"The signature of a high reliability organization (HRO) is not that it is error-free, but that errors don’t disable it. [Moi ici: Como não recordar Alicia Juarrero e o safe-fail em vez de fail-safe]...If you take a close look at the phrase managing the unexpected, [Moi ici: Desde o início que quando leio unexpected no livro, traduzo para "risco"] you will notice that the word unexpected refers to something that has already happened. When you manage the unexpected, you’re always playing catch-up. You face something that has happened that you did not anticipate....[Moi ici: Esta frase que se segue deixou-me calafrios... tantas empresas que torcem o nariz à minha sugestão de começar a medir isto ou aquilo. Juro que quase desliguei o iPad de tão desanimado com o que a citação me fez recordar] “A system’s willingness to become aware of problems is associated with its ability to act on them.”...[Moi ici: Depois, o livro apresenta o relato de um acidente com um avião, mas o que é que um acidente de avião interessa a quem trabalha com empresas? A meio do relato, juro, dei comigo a achar que o que se passava no cockpit do avião com um problema grave era o mesmo tipo de fenómeno que vivi numa empresa esta semana. É impressionante como percebi que é a mesma coisa. A diferença é que no avião é um caso de vida ou morte e a pressão do tempo é muito curta. Numa empresa muita gente não percebe que o normal a que estavam habituados mudou e não volta. Ninguém sente a vida da empresa em perigo. Há um mal-estar no ar, mas ninguém sente a urgência, pouca comunicação existe sobre o tema] We learn first that ongoing resilient action can be portrayed as reconstituting the evolving present. [Moi ici: A tal realidade "normal" que não é estática, está em permanente reconstrução. Sim a estabilidade é uma ilusão, um clássico deste blogue] That’s what we see in UA 232. The present evolves as the aircraft becomes more and less stable, as information changes, as altitude changes, and as it continues to move in the general direction of their scheduled destination, Chicago. The phrase “evolving present” sounds a little tame, considering the intermittent chaos of the incident. [Moi ici: A situação do avião perante uma avaria é um alarme que obriga as pessoas a agir, já numa empresa... qual é a pressa? Numa empresa esta semana diziam-me: "Não me arranje mais encomendas!!!" e depois, com a conversa percebe-se que o perfil das encomendas que recebem é diferente das que recebiam. Têm uma estrutura produtiva adpatada ao passado, não ao presente, não ao novo normal, mas não há um alarme que obrigue a agir. Entretanto, semeia-se insatisfação entre os clientes por causa dos atrasos nas entregas. Sim, uma estrutura de bolas azuis a actuar como as bolas vermelhas] The evolving on board UA 232 is discontinuous, sporadic, and permeated with swift trial and error. Portrayed in this way, we can see that the crew’s actions are anything but a straightforward sequence of normal-interruption-normal. And this may be true of many more instances of resilience that we experience. There is almost no reference in the cockpit to the resumption of normal flying after the hydraulics are lost. Instead, the crew of UA 232 define themselves as being in a new, distinct situation that requires a very different mode of operating. [Moi ici: No cockpit fica claro que há que virar a página!!! Imediatamente!] Their resilience is embodied in making do with the few resources they have left....The crew of UA 232 kept revising their explanation of what is happening and what is next." [Moi ici: Como a tripulação no cockpit sabe que está perante um novo "normal", está alerta e aberta a perguntar-se sobre o que está a acontecer e como pode actuar. Numa empresa é difícil sentir esta pressão e esta urgência]
quinta-feira, setembro 30, 2021
Um cockpit de um avião com uma avaria versus uma empresa num novo normal
quarta-feira, setembro 29, 2021
"work as a contribution to a system"
"First, people see their work as a contribution to a system, not as a stand-alone activity. Remember that an organization is not an entity at all. Instead, it is a recurring form created by roles, rules, categories, and joint activities. When people act as if their actions contribute to the creation and functioning of something like an interrelated system, then this something begins to materialize.
Second, heedful interrelating is held together by representations that visualize the meshed contributions. In other words, people represent the system within which their contributions and those of others interlock to produce outcomes. In carrier deck operations, for example, safe and reliable launch and recovery of aircraft is possible only when teams are aware of the interdependencies involved in catapult-assisted takeoffs, arresting wire recoveries, and changes in the ship’s course.
Third, heedful interrelating involves subordination. Subordination refers to the condition in which people treat the system as their dominant context, ask what it needs, and act in ways intended to meet those needs. Less heedful subordination occurs when people work to rule, partition the world into my job and not my job, act largely based on self-interest, and spend more time talking than listening."
Trecho retirado de "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe.
Venha o Alexis Tsipras
Em Junho de 2012 escrevi sobre estratégia e falta de dinheiro em "Agora é que vão começar as decisões políticas":
"Quando o dinheiro não é problema não há escassez de recursos. Quando não há escassez de recursos, não é preciso optar por fazer umas coisas em vez de outras, faz-se tudo, vai-se a todas. Agora, quando o orçamento encolhe, quando os recursos escasseiam, surge a necessidade de escolher umas coisas e de atrasar ou desistir de outras... a isso numa empresa chama-se estratégia, a isso na coisa pública chama-se política."
Em Setembro de 2021 parece que o ministro Pedro Nuno Santos ficou surpreendido. Se calhar estava iludido com a propaganda do "Virámos a página da austeridade!".
"Os desabafos do ministro têm um alvo direto, o ministro das Finanças, João Leão, que tem a tutela conjunta da CP com o Ministério das Infra-estruturas. “Há um momento em que nós próprios nos fartámos”, atira o ministro."
Sim, o dossiê TAP deve estar a rebentar e não vai ser bonito. Se ele conseguir fugir antes disso chega a primeiro-ministro.
Eu já me convenci que precisamos do nosso Alexis Tsipras como primeiro-ministro. Alguém cheio de lábia e de empáfia, mas que depois aplica a política da troika melhor que a direita, pois não tem o festival na comunicação social. Será um desígnio nacional.
Vai ser preciso, a Grécia já nos ultrapassou e teve o original.
terça-feira, setembro 28, 2021
"The Great Resignation"
"Nearly 3% of workers left their job in July, presumably because they believe they can get a better one."
— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 18, 2021
Nos Estados Unidos, só num mês
Ontem aqui apanhei isto, "This is what’s really behind the Great Resignation":
"A recent study by Microsoft found that 41% of the global workforce would consider leaving their current employer within the next year. And a poll from Monster found that 95% of workers are at least contemplating a job change.
...
In 2021 however, the quit rate shot back up and then some, with around 10 million people quitting their jobs by July 2021.
...
The pandemic has caused a lot of us to refocus and reevaluate our priorities, and the old adage, “You don’t quit a job, you quit a manager,” has never been more true."
segunda-feira, setembro 27, 2021
"a return to the local"
Há anos que escrevo sobre Mongo, um mundo repleto de picos na paisagem competitiva.
Recordo, por exemplo, Criatividade e Mongo (Maio de 2011)."a return to the local. For decades, supply chains have been getting longer; production processes more international. The various components of a car might be manufactured in a dozen countries and assembled in more than one. In the future, however, manufacturing can happen near to the consumer. Thanks to the wonders of 3D printing, components can be produced locally; while the design might come from anywhere, the finished product can be crafted in a local workshop and handed to a customer who lives close by....We often assume that the more high-tech a society becomes, the more global and borderless it will be. And until recently, that has often been true. But not any more. Many exponential technologies lead to a return to the local. These breakthrough technologies favour the near over the far....The result is an era in which, once again, geography matters – with economic activity set to become increasingly local.There is an irony here. The economic paradigm that brought about the Exponential Age, globalisation, has fostered technologies that will lead to a return to the local. But our political and economic systems were not designed to cope with the new age of localism....Perhaps even more revolutionary than our newfound approach to raw goods is the shifting world of manufacturing. In the Exponential Age, manufacturing is becoming less about putting trainers, phones, car components or prosthetics onto standardised 20-foot containers and shipping them around the world. Instead, manufacturing is taking the shape outlined by Angelo Yu. The idea is shipped across the globe, but the building process takes place at a printer or fabricator close to the point of consumption....And so here we can make out a new system of global trade. Gone will be the world of poor countries manufacturing goods for rich countries, and shipping these products across the world. Instead, each rich country will begin to make its own goods at home, for a domestic market....Decreasing reliance on commodities could immiserate large areas of the global economy, bringing with it untold political instability....The key cause is, once again, the rise of the intangible economy – and the effect it has on labour markets. Value in this intangible economy is created through highly complex products."
domingo, setembro 26, 2021
Conversas, chapadas, "o problema é do governo" e o problema do locus de controlo
Na sexta-feira passada, a trabalhar com uma empresa de calçado, comentei que apreciei a análise do contexto interno e externo que fizeram (requisito da ISO 9001). Em vez do habitual extenso rosário de banalidades concentraram-se em poucos tópicos, mas bons.
Depois do elogio disse algo como: Conhece aquela frase, no longo prazo estamos todos mortos?
Talvez ainda não seja um problema para a empresa agora, mas de onde virão os trabalhadores que vão operar esta fábrica daqui a 10 anos?
Anuíram com a cabeça, falaram na falta de subcontratados, falaram na remota possibilidade de importação de gáspeas da Índia ou do Brasil.
Este é um tema que vagueia pela minha mente há algum tempo:
- Por que é que um jovem no futuro há-de querer ir trabalhar para uma fábrica de sapatos?
- A pressão do salário mínimo vai ser cada vez maior
- Qual a rentabilidade que é possível retirar do negócio dos sapatos?
- Como competir pelos futuros trabalhadores?
- o aumento do salário mínimo
- a falta de gente para trabalhar (por exemplo, na semana passada numa empresa cheia de trabalho contaram-me que quatro, sim quatro trabalhadores tinham-se despedido para ir trabalhar para a Suiça)
- a falta de atracção por trabalhar numa fábrica para um jovem, ainda para mais agora que é obrigado a estudar até ao 12º ano
- a crescente competição de concorrentes em países mais baratos e também próximos do centro da Europa (recordar a Turquia e a Albânia, por exemplo)
"Há uma série de empresas a precisar de contratar, para dar resposta aos clientes, mas sem sucesso. Luís Onofre, presidente da associação do calçado, pede ao governo que crie apoios à deslocalização, que fomente a transferência de famílias para distritos onde haja falta de mão-de-obra. [Moi ici: Portanto, o problema é para ser minimizado pelos contribuintes]...Por exemplo, sugerimos também que pudéssemos ter uma mão solidária com os refugiados, dando-lhes emprego nas nossas fábricas, mediante algum controlo obviamente" [Moi ici: Truque de Odemira ou pagar o salário mínimo? Se for o truque, é uma race to the bottom, se for o salário mínimo, só resulta enquanto o negócio gerar rendimento para o pagar. Também podem trazer a Ásia para a Europa à custas das bofetadas lá de cima, veja o exemplo italiano]...[Moi ici: Agora reparem na argumentação que se segue, faz-me recuar aos delírios de argumentação de um presidente da câmara de Guimarães em 2008] "a indústria só consegue ser atrativa através do salário, mas compete com países onde o custo salarial é metade, ou menos". Para o empresário, compete ao governo encontrar uma solução, mas sempre vai dizendo que "tem que haver uma forma de subsidiar os setores tradicionais, que empregam muita gente, já que ajudam a diminuir os níveis de desemprego do país"". [Moi ici: Oh boy!!! Portanto o problema é do governo ... Reparar, o artigo começa com a dinâmica de crescimento, com a dinâmica de encomendas e retoma e, mesmo assim, é preciso subsidiar. O mindset é que o problema não é de cada empresário, ou das associações do sector ... é do governo. E depois o remate final à presidente da câmara de Guimarães em 2008: Por que o desemprego é alto é preciso subsidiar a criação de emprego em empresas que querem empregar. BTW, oficialmente o desemprego está baixo!]
