Aprender com a Nelo Kayaks (parte I)

O caderno de Economia do semanário Expresso da passada semana publicou o artigo "O desporto dá dinheiro, mas na Nelo Kayaks não ficam ricos: "Há o vício de investi-lo"

Comecemos por alguns "recortes" para fundamentar o racional da parte II.

"Quando, no final da década de 1970, Manuel Alberto Ramos começou a construir caiaques para si próprio, estes eram feitos de madeira e Portugal era quase insignificante no panorama da canoagem. Quase meio século depois, os barcos são produzidos em fibra de carbono, incorporam uma elevada componente tecnológica, a intensidade da modalidade alterou-se profundamente e a Nelo Kayaks é hoje fornecedora das principais seleções olímpicas, com embarcações que ganharam mais de uma centena de medalhas olímpicas.

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temos o vício de o gastar em investir, em crescer, em tentar ser melhores, em tentar ter mais ferramentas para evoluir, tentar faz as coisas melhores.

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A Nelo Kayaks foi a primeira empresa mundial de canoagem a ter uma CNC própria — uma máquina de 7 metros que funciona como uma impressora 3D e que, há mais de 20 anos, permitiu desenhar, cortar e testar novos modelos de barcos diretamente dentro da fábrica, antecipando práticas hoje comuns em indústrias como a automóvel.

Hoje, essa abordagem expandiu-se e inclui estufas para responder à personalização exigida pelos atletas, o recurso a materiais pré-impregnados com maior complexidade tecnológica e a rotomoldagem, usada na produção de embarcações de plástico de maior resistência e escala, descreve Nuno André Santos.

Outra marca distintiva da empresa é a proximidade aos atletas. "Centramo-nos em dar essas condições aos que hoje são os melhores atletas do mundo, fazendo com que participem no processo de decisão". E fazer parte da decisão passa por ajustar cores e modelos, mas também "trocar impressões sobre pequenos detalhes" fundamentais para que os atletas sintam confiança na embarcação. Porque podemos ter a melhor construção do mundo mas, "se não houver essa empatia, essa sincronia, é impossível" ter um bom produto. 

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A Nelo criou centros de treino — dois próprios, na barragem da Aguieira e no Douro, e acompanha os atletas nas provas internacionais, para prestar-lhes assistência."

O que é que uma PME pode aprender com a Nelo Kayaks sobre subir na escala de valor?

Quando se olha para a Nelo Kayaks, é tentador ficar apenas na história bonita: uma empresa portuguesa, nascida num sector aparentemente improvável, tornou-se uma referência mundial na canoagem. Produz barcos usados pelos melhores atletas do mundo, exporta, ganha reputação internacional e aparece associada a medalhas olímpicas.

Mas o mais interessante não é a história bonita. O mais interessante é tentar perceber o mecanismo.

A Nelo não se tornou uma referência mundial por acaso. Também não o fez apenas por trabalhar muito, por ser resiliente ou por ter orgulho nacional. Tudo isso pode ajudar, mas não chega. Há ali um conjunto de escolhas estratégicas que explicam a subida na escala de valor.

A primeira escolha foi aproximar-se dos melhores utilizadores possíveis: os atletas de topo. Isto é muito diferente de produzir para um cliente médio, com exigências médias, num mercado médio. Quando uma empresa trabalha com os melhores do mundo, fica exposta a problemas mais difíceis, expectativas mais altas e feedback muito mais exigente. O utilizador de elite obriga a empresa a aprender mais depressa.

A segunda escolha foi transformar esse contacto com os atletas em conhecimento técnico. A proximidade com o cliente, por si só, não basta. É preciso transformar conversas, sensações, queixas, detalhes e pequenas diferenças de desempenho em engenharia, materiais, desenho, processo, protótipos e melhoria. A Nelo não se limitou a "ouvir o cliente". Criou uma máquina de aprendizagem com base no uso real do produto.

A terceira escolha foi investir em capacidade tecnológica e industrial. A empresa passou de uma lógica artesanal para uma lógica de materiais avançados, desenho, CNC, testes, personalização e produção sofisticada. Aqui há uma lição importante: tecnologia não é comprar máquinas para parecer moderno. Tecnologia é ampliar a capacidade de resolver problemas complexos para clientes exigentes.

A quarta escolha foi competir num nicho global. A Nelo não ficou prisioneira da dimensão do mercado português. O seu mercado natural passou a ser o mundo da canoagem competitiva. Isto muda tudo. Uma PME portuguesa, quando se limita ao mercado local, tende a ficar presa a preços, hábitos e ambições locais. Quando entra num nicho global, tem de se comparar com os melhores. Mas também pode capturar mais valor.

A quinta escolha foi criar reputação através de resultados. No caso da Nelo, os barcos aparecem associados a atletas, selecções, competições internacionais e medalhas. Isto é muito mais poderoso do que uma brochura comercial. A reputação nasce de provas concretas: o produto funciona nos contextos mais exigentes.

A partir daqui, a pergunta interessante é: o que é que uma PME de outro sector pode aprender com isto?

A resposta não é "fazer caiaques". A resposta está num nível mais alto de abstracção. 

Continua.

Seja na China, em Manzano ou em Paços de Ferreira (parte I)

 

Ao longo dos anos fui escrevendo aqui sobre Manzano, a capital italiana das cadeiras. Por exemplo:

• "Macro economia vs micro economia?" (Março de 2008)
• "Subir na escala de valor" (Outubro de 2011)

Também escrevi alguns postais sobre o sector do mobiliário nacional. Por exemplo:

• "O exemplo do mobiliário (parte III)" (Setembro de 2012)
• "Customização - uma vantagem competitiva" (Novembro de 2019)

Aliás, um dos primeiros postais do blogue foi sobre mobiliário: 

• "Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II)" (Outubro de 2007) (parte I)

Entretanto, no passado dia 12, o WSJ publicou um artigo fora do comum intitulado "China's Furniture Capital Fights to Survive". Foi estranho de ler.

O artigo descreve a crise de Foshan, apresentada como a "capital chinesa do mobiliário". Durante anos, a cidade beneficiou da escala industrial chinesa, da procura internacional e de encomendas de grandes retalhistas norte-americanos. Agora, esse modelo está sob pressão.

Os fabricantes de mobiliário de Foshan enfrentam três choques ao mesmo tempo: tarifas dos EUA, concorrência de países como o Vietname e o México e a fraqueza da procura interna chinesa, em especial devido à crise imobiliária. O resultado é uma quebra nas exportações, um menor crescimento económico local e fábricas com menos encomendas.

Perante isto, algumas empresas estão a tentar adaptar-se: produzir mobiliário de maior valor, investir em automatização, vender directamente aos clientes finais, usar redes sociais para captar encomendas e procurar novos mercados na Europa e no Médio Oriente. A mensagem central é clara: o velho modelo de "produzir barato para grandes compradores estrangeiros" está a perder força.

Acerca da automatização, comprar uma máquina de corte ou introduzir tecnologia pode aumentar a produtividade, mas o problema principal é estratégico: que produto vender, a quem vender, com que margem, através de que canal e com que diferenciação. A tecnologia melhora o modelo; não substitui a necessidade de o repensar.

Quando a vantagem de custo desaparece, a empresa que continua a vender apenas capacidade produtiva fica encurralada. Tem de passar a vender solução, rapidez, desenho, flexibilidade, serviço, marca ou acesso directo ao cliente.

Seja na China, em Mazano ou em Paços de Ferreira.

A economia não é um jogo de "nós contra eles" (parte III)

Este artigo do JdN, "Coindu coloca quase meio milhar de trabalhadores em "lay-off""" fez-me recordar:

• A economia não é um jogo de "nós contra eles" (parte I)
• A economia não é um jogo de "nós contra eles" (parte II) de Dezembro de 2024

A Coindu não é um episódio. É um sintoma. Recordar a Yazaki.

Quando uma empresa portuguesa perde produção para outro país, a explicação fácil é dizer que "nos roubaram" trabalho. Mas essa explicação consola mais do que esclarece.

Nas partes I e II, usei a imagem de uma corrida. O problema da Coindu não era apenas correr pior. Era estar numa pista onde Portugal competia directamente com geografias mais baratas, nomeadamente no Norte de África. A frase de uma trabalhadora citada na altura era brutal na sua simplicidade: "não podemos concorrer com o Norte de África". 

A notícia de ontem do JdN confirma que não estávamos perante um episódio isolado. A Coindu vai colocar 493 trabalhadores em lay-off, entre Maio e Novembro de 2026, justificando a decisão com a conjuntura global, a redução de encomendas no sector automóvel, as tarifas nos principais mercados e o impacte dos conflitos na Ucrânia e no Médio Oriente na confiança do mercado. O artigo recorda ainda que a empresa empregava 2.100 trabalhadores em 2022 e tem agora 752. 

