Volume e margem não andam de mão dada

A propósito de "Small Farmers Aren't Cashing In With Wal-Mart" apetece exclamar:
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- Duh!

"In 2010, Wal-Mart pledged to double its local produce sales from 4 to 9 percent by 2015, as part of a new sustainability program and a commitment to support small businesses. While the chain has exceeded that goal – it says 11 percent of its produce sold nationwide comes from local farms — there's little evidence of small farmers benefiting, at least in the Midwest.
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Organic vegetable grower Jim Thomas, who grows organic vegetables and sells them at the Columbia farmers market, doesn't know anyone who has sold successfully to Wal-Mart.
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"They tend to try to force people into lower prices than feasible," he says. "My only concern is that they're willing to pay the price to get the quality that they get from local produce.""

É aquilo a que chamo de "pedofilia empresarial". Não, a Wal-Mart não é maldosa, é a sua natureza... a velha história do sapo e do escorpião.
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O mercado que aprecia o que os pequenos agricultores produzem e que é capaz de pagar pelo valor superior que percepciona não vai à Wal-Mart.
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E a sua empresa? Vender nas Wal-Marts deste mundo é uma adição... o volume inebria; contudo, volume e margem não andam de mão dada, normalmente.

O fim de uma citação

Uma das citações que costumo usar e que tenho de colocar na prateleira dos obsoletos é:
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"Não competir com a China nos custos e com a Wal-Mart no preço"

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Por um lado, a China vai vendo a sua vantagem sofrer uma erosão, fenómeno que tenho ilustrado profusamente aqui no blogue. Por outro lado, a internet e outros projectos começam a morder os calcanhares à Wal-Mart:
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"Emulate Wal-Mart And Dare To Be Bad?"
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Para a empresa portuguesa-tipo recomendo a reflexão:

"Now it’s true that this pattern is pervasive in large corporations today. But is “daring to be bad” a pattern be emulated?"

O dono da prateleira é poderoso, mas mais poderoso que ele é o consumidor anónimo:

"Today Wal-Mart is caught in the middle. If we want something quick, we go to a convenience store. If we want something cheap, we go to Amazon. Wal-Mart? Sorry. We don’t need you any more."

E agora para toda a gente que está no retalho, o desafio:

"The reality is that Wal-Mart’s business model in the US is broken. It is suffering a slow and agonizing death in the Amazon jungle. Instead of Wal-Mart thinking through which aspects of its customer service can be cut back, Wal-Mart, if it is to have a real future, needs to fundamentally re-think its business model with the customer at the center: what would it really take to delight its customers in today’s marketplace?"

Seguir sempre o caminho menos percorrido

"For PetSmart, the move from big box products retailer to home of the Pet Academy and other services started with the realization that competing with the likes of Wal-Mart on price would mean doom. At the same time, conversations with customers revealed that pet owners had many more needs than just kibble. Satisfying those needs and interests turned out to be high margin and immune to commoditization. And, happily, the services helped push product sales as well."

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É possível competir pelo preço com a Wal-Mart?

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Não! 

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O que fazer?

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Fugir do choque directo, desnivelar o terreno, fazer aquilo que uma Wal-Mart nunca quererá/poderá fazer... quem são os clientes que procuram algo que a Wal-Mart não pode dar?

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E desenvolver uma relação que co-crie valor para ambas as partes.
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Um encalhado aconselharia a fazer benchmarking da Wal-Mart e a copiar as suas boas-práticas... só que no mundo da concorrência imperfeita não existem boas-práticas... o que serve para uma empresa, não serve para outra. E isso é uma janela de oportunidades para servir um mundo de diversidade em expansão.

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Texto retirado de "Moving from Products to Services: The Six Big Challenges"

Fidelidade ao ADN da proposta de valor

Ontem de manhã, nas ruas de Famalicão, vi uma carrinha que me deixou intrigado. Ostentava os dizeres: "Lidl. Entregas urgentes"
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O Lidl está a fazer entregas urgentes?!?!?!
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Não encontrei nenhuma pista na internet.
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Não faz sentido, a uma organização lean, dedicar-se a fazer entregas urgentes a casa dos clientes. Não resulta, não vai resultar, não está no seu ADN.
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Descubro agora que a Wal-Mart cometeu um erro do mesmo tipo. Uma empresa... a empresa lean por excelência meteu-se no negócio da moda?!?!?!
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"From the Big Apple Back to Bentonville":
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"After moving its apparel office to New York in 2009 with great fanfare about fashion,Wal-Mart Stores Inc. is packing up the operation and moving it back to its Bentonville, Ark., headquarters, where it will double-down on basics."

