Lidar com as restrições

Ontem de manhã li duas vezes este artigo "Constraints Don’t Have to Be Constraining"

"The goal of the session was for students to hone their entrepre­neurial instincts by trying to identify opportunities, limited by the $5 they had been given. And in fact, they were very entrepreneurial.
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But which teams made the most in profit? Those that didn’t use the $5 at all.
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It’s a lesson they are all amazed to learn: Those who come back with the highest profits — one year, a team earned more than $4,000 — are typically the ones who never even use the seed money. The teams that seem to generate the greatest profit are those who look at the resources at their disposal through a completely different lens.
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“You put me at zero, [and] there is no limit to what I can achieve.”
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We have a tendency to focus on constraints and to think of them as a kind of adversity. But in fact, constraints can be a form of advantage. When we own our constraints, magical things can happen — and the constraints can become tools to propel us forward.
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 You see, focusing on the $5 limits the ideas that are possible.
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Constraints don’t have to be constraining. Those who assumed that they had nothing in start‑up capital did better. They didn’t see the $5 as a crutch, so they focused on the opportunity instead of the con­straint. That freed them up to think about what other assets they did have, and pushed them to look beyond $5 problems to more valuable opportunities. The lesson: If we let others dictate our constraints, then we can’t dictate our own opportunities.
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Constraints are inevitable, yes. But rather than accepting them, we can discover and pay attention to them. We can recognize their value. In many ways, we need them. When we notice constraints but we don’t let them define our possibilities, we can actually flip them to create an advantage."

Comecemos pelo: “You put me at zero, [and] there is no limit to what I can achieve.”
Há dias ao ler "The Essentials of Theory U: Core Principles and Applications" de Otto Scharmer o autor recorda o dia em que adolescente saiu da escola antes da hora e chegou a tempo de ver o que restava da casa com 350 anos, onde tinha nascido e vivia, a desaparecer num incêndio. Então, o autor recorda este pensamento:

“As I stood there, taking in the heat of the fire and feeling time slow down, I realized how attached I had been to all the things destroyed by the fire. Everything I thought I was had dissolved. Everything? No, perhaps not everything, for I felt that a tiny element of myself still existed. Somebody was still there, watching all this. Who?
At that moment I realized there was another dimension of myself that I hadn’t previously been aware of, a dimension that related to my future possibilities. At that moment, I felt drawn upward, above my physical body, and began watching the scene from that elevated place. I felt my mind quieting and expanding in a moment of unparalleled clarity. I was not the person I had thought I was. My real self was not attached to all the material possessions smoldering inside the ruins. I suddenly knew that I, my true Self, was still alive! It was this “I” that was the Seer. And this Seer was more alive, more awake, more acutely present than the “I” that I had known before. No longer weighed down by the material possessions the fire had just consumed, with everything gone, I was lighter and free, released to encounter the other part of myself, the part that drew me into the future—into my future—into a world waiting for me to bring it into reality.”

Quantas vezes só depois de encostadas à parede, só depois de terem perdido tudo, é que as empresas tentam o que parece absurdo, ou o que vai contra a formatação do mainstream e... resulta?

 E acerca do: "We have a tendency to focus on constraints and to think of them as a kind of adversity." E o que é assumir uma estratégia senão criar uma restrição para nos beneficiar? Como aprendi com Stephen Covey: Não é o que nos acontece que conta. É o que decidimos fazer com o que nos acontece. Adversidade ou oportunidade não é uma característica do que nos aparece no caminho, mas uma classificação que nós atribuímos.

Por fim, o truque principal: "When we notice constraints but we don’t let them define our possibilities, we can actually flip them to create an advantage."

A merecer reflexão (parte II)

Spirit Airlines Revenue 2014-2019

Cada vez mais clientes usam os serviços da Spirit Airlines.

No entanto, "Companies That Mistreat Their Customers Are Mistreating Their Employees".

E recordar "A merecer reflexão" (Outubro de 2016).

