Relacionar pessoas e desempenho nas organizações

Um artigo interessante na MIT Sloan Management Review deste Outono, "Identify Critical Roles to Improve Performance" de Boris Groysberg, Eric Lin, Abhijit Naik, e Sascha L. Schmidt. Em linha com o que aprendemos e desenvolvemos há quase 20 anos na perspectiva dos recursos e infraestruturas do mapa da estratégia de um balanced scorecard.

"Talent can be a source of competitive advantage only if great people are in the most critical roles. Having stars in jobs that aren't critical is just a waste of talent. [Moi ici: Este trecho não sublinhado fez-me recordar o valor da morte, do qual saltei para a monotonia dos Brothers Dawn, Day e Dusk da série Foundation]

It's accepted wisdom in strategy execution that focused application of concentrated strength - identifying, developing, and leveraging critical capabilities - is required for success. Yet until these capabilities are translated into specific roles, with systems in place to ensure that high-quality employees occupy such positions, a strategy is just an intention. 

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Every organization or function is similarly likely to have its own underappreciated roles. While the sales team may land the account, it could be the service department that keeps that account renewing each year.

Talent scarcity matters, too.

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In critical roles where exceptional talent is scarce, having performers in such roles is doubly important.

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Moving people through different settings not only gives them a chance to develop and grow, it also enhances the data, allowing more precise measurements of the impact of roles and the people performing them.

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The hallmark of a good strategy is one where the sources of competitive advantage are interlocked with other strategic commitments, making it difficult to copy. Finding key roles and building an organization around those roles may be more defensible than finding hidden stars, since the strategic advantage is tied to how organizations support these roles and develop pipelines to fill them.[Moi ici: O que é isto senão o que faz o empreendedor. Recordar a effectuation. Trabalhar com o que se tem à mão (Bird in Hand Principle)]

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Strategy is about defining how to win - it requires committing to capabilities that are unambiguously the best in class. But no company can be the best at everything; a winning strategy requires focus and a keen awareness of what roles are disproportionately critical - and investing appropriately. Failing to acknowledge this puts the entire strategy at risk. By translating abstract capabilities into concrete jobs, organizations are much better positioned to make their strategies a reality.

Leaders can take a page from the soccer playbook and consider the following lessons for their own organizations: Know your critical roles and where you need to invest. Despite being a less visible role, defenders matter more than other positions for winning soccer games. Insight into where difference-making roles exist should guide attention and investment when it comes to recruiting, developing, and retaining talent. While it is important to know your key contributors, it is just as important to know where you have deficits in critical roles.

Additionally, critical roles may change over time. As the competitive landscape evolves, difference-making positions can also change. Winning consistently requires monitoring not only what the critical roles are but how they might be shifting. [Moi ici: E voltamos ao papel da morte]

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Having insight on critical roles may not only inform your strategy - it may be a source of competitive advantage in itself."

Function, organizational knowledge and competence

Some time ago, when carrying out an audit, I again found a situation unfortunately too common.

After reading a training procedure, I asked for the annual training plan. I selected a training course and asked what were the competence gaps that the course aimed to fill.

Silence....

It seemed that I was speaking Chinese or Greek.

- Competence? We ask managers what training needs are and it is based on the responses that we prepare the training plan.

I tried to approach the situation in another way:

- Do you have a document describing the competence profile of a job?

- We have! - they answered

- Can I see it?

The document, however, only linked the names of people to a list of activities that they could perform more or less frequently.

- Have you any document that describes what a person has to master to perform a function autonomously?

- No!

- How do you show that a certain person is competent?

To be continued.

Assegurar a competência no desempenho de uma função (parte II)

Em Dezembro de 2006 publiquei "Assegurar a competência no desempenho de uma função". 

Já lá vão quase 14 anos...

O postal começa com uma pergunta: 

"O que faz um operador de laboratório?"

A resposta começa com um exemplo incompleto:

Porque me lembrei disto?
Ontem, ao fazer uma caminhada matinal de 8 km, para uma sessão de shinrin-yoku, às 7h11 já com 3 km estava aqui:

Shinrin-yoku pic.twitter.com/uO08fBMuwD

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 19, 2020

Continuei a minha leitura de “The Lean Strategy” de Michael Ballé, Daniel Jones, Jacques Chaize, e Orest Fiume.

