Mais um atestado de desconhecimento da realidade

Há textos que dizem tanto sobre o tema que abordam como sobre a forma como as redacções pensam economia em Portugal.

Na passada sexta-feira, o Expresso publicou uma peça com o título: "Preços dos sapatos em Portugal estão a cair há 17 anos."

O artigo apresenta dados correctos. A interpretação é que é problemática.

O que diz o artigo?

"São 17 anos com os preços do calçado para os consumidores lusos a recuar. Em termos acumulados, entre 2025 e 2008 — último ano em que a variação do IPC relativo ao calçado foi positiva — a queda é de 34%. No mesmo período, o índice geral de preços no consumidor em Portugal acumula uma subida de 33%. "Isto significa que, em termos reais [tendo em conta o impacto da inflação], o preço do calçado caiu para metade",

...

As importações portuguesas de calçado dispararam, aumentando mais de 80% face a 2008. E muitas vêm da Ásia, de países como a China, a Índia, a Indonésia e o Vietname. Mesmo quando vêm de países da União Europeia, trata-se maioritariamente de calçado produzido na Asia, que vai para esses Estados-membros e é revendido.

...

"Portugal produz e vende para o mundo, não tanto para o consumidor português. E exporta no topo dos preços mundiais", destaca a APICCAPS. Em média, um par de sapatos portugueses sai da fábrica a 27,57 dólares (€23,29 ao câmbio atual), "

Onde está a novidade? O problema não está nos dados. Está na ausência total de surpresa e, sobretudo, de reflexão.

Nas conservas (2020):

"Porque não olham para os números? Os portugueses importam produtos baratos e exportam os produtos mais caros. Olhando para os dados de 2016, o kg de conserva importada era cerca de 73% do kg de conserva exportada.

Esta associação em vez de ajudar os seus associados a subir na escala de valor, está a querer que se enterrem com descontos para ganhar quota de mercado interno. PORRA!!!
Quando é que esta gente percebe que volume e quota de mercado não é o objectivo. O objectivo é o lucro!"

No mobiliário (2012):

"Parece que alguma indústria portuguesa de mobiliário, incapaz de concorrer no seu próprio mercado interno, contra os preços muito baixos da concorrência asiática, teve como salvação o virar-se para o mercado externo. Contudo, livre de barreiras alfandegárias, a concorrência asiática também estava presente nesses mesmos mercados.

Como se explica o insucesso no mercado interno e o sucesso no mercado externo? 

No mercado interno não existe massa crítica de clientes capazes de suportarem empresas que se dediquem a produções em nichos e segmentos diferentes daqueles onde actuam as empresas asiáticas. No mercado externo as produções asiáticas dedicam-se a segmentos diferentes daqueles onde actuam as empresas portuguesas."

No calçado (2011) (aqui deixei uma parte inicial para ilustrar as baboseiras que pessoas em cargos de responsabilidade e que não resistiriam ao mais básico contraditório:

""Mais do que pôr a tónica nas exportações temos que ser fortes no mercado interno. Se não conseguirmos competir aqui dificilmente vamos competir noutros mercados", afirmou Carlos Tavares.

"As empresas portuguesas têm perdido quota no seu próprio mercado. Sem resolver esses problemas, dificilmente podem ter sucesso nos mercados externos", acrescentou o presidente da CMVM."

Esta abordagem é nova... qual o CV de Carlos Tavares? Qual a sua experiência de vida? O que o habilita a mandar estes bitaites sobre o que as PMEs exportadoras devem ou não fazer?

Aquilo que permite a estas PMEs serem suficientemente competitivas na exportação é, muitas vezes o que as impede de ser competitivas no mercado interno. Os consumidores do mercado interno têm um poder de compra muito diferente dos que consomem nos mercados externos. Por isso, escrevo e falo tantas vezes nas empresas que fazem by-pass ao país."

Acham pouca a ignorância de Carlos Tavares? Experimentem "Os loucos tomaram conta do jornal" 

Ainda sobre o calçado: "Dedicado ao bicicletas".

Há um padrão que a imprensa insiste em não ver. O artigo do Expresso de 2025 não revela uma “realidade nova”. Revela a persistência de uma má leitura antiga:

• confundir preços baixos com problema económico;
• tratar a queda de preços como falha industrial;
• assumir implicitamente que “ganhar o mercado interno” é sempre desejável;
• ignorar que exportar caro e importar barato é um sinal de subida na escala de valor, não de fraqueza.

A pergunta que raramente é feita não é: "Porque é que os preços do calçado caem em Portugal?"

É esta: "Que tipo de empresas queremos que sobrevivam — e em que quadrante?"

Enquanto a imprensa continuar a ler estes fenómenos com as lentes erradas — volume, quota, mercado interno como fetiche — continuará a produzir textos informativos, mas conceptualmente pobres.

E isso é um problema. Não para as empresas que já fizeram by-pass ao país, mas para o debate público, que insiste em confundir competitividade com low-cost.

Dedicado à redacção do Expresso, de 2015: "um atestado de desconhecimento da realidade" de onde retiro:

"As empresas nacionais têm de continuar a apostar nas exportações mas não por causa da baixa procura interna.

O nível de vida em Portugal não é alto. Por isso, os portugueses optam por comprar bens transaccionáveis baratos. Esses bens entram em Portugal, importados da Ásia a preços muito baixos, e levam a melhor sobre o "Made in Portugal". Por exemplo, Portugal exporta sapatos caros e importa sapatos asiáticos para consumo interno. Portugal exporta mobiliário caro e importa mobiliário asiático para consumo interno."

Curiosidade do dia

De vez em quando comento aqui o que aparece nos media sobre a Nike:

• Em Maio último escrevi "Há automação e automação" e em Abril de 2025 escrevi "Fábricas robotizadas? Só se for para montar iPhones, não sapatos", ambos sobre as dificuldades da Nike com a automatização da produção de calçado.
• Em Outubro de 2024 escrevi "Again: O contrário de uma estratégia é outra estratégia." sobre o relativo insucesso na sua opção pelo "DTC", fazer o by-pass ao retalho e vender directamente ao consumidor via internet.

Agora encontro este artigo, "Nike layoffs: Hundreds of jobs cut in latest round as shoe giant embraces supply chain automation". Não se trata, em geral, de despedimentos em fábricas (que são maioritariamente externalizadas), mas sim de funções internas ligadas à gestão e orquestração da supply chain global. Sublinho em particular:

"The job cuts will primarily encompass positions at the company’s distribution centers in Mississippi and Tennessee. Nike has warehouses in those states that act as major hubs in the company’s supply chain. The distribution centers store the company’s inventory before shipping the products out to customers and retail partners.

...

Under former Nike CEO John Donahoe, the company moved away from wholesale partners in favor of direct selling, which necessitated a buildup of employees at its distribution centers. But ultimately, Nike’s lackluster sales demand could not support the number of employees at the distribution centers. Nike’s new CEO Elliott Hill has flipped its sales playbook, embracing wholesale partners again, and focusing on cutting costs to increase margins."

O título não joga bem estes trechos, mas adiante. O artigo deixou-me a recordar uma empresa de calçado muito boa, com um produto muito bom, com mão de obra muito jovem, e que me surpreendeu negativamente ao perceber a quantidade de mãos humanas empregadas para embalar um par, desde que saía da linha até que entrava num tapete transportador para seguir para o armazém.

BTW, nos jornais americanos praticamente todos os dias aparecem notícias de empresas a cortarem pessoal. Só hoje: a UPS, a Pinterest e algumas "mercearias" físicas da Amazon.

Não é por causa do custo, mas é por causa do custo

O JN do passado dia 13 de Janeiro publicou um artigo intitulado "Crise na indústria contraria queda nacional do desemprego".

