A melhoria não é o problema: o que falta à ISO 9001 (parte III)

Via Rory Sutherland cheguei a este vídeo: 

A ideia é:

“You can have something brilliant, but if people don’t believe in it or it’s not credible or there’s no conviction, you’ll still fail to sell it.”

O Ed Sheeran Peep Show demonstra o absurdo de confiar apenas no valor intrínseco do produto. Ed Sheeran está ali; o "produto" é perfeito. Mas a forma como é apresentado (numa barraca duvidosa, por um tipo de chapéu e ar suspeitos) anula o valor percebido.

O público não acredita, não confia, não entra.

É exactamente o que denuncio nas empresas que vivem em modo "ISO 9001 = produto conforme" e chega:

• Produzem algo bom, tecnicamente correcto.
• Mas não criam valor percebido, porque não ligam o produto à estratégia, ao cliente certo, à experiência ou à história que o mercado entende e valoriza.

O erro é o mesmo: confundir a qualidade técnica com o sucesso comercial.

E relaciono com o texto recente que escrevi aqui, “A melhoria não é o problema: o que falta à ISO 9001 (parte II)”

"Veja-se a cláusula 8.2, que trata da determinação de requisitos relativos a produtos e serviços. O texto é praticamente mudo sobre algo decisivo numa lógica de gestão: a necessidade de escolher clientes-alvo, de procurar e conquistar os clientes certos. A norma continua presa à ideia de “cumprir os requisitos do cliente”, como se todos os clientes fossem iguais e como se não houvesse escolhas estratégicas a fazer."

Nesse texto, explico que a norma ficou presa a uma lógica de garantir que o produto cumpre requisitos, mas não incentiva a pensar sobre quem é o cliente certo, o valor que procura e como chegar a ele.

O Peep Show oferece o mesmo produto (Ed Sheeran) a todos — sem escolher público, sem criar contexto, sem pensar em who it’s for. É a versão empírica da minha crítica à cláusula 8.2: um sistema que verifica se o produto “cumpre requisitos”, mas não se questiona se está a ser oferecido às pessoas certas, de forma convincente e com uma proposta de valor clara.

Rory mostra que a confiança é emocional e contextual. Mesmo quando o produto é “brilhante”, sem credibilidade percebida, não há compra. Do mesmo modo, a conformidade ISO garante apenas que o produto “não falha” — mas não garante que alguém queira comprá-lo.

Mas sem equacionar quem é o cliente-alvo.

• O que é um produto conforme? 
• Qual é o canal adequado?
• Qual é a mensagem?

Ouro puro!

Os primeiros 4 minutos deste vídeo: 

São ouro puro:

"Every business needs to solve four major problems in order to grow and scale profitably. The first one is identifying the customer you are actually going to serve.

In the beginning, most entrepreneurs don’t know who that customer is—and that’s perfectly normal. At the start, you’re just trying to keep the lights on. Anyone with a pulse and a credit card seems like the right customer, and you take whatever business comes your way. You overpromise, you customize everything, you serve people in unscalable ways—because in those early days, you just need income, testimonials, and word of mouth.

But eventually, usually around $1 million a year in revenue (sometimes closer to $3 million), the business starts to feel overwhelming. You’ve accumulated a wide variety of customers, all with different needs, different expectations, different price points, and different promises you made along the way. Operational complexity explodes, and it becomes clear that the real sticking point is this: you must learn how to say no to the wrong customers.

The question then becomes: who is your ideal customer? To figure this out, look at your entire customer base and analyze it with four lenses:

• Which customers did you genuinely enjoy working with?
• Which customers spent the most money with you?
• Which customers gave you the highest operational profit?
• Which customers were the easiest to deliver for?

When you compare these columns, you’ll usually notice patterns. Some customers show up in two or three columns—they were enjoyable, profitable, and easy to serve. Often, these customers aren’t even in the segment you thought was your main business focus. Yet they represent the hidden gold.

Now imagine this: if only 10% of your current customers fall into that “ideal” bucket, what would happen if 100% of your customers were like that? With the same infrastructure and the same number of clients, you would probably earn five to ten times more money. The systems you already have could support it—you’re just currently serving the wrong people, because you haven’t yet learned to say no.

Ironically, one of the most attractive messages in sales and marketing is being able to say: “I don’t need your money.” It positions you with strength and scarcity. To harness this, you clearly state who you do not serve, and instead describe the very specific traits of the customer you are uniquely positioned to help. When that right customer hears your message, it feels as if you’re speaking directly to them: “This is exactly what I’ve been looking for.”

The result? You attract more of the right type of customer. You can charge premium prices while operating more efficiently. Because you’re solving the same problem, for the same type of client, over and over again, you get better at it. Your success rates go up, your costs go down, and your margins increase.

This is how you solve problem number one: stop trying to serve everyone, and learn to say no. Most businesses never master this lesson—but those that do unlock the path to scalable growth."

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte IX)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII e Parte VIII.

A última imagem da Parte VIII pode ser melhorada acrescentando a satisfação, só por causa disso vamos conseguir (?) orquestrar um ecossistema em favor de todos, incluindo a nossa organização. E já agora, sublinhamos os tópicos que incluímos na politica e que caracterizam o nosso alvo (desta vez não escrevi cliente-alvo porque o arquitecto não compra os materiais à Vitrumo, mas prescreve-os ao empreiteiro):

Recordo o trecho da política retirado da Parte VII:

Relaciono também os trechos da política sobre os compromissos, a resposta a pergunta: em que é que temos de ser bons com a satisfação das partes interessadas (a figura acima não inclui todas, por exemplo faltam os centros de saber):

Recordo que queremos desenvolver objectivos relevantes para o negócio.

Pergunto: qual é o teste do ácido para sabermos se uma estratégia resulta ou não? 

Resposta: Resultados financeiros positivos! Lucro!

O lucro, a rentabilidade resulta de dois vectores:

Gastar menos significa ter mais produtividade:

Ter mais produtividade significa ter margem mais elevada:

A margem pode ser aumentada através da oferta de produtos/serviços de maior valor acrescentado, ou através do aumento da eficiência.

