Onde está a profit zone? (parte II)

Parte I. 

"The power of outperformance

What separates the best from the rest? In elite sports, it's the ability to consistently make the most of all elements affecting performance, from athletes' fitness, strength, agility, and mindset to the playing conditions and technological sophistication of equipment. Little things count when a fraction of a second makes all the difference.

...

How do these top companies achieve accelerated performance? By focusing on three things:

Making mutually reinforcing investments in their business, operating, and technology models.

Continuously reducing friction, not only within their business but with external ecosystem and managed services partners.

Ensuring leaders are up to the task, and able to recognize and act on threats and opportunities."

Trechos retirados "The secret to accelerating performance" 

Continua.

Onde está a profit zone? (parte I)

E volto a "The Profit Zone" de Adrian Slywotzky e David Morrison.

Recuo a 2008 com:

"The number one problem in business today is profitability. Where will you be allowed to make a profit in your industry? Where is the profit zone today? Where will be tomorrow?

The profit zone is the area of your economic neighborhood where you are allowed to earn a profit. To reach and operate in the profit zone is the goal of every company."

Ainda 2008 com:

"Today, no-profit zones are everywhere, and they are growing. … They can be a part of the value chain; they can be a customer segment; they can be an entire industry; they can be individual customers; or they can be an entire business models.

...

No-profit zones are the black holes of the business universe."

Como o contexto está sempre a evoluir é provável que mais cedo do que tarde uma empresa tenha de equacionar a questão da rentabilidade.

"Where will I be allowed to make profit?"

E temos quatro respostas teoricamente possíveis:

1. Mesmos clientes, mesmos produtos/serviços: Esta estratégia concentra-se em aprofundar relações e aumentar as vendas por meio de uma melhor penetração no mercado existente. Melhorias no atendimento ao cliente, programas de lealdade e marketing direccionado podem aumentar as vendas repetidas e a retenção de clientes.
2. Clientes diferentes, mesmos produtos/serviços: Esta abordagem envolve alcançar novos segmentos de clientes ou mercados com os produtos ou serviços existentes. A pesquisa de mercado pode identificar novos mercados geográficos ou demográficos que tenham necessidades semelhantes às dos clientes actuais.
3. Mesmos clientes, produtos/serviços diferentes: Aqui expandem-se as ofertas para a mesma base de clientes. Isso pode envolver a introdução de novos produtos ou serviços que complementem o que se oferece actualmente, aproveitando a confiança estabelecida e o conhecimento do cliente.
4. Clientes diferentes, produtos/serviços diferentes: Esta é a estratégia de crescimento mais ambiciosa, visando mercados inteiramente novos com novos produtos/serviços. Isto requer investimentos significativos em inovação do produto/serviço, pesquisa de mercado e marketing, mas pode abrir fontes de receitas inteiramente novas.

No entanto, se a empresa estiver numa "no profit zone" o mais provável é que a opção 1 esteja comprometida e não faça sentido ser trabalhada. Como o calçado no início do século XXI em Portugal, o mercado nacional foi abandonado e primeiro evoluiu-se no componente da flexibilidade para novas geografias (resposta 2), para depois evoluir para outro tipo de produtos (resposta 3).

Continuemos na "no profit zone". 

• A empresa pode obter lucro no futuro a servir os clientes que tem servido até agora? Se sim, para onde é que eles foram? Como nos podemos ajustar para voltar a servi-los com lucro?
• A empresa não pode obter lucro no futuro a servir os clientes que tem servido até agora? Se a resposta é sim, que novos clientes devem ser procurados? O que é que eles procuram e valorizam? Como nos podemos ajustar para seduzi-los a começar a trabalhar connosco? Como nos podemos ajustar para começar a servi-los com lucro?

Acabo de escrever isto e olho para a mesa onde está o teclado onde escrevo e ao lado tenho este livro...

... o título e o subtítulo.

Continua.

Estava escrito nas estrelas ...

Recordo de 2008, "O paradoxo da estratégia (parte IX: cenários, futurização e incerteza)".

Apesar da demografia, apesar do "grátis", para comemorar os 50 anos do 25 de Abril:

Qualquer dia também teremos isto por cá "França condenada a indemnizar alunos pela não substituição de professores"

 

"Estratégia para outros, a minha empresa não precisa"

"I frequently get challenged by leaders of companies in highly fragmented industries as to why I am I so obsessed about them winning. They argue that they don't need to think about winning over every other player. They just need to do a good job serving their customers."

Parei a leitura deste artigo, "Strategy in Highly Fragmented Industries" para recordar experiências com este tipo de lideranças:

• Falta de fogo no rabo - Análise do contexto (parte VIII)

Por falar em rabo, alguns leitores deste blogue hão-de lembrar-se da estória de um destes líderes dizer:

"Os clientes são como os peidos, uns vão e outros vêm"

Voltemos ao artigo: 

"That was the case because playing in my highly fragmented market taught me how to play at a level of competitiveness that was completely inadequate for the world outside my little market."

Tão verdade que até dói!!! 

