Foco no valor, diversificação na exposição (parte III)

Na Parte I e na Parte II argumentei que a cláusula 4.1 da ISO 9001:2015 não é um requisito burocrático, mas um convite a ler o contexto com intenção estratégica. O artigo de Gillian Tett ajuda precisamente nisso: mostra que uma falha das lideranças é tratar a incerteza como um ruído temporário, quando ela se tornou estrutural.

É aqui que a revisão pela gestão (cláusula 9.3 da ISO 9001) ganha importância. Não como reunião para “picar o ponto”, mas como o momento em que a gestão pára, levanta a cabeça do dia-a-dia, sobe à varanda, e pergunta se o mundo mudou — e o que isso implica para a empresa.

Uma revisão do sistema bem feita não começa por indicadores nem por procedimentos. Começa por perguntas certas. Por exemplo:

Sobre os pressupostos (a parte que quase nunca se discute, a água do aquário em que nós somos os peixes)

• Que pressupostos sobre o nosso mercado damos como adquiridos?
• Que "normal" estaremos a assumir que pode já não existir?
• Estamos a gerir os riscos dentro de um modelo que pode já estar obsoleto?

Sobre o contexto externo

• Que mudanças políticas, regulatórias ou geopolíticas podem afectar o nosso negócio nos próximos 3–5 anos?
• Que decisões governamentais (tarifas, incentivos, regras ambientais, compras públicas) podem alterar as condições de concorrência?
• Estamos a tratar estas mudanças como ruído ou como sinais estratégicos?

Sobre o contexto económico e estrutural

• O nosso modelo de negócio pressupõe o crescimento contínuo do mercado?
• O que acontece se o mercado estagnar, fragmentar ou se tornar um jogo de soma zero?
• Onde já estamos expostos a essa lógica sem o admitir?

Sobre as oportunidades (a parte esquecida da cláusula 4.1)

• Que oportunidades podem surgir precisamente da instabilidade actual?
• Quem perde quando o contexto muda — e quem pode ganhar?
• Estamos posicionados para capturar valor num mundo menos previsível?

Sobre foco, dependência e fragilidade

• Onde estamos excessivamente dependentes de um cliente, de um mercado ou de uma geografia?
• Essa dependência resulta de uma escolha consciente ou de inércia histórica?
• Que riscos do contexto tornam essa dependência mais perigosa hoje do que no passado?

Li o artigo do FT de ontem, "Chemicals sector calls for Europe to act after 80% fall in investment", e imaginei o cenário de uma empresa que fabrica e vende bombas centrífugas, aptas a operar em ambientes ATEX, para a indústria química europeia.

Pressupostos (a água do aquário que quase ninguém nomeia):

• A indústria química europeia manterá capacidade produtiva relevante.
• Os clientes continuarão a investir em activos industriais na Europa.
• Segurança e conformidade ATEX continuarão a justificar prémio de preço.
• O risco regulatório continuará a favorecer os fornecedores europeus.

Normal assumido: base industrial química europeia estável. Será razoável?!

Pergunta incómoda: E se o “normal” já for a desindustrialização progressiva?

Contexto externo

• Encerramento e deslocalização de fábricas químicas na Europa.
• Transferência de investimento para China, Médio Oriente, EUA.
• Política industrial europeia lenta e errática.
• Tensões geopolíticas a afectar cadeias de fornecimento e exportações.
• Pressão ambiental e energética sobre os clientes.

Risco típico: tratar isto como um ciclo negativo, e não como uma ruptura estrutural.

Oportunidades (a parte esquecida da cláusula 4.1/6.1)

• Aumento da aversão ao risco em ambientes ATEX.
• Valorização de fiabilidade, certificação e histórico de segurança.
• Necessidade de prolongar a vida útil de activos existentes.
• Retrofit, manutenção avançada e serviços de engenharia.
• Substituição de fornecedores baratos após incidentes ou falhas.

Quem ganha: quem reduz risco operacional e regulatório do cliente.

Foco, dependência e fragilidade

• Dependência excessiva da indústria química europeia.
• Dependência de poucos grandes clientes industriais.
• Dependência de investimento novo, não de base instalada.
• Dependência de um quadro regulatório europeu específico.

Fragilidade crítica se a base industrial continuar a encolher.

Será que estamos a gerir os riscos dentro de um modelo industrial europeu que pode estar a desaparecer?

Se a indústria química europeia investir menos durante a próxima década, como é que esta empresa continua a criar valor?

Não é de esperar respostas imediatas. Aliás, tenha medo delas. Discuta e deixe o tema marinar.

Foco no valor, diversificação na exposição

O FT do passado Sábado publicou um artigo de Gillian Tett, "What business should be thinking about post-Davos", um artigo muito rico que merece mais do que um postal aqui no blogue.

Primeiro, sobre o que é o artigo. A autora argumenta que o principal erro das lideranças empresariais perante o actual contexto global é tratar a incerteza como um ruído temporário, em vez de a assumir como uma característica estrutural do sistema.

"Some historical eras are shaped by measurable risks; others are plagued by unfathomable uncertainty."

Partindo da distinção clássica de Frank Knight entre risco mensurável e incerteza radical, a autora defende que estamos a entrar num período marcado por:

• rupturas geopolíticas,

"We face geopolitical "rupture". In practice, that means the three 'P's' of populism, protectionism and extreme patriotism have reappeared in ways reminiscent of the interwar years."

• nacionalismo económico, 

"Global consumers increasingly trust domestic brands more than foreign ones."

• populismo e intervenção crescente do Estado 

"We should brace for rising government intervention, framed as patriotic and populist capitalism."

Tudo factores que não cabem nos modelos tradicionais de risco usados pelas empresas.

O artigo identifica quatro grandes lições para executivos e investidores após Davos: aceitar a ruptura geopolítica, reconhecer a ascensão de um capitalismo patriótico e intervencionista, evitar o confinamento em "echo chambers" intelectuais 

"Nobody can afford to stay in a cosy echo chamber."

e, por fim, não cair num pessimismo paralisante que ignore oportunidades emergentes. A mensagem central é clara: ignorar riscos positivos ("upside risks") pode ser tão perigoso como ignorar riscos negativos.

"For executives or investors, ignoring upside risks is as dangerous as discounting downside ones."

A autora conclui que a reacção racional não é pânico nem imobilismo, mas abertura, imaginação e diversificação. 

"The only rational response to the turmoil is to diversify madly, leave your echo chamber and embrace imagination about the future."

Duas linhas de reflexão que me ocorrem são, relacionar o artigo com:

• o que quer dizer "to diversify madly"; e
• a análise de contexto requerida pela ISO 9001 

A propósito do "to diversify madly" recordei um postal de 2008, "Não há almoços grátis: Há que optar" onde publiquei esta imagem:

Num mundo de incerteza, é importante ter flexibilidade, mas será que isso quer dizer menor "pureza" estratégica?

Focar é sempre escolher — e escolher é sempre excluir. Recordar de-caedere.

O artigo da Gillian Tett não contradiz isso. Pelo contrário, dá-lhe contexto macro; vivemos num mundo de incerteza knightiana, não de risco calculável; choques geopolíticos, políticos e regulatórios são estruturais, não excepcionais. Logo, qualquer foco aumenta a exposição a eventos que não controlamos.

Diversificar ou focar?

Focar nos clientes-alvo e aumentar o risco, ou focar nos clientes-alvo e diversificar a geografia — ou o quê? Diversificar clientes?

Há três tipos de foco que não devemos confundir

1. Foco no cliente-alvo (ou proposta de valor) 
2. Foco num mercado/geografia 
3. Foco operacional (capacidade, activos, estrutura)

Quando estes três focos coincidem rigidamente, o risco explode.

