domingo, junho 30, 2019

Um futuro melhor será construído, com sofrimento

 

Ao longo dos anos, quando me lembro das previsões que fiz aqui em 2007, 2008 e 2009 acerca da economia portuguesa e europeia concluo que acertei em quase tudo. A grande excepção foi a intervenção do BCE com o QE.

Previ aqui a inversão do desemprego, enquanto os media ainda andavam a fazer capas afundados na variação homóloga. Previ aqui o sucesso do calçado e o regresso do têxtil quando tais previsões geravam sorrisos trocistas.

Acho um exercício saudável e instrutivo fazer previsões e, depois, confrontar o real com o previsto. Eventuais diferenças alertam-nos para o que descuramos. E, durante a viagem para o futuro, mantemos-nos alertas para novas informações que possam reforçar ou enfraquecer a nossa previsão.

 

O que conheço da economia brasileira é o que resulta das tentativas das PMEs exportarem para esse país e encontrarem barreiras alfandegárias tremendas como existiam em Portugal em 1986.

Ainda teremos de saber em termos práticos qual o nível de abertura. É difícil acreditar numa abertura agrícola francesa ou numa abertura industrial brasileira. No entanto, será interessante que as PMEs portuguesas avaliem o nível de abertura proporcionado e as oportunidades potenciais.

Admitindo uma abertura real, as PMEs brasileiras que se cuidem. Sabem o que aconteceu em Portugal? 

Com a adesão à então CEE primeiro perdemos muitas empresas que competiam pela nata do mercado interno, porque foram incapazes de fazer frente a marcas mais caras, mas com mais poder afectivo/emocional. Depois, com a China perdemos as PMEs do preço baixo.

Portanto, não serão assim tão duras as cabeças:
 

É claro que há vida depois do acordo.
Só que não acontecerá de um dia para o outro, nem acontecerá com a maioria das empresas que existem hoje. Como costumo repetir aqui (Maliranta e Nassim Taleb) a maioria das empresas está tão presa ao passado que não consegue ver as oportunidades. Por isso, morrem. Um futuro melhor será construído por empresas novas, por gente sem modelos mentais castradores que as prendem ao passado. No entretanto, muita gente vai sofrer durante a transição.

Para reflexão

"If you find yourself using phrases like anyone who, then you don't know who your audience is. If you could sell to just one person, who would it be? That's right, one person or industry.
...
Here's something that's very important to know about niching: You don't have to stick with only one. Start with one and when and if the time is right, create a second silo. Choosing a niche is not as restrictive as you'd believe.
.
Once you have a niche, you will have a better idea of where they hang out. What are the best social media platforms, the industry events, and associations they're associated with, and which people in your network are closely associated with them?
...
Once you find that amazing accountant, pay the money to have him or her calculate your cost of doing business, as well as your margins. You may be amazed at how many entrepreneurs have no idea where their money is going and what their margins are. I had a client who sold two different product types to two different industries but ran her numbers together. It wasn't until we began working together that she came to realize that one of her product lines was sucking up profits from the other. It didn't look that way on paper--until she separated the costs associated with running each side of the business. You may think you understand your numbers, but do you really?"
Trechos retirados de "Success is Hard Because You Overcomplicate It. Keep Your Strategy Simple with These 7 Questions"

sábado, junho 29, 2019

Novos velhos, uma recordação

Há várias perspectivas pelas quais se pode analisar este artigo "This Founder Almost Shut Down Her Design Business After Year 1. Now It Has 400 Employees and a 9-Figure Revenue". Uma delas permite meter-me com os novos que são velhos e os velhos que são velhos.

Recordo Tão novos e já tão velhos ... (Outubro de 2011) e comparo com estes trechos do artigo:
"My investors didn't initially believe in the crowdsourcing aspect of the business, so I hedged my bets by also selling stationery from a collection of well-known stationery brands. I hired an intern and spent my evenings working on my passion: the crowdsourcing experiment. When we started posting the winners of our first crowdsourced-design challenge, sales started to slowly trickle in. And among the few orders we had, it wasn't the established brands that were selling, but rather the crowdsourced designs.
...
It became clear soon that this was a valuable, talented community. I realized that we had tapped into something a lot bigger. They could produce art and design work for many, many industries and businesses.
...
I really love the artists and the designers and I really wanted to bring their work to the world. Proving the point of American meritocracy to the establishment was a really interesting hypothesis that I wanted to see play out. Many of these artists and designers are transitioning from other careers like, for example, an Alaskan oil rig worker and a master plumber in New York. I would say probably 20 percent of the designers probably are fully making a living from Minted."
Outra das perspectivas de análise parte deste trecho:
"My investors didn't initially believe in the crowdsourcing aspect of the business, so I hedged my bets by also selling stationery from a collection of well-known stationery brands. I hired an intern and spent my evenings working on my passion: the crowdsourcing experiment. When we started posting the winners of our first crowdsourced-design challenge, sales started to slowly trickle in. And among the few orders we had, it wasn't the established brands that were selling, but rather the crowdsourced designs." 
Por que é que alguém há-de fazer a compra de uma marca conhecida numa loja online desconhecida? No entanto, as probabilidades melhoram quando uma loja desconhecida oferece algo diferente.

Vantagens comparativas

O amigo Aranha enviou-me este artigo bem interessante, "Confecções Lança estão a crescer 30% e investem 550 mil":
"A vida está a correr bem à Confecções Lança, que está a registar um crescimento de 30% nas vendas,
...
“Andamos sempre à procura de novos clientes. E o nosso produto tem melhorado muito. Além de que a entrega rápida e nas datas acordadas com os clientes é um dos mais importantes factores de fidelização e que ajudaram a construir a reputação de credibilidade da nossa empresa”,
...
A flexibilidade, que lhe permite fazer fatos por medida (que já atingiram um peso de 10% nas vendas) desde o início desta década, é uma das vantagens comparativas da Confecções Lança.  “As chaves do nosso sucesso? A qualidade do produto, ser confiável, resposta rápida, entrega nos prazos e flexibilidade”"
Isto temos escrito por aqui desde há mais de 13 ou 14 anos. Entretanto, parte desta vantagem está a ser comida pela Europa de Leste, Turquia, Marrocos, Tunisia, Etiópia, ... (recordar aqui, aqui e aqui, por exemplo).

Acrescento duas sugestões para este desempenho:

  • descobrir o trabalho para nichos ("e de uniformes, em pequenas quantidades para o segmento alto, vestindo, por exemplo, os empregados do Ritz de Paris". Os nichos têm a vantagem de pagarem mais e terem custos de promoção muito mais baixos, além da focalização/especialização da produção e das mensagens)
  • Trump (quando tiverem tempo leiam bem este artigo "What’s Your 'Plan B' for Made in China?" é longo, mas vale bem a pena o investimento. E já agora, depois leiam "Equilibrium Americanum")

sexta-feira, junho 28, 2019

"E sem intenção, e sem querer, apareceu na minha mente a decisão de pôr de lado o azeite alentejano"

Há dias escrevi no Twitter:


Logo vários comparsas apareceram com comentários e sugestões: juntar alho, ou juntar paprika, ou ...  (quando comentei com a minha mulher ela rejeitou e disse que só acrescenta, quando tem em casa, coentros).

