Será mesmo estratégia? E sabemos pô-la em prática? (parte I)

Muitos gestores acreditam que sabem o que os clientes valorizam, mas acabam por escolher prioridades com base na intuição, em acontecimentos recentes ou no que fazem os concorrentes. Daí resulta um comportamento errático, com mudanças frequentes de prioridades que dispersam os esforços da empresa. Ao somatório disso chamam "estratégia"... weird.

Este é o ponto de partida de um artigo publicado pela HBR (número de Novembro - Dezembro de 2026), "Do You Know What Your Customers Value?" de Vikas Mittal, Alessandro Piazza, Sonam Singh e Ashwin Malshe. 

Encontrei muitas semelhanças entre o trabalho que costumo realizar sobre alinhamento e foco estratégico das PME. Embora, no fim, tenha apanhado um balde de água fria.

O artigo propõe usar dados dos clientes para identificar o que realmente lhes importa e concentrar o trabalho da empresa nessas poucas prioridades, reduzindo iniciativas que pouco valor acrescentam.

O artigo começa com o problema:

"Most companies work hard to get close to customers.

Managers also regularly compare how their product offerings stack up against the competition, so it's not surprising that executives are confident about their knowledge of customer needs and whether they're satisfying those needs better than their rivals do.

...

What we saw was that executives did indeed spend a great deal of time listening to customers, monitoring competitors, and looking to spot industry trends. But we found that rather than using a scientific approach to interpret the information they gathered, they routinely took cognitive shortcuts. As new factors surfaced and different executives focused on different ones, companies' strategies for winning customers shifted from year to year, confusing customers about the underlying value propositions the firms were offering. As customers switched to competitors, sales dwindled. Meanwhile, the costs of pivoting caused margins to shrink, customers didn't get what they wanted, employees were burdened by the need to work on multiple initiatives that added little value, and shareholders earned average or below-average returns." [Moi ici: Os gestores têm uma confiança excessiva de que eles é que sabem, de que eles interpretam bem a informação que recolhem sobre os clientes. Por isso, têm prioridades desalinhadas, investem no que é pouco relevante para os clientes, e dispersam recursos escassos num excesso de iniciativas]

Por que é que isto acontece?

"Unfortunately, it turned out that most of them [Moi ici: Os gestores] also relied on intuition and personal experience to interpret that data. Only 2% of executives and employees in our surveys said their companies had formally identified the features in their value proposition that customers most appreciated (such as product quality, purchasing experience, and after-sales service) and had assessed their relative importance to customers. None had quantified how much each of these "value drivers" actually affected revenue or margins.

Even when companies did identify and compare value drivers, there was little internal agreement about which were the most important.

...

Across all companies we found a negative or zero correlation between lift potential and the executives' rankings of value drivers.

...

We also found that executives typically underestimated how much improving a single driver could increase overall customer value.

...

They switched priorities. At 36 companies we asked executives to rank their value drivers by importance for four consecutive years. We found that their ordering changed drastically from year to year, 

...

Of course, a company's priorities should evolve as markets and customer needs change. But over time customers' rankings of value drivers are much more stable than executives', making it hard to read the rotating priorities as rational adaptation.

...

The conclusion is inescapable: Executives aren't processing information on customers properly. This results in frequent pivoting that burdens employees, confuses customers, and delivers poor investment returns."

Segundo os autores, os gestores prestam mais atenção ao que é mais saliente e são fortemente influenciados por reclamações recentes, experiências pessoais e modas. Outra causa é o foco na concorrência:

"An analysis of competitors, including their offerings, pricing, and activities, was discussed at more than 80% of the retreats, and 20% to 50% of all initiatives proposed arose from executives' desire to combat rivals. In most cases executives sought to match competitors point by point, producing strategic convergence rather than differentiation."

Encontro uma ligação muito forte ao trabalho que tenho desenvolvido com PME. Antes de perguntar "o que valorizam os clientes?", começo por outra pergunta: Que clientes? Quem são os clientes-alvo da empresa? Quem queremos conquistar e manter? Para quem queremos ser uma escolha especialmente interessante? Como escrevi em "Os clientes-alvo", essa escolha é fundamental para concentrar recursos, atenções e esforços.

Diferentes tipos de clientes procuram e valorizam diferentes benefícios e experiências. Uns privilegiam o preço, outros a rapidez, outros a possibilidade de obter uma solução à medida. Mesmo quando compram o mesmo produto, podem estar a procurar resultados diferentes. Por isso, identificar os factores que os clientes valorizam exige esclarecer de que clientes estamos a falar. Uma média pode esconder precisamente as diferenças em torno das quais uma empresa pode construir a sua proposta de valor.

Uma PME tem recursos escassos. Precisa de escolher onde os vai concentrar e para quem pretende ser especialmente boa. Escolher os clientes-alvo permite depois perguntar: o que procuram? O que lhes facilita a vida? O que os leva a preferir-nos? Que proposta de valor podemos construir para merecer essa preferência? Já em "Introdução ao mapa da estratégia" começava precisamente por essa diversidade: os clientes não são todos iguais nem esperam todos as mesmas coisas de uma organização.

Escolhidos os clientes-alvo e clarificada a proposta de valor, precisamos de perceber o que isso exige dentro da empresa. Em que actividades temos de ser excelentes para proporcionar aquilo que esses clientes procuram e valorizam? Que competências precisamos de desenvolver? Em que recursos, informação, tecnologia e infra-estruturas precisamos de investir? É aqui que entra o mapa da estratégia: para tornar explícitas as relações que acreditamos existir entre essas escolhas e os resultados que pretendemos alcançar.

O mapa descreve uma hipótese sobre o funcionamento do negócio. Se investirmos nestes recursos e desenvolvermos estas competências, esperamos melhorar o desempenho destas actividades; se melhorarmos essas actividades, esperamos proporcionar determinados benefícios aos clientes-alvo; se esses clientes reconhecerem e valorizarem os benefícios, esperamos conquistar a sua preferência e obter melhores resultados económicos. Desenhar o mapa obriga a explicar o raciocínio e a discutir a plausibilidade das relações propostas.

Depois vêm os indicadores e as metas. Os indicadores permitem conhecer o desempenho actual e acompanhar a sua evolução; as metas quantificam o desempenho futuro desejado. Essa diferença coloca-nos perante uma pergunta concreta: o que nos impede de obter hoje os resultados que queremos alcançar amanhã? Como procurei explicar em "Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 — parte X", precisamos de investigar as práticas e as restrições que explicam a distância entre o presente e o futuro desejado.

