Cuidado com o que propõe às PME

Recordar o que escrevo há anos e anos sobre a diferença entre as PME da micro-economia e as empresas grandes:

•  Cuidado com o título
• Um conselho, um desafio

Entretanto, em "Product Innovation Processes in Small Firms: Combining Entrepreneurial Effectuation and Managerial Causation" encontro:

"Prior research poses a puzzle about small firms’ innovation processes. On the one hand, an extensive body of research on new product development (NPD) has identified benefits of a formalized process, with well-planned activities and decision points: a formal product innovation process is considered part of NPD best practice. On the other hand, case study evidence suggests that small firms seldom use such formalized process structures.
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most product innovation management research has focused solely on large firms, or has failed to distinguish between large and small firms
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this study shows that the effectual approach suits small firm characteristics, even though it differs from mainstream best practices that are based largely on research in larger firms. This suggests that product innovation research should explicitly differentiate on firm size, rather than prescribing large firm best practices to small firms.
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Small firms are not miniature versions of large firms, and their characteristics constitute particular strengths and limitations for product innovation. A key strength of small firms is flexibility: they usually lack bureaucracy, are often managed by an owner/director who is able to take key decisions quickly, enjoy efficient and informal internal communication patterns, and develop strong relationships with customers. These characteristics enable rapid responses to technical and market changes, often resulting in differentiated products for niche markets.
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On the downside, small firms have limited resources for product innovation projects. Lack of financial resources to cover the costs of innovation was identified as a key barrier in several studies. These constraints exacerbate the risks of innovation for small firms, which cannot sustain many failures. Besides limited financial and other material resources, small firms may lack the skills portfolios of their large company counterparts, especially the organizational and marketing capabilities to exploit new products. Further, a small firm’s position in its industry may constrain prospects to create and exploit innovations because of lack of name recognition, brand credibility, and track record; restricted influence on industry standards; limited network relations with other business and governmental organizations; and inability to defend trademarks or other proprietary resources.
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Furthermore, small firms typically pursue few innovation projects at any one time—maybe just one, or even none at times. Consequently, their experience in product innovation is often limited. With no need to manage a portfolio of innovation projects at the same time and thus no pressure to select among projects to allocate resources, small firms have neither opportunity nor incentive to routinize innovation or formalize NPD stage-gates or selection procedures, as big firms do.
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For example, early market screening and market research, identified as key activities in structured large firm NPD processes, are consistently lacking or poorly executed in small firms.
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These empirical findings undermine the assumption that NPD in small firms should mimic larger firm NPD and adopt large firms’ best practices."

Os doutorados emigrados

A propósito de "PME nunca vão criar emprego para doutorados", "Reitores: Lugar dos doutorados é nas empresas, não nas universidades" (BTW, estes dois textos fizeram-me lembrar aquele caso desta semana nos Estados Unidos em que os pais puseram o filho de 30 anos em tribunal para o expulsar de casa) e "Portugal continua a ter doutorados a menos e em situação precária", deixem-me contar-lhes uma estória verdadeira.

Investigador em laboratório universitário resolve testar o mercado e ir a entrevista de emprego em empresa privada. A empresa oferece-lhe 1800 euros por mês brutos. Acham que é um mau salário para alguém com menos de 28 anos e sem experiência fora da universidade?

O investigador pergunta quanto é que isso lhe permitirá ganhar líquido. Fazem umas contas de merceeiro na hora e dizem-lhe que isso equivale a cerca de 1200 euros líquidos por mês.

O investigador sorri e declina a proposta. Actualmente tem uma bolsa de investigação, julgo que de 1280 euros. Bolsa pelos vistos não é considerado salário, é considerado apoio ou subsídio. Por isso, tudo o que recebe é limpo de impostos.

Escusado será dizer que este investigador daqui a uns anos será mais um daqueles que andará pelas ruas a protestar porque não tem Segurança Social e tem precariedade laboral.

Qual é o salário médio do país? Quantas PME poderiam investir 1800 euros num investigador? Assim, para os doutorado, trabalhar para o Estado, ficar ad eternum com uma sequência de bolsas de investigação é quase o mesmo que emigrar para outro país onde se ganha mais, ou se pagam menos impostos.

Sobre as empresas em Portugal: factos, surpresas e weirdness

Duas perspectivas que me surpreenderam em "Firmografia: as empresas em Portugal, 2016" da Informa DB.

É importante conhecer os factos, ter uma percepção dos números para evitar dizer baboseiras demasiado evidentes, sem qualquer adesão à realidade.

Estou habituado a ouvir críticas à existência de tantas micro-empresas em Portugal (nunca me esqueço do impacte da legislação na dimensão das empresas). Não tinha a percepção de que quase 23% do volume de negócios estava nas mão destas empresas. Tinha a noção de que essas empresas representavam cerca de 30% do emprego (anda nos 27,5%).