Entretanto, hoje alguém apareceu e fez o seguinte comentário:


O diálogo que se seguiu foi este:

"Há exemplos menos bons? Com certeza que os há. Qual a profissão que os não tem? Mas não temos dúvidas que esses exemplos menos bons são uma ínfima minoria e que em nada beliscam o tudo de bom que esta realidade tem trazido à Região."
É assim: quando eu fui à procura de um bom azeite para alimentar a gulodice dela, não me passou pela cabeça segregar o azeite alentejano. Entrei no corredor do azeite e procurei as diferentes marcas e garrafas de 0,5 litro: tinha da Vidigueira, tinha do Esporão, tinha de Moura, tinha de ... e quando me comecei a pressionar para fazer uma escolha, foi então que me lembrei da imagem dos pássaros mortos na Andaluzia pela apanha nocturna, das notícias sobre os químicos no Alentejo e sobre a destruição de património arqueológico para plantar amendoeiras intensivamente. Temas que referi em "Todos vão perder" e em "Optimista? Realista? Pessimista?"

E sem intenção, e sem querer, apareceu na minha mente a decisão. Não posso comprar azeite do Alentejo. Tenho medo de estar a comprar uma marca que pratica o olival intensivo.

E volto ao texto sublinhado: "Há exemplos menos bons? Com certeza que os há. ... Mas não temos dúvidas que esses exemplos menos bons são uma ínfima minoria e que em nada beliscam o tudo de bom que esta realidade tem trazido à Região."

Este é o problema de "Todos vão perder" e que escrevi aqui pela primeira vez num artigo em 2009 sobre cortinas de PVC para banheira. Na impossibilidade de separar os bons dos menos bons, os clientes mais exigentes vão decidir: para não cometer o risco de apoiar o olival intensivo e as suas práticas rapaces - vou jogar pelo seguro e optar por um azeite transmontano. Confesso que não foi fácil encontrar um. Não tinha os códigos postais na cabeça e não sabia onde se localizavam algumas terras. Parei quando encontrei um nome conhecido: Sabrosa.

A minha sugestão para os que querem minimizar as perdas: arranjem uma certificação. Distingam-se, diferenciem-se!

BTW, no comunicado referido acima encontro uma frase que refiro aqui no blogue há muitos anos:
"Os agricultores são agentes com a dupla responsabilidade de produzir alimentos para todos, e a de preservar o meio ambiente onde atuam, no exercício da sua profissão."
Não! Os agricultores não são responsáveis por produzir alimentos para todos ponto. Os agricultores são responsáveis por dar uma vida melhor à sua família hoje e no futuro. E isso, num país pequeno, não passa por alimentar o mundo, passa por ser bem pago pelo que se produz colocando no mercado produtos que os clientes valorizam mais do que o granel.

Muitos agricultores preservam o meio ambiente onde actuam porque têm skin-in-the-game, são gente que espalha bosta na terra e têm netos que lhes vão suceder. No entanto, a Big Agro é outro modelo de negócio: deitam abaixo o pau do circo e levam a tenda para outro lado, como gafanhotos.


Aquilo que qualquer gestor de pessoas numa empresa que trabalha 24 horas por dia e 7 dias por semana sabe (parte II)

Parte I.

Há anos ouvi no canal História uma frase que nunca mais esqueci:

- O império romano durou centenas e centenas de anos porque os romanos não tinham ideologia, eram muito pragmáticos.

Há cerca de 7 anos escrevi o postal "Agora é que vão começar as decisões políticas" a propósito de uma frase de Rui Rio com a qual não concordava. Segundo ele, quando não há dinheiro não pode haver política só gestão. Para mim é exactamente o contrário, quando não há recursos suficientes é que faz mais sentido haver opções, decisões, escolhas políticas.

Há dias Joaquim Aguiar publicou no JdN um texto que se ajusta a isto como uma luva, "A arte do possível":
"A ideia de que "a política é a arte do possível" foi expressa por Bismarck em 1867
...
A arte do possível é a capacidade para identificar o possível, para depois estabelecer as estratégias que permitam a concretização desse possível que se identificou. E se esta segunda leitura serve para que quem exerce o poder saiba realizar o que anuncia, também serve para avaliar quem exerce o poder em função do que for a sua capacidade para identificar o possível. Por isso mesmo, também serve para denunciar os que, no exercício do poder ou na campanha para a conquista do poder, não sabem distinguir entre o impossível e o possível. Os que não sabem separar o impossível do possível condenam-se ao destino de Ícaro, que vê o calor do Sol derreter a cera do mel das abelhas com que colou as penas de pássaros para fazer as asas que lhe permitiram sair do labirinto em que estava preso."
Também podemos ouvir Joaquim Aguiar a desenvolver o tema nos primeiros 4 minutos daqui.

Estamos cheios de políticos que prometem o impossível porque não sabem separar uma coisa da outra, e ainda têm o apoio da comunicação social nessa loucura.



quinta-feira, junho 27, 2019

Aquilo que qualquer gestor de pessoas numa empresa que trabalha 24 horas por dia e 7 dias por semana sabe

Há quase 10 anos colaborei num projecto balanced scorecard com os serviços de transporte colectivos de uma câmara municipal (de uma cidade de entre o top 10 em número de habitantes no país). O meu contacto mais próximo na organização não escondia duas coisas: a sua militância no Partido Socialista por um lado, e a sua avaliação muito negativa em relação a uma medida do anterior primeiro ministro António Guterres, a da redução da semana laboral na função pública de 40 para 35 horas.

Trabalhei vários anos numa empresa da indústria química que laborava 24 horas por dia e sete dias por semana. Os trabalhadores da produção trabalhavam por turnos de 8 horas (40 horas por semana), e gozavam 2 dias de folga por semana. Assim, para assegurar um dia de trabalho eram precisos 3 turnos. Contudo, por causa das folgas, havia um quarto turno.

Ah! Mas estamos a esquecer outro pormenor. As pessoas têm o direito a gozar férias e há limites ao número de horas extraordinárias a realizar pelos trabalhadores. Assim, por causa das férias a empresa precisava de 5 turnos para assegurar o trabalho diário.

