Ver para lá do que se conhece (parte VI)

Ver para lá do que se conhece - Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Neuralink has the potential to fully cure paralysis.

"It is possible from the physics standpoint to restore full body functionality." 一 Elon Musk

pic.twitter.com/pAUjScRYc1

— DogeDesigner (@cb_doge) January 24, 2025

No FT do passado dia 19 de Janeiro, "Neurotechnology allows users to feel objects with bionic hands":

"Scientists have for the first time given a realistic sense of touch to people operating a robotic hand via signals sent from their brain, marking the latest advance in neurotechnology research to help overcome disabilities."

As descobertas e inovações na neurotecnologia, como o uso de mãos biónicas com sensação de tacto, terão um impacte significativo nas empresas que fabricam cadeiras de rodas e outros equipamentos para tetraplégicos. Conseguem imaginar? Conseguem mesmo?

Recordar "Um exemplo de miopia na vida real"

Por um lado se as próteses neurais avançarem a ponto de permitir que pessoas com lesões na medula espinal recuperem funções motoras essenciais, a procura por cadeiras de rodas pode, a longo prazo, diminuir. Ao mesmo tempo que a procura diminuir, as empresas que fabricam equipamentos de mobilidade precisarão de investir em tecnologias mais integradas com interfaces neurais e próteses inteligentes para se manterem competitivas. Não será fácil. Custos elevados, podem limitar a adopção generalizada destas inovações. 

De vitória em vitória até à derrota final *

Ontem, durante a caminhada matinal sublinhei este trecho:

“winning all the short-term games is not the best strategy for long-term success”

E pensei nos políticos que ganham debate parlamentar atrás de debate parlamentar e acabam por perder as eleições seguintes. Vencer todos os jogos de curto prazo – seja em disputas eleitorais, decisões populares ou manobras parlamentares – não garante sucesso ou relevância duradoura. Um verdadeiro líder político é aquele que equilibra as exigências do presente com uma visão clara para o futuro, investindo em políticas que geram impacte real e sustentável. O legado de um político não se constrói com tácticas, mas com estratégia, visão e compromisso com a sociedade a longo prazo.

A citação de Seth Godin sobre o impacte limitado de vencer "jogos de curto prazo" é especialmente relevante para empresas que operam com um foco exclusivo em "esperteza táctica", sem uma estratégia clara para o futuro. Essas empresas tendem a dar prioridade a soluções imediatas, frequentemente à custa de práticas éticas, consistência de marca ou desenvolvimento sustentável, acreditando que pequenos truques ou atalhos constantes podem sustentar o sucesso.

No entanto, essa abordagem pode ser perigosa. Empresas que vivem de "esperteza" acabam por ignorar a importância de construir confiança, lealdade do cliente e reputação a longo prazo. Por exemplo:

• Reduzir custos de forma extrema para ganhar mercado a curto prazo, mas comprometer a qualidade ou o serviço, e alienar clientes no futuro.
• Usar campanhas de publicidade enganosas ou exageradas pode trazer um pico de vendas, mas prejudica a credibilidade a longo prazo.
• Empresas que maximizam ganhos rápidos, sem investir em inovação, cultura organizacional ou sustentabilidade, frequentemente estagnam.

Essas práticas podem até levar a ganhos temporários, mas, como aponta Godin, a falta de visão estratégica maior impede que essas empresas alcancem um impacte significativo ou relevância sustentável. Um negócio verdadeiramente bem-sucedido precisa equilibrar tácticas ágeis com uma visão de longo prazo, onde a inovação, o respeito pelo cliente e os valores sólidos são as fundações do sucesso.

Entretanto, ontem à noite ouvi Piers Morgan a recordar-me esta citação de Churchill:

“O sucesso consiste em ir de derrota em derrota sem perder o entusiasmo.” 

Churchill recorda-nos que o sucesso não é linear e, muitas vezes, envolve passar por derrotas, erros e contratempos. No entanto, o que define o sucesso não é evitar falhas a curto prazo, mas sim perseverar e ter capacidade de aprender com elas para avançar rumo a um objectivo maior. A construção de um legado requer equilíbrio entre o pragmatismo táctico e a visão estratégica, aceitando que algumas derrotas fazem parte do caminho para um impacte sustentável.

Trecho retirado de "This is strategy" de Seth Godin.

* Quem se lembra desta expressão?

12 slogans

Outro recorte do livro "This is strategy" de Seth Godin:

"77. Twelve Slogans

What do we talk about when we talk about strategy? Consider these building blocks:

• The future is an unvisited city, but we can see it from a distance [Moi ici: A visão estratégica consiste em reconhecer o que está à frente e em se preparar, mesmo sem conhecer o detalhe. Meter os pés ao caminho, acaba por construir o caminho... isto é Karl Weick e o mapa dos Alpes que afinal era dos Pirinéus] 

• The audience can be chosen [Moi ici: Foco é essencial; escolher o público certo, os clientes-alvo, define o impacte e a relevância de uma estratégia]

• Don't play games you can't win [Moi ici: Isto é a primeira lei da Teoria dos Jogos ]

• Projects can be managed [Moi ici: Gestão é a ponte entre a ideia e a execução; projectos bem geridos trazem resultados. A mudança é operacionalizada por projectos]

• We make decisions [Moi ici: Decisões são inevitáveis e moldam o caminho; a hesitação é o maior risco]

• A difference can be made [Moi ici: Mesmo pequenas mudanças podem ter impactes significativos quando bem direccionadas. Estratégia no mundo dos negócios passa por decidir a audiência a servir e propor-lhe uma oferta que se diferencia das demais]

• Assets can be built 

• Networks can be created [Moi ici: O networking é um multiplicador de valor; as redes certas ampliam o alcance e os recursos. Por isso, escrevemos aqui tanto sobre ecossistemas]

• Traction is the way forward [Moi ici: O progresso sustentável depende de ganhos consistentes que reforçam o movimento]

• Sunk costs can be ignored [Moi ici: Evitar o bias do custo afundado permite decisões mais racionais e estratégicas]

• Organizations change [Moi ici: A mudança é inevitável e necessária para a adaptação e evolução organizacional]

• You're not sitting in traffic-you are traffic" [Moi ici: Reconhecer o papel no sistema permite novas abordagens para resolver problemas colectivos.] 

O que é importante para fazer a mudança acontecer

Aquilo de que se fala quando se fala de mudança mudou:

"In 1975, more than 80% of US corporate assets were tangible assets, things like factories, equipment and real estate... But now that situation has flipped and more than 80% of corporate assets are intangible. When we talk about change today we are usually talking about changes in people themselves, in how they think and how they act.

...

To effectively tackle transformation today, we need to understand that the change environment has shifted significantly since the 1980s and 90s, when the traditional change management frameworks were first being formed.

