Felicidade, sucesso e experiências

Há dias comecei o postal "O problema da pieguice" com:

"Quanto mais piegas, menos optimistas.
Quanto menos optimistas, menos ..." [Moi ici: Menos sucesso financeiro]

Ontem comecei a ler o livro "Time and How to Spend It" de James Wallman onnde encontrei:

"Most of us assume that success leads to happiness. We tend to think that once we get the dream job, home or partner, life will feel clicked into place. So, based on this, you should focus on your IQ and your EQ and then you’ll be successful and happy.
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But what psychologists like Lyubomirsky and Achor have now found flips this idea on its head. They have discovered that people who, in the scientific jargon, have ‘emotional health’ or display ‘positive affect’ – that is, people who you and I would just say are happy – are more likely to succeed.Let me shine a light on why that’s so interesting. This new research shows that if you want success, you should first aim to be happy.
...
if you want to be happy, you should spend more of your focus and money on experiences.
...
if you want to have a successful life, you should focus on experiences."

Um exemplo de subida na escala de valor

Este artigo, "Dois projectos prometem mudar a face de um concelho têxtil" fez-me sorrir.

Insere-se numa tendência que tenho visto noutros sectores. O CAE pode ser o mesmo, mas o modelo de negócio e as margens são bem diferentes do têxtil que trabalha para a moda.

"Santo Tirso é o concelho escolhido por uma empresa do universo da Airbus para instalar uma nova linha de montagem. São 40 milhões de euros de investimento da Stelia Aerospace, que projecta criar 240 novos postos de trabalho
...
[Moi ici: O outro projecto] Dois anos depois de terem comprado a fábrica da Velpor — Veludo Português ao grupo Amorim, Urs Rickenbacker, presidente da Lantal Textiles, mostrou como se transforma uma empresa que fazia cortinados num líder mundial no fornecimento de revestimentos para a indústria dos transportes em terra (autocarros, ferrovia e metros). Com 1,7 milhões de euros (dos quais 600 mil pagos com fundos europeus), aquele grupo deu a volta a uma bem conhecida fábrica e espera duplicar em 24 meses as receitas (para 16 milhões).
...
o grupo Lantal fará de Portugal a “base” para todo o negócio que envolva empresas de transporte terrestre. E o leque de clientes inclui desde os comboios da SNFC francesa aos da Amtrak dos EUA.
...
É também nesta área dos revestimentos que irão operar os franceses da Stelia Aerospace, mas direccionados para a aviação."

Um sinal de como o modelo de negócio é bem diferente é salientado nestes números que tirei daqui:

"A empresa Stelia Aerospace vai investir mais de 40 milhões de euros numa unidade de montagem em Santo Tirso. A empresa francesa, que fabrica assentos de piloto e de passageiros de primeira classe e executiva, prevê criar 240 postos de trabalho, 30 dos quais altamente qualificados." 

Um rácio que não se encontra na empresa têxtil típica.

Estas empresas, porque trabalham diferentes produtos para diferentes tipos de clientes, conseguem muito melhores margens e, por isso, têm níveis de produtividade muito superiores aos das empresas têxteis tradicionais. Assim, não terão dificuldade em canibalizar o escasso recurso da mão-de-obra. Como as empresas têxteis tradicionais-tipo não vão poder competir nesse campeonato, vão ter de fechar. E assim, se realiza o que Maliranta e Nassim Taleb escrevem.

"denser systems will produce more turbulence"

Há anos que escrevo aqui sobre o perigo dos hospitais-cidade, das escolas-cidade e outros. Por exemplo:

• A abominação da eficiência - o anti-Mongo (parte I)

Entretanto ontem, durante uma caminhada matinal li:

"The Belgian Nobel Prize winning chemist Ilya Prigogine examined the origins of change in the reactions he studied. He concluded that all systems that are sufficiently complex can develop unpredictable emergent behavior. This includes social systems. The origins of this conclusion lie in positive feedback loops embedded in the system, producing boom and bust behavior that is difficult if not impossible to predict. From this he surmised that denser systems (for example, increasing population density and communication links) will produce more turbulence, that is, more complex interactions that produce virtually unpredictable emergent states and patterns of behavior."

Trecho retirado de “Strategic Reframing” de Rafael Ramirez e Angela Wilkinson.

Disrupção e "morte"

Ontem, mandaram-me um e-mail com este artigo "3D-Druck verlängert das Leben europäischer Autos in Afrika" e com o comentário, bem visto: 

"Corresponde a uma lógica de economia circular com uma pegada  ecológica “pesada” ao manter carros pouco eficientes em funcionamento"

Verdade, mas o que me atraiu no artigo é a contradição subjacente.

O artigo é sobre um jovem estudante de engenharia, numa universiadade nigeriana, que ganhou um prémio ao ter desenvolvido uma biela para um velho Alfa Romeo através da impressão 3D. Já não é possível encontrar à venda peças para modelos de carros muito antigos, quando estes avariam em África.

Queremos praticar e desenvolver uma Economia Circular, mas estaremos preparados para arcar com as consequências?

A CECIMO, uma associação europeia de fabricantes de máquinas e ferramentas, no seu site chama a atenção para a sua importância ao dar emprego a 147 mil pessoas. No entanto, a mesma CECIMO no artigo refere:

"A Associação Europeia de Fabricantes de Máquinas-Ferramenta (Cecimo) vê a produção aditiva, a impressão 3D, como a principal tecnologia para uma economia circular. Por um lado, isso aumentará a produtividade, mas também economizará recursos de forma sustentável. Consumidores e utilizadores poderão beneficiar de produtos mais duráveis e que consomem menos energia. A eficiência do material, a reciclagem, a funcionalidade aprimorada dos componentes e a descentralização são alguns dos benefícios que a impressão 3D traz para a Economia Circular."

A impressão 3D baixará as barreiras de entrada e democratizará a produção de peças e componentes. O artigo refere:

"Em breve todas as empresas de artesanato e todas as oficinas deverão explorar as possibilidades de tecnologias de impressão 3D descentralizada e funcionalmente optimizada."[Moi ici: Deixei de propósito a tradução mixiruca do Google Tradutor, "empresas de artesanato", porque vai ao encontro do que penso e escrevo - aqui, aqui, aqui e aqui, por exemplo] 

A impressão 3D elevará para outro nível o potencial de bailado entre produtores e clientes:

Recordar aqui, aqui e aqui, por exemplo.

A impressão 3D provocará a disrupção e "morte" entre os membros da CECIMO.

É só olhar para o depois de amanhã e para as consequências naturais do que a tecnologia e a interacção com o gosto vai permitir.

Continua.

Acerca da importância de um propósito

"Organizations need a clearly articulated purpose statement that answers these questions: What is your reason for existing? What value are you giving your customers? Why is your firm uniquely capable of providing it?...
A truly powerful purpose statement is one that achieves two objectives: clearly articulating strategic goals and motivating your workforce. These objectives are important individually and synergistically. When your employees understand and embrace your organization’s purpose, they’re inspired to do work that not only is good—and sometimes great—but also delivers on your stated aims.
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Indeed, it’s hard to imagine how your employees can perform if they don’t understand your company’s purpose. How can they come to work every day ready to further the business if they don’t know what your organization is trying to accomplish and how their jobs support those goals? Yet in a recent survey of more than 540 employees worldwide conducted by PwC’s strategy consulting business, Strategy&, only 28% of respondents reported feeling fully connected to their company’s purpose. Just 39% said they could clearly see the value they create, a mere 22% agreed that their jobs allow them to fully leverage their strengths, and only 34% thought they strongly contribute to their company’s success. More than half weren’t even “somewhat” motivated, passionate, or excited about their jobs.
...
At companies that have clearly defined and communicated how they create value, 63% of employees say they’re motivated, versus 31% at other companies; 65% say they’re passionate about their work, versus 32% at other companies. And these purpose-driven organizations reap substantial benefits: More than 90% of them deliver growth and profits at or above the industry average, according to Strategy& research and analyses.
...
Although those questions are quite intuitive, we know from experience that many senior executives are not adequately addressing them—either because they don’t fully appreciate the importance of purpose in strategic planning, because they are too focused on short-term financial performance, or because addressing these questions shines a light on fundamental corporate vulnerabilities."

