Acerca do futuro.

"Executives engaged in strategic planning typically have a blind spot.

They focus almost exclusively on possible courses of action and pay little attention to the future socioeconomic and environmental context in which those actions will play out. During our combined 70 years of research, practice, and teaching, we, as well as others, have observed that business leaders are inclined, and their organizations configured, to work with only a single implicit view of the future.' That view is typically deeply embedded within their strategies as a set of unquestioned assumptions about the future context. We call these sets of unexamined assumptions ghost scenarios because they are invisible - and because they may come back to haunt executives and companies in unanticipated and unwelcome ways. Underpinning every ghost scenario is a small set of implicit trends that leaders project into the future without questioning whether they might change.

...

Where the Ghosts Hide in Common Strategic Planning Processes

In a SWOT analysis, leaders consider their organization's strengths, weaknesses, opportunities, and threats in relation to only the current scenario and to known competitors, suppliers, customers, regulatory rules, and the like. When identifying and analyzing risks, executives implicitly assume that there is only one scenario. However, in another context (a different scenario), risks might evaporate and new opportunities might arise.

In stakeholder mapping, leaders make an assessment about the attention and power of stakeholders now and in one expected future. An implicit scenario is the background to this assessment. But the importance of stakeholders could change significantly if the context unexpectedly changes.

In game theory and war-gaming, competitors' moves are considered within the context of a ghost scenario, and war games are typically conducted with no consideration of a different future other than the one that is underway. However, changing scenarios could require new tactics and surface unforeseen future combatants."

Trechos retirados de "How Ghost Scenarios Haunt Strategy Execution" de Trudi Lang e Rafael Ramírez

Futurizemos

O Portugal que conhecemos com as suas tradições e cultura vai mudar muito, mesmo muito:

Estão a imaginar os activos, portugueses ou imigrantes, a suportar os inactivos nesta quantidade?

Gráficos retirados de Boletim Económico do Banco de Portugal (Junho de 2023)

Será que a podem transformar numa oportunidade?

Como auditor de sistemas de gestão da qualidade gostava de encontrar mais sistemas de gestão. 

Por exemplo, auditar um sistema de gestão em que a análise de contexto transpira temas realmente importantes e não palha para alimentar auditor. 

Ontem no FT, em "EU set to make textile industry pay for waste", encontrei um tema que ainda não vi tratado nas empresas têxteis e de calçado:

"The EU wants the textile industry to pay for the processing of discarded clothing and footwear under new rules aimed at cutting the environmental footprint of fast-fashion brands.

...

The equivalent of 12kg of clothes and footwear per EU citizen is discarded each year of which more than three-quarters is incinerated or goes to landfill, according to commission data. The consumption of clothing and footwear is expected to increase by 63 per cent from 62mn tonnes in 2019 to 102mn tonnes in 2030. European Environment Agency data suggests.

...

"Fast fashion is a problem,""

Em tempos escrevi aqui sobre os rinocerontes cinzentos. Rinocerontes cinzentos são ameaças altamente prováveis, de alto impacto e frequentemente negligenciadas. São diferentes dos cisnes negros, que são eventos imprevisíveis e inimagináveis.

Qual o impacte desta medida nos fabricantes portugueses? Será que a podem transformar numa oportunidade?

Um risco é algo que pode acontecer, mesmo que não façamos nada.

Uma oportunidade só pode ser aproveitada se for trabalhada com antecedência. Nunca esqueça o que aprendi na aula de despedida de um professor: Sorte ... quando a preparação encontra a oportunidade.

E depois, um ditado asiático: “As oportunidades multiplicam-se à medida que são aproveitadas”

Numa empresa com um sistema de gestão um tema destes não passa despercebido, motiva reflexão, decisão e acção.

Diferentes forças em jogo

Na primeira página do WSJ do passado dia 12 de Abril pode ler-se:

"The idea came to Johnny Taylor Jr. early last year, after one of his employees made a case that her technology position could be done anywhere. She wanted to leave Virginia, where she held job at the Society for Human Resource Management, a professional association based in Alexandria. She asked to work remotely in North Carolina.

