"the ability to generate unique solutions"

"LLM/AI is a mode-seeking device. It surveys its giant database and comes back with relevant elements found most frequently — as with the six potential solutions to my second problem.

...

The other limitation of LLM/AI as a mode-seeking device is that it is utterly incapable of generating unique new solutions. Such solutions simply don’t exist in the LLM/AI’s world. Their world is the catalogue of what currently exists, and their search algorithm focuses on what is found most frequently within what currently exists.

PoS [practitioners of strategy] who have the ability to generate unique solutions will continue to be valued — and very highly."

Trechos retirados de "Will Artificial Intelligence Eradicate Practitioners of Strategy?"

Activity system (mosaico estratégico)

"Michael Porter had a nice conception of a portrait in strategy that I will use as an example. It comes out of his 1996 Harvard Business Review article, What is Strategy? I think it is one of the top ten things that has ever been written on business strategy. [I will say, parenthetically, that the article is near and dear to me because I helped Mike with it, for which he thanked me in the article's acknowledgements.]

To me, the new-to-the-world insight of the article was that sustainable competitive advantage - winning - does not arise from performing one activity well but by performing a number of activities together. The company doesn't necessarily perform all the activities better than every competitor, but no competitor puts it all together the same way. In fact, it is daunting for competitors to even try because it involves making a number of activities work together seamlessly.

In the article, he uses IKEA, Vanguard and Southwest Airlines as examples of this kind of competitive advantage. For those who say competitive advantage is fleeting or no longer even possible, that was 29 years ago, and they are still all on top and haven't faced someone who has tried to replicate all their activities."

Recordo, por exemplo, "How can we use the process approach (part IVa)" ou "A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte III)"

Trechos retirados de "Developing a Powerful How-to-Win"

Diversificação e entropia (parte II)

Na linha da parte I.

Tão interessante o título dado por Seth Godin a este tema no seu livro "What is Strategy", "241. Collapsing to the Center"

O termo "Collapsing to the Center" refere-se ao fenómeno em que marcas e empresas, ao longo do tempo, perdem a sua identidade distinta e acabam por tornar-se genéricas, previsíveis e enfadonhas. Isso acontece porque há uma pressão constante para expandir, agradar a mais clientes e reduzir riscos, o que inevitavelmente leva a um modelo de negócio mais homogéneo e indiferenciado. Recordar a suckiness dos gigantes.

Godin escreve:

"Marty Neumeier points out that many brands get boring over time. Systems and feedback loops relentlessly push us to center. It's easier to manage 100 doctors in a healthcare practice if they consistently act in similar ways.

It's hard work to stand for something, stick with a strategy, and to be willing to send customers to someone else for help.

Positioning is a service. It's a beacon to your customers, patients, or constituents. It says, "If you're looking for X, that's what we have. On the other hand, plenty of people are looking for Y, and you'll find that from our colleagues over there."

Positioning isn't competitive. It's the opposite. It turns your competitors into colleagues, folks who do something else for someone else.

But positioning is also a move in a strategic game. When you put yourself over here you are also choosing to put people who previously competed with you over there.

Some of them will make a move in response. Others will find themselves pushed to the center as you go to the edge.

We need organizations and people in the center, and I don't think we're in any peril of running out of that. But you (and your customers) benefit when you have a strategy to get to the edge you seek to live on."

Diversificação e entropia

 

"Because you can do something is a dreadful reason for doing that thing. Any broadening of WTP — whether more offerings, more customers, more geographies, more vertical integration (forward or backward) — should only happen if it strengthens HTW; that is, if it increases the intensity of the energy. If it has a neutral effect on HTW, it shouldn’t be done. Tie doesn’t go to the runner. That is because it will spread the energy, which accelerates entropy. If it decreases the power of HTW, it shouldn’t be given a millisecond of consideration. Steve Jobs understood this in spades. When he returned to Apple, he famously hacked and slashed his way through energy-dissipating offerings in order to build energy in the remaining core."

As PME que expandem sem critério acabam a competir no terreno das commodities, onde o único diferencial possível é o preço e a escala, mas as PME não podem competir com grandes players neste modelo, pois não têm poder de compra, produção em massa nem logística eficiente o suficiente para operar com margens muito baixas.

O cliente que procura um produto ou serviço diferenciado não quer uma empresa que "faz tudo". Ele quer uma empresa especialista, que entrega um valor real e uma experiência superior. Isto está directamente relacionado com o ponto do texto sobre preservação da energia do negócio: a Starbucks voltou a crescer cortando excessos e regressando ao essencial, tal como as PME devem evitar o risco de diluir a sua proposta de valor.

Recordo:

• 2015 - Salami slicers
• 2010 - "Just get rid of the crappy stuff and focus on the good stuff."
• 2019 - O paradoxo da escolha, again

Trecho retirado de "Starbucks & Strategic Entropy"

BTW, recordo de 2012:

"By September 1997, Apple was two months from bankruptcy. Steve Jobs, who had cofounded the company in 1976, agreed to return to serve on a reconstructed board of directors and to be interim CEO.

...

What he did was both obvious and, at the same time, unexpected. He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive.

...

Jobs cut all of the desktop models—there were fifteen—back to one. He cut all portable and handheld models back to one laptop. He completely cut out all the printers and other peripherals. He cut development engineers. He cut software development. He cut distributors and cut out five of the company’s six national retailers. He cut out virtually all manufacturing, moving it offshore to Taiwan. With a simpler product line manufactured in Asia, he cut inventory by more than 80 percent. A new Web store sold Apple’s products directly to consumers, cutting out distributors and dealers.

...

The power of Jobs’s strategy came from directly tackling the fundamental problem with a focused and coordinated set of actions. He did not announce ambitious revenue or profit goals; he did not indulge in messianic visions of the future. And he did not just cut in a blind ax-wielding frenzy—he redesigned the whole business logic around a simplified product line sold through a limited set of outlets."

Reduzir custos não é estratégia

"Today in business, the term 'race to the bottom' refers to companies cutting costs, prices and customer value to compete with one another - resulting in a sick industry that serves no one well, whether customers, companies, shareholders, employees, or society in general.

...

In each industry, the emphasis is on taking out costs to improve price competitiveness, which just begets copycat competitive responses and, depending on the state of evolution, an ever-worsening customer experience — with US air travel being the perfect exemplar.

But the cycle is the result of their pursuit of faux low cost strategies, not the real thing." [Moi ici: As empresas adoptam frequentemente métodos de redução de custos, como a subcontratação ou a racionalização, que são necessidades operacionais, mas não estabelecem uma diferenciação competitiva. Estas "faux low cost strategies" levam à comoditização e à “race to the bottom” em toda a indústria. Recordo de 2006 "Redução dos salários em Portugal"]

Muitas empresas equiparam erradamente a eficiência de custos a uma “estratégia de baixo custo”, levando a acções competitivas que não produzem vantagens significativas. As verdadeiras estratégias de baixo custo envolvem escolhas estratégicas fundamentais que criam diferenças de custos sustentáveis ​​em relação aos concorrentes.