Olhando para:

"Ignoring upside risks is as dangerous as discounting downside ones." 

"The only rational response is to diversify madly."

Julgo que ela não está a advogar a dispersão estratégica, mas a defender a diversificação inteligente face à incerteza.

A pergunta não é: Foco ou diversifico?

A pergunta correcta é: Em que dimensão posso focar sem me tornar frágil noutras? Onde posso ser específico sem ficar dependente?

Dimensão 1 - Clientes-alvo/Proposta de valor: FOCO

Em mundos instáveis, quem não é distintivo é esmagado, competir por custo ou comoditização é um suicídio. Há que apostar num foco forte no:

• tipo de problema que a empresa resolve;
• tipo de cliente-alvo;
• tipo de valor criado.

Isto não se diversifica sem perder identidade.

Dimensão 2 - Geografia/mercado: DIVERSIFICAÇÃO CONTROLADA

A política e a geopolítica afectam os mercados de forma assimétrica, os choques são regionais antes de serem globais. Aqui, diversificar reduz risco:

• mesmos clientes-alvo; 
• mesma proposta de valor; 
• contextos geográficos distintos.

Não é dispersão. É redundância estratégica.

Dimensão 3 - Configuração operacional: MODULARIDADE 

Num mundo de incerteza, as estruturas rígidas quebram; já as estruturas modulares são capazes de adaptar-se.

O truque não é fazer tudo em todo o lado, mas  replicar capacidades, manter opções abertas e evitar apostas irreversíveis.

O artigo no blogue referia: "Não há almoços grátis. Toda a escolha tem um custo."

O artigo acrescenta: "Num mundo de incerteza profunda, o custo de escolher mal aumenta brutalmente."

A convergência é esta:

• Foco no valor.
• Diversificação na exposição.
• Flexibilidade na execução.

Leite de cabra - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte IX)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII e Parte VIII.

Li no Jornal de Notícias de ontem um artigo intitulado "Queijo de cabra em risco devido à falta de leite". O texto explica que a procura pelo queijo é elevada, que o produto está sempre vendido, mas que falta leite porque os produtores são poucos, envelhecidos e desmotivados. Perante isto, pede-se mais apoio do Estado para tornar a actividade atractiva.

A leitura deixa uma sensação estranha. Se a procura é maior do que a oferta, por que não sobe o preço? Por que é que o mercado não corrige a escassez?

A resposta é simples: não estamos perante um mercado a funcionar livremente. O próprio artigo refere que o litro de leite é pago a cerca de um euro, um preço definido administrativamente. Assim, o sinal de escassez não chega ao produtor. Sem variação de preço, não há ajustamento. 

"A ANCRAS paga o litro de leite a um euro ao produtor, mas João Silva garante que o lucro é pouco. "Um carro vai fazer a recolha e percorre 500 quilómetros para apanhar 500 litros. Fica caro."

Se todo o queijo produzido tem venda assegurada e a ANCRAS ganha pouco, então o preço de venda do queijo está demasiado baixo.

Mas mesmo que o preço do leite subisse, o problema dificilmente se resolveria. A oferta é estruturalmente rígida: os produtores são idosos, o trabalho é exigente, a logística é pesada e aumentar a produção leva tempo. Além disso, os jovens que entram na actividade optam por raças mais produtivas e menos exigentes. Não é um erro técnico — é uma escolha racional.

O paradoxo é este: o queijo vende-se bem, mas o sistema que o produz não é viável. Isto levanta uma pergunta que o artigo evita: se o produto tem valor, por que é que esse valor não chega a quem produz o leite? Por que é que o preço final não sobe o suficiente para sustentar a produção?

Esta é a pergunta que o artigo evita.

O paradoxo é este: o queijo está sempre vendido, mas o sistema que o produz não é economicamente viável. Isto significa que o produto tem valor,  mas o modelo de produção não captura esse valor.

A resposta empurra-nos para fora da economia de mercado. O que se procura preservar não é apenas um produto, mas uma raça autóctone, uma paisagem e a ocupação humana do território. São objectivos legítimos, mas são objectivos de política pública, não de mercado.

O problema não é pedir apoios. O problema é a ilusão de que estamos a corrigir uma falha temporária da oferta, quando na verdade estamos a sustentar um modelo que não fecha economicamente. Em algum momento será preciso escolher — e dizê-lo claramente: ou assumimos o queijo como produto raro e caro, ou mudamos o modelo produtivo, ou aceitamos que a sua continuidade depende de subsídios permanentes.

Enquanto não o fizermos, continuaremos a falar de "falta de leite", quando o problema é outro: já não estamos a jogar o jogo da oferta e da procura, mas fingimos que sim.

Há três caminhos possíveis — e só um está a ser assumido implicitamente: 

1. Aceitar que isto não é competitivo → subsidiar como bem cultural/ambiental (museu vivo)
2. Subir drasticamente o preço final → assumir queijo de nicho, raro, caro, quase "luxo". O artigo é um exemplo claro de um sector preso no Quadrante 1, a tentar resolver um problema estrutural com instrumentos que só funcionam… no Quadrante 1.
3. Mudar o modelo produtivo → escala, tecnologia, ou outra raça (abandona-se a serrana)

O artigo fala como se quisesse:

• os benefícios do caminho 2, 
• com os preços do caminho 1,  e 
• a estrutura do passado.

Isso não fecha.

O que falta ao artigo é colocar a pergunta de quadrante: onde está, afinal, o valor deste produto?

Se o queijo tem procura consistente e identidade forte, então há pelo menos dois saltos possíveis, que não estão a ser assumidos.

Um seria um salto para o Quadrante 3: o mesmo produto, novos mercados. Assumir explicitamente o queijo de cabra serrana como um produto raro, identitário, dirigido a consumidores que valorizam origem, história e escassez — e que aceitam pagar por isso. Isso implica mudar canais, narrativa, distribuição e relação com o cliente. Não é apenas “vender mais”; é vender noutro contexto de valor.

Outro seria um salto mais exigente, para o Quadrante 4: não mudar a matéria-prima, mas mudar o que se faz com ela. Tal como no caso do burel de Manteigas, o leite e o queijo podem manter-se, mas a proposta de valor tem de ser outra: experiências, turismo, design alimentar, edições limitadas, integração com território. O produto não muda; muda a ambição.

O que não é sustentável é permanecer no Quadrante 1 e esperar que o Estado substitua permanentemente aquilo que o mercado já não consegue fazer. Nesse cenário, os subsídios deixam de ser um instrumento de transição e passam a ser um modelo de sobrevivência.

O artigo fala de “falta de leite”. Mas o verdadeiro problema é outro: falta uma decisão clara de mudança de quadrante. Enquanto isso não acontecer, continuará a haver procura, continuará a haver escassez, e continuará a pedir-se "mais um bocadinho de apoio", como se o problema fosse técnico, quando é estratégico.

Reencontrar o mercado

Seth Godin há dias escreveu um texto, "The squeeze" que se conjuga bem com o tema da mudança de quadrante.

"Once a company hits a plateau in its market share, the pressure begins to mount.

...

At this point, there are two options."

Aqui está o momento exacto da bifurcação que descrevo como mudar de quadrante ou ficar preso no quadrante do custo, da comoditização, (quadrante 1). O plateau não é ainda o problema; é o gatilho. O problema surge na escolha que se segue. O texto assume explicitamente que há dois caminhos possíveis, e que eles são qualitativamente diferentes, não apenas tácticos.

O primeiro é o do eficientismo:

"At first, the squeeze focuses on efficiency.

...

That doesn't pay off forever, particularly in competitive markets."