"Then a lightbulb went off," said Mr. Taylor, the association's chief executive.

Instead of having the employee work in another state, he outsourced her job to India, where his organization is saving around 40% in labor costs, he said.

Welcome to the next wave of remote work. During the pandemic millions of people in the U.S. worked from home and many decamped to cities such as Boise, Austin and Phoenix. Companies learned that employees could be productive from afar because of remote-working tech like Zoom and Dropbox.

Those moves were usually at the behest of workers who wanted a change of environment, sought more living space or somewhere cheaper. Companies agreed to these arrangements largely to retain employees in a competitive labor market.

Now companies are responding to lingering labor shortages and rising wages by sending jobs overseas, according to labor consultants.

...

The exodus of office jobs overseas is still a trickle. But it is accelerating and some economists see it as the beginning of a new era. About 10% to 20% of U.S. service support jobs such as software developers, human-resources professionals and payroll administrators could move overseas in the next decade, according to Nicholas Bloom, an economist at Stanford University."

Entretanto, ontem  durante a minha caminhada matinal li:

• Só 4% das empresas com alta maturidade em people analytics. Falta talento qualificado e compreensão sobre potencial dos dados
• Taxa de desemprego na OCDE em mínimo histórico dos últimos 22 anos
• Playing With Fire - ChatGPT (muito interessante)
• The Great Stapler Crisis: The End Of Tech Company Perks? (muito interessante)

Entretanto, nos últimos dias publicámos aqui:

• Qual será o resultado deste choque?
• Por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata? (Parte II)

Diferentes forças em jogo e a provocar mudanças ao nível do mercado do trabalho, das empresas e dos trabalhadores. Como é que isto vai influenciar o futuro da sua empresa? 

Entretanto, Carga fiscal dispara para 36,4% do PIB e bate novo recorde em 2022.

Qual será o resultado deste choque?

Há dias no WSJ apareceu este artigo sobre o que as empresas procuram e o que as pessoas valorizam.

Ontem em "7 Signs That We Have Entered the Age of Empowered Employees" li sobre mais um sintoma deste desfasamento entre o que as empresas procuram e o que as pessoas valorizam.

Qual será o resultado deste choque? O segundo artigo defende que estamos numa época de empoderamento dos trabalhadores. Claro que em Portugal a solução não passa pela evolução das empresas, mas pela importação de mão de obra dócil e barata.

Estratégia, prazo de validade, contexto e socialismo.

As estratégias são como os iogurtes, têm um prazo de validade.

Não só as empresas evoluem (contexto interno) como o meio onde elas operam evolui (contexto externo). Assim, o que era verdade passa a ser mentira e vice-versa.

O gif que se segue ilustra o que aprendi com Beinhocker: Qual a melhor estratégia? Não há melhor estratégia. Todas as estratégias são situacionais, todas as estratégias quando bem desenhadas e implementadas têm "15 minutos de fama" e depois, inevitavelmente ficam fora do prazo de validade.

Em 2007 fiz um trabalho para uma escola particular em que desenhamos o que estava escrito nas estrelas acerca do futuro dos contratos de associação - O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza). Não gostaram do que ouviram. 27 meses depois escrevi: 27 meses depois.

Ontem vi:

Um dos esquemas que não inclui naquele O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza) foi este:

Como diz a canção:

"To everything turn, turn, turn

There is a season turn, turn, turn

And a time to every purpose

Under heaven"

Imaginem em tempos de stress económico o sacrifício que muitas famílias têm de fazer, depois do seguro de saúde privado, colocar os filhos na escola privada.

Algumas sugestões para pensar acerca do futuro

Algumas sugestões para pensar acerca do futuro.