O texto pode ser comentado a partir de vários ângulos, mas escolho fazê-lo com base na seguinte afirmação de João Cerejeira, economista da Universidade do Minho, a propósito sobretudo das empresas dos sectores têxtil e do calçado, onde os encerramentos e o desemprego têm aumentado:

"As afetadas são, sobretudo, empresas em que 'o fator de competitividade era o custo e não a qualidade do produto, aquelas empresas que trabalham por subcontratação para grandes marcas internacionais', que acabam por encerrar por não conseguirem competir com empresas estrangeiras que têm mão de obra mais barata."

Esta leitura contém, a meu ver, duas simplificações perigosas.

Primeiro, a ideia de que o factor de competitividade era o custo.

Segundo, a ideia de que a qualidade do produto é um factor de competitividade. 

Desde que Portugal deixou de ser a "china" da Europa (recordar os números do desemprego no primeiro trimestre de 1992), antes de haver a China, o custo deixou de ser uma vantagem competitiva estrutural.

As empresas portuguesas destes sectores têm, naturalmente, de vigiar os custos, mas os clientes não compram por causa dos custos. Compram por causa de uma vantagem competitiva concreta, que durante anos esteve associada à flexibilidade, às pequenas séries, à rapidez de resposta e à proximidade aos mercados europeus. Esses eram os order winners. O custo era apenas um order qualifier.

O problema é que todas as vantagens competitivas são transitórias. Quando essa vantagem se erosiona — porque empresas de outros países passam a oferecer a mesma flexibilidade e rapidez, combinadas com preços mais baixos — o cliente perde-se pelo custo. Não porque o custo fosse a vantagem inicial, mas porque passou a ser o critério de desempate quando a diferenciação deixou de existir. As empresas portuguesas não ganharam clientes pelo custo; perderam-nos pelo custo, mas o custo nunca é uma vantagem competitiva.

Segundo, falar hoje de “qualidade” como vantagem competitiva — entendida como ausência de defeitos — parece-me algo arcaico. As empresas portuguesas do têxtil e do calçado não perdem clientes por falta de qualidade. A qualidade tornou-se um dado adquirido, um requisito mínimo de entrada no jogo. O que decide já não é a qualidade do produto, mas a capacidade de oferecer algo que não seja facilmente replicável: design, integração na cadeia de valor do cliente, velocidade, fiabilidade, serviço, nicho. Quando isso desaparece, a qualidade, por si só, não salva ninguém.

P.S.: Weird, fica-se com a ideia de que João Cerejeira crê que trabalhar por subcontratação para marcas internacionais é marginal nestes sectores. 

Um momento para pensar com calma

A propósito de "Grupo de Guimarães vai adaptar fábrica para produzir botas para militares"

Há notícias que pedem celebração imediata e outras que pedem reflexão serena. A entrada da AMF Safety Shoes no segmento militar é, sem dúvida, um sinal de dinamismo industrial e ambição: uma empresa de Guimarães capaz de produzir 900 mil pares por ano, que exporta 90% da sua produção, e que quer entrar num mercado onde a Europa está a reforçar orçamentos de defesa e em que existe procura real. 

Mas há momentos em que vale a pena parar e fazer duas perguntas difíceis — não por pessimismo, mas por responsabilidade estratégica.

Será que este segmento faz sentido para esta empresa?

O mercado militar é muito diferente do mercado de calçado técnico para a indústria. No papel, trata-se de uma oportunidade: volumes elevados, estabilidade contratual, visibilidade europeia. Mas na prática, o processo de aquisição militar assenta frequentemente num princípio simples: ganha quem oferece o preço mais baixo. (recordar a cena do filme Armageddon)

E isto levanta uma questão essencial: Será que o cliente militar está disponível para pagar aquilo em que esta empresa é realmente boa?

Ou será que o processo de concurso tenderá a esmagar o valor acrescentado para que caiba num preço mínimo?

É uma dúvida legítima.

Num segmento onde a diferenciação técnica existe, é importante perceber se esses factores são valorizados ou se, no fim, a variável dominante é o preço unitário.

Se o valor não for pago, a excelência deixa de ser vantagem e torna-se apenas um custo.

Será que faz sentido fazer este produto na mesma fábrica que produz séries pequenas e inovadoras?

Outra questão que merece ponderação é a mistura de lógicas industriais.

Produzir botas inovadoras, com séries pequenas, ciclos curtos, experimentação rápida e grande flexibilidade, é uma coisa. Produzir equipamento militar para concursos públicos, com volumes elevados, especificações rígidas e margens apertadas, é outra coisa completamente diferente. A notícia refere que a empresa prevê “duas linhas diferenciadoras: uma com inovação e outra mais tradicional". Isso mostra que a própria AMF já reconhece a necessidade de separar as lógicas produtivas. A questão é saber se essa separação será suficiente.

Porque misturar operações com ADN tão distinto pode gerar tensões reais (e recordo o velho Skinner e a sua plant within a plant:

• competição interna por recursos;
• prioridades contraditórias;
• custos fixos mais elevados do que o segmento militar suportará;
• risco de a linha “inovadora” perder agilidade;
• risco de a linha militar contaminar a cultura industrial com uma lógica de custo mínimo.

Não é raro ver empresas excelentes a perderem o foco quando tentam servir dois mundos com expectativas e modelos económicos incompatíveis.

Não é um problema técnico — é um problema estratégico.

Misturar estas duas lógicas (calçado inovador e calçado militar) na mesma linha, com as mesmas pessoas, os mesmos gestores, as mesmas métricas e a mesma cultura operacional é pedir problemas.

Skinner ensinou-nos que uma fábrica tem de ser ‘focused’. Quando duas lógicas industriais coexistem — inovação de alta variedade e concursos públicos de grande volume — a empresa entra num conflito interno permanente. A solução não é misturar; é separar. Seja fisicamente, seja criando PWPs: mini-fábricas com identidade própria, métricas próprias e cultura própria.

Uma reflexão final

Nada disto diminui o mérito da AMF Safety Shoes.

Antes, pelo contrário: quando uma empresa chega onde esta chegou, merece exatamente este tipo de reflexão séria — porque está numa posição em que decisões estratégicas moldam décadas, não anos.

O objetivo não é travar a ambição, mas garantir que ela assente sobre três perguntas que todos os líderes responsáveis devem fazer:

Este cliente valoriza realmente aquilo que nos diferencia?

Este segmento tem margem para pagar o nosso nível de competência?

É prudente misturar lógicas industriais tão diferentes sob o mesmo tecto?

Se a resposta for sim — óptimo.

Se a resposta for talvez, vale a pena investigar.

Se a resposta for não, é sinal de que a empresa precisa afinar a sua direcção antes de avançar.

Decisões estratégicas só são fortes quando nascem da dúvida certa.

E estas duas dúvidas, neste caso, não são apenas legítimas, mas também essenciais. Mas isto é reflexão de um outsider que vê as coisas ao longe e filtradas por aquilo que chega aos jornais.

Calçado e têxtil - uma directiva transformacional!!!

Eu sei que é fim de semana e que muita gente ao fim de semana desliga, mas o mundo continua a girar.

Amigos do calçado e do têxtil, já olharam para a Directiva (UE) 2025/1892 do Parlamento Europeu e do Conselho de 10 de setembro de 2025 que altera a Diretiva 2008/98/CE relativa aos resíduos? 

Acreditem, esta directiva para o têxtil e para o calçado é transformacional (vai mudar modelos de negócio, produtos e custos).

Por exemplo:

• Responsabilidade alargada do produtor obrigatória: terá de financiar recolha, triagem, reutilização e reciclagem dos produtos colocados no mercado.

"(22) Em conformidade com o princípio do poluidor-pagador, referido no artigo 191.°, n.° 2, do Tratado sobre o Funcionamento da União Europeia (TFUE), é essencial que os produtores que disponibilizem pela primeira vez no mercado no território de um Estado-Membro determinados produtos têxteis, relacionados com os têxteis e de calçado assumam a responsabilidade pela gestão dos mesmos na fase de fim de vida, 

...

