Anos 80 e falta de pessoal?

Recentemente tive a oportunidade de consultar a tese de doutoramento de J.-C. Spender, publicada como monografia intitulada "Industry Recipes - An Enquiry into the Nature and Sources of Managerial Judgement". E fui reler o capítulo "The Iron Founders" que esteve na origem deste postal de 2015, "Apesar das boas intenções".

E deparei-me com um tema interessante. A monografia foi publicada em 1989; o trabalho de campo deve ter sido realizado na segunda metade da década de 80. Como relatei no postal de 2015, ele entrevistou pessoas de 19 empresas de fundição na Inglaterra; a partir daí, construiu 2 clusters, A e B.

"No cluster A estão as fundições que encontraram uma via para o futuro apostando em produtos especializados, em mais tecnologia na produção e no desenvolvimento de relações especiais com clientes com exigências tecnológicas elevadas e boas perspectivas de futuro.

O cluster A dedica-se a nichos e não está preocupado com a evolução global do mercado.

O cluster B está sobretudo preocupado com a evolução global do mercado, preocupado com a falta de pessoal interessado em trabalhar no sector e com a progressiva mecanização dos processos tradicionais."

Sublinhei algo que perpassa muito mais nitidamente ao ler o capítulo da monografia. 

Interessante: nos anos 80, ninguém falava de demografia ou de envelhecimento da população; ninguém fala de falta de mão de obra e, aqui, neste exemplo, já encontramos o tema no cluster B. Só vem reforçar a ideia de que o tema é mais sobre a importação de paletes de mão de obra barata.

Outro tema interessante tem a ver com a assinatura da minha empresa: "Promotores da concorrência imperfeita"

"The foundry's technology is flexible enough, in a purely technical sense, for it to be applied to almost any part of the grey iron market, as the story of the doorknobs (Case 2) illustrates. The most efficient foundries should be able to capture more business, exploit economies of scale and expand using a very competitive strategy. Yet it is clear that these managers are working hard to avoid this kind of competition. Indeed they know that the customers who send work out for competitive bid, and then choose suppliers on price alone, are to be avoided. But the founders compete instead for the right to serve their customers in the way that panders to the customer's belief that his work is special, that he differs from his other engineering competitors."

Existe saída da comoditização, em todos os sectores?

A propósito de "... vem aí uma revolução na UE." 

O Ricardo Igreja comentou: 

"A minha pergunta é a seguinte. Existe saída da comoditização, em todos os sectores? Percebo e aceito a necessidade de adaptabilidade e evolução na escala de valor, mas, e não sendo possível? Ou fica implícito que essa subida na escala de valor estará sempre disponível, ainda que por descobrir? A perda em padrão de vida não será inevitável, pelo menos a curto/médio prazo? Não contesto a ideia, mas por vezes a saída não é óbvia, ainda para mais tentando manter o nível de vida anterior/status quo."

A pergunta é séria e merece uma resposta igualmente séria.

A saída da comoditização não é automática; é possível em todos os sectores, mas não é possível para todas as empresas de um sector. E, sim, em muitos casos, há perda do padrão de vida no curto prazo. A história económica mostra-nos isso repetidamente. Olhando de forma fria e estratégica, vejo quatro possibilidades.

O esquema dos Flying Geese ilustra o que acontece a nível agregado num páis para cada sector, a evolução de um sector não é na horizontal:

Ainda assim ainda existem empresas japonesas no sector têxtil bem-sucedidas  e empresas de calçado inglesas (nichos ou produtos técnicos)

A primeira é subir na escala de valor. Procurar um novo mercado, um novo segmento ou um novo produto em que a comparação deixe de ser exclusivamente baseada no preço. Quando o produto é altamente comparável, o cliente escolhe o preço. Quando há diferenciação real, o cliente escolhe valor. Este movimento implica investimento, risco e tempo. Nem todas as empresas conseguem fazê-lo, e algumas chegam tarde demais. Recordar que há menos clientes nos nichos, mas cada um com orçamento muito maior.

A segunda possibilidade é manter o mesmo produto, mas mudar a proposta de valor. O caso da Xiameter, criada pela Dow Corning, ilustra bem esta via. Perante a comoditização do silicone, a empresa criou uma segunda marca, vendida exclusivamente online, sem assistência técnica, sem customização e com processos simplificados, dirigida a clientes que queriam apenas preço e volume. Ao mesmo tempo, preservou a marca principal para aplicações complexas, engenharia e inovação. Não mudou o produto; mudou o modelo de negócio e segmentou o mercado. Aceitou a margem baixa onde o cliente só quer preço e protegeu margem onde há valor. É uma forma inteligente de jogar em dois tabuleiros.

A terceira possibilidade é sair e fechar. Nem todas as empresas de um sector têm saída estrutural. Energia demasiado cara, escala impossível ou tecnologia obsoleta podem tornar um negócio inviável. A história europeia tem exemplos claros disso. Quando isso acontece, há perdas, pelo menos durante uma geração. É duro, mas faz parte da dinâmica económica.

A quarta possibilidade é sair e mudar de sector. A Nokia começou na pasta de papel e borracha antes de chegar às telecomunicações. A Sony evoluiu da electrónica para se tornar, sobretudo, uma empresa de entretenimento e videojogos. Aqui falamos de reinvenção profunda, que exige capital, visão e coragem estratégica (e muita experimentação, ou abertura aos resultados da experimentação).

Existe saída da comoditização para todos em todos os sectores? Não. Existe saída para algumas empresas, alguns segmentos e alguns modelos. Mas não para todos ao mesmo tempo. A subida na escala de valor está teoricamente disponível, mas não é automática nem indolor. Exige abandonar o status quo, aceitar risco e, muitas vezes, atravessar um período de transição difícil.

O verdadeiro perigo surge quando o debate se limita a factores externos, energia, tarifas, concorrência asiática, e ignora a dimensão estratégica interna (um exemplo português recente, gostava de investigar bem o que se passa neste sector). Quando o foco é apenas defensivo, a mudança acaba por ser imposta. E quando é imposta, costuma ser mais brusca.

A questão estratégica não é se a saída é óbvia. Quase nunca é. A questão é qual das quatro decisões estamos dispostos a enfrentar.

Não começar pelo preço, mas pelo problema

Existe uma ideia muito comum nas empresas: o preço é uma decisão de marketing. Analisa-se o mercado, observa-se a concorrência, fazem-se estudos, e no fim decide-se quanto cobrar, mas esta forma de pensar parte de um erro.

Quando um produto é igual aos outros, quando é apenas mais uma versão do que já existe, o preço torna-se a principal forma de competir. E aí entra-se numa guerra perigosa: baixar o preço para vender mais.

Recomendo:

 

Dyson experimentou isso na máquina de lavar, um fracasso comercial:

“If you make it cheaper, you'll sell a lot more.”

“For the last time in my life, I listened to them.”

“We didn’t sell any more, we just lost more money.”

Baixar o preço não aumentou as vendas. Apenas reduziu a margem.

