Acerca do custo do dinheiro (parte III)

Parte I e parte II.

No JdN do passado dia 10 li que o primeiro-ministro português está firmemente contra cortes no orçamento europeu. No Twitter, li que tanto a AfD quanto o chanceler Merz querem limitar os pagamentos da Alemanha à UE.

Quando Berlim fecha a torneira...

Na Parte II deixei um balão alemão a encher. Entretanto, começou a ouvir-se o ar lá dentro.

Num vídeo que circula no Twitter, Alice Weidel, líder da AfD, reclama uma redução significativa dos pagamentos da Alemanha à União Europeia. Alega que quase mil milhões de euros seguem semanalmente para Bruxelas e remata com a frase politicamente perfeita: "Queremos o nosso dinheiro de volta".

O rigor da conta interessa menos do que a eficácia do enquadramento. As contribuições são visíveis; os benefícios do mercado único, das cadeias de fornecimento e dos mercados abertos às empresas alemãs são muito mais difíceis de pôr num cartaz.

Seria tentador arrumar o assunto na gaveta AfD. O problema é que Friedrich Merz também quer reduzir o próximo orçamento europeu, embora por outras razões e com outra linguagem. O chanceler considera "incomportável" a proposta da Comissão, próxima de dois biliões de euros para 2028-2034, e pede cortes de centenas de milhares de milhões. Quer que todas as áreas contribuam para a redução e rejeita novo endividamento conjunto da União Europeia.

Não é a mesma política. Mas a direcção orçamental é a mesma: a maior economia e o maior contribuinte líquido da União querem travar a factura de Bruxelas (também li que Meloni mandou Costa dar uma volta quando ele falou em mais impostos europeus).

E isto acontece quando a pressão interna aumenta. No primeiro semestre de 2026, a Alemanha registou 12 812 insolvências empresariais, mais 6,7% do que um ano antes e o valor mais elevado para um primeiro semestre desde 2013. Só em Junho, o aumento homólogo foi de 15,8%.

Os números não significam que a Alemanha esteja à beira da falência, significam que o custo político de enviar dinheiro para Bruxelas está a subir. Cada empresa que fecha permite apresentar mais facilmente um euro transferido para a União como um euro retirado à indústria, às infra-estruturas, à defesa ou ao contribuinte alemão. E a subida da AfD torna mais difícil a Merz parecer generoso na mesa europeia.

É aqui que o balão alemão chega a Portugal.

O Jornal de Negócios noticiou que Luís Montenegro preparava uma "oposição firme" a cortes que prejudiquem a convergência portuguesa. O confronto está resumido: quem mais paga quer pagar menos; quem ainda está a convergir precisa que a torneira não feche. Como o quadro financeiro plurianual exige unanimidade, a negociação será dura.

R1 - A Alemanha procura aliviar a pressão interna cortando a contribuição europeia; porém, menos investimento e procura na UE podem voltar a fragilizar as empresas alemãs.

Mas o que tem isto a ver com o custo do dinheiro?

Muito. Um apoio europeu não é literalmente dinheiro grátis, mas reduz drasticamente o custo efectivo de financiar um projecto. Se Bruxelas suporta uma parte do investimento, Portugal precisa de mobilizar menos impostos, menos dívida e menos capital privado. Quando essa parcela diminui, o mesmo projecto só avança se o Estado substituir o dinheiro por receita nacional, pedir emprestado, cortar noutra despesa ou convencer investidores privados a exigir um retorno.

A Euribor pode não mexer um único ponto base e, ainda assim, o dinheiro pode tornar-se mais caro. A rejeição alemã de novo endividamento europeu conjunto é ainda mais importante. A dívida comum distribui risco e permite financiar prioridades em conjunto. Sem ela, uma parte maior do esforço regressa aos balanços nacionais. E aí o preço volta a depender da dívida, do crescimento e do risco de cada país. Portugal não se financia nas mesmas condições que a Alemanha.

R2 - Menos fundos europeus são o impulso inicial. Depois, dívida, risco, investimento e crescimento podem manter o ciclo em funcionamento por si próprios.

Pode formar-se outro ciclo: menos fundos europeus conduzem a menos investimento público ou a mais financiamento nacional; menos investimento produtivo limita a produtividade e o crescimento; menor crescimento reduz a base fiscal e a capacidade para amortecer crises; menor robustez aumenta o prémio de risco e encarece o financiamento seguinte.