"Managers are expected to check and develop each person’s understanding of the following:
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1. Right and wrong from the customers’ point of view: What makes work meaningful is helping customers achieve what they want with our product or service. Therefore, the first step in knowing the job well is to clearly understand what the final customer considers to be a good or bad job and how this translates for one’s own immediate customer, the next person in the value chain.[Moi ici: Antes de "o quê", perceber e interiorizar o "porquê". Muito bom!!!]
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2. Seamless progression through a sequence of tasks: If you want to cook pasta with confidence, you have to know to first boil the water before putting the spaghetti in rather than dumping the pasta in water and then heating it—and you need to know this without having to ask the chef. Autonomy also means knowing what to do next once the pasta is cooked: should we add tomato sauce or basil and oil? Should Parmesan be added on the dish or brought separately to the table? Mastering work means understanding the breakdown of any task into separate work elements and knowing the right sequence." [Moi ici: OK, de certa forma esta é a resposta ao "O que faz?" e o que precisa de saber para o fazer]

Ou, de uma outra perspectiva:

"3. Knowing OK from not OK for each job element: The next part of being autonomous in any job is knowing the OK/not-OK judgment criteria for every task. This applies not only to making products but also to any creative work. For instance, with writing, one can ask: How compelling is the argument line? How clear is each paragraph? How simple is each sentence? Criteria should be shared without having to go and refer to a manager or inspector at every step. How long should you let the pasta cook? Cooking time won’t be the same for linguine and spaghetti. And does the customer prefer al dente or softer? [Moi ici: Isto é mais do que saber distinguir resultado OK de resultado NOK, é também saber quais as boas e más práticas em cada tarefa de um ensaio ou condições de um equipamento]

4. Understanding good or poor conditions of their work environment: Does everyone have all the information they need to do a good job? Are the tools working properly? Is the work environment uncluttered and functional? [Moi ici: Aqui recordo os meus tempos de estudar reologia no meu primeiro trabalho e o impacte da temperatura e humidade nos resultados] Is the work method clear? What are the good and bad safety habits at this station? And so on. Close work with employees in the work environment feeds into discussions on how to improve manufacturing engineering or software design to make work easier, and then on how to put together the product or service so that it is easier to get right the first time. Teaching employees to take control and ownership of their environment is also a mainstay of motivation and job satisfaction—as long as management helps them to do so.
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5. Being confident in addressing problems: Problems will always arise. That’s a fact of life. Being autonomous means being able to face problems serenely and attack them with confidence where others would freeze, put the problem aside, or try to work around it rather than face it. The first step in addressing a problem is to correct its impact immediately if at all possible—which often requires skill. Then, the next step is to check the necessary conditions for each work element to spot where the problem originated. This, again, requires knowledge as the person needs to know what the proper conditions should be in terms of information, training, quality of the materials, and so on. The basics of problem solving are observing, assessing which conditions are out of joint and how to bring them back to where they should be, . . . and then ask oneself why they went awry. And then why? And why?"

Ou seja:

"Quality issues start by asking the following:
1. Is there a standard at all?
2. Is the standard clear and well understood?
3. Are some aspects of the standard difficult to achieve (for instance, a standard for right-handers might be awkward for lefties)?
4. Is the standard just plain wrong in some situations?
5. Are there ideas to improve the standard?"

Pode não ser uma questão de cultura

Há dias apanhei esta imagem num tweet de Alex Osterwalder:

E regressei a Março e Outubro de 2015.

E recordei uma imagem que conheci ao trabalhar com o Juran Institute nos anos 90 do século passado:

Porquê?

Por causa da teoria das restrições.

A figura inicial acima parte do princípio que o principal constrangimento está na cultura. É importante considerar que pode não ser uma questão de cultura, pode ser uma questão de conhecimento, pode ser uma questão de infraestruturas, ou outra.

Considerar em especial as situações de "Ansiedade" e "Frustração".

"the type of advantage, which may be by means of cost advantages or benefit advantages"

E continuo a minha leitura matinal de "Fundamentals of Business-to-Business Marketing - Mastering Business Markets" editado por Michael Kleinaltenkamp, Wulff Plinke, Ian Wilkinson e Ingmar Geiger.

"the sources of competitive advantage. In competition, every seller has certain capabilities or competencies based on its skills and resources, including all the people and their knowledge, the plant and equipment, customer relationships, and corporate image and reputation. Competencies are all the factors a seller can use in order to achieve its goals. It is essential for success in competition that the capabilities it has fit with the problem solutions desired by buyers. A seller who strives for competitive advantage will try to develop or acquire better talents and resources than competitors and will try to protect them against imitation.
Also essential for competitive success is the way in which processes within a firm are organized.
...
Competencies and processes together determine the output of a company and we call this a firm’s program. It includes the outputs offered to the market and what it expects from others in return. The program is the firm’s total offer including the nature of the product, the product range, services, communication, distribution, and price. The program is what distinguishes one firm from others. It is its visible source of differentiation for the buyer. Once achieved, a company usually tries strongly to defend an established differential advantage.
Competencies, processes, and programs together are the means by which a seller tries to create and defend differential advantage over his competitors. Every effort to improve a firm’s competitive position has to start at one or more of these three components.
...
As a result of its particular mix of competencies, processes, and program, a seller achieves a certain competitive position. This position has various dimensions. First is the type of advantage, which may be by means of cost advantages or benefit advantages. The former describes the seller’s average costs as compared to competitors; the latter describes the net benefits perceived the buyer, compared to buyers’ perceptions of competitors’ offers."