Lembro-me de ler um artigo que dizia que quando algo atingia o preço zero, comportamentos esquisitos podiam surgir. Aqui temos uma empresa que pratica preços super-baixos, deixa os clientes insatisfeitos, mas como o factor principal é o preço... o número de clientes continuam a crescer.

O que dizem e o que fazem

O amigo @pauloperes mandou-me este artigo "Why did Shoes of Prey fail? Because it listened to customers":

"Shoe retailer Shoes of Prey toppled over like Bambi in heels last week. And no wonder, because according to chief executive officer Michael Fox, the founders trusted what their customers told them.
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In outlining the reasons Shoes of Prey failed, Fox pointed to a yawning gap between customer intent and actual behaviour: “While our mass market customer told us they wanted to customise …what they were consciously telling us and what they subconsciously wanted … were effectively polar opposites.”"

O artigo fez-me recordar vários postais ao longo dos anos sobre o tema:

• You can’t ask customers what they want (Junho de 2016)
• Acerca da medição da satisfação dos clientes e A merecer reflexão (Outubro de 2016) 
• "Many companies fall into the trap of asking consumers" (Dezembro de 2016)
• "don't put their money where their mouth is" (Fevereiro de 2017)

Acerca do papel da estratégia (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Voltemos à Parte I, e ao exemplo da empresa 4:

"empresa a querer mudar de concorrentes, sinónimo de querer subir na escala de valor - ainda precisa de perceber que existem diferentes tipos de clientes e que recusar encomendas não é pecado."

Escrever "empresa a querer mudar de concorrentes" significa que a empresa não gosta do campeonato onde se descobriu. Por exemplo, pode ser um cenário deste tipo:

Ou seja, quer subir na escala de valor. Será que desempenho é o vector a ter em conta?

Assim de repente vêm-me à cabeça:

• Os macacos não voam - não se pode pensar que "out of thin air" se vai competir com o cadastro alemão em termos de marca associada a desempenho e fiabilidade;
• Proposta de valor baseada na inovação > 5 anos "Kaplan e Norton afirmam que a aposta na eficiência dá resultados num espaço de 6 a 24 meses, a aposta no serviço começa a dar resultados ao fim de 24 a 48 meses e que a aposta na inovação pode só vir a dar resultados ao fim de 8/10 anos, há uma marca por criar, uma tradição por inculcar";
• Ganham os alemães. "there is an asymmetry in competition across tiers. Price cuts by higher quality tiers are more powerful in pulling customers up from lower tiers, than lower tier price cuts are in pulling customers down from upper tiers; i.e., customers "trade up" more readily than they "trade down.""
• Teoria dos jogos e não jogar em tabuleiros em que os outros mandam: "Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy"

Talvez a aposta em vectores alternativos: Flexibilidade? Rapidez? Nichos? 

Recordo que estratégia a sério terá de passar por um trade-off forte, por causa das fiambreiras.

Um princípio a respeitar: começar a partir daquilo que já se tem. Por isso, convido a começar pelo concreto, em vez de elucubrações abstractas bem intencionadas: "Do concreto para o abstracto e não o contrário". E uma boa forma de partir do concreto passa por perceber quem são os clientes actuais que já dão a rentabilidade desejada. Recordar a curva de Stobachoff.

"it requires deciding to do some things and not others"

"Use Focus to Invest Energy Disproportionately .
Every business has limited resources. Even in a cash-rich enterprise or well-funded start-up, resources like time and deep expertise are often in short supply. When we focus the resources that most matter to driving growth, they have more impact. We can only achieve this focus by stopping some activities. Growth leaders understand that you can only build capacity for growth by conserving time and energy by making tough choices.
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Alignment is a word that means different things to different people. Certainly it means coherence or compatibility with a vision or values. But it also refers to: A process of setting goals at subsequently lower levels of the organization that, when rolled up, will add up. I call this “vertical alignment.”
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Processes or activities that deliver to customers and are efficient and working together to create the most value possible. This is “horizontal alignment.” It’s easy to talk about alignment. But building all three kinds—vertical, horizontal, and alignment with vision/values—is a high-exertion activity. Why? Because it requires deciding to do some things and not others. It requires pushing back to more senior leaders who may not be happy with this action. And it can be complicated when the different people involved sit in different offices. Creating real alignment makes us go far outside our comfort zone to resolve deep-seated tensions and disagreements."