Há ainda o canal da procura. Mais insolvências e menor dinamismo alemão significam menos encomendas nas cadeias industriais europeias, menor confiança e maior pressão sobre fornecedores. As empresas portuguesas recebem o choque por duas vias: têm menos apoio ao investimento e encontram clientes mais cautelosos.

R3 - Uma quebra das encomendas alemãs reduz receitas e capacidade de investir; menor investimento deteriora competitividade e torna ainda mais difícil recuperar encomendas.

É verdade que uma Alemanha fraca poderá levar o BCE a baixar taxas. Esse seria um efeito compensador. Mas juros mais baixos não substituem um apoio, não eliminam o prémio de risco português nem devolvem uma encomenda perdida.

Montenegro faz bem em negociar com firmeza. Porém, "oposição firme" não é uma estratégia económica. Portugal deve preparar-se para um mundo com menos dinheiro europeu: proteger a coesão, concentrar fundos em investimento que aumente produtividade, evitar despesas permanentes suportadas por receitas temporárias e abandonar projectos cuja principal virtude é haver Bruxelas para os pagar.

Durante anos, discutimos como gastar o dinheiro europeu. Talvez esteja a chegar o momento de discutir como convergir quando ele deixar de chegar com a mesma facilidade.

B1 - É o principal travão sob controlo português: melhorar a selecção e execução do investimento aumenta a produtividade e robustez, reduzindo depois o risco e o custo do capital. Os outros são a actuação do BCE e a negociação europeia.

O dinheiro europeu não é grátis, mas o seu desaparecimento terá um preço, e esse preço pode subir antes da Euribor mexer um único ponto base.

Parte I e Parte II.

Curiosidade do dia

Há uma pornografia da indignação que se repete nos canais televisivos. A câmara encontra alguém de mangueira na mão; o repórter aproxima-se, microfone em riste, e não faz perguntas: entrega respostas com ponto de interrogação. "Os combustíveis aumentaram. O Governo devia impedir. O Governo é mau por não impedir, certo?" É o equivalente político de perguntar a uma criança, numa tarde de Verão, se quer um gelado e se os pais são maus por não lho darem.

É pornográfico, em sentido metafórico, porque oferece excitação imediata sem contexto, desejo sem custo e indignação sem responsabilidade. Não se pergunta o que o Governo pode realmente fazer, quanto custaria e quem pagaria. O espectador é reduzido a consumidor de queixa; o cidadão, a criança contrariada.

Depois, a mesma televisão põe um ar grave e pergunta por que cresce o Chega. Uma parte da resposta está neste viveiro: problemas complexos reduzidos a culpados fáceis e soluções vendidas como gelados grátis.

Enquanto a Suíça, a Alemanha, a França e a Polónia discutem resiliência, indústria de defesa, protecção de infra-estruturas e preparação para a possibilidade de guerra, o Portugal televisivo continua diante da bomba: adulto no cartão bancário, criança na narrativa, à espera de que alguém lhe pague o gelado. O escândalo já não é apenas o preço por litro. É o preço político desta infantilização.

In response to the deteriorating security situation, 🇨🇭 has three objectives: strengthen resilience, improve protection and enhance defence capabilities. The Federal Council has adopted Switzerland’s Security Policy Strategy 2026. https://t.co/VzEujnJzNr @vbs_ddps

— Swiss Federal Government (@SwissGov) September 18, 2026

⚡️ Germany is urging its citizens to prepare for war and take part in the country’s defense

Bundeswehr Inspector General Carsten Breuer said that in the event of a major conflict, the military alone would not be enough — the whole of society and industry would have to contribute… pic.twitter.com/s0RtuQeRPh

— NEXTA (@nexta_tv) September 18, 2026

⚡️🇫🇷🇪🇺🇷🇺🇺🇦 — French President Emmanuel Macron:

"In Ukraine, you know, the war is very deadly every month.

​with losses on both sides that are considerable and with no contemporary equivalent.

​And you know, of course, I'm not coming back to it, the position of France, of… pic.twitter.com/xyUr8oemAp

— MaxOsint Intel (@maxosintintel) September 18, 2026

Germany is preparing hospitals for a possible conflict, Lithuania has updated its evacuation plans, and NATO troops are conducting exercises across the Baltic region as Belarusian forces hold large-scale maneuvers near Lithuania, according to Politico.