Mais interessante foi o que descobri acerca da idade das empresas e o emprego:

Em 2016:

• mais de 36% das empresas tinham até 5 anos;
• quase 16% do emprego era assegurado pelas empresas que tinham até 5 anos

BTW, há qualquer coisa que não bate certo na tabela que se segue:

Como é que o sector das "Actividades Imobiliárias" só tem 30 555 empregados quando, segundo o IEFP, o mesmo sector, "Actividades imobiliárias, administrativas e dos serviços de apoio", tinha em Dezembro de 2016 mais de 98 600 desempregados registados? E, para quem não conhece os números, sublinho:

• Em Janeiro de 2013 estavam registados no IEFP 108 204 desempregados associados ao sector das "Actividades imobiliárias, administrativas e dos serviços de apoio";
• Em Dezembro de 2017 estavam registados no IEFP 85 744 desempregados associados ao sector das "Actividades imobiliárias, administrativas e dos serviços de apoio".

Retratos da economia nacional

"Entre 2012 e 2016, foram as pequenas e médias empresas que apresentaram um melhor desempenho, com um crescimento mais acelerado, quer em volume de negócios, quer em colaboradores. Nas grandes empresas, o número de empregados cresceu mais do que o volume de negócio, revelando alguma perda de produtividade. Já a rentabilidade líquida melhorou em todos os escalões de dimensão, desde 2012. As empresas de controlo nacional foram também as que mais cresceram (+2,9% contra 2,2% nas empresas com controlo estrangeiro), no que respeita a volume de negócios. Em contrapartida, o número de colaboradores aumentou mais nas entidades com controlo estrangeiro.
As empresas familiares – que representam 34% do tecido empresarial – registaram um desempenho positivo, crescendo mais aceleradamente em volume de negócios – 3,3%, contra 1,6% das não familiares. Em contrapartida, as não familiares cresceram mais em emprego (2,7%)." (Fonte)

Lemingues (parte II)

Parte I.

"Because the pricing lever is so easy to pull and generates quick results for investors, retailers are often tempted to make quick, gut decisions to generate foot traffic with low prices. But this addiction is unstainable and not an isolated incident. Major companies are buckling down for bigger investments on price in the absence of other avenues to compete.
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Play to win. But only after you know where, when and how much to compete. Most retailers can’t afford to blindly follow the lowest market pricing (and they shouldn’t). The good news is that you don’t have to meet or beat all prices on all products to win. The key is identifying which products are most critical to customer price perception and then understanding the results a price reduction will yield.
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Pull the price lever. But don’t use it as a crutch. The power of pricing to drive volume and profits is unparalleled. Used correctly, it can be highly accretive. Abused, it can lead to quick ruin. Today’s customer demands competitive prices, but also craves experience, brand connection and convenience (among other things). Price should be a key part of your competitive strategy; however, it shouldn’t be your entire competitive strategy. If parts of your overall growth strategy aren’t resonating with consumers, you’re always going to go back to price. And the more you do that, the harder it becomes to break that cycle or addiction.
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Price wars are becoming the next retail addiction and will cause a “death spiral” as retailers race to the bottom on price. In this scenario, only the financially fittest will survive. In the short term, consumers should benefit from lower prices on the shelf, but long term everybody loses if focus continues to coalesce around competing on price and away from areas like customer experience and innovation. Not only is this behavior inherently self-destructive, it begins closing off future avenues to growth. Once you’ve won a customer’s share of wallet based solely on the price of the good, what’s next? They are likely to stay only so long as you continue to be the lowest priced option."

Fundamental ter uma estratégia de diferenciação. Fundamental fugir da dependência do preço. Fundamental pensar por si próprio e não por ver as acções dos outros.

Trechos retirados de "Price War: Retail’s Latest Self-Destructive Addiction"

Lemingues

Um almoço na sexta-feira passada deixou-me, por momentos, com os cabelos em pé. Até cheguei a citar:

"confusing testosterone with strategy is a bad idea"

Voltei a recordar o tema da conversa ao ler "How Lego clicked: the super brand that reinvented itself".

Quando a Lego começou a se afundar o que recomendaram os teóricos?

"Consultants hurried to Lego’s Danish HQ. They advised diversification. The brick had been around since the 1950s, they said, it was obsolete. Lego should look to Mattel, home to Fisher-Price, Barbie, Hot Wheels and Matchbox toys, a company whose portfolio was broad and varied. Lego took their advice: in doing so it almost went bust. It introduced jewellery for girls. There were Lego clothes. It opened theme parks that cost £125m to build and lost £25m in their first year. It built its own video games company from scratch, the largest installation of Silicon Graphics supercomputers in northern Europe, despite having no experience in the field."[Moi ici: Copiar independentemente disso ter alguma relação com o ADN]

Hoje a Lego é um sucesso financeiro e uma super-marca mas não por causa destas recomendações.