Recordo outro tema: Bruce Jenner - A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner

Um último recorte:

"But, if those inside the industry aren't making the investments that produce a better way of serving customers, somebody else outside the industry will. And the best targets are fragmented industries in which no single player thinks that it needs to invest to Play-to-Win."

Pois, gente que acha que pensar estratégia é para outros, não para a sua empresa. 

 

Hype versus orgânico

 Primeiro, li "'You can't cheat the fundamentals': Why Prime has been reduced to the bargain bin", por causa de um tweet de Rory Sunderland.

O pico inicial de vendas, impulsionado pelo hype e pela novidade, muitas vezes não é sustentável. À medida que a novidade passa, o mesmo acontece com o interesse do consumidor se o produto não estabelecer uma posição sólida no mercado ou não atender às necessidades contínuas do consumidor. Ao contrário das marcas que crescem gradualmente e investem no estabelecimento de mercado a longo prazo, as marcas impulsionadas pelo hype podem não investir na infraestrutura e no marketing necessários para sustentar o crescimento inicial. Marcas estabelecidas como a Red Bull demonstraram que uma estratégia de expansão de mercado gradual e controlada pode levar ao sucesso sustentado.

O declínio da Prime no seu segundo ano ilustra que, apesar de um início forte, os princípios fundamentais do marketing - como disponibilidade, aposta contínua de marca, preços correctos e propostas de produtos fortes - são essenciais para o sucesso a longo prazo. Os produtos que aumentam rapidamente em popularidade devido a tendências ou promoção de influenciadores também podem cair rapidamente. Cautela com os modismos.

Depois, li "Calçado: Portugal garante à Veja sucesso no 'slow fashion'" e encontrei uma estratégia oposta à da Prime:

"Em 2005, é lançada a marca, com uma "produção pequena, sem investidores e sem publicidade", uma estratégia que se mantém até hoje, apostada em crescer sempre "de forma sustentável, passo a passo, a partir do passa a palavra, sem pressas". E sem pressas, passaram quase 20 anos, período em que vendeu já mais de 12 milhões de pares de sapatilhas,

...

E como se ganha uma dimensão destas sem publicidade, sem stocks e sem investidores? "Com determinação, com tempo e encontrando parceiros bons. Não temos fornecedores, temos parceiros. E vivemos do passa a palavra. Vivemos num tempo em que todos estão sempre com muita pressa e a publicidade existe para quem quer crescer depressa. Nós não temos essa pressa. Produzimos pouco e crescemos passo a passo, de forma saudável. Acabou o modelo que quer? Daqui por seis meses há mais. E, por isso mesmo, não queremos investidores, este é o nosso projeto de vida, queremos ser livres", sublinha o empresário."

e sinto que algo não bate certo (parte II)

Esta semana no meio de uma corrida ao final da tarde apalpei as mangas da sweatshirt e sorri. É uma velha sweatshirt com mais de trinta anos. a dobra nas mangas está corroída pelo uso, as costuras em vários locais estão coçadas até mais não, e há muito que deram de si. Estão como aquelas peças da Patagonia que alguns proprietários exibem com justificado orgulho. A minha sweatshirt não é luxuosa, comprei-a num catálogo da La Redoute quando me mudei para Estarreja em 1993. A minha sweatshirt tornou-se luxuosa para mim depois de tantos e tantos quilometros juntos. 

Quantas sweatshirts eu deveria ter comprado ao longo destes trinta anos se me comportasse como um consumidor normal?  Quantos postos de trabalho não se criaram por minha causa?

Acabei de relacionar sustentabilidade, temperança no consumo e uma noção subjectiva de luxo.

Agora quero recordar a minha visão cínica sobre o oxímoro de usar na mesma frase sustentabilidade e fast-fashion: Are you prepared to walk the talk? (parte II).

Agora vamos recordar um postal recente sobre outro oxímoro, luxo e quantidade (luxo e grande escala): e sinto que algo não bate certo.

Na semana passada encontrei este artigo, em inglês (Inglês? Estranho!), "Luxury is the counterpoint to a throwaway economy":

"Shoes, especially women's shoes, have always been an object of desire and a symbol of feminine power, but they have never had the status that they have today. In a more casual world, the trend is to wear and "abuse" sneakers, which have been elevated to cult status, but at the other end of the spectrum, it's also about buying exceptional shoes based on purely emotional attributes. Functionality and comfort are left at the door! And this is where we position the shoe as a luxury item, as we define it by its intangible characteristics of beauty, differentiation, and status. There are many footwear luxury brands, especially in the women's universe, that have been established in the market over the last 20 years, giving the footwear sector a status and a place of its own, separate from fashion and leather goods. 

...

For me, true luxury is knowing that an extraordinary object or experience has been created with me in mind and for me. [Moi ici: Luxo em grande escala? Come on!] In such an anonymous and artificially personalised world, I value real human relationships.

Yes, luxury has a personal meaning and therefore a wide range of meanings. Luxury is ultimately something we lack; it can be recognition and social status, or simply the need for a cool glass of water or to appreciate something beautiful. There is no room for judgment in this area, nor there are any right or wrong answers.

