Acerca do que não é "estratégia"

Excelente artigo "So, you think you have a strategy?" de Freek Vermeulen.
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Os teóricos que estão sempre prontos para amaldiçoar os empresários portugueses não perdem nada em ler o artigo e em perceber que o mesmo não foi escrito a pensar nesses patrões. E, no entanto, a vida não é um mar de rosas lá fora.
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"Most companies do not have a strategy.
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when it comes to strategy, I’d say there are three types of CEOs:

• Those who think they have a strategy — they are the most abundant
• Those who pretend to think that they have a strategy, but deep down are really hesitant because they fear they don’t actually have one (and they’re probably right) — these are generally quite a bit more clever than those in the first category, but, alas, are fewer in number
• Those who do have a strategy — there are preciously few of them, but they often head very successful companies

I often wonder why such bright CEOs and their deputies miss the most basic necessities of cogent and executable strategy. They fail because they:

• Are not really making choices Strategy, above all, is about making choices; choices in terms of what you do and what you do not do. (Moi ici: O que vamos fazer e o que não vamos fazer!!! Terry Hill, Steve Jobs e Gordon Ramsay são/foram mestres nesta necessidade de concentração no essencial. BTW, o que é que esta empresa não vai fazer?)... companies don’t concentrate; they cannot resist the temptation of also doing other things that, on an individual basis, look attractive. As a consequence, they end up with a bunch of alternate (sometimes even opposing) strategic directions that appear equally attractive but strangely enough don’t manage to turn into profitable propositions.  (Moi ici: Pena que poucos conheçam a curva de Stobachoff ou os números de Jonathan Byrnes) Too many strategies lack focus.  (Moi ici: Concentração, concentração, concentração no que é essencial!!!)
• Are stuck in the status quo Another variant of this is the straightjacket of path dependency, meaning that companies write up their strategy in such a way that everything fits into what they were already doing anyway. This is much like generating a to-do list of activities you have already completed. Last year. There might be nothing wrong with sticking with the tried and true, if it so happens that what you were doing represents a powerful, coherent set of activities that propels your company forward. Regrettably, more often than not, strategies adapted to what you were doing anyway results in some vague, amorphous marketplace statement that would have been better off in a beginners’ class on esoteric poetry, because it is meaningless and does not imply any real decision about what needs to be done in order to be a vital company in the next one to three years. (Moi ici: Falta-lhes espírito de matador, espírito assertivo... são como os treinadores de futebol que tentam tirar pressão de cima da equipa. Lembro-me sempre das fotocópias que Mourinho colou no balneário do FC Porto - para aumentar a pressão sobre os jogadores!!!) ...
• Have no relationship to value creation Sometimes companies make some decisive choices, but it is wholly unclear why these choices would do the enterprise any good. Strategy is not just about making choices; executives need a good explanation why these choices are going to create the company a heck of a lot of value. (Moi ici: Só os escolhidos é que falam de valor, os outros falam de preço, de custos, de competição, de benchmark, de... Os eleitos pensam na vida, na experiência de uso na vida dos clientes.) Without such logic, I cannot call this line of thinking a strategy at all. ...
• Are mistaking objectives for strategy We want to be number one or two in all the markets we operate in. Ever heard that one? I think it is bollocks. ... but the real question is how. We want to be number one or two in the market; we want to grow 50 per cent next year; we want to be the world’s pre-eminent business school — and so on. These are goals, possibly very good and lofty ones, but in terms of amounting to a strategy, they do not. You need an actionable idea and a rationale — a strategy — of how you are going to achieve all this. Without a true plan of action, lofty goals are but a tantalising aspiration.
• Keep it a secret The final mistake I have seen, scarily common, as to why CEOs who think they have a strategy don’t actually have one (despite circumventing all of the above pitfalls) is because none of their lower-ranked employees actually know about it. A strategy only becomes a strategy if people in the organisation alter their behaviour as a result of it. ... A good litmus test is to simply ask around: if people within the organisation do not give you the same coherent story of how the company is to prosper in the future, chances are it does not have a strategy, no matter how colourful the Powerpoint slides. These slides may fade in powerfully on the projection screen, but (in the marketplace) they fade out into strategic oblivion."

Reflexões e especulações

A propósito de "Crise na Europa pode trazer mais negócio para a Mundotêxtil"
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Não conheço, nunca visitei a Mundotêxtil, nem tenho mais informação a não ser a deste artigo. Por isso, tudo o que escrevo é uma especulação com base em ... feelings.
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"Mas mesmo estando presente em grandes superfícies, como o Carrefour ou o E-Leclerc, ou produzindo para marcas como a Gant, a Escada e a Esprit, a Mundotêxtil riscou do seu dicionário de negócios o verbo "acomodar". (Moi ici: Espero que no chão-de-fábrica a empresa pratique o "plant-within-plant" de Skinner e que na área comercial tenha gente diferente para propostas de valor diferente. Sem isso... há o risco de acabar "stuck-in-the-middle" e de não aproveitar a polarização dos mercados) "Se nos mantivermos estáticos, é óbvio que vamos ter uma quebra nas vendas e perder facturação. Na Europa ainda há mercados para nos expandirmos.
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Têxtil já não é mundo único
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Esta unidade têxtil está longe de ser unidireccionada. O presidente da Mundotêxtil, José Pinheiro, tece uma nova linha de desenvolvimento na estrutura da empresa "Somos também uma empresa de serviços, que faz a gestão de ‘stocks’. Na Europa, queremos associar-nos às grandes marcas que precisam de têxteis-lar, como a Kelvin Klein, a Ralph Lauren ou a Gant Todas essas marcas não têm estrutura para as os têxteis-lar mas procuram parceiros", frisa. (Moi ici: Cuidado com o querer ser tudo para todos debaixo do mesmo tecto)
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Exemplo: "Somos nós que produzimos e distribuímos a Gant. Fazemos tudo aqui e é isso que queremos ser em Portugal, uma plataforma de distribuição das grandes marcas", remata o presidente da Mundotêxtil."
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"Temos os clientes, e se tivermos outro tipo de produto, mesmo que 10% mais caro do que os indianos, temos as portas abertas." (Moi ici: Por um lado, o negócio da diferenciação, do valor acrescentado)
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"O preço médio de Portugal na exportação foi de nove euros/quilo. A seguir a nós, vem a Turquia [sete euros/quilo]." (Moi ici: Por um lado, o negócio da venda ao quilo... eu, ignorante da realidade da Mundotêxtil interrogo-me: Como funciona o mosaico de actividades? Como funcionam actividades tão díspares? Aposto que é por isso que o presidente da empresa afirma " tem de se "trabalhar como um cão"" ás segundas, terças e quartas produção em série para venda ao kg na grande distribuição e, à quinta e sexta trabalham para as pequenas séries com valor acrescentado.)
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BTW.
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"O presidente da Mundotêxtil até gostaria de vender no Brasil, um mercado que diz ter potencial. Mas as taxas aduaneiras de 91% deixam as toalhas nacionais do lado de cá."(Moi ici: Não se esqueçam deste número, 91%, sempre que ouvirem as palavras sedutoras e enganadoras de um ministro brasileiro a convidar os empresários portugueses. Por isto, por esta protecção, é que a indústria brasileira não consegue exportar e está sempre a competir em casa com as importações chinesas do mesmo campeonato)

Emergir uma nova economia sem Criador, sem Planeador, sem Geometra (parte III)

Parte II.
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Novos tempos requerem modelos mentais diferentes.
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A natureza tem horror ao vazio...  a vida não planeia. Perante constrangimentos e restrições, fuça até encontrar uma alternativa.
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"The Way Companies Are Getting Financed Is Completely Changing"
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"The way companies are getting financed, is changing, from start to finish. And, excitingly, it's increasingly not just technology companies.
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There are, as best as we can tell, many new steps for financing that awaits a growing company."

Antropologia e relações amorosas

"The biggest enemy of top-line growth is analysis and its best friend is appreciation. Sure, in a small minority of companies and industries, like the smartphone business these days, there is explosive growth, and if an analysis is done of past trends, it shows lots of opportunity for top-line growth.
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But in the majority of businesses, if the available data are crunched, it shows a slowly growing industry — one growing with GDP or population. That generally convinces the company in question that there aren't really opportunities for top-line growth, and that in turn becomes a self-fulfilling prophecy.
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The fundamental reason is that analysis of data is all about the past. Data analysis crunches the past and extrapolates it into the future. And the past does not include opportunities that exist but have not yet happened. So, analysis conspicuously excludes ways to serve customers that have not been tried or imagined or ways to turn non-customers into customers.
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Thus the more we rely on data analysis, the more it will tell a dour story on top-line growth — and not give particularly useful insights.".
Por isto, também por isto, é que a tríade só conhece o preço como alavanca competitiva. Por isto, também por isto, é que falo de relações amorosas com clientes, fornecedores e produtos. Por isto, é que escrevo sobre o "optimismo não documentado"... e lembram-se da frase "valor não é um cálculo, é um sentimento"?
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Quando as empresas em sectores competitivos contratam gestores de topo que não conhecem o negócio... como é que eles podem adquirir este conhecimento não documentado? E quando conhecem o negócio, como podem fugir à armadilha da análise?
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O CEO da Office Depot's Kevin Peters responde a estas perguntas!!!
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Observando e conversando com os clientes!!! 
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Antropologia pura e dura!!!
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"If instead, the core tool is not analysis but rather appreciation —deep appreciation of the consumer's life — what makes it hard or easy; what makes her (in this category) happy or sad — there is the opportunity to imagine possibilities that do not exist.
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Organizationally and behaviorally, analysis and appreciation are two very different things. Analysis is distant, done in office towers far from the consumer. It requires lots of quantitative proficiency but very little experience in the business in question. It depends on data-mining: finding data sources to crunch, often from data suppliers to the industry. Appreciation is intimate, done in close proximity to the consumer. It requires qualitative proficiency and deeper experience in the business. It requires the manufacture of unique data, rather than the use of data that already exists.
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In my experience, most organizations have more of the former capabilities and behaviors than of the latter and hence most struggle with top-line growth. The biggest issue isn't the absence of top-line growth opportunities but rather the lack of belief that they exist. And that is driven by the dominance of analysis over appreciation."

