A lição suíça

O FT no passado dia 25 publicou o artigo "The growing threats to 'Swiss Made'".

"For generations, Felco has made its signature red-handled secateurs at its base among the green hills of the French-speaking canton of Neuchâtel.

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Suddenly, it faced a tariff of 39 per cent on shipments to its single biggest market, compared with a 15 per cent levy applied to EU-based rivals. But Francis's response was not to move production to cheaper countries, nor to make Felco's shears cheaper.

Instead, it was to make them more expensive and more desirable, adding options such as leather-wrapped handles, gold-coated blades and laser-engraved personalization.

...

Back in Neuchâtel, Francis acknowledges there is "a limit to everything" in terms of premiumisation. But Felco has not yet reached it; a new range, set for launch in September, swaps the famous red for anodised aluminium in bold colours such as Electric Blue, Power Green, Pink Passion and Tangerine Blaze.

He wants to turn the humble pruning shear into a "lifestyle object" like Le Creuset, whose brightly coloured cookware is a kitchen style statement.

The focus will remain resolutely upmarket. "If you are an industrial company producing in Switzerland and exporting, you're not going to shoot at the mass market," says Francis.

"At that game, you will always lose.""

Claro que não precisam de ler o FT para descobrir esta abordagem estratégica, é o que propomos aqui no blogue desde 2004: subir na escala de valor!

"Companies responded to high wages and an appreciating currency by becoming more productive, more specialised, more sophisticated and more expensive, while focusing on global markets rather than their small domestic one. "Swiss Made" became shorthand for the result: watches, machinery and precision tools good enough that customers around the world would pay extra for them. One of the results is an economy unusually rich in relatively small companies that dominate particular niches."

Interessante:

"That strength is underpinned by an unusually deep apprenticeship system. About two-thirds of young Swiss pursue vocational education and training, most learning partly inside companies, supplying employers with skilled workers." 

A inovação, a marca e a reputação permitem cobrar um preço superior, mas não protegem indefinidamente contra tarifas de 39%, moedas valorizadas ou concorrentes subsidiados. A verdadeira defesa está em possuir capacidades, tecnologias ou conhecimentos que o cliente não consiga substituir facilmente.

O objectivo estratégico não deve ser apenas fabricar um produto melhor, mas ocupar uma posição na cadeia de valor cuja substituição tenha um custo elevado para o cliente. 

Uma moeda forte, as tarifas e os salários elevados funcionam como um teste à verdadeira capacidade de diferenciação. As empresas que produzem bens facilmente substituíveis tenderão a desaparecer, a deslocalizar-se ou a procurar protecção política. Sobreviverão sobretudo as que automatizarem, aumentarem a produtividade e ocuparem nichos nos quais o preço não seja o principal critério de compra.

A lição ultrapassa a Suíça: quando os custos aumentam, tentar preservar indefinidamente actividades indiferenciadas apenas adia o problema e aumenta o custo do "day of reckoning". A resposta sustentável consiste em antecipar a mudança, abandonar os segmentos em que já não é possível competir e subir na escala de valor antes que as margens desapareçam.

Sugestões para dar a volta (parte III)

Esta semana encontrei esta citação de Viktor Frankl:

"When we are no longer able to change a situation, we are challenged to change ourselves."

Ontem, foi interessante comparar dois artigos sobre o mesmo assunto: o impacte da evolução da produção automóvel na Europa nos fornecedores do sector na Alemanha e em Portugal.

A grande diferença é que no artigo do JdN, "Fabricantes avisam que nuvens no setor ameaçam empregos em Portugal", o jornal entrevista o presidente da AFIA (Associação de Fabricantes para a Indústria Automóvel), e no artigo do FT, "Germany's car parts makers find new avenues", o jornal entrevista gente de empresas concretas.

BTW, recordo que em Junho de 2023 no postal, "Evoluir na paisagem económica" escrevi:

"A ser verdade o que Wolfgang Münchau escreve, a AFIA devia agora estar a promover a paranoia estratégica entre os seus membros ("The point for maximum strategic paranoia is when you are at the top of your game"). Quantos iriam ouvir esse apelo?" [Moi ici: Na altura, enquanto a AFIA celebrava o pico de vendas, Münchau escrevia sobre o declínio da indústria automóvel na Alemanha]

Primeiro, vamos ao artigo do JdN.

Os fabricantes europeus prevêem produzir menos veículos e reduzir postos de trabalho. Esta contracção será transmitida à cadeia de fornecimento portuguesa, onde poderão desaparecer entre 750 e 1.000 empregos nos próximos três anos. 

"Os nossos clientes dizem que vão baixar a atividade, vão diminuir postos de trabalho, que os veículos a serem produzidos serão menos do que aqueles que tínhamos nos últimos anos.

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Isto terá um efeito direto nas empresas nacionais, que também terão que ajustar-se exatamente como os seus clientes e as suas congéneres europeias.

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A associação estima que a indústria de componentes nacional possa perder entre 750 e 1.000 empregos nos próximos três anos."

A AFIA considera que não se trata apenas de sobreviver a uma quebra conjuntural. Os fornecedores terão de rever aquilo que produzem, adaptar os seus processos, acompanhar os modelos que estão agora a ser desenvolvidos.

"Esperemos, por isso, que as empresas de componentes nacionais consigam encontrar novas áreas de interesse para poderem ajustar a sua atividade produtiva e não perderem os seus trabalhadores.

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Aquilo que acontece hoje na indústria automóvel não é verdadeiramente uma crise, é um processo de reestruturação que vai também obrigar a que as nossas empresas alterem aquilo que tinham até hoje como certo em termos de atividade produtiva, em termos dos processos produtivos.

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O que nos interessa é estar nos veículos que vão começar [a ser comercializados] nos próximos anos, que vão ser construídos hoje e que só saem daqui a três anos." 

Agora, vamos ao artigo do FT: 

A contracção da indústria automóvel alemã é estrutural e ameaça a sobrevivência dos fornecedores. A redução das encomendas e dos volumes de produção não é apresentada como uma dificuldade passageira. A indústria automóvel alemã deverá continuar a perder actividade e emprego, tornando urgente a redução da dependência deste sector.

"You can really see that production volumes, especially in the European market, have dropped significantly.

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The sector has shed tens of thousands of jobs since 2019 and is set to keep shrinking as Chinese rivals grow.

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The domestic automotive sector is set to lose another 125,000 jobs by 2035, according to the VDA, a German automotive industry lobby group, with the risk to suppliers particularly acute."

Os fornecedores do sector estão a transformar competências automóveis em novos produtos e negócios. As empresas alemãs retratadas no artigo não se limitam a esperar pelos futuros modelos dos fabricantes automóveis. Identificam aquilo que sabem fazer (sensores, cerâmica, sistemas de movimento, rolamentos, electrónica e automação) e procuram aplicações dessas competências na tecnologia médica, robótica, defesa e indústria espacial. Interessante, recordar um outro postal de Junho de 2024, "No futuro, em que negócio estar?"

"In Germany, the shift from the auto business into sectors with stronger growth prospects is gathering pace, with suppliers exploring areas such as medical technology, robotics and defence.

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With the company’s sales largely dependent on the struggling auto sector, Sembach made a dramatic change in 2023. The ceramics maker set itself a target of reducing the share of automotive revenues from 80 per cent to 40 per cent by 2033.

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Schaeffler is now adapting gears and sensors it made for the auto industry for use in humanoid robots.

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For the space industry, Schaeffler executives believe they can produce bearings, reaction wheels and power electronics."

Os novos sectores não possuem necessariamente a escala necessária para absorver toda a capacidade libertada pela indústria automóvel. A diversificação é, portanto, uma fonte complementar de crescimento, não uma substituição completa. Pode, contudo, reduzir a exposição à intensa concorrência pelos preços e conduzir a negócios mais atractivos... e recuei a 1989 e ao pão com manteiga + fiambre.

"This is not going to replace the auto business, but it’s going to give extra growth.

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Switching industries could offer a way to replace lost volumes for a select number of automotive companies ‘but it is not sufficient for a large part of the supplier population’.

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[Moi ici: O trecho que se segue é particularmente importante] The shift also offered an escape from the relentless price competition and tight margins of the auto industry.