(34) Os produtores deverão ser responsáveis pela criação de sistemas de recolha de todos os produtos têxteis, relacionados com os têxteis e de calçado usados e em fase de resíduo, bem como pela garantia de que os mesmos são posteriormente sujeitos a triagem para reutilização, preparação para reutilização e reciclagem," 

• Taxas moduladas: pagam mais se os produtos não forem concebidos para circularidade; pagam menos se incluírem fibras recicladas, forem reparáveis e duráveis. 

"(39) Além do mais, a modulação de taxas de responsabilidade alargada do produtor é um instrumento económico eficaz para incentivar uma conceção de têxteis mais sustentável que, por seu lado, conduzirá a uma melhor conceção, que esteja em consonância com os princípios da circularidade. A fim de proporcionar um forte incentivo à conceção ecológica, tendo simultaneamente em conta os objetivos do mercado interno e a composição do setor têxtil, onde predominam as PME, é necessário harmonizar os critérios para a modulação das taxas de responsabilidade alargada do produtor com base nos parâmetros de conceção ecológica mais pertinentes,"

• Proibição do fast/fashion como modelo dominante: pressão regulatória contra ciclos curtos de produção/consumo. 

"(40) As práticas industriais e comerciais, como a moda rápida e ultrarrápida, influenciam a duração da utilização do produto e a probabilidade de um produto se tornar um resíduo devido a aspetos não necessariamente relacionados com a sua conceção, e baseiam-se frequentemente na segmentação do mercado. Tais práticas poderão fazer com que o produto seja descartado prematuramente, antes mesmo de chegar ao fim da sua vida útil potencial, o que resulta num consumo excessivo de produtos têxteis e, consequentemente, numa produção excessiva de têxteis em fase de resíduo. A fim de identificar melhor essas práticas e permitir a ecomodulação das taxas de responsabilidade alargada do produtor, os Estados-Membros poderão considerar critérios como a largura da gama de produtos, entendida como o número de referências de produtos oferecidas para venda por um produtor, com limiares definidos por segmento de mercado, a frequência das ofertas, entendida como o número de referências de produtos por segmento de mercado oferecido para venda por um produtor num determinado período, ou os incentivos à reparação, entendidos como a probabilidade de o produto ser reparado com base no seu rácio de custos de reparação ou na prestação de um serviço de reparação pelo produtor."

• Necessidade de redesenhar processos: inclusão de fibras recicladas, maior transparência na cadeia de fornecimento.

"(30) Além disso, a atual gestão de têxteis em fase de resíduo é ineficiente em termos de recursos, está desalinhada da hierarquia dos resíduos e conduz a danos ambientais, 

...

A responsabilidade alargada do produtor relativamente a produtos têxteis, relacionados com os têxteis e de calçado tem como finalidade assegurar um elevado nível de proteção do ambiente e da saúde na União, criar uma economia de recolha, triagem, reutilização, preparação para reutilização e reciclagem, em especial a reciclagem de fibras em novas fibras, bem como dar incentivos para que os produtores assegurem que os seus produtos sejam concebidos de acordo com os princípios da circularidade.

...

(31) e o apoio à investigação e ao desenvolvimento para a conceção ecológica de têxteis que não contenham substâncias que suscitam preocupação."

• Risco para PMEs: encargos administrativos e financeiros elevados, mitigados se se associarem a organizações coletivas de RAP.

"(25) Tais regras deverão ainda ser mais pormenorizadas e harmonizadas para evitar a criação de um mercado fragmentado suscetível de ter um impacto negativo no setor, em especial nas microempresas e nas PME, 

...

(43) Uma vez que as PME compõem 99% do setor têxtil, é conveniente procurar reduzir, tanto quanto possível, os encargos administrativos decorrentes da aplicação de um regime de responsabilidade alargada do produtor"

Sim, eu sei, para muitos o copo está meio vazio e isto vai ser mais custos. A alternativa é abraçar a mudança e ver que oportunidades podemos encontrar ou desenvolver com esta novidade. Por exemplo, a directiva liga as contribuições financeiras à qualidade do design dos produtos: quanto mais alinhados com os princípios da circularidade, menos pagam as empresas. Na prática, isto traduz-se em:

• Durabilidade: fabricar peças que resistam mais tempo ao uso, evitando descartes prematuros. 
• Reparabilidade: facilitar a substituição de componentes (fechos, botões, solas, palmilhas) e disponibilizar peças de reposição ou serviços de reparação.
• Uso de materiais reciclados: integrar fibras recicladas de qualidade, promovendo uma economia de ciclo fechado.

Para as PMEs portuguesas, muitas das quais já têm reputação internacional em qualidade e detalhe, esta exigência pode transformar-se numa vantagem competitiva: reforçar o posicionamento "premium" e diferenciar-se da produção de baixo custo asiática e não só.

Riscos fortes para as fábricas que dependem de ciclos de moda curta (fast fashion ou private label com colecções rápidas), elas vão sentir um choque. A própria directiva penaliza este modelo, associando-o a sobreprodução e desperdício. Quem continuar a apostar em quantidade, baixa durabilidade e colecções aceleradas verá os custos regulatórios disparar e enfrentará barreiras acrescidas na exportação.

Por outro lado, fábricas que se posicionem em nichos de qualidade, reparação, segunda vida e circularidade podem ganhar espaço:

• Criando linhas de produtos "eco-premium" com selo de sustentabilidade.
• Firmando parcerias com marcas que valorizam durabilidade e reparabilidade.
• Explorando novos modelos de negócio (aluguer, retoma, revenda em segunda mão).

Ou seja, a directiva pode ser vista não apenas como um custo adicional, mas como um filtro de mercado: quem estiver preparado para competir pelo valor, pela sustentabilidade e pela inovação terá mais hipóteses de crescer.

Recordo o recente "Anichar, ao vivo e a cores" sobre as reparações.

Há tempos mão amiga enviou-me este artigo "STUDY FINDS JUST 2% OF DANISH TEXTILES ARE FIT FOR HIGH QUALITY RECYCLING:"

Ainda acerca da reciclagem têxtil:

• Curiosidade do dia
• Ah! Encontrei a resposta!!!
• Parece que alguém dormiu 

Isto já vai demasiado longo, vou escrever um outro postal sobre as oportunidades e riscos relacionados com esta directiva.

Um OVNI

No livro "Through the Looking-Glass, and What Alice Found There" Lewis Carroll, no Capítulo 2 - "The Garden of Live Flowers",  Alice encontra a Rainha Vermelha (Red Queen).

• A Rainha pega na mão de Alice e começam a correr lado a lado.
• Depois de correrem intensamente, Alice percebe que continuam no mesmo lugar.
• É aí que a Rainha explica a famosa ideia: "Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place. If you want to get somewhere else, you must run at least twice as fast as that!"

Na biologia, o biólogo Leigh Van Valen (1973) usou a metáfora para formular a Red Queen Hypothesis:

• As espécies precisam de evoluir continuamente, não para ganhar vantagem, mas simplesmente para sobreviver num ambiente em que todas as outras também evoluem.
• Exemplo clássico: a corrida evolutiva entre predadores e presas (a gazela corre mais depressa para escapar, o leão precisa correr mais depressa para caçar).

Na economia a "corrida da Red Queen" tornou-se uma metáfora para situações em que o esforço é constante, mas o ganho líquido é nulo — porque todos estão a mover-se ao mesmo tempo.

• Concorrência internacional: países investem continuamente em inovação só para não perderem quota de mercado.
• Empresas em mercados maduros: precisam de melhorar produtividade, reduzir custos e lançar novos produtos só para manter a posição.
• Trabalhadores: têm de se qualificar continuamente apenas para não ficarem para trás.

É uma descrição viva daquilo a que chamamos "correr para ficar no mesmo sítio".

Estão a ver onde isto nos leva ... podia escrever sobre os produtores de uva no Douro, mas vou fixar-me no sector automóvel e no têxtil e calçado.