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Excelente reflexão de Roger Martin em "You Can't Analyze Your Way to Growth"

As ilusões do fim ... precedem o fim das ilusões

Neste artigo do DE "Verão alargado causa quebra acentuada nas vendas de calçado" pode ler-se:
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"... nas lojas Foreva, as vendas caíram mais de 55% nas primeiras semanas de Outubro face ao mesmo período de 2010. "A crise e o Verão tardio" são responsáveis por esta acentuada quebra, explica o empresário, embora na última semana, com as primeiras chuvas, tenha sentido uma recuperação. Fortunato Frederico admite até que, este ano, a rede Foreva pode "pisar o risco vermelho". A rede de mais de 60 lojas no País facturou quase 20 milhões de euros em 2010.
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"Esta época de Inverno não existe", diz André Fernandes, responsável da Evereste, empresa que detém a marca Cohibas. "O consumo está a baixar, não há repetições para o mercado nacional" e este travão nas vendas vai "ter consequências para as épocas seguintes, pois os lojistas vão ficar com 'stocks' nas lojas e depois vão ser mais cautelosos nas compras".
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André Fernandes lembra que as lojas estão prestes a entrar em promoções e que se perdeu a oportunidade de ganhar margem. "Todos estão apreensivos com a baixa de poder de compra", frisa. "O atraso do Inverno está a resultar numa quebra brutal do negócio", (Moi ici: Agora a culpa é do Inverno?) salienta Domingos Almeida, director-geral da Camport. "O regresso às aulas foi mau e Outubro está igual, já não vai haver repetições." Domingos Almeida salienta ainda "que as cobranças estão terríveis" devido à quebra nas vendas dos lojistas.
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Miguel Oliveira, que detém a marca Vírus, admite que "Outubro é um mês muito forte para o botim e bota e, este ano, só se vendem sabrinas". Os clientes portugueses da Vírus "estão amedrontados, nem lhes apetece fazer as montras", adianta."
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Exportações seguram vendas
Só as vendas para o exterior parecem estar a segurar as empresas. Miguel Oliveira, que exporta 90% da produção, estima para este ano um crescimento de 5% nas vendas. Fortunato Frederico também prevê um crescimento entre 8 a 10% nas vendas da Fly London, apoiado nas vendas ao exterior.
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Já Domingos Almeida estima um aumento de 5 a 7% no volume de negócios da Campeão Português, que detém a Camport. Este crescimento será alavancado nas exportações, que valem 60% do negócio da empresa. Mas a "exportação começou a abrandar, a Europa começa a não crescer e o motor da Europa, que é a Alemanha, está a abrandar", alerta."

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Basta olhar para os números do retalho no canário grego para imaginar a queda no mercado nacional do têxtil e calçado.

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Ou, esperar que a evolução do calçado português tenha realmente evoluído para o nicho da moda e possa aspirar a um desempenho semelhante ao dos cosméticos... 

Lições do canário grego

A propósito de "“Hecatombe” no comércio esperada para Dezembro atingirá mobiliário e electrodomésticos" julgo interessante aproveitar o exemplo do canário grego sobre o que vai ser mais atingido no mundo do retalho português em 2012:
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Tabela retirada de "Greek retail sales slip 1.5% in August year-on-year"

É a experiência de uso na vida dos clientes, não as especificações

Na passada sexta-feira, ao final da tarde, depois de preparar o projector, o PC e os materiais para a sessão final de uma acção de formação, descobri, esquecida em cima da mesa, uma proposta comercial da empresa.
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Removi a capa e apreciei a primeira página...
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E pensei para comigo: "Engenheiros!"
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E, depois, recordei-me que tinha uma proposta para fazer no fim-de-semana... será que as minhas propostas também são assim?
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Se calhar...
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A proposta que eu tinha encontrado em cima da mesa começava por listar, numa longa e exaustiva lista, as especificações, os atributos técnicos da máquina.
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As minhas propostas tentam explicar como vai ser a intervenção, quais as etapas, quais as actividades, quais os entregáveis de cada uma.
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Engenheiros a tentarem explicar o que fizeram ou vão fazer, ou vão entregar, a comprometerem-se numa linguagem que só eles entendem.
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É tão difícil calçar os sapatos do cliente e ver o mundo pelos seus olhos... Scott McKain voltou a avivar-me a memória:
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"Get in front of the customer and take that one-sheet and tell them everything about our product.
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The fundamental question is: Where is the FOCUS? On you — or the benefit for your clients and prospects?)
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Is your organization — are YOU — more focused on your marketing materials than what your customer needs?
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 the target prospects don’t CARE about his [supplier] product. They care about THEIR practice!"

Mongo vai ser assim

Via @fredericolucas cheguei a este artigo relacionado com a vida no planeta Mongo:
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"3D Printing Your Party Shoes: Hit or Miss?"
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Mongo é isto, é esta rapidez, é esta liberdade, é esta diversidade.
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E os estudantes de Design acham que não têm futuro?

O que é uma função crítica?

Na passada segunda-feira de tarde, quando cheguei a uma empresa tinha um post-it à minha espera:
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"O que considera uma função crítica?"
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Isto por causa do diapositivo nº7 da apresentação "O que medir", onde se apresenta o indicador "Taxa de funções críticas competentes"
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Lá dei a minha explicação. Ontem, tentei sistematizar a explicação num conjunto de diapositivos e saiu isto:
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View more presentations from Carlos da Cruz

Democracia e padrão ouro

"In his book "Golden Fetters", Barry Eichengreen argued that one reason the gold standard failed to work after the first world war was that most states had become democracies; regular doses of austerity were needed to ensure sound money. But that was politically impossible once the working classes had the vote, especially as politicians were worried about the threat of communist revolution."
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Interessante ponto retirado de  "Voting away your debts"

Ganda mistura

"Europe Debt Crisis Threatens Asian Growth"
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"China Manufacturing Index Drops to Lowest in Almost 3 Years"
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"China minimum wage up by 21.7% despite economic cooling"
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"None the less, let us briefly dwell on what could go right, if only to encourage us to achieve it" que cenários optimistas podemos desenhar para as nossas PMEs?
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Tenho umas ideias...
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É que o dinheiro não falta só por cá...

E vão viver de quê?

"Com um volume de vendas de 20,4 milhões de euros, a Imperial registou, em 2010, um aumento de 14 por cento no seu volume de vendas para o mercado externo, destacando-se os países da América Latina, África e Europa de Leste. A previsão de crescimento da exportação em 2011 é de 15 por cento e o peso das vendas no exterior representam já 20 por cento do total. É de sublinhar que a taxa de crescimento das vendas nos últimos 5 anos foi de 30 por cento."
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Trecho retirado de "Imperial - Chocolates nacionais conquistam mercados externos"

Indicadores e batoteiros

A revista Harvard Business Review deste mês publica um artigo que merece alguma reflexão "Office Depot's President on How "Mystery Shopping" Helped Spark a Turnaround" de Kevin Peters.
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"The office products retailer was measuring customer service using metrics— such as the cleanliness of bathrooms—that didn’t drive sales. (Moi ici: Erro fatal cometido por tantas empresas. Medir e monitorizar indicadores que não têm nada a ver com a estratégia) Its new president is trying to fix that by retraining the staff and transforming the company.
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When I became the leader of Office Depot’s retail stores in the United States, in 2010, the first thing I tried to do was figure out the meaning of a puzzling set of facts. Our sales had been declining, and although that’s not unusual in a weak economy, they had declined faster than the sales of our competitors and of retailers in general. At the same time, the customer service scores our third-party mystery-shopper service was reporting were going through the roof. This didn’t make any sense. How could it be that we were delivering phenomenal service to our customers, yet they weren’t buying anything?