...

Just like you wouldn’t use early languages like FORTRAN or COBOL to design software today, we can’t merely port change ideas from the same period and expect them to be effective in today’s organizations."

A diferença entre transformações estratégicas e comportamentais:

Sobre transformações estratégicas:

"Strategic transformations are leader-led and consensus driven. Clear, early and frequent communication is crucial to help everyone understand the change and participate in its success.

...

In a strategic transformation like the one at Intel in the 80s, leadership has full power to push the transformation forward. They can approve investments, negotiate with partners and implement decisions. Therefore, it is important for management to communicate clearly from the start, informing the organizations what decisions are being made and why."

Sobre transformações comportamentais:

"Unlike in a strategic transformation, leaders can't dictate what people think and do the same way they can make decisions about investments and partnerships. Behavior transformations are also guaranteed to incur resistance. That's why leaders need to pursue behavioral transformation as something more akin to a social movement than to a strategy session.

What leaders need to recognize is that the vast majority of transformations today are not strategic and consensus-driven, but focused on shifting behaviors and coalition-driven."

Em 1975, 80% dos activos corporativos eram tangíveis (fábricas, equipamentos, imóveis). As transformações envolviam mudanças estratégicas nesses activos. Hoje, 80% dos activos são intangíveis (habilidades, conhecimento, comportamentos), o que requer foco no como as pessoas pensam e agem.

As ferramentas tradicionais de gestão da mudança, criadas para lidar com activos tangíveis, são inadequadas para o contexto actual. 

Trechos retirados de "Communicate A Vision To Shift Strategy, Shape Networks To Change Behavior"

O guia narrativo

 

"Just as a river is a lake with a current, a strategy is only possible when we consider time. As time moves forward, we find different conditions, different options, and different challenges. Our strategy is the narrative for how we will engage with our project over time."

Para as PMEs, esta reflexão é particularmente relevante, uma vez que enfrentam, quase sempre, mercados altamente competitivos e em constante transformação. O planeamento estratégico para uma PME não deve ser encarado como um documento rígido, mas como um "guia narrativo", que evolui à medida que a empresa se adapta às circunstâncias. Isto é essencial para responder rapidamente a mudanças no mercado, aproveitar tendências emergentes e gerir recursos limitados de forma eficiente, sem se perder em contradições ditadas pelo pensamento do momento. Sim, convém que as diferentes tácticas façam parte de um padrão de fundo coerente.

Trecho retirado de "What is Strategy" de Seth Godin.

Quando destapam a careca

Em "Crise no automóvel castiga exportações dos têxteis, metalomecânica e componentes" apanhei  Rafael Alves Rocha, director-geral da Confederação Empresarial de Portugal (CIP) a dizer:

"Outra dificuldade, diz, é a escassez de mão-de-obra que afeta a generalidade dos setores, assim como o "agravamento dos custos laborais unitários resultante de aumentos salariais significativamente acima dos ganhos de produtividade, no contexto da referida escassez de mão-de-obra"."

Espera aí, a fase não encerra uma contradição? 

Sim, e está relacionada com as paletes de imigrantes e a minha incompreensão sobre o por que a esquerda não percebeu isto e abandonou os trabalhadores.

Por um lado, é mencionado que há escassez de mão de obra, o que indica que as empresas enfrentam dificuldades para preencher vagas disponíveis. Em contextos assim, é comum que os salários aumentem, pois as empresas competem para atrair os poucos trabalhadores disponíveis.

Por outro lado, o argumento sugere que os aumentos salariais são desproporcionais em relação aos ganhos de produtividade, o que agrava os custos laborais unitários. Esta queixa, no entanto, pode ser considerada contraditória, pois, num cenário de escassez de mão de obra, é expectável que:

• As empresas aumentem os salários para atrair e reter trabalhadores.
• Os ganhos de produtividade possam não acompanhar imediatamente os aumentos salariais, especialmente se a força de trabalho disponível for mais escassa ou menos qualificada.

E esta é a beleza da teoria dos "Flying Geese". Com a teoria a funcionar, as empresas incapazes de pagar melhores salários ou fecham ou deslocalizam-se, e a produtividade do país aumenta. Quando a teoria não funciona, quem se deslocaliza são os melhores trabalhadores, ou os mais formados, ou os com mais iniciativa, mais atitude, e as empresas zombies não morrem, e a produtividade do país encalha e o país como um todo empobrece.

A contradição surge porque se a escassez é real, as empresas não têm muitas alternativas senão aceitar os custos mais elevados de mão de obra, e culpar os aumentos salariais ignora que esse fenómeno é um efeito natural da dinâmica do mercado de trabalho.

Em resumo

A "contradição" é mais uma tensão inerente ao mercado de trabalho: é difícil conciliar salários competitivos para atrair mão de obra em tempos de escassez com a exigência de ganhos de produtividade imediatos. 

Um acto de renúncia

Há tempos escrevi sobre este item 111, "Choose Your Customers and Choose Your Future", do último livro de Seth Godin "What is Strategy".

Os items que se seguem são:

• 112 - Choose Your Competition and Choose Your Future.
• 113 - Choose the Source of Validation and Choose Your Future
• 114 - Choose Your Distribution and Choose Your Future

O acto de escolher é, por definição, um acto de renúncia. Quando se escolhe um público, um mercado, uma fonte de validação ou um canal de distribuição, automaticamente está a deixar-se outros de lado. Mas é exactamente isso que torna uma estratégia poderosa. A clareza nas escolhas permite investir energia e recursos onde realmente importa, construindo uma base sólida para o êxito.

Não existe estratégia sem foco, e não existe futuro sólido sem escolhas conscientes. Quando se opta por não querer ser tudo para todos, abre-se espaço para ser algo indispensável para aqueles que mais importam.

O segredo do êxito está nas escolhas – e a coragem de fazê-las define quem se será amanhã.

Recordar de 2008: As encomendas mais importantes são as que se rejeitam.

Outra autópsia à distância

Quando comecei a usar este blogue em 2004 pensei que seria uma espécie de base de dados para pesquisar e acessar material das formações e workshops. 

Julgo que foi com postais como este "Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte I)" e este outro "Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II)" em Outubro de 2007 que comecei a ver o blogue de outra maneira.

Ontem, no WSJ li "Skechers' Focus on Casual Shoes Pays Off" e voltei a recordar estas autópsias feitas à distância.

Para destacar a importância de uma estratégia bem definida, é essencial observar como a Skechers adaptou a sua abordagem para competir com gigantes do sector, como a Nike e a Adidas, concentrando-se na compreensão do seu público-alvo e na diferenciação. Again, estratégia não é sobre como vencer a concorrência, mas sobre como ganhar a preferência dos clientes-alvo.

