Outro exemplo de fuga à lógica da comoditização

Ontem o The Time publicou "Full-fat milk's gotta lotta new fans".

Não sei se "full-fat" significa leite integral ou leite gordo.

"Jersey milk, the rich "gold top" once considered a small domestic luxury, is back in vogue as younger shoppers ditch semi-skimmed. Supermarkets say demand for the rich and creamy milk has more than doubled in two years. Tesco reports selling three million more litres last year than in 2023, while Ocado says sales were more than 200 per cent higher last month than in February 2024.

A new generation of health-conscious consumers helped drive the revival, Tesco said, drawn by the milk's natural protein and calcium content and, not incidentally, by the fact that Jersey milk tastes a good deal more indulgent than its thinner rivals.

...

the present revival appears to owe just as much to social media as to nutrition. Lewis Welsh, the 29-year-old who runs the Superhuman Diet account on Instagram, recommended to his 920,000 followers that they only buy Jersey milk, saying it was better for the skin and gut.

In a TikTok post that was liked nearly 80,000 times, Yalda Alaoui, a nutritionist who runs the Eat Burn Sleep account, also advised her followers only to buy gold-top milk. She said: "You don't want to go for the low-fat options because low fat means high sugar and higher in lactose."

The result of posts such as these is that demand for Jersey milk is now at its highest in 50 years, according to Graham's, one of Britain's biggest dairy producers. The company, based in Stirlingshire, which has produced its branded Gold Jersey milk for 18 years, said its sales have risen by 40 per cent in the past year."

Durante anos, o leite gordo foi sendo discretamente empurrado para a margem do mercado. As recomendações nutricionais centradas na redução da gordura fizeram dele quase um produto embaraçoso. Quem queria parecer moderno ou saudável escolhia versões magras ou sem gordura.

Agora, curiosamente, começa a observar-se um movimento inverso. Com novas leituras científicas e uma mudança cultural na forma como se olha para a alimentação, o leite integral regressa.

Este tipo de oscilação é um lembrete útil para muitas PME agro-alimentares. Tendências negativas raramente são definitivas. Produtos tradicionais — queijos curados, manteiga artesanal, enchidos, azeites — passam por ciclos de valorização e desvalorização. Mudanças na ciência, na cultura alimentar ou simplesmente no estilo de vida podem reabrir espaço para aquilo que, durante algum tempo, parecia ter ficado "fora de moda".

Mas o artigo sugere algo mais interessante.

O crescimento recente não se deve apenas ao leite integral em geral. Em muitos casos, está associado a um produto muito específico: o leite de vaca Jersey.

Este leite tem características próprias, maior teor de gordura, mais proteína, cor naturalmente mais dourada e sabor mais rico. Ou seja, o valor não está apenas na categoria "leite integral", mas na matéria-prima concreta.

Para muitas PME agro-alimentares, esta é uma lição conhecida, mas que nunca deve ser esquecida. A estratégia raramente consiste apenas em produzir mais do mesmo. Muitas vezes consiste em valorizar aquilo que torna o produto singular:

• a raça animal
• a variedade agrícola
• o terroir
• o método de produção.

Quando essa diferenciação é bem comunicada, o produto deixa de ser uma commodity. Passa a competir em qualidade percebida, história e identidade.

Há ainda um terceiro elemento interessante no artigo.

Parte da nova procura foi impulsionada por influenciadores e criadores de conteúdo em plataformas como TikTok ou Instagram. Foram esses criadores que ajudaram a construir uma nova narrativa em torno do leite gordo.

Para muitas PME, as redes sociais continuam a ser vistas sobretudo como um canal de marketing. Mas podem ser algo mais do que isso. Podem funcionar como um instrumento de reinterpretação cultural do produto.

Às vezes não é preciso inventar um produto novo. Basta ajudar uma nova geração a redescobrir um produto antigo.

Competir com a escala e volume

O Handelsblatt de 10 de março publicou um artigo com um título quase cinematográfico: “Mutti gegen Hengstenberg – Kampf um den Tomaten-Thron” — em inglês, “Mutti vs. Hengstenberg – battle for the tomato throne”.

À primeira vista parece um tema trivial: tomate processado, mas não é.

O artigo descreve o confronto crescente entre duas empresas familiares no mercado europeu de produtos de tomate.

De um lado está a Hengstenberg, empresa alemã cuja marca Oro di Parma dominou durante décadas o mercado alemão de tomate processado.

"For decades, the brand Oro di Parma dominated the market for tomato products.

...

Then competition from Italy arrived."

Do outro lado está a Mutti, empresa italiana que decidiu jogar um jogo diferente.

Em vez de competir apenas em volume ou preço, a Mutti apostou noutra coisa: marca, qualidade percebida e posicionamento premium.

E começou a ganhar terreno. Não apenas na Alemanha, mas também em vários mercados europeus.

O interessante nesta história é que ela desmonta uma ideia muito comum. A ideia de que certos produtos são inevitavelmente commodities. Tomate enlatado parece o exemplo perfeito de um produto banal. Algo indistinguível. Algo que se compra pelo preço.

Mas a Mutti mostrou que, mesmo num produto simples, é possível subir na escala de valor. Como?

Através de origem, narrativa, identidade italiana, qualidade percebida e uma marca coerente. O tomate continua a ser tomate, mas o significado do produto mudou.

Há aqui também uma segunda lição estratégica. A Hengstenberg dominou o mercado durante décadas; quando uma empresa vive muito tempo nessa posição, cria-se uma espécie de normalidade. Um “Normalistão” competitivo, em que tudo parece previsível, mas basta que apareça um concorrente com um posicionamento diferente para esse equilíbrio desaparecer. Aquilo que parecia estável revela-se frágil. Muitas vezes o maior risco estratégico não é a crise. É o conforto do sucesso passado.

A Mutti não tentou ser maior que os concorrentes. Tentou ser diferente. E isso é, talvez, a lição mais importante desta história. Mesmo em sectores aparentemente simples, as PME podem competir com empresas maiores. Não necessariamente com escala, mas com marca, identidade e posicionamento de valor.

Até num simples tomate.

Ontem, o The Times publicou um artigo em que defendia que o capitalismo moderno está minado, pois as empresas grandes continuam as mesmas em cada país ao fim de 20 anos. Não digo que não, há muito cronyismo, mas também poucas são as empresas que seguem a via da Mutti. Quanto mais profissional é a gestão, mais a matemática domina a sua mente de "muggle"

O canário na mina!

Em Janeiro de 2025 escrevi este postal "Portugal, Netflix e produtividade" onde citei Seth Godin:

"93. When Did Netflix Become Netflix?

Netflix began as a DVD rental company. Ubiquitous red envelopes and a huge selection were the hallmarks of their early success.

After they defeated Blockbuster and had the market to themselves, Reed Hastings and Ted Sarandos made a strategic decision to shift the future of the company to streaming movies and original programming. And they communicated this commitment in a very simple way:

They stopped inviting the DVD leadership team to meetings. [Moi ici: Percebem o significado crítico desta decisão? Percebem a coragem que a suporta?]

Even though DVD rentals were all of their profit and most of their revenue, they knew that having these powerful voices in the room would ultimately lead to compromises designed to defend that line of business.

Our next move is often something that decreases the value of our previously hard-won assets."

