Para a imprensa que ...

Li na semana passada "How the Atlantic Went From Broke to Profitable in Three Years" de onde retirei:

"When Nick Thompson joined the Atlantic as chief executive three years ago, the magazine had a $20 million deficit and months earlier had laid off 17% of its newsroom.

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Today, the 167-year-old publication is profitable and its newsroom is growing--a successful turnaround that offers a glimmer of hope for the rest of the industry, which has laid off reams of journalists since the start of the year."

Ao longo dos anos, aqui no blogue, tenho reflectido um pouco sobre o tema: 

• Jornais e abóboras (parte III) (2013)
• Especulação em torno dos jornais (2011)
• "your business model is your destiny" (2014)

Há dias li Seth Godin em, The drift to normal, onde sublinho o muitas vezes esquecido:

"“It might not be for you,” always accompanies, “this is special.”"

A história de sucesso da The Atlantic, com base no artigo do The Wall Street Journal, fornece informações valiosas para as empresas de comunicação social que pretendem prosperar no século XXI. As principais estratégias seguidas pela The Atlantic podem ser resumidas da seguinte forma:

• Modelo de preço e subscrição - Um aspecto crucial da estratégia do The Atlantic foi a reavaliação de seu modelo de assinaturas. A publicação aumentou os preços das assinaturas em mais de 50% e restringiu o acesso gratuito ao conteúdo, mudando para um modelo em que dois terços da sua receita provinham das assinaturas. Bem alinhado com "Raise Prices If You Can Offer a Better Value Proposition" do texto do blogue acima de 2013, e com a assimetria dos gráficos de iso-lucro (com a subida de preços e a perda de clientes) de Pregarás o Evangelho do Valor
• Foco editorial e jornalismo de qualidade - The Atlantic afastou-se da cobertura noticiosa do dia-a-dia e concentrou-se em histórias profundamente reportadas que atraíam um público amplo em todo o país e no espectro político. Esta mudança para um jornalismo de alta qualidade foi ainda mais enfatizada através do recrutamento de jornalistas de primeira linha e da concentração em histórias que poderiam ganhar prémios, como os Prémios Pulitzer. Não basta aumentar preços e não dar nada em contrapartida. Fugiram da espuma dos dias e focaram-se em temas mais profundos.
• Pontos de vista diversos - A revista enfatizou o dar voz a uma série de perspectivas culturais e políticas, apelando assim a um público mais amplo. Essa estratégia envolveu a publicação de peças que talvez não se alinhassem com a postura editorial da revista, mas que aumentassem a diversidade de pontos de vista. 
• Repensaram a receita publicitária: A revista mudou de estratégia publicitária, deixando de depender da publicidade que depende do tráfego de mecanismos de busca e media sociais. Em vez disso, concentraram-se em relacionamentos directos com as marcas e no negócio de eventos.

Para a imprensa que vive de estagiários, da Lusa, das promoções, e dos alinhamentos partidários ou anti-partidários, reflectir.

Momento, preço, valor, modelo de negócio e futuro

O que se segue é-me doloroso. Amanhã escreverei sobre emigração qualificada, marketing gerador de cinismo e sucesso de uns inocentes como sinal de fracasso da comunidade.

"With the economy at a turning point, companies should be thinking more critically about growth—concentrating on growing better rather than simply getting bigger. [Moi ici: Como bebi por volta de 2007 em "Manage for profit, not for market share" e depois demorei a refinar com Marn e Rosiello para seguir a máxima "Volume is Vanity, Profit is Sanity" desde 2006]

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As inflation and costs have risen, it has become harder for most businesses to grow.

Yet that is exactly what makes this the right moment to think critically about growth. 

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“If you want to find growth in a world where costs are rising, the key is to understand what customers really value today and what they will value in the future.” [Moi ici: Que tempo, que espaço, que paz de espírito é guardada para esta reflexão profunda e de longo prazo? Então com empresas familiares é muitas vezes doloroso ... A única pessoa que pode dedicar tempo a isto está a conduzir um empilhador para arrumar paletes, ou está a substituir um operário especializado que está de baixa... e quem pensa no futuro da empresa? Quem encara de frente o monstro da erosão competitiva?]

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Understanding how to identify and unlock better growth is the key to sustainable success in business.

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If value is key, we need to ask what value really means.

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you can’t even begin to form your growth strategy until you stand in the customer’s shoes and understand how people make trade-offs between price and something much more subtle which is perceived value.” [Moi ici: Claro que isto implica escolher, conhecer quem são os clientes-alvo. Claro que isto implica pôr o output nos bastidores e dar primazia aos outcomes ou inputs e isso é areia demais para muita camioneta]

Some companies tend to confuse value with price, although they are very different concepts. The problem is that price is easy to state, but value is harder to calculate. 