Pelo contrário, quando o produto é realmente melhor, quando resolve um problema de forma clara e superior, o preço deixa de ser o centro da conversa. Se a diferença é real, o cliente percebe-a. E quando percebe valor, aceita pagar mais. Sobre o aspirador Dyson, ele afirma:

 “The vacuum cleaner was more expensive than other vacuum cleaners.”

E mesmo assim vendeu. Porque não era um “me-too product”:

“There’s no reason for any me-too product.”

“It has to be better.”

Isto significa que o pricing forte começa muito antes da definição da tabela de preços. Começa na engenharia. Começa pela decisão de não fazer “mais do mesmo”. Começa na vontade de eliminar uma frustração concreta do cliente.

Ele próprio explica a origem da inovação:

“I saw a problem with a product that everybody uses every day… and as a user, I hated it.”

“If I could solve that problem, other people would buy that product.”

Não começou pelo preço. Começou pelo problema.

Empresas que sobem na escala de valor não começam por perguntar “quanto podemos cobrar?”. Começam por perguntar: “Como podemos fazer isto melhor?”. Se a resposta for sólida, o preço ajusta-se naturalmente.

Dyson vai ainda mais longe quando diz:

“Marketing people should sell things, not decide what the product should be or how much it should be sold for.”

É uma frase forte. Mas revela a lógica central: o preço não deve ser definido antes que a proposta de valor esteja clara.

Reduzir preços para compensar a falta de diferenciação é um sinal de fragilidade. Criar diferenciação técnica é um sinal de força.

Ele sabia que estava a criar algo estruturalmente diferente. Mesmo quando foi rejeitado repetidamente:

“The more it was turned down, the more I realized I had something.”

A diferença verdadeira gera resistência — mas também cria poder de preço.

O marketing pode comunicar valor. Mas não o pode inventar.

Se a engenharia cria verdadeira superioridade, o preço deixa de ser uma arma defensiva e passa a ser uma consequência lógica do valor entregue.

Quem compete apenas pelo preço fica preso ao chão.

Quem cria diferença sobe.

E quando se sobe, o preço acompanha.

Um problema de significado

Quer o FT, quer o WSJ do passado dia 12 abordam o tema dos 6000 postos de trabalho cortados pela Heineken.

A Heineken anunciou que vai cortar cerca de 6 000 empregos nos próximos dois anos, o que representa cerca de 7 % da sua força de trabalho global. Esta decisão surge como resposta à queda da procura mundial de cerveja, o que pressiona os resultados da empresa. Os cortes virão de uma combinação de fecho e consolidação de unidades, reorganização de mercados mais pequenos em “clusters”, eliminação de custos e centralização de operações administrativas.

O director financeiro da Heineken referiu que a utilização de inteligência artificial pode ajudar a escalar serviços compartilhados e melhorar a eficiência. A empresa, que opera de forma bastante descentralizada, está a tentar tornar-se mais racional e eficiente.

O consumo baixa e o que faz a Heineken? Redobra esforços; procura ser mais eficiente. 

O vinho pode dar uma pista. Gostei de ler este artigo "The Premiumisation Paradox: Drinking Less, Drinking Better", escrito a 6 mãos" e que apareceu num tweet de Rory Sutherland.

"Cheap wine is no longer a compromise: it's become a category error.

...

Volume is down 11% since 2011. Half of that happened after 2019. Market value is flat at £15 billion. The gap between those numbers is not decline. It is correction. People are buying fewer bottles but spending more on each one.

...

Premiumisation, in wine, means drinking less often but spending more per bottle because economics and psychology now reward intention over volume. It is not about status. It is about where the money actually goes.

...

People are drinking less wine not because they care less, but because attention, intention and economics now favour fewer, better bottles.

The shift has two drivers working in parallel.

The first is aspirational. A growing number of drinkers are actively choosing to trade up. They want wines with stories, provenance, something to say. Sixty-seven percent now say they would rather have one or two exceptional glasses than five forgettable ones. When they open a bottle, they want it to matter.

...

The second is structural. The economics of cheap wine have become brutal. Anyone who has watched Tom Gilbey's videos on what budget brands like Blossom Hill actually taste like knows what happens when you try to make wine for 62p. It is not wine. It is a logistics exercise with alcohol in it.

Meanwhile, discounters have built award-winning ranges that compete aggressively on quality, often as a loss leader. The traditional supermarket mid-tier is being hollowed out from both ends.

...

People do not maximise consumption. They maximise the feeling of having made a good decision.

...

The pattern repeats across categories. Beer volumes are down but craft and premium lagers grow share every year. Gin surged from £1.3bn to £2.7bn between 2013 and 2019; volumes have since plateaued but the mix is far more premium. Instant coffee stagnates while UK specialty coffee grows 20% annually.

Globally, the same. US wine volume has fallen 12% since its 2017 peak, yet 2024 market value hit a record $109 billion. In France, consumption hit record lows by volume while Champagne and fine wine hit record highs by value.

...

Moderation does not mean abstinence. It means intention, smaller quantities, and higher standards.

...

At £7, the wine is not just worse. It is increasingly dishonest: about labour, about farming, about what is actually being consumed. You cannot produce something authentic for 62p. You can only produce something that resembles wine close enough to pass as wine.

Cheap wine used to be a compromise. Now it is a category error. Economics no longer support it. The quality no longer justifies it. The only reason it persists is inertia and the supermarket assumption that wine must have a £5.99 entry point."

Chegado aqui, estou a imaginar o chanceler Merz como CEO da Heineken… acreditar que a solução é ser mais eficiente...

O que está a acontecer não é apenas menos consumo de álcool. É menos consumo indiferenciado. Quando as pessoas passam de cinco ocasiões semanais para duas, não estão a abdicar do prazer. Estão a concentrá-lo. A unidade económica deixa de ser “a caixa de 24” e passa a ser “a ocasião”. E quando a unidade muda, o modelo tem de mudar com ela. É aqui que entra a lógica da fuga do quadrante 1.

O quadrante 1 é o território da competição por preço, eficiência, escala e repetição. Funciona quando o mercado cresce em volume e o consumidor decide por hábito. Nesse espaço, ganha quem produz mais barato, distribui melhor e ocupa mais prateleira. Mas quando o consumidor se torna selectivo, questiona a ocasião, alterna entre categorias e a moderação passa a ser norma cultural, o quadrante 1 transforma-se numa armadilha de compressão de margens.

A cerveja mainstream está perigosamente exposta a essa armadilha. Optimizada para frequência, não para significado. Construída para repetição, não para intenção. Pensada como default social, não como escolha deliberada.

Subir na escala de valor não significa simplesmente aumentar o preço. Significa mudar o referencial de valor. Passar de "mais litros pelo mesmo dinheiro" para "mais significado por ocasião". Significa reduzir dependência de volume e aumentar a densidade de margem por unidade. Significa transformar um produto de rotina em um que justifica atenção.

A indústria do vinho já percebeu que o chão económico subiu. Quando a base de preço deixa quase nada para o produto em si, o mercado corrige-se. O consumidor prefere comprar menos e melhor. A cerveja está a viver o mesmo fenómeno, mas ainda tenta responder com ferramentas do passado. 

