Será mesmo estratégia? E sabemos pô-la em prática? (parte I)

Muitos gestores acreditam que sabem o que os clientes valorizam, mas acabam por escolher prioridades com base na intuição, em acontecimentos recentes ou no que fazem os concorrentes. Daí resulta um comportamento errático, com mudanças frequentes de prioridades que dispersam os esforços da empresa. Ao somatório disso chamam "estratégia"... weird.

Este é o ponto de partida de um artigo publicado pela HBR (número de Novembro - Dezembro de 2026), "Do You Know What Your Customers Value?" de Vikas Mittal, Alessandro Piazza, Sonam Singh e Ashwin Malshe. 

Encontrei muitas semelhanças entre o trabalho que costumo realizar sobre alinhamento e foco estratégico das PME. Embora, no fim, tenha apanhado um balde de água fria.

O artigo propõe usar dados dos clientes para identificar o que realmente lhes importa e concentrar o trabalho da empresa nessas poucas prioridades, reduzindo iniciativas que pouco valor acrescentam.

O artigo começa com o problema:

"Most companies work hard to get close to customers.

Managers also regularly compare how their product offerings stack up against the competition, so it's not surprising that executives are confident about their knowledge of customer needs and whether they're satisfying those needs better than their rivals do.

...

What we saw was that executives did indeed spend a great deal of time listening to customers, monitoring competitors, and looking to spot industry trends. But we found that rather than using a scientific approach to interpret the information they gathered, they routinely took cognitive shortcuts. As new factors surfaced and different executives focused on different ones, companies' strategies for winning customers shifted from year to year, confusing customers about the underlying value propositions the firms were offering. As customers switched to competitors, sales dwindled. Meanwhile, the costs of pivoting caused margins to shrink, customers didn't get what they wanted, employees were burdened by the need to work on multiple initiatives that added little value, and shareholders earned average or below-average returns." [Moi ici: Os gestores têm uma confiança excessiva de que eles é que sabem, de que eles interpretam bem a informação que recolhem sobre os clientes. Por isso, têm prioridades desalinhadas, investem no que é pouco relevante para os clientes, e dispersam recursos escassos num excesso de iniciativas]

Por que é que isto acontece?

"Unfortunately, it turned out that most of them [Moi ici: Os gestores] also relied on intuition and personal experience to interpret that data. Only 2% of executives and employees in our surveys said their companies had formally identified the features in their value proposition that customers most appreciated (such as product quality, purchasing experience, and after-sales service) and had assessed their relative importance to customers. None had quantified how much each of these "value drivers" actually affected revenue or margins.

Even when companies did identify and compare value drivers, there was little internal agreement about which were the most important.

...

Across all companies we found a negative or zero correlation between lift potential and the executives' rankings of value drivers.

...

We also found that executives typically underestimated how much improving a single driver could increase overall customer value.

...

They switched priorities. At 36 companies we asked executives to rank their value drivers by importance for four consecutive years. We found that their ordering changed drastically from year to year, 

...

Of course, a company's priorities should evolve as markets and customer needs change. But over time customers' rankings of value drivers are much more stable than executives', making it hard to read the rotating priorities as rational adaptation.

...

The conclusion is inescapable: Executives aren't processing information on customers properly. This results in frequent pivoting that burdens employees, confuses customers, and delivers poor investment returns."

Segundo os autores, os gestores prestam mais atenção ao que é mais saliente e são fortemente influenciados por reclamações recentes, experiências pessoais e modas. Outra causa é o foco na concorrência:

"An analysis of competitors, including their offerings, pricing, and activities, was discussed at more than 80% of the retreats, and 20% to 50% of all initiatives proposed arose from executives' desire to combat rivals. In most cases executives sought to match competitors point by point, producing strategic convergence rather than differentiation."

Encontro uma ligação muito forte ao trabalho que tenho desenvolvido com PME. Antes de perguntar "o que valorizam os clientes?", começo por outra pergunta: Que clientes? Quem são os clientes-alvo da empresa? Quem queremos conquistar e manter? Para quem queremos ser uma escolha especialmente interessante? Como escrevi em "Os clientes-alvo", essa escolha é fundamental para concentrar recursos, atenções e esforços.

Diferentes tipos de clientes procuram e valorizam diferentes benefícios e experiências. Uns privilegiam o preço, outros a rapidez, outros a possibilidade de obter uma solução à medida. Mesmo quando compram o mesmo produto, podem estar a procurar resultados diferentes. Por isso, identificar os factores que os clientes valorizam exige esclarecer de que clientes estamos a falar. Uma média pode esconder precisamente as diferenças em torno das quais uma empresa pode construir a sua proposta de valor.

Uma PME tem recursos escassos. Precisa de escolher onde os vai concentrar e para quem pretende ser especialmente boa. Escolher os clientes-alvo permite depois perguntar: o que procuram? O que lhes facilita a vida? O que os leva a preferir-nos? Que proposta de valor podemos construir para merecer essa preferência? Já em "Introdução ao mapa da estratégia" começava precisamente por essa diversidade: os clientes não são todos iguais nem esperam todos as mesmas coisas de uma organização.

Escolhidos os clientes-alvo e clarificada a proposta de valor, precisamos de perceber o que isso exige dentro da empresa. Em que actividades temos de ser excelentes para proporcionar aquilo que esses clientes procuram e valorizam? Que competências precisamos de desenvolver? Em que recursos, informação, tecnologia e infra-estruturas precisamos de investir? É aqui que entra o mapa da estratégia: para tornar explícitas as relações que acreditamos existir entre essas escolhas e os resultados que pretendemos alcançar.

O mapa descreve uma hipótese sobre o funcionamento do negócio. Se investirmos nestes recursos e desenvolvermos estas competências, esperamos melhorar o desempenho destas actividades; se melhorarmos essas actividades, esperamos proporcionar determinados benefícios aos clientes-alvo; se esses clientes reconhecerem e valorizarem os benefícios, esperamos conquistar a sua preferência e obter melhores resultados económicos. Desenhar o mapa obriga a explicar o raciocínio e a discutir a plausibilidade das relações propostas.

Depois vêm os indicadores e as metas. Os indicadores permitem conhecer o desempenho actual e acompanhar a sua evolução; as metas quantificam o desempenho futuro desejado. Essa diferença coloca-nos perante uma pergunta concreta: o que nos impede de obter hoje os resultados que queremos alcançar amanhã? Como procurei explicar em "Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 — parte X", precisamos de investigar as práticas e as restrições que explicam a distância entre o presente e o futuro desejado.

É dessa investigação que devem nascer as iniciativas estratégicas: projectos destinados a transformar aspectos concretos do funcionamento da empresa. Cada iniciativa precisa de uma justificação: que problema ou restrição procura ultrapassar? Que actividade vai modificar? Para que objectivo estratégico deverá contribuir? Que melhoria de desempenho esperamos obter? Quem fará o quê, com que recursos e em que prazo?

As iniciativas devem decorrer da estratégia e do diagnóstico do funcionamento da empresa. O entusiasmo por uma tecnologia, uma visita a uma feira ou a notícia de que um concorrente começou a fazer determinada coisa podem dar origem a ideias interessantes. Mas uma ideia só merece consumir recursos estratégicos depois de explicarmos como contribuirá para a mudança de que precisamos. Os feelings dos gestores podem fornecer pistas; a escolha dos projectos exige um raciocínio que possa ser discutido e confrontado com a realidade.

Também por isso, o mapa da estratégia não produz automaticamente boas iniciativas. Já em "Exemplo de balanced scorecard — parte IV" defendia a necessidade de compreender as causas sistémicas do desempenho actual antes de desenhar projectos de transformação. Uma sessão de brainstorming pode gerar uma lista extensa de sugestões e deixar intactas as condições que impedem a empresa de melhorar. Daí o meu recurso ao pensamento sistémico e à Teoria das Restrições.

Finalmente, precisamos de acompanhar duas coisas: a execução das iniciativas e os resultados que procurávamos obter. Concluir um projecto dentro do prazo não demonstra que tenha produzido a melhoria esperada. E melhorar uma actividade não garante que os clientes-alvo reconheçam mais valor ou que os resultados económicos acompanhem essa evolução. É preciso confrontar a hipótese com os resultados, investigar os desvios e distinguir uma execução deficiente de pressupostos estratégicos errados.

É esta disciplina que procuro introduzir no trabalho de alinhamento e foco estratégico das PME: escolher quem servir, clarificar o valor a proporcionar, explicitar como pensamos alcançá-lo e concentrar a transformação nos obstáculos que nos separam desse futuro. Assim, cada nova iniciativa tem de encontrar o seu lugar nesse raciocínio, em vez de acrescentar mais uma direcção ao percurso errático da empresa.

Até aqui, acompanhava os autores com bastante interesse. No próximo episódio, entrarei na abordagem que propõem e nos exemplos que apresentam. E voltarei ao tal balde de água fria.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte XII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX, Parte X e Parte XI. 

Na Parte XI fomos ao futuro, visualizámo-lo.

Regressámos ao presente e registámos o que é diferente, o que nos separa do futuro desejado:

Agora, queremos fazer a viagem definitiva para esse futuro desejado. Como desencantamos o que temos de fazer?

O truque é começar pela diferença entre o presente e o futuro desejado.

Se olharmos para a conspiração que retratámos na Parte XI o que vemos no presente e não poderemos ver no futuro desejado?

Então, para criar o futuro desejado temos de desenvolver acções que nos levem não a um ciclo vicioso, mas um ciclo virtuoso:

Acções que permitam fazer a transição:

É claro que cada acção, ou conjunto de acções, é como uma matriorska:

Até que nível de detalhe faz sentido ir?

Por exemplo:

Não promovemos as acções de divulgação → Promovemos activamente as acções de divulgação

Acções: 

• Criar calendário de divulgação nas redes sociais (LinkedIn, Instagram, newsletters).
• Produzir materiais visuais simples (posts, vídeos curtos, testemunhos).
• Nomear um responsável interno para comunicação digital.
• Parcerias com associações estudantis para alargar alcance.

Não investimos na qualidade das acções de divulgação → Investimos na qualidade das acções de divulgação

Acções:

• Reforçar conteúdos com casos reais de obra, fotos de projectos e protótipos.
• Preparar apresentações profissionais com apoio de design gráfico.
• Usar formatos interactivos (demonstrações práticas, Q&A, visitas virtuais).
• Reservar orçamento anual para logística, materiais e convites.

Não contactamos as universidades de forma proactiva → Contactamos as universidades de forma proactiva

Acções:

• Criar lista de contactos-chave em universidades (professores, núcleos estudantis).
• Enviar propostas de temas actuais (workshops, palestras, webinars).
• Estabelecer convénios/ protocolos formais com faculdades.
• Integrar as acções de divulgação no plano comercial anual, com metas.

E depois:

Agora "basta" agrupar estas actividades em planos de acção (o que fazer, por quem, até quando, com que recursos).

As iniciativas estratégicas serão projectos, planos de acção, dedicados à eliminação cirúrgica das causas-raiz e dos vários "nãos" nos ciclos conspirativos.

Gosto de usar a figura da máquina de terraplanagem monstruosa. Normalmente, as organizações pedem a pessoas de fora que preparem um documento sobre o que é necessário fazer para executar a estratégia: Fácil! Arrasar tudo e construir de raiz!

Utilizo-a para chegar aqui e realçar a especificidade do que vai ser proposto, o grau de detalhe, bem como a autoria dessas propostas, pessoas que sofrem com estes problemas e que estão envolvidas, desafiadas a dar a sua opinião. Pessoas com uma tremenda motivação para representar, porque é o seu trabalho diário e foram elas as criadoras do plano de acção.

Bom, o caminho para o futuro será desencadeado por um portfolio de planos de acção. Ou seja, avançamos com a execução das acções previstas em cada plano.

Na parte XII vamos avançar com os processos, a etapa 4:

Vamos apelar ao Terminator para justificar o recurso aos processos.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte XI)

 Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX e Parte X.

Terminámos a Parte X com:

Estamos a entrar no terceiro passo. 

Que iniciativas, que projectos, que mudanças devemos executar para poder aspirar a fazer a transição:

Portanto, nos episódios anteriores desta série fomos do reconhecimento de um problema até à formulação de uma política da qualidade alinhada com a estratégia, e daí à tradução dessa política em objectivos da qualidade com indicadores associados. Agora chegamos a uma etapa crítica: como fazer com que esses objectivos não sejam apenas boas intenções, mas trajectórias de melhoria sustentada? A resposta está no desenvolvimento de iniciativas estratégicas.

Recordar a definição de sistema de gestão (Parte VIII):

"Conjunto de elementos interrelacionados ou interatuantes de uma organização para o estabelecimento de políticas e objectivos e de processos  para atingir esses objectivos."

É nada mais nada menos que o que nos propomos com os primeiros 3 passos. BTW, nunca gostei da revisão da definição com a incorporação da palavra "processos", mas adiante.

Os resultados que a Vitrumo obtém hoje não são fruto do acaso: são a consequência natural do modo como trabalha, decide e aprende. Se os resultados futuros desejados forem mais exigentes, então a organização terá de se transformar. Essa transformação não acontece por decreto, mas sim através de projectos concretos — as iniciativas estratégicas — que criam as condições para a convergência entre o desempenho actual e o desempenho futuro desejado.

As iniciativas são projectos, conjuntos de actividades a desenvolver por alguém num certo espaço de tempo. Cada uma dessas actividades faz parte de um cronograma e é possível acompanhar e controlar a sua execução.

E como é que se definem estas iniciativas? (estas iniciativas podem ser chamadas de iniciativas estratégicas pois estão focadas no cumprimento de objectivos, desafios de desempenho, alinhados com a estratégia).

Kaplan e Norton propuseram, na sua evolução do Balanced Scorecard, que as iniciativas estratégicas fossem definidas por brainstorming. Foi uma desilusão! O problema não está na técnica em si, mas no seu uso superficial: depois de todo o rigor intelectual na construção de um mapa da estratégia e na definição de indicadores, reduzir a escolha de iniciativas a um exercício criativo e genérico, come on!

Aqui entra o contributo de Goldratt e da sua Teoria das Restrições (TOC): identificar os pontos fracos que limitam o sistema e concentrar esforços em quebrar essas restrições. E também o contributo de Senge e do pensamento sistémico: ver os resultados não como acidentes isolados, mas como produtos de ciclos invisíveis que conspiram contra a estratégia.

O desempenho insatisfatório raramente é culpa de um “terrorista organizacional” ou de um acidente do destino. É o resultado previsível de um sistema a funcionar exactamente como está desenhado. Usando o “iceberg de Senge”, percebemos que os resultados visíveis são apenas a ponta; por baixo estão padrões de comportamento e estruturas sistémicas que os alimentam. Ou seja, os resultados de uma empresa não são como meteoritos caídos do céu, nem são obra de um jogo de roleta, nem uma consequência de artimanhas de “terroristas”, intervenientes maldosos, que fazem mal de propósito.

 

Normalmente as organizações vêem o mundo assim: 

Um lugar cheio de resultados inesperados que conspiram contra sua existência e o seu sucesso.

Mas se cavarmos um pouco, se mergulharmos mais fundo vemos:

Encontramos sempre um sistema invisível com a sua agenda própria. Pior, encontramos grupos de ciclos invisíveis conspirando contra a agenda oficial.

Muitas vezes, estas estruturas estão interligadas em ciclos de feedback negativos que reforçam a manutenção do status quo.

Este iceberg é uma boa forma de perceber a realidade e os resultados, e uma boa ferramenta para diferenciar remendos de actuações estruturais.

Assim, o primeiro passo, portanto, não é inventar ideias, mas mapear a conspiração da realidade: recolher factos negativos observáveis (que ninguém pode negar), relacioná-los com as suas causas prováveis e perceber como se encadeiam em ciclos de causa-efeito. É nesse emaranhado que se escondem as restrições centrais que geram um efeito dominó:

Se determinarmos a primeira peça, podemos actuar para impedir a reacção em cadeia.

A minha primeira hibridização do BSC surge quando descobri a teoria das restrições e percebi como a podia usar para desenvolver as tais iniciativas estratégicas, como a podia usar para fazer emergir à superfície os ciclos sistémicos conspirativos. A partir do trabalho de uma equipa heterogénea pode-se tirar uma fotografia ao vivo e a cores de como funciona a conspiração da realidade actual, podemos vislumbrá-la como uma sequência de dominós a caírem, e a contribuírem de uma forma normal para o tal desempenho negativo.

As iniciativas estratégicas afloram de uma forma cirúrgica das abordagens para quebrar os ciclos conspirativos.

O primeiro passo para desenvolver iniciativas estratégicas não é inventar soluções, mas mapear a conspiração da realidade. O exercício pode seguir três passos simples usando post-its:

1. Recolher factos negativos – Observações concretas, que ninguém pode negar: “a máquina X esteve parada 12 horas”, “faltam peças críticas”, “não temos plano de manutenção preventiva”.
2. Ligar causas e efeitos – Relacionar cada facto com possíveis causas. Ao ligar vários post-its numa parede, começa a surgir o desenho dos ciclos invisíveis.
3. Identificar restrições e causas-raiz – Onde estão os “não temos”, “não fazemos”, “não sabemos”? São esses os pontos de alavanca para a mudança.

Este trabalho, feito por equipas heterogéneas que conhecem a realidade no terreno, revela onde actuar. É nesse ponto que a teoria ganha vida.

Voltemos ao exemplo:

Há muitos anos com William Dettmer aprendi a magia de usar esta trilogia:

1 - Começar por um facto negativo. Algo que seja inegável (factual), sem discussão. Por isso, pode ser usado como uma âncora segura, uma boa fundação para o resto.

2 - O facto negativo pode ser incontestável, mas ser irrelevante para o nosso desafio estratégico. Por que é que o facto negativo é importante para o nosso desafio? Esta pergunta obriga-nos a subir na escala de abstracção e ver o mundo a outro nível.

3 - Agora vamos entrar no domínio da especulação. Qual a causa ou causas na origem do facto negativo?

Voltemos à política. A política retrata um estado futuro desejado, mas a empresa está no presente. O que fazemos é:

Vamos ao futuro desejado retratado na política e quantificado nas metas associadas aos indicadores e vemos como é o mundo, como é a realidade da organização. Depois, regressamos ao presente e comparamos o que se vê no presente com o que se viu no futuro desejado. Cada trilogia fica ancorada num facto negativo que se observa quando se faz a comparação.

Se pedirmos a X pessoas que isoladamente escrevam 4/5 trilogias relacionadas com a estratégia da empresa, elas conseguem facilmente gerar 20 ou 30. 

Se as afixarmos numa parede e olharmos para o conjunto, começamos a notar que conseguimos estabelecer relações entre elas. Por exemplo:

E juntamos mais e mais trilogias e começamos a ver emergir os tais ciclos conspirativos:

E vemos como eles minam o cumprimento dos objectivos estratégicos.

No próximo episódio (Parte XII) vamos mostrar como é que a partir destes ciclos chegamos às iniciativas estratégicas. Um plano que nos diz o que vai ser feito, por quem e até quando.

Continua.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte X)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII e Parte IX.

Voltemos à imagem das Parte VIII e Parte IX:

Foquemos a nossa atenção nos arquitectos. O que queremos é que eles na relação que desenvolvem com a Vitrumo percepcionem a sensação de satisfação como um resultado da interacção. E esse resultado é uma consequência natural de outros resultados:

O que é que a Vitrumo pode fazer de forma sistemática para que estes resultados sejam expectáveis? 

A figura que se segue lista o que a Vitrumo pode fazer (exemplo: Divulgamos os projectos que servimos nas universidades) e os desafios que a Vitrumo se propõe a cumprir (exemplo: Entregamos sem defeitos).

Para manter o esquema legível e manejável, não esquecer que um modelo é sempre uma simplificação, vamos usar focos de atenção: os objectivos estratégicos na perspectiva interna.

Ou simplificando:

Que indicadores, que KPI podemos usar para medir o desempenho, a evolução, de cada objectivo estratégico na perspectiva interna?

Por exemplo:

• Criar o futuro comercial - Nº de eventos (exposições/concursos/feiras) em que a empresa participa; Nº de leads ou contactos gerados em cada evento; Nº de acções de divulgação realizadas em universidades; Nº de estudantes/professores envolvidos; Nº de webinars realizados; Nº de participantes nos webinars, Taxa de conversão de propostas; Nº total de propostas apresentadas

• Criar o futuro tecnológico - Nº de parcerias formais activas com centros de I&D ou universidades; Nº de projectos de investigação ou inovação conjuntos

• Co-desenvolver o projecto - Nº de workshops realizados por ano; Nº médio de arquitectos participantes; Satisfação dos participantes (questionário pós-evento); Nº de sessões de co-design em que a empresa participa; % de projectos relevantes com participação activa da empresa; Avaliação da utilidade da participação pelos parceiros

• Controlar a produção - Percentagem de produtos entregues sem não-conformidades; Percentagem de entregas dentro do prazo acordado

• Apoiar a montagem - Nº de incidentes críticos em obra por projecto; Índice de retrabalho em obra; Desvio médio ao plano de produção (com base em datas prometidas em dias)

Estes serão os objectivos da qualidade alinhados com a estratégia. Claro que se alguns destes KPI já tiverem um desempenho adequado, podem ser monitorizados e controlados pela gestão operacional da Vitrumo, e não precisam de ocupar a largura de banda de atenção da gestão de topo. Por exemplo, se a empresa tem um histórico de cumprimento dos prazos de entrega, pode retirar esse KPI da lista estratégica.

A estes KPI gosto de juntar os relacionados com a perspectiva de clientes (uso aqui a classificação de clientes quando na verdade os arquitectos são prescritores, não são clientes) que vimos na Parte IX:

• Clientes ganhos - Nº de novos clientes no período; Nº de clientes ganhos por word-of-mouth

• Clientes satisfeitos - Avaliação da satisfação após entrega; Taxa de reclamações

• Clientes mantidos - Taxa de clientes recorrentes no período; % de vendas a clientes recorrentes

Trabalhando para atingir objectivos associados a estes indicadores está-se ao mesmo tempo a trabalhar para satisfazer os verdadeiros clientes, os que pagam o produto e serviço, nuns casos são os empreiteiros e noutros casos são os donos de obra.

É claro que os objectivos na perspectiva financeira são muito importantes, mas não os costumo incluir directamente como objectivos da qualidade, a menos que o cliente assim o entenda.

Os objectivos e metas não devem limitar-se a exortações como “Estar presentes nas universidades para inspirar e atrair talento”. Todos concordamos com a frase, mas onde estão definidos os critérios de sucesso? Onde se encontram os resultados desejados?

Falar de objectivos e metas é como traçar uma linha na areia: de um lado está o incumprimento, do outro o sucesso. Findo o prazo estabelecido, deve ser inequívoco perceber em que lado ficámos.

Um KPI sem meta é apenas um número; com meta, transforma-se num guia para a acção e para a melhoria. A cada indicador associamos dois resultados: um que traduz o desempenho actual e outro que reflecte o desempenho futuro que pretendemos. Essa diferença entre o presente e o desejado é a “tensão criativa” que mobiliza a organização. A meta dá sentido à medição, cria foco e alinhamento, gera compromisso, ajuda a priorizar recursos e alimenta a melhoria contínua.

Assim, a meta torna-se critério para avaliar de forma menos subjectiva a qualidade das nossas decisões e o valor do nosso esforço.

Seguindo este raciocínio, surge naturalmente a questão: por que é que vamos precisar de um espaço de tempo X para atingir o desempenho futuro desejado? Porque é que não estamos já lá? É aqui que a Teoria das Restrições oferece uma perspectiva útil, ao convidar-nos a olhar para a forma como trabalhamos e a identificar o que não está a ser feito, ou o que é feito de forma deficiente, que explica a diferença entre o desempenho actual e o futuro desejado. Onde estão os gargalos que limitam a nossa capacidade de melhorar? Que restrições do sistema impedem que os esforços se convertam em resultados consistentes? É ao identificar e actuar sobre essas restrições que se liberta o verdadeiro potencial de crescimento e de desempenho.

Estamos a entrar no terceiro passo. 

Que iniciativas, que projectos, que mudanças devemos executar para poder aspirar a fazer a transição:

 No próximo episódio vamos abordar o desenho das iniciativas.

Como dar este salto? (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Vou agora ilustrar as imagens genéricas com algo que saiu de um projecto com quase 15 anos. Seguem-se as relações de causa-efeito entre:

• causa(s)
• factos negativos
• motivo para relevância

Que depois são usadas para desenhar o tal sistema que conspira para se ter a situação actual e que ilustra como o pensamento linear é insuficiente:

Agora sim. Agora temos a matéria-prima para nos dizer o que tem de ser feito.

Continua.

Como dar este salto? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III. 

Situação: Temos um conjunto de indicadores relevantes e alinhados com a estratégia da organização, e queremos melhorar o seu desempenho.

Quando "eu era criança" via o mundo de uma forma mais linear e seguia as ferramentas dos "samurais" para a melhoria. Assim, se já sei o que quero melhorar, desenho em equipa um diagrama causa-efeito:

Hoje, e sobretudo quando olhamos para a melhoria em simultâneo de vários indicadores, prefiro olhar para o mundo como um conjunto de sistemas que interagem entre si e, em alguns casos, geram espirais de desempenho negativo que parece que conspiram para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho desejado:

Agir e, aparentemente, melhorar algo num canto do sistema será insuficiente pois tudo o resto conspira.

Situação: Chegados aqui, espero que a organização tenha desenhado o seu mapa da estratégia e o seu mapa de processos.

O que vamos fazer passa por isto:

Como chegar ao: O que fazer? Às iniciativas da figura acima.

Peço que olhem para os dois mapas (de processos e da estratégia) e determinem factos negativos da vida da organização. Factos são evidentes, são inegáveis, toda a gente concorda com eles. Por exemplo, um facto negativo pode ser:

• Perdemos muito tempo por causa de paragens por avaria.

Melhor ainda será escrever algo como:

• 39% do tempo perdido deve-se a paragens por avaria.

Este levantamento dos factos negativos é trabalho para ser feito por uma equipa, mas esta parte inicial é feita individualmente por cada um dos membros da equipa. Cada pessoa pode determinar 4, 5, 6 factos negativos.

Uma vez determinados os factos negativos cada pessoa vai ter de fazer um teste, uma avaliação da sua relevância. Os factos podem ser negativos, podem até ser verdadeiros, mas não serem realmente relevantes para o nosso desafio. Assim, cada pessoa vai olhar para os seus factos negativos e verificar se contribuem para contrariar algum dos objectivos estratégicos do mapa da estratégia. Por exemplo:

Exemplo de relevância confirmada

Exemplo de relevância não confirmada

Se um facto é relevante fica, se não é relevante é descartado.

Passo seguinte, aqui entra a criatividade, o conhecimento da organização e uns pozinhos de especulação. Que causa ou causas podem contribuir para o aparecimento do facto negativo?

Porque "não temos tempo para a manutenção preventiva" e/ou porque "a manutenção preventiva é mal feita", o tempo de paragem por avaria aumenta, e isso contribui para a redução da eficiência.

 Se 7 pessoas fizeram este exercício e se cada uma criou e validou 4 relações de causa-efeito, temos um ponto de partida de 28 relações de causa-efeito. Se as escrevermos em post-its e as afixarmos numa parede para agora todo o grupo as ver em simultâneo, ficamos com algo como:

Vamos reparar, se calhar que 3 relações de causa-efeito são repetidas. E vamos começar a ver que algumas relações de causa-efeito parece que se relacionam entre si:

Começamos a juntar as relações de causa-efeito que de alguma forma se relacionam entre si, e começamos a sentir à vontade para acrescentar alguns post-its novos que fazem a ponte entre post-it existentes:

Isto está a ficar muito longo, façamos um intervalo.

Na proxima parte vamos procurar as conspirações que emergem.

Continua.