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“Firms need to understand that pricing should be a strategy, not a tactic,”  [Moi ici: Citação poderosa. Muitas vezes, demasiadas vezes usamos o preço como táctica, como resposta ao próximo desafio imediato e não como estratégia. Ainda recentemente vi este trecho como exemplo do preço como estratégia]

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“You need to think about what information you are trying to convey with price, because price not only captures value for the consumer, it can also create value for the firm.” [Moi ici: "also create value for the firm" nem comento. Não posso comentar... demasiados casos de destruição de valor, de desperdício de recursos, de irresponsabilidade infantil]

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Many things influence value—including brand, quality and not just what is offered to the customer, but how it is offered and when. [Moi ici: Também relacionado com o o tema da primazia dos outcomes sobre os inputs, porque o foco deixa de ser o produto acabado e passa a ser a situação do cliente-alvo, o seu contexto, os seus objectivos]

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Growth for growth’s sake is a recipe for staff burnout and overall corporate exhaustion: sustainable growth should be about creating opportunities for everyone.

Knowing how to explain value to your customers and understanding how your customer data can tell you exactly what value people are prepared to pay for and what to forego is the essence of a balanced strategy for sustainable growth

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The trade-offs that underlie growth strategy go to the heart of a company, shaping the kind of business it wants to be. “Better growth is about finding a growth model that treats volumes and margins in a way that keeps stakeholder interests in balance and reduces the pressure in the business,” 

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“What we find with companies that adopt a pure volume mindset and market-share mindset is that they often fail to see the real implications for growth,” adds Dr. von der Gathen. “It is what we call getting ‘too hungry to eat.’ Sales are growing, but the company doesn’t have enough inherent revenue stability or profitability, and eventually their business model runs out of juice.” [Moi ici: Que sina!!!]

Creating better growth opportunities

Better growth, therefore, is about building business models with long-term, sustainable revenues and the headroom for innovation. It is about going beyond the math of market share and sales volumes, and finding a growth model designed to nurture the business as a real value-provider."

Entretidos e amparados pelas esmolas dos apoios comunitários, as dores de parto necessárias para a ascensão a um novo nível do jogo não passam de picos de urtigas mansas. 

Trechos retirados de "How businesses can unlock better growth" 

"this feeling of being “ripped-off”"

"what airlines have forgotten over time is, that if you treat customers like rational customers then you will get rational customers and extremely price sensible customers in the end.  However, there is a good reason why economics is called a dismal science. So if you follow economists, you get a dismal industry.

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The digital customer is a knowledgeable customer due to all the information he has. So if airlines treat him still like the stupid customer of the past when he had no access the information, customers will feel even more exploit by the airlines as profit maximizers. The bad joke is that the airlines short-term profit seeking behavior is exactly the reason why there is no profit in the airline industry.

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Airlines have trained their customer to look for the best price and not for value, and now the customers look via comparison engines for the best price and not value.

Airlines have conditioned their customers in the past on price, now that backfires, since customers have to be retrained about value. And as we all know, unlearning is impossible. Airlines have trained customers for a long time on price to be the sole criteria so value strategies will have serious problems to even reach the customers.

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the difference for the same flight from the same airline can be up to 50%. How can I trust the corporate site, if they want to rip me off? It is not the 50 CHF that annoys me but this feeling of being “ripped-off”."

Trechos retirados de "The strange business model of airlines" 

Evolução não planeada

Imaginem este cenário de evolução do VAB numa empresa:

Conjuga bem com:

"To understand why it’s so important to go with organizational strengths, we need to explore just how diametrically opposed the two models of business really are. The first kind of company competes on a complex-systems model. 

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The second kind of company competes on volume operations.

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If you think business is business, you’re simply wrong. In truth, business takes two distinct forms, and they could scarcely be less alike. One kind of business, as shown in the exhibit “Complex-Systems Model,” is geared toward delivering customized solutions to demanding and deep-pocketed customers. The other, as shown in the exhibit “Volume-Operations Model,” is designed to package a company’s proprietary strength (its core technology, which may or may not be very high-tech) into standard products that meet the generic needs of mass markets."

O que se passa com a empresa acima é a consequência natural da evolução não planeada (folhas na corrente) em que se transitou de um modelo baseado no volume (poucos clientes, pouca variedade e encomendas grandes) para um modelo mais próximo do complexo (muita variedade, encomendas mais pequenas e ... a falha ... o número de clientes não cresceu o suficiente para compensar a mudança).

A empresa não decidiu mudar, não alterou a sua estrutura produtiva ou a sua mentalidade, foi conduzida pelo mercado... não teve voto na matéria, não teve consciência.

Trechos retirados de "Strategy and Your Stronger Hand"

Que mais exemplos são precisos?

Em Julho de 2011 escrevi sobre a pedofilia empresarial em:

• Pedofilia empresarial 
• Pedofilia empresarial (continuação)

Também em 2011, mas em Fevereiro escrevi sobre o caso da Raporal em "Especulação à volta da carne de porco" que se confirmou em 2015, recordo "A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce".

Ontem, apanhei isto na internet "Agricultor espanhol vende 6 mil quilos de mangas em duas horas após apelo nas redes socias". Que mais exemplos são precisos para confirmar que o mercado está maduro para aproximar os produtores dos consumidores através da internet?

