As limitações fazem parte da estratégia — não são obstáculos à estratégia

No FT do passado dia 9 de Dezembro encontrei um artigo muito interessante, "Smartphone maker Nothing takes aim at Apples dominance".

O artigo de John Gapper (8 em cada 10 artigos de John Gapper são um must) analisa a Nothing, empresa fundada por Carl Pei (ex-OnePlus), que procura posicionar-se como uma alternativa relevante num mercado dominado pela Apple e pela Samsung. 

Apesar de ter pequena dimensão e recursos limitados, a Nothing tem crescido com produtos diferenciados, design arrojado e foco em atributos que os utilizadores realmente valorizam. O seu modelo combina identidade de marca forte, preços mais acessíveis e sensibilidade europeia no design, enquanto a produção é realizada na Índia e na China.

O artigo destaca que, embora o mercado global esteja maduro e a vantagem de Apple seja enorme, a Nothing encontrou nichos em que consegue competir: gama média, estética distinta, marketing eficaz e comunidades jovens em busca de alternativas. Porém, a limitação de escala, as margens reduzidas e as pressões regulatórias continuam a ser obstáculos sérios para a empresa.

Estratégia é sobre escolhas — e Nothing faz escolhas claras. Pei não tenta competir com a Apple em tudo, mas apenas onde consegue ganhar:

• gama média,
• estética distinta,
• comunidade jovem,
• design europeu,
• funcionalidades "visíveis".

É a aplicação directa do princípio de Roger Martin: ganhar é escolher um campo de batalha onde se pode ganhar, não onde o rival é mais forte.

A Nothing sabe que não pode competir com Apple no ecossistema fechado e premium, nem com Samsung na escala de produção.

Logo, evita competir pelo preço (estratégia impossível face à China), e compete pela identidade da marca e pela experiência sensorial (Glyph UI).

Num mercado saturado, vence quem cria valor distinto, não quem tenta ser "igual, mas mais barato".

A competição relevante não é perfeita:

• os consumidores não escolhem apenas specs, escolhem histórias, estética, tribo.
• as empresas pequenas podem dominar um segmento mesmo num mercado dominado por gigantes.

A Nothing está a usar o nicho "anti-Apple" jovem e visual, como forma de explorar imperfeições de mercado.

Pei reconhece que tem:

• menos dinheiro,
• menos recursos,
• menos talento disponível.

Mas as limitações fazem parte da estratégia — não são obstáculos à estratégia. Nada disto impede que a Nothing desenvolva um território próprio.

Material para reflexão nas PMEs:

"Our weakness is that we have less resources, but we do have speed and hopefully taste."

 

Como um mural num zoo explica o funcionamento de uma economia saudável

A economia é uma continuação da biologia — agora nas quatro paredes de um zoo.

Há dias, no Zoo de Basileia, parei diante de um mural que parecia ter sido desenhado para ilustrar aquilo que escrevo há anos aqui no blogue: a economia é uma continuação da biologia.

Centenas de pássaros de todas as cores, a voar em direcções diferentes, acompanhados por quatro frases simples:

• A evolução não tem objectivo.
• A evolução precisa de diferenças.
• A evolução baseia-se na selecção.
• A evolução cria diversidade.

Enquanto lia estas frases, dei por mim a sorrir: estavam ali, naquele corredor do Zoo, os alicerces de Mongo, a metáfora que uso para explicar o novo mundo económico em que vivemos.

Primeiro: A evolução não tem objectivo → O fim do século XX

O mural afirma: "EVOLUTION HAT KEIN ZIEL - L'ÉVOLUTION N'A PAS DE BUT."

E isso ecoa directamente no que descrevo em "Por que apareceu o BSC? (I)". O século XX acreditava que a economia tinha um caminho único. Um pico dominante. A escala, a eficiência, a standardização. O fordismo como destino final do progresso económico.

Mas a biologia ensina exactamente o contrário: a evolução não segue um plano pré-definido. A adaptação acontece ao sabor do contexto. Ou seja, "nature evolves away from constraints, not toward goals".

Quando o ambiente muda, a população muda com ele — ou desaparece.

Na economia, acontece o mesmo. O velho paradigma de um único pico foi substituído por uma paisagem enrugada, cheia de nichos, na qual empresas diferentes servem clientes distintos.

É aqui que nasce Mongo.

Segundo: A evolução precisa de diferenças → A explosão de variedade

Outra frase do mural: "EVOLUTION BRAUCHT UNTERSCHIEDE - L'ÉVOLUTION A BESOIN DE DIFFÉRENCES"

Isto é puro Mongo.

No século XX, variedade era sinónimo de ineficiência; no século XXI, é a fonte da vantagem competitiva.

Tal como no estudo das toutinegras de MacArthur — cinco espécies a viver na mesma árvore, sem competir directamente — também as empresas modernas só prosperam quando ocupam nichos distintos.

Hoje, a economia recompensa quem cria diferenças reais: novos atributos, novas experiências, novas linguagens, novas tribos. É uma verdadeira explosão câmbrica na área empresarial.

Terceiro: A evolução baseia-se na selecção → Deixar morrer para deixar nascer

O mural diz: "EVOLUTION BERUHT AUF AUSLESE - L'ÉVOLUTION REPOSE SUR LA SÉLECTION".

E aqui surge o ponto que tantos evitam discutir.

Se a economia é um ecossistema, a selecção é inevitável.

No blogue tenho escrito muito ao longo dos anos sobre este tema: se não deixamos as empresas morrer, impedimos a evolução. Por isso, enquanto alguns publicam isto no Twitter para criticar Milei, eu encontro motivos para o elogiar:

Recursos prisioneiros de zombies habituados a viver de apoios e benesses são libertados para que sejam utilizados pela economia do futuro.

Subsidia-se o zombie — e bloqueia-se o surgimento da nova espécie.

Mantém-se o incumbente ineficiente — e impede-se a subida da produtividade.

Confunde-se estabilidade com sobrevivência — quando a verdadeira lei biológica é adaptação.

Tal como na natureza, ecossistemas artificiais que evitam a selecção acabam por se tornar frágeis e improdutivos.

Quarto: A evolução cria diversidade → O futuro pertence aos muitos, não aos poucos

No mural lê-se: "EVOLUTION SCHAFFT VIELFALT - L'ÉVOLUTION CRÉE LA DIVERSITÉ"

E isto descreve exactamente o mundo económico contemporâneo.

Costumo escrever sobre a explosão de variedade, de múltiplos picos competitivos, de nichos que não existiam ontem e que surgem amanhã.

As empresas já não vivem todas na mesma serra; vivem numa cordilheira imensa, com picos separados por vales profundos. Cada pico simboliza uma proposta de valor distinta.

Tal como os pássaros do mural, cada empresa voa na sua direcção, criando padrões emergentes que nenhum planeador central conseguiria antecipar.

O mundo não regressa à homogeneidade — acelera rumo à diversidade.

O mural do Zoo é Mongo. E Mongo é o mural do Zoo.

Enquanto observava aqueles pássaros coloridos, percebi que o Zoo tinha conseguido numa imagem aquilo que tento explicar com palavras:

A economia muda sempre.

Não há objectivo final.

A diversidade é inevitável.

A selecção não perdoa.

A adaptação é a única constante.

E o novo mapa competitivo é uma paisagem viva, dinâmica, imprevisível.

A economia é biologia — por outros meios.

E a biologia está escrita naquela parede do zoo, à vista de todos.

Café, Paris e Mongo

No FT de ontem um artigo sobre Mongo, "In Paris, the next coffee revolution is quietly brewing".