"In a cost leadership or low cost strategy (I generally use the latter term but you should use whichever you prefer), the company opens a meaningful and sustainable cost gap with all relevant competitors. That is, for the customers you are targeting, you produce their desired offering at a meaningfully lower cost than any competitor. To be a real cost leadership strategy, it needs to conform with the fundamental rule of strategy: if opposite of your choice is stupid on its face, it isn't a strategy choice. The great low cost strategies that have stood the test of time are all underpinned by choices for which the opposite is definitively not stupid on its face." [Moi ic: Recordar ser pobre ou ser rico]

A verdadeira liderança em termos de custos requer escolhas distintas, em que o oposto da escolha não seja inerentemente “estúpido”. 

"All great cost leaders make choices for which the opposite is definitively not stupid on its face — it is what everyone else does. And it generates much lower costs than all competitors. Does the resulting offer appeal to all customers? Hell no! But for many, it is just perfect!" [Moi ici: a importância de não querer ser tudo para todos e escolher os clientes-alvo]

"Faux low cost strategies are ones in which the company makes choices about costs where the opposite is stupid on its face. These companies drive out waste. They outsource activities that outside providers can do more cheaply. They streamline processes. They deploy information technologies. They merge with competitors to reduce corporate overhead costs. They source from low-cost jurisdictions, etc.

But none of that is going to produce a low cost strategy because everyone else is doing it too. They will get you a good cost position. And that is superimportant for a successful differentiation strategy. But those are all choices that any competent manager would make in a similar situation. That is not strategy. Those are operating imperatives - smart things that any smart company would do. You can't open a meaningful and sustainable cost gap with competitors by doing what they do, even if you do it a little bit better." [Moi ici: Tanta gente precisava de ler este parágrafo e reflectir profundamente nas suas implicações]

O parágrafo que se segue também devia ser de leitura obrigatória para a maioria, os que acreditam que excelência operacional é estratégia:

"The best way to spur a race for the bottom is for the competitors in an industry to drive down costs in the same way — and for each to focus on that as its hoped for way to win. That is, they each incur the same set of costs in similar ways. That approach doesn't produce competitive advantage. However, very often each will continue to pursue that approach, believing that if it just cut costs a little bit more, it will eventually win. They will sacrifice innovation — too costly. They will sacrifice any attempt to be unique — too costly. They will commoditize their industry. And they will shape a miserable industry for all involved."

Strategy is and will always be an integrated set of choices that compels desired customer action. And to produce distinctively meritorious results, those choices must be distinctive. And to be distinctive, the opposite of the choices can't be stupid on their face.

These rules apply equally to low cost and differentiation strategies. A company does not have a low cost strategy just because it is cost effective. That is not to imply that being cost effective is unimportant. It is super important. For example, the only way to be a strong differentiator is to have no excess costs. Every dollar of wasted costs takes away from the strength of the differentiator.

...

If you want to have a real low cost strategy, you can't simply look cost item by cost item and attempt to reduce each. Instead, you need to figure out how to remove a cost item entirely ... This is where the Where-to-Play choice comes to the fore. You can't make distinctive choices compared to competitors that appeal to all customers. If you could, the opposite of your choices would be stupid on their face — because there is an obvious set of choices that wins with all customers. A set of choices can only not be stupid on its face if it alienates some customers, which competitors will serve.

As I always say, my dream for any competitive landscape is the separation of competitors, not overlap. You should aim to serve some customers exceedingly well while competitors serve others equally well — whether you are a differentiator or cost leader. It is that sort of real strategy choice that averts races to the bottom. That kind of choice is better for everyone — the company, its competitors, customers, employees, and society in general."

As PME devem evitar em entrar em "races to the bottom". Daí a citação recente de Tabeb sobre a importância de fugir das "rat races". Como enfrentam frequentemente uma forte e intensa concorrência podem sentir-se tentadas a competir apenas com base nos custos. Roger Martin mostra os perigos desta abordagem, destacando como pode levar à comoditização, à redução da rentabilidade e à diminuição do valor do cliente. As PME podem utilizar esta visão para se concentrarem na criação de vantagens competitivas sustentáveis, em vez de apenas na redução de custos.

A verdadeira liderança em custos implica fazer escolhas distintas que reduzam significativamente os custos de formas que os concorrentes não conseguem replicar facilmente (por exemplo, eliminando categorias inteiras de custos, como o modelo de mobiliário desmontado da IKEA). As PME, ao identificarem estas inovações estratégicas, podem diferenciar-se eficazmente sem se envolverem simplesmente em medidas de redução de custos. Para as PME, é vital compreender que uma estratégia deve ter como objectivo servir extremamente bem segmentos de clientes específicos (enquanto potencialmente aliena outros). Este foco pode ajudá-los a alocar os recursos de forma mais eficiente e a evitar uma dispersão excessiva.

Para as PME, é vital compreender que uma estratégia deve ter como objectivo servir extremamente bem segmentos de clientes específicos (enquanto potencialmente aliena outros). Este foco ajuda a alocar os recursos de forma mais eficiente e a evitar uma dispersão excessiva. A diferenciação não exige gastos excessivos, mas sim uma alocação inteligente e estratégica de recursos para criar valor que tenha uma ressonância única junto do seu público-alvo. As PME podem aproveitar esta visão para encontrar formas inovadoras de se destacarem sem aumentar desnecessariamente os custos.

Trechos retirados de "Faux 'Low Cost' Strategies" de Roger Martin.

Estratégia em Mongo

Há dias Roger Martin publicou mais um texto, "Strategy on Rugged Landscapes". Há anos que aprecio o uso da metáfora das paisagens enrugadas para ilustrar o desafio da estratégia em Mongo versus aquele que era o desafio no século XX.

No texto, a Tanzânia (um planicie com um único pico, o Kilimanjaro) representa o século XX. Há uma estratégia simples. Já o Tibete (um país com muitos picos) representa Mongo. Não há uma estratégia única e fórmula-la não é fácil. 

"That is the difference between a smooth and a rugged landscape. In a smooth landscape, there is a singular peak and a simple rule for getting there. The more rugged, the more peaks - and no simple rule.

The central determinant of the ruggedness of a landscape is interdependence of variables in the system that produces the landscape. A landscape gets complex very quickly as variables interact. A landscape can have one million possible peaks (i.e. distinct outcomes) when there are only twenty interdependent variables. Such highly interdependent landscapes are what complexity theorists and evolutionary biologists call complex adaptive systems"

"There is even a more elusive form of problem — an undecidable one. These are problems that algorithms can never solve because they feature characteristics such as subjective variables, circumstances that vary faster than any algorithm can run, and/or the necessary data is simply unavailable.