A maior parte das pessoas quando pensa em aumento da produtividade olha para a equação da produtividade e parte do princípio que o numerador, o que se oferece, é uma constante e que só se pode aumentar a produtividade actuando sobre o denominador. Nada mais errado!

Para leitura futura recomendo aqui no blogue dois temas:

• Flying Geese
• Evangelho do Valor

BTW, aquele ou (V) na figura acima é essencialmente exclusivo. É claro que uma empresa pode e deve actuar no numerador e denominador, mas um será sempre preponderante em termos estratégicos. Por exemplo, gosto da citação: 

"If the customer doesn't care about the price, then the retailer shouldn't care about the cost."

É bom que a Ferrari trabalhe para ser eficiente, mas esse não será um objectivo da gestão de topo que deve antes ocupar a escassa banda de atenção na criação de valor. 

O teste do ácido para sabermos se uma estratégia resulta ou não é dado pelos resultados financeiros. Contudo, os resultados financeiros não devem ser vistos como um objectivo directo, mas como uma consequência de outras acções. Estamos a falar do tema da obliquidade:

• Obliquidade 
• "Don't aim at success" 
• "Obliquity"

Uma estratégia nunca é eterna, por isso devemos estar sempre atentos a objectivos na vertente financeira. Objectivos de rentabilidade, objectivos de vendas, objectivos de custos ou objectivos de margens. 

De onde é que o dinheiro vem?

Resultados financeiros são uma consequência natural de servir, satisfazer e manter clientes:

Assim, faz todo o sentido seguir objectivos sobre clientes ganhos (clientes novos e recorrentes), sobre clientes satisfeitos e clientes insatisfeitos (satisfação de clientes e reclamações), e sobre clientes mantidos (clientes perdidos, clientes recorrentes, clientes ganhos por word-of-mouth, ...). 

Aqui convém recordar o tema dos clientes-alvo. Para isso recomendo:

• As curvas de Stobachoff
• Jonathan Byrnes - O retrato - There are no bad customers, only bad strategies - Nunca esquecer: profit is sanity, volume is vanity
• Herman Simon - Profit is Sanity, Volume is Vanity

Na próxima reflexão vamos desenvolver os objectivos estratégicos para os processos da empresa.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte VII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V e Parte VI.

Sou um grande fã do podcast "The rest is history" com Tom Holland e Dominic Sandbrook. Aqui estou como eles, começam uma série com a ideia de fazer 5 episódios, mas depois acabam por fazer 7 ou 8 por que as conversas são como as cerejas. Pensava que esta etapa se fazia em meio postal e se calhar vai precisar de 3!!!

Tribos e famílias são diferentes das empresas. Tribos e famílias focam-se no seu interior — reforçam laços, protegem os seus membros, e sobrevivem para si mesmas. As empresas, pelo contrário, existem para servir o exterior. A sua razão de ser está fora de portas — nos clientes que escolhem servir e no valor que conseguem co-criar para eles.

Quando não se é claro sobre quem são os clientes-alvo corre-se o risco de estar a trabalhar para um fantasma estatístico, o cliente médio ... que não existe:

Quando não se é claro sobre quem são os clientes-alvo corre-se o risco de os ver como um substantivo colectivo vago, como a "miudagem" no recreio. É preciso olhar os clientes olhos nos olhos. OLHOS NOS OLHOS!

"you must think of your customer or potential customer in the singular - as one living and breathing person. That person you can get to konow, and you can develop a close relationship with him or her.

Knowing your customer - fully understanding his or her needs, preferences, and prejudices - is vital to creating a robust and effective growth strategy for your business. Quite simply, you'll have a much better chance of selling your product or service to someone you know and understand.

...

When you get well beyond the customer's demographics, you'll understand her or his habits, needs, and goals. Then and only then, you can define your target customer in human terms and determine how best to grow your business with him or her.

...

I've found it quite helpful to form a mental picture of the customer I'm trying to sell to, wheter or not I can actually sit across the table from the person.

...

I always look (metaphorically) into my customer's eyes and formulate virtual questions."

É preciso evitar o que Seth Godin chama tratar os clientes como as baleias "saboreiam" o plancton. 

A clareza sobre quem se pretende servir e com que proposta de valor é essencial. Clientes não são todos iguais — nem sequer vagamente parecidos. Alguns querem o símbolo de prestígio e exclusividade de um Rolex (Parte VI). Outros querem a fiabilidade acessível de um Casio. Tentar agradar a ambos com o mesmo sistema de gestão da qualidade é o caminho certo para não agradar verdadeiramente a nenhum.

Hoje, o contexto é ainda mais exigente. Já não basta servir bem um cliente. A criação de valor é cada vez mais uma construção colectiva, uma orquestra em que colaboram fornecedores, distribuidores, parceiros logísticos, reguladores, financiadores, e até concorrentes. Chamar a isto cadeia de valor é já insuficiente. É uma rede de valor, onde as relações são cada vez menos lineares e cada vez mais interdependentes. É um verdadeiro ecossistema.

Estamos em pleno passo 2, ou seja, "Inocular orientação estratégica através da política", reparem como para trabalhar a cláusula 5.2 da ISO 9001 temos de olhar para as cláusulas 4.1, 4.2, 5.1.2, 9.1.2, tudo em interacção.

Por isso, quando quero ajudar uma empresa a formular uma política da qualidade com verdadeira orientação estratégica, faço perguntas simples, mas que raramente têm respostas consensuais e claras. E é aí que começa o trabalho:

As perguntas que usamos para inocular estratégia na política da qualidade:

• Quem somos e o que fazemos? (Identidade e missão operacional — deve ser mais do que um slogan genérico, deve dar resposta à primeira parte da cláusula 5.2.1 a) "is appropriate to the purpose and context of the organization and supports its strategic direction;". Temos de passar no "teste do corrector")
• Quem servimos? (Quem são os clientes-alvo. Não todos os que aparecem, mas os que escolhemos servir. Nunca esquecer quais são as encomendas mais importantes.)
• O que procuram e valorizam esses clientes? (Qual é a proposta de valor? Velocidade? Prestígio? Baixo custo? Personalização? Simplicidade? Consistência? Eu tenho dificuldades aqui porque o verdadeiramente difícil é ter foco. Facilmente caímos no erro de seleccionar 9 ou 10 ou 12 "features", o difícil é focar em 3 ou 4)
• Quem nos ajuda a servir? (Que partes interessadas precisamos que colaborem connosco para maximizarmos o valor a co-criar no ecossistema em favor dos clientes-alvo? E por que quererão colaborar connosco? Estamos a falar de fornecedores, técnicos, parceiros, etc.)
• Quem nos limita ou pode restringir o serviço? (Que entidades reguladoras, que restrições contratuais, limitações técnicas ou legais. Podemos transformar a limitação ou restrição em algo a nosso favor, ou em favor do nosso ecossistema?)
• Em que temos de ser mesmo bons para cumprir essa promessa de valor e assegurar essa colaboração? (Estas são as nossas prioridades de desempenho, os nossos critérios de sucesso. Servem de matéria-prima para dar resposta à cláusula 5.2.1 b) "provides a framework for setting quality objectives;"

Estas perguntas não substituem a política da qualidade — mas estruturam-na. Dão-lhe propósito. Evitam que seja apenas mais uma afirmação genérica sobre “cumprir requisitos” e “melhorar continuamente”, como milhares de exemplos disponíveis no Google. 

A política não serve para impressionar auditores; serve para alinhar a organização em torno de um foco comum e de uma proposta de valor concreta.

Vou dar um exemplo de aplicação das perguntas. Há dias no LinkedIn vi que a Jofebar está à procura de alguém para gerir o sistema da qualidade. Não conheço a Jofebar, nunca conversei com quem tenha trabalhado na empresa, mas com base em artigos de jornal tenho escrito sobre ela:

• Um sistema de gestão que começa no negócio (Novembro de 2015)
• A mensagem de quem sabe quem são os seus alvos (Setembro de 2016)
• É nestes momentos de mudança... (parte V) (Janeiro de 2019)

Com base nestes postais e na informação no seu site, vou aplicar as minhas perguntas para escrever uma política da qualidade. Para não abusar demasiado vou usar um outro nome, vou-lhe chamar Vitrumo.

Na Vitrumo, desenvolvemos e fabricamos sistemas de caixilharia e janelas minimalistas com elevada exigência técnica e estética. A nossa identidade está ancorada na capacidade de transformar conceitos arquitectónicos ambiciosos em soluções construtivas fiáveis, belas e precisas.

Servimos principalmente arquitectos e clientes exigentes no segmento da construção premium internacional. Estes valorizam a sofisticação técnica, a liberdade criativa e a fiabilidade na execução — e é esse o desafio que orienta o nosso sistema de gestão da qualidade.

Trabalhamos em estreita colaboração com fornecedores especializados, equipas de montagem, parceiros de engenharia e agentes reguladores, e valorizamos especialmente o contributo dos arquitectos enquanto motores de inovação estética e funcional.

Para garantir a confiança de todas as partes interessadas relevantes e cumprir a promessa que fazemos aos nossos clientes, comprometemo-nos a:

• Dominar os materiais, as tecnologias e os processos com rigor e flexibilidade, assegurando que cada projecto é tratado como único.
• Desenvolver soluções inovadoras que respeitam os requisitos normativos e técnicos, sem comprometer a liberdade artística dos projectistas. 
• Montar cada sistema com a mesma atenção ao detalhe com que foi concebido. 
• Melhorar continuamente o nosso sistema de gestão da qualidade como ferramenta para alinhar os nossos métodos com a nossa visão estratégica: sermos líderes em sofisticada personalização técnica.

Esta política é o espelho do nosso compromisso com a qualidade — não como fim burocrático, mas como expressão coerente da forma como escolhemos competir.

Olhemos agora para a cláusula 5.2.1 da ISO 9001:2015. Damos resposta a todos os requisitos? 

Penso que sim. Reconheço, no entanto, que um auditor menos flexível talvez gostasse de tornar mais explicíto o compromisso "c) includes a commitment to satisfy applicable requirements;." Pediria para incluirmos mais uma alínea a dizer: "Comprometemo-nos a satisfazer os requisitos aplicáveis, incluindo os legais, regulamentares e contratuais."

Acham mesmo que em termos práticos há diferença entre isso e "Desenvolver soluções inovadoras que respeitam os requisitos normativos e técnicos, sem comprometer a liberdade artística dos projectistas. "?

Agora pensem no papel desta política da qualidade para alinhar, para:

• orientar os trabalhadores nas decisões a tomar no dia-a-dia;
• explicitar aos decisores quais as prioridades a seguir.

Na parte VIII avançamos para a etapa 3 "Estabelecer verdadeiros objectivos" 

No capítulo 11 do meu livro "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial" escrevo:

Ou será que a etapa 3 é "Modelar a empresa como um verdadeiro conjunto de processos interactuantes"?

A parte VIII sairá apenas após o dia 15 de Agosto e esclarecerá que rumo seguir.

Divergências sobre os objectivos da qualidade

Christopher Paris publicou o seu comentário sobre a DIS 9001 em "ISO DIS 9001:2026: An In-Depth Look Prior to Publication".

Christopher Paris não tem papas na língua. Por vezes escreve coisas com que não concordo, mas muitas vezes admiro-lhe a coragem de dizer verdades incómodas — e de o fazer de forma tão clara.

Quero aqui apenas comentar um ponto técnico com o qual discordo da leitura que julgo ser a sua. 

Acerca dos objectivos ele escreveu:

"TC 176 still does not close the loop on the process approach as the core of a QMS, and thinks process metrics and quality objectives are different things. They are not, but sure, let's be unnecessarily redundant."

Primeiro, "TC 176 still does not close the loop on the process approach", aqui penso que Christopher Paris tem toda, mas toda a razão. Na versão de 2000, havia um princípio de gestão da qualidade, entretanto abandonado. System approach to management: Identifying, understanding and managing interrelated processes as a system contributes to the organization's effectiveness and efficiency in achieving its objectives. A eliminação deste princípio sempre me pareceu estranha e julgo que alinha bem com a hipótese de Christopher Paris de que o TC 176 não percebe a abordagem por processos.  Concordo, aliás, com tudo o que Paris escreve sobre o enfraquecimento do ciclo PDCA.