However, I aim to understand luxury from an economic perspective and to add these psychological and sociological levels to determine business and communication strategies. I am also interested in understanding luxury in a more concrete sense, in terms of its impact on society and culture. In this sense, luxury has a more precise understanding.

Can luxury and sustainability go hand in hand?

Of course! They have to be! Let's not forget that the economic model of luxury is precisely the one that encourages the careful protection of timeless products that can be used, repaired and inherited. [Moi ici: Isto não encaixa com "grande escala"] A luxury that respects the craftsmanship, preserves the material and immaterial heritage, and that today plays an important role in cultural patronage. A luxury that also follows a business model and a long-term vision that necessarily requires a more sustainable economic and financial model. Luxury is the counterpoint to a throwaway economy."

Se lerem este artigo na íntegra, a seguir voltem a ler e sinto que algo não bate certo e reflictam... qual o sentido da "grande escala"? Quem querem enganar? Picking winners?

Agoram pensem nas implicações para uma indústria que procura servir o mercado do luxo? Faço aqui um parêntesis para recordar uma empresa que no seu hall de entrada tinha um recorte de jornal afixado na parede. Um recorte que classificava os produtos da empresa como os "Ferrari da indústria". Um dos sócios da empresa uma vez disse-me que não gostava desse título. Perguntava-me:

- Quantos Ferrari se vendem por ano?

Quais as implicações para uma indústria que procura servir o mercado do luxo, em vez de continuar no ritmo do fast-fasion?

A transição de uma indústria do fast fashion para o mercado de luxo pode trazer implicações significativas, tanto positivas quanto desafiadoras. 

Implicações Positivas:

- Margem de Lucro Superiores: Produtos de luxo geralmente tem margens de lucro mais altas devido ao seu valor percebido e à qualidade superior.

- Sustentabilidade: Produtos de luxo tendem a enfatizar a durabilidade e o uso de materiais de alta qualidade, o que pode ser mais sustentável a longo prazo em comparação com o fast fashion, que frequentemente resulta em desperdício e práticas não sustentáveis.

Desafios e Implicações Negativas:

- Custos Iniciais Elevados: A transição para o mercado de luxo pode requerer investimentos significativos em materiais de melhor qualidade, tecnologia de produção avançada e marketing para reposicionar a marca do fabricante.

- Mudança na Cadeia de Fornecimento: Pode ser necessário reavaliar e potencialmente alterar fornecedores para garantir a obtenção de materiais que atendam aos padrões de qualidade do luxo.

- Volume de Vendas Reduzido: Ao contrário do fast fashion, que visa volume e rotatividade rápida, o mercado de luxo foca em exclusividade e vendas menos frequentes de produtos de maior valor.

- Redução do número de empresas fabricantes e com menos trabalhadores.

E mais uma vez recomendo a leitura de e sinto que algo não bate certo. 

Reposicionar o negócio actual (parte III)

Parte I e parte II.

Recordo que há uns anos, ainda Rui Rio era presidente da câmara do Porto, comentei as suas palavras sobre a possibilidade da política (ou da estratégia, para alargar o tema), foi em 2012, em "Agora é que vão começar as decisões políticas".

Entretanto, ontem li um texto de Roger Martin de onde sublinhei:

"Rumelt sees strategy as a necessary response to a challenge. I call it problem, but that is six of one, half dozen of the other. Neither of us argues for doing strategy because it is that time of year. We both want it to be motivated and guided by the solving of a challenge/problem. Rumelt argues for a lot of work on the diagnosis of the challenge - really understanding why the challenge exists in order to determine what coherent set of actions could overcome the challenge."

O que é a vida das empresas senão um periódico repensar sobre quais as decisões estratégicas para fazer face a um problema que cresceu até não poder ser mais ignorado? 

 

Reposicionar o negócio actual (parte II)

Parte I.

Terminei o postal da parte I com este trecho e esta imagem:

"É como se algumas empresas olhassem para a actividade comercial como:"

Não o escrevi, mas na minha mente ficou a palavra "sorte". Empresas que confiam na sorte.

Entretanto, ontem em "Dual Transformation" encontrei:

"we highly recommend reading Competing Against Luck, a 2016 book by Clayton Christensen, our colleague David Duncan, Taddy Hall, and Karen Dillon) or rely on the accumulated experience of your team to provide detailed answers to these five questions.

1. Why have people historically bought from us?

2. What do we provide that they really care about?

3. What is the disruptive shift in our market?

4. What used to matter to them but doesn't really anymore?

5. What do they wish we could do that we don't?"

Interessante o uso da palavra "Luck" no título referido acima. O livro é para ajudar a competir com aqueles que apenas confiam na sorte.

Que valor único, que valor diferente é que uma empresa é capaz de fornecer aos seus clientes? Qual o job to be done? Os clientes contratam produtos ou serviços para realizar tarefas específicas nas suas vidas, quais? 