Trechos retirados de "Why Are We Here?"

Por que continuamos a ignorar os rinocerontes cinzentos?

Ontem em, "Stupid Cassandras, não vêem o oásis", citei Nassim Taleb:

"Taleb points out an interesting approach to getting high-quality information: “Don’t take advice from those who are not at risk” for the consequences of a possible inflection point."

É uma das tragédias do nosso tempo. Gente que toma decisões sem sofrer as consequências. Lembram-se da diferença entre os políticos e os espalhadores de bosta?

Falemos sobre produtividade e salários.

O que acontece a uma empresa que aumenta os salários mais do que a capacidade de criar riqueza, a produtividade?





Entra no vermelho e se não inverte a situação terá de fechar.

O que aprendi em Novembro de 2007 com a experiência finlandesa?

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
Mas, e como isto é profundo:
"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

O que aprendi em Abril de 2018 com Nassim Taleb?

"Systems don’t learn because people learn individually – that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game" 

O que comecei a encontrar na imprensa há cerca de um ano, veículado e proposto por gente sem skin-in-the-game? Reparem na abordagem:

• continuamos a ter níveis de produtividade muito baixos;
• se esperarmos que as empresas aumentem a sua produtividade para que os salários possam dar saltos importantes, nunca o conseguiremos. Pois as empresas têm dificuldade em fazer crescer a produtividade;
• a alternativa é inverter a ordem das coisas, fazer subir os salários e obrigar as empresas a subir a sua produtividade ou a morrerem;
• é uma proposta legítima, mas típica de quem não vai sofrer as consequências do que propõe

Não invento, abordagem descrita em Janeiro de 2019 em: "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos".

Qual o grande soundbite do discurso de posse do novo governo? A subida do salário mínimo nacional. A grande prioridade.

O que publicam os jornais portugueses sob a secção "economia"? (postal de 2008 e, sobretudo este postal de 2009).

O que faz Merkel na Alemanha? Age como a Cassandra, alerta para o excesso de auto-confiança e falta de desassossego:

"Berlin Es ist noch nicht lange her, dass Kanzlerin Angela Merkel die Unternehmen vor zu viel Selbstgewissheit gewarnt hat. Angesichts des Tempos der technologischen Entwicklung und der Veränderungen in der Welt habe sie Sorge, dass „in der deutschen Wirtschaft die Bereitschaft, disruptive Wege zu gehen und neue Herangehensweisen zu wählen, ein bisschen gebremst werden könnte, weil man heute ja noch ganz gut dasteht“, sagte sie im Juni beim Tag der deutschen Industrie."

Por que continuamos a ignorar os rinocerontes cinzentos? 

Depois, a culpa é dos Passos desta vida, do último e do próximo.

Stupid Cassandras, não vêem o oásis

“Andy Grove articulated this point in his original work on strategic inflection points. Before the pattern is clear, he said, you have to let a certain amount of chaos reign. Lots of inputs, lots of ideas, and lots of arguments are essential. Only after you have sufficient information (the weak signals have become strong enough) should you coalesce the organization around a selected strategic path.
Absolute candor—and the willingness to confront unpleasant information—is crucial here. Wishing things were different is a recipe for corporate disaster.
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leaders should search for the presence of anomalies—events that occur outside the expected range. Taking in lots of information is seen as critical to seeing emergent patterns. Taleb points out an interesting approach to getting high-quality information: “Don’t take advice from those who are not at risk” for the consequences of a possible inflection point.
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High-performing CEOs are unanimously alike in this one thing: they insist on total candor and brutal truth, even if it challenges their previously held assumptions.
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Crescive leaders listen to alarmists—those people who occasionally are dismissed as Cassandras for conveying bad news. Instead of immediately dismissing them, we should think of them instead as “helpful Cassandras,” who broaden the range of outcomes we are considering or who are exposed to subtle or key inputs that are different from those we normally see.”

Li isto e comparei com o que tinha acabado de ler no jornal Público de ontem:

 Entretanto, sob um outro paradigma, "Innovationskraft sinkt: Der deutsche Mittelstand verschläft die Zukunft":

"Demnach verfügt nur ein Viertel der Unternehmen über die nötige Innovationskompetenz und -kultur, um ihre Wettbewerbsposition langfristig zu sichern. Fast die Hälfte der Firmen hat es dagegen in den zurückliegenden Jahren verpasst, ihr Innovationsprofil an neue Bedingungen anzupassen. Das trifft vor allem auf kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) zu. „Verpassen diese KMU den Zeitpunkt für den notwendigen Strukturwandel hin zu mehr Innovationsfähigkeit, können sie und ihre Beschäftigten schnell zu Opfern veränderter Marktbedingungen werden“, warnt Armando García Schmidt von der Bertelsmann Stiftung."

Stupid Cassandras Germans ... comparar com os discursos de tomada de posse por cá.

Trechos retirado de “Seeing Around Corners” de Rita McGrath.

O ambicioso versus o desejoso (parte II)

Parte I.

"I've seldom met a successful person who didn't start out with a set of ambitious goals. However, the power of goal-setting isn't just anecdotal. It turns out that there's a wealth of scientific research into how goal-setting changes the way you brain functions. That research also provides guidance on how to make goal-setting vastly more effective.
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Here's the gist: Goal-setting restructures your brain to make it more effective.
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goals that are highly emotional (i.e., the subject is highly motivated to succeed) cause participants to downwardly evaluate the difficulty of achieving that goal.
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In other words, if you strongly desire a goal, your brain will perceive obstacles as less significant than they might otherwise appear.
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Research has also shown that ambitious goals are far more motivating (i.e. they more thorougly structure your brain) than easily achieved goals.
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In other words, if you want to fully activate your amygdala and frontal lobe so that your brain makes you more successful, you must set challenging goals.
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In 90% of the studies, specific and challenging goals led to higher performance than easy goals, "do your best" goals, or no goals. Goals affect performance by directing attention, mobilizing effort, increasing persistence, and motivating strategy development. Goal setting is most likely to improve task performance when the goals are specific and sufficiently challenging."

Trechos retirados de "What Goal-Setting Does to Your Brain and Why It's Spectacularly Effective"

O ambicioso versus o desejoso (parte I)

Esta semana ouvi Joaquim Aguiar falar na diferença entre o ambicioso e o desejoso.

O ambicioso treina para atingir o objectivo. O desejoso senta-se à espera que o objectivo lhe caia no regaço. Os políticos adoram desejosos. Assim, especializam-se na distribuição de rebuçados.

"lays out the seven-step approach SEALs use to tackle even the most daunting missions, so you can adapt it to achieve your own biggest, scariest goals.
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1. Ask clarifying questions..
Clearly, in military situations it's essential to be clear about your objective, both so you don't capture the wrong guy and know what winning looks like. But in civilian life, too, it's impossible to achieve success if you don't define it first.
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2. Identify all your resources..
The next step is to marshal all your resources and see what you have to work with to achieve your aim. That means not only material resources like money and technology, but also intangible ones like your network and skills.
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3. Clarify roles and responsibilities....
make sure each person knows their role, ... what each must accomplish, and when. ... it's essential to make sure everyone understands their area of responsibility and how it fits into the larger mission.
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4. Focus relentlessly on your goal..
As Microsoft CEO Satya Nadella has explained, all good leaders take responsibility for outcomes, whatever the circumstances. [Moi ici: Recordar aqui] For true leaders, there is no such thing as an excuse, because they always keep their focus on the goal and look for ways around each constraint.
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5. Think through all possible contingencies..
In practice, this means letting your pessimistic imagination run wild to dream up every hiccup and holdup you might face. How can you work around these possibilities? [Moi ici: A aplicação da abordagem baseada no risco]
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6. Train until you're stress-proof..
OK, you know your aim, you've assigned your roles, and you've talked through everything that could go wrong. Your planning is ace, but there's another essential step to making sure your paper plan actually translates to real life.
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7. After-action review..
Reached your goal? Congrats, but there's still one final step left to go. "You do yourself and the people in the room or the people in the organization a disservice if you don't debrief what happened or where the mistakes are at," Roy concludes. This isn't about assigning blame to people. It's about figuring out what went wrong so you can do better next time."

