Enquanto a senhora gorda não canta...

O FT de ontem publicou "Michelin seeks innovation lead over China rivals", mais um texto que reforça a minha admiração e respeito pelo esforço estratégico da Michelin. 

Claro que nada está garantido, recordo o "É melhor agir enquanto ainda temos escolha" e "Fico a torcer para que este gigante consiga dar a volta nesta revolução".

"Group hopes new materials and high-end products can give its French plants an edge 

...

tires developed there for the Moon buggy, endurance racing, and other high-spec products are the buttress the company is counting on to keep its plants in France alive, as Chinese rivals start to encroach on the industry.

...

warning of a gulf in production costs with Asia that had made exporting mass-market products from Europe "virtually impossible".

To fight back, Michelin is focusing on high-end production in France and also expanding its research into new areas, including polymer composites or materials used in sealants or to coat fabrics, with new investments worldwide.

Although seemingly a niche market, these materials have applications spanning aviation to energy and construction, giving them "immense" potential, 

...

Menegaux said focusing on cutting-edge technologies and high-value-added products was the only way of keeping manufacturing in France, given that the country's employment costs, inflation, and energy prices had "exploded" compared with Asia in the past six years.

"If we don't stay at this level of excellence, we'll disappear, he said."

A empresa reconhece que o modelo histórico — produzir em Clermont-Ferrand e exportar para conquistar o mundo — já não é viável para produtos massificados, devido às diferenças de custos face à Ásia.

A resposta da Michelin passa por concentrar, em França, a produção de maior valor acrescentado: pneus de competição, pneus aeroespaciais, pneus para missões lunares, tecnologias avançadas e novos materiais. Ao mesmo tempo, está a diversificar para polímeros, compósitos, revestimentos e materiais técnicos usados em sectores como a aviação, a energia e a construção.

A estratégia é clara: se Michelin não pode competir pelo custo, tem de competir pela excelência, pela tecnologia, pela especialização e pela capacidade de inovação.

Uma das ideias mais interessantes do artigo é que os produtos de maior potencial para a Michelin podem ser de baixo volume, mas de alto valor: pneus para competição, aeroespacial, missões lunares, compósitos, revestimentos e materiais técnicos. Recordar Daniel Priestley e o poder dos nichos:

Isto liga directamente ao que costumo escrever sobre mercados B2B especializados: baixo volume, requisitos técnicos elevados, barreiras à entrada, relações longas e menor sensibilidade ao preço.

Gosto do que a Michelin está a tentar fazer, não porque o sucesso esteja garantido, mas porque reconheço qualidade no processo de decisão. Não sei se a Michelin vai conseguir, mas prefiro uma empresa que se desconforta voluntariamente enquanto ainda tem opções a uma empresa que espera pelo incêndio para descobrir que já só lhe restam más escolhas.

Não confundir estabilidade aparente com solidez real

Há empresas que não caem por falta de vendas, nem por falta de trabalho, nem sequer por falta de competência técnica. Caem porque confundem tranquilidade com solidez, crescimento com força e solução com progresso.

E quando finalmente percebem a diferença, já perderam algo decisivo: os graus de liberdade, a margem de manobra.

Uma PME não vive apenas da conta de resultados. Vive também da sua capacidade de aguentar choques, corrigir trajectória, ganhar tempo, absorver erros e continuar de pé quando o contexto muda. É por isso que há decisões que parecem inteligentes no curto prazo, mas que vão cavando fragilidades por baixo do chão.

Por exemplo há:

• relações comerciais que parecem seguras apenas porque duram há muito tempo;
• clientes que parecem seguros porque são grandes;
• fornecedores que parecem seguros porque sempre entregaram;
• mercados que parecem seguros porque têm funcionado bem até agora.

No entanto, uma coisa é parecer estável. Outra é ser realmente sólido.

Uma PME pode ter uma facturação aceitável e, ao mesmo tempo, estar perigosamente exposta a um único cliente. Pode ter um fornecedor “de confiança” e, no entanto, depender quase totalmente dele. Pode achar que tem um bom negócio porque o volume cresce, quando na realidade está a perder liberdade estratégica mês após mês.

O maior risco nem sempre está no problema visível. Muitas vezes está na dependência silenciosa.

É por isso que uma gestão séria não olha apenas para o que está a correr bem. Olha também para aquilo que, se falhar, pode desorganizar tudo. Os estoicos defendiam que o teste da solidez não é a calma, e sim a turbulência. O que encaixa com a ideia de que uma empresa pode parecer estável porque:

• tem vendas regulares,
• um cliente grande,
• um fornecedor habitual,
• crédito disponível,
• processos que “parecem funcionar”.

Mas isso pode ser apenas estabilidade aparente. A solidez real só se vê quando há:

• atraso de pagamentos,
• quebra de procura,
• subida de custos,
• falha operacional,
• mudança de contexto.

Um estoico diria que não devemos confundir o que nos dá conforto hoje com o que nos sustenta amanhã.

Por isso, algumas perguntas úteis são:

• Se este cliente desaparecesse, quanto tempo resistiríamos?
• Se este fornecedor falhasse durante três semanas, o que aconteceria?
• Se os prazos de pagamento se agravassem, onde é que isso nos apertaria primeiro?

Temos alternativas reais ou apenas conforto psicológico?

Muitas PME vivem anos com uma fragilidade escondida e chamam-lhe normalidade. Até ao dia em que descobrem que aquilo a que chamavam estabilidade era apenas ausência temporária de problemas.

Recordo: a estabilidade é uma ilusão ou Debaixo da superfície calma e pacata.

Num mundo com mais IA, ...

Primeiro, uma transcrição deste podcast com Seth Godin a partir do minuto 3:

"When AI is the buyer, you’re going to lose if your business is built around answering RFPs and being the cheapest.

If you can win simply by being the cheapest, then congratulations — your job is easy. You probably do not need much marketing help. Walmart grew by offering average products at lower prices than anyone else and saying, in effect, “Come buy from us because we’re cheaper.”

But that is not why most businesses need a marketing department. You need marketing to sell things that people believe are worth it even when that value is not easily measured — things that are worth paying more for, not just the cheapest option.

When AI shows up, that becomes harder, because it is difficult to teach an AI to recognize that kind of value. So it often defaults to buying the cheapest option. And if that becomes the norm, we end up in a race to the bottom, and that is not good for anyone.

One of the key roles of storytelling is that it communicates value. It helps connect the dots. So how should a small business think about storytelling while also dealing with the challenge of adopting AI and learning how to use it without losing the human element?

Here is the key fork in the road with AI. Right now, the dominant use case is cost reduction: how can we use AI to need fewer people and spend less money? But you cannot cost-reduce your way to greatness.

That phase will soon be replaced by a better opportunity: using AI to improve what you do, to make your work more demanding perhaps, but also more valuable.

And when we want to tell a story, it begins with a simple question: who do you want to help your customers become?

Then comes the second question: what are your customers hiring you to do?

And the answer to those two questions is probably connected."

Usar a IA só para cortar custos é uma visão curta já o escrevemos aqui várias vezes. Pode ser útil, claro. Mas uma PME ganha mais quando usa a IA para aumentar, para subir na escala de valor: responder melhor ao cliente, acelerar propostas sem perder qualidade, melhorar diagnóstico de problemas, personalizar comunicação, encurtar ciclos de decisão, apoiar técnicos e comerciais, transformar conhecimento disperso em resposta útil. Ou seja, não apenas fazer o mesmo mais barato, mas fazer melhor aquilo que o cliente valoriza.

Por fim, a pergunta de Seth Godin é muito forte para qualquer PME: quem queremos ajudar os nossos clientes a tornar-se? 

Isto obriga a sair da lógica "vendemos produto/serviço X" e entrar numa lógica mais estratégica: que progresso ajudamos o cliente a fazer? E a seguir: para que trabalho é que o cliente nos contrata realmente? 

Muitas PME pensam que vendem horas, peças, relatórios ou auditorias. Na prática, o cliente pode estar a "contratá-las" para reduzir risco, ganhar confiança, evitar erros, acelerar decisões, cumprir melhor, crescer sem caos ou proteger relações com os seus próprios clientes. E isto nem sempre é confortável. Já me aconteceu pensar que estava a vender melhoria de desempenho através de um sistema de gestão, quando o cliente, na prática, só queria o papel: porque um cliente lho exigia ou porque isso lhe dava acesso à majoração de um apoio. Perceber esta diferença é essencial. Muitas vezes, não estamos a vender aquilo que julgamos estar a vender.

Num mundo com mais IA, sobreviverá melhor quem for menos comparável e mais valioso.

 

Que lições para uma PME?

O The Times do passado dia 12 de Abril publicou "How Steve Jobs saved Apple from destruction".