"Nike has superstars. Hoka has tapped into hardcore runners. Tech bros are willing to pay up for On shoes. Skechers thrives on retirees looking for comfortable kicks and families looking for something more affordable for their children."​

A Skechers compreendeu claramente que "Nike has superstars" e que competir directamente no segmento da alta performance e com grandes celebridades não seria a sua estratégia mais eficaz. Em vez disso, a empresa optou por abordar mercados negligenciados, posicionando-se como uma marca de calçado acessível e confortável, perfeita para "retirees looking for comfortable kicks and families looking for something more affordable for their children." Este foco ajudou a Skechers a estabelecer uma ligação directa com consumidores que procuravam qualidade e conforto a preços acessíveis.

"Skechers shifted in recent years into the performance arena to fill what its leaders see as openings left by Nike and others.

The business got a boost from Nike's decision during the pandemic to exit from many retailers that catered to lower-income consumers and focus on selling directly to consumers. 

Nike also cut back on styles that sold for less than $100."

Além disso, a empresa percebeu a oportunidade de capitalizar sobre as lacunas deixadas pelos seus concorrentes. Evitar o confronto directo. Enquanto a Nike cortou estilos que custavam menos de $100, a Skechers decidiu expandir a sua linha para atrair consumidores de rendimento baixo e médio. Como mencionado, "Skechers shifted in recent years into the performance arena to fill what its leaders see as openings left by Nike and others." Esta adaptação demonstrou a capacidade da empresa em identificar nichos de mercado e aproveitar lacunas estratégicas deixadas pelos seus concorrentes.

"It is on track to net $10 billion in revenue by 2026, without achieving the coolness status that can juice demand for a brand.

Skechers did it by capturing parts of the market that are largely neglected by its competitors."

Outro ponto de destaque foi o uso de inovação acessível, como a linha de Slip-ins, que permitiu à Skechers criar produtos diferenciados sem a necessidade de "achieving the coolness status that can juice demand for a brand." Em vez de competir directamente pelo prestígio, a empresa focou-se em oferecer valor prático, tornando-se a terceira maior empresa de calçado do mundo em vendas.

"Skechers does work with designers, street artists and celebrities, but executives said they don't rely on projects that are limited releases because they don't think limited releases generate the same hype and awareness as they do for other brands.

"That's not really our consumer," said Vandemore, the finance chief. "That's not what somebody's looking for us to do.""

Estes exemplos ilustram como compreender os consumidores-alvo, aliada a uma estratégia focada na diferenciação, pode gerar resultados expressivos, mesmo num mercado dominado por gigantes. Ter clareza sobre "who your customer is" e sobre "what holes exist in the market" é essencial para que as empresas possam prosperar num ambiente competitivo.

Há uns 5/6 anos durante aqueles dias em que o chão está molhado aconteceram-me várias coisas com o calçado que me levaram a olhar para as solas com um outro cuidado. 

Primeiro, cuidado com calçado barato, com solas pouco flexíveis e que rapidamente sofrem micro fissuras por onde a humidade entra e, qual papel mata borrão, é absorvida pelas meias gerando uma sensação de desconforto e o receio de apanhar uma constipação.

Segundo, cuidado com solas que não geram atrito suficiente e que, quando as condições se proporcionam - chão molhado e branco das passadeiras, facilitam quedas.

Decidi pesquisar solas que me dessem garantias e foi assim que cheguei às botas da Skechers. Um par durou-me 3 Invernos, ainda o tenho e uso de vez em quando, depois outro, que estou a calçar agora, e isso levou-me aos slip-ins. Hoje, tirando as sapatilhas que só uso para correr, todo o resto do calçado é da Skechers.

Para as empresas de calçado em Portugal: Portugal tem uma longa tradição de excelência no fabrico de calçado, mas o futuro exige mais do que qualidade técnica. É hora de as empresas portuguesas explorarem como uma estratégia bem definida pode transformar a produção numa vantagem competitiva.

Seja mais do que um fornecedor. Observe como empresas como a Skechers construíram um império focando-se no que os concorrentes negligenciaram: acessibilidade, conforto e inovação prática. Mesmo sem se concentrar em tendências passageiras ou celebridades, a Skechers tornou-se uma das maiores marcas mundiais.

E se as suas solas não fossem apenas solas, mas soluções para problemas do consumidor final? Questione-se: quem é o cliente-alvo dos seus clientes? Que falhas existem no mercado que podem ser aproveitadas? Como pode a sua experiência contribuir para estratégias diferenciadas?

"Choose Your Customers and Choose Your Future"

Praticamente desde o início deste blogue que chamamos a atenção para a importância da determinação dos clientes-alvo. Determinação é a palavra porque deve ser uma escolha consciente. Não se pode ser tudo para todos:

• Actividades, experiências, valor e promessas (2012)
• Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II) (2007)
• Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte II) (2009)
• O fornecedor tem a primeira palavra (2012) [Neste artigo recomendamos em especial a curva de Stobachoff]

"Every project has customers. It might be the patients your non-profit serves, or your donors. It might be the person who walks into the coffee shop to deal with you when you're working as a clerk, or it might be your boss.

As the song says, "You've got to serve somebody." When we choose our customers, we embrace their worldview and the system they are part of. Their budgets become our budgets. Their priorities become ours as well. [Moi ici: Muitas empresas não percebem que têm de escolher os clientes que devem servir, não devem considerar que todo o tipo de clientes deve ser servido]

Customers can be a choice. We can be passive and take what we get, or we can choose to be active and seek out the customers we'd like to work with. [Moi ici: Muitas empresas permanecem passivas, aguardando que os clientes as procurem, sem perceberem que, ao serem activas, podem atrair os clientes mais adequados aos seus objectivos estratégicos. Esta mudança exige um esforço deliberado de comunicação e posicionamento no mercado.] It used to be simple. The customer walked into your shop and gave you money. There was a retail storefront, a way of getting the word out, and the customer, You no longer have to take all orders or simply wait for who's next. Instead, we have a chance to send a message and let potential customers know who we're there for. [Moi ici: Na era digital, as empresas têm ferramentas para definir a sua mensagem e atrair os clientes certos. Não precisam de ser generalistas - recordar Bruce Jenner - nem de aceitar todos os pedidos. Uma mensagem clara e focada nos valores da empresa ajuda a segmentar e a captar clientes alinhados]

Here are some of the choices that customers and clients dictate:

• The price
• Support and service
• Exclusivity
• Co-creation
• Durability
• The status it brings
• Public persona of the brand
• Sustainability [Moi ici: Cada tipo de cliente exige adaptações estratégicas. Por exemplo, um cliente que valoriza exclusividade espera um serviço personalizado, enquanto um cliente focado em sustentabilidade quer garantias claras sobre o impacte ambiental. Escolher o cliente certo é alinhar estas exigências com o que a empresa pode oferecer sem comprometer os seus valores ou margens]

...