"In the automotive sector, every cent is a battleground, whereas that’s not really the case in the medical sector," Sembach said." [Moi ici: E recuo a este postal de... 2014, "Mais um exemplo de subida na escala do preço" e a "Essas peças não têm valor acrescentado nenhum, é quase vender ferro a quilo. Hoje, a indústria de fundição dedica-se a peças com valor acrescentado maior".Razão tinha o amigo Belmiro de Mangualde.]

Preferia que o JdN tivesse entrevistado antes empresas portuguesas que estejam a fazer o mesmo que as alemãs no artigo do FT. O convite não é para abandonar a indústria automóvel. É para deixar de depender exclusivamente dela e utilizá-la como plataforma de lançamento.

A Sembach percebeu que não fabricava apenas componentes para automóveis. Sabia trabalhar cerâmica técnica, produzir sensores, cumprir especificações rigorosas e controlar processos dos quais dependia a fiabilidade do produto. Foi essa combinação de competências, e não a peça automóvel em si, que lhe permitiu entrar na tecnologia médica. Esta distinção é fundamental. Os produtos dizem-nos o que a empresa fabrica hoje. As competências dizem-nos o que poderá fabricar amanhã.

Talvez as empresas portuguesas devessem começar por fazer um inventário menos convencional. Em vez de listarem prensas, moldes, máquinas, peças e clientes, poderiam perguntar:

• Que problemas sabemos resolver particularmente bem?
• Que tolerâncias, materiais e tecnologias dominamos?
• Que conhecimentos acumulámos que não estão escritos nos desenhos dos clientes?
• Em que sectores uma falha custa muito mais do que a diferença entre o nosso preço e o de um concorrente?
• Que aplicações poderíamos testar sem colocar em risco o negócio actual?

Depois, escolher duas ou três áreas adjacentes, conversar com clientes desses sectores, adaptar uma tecnologia, desenvolver protótipos e definir um objectivo concreto para reduzir a dependência do automóvel. Recordo uns japoneses e umas sanitas.

Não se sobe na escala de valor através de um comunicado, de um seminário ou de uma lista de sectores promissores. Sobe-se através de experiências, investimento, aprendizagem e escolhas feitas enquanto ainda existem encomendas, pessoas qualificadas e dinheiro para financiar a transição.

Gostava que o JdN tivesse entrevistado empresas portuguesas que já estejam a fazer este caminho. Melhor ainda: gostava que, daqui a alguns anos, pudesse escrever um artigo sobre empresas que deixaram de vender apenas capacidade produtiva e começaram a vender conhecimento, tecnologia e soluções difíceis de substituir.

Esse futuro artigo começa nas decisões tomadas hoje... o melhor teria sido começar em 2023.

BTW, a vida das empresas é este saltar de liana em liana...

Ontem, Seth Godin escreveu:

"The problem with hiding out from responsibility or change is that we’re also hiding from time. But time always finds us"

Acerca do futuro, script para um filme

Esta semana no Twitter alguém respondeu a um tweet meu com outro tweet:

"na véspera, os nenúfares ocupavam apenas metade do lago..."

Há coisas que intuímos que vão ocorrer, mas demoram sempre os 47 dias incipientes da praxe. Depois, quando ocorrem, o culpado é o Passos da ocasião. 

• Há mais de um ano que leio, aqui e acolá, sem procurar, sobre a inversão do carry trade baseado em ienes. 
• Esta semana a dívida alemã a 10 anos atingiu o valor mais alto desde Maio de 2011.
• A orgia despesista da França, Itália, Espanha e Reino Unido continua.
• Os grandes, enormes investimentos em IA.

Na ISO 9001, a cláusula 4.1, "Compreender a organização e o seu contexto", convida-nos a olhar para dentro e para fora e a equacionar o que pode influenciar o futuro da organização.

O The Telegraph de ontem publica um artigo intitulado "The era of cheap money is over, now you must protect your funds against bond market chaos":

"For anyone under 40, paying to borrow and being rewarded to lend is a new concept. For the rest of us, it is a return to familiar territory.

The zero-interest-rate world helped the financially overstretched. It enabled me to house my young family in a property I never could have bought before the cost of borrowing collapsed. But for anyone with savings, or the retired, it required a couple of big shifts in their attitude to risk. Cash was trash for a decade and a half; now it is king again."

E volto aquele meu mágico Verão de 2008... e aos almoços grátis, que não existem:

Os consumidores vão ter de moderar o seu consumo.

O crédito para habitação vai ser mais caro.

A poupança vai voltar a estar na moda.

O fim do dinheiro barato aumentará o custo de novas máquinas, instalações, aquisições, expansão internacional e fundo de maneio. O impacte será especialmente forte nas PME, que dependem do crédito bancário e têm menos alternativas de financiamento.

As empresas precisarão de demonstrar que os investimentos rendem mais do que o custo do capital. Serão particularmente vulneráveis:

• as empresas muito endividadas;
• as actividades com margens reduzidas; 
• os negócios que sobrevivem através de refinanciamentos sucessivos;
• as empresas de baixo valor acrescentado que investem pouco na produtividade;
• e as "farfetch" desta vida

No curto prazo, isto vai reduzir o investimento e o crescimento. No médio prazo, pode ter um efeito saudável: menos capital para projectos pouco produtivos e maior disciplina na sua alocação. O dinheiro barato permitia manter empresas zombies; o dinheiro mais caro obriga a distinguir crescimento real de crescimento financiado por dívida.

Agora, vamos às minhas profecias:

Já me estou a preparar para as associações empresariais começarem a fazer pressão para reduzir o custo do capital.

Já imagino o choradinho nas televisões e os calafates, as anabelas e os frazões desta vida a fazerem propostas para prolongar processos de recuperação, suspender execuções, dificultar a cobrança de dívidas ou conceder novos períodos de carência. Mark my words: raramente se dirá "esta empresa não consegue remunerar o capital". Dir-se-á que enfrenta uma "dificuldade conjuntural", mesmo quando a dificuldade já dura há uma década.

Já imagino as empresas da construção, consultoria, transportes, turismo (Oh não, outra vez um banho de Jacinto nas TVs e jornais), formação e tecnologias a procurar compensar a quebra da procura privada através de pressão para manter a procura através do Estado.

Já imagino os devotos da 1ª Lei de Arroja a fazerem romarias diárias às TVs e ao ministro de São João da Madeira a pedir protecção contra a concorrência. Se tiverem sorte, ainda voltam a ganhar na rifa o CEO da Brisa, que emoção!!!

E agora que o BE acabou, já imagino o clube amigos do Rui Tavares, com o apoio do Chega, a agarrar a bandeira e a fazer pressão sobre os bancos e sobre o Álvaro das natas.

Vou ter de actualizar o meu dashboard de Google Trends para incluir "sectores/setores estratégicos" porque imagino que vai voltar a estar na moda.

Por fim, que ambiente poderia ser melhor para aumentar a pressão para importar paletes de mão de obra barata e conseguir-lhes alojamento e formação à custa do contribuinte.

Ah! Já me esquecia do PCTP, a campanha pública do medo:

• o BCE está a matar as PME; 
• Portugal corre o risco de perder a sua indústria; 
• os bancos têm lucros excessivos enquanto as empresas sofrem; 
• Bruxelas não compreende a realidade portuguesa; 
• sem apoios, milhares de famílias ficarão sem rendimento; 
• as empresas precisam de tempo, não de mais exigências.

E acabo com:

"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression." (Sir John Harvey-Jones)

O que me leva a perguntar: a sua empresa está preparada para este novo mundo ou faz parte do clube zomby e tem amigos em high places?

Não esperar pelo subsídiozinho

O JN no passado dia 16 de Agosto publicou, "Espírito Santo virou-se para o turismo e 50% dos clientes são estrangeiros".

Há empresas que ficam à espera de que alguém lhes volte a trazer o queijo. Outras, quando percebem que o queijo mudou de lugar, procuram-no noutro sítio. A Espírito Santo, empresa de transportes de Gaia que acaba de completar cem anos, parece pertencer ao segundo grupo. Perante a transformação do mercado, não abandonou aquilo que sabe fazer, transportar pessoas, mas procurou novos clientes e novas utilizações para os seus recursos. Reorientou-se para as viagens de lazer e para o turismo, passou a operar dentro e fora do país e, hoje, cerca de metade dos seus clientes são estrangeiros.