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To understand these contradictory data points, I decided to do some mystery shopping myself. (Moi ici: Recolher informação em primeira mão, antropólogo que mergulha na tribo. Por exemplo, quantas vezes por mês é que um administrador de uma CP viaja incógnito num suburbano? E no metro? E no Pingo Doce? ... E numa obra? Ainda esta semana fiquei impressionado com a falta de espírito crítico numa obra na via pública em Famalicão... descarregar separadores de betão por métodos artesanais... fez-me lembrar um berbequim manual que o meu pai comprou em 1969) I didn’t wear a suit. I didn’t wear a blue Office Depot shirt like the ones employees wear in all our U.S. stores. Instead I wore a faded pair of jeans, a T-shirt, and a baseball cap. I didn’t tell anyone I was coming to visit, and in most cases I didn’t let anyone know afterward that I’d been in the store. What I wanted was to experience Office Depot in the same way our customers do. Over the next several weeks I visited 70 stores in 15 or more states.

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Our mystery-shopping scores were correct. You know what was flawed? Our scoring system. We were asking the wrong questions. (Moi ici: Os indicadores contam histórias, podem é ser histórias sem relevo para a composição da Grande História que é a estratégia de uma empresa. Sem um balanced scorecard assente, ou decorrente de um mapa da estratégia, é muito difícil medir o que realmente interessa.) We were asking, Are the floors clean? Are the shelves full of inventory? Are the store windows clean? Have the bathrooms been cleaned recently? Think about that for a moment: How often do you go to the bathroom while shopping for office supplies? It turns out that customers don’t really care about any of that. Those factors don’t drive purchases, and that’s why our sales were declining. It would be easy to blame our associates for ignoring shoppers, but under the system we’d built, they weren’t doing anything wrong. They were doing exactly what we’d asked them to do—working to keep stores clean and well stocked instead of building relationships with customers. (Moi ici: As pessoas comportam-se de acordo com os estímulos que proporcionamos!!! Acho sempre graça a as empresas surpreenderem-se porque os seus vendedores desprezam os produtos que lhes dão menos comissões. Duh!!!!!!! Estavam à espera de quê!?!) 

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My conversations with customers   (Moi ici: Muito mais interessante que os inquéritos de satisfação...)  gave me three insights into how we should transform our business to become more competitive: One, we had to reduce the size of our stores. They were too large and too difficult to shop in. Two, we had to dramatically improve the in-store experience for our customers. That meant retraining our associates to stop focusing on the things our existing system had incentivized them to do and focus on customers instead. Three, we had to look beyond office products to provide other services our customers wanted. They wanted copying, printing, and shipping. They wanted help installing software and fixing computers. We needed to expand our offerings if we were to remain relevant to our customers."  (Moi ici: Basta conversar com os clientes sem ideias pré-concebidas e pensar na experiência de compra)

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E, como tantas vezes refiro aqui, sob o marcador da "batota":

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"When a retailer delivers poor service, many people are quick to blame the employees. In my experience, it’s more complicated than that." (Moi ici: Quantos funcionários nascem ensinados? Quantos funcionários sabem qual é a experiência que a loja quer proporcionar? Ás vezes aparecem uns fora de série... mas, como digo nas empresas, temos de colocar gente normal a ter desempenho excepcional. E, isso só acontece quando o sistema prepara as pessoas para entregarem esse desempenho de forma natural, por isso é que lhe chamo "batota", porque quem está de fora não imagina a preparação por trás de uma actuação ... "normal" )

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O exemplo do vinho

Olhem para este mapa:

Um mapa dos vinhos e outros produtos vitivinícolas com Denominações de Origem.

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Retrata a forma como se tem de competir num mundo globalizado... em vez de uniformização, diferenciação. Em vez de copiar, diferenciar. Em vez de passar por anónimo, assumir uma identidade.

E vão viver de quê?

"Vinho e azeite brilham no 'cluster' que cresce há cinco anos"
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"Em 2010, o sector do azeite totalizou 156 milhões de euros, representando 8,2% das exportações nacionais de bens alimentares. Com um total de 46,5 toneladas exportadas, no mesmo período, o azeite tem como principais destinos de exportação o Brasil (63,4%), Angola (9%), Espanha (8%), Venezuela (6%), EUA (5%) e Cabo Verde (3,5%).
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Em 2009, trabalhavam no sector do azeite 454 empresas, que representavam 4,4% das empresas da indústria da alimentação. Neste mesmo sector, no mesmo período, trabalhavam 1400 pessoas, representando 1,5% do emprego da indústria da alimentação."
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"Com a exportação de 2,5 milhões de hectolitros (o vinho do Porto representa 53%), o vinho totalizou 609 milhões de euros em valor, representando 31,4% das exportações nacionais de bens alimentares.
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Angola, Reino Unido, Estados Unidos, França e Alemanha são os principais mercados de exportação para os quais trabalham sete mil empresas (2009), cerca de 70% do total da indústria de bebidas, que empregavam 7900 pessoas, 60% do total da indústria de bebidas e 0,4% do total nacional. No mesmo período o vinho totalizou um volume de negócios de 1,2 mil milhões de euros, ou seja 0,4% da economia portuguesa.
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Com quotas mais modestas nas exportações nacionais (entre 0,4% e 0,1%), mas com crescimentos dignos de registo, entre 2005 e 2010, estão os açúcares de cana ou beterraba e sacarose quimicamente pura (16,4%), outros produtos agrícolas preparados ou conservados, não congelados (16%), águas e água minerais gaseificadas e adicionadas de açúcares (15,2%), tomates preparados ou conservados, excepto em vinagre ou ácido acético (13,4%) ou enchidos e produtos semelhantes de carne, miudezas ou sangue (10,5%)."

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Não consegui encontrar fontes que suportem a afirmação, mas já ouvi ex-ministro da Agricultura afirmar, na televisão, que Portugal exporta mais flores do que vinho.

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E vão viver de quê?

Para criar emprego sustentado há, primeiro que criar riqueza sustentada

"OIT defende que os mercados devem estar ao serviço do emprego"

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Esta gente da OIT deve ser constituída por elementos da tríade, só pode.

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O emprego não é a finalidade. O emprego é uma consequência. 

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Se uma empresa gerar riqueza, pode gerar emprego. Se uma empresa não criar riqueza, não tem futuro e sem futuro... não há emprego.

Desenvolver acções correctivas

Esta manhã, vou usar estas duas figuras para iniciar uma conversa sobre a necessidade de desenvolver acções correctivas:

 Perante uma não-conformidade, as empresas demasiadas vezes ficam pelo seu tratamento apenas... ficam pela correcção, ficam pelo tratamento dos sintomas, ficam pela eliminação da falha.
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Ou seja, não põem em causa o standard, o padrão, a referência de trabalho. Por isso, nunca dão o salto do ciclo do controlo do quotidiano, para o ciclo da melhoria onde desenvolvem uma acção correctiva que ataca a(s) causa(s) da não-conformidade:

Diz-me com quem tomas banho e dir-te-ei se tens futuro (parte II)

Há dias escrevi dois postais com o título "O regresso do alfaiate e da modista" (parte I e parte II) onde listei vários exemplos que ilustram o advento do planeta Mongo.
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A explosão da diversidade na procura, a diversificação dos nichos estão a criar o mundo da cauda longa.
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E nesse mundo, um mundo onde o design vai ser cada vez mais importante e mais presente para fazer a diferenciação, os alunos de Design andam nesta lamuria de velhos derrotados. Sexta-feira passada conversei com uma designer que está cheia de trabalho!!! E o futuro é cada vez mais trabalho para o design.
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O @joaomiranda chamou-me a atenção para este artigo "Paths out of The Great Stagnation" e sobretudo para a qualidade e temática dos comentários.
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Mais um artigo que ilustra o advento de Mongo com a vulgarização da impressão 3D e o desenvolvimento de materiais aditivos com desempenho semelhante aos metais. Como se pode ler no primeiro comentário:
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"Imagine a world where you could not only get an iPod in one of six colors, but also one of six shapes?
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There’s also a huge convenience factor. Imagine your mechanic tells you he needs to order a part, which he does and then proceeds to print over his lunch break.
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There’s also a huge advantage in not having to warehouse parts. Imagine an auto parts company with no warehouse. There’s no need to keep parts from older of obscure parts in supply…just download them and print.
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And of course, you could have one in your home. I buy all sorts of expensive, small run parts for classic cameras. If I could just print them in my home, I could design or download them myself. Not only would it be cheaper, but I wouldn’t have to wait a month for these things to arrive from china.

And a product designer wouldn’t need to the corporate apparatus necessary to negotiate with a Chinese manufacturer, tool up the factory, produce en masse, ship and deliver. They just need to make a cad file, upload it and sell it to me. It’ll create a long tail environment or manufactured goods.
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Many experts say that the marginal cost of 3d printing will someday nearly Match that of traditional manufacture."
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Conseguem imaginar o futuro? A variedade, a diversidade, ... conseguem sonhar?
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Com quem é que os alunos de Design tomam banho?
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O que estão a fazer para se prepararem para esse futuro? Para o fazerem acontecer?
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Diz-me com quem tomas banho e dir-te-ei se tens futuro (parte I)

Por uma vez, de acordo com Noronha do Nascimento

"Noronha Nascimento minimiza papel do Direito no combate à crise"
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"«O Direito não provocou por si crises económicas nem nunca as resolveu. Tudo depende das opções económicas, que são opções políticas», afirmou Noronha do Nascimento"

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Basta recordar este e este outro postal.