Avaliar competências

Exemplo de como pode ser feita a avaliação das competências

Usamos como base a função de “Soldador Supervisor” exercida pelo XXXX YYYY.

O que esperamos que a pessoa faça no dia-a-dia? A resposta é dada pelo quadro “Atividades e Responsabilidades” que retirei do Manual de Funções da empresa:

No referido quadro sublinhei um conjunto de actividades e responsabilidades que requerem conhecimentos específicos. Assim, podemos avançar que um supervisor soldador na XYZ, além das competências humanas de relacionamento e liderança deve ser competente em:

 

Claro que as pontuações foram atribuídas à sorte.

O primeiro resultado que se pretende do supervisor soldador, com base no Manuel de Funções, é que: Participe no controlo de qualidade do produto. Através de um breve brainstorming, definimos que para participar no controlo da qualidade do produto como deve ser, alguém tem de conhecer estes 7 parâmetros na coluna mais à esquerda da figura abaixo, os requisitos de competência:

O que é uma pessoa competente?

Por exemplo, uma pessoa que não tenha nenhum requisito de competência avaliado com o nível 1 ou 2.

De acordo com o critério de pessoa competente para uma função e de acordo com o exemplo da figura acima, a empresa tem de colmatar lacunas nas competências ao nível do conhecimento dos pontos de controlo da qualidade do produto e da sua frequência de controlo.

O Plano Anual de Formação há-de incluir formas de ajudar a passar de 2 para 3 ou 4 naqueles dois itens (formação, simulação, acompanhamento, ...). 

A avaliação da eficácia pode passar por, na próxima avaliação anual verificar se a nova pontuação que a chefia atribui, permite passar de 2 para 3, ou seja concluir se as formas escolhidas foram eficazes ou não.

Algo para fermentar

Volta e meia repito uma frase que aprendi em São João da Madeira:

"O boi cresce mais com o olhar do dono do que com a erva do pasto"

Ainda ontem de manhã, em Felgueiras, a usei para resumir o que me estavam a contar. Fui com um controlador da qualidade de calçado visitar várias pequenas empresas que trabalham como costuras subcontratadas. Contou-me como em algumas costuras, a patroa olha para um modelo e visualiza logo a sequência de trabalho, alterando o posicionamento das máquinas para minimizar operações e tempos sem acrescento de valor.

No dia anterior tinha lido mais uma porção de "Reinventing Organizations: An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations" de Frederic Laloux:

"Self-management has proven itself in many industries. There are, for instance, a number of very successful factories that operate in this way. One of them is FAVI, a five hundred-person brass foundry in the north of France that produces gearbox forks for the automotive industry, among others."

Estas pequenas unidades não têm nada a ver com o conceito de "self-management", mas é interessante como conseguem que muitas decisões cheguem mais próximo da trabalhadora da linha do que na produção de uma empresa de maior dimensão.

Entretanto, encontrei esta reflexão, "We need to shift our focus from competencies to agency":

"In mass-production, work corresponds mainly with what has been planned and budgeted. But today, knowledge work is understood as creative work we do in interaction. Unlike the repetitive business processes we know so well, where inputs are acted on in some predictable, structured way and converted into outputs, the inputs and outputs of knowledge work are problem definitions and exploration for solutions. Even more, there are no predetermined task sequences that, if executed, would guarantee success.
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Due to the variety of contexts people link to and work in, work requires interpretation, exploration and negotiation, work requires a new kind agency. What defines most problems today is that they are not isolated and independent. To solve them, a person has to think not only about what she believes the right answer is, but also about what other people think the right answers might be. Work, then, is exploration both what comes to defining the problems and finding the solutions.
...
The industrial make-and-sell model required categorical skills, as we still know them. The decisive thing was your individual knowledge and individual education. Today, in new creative spaces you work more from your presence and network than your explicit skills. Agency is more important than education.
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The most important reason why we need a new concept of agency insted of competences is because the workers and their contributions in the post-industrial world are contextual and, at best, too diverse to rank. They are, and should be, too qualitatively different to compare quantitatively.
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Instead of talking about generic competences we need to focus on continuously developing agency."