O artigo descreve a nova revolução do café em Paris, caracterizada por uma mudança profunda na forma como a cidade consome e produz café. 

"In 2010, The New York Times published an article questioning why coffee was so bad in Paris. But by 2019, the FT's Simon Kuper was celebrating a Parisian coffee revolution - a transformation marked by independent roasters, many founded by immigrants familiar with high-quality coffee from Australia or the US, who introduced a focus on artisanal roasting methods and espresso drinks like the cortado or flat white. Today, the city's coffee culture has entered an exciting new phase, which is less centred on shaking off a bad reputation and more on micro-roasteries pushing for higher degrees of coffee nerdery and distinctiveness. In most neighbourhoods, you can find coffee shops championing single-origin beans and state-of-the-art brewing techniques. It doesn't come cheap, but it means consumers enjoy coffees that are layered and lingering - more akin to a €15 glass of wine than a €1.50 shot of espresso."

Pequenos micro-torrefactores e cafés como o Taná e o Substance Café lideram esta evolução, em que o café é tratado quase como um vinho: camadas aromáticas, terroir, fermentação controlada, co-fermentação com frutos, experiências com variedades raras. O consumidor parisiense, cada vez mais informado, procura cafés únicos, expressivos e tecnicamente impecáveis. As lojas investem em processos, estética minimalista e rituais de preparação que elevam o café a uma experiência sofisticada e identitária.

"This meticulous focus on origin, processing and brewing precision isn't unique — but part of a larger trend shaping Paris's speciality coffee scene. Kévin David of Moklair, a Reims roastery stocked across Paris, says the future lies in varietal diversity, refined drying techniques, and "processes that make coffee both clearer and deeper".

So while David chases clarity, Morceau pursues purity and Gagnaire values innovation, it somehow all adds up to a scene that feels unmistakably Parisian."

Durante décadas, o café parisiense era previsível, homogéneo, com pouca variação — exatamente o tipo de mercado “suave” e uniforme do século XX, onde todos correm atrás do mesmo pico e se copiam mutuamente.

Agora, o que Paris tem é o oposto:

• micro-torrefações,
• fermentações esotéricas,
• co-fermentações com frutas,
• perfis sensoriais raros,
• cafés tratados como terroirs únicos.

Não há um pico para o qual todas as lojas correm. Há mil picos pequenos, um para cada tribo de gosto, exactamente como na minha metáfora de Mongo. Paris saiu do século XX e entrou em Mongo.

No texto lá em cima sobre Mongo escrevi:

"Um planeta, um mercado, pleno de diversidade que resulta do casamento das oportunidades que a tecnologia disponiliza para aumentar a variedade das ofertas, com o estilhaçar das barreiras mentais e culturais que condicionavam as opções pessoais de cada um."

É isto que o artigo mostra: consumidores capazes de distinguir cafés fermentados 30 horas vs. 70 horas, cafés lavados vs. anaeróbicos, notas de uva, maçã, flor de laranjeira.

O consumidor já não quer “um café”. Quer o seu café, adaptado ao seu pico, ao seu nicho, à sua tribo de gosto. 

Em "Diferenças entre a concorrência no século XX e em Mongo" escrevi:

"Mongo é onde não faz sentido copiar o que o outro faz, é onde faz sentido ser diferente"

E o artigo mostra lojas como:

• Taná, focado em fermentações extremas,
• Substance Café, obcecado pela precisão e pela clareza,
• Terres de Café, com cafés raros de origem única.

Cada loja escolhe um pico, uma tribo, um gosto. Não tentam agradar a todos. Não tentam competir no centro.

E não estão em guerra umas com as outras — estão distantes nos seus próprios nichos.

Isto é textbook Mongo competitivo:

• picos numerosos,
• baixa volatilidade entre empresas,
• clientes fiéis ao seu nicho,
• produtos muito estáveis e diferenciados.

Nos modelos do século XX, as empresas mudam constantemente para roubar clientes na zona central comum (o “dance around the peak”) 

Em Mongo, é diferente:

• cada empresa foca-se no seu pico,
• aprofunda a técnica, e
• procura diferenciação radical.

O artigo descreve exatamente aquilo que defini como Mongo: 

• um mercado hiper-fragmentado,
• milhões de nichos, 
• a morte do mercado de massas, 
• empresas que não competem em imitação mas em profundidade, 
• consumidores que procuram a sua tribo, o seu gosto, o seu pico, 
• estabilidade competitiva dentro de nichos muito diferenciados.

A revolução do café em Paris não é só uma tendência gastronómica; é um estudo de caso perfeito da minha metáfora de Mongo em acção.

A solução é estratégia, não protecção.

Ontem no JN, em "Escola de Turismo da Guarda abre cursos graças aos estrangeiros", li:

"Como nos outros países, o centro das grandes cidades tem um enorme poder de atração, mas fomentá-lo é contrário ao interesse nacional. Por um lado, significa um esforço financeiro desmesurado para as famílias instalarem um ou mais filhos nas duas maiores cidades; por outro lado, a política de abertura de vagas nas áreas metropolitanas afasta das cidades do Interior potenciais alunos, que são fundamentais para o seu equilíbrio socioeconómico e cultural e para a coesão territorial".

Li com atenção as declarações do presidente do Politécnico da Guarda, Joaquim Brigas, acerca da falta de alunos e do alegado efeito penalizador do aumento de vagas no litoral. A sua preocupação com a coesão territorial é legítima; contudo, discordo profundamente da ideia de que a solução passa por limitar vagas ou por “proteger” artificialmente as instituições do Interior.

As famílias portuguesas sabem muito bem o que é melhor para os seus filhos. Estão dispostas a fazer sacrifícios — financeiros, logísticos e pessoais — para lhes dar acesso às oportunidades que julgam mais adequadas. Não é por acaso que muitos preferem mandar os filhos estudar no Porto ou em Lisboa. Esta escolha não representa desamor pelo Interior, mas sim uma decisão racional: onde acredito que o meu filho terá mais oportunidades, melhores redes, maior exposição e melhores condições para construir o seu futuro?

A resposta política não pode coarctar essa liberdade de escolha. Isso seria caminhar para uma lógica proteccionista que, em vez de resolver o problema, o perpetua.

Quando uma instituição tem dificuldade em atrair alunos, a pergunta certa não é “como limitar a concorrência?”, mas sim “como nos diferenciamos?”. Por favor, volte atrás e leia a frase 5 vezes!

E é aqui que as escolas do Interior devem actuar: com estratégia, não com lamentos.

Em vez de competir por inércia com os grandes centros urbanos, as instituições do Interior podem assumir a sua singularidade como vantagem estratégica.

Por exemplo, será que desenvolver ofertas formativas ligadas ao território e ao seu potencial económico futuro (saúde e envelhecimento activo, energias renováveis, florestas e ordenamento, economia circular, agricultura de precisão, turismo regenerativo, cibersegurança aplicada, economia digital em territórios de baixa densidade) faz sentido?

Apostar numa experiência estudantil diferenciada: alojamento acessível, relação próxima com os docentes, qualidade de vida, natureza, cultura, segurança e comunidade.

Isto não é ingenuidade. É estratégia.

É passar do discurso de “faltam-nos alunos” para “atraímos os que querem algo diferente e melhor para o seu futuro”.

Se as famílias fazem sacrifícios para mandar os filhos para o litoral, não é por capricho — é porque percepcionam valor lá. A missão do Ensino Superior no Interior não é pedir protecção, mas sim construir valor próprio.

O Interior não precisa de quotas. Precisa de ambição.