Isto não é apenas uma empresa em dificuldade. É um aviso sobre o lugar que Portugal ainda ocupa em algumas cadeias de valor.

Fazemos bem. Trabalhamos muito. Cumprimos. Temos experiência industrial, mas, em certas actividades, continuamos demasiado perto da zona onde o preço manda. Empresas sem autonomia, ou sem capacidade, para conjugar exploration com exploitation, acabam, mais tarde ou mais cedo, vítimas da demasiada confiança na exploitation da fórmula actual.

E quando o preço manda, a empresa portuguesa fica vulnerável. Vulnerável à quebra de encomendas. Vulnerável à pressão dos clientes globais. Vulnerável à comparação com outras localizações. Vulnerável à pergunta incómoda que qualquer grupo internacional faz: onde consigo produzir com a melhor combinação de custo, capacidade, prazo, qualidade e risco?

Esta pergunta tornou-se ainda mais importante depois da entrada da Coindu no universo do Gruppo Mastrotto. Em 2024, o grupo italiano adquiriu uma participação maioritária na Coindu, apresentando a operação como um passo de integração vertical no sector automóvel. A própria comunicação do grupo refere que a Coindu passa a fazer parte de um grupo líder na indústria do couro, com ambição de oferecer soluções completas para interiores de automóveis. 

Ora, isso tem duas leituras. A positiva é evidente: integração num grupo maior, mais músculo financeiro, mais acesso a clientes e maior capacidade de oferecer soluções completas. A leitura menos confortável é que a Coindu passa também a estar integrada numa rede internacional onde Portugal, México e Tunísia fazem parte do mapa produtivo.

Isto não significa, por si só, que uma encomenda saiu de Portugal e foi directamente para a Tunísia. Seria uma acusação que exigiria dados que não tenho, mas significa outra coisa igualmente importante: dentro de um grupo internacional, as unidades competem naturalmente entre si por novos projectos, volumes e prioridades.

E essa concorrência interna não é moral. É estratégica.

Se uma unidade portuguesa estiver posicionada em actividades muito intensivas em mão-de-obra, sensíveis ao custo e dependentes de grandes clientes automóveis, vai ser comparada com unidades em geografias onde o custo é mais baixo. Não porque alguém "odeie" Portugal, mas porque é assim que funcionam as cadeias globais.

A verdadeira questão, portanto, não é saber se a Tunísia nos roubou trabalho. A questão é saber porque é que Portugal continua, em certos sectores, a disputar trabalho na mesma pista da Tunísia.

A saída não pode ser apenas pedir protecção, subsídios ou compreensão. Isso pode atenuar a dor no curto prazo, mas não muda a posição estratégica. A saída é mudar de pista: mais engenharia, mais industrialização, mais automação inteligente, mais responsabilidade no desenvolvimento do produto, mais qualidade difícil de copiar, mais integração com clientes, mais certificação, mais capacidade técnica e mais participação nos momentos da cadeia onde a margem é capturada.

A Coindu é, por isso, um sintoma. Mostra a fragilidade de uma parte da indústria portuguesa: competente, séria, trabalhadora, mas ainda demasiado exposta a segmentos onde o critério dominante é o custo.

E mostra também a pergunta que devíamos fazer mais vezes:

Quando o próximo projecto chegar à mesa de decisão de um grupo internacional, que razão forte existe para vir para Portugal?

Se a resposta for apenas "temos trabalhadores experientes e cumprimos bem", talvez já não chegue.

Porque outros também aprendem. Outros também cumprem. Outros também têm fábricas. E alguns fazem-no com custos mais baixos.

A política industrial séria começa aqui: não em salvar nostalgias, mas em criar condições para que as nossas fábricas deixem de competir apenas por preço e passem a competir por valor.

Subida na escala de valor versus extracção

O WSJ do passado dia 6 de Maio publicou "Harley's New CEO Aims for Value".

Um título algo enganador.

"Harley-Davidson spent years doubling down on its baby-boomer base with expensive cruisers and touring bikes. Now, its new chief executive said, the name of the game is volume sales—and affordability.

...

Altogether, the new motorcycles represent an attempt to make the legendary but struggling motorcycle brand relevant again to consumers who can't afford bikes with carlike prices.

The focus on entry-level motorcycles is a reversal of the strategy plotted by Starrs's predecessor. Jochen Zeitz, a longtime company director who became CEO in 2020 and departed in October, gave priority to Harley's large, expensive touring bikes and cruisers, which can cost more than $50,000.

That helped to boost Harley's profit but did little for the retail sales of the company's bikes, which have been in steep decline since their 2006 peak."

O artigo descreve a mudança estratégica da Harley-Davidson sob um novo CEO. Depois de vários anos concentrada em motos caras e de margem maior, a empresa quer voltar a crescer em volume por meio de modelos mais acessíveis.

Os resultados do primeiro trimestre parecem indicar que as vendas estão a recuperar, mas o desempenho financeiro está a cair drasticamente.

A minha abordagem normal seria criticar a Harley por uma decisão como esta, na senda de "Volume é vaidade e lucro é sanidade". No entanto, o caso da Harley levanta um tema interessante: nem sempre vender mais caro significa subir na escala de valor.

Durante anos, a Harley parece ter protegido margens elevadas, mas à custa de uma base de clientes cada vez mais envelhecida e estreita. A questão é saber se estava realmente a criar valor novo ou apenas a extrair valor acumulado pela marca ao longo de décadas.

Modelos mais acessíveis podem parecer uma descida na escala de valor. Mas podem ser o contrário, se funcionarem como porta de entrada para o universo Harley: acessórios, manutenção, personalização, comunidade, eventos e, mais tarde, modelos superiores.

O risco é evidente: tornar a marca mais acessível sem a tornar vulgar. Se as novas motos forem percebidas como “Harleys baratas”, a empresa pode perder a aura sem ganhar escala suficiente para compensar.

A lição para as PME é esta: subir na escala de valor não é simplesmente vender mais caro. É densificar a relação com o cliente. Um produto de entrada pode fazer sentido, desde que abra caminho para mais confiança, recorrência, especialização e margem futura. A pergunta não é “barato ou caro?”. A pergunta é: isto abre uma escada de valor ou apenas compra volume à custa da identidade?

De investimento a torrefacção

Publiquei este esquema em Julho de 2008.

Lembrei-me dele ao ler "From Allbirds to Glossier, millennial brands have lost their mojo" na revista The Economist desta semana.

O texto descreve a queda das marcas digitais que cresceram muito nos anos 2010 junto dos millennials, como Allbirds, Glossier, Warby Parker, Casper e Dollar Shave Club. 

Estas empresas nasceram com uma promessa forte: vender directamente ao consumidor pela internet, evitar custos de lojas físicas e usar redes sociais para crescer com publicidade barata, viralidade e comunidade.

Durante algum tempo, o modelo funcionou. O dinheiro era barato, havia capital de risco disponível e captar clientes online custava relativamente pouco. Mas esse contexto mudou. As taxas de juro subiram, o capital de risco tornou-se mais selectivo, a atenção dos investidores deslocou-se para a inteligência artificial e a publicidade digital ficou saturada e cara.

Ao mesmo tempo, os grandes incumbentes aprenderam a competir online, as novas marcas de celebridades passaram a disputar a mesma atenção e muitas destas marcas digitais descobriram que crescer é diferente de construir um negócio duradouro.

Podemos generalizar a lição: o aumento do custo do dinheiro altera profundamente a vida económica. Quando as taxas de juro são baixas, os investidores aceitam esperar mais tempo por lucros. Financiam crescimento, subsidiam prejuízos, toleram campanhas caras e valorizam empresas com base na promessa de escala futura. Nesse ambiente, uma marca pode crescer rapidamente mesmo sem comprovar que o modelo é sustentável.

Quando o dinheiro fica caro, a tolerância diminui. Os investidores passam a perguntar por margens, cash flow, retenção, rentabilidade por cliente e por um caminho claro para o lucro. O que antes era considerado “investimento em crescimento” passa a ser considerado torrefacção de dinheiro.

Captar capital fica mais difícil; captar clientes fica mais caro. É preciso ganhar mais por cliente ou reter melhor os clientes conquistados. Crescer com prejuízo pode ser aceitável por algum tempo, mas deixa de impressionar quando o mercado exige rentabilidade.

A disciplina operacional volta ao centro; aquelas coisas aborrecidas, margens, inventário, logística, qualidade, devoluções, canais de venda e eficiência, deixam de ser pormenores levantados por uns tótós e passam a ser a diferença entre sobreviver e desaparecer.