We often get stuck in a customer loop, dancing ever faster for the customers we have instead of spending time and resources replacing these folks with the customers we'd like to have instead. [Moi ici: Muitas empresas focam-se em satisfazer os clientes que já têm, mesmo quando estes não são os mais lucrativos ou estratégicos, o que impede o crescimento a longo prazo. Rever a carteira de clientes regularmente e investir em novos perfis pode ser mais rentável]

The best way for a freelancer to succeed is to find better customers. Better customers that pay more, demand more, and spread the word as well. Better customers aren't always easy to find, which is why the more common and convenient approach is to take what you can get.

You can choose your customers, and train and reward the ones you'd like to keep. By rewarding some behaviors over others, by keeping some promises but not making others, by having standards, you get the audience you deserve.

...

The customers you pay attention to - and those you fire—change the way you spend your days (if you're not firing customers, you're surrendering your future to whoever walks in the door). [Moi ici: Há clientes que consomem desproporcionalmente tempo e recursos sem trazer o retorno adequado. Aprender a "despedir" clientes pouco rentáveis ou desalinhados é essencial para garantir o foco nos clientes estratégicos e no futuro da empresa. Conhece a curva de Stobachoff da sua empresa?]

You can identify and reward the customers you'd like to spend your days with. You have the freedom and power to do this if you choose.

It's not easy to persuade someone to want what you want.

It's much more productive to find people who already want to go where you'd like to take them."

Trechos retirados de "This is strategy" de Seth Godin.

Uma das piores coisas na cultura portuguesa

Escrevo muitas vezes aqui no blogue que defender o passado impede-nos de abraçar o futuro, mesmo um futuro cheio de incertezas. O passado é já certeza de um buraco.

Acerca do vinho, alguns postais recentes sobre a infantilidade de produtores e políticos:

• E dizer a verdade?
• O foco certo (parte II)
• O foco certo (parte IV)

Vamos a outra mentalidade.  

No FT do passado dia 4 de Janeiro no artigo, "French red wine in 'existential' decline as young tastes change":

"Consumption of red wine in France has fallen about 90 per cent since the 1970s, according to Conseil Interprofessionnel du vin de Bordeaux (CIVB), an industry association.

Total wine consumption, spanning reds, whites and roses, is down more than 80 per cent in France since 1945, according to data from Nielsen, and the decline is accelerating, with Generation Z purchasing half the volume bought by older millennials.

"The issues with wine - particularly red wine - are becoming existential now and have been problems for more than a decade," said Spiros Malandrakis, analyst at Euromonitor International.

...

The change in French consumption exacerbates global trends hurting the sector, such as people drinking less and changes in tastes. Red wines in particular are falling out of fashion among young people in favour of rosé, beer, spirits and alcohol-free options.

"With every generation in France we see the change. If the grandfather drank 300 litres of red wine per year, the father drinks 180 litres and the son, 30," CIVB board member Jean-Pierre Durand said. The industry is also grappling with a sharp fall in demand from China, one of its main export markets, and the impact of climate change. The challenges have not hit all categories of wine equally.

"High volume, heavily tannic reds are in strong decline and it's accelerating with generational change," said wine buyer Thomas Castet.

...

The pressures have led the Bordeaux region to begin uprooting up to 9,500 hectares of vines to curb overproduction and prevent the spread of disease through under-maintained vineyards. The plan, initiated in 2023, offers €6,000 per hectare to be uprooted, from a €57mn budget funded largely by the government and the CIVB.

"We can't continue to produce wines that don't get drunk," said Durand. "When the model is broken, we adapt."" [Moi ici: Este tipo de pragmatismo não é francês. Conseguem imaginar alguém com responsabilidades no sector falar claramente, falar com esta assertividade? Recordar aquele primeiro postal da lista: E dizer a verdade?]

Entretanto, no WSJ do mesmo dia 4 de Janeiro apareceu o artigo "Surgeon General Seeks Alcohol Cancer Label":

"The U.S. surgeon general said alcoholic beverages should carry cancer warnings to increase awareness that the drinks are a leading cause of preventable cancers.

An act of Congress would be required to change the existing warning labels on bottles of beer, wine and liquor.

...

Alcohol consumption is the third leading preventable cause of cancer in the U.S., after tobacco and obesity. The link between alcohol consumption and cancer risk has been established for at least seven types of cancer, including breast, colorectum, esophagus, liver, mouth, throat and voice box, Murthy said."

Claro que a gente olha para isto e estranha, basta pensar na longevidade dos povos do Mediterrâneo. No final acrescento um tweet de Nassim Taleb sobre este tema. A verdade é que o FT de 07 de Janeiro na sua última página incluiu um texto sobre o impacte deste assunto nos investidores "Alcohol health warnings are an alert for investors too":

"Few purveyors of alcohol will be toasting the new year.

Just three days in to 2025, the US surgeon-general was advocating labels to warn drinkers of the link to cancer. This time next year, Ireland will be health labelling its drinks.

The sector has little to be merry about in any case. Abstinence is in vogue, at least in swaths of the developed world.

The ranks of US adults aged 18-34 who have "ever" drunk an alcoholic beverage has fallen from 72 per cent to 62 per cent over the past two decades, according to Gallup polling. As if lower sales are not headache enough, tariffs mooted by US president-elect Donald Trump stand to erode earnings.

This starts to smack of structural decline."

Por fim, no FT do passado dia 3 de Janeiro, o artigo "Social pressure hits low-alcohol drinks market":

"Most consumers say it is acceptable to have no- or low-alcohol drinks when they go out but some opt for alcohol anyway because of social pressure, according to research by Heineken and the University of Oxford.

The study, based on an Ipsos survey of 11,842 adults of a range of ages in the UK, US, Spain, Japan and Brazil, found that 68 percent had tried no- or low-alcohol alternatives and 80 per cent believed that drinking them was more acceptable than it was five years ago." 

É curioso como, no sector vinícola, o ministro da Agricultura parece aplicar um modelo antigo: evitar mexer no barril, mesmo quando o vinho está claramente a azedar. Enquanto outros países — França, Irlanda e até os EUA — já estão a engarrafar a dura realidade sobre o futuro da indústria, nós ficamos a assistir a discursos que mais parecem rótulos publicitários do que uma análise crua das vinhas.

Se um responsável francês pode dizer, com a franqueza de quem já sentiu a pressão de 9.500 hectares a serem arrancados, que "não podemos continuar a produzir vinhos que não são consumidos", por cá o debate parece envelhecer sem esclarecimento. Será que o ministro receia que, ao abordar o tema, o vinho nacional seja confundido com vinagre? 