Decididamente algo para fermentar.

Confiança e competência

Managers are overconfident about their skills—and the worse they are, the better they think they are.
Dunning-Kruger strikes again. It's time to stop confusing confidence with competence. pic.twitter.com/6chRToI34q

— Adam Grant (@AdamMGrant) February 24, 2018

Interessante esta relação:

Talvez em certos países seja tão difícil ser empresário que as barreiras psicológicas à entrada têm de ser muito altas. Dessa forma, só mesmo os muito optimistas (ou desesperados?) avançam para arriscar empreender.

Há tempos, alguém genuinamente empenhado no sucesso do actual governo interrogava-se, com um misto de admiração e desânimo, como é que Portugal em 2017, com um crescimento do PIB de 2,7 %. era um dos países europeus que menos tinha crescido. Não tenho resposta certa. No entanto, hoje ao ler "Porto cobra taxa de dois euros para “mitigar pegada turística”" dei comigo a pensar:

Assistimos a esta voracidade impostal e taxal nestes negócios novos e, por isso, são noticiadas. Não será que os negócios "maduros" têm às costas 40 anos de voracidade acumulada? 

13. Processos, funções, competências

A partir do momento em que desenhamos um fluxograma, em que listamos um conjunto de actividades e as relacionamos com uma função. Por exemplo, o Resp. do Departamento Comercial tem autoridade para :

3. Recolher materiais

• Analisar solas e outros materiais novos (encaixam-se na colecção? Fazem sentido na colecção?)
• Elaborar Plano de materiais e Ficha de Material
• Modelação recolhe retalho de cada pele nova e envia para fornecedor de pele ou de acabamento a pedir soluções de acabamento e os produtos a usar 
• Receber informação, acrescentar características a controlar e preparar Ficha de Material para entregar ao Armazém

A partir daqui é possível colocar as questões:

• que conhecimentos ou experiência deve ter um Resp. do Departamento Comercial para ser competente na etapa de recolha de materiais?
• que comportamentos deve um Resp. do Departamento Comercial exibir para ser competente na etapa de recolha de materiais?

E quando se avalia o desempenho de um processo e se conclui que é preciso melhorá-lo?

Em que medida é que é preciso melhorar os conhecimentos, ou a experiência, ou os comportamentos de cada uma das funções intervenientes?

E quando iniciativas estratégicas requerem melhorias no desempenho de funções que operam em um ou mais processos?

Em que medida é que é preciso melhorar os conhecimentos, ou a experiência, ou os comportamentos de cada uma das funções intervenientes?

12. Caracterizar um processo

Caracterizar um processo.

Atribuímos-lhe uma designação.

Estabelecemos uma finalidade, uma razão de ser.

Determinamos um conjunto de indicadores para avaliar quer a eficácia, o grau de cumprimento da finalidade, quer a eficiência, o grau de cumprimento de recursos.

Traçamos as fronteiras do processo. Onde é que ele começa, como é que ele começa, o que o desencadeia e quem o desencadeia. Onde é que ele acaba, o que produz e a quem o entrega.

Desenhamos um fluxograma que descreve o fluxo, o caudal das actividades e tarefas de forma cronológica:

Uma vez feito o fluxograma podemos fazer a ligação às funções e às pessoas. Que funções participam em cada etapa do processo? Com que grau de autoridade ou de responsabilidade?

E esta é a base para relacionar processos, funções, pessoas e competências.

Como o tempo me veio dar razão

Como o tempo me veio dar razão.

Em Dezembro de 2006 escrevi "Assegurar a competência no desempenho de uma função" para em Janeiro de 2016 escrever "BSC vs ISO 9001 (parte VII)". Recordar também de Janeiro de 2009 "Parte III - Relacionar processos e pessoas" e Novembro de 2008 com "Exemplo de balanced scorecard (parte VII)".

Seguindo a minha abordagem fica claro porque, tantas e tantas vezes, afirmo que a formação mais importante que as empresas devem considerar é a formação interna:

"Um operário, qualquer operário, mais tarde, ou mais cedo acaba a fazer tarefas repetitivas. Desde que haja formação interna tudo se faz!"

Já pensaram bem para que serve a cláusula 7.1.6 da ISO 9001:2015?

