Como dar este salto? (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Vou agora ilustrar as imagens genéricas com algo que saiu de um projecto com quase 15 anos. Seguem-se as relações de causa-efeito entre:

• causa(s)
• factos negativos
• motivo para relevância

Que depois são usadas para desenhar o tal sistema que conspira para se ter a situação actual e que ilustra como o pensamento linear é insuficiente:

Agora sim. Agora temos a matéria-prima para nos dizer o que tem de ser feito.

Continua.

Como dar este salto? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III. 

Situação: Temos um conjunto de indicadores relevantes e alinhados com a estratégia da organização, e queremos melhorar o seu desempenho.

Quando "eu era criança" via o mundo de uma forma mais linear e seguia as ferramentas dos "samurais" para a melhoria. Assim, se já sei o que quero melhorar, desenho em equipa um diagrama causa-efeito:

Hoje, e sobretudo quando olhamos para a melhoria em simultâneo de vários indicadores, prefiro olhar para o mundo como um conjunto de sistemas que interagem entre si e, em alguns casos, geram espirais de desempenho negativo que parece que conspiram para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho desejado:

Agir e, aparentemente, melhorar algo num canto do sistema será insuficiente pois tudo o resto conspira.

Situação: Chegados aqui, espero que a organização tenha desenhado o seu mapa da estratégia e o seu mapa de processos.

O que vamos fazer passa por isto:

Como chegar ao: O que fazer? Às iniciativas da figura acima.

Peço que olhem para os dois mapas (de processos e da estratégia) e determinem factos negativos da vida da organização. Factos são evidentes, são inegáveis, toda a gente concorda com eles. Por exemplo, um facto negativo pode ser:

• Perdemos muito tempo por causa de paragens por avaria.

Melhor ainda será escrever algo como:

• 39% do tempo perdido deve-se a paragens por avaria.

Este levantamento dos factos negativos é trabalho para ser feito por uma equipa, mas esta parte inicial é feita individualmente por cada um dos membros da equipa. Cada pessoa pode determinar 4, 5, 6 factos negativos.

Uma vez determinados os factos negativos cada pessoa vai ter de fazer um teste, uma avaliação da sua relevância. Os factos podem ser negativos, podem até ser verdadeiros, mas não serem realmente relevantes para o nosso desafio. Assim, cada pessoa vai olhar para os seus factos negativos e verificar se contribuem para contrariar algum dos objectivos estratégicos do mapa da estratégia. Por exemplo:

Exemplo de relevância confirmada

Exemplo de relevância não confirmada

Se um facto é relevante fica, se não é relevante é descartado.

Passo seguinte, aqui entra a criatividade, o conhecimento da organização e uns pozinhos de especulação. Que causa ou causas podem contribuir para o aparecimento do facto negativo?

Porque "não temos tempo para a manutenção preventiva" e/ou porque "a manutenção preventiva é mal feita", o tempo de paragem por avaria aumenta, e isso contribui para a redução da eficiência.

 Se 7 pessoas fizeram este exercício e se cada uma criou e validou 4 relações de causa-efeito, temos um ponto de partida de 28 relações de causa-efeito. Se as escrevermos em post-its e as afixarmos numa parede para agora todo o grupo as ver em simultâneo, ficamos com algo como:

Vamos reparar, se calhar que 3 relações de causa-efeito são repetidas. E vamos começar a ver que algumas relações de causa-efeito parece que se relacionam entre si:

Começamos a juntar as relações de causa-efeito que de alguma forma se relacionam entre si, e começamos a sentir à vontade para acrescentar alguns post-its novos que fazem a ponte entre post-it existentes:

Isto está a ficar muito longo, façamos um intervalo.

Na proxima parte vamos procurar as conspirações que emergem.

Continua.

Acerca de indicadores

Medir o desempenho de uma organização com indicadores e metas é importante por várias razões fundamentais:

• permite avaliar o desempenho e quantificar o progresso face a desafios previamente estabelecidos (permite fugir do mundo da oratória e retórica subjectiva e comparar objectivamente o antes versus o depois)
• ajuda a identificar áreas problemáticas que precisam de melhorias
• fornece dados concretos, não estórias da carochinha, que podem ser usados para a tomada de decisões baseadas em factos
• ajuda a alinhar as pessoas em torno desafios claros e mensuráveis.