Apple, para reflexão

O FT do passado Sábado publicou "Apple's next chief confronts break from China playbook". 

Já no final do artigo pode ler-se:

"Ternus inherits a thriving iPhone business. According to Counterpoint Research, global smartphone chip shipments fell 8 per cent in the first quarter of the year as constrained memory supply weighed on the sector. Yet Apple and Samsung's chip shipments continued to grow.

But he may need to decide how long to retain prices to please consumers while hitting profit margins, especially in countries such as India and China where it faces fierce competition from local smartphone makers.

"By the time September rolls around, Apple has two choices: one, they reprice [products] higher, or two, they say 'Let's go ahead and gun for market share," said Wamsi Mohan, senior analyst at Bank of America.

"There is a decent chance they will gun for market share.""

Um anónimo da província de um país periférico olha para isto e pensa... nas marcas automóveis europeias. 

O risco não é apenas financeiro. Não é só “baixar margem para ganhar quota”. O risco mais profundo é mudar a forma como o mercado interpreta a marca.

Durante anos, a Apple jogou um jogo muito particular: não precisava de ser a marca com maior quota em todos os mercados; precisava de ser a marca que definia o padrão, capturava as melhores margens e mantinha uma base de clientes fiel, disposta a pagar mais pela experiência, pelo ecossistema e pelo prestígio.

Se a Apple começar a “ir atrás de quota” de forma demasiado visível, pode acontecer algo semelhante ao que se viu em parte do sector automóvel europeu: empresas que durante décadas viveram da engenharia, da marca e da liderança aspiracional começam a responder à concorrência com descontos, versões mais baratas, gamas excessivamente alargadas e pressão por volume. No curto prazo, isso mantém as fábricas ocupadas e protege as vendas. No longo prazo, pode corroer a aura.

Porque uma marca premium vive de uma tensão delicada: tem de ser desejada por muitos, mas não pode parecer desesperada por vender a todos.

No caso da Apple, o perigo poderá ser este: ao proteger quota de mercado, pode começar a sacrificar a percepção de superioridade tecnológica. Se o consumidor sentir que o iPhone já não lidera claramente em inovação, IA, câmara, bateria, design ou integração, então o preço premium fica mais difícil de justificar. A Apple passa de “marca que puxa o mercado” para “marca que defende posição”.

A quota de mercado deve ser consequência da liderança tecnológica e da força da marca. Quando passa a ser o objectivo principal, a empresa começa a jogar o jogo dos outros. E, normalmente, quem inventou outro jogo não ganha quando decide jogar o jogo alheio.

“Gun for market share” pode fazer sentido se for uma decisão táctica: absorver custos durante um ciclo, proteger a base instalada, manter os consumidores no ecossistema, ganhar tempo até lançar uma nova família de produtos ou uma proposta forte em IA.

Mas torna-se perigoso se se tornar uma estratégia permanente. Porque aí a empresa começa a optimizar o volume em vez da liderança. E quando uma empresa premium começa a perseguir volume, há sempre o risco de treinar o cliente a comprar por conveniência, preço ou financiamento — e não por admiração.

Este artigo é interessante porque aponta para 3 vectores. 

O primeiro tem tudo a ver com este postal muito recente "E quando o normal desaparece?". A eficiência construída para um mundo estável pode tornar-se uma fragilidade num mundo instável. 

"Supply chain experts, industry executives and analysts said John Ternus would have to decide how far and how quickly to shift iPhone production beyond China, manage growing pressure from Washington to invest in US manufacturing, and respond to surging memory costs that threaten to squeeze margins or push up prices."

O segundo tem a ver com a alteração do poder na cadeia, o que é tão interessante... é uma espécie de voltar aos anos 60 em que a produção era inferior à procura:

"Apple, which produces roughly 250mn iPhones a year, has long been one of the biggest global buyers of memory. Demand from AI infrastructure groups such as Nvidia is now outstripping that of consumer electronics makers in the race to secure supply from a small number of producers - chiefly South Korea's Samsung and SK Hynix, and Micron in the US.

"Apple has gone from being the biggest player that essentially could dictate terms and conditions, to essentially having to deal with competitors," [Moi ici: A palavra concorrente aqui não é aplicada a quem compete pelos mesmos clientes, mas pela capacidade de produçao dos fornecedores] said one top memory industry executive. The biggest cloud companies are now making large upfront payments worth billions of dollars to secure capacity,"

O terceiro é sobre o modelo de negócio do futuro da Apple e, recordando o que julgo ter aprendido com Alex Osterwalder: A questão não é se o próximo iPhone será bom. A questão é se o modelo de negócio que permite à Apple vender iPhones premium com margens premium continua protegido num mundo em que fornecedores, geopolítica e custos já não obedecem como antes. 

Pedem ao Estado que as ajude a não terem de mudar

Esta semana Roger Martin publicou "Strategic Stuckness":

"when a company is experiencing unsatisfactory, frustrating and/or painful results, but its management does little or nothing meaningful to change course."

No artigo, Roger Martin diz que a estratégia serve para ultrapassar a distância entre os resultados que a empresa obtém e os que desejava obter. Essa distância surge quando as escolhas da empresa deixam de estar bem ajustadas ao ambiente, aos clientes, aos concorrentes, à tecnologia, aos custos, à regulação, aos canais, à produtividade etc.

Mudar implica quase sempre perder alguma coisa: abandonar clientes, fechar actividades, mudar prioridades, sacrificar volume, reduzir ambição nalgumas áreas, aceitar dor no curto prazo. Quando a escolha parece demasiado dolorosa, muitos gestores não escolhem. Ficam com a situação actual, mesmo quando ela já é insatisfatória. O status quo torna-se uma anestesia estratégica.

Ora, em Portugal, cada vez mais empresas, em vez de enfrentar essa lacuna, fazem outra coisa: transformam um problema estratégico num pedido político. 

Melhor ainda, lembrei-me de Spender e das fundições inglesas: muitas empresas não pedem ao Estado que as ajude a mudar. Pedem ao Estado que as ajude a não terem de mudar.

Há anos que lido com este tema e nunca tinha chegado a esta formulação sobre o papel dos apoios…

Por exemplo, o exemplo recente da restauração em Portugal, em vez de perguntarem: Que escolhas nós fizemos deixaram de funcionar?

E passam a perguntar: Que apoio, protecção, subsídio, excepção, incentivo, tarifa, moratória ou programa público pode aliviar esta dor?

E aqui está a ligação forte com Roger Martin: a empresa está “stuck”, mas em vez de usar a dor como sinal para adaptar as suas escolhas (stress is information), procura no Estado uma almofada para continuar como está.

A fórmula é esta, segundo Roger Martin: uma empresa está presa porque a mudança exige escolhas difíceis, incerteza e trade-offs dolorosos.

Versão estado-dependente: A empresa evita essas escolhas difíceis, pedindo ao Estado que neutralize a pressão que a obrigaria a mudar.

O problema deixa de ser: "A nossa proposta de valor está desalinhada com o mercado."

E passa a ser: "Precisamos de apoios para manter a actividade."

Isto é perigoso porque desloca a conversa da adaptação para a compensação. Põe o Estado a funcionar como uma anestesia estratégica. A empresa sente dor porque perdeu competitividade, porque tem baixa produtividade, porque serve clientes errados, porque tem tecnologia atrasada, porque vive de margens frágeis, porque não consegue atrair talento, porque não subiu na cadeia de valor. No entanto, em vez de tratar a causa, pede algo que reduza a dor. A anestesia pode ser necessária numa emergência. Mas se se prolonga, deixa de ser tratamento e passa a ser dependência.

Um apoio público torna-se perigoso quando serve apenas para manter de pé empresas que continuam sem resolver as suas escolhas fundamentais... o que se pode aprender com o trabalho de Spender sobre as fundições. Zombies.

Apoiar empresas pode fazer sentido. Apoiar a falta de adaptação é outra coisa.

A restauração portuguesa não precisa apenas de mais uma linha de apoio. Precisa de uma conversa mais adulta sobre produtividade, proposta de valor, gestão, escala, diferenciação e coragem empresarial. O Estado pode ajudar a atravessar uma ponte. Não deve transformar-se na margem em que a empresa fica eternamente encostada.

Não precisa ser grande; precisa ser difícil de substituir.

O FT do passado dia 28.04 publica o artigo "German group defies Trump's tariff war".

O artigo analisa o caso da empresa alemã Schraubenwerk Zerost, fabricante de parafusos e componentes industriais, que parecia estar entre as mais expostas à guerra tarifária de Donald Trump, mas acabou por resistir melhor do que se esperava.