"A celebrar cem anos, reinventou-se e tem agora o foco direcionado para o turismo.

Faz viagens dentro e fora do país, sobretudo para Espanha, e "metade dos clientes são estrangeiros"."

É um bom exemplo de uma empresa que observa a evolução do contexto e não espera passivamente que o passado volte. Em vez de perguntar como poderia continuar a fazer exactamente o mesmo para os mesmos clientes, talvez com um subsídiozinho, perguntou onde poderiam ser valorizadas as capacidades que já possuía: a frota, o conhecimento das operações, os motoristas, a organização logística e a reputação acumulada ao longo de várias gerações. Manteve o serviço essencial, mas mudou os clientes-alvo. Não se trata apenas de adaptação comercial; trata-se de uma escolha estratégica destinada a recuperar algum controlo sobre o futuro.

Contudo, encontrar um novo queijo não significa que ele ficará para sempre no mesmo lugar. A aposta no turismo abriu novas oportunidades, mas também gerou uma nova exposição. Uma empresa demasiado dependente das viagens de lazer fica vulnerável à sazonalidade, às crises económicas, às alterações nos fluxos turísticos, ao custo das deslocações e a acontecimentos inesperados como a pandemia. O que hoje constitui uma via de crescimento pode tornar-se amanhã numa nova concentração de risco. è a velha metáfora da vida de liana em liana.

A lição, portanto, não é que todas as empresas devam virar-se para o turismo. É que devem acompanhar continuamente o contexto, reconhecer quando os seus mercados tradicionais estão a mudar e procurar novas aplicações para as capacidades que construíram. E, depois de encontrarem uma alternativa, devem evitar confundi-la com um destino definitivo. Ganhar controlo sobre o futuro não é adivinhar onde estará o queijo amanhã; é desenvolver a capacidade de voltar a procurá-lo antes dele desaparecer.

Subir na escala de valor, um exemplo

"For centuries British farmhouses turned leftover milk into nutritious, non-perishable cheese. Each era left its mould.

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But wartime milk-rationing consolidated a lot of local production, and wiped out the ecosystem of specialist schools. Over the two world wars, the number of farmhouse cheesemakers dropped from roughly 3,500 to around 100. Industrialisation whittled that down to just 62 in the late 1970s, according to Patrick Rance's "The Great British Cheese Book", published in 1982. When artisans began reviving old recipes in the 1980s, they were, in effect, reinventing the wheel.

They have done so with gusto. An extra impetus came with the abolition of the Milk Marketing Board in 1994 [Moi ici: A abolição do Milk Marketing Board (MMB), em 1994, foi essencialmente a liberalização do mercado britânico do leite. Em Inglaterra e no País de Gales, os produtores eram, em regra, obrigados a vender o leite ao MMB. Por sua vez, o MMB tinha a obrigação de o comprar e encontrar-lhe um destino]. That ended guaranteed prices for milk and gave dairy farmers an incentive to find higher-value uses for surplus output. [Moi ici: Sem apoios socialistas, a única alternativa é subir na escala de valor, apostar na diferenciação e criar as condições de concorrência imperfeita]. 

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the number of British cheese varieties has risen to around 1,400—well over double the total in France, by some counts—and more than 300 cheesemakers.

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As more consumers want cheeses with a clear provenance, often linked with a nice craft story and better farming practices, sales of speciality brands have been outgrowing the general market, according to IMARC, a research firm. The reputation of British cheeses is rising.

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It helps that, with fewer cheeses subject to Protected Designation of Origin (PDO) laws, and less pressure than in France to produce particular varieties in certain regions, British cheesemakers have more freedom to innovate." 

Apesar do sucesso, o sector enfrenta custos crescentes de energia e de matérias-primas, riscos microbiológicos, fragilidade técnica e dificuldades de exportação, sobretudo no caso dos queijos frescos (o Brexit introduziu complicações burocráticas enormes). A resposta passa pela internacionalização, pelo crescimento do consumo entre os mais jovens e pela transformação das queijarias em destinos turísticos e experiências gastronómicas:

"Cheese tourism seems to be a growing part of the marketing mix. For serious foodies Cheese Journeys, a travel company based in America, offers a week-long "British Cheese Odyssey" from $6,200 (£4,600). Back in Nettlebed on a summer Sunday, families tuck into cheese toasties in a converted barn called The Cheese Shed. The farm shop draws lunching cyclists and horse riders in the Chilterns. Visitors peer into the glass-walled creamery. "It's like a cheese-zoo enclosure," says Ms Grimond cheerfully."

Trechos retirados de "Britain has more cheeses than France. The whey ahead may be harder" publicado na revista The Economist desta semana.

O queijo britânico não cresce por ser mais barato, mas pela combinação de qualidade, proveniência, identidade do produtor, práticas agrícolas, inovação e narrativa. As vendas das marcas especializadas crescem mais depressa do que o mercado geral e esse é um ponto a sublinhar.

Interessante: enquanto os produtores receberam um preço garantido pelo leite, havia menos incentivo para buscar alternativas. Quando essa protecção desapareceu, alguns deixaram de vender apenas uma matéria-prima indiferenciada e passaram a transformá-la num produto especializado, com identidade e margens potencialmente superiores. 

A lição não é que retirar protecção produz automaticamente inovação. Produz pressão, produz stress e stress é informação. A inovação surge quando há produtores com conhecimento, iniciativa, capital e acesso ao mercado, capazes de responder a essa pressão. Caso contrário, obtém-se apenas o desaparecimento das empresas.

Alea jacta est

E volto às bicicletas, por causa de um artigo publicado no FT do passado Sábado, "Can British bike makers get back on track?". 

O artigo começa por enumerar uma série de marcas e lojas ligadas ao sector das bicicletas, que estão com a corda na garganta por causa do efeito da pandemia na procura, nas encomendas e no inventário, e depois da implosão da procura.

Vou-me concentrar na parte final do artigo. Sobre como o dono de uma marca pensa em dar a volta. Primeiro, a história:

"Guy Pearson is the fifth generation of his family to run its namesake bike firm in south London; his great-grandfather was a blacksmith who started making bicycles just in time to catch that penny-farthing explosion in the late 19th century - they renamed their flagship shop Forge 1860, in tribute to their origins."

Depois, a hipótese:

"Perhaps Guy Pearson's pivot offers an idea of the best way forward amid such uncertainty. After the nadir of 2023, he decided on an operational change, splitting the company's factory and retail arms into separate entities for the first time.

He sold the former, while he and his brother remained as consultants and on its board. Meanwhile, he steered the nine-strong workforce in the store to focus on maintenance, as well as bike fitting, where components of a high-end model such as handlebars and saddles are fine tuned to optimise them for a given rider's comfort and performance.

A focus on services is lucrative and doesn't lock up capital in the same way as focusing on either selling or manufacturing. "Most bicycle companies are sitting on the best [part of] half a million quid of stock," he adds, "and ours is just over £200,000."

Outra hipótese diz respeito a uns amigos que se juntaram para salvar a marca de bicicletas da sua infância, a Mercian, produzida na sua terra natal:

"Marcus Vaughan and his childhood friends still want their new investment in Mercian to help it remain a UK-based maker. They have just moved their workshop to new, larger premises outside Derby on the edge of the countryside and closer to where cyclists might head for a day out in the Peak District, much easier, then, to drop by.

He will encourage visitors via a small planned heritage centre, which will display memorabilia such as a Mercian model used by Team GB in the 1950s.

"We want them to come see us, hang out and have a coffee before they start their bike ride, and be part of the community," he says.""

Em ambos os casos, a sobrevivência parece depender menos de vender grandes quantidades de bicicletas e mais de encontrar um modelo de negócio diferente. Ou seja, deixam de se ver como fabricantes ou vendedores de bicicletas e passam a competir através de serviços, manutenção, personalização, comunidade, património e experiência de marca.