E o país não ganhará nada em proteger instituições que não se reinventam. Pelo contrário: ganharemos muito se cada escola — no litoral ou no Interior — for desafiada a clarificar a sua proposta de valor, o seu papel no ecossistema regional e a sua contribuição para o futuro do país.

O futuro do Ensino Superior português, como o futuro das regiões, não se constrói por decreto, nem com protecção. Constrói-se com visão, diferenciação e coragem de competir.

E, acima de tudo, com respeito pela liberdade das famílias que, com sacrifício e esperança, procuram o melhor para os seus filhos.

E recuo a 2006 e às formigas num piquenique: Faz sentido continuar a apostar num negócio?

Há que actuar para mudar o jogo, criar um jogo em que os dominantes não tenham vantagem.

Eu começaria por um departamento com mais potencial para obter retorno mais cedo e servir de modelo a outros departamentos. Recordar Esko Kilpi e "onlyness".

Jornais, quotidiano, estratégia e empresas

Outra notícia quotidiana de um jornal que vem recordar temas super-importantes para as empresas. No WSJ do passado Sábado 25 de Outubro, "P&G to Focus on Innovation, Not Discounts, to Fuel Growth."

O texto aborda a estratégia da Procter & Gamble (P&G) para impulsionar o crescimento. Em vez de recorrer a descontos agressivos, a empresa aposta em inovação de produto em várias categorias (detergentes, fraldas, produtos de cuidado pessoal). 

"Procter & Gamble reported higher first-quarter sales and said it was investing in product innovation instead of lowering prices to draw cautious consumers.

...

P&G has released Tide's new Evo line of laundry detergent, which is designed to lead to category growth with renewed demand, and made improvements in Pampers diapers and Olay body washes."

A P&G registou um crescimento de vendas orgânicas de cerca de 2% no último trimestre, atribuído a preços mais elevados e a uma mistura de produtos mais favorável. 

"The company's product innovation has driven a 2% to 2.5% price increase across the company's entire portfolio.

...

Schulten said organic sales grew 5% in Greater China, where the company has earlier used product innovation to combat a challenging consumer environment."

Apesar da concorrência recorrer a fortes promoções, a P&G prefere diferenciar-se através da inovação e da oferta de produtos premium, acreditando que isso assegura crescimento sustentável e fidelidade do consumidor. 

"Competitors that are offering aggressive promotions, particularly in the fabric and baby care markets.

...

Some of the competitive response is increased promotion [Moi ici: Reduzir preços]. This plan takes longer. It's not as easy as throwing promotion funding out there.

...

Overall, organic sales edged up 2% in the quarter due to higher pricing and a more favorable mix, with growth in the company's beauty, grooming and healthcare segments.

...

Schulten said many consumers are trading up and its premium products have yielded much of the company's growth in some markets." [Moi ici: Interessante, as empresas que não inovam queixam-se que os clientes estão a optar por marcas brancas, pelo low-cost. Uma self-fulfilling prophecy]

Isto relaciona-se com 2 temas que costumamos abordar aqui:

• A polarização dos mercados; e
• O Evangelho do Valor.

O caso da P&G encaixa-se na tendência de polarização dos mercados. De um lado, marcas que apostam em preços baixos (low-cost) e fortes descontos. Do outro lado, empresas que investem em inovação, diferenciação e premium conseguem praticar preços mais altos porque oferecem algo que os consumidores valorizam. Recordar "Polarização do mercado ou como David e Golias podem co-existir"

A P&G segue precisamente a lógica de Marn e Rosiello, a lógica do Evangelho do Valor que descrevemos aqui "Aumentar preços (parte III)": não tenta competir apenas no preço, mas cria valor percebido superior (novos detergentes, fraldas, cosméticos premium) para poder aumentar preços sem perder clientes. A diferenciação é a chave para escapar da competição perfeita e sustentar margens. 

As PME portuguesas precisam tanto, mas tanto disto...

No Sábado no Twitter:

Muitas PME portuguesas não estão predispostas a investir em inovação e diferenciação. A razão não é apenas falta de visão ou falta de estratégia, mas sim a conjugação de factores estruturais: a autonomia financeira é reduzida, o acesso a capital de risco é escasso e o retorno dos investimentos em inovação é quase sempre de médio ou longo prazo (8 a 10 anos, 5 no mínimo). Numa realidade em que a tesouraria dita o dia a dia, a prioridade é a sobrevivência imediata, não a aposta em projectos cujo resultado só se verá anos mais tarde.

A esta limitação financeira soma-se uma barreira cultural: a desconfiança em relação aos académicos e às instituições de ensino superior. Muitos empresários não reconhecem valor no discurso científico, que lhes parece distante da realidade prática da empresa. Esta distância alimenta a ideia de que a colaboração é mais risco do que oportunidade, reforçando a preferência por estratégias defensivas assentes no preço mais baixo ou em redes de confiança já existentes.

Assim, compreende-se por que razão, apesar de concordarmos com a necessidade de maior proximidade entre universidades e empresas, uma percentagem razoável das PME "não está para aí virada". A aposta na diferenciação exige capital, paciência, abertura à colaboração e uma estratégia que passe por aí.

Também recordo casos de empresas com capital, com acesso a universidades e centros de investigação, que até fazem projectos em conjunto, por causa dos apoios comunitários. No entanto, nunca fazem nada com o resultado desses projectos porque a sua estratégia, de facto, é outra.

O valor como arma contra a comoditização

Um dos postais mais importantes para as PME que escrevi, ao longo dos mais de 21 anos deste blogue,  é este, "Pregarás o Evangelho do Valor".

Nele encontramos este gráfico:

Há sempre duas formas de se tentar ganhar mais dinheiro:

• Vender mais barato para atrair clientes.
• Vender pelo mesmo preço ou até mais caro, mas oferecer mais valor que os clientes reconhecem.

Este gráfico mostra o que acontece em cada caso.

• Se baixarmos o preço, parece que vamos vender mais. Mas atenção: para manter o mesmo lucro, precisamos de vender muito mais. Por exemplo, se cortarmos o preço em 20%, podemos ter de duplicar as vendas para não perder dinheiro. Isso é quase impossível para muitas pequenas empresas (não há máquinas, nem pessoas, nem mercado suficiente para isso).
• Já quando aumentamos o preço, mesmo que percamos alguns clientes, o lucro pode ser o mesmo ou até maior. Porquê? Porque não precisamos de vender tanto e ganhamos mais por cada venda.

O gráfico explica que as PME deviam preocupar-se menos em cortar preços ou apenas em reduzir custos e mais em criar valor para o cliente. Se o cliente sentir que o produto ou serviço vale o preço, vai continuar a comprar, mesmo que seja um pouco mais caro.

Não é sempre no preço mais baixo que se ganha. Muitas vezes, o segredo está em oferecer valor, para que os clientes aceitem pagar mais. 

O preço baixo pode dar clientes, mas é o valor percebido que dá lucro.

Recentemente, descobri através de Daniel Priestley estes outros números que vêm reforçar o argumento:

Ora, isto liga-se a um fenómeno mais amplo, a polarização do mercado. Ainda me lembro do momento em que li “The vanishing middle market”. Está quase a fazer 20 anos. Onde descobri o fenómeno do market polarization.

A "market polarization" acontece quando o mercado se divide em dois extremos: por um lado, cresce a procura por produtos e serviços "premium" (de maior qualidade e preço mais elevado) e, por outro, por ofertas "low cost" ou “no-frills” (sem extras, só o essencial e barato). O que fica a perder são os produtos da gama média, que vão desaparecendo porque já não atraem clientes nem pelo preço nem pelo valor acrescentado.

