É essencial para a dignidade do trabalho

 

"The absence of a coherent strategy makes it impossible to tell, in advance, whether any decision is good, bad or indifferent. So, if your company (or, closer to you, your boss) doesn’t have a coherent strategy, you won’t be able to tell until it is too late whether all your hard work ads or subtracts value. Many times, in the wake of a decision that produces a terrible outcome, observers ask: “What were those idiots thinking?” I strenuously object to the ‘idiots’ characterization. Chances are that those involved in making the decision weren’t idiots. They were probably both smart and hardworking. But they just had no strategy. And when you have no strategy, anything and everything can seem like a wise choice at the time. That is why we see so many choices that, ex post, seem to make no sense.

...

 Strategically-incompetent CEOs have many excuses for not putting effort against strategy — all of them self-defeating. But the biggest reason is that since they don’t know what strategy is, they don’t see any real reason why they should spend time on it.

...

when you don’t have a coherent strategy, bad outcomes are likely to happen routinely because actions without coherent strategy are essentially random. They seem like a good thing at the time because there aren’t logical criteria against which to evaluate them.

...

Bad strategy triumphs in the end. It creates untold destruction — wasted time, wasted resources, wasted investments."

Roger Martin começa por denunciar uma realidade dura mas frequente: a ausência de uma estratégia coerente transforma o trabalho em esforço aleatório e, por vezes, inútil. Sem uma lógica clara de escolhas, qualquer decisão parece boa no momento — até que, retrospectivamente, os resultados revelem o contrário.

E é por isso que até pessoas inteligentes e trabalhadoras, quando operam num contexto sem estratégia, acabam por tomar decisões que mais tarde se revelam desastrosas. A ausência de estratégia não se manifesta apenas pela falta de um plano - manifesta-se também na cultura, nos produtos, nas pessoas e na gestão medíocre.

A causa está montada: sem estratégia, a organização não tem critérios lógicos para avaliar acções, e tudo parece válido até à próxima crise. Estratégia fraca ou inexistente conduz, inevitavelmente, a ... desperdício.

Por isso, é essencial dizer a verdade sobre estratégia: não é um slogan, não é um plano redigido em PowerPoint, não é um documento feito por consultores numa sala fechada. Estratégia, no sentido mais útil do termo, é um conjunto coerente e fundamentado de escolhas. Essas escolhas são difíceis: implicam dizer não a opções atractivas. Implicam cortar pontes para caminhos alternativos. Sem esse acto de renúncia, não há foco, e sem foco não há progresso.

A estratégia serve para enquadrar a acção, deve ser coerente (não se contradiz) e fundamentada (baseada nos factos). A estratégia não é uma verdade eterna nem uma essência pura. Ela vive, respira, ajusta-se. É sensível ao contexto, aos sinais do sistema em que opera. Tem de ser interrogada, adaptada, descartada e reinventada, porque a realidade muda. E as boas organizações  têm essa humildade.

Uma estratégia sólida manifesta-se em alinhamento: desde o colaborador da linha da frente ao director-geral, todos compreendem o rumo. Esse alinhamento de decisões, acções e cultura - essa coerência fractal — é o que distingue empresas que sabem para onde vão. A ausência de estratégia, pelo contrário, manifesta-se como desorientação, reacção sem direcção, e um cansaço constante. Quem trabalha nesse contexto vive num "matadouro" profissional — como Roger Martin o caracteriza — e deve procurar saída, no máximo ao fim de dois anos.

Neste sentido, a estratégia não é apenas importante para a empresa - é essencial para a dignidade do trabalho e para a possibilidade de contribuir com sentido.

Trechos retirados de "Stop Working for Loser Strategists" 

Curiosidade do dia

Numa economia saudável a sequência é:

"Por exemplo, se a Alemanha for o país A e Portugal for o país B, então, Marrocos será o país C."

Recordar também "Não devia ser um drama, quase que podia ser celebrado". Isto a propósito de:

"A AFIA destaca, aliás, o forte crescimento das exportações para Marrocos. O país do norte de África aumentou as suas compras às empresas portuguesas em 49,1%, passando a ser um mercado com maior expressão do que países como Itália, Chéquia ou Suécia.

O presidente da AFIA, José Couto, refere, em comunicado, que Marrocos "passou de 40 mil em 2010 para quase 600 mil automóveis produzidos no ano de 2024. Alavancado no plano de aceleração industrial, Marrocos tem atualmente uma capacidade de produção anual de 750 mil veículos, para tanto contribuindo os planos de crescimento industrial da Renault (duas fábricas, Casablanca e Tânger) e da Stellantis (Kenitra)"."

Trecho retirado de "Estados Unidos caem no ranking de componentes" publicado no JdN de hoje. 

Ver também: "AFIA: exportações de componentes desceram quase 3% em janeiro e fevereiro" 

BTW, recordar "Cuidado com a miopia" (Junho de 2024) versus "No futuro, em que negócio estar?" (Julho de 2024).

Querer contrariar a evolução do modelo Flying Geese só traz empobrecimento.

O dia seguinte ao pico — a lição do pós-pandemia

No Wall Street Journal de 25 de Março no artigo "What Covid's One-Hit Wonders Should Have Taught Us", sublinhei este trecho:

“Covid beneficiaries were like those thematic stocks on steroids, jumping at the same time in a way that looks silly with the benefit of hindsight.
Investors treated their sales gains in 2020 and 2021 as if they would keep going. Even if that were possible, competitors pounced on the same opportunities. Companies that sold in-demand physical goods during the emergency even cannibalized their own future demand.”

A frase resume com precisão a ilusão de continuidade que tomou conta de muitas empresas e investidores durante e após a pandemia.

Em Janeiro de 2023, fui contactado com urgência por um fornecedor de peças plásticas, pressionado pelo seu principal cliente a obter a certificação ISO 14001. 2022 tinha sido o melhor ano de sempre para eles — um verdadeiro pico. No entanto, não recebi qualquer feedback à proposta que apresentei. Só em Abril, após ter enviado um e-mail formal a agradecer a oportunidade, recebi um telefonema: tinham gostado da proposta, sim, mas nesse momento o cliente tinha praticamente bloqueado as encomendas, por falta de procura no mercado das bicicletas. O pico passara.

Este episódio encaixa como uma luva no que escrevi no postal "Diversificação e entropia." Dias depois, uma mão amiga enviou-me um recorte do relatório de contas da SEMAPA de 2023, onde se lia que a empresa tinha adquirido 100% da Triangle’s Cycling Equipments — uma referência mundial na produção automatizada de quadros para e-bikes. Mesmo num mercado em contração, há quem continue a investir com uma lógica de longo prazo, talvez apostando numa nova vaga — ou talvez sem aprender com a anterior.

E no passado dia 24, o Financial Times publicou o artigo "KKR's bad bet on cycling hints at bumps ahead", sobre o investimento de 1,8 mil milhões de euros da KKR na Accell (fabricante da Haibike) durante o boom pandémico. Com a procura em alta, a promessa de crescimento parecia imparável. Mas menos de dois anos depois, a Accell enfrentava queda nas vendas, excesso de inventário, necessidade de reestruturação, e prejuízos avultados.

“The deal boom was fuelled by cheap money and optimism about how the pandemic would spur the adoption of new technology…” [Moi ici: A nossa velha lição aprendida no day-after de um temporal na EN 109-5]

"But they can't be everything to everybody"

No WSJ de ontem apareceu um título que atraiu logo a minha atenção, "The Perils of Building A Global Car Empire - Auto manufacturers have always dreamed big. But they can't be everything to everybody."

