Modelos de negócio em transição - um exemplo

Já este ano, li algures que a fórmula mais certeira para ter uma pequena fortuna é: começar com uma grande fortuna e abrir um restaurante.

Julgo que tem a ver com o risco de abrir mais um restaurante numa paisagem já sobrepovoada, e com a dificuldade em obter ganho de escala. 

Daí que tenho achado interessante este artigo, "Why the future of restaurants runs through the grocery store":

"part of an ever-growing portfolio of restaurants that are producing frozen foods and pantry staples.

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All are flocking to the promised land of consumer packaged goods (CPG). 

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One obvious push factor for this headlong rush into the grocery store is that the business model of a restaurant is fundamentally, and perhaps fatally, flawed. Margins have always been slim, between 3% and 5%. But as the costs of labor, real estate, and food have continued their skyward jag, even the most successful restaurateurs have struggled to stay solvent. Many of lesser luminosity have packed it in.

“Restaurants have always needed to find new means of making ends meet,”"

Depois, o artigo ilustra com uma série de exemplos esta tendência.

O que será utilizar bem os fundos comunitários?

Em julho passado escrevi aqui no blogue este postal: Por que é então uma das [regiões] mais pobres de toda a UE?

Nele voltei a usar esta imagem:

Muita gente usa indistintamente as palavras competitividade e produtividade. Fui recordado disso ao ler no semanário Vida Económica este texto "Empresas enfrentam obstáculos ao aumento da competitividade" sobre uma intervenção do presidente da AEP na Ordem dos Economistas. Confesso que não sei se a responsabilidade é do orador ou do jornalista.

Vejamos:

"A situação das empresas e da indústria, em especial no Norte do país, levanta preocupações. Há falta de competitividade e de produtividade e estamos ainda longe da convergência com as regiões mais desenvolvidas da União Europeia. As políticas públicas não têm ajudado a tornar o tecido empresarial mais competitivo. 

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o PIB per capita é maior nas regiões mais competitivas, os jovens desempregados praticamente não existem e são regiões muito atraentes para os recém-formados. Portugal melhorou em termos de competitividade, mas a região Norte e Centro teve um crescimento anémico nas duas décadas antes da pandemia. [Moi ici: Ver na figura acima a imagem que ilustra a conjugação de competividade sem produtividade]

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O problema continua a ser o mesmo, que é o da produtividade. O país está cada vez menos competitivo e atrativo, tem cada vez menos pessoas e terá dificuldade em atrair quadros de outros países."

Como se compara a produtividade entre países? Podemos acompanhar as estatísticas e analisar os resultados. E percebemos que em 25 anos a produtividade agregada do país não saiu da cepa torta.

Como se compara a competitividade entre países? O BdP usa um indicador compósito, eu prefiro comparar a evolução das taxas de crescimento das exportações.

Entre 2004 e 2019 as exportações portuguesas de bens e serviços cresceram 68%, as alemãs 60%, as italianas 45%, as francesas 38%.

Somos competitivos, mas não somos produtivos. O tal reparo que Reinert faz sobre o Uganda...

Vamos a uma segunda parte do artigo:

"Para Luis Miguel Ribeiro, as empresas são o fator principal para criarmos condições para sermos competitivos. "A criação de riqueza deve ser um desígnio nacional, não se pode continuar a viver num sistema de subsidiação. [Moi ici: Será do orador ou do jornalista? A criação de riqueza não tem sido facilitada pelo sistema de subsidiação de fundos comunitários? É isto que o orador está a dizer?]

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Para o presidente da AEP, um outro problema é a falta de atratividade para captar mais investimento. [Moi ici: Não podia estar mais de acordo. E este é um factor mais importante, na minha opinião, para fazer aumentar a produtividade agregada do país. Não o peçam aos empresários portugueses. Recordar a lição irlandesa] 

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Também se coloca a questão do que se anda a fazer, na indústria, em termos de formação e qualificação ao nível dos recursos domunitários. É preciso apostar na valorização dos recursos humanos. [Moi ici: Brincamos!!! Quantos milhões foram distribuídos ao longo dos anos para formação. Formação que acredito foi dada na esmagadora maioria dos casos. De pouco serve dar formação e esperar que a produtividade dê um salto. A formação pode contribuir para incrementos marginais de produtividade, mas não para ganhos "quânticos" como os que precisamos quando nos comparamos com a média europeia, por que isso requer outro tipo de empresas, com outro tipo de produtos e de preços] "Este problema coloca-se com maior impacto no Norte do país, ainda que contribua com 35% para as exportações. Esta é uma região que tem sido altamente penalizada. Temos agora mais uma oportunidade que é utilizar bem os fundos comunitários, [Moi ici: O que será utilizar bem os fundos comunitários? Usá-los de forma limpa e transparente? Claro, mas e usá-los de forma eficaz? Usá-los para chegar aos tais ganhos de produtividade desejados? Como dizer aos associados que distribuir os fundos tal como têm sido distribuídos até aqui não resulta? Eheheh seria apeado em três tempos. Qualquer coisa em torno de "It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it". Fundos comunitários atribuidos e usados de forma limpa, transparente e honesta acabam por servir de apoio à competitividade como tão bem explicou Spender] no sentido de uma maior coesão territorial. São grandes desafios que se colocam. Ainda vai demorar algum tempo para a situação se altere, mesmo com algum otimismo", concluiu Luís Miguel Ribeiro."

Repito-me ... Zombies, produtividade e subsídios

O choque chinês, não o euro

Antes de mais, recuo neste blogue:

• It's not the euro, stupid! (parte IV) (Dezembro de 2011)
• O que acho caricato (Julho de 2016)
• Pena os Estados Unidos terem aderido ao euro (Agosto de 2016)
• E Trump foi eleito (Novembro de 2016)

"The impact of international trade on labour markets is a classical question that is currently subject to greater interest.

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In this paper, we approach this topic from a novel perspective. In contrast to earlier research, we study the indirect effects stemming from the increased competition that one country can generate in the export markets of other economies, focusing explicitly on the effects of China's exports. In other words, China may affect the labour market of country A not only because of its exports to that country; such effects can also emerge by reducing the exports of country A to country B when China increases its exports to country B. [Moi ici: A mensagem que abre It's not the euro, stupid! (parte I)] In our study, we propose different measures of this indirect effect and analyse their labour market effects.

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Our empirical evidence on both the direct and indirect labour market effects of China's emergence in international trade is based on the case of Portugal. As a (small) open economy with a comparative advantage profile more comparable to that of China than most other developed economies, Portugal is an interesting country not only to revisit the direct relationships examined in the literature but also to illustrate the largely undocumented indirect effects that we study here.

Portuguese imports from China grew strongly over the period 1993-2008, reaching a level in 2008 that was more than eleven times higher than that of 1993. A different direct impact, also examined as a robustness exercise, comes from the enhanced export opportunities to China. Over this period, Portuguese exports to China grew strongly, but are still around six times smaller than Portuguese imports from China in 2008, suggesting that the impact of the export channel should be smaller. At the same time, the share of total employment in manufacturing in the country nearly halved over the period that we consider (1993-2008). and economic growth during this period was low (except for 1996-2000). [Moi ici: Recordar os gráficos de It's not the euro, stupid! (parte IV) ou de O desassossego é bom!]

