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segunda-feira, março 18, 2024

Não é impunemente (parte II)

A última vez que pensei no assunto foi no mês passado quando descobri quem é o novo líder máximo da Cruz Vermelha Portuguesa. A minha mente começou logo a imaginar quais os seus critérios de decisão, qual a sua experiência de decisão, o que é que automaticamente lhe aparece na cabeça quando tem de tomar uma decisão.

Como escrevi em Não é impunemente ...

"Não é impunemente que se vivem e se acumulam experiências de gestão. 

Por que volto agora ao tema? Por causa de um dos casos de estudo apresentado no Capítulo II do livro “Cracked It! How to solve big problems and sell solutions like top strategy consultants.” Um caso, já aqui referido várias vezes no blogue, de Ron Johnson à frente da J.C. Penney:

"Johnson began his tenure as CEO on November 1, 2011, and quickly pursued dramatic changes. 

...

By April 2013 Johnson was out as CEO, only 18 months after he started. 

...

There are clear signs that Johnson fell into the solution confirmation trap. Both his merchandising strategy— branded products sold at undiscounted prices in cool-looking stores— and the way he promoted it, with Steve Jobs style keynote speeches, seem lifted from the Apple playbook. And once his mind was set on making this Apple-style strategy work for J.C. Penney, Johnson paid no attention to signs it was failing. Those who questioned the strategy or advised him to slow down its execution were dismissed, because, Johnson assured, "skepticism takes the oxygen out of innovation."

...

This is puzzling. Johnson was an experienced, highly successful retail executive, described by some press reports as "an industry icon" who "turns anything he touches to gold."

...

When we tackle a complex and multifaceted problem that we superficially understand, it can seem intractably broad. In these cases, it's tempting to frame the problem narrowly to make it look like one we've worked on before. We can then reason by (superficial) analogy to quickly identify a solution instead of investing in thoroughly understanding the problem." 

Num outro nível também o tema por um outro prisma, quando as revistas de gestão,ou os jornais entrevistam CEOs de empresas grandes é um perigo os decisores das empresas mais pequenas pensarem que podem copiar o que lêem.  

quinta-feira, março 14, 2024

Será bom que corras!

Em 2010 escrevi este postal The Knowledge Funnel (parte I) onde usei esta imagem de Roger Martin:

Há dias Martin escreveu, "Strategy & Artificial Intelligence - A Story of Heuristics, Means & Tails" de onde retiro estes trechos:
"The world is full of mysteries, which is what makes life interesting. In addition to being interesting, tackling a mystery and developing a great heuristic for dealing with the knowledge in question can be extremely remunerative
...
Codifying one’s own heuristic is an enormous challenge. 
...
Beyond the enormity of the challenge, there is the problem of what economists call ‘moral hazard.’ People in possession of a heuristic have strong disincentives to shift it from specific knowledge exclusively in their heads to general knowledge, even though doing so would be good for humanity. If they cause it to become general knowledge, the supply of people in possession of the heuristic would grow and the value to its creator would fall. 
...
If a heuristic becomes evenly distributed general knowledge, it is more readily advanced to an algorithm so that even a machine could do it
...
LLM/AI has the power of pushing knowledge more quickly through the knowledge funnel by de-partitioning heuristics, making them more ubiquitous faster, which I believe will hasten their further advancement to algorithms — which is good for the world.
...
As a manager/professional, you need to work on creating a uniquely valuable heuristic. If you simply run an algorithm, you are probably out of a job already. If you haven’t done the thinking work to formalize the heuristics that you employ in your own work, good luck, it is only a matter of time until you will be replaced. And if you have aimed for a heuristic of average quality, you are directly in LLM/AI’s kill-zone.
To have a great career in the modern economy, the only path is to have an above average heuristic for creating value in the specific domain of your job. LLM/AI won’t find your heuristic because that is not what it is looking for if your heuristic is out on the right tail of the distribution. Creating an above average heuristic is a high bar — but will increasingly be reality in the LLM/AI economy."

Entretanto, ontem li:

E volto ao provérbio africano que aqui escrevi em 2006:
Em África, todas as manhãs, uma gazela acorda. Sabe que tem de correr mais depressa que o leão, ser mais veloz ou será morta.Todas as manhãs, um leão acorda. Sabe que tem de correr mais depressa que a gazela mais lenta, ou morrerá de fome. Não interessa se és um leão ou uma gazela. Quando o sol se levantar será bom que corras.
E a vida económica é esta corrida incessante para servir melhor os clientes. Claro que alguns conseguem fazer batota, por mais algum tempo: Big Man economy.