Trechos retirados de "Navy SEALs Use This 7-Step Process to Achieve Any Goal. You Can Too"

O problema da pieguice

Quanto mais piegas, menos optimistas.
Quanto menos optimistas, menos ...

"Psychologists have long touted the power of positive thinking—and now a study quantifies that power as it relates to people’s finances. Researchers surveyed 2,002 Americans in 2018 about their outlook and financial well-being, assigning them an optimism score from 0 to 100 and asking questions about how they regard and manage their money. Controlling for demographic factors including wealth and income, they found that each one-point increase in optimism was associated with a 0.1-point increase in financial wellbeing (measured on a scale developed by the Consumer Financial Protection Bureau)—meaning that a more optimistic attitude could be associated with as much as a 10-point increase in financial well-being. The graphs below show how optimists and pessimists stack up on some specific measures."

Fonte do estudo: "Mind over money"


Trecho retirado de "It Pays to Be an Optimist" publicado na Harvard Business Review de Novembro de 2019.

Economista com a doença dos engenheiros

Consideremos o Evangelho do Valor e a equação:

Agora, consideremos esta abordagem:

"Mais produtividade, mais competitividade. É esta a receita do bastonário da Ordem dos Economistas, Rui Leão Martinho, para o crescimento. [Moi ici: A sério?]
...
A produtividade é determinante para ganharmos competitividade."

Leio este último sublinhado e sorrio em discordância.

Não é por sermos mais produtivos que seremos mais competitivos. Isso é a aposta no denominador daquela equação.

A aposta no numerador, pela diferenciação e escassez, leva-nos a sermos competitivos. Por que somos competitivos podemos ter preços mais elevados e daí vem a produtividade.

Economista com a doença dos engenheiros.

Trecho retirado do Jornal Económico de 25 de Outubro de 2019, “É preciso menos intervenção do Estado no licenciamento de empresas”

"When there is clarity, broad agreement, ..."

“A question I often get as someone who writes about strategy is whether the concept of strategy, and the long-range implications associated with it, are of any use at all. After all, when competitive advantages are transient and the next big thing is impossible to predict, why put all that effort into defining a point of view about the future?
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That couldn’t be more wrong. In a complex situation, when you want to empower the entire organization to be able to act without direction from the top, having a shared view of what the purpose is and how each participant fits into it is absolutely critical. It is only with a basis of a shared understanding of what we’re all trying to achieve here that distributed action is possible.
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In organizations that don’t have a clarity of strategy and alignment, decisions get made and unmade, resources are spent on things that are not really relevant, people end up confused, and the stage is set for the kind of infighting that contributed to the demise of the Kin. When there is clarity, broad agreement, and even enthusiasm, people can pull together in a common direction.”

Relacionar com o blitzkrieg e a complexidade.

“General Stanley McChrystal, the leader in the United States’ fight against Al Qaeda, talks of creating what he calls “shared consciousness” and trust among team members, so that decisions can be made by those closest to the problem, regardless of their seniority." 

Trechos retirado de “Seeing Around Corners” de Rita McGrath.

Que diferença

Esta manhã fixei este trecho:

“Contrary to many of our misconceptions about command-and-control leaders, he points out, in a dangerous situation leaders don’t need to create more emotion; instead, they need to be able to temper people’s feelings in order to create focus.”

Ontem, no final de uma auditoria de dois dias, durante a reunião final, elogiava o que tinha encontrado. Elogiava sobretudo o esforço que uma empresa fez para mudar de vida. Há 7 ou 8 anos, quando os conheci, estavam a tentar sobreviver às consequências da crise de 2008-2011, dependiam de um cliente em assustadora medida, e um cliente num negócio de preço, com margens esmagadas.

Acolheram a mensagem deste blogue e hoje em dia transpiram saúde, o negócio do preço representa menos de um quarto do total (tem a vantagem de ser um pinga-pinga assegurado), e cresceram e abriram negócios em áreas com margens interessantes.

Comentava que ao contrário de outras empresas do mesmo sector, algumas bem maiores e mais reputadas, eu estava perante uma empresa com um pensamento para além do amanhã, já a pensar em novas áreas onde quer entrar nos próximos anos. Na altura, lembrei-me do cortisol, esse químico segregado pelo nosso corpo para nos ajudar em momentos de perigo, lembrei-me dos animais que até abortam naturalmente para que toda a energia e atenção se foque na fuga ao perigo.

Muitas empresas do mesmo sector nunca quiseram ou souberam diminuir a dependência do cliente do preço. Vivem apertadas, pressionadas, descapitalizadas, o cortisol já lhes invadiu o cérebro e concentra-as no aqui e agora.

Trecho retirado de “Seeing Around Corners” de Rita McGrath.

Para reflexão

"It’s possible that you no longer need to get better at your craft. That your craft is just fine.
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It’s possible that you need to be braver instead."

Eu acrescentaria: It’s possible that you need to see the world from a different standpoint instead.

Texto de Seth Godin retirado de "The limits of technique"

Evolução do desemprego

Interessante olhar para os dados da evolução do desemprego, segundo o IEFP.

Interessante

"have the value proposition right before I go and build the infrastructure"

Um artigo interessante, "Lessons From a Failed Start-Up", e que vai encontro de algumas ideias-contrarian que partilho sobre a cultura start-up, mas que também levanta algumas interrogações relevantes para o paradigma de Mongo.

Shoes of Prey começou como uma startup auto-suficiente e conseguiu atingir o break-even 2 meses após o lançamento. Em 2014, atingia vendas de vários milhões de dólares e tinha desenhado mais de 4 milhões de pares de sapatos. As vendas supostamente terão atingido 115 milhões de dólares em 2017.
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E então, acabou. A Shoes of Prey interrompeu as operações no verão de 2018 e liquidou seus negócios em Março. Os investidores supostamente terão perdido 35 milhões de dólares com o desastre.

"The early days of Shoes of Prey came with moments of serendipity for its founders, who had no retail or manufacturing experience.
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Interpersonal connections are typically required for gaining entrance to such circles, but Shoes of Prey kicked off at the height of the recession, when factories needed new customers.
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Shoes of Prey launched with 12 different base shoe styles, including ankle booties, pointed heels, ballet flats and mules, all available in styles that included the choice of heel height, fabric choice and colour. The same anything goes formula applied to sizing, with shoes available in half sizes from 2.5 to 15, and options such as making one shoe bigger than the other.
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Business grew by word of mouth, but Shoes of Prey also gifted YouTube stars like Blair Fowler. Sales boomed, with the US and Australia the biggest markets, though sales came in from Germany, Japan, the UK and beyond, Fox said.
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Troubles brewed with growth.
Early on, Fox said Shoes of Prey was inundated with queries from investors.
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cash injections enabled Shoes of Prey to expand its customisation model. It opened its own factory in Southern China, and opened boutiques inside six Nordstrom stores (the Seattle-based chain participated in the 2015 investment round).
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The capital came with strings attached, however. The start-up used its funding to chase a high growth rate, at the expense of profitability. It invested heavily in hiring and marketing. Soon, Shoes of Prey was spending more than it was making, and when sales didn’t scale along with the company’s increasingly global footprint, cash started to run out.
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“With the benefit of hindsight we could have stuck with our passionate customisation niche, and we probably could have built a profitable $20 to $50 million-a-year business,” Michael Fox said in an email. “A business focused on that small a niche shouldn’t be venture backed, it should be built more slowly and profitably. In hindsight, we should have stuck with that path.”
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Fox said Shoes of Prey pivoted to a direct-to-consumer model and focused on e-commerce. But the team found that its shoes were not catching on with a mass audience.
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“We learned the hard way that mass-market customers don’t want to create, they want to be inspired and shown what to wear,” Michael Fox wrote in a Medium post in March. “They want to see the latest trends, what celebrities and Instagram influencers are wearing and they want to wear exactly that.”
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With losses mounting in 2017, Jodie Fox said Shoes of Prey was exploring other options to achieve profitability, including manufacturing custom products for other retailers. That proved to be expensive, given the cost per shoe, plus the expense of running its factory.
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With the company relying on weekly revenue to stay open, Fox decided to liquidate the Shoes of Prey (Fox’s two co-founders exited earlier).
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The founders believed customisation would be the future of fashion. In some ways, they were right. Today, brands like Gucci and Nike let customers apply DIY designs to products. But what the start-up’s founders didn’t realise was that customisation works best as an addition to a product, and not the main attraction.
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In the future, I’ll do everything I can to ensure I have the value proposition right before I go and build the infrastructure.”"