E que dizer das mudanças nos hábitos de consumo globais? O vinho não é apenas uma vítima da nova geração "Z" que bebe menos; é também um sector afogado em produções que já não encontram mercado, enquanto as gerações mais jovens optam por rosé, bebidas sem álcool ou até nada.

Ironia das ironias, é que até um simples acto de "poda" no discurso do ministro poderia fazer mais bem do que mal. Reconhecer que o modelo actual é insustentável seria como arrancar videiras velhas para abrir espaço para uma nova geração de ideias. Mas parece que por cá preferimos brindar à espera, enquanto o mundo já está a fazer planos para vinhas mais sustentáveis — económica e ambientalmente.

E o que dizer do senhor das selfies? Se há algo que não falta ao presidente da república é capacidade para nos brindar com gestos simbólicos. Entre selfies, abraços e discursos, o presidente é um verdadeiro especialista em palavras agradáveis e gestos populares. Mas quando o tema é o vinho — símbolo da identidade portuguesa e agora símbolo de uma crise estrutural —, o silêncio torna-se ensurdecedor, como um brinde que nunca chega.

O Presidente, sempre atento às tradições, poderia perfeitamente discursar numa adega e citar Camões, mas talvez fosse mais útil citar o Conselho Interprofissional do Vinho de Bordéus, que já arrancou as vinhas da negação e plantou a semente da adaptação. Em vez disso, parece que a postura é a de quem prefere contemplar as colinas de vinhedos enquanto o sector tropeça em sobreprodução e mudança de hábitos de consumo.

Será que o Presidente tem receio de se aproximar do tema? Talvez, por achar que questionar o modelo de negócio do vinho é tocar num pilar da cultura portuguesa. Mas será que não é precisamente o contrário? Defender o sector, como um verdadeiro chefe de estado, não significa apenas beber um copo ao lado dos produtores; significa alertar para a insustentabilidade, apoiar a modernização e promover mentalidades que enfrentem a realidade global.

Uma das piores coisas na cultura portuguesa. Não enfrentar o touro, desviar para canto.

Debunking BS
Surgeon General declared ALL drinking=cancer. They can't read their own data!

Heavy drinkers, 7.2%, cause 75% of cancers.
Allora: Risk ratios are TINY for LIGHT drinkers, offset by a walk in the park listening to Rachmaninov.

Cheers! pic.twitter.com/a4uS1xjEo9

— Nassim Nicholas Taleb (@nntaleb) January 5, 2025

Explicações para não ter uma estratégia

"74. Some Reasons We Avoid Having a Strategy

• We're not able to see the system [Moi ici: Muitas vezes temos dificuldade em reconhecer as dinâmicas e estruturas subjacentes que influenciam as nossas acções. A incapacidade de "ver o sistema" limita a nossa capacidade de identificar pontos de intervenção e de fazer mudanças significativas. Entender o sistema é crucial para qualquer transformação sustentável. O peixe não vê a água que o rodeia] 
• We see the system but we can't choose between working with it or on it [Moi ici: Mesmo quando conseguimos perceber o sistema, hesitamos em decidir se devemos colaborar com ele ou trabalhar para mudá-lo. Este dilema é importante porque determina se seguimos o status quo ou se assumimos um papel activo na mudança]  
• We'd prefer to get the benefits of our actions sooner rather than later [Moi ici: A tentação de Caim, priorizar gratificação imediata em vez de benefícios a longo prazo. Esta preferência pode levar a decisões míopes que negligenciam impactes futuros mais significativos] 
• It's often more satisfying to be picked by a powerful system than to alter it [Moi ici: Muitas pessoas preferem ser aceites ou reconhecidas por sistemas existentes do que enfrentá-los ou transformá-los. Esta mentalidade reforça o status quo e reduz a vontade de assumir riscos para promover mudanças] 
• We're concerned that our strategy won't work and we don't want to fail [Moi ici: O medo do fracasso inibe a inovação e a experimentação] 
• We're concerned that our strategy will work and we hesitate to embrace the responsibility that would come with that  [Moi ici: O medo do sucesso. Assumir a responsabilidade pelo impacte de uma estratégia bem-sucedida pode ser intimidante, especialmente se ela envolver mudanças significativas] 
• We've been indoctrinated to follow instructions and ask for tactics  [Moi ici: Muitas culturas e escolas moldam as pessoas para serem executoras em vez de pensadoras críticas ou estrategas. Essa mentalidade limita a criatividade e a capacidade de questionar o sistema] 
• It's easier to go along with the crowd than to persuade them of a more effective but arduous path  [Moi ici: A conformidade social muitas vezes impede a adopção de melhores soluções mas mais difíceis. A pressão para "seguir a corrente" pode sufocar a inovação e a tomada de decisões mais fundamentadas] 
• Sunk costs are difficult to ignore  [Moi ici: O bias humano de continuar a investir em algo apenas porque já se investiu muito nele, mesmo quando a melhor decisão seria abandoná-lo. Ignorar custos irrecuperáveis é um passo essencial para decisões racionais] 
• Projects are intimidating to manage.

It's tempting to daydream about the future, but we're not sure we're ready to live there."  [Moi ici: Uma coisa é imaginar um futuro ideal outra é a de assumir a responsabilidade de trabalhar para realizá-lo. É fácil sonhar, mas agir exige coragem e preparação] 

Trechos retirados do último livro de Seth Godin, "This Is Strategy". 

 

Ah! Encontrei a resposta!!!

Há dias escrevi esta "Curiosidade do dia" por causa da reciclagem têxtil. O tema, que eu tinha lido em pelo menos dois jornais, estranhamente com o mesmo viés  apesar de não ser escrito pela Lusa, referia que a obrigatoriedade da reciclagem de têxteis e calçado pelos municípios iria causar dificuldades às empresas de reciclagem têxtil. Weird! Por isso, no postal coloquei algumas perguntas. 

Entretanto, o JN de Sábado passado publica "Falta de orientações põe em causa recolha obrigatória de têxteis". Artigo que abre um pouco mais a porta sobre as tais dificuldades e, BTW, parece que isto é mais um caso de "proíbição do abate de cães vadios nos canis municipais", ou seja, políticos desligados da realidade e quais agentes da vanguarda revolucionária criam leis sem contar com as suas consequências.

Primeiro vamos ao resumo que faço do texto:

• Desde 1 de janeiro, os municípios são obrigados a recolher roupas e calçado usados, consequência de regras da União Europeia e deve ser implementada completamente até 2027.
• Muitos municípios não estão preparados para lidar com o aumento de resíduos, principalmente devido à falta de financiamento. BTW, de onde virá o financiamento para o fogo de artifício e festivais?