Olhando para os indicadores que uma empresa segue tenho duas preocupações principais:

• estão alinhados com a estratégia?
• estão balanceados entre indicadores de consequências (lag) e indicadores indutores (lead)?

A maioria das empresas não tem indicadores alinhados com a estratégia e, na maior parte dos casos, possui apenas indicadores de resultados, deixando de lado os indicadores indutores essenciais para antecipar e guiar o desempenho futuro.

Contexto e teoria das restrições

Esta semana, na preparação de um workshop para o desenho de um mapa da estratégia, olho para um exemplo de Strategic-Current Reality Tree como este:

Ou este:

E o que vejo é um objectivo que se quer atingir (Aumentar a rentabilidade) e um conjunto de factores internos e externos negativos que conspiram para dificultar o cumprimento desse objectivo. O que vejo é um conjunto de elementos do contexto da empresa que têm potencial para se transformarem em riscos e dificultar o cumprimento do objectivo:

Nunca tinha organizado mentalmente estes tópicos sob este prima das cláusulas 4.1, 4.2 e 6.1 da ISO 9001.

Como distribuir melhor o futuro

Há uma frase que diz que o futuro já cá está, está é mal distribuído.

Foi dela que me lembrei ao ler mais um excelente artigo de Roger Martin, "Where to Start with Strategy?"

O artigo começa com algo que aprendi há alguns anos com ele, e que por acaso tinha escrito recentemente no script de um vídeo de preparação de um workshop para desenhar um mapa da estratégia:

"every company (or organization or person, for that matter) has a strategy. 

...

A company’s strategy is what it does. Its strategy is the set of choices that it has put into action over time. Like the expression “you are what you eat;” you are your choices — regardless of how or why they were made. That is the case even if those choices are not written down anywhere."

Roger Martin propõe:

"Instead of creating a strategy as if you don’t have one, think betterment. Is the ultimate goal a great strategy? For sure. As I argue, strategy is an integrated set of choices that compels desired customer action. But the best way to start is with a pareto chart. What are the biggest gaps between what you wish was happening and what is happening?

Start with the biggest one and ask: ‘what different choices could we make to cause the gap to go away?’ If you can make a different set of choices that makes that gap disappear, chances are that is the best possible thing you could do strategically. That is betterment — starting with the current situation and making it better."

Uma gestão de topo que decide que é preciso repensar a estratégia fá-lo porque quer melhorar o desempenho actual. Em vez de começar com abstracções que derrotam qualquer Anteu, mantenhamos os pés em contacto com a terra:

"Tendo em conta as actuais estruturas, sistemas e cultura da PME o que é que resulta? Há alguma parte do negócio que já seja competitiva, ou tenha potencial para o ser?"

Por isso, aquela frase inicial sobre o futuro:

• O ponto âncora 
• Do concreto para o abstracto e não o contrário

Olhando para a parte do negócio que já é competitiva é possível desenhar um mapa da estratégia. E o que é um mapa da estratégia? É uma viagem ao futuro desejado seguida do relato do que se vê a partir desse ponto de vista:

• "future-back" approach to strategy"
• Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado
• "imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro."

A partir da Teoria das Restrições é possível com as Strategic Current Reality Trees determinar os gaps entre a realidade actual e o futuro desejado:

• Como evoluiu o BSC? (IIb)
• Pensamento sistémico aplicado a um SGA (II)
• Um médium (Parte I e parte II)

Uso esta imagem há quase 20 anos...

... para ilustrar a viagem ao futuro desejado e regressar ao presente para fazer que o futuro seja a causa do presente.

Relacionar pessoas e desempenho nas organizações

Um artigo interessante na MIT Sloan Management Review deste Outono, "Identify Critical Roles to Improve Performance" de Boris Groysberg, Eric Lin, Abhijit Naik, e Sascha L. Schmidt. Em linha com o que aprendemos e desenvolvemos há quase 20 anos na perspectiva dos recursos e infraestruturas do mapa da estratégia de um balanced scorecard.