O artigo descreve o regresso de Steve Jobs à Apple em 1997, numa altura em que a empresa estava perto da destruição: sem rumo claro, com produtos confusos, com hemorragia de talento, perdas elevadas e uma estrutura de decisão fraca. Jobs entrou num ambiente de crise profunda e, em poucos meses, tomou uma série de decisões duras e rápidas para devolver foco, disciplina e identidade à empresa.

Entre essas decisões estiveram a substituição de parte do conselho de administração, a reorganização da empresa, a criação de uma cultura interna mais directa e mais exigente, o corte drástico da gama de produtos e o lançamento da campanha “Think Different”, que ajudou a recuperar a alma e a imagem da Apple. Ao mesmo tempo, Jobs tentou travar a saída de talento e restaurar a confiança dos mercados.

"Apple was still trying to keep 15 product lines alive. "I mean, I couldn't figure out the damn product line after a few weeks," Jobs said.

Finally, in a strategy session with his top lieutenants, he jumped up, grabbed a marker pen and impulsively drew two intersecting lines on a board, forming a quadrant. Apple, he said, should make only four products: two laptops and two desktops. The room was silent. Surely this was going much too far. [Moi ici: Recordar]

The idea would mean shutting down 70 per cent of the company's projects. It would mean flushing away millions of dollars of investment [Moi ici: Os custos afundados]. But Jobs was emphatic. "If we only had four, we could put the A-team on every single one of them," he said. The cancellations upset many of Apple's people deeply."

A recuperação não começou com um grande produto novo, mas com escolhas de liderança muito claras e, quase sempre, dolorosas: simplificar, concentrar recursos, reerguer a equipa, redefinir a marca e voltar a dar coerência à empresa. O primeiro grande sinal de viragem acabou por ser algo inesperado: o regresso ao lucro.

Que lições para uma PME?

Uma PME em dificuldade tem, muitas vezes, a tentação de manter tudo vivo: demasiados produtos, demasiados clientes, demasiadas frentes, demasiadas excepções. O artigo mostra o contrário: quando os recursos são escassos, concentrá-los em poucas apostas fortes pode ser mais inteligente do que tentar salvar tudo. Às vezes, crescer começa por cortar.

Jobs não começou por uma grande invenção. Começou por clarificar quem manda, como se decide, quais são as prioridades, o que se deixa de fazer e a identidade que a empresa quer ter. Quando uma empresa está perdida, a primeira necessidade não é mais actividade; é mais clareza. Uma empresa em crise não se salva por fazer mais coisas; salva-se por escolher melhor, concentrar melhor e alinhar melhor as pessoas e os recursos.

Sim, outra vez: "China-speed"

Recuemos a 2010 e à minha leitura de "Crisis in the 21st Century Garment Industry and Breakthrough Unified Strategies" de David Birnbaum.

"In the 21st century industry, all successful strategies rely on speed-to-market."

Pois bem, recentemente escrevemos aqui sobre a "China-speed":

• "China-speed", outra vez (14 de Abril de 2026)
•  Uma tristeza (2 de Abril de 2026)
• A brutal aceleração competitiva global e as "amélias" (3 de Março de 2026)

O tema da "China-speed" tem sido muito discutido em 2025-2026, especialmente no sector automóvel (ex.: o desenvolvimento de veículos eléctricos e baterias na China é muito mais rápido do que na Europa ou nos EUA). Os jornais alemães (Handelsblatt, Frankfurter Allgemeine) e americanos (WSJ, Bloomberg) usam o termo para descrever a capacidade chinesa de: desenvolver e industrializar tecnologia a uma velocidade impressionante; iterar rapidamente com base em dados reais de mercado; e combinar escala, apoio estatal e ambição tecnológica.

Em Novembro passado publiquei aqui "Trepar às árvores com muita rapidez" sobre o impressionante crescimento da biotecnologia chinesa.

Agora, no WSJ do passado dia 11 de Abril publicou "Big Pharma Turns to China for Drug Ideas". Juro, ainda esta semana, alguém com quem falei ainda tinha, no seu modelo mental, a ideia de que os chineses vão às feiras e copiam tudo. 

O artigo mostra que a China deixou de ser apenas uma base de apoio ou de custo mais baixo para a indústria farmacêutica e passou a ser uma fonte relevante de inovação biotecnológica. Grandes farmacêuticas ocidentais e japonesas estão a pagar milhares de milhões de dólares para obter direitos sobre moléculas e candidatos a medicamentos desenvolvidos por biotecnológicas chinesas, sobretudo em áreas como o cancro, a obesidade e as terapias avançadas.

A ideia central é esta: a China já não compete apenas na fabricação ou no apoio ao desenvolvimento. Está a competir na origem das próprias ideias, das moléculas e das plataformas terapêuticas. E está a fazê-lo com uma combinação de investimento estatal de longo prazo, talento científico, regulação mais rápida, ecossistemas urbanos densos e uma capacidade de aprender depressa com a ciência publicada no Ocidente.

Antes era o sector automóvel (NEVs, baterias, software de condução autónoma). Agora, a mesma narrativa aplica-se à descoberta de novos medicamentos: a China é mais rápida a identificar alvos, a avançar em ensaios clínicos e a gerar candidatos inovadores. 

Ponto comum: Em ambos os casos (auto e pharma), o Ocidente passa de “líder inovador” a “comprador/licenciador” da inovação chinesa, pagando prémios elevados. Isso reforça a percepção de que a China já não é apenas “fast follower”, mas está a tornar-se first mover em várias tecnologias de ponta.

O atractivo da China resulta da velocidade, do custo e da capacidade de execução. As farmacêuticas não vão à China apenas porque é mais barato. Vão porque ali conseguem encontrar, testar e desenvolver activos promissores com mais rapidez.

"Things are cheaper and faster.

...

It has also created a regulatory system that permits rapid testing and speedier approvals of drug candidates, making it easier for drug researchers to innovate. For instance, the government established a route for researchers to quickly start testing drugs, rather than having to wait the months it takes to get cleared in the West.

...

It takes about two to four months to get a clinical trial going in China after seeking regulatory clearance, compared with six to nine months in the U.S."

E volto a 2010 e ao livro de David Birnbaum sobre fabrico de vestuário e a uma equação:

FULL VALUE COST = EXPECTED RETAIL PRICE - PROFIT

"the difference between that goal and the present situation is markdown. Markdown is time-related. The longer the lead time, the greater the markdowns." 

Na moda, o inimigo é o markdown (os saldos). Na pharma, o inimigo é o custo de oportunidade do tempo (perda de anos de exclusividade e de receita premium). Por isso, a Big Pharma está hoje tão interessada na China: as empresas chinesas oferecem exactamente o que Birnbaum defende no têxtil: speed-to-market (mais rápido e mais barato no desenvolvimento), o que permite lançar mais cedo, maximizar a janela de patente e reduzir o impacto da "patent cliff".

Acerca da densificação

Ainda recentemente recordei Richard Normann e a sua ideia da densificação.

Ontem, o FT publicou "Growth of David Lloyd gyms driven by suburban social scene" que tem tudo a ver com densificação.

"David Lloyd gyms" refere-se à David Lloyd Clubs, uma cadeia de clubes premium de saúde, fitness e bem-estar. Não são apenas ginásios no sentido tradicional: combinam normalmente ginásio, aulas, piscinas, spa e desportos de raquete como ténis e padel.

O artigo mostra que o crescimento da David Lloyd Leisure não assenta apenas em ginásios, máquinas ou aulas, mas numa proposta mais ampla: transformar clubes suburbanos em espaços de vida social, lazer, trabalho e bem-estar para famílias de classe média-alta.

"They are what Glenn Earlam, executive chair, calls "a reasonably affluent crowd". Not as wealthy as members of urban luxury gyms such as the Third Space chain in London, but definitely well-off: families living in three-or four-bedroom houses within a 10-15 minute drive of a club. "The crucial thing is density of wealth," he remarks.

...

The chain tries to inculcate loyalty by becoming harder to leave. It progressively adds facilities to provide more reasons to hang around: exercising, doing some work, then using the spa. While some urban gyms have suffered from the working from home trend, David Lloyd's suburban club locations enable members who live nearby to "work from gym" on Fridays.

The heart of the strategy is to become as much a social club as a leisure centre. "There are a hundred ways for you to find someone to play tennis or padel with, or meet in a gym or yoga class ... We desperately try to encourage the coftee alter [exercise]," Earlam says."

O ponto é este:

It has doubled the number of clubs, adding about 40 in continental Europe, but most of the rise in profitability has come from "premiumisation".

It invests in adding new courts, studios, equipment and spas to existing clubs, then raises prices."

A David Lloyd mostra que uma empresa pode melhorar significativamente a rentabilidade sem depender apenas de abrir mais unidades. Ao enriquecer a proposta de valor dos activos existentes, conseguiu cobrar mais e tornar cada clube mais relevante na vida do cliente. Para muitas empresas, o caminho não é apenas “mais mercado”, mas “mais densidade de valor por cliente”. 

