PMEs ou Starbucks - PWP

Li "Why Your Starbucks Wait Is So Long" e fiquei impressionado com a semelhança com o que se passa em muitas PMEs.

Skinner sorriria e explicaria facilmente o que está a acontecer. Solução? PWP e também aqui e aqui.

Tenho algum receio...

O @nticomuna no Twitter chamou-me a atenção para este desenvolvimento:

O Grupo Aquinos a apostar no mercado do luxo.

Algo que já se poderia pressentir em “Não nos falta mercado, falta é capacidade de produção”:

"depois da aposta na compra do grupo Francês Cauval ter sido gorada, depois das auditorias efetuadas terem revelado “problemas sérios”. “Seria uma aquisição muito importante, para podermos entrar no segmento de mercado de luxo, mas já estamos a trabalhar num plano B”,"

Espero sinceramente que tenham sucesso nesta aposta no luxo. No entanto, tenho algum receio... recordo Skinner e plant-within-the-plant... e Terry Hill.

"conseguir penetrar no mundo Ikea. O seu principal cliente foi “namorado durante muito mais tempo” do que a própria esposa. Foram precisamente cinco anos para obter a primeira encomenda de 750 sofás, isto depois de “na primeira abordagem não me terem ligado nenhuma”. Mas o interesse superior em conquistar este cliente estava no topo das suas prioridades, pois “paga muito bem, tem volume e uma visão que se encaixa muito na nossa, ajudando-nos muito em melhorar a máquina da eficiência”.
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Atualmente, a Ikea e Conforama absorvem 60‰ das vendas de um grupo que sempre viu os mercados externos com grande potencial para poder crescer." 

O modelo de negócio para servir a Ikea e a Conforama não tem nada a ver com o modelo de negócio para servir o mundo do luxo... recordar os vários mundos.

Familiar?

Imaginem este modelo a funcionar:

Um modelo dedicado a servir clientes que continuam a comprar grandes séries de produção. Encomendas grandes permitem aumentar o poder negociar junto dos fornecedores porque se encomendam grandes quantidades de matérias-primas, algo que ajuda a reduzir os custos variáveis.

Um trabalho comercial forte apoiado num preço competitivo permite conquistar encomendas grandes que alimentam uma utilização intensiva dos activos e permitem ter custos fixos baixos.

Quanto mais baixos os custos fixos e variáveis mais baixo pode ser o preço e mais fácil é conquistar encomendas grandes. Preços baixos a praticar na produção de produtos simples, o que reduz os custos variáveis e cobrar por extras não previstos na opção-base.

O modelo tem tudo para ser sustentável, tem 4 ciclos que se auto-alimentam e reforçam o momentum da empresa.

Agora imaginem que o trabalho comercial decai, as encomendas caem, os custos fixos aumentam, os preços têm de subir. Então, a empresa começa a receber com cada vez mais frequência encomendas de outros clientes que não se importam de pagar um preço unitário superior porque fazem encomendas mais pequenas e artigos mais complexos. Encomendas mais pequenas, mais variedade, reduz a produtividade do trabalho via eficiência, reduz o poder negocial junto dos fornecedores. Artigos mais complexos implicam custos variáveis superiores...

A empresa até pode achar interessante o aumento do preço médio, a empresa até pode achar interessante a manutenção das vendas. No entanto, o perfil da produção está a alterar-se. A empresa, que estava "formatada" para as encomendas grandes começa a ter de lidar em simultâneo com encomendas grandes e pequenas, encomendas com exigências muito diferentes. Basta recuar a 2008  e ao que aprendi com Terry Hill:

A empresa deixou de ser representada pelas bolas azuis e passou a ser representada pelas bolas vermelhas.

A estrutura da empresa, de mão de obra intensiva, começa a ficar sobre-dimensionada porque está a produzir cada vez menos unidades a um preço superior. Esse sobre-dimensionamento traduz-se em custos fixos superiores o que se repercute em preços mais altos e acelera a transição da empresa para o outro modelo. Contudo a infra-estrutura está preparada para servir o modelo anterior.

Os prejuízos começam a aparecer, as pessoas correm, correm e parece que não saem do sítio porque os problemas surgem com cada vez mais frequência.

Familiar?

Não se pode ficar como um tolo no meio da ponte!

Recordar Skinner e "The Focused Factory", recordar o PWP.