O sucesso reside em compreender e desbloquear o progresso funcional, emocional ou social que os clientes procuram. É a velha ideia de Peter Drucker de que os clientes pagam pela satisfação, e não apenas pelos produtos ou serviços. Por isso, as empresas devem concentrar-se em entender os problemas e objectivos subjacentes dos clientes, em vez de simplesmente vender produtos ou serviços. 

Os clientes podem ter dificuldade em articular as suas necessidades, mas podem explicar os seus objectivos e preferências, orientando as empresas nos seus esforços de transformação.

É este exercício que as empresas dos sectores tradicionais precisam de fazer. Não basta esperar pela próxima mudança da maré conjuntural.

Parvoíces de um ignorante, cínico, anónimo da província

Li no jornal online ECO, "Vendas da Vista Alegre caem quase 10% em 2023. Lucros sobem para 6,8 milhões de euros".

Uma boa ilustração da máxima:

"Lucro é Sanidade, Volume é vaidade!"

Eu, um ignorante anónimo da província, fico a pensar na relação entre:

"Num ano em que diz ter diminuído a dívida bruta em mais de 8,5 milhões de euros “por redução das disponibilidades”, o grupo Vista Alegre somou um investimento de 15,6 milhões de euros. A maior fatia (9,3 milhões) foi canalizada para a substituição de um forno com maior eficiência energética e para a alteração das linhas de produção na unidade produtiva Cerexport, “procurando responder com melhor eficiência às oscilações dos mercados ao nível da procura”."

E:

"Num comunicado enviado à CMVM, a empresa salienta a “contínua estratégia de aposta nos produtos de marca”"

No artigo do ECO vejo a quebra das vendas de grés, superior a 20%, e relaciono com:

"Entre elas, a Cerexport, uma referência na produção de artigos de Grés  (Forno e Mesa)" 

Eu, um ignorante e cínico de província, fico a pensar que a produção de faiança e cristal subsidia o resto... e recordo as curvas de Stobachoff ... e recordo as palavras de Jonathan Byrnes:

"in my research and consultations with leading companies in more than a dozen industries, I've found virtually every company is 30-40 percent unprofitable by any measure, and 20-30 percent of the business is providing all the reported profits and subsidizing the losses. The potential profit improvement is often 30 percent or more within a year with comparable improvements year after year." 

BTW, qual o peso das vendas de grés no total? Quase 40% em 2023. O que escreveu Jonathan Byrnes sobre isso?

"Some managers argue that it is a good idea to accept business that contributes, even marginally, to covering overhead. However, when you take on a lot of business that contributes only marginally to overhead, in almost all cases it will absorb a significant amount of sales and operations resources that otherwise would have been devoted to increasing your "good" business. And it will remain and grow into the embedded unprofitability that drags down earnings in company after company." 

Turbulência e variedade.

Há cerca de um mês no postal Canário na mina escrevia sobre a Ecco'Let estar a anunciar despedimentos. Agora, a notícia de que a Birkenstock vai criar 600 empregos em Arouca.

Parece-me adequado para ilustrar a turbulência em qualquer sector económico. Por trás das médias esconde-se a heterogeneidade dos clientes, dos fabricantes e dos comercializadores. O que pode justificar esta decisão por parte da Birkenstock?

Pelo que pesquisei as vendas directas a clientes, ou seja, fazendo o bypass às lojas multimarca, cresceram de 30% em 2020 para 38% em 2022. O e-commerce agora representa 89% das receitas DTC da Birkenstock, com a empresa a expandir os seus próprios sites de e-commerce para mais de 30 países. A Birkenstock também tem aberto mais lojas próprias, com cerca de 45 localizações até junho de 2023, incluindo em grandes mercados como Nova York, Los Angeles, Tóquio e Londres. A empresa enfatiza que o canal DTC é o preferido, pois oferece maior rentabilidade e melhor acesso a dados de clientes.

Tornar a cadeia de fornecimento mais curta favorece a flexibilidade, a variedade e a rapidez de resposta.

Já quanto à Ecco'Let... será que tem por trás uma descida do calçado de couro?

"Deixar de ser uma Arca de Noé"

E volto à leitura de "The World of Work to 2030" para encontrar uma série de textos que parecem tirados deste blogue. Textos acerca de como competir em Mongo:

"You just won't see it coming 

Buyers, whether businesses or consumers, will become even more swamped by choice than they are today. This means you will have to fight harder to rise above the noise of the competition. [Moi ici: Uma paisagem cada vez mais enrugada, cada vez mais picos]

...

Focus and Size

The forces playing out mean that companies everywhere will face continual, relentless, competitive threats. This poses an obvious question: How to respond?

To succeed in the future, companies will be forced to think consciously about what they are and how they do it. With competition becoming incessant and global, companies will need to decide what they do, what market they will focus on and where they will specialize. Most importantly, at the same time, they will consciously decide what they are not, which markets they are not focusing on and where they will not specialize.

This merely echoes what Harvard Business School professor Michael Porter said when defining strategy: 'the essence of strategy, is choosing what not to do.'

...