"the pandemic’s squeeze on margins is the push"

"Saitex says it can boost LA manufacturing in a way that benefits both brands and the local economy. Its new factory is highly automated, equipped with all the latest tech, from 3D cutting to auto-sewing to a “dancing box” that requires only 0.6L of recycled water to wash each garment. 

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while it takes 250 people to make 1,000 pairs of jeans in Vietnam, in Vernon it takes less than 100.

We’re creating a hybrid manufacturing model that could be a formula for the industry.

“There is always a point in time when technology is ready,” Bahl said. “We’re creating a hybrid manufacturing model that could be a formula for the industry.”

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For a start, making jeans at the facility will allow brand partners to burnish their ethical credentials and signal their support for American jobs. But it could also make smart commercial sense. With small-batch production options and proximity to American consumers, Saitex’s Vernon plant enables brands to quickly replenish inventory, responding to consumer interest for particular products rather than placing big bets upfront. That means better aligning supply and demand, with the hopes of significantly reducing excess inventory.

Plus, there’s a test-and-learn opportunity. For instance, a brand can send the factory a new denim design and have just 500 pairs produced for trying out with consumers. Based on hard data, the brand can then choose whether or not to scale up production. In traditional apparel manufacturing, it can take up to a year for a product to go from concept to sales floor. Working with the new Saitex facility, it could be as little as three weeks. For e-commerce orders, Saitex offers brands a service that also ships their products directly to the consumer, further speeding up the process.

“This factory will allow for real-time data and real-time ROI,” Bahl said. “Think 90 days versus 270 or 365.”

Some believe the launch of factories like this mark a tipping point in the way clothes are made.

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Interest in responsive, or “just-in-time,” manufacturing — successfully deployed by Spain’s Inditex, parent of fast-fashion giant Zara, which famously moves product from concept to sales floor in two-to-three weeks — has gathered steam in the US over the past decade.

As a result, the US has experienced a small-but-steady uptick in local apparel and shoe production. In 2019, 98 percent of shoes and 97 percent of clothes bought by Americans were imported, but the number of these products manufactured locally increased by 72 percent over the previous 10 years, according to the American Apparel and Footwear Association (AAFA), a trade group.

“These aren’t bringing back jobs that left decades ago,” said Stephen Lamar, president and chief executive of the AAFA. “Instead, it’s creating jobs that are driven by technology.”

[Moi ici: Segue-se um trecho com novidades interessantes] Scaling these efforts has been challenging, however, in part because many retailers have a vested interest in the old way of doing things. For some, cheaply produced, large-inventory volumes can help to weave a growth narrative for investors, where retailers claim they are manufacturing more products in order to open more stores and fuel top-line sales. The success of the off-price channel has shown that this approach can work, allowing brands to increase sales for years while maintaining slim margins.

But now, brands have so much excess inventory — especially after 2020 hit consumer demand and forced many to shut down their physical stores — that prices often can’t go any lower, nor discounts any deeper, without resulting in losses.

“That growth has either disappeared or is highly uncertain,” Thorbeck said. “Without that engine of growth, the formula for cheap inventory is an unsustainable burden.”

Even so, convincing brands that produce en masse to implement on-demand manufacturing remains an uphill battle. For one, it requires upfront investment. It also costs more per item to manufacture in small batches, a hard hump to get over, even though items made this way are more likely to be sold at full price, resulting in increased profits.

Brands like Nike and Adidas, which have opened on-demand manufacturing facilities in recent years only to close them, often aren’t willing to take the risk, even if it means a leaner, more efficient business in the medium to long term.

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“It became clear that the company would be unable to reach a commercially viable solution,” Flex said at the time.[Moi ici: Faz-me lembrar a VW e as carrinhas eléctricas para a Deutsch Post]

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Thorbeck is convinced that the pandemic’s squeeze on margins is the push that retailers needed to modernise their operations.

The alternatives have been exhausted.

“I’m optimistic because honestly, the alternatives have been exhausted,” he said. “Companies have not dramatically improved retail performance, and their only growth channel, which online, is inherently more expensive.”"

Trechos retirados de "Is a New Model for Manufacturing Finally Here?" 

Mudar de modelo de negócio

Num projecto em curso com uma empresa de informática tem-se repetido que o modelo de negócio está a mudar, da venda de software para a venda de assistência.

Recentemente usei com eles um esquema de Bob Moesta:

Quis alertar para as alterações de contexto em curso, e como elas podem despertar novos desafios para os seus clientes actuais ou potenciais. Quis que abrissem a mente para as oportunidades a construir.

Entretanto, leio na Harvard Business Review de Março de 2021 este artigo "How to Shift from Selling Products to Selling Services":

"In my classes, I teach that most sales strategy and management decisions revolve around three issues: how to sell what to whom. The shift from selling products to selling services requires leaders to rethink not just the what (services instead of products) but also the who (the types of customers the sales force pursues) and the how (the way salespeople engage with customers before and after the sale, the new skills necessary for the job, and how they are trained and compensated). That’s a tall order, and many tech firms have seen waves of sales force reorgs and downsizings as they struggle to fill it.