Uma sugestão de negócio sintonizada com o tempo

E que tal criar um modelo de negócio na net para venda/compra de roupa usada?
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"How a Used-Clothing Site Raised $8.4 Million in Venture Capital"

Por uma vez, de acordo com Mira Amaral

Por uma vez, de acordo com Mira Amaral quando ele diz:
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"Respondendo a uma afirmação de Mário Soares de que os Estados é que têm de mandar nos mercados, Mira Amaral declarou que tal só se consegue quando se acabarem com os défices excessivos. “Acabamos com os défices e acaba-se o problema”, resumiu."
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Trecho retirado de ""O que me choca é assumir" a exigência de juros mais altos "como uma coisa tenebrosa""

Seguir o caminho menos percorrido!!!

"Espanhóis inauguram lagar de azeite no Alentejo"
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"Grupo Innoliva investe €7,3 milhões num lagar em Santiago do Cacém, onde tem 5 mil hectares de olival para produção superintensiva de azeite.

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O grupo espanhol Innoliva inaugura hoje, 28 de outubro, um lagar na herdade do Carapetal, no concelho de Santiago do Cacém, que envolveu investimentos de €7,3 milhões e com uma capacidade de produção de 50 mil toneladas de azeitona por campanha."

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Este não é o modelo que os portugueses podem suportar. Não lhes está no ADN!!! As exigências de planeamento, de gestão, de tesouraria e de agressividade comercial não encaixam bem com o português típico.

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Mas há lugar para estas empresas grandes. São, ou podem ser campeões nos custos e nos preços-baixos.

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Os outros, os que são mais pequenos, os que sempre venderam azeite pelo preço, ou desistem, ou trabalham para estes grandes, ou ... seguem o caminho menos percorrido.

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Não vendam azeite!!!

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Vendam tradição, vendam localização, vendam o contrário, o antónimo, o oposto de "produção superintensiva de azeite", vendam sabor, vendam escassez, vendam prazer, acarinhem uma marca que distinga!

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A minha irmã vive na zona da Beira Alta a que chamo Tikrit (por razões óbvias... também podia chamar-se Sirte) e o azeite que sai das suas oliveiras, prensadas num lagar a quem paga o serviço, não tem nada, mas nada a ver com o azeite das marcas de produção superintensiva. 

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O azeite das marcas superintensivas tem o seu lugar na cozinha, como ingrediente culinário, durante a preparação, mas à mesa... à mesa, só entra azeite com sabor!

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Uma vez um norueguês disse-me que na sua língua neve (snow em inglês) não é suficiente para comunicar, existem mais de 40 palavras diferentes que caracterizam diferentes tipos de neve. 

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O que os pequenos produtores têm de fazer, é educar os consumidores de todo o mundo, é ensinar os 400 sabores, cores que pode ter o azeite, para que eles nunca mais pensem em azeite e pensem em marcas de azeite.

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Há anos uma letã passou uma semana no Porto em casa dos meus pais, uma das coisas que levou de volta para a sua terra foi azeite português, o preço era o mesmo... o sabor era completamente diferente.

Emergir uma nova economia sem Criador, sem Planeador, sem Geometra (parte II)

Parte I.
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Emergir fica melhor do que criar. Criar implica alguém que cria, emergir é sobre algo que aparece.
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A emergência resulta da súbita tradução a um nível superior (economia) de algo que foi acontecendo desgarradamente a um nível inferior (micro-economia).
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Voltando ao tema da parte I, o by-pass aos bancos como uma necessidade e o bónus que se obtém: a drenagem de recursos da economia insustentável, para a economia sustentável.
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A minha definição de economia sustentável é: aquela economia que em cada momento se auto-sustenta e acrescenta riqueza sem a necessidade de apoios do Estado.
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Cá está mais uma reflexão em sintonia com as ideias que têm emergido na minha mente:
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"Isabel Ucha: Empresas não financeiras vão começar a apelar às poupanças"
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"Na opinião de Isabel Ucha, directora de desenvolvimento do mercado local da NYSE Euronext Lisbon, as empresas vão começar a lançar instrumentos de apelo às poupanças mesmo fora do sistema bancário, embora sem especificar que tipo de instrumentos possam ser esses."
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Quando penso nisto penso em algo inorgânico, o empresário A convida alguém com capital para entrar para a gestão e assumir uma quota. O dinheiro fresco é utilizado para adquirir matéria-prima ou comprar uma nova máquina.
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O empresário B convence grupo de particulares a emprestar-lhe dinheiro a uma taxa X com um contrato, tudo fora do sistema bancário.
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E por que não um sistema qualquer tipo KIVA para países desenvolvidos falidos (demasiado rebuscado?)
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Não há nada que inventar, basta visitar países sem sistema bancário a funcionar a sério e ver como é que as poucas empresas arranjam capital.

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Não sou, nunca fui um incondicional da Apple.
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Desde uma relação de quasi-desprezo, dos tempos em que só uma certa classe tinha, ou podia ter, um Macintosh, a coisa evoluiu até aos dias de hoje em que sinto sobretudo respeito e admiração.
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Um dos meus dizeres favoritos é:
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"Volume is Vanity, Profit is Sanity"
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Várias vezes cito aqui Hermann Simon e o seu "Manage for Profit, Not for Market Share"
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Inúmeras vezes discuto nas empresas contra a paranóia da quantidade em detrimento da concentração na margem, no lucro, na rentabilidade.
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Assim, não podia estar mais em desacordo com este título do FT "Samsung beats Apple in mobile stakes"
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Por que é que o jornal optou por este título?
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"UK-based Strategy Analytics, a market research firm that follows the smartphone market closely, on Friday said Samsung shipped 27.8m smartphones in the last quarter, taking 23.8 per cent of the market, compared with Apple’s 17.1m shipments and 14.6 per cent market share."
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Não deixa de ser um desempenho notável da Samsung, sublinhe-se. Contudo, o meu ponto é este:
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"Samsung’s handset profit margin stood at 16.9 per cent. The company is the world’s second most profitable handset maker after Apple, whose operating margin was 30.8 per cent in the third quarter."

Diz-me com quem tomas banho e dir-te-ei se tens futuro

Conferência “Portugal Hoje - Que oportunidades de negócio? Que perspectivas de carreira?”, organizada pela ESADE Alumni.
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O que será que se ouve numa conferência destas?

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A ESADE pretende ser uma escola de referência. O que se discute numa escola de referência, numa escola que quer estar à frente?

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"Com a abertura à globalização, deixou de se dar atenção ao proteccionismo, tanto em Portugal como em todo o mundo.
Mas se os produtos passaram a circular por todo o mundo, o mesmo não é verdade para as regras de comercialização. Na China, as normas da lei laboral e da poluição são diferentes, o que permite essa concorrência desleal, opinou a conselheira da instituição internacional."

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OK... estamos conversados... uma conferência organizada pela ESADE com argumentação ao nível do Fórum TSF, ou ao nível da tertúlia do café Central de Lagoaça (sem desprimor para o mesmo e para os seus frequentadores)

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"Barbot: China faz concorrência desleal em Portugal mas depois é à China que Portugal pede dinheiro"

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Engraçado ouvir estes argumentos sobretudo agora... agora que as exportações portuguesas para a China crescem a mais de 45% (nos primeiros 8 meses de 2011) e que mais um evento singular está perspectivado para o próximo ano "China may see its first annual trade deficit for two decades next year"

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E é a este banho de cultura "concorrencial" que os alunos da ESADE são submetidos... espero que não tenham o destino dos Neandertais.

Abertura para a transição

Recordar o velho exemplo de Christensen com os batidos de leite: contratar um produto para realizar um trabalho na vida do cliente (experiência de uso).
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E se a vida do cliente muda, no seu trabalho, na sua casa, nos seus tempos livres, ... o nosso produto/serviço, pode ficar obsoleto, mesmo que o cliente esteja satisfeito connosco... ele deixou de ter necessidade de realizar o trabalho que o nosso produto/serviço proporcionava. E nos tempos que correm, tempos de migração acelerada de valor, tempos de re-ajuste das placas tectónicas para uma nova economia, há que estar alerta para fazer a transição.
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Relacionar com:
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"Um dos temas que discutimos neste Encontro Apigraf, para o qual convidámos vários especialistas, esteve relacionado com um novo modelo de negócio para o setor. Segundo os dados de que dispomos, no ano 2020 apenas 50% do volume de negócio das gráficas estará associado à impressão. Por isso, as empresas têm que abrir horizontes e incorporar no seu negócio outras atividades, nomeadamente apresentando soluções integradas de produtos, criatividade, impressão, páginas web e outras."
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E com um pensamento que muitas vezes refiro aqui: um produto, ou um serviço, é cada vez um pretexto para o mais importante - criar, nutrir e desenvolver uma relação com uma comunidade de entidades, com um ecossistema que trabalha para a co-criação de valor.
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Contudo, este não é o caminho mais percorrido. A CP está no negócio dos comboios, não devia estar no negócio dos serviços de transporte? (e recuamos a 1960 e ao "A miopia do Marketing" de T. Levitt)
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Recorte retirado de "Apigraf aposta na criação de marca forte com capacidade de influência"
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Criar uma nova economia sem Criador, sem Planeador, sem Geometra

Quando as pessoas me falam disto, desta forma "sobre a falta de capital que está a levar empresas exportadoras a terem de rejeitar encomendas por falta de matéria-prima, tudo isso e mais muito mais."