"Talent can be a source of competitive advantage only if great people are in the most critical roles. Having stars in jobs that aren't critical is just a waste of talent. [Moi ici: Este trecho não sublinhado fez-me recordar o valor da morte, do qual saltei para a monotonia dos Brothers Dawn, Day e Dusk da série Foundation]

It's accepted wisdom in strategy execution that focused application of concentrated strength - identifying, developing, and leveraging critical capabilities - is required for success. Yet until these capabilities are translated into specific roles, with systems in place to ensure that high-quality employees occupy such positions, a strategy is just an intention. 

...

Every organization or function is similarly likely to have its own underappreciated roles. While the sales team may land the account, it could be the service department that keeps that account renewing each year.

Talent scarcity matters, too.

...

In critical roles where exceptional talent is scarce, having performers in such roles is doubly important.

...

Moving people through different settings not only gives them a chance to develop and grow, it also enhances the data, allowing more precise measurements of the impact of roles and the people performing them.

...

The hallmark of a good strategy is one where the sources of competitive advantage are interlocked with other strategic commitments, making it difficult to copy. Finding key roles and building an organization around those roles may be more defensible than finding hidden stars, since the strategic advantage is tied to how organizations support these roles and develop pipelines to fill them.[Moi ici: O que é isto senão o que faz o empreendedor. Recordar a effectuation. Trabalhar com o que se tem à mão (Bird in Hand Principle)]

...

Strategy is about defining how to win - it requires committing to capabilities that are unambiguously the best in class. But no company can be the best at everything; a winning strategy requires focus and a keen awareness of what roles are disproportionately critical - and investing appropriately. Failing to acknowledge this puts the entire strategy at risk. By translating abstract capabilities into concrete jobs, organizations are much better positioned to make their strategies a reality.

Leaders can take a page from the soccer playbook and consider the following lessons for their own organizations: Know your critical roles and where you need to invest. Despite being a less visible role, defenders matter more than other positions for winning soccer games. Insight into where difference-making roles exist should guide attention and investment when it comes to recruiting, developing, and retaining talent. While it is important to know your key contributors, it is just as important to know where you have deficits in critical roles.

Additionally, critical roles may change over time. As the competitive landscape evolves, difference-making positions can also change. Winning consistently requires monitoring not only what the critical roles are but how they might be shifting. [Moi ici: E voltamos ao papel da morte]

...

Having insight on critical roles may not only inform your strategy - it may be a source of competitive advantage in itself."

Reflexões sobre o balanced scorecard (parte I)

O amigo @pauloperes chamou-me a atenção para um artigo recente de Roger Martin que me tinha escapado, "Balanced Scorecard & Playing to Win". 

O artigo faz-me pensar em vários temas. Vamos ao primeiro:

"On this front, Balanced Scorecard has features that I like. It drives away from employing a singular metric, which protects against surrogation. And it is reflective of the reality that no organization can be usefully guided by a singular measure.

My advice is to make the measures at least partially conflictual because that will drive you to be cleverer in your choices."

 Procuro que esta abordagem seja seguida quando se definem os indicadores de desempenho de um processo. Por exemplo, um processo chamado "Desenvolver Amostra".

Qual a finalidade do processo?

• Desenvolver amostras que os clientes aprovam e se convertem em encomendas.

Mas é fácil ganhar encomendas, basta apresentar um preço a perder dinheiro. 

Então, qual a finalidade do processo?

• Desenvolver amostras que os clientes aprovam e se convertem em encomendas com margens atraentes.

Claro que falta definir o mínimo a partir do qual a margem é considerada atraente. 

Mas pode acontecer que os clientes só aprovem a partir da quarta ou quinta iteração de amostras e isso reduz a produtividade do sector de amostras.

Então, qual a finalidade do processo?

• Desenvolver amostras rapidamente, que os clientes aprovam e se convertem em encomendas com margens atraentes.

Esta finalidade obriga a um equilíbrio, a um balancear de prioridades que evita, ou minimiza batotas.