Este artigo exemplifica bem o tema que abordei várias vezes esta semana aqui no blogue. Por exemplo em ""Como serão as conversas que decorrem nas empresas?"":
Estamos com conversas de empresas no quadrante de elevada competitividade, mas baixa produtividade.sábado, setembro 25, 2021
"is a system issue (a what), not an individual issue (a who)"
"A final connotation of failure is that it can have moral overtones. To be alert to failures could imply that someone is to blame for the failure, not that a system is at fault or that something can be learned. Before getting caught up in these associations, keep in mind that the dictionary defines reliability as “what one can count on not to fail while doing what is expected of it.” This definition suggests three questions:
- What do people count on?
- What do people expect from the things they count on?
- In what ways can the things people count on fail?
The answers to these three questions provide clues about what it is that could go wrong and what it is that you don’t want to go wrong. The key word in all three questions is what one can count on, not whom. A preoccupation with failure is a preoccupation with maintaining reliable performance. And reliable performance is a system issue (a what), not an individual issue (a who)."
Isto ainda a propósito da treta do erro humano.
Trecho retirado de "Managing the Unexpected - Resilient Performance in an Age of Uncertainty" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe.
Contrarian!
"Tudo está a mudar e nós também precisamos de mudar e é nos períodos de dificuldades que devemos apostar em sermos diferentes"
Nope!
É nos períodos de facilidades que devemos apostar em sermos diferentes. É nesses períodos que temos mais flexibilidade para falhar. Fazer experiências em períodos de dificuldade é arriscar tudo. A boa lição dos estóicos: aposta só o que podes perder na totalidade sem pôr em causa o teu empreendimento
""Numa feira deste género tem de haver um esforço da comunidade empresarial para garantir uma boa representação que dignifique a indústria. As pessoas têm que se saber reinventar, com stands mais pequenos, mas têm de estar presentes. Senão não dão força ao país nem motivação às outras empresas", defende."
Nope!
As empresas vão a uma feira para tratar da sua vida, não para representar a indústria ou o país. É como a treta dos agricultores terem de alimentar o mundo. Como escrevi aqui:
""A agricultura é a arte de produzir alimentos para a sociedade, [Moi ici: Estou farto de escrever aqui no blogue que a função do agricultor não é alimentar a sociedade, a função do agricultor é ganhar dinheiro através da prática da agricultura. A sociedade não quer saber dos agricultores, quer produtos agrícolas baratos nem que venham da Ucrânia. Por isso, o agricultor não deve ser trouxa e deve trabalhar para quem valoriza o fruto da sua actividade. Adiante]"
Trechos retirados de "Sinais de retoma dão confiança aos industriais de calçado"
sexta-feira, setembro 24, 2021
"Como serão as conversas que decorrem nas empresas?"
"The important point in these otherwise commonplace changes is that organizing keeps being reaccomplished. The organization keeps drifting toward disorganization and organizing keeps rebuilding it."
quinta-feira, setembro 23, 2021
As organizações são as conversas que decorrem dentro delas
"Given the dynamic quality of organizing, it is tough to locate just what “the organization” consists of. To make it easier, think about organizational communication and the conversations that embody much of it. Think of those distributed conversations as the site where organization emerges. And think of the things that people talk about at those sites as the textual surfaces from which the organization’s substance is read. If we set up organizing this way, then organizations are talked into existence (sites), they gain their substance from the content of the discussions that are produced there (surfaces), and they “become” the organization when macro actors summarize and speak on behalf of a sample of these conversations. These conversations create organizational reality; they don’t just represent an entity that is already there."
As organizações são as conversas que decorrem dentro delas ...
Que tipo de conversas decorrem dentro da sua organização? Qual a tendência principal?
Um outro trecho interessante sobre as organizações é este, talvez um pouco irónico:
"An alternative perspective [to that of the rational organization] on organizations holds that information is limited and serves largely to justify decisions or positions already taken; goals, preferences and effectiveness criteria are problematic and conflicting; organizations are loosely linked to their social environments; the rationality of various designs and decisions is inferred after the fact to make sense out of things that have already happened; organizations are coalitions of various interests; organization designs are frequently unplanned and are basically responses to contests among interests for control over the organization; and organization designs are in part ceremonial. This alternative perspective attempts explicitly to recognize the social nature of organizations."
Primeira citação retirada de "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe.
Segunda citação retirada de “Who Gets Power—And How They Hold on to It: A Strategic-Contingency Model of Power,” de Gerald R. Salancik e Jeffrey Pfeffer, publicado em Organizational Dynamics 5, no. 3 (1978): 3–21, 18–19.
quarta-feira, setembro 22, 2021
Como tornar Portugal mais competitivo?
Neste artigo, "Como tornar Portugal mais competitivo?", podem encontrar uma longa lista de propostas de acções, quase todas da responsabilidade do governo de turno, para tornar Portugal mais competitivo.
Atenção eu sou empresário, não tenho rede nem contactos políticos.
Reparem nas propostas do presidente da CIP:
"- Lançar urgentemente soluções, há muito prometidas, que promovam a capitalização das empresas e facilitem o acesso ao financiamento. [Moi ici: Não me pronuncio porque isto pode ter uma interpretação benéfica, como ser um pedido de mais facilidade no acesso a crédito]
- Inverter a tendência de aumento da carga fiscal e corrigir os aspetos em que o sistema fiscal português se mostra mais desfavorável, tornando-o mais competitivo, mais previsível e simples. [Moi ici: Lerolero para adormecer boi! A diminuição da carga fiscal é boa para aumentar lucros que podem ser canalizados para investimento. Aproveitar dominuição da carga fiscal para ganhar competitividade à custa de preços mais baixos é ... sem classificação]
- Apostar na qualificação e requalificação da força de trabalho e na sua permanente adequação às necessidades das empresas, com base no reforço e modernização do sistema de formação profissional. [Moi ici: Lerolero para adormecer boi! As empresas podem e devem apostar na qualificação e requalificação da sua força de trabalho, mas isso terá um impacte marginal na competitividade. Recordar a caridadezinha de 2008]
- Travar o contínuo surgimento de novas obrigações legais que implicam mais encargos para as empresas e libertá-las dos custos de contexto que constituem ainda um evidente fator de perda de competitividade. [Moi ici: Existirão obrigações legais absurdas e outras justas. No entanto, travar não significa tornar mais competitivo, apenas significa travar a erosão de competitividade por essa via]
- Promover um enquadramento sócio laboral que contribua para a melhoria da produtividade e competitividade da economia portuguesa, num clima de paz social." [Moi ici: Terá um impacte marginal na competitividade. Ainda me fez lembrar a grande esperança de Ricardo Salgado, à espera de boleias do governo para fazer o trabalho que ele não sabia promover]
Tudo isto são peaners.