A minha resposta optimista tem andado por estes caminhos:
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"Fusões e aquisições nas PME como opção para crescer":

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"Numa altura de desafios como esta, "as empresas têm de criar uma forma de diversificar o risco e crescer" e prestarem atenção à "existência de oportunidades para estruturar novas soluções, que podem passar, por exemplo, pela fusão com outras empresas, que, em conjunto, podem fazer chegar o projeto mais longe". "

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Os empresários têm de descobrir formas de fazer o by-pass aos bancos, têm de repensar as soluções de financiamento.

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Qual a vantagem que vejo? A de acelerar a transição, a drenagem, a sifonagem de recursos financeiros e humanos de projectos inviáveis, pouco rentáveis, em coma, para projectos com potencialidade.

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E, assim, se cria uma nova estrutura produtiva, uma nova economia, não desenhada no gabinete do ministro Álvaro Santos Pereira, não desenhada na Rua do Ouro em Lisboa, mas ditada pelo mercado, pelo que dá, pelo que é auto-sustentado... por uns tempos, é sempre transiente.
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O mercado é perfeito? Não, mas não foi o mercado que nos trouxe a este estado pois não? Nem em 1892!

Futuro versus presente

Este título deixa-me triste "Empresas portuguesas prevêem investir menos em inovação":

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""as empresas, devido ao contexto económico actual, estão sobretudo centradas em resultados e, paradoxalmente, não valorizam tanto a inovação que é o meio que lhes permitirá alcançar a qualidade e internacionalizarem-se."

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O barómetro conclui ainda, em relação a Portugal, que a inovação tem menor importância enquanto prioridade estratégica para o crescimento da empresa."

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Como refere Richard Florida na sequência de uma Grande Contracção há uma recalibração da economia e, a inovação é o factor-chave para dar a volta por cima.

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Contudo, ainda há quem acredite que a inovação pode fazer a diferença "Investigação em novos produtos é prioridade para as empresas" no DE.

Uma verdadeira mudança de paradigma na saúde

A segunda parte do segundo capítulo, "Hassle Map", do livro "Demand" de Adrian Slywotzky deu-me a conhecer a história fabulosa da "CareMore".
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O artigo "The Quiet Health-Care Revolution" replica grande parte do texto do livro.
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Leiam e reflictam na mudança de paradigma...
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Primeiro: os resultados da CareMore.
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"CareMore, through its unique approach to caring for the elderly, is routinely achieving patient outcomes that other providers can only dream about: a hospitalization rate 24 percent below average; hospital stays 38 percent shorter; an amputation rate among diabetics 60 percent lower than average. Perhaps most remarkable of all, these improved outcomes have come without increased total cost. Though they may seem expensive, CareMore’s “upstream” interventions—the wireless scales, the free rides to medical appointments, etc.—save money in the long run by preventing vastly more costly “downstream” outcomes such as hospitalizations and surgeries. As a result, CareMore’s overall member costs are actually 18 percent below the industry average.

...

One of CareMore’s critical insights was the application of an old systems-management principle first developed at Bell Labs in the 1930s and refined by the management guru W. Edwards Deming in the 1950s: you can fix a problem at step one for $1, or fix it at step 10 for $30. The American health-care system is repair-centric, not prevention-centric. We wait for train wrecks and then clean up the damage. What would happen if we prevented the train wrecks in the first place? The doctors at CareMore decided to find out. (Moi ici: Ponto de vista muito interessante, sobretudo num mundo cada vez povoado por mais idosos que padecem de doenças crónicas)
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Quando penso na farmácia do futuro, penso em algo parecido com isto... só que isto é muito mais além.

Fidelidade ao ADN da proposta de valor

Ontem de manhã, nas ruas de Famalicão, vi uma carrinha que me deixou intrigado. Ostentava os dizeres: "Lidl. Entregas urgentes"
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O Lidl está a fazer entregas urgentes?!?!?!
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Não encontrei nenhuma pista na internet.
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Não faz sentido, a uma organização lean, dedicar-se a fazer entregas urgentes a casa dos clientes. Não resulta, não vai resultar, não está no seu ADN.
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Descubro agora que a Wal-Mart cometeu um erro do mesmo tipo. Uma empresa... a empresa lean por excelência meteu-se no negócio da moda?!?!?!
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"From the Big Apple Back to Bentonville":
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"After moving its apparel office to New York in 2009 with great fanfare about fashion,Wal-Mart Stores Inc. is packing up the operation and moving it back to its Bentonville, Ark., headquarters, where it will double-down on basics."

Para variar, algo sobre o advento do planeta Mongo

Mongo representa um regresso ao artesão e ao artesanato.
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"Marketers use artisan label to evoke more sales"
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É claro que há muito "marketing" para aproveitar a onda. Contudo, para lá da espuma superficial, convido a ver mais fundo.

Outra história portuguesa... longe da côrte lisboeta

Oh Meu Deus...
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Lembram-se de "E vão viver de quê?" (parte I) e (parte II)
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Lembram-se do desespero da tríade que só concebe o sucesso com a impressão de bentos?
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"Exportações do sector metalúrgico e metalomecânico continuam a crescer acima da média nacional"
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"No que concerne especificamente aos números das exportações, verifica-se que, entre Janeiro e Agosto de 2011, o sector metalúrgico e metalomecânico português vendeu para o exterior € 8.124.000.000,00 (mais de 8 mil milhões de euros), o que, comparando com os números do ano anterior, revela um crescimento no período homólogo de 21,1%.Projectando estes números até Dezembro de 2011, começa a ser cada vez mais consistente a expectativa de que o presente ano será o melhor de sempre das exportações do sector em Portugal, estimando-se que a cifra final ultrapassará significativamente os 12 mil milhões de euros.
Analisando os diferentes âmbitos atrás citados verifica-se que a evolução foi altamente positiva para o país em geral e para o sector metalúrgico e metalomecânico muito em especial. Os números são a esse respeito os seguintes:
- Metalurgia e metalomecânica: crescimento de 21,1%;
- Indústria transformadora: crescimento de 19,1%;
- Total nacional: crescimento de 16,6%.
Conforme se verifica, há um aumento significativo das exportações portuguesas. Tal aumento é ainda maior se for considerada apenas a indústria transformadora. E caso seja tido apenas em conta o sector metalúrgico e metalomecânico, o aumento é ainda mais acentuado, seja comparativamente ao total nacional, seja em relação à indústria transformadora em geral.
No que se refere às importações, a performance do sector é muito mais positiva do que a verificada no contexto geral da indústria transformadora e mais ainda do que a ocorrida no total nacional. Vejamos os números do estudo nesse domínio:
- Metalurgia e metalomecânica: diminuição de 4,8%
- Indústria transformadora: aumento de 2,6%
- Total nacional: aumento de 4,9%"

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A micro-economia é a vida. A tríade é treta que vive de informação com mais de 7/8 anos de atraso.

Era capaz de ter consequências interessantes.

Ainda hoje ao almoço convidei a minha companhia a fazer o exercício.
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Conversávamos sobre a "trancada" que o mercado interno vai levar no próximo ano, sobre a falta de capital que está a levar empresas exportadoras a terem de rejeitar encomendas por falta de matéria-prima, tudo isso e mais muito mais.
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OK! E perante o vazio que se vai abrir o que vai acontecer? O que pode acontecer? Como é que a "vida" vai reagir a essas limitações e constrangimentos?
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Agora ao ler este artigo de opinião de Daniel Deusdado "Uma solução: os cartões" fiz o mesmo exercício, o que aconteceria?
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Eheheh...
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Conseguem imaginar o pulular de moedas paralelas que iriam surgir?
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Como era nos países comunistas?
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OK, o zloty era a moeda polaca... e o que é que um polaco fazia se alguém lhe oferecesse a hipótese de uma transacção em dólares ou marcos?
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Todas as quintas-feiras ao final da tarde vou aqui a um lavrador comprar ovos de galinha, borrados como se impõe, fruta, batatas, hortaliças... até parece que íamos usar cartão...eheheh
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Era capaz de ter consequências interessantes.

Mais do que um produto, uma experiência, uma relação

Excelente artigo de Jonathan Byrnes... mais um!
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"Turbocharge Your Value Proposition"

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Em sintonia com outra mensagem deste blogue:

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O produto é, cada vez mais, uma desculpa para algo mais importante, proporcionar uma experiência na vida do cliente. E há muitas coisas que podem ser associadas a um produto para criar um "pacote global" muito mais atraente.

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Ainda ontem, em Coimbra, recordava em conversa, palavras do último livro de Michael Hammer, "The Agenda", o que foi feito a nível da re-engenharia dentro das empresas, terá de ser feito, um dia, entre empresas, entre clientes e fornecedores (B2B).