• "Cautious optimism in the face of uncertainty"
• "Is emigration bleeding the economic life out of Albania?" - basta riscar Albania e substituir por ...
• The New Economy Meets the New Economics - acerca do efeito da macroeconomia (já vemos o efeito do aumento da taxa de juro nos despedimentos das empresas digitais)
• Este gráfico pode dar pistas sobre o impacte da demografia na evolução de alguns sectores de actividade económica:

Demografia é destino

"Em 2021, residiam em Portugal 10 343 066 pessoas, menos 219 mil do que em 2011. A perda de 2,1% de população foi a segunda quebra desde o século XIX - a outra redução foi registada na década de 1960 devido à elevada taxa de emigração. E não fosse o aumento dos imigrantes, a quebra populacional seria ainda maior. Em 2021, os estrangeiros residentes em Portugal eram 542 314, mais 37,5% do que os registados em 2011. A maior comunidade era a brasileira (quase 200 mil), mas os dados revelaram "o forte crescimento" de outras comunidades, como a nepalesa e do Bangladesh. [Moi ici: Nas minhas viagens de camioneta pelo interior norte do país durante esta semana, despertei para este movimento até agora desconhecido para mim, a quantidade de asiáticos que já circulam pelo país]

...

O envelhecimento agravou-se: por cada 100 jovens há 182 idosos, em 2011 eram 128.

...

Em média, no país, por cada 100 que se reformam apenas 76 entram no mercado de trabalho. Em 2011, este valor de novos trabalhadores era de 94. A pirâmide etária evidencia, aliás, que a maior quebra populacional é nos grupos em idade ativa dos 25 aos 39 anos."

Por um lado a demografia a actuar. Do outro, a atracção pela perspectiva de uma melhor recompensa (ver Nem imaginamos o que pode vir por aí). Vai ficar pior. Pensem nos direitos adquiridos.

Trechos retirados de "Um quinto da população vive em 1% do território" no JN da passada quarta-feira. 

Coisas que vão afectar a nossa vida económica

Coisas que vão afectar a nossa vida económica:

• Autoeuropa a caminho do segundo melhor ano de sempre com alívio nos chips
• Vendas europeias de carros em junho em mínimos de 1996
• Why Are People Across China Refusing to Pay Their Mortgages? What to Know So Far
• The War Economy

"But in any case, despite my wishes, the world is probably entering an era of intense geopolitical competition, the likes of which haven’t been seen at least since the 1970s and probably since the 1930s. And that competition has the potential to provide a legitimating mission for the reintroduction of the kind of large-scale economic planning that many people have been looking for since 2008. We may not be able to prevent the new era of conflict, but in some ways we can take advantage of it — and in any case, we must do what needs to be done."

Recordar a série O risco de voltar a trabalhar com a China (parte IV)

O risco da complacência

Este artigo, "Leading Change Means Changing How You Lead", começa assim:

"To develop effective strategy amid constant change, leaders must hone their ability to determine which changes will boost their organization's competitiveness. This series examines data from companies worldwide to provide practical insights for business leaders seeking advantage as they navigate complexity and change."

Para já concentro-me na situação das organizações bem sucedidas que não se apercebem da mudança e das suas implicações:

"When a business is performing well on fit to purpose and relative advantage, the leader needs to recognize the twin dangers of complacency (believing that there's no need for change) and hubris (overconfidence in the quality of one's leadership). Contextually effective leaders combat complacency by continually striving for change, and they combat hubris by recognizing that their own opinion is less significant than the opinions of key stakeholders."

E recuei a 2007/2008 e a um caso ... desenhei um cenário sobre um futuro que me parecia claro. O cenário foi desprezado e eu vi o projecto terminado. Menos de 28 meses depois grande parte do cenário concretizou-se e a organização viu o seu mundo desabar, literalmente. 

Previsões e cenários

Ontem escrevi sobre o contexto e o futuro no Linkedin. Depois li "Business Forecasts Are Reliably Wrong — Yet Still Valuable". Alguns apontamentos:

"We suggest the following six ways in which business leaders can use fallible forecasts to gain actionable insights.

1. Look at many forecasts, not one.

Studies show that an expert’s individual judgement is often no better than a random guess, whereas combining multiple, independent judgments is more likely to yield an accurate answer. Looking at forecasts in aggregate can reveal the wisdom of the crowd.

2. Look at underlying variables. [Moi ici: Recordar 

Com vinte e muitos meses de antecedência, Outra previsão acertada, 27 meses depois,   

assistia do seu acampamento, amedrontado, acobardado, aos desafios arrogantes do gigante Golias e... ]

Even where there is a spread of forecasts, the collection of forecasts can signal a common set of critical variables or underlying trends.