Por fim, o artigo ilustra que talvez não seja possível recuperar a antiga indústria britânica de bicicletas tal como existia, mas pode ser possível preservar marcas, conhecimentos artesanais e competências técnicas através de modelos de negócio muito diferentes. Para um estrategista, a pergunta decisiva não é apenas "como podemos voltar ao que éramos?", mas, antes, "em que novo modelo de negócio poderemos sobreviver?"

Esta reacção do mundo das bicicletas contrasta com a dos viticultores do Douro; perante a queda da procura e o excesso de existências, não tentaram convencer o mercado a absorver mais bicicletas nem pediram que alguém preservasse o modelo existente. Por exemplo, Pearson separou a fábrica da loja, vendeu a actividade que exigia mais capital e concentrou-se em serviços de manutenção e adaptação de bicicletas, mais rentáveis e com menor necessidade de stocks. No Douro, apesar de se reconhecer que existe vinho a mais face à procura disponível, continua a resistir à redução da capacidade produtiva e a procurar no Governo nos contribuintes uma forma de sustentar preços, escoar excedentes e prolongar o modelo actual. Naturalmente, abandonar uma vinha não é tão simples como vender uma fábrica, mas a diferença de atitude permanece: Pearson perguntou como poderia criar valor num mercado que mudou; grande parte do Douro continua a perguntar como poderá continuar a produzir como antes.

Será que Pearson e a Mercian vão sobreviver? Ninguém sabe, enquanto a senhora gorda não cantar a estória não acaba, mas ao menos tentam.

Nem todos os clientes devem "mandar" no sistema

Ontem publiquei aqui o segundo episódio da série BlueRiver — ISO 9001:2026 in Real Life.

O episódio parte de uma pergunta que raramente aparece no início da implementação de um sistema de gestão da qualidade:

Quem deve a organização servir?

A pergunta parece simples, mas não é. Muitas empresas tratam todos os clientes como se fossem igualmente importantes e igualmente estratégicos. Somam pedidos, reclamações, exigências e excepções, sem distinguir clientes-alvo, clientes ocasionais, clientes herdados, clientes pouco rentáveis ou clientes cujas exigências perturbam o resto da operação.

O resultado é previsível: o sistema tenta responder a prioridades contraditórias, os recursos dispersam-se e os processos tornam-se cada vez mais complexos. Tratar todos os clientes da mesma forma não é necessariamente orientação para o cliente. Muitas vezes, é apenas a ausência de estratégia.

Escolher os clientes-alvo significa também decidir quem não deve determinar a arquitectura do sistema. A BlueRiver (empresa do caso em desenvolvimento) pode continuar a vender a hotéis e restaurantes, sem permitir que pedidos ocasionais destes clientes definam o planeamento da capacidade, as prioridades de investimento, os indicadores principais ou os compromissos da política da qualidade.

Este ponto é importante porque satisfazer um cliente pode significar prejudicar outro. Uma encomenda urgente de um restaurante pode obrigar a interromper uma série destinada a um retalhista. Uma alteração tardia de um cliente de marca própria pode aumentar os tempos de mudança e de limpeza de linha, consumir materiais específicos, atrasar outras encomendas e aumentar o risco de erro nos rótulos.

A empresa celebra a resposta rápida a um cliente, mas pode estar, ao mesmo tempo, a degradar o desempenho do sistema como um todo. Orientação para o cliente não significa dizer sempre "sim".

É também por isso que uma política da qualidade não deveria limitar-se a declarações universais como "satisfazer os clientes e melhorar continuamente". Frases destas ficam bem numa parede, mas pouco ajudam quando é preciso escolher entre flexibilidade e estabilidade, entre personalização e eficiência, entre urgência e controlo.

Se a BlueRiver escolhe servir prioritariamente retalhistas regionais e clientes de marca própria, então a política deve orientar a organização para compromissos concretos: fiabilidade das entregas, conformidade, rastreabilidade, controlo da personalização, resposta a desvios e desenvolvimento da capacidade. Uma boa política não serve apenas para declarar boas intenções. Serve para orientar escolhas quando as prioridades entram em conflito.

É precisamente este o tema do Episódio 2: mostrar que um sistema de gestão da qualidade não deve tentar ser tudo para todos. Deve ser desenhado para tornar fiáveis as promessas que a organização escolheu fazer aos clientes que decidiu servir.

Que clientes e que expectativas devem moldar um sistema de gestão da qualidade?

Publiquei o segundo episódio da série "BlueRiver — ISO 9001:2026 in Real Life".

No primeiro episódio, a BlueRiver tinha acabado de conquistar o maior contrato da sua história. A pergunta era simples: a empresa terá capacidade de cumprir, de forma consistente, o que prometeu?

Agora, o problema recua um passo. A BlueRiver fornece retalhistas, hotéis, restaurantes e clientes de marca própria. Todos compram bebidas engarrafadas, mas não compram exactamente a mesma coisa.

Um retalhista quer preço, volume e entregas fiáveis. Um hotel pode valorizar a apresentação e a experiência do hóspede. Um restaurante pode precisar de flexibilidade e resposta rápida. Um cliente de marca própria exige controlo das especificações, aprovação das embalagens, rastreabilidade e gestão rigorosa das alterações. 

As expectativas não se limitam a acumular. Muitas vezes entram em conflito. Baixo custo pede normalização. Personalização cria complexidade. Séries longas favorecem a eficiência. Mudanças frequentes perturbam a estabilidade. Tentar servir todos da mesma maneira é, muitas vezes, uma receita para um desempenho mediano. É aqui que a implementação de um sistema de gestão da qualidade deixa de ser um exercício técnico e se transforma numa decisão estratégica.

A ISO 9001 é, por natureza, genérica. Pode ser aplicada em qualquer organização, mas, quando é aplicada numa empresa concreta, o sistema não pode continuar genérico. Tem de reflectir o contexto, a orientação estratégica, os clientes-alvo e as promessas que a organização decidiu fazer.

No episódio 2, a BlueRiver escolhe concentrar-se em retalhistas regionais e em alguns clientes de marca própria. Essa escolha começa imediatamente a determinar quais serão os processos críticos, quais capacidades deverão ser desenvolvidas, quais controlos serão necessários e quais resultados deverão ser acompanhados. 

A pergunta central do episódio é esta: Que clientes e que expectativas devem moldar o sistema de gestão da qualidade da BlueRiver?

O vídeo já está disponível no YouTube.

Três preços... como resolver sem ser "comido" pelos oportunistas?

O FT da passada Quarta-feira publicou um artigo, "EU's industrial base in fight for survival against Chinese threat", relacionável com o tema deste postal publicado na passada Terça-feira, "Um tema interessante para o pensamento liberal".

"In the Flemish market town of Tienen in Belgium, Citribel's fermentation vats have produced citric acid for Europe's food, pharmaceutical and cleaning industries since 1929.

Nearly 8,000km away in China's eastern province of Shandong, a cluster of newer producers has helped turn the same commodity into a test of whether Europe can still defend its basic industrial base.

...

'The Chinese are selling at around €1,000 per tonne, which is 40 to 50 per cent below my cost price'

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Sylvie Lemoine, deputy director-general of the European Chemical Industry Council (Cefic), said Europe had been wrestling with a toxic combination of higher energy prices, green taxes and soft demand at home [Moi ici: E processos necessariamente menos eficientes e escaláveis, unidades com 100 anos a competir com unidades com menos de 20 anos] - all at a time when Chinese production had surged."

Pode uma commodity escapar à competição pelo preço? Se o produto for efectivamente indiferenciado, cumprir as mesmas especificações e o cliente valorizar exclusivamente o preço, a resposta honesta é: não. Nesse segmento, a empresa só pode competir através do custo, da escala e da eficiência. Não existe uma narrativa comercial capaz de sustentar permanentemente uma diferença de 40% ou 50%.

O mercado não remunera a capacidade de que a sociedade poderá vir a precisar. Assim, cada comprador europeu toma uma decisão racional ao adquirir ácido cítrico chinês mais barato. Poupa dinheiro e melhora os seus próprios resultados, mas a soma dessas decisões pode conduzir ao encerramento dos produtores europeus, à dispersão das equipas e à perda de conhecimento industrial, como Fernandes sublinha no artigo citado no postal de Terça-feira.

