Acapacidade de transformar [...] num automóvel que alguém queira comprar

No passado Domingo escrevi "… deixa-se de ver o carro."

Entretanto, ontem foi um fartote:

• No FT - "German car jobs tumble as China moves in".
• No El Economista - "Las marcas chinas de coches serán el 16% del mercado europeo 2030".
• No Expansión - "Renault sitúa a Marruecos como su segundo hub' de producción".

O artigo do FT mostra a fase defensiva da indústria alemã: despedimentos, encerramentos, redução de bónus, reestruturações, corte de capacidade. É a resposta clássica de uma indústria madura quando perde volume, margem e confiança.

Mas isto confirma a minha tese: a análise fica presa ao custo por trabalhador, à fábrica excedentária, à poupança por automóvel. Tudo importante, claro, mas insuficiente. No meu texto já escrevia que os cortes podem reduzir parte da desvantagem, mas não resolvem o problema central: os chineses produzem mais barato e, sobretudo, aprendem mais depressa, integrando baterias, software, electrónica, escala e ciclos curtos de desenvolvimento. 

O artigo do El Economista acrescenta uma segunda camada: as marcas chinesas podem chegar a 16% do mercado europeu em 2030. Isto altera a natureza da ameaça.

Durante anos, a indústria europeia habituou-se a ver a China como fábrica, como mercado distante ou como ameaça abstracta. Agora, a China aparece como marca, produto, preço, tecnologia e distribuição na Europa.

Isto liga-se directamente à minha frase: 

"se o automóvel europeu quiser sobreviver apenas como commodity, então ganha quem produzir mais barato."

 Quando as marcas chinesas entram em força, o carro europeu deixa de poder viver apenas de estatuto histórico, rede de concessionários e memória de marca. Tem de voltar a justificar-se como produto.

O artigo da Expansión sobre a Renault em Marrocos é talvez o mais interessante dos três, porque mostra que a resposta não é apenas "despedir na Alemanha" ou "proteger a Europa".

A Renault está a transformar Marrocos num hub produtivo relevante: escala, porto de Tânger, fornecedores locais, exportação, integração industrial. Isto mostra uma deslocação da geografia produtiva europeia para uma periferia industrial próxima, mais competitiva e logisticamente integrada.

A Europa automóvel já não é apenas Wolfsburg, Stuttgart, Munique, Sochaux ou Valladolid. Passa também por Tânger e Casablanca. A cadeia de valor está a mover-se.

Aqui há uma ideia forte: enquanto a Alemanha discute como cortar, a Renault está a reorganizar onde e como produzir. Uma coisa é retracção; outra é recomposição industrial.

Quando a discussão se limita a despedimentos, tarifas, subsídios e custo por veículo, perde-se o essencial. O problema não é só o preço. É a capacidade de transformar engenharia, software, bateria, produção, escala, cadeia de fornecimento, marca e desejo num automóvel que alguém queira comprar.

... deixa-se de ver o carro

O FT de ontem publica uma pequena caixa intitulada, "VW's mass lay-offs are a call to action for the EU":

"European carmakers haven't made a huge amount of headway in responding to their Chinese competitors.

But now, Volkswagen has upped the ante: it is considering cutting up to 100,000 jobs and closing four German factories. That's not a definitive solution to the threat faced by the European auto industry, but it does improve the carmaker's odds."

Segundo as contas citadas no artigo, os cortes poderiam poupar cerca de 10 mil milhões de euros por ano, o que equivaleria a cerca de 1.000 euros por automóvel vendido, mas o artigo sublinha que isso não resolve o problema central. Os fabricantes chineses conseguem produzir veículos eléctricos entre 20% e 50% mais baratos do que os europeus. Para um Volkswagen de cerca de 30 mil euros, a diferença de custo pode ser de pelo menos 6 mil euros por carro. Ou seja, mesmo uma reestruturação dura apenas reduz parte da desvantagem.

A tese principal é que a Europa está perante uma escolha difícil: ou aceita uma transformação profunda da sua indústria automóvel, com cortes, encerramentos e pressão sobre custos; ou tenta proteger os fabricantes europeus através de tarifas, subsídios e regras de conteúdo europeu.

Não questiono a necessidade de fazer os cortes, também não me admiraria se os cortes anunciados não passassem de uma forma de pressionar a UE a proteger a indústria automóvel.

O que me encasina nestas análises: custos por trabalhador, poupanças por veículo, fecho de fábricas, tarifas, subsídios, diferença de preço face aos concorrentes chineses. Tudo certo. Tudo mensurável. Tudo muito financeiro, mas talvez falte ali alguma coisa, chamar-lhe-ei alma industrial e engenheiral.

A China não está apenas a fazer carros mais baratos. Está a aprender mais depressa, a integrar baterias, software, electrónica, escala produtiva e ciclos de desenvolvimento mais curtos. Está a tratar o automóvel como produto, plataforma e sistema industrial.

A Europa, pelo contrário, parece tentada a responder com despedimentos, protecção comercial e mais umas rondas de Excel. O preço conta, claro. Mas se o automóvel europeu quiser sobreviver apenas como commodity, então o artigo tem razão: ganha quem produzir mais barato.

O problema é que a indústria automóvel europeia nunca foi grande apenas por ser barata. Foi grande porque sabia transformar engenharia, design, processo, qualidade percebida e marca em desejo.

Quando se olha demasiado tempo para o custo, deixa-se de ver o carro.

Diferente ADN, diferente estratégia

A propósito desta notícia: "Playmobil production in Dietenhofen is now about to end":

"What triggered a hype in children's rooms 52 years ago was produced near Nuremberg, among others: Playmobil! Now they have decided to close a plant ...

...

The Playmobil production in Germany is history! 

...

The production of the internationally renowned Playmobil figures is therefore to be bundled in the plants in Malta and the Czech Republic for cost reasons. According to the spokesman, product development, administration, marketing, sales and logistics should continue to remain in Germany."

Ou seja, a empresa está a tentar separar o cérebro e a marca da capacidade produtiva, cara. Isso pode ser racional, mas não chega para subir na escala de valor. Cortar custos compra tempo; não cria desejo.

A diferença em relação à LEGO é brutal. Em 2025, a LEGO aumentou as receitas em 12% para 83,5 mil milhões de coroas dinamarquesas, aumentou as vendas ao consumidor em 16%, ganhou quota de mercado e cresceu mais do dobro do que o mercado de brinquedos. A LEGO atribui esse desempenho à força da marca, ao portefólio inovador, às parcerias estratégicas, à eficiência operacional e ao investimento em capacidade, retalho, digital e sustentabilidade

A minha leitura é esta: a Playmobil pode tentar subir na escala de valor, mas não pode simplesmente "fazer como a LEGO". A LEGO não subiu apenas por vender brinquedos mais caros. Subiu porque transformou uma peça simples, o tijolo, numa plataforma de construção, coleccionismo, licenciamento, comunidade, experiência de marca e nostalgia adulta.

A Playmobil tem outro ADN. A LEGO vende um sistema aberto: com as mesmas peças posso construir, desmontar, recombinar, inventar, coleccionar e comprar novas extensões. A Playmobil vende sobretudo mundos já figurados: polícia, bombeiros, quinta, piratas, hospital, escola, castelo, etc. São bons para jogo simbólico, mas menos poderosos como plataforma infinita. Isto limita a capacidade de criar o mesmo tipo de ecossistema que a LEGO criou.

A LEGO também percebeu algo essencial: o cliente já não é só a criança. Há crianças, pais, fãs adultos, coleccionadores, gamers, fãs de cinema, de Fórmula 1, de Star Wars, de Harry Potter, de arquitectura, de flores, de tecnologia. 

A Playmobil está a tentar mexer-se nessa direcção. A Horst Brandstätter Group diz que está a investir em transformação, inovação de produto, parcerias e desenvolvimento das áreas core, apesar de resultados temporariamente negativos. Também menciona colaborações com a Federação Alemã de Futebol, uma série com clubes da Bundesliga, parcerias com Mattel e WWE.

Mas há uma diferença importante: isto parece ainda uma tentativa de recuperar relevância; na LEGO, já é uma máquina de criação de relevância.

A Playmobil pode fazê-lo? Sim, mas sem copiar a LEGO. Teria de construir uma proposta própria. O seu território natural não é "construir tudo"; é "encenar mundos". Portanto, a pergunta certa não é "como ser como a LEGO?", mas sim: como transformar mundos Playmobil em experiências, histórias, colecções e comunidades pelas quais as pessoas aceitam pagar mais?