As propostas do presidente da CIP mantêm, quando muito, as empresas no quadrante inferior direito:
É possível ser pouco produtivo e competitivo (quadrante inferior direito), mas temos de evoluir para o quadrante superior direito.
Para tornar Portugal mais competitivo e muito mais produtivo vai ter de haver "sangue" (em sentido figurado). Muitas empresas terão de fechar para que os seus recursos, nomeadamente trabalhadores, sejam canalizados para empresas novas onde eles possam ganhar mais dinheiro porque essas empresas são mais competitivas e mais produtivas. Claro que essas empresas não competirão pelos clientes das empresas portuguesas, simplesmente estarão noutros segmentos de clientes e noutros sectores económicos. Que empresas serão essas? Sublinho do mesmo artigo as palavras de Pedro Braz Teixeira:
"Para aumentar a competitividade do país, é necessário criar condições para atrair Investimento Directo Externo (IDE)"
Recordo:
- Os académicos não percebem nem metade do que acabei de escrever! (Maio de 2021)
- Tamanho, produtividade e a receita irlandesa (Outubro de 2020)
- Os macacos não voam, trepam às árvores, um exemplo (Junho de 2015)
- Por fim, recuo a 1991 ou 92 com Poupar não é Ganhar (Agosto de 2007)
terça-feira, setembro 21, 2021
"à custa de acumular com o seu uso mais conflitos para a hora seguinte"
Há tempos, a 28 de Agosto último, o jornal Público numa entrevista com José Eduardo Martins escreveu:
"Ao dr. Costa interessa tanto o que se vai passar daqui a três anos, como a mim o que se vai passar daqui a 300. O dr. Costa quer saber da semana que vem. O que é desesperante é que a direita nem a semana que vem percebe. Está a acontecer tanta coisa grave, estamos perante a última oportunidade… [Moi ici: Não concordo. Há sempre uma oportunidade, temos é de esperar pelo timing certo. Como escrevi há dias no Twitter: "este país tem de piorar antes de começar a melhorar. até lá é preciso deixar a situação apodrecer. não vale a pena ter ilusões ou até preocuparmos-nos com isso. quando o povo estiver maduro a mudança acontece, até lá é esperar" numa rotunda onde se simula que se anda, mas não se sai do sítio] Fomos perdendo lugares todos os anos, atrás de nós na União Europeia já só estão a Bulgária e a Roménia."
Hoje de manhã, enquanto caminhava relacionei este trecho com um texto de Ortega Y Gasset que citei aqui em 2006:
"o poder público, o governo, vive o dia-a dia; não se apresenta como um porvir franco, não significa um anúncio claro de futuro, não aparece como começo de algo cujo desenvolvimento ou evolução resulte imaginável. Em suma, vive sem programa de vida, sem projecto. Não sabe aonde vai porque, rigorosamente, não vai, não tem caminho, prefixado, trajectória antecipada. [Moi ici: Como não recordar as rotundas de Joaquim Aguiar?] Quando esse poder público tenta justificar-se, não alude para nada ao futuro, antes pelo contrário, encerra-se no presente e diz com perfeita sinceridade: "Sou um modo anormal de governo que é imposto pelas circunstâncias." Quer dizer, pela urgência do presente, não por cálculos do futuro. Daí que a sua actuação se reduza a esquivar o conflito de cada hora; não a resolvê-lo, mas a escapar dele para já, empregando seja que meios forem, mesmo à custa de acumular com o seu uso mais conflitos para a hora seguinte. O poder público sempre foi assim quando exercido directamente pelas massas: omnipotente e efémero.
O homem-massa é o homem cuja vida carece de projecto e anda à deriva. Por isso não constrói nada, mesmo que as suas possibilidades, os seus poderes, sejam enormes."
Este "à custa de acumular com o seu uso mais conflitos para a hora seguinte" é um tema que encontro recorrentemente em Karl Weick. Ainda ontem li:
"Small events have large consequences. Small discrepancies give off small clues that are hard to spot but easy to treat if they are spotted. When clues become much more visible, they are that much harder to treat. Managing the unexpected often means that people have to make strong responses to weak signals, something that is counterintuitive and not very “heroic.” Normally, we make weak responses to weak signals and strong responses to strong signals." [Moi ici: Há anos escrevi aqui no blogue sobre esta doença nacional. Tratamento sintomático que alimenta o problema de fundo que vai engordando nos bastidores]
segunda-feira, setembro 20, 2021
“When do I know it is time to rethink my strategy?”
Um artigo interessante e com um bom timing, "Strategy in the Face of Discontinuity To Do, Or Not To Do?", de Roger Martin. Recomendo a leitura:
"“When do I know it is time to rethink my strategy?”
...
In due course, nearly every company will face some sort of discontinuity. It could be a discontinuity in the business environment due to government change as with Peru. But equally, the discontinuity can occur due to the arrival of a new technology — the automobile, the transistor, the digital switch, the Internet.
...
It is difficult for a company facing one of these discontinuities to know how to respond. It doesn’t want to be in the position of acting as if the sky is falling and totally throwing out its strategy when that isn’t either necessary or productive. But equally, it doesn’t want to be the next Blockbuster and be written up as the ultimate case study in sticking your head in the sand until you die.
To do or not to do? Do you significantly alter your strategy, or do you stick it out with the current strategy? That is the question."
Depois, Roger Martin apresenta a sua proposta de abordagem à pergunta seguindo a sua técnica: "what would have to be true?"
domingo, setembro 19, 2021
Good riddance!