Surge aqui uma diferença entre a racionalidade privada e a racionalidade colectiva. O comprador paga pelo ácido cítrico que recebe hoje; não paga pela possibilidade de haver uma fábrica europeia disponível amanhã, caso a China limite as exportações. A resiliência funciona como uma apólice de seguro: parece um custo inútil enquanto nada acontece e torna-se indispensável quando surge a crise.  

Não conheço o assunto o suficiente, mas intuitivamente penso em algo parecido com o que há nos mercados da electricidade e remunerar capacidade que pode ser necessária em situações de escassez através de um leilão. Já uma nacionalização seria um passaporte para transformar importância estratégica em ineficiências acumuladas.

Também pensei na solução da Dow com o uso da sua marca Xiameter. No entanto, dificilmente poderia compensar uma diferença de custo 40 a 50%.

Temos 3 ingredientes, três preços que hoje estão confundidos: o preço do produto, o preço da resiliência e o preço de preservar uma capacidade industrial. Como lidar com o segundo e o terceiro e, ao mesmo tempo, conseguir concorrência e produtividade para evitar premiar a ineficiência?

Quem se lembra de um guarda-chuva num dia de sol?

Um tema interessante para o pensamento liberal

Neste artigo no LinkedIn, "Antibiotic Sovereignty Requires Economic Viability", Manuel Fernandes escreve sobre a soberania na produção de antibióticos: o acesso a um produto crítico não equivale à capacidade de o produzir, nem garante que ele continuará disponível quando o contexto geopolítico mudar.

Pois bem, o artigo "Chinese helium ban threatens industrial supplies to Europe" publicado no FT de ontem  funciona quase como uma demonstração prática do argumento sobre os antibióticos.

"Europe is facing an even tighter squeeze on helium supplies as China cuts off exports of the industrial gas that is vital for manufacturing microchips and the functioning of medical devices including MRI scanners.

Beijing last week announced export controls on the natural gas byproduct, which has been in scarcer supply since the conflict in the Middle East cut off exports from the Gulf."

A Europa não deixou de precisar de hélio; perdeu foi o controlo sobre as condições em que lhe pode aceder. É precisamente este o risco identificado por Manuel Fernandes no caso dos antibióticos. A Europa pode continuar a comprar antibióticos no mercado mundial, mas essa disponibilidade esconde a perda gradual de instalações, competências de fermentação, equipas experientes, conhecimento acumulado e fornecedores especializados. 

Como argumenta Fernandes, soberania farmacêutica não significa produzir tudo na Europa, nem procurar uma autarcia impossível. Significa preservar as capacidades cuja perda deixaria o continente perigosamente exposto. O problema é que a produção europeia de antibióticos não desaparece por decisão formal. Desaparece silenciosamente, à medida que deixa de ser economicamente viável competir com produtores de menor custo, enquanto compradores e sistemas públicos de saúde continuam a privilegiar o preço imediato.

Cada decisão de compra pode parecer racional quando considerada isoladamente. O resultado acumulado pode, porém, ser estrategicamente desastroso: encerram-se instalações, dispersam-se equipas e perde-se um conhecimento industrial que demora anos a reconstruir, se ainda for possível fazê-lo.

No hélio, a Europa está agora a pagar um preço muito mais elevado no mercado imediato porque não dispõe de alternativas suficientes. Nos antibióticos, Fernandes alerta para a necessidade de agir antes de a mesma escassez tornar visível aquilo que os preços baixos ocultavam: a erosão da base produtiva.

Um tema interessante para o pensamento liberal.

Tratados como Figos (parte IV)

Em Outubro passado, numa série de textos intitulados "Tratados como Figos", descrevi algo que à partida parece estranho: a existência de empresas centenárias no Japão que operam no sector ... têxtil.

Segundo a teoria dos Flying Geese, o sector têxtil é um sector com margens pequenas que um país quando sobe na escala de valor, tem de abandonar:

Tem de abandonar, a menos que possa importar paletes de mão de obra barata, que aceitem trabalhar por um salário que já não garante uma vida digna como cidadão, apenas sobrevivência como "Deltas". 

Todos sabemos que o Japão é um país conhecido por não ser "immigration-friendly". Então, o desafio era perceber: como é que ainda existem empresas têxteis japonesas a operar com operários japoneses? 

Recordo de 2023 (como o tempo voa), o impacte da TSMC numa ilha japonesa e nos seus salários.

Agora, encontro outro artigo sobre o tema inicial, "How Japanese Textile Innovators Won Over Global Fashion". 

Os produtores japoneses não competem através do volume, de salários baixos ou de capacidade instalada. Competem combinando o saber artesanal acumulado, a engenharia de materiais e a criatividade no tratamento das superfícies. 

O Japão surge apenas no 17.º lugar mundial e exportou cerca de 6,2 mil milhões de dólares em têxteis em 2025, muito longe da escala da China, do Bangladesh ou do Vietname. A sua posição é, portanto, a de fornecedor de tecidos especializados e de elevado valor, não a de produtor de volume.

É uma excelente ilustração da concorrência imperfeita: não vender "tecido", mas um efeito visual, uma textura, um desempenho técnico ou uma história de origem que poucos concorrentes conseguem reproduzir.

O artigo não se limita ao romantismo do artesão. Reconhece que as marcas internacionais exigem garantias relativas à rastreabilidade, aos impactes ambientais, às certificações, às substâncias químicas e às condições sociais. Ou seja, o fornecedor não ganha apenas por saber produzir um tecido excepcional. Ganha porque consegue transformar esse saber numa oferta consistente, documentada, auditável e integrável numa cadeia internacional.

 

Acapacidade de transformar [...] num automóvel que alguém queira comprar

No passado Domingo escrevi "… deixa-se de ver o carro."

Entretanto, ontem foi um fartote:

• No FT - "German car jobs tumble as China moves in".
• No El Economista - "Las marcas chinas de coches serán el 16% del mercado europeo 2030".
• No Expansión - "Renault sitúa a Marruecos como su segundo hub' de producción".

O artigo do FT mostra a fase defensiva da indústria alemã: despedimentos, encerramentos, redução de bónus, reestruturações, corte de capacidade. É a resposta clássica de uma indústria madura quando perde volume, margem e confiança.

Mas isto confirma a minha tese: a análise fica presa ao custo por trabalhador, à fábrica excedentária, à poupança por automóvel. Tudo importante, claro, mas insuficiente. No meu texto já escrevia que os cortes podem reduzir parte da desvantagem, mas não resolvem o problema central: os chineses produzem mais barato e, sobretudo, aprendem mais depressa, integrando baterias, software, electrónica, escala e ciclos curtos de desenvolvimento. 

O artigo do El Economista acrescenta uma segunda camada: as marcas chinesas podem chegar a 16% do mercado europeu em 2030. Isto altera a natureza da ameaça.

Durante anos, a indústria europeia habituou-se a ver a China como fábrica, como mercado distante ou como ameaça abstracta. Agora, a China aparece como marca, produto, preço, tecnologia e distribuição na Europa.

Isto liga-se directamente à minha frase: 

"se o automóvel europeu quiser sobreviver apenas como commodity, então ganha quem produzir mais barato."

 Quando as marcas chinesas entram em força, o carro europeu deixa de poder viver apenas de estatuto histórico, rede de concessionários e memória de marca. Tem de voltar a justificar-se como produto.

O artigo da Expansión sobre a Renault em Marrocos é talvez o mais interessante dos três, porque mostra que a resposta não é apenas "despedir na Alemanha" ou "proteger a Europa".

A Renault está a transformar Marrocos num hub produtivo relevante: escala, porto de Tânger, fornecedores locais, exportação, integração industrial. Isto mostra uma deslocação da geografia produtiva europeia para uma periferia industrial próxima, mais competitiva e logisticamente integrada.

A Europa automóvel já não é apenas Wolfsburg, Stuttgart, Munique, Sochaux ou Valladolid. Passa também por Tânger e Casablanca. A cadeia de valor está a mover-se.

Aqui há uma ideia forte: enquanto a Alemanha discute como cortar, a Renault está a reorganizar onde e como produzir. Uma coisa é retracção; outra é recomposição industrial.