BTW, desde um final de tarde na estação de VFX à espera do Intercidades em 2007 que deixei de comprar o DN. Não me faz falta. Mas não posso deixar de me sentir incomodado com "Uma nova administração da GMG que mais de um mês após tomar posse nunca falou com a direcção do jornal, e uma nova Comissão Executiva que só a chamou uma semana após entrar em funções para lhe indicar a porta da rua." O jornal pode não ter futuro, ou os despedimentos até podem ser críticos para que o jornal tenha um futuro. No entanto, não é assim que se lida com pessoas.

domingo, março 10, 2024

Acerca do velho "Too big to care"

Quinta-feira passada ao principio da tarde, no final de uma reunião, recordava Tom Peters com o seu "Too big to care":

Sexta-feira ao final da tarde li "Regressing to the mean all by yourself" de Seth Godin:

""The mean" is the average. Another word for "mediocre."
When an organization gets big enough, by definition, it's the average.
When you have enough customers, they represent the population as a whole.
If you find yourself seeking to serve the largest possible number of people, you've signed up to be average. Without a doubt, you're raising the bar compared to the ones who came before, but scale has its costs.
If you ship enough products to enough people, average is inevitable."

quinta-feira, fevereiro 29, 2024

"faster growth must be weighed against the potential harm it creates"

"While sustained profitable growth is a nearly universal goal, it is an elusive one for many companies.

...

And the majority of firms in the top quartile were unable to sustain superior growth performance for more than a few years. ... In our analysis, we found that only about 15% of the companies in the top growth quartile in 1985 were able to sustain their top-quartile performance for at least 30 years.

Over the past two decades, I have tried to understand why some companies are more effective at sustaining growth and what senior leaders can do to navigate the organizational challenges it poses.

...

In my research, I've found that most companies think of growth potential in terms of "demand side" factors: external trends, market share, and other metrics such as total addressable market. These are important, of course, but they are only half the story. Supply-side constraints matter just as much: High demand potential does not translate into profitable growth unless an organization has or can develop the capabilities needed to meet that demand. So a strategic perspective on growth means analyzing the company's sustainable growth rate (considering all resources, not just money) and then thinking through the trade-offs inherent in faster or slower growth. For instance, there may be excellent strategic reasons to grow more quickly (for example, a market where first-mover advantages or network effects are present), but that faster growth must be weighed against the potential harm it creates.

...

The basic question that companies must address is: In which markets do our capabilities and other unique resources (such as brand, customer relationships, reputation, and so on) provide us with a competitive advantage? A scale-focused strategy will tend to revolve around deep, market-specific capabilities. 

Successful scope strategies, in contrast, require the development of broader, general-purpose capabilities and resources that can be leveraged across market segments and lines of business. In some industries, brand equity is the basis for scope expansion."

Trechos retirados de "How Fast Should Your Company Really Grow?

segunda-feira, fevereiro 26, 2024

"a collection of powerful actors pursuing their agenda"

Há vinte anos que aprendi a trabalhar no desenho de paisagens competitivas, ou de ecossistemas da procura. Por isso, fico triste com o sub-aproveitamento, por parte das empresas, do tema das "partes interessadas" introduzido pela ISO 9001.

Algo do género:

  1. Determinar Partes Interessadas: Identificar as partes relevantes para o sistema de gestão da qualidade (SGQ), que podem incluir clientes, fornecedores, empregados, reguladores e outros que possam afetar ou ser afetados pela qualidade da organização. Traduzido em: Listar um conjunto de partes interessadas consideradas relevantes
  2. Avaliar Necessidades e Expectativas: Avaliar as necessidades e expectativas dessas partes interessadas, particularmente aquelas que são relevantes para o sistema de gestão da qualidade. Traduzido em: Listar os requisitos relevantes dessas partes interessadas relevantes
  3. Obrigações de Conformidade: Determinar as obrigações de conformidade, que podem incluir requisitos legais, normas da indústria e obrigações contratuais relacionadas com a qualidade. Traduzido em: Lista de obrigações de conformidade e dos requisitos que decorrem delas
  4. Monitorização Contínua: Monitorizar e rever as informações sobre as partes interessadas e os seus requisitos relevantes, garantindo que o SGQ permaneça alinhado com estas expectativas.

Criam-se estas listas e está feito. Poucos se interrogam, por que se criam estas listas, o que se faz com elas. Depois, brinca-se com coisas sérias. Ainda esta semana numa auditoria de acompanhamento o auditor sugeria a uma empresa, "Por que não colocam a entidade certificadora como parte interessada?" Porquê? Pergunto eu. Para quê? Qual o valor acrescentado disso para o negócio?

Ao iniciar a leitura do capítulo 6 "The Discipline of Political Savvy" do livro "The Six Disciplines of Strategic Thinking" de Michael D. Watkins encontro o tema das partes interessadas apresentado sob um ponto de vista interessante. O autor enquadra-o no âmbito das movimentações políticas dentro das organizações, mas eu aplico-o facilmente à relação com as partes interessadas.