Será tarde demais? Não necessariamente, mas é tarde para uma transição gradual. Quando uma empresa fecha a produção na Alemanha, reduz o pessoal e fala em estabilização, isso sugere que já não está a actuar com base em abundância estratégica, mas sob pressão. A margem de erro é menor. A empresa tem de cortar complexidade, escolher poucos territórios fortes e apostar com convicção. Uma colecção da Bundesliga ou uma parceria com a WWE pode ajudar, mas isoladamente não faz uma nova posição competitiva.

A LEGO transformou o brinquedo numa plataforma. A Playmobil ainda parece estar a tentar salvar o brinquedo como produto. Pode subir na escala de valor, mas só se deixar de pensar apenas em figuras, temas e custos de produção, e passar a pensar em mundos, narrativas, comunidades, experiências e desejo. Caso contrário, a deslocação da produção será apenas uma boa decisão industrial dentro de uma má trajectória estratégica.

Estar atento aos sinais do contexto é fundamental

Há cerca de um ano escrevi "Maturidade, inteligência e birras" sobre a ascensão do soro do leite. Ontem, o WSJ publicou "Protein Craze Has A Problem: Shortage Of Whey":

"The price for whey protein concentrate 80, a highly popular additive that is 80% protein, surged to a high of more than $13 a pound in the U.S., according to data from market insights firm Vesper. That is nearly three times its value a year earlier."

O meu artigo falava da inteligência de perceber a mudança. O WSJ mostra a consequência económica dessa mudança quando muitos chegam ao mesmo tempo.

Algumas lições:

• O resíduo de ontem pode ser o bottleneck de amanhã. O que era desperdício passou a ser fonte de margem e agora é um limite ao crescimento.
• A vantagem não está só no produto; está no timing. Quem viu cedo o valor do soro do leite ganhou. Quem entrar tarde pode apanhar apenas custos altos, contratos difíceis e margens mais apertadas.
• A maturidade está em não confundir o ciclo com o destino. O preço alto atrai investimento. O investimento cria capacidade. A capacidade tende a destruir margens extraordinárias. Foi exactamente o ponto do meu texto: não fazer birra com o mercado, mas ler o mercado antes dos outros.

Há um ano, o soro do leite era a história de como se transforma desperdício em valor. Hoje, é a história de como o valor, quando é descoberto por todos, se transforma em escassez, em corrida ao investimento e em novo risco estratégico.

 

Portugal não deve cair na armadilha espanhola

Em "El calzado español pierde el 35% de sus empresas en cinco años y lanza un SOS para evitar más cierres" pode ler-se:

"Una de las manufacturas industriales que durante décadas ha sido embajador del 'made in Spain' en todo el mundo, el calzado, lanza un mensaje de socorro ante un camino cada vez más lleno de obstáculos. La realidad es que desde el año 2020 el sector ha perdido 1.149 empresas, un 35% del total, según los datos de la Asociación Española de Empresas de Componentes para el Calzado y la Marroquinería (AEC).

En este periodo los fabricantes españoles de zapatos y componentes han pasado de 3.280 a 2.131 empresas. Según la patronal, sólo el año pasado cerraron 195 compañías y esa tendencia se mantiene en 2026. Una reducción del tejido industrial que además está teniendo efectos en el empleo, ya que en 2025 el número de trabajadores se redujo en 3.670 personas, con una caída interanual del 10% en diciembre."

Olhando para os números do desemprego em Portugal, segundo o IEFP, dados de Dezembro de 2025, o desemprego no sector "Indústria do couro e dos produtos do couro" caiu quase 17%.

Segundo a APICCAPS, a Espanha produziu cerca de 80 milhões de pares em 2024, mas exportou 169 milhões e importou 340 milhões. Ou seja, Espanha é indústria, mas é também plataforma. Compra muito, vende muito, reexporta muito. Tem marcas, distribuição, mercado interno e escala comercial.

Portugal tem outro perfil. Produziu cerca de 76 milhões de pares e exportou cerca de 68 milhões. A relação entre o que fabrica e o que vende ao exterior é muito mais directa. A proposta de valor portuguesa assenta menos na função de entreposto e mais na capacidade produtiva: saber fazer, responder depressa, trabalhar séries mais pequenas, servir marcas exigentes e preservar competências industriais difíceis de reconstruir.

A vantagem espanhola é clara. Quem tem escala comercial pode abastecer vários segmentos, importar de geografias mais baratas, usar canais fortes e continuar a exportar muito, mesmo quando a produção própria encolhe. A caixa registadora continua a tocar.

Mas há um risco. Uma fileira pode manter-se visível nas estatísticas de comércio e, ao mesmo tempo, perder chão de fábrica. As marcas continuam, os armazéns mexem, os catálogos enchem-se. Mas desaparecem empresas, operários, técnicos, fornecedores, modelistas e conhecimento tácito. A fileira fica mais leve, talvez mais flexível, mas também mais fácil de substituir.

Portugal tem a vantagem inversa. A concentração geográfica da fileira permite proximidade entre fabricantes, componentes, tecnologia, desenvolvimento de produto e clientes. Essa densidade não aparece sempre nas estatísticas, mas aparece quando um cliente precisa de corrigir uma amostra, mudar um material, cumprir um prazo ou testar uma nova solução.

Também há sinais positivos no valor. O preço médio de exportação português está acima do espanhol. O couro continua a ter grande peso no valor exportado. Como seria de esperar, Portugal não deve tentar ganhar o campeonato mundial do par barato. Não tem salários asiáticos, não tem escala chinesa, não tem dimensão vietnamita. O seu lugar natural é outro: qualidade, flexibilidade, confiança, design, sustentabilidade, engenharia de produto e serviço industrial.

Mas o modelo português também tem riscos. O primeiro é confundir preço médio alto com margem alta. Uma empresa pode vender caro e ganhar pouco, se for espremida por marcas poderosas, séries curtas, energia cara, e matérias-primas caras.

Portugal não deve cair na armadilha espanhola. Não deve trocar uma competência industrial difícil de imitar por uma função logística mais fácil de deslocar. O futuro do calçado português não estará em tentar ser uma Espanha mais pequena, nem uma Itália sem marcas globais, nem uma Ásia com salários europeus. Estará em ser Portugal com mais intenção: uma fileira compacta, produtiva, tecnológica, sustentável, rápida e capaz de transformar saber-fazer em poder negocial.

Quando o cliente compra calçado português, compra apenas produção disponível ou compra uma capacidade que não encontra facilmente noutro lugar?

A mentalidade rentista (parte IV)

Parte I.

Parte II.

Parte III.

 A inércia vai-se tornando vulnerabilidade, até ao dia em que o cliente acorda. A terceira consequência é a passagem do mundo da preferência para o mundo do preço.

Enquanto houver magia, o valor é sentido. Quando a magia desaparece, o valor passa a ser calculado. O cliente começa a comparar ingredientes, funcionalidades, pesos, metros, minutos, alternativas. Começa a perguntar: mas por que é que isto custa tanto?

Esse é um momento terrível para uma marca. A partir daí, já não está a defender uma diferença. Está a justificar um preço.

E quando uma marca tem de justificar o preço apenas com argumentos objectivos, fica muito mais perto da commodity do que gosta de admitir.

Foi por isso que, há anos, escrevi que os muggles não só não acreditam na magia como a destroem quando ela existe. O muggle olha para uma marca e vê custos. Olha para uma experiência e vê desperdício. Olha para os pormenores e vê gordura. Olha para a relação com o cliente e vê um centro de custo; depois, admira-se quando o cliente deixa de pagar o preço anterior.

A quarta consequência é a troca da ambição pela defesa. A mentalidade rentista muda as perguntas dentro da organização. Em vez de "o que podemos construir?", pergunta-se "o que podemos proteger?". Em vez de "que nova diferença podemos criar?", pergunta-se "como defendemos a margem?". Em vez de "como voltamos a encantar?", pergunta-se "como reduzimos o custo sem que o cliente perceba?"

Uma organização que vive sempre a defender o que tem acaba por se tornar menos capaz de conquistar aquilo que ainda não tem. Vai ficando mais prudente, mais lenta, mais administrativa, mais elegante, mais medrosa e merdosa.

A quinta consequência é a selecção interna dos muggles. As organizações também seleccionam pessoas de acordo com aquilo que valorizam. Quando o valor principal passa a ser cortar, controlar, espremer e optimizar, começam a subir as pessoas que sabem cortar, controlar, espremer e optimizar. As pessoas que sabem cuidar, imaginar, seduzir, criar diferença e construir relação começam a parecer românticas, pouco práticas, talvez caras.

E assim a organização vai ficando cada vez mais competente a destruir aquilo que já não entende.