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Acabo de conhecer o exemplo da CareMore nos EUA (B2C). Em vez de se resignar a tratar doentes, por que não uma clínica que previne as crises?
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Idoso pesa-se de manhã em casa e resultados são vistos na hora por alguém na clínica, anormalidade leva a um telefonema e eventual recolha para observação.
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Casa do idoso é visitada para identificar as n situações que podem proporcionar a queda e, removê-las.
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Como se chama o capítulo do livro de Slywotzky, "Demand", onde descobri o caso da CareMore?
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Hassle Map.
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Facilitar a vida ao cliente!!! Descobrir o que pode ser feito para além do produto para facilitar a vida ao cliente e melhorar a experiência de uso?

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XIII)

Na sequência deste postal sobre a mudança da maré na globalização, imaginem o impacte que esta tendência vai ter na re-industrialização do Ocidente:
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"Salário mínimo na China dispara 22% até Setembro":

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"Os custos laborais na China estão, assim, a aumentar, com o impulso dos rendimentos a ser uma das prioridades do Governo de Wen Jiabao. Contudo, como refere o “Financial Times”, vários economistas alertam para a pressão que é exercida sobre as empresas, que têm já de se debater com uma procura global mais fraca.
A “BBC News” indica que o aumento dos custos laborais poderá fazer com que a China deixe de ser um mercado procurado pelas empresas que procuram reduzir os custos de investimento."
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Os mais inovadores, os que subiram na escala de valor não precisam disto.
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Contudo, assim, até os mais preguiçosos e os mais limitados podem ganhar negócios.
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Conseguem re-imaginar?

Outra história portuguesa longe da corte lisboeta

Como é que as empresas têxteis portuguesas estão a vencer esta diferença?

Mais um exemplo na primeira pessoa:
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""Costumo dizer que se não vendermos peixe fresco não nos safamos. (Moi ici: Rapidez, flexibilidade, "52 épocas por ano". Valor, não preço) Antigamente podíamos desenvolver uma colecção e depois ficar muito tempo à espera que os clientes nos comprassem essa colecção. Agora já desenvolvemos quase quatro colecções anuais e ainda saídas permanentes que a nossa área de inovação e desenvolvimento produz para que não estejamos tanto tempo sem ter contacto com o cliente." E concretiza : "Apanhamos uma ideia hoje e em vez de a guardar para a próxima colecção ainda a apresentamos a um cliente que achamos poder estar interessado. E é a isso que chamo reagir. Só assim podemos competir. Não pelo preço mas pelo serviço, pela excelência, pela inovação do produto." (Moi ici: Por favor, expliquem isto a Medina Carreira e aos elementos da tríade")

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A situação explica-se facilmente por um dos indicadores da actividade da empresa: com uma capacidade produtiva de um milhão de metros de tecido por mês, 97% são exportados directamente e os restantes 3% são vendidos para empresas nacionais que também exportam.

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a esmagadora maioria dos cerca de 57 milhões de euros que o neto do fundador da Riopele prevê facturar este ano é fruto da produção e comercialização de fios e tecidos que fornece às principais casas e marcas de moda globais, sendo um dos líderes mundiais na criação de tecidos"

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Trechos retirados de "Criar tecidos está-lhes nos teares há 84 anos"

A tristeza de uma economia socialista

"Três quartos das empresas terão aumento de impostos de quase 90%"

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Vampiragem socialista normanda anda à solta...

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O vortex da drenagem lisboeta aproxima-se do comportamento de quem se está a afogar e tenta agarrar-se a tudo o que pode... há o perigo de levar tudo com ele para o fundo

Tão novos e já tão velhos...

Um exemplo de um Portugal que tem de desaparecer… o Portugal que não confia na capacidade de trabalho e vive acomodado à sombra da protecção das Ordens que não acrescentam qualquer valor, infelizmente esta conversa de velhos é alimentada por gente nova.
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Eu, como cliente de serviços de design, não quero ser obrigado a trabalhar com quem me impõem. Será que por estar inscrito numa Ordem um profissional de design ganha todas as virtudes? Até parece que nunca tiveram formação dada por formadores com CAP que são uma nulidade!!!
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Eu, como cliente de serviços de design, peço um portefólio, peço a opinião a anteriores clientes, vejo se cumprem prazos, vejo se são flexíveis e, também vejo o preço. Será que sou atrasado mental? Tenho que ter uns senhores a dizer-me quem é que posso escolher? Hoje, nos tempos da internet, rapidamente sabemos quem faz asneira.
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“Actualmente desempregada, Carolina Martins pensa que o design não é valorizado em Portugal. “Um cliente uma vez disse-me que não percebia porque é que alguns designers recebiam tanto dinheiro e que só não fazia ele estes trabalhos porque não tinha os programas necessários no computador”, conta. Como tal, Carolina considera que não basta regulamentar a profissão e há que distinguir o bom do mau design.”
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Cara Carolina, não percebe que são os designers que têm de melhorar? Não percebe que têm de ser os designers a criar a experiência de que trabalhar com eles é muito mais rico, mais valioso do que o “faça você mesmo” com um programa de computador?
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Como os designers não conseguem mostrar isso, têm de recorrer ao poder de uma Ordem e à força da lei para os proteger? É isso?
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Façam como a MBM mobile, mostrem através do Vosso trabalho que trabalhar com um designer é uma mais valia. Calcem os sapatos do cliente, procurem percebê-los, seduzam-nos!!!
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Já repararam, se não conseguem seduzir os Vossos clientes, como querem que eles acreditem que o Vosso trabalho vai seduzir os clientes deles?
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“Rodrigo Feijão, estudante de Design de Comunicação no Instituto Superior Miguel Torga (ISMT), Coimbra, admite ao i que já sabe que não terá “um futuro risonho” na área. Para o estudante de 23 anos, a competição no mundo do design é exigente, mas diz-se surpreendido com os desequilíbrios na qualidade: “Há muitas empresas criadas no mundo do design por pessoas que apenas têm o 12.o ano, mas isto só acontece por o nosso mercado não pedir qualidade e apenas trabalho feito.” E exemplifica: “Se tiver uma gráfica, ou um gabinete de design, e cobrar metade do preço de um designer licenciado, vou vender dez vezes mais, pelo simples facto de o mercado em Portugal não se interessar pelo conteúdo mas sim pelos preços.” Rodrigo Feijão resume a situação do mercado de uma forma simples: “Basta ter um computador, arranjar software, ler uns artigos na internet, e pronto, sou designer”, conclui.”
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Que conversa é esta? Aos 23 anos já está derrotado? Tudo indica que o Instituto Miguel Torga falha rotundamente na formação sobre o que é valor, como criar valor, como fugir ao negócio do preço.
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Posso inverter o raciocínio e lançar a responsabilidade sobre os profissionais de design que são incapazes de criar valor e competem pelo preço. É a “race to the bottom”.
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Sintomático:
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"Nuno Sá Leal diz que já no fim de Novembro vai entregar na Assembleia da República o processo completo, apoiado por todos os partidos políticos, a fim de avançar para a criação da ordem: “Seremos o primeiro país na Europa com uma regulamentação completa e espero que o primeiro a ter uma associação profissional designada pelo governo.”
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Trechos retirados do jornal i "Designers. Profissão sem controlo pode ganhar uma Ordem em 2012"

Até Medina Carreira...

Há anos que acompanho e elogio a mensagem de Medina Carreira acerca da governação deste país, por exemplo:

• (Outubro de 2007) "A crua realidade"
• (Outubro de 2008) "Os habitantes de Nínive"
• (Janeiro de 2010) "A pressão vai aumentar"