Just say 'no' 

The challenge in business (and to a similar extent in our personal lives) is that we seek to do too much ourselves. When a customer calls us asking for help, or wanting a different product or a different service, we dislike saying no. The same thing happens in our personal lives where we seek to do everything - all the tasks that life presents us with, from gardening to decorating - and to be expert in them all. No business can be expert in everything. It is exceptionally easy to say 'yes' to a customer. But as we progress further away from what we are good at, from what we are known for and from where our expertise lies, the thinner the ice on which we are skating and the greater the risk in something going wrong.

...

To be successful, companies will not be able to be all things to all customers. They can't spread themselves too thin being, in effect, wide and shallow. If they do, competition will swarm around them, nibbling away and they will suffer the death of a thousand cuts. Rather, to succeed and protect themselves, businesses will define their purpose more narrowly, more specifically, and will then seek to achieve depth, seeking dominance of that narrow space. Going forward, successful businesses will no longer be generalists: average will no longer be enough, depth and specialism will be critical.

...

Being a generalist is not sustainable. Focus and depth of specialism, combined with scale in that specialism, is needed in order to be successful."

Como não recuar a 2006 e a "Deixar de ser uma Arca de Noé". 

Como não reflectir nesta incoerência recente e sinto que algo não bate certo. 

Como não ligar ao ainda fresco Os últimos moicanos.

Os últimos moicanos.

Há mais de 15 anos li o meu primeiro livro de Adrian Slywotzky, "Value Migration". Gostei tanto que nos anos seguintes li mais seis.

Era capaz de jurar a pés juntos que foi num desses livros que li um caso sobre um fabricante de televisores a preto e branco que em vez de fechar, ou de avançar para os televisores a cores, se focou em tirar o melhor partido possível dessa tecnologia "obsoleta", e fazer prolongar o tempo de vida. Já procurei e voltei a procurar e não consigo encontrar esse caso.

Penso muitas vezes nesse caso quando penso no futuro das empresas dos sectores tradicionais, num mundo em que os custos sobem e os preços não conseguem acompanhar. Algo ilustrado pelo já clássico triângulo dos "Flying Geese".

Segunda-feira passada voltei a recordar isto quando dei de caras com este artigo "When firms may benefit from sticking with an old technology".

O artigo sugere que as empresas podem alcançar um aumento de desempenho mantendo a tecnologia antiga em mercados com descontinuidades tecnológicas, aqui é mais incapacidade de subir margens, pelas seguintes razões:

• Mongo - Heterogeneidade de preferência do cliente: Em mercados onde uma descontinuidade tecnológica expõe a heterogeneidade de preferência latente do cliente para certos atributos da tecnologia antiga, as empresas que continuam a oferecer a tecnologia antiga podem atender a segmentos de nicho de clientes que ainda valorizam esses atributos específicos. Mais uma vez, aqui não é descontinuidade tecnológica, mas flexibilidade associada a acabamento e/ou design.
• Nichos Sustentáveis: A revelação de nichos sustentáveis para a tecnologia antiga, mesmo após o surgimento de uma nova tecnologia, pode ter implicações críticas de desempenho para as empresas. Esses nichos representam áreas onde a tecnologia antiga é persistentemente favorecida pelos clientes, apesar da disponibilidade de alternativas mais recentes.
• Recuperação do desempenho: Embora o declínio inicial no desempenho possa ser observado para empresas que aderem à tecnologia antiga quando surge uma nova tecnologia, há um aumento subsequente no desempenho à medida que as empresas se adaptam e inovam dentro das restrições da tecnologia antiga . Essa recuperação no desempenho pode levar a oportunidades potenciais de crescimento e expansão para empresas que optam por manter a tecnologia antiga.

Julgo que com as empresas dos sectores tradicionais falamos sobretudo de trabalhar a heterogeneidade de preferência do cliente e nichos sustentáveis. Isto implica repensar a missão e a identidade da empresa, como compete e, por isso, como deve operar.

Por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata? (parte IV)

 Completamente alinhado com a parte III, nomeadamente:

"Podem querer o que quiserem, mas a opção que tomarem tem custos."

Desta vez é Ricardo Reis no caderno de Economia do semanário Expresso do passado Sábado:

"É verdade que os portugueses não querem alguns dos empregos que os imigrantes têm em Portugal. Mas, não os querem, em parte, porque eles têm más condições. Em muitas ocupações, incluindo na agricultura, há máquinas e robôs que podiam fazer o trabalho mais árduo, deixando os humanos para as tarefas mais agradáveis. Sem imigrantes, ficava mais caro, e seríamos menos competitivos no caso das exportações, mas produziríamos à mesma. Os imigrantes permitem produzir mais barato, mas teríamos estufas e abacates na mesma sem eles. [Moi ici: Sem imigrantes, em vez de prolongar produções pouco produtivas, as empresas para sobreviverem teriam de evoluir para produções de maior valor acrescentado. A velha lição do canadiano. Assim, seguem-se estratégias cancerosas assentes em competitividade empobrecedora]"

Cuidado como cresce

 Li no ECO "Parar de crescer é começar a morrer":

"Se uma empresa não cresce, definha e morre.