Primeiro o sector automóvel, em Março passado citei aqui num postal:

"São diferenças "impossíveis de cobrir por via do aumento da produtividade" [Moi ici: Aqui produtividade como aumento de eficiência, como redução de custos, como redução do denominador da produtividade. O que se segue é um exemplo ao vivo e a cores daquilo a que chamo há muito tempo o jogo do gato e do rato.], assume a administração, depois de comparar o salário bruto médio mensal nas suas fábricas nestes países e a respetiva evolução desde 2019. Em Ovar, o valor passou de €808 para €1303, enquanto a Roménia apresenta valores de €464 em 2019 e de €821 em 2025. Na Bulgária, o salário subiu de €361 para €583, em Marrocos saltou dos €284 para os €362, e na Tunísia aumentou dos €163 para os €284. No Egito, onde só há dados do atual exercício, o valor é de €136.""

No Domingo à noite no LinkedIn mão amiga tinha-me enviado isto:

O que é isto senão outro exemplo ao vivo e a cores da teoria dos Flying Geese:

O país A deixa de ser competitivo (e aqui uso a palavra competitividade com toda propriedade) e o grosso da produção [escrever aqui ou têxtil, ou calçado, ou automóvel, ou ...] passa para o país B porque é mais barato. Mas o país A, ao evoluir na horizontal, da esquerda para a direita, ganha produtividade. E produtividade à custa do numerador e não do denominador, ou seja, ganhos muito superiores que ultrapassam as migalhas da melhoria da eficiência, como aprendi com Marn e Rosiello.

Começou na Alemanha (A), passou para Portugal (B) e está a passar para Marrocos et al (C). Recordar os relatos em primeira mão de Abril passado. Só não acontece mais depressa por causa do, peço desculpa pela palavra que vou usar, mas é para impressionar com a caricatura, suborno que os governos, com benesses fiscais e fundos comunitários, fazem para que a Autoeuropa atrase a decisão de sair. 

Passemos ao calçado e têxtil.

Ontem na capa do JN, "Calçado e têxtil despedem mil trabalhadores numa semana"

BTW, o calçado tem tudo a ganhar em afastar-se da colagem que lhe querem fazer ao têxtil. O têxtil é muito Caím, o problema nunca é dele, é sempre dos outros, dos chineses, dos paquistaneses, dos trabalhadores, dos políticos, em suma dos maus.

BTW, com um título destes "Calçado e têxtil despedem mil trabalhadores numa semana" como conseguem seduzir jovens atentos para o sector? Lembram-se do que escrevi aqui a propósito de:

"A industria é forte, mas precisamos de começar pela educação e formação. E fundamental tornar este setor atrativo para as camadas mais jovens...

"Portugal tem um problema crónico de recursos humanos. A pirâmide etária está invertida e sem jovens a renovação torna-se difícil."

"O grande problema é não conseguir que os funcionários atuais, cada vez mais próximos da reforma, tenham seguidores na empresa, porque os admitidos não estão disponíveis para aprender o ofício."

Também podemos recuar a Novembro de 2016 e a "É verdade, não é impunemente que se diz mal".

Não tenho analisado aqui os números mensais das exportações, mas tive curiosidade em ver como vão as exportações do têxtil e do calçado (primeiros sete meses de 2025 versus primeiros sete meses de 2024) e fiquei admirado. As exportações em 2025 são cerca de 99,8% das de 2024. Ou seja, não foi o mercado externo que colapsou. O problema estará nas margens: os custos sobem (energia, matérias-primas, salários), mas as empresas não conseguem aumentar preços. Resultado: o sistema implode por dentro.

Recordar de Fevereiro passado:

"Portugal exportou 68 milhões de pares de calçado para 170 países em 2024, um crescimento de 3,9% em volume, mas uma quebra de 5,4% em valor face a 2023, para 1.724 milhões de euros, segundo o INE."

Recordar de Abril passado, "Competitivos, mas frágeis: o custo invisível de competir sem diferenciação"

Um OVNI, foi o que chamei a um candidato autárquico que conheço pessoalmente e que vi na RTP com um discurso diferente de todos os outros candidatos.

Conhece mais alguém que fale de produtividade como aqui neste blogue? Pois, outro OVNI... só ganho inimigos.

Anichar, ao vivo e a cores

Qual o preço médio de um par de sapatos produzidos em Portugal?

Qual o preço médio de um par de sapatos produzidos em Inglaterra? 

Espera! Ainda produzem sapatos em Inglaterra? Sim, assim como na Alemanha. Só que os sapatos produzidos em Inglaterra por ingleses são em pequena quantidade, quando comparados com a produção portuguesa, são para nichos e são vendidos a um preço muito alto.

O FT de ontem publicou um artigo, "Bring back the leather dress shoe" que trazia a foto de um par de sapatos vendidos a ￡540 o par.

O artigo defende o regresso do sapato clássico de couro com sola Goodyear-welted, em contraposição ao domínio dos ténis/sapatilhas. O autor descreve como marcas britânicas tradicionais continuam a produzir calçado artesanal e duradouro, sublinhando a qualidade, a reparabilidade e o conforto superior destes sapatos face aos ténis/sapatilhas descartáveis. São também apresentados argumentos de sustentabilidade, com destaque para a possibilidade de recauchutar e reutilizar sapatos de couro durante anos, evitando desperdício. O texto sugere que, apesar da moda actual dos ténis/sapatilhas, há sinais de regresso aos sapatos de qualidade, tanto por razões estéticas como ambientais e de saúde.

O meu ponto é a necessidade de subir na escala de valor:

• e coragem para dizer a verdade?
• Ousar olhar para o nicho - o poder dos números
• Nicho vs comoditização

Por exemplo, de acordo com o 2019 World Footwear Yearbook, a produção anual de sapatos de cada país era:

• Portugal . 80 milhões de pares
• Reino Unido - 5 milhoes de pares

O modelo inglês de trabalhar para nichos de elevado valor acrescentado tem outra fonte de rendimento, para além da produção:

""We make around 100,000 pairs of Goodyear welted shoes at our factory every year," says James Fox, head of marketing and ecommerce at Crockett & Jones. "Currently, we get between 8,000 and 10,000 pairs of shoes back for repair from our customers annually."

...

"Just under half the people who buy from us send shoes back for refurbishment," says Little. "They do it five or six times. Then we have a range called Back on the Road where we take battered shoes that might be 20 years old, patch them up and add a new sole. When we've got 100 pairs, we have an online sale. They sell out within the hour.""

e coragem para dizer a verdade?

Li no JN da passada terça-feira, "Indústria do calçado aposta na formação de jovens e reforça presença nos EUA."

O artigo sobre a indústria do calçado centra-se no défice de mão de obra jovem, na formação e na atracção de talento, mas quando refere “competitividade” não fala em produtividade. O discurso gira em torno de tornar o sector atractivo e de preservar o saber artesanal, mas não em como produzir mais valor com os mesmos recursos. E sem mais valor ... não há jovens, ponto.

Em Falta a parte dolorosa da transição mostro que, sem aumentos de produtividade, apoiar empresas e sectores para "serem competitivos" apenas prolonga o problema: salários baixos, dependência de mão de obra barata e ausência de investimento em tecnologia.

Em Competitividade, absurdo, lerolero e contranatura denuncio como o termo competitividade foi/é deturpado: 

• pode significar enriquecer via produtividade, 
• mas também pode servir para justificar cortes salariais, como no Uganda, onde "competitividade" se tornou sinónimo de empobrecimento

Em Competitiveness compass. Be careful what you wish for explico que países como a Alemanha e o Japão caíram no mesmo erro: usar "competitividade" como dogma, confundindo-a com cortes de custos, em vez de investir no numerador da equação da produtividade. 

Quando um artigo, ou pior um sector económico, fala de competitividade e ignora a produtividade, está na prática a referir-se apenas ao denominador da equação da produtividade - isto é, reduzir custos, salários ou expectativas. Isto conduz a um ciclo de empobrecimento:

• salários baixos passam a ser vistos como condição de sobrevivência;
• como não há ganhos de produtividade, bons salários parecem incompatíveis com a competitividade;
• o sector deixa de atrair talento jovem, reforçando o círculo vicioso.