3. Look at areas of convergence and divergence.

Forecasts with high convergence could be viewed as more likely potential futures for placing conservative bets. Alternatively, diverging forecasts could be seen as alternative potential futures for placing maverick bets, given the outsized value of anticipating or precipitating futures others do not foresee.

4. Look for white space.

Which topics are notably absent from public discourse? [Moi ici: Acho esta particularmente relevante para Portugal. Parece sempre vigorar uma Omertà entre um certo poder e os meios de comunicação social, para não tocar em certos temas] Identifying these can enable you to find white spaces where early-mover advantages are possible, and where you are more likely to have the power to shape future opportunities to your advantage.

5. Look at how predicted trends may shape the nature of competitive advantage.

Often forecasts stop at predicting what will happen. Go one step further to consider the implied impact on how companies will compete. Think about how your company could secure advantage and ways to adapt your strategy to match.

6. Assess your organization’s future readiness.

Consider your organization’s preparedness and resilience for different future scenarios based on the forecasts — considering those with high impact, even if their probabilities are low. Areas of divergence can help identify the scenarios you should be constructing.

Forecasts are oft misunderstood and underutilized, but they can be a powerful tool when approached critically and thoughtfully. Executives who identify the hidden truths within false forecasts may gain a better understanding of the present and perceive early indicators of the future, giving them a leg up in gaining and maintain competitive advantage."

"leadership teams lacked the conviction to take action"

Há dias em "Se correr o bicho pega Se ficar o bicho come." escrevi:

"Muitos sectores transaccionáveis vivem tempos de euforia, estão a exportar o que podem, e se não exportam mais é porque não têm matérias-primas ou capacidade produtiva livre. Ou seja, tudo parece correr bem. Bom para as empresas. 

...

Não seria agora a melhor altura para agarrar o problema, o desafio da produtividade?"

 Entretanto, li, "Persuade Your Company to Change Before It’s Too Late": 

"There’s a paradox facing leaders seeking to transform their organizations as they see their markets begin to change. On one hand, they need convincing data to make the case that transformation is necessary—to show that their companies are about to find themselves on “burning platforms.” On the other hand, by the time public data about disruptive trends and market shifts is convincing, the window of opportunity has shrunk, if not disappeared. And when companies actually are on burning platforms, their leaders confront a harsh reality: Burning platforms inhibit change by increasing rigidity at the very moment when flexibility is crucial. The lesson: Avoid ever ending up on a burning platform. But that requires leaders to act before compelling data is widely available.

...

Business leaders face a problem that’s familiar to investors and political leaders: In periods of uncertainty, the availability of information and the freedom to act are inversely correlated—or, in simpler terms, as data increases, your ability to act decreases.

...

The more data that's widely available in a market, the lower the freedom to act on it becomes, because others see the same opportunities and risks and respond to them. The information threshold is not the same at every company. An entrepreneur like Ellen, who doesn't have much business to lose or many stakeholders she has to get buy-in from, can act with less information. But an executive of a more risk-averse established company, like Chris, needs more information to persuade himself and his stakeholders that bold moves are necessary.

...

A recent cross-industry survey of more than 300 global leaders conducted by Innosight found that 72% felt that they needed to transform their core offering or business model. The most pressing obstacle to success cited by this group was allocating enough resources to change efforts—an indication that their leadership teams lacked the conviction to take action."

Se as "global leaders" têm equipas de gestão com falta de convicção para agir, o que será de esperar das "empresas super-magras" conduzidas pelo quotidiano?

 

Alea jacta est

Ando a ouvir no carro um livro muito, muito interessante, "Being You: A New Science of Consciousness" de Anil Seth:

"we explore the idea that the brain is a ‘prediction machine’, and that what we see, hear, and feel is nothing more than the brain’s ‘best guess’ of the causes of its sensory inputs.

...