"Vig Knudstorp rescued Lego by methodically rebuilding it, brick by brick. He dumped things it had no expertise in – the Legoland parks are now owned by the British company Merlin Entertainments, for example. He slashed the inventory, halving the number of individual pieces Lego produces from 13,000 to 6,500. (Brick colours had somehow expanded from the original bright yellow, red and blue, sourced from Piet Mondrian, to more than 50.) He also encouraged interaction with Lego’s fans, something previously considered verboten. Far from killing off Lego, the internet has played a vital role in allowing fans to share their creations and promote events like Brickworld, adult Lego fan conventions. [Moi ici: De certa forma é o que as PME que dão a volta fazem. Não tendo dinheiro para se perderem em diversificações que raramente resultam, concentram-se no que sabem fazer bem, trabalham a marca para B2B e fogem do preço trabalhando a relação com o cliente]
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“What’s made them successful over the past 10 years is their ability to create new entities, movies, TV shows, by partnering with brilliant people. They’ve said: ‘We might not make as much money if we outsource it, but the product will be better.’ That mentality is very Danish. It comes from saying: ‘We’re engineers. We know what we’re good at. Let’s stick to our knitting.’ That’s a very brave thing to do and it’s where a lot of companies go wrong. They don’t understand that sometimes it’s better to let go than to hang on.”
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“The reality is that the last few years the growth has been supernatural,” Julia Goldin, Lego’s chief marketing officer, tells me. “When you look at the proportion of revenue that’s coming out of the mature markets it becomes more and more challenging with the level of penetration."

Não adianta copiar o que os outros fazem. O que se aplica a umas empresas não se aplica a outras. E quem nos garante que o que os outros fazem, mesmo para eles, é a melhor opção? A testosterona não é uma boa conselheira.

Para reflexão: proteja-se contra a treta

Como promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais vibro quando deparo com empresas que conseguem ter sucesso, num mar de tubarões, apesar de serem pequenas e mesmo micro.

Por trás do sucesso de uma PME está uma idiossincrasia qualquer que a Economia do século XX nunca considerou porque nunca conseguiu matematizar.

Assim, foi com especial contentamento que li na revista Exame deste mês de Maio, no texto "Saldo optimista no 1º trimestre":

"O peso das pequenas e médias empresas (PME) nas exportações portuguesas é dominante. Se não vejamos: os valores exportados por estas atingem perto de 57% das exportações totais que saem do país.
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No ano passado [2015], as exportações foram responsáveis por 1,2% do crescimento do PIB (em volume), 79.6%, com a procura interna a contribuir com apenas 0,3% (20,4%). Este é um cenário diametralmente oposto ao que se vivia na economia portuguesa há duas décadas, quando a procura interna representava 76,1% do crescimento do PIB e as exportações 23,9%.
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Ainda de acordo com aquele estudo, são as microempresas que fundamentam o novo modelo de crescimento da economia portuguesa assente nas exportações. Em 2015 esta tipologia de empresas representou 87% do total das empresas exportadoras nacionais, quando há duas décadas não ultrapassavam os 37%.  De 1995 a 2015, as pequenas e médias empresas perderam peso, passando de um valor conjunto de quase 62% para 12,9%"

Como não recordar os economistas reputados deste país, reunidos nos tais Encontros da Junqueira, enterrados nos modelos que aprenderam quando tinham 20 anos, incapazes de ver que já estamos em Mongo, com um novo paradigma económico. Lembro o que dizia Vítor Bento, pessoa muito respeitável mas que há anos profere asneira atrás de asneira nos média sem nunca ter contraditório, e bastava a um jornalista olhar para os números:

"Temos, de facto, um grande problema da cauda. Não é apenas um problema de má gestão. É um problema de pequenez. Hoje em dia, na grande parte das actividades, a escala é muito importante. Na China, uma empresa pequena não deve ter menos de mil trabalhadores e, portanto, isso faz uma diferença muito grande devido às economias de escala. Se em algumas actividades não é significativa, no geral, as empresas pequenas, em Portugal, não têm escala para ser competitivas.
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Se for possível substituir essa cauda, seja através de concentrações, seja através de substituições, fazendo as mesmas actividades de uma forma mais eficiente, temos uma oportunidade de aumentar a produtividade da economia"

TRETA!!!

Só em 2017 acerca da obsolescência da crença na escala e no volume publicámos aqui, por exemplo:

Maio de 2017

• Adeus Okun
• "a historic transition in capitalism is unfolding"
• "the dawning of the era of the independent"

Abril de 2017

• "Da 'comoditização' para os artesãos - subir na escala de valor "

Março de 2017

• Portugal não tem a escala necessária para o preço

Fevereiro de 2017

• "It's not "less."
• Small is the new

Janeiro de 2017

• Um mundo bem diferente

Um exemplo português

A propósito de "Máquinas da Rico ligadas em 20 países" alguns pontos que gostaria de sublinhar.
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Primeiro, a importância da especialização:

"nos anos 80 acabou por se especializar em dois tipos de máquinas, quinadeiras e guilhotinas"

Segundo, a lição alemã: percorrer o mundo à procura dos clientes com o mesmo perfil

"Com o virar do século, os donos da empresa chegaram à conclusão que tinham de alterar a estratégia e expandir o número de mercados em que operavam" 

Terceiro, uma empresa portuguesa não tem cultura nem tradição de produzir em grande escala. Assim, deve apostar em subir na escala de valor:

"O principal mercado da Rico, neste momento, é o alemão. "A Alemanha pesa 35% nas nossas vendas e nesse país trabalhamos para o segmento médio alto." 