"When the US president unveiled his "liberation day" tariffs in April 2025, the east German manufacturer - which sells industrial bolts and screws into the US - was facing a 20 per cent levy on its goods. 

...

A year on, its exports to the US have held steady. The company's products in the "threaded screws and bolts" category had experienced one of the largest year-on-year tariff increases of any single product exported to the US in 2025, according to a data analysis by the FT. The surprising resilience of its trade with the US is a story that echoed across supply chains in 2025, a year in which the global economy defied early bleak projections to expand by 3.4 per cent, despite US tariffs hitting their highest levels since the second world war."

Apesar dos seus produtos terem sofrido uma das maiores subidas de tarifas efectivas nos EUA, as vendas para o mercado americano mantiveram-se estáveis. A explicação está no facto destes componentes serem baratos em relação ao valor final dos produtos onde são incorporados, mas críticos para o funcionamento de sectores como aeronáutica, eólica e maquinaria industrial.

Ou seja: quando uma peça custa pouco, mas é indispensável, os clientes tendem a absorver o aumento de preço em vez de mudar de fornecedor. O risco de mudar não compensa. A empresa não ganhou vantagem competitiva com as tarifas, mas também não foi destruída por elas. Adaptou-se, transferiu custos quando possível e aceitou que, se os clientes não suportassem esses custos, teriam de comprar directamente.

Isto deve ser daqueles artigos que dão a volta à cabeça dos Muggles, prisioneiros da doença anglo-saxónica. O valor estratégico de um produto não depende apenas do seu preço. Parafusos e porcas podem parecer produtos banais, mas quando fazem parte de aviões, turbinas e equipamentos industriais, tornam-se peças essenciais da cadeia de abastecimento e o risco de comprar mais barato algures é demasiado. Um recall pode fazer evaporar as poupanças de anos com um fornecedor menos seguro.

Uma PME deve procurar ser pequena no custo, mas grande na consequência. Um produto pode representar uma pequena fracção do custo total do cliente, mas ser essencial para a operação. Quando isso acontece, a PME ganha poder negocial. Não precisa ser grande; precisa ser difícil de substituir.

Enquanto a senhora gorda não canta...

O FT de ontem publicou "Michelin seeks innovation lead over China rivals", mais um texto que reforça a minha admiração e respeito pelo esforço estratégico da Michelin. 

Claro que nada está garantido, recordo o "É melhor agir enquanto ainda temos escolha" e "Fico a torcer para que este gigante consiga dar a volta nesta revolução".

"Group hopes new materials and high-end products can give its French plants an edge 

...

tires developed there for the Moon buggy, endurance racing, and other high-spec products are the buttress the company is counting on to keep its plants in France alive, as Chinese rivals start to encroach on the industry.

...

warning of a gulf in production costs with Asia that had made exporting mass-market products from Europe "virtually impossible".

To fight back, Michelin is focusing on high-end production in France and also expanding its research into new areas, including polymer composites or materials used in sealants or to coat fabrics, with new investments worldwide.

Although seemingly a niche market, these materials have applications spanning aviation to energy and construction, giving them "immense" potential, 

...

Menegaux said focusing on cutting-edge technologies and high-value-added products was the only way of keeping manufacturing in France, given that the country's employment costs, inflation, and energy prices had "exploded" compared with Asia in the past six years.

"If we don't stay at this level of excellence, we'll disappear, he said."

A empresa reconhece que o modelo histórico — produzir em Clermont-Ferrand e exportar para conquistar o mundo — já não é viável para produtos massificados, devido às diferenças de custos face à Ásia.

A resposta da Michelin passa por concentrar, em França, a produção de maior valor acrescentado: pneus de competição, pneus aeroespaciais, pneus para missões lunares, tecnologias avançadas e novos materiais. Ao mesmo tempo, está a diversificar para polímeros, compósitos, revestimentos e materiais técnicos usados em sectores como a aviação, a energia e a construção.

A estratégia é clara: se Michelin não pode competir pelo custo, tem de competir pela excelência, pela tecnologia, pela especialização e pela capacidade de inovação.

Uma das ideias mais interessantes do artigo é que os produtos de maior potencial para a Michelin podem ser de baixo volume, mas de alto valor: pneus para competição, aeroespacial, missões lunares, compósitos, revestimentos e materiais técnicos. Recordar Daniel Priestley e o poder dos nichos:

Isto liga directamente ao que costumo escrever sobre mercados B2B especializados: baixo volume, requisitos técnicos elevados, barreiras à entrada, relações longas e menor sensibilidade ao preço.

Gosto do que a Michelin está a tentar fazer, não porque o sucesso esteja garantido, mas porque reconheço qualidade no processo de decisão. Não sei se a Michelin vai conseguir, mas prefiro uma empresa que se desconforta voluntariamente enquanto ainda tem opções a uma empresa que espera pelo incêndio para descobrir que já só lhe restam más escolhas.

Não confundir estabilidade aparente com solidez real

Há empresas que não caem por falta de vendas, nem por falta de trabalho, nem sequer por falta de competência técnica. Caem porque confundem tranquilidade com solidez, crescimento com força e solução com progresso.

E quando finalmente percebem a diferença, já perderam algo decisivo: os graus de liberdade, a margem de manobra.

Uma PME não vive apenas da conta de resultados. Vive também da sua capacidade de aguentar choques, corrigir trajectória, ganhar tempo, absorver erros e continuar de pé quando o contexto muda. É por isso que há decisões que parecem inteligentes no curto prazo, mas que vão cavando fragilidades por baixo do chão.

Por exemplo há:

• relações comerciais que parecem seguras apenas porque duram há muito tempo;
• clientes que parecem seguros porque são grandes;
• fornecedores que parecem seguros porque sempre entregaram;
• mercados que parecem seguros porque têm funcionado bem até agora.

No entanto, uma coisa é parecer estável. Outra é ser realmente sólido.

Uma PME pode ter uma facturação aceitável e, ao mesmo tempo, estar perigosamente exposta a um único cliente. Pode ter um fornecedor “de confiança” e, no entanto, depender quase totalmente dele. Pode achar que tem um bom negócio porque o volume cresce, quando na realidade está a perder liberdade estratégica mês após mês.

O maior risco nem sempre está no problema visível. Muitas vezes está na dependência silenciosa.

É por isso que uma gestão séria não olha apenas para o que está a correr bem. Olha também para aquilo que, se falhar, pode desorganizar tudo. Os estoicos defendiam que o teste da solidez não é a calma, e sim a turbulência. O que encaixa com a ideia de que uma empresa pode parecer estável porque:

• tem vendas regulares,
• um cliente grande,
• um fornecedor habitual,
• crédito disponível,
• processos que “parecem funcionar”.

Mas isso pode ser apenas estabilidade aparente. A solidez real só se vê quando há:

• atraso de pagamentos,
• quebra de procura,
• subida de custos,
• falha operacional,
• mudança de contexto.

Um estoico diria que não devemos confundir o que nos dá conforto hoje com o que nos sustenta amanhã.

Por isso, algumas perguntas úteis são:

• Se este cliente desaparecesse, quanto tempo resistiríamos?
• Se este fornecedor falhasse durante três semanas, o que aconteceria?
• Se os prazos de pagamento se agravassem, onde é que isso nos apertaria primeiro?

Temos alternativas reais ou apenas conforto psicológico?

Muitas PME vivem anos com uma fragilidade escondida e chamam-lhe normalidade. Até ao dia em que descobrem que aquilo a que chamavam estabilidade era apenas ausência temporária de problemas.

Recordo: a estabilidade é uma ilusão ou Debaixo da superfície calma e pacata.

Num mundo com mais IA, ...

Primeiro, uma transcrição deste podcast com Seth Godin a partir do minuto 3:

"When AI is the buyer, you’re going to lose if your business is built around answering RFPs and being the cheapest.

If you can win simply by being the cheapest, then congratulations — your job is easy. You probably do not need much marketing help. Walmart grew by offering average products at lower prices than anyone else and saying, in effect, “Come buy from us because we’re cheaper.”

But that is not why most businesses need a marketing department. You need marketing to sell things that people believe are worth it even when that value is not easily measured — things that are worth paying more for, not just the cheapest option.

When AI shows up, that becomes harder, because it is difficult to teach an AI to recognize that kind of value. So it often defaults to buying the cheapest option. And if that becomes the norm, we end up in a race to the bottom, and that is not good for anyone.

One of the key roles of storytelling is that it communicates value. It helps connect the dots. So how should a small business think about storytelling while also dealing with the challenge of adopting AI and learning how to use it without losing the human element?

Here is the key fork in the road with AI. Right now, the dominant use case is cost reduction: how can we use AI to need fewer people and spend less money? But you cannot cost-reduce your way to greatness.