Este é o reconhecimento implícito de que a eficiência tem limites. Corresponde exactamente ao ponto em que o ganho marginal da eficiência se aproxima de zero. Continuar a insistir nela já não é estratégia; é negação. É aqui que muitas organizações recusam aceitar que o modelo chegou ao fim.

"to squeeze people…

"Diminish the quality of life for employees.

...

Raise prices but lower quality and portion size and service at the same time."

Aqui está descrita, sem eufemismos, a lógica da competição por compressão. Não é inovação negativa; é extracção deliberada de valor das relações existentes. É curto prazo puro, feito à custa de capital humano, de reputação e de confiança. 

O segundo é o da subida na escala de valor:

"to re-engage with the market. Innovate. Create opportunities for customers to find more opportunities and value."

Não é sobre cortar custos, mas sobre reencontrar o mercado, criar novas oportunidades de valor percebido. É o movimento de mudança de pico em Mongo, não de aceleração na mesma encosta. Ou como li há muitos anos: "wrong jungle".

"When an organization races to the top, they're very clear about what they're doing. They'll engage their team and the market in a mutual dance toward possibility and improvement.

But when an organization is focused on the squeeze, they know precisely what they're doing, but will obfuscate and deny instead of admitting it.

That should tell you something!"

Como escrevi há anos, "giants invariably descend into suckiness": quando a escala passa a ser o fim, clientes e colaboradores transformam-se em plâncton — unidades a espremer, não pessoas a servir. A eficiência deixa de ser um meio e torna-se uma ideologia. O resultado não é só degradação da experiência; é perda de sentido. 

E é precisamente essa degradação deliberada que cria espaço para Mongo. Quando os grandes abandonam o caminho virtuoso da criação de valor, surgem pequenas elevações por todo o lado, mercados adjacentes: nichos, propostas distintas, empresas que escolhem importar-se. A variedade não nasce apesar da suckiness dos gigantes — nasce por causa dela.

O erro não está em ser eficiente. Está em acreditar que eficiência substitui estratégia. Quando isso acontece, a empresa já não está a subir na escala de valor. Está apenas a adiar a queda.

Leica - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte VIII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V e Parte VI e Parte VII.

"Leica frames a comeback for the iPhone age" publicado no FT do passado dia 14 de Janeiro.

Durante décadas, a Leica esteve perigosamente próxima de desaparecer:

"Leica, which launched its revolutionary 35mm camera in 1925, almost went bust in 2005 as its high-priced analogue cameras struggled to compete with cheaper and more versatile digital cameras made by Japanese rivals such as Canon, Nikon and Sony.

...

Leica narrowly avoided bankruptcy in 2005, having been late in developing its own film-less efforts."

A transição para o digital foi tardia, o mercado de câmaras de grande consumo encolheu, e os concorrentes apostaram numa corrida tecnológica que a marca alemã sabia que não podia — nem devia — ganhar:

"As consumers moved first to auto-focus single-lens reflex cameras and later to new digital technology, revenues collapsed and Leica narrowly avoided bankruptcy.

...

Relying too much on nostalgia was 'always dangerous', Harsch said."

A recuperação iniciada por Andreas Kaufmann, que começou a comprar acções em 2004, não foi um exercício de eficiência industrial nem de recuperação de volumes perdidos. Foi uma decisão estratégica clara: a recuperação não foi via volume, mas via posicionamento no segmento premium, com preços elevados e identidade clara.

"The recovery initiated by Kaufmann, who started buying shares in 2004, has grown Leica into a 2,400-strong company.

...

Leica cameras and lenses blend Bauhaus design and high-quality engineering, and make up a quarter of global sales for cameras priced at more than €4,000."

Hoje, a Leica é uma empresa com cerca de 2.400 colaboradores, repartidos entre Wetzlar, uma unidade de produção em Portugal e uma rede global de lojas próprias e distribuidores. Mas estes números dizem pouco sem o enquadramento certo. O que a Leica fez foi abandonar, sem nostalgia, a ilusão do mercado do volume e da tecnologia “para todos” e assumir-se como uma marca de nicho, com identidade forte, margens elevadas e uma relação quase cultural com os seus clientes.

"Leica cameras are collector items.

...

The latest addition to its flagship M series has a list price of about €8,000 excluding a lens.

...

Leica cameras priced at more than €4,000 account for a quarter of global sales in that segment."

O produto é apenas o ponto de partida. A Leica trabalhou deliberadamente o seu ecossistema. 

"Leica-owned brand shops, of which there are more than 120 worldwide, had also made a 'difference' as it competed with brands that tended to market their products through high street retailers.

...

Many of its stores double up as art galleries. The cultivation of a community of photographers and collectors is ‘a major part of their strategy’, said Peter Coeln."

As lojas próprias — mais de 120 em todo o mundo — não são pontos de venda indiferenciados: muitas funcionam como galerias de arte, espaços de exposição, lugares de encontro. A marca investiu na construção de uma comunidade de fotógrafos e coleccionadores, algo que o próprio Peter Coeln descreve como uma “parte maior da estratégia”. Isto não é marketing acessório; é mudança de quadrante. A Leica deixou de vender câmaras para vender pertença, continuidade e significado. As câmaras tornam-se activos, não apenas bens de consumo.

A estratégia de colaborações reforça essa subida na escala de valor. A Leica associou-se a figuras do mundo da arte, da moda e do luxo, integrou Bartolomeo Rongone, da Bottega Veneta, no seu conselho de supervisão, lançou edições limitadas, promoveu leilões internos e explorou o estatuto das câmaras como objectos de colecção. Ao mesmo tempo, soube dialogar com o presente através de parcerias com Huawei e Xiaomi e do desenvolvimento de aplicações que transportam a “assinatura Leica” para o universo do smartphone. Não para competir em volume, mas para expandir simbolicamente o território da marca.

É revelador que, mesmo diversificando para relógios e eyewear, a empresa assuma que cerca de 80% das receitas continuam a vir das câmaras. O motor não mudou; mudou o enquadramento. A Leica não tentou ser mais barata, nem mais rápida, nem mais tecnológica no sentido convencional. Tentou ser mais rara, mais coerente e mais desejável.

Visto à luz da série sobre mudança de quadrante, o caso Leica confirma uma intuição central: inovar não é necessariamente mudar de produto. É mudar de lugar no mapa mental do cliente. É trocar mercados saturados por nichos exigentes. É aceitar vender menos unidades para ganhar mais margem, mais lealdade e mais tempo. Em suma, subir na escala de valor, mudar de quadrante.

Num mundo obcecado com escala, a Leica escolheu profundidade. Num mercado dominado por folhas de especificações, escolheu história. Num sector em colapso, escolheu significado. E mostrou, uma vez mais, que subir na escala de valor não é um golpe táctico — é uma decisão estratégica sustentada ao longo de anos.

Talvez seja isso que distingue quem muda realmente de quadrante de quem apenas muda de catálogo.

BTW, há um paralelismo interessante entre a trajectória da Leica e a resposta suíça à invasão dos relógios japoneses, que deu origem à Swatch. Em ambos os casos, a concorrência japonesa venceu no mesmo campo: volume e preço. Tal como a Leica não podia ganhar a corrida da automatização e do digital de massas, a relojoaria suíça tradicional não conseguia competir com os relógios-quartz japoneses na lógica de custos. A reacção estratégica foi, nos dois casos, abandonar a guerra errada. Em ambos os casos, a vitória não veio de “fazer melhor o mesmo”, mas de redefinir o que estava a ser vendido. É esse desvio consciente de quadrante que explica porque sobreviveram onde tantos desapareceram.

Se a situação inicial da Leica lhe parece familiar. Entre desaparecer lentamente e sobreviver num mercado saturado, há uma alternativa exigente, mas clara: mudar deliberadamente de lugar na escala de valor. Isso implica escolhas difíceis, abandonar guerras erradas, aceitar vender menos a quem paga mais — e, sobretudo, alinhar estratégia, processos e decisões do dia-a-dia com esse novo posicionamento.