— ILRedAlert (@ILRedAlert) September 18, 2026

Do afago do ego à subida na escala de valor

Em Janeiro, escrevi “Leite de cabra — Inovar é mudar de quadrante, não só de produto”.

O ponto de partida era um paradoxo: o Queijo de Cabra Transmontano DOP tinha procura, estava praticamente sempre vendido, mas faltava leite, os produtores estavam envelhecidos e a actividade não era suficientemente atractiva para mobilizar os mais jovens.

Se há procura, se o queijo se vende e se falta matéria-prima, por que razão o valor não chega a quem produz o leite?

Na altura, identifiquei três caminhos possíveis:

• assumir que a actividade não é economicamente competitiva e subsidiá-la enquanto património cultural, ambiental e territorial;

• transformar o queijo num produto raro, de nicho e com um preço substancialmente superior;

• alterar o modelo produtivo, recorrendo a mais escala, tecnologia ou raças mais produtivas, mesmo que isso implique abandonar parte daquilo que torna o produto único.

O que não fazia sentido era querer preservar a estrutura tradicional, praticar preços de produto corrente e esperar que os subsídios tapassem indefinidamente a diferença.

Entretanto, surge uma novidade que torna o paradoxo ainda mais evidente. Segundo o TasteAtlas, o Queijo de Cabra Transmontano DOP ficou em primeiro lugar entre os 100 melhores queijos de cabra da Europa, com 4,4 pontos em cinco. A notícia da Onda Livre destaca a satisfação dos produtores e cita João Cláudio (produtor, presidente da Associação Nacional de Caprinicultores da Raça Serrana (ANCRAS) e membro da Leicras (Cooperativa de Produtores de Leite de Cabra Serrana) de Mirandela:

"Está a valorizar o nosso trabalho e a nossa qualidade."

Compreendo perfeitamente a satisfação. Quem trabalha todos os dias com uma raça autóctone, preserva um método tradicional e produz um queijo reconhecido internacionalmente tem boas razões para sentir orgulho.

Mas a palavra "valorizar" pode esconder duas realidades muito diferentes.

Uma coisa é a valorização simbólica: o elogio, a notícia, a medalha, a fotografia, os parabéns e o afago do ego. Outra coisa é a valorização económica: um preço mais elevado, melhores margens, maior remuneração do leite, capacidade para contratar pessoas, introduzir tecnologia, proporcionar folgas aos produtores e tornar a actividade interessante para uma nova geração.

A primeira sabe bem. A segunda é a que pode salvar a actividade. A notícia regressa rapidamente ao problema de sempre: há cada vez menos produtores, os que permanecem estão mais velhos, perdem-se milhares de animais da raça Serrana e os jovens preferem raças mais produtivas e menos exigentes. Afinal, este é um trabalho de 365 dias por ano, sem Domingos, feriados ou férias.

E a solução avançada volta a ser:

"Devíamos ter mais leite para continuar. Nós temos um subsídio que é muito pequenino, tendo em conta que esta é uma raça que não produz como outras raças.

Devíamos ter subsídios melhores e olhar mais para as raças autóctones."

Apetece gritar: WTF!!! João Cláudio não é mais um, é o presidente da ANCRAS, devia ser a vanguarda do sector, devia ver 3 ou 4 etapas à frente, não devia pensar pequenino, prisioneiro dos subsídios.

Independentemente do peso que se atribua a um ranking do TasteAtlas, a distinção produz atenção, reduz o risco percebido por quem ainda não conhece o produto e fornece uma validação externa. Já não é apenas o produtor a afirmar que o seu queijo é excelente. Há alguém de fora que reparou nele.

É precisamente para isso que devem servir os prémios. A distinção pode ser usada para entrar em lojas especializadas, chegar a restaurantes de referência, trabalhar com chefes de cozinha, procurar importadores, criar edições limitadas, numerar lotes, identificar tempos de cura, contar a história dos produtores e vender directamente a consumidores dispostos a pagar pela origem, pela raridade e pela autenticidade. 

É o salto para o Quadrante 3: o mesmo produto colocado noutros mercados, noutros canais e perante clientes com outra disponibilidade para pagar.

Também pode alimentar um salto para o Quadrante 4: transformar o queijo numa experiência ligada ao território, com provas, visitas, turismo gastronómico, harmonizações, edições especiais e combinações com vinho, mel, azeite ou pão transmontanos.