É dessa investigação que devem nascer as iniciativas estratégicas: projectos destinados a transformar aspectos concretos do funcionamento da empresa. Cada iniciativa precisa de uma justificação: que problema ou restrição procura ultrapassar? Que actividade vai modificar? Para que objectivo estratégico deverá contribuir? Que melhoria de desempenho esperamos obter? Quem fará o quê, com que recursos e em que prazo?

As iniciativas devem decorrer da estratégia e do diagnóstico do funcionamento da empresa. O entusiasmo por uma tecnologia, uma visita a uma feira ou a notícia de que um concorrente começou a fazer determinada coisa podem dar origem a ideias interessantes. Mas uma ideia só merece consumir recursos estratégicos depois de explicarmos como contribuirá para a mudança de que precisamos. Os feelings dos gestores podem fornecer pistas; a escolha dos projectos exige um raciocínio que possa ser discutido e confrontado com a realidade.

Também por isso, o mapa da estratégia não produz automaticamente boas iniciativas. Já em "Exemplo de balanced scorecard — parte IV" defendia a necessidade de compreender as causas sistémicas do desempenho actual antes de desenhar projectos de transformação. Uma sessão de brainstorming pode gerar uma lista extensa de sugestões e deixar intactas as condições que impedem a empresa de melhorar. Daí o meu recurso ao pensamento sistémico e à Teoria das Restrições.

Finalmente, precisamos de acompanhar duas coisas: a execução das iniciativas e os resultados que procurávamos obter. Concluir um projecto dentro do prazo não demonstra que tenha produzido a melhoria esperada. E melhorar uma actividade não garante que os clientes-alvo reconheçam mais valor ou que os resultados económicos acompanhem essa evolução. É preciso confrontar a hipótese com os resultados, investigar os desvios e distinguir uma execução deficiente de pressupostos estratégicos errados.

É esta disciplina que procuro introduzir no trabalho de alinhamento e foco estratégico das PME: escolher quem servir, clarificar o valor a proporcionar, explicitar como pensamos alcançá-lo e concentrar a transformação nos obstáculos que nos separam desse futuro. Assim, cada nova iniciativa tem de encontrar o seu lugar nesse raciocínio, em vez de acrescentar mais uma direcção ao percurso errático da empresa.

Até aqui, acompanhava os autores com bastante interesse. No próximo episódio, entrarei na abordagem que propõem e nos exemplos que apresentam. E voltarei ao tal balde de água fria.

O especial

Mais um outro artigo de Seth Godin para guardar, 

"The mass market is seductive. It’s ‘everyone’. The mass market is powerful, but it’s only slightly interested.

The opposite of mass is special.

People who have chosen not to be in the mass market. People who want something else. Perhaps something better, certainly something interesting.

You can seek to serve the masses.

Or you can make something special. For people seeking special."

A sedução do mercado de massas é também a sedução do volume: mais clientes, mais vendas, mais escala. Foi essa a imagem dominante do século XX, com a produção em massa e a uniformização das ofertas. Num mercado em que tudo se torna facilmente comparável, essa corrida pode acabar numa disputa pelo preço e numa pressão permanente para reduzir custos.

É aqui que entra Mongo: uma paisagem com muitos picos, porque diferentes pessoas valorizam diferentes coisas. O "especial" de Godin ganha sentido quando encontramos clientes que procuram precisamente aquilo que sabemos proporcionar. Pode ser uma experiência, uma aplicação muito específica, uma forma de trabalhar ou um resultado que as ofertas mais generalistas têm dificuldade em entregar. A diferença começa na escolha de quem queremos servir e na compreensão do que essas pessoas valorizam.

Essa escolha exige trade-offs. Servir melhor determinados clientes pode obrigar a recusar encomendas, abandonar características, limitar a variedade ou deixar de perseguir oportunidades que ainda geram facturação. Cada tentativa de acomodar mais um tipo de cliente pode diluir o que tornava a oferta especial para os clientes escolhidos. Uma estratégia precisa de renúncias para preservar a coerência.

Depois, a promessa tem de chegar às capacidades e aos processos da empresa: às pessoas, aos equipamentos, aos fornecedores e às decisões do quotidiano. Quando a diferença é entregue de forma consistente, reconhecida e remunerada pelos clientes escolhidos, abre-se espaço para defender preços e melhorar margens. A pergunta que vale guardar com Godin é esta: para quem podemos ser especiais, e que escolhas temos de fazer para o conseguir?

O "e" que impede a mudança

Mais um texto curto e estimulante, além de certeiro, de Seth Godin em "Say what you want"

"The problem is with the "and." (Often a 'but' in disguise.)

I want to make the art I have in my head, and I want the market to love it.

I want to have the wedding of my dreams, and I don't want to worry about money, and I want my cousins and friends to enjoy every bit of it.

I want to take few risks and I want extraordinary returns.

I want to have a difficult conversation and I want there to be no tension, stress or possible downsides.

We hesitate to admit what we really want because when the 'and' shows up, we can see we're being unreasonable. It's easier to simply hope and dream.

Strategic thinking doesn't ignore the systems all around us, or the trade-offs that scarcity and competition require. Instead, it embraces them."

Ler e reconhecer uma frase que ouço muitas vezes nas empresas: "Queremos abraçar a mudança e continuar a servir todos os clientes, com os mesmos processos e sem perder nenhuma encomenda." O problema, como escreve Seth, está naquele "e": pode esconder a recusa de aceitar o custo da escolha.

Costumo perguntar se a mudança que chegou do exterior é passageira ou se veio para ficar. Se é passageira, acomodamo-la; se é estrutural, abraçá-la exige repensar a forma de trabalhar. É aqui que entram os trade-offs de que tenho escrito: servir melhor certos clientes pode obrigar-nos a deixar de fazer coisas que ainda hoje nos dão trabalho e facturação.

Dizer "sim" ao futuro também implica dizer alguns "nãos" ao presente. Sem essas escolhas, "abraçar a mudança" é apenas uma maneira simpática de pedir ao modelo antigo que dure mais um pouco. 

Um dia as PME vão finalmente descobrir ...

No WSJ de ontem, numa secção intitulada Barron's Special Report, fui atraído por um título, "A Top Advisor to Dentists, Professors, And Other Niche Clients".

Há muitos anos que bato na tecla dos clientes-alvo e na dos nichos.

Cedo descobri, com o choque chinês na transição para este século, que muitas PME definem o seu mercado de forma demasiado ampla: "trabalhamos para a indústria", "prestamos serviços a empresas" ou "vendemos a quem nos procurar". A primeira aprendizagem é determinar grupos de clientes com problemas suficientemente semelhantes para justificar uma oferta especializada.