No postal relaciono a citação com a incapacidade portuguesa de dar o salto de produtividade, porque a "DVD leadership team" está sempre presente nas reuniões.

Entretanto, li "The engine of Germany's wealth is blocking its future". E está lá o exemplo do poder da "DVD leadership team". Impressionante!

O artigo argumenta que o principal motor da riqueza alemã — a indústria automóvel baseada no motor de combustão — está hoje a bloquear a transformação necessária da economia alemã.

"Germany has an institution so trusted and influential that no major decision in Berlin or Brussels gets made without it. For decades, it has cast a careful eye on regulation and kept politicians in check. You guessed it: the car lobby.

In 1893, a German invented the diesel engine, and the country has cashed in ever since."

Durante mais de um século, o sucesso industrial da Alemanha foi construído em torno do motor diesel e da indústria automóvel, que se tornou o centro da economia, da política industrial e do emprego. Porém, esse mesmo sucesso criou interesses económicos e políticos tão poderosos que hoje dificultam a transição para novas tecnologias, como veículos eléctricos e outros modelos industriais.

O modelo industrial alemão enfrenta agora uma transição difícil. A mudança para veículos eléctricos e novas tecnologias exige uma reestruturação industrial. O país precisa de transformar sectores que, durante décadas, foram a sua maior força. Ora um passado de sucesso pode tornar-se um obstáculo. O próprio sucesso do modelo industrial torna politicamente difícil abandoná-lo.

Ou seja, o mesmo motor que impulsionou a economia alemã pode agora estar a atrasar o futuro.

O resultado é um paradoxo: o sector que fez da Alemanha uma potência industrial pode estar a atrasar a adaptação do país às mudanças tecnológicas e energéticas, colocando em risco a sua competitividade futura.  

"The logic is clear: innovation is expensive and uncertain, whereas lobbying to keep current products on the road is cheap and reliable. In the long run, lobbying to keep outdated technology relevant promises an irresistible return on investment compared to innovation that may unseat decades of investment into those technologies.

When China started competing in the US, this is exactly what happened. The least innovative firms were the strongest lobbies, asking for protections and financial support. Following this logic, German firms will keep pushing for carveouts instead of innovating, and catching up will become impossible."

E por fim:

"The car industry is Germany's canary in a coal mine: a warning sign for the rest of the economy. If you listen closely, the canary has taught us a clear lesson about the real problem. Protecting old technologies rather than investing in new ones and allowing the industry itself to call the shots doesn't work. [Moi ici: Aquilo que neste blogue se chama: Deixem as empresas morrer! Não as matem, mas deixem-nas morrer]

It's led to less innovation, losses in competitiveness, more emissions, and job cuts. Besides jobs, research and administration are also increasingly relocated to other countries. "What is lost does not come back quickly."

O sucesso cria interesses que resistem à mudança. Aquilo que gera riqueza ao longo de décadas pode tornar-se um obstáculo quando o contexto tecnológico muda. 

Das certezas à maturidade

O DN do passado dia 4 de Março publicou o artigo "Jorge Araújo: "O basquetebol esqueceu-se de que precisava de mudar sempre"".

Espero voltar ao artigo que me parece permitir vários ângulos de abordagem. Agora, foco-me nas suas últimas palavras:

"Sinto-me alguém que continua a aprender. A filosofia não substituiu o treinador. Ajudou-o a compreender-se melhor: O treinador deu à filosofia exemplos concretos. Nunca deixei de observar equipas. Apenas mudei o lugar a partir do qual as observo. Se antes estava no banco, agora estou na reflexão. Mas o objeto de estudo é o mesmo: pessoas que interagem. Talvez hoje tenha menos certezas e mais perguntas. E isso, curiosamente, dá-me mais tranquilidade. Porque compreendi que a vida - tal como o jogo - não se controla totalmente. Interpreta-se. Aprende-se. Ajusta-se. E isso, no fundo, é viver a vida."

O trecho final é extremamente interessante:

"Talvez hoje tenha menos certezas e mais perguntas."

Muitos de nós passam por esta evolução.

Fase 1: certezas

No início da carreira, há muitas convicções fortes; sei gerir, sei o que funciona, sei o que o mercado quer.

Essa confiança é necessária para começar.

Fase 2: experiência

Com o tempo, surgem crises, erros e decisões inesperadas, comportamentos humanos difíceis de prever. Percebe-se que a realidade é mais complexa do que parecia.

Fase 3: maturidade

É aqui que aparece a frase mais importante:

"A vida — tal como o jogo — não se controla totalmente. Interpreta-se. Aprende-se. Ajusta-se."

Isto descreve muito bem a gestão real das empresas. As empresas não são máquinas. São sistemas complexos em que o mercado muda, as pessoas mudam, a tecnologia muda e os concorrentes mudam.

O papel do líder não é controlar tudo. É interpretar, aprender e ajustar continuamente. Isto é, praticamente, uma definição de estratégia em ambientes complexos. Os mercados não são sistemas totalmente controláveis. São sistemas adaptativos.

 

A brutal aceleração competitiva global e as "amélias".

O FT de ontem publicou "So many things are happening it's scary", palavras do novo CEO da Nissan.

Ivan Espinosa, o novo CEO, reconhece que o ambiente é assustadoramente dinâmico. A empresa está a cortar custos, a reestruturar as operações e a apostar em parcerias estratégicas para sobreviver e recuperar relevância.

Mas a pressão é intensa. A escala da Nissan já não é suficiente para competir sozinha num mundo dominado por gigantes tecnológicos e fabricantes chineses com velocidade de inovação e custos mais baixos.

O sector está a ser transformado pela electrificação, pelo software, pela condução autónoma, pelas políticas climáticas e pelas tarifas comerciais.

A indústria deixou de ser apenas mecânica. Tornou-se tecnológica. Algo que descobri nos moldes: pensava que o dinheiro estava em "esculpir" o bloco de metal, quando, afinal, está no circuito nervoso que o comanda.

Os fabricantes chineses: desenvolvem mais rápido, produzem mais barato, integram software avançado e estão a entrar agressivamente na Europa.

A Nissan tenta reduzir o tempo de desenvolvimento para acompanhar.

A Nissan não é pequena, mas também não é gigante como a Toyota ou a Tesla. As empresas “médias” sofrem mais quando o sector exige investimentos massivos, a tecnologia acelera e a concorrência global aperta.

E penso nas PME: ou se é claramente um nicho e diferenciada, ou se tem escala suficiente. Ficar no meio é perigoso.

A frase mais reveladora do artigo é:

"We forgot who we were."

Quando uma organização passa a:

• Reagir ao mercado; 
• Seguir metas financeiras de curto prazo; 
• Perder clareza de posicionamento

Entra em erosão lenta.

Para PME, isto é crítico: a clareza estratégica não é um luxo; é fundamental para a sobrevivência.

Também dá para pensar: num ambiente tecnológico acelerado, não é realista dominar tudo; a colaboração reduz risco. As parcerias aceleram a inovação. As PME que insistem em fazer tudo sozinhas ficam para trás.

Os fabricantes chineses:

• Desenvolvem em 2 anos
• Integram software rapidamente
• Reduzem custo estrutural

"In a drive to match Chinese speed and cost, Nissan has tried to cut the time it takes to develop a new vehicle. For example, its new N7 electric sedan, priced at less than $20,000, launched in China last year after being developed with Nissan's local partner Dongfeng in about two years."