Trechos de "Pacing for Growth: Why Intelligent Restraint Drives Long-term Success" de Alison Eyring.

"overcommitting resources"

Há dias, no exame final deste curso apresentei este exemplo de não-conformidade:

"A empresa define objectivos que operacionaliza através da metodologia A3 e que são aprovados pela ADM. A empresa evidencia lacunas no controlo do estado de alguns desses projectos. Por exemplo, o projecto “Conquista do mercado Senegal” tinha uma data de conclusão prevista inicialmente para 28.02.2017. Estamos em Novembro de 2017, o projecto ainda está por concluir e a data prevista para a sua conclusão foi revista para 31.07.2017. (cláusula 6.3)"

Entretanto, neste artigo, "Executives Fail to Execute Strategy Because They’re Too Internally Focused":

"Diluting the focus of an organization by overcommitting resources institutionalizes mediocrity and cynicism. People feel set up to fail. Saying no is one of the greatest gifts an executive can give their organization. Too many leaders overestimate the capacity of their organizations under the ruse of “stretch goals” or “challenge assignments” to justify their denial of the organization’s true limitations. In one of the largest global retail companies I worked with, executional capacity was unusually constrained for an organization of its size and margins. I asked the CEO to estimate how many global initiatives (multicountry, more than $1 million in scope and budget) he thought were active at the enterprise level. He guessed 20 to 25. We did a comprehensive inventory for him — and stopped counting after we reached 147. Failure to make intentional, hard trade-offs when executing your strategy ensures that all efforts are likely to fall short of expected results." 

No exame pedia aos futuros auditores internos que ensaiassem uma proposta de acção correctiva. Engraçado que nenhum avançou com esta hipótese de causa: "overcommitting resources"

Saltar da panela confortável não é para todos

"In organizations of any size, there will be dozens or hundreds of competing and often conflicting priorities. The discipline of honing priorities down to a handful can force a leadership team to surface, discuss, and ultimately make a call on the most consequential trade-offs the company faces in the next few years. When executives make the hard calls and communicate them through the ranks, they provide clear guidance on the contentious issues likely to arise when executing strategy. But making trade-offs among competing priorities is difficult — they are dubbed “tough calls” for a reason. Prioritizing different objectives results in “winners” and “losers” in terms of visibility, resources, and corporate support. Many leadership teams go to great lengths to avoid conflict, and as a result end up producing toothless strategic priorities.
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A common way to avoid conflict is to designate everything as “strategic” — one S&P 500 company, for example, listed a dozen strategic objectives. Another way leadership teams resist making difficult calls is by combining multiple objectives into a single strategic priority."

Conheço este filme, o medo de fazer trade-offs. O medo de ser pragmático, o medo de romper consensos, o medo de saltar da panela confortável para o frio:

Recordar van den Steen:

• Irreversibilidade - uma faca de dois gumes;
• Acerca da estratégia e da sua ausência;
• Acerca da estratégia - parte I;
• Acerca da estratégia - parte II;
• Acerca da estratégia - parte III

Trecho retirado de "Turning Strategy Into Results"

"What won’t you be?" (parte II)

Parte I.

"Almost nothing in our daily lives is actually a winner take all competition.
Somewhere, there's someone fitter, faster, thinner, quicker, smarter, more popular or richer than you. And there's someone else fitter, faster, thinner, quicker, smarter, more popular or richer than they are. And you're (far) ahead of someone else who is busy looking at you from behind.
And yet we see people angry because someone's passing their car, or gaining more followers online. They mistakenly believe it's a race. It rarely is.
If you can use your situation as fuel, fuel to dig in and care more and do better, by all means.
But if not, ignore it. Do your work, not theirs."