Uma PME pode perguntar:

• Que clientes compreendemos melhor do que os concorrentes?
• Em que situações somos particularmente eficazes?
• Que problemas conseguimos antecipar porque já os vimos muitas vezes?
• Que clientes valorizam essa experiência e estão dispostos a pagá-la?

A vantagem competitiva nasce da combinação:

cliente muito bem escolhido + problema profundamente compreendido + solução integrada difícil de imitar.

"Savant Wealth Management CEO Brent Brodeski says merging with other firms has been a powerful strategy that has helped Savant grow faster than he expected, find top talent, and provide one-stop shopping for clients looking for services such as tax and accounting advice.

It has also been a path that allowed Savant to grow in specialty niches. For example, Savant has built expertise in advising clients who teach at universities. It also has a team focused on helping ultrahigh-net-worth women going through divorce. And in 2024, it acquired another firm that specializes in serving the elderly."

A Savant não se limita a gerir investimentos; procura resolver o conjunto do problema financeiro. Uma PME industrial ou de serviços pode aplicar o mesmo princípio, perguntando: "O que acontece antes e depois daquilo que actualmente fornecemos?"

A resposta pode revelar oportunidades em manutenção, assistência técnica, formação, dados, financiamento, logística, conformidade, integração tecnológica ou gestão do ciclo de vida.

Um dia as PME vão finalmente descobrir que não é necessário servir todo o mercado para crescer. Pode ser muito mais rentável tornar-se indispensável para um conjunto cuidadosamente escolhido de clientes.

BTW, querer servir tudo e todos leva-nos para curvas de Stobachoff com formas mirabolantes e resultados sub-óptimos.

Não basta fabricar bem

Na passada Quinta-feira li no JN, "Academia de Paços de Ferreira vira "fábrica real" para madeiras e móveis".

O artigo transmite esperança porque aproxima a escola da realidade industrial: oficina semelhante a uma fábrica, CNC, robótica, impressão 3D, trabalho entre alunos de diferentes anos e desenvolvimento de um produto destinado ao mercado. É uma excelente base.

A sério, gostei do que li, mas depois fui invadido por um travo algo amargo...

O salto descrito é sobretudo tecnológico e produtivo, ou seja, a escola pode formar futuros trabalhadores excelentes que não vão ter posto de trabalho. Não sei se é o papel desta academia, mas se não é devia roubá-lo e fazê-lo como seu: ajudar o sector a subir na escala de valor. Ou seja, ao salto tecnológico e produtivo deveria acrescentar-se um salto estratégico e comercial.

Uma CNC moderna pode tornar uma empresa mais produtiva, mas não muda necessariamente a sua posição na cadeia de valor. Se continuar a fabricar o projecto de outro, para a marca de outro, segundo o preço imposto por outro, apenas se torna um subcontratado mais eficiente.

A diferença pode resumir-se assim: Uma fábrica-escola ensina a fabricar bem. Uma escola orientada para a subida na escala de valor também ensina a decidir o que fabricar, para quem, por que razão será preferido e com que margem.

Uma escola que atraia também os empresários. O desafio principal não será convencê-los a comprar mais tecnologia, mas ajudá-los a abandonar uma lógica centrada na capacidade produtiva e a adoptar uma lógica centrada no mercado.

Isso exige ganhar estofo para:

• Escolher onde lutar: Focar nos clientes e mercados onde a empresa consegue mesmo destacar-se e bater a concorrência;
• Ver onde os outros falham: Perceber que problemas dos clientes ainda não estão bem resolvidos e aproveitar essa oportunidade;
• Deixar de ser só subempreiteiro: Pegar no seu conhecimento técnico e criar produtos com marca própria.
• Criar produtos inteligentes: Juntar design, utilidade, sustentabilidade e facilidade de montagem no mesmo artigo.
• Blindar o seu negócio: Proteger os seus desenhos, métodos de fabrico e patentes para evitar cópias.
• Mandar nas suas vendas: Criar uma marca forte e canais de venda directos, sem depender tanto de intermediários.
• Saber onde ganha dinheiro: Controlar ao cêntimo a margem real de cada produto, cliente e mercado.
• Vender a solução, não o custo: Cobrar pelo valor do projeto final entregue, e não apenas aos metros cúbicos de madeira ou as horas de máquina.

No mobiliário, subir na escala de valor pode significar passar da produção por encomenda para colecções próprias; do móvel isolado para soluções completas de espaços; da venda ao distribuidor para uma relação directa com arquitectos, hotéis, hospitais ou operadores de residências; ou da construção tradicional para sistemas modulares personalizáveis e de montagem rápida.

A Academia não deve limitar-se a perguntar às empresas "de que trabalhadores precisam?". Deve também desafiá-las com outra pergunta: "Em que tipo de empresa querem/têm de transformar-se?"

A Academia pode tornar-se muito mais do que uma fonte de mão-de-obra qualificada: pode ser o lugar onde o cluster aprende a passar de "sabemos fabricar" para "sabemos escolher, conceber, fabricar e vender algo pelo qual o mercado aceita pagar mais". Essa seria a verdadeira fábrica do futuro de Paços de Ferreira.

Sair da massa e anichar.

Pensamento estratégico e vindimas

O DN do passado dia 28 publicou o artigo "Continuar a produzir sem foco no destino, não é sustentável para o produtor. Acredito que muitas empresas vão encerrar."

"Continuar a produzir uvas, como commodity, sem foco no destino, não é sustentável para o produtor. Torna-se difícil sobreviver neste sector se não houver criação de um produto de valor acrescentado.

...

Acredito que muitas empresas vão encerrar, muitos produtores de uvas vão procurar outras culturas alternativas que sejam menos dependentes de mão de obra, mais rentáveis e com escoamento assegurado."

A frase mais importante do artigo é precisamente "produzir [...] sem foco no destino". Primeiro, escolhem-se os consumidores, as ocasiões de consumo, os mercados, os canais e a proposta de valor. Só depois se decide que uvas produzir, quando vindimar, que vinho fazer e como o apresentar. O modelo tradicional, produzir primeiro e procurar comprador depois, transforma inevitavelmente o vinho numa commodity.  Um tema clássico neste blogue.

"É essencial que as empresas tenham uma gestão profissional, onde se saiba exactamente as margens de cada produto, e se tomem rapidamente decisões estratégicas. É urgente que as empresas se reajustem e procurem outras actividades complementares como o enoturismo, entre outras.

...

Mas não podemos cair no erro de fazer todo o tipo de vinhos, para todos os consumidores; é ambicioso, mas impossível de conseguir para a grande parte das empresas de vinhos em Portugal, de pequena e média dimensão.

...