"Triggering and facilitating capabilities"

Parte I e Parte II.

Excelente lista de actividades que podem ser trabalhadas para desenvolver o desafio de construir um ecossistema.

"Our data analysis yielded two distinct types of market-shaping capabilities: triggering and facilitating. Triggering capabilities generate new resource linkages by directly influencing various market-level characteristics. They focus on re-designing exchange, re-configuring the network, and re-forming institutions. Facilitating capabilities relate to the creative ability of the firm to determine which triggering capabilities are applied and how. They enable market-shaping by discovering the value potential of new resource linkages, and augment the impact of the triggering capabilities by mobilizing relevant intra- and inter-stakeholder resource integration.
...
Triggering capabilities: Generating new resource linkages...
We identified three aggregate themes, or triggering capability sets: capabilities related to re-designing exchange, re-configuring the network, and reforming institutions.

Facilitating capabilities: Enabling and augmenting market-shaping.
We identified 17 properties describing the creative abilities of the firms to determine which triggering capabilities should be applied and how. These are further categorized into four concepts or facilitating capabilities. We identified two aggregate themes or facilitating capability sets

Trechos retirados de "Capabilities for market-shaping: triggering and facilitating increased value creation" de Suvi Nenonen, Kaj Storbacka and Charlotta Windahl, publicado por Journal of the Academy of Marketing Science em Abril de 2019.

"Why Good Companies Go Bad"

Um excelente resumo do artigo "Why Good Companies Go Bad":

Lembram-se dos meus conselhos para Zapatero?

• Parte VII – Zapatero e os outros
• Entretanto, o mundo mudou

Por causa disto:

"Many leading companies plummet from the pinnacle of success to the depths of failure when market conditions change. Because they’re paralyzed? To the contrary, because they engage in too much activity—activity of the wrong kind. Suffering from active inertia, they get stuck in their tried-and-true activities, even in the face of dramatic shifts in the environment. Instead of digging themselves out of the hole, they dig themselves in deeper.
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Such companies are victims of their own success: they’ve been so successful, they assume they’ve found the winning formulas. But these same formulas become rigid and no longer work when the market changes significantly."

Como não recordar:

péssimo sinal https://t.co/6Ex8KQbxLF

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 14, 2019

"Strategic frames become blinders.
Strategic frames are the mental models—the mind-sets—that shape how managers see the world. The frames provide the answers to key strategic questions: What business are we in? How do we create value? Who are our competitors? Which customers are crucial, and which can we safely ignore? And they concentrate managers’ attention on what is important among the jumble of raw data that crosses their desks and computer screens every day.
...
But while frames help managers to see, they can also blind them. By focusing managers’ attention repeatedly on certain things, frames can seduce them into believing that these are the only things that matter. In effect, frames can constrict peripheral vision, preventing people from noticing new options and opportunities.
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As a strategic frame grows more rigid, managers often force surprising information into existing schema or ignore it altogether.
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Sadly, the transformation of strategic frames into blinders is the rule, not the exception, in most human affairs.
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When strategic frames grow rigid, companies, like nations, tend to keep fighting the last war.
...
Processes harden into routines.
When a company decides to do something new, employees usually try several different ways of carrying out the activity. But once they have found a way that works particularly well, they have strong incentives to lock into the chosen process and stop searching for alternatives. Fixing on a single process frees people’s time and energy for other tasks. It leads to increased productivity, as employees gain experience performing the process. And it also provides the operational predictability necessary to coordinate the activities of a complex organization.
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But just as with strategic frames, established processes often take on a life of their own. They cease to be means to an end and become ends in themselves. People follow the processes not because they’re effective or efficient but because they’re well known and comfortable. They are simply “the way things are done.” Once a process becomes a routine, it prevents employees from considering new ways of working. Alternative processes never get considered, much less tried. Active inertia sets in.
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Relationships become shackles.
In order to succeed, every company must build strong relationships—with employees, customers, suppliers, lenders, and investors.
...
When conditions shift, however, companies often find that their relationships have turned into shackles, limiting their flexibility and leading them into active inertia. The need to maintain existing relationships with customers can hinder companies in developing new products or focusing on new markets.
...
Values harden into dogmas.
A company’s values are the set of deeply held beliefs that unify and inspire its people. Values define how employees see both themselves and their employers.
...
As companies mature, however, their values often harden into rigid rules and regulations that have legitimacy simply because they’re enshrined in precedent. Like a petrifying tree, the once-living values are slowly replaced by the cold stone of dogma. As this happens, the values no longer inspire, and their unifying power degenerates into a reactionary tendency to circle the wagons in the face of threats."

Mudar de proposta de valor, mudar de job-to-be-done.

Ao ler "2 Supplements That Double Weight Loss":

"One study has shown that people drinking more milk, which contains vitamin D and calcium, can double weight loss."

Pensei logo numa proposta de valor para a malta do leite deste postal "E fechá-los numa sala durante 12 horas?".

Mudar de proposta de valor, mudar de job-to-be-done.

"resources are not, but rather become"

Interessante apanhar este artigo de Nenonen e Storbacka ao memo tempo que apanhei as disputas em torno da actualidade da ideia de Milton Friedman sobre a prioridade do lucro. É claro que o lucro é uma prioridade, mas já não pode ser a prioridade num mundo em que a assimetria de informação diminuiu e o poder passou para as mão dos clientes. Neste mundo faz cada vez mais sentido trabalhar o ecossistema:

"The aim of market-shaping is to enhance the value creation and realization for stakeholders in a market. Value creation happens when resources are combined in novel ways, the key being the ability to create, access, deploy, combine, and exchange them. ... it is not so much the attributes of resources that matter, but the linkages between them. This emphasizes a dynamic aspect of resources and their potentiality: resources are not, but rather become, i.e., what is a resource (and its value) is determined when linked and integrated with other resources. [Moi ici: Isto faz-me lembrar um tweet que apanhei ontem. Um partido brasileiro de extrema esquerda acusava Mises de ser nazi e de defender que o valor não é gerado pelo trabalhador. Enfim, Mises era judeu e teve de fugir dos nazis. O que é que os marxistas empedernidos dirão desta corrente cada vez mais forte de que o valor não é criado pelos produtores (trabalhadores, máquinas, gestão), mas acontece na mente e na vida de quem utiliza e processos os recursos que adquiriu. Isto joga com a ideia de que o mesmo recurso pode ser utilizado/valorizado por diferentes clientes, com resultados muito diferentes]
...
Key is therefore resource orchestration, in the sense of how managers structure, bundle, and leverage a firm’s resources. [Moi ici: O arquitecto de paisagens competitivas...]
...
To successfully shape a market for increased value creation, the shaping firm requires capabilities not only to add, combine and deploy the firm’s own resources, but also the resources of a network or system of organizations and individuals, with the aim to enable new types of resource linkages and integration patterns. In this process, access to resources becomes as important as ownership.
...
we view market-shaping as a purposive process by a focal firm to (1) discover the value potential of linking intra- and inter-stakeholder resources in novel ways, (2) trigger changes in various market characteristics to enable the formation of new resource linkages, and (3) mobilize relevant stakeholders to free up extant resources for new uses."