Even though theorists place intractable and undecidable in different categories, I am simplifying them by referring to both as intractable, by which I mean that humans do not have access to an algorithmic approach — a formula — for reaching a solution in which they can be confident is optimal in the circumstance.

The stakes can be very high for humans with respect to such problems, as emphasized by evolutionary biologists who study landscapes and the fitness of species for the nature of the landscape on which they exist. To survive, a species needs to find the proverbial high ground of a safe peak on the ‘fitness landscape.’ It doesn’t have to be the tallest peak — i.e. a set of characteristics and behaviors that makes the species perfect for the landscape. But the fitness has to be pretty strong."

Quais as implicações para a formulação de estratégias para as empresas?

"The context for strategy is a rugged landscape. There are clearly many interdependent variables in strategy. 

...

The fundamental strategy question is what is the strongest competitive position — metaphorically, the tallest peak — you can occupy? As with most highly rugged landscapes, that is an intractable question — if you insist on an algorithmic solution (that is, you can reason algorithmically to a correct and verifiable solution). Managers in modern business are overwhelmingly from the educational fields of business, engineering and/or economics, and there they are taught that to be a noble, effective manager, you must calculate your way to any decision you make. Anything else is unbecoming.

This puts modern managers in a bind with respect to strategy. They have been taught a methodology — even a way of being — that is only good for smooth terrains, but they need to make the most important decisions for their companies on rugged terrains. The bind is pretty much as straightforward as that.

...

The key to avoiding these unproductive modes is to focus on human tractability in strategy. That is, one must take the algorithmically intractable task of setting strategy on a rugged landscape and make the task tractable for human managers."

Martin identifica três características heurísticas principais para tornar a estratégia mais tratável:

• Imagine um futuro desejado feliz: Prever um resultado positivo ajuda a motivar e orientar as equipas estratégicas, concentrando-se num futuro desejável, em vez de ficarem sobrecarregadas pela complexidade dos desafios actuais. Ajuda a manter o moral e a clarificar os objectivos.
• Manter uma competição de possibilidades: Em vez de procurar uma única “melhor” estratégia, Martin sugere avaliar múltiplas estratégias “plausivelmente elevadas” numa comparação competitiva. Esta abordagem reduz a pressão para encontrar a solução singularmente perfeita e incentiva a geração de opções diversas e criativas. Como aprendi aqui, julgo que o essencial é ter um mapa inicial no qual se acredita e, depois, meter os pés ao caminho e estar atento ao contexto e aos seus sinais para ir afinando a caminhada. O que liga perfeitamente com a seguinte:
• Concentre-se na lógica das possibilidades, não nos dados: como não existem dados sobre o futuro, confiar fortemente nos dados pode enganar os estrategas em paisagens enrugadas. Em vez disso, concentrar-se na lógica subjacente de cada estratégia (por exemplo, considerar o que precisaria de ser verdade para uma estratégia ter sucesso) permite uma tomada de decisão mais clara e adaptável.

Esta abordagem centrada no ser humano e orientada pela heurística não só aborda os desafios únicos da estratégia complexa, como também garante que os estrategas mantêm-se relevantes e insubstituíveis numa era cada vez mais dominada pela inteligência artificial.

Agora surge-me a ligação a este postal bem recente, "Quando os clientes mudam".

• Onde alocar recursos escassos? Como as PME têm recursos limitados, necessitam de identificar e focar-se nos principais pontos fortes e nas áreas onde se podem diferenciar de forma realista dos concorrentes.
• Dado o ritmo acelerado das mudanças em paisagens enrugadas, as PME devem incluir flexibilidade nas suas estratégias. Rever e ajustar regularmente a abordagem estratégica permite-lhes responder mais rapidamente do que os concorrentes de maior dimensão, que podem demorar mais tempo a dinamizar.
• As PME podem compensar a sua menor escala construindo parcerias com outras empresas, organizações locais ou grupos industriais. Isto ajuda as PME a obter acesso a recursos, conhecimentos e oportunidades de mercado que talvez não tivessem sozinhas.

Para as PME, o sucesso em paisagens enrugadas (aka Mongo) depende muitas vezes da capacidade de combinar a heurística de Martin com uma mentalidade prática e ágil que enfatiza a experimentação, a flexibilidade e a interacção próxima com o cliente. Esta abordagem diferenciada e adaptativa pode permitir às PME competir de forma eficaz sem exigir um planeamento estratégico de grande escala e com utilização intensiva de recursos.

Duas dúvidas acerca de estratégia e SPC

Há muitos anos que uso e abuso do SPC. Por exemplo:

• Dezembro de 2008 - SPC (parte I) - Uma outra maneira de ver o mundo
• Maio de 2006 - Uns dias são melhores que outros (II)

O SPC é muito bom para evitar a esquizofrenia analítica. Por exemplo:

• Maio de 2023 - Fugir da esquizofrenia

Na passada segunda-feira Roger Martin publicou "Statistical Process Control & Strategy". Como grande apreciador dos contéudos de Roger Martin assim que pude mergulhei a sua leitura.

Apreciei os insights fornecidos no artigo, particularmente a analogia da aplicação do Controlo Estatístico de Processo (CEP = SPC) à estratégia. No entanto, tenho algumas observações que gostaria de partilhar.

"The WWHTBT can be utilized to set control limits for your strategy.

...

Setting control limits in advance is critically important because human beings have an infinite capacity for ex post rationalization.

...

The only protection against your own ex-post rationalization is to set control limits ex ante."

Primeira, no SPC tradicional, os limites de controlo não são algo que definimos arbitrariamente ou com base em expectativas futuras. Em vez disso, emergem de dados históricos do processo, reflectindo a variação natural inerente a um processo estável. Os limites de controlo revelam o que é típico de um processo ao longo do tempo, ajudando-nos a detectar quando ocorre uma variação invulgar (causa especial). Neste contexto, a definição de limites de controlo com base nas expectativas de resultados futuros parece inconsistente com os princípios fundamentais do SPC.

"É extremamente importante não confundir os limites de controlo com as especificações ou com as metas para o processo. As especificações são a voz do cliente ou do mercado, as metas são a voz ou o desejo da gestão, os limites de controlo são a voz do processo, aquilo que o processo é capaz de fornecer." (Fonte - Dezembro de 2008)

Volto ao texto de Roger Martin:

"If outcomes stay within your preset control limits, then keep your hands off the dials — with confidence."

A carta de controlo permite descortinar entre variação aleatória ou variação causada por causas específicas. O que nós fazemos ao executar uma estratégia é perturbar uma realidade. Vamos então à segunda observação.