Muitas PME pensam primeiro em vender a mais clientes, abrir novos mercados ou lançar novas ofertas, mas, por vezes, o ganho mais rápido está em aumentar o valor entregue aos clientes actuais.

Podem pensar em: O que mais podemos acrescentar à oferta actual? Como podemos tornar-nos mais úteis no dia-a-dia do cliente? Há serviços complementares que reforcem a proposta principal?

Uma PME industrial pode não vender apenas um produto, mas também rapidez de resposta, apoio técnico, personalização, formação ou maior fiabilidade de entrega. Ou seja, crescer não é só ganhar mais clientes; pode significar tornar cada cliente mais bem servido e mais valioso.

A David Lloyd não vende apenas “ginásio”. Vende uma combinação de exercício, convívio, rotina, bem-estar e conveniência. Uma PME também pode beneficiar desta lógica. Em vez de se definir pelo que fabrica ou pelo serviço que presta, pode perguntar: Que problema mais amplo resolvemos? Que papel temos na actividade do cliente? O que é que o cliente está realmente a comprar quando nos escolhe?

Por exemplo, uma empresa de embalagens pode pensar que vende caixas, mas talvez o cliente compre rapidez, segurança no transporte, imagem da marca e menos falhas logísticas. Quando uma PME percebe melhor o verdadeiro valor que entrega, consegue diferenciar-se e fugir à guerra de preços.

Talvez a pergunta estratégica mais difícil

No WSJ do passado dia 10 de Abril li "Smaller Colleges Risk Extinction."

O artigo mostra como muitas pequenas faculdades privadas dos EUA estão sob forte pressão e que algumas correm mesmo o risco de desaparecer. O caso central do artigo é o do St. Michael’s College, uma instituição respeitada de New England que viu as matrículas caírem cerca de 45% em dez anos, acumulou défices elevados e foi obrigada a vender activos, cortar pessoal, reduzir cursos e recorrer mais ao seu fundo patrimonial.

O texto argumenta que este problema não resulta apenas de má gestão. Há forças estruturais a empurrar estas instituições para trás: menos jovens a sair do ensino secundário (demografia), sobretudo no Nordeste dos EUA; maior concentração do mercado nas universidades de nome forte; dúvidas crescentes sobre o valor económico de um diploma; e um modelo de preços baseado em descontos cada vez maiores para atrair alunos.

Ao mesmo tempo, o artigo evidencia uma tentativa de recuperação. O novo presidente do St. Michael’s está a reorganizar a instituição, a cortar custos, a consolidar departamentos, a apostar em áreas distintivas e a reforçar o recrutamento. A ideia não é apenas sobreviver por inércia, mas encontrar um posicionamento credível num mercado mais duro e mais concentrado.

O que está a acontecer às pequenas faculdades privadas nos EUA tem mais a ver com muitas PME do que pode parecer à primeira vista.

O problema não é apenas de gestão. É de contexto.

Durante anos, essas instituições cresceram, investiram, alargaram a oferta e reforçaram a estrutura. Tudo isso fazia sentido enquanto havia procura suficiente. Entretanto, o mercado mudou: menos alunos, maior concentração, maior pressão sobre os preços, mais força dos grandes nomes. E os mercados mudam mais depressa do que se pensa, e quando menos se espera.

Resultado? Muitas descobriram que não basta gerir melhor. Quando o mercado amadurece, encolhe ou se concentra, a eficiência continua a ser importante, mas deixa de ser suficiente.

Vejo algo semelhante em muitas PME.

Perante a pressão, a reacção costuma ser previsível: mais descontos, mais esforço comercial, mais dispersão, mais tentativas de vender a toda a gente. Isso pode comprar tempo, mas raramente resolve o problema de fundo.

Porque o verdadeiro desafio passa a ser outro: ter uma razão clara para ser escolhido.

Em mercados maduros, os pequenos não podem limitar-se a ser versões menores dos grandes. Precisam de foco. Foco no cliente certo. Foco na proposta de valor certa. Foco naquilo que conseguem fazer de forma distintiva e economicamente sustentável.

Há momentos em que o acto de gestão mais importante não é expandir. É escolher.

Escolher o que deixar de fazer. Escolher onde não competir. Escolher que dispersão cortar. Escolher qual é, afinal, a razão clara para continuar a existir no mercado.

Essa é, talvez, uma das perguntas estratégicas mais difíceis, mas também uma das mais importantes.

Estratégia em todo o lado, não se pode fazer by-pass

Ao longo dos anos, conheci algumas pessoas que olham para a bolsa como um casino, apostando em empresas sem considerar o contexto nem os fundamentos. Foi nelas que pensei quando li no New York Times, a 4 de Abril, o título: “Billions Were Plowed Into Vertical Farms. Most Failed.”

Continua a impressionar-me que haja quem trate estratégia, posicionamento e proposta de valor como se fossem ideias ultrapassadas. 

Durante algum tempo, as vertical farms foram apresentadas como uma espécie de revolução agrícola: menos água, menos pesticidas, menos transporte, menor dependência do clima, maior proximidade ao consumidor, mais previsibilidade, mais tecnologia. A promessa era sedutora: libertar a produção alimentar de algumas das suas fragilidades e colocá-la num ambiente controlado, limpo, racional, quase industrialmente perfeito.

O fascínio compreende-se. A agricultura está exposta à meteorologia, ao solo, às pragas, à sazonalidade e à geografia. A ideia de trazer parte dessa produção para instalações fechadas, com iluminação artificial, controlo ambiental e precisão quase laboratorial, tinha enorme força simbólica. Parecia modernidade em estado puro. Parecia a natureza finalmente disciplinada pela engenharia.

Mas uma coisa é a elegância da promessa. Outra é a dureza da economia.

"Vertical farming businesses blossomed a decade ago, promising an abundant, cleaner source of fruits and vegetables. Today, most of those start-ups have withered.

...

Now, that venture capital funding has gone up in flames, most prominently the $938 million raised by Bowery Farming and the $792 million by AppHarvest, which are out of business.

Just three years ago, 23 companies signed on to a Vertical Farming Manifesto and committed to goals like transforming "food systems for the benefit of people and the planet." Today, fewer than 10 are in business.

The farms and their investors were not fully prepared for what they would encounter in the agriculture industry, where margins were already thin. New, high-tech vertical farms had to elbow their way into produce markets dominated by extremely efficient traditional farms."

O problema das vertical farms nunca foi apenas tecnológico. Foi, sobretudo, económico. Não porque a tecnologia fosse falsa, nem porque o conceito fosse absurdo, mas porque, muitas vezes, se tentou aplicá-lo num terreno em que a lógica do negócio jogava contra ele. A produção alimentar continua a ser, em grande medida, uma actividade de margens apertadas, forte pressão competitiva e enorme sensibilidade ao custo. Entrar nesse mundo com uma estrutura pesada de capital, energia, equipamentos e engenharia exigia uma clareza estratégica que, muitas vezes, faltou.

Foi aí que surgiu o desajustamento. Parte do entusiasmo inicial parece ter partido da ideia de que uma solução tecnologicamente superior acabaria por derrotar uma agricultura tradicional vista como antiquada. Mas a agricultura convencional não é um sistema ingénuo. É o resultado de décadas, por vezes séculos, de aprendizagem, adaptação, optimização e selecção económica. É brutalmente eficiente em muitas das coisas que faz, sobretudo quando se trata de produzir grandes volumes de bens relativamente indiferenciados a baixo custo.

Por isso, nunca me surpreende quando uma nova tecnologia sofisticada descobre, mais tarde do que deveria, que competir com incumbentes altamente eficientes em mercados de commodities é uma forma rápida de destruir valor.

Foi isso que parece ter acontecido com muitas vertical farms. Em vez de reconhecerem cedo que a sua economia as empurrava para nichos, produtos de maior valor acrescentado ou contextos muito específicos, deixaram-se arrastar pela ambição de escala e pela crença de que a superioridade tecnológica bastaria para vencer.

"She said the first wave of vertical farms had approached business as if they were huge, established food companies, and not start-ups. Their business plan was "large-scale, commodity lettuce sold into retail at thin margins," she wrote in an email, a difficult proposition against established competition.

...

Few consumers seek out vertically farmed produce, Ms. Yehia said, so for now, she is targeting a slice of the market - not the mass market. She grows a wide variety of greens, selling to schools and hospitals in addition to local grocers."

Mas a produção de alface não é software.

Convém dizê-lo de forma nua. Houve aqui uma mentalidade típica do venture capital: crescer primeiro, dominar depois, escalar depressa, captar capital e confiar que o modelo acabaria por se endireitar com a escala. Essa lógica pode funcionar em alguns contextos digitais. No mundo físico, e especialmente no alimentar, a realidade é menos indulgente. A energia custa. A infra-estrutura custa. Os juros contam. A operação conta. A logística conta. E o produto final continua a ter de competir com alternativas cuja eficiência foi afinada ao longo de muito tempo.