O discurso da competitividade no calçado, se fosse só no calçado ..., sem referência explícita à produtividade, repete o erro que não me canso de denunciar no blog:

• Competitividade sem produtividade = empobrecimento.
• Para pagar bons salários é preciso atacar o numerador (inovação, tecnologia, novos modelos de negócio, produtos de maior valor acrescentado).
• Se se insiste no denominador, Portugal arrisca transformar a "força" do calçado (artesanato + tradição) numa armadilha de baixos salários e envelhecimento da força de trabalho.

E volto aos números de Priestley, e volto ao anichar e volto à festa de Natal do filho de 5 anos, aka DVD leadership team. Qual é o governo ou associação com coragem para dizer a verdade?

Enterrar a cabeça na areia não resolve ...

Quando escrevo aqui sobre os Flying Geese:

explico por que é que o Japão deixou de ser uma potência no têxtil... ainda é, mas para nichos, ou porque St. Louis já não tem calçado. Acham mesmo que o calçado ou têxtil português consegue fazer melhor do que o Japão ou os Estados Unidos? Só vão sobreviver as empresas que anicharem. Isso só não acontece mais rapidamente porque os governos, estribados nos fundos da UE, vão atrasando o inevitável.

"A indústria é forte, mas precisamos de começar pela educação e formação. É fundamental tornar este setor atrativo para as camadas mais jovens..."

"Portugal tem um problema crónico de recursos humanos. A pirâmide etária está invertida e sem jovens a renovação torna-se difícil."

"O grande problema é não conseguir que os funcionários atuais, cada vez mais próximos da reforma, tenham seguidores na empresa, porque os admitidos não estão disponíveis para aprender o ofício."

"Alguém convencionou que era duro e mal pago... O ofício é nobre."

Aquele "Alguém convencionou que era duro e mal pago" tira-me do sério... e como é que as pessoas pagam a renda ou o empréstimo da casa? 

Evitar a ambiguidade

Numa newsletter da APICCAPS li:

"The US market is a priority for Portuguese footwear", emphasises Luís Onofre. In a more favourable tariff environment, in which countries such as Brazil, China, India, and Mexico are penalised by 50%, 30%, 50% and 25% respectively, "this may be an opportunity to strengthen our presence in the US, where demand for premium, sustainable products with a history is growing". The President of APICCAPS believes that "given the current investments of more than 100 million euros in automation, robotics and sustainability under the PRR, Portugal can establish itself as a solid alternative to environmentally unsustainable mass production."

Se lermos literalmente, parece que o calçado português está a beneficiar da redução relativa de preço (vantagem comparativa via tarifas baixas) e, ao mesmo tempo, está a posicionar-se num segmento em que o preço não deveria ser determinante, porque o consumidor premium compra valor, não preço... estranho, parece que há aqui uma contradição.

Se eu fosse Luís Onofre teria mais cuidado com o discurso. Seria antes algo como:

"The US market is a priority for Portuguese footwear,"emphasises Luis Onofre. "The current tariff environment, which penalises competitors such as Brazil, China, India and Mexico, opens a window of opportunity to strengthen our presence in the US. But we do not want to compete on price alone. Demand in this market is increasingly focused on premium, sustainable products with a story - qualities that truly set our industry apart. With more than €100 million being invested in automation, robotics and sustainability under the PRR, Portugal is in a strong position to present itself as a solid alternative to environmentally unsustainable mass production." 

Assim ficaria muito mais claro que:

• as tarifas = "abrem uma janela de oportunidade"; mas o posicionamento premium é o foco. 
• o foco está em alinhar com a tendência do consumidor (valor) e não em depender da vantagem tarifária (custo).

A mensagem reforçaria que a competitividade não vem do acaso das tarifas, mas dos investimentos estruturais feitos pela indústria portuguesa. E evitaria uma certa ambiguidade entre preço e valor. Para o público americano interessado em premium sustentável, o argumento das tarifas acrescenta pouco; o que importa é a autenticidade e a sustentabilidade.

Pergunta sincera: Esta ambiguidade é inocente ou traz água no bico?

Há automação e automação

Há cerca de um mês publiquei "Fábricas robotizadas? Só se for para montar iPhones, não sapatos". Nele argumentei que a automatização industrial só faz sentido económico quando a produção é altamente repetitiva e pouco variável. A robotização exige estabilidade, previsibilidade e grandes volumes para compensar o investimento. Quando há complexidade, personalização ou variabilidade — como no caso do fabrico de calçado - as máquinas falham em substituir o trabalho humano especializado. 

O artigo era sobre o caso da Nike e o insucesso dos seus projectos de automatização nos EUA, dando muito mais informação sobre os motivos da sua decisão, algo que a Adidas nunca revelou.

Entretanto, na semana passada no WSJ li "Shoemaker Leans on Automation To Expand Its U.S. Production". O artigo é sobre a Keen, um fabricante de calçado nos EUA, e oferece um contraponto interessante à experiência da Nike e da Adidas com a automatização — e permite explorar com mais nuance o tema da viabilidade da produção automatizada em indústrias com uma forte componente manual.

A Keen vai abrir uma nova fábrica no Kentucky que quase duplicará a sua capacidade de produção nos EUA, apostando fortemente na automatização para tarefas repetitivas, enquanto mantém uma parte significativa da produção na Ásia. A automatização será apenas na execução de tarefas básicas, porque continuará a manter trabalhadores humanos para as tarefas mais especializadas.

Podemos fazer o contraponto entre a Keen e a Adidas/Nike:

“Keen plans to rely heavily on automation at its new facility, using machinery to handle mundane, repetitive tasks while employing human workers to handle more precise work.” [Moi ici: Tal como Nike e Adidas descobriram, a Keen parece ter aprendido pela observação: automatiza o que é possível (tarefas repetitivas), mas não tenta substituir o saber manual nas partes críticas da produção. Assim, evita o “conto da automatização total” e opta por uma automação parcial, bem aplicada — não substitui, complementa]

A eficiência não está em eliminar o humano, mas em combinar humano + robôt de forma complementar.

Claro que a "senhora gorda" ainda não cantou e apesar de tudo também esta experiência pode vir a falhar.

Fábricas robotizadas? Só se for para montar iPhones, não sapatos

Em Novembro de 2019 escrevi aqui Mongo e automatização, fiem-se no conto do vigário. Comecei por esta citação:

"Adidas plans to close high-tech 'robot' factories in Germany and the United States, it launched to bring production closer to customers, saying on Monday that deploying some of the technology in Asia would be 'more economic and flexible."

Adidas started production of shoes largely by robots at its "Speedfactory" in the southern town of Ansbach near its Bavarian headquarters in 2016 and opened another near Atlanta in 2017."

Depois refiro que o artigo não é claro quanto aos motivos do encerramento e classifico como estranha a decisão "deploying some of the technology in Asia would be "more economic and flexible.""

Agora, quase cinco anos e meio depois encontro um artigo sobre a Nike que vai no mesmo sentido, mas é mais claro quanto às razões. O WSJ no passado dia 22 de Abril publicou "Nike Finds Robots Struggle to Make Shoes."

O artigo relata os desafios enfrentados pela Nike ao tentar automatizar a produção de calçado nos Estados Unidos. Apesar dos investimentos milionários e da ambição de reduzir a dependência de mão-de-obra asiática e de baixos custos, a empresa confrontou-se com enormes dificuldades técnicas. O fabrico de calçado, altamente artesanal, mostrou-se difícil de automatizar devido à complexidade dos materiais e à variabilidade dos processos. Tentativas de automatização conduzidas por empresas como Flex e outras marcas como Adidas e Under Armour não tiveram sucesso pleno. No final, muitas empresas acabaram por manter ou regressar à produção nos países asiáticos, onde existe know-how específico, apesar dos riscos associados a tarifas e interrupções nas cadeias de abastecimento.

A experiência da Nike, descrita no artigo do Wall Street Journal, e a estória da Adidas, publicada no blogue, convergem num mesmo ponto central: a ilusão de que a automatização pode facilmente substituir trabalho humano especializado em indústrias com elevada variabilidade e exigência manual.