Continua.

Trechos retirados de "Capabilities for market-shaping: triggering and facilitating increased value creation" de Suvi Nenonen, Kaj Storbacka and Charlotta Windahl, publicado por Journal of the Academy of Marketing Science em Abril de 2019.

Aguentar 15 minutos sem comer o marshmallow (Parte II)

Parte I.

Aguentar 15 minutos sem comer o marshmallow é um desafio de um clássico da Psicologia.

O Financial Times de ontem aparece com o seguinte artigo de opinião "Companies should concentrate on maximising their profits":

"Corporations are not just profit-making machines. They are complex social organisms, embedded in the society from which they grow. And as such they have both obligations and rights. But bringing back the Friedman doctrine would bring much-needed clarity to discussion of the role of the corporation. Americans are just waking up to the possibility that many big tech companies are not public-spirited entities that just happen to make a profit on the side. Would this recognition have come sooner without what Friedman called "the cloak of social responsibility"? what if Facebook explained and justified its actions in terms of shareholder value rather than the larger mission of "bringing the world doser together"? Would e-cigarette maker Juul have been welcomed into high school classrooms if its stated intent was to make money off kids, rather than improve their health? Would Wework have got so far so fast if its founder's effusions about social mission were taken as evidence of organisational over reach rather than standard expressions of corporate good intentions?
...
Bring back the Friedman doctrine, and maybe we'd have a more honest conversation. Do I want to dedicate myself to maximising shareholder value? Or do I want to consider one of the other institutions — from universities, to non-profits, to public service —which truly are mission-driven? But if we freed corporations from the need to do more, then the rest of us would have to act."

 Continuo a crer que esta ideia de Friedman já não é aplicável no mundo actual, um mundo mais complexo, um mundo a precisar de ecossistemas em vez de relações diádicas, um mundo sem clientes-reféns. Não ter paciência, não saber levar a água ao seu moinho, focar-se no imediato... dá azar.

Um país de piegas

Apanhei esta pérola em “Seeing Around Corners” de Rita McGrath:

“In his chosen leaders, Nadella prizes the abilities to bring clarity, to create energy, and to suppress the urge to whine. “I say, ‘Hey, look, you’re in a field of shit, and your job is to be able to find the rose petals,’ as opposed to saying, ‘Oh, I’m in a field of shit.’ C’mon! You’re a leader. That’s what it is. You can’t complain about constraints. We live in a constrained world.”

Comparar esta mensagem com a preocupante mensagem deste gráfico:

Behold the dreamcatcher plot. pic.twitter.com/msIjkkp44o

— Jorge Camoes (@wisevis) October 19, 2019

"a would-be market-shaping firm must understand ..."

Artigos de Nenonen e Storbacka são sempre um must read.

"In addition to sensing and responding to changes in established markets, firms increasingly undertake market-shaping strategies to create new business opportunities.
...
The shaping of markets is nontrivial in that it goes beyond incremental changes occurring in markets through the process of competition. Market-shaping implies purposive actions by a focal firm to change market characteristics by re-designing the content of exchange, and/or re-configuring the network of stakeholders involved, and/or re-forming the institutions that govern all stakeholders’ behaviors in the market. These actions aim at creating new opportunities to link resources of various stakeholders in ways that improve value creation in a market. Hence, the market-shaping firms engage in a process to (1) discover the value potential of linking intra- and interstakeholder resources in novel ways, (2) trigger changes in various market characteristics to enable the formation of new resource linkages, and (3) mobilize relevant stakeholders to free up extant resources for new uses.
...
We contribute to the literature on marketing and dynamic capabilities by identifying two distinct types of deeply embedded repeatable processes that together comprise the market shaping process: triggering and facilitating capabilities. Triggering capabilities generate new intra- and interstakeholder resource linkages by directly influencing various aspects of the market. They focus on re-designing exchange, re-configuring the network, and re-forming institutions. Facilitating capabilities relate to the creative ability of the firm and determine how the triggering capabilities are applied. They enable market-shaping by facilitating discovery of the value potential of new resource linkages; they also augment the impact of the triggering capabilities by mobilizing relevant resources.
...
Research in marketing and management is progressively recognizing markets as networks, systems, or ecosystems, suggesting a need to look beyond the seller–buyer dyad, to see the dyad as part of a larger network or system of stakeholders. This view implies that the locus of value creation moves beyond the borders of the firm, i.e., value is viewed as co-created with a multitude of stakeholders in the market, not only by the firm and for the customer.
...
markets cannot be understood only as a context for production and consumption, but rather as a context for value co-creation.
...
Institutions are schemas, rules, norms, and routines that form authoritative guidelines for the behavior of market actors. The argument runs that markets as value-creating systems are governed by institutions and institutional arrangements that are themselves actor generated. This raises questions as to how institutions are "created, diffused, adopted, and adapted over space and time; and how they fall into decline and disuse".
.
Consequently, to avoid the "new marketing myopia", a would-be market-shaping firm must understand how a larger system of organizations and individuals can co-create value and recognize the institutional arrangements that govern everyone’s behavior in this process."

Continua.

Trechos retirados de "Capabilities for market-shaping: triggering and facilitating increased value creation" de Suvi Nenonen, Kaj Storbacka and Charlotta Windahl, publicado por Journal of the Academy of Marketing Science em Abril de 2019.

Para memória futura

• Portugal é um de 5 países da Zona Euro que vê PIB a acelerar em 2020
• CFP duvida que a economia acelere em 2020 como prevê o Governo

A revisitar durante o próximo ano.

Demografia, emigração e instituções extractivas

No jornal Público, "Portugal será o país mais envelhecido da União Europeia em 2050":

"O Eurostat publicou ontem um relatório que faz soar o alarme. Por este andar, em 2050 nenhum outro país da União Europeia (UE) terá uma população tão envelhecida como Portugal. Um dos maiores desafios é segurá-la no mercado de trabalho.
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De acordo com o Ageing Europe 2019, do serviço de estatística da UE, o envelhecimento da população vai acelerar. Tudo por causa das taxas de fertilidade historicamente baixas, do aumento da esperança média de vida e, nalguns casos, dos padrões migratórios."

Há dias relacionei a busca pessoal pelo aumento da produtividade com a emigração portuguesa:

"Ao pensar nisto dou comigo a considerar a emigração como outro fenómeno em busca de produtividades superiores, para alimentarem níveis de vida muito superiores de forma sustentável.
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Num país socialista com estruturas extractivas tradicionalmente instaladas, é natural que parte importante do VAB seja canalizada não para investimento, mas para servir a dívida das empresas e pagar rendas. Assim, vamos condenando-nos a uma sociedade distributiva com cada vez menos riqueza criada para alimentar níveis de rentismo cada vez maiores."

Entretanto, nos últimos dias tenho apanhado:

• O imposto de luxo no trabalho que termina assim:

"Ou isto muda, ou um dia havemos de ver o João, engenheiro mecânico do ISEP, num semáforo na Roménia a lavar vidros de carros por uma moedinha."[Moi ici: Interessante que tenham escolhido como exemplo a Roménia como comecei por o fazer aqui]

• Baixos salários em Portugal? Kafka explica 

Ontem no semanário Expresso li:

"Mas a falta de médicos não é só cronológica, é ideológica. O salário-base para um especialista é de 2746,24 euros brutos e para os mais novos não paga a falta de vida pessoal. “Esta geração prefere ficar com a família do que ganhar 300 ou 400 euros numa Urgência que depois são consumidos pelas Finanças."

Aguentar 15 minutos sem comer o marshmallow

Quanto menos vigorar o paradigma do século XX, que pressupunha que o poder estava nas mãos dos produtores.