A questão estratégica não é recuperar os 6% ou 8% de volume perdidos. A questão é se a indústria quer continuar presa ao quadrante 1 ou se tem coragem para redesenhar o seu posicionamento. Isso implica aceitar menos litros e mais margem. Implica investir em diferenciação real, em identidade, em território cultural. Implica abandonar a obsessão pela ubiquidade e começar a construir relevância.

Se a cerveja continuar a comportar-se como commodity, será tratada como tal. E numa cultura de moderação, a commodity é sempre a primeira a ser descartada, mas se conseguir redefinir o que está a ser comprado, não apenas álcool, mas experiência, contexto, autoria, propósito, pode concentrar valor mesmo num mercado de menor volume.

A indústria cervejeira não enfrenta um problema de sede. Enfrenta um problema de significado. E significado não se ganha com escala. Ganha-se com posicionamento.

A escolha é clara: defender litros ou construir valor. Ficar no quadrante 1 ou subir antes que a eficiência se torne irrelevante.

Azulejos - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte XIII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX, Parte X, Parte XI e Parte XII.

Mão amiga fez-me chegar um recorte, "Un inversor suizo busca reflotar la azulejera Mayolica para equipar a hoteles de lujo".

A história recente da Mayolica Azulejos é um bom exemplo de como a diferenciação, por si só, não basta.

"Mayolica es una empresa que apostó por especializarse en pequeños formatos decorativos frente a las piezas de grandes dimensiones hacia las que han evolucionado los principales fabricantes del sector en España. [Moi ici: Orientação para volume, escala e eficiência produtiva]"

Esta opção implicava maior complexidade, mais mão de obra e menor produtividade por metro quadrado, mas também abria espaço para identidade, estética e valor percebido.

"La última gran crisis en la industria azulejera de Castellón al multiplicarse el precio del gas con la guerra de Ucrania cogió a la compañía en pleno cambio tecnológico para saltar de la bicocción, con un mayor consumo, a la monococción de porcelánico y pasta blanca.

Una crisis que pese a su intento de reconversión provocó la caída a la mitad de las ventas y que su producción se haya situado por debajo del 50% pese a las inversiones para reducir su factura energética y adaptarse al mercado."

A combinação foi particularmente dura: custos a subir, investimento ainda por amortizar e um modelo produtivo menos protegido pela escala.

Mas o ponto crítico não foi apenas o choque energético. Foi o desalinhamento entre a proposta de valor e o mercado servido. Diferenciar a produção é necessário. Adaptar as operações a essa diferenciação também. Mas isso só funciona quando há massa crítica de clientes dispostos a pagar de forma consistente por essa diferença. No caso da Mayolica, esse casamento entre o lado interno do modelo de negócio e o lado externo, o mercado-alvo, o canal e o posicionamento, não chegou a acontecer. A empresa produzia algo distinto, mas vendia num contexto que continuava a puxar para o preço e o volume. E, quando o contexto mudou, essa tensão tornou-se insustentável. 

(Faço aqui um parêntesis para recuar a 2004 e recordar uma empresa que apoiei numa transição como esta, não só encolheu nas operações, como teve de reformular a equipa de vendas. Gente educada a vender com base no preço, quase nunca consegue mudar para vender com base em argumentos que não passam pelo preço)

"Ahora la oferta del dueño de The Consortium Team contempla aprovechar las instalaciones de Mayolica en Alcora y asumir sus 36 trabajadores para especializar su producción de azulejos en el segmento de gama alta a medida, con clientes fundamentalmente del sector hotelero, el retail de lujo y firmas de arquitectos."

É aqui que entra um investidor suíço, por meio da The Consortium Team, trazendo consigo um activo que a Mayolica não controlava: o acesso directo a um mercado de luxo já existente. Um mercado em que pequenos formatos, séries curtas, personalização, qualidade estética e fiabilidade de entrega não são excepções, mas requisitos. Hotéis de luxo, retail premium e arquitectos não procuram eficiência industrial máxima; procuram soluções à medida, identidade e consistência. 

Nesse novo enquadramento, a Mayolica deixa de parecer uma empresa frágil e passa a ser uma peça lógica de um sistema maior. Aquilo que era uma desvantagem num mercado orientado para o  volume - flexibilidade, complexidade produtiva, foco decorativo - transforma-se numa vantagem quando ligado ao cliente certo. A fábrica deixa de ser o centro da estratégia; passa a ser um meio ao serviço de um posicionamento claro.

Por isso, a Mayolica é uma boa opção para a The Consortium Team não apesar do seu percurso, mas por causa dele. A empresa já fez o caminho difícil da diferenciação interna. Faltava-lhe o encaixe externo. O investidor não compra apenas capacidade produtiva; compra a possibilidade de alinhar, finalmente, o que a empresa sabe fazer bem com um mercado que valoriza exactamente isso.

No fundo, este caso lembra-nos que estratégia não é escolher apenas o que produzir. É escolher para quem produzir, e garantir que o modelo interno e o mercado externo falam a mesma linguagem. Por isso, gosto de começar pela determinação dos clientes-alvo. Este caso também serve para ilustrar a importância da pergunta que Roger Martin nos ensina a fazer: o que tem de ser verdade para que isto funcione?

A escolha feita pela Mayolica pode ser resumida assim:

"Vamos diferenciar-nos através de pequenos formatos decorativos, mais complexos, mais personalizados, menos orientados para o volume."

Para essa estratégia resultar, várias coisas tinham de ser verdade ao mesmo tempo:

1. Tem de existir um número suficiente de clientes que valorizem pequenos formatos decorativos. 
2. Esses clientes têm de estar dispostos a pagar um prémio, de forma recorrente.
3. O preço tem de absorver custos mais altos (energia, mão-de-obra, complexidade).
4. A empresa tem de conseguir chegar a esses clientes (canal, reputação, acesso).
5. O contexto externo não pode penalizar excessivamente modelos menos escaláveis.

Nada disto é garantido. São condições de verdade, não intenções.

O template do Business Model de Alex Osterwalder ilustra o desiquilibrio entre a parte interna e a parte externo do modelo.

O caso mostra que uma ou mais destas condições falharam:

• Existiam clientes que apreciavam diferenciação, mas não em massa crítica suficiente. 
• Muitos continuavam a comprar com lógica de preço, não de valor. Este ponto aqui faz pensar na transição para o quadrante 2 ("E quando se tenta, por exemplo, vender um vinho mais caro ao mesmo cliente, sem convencê-lo da diferença, arrisca-se o insucesso.")
• O choque energético tornou a estrutura de custos demasiado pesada. 
• A Mayolica não controlava o acesso directo ao mercado premium.

Com a entrada da The Consortium Team, muda uma condição crítica: passa a ser verdade que existe acesso directo a um mercado de luxo disposto a pagar.

De repente: a diferenciação tem clientes, a complexidade produtiva tem justificação económica, as séries curtas deixam de ser um problema; e o investimento passado ganha sentido. Ou seja, a estratégia não muda radicalmente. O que muda é a resposta à pergunta de Roger Martin.