"The higher you go, the more political organizations become. This is partly because the people at the top are intelligent and ambitious [Moi ici: Uma empresa e as suas partes interessadas são como as pessoas no topo de uma organização]. They have agendas [Moi ici: É preciso considerar os interesses de todas as partes envolvidas. Algo que falta no ponto 2 da lista acima e que considero no link anterior] - both in the business and in terms of recognition and advancement - that they aspire to advance. Further contributing to politicization at the top is the fact that the problems to be solved and decisions to be made at that level are more ambiguous. There seldom are "right" answers, so there is vigorous debate over the best way forward. The combination of ambitious people and ambiguous problems means that politics becomes a primary driver of outcomes at the highest levels of business. To develop and realize your goals, you must think strategically about building and sustaining alliances inside your organization. [Moi ici: Recordo o racional desenvolvido neste exemplo a partir dos jornais]
In addition, you need to be proactive in shaping the external political environment in which your organization operates. This means establishing and managing critical relationships with customers, suppliers and other key players in the value chain, such as joint venture and alliance partners. It also means teaming up to influence the powerful institutions that shape the "rules of the game," including governments at multiple levels, non-governmental organizations, the media and investors.
In seeking to influence the rules of the game, it's helpful to imagine you are a corporate diplomat.
International diplomats seek to protect and advance the interests of their nations by fostering relationships, building alliances and negotiating agreements. As a corporate diplomat, you must learn to do the same to protect and promote the interests of your business.
...
What does it mean to think politically about organizations? The starting point is to visualize your business (and its external environment, too) as a collection of powerful actors pursuing their agenda - combinations of organizational and personal objectives they are trying to achieve. 
...
To achieve your objectives, you need to identify potential winning coalitions - the people who collectively have the power to support your agenda - and think about how you will build those coalitions. 
...
Think too about potential blocking coalitions - those who collectively have the power to say no - and how you can avoid having opposition coalesce. Who might ally themselves to try to block your agenda, and why? How might they seek to oppose you? If you have insight into where opposition might come from, you can work to neutralize it."

terça-feira, fevereiro 13, 2024

"Mais vale ser rico e com saúde do que pobre e doentio"

 Mais um excelente artigo de Roger Martin sobre um tema que já não é novo nele e que deu origem ao meu:

"Mais vale ser rico e com saúde do que pobre e doentio"

Recordar:

"I realized that the single list contained two very different kinds of items. And the distinction revolves around the question that I have written about before: Is the opposite of your choice stupid on its face?

For some on the list, the answer is yes: the opposite is stupid on its face. For example, one item on the list was ‘suitability,’ i.e., the IT solutions need to aim for suitability for the internal users it served. Nobody strives for unsuitability in their IT solutions. That would be stupid.

For some, the answer is no: the opposite is not stupid on its face. And that is demonstrable because other players in the industry make the opposite choice and it doesn’t prevent them from succeeding. For example, another item on the list was ‘modularity.’ Many other players attempt to achieve their desired IT outcomes with systems that are more integrated and not modular at all.

I realized that I could go down the list of items and pretty quickly categorize them as yes-the-opposite-is-stupid or no-the-opposite-is-not-stupid.

So What?

The latter meet my definition of a Strategic Choice. Since the opposite isn’t stupid, it represents a real choice to do something meaningfully different than some or all competitors/peers. The former don’t meet the definition. Does that mean they are unimportant and shouldn’t be mentioned in a strategy document? No. This is what I have come to call an Operating Imperative. Because it is smart and there is no other obvious approach, we will fall behind if we don’t do the positive thing that everybody else is doing.

We make Strategic Choices when we want to gain an advantage over our competitors. That doesn’t happen when we do the same things as competitors. We follow Operating Imperatives when we want to avoid falling behind competitors on a meaningful dimension.

The two require very different thinking approaches.

With respect to Operating Imperatives, this is the domain in which you should be doing rigorous benchmarking to determine best demonstrated practices.

With respect to Strategic Choices, this is indeed where Benchmarking is for Losers, as I have written about before in this series. This is the domain in which you need to focus your bold choice-making. This is where you need to make sure that the opposite of your choice is what your competitors are doing. This is where you are going to get zero help from those who spend their lives figuring out what your competitors are doing and telling you to do the best version of that. In fact, zero is the best you can expect. They are actually most likely to convince you to replicate your best competitor, which is a recipe for losing. These unique choices are going to be the source of your competitive advantage."

Trechos retirados de "Is or Is Not The Opposite Stupid on its Face?

quarta-feira, janeiro 24, 2024

Se soubesse algo acerca do futuro da economia ...

Só na cidade de Baltimore nos Estados Unidos, antes de 1920, existiam 19 fabricantes de automóveis.

Quando pergunto ao ChatGPT se conhece algum fabricante de automóveis nascido em Baltimore:

"There is no major automotive brand that originated in Baltimore, Maryland. Baltimore has been more prominently known for its history in shipping, rail transport, and as a hub for various manufacturing industries. The automotive industry in the United States has been primarily centered in cities like Detroit, Michigan, which is famously known as the birthplace of several major American automotive brands."

Pena nenhum ter tido o apoio de um governante esclarecido:

"Se, nas eleições legislativas de 10 de março, o povo der a Pedro Nuno Santos o poder para governar o País, o novo secretário-geral do PS tem um plano para mudar a especialização da economia portuguesa,

...

O líder socialista quer elevar o nível de sofisticação da economia, que assim poderá pagar melhores ordenados, através da aposta do Estado em setores estratégicos que poderão passar pelo digital, as tecnologias de informação, a inteligência artificial, a cibersegurança, as ciências da vida e a biotecnologia, o lítio associado à indústria do automóvel elétrico e as energias renováveis, segundo os economistas, consultados pelo ECO, 

...

"o Estado tem a obrigação de fazer escolhas quanto aos setores e tecnologias a apoiar"

...