Quanto mais crescer o interesse e vantagem em trabalhar a nível de ecossistema, em que os ecossistemas que ganham são os que maximizam o valor a ser criado pelo conjunto dos actores, e não por um em particular.

Mais sentido faz esta abordagem "The limits of the pursuit of profit":

"In February 2016, Emmanuel Faber, chief executive of Danone, put a radical proposal to the French food multinational’s senior US executives at a meeting in White Plains, New York.
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Against the grain of agricultural production in the US, where the vast majority is genetically modified, Mr Faber proposed shifting about half Danone’s products — representing some $1bn of yoghurt sales — to non-GMO ingredients. He argued that this was an important change that would improve soil health and biodiversity.
...
The pledge triggered vocal protests from some US farm and dairy groups. It did not harm sales. Despite a price rise, the children’s yoghurt brand Danimals, now certified as containing only non-GMO ingredients, has increased its US market share from 30 to 40 per cent."

O artigo refere o clássico artigo de Friedman, “The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits” e a recente alteração de posição do grupo Business Toundtable:

"“While each of our individual companies serves its own corporate purpose, we share a fundamental commitment to all of our stakeholders” — customers, employees, suppliers, communities and — last in the list — shareholders."

Acho que Friedman escrevia para um tempo que já passou. Recordo que a Economia não é como a Física newtoniana ou galilaica.

No ano em que Milton Friedman publicou o artigo, os produtores ainda detinham um poder tremendo. Os produtores podiam, então, comportar-se como o governo português, ainda hoje, a gerir o serviço nacional de saúde ou a educação, com utentes-reféns.

Hoje, com a concorrência, com o poder nas mãos de quem compra, e com a explosão de grupos "intolerantes" ou com paixões assimétricas, impõe-se o uso da obliquidade.

Hoje, é mais claro aquilo que sempre foi verdade. mas então não era tão relevante: o lucro é como o emprego, é uma consequência, não um objectivo. Pois: "they’ll create more and better jobs by not focusing on creating jobs"

Os apelos soviéticos

Já escrevi várias vezes que sou cada vez mais adepto de um mundo sem patentes.

A propósito de "The shoe industry is at war with itself over stolen design" o final do artigo salienta uma perspectiva interessante:

"In some ways, the sneaker world is a microcosm of the broader fashion industry. For the last century, fashion has been built on short-term trends. Designers would make new collections every season, which would influence what looks would be fashionable (and by extension, what looks were no longer in style). Fast-fashion brands only deepened the industry’s tendency to create products that play into rapidly evolving trends.
...
This trend-driven model is problematic for many reasons, not just because of the widespread copying. The real tragedy is that it generates so much waste. The global footwear industry produced 24.2 billion pairs of shoes in 2018, for a population of 7.5 billion humans. Many of these shoes will end up in landfills after a few months, or years, when they are no longer in vogue. This is hugely polluting to the planet, not to mention a waste of all the resources, human labor, and greenhouse gases necessary to make the shoes in the first place.
.
If brands focused on making classic shoes that will last a long time, instead of trying to keep up with the latest trends, there would be far fewer copyright violations, and perhaps more importantly, there would be a lot less waste."

O final parece-me um bocado soviético. Algo que se ajusta ao que muitas vezes associo a algumas reivindicações de grupos como Extinction Rebellion.


Pelo contrário, em vez do marasmo cinzento de 1984, visualizo um mundo futuro com cada vez mais diversidade e variedade, Mongo.

Não são as pessoas que têm de se submeter à ditadura do gosto, o que vai mudar é o estilo de produção que foi criado pelos industrialistas do século XX que ditavam o gosto. O que vai emergir, também por causa do ambiente, é a produção customizada co-criada entre artesão-artilhado pela tecnologia e o comprador.

"Making quick decisions"

"Better to admit defeat now than after having thrown away hundreds of millions.[Moi ici: Os custos afundados são difíceis de esquecer]
.
For any business to thrive, difficult decisions need to be made. This applies not only to new projects but to corporate strategy. John Flint was ejected as HSBC chief executive in August because Mark Tucker, the bank’s chairman, thought he was avoiding hard choices. “The job of the CEO, everyone knows, is to make decisions, ”wrote Ram Charan, a veteran strategy adviser.
 ...
being forced to use intuition after considering the evidence helps to avoid being paralyzed by a question when there is no easy answer.
...
There are rewards for being decisive, beyond the risk of the company drifting and you losing your job if you are not. Investors and the media are drawn to confident stories and dislike uncertainty. There is no point in holding a strategy day if you cannot settle on a strategy, or say how it will be executed.
...
Making quick decisions, even informed by experience and expertise, is valuable but not foolproof. As he noted, “intuition feels just the same when it’s wrong and when it’s right, that’s the problem.”
Those who consider a challenge from all angles and act prudently and decisively may still be wrong. “Even highly experienced, superbly competent and well-intentioned managers are fallible,”"

Quando penso em decisões rápidas recuo sempre a um mês de Setembro em Felgueiras... empresário sem curso superior, agarrou-me por um braço, meteu-me no carro e levou-me a um subcontratado que tinha arranjado durante as férias, para pôr em prática o que tínhamos discutido no último dia de Julho antes de férias. Pensei nos licenciados que engonham e engonham, quando basta fazer uma experiência.

BTW,

Trecho retirado de "Dyson and the art of making quick decisions"

O cínico libertário em construção e o festival

Um amigo de longa data da minha veia ambientalista, o Serafim Riem, teve a gentileza de me oferecer o livro "Portugal em Chamas - Como Resgatar as Florestas" de João Camargo e Paulo Pimenta de Castro.

O segundo capítulo é simplesmente delicioso para um cínico como eu, a aprender a ser libertário. A certa altura lê-se:

"Há mais de vinte anos, foi aprovada uma "grande lei da floresta", a Lei de Bases da Política Florestal. Esta lei, nº 33/96, de 17 de Agosto, foi aprovada por unanimidade no Parlamento e mereceu forte consenso entre os agentes económicos e dos principais grupos sociais."

Como não pensar no último postal publicado neste blogue, ""foi mais importante fazer, caso a caso, pessoa a pessoa, a experiência no terreno"". À humildade da experimentação contrapõe-se o poder de um Parlamento unânime e o forte consenso das forças vivas(?).

Depois, o capítulo continua com um festival de comparações entre as intenções da "grande lei da floresta" e os resultados concretos. Nos princípios orientadores encontramos:

"a) Da produção: as políticas tendentes ao aumento da produção, para além da expansão da área florestal, devem contemplar o aumento da produtividade dos espaços florestais, na óptica do uso múltiplo dos recursos e da sua sustentabilidade;"

• Nas duas décadas que se seguiram o país foi invadido por eucaliptos sem que a produtividade média unitária nacional tenha tido qualquer aumento. O valor registado actualmente não difere dos 6 metros cúbicos por hectare e ano que já se obtinham em 1930. Como não recordar estas tretas (Capoulas e Cristas, a mesma luta)

"b) Da conservação: as intervenções silvícolas devem respeitar a manutenção da floresta enquanto recurso indissociável de outros recursos naturais como a água, o solo, o ar, a fauna e a flora, tendo em vista a sua contribuição para a estabilização da fixação do dióxido de carbono e como repositório de diversidade biológica e genética;"

• "De 1996 a Outubro de 2013, bem como entre Outubro de 2013 e o final de 2017, o histórico de arborizações e rearborizações no território nacional revela que se plantou, em cerca de 80% dos casos, uma espécie exótica e com carácter invasor." Depois, os autores mostram como a introdução do eucalipto contribui para a libertação de mais dióxido de carbono, contribui para a entrada crescente de insectos exóticos, acidentalmente e deliberadamente, sem qualquer estudo para avaliar impactes futuros. Sim, estamos cheios de jogadores amadores de bilhar que só vêem a próxima jogada.