A vantagem deixou de ser tradição; passou a ser a velocidade e a capacidade de aprender.

E, para as PME, reduzir o tempo de ciclo é estratégico.

Este artigo não é apenas sobre a Nissan.

É sobre a brutal aceleração competitiva global. O fim das zonas de conforto industriais. A necessidade de uma identidade estratégica clara e a importância da escala, do nicho ou da cooperação.

Ao chegar aqui, lembrei-me de que as "amélias" são tantas.

O pragmatismo estratégico

Dois artigos do FT:

• "China has seized Sony's television halo," a 16 de Fevereiro passado. A Sony perdeu a liderança industrial em televisores. Hoje, depende de fabricantes chineses (como a TCL) para produzir TVs sob a sua marca.
• "Panasonic agrees TVs tie-up with China rival" a 26 de Fevereiro passado. Panasonic transfere operações de TV para a chinesa Skyworth.

Recordo a imagem que costumo usar para ilustrar a teoria dos Flying Geese:

Até os televisores acabam por se tornar uma commodity.

Os dois artigos mostram o fim da liderança japonesa no hardware de televisores. A transferência da capacidade industrial para a China. A transformação do sector num negócio de baixo valor acrescentado. 

Se o sector caminha para um produto comoditizado, resta a competição por preço e cadeias globais eficientes. Ou seja, ou se tem escala brutal, ou se sai. Não há meio-termo confortável.

Entretanto, a Sony não está a morrer. Nunca teve lucros tão altos. Está a mudar de jogo. Sai do hardware de margens comprimidas. Entra em activos intangíveis escaláveis. Isso é estratégico, mas é também uma admissão: a China ganhou o campeonato da manufactura em TVs.

Quando uma indústria entra em fase de comoditização, há três opções: 

1. Escala brutal e custo mais baixo
2. Nicho ultra premium real
3. Sair

A Sony escolheu 3 e a Panasonic também.

Uma aula de estratégia

O FT de ontem publicou "Lens maker Rayner finds the vision to achieve a remarkable revival", um artigo sobre o renascimento da Rayner, uma fabricante britânica de lentes intraoculares para cirurgia de cataratas. Fundada no início do século XX e ligada ao pioneiro Sir Harold Ridley (primeiro implante de lente artificial em 1949), a empresa entrou em declínio, com lojas físicas pouco rentáveis e perda de relevância num mercado dominado por gigantes como a Alcon e a Johnson & Johnson.

A viragem ocorreu quando a gestão decidiu vender os activos menos estratégicos (as lojas) e concentrar-se exclusivamente na produção de lentes, com apoio de fundos de private equity. A empresa investiu em inovação, foco industrial e aquisições estratégicas, o que aumentou significativamente o seu valor. Apesar de continuar pequena face aos líderes globais, está a crescer rapidamente e a reforçar a sua posição competitiva.

Ao longo dos anos tenho escrito aqui no blogue, muitas vezes, sobre os que gastam tanta energia a defender o passado que não têm recursos para abraçar o futuro. Por exemplo, em "Por que é que calçado e têxtil têm tido desempenhos tão diferentes?" escrevi em Março de 2013:

"O têxtil tem gasto demasiado tempo e outros recursos a defender o passado, a pedir proteccionismo... não lhe sobra tempo para abraçar o futuro."

Pois bem, o artigo inclui uma frase que é praticamente uma aula de estratégia:

"to be decisive when managing a company that has both good and bad assets. Much of Rayner's heritage lay with its stores - the company was founded in 1910 as a retail optician - but they were steadily losing their value. Selling the properties helped Clover [Moi ici: O CEO] to reinvest in another division with far greater potential."

E faço a ponte para as PME, muitas misturam:

• negócios históricos pouco rentáveis;
• activos emocionais;
• divisões com futuro limitado; e
• áreas com verdadeiro potencial.

A incapacidade de se separar uns dos outros trava o crescimento. A Rayner cresceu quando deixou de proteger o passado.

A empresa começou como retalhista, mas o verdadeiro potencial estava na tecnologia médica. Assim, ao vender as lojas, libertou capital e atenção (recordo "Qual é o recurso mais escasso?"). 

Para as PME, a pergunta estratégica é simples: Onde está realmente o activo de maior potencial?

Anos 80 e falta de pessoal?

Recentemente tive a oportunidade de consultar a tese de doutoramento de J.-C. Spender, publicada como monografia intitulada "Industry Recipes - An Enquiry into the Nature and Sources of Managerial Judgement". E fui reler o capítulo "The Iron Founders" que esteve na origem deste postal de 2015, "Apesar das boas intenções".

E deparei-me com um tema interessante. A monografia foi publicada em 1989; o trabalho de campo deve ter sido realizado na segunda metade da década de 80. Como relatei no postal de 2015, ele entrevistou pessoas de 19 empresas de fundição na Inglaterra; a partir daí, construiu 2 clusters, A e B.

"No cluster A estão as fundições que encontraram uma via para o futuro apostando em produtos especializados, em mais tecnologia na produção e no desenvolvimento de relações especiais com clientes com exigências tecnológicas elevadas e boas perspectivas de futuro.

O cluster A dedica-se a nichos e não está preocupado com a evolução global do mercado.

O cluster B está sobretudo preocupado com a evolução global do mercado, preocupado com a falta de pessoal interessado em trabalhar no sector e com a progressiva mecanização dos processos tradicionais."

Sublinhei algo que perpassa muito mais nitidamente ao ler o capítulo da monografia. 

Interessante: nos anos 80, ninguém falava de demografia ou de envelhecimento da população; ninguém fala de falta de mão de obra e, aqui, neste exemplo, já encontramos o tema no cluster B. Só vem reforçar a ideia de que o tema é mais sobre a importação de paletes de mão de obra barata.

Outro tema interessante tem a ver com a assinatura da minha empresa: "Promotores da concorrência imperfeita"

"The foundry's technology is flexible enough, in a purely technical sense, for it to be applied to almost any part of the grey iron market, as the story of the doorknobs (Case 2) illustrates. The most efficient foundries should be able to capture more business, exploit economies of scale and expand using a very competitive strategy. Yet it is clear that these managers are working hard to avoid this kind of competition. Indeed they know that the customers who send work out for competitive bid, and then choose suppliers on price alone, are to be avoided. But the founders compete instead for the right to serve their customers in the way that panders to the customer's belief that his work is special, that he differs from his other engineering competitors."

Existe saída da comoditização, em todos os sectores?

A propósito de "... vem aí uma revolução na UE." 

O Ricardo Igreja comentou: 

"A minha pergunta é a seguinte. Existe saída da comoditização, em todos os sectores? Percebo e aceito a necessidade de adaptabilidade e evolução na escala de valor, mas, e não sendo possível? Ou fica implícito que essa subida na escala de valor estará sempre disponível, ainda que por descobrir? A perda em padrão de vida não será inevitável, pelo menos a curto/médio prazo? Não contesto a ideia, mas por vezes a saída não é óbvia, ainda para mais tentando manter o nível de vida anterior/status quo."

A pergunta é séria e merece uma resposta igualmente séria.