Por isso, logo sublinhei:

"At the heart of the transformation [Moi ici: É preciso ter cuidado com o que se entende por esta transformação. Esta aposta na formação, na competência e na polivalência seria louvável mas pouco contribuiria para o sucesso da empresa se esta não tivesse enveredado por desenvolver produtos novos com maior potencial valor acrescentado. Ver links deste postal] at Marlin is “the matrix,” a color-coded chart that hangs on the bulletin board just off the noisy factory floor. There’s a column for each of the company’s 32 employees (engineers, machine operators, office workers) and 125 rows listing all of the various tasks involved in operating the business (things like generating a cost estimate, performing a stress analysis, operating a fork lift, programming a laser). In each cell is a number from 0-4, signifying the proficiency each employee has achieved in that skill. The higher your total score, the higher your pay. And it’s all there for everyone to see." 

E ilustro com:

Como é que o sistema de gestão (da qualidade) da sua empresa trata a formação interna? Ainda está ao nível da treta para auditor ver?

Podemos ajudar?

Trecho retirado de "Marlin Steel’s smart matrix for job and wage growth"

BSC vs ISO 9001 (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Voltemos à parte VI desta série. 

Através da interacção entre iniciativas e processos e, objectivos estratégicos e processos classificámos os processos como críticos ou de contexto.
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A preocupação com os processos de contexto deve ser: eficiência. Podemos ser mais eficientes sem dar tiros nos pés? Os processos contexto são traiçoeiros. Se formos muito bons os clientes não ligam, não valorizam. Se falharmos os clientes ficam insatisfeitos. 
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A preocupação com os processos críticos deve ser eficácia. O que temos de melhorar nesses processos para ir ao encontro das metas do BSC?
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Estão a ver como entra aqui a metáfora Bruce Jenner?
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Em função da estratégia, dos clientes-alvo, do ecossistema da procura, do posicionamento de cada empresa, uns processos serão mais desenvolvidos que outros.

Os resultados do BSC na perspectiva interna serão fruto de iniciativas estratégicas que irão transformar os processos críticos de hoje nos processos críticos do futuro desejado, os únicos capazes de cumprir as metas do BSC de forma sustentada.

Clientes conquistados, satisfeitos e fidelizados são resultado de acções e comportamentos a montante, no âmbito dos processos críticos.
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Os processos críticos em transformação vão alterar a forma como acções são desenvolvidas e/ou como comportamentos são realizados. O que está por detrás dessas acções e comportamentos?
Usando o diagrama de espinha de peixe de Ishikawa

Estão a ver ali na figura:

• As pessoas
• Os equipamentos
• As instalações
• Os sistemas de informação
• Os métodos de trabalho
• A cultura
• As parcerias
• ...

Começam a ver como isto se relaciona com a última linha da tabela que se segue?

Reparem nas cláusulas da ISO 9001:2015:

• 7.1.2
• 7.1.6
• 7.2

Reparem, muito antes da ISO 9001 falar de "conhecimento organizacional" já quem trabalhava comigo a implementar SGQ kitados com o BSC fazia isto, (retirado do meu livro publicado em 2005 - Capítulo VII "As iniciativas estratégicas e as pessoas").
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Consideremos a função Encarregado Geral. Em que processos críticos participa e a fazer o quê?

Analisando o que é que ele tem de fazer, podemos perguntar: O que é que ele tem de saber e que experiência tem de ter para poder ser um bom encarregado a desempenhar essas tarefas? Recordar o analista de laboratório.

Isto é conhecimento organizacional da ISO 9001:2015.
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Agora, tendo em conta o desempenho actual do encarregado, tendo em conta o desafio que a estratégia impõe à empresa - lembrar o puxar versus o empurrar, com o BSC é o futuro que nos puxa, que nos exige, que é causa do presente - avaliamos as competências actuais do encarregado:

Com este resultado:

Comparando com o referencial que estipulamos para a função de encarregado que precisamos de ter no futuro desejado, salta à vista onde é que temos de apostar no seu crescimento alinhado com a estratégia:

Confessem lá, já viram algum SGQ fazer isto?
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Saboreiem o poder de alinhamento, de concentração, de foco, de coerência que um SGQ ganha quando kitado com um BSC!!!
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Na próxima etapa veremos como o mesmo racional se aplica às cláusulas 7.1.3 e 7.1.4 da ISO 9001:2015.

Acerca da cultura que sustenta uma estratégia

Em Março último encontrei estas fotos de @davegray no Twitter:

Achei a ideia interessante e, por isso guardei-as.
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Ontem, no Twitter favoritei este tweet:

Latest by @davegray on the Culture Map - a tool designed in collaboration w/ @strategyzer https://t.co/ZHpcnfkLfK pic.twitter.com/QtKhRH2Rgf

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) October 3, 2015

Hoje, arranjei um tempo para organizar as ideias e explicar porque achei a imagem inicial interessante.