Quarto, atenção às consequências do reshoring:

"Notámos uma recuperação muito grande no sector da metalomecânica e muitas vezes não temos capacidade de produção", para fazer face aos pedidos"  

Quinto, um sintoma de que a indústria vai ter de repetir o mesmo que se fazia no Porto no final do século XIX no comércio. O sector vai ter de criar a sua própria escola, para formar os seus futuros profissionais, para formar os técnicos que precisa:

""É caricato que exista um problema tão grande de desemprego e as empresas continuem à procura de profissionais." 

A propósito deste esquema:

As ameaças não são internas, logo o problema da competência da empresa será um ponto fraco.
A fata de capacidade de produção referida é outro ponto fraco.
A produção para o mercado da gama média alta na Alemanha é um ponto forte.
Como oportunidades incluiria tendências como Mongo e as pequenas séries e o "é meter código nisso" por exemplo.

Do concreto para o abstracto e não o contrário (parte II)

No postal "Do concreto para o abstracto e não o contrário" escrevi:

"Tem, quase sempre, de partir daquilo que tem. Não tem a liberdade de ir à procura do próximo hit, porque isso exige recursos e uma cultura que normalmente não tem."

Interessante que o primeiro passo em  "Creating a Strategy That Works" seja "Commit to an identity"

“Manufacturing bootstraps people out of poverty.”

Muitos Sarumans, do alto das suas colunas de marfim, quase todos lesboetas (naturais ou emigrados), desprezam as PME industriais dos sectores tradicionais, não lhes dão pica, não são boas para eles aparecerem em reportagens ou em revistas de social travestido de economia.
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Como ocupo a posição oposta, gostei muito de ler "Small Factories Emerge as a Weapon in the Fight Against Poverty":

"What altered Mr. Branch’s fate? There was his own discipline, of course, like completing a two-year course in metalwork between his shifts at Popeyes. Or getting up at 3:45 a.m. and taking three buses to avoid being late for his first factory job.
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But his success is also because of the unlikely survival of Marlin Steel, a rare breed: the urban industrial manufacturer.
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Marlin is a thriving factory in a place where, over the last half-century, factories have fled — first to the South, and later to Asia. That flight haunts the United States perhaps most in its urban areas — especially neighborhoods that once housed the nation’s working class — and helps explain why many African-Americans in particular today live in poverty in metropolises like Baltimore, Detroit, Newark and St. Louis.
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small manufacturers like Marlin are vital if the United States is to narrow the nation’s class divide and build a society that offers greater opportunities for everyone — rich and poor, black and white, high school graduates and Ph.D.s.
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“The closing of factories has taken the rungs out of the ladder for reaching the middle class in urban areas,”
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Many service jobs do not pay as well, nor do they offer the same opportunities for advancement. And as the service sector has expanded in recent decades, less-educated workers in big cities have largely been bypassed as demand has grown for well-compensated professionals in what Mr. Johnson calls F.T.E., or finance, technology and electronics.
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“Manufacturing jobs involve a skill base that you develop over time, and that fortifies your negotiating strength,” Mr. Johnson said. But in lower-skilled jobs, the competition is with someone who will do the same work for less. “The marketplace doesn’t give you any leverage,” he said.
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Today, smaller plants are particularly important to job creation in factory work, … “Small manufacturing is holding its own — and you are seeing some interesting developments in urban centers.”
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Out of 252,000 manufacturing companies in the United States, only 3,700 had more than 500 workers. The vast majority employ fewer than 20.
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While they may not rival the scale of 1950s assembly lines, these smaller “craft type” producers hold out hope for cities, Mr. Paul said, particularly as some companies look to move jobs back from overseas to be closer to customers and more nimble to supply customized, small-batch orders.
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What is more, these jobs pay people more.”"

Depois, uma queixa que este blogue percebe bem a discriminação dos governos contra os pequenos a favor dos grandes:

"In addition to uniquely local challenges like these, Marlin — along with plenty of other small manufacturing companies — faces a forbidding landscape simply because of its size. “I’m not Under Armour. I can’t get concessions,” Mr. Greenblatt said, referring to the giant sports clothing company that received hundreds of millions of dollars in tax breaks and other subsidies as part of a plan to build a new headquarters here."

A propósito da Marlin Steel, fábrica citada no artigo, recomendo a leitura de:

• A receita deste blogue (parte I e parte II)

É interessante que uma fábrica que serve de base à demonstração empírica de como funciona a minha abordagem com as PME sirva, por sua vez, de exemplo para ilustrar como estas PME são muito importantes e necessárias para o funcionamento de uma economia com espaço para todos, mesmo os que abandonaram a escola.