Agora vamos à parte interessante:

• Empresas de reciclagem têxtil, como a Wippytex, relatam dificuldades, incluindo a falta de um sistema sustentável de financiamento. Apesar do potencial aumento de resíduos recicláveis, o sector enfrenta dificuldades devido à falta de responsabilidades claras e apoio financeiro.
• O administrador da Wippytex destaca que ninguém paga pela produção ou tratamento de resíduos têxteis, o que ameaça a sustentabilidade do sistema. BTW, ao lerem isto não ficam com curiosidade de perceber por que existe a Wippytex? Qual o seu modelo de negócio? Como ganha dinheiro?

Interessante que tenha sido um autarca da Maia a avançar com algo que pode servir de explicação:

"Se até agora os municípios não pagavam a empresas como a Wippytex, que obtinham lucro com a venda de roupa usada e com a reciclagem possível, a "enormidade de resíduos" e a obrigatoriedade de os recolher comprometem o sistema. "Se as empresas não tiverem receitas, não vão conseguir prestar o serviço e muito menos alargá-lo a mais municípios""

Julgo que agora começo a perceber as "dificuldades":

• Como é que as empresas como a Wippytex ganham dinheiro? Com as vendas de roupa e calçado com melhor qualidade no mercado de segunda-mão e com a venda de materiais reciclados. Os resíduos reciclados (fibras têxteis, enchimentos, etc.) são vendidos para indústrias que utilizam esses materiais na produção.
• A obrigatoriedade da recolha vai fazer entrar no circuito mais e mais roupa da fast fashion o que reduz a qualidade, aumentando o volume sem contrapartida financeira. 
• Por outro lado não há procura suficiente de materiais reciclados para sustentar um processo caro porque baseado no trabalho humanos (Colecta e triagem)

Assim, o modelo de negócio da Wippytex era baseado num baixo volume de resíduos, com uma percentagem elevada de roupa vendável no mercado de segunda mão e marginalmente vendia materiais reciclados para algumas indústrias. Este modelo é posto em causa por quantidades crescentes de resíduos, o que obriga a aumentar a capacidade de processamento, ao mesmo tempo que a percentagem de roupa e calçado vendável no mercado de segunda mão está a cair, e que o greenwashing funciona (levando a que as marcas não invistam a sério na reciclagem).

Objectivos, planos de acção e dopamina

Há quase um mês publiquei aqui "Objectivos e planos de acção da treta". Entretanto, por estes dias ouvi este podcast:

Achei interessante o que se disse sobre a dopamina, os objectivos e os planos de acção para os atingir.

Os planos de acção desempenham um papel fundamental na concretização de objectivos, ao transformar aspirações em passos concretos, palpáveis e organizados. A eficácia desta abordagem reside na capacidade de dividir metas maiores (distais) em etapas claras e alcançáveis (próximais), promovendo motivação, eficiência e progresso mensurável. Recordar de 2016 A importância de criar etapas proximais.

A criação de um plano de acção oferece um mapa claro para alcançar um objectivo. Este processo começa pela definição de metas específicas, estruturadas segundo o modelo SMART (Específicas, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes (com um Responsável) e Temporais (com uma Janela Temporal), que assegura a clareza e a viabilidade do plano. Ao definir objectivos detalhados, é possível alinhar esforços e recursos de forma direcionada, garantindo que o foco permaneça no resultado desejado.

Um dos grandes benefícios dos planos de acção reside na sua capacidade de dividir grandes objetivos em pequenas tarefas. Esta abordagem incremental não só reduz a sensação de sobrecarga como também cria momentos regulares de sucesso, os quais são cruciais para manter a motivação. Cada etapa concluída desencadeia uma sensação de realização, reforçada pelo mecanismo biológico da dopamina, que gera prazer e incentiva a continuidade do esforço. A dopamina, muitas vezes chamada de “molécula da motivação”, desempenha um papel fundamental na condução do comportamento humano para o cumprimento de objectivos. Quando definimos um objectivo abrangente e trabalhamos metodicamente – passo a passo, passo a passo – para o alcançar, a dopamina facilita a motivação sustentada e reforça o nosso compromisso com o desafio.

Um plano de acção bem elaborado inclui mecanismos para monitorizar e medir o progresso. Esta monitorização não só permite uma visão clara dos avanços realizados, mas também ajuda a identificar rapidamente obstáculos e a ajustar tácticas quando necessário. A capacidade de adaptação é essencial para lidar com imprevistos e manter o curso em direcção ao objectivo final.

Reconhecer e celebrar cada etapa concluída é uma prática poderosa para sustentar o empenho a longo prazo. Estes momentos de celebração, mesmo que simples, reforçam comportamentos positivos e criam um ciclo de motivação que impulsiona a progressão contínua. Este reconhecimento também fortalece a relação entre esforço e recompensa, essencial para a manutenção do ímpeto.

O papel da concorrência imperfeita

Mão amiga mandou-me este artigo, "Top 100 Global Machine Tool Manufacturers: Industry Leaders Ranked".

Um artigo com conteúdo semelhante ao que ao longo dos anos registámos aqui no blogue sobre o que as empresas portuguesas deviam fazer a partir do momento em que Portugal passou a ter o euro como moeda corrente. Só a título de exemplo: Acerca da desvalorização interna.

Num país de moeda forte é impossível competir pelo preço mais baixo, só se pode competir no quadrante da produtividade e competitividade elevada em simultâneo:

Isso implica trabalhar constantemente a inovação e a marca para subir na escala de valor.

Vejamos o que diz o artigo:

"J. Burkart: The strong Swiss franc has been a major challenge for Switzerland's export-oriented industry for many years. After the exchange rate to the euro was relatively stable until the global financial crisis, it has risen sharply in several surges since 2008. While at the end of 2008, one euro still cost 1.50 francs, the corresponding value at the end of October 2024 was 0.95 euros. This corresponds to an average annual appreciation of just under 3 percent. Compared to the US dollar, the average annual appreciation was around 2 percent over the same period. It is a strong testament to the performance that the local industry can hold its own despite this appreciation and very high labor costs.

The strong franc continually forces the Swiss industry to innovate, focus on profitable market segments, and strictly control costs. The currency disadvantage acts like permanent altitude training and ensures good fitness. In contrast, European competitors benefited for many years from a comparatively favorable euro and may therefore be somewhat less prepared for the current crisis."

E ainda:

"Which regions or countries have emerged as particularly strong players in machine tool production in recent years? Where does Switzerland stand?

P. Meier: Measured by the revenue of the Top 100, the Japanese account for slightly more than a third, as they did 20 years ago. The share of European companies has decreased from 41 percent to 37 percent in the same period. The German companies have shrunk from 29 percent to 24 percent. In contrast, Swiss companies have increased their share from 6 percent to 8 percent."