First, the brain is constantly making predictions about the causes of its sensory signals, predictions which cascade in a top-down direction through the brain’s perceptual hierarchies. If you happen to be looking at a coffee cup, your visual cortex will be formulating predictions about the causes of the sensory signals that originate from this coffee cup."

Eu gosto de fazer previsões. Acho interessante analisar o contexto e fazer previsões e, depois, esperar pela sua concretização ou não. Às vezes acerto, como no caso da Raporal ou dos colégios. Às vezes demoro mais tempo a acertar, mas sei que vou acertar. Às vezes falho, porque entretanto alguém alterou parâmetros do contexto, como acerca da inflação em 2008. Às vezes falho, ou porque esqueci algum tópico relevante do contexto ou porque processei mal a informação.

O interessante de fazer previsões é o traçar uma linha na areia e uma janela temporal.

Depois, expor-se ao que não se controla e fazer a avaliação da situação futura: ficou-se de que lado da linha na areia?

Escrevo toda esta introdução para apresentar mais outra previsão. Li ontem no FT este texto, "Why the world’s ‘CEO factories’ need retooling", e o meu detector de asneira começou logo a soar:

"Another chief executive rolled off the Unilever production line last week, when Leena Nair was appointed to run luxury goods company Chanel.

Nair, who has worked at Unilever for nearly 30 years, is a product of the group’s leadership development programme. Indeed, as the consumer goods company’s chief human resources officer, she runs the system that builds its future leaders, and the leaders of other companies, including, in recent years, Unilever alumni such as Sir Dave Lewis, who ran Tesco, the UK retailer, until 2020.

Recordo a metáfora dos dinosssauros azuis e dos dinossauros pretos:

Não é impunemente que se trabalham 30 anos num dionossauro azul, para ir depois aplicar essa experiência num dinossauro preto. Não vai funcionar. Ao longo de 30 anos adquirem-se consciente e inconscientemente hábitos, regras de decisão, visões do que é OK ou não OK que não funcionam num outro mundo.

Alea jacta est.

O momento...

O Miguel Pires recomendou-me a leitura de "The software engineer will fix your car now".

Numa primeira leitura, o que me chamou a atenção, foi o momento de oportunidade ou ameaça para os muitos intervenientes no ecossistema do automóvel à base de combustíveis fósseis:

• fabricantes de componentes;
• fabricantes de bateris;
• fabricantes de interiores;
• oficinas;
• postos de abastecimento;
• software,
• ...

Seria interessante ver as análises de contexto nas empresas deste ecossistema.

Quantas se focam nas oportunidades? Quantas se focam nas ameaças? Quantas estão distraídas?

Subsídios para um primeiro-ministro

"Ackoff (1981) contrasted five positions in relation to the future: reactive, which is past oriented; inactive, which is present oriented; pre-active, concerned with predicting the future; proactive, concerned with creating the future; and interactive, engaging and working with the future.

...

In the English language, the dictionary informs, a future event is considered to be a “time to come.” The future, in other words, is not something we go into, but something that comes at us. (This also implies that the future is different from the long term, which always happens later.) 

...

To clarify the conceptions of future time available to strategists and in decision-making processes, we have developed a heuristic called the “three arrows of time,” depicted in Figure 2.2:

The White Arrow represents the future embodied in our action planning. It is the future dependent on our will. It is manifested in processes such as schedules, roadmaps with milestones, budget plans, and goals with detailed targets and action plans. Management by objectives and most kinds of plans (strategic, tactical, operational) are familiar examples of this stance on the future. The White Arrow is informed by our sense of the gap between our current situation and the vision to which we aspire.

...

This White Arrow can hide deeper assumptions about the way the world should work, such as a deeply held narrative or myth of progress.

...

The Black Arrow timeline depicts the momentum of the past, the things that have already happened and that are expected to continue to have impact on one’s situation in the future. The Black Arrow is informed by horizon scanning, forecast-based planning, and trend/mega-trend impact analysis. For example, governments rely on demographic forecasting to anticipate how many children are going to be born and need to be educated, or to calculate when pensions will need to be paid out and for how long. Such analysis, in turn, informs the White Arrow timeline and the targets for maternity facilities and school building programs.

...