That phase will soon be replaced by a better opportunity: using AI to improve what you do, to make your work more demanding perhaps, but also more valuable.

And when we want to tell a story, it begins with a simple question: who do you want to help your customers become?

Then comes the second question: what are your customers hiring you to do?

And the answer to those two questions is probably connected."

Usar a IA só para cortar custos é uma visão curta já o escrevemos aqui várias vezes. Pode ser útil, claro. Mas uma PME ganha mais quando usa a IA para aumentar, para subir na escala de valor: responder melhor ao cliente, acelerar propostas sem perder qualidade, melhorar diagnóstico de problemas, personalizar comunicação, encurtar ciclos de decisão, apoiar técnicos e comerciais, transformar conhecimento disperso em resposta útil. Ou seja, não apenas fazer o mesmo mais barato, mas fazer melhor aquilo que o cliente valoriza.

Por fim, a pergunta de Seth Godin é muito forte para qualquer PME: quem queremos ajudar os nossos clientes a tornar-se? 

Isto obriga a sair da lógica "vendemos produto/serviço X" e entrar numa lógica mais estratégica: que progresso ajudamos o cliente a fazer? E a seguir: para que trabalho é que o cliente nos contrata realmente? 

Muitas PME pensam que vendem horas, peças, relatórios ou auditorias. Na prática, o cliente pode estar a "contratá-las" para reduzir risco, ganhar confiança, evitar erros, acelerar decisões, cumprir melhor, crescer sem caos ou proteger relações com os seus próprios clientes. E isto nem sempre é confortável. Já me aconteceu pensar que estava a vender melhoria de desempenho através de um sistema de gestão, quando o cliente, na prática, só queria o papel: porque um cliente lho exigia ou porque isso lhe dava acesso à majoração de um apoio. Perceber esta diferença é essencial. Muitas vezes, não estamos a vender aquilo que julgamos estar a vender.

Num mundo com mais IA, sobreviverá melhor quem for menos comparável e mais valioso.

 

Que lições para uma PME?

O The Times do passado dia 12 de Abril publicou "How Steve Jobs saved Apple from destruction".

O artigo descreve o regresso de Steve Jobs à Apple em 1997, numa altura em que a empresa estava perto da destruição: sem rumo claro, com produtos confusos, com hemorragia de talento, perdas elevadas e uma estrutura de decisão fraca. Jobs entrou num ambiente de crise profunda e, em poucos meses, tomou uma série de decisões duras e rápidas para devolver foco, disciplina e identidade à empresa.

Entre essas decisões estiveram a substituição de parte do conselho de administração, a reorganização da empresa, a criação de uma cultura interna mais directa e mais exigente, o corte drástico da gama de produtos e o lançamento da campanha “Think Different”, que ajudou a recuperar a alma e a imagem da Apple. Ao mesmo tempo, Jobs tentou travar a saída de talento e restaurar a confiança dos mercados.

"Apple was still trying to keep 15 product lines alive. "I mean, I couldn't figure out the damn product line after a few weeks," Jobs said.

Finally, in a strategy session with his top lieutenants, he jumped up, grabbed a marker pen and impulsively drew two intersecting lines on a board, forming a quadrant. Apple, he said, should make only four products: two laptops and two desktops. The room was silent. Surely this was going much too far. [Moi ici: Recordar]

The idea would mean shutting down 70 per cent of the company's projects. It would mean flushing away millions of dollars of investment [Moi ici: Os custos afundados]. But Jobs was emphatic. "If we only had four, we could put the A-team on every single one of them," he said. The cancellations upset many of Apple's people deeply."

A recuperação não começou com um grande produto novo, mas com escolhas de liderança muito claras e, quase sempre, dolorosas: simplificar, concentrar recursos, reerguer a equipa, redefinir a marca e voltar a dar coerência à empresa. O primeiro grande sinal de viragem acabou por ser algo inesperado: o regresso ao lucro.

Que lições para uma PME?

Uma PME em dificuldade tem, muitas vezes, a tentação de manter tudo vivo: demasiados produtos, demasiados clientes, demasiadas frentes, demasiadas excepções. O artigo mostra o contrário: quando os recursos são escassos, concentrá-los em poucas apostas fortes pode ser mais inteligente do que tentar salvar tudo. Às vezes, crescer começa por cortar.

Jobs não começou por uma grande invenção. Começou por clarificar quem manda, como se decide, quais são as prioridades, o que se deixa de fazer e a identidade que a empresa quer ter. Quando uma empresa está perdida, a primeira necessidade não é mais actividade; é mais clareza. Uma empresa em crise não se salva por fazer mais coisas; salva-se por escolher melhor, concentrar melhor e alinhar melhor as pessoas e os recursos.

Sim, outra vez: "China-speed"

Recuemos a 2010 e à minha leitura de "Crisis in the 21st Century Garment Industry and Breakthrough Unified Strategies" de David Birnbaum.

"In the 21st century industry, all successful strategies rely on speed-to-market."

Pois bem, recentemente escrevemos aqui sobre a "China-speed":

• "China-speed", outra vez (14 de Abril de 2026)
•  Uma tristeza (2 de Abril de 2026)
• A brutal aceleração competitiva global e as "amélias" (3 de Março de 2026)

O tema da "China-speed" tem sido muito discutido em 2025-2026, especialmente no sector automóvel (ex.: o desenvolvimento de veículos eléctricos e baterias na China é muito mais rápido do que na Europa ou nos EUA). Os jornais alemães (Handelsblatt, Frankfurter Allgemeine) e americanos (WSJ, Bloomberg) usam o termo para descrever a capacidade chinesa de: desenvolver e industrializar tecnologia a uma velocidade impressionante; iterar rapidamente com base em dados reais de mercado; e combinar escala, apoio estatal e ambição tecnológica.

Em Novembro passado publiquei aqui "Trepar às árvores com muita rapidez" sobre o impressionante crescimento da biotecnologia chinesa.

Agora, no WSJ do passado dia 11 de Abril publicou "Big Pharma Turns to China for Drug Ideas". Juro, ainda esta semana, alguém com quem falei ainda tinha, no seu modelo mental, a ideia de que os chineses vão às feiras e copiam tudo. 

O artigo mostra que a China deixou de ser apenas uma base de apoio ou de custo mais baixo para a indústria farmacêutica e passou a ser uma fonte relevante de inovação biotecnológica. Grandes farmacêuticas ocidentais e japonesas estão a pagar milhares de milhões de dólares para obter direitos sobre moléculas e candidatos a medicamentos desenvolvidos por biotecnológicas chinesas, sobretudo em áreas como o cancro, a obesidade e as terapias avançadas.

A ideia central é esta: a China já não compete apenas na fabricação ou no apoio ao desenvolvimento. Está a competir na origem das próprias ideias, das moléculas e das plataformas terapêuticas. E está a fazê-lo com uma combinação de investimento estatal de longo prazo, talento científico, regulação mais rápida, ecossistemas urbanos densos e uma capacidade de aprender depressa com a ciência publicada no Ocidente.

Antes era o sector automóvel (NEVs, baterias, software de condução autónoma). Agora, a mesma narrativa aplica-se à descoberta de novos medicamentos: a China é mais rápida a identificar alvos, a avançar em ensaios clínicos e a gerar candidatos inovadores. 

Ponto comum: Em ambos os casos (auto e pharma), o Ocidente passa de “líder inovador” a “comprador/licenciador” da inovação chinesa, pagando prémios elevados. Isso reforça a percepção de que a China já não é apenas “fast follower”, mas está a tornar-se first mover em várias tecnologias de ponta.

O atractivo da China resulta da velocidade, do custo e da capacidade de execução. As farmacêuticas não vão à China apenas porque é mais barato. Vão porque ali conseguem encontrar, testar e desenvolver activos promissores com mais rapidez.

"Things are cheaper and faster.

...

It has also created a regulatory system that permits rapid testing and speedier approvals of drug candidates, making it easier for drug researchers to innovate. For instance, the government established a route for researchers to quickly start testing drugs, rather than having to wait the months it takes to get cleared in the West.

...

It takes about two to four months to get a clinical trial going in China after seeking regulatory clearance, compared with six to nine months in the U.S."

E volto a 2010 e ao livro de David Birnbaum sobre fabrico de vestuário e a uma equação:

FULL VALUE COST = EXPECTED RETAIL PRICE - PROFIT

"the difference between that goal and the present situation is markdown. Markdown is time-related. The longer the lead time, the greater the markdowns." 