Trecho retirado de "Winner take all"

Lemingues (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"If you have the ability to generate greater results than anyone else, a strategy called “customer intimacy,” then you have to make the necessary investments to deliver that level of value. Look, your competitors aren’t stupid. If they have a lower price, they know that they are giving up something when it comes to customer intimacy. Maybe they decided not to make the investment in the additional people. Maybe they don’t want or intend to make the investment in leadership. To reduce their price, they have to give up something.
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You have to pick a lane on these things. You can have the very best product, but you are going to have to sell at a price that allows you to deliver the very best product. If your product is your intimate knowledge of the client and the ability to work creating high trust, high value, and high caring, then you are going to have to give up low price to deliver those things."

Trecho retirado de "You Have to Pay for Your Competitive Advantage"

Sou de outra opinião

Qual a dimensão típica das empresas que são clientes das consultoras grandes?

Empresas grandes e muito grandes.

Assim, é natural que as consultoras grandes dourem a pílula para os seus clientes no que diz respeito a Mongo.

Por mim, não creio que isto que se segue seja generalizável:

"Scale and customer intimacy.
Some companies become synonymous with an era and help to define its characteristics. General Motors—the first company to create a multidivisional structure—exemplified the “professional management” era. GE, with its stock price rising nearly fortyfold under Jack Welch, typified the shareholder primacy era. Today, it is tech-based disrupters such as Google, Facebook, Tencent, Tesla, Alibaba and Amazon—as well more established companies like Vanguard, Starbucks, Haier and LEGO—that symbolize the emerging era. In their own ways, they each exemplify a new firm objective: to compete using the benefits of scale and the benefits of customer intimacy.
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This is a change from the past. A long-held central belief of strategy has been that you can be big and low cost, or you can be focused and differentiated—but not both. We have studied dozens of industries and found practically no correlation between scale leadership and leadership in customer advocacy. In fact, sometimes it’s an inverse relationship—that is, the bigger the firm is in its industry, the less likely it is to be the customer advocacy leader. But what if you could drive scale and experience and, at the same time, learn quickly what customers want and react to their changing preferences? Today, new technologies and analytic techniques are making it possible to minimize or eliminate the traditional trade-off.
...
Underlying the historic trade-off between scale and intimacy is another very real tension—this one between size and speed. A constant throughout all eras, especially the professional management and shareholder primacy eras, was that scale matters—particularly scale relative to your competition. Relative market share, properly defined, was highly correlated with profitability and return on capital in most industries.
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For firms of the future, scale will still offer potential benefits. But the dynamics of scale are changing. First, it is now possible even for small firms to access the benefits of scale without owning assets or capabilities themselves. Amazon Web Services, Salesforce, Workday and ServiceNow are at the forefront of a new wave of cloud-based capabilities that others can rent for a price. Second, the importance of speed relative to scale has increased across multiple fronts: time to market, time to gather and learn from feedback, time to make and execute decisions. Speed is now essential to customer intimacy. If people in customer-facing roles can make quick decisions and continuously improve their products and services, they will outstrip competitors. Third, just as digital technology and changing consumer expectations are pushing organizations to raise their metabolic rate, size often gets in the way. Bain studies of organizational fitness reveal that companies with more than $25 billion in sales are more likely to be slower at decision making than their smaller competitors.
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The experience curve was an essential tool for realizing the benefits of size: With more scale and experience comes the opportunity to decrease your costs. But firms of the future will have to develop a new kind of experience curve, one that takes speed as well as scale into account. They will need metrics that track their metabolic rate. They will need systems of operation that allow teams to work quickly on a specific problem, solve it and move on, rather than staying trapped inside annual planning and activity cycles."

Continuo a crer que os trade-off existirão e cada vez com mais força.  Recordar "Tu não és meu irmão de sangue"

"what makes you different"?