O próprio acto de executar uma estratégia envolve frequentemente a introdução de mudanças ou “causas especiais” de variação, porque o objectivo é mudar a organização do seu estado actual para um futuro novo e desejado. No SPC, a variação das causas especiais indica normalmente uma necessidade de correcção, mas na estratégia, a introdução de causas especiais (novas iniciativas, mudanças estruturais, etc.) é intencional. Este contraste entre manter a estabilidade do processo (foco do SPC) e impulsionar a mudança estratégica pode ter de ser mais explorado para evitar confusão. Não percebo como Roger Martin conclui que um processo sob controlo estatístico é um processo em que a estratégia está a resultar.

Como dar este salto? (parte III)

Parte I e parte II.

Acabamos à parte II com esta pergunta: Como saber quais os indicadores que devem ser maximizados e quais os indicadores que devem subordinar-se a esses?

A chave para responder a essa pergunta é olhar para a estratégia de uma empresa e perceber que padrões de actuação devem ser privilegiados. Recentemente ouvi Roger Martin usar esta definição de estratégia:

"Strategy is about making an integrated set of choices that compels desired customer action."

Recordo os dinossauros e as bolas azuis, pretas e vermelhas e o esquema de Terry Hill, diferentes estratégias implicam diferentes conjuntos de escolhas às quais depois tudo se subordina.

Recordo a Dow e a Xiameter, recordo a Lusomedicamenta e os seus clientes. Outra vez, diferentes estratégias implicam diferentes conjuntos de escolhas às quais depois tudo se subordina.

Por fim, recordo o clássico de Porter, "What is strategy?" e o exemplo que ele dá com o mapa do conjunto de escolhas integradas do IKEA:

"Competitive advantage grows out of the entire system of activities. The fit among activities substantially reduces cost or increases differentiation. Beyond that, the competitive value of individual activities-or the associated skills, competencies, or resources-cannot be decoupled from the system or the strategy. Thus in competitive companies it can be misleading to explain success by specifying individual strengths, core competencies, or critical resources. The list of strengths cuts across many functions, and one strength blends into others. It is more useful to think in terms of themes that pervade many activities, such as low cost, a particular notion of customer service, or a particular conception of the value delivered. These themes are embodied in nests of tightly linked activities."

Se uma estratégia industrial passa por serviço, por exemplo, a facilidade de fazer alterações tem de se sobrepor à tentação de reduzir as alterações ao mínimo porque cada alteração aumenta custos e reduz eficiência.

Portanto, ao tentar responder à pergunta:

Não podemos olhar isoladamente para um indicador, temos de equacionar qual é a estratégia da organização e como é que esse indicador se integra junto de outros indicadores para perceber qual a direcção e qual a escala de subordinação.

Por exemplo, um objectivo sobre "savings" com a compra de matérias-primas pode ser muito, muito importante, mas se for levado ao extremo, pode pôr em causa a capacidade de satisfazer os clientes-alvo com prazos de entrega rápidos, ou enxamear a produção de problemas por causa da menor qualidade das compras. No entanto, se a produção é "make-to-stock" e os produtos são clássicos, é bem provável que a maximização dos savings esteja alinhada com a estratégia da organização e contribua para o sucesso comercial e financeiro.

Também, não podemos olhar isoladamente para um indicador, temos de equacionar o impacte que actuar sobre ele vai ter sobre outros. Uma coisa interessante: melhorar o desempenho de uma organização como um todo, não é o mesmo que melhor o desempenho de todas as suas partes, o todo é diferente da soma das partes.

Isto são cuidados a ter, mas como se dá o tal salto?

Recomendo recordar Ackoff, as três setas e as cinco posições face ao futuro.

Gosto de pensar que os resultados actuais são um produto perfeitamente normal da forma como trabalhamos. Não há acasos!

Ou seja, os resultados de uma empresa não são como meteoritos caídos do céu, nem são obra de um jogo de roleta, nem uma consequência de artimanhas de "terroristas", intervenientes maldosos que fazem mal de propósito. Assim, se não há acasos, os resultados da empresa de hoje são resultados perfeitamente normais, são uma consequência natural da forma como a empresa trabalha hoje:

Se não gostamos dos resultados de hoje, temos de mudar a empresa de hoje. Se pretendemos atingir resultados futuros desejados diferentes, então, nesse futuro desejado teremos de ter uma empresa diferente, uma empresa capaz de gerar os resultados desejados de forma perfeitamente normal:

Para avançar temos duas alternativas:

1. Começar por descrever como trabalhamos actualmente;
2. Começar por descrever o que tem de ser alterado.

Durante muito tempo considerei as duas alternativas equivalentes. 

• Começar por 1 e depois 2, para voltar a 1 e aplicar as alterações.
• Começar por 2 e depois 1, para depois aplicar as alterações em 1.

Hoje estou convencido que começar por 1 e depois 2, para voltar a 1 e aplicar as alterações é a melhor alternativa. Descrever como trabalhamos corresponde a mapear a organização como um conjunto de processos que interagem entre si. Ou seja, como um conjunto de actividades que transformam entradas em saídas.

 Quando mapeamos uma organização, listamos as actividades realizadas. O que se faz deixa de ser teoria, deixa de ser abstracção e passa a ser algo concreto. Olhar para a sequência de processos, olhar para as suas actividades, é um potente alimentador de hipóteses sobre o que pode estar na origem do desempenho actual, e sobre o que merece ser investigado. Ainda esta semana numa empresa, algo que teoricamente deveria durar x, pode na verdade quase chegar a durar 3x em determinadas circunstâncias. Como se descobriu? Seguindo as actividades, indo ao local e observando, medindo e perguntando porquê.

Continua.

Cuidado com as certezas

A propósito disto (1):

Lembrei-me disto (2):

E já agora:

Quando penso no que tem sido a evolução:

• na habitação;
• na saúde;
• nos transportes públicos,
• na imigração; e
• na educação.

Penso naquele número 10, "The planner has no right to be wrong."

Na ciência, as hipóteses são testadas e refutadas, e os cientistas não são culpados se as suas hipóteses forem refutadas, desde que sigam o método científico. Ao contrário dos cientistas, os políticos não podem dar-se ao luxo de estar errados porque as suas decisões têm consequências no mundo real que têm impacte directo na vida das pessoas.

Os políticos lidam frequentemente com "problemas graves", que são complexos, difíceis de definir e não têm uma solução clara. Estes problemas são ainda mais complicados pela ambiguidade de causas e efeitos e pela diversidade de opiniões públicas, tornando difícil para os políticos encontrar soluções universalmente aceites.

E vejo tantos políticos cheios de certezas.

E recordo Roger Martin em Maio passado:

"Betterment over Perfection

...

In contrast, the mindset of betterment focuses on the journey from the choices producing the current painful gap to enacting a set of choices that eliminates the gap. The current choices, the gap, the journey, and the desired strategic outcome are all front of mind.