Em Medina Carreira aprecio a sua habitual apresentação de números a suportar a sua opinião, algo raro entre a classe de advogados e juristas que dominam o aparelho do Estado.
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Segunda à noite vi na TVI24 o programa com Medina Carreira e concluí que continua encalhado no tempo, crente de que o preço é a única alavanca para competir no mercado.
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Defendeu uma moeda mais fraca para competir, sem explicar porque é que países como a Inglaterra estão à rasca apesar da desvalorização importante da libra.
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Defendeu o proteccionismo face à China... agora? Agora que estamos a dar a volta e a começar a exportar em força para a China? (Dados do INE, sintetizados pela AICEP, as exportações portuguesas para a China cresceram, nos primeiros 8 meses do ano, mais de 45%)
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Medina Carreira foi educado e marcado por um tempo em que o preço era rei... hoje, o factor chave é o valor. E o valor não é um cálculo, é um sentimento. Será que ele conhece os números das exportações do calçado? Do retomar do sucesso no têxtil? Dos números das exportações de mobiliário, de máquinas, de hortícolas, de flores, de vinho, de ...?
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Por exemplo, no JdN de ontem o exemplo da Felmini de Felgueiras:
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"Até ao princípio deste mês, a Felmini já facturou no "país da bota" quase quatro milhões de euros, o que traduz um aumento de 65% face aos primeiros nove meses do ano passado. Mas se a aposta nos destinos tradicionais é para manter, o próximo desígnio da empresa de Felgueiras é chegar à China no primeiro trimestre de 2012.
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A entrada no mercado chinês acontecerá à boleia de um cliente japonês, em jeito de parceria. "Vamos entrar lá em Março, através de uma feira, na qual um cliente nosso no Japão ira partilhar o espaço connosco. Interessa-nos vender o nosso produto na China Pode não ser muito [volume], mas é um cartão de visita comercial que resulta", avança ao Negócios o presidente da Felmini, Joaquim Moreira. A empresa de calçado, que emprega 185 trabalhadores, especializou-se em botas de senhora, e facturou cerca de 11,5 milhões de euros no ano passado. (Moi ici: Mais de 62 mil euros por trabalhador... nada mau cerca de 50% acima dos valores do sector)
...
A história de sucesso da Felmini na exportação tem somente oito anos. Até então, especializada no regime de subcontratação, começou a ver os clientes a "dar à sola". "Estavam todos a fugir para o Oriente, com a China e o Vietname à cabeça. Passámos maus bocados em relação a encomendas. Pensei, nessa altura, em especializar-me no que hoje faço bem: o retalho", lembra Moreira. (Moi ici: A necessidade aguça o engenho. Como escrevem os biólogos "A vida não planeia, foge, contorna restrições e constrangimentos". E não são precisos apoios e estímulos. Os estímulos é que atrasam e impedem esta mudança... bem no seguimento das palavras de Florida)

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A aposta da Felmini na inovação e na moda não é só feita de palavras, tem um número comercial. Na última década, o preço médio do calçado à saída da fábrica subiu de 20 para os actuais 55 euros.
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Deixaram de fazer subcontratação e têm-se especializado no retalho.

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Sem medo da contrafacção, a aposta no segmento médio-alto está a valer um "boom" nas vendas da empresa

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2. CRESCER MAIS DE 100% EM TRÊS ANOS
Com a criação de uma marca própria e a aposta associada na moda, a facturação da Felmini não tem parado de crescer. Se em 2007 as vendas da empresa de Felgueiras eram de 5,5 milhões de euros, hoje são de 11,5 milhões de euros. Ainda assim, a fábrica que já chegou a produzir três mil pares de sapatos, fica agora pelos 1.100. (Moi ici: Percebem o significado disto? Aumentar a produtividade não há custa de correr mais depressa, mas produzindo artigos com muito maior valor acrescentado... A velha lição de Marn e Rosiello que tão poucos conhecem)
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3. REPOSIÇÕES RÁPIDAS EM APENAS UM MÊS
O regresso dos clientes da Ásia dá-se, entre outras coisas, pela agilidade e capacidade de resposta. (Moi ici: Não falamos de outra coisa aqui no blogue. Contra o preço - usar a rapidez, a proximidade, a flexibilidade, a diferenciação, o design) Moreira gaba-se de a Felmini conseguir repor uma encomenda em quatro semanas na Europa.
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4. BOTEIRO EXPORTA 98% DA PRODUÇÃO
Joaquim Moreira não tem problemas em assumir que é de botas que gosta. E elas dão-lhe milhões de euros. Cerca de 85% das vendas que a empresa de Felgueiras faz são botas de senhora. A exportação vale 98% das vendas."

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Será que Medina Carreira consegue perceber o modelo que está a suportar o sucesso das exportações portuguesas? Mesmo sem redução da TSU, mesmo com o aumento do preço das matérias-primas, mesmo com os salários que os operários portugueses auferem?

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O paradoxo de Kaldor em acção!!!

Em sintonia

"Why Focusing on Your Target Customer and Defining Your Value Proposition Isn’t Enough for Business Success"
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Em sintonia com as ideias que sintetizamos nestas apresentações.
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Primeiro, quem são os clientes-alvo?
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Segundo, qual a proposta de valor?
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Terceiro, qual o mapa da estratégia?
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Quarto, que indicadores usar para monitorizar a execução da estratégia?
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Quinto, quais as iniciativas estratégicas que vão transformar a empresa de hoje na empresa do futuro desejado?
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Contudo, quem acompanha este blogue é capaz de chamar a atenção de que já não chega identificar os clientes-alvo. E os outros intervenientes, quem são? Parceiros, clientes dos clientes, prescritores-chave, reguladores, ... tenho de reformular a apresentação sobre os clientes-alvo.

A importância das "small wins"

Já aqui escrevi várias vezes acerca da importância das "small wins", por exemplo:

• "Small wins"
• "Switch - acerca da mudança (parte VII)"

Desta vez, depois das opiniões de Karl Weick e Chip e Dan Heath, eis a opinião de John Kotter:

• "Celebrating Short-Term Wins"

Nada mais falso!!!

""Não podemos reduzir défice e promover o crescimento ao mesmo tempo", diz Teixeira dos Santos"

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Há anos que o Estado se endivida com as suas manias sobre o apoio à economia.

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Qual o resultado? 

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SCUTS, Aerosoles, Qimondas, Magalhães e outras histórias... aquilo a que chamo aqui no blogue "assar sardinhas com o lume dos fósforos"

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Se o Estado não interferir na economia, se o Estado diminuir o seu peso, se o Estado deixar de sugar tanto a iniciativa privada, então, a economia que interessa,  a economia que não precisa do apoio do Estado há-de continuar a recuperação que se vê nas estatísticas e, sobretudo, no Norte do país.

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Deus nos livre das tentativas de promoção da economia que emanam do Estado. Será bom que o Estado fique manietado por muitos e longos anos e, por isso, impossibilitado ou, pelo menos, muito limitado nas suas tentativas de promoção da economia.

A mudança da maré da globalização

Embora desconte a tradicional opinião anti-euro e anti-UE de Evans-Pritchard gostaria de salientar uma vertente, a opinião de que a maré das deslocalizações para a Ásia mudou!!!
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"World power swings back to America"
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Há mais de 5 anos que falo sobre o tema:

• (Maio de 2006) "O regresso dos clientes"
• (Outubro de 2011) "Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XII)"

O exemplo americano

Esta manhã, ao subir a A25, ouvi na rádio que todos os dias se perde o rasto a 4 toneladas de lençóis e pijamas no sector da saúde em Portugal.
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Recordo ter visto, no final da década de 90 do século passado, um pequeno filme desta série:

Onde se fazia uma investigação sobre o desaparecimento de grandes quantidades de vestuário e lençois num conhecido hospital americano.

Porque desapareciam esses têxteis? Seria roubo? Seria extravio? Seria...
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A investigação concluía que a grande maioria dos lençóis e vestuário desaparecido  era... incinerado!!!
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Quando as regras não são claras, quando pessoas responsáveis têm dúvidas, a incineração era a opção escolhida.
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E cá? Por que será?
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Todas as razões aventadas na peça da rádio devem existir. Por isso, antes de avançar para soluções que resolvem causas, há que identificar os motivos mais frequentes. Um Pareto ajudava.

Recalibrar a economia

Vale a pena ouvir esta entrevista a Richard Florida.
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Acabei por concordar mais com ele do que esperava.
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Perante uma recalibração, não adianta tentar estimular a economia que ficou obsoleta.
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A única saída é a inovação bottom-up.

Lições da andragogia

"When you're training or coaching, it's tempting to give people a general principle and follow it up with applications. Resist that temptation. We learn best when we get a concrete example first and then the principle. You can make things even more effective if you give several examples and let your team members develop the principle. It takes longer than just telling them the principle, but the learning is better.
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Concrete first. Abstract second."

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Trecho retirado de "Don't give them a principle, give them an example"

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"Most of us know too much. The problem with knowing how our business is going is what we know is almost always more of a problem than what we don’t know. Why? Because “WHAT WE KNOW” is the most likely thing to keep us from finding out what we don’t.
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It’s bigger than being close-minded, it’s more like being “finish-minded”. “I’ve got this all figured out. There’s not much more I need to know.”"

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Trecho retirado de "What are you pretending not to know?"

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Outra grande lição da andragogia: 1º dinamitar as certezas que impedem o adulto de mudar

Mongo e os consultores de compra

Quando há dias escrevi os dois postais intitulados "O regresso do alfaite e da modista" estive para abordar um outro ponto. Contudo, acabei por não o fazer. Agora, cá vai, por causa de uma provocação do André Cruz.
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Mongo pressupõe a explosão da oferta. Em vez de uma oferta monolítica, uma oferta dispersa por n nichos dos mais diversos.
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O que acontece quando a oferta explode?
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Barry Schwartz chama a atenção para o paradoxo da escolha, quanto mais opções de escolha, mais difícil é escolher.
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Assim, a par da explosão da oferta numa multidão de nichos surge necessidade de alguém que ajude a comprar: um consultor de compra!!!
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O que tem acontecido ao negócio de venda de automóveis neste país?

• (Setembro de 2009) "Desemprego em cadeia está iminente"
• (Novembro de 2009) "Oito mil "stands" e oficinas podem fechar em 2010"
• (Outubro de 2011) "Derrapagem na venda de carros ameaça milhares de empregos"

E que tal no sector da venda de automóveis em Portugal existir uma empresa que há quatro anos consecutivos vê as suas vendas crescer mais de 20% ao ano?