Vamos a isto!
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Por que é que recomendo o uso de um balanced scorecard?
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Para melhor executar e monitorizar a execução de uma estratégia.
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Nunca esquecer esta frase:

“Nine out of 10 companies fail to execute their strategy"

Comentada por @tompeters como sendo demasiado optimista.
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Para formular uma estratégia devemos considerar:

• O que temos (qual o posicionamento que deveremos assumir para que aquilo que temos sejam pontos fortes?)
• Que escolhas e renúncias precisamos de fazer?
• Que clientes-alvo e parceiros devemos considerar?
• Em que prateleiras devemos estar?

Depois, temos de traduzir a estratégia num mapa da estratégia (balanced scorecard da 2ª geração):

As actividades-chave são executadas no âmbito de processos, o que nos permite chegar às pessoas.

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As actividades-chave são executadas por pessoas e/ou algoritmos.

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No que diz respeito às pessoas não basta a execução pura e simples é também relevante o como é feito, ou seja, o comportamento que acompanha a execução. Por isso, no Capítulo VII "As iniciativas estratégicas e as pessoas" do meu livro sobre o balanced scorecard abordo o tema das competências e da cultura:

Acerca das competências ver, por exemplo estes postais:

• Assegurar a competência no desempenho de uma função (Dezembro de 2006)
• Exemplo de balanced scorecard (parte VII) (Novembro de 2008)
• O que é uma função crítica? (Novembro de 2011)

E esta figura:

Voltemos ao princípio, por que achei interessante a abordagem de Dave Gray? Porque, reconheço, a cultura fica sempre um pouco para trás e ninguém lhe dá o valor que realmente merece.

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Julgo que se o mapa for relacionado com os processos críticos para a execução da estratégia... talvez fique ainda mais interessante.

Estratégia e pessoas (parte II)

Continuado da parte I.
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Antes de escalpelizarmos o artigo, aqui vai num resumo a abordagem que sigo e que permite relacionar estratégia e pessoas.
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Primeiro, uma organização formula uma estratégia e traduz essa estratégia num mapa da estratégia:

Depois, a organização define como vai medir os seus objectivos estratégicos, ou seja que indicadores vai monitorizar e usar como teste do ácido quanto à validade da sua estratégia e à eficácia do que está a fazer no terreno:

A definição dos indicadores permite o estabelecimento de metas, de desafios de desempenho que representam como é que a organização vai estar num futuro desejado.
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Como é que a organização passa do "Hoje" para esse "Futuro desejado"?
Através de um conjunto de iniciativas estratégicas:

As iniciativas estratégicas são projectos com acções a levar a cabo para mudar a realidade actual da organização, para a transformar numa organização diferente capaz de cumprir a estratégia e atingir as metas. Ou seja, as iniciativas vão transformar algumas das actividades actualmente realizadas pela organização.
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Assim, se fizermos um modelo do funcionamento da organização, com base na abordagem por processos, podemos relacionar desafios estratégicos, com iniciativas estratégicas e com processos:

Desta forma, identificam-se os processos que são fundamentais para a execução da estratégia, aqueles onde a organização tem de se esmerar e procurar ser excelente, os processos nucleares:

Cada processo pode ser descrito por um fluxograma.

Em cada fluxograma podemos descrever as actividades realizadas, por quem e com que nível de autoridade, responsabilidade ou colaboração.
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Assim, podemos relacionar processos críticos para a execução da estratégia com algumas funções dentro da organização:

 Por fim, para cada função crítica podemos identificar e listar as actividades concretas que são relevantes para a execução da estratégia:

Para cada actividade relevante para a estratégia e executada por uma função, podemos listar os comportamentos que são de esperar, que são necessários. Daí, podemos equacionar os requisitos de:

• formação;
• experiência; e
• motivação.

Continua com um mergulho no tal artigo.

O resultado das tarefas é o mais importante

A Vida Económica traz esta semana o relato da comunicação que Luis Castañeda fez esta semana no Porto em "A implementação representa 98% dos resultados das empresas" (tema abordado recentemente aqui no blogue).
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Ao ler o relato houve uma frase que me chamou a atenção:

"A responsabilidade não se resume à lista das tarefas: é o resultado das tarefas"

Quando numa empresa solicito uma descrição de funções, as mais completas que costumo encontrar listam as tarefas que a função tem de realizar (responsabilidade) e as que pode realizar (autoridade).
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Raramente encontro a listagem dos resultados que se esperam da função. E, vendo bem, as responsabilidade e autoridades são instrumentos para atingir resultados, o mais importante são os resultados.
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Parece-me um progresso face a esta reflexão de 2006 "Assegurar a competência no desempenho de uma função".
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Uma tarefa é "Decide se um lote está conforme", em boa verdade, com a decisão, com esta tarefa pretendemos um resultado: lotes bons passam e lotes não bons não passam.
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A pessoa é competente?
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Qual a percentagem de lotes mal avaliados? É tolerável?