A saída da comoditização não é automática; é possível em todos os sectores, mas não é possível para todas as empresas de um sector. E, sim, em muitos casos, há perda do padrão de vida no curto prazo. A história económica mostra-nos isso repetidamente. Olhando de forma fria e estratégica, vejo quatro possibilidades.

O esquema dos Flying Geese ilustra o que acontece a nível agregado num páis para cada sector, a evolução de um sector não é na horizontal:

Ainda assim ainda existem empresas japonesas no sector têxtil bem-sucedidas  e empresas de calçado inglesas (nichos ou produtos técnicos)

A primeira é subir na escala de valor. Procurar um novo mercado, um novo segmento ou um novo produto em que a comparação deixe de ser exclusivamente baseada no preço. Quando o produto é altamente comparável, o cliente escolhe o preço. Quando há diferenciação real, o cliente escolhe valor. Este movimento implica investimento, risco e tempo. Nem todas as empresas conseguem fazê-lo, e algumas chegam tarde demais. Recordar que há menos clientes nos nichos, mas cada um com orçamento muito maior.

A segunda possibilidade é manter o mesmo produto, mas mudar a proposta de valor. O caso da Xiameter, criada pela Dow Corning, ilustra bem esta via. Perante a comoditização do silicone, a empresa criou uma segunda marca, vendida exclusivamente online, sem assistência técnica, sem customização e com processos simplificados, dirigida a clientes que queriam apenas preço e volume. Ao mesmo tempo, preservou a marca principal para aplicações complexas, engenharia e inovação. Não mudou o produto; mudou o modelo de negócio e segmentou o mercado. Aceitou a margem baixa onde o cliente só quer preço e protegeu margem onde há valor. É uma forma inteligente de jogar em dois tabuleiros.

A terceira possibilidade é sair e fechar. Nem todas as empresas de um sector têm saída estrutural. Energia demasiado cara, escala impossível ou tecnologia obsoleta podem tornar um negócio inviável. A história europeia tem exemplos claros disso. Quando isso acontece, há perdas, pelo menos durante uma geração. É duro, mas faz parte da dinâmica económica.

A quarta possibilidade é sair e mudar de sector. A Nokia começou na pasta de papel e borracha antes de chegar às telecomunicações. A Sony evoluiu da electrónica para se tornar, sobretudo, uma empresa de entretenimento e videojogos. Aqui falamos de reinvenção profunda, que exige capital, visão e coragem estratégica (e muita experimentação, ou abertura aos resultados da experimentação).

Existe saída da comoditização para todos em todos os sectores? Não. Existe saída para algumas empresas, alguns segmentos e alguns modelos. Mas não para todos ao mesmo tempo. A subida na escala de valor está teoricamente disponível, mas não é automática nem indolor. Exige abandonar o status quo, aceitar risco e, muitas vezes, atravessar um período de transição difícil.

O verdadeiro perigo surge quando o debate se limita a factores externos, energia, tarifas, concorrência asiática, e ignora a dimensão estratégica interna (um exemplo português recente, gostava de investigar bem o que se passa neste sector). Quando o foco é apenas defensivo, a mudança acaba por ser imposta. E quando é imposta, costuma ser mais brusca.

A questão estratégica não é se a saída é óbvia. Quase nunca é. A questão é qual das quatro decisões estamos dispostos a enfrentar.

Não começar pelo preço, mas pelo problema

Existe uma ideia muito comum nas empresas: o preço é uma decisão de marketing. Analisa-se o mercado, observa-se a concorrência, fazem-se estudos, e no fim decide-se quanto cobrar, mas esta forma de pensar parte de um erro.

Quando um produto é igual aos outros, quando é apenas mais uma versão do que já existe, o preço torna-se a principal forma de competir. E aí entra-se numa guerra perigosa: baixar o preço para vender mais.

Recomendo:

 

Dyson experimentou isso na máquina de lavar, um fracasso comercial:

“If you make it cheaper, you'll sell a lot more.”

“For the last time in my life, I listened to them.”

“We didn’t sell any more, we just lost more money.”

Baixar o preço não aumentou as vendas. Apenas reduziu a margem.

Pelo contrário, quando o produto é realmente melhor, quando resolve um problema de forma clara e superior, o preço deixa de ser o centro da conversa. Se a diferença é real, o cliente percebe-a. E quando percebe valor, aceita pagar mais. Sobre o aspirador Dyson, ele afirma:

 “The vacuum cleaner was more expensive than other vacuum cleaners.”

E mesmo assim vendeu. Porque não era um “me-too product”:

“There’s no reason for any me-too product.”

“It has to be better.”

Isto significa que o pricing forte começa muito antes da definição da tabela de preços. Começa na engenharia. Começa pela decisão de não fazer “mais do mesmo”. Começa na vontade de eliminar uma frustração concreta do cliente.

Ele próprio explica a origem da inovação:

“I saw a problem with a product that everybody uses every day… and as a user, I hated it.”

“If I could solve that problem, other people would buy that product.”

Não começou pelo preço. Começou pelo problema.

Empresas que sobem na escala de valor não começam por perguntar “quanto podemos cobrar?”. Começam por perguntar: “Como podemos fazer isto melhor?”. Se a resposta for sólida, o preço ajusta-se naturalmente.

Dyson vai ainda mais longe quando diz:

“Marketing people should sell things, not decide what the product should be or how much it should be sold for.”

É uma frase forte. Mas revela a lógica central: o preço não deve ser definido antes que a proposta de valor esteja clara.

Reduzir preços para compensar a falta de diferenciação é um sinal de fragilidade. Criar diferenciação técnica é um sinal de força.

Ele sabia que estava a criar algo estruturalmente diferente. Mesmo quando foi rejeitado repetidamente:

“The more it was turned down, the more I realized I had something.”

A diferença verdadeira gera resistência — mas também cria poder de preço.

O marketing pode comunicar valor. Mas não o pode inventar.

Se a engenharia cria verdadeira superioridade, o preço deixa de ser uma arma defensiva e passa a ser uma consequência lógica do valor entregue.

Quem compete apenas pelo preço fica preso ao chão.

Quem cria diferença sobe.

E quando se sobe, o preço acompanha.

Um problema de significado

Quer o FT, quer o WSJ do passado dia 12 abordam o tema dos 6000 postos de trabalho cortados pela Heineken.

A Heineken anunciou que vai cortar cerca de 6 000 empregos nos próximos dois anos, o que representa cerca de 7 % da sua força de trabalho global. Esta decisão surge como resposta à queda da procura mundial de cerveja, o que pressiona os resultados da empresa. Os cortes virão de uma combinação de fecho e consolidação de unidades, reorganização de mercados mais pequenos em “clusters”, eliminação de custos e centralização de operações administrativas.

O director financeiro da Heineken referiu que a utilização de inteligência artificial pode ajudar a escalar serviços compartilhados e melhorar a eficiência. A empresa, que opera de forma bastante descentralizada, está a tentar tornar-se mais racional e eficiente.

O consumo baixa e o que faz a Heineken? Redobra esforços; procura ser mais eficiente. 

O vinho pode dar uma pista. Gostei de ler este artigo "The Premiumisation Paradox: Drinking Less, Drinking Better", escrito a 6 mãos" e que apareceu num tweet de Rory Sutherland.