Quando as galinhas tiverem dentes (parte V)

Parte I.
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Outro exemplo em "Wal-Mart Brings in Consultants to Stock Shelves".
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A corrida cada vez mais acelerada na passadeira só leva à anorexia. O efeito da Rainha Vermelha, levado ao extremo, deteriora a capacidade de um sistema cumprir a missão básica que justifica a sua existência.
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A Wal-Mart é a Wal-Mart, símbolo máximo de uma organização eficiente que compete com sucesso no negócio do preço... talvez esteja a preocupar-se demasiado com a concorrência, talvez o modelo Aldi seja ainda mais eficiente (de certeza que é).
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Por cá, não é difícil encontrar exemplos do mesmo tipo de falha... por exemplo, ovos esgotados numa loja Continente às 16 horas de uma sexta-feira de Agosto, ou excesso de fruta estragada na secção de frutas frescas, falta de iogurtes numa loja Pingo Doce

O caminho menos percorrido

Na linha de defesa das ideias que veículo neste espaço:
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"Why You Don't Want to Be the Low-Cost Leader"
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"Five Signs It's Time to Change Your Prices"
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Infelizmente, as empresas subestimam-se, as empresas não pensam em valor e, depois, muitas as vezes já encostadas à parede é que vêem a luz!

Perder o Norte é terrível!

Ontem o Jornal de Negócios trazia este apontamento sobre a Wal-Mart "Discriminação sexual é só um dos problemas da Wall-Mart":
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O consumo nos EUA está a mudar. A Aldi - um retalhista de origem alemã - abriu uma loja em Manhattan e tem outra prevista para breve. Distinguem-se por serem lojas mais pequenas, colocadas nos centros urbanos - precisamente o contrário do modelo de décadas praticamente imposto pela Wall-Mart: grandes centros comerciais suburbanos.
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A Target é outra cadeia já a tirar partido da nova moda de consumo. A própria Wall-Mart anunciou que vai construir "centenas" de lojas mais pequenas e citadinas nos próximos anos."
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A minha interpretação sobre o que se está a passar vai mais para esta vertente: A Wal-Mart perdeu a noção de quem serve, esqueceu-se de estar concentrada, alinhada nos seus clientes-alvo e começou a inventar:
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"So what went wrong at Wal-Mart? The retailer simply failed to address the most critical questions facing its business: Who are our customers now? Who do we want to attract to the customer base in the future? (Moi ici: Uma constante neste blogue. O alicerce, a pedra angular: Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam?) How will we retain both customer types while staying true to our vision and mission? In short, Wal-Mart inadequately framed the problem to be solved.

Based on its actions—creating supercenters, remodeling, decluttering shelves by reformulating its brand mix, going organic — it seemed that Wal-Mart wanted to attract more-affluent consumers who found themselves squeezed by the recession and were searching for high-quality, yet value-priced items such as organic foods and wines, as well as basic household items and electronics. As Wal-Mart moved to attract well-heeled customers in order to capitalize on the economic downshift, it struggled to manage the overhead costs associated with expansion.

The company responded by increasing prices. No longer could Wal-Mart's core customers (households earning $30,000 to $70,000 a year) count on a low-price guarantee on every item, which was especially troublesome since they represented the group most severely affected by the economy. In framing its strategy to expand and remodel to attract new customers, Wal-Mart put its most sacred cow out to pasture—its founding mission of "saving people money so they can live better." Over the last seven quarters, Wal-Mart's grip on the customer sector that helped build the brand has weakened."

Julgo que é uma justificação bem mais forte para o sucedido, perder o norte, abandonar o alicerce.
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Trecho retirado de "Wal-Mart's Epic Strategic Fail"