Ficarão as empresas que tiverem a capacidade de se reajustar através de uma gestão eficiente e que estejam determinadas em produzir vinhos reconhecidos pela sua diferenciação."

A tentativa de produzir "todo o tipo de vinhos, para todos os consumidores" dispersa recursos e cria portefólios complexos, pouco rentáveis e sem identidade. Sobretudo nas pequenas e médias empresas, subir na escala de valor exige escolhas: seleccionar segmentos, eliminar produtos que não geram margem e desenvolver uma identidade reconhecível. Num mercado em contracção, a falta de foco custa mais depressa do que a falta de volume. 

Escolher clientes-alvo, conhecer as margens de cada produto e concentrar os recursos numa oferta diferenciada que esses clientes valorizem e estejam dispostos a pagar são condições fundamentais para subir na escala de valor e ganhar resiliência.

Escolher clientes-alvo evita a dispersão e permite compreender profundamente aquilo que determinados consumidores valorizam. Conhecer as margens mostra onde a empresa cria valor e onde apenas consome recursos. Concentrar-se numa oferta diferenciada reduz a comparação baseada exclusivamente no preço, aumenta o poder negocial e cria a margem necessária para investir, adaptar-se e suportar períodos adversos.

A resiliência não nasce de vender um pouco de tudo a toda a gente. Nasce de margens que proporcionam folga, de clientes que têm razões para continuar a escolher a empresa e de competências que os concorrentes não conseguem reproduzir facilmente. Não se sobe na escala de valor aumentando indiscriminadamente o volume; sobe-se fazendo escolhas e tornando-se mais difícil de substituir.

Não esperar pelo subsídiozinho

O JN no passado dia 16 de Agosto publicou, "Espírito Santo virou-se para o turismo e 50% dos clientes são estrangeiros".

Há empresas que ficam à espera de que alguém lhes volte a trazer o queijo. Outras, quando percebem que o queijo mudou de lugar, procuram-no noutro sítio. A Espírito Santo, empresa de transportes de Gaia que acaba de completar cem anos, parece pertencer ao segundo grupo. Perante a transformação do mercado, não abandonou aquilo que sabe fazer, transportar pessoas, mas procurou novos clientes e novas utilizações para os seus recursos. Reorientou-se para as viagens de lazer e para o turismo, passou a operar dentro e fora do país e, hoje, cerca de metade dos seus clientes são estrangeiros.

"A celebrar cem anos, reinventou-se e tem agora o foco direcionado para o turismo.

Faz viagens dentro e fora do país, sobretudo para Espanha, e "metade dos clientes são estrangeiros"."

É um bom exemplo de uma empresa que observa a evolução do contexto e não espera passivamente que o passado volte. Em vez de perguntar como poderia continuar a fazer exactamente o mesmo para os mesmos clientes, talvez com um subsídiozinho, perguntou onde poderiam ser valorizadas as capacidades que já possuía: a frota, o conhecimento das operações, os motoristas, a organização logística e a reputação acumulada ao longo de várias gerações. Manteve o serviço essencial, mas mudou os clientes-alvo. Não se trata apenas de adaptação comercial; trata-se de uma escolha estratégica destinada a recuperar algum controlo sobre o futuro.

Contudo, encontrar um novo queijo não significa que ele ficará para sempre no mesmo lugar. A aposta no turismo abriu novas oportunidades, mas também gerou uma nova exposição. Uma empresa demasiado dependente das viagens de lazer fica vulnerável à sazonalidade, às crises económicas, às alterações nos fluxos turísticos, ao custo das deslocações e a acontecimentos inesperados como a pandemia. O que hoje constitui uma via de crescimento pode tornar-se amanhã numa nova concentração de risco. è a velha metáfora da vida de liana em liana.

A lição, portanto, não é que todas as empresas devam virar-se para o turismo. É que devem acompanhar continuamente o contexto, reconhecer quando os seus mercados tradicionais estão a mudar e procurar novas aplicações para as capacidades que construíram. E, depois de encontrarem uma alternativa, devem evitar confundi-la com um destino definitivo. Ganhar controlo sobre o futuro não é adivinhar onde estará o queijo amanhã; é desenvolver a capacidade de voltar a procurá-lo antes dele desaparecer.

Nem todos os clientes devem "mandar" no sistema

Ontem publiquei aqui o segundo episódio da série BlueRiver — ISO 9001:2026 in Real Life.

O episódio parte de uma pergunta que raramente aparece no início da implementação de um sistema de gestão da qualidade:

Quem deve a organização servir?

A pergunta parece simples, mas não é. Muitas empresas tratam todos os clientes como se fossem igualmente importantes e igualmente estratégicos. Somam pedidos, reclamações, exigências e excepções, sem distinguir clientes-alvo, clientes ocasionais, clientes herdados, clientes pouco rentáveis ou clientes cujas exigências perturbam o resto da operação.

O resultado é previsível: o sistema tenta responder a prioridades contraditórias, os recursos dispersam-se e os processos tornam-se cada vez mais complexos. Tratar todos os clientes da mesma forma não é necessariamente orientação para o cliente. Muitas vezes, é apenas a ausência de estratégia.

Escolher os clientes-alvo significa também decidir quem não deve determinar a arquitectura do sistema. A BlueRiver (empresa do caso em desenvolvimento) pode continuar a vender a hotéis e restaurantes, sem permitir que pedidos ocasionais destes clientes definam o planeamento da capacidade, as prioridades de investimento, os indicadores principais ou os compromissos da política da qualidade.

Este ponto é importante porque satisfazer um cliente pode significar prejudicar outro. Uma encomenda urgente de um restaurante pode obrigar a interromper uma série destinada a um retalhista. Uma alteração tardia de um cliente de marca própria pode aumentar os tempos de mudança e de limpeza de linha, consumir materiais específicos, atrasar outras encomendas e aumentar o risco de erro nos rótulos.

A empresa celebra a resposta rápida a um cliente, mas pode estar, ao mesmo tempo, a degradar o desempenho do sistema como um todo. Orientação para o cliente não significa dizer sempre "sim".

É também por isso que uma política da qualidade não deveria limitar-se a declarações universais como "satisfazer os clientes e melhorar continuamente". Frases destas ficam bem numa parede, mas pouco ajudam quando é preciso escolher entre flexibilidade e estabilidade, entre personalização e eficiência, entre urgência e controlo.

Se a BlueRiver escolhe servir prioritariamente retalhistas regionais e clientes de marca própria, então a política deve orientar a organização para compromissos concretos: fiabilidade das entregas, conformidade, rastreabilidade, controlo da personalização, resposta a desvios e desenvolvimento da capacidade. Uma boa política não serve apenas para declarar boas intenções. Serve para orientar escolhas quando as prioridades entram em conflito.