"c) Assegurar a melhoria do rendimento global dos agricultores, produtores e utilizadores dos sistemas florestais, como contributo para o equilíbrio sócio-económico do mundo rural;"

• Segundo os autores: "o rendimento da silvicultura regista, desde a aprovação da lei, uma contracção muito significativa, com especial destaque para o período de 2000 a 2009. ... A mais recente aposta política pela produção de madeira para trituração associa-se ao acentuado declínio do valor da silvicultura." Como não recordar as poucas vergonhas que se apanham e já não escandalizam ninguém: "Este país é um país da treta." 

"h) Assegurar a protecção da floresta contra agentes bióticos e abióticos, nomeadamente contra os incêndios;"

• Segundo os autores: "Se quanto aos agentes biológicos, embora com menor visibilidade social, as situações ocorridas são reveladoras do descalabro sanitário das florestas nas últimas duas décadas" basta recordar o nemátodo-da-madeira-do-pinheiro, o gorgulho do eucalipto, o percevejo asiático, a vespa asiática, doenças no castanheiro, nas oliveiras, nos ulmeiros ... "no que respeita aos incêndios o panorama é muito mais visível para toda a população do país." Apesar da desflorestação em curso nos últimos 20 anos, as áreas florestais aredem cada vez mais.

"Ordenamento das matas e planos de gestão florestal
.
1 - O plano de gestão florestal (PGF) é o instrumento básico de ordenamento florestal das explorações, que regula as intervenções de natureza cultural e ou de exploração e visa a produção sustentada dos bens ou serviços originados em espaços florestais, determinada por condições de natureza económica, social e ecológica."

• Os PGF são, 20 anos depois insignificantes
• Este ano avançaram com:

Floresta. Programa de ordenamento florestal privilegia eucaliptos na Peneda Gerês https://t.co/U4LnpV34cV

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 6, 2019

 "1 - É instituído um sistema de seguros florestais, de custo acessível, nomeadamente um seguro obrigatório de arborização para todas as áreas florestais que sejam objecto de financiamento público.
.
2 - Este seguro obrigatório deve ser gradualmente estendido a todas as arborizações."

• Não existe nenhum seguro obrigatório de arborização

"São de carácter prioritário as seguintes acções de emergência, ... d) Reforço, valorização profissional e dignificação do corpo de guardas e mestres florestais;"

• Ooops! Já não existe nenhum corpo de guardas e mestres florestais

"São de carácter prioritário as seguintes acções de emergência, ... f) Adopção de todas as medidas tendentes à realização do cadastro da propriedade florestal"

• Em Junho último ainda andavam a namorar o tema prioritariamente. Portugal e Grécia são os únicos países da União Europeia sem cadastro para a totalidade dos seus territórios.

Isto já vai longo é melhor não continuar com este festival.

Como não recordar Nassim Taleb e a Via Negativa? (Ver aqui também)
Como não recordar os intervencionistas ingénuos?

"foi mais importante fazer, caso a caso, pessoa a pessoa, a experiência no terreno"

No jornal Público do passado dia 15 de Outubro, encontrei um artigo sobre os Nobel da Economia deste ano. Fixei alguns trechos:

"Em 2004, o economista da Universidade de Harvard analisou o impacto das infecções por vermes intestinais, um problema frequente no Quénia, nos resultados escolares da população. E procurou saber se combater esse problema de saúde poderia ser uma forma eficaz de melhorar o desempenho escolar e assim reduzir a pobreza.
.
Fê-lo, usando métodos experimentais comuns a todas as ciências. Em algumas escolas, procedeu-se a um tratamento médico, noutras manteve-se a situação inicial, e depois verificou-se quais os resultados obtidos nos dois tipos de escolas.
.
A conclusão: o absentismo reduziu-se em um quarto nas escolas em que o tratamento aos vermes foi realizado, um valor muito mais alto do que o obtido por outras políticas de combate ao absentismo que tinham implicado custos muito mais elevados.
.
É assim, sem tentar resolver os problemas todos de uma vez, mas perguntando - de uma forma sistemática, caso a caso, com experiências realizadas no local - o que funciona e o que não funciona que esta corrente da economia do desenvolvimento tem vindo a ganhar peso, introduzindo alterações a uma ciência que conta com um historial de sucesso muito modesto ao nível do combate à pobreza.
...
Para todos estes estudos, foi mais importante fazer, caso a caso, pessoa a pessoa, a experiência no terreno que responder se uma determinada política funciona ou não. Como explica, Pedro Vicente, tudo se baseia em não confiar demasiado na teoria: “A ciência económica afastou-se das pessoas e esta nova economia tenta reaproximar-se das pessoas”."

Este é o caminho certo, o caminho de Mongo, o caminho para a individualidade, o caminho para o pragmatismo à romano. Não confiar demasiado na teoria, lançar hipóteses, testar e aprender.

E na sua empresa, continuam a confiar nos gurus da economia, gente afastada da realidade?

Trechos retirados de "Como combater a pobreza? Caso a caso, pessoa a pessoa"

Ecossistemas e proposta de valor

Outro artigo interessante sobre ecossistemas e a capacidade das empresas moldarem o mercado em que actuam, "Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy" de Ron Adner, publicado por Journal of Management em Novembro de 2016.

"starting with a clear definition of “ecosystem”—the alignment structure of the multilateral set of partners that need to interact in order for a focal value proposition to materialize
...
The term “ecosystem” has itself grown to encompass an ecology of meanings. A helpful distinction can be made between two general views: (a) ecosystem-as-affiliation, which sees ecosystems as communities of associated actors defined by their networks and platform affiliations; and (b) ecosystem-as-structure, which views ecosystems as configurations of activity defined by a value proposition.
...
Originating as a biological metaphor, the notion of a business ecosystem highlighted the need for strategy to extend its consideration beyond rivals competing within industry boundaries.
...
Ecosystem as Affiliation
...
Iansiti and Levien (2004) define business networks as ecosystems, organized around a keystone species, and “characterized by a large number of loosely interconnected participants who depend on each other for their mutual effectiveness and survival.”
...
This perspective, which I call ecosystem-as-affiliation, places emphasis on the breakdown of traditional industry boundaries, the rise of interdependence, and the potential for symbiotic relationships in productive ecosystems. It focuses on questions of access and openness, highlighting measures such as number of partners, network density, and actors’ centrality in larger networks.
...
Ecosystem as Structure
...
starts with a value proposition and seeks to identify the set of actors that need to interact in order for the proposition to come about. [Moi ici: Mais uma vez, não há um caminho único. Cada empresa terá o caminho mais adequado. Por exemplo, no caso relatado neste vídeo partiu-se da proposta de valor]
...
I offer the following definition of an ecosystem and consider its implications:
The ecosystem is defined by the alignment structure of the multilateral set of partners that need to interact in order for a focal value proposition to materialize.
...
1. “Alignment structure.” Members of an ecosystem have defined positions and activity flows among them. Alignment is the extent to which there is mutual agreement among the members regarding these positions and flows. Different actors may have different end states and end goals in mind.
...
2. “Multilateral.” An ecosystem is inherently multilateral. This means not only a multiplicity of partners, but also a set of relationships that are not decomposable to an aggregation of bilateral interactions.
...
3. “Set of partners.” Being a set, membership is defined (i.e., it is not open-ended). Different actors may have different plans and perceptions regarding the composition of the set. Thus, defined does not mean complete, unvarying, or uncontested; rather, it means that the participating actors in the system have a joint value creation effort as a general goal. The goal may or may not be ultimately achieved. The defining attribute of partners is that they are actors on whose participation the value proposition depends, regardless of whether or not they have direct links to the focal firm.
.
4. “For a focal value proposition to materialize.” Inherent in this definition is an argument that the productive level of analysis for ecosystems in strategy is the value proposition and that the concern is with bringing about the activities required for its instantiation. Focusing on the value proposition—the promised benefit that the target of the effort is to receive, as opposed to what a firm is to deliver—expands the analysis in a natural way to explicitly incorporate partners. Focusing on materialization raises the requirement that partners reach a threshold level of coordination."