Quando a discussão se limita a despedimentos, tarifas, subsídios e custo por veículo, perde-se o essencial. O problema não é só o preço. É a capacidade de transformar engenharia, software, bateria, produção, escala, cadeia de fornecimento, marca e desejo num automóvel que alguém queira comprar.

... deixa-se de ver o carro

O FT de ontem publica uma pequena caixa intitulada, "VW's mass lay-offs are a call to action for the EU":

"European carmakers haven't made a huge amount of headway in responding to their Chinese competitors.

But now, Volkswagen has upped the ante: it is considering cutting up to 100,000 jobs and closing four German factories. That's not a definitive solution to the threat faced by the European auto industry, but it does improve the carmaker's odds."

Segundo as contas citadas no artigo, os cortes poderiam poupar cerca de 10 mil milhões de euros por ano, o que equivaleria a cerca de 1.000 euros por automóvel vendido, mas o artigo sublinha que isso não resolve o problema central. Os fabricantes chineses conseguem produzir veículos eléctricos entre 20% e 50% mais baratos do que os europeus. Para um Volkswagen de cerca de 30 mil euros, a diferença de custo pode ser de pelo menos 6 mil euros por carro. Ou seja, mesmo uma reestruturação dura apenas reduz parte da desvantagem.

A tese principal é que a Europa está perante uma escolha difícil: ou aceita uma transformação profunda da sua indústria automóvel, com cortes, encerramentos e pressão sobre custos; ou tenta proteger os fabricantes europeus através de tarifas, subsídios e regras de conteúdo europeu.

Não questiono a necessidade de fazer os cortes, também não me admiraria se os cortes anunciados não passassem de uma forma de pressionar a UE a proteger a indústria automóvel.

O que me encasina nestas análises: custos por trabalhador, poupanças por veículo, fecho de fábricas, tarifas, subsídios, diferença de preço face aos concorrentes chineses. Tudo certo. Tudo mensurável. Tudo muito financeiro, mas talvez falte ali alguma coisa, chamar-lhe-ei alma industrial e engenheiral.

A China não está apenas a fazer carros mais baratos. Está a aprender mais depressa, a integrar baterias, software, electrónica, escala produtiva e ciclos de desenvolvimento mais curtos. Está a tratar o automóvel como produto, plataforma e sistema industrial.

A Europa, pelo contrário, parece tentada a responder com despedimentos, protecção comercial e mais umas rondas de Excel. O preço conta, claro. Mas se o automóvel europeu quiser sobreviver apenas como commodity, então o artigo tem razão: ganha quem produzir mais barato.

O problema é que a indústria automóvel europeia nunca foi grande apenas por ser barata. Foi grande porque sabia transformar engenharia, design, processo, qualidade percebida e marca em desejo.

Quando se olha demasiado tempo para o custo, deixa-se de ver o carro.

Diferente ADN, diferente estratégia

A propósito desta notícia: "Playmobil production in Dietenhofen is now about to end":

"What triggered a hype in children's rooms 52 years ago was produced near Nuremberg, among others: Playmobil! Now they have decided to close a plant ...

...

The Playmobil production in Germany is history! 

...

The production of the internationally renowned Playmobil figures is therefore to be bundled in the plants in Malta and the Czech Republic for cost reasons. According to the spokesman, product development, administration, marketing, sales and logistics should continue to remain in Germany."

Ou seja, a empresa está a tentar separar o cérebro e a marca da capacidade produtiva, cara. Isso pode ser racional, mas não chega para subir na escala de valor. Cortar custos compra tempo; não cria desejo.

A diferença em relação à LEGO é brutal. Em 2025, a LEGO aumentou as receitas em 12% para 83,5 mil milhões de coroas dinamarquesas, aumentou as vendas ao consumidor em 16%, ganhou quota de mercado e cresceu mais do dobro do que o mercado de brinquedos. A LEGO atribui esse desempenho à força da marca, ao portefólio inovador, às parcerias estratégicas, à eficiência operacional e ao investimento em capacidade, retalho, digital e sustentabilidade

A minha leitura é esta: a Playmobil pode tentar subir na escala de valor, mas não pode simplesmente "fazer como a LEGO". A LEGO não subiu apenas por vender brinquedos mais caros. Subiu porque transformou uma peça simples, o tijolo, numa plataforma de construção, coleccionismo, licenciamento, comunidade, experiência de marca e nostalgia adulta.

A Playmobil tem outro ADN. A LEGO vende um sistema aberto: com as mesmas peças posso construir, desmontar, recombinar, inventar, coleccionar e comprar novas extensões. A Playmobil vende sobretudo mundos já figurados: polícia, bombeiros, quinta, piratas, hospital, escola, castelo, etc. São bons para jogo simbólico, mas menos poderosos como plataforma infinita. Isto limita a capacidade de criar o mesmo tipo de ecossistema que a LEGO criou.

A LEGO também percebeu algo essencial: o cliente já não é só a criança. Há crianças, pais, fãs adultos, coleccionadores, gamers, fãs de cinema, de Fórmula 1, de Star Wars, de Harry Potter, de arquitectura, de flores, de tecnologia. 

A Playmobil está a tentar mexer-se nessa direcção. A Horst Brandstätter Group diz que está a investir em transformação, inovação de produto, parcerias e desenvolvimento das áreas core, apesar de resultados temporariamente negativos. Também menciona colaborações com a Federação Alemã de Futebol, uma série com clubes da Bundesliga, parcerias com Mattel e WWE.

Mas há uma diferença importante: isto parece ainda uma tentativa de recuperar relevância; na LEGO, já é uma máquina de criação de relevância.

A Playmobil pode fazê-lo? Sim, mas sem copiar a LEGO. Teria de construir uma proposta própria. O seu território natural não é "construir tudo"; é "encenar mundos". Portanto, a pergunta certa não é "como ser como a LEGO?", mas sim: como transformar mundos Playmobil em experiências, histórias, colecções e comunidades pelas quais as pessoas aceitam pagar mais?

Será tarde demais? Não necessariamente, mas é tarde para uma transição gradual. Quando uma empresa fecha a produção na Alemanha, reduz o pessoal e fala em estabilização, isso sugere que já não está a actuar com base em abundância estratégica, mas sob pressão. A margem de erro é menor. A empresa tem de cortar complexidade, escolher poucos territórios fortes e apostar com convicção. Uma colecção da Bundesliga ou uma parceria com a WWE pode ajudar, mas isoladamente não faz uma nova posição competitiva.

A LEGO transformou o brinquedo numa plataforma. A Playmobil ainda parece estar a tentar salvar o brinquedo como produto. Pode subir na escala de valor, mas só se deixar de pensar apenas em figuras, temas e custos de produção, e passar a pensar em mundos, narrativas, comunidades, experiências e desejo. Caso contrário, a deslocação da produção será apenas uma boa decisão industrial dentro de uma má trajectória estratégica.

Estar atento aos sinais do contexto é fundamental

Há cerca de um ano escrevi "Maturidade, inteligência e birras" sobre a ascensão do soro do leite. Ontem, o WSJ publicou "Protein Craze Has A Problem: Shortage Of Whey":

"The price for whey protein concentrate 80, a highly popular additive that is 80% protein, surged to a high of more than $13 a pound in the U.S., according to data from market insights firm Vesper. That is nearly three times its value a year earlier."

O meu artigo falava da inteligência de perceber a mudança. O WSJ mostra a consequência económica dessa mudança quando muitos chegam ao mesmo tempo.

Algumas lições:

• O resíduo de ontem pode ser o bottleneck de amanhã. O que era desperdício passou a ser fonte de margem e agora é um limite ao crescimento.
• A vantagem não está só no produto; está no timing. Quem viu cedo o valor do soro do leite ganhou. Quem entrar tarde pode apanhar apenas custos altos, contratos difíceis e margens mais apertadas.
• A maturidade está em não confundir o ciclo com o destino. O preço alto atrai investimento. O investimento cria capacidade. A capacidade tende a destruir margens extraordinárias. Foi exactamente o ponto do meu texto: não fazer birra com o mercado, mas ler o mercado antes dos outros.

Há um ano, o soro do leite era a história de como se transforma desperdício em valor. Hoje, é a história de como o valor, quando é descoberto por todos, se transforma em escassez, em corrida ao investimento e em novo risco estratégico.