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Although tech companies are the most prominent examples, the guidance applies to any organization making this leap. Daimler Trucks, for instance, is shifting from leasing vehicles to large companies, such as UPS, for set periods of time to charging them for miles driven. The prescriptions—which involve resegmenting the customer base, rethinking the sales organization’s structure, and changing the way salespeople interact with customers and targets on a day-to-day basis—enable companies to transform their sales forces to most effectively support the new strategy.

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To effectively shift to selling a service, salespeople and their managers must rethink the metrics that identify a potential enterprise client. This is more difficult than it may seem. 

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Rethinking customer segmentation focuses on the question: Who are the company’s target customers? Once they are identified, the sales organization must focus on how to sell to them. The traditional sales process typically involves generating leads, qualifying prospects, demonstrating products, and closing sales. Many salespeople have spent decades learning and implementing that routine. A consumption-based model requires a different process. “Closing the deal” becomes an interim step because the contract will generate substantial revenue only if the client subsequently uses the service at high volume. The industry’s euphemistic term for this is “customer success,” and it has begun to dominate the way companies think about selling. As Microsoft’s chief financial officer, Amy Hood, puts it, “Ultimately, in a consumption-based business, customer success is all that matters, because it builds on itself over time.”

Although salespeople still must be skilled at building relationships, the new approach requires them to have far more technical expertise.

To drive that success (that is, to increase customer usage), salespeople must stay engaged after the contract is signed. They become quasi consultants to their clients, helping them grow adept at using (and finding new ways to use) the metered technology. Although salespeople still must be skilled at building relationships, the new approach requires them to have far more technical expertise. Many companies, including Microsoft, have supplemented their sales teams’ technical prowess by creating “customer success teams” and “technical sales teams” to drive consultative work after a customer signs a contract. Companies have always provided after-sales service as a cost of doing business; these new functions illustrate how this unglamorous task has become a vital part of generating revenue.

The benefits of having highly skilled cloud engineers as part of the sales organization go beyond increasing revenue, however. One result of the shift from selling products to selling services is that the relationship with customers becomes both closer and more continuous. That gives sales teams deeper, ongoing insights into customers’ pain points, product features that might add value, and new ways to use products. This is valuable feedback that companies can use to spark innovation—a source of information that was rarely tapped in the old “see you in three years” model.

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In developing a new offering, a company needs to first identify the potential customers’ pain point. Only then can it determine whether the customers’ pain is sufficient to make the company’s value proposition viable. These calculations are important, but they are not enough to create sustainable profit: The firm must also find the right sales strategy to effectively pair with the innovation to engage customers.

Do you have the willpower?

 "Two companies, two giants, each dominating its market, each fated to collapse very quickly. Neither lacked insight. What they lacked was willpower. Kodak invented the first digital camera. Encyclopedia Britannica produced one of the first multimedia encyclopedias on a CD-ROM. Both companies became trapped in business models that had previously worked so well. Kodak’s photographic print division resisted any shift to the lower-profit digital cameras, and EB’s sales force refused to put its product on a disk. Each company needed to make changes while its original business model was still profitable before the collapse began, but they were unable to throw away what looked like a winning hand.

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IBM chose to become smaller but more profitable and successful, transforming itself from a maker of business machines into a global provider of information services. The company made these changes before it had to before it entered a period of crisis. [Moi ici: Como não pensar no calçado e na Fase IV que apresentei na parte I desta série]

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It is easy to cherry-pick examples, contrasting Kodak with IBM while ignoring companies that did try to transform themselves and got it disastrously wrong.

Mostly, I worry that the doctrine of continual transformation runs counter to the emergence of insights. Advocating for continual or even periodic transformation makes it into a routine to be performed. In contrast, insights are accidental. An organization that rigidly adheres to a doctrine of continual transformation, following the creative desperation path, is different from one that is sensitive to connections, coincidences, curiosities, and contradictions.

Organizations demonstrate willpower when they act on insights, particularly insights about their primary goals. An insight about a goal isn’t about being flexible and adapting plans in order to reach the original goal. It’s about changing the goal itself." [Moi ici: Li este parágrafo várias vezes e em todas elas veio-me à mente a expressão "Hmm! Wrong jungle!"]

A Depressão Económica que se seguirá à pandemia vai matar, está a matar, muitas empresas. Vai obrigar outras a transformarem-se, vai obrigar outras a mudarem de modelo de negócio. Na passada sexta-feira estive numa empresa, a certa altura verbalizei, para que ficasse claro para todos os presentes:

- O vosso modelo de negócio vai ter de mudar da venda de produtos, da conquista de mais clientes, para a venda de serviços aos clientes que têm. Densificação de relações!!!

BTW, hoje durante a caminhada matinal, pela primeira vez percebi que a densificação tem de ocorrer não só com o exterior da organização, mas também no interior das organizações, e isso, é exactamente o contrário do que Taylor propôs.

Trechos retirados de "Seeing What Others Don't" de Gary Klein.

