"à custa de acumular com o seu uso mais conflitos para a hora seguinte"

Há tempos, a 28 de Agosto último, o jornal Público numa entrevista com José Eduardo Martins escreveu:

"Ao dr. Costa interessa tanto o que se vai passar daqui a três anos, como a mim o que se vai passar daqui a 300. O dr. Costa quer saber da semana que vem. O que é desesperante é que a direita nem a semana que vem percebe. Está a acontecer tanta coisa grave, estamos perante a última oportunidade… [Moi ici: Não concordo. Há sempre uma oportunidade, temos é de esperar pelo timing certo. Como escrevi há dias no Twitter: "este país tem de piorar antes de começar a melhorar. até lá é preciso deixar a situação apodrecer. não vale a pena ter ilusões ou até preocuparmos-nos com isso. quando o povo estiver maduro a mudança acontece, até lá é esperar" numa rotunda onde se simula que se anda, mas não se sai do sítio] Fomos perdendo lugares todos os anos, atrás de nós na União Europeia já só estão a Bulgária e a Roménia."

Hoje de manhã, enquanto caminhava relacionei este trecho com um texto de Ortega Y Gasset que citei aqui em 2006:

"o poder público, o governo, vive o dia-a dia; não se apresenta como um porvir franco, não significa um anúncio claro de futuro, não aparece como começo de algo cujo desenvolvimento ou evolução resulte imaginável. Em suma, vive sem programa de vida, sem projecto. Não sabe aonde vai porque, rigorosamente, não vai, não tem caminho, prefixado, trajectória antecipada. [Moi ici: Como não recordar as rotundas de Joaquim Aguiar?] Quando esse poder público tenta justificar-se, não alude para nada ao futuro, antes pelo contrário, encerra-se no presente e diz com perfeita sinceridade: "Sou um modo anormal de governo que é imposto pelas circunstâncias." Quer dizer, pela urgência do presente, não por cálculos do futuro. Daí que a sua actuação se reduza a esquivar o conflito de cada hora; não a resolvê-lo, mas a escapar dele para já, empregando seja que meios forem, mesmo à custa de acumular com o seu uso mais conflitos para a hora seguinte. O poder público sempre foi assim quando exercido directamente pelas massas: omnipotente e efémero.

O homem-massa é o homem cuja vida carece de projecto e anda à deriva. Por isso não constrói nada, mesmo que as suas possibilidades, os seus poderes, sejam enormes."

Este "à custa de acumular com o seu uso mais conflitos para a hora seguinte" é um tema que encontro recorrentemente em Karl Weick. Ainda ontem li:

"Small events have large consequences. Small discrepancies give off small clues that are hard to spot but easy to treat if they are spotted. When clues become much more visible, they are that much harder to treat. Managing the unexpected often means that people have to make strong responses to weak signals, something that is counterintuitive and not very “heroic.” Normally, we make weak responses to weak signals and strong responses to strong signals." [Moi ici: Há anos escrevi aqui no blogue sobre esta doença nacional. Tratamento sintomático que alimenta o problema de fundo que vai engordando nos bastidores]

Correcção, correctiva e preventiva

Quem trabalha na área da qualidade usa ou já usou termos como:

• correcção;
• acção correctiva; e
• acção preventiva

Ao continuar a minha leitura de “The Lean Strategy” de Michael Ballé, Daniel Jones, Jacques Chaize, e Orest Fiume, encontro:

"The Lean approach is a type of action learning. The basic premise is that learning is the result of (1) instruction in existing knowledge and (2) questioning to trigger personal insights. Both instruction and inquiry occur through problem solving with three broad types of problems:

1. We know what we should do, but something happens to stop that, so problem solving is correcting the situation by getting back to how we already know it should work. [Moi ici: Correcção - eliminar a não-conformidade, eliminar o sintoma]
2. We don’t know what we should do, or we have found out that what we know is not appropriate, so we have to figure out what we should do and then bring the situation in line. [Moi ici: Acção correctiva - eliminar a causa da não-conformidade. Mudar a forma de trabalhar]
3. We know what we should do, and actually, we are doing it, but we can think of a way to do it better (add more value, generate less waste), and we’ll try different ways to make it so. [Moi ici: Acção preventiva - melhorar o desempenho do sistema]"

Várias perplexidades

Imaginem uma empresa com um sistema de gestão da qualidade certificado.
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Essa empresa, durante o ano de 2013, foi sujeita a 50 auditorias de clientes que identificaram 70 não-conformidades em obras de restauro e renovação. Cada uma dessas não-conformidades foi tratada e, considerada encerrada pelo cliente.
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O que essa empresa ainda não fez foi subir na escala de abstracção e deixar de pensar em coisas concretas, para analisar as tendências. Por exemplo, a não-conformidade 1 representa cerca de 20% de todas as não-conformidades emitidas e a não-conformidade 2 representa cerca de 16% de todas as não-conformidades... apenas 2 tipos de não-conformidades representam mais de 36% de todas as não-conformidades.
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Ao olhar para as tendências, ao olhar para o agregado de 2013, é possível perceber que uma não-conformidade em obra não acontece por acaso, ou por causa de falha humana de terroristas voluntários ou não. Quando a mesma falha acontece, na mesma empresa, a várias equipas de trabalho, em diferentes obras, ao longo de todo o ano, é difícil não concluir que estamos perante falhas sistémicas que requerem acções sistémicas, para lá das simples correcções.
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Várias perplexidades:

• Por que é que cada auditoria é vista como um caso único?
• Por que não se analisam as tendências?
• Por que é que a entidade certificadora nunca levantou esta possibilidade?

Baseada em histórias contadas pelo mestre de obras que está à frente da equipa que renovou casa, aqui na urbanização onde vivo.

Objectivos e sistemas

Não estou de acordo com o autor, eu gosto de objectivos, eu gosto de desafios, eu gosto da viagem para a superação das metas.

"1. Goals reduce your current happiness. (Moi ici: Apetece dizer à inglesa: BS!).
When you're working toward a goal, you're essentially saying, "I'm not good enough yet... but I will be when I reach my goal." (Moi ici: Mas cada dia que me aproximo da meta, fico mais motivado, fico mais seguro das decisões tomadas, fico mais confiante nas minhas capacidades. A meta é importante, mas a viagem... quase que não lhe fica atrás)
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The problem with this mindset is that you're teaching yourself to always put off happiness and success until the next milestone is achieved. "Once I reach my goal, I'll be happy. Once I achieve my goal, I'll be successful." (Moi ici: E o que é que impede alguém de ficar feliz durante a viagem? E o que é que impede alguém de se sentir motivado a continuar a viagem porque está a fazer progressos, apesar de ainda estar distante da meta?)

No entanto, concordo com grande parte deste ponto de partida:

"If you completely ignored your goals and focused only on your systems, would you still get results?"

Continuo a acreditar que a meta nos facilita a superar pela motivação. Contudo, muita gente, muitas empresas, tentam cumprir as metas sem mudar o sistema, simplesmente fazendo como os estudantes: estudando apenas na véspera do exame.
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É como fazer correcções e chamar-lhes acções correctivas.
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Os resultados de hoje são um produto perfeitamente normal (lembram-se de Artur Jorge?) da empresa de hoje, do sistema de processos estabelecido. Se queremos resultados diferentes, temos de transformar a empresa de hoje na empresa do futuro desejado, a única capaz de produzir os resultados desejado de forma perfeitamente normal.
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Claro que a definição de objectivos e metas não é isenta de problemas, por exemplo:

• quando os objectivos e metas são definidos por uma direcção em estado de delírio;
• quando os objectivos e metas são uma omeleta imposta sem atribuição dos respectivos ovos, os recursos necessários;
• quando os objectivos e metas contam exclusivamente actividades e não resultados. Por exemplo, é relativamente "fácil" cumprir a meta de realizar 20 visitas a clientes durante o mês, e o que é que essas 20 visitas geraram? As visitas não são um fim, são um instrumento. Esta confusão entre actividade e resultado dá origem aos famosos monumentos à treta;
• quando os objectivos e metas desviam a nossa atenção do essencial, quando não passam daquilo a que Eric Ries em "The Lean Startup" chama "vanity metrics"

Pessoalmente prefiro conjugar o pensamento sistémico e a dinâmica de sistemas com a definição de metas.

Trechos retirados de "An Almost Foolproof Way to Achieve Every Goal You Set"

Desenvolver acções correctivas

Esta manhã, vou usar estas duas figuras para iniciar uma conversa sobre a necessidade de desenvolver acções correctivas:

 Perante uma não-conformidade, as empresas demasiadas vezes ficam pelo seu tratamento apenas... ficam pela correcção, ficam pelo tratamento dos sintomas, ficam pela eliminação da falha.
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Ou seja, não põem em causa o standard, o padrão, a referência de trabalho. Por isso, nunca dão o salto do ciclo do controlo do quotidiano, para o ciclo da melhoria onde desenvolvem uma acção correctiva que ataca a(s) causa(s) da não-conformidade:

A diferença entre correcção e acção correctiva

Correcção: eliminar o sintoma, a manifestação do problema.
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Acção correctiva: eliminar as causas do problema.
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A correcção é um tratamento necessário e rápido mas superficial, mas epidérmico... lembram-se de Arnold Terminator?
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"I'll be back!"
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A correcção não ataca o sistema instalado que permitiu que a falha acontecesse. Assim, nada impede que ao próximo virar da esquina não volte a acontecer.
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A acção correctiva eficaz altera o sistema e reduz a probabilidade de voltar a acontecer.
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Este postal "UM é forte com os fracos" chama a atenção para a diferença entre um tipo de acção e outra.