O ex-ministro das Infraestruturas e eventual futuro primeiro-ministro defende, por isso, que é necessário um "designio nacional para a próxima década", que passa por "selecionar um número mais limitado de áreas estratégicas onde concentrar os apoios durante uma década;"

Recordo 2012 e César das Neves em Acerca da Totoestratégia:

"Por isso, César das Neves disse na última segunda-feira na TVI, que se o ministro da Economia soubesse algo acerca do futuro da economia, despedia-se e apostava nessa previsão para enriquecer. Ninguém pode ter a garantia de nada."

Um privado aposta com o seu dinheiro, um ministro aposta com dinheiro dos impostados. 

Melhor seria se os governos deixassem as empresas morrer e não escolhessem amigos, perdão, vencedores.


Trechos retirados de "Do digital à indústria automóvel. Quais os setores estratégicos para a economia?" 

quarta-feira, janeiro 10, 2024

Ficar na Terra do Nunca

Nunca li a estória do Peter Pan num livro. Aos 8 anos comecei a ler aqueles “patinhas” brasileiros com as histórias das personagens da Disney. Aí comecei a encontrar pequenas estórias, episódios, do Peter Pan na Terra do Nunca com a Wendy, os Meninos Perdidos o Capitão Gancho.

Há tempos descobri que o autor escreveu o livro com camadas de significados a envolver as personagens. Porquê não li o livro escapou-me tanta coisa sobre a vida interior das personagens. Claro que o Capitão Gancho tem medo do crocodilo, quem não tem medo de um crocodilo a correr atrás de si? Mas um crocodilo com um relógio na barriga? Tic Tac Tic Tac. Gancho é cada um de nós com medo da morte que se aproxima inexoravelmente. 

Eu, que gosto tanto de metáforas, já arranjei mais uma para as PMEs e para mim. Peter Pan, a criança que não quer deixar de ser criança. Já aqui escrevi sobre o espaço de Minkowski, as escolhas que fizemos no passado limitam as escolhas que podemos fazer no presente. Escolher mal hoje significa limitar o campo de possibilidades no futuro. Muitas vezes optamos por não escolher com medo da perda de potencial. E ser criança é isso, é um campo de possibilidades em aberto. Crescer significa começa a fazer escolhas. E para uma PME escolher é ter uma estratégia e, como dizia Porter, tão importante ou mais ainda é escolher o que não fazer, do que escolher o que fazer. Não escolher é ficar na Terra do Nunca. Não escolher é querer servir todos os clientes, é ficar stuck-in-the-middle.

sábado, janeiro 06, 2024

Não é impunemente ...

 No JN de 4 de Janeiro passado li "Sonae encerra supermercados Go Natural até final do mês". 

Recordei logo o fim da Berg em Onde a vai expôr?

Recordei Sem estar com as mãos na massa...

Recordei Vou apenas especular.

Quando fogem do negócio do preço ... sofrem do que referimos há poucos dias Não é impunemente ...

quarta-feira, janeiro 03, 2024

Não é impunemente ...


No JdN li "Uma das maiores fortunas de Portugal vai fechar Kinda e avançar com despedimento coletivo" de onde sublinhei:
"Em outubro de 2019, um ano depois de ter chegado a Portugal, o grupo Nuvi concluía que o seu negócio de mobiliário e decoração em território nacional não estava a correr bem, tendo contratado John Leitão para liderar a Kinda.
Filho de pai português e mãe inglesa, John Leitão nasceu em Londres em fevereiro de 1981, cresceu em Portugal e formou-se em Engenharia Informática pela Universidade Nova de Lisboa, mas trocou os computadores por uma carreira na consultoria.
Tirou um MBA na Harvard Business School e iniciou a sua vida profissional na Boston Consulting Group (BCG), ao serviço do qual trabalhou em diversas geografias e indústrias, sobretudo no retalho e no marketing.
Chegou a estar um ano no escritório da BCG em Sidney, na Austrália, tendo saído da consultoria em maio de 2013 para o cargo de CEO da marca de alta joalharia e relojoaria suíça de luxo Grisogono, onde se manteve mais de cinco anos.
Voltou à BCG em 2019, tendo em novembro desse ano assumido o cargo de CEO da Kinda, de onde saiu há pouco mais de dois meses.
Agora já sem Leitão, a empresa comunicou aos seus trabalhadores que a Kinda vai fechar e avançar com um despedimento coletivo."

Já escrevi várias vezes sobre este tipo de erro. Recordo o salto de Ron Johnson das lojas da Apple para CEO da JC Penney, e recordo de Julho de 2023, acerca do futuro da Mercedes, Uma pena ...:

"O que quer dizer, acerca do futuro da Mercedes-Benz, que o próximo CEO seja alguém educado no mundo das commodities químicas?

Esse alguém aprendeu uma série de truques, de mnemónicas, de respostas instintivas numa indústria de bolas azuis.

Quer dizer que o futuro estratégico da Mercedes-Benz passa por um mundo de bolas azuis?

Quer dizer que o board da Mercedes-Benz acredita que a empresa tem de operar num mundo de bolas azuis?"

Não é impunemente que se vivem e se acumulam experiências de gestão. 

sábado, dezembro 16, 2023

Modelos mentais, clientes ou concorrentes, qual o foco?