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"A MBM mobile™ pertence ao Grupo Lufthafen S.A., organização que foi recentemente laureada pela Revista Exame (Maio de 2011) como uma das empresas gazela com indicadores de negócio sustentáveis (crescimento igual ou superior a 20% por ano, durante um período de 4 anos) em Portugal, ocupando deste modo, o 18º lugar na classificação, no universo das 202 melhores empresas."
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O que me saltou à vista? Verem-se como ... consultores de compra!!!
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"Somos uma empresa portuguesa dedicada à consultoria e comercialização automóvel, especialista em soluções B2C no mercado nacional e internacional.
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Aconselhamos sobre tudo o que envolva a aquisição de um automóvel, desde a marca ao modelo, ao equipamento e motorizações, passando pelo combustível à escolha do melhor financiamento, se necessário. Os consultores detêm o Know-how necessário para lhe prestarem um serviço tão qualificado quanto personalizado. É verdade que o nosso objetivo é vender durante esse processo de consultoria, mas não o fazemos sem antes auscultar as suas necessidades. Só assinará um contrato connosco se for essa a sua intenção e se a viatura corresponder exatamente às suas necessidades."

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Não dá que pensar?

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Até para quem pensa que para ter sucesso uma farmácia tem de ser mixuruca há lições a aprender com esta empresa (MBM mobile™).

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Mongo vai exigir por todo o lado consultores de compra, tanto podem ser profissionais que medeiam a relação B2C, como podem ser profissionais que fazem parte dos quadros das empresas que tentam seduzir os seus clientes-alvo.

Qual o racional?

Voltar ao escudo e desvalorizar a moeda para ser mais competitivo é a receita de João Ferreira do Amaral.
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Excluindo os combustíveis e lubrificantes, que são e serão sempre importados, Portugal exporta mais do que importa.
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Como é que a desvalorização da moeda iria tornar o país mais saudável?
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Será que quer competir no low-cost? E conhece os números?

Afinal não era falta de peças

"Renault vai encerrar temporariamente fábricas na Europa para reduzir stocks"

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"Autoeuropa em risco de falhar meta de produção este ano"

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"Especulação (parte II)" e "Especulação"

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Dentro de meses teremos o governo com uma espécie de "cash for clunkers" para apoiar a Renault, a VW, a Fiat, a Peugeot, ...

eheh, os convidados dos Prós e Contras não são capazes de explicar isto (parte III)

"Comparando Agosto deste ano com o período homólogo do ano anterior, as novas encomendas à indústria aumentaram 6,2% na Zona Euro e 6,5% na União Europeia, enquanto em Portugal cresceram 13,5%"

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Trecho retirado de "Fábricas: encomendas na Zona Euro crescem 1,9%"

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Dados do Eurostat.

Já sabem a minha resposta

"Can You Have a Meaningful Balanced Scorecard without a Strategy Map?"
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Claro que já sabem a minha resposta.
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E cada vez fico mais ciente da importância do desenho prévio de um mapa da estratégia como uma ilustração das relações de causa-efeito que suportam, que sustentam as sinergias entre as diferentes partes de um modelo de negócio.
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Como referia @ireneclng no Sábado passado no twitter "in value creating service systems (vcss), its not dyads. its a constellation"
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Quanto mais trabalho com empresas mais me apercebo do aprofundamento, da complexificação das constelações que alicerçam os modelos de negócio bem sucedidos. Já não é só uma relação de cliente-fornecedor... por exemplo, quando é que as televisões que transmitem desafios desportivos aproveitam a internet para suportar a emissão com a ligação a parceiros que produzam on-line e em directo informação sobre o jogo e os intervenientes.
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Sem um mapa da estratégia que ajude a contemplar estas relações de muitos para muitos  é possível perceber sinergias que podem ser potenciadas, trade-offs a reforçar e ameaças a minimizar.
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E só depois de perceber o modelo, o fluxo de relações que animam e sustentam o modelo de negócio, é que faz sentido seleccionar os indicadores do balanced scorecard que permitirão monitorizar a execução estratégica.

A essência da estratégia

"The irony is this: the best strategies are actually those that require sacrifice. (Moi ici: Sem trade-offs qualquer um pode copiar, sem trade-offs não há escassez nem diferenciação) These strategies tell you what not to do. (Moi ici: Não esquecer o exemplo da Apple, não esquecer que os fariseus andavam mergulhados em 613 mandamentos da Torah, Cristo reduziu tudo a 1+1 (Mateus 22, 34-40)) Once strategists carve out their course of action, the best ones stick to it like glue.  (Moi ici: Palas para assegurar consistência e coerência) They don’t want to hear about the innumerable opportunities on Mount Elsewhere. They want to know how to better trekMount Here, the vista everyone on the team agreed to climb in the first place."

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Trecho retirado de "The Essence of Strategy"

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BTW, fiquei a pensar no significado de "austeridade inteligente"...

A farmácia do futuro (parte IV)

Continuado da parte III.
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""A situação para que fomos arrastados pela crise do país obriga-nos a encarar o futuro de forma diferente. A nossa prioridade tem de ser agora, inevitavelmente, a redução dos custos operacionais das farmácias. Não é fácil, mas não temos alternativa para procurar garantir a sobrevivência das farmácias (...) É necessária uma maior atenção aos aspectos financeiros, em particular à negociação com os fornecedores e com as instituições de crédito", sublinha o programa de acção.
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O novo órgão da ANF promete ainda reduzir o serviço de turnos e respectivos encargos, eliminar o horário semanal mínimo de 50 horas e a obrigatoriedade de um segundo farmacêutico, e criar uma lista de medicamentos não sujeitos a receita médica de venda exclusiva em farmácia."
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Reduzir custos operacionais... esse é o caminho mais percorrido, mas não é a única alternativa.
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Aliás, seguindo por essa via até ocorre perguntar porquê ter um farmacêutico? Por que não ter uma máquina dispensadora de medicamentos semelhante às do tabaco nos cafés? Bastava-lhe ler a receita.
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Grande parte do capítulo I do livro "Demand - Creating What People Love Before They Know They Want It" de Adrian Slywotzky é dedicado ao caso da americana Wegman.
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Quando as empresas competem pelo preço mais baixo sem estarem preparadas para isso o destino é inexorável como relata este exemplo "Crise e grandes superfícies estão a matar a Rua Direita de Viseu".
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Em Maio de 1969 Daniel Wegman entregava a sua tese na universidade, nela previa que a Wal-Mart ia dominar o sector do retalho. E quando acabou de bater à máquina a última página, encostou-se à cadeira e caiu na real... quais as implicações do seu estudo para a a meia-dúzia de mercearias da família?
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O que Slywotzky conta no livro é o caminho menos percorrido. A primeira medida concreta foi... aumentar o salário dos trabalhadores. Gente satisfeita, gente que não vai embora à primeira, gente empenhada no sucesso do seu posto de trabalho. Depois, o capítulo ilustra com n exemplos como a Wegman optou, não pela redução dos custos para competir, mas pelo aumento da experiência de compra.
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Desconfio que haverá alguma maior liberalização no sector das farmácias, se tal acontecer será uma oportunidade para quem tiver um olhar diferente. No fundo, será a aplicação de pensamento estratégico ao sector.
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Haverá os que acham e que não conseguem ver a farmácia como mais do que uma "máquina de tabaco" sofisticada e, haverá alguns, sempre poucos, que conseguirão ver mais à frente. Eu, que só sou um curioso, e que posso estar enganado, não consigo deixar de pensar na farmácia do futuro como o promotor número um da saúde (como refere o @boticando). Quando tudo o resto retroceder por causa da falta de dinheiro, o que vai restar? A iniciativa privada!
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Onde está a iniciativa privada a sério na saúde?
Qual o destino dos medicamentos, blockbusters para todos ou medicamentos personalizados?
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Em vez de defender o passado, a ANF devia estar a lutar para trocar a perda de "privilégios" do passado, por abertura de oportunidades para o futuro.
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Ei, mas eu só sou um curioso que gosta de experimentar cenários.

Trecho retirado de "João Cordeiro mantém-se na direcção da Associação de Farmácias"

A geração do Maio de 68 deixa isto bonito por todo o lado.

"“You can’t let people think that something’s going to be there if it’s not,” Ms. Raimondo said in an interview in her office in the pillared Statehouse, atop a hill in Providence. No one should be blindsided, she said. If pensions are in trouble, it’s better to deliver the news and give people time to make other plans.
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Then, in 2009, with zero political experience, she ran for the state office of treasurer. Although she is a Democrat in a heavily Democratic state, she stood out because she refused to promise that state jobs and pension benefits would be protected no matter what. She won by a landslide, receiving more votes than any other candidate for any state office.

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AT the Portuguese Club in Cranston, José M. Berto raised his hand. At 62, he told Ms. Raimondo, he was on the cusp of retirement.
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“We’re looking at a Ponzi scheme that would make Bernie Madoff look like a Boy Scout,” said Mr. Berto, a supply officer for the state."

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Trechos retirados de "The Little State With a Big Mess"