"Factory production never became as automated as envisioned." "The robots struggled to handle the soft, squishy and stretchy parts that are integral to shoemaking." [Moi ici: A Nike tentou replicar o sucesso obtido na produção automatizada de produtos electrónicos (como os Mac Pros da Apple), mas rapidamente percebeu que o fabrico de calçado exige uma flexibilidade e sensibilidade que as máquinas ainda não consequem replicar.]

Tanto a Nike como a Adidas subestimaram a complexidade técnica e humana envolvida na produção de calçado. O "conto da automatização" ignora que:

• Nem todos os processos são escaláveis ou automatizáveis. 
• A diferenciação não está só no design, mas na execução artesanal. 
• A automação só funciona bem em ambientes com baixa variabilidade e alta repetibilidade.

Sabrinas, ténis e posicionamento

Há uma semana escrevi "A grelha de posicionamento" com base num artigo de Seth Godin sobre posicionamento estratégico. Depois, já quase no final da semana passada escrevi "Um caso concreto de uso da grelha de posicionamento" sobre a aplicação da grelha para estudar um caso concreto com vestidos de noiva.

Agora, outra aplicação da grelha para interpretar um artigo publicado no passado Sábado pelo FT, "At last, ballet flats that aren't twee."

""Demand for this style of 'ballet sneaker' is up an enormous 1,250 per cent in the last three months [compared with the previous three-month period]," says Katy Lubin, vice-president of brand at fashion shopping search engine Lyst. 

...

It's a style that appeals to a larger group than people who are into sneakers - it's a shopper that goes from 16 to 30 years old and wants to achieve that Scandi cute vibe...

...

...a response to fatigue with mainstream sneakers styles such as the omnipresent Adidas Samba shoes, and an informal alternative to ballet flats."

Aplicando uma grelha de posicionamento:

• Alto grau de personalização emocional: Os utilizadores escolhem-nos como forma de auto-expressão, mesmo que não sejam universalmente considerados "bonitos" ou "flattering" ("like the 'ugly chic' edge they gave to my simple outfit")
• Baixo alinhamento com a convenção estética tradicional: O visual é "meio estranho", "não convencional", "borderline ofensivo" até ("a colleague delicately told me that the shoes were borderline 'offensive'")
• Promessa de funcionalidade prática (conforto), mas cumprimento irregular: A expectativa de conforto é criada por se tratar de um híbrido com ténis, mas nem sempre é cumprida ("not as comfortable as I expected them to be.")

As novas sabrinas híbridas surgem precisamente da identificação de um “espaço vazio” no mercado de calçado feminino, entre dois extremos. 

Ténis atléticos (funcionais, neutros, desportivos) versus sabrinas clássicas (delicadas, femininas, tradicionais).

Trazem conforto, sola desportiva e funcionalidade dos ténis, mas com detalhes femininos e estéticos inspirados nas sabrinas. Assim, ocupam um quadrante novo: "Desportivo + Feminino Não Tradicional", atraente para quem rejeita tanto o "girly" clássico como o "ténis normativo".

"They subvert the girlish ballet aesthetic within a performance product."

As marcas que apostaram nos “ballet sneakers” conseguiram diferenciar-se. A tendência ilustra perfeitamente a descoberta de um quadrante “vazio” no mercado, como o artigo inicial sugere: 

"When we find the right combination, we see that one of the four squares in the 2x2 grid is wide open, and we can claim it."

Do cavalo ao carro eléctrico

Ontem, durante a caminhada matinal, tive a oportunidade de ler cerca de metade do segundo capítulo de  "Kaput - The End of the German Miracle" de Wolfgang Munchau. O título é "Neuland". Não, não é sobre a minha marca preferida de marcadores, é sobre a internet e o digital. Em 2013 Merkel terá chamado à internet de "Neuland" como nós na Idade Média usávamos o termo "Terra Incógnita".

O capítulo é outra surpresa. Primeiro o autor defende porque é que a Alemanha é um país digital-unfriendly (em 2020 só 33% dos alunos tinha acesso à internet na escola. BTW, "teachers, as a profession, are among the first to warn about the negative consequences of digitalisation"). Depois, apresenta números que mostram o divórcio dos estudantes alemães com o estudo universitário dos cursos de engenharia, ciência e matemática. Depois, aborda o tema da fraca infraestrutura de suporte ao uso da internet:

"My favourite story about Germany's slow internet came from the deepest Sauerland, a region of rolling hills and dense forests to the south-east of Dortmund. A photographer needed to send a large photo collection to a printer that was 10 kilometres away. The total data volume was 4.5 gigabytes, which is about the size of an average movie. He organised a race - between an internet upload and his horse. He burnt his photos on to a DVD and gave his computer a twenty-minute head start because he had to get the horse ready. The horse not only won the race, but, after riding home and feeding the horse, the photographer found the internet transmission was still uploading."

Depois, o capítulo começa a embrenhar-se no desempenho da indústria automóvel alemã e o seu horror ao carro eléctrico. Até mudei a cor do sublinhado no livro ao chegar a este trecho. Juro que escrevi "Quando o gigante cai: Empresas e nações em risco" antes de ler isto:

"Small countries often have industries that dominate everything. Large countries are more diversified. The US has a very strong high-tech sector, but it constitutes less than 10 per cent of the entire economy. It is hard to calculate the share of the car industry in German GDP. We know that cars and car components make up some 16 per cent of exports, having peaked at 19 per cent in 2016. My favourite measure is value added - because it disentangles the complex supply chains and isolates those parts of manufacturing activity done in the country. According to Germany's Federal Statistics Office, the German car industry alone constitutes almost 20 per cent of the value added in the entire industrial sector - this is massive for a single industry.

The memorable quote by Charles Wilson, President Eisenhower's defence secretary, comes to mind, here: What is good for GM is good for America. That was the 1950s. Nobody in the US would say that anymore, not even about Google or Apple. But they are still saying the equivalent in Germany. The German version has many names: there is Volkswagen, which also owns Audi and Porsche; Mercedes; and BMW. International car makers also have car plants in Germany: Ford, Opel, and nowadays even Tesla.

Of the forty companies now in the German DAX stock index, seven are from the car industry. The industry employs 786,000 people directly. Their future is not looking too bright. Many will lose their jobs, especially in supplier industries. The problem is a skills mismatch. A fuel-driven car is a mechanical-engineering product. An electric vehicle is a digital device at heart. Its engine only has a fraction of the parts of a fuel engine - and they are different parts.

...

There are many problems with corporatist constructs. The biggest one is that when the industry starts to decline, so will the country.

This whole corporatist world lived under the illusion of control - they believed they were in charge and would remain in charge forever. The reality is that, while they were asleep at the wheel in Berlin, Wolfsburg, Stuttgart and Munich, China was busy creating an entire new industry from scratch. The Chinese managed to come from nowhere to become the world's largest car exporter in just a few years."

Volto a mudar de cor no sublinhado aqui acerca da transição para o carro eléctrico:

"What is happening here is not a technical evolution. The electric car works differently and is made by different people. Remember the typewriters? We know how that story ended. Desktop computers and laptops, and the availability of cheap high-quality printers, killed the typewriter industry within a few years. Smartphones, with their sophisticated Al-driven photo software, killed the market for consumer cameras, along with GPS devices, watches, compasses and many more paraphernalia people used to schlep around. When that happens, not only does the product change, but so does the producer. The German car makers are the typewriter champions of our times.

As they used to say in the 1970s: the world will always need typewriters. Until recently, many believed the world would always buy German cars."

Depois, algo que conhecemos muito bem no nosso país:

"The Chinese had increased their market share in Europe from zero to 8 per cent by 2023. The European Commission calculated that this share would go up to 15 per cent by 2025 and has therefore announced protective tariffs of up to 38.1 per cent on imported Chinese electric cars from July 2024.

This is the playbook of how industries decline. After they have manoeuvred themselves into a corner, they start to call for subsidies and for trade barriers. The consequence will be that EU consumers will pay higher prices for the same product compared to Chinese." 