Keith Jarreth e as PME

Na passada quarta-feira, enquanto descia o Marão, literalmente, resolvi espreitar o último livro de Tim Harford, "Messy: The Power of Disorder to Transform Our Lives".
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O autor sabe como captar o interesse do leitor, começando com uma estória:

"On the 27th of January, 1975, a seventeen-year-old German girl named Vera Brandes stepped out onto the vast stage of the Cologne opera house. The auditorium was empty, and lit only by the dim green glow of the emergency exit sign, but this was the most exciting day of Vera’s life. She was the youngest concert promoter in Germany, and she had persuaded the Opera House to host a late-night concert of improvised jazz by the American pianist Keith Jarrett. The concert was a sellout, and in just a few hours, Jarrett would stride out in front of 1,400 people, sit down at the Bösendorfer piano, and without sheet music or rehearsal would begin to play.
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But that afternoon, Vera Brandes was introducing Keith Jarrett and his producer Manfred Eicher to the piano—and it wasn’t going well.
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“Keith played a few notes,” recalls Brandes. “Then Eicher played a few notes. They didn’t say anything. They circled the instrument several times and then tried a few keys. Then after a long silence, Manfred came to me and said, ‘If you don’t get another piano, Keith can’t play tonight.’.
Vera Brandes was stunned. She knew that Jarrett had requested a specific instrument and the Opera House had agreed to provide it. What she hadn’t realized was that, caring little for late-night jazz, they’d failed and didn’t even know it. The administrative staff had gone home, the piano movers hadn’t been able to find the Bösendorfer piano that had been requested, and so they had instead installed, as Brandes recalls, “this tiny little Bösendorfer, that was completely out of tune, the black notes in the middle didn’t work, the pedals stuck. It was unplayable.”
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Brandes tried everything to find a replacement. She even rounded up friends to push a grand piano through the streets of Cologne, but it was raining hard, and the local piano tuner warned her that the substitute piano would never survive the trip. Instead, he worked to fix up the little instrument that was onstage already. Yet he could do nothing about the muffled bass notes, the plinky high notes, and the simple fact that the piano —“a small piano, like half a piano”—just didn’t make a loud enough sound to reach the balconies of the vast auditorium.
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Understandably, Jarrett didn’t want to perform. He left and went to wait in his car, leaving Brandes to anticipate the arrival of 1,400 soon-to-be furious concertgoers. The best day of her life had suddenly become the worst; her enthusiasm for jazz and her precocious entrepreneurial spirit brought the prospect of utter humiliation. Desperate, she caught up with Jarrett and through the window of his car, she begged him to play. The young pianist looked out at the bedraggled German teenager standing in the rain and took pity on her. “Never forget,” Jarrett said. “Only for you.”
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A few hours later, as midnight approached, Jarrett walked out to the unplayable piano in front of a packed concert hall, and began.
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“The minute he played the first note, everybody knew this was magic,” recalls Brandes.
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That night’s performance began with a simple chiming series of notes, then quickly gained complexity as it moved by turns between dynamism and a languid, soothing tone. It was beautiful and strange, and it is enormously popular: the Köln Concert album has sold 3.5 million copies."

Quando cheguei aqui parei e fiquei maravilhado.
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Há cerca de 10 anos o meu amigo Eduardo apresentou-me Keith Jarreth e foi amor à primeira vista. E o Köln Concert é pura magia que aprendi a apreciar como companhia durante muitas horas de trabalho ou de viagem.
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Ontem de manhã bem cedo, durante uma caminhada matinal debaixo de chuva miudinha junto aos esteiros de Estarreja, fiz uma ligação entre esta estória e as PME.
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Continua.

PME e a armadilha de ser ágil

Uma mensagem adequada a muitas PME.
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A vantagem das PME em Mongo é a sua agilidade potencial. Mongo não se compadece com organizações incapazes de mudar e lentas a reagir a um entorno cada vez mais acelerado. Por isso, Mongo é um destruidor de Torres de Babel e um local pouco aconselhável para os gigantes.
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Infelizmente, muitas PME continuam sem uma estratégia consciente e sem alinhamento organizacional e, quando questionados sobre o tema, os empresários costumam desculpar-se sublinhando a necessidade de ser rápido, de ser ágil, de ser flexível e associam estratégia a uma camisa de forças.
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Por isso, esta mensagem é adequada:

"Tactics can be agile.  Your ability to move quickly on new ideas or opportunities can be agile.  But behind that agility needs to be a strong strategy – with firm objectives, strong customer/target personas, and a general sense for how you’re going to market.
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Strategies can be agile as well, there’s no value in sticking with something if the market and your results are telling you it simply isn’t working.[Moi ici: O fuçar é, quase sempre esta busca de uma nova estratégia]  But agility itself is just spinning.[Moi ici: Sintoma de spinning? Não ter definido quem são os clientes-alvo e qual é a proposta de valor!]
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You might get lucky and happen to spin in the right direction, but I wouldn’t take those chances."