Segundo, "thinks process metrics and quality objectives are different things", aqui discordo de Christopher Paris. Um sistema de gestão é ilustrado e gerido como um conjunto de processos inter-relacionados. Cada processo deve ter pelo menos um indicador e um desafio de desempenho associado. No entanto, nem todos os processos são estratégicos. Todos os processos são necessários, têm de existir, mas alguns são críticos para satisfazer os clientes-alvo e enquanto outros apenas precisam de evitar falhas. Estes últimos por melhor desempenho que tenham não contribuem para a satisfação dos clientes, só para a sua insatisfação se houver falhas. (tenho escrito sobre isto ao longo dos anos. Por exemplo: "Um parêntesis (Ild)" em 2020 e "Processos contexto e Processos nucleares" em 2008).

Assim, os objectivos da qualidade devem estar alinhados com a estratégia da organização e reflectir os desafios dos processos críticos para a sua concretização — não devem ser o somatório indiferenciado dos objectivos de todos os processos. 

Recordo o velho exemplo da EDP que uso desde 2006:

• A ausência de insatisfação não gera satisfação! (2006)
• O mapa dos beneficios (2010)
• Ser especial em algumas coisas e não dar tiros nos pés a outras (Março de 2025)

Já agora, o recente postal Foco disciplinado, o mais difícil também alinha bem com o tema.

No fundo, considerar que process metrics and quality objectives are the same thing é o mesmo que não ter uma estrategia, tudo é importante. E isso não funciona.

Foco disciplinado, o mais difícil

O capítulo 17, "Being Bad in the Service of Good", do livro "Better, simpler strategy: a value-based guide to exceptional performance" de Felix Oberholzer-Gee, é muito bom!

Traz alguma coisa de novo para mim? Não, mas reforça a mensagem deste blogue acerca da importância dos clientes-alvo.

"Why would a company that genuinely cares about customer WTP adopt a shortcut? Why not do it properly? Why not do it all? The notion that a focus on WTP (or WTS) implies doing it all, getting better by every conceivable measure, is perhaps the single biggest risk of adopting a strategy that is centered entirely on value creation. Invariably, companies that attempt to do it all fail to create significant value, because every value proposition reflects a set of trade-offs, a mixture of dos and don'ts, a blend of promises and letdowns.

...

my colleague Professor Youngme Moon, [Moi ici: Recordo, por exemplo "There’s nine times more to gain by elevating positive customers than by eliminating negative ones"] in her elegant book on differentiation, calls a reverse-positioned brand. These brands choose to be bare-bones in many respects, only to surprise us With extravagance in others.

...

Resource constraints are the main reason firms assume reverse positions."

Este capítulo defende uma ideia simples, mas poderosa: uma empresa não consegue ser excelente em tudo. Os recursos são escassos - tempo, dinheiro, atenção, energia. Por isso, quem tenta agradar a todos, acaba por não se distinguir de ninguém porque tem de distribuí-los por n "features".

Em vez disso, as empresas mais bem-sucedidas fazem escolhas difíceis. Escolhem um tipo de cliente, percebem profundamente o que esses clientes valorizam mais — e concentram os seus esforços nisso. Para isso, às vezes têm de ignorar regras tradicionais de gestão ou dizer "não" a expectativas do mercado. A isso, o autor chama "being bad in the service of good".

O capítulo sublinha que não se trata de ser rebelde por vaidade, mas de ter coragem para ignorar o que não interessa aos clientes-alvo e investir apenas no que realmente é percepcionado como tendo valor.

Ser "estrategicamente mau" significa fazer escolhas claras: não tentar agradar a todos, mas sim aos clientes certos. Isto implica ignorar pedidos que não interessam aos clientes-alvo — mesmo que o mercado os veja como "obrigatórios". Muitas vezes, os gestores têm medo de fazer menos — mas é justamente isso que permite o foco e a diferenciação. As empresas bem sucedidas não tentam ser tudo para todos. Assumem uma missão, escolhem o seu público e ignoram os manuais tradicionais de gestão.

O verdadeiro acto de liderança está em dizer “não” — não ao ruído, às modas e às exigências genéricas. Só assim é possível usar os recursos escassos para se construir uma proposta de valor distinta e coerente.

A diferenciação não vem de tentar acompanhar tudo o que os concorrentes fazem, mas de foco disciplinado nos factores que realmente interessam ao público-alvo.

Stobachoff e os clientes-alvo

"Recall that willingness-to-pay (WTP) and customer delight reflect opinions and impressions, not facts and figures.

...

Of course, not every customer who is not in the market represents an attractive target. Think of a continuum of individuals ranging from those who would never buy your product to the most loyal group (figure 5-3).

Near-customers are the ones whose WTP is fairly close to the level that is required to make a purchase. Understanding the determinants of this group's WTP can reveal substantial business opportunities. It is useful to ask, Why are your near-customers not in the market for your product? Do they misperceive its value? How might you tweak your offering to boost their WTP and turn them into buyers?"

Estes trechos sublinham uma verdade frequentemente ignorada: a willingness-to-pay (WTP) não é um dado objectivo, mas sim uma percepção moldada por impressões, contexto e comunicação. Por isso, é ilusório tentar agradar a todos - e perigoso do ponto de vista estratégico.

É aqui que entra a importância de seleccionar cuidadosamente os clientes-alvo. Não se pode (nem se deve) tentar servir todos os perfis do mercado. A curva de Stobachoff ilustra bem este ponto: uma pequena parte dos clientes gera a maior parte do valor, enquanto outros podem até destruir valor, absorvendo recursos sem retorno.

Focar nos "near-customers" - aqueles cuja vontade de pagar está quase no limiar de compra - pode ser uma estratégia inteligente. Mas só faz sentido se isso implicar um pequeno ajustamento da proposta de valor, e não uma diluição estratégica para tentar abarcar quem nunca fará sentido servir. O segredo está em descobrir quem são os clientes certos para o nosso negócio, não em correr atrás de todos. 

Trechos retirados de "Better, simpler strategy: a value-based guide to exceptional performance" de Felix Oberholzer-Gee.