Esta, talvez demasiado longa, introdução serve para contextualizar um artigo publicado no passado Sábado pelo jorrnal The Times, "Strategy Win For United And Delta":

"Airlines in the United States seem to be separating into two groups. Delta Air Lines and United Airlines make lots of money. And then there's everybody else.

Those two airlines have pulled ahead of the pack in recent years after making a few big bets. They expanded loyalty programs and leaned into selling more first- and business-class seats. And they operate lots of international flights. 

That has paid off handsomely. Delta and United have generated most of the industry's profits since 2022. And some experts believe their lead is only expanding.

...

Of course, no airline is unassailable, and the industry is rife with companies that went from roaring success to penury. [Moi ici: Fica o aviso à la Beinhocker,  Sim, as estratégias são como os iogurtes" têm um prazo de validade que só se descobre à posteriori]"

O artigo descreve como a Delta Air Lines e a United Airlines se diferenciaram no mercado norte-americano ao apostar em estratégias voltadas para passageiros mais ricos e frequentes. Ambas expandiram programas de fidelização, aumentaram a oferta de lugares premium (primeira classe e executiva) e intensificaram voos internacionais. Essa aposta tem gerado resultados financeiros robustos: desde 2022, Delta e United concentram a maior parte dos lucros da indústria aérea, enquanto outras companhias lutam com margens estreitas.

A estratégia provou ser estrutural, criando um fosso cada vez maior entre estas duas empresas e as concorrentes. Mesmo companhias low-cost começaram a copiar a fórmula, introduzindo versões premium dos seus serviços. Contudo, o modelo não é imune: uma recessão ou uma mudança estrutural no comportamento dos consumidores poderia colocar pressão sobre esta diferenciação.

O artigo ilustra como uma escolha clara de posicionamento (focar em clientes de maior valor e não em todos) pode criar uma vantagem competitiva sustentável. É uma aplicação prática da ideia de que estratégia é escolher o que não fazer.

Estas companhias escaparam à guerra de preços e da armadilha de ser “mais um” no mercado de voos domésticos ao criar uma experiência distinta, valorizada pelos clientes mais dispostos a pagar, ou seja: diferenciação.

Se todas as companhias aéreas decidiram competir no low-cost, Delta e United escolheram o oposto, explorando o espaço deixado livre no premium. Essa decisão passa no “teste da negação” de Roger Martin. O contrário de uma estratégia é outra estratégia.

O sector aéreo é historicamente visto como uma commodity (“um assento de A para B”), mas a Delta e a United mostram que é possível fugir à comoditização através de diferenciação por experiência, fidelização e valor percebido. Contudo, o risco de voltar à comoditização está presente à medida que rivais low-cost imitam serviços premium.

O único caminho é a diferenciação.

Gosto de ler um artigo de jornal e fazer uma exegese: a partir do caso particular, destacar a tendência e os vectores que estão por detrás do que se observa.

Há dias no The Times (11 de Outubro), um pequeno artigo, "The corner shop owners who defied slump with local flavour":

"British high streets have been in slow decline for years. From department stores to hollowed-out retail parades, boarded shopfronts have become a familiar sight. Yet while chains falter and online giants devour market share, one corner of retail is thriving.

Corner shops and convenience stores, once seen as relics of a bygone era, are enjoying a renaissance. 

...

between 2018 and 2025, the number of local shops increased nearly 10 per cent to more than 50,000. In the past year, the sector has added almost 100 stores. One of the reasons for the revival is Generation Z, who are spending nearly £1,000 a year at their local stores, more than any other age group, according to research by Coca-Cola.

Innovation has been at the heart of this success story. More than half of convenience store owners surveyed said they have invested in improving the in-store experience, while others have introduced services such as parcel collection, fresh coffee, cash machines and home delivery. Some have spaces for social contact and support in areas where services have vanished.

...

For many consumers, especially younger urbanites, corner shops offer something that the algorithms cannot: human connection."

O artigo ilustra uma regra fundamental da estratégia: os pequenos não sobrevivem copiando os grandes, mas sim diferenciando-se.

Durante anos, as lojas de bairro pareciam condenadas. As grandes cadeias de supermercados e as plataformas online, com o seu poder de escala, dominaram o jogo dos preços baixos e da eficiência logística. Concorrer com eles no mesmo campo seria suicídio. E, no entanto, contra todas as previsões, o número de lojas de conveniência no Reino Unido não só não diminuiu, como cresceu.

A explicação está nas escolhas estratégicas. Estas lojas reinventaram-se: ofereceram experiências humanas que os gigantes digitais não conseguem replicar; apostaram em produtos autênticos e locais em vez da uniformidade global; criaram novos serviços como entregas, café fresco, recolha de encomendas; e souberam usar as redes sociais para dar voz e proximidade à sua comunidade.

É exactamente o que Michael Porter ou Seth Godin sempre afirmaram: competir pelo preço é a race-to-the-bottom; o único caminho é a diferenciação. 

O caso das corner shops mostra que as limitações de escala podem transformar-se numa força. A fragilidade diante dos grandes torna-se irrelevante quando se muda o jogo — quando a competição deixa de ser pelo preço e passa a ser pelo significado.

Num tempo em que tantas PME enfrentam gigantes globais, a lição é clara: não é na imitação que está a sobrevivência, mas na coragem de assumir uma direcção estratégica própria, diferente e inegável.

E os académicos que acreditam que se duas, ou três, ou quatro PMEs se fundirem ficam mais competitivas... go figure!!!

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte lI)

Parte I.

A ISO 9001 foi criada em 1987 com base na norma BS 5750, publicada pela primeira vez em 1979 pelo British Standards Institution (BSI), focada na prevenção de não conformidades através de procedimentos documentados. Concebida originalmente para fornecedores do Ministério da Defesa britânico, mas rapidamente adoptada por sectores industriais civis. Já aqui escrevi que a norma foi criada para ser usada por clientes para avaliarem os sistemas de garantia da qualidade dos seus fornecedores.

Quem pesquisar o que se dizia sobre Qualidade no final dos anos 80 — década em que os produtos japoneses se destacavam por serem superiores e mais fiáveis — poderá resumir o zeitgeist da época na frase “Quality is free” (título de um livro de Philip B. Crosby). Quando falávamos em qualidade, falávamos em excelência operacional, em redução de defeitos e de tempos de ciclo. Por isso, mais qualidade traduzia-se em menos custos e em clientes satisfeitos. Em 1990, a empresa onde eu trabalhava implementou um sistema de garantia da qualidade segundo a norma ISO 9002.

Entretanto, no ano 2000 a ISO 9001 deixou de ser uma norma de garantia da qualidade e passou a ser uma norma de gestão da qualidade.

Hoje, muitas empresas com um sistema de gestão da qualidade segundo a ISO 9001 queixam-se de que o retorno da certificação é baixo. Concluem que a certificação, afinal, não aumenta a satisfação dos clientes, não reduz os desperdícios de forma significativa, nem impulsiona as vendas. O seu valor fica, assim, em causa. Em resumo, há um sentimento de frustração quando a ISO 9001 é vista como um custo obrigatório, e não como um investimento reprodutivo.