Na moda, o inimigo é o markdown (os saldos). Na pharma, o inimigo é o custo de oportunidade do tempo (perda de anos de exclusividade e de receita premium). Por isso, a Big Pharma está hoje tão interessada na China: as empresas chinesas oferecem exactamente o que Birnbaum defende no têxtil: speed-to-market (mais rápido e mais barato no desenvolvimento), o que permite lançar mais cedo, maximizar a janela de patente e reduzir o impacto da "patent cliff".

Acerca da densificação

Ainda recentemente recordei Richard Normann e a sua ideia da densificação.

Ontem, o FT publicou "Growth of David Lloyd gyms driven by suburban social scene" que tem tudo a ver com densificação.

"David Lloyd gyms" refere-se à David Lloyd Clubs, uma cadeia de clubes premium de saúde, fitness e bem-estar. Não são apenas ginásios no sentido tradicional: combinam normalmente ginásio, aulas, piscinas, spa e desportos de raquete como ténis e padel.

O artigo mostra que o crescimento da David Lloyd Leisure não assenta apenas em ginásios, máquinas ou aulas, mas numa proposta mais ampla: transformar clubes suburbanos em espaços de vida social, lazer, trabalho e bem-estar para famílias de classe média-alta.

"They are what Glenn Earlam, executive chair, calls "a reasonably affluent crowd". Not as wealthy as members of urban luxury gyms such as the Third Space chain in London, but definitely well-off: families living in three-or four-bedroom houses within a 10-15 minute drive of a club. "The crucial thing is density of wealth," he remarks.

...

The chain tries to inculcate loyalty by becoming harder to leave. It progressively adds facilities to provide more reasons to hang around: exercising, doing some work, then using the spa. While some urban gyms have suffered from the working from home trend, David Lloyd's suburban club locations enable members who live nearby to "work from gym" on Fridays.

The heart of the strategy is to become as much a social club as a leisure centre. "There are a hundred ways for you to find someone to play tennis or padel with, or meet in a gym or yoga class ... We desperately try to encourage the coftee alter [exercise]," Earlam says."

O ponto é este:

It has doubled the number of clubs, adding about 40 in continental Europe, but most of the rise in profitability has come from "premiumisation".

It invests in adding new courts, studios, equipment and spas to existing clubs, then raises prices."

A David Lloyd mostra que uma empresa pode melhorar significativamente a rentabilidade sem depender apenas de abrir mais unidades. Ao enriquecer a proposta de valor dos activos existentes, conseguiu cobrar mais e tornar cada clube mais relevante na vida do cliente. Para muitas empresas, o caminho não é apenas “mais mercado”, mas “mais densidade de valor por cliente”. 

Muitas PME pensam primeiro em vender a mais clientes, abrir novos mercados ou lançar novas ofertas, mas, por vezes, o ganho mais rápido está em aumentar o valor entregue aos clientes actuais.

Podem pensar em: O que mais podemos acrescentar à oferta actual? Como podemos tornar-nos mais úteis no dia-a-dia do cliente? Há serviços complementares que reforcem a proposta principal?

Uma PME industrial pode não vender apenas um produto, mas também rapidez de resposta, apoio técnico, personalização, formação ou maior fiabilidade de entrega. Ou seja, crescer não é só ganhar mais clientes; pode significar tornar cada cliente mais bem servido e mais valioso.

A David Lloyd não vende apenas “ginásio”. Vende uma combinação de exercício, convívio, rotina, bem-estar e conveniência. Uma PME também pode beneficiar desta lógica. Em vez de se definir pelo que fabrica ou pelo serviço que presta, pode perguntar: Que problema mais amplo resolvemos? Que papel temos na actividade do cliente? O que é que o cliente está realmente a comprar quando nos escolhe?

Por exemplo, uma empresa de embalagens pode pensar que vende caixas, mas talvez o cliente compre rapidez, segurança no transporte, imagem da marca e menos falhas logísticas. Quando uma PME percebe melhor o verdadeiro valor que entrega, consegue diferenciar-se e fugir à guerra de preços.

Talvez a pergunta estratégica mais difícil

No WSJ do passado dia 10 de Abril li "Smaller Colleges Risk Extinction."

O artigo mostra como muitas pequenas faculdades privadas dos EUA estão sob forte pressão e que algumas correm mesmo o risco de desaparecer. O caso central do artigo é o do St. Michael’s College, uma instituição respeitada de New England que viu as matrículas caírem cerca de 45% em dez anos, acumulou défices elevados e foi obrigada a vender activos, cortar pessoal, reduzir cursos e recorrer mais ao seu fundo patrimonial.

O texto argumenta que este problema não resulta apenas de má gestão. Há forças estruturais a empurrar estas instituições para trás: menos jovens a sair do ensino secundário (demografia), sobretudo no Nordeste dos EUA; maior concentração do mercado nas universidades de nome forte; dúvidas crescentes sobre o valor económico de um diploma; e um modelo de preços baseado em descontos cada vez maiores para atrair alunos.

Ao mesmo tempo, o artigo evidencia uma tentativa de recuperação. O novo presidente do St. Michael’s está a reorganizar a instituição, a cortar custos, a consolidar departamentos, a apostar em áreas distintivas e a reforçar o recrutamento. A ideia não é apenas sobreviver por inércia, mas encontrar um posicionamento credível num mercado mais duro e mais concentrado.

O que está a acontecer às pequenas faculdades privadas nos EUA tem mais a ver com muitas PME do que pode parecer à primeira vista.

O problema não é apenas de gestão. É de contexto.

Durante anos, essas instituições cresceram, investiram, alargaram a oferta e reforçaram a estrutura. Tudo isso fazia sentido enquanto havia procura suficiente. Entretanto, o mercado mudou: menos alunos, maior concentração, maior pressão sobre os preços, mais força dos grandes nomes. E os mercados mudam mais depressa do que se pensa, e quando menos se espera.

Resultado? Muitas descobriram que não basta gerir melhor. Quando o mercado amadurece, encolhe ou se concentra, a eficiência continua a ser importante, mas deixa de ser suficiente.

Vejo algo semelhante em muitas PME.

Perante a pressão, a reacção costuma ser previsível: mais descontos, mais esforço comercial, mais dispersão, mais tentativas de vender a toda a gente. Isso pode comprar tempo, mas raramente resolve o problema de fundo.

Porque o verdadeiro desafio passa a ser outro: ter uma razão clara para ser escolhido.

Em mercados maduros, os pequenos não podem limitar-se a ser versões menores dos grandes. Precisam de foco. Foco no cliente certo. Foco na proposta de valor certa. Foco naquilo que conseguem fazer de forma distintiva e economicamente sustentável.

Há momentos em que o acto de gestão mais importante não é expandir. É escolher.

Escolher o que deixar de fazer. Escolher onde não competir. Escolher que dispersão cortar. Escolher qual é, afinal, a razão clara para continuar a existir no mercado.

Essa é, talvez, uma das perguntas estratégicas mais difíceis, mas também uma das mais importantes.

Estratégia em todo o lado, não se pode fazer by-pass

Ao longo dos anos, conheci algumas pessoas que olham para a bolsa como um casino, apostando em empresas sem considerar o contexto nem os fundamentos. Foi nelas que pensei quando li no New York Times, a 4 de Abril, o título: “Billions Were Plowed Into Vertical Farms. Most Failed.”

Continua a impressionar-me que haja quem trate estratégia, posicionamento e proposta de valor como se fossem ideias ultrapassadas. 

Durante algum tempo, as vertical farms foram apresentadas como uma espécie de revolução agrícola: menos água, menos pesticidas, menos transporte, menor dependência do clima, maior proximidade ao consumidor, mais previsibilidade, mais tecnologia. A promessa era sedutora: libertar a produção alimentar de algumas das suas fragilidades e colocá-la num ambiente controlado, limpo, racional, quase industrialmente perfeito.

O fascínio compreende-se. A agricultura está exposta à meteorologia, ao solo, às pragas, à sazonalidade e à geografia. A ideia de trazer parte dessa produção para instalações fechadas, com iluminação artificial, controlo ambiental e precisão quase laboratorial, tinha enorme força simbólica. Parecia modernidade em estado puro. Parecia a natureza finalmente disciplinada pela engenharia.

Mas uma coisa é a elegância da promessa. Outra é a dureza da economia.

"Vertical farming businesses blossomed a decade ago, promising an abundant, cleaner source of fruits and vegetables. Today, most of those start-ups have withered.

...

Now, that venture capital funding has gone up in flames, most prominently the $938 million raised by Bowery Farming and the $792 million by AppHarvest, which are out of business.

Just three years ago, 23 companies signed on to a Vertical Farming Manifesto and committed to goals like transforming "food systems for the benefit of people and the planet." Today, fewer than 10 are in business.

The farms and their investors were not fully prepared for what they would encounter in the agriculture industry, where margins were already thin. New, high-tech vertical farms had to elbow their way into produce markets dominated by extremely efficient traditional farms."

O problema das vertical farms nunca foi apenas tecnológico. Foi, sobretudo, económico. Não porque a tecnologia fosse falsa, nem porque o conceito fosse absurdo, mas porque, muitas vezes, se tentou aplicá-lo num terreno em que a lógica do negócio jogava contra ele. A produção alimentar continua a ser, em grande medida, uma actividade de margens apertadas, forte pressão competitiva e enorme sensibilidade ao custo. Entrar nesse mundo com uma estrutura pesada de capital, energia, equipamentos e engenharia exigia uma clareza estratégica que, muitas vezes, faltou.

Foi aí que surgiu o desajustamento. Parte do entusiasmo inicial parece ter partido da ideia de que uma solução tecnologicamente superior acabaria por derrotar uma agricultura tradicional vista como antiquada. Mas a agricultura convencional não é um sistema ingénuo. É o resultado de décadas, por vezes séculos, de aprendizagem, adaptação, optimização e selecção económica. É brutalmente eficiente em muitas das coisas que faz, sobretudo quando se trata de produzir grandes volumes de bens relativamente indiferenciados a baixo custo.

Por isso, nunca me surpreende quando uma nova tecnologia sofisticada descobre, mais tarde do que deveria, que competir com incumbentes altamente eficientes em mercados de commodities é uma forma rápida de destruir valor.

Foi isso que parece ter acontecido com muitas vertical farms. Em vez de reconhecerem cedo que a sua economia as empurrava para nichos, produtos de maior valor acrescentado ou contextos muito específicos, deixaram-se arrastar pela ambição de escala e pela crença de que a superioridade tecnológica bastaria para vencer.

"She said the first wave of vertical farms had approached business as if they were huge, established food companies, and not start-ups. Their business plan was "large-scale, commodity lettuce sold into retail at thin margins," she wrote in an email, a difficult proposition against established competition.

...

Few consumers seek out vertically farmed produce, Ms. Yehia said, so for now, she is targeting a slice of the market - not the mass market. She grows a wide variety of greens, selling to schools and hospitals in addition to local grocers."

Mas a produção de alface não é software.

Convém dizê-lo de forma nua. Houve aqui uma mentalidade típica do venture capital: crescer primeiro, dominar depois, escalar depressa, captar capital e confiar que o modelo acabaria por se endireitar com a escala. Essa lógica pode funcionar em alguns contextos digitais. No mundo físico, e especialmente no alimentar, a realidade é menos indulgente. A energia custa. A infra-estrutura custa. Os juros contam. A operação conta. A logística conta. E o produto final continua a ter de competir com alternativas cuja eficiência foi afinada ao longo de muito tempo.

No fundo, o erro não foi imaginar demais. Foi imaginar no quadrante errado.

Cultivar em altura, em ambiente controlado, pode ter mérito. Pode reduzir certas vulnerabilidades, fazer sentido em alguns contextos urbanos e servir certos produtos, cadeias logísticas e segmentos de mercado. Mas isso é muito diferente de dizer que veio substituir a agricultura convencional ou disputar-lhe, em larga escala, os segmentos mais sensíveis ao preço. Foi nessa distância que muito dinheiro desapareceu.

Ainda assim, seria simplista ler esta história apenas como um falhanço. Há tecnologias que morrem porque não resolvem nenhum problema. E há outras que passam por uma fase de euforia, seguida de desilusão, até encontrarem finalmente o seu território económico real. As vertical farms parecem pertencer mais a esta segunda categoria: não como solução universal, mas como ferramenta útil em condições muito particulares.

É isso que tende a emergir quando o entusiasmo baixa e a realidade se impõe. O espaço viável das vertical farms parece concentrar-se em produtos mais perecíveis, de maior valor, com ciclos mais sensíveis ao tempo, ou destinados a clientes dispostos a pagar por atributos específicos. Quanto mais se sai do território da commodity e se entra no da especificidade, maior a probabilidade da tecnologia justificar o seu custo.

Dito de forma simples: não faz sentido pedir a uma estrutura cara que sobreviva a vender produtos baratos em mercados implacáveis.

Talvez, por isso, a pergunta certa nunca tenha sido "será esta a agricultura do futuro?", mas antes "em que parte da agricultura do futuro faz sentido que isto exista?". A diferença é decisiva. A primeira pergunta alimenta o delírio da substituição total. A segunda obriga ao trabalho sério do posicionamento.

E é talvez aqui que o futuro se torna mais interessante. Não numa guerra frontal entre vertical farms e agricultura convencional, mas numa reorganização mais fina das funções de cada modelo. É possível que certas culturas, certos contextos urbanos, circuitos curtos, segmentos premium ou exigências de previsibilidade criem espaço para esta tecnologia. É possível também que soluções híbridas, como estufas tecnologicamente muito avançadas, acabem por captar melhor a oportunidade, precisamente porque combinam modernização com uma física económica menos severa.

"Plenty, like many others, began with lettuce because it was easy to grow and commanded a high price relative to its weight. But Plenty soon learned that the market was well supplied with lettuce. "How much of a premium lettuce product the market is actually interested in" is an open question, Mr. Malech said.

Plenty closed farms and has pivoted its sole remaining farm, in Virginia, to strawberries. It has a partnership with the berry giant Driscoll's, which distributes its strawberries to restaurants and higher-end stores. Rather than attack conventional farms head-on, as it did a decade ago, Plenty is starting with customers willing to pay more for a tastier strawberry. While vertical farming businesses have not fared as well as expected, high-tech greenhouses are flourishing. Using many of the same technologies as vertical farms, greenhouses grow food in a single layer and rely on the sun for photosynthesis."

Muitas inovações falham quando querem substituir tudo. Têm mais hipóteses quando aceitam complementar, especializar-se ou ocupar apenas os espaços onde a ordem anterior serve pior.

No caso das vertical farms, essa humildade estratégica talvez tivesse poupado muito capital e muita desilusão. Uma tecnologia nova não tem de conquistar o mundo inteiro para provar o seu valor. Basta encontrar um domínio em que a sua diferença seja suficientemente importante para que o mercado aceite pagar por ela.

A história recente das vertical farms lembra-nos, assim, que a inovação não vive só da engenharia. Vive também da escolha lúcida do lugar onde quer competir. E esse lugar raramente é definido apenas pela beleza da ideia. É definido pela combinação de custos, valor percebido, urgência do problema, disposição para pagar e alternativas já existentes.

Talvez por isso o futuro deste sector, se vier a ser construído com mais disciplina, venha a ser menos grandioso nas palavras e mais sólido nos resultados: menos messiânico, mais selectivo; menos centrado em "alimentar o mundo" e mais centrado em resolver bem problemas concretos.

"He said that vertical farming would not replace conventional farming, but that it would develop to grow the highest-value and most perishable produce. He added that he thought placing vertical farms next to, or inside, regional grocery distribution centers made sense, and that companies would pay a premium for the supply chain and off-season flexibility vertical farms provided in an increasingly fragmented world."

As vertical farms não falharam por serem tecnicamente absurdas. Falharam muitas vezes por terem sido empurradas para uma escala, uma ambição e um mercado que não perdoam ilusões. O seu futuro, a existir, começará quando aceitarem uma verdade mais estreita, mas talvez mais fértil: não vieram para substituir a agricultura, vieram para encontrar, dentro dela, os poucos sítios onde podem ser realmente melhores.

Uma tristeza...

Li "China's cheap imports threaten Europe's automotive supplier industry: Valeo warns" e sublinhei isto:

"In view of massive Chinese imports of cheap parts, Valeo points out that this can have devastating consequences for the European automotive supplier industry ...

The Valeo boss Christophe Perillant noted in the context of the IAA Mobility: "Today, 75 percent of the parts found in a car manufactured in Europe also come from Europe. But if we want our industry to remain as strong as it is today, this quota must be maintained at least!”"

Se a UE decidir proteger esta base industrial, a pergunta seguinte que eu faria seria simples: proteger em troca de quê?

Porque , se houver protecção pública, barreiras, conteúdo local obrigatório, subsídios ou preferência regulatória, deixa de fazer sentido que as empresas se comportem como se tivessem conquistado um mercado cativo sem contrapartidas. Nesse caso, alguma disciplina sobre margens, preços e uso dos lucros passa a ser não apenas aceitável, mas legítima.

O ponto não é impedir o lucro normal, nem sequer um bom lucro. O ponto é evitar que a protecção pública se transforme em renda monopolística. Ou seja: aceitar rentabilidades atractivas, mas não permitir que a protecção se traduza em preços artificialmente elevados, sem melhoria visível na capacidade, na inovação ou no emprego.