Ter a coragem de escolher um lado

Há anos escrevi aqui no blog a série:

• Estratégia em todo lado - não é winner-take-all (parte V)
• Estratégia em todo lado - não é winner-take-all

Agora em "Better, simpler strategy : a value-based guide to exceptional performance" de Felix Oberholzer-Gee encontramos:

"Some of the smaller firms succeed by creating customer delight that does not reflect scale. Others find success by giving preference to one of the groups on the platform. Serving a small set of customers can also lead to stellar performance.

...

One reason that Etsy and Handmade can live side by side is that their platforms favor different groups. Amazon is squarely in the customer's corner. Every feature of its business is designed with customers in mind. By contrast, Etsy was set up to support artisans and serve the craft movement. This difference in orientation manifests itself in many ways. Etsy charges sellers lower fees and releases their payments immediately, while Amazon holds on to seller funds. Etsy has a long history of supporting the maker movement, engaging in extensive seller education and community support.

...

Platforms serve multiple groups of customers, and while many create value for all groups, some choices betray the organization's primary orientation. A travel site that sorts hotels by profit margin primarily serves the lodging industry. A site that sorts by customer reviews has the opposite orientation. The distinction between buyer-focused and seller-dominated platforms is particularly stark in B2B. At one extreme, procurement platforms serve buyers by creating efficiencies in purchasing. At the other end of the spectrum, seller-oriented platforms often resemble business directories.

...

If yours is a small company staring at a large platform, it is always worth asking whether you might be able to create meaningful differentiation by focusing on the WTP of the group that is less favored by your competitor.

...

The key insight here is that every large platform serves many different types of customers. The attraction between the types varies, however, and building a smaller platform for individuals who greatly value one another is a promising strategy.

...

"Focus on a limited set of customers" is not the most intuitive advice if you are trying to build a business that will benefit from network effects. It is nevertheless good advice. By serving a select group of users who benefit most from being connected to one another, you might be able to compete with much bigger platforms."

A obsessão com escala e dominância obscurece uma verdade mais subtil, mas estratégica: nem todos os mercados são de "winner-takes-all". Como mostra Felix Oberholzer-Gee, há espaço para plataformas pequenas e bem-sucedidas que escolhem servir melhor quem os gigantes deixam para segundo plano.

O segredo? Ter a coragem de escolher um lado — o lado menos favorecido — e aumentar o valor percebido por esse grupo. Não se trata de vencer pela força, mas de criar afinidade, identidade e uma proposta que ressoe de forma mais intensa com menos gente. Estratégia, aqui, é foco, não ubiquidade. É preferência, não presença. E isso, por si só, já é uma vantagem competitiva. 

A coragem de dizer não

No WSJ do passado Sábado, 31 de Maio, encontrei o artigo "HSBC Quits Smaller American Businesses".

O HSBC decidiu encerrar a sua divisão nos EUA dedicada a pequenas e médias empresas, numa medida que faz parte de um esforço estratégico mais amplo para concentrar operações onde tem maior vantagem competitiva. A decisão levou ao despedimento de 40 funcionários e afectou cerca de 4.400 clientes com receitas até 50 milhões de dólares.

A maior parte destes clientes são empresas domésticas norte-americanas, e não filiais de grupos internacionais. O banco está a apoiar a transição destes clientes para outros prestadores, embora vá manter alguns através de outras equipas.

A decisão do HSBC ilustra de forma clara o princípio defendido por Terry Hill: 

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'"

Quando uma organização tenta servir demasiados segmentos sem clareza estratégica, acaba por diluir os seus recursos e a sua eficácia. Ao sair do segmento das PME norte-americanas - onde a sua proposta de valor não se distinguia claramente — o HSBC está a dizer: "este não é o nosso tipo de cliente-alvo".

Como recorda Seth Godin no artigo "Um acto de renúncia" o sucesso também vem da coragem de dizer não. Renunciar pode ser um acto de inteligência estratégica, não de fraqueza:

"Não existe estratégia sem foco, e não existe futuro sólido sem escolhas conscientes. Quando se opta por não querer ser tudo para todos, abre-se espaço para ser algo indispensável para aqueles que mais importam."

Foco não é estreitamento - é precisão. E nesse sentido, o HSBC dá-nos uma lição de disciplina estratégica.

A decisão do HSBC é rara. Não é nada fácil ver empresas com esta clareza de foco e coragem de execução. Dizer "não" a clientes com dinheiro, com negócios sérios e aparentemente rentáveis, contraria os instintos de crescimento imediato que dominam tantas organizações. Requer visão de longo prazo, confiança no próprio posicionamento e, sobretudo, disciplina para resistir à tentação de agradar a todos. É precisamente essa dificuldade que faz com que tantas empresas permaneçam reféns da dispersão e da ambiguidade estratégica.

"Comprar" tempo quando a estratégia falha

Há dias o site da HBR publicou este artigo, "How to Rescue a Failing Strategy". 

O artigo defende que nestes tempos que vivemos, tempos de incerteza (guerras comerciais, inflação, flutuações cambiais, tecnologia, tarifas) podem deitar por terra planos estratégicos, mas não devem paralisar a gestão. Em vez de procurar a perfeição, as empresas devem rever rapidamente a estratégia e adoptar quatro "no-regrets moves" que aumentam flexibilidade, protegem receitas e criam opções:

• Protect liquidity and increase financial flexibility - "In times of disruption or distress, cash is king. It's a shield against a cash crunch and a sword that can be used to seize opportunities. ... Two quick actions can make a big difference in a company's cash position: better forecasting and aggressive improvements in working capital management." - Faz-me recordar o regresso de Jobs à Apple.
• Improve the fitness of your commercial organization - "“Facing a downturn, companies often retrench rather than attack. In fact, they should do both, with high-impact, high-speed programs to improve customer acquisition and retention."
• Embrace your most profitable customers - Uma pedra de toque deste blogue. “Identify those customers and market segments that are the most profitable—and don’t take your eye off them… these are the customers you must ardently work to win, keep, and expand. ... Smart long-term strategy is best built knowing which channels, customers, and segments are most profitable for you."
• Strengthen risk management and cybersecurity - "It’s urgent to audit your cyber defenses… That should include an initiative to begin, dust off, or level-up third-party risk management (TPRM). ... The last thing you need now is a serious risk that materializes out of nowhere; 

Estas acções não substituem uma estratégia renovada, mas "compram tempo" e mantêm a empresa guiada por uma "bússola" de quatro pontos: caixa, eficácia comercial, clientes e risco.