Continua.

Acerca de KPIs

Terça pediram-me uma opinião:

1."Se esse KPI está sempre no verde não interessa para nada, porque não é challenging" Eu fiquei de pé atrás quando ouvi isto. E se por acaso for um KPI relevante? O que opinas? 2. Aliás, o critério último da relevância de um KPI não é o dever estar relacionado com a satisfação do cliente?

Por que seguimos um indicador de desempenho?

• Recordo daqui: "Once again, the reason why a measurement is important to a business or government agency is because of the existence of risk. Without risk, information would literally have no value to decision making.""

Por que é um indicador pode não ser challenging?

• Recordo daqui: "Usar indicadores da treta; Usar metas da treta"
• Um indicador pode ser bom, mas ter um desafio de desempenho tão baixo que acaba por estar sempre no verde. Vem-me logo à cabeça uma empresa que em 2022 teve 8 reclamações, em 2021 teve 9 ou 10 reclamações, e que para 2023 propunha uma meta de não mais de 12 reclamações. O responsável da qualidade queria tudo verde.
• Como saber se um indicador é bom? Se é um indicador estratégico - Está alinhado com a estratégia?  Recordar o mapa da estratégia. Se é um indicador operacional - Serve para medir a eficácia, ou a eficiência, ou a quantidade? 

O critério último da relevância de um KPI não é o dever estar relacionado com a satisfação do cliente? Proponho que se desenhe o mapa da estratégia, depois escolher os indicadores nas quatro perspectivas. Na perspectiva clientes equacionar 3 resultados desejados: clientes ganhos; clientes satisfeitos e clientes leais.

Mudar de vida?

Quando é que uma empresa decide que tem de mudar de vida?

Quando já não consegue sustentar-se com o seu trabalho e também não consegue que o estado a mantenha ligada à máquina com apoios e subsídios.

São uma minoria as empresas que decidem mudar quando a vida lhes parece correr bem. Mudar quando a vida corre bem? Sim, mudar para aprimorar o que já se faz, o meu clássico: fazer batota.

A maioria dos empresários são humanos normais e, por isso, procuram a "satisficing" e não a maximização da satisfação.

Ontem escrevi sobre o pensamento mágico:

Acreditar que basta adicionar miolos a um negócio para ele dar a volta é ... 

Sem primeiro reconhecer que se tem um problema, sem primeiro reconhecer que se tem um desafio, sem primeiro reconhecer que o que nos trouxe até aqui não será capaz de nos levar até ao fim da próxima etapa, os miolos não servem para nada.

Qual a situação actual nos sectores de bens transaccionáveis? Lembram-se dos números do primeiro trimestre? Reparem neste tom optimista "Exportações portuguesas de mobiliário já batem período pré-pandemia". Cresceram 3% face a 2019, vejam os outros sectores: 

Recordar do início de Maio "O futuro próximo dos sectores tradicionais em Portugal nos próximos meses". A mensagem que recebem do mercado é a de que precisam de mudar?

Não!!!

E está tudo assim tão bem? Não!!!

Como vão as margens? Quanto vão precisar de crescer os preços para continuarem a ter negócio no futuro? Nunca esquecer que em demasiadas empresas a realidade é que "cada encomenda é um prego no caixão".

Para quem precisa de mudar de vida, ou de fazer batota, vamos animar uma acção de formação online durante o mês de Julho, sobre a formulação e execução de uma estratégia com o auxílio do balanced scorecard. Os interessados podem contactar-me através do metanoia@metanoia.pt 

Mudar o jogo, liderar a mudança

O primeiro livro de Kaplan e Norton sobre o balanced scorecard (BSC), "The balanced scorecard", foi publicado em 1996. 

O segundo, "The strategy-focused organization", foi publicado em 2001. Depois de ler "The strategy-focused organization" despertei para a função do BSC não como instrumento de monitorização, mas como promotor da transformação estratégica das organizações. Quando na BSC Euro Summit de 2004 o terceiro livro foi distribuído, "Strategy Maps", já a ideia em mim estava bem enraizada.