...

crescer é mais do que um objetivo, é um desígnio essencial. 

...

A internacionalização só contribui a sério para o fortalecimento, a valorização e a preservação a longo prazo do capital acionista se as empresas tiverem escala. Dos que não se lancem a sério, com coragem, em processos de crescimento ambiciosos não vai rezar a História, nem sequer no mercado doméstico."

Sabem qual o meu problema com este artigo? Crescer à custa da escala (volume).

As empresas podem crescer à custa da escala (volume), à custa do denominador da equação da produtividade a produzir mais do mesmo, ou podem crescer à custa da subida na escala de valor, à custa do numerador da equação da produtividade a produzir coisas diferentes, coisas com maior valor acrescentado.

O racional é o mesmo do agricultor que só consegue aumentar a produção trabalhando mais e mais terra, é a via cancerosa. 

Entretanto, já depois de escrever o que está para trás. Deparo com este tweet:

E termino com o bacalhau islandês e a cerveja Kirin.

 

Não é impunemente (parte II)

A última vez que pensei no assunto foi no mês passado quando descobri quem é o novo líder máximo da Cruz Vermelha Portuguesa. A minha mente começou logo a imaginar quais os seus critérios de decisão, qual a sua experiência de decisão, o que é que automaticamente lhe aparece na cabeça quando tem de tomar uma decisão.

Como escrevi em Não é impunemente ...

"Não é impunemente que se vivem e se acumulam experiências de gestão. 

Por que volto agora ao tema? Por causa de um dos casos de estudo apresentado no Capítulo II do livro “Cracked It! How to solve big problems and sell solutions like top strategy consultants.” Um caso, já aqui referido várias vezes no blogue, de Ron Johnson à frente da J.C. Penney:

"Johnson began his tenure as CEO on November 1, 2011, and quickly pursued dramatic changes. 

...

By April 2013 Johnson was out as CEO, only 18 months after he started. 

...

There are clear signs that Johnson fell into the solution confirmation trap. Both his merchandising strategy— branded products sold at undiscounted prices in cool-looking stores— and the way he promoted it, with Steve Jobs style keynote speeches, seem lifted from the Apple playbook. And once his mind was set on making this Apple-style strategy work for J.C. Penney, Johnson paid no attention to signs it was failing. Those who questioned the strategy or advised him to slow down its execution were dismissed, because, Johnson assured, "skepticism takes the oxygen out of innovation."

...

This is puzzling. Johnson was an experienced, highly successful retail executive, described by some press reports as "an industry icon" who "turns anything he touches to gold."

...

When we tackle a complex and multifaceted problem that we superficially understand, it can seem intractably broad. In these cases, it's tempting to frame the problem narrowly to make it look like one we've worked on before. We can then reason by (superficial) analogy to quickly identify a solution instead of investing in thoroughly understanding the problem." 

Num outro nível também o tema por um outro prisma, quando as revistas de gestão,ou os jornais entrevistam CEOs de empresas grandes é um perigo os decisores das empresas mais pequenas pensarem que podem copiar o que lêem.  

Será bom que corras!

Em 2010 escrevi este postal The Knowledge Funnel (parte I) onde usei esta imagem de Roger Martin:

Há dias Martin escreveu, "Strategy & Artificial Intelligence - A Story of Heuristics, Means & Tails" de onde retiro estes trechos:

"The world is full of mysteries, which is what makes life interesting. In addition to being interesting, tackling a mystery and developing a great heuristic for dealing with the knowledge in question can be extremely remunerative. 

...

Codifying one’s own heuristic is an enormous challenge. 

...

Beyond the enormity of the challenge, there is the problem of what economists call ‘moral hazard.’ People in possession of a heuristic have strong disincentives to shift it from specific knowledge exclusively in their heads to general knowledge, even though doing so would be good for humanity. If they cause it to become general knowledge, the supply of people in possession of the heuristic would grow and the value to its creator would fall. 

...

If a heuristic becomes evenly distributed general knowledge, it is more readily advanced to an algorithm so that even a machine could do it. 

...

LLM/AI has the power of pushing knowledge more quickly through the knowledge funnel by de-partitioning heuristics, making them more ubiquitous faster, which I believe will hasten their further advancement to algorithms — which is good for the world.

...

As a manager/professional, you need to work on creating a uniquely valuable heuristic. If you simply run an algorithm, you are probably out of a job already. If you haven’t done the thinking work to formalize the heuristics that you employ in your own work, good luck, it is only a matter of time until you will be replaced. And if you have aimed for a heuristic of average quality, you are directly in LLM/AI’s kill-zone.

To have a great career in the modern economy, the only path is to have an above average heuristic for creating value in the specific domain of your job. LLM/AI won’t find your heuristic because that is not what it is looking for if your heuristic is out on the right tail of the distribution. Creating an above average heuristic is a high bar — but will increasingly be reality in the LLM/AI economy."