Antes: "Isto só funciona se houver clientes premium suficientes... e nós não os controlamos."

Depois: "Isto funciona porque nós controlamos o acesso a esses clientes."

É precisamente este o terreno em que tenho trabalhado ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não por meio de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente o próximo quadrante, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.

Outra vez azeite, agora italiano - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte XII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX, Parte X e Parte XI.

O FT de ontem publicou "Bitter harvest - Imports put a squeeze on Italian olive oil producers", um artigo que pode servir de aviso aos produtores de azeite de produção extensiva em Portugal.

"Italian olive oil producers say a surge of cheap Tunisian imports into Italy has triggered a collapse in prices, increasing tensions between growers and the country's bottling industry.

Farmers' group Coldiretti said imports from Tunisia rose about 40 per cent year on year in the first 10 months of 2025, forcing many Italian producers to sell at a loss because they could not compete.

...

Michele Buccelletti, a Tuscan olive grower who bottles and sells oil under his family name, said he was not opposed to Tunisian imports, which he described as important for supporting the north African country's economy and to "reduce immigration to Italy"."

Interessante a opinião deste produtor da Toscânia, Michele Buccelletti. É uma pista para a solução: subir na escala de valor, mudar de campeonato. Pesquisei e encontrei aqui.

É preciso transitar de "Como se compete com azeite barato?" para "Por que é que o cliente certo está disposto a pagar mais por um azeite?"

E lembrei-me dos produtores de alvarinho de Monção e de Melgaço. Eles deixaram de competir com o vinho verde genérico, deixaram de apostar no volume puro e duro e no preço baixo por litro. E passaram a competir em significado, origem hiper-específica, expectativa sensorial e estatuto.

O azeite italiano tem de fazer o mesmo: deixar de ser "azeite italiano" e passar a ser "este azeite". Os produtores de alvarinho criaram uma subdenominação mental (Monção & Melgaço) e reescreveram o discurso: não “vinho verde”, mas clima, solos, amplitude térmica e método. Passaram a falar para menos pessoas, mas a falar melhor. Aceitaram perder mercado para ganhar valor.

O azeite italiano tem de mover o foco de Itália, de uma tradição genérica e do extra-virgem como commodity, para micro-territórios, práticas específicas e narrativa de escassez e intenção.

1º Fragmentar o "Italian olive oil" (de propósito). O maior erro actual é tratar o azeite italiano como uma categoria homogénea. Tal como não existe “alvarinho genérico”, não pode existir “azeite italiano genérico” no topo do mercado.

Acções concretas:

• Promover micro-origens legíveis (vale, encosta, altitude, exposição);
• Rotulagem que conte uma história concreta, não legal;
• Menos DOP burocrática, mais DOP compreensível

A behavioral economics diz-nos que as pessoas pagam mais quando conseguem explicar a compra a outra pessoa.

2º Mudar o referencial mental de comparação. Hoje o consumidor compara: "Este azeite custa 6€ / este custa 12€". O alvarinho mudou a comparação para: "Este vinho é para um prato / ocasião / experiência específica". O azeite deve ser reposicionado como:

• ingrediente decisivo (não genérico); 
• comparável a vinhos, a manteigas artesanais, a queijos de terroir

O preço deixa de ser alto e passa a ser adequado.

3º Criar “momentos de uso” (não produtos). Os produtores de Monção e Melgaço ligaram o alvarinho a: marisco, peixe, verão, frescura. 

O azeite italiano premium tem de ser vendido como: azeite para legumes crus, azeite para peixe branco, azeite para pão e azeite para finalização, não cozedura.

A behavioral economics diz-nos que o cérebro aceita pagar mais quando o uso é específico.

4º Aceitar reduzir o volume para salvar a margem (decisão difícil, mas inevitável). Tal como aconteceu no vinho: nem todos sobreviveram; nem todos escalaram; mas os que o fizeram escaparam à armadilha do preço. O azeite italiano tem de aceitar: menos toneladas, menos presença em supermercados de massa e mais canal especializado, restauração, exportação premium.

Isto não é elitismo. É sobrevivência económica

Qual o papel da Tunísia neste novo modelo? Tal como os vinhos baratos espanhóis não mataram o alvarinho, o o azeite tunisino não é o inimigo, é o fundo do mercado. O erro é misturá-lo na mesma prateleira mental sob a mesma designação implícita. Quando tudo é "azeite", o mais barato ganha. Quando cada azeite é uma escolha, o jogo muda.

Os produtores de Monção e Melgaço nunca disseram: “Somos mais caros.”

Disseram:

“Somos outra coisa.”

É exactamente isso que o azeite italiano precisa de voltar a ser.

Subir na escala de valor é precisamente o terreno em que tenho trabalhado  ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não por meio de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente outro futuro, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.

Um caso de manual de fuga ao quadrante 1.

Em Outubro de 2024 escrevi "O foco certo". É um texto sobre por que a produtividade sustentável nasce de escolher mercados que valorizam a diferença, com foco no preço e no valor criado (numerador), e não apenas na redução de custos (denominador).

Agora volto ao campo na Inglaterra. O Sunday Times de ontem publicou "Grazingin a field near you, British wagyu is no longer a rare treat", um caso de manual de fuga ao quadrante 1.

O que é o quadrante 1?

O típico na agricultura portuguesa: Produzir carne bovina indiferenciada; Competir por custo, escala e eficiência (LOL); e Vender para um mercado em que o preço é imposto pelo comprador.

O que o wagyu faz de verdadeiramente diferente não é a forma como produz, mas a forma como é valorizado. O animal pode ser criado no Reino Unido, em explorações semelhantes às de qualquer outro bovino, mas o referencial usado para o avaliar não é britânico nem europeu — é japonês. É aí que tudo muda. O que está a ser vendido não é apenas carne, é uma ideia de excelência, um conjunto de critérios e uma história associados a uma tradição específica.

A partir desse momento, o preço deixa de ser determinado pelo custo médio do quilo de carne e passa a depender de outros factores: a textura da carne, o perfil de gordura, a experiência gastronómica que proporciona, a raridade percebida e a narrativa que a acompanha. O cliente já não está a comparar preços por quilo; está a comparar experiências e significados.

Isto é decisivo para compreender o caso do wagyu. Ele não ganha por ser mais eficiente nem por produzir mais barato. Ganha porque redefine aquilo que o cliente acredita estar a comprar. E mesmo quando começa a chegar a supermercados ou a formatos mais acessíveis, como hambúrgueres, continua vários patamares acima da carne indiferenciada. 

"Thompson is one of 950 British farmers who produce wagyu.

Go into almost any supermarket, gourmet butcher's or gastropub and you're likely to find wagyu. It is stocked at Waitrose, Lidl and Aldi. Last year, Burger King launched a wagyu burger. It is the fastestgrowing breed in Britain and has usurped Aberdeen Angus.

...

That farmers are turning to premium wagyu is partly down to dwindling prices for meat and dairy. Saunders says British wagyu can command an average of 20 per cent more than ordinary beef. For full-blood wagyu this goes up to ten times more."