No fim, fica o aristocrata arruinado, mantém o brasão, mas perdeu o rendimento produtivo. Mantém a pose, mas perdeu a energia. Mantém a sala bonita, mas a casa cheira a mofo. Mantém a marca, mas perdeu a magia.

A tragédia da mentalidade rentista é esta: durante muito tempo parece funcionar.

O passado ainda paga. A reputação ainda ajuda. A distribuição ainda empurra. A notoriedade ainda engana. Os clientes ainda aparecem. Os lugares ainda se conseguem. Os prémios ainda se mostram. Os eventos ainda dão conforto psicológico.

Mas uma coisa é conseguir um lugar, outra coisa é ter projecto.

Uma coisa é proteger o cofre, outra coisa é construir riqueza nova.

Uma coisa é ordenhar a vaca da marca, outra coisa é alimentá-la.

Mas a satisfação pode ser apenas atraso na desilusão

Em "A mentalidade rentista (parte II)" escrevi:

"Já escrevi várias vezes sobre aquilo a que chamo radioclubização, ou hollowing. A marca continua a existir por fora, mas começa a ficar oca por dentro. Ainda tem nome, ainda tem logótipo, ainda tem publicidade, ainda ocupa espaço nas prateleiras, mas perdeu parte daquilo que a fazia especial. A magia foi sendo corroída por pequenas decisões aparentemente racionais: cortar custos, simplificar materiais, reduzir serviço, espremer fornecedores, eliminar detalhes, banalizar a experiência, substituir cuidado por eficiência."

Entretanto, ontem em "The Transformation Economy" de Joseph Pine li:

"customers are always beautifully, wonderfully dissatisfied, even when they report being happy and business is great. Even when they don’t yet know it, customers want something better, and your desire to delight customers will drive you to invent on their behalf. No customer ever asked Amazon to create the Prime membership program, but it sure turns out they wanted it, and I could give you many such examples." 

A radioclubização começa quando a empresa confunde satisfação com lealdade, e lealdade com autorização para empobrecer a proposta. O cliente ainda compra, ainda reconhece a marca, ainda talvez diga que está satisfeito. Mas a satisfação pode ser apenas atraso na desilusão. 

Pine cita Bezzos que também acrescenta:

"Good inventors and designers deeply understand their customer. They spend tremendous energy developing that intuition. They study and understand many anecdotes rather than only the averages you’ll find on surveys. They live with the design.

I’m not against beta testing or surveys. But you, the product or service owner, must understand the customer, have a vision, and love the offering. Then, beta testing and research can help you find your blind spots. A remarkable customer experience starts with heart, intuition, curiosity, play, guts, taste. You won’t find any of it in a survey."

Sugestões para dar a volta (parte II)

Na passada sexta-feira, escrevi "Sugestões para dar a volta" sobre a Burleigh Pottery em Stoke-on-Trent, uma cerâmica que pertencia a uma outra, a Denby Pottery.

Na sexta-feira passada, o The Times publicou um artigo muito interessante, “Labour and net zero didn’t help, but Denby crafted its own demise”.

A tese do artigo é simples e incómoda. Sim, o aumento dos custos do trabalho não ajuda. Sim, a transição energética penaliza os sectores intensivos em energia. Sim, os fornos são caros de operar. Sim, uma fábrica britânica de cerâmica compete num mundo em que há alternativas muito mais baratas produzidas na Ásia.

Mas isso não chega para explicar tudo.

Segundo o artigo, a Denby já vinha a perder dinheiro há muito tempo. Nos últimos quinze anos, só terá dado lucro em quatro. Os custos de energia agravaram o problema, mas não criaram o problema. Os impostos, a política energética e os custos laborais podem ter apertado o laço, mas o nó já lá estava.

A frase mais importante do artigo talvez seja esta: o problema fundamental da Denby não era vender um produto caro. Era vender um produto que não havia gente suficiente a querer comprar.

Esta distinção é essencial.

É aqui que a comparação entre a Denby e a Burleigh Pottery se torna interessante.

A Burleigh é mais pequena e mais “craft/luxury heritage”. A sua força está na técnica, nos padrões, na fábrica vitoriana de Middleport e numa narrativa muito clara de artesanato inglês. Produz earthenware desde 1851 e está ligada a Middleport desde 1889. É também conhecida por preservar a técnica tradicional de underglaze tissue printing, uma técnica lenta, manual, exigente, difícil de industrializar sem perder alma.

Isto não é apenas um detalhe histórico. É matéria-prima estratégica.

A Burleigh não tem de competir apenas como fabricante de loiça. Pode competir como guardiã de uma técnica, como expressão de uma tradição, como objecto de design, como experiência cultural, como peça de uma casa que quer contar uma história. O património, neste caso, não é só passado. Pode ser plataforma.

A Denby, pelo contrário, parece ter ficado presa numa posição mais difícil. Tinha património, escala, uma marca conhecida e uma longa história industrial. Mas talvez estivesse demasiado cara para competir com alternativas acessíveis e, ao mesmo tempo, talvez não fosse suficientemente rara, desejada ou narrativamente forte para justificar um preço premium em todos os casos.

Ficou no pior sítio possível: acima do barato, mas sem conseguir ocupar plenamente o território do desejável.

A Burleigh, ao ser comprada por Christopher Bailey e outros investidores, parece ter encontrado uma hipótese de se recentrar como marca de património, design e desejo — não apenas como fábrica de loiça. Essa é a oportunidade. Não salvar uma fábrica por nostalgia. Não pedir ao consumidor que compre por piedade. Não transformar a marca num museu com caixa registadora. Mas reconstruir uma proposta de valor suficientemente forte para que alguém, hoje, queira trazer aquela história para dentro de casa.

Porque nenhuma empresa sobrevive apenas por ter sobrevivido por muito tempo.

A longevidade pode ser uma vantagem, mas também uma armadilha. Pode criar confiança, reputação e densidade. Mas também pode criar complacência, repetição e a ilusão de que o passado dá direito ao futuro.

Não dá. O passado só dá matéria-prima. O futuro tem de ser desenhado.

Em termos estratégicos, eu resumiria assim: a Denby era uma grande marca industrial com património; a Burleigh é uma pequena marca artesanal em que o património ainda pode ser transformado numa plataforma de futuro.

E talvez seja essa a grande lição. O problema não é uma empresa ser antiga. O problema é comportar-se como se a antiguidade fosse, por si só, uma proposta de valor. Não é. 

A tradição pode ser uma renda. Ou pode ser uma plataforma. Quando é renda, vive-se dela até se gastar. Quando é plataforma, constrói-se a partir dela algo que ainda interessa a alguém.

A diferença entre uma e outra talvez explique por que razão algumas empresas antigas desaparecem como fábricas cansadas, enquanto outras renascem como marcas com futuro.

Sugestões para dar a volta

O The Times do passado dia 10 incluía um pequeno artigo, "Pot luck as Burberry's old boss rescues historic firm", sobre um tema que me interessa, a mudança de quadrante.

"The former boss of Burberry has teamed up with a group of investors to rescue one of Britain's oldest pottery companies.

Burleigh Pottery in Stoke-on-Trent, which was founded in 1851, has been acquired by Christopher Bailey and a small group of investors for an undisclosed sum. The deal included its grade II* listed Middleport Pottery site, which it has operated since 1889, and the transfer of all 62 employees."

Como dar a volta neste tempo de energia cara em Inglaterra?

Julgo que uma proposta estratégica tem necessariamente de passar por:

• Não competir no mercado da loiça; competir no mercado do significado. Burleigh não tem futuro a tentar ser mais barata, mais rápida ou mais eficiente do que produtores industriais globais. Esse jogo está perdido antes de começar. O seu jogo deve ser outro: vender pertença, gosto, ritual, história, casa, hospitalidade e artesanato britânico. A peça não é apenas uma chávena. É uma pequena manifestação de continuidade cultural.
• Reduzir a complexidade e criar ícones. Muitas empresas históricas, e não só, morrem porque confundem catálogo com estratégia. Têm demasiadas referências, demasiados padrões, demasiadas peças, demasiados pequenos compromissos com o passado. Burleigh precisa de escolher alguns "heróis": talvez uma chávena e pires, um bule, um prato de pequeno-almoço, uma jarra, uma colecção de mesa. Produtos facilmente reconhecíveis, fotografáveis, oferecíveis e coleccionáveis.
• Criar uma escassez disciplinada. Não escassez artificial parva, mas séries limitadas, reedições do arquivo, colaborações criteriosas, peças numeradas, encomendas especiais, lançamentos sazonais. O importante é impedir que Burleigh seja percepcionada como "loiça bonita em promoção". O desconto destrói mais património do que muitas administrações.
• Fazer de Middleport Pottery parte do produto. A fábrica não deve ser escondida como um custo. Deve ser mostrada como um activo. Visitas, experiências, workshops, vídeos de processo, conteúdos sobre artesãos, arquivo, técnicas, erros, reparações, reedições. A fábrica é a prova. Num mundo cheio de produtos "com história" fabricados sabe-se lá onde, Burleigh pode dizer: isto é feito aqui, por estas pessoas, com esta técnica. Escrevo isto e penso, com um sorriso amarelo, na peça de artesanato centenária, típica do Porto, a sardinha colorida. Estou a ser irónico, para quem não percebeu.
• Escolher mercados e canais onde a história paga. Não basta vender online para todos. A marca deve escolher onde jogar: Reino Unido premium, EUA, Japão, Coreia, hotéis boutique, clubes privados, lojas de museus, lojas de design, designers de interiores, restaurantes de autor, casas de chá, presentes de casamento, coleccionadores. O erro seria querer uma distribuição ampla depressa demais. A distribuição inadequada banaliza a marca.