The Shaded Arrow depicts future developments that are coming toward us independent of our will. The Shaded Arrow is informed by redirecting attention to novel developments, emerging issues, weak signals, disruptive changes, etc. Imagination plays a large role here.

...

These plausible future contexts are constructed from the interaction of the yet-to-unfold certainties identified by the Black Arrow and the uncertainty of less familiar and novel developments introduced by the Shaded Arrow. The resulting scenarios (combining Black Arrow and Shaded Arrow conceptions of the future) can then help users to assess priorities and options for action, that is, the White Arrow (strategies or intentions)."

"Ao dr. Costa interessa tanto o que se vai passar daqui a três anos, como a mim o que se vai passar daqui a 300. O dr. Costa quer saber da semana que vem. O que é desesperante é que a direita nem a semana que vem percebe."

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 28, 2021

Uma semana entre estas duas notícias.
U-M-A-S-E-M-A-NA!
Zero estratégia. Zero respeito. Zero capacidade.
Fechem a porta e deitem a chave ao mar. pic.twitter.com/SFwSJPKx7g

— Pedro Moreira (@pismael) October 15, 2021

Trechos retirados de "Strategic Reframing" de Rafael Ramírez e Angela Wilkinson.   

E não tem mais nada para dizer?

Volta e meia escrevo aqui no blogue sobre os líderes associativos e a sua importância.

Acredito que as associações deveriam ser mais pragmáticas e exigentes no momento de escolherem o seu líder. 

Recordo:

"Como é que os dirigentes associativos mais mediatizados costumam reagir perante a mudança? Defendendo o passado e anatemizando a mudança" (daqui)

"Qual o papel do presidente de uma associação? Não é também o de ajudar os associados a agarrar o touro pelos cornos? Não é também o de sugerir alternativas? Não é também o de ser vanguarda?" (daqui) 

"Já por várias vezes escrevi aqui no blogue sobre a importância das associações empresariais serem lideradas por gente optimista, gente que consegue subir mais alto e ver mais longe, gente que em vez de defender o passado, tem como prioridade abraçar o futuro, conquistar o futuro, criar o futuro... mais, deviam ser refinados batoteiros, gente que não espera pelo futuro,  antes aspira a criá-lo, a construí-lo, a influenciá-lo.

.

Já por várias vezes escrevi aqui no blogue sobre as direcções de associações empresariais que estão tão preocupadas com a salvação do passado que não conseguem sentir as oportunidades do futuro. Por isso, escrevo que são associações em que os associados individualmente estão muito à frente do pensamento dos dirigentes associativos." (daqui) 

"O espírito de um sector industrial é um espelho do ambiente que os seus líderes associativos criam!!!" (daqui)

Hoje, antes do almoço comecei a ler "Lojas guardam coleções para vender em 2021" e parei estarrecido depois de:

"o presidente da Associação das Indústrias de Vestuário e Confeção (ANIVEC) explica que as marcas estão a “atirar a coleção primavera/verão para o próximo ano”, por estarem neste momento “cheios de stock” e não terem maneira de o escoar a preços favoráveis para o negócio. César Araújo diz ao jornal que esta opção dos comerciantes “só têm o impacto de capital – e para muitos nem será grande porque arrastaram os pagamentos às fábricas para mais meses”."

E não tem mais nada para dizer? 

E o impacte disto no futuro dos associados do grupo que dirige? E o impacte disto nas vendas dos associados?

Um dia, será criada uma associação de empresários que fazem o by-pass ao país, uma associação de empresários que não pensam em recorrer a apoios do estado, uma associação que se orgulhe de ter como membros empresários que colocam à entrada das suas unidades de produção o aviso: "se for ministro não entre!" Nessa altura será muito mais importante estar atento ao contexto e decidir em função dele, será muito mais importante futurizar, criar cenários, pensar o depois de amanhã. Ainda não estamos nesse dia.

 

O canário na mina

O Jornal de Negócios de ontem, 25 de Junho de 2020, o podcast de ontem de Camilo Lourenço no Facebook e este texto de ontem no ECO, "UTAO arrasa proposta de Leão que remove “pilares” da LEO. É um “retrocesso”" traçam um retrato do buraco onde estamos em queda livre.