Ou seja abraçar a concorrência imperfeita. 

BTW, para um país com uma população de cerca de 9 milhões de habitantes conseguir exportar 8% em volume significa que os preços são bem mais altos, não se trata de quantidade.

BTW, recordo Democracias tuteladas (2011) bem em linha com o último texto de Janan Ganesh, "Things have to get worse to get better" no FT do passado dia 2 de Janeiro.

BTW, tudo o que as bofetadas nos impedem de fazer como comunidade - Imigrantes: efeitos positivos e negativos

Sustentabilidade e arquétipos

Barreiras como o custo, acessibilidade e falta de informação dificultam a adopção de produtos sustentáveis, mesmo para consumidores interessados.

As empresas frequentemente subestimam a procura por soluções sustentáveis devido a uma percepção errada, conhecida como "miragem verde", que assume uma relação binária entre o compromisso com a sustentabilidade e a disposição para pagar mais.

Estratégias personalizadas para atender a diferentes arquétipos podem desbloquear mercados significativos para soluções sustentáveis. 

Vejamos o que sublinhei em "The Myth of the Sustainable Consumer" publicado na revista MIT Sloan Management Review do Inverno de 2025:

"Sustainability has become a powerful driver of consumer behavior. People are changing what they consume, how they consume, and how they lead their day-to-day lives, motivated by a concern for sustainability. Our research has identified a consumer-driven megatrend that holds tremendous strategic opportunity for companies if they change how they think of consumer preferences for sustainable options.

The belief that there is only one type of sustainable consumer fails to recognize the diversity of consumer preferences. The stereotypical sustainable consumer who has an intense passion for all things sustainable and a high willingness to pay for sustainable goods and services across all categories accounts for only a small portion of the world's consumers. Sustainability is now a present and influential factor in how most consumers make their lifestyle and purchasing decisions. But the influence of sustainability on consumers is not uniform, neither in its intensity nor its extent.

...

The eight consumer archetypes that were identified based on their commitment to sustainability and their willingness to pay a premium are indicated below. The map also shows the percentage of the general population that each archetype represents. Learn more:… pic.twitter.com/QoFz9nI3hk

— MIT Sloan Management Review (@mitsmr) December 30, 2024

...

Champions and nonbelievers are the two archetypes that underpin what we call the green mirage. By conflating a commitment to sustainability with a willingness to pay more for it, the green mirage is the assumption that consumers have a binary relationship with sustainability: They either care about it or they don't; they are either champions or nonbelievers. Yet our more nuanced segmentation shows that the consumers who are either all-in or all-out account for less than a quarter of the general population.

All of the archetypes are frustrated by a lack of information and low trust.

...

 Companies often attribute slow adoption of a sustainable solution to consumers' lack of interest in sustainability rather than to another, more likely factor, such as a product's affordability or accessibility, consumers' level of trust, or how informed they are. Those companies have what we call a perception gap because they underestimate the true demand in their market."

Percepções de valor

Segunda-feira dia 30 fui, com a minha mulher, ver saldos.

É claro que pertenço a uma minoria, mas entrar numa loja e ver os produtos em exposição para venda a monte, traduz-se logo numa desqualificação da mercadoria. Recordo de 2011 aquela sensação de desprezo que os lojistas têm pelo que expõem, não, amontoam nas suas prateleiras. E não esqueço o Carnaval de 2005 em Vila Real.

Na véspera de Natal Seth Godin escreveu este postal, "The challenge of excess capacity" do qual sublinho a parte final:

"The challenge of infinity is contagious. While some freelancers are fully booked, most have hours each day unspoken for. An unspoken hour of capacity can feel like a burden.

The quest for more is seductive.

But what happens when we accept that capacity might not be excess? It might simply be capacity.

How do we start to see our way toward better, not simply more?"

Oh! Claire's!!!

O excesso contraria a percepção de valor. Seth Godin chama a atenção para o problema que surge com a produção em massa e a capacidade infinita (máquinas, YouTube). Isso transforma o que antes era especial em algo comum, porque o excesso de oferta reduz o valor percebido. A maneira como os produtos são expostos - "a monte" - reflecte uma atitude de indiferenciação, que comunica ao consumidor que aqueles itens são substituíveis, sem valor único. Peidos.

Quando a produção em massa ou a exposição descuidada trata os produtos como commodities, eles perdem a conexão emocional ou simbólica com o consumidor. O preço passa a ser o principal diferencial, empurrando os produtos para uma competição do custo mais baixo.

Produtos que são tratados como commodities têm dificuldade em justificar preços mais altos, porque o consumidor vê-os como intercambiáveis. Para subir na escala de valor, é necessário comunicar exclusividade, qualidade ou significado - um afastamento da ideia de que "é apenas mais um produto".

É preciso:

• Posicionar o produto como algo que resolve um problema maior ou satisfaz um desejo profundo;
• Limitar a disponibilidade ou a produção para criar desejo; 
• Valorizar o design, a narrativa e a forma de exibição; e 
• Ensinar o cliente sobre as diferenças que justificam o preço, como materiais, sustentabilidade ou valores éticos.

BTW, entrar numa loja Lefties e tentar conciliar o que se vê com a sustentabilidade ... é difícil não ver a hipocrisia.

BTW, entrar numa loja supostamente de produtos para o segmento médio-alto e ouvir funcionária ao telefone, atrás do balcão, a ameaçar o empregador de que tem de ser aumentada ou desaparece...

BTW, terça-feira li no WSJ um artigo sobre o reshoring que está a acontecer em força nos Estados Unidos e a falta de trabalhadores para as fábricas porque os jovens não querem trabalhar nas fábricas, isto está tudo ligado (voltarei ao tema).

PMEs e Peter Pan

 

"Often, we go from yesterday to today as a bystander, floating on the currents of change. But when we are at our best, we actually create our future with intent. The future counts on us to make it better.

Strategy is the hard work of choosing what to do today to improve our tomorrow."

"floating on the currents of change" ... por isso usei a metáfora Folhas na corrente (parte l) 

"As Michael Porter has pointed out, a strategy isn't a goal. And a strategy isn't a list of tasks. A strategy is the set of choices we make (and stick with) as we seek to compete. Hard choices are easy to hide from, since choices feel risky. And competition is challenging. It's easier to have a meeting about our mission statement than it is to get serious about choosing and persisting with a strategy."

O medo de fazer "hard choices" está frequentemente enraizado na percepção de que cada decisão fecha portas e limita possibilidades (outra vez o espaço de Minkowski). Este é um tema profundo e humano, explorado de forma brilhante por Jordan Peterson ao interpretar a história do Peter Pan. Peter Pan é o arquétipo do jovem que, receando o compromisso e a responsabilidade, recusa-se a crescer e permanece na Terra do Nunca, um lugar de potencial infinito, mas sem substância real. Ele evita as "hard choices" porque fazer escolhas significa abandonar outras possibilidades — significa comprometer-se, aceitar perdas e correr riscos.