Rust never sleeps

"Portugal é conhecido mundialmente pela indústria do calçado e está na lista dos 20 melhores produtores. [Moi ici: Não, não é a lista dos melhores produtores. Se existe essa lista estaremos no top 10. É a lista dos maiores produtores. O que, nos tempos que correm, não é nada abonatório. Quantidade significa preço mais baixo. Quantidade significa cada vez mais importação para vir a Portugal pôr o selo de "Made in Portugal"] Os consumidores de várias nacionalidades estão dispostos a pagar mais pelo sapato português e o facto de ter a etiqueta a dizer Made in Portugal aumenta em 28% o valor do sapato." [Moi ici: Claro que se puderem pagar menos agradecem]

 Rust never sleeps - é o nome de um album de Neil Young (escrever isto fez-me ir buscar o "Powderfinger" para ouvir e regressar ao meu 1982) - Rust never sleeps é o significado da figura:

A maior parte das empresas quando adopta um modelo de negócio não o faz de forma consciente. Limita-se a copiar o exemplo de quem está a ter sucesso, e quem está a ter sucesso já está na fase da exploração. Só que a seguir à fase da exploração segue-se a fase da obsolescência do modelo, é inevitável. Rust never sleeps.

Aqui no blogue e na minha vida profissional desafio as empresas a subirem preços. A maioria pensa que tem de fazer isto:

Isso é um suicídio, ponto!!!

Os clientes actuais seguem o gráfico de Kano, que aprendi no mundo da qualidade dos anos 80 do século passado:

"Aquilo que num momento é atraente e faz a delícia de um cliente, passado algum tempo passa a ser trivial, expectável e básico. Com o tempo, aquilo que gerava satisfação, aquilo que era crítico, passou a ser algo que nunca gerará satisfação, só insatisfação se as coisas correrem mal e indiferença se as coisas correrem bem"

À medida que o tempo passa os clientes fazem força para que os preços baixem e não estão para aturar fornecedores que querem subir preços.

Os clientes actuais são úteis para pagar a estrutura, são úteis para nos dar o pão com manteiga. Se queremos melhores preços, para termos pão com fiambre, temos de procurar outros clientes, mas não é para lhes oferecer o mesmo. Esses outros clientes têm de ser diferentes dos actuais, têm de procurar ofertas que tenham custo de produção mais elevado, não mais barato. Custos de produção mais elevados são um proxy para margens mais elevadas.

Rust never sleeps. Quando os clientes lhe pedem para baixar preços estão a fazer a sua parte. Se não tem um plano B a culpa é sua. Sim, sua, porque dormiu à sombra dos louros do sucesso. E o sucesso é sempre passageiro.

Texto inicial retirado de "Qual é o sapato mais caro made in Portugal? É feito com pele de alligator do Mississípi e pode custar 7.500 euros"

Ciclo de vida do modelo de negócio

Terça-feira passada ao fazer uma pesquisa no livro "When Coffee Compete With Kale" encontrei esta figura:

Recordei logo algo que desenhei há alguns meses em "Quantas empresas? (parte VII)":

Quem não está consciente desta realidade, está condenado à irrelevância.

Quando se agarra uma oportunidade...

A primeira vez que escrevi aqui no blogue sobre a Inarbel foi em Março de 2008. Apreciei o exemplo de alguém que não se limitou a ser conduzido pelos acontecimentos. Levantou a cabeça, avaliou o contexto, percebeu os riscos e resolveu agir seguindo uma estratégia que passou pela criação de marca própria e subida na escala de valor. Depois, voltei a referi-la em Outubro de 2011.

Ontem descobri este artigo de Janeiro passado:

Há tendências que devemos ser capazes de prever, mas há eventos que não temos possibilidade de adivinhar.

Voltei a encontrar uma referência à Inarbel, agora aqui, "Indústria têxtil em força na principal feira de saúde na Alemanha":

[Moi ici: Primeiro, o choque. Reacção, estancar a hemorragia. Preparar a empresa para sobreviver] "O adiamento e cancelamento de encomendas, a partir do início de fevereiro, obrigou o CEO do grupo a procurar alternativas. “Passei por momentos muito complicados, tenho obrigações para com os meus colaboradores e as suas famílias, mas não tinha trabalho para toda a gente”, admite José Armindo Ferraz. Deu uma semana de férias aos trabalhadores no início de abril, mas não foi suficiente. Tive de avançar com o lay-off de alguns trabalhadores.
...
[Moi ici: Depois, o agarrar duma oportunidade] Um parceiro espanhol, com que trabalha há muitos anos, alertou-o para as necessidades urgentes de batas hospitalares e o empresário tratou de encontrar a solução ao nível dos tecidos, que são 100% algodão, permitindo a sua reutilização. São certificados pelo Citeve. Esse mesmo parceiro intermediou o negócio com o Estado espanhol e, em três dias, estava a receber uma encomenda inicial de 200 mil peças. Pediu 50% do valor à cabeça, no dia a seguir tinha o dinheiro na conta. “Estamos já inscritos na Direção Geral de Saúde espanhola como fornecedores certificados. Vendemos 600 mil batas para Espanha, enquanto em Portugal vendemos cinco mil”, diz, lamentando que seja “muito difícil” vender em Portugal porque a burocracia “é muita”.
...
[Moi ici: Predisposição para a acção. Fez-me lembrar um fabricante de solas que conheci há uns anos e que me fez criar estes gráficos] Num ápice montou uma fábrica específica, com estrutura própria de confeção, para produtos hospitalares, a que afetou 30 pessoas. “Maio e junho foram os meses em que faturamos mais desde que a Inarbel existe, desde 1984”, garante José Armindo Ferraz. Os trabalhadores que estavam em casa foram sendo reintegrados e agora até admite ter de contratar mais. “Vou começar a formar costureiras e controladores de qualidade. Leva tempo, mas eu quero crescer e quero manter este contacto com as comunidades autónomas espanholas”, diz. Alargou já o portefólio da área de saúde e está a tentar entrar nos mercados francês e britânico, enquanto o negócio da moda vai retomando, devagarinho. “Não é sorte, a sorte dá muito trabalho e eu tive que reinventar a empresa por completo e criar novos negócios em que nunca tinha pensado."