"These initiatives cannot substitute for strategy. If your strategy has been sideswiped or totaled, you still need to repair or replace it. But these four moves will buy you time, create options, and protect you against the worst."

Estratégia e a equipa de vendas

 

Os trechos que se seguem parecem retirados deste blogue ao longo de toda a sua existência. Trechos acerca da importância de focar a atenção nos clientes-alvo, de perceber quem são, o que valorizam e qual é a nossa proposta de valor:

"If you're trying to lead growth of any kind, from revenue to margin expansion, it's critical that your sales organization has a clear understanding of your go-to-market strategy. Here are three areas to focus on to ensure your sales team not...

Does your organization sell what you want, to whom you want, the way you want? Or do you have too many instances of selling whatever you can, to whomever you can, however you can? If your strategy is built on winning in specific target markets with solutions you've invested in to drive high-margin growth, the latter approach undermines that focus.

...

If you’re trying to lead growth of any kind—from revenue to margin expansion, to market share, wallet share, etc.—it’s critical that your sales organization has a clear understanding of your go-to-market strategy. This starts with the CEO and executive team members, and how well they communicate the strategy. Then it cascades to every level of sales leadership in the company."

Depois, os autores sistematizam o que comunicar à equipa de vendas:

• 1. Identify the kinds of business you expect sales not to pursue: Muitas equipas comerciais desperdiçam recursos com clientes que não são adequados. Para evitar isso, é fundamental alinhar a estratégia da empresa com as acções da equipa de vendas, definindo com precisão o perfil do cliente-alvo — incluindo sector, dimensão e contexto — e identificando quem tem autoridade real para efectuar a compra. O erro mais comum nas vendas B2B é concentrar esforços em contactos sem poder de decisão, ignorando aqueles que podem realmente comprar.
• 2. Clarify your company's competitive advantage: Para cada tipo de cliente ou potencial cliente, há geralmente algumas razões específicas pelas quais escolherão a sua empresa em vez da concorrência. As equipas de vendas devem conhecer com clareza quais as vantagens competitivas que devem realçar, compreendendo profundamente os pontos de valor e diferenciação da empresa, bem como os problemas e objectivos dos clientes que justificam as soluções premium oferecidas. Sem este entendimento, os vendedores tendem a recorrer a listas genéricas de características e benefícios. 
• 3. Emphasize how the sales experience is the customer experience (CX): A experiência de vendas é uma parte fundamental da experiência do cliente e representa, por si só, 25% ou mais da decisão de trabalhar com uma empresa — mais do que o serviço ou a marca, e apenas superada pelos próprios produtos ou serviços. Se essa primeira etapa não for convincente, os potenciais clientes afastam-se logo no início. Num mercado onde as ofertas são cada vez mais semelhantes, é a qualidade da experiência de vendas que pode fazer a diferença. Os vendedores devem compreender que cada interacção com o cliente é uma oportunidade para concretizar a estratégia de experiência do cliente da empresa.

Trechos retirados de "Winning the Right Customers Isn't Just a Sales Issue".

Yamaha finds sax appeal as piano sales fall in China

O FT de ontem trazia o artigo "Yamaha finds sax appeal as piano sales fall in China".

O artigo descreve como a Yamaha, o maior fabricante mundial de instrumentos musicais, está a ajustar-se à mudança demográfica da China, onde o envelhecimento da população e a queda da taxa de natalidade estão a reduzir drasticamente as vendas de pianos. A empresa está a apostar agora em instrumentos como o saxofone digital, que está a tornar-se popular entre idosos reformados, especialmente mulheres, que descobrem na música uma nova forma de expressão e lazer.

A Yamaha vê os reformados como um novo segmento promissor e aposta em instrumentos como saxofones, mais acessíveis e digitais. É o que apelidam de "silver economy"), o crescimento do consumo por parte dos maiores de 60 anos, que procuram hobbies para uma nova fase da vida.

Não é só inovação de produto — é leitura de contexto, visão de futuro e realinhamento com intenção.

O contexto muda. Sempre mudou.

Mas hoje muda depressa, em simultâneo, em várias frentes - demografia, clima, tecnologia, valores. Os líderes que se destacam são os que não tratam a mudança como ameaça, mas como bússola.

E a sua organização? Está a resistir ou a realinhar?

É preciso passar da reacção à transformação (parte IV)

Parte I, Parte II e Parte III.

Já depois de escrever a Parte III li um artigo que parece retirado deste blogue, desde os seus primeiros anos, "Winning the Right Customers Isn’t Just a Sales Issue" de Scott Edinger (Harvard Business Review, Maio de 2025)"

"If you’re trying to lead growth of any kind, from revenue to margin expansion, it’s critical that your sales organization has a clear understanding of your go-to-market strategy. Here are three areas to focus on to ensure your sales team not...

Does your organization sell what you want, to whom you want, the way you want? Or do you have too many instances of selling whatever you can, to whomever you can, however you can? If your strategy is built on winning in specific target markets with solutions you’ve invested in to drive high-margin growth, the latter approach undermines that focus.

It’s easy to point to the skills (or lack thereof) of your sales team as the cause of the problem. There are always opportunities for sellers to improve the way they interact with customers and prospects. But not winning enough of the right customers, selling what you’ve prioritized and invested most in, at the prices you need, is a leadership and strategy issue, not only a sales issue."

A maioria das equipas de vendas não entende a estratégia. Os executivos avaliam a compreensão da estratégia de entrada no mercado em 6,4 em 10, mas as equipas de vendas avaliam-na em apenas 3,7. Esta discrepância é perigosa, pois cada interacção comercial representa a aplicação (ou falha) da estratégia no mercado.

O autor aponta três áreas-chave para alinhar vendas com estratégia:

• Evitar os clientes errados. 