 

Portugal não deve cair na armadilha espanhola

Em "El calzado español pierde el 35% de sus empresas en cinco años y lanza un SOS para evitar más cierres" pode ler-se:

"Una de las manufacturas industriales que durante décadas ha sido embajador del 'made in Spain' en todo el mundo, el calzado, lanza un mensaje de socorro ante un camino cada vez más lleno de obstáculos. La realidad es que desde el año 2020 el sector ha perdido 1.149 empresas, un 35% del total, según los datos de la Asociación Española de Empresas de Componentes para el Calzado y la Marroquinería (AEC).

En este periodo los fabricantes españoles de zapatos y componentes han pasado de 3.280 a 2.131 empresas. Según la patronal, sólo el año pasado cerraron 195 compañías y esa tendencia se mantiene en 2026. Una reducción del tejido industrial que además está teniendo efectos en el empleo, ya que en 2025 el número de trabajadores se redujo en 3.670 personas, con una caída interanual del 10% en diciembre."

Olhando para os números do desemprego em Portugal, segundo o IEFP, dados de Dezembro de 2025, o desemprego no sector "Indústria do couro e dos produtos do couro" caiu quase 17%.

Segundo a APICCAPS, a Espanha produziu cerca de 80 milhões de pares em 2024, mas exportou 169 milhões e importou 340 milhões. Ou seja, Espanha é indústria, mas é também plataforma. Compra muito, vende muito, reexporta muito. Tem marcas, distribuição, mercado interno e escala comercial.

Portugal tem outro perfil. Produziu cerca de 76 milhões de pares e exportou cerca de 68 milhões. A relação entre o que fabrica e o que vende ao exterior é muito mais directa. A proposta de valor portuguesa assenta menos na função de entreposto e mais na capacidade produtiva: saber fazer, responder depressa, trabalhar séries mais pequenas, servir marcas exigentes e preservar competências industriais difíceis de reconstruir.

A vantagem espanhola é clara. Quem tem escala comercial pode abastecer vários segmentos, importar de geografias mais baratas, usar canais fortes e continuar a exportar muito, mesmo quando a produção própria encolhe. A caixa registadora continua a tocar.

Mas há um risco. Uma fileira pode manter-se visível nas estatísticas de comércio e, ao mesmo tempo, perder chão de fábrica. As marcas continuam, os armazéns mexem, os catálogos enchem-se. Mas desaparecem empresas, operários, técnicos, fornecedores, modelistas e conhecimento tácito. A fileira fica mais leve, talvez mais flexível, mas também mais fácil de substituir.

Portugal tem a vantagem inversa. A concentração geográfica da fileira permite proximidade entre fabricantes, componentes, tecnologia, desenvolvimento de produto e clientes. Essa densidade não aparece sempre nas estatísticas, mas aparece quando um cliente precisa de corrigir uma amostra, mudar um material, cumprir um prazo ou testar uma nova solução.

Também há sinais positivos no valor. O preço médio de exportação português está acima do espanhol. O couro continua a ter grande peso no valor exportado. Como seria de esperar, Portugal não deve tentar ganhar o campeonato mundial do par barato. Não tem salários asiáticos, não tem escala chinesa, não tem dimensão vietnamita. O seu lugar natural é outro: qualidade, flexibilidade, confiança, design, sustentabilidade, engenharia de produto e serviço industrial.

Mas o modelo português também tem riscos. O primeiro é confundir preço médio alto com margem alta. Uma empresa pode vender caro e ganhar pouco, se for espremida por marcas poderosas, séries curtas, energia cara, e matérias-primas caras.

Portugal não deve cair na armadilha espanhola. Não deve trocar uma competência industrial difícil de imitar por uma função logística mais fácil de deslocar. O futuro do calçado português não estará em tentar ser uma Espanha mais pequena, nem uma Itália sem marcas globais, nem uma Ásia com salários europeus. Estará em ser Portugal com mais intenção: uma fileira compacta, produtiva, tecnológica, sustentável, rápida e capaz de transformar saber-fazer em poder negocial.

Quando o cliente compra calçado português, compra apenas produção disponível ou compra uma capacidade que não encontra facilmente noutro lugar?

A mentalidade rentista (parte IV)

Parte I.

Parte II.

Parte III.

 A inércia vai-se tornando vulnerabilidade, até ao dia em que o cliente acorda. A terceira consequência é a passagem do mundo da preferência para o mundo do preço.

Enquanto houver magia, o valor é sentido. Quando a magia desaparece, o valor passa a ser calculado. O cliente começa a comparar ingredientes, funcionalidades, pesos, metros, minutos, alternativas. Começa a perguntar: mas por que é que isto custa tanto?

Esse é um momento terrível para uma marca. A partir daí, já não está a defender uma diferença. Está a justificar um preço.

E quando uma marca tem de justificar o preço apenas com argumentos objectivos, fica muito mais perto da commodity do que gosta de admitir.

Foi por isso que, há anos, escrevi que os muggles não só não acreditam na magia como a destroem quando ela existe. O muggle olha para uma marca e vê custos. Olha para uma experiência e vê desperdício. Olha para os pormenores e vê gordura. Olha para a relação com o cliente e vê um centro de custo; depois, admira-se quando o cliente deixa de pagar o preço anterior.

A quarta consequência é a troca da ambição pela defesa. A mentalidade rentista muda as perguntas dentro da organização. Em vez de "o que podemos construir?", pergunta-se "o que podemos proteger?". Em vez de "que nova diferença podemos criar?", pergunta-se "como defendemos a margem?". Em vez de "como voltamos a encantar?", pergunta-se "como reduzimos o custo sem que o cliente perceba?"

Uma organização que vive sempre a defender o que tem acaba por se tornar menos capaz de conquistar aquilo que ainda não tem. Vai ficando mais prudente, mais lenta, mais administrativa, mais elegante, mais medrosa e merdosa.

A quinta consequência é a selecção interna dos muggles. As organizações também seleccionam pessoas de acordo com aquilo que valorizam. Quando o valor principal passa a ser cortar, controlar, espremer e optimizar, começam a subir as pessoas que sabem cortar, controlar, espremer e optimizar. As pessoas que sabem cuidar, imaginar, seduzir, criar diferença e construir relação começam a parecer românticas, pouco práticas, talvez caras.

E assim a organização vai ficando cada vez mais competente a destruir aquilo que já não entende.

No fim, fica o aristocrata arruinado, mantém o brasão, mas perdeu o rendimento produtivo. Mantém a pose, mas perdeu a energia. Mantém a sala bonita, mas a casa cheira a mofo. Mantém a marca, mas perdeu a magia.

A tragédia da mentalidade rentista é esta: durante muito tempo parece funcionar.

O passado ainda paga. A reputação ainda ajuda. A distribuição ainda empurra. A notoriedade ainda engana. Os clientes ainda aparecem. Os lugares ainda se conseguem. Os prémios ainda se mostram. Os eventos ainda dão conforto psicológico.

Mas uma coisa é conseguir um lugar, outra coisa é ter projecto.

Uma coisa é proteger o cofre, outra coisa é construir riqueza nova.

Uma coisa é ordenhar a vaca da marca, outra coisa é alimentá-la.

Mas a satisfação pode ser apenas atraso na desilusão

Em "A mentalidade rentista (parte II)" escrevi:

"Já escrevi várias vezes sobre aquilo a que chamo radioclubização, ou hollowing. A marca continua a existir por fora, mas começa a ficar oca por dentro. Ainda tem nome, ainda tem logótipo, ainda tem publicidade, ainda ocupa espaço nas prateleiras, mas perdeu parte daquilo que a fazia especial. A magia foi sendo corroída por pequenas decisões aparentemente racionais: cortar custos, simplificar materiais, reduzir serviço, espremer fornecedores, eliminar detalhes, banalizar a experiência, substituir cuidado por eficiência."

Entretanto, ontem em "The Transformation Economy" de Joseph Pine li:

"customers are always beautifully, wonderfully dissatisfied, even when they report being happy and business is great. Even when they don’t yet know it, customers want something better, and your desire to delight customers will drive you to invent on their behalf. No customer ever asked Amazon to create the Prime membership program, but it sure turns out they wanted it, and I could give you many such examples." 