É precisamente este o tema do Episódio 2: mostrar que um sistema de gestão da qualidade não deve tentar ser tudo para todos. Deve ser desenhado para tornar fiáveis as promessas que a organização escolheu fazer aos clientes que decidiu servir.

Muitas pistas

A propósito de  "The Risks of Prioritizing Short-Term Revenue Over Customer Fit" publicado na Harvard Business Review.

"Most startups measure success through top-line revenue growth. But beneath vanity metrics often lurks a hidden threat: sales debt. Like technical debt in software development, sales debt accumulates when companies prioritize short-term revenue over ...

...

As the company pushed into new international markets, its engineering team scrambled to build features to meet local requirements. Budgets were fragmented, compromising efficiency. Pressure to chase aggressive revenue targets led sales teams to acquire lower-quality customers that were more likely to churn and less likely to deliver enough revenue to pay back their high acquisition costs. The company was drowning under the burden of expensive integrations, customizations, and consultants, while its core markets languished, creating a vicious cycle that eroded customer lifetime value.

What happened? The startup was struggling with a phenomenon we call sales debt.

...

Similarly, sales debt is what emerges when a company sells to customers that are not a perfect fit, boosting short-term revenue at a cost to its long-term growth, customer relationships, and reputation.

Just as technical debt isn't always a bad thing, sales debt can be used strategically to validate market demand, drive metrics that will help raise money, or gain key logos and testimonials to help future sales. But left unchecked, it can create festering problems with product quality, customer retention, employee morale, and more."

Este artigo trata de um tema-base deste blogue desde os seus primeiros anos: quem são os clientes-alvo?

Trabalhar para os clientes errados, mesmo quando pagam a tempo e horas e são honestos, é perigoso. 

Daí aquela frase:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'"

E aquela outra:

"Volume is vanity; profit is sanity."

Trabalhar para os clientes errados é uma espécie de esquema Ponzi:

"Fazem negócio com um cliente apesar de perderem dinheiro. Depois, quando chega a hora de pagar as contas, é com o dinheiro recebido do cliente seguinte, e assim sucessivamente. Quando, por qualquer motivo, o próximo cliente ou o outro a seguir não aparecem… não há qualquer almofada que ampare o choque. O choque é brutal e mortal. O choque é tanto mais violento quanto mais longo o período anterior de bonança."

Recordar os números de Jonathan Byrnes:

"The truth is that some revenues are very profitable, and some are very unprofitable. If you use profit mapping to look carefully at the net profitability of virtually any company, 20 to 30 percent is profitable, 30-40 percent is unprofitable, and the remainder is marginal. Islands of profit in a sea of red ink."

E as curvas de Stobachoff.

Voltando ao artigo:

"One of the best ways to avoid sales debt is to filter out poor-fit customers as early as possible.

...

Saying no spared the team from being swept up in one of the biggest reputational disasters in recent memory."

Dizer "não" cedo é uma competência estratégica; recusar clientes pode ser uma decisão de sobrevivência.

"They fired all customers outside that segment and rewrote their KPIs and sales compensation plan."

O foco estratégico pode implicar despedir clientes, ou seja, crescer melhor pode exigir encolher primeiro. 

"Most companies don't starve due to a lack of opportunities; they drown due to a lack of focus."

O verdadeiro risco não é perder oportunidades, é perder foco: a disciplina estratégica é um activo raro e decisivo.

Muitas pistas aqui sobre o que é preciso começar a fazer para fugir à zombificação e subir na escala de valor.

É precisamente nesse terreno que tenho trabalhado ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não através de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente o próximo quadrante, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.

A melhoria não é o problema: o que falta à ISO 9001 (parte III)

Via Rory Sutherland cheguei a este vídeo: 

A ideia é:

“You can have something brilliant, but if people don’t believe in it or it’s not credible or there’s no conviction, you’ll still fail to sell it.”

O Ed Sheeran Peep Show demonstra o absurdo de confiar apenas no valor intrínseco do produto. Ed Sheeran está ali; o "produto" é perfeito. Mas a forma como é apresentado (numa barraca duvidosa, por um tipo de chapéu e ar suspeitos) anula o valor percebido.

O público não acredita, não confia, não entra.

É exactamente o que denuncio nas empresas que vivem em modo "ISO 9001 = produto conforme" e chega:

• Produzem algo bom, tecnicamente correcto.
• Mas não criam valor percebido, porque não ligam o produto à estratégia, ao cliente certo, à experiência ou à história que o mercado entende e valoriza.

O erro é o mesmo: confundir a qualidade técnica com o sucesso comercial.

E relaciono com o texto recente que escrevi aqui, “A melhoria não é o problema: o que falta à ISO 9001 (parte II)”

"Veja-se a cláusula 8.2, que trata da determinação de requisitos relativos a produtos e serviços. O texto é praticamente mudo sobre algo decisivo numa lógica de gestão: a necessidade de escolher clientes-alvo, de procurar e conquistar os clientes certos. A norma continua presa à ideia de “cumprir os requisitos do cliente”, como se todos os clientes fossem iguais e como se não houvesse escolhas estratégicas a fazer."

Nesse texto, explico que a norma ficou presa a uma lógica de garantir que o produto cumpre requisitos, mas não incentiva a pensar sobre quem é o cliente certo, o valor que procura e como chegar a ele.

O Peep Show oferece o mesmo produto (Ed Sheeran) a todos — sem escolher público, sem criar contexto, sem pensar em who it’s for. É a versão empírica da minha crítica à cláusula 8.2: um sistema que verifica se o produto “cumpre requisitos”, mas não se questiona se está a ser oferecido às pessoas certas, de forma convincente e com uma proposta de valor clara.

Rory mostra que a confiança é emocional e contextual. Mesmo quando o produto é “brilhante”, sem credibilidade percebida, não há compra. Do mesmo modo, a conformidade ISO garante apenas que o produto “não falha” — mas não garante que alguém queira comprá-lo.

Mas sem equacionar quem é o cliente-alvo.

• O que é um produto conforme? 
• Qual é o canal adequado?
• Qual é a mensagem?

Ouro puro!

Os primeiros 4 minutos deste vídeo: 

São ouro puro:

"Every business needs to solve four major problems in order to grow and scale profitably. The first one is identifying the customer you are actually going to serve.

In the beginning, most entrepreneurs don’t know who that customer is—and that’s perfectly normal. At the start, you’re just trying to keep the lights on. Anyone with a pulse and a credit card seems like the right customer, and you take whatever business comes your way. You overpromise, you customize everything, you serve people in unscalable ways—because in those early days, you just need income, testimonials, and word of mouth.