In addition, by focusing on one gap at a time, betterment makes the strategy problem more tractable, and tractability is often a challenge in strategy. Executive teams can get overwhelmed by the task of creating from scratch a perfect overall strategy. That often feels too daunting and too abstract. Betterment is a more concrete task that makes it easier for executive teams to stay engaged and power through."

(1) - Fonte

(2) - Fonte

Começar de onde se está.

Em 2015 tomei consciência da diferença entre o que penso sobre formulação de uma estratégia e o que os livros de gestão apresentam e escrevi este postal: Do concreto para o abstracto e não o contrário. Hoje, sinto que a coragem para assumir a diferença teve a colaboração do que aprendi com a effectuation (começar com o que se tem à mão).

Esta semana li mais um artigo de Roger Martin que me deixou com um sorriso, "The Best Place to Start - It's Where You Are".

O título de Roger Martin realça a importância de iniciar qualquer processo de melhoria ou mudança a partir da realidade actual. 

O título sugere que, para abordar eficazmente qualquer problema ou desenvolver uma estratégia, é necessário primeiro entender e aceitar a situação actual. O planeamento estratégico e a resolução de problemas devem estar fundamentados nas circunstâncias reais e existentes, em vez de em cenas idealizadas ou teóricas. Check!

Roger Martin usa o termo POSIWID, o princípio POSIWID para “The purpose of a system is what it does." Começando de onde se está, pode-se avaliar com precisão o que o sistema actual produz, o que é crucial para tomar decisões informadas e realizar melhorias. Check!

Roger Martin refere um incidente com a equipa de futebol do Canadá nos Jogos Olímpicos que decorrem agora em Paris (a equipa usava um drone para espiar os treinos dos adversários, foram descobertos e o treinador desculpou-se dizendo que aquilo não representava a equipa e os seus valores) para sublinhar a importância de reconhecer e aprender com os resultados reais de um sistema, em vez de negá-los ou distanciar-se deles. Começar de onde se está envolve assumir os resultados e comportamentos presentes do sistema. Check!

Assim, desenvolver uma estratégia deve passar pela compreensão dos resultados reais e das lacunas entre os estados actuais e desejados. Começando pela realidade presente, as estratégias podem ser desenvolvidas e implementadas mais eficazmente, contrastando com começar a partir de uma visão imprecisa ou aspiracional da situação. Check!

Arte, estratégia e epifanias

"Eisner is known most for being a champion of art in education. He argued that the de-prioritization of the teaching of art across the formal educational system is bad for students and for the world in general. 

...

Sadly, their fight (and mine too) has been like attempting to hold back the tide. Art was continuously deprioritized throughout Eisner’s career and has continued to be ever since. The things with greatest sex appeal in business today are data analytics and artificial intelligence (AI). Quants and coders dominate — and the education system has followed suit. It is sad but true.

...

Perhaps what was most outraging was that Eisner argued that it is possible to be rigorous in qualitative research. That is an anathema to most: rigor is associated solely with quantitative research. And I felt that way when I was first exposed to his thinking. But in due course, I came to appreciate that he was right and virtually everything I had been taught about rigorous analysis was substantially wrong.

It took me on a long journey of connoisseurship. For the three decades since, I have been working on my ability to make ever finer qualitative distinctions in my field of strategy. In some sense, I have been working to become a sommelier of strategy. That is, I want to be able to determine that this strategy is superior to that one in these subtle ways — like a sommelier can make distinctions between different wines. My task requires the ability to understand how qualitative dimensions relate to one another — i.e., this aspect of customers interacts with that aspect of competitor dynamics in this particular way.

...

We are all taught to converge on the ‘right answer.’ If you get the right answer, you get a red check, a gold star, and/or full marks. The quest is for that singular right answer. It characterizes powerfully our entire educational experience.

In contrast, Eisner argued that in most domains of human endeavor there are multiple solutions to problems. There isn’t one answer that is obviously ‘right’ and the rest therefore ‘wrong.’ There are different solutions each of which with its own set of benefits and drawbacks."

Trechos retirados de "Artistry & Strategy" escrito por Roger Martin.

Recordar os postais neste blogue, ao longo dos anos, sobre a arte:

• 2016 - Qual a alternativa?
• 2020 - Em que lado do teste do lápis está a sua empresa?

Recordo o postal de 2011 onde cito Hilary Austen.

Recordo a doença anglo-saxónica.

Por fim recordo as palavras do presidente do so-called Forum para a Competitividade e como se relacionam com a arte.

Sou mesmo um anónimo provinciano.

Em "The Strategy and Tactics of Pricing" de Thomas T. Nagle, Georg Müller e Evert Gruyaert os autores voltam ao tema da relação entre quota de mercado e lucro. Recordo a máxima que sigo desde 2006:

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

"A 1975 study conducted at the Harvard Business School using the PIMS (which originally stood for Profit Impact of Market Share) database of historical market performance of leading global companies had reported a strong, consistently positive, correlation between a company's market share and its relative profitability within an industry. In the Harvard Business Review, the authors proposed multiple plausible reasons why a larger market share could enable a company to operate more profitably. That led to an explosion of literature by marketing theorists and leading consultancies advocating aggressively low pricing as an "investment" in growth that would eventually create "cash cows" - exceptionally profitable revenue streams requiring little investment to maintain them.

Unfortunately, companies that adopted this approach to pricing more often than not found the theory, and the eventual profitability it promised, lacking. As the PIMS database grew, more nuanced relationships were revealed. Although a cross-sectional correlation between market share and profitability proved durable, the better predictor of financial success is determined by how a company invested to grow. Most importantly, it was shown that profitable companies are better able to invest in growth opportunities and subsequently enjoy long-term success. Reflecting this more accurate analysis, the PIMS organization cleverly redefined their acronym to stand for Profit Impact of Marketing Strategy.

Research by Deloitte Consulting LLP has brought further clarity to the relationship between growth and profitability. Deloitte compiled a time-series dataset of 394 companies, covering the period from 1970 to 2013 with exceptional, mediocre and poor performers matched by industry. The researchers defined "exceptional performance" as a company achieving superior profitability (return on assets), stock value, and revenue growth for more than a decade and sought to understand how a small minority of firms manage to achieve it. Their conclusion:

...a [near term] focus on profitability, rather than revenue growth or [stock] value creation, offers a surer path to enduring exceptional performance...-

So how do marketing and financial managers at exceptional companies achieve sustainable exceptional profitability? It is not the result of slashing overhead more ruthlessly than their competitors. In fact, Deloitte's data indicates that exceptional performers tend to spend a bit more than competitors (as a percent of sales) on R&D and SG&A. Their exceptional profitability and, eventually, exceptional stock valuations are built on higher margins per sale that fund initiatives to grow future revenues.

Unfortunately, many companies fail to understand that making sales profitably should be the first priority not an afterthought to a growth strategy."