"Cheap wine is no longer a compromise: it's become a category error.

...

Volume is down 11% since 2011. Half of that happened after 2019. Market value is flat at £15 billion. The gap between those numbers is not decline. It is correction. People are buying fewer bottles but spending more on each one.

...

Premiumisation, in wine, means drinking less often but spending more per bottle because economics and psychology now reward intention over volume. It is not about status. It is about where the money actually goes.

...

People are drinking less wine not because they care less, but because attention, intention and economics now favour fewer, better bottles.

The shift has two drivers working in parallel.

The first is aspirational. A growing number of drinkers are actively choosing to trade up. They want wines with stories, provenance, something to say. Sixty-seven percent now say they would rather have one or two exceptional glasses than five forgettable ones. When they open a bottle, they want it to matter.

...

The second is structural. The economics of cheap wine have become brutal. Anyone who has watched Tom Gilbey's videos on what budget brands like Blossom Hill actually taste like knows what happens when you try to make wine for 62p. It is not wine. It is a logistics exercise with alcohol in it.

Meanwhile, discounters have built award-winning ranges that compete aggressively on quality, often as a loss leader. The traditional supermarket mid-tier is being hollowed out from both ends.

...

People do not maximise consumption. They maximise the feeling of having made a good decision.

...

The pattern repeats across categories. Beer volumes are down but craft and premium lagers grow share every year. Gin surged from £1.3bn to £2.7bn between 2013 and 2019; volumes have since plateaued but the mix is far more premium. Instant coffee stagnates while UK specialty coffee grows 20% annually.

Globally, the same. US wine volume has fallen 12% since its 2017 peak, yet 2024 market value hit a record $109 billion. In France, consumption hit record lows by volume while Champagne and fine wine hit record highs by value.

...

Moderation does not mean abstinence. It means intention, smaller quantities, and higher standards.

...

At £7, the wine is not just worse. It is increasingly dishonest: about labour, about farming, about what is actually being consumed. You cannot produce something authentic for 62p. You can only produce something that resembles wine close enough to pass as wine.

Cheap wine used to be a compromise. Now it is a category error. Economics no longer support it. The quality no longer justifies it. The only reason it persists is inertia and the supermarket assumption that wine must have a £5.99 entry point."

Chegado aqui, estou a imaginar o chanceler Merz como CEO da Heineken… acreditar que a solução é ser mais eficiente...

O que está a acontecer não é apenas menos consumo de álcool. É menos consumo indiferenciado. Quando as pessoas passam de cinco ocasiões semanais para duas, não estão a abdicar do prazer. Estão a concentrá-lo. A unidade económica deixa de ser “a caixa de 24” e passa a ser “a ocasião”. E quando a unidade muda, o modelo tem de mudar com ela. É aqui que entra a lógica da fuga do quadrante 1.

O quadrante 1 é o território da competição por preço, eficiência, escala e repetição. Funciona quando o mercado cresce em volume e o consumidor decide por hábito. Nesse espaço, ganha quem produz mais barato, distribui melhor e ocupa mais prateleira. Mas quando o consumidor se torna selectivo, questiona a ocasião, alterna entre categorias e a moderação passa a ser norma cultural, o quadrante 1 transforma-se numa armadilha de compressão de margens.

A cerveja mainstream está perigosamente exposta a essa armadilha. Optimizada para frequência, não para significado. Construída para repetição, não para intenção. Pensada como default social, não como escolha deliberada.

Subir na escala de valor não significa simplesmente aumentar o preço. Significa mudar o referencial de valor. Passar de "mais litros pelo mesmo dinheiro" para "mais significado por ocasião". Significa reduzir dependência de volume e aumentar a densidade de margem por unidade. Significa transformar um produto de rotina em um que justifica atenção.

A indústria do vinho já percebeu que o chão económico subiu. Quando a base de preço deixa quase nada para o produto em si, o mercado corrige-se. O consumidor prefere comprar menos e melhor. A cerveja está a viver o mesmo fenómeno, mas ainda tenta responder com ferramentas do passado. 

A questão estratégica não é recuperar os 6% ou 8% de volume perdidos. A questão é se a indústria quer continuar presa ao quadrante 1 ou se tem coragem para redesenhar o seu posicionamento. Isso implica aceitar menos litros e mais margem. Implica investir em diferenciação real, em identidade, em território cultural. Implica abandonar a obsessão pela ubiquidade e começar a construir relevância.

Se a cerveja continuar a comportar-se como commodity, será tratada como tal. E numa cultura de moderação, a commodity é sempre a primeira a ser descartada, mas se conseguir redefinir o que está a ser comprado, não apenas álcool, mas experiência, contexto, autoria, propósito, pode concentrar valor mesmo num mercado de menor volume.

A indústria cervejeira não enfrenta um problema de sede. Enfrenta um problema de significado. E significado não se ganha com escala. Ganha-se com posicionamento.

A escolha é clara: defender litros ou construir valor. Ficar no quadrante 1 ou subir antes que a eficiência se torne irrelevante.

Azulejos - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte XIII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX, Parte X, Parte XI e Parte XII.

Mão amiga fez-me chegar um recorte, "Un inversor suizo busca reflotar la azulejera Mayolica para equipar a hoteles de lujo".

A história recente da Mayolica Azulejos é um bom exemplo de como a diferenciação, por si só, não basta.

"Mayolica es una empresa que apostó por especializarse en pequeños formatos decorativos frente a las piezas de grandes dimensiones hacia las que han evolucionado los principales fabricantes del sector en España. [Moi ici: Orientação para volume, escala e eficiência produtiva]"

Esta opção implicava maior complexidade, mais mão de obra e menor produtividade por metro quadrado, mas também abria espaço para identidade, estética e valor percebido.

"La última gran crisis en la industria azulejera de Castellón al multiplicarse el precio del gas con la guerra de Ucrania cogió a la compañía en pleno cambio tecnológico para saltar de la bicocción, con un mayor consumo, a la monococción de porcelánico y pasta blanca.

Una crisis que pese a su intento de reconversión provocó la caída a la mitad de las ventas y que su producción se haya situado por debajo del 50% pese a las inversiones para reducir su factura energética y adaptarse al mercado."

A combinação foi particularmente dura: custos a subir, investimento ainda por amortizar e um modelo produtivo menos protegido pela escala.

Mas o ponto crítico não foi apenas o choque energético. Foi o desalinhamento entre a proposta de valor e o mercado servido. Diferenciar a produção é necessário. Adaptar as operações a essa diferenciação também. Mas isso só funciona quando há massa crítica de clientes dispostos a pagar de forma consistente por essa diferença. No caso da Mayolica, esse casamento entre o lado interno do modelo de negócio e o lado externo, o mercado-alvo, o canal e o posicionamento, não chegou a acontecer. A empresa produzia algo distinto, mas vendia num contexto que continuava a puxar para o preço e o volume. E, quando o contexto mudou, essa tensão tornou-se insustentável. 

(Faço aqui um parêntesis para recuar a 2004 e recordar uma empresa que apoiei numa transição como esta, não só encolheu nas operações, como teve de reformular a equipa de vendas. Gente educada a vender com base no preço, quase nunca consegue mudar para vender com base em argumentos que não passam pelo preço)

"Ahora la oferta del dueño de The Consortium Team contempla aprovechar las instalaciones de Mayolica en Alcora y asumir sus 36 trabajadores para especializar su producción de azulejos en el segmento de gama alta a medida, con clientes fundamentalmente del sector hotelero, el retail de lujo y firmas de arquitectos."