But eventually, usually around $1 million a year in revenue (sometimes closer to $3 million), the business starts to feel overwhelming. You’ve accumulated a wide variety of customers, all with different needs, different expectations, different price points, and different promises you made along the way. Operational complexity explodes, and it becomes clear that the real sticking point is this: you must learn how to say no to the wrong customers.

The question then becomes: who is your ideal customer? To figure this out, look at your entire customer base and analyze it with four lenses:

• Which customers did you genuinely enjoy working with?
• Which customers spent the most money with you?
• Which customers gave you the highest operational profit?
• Which customers were the easiest to deliver for?

When you compare these columns, you’ll usually notice patterns. Some customers show up in two or three columns—they were enjoyable, profitable, and easy to serve. Often, these customers aren’t even in the segment you thought was your main business focus. Yet they represent the hidden gold.

Now imagine this: if only 10% of your current customers fall into that “ideal” bucket, what would happen if 100% of your customers were like that? With the same infrastructure and the same number of clients, you would probably earn five to ten times more money. The systems you already have could support it—you’re just currently serving the wrong people, because you haven’t yet learned to say no.

Ironically, one of the most attractive messages in sales and marketing is being able to say: “I don’t need your money.” It positions you with strength and scarcity. To harness this, you clearly state who you do not serve, and instead describe the very specific traits of the customer you are uniquely positioned to help. When that right customer hears your message, it feels as if you’re speaking directly to them: “This is exactly what I’ve been looking for.”

The result? You attract more of the right type of customer. You can charge premium prices while operating more efficiently. Because you’re solving the same problem, for the same type of client, over and over again, you get better at it. Your success rates go up, your costs go down, and your margins increase.

This is how you solve problem number one: stop trying to serve everyone, and learn to say no. Most businesses never master this lesson—but those that do unlock the path to scalable growth."

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte IX)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII e Parte VIII.

A última imagem da Parte VIII pode ser melhorada acrescentando a satisfação, só por causa disso vamos conseguir (?) orquestrar um ecossistema em favor de todos, incluindo a nossa organização. E já agora, sublinhamos os tópicos que incluímos na politica e que caracterizam o nosso alvo (desta vez não escrevi cliente-alvo porque o arquitecto não compra os materiais à Vitrumo, mas prescreve-os ao empreiteiro):

Recordo o trecho da política retirado da Parte VII:

Relaciono também os trechos da política sobre os compromissos, a resposta a pergunta: em que é que temos de ser bons com a satisfação das partes interessadas (a figura acima não inclui todas, por exemplo faltam os centros de saber):

Recordo que queremos desenvolver objectivos relevantes para o negócio.

Pergunto: qual é o teste do ácido para sabermos se uma estratégia resulta ou não? 

Resposta: Resultados financeiros positivos! Lucro!

O lucro, a rentabilidade resulta de dois vectores:

Gastar menos significa ter mais produtividade:

Ter mais produtividade significa ter margem mais elevada:

A margem pode ser aumentada através da oferta de produtos/serviços de maior valor acrescentado, ou através do aumento da eficiência.

A maior parte das pessoas quando pensa em aumento da produtividade olha para a equação da produtividade e parte do princípio que o numerador, o que se oferece, é uma constante e que só se pode aumentar a produtividade actuando sobre o denominador. Nada mais errado!

Para leitura futura recomendo aqui no blogue dois temas:

• Flying Geese
• Evangelho do Valor

BTW, aquele ou (V) na figura acima é essencialmente exclusivo. É claro que uma empresa pode e deve actuar no numerador e denominador, mas um será sempre preponderante em termos estratégicos. Por exemplo, gosto da citação: 

"If the customer doesn't care about the price, then the retailer shouldn't care about the cost."

É bom que a Ferrari trabalhe para ser eficiente, mas esse não será um objectivo da gestão de topo que deve antes ocupar a escassa banda de atenção na criação de valor. 

O teste do ácido para sabermos se uma estratégia resulta ou não é dado pelos resultados financeiros. Contudo, os resultados financeiros não devem ser vistos como um objectivo directo, mas como uma consequência de outras acções. Estamos a falar do tema da obliquidade:

• Obliquidade 
• "Don't aim at success" 
• "Obliquity"

Uma estratégia nunca é eterna, por isso devemos estar sempre atentos a objectivos na vertente financeira. Objectivos de rentabilidade, objectivos de vendas, objectivos de custos ou objectivos de margens. 

De onde é que o dinheiro vem?

Resultados financeiros são uma consequência natural de servir, satisfazer e manter clientes:

Assim, faz todo o sentido seguir objectivos sobre clientes ganhos (clientes novos e recorrentes), sobre clientes satisfeitos e clientes insatisfeitos (satisfação de clientes e reclamações), e sobre clientes mantidos (clientes perdidos, clientes recorrentes, clientes ganhos por word-of-mouth, ...). 

Aqui convém recordar o tema dos clientes-alvo. Para isso recomendo:

• As curvas de Stobachoff
• Jonathan Byrnes - O retrato - There are no bad customers, only bad strategies - Nunca esquecer: profit is sanity, volume is vanity
• Herman Simon - Profit is Sanity, Volume is Vanity

Na próxima reflexão vamos desenvolver os objectivos estratégicos para os processos da empresa.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte VII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V e Parte VI.

Sou um grande fã do podcast "The rest is history" com Tom Holland e Dominic Sandbrook. Aqui estou como eles, começam uma série com a ideia de fazer 5 episódios, mas depois acabam por fazer 7 ou 8 por que as conversas são como as cerejas. Pensava que esta etapa se fazia em meio postal e se calhar vai precisar de 3!!!

Tribos e famílias são diferentes das empresas. Tribos e famílias focam-se no seu interior — reforçam laços, protegem os seus membros, e sobrevivem para si mesmas. As empresas, pelo contrário, existem para servir o exterior. A sua razão de ser está fora de portas — nos clientes que escolhem servir e no valor que conseguem co-criar para eles.

Quando não se é claro sobre quem são os clientes-alvo corre-se o risco de estar a trabalhar para um fantasma estatístico, o cliente médio ... que não existe:

Quando não se é claro sobre quem são os clientes-alvo corre-se o risco de os ver como um substantivo colectivo vago, como a "miudagem" no recreio. É preciso olhar os clientes olhos nos olhos. OLHOS NOS OLHOS!

"you must think of your customer or potential customer in the singular - as one living and breathing person. That person you can get to konow, and you can develop a close relationship with him or her.