Michael Porter observa que a estratégia exige "hard choices", e isso desafia-nos porque decisões concretas eliminam a confortável ilusão de infinitas oportunidades. Do mesmo modo, Peter Pan teme deixar para trás o seu potencial ilimitado para abraçar a realidade do crescimento e da transformação. Crescer, no entanto, é o que permite criar valor real, construir relações significativas e alcançar algo de concreto no mundo.

Este medo das "hard choices" é uma forma de resistência contra a responsabilidade e o compromisso, mas também um bloqueio contra a realização. Persistir com uma estratégia, como Porter propõe, ou decidir crescer, como Peter Pan se recusa a fazer, exige coragem para aceitar que perder algumas possibilidades é o preço de realizar algo genuíno e significativo na vida.

"These strategic choices ended up determining the winner.

The tactics occurred after the race was on. Given a limited amount of time and few choices, what's the best option to support the strategy?

Tactics require skill in the moment and can consume us. Strategy is easy to skip, because we've trained our whole life for tactics.

Strategy is a philosophy, based on awareness of our goals and our perception of the systems around us. Tactics are the hard work we do to support our strategy. But great tactics don't help if the strategy is working against us."

Enquanto a estratégia é pensada antes do jogo começar, as tácticas são ajustadas no calor do momento, com base nas circunstâncias que surgem.

A grande diferença é que a estratégia define a direcção, enquanto a táctica ocupa-se dos detalhes do percurso. Sem uma estratégia clara, mesmo as melhores tácticas podem ser inúteis ou, pior, contrárias ao nosso propósito. Por outro lado, uma estratégia forte, mas sem boas tácticas, pode nunca sair do papel. Juntas, elas formam a combinação essencial para alcançar o êxito. 

Trechos retirados do último livro de Seth Godin, "This Is Strategy". 

A fusão de duas empresas com debilidades importantes raramente resulta numa entidade forte

A propósito de "A tie-up between Honda and Nissan will not fix their problems" na revista The Economist do passado dia 21.12, um artigo útil para as PMEs reflectirem sobre a superficialidade da análise de quem acredita que a fusão de PMEs é a chave para a subida da produtividade:

"Honda and Nissan are considering merging to create the world's third-largest carmaker by sales, behind only Toyota and Volkswagen

...

Keeping pace with Chinese rivals requires rolling out electric vehicles (EVs) and investing heavily in software while continuing to sell the petrol cars that will finance the shift

...

The biggest advantage Chinese firms have is not scale but speed. [Moi ici: Lembro-me de em 1990 os japoneses da Nissan com quem eu trabalhava gozarem com a lentidão da Ford a desenvolver novos modelos. Eclesiastes 3, sempre actual!!!] New models are developed in three years or fewer, half the time it takes foreign firms

...

Yet joining together will not fix the problems of a duo stuck in the past [Moi ici: Muito forte!]

...

Bringing together two ponderous Japanese giants, whose best years may be behind them, is unlikely to be the answer" [Moi ici: Vê-se disto demasiadas vezes, fusões sem alicerces em pontos fortes para aproveitar oportunidades concretas]

O tamanho por si só não garante o sucesso; agilidade e velocidade são mais críticas, especialmente em indústrias em transformação rápida.

A colaboração pode funcionar, mas apenas se abordar desafios estratégicos fundamentais. As PME devem concentrar-se em parcerias que aproveitem a sinergia de pontos fortes para tirar partido de oportunidades.

As PME devem esforçar-se por manter/desenvolver a flexibilidade e capacidade de resposta às exigências do mercado, evitando as armadilhas da lentidão na tomada de decisões que observamos em tantas organizações de maior dimensão. 

A fusão de duas empresas com debilidades importantes raramente resulta numa entidade forte. 

Um equilíbrio difícil

Em Outubro passado escrevi aqui "Again: O contrário de uma estratégia é outra estratégia." sobre a situação da Nike.

Agora no WSJ de 20.12 em "Nike Takes Big Risk With Holiday Discounts" leio:

"During one of the busiest shopping weekends of the year, Nike was the only brand to have a 30% discount on most of its footwear at Macy's famous Herald Square location in New York City.

Nike is in a race for cash. Chief Executive Officer Elliott Hill said after he took over in October that his priority was clearing out the company's inventory. The company is slashing prices on its website so aggressively that it is not only risking its own holiday sales but also weighing on its retail partners.

The sneaker giant Thursday reported its third consecutive quarterly sales decline—a 9% drop in currency-neutral revenue from a year earlier. Its profit fell 10% in the quarter ended Nov. 30 from the year earlier period.

...

"It impacts perception of the product by the consumer, it impacts negatively the brand," JD Sports CEO Régis Schultz said in November about Nike's discounts."

Um equilíbrio difícil, conciliar o aumento do cash flow com o evitar da deterioração da percepção da marca, e com o restabelecimento de relações com os donos das prateleiras.

A importância da inovação e adaptabilidade

Na revista The Economist do passado dia 21.12 li o artigo "Can Lego remain the world's coolest toymaker?" 

"Over the past 20 years the company’s revenue has grown ten-fold, reaching DKr 66bn ($9.7bn) in 2023. A decade ago it became the world’s largest toymaker by revenue. Today its sales are greater than those of its two biggest rivals—Mattel, creator of Barbie, and Hasbro, maker of Nerf guns—combined

...

We need to stay relevant for kids and adults,” says Mr Christiansen. New sets keep coming; nearly half the products in its range in 2023 were released that year. The firm also makes more than 140 elaborate sets, some with thousands of pieces, for adult fans of Lego (AFOLs), who now account for one-fifth of sales [Moi ici: A inovação e a adaptabilidade são cruciais. As PME podem inspirar-se na capacidade da Lego para actualizar a sua linha de produtos e entrar em novos mercados]

...

Competing with the online world for time is hard. [Moi ici: Interessante. Algo que falta em muitas empresas, estar atento aos não-concorrentes que são concorrentes e por vezes são os mais importantes] On average, American children aged 8-12 spend 4-6 hours a day watching screens of various types... That is why in 2022 Lego invested in a partnership with Epic Games, maker of 'Fortnite', to build 'engaging digital experiences for kids of all ages'

...

Family ownership allows Lego to take the long view, Mr Christiansen says. (A foundation owns a quarter of the firm; the Kristiansen family owns the rest.)" [Moi ici: O planeamento a longo prazo e a manutenção de uma identidade de marca clara podem ser vitais para o sucesso duradouro]