Acerca do crescimento canceroso

Ao arrepio do mainstream, na linha de "Teoria versus estatística (realidade)":

"It's conventional wisdom in business that bigger is better, and that being able to scale is an essential element of a company's success. ...

For some time, scale and scaling - meaning that a business grows to ever-greater size — have been the holy grail of the startup and corporate world. Implicitly many believe that if something doesn't scale, then it's a failure. Bigger means better, and not-bigger means failure.

...

Can we say why getting bigger does not always equal success? Others have done so, including famed economist E.F. Schumacher in his book, Small Is Beautiful. There is a flaw at the heart of the concept of scaling, though it can be hard to articulate in the face of "bigger is better." Looking back to the roots of "scale" can help us pinpoint what conventional wisdom might be missing."

Alternativas à escala tradicional:

• Scaling a Model, Not a Company
• Scalling Impact, Rather than a Company
• Scaling Humanity, Instead of Scaling Companies

"If we could broaden the lens of what we consider success and scale, we might be able to create more space for a healthier, happier economy. [Moi ici: Recordar o recente "Fugir da "rat race""] Sometimes we think that because something happens on its own — Adam Smith's famous invisible hand — that makes it good. But cancer gets bigger on its own. [Moi ici: Interessante como uso a mesma linguagem aqui no blogue - crescimento canceroso] There are places where scale makes sense, but places where it does not. Perhaps one day we could celebrate a company like Huit Denim changing the conversation or an organization like Blue Hill at Stone Barns scaling a model that creates healthier farms and more delicious food as an equal, maybe even bigger, success than a tech company."

Trechos retirados de "It's time to reimagine scale"

Lições de uma falência

No WSJ da passada sexta-feira, "Spirit Is Lesson in 'Airline-nomies'".

"Spirit Airlines is both reviled for its bare-bones service and beloved for exerting a downward pull on airfares. Its bankruptcy might be a good opportunity for travelers, investors and regulators to get an updated course on airline economics."

Competir apenas pelo preço pode expor vulnerabilidades, sobretudo em mercados margens muito apertadas e sujeitos a choques imprevisíveis como o aumento do preço dos combustíveis ou pandemias.

"Yet Spirit and Frontier became hated. In the latest American Customer Satisfaction Index, they ranked below broadband providers. Delays and cancellations are partly responsible, but there is a backlash to paying for add-ons, even if the final price tag is lower."

Ainda que o preço mais baixo seja aliciante para uma fatia importante do mercado, isso não quer dizer que seja o factor determinante para a satisfação dos clientes. Sem satisfação a lealdade a uma marca é frágil e isso limita a rentabilidade a longo prazo. 

"Breakneck growth allowed Spirit to keep unit costs low, but made it enter crowded markets: Only 6% of Spirit's seats are flown on basically uncontested domestic routes, such as Atlantic City-Orlando, even though the carrier still ranks sixth by size. Ryanair has 30% of its capacity in markets with no competition, despite having grown to Europe's largest airline. Before Covid, it was 49%.

In September, Spirit and Frontier were selling 27% and 50% more seats than before the pandemic, respectively.

The problem is an ultradiscounting strategy no longer insulates these airlines from competition."

 O rápido crescimento da Spirit sobrecarregou os recursos, obrigou a empresa para crescer a ter de entrar em rotas com mais concorrência, enquanto a sua dependência de “tarifas simples” dificultou a absorção dos aumentos de custos em toda a indústria. A Ryanair opera em nichos de mercado com concorrência mínima (rotas mal servidas).

Em mercados muito competitivos a adaptabilidade é fundamental. A resposta das transportadoras tradicionais aos ULCC (Ulta Low Cost Carriers) (por exemplo, maior eficiência e programas de fidelização) demonstra como os incumbentes podem neutralizar os disruptores ao longo do tempo.

Reduzir custos não é estratégia

"Today in business, the term 'race to the bottom' refers to companies cutting costs, prices and customer value to compete with one another - resulting in a sick industry that serves no one well, whether customers, companies, shareholders, employees, or society in general.

...

In each industry, the emphasis is on taking out costs to improve price competitiveness, which just begets copycat competitive responses and, depending on the state of evolution, an ever-worsening customer experience — with US air travel being the perfect exemplar.

But the cycle is the result of their pursuit of faux low cost strategies, not the real thing." [Moi ici: As empresas adoptam frequentemente métodos de redução de custos, como a subcontratação ou a racionalização, que são necessidades operacionais, mas não estabelecem uma diferenciação competitiva. Estas "faux low cost strategies" levam à comoditização e à “race to the bottom” em toda a indústria. Recordo de 2006 "Redução dos salários em Portugal"]

Muitas empresas equiparam erradamente a eficiência de custos a uma “estratégia de baixo custo”, levando a acções competitivas que não produzem vantagens significativas. As verdadeiras estratégias de baixo custo envolvem escolhas estratégicas fundamentais que criam diferenças de custos sustentáveis ​​em relação aos concorrentes.

"In a cost leadership or low cost strategy (I generally use the latter term but you should use whichever you prefer), the company opens a meaningful and sustainable cost gap with all relevant competitors. That is, for the customers you are targeting, you produce their desired offering at a meaningfully lower cost than any competitor. To be a real cost leadership strategy, it needs to conform with the fundamental rule of strategy: if opposite of your choice is stupid on its face, it isn't a strategy choice. The great low cost strategies that have stood the test of time are all underpinned by choices for which the opposite is definitively not stupid on its face." [Moi ic: Recordar ser pobre ou ser rico]

A verdadeira liderança em termos de custos requer escolhas distintas, em que o oposto da escolha não seja inerentemente “estúpido”. 

"All great cost leaders make choices for which the opposite is definitively not stupid on its face — it is what everyone else does. And it generates much lower costs than all competitors. Does the resulting offer appeal to all customers? Hell no! But for many, it is just perfect!" [Moi ici: a importância de não querer ser tudo para todos e escolher os clientes-alvo]

"Faux low cost strategies are ones in which the company makes choices about costs where the opposite is stupid on its face. These companies drive out waste. They outsource activities that outside providers can do more cheaply. They streamline processes. They deploy information technologies. They merge with competitors to reduce corporate overhead costs. They source from low-cost jurisdictions, etc.

But none of that is going to produce a low cost strategy because everyone else is doing it too. They will get you a good cost position. And that is superimportant for a successful differentiation strategy. But those are all choices that any competent manager would make in a similar situation. That is not strategy. Those are operating imperatives - smart things that any smart company would do. You can't open a meaningful and sustainable cost gap with competitors by doing what they do, even if you do it a little bit better." [Moi ici: Tanta gente precisava de ler este parágrafo e reflectir profundamente nas suas implicações]

O parágrafo que se segue também devia ser de leitura obrigatória para a maioria, os que acreditam que excelência operacional é estratégia:

"The best way to spur a race for the bottom is for the competitors in an industry to drive down costs in the same way — and for each to focus on that as its hoped for way to win. That is, they each incur the same set of costs in similar ways. That approach doesn't produce competitive advantage. However, very often each will continue to pursue that approach, believing that if it just cut costs a little bit more, it will eventually win. They will sacrifice innovation — too costly. They will sacrifice any attempt to be unique — too costly. They will commoditize their industry. And they will shape a miserable industry for all involved."

Strategy is and will always be an integrated set of choices that compels desired customer action. And to produce distinctively meritorious results, those choices must be distinctive. And to be distinctive, the opposite of the choices can't be stupid on their face.

These rules apply equally to low cost and differentiation strategies. A company does not have a low cost strategy just because it is cost effective. That is not to imply that being cost effective is unimportant. It is super important. For example, the only way to be a strong differentiator is to have no excess costs. Every dollar of wasted costs takes away from the strength of the differentiator.

...

If you want to have a real low cost strategy, you can't simply look cost item by cost item and attempt to reduce each. Instead, you need to figure out how to remove a cost item entirely ... This is where the Where-to-Play choice comes to the fore. You can't make distinctive choices compared to competitors that appeal to all customers. If you could, the opposite of your choices would be stupid on their face — because there is an obvious set of choices that wins with all customers. A set of choices can only not be stupid on its face if it alienates some customers, which competitors will serve.

As I always say, my dream for any competitive landscape is the separation of competitors, not overlap. You should aim to serve some customers exceedingly well while competitors serve others equally well — whether you are a differentiator or cost leader. It is that sort of real strategy choice that averts races to the bottom. That kind of choice is better for everyone — the company, its competitors, customers, employees, and society in general."

As PME devem evitar em entrar em "races to the bottom". Daí a citação recente de Tabeb sobre a importância de fugir das "rat races". Como enfrentam frequentemente uma forte e intensa concorrência podem sentir-se tentadas a competir apenas com base nos custos. Roger Martin mostra os perigos desta abordagem, destacando como pode levar à comoditização, à redução da rentabilidade e à diminuição do valor do cliente. As PME podem utilizar esta visão para se concentrarem na criação de vantagens competitivas sustentáveis, em vez de apenas na redução de custos.

A verdadeira liderança em custos implica fazer escolhas distintas que reduzam significativamente os custos de formas que os concorrentes não conseguem replicar facilmente (por exemplo, eliminando categorias inteiras de custos, como o modelo de mobiliário desmontado da IKEA). As PME, ao identificarem estas inovações estratégicas, podem diferenciar-se eficazmente sem se envolverem simplesmente em medidas de redução de custos. Para as PME, é vital compreender que uma estratégia deve ter como objectivo servir extremamente bem segmentos de clientes específicos (enquanto potencialmente aliena outros). Este foco pode ajudá-los a alocar os recursos de forma mais eficiente e a evitar uma dispersão excessiva.

Para as PME, é vital compreender que uma estratégia deve ter como objectivo servir extremamente bem segmentos de clientes específicos (enquanto potencialmente aliena outros). Este foco ajuda a alocar os recursos de forma mais eficiente e a evitar uma dispersão excessiva. A diferenciação não exige gastos excessivos, mas sim uma alocação inteligente e estratégica de recursos para criar valor que tenha uma ressonância única junto do seu público-alvo. As PME podem aproveitar esta visão para encontrar formas inovadoras de se destacarem sem aumentar desnecessariamente os custos.

Trechos retirados de "Faux 'Low Cost' Strategies" de Roger Martin.

Lições para PMEs

No passado dia 13 o FT publicou um artigo intitulado, "Family-run Astonish's cut-price goods clean up in supermarkets".

Um potencial ponto forte das PMEs é a sua rapidez e flexibilidade.

A Astonish é uma empresa familiar em Bradford, Inglaterra, que produz produtos de limpeza e de higiene pessoal a um custo competitivo. As suas origens remontam a um único produto criado em 1969, e agora expandiu-se significativamente. A empresa opera uma fábrica moderna e automatizada e produz 90 produtos.

A estratégia da Astonish é oferecer produtos que reproduzam o desempenho das marcas líderes a um preço significativamente mais baixo, competindo mesmo com as marcas próprias do retalho (marcas brancas). 

A marca prioriza a qualidade e a inovação, produzindo produtos eficazes e ecológicos sem testes em animais, o que está alinhado com os modernos valores éticos e ambientais do seu consumidor-alvo.

A Astonish passou de expositora em feiras de limpeza de nicho para se tornar um fornecedor convencional presente nos principais supermercados e nas cadeias de desconto. A empresa investe em I&D, o que lhe permite colocar produtos no mercado mais rapidamente do que as grandes multinacionais.

Algumas lições para PMEs:

• Tirar partido da inovação. As PME podem competir com marcas de maior dimensão, fornecendo alternativas de elevada qualidade a preços mais baixos, concentrando-se na relação qualidade/preço sem sacrificar o desempenho.
• Concentrar a atenção num nicho. Ao identificarem-se e distinguirem-se num nicho específico (como os produtos de limpeza ecológicos), as PME podem diferenciar-se e atrair clientes fiéis.
• Flexibilidade e rapidez. A diversificação das linhas de produtos e a adaptação às exigências do mercado (como a higiene durante a pandemia) são fundamentais para a resiliência e o crescimento.
• Operação eficiente: Investir em automação e instalações modernas pode ajudar as PME a crescer de forma eficiente, mantendo a qualidade e reduzindo os custos.
• Consistência e confiança da marca. Estabelecer uma reputação de produtos fiáveis ​​constrói a confiança do consumidor e a lealdade a longo prazo.
• Resiliência para os períodos de incerteza económica. A capacidade da Astonish para prosperar durante as crises económicas demonstra a importância de estar preparado para responder às exigências em constante mudança com uma produção adaptável e um planeamento estratégico.

Teoria versus estatística (realidade)

Quem lê os jornais e vai a conferências sobre o que é preciso fazer para aumentar a produtividade das empresas portuguesas inexoravelmente acaba por ouvir que as empresas precisam de ser maiores, que as empresas portuguesas são demasiado pequenas.

Por exemplo, recordo de Maio de 2013, "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província", e de Outubro de 2020, "Tamanho e produtividade".

Penso que esta receita é demasiado simplista. Considerem um sector económico onde actuam as nossas PMEs. O mercado servido por uma empresa de 40 trabalhadores é muito diferente do mercado servido por uma empresa com 200 trabalhadores. O modelo de negócio, os clientes-alvo e a proposta de valor são diferentes. Recordo o que tenho escrito sobre o papel da experiência anterior para limitar o campo de possibilidades do futuro, por exemplo de "Não é impunemente ...".

Entretanto, encontrei uma revista incluída no jornal Labor do passado dia 14 de Novembro. Muitos artigos sobre o calçado. Destaco este, "45 Novas empresas de calçado desde o início do ano", e esta citação:

"A nota divulgada pela APICCAPS refere ainda que, segundo o Eurostat, até ao final de 2022 (altura em que foram disponibilizados os últimos dados), Portugal tinha 2.428 empresas de calçado, responsáveis por 41.170 postos de trabalho, menos 380 (2.808) do que as registadas em Espanha (26.622 trabalhadores) e 3.953 a menos do que em Itália (73.218 trabalhadores).

"Feitas as contas, uma das particularidades da indústria portuguesa de calçado prende-se com a dimensão média das suas empresas, consideravelmente maior do que a dos concorrentes externos. Cada empresa portuguesa emprega, em média, 30 trabalhadores, enquanto as italianas apenas nove e as espanholas seis", conclui a nota da APICCAPS."

O que tenho escrito aqui ao longo dos anos sobre o futuro do calçado?

"O sector do calçado vai encolher, e vai ter de subir ainda mais na escala de valor, ou seja, vai ter de anichar e trabalhar para segmentos de muito maior valor acrescentado, luxo mesmo talvez." 

Retirado de "De liana em liana" de Outubro de 2024 e de "e sinto que algo não bate certo" de Fevereiro de 2024.

Ei, mas eu só sou um anónimo da província.

Fugir da "rat race"

Nassim Taleb em "The Bed of Procrustes":

"True success is exiting some rat race to modulate one's activities for peace of mind."

Quantas PMEs precisam de reflectir profundamente nesta frase. 

E recordo a 1ª lei da Teoria dos Jogos: "Do not play a strictly dominated strategy"

Em vez de ser definido pelo esforço incansável, pela competição ou pela validação externa (a “corrida desenfreada”), o sucesso implica recuar, recuperar o controlo e encontrar um equilíbrio na vida que priorize a tranquilidade interior e a autonomia em vez da luta perpétua .

O verdadeiro sucesso não consiste em vencer os outros num frenesim competitivo, mas em alcançar um estado de independência onde se possa decidir o ritmo e a natureza das suas actividades. É um apelo para redefinir o sucesso em termos de valores pessoais, em vez de parâmetros sociais como a riqueza, o estatuto ou o reconhecimento. De certa forma também relacionado com o "Volume is vanity. Profit is sanity."

A ideia é fugir dos oceanos de tinta vermelha. As PMEs apanhadas num mercado altamente competitivo ("rate race" ou "race to the bottom") esgotam frequentemente os seus recursos tentando superar os rivais num campeonato onde não têm, nunca terão hipóteses (formigas num piquenique), levando a rendimentos decrescentes. A perspectiva de Taleb incentiva a concentração em nichos ou “oceanos azuis”, onde a concorrência é menos intensa e as empresas podem prosperar através da criação de propostas de valor únicas.

Uma estratégia empresarial bem-sucedida pode visar a autonomia operacional, evitando a dependência excessiva de factores externos voláteis (por exemplo, flutuações do mercado ou pressões competitivas). Isto poderá passar pela construção de processos internos sólidos, pela diversificação dos fluxos de receitas ou pela promoção da inovação.

O calçado e a cartilha do luxo

Há muitos anos que aqui no blogue celebrei um ditado que considero fundamental para as PMEs:

Volume is vanity.

Profit is sanity.

Ontem recordei-o por causa de quem o esquece, ou desconhece.

Hoje, recordo-o por causa de quem o aplica. No WSJ do passado dia 12 de Novembro li  "Shoe Brands' Secret to Success: Going Slow."

O artigo refere como marcas como Hoka, On, Ugg e Birkenstock estão a alcançar o sucesso seguindo uma página da cartilha do luxo – dar prioridade ao crescimento controlado e deliberado em vez da expansão rápida. Estas marcas limitam a distribuição a determinados retalhistas que trabalham como parceiros, vendendo principalmente em lojas próprias e seleccionando canais de alta qualidade para manter o prestígio da marca [Moi ici: Recordo de Maio passado "criarem uma marca sem pressas, à la Purdue]. 

"Birkenstock is another example: The brand typically ships retailers about 75% of what they would like to order, according to a research note from Evercore.

At a September industry conference, Birkenstock Americas President David Kahan said the scarcity model drives consumers' "urgency to buy.""

Ao limitar a disponibilidade e ao concentrarem-se na qualidade do produto, estas marcas alcançam margens brutas elevadas (por exemplo, margens de 60%, próximas de marcas de luxo como a LVMH) e criam uma forte procura. A escassez ajuda a manter a imagem e a atractividade da marca.

O artigo refere que marcas como a Under Armour sofreram ao tentar despachar stock de forma demasiado agressiva para os canais de desconto, o que prejudicou a imagem da marca. Em contraste, a Hoka, a On e a Birkenstock evitam inundar o mercado ou fazer descontos, preservando assim uma imagem premium.

"Retail is littered with examples in which brands' desire for rapid growth backfired. Under Armour was the subject of an accounting probe a few years back, after it was accused of trying to inflate quarterly sales numbers by urging retailers to take products early and redirecting goods to off-price chains like T.J. Maxx in the final days of a quarter. The company settled those claims without admitting or denying wrongdoing. Whether or not those claims were true, Under Armour's overexposure to discount sellers cheapened the brand's image, which it is still trying to recover."

O artigo sugere que estas empresas privilegiam o valor da marca a longo prazo em detrimento do crescimento das vendas a curto prazo, aprendendo com outras marcas que cresceram demasiado rápido e acabaram a diluir o apelo da sua marca.

A incapacidade de calçar os sapatos do outro

Li no DN do passado Domingo, "Indústria conserveira quer faturar mil milhões até 2030". Entretanto, ontem no JdN li "Conservas querem dobrar o cabo dos mil milhões, mas temem "gigante" Tailândia".

Lembram-se do karma e o leite? 

Não?! 

Eu recordo, ver "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!"

Lembrei-me do karma do leite ao ler a conversa do presidente da Associação Nacional dos Industriais de Conservas de Peixe (ANICP), José Maria Freitas. 

Qual o maior mercado de exportação para as conservas de peixe? Espanha!

O que quer a ANICP fazer? Reduzir as importações de conserva de Espanha!

Pena que em vez de crescimento canceroso, a ANICP não faça o trabalho de missionar o sector para: Em vez de tentar limitar as importações, a indústria conserveira portuguesa deve continuar a apostar em diferenciação da qualidade, sustentabilidade e inovação, que são as suas vantagens competitivas.

Essa estratégia já está em andamento, como exemplificado pela certificação "PT" e pela aposta em mercados premium como os Estados Unidos.

Fujam do objectivo de aumentar vendas e foquem-se no objetivo de subir vendas ao mesmo tempo que se aumenta a margem, o valor acrescentado integrado no produto. Não percam tempo com produtos baratos e comoditizados, façam como o alvarinho diferenciem-se.

A ideia de crescer em valor, em vez de volume, permite um desenvolvimento mais sustentável da indústria:

• Menos pressão sobre os recursos naturais e humanos.
• Incentivo a práticas produtivas mais sustentáveis.
• Maior atractividade para consumidores que valorizam produtos de alta qualidade, mesmo que mais caros.

Produtos comoditizados, que competem apenas no preço, colocam a indústria em concorrência directa com países onde os custos de produção são muito mais baixos. Isso perpetua uma dinâmica de baixos lucros e dependência do volume.

O foco em produtos diferenciados, como conservas gourmet, orgânicas, com sabores únicos ou combinações inovadoras, ajuda a posicionar o sector num patamar superior.

E recuo a 2007 e a:

Volume is vanity.

Profit is sanity.

Estratégia em Mongo

Há dias Roger Martin publicou mais um texto, "Strategy on Rugged Landscapes". Há anos que aprecio o uso da metáfora das paisagens enrugadas para ilustrar o desafio da estratégia em Mongo versus aquele que era o desafio no século XX.

No texto, a Tanzânia (um planicie com um único pico, o Kilimanjaro) representa o século XX. Há uma estratégia simples. Já o Tibete (um país com muitos picos) representa Mongo. Não há uma estratégia única e fórmula-la não é fácil. 

"That is the difference between a smooth and a rugged landscape. In a smooth landscape, there is a singular peak and a simple rule for getting there. The more rugged, the more peaks - and no simple rule.

The central determinant of the ruggedness of a landscape is interdependence of variables in the system that produces the landscape. A landscape gets complex very quickly as variables interact. A landscape can have one million possible peaks (i.e. distinct outcomes) when there are only twenty interdependent variables. Such highly interdependent landscapes are what complexity theorists and evolutionary biologists call complex adaptive systems"

"There is even a more elusive form of problem — an undecidable one. These are problems that algorithms can never solve because they feature characteristics such as subjective variables, circumstances that vary faster than any algorithm can run, and/or the necessary data is simply unavailable.

Even though theorists place intractable and undecidable in different categories, I am simplifying them by referring to both as intractable, by which I mean that humans do not have access to an algorithmic approach — a formula — for reaching a solution in which they can be confident is optimal in the circumstance.

The stakes can be very high for humans with respect to such problems, as emphasized by evolutionary biologists who study landscapes and the fitness of species for the nature of the landscape on which they exist. To survive, a species needs to find the proverbial high ground of a safe peak on the ‘fitness landscape.’ It doesn’t have to be the tallest peak — i.e. a set of characteristics and behaviors that makes the species perfect for the landscape. But the fitness has to be pretty strong."

Quais as implicações para a formulação de estratégias para as empresas?

"The context for strategy is a rugged landscape. There are clearly many interdependent variables in strategy. 

...

The fundamental strategy question is what is the strongest competitive position — metaphorically, the tallest peak — you can occupy? As with most highly rugged landscapes, that is an intractable question — if you insist on an algorithmic solution (that is, you can reason algorithmically to a correct and verifiable solution). Managers in modern business are overwhelmingly from the educational fields of business, engineering and/or economics, and there they are taught that to be a noble, effective manager, you must calculate your way to any decision you make. Anything else is unbecoming.

This puts modern managers in a bind with respect to strategy. They have been taught a methodology — even a way of being — that is only good for smooth terrains, but they need to make the most important decisions for their companies on rugged terrains. The bind is pretty much as straightforward as that.

...

The key to avoiding these unproductive modes is to focus on human tractability in strategy. That is, one must take the algorithmically intractable task of setting strategy on a rugged landscape and make the task tractable for human managers."

Martin identifica três características heurísticas principais para tornar a estratégia mais tratável:

• Imagine um futuro desejado feliz: Prever um resultado positivo ajuda a motivar e orientar as equipas estratégicas, concentrando-se num futuro desejável, em vez de ficarem sobrecarregadas pela complexidade dos desafios actuais. Ajuda a manter o moral e a clarificar os objectivos.
• Manter uma competição de possibilidades: Em vez de procurar uma única “melhor” estratégia, Martin sugere avaliar múltiplas estratégias “plausivelmente elevadas” numa comparação competitiva. Esta abordagem reduz a pressão para encontrar a solução singularmente perfeita e incentiva a geração de opções diversas e criativas. Como aprendi aqui, julgo que o essencial é ter um mapa inicial no qual se acredita e, depois, meter os pés ao caminho e estar atento ao contexto e aos seus sinais para ir afinando a caminhada. O que liga perfeitamente com a seguinte:
• Concentre-se na lógica das possibilidades, não nos dados: como não existem dados sobre o futuro, confiar fortemente nos dados pode enganar os estrategas em paisagens enrugadas. Em vez disso, concentrar-se na lógica subjacente de cada estratégia (por exemplo, considerar o que precisaria de ser verdade para uma estratégia ter sucesso) permite uma tomada de decisão mais clara e adaptável.

Esta abordagem centrada no ser humano e orientada pela heurística não só aborda os desafios únicos da estratégia complexa, como também garante que os estrategas mantêm-se relevantes e insubstituíveis numa era cada vez mais dominada pela inteligência artificial.

Agora surge-me a ligação a este postal bem recente, "Quando os clientes mudam".

• Onde alocar recursos escassos? Como as PME têm recursos limitados, necessitam de identificar e focar-se nos principais pontos fortes e nas áreas onde se podem diferenciar de forma realista dos concorrentes.
• Dado o ritmo acelerado das mudanças em paisagens enrugadas, as PME devem incluir flexibilidade nas suas estratégias. Rever e ajustar regularmente a abordagem estratégica permite-lhes responder mais rapidamente do que os concorrentes de maior dimensão, que podem demorar mais tempo a dinamizar.
• As PME podem compensar a sua menor escala construindo parcerias com outras empresas, organizações locais ou grupos industriais. Isto ajuda as PME a obter acesso a recursos, conhecimentos e oportunidades de mercado que talvez não tivessem sozinhas.

Para as PME, o sucesso em paisagens enrugadas (aka Mongo) depende muitas vezes da capacidade de combinar a heurística de Martin com uma mentalidade prática e ágil que enfatiza a experimentação, a flexibilidade e a interacção próxima com o cliente. Esta abordagem diferenciada e adaptativa pode permitir às PME competir de forma eficaz sem exigir um planeamento estratégico de grande escala e com utilização intensiva de recursos.

So it begins

Primeiro, o que é a Chegg? 

A Chegg é uma empresa americana de tecnologia educacional que oferece aluguer de livros físicos e digitais, tutoria online, ajuda com trabalhos de casa e outros serviços para estudantes. Começou como uma empresa de aluguer de livros, mas evoluiu para uma plataforma de aprendizagem mais abrangente, oferecendo diversos serviços para apoiar os estudantes nas suas necessidades educativas. O modelo de subscrição da Chegg disponibiliza soluções para exercícios, respostas detalhadas de manuais, tutoria e preparação para exames.

Entretanto, encontrei este artigo no WSJ, "How ChatGPT Brought Down an Online Education Giant":

"While many companies are figuring out how artificial intelligence will change the way they do business, Chegg is trying to avoid becoming its first major victim.

The online-education company was for many years the go-to source for students who wanted help with their homework, or a potential tool for plagiarism. The shift to virtual learning during the pandemic sent subscriptions and its stock price to record highs.

Then came ChatGPT. Suddenly students had a free alternative to the answers Chegg spent years developing with thousands of contractors in India. Instead of "Chegging" the solution, they began canceling their subscriptions and plugging questions into chatbots. Since ChatGPT's launch,

Chegg has lost more than half a million subscribers who pay up to $19.95 a month for prewritten answers to textbook questions and on-demand help from experts. Its stock is down 99% from early 2021, erasing some $14.5 billion of market value. Bond traders have doubts the company will continue bringing in enough cash to pay its debts."

O ChatGPT oferece respostas instantâneas, personalizadas e de baixo custo ou gratuitas para as dúvidas académicas dos estudantes. Ao contrário do modelo de subscrição da Chegg, os estudantes podem usar o ChatGPT sem custos, eliminando as barreiras financeiras e reduzindo a atractividade de pagar por uma subscrição da Chegg.

Modelos de inteligência artificial como o ChatGPT estão disponíveis a qualquer hora e podem ajudar com uma variedade de questões académicas, desde apoio na redacção de ensaios até à resolução passo a passo de problemas de matemática e ciências. Este nível de versatilidade está, muitas vezes, além do alcance das soluções mais específicas da Chegg.

Um exemplo interessante das disrupções a caminho por causa da inteligência artificial.

O que me vem logo à cabeça é a frase da coluna ao lado:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Qual o mercado adjacente? O que precisa? Que preços podem ser praticados?  

Quando os clientes mudam...

À atenção dos fabricantes de calçado em Portugal:

"Macy's has a fix for its shoe department: fewer shoes. Display tables at some stores now showcase about 15 pairs of shoes, half of which were previously on view. Overall, the shoe departments in these stores are carrying 300 fewer styles and colors than before the changes were introduced this year.

"We don't want an endless aisle," said Tony Spring, chief executive officer of Macy's, on a recent afternoon inside a Macy's store in Paramus, N.J. "We want to double down on the bestselling styles."

The new look is part of Spring's strategy to overhaul 50 top stores this year, with plans to roll out the changes to the wider fleet. Other initiatives include adding more staff in the fitting rooms and at checkout counters as well as in the handbag and women's clothing departments."

Será que esta actuação da Macy's é um sinal do que pode estar a acontecer no mercado do calçado?

Como o espaço de exposição e a variedade de estilos estão a ficar mais limitados, apenas os produtos de maior saída e maior apelo comercial terão prioridade nas prateleiras. Isso pode reduzir drasticamente a procura por marcas e modelos que não lideram o ranking de vendas. Aliás o tema ao longo dos anos tem sido objecto de conversa com fabricantes desde que em 1997, a trabalhar com uma empresa têxtil com marca própria, percebi que desenhavam 250 modelos numa época e depois, 5 ou 6 modelos representavam 70 ou 80% das vendas e o resto era um cauda longa de ineficiência a vários níveis.

Para reagir a esta mudança, fabricantes de calçado sem marca própria devem focar-se na diferenciação e na inovação para que seus produtos se destaquem no mercado: estilos que têm maior potencial de venda. Para isso têm de identificar tendências e ajustar o seu portfólio para se alinharem com o que é mais procurado pelos consumidores.  

Isso requer sair da fábrica, e procurar perceber melhor o mercado.

Trecho retirado de "Macy's Gives Shoe Unit Fresh Shine" publicado pelo WSJ de 12 de Novembro passado. 

Anichar

Faz hoje uma semana que li no WSJ em "Hectic Is Normal for Whirlpool Factory Boss" este trecho:

"CLYDE, Ohio - Ryan DeLand arrives at Whirlpool's washing-machine factory at 6:53 a.m., not long after dayshift workers have settled into their stations.

He steps into his office and is greeted by a whiteboard that bears the motto "stable and predictable."

He will spend the day chasing that goal despite a never-ending stream of complications in a plant that 1s as big as 30 football fields put together.

A lot can go wrong. The plant has more than 25 miles of conveyors and uses more than 2,000 parts. Robotic and human-piloted vehicles zip through its aisles, while an overhead crane carries huge coils of steel.

Going full blast, the factory can pump out 22,000 washing machines in a day, but even a brief mishap can stop production cold."

22 mil máquinas de lavar roupa por dia ... fiquei a pensar no que o número representa em termos de filosofia de produção e de comercialização.

Entretanto, ontem no FT li "Niche bike makers bank on quality to ride out dip":

"They work for Moulton Bicycle Company, a maker of small-wheeled bikes with distinctive steel-lattice frames that is one of several specialist UK manufacturers betting on quality, design and customer service to help withstand brutal conditions in the global market.

...

Carlton Reid, an author on cycling issues and close observer of the sector, said the "cottage industry" of niche operators was less focused on meeting sales and revenue targets than the dominant bike brands Trek and Specialized of the US and Taiwan's Giant.

Manufacturers such as Moulton differentiate themselves by offering unique designs. Others offer products made with unusual materials such as titanium or that are personalised to individual customers' requirements.

...

Dan Farrell, Moulton's technical director, said it was relying on selling its bikes in small volumes but at high prices. It sells about 700 units a year, ranging from a £2,100 entry-level machine to a £21,950 "double-pylon" model made of stainless steel.

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The approach of Atherton Bikes, based in Machynlleth, west Wales, is still more personalised, with each of the company's premium mountain bikes built to order. For its top-end "A" range, it uses 3D printers to produce titanium and carbon-fibre frame parts tailored to users' needs.

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Reid said such an approach had proved successful for many high-value

UK bike brands. "They all have a certain price point where they're immune from the bottom-feeding," he said. "They have good margins and some of them have been going for a while."

Farrell agreed. There was enough demand for highly specialised bikes to keep operations like Moulton's going, he said. "Providing you're not thinking that you're going to sell millions of these things, you can charge a premium for it," he added. "So you can manufacture in what is a relatively expensive area.""

PMEs que se concentram em qualidade, personalização e design, com preços elevados para mercados de nicho, têm um caminho promissor, especialmente em países onde o custo de vida é alto e quase impossibilita a produção. Este modelo permite que as PMEs diferenciem os seus produtos e serviços, escapando da pressão dos preços baixos e das estratégias de volume que predominam entre os fabricantes grandes. Enquanto gigantes como Whirlpool apostam em alta produção e eficiência para manter competitividade, as empresas mais pequenas, como a Moulton Bicycle Company, vêem o nicho como uma oportunidade para se posicionarem com produtos de qualidade e exclusividade.

O foco em nichos de mercado significa investir em algo que o consumidor médio não está nem à procura nem disposto a pagar, mas que um público específico e exigente valoriza profundamente. Para esses clientes, o valor do produto está não apenas na sua função, mas também em aspectos como o design, a durabilidade, a personalização e até a experiência de compra. Isso permite que este tipo de PMEs trabalhem com margens mais altas e construam uma reputação de exclusividade e inovação.

Contudo, existem erros comuns que muitas PMEs cometem ao tentar trabalhar para nichos e que podem comprometer o sucesso da estratégia. Um dos principais é subestimar o custo e a complexidade de manter uma produção de alta qualidade e personalizada. Produtos de nicho exigem atenção ao detalhe e flexibilidade na cadeia de fornecimento, o que requer investimentos robustos e processos bem estruturados. Sem uma infraestrutura adequada, a empresa corre o risco de comprometer prazos e qualidade, frustrando os clientes.

Outro erro recorrente é a falta de compreensão do cliente-alvo. As PMEs de sucesso em nichos conhecem profundamente o seu público, mas muitas acabam por adoptar uma abordagem mais genérica, acreditando que qualidade é suficiente para atrair clientes. Esse desconhecimento leva a falhas em marketing, preço e distribuição. Para que um produto de nicho seja realmente valorizado, ele tem de estar alinhado com as necessidades e desejos específicos do cliente-alvo.

Além disso, algumas PMEs tentam crescer rapidamente para maximizar vendas, mas expandir sem uma base de clientes sólida e leal pode ser arriscado. Para essas empresas, aumentar a produção pode significar abrir mão da exclusividade e da personalização, pontos-chave para sua proposta de valor. Em vez de procurar volumes maiores, PMEs de nicho devem focar-se na construção de um relacionamento de longo prazo com os clientes, apostando na inovação e lealdade. Recordo sempre o exemplo da Frank Perdue Chicken Farms que recusou vender através da distribuição grande para poder criar a sua marca e manter margens. O contrário da Raporal.

Estratégia versus plano

"Strategy myopia occurs when we fail to identify who we seek to serve, and focus on what we seek to produce instead. Empathy gives us a strategic advantage.

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Empathy begins with the humility to acknowledge that you don't know what others know, want what they want, or believe what they believe ... and that's okay. If we're not prepared to move to where our customers are hoping to go, it's unlikely that they'll care enough to adopt what we care about.
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You cannot compromise your way to an elegant strategy. Effective strategies come from tiny teams and insightful individuals, not committees. While it's tempting to invite people with power on the org chart to sit with us as we develop our strategy, this myopic move will likely amplify the defense of sunk costs.
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To avoid strategic myopia, begin by looking for problems.
Problems demand solutions, and solutions become projects, and then, eventually, projects become industries.
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An ongoing study of strategy implementation has repeatedly found that leaders typically spend less than one day a month working on and discussing the organization's strategy. The likely reason: It's easier to focus on plans and performance instead. Strategy feels soft, while there's "real work" to be done right now. [Moi ici: Isto faz-me lembrar algo que li há mais de 20 anos: "Nobody takes them seriously. They do "sissy work"... compared to "real men" who toil in "steel mills." (Oops, the latter are about gone.)" retirado de "Re-Imagine" de Tom Peters]
But as many other strategy experts have warned over the years, if you're going in the wrong direction, it doesn't matter how fast you're going.
Work on strategy today. You can always make plans tomorrow."

Trechos retirados de "How to Avoid Strategy Myopia" de Seth Godin.

"a philosophy of becoming"

Um dos últimos sublinhados que fiz no livro "Lead from the Future" de Mark Johnson e Josh Suskewicz foi:

"in an era of relentless change, a company survives and thrives based not on its size or performance at any given time but on its ability to reposition itself to create a new future, and to leverage a purpose-driven mission to that end." 

Entretanto, na semana passada li "How to Avoid Strategy Myopia" de Seth Godin onde sublinhei:

"polishing yesterday’s work isn’t useful if the world is in flux. When we focus on improving the efficiency of our current plan, we inevitably miss the opportunity to develop a new strategy in response to new conditions.

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"strategy myopia," which prioritizes the urgent, the proven, and the easily measured. It pushes us to execute reliable plans instead of embracing possibility.

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In part this myopia comes from what we expect from a new strategy. Strategy is not a plan. A plan might come with a guarantee: "If we do this, we win." A strategy, on the other hand, comes with the motto: "This might not work." Strategy is a philosophy of becoming, a chance to create the conditions to enable the change we seek to make in the world.

When the boss demands a strategy that comes with certainty and proof, we're likely to settle for a collection of chores, tasks, and tactics, which is not the same as an elegant, resilient strategy. To do strategy right, we need to lean into possibility."

Interessante, na mesma manhã tinha sublinhado no livro "Lead from the Future": 

"The future will reward clarity,” he says, “but punish certainty" 

Enquanto leio estas coisas, encontro tantas e tantas notícias sobre empresas a fechar, despedimentos, crescimento raquítico... e tanta gente a contar com certezas, a exigir direitos adquiridos. 

Segunda-feira à noite, numa reunião por Zoom, recordei este trecho:

"So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren's model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment."

Em tempos de incerteza, leituras como estas deviam lembrar-nos de que a verdadeira força não reside em manter o status quo, terra de zombies, mas sim em buscar a clareza que nos permite visualizar novos horizontes e abraçar a mudança com determinação. Cada desafio é uma oportunidade para nos reinventarmos e respondermos ao novo com propósito e abertura. O futuro pertence a quem tem a audácia de imaginar e construir possibilidades.

Outro mindset - cada vez mais uma necessidade

No WSJ em "What Went So Wrong With Boeing?" vemos espelhadas as consequências da doença anglo-saxónica, do tal hollowing baseado no eficientismo. No mesmo WSJ de ontem encontrei "Chinese Rivals Dent Mercedes Profit" onde se pode ler:

"... Chief Financial Officer Harald Wilhelm said. Speaking on a call with reporters, Wilhelm said the company seeks to reduce the cost base. This includes the materials that go into its cars and those it uses in factories, as well as labor costs.

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Wilhelm noted that the company has been able to bring costs down significantly over the last five years without launching a big program, as each division within the business has steadily worked toward achieving individual cost targets.

"I think that was successful, but we need to go a step beyond, so it's going to be tighter, it's going to be tougher for sure," Wilhelm said."

A mesma doença. É claro que é preciso controlar custos mas o risco de isso se tornar o mantra à custa da inovação e do design é bem real.

Querem recuar a Julho de 2023 e ao que intuí acerca do futuro da Mercedes em Uma pena? Recordo, mas de Janeiro deste ano: Não é impunemente. Quem acredita em modelos homogéneos e simplificados da realidade comete o erro de acreditar naquilo a que Schumpeter chamava o "Ricardian vice". Partir de premissas muito simplificadas e, a partir delas, deduzir conclusões aparentemente rigorosas e lógicas, mas sem aplicação adequada às situações reais e dinâmicas da economia.

Há tempos mandaram-me este vídeo de uma outra era:

Cc @ccz1 https://t.co/H10GL4od55

— JoãoMiranda (@joaomiranda) October 15, 2024

Outro mindset.

Voltemos à Boeing. O foco mudou da excelência em engenharia para os indicadores financeiros, levando a uma decadência do mindset e da cultura da empresa. 

"Decerebrate Cats"

Pelos vistos, segundo Dan Davies em "The Unaccountability Machine", Stafford Beer usava algumas metáforas surpreendentes nas suas palestras ou livros para captar a atenção. Para ilustrar a importância dos sistemas 4 e 5, ele comparava uma organização a um animal vítima de experiências neurológicas antigas. 

Se cortarem a conexão entre o cerebelo e o resto do cérebro de um gato, ele continua a parecer vivo. Pode andar, equilibrar-se quando cai, e comer ou beber se lhe colocarem comida e água à frente. Talvez até consiga limpar-se, mas já não é capaz de agir com um propósito. O gato, sem essa parte do cérebro, só sobrevive se o ambiente for compatível, pois não consegue responder a mudanças, precisa de protecção externa. Beer argumentava que, como o gato, muitas vezes encontramos uma "organização sem cérebro". (O seu exemplo típico era uma universidade.) Uma organização nesta situação deixou de prestar atenção a certos tipos de informação. Está ciente apenas do que a rodeia de imediato - como os lucros deste trimestre ou o número actual de funcionários - e perdeu a capacidade de planear. Tal como o gato, pode continuar a sobreviver enquanto não houver grandes mudanças, mas, ao enfrentar um choque, entrará em crise. Se não encontrar recursos para restabelecer as funções perdidas, colapsará.

A falta que faz um sistema 4 e um sistema 5

Encontrei este artigo no FT, "Australian bootmaker RM Williams targets UK's richer regions".

Um fabricante australiano de botas, a RM Williams ... só que não é só um fabricante, um fabricante com marca própria.

Botas produzidas num país do primeiro mundo: Têm de ter um preço elevado e as prateleiras têm de estar nas zonas com elevado poder de compra.

Portugal tem poucas marcas de calçado, anda sempre a saltar de mercado em mercado em vez de se focar onde pode fazer a diferença.

Sem marca, os graus de liberdade são menores e maior a tentação de focar a atenção no fabrico e não no mercado.

Criar uma marca ...

Na semana passada devorei "The Unaccountability Machine" de Dan Davies. A certa altura o autor descreve de forma resumida os 5 sistemas preconizados por Stafford Beer para um sistema viável. Algo sobre o qual não lia há mais de 20 anos.

Os 5 sistemas do Modelo de Sistema Viável de Stafford Beer representam as funções necessárias para que uma organização seja considerada viável, ou seja, capaz de sobreviver e se adaptar num ambiente dinâmico. Aqui está um resumo de cada sistema:

• Sistema 1 - Operações: Representa as funções operacionais da organização, responsáveis pela execução das actividades principais. É o núcleo da organização, onde os produtos ou serviços são produzidos.
• Sistema 2 - Coordenação: Cuida da coordenação entre as diferentes unidades operacionais (Sistema 1), garantindo que as interações entre elas sejam harmoniosas e que conflitos operacionais sejam evitados.
• Sistema 3 - Controlo: Garante a supervisão e o controlo interno, assegurando que as operações estão alinhadas com os objectivos da organização. Também se refere ao uso eficiente de recursos e ao cumprimento de normas internas.
• Sistema 4 - Inteligência: Lida com a percepção externa, analisando o ambiente e antecipando mudanças no mercado, tecnologia ou outras influências externas. É responsável por adaptar a organização às mudanças do ambiente.
• Sistema 5 - Política/Direcção/Filosofia: Define a identidade, os valores e os objectivos da organização, mantendo o equilíbrio entre o presente (Sistema 3) e o futuro (Sistema 4). Ele dá a direcção estratégica e garante que a organização mantém sua coesão interna.

Criar uma marca exige um Sistema 5 e um Sistema 4 a funcionar. Registei em Preocupante que muitas PME não têm um Sistema 4 a funcionar quanto mais um Sistema 5.

Quem não desenvolve Sistemas 4 e 5 fica-se pelos "operand resources".

Operand resources são recursos sobre os quais se age para gerar valor. Esses recursos, por si só, não criam valor directamente, mas precisam ser manipulados ou transformados para produzir um resultado desejado. Geralmente, são recursos tangíveis, como matéria-primas, equipamentos, energia ou dinheiro.

Operant resources são recursos que agem sobre outros recursos (geralmente operand) para criar valor. Esses são os recursos intangíveis que, ao serem aplicados, geram um impacte significativo. São capacidades, competências, conhecimento, habilidades, ou criatividade que podem transformar operand em valor. 

Quem não desenvolve Sistemas 4 e 5 não densifica, não "incorpora" a intangibilidade associada a uma marca e que resulta naquilo a que chamamos subir na escala de valor.

Agora, mais de 20 anos de pois recordo as palavras do Engº Matsumoto. É preciso ter cuidado com as surpresas que sucedem, num mundo em mudança acelerada, a quem adopta o "present-forward mindset".

Nota: Marca não é necessariamente de produto, pode ser do serviço, ainda que se fabriquem produtos.

 

"things can’t be rushed"

Já por várias vezes referi aqui no blogue o relato de Ackoff sobre a forma como diferentes pessoas olham para o futuro.

Receio que a maioria olha para o futuro como uma continuação do presente, a seta branca:

Num mundo estável o exercício pode funcionar com alguma eficácia. Contudo, num mundo em ebulição o mais provável é que esta abordagem nos traga surpresas negativas que desaguam em problemas. Problemas que requerem uma abordagem diferente.

Há dias encontrei num jornal a notícia de que uma empresa onde fiz um trabalho de índole operacional há cerca de 11 anos tinha fechado. Curioso, fui à procura do que tinha relatado no diagnóstico inicial. Isto aplica-se:

"The first trap is what we call the "present-forward mindset," the unchecked assumption that the company's existing business can simply be extended into the future. 

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The current state of the business dominates the discussion. The time horizon is restricted to two or three years ahead. Inevitably, the plans that emerge focus largely on incrementally improving the core business. Resources are allocated within the existing structures of the business and the organization is caught in the straightjacket of the present.

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A Future-Back Approach

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You start with destination in mind and then work backwards to determine the right highways, roads, and signposts.

Although you know roughly where you want to end up, you don't have to know all the details of the route when you start.

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• Anticipating the need for change and thoughtfully managing it. That creates far more value than just reacting to events as they unfold.
• Starting by discovering the unmet needs of customers. The jobs-to-be-done lens of finding strategic opportunities from the "outside-in," from the customer point of view, is a truer form of innovation than "inside-out," from a product point of view.
• Planning from the destination - or at least the vicinity of the destination - makes the journey more likely to get the desired outcome." (Trechos retirados de "A Future-Back Approach to Creating Your Growth Strategy" de Mark Johnson e Roy Davis.)

Ontem, ao ler o segundo capítulo de "Lead from the Future" de Mark Johnson e Josh Suskewicz ontem um tema relacionado com o que citei até agora, mas numa perspectiva diferente. Vamos primeiro ao que li:

"Future-back leaders are oriented to the big picture but attentive to its individual pixels. They are decisive when they need to be, but patient to find the best solutions —and willing to iterate for as long as necessary to do so. Importantly, they are also skilled communicators and storytellers, which is how they convince their own people and other constituents to embrace their envisioned future. Above all, they are flexible and adaptable, willing to continually adjust and reshape their visions in light of what they learn as they work with their teams to translate them into reality.

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The discussion is guided by the future-back tenets we have described thus far, meaning that the focus is on what could be as opposed to what is. The purpose of the dialogues is as much to explore, imagine, and learn as to prove, confirm, or solidly decide. That means things can’t be rushed; these dialogues are very different than the typical two-hour strategy review, which frequently devolves into a race to get through a sixty-page PowerPoint deck."

Este "That means things can’t be rushed; these dialogues are very different than the typical two-hour strategy review" ficou a ressoar na minha mente.

Pensem nas empresas em sectores cada vez menos estáveis e que têm hora marcada para, uma vez por ano, pensar estratégia. A única coisa que pode resultar é "a armadilha da seta branca, o present-forward mindset".

É preciso paciência, são precisas iterações, é preciso explorar, imaginar, aprender. Isso não se compadece com o "the typical two-hour strategy review."

Dá para sentir arrepios...

Perceber a necessidade de sair do carreiro

O cabeçalho deste blogue apresenta a figura de David porque ela simboliza a essência da estratégia. A estratégia trata de fazer escolhas – de optar por algumas coisas e rejeitar outras – mas também envolve astúcia: é sobre encontrar ou criar uma oportunidade entre desafios aparentemente intransponíveis, como entre Caríbdis e Cila. É descobrir uma alternativa que ainda ninguém vislumbrou, uma rota fora do "mainstream".

Quando uso a figura de David em contraste com Golias, não é para sugerir que a estratégia nos negócios seja sobre combater os outros, mas sim sobre conquistar os clientes através da sedução. Roger Martin resume bem: "Strategy is about making an integrated set of choices that compels desired customer action." O que buscamos é que as nossas acções levem os clientes a reagir de forma desejada, reconhecendo que eles são livres e farão escolhas baseadas no que consideram melhor para si.

Isso exige ver os clientes não como uma massa uniforme, um substantivo comum, mas como indivíduos com necessidades e desejos distintos. Como Seth Godin metaforicamente descreve, quem trata os clientes como commodities age como se fossem apenas plancton para uma baleia. A realidade é muito mais rica do que a troca ricardiana de vinho por têxteis.

Assim, quando de um lado temos produtos comoditizados e concorrência por preços baixos, o “David” deve procurar perceber se "When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable." Precisa também de estar atento aos avisos: "Doing things like your bigger competitors is how to get killed in the wars out there" e "Customers will try 'low-cost providers,' because the majors have not given them any clear reason not to."

Um "David" precisa de enxergar o mercado de forma diferente, focar-se numa parcela mais pequena, mais apaixonada, mais exigente e atenta – num segmento que procura uma "boa história". Será que vai funcionar? Nunca podemos saber de antemão: "the world is an uncertain place no matter how many Greek letter equations you affix to a problem." O nicho pode ser demasiado pequeno ou já pode haver quem o sirva melhor.

Escrevo isto inspirado por mais um artigo de jornal e pela coluna de citações ali no lado direito do blogue.

No FT do passado dia 15 de Outubro encontrei "Olive oil heartlands battle over the industry's future".

O artigo discute a evolução da paisagem na produção de azeite em Espanha, particularmente o contraste entre os pequenos agricultores tradicionais e as mega-explorações superintensivas e de alta tecnologia. Os agricultores tradicionais em regiões como a Andaluzia enfrentam desafios devido às alterações climáticas, nomeadamente secas, que resultaram em menores colheitas. Entretanto, as explorações superintensivas, que utilizam irrigação e colheita mecanizada, estão a crescer e a obter maior produtividade e lucros. Estas mega-explorações estão a expandir-se por Espanha e além (recordo este postal), impulsionadas pelo interesse de investidores e pelo aumento dos preços do azeite. Os agricultores tradicionais argumentam que, embora as superexplorações produzam mais, a qualidade do azeite é inferior. Eles enfatizam o sabor superior e os benefícios para a saúde do azeite produzido sob condições de stress, que gera níveis mais elevados de polifenóis. Apesar dos custos mais elevados e da dependência dos subsídios da UE, os pequenos agricultores esperam diferenciar o seu produto através da qualidade e da sustentabilidade ambiental.

Again, diferentes estratégias em torno de um mesmo produto.

As explorações tradicionais focam-se na produção de azeite de alta qualidade, geralmente rico em polifenóis, que conferem ao azeite o seu amargor característico e benefícios para a saúde. Utilizam métodos de colheita manuais e laboriosos, como varas vibratórias, devido ao terreno inclinado que dificulta a mecanização. Estas explorações dependem fortemente de condições meteorológicas favoráveis, tornando-as vulneráveis às alterações climáticas, especialmente à seca. Como resultado, têm custos de produção mais elevados e rendimentos mais baixos em comparação com as explorações superintensivas.

As explorações superintensivas focam-se na quantidade e eficiência, utilizando plantações densas (800 a 2.000 árvores por hectare) e colheitas mecanizadas, o que resulta em rendimentos muito mais elevados e custos mais baixos. Localizadas em terrenos planos próximos de fontes de água, estas explorações beneficiam da irrigação e do uso de grandes máquinas para colheitas mais rápidas, reduzindo os custos laborais. No entanto, a elevada produção e rapidez podem resultar em azeite de qualidade inferior, com menos polifenóis, o que pode não corresponder aos padrões esperados nos países mediterrâneos, mas atrai mercados novos como os EUA. Estas mega-explorações conseguem adaptar-se rapidamente às exigências do mercado, aproveitando os avanços tecnológicos e o investimento de capital.

Como é que as explorações tradicionais podem ter uma hipótese de sucesso? Uma hipótese, atenção, não uma garantia. Os produtores de azeite tradicionais podem competir através da diferenciação, em vez de se focarem na quantidade. E como podem construir essa diferenciação?

Qualidade e benefícios para a saúde: Os produtores tradicionais podem destacar a qualidade superior do seu azeite, com especial enfoque no elevado teor de polifenóis, que lhe confere um sabor único e comprovados benefícios para a saúde (propriedades anti-inflamatórias e antioxidantes). Ao comunicar estes atributos a consumidores conscientes da saúde, especialmente em mercados premium, é possível justificar um preço mais elevado.

Indicações geográficas e narrativa: Muitos destes produtores pertencem a regiões com denominações de origem, como Poniente de Granada. Ao realçar o património cultural, os métodos tradicionais e a ligação aos ecossistemas locais, podem atrair consumidores que valorizam autenticidade e produtos artesanais.

Sustentabilidade e foco ambiental: A olivicultura tradicional tem frequentemente um menor impacte ambiental, particularmente no que toca ao uso de água. Ao comercializarem os seus azeites como ecológicos, destacando a mínima dependência de irrigação e o contributo para a preservação das comunidades rurais e da biodiversidade, os produtores podem captar a atenção de consumidores ambientalmente conscientes.

Foco em mercados de nicho: Em vez de competirem com azeites produzidos em massa, os produtores tradicionais devem apontar para mercados de nicho de alta gama, onde se privilegia a qualidade, o artesanato e a sustentabilidade, especialmente em países com uma crescente valorização por produtos gourmet.

Aproveitamento dos subsídios da UE: Os pequenos agricultores podem continuar a beneficiar dos subsídios agrícolas da UE, que ajudam a mitigar os custos mais elevados de produção, posicionando-se ao mesmo tempo como a escolha premium e ética, num mercado cada vez mais competitivo em termos de preços.

Interessante ... acabo de escrever isto e na minha mente apareceu logo o texto de Seth Godin sobre os chocolates baratos e os outros, e faço a ligação para o que and a reler sobre Stafford Beer e a importância de um sistema viável ter um nível 4 e um nível 5 e não agir como uma galinha sem cabeça, ou um gato sem cérebro, mas para isso é preciso perceber a necessidade de sair do carreiro e pensar diferente. 

BTW, mentalmente volto tantas vezes à estória deste suíço ... já passaram quinze anos.

Perceber o sistema onde se opera

"The first step in building a successful and elegant strategy is to see the systems that are part of our lives. [Moi ici: Viver uma experiência fora de corpo. "The secret is to do the opposite, which is where the metaphor of going to the balcony comes in. It means pausing and taking a step back from the situation. I counsel people to imagine themselves standing on a balcony overlooking a stage on which the conflict [Moi ici: system] in question is taking place. The balcony is a place of calm, control and perspective. It's a place where you can see the bigger picture."]

...

Like most systems, it’s largely invisible. The people in it don’t mean to do harm, they’re simply making choices that feel like their best option. [Mo ici: Interessante a relação com o livro de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies] And most of all, the system works to defend itself, to create culture that defends the status quo.

...

It's easier, sometimes, to just go with the system.

We're not stuck in traffic, we are traffic. If we see a system, we can work to change it. Our strategy can use elements of the system to alter it."

Interessante o que Seth Godin conta acerca do sistema por trás do chocolate barato em "The cheap chocolate system".

O texto sobre o sistema do chocolate barato aplica-se às PME's. Frequentemente imersas em sistemas invisíveis e enraizados, onde as escolhas parecem limitadas, e seguir o caminho habitual pode parecer a única opção. Para criar uma estratégia diferenciadora, as PME's precisam de compreender o sistema em que estão envolvidas, identificar as armadilhas que perpetuam práticas ineficazes ou prejudiciais, e encontrar formas de fugir dessas limitações. Assim, podem criar valor de forma sustentável, diferenciando-se pela qualidade e ética, como no caso das marcas de chocolate citadas por Godin.

E isto faz-me recordar a artesã de Bragança ou o burel de Manteigas perceber que o mundo pode ter mudado de tal forma que manter o modelo de negócio já não resulta.

BTW, na última etapa de leitura de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies sublinhei:

“Often, when you’re trying to diagnose why a system is failing, you need to consider both the larger system in which it’s embedded and the organisation within its operations.”