Escrevo isto por causa de um texto que me foi enviado por mão amiga. Assim, no Linkedin encontrei estes números:

Global sportswear market share:

2013

• Challenger Brands: 20%
• Legacy Brands: 80%

2023

• Challenger Brands: 36% 
• Legacy Brands: 64%

E agora este pormenor:

Nike said in late June it would roll out sub $100 sneakers around the world.

A Nike reportou lucro líquido de 1,5 mil milhões de dólares no quarto trimestre fiscal de 2024, o que representa um crescimento de 45,6% face ao mesmo período do ano anterior.

Na mesma base de comparação, as vendas caíram 1,6%, para 12,61 mil milhões de dólares. 

Quando Wall Street soube destes resultados a cotação da Nike caiu 20%. Portanto, a Nike vai lançar sneakers baratos para crescer nas vendas enquanto baixa o lucro por acção e todos ficam contentes.

Sou mesmo um anónimo provinciano. Recordar a Vista Alegre.

BTW, este trecho de um postal recente de Roger Martin:

"The first growth priority should be to gain share in your market — regardless of how fast it is growing. And the share I care most about is $ share, not unit share. Apple has only 20% share of smartphone units but over 50% of revenue share. The latter is its real share!"

Acerca do valor para o cliente

O que é valor para um cliente? 

Quando eu era criança era tudo uma questão de racionalidade, de especificações. Depois, o choque ... é muito mais do que isso, e abandonei a doença anglo-saxónica:

"But that is just the economically rational side of the issue — where the proverbial curves cross. I guess I once naïvely thought that the price was set by how much purchasers wanted and valued the good for themselves. But the accelerator on that is the purchasers' recognition that to a segment of society important to them, it is meaningful that the good in question is ownable by them and not by somebody else. That is, ownership of the good positions the purchaser favorably with a segment of society that matters to the purchaser.

...

Understanding customer value has always been and will always be tricky. We used to be told it was all rational and functional. Then behavioral economics came along and demonstrated that there are many emotional elements involved that go well beyond the traditional functional definitions. And now it is clear that value is clearly socially constructed.


So, when you think about your customers, make sure to consider all the elements of value not just functional value and not just emotional value within the customers themselves. Over and above that, ask to what segment of society does possession of your good helps them to be a member. That final piece may be much more important than you may think at first blush."

Em que é que isto é importante para as PME? 

Elas devem:

• adoptar uma abordagem abrangente para compreender o que é valor para o cliente. Isto inclui considerar elementos funcionais, emocionais e sociais,
• considerar a que segmento da sociedade os seus produtos ou serviços ajudam os clientes a pertencer. Este aspecto social pode ser crucial na definição da proposta de valor global.

A compreensão final de qual o segmento social que o seu produto ajuda os clientes a aderir pode ser mais importante do que parece inicialmente. As PME devem considerar isso estrategicamente nos seus esforços de marketing e desenvolvimento de produtos. 

Roupas Sustentáveis:

• Funcional: Qualidade e durabilidade.
• Emocional: Sensação de estar a contribuir para um mundo melhor.
• Social: Pertencer a um segmento de consumidores conscientes e ambientalmente responsáveis.

Cervejas Artesanais:

• Funcional: Sabor diferenciado e produção local.
• Emocional: Prazer e satisfação ao experimentar algo único.
• Social: Integração numa comunidade de apreciadores de cervejas artesanais.

Produtos de Beleza Orgânicos:

• Funcional: Benefícios para a saúde da pele.
• Emocional: Sentimento de autocuidado e bem-estar.
• Social: Participação numa tendência crescente de cuidados naturais e orgânicos.

Móveis Artesanais:

• Funcional: Durabilidade e design personalizado.
• Emocional: Orgulho e satisfação em ter uma peça única.
• Social: Pertença a um grupo que valoriza a autenticidade e o artesanato.

Tecnologia de Apoio a Idosos:

• Funcional: Facilidade de uso e segurança.
• Emocional: Tranquilidade e independência.
• Social: Inclusão num segmento que preza pela qualidade de vida na terceira idade.

Alimentos Gourmet:

• Funcional: Ingredientes de alta qualidade e sabor superior.
• Emocional: Prazer e experiência gastronómica.
• Social: Pertença a uma comunidade de amantes da culinária gourmet.

Joias Personalizadas: (recordar o postal recente Marcas e customização será que a Rolex ainda não chegou lá?)

• Funcional: Qualidade e durabilidade.
• Emocional: Sentimento de exclusividade e identidade.
• Social: Integração num grupo que valoriza peças únicas e personalizadas.

Trechos retirados de "Positional Goods & Strategy"

"Estratégia para outros, a minha empresa não precisa"

"I frequently get challenged by leaders of companies in highly fragmented industries as to why I am I so obsessed about them winning. They argue that they don't need to think about winning over every other player. They just need to do a good job serving their customers."

Parei a leitura deste artigo, "Strategy in Highly Fragmented Industries" para recordar experiências com este tipo de lideranças:

• Falta de fogo no rabo - Análise do contexto (parte VIII)

Por falar em rabo, alguns leitores deste blogue hão-de lembrar-se da estória de um destes líderes dizer:

"Os clientes são como os peidos, uns vão e outros vêm"

Voltemos ao artigo: 

"That was the case because playing in my highly fragmented market taught me how to play at a level of competitiveness that was completely inadequate for the world outside my little market."

Tão verdade que até dói!!! 

Recordo outro tema: Bruce Jenner - A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner

Um último recorte:

"But, if those inside the industry aren't making the investments that produce a better way of serving customers, somebody else outside the industry will. And the best targets are fragmented industries in which no single player thinks that it needs to invest to Play-to-Win."

Pois, gente que acha que pensar estratégia é para outros, não para a sua empresa. 

 

Será bom que corras!

Em 2010 escrevi este postal The Knowledge Funnel (parte I) onde usei esta imagem de Roger Martin:

Há dias Martin escreveu, "Strategy & Artificial Intelligence - A Story of Heuristics, Means & Tails" de onde retiro estes trechos:

"The world is full of mysteries, which is what makes life interesting. In addition to being interesting, tackling a mystery and developing a great heuristic for dealing with the knowledge in question can be extremely remunerative. 

...

Codifying one’s own heuristic is an enormous challenge. 

...

Beyond the enormity of the challenge, there is the problem of what economists call ‘moral hazard.’ People in possession of a heuristic have strong disincentives to shift it from specific knowledge exclusively in their heads to general knowledge, even though doing so would be good for humanity. If they cause it to become general knowledge, the supply of people in possession of the heuristic would grow and the value to its creator would fall. 

...

If a heuristic becomes evenly distributed general knowledge, it is more readily advanced to an algorithm so that even a machine could do it. 

...

LLM/AI has the power of pushing knowledge more quickly through the knowledge funnel by de-partitioning heuristics, making them more ubiquitous faster, which I believe will hasten their further advancement to algorithms — which is good for the world.

...