O que terá falhado na transição de uma norma de garantia da qualidade para uma norma de gestão da qualidade? Algumas sugestões para reflexão:

• Embora a nova versão incentivasse a abordagem por processos, muitas organizações mantiveram uma lógica de "cumprimento documental", herdada da ISO 9001:1994 e da BS 5750. Resultado: processos definidos no papel, mas não vividos na prática. A abordagem por processos tornou-se uma formalidade burocrática, não uma ferramenta de gestão real. Aliás, penso que em muitas empresas procedimento e processo são vistos como sinónimos.
• A intenção era alinhar a qualidade com o desempenho, mas os sistemas continuaram a centrar-se em auditorias, não em resultados. Recordo aquela sigla do encontro da ASQC em Dallas no ano 1999 ou 2000 "From Conformance to Performance". Muitas empresas certificadas mostram uma fraca performance, mas bons registos. Ou seja, a promessa de que o sistema de gestão da qualidade seria uma "ferramenta de gestão" ficou por cumprir em muitos casos.

• A norma é neutra quanto ao posicionamento competitivo de uma organização. Não ajuda a responder à pergunta: "o que fazemos de diferente ou melhor do que os outros?" Não promove a reflexão sobre trade-offs, escolhas e proposta de valor. A diferença entre falar em clientes-alvo em vez de clientes.

Há dias, o Financial Times publicou um artigo intitulado "French carmaker leverages its relatively small scale to focus on nimbleness and simplicity". Nele encontrei uma representação visual sobre o ciclo de vida do desenvolvimento de um automóvel. O gráfico mostrava que os construtores chineses demoram, em média, 20 meses a desenvolver um novo modelo — metade dos 40 meses exigidos pelos construtores ocidentais. Quem conhece as ideias de John Boyd percebe rapidamente que a rapidez de iteração permite inovar com muito mais frequência e surpreender os clientes com novidades.

Quality is free quando mais qualidade significa menos defeitos — mas mais qualidade também pode significar mais desempenho, mais inovação, mais diferenciação. Certificar uma empresa, cumprir religiosamente os procedimentos e não ter resultados financeiros é uma possibilidade real. Costumo ilustrá-la com a imagem do Titanic a afundar-se e os músicos a tocarem a música.

Algo que muitas pessoas não têm presente é que ausência de insatisfação não gera satisfação.

Também recentemente, o Wall Street Journal publicou um artigo: "Move Over, Curds. Whey, and Its Protein Punch, Is the New Big Cheese." Nesse artigo, sublinhei estas passagens:

“Mr. Heiman is pushing his specialty cheeses, like the ghost pepper Jack, that the bigger, more streamlined factories cannot make.

...

Although Nasonville is the largest cheesemaker in Wood County, in the heart of America's dairyland, he says it can't compete with West Coast dairies, where multinational conglomerates have built massive cheese plants.

If you are making the same kind of cheese they make, you're roadkill, he said. Those guys have efficiency that just spooks you.”

A excelência operacional é um bilhete para entrar, mas já não chega para sobreviver. Basta recordar o que se passa com o fenómenos da "involution" referido na Parte I.

Na Parte III vamos procurar relacionar a neutralidade quanto ao posicionamento competitivo de uma organização e o baixo retorno da ISO 9001.

Desenho baseado numa aguarela de Frits Ahlefeldt, Hiking.org

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte I)

Em 2014 descobri esta citação:

"Napoleon said: To understand someone, you have to understand what the world looked like when they were twenty."

Voltei a lembrar-me dela quando à dias reli “There Are Still Only Two Ways to Compete” de Roger Martin (HBR, 2015). O artigo começa assim:

"Back in the early 1960s, the great Boston Consulting Group founder and strategy theorist Bruce Henderson asserted that there was only one way to successfully compete: gain a relative market share advantage over all competitors so as to have lower costs than all of them. The payoff is that it puts the firm in a position to drive those relative costs even lower as competition unfolds due to the learning curve advantage."

Entretanto, no passado dia 22 de Julho no NYT li um artigo que se ajusta bem a esta visão de Bruce Henderson, "Chinas Problem With Competition: Too Much of It".

"The competition becomes increasingly cutthroat, with rival companies undercutting one another and enduring razor-thin profit margins or even losses…"

O artigo descreve o fenómeno de competição excessiva (aquilo a que na China chamam de “involution”) na economia chinesa, especialmente em sectores industriais como o dos veículos eléctricos, têxtil e bens de consumo. Um novo produto ou tecnologia leva rapidamente à entrada massiva de fabricantes chineses, que produzem em grandes quantidades, baixam preços drasticamente e acabam por sufocar os próprios lucros com guerras de preços. 

"China’s local governments, each with its own target for economic and job growth, back a homegrown champion and shower it with financial and bureaucratic support."

Este excesso de concorrência é alimentado por incentivos locais, subsídios, pressão para o crescimento económico, e capacidade industrial excedentária. 

""Price wars and ‘involutionary’ competition will only encourage ‘bad money driving out good money,’" wrote People’s Daily…

...

These unsold goods… have intensified competition, fueling a deflationary spiral.

...

Chinese firms collectively dominate market share in an industry, but individual companies struggle to eke out a consistent profit.

...

"The involution is unsustainable — people are working themselves to death."

O resultado é uma espiral deflacionária, margens ínfimas e empresas que sobrevivem apenas graças a apoio externo. O governo chinês reconhece o problema e tenta agir, mas com eficácia limitada.

Bruce Henderson, fundador da BCG, defendia nos anos 60 que o caminho para vencer era obter quota de mercado relativa superior, porque isso permitia custos mais baixos através da curva de experiência.

No contexto da China actual:

• Muitas empresas seguem essa lógica: aumentam volume para baixar custos.
• Mas como todas fazem isso ao mesmo tempo, nenhuma obtém verdadeira vantagem.
• Resultado: curvas de experiência colectivas que anulam qualquer vantagem individual.

Roger Martin, em "There Are Still Only Two Ways to Compete", relembra Henderson, mas critica a visão simplista de que basta escalar. O artigo sobre a China confirma isso: escalar sem diferenciação não é sustentável. Ganha-se mercado, mas não se ganha lucro.

A citação de Napoleão pode ajudar a compreender por que tantos decisores chineses mantêm este modelo: formaram-se num mundo onde a industrialização rápida, o crescimento a qualquer custo, e o proteccionismo local eram a norma. A China do início dos anos 2000 premiava volume e crescimento. Esse modelo está a chegar ao limite, mas muitos continuam a pensar e agir como se ainda fosse eficaz.

Pode parecer estranho mas vou relacionar isto com o melhorar o retorno da certificação ISO 9001 de que muitas empresas se queixam.

Desenho baseado numa aguarela de Frits Ahlefeldt, Hiking.org

Maturidade, inteligência e birras

Julgo que foi na quarta-feira, ao final do dia, que num jornal televisivo vi imagens de produtores de vinho do Douro a cortarem a estrada nacional 2 próximo da cidade da Régua.

Foi uma cena triste. 

Triste porque tinham um discurso emotivo e pouco racional. Um dizia que o Douro vinhateiro era um tesouro, outro recusava o conselho dos que dizem que vinhas têm de ser arrancadas e novas culturas encontradas, outro exigia aumento do benefício, outro ...

Triste porque o seu presente não tem futuro, mas ao mesmo tempo recusam mudar, recusam assumir a liderança da sua vida e optam por agenciar terceiros com a responsabilidade de lhes resolver os problemas, mas sem implicar sacrifícios.

Tão diferente do que encontrei num artigo do NYT do passado dia 17 de Julho que mão amiga me enviou, "Move Over, Curds. Whey, and Its Protein Punch, Is the New Big Cheese."