Entretanto, ontem li:

• Ano arranca com despedimentos coletivos a aumentar. Comércio e indústria destacam-se
• Mais que nunca, o DN

E volto ao provérbio africano que aqui escrevi em 2006:

Em África, todas as manhãs, uma gazela acorda. Sabe que tem de correr mais depressa que o leão, ser mais veloz ou será morta.Todas as manhãs, um leão acorda. Sabe que tem de correr mais depressa que a gazela mais lenta, ou morrerá de fome. Não interessa se és um leão ou uma gazela. Quando o sol se levantar será bom que corras.

E a vida económica é esta corrida incessante para servir melhor os clientes. Claro que alguns conseguem fazer batota, por mais algum tempo: Big Man economy.

BTW, desde um final de tarde na estação de VFX à espera do Intercidades em 2007 que deixei de comprar o DN. Não me faz falta. Mas não posso deixar de me sentir incomodado com "Uma nova administração da GMG que mais de um mês após tomar posse nunca falou com a direcção do jornal, e uma nova Comissão Executiva que só a chamou uma semana após entrar em funções para lhe indicar a porta da rua." O jornal pode não ter futuro, ou os despedimentos até podem ser críticos para que o jornal tenha um futuro. No entanto, não é assim que se lida com pessoas.

Acerca do velho "Too big to care"

Quinta-feira passada ao principio da tarde, no final de uma reunião, recordava Tom Peters com o seu "Too big to care":

• De 2015 - Too Big To Care
• De 2017 - Too big to care

Sexta-feira ao final da tarde li "Regressing to the mean all by yourself" de Seth Godin:

""The mean" is the average. Another word for "mediocre."

When an organization gets big enough, by definition, it's the average.

When you have enough customers, they represent the population as a whole.

If you find yourself seeking to serve the largest possible number of people, you've signed up to be average. Without a doubt, you're raising the bar compared to the ones who came before, but scale has its costs.

If you ship enough products to enough people, average is inevitable."

"faster growth must be weighed against the potential harm it creates"

"While sustained profitable growth is a nearly universal goal, it is an elusive one for many companies.

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And the majority of firms in the top quartile were unable to sustain superior growth performance for more than a few years. ... In our analysis, we found that only about 15% of the companies in the top growth quartile in 1985 were able to sustain their top-quartile performance for at least 30 years.

Over the past two decades, I have tried to understand why some companies are more effective at sustaining growth and what senior leaders can do to navigate the organizational challenges it poses.

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In my research, I've found that most companies think of growth potential in terms of "demand side" factors: external trends, market share, and other metrics such as total addressable market. These are important, of course, but they are only half the story. Supply-side constraints matter just as much: High demand potential does not translate into profitable growth unless an organization has or can develop the capabilities needed to meet that demand. So a strategic perspective on growth means analyzing the company's sustainable growth rate (considering all resources, not just money) and then thinking through the trade-offs inherent in faster or slower growth. For instance, there may be excellent strategic reasons to grow more quickly (for example, a market where first-mover advantages or network effects are present), but that faster growth must be weighed against the potential harm it creates.

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The basic question that companies must address is: In which markets do our capabilities and other unique resources (such as brand, customer relationships, reputation, and so on) provide us with a competitive advantage? A scale-focused strategy will tend to revolve around deep, market-specific capabilities. 

Successful scope strategies, in contrast, require the development of broader, general-purpose capabilities and resources that can be leveraged across market segments and lines of business. In some industries, brand equity is the basis for scope expansion."

Trechos retirados de "How Fast Should Your Company Really Grow?" 

"a collection of powerful actors pursuing their agenda"

Há vinte anos que aprendi a trabalhar no desenho de paisagens competitivas, ou de ecossistemas da procura. Por isso, fico triste com o sub-aproveitamento, por parte das empresas, do tema das "partes interessadas" introduzido pela ISO 9001.

Algo do género:

1. Determinar Partes Interessadas: Identificar as partes relevantes para o sistema de gestão da qualidade (SGQ), que podem incluir clientes, fornecedores, empregados, reguladores e outros que possam afetar ou ser afetados pela qualidade da organização. Traduzido em: Listar um conjunto de partes interessadas consideradas relevantes
2. Avaliar Necessidades e Expectativas: Avaliar as necessidades e expectativas dessas partes interessadas, particularmente aquelas que são relevantes para o sistema de gestão da qualidade. Traduzido em: Listar os requisitos relevantes dessas partes interessadas relevantes
3. Obrigações de Conformidade: Determinar as obrigações de conformidade, que podem incluir requisitos legais, normas da indústria e obrigações contratuais relacionadas com a qualidade. Traduzido em: Lista de obrigações de conformidade e dos requisitos que decorrem delas
4. Monitorização Contínua: Monitorizar e rever as informações sobre as partes interessadas e os seus requisitos relevantes, garantindo que o SGQ permaneça alinhado com estas expectativas.

Criam-se estas listas e está feito. Poucos se interrogam, por que se criam estas listas, o que se faz com elas. Depois, brinca-se com coisas sérias. Ainda esta semana numa auditoria de acompanhamento o auditor sugeria a uma empresa, "Por que não colocam a entidade certificadora como parte interessada?" Porquê? Pergunto eu. Para quê? Qual o valor acrescentado disso para o negócio?