Wagyu e wasabi dizem a mesma coisa aos agricultores (e aos industriais). Os dois casos desmontam a narrativa dominante:

• “Temos de produzir mais”;

• “Temos de ser mais eficientes”;

• “Temos de baixar custos”;

Não. Temos de responder primeiro a outra pergunta: Que mercados valorizam algo que eu consigo fazer de forma distinta?

No wagyu:

• o campo inglês deixa de competir com o Brasil ou a Irlanda;

• passa a competir com um ideal japonês reinterpretado.

No wasabi:

• Inglaterra deixa de competir com alface, rúcula ou espinafre;

• passa a competir com uma montanha japonesa específica.

Isto é sair do Quadrante 1 sem mudar de sector, apenas de referencial de valor. O que ambos os artigos mostram é isto:

• produtividade baseada no denominador esgota-se;

• eficiência é defensiva;

• valor é ofensivo.

Quem fica na commodity discute salários, energia e subsídios. Quem sobe na escala de valor discute identidade, narrativa, experiência e preço.

E isso vale para carne, wasabi, moldes, calçado, turismo, e indústria transformadora.

O campo é apenas o cenário. A peça é sempre a mesma.

Clubes nocturnos - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte XI)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX e Parte X.

É preciso estar sempre a fazer esforço para fugir do quadrante 1, ao mínimo sinal de descanso, volta-se a rolar para o quadrante 1 facilmente. Red Queen effect ao vivo e a cores.

É interessante como se podem encontrar exemplos sobre estratégia em todo o lado, ao vivo e a cores. 

Aqui escrevo sobre clubes nocturnos. Não os conheço nem os frequento, mas encontrei este artigo, "A revolução dos clubes noturnos", e desconfiei logo que seria sobre estratégia e não me enganei.

"A experiência noturna encontra-se num momento de profunda revolução. Acho que não preciso de o dizer. Todos nós que sempre gostámos de sair à noite, de beber um copo, dançar e de nos divertirmos já não o conseguimos fazer da mesma forma ou com o mesmo prazer, segundo os padrões a que nos habituámos. Parece que andamos sempre à procura de algo que já não existe e chegamos sempre a casa com a sensação de que perdemos o nosso precioso tempo. Por vários motivos que se complementam. Talvez a forma como vemos a noite esteja desatualizada, a oferta também mudou e por isso também os nossos hábitos se adaptam. 

...

Os clubes noturnos tornaram-se preguiçosos e é por isso que se diz que estão em vias de extinção. Diz-se não, a realidade é que por toda a Europa vão fechando cada vez mais discotecas ano após ano e novas aberturas são residuais. Porquê? Porque os espaços deixaram de apostar em conceitos diferenciadores, abdicaram das animações e das produções próprias, escolhem cada vez mais a mesma música sem que se possam distinguir através da curadoria musical, deixaram de se preocupar com o perfil do cliente e deixaram tudo nas mãos dos promotores. Descaracterizaram os lugares e “venderam-se” ao facilitismo e a quem lhes promete encher a casa, como se fosse um caixote ou um cabaz de compras. Isso fez com que as noite se tornassem todas iguais, monótonas, desenxabidas e pouco estimulantes. 

...

As discotecas e os clubes estão em crise? Estão. Mas não irão desaparecer, aliás antevejo que regressem com toda a força, começando através de nichos de mercado para evoluir depois. Só precisam de perceber onde erraram e apostar diferente nesta revolução que os projete para o futuro."

Aqueles dois sublinhados a amarelo são ouro. O primeiro, porque trata de um dos temas mais importantes no mundo da estratégia: determinar (eu escrevi "determinar"; quem me conhece sabe o quanto gosto de distinguir determinar de identificar) quem são os clientes-alvo. O segundo,  porque é também um dos meus ângulos de abordagem ao desafio de mudança de quadrante, o anichar. 

O artigo defende que as discotecas tradicionais estão em declínio porque deixaram de oferecer experiências diferenciadas, tornaram-se preguiçosas na curadoria, na animação e no conceito, e passaram a depender excessivamente de promotores. A mudança nos hábitos sociais, tecnológicos e de mobilidade acelerou essa crise, mas não a explica por completo. O autor argumenta que os clubes não vão desaparecer, mas só regressarão se aprenderem com os erros e apostarem em nichos e novos formatos vividos como “revolução” da noite.

Pelo que percebo do autor, isto não é uma crise de procura; é uma crise de proposta de valor. O texto desmonta bem a narrativa cómoda de “as pessoas já não saem”. Saem, só não saem para coisas banais. O problema não é a noite; é a falta de uma proposta memorável.

A ideia de regressar "pelos nichos" é correcta. Grandes modelos indiferenciados não se reinventam; são substituídos. A reconstrução faz-se sempre a partir de pequenos públicos exigentes. Seja nos clubes nocturnos ou na indústria.

Quando os clubes entregaram a curadoria, a experiência e a relação com o cliente aos promotores, deixaram de ser marcas e passaram a ser meros contentores logísticos. Isso é fatal em qualquer indústria criativa. Não se pode abdicar da identidade.

No fundo, este artigo é um retrato de um negócio preso no Quadrante 1:

• Competição por volume ("encher a casa"); 
• Indiferenciação total da oferta; 
• Preço implícito como critério de decisão;
• Substituibilidade extrema ("todas as noites iguais". Playlists iguais. Pessoas iguais. Emoções fracas. Memória zero.

Quando o autor fala de clubes tratados como "caixotes ou cabazes", está a descrever exactamente a comoditização. Na Parte II escrevi "O mercado premium não compra apenas azeite; compra significado." Foi exactamente isso que aconteceu à noite. Continuou a vender metros quadrados, decibéis e copos. Quando devia estar a vender experiência, narrativa e pertença.

A "revolução" de que ele fala não é tecnológica nem geracional - é estratégica:

• passar de espaço para experiência;
• de música genérica para curadoria;
• de público indiferenciado para tribos;
• de recorrência forçada para desejo

O texto acerta no diagnóstico, mas fica aquém na implicação mais dura: muitos destes clubes não vão transitar de quadrante; vão simplesmente desaparecer, porque não têm nem cultura, nem capital simbólico para isso.

E isso não é uma tragédia. É selecção estratégica. 

Quando se fala em "regressar pelos nichos", convém dizer as coisas como são: não é uma opção elegante — é a única saída possível.

Nenhuma organização faz um salto directo do Quadrante 1 para o Quadrante 4. O caminho começa sempre pequeno, exigente, quase invisível. Um público que não quer tudo. Quer aquilo.

O futuro não pertence a quem agrada a todos, mas a quem é claramente escolhido por alguns.

Temos um problema de produtividade: a explicação "plausível" que falha no essencial.

Ontem, a newsletter "Semanada" publicada pelo ECO traz um artigo intitulado "Temos um problema de produtividade" de onde sublinho:

"A primeira má notícia é que pela primeira vez desde 2020 a produtividade do país diminuiu, com uma variação negativa de 1,3%. Isto porque o crescimento homólogo do emprego (3,2%) no ano passado foi superior à variação real do PIB (1,9%). Ou seja, apesar do aumento no número de pessoas a trabalhar, proporcionalmente produziu-se menos riqueza, como assinala uma análise divulgada pela consultora Randstad."