Volto a recordar isto depois de ler "How the Wrong KPIs Doom Digital Transformation", onde sublinhei:

"Most legacy companies treat KPIs as reporting and accounting mechanisms rather than strategic decision drivers; they're used more to keep score than change the game. Clinging to these legacy KPI perspectives gets in the way of successful digital transformation strategies; these KPIs are literally counterproductive.

We argue that KPIs should lead, not track, digital initiatives. Top management must define and communicate both the key performance that is required to execute its strategic plan and the digital capabilities that will enable that performance."

Duas posturas completamente diferentes, como o puxar versus empurrar. Puxar significa estar mentalmente no futuro, a puxar para que a organização faça a transição que transforma esse local imaginário num local real. 

Como lidar com múltiplos objectivos? (parte II)

Parte I.

"performance on a given metric increases when it is pursued as an objective but decreases with the number of other objectives pursued simultaneously. We find overall support for this hypothesis, which holds for most, but not all, objectives. We further unpack the link between a multiplicity of objectives and performance, investigating the moderating effects of organization design choices. This study suggests that multiple objectives impose a cost on organizations, but also provide a benefit of alleviating tradeoffs in achieving higher performance in multiple dimensions.

...

We show that explicitly setting objectives plays an important role in driving performance improvements. We also show that performance on any given dimension decreases with the number of other, simultaneously, followed goals. This regularity holds across different types of organizations, from simple to complex. Finally, we show that setting goals in multiple dimensions can play a beneficial role in forcing firms to actively manage trade-offs inherent in their strategic choices. Our findings point to how managers could balance the costs and benefits of multiple objectives."

E ainda:

"Most organizations simultaneously follow multiple goals, rather than focus on a single, well-defined objective. For example, manufacturing firms often concurrently strive to decrease costs, increase revenues, and enhance margins. We study the consequences of such pursuit for firm performance. We show that explicitly setting objectives plays an important role in driving performance improvements. We also show that performance on any given dimension decreases with the number of other, simultaneously, followed goals. This regularity holds across different types of organizations, from simple to complex. Finally, we show that setting goals in multiple dimensions can play a beneficial role in forcing firms to actively manage trade-offs inherent in their strategic choices. Our findings point to how managers could balance the costs and benefits of multiple objectives."

Como não recuar a Julho de 2008 e aos almoços grátis:

Pena que os autores não refiram o papel do alinhamento estratégico dos objectivos. 

Trechos retirados de "What Do Multiple Objectives Really Mean For Performance? Empirical Evidence From the French Manufacturing Sector"

Como lidar com múltiplos objectivos?

Consideremos uma empresa que elege como objectivos para o negócio:

Como gerir estes objectivos? Quais as prioridades? Será possível conciliá-los a todos em simultâneo?

Se a empresa competir pelo preço mais baixo:

Não consegue aumentar as margens.

Trabalhar para reduzir custos, para poder reduzir o preço e aumentar vendas... sem conseguir aumentar as margens.

Ou, trabalhar para aumentar margens:

Trabalhar para diferenciar, para poder subir preços... sem conseguir reduzir os custos.

Como lidar com este desafio?

A maior parte das empresas lida mal... 

Continua.

Como é que o BSC é utilizado hoje em dia? (III)

Parte I, Parte IIa, Parte IIb, Parte IIc, Parte IId e Parte IIe.

Em Maio de 2008 desenhei este esquema sobre a minha metodologia de utilização do BSC:

Como é que o BSC é utilizado hoje em dia?

• Como uma ferramenta de transformação de uma organização. Uma transformação alinhada com a estratégia.
• Como uma ferramenta de focalização de recursos na execução de uma estratégia.
• Como uma ferramenta de monitorização da execução de uma estratégia e dos resultados 

Como é que o BSC é utilizado hoje em dia?

• Como uma ferramenta de comunicação da estratégia e das suas implicações. Por exemplo, com o BSC é possível relacionar cada objectivo do mapa da estratégia com os processos de uma organização, e assim, com o papel de cada uma das pessoas que nela trabalham.