A base de uma proposta de valor

A propósito de "3 Rules of a Compelling Value Proposition" leio:

"To create a compelling value proposition (Moi ici: A proposta de valor é fundamental, é o que uma empresa comunica, promete aos clientes. Que experiência vão viver se optarem pela sua oferta), you have to know your three C's: competencies, customers, and competitors.
Know Your Competencies.
The first step in creating a value proposition is knowing what you are good at (and what you are not). These core competencies serve as the building blocks for determining how your business creates value. What will you provide customers that they cannot get today, and how can you provide it in a way that uniquely differentiates your business?
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These competencies are the foundation of your value proposition, and you should consistently work to further develop and improve them to maintain a compelling offering."

Costumo escrever aqui no blogue, e defender nas empresas, que tudo começa pela identificação dos clientes-alvo. Tudo começa por identificar para quem vamos trabalhar.
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Contudo, não deixa de ser verdade que essa escolha inicial "Quem são os clientes-alvo" não pode ser feita no limbo, não pode ser feita no ambiente asséptico de uma sala de reuniões. Sobretudo para uma PME, a escolha dos clientes-alvo é fortemente influenciada pela sua história, pelo percurso e escolhas anteriores que levaram até ao ponto em que a questão se discute. Assim, faz sentido clarificar e tornar explícito o que já implicitamente influenciava a escolha dos clientes-alvo.
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É o que a "hipótese da efectuação" propõe, começar pelas perguntas:

• quem somos?
• o que sabemos?
• quem conhecemos?
• o que podemos fazer?

É da reflexão e iteração sobre as respostas a estas perguntas que surge a matéria-prima para a escolha dos clientes-alvo:

• a empresa de materiais de construção que reconheceu em si a competência para inovar e fazer o que mais ninguém podia fazer;
• a empresa de calçado que reconheceu o knowh-how que dispunha e os influenciadores que ajudariam a fazer a diferença;
• a empresa farmacêutica que reduzida ao mínimo descobriu que o que tinha era precioso se orientado para outro modelo de negócio;
• a empresa...

O que é uma função crítica?

Na passada segunda-feira de tarde, quando cheguei a uma empresa tinha um post-it à minha espera:
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"O que considera uma função crítica?"
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Isto por causa do diapositivo nº7 da apresentação "O que medir", onde se apresenta o indicador "Taxa de funções críticas competentes"
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Lá dei a minha explicação. Ontem, tentei sistematizar a explicação num conjunto de diapositivos e saiu isto:
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View more presentations from Carlos da Cruz

Que história conta uma etiqueta (parte III) e não só

Parte II.
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"Ser uma marca 100% portuguesa é o principal cartão de visita da Laranjinha.
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"No México e no Japão, onde entrámos recentemente, a primeira coisa que os clientes perguntaram foi onde produzíamos as nossas colecções. A partir daí tudo se desenvolveu normalmente. O made in Portugal é um trunfo decisivo porque muitos mercados valorizam bastante os produtos europeus", afirma Luís Figueiredo, administrador desta empresa, com 30 anos de experiência no segmento da roupa infantil. (Moi ici: Um áparte, outro exemplo de divergência... há 30 anos havia segmento da roupa infantil, ou do calçado infantil com produção dedicada? Julgo que não)
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Mas o artigo de onde retirei este trecho tem muito mais do que esta referência importante ao made in Portugal ser um trunfo para a criação da experiência completa na mente de certo tipo de clientes.
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"Com cinco lojas próprias e 170 clientes multimarca em Portugal, a Laranjinha tem, também, sementes espalhadas um pouco por todo o mundo, de Espanha à Rússia, Australia e Estados Unidos. Garante 75% das vendas no estrangeiro e sabe que a sua expansão depende, cada vez mais, da internacionalização (Moi ici: By-pass ao país). Por isso, depois de investir €300 mil em Madrid, na abertura da sua primeira loja própria no exterior, em Agosto, quer inaugurar novos espaços nas principais capitais europeias...
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"estudar o recurso a parcerias ou capital de risco em alternativa ao financiamento bancário" para concretizar o projecto na actual conjuntura. (Moi ici: By-pass aos bancos. Cool!!!)
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Habituado a trabalhar com cadeias de armazéns como o El Cortes Inglés (Portugal), Palácio del Hierro (México), Isetan (Japão), Barney's (EUA), Luís Figueiredo vai recebendo "estímulos animadores", como a duplicação das vendas na Rússia,...
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Com uma oferta de 550 peças por colecção, o empresário aproveitou o crescimento da insígnia para concentrar competências no design e desenvolvimento do produto, a que junta inovações como os tecidos anti-bacterianos ou as peças tricotadas sem costura. "A gama de materiais e produtos, do vestuário aos chapéus, sapatos, perfumes e puericultura, é tão vasta que seria impossível uma fábrica abarcar tudo", explica o gestor, a subcontratar toda a produção a empresas lusas.
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Sem complexos no corte com o passado da empresa, que nasceu com uma forte componente industrial, Luís Figueiredo refere que na sua origem a Laranjinha trabalhava muito em subcontratação e hoje é apenas um negócio de marca própria, porque a equipa "percebeu o potencial existente e reagiu por antecipação ao mercado".(Moi ici: Subiram na escala de valor!!! Apostaram no numerador!!! Mudaram de negócio!!!) . "Tivemos sorte por começar este trabalho há 30 anos. Hoje, o caminhoi seria mais difícil e estaríamos numa posição desconfortável, a vender minutos" (Moi ici: Fugiram do negócio do preço!!!)
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perspectivas de um bom ano em 2011, com as exportações a crescer a 10%"."
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E agora reparem neste remate final à la planeta Mongo:
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"Para o futuro próximo, a empresa especializada em vestir crianças até aos 8 anos, aposta em concentrar a oferta no segmento que vai até aos 4 anos, até porque 80% do negócio já está na roupa de bébé, e no desenvolvimento das vendas pela internet."
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Tantas boas lições a retirar deste exemplo!!!
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A etiqueta para a experiência dos clientes-alvo da gama média-alta.
A divergência.
A internacionalização.
A marca própria.
A concentração das competências.
A fuga do negócio do preço!
O reforço da divergência!