Ao iniciar a leitura do capítulo 6 "The Discipline of Political Savvy" do livro "The Six Disciplines of Strategic Thinking" de Michael D. Watkins encontro o tema das partes interessadas apresentado sob um ponto de vista interessante. O autor enquadra-o no âmbito das movimentações políticas dentro das organizações, mas eu aplico-o facilmente à relação com as partes interessadas.

"The higher you go, the more political organizations become. This is partly because the people at the top are intelligent and ambitious [Moi ici: Uma empresa e as suas partes interessadas são como as pessoas no topo de uma organização]. They have agendas [Moi ici: É preciso considerar os interesses de todas as partes envolvidas. Algo que falta no ponto 2 da lista acima e que considero no link anterior] - both in the business and in terms of recognition and advancement - that they aspire to advance. Further contributing to politicization at the top is the fact that the problems to be solved and decisions to be made at that level are more ambiguous. There seldom are "right" answers, so there is vigorous debate over the best way forward. The combination of ambitious people and ambiguous problems means that politics becomes a primary driver of outcomes at the highest levels of business. To develop and realize your goals, you must think strategically about building and sustaining alliances inside your organization. [Moi ici: Recordo o racional desenvolvido neste exemplo a partir dos jornais]

In addition, you need to be proactive in shaping the external political environment in which your organization operates. This means establishing and managing critical relationships with customers, suppliers and other key players in the value chain, such as joint venture and alliance partners. It also means teaming up to influence the powerful institutions that shape the "rules of the game," including governments at multiple levels, non-governmental organizations, the media and investors.

In seeking to influence the rules of the game, it's helpful to imagine you are a corporate diplomat.

International diplomats seek to protect and advance the interests of their nations by fostering relationships, building alliances and negotiating agreements. As a corporate diplomat, you must learn to do the same to protect and promote the interests of your business.

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What does it mean to think politically about organizations? The starting point is to visualize your business (and its external environment, too) as a collection of powerful actors pursuing their agenda - combinations of organizational and personal objectives they are trying to achieve. 

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To achieve your objectives, you need to identify potential winning coalitions - the people who collectively have the power to support your agenda - and think about how you will build those coalitions. 

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Think too about potential blocking coalitions - those who collectively have the power to say no - and how you can avoid having opposition coalesce. Who might ally themselves to try to block your agenda, and why? How might they seek to oppose you? If you have insight into where opposition might come from, you can work to neutralize it."

"Mais vale ser rico e com saúde do que pobre e doentio"

 Mais um excelente artigo de Roger Martin sobre um tema que já não é novo nele e que deu origem ao meu:

"Mais vale ser rico e com saúde do que pobre e doentio"

Recordar:

• Não esquecer os "mas" (Setembro de 2015)
• E estamos reduzidos a estas elites da treta (Novembro de 2013)

"I realized that the single list contained two very different kinds of items. And the distinction revolves around the question that I have written about before: Is the opposite of your choice stupid on its face?

For some on the list, the answer is yes: the opposite is stupid on its face. For example, one item on the list was ‘suitability,’ i.e., the IT solutions need to aim for suitability for the internal users it served. Nobody strives for unsuitability in their IT solutions. That would be stupid.

For some, the answer is no: the opposite is not stupid on its face. And that is demonstrable because other players in the industry make the opposite choice and it doesn’t prevent them from succeeding. For example, another item on the list was ‘modularity.’ Many other players attempt to achieve their desired IT outcomes with systems that are more integrated and not modular at all.

I realized that I could go down the list of items and pretty quickly categorize them as yes-the-opposite-is-stupid or no-the-opposite-is-not-stupid.

So What?

The latter meet my definition of a Strategic Choice. Since the opposite isn’t stupid, it represents a real choice to do something meaningfully different than some or all competitors/peers. The former don’t meet the definition. Does that mean they are unimportant and shouldn’t be mentioned in a strategy document? No. This is what I have come to call an Operating Imperative. Because it is smart and there is no other obvious approach, we will fall behind if we don’t do the positive thing that everybody else is doing.

We make Strategic Choices when we want to gain an advantage over our competitors. That doesn’t happen when we do the same things as competitors. We follow Operating Imperatives when we want to avoid falling behind competitors on a meaningful dimension.

The two require very different thinking approaches.

With respect to Operating Imperatives, this is the domain in which you should be doing rigorous benchmarking to determine best demonstrated practices.

With respect to Strategic Choices, this is indeed where Benchmarking is for Losers, as I have written about before in this series. This is the domain in which you need to focus your bold choice-making. This is where you need to make sure that the opposite of your choice is what your competitors are doing. This is where you are going to get zero help from those who spend their lives figuring out what your competitors are doing and telling you to do the best version of that. In fact, zero is the best you can expect. They are actually most likely to convince you to replicate your best competitor, which is a recipe for losing. These unique choices are going to be the source of your competitive advantage."

Trechos retirados de "Is or Is Not The Opposite Stupid on its Face?"