Knowing your customer - fully understanding his or her needs, preferences, and prejudices - is vital to creating a robust and effective growth strategy for your business. Quite simply, you'll have a much better chance of selling your product or service to someone you know and understand.

...

When you get well beyond the customer's demographics, you'll understand her or his habits, needs, and goals. Then and only then, you can define your target customer in human terms and determine how best to grow your business with him or her.

...

I've found it quite helpful to form a mental picture of the customer I'm trying to sell to, wheter or not I can actually sit across the table from the person.

...

I always look (metaphorically) into my customer's eyes and formulate virtual questions."

É preciso evitar o que Seth Godin chama tratar os clientes como as baleias "saboreiam" o plancton. 

A clareza sobre quem se pretende servir e com que proposta de valor é essencial. Clientes não são todos iguais — nem sequer vagamente parecidos. Alguns querem o símbolo de prestígio e exclusividade de um Rolex (Parte VI). Outros querem a fiabilidade acessível de um Casio. Tentar agradar a ambos com o mesmo sistema de gestão da qualidade é o caminho certo para não agradar verdadeiramente a nenhum.

Hoje, o contexto é ainda mais exigente. Já não basta servir bem um cliente. A criação de valor é cada vez mais uma construção colectiva, uma orquestra em que colaboram fornecedores, distribuidores, parceiros logísticos, reguladores, financiadores, e até concorrentes. Chamar a isto cadeia de valor é já insuficiente. É uma rede de valor, onde as relações são cada vez menos lineares e cada vez mais interdependentes. É um verdadeiro ecossistema.

Estamos em pleno passo 2, ou seja, "Inocular orientação estratégica através da política", reparem como para trabalhar a cláusula 5.2 da ISO 9001 temos de olhar para as cláusulas 4.1, 4.2, 5.1.2, 9.1.2, tudo em interacção.

Por isso, quando quero ajudar uma empresa a formular uma política da qualidade com verdadeira orientação estratégica, faço perguntas simples, mas que raramente têm respostas consensuais e claras. E é aí que começa o trabalho:

As perguntas que usamos para inocular estratégia na política da qualidade:

• Quem somos e o que fazemos? (Identidade e missão operacional — deve ser mais do que um slogan genérico, deve dar resposta à primeira parte da cláusula 5.2.1 a) "is appropriate to the purpose and context of the organization and supports its strategic direction;". Temos de passar no "teste do corrector")
• Quem servimos? (Quem são os clientes-alvo. Não todos os que aparecem, mas os que escolhemos servir. Nunca esquecer quais são as encomendas mais importantes.)
• O que procuram e valorizam esses clientes? (Qual é a proposta de valor? Velocidade? Prestígio? Baixo custo? Personalização? Simplicidade? Consistência? Eu tenho dificuldades aqui porque o verdadeiramente difícil é ter foco. Facilmente caímos no erro de seleccionar 9 ou 10 ou 12 "features", o difícil é focar em 3 ou 4)
• Quem nos ajuda a servir? (Que partes interessadas precisamos que colaborem connosco para maximizarmos o valor a co-criar no ecossistema em favor dos clientes-alvo? E por que quererão colaborar connosco? Estamos a falar de fornecedores, técnicos, parceiros, etc.)
• Quem nos limita ou pode restringir o serviço? (Que entidades reguladoras, que restrições contratuais, limitações técnicas ou legais. Podemos transformar a limitação ou restrição em algo a nosso favor, ou em favor do nosso ecossistema?)
• Em que temos de ser mesmo bons para cumprir essa promessa de valor e assegurar essa colaboração? (Estas são as nossas prioridades de desempenho, os nossos critérios de sucesso. Servem de matéria-prima para dar resposta à cláusula 5.2.1 b) "provides a framework for setting quality objectives;"

Estas perguntas não substituem a política da qualidade — mas estruturam-na. Dão-lhe propósito. Evitam que seja apenas mais uma afirmação genérica sobre “cumprir requisitos” e “melhorar continuamente”, como milhares de exemplos disponíveis no Google. 

A política não serve para impressionar auditores; serve para alinhar a organização em torno de um foco comum e de uma proposta de valor concreta.

Vou dar um exemplo de aplicação das perguntas. Há dias no LinkedIn vi que a Jofebar está à procura de alguém para gerir o sistema da qualidade. Não conheço a Jofebar, nunca conversei com quem tenha trabalhado na empresa, mas com base em artigos de jornal tenho escrito sobre ela:

• Um sistema de gestão que começa no negócio (Novembro de 2015)
• A mensagem de quem sabe quem são os seus alvos (Setembro de 2016)
• É nestes momentos de mudança... (parte V) (Janeiro de 2019)

Com base nestes postais e na informação no seu site, vou aplicar as minhas perguntas para escrever uma política da qualidade. Para não abusar demasiado vou usar um outro nome, vou-lhe chamar Vitrumo.

Na Vitrumo, desenvolvemos e fabricamos sistemas de caixilharia e janelas minimalistas com elevada exigência técnica e estética. A nossa identidade está ancorada na capacidade de transformar conceitos arquitectónicos ambiciosos em soluções construtivas fiáveis, belas e precisas.

Servimos principalmente arquitectos e clientes exigentes no segmento da construção premium internacional. Estes valorizam a sofisticação técnica, a liberdade criativa e a fiabilidade na execução — e é esse o desafio que orienta o nosso sistema de gestão da qualidade.

Trabalhamos em estreita colaboração com fornecedores especializados, equipas de montagem, parceiros de engenharia e agentes reguladores, e valorizamos especialmente o contributo dos arquitectos enquanto motores de inovação estética e funcional.

Para garantir a confiança de todas as partes interessadas relevantes e cumprir a promessa que fazemos aos nossos clientes, comprometemo-nos a:

• Dominar os materiais, as tecnologias e os processos com rigor e flexibilidade, assegurando que cada projecto é tratado como único.
• Desenvolver soluções inovadoras que respeitam os requisitos normativos e técnicos, sem comprometer a liberdade artística dos projectistas. 
• Montar cada sistema com a mesma atenção ao detalhe com que foi concebido. 
• Melhorar continuamente o nosso sistema de gestão da qualidade como ferramenta para alinhar os nossos métodos com a nossa visão estratégica: sermos líderes em sofisticada personalização técnica.

Esta política é o espelho do nosso compromisso com a qualidade — não como fim burocrático, mas como expressão coerente da forma como escolhemos competir.

Olhemos agora para a cláusula 5.2.1 da ISO 9001:2015. Damos resposta a todos os requisitos? 