No fundo, o erro não foi imaginar demais. Foi imaginar no quadrante errado.

Cultivar em altura, em ambiente controlado, pode ter mérito. Pode reduzir certas vulnerabilidades, fazer sentido em alguns contextos urbanos e servir certos produtos, cadeias logísticas e segmentos de mercado. Mas isso é muito diferente de dizer que veio substituir a agricultura convencional ou disputar-lhe, em larga escala, os segmentos mais sensíveis ao preço. Foi nessa distância que muito dinheiro desapareceu.

Ainda assim, seria simplista ler esta história apenas como um falhanço. Há tecnologias que morrem porque não resolvem nenhum problema. E há outras que passam por uma fase de euforia, seguida de desilusão, até encontrarem finalmente o seu território económico real. As vertical farms parecem pertencer mais a esta segunda categoria: não como solução universal, mas como ferramenta útil em condições muito particulares.

É isso que tende a emergir quando o entusiasmo baixa e a realidade se impõe. O espaço viável das vertical farms parece concentrar-se em produtos mais perecíveis, de maior valor, com ciclos mais sensíveis ao tempo, ou destinados a clientes dispostos a pagar por atributos específicos. Quanto mais se sai do território da commodity e se entra no da especificidade, maior a probabilidade da tecnologia justificar o seu custo.

Dito de forma simples: não faz sentido pedir a uma estrutura cara que sobreviva a vender produtos baratos em mercados implacáveis.

Talvez, por isso, a pergunta certa nunca tenha sido "será esta a agricultura do futuro?", mas antes "em que parte da agricultura do futuro faz sentido que isto exista?". A diferença é decisiva. A primeira pergunta alimenta o delírio da substituição total. A segunda obriga ao trabalho sério do posicionamento.

E é talvez aqui que o futuro se torna mais interessante. Não numa guerra frontal entre vertical farms e agricultura convencional, mas numa reorganização mais fina das funções de cada modelo. É possível que certas culturas, certos contextos urbanos, circuitos curtos, segmentos premium ou exigências de previsibilidade criem espaço para esta tecnologia. É possível também que soluções híbridas, como estufas tecnologicamente muito avançadas, acabem por captar melhor a oportunidade, precisamente porque combinam modernização com uma física económica menos severa.

"Plenty, like many others, began with lettuce because it was easy to grow and commanded a high price relative to its weight. But Plenty soon learned that the market was well supplied with lettuce. "How much of a premium lettuce product the market is actually interested in" is an open question, Mr. Malech said.

Plenty closed farms and has pivoted its sole remaining farm, in Virginia, to strawberries. It has a partnership with the berry giant Driscoll's, which distributes its strawberries to restaurants and higher-end stores. Rather than attack conventional farms head-on, as it did a decade ago, Plenty is starting with customers willing to pay more for a tastier strawberry. While vertical farming businesses have not fared as well as expected, high-tech greenhouses are flourishing. Using many of the same technologies as vertical farms, greenhouses grow food in a single layer and rely on the sun for photosynthesis."

Muitas inovações falham quando querem substituir tudo. Têm mais hipóteses quando aceitam complementar, especializar-se ou ocupar apenas os espaços onde a ordem anterior serve pior.

No caso das vertical farms, essa humildade estratégica talvez tivesse poupado muito capital e muita desilusão. Uma tecnologia nova não tem de conquistar o mundo inteiro para provar o seu valor. Basta encontrar um domínio em que a sua diferença seja suficientemente importante para que o mercado aceite pagar por ela.

A história recente das vertical farms lembra-nos, assim, que a inovação não vive só da engenharia. Vive também da escolha lúcida do lugar onde quer competir. E esse lugar raramente é definido apenas pela beleza da ideia. É definido pela combinação de custos, valor percebido, urgência do problema, disposição para pagar e alternativas já existentes.

Talvez por isso o futuro deste sector, se vier a ser construído com mais disciplina, venha a ser menos grandioso nas palavras e mais sólido nos resultados: menos messiânico, mais selectivo; menos centrado em "alimentar o mundo" e mais centrado em resolver bem problemas concretos.

"He said that vertical farming would not replace conventional farming, but that it would develop to grow the highest-value and most perishable produce. He added that he thought placing vertical farms next to, or inside, regional grocery distribution centers made sense, and that companies would pay a premium for the supply chain and off-season flexibility vertical farms provided in an increasingly fragmented world."

As vertical farms não falharam por serem tecnicamente absurdas. Falharam muitas vezes por terem sido empurradas para uma escala, uma ambição e um mercado que não perdoam ilusões. O seu futuro, a existir, começará quando aceitarem uma verdade mais estreita, mas talvez mais fértil: não vieram para substituir a agricultura, vieram para encontrar, dentro dela, os poucos sítios onde podem ser realmente melhores.

Uma tristeza...

Li "China's cheap imports threaten Europe's automotive supplier industry: Valeo warns" e sublinhei isto:

"In view of massive Chinese imports of cheap parts, Valeo points out that this can have devastating consequences for the European automotive supplier industry ...

The Valeo boss Christophe Perillant noted in the context of the IAA Mobility: "Today, 75 percent of the parts found in a car manufactured in Europe also come from Europe. But if we want our industry to remain as strong as it is today, this quota must be maintained at least!”"

Se a UE decidir proteger esta base industrial, a pergunta seguinte que eu faria seria simples: proteger em troca de quê?

Porque , se houver protecção pública, barreiras, conteúdo local obrigatório, subsídios ou preferência regulatória, deixa de fazer sentido que as empresas se comportem como se tivessem conquistado um mercado cativo sem contrapartidas. Nesse caso, alguma disciplina sobre margens, preços e uso dos lucros passa a ser não apenas aceitável, mas legítima.

O ponto não é impedir o lucro normal, nem sequer um bom lucro. O ponto é evitar que a protecção pública se transforme em renda monopolística. Ou seja: aceitar rentabilidades atractivas, mas não permitir que a protecção se traduza em preços artificialmente elevados, sem melhoria visível na capacidade, na inovação ou no emprego.

Se há protecção, não deve haver liberdade total para converter escassez politicamente criada em rendas privadas. Mas também não deve haver um tecto tosco às margens que desincentive o investimento e a inovação.

E foi aqui que me ocorreu o velho condicionamento industrial de Salazar. Proteger uma indústria estratégica não é, por si só, salazarismo económico. Mas proteger incumbentes da concorrência, sem prazo, sem disciplina e sem contrapartidas, começa a aproximar-se da lógica profunda do condicionamento industrial: não a defesa temporária de capacidade estratégica, mas a cristalização administrativa de posições adquiridas.

Entretanto, leio em "China Speed is Not Just a Matter of Labor Costs"

"Contrary to widespread belief, China's cost advantage is only partially due to lower wages. The analysis by Roland Berger shows that approximately 60 percent of the cost advantage arises from design and system decisions, such as consistent standardization, reduced variety, and "fit-for-purpose" engineering, which focuses on market-relevant performance. Other drivers include competitive supplier structures and operational efficiency, rather than primarily personnel costs."

E aqui a coisa torna-se muito mais interessante.

O primeiro texto descreve o sintoma; o segundo explica uma parte importante da doença. Dito de outra forma: o CEO da Valeo fala como um incumbente ameaçado; o segundo artigo fala como um diagnóstico de competitividade.

No texto sobre a Valeo, a resposta implícita é, sobretudo, proteger: preservar a produção europeia, manter o conteúdo local, pedir ajuda à Comissão. Dir-se-ia: a resposta reflexa de uma Europa que, perante a pressão externa, pensa primeiro em escudos.

No texto sobre a China Speed, a resposta implícita é, sobretudo, transformar: reduzir a complexidade, acelerar as decisões, integrar melhor os fornecedores, usar mais testes virtuais e adoptar uma versão europeia daquilo a que chama China Speed-Light.

O aparente choque entre os dois textos desaparece quando percebemos que não se contradizem. Falam isso, sim, de planos diferentes para o mesmo problema.

A Valeo olha para a pressão concorrencial: os componentes chineses chegam mais baratos, comprimem a indústria europeia e ameaçam o emprego, a escala e a capacidade produtiva. O tom é, por isso, o de quem pede defesa.

O outro artigo olha para a origem da vantagem chinesa: não é apenas uma questão de salários mais baixos, mas também de produtos mais simples, menor variedade, decisões mais rápidas, mais testes virtuais e integração mais cedo com os fornecedores. Ou seja, não é só custo. É um sistema.

Por isso, não há verdadeira contradição. Há uma diferença de foco. A Valeo descreve o impacto; o outro texto explica a mecânica. Um pede protecção. O outro sugere transformação.