O artigo descreve a transformação da indústria de laticínios no Wisconsin, nos EUA, com foco na crescente valorização do soro de leite (whey) — outrora considerado um resíduo — como um produto de elevado valor proteico. Relata-se a história da quinta Norm-E-Lane e da queijaria Nasonville Dairy, mostrando como ambas se adaptaram a esta mudança. O boom recente do whey, alimentado por tendências de saúde e novos medicamentos contra a obesidade, gerou oportunidades económicas significativas, mas também trouxe riscos de saturação do mercado. O artigo sublinha a importância da adaptação rápida, da diversificação de produtos e do realismo económico por parte dos produtores. Sim, do realismo económico por parte dos produtores... o que aumenta a tristeza da cena passada na Régua.

"Ken Heiman is a certified Master Cheesemaker, one of four who ensure that the Cheddar, Gouda and other cheeses made at Nasonville Dairy in Marshfield, Wis., taste great.

But as proud as he is of his cheese, Mr. Heiman knows that his company's profitability these days is thanks less to Colby than it is to whey, the liquid byproduct of making cheese that helps to satisfy America's seemingly insatiable appetite for added protein.

Nasonville Dairy produces around 150,000 pounds of cheese a day, but just breaks even on most of it, especially the 40-pound blocks of Cheddar that are a cheesemaker's stock in trade. What increasingly keeps the lights on is whey.

"We ought to be thanking people who are buying whey protein at Aldi's," said Mr. Heiman, who, in addition to being a Master Cheesemaker, is Nasonville's chief executive. "It definitely enhances the bottom line."

Whey is so valuable because it can deliver a lot of protein in a small caloric package, especially as exhortations to consume more protein have popped up everywhere over the last two decades.

...

[Moi ici: A evolução do soro de leite: de resíduo a produto valioso. O preço desde 2020 triplicou. When Mr. Heiman, 72, began his career in the 1960s, it was pumped down a river, spread on a field, or fed to pigs. In other words, it was waste, and the only goal was to get rid of it as cheaply as possible.

Times have changed. "In the last decade or so, there are times when cheese is the byproduct of cheese production, and the cheese plants make more money off the whey production," said Mike McCully, a dairy industry consultant.

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[Moi ici: Os produtores não controlam o preço do leite — são price takers] Still, the Meissners have little control over what they are paid for their milk. They are what economists call price takers, not price makers.

Milk is not priced like other commodities. Most milk in the United States is sold to dairy coops. The minimum price that farmers receive is set by the federal government - a system set up in the 1930s to bolster milk producers - and changes monthly depending on the various market forces hitting all milk products (cheeses, butter, yogurt, whey, etc.). Even farmers, like the Meissners, who sell their milk directly to cheese producers, get essentially the co-op price for their milk.

«There is not a lot of wiggle room of shopping around these days," Josh Meissner said."

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[Moi ici: Agora entra a parte do realismo] The boom will eventually end. A glut of new cheese and whey plants are being built, and like fluid milk and Cheddar cheese before it, high-protein whey will become a commodity.

Norm-E-Lane and Nasonville Dairy are already looking over the horizon.

Emmett Meissner has begun raising Angus steers, taking advantage of historically high beef prices and customers' interest in knowing more about where their beef comes from. Mr. Heiman is pushing his specialty cheeses, like the ghost pepper Jack, that the bigger, more streamlined factories cannot make.

"The curse of any commodity business," Mr. Bozic said, "is that you cannot have extraordinary profits forever."

...

[Moi ici: Já antes Mr Heiman tinha dito no artigo] Although Nasonville is the largest cheesemaker in Wood County, in the heart of America's dairyland, he says it can't compete with West Coast dairies, where multinational conglomerates have built massive cheese plants.

"If you are making the same kind of cheese they make, you're roadkill," he said. "Those guys have efficiency that just spooks you."" [Moi ici: Daí o foco na produção de "specialty cheeses ... that the bigger, more streamlined factories cannot make"] 

É impossível não reconhecer a maturidade e a inteligência de quem não faz birra com as regras do jogo, mas observa o mercado com atenção, reconhece oportunidades (mesmo que passageiras), e age depressa para tirar partido delas.

Esta postura é o oposto da resignação ou da queixa. É uma atitude que junta realismo económico com iniciativa prática. Eles sabem que a rentabilidade extraordinária não dura — e por isso não se acomodam: já estão a preparar o passo seguinte enquanto o mercado ainda parece promissor.

No fundo, é disto que se faz a boa gestão: capacidade de observar, agir sem demora, aproveitar o ciclo em alta e preparar a próxima jogada. É a combinação de prudência com audácia, de pé no chão com olhos no horizonte. Um exemplo que muitos gestores — de qualquer sector — deviam seguir.

Foco disciplinado, o mais difícil

O capítulo 17, "Being Bad in the Service of Good", do livro "Better, simpler strategy: a value-based guide to exceptional performance" de Felix Oberholzer-Gee, é muito bom!

Traz alguma coisa de novo para mim? Não, mas reforça a mensagem deste blogue acerca da importância dos clientes-alvo.

"Why would a company that genuinely cares about customer WTP adopt a shortcut? Why not do it properly? Why not do it all? The notion that a focus on WTP (or WTS) implies doing it all, getting better by every conceivable measure, is perhaps the single biggest risk of adopting a strategy that is centered entirely on value creation. Invariably, companies that attempt to do it all fail to create significant value, because every value proposition reflects a set of trade-offs, a mixture of dos and don'ts, a blend of promises and letdowns.

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my colleague Professor Youngme Moon, [Moi ici: Recordo, por exemplo "There’s nine times more to gain by elevating positive customers than by eliminating negative ones"] in her elegant book on differentiation, calls a reverse-positioned brand. These brands choose to be bare-bones in many respects, only to surprise us With extravagance in others.

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Resource constraints are the main reason firms assume reverse positions."

Este capítulo defende uma ideia simples, mas poderosa: uma empresa não consegue ser excelente em tudo. Os recursos são escassos - tempo, dinheiro, atenção, energia. Por isso, quem tenta agradar a todos, acaba por não se distinguir de ninguém porque tem de distribuí-los por n "features".

Em vez disso, as empresas mais bem-sucedidas fazem escolhas difíceis. Escolhem um tipo de cliente, percebem profundamente o que esses clientes valorizam mais — e concentram os seus esforços nisso. Para isso, às vezes têm de ignorar regras tradicionais de gestão ou dizer "não" a expectativas do mercado. A isso, o autor chama "being bad in the service of good".

O capítulo sublinha que não se trata de ser rebelde por vaidade, mas de ter coragem para ignorar o que não interessa aos clientes-alvo e investir apenas no que realmente é percepcionado como tendo valor.

Ser "estrategicamente mau" significa fazer escolhas claras: não tentar agradar a todos, mas sim aos clientes certos. Isto implica ignorar pedidos que não interessam aos clientes-alvo — mesmo que o mercado os veja como "obrigatórios". Muitas vezes, os gestores têm medo de fazer menos — mas é justamente isso que permite o foco e a diferenciação. As empresas bem sucedidas não tentam ser tudo para todos. Assumem uma missão, escolhem o seu público e ignoram os manuais tradicionais de gestão.

O verdadeiro acto de liderança está em dizer “não” — não ao ruído, às modas e às exigências genéricas. Só assim é possível usar os recursos escassos para se construir uma proposta de valor distinta e coerente.

A diferenciação não vem de tentar acompanhar tudo o que os concorrentes fazem, mas de foco disciplinado nos factores que realmente interessam ao público-alvo.