O que comunicar está identificado no esquema:

• Para que todos os colaboradores da empresa conheçam o projecto de transformação, saibam qual o propósito da ‘viagem’, convém transmitir o projecto, o calendário e o papel de cada um;
• Explicar o mapa da estratégia, descrever o caminho que vai ser seguido para chegar ao futuro desejado (nunca esquecer o poder que a batota traz), para que todos os colaboradores fiquem a conhecer o “destino futuro” e os factores críticos para o sucesso, para que se crie alinhamento e sintonia na mudança;
• Explicar os critérios de avaliação do sucesso da empresa, do todo, da equipa, do grupo, os indicadores do BSC. Porquê esses indicadores e não outros? O que é que eles nos revelam? Para que todos os colaboradores saibam como se vai medir o grau de cumprimento da estratégia, para que todos saibam que estamos a falar a sério, e que não se trata só de conversa, a conversa vai ter de se materializar em números. Como escreve David Maister no “Strategy and the Fat Smoker” quem quer realmente mudar de regime não se compromete só consigo, deve avisar os outros também, para que todos contribuam e para que os custos pessoais da desistência sejam maiores;
• Explicar os critérios de sucesso, as metas associadas a cada indicador de desempenho. Para que todos saibam qual a dimensão concreta do desafio, para que todos, a começar pela gestão de topo, falem verdade;
• Explicar que iniciativas estratégicas se vão desenvolver e qual o papel de cada num nelas. Para que todos os colaboradores saibam o que vai ser feito, que acções vão ser desenvolvidas para que a organização seja consequente com a estratégia que estabeleceu. Assim, os colaboradores ficarão a saber que existe uma ideia clara de onde se quer chegar e como se vai lá chegar;
• Comunicar os resultados do acompanhamento estratégico e das decisões tomadas, para que todos fiquem a par da evolução, da convergência para os objectivos e metas;
• Explicar o modelo de processos que ilustra o funcionamento da empresa. Para que todos saibam quais são os processos em que intervém, quais são os clientes e fornecedores internos e como é que esses processos contribuem para a execução da estratégia.

Como evoluiu o BSC? (IIe)

Parte I, Parte IIa, Parte IIb, Parte IIc e Parte IId.

Temos um BSC 3.0:

Com a execução das actividades previstas para cada iniciativa:

Inicia-se a transformação da organização, para fazer emergir a empresa do futuro desejado, a empresa capaz de gerar os resultados futuros desejados, os que cumprem as metas para cada indicador do BSC.

Periodicamente, quer os indicadores, quer as iniciativas devem ser objecto de monitorização e análise.

As iniciativas estão a ser executadas conforme previsto? Há dificuldades? É preciso alterar algo?
E os indicadores, os resultados estão a convergir para as metas?

No primeiro projecto de implementação de um BSC em que participei recorremos a uma montorização mensal onde, para cada indicador, tínhamos algo deste tipo:

Ou seja, para cada indicador tinhamos uma folha A4 onde fazíamos a análise desse indicador.
O que cedo percebi é que eu e os outros participantes nas reuniões de análise padeciamos de um defeito: quando estávamos a analisar o indicador nº 9, já não nos lembrávamos dos resultados dos indicadores nº 2 e nº 3, embora eles tivessem uma relação directa, segundo o mapa da estratégia.

Anos depois, ao ler Stephen Few percebi que afinal não era defeito nosso, era feitio humano.

É muito importante, quando se trabalha com um balanced scorecard, ser capaz de visualizar rapidamente o desempenho a nível dos vários indicadores numa única página, num único ecran.

Stephen Few, no seu livro "Information Dashboard Design" ensinou-me:

"Dashboards display the information to achieve specific objectives.
...
A dashboard fits on a single computer screen. ... If you must scroll around to see all the information, it has transgressed the boundaries of a dashboard. If you must shift from screen to screen to see it all, you've made use of multiple dashboards. The object is to have the most important information readily and effortlessly available so you can quickly absorb what you need to know.
...
something powerful happens when things are seen together, all within eye span. Likewise, something critical is lost when you lose sight of some data by scrolling or switching to another screen to see other data.
...
One of the great benefits of a dashboard as a medium of communication is the simultaneity of vision that it offers: the ability to see everything that you need at once."