É aqui que entra um investidor suíço, por meio da The Consortium Team, trazendo consigo um activo que a Mayolica não controlava: o acesso directo a um mercado de luxo já existente. Um mercado em que pequenos formatos, séries curtas, personalização, qualidade estética e fiabilidade de entrega não são excepções, mas requisitos. Hotéis de luxo, retail premium e arquitectos não procuram eficiência industrial máxima; procuram soluções à medida, identidade e consistência. 

Nesse novo enquadramento, a Mayolica deixa de parecer uma empresa frágil e passa a ser uma peça lógica de um sistema maior. Aquilo que era uma desvantagem num mercado orientado para o  volume - flexibilidade, complexidade produtiva, foco decorativo - transforma-se numa vantagem quando ligado ao cliente certo. A fábrica deixa de ser o centro da estratégia; passa a ser um meio ao serviço de um posicionamento claro.

Por isso, a Mayolica é uma boa opção para a The Consortium Team não apesar do seu percurso, mas por causa dele. A empresa já fez o caminho difícil da diferenciação interna. Faltava-lhe o encaixe externo. O investidor não compra apenas capacidade produtiva; compra a possibilidade de alinhar, finalmente, o que a empresa sabe fazer bem com um mercado que valoriza exactamente isso.

No fundo, este caso lembra-nos que estratégia não é escolher apenas o que produzir. É escolher para quem produzir, e garantir que o modelo interno e o mercado externo falam a mesma linguagem. Por isso, gosto de começar pela determinação dos clientes-alvo. Este caso também serve para ilustrar a importância da pergunta que Roger Martin nos ensina a fazer: o que tem de ser verdade para que isto funcione?

A escolha feita pela Mayolica pode ser resumida assim:

"Vamos diferenciar-nos através de pequenos formatos decorativos, mais complexos, mais personalizados, menos orientados para o volume."

Para essa estratégia resultar, várias coisas tinham de ser verdade ao mesmo tempo:

1. Tem de existir um número suficiente de clientes que valorizem pequenos formatos decorativos. 
2. Esses clientes têm de estar dispostos a pagar um prémio, de forma recorrente.
3. O preço tem de absorver custos mais altos (energia, mão-de-obra, complexidade).
4. A empresa tem de conseguir chegar a esses clientes (canal, reputação, acesso).
5. O contexto externo não pode penalizar excessivamente modelos menos escaláveis.

Nada disto é garantido. São condições de verdade, não intenções.

O template do Business Model de Alex Osterwalder ilustra o desiquilibrio entre a parte interna e a parte externo do modelo.

O caso mostra que uma ou mais destas condições falharam:

• Existiam clientes que apreciavam diferenciação, mas não em massa crítica suficiente. 
• Muitos continuavam a comprar com lógica de preço, não de valor. Este ponto aqui faz pensar na transição para o quadrante 2 ("E quando se tenta, por exemplo, vender um vinho mais caro ao mesmo cliente, sem convencê-lo da diferença, arrisca-se o insucesso.")
• O choque energético tornou a estrutura de custos demasiado pesada. 
• A Mayolica não controlava o acesso directo ao mercado premium.

Com a entrada da The Consortium Team, muda uma condição crítica: passa a ser verdade que existe acesso directo a um mercado de luxo disposto a pagar.

De repente: a diferenciação tem clientes, a complexidade produtiva tem justificação económica, as séries curtas deixam de ser um problema; e o investimento passado ganha sentido. Ou seja, a estratégia não muda radicalmente. O que muda é a resposta à pergunta de Roger Martin.

Antes: "Isto só funciona se houver clientes premium suficientes... e nós não os controlamos."

Depois: "Isto funciona porque nós controlamos o acesso a esses clientes."

É precisamente este o terreno em que tenho trabalhado ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não por meio de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente o próximo quadrante, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.

Outra vez azeite, agora italiano - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte XII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX, Parte X e Parte XI.

O FT de ontem publicou "Bitter harvest - Imports put a squeeze on Italian olive oil producers", um artigo que pode servir de aviso aos produtores de azeite de produção extensiva em Portugal.

"Italian olive oil producers say a surge of cheap Tunisian imports into Italy has triggered a collapse in prices, increasing tensions between growers and the country's bottling industry.

Farmers' group Coldiretti said imports from Tunisia rose about 40 per cent year on year in the first 10 months of 2025, forcing many Italian producers to sell at a loss because they could not compete.

...

Michele Buccelletti, a Tuscan olive grower who bottles and sells oil under his family name, said he was not opposed to Tunisian imports, which he described as important for supporting the north African country's economy and to "reduce immigration to Italy"."

Interessante a opinião deste produtor da Toscânia, Michele Buccelletti. É uma pista para a solução: subir na escala de valor, mudar de campeonato. Pesquisei e encontrei aqui.

É preciso transitar de "Como se compete com azeite barato?" para "Por que é que o cliente certo está disposto a pagar mais por um azeite?"

E lembrei-me dos produtores de alvarinho de Monção e de Melgaço. Eles deixaram de competir com o vinho verde genérico, deixaram de apostar no volume puro e duro e no preço baixo por litro. E passaram a competir em significado, origem hiper-específica, expectativa sensorial e estatuto.

O azeite italiano tem de fazer o mesmo: deixar de ser "azeite italiano" e passar a ser "este azeite". Os produtores de alvarinho criaram uma subdenominação mental (Monção & Melgaço) e reescreveram o discurso: não “vinho verde”, mas clima, solos, amplitude térmica e método. Passaram a falar para menos pessoas, mas a falar melhor. Aceitaram perder mercado para ganhar valor.

O azeite italiano tem de mover o foco de Itália, de uma tradição genérica e do extra-virgem como commodity, para micro-territórios, práticas específicas e narrativa de escassez e intenção.

1º Fragmentar o "Italian olive oil" (de propósito). O maior erro actual é tratar o azeite italiano como uma categoria homogénea. Tal como não existe “alvarinho genérico”, não pode existir “azeite italiano genérico” no topo do mercado.

Acções concretas:

• Promover micro-origens legíveis (vale, encosta, altitude, exposição);
• Rotulagem que conte uma história concreta, não legal;
• Menos DOP burocrática, mais DOP compreensível

A behavioral economics diz-nos que as pessoas pagam mais quando conseguem explicar a compra a outra pessoa.

2º Mudar o referencial mental de comparação. Hoje o consumidor compara: "Este azeite custa 6€ / este custa 12€". O alvarinho mudou a comparação para: "Este vinho é para um prato / ocasião / experiência específica". O azeite deve ser reposicionado como:

• ingrediente decisivo (não genérico); 
• comparável a vinhos, a manteigas artesanais, a queijos de terroir

O preço deixa de ser alto e passa a ser adequado.

3º Criar “momentos de uso” (não produtos). Os produtores de Monção e Melgaço ligaram o alvarinho a: marisco, peixe, verão, frescura. 

O azeite italiano premium tem de ser vendido como: azeite para legumes crus, azeite para peixe branco, azeite para pão e azeite para finalização, não cozedura.