E é daqui que sai a conclusão mais importante: se a Europa se limitar a proteger os seus fornecedores sem mudar a forma como desenvolve produtos, decide e organiza a sua cadeia de valor, ganhará tempo, mas não recuperará competitividade.

O risco, naturalmente, é que a protecção se torne substituto da reforma. E aí entramos num terreno muito familiar, sobretudo em países como Portugal: o velho hábito de responder à fragilidade competitiva com pedidos de apoio, excepções, barreiras, almofadas e qualquer outra coisa que adie a necessidade de mudar a sério.

No fundo, é sempre a mesma tentação: pedir ao Estado que proteja o que as empresas não conseguiram tornar suficientemente forte para resistir ao mundo tal como ele é. 

Agora, imaginem isto por todo o lado, a começar por Portugal, pelos habituais pedidos de apoios e protecções, e sei lá o que mais. Uma tristeza...

“today dollars” versus “tomorrow dollars”

Volto ao podcast com Will Guidara, a partir do minuto 29.

Quando Will Guidara fala de “today dollars” versus “tomorrow dollars” (minuto 30:27), está a criticar uma forma muito comum de gerir empresas: a obsessão com o ganho imediato, mesmo quando isso destrói valor futuro.

A ideia dele é esta:

• today dollars = o dinheiro, a margem, a poupança ou o lucro que a empresa consegue agora;

• tomorrow dollars = o dinheiro que a empresa poderá ganhar mais à frente, porque construiu relações fortes, lealdade, reputação e vontade de voltar.

O argumento dele é que muitas empresas estão tão focadas nos today dollars que acabam por sacrificar os tomorrow dollars.

Ou seja, poupam hoje, cobram tudo hoje e cortam todos os pequenos gestos que não têm retorno imediato e visível, mas, ao fazer isso, enfraquecem a relação com o cliente e perdem valor no longo prazo.

O ponto central aparece quando ele diz, em substância:

• muitas empresas seguem a lógica de que “what gets measured gets managed”;
• como a hospitalidade (só a hospitalidade? pergunto eu. E a consultoria? E o vendedor de fármacos para gado?), a generosidade e a relação humana são difíceis de medir em ROI imediato, acabam subvalorizadas;
• os líderes ficam demasiado focados nos today dollars e não suficientemente focados nos tomorrow dollars, isto é, estão a maximizar os lucros de hoje à custa dos que viriam amanhã.

Mais à frente, ele dá uma formulação muito prática: gerir 95% dos custos “como um maníaco”, para ganhar o direito de gastar os últimos 5% de forma aparentemente “foolish”.

Mas esse “foolish” é irónico. Só parece um gasto tolo se olharmos apenas para o curto prazo.

Na verdade, esses 5% é onde muitas vezes se cria memória, experiência, ligação emocional, diferenciação, lealdade e histórias que as pessoas contam aos outros.

Portanto:

• os 95% dão disciplina;
• os 5% dão humanidade e futuro.

Porque ele acredita que, a longo prazo, a verdadeira vantagem competitiva não vem apenas de um produto melhor, de uma marca mais forte ou até mesmo de eficiência operacional. Vem de algo mais difícil de copiar: relações construídas com consistência e generosidade.

Um concorrente pode copiar o produto. Pode até copiar partes da experiência, mas é muito mais difícil copiar uma relação de confiança acumulada ao longo do tempo.

O que Guidara está a dizer é que há empresas que tratam cada decisão como se só existisse o trimestre actual,  mas há gestos, investimentos e cuidados que não servem para ganhar mais hoje. Servem para que o cliente queira voltar amanhã.

Interessante...

Recordo o que escrevi em Outubro passado, em "Tratados como Figos (Parte II e 3/4)", sobre a possibilidade da catalã Nextil comprar fábricas têxteis em Portugal:

"a única saída viável é subir na cadeia de valor, apostando em inovação, sustentabilidade e especialização."

Recentemente, li "Catalã Nextil compra têxtil de Pombal com 200 trabalhadores" e "Nextil Enhances Manufacturing Capabilities in Portugal with Major Sindutex Acquisition" e ainda "Nextil compra 70% da portuguesa Sindutex"

"«Portugal e a nossa aposta por consolidar um ecossistema de parceiros para marcas premium e de luxo são peças-chave no desenvolvimento do grupo», sublinhando que a integração permitirá «reforçar a nossa capacidade de design e confeção, diversificar a nossa base de clientes europeus e, sobretudo, avançar na integração de uma cadeia de valor mais completa».

Para além da capacidade industrial, César Revenga valoriza o know-how da empresa portuguesa. «Com a Sindutex não só incorporamos capacidade industrial. Incorporamos conhecimento e equipa», refere.

Em termos de perspetivas financeiras, a Nextil estima que, na sequência desta operação – que se encontra sujeita ao habitual processo de diligência e à formalização dos acordos definitivos – e do reforço de capacidades associado, a Sindutex possa atingir, em 2026, um volume de negócios superior a 10 milhões de euros e um EBITDA acima dos 2 milhões de euros."

Já não basta ter produção, é preciso controlar mais elos da cadeia, aproximar design, confecção e cliente, e fazê-lo em geografias capazes de combinar qualidade, flexibilidade e proximidade. A escala pura, sozinha, perdeu poder explicativo. O que conta agora é a capacidade de montar pequenos ecossistemas de competências que permitam servir marcas premium e de luxo com rapidez, fiabilidade e diferenciação.

A compra da Sindutex não é apenas uma operação financeira ou industrial. É mais um passo na reorganização silenciosa do têxtil europeu em torno de plataformas regionais de maior valor acrescentado. 

Em vez de competir frontalmente com a Ásia no preço, alguns grupos europeus parecem estar a escolher outro caminho: consolidar capacidades dispersas, preservar know-how difícil de replicar e construir cadeias de valor mais curtas, mais completas e mais próximas do mercado. 

O padrão é claro: no têxtil europeu, sobreviver já não depende apenas de produzir; cada vez mais, depende de saber integrar, especializar e orquestrar.

 

Ratos versus humanos

No livro "Quem mexeu no meu queijo?" há uma diferença decisiva entre os ratos e os humanos. Os ratos percebem que o queijo acabou e vão procurar outro. Os humanos, sobretudo os mais infantis, ficam parados, zangados e ofendidos com a realidade, à espera de que alguém lhes reponha o queijo no mesmo sítio.

É difícil não pensar nisso ao olhar para uma parte do debate português sobre o vinho. Há anos que os sinais se acumulam: menor consumo, mudança de gostos, jovens menos interessados, maior concorrência de outras bebidas, pressão sobre os preços, excesso de oferta. E, no entanto, demasiada gente continua a reagir como se o problema fosse moral, político ou comunicacional, e não económico. Como se a solução estivesse em ir a Belém, pedir medidas, dramatizar o passado e adiar a adaptação. Como escrevi noutros textos, defender o passado impede-nos de abraçar o futuro, e por cá há uma velha tentação de não enfrentar o touro, de desviar para canto e de externalizar os prejuízos.

O contraste com Bordéus é interessante. Ontem, o The Times publicou "Bordeaux's vineyards are going back to their roots", que mostra produtores de Bordéus a tentar recuperar um vinho mais leve, mais fresco, mais adaptado ao presente:

"Now, the Bordeaux Wine Council has returned to the region's origins in an attempt to win back young drinkers. Officials say the wine is "fresh, light, fruity" and can be drunk two years after the grapes have been harvested

...

The lighter version would be perfect with a hamburger at an after-work event between friends or for an evening with a pizza in front of the television, the council said. It said it expected the region to produce 2.2 million bottles of the relaunched claret and some would be introduced to British connoisseurs at the London Wine Fair next month. Bordeaux's winemakers are seeking to restore their precarious finances by cutting production and trying to find new customers. The region exported €1.9 billion of wine last year, down from €2.25 billion in 2022."

Isto pode falhar. Mas, mesmo que falhe, há ali uma atitude mais séria perante a realidade. Em vez de exigirem que o consumidor volte atrás no tempo, estão a tentar ajustar o produto ao mundo tal como é.

É exactamente isso que falta a muita conversa portuguesa sobre o vinho. Falta maturidade. Falta realismo económico. Falta a coragem de dizer que há vinhas que talvez tenham de desaparecer, produtos que talvez tenham de mudar, terrenos que talvez tenham de ser usados para outra coisa, e produtores que talvez tenham de procurar novas formas de criar valor. 

O problema não é apenas o mercado estar pior; é a recusa em aceitar que o modelo pode estar obsoleto e que, quando isso ocorre, o adulto adapta-se. A criança faz birra.

No fundo, é isto. Os franceses, neste caso, comportam-se mais como os ratos do livro. Não choram eternamente pelo queijo antigo. Mexem-se. Procuram outra saída. Por cá, demasiadas vezes, prefere-se o papel de humano ofendido: reclamar, sentimentalizar, pedir protecção e esperar que alguém suspenda a realidade. Mas a realidade não se suspende. No máximo, adia-se o embate. E cada adiamento sai mais caro.