É precisamente nesse terreno que tenho trabalhado ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não através de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente o próximo quadrante, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho continuado.

Quando até o Financial Times sussurra sobre a morte

Ao longo dos anos, tenho escrito aqui sobre a importância de subir na escala de valor e de deixar as empresas morrerem.

Houve um tempo em que até sugerir que a morte económica pudesse ser necessária era considerado moralmente inaceitável. Dizer que empresas deveriam falhar, que empregos deveriam desaparecer ou que sectores deveriam encolher era visto, no melhor dos casos, como insensível; no pior, como desumano.

Esse tabu começa a estalar agora.

Num artigo do passado dia 16 de Janeiro, o Financial Times coloca uma pergunta desconfortável: "Would a ‘mild zombie apocalypse’ be a good thing for the UK economy?" O simples facto de esta pergunta poder hoje ser feita, precisamente nesse jornal, já é significativo.

O ponto de partida do artigo é sólido e baseado em evidências empíricas. As diferenças de produtividade entre empresas são enormes. Como o texto assinala:

"turnover per employee is around 17 times higher in the top decile of construction companies than in the bottom decile."

Não se trata de uma diferença marginal; é um fosso estrutural. 

Mais importante ainda, o artigo reconhece algo que durante muito tempo foi politicamente incómodo dizer em voz alta: o crescimento da produtividade não resulta apenas da inovação e da difusão de novas ideias, mas também da saída:

"An important component [of productivity growth] has come from zombified companies and jobs shrinking away."

Esta é uma admissão relevante.

O artigo reconhece também que o Reino Unido, tal como muitas economias avançadas, se tornou pior a fazer este tipo de limpeza estrutural:

"Over the 2000s and 2010s the UK economy, along with many others, seemed to become worse at clearing out its zed heads."

A rotação de empregos entre empresas em declínio e em crescimento diminuiu, e a mobilidade sectorial abrandou. A economia tornou-se mais pegajosa, menos dinâmica, mais relutante em largar.

Existem, sugere o artigo, alguns sinais ainda tímidos de inversão.

"In 2024 job destruction from closing companies was at its highest rate since 2011."

Taxas de juro mais elevadas, o aumento dos preços da energia e subidas do salário mínimo poderão estar a pressionar as empresas mais fracas.

"Could higher interest rates, energy prices and minimum wages be clearing out zombified bits of the economy?"

Até aqui, tudo bem.

E, no entanto, apesar de todos os seus méritos, o artigo nunca ousa dizer claramente o que já sabe.

A linguagem do medo

O primeiro sinal está na linguagem. O apocalipse tem de ser “mild”. Os sinais são “early”. A avaliação da Resolution Foundation é cuidadosamente rodeada de reservas. Como a própria autora nota:

"I would probably emphasise the ‘early’ part of the Resolution Foundation’s assessment."

Cada ideia forte é suavizada antes de poder entrar na sala.

Isto não é acidental. Reflecte um profundo desconforto com a ideia de morte económica. O artigo anda à volta do tema, aponta para ele, chega mesmo a brincar:

"a bit of gore could be tolerable"

Mas nunca o encara de frente.

O segundo sinal está no enquadramento moral. As perdas de emprego são repetidamente descritas como devastadoras, e com razão. “Job losses can be devastating, and their victims deserve help,” insiste o artigo. Mas a repetição cumpre também outra função: funciona como um pedido de desculpa antecipado por sequer admitir o argumento.

A mensagem implícita parece ser: sabemos que isto pode ser necessário, mas por favor não pensem que somos desumanos por o dizer.

O terceiro sinal está no ponto onde o artigo pára.

A pergunta que fica por fazer

Perto do final, o Financial Times chega àquilo que é, de facto, o núcleo de todo o debate:

"For a truly happy ending, the cleared-out zombies need to be replaced by healthier humans."

Esta frase carrega muito peso. Reconhece que a destruição sem regeneração não resolve nada. Reconhece implicitamente que a saída é apenas metade da história.

Mas o artigo não coloca a pergunta óbvia que se segue.

Se o crescimento da produtividade depende em parte da saída, se a saída tem sido sistematicamente suprimida durante décadas, e se os zombies ocupam espaço que empresas mais saudáveis poderiam usar, então o verdadeiro enigma não é saber se a destruição é desagradável. Ela é-o sempre.

O verdadeiro enigma é este: O que é, exactamente, que tornou as economias modernas tão receosas de deixar morrer?

Que políticas, incentivos e hábitos institucionais transformaram o fracasso em algo a evitar a quase qualquer custo? Porque é que impedir a saída se tornou um objectivo implícito da gestão económica? E o que acontece a um sistema que suprime um dos seus próprios mecanismos de renovação?

O artigo do Financial Times aproxima-se destas perguntas, mas não as atravessa. Trata a zombificação como um efeito colateral lamentável, em vez de a reconhecer como o resultado previsível de escolhas feitas em nome da estabilidade.

Essa hesitação é compreensível. Nomear a morte como uma característica, e não como um defeito, do progresso económico continua a ser quase um tabu. Ainda hoje, tem de ser sussurrado, suavizado, rodeado de cautelas.

Mas, uma vez iniciado o sussurro, torna-se difícil travar o desdobrar da lógica.

Se o crescimento da produtividade depende da saída, se os sistemas se tornam rígidos quando a saída é bloqueada, e se os zombies persistem porque construímos instituições para os proteger, então o verdadeiro perigo pode não ser o de a destruição ir longe demais, mas o de não ir suficientemente longe.

É este o pensamento para o qual o artigo aponta, mas que ainda não consegue abraçar plenamente.

No próximo texto, quero abandonar os eufemismos e olhar directamente para o próprio mecanismo: porque é que a produtividade cresce por selecção, e não por esforço — e porque é que os sistemas que recusam a morte acabam por perder a capacidade de aprender.

Uma nota final

Ao longo deste artigo falei de morte económica, de zombies e de sistemas que perdem a capacidade de aprender.

Mas há uma alternativa clara entre desaparecer e sobreviver em estado comatoso: subir na escala de valor e voltar a criar vida económica real.

Ao longo dos últimos 30  anos tenho ajudado empresas a fazer precisamente isso — não com discursos inspiracionais, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, processos e execução, combinando o Balanced Scorecard, a Teoria das Restrições e a abordagem por processos.

Se quiser perceber como uma empresa pode sair da lógica da sobrevivência, libertar capacidade, focar no que realmente cria valor e construir, de forma deliberada, o desempenho futuro, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Não é por causa do custo, mas é por causa do custo

O JN do passado dia 13 de Janeiro publicou um artigo intitulado "Crise na indústria contraria queda nacional do desemprego".

O texto pode ser comentado a partir de vários ângulos, mas escolho fazê-lo com base na seguinte afirmação de João Cerejeira, economista da Universidade do Minho, a propósito sobretudo das empresas dos sectores têxtil e do calçado, onde os encerramentos e o desemprego têm aumentado:

"As afetadas são, sobretudo, empresas em que 'o fator de competitividade era o custo e não a qualidade do produto, aquelas empresas que trabalham por subcontratação para grandes marcas internacionais', que acabam por encerrar por não conseguirem competir com empresas estrangeiras que têm mão de obra mais barata."

Esta leitura contém, a meu ver, duas simplificações perigosas.

Primeiro, a ideia de que o factor de competitividade era o custo.

Segundo, a ideia de que a qualidade do produto é um factor de competitividade. 