Juro! Quando o governo de Passos Coelho passou o horário da função pública para 40 horas semanais lembrei-me logo do meu contacto nos serviços municipalizados de transportes colectivos e de como a sua vida teria ficado muito mais facilitada. Imaginem, uma empresa privada precisa de 5 turnos. Agora considerem qual terá sido o impacte do regresso das 35 horas aos serviços que trabalham por turnos. Quantas pessoas a mais são precisas para compensar aquelas 5 horas por trabalhador, mais os fins de semana e mais as férias.

Aquilo que qualquer gestor de pessoas numa empresa que trabalha 24 horas por dia e 7 dias por semana sabe, escapou ao ministro Centeno e ao ainda presidente Marcelo.

Continua, com romanos, Rio e Bismarck.

“failing to plan for problems is planning to fail”

Excelente texto, "The Myth of “Failing to Plan is Planning to Fail”", bom para suportar a introdução e a justificação para a abordagem baseada no risco incluída na ISO 9001:2015:
"Making plans is important, but our gut reaction is to plan for the best-case outcomes, ignoring the high likelihood that things will go wrong.
A much better phrase is “failing to plan for problems is planning to fail.” To address the very high likelihood that problems will crop up, you need to plan for contingencies.
...
What explains cost overruns? They largely stem from the planning fallacy, our intuitive belief that everything will go according to plan, whether in IT projects or in other areas of business and life. The planning fallacy is one of many dangerous judgment errors – what scholars in cognitive neuroscience and behavioral economics call cognitive biases – that we make due to how our brains are wired.
...
Four Research-Based Techniques to Avoid the Planning Fallacy
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1. Anticipate what problems might come up and address them in advance through prospective hindsight where you envision yourself in the future looking back at potential challenges in the present."

quarta-feira, junho 26, 2019

Para memória futura


O ainda presidente da república veio dizer que ": "Nenhum português pode deixar de estar satisfeito" com números da economia"

O presidente pode estar a ser cândido ou interesseiro. Por isso, não ficava bem com a minha consciência sem deixar registado para memória futura, o que penso dos números da economia.

A minha representação da situação ė a de uma vulgar cozinha, com uma panela de pressão a cozinhar uma carne de cabra sapadora sobre uma fonte de calor.

O cozinhado avança e a pressão dentro da panela vai subindo. O cozinheiro sabe que a válvula da panela tem um problema, por isso, de vez em quando vai com os dedos e levanta a válvula da panela e o vapor quente sai em profusão (são maternidades que fecham rotativamente, são consultas que duram anos a materializar-se, são renovações de cartão de cidadã que demoram uma eternidade, são fornecedores a quem não se paga, são ... Os sintomas de uma venezuelização que se vai instalando sob o olhar calmo dos sapos a cozer em água morna).

Escolha o cenário:

Cenário 1
Depois de 6 de Outubro próximo o cozinheiro vai deixar de conseguir aliviar a pressão da panela,  e ela vai explodir em todo o seu esplendor e teremos carne e o molho espalhados por toda a cozinha numa confusão indescritivel.

Cenário 2
Depois de 6 de Outubro próximo o cozinheiro vai dizer que o mundo mudou e já não vai haver almoço. Assim, desliga a panela, e chama a polícia para obrigar os incautos a pagarem o almoço mesmo sem terem almoçado.

BTW "Endividamento da economia portuguesa atinge novo recorde"

BTW II - Entretanto, ontem no noticiário das 18h00 na rádio Renascença apareceu um tal Pedro Pato, de uma associação católica qualquer, a querer afiambrar-se ao suposto superavit das contas públicas para diminuir a pobreza. Há tanta iliteracia de finanças públicas na rádio da Graça Franco que chego a pensar que se trata de encomenda.



O mundo é uma aldeia

Mal li o título, "Escassez de carne de porco faz subir preços" e sublinhei:
"O preço da carne de porco em Portugal vai aumentar devido ao surto de peste suína africana na Ásia. Milhões de porcos foram abatidos nos últimos meses – alguns especialistas dizem que é o maior surto de peste suína de sempre – e há escassez de carne no mercado.
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"A China é a balança do mercado global. Se há escassez, os preços sobem"
Recuei logo ao arroz e a 2006, "Agarrem-me senão eu mato-me! Será?":
"Talvez a China e a India acabem por salvar a indústria do arroz em Portugal, crescimento da economia --> maior poder de compra --> maior consumo de arroz --> escassez global de arroz --> embaladores podem fazer melhores preços. Quem sabe?"
Impressionante como o mundo é uma aldeia em que tudo influencia tudo, para o bem e para o mal.

terça-feira, junho 25, 2019

segunda-feira, junho 24, 2019

Interessante pensar nas ondas de choque de primeiro e segundo nível

Interessante pensar nas ondas de choque de primeiro e segundo nível que algo como "'Catastrophic,' 'Cataclysmic': Trump's Tariff Threat Has Retailers Sounding Alarm" pode desencadear:
"Even for healthy chains, like Walmart and Costco, the new duties threaten the business formula that helped speed their rapid rise over the last few decades: Import cheap products from Asia and sell them at rock-bottom prices. The National Retail Federation estimates that China supplies 42 percent of all apparel, 73 percent of household appliances and 88 percent of toys sold in the United States.
...
The impact will be greater on traditional retailers because they can’t adjust prices as quickly as online retailers, Mr. Cohen said. “This is going to cause more stores to close and more people to lose their jobs,” he added.
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So far in 2019, American retailers have announced plans to shut more than 7,000 stores, after announcing nearly 6,000 closings last year, according to Coresight Research. Those numbers include liquidations of chains like Payless ShoeSource and Gymboree and store closings by healthier companies like Gap Inc. and Victoria’s Secret.
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By the end of 2019, announced closings could climb to 12,000 stores, Coresight estimated."
Quem pode beneficiar? Como se pode beneficiar? O que tem de se fazer?

"Estratégia em todo lado - não é winner-take-all" (parte VII)

A minha crença de que, passada a fase infantil das plataformas, veremos o quão absurdo terá sido pensar que seria "winner-take-all".

Mais uma peça para o argumentário através do artigo "Clay Shirky on Mega-Universities and Scale":
"At the beginning of this decade, higher education looked as if it might become winner-take-all,
...
The mega-est university in U.S. history, one genuinely operating at Walmart scale relative to its peers, peaked nearly a decade ago and has since imploded. This complicates talk of future mega-universities, both because the original mega-university failed so rapidly, and because the reversal of Phoenix’s fortunes turns out to be a general pattern.
...
We are not entering a world where the largest university operates at outsized scale, we’re leaving that world; Phoenix was far more dominant in 2011 than any school will be in 2021. There will always be a biggest school, and it will offer mainly or solely online education, but as online instruction and marketing become more widespread, constraints on mega-universities’ growth are likely to prevent any future school from achieving Phoenix’s disproportionate scale.
...
What the mega-university story gets right is that online education is transforming higher education. What it gets wrong is the belief that transformation must end with consolidation around a few large-scale institutions. The decade now ending has seen a dramatic reduction in the size of the largest online school, both in total enrollment and relative to all other schools. Instead of an “Amazon vs. the rest” dynamic, online education is turning into something much more widely adopted, where the biggest schools are simply the upper end of a continuum, not so different from their competitors, and not worth treating as members of a separate category."

domingo, junho 23, 2019

Curiosidade do dia

Com Nassim Taleb aprendi a lenda mitológica de Anteu (filho de Poseidon e Gaia) e Hércules.