"Any path to understanding complex systems involves building evidence-based, statistically sound abstract representations of different aspects of reality. The same reality can be approached from different perspectives, using different paths and tools, but always through the manipulation of abstractions. As practically minded and down-to-earth as you may be, you cannot shy away from abstractions and deny the omnipresent role of your mental models in guiding your actions. [Moi ici: O mais difícil é reconhecer que vemos o mundo através desses modelos. Anil Seth, "the brain is continually generating predictions about sensory signals" , descreve-nos como um cérebro fechado numa prisão de osso e que aprende a interpretar o mundo através de um jogo de ténis entre sinais recebidos e sinais enviados. E esquecemos que isso está sempre a acontecer. As nossas interpretações são fruto desses padrões de aprendizagem. Há tempos, numa conversa percebi uma reacção de uma maestrina que estranhei, ela estava a dizer que o cântico estava errado. Eu olhei para a folha e fixei-me no que sei ler, o texto. E pensei: Duh! O texto está OK. Depois, percebi que ela estava a referir-se à partitura. A música que lá estava era outra.]

...

A company's mission statement defines its raison d'être. Why does it exist? A company's business model specifies how it exists and grows. ... The business model must spell out how and for whom the company creates value and how it translates this value into profit.

...

We shall differentiate the business model concept from that of business strategy, to be construed as the overall game plan to beat competition. [Moi ici: Come on!!! "game plan to beat competition". Um livro que parece tão interessante e com esta linguagem arcaica? Para mim é "game plan to seduce clients" - Getting back to strategy ] The business model further entails the setting up of a sustainable network of partners and suppliers. "What trusted partners can make up for what we cannot do on our own?"


Trechos retirados de "Complex Service Delivery Processes - Strategy to Operations" de Jean Harvey.

sexta-feira, novembro 10, 2023

Acerca da análise SWOT

Ontem li "It's Time to Toss SWOT Analysis into the Ashbin of Strategy History" e fiquei com uma sensação estranha. 

Concordo e não concordo com o autor. Julgo que é outra vez a estória da culpa ser da caneta e não de quem a usa também referida aqui.

Concordo quando ele refere:

"I am tired of reading SWOT analyses. [Moi ici: Eu também, o meu detector da treta está sempre a apitar]

...

Who can tell me a blinding insight that came out of any such SWOT analysis? [Moi ici: O que levanta a questão sobre para que fim é a SWOT usada?]

...

Consider the strengths analysis. To be able to analyze one’s strengths, one has to have a definition of what is contained in the category ‘strengths’ and a way of measuring whatever is included. But a strength is only a strength in the context of a particular Where-to-Play/How-to-Win (WTP/HTW) choice. [Moi ici: O mesmo se pode dizer das fraquezas, o que me leva a este postal "Assim, partem já derrotados" de 2015. Usar uma SWOT para desenvolver uma estratégia, é pôr o carro à frente dos bois. Primeiro é preciso ter uma estratégia que contextualize o que são forças, fraquezas, oportunidades e ameaças]

...

The superior approach is to perform an analysis only when you are clear on the specific purpose so that you can go a mile deep and an inch wide. That means you don’t do it up front as with the SWOT and you don’t attempt to make it excessively broad like the four-pronged SWOT. [Moi ici: Confesso que só cheguei a isto depois de desesperar com tantas análises de contexto, de acordo com a ISO 9001 e a ISO 14001, que não passam de pura perda de tempo. Por que é que se há-de competir por criar a maior lista possível de factores interos e externos? Recordo Running away from a plain and hard brainstorming (part Il)]

...

Start by defining the strategy problem you are seeking to solve. That is, what is the gap between your aspirations and the outcomes you are seeking. Then specify the form of the solution by way of a ‘how might we’ question. That is, how might we eliminate the identified gap that we currently face. Then imagine possibilities of WTP/HTW choices that have the potential of answering the how might we question to eliminate the gap between aspirations and outcomes."

Quando eu era criança usava a SWOT como criança. Agora que sou mais velho uso-a mas de forma muito diferente.

  1. Formular uma estratégia.
  2. Traduzir a estratégia num conjunto de objectivos.
  3. Determinar que factores do contexto interno e externo são relevantes para o cumprimento dos objectivos (daí o título Running away from a plain and hard brainstorming (part Il) não se trata de um brainstorming livre, mas condicionado ao que pode afectar cada um dos objectivos.
  4. Classificar os factores internos e externos em vectores positivos ou negativos e traduzi-los para Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
  5. Usar a SWOT para criar uma TOWS
  6. Usar a TOWS para identificar riscos e oportunidades no caminho para cumprir os objectivos.


quarta-feira, novembro 08, 2023

Hidrogénio e outras apostas

A propósito de:

Recordei logo Wardley-Martin. Sem qualquer relação com o tema destes dias, esta é a principal razão para ver com receio a aposta em grande do governo em tecnologias na fase do Mistério ou dos Pioneiros, como se estivéssemos na fase dos Algoritmos ou dos Town Settlers. Quem sabe o tempo que demora a passar-se de uma para a outra? Cada vez menos tempo. Esta manhã, sem fazer a relação com este tweet, pensei na quantidade de AI apps para sumarizar textos, todas numa luta implacável para ver qual a solução que vai triunfar e mandar no terreno como um eucalipto solitário. Acredito que vai ser muito rápido.