A radioclubização começa quando a empresa confunde satisfação com lealdade, e lealdade com autorização para empobrecer a proposta. O cliente ainda compra, ainda reconhece a marca, ainda talvez diga que está satisfeito. Mas a satisfação pode ser apenas atraso na desilusão. 

Pine cita Bezzos que também acrescenta:

"Good inventors and designers deeply understand their customer. They spend tremendous energy developing that intuition. They study and understand many anecdotes rather than only the averages you’ll find on surveys. They live with the design.

I’m not against beta testing or surveys. But you, the product or service owner, must understand the customer, have a vision, and love the offering. Then, beta testing and research can help you find your blind spots. A remarkable customer experience starts with heart, intuition, curiosity, play, guts, taste. You won’t find any of it in a survey."

Sugestões para dar a volta (parte II)

Na passada sexta-feira, escrevi "Sugestões para dar a volta" sobre a Burleigh Pottery em Stoke-on-Trent, uma cerâmica que pertencia a uma outra, a Denby Pottery.

Na sexta-feira passada, o The Times publicou um artigo muito interessante, “Labour and net zero didn’t help, but Denby crafted its own demise”.

A tese do artigo é simples e incómoda. Sim, o aumento dos custos do trabalho não ajuda. Sim, a transição energética penaliza os sectores intensivos em energia. Sim, os fornos são caros de operar. Sim, uma fábrica britânica de cerâmica compete num mundo em que há alternativas muito mais baratas produzidas na Ásia.

Mas isso não chega para explicar tudo.

Segundo o artigo, a Denby já vinha a perder dinheiro há muito tempo. Nos últimos quinze anos, só terá dado lucro em quatro. Os custos de energia agravaram o problema, mas não criaram o problema. Os impostos, a política energética e os custos laborais podem ter apertado o laço, mas o nó já lá estava.

A frase mais importante do artigo talvez seja esta: o problema fundamental da Denby não era vender um produto caro. Era vender um produto que não havia gente suficiente a querer comprar.

Esta distinção é essencial.

É aqui que a comparação entre a Denby e a Burleigh Pottery se torna interessante.

A Burleigh é mais pequena e mais “craft/luxury heritage”. A sua força está na técnica, nos padrões, na fábrica vitoriana de Middleport e numa narrativa muito clara de artesanato inglês. Produz earthenware desde 1851 e está ligada a Middleport desde 1889. É também conhecida por preservar a técnica tradicional de underglaze tissue printing, uma técnica lenta, manual, exigente, difícil de industrializar sem perder alma.

Isto não é apenas um detalhe histórico. É matéria-prima estratégica.

A Burleigh não tem de competir apenas como fabricante de loiça. Pode competir como guardiã de uma técnica, como expressão de uma tradição, como objecto de design, como experiência cultural, como peça de uma casa que quer contar uma história. O património, neste caso, não é só passado. Pode ser plataforma.

A Denby, pelo contrário, parece ter ficado presa numa posição mais difícil. Tinha património, escala, uma marca conhecida e uma longa história industrial. Mas talvez estivesse demasiado cara para competir com alternativas acessíveis e, ao mesmo tempo, talvez não fosse suficientemente rara, desejada ou narrativamente forte para justificar um preço premium em todos os casos.

Ficou no pior sítio possível: acima do barato, mas sem conseguir ocupar plenamente o território do desejável.

A Burleigh, ao ser comprada por Christopher Bailey e outros investidores, parece ter encontrado uma hipótese de se recentrar como marca de património, design e desejo — não apenas como fábrica de loiça. Essa é a oportunidade. Não salvar uma fábrica por nostalgia. Não pedir ao consumidor que compre por piedade. Não transformar a marca num museu com caixa registadora. Mas reconstruir uma proposta de valor suficientemente forte para que alguém, hoje, queira trazer aquela história para dentro de casa.

Porque nenhuma empresa sobrevive apenas por ter sobrevivido por muito tempo.

A longevidade pode ser uma vantagem, mas também uma armadilha. Pode criar confiança, reputação e densidade. Mas também pode criar complacência, repetição e a ilusão de que o passado dá direito ao futuro.

Não dá. O passado só dá matéria-prima. O futuro tem de ser desenhado.

Em termos estratégicos, eu resumiria assim: a Denby era uma grande marca industrial com património; a Burleigh é uma pequena marca artesanal em que o património ainda pode ser transformado numa plataforma de futuro.

E talvez seja essa a grande lição. O problema não é uma empresa ser antiga. O problema é comportar-se como se a antiguidade fosse, por si só, uma proposta de valor. Não é. 

A tradição pode ser uma renda. Ou pode ser uma plataforma. Quando é renda, vive-se dela até se gastar. Quando é plataforma, constrói-se a partir dela algo que ainda interessa a alguém.

A diferença entre uma e outra talvez explique por que razão algumas empresas antigas desaparecem como fábricas cansadas, enquanto outras renascem como marcas com futuro.

Sugestões para dar a volta

O The Times do passado dia 10 incluía um pequeno artigo, "Pot luck as Burberry's old boss rescues historic firm", sobre um tema que me interessa, a mudança de quadrante.

"The former boss of Burberry has teamed up with a group of investors to rescue one of Britain's oldest pottery companies.

Burleigh Pottery in Stoke-on-Trent, which was founded in 1851, has been acquired by Christopher Bailey and a small group of investors for an undisclosed sum. The deal included its grade II* listed Middleport Pottery site, which it has operated since 1889, and the transfer of all 62 employees."

Como dar a volta neste tempo de energia cara em Inglaterra?

Julgo que uma proposta estratégica tem necessariamente de passar por:

• Não competir no mercado da loiça; competir no mercado do significado. Burleigh não tem futuro a tentar ser mais barata, mais rápida ou mais eficiente do que produtores industriais globais. Esse jogo está perdido antes de começar. O seu jogo deve ser outro: vender pertença, gosto, ritual, história, casa, hospitalidade e artesanato britânico. A peça não é apenas uma chávena. É uma pequena manifestação de continuidade cultural.
• Reduzir a complexidade e criar ícones. Muitas empresas históricas, e não só, morrem porque confundem catálogo com estratégia. Têm demasiadas referências, demasiados padrões, demasiadas peças, demasiados pequenos compromissos com o passado. Burleigh precisa de escolher alguns "heróis": talvez uma chávena e pires, um bule, um prato de pequeno-almoço, uma jarra, uma colecção de mesa. Produtos facilmente reconhecíveis, fotografáveis, oferecíveis e coleccionáveis.
• Criar uma escassez disciplinada. Não escassez artificial parva, mas séries limitadas, reedições do arquivo, colaborações criteriosas, peças numeradas, encomendas especiais, lançamentos sazonais. O importante é impedir que Burleigh seja percepcionada como "loiça bonita em promoção". O desconto destrói mais património do que muitas administrações.
• Fazer de Middleport Pottery parte do produto. A fábrica não deve ser escondida como um custo. Deve ser mostrada como um activo. Visitas, experiências, workshops, vídeos de processo, conteúdos sobre artesãos, arquivo, técnicas, erros, reparações, reedições. A fábrica é a prova. Num mundo cheio de produtos "com história" fabricados sabe-se lá onde, Burleigh pode dizer: isto é feito aqui, por estas pessoas, com esta técnica. Escrevo isto e penso, com um sorriso amarelo, na peça de artesanato centenária, típica do Porto, a sardinha colorida. Estou a ser irónico, para quem não percebeu.
• Escolher mercados e canais onde a história paga. Não basta vender online para todos. A marca deve escolher onde jogar: Reino Unido premium, EUA, Japão, Coreia, hotéis boutique, clubes privados, lojas de museus, lojas de design, designers de interiores, restaurantes de autor, casas de chá, presentes de casamento, coleccionadores. O erro seria querer uma distribuição ampla depressa demais. A distribuição inadequada banaliza a marca.

A Burleigh deve ser menos Denby e mais Le Creuset. Menos volume industrial vulnerável ao custo da energia e ao retalho generalista. Mais uma marca global de culto, com fabrico britânico, colecções desejáveis, distribuição selectiva e uma narrativa que justifique margens elevadas.

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