Penso que sim. Reconheço, no entanto, que um auditor menos flexível talvez gostasse de tornar mais explicíto o compromisso "c) includes a commitment to satisfy applicable requirements;." Pediria para incluirmos mais uma alínea a dizer: "Comprometemo-nos a satisfazer os requisitos aplicáveis, incluindo os legais, regulamentares e contratuais."

Acham mesmo que em termos práticos há diferença entre isso e "Desenvolver soluções inovadoras que respeitam os requisitos normativos e técnicos, sem comprometer a liberdade artística dos projectistas. "?

Agora pensem no papel desta política da qualidade para alinhar, para:

• orientar os trabalhadores nas decisões a tomar no dia-a-dia;
• explicitar aos decisores quais as prioridades a seguir.

Na parte VIII avançamos para a etapa 3 "Estabelecer verdadeiros objectivos" 

No capítulo 11 do meu livro "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial" escrevo:

Ou será que a etapa 3 é "Modelar a empresa como um verdadeiro conjunto de processos interactuantes"?

A parte VIII sairá apenas após o dia 15 de Agosto e esclarecerá que rumo seguir.

Divergências sobre os objectivos da qualidade

Christopher Paris publicou o seu comentário sobre a DIS 9001 em "ISO DIS 9001:2026: An In-Depth Look Prior to Publication".

Christopher Paris não tem papas na língua. Por vezes escreve coisas com que não concordo, mas muitas vezes admiro-lhe a coragem de dizer verdades incómodas — e de o fazer de forma tão clara.

Quero aqui apenas comentar um ponto técnico com o qual discordo da leitura que julgo ser a sua. 

Acerca dos objectivos ele escreveu:

"TC 176 still does not close the loop on the process approach as the core of a QMS, and thinks process metrics and quality objectives are different things. They are not, but sure, let's be unnecessarily redundant."

Primeiro, "TC 176 still does not close the loop on the process approach", aqui penso que Christopher Paris tem toda, mas toda a razão. Na versão de 2000, havia um princípio de gestão da qualidade, entretanto abandonado. System approach to management: Identifying, understanding and managing interrelated processes as a system contributes to the organization's effectiveness and efficiency in achieving its objectives. A eliminação deste princípio sempre me pareceu estranha e julgo que alinha bem com a hipótese de Christopher Paris de que o TC 176 não percebe a abordagem por processos.  Concordo, aliás, com tudo o que Paris escreve sobre o enfraquecimento do ciclo PDCA.

Segundo, "thinks process metrics and quality objectives are different things", aqui discordo de Christopher Paris. Um sistema de gestão é ilustrado e gerido como um conjunto de processos inter-relacionados. Cada processo deve ter pelo menos um indicador e um desafio de desempenho associado. No entanto, nem todos os processos são estratégicos. Todos os processos são necessários, têm de existir, mas alguns são críticos para satisfazer os clientes-alvo e enquanto outros apenas precisam de evitar falhas. Estes últimos por melhor desempenho que tenham não contribuem para a satisfação dos clientes, só para a sua insatisfação se houver falhas. (tenho escrito sobre isto ao longo dos anos. Por exemplo: "Um parêntesis (Ild)" em 2020 e "Processos contexto e Processos nucleares" em 2008).

Assim, os objectivos da qualidade devem estar alinhados com a estratégia da organização e reflectir os desafios dos processos críticos para a sua concretização — não devem ser o somatório indiferenciado dos objectivos de todos os processos. 

Recordo o velho exemplo da EDP que uso desde 2006:

• A ausência de insatisfação não gera satisfação! (2006)
• O mapa dos beneficios (2010)
• Ser especial em algumas coisas e não dar tiros nos pés a outras (Março de 2025)

Já agora, o recente postal Foco disciplinado, o mais difícil também alinha bem com o tema.

No fundo, considerar que process metrics and quality objectives are the same thing é o mesmo que não ter uma estrategia, tudo é importante. E isso não funciona.

Foco disciplinado, o mais difícil

O capítulo 17, "Being Bad in the Service of Good", do livro "Better, simpler strategy: a value-based guide to exceptional performance" de Felix Oberholzer-Gee, é muito bom!

Traz alguma coisa de novo para mim? Não, mas reforça a mensagem deste blogue acerca da importância dos clientes-alvo.

"Why would a company that genuinely cares about customer WTP adopt a shortcut? Why not do it properly? Why not do it all? The notion that a focus on WTP (or WTS) implies doing it all, getting better by every conceivable measure, is perhaps the single biggest risk of adopting a strategy that is centered entirely on value creation. Invariably, companies that attempt to do it all fail to create significant value, because every value proposition reflects a set of trade-offs, a mixture of dos and don'ts, a blend of promises and letdowns.

...

my colleague Professor Youngme Moon, [Moi ici: Recordo, por exemplo "There’s nine times more to gain by elevating positive customers than by eliminating negative ones"] in her elegant book on differentiation, calls a reverse-positioned brand. These brands choose to be bare-bones in many respects, only to surprise us With extravagance in others.

...

Resource constraints are the main reason firms assume reverse positions."

Este capítulo defende uma ideia simples, mas poderosa: uma empresa não consegue ser excelente em tudo. Os recursos são escassos - tempo, dinheiro, atenção, energia. Por isso, quem tenta agradar a todos, acaba por não se distinguir de ninguém porque tem de distribuí-los por n "features".

Em vez disso, as empresas mais bem-sucedidas fazem escolhas difíceis. Escolhem um tipo de cliente, percebem profundamente o que esses clientes valorizam mais — e concentram os seus esforços nisso. Para isso, às vezes têm de ignorar regras tradicionais de gestão ou dizer "não" a expectativas do mercado. A isso, o autor chama "being bad in the service of good".

O capítulo sublinha que não se trata de ser rebelde por vaidade, mas de ter coragem para ignorar o que não interessa aos clientes-alvo e investir apenas no que realmente é percepcionado como tendo valor.

Ser "estrategicamente mau" significa fazer escolhas claras: não tentar agradar a todos, mas sim aos clientes certos. Isto implica ignorar pedidos que não interessam aos clientes-alvo — mesmo que o mercado os veja como "obrigatórios". Muitas vezes, os gestores têm medo de fazer menos — mas é justamente isso que permite o foco e a diferenciação. As empresas bem sucedidas não tentam ser tudo para todos. Assumem uma missão, escolhem o seu público e ignoram os manuais tradicionais de gestão.

O verdadeiro acto de liderança está em dizer “não” — não ao ruído, às modas e às exigências genéricas. Só assim é possível usar os recursos escassos para se construir uma proposta de valor distinta e coerente.

A diferenciação não vem de tentar acompanhar tudo o que os concorrentes fazem, mas de foco disciplinado nos factores que realmente interessam ao público-alvo.