On top of the direct effects, stemming from much larger increases in exports from China to Portugal than the other way around, Figure 2 highlights the potentially intensified competition from China faced by Portuguese firms in terms of exports to the other 14 original member states of the European Union (EU14).

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The rise of the export share of China in the EU14 market was also much stronger than the increase of China's share in Portuguese goods imports. Hence such a strong increase in competition in a key destination market like the EU14 can have a big impact in the Portuguese manufacturing sector, possibly larger than the effect of direct import competition, [Moi ici: Só não estou de acordo com o "possibly"] unlike for other countries with different exporting profiles.

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larger increases in the EU14 market shares of China’s exports tend to be associated with larger losses in the market shares of Portuguese exports."

By the way, ainda ontem escrevi em Por alma de quem? e em Novembro passado em A grande reconfiguração sobre o efeito do reshoring na inflação actual. Interessante ler neste artigo:

"study the effects of increased Chinese trade exposure on earnings and employment of US workers from 1992 to 2007. Their findings suggest that workers employed in industries that were subsequently exposed to greater Chinese import competition experienced lower cumulative earnings. [Moi ici: Bom momento para recordar as parvoíces políticas tugas, quando lhes tremem as pernas, Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador! de Agosto de 2009. O artigo cita uma série de estudos nos Estados Unidos, Alemanha, Finlândia, Dinamarca e Reino Unido, todos concluindo acerca do forte impacte chinês no emprego, e sua qualidade, dos trabalhadores com menos habilitações]

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for Portugal, we find that a rise, from the bottom to the top quartile, of an industry’s exposure to Chinese indirect import competition in a group of 14 EU countries is associated to a drop of 25% in workers' cumulative wages and a 17.4% reduction in employment years.

The negative labour market effects of increased trade exposure to China are robust to a number of tests but are also heterogeneous across individuals. The impact falls disproportionately on older workers, females and workers without tertiary education. Moreover, the negative effects are also stronger for individuals working in larger, older and domestic-owned firms." [Moi ici: Quanto maiores, menos flexíveis para um golpe de asa estratégico, com mudança de clientes-alvo, mudança de proposta de valor, subida na escala de valor. Perfeitamente alinhado com a minha experiência. Recordo o gráfico "Evolução do n° de trabalhadores nas empresas de calçado em Portugal" deste postal de 2010, O choque chinês num país de moeda forte (parte II). No entanto, julgo recordar que em alguns países (México?), quanto maiores as empresas, mais protegidas da concorrência chinesa] 

Trechos retirados de "Collateral Damage? Labour Market Effects of Competing with China--at Home and Abroad" 

Por alma de quem?

Ontem no JdN comecei por ler:

"A inflação está a diminuir e a principal razão é que é uma inflação estranha, causada pelos lucros. A inflação está elevada porque as margens estão a subir e isso não é sustentável. Mais cedo ou mais tarde há concorrentes a entrarem no mercado com preços mais baixos e no final, as margens acabam por comprimir. Já está a acontecer nos EUA."

Achei uma justificação estranha.

Depois, mais à frente o mesmo entrevistado afirma:

"Ignacio de la Torre, cconomista-chefe da Arcano Partners, espera um movimento de "reshoring" regresso da produção para o pais de origem ou para próximo, em oposição à deslocalização para outras geografias -, que poderá beneficiar paises como Portugal e Espanha. Em entrevista ao Negócios, explica que este processo terá implicações na evolução salarial. 

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Por causa da demografia. Não há jovens suficientes a entrar no mercado de trabalho. Com o processo de "reshoring", os trabalhadores começam a exigir salários mais elevados. A implicação disso é que provavelmente as margens vão sofrer no futuro, porque hoje temos as margens mais elevadas de sempre e isso não é sustentável. Penso que a evolução salarial vai começar a melhorar."

E a inflação vai baixar? Por alma de quem?

A inflação veio para ficar. Durante mais de 20 anos a globalização reprimiu a inflação à custa do nível de vida dos trabalhadores. Agora, com o reshoring o ajuste vai ter de ser feito

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪 (@ccz1) April 24, 2023

 

Cuidado com as modas (parte II)

Parte I.

"The maker of Post-It notes, automotive adhesives and roofing granules said on Tuesday that it would eliminate 6,000 jobs as Chief Executive Officer Mike Roman follows through on a pledge to take a “deeper look at everything we do” after a series of disappointing earnings updates and a more than $50 billion slide in 3M’s market value during his tenure."

Conversa de académico

"Perante isto, a minha expectativa é que vamos manter algum consumo e as exportações continuarão a crescer razoavelmente bem. A actual política monetária vai afectar as famílias mas de um modo geral eu penso que podemos sobreviver. Precisamos de sair para uma economia diferente.[Moi ici: Sim, concordo, precisamos de uma economia diferente. No entanto, como é que se consegue isso sem deixar morrer as empresas da economia de baixa produtividade?]

O que é que defende para se conseguir essa saída diferente?

Os empresários portugueses têm que ter uma noção muito clara que têm que investir em valor acrescentado por unidade de posto de trabalho. [Moi ici: Recordo Maliranta e Nassim Taleb em Deixar a produtividade aumentar] Porque só assim é que conseguem remunerar bem o trabalhador. Qual é a diferença entre um café no centro de Lisboa ou na Praça de São Marcos, em Veneza? O café é igual, mas lá paga-se cinco euros porque se consome um enorme intangível, [Moi ici: Eheheheh! Baboseiras!!! Paga-se 5 euros pela mesma razão que um motorista de autocarros tuga sai de Portugal e vai para a Suécia conduzir autocarros e recebe 4 ou 5 vezes mais por fazer o mesmo, ou um barbeiro tuga sai de Portugal e vai para Londres ganhar 5 ou 6 vezes mais. Como escreve Reinert "Why is the real wage of a bus driver in Frankfurt sixteen times higher than the real wage of an equally efficient bus driver in Nigeria, as the World Bank recently calculated? I set out to find an answer, and this book is the result." Ver citação abaixo] além de que nós ainda não temos marca. É esse valor acrescentado por posto de trabalho que depois permite remunerar bem. Alguns sectores conseguiram, como o tecnológico, o calçado, o vinho.[Moi ici: Eheheheh! A sério?! Produtividade é uma coisa, competitividade é outra. Pode-se ser competitivo sem ser produtivo. Recordo o Uganda. Acerca do vinho recordo Subir na escala de valor. Acerca das tecnológicas recordo "É só fazer as contas!". E sobre o calçado, volto a Reinert e à cidade de St. Louis, "The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!"]

O que defende é sempre um trabalho em valor. O tecido empresarial português ainda olha mais para o volume em detrimento do valor?

De um modo geral, sim. Olho para a economia portuguesa e o que vejo é que o valor acrescentado, nomeadamente nas nossas exportações, não é o que poderia ser. Se todos os sectores fossem exportadores de elevado valor acrescentado por unidade produzida ou trabalho criado. Mas há bons nichos e esses sectores deviam ser estimulados. Devia-se estimular a escala das empresas." [Moi ici: Acreditar que são as empresas nos sectores existentes mas maiores que resolvem a baixa produtividade é ... desesperante. Não é isso que nos conta a experiência irlandesa e os flying geese]

Eis o que escreveu Erik Reinert em "How Rich Countries Got Rich . . . and Why Poor Countries Stay Poor":

"Rising wages and inflation made it very profitable to substitute capital for labour. Higher real wages came back as increased demand and consequently created more jobs, while the very same increasing wages also gave incentives for new mechanization, which created new productivity increases, which again increased wages, all in an ever increasing spiral of increasing welfare. People employed in sectors with little productivity increase, such as barbers, got richer by increasing their prices in step with increasing industrial wages. Even if the barbers have experienced relatively little productivity increase, barbers in rich countries could improve their welfare dramatically compared to their equally productive counterparts in poorer countries. In other words, wage increases in the service sector rode on the wave of the productivity increase of the industrial sector. The real wages of a barber became dependent on who he shared a labour market with, not on his own efficiency. Based on these mechanisms, wages in the richest and poorest countries thus went from a ratio of 1 to 2 to one of 1 to 16 over time. Barbers who had no manufacturing in their labour markets stayed poor."

Trecho inicial retirado de entrevista com João Duque no número de Fevereiro deste ano da Executive Digest.

Como se faz frente a aumentos de 20% ao ano nos salários?

Lembram-se da festa nos jornais tugas que referi em Ultrapassados pelo Leste ?

Vamos ter mais festa, suspeito. 

Depois de ler, "How important is an adequate EU minimum wage in a high-inflation context? The Latvian case":

"The minimum wage has recently increased across Europe. In Latvia, it rose by 24% in 2023, the highest increase in the European Union. But is it enough to cope with the rising cost of living?"

Por cá não ouvi falar disto:

"To fight against in-work poverty, a new European directive requires member countries to ensure that their minimum wage is adequate." 

Como se faz frente a aumentos de 20% ao ano nos salários sem morte de empresas? 

Empresas que não conhecem os seus clientes-alvo

"When stakeholder capitalism demands you be everything to everyone, you become nothing to anyone."

Li e sorri.

Sexta ao final da tarde, alguém me dizia que o seu chefe estava farto de ir atrás de todos os pedidos dos clientes e, no fim, ficar com uma empresa frankenstein, sem uma linha coerente.

Na última quarta-feira, durante um coffee-break, alguém me referia o mesmo a propósito do efeito de dizer sim a todos os pedidos dos clientes.

O que é que aprendi em 2008 e nunca mais esqueci? The Most Important Orders are...

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Não acredito que um capitalismo que tem em conta as partes interessadas obrigue as empresas a serem tudo para todos. Acredito é que muitos "líderes" empresariais ainda não percebem que não podem ser tudo para todos, que têm de ter uma estratégia, e que uma estratégia a sério começa com a escolha de quem são os clientes-alvo, de quem são as partes interessadas que nos podem ajudar e porque é que o farão.

Acredito que estes episódios tipo Gillette e agora Bud Light revelam empresas que não conhecem os seus clientes-alvo.

Citação inicial retirada de "Have a Cold Bud Light, Not a Woke One" 

Uma pergunta inocente

A propósito de "Multipessoal está a recrutar 200 para a hotelaria nos Países Baixos"

Uma pergunta inocente, mas inocente mesmo: estes 200 que vão trabalhar para os Países Baixos vão com salários tugas mais um cheirinho ou vão com salários holandeses?

Keeping optionality

"Successful businesses have always endeavored to satisfy customers. But the customer was traditionally treated as a separate entity whose needs were knowable only partially and episodically. Since physical and informational limitations made it infeasible to address each customer - or each usage episode - individually, companies typically aggregated customers into market segments according to features such as age, social status, gender, and geography. The tastes and interests of each group were averaged:

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Companies are not competing for theoretical market segments anymore but rather for the attention and expendable cash of the individual consumers or organizations that they target. Doing so means emphasizing personalized and tailored offerings.

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Business strategy has been predicated on the individual firm as the unit of competition, within relatively stable industry boundaries. Companies made strategies and developed products and services internally, only occasionally and selectively partnering with specific customers and suppliers.

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But in a more dynamic and uncertain era of competition, owning a proprietary asset can easily turn into a liability; there’s a higher risk of obsolescence, and companies have less flexibility. Therefore, the ability to build or leverage digital platforms and ecosystems is key to achieving high optionality. Firms can multiply their options by complementing their capabilities with those of other ecosystem participants, which means that they can avoid being locked into a specific offering.

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In a stable context, it is efficient to strive for standardized offerings in order to achieve economies of scale and experience. However, creating optionality for an uncertain future means turning variation from an expensive inconvenience into a valuable source of information, leading to greater optionality and differentiation.

Companies need to treat the execution of routine tasks and customer interactions as opportunities for learning. Standardizing tasks or offerings becomes counterproductive since it suppresses variance, which is the grist for new ideas. [Moi ici: Vejo esta confusão muitas vezes. Escrevem variância (variabilidade) quando deveriam escrever variedade. Variabilidade não é o contrário de variedade] Instead, firms need to leverage their digital presence and use learning algorithms to capture and process lessons from each interaction.

...

Most firms focus on satisfying the immediate and explicit needs of customers. Some go further and try to predict future needs using the techniques detailed above. But few companies interact directly with the customer’s own process of exploration. Serving the exploration needs of customers offers various avenues toward value creation. By facilitating the customer’s search for products or services, companies can learn more about the customer’s needs, which can serve as crucial input for their own search process (akin to Google’s approach). Helping customers find the best solutions to their explicit needs has become the core business for some firms."

Trechos retirados de "Radical Optionality" publicado na HBR de Maio-Junho de 2923. 

"Strategy slowly but surely morphs into planning"

"Those who seek reliability attempt to do so by restricting themselves to reliance on objective quantitative data to make their decisions. They believe (often implicitly but sometime explicitly) that the past will be a good predictor of the future. [Moi ici: As pessoas que acham que basta fazer figas e esperar que o resultado que se deseja apareça por artes mágicas. Escrito assim parece estúpido. No entanto, é mais comum, muito mais comm do que parece. Conheço gente respeitável que pensa assim. Gente que acha que não cumpre as metas por causa do azar, A conspiração da realidade] For this reason, they like to plan based on the assumption (again often implicit) that all the important things in their world are controllable if one plans rigorously and comprehensively enough.

Those who seek validity utilize a wider array of information, because in addition to quantitative data, they also embrace qualitative, to which they add judgment, even if that judgment is always subject to bias. While they believe that the past can sometimes predict the future, they fully appreciate that sometimes it can’t and doesn’t. They are more inclined to attempt to create the future they would like to have happen rather than assume an extrapolation of the past.[Moi ici: Exemplo de balanced scorecard (parte zero)]

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The tension between reliability and validity generates a critical leadership challenge. A company can generally make costs behave the way it intends because the company is the decision-maker on the costs it decides to incur. Hence it is worthwhile to plan for costs — and rigorously control them. There will virtually always be reliability-oriented team members that will focus on that — unless they are overtly discouraged.

But these reliability-oriented team members will also want to plan revenues and will dedicate countless person-hours to guesstimating revenues and then getting the company to commit to them. The great delusion of revenue forecasting is that you can make revenues occur by projecting them. But, of course, customers couldn’t care less that you projected that they would take cash out of their personal or business pocket and give it to you. They own that decision. Planning for that decision to happen is useless and delusional.

What is valuable, in stark contrast, is to make strategy choices that create an environment in which customers feel compelled to give their cash to your offer instead of the offers of your competitors. That set of choices makes a bet on the future, a future that is not a simple and assumed projection of the past into the future. Good strategy creates a future that is superior to the past and present. Strategy imagines possibilities and chooses the one for which the most compelling argument can be made. That is a validity-intensive endeavor.

...

In companies, there is an inexorable drift toward reliability. Companies typically start with a validity-driven burst of creative energy — and if it isn’t a relatively profound burst, the fledgling company expires pretty quickly. But those who prosper and grow tend to acquire an outside board, professional managers, public shareholders, capital market regulators, etc. Reliability tends to take a more prominent role as various actors ask for more ‘proof’ to justify decisions and the proof needs to take the form of rigorous data analytics.

Strategy slowly but surely morphs into planning, a migration that is heavily reinforced by modern business education, which itself is a creature of the modern science-obsessed world. In this world of business, there are many data analysts, but not so many validity-oriented strategists. And the data analysts in companies are supported and encouraged by the outside actors — like equity analysts and boards of directors."

Excelente artigo, mais um, de Roger Martin, "Strategy and Leadership #4" 

É complicado ...

Li ontem "Costa: "Portugal tem muito a ganhar com a reorganização à escala global das cadeias de valor"".

É complicado ...

Choca com a minha experiência do mundo? Não!!!

Ainda ontem contava o caso de empresa exportadora, há cerca de um ano, aumentou os preços para, polidamente, mandar embora um cliente. E ele foi. Entretanto, já no primeiro trimestre deste ano, esse ex-cliente voltou a bater à porta disposto a aceitar os tais preços. Ainda ontem mostrava os dados da tabela neste postal Evolução das exportações. Recordar ainda de Novembro último A grande reconfiguração

Então, por que é complicado?

Porque é mais do mesmo. Porque me faz lembrar a Lituânia e o postal Ultrapassados pelo Leste. O meu interlocutor ontem contava-me que tinha estado a observar uma equipa da concorrência a trabalhar. Pormenor, não viu um português, só chilenos e brasileiros.

É complicado porque o que penso não é linear, tem um lado positivo e tem um lado negativo. O lado positivo é dar trabalho a quem já está no terreno. O lado negativo é ser mais do mesmo, é continuarmos a ser um país que não consegue aumentar a produtividade agregada. Não porque os patrões ou os empregados sejam maus ou preguiçosos, mas porque o aumento da produtividade (num país onde a escala não funciona, país de PMEs) é limitado pelo preço máximo que se possa praticar ... como não recordar a foto e o texto de A brutal realidade de uma foto:

Com mais do mesmo teremos os portugueses a continuar a emigrar em busca de melhor remuneração.

É complicado.

"maximize value for the ecosystem"

"Is a company's value maximized by being shareholder centric, customer-centric, employee-centric, or some-otherstakeholder-centric? In a complex system where every stakeholder influences other stakeholders' outcomes-highly engaged employees improve customer satisfaction, which in turn helps accelerate profitable growth, and so on -are any stakeholders safe to neglect?

...

All that data was clear: The companies that create the greatest total value across all dimensions of performance don't do so at the expense of shareholder value."

Recordar:

"In an ecosystem, the objective is no longer to maximize value for the customer, but to maximize value for the ecosystem." (Daqui, Think “outcome before output”) 

Trecho inicial retirado de "How to Create a Stakeholder Strategy" publicado no número de Maio-Junho de 2023 da HBR.

Há falta de trabalhadores?

"The conventional wisdom in retail and other low-margin service industries has been that bad frontline jobs - with low pay, unpredictable schedules, and few opportunities for advancement are necessary to compete. Yet for decades a handful of companies - including Costco and QuikTrip in the United States and Mercadona in Spain - have been proving that false. They remain market leaders in their very competitive industries without the bad jobs on which those industries supposedly depend - and it's no secret how they do it: by adopting "good jobs" systems. Meanwhile, in a tight labor market, organizations with bad jobs are finding it hard to stay open because they can't attract and retain workers.

If good jobs can make companies more competitive, more resilient, and more humane, why don't more companies create them? I see doubt, fear, and a lack of imagination - which stem from misguided views of the value of frontline workers, how to make business decisions, and the risks of system change as the reasons. 

In my earlier work I have found that companies that continually improve the value and service offered to their customers and the productivity of their employees operate in a system with two key-and mutually dependent-components: (1) A heavy investment in people, in the form of higher-than-market pay, better-than-usual benefits, predictable schedules, full-time jobs whenever possible, and clearly described opportunities for advancement; and (2) an operational model that helps those workers be more productive and serve customers better. The system includes (a) identifying the value proposition and simplifying operations to eliminate wasteful and low-value-added activities, respect workers' time, and enable employees to serve customers well; (b) standardizing processes when that makes sense and empowering employees to help customers, improve their work, and manage customer flow; (c) cross-training employees to perform both customer-facing and noncustomer-facing tasks in an area they own; and (d) staffing units with enough people to handle unexpected surges ant allow time for developing employees and improving work. Companies with a good-jobs system have high customer satisfaction and loyalty, superior productivity, low employee turnover, and greater resilience. Those that rely on bad jobs risk falling-or have already fallen -into a vicious circle of high turnover, poor operational execution, customer dissatisfaction, low unit sales and profits, and vulnerability to a better-run competitor."

O autor chama a atenção para quatro falsas ortodoxias que impedem muitas empresas de criar "good jobs" systems:

1. Our business model won't support higher investment in people. 
2. We can't trust frontline employees.
3. Our financial analysis shows the investment won't pay off.
4. Implementing system change is too risky.

Trechos retirados de "The Obstacles to Creating Good Jobs" de Zeynep Ton e publicado no número de Maio-Junho de 2023 da HBR.

1.  

Para reflexão

"In 2021 companies convinced themselves that the labor shortages they were experiencing were a passing phenomenon, and in response they trotted out the standard short-term fixes: raising wages by a few dollars an hour, awarding signing and referral bonuses, and even offering more flexibility in working shifts. But none of those measures were particularly effective. So in 2022, with the labor situation worsening, some companies resorted to tactics that ran counter to their core strategies. CVS and Walgreens began closing stores earlier or shutting down on Sundays. Domino's, unable to find drivers, reversed its focus on deliveries and instead offered customers a $3 "tip" if they picked up their own orders. Others took extraordinary measures to fill frontline jobs. When it didn't have enough baggage handlers,

Qantas begged senior executives to volunteer to sort, scan, and transport baggage for three months.

Companies blamed everyone but themselves for the labor shortages:

The pandemic was a once-in-a-lifetime shock to the system that had provoked the scarcity. The government had exacerbated the problem by issuing stimulus checks. High rates of churn were a fact of life in the world of low-wage work. But that thinking was misguided.

After studying this topic for several years we have concluded that the real problem lies in the way that organizations mismanage their hourly workers: They are underinvesting in those employees and harming their own strategic interests.

How are companies going astray? By not recognizing the contribution that low-wage workers make to executing their strategies. By not measuring all the hidden costs of constant churn. By not implementing management practices that could improve the productivity of low-wage workers and encourage them to stay and prosper at the company. By devoting vastly more attention-when it comes to such basics as hiring, skill building, on-the-job feedback, career development, and mentorship-to salaried workers than to hourly workers, even though the latter constitute more than 40% of the U.S. labor force.

This pattern of denial and neglect hurts workers in ways that have profound societal costs. No matter how hard or how long they work, many low-wage workers cannot climb out of poverty. We studied the fortunes of 181,891 workers who started low-wage jobs in 2012, and we found that five years later 60% of them remained stuck in such positions. People who had managed to escape those jobs had most often done so by quitting industries such as hospitality, food services, and retail, which are classic low-wage traps. Across industries, women were overrepresented in low-wage jobs and most likely to stay impoverished.

The pattern also inflicts all sorts of direct and indirect costs on companies, including lower retention and higher absenteeism, more overtime, a reliance on staffing agencies to provide temporary workers, constant recruitment and training of new employees, a lowering of morale, a loss of institutional and process knowledge, a decline in customer goodwill, a damaged reputation among job seekers, stagnant or lower rates of productivity-and less revenue."

Trecho retirado de "The High Costof Neglecting Low-Wage Workers" na HBR de Abril-Maio.

Evolução das exportações

Evolução homóloga das exportações portuguesas nos dois primeiros meses de 2023.

É claro que dois meses é muito pouco e, por isso sujeito a volatilidade. No entanto, está em sintonia com o que vou obtendo do meu contacto com empresas concretas (calçado, maquinaria, farmacêutica). Fora da minha experiência em primeira mão está o sector agrícola. Interessante a evolução relativa a "Animais vivos" (tudo começou com umas vendas para Israel, não há muito tempo). E já agora as frutas, tudo começou com a invasão da Crimeia em 2014, impedidos de exportar fruta para a Rússia, algo obrigou o sector a mudar.

Diferentes forças em jogo

Na primeira página do WSJ do passado dia 12 de Abril pode ler-se:

"The idea came to Johnny Taylor Jr. early last year, after one of his employees made a case that her technology position could be done anywhere. She wanted to leave Virginia, where she held job at the Society for Human Resource Management, a professional association based in Alexandria. She asked to work remotely in North Carolina.

"Then a lightbulb went off," said Mr. Taylor, the association's chief executive.

Instead of having the employee work in another state, he outsourced her job to India, where his organization is saving around 40% in labor costs, he said.

Welcome to the next wave of remote work. During the pandemic millions of people in the U.S. worked from home and many decamped to cities such as Boise, Austin and Phoenix. Companies learned that employees could be productive from afar because of remote-working tech like Zoom and Dropbox.

Those moves were usually at the behest of workers who wanted a change of environment, sought more living space or somewhere cheaper. Companies agreed to these arrangements largely to retain employees in a competitive labor market.

Now companies are responding to lingering labor shortages and rising wages by sending jobs overseas, according to labor consultants.

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The exodus of office jobs overseas is still a trickle. But it is accelerating and some economists see it as the beginning of a new era. About 10% to 20% of U.S. service support jobs such as software developers, human-resources professionals and payroll administrators could move overseas in the next decade, according to Nicholas Bloom, an economist at Stanford University."

Entretanto, ontem  durante a minha caminhada matinal li:

• Só 4% das empresas com alta maturidade em people analytics. Falta talento qualificado e compreensão sobre potencial dos dados
• Taxa de desemprego na OCDE em mínimo histórico dos últimos 22 anos
• Playing With Fire - ChatGPT (muito interessante)
• The Great Stapler Crisis: The End Of Tech Company Perks? (muito interessante)

Entretanto, nos últimos dias publicámos aqui:

• Qual será o resultado deste choque?
• Por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata? (Parte II)

Diferentes forças em jogo e a provocar mudanças ao nível do mercado do trabalho, das empresas e dos trabalhadores. Como é que isto vai influenciar o futuro da sua empresa? 

Entretanto, Carga fiscal dispara para 36,4% do PIB e bate novo recorde em 2022.

Persuadir

"Not surprisingly, almost everyone is relying on the standard approach to drive change: Tell people what to do. Issue demands like: “Don’t go out,” “Stay six feet apart,” Wash your hands,” and “Wear face masks.”

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Directives aren’t particularly effective in driving sustained behavior change because we all like to feel as if we are in control of our choices. Why did I buy that product, use that service, or take that action? Because I wanted to. So when others try to influence our decisions, we don’t just go along, we push back against the persuasive attempt. ... We avoid doing what they suggested because we don’t want to feel like someone else is controlling us.

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So if telling people what to do doesn’t work, what does? Rather than trying to persuade people, getting them to persuade themselves is often more effective. Here are three ways to do that.

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1. Highlight a gap.

You can increase people’s sense of freedom and control by pointing out a disconnect between their thoughts and actions, or between what they might recommend for others versus do themselves.

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People strive for internal consistency. They want their attitudes and actions to line up. Highlighting misalignment encourages them to resolve the disconnect.

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2. Pose questions.

Another way to allow for agency is to ask questions rather than make statements.

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By encouraging them to articulate their opinion, they’ve had to put a stake in the ground — to admit that those things aren’t good for them. And once they’ve done that, it becomes harder to justify the bad behaviors.

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3. Ask for less.

The third approach is to reduce the size of the ask.

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A better approach is to dial down the initial request. Ask for less initially, and then ask for more. Take a big ask and break it down into smaller, more manageable chunks."

Trechos retirados de "How to Persuade People to Change Their Behavior" 

O contexto sempre a mudar

"Now we are in a different time, where capital is more expensive, and near-term profitability more necessary. We still need to innovate our way through the challenges ahead, and the management playbook is fundamentally the same, but there are enough nuances to attend to that it is worth revisiting the topic end to end.

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In a downturn, crossing the chasm—not winning inside the tornado—represents the fulfillment of the Incubation Zone’s real option mandate. You want to create a cash-flow-positive entity that protects your franchise from disruption by coopting an emerging technology while at the same time solving a mission-critical problem for a customer who needs immediate help. That is value, in and of itself, over and above the optionality it creates for future category creation."

Trechos retirados de "Reengineering the Incubation Zone- For a Downturn" 

Qual será o resultado deste choque?

Há dias no WSJ apareceu este artigo sobre o que as empresas procuram e o que as pessoas valorizam.

Ontem em "7 Signs That We Have Entered the Age of Empowered Employees" li sobre mais um sintoma deste desfasamento entre o que as empresas procuram e o que as pessoas valorizam.

Qual será o resultado deste choque? O segundo artigo defende que estamos numa época de empoderamento dos trabalhadores. Claro que em Portugal a solução não passa pela evolução das empresas, mas pela importação de mão de obra dócil e barata.

Os culpados são os outros

"A falta de competitividade, de tecnologia, de trabalhadores qualificados e o excesso de legislação são os principais obstáculos para o crescimento da agricultura portuguesa. O problema não é a falta de dinheiro, mas sim a escassez de visão e de capacidade para utilizar os recursos disponíveis, alerta a Confederação dos Agricultores de Portugal."

Tantos culpados, todos externos. 

Estranho, os agricultores portugueses não têm nenhuma responsabilidade no estado da agricultura portuguesa. A culpa é dos outros, aka locus de controlo externo.

Trecho retirado de "Não há um rumo para a agricultura, é um barco à deriva, alerta CAP"

No Sábado passado, a propósito deste tweet:

Escrevi:

"agora fiquei no meio da ponte. trabalhar e ter de receber ajuda é também um subsídio a uma empresa que não consegue gerar riqueza suficiente para pagar aos seus trabalhadores. talvez seja um sinal de que a empresa precisa de mudar de vida ou fechar"

Uma pessoa que trabalha e é apoiada é uma pessoa que não procura um emprego melhor, é um empregador que não se esforça para aumentar a rentabilidade do negócio, é um outro empregador capaz e disposto a pagar mais que não encontra trabalhadores. Mas afinal o país que se queixa da baixa produtividade está cheio de exemplos do que dificulta a subida na escala de valor, e o aumento da produtividade. Empresas e sectores pouco produtivos são apoiados para manterem o perfil de produção actual e os modelos de negócios obsoletos. Como não recordar Spender e o seu trabalho dos anos 80:

• O intervencionismo ingénuo (parte II)
• Apesar das boas intenções

"Time to zag"

Há anos que escrevo sobre Mongo, como o que está a emergir sobre os escombros do modelo do século XX.

Lembro o que escrevi sobre a "suckiness" dos gigantes, uma série com 15 episódios: "Giants invariably descend into suckiness" (parte XV).

Agora em "The age of average" sublinho:

"I believe that the age of average is the age of opportunity.

When every supermarket aisle looks like a sea of sameness, when every category abides by the same conventions, when every industry has converged on its own singular style, bold brands and courageous companies have the chance to chart a different course. To be different, distinctive and disruptive.

So, this is your call to arms. Whether you’re in film or fashion, media or marketing, architecture, automotive or advertising, it doesn’t matter. Our visual culture is flatlining and the only cure is creativity.

It’s time to cast aside conformity. It’s time to exorcise the expected. It’s time to decline the indistinguishable.

For years the world has been moving in the same stylistic direction. And it’s time we reintroduced some originality.

Or as the ad agency BBH says.

When the world zigs. Zag."

Domingo de Páscoa

(Jo 20.1-9)

No primeiro dia da semana, Maria Madalena foi ao túmulo de Jesus, bem de madrugada, quando ainda estava escuro, e viu que a pedra tinha sido retirada do túmulo.

Então ela saiu correndo e foi encontrar Simão Pedro e o outro discipulo, aquele que Jesus amava, e lhes disse: "Tiraram o Senhor do túmulo, e não sabemos onde o colocaram"

Saíram, então, Pedro e o outro discípulo e foram ao túmulo. Os dois corriam juntos, mas o outro discípulo correu mais depressa que Pedro e chegou primeiro ao túmulo. Olhando para dentro, viu as faixas de linho no chão, mas não entrou.

Chegou também Simão Pedro, que vinha correndo atrás, e entrou no túmulo. Viu as faixas de linho deitadas no chão e o pano que tinha estado sobre a cabeça de Jesus, não posto com as faixas, mas enrolado num lugar à parte.

Então entrou também o outro discípulo, que tinha chegado primeiro ao túmulo. Ele viu, e acreditou.

De fato, eles ainda não tinham compreendido a Escritura, segundo a qual ele devia ressuscitar dos mortos.

Hódie siléntium magnum in terra est

"Lemos nos catecismos que a fé é um dom da graça de Deus.

Mas a fé é, ao mesmo tempo, um ato humano, uma fé peregrina que, enquanto caminhamos neste mundo e neste corpo, nunca pode libertar-se plenamente da penumbra das dúvidas, das limitações da nossa razão, da linguagem, da experiência e da imaginação. Se a fé for viva, será repetidamente ferida, exposta às crises, sim, às vezes até pode ser aniquilada. Dizendo de forma mais amena: há momentos em que a nossa fé, na sua configuração atual, morre - para que possa ser novamente ressuscitada e transformada. Sim, apenas uma fé ferida, na qual são visíveis as «marcas dos pregos», é credível; apenas esta pode curar. Receio que uma fé que não passou pela noite da cruz e que não foi atingida no coração não tem esse poder. Uma fé que nunca ficou cega, que nunca viveu nas trevas, dificilmente pode ajudar aqueles que não viram e não veem. A religião dos «que veem», farisaica, pecaminosamente autoconfiante, a religião não ferida dá pedras em vez de pão, ideologias em vez da fé, teorias em vez do testemunho, advertências em vez da ajuda, obrigações e proibições em vez do amor misericordioso.

...

Não pode ser tudo claro para nós. Ainda não contemplamos a face de Deus. Se a nossa fé for viva e verdadeira, há nela lugar para perguntas, buscas e inúmeras dúvidas. Dizia Martin Heidegger que «o questionar é a piedade do pensamento». As nossas dúvidas não podem ser um obstáculo pecaminoso no caminho para Deus, porque não são dúvidas orgulhosas sobre Deus, mas sim dúvidas sobre as nossas próprias ideias religiosas. Podem ser, pelo contrário, consideradas uma manifestação de humildade que nos aproxima de Deus e nos abre ao seu mistério."

Trechos retirados de "O tempo das igrejas vazias" de Tomás Halík. 

"Na cruz, morrem as nossas ideias ingénuas sobre Deus"

"Só quem não responde ao mal, quem não retribui os golpes e, assim, trava a espiral da vingança, se torna um espelho no qual vemos o mal tal como é. O inocente, ao contrário de todos os outros, torna-se um espelho puro, não distorcido, diante do mundo. Tal como está escrito, veio para revelar os segredos de muitos corações (cf. Lucas 2,35). O inocente irrita tanto mais o mal quanto o priva das desculpas e de álibis, condena-o sem falar ou culpar. Ao renunciar à violência e à vingança, torna-se o cordeiro sacrificial: o cordeiro que carrega sobre si os nossos pecados, as nossas sombras, as dívidas, as culpas do mundo.

Sim, a cruz é o espelho no qual podemos ver o mal em toda a sua nudez e atrocidade. Esta é a outra face do mundo, na qual estamos envolvidos pelos nossos actos, palavras e pensamentos, ou por não fazermos tudo o que podíamos ou devíamos fazer para o bem dos outros.

Olhemos na luz da fé para o espelho da cruz. Pensemos na espiral do mal que constantemente é posta em marcha. [Moi ici: Por mim] Nunca sabemos onde chegará uma bofetada ou uma palavra dura que lançámos para o mundo. As injustiças sofridas dão origem a mais injustiças; as pessoas vingam-se, frequentemente, por injustiças, descarregando a sua raiva nos outros, nos mais fracos.

Na cruz está suspenso aquele que travou o mal oferecendo a sua face, tornando-se um espelho no qual vemos o mal sem máscaras e sem desculpas. Olhemos para a cruz com os olhos da fé.

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Os sacerdotes modernos são criticados por falar pouco do Inferno nas suas pregações. Talvez isto aconteça porque a noção do Inferno está associada a ideias infantis ou mesmo perversas no imaginário de muitas pessoas. Não podemos levar a sério os diabos dos contos de fada populares para assustar as crianças, nem as fantasias sadomasoquistas dos pregadores barrocos que falam das câmaras de tortura do submundo para assustar os adultos. Estas ideias perderam força face às experiências históricas com os infernos que as pessoas prepararam umas para as outras na Terra, principalmente nas guerras modernas, nos campos de concentração comunistas e nazistas e nos crimes terroristas do nosso tempo. O Inferno, diz o catecismo, é o estado de separação de Deus. É um estado em que o ser humano se afasta do mais íntimo sentido de vida, isto é, da comunhão com Deus, da vida no amor, É este o estado que testemunha o grito de Jesus na cruz: «Meu Deus, Deus, porque me abandonaste?»

....

O Cordeiro que tira o pecado do mundo leva até Deus as perguntas dolorosas de todos os que sofrem. De todos os infernos terrestres, das câmaras de tortura e campos de concentração, dos hospitais sobrelotados, dos abismos escuros de dor e miséria ressoa a pergunta: «Porquê», a mesma que Jesus grita da cruz para a nuvem escura do silêncio de Deus.

Sim, Jesus desceu a um círculo mais profundo do Inferno, ao Inferno do afastamento de Deus, do silêncio de Deus, na hora da provação. Na cruz, morrem as nossas ideias ingénuas sobre Deus.

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Deus deixa o seu Filho passar pela noite escura da fé: «Meu Deus, meu Deus, porque me abandonaste?» Chesterton recomendava Cristo como o «Deus para ateus»: se os ateus tivessem de escolher uma religião, deveria ser o Cristianismo, pois, nele. por um instante, Deus parecia ser ateu. A sua fé foi «crucificada» e trespassada pela distância infinita de Deus. «Meu Deus, meu Deus, porque me abandonaste?» O grito de Jesus parece, à primeira vista, uma expressão de desespero. No entanto, Jesus exprime esta experiência extrema com uma pergunta - «Porque me abandonaste?» Não deixa de questionar, não interrompe o diálogo com o Pai, mesmo quando, naquele momento e em agonia, já não pode esperar uma resposta, do ponto de vista humano. Jesus experimenta o completo abandono de Deus, e, mesmo assim, dá voz à sua pergunta na escuridão. Este momento da cruz (e da cruz da sua fé, se assim podemos dizer revela algo essencial sobre o carácter da fé cristã: a autêntica fé dos discípulos de Jesus tem um carácter de «no entanto», de «apesar de». É uma fé ferida, trespassada e, ainda assim, uma fé que sempre questiona e busca, uma fé crucificada e ressuscitada, ou seja, uma fé verdadeiramente pascal.

«Meu Deus, meu Deus, porque me abandonaste?» O hebraico tem duas palavras para o «porquê»: madua (questiona a causa) e lamá (questiona o sentido, o propósito). A palavra que foi aqui, aparentemente, pronunciada, lamá, significa: para quê? Qual é o propósito? Qual é o sentido de tudo isto?

Não esqueçamos que a pergunta dolorosa de Jesus se dirige a Deus - é, portanto, uma oração. Também nós podemos dar às nossas perguntas a forma de uma oração e às nossas orações a forma de perguntas."

Trechos retirados de "O tempo das igrejas vazias" de Tomás Halík. 

"também vós deveis lavar os pés uns aos outros"

 

"Antes da festa da Páscoa, sabendo Jesus que chegara a sua hora de passar deste mundo para o Pai, Ele, que amara os seus que estavam no mundo, amou-os até ao fim. No decorrer da ceia, tendo já o Demónio metido no coração de Judas Iscariotes, filho de Simão, a ideia de O entregar, Jesus, sabendo que o Pai Lhe tinha dado toda a autoridade, sabendo que saíra de Deus e para Deus voltava, levantou-Se da mesa, tirou o manto e tomou uma toalha, que pôs à cintura. Depois, deitou água numa bacia e começou a lavar os pés aos discípulos e a enxugá-los com a toalha que pusera à cintura. Quando chegou a Simão Pedro, este disse-Lhe: «Senhor, Tu vais lavar-me os pés?». Jesus respondeu: «O que estou a fazer, não o podes entender agora, mas compreendê-lo-ás mais tarde». Pedro insistiu: «Nunca consentirei que me laves os pés». Jesus respondeu-lhe: «Se não tos lavar, não terás parte comigo». Simão Pedro replicou: «Senhor, então não somente os pés, mas também as mãos e a cabeça». Jesus respondeu-lhe: «Aquele que já tomou banho está limpo e não precisa de lavar senão os pés. Vós estais limpos, mas não todos». Jesus bem sabia quem O havia de entregar. Foi por isso que acrescentou: «Nem todos estais limpos». Depois de lhes lavar os pés, Jesus tomou o manto e pôs-Se de novo à mesa. Então disse-lhes: «Compreendeis o que vos fiz? Vós chamais-Me Mestre e Senhor, e dizeis bem, porque o sou. Se Eu, que sou Mestre e Senhor, vos lavei os pés, também vós deveis lavar os pés uns aos outros. Dei-vos o exemplo, para que, assim como Eu fiz, vós façais também»."

SORRIA, ESTÁ A SER FILMADO

"Para Rui Rocha, as sucessivas revelações que têm sido feitas desde que se soube que ex-administradora Alexandra Reis recebeu uma indemnização de 500 mil euros comprovam "a falência total da gestão socialista na TAP" e são "o fim da linha" para o Governo.

"Se isto é na TAP, como será no resto todo? Como é na EFACEC, na CP, nas empresas públicas? O que é que se está a passar em Portugal que os portugueses cada vez pagam mais impostos, cada vez têm mais dificuldades em chegar ao fim do mês, e depois a gestão dos serviços públicos é (...) uma verdadeira anedota?", questionou.

O líder da IL considerou que a audição parlamentar da CEO (presidente executiva) da TAP, na terça-feira, mostra que as "pressões políticas" se sobrepuseram "à eficiência e eficácia" na gestão da companhia aérea, o que comprova "a péssima decisão" que foi a sua renacionalização."

Trecho retirado de "TAP: IL considera que declarações da CEO mostram "falência total da gestão socialista"" 

"Soberba. A troca de emails entre o então secretário de Estado Hugo Santos Mendes e a CEO da TAP é uma rara ocasião para assistirmos a soberba não filtrada de um político que prefere estragar a vida a 200 pessoas - que voam na companhia pública paga com os seus impostos a perturbar o humor do "grande aliado político" de quem tem medo: o Presidente da República. Não passou uma vez pela cabeça do governante Hugo Mendes o incómodo causado as pessoas que iriam apanhar o voo da TAP em Maputo e a falta grosseira de ética - e, porque não, de classe."

Trecho retirado de "A TAP e a política: os 7 pecados capitais" no JdN de hoje.

"É provável que o seu trabalho esteja longe de ter sido imaculado, contudo a passagem de Christine pelo Parlamento deu-nos uma imagem nítida de como se usam empresas públicas como instrumentos de gestão política. Claramente desvalorizaram a ira de uma profissional sem nada a perder e que se sente injustiçada pela forma como foi tratada. Só por isso aqui fica o meu sentido obrigado. Mas há mais a agradecer.

Se não fossem graves, os episódios revelados dariam uma bela sátira da vida portuguesa. Se Portugal fosse um país normal onde os políticos são realmente responsabilizados pelo uso indevido de recursos públicos, esta promiscuidade jamais seria permitida."

Trecho retirado de "Meteram-se com a mulher errada" no Expresso de hoje. 

"get out of the building"

"I wasn’t completely surprised because as a young marketeer, I made this mistake all the time – thinking that my product was a solution to someone’s problem  – without ever understanding what problems the customers really had. And that I needed to have all the answers when in fact I didn’t even understand the questions.

I suggested that perhaps he should get out of the building and actually talk to some large-scale concrete suppliers and rather than starting with what he wanted to sell them, try to understand what their needs were."

Trecho retirado de "Steve Blank Your Product is Not Their Problem". 

Uma crua e dura realidade

 Há tempos estava a rever a análise do contexto de uma empresa, que vai ser apresentada na reunião de revisão do sistema, ao conversar com a responsável da qualidade gerou-se um diálogo que desembocou numa verdadeira reflexão sobre o futuro da empresa e do seu sector de actividade no país. Chegados aí, senti uma barreira a levantar-se.

Nunca a responsável da qualidade terá possibilidade de seguir essa via na sua empresa. Nunca a revisão do sistema entrará por caminhos que ponham em causa o status quo. Uma pena!

Por exemplo, por um lado a necessidade de "Apostar em ganhar novos clientes em gamas mais altas", por outro a dificuldade em o fazer (procurar novos tipos de clientes, em diferentes canais, com diferentes tipos de produtos) e ao mesmo tempo a pressão do contexto para o aumento dos custos, "António Costa pede "esforço" às empresas para melhorar os salários" e "Escassez de talento afeta 84% dos empregadores nacionais". E se é mesmo difícil subir na escala de valor como responder à evolução do contexto?

Como disseram Maliranta e Nassim Taleb:

"Systems don’t learn because people learn individually – that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"

Uma crua e dura realidade quando se evita enfrentar o contexto. 

Chris Martin canta, "when you get what you want and not what you need". Isto é complicado!!!

O que é a verdade?

 Ontem foi Domingo de Ramos, onde na leitura do Evangelho Jesus é apresentado ao governador Pilatos. Na noite anterior tinha sublinhado na minha leitura:

"participei num debate televisivo de domingo [Moi ici: Nos anos 90 na república checa] com altos representantes desses dois grandes partidos. Ao sair do estúdio, perguntei a um deles: 

- «Agora que estamos a sós, sem câmaras e testemunhas, diga-me, o senhor sabe que tudo aquilo que disse ali durante aquela hora não é de todo verdade, pois não?» 

Olhou para mim com um misto de pena e de desprezo: 

- «Verdade? Qual verdade? Eu dirijo-me aos meus eleitores e a outra parte aos seus.» 

Até hoje, ouço o profundo desprezo com o qual pronunciou a palavra verdade, como se fosse um conceito vulgar da rua. Por outras palavras: a nós, não nos interessa minimamente o que é a verdade, não perdemos tempo com uma pergunta dessas. Pagamos as sondagens, sabemos o que os nossos potenciais eleitores querem ouvir e dizemo-lo a eles. Eles dão-nos os seus votos, o acesso ao poder e ao dinheiro. Quem não entende esse mecanismo, que não se atravesse no nosso caminho.

Naquele dia, compreendi o que Pilatos disse a Jesus: Verdade? O que é, afinal? Qual é o seu valor? Apenas o poder tem valor: não entendes que tenho o poder de te libertar ou de te crucificar?"

Trecho retirado de "O tempo das igrejas vazias" de Tomás Halík. 

Números interessantes sobre vendas

Números interessantes:

"Only 13% of customers believe a sales person can understand their needs. [Moi ici: Este é o número que mais me impressiona]

Takeaway: Too many people in sales still don't get it. It's not about you. It all starts and stops with the buyer. Good sales professionals are like a doctor diagnosing a patient's illness. If you can't uncover your customer's problems and needs you don't stand a chance at selling them a solution."

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The average company spends $10K - $15K hiring an individual and only $2K a year in sales training. [Moi ici: Este também impressiona]

Takeaway: Sales training is paramount for new salespeople. If you hire A players but don't invest in their growth you will never have an A team.

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Retaining current customers is 6 to 7 times less costly than acquiring new ones.

Takeaways: Pay attention to your existing customers. The fact that they are engaged with your brand gives you an advantage that you’d be mistaken not to capitalize on. This is all about account management, up-selling and cross-selling.

...

After a presentation, 63% of attendees remember stories. Only 5% remember statistics.

Takeaway: Tell stories. Storytelling is one of the most powerful techniques salespeople have to communicate and motivate. Using stories to make a connection with a prospect can greatly increase your ability to close deals. How has your product or service helped other companies? How has it caused big changes for other organizations?"

Trechos retirados de "21 Mind-Blowing Sales Stats" 

Por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata? (Parte II)

Recordo daqui:

"Escrevi aqui algures que um dia seríamos (os nossos descendentes) todos tratados como Figos." 

Continuando Por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata? 

"When tight labor markets last, the adaptations that employers make to reel new workers in and hold on to the ones they have work to the employees' advantage. Wages, benefits, working conditions, investments in training, and options for upward mobility increase and the doors to opportunity open a bit wider than usual. These are not charity acts and while they grow when public benefits like unemployment insurance enable workers to look a bit longer for a better opportunity, they emerge without those buffers just because demand for workers has outstripped the supply. Firms have no choice: they cannot attract labor if they don't offer competitive conditions. Once in place, those benefits are hardthough not impossible-to shake.

...

Employers and intermediary organizations make use of similar strategies in cultivating workers on the margins for opportunities that are going begging in tight labor markets. But for small employers, the training functions, the monitoring required to keep people "in line," and the cultivation of opportunities for upward mobility can be too arduous. This is why these small businesses find intermediaries so important when sourcing unfamiliar workers. Larger employers appreciate the chance to outsource training in soft skills among the hard-to-employ.

...

Arguably, the most interesting feature of intermediary work is the ability to pressure employers to boost job quality. Intermediaries can—and do—make more effort to find good workers for employers who are raising wages and providing benefits. They sideline hiring managers who are fishing to fill low-quality jobs. This is a form of collective bargaining, one that worker-focused intermediary organizations are excited to engage because they can deliver greater economic opportunity to their trainees.

...

people with damaged biographies whether from long periods of unemployment or drug addiction--face steep odds against finding good jobs. But in tight labor markets, they are more likely to find work of some kind, because the demand is there and the supply is not, or at least not in as plentiful quantities as employers need. 

...

The same forces that drive tight labor markets—principally economic growth—also spur an ever-escalating cost of living."

Trechos retirados de "Moving the Needle" de Katherine S. Newman.