Desde que Portugal deixou de ser a "china" da Europa (recordar os números do desemprego no primeiro trimestre de 1992), antes de haver a China, o custo deixou de ser uma vantagem competitiva estrutural.

As empresas portuguesas destes sectores têm, naturalmente, de vigiar os custos, mas os clientes não compram por causa dos custos. Compram por causa de uma vantagem competitiva concreta, que durante anos esteve associada à flexibilidade, às pequenas séries, à rapidez de resposta e à proximidade aos mercados europeus. Esses eram os order winners. O custo era apenas um order qualifier.

O problema é que todas as vantagens competitivas são transitórias. Quando essa vantagem se erosiona — porque empresas de outros países passam a oferecer a mesma flexibilidade e rapidez, combinadas com preços mais baixos — o cliente perde-se pelo custo. Não porque o custo fosse a vantagem inicial, mas porque passou a ser o critério de desempate quando a diferenciação deixou de existir. As empresas portuguesas não ganharam clientes pelo custo; perderam-nos pelo custo, mas o custo nunca é uma vantagem competitiva.

Segundo, falar hoje de “qualidade” como vantagem competitiva — entendida como ausência de defeitos — parece-me algo arcaico. As empresas portuguesas do têxtil e do calçado não perdem clientes por falta de qualidade. A qualidade tornou-se um dado adquirido, um requisito mínimo de entrada no jogo. O que decide já não é a qualidade do produto, mas a capacidade de oferecer algo que não seja facilmente replicável: design, integração na cadeia de valor do cliente, velocidade, fiabilidade, serviço, nicho. Quando isso desaparece, a qualidade, por si só, não salva ninguém.

P.S.: Weird, fica-se com a ideia de que João Cerejeira crê que trabalhar por subcontratação para marcas internacionais é marginal nestes sectores. 

Curiosidade do dia

Esta curiosidade do dia merece um título: O anonimato

No passado dia 14 de Janeiro o JN publicou o artigo "Produção cerâmica ameaçada por falta de imigrantes legais".

O que me chamou a atenção foi o pormenor:

"LEIRIA - Uma empresa exportadora de cerâmica, de mão de obra intensiva, situada na área da Comunidade Intermunicipal da Região de Leiria (CIMLR), poderá ter de parar uma das linhas de produção, devido ao atraso da Agência para a Integração, Migrações e Asilo AIMA) na análise dos processos de regularização dos trabalhadores imigrantes. A situação foi relatada ao JN como sendo "dramática" ', pois a fábrica corre o risco de não conseguir entregar encomendas."

A empresa não ser identificada ... a omissão do nome da empresa não é um detalhe jornalístico neutro; é parte integrante da história.

Quando um artigo fala de “uma empresa exportadora de cerâmica” em risco de parar as linhas de produção, descreve a situação como “dramática” e aponta responsabilidades administrativas e políticas, mas apaga o nome, está a fazer duas coisas ao mesmo tempo. Por um lado, protege a empresa da exposição pública. Por outro lado, retira densidade ao problema estrutural que costumo sublinhar quando falo da importação de "paletes de mão de obra barata".

Sem nome, a empresa transforma-se num caso abstracto, quase inevitável: “a cerâmica”, “o sector”, “a região”. Desaparece a pergunta incómoda sobre que modelo produtivo está em causa, há quanto tempo depende de trabalho intensivo, de baixos salários, de substituição contínua de pessoas em vez de investimento em processos, produto ou posicionamento. A narrativa fica incompleta porque o problema passa a ser apenas a falta de imigrantes legais, e não a fragilidade de um sistema económico que só funciona com a abundância permanente de mão de obra barata.

Ao não nomear a empresa, evita-se discutir se ela compete por preço num mercado saturado, se acrescenta valor suficiente para pagar melhores salários, se investiu, ou não, em produtividade, automação, design, marca ou nicho. Fica apenas a urgência administrativa, não a responsabilidade estratégica.

Há também um efeito simbólico. Quando os sectores dependentes de mão de obra barata são tratados como vítimas anónimas, reforça-se a ideia de que o problema vem sempre de fora: da AIMA, do estado, dos atrasos, da burocracia. Nunca do interior das escolhas feitas ao longo dos anos. E isso é precisamente o contrário do debate que procuro desenvolver: enquanto não se discutir que empresas queremos ser, continuaremos a discutir apenas quantas pessoas precisamos importar para manter tudo igual.

O silêncio sobre o nome não protege apenas a empresa. Protege o modelo. E é por isso que ele merece ser sublinhado. 

Está tudo relacionado (Parte III)

Parte I e parte II.

Por que é tão difícil voltar atrás?

Depois de iniciado, o processo de hollowing raramente é revertido. Não por falta de consciência, quase sempre há sinais claros de que algo se perdeu, mas porque o sistema já não permite regressar ao ponto de partida.

Quando a produção é externalizada, o conhecimento deixa de estar dentro da empresa. Não está documentado, não está codificado, não está transferível. Está nas mãos de terceiros, disperso, dependente de contratos e de preços. Reintegrar esse saber exige tempo, investimento e, sobretudo, decisões que penalizam os resultados de curto prazo. Poucas organizações estão dispostas a pagar esse preço depois de terem aprendido a viver sem ele.

Ao mesmo tempo, os indicadores mudaram. O que conta passou a ser eficiência, rotação, margem unitária, cumprimento do plano. Os indicadores que poderiam sinalizar perda de valor nunca foram formalizados. Não entram nos dashboards, não são discutidos nas reuniões, não influenciam os bónus. O sistema já não consegue ver o problema, mesmo quando o sente.

Há ainda um terceiro bloqueio, mais subtil. Admitir que a oferta foi esvaziada implica reconhecer que decisões racionais, premiadas e promovidas ao longo de anos produziram um mau resultado. Isso não é apenas desconfortável; é institucionalmente perigoso. Questiona carreiras, validações passadas, narrativas internas de sucesso. É mais fácil atribuir a culpa ao mercado, aos consumidores, às gerações mais novas ou à conjuntura.

Por isso, a tentativa de recuperação segue quase sempre um caminho errado. Em vez de reconstruir capacidades, procura-se comunicar melhor. Em vez de refazer o produto, reforça-se o storytelling. Em vez de reaproximar criação e produção, lança-se uma edição limitada, uma colaboração ou um gesto simbólico. O sistema tenta simular valor porque já não consegue produzi-lo de forma consistente.

Quando finalmente alguém decidir investir a sério, reabrir ateliers, trazer produção para dentro, formar pessoas, aceitar ineficiências deliberadas, já o mercado terá mudado, os clientes já terão aprendido a desconfiar, e a organização já terá perdido a paciência para ciclos longos. O tempo do luxo não coincide com o tempo do capital financeiro.

É por isso que tantas casas de luxo acabam presas num limbo: demasiado caras para competir por preço, demasiado ocas para justificar o prémio. Não falharam por não saber o que fazer. Falharam porque criaram um sistema em que fazer o que era necessário deixou de ser possível.

Quando o sistema aprende a não acreditar na magia, reaprender é quase impossível.

Está tudo relacionado.

Aprender com a realidade

O FT do passado dia 10 de Janeiro publicou "Food sales prove rare bright spot in festive gloom" de onde cito:

"In a deluge of trading updates this week, Tesco, Marks and Spencer and Sainsbury's reported resilient food sales

...

The outcome for retailers selling general merchandise [Moi ici: general merchandise aqui não é apenas uma categoria — é um sinal de falta de foco. Vender “um pouco de tudo” torna-se um problema quando o consumidor é selectivo,] which encompasses everything from clothing to computer games and jewellery, was markedly worse.

Intense competition, declining footfall and weeks of discounting left a few winners, such as Next, and plenty of losers,

...