"Everyone knows you can’t be everything to everyone. Yet sales teams often pursue suboptimal opportunities. How many times have you wondered why time, money, and energy were being spent on acquiring or serving clients that are not a great fit for your company?

Get clear with your sales leaders and teams about the kinds of business you expect them to pursue, and just as importantly, not pursue, by aligning your strategy with actions your sales teams can execute. Communicate precisely and in detail about your ideal client profile, including industry, size and scale, and circumstances.

• Identificar os tipos de clientes que não queremos servir para focar os esforços nos que realmente trazem valor.

"For each of your prospect or client types, there are likely a handful of reasons why they will choose you over competing alternatives. Help your sales team understand specifically what advantages you expect them to focus on during their interactions with prospects and customers. Make sure they're clear on your company's points of greatest value and differentiation, including a deep understanding of the kinds of client issues and objectives that lead to your premium offerings and the solutions you've invested most in creating. Absent this level of understanding, sellers will default to talking about what they're most comfortable and familiar with-often a laundry list of features and benefits."

• Reconhecer que a experiência de venda é parte essencial da experiência do cliente

“The sales experience also accounts for 25% or more of the decision to work with your organization.”

Ou seja, a experiência de compra é determinante e pode pesar mais do que marca ou serviço na decisão do cliente.

Isto reforça uma verdade fundamental: dizer não a alguns tipos de cliente é essencial para dizer sim ao crescimento certo. Focar-se nos clientes certos é uma escolha estratégica, não apenas uma opção comercial.

"Choose Your Customers and Choose Your Future"

Praticamente desde o início deste blogue que chamamos a atenção para a importância da determinação dos clientes-alvo. Determinação é a palavra porque deve ser uma escolha consciente. Não se pode ser tudo para todos:

• Actividades, experiências, valor e promessas (2012)
• Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II) (2007)
• Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte II) (2009)
• O fornecedor tem a primeira palavra (2012) [Neste artigo recomendamos em especial a curva de Stobachoff]

"Every project has customers. It might be the patients your non-profit serves, or your donors. It might be the person who walks into the coffee shop to deal with you when you're working as a clerk, or it might be your boss.

As the song says, "You've got to serve somebody." When we choose our customers, we embrace their worldview and the system they are part of. Their budgets become our budgets. Their priorities become ours as well. [Moi ici: Muitas empresas não percebem que têm de escolher os clientes que devem servir, não devem considerar que todo o tipo de clientes deve ser servido]

Customers can be a choice. We can be passive and take what we get, or we can choose to be active and seek out the customers we'd like to work with. [Moi ici: Muitas empresas permanecem passivas, aguardando que os clientes as procurem, sem perceberem que, ao serem activas, podem atrair os clientes mais adequados aos seus objectivos estratégicos. Esta mudança exige um esforço deliberado de comunicação e posicionamento no mercado.] It used to be simple. The customer walked into your shop and gave you money. There was a retail storefront, a way of getting the word out, and the customer, You no longer have to take all orders or simply wait for who's next. Instead, we have a chance to send a message and let potential customers know who we're there for. [Moi ici: Na era digital, as empresas têm ferramentas para definir a sua mensagem e atrair os clientes certos. Não precisam de ser generalistas - recordar Bruce Jenner - nem de aceitar todos os pedidos. Uma mensagem clara e focada nos valores da empresa ajuda a segmentar e a captar clientes alinhados]

Here are some of the choices that customers and clients dictate:

• The price
• Support and service
• Exclusivity
• Co-creation
• Durability
• The status it brings
• Public persona of the brand
• Sustainability [Moi ici: Cada tipo de cliente exige adaptações estratégicas. Por exemplo, um cliente que valoriza exclusividade espera um serviço personalizado, enquanto um cliente focado em sustentabilidade quer garantias claras sobre o impacte ambiental. Escolher o cliente certo é alinhar estas exigências com o que a empresa pode oferecer sem comprometer os seus valores ou margens]

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We often get stuck in a customer loop, dancing ever faster for the customers we have instead of spending time and resources replacing these folks with the customers we'd like to have instead. [Moi ici: Muitas empresas focam-se em satisfazer os clientes que já têm, mesmo quando estes não são os mais lucrativos ou estratégicos, o que impede o crescimento a longo prazo. Rever a carteira de clientes regularmente e investir em novos perfis pode ser mais rentável]

The best way for a freelancer to succeed is to find better customers. Better customers that pay more, demand more, and spread the word as well. Better customers aren't always easy to find, which is why the more common and convenient approach is to take what you can get.

You can choose your customers, and train and reward the ones you'd like to keep. By rewarding some behaviors over others, by keeping some promises but not making others, by having standards, you get the audience you deserve.

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The customers you pay attention to - and those you fire—change the way you spend your days (if you're not firing customers, you're surrendering your future to whoever walks in the door). [Moi ici: Há clientes que consomem desproporcionalmente tempo e recursos sem trazer o retorno adequado. Aprender a "despedir" clientes pouco rentáveis ou desalinhados é essencial para garantir o foco nos clientes estratégicos e no futuro da empresa. Conhece a curva de Stobachoff da sua empresa?]

You can identify and reward the customers you'd like to spend your days with. You have the freedom and power to do this if you choose.

It's not easy to persuade someone to want what you want.

It's much more productive to find people who already want to go where you'd like to take them."

Trechos retirados de "This is strategy" de Seth Godin.

Comunicar proposta de valor

Esta semana fiz uma auditoria a uma empresa que conheço já há alguns anos.

Ao auditar o tema da avaliação da satisfação dos clientes percebi que a empresa estava incomodada com a resposta da maioria dos clientes à pergunta sobre como avaliavam os preços praticados. A maioria dos clientes classificava os preços como altos.

O incómodo da empresa assentava sobretudo na dificuldade dos clientes perceberem que eles cobram preços mais altos, mas em contrapartida conseguem responder em tempo recorde. Argumentei algo que penso há muitos anos: Perguntar num inquérito de satisfação de clientes se eles estão satisfeitos com os preços só tem uma justificação, perceber se quem respondeu ao inquérito o fez em consciência ou simplesmente colocou cruzes aleatoriamente. A resposta de um cliente-tipo à pergunta sobre se os preços são OK é um inevitável NOK. 