Num outro local, "Emprego bate recordes, mas produtividade entra em queda. "O mercado de trabalho enfrenta um desafio de eficiência", revela a Randstad". Apeteceu-me dizer: WTF!!!

"“Os dados do final de 2025 mostram-nos um mercado de trabalho que, embora robusto em volume, enfrenta um desafio de eficiência. O aumento dos contratos sem termo demonstra que as empresas estão, de facto, a esforçar-se por reter talento num cenário de escassez,” afirma Isabel Roseiro, Diretora de Marketing da Randstad Portugal. “Contudo, a queda na produtividade é um sinal de alerta. Para 2026, a prioridade das organizações não pode ser apenas contratar, mas sim investir na aceleração tecnológica e no upskilling das equipas. Só combinando talento qualificado com inovação conseguiremos transformar estes recordes de emprego em crescimento económico real e sustentável”"

O excerto da Randstad parece-me um bom exemplo de uma explicação "plausível" que falha no essencial.

Chamar a isto um "desafio de eficiência" é um desvio de foco. Não estamos, principalmente, perante um problema de “prioridade” (contratar vs. upskilling) nem perante um problema de "hoarding" de contratações. Estamos perante um problema de composição: a produtividade é um rácio, e o que está a acontecer é que o agregado nacional piora quando o crescimento do emprego se concentra em actividades/empresas onde o valor gerado por trabalhador (numerador) cresce pouco — ou até estagna — enquanto o sistema continua a "absorver" gente (denominador) em sectores de margens baixas e baixo valor acrescentado.

Dito de forma mais crua: não é "falta de eficiência" dos trabalhadores; é um modelo económico que está a transformar emprego em pouco valor. Se as empresas que nascem, e sobretudo as que crescem, forem sistematicamente as de menor margem e menor valor acrescentado, o denominador cresce mais depressa do que o numerador — e o resultado estatístico é inevitável, mesmo que haja investimento tecnológico pontual aqui e ali.

É por isso que, no meu texto "Não basta matar os zombies", insisto que “matar zombies” pode até melhorar a produtividade estatística, mas o país real não melhora sem a segunda jogada: criar condições para que apareçam (e cresçam) empresas mais produtivas. Caso contrário, temos apenas destruição ou rotação dentro do mesmo padrão, não uma trajectória de subida do numerador.

Nos textos "Dedicado aos candidatos socialistas à presidência da República Portuguesa" e "Não são elas que precisam da Alemanha; a Alemanha é que precisa delas" vêmos os mesmos sintomas: crescimento do emprego e redução da produtividade.

A newsletter também relaciona um eventual aumento da produtividade com a legislação laboral:

"Portugal precisa mesmo de fazer mais e melhor com os mesmos trabalhadores. Será que a reforma laboral proposta pelo Governo vai ajudar?

No anteprojeto de lei "Trabalho XXI" lê-se que entre os objetivos da legislação está a promoção do crescimento da produtividade e da competitividade, introduzindo alguma flexibilização com medidas como o ligeiro aumento dos prazos dos contratos a termo e sem termo, menos restrições ao outsourcing ou o regresso do banco de horas. Nada suficientemente disruptivo para ter um impacto com significado na produtividade."

 Tal como Alemanha em "Dedicado aos candidatos socialistas à presidência da República Portuguesa". Só que o autor ainda não percebeu que o foco não são as empresas que estão, são as que não estão como se refere em "Não são elas que precisam da Alemanha; a Alemanha é que precisa delas".

Subir na escala de valor e, como consequência, aumentar a produtividade, mais do que a corrida para o fundo que representa trabalhar só na eficiência, é precisamente o terreno em que tenho trabalhado (o lado Carlos consultor) ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não por meio de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente outro futuro, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.

Foco no valor, diversificação na exposição (parte III)

Na Parte I e na Parte II argumentei que a cláusula 4.1 da ISO 9001:2015 não é um requisito burocrático, mas um convite a ler o contexto com intenção estratégica. O artigo de Gillian Tett ajuda precisamente nisso: mostra que uma falha das lideranças é tratar a incerteza como um ruído temporário, quando ela se tornou estrutural.

É aqui que a revisão pela gestão (cláusula 9.3 da ISO 9001) ganha importância. Não como reunião para “picar o ponto”, mas como o momento em que a gestão pára, levanta a cabeça do dia-a-dia, sobe à varanda, e pergunta se o mundo mudou — e o que isso implica para a empresa.

Uma revisão do sistema bem feita não começa por indicadores nem por procedimentos. Começa por perguntas certas. Por exemplo:

Sobre os pressupostos (a parte que quase nunca se discute, a água do aquário em que nós somos os peixes)

• Que pressupostos sobre o nosso mercado damos como adquiridos?
• Que "normal" estaremos a assumir que pode já não existir?
• Estamos a gerir os riscos dentro de um modelo que pode já estar obsoleto?

Sobre o contexto externo

• Que mudanças políticas, regulatórias ou geopolíticas podem afectar o nosso negócio nos próximos 3–5 anos?
• Que decisões governamentais (tarifas, incentivos, regras ambientais, compras públicas) podem alterar as condições de concorrência?
• Estamos a tratar estas mudanças como ruído ou como sinais estratégicos?

Sobre o contexto económico e estrutural

• O nosso modelo de negócio pressupõe o crescimento contínuo do mercado?
• O que acontece se o mercado estagnar, fragmentar ou se tornar um jogo de soma zero?
• Onde já estamos expostos a essa lógica sem o admitir?

Sobre as oportunidades (a parte esquecida da cláusula 4.1)

• Que oportunidades podem surgir precisamente da instabilidade actual?
• Quem perde quando o contexto muda — e quem pode ganhar?
• Estamos posicionados para capturar valor num mundo menos previsível?

Sobre foco, dependência e fragilidade

• Onde estamos excessivamente dependentes de um cliente, de um mercado ou de uma geografia?
• Essa dependência resulta de uma escolha consciente ou de inércia histórica?
• Que riscos do contexto tornam essa dependência mais perigosa hoje do que no passado?

Li o artigo do FT de ontem, "Chemicals sector calls for Europe to act after 80% fall in investment", e imaginei o cenário de uma empresa que fabrica e vende bombas centrífugas, aptas a operar em ambientes ATEX, para a indústria química europeia.

Pressupostos (a água do aquário que quase ninguém nomeia):

• A indústria química europeia manterá capacidade produtiva relevante.
• Os clientes continuarão a investir em activos industriais na Europa.
• Segurança e conformidade ATEX continuarão a justificar prémio de preço.
• O risco regulatório continuará a favorecer os fornecedores europeus.

Normal assumido: base industrial química europeia estável. Será razoável?!

Pergunta incómoda: E se o “normal” já for a desindustrialização progressiva?

Contexto externo

• Encerramento e deslocalização de fábricas químicas na Europa.
• Transferência de investimento para China, Médio Oriente, EUA.
• Política industrial europeia lenta e errática.
• Tensões geopolíticas a afectar cadeias de fornecimento e exportações.
• Pressão ambiental e energética sobre os clientes.