Como não recordar Baltimore e as conserveiras na bacia do rio Arade:

"só na cidade de Baltimore, antes de 1920 existiam 19 marcas fabricantes de automóveis" ou "Na bacia do Arade, deste lado do Parchal e Ferragudo e em Portimão, chegou a haver 23 fábricas de conservas."

Noutros tempos, de pioneers a settlers demorava mais de uma década. Agora, ... 

terça-feira, novembro 07, 2023

Cuidado com as generalizações

No JdN de ontem o patrão do jornal, alguém com experiência numa empresa de pasta de papel, uma commodity em que o custo é que manda, disse:

"Para o presidente da Cofina as empresas portuguesas enfrentam dois desafios. 0 primeiro é o da otimização e eficiência. A escalada de preços tornou os "custos de produção muito mais elevados, alguns deles não voltarão a níveis que tínhamos no passado, obrigando as empresas a otimização dos processos, tornando-se mais eficientes", aponta Paulo Fernandes."

Para as empresas que competem no quadrante do empobrecimento:

Esse é o desafio de sempre, não por causa da escalada de preços, mas por causa da redução de preços praticados por concorrentes em países ainda mais baratos que Portugal.


 

segunda-feira, novembro 06, 2023

Pequenos produtores e a importância de uma estratégia que foge da competição pelo custo

Lembram-se da Raporal? Eu ajudo:

Já agora, recordo a mensagem deste postal de 2021: Que mais exemplos são precisos? 

Recordo também "Fazer o by-pass à distribuição" de 2013.


"This small meat-processing facility, which a group of ranchers started under the name Old Salt Co-op, is one of many that have appeared across the country recently. "Small" is an understatement: Old Salt can process the equivalent of 20 cattle per week, while major meatpackers butcher thousands per day.

Just four companies process 85% of American beef, according to the U.S. Department of Agriculture.
...
Since most independent ranchers and processors lack the volume to supply major grocery chains, their survival rides not only on how much brisket they produce, but on how many people buy it.
Without a strong customer base, Rebecca Thistlethwaite, director of the Niche Meat Processor Assistance Network at Oregon State University, fears that many small processors will fail. She cited a University of Illinois study. that suggested success is contingent upon local demand. "It's not a field of dreams situation; it's not an 'If you build it, they will come," Thistlethwaite said. "You can't build supply chains without having that end consumer."
...
Data on net profits is difficult to find, but gross profits are certainly down. Fifty years ago, ranchers got 60 cents of every dollar that consumers spent on beef; today, it's 39 cents, according to the White House,
...
For independent ranchers, major chains - like Walmart, where 26% of America's food dollars go are basically out of the question. "To get into a chain grocery store, you have to have volume," explained Bill Jones, general manager of the Montana Premium Processing Cooperative, which opened in January. And since it takes two years and roughly $2,500 to raise a single head of cattle, Jones said it's "a heck of a challenge" for ranchers to establish enough volume to interest a grocery chain.
Jones said the ranchers in his cooperative sell their meat online, at farmers markets or to local grocers and restaurants. "And then some are doing all three," he added.
...
"So we decided to try to consolidate that into one kind of regional effort." Old Salt has also gone beyond selling meat online: opening a buzzy burger stand in the heart of Helena, organizing a festival and cookouts and ranch tours, and launching a butcher-shop-slash-grill that will showcase its products and host community events.
...
Whether Old Salt can find more people like Barnard is an open question - and a critical one. As Mannix put it: "If customers don't change their buying habits, local meat really doesn't have a chance."
Thistlethwaite, of Oregon State University, agrees. "I don't think (local meat processors) are going to survive unless we see consumers step up more seriously," she said."

Produtores pequenos têm de:

  • focar-se em nichos e canais de venda direta ao consumidor (online, feiras, restaurantes locais), pois a distribuição tradicional exige volumes muito altos,
  • investir em marketing e branding para criar uma identidade local e um ligação emocional com os consumidores. Eventos e tours ajudam a fugir ao Red Queen effect. Desenvolver uma storytelling sobre a origem do produto.
  • cooperar com outros produtores/processadores pequenos para ganhar escala e eficiência em áreas como a logística e as compras,
  • diversificar os canais de venda para minorar riscos e não depender só de um nicho de consumidores,
  • apostar na qualidade e sustentabilidade para se diferenciar dos grandes players,

BTW, recordar a lição da Purdue em Se há coisa que não suporto é misturar catequese com negócios (2010)

sábado, novembro 04, 2023

Fluxo e reservatório

O FT de ontem trazia um artigo sobre a evolução dos chips de computador. Por coincidência, também ontem, durante a caminhada matinal vi este video no Youtube sobre o mesmo tema, "The end of Apple Silicon's reign".

O artigo do FT, intitulado "Chip wars set to change the landscape of personal computing":

"One sign that something is stirring has been the flurry of news around CPUsthe general-purpose processors that power PCs and servers. This week, as Apple unveiled its latest high-end Macs, its new M3 chips were very much the focus.

...

Last week, mobile chipmaker Qualcomm unveiled an Arm-based PC chip of its own. It is the first chip based on designs from Nuvia, a start-up founded by some of Apple's top chip engineers that Qualcomm acquired two years ago, and a sign that a real technology race is breaking out in PC chips.