No primeiro trimestre de 2021, preços da electricidade:
Na semana passada:Para reflexão
De um lado "¿Qué fue de la bomba P, la catástrofe de la superpoblación?", do outro "La "regla del 85": el inusitado futuro demográfico de la humanidad".
Faz-me recordar Paul Feyerabend em "Against Method":
"Knowledge so conceived is not a series of self-consistent theories that converge towards an ideal view; it is not a gradual approach to the truth. It is rather an ever-increasing ocean of mutually incompatible alternatives, each single theory, each fairy-tale, each myth that is part of the collection forcing others into greater articulation and all of them contributing, via this process of competition, to the development of our consciousness. Nothing is ever settled, no view can ever be omitted from a comprehensive account."
O que por sua vez me faz recordar a Via Negativa que aprendi em Antifragile de Nassim Taleb:
"what is called in Latin via negativa, the negative way, after theological traditions, particularly in the Eastern Orthodox Church. Via negativa does not try to express what God is - leave that to the primitive brand of contemporary thinkers and philosophasters with scientistic tendencies. It just lists what God is not and proceeds by the process of elimination."
Tanta gente cheia de certezas... parecem-se comigo quando eu tinha 18 anos. Entretanto, vivi mais 40 anos.
sábado, setembro 18, 2021
É tão fácil e instintivo bater no bombo da festa... (parte III)
A propósito deste feito (Lisboa-Faro em 100 minutos de carro), deixem-me terminar esta série sobre o "sharp end", o condutor, e o "blunt end", a personalidade em causa na foto.
Imaginem que havia um acidente, imaginem que matavam ou morria alguém, imaginem que havia um inquérito às causas do acidente.
Facilmente recolhem elementos acerca da velocidade a que o bólide circulava. Facilmente relacionariam o acidente com o excesso de velocidade. Quem conduzia o bólide? A personalidade? Não!!! Quem conduzia o bólide? Quem tinha o pé no acelerador? O condutor!!!
"These are situations in which practitioners have the responsibility for the outcome but lack the authority to take the actions they see as necessary. Regardless of how the practitioners resolve a trade-off, from hindsight they are vulnerable to charges of and penalties for error."
Imaginem artisticamente um diálogo deste tipo:
- Tenho de estar em Faro daqui a hora e meia! (um objectivo)
- Hora e meia para fazer 280 km!!! E as multas? (outro objectivo, evitar multas)
- Tenho de estar em Faro daqui a hora e meia! (um objectivo)
- E a segurança? Circular a tão alta velocidade durante tanto tempo é perigoso! (outro objectivo, segurança)
- Tenho de estar em Faro daqui a hora e meia! (um objectivo) E há mais candidatos na sede do partido para serem condutores (assumo aqui que o condutor é um militante e não um motorista do governo)
Pensamento do condutor: Não posso perder esta oportunidade de servir a personalidade, se fizer um bom serviço consigo uma cunha para aquele lugar na junta de freguesia) (outro objectivo)
Estão a ver o que escrevi na parte I?
"fez-me recordar várias situações onde visualizei os trabalhadores sujeitos a objectivos conflituantes e a constrangimentos impostos pelo "blunt end" mas que nunca são referidos quando há um acidente."
Agora vocês são os investigadores têm de responder a perguntas objectivamente:
- quem ía ao volante?
- alguém obrigou o condutor a circular a alta velocidade?
Agora pensem nas situações que acontecem todos os dias em linhas de produção, em armazéns, em salas de design, em blocos operatórios, nos serviços de limpeza de um centro comercial... tantos bombos da festa ... óptimos para arcar com "culpa", com responsabilidade.
Coitada da personalidade, da chefe, do director, da encarregada, postas em perigo ou em cheque por uns irresponsáveis que não cumprem as regras
sexta-feira, setembro 17, 2021
É tão fácil e instintivo bater no bombo da festa... (parte II)
Ainda acerca do capítulo que ando a ler, após recomendação de Karl Weick, "13 Operating at the Sharp End: The Complexity of Human Error" de Richard I. Cook e David D. Woods, mais uns trechos acerca dos bombos da festa:
"These are situations in which practitioners have the responsibility for the outcome but lack the authority to take the actions they see as necessary. Regardless of how the practitioners resolve a trade-off, from hindsight they are vulnerable to charges of and penalties for error.
...
The results of research on the role of responsibility and authority are limited but consistent-splitting authority and responsibility appears to have bad consequences for the ability of operational systems to handle variability and surprises that go beyond preplanned routines
...
Together the conflicts produce a situation for the practitioner that appears to be a maze of potential pitfalls. This combination of pressures and goals that produce a conflicted environment for work is what we call the n-tuple bind. ' The practitioner is confronted with the need to follow a single course of action from a myriad of possible courses. The choice of how to proceed is constrained by both the technical characteristics of the domain and the need to satisfy the "correct" set of goals at a given moment chosen from the many potentially relevant ones. This is an example of an overconstrained problem, one in which it is impossible to maximize the function or work product on all dimensions simultaneously. Unlike simple laboratory worlds with a "best" choice, real complex systems intrinsically contain conflicts that must be resolved by the practitioners at the sharp end. Retrospective critiques of the choices made in system operation will always be informed by hindsight."
quinta-feira, setembro 16, 2021
É tão fácil e instintivo bater no bombo da festa...
A propósito deste artigo, "Morreu de enfarte após três horas à espera nas urgências de Braga" recordei um capítulo que ando a ler, após recomendação de Karl Weick, "13 Operating at the Sharp End: The Complexity of Human Error" de Richard I. Cook e David D. Woods.
"Studies of incidents in medicine and other fields attribute most bad outcomes to a category of human performance labeled human error.
...
Generally, the "human" referred to when an incident is ascribed to human error is some individual or team of practitioners who work at what Reason calls the "sharp end" of the system.
...
Those at the "blunt end" of the system, to continue Reason's analogy, affect safety through their effect on the constraints and resources acting on the practitioners at the sharp end. The blunt end includes the managers, system architects, designers, and suppliers of technology. In medicine, the blunt end includes government regulators, hospital administrators, nursing managers, and insurance companies. In order to understand the sources of expertise and error at the sharp end, one must also examine this larger system to see how resources and constraints at the blunt end shape the behavior of sharp end practitioners."