A Burleigh deve ser menos Denby e mais Le Creuset. Menos volume industrial vulnerável ao custo da energia e ao retalho generalista. Mais uma marca global de culto, com fabrico britânico, colecções desejáveis, distribuição selectiva e uma narrativa que justifique margens elevadas.

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A mentalidade rentista (parte III)

Parte I.

Parte II.

Nos dois postais anteriores escrevi sobre a mentalidade rentista. Primeiro, aplicada aos países, sociedades e organizações. A ideia era simples: há um momento em que se deixa de construir futuro e se passa a administrar passado. A renda substitui a conquista. A preservação substitui a criação. A prudência passa a ser o nome bonito dado ao medo.

Depois, apliquei a mesma lógica às marcas. Uma marca também pode tornar-se rentista quando deixa de alimentar a diferença que a tornou valiosa e passa a explorá-la apenas. A marca ainda tem nome, logótipo, distribuição, clientes habituados, reputação acumulada. Ainda abre portas. Ainda gera margem. Ainda parece viva, mas começa a ficar oca por dentro.

Neste terceiro postal quero escrever sobre as consequências.

A primeira consequência é a perda de músculo. Quem vive da renda deixa de treinar. Deixa de aprender a vender, a conquistar, a experimentar, a ouvir, a falhar, a corrigir, a voltar a tentar. A organização ainda se mexe, ainda factura, ainda reúne, ainda faz apresentações, ainda produz relatórios. Mas vai perdendo músculo competitivo.

É como alguém que herdou uma casa grande e vive de arrendar quartos. Durante algum tempo, parece prudente. Entra dinheiro, as contas pagam-se, mas se nada for reparado, melhorado, renovado, aprendido ou reconstruído, a casa começa a degradar-se. Primeiro, uma infiltração; depois, uma janela; depois, o telhado; depois, o cheiro a fechado; depois, os bons inquilinos deixam de aparecer.

Com as marcas acontece o mesmo. Quando escrevi "A "decapitação", uma tese sobre o como", vieram-me à memória algumas experiências com empresas que resolveram tentar dar a volta, depois de anos de rentismo. Havia um traço comum a todas elas: salas vazias, espaços encerrados por falta de utilizadores, corredores sem vida, equipamentos parados e aquele cheiro a mofo que parece apenas físico, mas talvez seja sobretudo estratégico.

É o cheiro de quem passou anos a tirar renda da casa sem cuidar dela. O cheiro de uma organização que ainda tinha paredes, nome e memória, mas já tinha perdido a circulação, o uso e o futuro.

Muitas vezes, julgo perceber uma origem de sucesso baseada numa personalidade forte, empreendedora e com visão, mas que moldou a geração seguinte como bons executantes, sem pensamento estratégico próprio.

A segunda consequência é a erosão invisível. A marca rentista não se afunda de um dia para o outro. O problema é precisamente esse. Continua a haver vendas; continua a haver clientes; continua a haver margem; continua a haver uma certa respeitabilidade. Por isso, a decadência é fácil de negar.

Corta-se um detalhe. Nada acontece. Troca-se uma matéria-prima. Nada acontece. Aperta-se um fornecedor. Nada acontece. Banaliza-se a experiência. Nada acontece. Ou melhor, acontece. Só que acontece devagar. A confiança vai-se gastando. A preferência vai-se tornando hábito. O hábito vai-se tornando inércia. A inércia vai-se tornando vulnerabilidade.

Continua.

A "decapitação", uma tese sobre o como

Ontem em "E volto aos mandamentos" terminei com:

"Há vários anos que escrevo aqui no blogue que a entrada na CEE decapitou a nata da indústria portuguesa. Nunca fui ao pormenor do como."

Vamos expor a nossa tese.

Quando escrevo que a adesão à CEE decapitou a nata da indústria portuguesa, não quero dizer que tenha havido um momento único, uma guilhotina visível, uma data inscrita na parede da fábrica. Foi mais subtil. Mais lento. E, por isso mesmo, talvez mais perigoso.

Antes da abertura das fronteiras, muitas empresas portuguesas que trabalhavam para o segmento alto do mercado nacional viviam num mundo relativamente protegido. Tinham marca própria, tinham notoriedade, tinham clientes, tinham margens interessantes e tinham capacidade produtiva ocupada pela sua própria marca.

A Figura 1 tenta representar esse mundo.

A força da marca própria gerava vendas. As vendas justificavam capacidade produtiva. A capacidade ocupada pela marca própria alimentava a aposta na marca. E a aposta na marca reforçava a sua notoriedade. Era um ciclo. Talvez não fosse um ciclo brilhante, talvez não fosse muito exigente, talvez já tivesse demasiada gordura acumulada por anos de protecção. Mas funcionava.

O problema é que funcionava dentro de um determinado mundo.

Quando esse mundo acabou, o ciclo começou a mudar de sinal.

Com a abertura das fronteiras ditada pela adesão à CEE, as empresas portuguesas do topo do mercado nacional passaram a competir, não com o vizinho do lado, mas com empresas europeias que vinham de mercados mais exigentes, com mais escala, melhor design, melhor distribuição, melhor capacidade comercial, melhor gestão de marca. Ao mesmo tempo, em muitos casos, os clientes das lojas nacionais, os lojistas que vendiam a marca própria, começaram a impor prazos de pagamento mais longos. A marca própria, que antes parecia sólida, começou a perder força. Lembremos-nos do arranque dos centros comerciais e de como vieram disrupcionar a loja tradicional.

E aqui começa a Figura 2.

A perda de força da marca própria reduz as vendas. A redução das vendas aumenta a pressão para encontrar receita alternativa. E é nessa altura que aparece a salvação: o private label.

De repente, há um cliente estrangeiro, uma marca conhecida, encomendas regulares, menos esforço comercial, menos investimento em marketing, menos incerteza. A empresa deixa de ter de conquistar o consumidor final. Basta produzir bem, entregar a tempo, cumprir especificações e manter o cliente satisfeito.

E, no curto prazo, é uma óptima solução.

O private label ocupa capacidade. Gera facturação. Melhora a tesouraria. Reduz a ansiedade. A gestão respira. Os trabalhadores têm trabalho. As máquinas não param. O banco não aperta tanto. O cliente paga em prazos melhores. As margens são aceitáveis. Tudo parece racional. Não esquecer a boleia extraordinária que os empresários portugueses recebiam com a desvalorização deslizante do escudo. 

O problema é que muitas tragédias empresariais começam com decisões perfeitamente racionais.

Porque cada encomenda de private label que entra ocupa capacidade que deixa de estar disponível para a marca própria. Cada reunião dedicada ao cliente grande é uma reunião que não é dedicada ao consumidor final. Cada colecção feita para outro é uma colecção que não desenvolve a nossa identidade. Cada euro que entra confortavelmente reduz a urgência de fazer o trabalho difícil: subir na escala de valor, diferenciar, criar relação com o consumidor, acarinhar a marca. Meu Deus... quantas vezes vi isto, como anónimo consultor de implementação de sistemas de garantia da qualidade (na altura era garantia).

A ponte transforma-se em casa.

E a empresa que era uma empresa com marca começa, devagarinho, a transformar-se numa capacidade produtiva ao serviço da marca dos outros.

Durante algum tempo, isto até parece sucesso. Aliás, é precisamente esse o veneno. O private label corre bem. Como corre bem, recebe mais recursos. Como recebe mais recursos, cresce. Como cresce, torna-se indispensável. Como se torna indispensável, a marca própria passa a parecer uma distracção cara, lenta e incerta.

A empresa não abandona a marca própria num acto dramático. Vai-a abandonando por falta de comparência.

E depois chega a Figura 3.