Ninguém conseguia derrotar Anteu se ele se mantivesse em contacto com a sua mãe, o chão, a terra.

Algures, durante o consulado de Durão Barroso, comecei a alimentar a crença que a preocupação dos políticos com o ambiente não passa de mais um artificio para sacarem impostos para alimentar a sua "corte normanda".

Ao brandir a desculpa do ambiente, falando com gravidade sobre um futuro longínquo, evitam que os eleitores possam continuar ligados à terra, ao concreto, e possam comparar o que prevêem com o que acontece. É um truque fantástico.

Entretanto, os mesmo políticos andam de braço dado com o envenenamento do Alentejo, com a eucaliptização, com a exploração de lítio, com ...

Perguntas diferentes dão origem a visões alternativas

Perguntas diferentes dão origem a visões alternativas, "The Newsstands of the Future Will Have No Newspapers".
"The old newsstands were funded, in a way, by advertising revenue. That’s what sustained the publishers who produced the news. New Stand is, partially, a real-life ad. Up to twenty per cent of its goods are from “partner” brands, meaning the companies have paid for product placement.
...
The next frontier is inside offices. New Stand plans to open little stalls in workplaces that sell healthy snacks—organic lentil salads, chia balls—along with items like dry shampoo, charcoal toothbrushes, and CBD pain sticks. Deitchman described how, in the future, if you need a snack at work, you’ll be able to walk down the hall and buy items using the app. The news, he said, will be even more curated: “We can let the employer insert a couple of articles about what’s happening in their company into our content feed.”"

Poder armado dos normandos

No próximo ano, quando a cascata puder rebentar e libertar a impetuosidade das águas da despesa, e as bandarilhas da subida de impostos se enterrarem no lombo dos incautos e dos não-incautos, espetadas pelo poder armado dos normandos, lembre-se deste panorama de criação de emprego:
E compare com o que se dizia sobre a nossa economia quando a troika chegou.

BTW, o Jorge Marrão que escreve no JdN diz que um dia o povo vai-se revoltar contra a carga de impostos. Um tipo ingénuo e optimista:
Maduro ainda lá está, dizem-me que também está preocupado com o SNS, e com a educação, e com as pensões.

Vivemos tempos que nunca foram testados historicamente. Vivemos tempos em que sociedades inteiras não tiveram de fazer nenhum reset por causa de guerras e, por isso, têm de arcar às costas com todos os erros acumulados ao longo de décadas. (O direitos adquirido oblige)

sábado, junho 22, 2019

Estratégia e funções

"With functions, the how-to-win question is more challenging. It’s not always easy to figure out the relative value to a firm of any given function. Although Verizon can probably do a good job of estimating the value provided by its network function versus T-Mobile’s network function, it would most likely have a harder time differentiating between the relative values of the two firms’ HR or finance functions. What’s more, one company’s functions aren’t really competing directly with other companies’ functions in the same industry. That’s because the competing firms may have very different strategies, requiring different capabilities. HR might be hugely valuable for one company, whereas finance is hugely valuable for another. The HR function at the HR-driven company would not want to benchmark HR at the finance-driven company. Functions should compare themselves with functions in other companies only if the companies’ strategies are similar. Likewise, it would make no sense for HR and finance to benchmark each other. Often, the appropriate benchmark is an outsourced provider.
.
The functional team should emerge from its inquiries with a number of possible strategies that answer the questions of where to play and how to win differently from the way the existing strategy does. At this point, the team has to make a choice. It cannot know for sure which of several potential strategies is the right one. But with the slate of possibilities in mind, functional leaders should ask themselves, What would have to be true for each of the strategies to be successful? They should articulate the capabilities and systems required and ask under what conditions the firm should invest in building these capabilities rather than those. With a clear idea of what the enabling conditions are, they can devise tests and experiments to help narrow their options still further."
Trecho retirado de "The One Thing You Need to Know About Managing Functions" 

Escolha de prateleiras

A propósito de "Marcas portuguesas de moda infantil 'desfilam' hoje em Florença" fico a pensar se essa será a prateleira adequada para as marcas portuguesas.

Por exemplo, a propósito de "Shut Out by Shoe Giants, ‘Mom and Pop’ Stores Feel Pinched", fico a pensar se estas "Mom and Pop stores" não poderiam ser uma situação win-win para fabricantes e marcas portuguesas.

sexta-feira, junho 21, 2019

E a demografia?

Li o artigo na íntegra, "O que se passa com a Alemanha?". Depois, fiz uma pesquisa da palavra. E não encontrei qualquer referência ao seu uso.

Nem uma vez a palavra "demografia" é usada.

Será que o perfil de necessidades de compra de uma sociedade com uma idade mediana acima dos 47 anos não tem nada a ver com o assunto?



Optimista? Realista? Pessimista?

Há pessoas que quando escrevem sobre determinados assuntos ... recorrem acriticamente às estatísticas e nem se interrogam sobre o que elas querem dizer, ou o que está por detrás desses números. Por exemplo:
"Apesar da procura nos mercados internacionais não ser muito dinâmica, as exportações de bens e serviços apresentaram um crescimento homólogo de 3,4%, e continuam a demonstrar a capacidade das empresas portuguesas ganharem quotas de mercado nos principais destinos das exportações portuguesas: Espanha, Alemanha, França e Reino Unido" 
Alguém foi aos números do INE e sacou aquele 3,4% para poder escorar a afirmação seguinte "demonstrar a capacidade das empresas portuguesas".

Se estudassem os números por detrás do número, podiam perceber o que venho relatando há cerca de um ano, a mudança de panorama das exportações portuguesas e a sua crescente fragilização: "What a difference a year makes! (parte II)"

Outro exemplo:
"Hoje, o made in Portugal é um importante ativo concorrencial."
Todos os dias vejo exemplos do que está a ser feito para dar cabo desse activo. Ainda ontem li esta aberração louca "Empresa espanhola arrasou ponte e villa romanas em Beja para plantar amendoeiras" e recordei o que se está a esvair ao copiar o modelo canceroso espanhol: "Todos vão perder".