Trecho retirado de "Agility is not a replacement for strategy"

Biologia e economia - cuidado com as "leis universais"

Em Novembro passado escrevi "Cuidado com o título", acerca do cuidado a ter quando se estuda o que resulta numa empresa grande para o aplicar numa PME. As empresas grandes e as PME são seres vivos que habitam um ecossistema e ocupam diferentes nichos ecológicos. Por isso, o que resulta para um tipo de empresa não resulta para outro e vice versa. Por isso, as paramécias de Gause e os rouxinóis de MacArthur. Por isso, o sucesso das PME exportadoras portuguesas apesar da China e da Alemanha.
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Assim, para alguém que gosta de afirmar que a economia é a continuação da biologia por outros meios, como não apreciar e sublinhar esta reflexão de Mintzberg, "Species of Organizations":

"This may seem obvious, but while we recognize the different species of animals, we often mix up the different species of organizations. How often have management consultants come into one kind of organization and treated it like another
...
Our vocabulary for understanding organizations is really quite primitive. We use the word organization the way biologists use the word mammal, except that we can’t get past it. Imagine if this was the case in biology.
...
Each of these species requires its own kind of structure, its own style of management, very different power relationships, and so on."

No artigo Mintzberg identifica quatro grandes grupos genéricos de organizações. Um deles é o da organização tipo-máquina eficientissima:

 "Yet if you read the popular literature on organizations with these species in mind, you will find that the vast majority of it is about machine organizations, without ever admitting or even realizing it. The bulk of this is about how to become more machine-like: get better systems, do more formal planning, measure everything in sight, tighten up, become more “efficient”."

E lá voltamos ao gerente da PME que lia Adriano Freire...
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Nota: À atenção do meu amigo Paulo de Natal.

PME e código, já pensou nisso? (parte II)

Parte I.

"First came steam and water power; then electricity and assembly lines; then computerization… So what comes next?
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Some call it the fourth industrial revolution, or industry 4.0, but whatever you call it, it represents the combination of cyber-physical systems, the Internet of Things, and the Internet of Systems.
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there are also grave potential risks. Schwab outlines his concerns that organizations could be unable or unwilling to adapt to these new technologies
...
It seems a safe bet to say, then, that our current political, business, and social structures may not be ready or capable of absorbing all the changes a fourth industrial revolution would bring, and that major changes to the very structure of our society may be inevitable.
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In order to thrive, business leaders will have to actively work to expand their thinking away from what has been traditionally done, and include ideas and systems that may never have been considered. Business leaders must begin questioning everything, from rethinking their strategies and business models, to discovering the right investments in training and potentially disruptive R&D investments."

Trechos retirados de "Why Everyone Must Get Ready For The 4th Industrial Revolution".

PME e código, já pensou nisso?

Acredito, com cada vez mais força, que as PME deviam levar a sério, muito a sério mesmo, o mote "é meter código nisso".

"To leverage such strategic opportunities, firms need to recognize a new concept: demand-side interdependencies. Demand-side interdependencies arise after the consumer procures the product. For the traditional or Industrial Age thermostat, for example, such interdependencies would include an appropriate wiring and the availability of electricity. But as the traditional thermostat has transitioned into a smart one, it has also become a sensor for collecting information and a focal point for communication across room occupants and an array of other smart devices. As a result, much more than just electrical wiring and power supply now contribute to its demand-side interdependencies.
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Traditionally, demand-side interdependencies were largely left for the customers to arrange for and manage. After all, such demand-side interdependencies were few and largely stable in the industrial age.
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Firms that are able to pioneer initiatives for recognizing, tracking, and influencing such new demand-side interdependencies can expand their frontiers of customization.
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Identify and develop demand-side interdependencies: Companies should begin to consider the products/services that they have built inside, for possible extensions by third parties. By adding APIs to data and services, firms can avail opportunities to invite the attention of complementors who could expand the ways in which the products and services are used in conjunction with other products and services on an ongoing basis. This will allow them expand their product and service offerings through more and more customized options."

Representa uma mudança de paradigma, não basta produzir, não basta "vomitar" unidades, é precisar pensar no uso, é preciso pensar na experiência, é preciso pensar no resultado pretendido com o uso, é preciso pensar no contexto do uso.