Exemplo de plant-within-plant

Não conheço pormenores deste projecto. Sublinho, no entanto, esta consciência:

"“De um lado a produção em escala, de outro, a alta-costura”,
...
A Nally é o maior produtor nacional de cosmética líquida para terceiros, um caminho que a empresa começou a trilhar nos anos 80, para compensar a queda das marcas próprias. A Benamôr é a marca de cremes de rosto e mãos da Nally. Nasceu ainda na década de 20,
...
“Há uma tendência internacional” de “respeito pelos produtos antigos e pelo fabrico artesanal” e “de procura de autenticidade, perenidade e qualidade, e esses são valores da nossa marca”,
...
Todos os anos saem desta fábrica, automatizada e moderna, sete milhões de unidades de gel de banho e sabonete líquido para os dois principais grupos de distribuição portugueses. Um volume de produção que contrasta com o universo Benamôr, onde a máquina de enchimento “funciona desde o final dos anos 50” e a D. Rita assegura este processo “há 25 anos”.

Pelo que leio, há uma distinção entre a parte da fábrica que trabalha para terceiros e a parte que trabalha para a marca própria, o tal plant-within-plant (aqui também)





Trechos retirados de "O creme das avós é agora uma marca de luxo"

Um optimista sem ser cor de rosa

Uma parte importante do meu trabalho inicial de facilitador de reflexões estratégicas em PME passa pela identificação dos clientes-alvo.
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Há dias usei pela primeira vez uma terminologia que funcionou bastante bem, a dos mundos. Uma PME pode servir quatro mundos:

O mundo 1 é o mundo do Normalistão, o que resta do século XX e do mercado de massas. É um mercado apetecível mas onde a China tem os trunfos todos.
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O mundo 3 é o mundo a evitar a todo o custo, encomendas pequenas e margens pequenas têm tudo para fazerem parte da zona assinalada na figura que se segue, têm tudo para serem destruidoras de valor (recordar a curva de Stobachoff nos marcadores):

Um segredo, quando chego a uma PME, 25 a 30% dos clientes fazem parte deste mundo!!!
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O mundo 2 é o mundo das margens boas conjugadas com as séries maiores, são uma raridade e devem ser tratadas como um tesouro embora dificilmente sustentem uma empresa.
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O mundo 4 é o mundo onde quase sempre a reflexão estratégica acaba por nos levar, onde é que uma PME portuguesa pode competir no mercado internacional? Séries pequenas e margens grandes!!!
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Esta notícia "Ministro das Finanças chinês diz que subida dos salários “é insustentável”" vem dar suporte a uma tendência que comecei a notar no calçado e no têxtil no último trimestre: o mundo 1 está a voltar a Portugal para seduzir fábricas. Espero que os empresários aproveitem as lições de Skinner (recordar nos marcadores, sobretudo "The Focused Factory")
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Outra novidade. O que é que se escreve aqui no blogue?
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Estamos a caminho de ... Mongo, do Estranhistão!
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As empresas grandes, ao tentarem ajustar-se ao Estranhistão vão procurar produtores perto e com experiência de pequenas/médias séries e não muito caros (porque a sua marca não é luxo das pequenas séries) ... as fábricas do centro da Europa estão prontas para esse desafio? Têm custos? Têm ADN? Têm máquinas? Têm flexibilidade? Nope!!! (ADENDA: O reshoring da Ásia começou pela falta de rapidez e flexibilidade e agora já vai no preço. Entretanto, as empresas do mundo 1 que produzem na Europa não estão preparadas para o Estranhistão das pequenas séries e do trabalho manual, não têm os artesãos à la Hermés nem as margens para lhes pagar)
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Estão a ver o paralelismo com a agricultura de joalharia vs o Mar del Plastico?
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Sim, híbridos entre o mundo 4 e o mundo 2 a caminho, também.
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O cor de rosa do título não é político é de ingénuo

O que faria diferente (parte III)

Parte I e parte II
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Os indicadores escolhidos para a perspectiva dos processos internos foram:

Reparem "Implementação Lean Production", "Uniformização Componentes" e "Controlo de Qualidade", tudo indicadores virados para dentro, virados para a eficiência. E, um indicador "% desenvolvimento de novos produtos" virado de certa forma para a inovação.
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E a actividade comercial, não precisa de objectivos? E não é preciso apostar na marca?
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Pessoalmente, distinguiria a pressão conjuntural para reduzir custos, da prioridade estrutural em inovar, desenvolver a marca e melhorar a actividade comercial.
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Há uns anos trabalhei com um fabricante de máquinas que tinha este "conflito" dentro de portas: às segundas, terças e quartas apostava na uniformização e redução de custos, para às quintas e sextas apostar na inovação e no co-desenvolvimento de novas máquinas com clientes-pioneiros. A solução passou por uma espécie de pwp, à la Skinner. Duas unidades de negócio, cada uma no seu pavilhão contíguo, cada uma com o seu balanced scorecard. O desenvolvimento, construção e lançamento de novos modelos de máquinas têm um tipo de gestão diferente da dos modelos batidos, testados, que competem em parte pelo preço dentro seu segmento.
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É das lacunas nos processos que influenciam os resultados dos indicadores da perspectiva interna que sai o material concreto para definir a tal formação profissional da perspectiva da parte II desta série.
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Lembrei-me agora da empresa que tinha um indicador para o tempo médio de resposta a pedidos de proposta e, que metia no mesmo número médio, as propostas que demoravam 4 semanas a elaborar e as que demoravam 20 minutos. (Não me perguntem se as de 20 minutos faziam sentido estratégico)
Continua.

Acerca dos fabulosos programas de inovação

A propósito de mais esta história "CHICORAÇÃO (PT2)":

"Quando lá fomos, tinham acabado de comprar a maquinaria de uma antiga fiação e vários teares que estavam destinados à sucata. Tudo estava a ser reparado, afinado e lentamente reactivado.
...
Por isso, se estão a ser enviadas para a sucata em nome de fabulosos programas de inovação, o que está a ir para a sucata é a possibilidade de reiniciar um tipo de produção de média-escala que costuma ser o habitat perfeito de pequenas empresas focadas na qualidade e na diferenciação do produto."

Recordo logo Loulé... em Novembro de 2007 e "Agora vou especular".
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Curioso, relacionar o nome de "Chicoração" com o que escrevi em 2007:

"Os gestores profissionais só vêem rácios financeiros e oportunidades para reduzir custos. Quantos têm um caso de amor com os produtos das fábricas que gerem?
Quando se tem amor reconhece-se o valor. Quando se reconhece o valor, conhecem-se outras alavancas, além dos custos."

Entretanto, o número de artesãos de cerveja em Portugal... disparou.

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Recordo também uma fábrica de lixas e outros abrasivos que existia junto à estação de caminho de ferro de Aveiro, a Lusostela. A carcaça já foi demolida, contudo, anos antes, as máquinas tinham sido adquiridas por uma empresa de sucesso do sector. Espero que eles as tenham aproveitado para fazer o pwp de Skinner e, assim, conjugar volume com diferenciação.
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Pena que os assustados membros da tríade, com a sua aura de conhecimento, com o seu poder informal de influência, com a sua visão enformada no século XX, assustem empresários que subestimam o seu valor e o seu conhecimento, cortando-lhes uma possibilidade de futuro que não passe por mais um fabuloso programa de inovação, para o qual não têm dinheiro, nem conhecimento técnico, nem conhecimento de mercado.
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Isto tem tudo a ver com a minha leitura em curso "Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers" de Niraj Dawar.

O caso Valbona (parte II)

Parte I..
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A descrição da Valbona remete-me logo para dois nomes Terry Hill e Wickam Skinner.
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As empresas existem para servir clientes. Na parte I, na descrição da situação da Valbona, percebe-se o dilema. Se desenharmos o ecossistema da procura

vamos chocar com o poder do dono da prateleira. Os produtos só chegam aos consumidores, aos utilizadores, através da prateleira.
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A única forma da Valbona chegar directamente aos consumidores é através do marketing. Só através de um marketing forte, associado a produtos genuinamente diferenciadores, é que os consumidores poderão "vergar" o poder do dono da prateleira. O dono da prateleira montou um negócio em torno da eficiência e quer o preço mais baixo. Contudo, sabe que o que realmente interessa é o retorno por m2 de prateleira e, esse retorno, tanto pode ser obtido pela rotação de muitas unidades a um preço baixo, como pela rotação de menos unidades a um preço mais alto (recordar os frangos Purdue e o Evangelho do Valor).
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O que acontece é que muitas "Valbonas" subestimam-se e desinvestem no marketing, para compensar os "impostos revolucionários" cobrados pela distribuição grande e, por isso, entram numa espiral de perda de valor intangível junto dos consumidores... mas já estou a derivar e a fugir do objectivo deste postal.
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Voltemos ao ecossistema da procura simplificado lá de cima. Se agora identificarmos o que é que cada interveniente procura e valoriza:

Simplificando podemos dizer que a distribuição grande quer:

• Qualidade no sentido de conformidade, de ausência de defeitos;
• Preço mais baixo;
• Prazo de entrega cumprido.