Outro exemplo:
"A transformação digital da economia, que motivou o lançamento do Programa Indústria 4.0, cada vez mais presente na economia mundial, irá ser decisiva para alinhar as tendências do mercado com a oferta de produtos, ajustando os mecanismos de produção (aumentando a automatização dos processos, substituindo tarefas com valor reduzido, exigindo novas competências e mais qualificações aos trabalhadores) e estimulando novos modelos de negócio."
Relacionar o impacte da Indústria 4.0 na economia portuguesa é ainda mais caricato que esperar que os migrantes resolvam o problema de falta de mão-de-obra em Portugal. BTW, recordar que os macacos não voam.

Outro exemplo:
"Hoje, com taxas de desemprego baixas e uma perspetiva de evolução demográfica difícil, a sustentabilidade do crescimento tem na produtividade um eixo central."
Não sei se estou a ser pessimista, realista ... ou optimista, ao acreditar cinicamente nas palavras de Maliranta e Taleb. Nas últimas semanas tive oportunidade de contactar várias empresas pressionadas por um importante cliente para mudar de paradigma de trabalho, e esta reflexão não me sai da cabeça: Quanto tempo?

Trechos retirados de "Produtividade – o desafio essencial para sustentar o crescimento numa economia virada para o futuro"

quinta-feira, junho 20, 2019

"people do not buy products but meanings"

"… people do not buy products but meanings. People use things for profound emotional, psychological and sociocultural reasons as well as utilitarian ones.
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That perspective marks a clear path to innovation management. If people use products or objects due to emotional, psychological and sociocultural motivations, among other reasons, then companies have to look beyond features and performance and embrace the true meanings given to products by users.
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As clear as it is, this path isn’t easy to walk. Meanings are not something we can control or plan for without realizing what their true source is:
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Meanings result from cultural context, social environment, habits, norms and associations.
Meanings can’t be inspired or created without including these subtle contexts."
Trechos retirados de "People don't buy products. People buy meanings"

‘How many times did you say no today?’

Ontem de manhã cedo, ao ler “Questions Are the Answer” de Hal Gregersen encontrei:
“Ive had always noticed Jobs’s ability to maintain a laser focus on the task where his attention would make the most difference. One day Ive told Jobs he admired that, and admitted it was something he himself struggled with. Evidently, this became one of the people-development problems Jobs then decided to prioritize. In their daily encounters, Ive said, Jobs “would try to help me improve my focus by asking me, ‘How many times did you say no today?’””
Ao final do dia numa caminhada li "The One Thing You Need to Know About Managing Functions" onde encontrei:
Where should we start?” asked Stephen. Recently appointed head of innovation at a large, diversified apparel company, Stephen had been tasked with building a culture of innovation across a pretty traditional, operations-focused set of brands. So, at the end of an innovation workshop we led for him, he asked us for advice on the smartest place to get started.
.
Our answer? With strategy. Begin by thoughtfully articulating the critical choices facing the innovation function. This, we said, would help his team understand where it was headed and how it would get there. He rolled his eyes. “We don’t need a strategy for our team,” he said. “The brands love us. They know they need us. Creating a strategy would be a waste of time—and we’re overwhelmed as it is. In fact, we have more work than we can handle.”
.
And there it was: the very best reason to start with strategy. Stephen’s team had more work than it could possibly do. He was trying his best to serve the company and was struggling to keep up. Inevitably, work was falling through the cracks as his team tried to do everything for everyone. By denying that he needed to make strategic choices as the head of a function—about how his team allocated resources, what it prioritized, what it ignored—Stephen was in fact making a choice. He was choosing not to choose. And as a result, his team was failing to achieve much at all."

quarta-feira, junho 19, 2019

"we need to meet the needs of the target customers"

“The choice of strategy should drive the future evolution of the business. 

In Figure 4.10 the strategy choice orients the system towards the needs of specific customers. These needs then drive the required products that best meet those needs. On the right of the figure, we have the three value processes of sourcing, operations and selling. The capabilities required across these value processes are driven by the products we need to meet the needs of the target customers. The three value processes are enabled (or sometimes constrained) by the structures, systems and culture of the business. Capabilities have value only insofar as they are able to deliver customer-perceived use value (PUV) efficiently. And, in turn, the existing structure, systems and culture are only of any value where they enable the three core processes to deliver customer PUV”
Tudo começa pela escolha dos clientes-alvo.

Excerto de: Paul Raspin. “What's Your Competitive Advantage?”. Apple Books.

Keep Calm and Carry On

Li, e gostei muito de, "David e Golias" de Malcolm Gladwell. Gostei da ideia de que aquilo que para uns é visto como uma desvantagem pode na verdade ser a base para a criação de uma vantagem.

Acabo de começar a ler as primeiras linhas de “Questions Are the Answer” de Hal Gregersen e o tema fez sentido. Muitas vezes, a resolução de um problema difícil passa por olhar para ele de uma forma diferente, com um olhar diferente e colocar perguntas diferentes, que ajudam a chegar a respostas diferentes.

Também recordo uma frase que me marcou tanto nos anos 90, enquanto estava sentado num banco à espera de companhia para o jantar.
"Não é o que nos acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece."
De manhã li "The Doris Day effect – when obstacles help us" e sublinhei:
"Was the car accident that redirected her career an extraordinary twist in the story of an extraordinary life? Or was it typical of some broader truth about life, that frustrations can actually help us? Perhaps it is true that what does not kill us makes us stronger.
...
Often failure is simply failure, and a setback is exactly what it seems. But sometimes the obstacle that has been placed in our path might provoke us to look around, and perhaps to discover that a better route was there all along."
Junto tudo isto e penso na loucura do Brexit...

Vai ser duro para os ingleses e pode dar para o torto de forma duradoura. Sobretudo se já tiverem uma  maioria da população a viver à custa do estado e das pensões e reformas. Mas também pode ser duro, dar para o torto durante alguns anos, até emergir um novo normal de certo modo positivo. Sobretudo se assumirem que o mundo não está contra eles e que os males que vão sofrer foram enviados por uns maus.

terça-feira, junho 18, 2019

Vêem como o panorama mudou?

Mais uma olhadela ao meu novo brinquedo para comparar as exportações em Abril de 2018 com as de Abril de 2019 naquele grupo de itens que acompanho há anos.

Vêem como o panorama mudou?

Têxteis e estratégia

Tendo em conta o meu novo "brinquedo":
A evolução homóloga das exportações para uma série de rubricas relacionadas com o têxtil e a moda.

Entretanto, no Caderno de Economia do semanário Expresso do último Sábado encontro "Têxteis tecem um novo ciclo".