"Christmas exposed a stark divide in retail," said Nicholas Found, commercial content director at Retail Economics in London. "Food and value-led players capitalised on cautious spending, while non-food is feeling the brunt of fragile consumer confidence."

The UK's largest supermarket chains highlighted overall growth in sales and in their premium ranges, with consumers willing to purchase higher-value foods for special occasions such as the Christmas dinner."

O artigo descreve um mercado cada vez mais polarizado, em que os operadores com posicionamento claro, escala e proposta de valor robusta resistem, enquanto os restantes ficam expostos a um contexto macroeconómico adverso e a mudanças estruturais no comportamento de compra. 

""We're seeing a market increasingly defined by polarisation between retailers with sharp positioning, flexibility in business models and a clear understanding of what their target customers value today - and those treading water,""

Quem não tem posicionamento claro fica atolado no pântano do meio-termo, do nim.

Estratégia não é um exercício conceptual, é uma prática observável. Não está escondida em apresentações ou planos a cinco anos; manifesta-se nos resultados, nos que resistem e nos que ficam para trás quando o contexto aperta.

A polarização descrita no retalho britânico não é um acidente conjuntural nem apenas um efeito da inflação ou da confiança do consumidor. É o resultado cumulativo de escolhas feitas — ou evitadas — ao longo do tempo. Quem definiu claramente o que vende, a quem vende e porquê consegue ajustar-se, proteger margens e até crescer em nichos de maior valor. Quem preferiu o conforto do “um pouco de tudo”, da ambiguidade estratégica e do meio-termo, descobre agora que o pântano do nim não é neutro: é um lugar onde se perde tracção, identidade e margem.

É por isso que vale a pena olhar para estes artigos não como notícias sectoriais, mas como casos empíricos de pensamento estratégico em acção. O mercado funciona como um laboratório implacável: testa hipóteses, expõe incoerências e recompensa a clareza. Todos os dias, sem pedir licença, dá-nos pistas sobre o que funciona e o que não funciona. A questão não é se a estratégia importa — isso o mercado responde por nós. A questão é se estamos dispostos a aprender com a realidade enquanto ainda há margem para escolher.

"poderiam ser uma boa base para repensar um futuro..."

Recomendo a leitura de "Há uma região de Portugal onde a pobreza não pára de crescer. A culpa é da "falta de atenção" do Estado e do crescimento da "imigração precária""

Há uma ligação directa — e raramente assumida — entre o que o artigo sobre o Alentejo expõe, o que tenho vindo a escrever sobre a importação de "paletes de mão de obra barata" e aquilo a que chamo mudança de quadrante.

Quando falo de mudança de quadrante, refiro-me a algo muito simples e muito exigente: mudar o que se produz e/ou para quem se produz, em vez de insistir eternamente no mesmo produto, no mesmo mercado e no mesmo modelo mental. Ora, o que o artigo da CNN Portugal descreve no Alentejo é precisamente o oposto disso: um território e um conjunto de actividades económicas que não mudaram de produto, não mudaram de mercado e não mudaram de lógica competitiva. Recordo o oposto em "O foco certo".

A agricultura intensiva, a construção e os serviços pouco qualificados, como a restauração, continuam a produzir essencialmente o mesmo tipo de valor, para os mesmos mercados, com a mesma promessa implícita: custo baixo. Perante pressão competitiva, envelhecimento demográfico ou escassez de mão de obra local, a resposta não foi subir de quadrante. Foi esticar o modelo. E esticar o modelo, neste caso, significou importar trabalho barato para manter o denominador baixo na equação da produtividade.

Aqui entra a segunda ideia-chave: a obsessão com o denominador. A produtividade é um rácio. Mas a maioria das organizações, sectores e políticas públicas só conhece uma forma de a “aumentar”: reduzir custos, reduzir salários relativos, reduzir exigência, reduzir investimento por unidade produzida. Ou seja, trabalhar apenas o denominador. É exactamente isso que a importação massiva de mão de obra precária faz: permite produzir o mesmo, para o mesmo mercado, com custos controlados — à custa de salários baixos, rendimentos comprimidos e pobreza persistente.

O problema é que esta estratégia não cria competitividade sustentável. Cria apenas sobrevivência estatística. Os números de emprego podem aguentar-se, o output físico pode crescer, mas o valor criado por pessoa não sobe. E quando o valor não sobe, os salários não sobem. O artigo da CNN é devastador precisamente por isso: mostra uma região onde há actividade económica, há trabalho, há crescimento de certos sectores — e, ainda assim, a pobreza aumenta. Isto não é um acidente. É o resultado lógico de um modelo que se recusa a mudar de quadrante. Percebem a beleza e a eficácia do modelo dos "Flying Geese"?

Mudar de quadrante implicaria fazer perguntas diferentes. Não "como faço isto mais barato?", mas "por que é que alguém nos paga, e quanto, por isto?". Implicaria mudar o produto (mais valor, mais diferenciação, mais tecnologia, mais marca), mudar o mercado (clientes menos sensíveis ao preço, cadeias de valor mais exigentes) ou ambos. Mas isso exige capital, tempo, risco, aprendizagem e, sobretudo, aceitar que nem todas as empresas sobreviverão à transição. É aqui que entra a tentação política e empresarial de adiar o inevitável através da mão de obra barata.

A importação de trabalhadores precários funciona, assim, como um anestésico económico. Reduz a dor imediata, mas impede a subida na escala de valor. Mantém vivos modelos que já não geram valor suficiente e bloqueia a realocação de recursos — capital, talento, energia empreendedora — para actividades mais produtivas. Em vez de destruição criativa, temos conservação defensiva, zombificação. Em vez de mudança de quadrante, temos afundamento progressivo no mesmo. Temos um mundo em que a DVD leadership team está ao comando da coisa. 

O caso do Alentejo é particularmente cruel porque torna visível algo que, noutros contextos, fica escondido por médias nacionais: emprego pobre não é uma fase de transição; é um estado estacionário quando o modelo não muda. E nenhuma política social consegue compensar estruturalmente uma economia que insiste em competir apenas pelo custo.

No fundo, o que estes textos, o da CNN e os que tenho vindo a escrever, mostram é isto: não há neutralidade em não mudar. Quem não muda de produto nem de mercado escolhe, implicitamente, competir pelo preço. E quem compete pelo preço acaba, mais cedo ou mais tarde, a competir pela pobreza, importada ou doméstica.

A verdadeira mudança não está em “acolher melhor” ou “regular melhor”. Está em mudar de quadrante. Tudo o resto é gestão do declínio com linguagem moral.

Aquela frase de Munchau é profunda:

"It's no longer about how you do it; it's about what you do."

Se uns não fossem prisioneiros da demagogia populista, e outros da teologia da libertação barata, artigos como este da CNN poderiam ser uma boa base para repensar um futuro ... e BTW, mostrar que não é só uma questão de atitude à la Cristiano Ronaldo, mas isso fica para postal futuro. 

Recordo, da "Curiosidade do dia" de ontem:

"O que os dados mostram é que adiar a destruição criativa não a elimina; apenas a concentra no tempo. A “morte” que não acontece aos poucos acaba por chegar em massa.

Economias que não deixam morrer a tempo acabam por enfrentar mortes mais violentas — não por escolha, mas por exaustão do sistema."

Estratégia ao vivo e a cores

Na passada sexta-feira o colega das conversas oxigenadoras perguntava ao dono do estabelecimento onde estávamos a pedir o almoço se o cliente tinha sempre razão. Depois, virou-se para mim e perguntou-me a minha opinião. 

 “O cliente tem sempre razão, se for o cliente certo” - foi a minha resposta.