Trechos retirados de "Mass Customization and the Do-It-Yourself Supply Chain"

"a human touch becomes more important than ever"

Porque acredito em Mongo, a minha posição tem sempre sido de alguma cautela acerca do Big Data, há muitos anos que apelo ao olhar olhos nos olhos e a ter cuidado com os fantasmas estatísticos:

• Curiosidade do dia (Maio de 2013)
• Big Data (Junho de 2013)
• Big Data, pois (Outubro de 2013)
• Big data e PMEs (Dezembro de 2013)
• Cuidado com o Big Data (Abril de 2014)

Muita da conversa de "Achieving Hyper-Segmentation To Reach Personalization At Scale" é demasiado técnica para mim. No entanto:

"With the rising adoption of machine learning and automation, a human touch becomes more important than ever. Companies that have figured out how to utilize data to create deeper personalization are not only improving the overall customer experience by talking in a language customers appreciate; they’re also winning more deals and generating more revenue dollars.
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[Moi ici: Depois, o artigo começa a dar uma receita para optimizar o Big Data] Prioritize Segments And Personalize Outreach
Both prioritization and personalization are key when it comes to your hyper-segmentation strategy. Rather than creating a few rigid personas or a large list based on broad firmographic characteristics, hyper-segmentation allows you to use all of your customer data to pinpoint specific marketing problems you can solve for smaller customer groups, aka a “segment of one.” [Moi ici: Oh, wait! Com segmentos de um para que preciso de Big Data? Esta é a vantagem das PME!!!]
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With a highly segmented profile, you can speak to each prospect as an individual [Moi ici: Deve haver algo aqui que me escapa. Ignorância minha certamente, como é que gigantes conseguem lidar com segmentos de um?]"

Um outro artigo, ainda mais interessante e sobre o mesmo tema "Here’s How An Old Pair of Sneakers Saved Lego":

"As accurate as big data can be while connecting millions of data points to generate correlations, it is often compromised whenever humans act like, well, humans. As big data continues helping us cut corners and automate our lives, humans in turn will evolve simultaneously to address and pivot around the changes technology creates. Big data and small data are partners in a dance, a shared quest for balance - and information.
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In our small data lies the greatest evidence of who we are and what we desire, even if, as Lego executives found out more than a decade ago, it’s a pair of old Adidas sneakers with worn-down heels."

Portugal, Alemanha e PME

"“Portugal deve construir o seu futuro apostando no Mittelstand e não em gigantes globais. Não vão ter gigantes como conseguiu a China ou os EUA, vaticinou.
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O caminho passa por encontrar “nichos de mercado, mais do que grandes mercados”. O gestor dá uma recomendação: “Não deslocalizem a produção industrial para mercados mais baratos, procurem ficar no país”. Ao mesmo tempo, entende, “a capacidade de inovação tem de ser melhorada radicalmente, o que implica mais e melhor educação e formação”."

Palavras de Hermann Simon em Portugal.
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Lembram-se da moda dos Campeões Nacionais? Uma forma que as "so-called elites" tentaram para obter apoios do Estado à manutenção da sua influência? (aqui e aqui)
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Hermann Simon propõe há muitos anos os campeões escondidos e os nichos (recordar também Alberoni).
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Recordo o "agora somos todos alemães" e o que escrevi em 2008 aqui:

"Concluo que o país precisa de campeões!
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Mas o que eu entendo por campeões nacionais é muito diferente do que o mainstream entende. Para mim campeões são PME's que parecem invisíveis, que ninguém conhece, que não aparecem nos jornais, e que são bons numa coisa, muito bons mesmo, e em vez de andarem por aí a puxar o lustro dos gabinetes ministeriais, andam a fazer pela vida, incógnitos, visitando e expondo em feiras, desenvolvendo e afinando produtos e estratégias.
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Campeões nacionais são empresas pequenas, invisíveis para os media e grande público mas que:
* olham para o negócio à la longue (não estão pressionadas por relatórios trimestrais);
* estão concentradas em ser líderes de mercado no que fazem (não querem, não aspiram a ser líderes de mercado em facturação);
* estão concentradas nos clientes-alvo, procuram a sua satisfação e lealdade;
* estão concentradas na rentabilidade, não nas taxas de crescimento;
não estão no mercado do preço-baixo (volume), estão no mercado do valor, da diferenciação;
*têm uma visão estratégica das parcerias de longa duração, com os seus fornecedores, com os seus trabalhadores e com os seus clientes;
Estes campeões esquecidos e muitas vezes mal vistos:"

Trechos iniciais retirados de "Numa discussão sobre as empresas alemãs, quem ganha são as PME"

"Innovation from little companies, efficiencies from big companies"

"How to Mitigate the Downside of Success" é muito mais rico. No entanto, vou puxar a brasa a uma das minhas sardinhas preferidas:

• David, PME vs eficientismo dos Golias, todos em Mongo

"RAND’s growth as an organization also led to a decline in its culture of innovation. From 1948 to 1962, RAND grew from 225 employees with a $3.5 million annual budget to 1,100 employees with a more than $20 million annual budget, according to the researchers. Growth has benefits, but RAND’s expansion beyond a face-to-face organization led individuals to stick safely with the people and thus the ideas they knew, instead of mingling freely. Big organizations also tend to hire people who conform to conventional methods and thinking instead of challenging them; meanwhile, the ambitious intellectual renegades leave, the researchers say. RAND’s growth also created layers of administrators and more bureaucratic processes such as meetings, committees, and other “red tape” that drowned out intellectual creativity, the researchers found.
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“The larger organizations become, they become better and better at eliminating that element of innovation, unless they work to save it,” says Augier.
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“You innovate, you’re successful, and you exploit your discovery. … Innovation from little companies, efficiencies from big companies.”"