"differences in value creation"

 

"all ability to capture value depends on differences in value creation. In their quest for exceptional performance, many executives ask themselves what they might do to increase their firm's returns. This is the wrong question to set out from. To begin your journey toward increased financial performance, create differentiated value and profits will follow. Fail to do so, and no amount of business acumen will generate exceptional results. [Moi ici: Resultados financeiros saudáveis são consequências, tal como os números do desemprego, não se trabalha directamente para eles, mas eles são uma consequencia do que se faz]

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copying reduces the ability to capture value, because greater similarity across firms leads to downward pressure on prices."

Trechos retirados de "Better, simpler strategy: a value-based guide to exceptional performance" de Felix Oberholzer-Gee.  

Ter a coragem de escolher um lado

Há anos escrevi aqui no blog a série:

• Estratégia em todo lado - não é winner-take-all (parte V)
• Estratégia em todo lado - não é winner-take-all

Agora em "Better, simpler strategy : a value-based guide to exceptional performance" de Felix Oberholzer-Gee encontramos:

"Some of the smaller firms succeed by creating customer delight that does not reflect scale. Others find success by giving preference to one of the groups on the platform. Serving a small set of customers can also lead to stellar performance.

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One reason that Etsy and Handmade can live side by side is that their platforms favor different groups. Amazon is squarely in the customer's corner. Every feature of its business is designed with customers in mind. By contrast, Etsy was set up to support artisans and serve the craft movement. This difference in orientation manifests itself in many ways. Etsy charges sellers lower fees and releases their payments immediately, while Amazon holds on to seller funds. Etsy has a long history of supporting the maker movement, engaging in extensive seller education and community support.

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Platforms serve multiple groups of customers, and while many create value for all groups, some choices betray the organization's primary orientation. A travel site that sorts hotels by profit margin primarily serves the lodging industry. A site that sorts by customer reviews has the opposite orientation. The distinction between buyer-focused and seller-dominated platforms is particularly stark in B2B. At one extreme, procurement platforms serve buyers by creating efficiencies in purchasing. At the other end of the spectrum, seller-oriented platforms often resemble business directories.

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If yours is a small company staring at a large platform, it is always worth asking whether you might be able to create meaningful differentiation by focusing on the WTP of the group that is less favored by your competitor.

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The key insight here is that every large platform serves many different types of customers. The attraction between the types varies, however, and building a smaller platform for individuals who greatly value one another is a promising strategy.

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"Focus on a limited set of customers" is not the most intuitive advice if you are trying to build a business that will benefit from network effects. It is nevertheless good advice. By serving a select group of users who benefit most from being connected to one another, you might be able to compete with much bigger platforms."

A obsessão com escala e dominância obscurece uma verdade mais subtil, mas estratégica: nem todos os mercados são de "winner-takes-all". Como mostra Felix Oberholzer-Gee, há espaço para plataformas pequenas e bem-sucedidas que escolhem servir melhor quem os gigantes deixam para segundo plano.

O segredo? Ter a coragem de escolher um lado — o lado menos favorecido — e aumentar o valor percebido por esse grupo. Não se trata de vencer pela força, mas de criar afinidade, identidade e uma proposta que ressoe de forma mais intensa com menos gente. Estratégia, aqui, é foco, não ubiquidade. É preferência, não presença. E isso, por si só, já é uma vantagem competitiva. 

Estabilidade bem gerida não é estagnação

Um artigo interessante publicado pela Harvard Business Review, "Growth Isn't the Only Way for Companies to Create Value":

"It’s a basic goal of most companies: to grow revenue each year. But as globalization recedes, populations in many nations grow older (and buy less), and sustainability concerns lead more people to scrutinize the necessity of every purchase, companies are facing headwinds to growth. And while growth can be a particularly powerful differentiator in such a challenging context, it is also particularly risky. Pushing for growth at all costs can end up destroying value rather than creating it, through wasteful investments and diverting resources from the core strengths of the firm.

The question thus arises: How can companies build lasting value without growth?"

Um estudo de 20 anos sobre mais de 10.000 empresas da América do Norte, Europa e Japão identificou 172 empresas estáveis - com crescimento de receitas quase nulo, mas consistente. Estas empresas apresentaram retornos para os accionistas semelhantes à média do mercado, mas com menos 12% de volatilidade, maior longevidade (em média, quase 100 anos) e metade da probabilidade de perder 90% do seu valor.

Entre estas, 57 superaram mesmo o mercado. Embora sem um perfil único, partilham traços comuns: um em cada quatro tinha um dono com posição de controlo, sugerindo que o compromisso de longo prazo e a disciplina estratégica contam. Evitaram riscos típicos de crescimentos agressivos, como grandes aquisições — cuja taxa de fracasso ronda os 70-75%.

Recordo um charuto ... em "A lição dos nabateus", o texto é do autor de "Strategy and the Fat Smoker", David Meister se a memória não me atraiçoa.

"Many businesses facing low growth prospects react by seeking to acquire new customers—often at high cost—but stable outperformers are more likely to maximize value from existing customer relationships. They do this by shifting from physical products with declining demand to asset-light services and software. This approach not only deepens customer ties but also improves margins and lowers asset intensity.

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This path is most common in asset-heavy industries undergoing digital transformations or in IT companies becoming more service-oriented. More broadly, it may offer an interesting path for businesses facing commoditization or pressure from competitors.

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Mature businesses are often tempted to rely on a strong brand image while cutting costs. However, enhancing quality can be a more sustainable path to value creation, enabling firms to establish a difficult-to-erode position and improve their gross margins.

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While we observed this strategy most commonly among consumer businesses, it may be relevant to many companies operating within a niche—whether due to product uniqueness or specialized expertise. By becoming irreplaceable, these businesses can strengthen their pricing power and move upmarket, whether they produce luxury goods or industrial components.

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When revenue growth is out of reach, balance sheet expansion offers another alternative to create value. Stable outperformers often grow their asset base through vertical integration to control a larger share of the profit pool and increase their value added. This approach also helps them build a unique asset portfolio that strengthens their differentiated value propositions and competitive moats.

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This strategy is most prevalent in asset-intensive sectors such as industrials, utilities, and materials—but any business with an already-differentiated product and significant market share facing cost pressures from suppliers may find vertical integration a compelling path to value creation.

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The strategies and success of stable outperformers show that growth is not the only path to value creation.

However, company leaders should bear in mind that, while the stable companies we identified could sustain outperformance over decades, their levers may be exhausted at some point: Margins cannot be increased beyond 100% and dividend volatility cannot fall below zero. Pursuing a strategy of stability does not absolve leaders from having to continue to explore and revisit growth opportunities as conditions evolve."

Quando o crescimento das vendas é limitado, não é necessário entrar numa corrida cara por novos clientes. Mais valor pode ser criado a partir das relações existentes, através de serviços, software ou melhorias da qualidade, pode ser um caminho mais sustentável e rentável.

Além disso, investir em diferenciação real — seja por integração vertical, especialização ou excelência operacional — ajuda a reforçar as margens e a evitar a erosão competitiva. Para as PME, isto traduz-se em resistir à tentação de cortar custos cegamente e, em vez disso, apostar em serem insubstituíveis no seu nicho.

Em suma: estabilidade bem gerida não é estagnação — é uma estratégia activa, disciplinada e orientada para o longo prazo.

Para reflexão

O jornal WSJ do passado dia 22 de Abril incluía o artigo, "As AI Changes the Economy, Companies Need to Keep Pace."

O artigo aborda a forma como a inteligência artificial (IA) está a transformar silenciosamente os negócios, permitindo uma "economia sempre ligada" (always-on economy), em que as empresas funcionam de forma contínua, sem dependerem dos ritmos de trabalho humanos tradicionais. Esta tecnologia está a expandir as horas produtivas e a reduzir a necessidade de interrupções nas actividades económicas.