A diferença entre uns e outros não está no vinho. Está na cabeça.

Pode-se estar certo e, mesmo assim ser insuficiente

Quando leio este tipo de artigos a mente voa:

• No The Times de ontem, "Danone gulps down Huel in €1bn deal", e também no FT e no Jornal Económico.
• No Jornal de Negócios da semana passada, "Em tempos de vacas magras, dona da Mimosa direciona aposta para queijos e iogurtes" e aqui.

A compra da Huel pela Danone interessa-me menos como notícia empresarial e mais como sinal estratégico. Não tanto pelo negócio em si, mas pelo que ele revela sobre os tipos de movimentos que certas empresas sentem que têm de fazer quando percebem que continuar a vender mais do mesmo já não chega.

A Danone não comprou apenas uma marca de alimentação. Comprou uma proposta de valor mais densa. Comprou formulação, conveniência, marca, relação com consumidores mais novos, execução digital e uma certa ideia de nutrição completa. Comprou, no fundo, uma posição num espaço da cadeia de valor menos exposto à comparação directa pelo preço e mais protegido por outros factores: conhecimento, interface com o cliente, hábito, diferenciação.

É isso que torna o caso interessante. Não se trata apenas de crescer. Trata-se de tentar subir.

E é aqui que a notícia serve para pensar em casa.

No caso da Lactogal, convém começar por evitar uma caricatura fácil. A Lactogal não descobriu, agora, que pode transformar leite em produtos de maior valor acrescentado. Já o faz há muito. Aliás, segundo declarações recentes do próprio grupo, em 1996 todo o leite processado nas suas fábricas era vendido como leite, enquanto hoje esse peso ronda metade, fruto da integração crescente noutras categorias. A empresa afirma também querer investir mais em queijos e iogurtes, precisamente por os considerar "categorias de valor", num contexto em que há excesso de capacidade instalada de leite líquido na Península Ibérica e maior pressão competitiva no sector.

Isto é importante porque obriga a ser justo. A aposta da Lactogal em reforçar queijos e iogurtes não parece um exercício de fantasia estratégica. Parece antes uma resposta racional a uma realidade económica dura: preços baixos, pressão das importações, forte queda do preço da manteiga, quebra relevante do EBITDA e dos lucros, e necessidade de encontrar canais de escoamento mais robustos para a base leiteira existente. O grupo fala, aliás, num plano médio de investimento de cerca de 50 milhões de euros por ano até 2030 e admite continuar atento a aquisições, depois da compra do Grupo Queijos Santiago em 2024 (BTW, todas as manhãs, ao pequeno-almoço, tenho queijo fresco da Santiago).

Dito de outra forma: reforçar queijos e iogurtes pode não ser apenas correcto. Pode ser inevitável.

Mas uma coisa é uma resposta correcta. Outra é uma resposta suficiente.

É aqui que, a meu ver, começa a pergunta realmente interessante. Reforçar queijos e iogurtes pode ajudar a defender melhor o negócio. Pode ajudar a absorver volumes. Pode melhorar o mix. Pode até ser a melhor decisão possível nas circunstâncias actuais. Mas será que isso basta para uma subida a sério na escala de valor? Ou será sobretudo uma forma mais inteligente de jogar ainda dentro do mesmo tabuleiro?

Tenho dúvidas.

Porque subir na escala de valor a sério não é apenas transformar um pouco mais a matéria-prima. É densificá-la (na óptica de Richard Normann). É extrair mais valor por unidade de recurso. É acrescentar ciência, tecnologia, formulação, propriedade intelectual, novas aplicações, novos ecossistemas e outro tipo de relação com o mercado. É passar de um produto para uma arquitectura de valor mais espessa.

É por isso que continuo a achar tão útil recordar o caso dos islandeses com o bacalhau. O salto deles não foi vender um filete melhorzinho, com melhor embalagem e uma história bonita no rótulo. O salto foi outro. Foi perguntar o que mais podia sair do mesmo peixe. E a resposta foi brutal: carne, óleo, pele, ossos, intestinos, aplicações variadas, novos negócios. 

"From one cod we can maybe get $12 for the fillet. But if we use the whole round we can get $3,500 for each cod". 

Eis a diferença entre vender produto e explorar possibilidades.

O exemplo da Kirin vai no mesmo sentido, embora noutra indústria. Em vez de se resignar a ser apenas uma cervejeira num mercado maduro e pressionado, a Kirin procurou aplicar o seu conhecimento em fermentação para entrar em saúde e pharma. A formulação era claríssima: 

"We want to turn Kirin into a fermentation biotechnology company. We need to grow a new business while the beer segment is still healthy". 

Isto é importante. O movimento não nasce quando a casa já está a arder. Nasce quando ainda há fôlego para investir, errar, aprender e construir outra base.

E foi precisamente aí que, no texto sobre a Kirin, escrevi aquilo que continua a parecer-me relevante para pensar certas cooperativas. Suspeitava eu, e continuo a suspeitar, que uma abordagem destas dificilmente será seguida numa cooperativa sujeita a um processo eleitoral periódico. Porque uma aposta destas é arriscada, não garante sucesso e exige pensamento de médio e longo prazo, disciplina e sangue-frio. Exige também redistribuição de poder interno, abertura a outros perfis, a outros saberes, a outros ecossistemas. E isso nunca é neutro. Os processos económicos, como escrevi nesse texto, não são neutros do ponto de vista do poder.

É por isso que o problema não é apenas de inteligência estratégica. Muitas vezes é de arquitectura institucional. Há organizações que, pela sua natureza, conseguem mais facilmente suportar apostas longas, incertas e transformadoras. Há outras que, também pela sua natureza, são puxadas para decisões mais prudentes, mais distributivas, mais defensivas, mais compreensíveis no curto prazo. Não digo isto como crítica moral. Digo-o como constatação.

É também por isso que o exemplo da Nokia continua a ser útil. A Nokia começou no século XIX ligada à pasta de papel, passou pela borracha e pelos cabos e, mais tarde, entrou na electrónica, nos telemóveis e nas redes de telecomunicações. A lição não é que todas as empresas devam imitar a Nokia. A lição é outra: as empresas não estão condenadas à sua origem. Podem, ao longo do tempo, reaproveitar competências, abandonar zonas de menor futuro e construir posições noutros patamares da cadeia de valor.

É aqui que a compra da Huel pela Danone ganha interesse como metáfora, e não apenas como transacção. A Danone parece perceber que, no âmbito da alimentação, há zonas mais comoditizadas e mais densas. E que crescer não é apenas somar volume. É tentar ocupar um território em que entram mais ciência, mais função, mais formulação, mais marca, mais ligação ao consumidor, mais conveniência. Em suma: mais concorrência imperfeita.

Voltando à Lactogal, talvez o ponto mais justo seja este. Reforçar o escoamento do leite por meio de queijos e iogurtes pode ser uma decisão acertada. Pode ser a decisão correcta, dadas as circunstâncias. Mas isso não elimina a pergunta seguinte. E a pergunta seguinte é: a Lactogal quer e consegue fazer algo mais ambicioso com a sua base leiteira? 

Não apenas melhores derivados alimentares, mas usos mais densos, mais sofisticados, mais difíceis de copiar, mais intensivos em conhecimento. Talvez ingredientes funcionais. Talvez nutrição especializada. Talvez aplicações tecnológicas. Talvez outras formas de transformar uma matéria-prima abundante em plataformas de maior valor.

Dito de outra forma: uma coisa é defender melhor o leite. Outra é usar o leite para subir de altitude na paisagem competitiva enrugada.

Os islandeses perceberam que o bacalhau podia valer muito mais do que o filete. A Kirin percebeu que a fermentação podia valer muito mais do que cerveja. A Nokia mostrou que uma empresa não tem de morrer onde nasceu. E a Danone, ao comprar a Huel, está talvez a dizer que, no mundo alimentar, também já não basta vender produto; é preciso vender densidade.

Talvez seja isso que importa discutir. Não se a Lactogal está errada. Talvez não esteja. Mas se a resposta correcta de hoje não pode vir a revelar-se insuficiente para o mundo de amanhã.

Porque o problema de muitas empresas e de muitos países não é estarem no sector errado.

É ficarem demasiado abaixo dentro do sector em que já estão.

As escolhas têm consequências

Em estratégia, há temas que parecem sectoriais até deixarem de o ser. O caso dos centros comerciais é um deles. À primeira vista, pode parecer apenas uma discussão sobre retalho, imobiliário ou hábitos de consumo. Mas, na verdade, é uma discussão sobre escolhas estratégicas: posicionamento, diferenciação e consequências. Ou seja: estratégia, pura e dura. A estratégia está em todo o lado.

Uma nota: A densidade de centros comerciais (malls) nos Estados Unidos é muito superior à da Europa.