Que os consumidores se dividem em dois grandes grupos. Os que querem acima de tudo:

• Preço mais baixo;
• Conformidade; e
• Disponibilidade.

E os que querem acima de tudo:

• Inovação, mais qualidade no sentido de mais atributos;
• Novidade;
• Marca que dê confiança, que suporte os tópicos anteriores.

As "Valbonas" que pensam, ao tentar servir a distribuição grande e os dois tipos de consumidores, ao analisarem a sua estrutura produtiva deparam-se com o quadro que aprendi a construir com Terry Hill:

Para ser bom a servir uns, tenho de ser menos bom a servir os outros. Aquilo em que tenho de especializar para servir os "pretos" vai minar a minha capacidade de servir bem os "azuis" e, vice-versa.
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Claro que as "Valbonas" que não pensam chegam à situação espelhada pelas bolas vermelhas:

Não têm uma estrutura produtiva alinhada. Por exemplo, a máquina flexível que permite fazer trocas rápidas de série de produção. não consegue ter a cadência rápida de uma máquina dedicada a grandes séries. Como dar a volta a isto?
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Skinner é um velho conhecido, basta pesquisar nos marcadores a sua intervenção neste blogue, por exemplo aqui onde recordo o famoso pwp (plant within the plant):

"For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.
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In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.
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The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.
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Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes."

O risco das "Valbonas" que não pensam é o de quererem ir a todos os segmentos e canais, é o de quererem ser uma espécie de "Arca de Noé" e servir o mercado do meio-termo. Contudo esse mercado está a desaparecer por todo o lado... o mundo requer cada vez mais estratégias puras do que estratégias híbridas porque o dinheiro é cada vez mais caro.
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Querer servir o middle-market geralmente resulta em "stuck-in the midlle"
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Continua com o problema sob o ponto de vista do balanced scorecard.

Reflexões e especulações

A propósito de "Crise na Europa pode trazer mais negócio para a Mundotêxtil"
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Não conheço, nunca visitei a Mundotêxtil, nem tenho mais informação a não ser a deste artigo. Por isso, tudo o que escrevo é uma especulação com base em ... feelings.
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"Mas mesmo estando presente em grandes superfícies, como o Carrefour ou o E-Leclerc, ou produzindo para marcas como a Gant, a Escada e a Esprit, a Mundotêxtil riscou do seu dicionário de negócios o verbo "acomodar". (Moi ici: Espero que no chão-de-fábrica a empresa pratique o "plant-within-plant" de Skinner e que na área comercial tenha gente diferente para propostas de valor diferente. Sem isso... há o risco de acabar "stuck-in-the-middle" e de não aproveitar a polarização dos mercados) "Se nos mantivermos estáticos, é óbvio que vamos ter uma quebra nas vendas e perder facturação. Na Europa ainda há mercados para nos expandirmos.
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Têxtil já não é mundo único
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Esta unidade têxtil está longe de ser unidireccionada. O presidente da Mundotêxtil, José Pinheiro, tece uma nova linha de desenvolvimento na estrutura da empresa "Somos também uma empresa de serviços, que faz a gestão de ‘stocks’. Na Europa, queremos associar-nos às grandes marcas que precisam de têxteis-lar, como a Kelvin Klein, a Ralph Lauren ou a Gant Todas essas marcas não têm estrutura para as os têxteis-lar mas procuram parceiros", frisa. (Moi ici: Cuidado com o querer ser tudo para todos debaixo do mesmo tecto)
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Exemplo: "Somos nós que produzimos e distribuímos a Gant. Fazemos tudo aqui e é isso que queremos ser em Portugal, uma plataforma de distribuição das grandes marcas", remata o presidente da Mundotêxtil."
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"Temos os clientes, e se tivermos outro tipo de produto, mesmo que 10% mais caro do que os indianos, temos as portas abertas." (Moi ici: Por um lado, o negócio da diferenciação, do valor acrescentado)
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"O preço médio de Portugal na exportação foi de nove euros/quilo. A seguir a nós, vem a Turquia [sete euros/quilo]." (Moi ici: Por um lado, o negócio da venda ao quilo... eu, ignorante da realidade da Mundotêxtil interrogo-me: Como funciona o mosaico de actividades? Como funcionam actividades tão díspares? Aposto que é por isso que o presidente da empresa afirma " tem de se "trabalhar como um cão"" ás segundas, terças e quartas produção em série para venda ao kg na grande distribuição e, à quinta e sexta trabalham para as pequenas séries com valor acrescentado.)
...
BTW.
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"O presidente da Mundotêxtil até gostaria de vender no Brasil, um mercado que diz ter potencial. Mas as taxas aduaneiras de 91% deixam as toalhas nacionais do lado de cá."(Moi ici: Não se esqueçam deste número, 91%, sempre que ouvirem as palavras sedutoras e enganadoras de um ministro brasileiro a convidar os empresários portugueses. Por isto, por esta protecção, é que a indústria brasileira não consegue exportar e está sempre a competir em casa com as importações chinesas do mesmo campeonato)