Interessante é pensar como é que a Inarbel vai integrar este negócio na sua estrutura?
É o mesmo desafio da Impetus em 2011. Moda e saúde são duas realidades distintas, requerem modelos de negócio distintos, requerem prioridades distintas.

BTW, tenho de escrever sobre marcas próprias, modelos de negócio, life-style.

Trabalhar para um futuro

Em Abril passado neste postal sublinhei este tweet:

for at least the next couple months every organisation in the world is a startup


1/n— Richard D. Bartlett (@RichDecibels) April 6, 2020


E escrevi isto:

Em Fevereiro e Março passados, ao reflectir sobre o futuro do calçado em Portugal escrevi uma série de nove postais intitulados - Quantas empresas?

No nono postal escrevi:

"As empresas de calçado devem manter e tirar o máximo partido da actividade que conseguem ter através do modelo de negócio actual. Paralelamente, devem criar uma empresa, ainda que virtual, dedicada a desenvolver o negócio do futuro. E para desenvolver o negócio do futuro essa empresa tem de se comportar como uma startup: sem clientes, sem negócios, apenas com hipóteses de produtos e de clientes."

No entanto, tenho encontrado poucas empresas a pensar num futuro algo diferente. A maioria confia no lay-off para se desculpar de um esforço doloroso de reinvenção, outras avançam para outras áreas de negócio e sectores de actividade. Poucas apostam nas dores de um parto incerto que resulte na reformulação do negócio sem o abandonar. Entretanto, ontem recuperei este texto com mais de 10 anos, mas tão actual que até dói:

"Most writers and bloggers take the music industry as a prime example for an industry that failed to innovate its core business model. But there are many other industries where failure to innovate its core business lead to their decline.
...
[Moi ici: Uma reacção típica que aqui chamo de "defender o passado em vez de abraçar a mudança"]  Instead of rejuvenating its business model or finding new business ideas the old business model is defended and by consolidating the industry even reinforced.
...
[Moi ici: O trecho que se segue é precioso e certeiro] The next lesson is that all activities at corporate level like selling non-core assets do not solve your problems of an ailing business model. The solution must be found on the business level not on a corporate level. If you cannot fix it, than sell or close it early. Success in business is not defined on corporate level but by its business model!...
The retail market is perfect example for Schumpeter’s creative destruction. While entrepreneurs with creative solutions gain in the markets old business models fail and disappear.
...
[Moi ici: O trecho que se segue relata outra reacção típica. A crença de que mais eficiência vai salvar o actual modelo de negócio] When the market for department stores deteriorated, a typical behavior could be observed in saturated, stagnating or even declining markets. Instead of reinventing the business managers defended the traditional business model and optimized it. Their focus shifted towards process innovation particularly into more efficient purchasing."

Trechos retirados de "Karstadt: Death of a legend (business model)"

Questions for leaders

O último livro da Strategyzer de Alex Osterwalder, "The Invincible Company", tem um capítulo muito interessante para estes tempos de corte epistemológico no mundo dos negócios:

"A business model shift describes an organization’s transformation from a declining business model to a more competitive one. For example, the shift from product to service. However, in some contexts, the reverse shift, from service to product, might make just as much sense."

Gosto particularmente destes esquemas incluídos numa página intitulada: Questions for leaders:

 Sublinho os dois sentidos em simultâneo: para uns o mais adequado é o da direita para a esquerda em quanto que para outros é o contrário.

Por exemplo, de Nicho para Mass-Market é o sentido da mais eficiência, é o sentido da consolidação de um mercado. Já o sentido de Mass-Market para Nicho é a tal evolução a caminho de mais valor. Recordar os mapas de Wardley.

O low-cost como um aliado

Ontem em "Good Entrepreneurs Don’t Set Out to Disrupt" sublinhei:

"Our path of disruption has not been one of destruction. This surprised me, and so I looked back on some of the great entrepreneurs of history to see if their paths had been destructive ones, or expansive ones. I learned that the vast majority of entrepreneurial ventures did not steal their customers from any established business, but rather brought new people into a market, as we did.
...
When Southwest Airlines was beginning, the prevailing “wisdom” was that only the well-off wanted to fly places.
...
“When we went into the Dallas–Houston market in ’71 it was the thirty-fourth largest market in the United States. We were there one year and it grew to be the fifth largest. So in other words, we were just taking all of these people that had never flown and putting them on airplanes for the first time. But the remarkable thing is that all the other carriers increased their traffic on that route as well. We weren’t taking business from anyone, we were growing the market.”"