Sabem o que costumo escrever aqui acerca do futuro do calçado e do têxtil? Nichos. 

"I am not saying that the German car industry will go from a hundred to zero in five years. Germany will still produce cars. But the industry will employ fewer people. And, more importantly, German companies will not dominate the industry as they did in the past. Tesla and the Chinese are the global market leaders.

...

I am reminded of what happened to the manual watch industry after the arrival of digital and smart watches. Rolex is still making money, because the product is not simply a watch, but jewellery. The status-symbol end of the car market may well be the biggest niche for Germany, and a profitable one. But it is small."

Outra autópsia à distância

Quando comecei a usar este blogue em 2004 pensei que seria uma espécie de base de dados para pesquisar e acessar material das formações e workshops. 

Julgo que foi com postais como este "Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte I)" e este outro "Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II)" em Outubro de 2007 que comecei a ver o blogue de outra maneira.

Ontem, no WSJ li "Skechers' Focus on Casual Shoes Pays Off" e voltei a recordar estas autópsias feitas à distância.

Para destacar a importância de uma estratégia bem definida, é essencial observar como a Skechers adaptou a sua abordagem para competir com gigantes do sector, como a Nike e a Adidas, concentrando-se na compreensão do seu público-alvo e na diferenciação. Again, estratégia não é sobre como vencer a concorrência, mas sobre como ganhar a preferência dos clientes-alvo.

"Nike has superstars. Hoka has tapped into hardcore runners. Tech bros are willing to pay up for On shoes. Skechers thrives on retirees looking for comfortable kicks and families looking for something more affordable for their children."​

A Skechers compreendeu claramente que "Nike has superstars" e que competir directamente no segmento da alta performance e com grandes celebridades não seria a sua estratégia mais eficaz. Em vez disso, a empresa optou por abordar mercados negligenciados, posicionando-se como uma marca de calçado acessível e confortável, perfeita para "retirees looking for comfortable kicks and families looking for something more affordable for their children." Este foco ajudou a Skechers a estabelecer uma ligação directa com consumidores que procuravam qualidade e conforto a preços acessíveis.

"Skechers shifted in recent years into the performance arena to fill what its leaders see as openings left by Nike and others.

The business got a boost from Nike's decision during the pandemic to exit from many retailers that catered to lower-income consumers and focus on selling directly to consumers. 

Nike also cut back on styles that sold for less than $100."

Além disso, a empresa percebeu a oportunidade de capitalizar sobre as lacunas deixadas pelos seus concorrentes. Evitar o confronto directo. Enquanto a Nike cortou estilos que custavam menos de $100, a Skechers decidiu expandir a sua linha para atrair consumidores de rendimento baixo e médio. Como mencionado, "Skechers shifted in recent years into the performance arena to fill what its leaders see as openings left by Nike and others." Esta adaptação demonstrou a capacidade da empresa em identificar nichos de mercado e aproveitar lacunas estratégicas deixadas pelos seus concorrentes.

"It is on track to net $10 billion in revenue by 2026, without achieving the coolness status that can juice demand for a brand.

Skechers did it by capturing parts of the market that are largely neglected by its competitors."

Outro ponto de destaque foi o uso de inovação acessível, como a linha de Slip-ins, que permitiu à Skechers criar produtos diferenciados sem a necessidade de "achieving the coolness status that can juice demand for a brand." Em vez de competir directamente pelo prestígio, a empresa focou-se em oferecer valor prático, tornando-se a terceira maior empresa de calçado do mundo em vendas.

"Skechers does work with designers, street artists and celebrities, but executives said they don't rely on projects that are limited releases because they don't think limited releases generate the same hype and awareness as they do for other brands.

"That's not really our consumer," said Vandemore, the finance chief. "That's not what somebody's looking for us to do.""

Estes exemplos ilustram como compreender os consumidores-alvo, aliada a uma estratégia focada na diferenciação, pode gerar resultados expressivos, mesmo num mercado dominado por gigantes. Ter clareza sobre "who your customer is" e sobre "what holes exist in the market" é essencial para que as empresas possam prosperar num ambiente competitivo.

Há uns 5/6 anos durante aqueles dias em que o chão está molhado aconteceram-me várias coisas com o calçado que me levaram a olhar para as solas com um outro cuidado. 

Primeiro, cuidado com calçado barato, com solas pouco flexíveis e que rapidamente sofrem micro fissuras por onde a humidade entra e, qual papel mata borrão, é absorvida pelas meias gerando uma sensação de desconforto e o receio de apanhar uma constipação.

Segundo, cuidado com solas que não geram atrito suficiente e que, quando as condições se proporcionam - chão molhado e branco das passadeiras, facilitam quedas.

Decidi pesquisar solas que me dessem garantias e foi assim que cheguei às botas da Skechers. Um par durou-me 3 Invernos, ainda o tenho e uso de vez em quando, depois outro, que estou a calçar agora, e isso levou-me aos slip-ins. Hoje, tirando as sapatilhas que só uso para correr, todo o resto do calçado é da Skechers.

Para as empresas de calçado em Portugal: Portugal tem uma longa tradição de excelência no fabrico de calçado, mas o futuro exige mais do que qualidade técnica. É hora de as empresas portuguesas explorarem como uma estratégia bem definida pode transformar a produção numa vantagem competitiva.

Seja mais do que um fornecedor. Observe como empresas como a Skechers construíram um império focando-se no que os concorrentes negligenciaram: acessibilidade, conforto e inovação prática. Mesmo sem se concentrar em tendências passageiras ou celebridades, a Skechers tornou-se uma das maiores marcas mundiais.

E se as suas solas não fossem apenas solas, mas soluções para problemas do consumidor final? Questione-se: quem é o cliente-alvo dos seus clientes? Que falhas existem no mercado que podem ser aproveitadas? Como pode a sua experiência contribuir para estratégias diferenciadas?

Teoria versus estatística (realidade)

Quem lê os jornais e vai a conferências sobre o que é preciso fazer para aumentar a produtividade das empresas portuguesas inexoravelmente acaba por ouvir que as empresas precisam de ser maiores, que as empresas portuguesas são demasiado pequenas.

Por exemplo, recordo de Maio de 2013, "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província", e de Outubro de 2020, "Tamanho e produtividade".

Penso que esta receita é demasiado simplista. Considerem um sector económico onde actuam as nossas PMEs. O mercado servido por uma empresa de 40 trabalhadores é muito diferente do mercado servido por uma empresa com 200 trabalhadores. O modelo de negócio, os clientes-alvo e a proposta de valor são diferentes. Recordo o que tenho escrito sobre o papel da experiência anterior para limitar o campo de possibilidades do futuro, por exemplo de "Não é impunemente ...".

Entretanto, encontrei uma revista incluída no jornal Labor do passado dia 14 de Novembro. Muitos artigos sobre o calçado. Destaco este, "45 Novas empresas de calçado desde o início do ano", e esta citação:

"A nota divulgada pela APICCAPS refere ainda que, segundo o Eurostat, até ao final de 2022 (altura em que foram disponibilizados os últimos dados), Portugal tinha 2.428 empresas de calçado, responsáveis por 41.170 postos de trabalho, menos 380 (2.808) do que as registadas em Espanha (26.622 trabalhadores) e 3.953 a menos do que em Itália (73.218 trabalhadores).

"Feitas as contas, uma das particularidades da indústria portuguesa de calçado prende-se com a dimensão média das suas empresas, consideravelmente maior do que a dos concorrentes externos. Cada empresa portuguesa emprega, em média, 30 trabalhadores, enquanto as italianas apenas nove e as espanholas seis", conclui a nota da APICCAPS."

O que tenho escrito aqui ao longo dos anos sobre o futuro do calçado?

"O sector do calçado vai encolher, e vai ter de subir ainda mais na escala de valor, ou seja, vai ter de anichar e trabalhar para segmentos de muito maior valor acrescentado, luxo mesmo talvez." 

Retirado de "De liana em liana" de Outubro de 2024 e de "e sinto que algo não bate certo" de Fevereiro de 2024.