Já a caminho do almoço pesquisei na net e encontrei uma imagem que serve para comunicar propostas de valor aos clientes:

 

Eficiência qb

 

If you exclude security guards & maintenance personnel, the number of government workers who show up in person and do 40 hours of work a week is closer to 1%!

Almost no one. https://t.co/4IGzbLqP3R

— Elon Musk (@elonmusk) December 5, 2024

Li no FT do passado dia 5 de Dezembro o artigo intitulado "The truth about efficiency":

"The difference between medicine and poison lies in the dose. This truth speaks directly to government reform. As Washington prepares to launch an efficiency crusade, we must remember that efficiency, wrongly dosed, can sicken the very system it means to improve. [Moi ici: Recordo os hospitais-cidade, por exemplo]

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The forgotten French engineer Jules Dupuit understood this problem. In the early 1800s, before the term "scientist" existed, engineers were the high priests of social arithmetic. As Paris's chief engineer in 1850, he faced a practical issue: how could public projects be efficient while maximising social benefits?

His answer came not through cost-cutting but by understanding how people valued and used the services. Whether maintaining roads or setting water prices, Dupuit recognised that efficiency in public systems had to balance market incentives with fairness and technical requirements with social needs. 

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Dupuit's engineering mindset helped him see that these apparent inefficiencies weren't flaws but features. They helped people make trade-offs between time and money when choosing which bridge to cross, for example.

Society seeks efficiency, often without a deep knowledge of what it is. Efficiency performs endless mutations - now time, now money, now speed, now productivity, now lay-offs, now accountability, now market share, now GDP.

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Success requires prudence - knowing not just how to be efficient but when to let efficiency yield to other parameters of good governance. When we privilege efficiency above all else, we create brittle systems prone to catastrophic failure."

A eficiência, quando procurada sem equilíbrio, pode enfraquecer os sistemas, tornando-os susceptíveis ao fracasso. As redundâncias incorporadas e as margens de segurança (slack), muitas vezes vistas como ineficiências, são cruciais para a resiliência.

As PMEs, tal como os governos, enfrentam ambientes voláteis. A optimização excessiva em termos de eficiência de custos pode deixá-las vulneráveis ​​a perturbações (por exemplo, rupturas nas cadeias de abastecimento, alterações no mercado). 

A manutenção de stocks de reserva, "buffers", de fornecedores diversificados e de métodos operacionais alternativos pode parecer ineficiente, mas garante a continuidade do negócio durante as crises.

A visão de Dupuit sobre como equilibrar custos, justiça e necessidades sociais é de aplicação directa para as PME, que devem tomar decisões centradas nos clientes-alvo e que promovam a lealdade e a sustentabilidade da relação. Clientes não são súbditos/servos sujeitos aos caprichos das empresas. 

Unreasonable hospitality - parte I

Como escrevi aqui há dias, comecei a ler "Unreasonable hospitality: the remarkable power of giving people more than they expect" de Will Guidara.

Um livro sobre a vida que levou o autor até ao sucesso do seu restaurante. Está a ser uma leitura cheia de surpresas. Aqui e ali pequenas pérolas aplicáveis a qualquer negócio.

Por exemplo:

""Service is black and white; hospitality is color."

"Black and white" means you're doing your job with competence and efficiency; "color" means you make people feel great about the job you're doing for them. Getting the right plate to the right person at the right table is service. But genuinely engaging with the person you're serving, so you can make an authentic connection - that's hospitality.

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We had a radical idea of the guest experience, and our vision was unlike any other. "You're not being realistic," someone would invariably tell us every time we contemplated one of our reinventions. "You're being unreasonable."

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no one who ever changed the game did so by being reasonable. ... you need to be unreasonable to see a world that doesn't yet exist."

Ao reler estes trechos recordo algo que comentei aqui há uns anos, sobre o lado negativo de ser razoável, de ser competente e eficiente: Every visit customers have to make ...

Por exemplo:

""People will forget what you do; they'll forget what you said. But they'll never forget how you made them feel."

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When you work in hospitality - and I believe that whatever you do for a living, you can choose to be in the hospitality business—you have the privilege of joining people as they celebrate the most joyful moments in their lives and the chance to offer them a brief moment of consolation and relief in the midst of their most difficult ones.

Most important, we have an opportunity - a responsibility - to make magic in a world that desperately needs more of it."

Ao reler estes trechos recordo uma metáfora que já usei aqui no blogue, a dos Muggles: Temer o pior sempre que os Muggles se metem.

Agora um trecho sobre estratégia e clientes-alvo:

"Don't Try to Be All Things to All People

Speaking of reviews and criticism - I read it. All of it. Every word (with the exception of most comment sections).

I'm always interested in what others, and not just the esteemed critic from The New York Times, think about what we're doing. If your business involves making people happy, then you can't be good at it if you don't care what people think. The day you stop reading your criticism is the day you grow complacent, and irrelevance won't be far behind.

But I don't change something every time one or two people say they don't like something - maybe not even if a lot of them don't like it! If you try to be all things to all people, it's proof that you don't have a point of view - and if you want to make an impact, you need to have a point of view.

Restaurants are creative pursuits. [Moi ici: Igualzinho para as PMEs industriais] As with most creative endeavors, there's no clear right or wrong. The choices you make are always going to be subjective, a matter of opinion.

What criticism offers you, then, is an invitation to have your perspective challenged — or at least to grow by truly considering it. You might stick with a choice you've been criticized for or end up somewhere completely different. The endgame isn't the point as much as the process: you grow when you engage with another perspective and decide to decide again."

Por exemplo, esta semana dei mais um webinar. No final cerca de um terço dos assistentes teve a generosidade de deixar uma avaliação. A larga maioria deu uma avaliação muito positiva. Um dos participantes numa escala de 1 a 10 avaliou o webinar com um ... 2 e acrescentou o seguinte comentário: "The webinar was for juniors, and the points mentioned were logical comment scenes". OK, o comentário era de alguém que não se enquadrava na audiência-alvo. Faz sentido fazer alguma alteração por causa disso? Nope.

Sem saber quem são os clientes-alvo surge a esquizofrenia, a falta de espinha e o curto-prazismo.