Sorri e recordei o que aprendi em 2015:

• Os modelos low-cost podem ser seus aliados

"acerca do papel dos modelos de negócio low-cost para atraírem novos clientes, novos utilizadores, para o sector. Clientes que depois podem evoluir nas suas necessidades e serem atraídos por outras empresas com outras propostas de valor mais elaboradas
...
Portanto, os modelos low-cost podem ser seus aliados, se não os quiser copiar. Podem ser seus aliados se surgir como uma extensão natural para os que entraram pelo low-cost mas descobriram que querem experiências mais elaboradas"

E que depois refinei introduzindo o conceito de mineração:

• Já olhou para o low-cost desta maneira? 

"o seu negócio não é low-cost? Então, agradeça aos membros low-cost o trabalho de "mineração" que fazem, eles criam os seus potenciais futuros clientes. Eles "ensinam-lhes" o bê-à-bá da actividade. Depois, alguns ficarão sempre por aí, mas outros ganharão uma paixão e sentirão uma necessidade genuína de subir para outros desafios. É aí que entra a sua empresa, dedicada a servir um grupo que quer mais do que o básico. Para isso, precisa de ter uma estratégia clara e estar alinhado com ela."

"Many short-term emergency measures will become a fixture of life"

Esta tarde vi no noticiário da SIC Notícias uma peça sobre a produção de leite ovino que tem de ser destruído porque as pequenas queijarias não têm como escoar os seus produtos, e outra peça sobre os pescadores que estão a perder rendimento porque já não podem vender as espécies mais nobres para Espanha e França.
A minha reacção imediata foi esta:

pescadores e queijarias têm de ter plataformas para passarem de B2B a B2C
quem pode ajudar?
move fast, break rules

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 21, 2020

Agora, enquanto fazia exercício numa velha maquineta... recordei uma série de postais que escrevi ao longo dos anos...

Comecemos por algo que Noah Harari escreveu ontem no Financial Times em "Yuval Noah Harari: the world after coronavirus":

"Many short-term emergency measures will become a fixture of life. That is the nature of emergencies. They fast-forward historical processes. Decisions that in normal times could take years of deliberation are passed in a matter of hours. Immature and even dangerous technologies are pressed into service, because the risks of doing nothing are bigger. What happens when everybody works from home and communicates only at a distance? What happens when entire schools and universities go online? In normal times, governments, businesses and educational boards would never agree to conduct such experiments. But these aren’t normal times."

Ao longo dos anos tenho escrito aqui no blogue a desafiar os pescadores a fazerem o by-pass ao middleman, a mudarem de modelo de negócio... talvez agora seja a altura de testar:

• uma plataforma para receber encomendas para entrega ao domicílio;
• uma plataforma para distribuição.

Seguem-se os textos:

• Alargar os horizontes (parte III) (Julho de 2011)
• Curiosidade do dia (Agosto de 2013)
• Curiosidade do dia (Janeiro de 2017)

Os saxões na Nacional nº 236 (parte II) - atravessar o Inverno

Na parte I citei Paulo Ferreira:

""E daqui por menos de duas semanas, quando chegar o momento de pagar ordenados, muitas empresas vão ver-se impedidas de o fazer porque não há dinheiro. Em muitos sectores do consumo, em que a quebra da procura foi quase instantânea e em que a tesouraria vive dos fluxos de caixa de curtíssimo prazo, esse drama vai ocorrer." 

E citei Daniel Lacalle:

"En España, el capital circulante mata más empresas que el Gobierno, pero cuando se juntan los dos poniendo zancadillas, entramos en crisis.
.
¿Qué es muerte por capital circulante? Los ingresos se desploman, los que te pagan lo hacen, pero mucho más tarde y, sin embargo, los costes fijos e impuestos aumentan y se acumulan. La mayoría de las empresas en España tienen muy poca liquidez."

Ontei no Wall Street Journal em "A Reckoning for Indebted Companies" encontrei:

"The danger is heightened by the heavy load of debt American corporations have piled up as they have taken advantage of low-cost borrowing
...
Borrowing has been so cheap that chief financial officers have loaded up on debt they didn’t really need. But even cheap borrowing and securitized debt obligations have to be paid back. It becomes harder to make payments when a global health crisis is killing sales and your company is bleeding red ink."

À noite encontrei este excelente artigo "Steve Blank The Virus Survival Strategy For Your Startup". O artigo é muito, muito bom mesmo, é útil para quem lidera uma empresa com problemas de tesouraria. Steve Blank escreve para startups, mas num mundo a mudar rapidamente, o modelo de negócio de muitas empresas estabelecidas pode estar inquinado, quiçá, de vez. Nesse caso, como escrevi em "Quantas empresas? (parte IX)":

"As empresas de calçado devem manter e tirar o máximo partido da actividade que conseguem ter através do modelo de negócio actual. Paralelamente, devem criar uma empresa, ainda que virtual, dedicada a desenvolver o negócio do futuro. E para desenvolver o negócio do futuro essa empresa tem de se comportar como uma startup: sem clientes, sem negócios, apenas com hipóteses de produtos e de clientes." 