Ei, mas eu só sou um anónimo da província.

O calçado e a cartilha do luxo

Há muitos anos que aqui no blogue celebrei um ditado que considero fundamental para as PMEs:

Volume is vanity.

Profit is sanity.

Ontem recordei-o por causa de quem o esquece, ou desconhece.

Hoje, recordo-o por causa de quem o aplica. No WSJ do passado dia 12 de Novembro li  "Shoe Brands' Secret to Success: Going Slow."

O artigo refere como marcas como Hoka, On, Ugg e Birkenstock estão a alcançar o sucesso seguindo uma página da cartilha do luxo – dar prioridade ao crescimento controlado e deliberado em vez da expansão rápida. Estas marcas limitam a distribuição a determinados retalhistas que trabalham como parceiros, vendendo principalmente em lojas próprias e seleccionando canais de alta qualidade para manter o prestígio da marca [Moi ici: Recordo de Maio passado "criarem uma marca sem pressas, à la Purdue]. 

"Birkenstock is another example: The brand typically ships retailers about 75% of what they would like to order, according to a research note from Evercore.

At a September industry conference, Birkenstock Americas President David Kahan said the scarcity model drives consumers' "urgency to buy.""

Ao limitar a disponibilidade e ao concentrarem-se na qualidade do produto, estas marcas alcançam margens brutas elevadas (por exemplo, margens de 60%, próximas de marcas de luxo como a LVMH) e criam uma forte procura. A escassez ajuda a manter a imagem e a atractividade da marca.

O artigo refere que marcas como a Under Armour sofreram ao tentar despachar stock de forma demasiado agressiva para os canais de desconto, o que prejudicou a imagem da marca. Em contraste, a Hoka, a On e a Birkenstock evitam inundar o mercado ou fazer descontos, preservando assim uma imagem premium.

"Retail is littered with examples in which brands' desire for rapid growth backfired. Under Armour was the subject of an accounting probe a few years back, after it was accused of trying to inflate quarterly sales numbers by urging retailers to take products early and redirecting goods to off-price chains like T.J. Maxx in the final days of a quarter. The company settled those claims without admitting or denying wrongdoing. Whether or not those claims were true, Under Armour's overexposure to discount sellers cheapened the brand's image, which it is still trying to recover."

O artigo sugere que estas empresas privilegiam o valor da marca a longo prazo em detrimento do crescimento das vendas a curto prazo, aprendendo com outras marcas que cresceram demasiado rápido e acabaram a diluir o apelo da sua marca.

Quando os clientes mudam...

À atenção dos fabricantes de calçado em Portugal:

"Macy's has a fix for its shoe department: fewer shoes. Display tables at some stores now showcase about 15 pairs of shoes, half of which were previously on view. Overall, the shoe departments in these stores are carrying 300 fewer styles and colors than before the changes were introduced this year.

"We don't want an endless aisle," said Tony Spring, chief executive officer of Macy's, on a recent afternoon inside a Macy's store in Paramus, N.J. "We want to double down on the bestselling styles."

The new look is part of Spring's strategy to overhaul 50 top stores this year, with plans to roll out the changes to the wider fleet. Other initiatives include adding more staff in the fitting rooms and at checkout counters as well as in the handbag and women's clothing departments."

Será que esta actuação da Macy's é um sinal do que pode estar a acontecer no mercado do calçado?

Como o espaço de exposição e a variedade de estilos estão a ficar mais limitados, apenas os produtos de maior saída e maior apelo comercial terão prioridade nas prateleiras. Isso pode reduzir drasticamente a procura por marcas e modelos que não lideram o ranking de vendas. Aliás o tema ao longo dos anos tem sido objecto de conversa com fabricantes desde que em 1997, a trabalhar com uma empresa têxtil com marca própria, percebi que desenhavam 250 modelos numa época e depois, 5 ou 6 modelos representavam 70 ou 80% das vendas e o resto era um cauda longa de ineficiência a vários níveis.

Para reagir a esta mudança, fabricantes de calçado sem marca própria devem focar-se na diferenciação e na inovação para que seus produtos se destaquem no mercado: estilos que têm maior potencial de venda. Para isso têm de identificar tendências e ajustar o seu portfólio para se alinharem com o que é mais procurado pelos consumidores.  

Isso requer sair da fábrica, e procurar perceber melhor o mercado.

Trecho retirado de "Macy's Gives Shoe Unit Fresh Shine" publicado pelo WSJ de 12 de Novembro passado. 

A falta que faz um sistema 4 e um sistema 5

Encontrei este artigo no FT, "Australian bootmaker RM Williams targets UK's richer regions".

Um fabricante australiano de botas, a RM Williams ... só que não é só um fabricante, um fabricante com marca própria.

Botas produzidas num país do primeiro mundo: Têm de ter um preço elevado e as prateleiras têm de estar nas zonas com elevado poder de compra.

Portugal tem poucas marcas de calçado, anda sempre a saltar de mercado em mercado em vez de se focar onde pode fazer a diferença.

Sem marca, os graus de liberdade são menores e maior a tentação de focar a atenção no fabrico e não no mercado.

Criar uma marca ...

Na semana passada devorei "The Unaccountability Machine" de Dan Davies. A certa altura o autor descreve de forma resumida os 5 sistemas preconizados por Stafford Beer para um sistema viável. Algo sobre o qual não lia há mais de 20 anos.

Os 5 sistemas do Modelo de Sistema Viável de Stafford Beer representam as funções necessárias para que uma organização seja considerada viável, ou seja, capaz de sobreviver e se adaptar num ambiente dinâmico. Aqui está um resumo de cada sistema:

• Sistema 1 - Operações: Representa as funções operacionais da organização, responsáveis pela execução das actividades principais. É o núcleo da organização, onde os produtos ou serviços são produzidos.
• Sistema 2 - Coordenação: Cuida da coordenação entre as diferentes unidades operacionais (Sistema 1), garantindo que as interações entre elas sejam harmoniosas e que conflitos operacionais sejam evitados.
• Sistema 3 - Controlo: Garante a supervisão e o controlo interno, assegurando que as operações estão alinhadas com os objectivos da organização. Também se refere ao uso eficiente de recursos e ao cumprimento de normas internas.
• Sistema 4 - Inteligência: Lida com a percepção externa, analisando o ambiente e antecipando mudanças no mercado, tecnologia ou outras influências externas. É responsável por adaptar a organização às mudanças do ambiente.
• Sistema 5 - Política/Direcção/Filosofia: Define a identidade, os valores e os objectivos da organização, mantendo o equilíbrio entre o presente (Sistema 3) e o futuro (Sistema 4). Ele dá a direcção estratégica e garante que a organização mantém sua coesão interna.

Criar uma marca exige um Sistema 5 e um Sistema 4 a funcionar. Registei em Preocupante que muitas PME não têm um Sistema 4 a funcionar quanto mais um Sistema 5.

Quem não desenvolve Sistemas 4 e 5 fica-se pelos "operand resources".

Operand resources são recursos sobre os quais se age para gerar valor. Esses recursos, por si só, não criam valor directamente, mas precisam ser manipulados ou transformados para produzir um resultado desejado. Geralmente, são recursos tangíveis, como matéria-primas, equipamentos, energia ou dinheiro.

Operant resources são recursos que agem sobre outros recursos (geralmente operand) para criar valor. Esses são os recursos intangíveis que, ao serem aplicados, geram um impacte significativo. São capacidades, competências, conhecimento, habilidades, ou criatividade que podem transformar operand em valor. 

Quem não desenvolve Sistemas 4 e 5 não densifica, não "incorpora" a intangibilidade associada a uma marca e que resulta naquilo a que chamamos subir na escala de valor.

Agora, mais de 20 anos de pois recordo as palavras do Engº Matsumoto. É preciso ter cuidado com as surpresas que sucedem, num mundo em mudança acelerada, a quem adopta o "present-forward mindset".

Nota: Marca não é necessariamente de produto, pode ser do serviço, ainda que se fabriquem produtos.