Não se trata simplesmente de colar no rótulo “melhor queijo de cabra da Europa” e aumentar arbitrariamente o preço. Trata-se de usar a atenção criada pelo reconhecimento para experimentar outra proposta de valor e descobrir quanto estão determinados clientes realmente dispostos a pagar.

Mas há uma condição essencial: uma parte relevante desse valor adicional tem de chegar ao produtor do leite. Se o prémio aumentar as vendas e a margem dos distribuidores, mas o leite continuar a ser comprado praticamente ao mesmo preço, o sistema não mudou. Apenas aumentou a pressão sobre uma base produtiva que já estava em declínio.

A margem adicional deveria financiar um prémio pago pelo leite da raça Serrana, contratos de compra mais longos, renovação dos rebanhos, melhores condições de ordenha e, talvez, um serviço cooperativo de substituição que permitisse aos produtores ter folgas e férias.

Afinal, os jovens não escolhem outras raças apenas porque desconhecem o valor da tradição. Fazem-no porque comparam rendimento, risco, esforço e qualidade de vida. É uma decisão racional.

Daqui a um ano, o sucesso desta distinção não deveria ser medido pelo número de notícias, partilhas ou elogios. Deveria ser medido através de perguntas muito mais incómodas:

• Subiu o preço médio por quilograma de queijo?
• Subiu o preço pago por litro de leite?
• Aumentou o excedente retido pelos produtores?
• Cresceram as vendas directas e nos canais de maior valor?
• Entraram novos produtores?
• Diminuiu a perda anual de animais da raça Serrana?

Se nada disso acontecer, o queijo terá sido reconhecido, mas não verdadeiramente valorizado.

Temos uma tendência para tratar o reconhecimento como ponto de chegada. Recebe-se a medalha, publica-se a fotografia, dão-se os parabéns e regressa-se ao mesmo modelo económico no dia seguinte. Mas um prémio deve ser um ponto de partida. É um activo comercial, um instrumento de diferenciação e uma oportunidade para deixar de competir no mesmo quadrante.

A medalha pode ficar na parede. O valor não pode ficar lá preso. Porque a medalha não ordenha as cabras, não dá Domingos aos produtores e não atrai os jovens para a actividade. Se não for convertida em preço, margem e melhores condições de vida, o “melhor queijo de cabra da Europa” poderá acabar por ser apenas o elogio fúnebre de um sistema produtivo que desapareceu enquanto todos o aplaudiam.

Já agora.

Vale a pena olhar, por contraste, para o que alguns produtores ingleses estão a fazer.

Há poucas décadas, a expressão "vinho inglês" seria recebida com algum cepticismo. Em vez de tentarem competir no mercado do vinho corrente através do preço e do volume, os produtores mais ambiciosos construíram uma categoria assente na origem, no método tradicional, na selecção de parcelas, no envelhecimento prolongado, nas pequenas séries, na história e na experiência proporcionada ao cliente. Hoje, segundo a Decanter, a maioria das cuvées inglesas de prestígio custa mais de 100 libras, com referências a 150, 175, 195 e até 225 libras por garrafa.

Não procuraram fazer uma cópia barata do champanhe. Criaram uma raridade inglesa capaz de ser colocada ao lado dele e de o vencer em provas cegas.

Agora, a mesma lógica começa a ser aplicada ao azeite inglês. Em 2026, dois produtores de Essex e Lincolnshire conseguiram produzir os primeiros azeites virgem extra certificados no Reino Unido. Um deles começou a vender pequenos lotes de garrafas de 250 ml por 20 libras — o equivalente a 80 libras por litro — que esgotaram rapidamente. Os próprios produtores reconhecem que nunca poderão competir com o Mediterrâneo em volume. Querem competir através da qualidade, da origem, da marca e da experiência proporcionada ao consumidor.

O azeite inglês ainda é uma experiência pioneira e o preço elevado de pequenos lotes não prova, por si só, a viabilidade económica do modelo. Mas revela a pergunta estratégica que está a ser feita. Não é: "Quanto subsídio precisamos para vender azeite inglês ao preço do azeite corrente?" É: "Quem estará disposto a pagar pela raridade de um azeite produzido em Inglaterra e como chegamos a esse cliente?"

Talvez esteja aqui a lição mais incómoda para o Queijo de Cabra Transmontano DOP. Em Inglaterra, tentam transformar uma desvantagem climática em raridade, história e margem. Em Trás-os-Montes, já temos a história, a raça autóctone, o território, a denominação de origem, a escassez e, agora, o reconhecimento internacional. Temos quase todos os ingredientes. O que falta é o modelo económico capaz de os transformar em valor e de fazer esse valor regressar a quem ordenha as cabras.