Isto interessa-me também por uma razão mais pessoal. Já em 2013 eu escrevia sobre o futuro dos centros comerciais. Nessa altura, a ideia central era clara: o centro comercial tradicional, pensado sobretudo como lugar de transacção, estava a perder terreno para o online e teria de se transformar em algo mais próximo de um espaço de serviços, lazer, comunidade e experiência. A expressão era forte: 

"The days of the stand-alone mall are numbered."

E a conclusão também ia nesse sentido: os centros comerciais teriam de apostar muito mais: 

"na batota, no desenho de experiências, na co-criação, na personalização da compra, na co-construção, na co-produção, tudo o que ajude a diferenciar da simples transacção onde o online triunfa facilmente".

Mais de uma década depois, um artigo no New York Times de ontem, “Shopping Malls in a Death Spiral? Not Those at the High End.”, sobre os malls americanos mostra que o tema não desapareceu. Pelo contrário: amadureceu. Mas amadureceu de uma forma muito interessante. O que o artigo sugere não é que “os malls afinal estão de volta”. O que sugere é algo mais subtil e mais importante: alguns estão a conseguir reposicionar-se, enquanto outros não. 

Alguns conseguiram escapar à espiral de degradação. Outros continuam nela. O sector não está a evoluir por igual. Está a bifurcar-se.

"Shopping malls, like so many sectors in the economy, are making a K-shaped recovery, with those that serve the highest-end customers seeing a surprise resurgence.

...

"It's absolutely a 'haves and have-nots' type of industry now," said Vince Tibone, a managing director at the analytics firm Green Street, who specializes in U.S. malls. "It's just a chasm of difference in cash flow growth profiles between the good and bad assets."

Há um fosso crescente entre os melhores activos e os restantes. Os melhores concentram marcas fortes, experiência, luxo, curadoria, tráfego qualificado e consumidores com maior poder de compra. Os piores ficam mais expostos à comparação directa, à perda de relevância, à dificuldade em atrair lojistas e à pressão financeira. Numa linguagem simples: uns conseguiram tornar-se menos substituíveis; outros ficaram mais banalizados. Outra forma de polarização do mercado.

É aqui que o tema cruza com o que tenho escrito há bastante tempo: concorrência imperfeita, mudança de quadrante e subida na escala de valor. Porque a questão decisiva não é se um centro comercial continua a ter lojas. A questão decisiva é: em que jogo está a competir? Está a competir no jogo da mera conveniência transaccional, onde o online leva vantagem? Ou está a competir noutro jogo, onde entram experiência, contexto, sociabilidade, marca, entretenimento, mistura de usos e até estatuto? Esta é a pergunta estratégica.

Quando escrevo sobre concorrência imperfeita, estou precisamente a falar desta tentativa de fugir à comparação “laranjas com laranjas”. O problema de muitos negócios não é apenas terem concorrência. É estarem presos a um tipo de concorrência que os torna demasiado comparáveis. E, quando isso acontece, o mercado empurra-os para a indiferenciação, para a pressão sobre as margens e para a erosão do valor. Muitos centros comerciais tradicionais ficaram exactamente aí: demasiado comparáveis, demasiado dependentes de uma proposta que o digital consegue substituir em parte significativa.

Os activos de topo que o NYT descreve parecem ter feito outra coisa. Fizeram, em certa medida, uma mudança de quadrante. Deixaram de ser apenas lugares onde se vai comprar coisas e passaram a ser destinos mais raros, mais compostos, mais difíceis de replicar. Isso é subida na escala de valor. Não significa apenas vender artigos mais caros. Significa competir em mais dimensões. Significa sair do quadrante da transacção previsível e entrar no quadrante da experiência, da curadoria, da identidade e da composição inteligente da oferta.

"Much of this recent success and innovation has been driven by Gen Z, which has become infatuated with IRL shopping experiences. According to the Ipsos Consumer Tracker, 58 percent of shoppers aged 18 to 34 said they shop at malls often, twice the rate of adults over 55. As consumers, retailers, and investors flock to curated malls with diversified shopping and entertainment offerings, the have-nots will continue to perish. Because of the complex nature of mall foreclosures, and the hundreds of millions of dollars at stake, many will turn into zombie properties."

Visto assim, o tema dos malls é uma boa metáfora para muitos outros sectores. O que está em causa não é apenas a sobrevivência de um formato. O que está em causa é a capacidade de um actor económico perceber a tempo que o jogo mudou, ou está a mudar, e que insistir na mesma posição competitiva pode ser fatal. Estratégia não é só fazer melhor o mesmo. Muitas vezes, é perceber que continuar no mesmo quadrante é perder, mesmo que se execute bem.

Quando o online ganhou o jogo da transacção simples, os centros comerciais tiveram de decidir se queriam continuar a jogar esse jogo ou se tinham coragem para escolher outro.

Uns escolheram subir na escala de valor. Outros ficaram onde estavam. E, como quase sempre acontece em estratégia, as escolhas têm consequências.

Mudar de quadrante no mundo dos CDMOs

Há dias li este postal no LinkedIn. Muito bom!!!

O texto de Gabriel Morelli merece atenção porque, à primeira vista, parece apenas mais um comentário sectorial sobre CDMOs. No entanto, lido devagar; tem lá dentro bastante mais do que isso. É também um texto sobre posicionamento, sobre o tipo de jogo que vale a pena jogar e sobre para onde é que o valor se pode deslocar num sector.

A ideia central é simples. Os gigantes não vão desaparecer nem deixar de mandar. Continuarão a ser fortíssimos. Mas isso não impede que os vencedores mais interessantes de amanhã possam ser CDMOs europeus de média dimensão. Não apesar de serem médios, mas precisamente porque o terreno está a mudar a favor da especialização, da flexibilidade, da química difícil, da profundidade técnica e da capacidade de trabalhar bem em contextos menos padronizados. E recordo Normann e a sua "densificação".

Morelli identifica várias forças a empurrar nessa direcção: pipelines mais fragmentados, mais complexidade química, maior preocupação com a diversificação da cadeia de fornecimento, mais disciplina no uso do capital e ainda o efeito da geopolítica na reavaliação dos parceiros de desenvolvimento e fabrico.

Quem lê isto à luz da estratégia percebe depressa que o ponto não é o tamanho em si. O ponto é outro: não vale a pena entrar numa corrida para jogar o mesmo jogo da Lonza ou da Thermo Fisher, mas com menos músculo. Isso é uma comparação ingrata. É entrar num campeonato em que os critérios de vitória já foram definidos por outros e favorecem outros.

Este blogue tem insistido muito na ideia de concorrência imperfeita. No fundo, a boa estratégia começa muitas vezes aí: não em tentar provar que somos a melhor cópia de alguém maior, mas em escolher um terreno onde a comparação directa perde força. Quando Morelli escreve que “scale is powerful” mas que “specialization is often more resilient”, o que ele está a dizer, em linguagem mais crua, é que há empresas a sair do mundo das laranjas comparadas com laranjas para tentarem entrar num espaço onde já não são bem comparáveis da mesma maneira.

Se um CDMO médio tentar vender apenas capacidade, escala ou footprint, arrisca-se a ser visto como um gigante em ponto pequeno. E isso raramente acaba bem. Mas se se posicionar em química complexa, HPAPIs, peptídeos, tecnologias mais exigentes, flexibilidade operacional e proximidade técnica ao cliente, então já não está a vender a mesma coisa. Está a vender outra densidade de competência. Está a vender uma capacidade mais difícil de substituir. E, quando isso acontece, o peso bruto da escala continua importante, mas deixa de ser tudo.

Isto também está muito ligado ao tema da mudança de quadrante. Os grandes nomes do outsourcing farmacêutico dominam a narrativa porque dominam a escala, a presença global e a capacidade industrial gigantesca. Mas isso também significa que jogam num espaço em que a escala faz parte do coração da proposta de valor. Já os mid-size European CDMOs podem ter outra via: subir para um quadrante diferente, onde deixam de ser vistos como versões pequenas dos gigantes e passam a ser escolhidos como especialistas em problemas complexos. Aí já não vendem apenas metros cúbicos de fábrica. Vendem competência rara, redução de risco, rapidez, confiança técnica, capacidade de adaptação. E isso já é outro quadrante. Já é subir na escala de valor.

Também vejo aqui uma ligação forte a Mongo. O mercado que Morelli descreve é menos uma planície e mais um arquipélago de picos na paisagem competitiva. Menos uma massa uniforme e mais um conjunto de tribos. 

"Orphan diseases, precision therapies, niche oncology products, chemistry complexity, specialized technologies, flexible partnerships". 

Num mundo destes, os vencedores não têm de ser automaticamente os maiores. Têm de ser os que pertencem melhor à tribo certa. Os que falam a linguagem certa. Os que percebem as dores daquele nicho. Os que são escolhidos não apesar de serem especializados, mas precisamente por serem especializados.

Talvez o ponto mais importante seja este: o valor não desapareceu. Mudou de poiso.

Continua a haver muito valor na escala. Claro que sim. Mas o valor marginal mais interessante pode estar a fluir para outro lado: menos volume e mais dificuldade, menos padronização e mais conhecimento, menos gigantismo e mais precisão. É um movimento que tenho vindo a ver noutras indústrias e que aqui aparece outra vez com nitidez.

Subir na escala de valor raramente é fazer mais do mesmo, só que com mais capacidade. Na maior parte das vezes é outra coisa: é tornar-se menos comparável, menos substituível e, por isso mesmo, mais escolhível.

Num tempo de automação, IA e agentes IA ...

Em Outubro de 2024 escrevi "O contrário de uma estratégia é outra estratégia" a propósito do que tinha lido sobre a Hays Travel, uma agência de viagens.

No postal, a ideia era simples: a Hays Travel escolheu não seguir automaticamente o caminho de passar tudo para o digital. Em vez disso, apostou em lojas físicas e em apoio humano, sobretudo quando viajar envolve dúvidas, stress ou situações mais complicadas. Isso parecia uma escolha estratégica a sério, precisamente porque a alternativa também fazia sentido: fechar lojas, reduzir o contacto com pessoas e apostar quase tudo no digital.

As notícias recentes ajudam a actualizar o estado da empresa nestes tempos de IA, de internet e de agentes. Primeiro, a Hays Travel surgiu entre as empresas mais bem classificadas no UK Customer Satisfaction Index de Janeiro de 2026, ao lado de marcas muito fortes de outros sectores, o que sugere que a aposta em serviço humano não é apenas diferenciadora: está a ser reconhecida pelos clientes.

Segundo, a empresa continua a investir na formação e captação de pessoas, havendo uma forte procura dos seus programas de aprendizagem, o que mostra que a interacção humana, para funcionar como estratégia, exige capacidade organizacional e não apenas retórica sobre "proximidade". 

Num tempo de automação, IA e agentes IA, é fácil cair na ideia de que toda a interacção humana é custo, lentidão ou resíduo do passado. Mas nem sempre é assim. Há situações em que o humano continua a valer pela confiança que cria, pelo juízo que traz e pela ajuda que dá quando a realidade sai do guião.

Talvez seja essa a verdadeira lição. O futuro não pertence sempre a quem remove mais pessoas do processo. Às vezes pertence a quem percebe melhor onde a presença humana ainda cria valor difícil de copiar.

Virar a mesa

Em 2013, quando pensava que a troika teria uma influência mais duradoura e "laxante", escrevi: "O repovoamento do interior também passa por isto". Agora, a propósito de "Fabricante espanhola de alumínio investe 100 milhões em Chaves e cria 400 empregos", à procura de um padrão, voltei ao tema.

Durante demasiado tempo, olhou-se para o interior como quem olha para um aluno fraco que precisa de alcançar a média da turma. Falta isto, falta aquilo, falta população, falta escala, falta litoral. E assim, foi-se criando uma forma de pensar profundamente estéril: a ideia de que o interior só teria futuro se conseguisse parecer-se mais com aquilo que não é.

Ora, talvez a jogada certa seja precisamente a contrária. Talvez o interior não tenha de competir numa lógica de comparação directa, laranja contra laranja. Talvez tenha de fugir dessa armadilha. Tenho escrito muitas vezes sobre a importância da concorrência imperfeita: não ganhar por ser igual, ganhar por ser diferente; não entrar na guerra de preços e semelhança, mas criar uma proposta difícil de comparar directamente. "Your job is to make all things unequal".

Visto assim, a vinda da Cortizo interessa menos como celebração avulsa e mais como pista. O que é que uma empresa destas viu em Chaves? 

Não viu um litoral de segunda. Viu outra coisa. Viu espaço. Viu menos saturação. Viu a possibilidade de crescer sem o aperto de zonas congestionadas. Viu ligação à Galiza. Viu uma posição transfronteiriça que, para certos negócios, pode valer mais do que muita centralidade aparente. Cuidado, isto são especulações, nada mais.

É aqui que o assunto se torna interessante. Um território perde quando aceita entrar no jogo errado. Mas pode ganhar quando percebe qual é o jogo em que tem vantagem. Se Trás-os-Montes, se o interior tentar competir imitando o litoral, parte sempre atrasado. Mas se competir sendo aquilo que o litoral já tem mais dificuldade em ser, então a conversa muda. Deixa de ser um problema a compensar. Passa a ser uma combinação rara de atributos.

Uma fábrica não resolve tudo. Não inverte sozinha décadas de perda demográfica. Não cria automaticamente um ciclo novo. Mas pode ser um sinal de mudança de olhar. E isso, por vezes, é o princípio de quase tudo.

A pergunta, por isso, já não é apenas: por que veio a Cortizo? A pergunta mais fértil é outra: que outras actividades podem florescer no interior precisamente porque não é o litoral?

Talvez o futuro comece quando um território deixa de pedir licença para existir e passa a explorar, com inteligência, a sua diferença.

Outro exemplo de fuga à lógica da comoditização

Ontem o The Time publicou "Full-fat milk's gotta lotta new fans".

Não sei se "full-fat" significa leite integral ou leite gordo.

"Jersey milk, the rich "gold top" once considered a small domestic luxury, is back in vogue as younger shoppers ditch semi-skimmed. Supermarkets say demand for the rich and creamy milk has more than doubled in two years. Tesco reports selling three million more litres last year than in 2023, while Ocado says sales were more than 200 per cent higher last month than in February 2024.

A new generation of health-conscious consumers helped drive the revival, Tesco said, drawn by the milk's natural protein and calcium content and, not incidentally, by the fact that Jersey milk tastes a good deal more indulgent than its thinner rivals.

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the present revival appears to owe just as much to social media as to nutrition. Lewis Welsh, the 29-year-old who runs the Superhuman Diet account on Instagram, recommended to his 920,000 followers that they only buy Jersey milk, saying it was better for the skin and gut.

In a TikTok post that was liked nearly 80,000 times, Yalda Alaoui, a nutritionist who runs the Eat Burn Sleep account, also advised her followers only to buy gold-top milk. She said: "You don't want to go for the low-fat options because low fat means high sugar and higher in lactose."

The result of posts such as these is that demand for Jersey milk is now at its highest in 50 years, according to Graham's, one of Britain's biggest dairy producers. The company, based in Stirlingshire, which has produced its branded Gold Jersey milk for 18 years, said its sales have risen by 40 per cent in the past year."

Durante anos, o leite gordo foi sendo discretamente empurrado para a margem do mercado. As recomendações nutricionais centradas na redução da gordura fizeram dele quase um produto embaraçoso. Quem queria parecer moderno ou saudável escolhia versões magras ou sem gordura.

Agora, curiosamente, começa a observar-se um movimento inverso. Com novas leituras científicas e uma mudança cultural na forma como se olha para a alimentação, o leite integral regressa.

Este tipo de oscilação é um lembrete útil para muitas PME agro-alimentares. Tendências negativas raramente são definitivas. Produtos tradicionais — queijos curados, manteiga artesanal, enchidos, azeites — passam por ciclos de valorização e desvalorização. Mudanças na ciência, na cultura alimentar ou simplesmente no estilo de vida podem reabrir espaço para aquilo que, durante algum tempo, parecia ter ficado "fora de moda".

Mas o artigo sugere algo mais interessante.

O crescimento recente não se deve apenas ao leite integral em geral. Em muitos casos, está associado a um produto muito específico: o leite de vaca Jersey.

Este leite tem características próprias, maior teor de gordura, mais proteína, cor naturalmente mais dourada e sabor mais rico. Ou seja, o valor não está apenas na categoria "leite integral", mas na matéria-prima concreta.

Para muitas PME agro-alimentares, esta é uma lição conhecida, mas que nunca deve ser esquecida. A estratégia raramente consiste apenas em produzir mais do mesmo. Muitas vezes consiste em valorizar aquilo que torna o produto singular:

• a raça animal
• a variedade agrícola
• o terroir
• o método de produção.

Quando essa diferenciação é bem comunicada, o produto deixa de ser uma commodity. Passa a competir em qualidade percebida, história e identidade.

Há ainda um terceiro elemento interessante no artigo.

Parte da nova procura foi impulsionada por influenciadores e criadores de conteúdo em plataformas como TikTok ou Instagram. Foram esses criadores que ajudaram a construir uma nova narrativa em torno do leite gordo.

Para muitas PME, as redes sociais continuam a ser vistas sobretudo como um canal de marketing. Mas podem ser algo mais do que isso. Podem funcionar como um instrumento de reinterpretação cultural do produto.

Às vezes não é preciso inventar um produto novo. Basta ajudar uma nova geração a redescobrir um produto antigo.