"A product’s position is a “location” in a more abstract space — the space of trade-offs. The decisions you make about which features to build and how to integrate them places you “closer” or “further” from other products.
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Your position also affects whether you’re in or out of the competitive set when a “hiring” moment arises. That is, when a person reaches for a product to solve their problem, are you the right fit? Which problems are good fits for you and which ones are bad fits?
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When you know your position, you can say “no.” When you don’t know, you say “yes” out of fear. [Moi ici: Como não recordar "The Most Important Orders"] You build a feature because you’re afraid of what will happen if you don’t. That’s not a strong place to be competitively and it’s not a coherent place to be in terms of your product design."

É mesmo isto:

"trade-offs are both what make them different, what define their competitive sets, and what make them suitable for different hiring moments.
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The trade-offs you make and the features you integrate position you differently relative to other offerings and hiring situations. With the space of trade-offs in mind, you can visualize how some areas are more attractive than others depending on who else is there.
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Without a clear point of view on what makes you different, it’s easy to wander. Especially in the software industry. New feature requests come in every day, and if you can’t say “no”, who knows where on the map you’ll land.
Like in real estate, it’s easy to repeat the mantra but hard to make the right bet. If you find it hard to clearly define where you belong in the market, you’re not alone."

Trechos retirados de "Position, Position, Position!"

Papéis de uma estratégia

O papel da estratégia bem resumido:

"Strategy serves as a link between an organization, with its goals and values, resources and skills, structure and organizational systems, and the external environment, with its competitors, customers, and suppliers. At the same time, it is a model or a guideline that gives coherence to the decisions made by the enterprise or the individual.
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Often, the situation in which the decision-maker makes decisions is characterized by limited rationality and knowledge of the problem and of the existing options.
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Three main roles can be identified for strategy: it helps to simplify the decision-making process, to set goals, and to coordinate the actions to be undertaken to reach these goals."

Simplifica o processo de tomada de decisão porque enquadra as decisões a tomar permitindo uma resposta intuitiva a uma dinâmica externa.
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Ajuda a estabelecer objectivos que façam sentido para orientar o caminho para o futuro desejado e para reconhecer que se chegou, ou não, a esse futuro desejado.
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E coordena as acções a tomar, permitindo coordenar pessoas e recursos através de iniciativas alinhadas que transformam a realidade, que ajudam a formar o mosaico de trade-offs que dificultam a sua cópia.

Trecho retirado de "Business Strategies and Competitiveness in Times of Crisis - A Survey on Italian SMEs" de Laura Gavinelli.

Para pensar estrategicamente

Em "How Leaders Can Focus on the Big Picture" encontrei uma série de conselhos que fazem muito sentido para qualquer empresa:

"Make choices in the negative. For everything you decide you want (a particular market positioning, an investment in a new product, a new capability or function), articulate what that means you can’t do. This forces you to think through the consequences of choosing these options by thinking about what the trade-offs are for each choice you are making.[Moi ici: Cada vez me convenço mais de que estratégia mais do que escolher é renunciar]
...
Pretend you have no money. When organizations are strapped for cash, they have to make hard choices about what to spend money on because they don’t have enough. It’s often during such times that leaders describe themselves as at their most strategic.
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Having too many priorities means you don’t really have any, which puts your organization’s implementation capability under strain. It also compromises your own leadership bandwidth, reducing your ability to macromanage. So pretend you’re cash-strapped — it will act as the ultimate constraint on your desire to choose everything.[Moi ici: Foco e alinhamento são fundamentais]
...
Talk to the unusual suspects. These could be inside or outside your organization, but whoever they are, choose them because they are likely to disagree with you, challenge you, or tell you something you don’t know."[Moi ici: Quando todos pensam o mesmo... alguém está a mais]

A merecer reflexão

Por mais de uma vez trabalhei com empresas que na mesma reunião de análise do desempenho, exibiam com orgulho um relatório que afiançava o elevado grau de satisfação dos clientes e o seu progresso face ao ano anterior, enquanto ao mesmo tempo discutiam com preocupação a continuada erosão da facturação. Tento sempre chamar a atenção para a contradição.
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Este trecho que se segue vai no sentido oposto mas ilustra o mesmo problema com os números:

"Spirit Airlines. Customers have consistently rated it as the worst airline in America. Nevertheless, it continues to be the fastest-growing and most profitable airline in America. If customers hate it so much, why do they keep buying it?
Figures can not only be misleading; they can be misused."