Trechos recortados de "Sair da casca a vestir crianças de todo o mundo" no caderno de Economia do semanário Expresso de hoje.
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Na parte I desta série... reparem como a Inarbel também refinou a sua oferta... divergência em todo o lado. O apelo do planeta Mongo há bué de bué anos.
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E os trengos de Lisboa, da corte irremediavelmente definhando por causa do in-breeding que não vêem alternativa e clama por estímulos à economia...
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Get out of the way!!!
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Há aqui gente a criar um Portugal diferente que não precisa de velhos do Restelo.

Competência versus irracionalidade

"Fizemos um jogo competente frente à Costa do Marfim”

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Todos os anos desaparecem no caixote do lixo da economia muitas empresas competentes...

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São tão competentes, tão competentes, que se tornam demasiado previsíveis, que se tornam presas fáceis da concorrência, que se afastam do mundo real e não percebem que existem oportunidades que podem ser aproveitadas.

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Citação de Tom Peters no twitter:

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"Too extensive planning can lead to self certainty and surpress surprise or make surprise an annoyance rather than an opportunity"

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Citação de Tom Asacker no twitter:

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"Beware (be aware) or purely rational optimism. Leads to incrementalism. Need irrational optimism to create breakthroughs"

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Será que a competência tolera o optimismo irracional?

Competências associadas a um posicionamento

Continuado daqui.

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Uma vez identificados os vários segmentos de clientes, há que equacionar quais os que podemos servir melhor. Por isso, faz sentido identificar quais as competências existentes na organização.

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Arnoldo Hax propõe:

"Keep the following in mind with respect to determining the firm’s underlying competencies of each of the eight strategic positions:
Best Product
• Low Cost: Identify the capabilities that allow us to get significant advantages in
our cost infrastructure relative to our competitors.

• Differentiation: Examine the superior attributes that we possess and that allow us to develop and deliver a stream of products with characteristics distinct from the rest of the pack.
Total Customer Solutions
• Redefining the Customer Relationship: Analyze the advantages we might have surfaced from a deep understanding of our customers and the way we attract, satisfy, and retain them.
• Customer Integration: Assess the nature of our unique knowledge base and develop a firm understanding of how it can be transferred to our customers for enriching the solutions to their most critical problems, thus enhancing their profitability.
• Horizontal Breadth: Review and catalog the fullness of the portfolio of products and services that we can provide to our customers either alone or with the support of our Extended Enterprise.
System Lock-In
• Restricted Access: Look at the existence of possible barriers to entry that impede our competitors from reaching into our customer base, and the barriers to exit that hold our customers in our orbit.
• Dominant Exchange: Examine our capacity to transfer to our customers systems that we own and are critical to the conduct of their business.
• Proprietary Standards: Detect our capacity to generate important and impacting intellectual value that attracts complementors and produces a strong network that, to a great extent, we are able to control."