Os ingleses estão a tentar transformar uma desvantagem climática em margem. Nós corremos o risco de transformar uma vantagem histórica num pedido de subsídio.

Curiosidade do dia

Daqui:

"O ministro da Educação avançou que, só na última semana, dois mil professores meteram baixa médica. A Fenprof e FNE garantem que não são mais do que noutras profissões."

Depois, ouvi na rádio Observador comentários sobre este número, e alguém falou ao de leve em algo que poderia ser interpretado como "sabotagem".

Entretanto, ontem(?) no Público, o seu director "A função pública dos malandros do costume" andou à volta do tema.

Eu sou um cidadão anónimo da província, o meu negócio não é jornalismo, mas tenho memória. Bastou-me perguntar ao Google:

• Outubro de 2023 - Mais de cinco mil professores apresentaram baixa desde o início das aulas
• Setembro de 2022 - Cerca de dois mil docentes apresentaram baixa médica desde o início do mês

Estes números fazem-me lembrar alguns desafios em empresas. A empresa tem anos de dados sobre, por exemplo:

• número de reclamações;
• tempo de paragem por avaria;
• encomendas perdidas por atraso na entrega;
• quantidade perdida por causa de problemas de qualidade.

E quando esfregamos as mãos, a pensar nos projectos de melhoria que podem ser desenvolvidos com base nesses dados, apanhamos um valente balde de água fria ao perceber que para lá desse número não há mais nada.

X reclamações! De que clientes? Sobre que produto? Sobre que motivo? Quando ocorreram? 

Y horas de paragem por avaria! Em que máquinas? Por causa de que motivo? Quando ocorreram?

Se o Ministério da Educação quiser realmente perceber o fenómeno, não pode ficar pelo número de baixas apresentadas. Tem de saber quantos certificados correspondem a professores diferentes; quantos são primeiras baixas e quantos são simples prorrogações; quantos prolongam situações que já vinham do ano lectivo anterior; quantos são recaídas depois de uma alta; quando começou efectivamente a incapacidade, quando foi emitido o certificado e quando foi comunicado à escola; qual a duração prevista; e como se distribuem os casos por idade, antiguidade, região, grupo de recrutamento e grandes categorias de doença, naturalmente com anonimização dos dados. Dois mil certificados podem representar dois mil novos doentes, mil professores com sucessivas prorrogações ou uma combinação muito diferente destas duas realidades.

E há alguma relação entre baixas e novas colocações distantes da residência?

A cadeira vazia da Concertação Social (Parte I)

O FT da passada Quinta-feira publicou um pequeno artigo, "Switzerland has turned fierce tax competition into a national sport", que gerou uma reacção em cadeia na minha mente e me levou a relacionar:

• "Centrais sindicais e CIP põem salário mínimo na agenda da concertação social" no Público de 16 de Setembro;
• O jogo do gato e do rato;
• Afinal, quem faz aumentar a produtividade: o governo ou as empresas? O que nos leva a "Portugal, Netflix e produtividade";
• O que nos leva ao PS e a "Descida do IRC é injusta"
• O que nos leva aos mastins dos Baskerville; e
• Por fim, permite fechar com o artigo do FT citado acima.

Comecemos pelo artigo do Público. Os sindicatos querem aumentar o salário mínimo, a CIP não:

"Numa resposta por escrito, a confederação liderada por Armindo Monteiro lembra, contudo, que "o objectivo estabelecido para a evolução da produtividade está muito longe de ser atingido". É por isso que defende que "a revisão do acordo deverá incidir não sobre um aumento da ambição no que respeita ao aumento do salário mínimo ou do salário médio, mas sobre o reforço das políticas públicas que promovam o aumento da produtividade da economia portuguesa"."

Isto pôs-me a pensar num tema que já abordei aqui no blogue várias vezes: Aumentar salários por decisão administrativa não cria automaticamente produtividade, mas esperar primeiro pela produtividade também pode perpetuar salários baixos, reduzindo os incentivos ao investimento, à qualificação e à reorganização. Se nos focarmos na economia que existe é aquilo a que chamo há muitos anos de: o jogo do gato e do rato. 