Para quem trabalha com a ISO 9001:2015 recomendo a leitura exegética do segundo requisito que se pode retirar da cláusula 4.2. Aposto que esta Spirit Airlines identificou claramente os seus clientes-alvo e faz-lhes uma proposta de valor que eles acham muito boa embora imponha um trade-off muito forte. Ver "Bare Fare".
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Reflectir em "Figures can not only be misleading; they can be misused"



Trecho retirado de "When coffee & kale compete" de Alan Klement.

Empresas, competitividade, romances e epifanias (parte II)

Parte I.
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Leio na entrevista a referência à Iberfar e vou ao seu sítio na internet onde encontro a página do "Quem somos":

"fabricando especialidades farmacêuticas para os mercados mais exigentes do mundo, com elevados padrões de qualidade e flexibilidade.
...
produção de medicamentos sólidos e líquidos para terceiros, tendo como competências distintivas a qualidade, os prazos de entrega e uma grande flexibilidade de adaptação às necessidades dos seus clientes."

Leio isto e surpreendo-me. Não é comum as empresas em Portugal terem esta clareza sobre o que são, o que fazem e o que as distingue.
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No entanto, tudo isto fica manchado pelo texto da missão:

"Produzir sempre melhor, mais rápido e ao menor preço" 

 Fará sentido acrescentar aquele "ao menor preço" quando antes se escreve "mais rápido"?
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Fará sentido acrescentar aquele "ao menor preço" quando antes se escreve "uma grande flexibilidade de adaptação às necessidades dos seus clientes"?
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Como não recordar a lição da Xiameter e da Dow nos silicones... (aqui e aqui). Como não recordar o quadro que uso para comparar a especialização de diferentes empresas (aqui por exemplo):

Ser exímio na flexibilidade não permite a ter os menores preços custos e, ter os menores preços custos não permite ser exímio na flexibilidade.
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Voltando ao texto do sítio na internet:

"No essencial inovaremos, introduzindo no mercado português e nalguns mercados externos produtos que sirvam um universo de consumidores com necessidades de cuidados de saúde muito diferentes das dos últimos 25 anos."

Eu sei que o português é uma língua traiçoeira. Analisemos o texto... qual é o negócio da Iberfar?

"produção de medicamentos sólidos e líquidos para terceiros"

O negócio é o serviço para terceiros!
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Quem são os clientes-alvo? Os tais terceiros, as empresas farmacêuticas que precisam de serviços de produção!
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Como é que a Iberfar pode aspirar a subir na escala de valor e trabalhar para terceiros que estejam dispostos a pagar mais pelos serviços de produção que compram?
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Novos mercados? Novos serviços? Linhas mais adaptadas não ao preço mas à flexibilidade e pequenas séries? Novas validações e certificações?
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Pessoalmente, vale o que vale, faria tudo para tirar o preço da equação da missão.
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E voltando ao tema da parte I... talvez seja um passo demasiado largo quando se dedica demasiada largura de banda ao lado racional...

Procurem pelos sacrificados

E volto a "Strategy is the art of sacrifice".
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Sim, concordo que qualquer estratégia verdadeira traz consigo algum tipo de escolhas. As escolhas que se fazem para servir certos clientes, ou certos grupos da sociedade, implicam, necessariamente, a escolha de não servir da melhor forma outros tipos de clientes ou grupos.
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Dizer que as escolhas de uma dada estratégia beneficiam uns sem prejudicar outros, é uma forma de se perceber que o mais provável é não estarmos perante uma verdadeira estratégia.
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Por isso, uma estratégia acaba sempre por ter de sacrificar alguém. No Twitter, via @amayfield. encontro esta citação de Rumelt em "Good Strategy/Bad Strategy: The difference and why it matters":

"The first natural advantage of good strategy arises because other organisations often don't have one. And because they don't expect you to have one either. A good strategy has coherence, coordinating actions, policies and resources so as to accomplish an important end. Many organisations, most of the time, don't have this. Instead, they have multiple goals and initiatives that symbolise progress but no coherent approach to accomplishing that progress, other than 'spend more and try harder'."