Não deixar que o instalado limite o novo?

Ainda ontem, numa reunião, um empresário queixava-se que as pessoas na empresa não davam igual atenção às duas propostas de valor da empresa.
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Disse-lhe que não era fácil para as mesmas pessoas, na mesma empresa, tentarem vender duas propostas de valor em extremos: uma baseada no preço mais baixo e outra baseada no produto tecnologicamente superior.
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Este é um desafio comum nas empresas e o meu mestre para estes assuntos ainda é Wickham Skinner, o autor de "The Focused Factory" e do conceito de "plant-within-plant".
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Hoje encontro uma série de artigos relacionados com o tema:

• "Netflix Splits Itself In Two To Avoid The Innovator's Dilemma"
• "Netflix/Qwikster: silver screen magic"
• "Netflix's Bold Disruptive Innovation"
• "With All Due Respect To Reed Hastings, The Netflix-Qwikster Split Sucks For Customers"
• "Why Reed Hastings Should Be Applauded For The Netflix Split"
• 
  
• "Tyco Intl plans break into three companies"

Vantagem competitiva, Skinner e esquizofrenia

Mão amiga fez-me chegar cópia do artigo "A colar um pouco por todo o mundo", publicado no Caderno de Economia do Expresso no passado Sábado, sobre a Colquímica.
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O artigo, na linha de um publicado em Maio passado no Público e que referimos neste postal, chama a atenção para as vantagens competitivas de uma PME portuguesa (ainda hoje de manhã registei estas regras de polegar):
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"Num negócio dominado por multinacionais (Moi ici: Muito provavelmente grandes, pesadas, burocráticas, senhoras do seu nariz, amantes da escala, temíveis nos preços baixos), a empresa portuguesa, fundada em 1953, usa "a flexibilidade e a disponibilidade para trabalhar directamente com os clientes na resolução dos problemas e desenvolvimento de soluções à medida" como uma vantagem competitiva." (Moi ici: Em linha com o que andamos a ler, reflectir e a descobrir sobre a co-criação, sobre a co-produção, sobre a servitização...)
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O que este artigo acrescenta de novo ao que era referido no artigo do Público é este pormaior, tão em linha com o que defendemos neste blogue:
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"A produção deste ano deve andar nas 25 mil toneladas, mas temos algumas linhas no limite, estamos em laboração contínua e queremos estar preparados para o futuro", defende o gestor, que já tem duas fábricas em Valongo, "uma para produções de grande consumo e outra para especialidades". (Moi ici: Em linha perfeita com o que aqui defendemos e com as ideias de Skinner, por exemplo. A disciplina interna, o mosaico de operações optimizado para grande consumo é contrário à filosofia e organização para o mosaico de operações optimizado para especialidades. Tantas empresas desprezam esta regra... mesmo sem dinheiro para duas unidades distintas fisicamente têm o PWP de Skinner)
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Já agora, num registo completamente diferente. Percebem a esquizofrenia da minha vida, ao ouvir, ler e ver os media sobre economia é só desgraças (claro a visão lisboeta da economia que vive do e para o Estado), ao trabalhar durante o dia só vejo raios de sol e confiança no futuro:
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"... a Colquímica está animada com o crescimento de 28% nas vendas em 2010, para €42 milhões, e a previsão de um salto de mais de 45% este ano." (Moi ici: Vejam bem, o discurso da economia rentista, o discurso de quem vive do e para o, e dependente de um Estado falido, sem rumo, incapaz de se reformar, gordo, pesado, provinciano... e a realidade de tantas e tantas PMEs que não precisam de viajar nas comitivas do Estado, nem de frequentar os corredores e carpetes do poder... como dizia alguém uma vez e registei aqui no blogue, são reféns dos seus clientes)