Um dia, o cliente de private label olha para o mapa e descobre a Turquia. Na altura, em 1995, ou 1996. Ou qualquer outro sítio onde encontra melhor preço, maior escala. O cliente toma uma decisão racional do seu ponto de vista. Deslocaliza.

E a empresa portuguesa fica com a pior das combinações: perdeu o cliente grande e já não tem a marca própria forte.

Fica com capacidade instalada, custos fixos, pessoas, máquinas, rendas, compromissos, mas sem a procura que justificava tudo isso. Entra então no ciclo de correr atrás do prejuízo. A capacidade não ocupada aumenta a pressão financeira. A pressão financeira aumenta a pressa em arranjar novos clientes de private label. A pressa reduz o poder negocial. A empresa aceita condições piores, margens menores, exigências maiores. E, ao aceitar essas condições, aprofunda a dependência do mesmo modelo que a fragilizou.

É a armadilha perfeita: precisa de sair do buraco, mas a forma mais rápida de sair parece ser cavar mais fundo.

Ao mesmo tempo, recuperar a marca própria torna-se cada vez mais difícil. Para reconstruir uma marca é preciso tempo, dinheiro, atenção, canal, produto, narrativa, paciência. Ora, quando a empresa está financeiramente apertada, falta-lhe precisamente isso. Falta folga. Falta serenidade. Falta capacidade para investir no que não dá retorno amanhã de manhã.

Por isso, a decapitação não foi apenas a perda de vendas causada pela concorrência externa. Foi também a perda progressiva de autonomia estratégica. As empresas deixaram de ter mercado próprio, deixaram de falar com o consumidor, deixaram de construir marca, deixaram de comandar o seu destino comercial.

Ficaram boas a produzir. Mas deixaram de ser donas da procura.

E quando uma empresa deixa de ser dona da procura, passa a viver da procura dos outros. Pode correr bem durante dez ou quinze anos. Pode até parecer uma estratégia. Mas não é uma estratégia. É uma dependência com boa aparência.

Talvez seja essa a lição mais dura daqueles mandamentos que escrevi há tantos anos.

Subir na escala de valor não é uma frase bonita. Diferenciar não é uma palavra de consultor. Promover a relação com o consumidor não é uma moda. Acarinhar uma marca não é vaidade.

É sobrevivência. 

A mentalidade rentista (parte II)

Parte I.

No postal anterior escrevi sobre a mentalidade rentista aplicada a países, sociedades e organizações. A ideia de partida era simples: há um momento em que se deixa de construir um futuro e se passa a administrar um passado. A renda substitui a conquista. A preservação substitui a criação. A prudência passa a ser o nome bonito dado ao medo.

Mas esta lógica não existe apenas nos países. Também existe nas empresas. E, em particular, existe nas marcas.

Uma marca também pode tornar-se rentista.

Durante algum tempo, isso até pode parecer boa gestão. A marca é conhecida. Tem história. Tem distribuição. Tem clientes habituados. Tem uma embalagem reconhecível. Tem uma memória instalada na cabeça das pessoas. Abre portas. Justifica preços. Gera margem.

Até ao dia em que se começa a acreditar que tudo isso é natural, permanente e garantido, e é aqui que começa o problema.

Uma marca forte nasce de uma diferença que alguém valoriza. Pode ser uma experiência, uma promessa, uma relação, uma estética, uma qualidade percebida, um modo de estar, uma comunidade, uma pequena magia difícil de copiar. Com o tempo, essa diferença gera confiança, preferência e reputação.

A tentação rentista começa quando a empresa deixa de alimentar essa diferença e passa apenas a explorá-la.

Já escrevi várias vezes sobre aquilo a que chamo radioclubização, ou hollowing. A marca continua a existir por fora, mas começa a ficar oca por dentro. Ainda tem nome, ainda tem logótipo, ainda tem publicidade, ainda ocupa espaço nas prateleiras, mas perdeu parte daquilo que a fazia especial. A magia foi sendo corroída por pequenas decisões aparentemente racionais: cortar custos, simplificar materiais, reduzir serviço, espremer fornecedores, eliminar detalhes, banalizar a experiência, substituir cuidado por eficiência.

Entram os muggles.

Os muggles não acreditam na magia porque só sabem medir aquilo que cabe na folha de cálculo. Olham para uma marca e vêem custos a cortar. Olham para uma experiência e vêem desperdícios a eliminar. Olham para a diferenciação e vêem gordura. Olham para a relação com o cliente e vêem um centro de custo.

E, como os números de curto prazo muitas vezes melhoram, convencem-se de que tinham razão.

É o momento em que a marca deixa de ser um projecto vivo e passa a ser uma propriedade herdada. Em vez de perguntar “que valor novo podemos criar?”, a organização começa a perguntar “quanto conseguimos ainda extrair desta reputação?”.

Isto é a marca rentista.

A marca rentista vive da memória de valor que outros criaram antes. Vive da confiança acumulada por gerações anteriores de gestores, designers, vendedores, técnicos, operários, comerciantes e clientes. Vive de uma relação construída quando ainda havia fome de conquistar mercado e não apenas vontade de defender margem.

Depois, aos poucos, essa relação começa a gastar-se.

O cliente talvez não perceba logo. Continua a comprar por hábito. Continua a reconhecer o nome. Continua a aceitar o preço. Mas há uma mudança silenciosa. A experiência já não confirma a promessa. A diferença já não se sente. A marca ainda diz uma coisa, mas entrega outra mais pobre, mais indiferenciada, mais banal.

E quando a magia desaparece, o cliente começa a fazer contas.

Esse é o momento crítico. Enquanto há magia, o valor é sentido. Quando a magia desaparece, o valor passa a ser calculado. O cliente começa a comparar funcionalidades, pesos, ingredientes, metros quadrados, minutos, custos, alternativas. Começa a perguntar: "mas por que é que isto custa tanto?"

A partir daí, a conversa mudou de terreno. Já não estamos no campo da preferência. Estamos no campo da justificação. E, quando uma marca tem de justificar o preço apenas com argumentos objectivos, fica muito mais próxima da commodity do que gosta de admitir.

Não é por acaso que tantas marcas outrora fortes acabam transformadas em aristocratas arruinados. Mantêm o brasão, mas perderam o rendimento produtivo. Mantêm a aparência, mas perderam a energia. Mantêm a pose, mas já não têm a substância para a sustentar.

A marca rentista não morre de repente. Vai empobrecendo devagar.

Primeiro, corta um detalhe. Depois, reduz um serviço. Depois, troca uma matéria-prima. Depois, diminui a formação. Depois, deixa de inovar. Depois, substitui relação por promoção. Depois confunde notoriedade com amor. Depois descobre que os clientes, afinal, eram menos fiéis do que pareciam.

Tal como no caso dos países, o problema não é ter herança. Uma marca com história tem um activo valioso. O problema é confundir herança com estratégia.

Não basta proteger o cofre.

É preciso voltar a criar magia.

Produção industrial nos países "ricos" (parte II)

A propósito do recente "Produção industrial nos países "ricos"", mão amiga chamou-me a atenção para um artigo do WSJ do passado dia 20 de Abril, "America Is Seeing A Stealth Boom In Manufacturing".

Algumas notas sobre o artigo.

"reshoring of apparel and furniture is fight against economic gravity, namely the massive labor cost advantage in other countries. It isn't clear what benefit to productivity or security the country gets in exchange for consumers' paying more for both.

"Do you want a facility that makes snow globes or one that makes semiconductors?" asked White. "Each takes money and time. It's better to be skating to where the puck is going. Nobody is talking about the snow globe of the future.""[Moi ici: Esta é uma formulação americana da minha crítica à ilusão de competir em volume contra países low-cost. Os países desenvolvidos não perderam a indústria; perderam a ilusão de que podiam continuar a competir em volume contra países low-cost. Conseguem ver a relação com a opinião sobre a festa de Natal do filho de 5 anos? Não matemos os fabricantes de snow globes, mas deixemos-los morrer, não pensemos que o futuro pode ser construído sobre o seu sucesso. A pergunta do WSJ obriga a escolher: queremos salvar actividades industriais de baixo valor, apenas porque são "fábricas", ou queremos construir capacidades industriais difíceis de copiar?]

"industrial policy-that is, government intervention to help sectors deemed vital to national interest-should work in the direction of economic gravity, rather than against it, using many tools, not just one."[Moi ici: Como escrevi, "A indústria não foge necessariamente dos países ricos; foge dos modelos de negócio pobres." Isto relaciona-se com a conclusão de que proteger a indústria não deve significar prolongar artificialmente a vida de empresas presas ao preço baixo.] 