Alguns "recortes" dos Jornal de Negócios de ontem:

Repare naqueles 39 mil milhões de euros...

Repare naqueles 22%... quase um quarto dos créditos totais

Depois recorde os números do desemprego... recorde o estado actual e futuro do turismo e do peso que tinha no PIB e no emprego.

Depois, pense no significado disto:

Propósito deste postal para o mundo empresarial: dar um conselho sem ter sido pedido.

Comece a fazer testes de stress à sua empresa ASAP. 

Quando os bancos adiam os seus testes de stress é o canário na mina para que as empresas os comecem a fazer e a preparar o barco para uma tempestade.

"Organizations don’t just prepare for the future. They make it."

Outro trecho retirado da HBR de Julho-Agosto de 2020, "Learning from the future".

"Of course, strategic foresight also enables us to identify opportunities and amplifies our ability to seize them. Organizations don’t just prepare for the future. They make it. Moments of uncertainty hold great entrepreneurial potential. As Wack once wrote in these pages, “It is precisely in these contexts—not in stable times—that the real opportunities lie to gain competitive advantage through strategy.” It takes strength to stand up against the tyranny of the present and invest in imagination. Strategic foresight makes both possible—and offers leaders a chance for legacy. After all, they will be judged not only by what they do today but by how well they chart a course toward tomorrow."

Uma mensagem clássica deste blogue. 

O futuro pode ser uma causa a actuar no presente

Um artigo à boa moda antiga na revista HBR de Julho-Agosto de 2020, "Learning from the future".

"If companies want to make effective strategy in the face of uncertainty, they need to set up a process of constant exploration—one that allows top managers to build permanent but flexible bridges between their actions in the present and their thinking about the future. What’s necessary, in short, is not just imagination but the institutionalization of imagination. That is the essence of strategic foresight.

...

uncertainty precludes prediction but demands anticipation—and that imaginatively and rigorously exploring plausible futures can facilitate decision-making.

...

Humans tend to conceive of time as linear and unidirectional, as moving from past to present to future, with each time frame discrete. We remember yesterday; we experience today; we anticipate tomorrow. But the best scenario planning embraces a decidedly nonlinear conception of time. That’s what Long View and Evergreen did: They took stock of trends in the present, jumped many years into the future, described plausible worlds created by those drivers, worked backward to develop stories about how those worlds had come to pass, and then worked forward again to develop robust strategies. In this model, time circles around on itself, in a constantly evolving feedback cycle between present and future. In a word, it is a loop.

.

Once participants began to view time as a loop, they understood thinking about the future as an essential component of taking action in the present. [Moi ici: Ao ler isto, como não recordar Ortega Y Gasset e como ele nos mostra que o futuro pode ser uma causa a actuar no presente] The scenarios gave them a structure that strengthened their ability to be strategic, despite tremendous uncertainty." 

Que cadeias de abastecimento para os próximos dois anos? (parte II)

Parte I.

"Even as factories come back online, new problems are constantly emerging. Brands are changing how they approach their supply chains in ways that will resonate long after the crisis. In many cases, flexibility is now a top priority. So is transparency, as the ability to keep tabs on where fabric and raw materials are at any given moment can now make or break a business.
...
Manufacturers have problems of their own, including cancelled orders from brands that had to close stores and are now stuck with warehouses full of unsold spring clothes. Tal Group, which manufactures products for brands including Michael Kors and Patagonia, expects order volumes to be down between 40 and 50 percent for the rest of the year. In April, it announced it would close operations at its two factories in Malaysia.
...
Some brands are moving their manufacturing out of China. This was a trend before the pandemic, due to rising costs and a simmering trade war with the US. In the McKinsey survey, around 60 percent of respondents said they expected manufacturing clusters to develop more quickly in markets like Eastern Europe and Central America that are closer to customers in the US and Western Europe.
...
“The dividing line between winners and losers are the ones who will be able to adapt fast and in an intelligent way.”"

Trechos retirados de "How to Avoid the Next Supply Chain Shock"