Continua.

Criação de nichos (parte II)

Parte I.

"Niche construction: an idea from the evolutionary theory
...
The standard view assigned excessive importance to natural selection, and the selection environment was usually seen as exogenous. The role of organisms was typically reduced to the role of a mediator between the selection environment and the population gene pool.
...
This view has been largely criticized on the grounds that an organism is, in fact, actively changing its environments: the organism chooses it, modifies it, and creates it, and these modifications may become evolutionarily significant. Genotype retention is not linearly caused by environmental conditions. Instead, genes, organism, and environment are intertwined and mutually influencing entities. In response to the traditional model of adaptation— seeing adaptations as solutions to the problems posed by the environment—Lewontin (1983) suggested that organisms and their ecological niches are coconstructing and codefining each other. Organisms both physically shape their environments and determine which factors in the external environment are relevant to their evolution, thus assembling such factors into their niches.
.
The evolutionary process depends not only on natural selection and genetic inheritance, but also on the process of niche construction and ecological inheritance. Niche construction may reduce environmental pressures: e.g., building a burrow or hive will protect organisms and their resources from some nature hazards and predators. Speaking in terms of the fitness landscape, niche-oncstructing species do not climb the local peak of fitness; rather they become landscape shapers, raising new mountains where they never existed before.
...
Respectively, the process of niche construction does not imply strategic assaults on rivals or changes in organizational boundaries through acquisitions and divestments, although the outcome of niche construction transforms the competitive landscape. Rather, it implies sustained changes in the pool of resources in the environment (i.e., outside the organizational boundary), and changes in the knowledge distribution and the typical divisions of labor. Rather than the game by the rules strategy, it is envisaged as the change of the rules of the game—a change that results in reorganization or creation of opportunities."

Trechos retirados de "Niche Construction: The Process of Opportunity Creation in the Environment" de Pavel Luksha, Strat. Entrepreneurship J., 2: 269–283 (2008)

Mediocridade e variabilidade

Este texto de Seth Godin "This is mediocre" é a razão porque a marca Redsigma acabou:

"Large organizations seek to decrease variability.
...
If you define a spec and work hard to meet it, you can make it so that most things are within a reasonable distance of that spec. Which means that most of what you make is average.
...
If an entire industry is busy seeking to meet that average, we can define that work as mediocre. Not horrible, but certainly not exceptional (because ‘exception’ -al is self-explanatory).
...
If you want to buy creative work that’s exceptional, you’ll need to pay for it (and accept the risk that it might not work out as planned)."

Recordar Agosto de 2013 - "Redsigma - O fim da linha" e Março de 2008 com "O perigo da cristalização".

Também já escrevi aqui no blogue sobre o útimo parágrafo da citação. Uma falha na produção de um produto maduro é muito diferente da falha no produto inovador. Enquanto a primeira é uma falha na operação do habitual, a segunda é uma falha decorrente da experimentação do possível.

Produtividade e socialismo (Parte III)

Parte I e parte II.

Começo a escrever estas linhas ao entrar no Túnel do Marão, numa viagem que me vai levar a Bragança.

Primeiro li este artigo "Metade das empresas mais pequenas têm um gestor com o 9º ano ou menos" e fiz duas coisas:

• Publiquei isto no Twitter

Bons, bons são os bavas, salgados et al desta vida https://t.co/srs0D5a3Z2

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 15, 2019

• Deixei este comentário na parte II 

"Deixem as empresas morrer
Bons eram os Bavas e Salgados"

Depois, comecei a ler o Jornal de Negócios de ontem (obrigado @walternatez) onde encontrei, "Empresas Zombie empregam mais de 20% em vários setores". O que mais me surpreendeu foi ver a "doença tuga" plasmada tão abertamente:

"Concluiram que, em 2015, 6% do universo estudado eram empresas-zombies (em 2013 eram 8,5%).  O número actual parece baixo, mas a melbor forma de percebrer se estas empresas estão a prejudicar a economia não é pelo seu número. Há que avaliar o seu impacto no emprego e no capital.
.
E aqui a conclusão é prcocupante: "Em Portugal as empresas-zombie são responsáveis por uma parte significativa do emprego: em alguns sectores, mais de um em cada cinco trabalhadores estão empregados numa empresa-zombie; em particular em algumas regiões, esse número aumenta para um em cada três", lê-se no artigo.
.
O estudo mostra ainda que em certos sectores estas empresas chegam a deter 25% do capital tangível, isto é, do que pode ser medido, como edifícios, máquinas, equipamentos ou outros.
.
Daí que seja preciso cuidado na forma como se gere economicamente o problema das empresas-zombies. "Potenciar a saída dessas empresas menos produtivas é certamente relevante para o funcionamento eficiente da economia, mas é neessário considerar todas as suas implicações," frisam os autores do estudo."

O último sublinhado faz-me lembrar o quão diferente analizo a situação política portuguesa versua a espanhola. Aprendi com Nassim Taleb não neste artigo, mas em escritos mais antigos, isto:

"Why has seemingly stable Syria turned out to be the fragile regime, whereas always-in-turmoil Lebanon has so far proved robust? The answer is that prior to its civil war, Syria was exhibiting only pseudo-stability, its calm façade concealing deep structural vulnerabilities. Lebanon’s chaos, paradoxically, signaled strength."[Moi ici: O título do artigo diz tudo: "The Calm Before the Storm - Why Volatility Signals Stability, and Vice Versa"]

Esta é a "doença tuga", tão preocupados e concentrados na estabilidade como valor supremo e não conseguem ver que esta vai acumulando desequilibrios. Qunto mais tempo dura, maiores os desequilíbrios, mais dolorosa vai ser a sua correcção.

Quando se estuda a evolução da esperança de vida...

• Em Portugal em 1960 a esperança média de vida rondava os 62, 8 anos;
• Em Portugal em 2016 a esperança média de vida rondava os 81,1 anos.

Como é que se deu um ganho tão grande?

Por causa da baixa drástica da mortalidade infantil.

Ou seja, a produtividade crescerá uns cagagésimos com o esforço de melhoria nas empresas que já têm níveis de produtividade superiores e, poderá crescer muito mais com o desaparecimento das empresas-zombies.

Quando comparamos a produtividade média portuguesa com a de outros países esquecemos-nos destas empresas-zombies. Por isso, cometo o sacrilégio de apontar o dedo aos que não têm constância de propósito:

• Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador! (Agosto de 2009)
• "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos" (Janeiro de 2019)
• Deixem as empresas morrer! (Dezembro de 2018)
• Gabiche? (Dezembro de 2018)

Assim, podemos acabar com esta simulação, por parte dos políticos, de preocupação com a baixa produtividade das empresas portuguesas. Aumentar a produtividade implicaria ousar deixar a economia funcionar e premiar os mais capazes.

Ter um gestor com o 9º ano não é cartão de menoridade. Afinal os primeiro-ministros e ministros das finanças que por três vezes levaram o país à falência tinham muito mais do que o 9º ano de escolaridade; afinal os banqueiros que "emprestaram" dinheiro com critérios-criativos tinham muito mais do que o 9º ano de escolaridade, afinal o ministro da economia sabia como tratar da produtividade, afinal os cursos de gestão em Harvard e na Suíça ensinam a aumentar a produtividade.

Tenho muito respeito pelos gestores, pelos proprietários das empresas, mesmo das empresas-zombies, gente com skin-in-the-game e que faz o melhor que pode, o melhor que sabe, o melhor que os deixam. Não tenho respeito nenhum pelos que os criticam sem skin-in-the-game, protegidos por um emprego no estado.

Tenho muito respeito pela propriedade privada.

Por isso, opto pela resposta de Popper à pergunta de Platão sobre: Quem deve governar a cidade?

A pergunta certa não é quem deve gerir as empresas. A pergunta certa é: como se facilita a morte das empresas-zombies?


BTW, a comunicação social está pejada de empresas-zombies, desde o Diário de Notícias, passando pela TSF e jornal i.