Se há protecção, não deve haver liberdade total para converter escassez politicamente criada em rendas privadas. Mas também não deve haver um tecto tosco às margens que desincentive o investimento e a inovação.

E foi aqui que me ocorreu o velho condicionamento industrial de Salazar. Proteger uma indústria estratégica não é, por si só, salazarismo económico. Mas proteger incumbentes da concorrência, sem prazo, sem disciplina e sem contrapartidas, começa a aproximar-se da lógica profunda do condicionamento industrial: não a defesa temporária de capacidade estratégica, mas a cristalização administrativa de posições adquiridas.

Entretanto, leio em "China Speed is Not Just a Matter of Labor Costs"

"Contrary to widespread belief, China's cost advantage is only partially due to lower wages. The analysis by Roland Berger shows that approximately 60 percent of the cost advantage arises from design and system decisions, such as consistent standardization, reduced variety, and "fit-for-purpose" engineering, which focuses on market-relevant performance. Other drivers include competitive supplier structures and operational efficiency, rather than primarily personnel costs."

E aqui a coisa torna-se muito mais interessante.

O primeiro texto descreve o sintoma; o segundo explica uma parte importante da doença. Dito de outra forma: o CEO da Valeo fala como um incumbente ameaçado; o segundo artigo fala como um diagnóstico de competitividade.

No texto sobre a Valeo, a resposta implícita é, sobretudo, proteger: preservar a produção europeia, manter o conteúdo local, pedir ajuda à Comissão. Dir-se-ia: a resposta reflexa de uma Europa que, perante a pressão externa, pensa primeiro em escudos.

No texto sobre a China Speed, a resposta implícita é, sobretudo, transformar: reduzir a complexidade, acelerar as decisões, integrar melhor os fornecedores, usar mais testes virtuais e adoptar uma versão europeia daquilo a que chama China Speed-Light.

O aparente choque entre os dois textos desaparece quando percebemos que não se contradizem. Falam isso, sim, de planos diferentes para o mesmo problema.

A Valeo olha para a pressão concorrencial: os componentes chineses chegam mais baratos, comprimem a indústria europeia e ameaçam o emprego, a escala e a capacidade produtiva. O tom é, por isso, o de quem pede defesa.

O outro artigo olha para a origem da vantagem chinesa: não é apenas uma questão de salários mais baixos, mas também de produtos mais simples, menor variedade, decisões mais rápidas, mais testes virtuais e integração mais cedo com os fornecedores. Ou seja, não é só custo. É um sistema.

Por isso, não há verdadeira contradição. Há uma diferença de foco. A Valeo descreve o impacto; o outro texto explica a mecânica. Um pede protecção. O outro sugere transformação.

E é daqui que sai a conclusão mais importante: se a Europa se limitar a proteger os seus fornecedores sem mudar a forma como desenvolve produtos, decide e organiza a sua cadeia de valor, ganhará tempo, mas não recuperará competitividade.

O risco, naturalmente, é que a protecção se torne substituto da reforma. E aí entramos num terreno muito familiar, sobretudo em países como Portugal: o velho hábito de responder à fragilidade competitiva com pedidos de apoio, excepções, barreiras, almofadas e qualquer outra coisa que adie a necessidade de mudar a sério.

No fundo, é sempre a mesma tentação: pedir ao Estado que proteja o que as empresas não conseguiram tornar suficientemente forte para resistir ao mundo tal como ele é. 

Agora, imaginem isto por todo o lado, a começar por Portugal, pelos habituais pedidos de apoios e protecções, e sei lá o que mais. Uma tristeza...

“today dollars” versus “tomorrow dollars”

Volto ao podcast com Will Guidara, a partir do minuto 29.

Quando Will Guidara fala de “today dollars” versus “tomorrow dollars” (minuto 30:27), está a criticar uma forma muito comum de gerir empresas: a obsessão com o ganho imediato, mesmo quando isso destrói valor futuro.

A ideia dele é esta:

• today dollars = o dinheiro, a margem, a poupança ou o lucro que a empresa consegue agora;

• tomorrow dollars = o dinheiro que a empresa poderá ganhar mais à frente, porque construiu relações fortes, lealdade, reputação e vontade de voltar.

O argumento dele é que muitas empresas estão tão focadas nos today dollars que acabam por sacrificar os tomorrow dollars.

Ou seja, poupam hoje, cobram tudo hoje e cortam todos os pequenos gestos que não têm retorno imediato e visível, mas, ao fazer isso, enfraquecem a relação com o cliente e perdem valor no longo prazo.

O ponto central aparece quando ele diz, em substância:

• muitas empresas seguem a lógica de que “what gets measured gets managed”;
• como a hospitalidade (só a hospitalidade? pergunto eu. E a consultoria? E o vendedor de fármacos para gado?), a generosidade e a relação humana são difíceis de medir em ROI imediato, acabam subvalorizadas;
• os líderes ficam demasiado focados nos today dollars e não suficientemente focados nos tomorrow dollars, isto é, estão a maximizar os lucros de hoje à custa dos que viriam amanhã.

Mais à frente, ele dá uma formulação muito prática: gerir 95% dos custos “como um maníaco”, para ganhar o direito de gastar os últimos 5% de forma aparentemente “foolish”.

Mas esse “foolish” é irónico. Só parece um gasto tolo se olharmos apenas para o curto prazo.

Na verdade, esses 5% é onde muitas vezes se cria memória, experiência, ligação emocional, diferenciação, lealdade e histórias que as pessoas contam aos outros.

Portanto:

• os 95% dão disciplina;
• os 5% dão humanidade e futuro.

Porque ele acredita que, a longo prazo, a verdadeira vantagem competitiva não vem apenas de um produto melhor, de uma marca mais forte ou até mesmo de eficiência operacional. Vem de algo mais difícil de copiar: relações construídas com consistência e generosidade.

Um concorrente pode copiar o produto. Pode até copiar partes da experiência, mas é muito mais difícil copiar uma relação de confiança acumulada ao longo do tempo.

O que Guidara está a dizer é que há empresas que tratam cada decisão como se só existisse o trimestre actual,  mas há gestos, investimentos e cuidados que não servem para ganhar mais hoje. Servem para que o cliente queira voltar amanhã.

Interessante...

Recordo o que escrevi em Outubro passado, em "Tratados como Figos (Parte II e 3/4)", sobre a possibilidade da catalã Nextil comprar fábricas têxteis em Portugal:

"a única saída viável é subir na cadeia de valor, apostando em inovação, sustentabilidade e especialização."

Recentemente, li "Catalã Nextil compra têxtil de Pombal com 200 trabalhadores" e "Nextil Enhances Manufacturing Capabilities in Portugal with Major Sindutex Acquisition" e ainda "Nextil compra 70% da portuguesa Sindutex"

"«Portugal e a nossa aposta por consolidar um ecossistema de parceiros para marcas premium e de luxo são peças-chave no desenvolvimento do grupo», sublinhando que a integração permitirá «reforçar a nossa capacidade de design e confeção, diversificar a nossa base de clientes europeus e, sobretudo, avançar na integração de uma cadeia de valor mais completa».

Para além da capacidade industrial, César Revenga valoriza o know-how da empresa portuguesa. «Com a Sindutex não só incorporamos capacidade industrial. Incorporamos conhecimento e equipa», refere.

Em termos de perspetivas financeiras, a Nextil estima que, na sequência desta operação – que se encontra sujeita ao habitual processo de diligência e à formalização dos acordos definitivos – e do reforço de capacidades associado, a Sindutex possa atingir, em 2026, um volume de negócios superior a 10 milhões de euros e um EBITDA acima dos 2 milhões de euros."

Já não basta ter produção, é preciso controlar mais elos da cadeia, aproximar design, confecção e cliente, e fazê-lo em geografias capazes de combinar qualidade, flexibilidade e proximidade. A escala pura, sozinha, perdeu poder explicativo. O que conta agora é a capacidade de montar pequenos ecossistemas de competências que permitam servir marcas premium e de luxo com rapidez, fiabilidade e diferenciação.

A compra da Sindutex não é apenas uma operação financeira ou industrial. É mais um passo na reorganização silenciosa do têxtil europeu em torno de plataformas regionais de maior valor acrescentado. 

Em vez de competir frontalmente com a Ásia no preço, alguns grupos europeus parecem estar a escolher outro caminho: consolidar capacidades dispersas, preservar know-how difícil de replicar e construir cadeias de valor mais curtas, mais completas e mais próximas do mercado. 

O padrão é claro: no têxtil europeu, sobreviver já não depende apenas de produzir; cada vez mais, depende de saber integrar, especializar e orquestrar.