Entretanto, no FT de ontem em “No-nonsense airline boss keeps a 'maniacal focus' on costs” traça-se o perfil do FT sobre Michael O’Leary, CEO da Ryanair. Enquanto lia o artigo não pude deixar de fazer pontes para o clássico artigo de Michael Porter na HBR, "What is Strategy", de 1996.

Estratégia começa precisamente no momento em que se aceita que não é possível servir todos os clientes, todas as preferências e todas as expectativas ao mesmo tempo.

É por isso que o perfil publicado pelo Financial Times sobre Michael O’Leary, CEO da Ryanair, funciona como uma ilustração quase brutal da teoria de Porter. O’Leary não tenta disfarçar a escolha: aceita fricção com clientes, políticos e comentadores desde que o modelo económico permaneça intacto.

A frase provocatória:

"If you don’t comply with our rules, we hate you and will torture you. But if you comply with our rules, we love you." 

não é apenas teatro mediático. É uma formulação crua de um princípio estratégico: as regras do jogo são da empresa, não do cliente genérico. Por isso, tantas vezes digo O fornecedor tem a primeira palavra e nunca esqueço Terry Hill e o seu The Most Important Orders are...

É exactamente aqui que Porter entra com clareza cirúrgica. Em “What Is Strategy?”, ele desmonta a confusão recorrente entre eficiência operacional e estratégia, insistindo que a vantagem competitiva não nasce de boas práticas isoladas, mas da coerência entre actividades: 

"Competitive advantage grows out of the way a company organizes and performs discrete activities."

A Ryanair não é barata porque “aperta custos” aqui e ali; é barata porque todo o seu sistema — frota homogénea, aeroportos secundários, tempos de rotação mínimos, serviços pagos à parte, simplicidade operacional — foi desenhado para tornar inevitável o baixo custo. Não há contradições internas a pedir compromissos.

Essa coerência exige escolhas difíceis. Porter é explícito: 

"The essence of strategy is choosing what not to do."

 E é aqui que a pergunta inicial sobre o cliente ganha toda a sua densidade. O’Leary não acredita que o cliente tem sempre razão. Acredita que o cliente certo tem razão dentro de um modelo muito específico. Por isso Ryanair rejeita long-haul, evita certos mercados geográficos e descarta serviços que outras companhias consideram “essenciais”. Não por ignorância ou incapacidade, mas porque esses caminhos destruiriam o encaixe do sistema. Como o próprio O’Leary reconhece, 

"Long-haul routes do not work under the carrier’s model."

Isto não é limitação; é disciplina estratégica.

Outro ponto central de contacto entre o texto do FT e o ensaio de Porter é a noção de continuidade. Porter alerta que mudar constantemente de posicionamento corrói a estratégia, defendendo que

 "continuity enables the organization to improve the fit among its activities." 

O que o FT mostra é precisamente isso: décadas de insistência no mesmo eixo competitivo, mesmo quando o discurso público, as modas de gestão ou a pressão do ESG empurravam noutras direcções. O’Leary pode ser controverso, mas a sua liderança é consistente. E é essa consistência — não o seu estilo nem a sua retórica — que sustenta o desempenho ao longo do tempo.

Lidos em conjunto, os dois textos expõem uma verdade incómoda para muitas organizações: dizer que “o cliente tem sempre razão” é muitas vezes uma forma elegante de evitar fazer escolhas. Voltar atrás e reler o parágrafo. Quer-se agradar a todos, servir todos os segmentos, acomodar todas as expectativas — e, no processo, o sistema perde coerência. Como escreve Porter, 

"Strategy is not about inspiring people. It is about making hard choices."

Ryanair faz essas escolhas de forma explícita e aceita pagar o preço reputacional por elas.

No fundo, o perfil do FT é a prática nua e crua; o artigo da HBR é a teoria que a explica. Um mostra como a estratégia funciona quando é levada a sério; o outro explica por que razão isso é tão raro. E ambos convergem na mesma conclusão: o cliente não tem sempre razão — tem razão quando encaixa num sistema que sabe exactamente quem quer servir, como quer servir e, sobretudo, quem não quer servir. É aí que a estratégia começa. E voltamos a sexta-feira passada.

Fico a torcer para que este gigante consiga dar a volta nesta revolução

Há dias o JdN publicou, "Michelin fecha acordos para compra da Cooley e da Tex Tech". As primeiras perguntas que me ocorreram foram: 

• Quem são a Cooley e a Tex Tech?
• Por que terá a Michelin feito este negócio?

Primeiro, o que tenho escrito acerca da Michelin ao longo dos anos? A Michelin é um dos gigantes que sigo com atenção e torço pelo sucesso da empresa, porque julgo estar a fazer o que os gigantes não costumam fazer.

Durante anos referi aqui a Michelin para relatar a sorte de todos os gigantes que continuam a jogar um jogo onde perderam a vantagem competitiva: "Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy":

• 2019 - Para reflexão
• 2024 - Sem transição, sem dor, ... não vamos longe
• Fevereiro de 2025 - "a problem money may be unable to solve"

E depois de todos estes sinais de declínio, de recuo em recuo, algo de diferente:

• Maio de 2025 - É melhor agir enquanto ainda temos escolha

No entanto, o que a publicação recente do JdN parece ilustrar é uma evolução ainda mais interessante e radical. No postal de Maio de 2025 escrevi:

"E volto a este postal sobre pelo menos ter um plano, pode até ser um mau plano, mas dá para começar a caminhar e apanhar inputs do contexto, como os desta outra velha estória de como um mapa dos Pirinéus serviu para descobrir o caminho nos Alpes."

Quem são a Cooley e a Tex Tech?

A Cooley é uma empresa norte-americana especializada em tecidos industriais revestidos, usados em aplicações técnicas exigentes: protecção, membranas, revestimentos funcionais, ambientes industriais críticos.

A Tex Tech Industries é um produtor de têxteis técnicos de alto desempenho, com forte competência em design, engenharia de materiais e fabrico de pequenas séries para aplicações onde o desempenho é mais importante do que o preço.

Em comum, ambas operam em nichos B2B especializados, com elevados requisitos técnicos, forte componente de engenharia e clientes pouco sensíveis ao preço unitário. Tudo cheira a margens mais altas.

Quando trabalhei na Têxtil Manuel Gonçalves recordo que havia uma empresa do grupo chamada Rayon ou Rayone que fabricava os componentes têxteis (rayon/nylon) usados para reforçar a estrutura dos pneus. Pode ter sido deste tipo de contacto com têxteis técnicos que tenha nascido esta caminhada.

Por que terá a Michelin feito este negócio?

A Michelin não as comprou para ganhar escala, nem para aumentar volume. Comprou-as para adquirir competências. Sobretudo:

• know-how profundo em materiais compósitos e têxteis técnicos; 
• acesso a mercados industriais adjacentes onde a Michelin já tem base tecnológica, mas não presença directa; e
• capacidades de customização, co-desenvolvimento com clientes e inovação aplicada, difíceis de construir internamente a partir de uma lógica industrial de grande escala.

É uma aquisição de activos intangíveis (conhecimento, pessoas, relações com clientes), não de capacidade produtiva indiferenciada.

Isto tem tudo a ver com a subida na escala de valor. A Michelin desloca o foco de mercados massificados e pressionados por custo para mercados onde o valor é definido por:

• fiabilidade;
• desempenho técnico; e 
• redução de risco para o cliente.