Por exemplo, da próxima vez que um político, da oposição ou da situação, apresentar uma estratégia, procurem pelos sacrificados, ainda que estejam escondidos.

"Em que é que vocês são bons?"

Uma das perguntas que mais vezes coloco, quando trabalho a vertente estratégica de uma empresa:

- Em que é que vocês são bons? Em que é que se diferenciam? Qual é a vantagem competitiva desta empresa?

Quase sempre a resposta não é clara, não aparece de imediato. Precisa de tempo para emergir. Não basta ao consultor expressar a sua opinião, mesmo que esteja certo, se a empresa não está ciente, não está compenetrada, dessa vantagem, não a vai usar, não a vai trabalhar, não vai fazer batota com ela. Claro que ás vezes essa vantagem não aparece na conversa porque, verdadeiramente, ainda não existe.
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Já quase a terminar a leitura de "Elevate" de Rich Horwath encontro uma ferramenta que visualiza o desafio que lanço às empresas. Sou um visual, por isso, a ferramenta atraiu-me logo:

Chama-lhe "Trade-Off Zone" e faz-me lembrar as curvas de Kim e Mauborgne em "The Blue Ocean Strategy".
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Listar do lado esquerdo um conjunto de características relevantes para a oferta da empresa e avaliar o desempenho comparativo da empresa face a vários concorrentes:

A figura mostra logo se existem diferenças entre as várias empresas e onde. O objectivo não é ser bom a tudo, o objectivo é ser diferente em alguma coisa que seja realmente importante para os clientes-alvo.
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Este é um ponto-chave, para os clientes-alvo:

"To construct a Trade-Off Zone for your business, first select the specific type of customer that the offering is targeting. In some cases, the root of poor strategy is trying to be all things to all customers. If some potential customers are not happy with how you're choosing to bring value to the market, it's a sign that trade-offs have been made. The point is that effective strategy is going to upset some potential customers, be they internal or external customers. Learn to live with it. Just as a real leader isn't going to please all followers, a real strategy isn't going to please all customers.
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The manager then rates their offering for each of the trade-off factors as low, medium, or high, as seen by the targeted customer. Competitive offerings are then plotted, creating trade-off profiles, to determine where differentiation exists within the Trade-Off Zone. If your trade-off profile mirrors the competition, work needs to be done to determine the trade-off factors targeted customers value, and how to create positive differentiation around them."

O que alterariam? (parte I)

Olhem para este mapa da estratégia:

Qual é o enfoque estratégico da empresa?
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O que alterariam, só de olhar para o mapa da estratégia?
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Atenção à largura de banda da atenção da equipa de Gestão de Topo, se se concentram demasiado numa coisa, perdem capacidade de se concentrarem noutra coisa. Qual é a prioridade (simplificada)?
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Inovação?
Custo?
Serviço à medida?
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Não podemos, nem devemos ter a veleidade de colocar num balanced scorecard todos os indicadores que a equipa da Gestão de Topo monitoriza.
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Há indicadores que são estratégicos, que têm a ver com a orientação estratégica da organização. Esses indicadores devem fazer parte do balanced scorecard.
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Há indicadores que são importantes, que a Gestão de Topo gosta de monitorizar, mas que não são estratégicos, são operacionais. Esses indicadores são monitorizados pela Gestão de Topo ou, isoladamente, por membros da Gestão de Topo, porque têm a ver com a execução orçamental, porque têm a ver com as boas-práticas de gestão hierárquica. Esses indicadores não devem fazer parte do balanced scorecard.
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No Twitter, com alguma recorrência, tenho uma conversa sobre a inovação e a eficiência. Do outro lado, dizem-me que não são incompatíveis. Deste lado, tento explicar a minha preocupação. É claro que inovação e eficiência não são incompatíveis. Contudo, porque o retorno das melhorias da eficiência são "imediatos", e o que há a fazer para que ocorram é mais intuitivo, mais concreto e palpável, e mais barato e menos arriscado de implementar, facilmente a preocupação com a eficiência deixa de ser uma saudável preocupação e, passa a ser uma obsessão que tudo subordina.

O problema são os trade-offs. Se a minha organização quiser ser um paradigma de eficiência, não pode ao mesmo tempo querer ser um paradigma de flexibilidade.

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Recordo o exemplo da Zappos:

"The most efficient way to run a warehouse is to let the orders pile up, so that when a worker walks around picking up orders, the picking density is higher and the worker has less distance to walk. But we're not trying to maximize picking efficiency.
We're trying to maximize the customer experience, which in e-commerce involves getting orders out to customers as quickly as possible."

 Se a estratégia da minha organização passa pela inovação e flexibilidade, então, as preocupações com a eficiência, ainda que honestas, recomendáveis e importantes, não são estratégicas, devem sair do mapa da estratégia e do balanced scorecard.
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Parte II - sem mais informação, só olhando para o mapa da estratégia, o que alterar. E, ao fazê-lo, quais as dúvidas que surgem
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Parte III - com informação recolhida dos média, como poderia ser refeito o mapa da estratégia
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Continua.

E a sua empresa, faz escolhas?

"The difference between the way of the Essentialist and the way of the Nonessentialist can be seen in the figure opposite. In both images the same amount of effort is exerted. In the image on the left, the energy is divided into many different activities. The result is that we have the unfulfilling experience of making a millimeter of progress in a million directions. In the image on the right, the energy is given to fewer activities. The result is that by investing in fewer things we have the satisfying experience of making significant progress in the things that matter most. The way of the Essentialist rejects the idea that we can fit it all in. Instead it requires us to grapple with real trade-offs and make tough decisions. In many cases we can learn to make one-time decisions that make a thousand future decisions so we don’t exhaust ourselves asking the same questions again and again. The way of the Essentialist means living by design, not by default. Instead of making choices reactively, the Essentialist deliberately distinguishes the vital few from the trivial many, eliminates the nonessentials, and then removes obstacles so the essential things have clear, smooth passage. In other words, Essentialism is a disciplined, systematic approach for determining where our highest point of contribution lies, then making execution of those things almost effortless."

E a sua empresa, faz escolhas? Faz escolhas difíceis? Ou tenta ir a todas e servir todo o mundo?
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Trecho e imagem retirados de "Essentialism - The disciplined pursuit of less" de Greg McKeown

Educar o cliente

Quando quero ilustrar os trade-offs que uma empresa tem de assumir, ao implementar uma estratégia, costume usar o slide "Arca de Noé":

Onde mostro as contradições em que se atola quem tenta ser bom a tudo ao mesmo tempo: inovação; serviço e eficiência.

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Relativamente à opção pela aposta na inovação... que também pode ser pela moda, o slide é:

Um dos factores salientados é:

Educar clientes!
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Quando se trabalha com inovação tecnológica é fundamental educar o cliente no uso do produto. Se o cliente não conhece a sua existência ...
Se o cliente não sabe utilizá-lo ...
Se o cliente não consegue tirar partido ...
Se o cliente desconfia da "magia" que a novidade traz ...
Se o cliente tem medo de arriscar ...
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Este texto "New Niche Plastic Fabrication Technology Requires Aggressive Education Expert States" ilustra bem o esforço:

"Despite the simplicity of creating value for the customer, the challenge is to create the awareness of the technology as an option for the product developer. It’s rather easy to advertise, make sales calls, etc. when selling a commoditized product or service. However niche markets within a commoditized marketplace is more challenging."