Assim, talvez Steve Blank tenha algo de útil a dizer-lhe:

"If you’re running a startup or small business, your first priority (after your family) is keeping your employees and customers safe. But next the question is, ‘What happens to my business?”
"The questions every startup or small business CEO needs to ask now are:
.
What’s my Burn Rate and Runway?
What does your new business model look like?
Is this a three-month, one-year or a three-year problem?"

Sintomas de um mundo em mudança

Sintomas de um mundo em mudança:

• A Deluge of Batteries Is About to Rewire the Power Grid (Interessante cada vez mais ver referências a algo sobre o qual comecei a escrever há vários anos "And the end of utility companies as we know them")
• Refashioning clothing’s environmental impact
• Baby Amazons take on their American role model
• China scrambles to stem manufacturing exodus as 50 companies leave

Uma lição sobre co-criação, ...

Em 2010 escrevemos "Mais uma sugestão de modelo de negócio" com base numa ideia tida pela primeira vez junto à barragem de Bemposta, enquanto ouvia na rádio as notícias sobre níveis de radioactividade elevados nos países escandinavos (depois descobrir-se-ia Chernobyl, Abril de 1986 portanto).

Em 2014 acrescentamos "O essencial é co-criar à medida de cada um, a sua experiência".

Agora, leio "Flyfishing and kayaking trips help L.L. Bean, Orvis sell more gear and attract more customers". Uma lição sobre co-criação, sobre parcerias, sobre desenvolvimento de experiências:

"It's all there when you arrive. The fishing gear, the boat, the waders, the guide that knows that one secret spot where the trout are sure to bite along the Madison River in Montana's Ruby Valley.
.
Orvis outdoor apparel and gear company has taken care of all of it — for $3,275. All you have to do is focus on the rhythm of your cast and the cool, clear water moseying by.
.
This is the vacation experience outdoor retailers and apparel companies are gunning for as they expand beyond merchandise into planning adventure trips and outdoor activity schools.
...
Education has long been a strategy for finding new customers for outdoor brands, which have offered low cost or even free programs for decades. The majority of vacationers either do no or very few outdoor activities in a given year on their trips, according to a 2018 study by market research company Mintel. Just 16% of people who went on a vacation in the past year did four or more outdoor activities on their trip and just 23% said they purchased equipment for a vacation.
...
By teaching people how to do new activities, the apparel and gear companies are expanding their customer pool.
.
"We start from a base of we want people to be interested and learn skills and learn those activities. Of course, once they do those activities, they fall in love with those activities, they become lifelong outdoors people, and then of course they start buying stuff," Smith said. "But it really starts from a pure place of wanting people to get outside and learn those skills and activities."

Move ... to influential “orchestrators.”

"Much more complex than linear supply chains, business ecosystems are groups of companies and other actors (platform providers, government agencies, independent contractors, co-creating customers, and so on) whose contributions come together to produce value. The idea is that each of these parties could benefit if they took a more holistic view of their collective efforts.
...
From research and practice, we are beginning to see evidence that managers who adjust their approaches to fit an ecosystems world are better able to succeed in it.
...
leaders must move from being high-ranking delegators to influential “orchestrators.” In environments where leaders can’t exercise formal authority, and where collaborative triumphs trump individual achievements, they must become sharper in their ability to build communities and inspire alignment.
...
To succeed in the era of platforms and partnerships, managers will need to change practice on many levels. And with the new practices of ecosystem management must come new management theory, also reoriented around a larger-scale system-level view. Both practitioners and scholars can begin by dispensing with mechanistic, industrial-age models of inputs, processes, and outputs. They will have to take a more dynamic, organic, and evolutionary view of how organizations’ capacities grow and can be cultivated.
...
An economy, and in particular a capitalist economy, thrives not only when it has the right tools but when it has the right rules. Recrafting these for the era of ecosystems must be the priority of a group that is an ecosystem in itself—the scholars, consultants, regulators, and of course managers whose work shapes the enterprise of management."

Trechos retirados de "What Management Needs to Become in an Era of Ecosystems"

A personalização

Este texto levanta um tema interessante: a customização levada ao extremo, a personalização, será viável economicamente?

Acredito que será, algures no futuro, mas não com as empresas de hoje e com os modelos económicos de hoje. Terão de começar por produtos premium e, por tentativa e erro, ir construindo os modelos de negócio que vão resultar. Terão de ser empresas mais pequenas, se calhar cooperativas com estruturas produtivas partilhadas. Terão de ser produtos para durar uma vida e que voltarão mais do que uma vez ao fabricante para reparação. Terão de ser produtos co-criados em proximidade.

Não digo que o modelo actual de produção desapareça completamente, mas  deixará de ser tão comum certamente.