A metáfora do "jogo do gato e do rato" descreve a perseguição interminável entre salários e produtividade quando se parte do princípio de que a empresa continuará a produzir essencialmente os mesmos produtos, aos mesmos preços. A produtividade aumenta através de mais eficiência, mais unidades por hora ou redução de custos; depois, os salários sobem e absorvem esses ganhos, fazendo reaparecer o problema da competitividade. Segue-se nova pressão para reduzir custos ou aumentar a produção, à qual sucede nova pressão salarial. Produtividade e salários perseguem-se mutuamente, disputando uma margem limitada.

A forma de abandonar este jogo não é correr mais depressa dentro da mesma lógica, mas aumentar o valor criado: mudar o que se produz, subir na escala de valor, diferenciar, inovar e conseguir preços superiores. Quando a produtividade cresce pelo "numerador", pelo valor gerado, torna-se possível pagar melhores salários sem perder competitividade. A relação deixa de ser uma guerra distributiva entre salários e custos e pode transformar-se numa dinâmica em que empresas e trabalhadores ganham simultaneamente. 

A CIP escreve "o reforço das políticas públicas que promovam o aumento da produtividade da economia portuguesa." O que dá azo a uma pergunta muito importante: a quem compete aumentar a produtividade da economia portuguesa?

Às empresas ... e ao governo de turno.

Às empresas compete actuar simultaneamente sobre tecnologia, competências, gestão, escala, investimento e subida na escala de valor. 

Ao governo compete actuar sobre a composição da economia (não sobre a treta do tempo da troika (aqui e aqui) que anda a tentar Merz).

O que representa a Concertação Social? A Concertação Social está ocupada com o cão que ladra

À mesa estão o Governo, as confederações patronais e as centrais sindicais. Todos representam legitimamente quem já existe:

• os trabalhadores actualmente empregados;
• as empresas actualmente em actividade;
• os sectores actualmente dominantes;
• os modelos de negócio actualmente praticados.

A discussão acaba, portanto, concentrada na passagem do salário mínimo de 920 para 970, 1020 ou 1100 euros, na inflação, nos custos das empresas e nos apoios públicos à produtividade (WTF?!?!?!).

É uma discussão necessária, mas trata sobretudo da distribuição do valor produzido pela economia actual. Não responde à pergunta dos mastins dos Baskerville: Onde estão as empresas que não precisam de ser convencidas, pressionadas ou subsidiadas para pagar mais do que o salário mínimo, porque cada trabalhador gera muito mais valor?

O problema não é necessariamente os empresários presentes, que fazem o melhor que podem dentro dos respectivos mercados, produtos e modelos de negócio. O que devia inquietar-nos é "o silêncio das empresas ausentes": actividades de elevado valor acrescentado, centros de decisão, capital, conhecimento e procura por trabalho qualificado.

Em "Portugal, Netflix e produtividade", a Netflix percebeu que a equipa responsável pelo negócio dos DVD não era a mais indicada para conceber o futuro do streaming. Não porque fosse incompetente, mas porque as suas competências, métricas, receitas, carreiras e identidade estavam ligadas ao modelo anterior.

A Concertação Social enfrenta o mesmo problema estrutural:

• os sindicatos representam os empregos existentes;
• as confederações representam as empresas existentes;
• os ministérios administram a estrutura existente;
• todos têm incentivos para preservar o que existe e repartir melhor os seus resultados.

Pedir a este grupo que conceba uma economia radicalmente diferente é, em parte, pedir à DVD leadership team que desenhe o futuro da Netflix.

O resultado tende a ser um compromisso em torno do modelo presente: aumentar salários, compensar empresas, atribuir apoios (recordo o Reino do Absurdo, ou o País do Chapeleiro Louco), financiar formação e acrescentar novas obrigações administrativas. Pode melhorar o DVD; não cria necessariamente o streaming. E isto é mesmo VERDADE! Cada apoio do governo para aumentar a produtividade é, na prática, um apoio do governo para manter a produtividade baixa, porque não incentiva as empresas a fazê-lo através da escala de valor. Pensem nisso.

Surge então um ciclo que se auto-reforça:

empresas de baixo valor → baixa capacidade salarial → pressão para aumentar o salário mínimo → apoios para proteger as empresas fragilizadas → preservação da estrutura produtiva → persistência da baixa produtividade.