Um artigo interessante a vários títulos:

  • não se detecta nenhum daquele choradinho que há 10 anos era comum no sector;
  • um exemplo concreto daquilo a que a ISO 9001 chama contexto;
  • um exemplo do que a análise do contexto deve poder ajudar a prever e a preparar uma resposta;
  • um exemplo do que deve ser a reflexão estratégica;
  • tal como há 10 anos as empresas encolheram e subiram na escala de valor, acredito que para a maioria que sobreviver a solução passará por mais um encolhimento e mais uma subida na escala de valor. Apesar de acreditar que nos próximos tempos poderemos ver o desenvolvimento de duas correntes opostas (aquilo que num Swardley map será a tendência vermelha e a tendência azul) - aproveitar a guerra comercial dos EUA com a China para tirar partido das consequências não lineares (e voltar a um novo fôlego do preço), e continuar a subida na escala de valor à custa da inovação, diferenciação e rapidez.
"As empresas continuam a investir e a desenvolver novos produtos, mas quando se fala do futuro há uma nuvem de incerteza no ar. "2019 está a revelar-se um ano complicado. Há muita volatilidade e sentimos que há desaceleração" ... "Esta tudo muito instável. A prioridade, agora, é estabilizar o negócio e ver como evolui o mercado'
...
Ver as exportações fecharem o primeiro trimestre com uma quebra de 0,9% veio confirmar que o cenário está a mudar. "E esta mudança pode ser estrutural ... "as novas gerações trazem novos hábitos. Gastam mais inteiro, mas dão prioridade a coisas tecnológicas, viagens, espetáculos". "Não se trata apenas de transferência do retalho fisico para o e-commerce, porque o somatório das duas frentes também revela uma quebra", comenta. .Depois há o impacto da desvalorização superiora a 40% da lira turca num ano a aumentar a concorrência da Turquia, que tem uma união aduaneira com União Europeia, está geograficamente próxima e conquistou encomendas de marcas como a Inditex (dona da Zara), o maior cliente dos têxteis nacionais." [Moi ici: Quantas empresas têxteis com um sistema da qualidade determinaram estas questões externas e incorporaram-nas na sua revisão do sistema? E falta a acrescentar o Brexit, a guerra comercial dos EUA com a China, e ...]
Recordo esta supresa de Agosto de 2018:

Faço um reparo relativamente ao que se segue:
"neste momento, tudo é muito incerto no mercado internacional", mas a resposta passará sempre por investimento em inovação e tecnologia, design, serviço, logística."
Para mim a resposta passa primeiro pela reflexão que leva à escolha dos clientes-alvo, só depois vem o resto:
"Precisamos de muito trabalho de gestão nas empresas. Precisamos de rigor, de foco nos clientes e de foco nos produtos. Mas o caminho continua a ser aquele que já estava definido: inovação e tecnologia, serviço, valor acrescentado, produtos técnicos, atenção aos nichos de mercado, aproximação ao cliente, parcerias. Sabemos que este é um caminho de sentido único, sem retorno. A nosso favor temos o conhecimento e a experiência adquirida e temos um cluster têxtil único na Europa na forma como trabalha toda a fileira. E a isso podemos juntar o esforço das empresas nacionais para diversificarem mercados e conquistarem novos clientes."



segunda-feira, junho 17, 2019

Consequências não lineares

"Let’s turn to the numbers. Usually, slightly more than 20% of the value of goods Americans buy from abroad are made in China. But in the first four months of this year, China’s share slipped by more than two percentage points. (The value of total US imports barely budged.)
...
So what countries are stepping in to fill the void? Mexico and Vietnam have benefited the most, followed by South Korea and Taiwan, according to data from the International Trade Commission.
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That said, signs of a more permanent supply chain rejiggering abound. Foreign investment in Vietnam and Thailand has surged since the beginning of this year, notes SocGen. Foxconn, which supplies Apple, is now gearing up iPhone X production in India. More recently, the company made moves to start producing in Vietnam, joining a slew of other smartphone accessory makers and suppliers.
...
The backstory, however, is important here. In many cases, the trade war isn’t so much triggering a China manufacturing exodus as it is accelerating a shift in supply chains that was already well underway. China’s working-age population began shrinking back in 2012. Wages are now nearing levels in advanced economies. And low-wage workers are getting harder to find—let alone retain.
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The suddenness of the factory flight out of China might make it sound like ditching the country is a no-brainer. But for smaller companies that lack Samsung’s clout with suppliers, it’s not. Having spent years nestling their businesses around China’s rich supply chain, these firms can find themselves facing painful tradeoffs."
Temperar isto com a estória do banhista gordo, esta evolução vai dar origem a consequências oblíquas, consequências não lineares.

Trechos retirados de "The trade war is already pushing businesses out of China—and it could be permanent"

Credo na boca

Eficientismo com o credo na boca versus a lição dos nabateus:

É o que vem logo à mente, depois de ler "Investing in slack":
"Systems with slack are more resilient. The few extra minutes of time aren’t wasted, the same way that a bike helmet isn’t wasted if you don’t have a crash today. That buffer will save the day, sooner or later.
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The mistake happens when we over-index on the easily measured short-term wins and forget to account for the costs of system failure.
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Competitive environments push profit seekers to reduce slack and to play a short-term game. If your organization hits the wall, the market will survive, because we have other options. But that doesn’t mean you will survive.
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Slack is actually a bargain."

domingo, junho 16, 2019

Gentrificação

Leio "Ireland’s unequal tech boom" e recordo
 

Nope!


Nope!

Quando vi esta fotografia pensei logo nos muitos empresários que ainda não perceberam o filme em que estão metidos.

Muitas pessoas e organizações são capazes de se alhear em relação às mudanças do contexto e não perceber o seu potencial impacte. Assim, são capazes de adiar a mudança que permitirá fazer face ao que só daí a alguns anos se materializará na parede contra a qual vão bater. Basta recordar o caso das escolas privadas, como ainda esta semana referi.

Há anos que escrevo aqui sobre a evolução demográfica. Por exemplo:
Uma das consequências da agudização da evolução demográfica será o desligamento da evolução salarial da evolução da produtividade. Recordo o que escrevi sobre a crescente irrelevância do SMN:
Sabem o que acontece às empresas que aumentam os salários para lá do aumento da produtividade? Não têm futuro, fecham!

Recordo algumas reflexões:

Assim como muitas empresas têxteis francesas e alemãs se deslocalizaram para Portugal nos anos 60 e 70, porque o aumento de produtividade no sector na França e na Alemanha era incompatível com o aumento dos salários na França e na Alemanha, também por cá começaremos a sentir cada vez mais relatos deste tipo. Empresas com encomendas a terem de fechar porque não conseguem captar trabalhadores, ou não conseguem ganhar o dinheiro suficiente para pagar as dívidas.