Ao ler esta referência ao ""blunt end" of the system" fez-me recordar várias situações onde visualizei os trabalhadores sujeitos a objectivos conflituantes e a constrangimentos impostos pelo "blunt end" mas que nunca são referidos quando há um acidente. O capítulo uso três casos sobre os quais depois discorre.Um deles, se calhar é aplicável ao caso do hospital de Braga:
"On a weekend in a large tertiary care hospital, the anesthesiology team (consisting of four physicians of whom three are residents in training) was called on to perform anesthetics for an in vitro fertilization, a perforated viscus, reconstruction of an artery of the leg, and an appendectomy, in one building, and one exploratory laparotomy in another building. Each of these cases was an emergency, that is, a case that cannot be delayed for the regular daily operating room schedule. The exact sequence in which the cases were done depended on multiple factors. The situation was complicated by a demanding nurse who insisted that the exploratory laparotomy be done ahead of other cases. The nurse was only responsible for that single case; the operating room nurses and technicians for that case could not leave the hospital until the case had been completed. The surgeons complained that they were being delayed and their cases were increasing in urgency because of the passage of time. There were also some delays in preoperative preparation of some of the patients for surgery. In the primary operating room suites, the staff of nurses and technicians were only able to run two operating rooms simultaneously. The anesthesiologist in charge was under pressure to attempt to overlap portions of procedures by starting one case as another was finishing so as use the available resources maximally. The hospital also served as a major trauma center, which means that the team needed to be able to a start a large emergency case with minimal (less than 10 minutes) notice. In committing all of the residents to doing the waiting cases, the anesthesiologist in charge produced a situation in which there were no anesthetists available to start a major trauma case. There were no trauma cases, and all the surgeries were accomplished. Remarkably, the situation was so common in the institution that it was regarded by many as typical rather than exceptional."
Desta vez correu bem, mas podia ter corrido mal e a culpa era de quem?
"The conflicts and their resolution presented in Incident #3 and the trade-offs between highly unlikely but highly undesirable events and highly likely but less catastrophic ones are examples of strategic factors. People have to make trade-offs between different but interacting or conflicting goals, between values or costs placed on different possible outcomes or courses of action, and between the risks of different errors. People make these trade-offs when acting under uncertainty, risk, and the pressure of limited resources (e.g., time pressure, opportunity costs)."
É tão fácil e instintivo bater no bombo da festa... Não consigo esquecer aquele:
"O executivo regional está a oferecer-lhe uma recompensação de 215 mil euros, afirmando que é impossível “descobrir o culpado”.
quarta-feira, setembro 15, 2021
"It is running out of people"
Ontem à noite o WSJ trazia este artigo, "Depopulation Hits Latvia Economy Hard" onde sublinhei:
"This year, with its population at roughly half of what it was in 1990, Dagda County was deemed too small to support a local government and merged with a nearby county.
“The only people still around here are retired,” said Ms. Frolova, 59 years old. Latvia is on the front line of what could become one of the defining challenges for the industrialized world: It is running out of people.
From Portugal to Singapore and across most of the Americas, birthrates are falling, and population growth in the industrialized world has stalled or reversed. That prospect brings with it the specter of a shrinking labor force, an aging population and stagnant economic growth."
Ontem durante o dia estive numa empresa em Felgueiras em que o empresário me contou que durante as férias de Verão 4 trabalhadores despediram-se para ir trabalhar para a Suiça.
BTW, o meu lado cínico leva a melhor e obriga-me a perguntar: então, o encolhimento da população mundial não é bom para o futuro do planeta? Os governos não afirmam estarmos perante uma emergência climática? Se houver menos humanos ... ergo
Não vamos pôr os desejos egoístas dos futuros reformados à frente do bem-estar do planeta, pois não?
Uma sistematização interessante
Um artigo, "Three Ways to Sell Value in B2B Markets" publicado no número de Outono da revista MIT Sloan Management Review:
"we suggest that rather than viewing VBS as a single strategy, vendors should choose from three different approaches. Our findings suggest that vendors can adopt either a product-centric, customer process-centric, or performance-centric VBS approach.
...
VBS is based on demonstrating and documenting the monetary worth of the economic, technical, service, and social benefits a specific customer receives in exchange for the price that customer pays. This is a powerful marketing approach, because ultimately, B2B customers purchase goods and services to reduce their costs or boost their own revenues."
Uma sistematização interessante.
terça-feira, setembro 14, 2021
Curiosidade do dia
Os sindicatos reivindicam aumentos salariais para a função pública. No entanto, mesmo sem mexer em nada, só pela inércia, o governo prevê um acréscimo de despesa de 580 milhões de euros com salários dos funcionários públicos em 2022.
No entanto, qual o ângulo que os jornais "so-called" económicos resolveram usar para tratar o tema?Era uma questão de tempo. Todos vão perder!
Ontem encontrei "Alemães contra agricultura intensiva boicotam fruta de estufas do Alentejo e Algarve"
Era uma questão de tempo.
É a generalização do que me aconteceu "E sem intenção, e sem querer, apareceu na minha mente a decisão de pôr de lado o azeite alentejano" (Junho de 2019)
No entanto, havia uma alternativa. Nunca morri de amores por Assunção Cristas. No entanto, nunca me esqueci de um discurso que alguém lhe terá escrito(?) e que ela proferiu enquanto ministra da Agricultura. Na altura, Dezembro de 2014, escrevi este postal, "Ter razão antes do mainstream é tramado" onde escrevi:
"Ontem, li que a ministra da Agricultura disse "Cristas quer colar a Portugal o rótulo de país da "joalharia da agricultura"".
Alto e pára tudo!
Joalharia?!
Segundo a wikipédia: Joalharia é a arte de produção de jóias que envolve todos os aparatos ornamentais, tipicamente feitos com gemas e metais preciosos.
Ou seja, uma metáfora para significar que o que a agricultura produz é algo de precioso, é algo de valioso. Para ser valioso, tem de ser escasso..."
Um país pequeno não pode competir pelo preço mais baixo, não pode seguir a estratégia cancerosa das produções intensivas e super-intensivas.