O sub-título é tão interessante.

"What threatens to send the already imperiled dream of a globalized carmaker to the scrapyard, however, are two deeper trends.

One is protectionism.

...

At the same time, it has become clear the pace of electric-vehicle adoption will be vastly different between countries, making it even harder to simultaneously cater to different markets.

...

Investors long saw electrification creating a few global winners. Instead, it may be another historical force favoring more regionalized champions."

Um artigo de jornal em linha com:

De "8 Questions to Ask About Your Globalization Strategy Right Now":

"2. How can we regionalize our strategy?

This means producing within a trading bloc for markets within that bloc. Produce in North America for North America, in China for China, in Europe for Europe, and so on. If trade barriers and tariffs go up, this will prove to be a good defensive measure, and it will also provide some insulation from currency volatility.

Some companies already do this. For example, medical device company BD manufacturers in the United States for the U.S. market and in China for the Chinese market. Companies such as Danfoss and Grundfos that are from small countries such as Denmark have long done this as well. 

...

3. How can we reduce the scale required for efficient production?

There will be significant benefits to investments that reduce the minimum amount of manufacturing capacity needed to efficiently serve individual or regional markets. These would allow a company to decentralize production — in other words, distribute it more broadly in regions around the world. 

...

6. What is our core differentiation strategy?

In the face of the fragmentation of globalized markets, it will pay to review your core differentiation strategy and how it will play in different regions. Is there a critical component or technology, and if so, where are you going to produce it?"

Activity system (mosaico estratégico)

"Michael Porter had a nice conception of a portrait in strategy that I will use as an example. It comes out of his 1996 Harvard Business Review article, What is Strategy? I think it is one of the top ten things that has ever been written on business strategy. [I will say, parenthetically, that the article is near and dear to me because I helped Mike with it, for which he thanked me in the article's acknowledgements.]

To me, the new-to-the-world insight of the article was that sustainable competitive advantage - winning - does not arise from performing one activity well but by performing a number of activities together. The company doesn't necessarily perform all the activities better than every competitor, but no competitor puts it all together the same way. In fact, it is daunting for competitors to even try because it involves making a number of activities work together seamlessly.

In the article, he uses IKEA, Vanguard and Southwest Airlines as examples of this kind of competitive advantage. For those who say competitive advantage is fleeting or no longer even possible, that was 29 years ago, and they are still all on top and haven't faced someone who has tried to replicate all their activities."

Recordo, por exemplo, "How can we use the process approach (part IVa)" ou "A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte III)"

Trechos retirados de "Developing a Powerful How-to-Win"

Ser especial em algumas coisas e não dar tiros nos pés a outras

Há muitos anos que uso a metáfora dos "tiros nos pés" associada aos processos de contexto. 

Por exemplo:

"Este momento é fundamental! Uma empresa tem de fazer muita coisa. Só que para muitas dessas coisas não é preciso ser excelente, basta ser eficiente, basta não cometer erros, basta não dar tiros nos pés. No entanto, para aquelas acções que levam à satisfação das personagens-chave vale a pena procurar ser excelente, pois é nelas que se fará a diferença." (texto de 2010)

Outro exemplo: 

"Processos críticos e processos de contexto têm uma particularidade: procurar ser excelente com um processo de contexto é quase sempre sinal de desperdício. Uma empresa deve ter a preocupação de ser eficiente com os seus processos de contexto. O equivalente a não dar tiros nos pés. Por mais que uma empresa invista num processo de contexto isso não se vai traduzir em melhorias relevantes para a execução da estratégia e satisfação dos clientes. Ninguém fica satisfeito com a EDP ao final do dia só porque a energia não falhou. No entanto, se a energia falhar ... tal gera insatisfação. Processos de contexto têm esta particularidade: nunca gerarão satisfação mas podem gerar insatisfação.

Já com os processos críticos a estória é outra. Quase que é "pecado poupar nestes processos porque ser excelente neles gera satisfação e diferenciação." (texto de 2017)

No WSJ do passado dia 17 de Março li "Companies Should Do It All - but Do Some Things Especially Well" onde o tema dos processos críticos e de contexto aparece.

Investigadores da Universidade de Berna, na Suíça, fizeram um estudo para perceber que tipo de empresas geram melhores retornos financeiros para os investidores. Usaram dados de um ranking chamado Management Top 250, que avalia as empresas com base em cinco aspectos importantes:

"customer satisfaction, innovation, social responsibility, employee engagement and development, and financial strength.

Companies are compared in each of these five areas, as well as in their overall effectiveness,"

O estudo analisou empresas do S&P 500 (as 500 maiores empresas dos EUA) entre 2013 e 2023 e criou dois tipos de carteiras de investimento:

• Um grupo de empresas que eram boas em tudo, mas sem grandes destaques em nenhuma área.
• Outro grupo de empresas que eram muito boas em algumas áreas, mas não necessariamente em todas. 

"Over the 11 years examined, the portfolio with more variation had a significantly greater average total annual return than the other did-20% versus 15.1%. By comparison, the average total annual return for the S&P 500 during that span was 13.8%."

As empresas que se destacavam mais em algumas áreas específicas deram mais lucro aos investidores (20% de retorno anual), em comparação com as que tentavam equilibrar tudo de forma uniforme (15,1%). Para comparação, o S&P 500, que inclui todas as empresas, teve um retorno médio de 13,8%.

Empresas que se destacam mais em algumas áreas específicas geram melhores resultados financeiros. Nenhuma empresa pode ser excelente em tudo. Por isso, devem focar-se naquilo que fazem melhor para serem líderes de mercado. As empresas bem-sucedidas equilibram múltiplos interesses, mas fazem escolhas estratégicas:

"Indeed, all of the categories in the Drucker rankings are interrelated, which is why in 2019 we started to assign a "red flag" to any company that falls within the bottom 25% in any category, no matter how well it scores overall." [Moi ici: Cá estão os tiros nos pés, nos processos contexto não é preciso ser excelente, mas não se pode ser mau, não se pode gerar insatisfaçao. Recordar o exemplo da EDP: Processos nucleares têm potencial para gerar clientes satisfeitos.

Processos contexto têm potencial para gerar clientes insatisfeitos ou neutros (alguém fica satisfeito com a EDP, ou a REN, quando, à noite, ao deitar, e ao fazer uma breve revisão do dia, se constata que a energia nunca falhou?]

Por fim este por maior, aequipa do estudo analisou o desempenho financeiro das empresas que tiveram as melhores pontuações em cada uma das categorias do ranking Drucker, excepto a força financeira. O resultado mais surpreendente? As empresas que mais se destacaram no envolvimento e desenvolvimento dos funcionários tiveram os melhores retornos financeiros: 

"In addition to assembling the portfolios with different levels of variation, Matzinger and his colleagues also computed the average total annual returns for the 15 highest scoring companies in each separate Drucker category, save for financial strength. Over the 1l years, the employee engagement and development portfolio eclipsed all others, at 21.3%.

"The thing that seems to be driving value is how the workforce is engaged,""

Diversificação e entropia (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Mão amiga mandou-me um "recorte" do jornal Handelsblatt da passada quinta-feira, 13 de março, "Canyon-Chef entdeckt den stationären Handel neu".

O artigo discute a crise no sector das bicicletas, com quedas nas vendas, excesso de stock e descontos agressivos para tentar reduzir os inventários. Neste cenário, a Canyon, uma fabricante alemã de bicicletas premium, tem conseguido navegar melhor pela crise e agora aposta numa mudança de estratégia, redescobrindo o comércio físico. Muito interessante!!!

O mercado de bicicletas enfrenta dificuldades após o crescimento acelerado durante a pandemia. O número de unidades vendidas caiu drasticamente, forçando as marcas a aplicar grandes descontos. A Canyon, tradicionalmente focada no e-commerce, está a expandir as suas operações físicas, com mais lojas e parceiros de serviço.

A empresa poderia ter simplesmente mantido sua estratégia tradicional e tentado sobreviver cortando preços, como muitos concorrentes fizeram. No entanto, ao diversificar os canais de venda, ajustar a produção e a fortalecer o serviço, a Canyon demonstra um pensamento que pode ser decisivo para enfrentar a crise e sair fortalecida.

Em tempos de incerteza, as empresas que conseguem adaptar-se rapidamente têm mais hipóteses de sobreviver e prosperar do que aquelas que insistem num modelo de negócio fixo.

A diversificação da Canyon focou-se na distribuição e na experiência do cliente, não em novos produtos. A Canyon não diversificou a sua gama de produtos, mas expandiu a sua presença para lojas físicas e serviços presenciais, algo que antes não fazia parte do seu modelo de negócios. 

• Antes - Modelo 100% e-commerce, venda directa ao consumidor.
• Agora - Ampliação para lojas físicas e parcerias com revendedores que oferecem test drives, reparações e suporte pós-venda.

Diversificação e entropia (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Estratégia em todo o lado! 

Quando se é uma formiga num piquenique ...

No JdN de 10 de Março este artigo "A conquista da América pela Cotesi."

"A Cotesi, até 2001, era uma empresa que produzia commodities onde o preço era o mais importante na negociação. Houve uma perda de negociação, porque havia produtores asiáticos mais baratos". 

...

Em 2001 foram contratados consultores para fazer a reestruturação da Cotesi, que apontaram para duas opções: descontinuar a produção ou continuar com nova definição do core business. "A estratégia foi definida, em 2003, quando assumi as funções de CEO na Cotesi. Começou por uma reorganização da administração, para fazer a minha equipa, e passou também por uma definição do core business. Na altura, tínhamos uma grande tecelagem sintética, que foi descontinuada, e permitiu uma importante redução de custos" [Moi ici: Interessante, comparar com o padrão descrito no final da parte III. Em vez da race-to-the-bottom, encolher e anichar, pelo menos para encontrar um chão firme, como no final da parte I]

Depois tiveram de fazer uma opção por novos mercados e pelo controlo da rede de distribuição nos principais mercados de exportação, para evitar a dependência de clientes. "Na altura, a Cotesi tinha cerca de 10 clientes, que representavam cerca de 80% da faturação. Não tínhamos poder negocial, porque eles compravam grandes quantidades de produtos sazonais. O risco era enorme, porque, se um dos nossos clientes não pagasse, a empresa ficava em défice agravado".

O artigo descreve a evolução estratégica da empresa portuguesa Cotesi, que, originalmente dedicada à produção de commodities a baixo preço, decidiu alterar radicalmente a sua estratégia no início dos anos 2000 devido à forte concorrência internacional. Eu sei, na altura fiz um trabalho para uma multinacional instalada em Portugal e que competia no mesmo mercado.

A Cotesi optou pela diferenciação através da aposta em produtos com elevado valor acrescentado, inovação tecnológica, sustentabilidade e proximidade ao cliente. Esta mudança permitiu-lhe sair da competição directa por preços baixos, criando canais próprios de distribuição e reduzindo a dependência de intermediários. A estratégia revelou-se eficaz, permitindo-lhe crescer de forma sustentável em mercados exigentes como Estados Unidos, Canadá e França. 

"A Cotesi baseia a sua estratégia na diferenciação do produto porque permite obter melhor preço e ter maior valor acrescentado, a que se junta a proximidade para o cliente.

"As empresas que querem fortalecer a sua presença internacional têm que pensar não só em exportar, mas em ter canais de distribuição sustentáveis". ", afirmou Pedro Violas, CEO da Cotesi, do Grupo Violas "Deslocalizar não é obrigatório. É mais importante diferenciar o produto, e fazer produtos com mais valor acrescentado, mas, sobretudo, controlar canais de distribuição. Porque, hoje em dia, a grande parte do sucesso das empresas está na área comercial, não está muitas vezes na área da produção", aconselha Pedro Violas."

Vamos relacionar este artigo com a parte II. 

Inicialmente, a empresa operava no mercado das commodities, competindo pelo preço baixo e indistinguível dos concorrentes mais baratos. Este cenário ilustra exatamente o risco de perda de identidade e da diluição estratégica que Godin descreve, onde empresas tornam-se genéricas, indiferenciadas e vulneráveis a uma guerra de preços.

Vamos relacionar este artigo com a parte IV.

Ambos os contextos confirmam claramente a importância fundamental de uma definição estratégica clara, focada e diferenciadora, que evita o risco de diluição do valor e garante um posicionamento sustentável no mercado.

Diversificação e entropia (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Estratégia em todo o lado!

No Domingo, folheava o JN quando encontrei, "A crise chegou ao mercado dos festivais de verão". Comecei a ler o artigo e a perceber que todo ele é sobre estratégia, posicionamento, risco da diversificação e da comoditização.

O artigo ilustra a importância da definição estratégica num sector em mudança. Os festivais enfrentam o dilema entre expandir para captar mais público ou especializar-se para manter identidade e valor percebido.

Aqueles que tentam agradar a todos perdem diferenciação e entram em competição pelo preço. Já os que segmentam e reforçam a identidade conseguem fidelizar público e justificar preços mais altos. Em linha completa com o final da parte III.

"No clima de incerteza atual, quem apresentar um produto que se distinga da concorrência ganha vantagem.

...

Os festivais já perceberam que para continuarem a existir têm que segmentar, ou seja, só vai sobreviver quem tiver uma identidade forte."

Lendo a citação acima parece que o texto está cheio de pérolas sobre estratégia. Não! Infelizmente. 

O artigo começa por enumerar uma série de festivais que não se realizaram no ano passado, depois informa que o cachet dos artistas subiu bastante porque o mercado asiático, com mais poder de compra do que o americano e o europeu, entrou no mercado e paga mais para ter as bandas que contam. Eu acrescentaria, se calhar erradamente, que a demografia também não ajuda. Também alguns artistas preferem organizar os seus próprios espectáculos em vez de trabalharem para o dono de uma prateleira, o que rarefaz a disponibilidade de cabeças de cartaz que atraiam multidões.

Depois, claro, isto é Portugal, começa o choradinho:

"Muito crítico sobre a falta de apoio do Estado aos promotores privados no setor da cultura, Álvaro Covões, da Everything Is New, vê um problema de raiz em toda esta questão: "O país nunca mais cresce. O baixo poder de compra que temos dificulta o acesso a espetáculos".

...

"os preços dos bilhetes em Portugal estão muito abaixo da média europeia".

O final do artigo traz algo que pode ser preocupante:

"Com as mudanças em curso, o presidente da Aporfest considera que "no futuro será cada vez mais difícil vermos artistas de primeira linha" nos festivais. "É preciso que os promotores se readaptem aos novos desafios. Já estão a fazê-lo, aliás: basta ver o destaque maior dado a artistas portugueses ou até brasileiros", afiança" 

O maior destaque a artistas portugueses ou até brasileiros é significado de diversificação para baixar custos apenas? Se sim, traduzir-se-á em perda de identidade, perda de poder de marca.

A diversificação sem critério leva à diluição do valor do produto, o que se reflete nos festivais que tentam atingir todo o público e acabam sem identidade. (Ligação à Parte I).

Festivais sem identidade forte tornam-se commodities, indistinguíveis entre si, e entram numa guerra de preços insustentável. O artigo menciona uma opinião de que só sobreviverão aqueles com uma identidade forte, alinhando-se com a ideia de Seth Godin de que posicionar-se de forma clara no mercado é um serviço ao cliente. O risco de tornar-se genérico e perder diferenciação é real, o que já aconteceu com alguns festivais descontinuados. (Ligação à Parte II).

Em linha com a Parte III, 

A premiumisation dos festivais (oferecer experiências diferenciadas, além do cartaz de artistas) é uma estratégia semelhante à da Nestlé com os seus produtos premium. A polarização do mercado também está presente nos festivais: eventos muito baratos sobrevivem pelo volume, os premium pela exclusividade, mas os que estão no meio correm o risco de desaparecer.

Expandir demasiado (oferecendo tudo a todos) pode levar ao colapso do modelo de negócio.

Risco versus incerteza

Frank Knight, na sua obra "Risk, Uncertainty and Profit" (1921), distingue risco de incerteza da seguinte forma:

• Risco refere-se a situações em que os resultados futuros são desconhecidos, mas podem ser calculados com base em probabilidades objectivas. Ou seja, é possível quantificar o risco com base em dados históricos ou modelos estatísticos (ex.: seguros, apostas, mercados financeiros).
• Incerteza, por outro lado, ocorre quando os resultados futuros são desconhecidos e não podem ser quantificados com probabilidades objectivas. Não há dados suficientes para calcular probabilidades precisas, tornando a tomada de decisão mais difícil (ex.: inovações disruptivas, mudanças políticas imprevistas).

"Nothing is certain under the sun. Our knowledge of the world - or our future wants - is incomplete and fallible. Nor can we be sure about others' opinions or wants. We can only imagine. Yet resolute action requires confidence in our individual and collective choices. Where does confidence come from, especially when we imagine something new? How do we justify judgments prone to mistake and disagreement?

...

Briefly, Knight's 1921 book Risk, Uncertainty and Profit distinguished uncertainty from risk thus: Risk can be objectively calculated from historical statistics (as in constructing life expectancy tables) or from probability theory (like the chance of successive "heads" in a coin toss). Knight defined uncertainty by exclusion - as situations when we cannot calculate probabilities from statistical distributions or mathematical laws.

...

Knight's definition of uncertainty as the absence of calculable risks has immediate intuitive appeal, but this definition has also become a reason for its neglect. Most real - world situations and problems - which dish to order in a new restaurant, for example - don't naturally map into statistical distributions or mathematical calculations.

...

mainstream economic theories now make no distinction between "probability situations" that are, in Knight's words, "to a high degree unique" and those that are not. Uncertainty is banished to the unexaminable, occult world of unknown unknowns. 

...

Uncertainty is thus a personal ("subjective") mental state that covers future events that no one can observe before they occur. Doubts can also pertain to ignorance of existing or past conditions.

...

Knight's 1921 book distinguished between uncertainty and risk for a reason: to propose that true profit requires bearing (taking "responsibility" for) uncertainty rather than risk. In Knight's theory, providing capital for risks that can be calculated from the laws of probability or statistical tables only earns the going market rate for risk-bearing. (Conceptually, according to Knight, the market rate of return must be excluded from true profit, although no one actually does this.) Moreover, responsibility for uncertainty is an entrepreneurial function, and the return for performing this function is the source of an entrepreneur's profit. Although I find Knight's "no-uncertainty, no-profit" thesis appealing, I see little hope of its acceptance in mainstream economics."

Mais uma razão para a aversão à novidade.

Trechos retirados de "Uncertainty and Enterprise" de Amar Bhidé.

Diversificação e entropia (parte III)

Parte I e parte II.

Ontem no FT um artigo que se encaixa bem nesta série, "Nestlé targets higher-end baby formulas"

O artigo discute a estratégia da Nestlé para enfrentar o declínio das taxas de natalidade, apostando em fórmulas infantis premium. A empresa observa que, com menos filhos por família, os pais tendem a gastar mais em produtos de alta qualidade. Para compensar a possível redução da base de clientes, a Nestlé foca-se na premiumização, vendendo produtos infantis mais caros e reduzindo os custos das suas marcas mais baratas.

"Parents having fewer children are buying more expensive baby food, according to the head of Nestlé's nutrition business, as the world's largest food company shifts its strategy to offset the impact of falling birth rates.

Nestlé, like other consumer goods companies, has been trying to push customers towards buying fewer, higher-priced goods as it attempts to combat a potentially shrinking customer base and higher ingredient costs, a strategy known as premiumisation.

Serena Aboutoubol said people with fewer children, or an only child, 'tend to spend more. We are seeing a clear reduction of the number of children per household. And this drives premiumisation.'

The Swiss group said a steady decline in global birth rates in developing nations as well as in richer economies was driving demand in its higher-end baby products

...

The division has been targeting sales of higher-end infant products including baby milk and foods as well as driving down the cost of its cheapest brands — as part of a wider strategy to boost flagging performance." [Moi ici: Uma empresa multi-marca e multi-unidades de fabrico pode fazer isto. Nunca esqueçer a lição de "The Focused Factory" de Wickham Skinner]

A aposta na chamada polarização do mercado, os consumidores estão cada vez mais polarizados entre produtos low-cost (focados em preço e valor acessível) e premium (produtos diferenciados e de alta qualidade), resultando na erosão da procura pelos produtos do meio-termo. Um tema que acompanha este blogue desde 2005!!! 

Portanto:

• Premiumisation como resposta à queda da natalidade → Com menos filhos, os pais investem mais em produtos de maior qualidade.
• Reposicionamento da oferta → A Nestlé ajusta a sua estratégia promovendo produtos premium e reduzindo custos em marcas mais baratas.

Agora começa a relação mais forte com esta série, a expansão para novos segmentos. A empresa amplia o foco para mães, crianças mais velhas e idosos, para diversificar as fontes de receita.

"The division chief said Nestlé was "expanding the boundaries" of its nutrition category, into products for mothers, older children and to the elderly demographic.

"You have [fewer ] babies but you can look at toddlers, you look to the mothers and develop a strategy on healthy ageing and longevity, which is a growing trend," she said."

Vamos à parte II e ao risco de colapsar para o centro.

Será que a Nestlé está a evitar o colapso para o centro? A Premiumisation pode ser vista como uma tentativa de reforçar a identidade da marca, diferenciando os produtos infantis mais caros e apostando no valor percebido pelos consumidores. Este posicionamento alinha-se com a ideia de que "positioning is a service" - ou seja, a empresa está a dizer ao mercado que, se procura qualidade superior, a Nestlé tem a solução.

Ou está a colapsar para o centro? A diversificação da oferta para incluir mães, crianças mais velhas e idosos pode indicar um movimento expansionista que dilui o foco da marca. Se esta estratégia levar a Nestlé a perder a diferenciação nos segmentos premium e a competir diretamente com players massificados, poderá cair na armadilha do "collapsing to the center".

Vamos à parte I e ao risco de dispersar a energia do negócio.

A decisão de expandir para mães e idosos levanta a questão: está a Nestlé a reforçar a sua proposta de valor ou a dispersar a sua energia? Se a expansão enfraquecer a posição da marca em nutrição infantil, pode levar a uma diluição da diferenciação e à concorrência com produtos de menor valor acrescentado.

Se a Nestlé perder a exclusividade do seu posicionamento premium e entrar numa lógica de diversificação excessiva, pode acabar por competir em segmentos de menor margem, o que pode ser um problema a longo prazo.

Se agora me afastar deste caso concreto e subir na escala da abstracção vejo um padrão tantas vezes repetido: 

• o mundo muda
• a procura baixa
• a empresa em vez de anichar, encolher e ajustar-se à nova realidade opta por diversificar para manter receita
• a diversificação traz complexidade e custos
• a empresa deixa de ser vista como especialista
• a empresa tem de competir com generalistas
• a margem baixa 
• a empresa colapsa, a menos que os "medrosos" no governo de turno corram em seu auxílio

Diversificação e entropia (parte II)

Na linha da parte I.

Tão interessante o título dado por Seth Godin a este tema no seu livro "What is Strategy", "241. Collapsing to the Center"

O termo "Collapsing to the Center" refere-se ao fenómeno em que marcas e empresas, ao longo do tempo, perdem a sua identidade distinta e acabam por tornar-se genéricas, previsíveis e enfadonhas. Isso acontece porque há uma pressão constante para expandir, agradar a mais clientes e reduzir riscos, o que inevitavelmente leva a um modelo de negócio mais homogéneo e indiferenciado. Recordar a suckiness dos gigantes.

Godin escreve:

"Marty Neumeier points out that many brands get boring over time. Systems and feedback loops relentlessly push us to center. It's easier to manage 100 doctors in a healthcare practice if they consistently act in similar ways.

It's hard work to stand for something, stick with a strategy, and to be willing to send customers to someone else for help.

Positioning is a service. It's a beacon to your customers, patients, or constituents. It says, "If you're looking for X, that's what we have. On the other hand, plenty of people are looking for Y, and you'll find that from our colleagues over there."

Positioning isn't competitive. It's the opposite. It turns your competitors into colleagues, folks who do something else for someone else.

But positioning is also a move in a strategic game. When you put yourself over here you are also choosing to put people who previously competed with you over there.

Some of them will make a move in response. Others will find themselves pushed to the center as you go to the edge.

We need organizations and people in the center, and I don't think we're in any peril of running out of that. But you (and your customers) benefit when you have a strategy to get to the edge you seek to live on."

Diversificação e entropia

 

"Because you can do something is a dreadful reason for doing that thing. Any broadening of WTP — whether more offerings, more customers, more geographies, more vertical integration (forward or backward) — should only happen if it strengthens HTW; that is, if it increases the intensity of the energy. If it has a neutral effect on HTW, it shouldn’t be done. Tie doesn’t go to the runner. That is because it will spread the energy, which accelerates entropy. If it decreases the power of HTW, it shouldn’t be given a millisecond of consideration. Steve Jobs understood this in spades. When he returned to Apple, he famously hacked and slashed his way through energy-dissipating offerings in order to build energy in the remaining core."

As PME que expandem sem critério acabam a competir no terreno das commodities, onde o único diferencial possível é o preço e a escala, mas as PME não podem competir com grandes players neste modelo, pois não têm poder de compra, produção em massa nem logística eficiente o suficiente para operar com margens muito baixas.

O cliente que procura um produto ou serviço diferenciado não quer uma empresa que "faz tudo". Ele quer uma empresa especialista, que entrega um valor real e uma experiência superior. Isto está directamente relacionado com o ponto do texto sobre preservação da energia do negócio: a Starbucks voltou a crescer cortando excessos e regressando ao essencial, tal como as PME devem evitar o risco de diluir a sua proposta de valor.

Recordo:

• 2015 - Salami slicers
• 2010 - "Just get rid of the crappy stuff and focus on the good stuff."
• 2019 - O paradoxo da escolha, again

Trecho retirado de "Starbucks & Strategic Entropy"

BTW, recordo de 2012:

"By September 1997, Apple was two months from bankruptcy. Steve Jobs, who had cofounded the company in 1976, agreed to return to serve on a reconstructed board of directors and to be interim CEO.

...

What he did was both obvious and, at the same time, unexpected. He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive.

...

Jobs cut all of the desktop models—there were fifteen—back to one. He cut all portable and handheld models back to one laptop. He completely cut out all the printers and other peripherals. He cut development engineers. He cut software development. He cut distributors and cut out five of the company’s six national retailers. He cut out virtually all manufacturing, moving it offshore to Taiwan. With a simpler product line manufactured in Asia, he cut inventory by more than 80 percent. A new Web store sold Apple’s products directly to consumers, cutting out distributors and dealers.

...

The power of Jobs’s strategy came from directly tackling the fundamental problem with a focused and coordinated set of actions. He did not announce ambitious revenue or profit goals; he did not indulge in messianic visions of the future. And he did not just cut in a blind ax-wielding frenzy—he redesigned the whole business logic around a simplified product line sold through a limited set of outlets."

Quem tem coragem para ter esta conversa olhos nos olhos?

Mão amiga fez-me chegar às mãos recorte do jornal "Barcelos Popular" com o artigo "Rombo no sector têxtil faz exportações reduzirem 12% em Barcelos" onde basicamente se repete o comunicado da Associação Comercial e Industrial de Barcelos (ACIB).

Recordo os temas:

• A inevitabilidade de uma transição dolorosa;
• A incapacidade de criticar a festa de Natal do filho de 5 anos (uma metáfora);
• A reacção da "DVD leadership team" para que continue a ter futuro;
• O futuro continuará a incluir o tradicional, mas muito mais anichado.
• Não matem deliberadamente, mas deixem as empresas morrer!!!

Com base no conteúdo das páginas 2 e 3 do Barcelos Popular, fica evidente que a ACIB enfatiza a necessidade de intervenção pública para sustentar um sector têxtil em declínio. Enquanto a narrativa enaltece a região como um motor de empreendedorismo e capacidade industrial, paradoxalmente, reivindica subsídios para manter empresas cuja produtividade e competitividade são questionáveis.

A questão central reside na incoerência entre o discurso e a acção: defende-se o aumento da produtividade e da inovação, mas, simultaneamente, solicita-se financiamento público para sustentar empresas que, por razões estruturais ou de modelo de negócio ultrapassado, não conseguem manter a sua viabilidade. No contexto de uma União Europeia que privilegia a sustentabilidade económica e boas condições de vida, insistir na manutenção de um sector pouco competitivo à custa dos contribuintes parece ser uma estratégia míope.

Resta saber se a associação tem uma visão de futuro que vá além da dependência do Estado ou se continuará a perpetuar um ciclo de subsidiação sem uma estratégia real de adaptação e modernização. O locus de controlo está, claramente, no exterior, mas é crucial que se invista em soluções de longo prazo em vez de insistir numa lógica de curto prazo que já demonstrou falhas.

A forte dependência de subsídios e apoios públicos pode ter implicações sérias na produtividade e competitividade de longo prazo da economia de Barcelos. Se as empresas locais se habituarem a recorrer a ajudas externas sempre que enfrentam dificuldades, corre-se o risco de enfraquecer os incentivos à eficiência e à inovação. Uma economia que sobrevive à base de subsídios pode cair na armadilha de adiar ajustes necessários, criando empresas menos produtivas ou "zombies" mantidas artificialmente. 

No caso em análise, a ACIB insiste que as "empresas precisam de apoios, infraestruturas e acções colectivas bem executadas" para enfrentar a crise. Sem dúvida, infraestruturas melhores e colaboração podem aumentar a competitividade (por exemplo, melhor logística e cooperação sectorial). No entanto, se os apoios financeiros servirem apenas para cobrir prejuízos ou prolongar a vida de modelos de negócio ultrapassados, a competitividade e produtividade estrutural da região tende a estagnar ou deteriorar-se. É duro, mas aquele título de há dias, "It's no longer about how you do it; it's about what you do," mostra como é difícil ou quase impossível que os apoios pedidos ajudem a resolver a situação.

Quem tem coragem para ter esta conversa olhos nos olhos?

Ontem de manhã vi este tweet na mouche:

A Teoria do Cavalo Morto é uma metáfora que se refere ao acto de continuar a investir tempo, esforço ou recursos em algo que claramente já falhou ou não tem mais hipóteses de sucesso. A expressão vem do ditado:

"When you discover that you are riding a dead horse, the best strategy is to dismount."

Ou seja, se um cavalo está morto, não adianta continuar a montá-lo – o mais lógico é aceitar a realidade e seguir em frente. No contexto empresarial, a metáfora é usada para descrever situações onde empresas, governos ou pessoas insistem em estratégias, projectos ou modelos de negócios falidos em vez de mudarem de abordagem.

Quando o gigante cai: Empresas e nações em risco

Esta semana, durante a minha habitual conversa com o meu parceiro das chamadas "conversas oxigenadoras", falámos sobre os perigos da dependência excessiva. Começámos por discutir uma empresa que vive à sombra de um único cliente grande. Imaginem uma pequena ou média empresa (PME) que, de repente, é escolhida por uma gigante para ser fornecedora regular. Cresce rapidamente, adapta-se às exigências desse cliente, mas acaba prisioneira da relação. Não é o Euromilhões que parece à primeira vista.

Os riscos são claros. Se o cliente reduzir pedidos, atrasar pagamentos ou romper o contrato, a empresa enfrenta uma crise financeira imediata. O poder de negociação fica desigual: a gigante impõe preços baixos, prazos longos ou condições difíceis — como se viu recentemente num e-mail da Simoldes aos seus fornecedores mais pequenos. Sem alternativas, aumentar lucros torna-se quase impossível. Pior, o foco num só cliente trava a inovação e a busca por novos mercados. A empresa especializa-se tanto que, se o cliente desaparecer, adaptar-se a outros torna-se um desafio. A longo prazo, o crescimento estagna e atrair investidores fica mais difícil. Um colapso é um risco real. Uma vida sem autonomia estratégica.

Enquanto reflectia sobre isto ao almoço na sexta-feira, ocorreu-me uma ideia: e se aplicarmos esta lógica a uma escala maior? O que acontece a um país cuja economia depende de poucas empresas dominantes? Pensei num Portugal com cinco ou seis Autoeuropas, onde um punhado de gigantes controla sectores estratégicos e sustenta grande parte do PIB. As fragilidades saltam à vista.

Se uma dessas empresas/sectores tropeçar — por dificuldades financeiras, perda de competitividade ou deslocalização —, o impacto no país pode ser devastador. Economias concentradas em sectores como o turismo, a indústria automóvel ou o petróleo ficam mais expostas a crises globais. Essas gigantes influenciam políticas públicas, limitam a concorrência e dificultam o surgimento de novos negócios. Despedimentos em massa afectam o emprego nacional, e trabalhadores especializados podem ficar sem opções. As PME, por sua vez, lutam por crédito e apoios, já que os recursos se concentram nos grandes. Se os lucros dessas empresas caem, as receitas fiscais também, forçando o governo a oferecer incentivos para as manter, mesmo que sejam insustentáveis.

A analogia entre uma PME dependente e um país refém de poucas empresas é reveladora. Veja-se a Alemanha: outrora um modelo de sucesso, hoje enfrenta um declínio económico, como noticiou o Wall Street Journal a 21 de fevereiro, "Germany Goes From Model to Broken Economy". A sua indústria encolheu, os custos subiram, as exportações caíram. Faltou diversificação e coragem para mudar, dizem os analistas. Será um exemplo perfeito desta dependência?

"A decade ago, Germany was the model nation. Its economy hadn't just withstood the ascendance of China; it was thriving in its wake. Its balanced public finances stood out in a world of huge government debt. And while British and U.S. lawmakers were caught up in the culture wars, German politicians continued to practice the art of compromise.

Today, Germany has gone from paragon to pariah. Its economic model is broken, its self-confidence shattered and its political landscape fractured. Europe's former growth engine has shrunk for two years in a row, erasing any recovery made since the Covid-19 pandemic. Its manufacturing output is down about 10% over the same period and its companies, squeezed between rising costs and falling exports, are shedding thousands of jobs a month. 

...

There are external causes for this malaise, from the war in Ukraine to U.S. protectionism and China's economic slowdown.

Yet some analysts, economists and historians think Berlin mismanaged its response. The reason: the preference for the status quo over change, for reaction over action and for caution over risk.

This is partly the wage of success. As long as Germany's economy was growing, brushing aside the financial crisis and the eurozone debt crisis, there was no pressure to course-correct, said historian Timothy Garton Ash, author of "Homelands," a history of Europe in the past 50 years."

Recordo o meu último trabalho por conta de outrem. Em apenas um ano, a empresa passou a produzir num dia o que antes fazia em duas semanas. Cresceu, sim, mas ficou quase totalmente dependente de um cliente. Os outros tornaram-se um estorvo. É uma lição simples, mas poderosa: depender de poucos, seja numa empresa ou numa nação, é jogar com o equilíbrio na ponta de uma faca. Será que Portugal — ou mesmo a Alemanha — pode diversificar antes que o fio se parta?

Curiosidade do dia

Mão amiga fez-me chegar este artigo "These are the most brazen product counterfeits of 2025" 

"This year, the Plagiarius campaign intends to draw attention to the issue again by awarding the dreaded negative award "Plagiarius." The prize is meant to highlight brazen one-to-one imitations "that deliberately look deceptively similar to the original product, are reckless and morally reprehensible, and lead to stagnation instead of progress and diversity." Although the award does not specify whether an imitated product is legally permissible or unlawful, it represents an expression of the association's opinion."

Não apoio de forma alguma a cópia descarada de produtos, especialmente quando prejudica empresas inovadoras e engana consumidores. No entanto, questiono a afirmação de que as imitações "lead to stagnation instead of progress and diversity". No sector da moda e da marroquinaria, onde a ausência de patentes permite a livre replicação e adaptação de designs, vemos precisamente o oposto: uma constante renovação, diversidade e inovação. A cada estação surgem novas tendências, muitas vezes inspiradas em criações anteriores, o que impulsiona a criatividade e mantém o mercado dinâmico. Claro, há uma diferença entre inspiração e cópia directa, mas generalizar que todas as imitações travam o progresso parece um exagero.

Recordo agora outro postal "Num mundo sem patentes... tudo é acelerado" acerca do impacte do fenómeno da cópia na cerâmica.

O mundo do Red Queen Effect:

No mundo do Red Queen Effect, a sobrevivência exige movimento constante—não basta inovar uma vez, é preciso correr para se manter relevante. Assim como na biologia, onde as espécies devem evoluir continuamente para não serem ultrapassadas pelos concorrentes e pelo ambiente em mudança, o mercado funciona de forma semelhante. A cópia e a adaptação forçam as empresas a reinventarem-se sem cessar, impulsionando ciclos de inovação cada vez mais rápidos. No fundo, o progresso não estagna por causa das imitações; pelo contrário, elas obrigam os verdadeiros inovadores a manterem-se sempre um passo à frente.

BTW, no JdN de hoje pode ler-se:

"Birkenstock "não são obras de arte", diz tribunal alemão

A Birkenstock recorreu aos tribunais para travar a cópia das suas famosas sandálias por outros fabricantes. Para se proteger, defendeu junto das instâncias judiciais que a sandálias com sola de cortiça e tiras de látex são obras de arte, mas o tribunal não tem a mesma opinião. Para o serem, "os produtos têm de ter algum tipo de característica única" diz a justiça alemã."

Again, perceber a necessidade de sair do carreiro

No JN do passado dia 17 de Fevereiro encontrei o artigo ""A flor da amendoeira é festa que não chega ao bolso dos agricultores"".

Interessante, fez-me recuar à transição para este século e ao impacte do choque da China no mundo das PME portuguesas.

"O baixo preço da amêndoa pago ao produtor está a desmotivar muitos agricultores transmontanos de continuarem a manter esta cultura, que é uma das mais emblemáticas dos concelhos do Douro Superior, no distrito de Bragança. A região, até março, enche-se de turistas ansiosos por se deslumbrarem com as encostas pintadas de branco, repletas de amendoeiras floridas.

"É bom que venham visitantes, mas, ao bolso dos produtores, não chega o dinheiro que cá gastam", garante Jorge Sousa, produtor de amêndoa na aldeia de Felgar, em Torre de Moncorvo."

Imagino o impacte da recente produção alentejana nos circuitos de comércio regional Portugal-Espanha.

 ""Tenho três hectares de amendoal, que já foram rentáveis. Agora não são. O preço do miolo de amêndoa baixou para menos de metade em meia dúzia de anos. Passou de sete para cerca de três euros por quilo"

...

O valor da amêndoa é definido pela produção da Califórnia. Flutua em função de haver muita ou pouca quantidade nos Estados Unidos da América, bem como pelo consumo do produto.

...

nos últimos anos, o Alentejo equiparou-se com um grande investimento em amendoais de cultura intensiva, graças à rega da barragem do Alqueva.

... 

O amendoal intensivo tem um potencial produtivo elevado. No Alentejo, 100% dos pomares são regados.

...

Pedro Ricardo entende que é preciso promover o que distingue a amêndoa transmontana das restantes. "Tem mais qualidade do que a do Alentejo e a estrangeira, porque é toda produzida em modo biológico", afiança."

Há dias escrevi este título, ""It's no longer about how you do it; it's about what you do."" No entanto, como neste caso, às vezes não é possível mudar o que se faz (bom, na verdade é, basta seguir as pegadas do velho canadiano conhecido deste blogue). Então, é altura de mudar de mercado. Recordar a artesã de Bragança ou o burel de Manteigas.

Como poderiam os produtores de amêndoa aumentar o seu rendimento?

• Criar produtos derivados da amêndoa. Eu sou um grande adepto da manteiga de amêndoa que faço em casa. Será que faz sentido? Será que não há mercado, não para o produto comoditizado da Prozis, mas para o produto com marcação da região, marcação da quinta, marcação do produtor?
• Criar certificação da região. Promover a diferenciação. Ainda há tempos li e escrevi sobre o stress das oliveiras.
• Apostar na certificação biológica feita por entidades espanholas.
• Criar experiências turísticas, visitas a pomares e degustações para aumentar os rendimentos com a presença de visitantes. E depois, vender os produtos derivados da amêndoa. Algures no blogue está um artigo sobre explorações pecuárias nos Estados Unidos que fazem mais dinheiro com a venda de produtos e restauração do que com a produção de leite. Fazer um modelo deste tipo. 

Imaginem se eles trabalhassem o posicionamento... BTW as câmaras parece que estão cheias de dinheiro, porque não lideram um projecto para este tipo de marketing comunitário?

• Diferenciação pela qualidade - Valorizar a amêndoa transmontana como um produto de qualidade superior, promovendo-a como biológica e tradicional.
• Marketing territorial: Vincular a amêndoa ao turismo da floração e a um estilo de vida saudável, promovendo-a como um produto premium. 
• Sustentabilidade e inovação: Apostar em práticas sustentáveis para atrair consumidores preocupados com o meio ambiente.
• Venda directa ao consumidor: Criar canais de venda online ou em mercados locais não tanto para reduzir a dependência de intermediários, mas para chegar a consumidores em busca de outra proposta de valor que não o preço mais baixo.

Mais uma vez, é preciso pensar como David junto ao ribeiro de Elah (ribeiro dos Pistácios), quando mirou o gigante e se abaixou para colher uns seixos rolados.

Convido a ler o significado de David aqui: Perceber a necessidade de sair do carreiro

Crescimento e sustentabilidade

No WSJ do passado dia 15 de Fevereiro encontrei, "Chefs Say No Thanks To Michelin Star Rating".

O artigo aborda o impacte de ganhar uma estrela Michelin e porque alguns chefs optam por recusar esse reconhecimento.

Ganham pressão e expectativas elevadas:

"The Tuscan eatery had been awarded the star in 2019 for its traditional Italian food with a modern flair, such as potatoes with squid sauce, chanterelles and spicy parsley. Then came new clientele with heightened expectations. The owners, who desired a more relaxed environment, had come to think of the award as a burden."

 Aumenta o desafio financeiro:

"Although the Michelin Guide says that only factors such as quality of cooking and mastery of technique are considered, some restaurant owners including Olesen feel they would need to maintain perfection at every level in exchange for a star, down to the ply of the toilet paper in the bathrooms.

This can make it hard to run a restaurant, owners said. A star can lead to an uptick in business and sales, but a slump almost inevitably follows, according to a 2021 report on the impact of the Michelin star on restaurants in New York City published in the Strategic Management Journal, a research publication. For some places, this can be a fatal blow, as they struggle to sustain new costs such as higher-quality ingredients, rising rents from landlords who re-evaluate their property and staff who demand pay commensurate with their perceived newfound value, the report said."

Aparece a censura criativa e o medo de falhar:

"In some respects [a star] can be a little stifling," said Scott Nishiyama, the chef and owner at Ethel's Fancy in Palo Alto, Calif., who trained under Michelin-star chefs before opening his own restaurant. He said the possibility of a Michelin inspector walking through the door at any moment could be unnerving: "You don't have that necessary freedom or joy to make discoveries and to make mistakes because you're simply worried about losing that star, or trying to achieve that first star.""

A reavaliação dos objectivos de vida:

"Such recognition represents the highest achievement a young chef can aspire to," said Stefano Terigi, a chef at Giglio. "We didn't have time to figure out if it was truly our path; we didn't seek it out."

...

"If I wanted to get myself to that caliber [of a star], it would require a lot more time and energy on my end to put that together," said Justin Kent, a U.S. chef who trained with the esteemed David Toutain and Alain Passard before opening his own Paris eatery, Milagro, which was featured without a star in France's 2024 guide.

...

"I'm very happy with my life the way it is," he said. Kent regularly brings his tiny dog Tofu to work, delighting the customers."

E o extraordinário impacte no imobiliário e no custo do pessoal. Os proprietários reavaliam o valor do espaço e aumentam as rendas e os trabalhadores esperam/exigem aumentos dado o valor da estrela.

Assim:

"Last fall, the restaurant Giglio in Lucca, Italy, made a surprising request: to have its Michelin star removed from the 2025 guide."

O artigo pode ser utilizado para discutir estratégia para PME, especialmente em sectores onde a reputação e a qualidade são factores críticos. Algumas lições podem ser:

Tal como um restaurante pode decidir entre procurar ou evitar uma estrela Michelin, as PME devem definir se querem competir por um estatuto de alta qualidade/prestígio ou priorizar um modelo de negócio mais sustentável e acessível. Ou seja, a importância de escolher um posicionamento. 

Recordar a lição das salamandras de Estarreja, espelhada nas dificuldades das Orsted e das Vale da Rosa. O crescimento rápido pode gerar desafios financeiros e operacionais. As empresas precisam avaliar se estão preparadas para lidar com custos crescentes e expectativas mais elevadas antes de procurarem reconhecimento no mercado.

Para algumas PME, um grande reconhecimento pode aumentar a procura, mas também gerar pressões que dificultam a operação eficiente. Ter um crescimento controlado pode ser mais vantajoso do que um sucesso instantâneo.

Tal como alguns chefes preferem manter um restaurante com ambiente descontraído, os empresários devem refletir sobre o impacte do crescimento na sua qualidade de vida e bem-estar. Há muitos anos aprendi o que era um "life style business". Um tipo de empresa criada principalmente para sustentar o estilo de vida desejado pelo proprietário, em vez de focar exclusivamente o crescimento máximo ou a maximização dos lucros. 

Por vezes, menos pode ser mais. Para as PME, isto significa que a procura incessante por prémios, estatuto e crescimento pode ser prejudicial se não estiver alinhada com a visão e a sustentabilidade do negócio.

"a problem money may be unable to solve"

A propósito de "It's no longer about how you do it; it's about what you do" mão amiga fez-me chegar cópia do artigo "Money Alone Can't Stop Europe's Industrial Twilight" publicado no passado dia 13 na revista "Politico Europe".

O exemplo do encerramento de uma fábrica da Michelin em Cholet é apresentado no artigo como exemplo. Apesar dos milhões de euros em subsídios e incentivos fiscais, empresas como a Michelin continuam a encerrar fábricas na Europa e a transferir a produção para países com menores custos. O encerramento da fábrica da Michelin em Cholet é um sintoma da desindustrialização europeia, que não é resolvida apenas com incentivos financeiros.

"Despite Michelin receiving millions of euros in government assistance, management said the factory in this small French city could no longer compete with its Asian rivals."

O governo francês gastou milhares de milhões de euros para apoiar a indústria, mas os resultados são decepcionantes. Entre 2020 e 2022, a França gastou 27 mil milhões de euros por ano em apoio financeiro ao sector industrial, o desemprego parou de cair e estabilizou nos 7%, mas as fábricas continuam a encerrar.

"Between 2020 and 2022, France spent approximately €27 billion per year in financial support to the industrial sector, according to a recent report by France's court of auditors."

O problema central não é a falta de subsídios, mas sim a dificuldade estrutural da Europa em competir globalmente, especialmente em sectores de baixo valor acrescentado. Macron prometeu revitalizar a indústria, mas os empregos continuam a desaparecer porque a Europa não resolve os desafios de produtividade e inovação.

"The fate of the workers in Cholet, one of two factories Michelin closed in France last year, offers an illustration of a problem money may be unable to solve."

Este "a problem money may be unable to solve" tem tudo a ver com o "It's no longer about how you do it; it's about what you do." Enquanto a Europa tenta proteger indústrias tradicionais, Taiwan e outras economias asiáticas investem fortemente em inovação e tecnologia de ponta. Empresas como a Michelin alegam que não podem competir porque produzem bens pouco diferenciados e enfrentam concorrência feroz da Ásia.

"They told us that the Chinese are stealing our jobs, but this is totally false," said Jacques Roux, a Michelin worker and the picket line."

A União Europeia continua a apostar em subsídios generosos e regras proteccionistas para tentar salvar sectores industriais tradicionais. Um novo pacote de estímulos planeado para Fevereiro inclui o relaxamento de regras de ajuda estatal, mostrando que Bruxelas ainda acredita que a solução é apenas financeira, e não estrutural. 

"As Brussels launches an effort to make the European economy more competitive by slashing regulation and ramping up public spending - a new package of measures is due on Feb. 26."

No entanto, como o artigo mostra, o encerramento da Michelin e a crise industrial na Europa demonstram que despejar dinheiro não resolve a falta de competitividade global da indústria europeia. O que é necessário não é mais subsídios, mas sim uma estratégia clara para reposicionar a Europa em sectores de alto valor acrescentado, como Taiwan faz com a TSMC.

Ou seja, Bruxelas está como Portugal. Os salários dos trabalhadores dos sectores tradicionais só podem aumentar se houver novos sectores a reformular a média, basta recordar o exemplo do barbeiro de Londres.

Entretanto, outra mão amiga ontem fez-me chegar "TSMC plans to build a 1-nm gigafab in Taiwan". É outro campeonato.

Enquanto a França e o resto da Europa tenta manter empregos em indústrias que já não são competitivas, Taiwan está focada no que faz a diferença na economia global - semicondutores de última geração.

A TSMC, ao investir no fabrico de chips de 1 nm, está a consolidar a sua posição como insubstituível na cadeia de valor global. Isto não é apenas sobre como produzir chips, mas sobre o que está a ser produzido. Do you get the point?

O sucesso de Taiwan não vem de subsídios sem estratégia, mas de investimento pesado em I&D, talento e tecnologia de ponta.

O artigo sobre a Michelin mostra que a Europa está encalhada numa lógica de subsídios que não aumenta a produtividade, não cria empregos sustentáveis e atrasa a evolução porque o subsídio vai resolvendo, vai zombificando mais e mais.

A França e a Europa está a tentar proteger o passado; Taiwan está a construir o futuro. Again: "It's no longer about how you do it; it's about what you do".

Tudo a ver com os gansos voadores.

O jogo não é apenas sobre jogar

"Adam Mastraonni describes the pre-scientific history of man as one in which people were sure that Zeus (or perhaps his daughter, Dike) controlled random events. When people roll the dice, Zeus is controlling the outcome. 

...

No one is controlling the dice, but if we're smart, we can choose a set of dice that are more likely to get us what we seek. Loaded dice and a stacked deck can be found if we look for them."

Há muitos anos que escrevo sobre a batota, "loaded dice", aqui no blogue. E o que é a concorrência imperfeita senão uma forma de fazer batota para fugir das condições "ideais" que beneficiam os que têm mais escala. No mundo dos negócios, a manipulação consciente das probabilidades é precisamente o que separa os que apenas jogam dos que realmente ganham. A concorrência perfeita é uma ilusão teórica que beneficia aqueles que já têm vantagem estrutural, seja pela escala, pelo acesso a recursos ou pelo domínio das regras do mercado. Para os que não têm essa vantagem, jogar com os dados "limpos" significa aceitar um jogo viciado desde o início – e é aqui que entra a necessidade de "fazer batota", ou melhor, de encontrar maneiras legítimas e criativas de alterar as condições do jogo. Ninguém controla os dados – mas podemos escolher um conjunto de dados que aumente as nossas probabilidades de sucesso.

Afinal, o jogo não é apenas sobre jogar: é sobre saber como o jogo realmente funciona. Nunca esquecer: "Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy".

Recordo desde 2007:

• Maio de 2007 - Fazer batota e influenciar o resultado
• Maio de 2008 - Uma apologia da batota (parte II)
• Maio de 2012 - Ajudamos PMEs a fazerem batota (parte 1)
• Setembro de 2014 - Promoção da batota de criar ou descobrir, e alavancar a imperfeição no mercado