Julgo que os criadores de software dedicam-se mais à ornamentação da informação do que a perceber os elementos psicológicos por detrás da boa comunicação.

Foi por esta altura que descobri as sparklines de Tuft e as bullet charts de Few. Foi por esta altura que comprei o software da BonaVista Systems para a elaboração de dashboards, e criei as minhas versões destes ecrãs:

Foi por esta altura que descobri que não se devem usar cores berrantes num ecrã, num limite nem se deviam usar cores, para concentrar a atenção nos sinais. Assim, em vez de:

Onde cada círculo verde, amarelo e vermelho, representa o desempenho de um indicador associado ao respectivo objectivo estratégico num dado mês. Verde = OK, amarelo = cuidado e vermelho = NOK.
.
Com Few aprendi, muita cor é bonito para mostrar numa acção de formação, mas olhar repetidamente… desvia a atenção e cansa.
Para quê sobrecarregar a imagem com os verdes, corremos o risco que eles se tornem ruído que interfere com o sinal.
10% dos homens e 1% das mulheres tem problemas a detectar cores, mas todos diferenciamos tonalidades facilmente. Assim, o festival de cor pode transforma-se em:

Segue-se um exemplo do uso de sparklines no excel para ilustrar, num espaço muito curto, a evolução mensal de 20 indicadores e a comparação com o desempenho homólogo. Recordar os 3 erros mais comuns na apresentação de resultados (segundo Mark G. Brown no livro “Keeping Score - using the right metrics to drive world-class performance”):

• Usar tabelas em vez de gráficos;
• Apresentar apenas o último resultado; e
• Não ter um referencial, uma meta, para a tomada de decisões.

Muito diferente do mainstream nesta matéria:

Ainda falta mais uma última hibridização: o uso das cartas de controlo estatístico para valores individuais, para monitorizar e tomar decisões quanto à evolução dos indicadores, para evitar a esquizofrenia analítica e a bipolaridade militante.

Em 2006 aqui no blogue escrevi um postal dedicado a isso:

Não!!! 

Não e não!!!

Está mal, não se devem usar “dial gauges” para apresentar o desempenho, dos indicadores do BSC, como se apresenta aqui:

Este tipo de instrumento promove uma postura esquizofrénica, só olhamos para o último valor, o último valor é tratado como um verdadeiro “happening”. Num mês, os resultados são bons e o responsável é aclamado como herói:

No mês seguinte, os resultados são considerados maus e o responsável é vergastado em público e no limite “enforcado”:

Ou seja, um carrossel de emoções, uma autêntica, montanha russa em que se passa de bestial a besta em 30 dias:

Como é possível continuar a ignorar uma poderosa ferramenta, como o controlo estatístico do processo?
Como distinguir o que é sinal, do que é ruído?
Como distinguir o que é mudança do que é flutuação aleatória?
Como distinguir o que é acidental do que é estrutural?

Por exemplo: uma empresa considerou o “Tempo de Paragem”, como um dos seus indicadores de desempenho estratégico. Estabeleceu como alvo a atingir, como meta, não ultrapassar o tempo total de 400h por mês.

As duas cartas de controlo da figura acima têm funções diferentes. A carta inferior informa-nos que a variabilidade do sistema se tem mantido constante. A carta superior mostra-nos que a média se tem mantido sob controlo estatístico. A carta de controlo é a voz do processo, é o processo a falar. E a carta conta-nos que estamos perante um sistema a trabalhar bem, a dar o melhor de si, sob controlo, previsível. Em média, o tempo de paragem ronda as 587 horas.

A especificação de desempenho (400 horas), a meta, é:

um raio disparado do alto do Olimpo pelos deuses “Não demorarás mais de 400 horas por mês, em paragens”. Pode ser uma alucinação da gestão de topo, pode não passar de um sonho. A carta de controlo diz-nos o que é que o processo pode dar. Sem carta de controlo, sem análise estatística… como interpretar os resultados obtidos?

Fica a faltar a última parte desta introdução ao balanced scorecard - em que é que o BSC é usado hoje?