Algo na linha do que aprendi em Junho de 2014 e registei neste postal "A marca de Portugal", onde citei:
"O cliente era russo. E a distinção que desejava era anti-massificação. "Vendemos hortícolas para a Rússia em que nos exigiram a colocação de uma bandeira portuguesa para não sermos confundidos com os produtos espanhóis que naquele mercado estão muito massificados""
Entretanto, o rumo da agricultura em Portugal foi outro. Avançou-se para um paraíso de culturas intensivas e super-intensivas. A nova "Galinha dos Ovos de Ouro" (Novembro de 2019).
Não é preciso ser bruxo para adivinhar onde esta abordagem nos vai levar. Escrevi sobre ela em "Todos vão perder" (Maio de 2019).
segunda-feira, setembro 13, 2021
Prisioneiros de justificações
Em "Making Sense of the Organization, Volume 2 - The Impermanent Organization" de Karl E. Weick encontrei este trecho:
"The BRI [Bristol Royal Infirmary] culture is one in which people share the practice “of explaining or justifying . . . mediocre or poor results on the basis of case severity rather than directing attention to producing better results.” The prevailing explanation for bad results at BRI is not “we are doing something wrong and need to improve,” but rather that these are “bad patients . . . and we are doing our best.”...Cultural entrapment means the process by which people get locked into lines of action, subsequently justify those lines of action, and search for confirmation that they are doing what they should be doing. When people are caught up in this sequence, they overlook important cues that things are not as they think they are."
E porque é que as pessoas ficam prisioneiras destas práticas?
"“Commitment binds an individual to his or her behavior. The behavior becomes an undeniable and unchangeable aspect of the person’s world, and when he makes sense of the environment, behavior is the point on which constructions or interpretations are based. This process can be described as a rationalizing process, in which behavior is rationalized by referring to features of the environment which support it. Such sensemaking also occurs in a social context in which norms and expectations affect the rationalizations developed for behavior, and this can be described as a process of legitimating behavior. People develop acceptable justifications for their behavior as a way of making such behavior meaningful and explainable.”"
domingo, setembro 12, 2021
A memória é um guia
Ainda há dias escrevi:
"Joaquim Aguiar costuma escrever que não se pode seguir em frente sem primeiro reconhecer os erros do passado. Por isso, ele usa a metáfora das rotundas. O país está numa rotunda há mais de 20 anos, focado na distribuição de riqueza que é gerada por outros povos e que se transforma em dívida para as gerações de escravos no futuro."
Fez ontem um mês que escrevi:
"Joaquim Aguiar costuma falar e escrever acerca da necessidade imperiosa de reconhecer e falar a verdade acerca do que nos levou a um desastre, para podermos ultrapassar esse desastre. Quando se mascara e maquilha a realidade, para evitar falar do que nos levou ao desastre, não conseguimos seguir em frente, ficamos condenados a dar voltas a uma rotunda que nos traz empobrecimento, apesar dos amanhãs que cantam segundo os chefes e seus acólitos."
O postal de ontem levou-me a rever os meus sublinhados de "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos" de Jordan Peterson.
"Who are you? What did you do? What happened?” What was the objective truth? There was no way of knowing the objective truth. And there never would be. There was no objective observer, and there never would be. There was no complete and accurate story. Such a thing did not and could not exist. There were, and are, only partial accounts and fragmentary viewpoints. But some are still better than others. Memory is not a description of the objective past. Memory is a tool. Memory is the past’s guide to the future. If you remember that something bad happened, and you can figure out why, then you can try to avoid that bad thing happening again. That’s the purpose of memory. It’s not “to remember the past.” It’s to stop the same damn thing from happening over and over."
Imagem daqui.
sábado, setembro 11, 2021
Hierarquias
"Systems contain people and roles with differing amounts of power, which is significant for requisite variety because ‘ power makes people stupid’. In situations with large power differentials, people with more power have the freedom to define reality, which means they need to spend less time trying to understand how reality is constructed. Mind, intellect, and alertness tend to be marginalized by powerful people. The result is a loss of variety. Fewer justifications may be formulated for interventions, which leaves associates in the dark as to what is being attempted and why. Less documentation may be prepared which makes for less continuity of care. Modifications in the direction of power equalization have the opposite effects and increase variety. While the language of ‘empowerment’ has come to sound contrived and manipulative, the move toward self-management and a more equal distribution of power, however one chooses to label it, is a change toward enacting more variety into teams that now face sicker patients."
Ontem de manhã, li isto na margem do Douro antes de seguir para Felgueiras. Em Felgueiras o meu interlocutor mandou-me um texto por e-mail que acabei a ler à noite, "Zappos: o trágico fim do criador da 'empresa mais feliz do mundo'":
"Mas, à medida que a empresa crescia, ela lutava com o problema interno de hierarquia. Como grandes grupos de seres humanos poderiam fazer coisas sem grandes chefes os dirigindo? E uma vez que você começasse a dar poder a esses chefes, o que aconteceria com a felicidade e a criatividade daqueles que são forçados a seguir ordens?
...
Hsieh achava que uma maneira de salvar a felicidade era estrangulando hierarquias.
"Tony foi a uma conferência e voltou muito animado com a ideia da holocracia", disse Gonzales-Black.
...
Holocracia é uma forma profundamente descentralizada de administrar uma empresa. Não há patrões e nem mesmo cargos.
A hierarquia tradicional é completamente abandonada. Em vez disso, existem círculos, equipes autogeridas que desenvolvem projetos. Os funcionários escolhem em quais círculos trabalhar e, muitas vezes, trabalham em vários.
...
No início, parecia um grande sucesso. Mas o tempo mostrou que as pessoas gostam de hierarquias.