O aumento do salário mínimo poderia obrigar à modernização, à mudança de modelo ou à saída das empresas inviáveis, mas, se cada aumento for acompanhado por medidas destinadas a impedir essa selecção e reafectação de recursos, conserva-se precisamente a estrutura que gera salários baixos. E é preciso cuidado com esta engenharia social-económica, porque: quem é que sabe calibrar o rácio adequado entre morte natural e assassinato?

Nestas reuniões da Concertação Social, as empresas parecem pensar que o aumento da produtividade não é da sua responsabilidade; é antes algo que decorre das benesses do governo de turno. E os sindicatos também não sentem qualquer temperança nas suas propostas porque acreditam que o governo de turno, de direita ou de esquerda, acabará por apoiar as empresas em dificuldade.

Então, qual é o papel do governo acerca da produtividade? Trabalhar a composição da economia. 

O leitor não estava à espera desta???!!!

Ninguém fala nisto! O que é que um anónimo da província sabe sobre produtividade? Ao menos não vem dizer que a produtividade baixa porque há hoarding de trabalhadores! 

Dizer que a produtividade baixa porque as empresas estão a fazer "hoarding de trabalhadores" é típico, arrisco dizer, da mentalidade das fotos: a realidade é o presente. E isso leva-nos ao PS de Alexandra Leitão. Nunca me esqueço desta expressão "Descida do IRC é injusta" e do que ela significa.

A frase de Alexandra Leitão, a descida do IRC seria injusta porque 40% das empresas não o pagam, é quase uma demonstração perfeita da violação da Regra do Mastim dos Baskerville.

A análise concentra-se exclusivamente nas empresas presentes:

• quantas pagam IRC;
• que empresas beneficiariam da descida;
• que empresas já têm lucros;
• como se distribui o benefício imediato.

Mas não pergunta:

• Que empresas poderiam ser criadas?
• Que empresas poderiam crescer?
• Que sedes poderiam instalar-se em Portugal?
• Que investimentos escolheram Espanha, Irlanda, Países Baixos ou Polónia?
• Que empresas não acumularam capital suficiente para mudar de dimensão?
• Que actividades de maior valor nunca chegaram a aparecer?

Os 40% que não pagam IRC estão nas estatísticas. As empresas que não vieram para Portugal não estão. E porque não estão, também não entram no raciocínio político. O argumento parte da estrutura produtiva actual como se ela fosse fixa. Se apenas 60% das empresas pagam IRC, conclui-se que uma descida favorece essas empresas e exclui as restantes. Mas a questão estratégica é saber se a fiscalidade pode alterar o número de empresas lucrativas, a acumulação de capital, o crescimento das empresas, a localização de novas actividades e, sobretudo, o peso relativo das empresas de elevada produtividade.

A política fiscal não deve ser avaliada apenas pela distribuição de um benefício entre os incumbentes. Deve também ser avaliada pela estrutura produtiva que ajuda a criar.

Nesta cultura económica do PS, que é afinal a cultura dominante em Portugal, a empresa com lucros é vista como aquela que não precisa de ajuda, enquanto a empresa sem lucros aparece como merecedora de apoio. O resultado pode ser uma selecção às avessas:

• tributa-se progressivamente quem acumula capital e cresce;
• subsidia-se quem não consegue sobreviver autonomamente (lembram-se do Chapeleiro Louco que menciono acima? As empresas que mais beneficiaram desse apoio foram a SONAE e a Jerónimo Martins) ;
• conservam-se empresas de baixa produtividade;
• impede-se a libertação de recursos para novas actividades (a tão querida zombificação);
• esquece-se quem nunca chegou a entrar no mercado.

Não significa que todas as empresas com prejuízos devam fechar nem que qualquer descida do IRC seja boa. Significa que apoiar indefinidamente empresas inviáveis pode conservar a estrutura produtiva que explica a baixa produtividade portuguesa.

A oposição fundamental não é simplesmente entre impostos altos e impostos baixos. É entre duas formas de olhar para a economia: a do PS e a minha (Regra dos mastins dos Baskerville):

O PS olha para as empresas que pagam IRC e pergunta se é justo cobrar-lhes menos. A Regra do Mastim dos Baskerville manda olhar para as empresas que não pagam IRC porque não existem, não cresceram ou escolheram outro país. 