...

Intel, which dominates the market for PC chips, is doing its best not to sound rattled by all of this. Given the high barriers to entry, it has good reason. 

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All of this sets up a race in the normally staid world of personal computing, with Intel trying to pull off a rapid series of manufacturing upgrades over the next two years to get back in the lead, Apple digging in to protect the clear lead it has established with its Mac chips, and a new wave of Arm-based PCs hitting the market."

E comecei a pensar na impermanência das empresas grandes; as empresas grandes podem reinar por algum tempo, mas há sempre um momento em que falham. Empresas grandes, mais tarde ou mais cedo resvalam para o foco na eficiência, e isso dita a sua queda. E qualquer coisa neste pensamento fez-me pesquisar no blogue e encontrar, de Setembro de 2012, Contrarian, sempre!!!

E ao ler esse postal ... comecei a fazer ligações para o que tenho escrito aqui recentemente, ou tenho lido recentemente:

"Por isso, enquanto muitos continuam a acreditar na vantagem de ser grande, cada vez mais acredito nas vantagens de se ser pequeno, na paciência com a quota de mercado ou com o volume de vendas.

Ser pequeno pode significar: decidir rapidamente; agir ainda mais rapidamente;    experimentar em escala reduzida; estar mais próximo da tribo; corrigir o tiro inicial muito mais rapidamente; ter mais  paciência e não se amesquinhar por causa do próximo relatório de contas; ter mais paixão.

O que mais me entristece e ver empresas pequenas a pensarem como empresas grandes... uma empresa pequena nunca poderá competir de igual para igual com uma empresa grande. Uma empresa pequena devia concentrar-se em tornar-se uma grande empresa.

Uma empresa pequena pode ser uma grande empresa, assim como uma empresa grande pode nunca ser uma grande empresa.

Uma empresa pequena a caminho de ser uma grande empresa é a empresa que reconhece que o seu campeonato não é o da eficiência, mas o da arte, o da originalidade, o da rapidez, o da flexibilidade, o da proximidade, o da autenticidade, o da tradição, o da diferença... o caminho menos percorrido."

Quando era miúdo muito miúdo, ainda nem andava na escola primária, ouvi a minha mãe a comentar com alguém que "somos um fogo", ou seria "somos uma chama". E nunca me esqueci disso, não sei porquê.

Também as empresas são chamas, são transição, são fluxo até que passam a comportar-se como um reservatório, e em vez de aspirarem ao futuro e à novidade, focam-se na defesa do presente. E o futuro morre, mais depressa ou mais devagar, mas morre. E estas empresas não precisam de ser grandes, também podem ser pequenas. 

sexta-feira, novembro 03, 2023

Análise do contexto (parte VIII)

(Parte VII)


Há tempos li What Fast-Moving Companies Do Differently:

"The Two Dimensions of Speed

When we talk about speed, we consider the two key dimensions that determine how fast a company can move:

  • Speed of insights is a company's ability to quickly sense an emerging market need that it can meet. This includes both 1) identifying the external indicators most relevant to the firm's industry and business to spot trends that suggest latent or emerging demand for a particular type of offering, and 2) being able to quickly see impending developments that could challenge the business in some way.
  • Speed of action is the ability to equally quickly marshal a company's operations to capitalize on the identified trend or need. This means digesting the insights generated, deciding what the company should do in response, and setting the organization in motion to implement those decisions."

Recordo de 2020 - Ter ou não ter fogo no rabo.

Recordo de 2019 - A falta de fogo no rabo.

Interessante ter conversado com pelo menos duas PME nos últimos 30 dias que posso incluir no pequeno grupo de empresas que apostam na velocidade. Acumularam capital, têm graus de liberdade, têm gente que está atenta ao contexto e age!

sexta-feira, outubro 27, 2023

Contract manufacturing? (parte II)

Em Julho de 2008 criei o esquema acima.

Quando as taxas de juro aumentam, as exigências de rentabilidade das empresas aumentam.
Quais as consequências desse aumento de exigência de rentabilidade?

Projectos menos rentáveis são abandonados.
Apenas projectos mais rentáveis são iniciados ou mantidos.

Segundo um artigo recente da revista Business of Fashion, algumas das maiores corporações na área da  beleza, como a Unilever e a L'Oréal, estão a vender algumas linhas consideradas centrais no passado, e seguir uma abordagem muito mais selectiva nas fusões e aquisições. Esta tendência é impulsionada pelo desejo de se concentrarem em marcas com provas de desempenho de que podem ser levadas para mercados maiores, bem como pela necessidade de se adaptarem às mudanças nas preferências dos consumidores. À medida que demografias mais jovens, como a Geração Z, se tornam um ponto de foco para o sector, a inovação de produtos e o envolvimento digital tornaram-se fundamentais para a retenção de clientes e a visibilidade das receitas. Os investidores financeiros também se tornaram mais selectivos nas suas buscas de aquisição, devido aos custos elevados de financiamento e à incerteza nas previsões. 

Aquele sublinhado lá em cima faz-me confusão. Hei! Mas eu só sou um anónimo engenheiro da província.