"The U.S. is good at making things that happen to be in big demand right now."[Moi ici: As fábricas dos países ricos não devem tentar ser versões caras das fábricas low-cost. Devem assumir papéis estratégicos distintos: inovação, qualidade, tecnologia, produtos técnicos, proximidade com clientes sofisticados, prototipagem e know-how difícil de copiar. O WSJ mostra que a indústria americana está a crescer onde há procura forte e onde os EUA já têm competências: inteligência artificial, centros de dados, semicondutores, aeroespacial, equipamentos eléctricos, energia e infra-estruturas críticas. Ou seja, não é uma recuperação industrial baseada em nostalgia; é uma recuperação industrial baseada em procura, capacidade instalada e competências existentes.]

"Since January 2025, manufacturing jobs have indeed fallen by about 100,000 workers, or roughly 0.6%. In the same period, though, manufacturing production rose 2.3%, and manufacturing shipments, unadjusted for inflation, climbed 4.2%." [Moi ici: Menos trabalhadores na indústria não significa necessariamente menos indústria. E não é porque a produção se tornou mais automatizada, mas porque o perfil da produção se deslocou para áreas de maior valor acrescentado. Recordo uma estória de golos.]

A nova indústria dos países ricos não se mede pela quantidade de gente dentro da fábrica, mas pela quantidade de conhecimento, tecnologia, capital, procura sofisticada e valor acrescentado que a fábrica consegue mobilizar. 

Construir uma experiência

No NYT de ontem um artigo, "Bypassing Airline Industry Chaos", alinhado com os temas que gosto de abordar:

"Delta is the most profitable airline in the United States, and its business is booming.

...

Delta has become the airline that others are trying to emulate and catch up to. For many years, the company has been courting well-heeled customers with perks like spacious seats and luxurious airport lounges. That strategy helped Delta earn nearly $14.7 billion in profits over the past five years, nearly double the next-closest carrier.

...

Delta's strategy was born of failure. In 2005, the airline filed for bankruptcy protection, struggling with high costs and slumping sales after the terrorist attacks of Sept. 11, 2001. It had to find a way to reduce spending or get customers to pay more.

Mr. Bastian, then chief financial officer, said Delta executives had realized that the airline could not survive by only chasing travelers who shopped on price alone. So they decided to go after customers who would pay more for better service — an unconventional bet at the time. [Moi ici: O primeiro passo passou pelo aumento da taxa de cumprimento dos horários, depois veio o resto ...]

...

Two decades later, Mr. Bastian said, "our best customers don't even look at the price" when booking tickets."

O que a Delta percebeu é o que as PME devem perceber: Nem todos os clientes têm o mesmo valor. Em vez de tentar agradar a todos, concentrou-se nos viajantes mais frequentes, mais exigentes e com maior capacidade de pagar por uma melhor experiência. 

A Delta não se diferencia apenas com publicidade. Diferencia-se através da pontualidade, lounges, cartões de fidelização, melhores lugares, experiência nos aeroportos, (BTW, uma tangente, num aeroporto europeu esta semana enquanto aguardava o embarque, fui surpreendido por um som há muito esquecido... uma impressora de agulhas e depois alguém a segurar papel com bandas laterais perfuradas), ligações internacionais e gestão cuidadosa da operação.

Muitas PME tentam vender a toda a gente e acabam presas à pressão dos preços. A lição da Delta é forte: uma empresa deve questionar-se sobre quem são os seus melhores clientes, que problemas valorizam realmente resolver e que experiência estão dispostos a pagar. Para uma PME, isto pode significar deixar de perseguir clientes que só querem o mais barato e concentrar energia nos clientes que valorizam fiabilidade, conhecimento técnico, rapidez, serviço ou redução de risco.

A Delta não se limita a transportar passageiros. Constrói uma experiência em torno do passageiro: antes, durante e depois da viagem. Para uma PME, a pergunta é semelhante: o que existe para além do produto ou serviço principal? Pode ser melhor acompanhamento, melhor diagnóstico, maior previsibilidade, documentação mais clara, apoio pós-venda, formação do cliente, integração com outros serviços ou menor risco de erro. É aí que nasce a diferenciação.

A Delta parece dizer "não" a algumas tentações: não competir apenas por preço, não correr atrás de todas as fusões, não tratar todos os passageiros como iguais. Para uma PME, isto é talvez o ponto mais difícil. Dizer "não" a certos clientes, certos projectos ou certas condições comerciais pode parecer perda de receita no curto prazo. Mas pode ser a única forma de construir uma empresa mais focada, mais rentável e menos vulnerável à concorrência pelo preço.

Por que razão?

A propósito deste postal de Seth Godin, "“Because you’re the cheapest”":

"If we choose you based on price, please don’t be surprised if we leave the moment someone else uses the same tactic on you.

Low price is a temporary refuge for a marketer who has run out of useful ways to improve the experience and deliver more value."

Muitas PME caem numa armadilha perigosa: acreditar que baixar o preço é a forma mais rápida de vender.

E, muitas vezes, é.

O problema é que também pode ser a forma mais rápida de ensinar o mercado a não valorizar aquilo que a empresa sabe fazer.

Quando o preço se torna o principal argumento, tudo o resto passa para segundo plano: competência, experiência, fiabilidade, rapidez, serviço, conhecimento técnico, capacidade de resolver problemas.

Competir por preço pode parecer uma decisão pragmática. Mas, em muitos casos, é uma confissão silenciosa de falta de diferenciação.

A pergunta estratégica não é apenas: Como posso vender mais barato?

A pergunta mais exigente é: Por que razão o cliente certo me deveria escolher, mesmo quando não sou o mais barato?

Produção industrial nos países "ricos"

Li o artigo "Manufacturing Is Not Leaving the Rich World". Alguns sublinhados:

"Policymakers, politicians, journalists, and other influencers must realize that manufacturing in rich countries is not declining. High-income countries continue to add more value-added in manufacturing than middle- or low-income countries. The world's richest countries are also the world's largest manufacturers. [Moi ici: Isto apoia a minha tese de que a indústria não desapareceu dos países ricos; apenas mudou de natureza. Menos volume, menos mão-de-obra directa, mais valor acrescentado, mais tecnologia e mais conhecimento incorporado]

...

So, while manufacturing's declining share of a country's employment and GDP are important indicators, they are not the whole picture. Manufacturing jobs may decrease because of automation and other technologies as well as increased labor productivity. And faster growth in other sectors may cause manufacturing's share of the GDP to decline. [Moi ici: Este é talvez o ponto mais próximo dos meus postais: menos emprego industrial não significa necessariamente menos indústria. Pode significar automação, produtividade superior e actividades com maior valor acrescentado por trabalhador]

...

Decisions like reshoring or nearshoring production or finding new suppliers in new countries are costly to execute and hard to reverse. They also have long-term consequences. Knowing that factories in the rich world have a viable future may directly influence these decisions. For example, executives can consider upgrading the strategic roles of their factories in rich countries by investing in them instead of assuming that these factories are in the wrong place." [Moi ici: As fábricas dos países ricos não devem tentar ser versões caras de fábricas low-cost; devem assumir papéis estratégicos diferentes: inovação, flexibilidade, qualidade, proximidade a clientes sofisticados, produtos técnicos, prototipagem, séries curtas e know-how difícil de copiar]

Ferdows desmonta a ideia simplista de que a produção industrial saiu do mundo rico. O que ele mostra é algo diferente: os países de rendimento elevado continuam a produzir mais valor acrescentado industrial do que os de baixo e médio rendimento, incluindo a China, e continuam atractivos para o investimento industrial. Ao mesmo tempo, têm menos empregos industriais, porque a produção é mais automatizada, mais produtiva e mais intensiva em conhecimento.

Isto encaixa directamente na minha tese de 2013: 

não se pode confundir menos trabalhadores na indústria com menos indústria. Pode haver menos gente na fábrica e, ainda assim, mais valor criado. Aliás, é precisamente esse o ponto doloroso da subida na escala de valor: produzir melhor, mais caro, com mais know-how incorporado, para clientes mais exigentes, normalmente implica menos volume e menos mão-de-obra directa.

Tenho escrito aqui no blogue, ao longo dos anos, que esta lógica aparece no caso do têxtil português: quando salários e custos sobem mais do que a produtividade física, os preços unitários têm de subir; as empresas de produtos básicos não conseguem competir com a Ásia, a Turquia ou Marrocos; as que sobrevivem são as que sobem na escala de valor, ficam mais pequenas e precisam de menos trabalhadores. Recordar o anichar.

Ferdows ajuda a corrigir a narrativa política. O problema não é trazer a indústria de volta, como se fosse possível recriar fábricas antigas, grandes, cheias de trabalhadores e assentes no volume. O problema é decidir que tipo de indústria ainda faz sentido nos países caros. E a resposta é: indústria com tecnologia, conhecimento, diferenciação, qualidade, propriedade intelectual, serviços associados, relação com o cliente e capacidade de resolver problemas difíceis.

É por isso que os exemplos da Michelin, do calçado inglês, dos nichos e dos têxteis técnicos japoneses fazem sentido. A Michelin não tenta defender produção em França com pneus massificados baratos; tenta defender com pneus de competição, aeroespaciais, novos materiais, polímeros e compósitos. Ou seja, baixo volume relativo, elevada complexidade, elevado valor acrescentado e barreiras à entrada.

A indústria não foge necessariamente dos países ricos; foge dos modelos de negócio pobres.

Os países desenvolvidos não perderam a indústria; perderam a ilusão de que podiam continuar a competir em volume contra países low-cost.

O que Ferdows acrescenta aos meus textos é a escala macro, de "big picture". Eu tenho mostrado, através de casos concretos, que empresas e sectores sobrevivem quando anicham, quando sobem na escala de valor e aceitam encolher. Ferdows mostra que, ao nível global, essa transformação não é uma excepção: é uma das razões pelas quais os países ricos continuam a ser grandes produtores industriais.

A implicação estratégica é dura, mas clara: para Portugal, proteger a indústria não deve significar prolongar artificialmente a vida de empresas presas ao preço baixo. Deve significar criar condições para que mais empresas façam a travessia rumo a produtos, serviços e relações de maior valor. Menos "quantos empregos industriais temos?" e mais "quanto valor industrial criamos por pessoa, por empresa e por unidade de capital?". 

Aliás, o último texto de Dominique Standbrook no The Times do passado dia 23, "Why Labour still can't shake off its ghosts of the 1970s", inclui este trecho impressionante:

"To be fair to [Tony] Benn, his commitments were deeply held, which meant he was deaf to advice even from his putative allies. In one diary entry from the summer of 1974, he recorded a conversation with the most powerful union boss in Britain, the Transport and General Workers' Union leader Jack Jones, who was commonly portrayed by the tabloids as a fanatical Marxist. "Nationalisation is no good. People don't want it," Jones told him. "Well," Benn replied, "we may have no alternatives if firms go bust." Jones said: "You don't want to do that. You don't want to save every lame duck.""

A prioridade não é vender mais. É vender melhor.

O The Times da passada Quarta-feira publicou o artigo "Dr Martens proves it's as tough as old boots with profit turnaround" onde se pode ler:

"The footwear group, which has been battling to revive its fortunes since a troubled stock market flotation in 2021, reported a 61.3 per cent rise in adjusted pre-tax profits to £55 million for the year, ahead of analyst expectations. Shares in the company closed up 3½p, or 5.3 per cent, at 67/p.

Dr Martens has spent the past year trying to steady the business after a series of profit warnings, weak US trading and broader macroeconomic pressures dragged on nerformance."

No entanto, o que é mais interessante é a coluna ao lado, intitulada "Behind the story". Nela pode ler-se uma lição importante para muitas PME: crescer nem sempre implica criar valor.

A empresa apresentou uma forte subida dos lucros ajustados antes de impostos. Mas o mais interessante não é apenas o aumento do lucro. É perceber como esse lucro apareceu. A Dr. Martens não recuperou por vender mais a qualquer preço. Recuperou porque começou a vender melhor.

Nos anos anteriores, a empresa tinha acumulado problemas: excesso de inventário, descontos, pressão sobre margens, dificuldades no mercado norte-americano e perda de controlo em alguns canais grossistas. Havia actividade, havia vendas, havia presença de mercado. Mas a qualidade desse crescimento estava comprometida.

Este é um erro comum em muitas PME. A facturação sobe, mas a margem desce. A empresa vende mais, mas trabalha pior. Aceita clientes que consomem demasiada energia. Faz descontos para manter volume. Aumenta stocks para servir todos. No fim, fica maior, mas também mais frágil.

A Dr. Martens parece ter feito o movimento inverso: reduziu descontos, limpou inventário, reforçou a venda sem descontos (full-price) e voltou a pôr disciplina no negócio. Por isso, a primeira lição é clara: crescimento sem disciplina pode destruir valor.

A segunda lição é que a marca não é apenas marketing; é poder de preço. Uma marca forte permite resistir melhor à pressão dos descontos, cobrar mais e atrair clientes que valorizam a diferenciação, a confiança e a identidade. Para uma PME, isto não nasce apenas de publicidade. Nasce da consistência: produto, serviço, cumprimento, comunicação, experiência do cliente e reputação.

Sem marca, a empresa fica presa à comparação por preço. E, quando tudo se resume ao preço, há sempre alguém disposto a vender mais barato.

A terceira lição é que o problema principal tem de ser enfrentado directamente. Na Dr. Martens, o foco crítico estava nos Estados Unidos: inventário, procura, armazenistas e posicionamento. A empresa teve de actuar aí.

Nas PME acontece o mesmo. Muitas vezes há um produto, cliente, canal, mercado ou processo que consome energia e margem. Mas, em vez de enfrentar esse ponto, a gestão tenta compensar com mais actividade: mais propostas, mais campanhas, mais descontos, mais urgências.

Só que actividade não é estratégia. Movimento não é progresso.

A recuperação da Dr. Martens lembra-nos que, por vezes, a prioridade não é vender mais. É vender melhor: com melhor margem, melhor controlo, melhores clientes e maior coerência com a marca.

A pergunta para muitas PME é simples: estamos a crescer para criar valor, ou estamos apenas a ficar maiores?

Aprender com a Nelo Kayaks (parte lI)

Parte I.

A partir daqui, a pergunta interessante é: o que é que uma PME de outro sector pode aprender com isto?

A resposta não é "fazer caiaques". A resposta está num nível mais alto de abstracção. 

Uma empresa que queira subir na escala de valor deve começar por perguntar: quem são os utilizadores mais exigentes no meu sector? Quem são os clientes com os problemas mais difíceis? Onde estão os contextos em que o desempenho realmente conta? Muitas empresas fogem destes clientes porque dão trabalho, fazem perguntas incómodas, exigem adaptação, querem evidência e obrigam a melhorar. Mas podem ser precisamente esses clientes a puxar a empresa para cima.

A pergunta seguinte é: que conhecimento podemos construir a partir deste contexto exigente? Não basta vender. É preciso aprender. Não basta entregar. É preciso compreender por que a solução funcionou, onde falhou, qual detalhe fez a diferença, que padrão se repete e que problema continua por resolver. A subida na escala de valor começa, muitas vezes, quando uma empresa deixa de vender apenas produto, capacidade ou horas e passa a vender conhecimento incorporado num produto, num serviço, num processo ou numa solução. Outra forma de dizer que muda de quadrante.

Uma empresa de injecção de plásticos pode deixar de ser apenas “a empresa que injecta peças” e tornar-se especialista em industrialização, redução de defeitos, selecção de materiais, estabilidade dimensional ou montagem posterior. Uma empresa de calçado pode deixar de vender apenas sapatos e passar a dominar o conforto, a ergonomia, os materiais técnicos, os nichos profissionais, a sustentabilidade ou as pequenas séries de elevado valor. Uma empresa de cerâmica pode deixar de competir apenas pelo preço e pelo desenho genérico e começar a trabalhar o desempenho térmico, o desempenho acústico, a durabilidade, a arquitectura, os projectos especiais ou a integração na construção sustentável. Uma empresa alimentar pode ir para além do volume e vender rastreabilidade, origem, propriedades funcionais, conveniência, segurança e confiança. Uma empresa de serviços técnicos pode deixar de vender horas e começar a vender redução de risco, capacidade de diagnóstico, rapidez de resposta, conhecimento acumulado e tranquilidade para o cliente.

Em todos estes casos, a lógica é semelhante: sair da competição indiferenciada e entrar num espaço onde o cliente reconhece a diferença, está disposto a pagar por essa diferença e não consegue substituir facilmente o fornecedor. Subir na escala de valor não é simplesmente aumentar preços. Aumentar os preços pode ser uma consequência, mas não é o ponto de partida. Antes dos preços poderem subir, tem de aumentar a densidade do valor entregue. A empresa tem de se tornar mais difícil de imitar. O seu conhecimento tem de se tornar mais relevante. A sua experiência tem de se transformar em método. O seu método tem de se transformar em confiança. A sua confiança tem de se transformar em reputação. E a sua reputação tem de se transformar em margem.

A Nelo também mostra outra coisa: a periferia não é uma prisão. Uma empresa portuguesa, num sector muito específico, pode tornar-se uma referência mundial se escolher o campo de jogo certo. O problema de muitas pequenas e médias empresas não é estarem em Portugal, ou num país pequeno, ou fora dos centros tradicionais de poder. O problema é aceitarem um jogo em que as únicas coisas discutidas são o preço, o prazo de entrega e a capacidade disponível.

O verdadeiro desafio estratégico é escolher outro jogo.

Isso não é fácil. Exige foco. Exige dizer "não" a certos clientes. Exige investir antes de haver certeza. Exige estar perto de pessoas que sabem mais. Exige humildade para aprender e ambição para não ficar no lugar onde os outros esperam que fiquemos.

Mas talvez seja essa a grande lição da Nelo Kayaks. Uma pequena empresa começa a subir na escala de valor quando deixa de perguntar apenas: "Como podemos produzir isto mais barato?" e passa a perguntar: "Em que problema difícil podemos tornar-nos extraordinariamente bons a resolver?"

A partir desse momento, a conversa muda. Já não estamos apenas no mundo da produção. Estamos no mundo da competência rara.

E é aí que começa a verdadeira subida.

Uma formulação básica da estratégia, um mapa da estratégia, iniciativas e pôr os pés ao caminho, e aprender com o feedback da realidade e iterar.

Aprender com a Nelo Kayaks (parte I)

O caderno de Economia do semanário Expresso da passada semana publicou o artigo "O desporto dá dinheiro, mas na Nelo Kayaks não ficam ricos: "Há o vício de investi-lo"

Comecemos por alguns "recortes" para fundamentar o racional da parte II.

"Quando, no final da década de 1970, Manuel Alberto Ramos começou a construir caiaques para si próprio, estes eram feitos de madeira e Portugal era quase insignificante no panorama da canoagem. Quase meio século depois, os barcos são produzidos em fibra de carbono, incorporam uma elevada componente tecnológica, a intensidade da modalidade alterou-se profundamente e a Nelo Kayaks é hoje fornecedora das principais seleções olímpicas, com embarcações que ganharam mais de uma centena de medalhas olímpicas.

...

temos o vício de o gastar em investir, em crescer, em tentar ser melhores, em tentar ter mais ferramentas para evoluir, tentar faz as coisas melhores.

...

A Nelo Kayaks foi a primeira empresa mundial de canoagem a ter uma CNC própria — uma máquina de 7 metros que funciona como uma impressora 3D e que, há mais de 20 anos, permitiu desenhar, cortar e testar novos modelos de barcos diretamente dentro da fábrica, antecipando práticas hoje comuns em indústrias como a automóvel.

Hoje, essa abordagem expandiu-se e inclui estufas para responder à personalização exigida pelos atletas, o recurso a materiais pré-impregnados com maior complexidade tecnológica e a rotomoldagem, usada na produção de embarcações de plástico de maior resistência e escala, descreve Nuno André Santos.

Outra marca distintiva da empresa é a proximidade aos atletas. "Centramo-nos em dar essas condições aos que hoje são os melhores atletas do mundo, fazendo com que participem no processo de decisão". E fazer parte da decisão passa por ajustar cores e modelos, mas também "trocar impressões sobre pequenos detalhes" fundamentais para que os atletas sintam confiança na embarcação. Porque podemos ter a melhor construção do mundo mas, "se não houver essa empatia, essa sincronia, é impossível" ter um bom produto. 

...

A Nelo criou centros de treino — dois próprios, na barragem da Aguieira e no Douro, e acompanha os atletas nas provas internacionais, para prestar-lhes assistência."

O que é que uma PME pode aprender com a Nelo Kayaks sobre subir na escala de valor?

Quando se olha para a Nelo Kayaks, é tentador ficar apenas na história bonita: uma empresa portuguesa, nascida num sector aparentemente improvável, tornou-se uma referência mundial na canoagem. Produz barcos usados pelos melhores atletas do mundo, exporta, ganha reputação internacional e aparece associada a medalhas olímpicas.

Mas o mais interessante não é a história bonita. O mais interessante é tentar perceber o mecanismo.

A Nelo não se tornou uma referência mundial por acaso. Também não o fez apenas por trabalhar muito, por ser resiliente ou por ter orgulho nacional. Tudo isso pode ajudar, mas não chega. Há ali um conjunto de escolhas estratégicas que explicam a subida na escala de valor.

A primeira escolha foi aproximar-se dos melhores utilizadores possíveis: os atletas de topo. Isto é muito diferente de produzir para um cliente médio, com exigências médias, num mercado médio. Quando uma empresa trabalha com os melhores do mundo, fica exposta a problemas mais difíceis, expectativas mais altas e feedback muito mais exigente. O utilizador de elite obriga a empresa a aprender mais depressa.

A segunda escolha foi transformar esse contacto com os atletas em conhecimento técnico. A proximidade com o cliente, por si só, não basta. É preciso transformar conversas, sensações, queixas, detalhes e pequenas diferenças de desempenho em engenharia, materiais, desenho, processo, protótipos e melhoria. A Nelo não se limitou a "ouvir o cliente". Criou uma máquina de aprendizagem com base no uso real do produto.

A terceira escolha foi investir em capacidade tecnológica e industrial. A empresa passou de uma lógica artesanal para uma lógica de materiais avançados, desenho, CNC, testes, personalização e produção sofisticada. Aqui há uma lição importante: tecnologia não é comprar máquinas para parecer moderno. Tecnologia é ampliar a capacidade de resolver problemas complexos para clientes exigentes.

A quarta escolha foi competir num nicho global. A Nelo não ficou prisioneira da dimensão do mercado português. O seu mercado natural passou a ser o mundo da canoagem competitiva. Isto muda tudo. Uma PME portuguesa, quando se limita ao mercado local, tende a ficar presa a preços, hábitos e ambições locais. Quando entra num nicho global, tem de se comparar com os melhores. Mas também pode capturar mais valor.

A quinta escolha foi criar reputação através de resultados. No caso da Nelo, os barcos aparecem associados a atletas, selecções, competições internacionais e medalhas. Isto é muito mais poderoso do que uma brochura comercial. A reputação nasce de provas concretas: o produto funciona nos contextos mais exigentes.

A partir daqui, a pergunta interessante é: o que é que uma PME de outro sector pode aprender com isto?

A resposta não é "fazer caiaques". A resposta está num nível mais alto de abstracção. 

Continua.

Seja na China, em Manzano ou em Paços de Ferreira (parte I)

 

Ao longo dos anos fui escrevendo aqui sobre Manzano, a capital italiana das cadeiras. Por exemplo:

• "Macro economia vs micro economia?" (Março de 2008)
• "Subir na escala de valor" (Outubro de 2011)

Também escrevi alguns postais sobre o sector do mobiliário nacional. Por exemplo:

• "O exemplo do mobiliário (parte III)" (Setembro de 2012)
• "Customização - uma vantagem competitiva" (Novembro de 2019)

Aliás, um dos primeiros postais do blogue foi sobre mobiliário: 

• "Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II)" (Outubro de 2007) (parte I)

Entretanto, no passado dia 12, o WSJ publicou um artigo fora do comum intitulado "China's Furniture Capital Fights to Survive". Foi estranho de ler.

O artigo descreve a crise de Foshan, apresentada como a "capital chinesa do mobiliário". Durante anos, a cidade beneficiou da escala industrial chinesa, da procura internacional e de encomendas de grandes retalhistas norte-americanos. Agora, esse modelo está sob pressão.

Os fabricantes de mobiliário de Foshan enfrentam três choques ao mesmo tempo: tarifas dos EUA, concorrência de países como o Vietname e o México e a fraqueza da procura interna chinesa, em especial devido à crise imobiliária. O resultado é uma quebra nas exportações, um menor crescimento económico local e fábricas com menos encomendas.

Perante isto, algumas empresas estão a tentar adaptar-se: produzir mobiliário de maior valor, investir em automatização, vender directamente aos clientes finais, usar redes sociais para captar encomendas e procurar novos mercados na Europa e no Médio Oriente. A mensagem central é clara: o velho modelo de "produzir barato para grandes compradores estrangeiros" está a perder força.

Acerca da automatização, comprar uma máquina de corte ou introduzir tecnologia pode aumentar a produtividade, mas o problema principal é estratégico: que produto vender, a quem vender, com que margem, através de que canal e com que diferenciação. A tecnologia melhora o modelo; não substitui a necessidade de o repensar.

Quando a vantagem de custo desaparece, a empresa que continua a vender apenas capacidade produtiva fica encurralada. Tem de passar a vender solução, rapidez, desenho, flexibilidade, serviço, marca ou acesso directo ao cliente.

Seja na China, em Mazano ou em Paços de Ferreira.