Em empresas como a Zappos, a ausência de regras formais ocultava uma estrutura de poder nociva. Não havia freios e contrapesos. Os mais poderosos podiam satisfazer seus caprichos com poucos limites.[Mo ici: Como isto me faz lembrar as descrições que familiar, funcionário público, me faz sobre o seu local de trabalho. Chefias que ocupam o lugar porque ... ninguém sabe. Não exercem poder, funcionários marcam férias todos ao mesmo tempo, funcionários saem às horas que querem e não têm falta, funcionários marcam consultas médicas sucessivas sem nunca descontarem as horas, funcionários fazem as tarefas que mais gostam e deixam para os novatos as outras]
"Muitas pessoas se sentiram presas e intimidadas por aqueles que entendiam o sistema. O que Tony fez não foi criar uma estrutura plana, uma administração plana, mas um sistema no qual ele era o chefe e todo o resto ficava abaixo dele. Não era democrático. Ele era essencialmente um rei", acrescenta Bradley Carr.
A ironia é que, ao buscar igualdade perfeita, ele inadvertidamente criou o oposto.
Em 2018, a Zappos começou silenciosamente a abandonar a holocracia.
Em 2020, um Hsieh cada vez mais errático deixou a empresa. Seu sonho havia morrido."
E o que vou escrever a seguir é mesmo verdade. Depois de chegar a casa, enquanto fazia exercício, assisti a este vídeo. Onde mais uma vez Jordan Peterson foi confrontado com as lagostas e a hierarquia.
Trecho inicial retirado de "Making Sense of the Organization, Volume 2 - The Impermanent Organization" de Karl E. Weick.
sexta-feira, setembro 10, 2021
Continua a treta do erro humano
Ontem, duas estórias:
Na TSF, "Ministra rejeita acusações de "berros" e "bullying" contra funcionários de Loja do Cidadão":
"Alexandra Leitão, ministra da Modernização do Estado e da Administração Pública, é acusada pelo Sindicato dos Trabalhadores dos Registos e Notariado de ter "destratado" os trabalhadores de uma Loja do Cidadão, dados os tempos de espera registados no serviço.
...
"A senhora ministra, tanto quanto sabemos, começou aos berros contra os funcionários, porque havia filas, porque um senhor estava à espera há 11 horas para ser atendido..."
No Jornal de Notícias, "Jovem trocada à nascença em 2002 pede indemnização de três milhões de euros":
"Em 2002, no antigo hospital de São Millán, em Logroño, duas bebés, nascidas no mesmo dia, com apenas cinco horas de diferença, foram trocadas depois de terem passado pela incubadora porque nasceram abaixo do peso. Nesse momento, devido a um erro humano, as recém-nascidas ainda a ganhar forças nos berços 6 e 7 foram trocadas.
...
Uma das duas meninas, agora jovem, descobriu o escândalo graças a um teste de ADN que confirmou não ser filha dos supostos pais. A mulher de 19 anos decidiu denunciar a situação ao departamento de saúde de La Rioja, a quem pede uma indemnização de três milhões de euros por danos morais. O executivo regional está a oferecer-lhe uma recompensação de 215 mil euros, afirmando que é impossível “descobrir o culpado”.
Recordar o que já escrevi aqui sobre a treta do erro humano (alguns dos postais):´
- Dezembro de 2018 - Ainda acreditam na treta do "erro humano"?
- Dezembro de 2013 - A treta do "erro humano"
- Outubro de 2012 - ASLSE em acção, ou a treta do erro humano
- Março de 2009 - O erro humano não existe!
- Julho de 2006 - Erro humano
"As instituições que, analisando um qualquer acidente, se ficam pelo modelo de “culpa individual” perdem a possibilidade de alterar o “sistema” e melhorar a segurança pela introdução de novas políticas que tornem novos erros menos prováveis. Ao punir, simplesmente, um indivíduo a organização nega de forma subliminar a sua responsabilidade no evento negativo, mas não o corrige verdadeiramente. É o princípio da negação dos acidentes, que caracteriza as organizações demasiado burocratizadas e sem abertura a qualquer processo de inovação regenerativa. Face a um acidente que ocorre, a tendência é isolá-lo, punir o responsável mais directo, impedir a divulgação do facto e, seguir em frente, após ter tomado medidas limitadas a nível local."
Já agora, convido a ouvir este vídeo, referido aqui:
37:32 - Kathy I'm wondering what Sanae Charro's general take on after somebody or an organization has screwed up in punishment well I mean they try not to punish the individual I mean the the whole thinking and somebody talked about the Swiss cheese model the idea that generally there's not one single single cause of accidents so in many organizations they try to not punish the individual at the sharp end of the stick of course that doesn't always happen but for example hospitals the hospitals that I know about say emergency departments and and intensive care units they're trying to understand the systemic components that contribute to errors rather than punishing a single individual now you know there are political consequences and and other consequences to that so it's sometimes difficult to implement but I think I think organizations are really trying to get away from punishing individuals that's not to say that there aren't times when there is malfeasance or is or there is some actual bad behavior and I think some people have written about that in those cases then you of course you have to punish people if that is the case but just for for events that occur that were unexpected and they don't necessarily one person wasn't the cause they're generally trying not to punish people"
quinta-feira, setembro 09, 2021
Curiosidade do dia
"Mais do que uma batalha de números, Christine Lagarde tem pela frente uma batalha linguística neste novo encontro de política monetária do Banco Central Europe (BCE). Por um lado, a líder da autoridade bancária está a ser pressionada para abrandar o ritmo de compras de dívida; mas por outro, uma comunicação demasiado agressiva poderá provocar um derrame no mercado de dívida da Zona Euro.A pressão para uma retirada de estímulos por parte do BCE tem aumentado depois de os numeros da inflação de agosto terem mostrado o maior crescimento deste indicador numa década (em torno dos 3%)....Em agosto, este indicador bateu máximos da última década e as projeções poderão ser alteradas não só para o índice de preços do consumidor, como também para o crescimento da economia da região. Quem o referiu foi Luis de Guindos. [Moi ici: Uma francesa como presidente do BCE e um espanhol como vice-presidente ... faz-me lembrar aquelas comissões da ONU para os direitos humanos compostas por Cuba, Coreia do Norte, Venezuela, ... Ou para os direitos das mulheres compostas pela Mauritânia e Arábia Saudita. Raposas a tomar conta do galinheiro] O vice-presidente do banco central admitiu que as perspetivas para a Zona Euro devem ser revistas em alta"