Um parêntesis (IId)

Parte I, Parte IIa, Parte IIb e Parte IIc.

Por que é que escrevi que esta versão do BSC 3.0 não é a minha versão?

Vejamos a lógica do encadeamento das perspectivas do BSC:

Nota: Logo desde a primeira vez que usei o BSC num projecto que abandonei a designação de Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento para adoptar a designação Perspectiva de Recursos e infra-estruturas.

Atentemos primeiro na perspectiva dos Processos internos:

O que esta perspectiva nos diz é que há um conjunto de processos onde devemos trabalhar para ser excelentes. A excelência nesse conjunto de processos é preciosa para a execução da estratégia, mas atenção: Não devemos trabalhar para que todos os processos sejam excelentes. Procurar ser excelente em processos que não cativam os clientes-alvo é um desperdício de recursos. Há muitos anos que divido o conjunto de processos que compõe o modelo de funcionamento de uma organização em dois grupos:

• Os processos de contexto - processos que têm de existir, mas onde basta ser eficiente. Ou seja, basta cumprir sem asneiras;
• Os processos críticos - processos fundamentais para a execução de uma estratégia. Ser excelente nestes processos é muito importante.

Os processos internos no BSC são os processos críticos, e a perspectiva dos processos críticos, inclui os objectivos estratégicos que devem ser atingidos trabalhando em um ou mais desses processos críticos.

Quando trabalhamos com processos e equacionamos a sua caracterização costumamos usar a figura da tartaruga:

Que pode ser pormenorizada assim:

Esta versão da tartaruga permite explicar a relação entre a perspectiva de recursos e infraestruturas e a  perspectiva de processos:

Assim temos:

Daí, ao olhar para a perspectiva de recursos e infraestruturas dizer: onde vamos, onde temos de investir, para poder aspirar a processos internos críticos excelentes.

O que é que acontece se os processos críticos tiverem um desempenho excelente?

Podemos aspirar a, como consequência, ter bons resultados a nível de clientes. Bons resultados a nível de clientes-alvo, permitem-nos, como consequência, aspirar a bons resultados a nível financeiro. Ou seja, como vejo as coisas, as iniciativas estratégicas, projectos para transformar a realidade da organização, ou actuam sobre os recursos e infraestruturas, ou actuam sobre os processos internos, não modificam as perspectivas clientes ou financeira.

Assim, o meu BSC é melhor descrito por esta imagem:

E se repararem, podemos ter iniciativas a actuar sobre mais do que uma perspectiva em simultâneo.

Aproveito o parêntesis para comentar um exemplo que se pode encontrar numa tese de mestrado na internet, a mesma do BSC 1.0 na parte IIa. Apresento só um exemplo, mas infelizmente podia apresentar mais, o que só ilustra a falta de cuidado e investimento nestes temas. Por exemplo:

O que é que se entende por "Aumento da qualidade dos produtos"?

Será ter produtos com mais atributos, produtos mais caros, produtos mais inovadores?

Ou será ter produtos com menos custos, produtos com menos defeitos durante a produção?

Os indicadores estratégicos não ajudam a decifrar o desafio e a iniciativa também não:

Meter os dois tipos de indicadores e de desafios na iniciativa transmitem, de certa forma, uma imagem de esquizofrenia, apelam a que a organização trabalhe em duas vertentes opostas.

Vamos admitir que a orientação estratégica é mais qualidade através de mais inovação. Então o controlo dos defeitos não é importante? É, mas não é estratégico. Os defeitos devem ser monitorizados a nível operacional, mas não ocupar largura de banda da atenção da gestão de topo. Podemos ter um desempenho excepcional a nível dos defeitos e falhar a execução estratégica ao desenvolver produtos da treta.
Apostar na inovação e ter um desempenho trágico ao nível dos defeitos talvez seja sintoma de que a orientação estratégica seguida é incompatível com a cultura da organização.

A verdade é que ter os dois tipos de mensagens num BSC contribuí para diluir o foco no que é essencial.

Continua com mais duas hibridizações a nível da monitorização, mais algo que diz respeito à minha evolução.