Em vez de vender um produto standard, passa a vender soluções técnicas integradas, muitas vezes desenhadas em conjunto com o cliente, com margens mais elevadas e relações de longo prazo. Deixa de depender do autóvel e abre portas para um portefólio muito mais resiliente:

• Aeroespacial e defesa (pequeno volume, margem muito alta) - isolamento térmico, protecção balística e resistência ao fogo.
• Mobilidade especial (não automóvel de massa, menos volumes, mas contratos recorrentes e margens superiores.) - durabilidade, segurança e redução de falhas operacionais 
• Equipamentos de protecção e segurança industrial (o custo do material é irrelevante face ao custo de um acidente)
• Energia e infraestruturas críticas - mercados regulados, intensivos em energia e pouco sensíveis ao preço unitário. O valor está na fiabilidade e no ciclo de vida, não no custo inicial.
• Construção técnica e arquitectura funcional
• Medical & life sciences (baixo volume, altíssimo valor)

Todos estes mercados partilham quatro características:

• B2B especializado (não consumo de massa) 
• Critérios técnicos dominam o preço 
• Elevadas barreiras à entrada 
• Relações de longo prazo

É por isso que são "pequenos" em volume… mas muito grandes na criação de valor.

É claro que a "estória" só acaba quando a senhora gorda canta, mas fico a torcer para que este gigante consiga dar a volta nesta revolução. Há o contexto externo e o contexto interno, e em ambos há muitos membros da "DVD leadership team". Por exemplo, os políticos franceses diante do encerramento da histórica unidade de Cholet.

Termino com uma citação:

 "It's no longer about how you do it; it's about what you do."

Citação retirada de "Kaput - The End of the German Miracle" de Wolfgang Munchau  

Eficiência não é estratégia

O WSJ do passado dia 3 de Janeiro publicou um artigo muito interessante, "Kraft Heinz’s Mac-and-Cheese Test".

O artigo descreve como a Kraft Heinz perdeu terreno num dos seus produtos mais emblemáticos — o Kraft Mac & Cheese — não por um colapso súbito, mas por uma combinação de complacência, lentidão nas decisões e obsessão com eficiência de curto prazo (Recordo o que escrevi aqui sobre o eficientismo e a doença anglo-saxónica que gera a suckiness dos gigantes).

"Kraft Heinz has all but owned the supermarket macaroni-and-cheese aisle for decades. So when the first boxes of an upscale brand called Goodles landed on store shelves in 2022, the company wasn't especially worried.

...

Kraft Heinz employees said the market-leading product was due for an upgrade, but with $1 billion worth of it selling every year, executives weren't in a hurry. Deliberations stretched on for years: More protein? New flavors? More cheese? Goodles has now gobbled up 6% of the U.S. mac-and-cheese market, while Kraft Mac & Cheese is down to 39%, from 45% in 2022, [Moi ici: A quota de mercado perde-se antes de aparecer nas contas]

...

Instead, years of cost cutting, underinvestment and corporate chaos left Kraft Heinz's $26 billion food empire ... vulnerable to both buzzier premium ones and cheaper supermarket knockoffs."

Durante décadas, a marca dominou a categoria. Quando surgiram concorrentes premium e marcas próprias dos supermercados, a reacção interna foi morna: testes sensoriais reconheceram que alguns rivais tinham melhor sabor ou textura, mas a liderança não sentiu urgência para agir, apoiada no volume de vendas ainda elevado. Recordar a lição de "É melhor agir enquanto ainda temos escolha". Nem as marcas fortes são imunes à mediocridade acumulada. Enquanto isso, marcas como Goodles capturaram consumidores mais jovens com propostas “um pouco melhores” — mais proteína, ingredientes percebidos como mais saudáveis, uma narrativa moderna. Enquanto escrevo isto, ouço na rádio Observador um anúncio que diz que o preço baixo é o mais importante. A Goodles comeu a quota de mercado da Kraft com um produto mais caro.

O artigo mostra como anos de cost-cutting, subinvestimento em produto e instabilidade organizacional após a fusão Kraft-Heinz deixaram a empresa lenta, fragmentada e com pouca capacidade de transformar insights em acção. Quando a reacção finalmente chega — novos sabores, mais queijo, embalagens maiores — já é defensiva.

"Kraft Heinz executives, many of them from 3G, used an aggressive cost-cutting measure called zero-based budgeting, under which all expenses had to be justified anew each year. The company closed plants and laid off thousands of workers, reducing annual spending by nearly $2 billion. It said greater efficiency would free up resources to reinvest in its brands.

Dividends to stockholders jumped to $3.6 billion in 2016, from $1.3 billion the year before. Kraft Heinz boasted the highest operating profit margin among food companies.

But former employees and Wall Street analysts said the company lost experienced leaders and marketing, research and sales prowess. "On multiple levels, they depleted the organization,""

Este tema da Kraft-Heinz parece um estudo de caso quase didáctico para ilustrar tudo o que tenho escrito aqui no blogue ao longo de mais de 20 anos sobre o eficientismo como patologia estratégica. Não a eficiência como virtude operacional, mas a eficiência elevada a critério supremo de decisão, substituindo o juízo, a sensibilidade ao contexto e a escuta do cliente real.

A Kraft-Heinz não perdeu terreno porque deixou de saber produzir Mac-and-Cheese. Perdeu terreno porque passou a gerir uma marca como se fosse uma linha de custos, e consumidores como se fossem plancton indiferenciado. O zero-based budgeting, a obsessão com margens de curto prazo e a amputação sistemática de competências “não essenciais” (marketing, R&D, sensibilidade cultural) produziram exactamente o que costumo chamar de marcas ocas: reconhecidas, mas já não desejadas.

Este é o mecanismo clássico da suckiness: quando uma organização se torna grande demais para cuidar, grande demais para sentir, grande demais para se incomodar com a mediocridade incremental que se acumula. 

Nada colapsa de repente. Tudo se degrada devagar. A quota de mercado perde-se antes de aparecer nas contas. O sabor fica “aceitável”. A textura “suficientemente boa”. O produto deixa de ofender… e deixa também de entusiasmar.

Num mundo Mongo — fragmentado, tribal, emocional, assimétrico — isto é fatal. Os gigantes foram talhados para o Normalistão do século XX: volume, uniformidade, previsibilidade. Em Mongo, onde as pessoas não querem ser tratadas como plancton e onde pequenas diferenças importam mais do que grandes escalas, a busca do mediano é uma estratégia suicida. Quem tenta servir toda a gente acaba por não servir ninguém em particular.

O caso Goodles é exemplar precisamente por isso. Não venceu pelo preço. Venceu por ser um pouco melhor para alguém em concreto. Mais proteína, melhor narrativa, uma proposta clara para uma tribo específica. A Goodles fez aquilo que os gigantes já não conseguem fazer sem se contradizerem: escolher. Escolher clientes. Escolher atributos. Escolher ser odiada por alguns para ser amada por outros.

A Kraft-Heinz, pelo contrário, tentou reagir com as armas do passado: mais variantes, mais SKU, mais complexidade operacional — mas sem alma. Complexidade sem identidade. É o erro recorrente que tenho descrito: confundir variedade com significado, inovação com multiplicação, movimento com mudança. 

Tudo isto confirma a tese central que atravessa este blogue:

• não se sobe na escala de valor com eficiência;
• não se cria desejo com controlo;
• não se constrói futuro a partir de local searches numa paisagem competitiva que já mudou.

Eficiência não é estratégia... Porter escreveu algo em torno disto ao criticar as empresas japonesas:

"The dangers of Japanese-style competition are now becoming easier to recognize. In the 1980s, with rivals operating far from the productivity frontier, it seemed possible to win on both cost and quality indefinitely [Moi ici: Qualidade aqui significa ausência de defeitos e variabilidade reduzida]. Japanese companies were all able to grow in an expanding domestic economy and by penetrating global markets. They appeared unstoppable. But as the gap in operational effectiveness narrows, Japanese companies are increasingly caught in a trap of their own making. If they are to escape the mutually destructive battles now ravaging their performance, Japanese companies will have to learn strategy."