Como se aumenta a rentabilidade?
  • aumentando o preço médio, ou
  • baixando o custo médio.
Ao apostar em marcas com potencial para serem levadas para mercados maiores, estamos a falar de marcas que têm de apelar ao centrão, não podem ser disruptivas. Ou seja, o aumento da rentabilidade não será por aumento do preço médio, mas pela redução do custo médio. Uma pena!

Segundo este artigo:

"Skincare remains a prominent focus, constituting 46.2% of year-to-date transactions due to the high-margin profile of many skincare brands, making them attractive for both strategic and financial buyers.

Strategic buyers have been leading M&A activity, accounting for the majority of transactions. Large strategic buyers are showing renewed interest in transformative acquisitions, which is indicated by recent high-valuation deals.

Financial buyers have been cautious, influenced by elevated financing costs and a need for greater pricing transparency. However, there are signs of a rebound in private equity investment activity, especially in the Contract Manufacturing segment.

The Contract Manufacturing segment is gaining interest due to its predictable revenue streams and scalability. Outsourced partners with established client bases are becoming attractive, and private equity firms are considering buy-and-build strategies in this space."

Entretanto neste outro artigo:

"Where to play will become just as important a question as how to win, given the changing underlying growth tailwinds. The changing dynamics will render the industry's largely homogenous global playbooks of the past decades less effective and require brands to reassess their global strategies and introduce greater nuance and tailoring.

Geographic diversification will become more essential than ever. It was just recently, for example, that brands could focus their footprints on the industry's two top countries: China and the United States. Both countries will remain mighty forces for the industry, with the beauty market expected to reach $96 billion in China and $114 billion in North America by 2027."

Outra vez o "contract manufacturing".

Outra vez a ilusão das empresas grandes com o modelo económico do século XX. 

quinta-feira, outubro 26, 2023

Contract manufacturing? (parte I)

Contract Manufacturing tem condições para crescer nestes tempos de recessão.

O NYT de ontem traz um artigo sobre as marcas brancas ... segundo o artigo, há muito que deixaram de ser marcas brancas, agora são marcas das lojas, com produtos tão bons quanto os das marcas de fabricante, mas com um preço 75% mais baixo.

"The snack chips had become pretty pricey.

For years, customers stopping at Casey's General Stores, a convenience store chain in the Midwest, hadn't thought twice about snagging a soda and a bag of Lay's or Doritos chips. But over the last year, as the price of a bag of chips soared and some customers felt squeezed by the high cost of gas and other expenses, they began picking up Casey's less-expensive store brand.

So Casey's began stocking more of its own chips, in a variety of new flavors. This summer, Casey's brand made up a quarter of all bags of chips sold, eating into the sales of big brands like Frito-Lay, which is owned by PepsiCo.

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But with retailers now expanding their store-owned food and beverage offerings, consumers are slowly shifting their spending. Overall, private-label foods and beverages have crept up to a 20.6 percent share of grocery dollars from 18.7 percent before the pandemic, according to the market research firm Circana.

But a deeper look at some categories reveals private-label goods are gaining significant ground on national brands. Private labels snagged 38 percent of canned vegetable sales in the three months that ended June 30, according to Numerator, another market research firm. Numerator's data also shows private-label cheese held 45 percent of the market and coffee nearly 15 percent.

The shift in spending reflects a customer base that is nearing or at its tipping point. Inflation, which climbed to 3.7 percent in September, is running at a less rapid pace than a year ago, but millions of shoppers still face increasingly high prices in grocery stores.

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"Consumers are trading down," said Rupesh D. Parikh, an equity analyst at Oppenheimer & Company who covers food, grocery and consumer products. He recently bought a box of Kellogg's Mini Wheats cereal at Walmart along with the Walmart version. "The Kellogg's cereal was 75 percent more expensive, and I couldn't tell the difference between them," he said.

Big brands, in response, are already starting to offer small sale prices on certain foods, like salty snacks. "The question is how deep they are willing to go in promotions," Mr. Parikh said." ... Retailers are offering customers "belly fillers" basic foods at low prices that are virtual clones of national brands, but they are also hunting for ways to differentiate themselves,"

Trechos retirados de "Those Doritos Too Expensive? Stores Offer Their Own Version."

Quem produz para a distribuição fazer concorrência às marcas de fabricante? O contract manufacturing.

segunda-feira, outubro 23, 2023

O mundo é um lugar heterogéneo (Mongo)

Uma das citações na coluna das mesmas é:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

 Algo que escrevi aqui no blogue pela primeira vez em 2013.

Penso:

"In some markets, the rise of a discontinuous technology, besides posing a substitute threat to the old technology, further exposes niche segments where customers continue to favor the old technology. This paper predicts that within such a market, as competitors increasingly adopt the new technology for varied motives, firms sticking with the old technology may see their performance declining before rebounding and potentially reaching new heights.
...
this paper further emphasizes the importance of attending to the inherent heterogeneity of a demand context in analyzing the dynamics of technological change and its performance implications at both the market and firm levels. Such demand heterogeneity, due to varied sources, may preserve niche opportunities in a market for an old technology, preventing it from complete displacement by the new technology. This subsequently makes it possible for firms sticking with the old technology to thrive for an unexpectedly long period despite the rise of a new technology with superior functionality."

O mundo é como o planeta Mongo, uma paisagem muito enrugada.