Oh, wait "How Market Share Is Changing Around the World"

Não está na altura de organizar as ideias?

"Companies that are great at both strategy and execution don’t follow the prevailing practices of their industries.
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First, these companies commit to an identity. They avoid getting trapped on a growth treadmill, chasing multiple market opportunities where they have no right to win. Instead, they are clear-minded about what they do best, developing a solid value proposition and building distinctive capabilities that will last for the long term.[Moi ici: Recordar "Focalização, focalização, focalização"]
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Second, many managers assume they should adopt the best practices of their industry and treat external benchmarking as the established path to success. But the companies we studied believe otherwise. They translate the strategic into the everyday. They design and build their own bespoke capabilities that set them apart from other companies. Then they bring those capabilities to scale in their own distinctive ways.[Moi ici: Como proponho às PME, não existem boas práticas "Não existem boas-práticas!!!" e "Não faz sentido, para uma PME, procurar "ser o melhor""]
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resist disruptive reorganizations and instead put their culture to work. They tap the power of the ingrained thinking and behavior that already exists below the surface in their company, using culture, not structure, to drive change.[Moi ici: Podem ser empresas grandes mas seguem o que proponho às PME, recordar "Do concreto para o abstracto e não o contrário" e comparar com "They tap the power of the ingrained thinking and behavior that already exists below the surface in their company,"]
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Fourth, a conventional company might try to reduce costs across the board by going lean everywhere. But the companies we studied cut costs to grow stronger. They marshal their resources strategically, doubling down on the few capabilities that matter most and pruning back everything else.[Moi ici: Recordar a parte III desta série "Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave" (Parte I, parte II e parte III)]
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Finally, these companies are not trying to simply become agile. They don’t respond to external change as rapidly as possible. Instead, they shape their future by creating the change they want to see. [Moi ici: Parece difícil para uma PME enveredar pelo que Storbacka e Nenonen chamam de ser market driver em vez de market driven, ou de "scripting markets" recordar as 3 proposições de "Acerca da definição do mercado" e "Scripting markets". No entanto, recordar este caso de sucesso aqui]
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they are focused on the fundamental questions about a company’s strategy, such as: Who do we want to be? What is our chosen value proposition? And they’re just as focused on fundamental questions of execution: What can we do amazingly well that no one else can? What other capabilities do we need to develop? How will we blueprint, build, and scale those capabilities — and put them to use?"

Quantos modelos de negócio tem a funcionar em simultâneo na sua empresa?
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As ginásticas dos últimos anos levaram a sua empresa a jogar em vários tabuleiros em simultâneo? Produz o que parece ser o mesmo tipo de produto quando na realidade produz para diferentes tipos de clientes com exigências e valores diferentes? Expõe os seus produtos em diferentes canais? Os argumentos comerciais que funcionam para um grupo de clientes não resultam com outros grupos? Uns clientes preferem uma relação transaccional e valorizam o preço, enquanto outros pedem-lhe para co-construir soluções?
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Não está na altura de organizar as ideias, alinhar negócios e fazer batota com o resultado da reflexão e transformação?
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Será que podemos ser parceiros na co-construção dessa transformação?
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Porquê nós?

Trechos retirados de "5 Ways to Close the Strategy-to-Execution Gap"

Um conselho, um desafio (parte II)

Lembram-se deste conselho "Um conselho, um desafio"?
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Agora vejam:

"The power of a digital transformation strategy lies in its scope and objectives. Less digitally mature organizations tend to focus on individual technologies and have strategies that are decidedly operational in focus. Digital strategies in the most mature organizations are developed with an eye on transforming the business.
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Maturing digital organizations build skills to realize the strategy. Digitally maturing organizations are four times more likely to provide employees with needed skills than are organizations at lower ends of the spectrum. Consistent with our overall findings, the ability to conceptualize how digital technologies can impact the business is a skill lacking in many companies at the early stages of digital maturity.
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What separates digital lea­ders from the rest is a clear digital strategy com­bined with a culture and leadership poised to drive the transformation. The history of technological ad­vance in business is littered with examples of companies focusing on technologies without in­vesting in organizational capabilities that ensure their impact. In many companies, the failed imple­mentation of enterprise resource planning and previous generations of knowledge management systems are classic examples of expectations falling short because organizations didn’t change mindsets and processes or build cultures that fostered change."

É o mesmo problema, é o mesmo desafio. O problema não é a tecnologia, o problema é a ausência de estratégia que faça da inovação tecnológica a pedra angular de uma vantagem competitiva.
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Este gráfico é ilustrativo, os dois principais motivos são demasiado populares nas PME:

Trechos retirados de "Digital transformation strategy"