Prioridades?

E na sua empresa como é?

Figura retirada de "Closing the skills gap: companies and colleges collaborating for change"

O que é uma função crítica?

Na passada segunda-feira de tarde, quando cheguei a uma empresa tinha um post-it à minha espera:
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"O que considera uma função crítica?"
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Isto por causa do diapositivo nº7 da apresentação "O que medir", onde se apresenta o indicador "Taxa de funções críticas competentes"
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Lá dei a minha explicação. Ontem, tentei sistematizar a explicação num conjunto de diapositivos e saiu isto:
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Acetatos BSC e Scorecard Capital Humano (sessões 3 e 4)

Os acetatos podem ser obtidos aqui.

BSC Aplicado e Scorecard do Capital Humano (sessões 1 e 2)s

Como combinado, os acetatos das duas primeiras sessões podem ser encontrados aqui. (Basta digitar em "download")

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Textos podem ser encontrados aqui.

The employees deliver the brand.

No ano passado escrevemos uma série sobre a batota, no último ano temos continuado a usar esta imagem da batota.

A batota é demasiado importante!!!

Ko Floor no seu livro “Branding a Store” escreve, acerca dos funcionários de uma loja:

“Employees are the link between the customer and the retail brand. Online retailers miss this human interaction, but for offline retailers, employees are maybe even the most important communication tool.

Employees should reflect and reinforce the brand in their behavior. They are almost the brand themselves. The millions spent on advertising, direct marketing communications, store design and visual merchandising will be wasted if a customer has a bad experience with an employee. Strong retail brands therefore spend time, money and energy making sure that external and internal branding connect well. Employees who understand what the retail brand stands for and also believe in that can become true brand champions, because every contact with an employee is a moment of truth.

…

Employees can make the difference in retail. Good employees are more difficult to imitate than range, price, convenience or store experience. But employees are also the biggest cost factor in retail. However, this should not result in less attention being paid to the internal branding. After all, employees are not only a cost factor, they are also responsible for a large part of the revenue.

…

Employees also a large influence on brand perception in stores where the emphasis is on self-service. They are the human face of the retail brand, and also need to continue to prove the brand promise every day in these types of store. The employees deliver the brand.”

Hoje, durante o dia, vamos entrar em contacto com n instituições (empresas B2B, empresas B2C) em quantas delas se pratica, se entende, se percebe o poder desta afirmação "The employees deliver the brand"

Alguns subsídios para a reflexão sobre o futuro da Gestão das Pessoas

"HR is summoned to redundancy negotiations but may then be ignored. And now questions are being asked about what HR did or did not do to help avert this crisis in the first place."
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"HR must raise its game " de Stefan Stern no Financial Times.

Scorecard Capital Humano (parte II)

Pós-Graduação em Gestão Estratégica de Recursos Humanos da APG-GRN.
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Acetatos relativos às sessões 3 e 4 podem ser encontrados aqui (não esquecer a palavra-chave).
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Bibliografia sobre o tema Balanced Scorecard: Transformar para concentrar uma organização no que é essencial pode ser encontrada aqui.
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Há dias desenvolvi aqui no blogue o tema do desenvolvimento de um balanced Scorecard departamental: Exemplo de balanced scorecard (parte X), tema que já abordei aqui também: E um BSC departamental?
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Acetatos das sessões 1 e 2 podem ser encontrados aqui:Scorecard Capital Humano (parte I)
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Agradeço a Vossa colaboração, interesse e simpatia.

Scorecard Capital Humano (parte I)

Pós-Graduação em Gestão Estratégica de Recursos Humanos da APG-GRN.
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Acetatos podem ser obtidos digitando os números que se seguem (sem esquecer a palavra-passe):
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1 Arranque - Capital Humano - Viajar para o futuro.
2 Não há acasos.
3 Por que é preciso uma estratégia para o negócio
4 A evolução do BSC
5 Quem são os clientes-alvo?
6 Desenhar um mapa da estratégia
7 Definir indicadores
8 Determinar as iniciativas estratégicas

Continua

Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas (parte V)

Continuado daqui.
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"Just as we segment marketing strategies for external customers, so too must we develop different internal messages by each segment of the workforce.
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Effective workforce measurement means that the right people have the right access to the right data at the right time. Overwhelming managers with data that they don't need is a mistake, just as is making managers go looking for strategically relevant data."
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"a way to convey the company's strategy clarly and completely to every employee. ... to drive strategy execution effectively, the workforce needed a high degree of business literacy as well as a very clear understanding of (the organization's) businesses and its business priorities."
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Por exemplo, a Cardinal Health propôs-se a comunicar a informação seguinte aos seus colaboradores:
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"1. who its customers are, what the dynamics of the marketplace are, and how they influence the company's products an services, trends that may affect the marketplace, how the competition is competing, etc.
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2. how its products and services fulfill a need, how its strategic drivers are the foundation of every thing it does, and how it can mix and match products and services to fulfill customer needs.
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3. how Cardinal Health attracts investors and creates a return on shareholders' investment (a review of its revenue stream)."
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Trechos retirados do livro "The Workforce Scorecard - Managing Human Capital to Execute Strategy" de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty.
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As PME's não têm pela frente o desafio de comunicação das multinacionais, a audiência é menor e está menos dispersa. No entanto, muitas PME's não praticam a comunicação de forma sistemática.

A resistência à mudança

Acabei de ler o livro “Scorecard de Capital Humano” de José Bancaleiro.

Apreciei sobretudo o último capítulo, onde o autor faz a ligação entre o “People Plan”, ou plano estratégico de Capital Humano, e a estratégia para o negócio de uma organização.

“Para o People Plan apenas vão o reduzido número de objectivos que são importantes para reforçar ou alcançar determinados objectivos do plano estratégico da empresa.”

Apreciei sobremaneira, para um visual como eu, a figura “Triângulo da resistência à mudança”: