E começar pelos resultados?

A batota é um tema clássico neste blogue.
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A batota é o tema de "A Three-Step Guide to the Ultimate Customer Experience".
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O autor, pessoa que muito estimo, propõe esta sequência:

• 1. What if everything went exactly right?
• 2. What does it take to make it work out that way?
• 3. What are the road blocks?

No final da primeira leitura acabei a pensar na inversão da ordem... tal como prefiro o CAPD em vez do PDCA. Uma loja não começa do zero, já existe, já está aberta e, constata que as contas não vão bem.

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A loja de hoje é uma plataforma que existe para servir que tipo de clientes, em que contextos da sua vida?
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Em vez de começar pelo planeamento, como se se começasse com uma folha em branco, talvez faça sentido começar pelo que corre mal e começar a remover os obstáculos. Ou seja, começar pela análise do desempenho actual.

"a strategy of attracting customers"

"In other words, there is a core group of 13% who are only interested in a cheaper price – and don’t really care where they get it.
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Walmart focused on being the top choice of the 13%.
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Here’s the good news: this means that 87% of the marketplace remains in play for you -- even if you do not have the cheapest price.
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Here’s the better news: you don’t have to have the cheapest price to be a distinctive market leader… and, in fact, you shouldn’t!
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Second, however, the problem is – you may be asking the wrong question! Here’s what retailers should be asking in a hyper-competitive, globally interconnected marketplace:
.“Why would a customer choose to do business with us, as opposed to our competition?”  (… regardless of whether they are physical or online competitors!)
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The ONLY way you are going to win the battle is if you alter your approach from a policy of capturing customers and restricting their ability to showroom to a strategy of attracting customers by being so distinctive – by digging such a deep well – they do not have a desire to stray."

Trechos retirados de "Digging Wells or Building Fences" de Scott McKain.

Diferenciação, diferenciação, diferenciação

Recordar este postal sobre a convivência pacífica de diferentes espécies no mesmo meio abiótico consumindo diferentes recursos "OMG... e vão viver de quê? (parte VIII) ou Mt 11, 25".
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Depois, ler este pequeno texto de Scott McKain "Another’s distinction does not prohibit yours" onde se pode ler esta mensagem importante:

"You see, just because another is distinctive within your field does not prohibit you from finding a way to stand out and move up."

 Uma versão ilustrada pode ser esta:

BTW, ler o que se descreve aqui como a "beach theory" e a introdução do capítulo 25 de "Thinking, Fast and Slow":

"One day in the early 1970s, Amos handed me a mimeographed essay by a Swiss economist named Bruno Frey, which discussed the psychological assumptions of economic theory. I vividly remember the color of the cover: dark red. Bruno Frey barely recalls writing the piece, but I can still recite its first sentence: “The agent of economic theory is rational, selfish, and his tastes do not change.” I was astonished. My economist colleagues worked in the building next door, but I had not appreciated the profound difference between our intellectual worlds. To a psychologist, it is self-evident that people are neither fully rational nor completely selfish, and that their tastes are anything but stable. Our two disciplines seemed to be studying different species, which the behavioral economist Richard Thaler later dubbed Econs and Humans. Unlike Econs, the Humans that psychologists know have a System 1. Their view of the world is limited by the information that is available at a given moment (WYSIATI), and therefore they cannot be as consistent and logical as Econs. They are sometimes generous and often willing to contribute to the group to which they are attached. And they often have little idea of what they will like next year or even tomorrow."

É a experiência de uso na vida dos clientes, não as especificações

Na passada sexta-feira, ao final da tarde, depois de preparar o projector, o PC e os materiais para a sessão final de uma acção de formação, descobri, esquecida em cima da mesa, uma proposta comercial da empresa.
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Removi a capa e apreciei a primeira página...
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E pensei para comigo: "Engenheiros!"
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E, depois, recordei-me que tinha uma proposta para fazer no fim-de-semana... será que as minhas propostas também são assim?
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Se calhar...
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A proposta que eu tinha encontrado em cima da mesa começava por listar, numa longa e exaustiva lista, as especificações, os atributos técnicos da máquina.
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As minhas propostas tentam explicar como vai ser a intervenção, quais as etapas, quais as actividades, quais os entregáveis de cada uma.
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Engenheiros a tentarem explicar o que fizeram ou vão fazer, ou vão entregar, a comprometerem-se numa linguagem que só eles entendem.
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É tão difícil calçar os sapatos do cliente e ver o mundo pelos seus olhos... Scott McKain voltou a avivar-me a memória:
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"Get in front of the customer and take that one-sheet and tell them everything about our product.
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The fundamental question is: Where is the FOCUS? On you — or the benefit for your clients and prospects?)
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Is your organization — are YOU — more focused on your marketing materials than what your customer needs?
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 the target prospects don’t CARE about his [supplier] product. They care about THEIR practice!"

Faço a pergunta: E se aumentasse o preço dos seus produtos?

Scott Mckain pergunta "WHAT IF YOU RAISED YOUR PRICE?"
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Uma resposta positiva passa por seguir uma religião minoritária, passa por seguir o caminho menos percorrido, passa por:

• Seguir o Evangelho do Valor;
• Um encontro na Estrada de Damasco;
• Começar a ver o mundo de uma forma diferente.

E assim chegamos ao texto de March sobre D. Quixote ser um visionário. 

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"Don Quixote defies ordinary conceptions of reality. He asks whether it is better to accept reality or to invent it, why should we not believe in Dulcinea and in a more beautiful world. (Moi ici: Criar um mundo onde se dependa mais da capacidade de criar valor, do que dos humores da concorrência) Don Quixote’s “madness” therefore consists of living in a world that he has created rather than in the one others experience and of not caring about the consequences of his action. (Moi ici: Privilégio de quem tem o locus de controlo no interior, de quem não precisa de fazer parte da maioria para se sentir integrado e protegido)
The logic of reality entails two aspects of relevance to a leader. On one hand, reality is complex and our knowledge of it is limited, so we are not sure whether a particular action will achieve our desired goal. This awareness can lead to paralysis (what is the point of doing anything if the results depend on chance?) or cynicism (what is the point of fighting for a better world if we are not certain of the effect of our actions?). On the other hand, reality can be created by action. (Moi ici: Se os media, todos os dias são povoados e servem de megafones para todos os desgraçados deste país, para todos os problemas deste país, então, criam uma realidade em que só existem desgraçados e problemas. Ninguém conhece os oásis escondidos, autênticos "Tzadikim Nistarim", ou como chama Hermann Simon "campeões Escondidos" que suportam este país, que dão emprego a milhares e milhares de pessoas e que não precisam do Estado para continuarem a prosperar. Sem referências de sucesso... não há exemplo. Por isso é que cada vez mais gosto desta revista)  It need not necessarily be taken as given. This extends to the discourse of a leader: Dulcinea is created by Don Quixote’s imagination. Reality is in part a social construction, and interpretation plays an important role in this construction."  (Moi ici: Não apelo ao cor-de-rosismo bacoco, não apelo à catequese de slogans. Convido ao exemplo de quem faz o by-pass ao país e de quem aposta, mesmo no mercado interno, na criação de valor e não na guerra do preço.)

Quando ninguém se diferencia, é tão fácil a gente diferenciar-se

Uma vez, um aluno de mestrado escreveu-me um e-mail a relatar as consequências da aplicação dos conceitos de cliente-alvo e concentração. Foi dele que retive a frase com que rematava o relato:
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 "Quando ninguém se diferencia, é tão fácil a gente diferenciar-se"
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Foi desta frase que me lembrei com a leitura deste postal de Scott McKain:
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"What Tablet PC's Teach About Sameness... and Distinction"
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Não está a fazer o mesmo na sua empresa?
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E na sua vida?
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A escola quer-nos fazer todos iguais, mas o mundo que se está a desenhar e no qual estamos a embrenhar-nos é para quem é diferente, para quem faz a diferença, para quem procura fazer a diferença.

UN-marketing

Há uns meses, ao ler o blogue de Scott McKain, deparei com a referência a um livro de um autor que desconhecia Scott Stratten. O que realmente despertou a minha curiosidade foi o título do livro "UNmarketing".
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Impulsivamente encomendei o livro na Amazon.
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O livro chegou-me às mãos algures em Outubro. Foi para um pequeno monte de livros a aguardar leitura (por exemplo, está lá o último de Nancy Duarte, o último de Dave Gray et al, um já com alguns anos de Alexander Doujak et al), no passado Domingo, resolvi dar uma vista de olhos rápida sobre o livro...
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Já li mais de metade...
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Trata-se de um livro com tudo o que eu sempre quis saber mas nunca soube a quem perguntar sobre a utilização das redes sociais da internet no mundo dos negócios e a sua ligação com os blogues.
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Recomendo vivamente a leitura do livro para quem quiser perceber melhor o fenómeno: Stop Marketing, Start Engaging"

Volume is vanity, Profit is sanity

Ontem, enquanto conversava com alguém que me contava os problemas da sua empresa, a minha mente não resistiu a recordar esta reflexão de Scott McKain no seu livro "Collapse of Distinction":
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""That may be the most foolish phrase I have ever seen at a business meeting."
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The theme of the other organization's conference was "Sales Cure Everything!"
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If your organization isn't serving your customers well, do more sales cure that problem? Of course not.
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If your company cannot retain good employees because it lacks the clarity necessary to create distinction, do more sales cure that? Absolutely not.
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If you cannot make your product stand out in the marketplace, and you slice your price - selling more, but earning significantly less - does that cure everything for you and your organization? You know it doesn't.
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If you fail to communicate what your organization is about, what it stands for - or what makes you clearly compelling individually as a professional - will hawking more of your stuff cause your challenges in communication to evaporate? Please don't deceive yourself into thinking that it might."
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Se não consegue ser diferente...

Para a maioria das pessoas, empreender, lançar-se num negócio, é uma hipótese muito remota.
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A maioria das pessoas, quando coloca essa hipótese... olha para o mercado e vê os incumbentes. Estabelecidos, cheios de força, cheios de recursos... Depois, olham para si mesmos e... desistem.
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Quando isto acontece, se calhar a desistência é a melhor decisão.
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Os incumbentes estão presentes, estão omnipresentes no pensamento de muito boa gente qual olho de Sauron.
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O seu poder, a sua abrangência, levam a que muito boa gente, equacione como os vencer, como os derrubar, combatendo no seu próprio terreno, no terreno que lhes dá toda a vantagem... esquecem a lição mais elementar de Sun Tzu.
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Scott McKain em "Collapse of Distinction" conta a história da empresa de aluguer de automóveis Enterprise Rent-a-Car:
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"Enterprise got its start by courting the airport passenger market. It could not afford to have space in the terminals, so their check-in facilities were located one or two blocks down the street. They countered this disadvantage by offering lower prices than Hertz and Avis.
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After they built some mass, they moved into the garage-rental market and switched their position to, "We'll pick you up." Their television commercials feature an automobile wrapped up like a gift package driving to the location of the person renting the car.
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By driving it down, picking a specific point - the manner in which the customer gets to the product - and developing a difference, Enterprise has grown into the largest rental car company in America.
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Enterprise realized the creative opportunity for differentiation. If all the company did was to incrementally improve their airport locations against its competition at Hertz and Avis, Enterprise probably would have remained trapped by the Three Destroyers of Differentiation (emulation, no distinction, customer boredom), and in all likelihood, the company would have collapsed.
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Quem quiser avançar com um negócio deve interrogar-se: Como posso ser, fazer diferente?
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Se não consigo ser diferente nem vale a pena lançar mãos à obra.

Quem com ferros mata... com ferros morre

"Price is no safe harbor against the constant pressure of competition. Everyone is vulnerable to it, both the innovators of yesterday and the big businesses of today, because price knows no brand. It is not loyal to a community or a company or a history. That means that price is no real friend of distinction."
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Trecho retirado de "The Collapse of Distinction" de Scott McKain.
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O preço é o reino da corrida permanente, da anorexia asfixiante...

da correria incessante só para não sair do local.

Correr atrás da concorrência em vez de servir os clientes

"The perfect model of capitalism is that you and I compete for the customer. Our competitive efforts reduce costs - and, therefore, the price of our goods and services - while each of us also brings innovation to the marketplace so that it benefits the client.
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Yet in almost every case in the real world, we instead compete against each other. Our focus seems to be directed toward others in the same industry that produce a similar product and deliver similar services, all the while playing the internal political games inherent within any organization."
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Retirei este trecho do livro de Scott McKain "Collapse of Distinction".
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Julgo que o autor chama a atenção para uma grande verdade. Muitas empresas, em vez de se concentrarem nos seus clientes-alvo, dispersam-se a vigiar, a perseguir, a copiar os seus concorrentes. Depois, como tão bem descreveu Youngme Moon, acabam todas mais ou menos iguais umas às outras.

Qual é a diferença?

Se os morcegos inventaram o sonar biológico e se os leopardos inventaram as suas manchas, os humanos inventaram a economia.
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Acredito que temos muito a aprender na biologia que se aplica à economia.
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Uma das lições que volta e meia regressa à minha mente é a que aprendi com Georgyi Frantsevitch Gause e traduzi-a neste postal "O que os protozoários nos ensinam sobre estratégia":
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Assim, tal como acontece para as populações concorrentes de paramécias, quando duas ou mais organizações competem pelos mesmos recursos escassos, a aplicação do princípio da competição exclusiva dita que uma terá sucesso à custa da outra.
Para evitar esta destruição assegurada, as organizações têm de ter uma estratégia para se diferenciarem, para apelarem a grupos de clientes distintos, para captarem nutrientes distintos das outras...
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Ontem, comecei a ler o livro de Scott McKain "Collapse of Distinction" e a introdução remeteu-me logo para as paramécias de Gause:
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O autor, na sua terra-natal, conversava com um velho habitante e, juntos, recordavam os restaurantes da povoação no passado.
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Nesse tempo existiam dois restaurantes. Dois restaurantes que viviam lado-a-lado sem se incomodar. Um dedicava-se a servir comidas rápidas e era muito eficiente. Ainda as pessoas não tinham chegado à caixa para pagar e já algum funcionário tinham iniciada a limpeza da mesa. O outro restaurante era procurado por quem precisava de uma refeição mais demorada.
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O velho recordava como os sabores eram diferentes, como o atendimento era diferente, como ... depois, voltando ao presente, pergunta: "E agora? Como é que se diferenciam? São todos iguais..."
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E o autor lança-nos uma primeira grande questão:
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"Can your customers tell the difference between you and your competition?"
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Olhando agora para o mundo como uma aldeia global...