Risco típico: tratar isto como um ciclo negativo, e não como uma ruptura estrutural.

Oportunidades (a parte esquecida da cláusula 4.1/6.1)

• Aumento da aversão ao risco em ambientes ATEX.
• Valorização de fiabilidade, certificação e histórico de segurança.
• Necessidade de prolongar a vida útil de activos existentes.
• Retrofit, manutenção avançada e serviços de engenharia.
• Substituição de fornecedores baratos após incidentes ou falhas.

Quem ganha: quem reduz risco operacional e regulatório do cliente.

Foco, dependência e fragilidade

• Dependência excessiva da indústria química europeia.
• Dependência de poucos grandes clientes industriais.
• Dependência de investimento novo, não de base instalada.
• Dependência de um quadro regulatório europeu específico.

Fragilidade crítica se a base industrial continuar a encolher.

Será que estamos a gerir os riscos dentro de um modelo industrial europeu que pode estar a desaparecer?

Se a indústria química europeia investir menos durante a próxima década, como é que esta empresa continua a criar valor?

Não é de esperar respostas imediatas. Aliás, tenha medo delas. Discuta e deixe o tema marinar.

Foco no valor, diversificação na exposição

O FT do passado Sábado publicou um artigo de Gillian Tett, "What business should be thinking about post-Davos", um artigo muito rico que merece mais do que um postal aqui no blogue.

Primeiro, sobre o que é o artigo. A autora argumenta que o principal erro das lideranças empresariais perante o actual contexto global é tratar a incerteza como um ruído temporário, em vez de a assumir como uma característica estrutural do sistema.

"Some historical eras are shaped by measurable risks; others are plagued by unfathomable uncertainty."

Partindo da distinção clássica de Frank Knight entre risco mensurável e incerteza radical, a autora defende que estamos a entrar num período marcado por:

• rupturas geopolíticas,

"We face geopolitical "rupture". In practice, that means the three 'P's' of populism, protectionism and extreme patriotism have reappeared in ways reminiscent of the interwar years."

• nacionalismo económico, 

"Global consumers increasingly trust domestic brands more than foreign ones."

• populismo e intervenção crescente do Estado 

"We should brace for rising government intervention, framed as patriotic and populist capitalism."

Tudo factores que não cabem nos modelos tradicionais de risco usados pelas empresas.

O artigo identifica quatro grandes lições para executivos e investidores após Davos: aceitar a ruptura geopolítica, reconhecer a ascensão de um capitalismo patriótico e intervencionista, evitar o confinamento em "echo chambers" intelectuais 

"Nobody can afford to stay in a cosy echo chamber."

e, por fim, não cair num pessimismo paralisante que ignore oportunidades emergentes. A mensagem central é clara: ignorar riscos positivos ("upside risks") pode ser tão perigoso como ignorar riscos negativos.

"For executives or investors, ignoring upside risks is as dangerous as discounting downside ones."

A autora conclui que a reacção racional não é pânico nem imobilismo, mas abertura, imaginação e diversificação. 

"The only rational response to the turmoil is to diversify madly, leave your echo chamber and embrace imagination about the future."

Duas linhas de reflexão que me ocorrem são, relacionar o artigo com:

• o que quer dizer "to diversify madly"; e
• a análise de contexto requerida pela ISO 9001 

A propósito do "to diversify madly" recordei um postal de 2008, "Não há almoços grátis: Há que optar" onde publiquei esta imagem:

Num mundo de incerteza, é importante ter flexibilidade, mas será que isso quer dizer menor "pureza" estratégica?

Focar é sempre escolher — e escolher é sempre excluir. Recordar de-caedere.

O artigo da Gillian Tett não contradiz isso. Pelo contrário, dá-lhe contexto macro; vivemos num mundo de incerteza knightiana, não de risco calculável; choques geopolíticos, políticos e regulatórios são estruturais, não excepcionais. Logo, qualquer foco aumenta a exposição a eventos que não controlamos.

Diversificar ou focar?

Focar nos clientes-alvo e aumentar o risco, ou focar nos clientes-alvo e diversificar a geografia — ou o quê? Diversificar clientes?

Há três tipos de foco que não devemos confundir

1. Foco no cliente-alvo (ou proposta de valor) 
2. Foco num mercado/geografia 
3. Foco operacional (capacidade, activos, estrutura)

Quando estes três focos coincidem rigidamente, o risco explode.

Olhando para:

"Ignoring upside risks is as dangerous as discounting downside ones." 

"The only rational response is to diversify madly."

Julgo que ela não está a advogar a dispersão estratégica, mas a defender a diversificação inteligente face à incerteza.

A pergunta não é: Foco ou diversifico?

A pergunta correcta é: Em que dimensão posso focar sem me tornar frágil noutras? Onde posso ser específico sem ficar dependente?

Dimensão 1 - Clientes-alvo/Proposta de valor: FOCO

Em mundos instáveis, quem não é distintivo é esmagado, competir por custo ou comoditização é um suicídio. Há que apostar num foco forte no:

• tipo de problema que a empresa resolve;
• tipo de cliente-alvo;
• tipo de valor criado.

Isto não se diversifica sem perder identidade.

Dimensão 2 - Geografia/mercado: DIVERSIFICAÇÃO CONTROLADA

A política e a geopolítica afectam os mercados de forma assimétrica, os choques são regionais antes de serem globais. Aqui, diversificar reduz risco:

• mesmos clientes-alvo; 
• mesma proposta de valor; 
• contextos geográficos distintos.

Não é dispersão. É redundância estratégica.

Dimensão 3 - Configuração operacional: MODULARIDADE 

Num mundo de incerteza, as estruturas rígidas quebram; já as estruturas modulares são capazes de adaptar-se.

O truque não é fazer tudo em todo o lado, mas  replicar capacidades, manter opções abertas e evitar apostas irreversíveis.

O artigo no blogue referia: "Não há almoços grátis. Toda a escolha tem um custo."

O artigo acrescenta: "Num mundo de incerteza profunda, o custo de escolher mal aumenta brutalmente."

A convergência é esta:

• Foco no valor.
• Diversificação na exposição.
• Flexibilidade na execução.

Leite de cabra - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte IX)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII e Parte VIII.

Li no Jornal de Notícias de ontem um artigo intitulado "Queijo de cabra em risco devido à falta de leite". O texto explica que a procura pelo queijo é elevada, que o produto está sempre vendido, mas que falta leite porque os produtores são poucos, envelhecidos e desmotivados. Perante isto, pede-se mais apoio do Estado para tornar a actividade atractiva.

A leitura deixa uma sensação estranha. Se a procura é maior do que a oferta, por que não sobe o preço? Por que é que o mercado não corrige a escassez?

A resposta é simples: não estamos perante um mercado a funcionar livremente. O próprio artigo refere que o litro de leite é pago a cerca de um euro, um preço definido administrativamente. Assim, o sinal de escassez não chega ao produtor. Sem variação de preço, não há ajustamento. 