As a manager/professional, you need to work on creating a uniquely valuable heuristic. If you simply run an algorithm, you are probably out of a job already. If you haven’t done the thinking work to formalize the heuristics that you employ in your own work, good luck, it is only a matter of time until you will be replaced. And if you have aimed for a heuristic of average quality, you are directly in LLM/AI’s kill-zone.

To have a great career in the modern economy, the only path is to have an above average heuristic for creating value in the specific domain of your job. LLM/AI won’t find your heuristic because that is not what it is looking for if your heuristic is out on the right tail of the distribution. Creating an above average heuristic is a high bar — but will increasingly be reality in the LLM/AI economy."

Entretanto, ontem li:

• Ano arranca com despedimentos coletivos a aumentar. Comércio e indústria destacam-se
• Mais que nunca, o DN

E volto ao provérbio africano que aqui escrevi em 2006:

Em África, todas as manhãs, uma gazela acorda. Sabe que tem de correr mais depressa que o leão, ser mais veloz ou será morta.Todas as manhãs, um leão acorda. Sabe que tem de correr mais depressa que a gazela mais lenta, ou morrerá de fome. Não interessa se és um leão ou uma gazela. Quando o sol se levantar será bom que corras.

E a vida económica é esta corrida incessante para servir melhor os clientes. Claro que alguns conseguem fazer batota, por mais algum tempo: Big Man economy.

BTW, desde um final de tarde na estação de VFX à espera do Intercidades em 2007 que deixei de comprar o DN. Não me faz falta. Mas não posso deixar de me sentir incomodado com "Uma nova administração da GMG que mais de um mês após tomar posse nunca falou com a direcção do jornal, e uma nova Comissão Executiva que só a chamou uma semana após entrar em funções para lhe indicar a porta da rua." O jornal pode não ter futuro, ou os despedimentos até podem ser críticos para que o jornal tenha um futuro. No entanto, não é assim que se lida com pessoas.

"Mais vale ser rico e com saúde do que pobre e doentio"

 Mais um excelente artigo de Roger Martin sobre um tema que já não é novo nele e que deu origem ao meu:

"Mais vale ser rico e com saúde do que pobre e doentio"

Recordar:

• Não esquecer os "mas" (Setembro de 2015)
• E estamos reduzidos a estas elites da treta (Novembro de 2013)

"I realized that the single list contained two very different kinds of items. And the distinction revolves around the question that I have written about before: Is the opposite of your choice stupid on its face?

For some on the list, the answer is yes: the opposite is stupid on its face. For example, one item on the list was ‘suitability,’ i.e., the IT solutions need to aim for suitability for the internal users it served. Nobody strives for unsuitability in their IT solutions. That would be stupid.

For some, the answer is no: the opposite is not stupid on its face. And that is demonstrable because other players in the industry make the opposite choice and it doesn’t prevent them from succeeding. For example, another item on the list was ‘modularity.’ Many other players attempt to achieve their desired IT outcomes with systems that are more integrated and not modular at all.

I realized that I could go down the list of items and pretty quickly categorize them as yes-the-opposite-is-stupid or no-the-opposite-is-not-stupid.

So What?

The latter meet my definition of a Strategic Choice. Since the opposite isn’t stupid, it represents a real choice to do something meaningfully different than some or all competitors/peers. The former don’t meet the definition. Does that mean they are unimportant and shouldn’t be mentioned in a strategy document? No. This is what I have come to call an Operating Imperative. Because it is smart and there is no other obvious approach, we will fall behind if we don’t do the positive thing that everybody else is doing.

We make Strategic Choices when we want to gain an advantage over our competitors. That doesn’t happen when we do the same things as competitors. We follow Operating Imperatives when we want to avoid falling behind competitors on a meaningful dimension.

The two require very different thinking approaches.

With respect to Operating Imperatives, this is the domain in which you should be doing rigorous benchmarking to determine best demonstrated practices.

With respect to Strategic Choices, this is indeed where Benchmarking is for Losers, as I have written about before in this series. This is the domain in which you need to focus your bold choice-making. This is where you need to make sure that the opposite of your choice is what your competitors are doing. This is where you are going to get zero help from those who spend their lives figuring out what your competitors are doing and telling you to do the best version of that. In fact, zero is the best you can expect. They are actually most likely to convince you to replicate your best competitor, which is a recipe for losing. These unique choices are going to be the source of your competitive advantage."

Trechos retirados de "Is or Is Not The Opposite Stupid on its Face?" 

Acerca da análise SWOT

Ontem li "It's Time to Toss SWOT Analysis into the Ashbin of Strategy History" e fiquei com uma sensação estranha. 

Concordo e não concordo com o autor. Julgo que é outra vez a estória da culpa ser da caneta e não de quem a usa também referida aqui.

Concordo quando ele refere:

"I am tired of reading SWOT analyses. [Moi ici: Eu também, o meu detector da treta está sempre a apitar]

...

Who can tell me a blinding insight that came out of any such SWOT analysis? [Moi ici: O que levanta a questão sobre para que fim é a SWOT usada?]

...

Consider the strengths analysis. To be able to analyze one’s strengths, one has to have a definition of what is contained in the category ‘strengths’ and a way of measuring whatever is included. But a strength is only a strength in the context of a particular Where-to-Play/How-to-Win (WTP/HTW) choice. [Moi ici: O mesmo se pode dizer das fraquezas, o que me leva a este postal "Assim, partem já derrotados" de 2015. Usar uma SWOT para desenvolver uma estratégia, é pôr o carro à frente dos bois. Primeiro é preciso ter uma estratégia que contextualize o que são forças, fraquezas, oportunidades e ameaças]

...

The superior approach is to perform an analysis only when you are clear on the specific purpose so that you can go a mile deep and an inch wide. That means you don’t do it up front as with the SWOT and you don’t attempt to make it excessively broad like the four-pronged SWOT. [Moi ici: Confesso que só cheguei a isto depois de desesperar com tantas análises de contexto, de acordo com a ISO 9001 e a ISO 14001, que não passam de pura perda de tempo. Por que é que se há-de competir por criar a maior lista possível de factores interos e externos? Recordo Running away from a plain and hard brainstorming (part Il)]

...

Start by defining the strategy problem you are seeking to solve. That is, what is the gap between your aspirations and the outcomes you are seeking. Then specify the form of the solution by way of a ‘how might we’ question. That is, how might we eliminate the identified gap that we currently face. Then imagine possibilities of WTP/HTW choices that have the potential of answering the how might we question to eliminate the gap between aspirations and outcomes."

Quando eu era criança usava a SWOT como criança. Agora que sou mais velho uso-a mas de forma muito diferente.