Recordar a velhinha citação de Maliranta acerca da Finlândia acrescida da frase de Nassim Taleb:

Depois, algo que aprendi em 2007 com Maliranta e a experiência finlandesa:
"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
Mas, e como isto é profundo:
"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."
Por fim, Maliranta confirmado por Nassim Taleb:
"Systems don’t learn because people learn individually – that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"
Recordar esta "Especulação perigosa" de Novembro último.

sábado, junho 15, 2019

Evolução mensal das exportações

O tweet do Nuno
 

Deu-me a ideia de fazer isto:

Cores atribuídas em função da percentagem da evolução face ao mesmo mês do ano anterior



Agora tenho de arranjar tempo para carregar 2018 e talvez 2017.

Mongo por todo o lado

Mongo por todo o lado.

Quando era adolescente descobri um shampô mainstream que resolveu os meus problemas. Ainda hoje o uso e o tema não é relevante para mim. No entanto, como somos todos diferentes, quer biologicamente, quer na importância que atribuímos aos temas, há-de haver muita gente que não está satisfeita com o serviço prestado pelos produtos mainstream.

Em Mongo não só a possibilidade de dar resposta a quem não é servido pelo mainstream aumenta, como o seu custo baixa. Em "The Future of Marketing Is Bespoke Everything" encontrei mais um exemplo desta tendência:
"Although there are billions of people in the world, it’s always tempting to believe your existence is unprecedented in some way.
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A few months ago, Prose, a start-up that offers personalized, custom-blended hair-care products based on customers’ responses to a lengthy survey, wore me down with an alluring marketing tactic: beautiful Instagram ads indulging the idea that what’s going on on my head might be too unique for whatever Sephora has to offer. If I told the company my long list of petty hair complaints, perhaps I’d never again have to stand in front of a wall of indistinguishable products, trying to guess which one might be my holy grail.
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The personalized shampoo, conditioner, and hair mask came in simple containers that evinced a distinctly Millennial sense of understated luxury. Each had my name on the label. I wasn’t just going to wash my hair, I told myself. I was going to outsmart it.
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Now, aided by advances in manufacturing and the direct-to-consumer nature of online shopping, personalization has become the hot new thing at much more accessible prices. That’s especially true in the wellness industry, where Prose is one of a slew of new companies offering everything from custom-blended face creams to individualized vitamin cocktails. Together, these brands have attracted millions of shoppers (and millions of dollars in venture-capital funding) by tapping into something powerful: the idea that we’re all fancy and special enough to have something made just for us.
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 the current crop of companies offering personalization might end up too successful for their own good: “The problem is that when it works, competitors do it.” It’s not hard to imagine a near future in which upstarts and big brands alike will let you have it your way with a custom cocktail of nutrients or a special face serum all your own, as long as you’re willing to tell them everything about yourself."

sexta-feira, junho 14, 2019

Curiosidade do dia

Não percebo como é que estas notícias:

Não são recebidas pelos políticos e jornalistas com um sorriso. Segundo uma certa visão muito cara a estas personagens, os humanos são a fonte de todos os males e os grandes poluidores. Assim, ao diminuir a população, Portugal está a contribuir para reduzir a sua pegada ecológica.

"Such volatility highlights the folly of strategic inertia or, worse, managerial hubris"

Overcoming myopia begins with situating the organisation and its transactional environment within the broader context of society. Such a perspective recognises the deeper causal relationships that enable and drive industry dynamics and outcomes. Understanding what these causal relationships are, how they might change and how they could affect future operating dynamics is the essence of scenario planning.
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The transactional environment is the arena in which the organisation participates, where the perceived value or benefits it creates are exchanged to satisfy perceived wants and needs. The organisation has an immediate relationship with this environment. The actions of industry stakeholders can have a direct influence on the organisation; and through its policies and actions, the organisation can exert direct influence on industry outcomes. Actors within this environment include customers, employees, distributors, suppliers, regulators, competitors, unions and other relevant participants
The dynamics of the transactional environment are invariably enabled or driven by factors beyond the industry’s boundaries. Within this broader social environment are the deeper, less obvious factors influencing industry dynamics, including demographics, social values, technology, climate, legislation, employment levels and interest rates.
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Together these factors evolve, interact and combine to provide a shifting and dynamic context for the organisation’s operations. At any given time, a unique mix of factors is interacting to produce a particular operating context. And as changes occur across each of these factors, this mix changes, shaping the attitudes, behaviours, wants and needs of society, and ultimately influencing the benefits customers seek from your business 
This shifting contextual dynamic serves up a series of ongoing strategic fitness tests where the corporate challenge is to remain in alignment with the environment. Such volatility highlights the folly of strategic inertia or, worse, managerial hubris, a point well made by Theodore Levitt in his classic article ‘Marketing Myopia’. ‘In truth, there is no such thing as a growth industry,’ he argued. ‘There are only companies organized and operated to create and capitalize on growth opportunities. Industries that assume themselves to be riding some automatic growth escalator invariably descend into stagnation.’[Moi ici: Lembra-se da malta que espera a boleia da maré?]
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By instead adopting a contextual outlook, historical trends, and the forecasts based on these trends, are put into perspective. You are able to look at your historical performance, not from the position of absolute outcomes and trends, but from the deeper perspective of underlying drivers and conditions that led to those outcomes. The result is an appreciation for society’s fluency and a broader outlook towards the future.”

Trecho de Steve Tighe retirado de “Rethinking Strategy”

"niche retailers with strong identities" (parte II)

Parte I.

Um exemplo do que quero dizer quando defendo que o futuro das plataformas não é winner-take-all, "Bitchute".

Trabalhar para os extremos é terrível para quem quer triunfar no centrão.

quinta-feira, junho 13, 2019

Vai ser bonita a festa, pá!





Espero que haja uma maioria absoluta na próxima legislatura.

Claro que a actual legislatura, com um baixo défice, nos prepara para anos mais exigentes.

E você, como se está a preparar para os próximos anos?


Cassandras-doentias e opções repentinas e unilaterais

Por vezes, as organizações e o contexto que as rodeia estão em sintonia e as organizações prosperam. No entanto, o mais provável é que essa sintonia não dure para sempre, ou porque a organização muda, ou porque o contexto muda, ou porque ambos mudam.

Muitas organizações, arrisco escrever, a maioria, adiam as mudanças para fazer face à alteração do status quo, esperando que se aguardarem o suficiente os astros vão novamente alinhar-se e tudo voltará à normalidade. Só que quanto mais tempo adiam a mudança, mais a dimensão da mudança cresce.

Também há organizações que apelidam de Cassandras-doentias os que com tempo, com antecedência, avisam o que com grande probabilidade aí virá. Assim, as organizações em vez de se prepararem para  uma mais que provável disrupção, antes apostam todas as fichas na manutenção do status quo, apesar de todos os avisos.