A behavioral economics diz-nos que o cérebro aceita pagar mais quando o uso é específico.

4º Aceitar reduzir o volume para salvar a margem (decisão difícil, mas inevitável). Tal como aconteceu no vinho: nem todos sobreviveram; nem todos escalaram; mas os que o fizeram escaparam à armadilha do preço. O azeite italiano tem de aceitar: menos toneladas, menos presença em supermercados de massa e mais canal especializado, restauração, exportação premium.

Isto não é elitismo. É sobrevivência económica

Qual o papel da Tunísia neste novo modelo? Tal como os vinhos baratos espanhóis não mataram o alvarinho, o o azeite tunisino não é o inimigo, é o fundo do mercado. O erro é misturá-lo na mesma prateleira mental sob a mesma designação implícita. Quando tudo é "azeite", o mais barato ganha. Quando cada azeite é uma escolha, o jogo muda.

Os produtores de Monção e Melgaço nunca disseram: “Somos mais caros.”

Disseram:

“Somos outra coisa.”

É exactamente isso que o azeite italiano precisa de voltar a ser.

Subir na escala de valor é precisamente o terreno em que tenho trabalhado  ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não por meio de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente outro futuro, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.

Um caso de manual de fuga ao quadrante 1.

Em Outubro de 2024 escrevi "O foco certo". É um texto sobre por que a produtividade sustentável nasce de escolher mercados que valorizam a diferença, com foco no preço e no valor criado (numerador), e não apenas na redução de custos (denominador).

Agora volto ao campo na Inglaterra. O Sunday Times de ontem publicou "Grazingin a field near you, British wagyu is no longer a rare treat", um caso de manual de fuga ao quadrante 1.

O que é o quadrante 1?

O típico na agricultura portuguesa: Produzir carne bovina indiferenciada; Competir por custo, escala e eficiência (LOL); e Vender para um mercado em que o preço é imposto pelo comprador.

O que o wagyu faz de verdadeiramente diferente não é a forma como produz, mas a forma como é valorizado. O animal pode ser criado no Reino Unido, em explorações semelhantes às de qualquer outro bovino, mas o referencial usado para o avaliar não é britânico nem europeu — é japonês. É aí que tudo muda. O que está a ser vendido não é apenas carne, é uma ideia de excelência, um conjunto de critérios e uma história associados a uma tradição específica.

A partir desse momento, o preço deixa de ser determinado pelo custo médio do quilo de carne e passa a depender de outros factores: a textura da carne, o perfil de gordura, a experiência gastronómica que proporciona, a raridade percebida e a narrativa que a acompanha. O cliente já não está a comparar preços por quilo; está a comparar experiências e significados.

Isto é decisivo para compreender o caso do wagyu. Ele não ganha por ser mais eficiente nem por produzir mais barato. Ganha porque redefine aquilo que o cliente acredita estar a comprar. E mesmo quando começa a chegar a supermercados ou a formatos mais acessíveis, como hambúrgueres, continua vários patamares acima da carne indiferenciada. 

"Thompson is one of 950 British farmers who produce wagyu.

Go into almost any supermarket, gourmet butcher's or gastropub and you're likely to find wagyu. It is stocked at Waitrose, Lidl and Aldi. Last year, Burger King launched a wagyu burger. It is the fastestgrowing breed in Britain and has usurped Aberdeen Angus.

...

That farmers are turning to premium wagyu is partly down to dwindling prices for meat and dairy. Saunders says British wagyu can command an average of 20 per cent more than ordinary beef. For full-blood wagyu this goes up to ten times more."

Wagyu e wasabi dizem a mesma coisa aos agricultores (e aos industriais). Os dois casos desmontam a narrativa dominante:

• “Temos de produzir mais”;

• “Temos de ser mais eficientes”;

• “Temos de baixar custos”;

Não. Temos de responder primeiro a outra pergunta: Que mercados valorizam algo que eu consigo fazer de forma distinta?

No wagyu:

• o campo inglês deixa de competir com o Brasil ou a Irlanda;

• passa a competir com um ideal japonês reinterpretado.

No wasabi:

• Inglaterra deixa de competir com alface, rúcula ou espinafre;

• passa a competir com uma montanha japonesa específica.

Isto é sair do Quadrante 1 sem mudar de sector, apenas de referencial de valor. O que ambos os artigos mostram é isto:

• produtividade baseada no denominador esgota-se;

• eficiência é defensiva;

• valor é ofensivo.

Quem fica na commodity discute salários, energia e subsídios. Quem sobe na escala de valor discute identidade, narrativa, experiência e preço.

E isso vale para carne, wasabi, moldes, calçado, turismo, e indústria transformadora.

O campo é apenas o cenário. A peça é sempre a mesma.

Clubes nocturnos - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte XI)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX e Parte X.

É preciso estar sempre a fazer esforço para fugir do quadrante 1, ao mínimo sinal de descanso, volta-se a rolar para o quadrante 1 facilmente. Red Queen effect ao vivo e a cores.

É interessante como se podem encontrar exemplos sobre estratégia em todo o lado, ao vivo e a cores. 

Aqui escrevo sobre clubes nocturnos. Não os conheço nem os frequento, mas encontrei este artigo, "A revolução dos clubes noturnos", e desconfiei logo que seria sobre estratégia e não me enganei.

"A experiência noturna encontra-se num momento de profunda revolução. Acho que não preciso de o dizer. Todos nós que sempre gostámos de sair à noite, de beber um copo, dançar e de nos divertirmos já não o conseguimos fazer da mesma forma ou com o mesmo prazer, segundo os padrões a que nos habituámos. Parece que andamos sempre à procura de algo que já não existe e chegamos sempre a casa com a sensação de que perdemos o nosso precioso tempo. Por vários motivos que se complementam. Talvez a forma como vemos a noite esteja desatualizada, a oferta também mudou e por isso também os nossos hábitos se adaptam. 

...

Os clubes noturnos tornaram-se preguiçosos e é por isso que se diz que estão em vias de extinção. Diz-se não, a realidade é que por toda a Europa vão fechando cada vez mais discotecas ano após ano e novas aberturas são residuais. Porquê? Porque os espaços deixaram de apostar em conceitos diferenciadores, abdicaram das animações e das produções próprias, escolhem cada vez mais a mesma música sem que se possam distinguir através da curadoria musical, deixaram de se preocupar com o perfil do cliente e deixaram tudo nas mãos dos promotores. Descaracterizaram os lugares e “venderam-se” ao facilitismo e a quem lhes promete encher a casa, como se fosse um caixote ou um cabaz de compras. Isso fez com que as noite se tornassem todas iguais, monótonas, desenxabidas e pouco estimulantes. 

...

As discotecas e os clubes estão em crise? Estão. Mas não irão desaparecer, aliás antevejo que regressem com toda a força, começando através de nichos de mercado para evoluir depois. Só precisam de perceber onde erraram e apostar diferente nesta revolução que os projete para o futuro."

Aqueles dois sublinhados a amarelo são ouro. O primeiro, porque trata de um dos temas mais importantes no mundo da estratégia: determinar (eu escrevi "determinar"; quem me conhece sabe o quanto gosto de distinguir determinar de identificar) quem são os clientes-alvo. O segundo,  porque é também um dos meus ângulos de abordagem ao desafio de mudança de quadrante, o anichar. 

O artigo defende que as discotecas tradicionais estão em declínio porque deixaram de oferecer experiências diferenciadas, tornaram-se preguiçosas na curadoria, na animação e no conceito, e passaram a depender excessivamente de promotores. A mudança nos hábitos sociais, tecnológicos e de mobilidade acelerou essa crise, mas não a explica por completo. O autor argumenta que os clubes não vão desaparecer, mas só regressarão se aprenderem com os erros e apostarem em nichos e novos formatos vividos como “revolução” da noite.

Pelo que percebo do autor, isto não é uma crise de procura; é uma crise de proposta de valor. O texto desmonta bem a narrativa cómoda de “as pessoas já não saem”. Saem, só não saem para coisas banais. O problema não é a noite; é a falta de uma proposta memorável.

A ideia de regressar "pelos nichos" é correcta. Grandes modelos indiferenciados não se reinventam; são substituídos. A reconstrução faz-se sempre a partir de pequenos públicos exigentes. Seja nos clubes nocturnos ou na indústria.

Quando os clubes entregaram a curadoria, a experiência e a relação com o cliente aos promotores, deixaram de ser marcas e passaram a ser meros contentores logísticos. Isso é fatal em qualquer indústria criativa. Não se pode abdicar da identidade.

No fundo, este artigo é um retrato de um negócio preso no Quadrante 1:

• Competição por volume ("encher a casa"); 
• Indiferenciação total da oferta; 
• Preço implícito como critério de decisão;
• Substituibilidade extrema ("todas as noites iguais". Playlists iguais. Pessoas iguais. Emoções fracas. Memória zero.

Quando o autor fala de clubes tratados como "caixotes ou cabazes", está a descrever exactamente a comoditização. Na Parte II escrevi "O mercado premium não compra apenas azeite; compra significado." Foi exactamente isso que aconteceu à noite. Continuou a vender metros quadrados, decibéis e copos. Quando devia estar a vender experiência, narrativa e pertença.

A "revolução" de que ele fala não é tecnológica nem geracional - é estratégica:

• passar de espaço para experiência;
• de música genérica para curadoria;
• de público indiferenciado para tribos;
• de recorrência forçada para desejo

O texto acerta no diagnóstico, mas fica aquém na implicação mais dura: muitos destes clubes não vão transitar de quadrante; vão simplesmente desaparecer, porque não têm nem cultura, nem capital simbólico para isso.

E isso não é uma tragédia. É selecção estratégica. 

Quando se fala em "regressar pelos nichos", convém dizer as coisas como são: não é uma opção elegante — é a única saída possível.

Nenhuma organização faz um salto directo do Quadrante 1 para o Quadrante 4. O caminho começa sempre pequeno, exigente, quase invisível. Um público que não quer tudo. Quer aquilo.

O futuro não pertence a quem agrada a todos, mas a quem é claramente escolhido por alguns.

Temos um problema de produtividade: a explicação "plausível" que falha no essencial.

Ontem, a newsletter "Semanada" publicada pelo ECO traz um artigo intitulado "Temos um problema de produtividade" de onde sublinho:

"A primeira má notícia é que pela primeira vez desde 2020 a produtividade do país diminuiu, com uma variação negativa de 1,3%. Isto porque o crescimento homólogo do emprego (3,2%) no ano passado foi superior à variação real do PIB (1,9%). Ou seja, apesar do aumento no número de pessoas a trabalhar, proporcionalmente produziu-se menos riqueza, como assinala uma análise divulgada pela consultora Randstad."

Num outro local, "Emprego bate recordes, mas produtividade entra em queda. "O mercado de trabalho enfrenta um desafio de eficiência", revela a Randstad". Apeteceu-me dizer: WTF!!!

"“Os dados do final de 2025 mostram-nos um mercado de trabalho que, embora robusto em volume, enfrenta um desafio de eficiência. O aumento dos contratos sem termo demonstra que as empresas estão, de facto, a esforçar-se por reter talento num cenário de escassez,” afirma Isabel Roseiro, Diretora de Marketing da Randstad Portugal. “Contudo, a queda na produtividade é um sinal de alerta. Para 2026, a prioridade das organizações não pode ser apenas contratar, mas sim investir na aceleração tecnológica e no upskilling das equipas. Só combinando talento qualificado com inovação conseguiremos transformar estes recordes de emprego em crescimento económico real e sustentável”"

O excerto da Randstad parece-me um bom exemplo de uma explicação "plausível" que falha no essencial.

Chamar a isto um "desafio de eficiência" é um desvio de foco. Não estamos, principalmente, perante um problema de “prioridade” (contratar vs. upskilling) nem perante um problema de "hoarding" de contratações. Estamos perante um problema de composição: a produtividade é um rácio, e o que está a acontecer é que o agregado nacional piora quando o crescimento do emprego se concentra em actividades/empresas onde o valor gerado por trabalhador (numerador) cresce pouco — ou até estagna — enquanto o sistema continua a "absorver" gente (denominador) em sectores de margens baixas e baixo valor acrescentado.

Dito de forma mais crua: não é "falta de eficiência" dos trabalhadores; é um modelo económico que está a transformar emprego em pouco valor. Se as empresas que nascem, e sobretudo as que crescem, forem sistematicamente as de menor margem e menor valor acrescentado, o denominador cresce mais depressa do que o numerador — e o resultado estatístico é inevitável, mesmo que haja investimento tecnológico pontual aqui e ali.

É por isso que, no meu texto "Não basta matar os zombies", insisto que “matar zombies” pode até melhorar a produtividade estatística, mas o país real não melhora sem a segunda jogada: criar condições para que apareçam (e cresçam) empresas mais produtivas. Caso contrário, temos apenas destruição ou rotação dentro do mesmo padrão, não uma trajectória de subida do numerador.

Nos textos "Dedicado aos candidatos socialistas à presidência da República Portuguesa" e "Não são elas que precisam da Alemanha; a Alemanha é que precisa delas" vêmos os mesmos sintomas: crescimento do emprego e redução da produtividade.

A newsletter também relaciona um eventual aumento da produtividade com a legislação laboral:

"Portugal precisa mesmo de fazer mais e melhor com os mesmos trabalhadores. Será que a reforma laboral proposta pelo Governo vai ajudar?

No anteprojeto de lei "Trabalho XXI" lê-se que entre os objetivos da legislação está a promoção do crescimento da produtividade e da competitividade, introduzindo alguma flexibilização com medidas como o ligeiro aumento dos prazos dos contratos a termo e sem termo, menos restrições ao outsourcing ou o regresso do banco de horas. Nada suficientemente disruptivo para ter um impacto com significado na produtividade."

 Tal como Alemanha em "Dedicado aos candidatos socialistas à presidência da República Portuguesa". Só que o autor ainda não percebeu que o foco não são as empresas que estão, são as que não estão como se refere em "Não são elas que precisam da Alemanha; a Alemanha é que precisa delas".

Subir na escala de valor e, como consequência, aumentar a produtividade, mais do que a corrida para o fundo que representa trabalhar só na eficiência, é precisamente o terreno em que tenho trabalhado (o lado Carlos consultor) ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não por meio de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente outro futuro, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.