1. Formular uma estratégia.
2. Traduzir a estratégia num conjunto de objectivos.
3. Determinar que factores do contexto interno e externo são relevantes para o cumprimento dos objectivos (daí o título Running away from a plain and hard brainstorming (part Il) não se trata de um brainstorming livre, mas condicionado ao que pode afectar cada um dos objectivos.
4. Classificar os factores internos e externos em vectores positivos ou negativos e traduzi-los para Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
5. Usar a SWOT para criar uma TOWS
6. Usar a TOWS para identificar riscos e oportunidades no caminho para cumprir os objectivos.

Hidrogénio e outras apostas

A propósito de:

o governo português deu 77 milhões a 2 empresas para criarem um bot, que hoje a OpenAI decidiu lançar como feature para os seus clientes. parabens Portugal! pic.twitter.com/bXdjXtv5Ps

— vd (@vd) November 6, 2023

Recordei logo Wardley-Martin. Sem qualquer relação com o tema destes dias, esta é a principal razão para ver com receio a aposta em grande do governo em tecnologias na fase do Mistério ou dos Pioneiros, como se estivéssemos na fase dos Algoritmos ou dos Town Settlers. Quem sabe o tempo que demora a passar-se de uma para a outra? Cada vez menos tempo. Esta manhã, sem fazer a relação com este tweet, pensei na quantidade de AI apps para sumarizar textos, todas numa luta implacável para ver qual a solução que vai triunfar e mandar no terreno como um eucalipto solitário. Acredito que vai ser muito rápido.

Como não recordar Baltimore e as conserveiras na bacia do rio Arade:

"só na cidade de Baltimore, antes de 1920 existiam 19 marcas fabricantes de automóveis" ou "Na bacia do Arade, deste lado do Parchal e Ferragudo e em Portimão, chegou a haver 23 fábricas de conservas."

Noutros tempos, de pioneers a settlers demorava mais de uma década. Agora, ... 

Vantagem competitiva, capital intelectual externo e Mongo

Ontem, aproveitando uma viagem de ida e volta a Bragança iniciei a escuta do livro "The Coming Wave" de Mustafa Suleyman e Michael Bhaskar.

A certa altura, já no regresso fixei este trecho tão ao jeito de Mongo:

“The field of systems biology aims to understand the “larger picture” of a cell, tissue, or organism by using bioinformatics and computational biology to see how the organism works holistically; such efforts could be the foundation for a new era of personalized medicine. Before long the idea of being treated in a generic way will seem positively medieval; everything, from the kind of care we receive to the medicines we are offered, will be precisely tailored to our DNA and specific biomarkers. Eventually, it might be possible to reconfigure ourselves to enhance our immune responses. That, in turn, might open the door to even more ambitious experimentation like longevity and regenerative technologies, already a burgeoning area of research.” 

Ao ouvir isto pensei logo no que pode tornar obsoleta a indústria farmacêutica tal como a conhecemos. E foi então que a imagem de Roger Martin, "For me, the metaphor for competitive advantage is a long row of rooms. In this conception, every company, at any given point in time, exists in a room of its own making", publicada ontem no blogue me assaltou. Quando aqui escrevo sobre a importância do investimento directo estrangeiro, estou na verdade a abordar a possibilidade de capital intelectual vindo de fora permitir unidades de negócio que dão saltos na sequência da "row of rooms"

Mongo e o "Bud Light Fiasco"

O planeta Mongo da série de banda desenhada Flash Gordon é o lar de várias tribos e reinos com culturas, tecnologias e sistemas distintos. Da mesma forma, a economia pós-século XX é marcada pela complexidade e diversidade da oferta e procura cada vez mais atomizada e apaixonada. Foi disso que me lembrei em 2007 para criar uma metáfora que dura até aos dias de hoje (A cauda longa e o planeta Mongo).

Seth Godin usa uma imagem interessante, o século XX via os clientes como plancton, uma massa homogénea. Eu vejo o século XXI como o tempo de Mongo, ou do Estranhistão, terra de Um número infinito de nichos.

Em Novembro passado escapou-me este artigo sobre Mongo, "Strategy in a Hyperpolitical World":

"So what does that mean for strategy?

We define strategy as the art of making informed choices in a competitive environment. Choices are important when differing paths lead to differential risks and rewards. When the social environment is broadly favorable to business, a company's strategic choices can be justified in purely business terms or, as necessary, finessed with carefully crafted press releases. Today, however, choices must be made on an expanded playing field. They are often complex because the underlying ethical, social, and political issues are constantly evolving and defy simple analysis. To make and implement the best strategic choices in this environment, leaders will have to (1) develop robust principles to guide strategic choices, (2) address ethical issues early, (3) consistently communicate and implement their choices, (4) engage beyond the industry to shape the context, and (5) learn from mistakes to make better choices."

Entretanto, há dias li "The Strategy Lesson from the Bud Light Fiasco": 

"A company’s goal should be to present an offering — supported by compelling messaging — that has advantaged appeal to the biggest circle possible. That may be a relatively small circle — Red Bay Coffee — or a relatively big one — Starbucks Coffee. But it should be as big a circle as the offering can support.

The Temptation

In pursuing the biggest circle supportable, companies are forever tempted to send different messages to different parts of their audience — whether inside or outside the confines of their current circle — in an attempt to strengthen and/or enlarge their circle.

...

this kind of thing is getting ever more dangerous with ever increasing transparency,

...

In this age of fuller transparency, brands must think a lot more thoroughly and carefully about the heterogeneity of their Where to Play (WTP), which hangs together now and produces their current market share. But under its apparently calm surface, that overall share hides fault lines — those customers aren’t all the same even if they buy the same product. If a brand isn’t careful, it can take those fault lines that lie benignly beneath the surface and turn them into giant fissures with its actions.

...

The naïve idea — not an unusual one but naïve nonetheless — was that Bud Light could keep all its current customers, and, with this terrific new message, could appeal to some new ones (whether light users or non-users). This kind of naivety has always been dangerous. But it has gotten a lot more so in this hyperpolitical and transparent world.

The Particular Challenge for Broad-Based Companies

It is particularly challenging for broad-based companies and going to get more challenging. The broader-based a company is, the greater heterogeneity its customer base is likely to embody. Every company will have heterogeneity in its customer base. But a giant retailer, like Target, will likely have a greater level of heterogeneity in its customer base than tiny LGBTQ+-friendly clothing retailer, WILDFANG. Ultra Right Beer was launched to woo disaffected Bud Light customers and seemed deliriously happy to hit the $1 million mark in sales. But that is one-five thousandth of the (pre-fiasco) sales of Bud Light. With great size comes more dangerous and pronounced fault lines."

Como não recuar a 2014 e a "-Tu não és meu irmão de sangue!"

O século XX económico (da inauguração da linha de montagem da Ford até à queda do Muro de Berlin) foi um acidente histórico que agora estamos a corrigir, o futuro não é de homogeneidade, mas de heterogeneidade. E mundos heterogéneos não são meigos para com os gigantes. Nunca esqueço: Too big to care.