Este artigo, "Colégio da Imaculada Conceição, em Coimbra, fecha portas. Não resistiu à “grave situação financeira”" ilustra um caso em que os sinais da mudança foram ignorados e quando se quis fazer algo já era tarde de mais.
"em 2016, o contrato chegou ao fim. “Tratou-se de uma opção repentina e unilateral tomada, na altura, pelo Ministério da Educação, à qual o CAIC foi alheio e à qual se opôs desde a primeira hora, mas sem sucesso”, refere a instituição.
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Os jesuítas garantem que foram desenvolvidos “todos os esforços para reconfigurar o Colégio à nova condição de colégio privado”. Por exemplo, “o essencial dos encargos passou a ser assumido pelas famílias” e foram “tomadas medidas no sentido de reduzir os encargos, de envolver doadores e de captar novos alunos”. Além disso, ao longo de um ano letivo (2016/2017), o colégio assegurou o seu funcionamento em regime gratuito para os alunos, mesmo já sem o financiamento do estado “num número muito significativo de turmas”.
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Mas os esforços não foram suficientes. De acordo com a Companhia de Jesus, a “insustentabilidade financeira” tornou-se numa “evidência incontornável, agravando-se os défice de exploração”."
Recordo:

quarta-feira, junho 12, 2019

"uma inconsciência quase divertida"

"A culpa, desculpem lá, é dos portugueses. Incapazes de estabelecer um nexo de causalidade, ou de ligar as acções aos autores e às consequências, os portugueses passam pela vida em sociedade com uma inconsciência quase divertida. Eu, pelo menos, diverti-me bastante a reparar na quantidade de análises que atribuem a abstenção crescente a um alegado “protesto”. Só se agora o povo protesta nas praias e nos “shoppings”, com a jovialidade típica daqueles para quem qualquer porcaria serve. Incluindo, ou talvez principalmente, a porcaria vigente. Sem escrutínio, sem contraponto, sem punição, a porcaria promete durar e deixar uma factura pesada, a título de lembrança. Mas os portugueses não se lembram de nada."

Trecho retirado de "Os dias nacionais da amnésia"

Motivação

"Design Goals, Not Chores
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Ample research has documented the importance of goal setting. Studies have shown, for example, that when salespeople have targets, they close more deals, and that when individuals make daily exercise commitments, they’re more likely to increase their fitness levels. Abstract ambitions—such as “doing your best”—are usually much less effective than something concrete, such as bringing in 10 new customers a month or walking 10,000 steps a day. As a first general rule, then, any objectives you set for yourself or agree to should be specific.
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Find Effective Rewards
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Some tasks or even stretches of a career are entirely onerous—in which case it can be helpful to create external motivators for yourself over the short- to-medium term, especially if they complement incentives offered by your organization.
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Sustain Progress
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When people are working toward a goal, they typically have a burst of motivation early and then slump in the middle, where they are most likely to stall out."

Trechos retirados de "How to Keep Working When You’re Just Not Feeling It"

Mongo é um mundo de tribos

Mongo é um mundo de tribos e de tribos com interesses assimétricos.

Eis um bom exemplo das muitas oportunidades que há por explorar, "Universal Standard wants to end the plus size binary once and for all":
"Last month, clothing brand Universal Standard announced that it would start carrying all of its items in sizes 00 to 40, officially making it the most size-inclusive retailer for women across the world.
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With US’s 00 to 40 sizing, the founders hope to usher in what they describe as the “new normal,” a sort of paradigm shift for apparel in which, as Veksler put it: “It doesn’t matter if you’re a size two or size 32, you should be able to walk into any store or go to any website and only ask yourself one question, and that is: ‘Do I like this?’ not, ‘Does this come in my size?'”

terça-feira, junho 11, 2019

Home delivery (part II)

Part I.

Recordar "Incumbentes e franjas de mercado"

Ontem encontrei mais um sintoma sobre as consequências do tema: "Milhares de camionistas estrangeiros contratados de urgência"

"niche retailers with strong identities"

Tão interessante, tão em sintonia com a visão de Mongo como um mundo de tribos de interesses assimétricos, tão de acordo com "tu não és do meu sangue", tão de acordo com a ambivalência face a Bieber. Ninguém quer ser tratado como plancton. Trechos retirados de "The global village needs walls":
"Facebook has been a giant experiment in understanding humanity. It has proven that we actually don’t want to be part of a global community — we are instead a species of small groups and tribes. If you’re part of everything, you’re not invested in anything, and that feels bad. “Everyone, no exception, must have a tribe, an alliance with which to jockey for power and territory, to demonize the enemy, to organize rallies, and raise flags,
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So what does this mean for business? For one, it creates an opening for a smorgasbord of social networks and social businesses.
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There should be social networks around every conceivable interest,” [Moi ici: Como não recordar o que escrevi, ao arrepio do mainstream, sobre as plataformas universais, não é winner-take-all]
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The really exciting model is not one company to rule them all, but distributed companies and distributed wealth and revenue, and a social experience built around these supernodes,” said Bianchini, whose company is making a big bet that we’re headed in this direction. Some recent trends seem to bear it out. The number of niche social networks is exploding,
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Such fracturing of the online world is a headwind even Amazon will eventually have to battle. The bigger Amazon gets, the less it feels like it connects with your personal identity — even with algorithms that figure out what you’re most likely to buy.[Moi ici: Recordar o que escrevo sobre o big data e a miudagem]
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Just as microbrews stole customers from giant, least-common-denominator brands such as Budweiser, niche retailers with strong identities are likely to be more of a challenge to Amazon than some other centralized behemoth.[Moi ici: O que escrevo neste blogue desde sempre... cuidado com os gurus da Junqueira]"

segunda-feira, junho 10, 2019

Move ... to influential “orchestrators.”

"Much more complex than linear supply chains, business ecosystems are groups of companies and other actors (platform providers, government agencies, independent contractors, co-creating customers, and so on) whose contributions come together to produce value. The idea is that each of these parties could benefit if they took a more holistic view of their collective efforts.
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From research and practice, we are beginning to see evidence that managers who adjust their approaches to fit an ecosystems world are better able to succeed in it.
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leaders must move from being high-ranking delegators to influential “orchestrators.” In environments where leaders can’t exercise formal authority, and where collaborative triumphs trump individual achievements, they must become sharper in their ability to build communities and inspire alignment.
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To succeed in the era of platforms and partnerships, managers will need to change practice on many levels. And with the new practices of ecosystem management must come new management theory, also reoriented around a larger-scale system-level view. Both practitioners and scholars can begin by dispensing with mechanistic, industrial-age models of inputs, processes, and outputs. They will have to take a more dynamic, organic, and evolutionary view of how organizations’ capacities grow and can be cultivated.
...
An economy, and in particular a capitalist economy, thrives not only when it has the right tools but when it has the right rules. Recrafting these for the era of ecosystems must be the priority of a group that is an ecosystem in itself—the scholars, consultants, regulators, and of course managers whose work shapes the enterprise of management."
Trechos retirados de "What Management Needs to Become in an Era of Ecosystems"