"A ANCRAS paga o litro de leite a um euro ao produtor, mas João Silva garante que o lucro é pouco. "Um carro vai fazer a recolha e percorre 500 quilómetros para apanhar 500 litros. Fica caro."

Se todo o queijo produzido tem venda assegurada e a ANCRAS ganha pouco, então o preço de venda do queijo está demasiado baixo.

Mas mesmo que o preço do leite subisse, o problema dificilmente se resolveria. A oferta é estruturalmente rígida: os produtores são idosos, o trabalho é exigente, a logística é pesada e aumentar a produção leva tempo. Além disso, os jovens que entram na actividade optam por raças mais produtivas e menos exigentes. Não é um erro técnico — é uma escolha racional.

O paradoxo é este: o queijo vende-se bem, mas o sistema que o produz não é viável. Isto levanta uma pergunta que o artigo evita: se o produto tem valor, por que é que esse valor não chega a quem produz o leite? Por que é que o preço final não sobe o suficiente para sustentar a produção?

Esta é a pergunta que o artigo evita.

O paradoxo é este: o queijo está sempre vendido, mas o sistema que o produz não é economicamente viável. Isto significa que o produto tem valor,  mas o modelo de produção não captura esse valor.

A resposta empurra-nos para fora da economia de mercado. O que se procura preservar não é apenas um produto, mas uma raça autóctone, uma paisagem e a ocupação humana do território. São objectivos legítimos, mas são objectivos de política pública, não de mercado.

O problema não é pedir apoios. O problema é a ilusão de que estamos a corrigir uma falha temporária da oferta, quando na verdade estamos a sustentar um modelo que não fecha economicamente. Em algum momento será preciso escolher — e dizê-lo claramente: ou assumimos o queijo como produto raro e caro, ou mudamos o modelo produtivo, ou aceitamos que a sua continuidade depende de subsídios permanentes.

Enquanto não o fizermos, continuaremos a falar de "falta de leite", quando o problema é outro: já não estamos a jogar o jogo da oferta e da procura, mas fingimos que sim.

Há três caminhos possíveis — e só um está a ser assumido implicitamente: 

1. Aceitar que isto não é competitivo → subsidiar como bem cultural/ambiental (museu vivo)
2. Subir drasticamente o preço final → assumir queijo de nicho, raro, caro, quase "luxo". O artigo é um exemplo claro de um sector preso no Quadrante 1, a tentar resolver um problema estrutural com instrumentos que só funcionam… no Quadrante 1.
3. Mudar o modelo produtivo → escala, tecnologia, ou outra raça (abandona-se a serrana)

O artigo fala como se quisesse:

• os benefícios do caminho 2, 
• com os preços do caminho 1,  e 
• a estrutura do passado.

Isso não fecha.

O que falta ao artigo é colocar a pergunta de quadrante: onde está, afinal, o valor deste produto?

Se o queijo tem procura consistente e identidade forte, então há pelo menos dois saltos possíveis, que não estão a ser assumidos.

Um seria um salto para o Quadrante 3: o mesmo produto, novos mercados. Assumir explicitamente o queijo de cabra serrana como um produto raro, identitário, dirigido a consumidores que valorizam origem, história e escassez — e que aceitam pagar por isso. Isso implica mudar canais, narrativa, distribuição e relação com o cliente. Não é apenas “vender mais”; é vender noutro contexto de valor.

Outro seria um salto mais exigente, para o Quadrante 4: não mudar a matéria-prima, mas mudar o que se faz com ela. Tal como no caso do burel de Manteigas, o leite e o queijo podem manter-se, mas a proposta de valor tem de ser outra: experiências, turismo, design alimentar, edições limitadas, integração com território. O produto não muda; muda a ambição.

O que não é sustentável é permanecer no Quadrante 1 e esperar que o Estado substitua permanentemente aquilo que o mercado já não consegue fazer. Nesse cenário, os subsídios deixam de ser um instrumento de transição e passam a ser um modelo de sobrevivência.

O artigo fala de “falta de leite”. Mas o verdadeiro problema é outro: falta uma decisão clara de mudança de quadrante. Enquanto isso não acontecer, continuará a haver procura, continuará a haver escassez, e continuará a pedir-se "mais um bocadinho de apoio", como se o problema fosse técnico, quando é estratégico.

Reencontrar o mercado

Seth Godin há dias escreveu um texto, "The squeeze" que se conjuga bem com o tema da mudança de quadrante.

"Once a company hits a plateau in its market share, the pressure begins to mount.

...

At this point, there are two options."

Aqui está o momento exacto da bifurcação que descrevo como mudar de quadrante ou ficar preso no quadrante do custo, da comoditização, (quadrante 1). O plateau não é ainda o problema; é o gatilho. O problema surge na escolha que se segue. O texto assume explicitamente que há dois caminhos possíveis, e que eles são qualitativamente diferentes, não apenas tácticos.

O primeiro é o do eficientismo:

"At first, the squeeze focuses on efficiency.

...

That doesn't pay off forever, particularly in competitive markets."

Este é o reconhecimento implícito de que a eficiência tem limites. Corresponde exactamente ao ponto em que o ganho marginal da eficiência se aproxima de zero. Continuar a insistir nela já não é estratégia; é negação. É aqui que muitas organizações recusam aceitar que o modelo chegou ao fim.

"to squeeze people…

"Diminish the quality of life for employees.

...

Raise prices but lower quality and portion size and service at the same time."

Aqui está descrita, sem eufemismos, a lógica da competição por compressão. Não é inovação negativa; é extracção deliberada de valor das relações existentes. É curto prazo puro, feito à custa de capital humano, de reputação e de confiança. 

O segundo é o da subida na escala de valor:

"to re-engage with the market. Innovate. Create opportunities for customers to find more opportunities and value."

Não é sobre cortar custos, mas sobre reencontrar o mercado, criar novas oportunidades de valor percebido. É o movimento de mudança de pico em Mongo, não de aceleração na mesma encosta. Ou como li há muitos anos: "wrong jungle".

"When an organization races to the top, they're very clear about what they're doing. They'll engage their team and the market in a mutual dance toward possibility and improvement.

But when an organization is focused on the squeeze, they know precisely what they're doing, but will obfuscate and deny instead of admitting it.

That should tell you something!"

Como escrevi há anos, "giants invariably descend into suckiness": quando a escala passa a ser o fim, clientes e colaboradores transformam-se em plâncton — unidades a espremer, não pessoas a servir. A eficiência deixa de ser um meio e torna-se uma ideologia. O resultado não é só degradação da experiência; é perda de sentido. 

E é precisamente essa degradação deliberada que cria espaço para Mongo. Quando os grandes abandonam o caminho virtuoso da criação de valor, surgem pequenas elevações por todo o lado, mercados adjacentes: nichos, propostas distintas, empresas que escolhem importar-se. A variedade não nasce apesar da suckiness dos gigantes — nasce por causa dela.

O erro não está em ser eficiente. Está em acreditar que eficiência substitui estratégia. Quando isso acontece, a empresa já não está a subir na escala de valor. Está apenas a adiar a queda.