Oportunidade de negócio no Brasil

"ColepCCL compra duas empresas brasileiras"
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Quem são os clientes-alvo de uma empresa grande como a ColepCCL?
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Outras empresas-grandes, outras empresas onde a escala é a de milhões de unidades.
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E os actuais clientes pequenos das duas empresas brasileiras?
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Se os clientes pequenos fossem pessoas, e se as empresas grandes também forem grandes empresas, o mais correcto para todos seria um processo de outplacement.
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Clientes pequenos precisam de ser bem servidos. Só um fornecedor David os pode servir dessa forma.
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Basta recordar Terry Hill... as encomendas mais importantes são as que se recusam.
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 (BTW, Durante anos trabalhei como engº químico numa empresa química onde reactores gigantes produziam mais de uma centena de milhar de toneladas por ano. Anos depois, trabalhei como consultor, com empresas produtoras de princípios activos para a indústria farmacêutica... que produziam quilogramas. Era sempre um choque mental).
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Um aparte, talvez relacionável com o conteúdo deste postal. De longe, em termos de frequência, são duas, as frases que comandam as pesquisas que trazem gente a este blogue:

• "exemplo de balanced scorecard"; e
• "plant-within-the-plant"

Será que uma ColepCCL pratica o plant-within-the-plant (ou pwp)? Basta recordar Skinner

Diferentes clientes precisam de diferentes abordagens e diferentes pessoas

Mais uma defesa da tese, não misturar propostas de valor na mesma unidade de negócio.
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Não misturar diferentes clientes-alvo a serem servidos pelas mesmas pessoas... vai dar problemas.
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"Many accounts of similar patterns in corporate life suggest that what Blockbuster should have done was taken out a corporate insurance policy. Rather than trying to bridge the divide, Blockbuster should have set up a new division that ignored the past and focused only on the future. Of course, in this case, it would be doing no more than its newcomer competitors. Furthermore, where are the future profits in such head-to-head competition? Indeed, do it well and you improve the new product generation in a way that accelerates the decline in the old. That seems like all cost to the corporate bottom line with no gain."
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Trecho retirado de "When Your Customers Leave Your Business Model Behind"

Fiem-se nos PIN's e nos campeões nacionais e não corram não, que eu não quero

Recorte da Vida Económica "«Desafio económico de Portugal é ter PME competitivas»"

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«Todos os países têm grandes empresas, até mesmo o país mais pobre do mundo. Mas nem todos têm pequenas e médias empresas (PME) e é com estas que se faz a diferença», afirma Stéphane Garelli, especialista em economia internacional e estratégia competitiva, que participou na conferência «Desafio para a Economia internacional em 2010 - Como preparar o futuro», organizado pelo BES e IAPMEI.
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(Moi ici: Um gestor que assistiu a esta conferência elogiou bastante este orador)
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Para este professor da Universidade de Lausanne e do International Institute for Management Development, o caminho do tecido empresarial luso deve incidir na especialização das PME (Moi ici: especialização, nichos, pwp, clientes-alvo, evitar o stuck-in-the-middle). «Tal como a Suécia e a Suíça, que são países pequenos, Portugal precisa apenas de se especializar em algumas áreas, para conseguir ter um grande impacto no mercado», defende.
…
VE - O que pensa sobre as empresas portuguesas?
SG - Penso que Portugal tem passado por uma situação muito difícil., mas o que realmente precisa é de mais empresas. Penso que vocês têm algumas grandes empresas, e muito fortes, mas são precisas mais PME (Moi ici: Completamente ao arrepio do pensamento caviar). De acordo com a minha experiência por vários países do mundo, todos os países têm grandes empresas, até mesmo o país mais pobre do mundo. Mas nem todos têm PME e é com estas que se faz a diferença. O segredo do sucesso de países como a Alemanha, Suécia e Suíça é porque possuem um conjunto de PME extremamente competitivas. É por aqui que se faz a diferença. (Moi ici: Completamente ao arrepio do pensamento caviar e dos pins do ministro Pinho).
…
VE - Como é que as empresas conseguem ser eficientes e competitivas em tempo de crise?
SG - Penso que, em primeiro lugar, elas devem ter cuidado com os gastos, isso é claro. A melhor forma de o conseguir é simplificando o negócio. Entendo que erramos no passado por termos querido ser sofisticados, globais e adoptado um modelo de negócio bastante complexo. Isto dificulta tudo, para as empresas e também para os clientes. Penso que uma das grandes vantagens das PME é que elas funcionam de um modo relativamente simples. (Moi ici: Ou são carne ou são peixe não tentar ser tudo para todos. Ainda há dia escrevemos "Ganhar competitividade reduzindo a complexidade") As grandes companhias já contemplam um processo de funcionamento bastante complicado. (Moi ici: Muito mais inércia, muito menos flexibilidade) Sinto que é no tempo de crise que devemos ser cuidadosos nos custos e simplificar o modelo de negócio, mas devemos sempre continuar a crescer e a vender. Não se consegue manter um caminho de sucesso, de algum modo, sem encontrar seu mercado e clientes."

Paralelismos (parte V?) talvez não

Na série de postais com o título Paralelismos tenho referido o artigo "The Focused Factory" de Wickham Skinner publicado no primeiro de Maio de 1974 pela Harvard Business Review.
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Todos os dias, quase sempre da Ásia, hoje foi da Tailândia e de Taiwan, chegam a este blogue, encaminhados pelo Google, internautas que procuram o acrónimo "PWP.
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PWP = Plant-Within-Plant
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Skinner propôs que as unidades fabris não se dispersem a produzir tudo e mais alguma coisa, propôs que sejam máquinas de guerra dedicadas a produzir uma gama apertada de produtos.
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Para as empresas que não possam ter mais do que uma unidade fabril, Skinner propunha traçar uma linha no chão da fábrica e dedicar cada uma das partes à produção de cada gama de produtos, como pessoas e máquinas dedicadas.
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Trecho retirado do artigo de Skinner:
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"For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.
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In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.
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The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.
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Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes."
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Pois bem, este mês de Setembro a Harvard Business Review publica um artigo com algumas dicas sobre o uso do PWP, "Are You Having Trouble Keeping Your Operations Focused?" de Robert Huckman.
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Continua.

Já que o vão fazer... convém planear a abordagem

Portugal é um pequeno mercado!
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É o que me dizem, por sistema, os empresários com quem abordo a temática do posicionamento estratégico das empresas.
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"Se trabalharmos só para um determinado grupo de clientes não tenho dinheiro para os salários!"
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Já no ano passado abordamos o tema do paradoxo das estratégias híbridas versus estratégias puras e da relação entre o retorno e a taxa de sobrevivência.
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Nada impede que uma empresa procure servir todo o tipo de clientes, ou mais do que uma gama de clientes. Tem é de ter cuidado com a maneira como o faz. E quanto mais diferentes são os clientes maior terá de ser o cuidado a ter para os servir:
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Cuidado com a competição pelos mesmos recursos para servir diferentes clientes-alvo.
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Diferentes clientes-alvo devem ser servidos por:

• marcas diferentes;
• equipas comerciais diferentes;
• diferentes circuitos de distribuição (?);
• diferentes circuitos de aquisição (?);
  

Cuidado com a competição pela mesma estrutura produtiva. Se não houver capacidade em excesso quem é que vai ser prejudicado? Aqui, lembremo-nos das ideias de Skinner e do plant-within-plant.

E como é que é feito o custeio? Por que é que a marca barata terá de suportar os custos da estrutura dedicada ou requerida pela marca mais cara?

Já que o vão fazer... convém planear a abordagem.

Ora aqui está um bom tema para investigação.
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Skinner:
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"For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.

In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.

The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.

Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes."

Já agora, as tabelas 2 e 5 deste artigo "Incompatibilities of the low-cost and full service business models within the same airline" de Luca Graf ajuda a reflectir sobre o tema.