"They don't get tired or hungry, call in sick or go on vacation. [Moi ici: Ao contrário dos seres humanos, os agentes de IA não necessitam de descanso, férias ou equilíbrio entre vida pessoal e trabalho. Assim, tarefas como a análise de dados ou o atendimento de clientes podem decorrer 24 horas por dia]

...

AI is reshaping the economy by providing automation that transcends traditional time and capacity constraints [Moi ici: O conceito de 'Always-on economy' Konstantine Buhler, da Sequoia Capital, apresenta este conceito para descrever a transformação que possibilita decisões e operações ininterruptas em áreas como vendas ou estratégia]

...

Every minute of delay can diminish a customer's intent. [Moi ici: A capacidade de responder aos pedidos dos clientes a qualquer hora — com a mesma eficácia de um horário comercial - tornou-se um factor competitivo decisivo.]

...

There was never a world where I could send that off to an analyst at midnight and wake up with that...being done. [Moi ici: A IA pode acelerar decisões que antes exigiam reuniões ou a disponibilidade de pessoas específicas, permitindo um ritmo mais célere nos negócios.]

...

Business needs to develop a new cadence, [Moi ici: O modelo "always-on" implica uma mudança cultural significativa, obrigando à reestruturação de processos para tirar partido da automatização contínua e de uma resposta imediata ao cliente.]"

Recuo a uma reunião algures em 1989 ou 1990. Eu, um jovem profissional acompanhei o meu chefe, o director técnico, a uma reunião com um cliente. A certa altura um deles disse para o outro com nostalgia:

"Ah! Lembra-se do tempo em que as encomendas eram por carta?"

Ainda usávamos telex, ainda não usávamos fax e o e-mail ainda não existia.

Only the paranoid survive.

 

Ter um plano é melhor do que estar parado!

Em "Competitivos, mas frágeis: o custo invisível de competir sem diferenciação" escrevi:

"Eu, que estou de fora desta "guerra", e por isso é fácil falar, prefiria encolher agora e explorar outros mercados com potencial para subir na escala de valor."

Em "You discover your true self by participating in life, acting" escrevi:

"Se tivessem recuado ou ficado à espera da "oportunidade perfeita", talvez não estivessem hoje a fornecer componentes críticos para data centers e infraestruturas de Al em todo o mundo. Foi a acção contínua - a fidelidade ao fazer - que lhes abriu um novo caminho.

Num contexto industrial, isto significa que nem sempre é possível antecipar para onde vai o mercado, mas é possível estar preparado para responder, com capacidade técnica e adaptabilidade, quando ele mudar. Muitas vezes, aquilo que parece um declínio é apenas a preparação silenciosa para uma nova função no sistema económico - função essa que só se revela a quem continua em movimento."

 E já agora, não esquecer o Princípio do Progresso.

Na última conversa de Joe Rogan com Jordan Peterson fixei este trecho:

Percepções de valor

O WSJ do passado dia 26 de Abril publicou o artigo "Companies Struggle to Set the Right Price":

"The business world's tariff problem is turning into a real-world price problem."

O artigo aborda como várias empresas estão a lidar com o aumento de tarifas sobre bens importados, particularmente nos EUA, adoptando estratégias de aumento de preços para proteger margens. Enquanto marcas premium como a Hermès conseguem facilmente aumentar preços ...

"Birkin handbag maker Hermès last week said it would raise its prices in the U.S., making American buyers swallow the entire cost of tariffs on European goods."

... e fazer com que o consumidor assuma o impacto tarifário devido ao forte posicionamento e ao elevado poder da sua marca, outras empresas enfrentam mais dificuldades. Por exemplo, marcas que vendem produtos mais baratos, como a Five Below, precisam de fazer ajustes subtis ou absorver parte dos custos para não ultrapassar barreiras psicológicas de preço.

O artigo fortalece a ideia de que a capacidade de transferir custos de tarifas para os consumidores depende fortemente do posicionamento e poder de mercado da empresa. E volto ao texto recente "Competitivos, mas frágeis: o custo invisível de competir sem diferenciação," empresas com baixo poder de mercado e fraca diferenciação são obrigadas a absorver custos adicionais como tarifas, sacrificando as suas margens. Isto contrasta nitidamente com o exemplo da Hermes:

• A Hermès consegue transferir integralmente o custo das tarifas aos consumidores americanos, dado o seu elevado poder de marca e diferenciação, permitindo-lhe manter ou mesmo aumentar as suas margens.
• As empresas portuguesas optam predominantemente por absorver esses custos, revelando uma fragilidade estrutural devido à ausência de diferenciação suficiente para justificar aumentos de preço.

O texto do blog defende precisamente a ideia de que reduzir preços e absorver custos adicionais sem estratégia é perigoso, porque corrói directamente a rentabilidade, reforça um ciclo de baixas margens, e degrada a percepção de valor do produto no mercado. Já a estratégia da Hermès é exactamente a oposta: ao aumentar preços, reforça a percepção de valor dos seus produtos e protege a sua rentabilidade, demonstrando como uma diferenciação robusta gera poder negocial com a cadeia a jusante.

Dois mundos opostos

Na primeira página do WSJ do passado dia 21 de Abril encontrei um artigo estranho, "A Ceramics Maker Is Rarely Open. Obsessed Fans Trek There Anyway." O artigo relata a história de Torben e Susanne Lov, ceramistas na ilha dinamarquesa de Bornholm, que gerem a loja "Lov i Listed". Apesar de estar fechada a maior parte do ano e sem presença online, a loja atrai entusiastas de todo o mundo que procuram adquirir as suas peças artesanais. A colaboração com o chef Michelin Nicolai Norregaard, que utiliza exclusivamente as cerâmicas de Lov nos seus restaurantes Kadeau, aumentou ainda mais a procura. No entanto, Torben Lov mantém uma produção limitada, recusando expandir para manter a qualidade e autenticidade do seu trabalho.

"Dinnerware that emerges from this two-room store... is in such high demand that fans share stories of making repeated trips to the island, hoping a visit will overlap with Lov i Listed's limited hours. [Moi ici: Produção limitada e procura elevada]

...

A ceramics store in town that is dark 348 days out of the year, has no online shop and is never open past 2 p.m. [Moi ici: Exclusividade e ausência de presença online]

...

He has at various points tried to increase production with hired hands. No one has ever performed to his standards. [Moi ici: Rejeição de expansão para manter qualidade]

...

The transformation of a line of humble ceramics into quiet status symbol is owed to... its creator's refusal to keep pace with soaring demand." [Moi ici: Valorização do artesanal e da autenticidade]

Recordo o recente Competitivos, mas frágeis: o custo invisível de competir sem diferenciação que destaca a fragilidade das empresas que competem principalmente por preço, tornando-se vulneráveis às flutuações do mercado e às pressões de custos. Em contraste, a história de "Lov i Listed" exemplifica como a diferenciação baseada na autenticidade, qualidade artesanal e exclusividade pode criar uma procura sustentada, mesmo com oferta limitada e sem estratégias tradicionais de marketing.

Enquanto muitas empresas procuram escalar e automatizar para reduzir custos, Torben Lov opta por manter a produção manual e limitada, assegurando a excelência e unicidade das suas peças. Esta abordagem não só preserva a integridade do produto, mas também cria um valor percebido elevado, permitindo preços premium e uma base de clientes leais.

Assim, "Lov i Listed" serve como exemplo de que a competitividade não depende exclusivamente de preços baixos ou escala, mas pode ser alcançada através de uma proposta de valor única que ressoe profundamente com os consumidores.