Este exemplo inglês da semana passada ilustra bem o que estou a tentar transmitir. Perante a ameaça de mais um raide fiscal o terceiro maior contribuinte do Reino Unido no ano passado decidiu mudar-se para a Grécia. Assim, os £330 milhões que ele pagava, e que correspondem ao imposto sobre o rendimento pago por cerca de 40 mil contribuintes médios, vão desaparecer. Agora imaginem isto ao contrário... Não se iludam, a produtividade irlandesa não está baseada em empresas irlandesas.

O problema da produtividade portuguesa não é apenas aquilo que as empresas presentes possam fazer mal. É, sobretudo, aquilo que as empresas ausentes nunca chegaram a fazer cá. 

Bom, só me falta ligar esta reflexão ao artigo do FT sobre a Suíça, esse país bonito, trabalhador, orgulhoso e cuidado onde vive a minha filha e está a nascer-me uma neta. Fica para a parte II

Curiosidade do dia

Mão amiga enviou-me esta imagem:

Está agora a fazer 2 ou 3 anos que a jantar com um alemão, já quase reformado; ele contou-me que tinha passado as férias numa praia do norte de França para ter a certeza de que tinha clima ameno. E já agora, no ano passado, um croata contou-me que desistiu das férias numa praia croata para optar pela serra no Montenegro, por causa do calor excessivo.

Alternativa à Ásia — ou stuck-in-the-middle?

Li no Dinheiro Vivo: "Portugal investe 100 milhões de euros na indústria do calçado e quer ser alternativa aos produtos da Ásia". Há boas notícias no artigo. Num continente que representa apenas 2,1% da produção mundial, Portugal conserva uma base industrial, produziu 74 milhões de pares em 2025, mantém uma balança comercial positiva e investiu em sustentabilidade, digitalização, inteligência artificial e novas tecnologias. Não é pouco.

É a expressão "alternativa aos produtos da Ásia" que me deixa desconfortável. É justo reconhecer que, no corpo do artigo, Luís Onofre fala num modelo alternativo baseado na inovação, sustentabilidade, flexibilidade, proximidade e maior valor acrescentado. Isso é muito diferente de tentar reproduzir em Portugal o modelo asiático.

A Ásia não produz apenas calçado barato, mas a sua esmagadora presença no mercado mundial assenta, em grande medida, em escala, baixos custos e ecossistemas industriais que a Europa não consegue reproduzir. Se Portugal já não tem preço para disputar o segmento médio com países de baixos salários, como poderá substituir os produtos cuja vantagem reside precisamente no preço?

Em "Precaução e optimismo", recordei que a subida do preço médio do calçado português era insuficiente para compensar o aumento dos salários e das matérias-primas. Chamei-lhe empobrecimento por erosão: continuar competitivo sem aumentar suficientemente a produtividade e o valor criado. A resposta anunciada era acelerar a migração para segmentos de maior valor acrescentado.

Pouco depois, em "…e sinto que algo não bate certo", estranhei a expressão "luxo em grande escala". De um lado, dizia-se que era preciso fazer menos coisas, mas melhores; do outro, prometia-se capacidade para grandes volumes. Luxo e escala não são sempre incompatíveis, mas exigem combinações muito diferentes de competências, processos, clientes e investimento. Tentar servir simultaneamente o mercado de volume e os nichos mais exigentes pode deixar o sector preso na conhecida armadilha do segmento médio: sem custos para vencer pelo preço e sem diferenciação suficiente para vencer pelo valor.

Por vezes, fico com a sensação de que a direcção da APICCAPS alterna entre o discurso dos nichos, do luxo e do calçado técnico e o discurso da substituição da Ásia. Talvez uma mensagem suficientemente ampla seja uma forma de manter unida, tranquila e "mansa" uma base de associados muito heterogénea. Cada empresa consegue ouvir nela o futuro que gostaria de ter.

A ambiguidade pode ser politicamente útil para uma associação, mas é perigosa como orientação estratégica. Os 100 milhões de euros são um input, não um resultado. Máquinas, robôs, biomateriais, software e inteligência artificial só criarão valor se forem transformados em produtos pelos quais alguém esteja disposto a pagar, encomendas recorrentes, maior margem, maior valor acrescentado por trabalhador e salários mais elevados. Automatizar pode aumentar a produtividade; também pode aumentar mais depressa a capacidade de produzir aquilo que o mercado já não quer.

As oportunidades existem, mas são mais específicas do que o título sugere. Portugal pode ser uma escolha superior quando o cliente valoriza proximidade, rapidez de desenvolvimento, pequenas séries, flexibilidade, rastreabilidade, qualidade, co-desenvolvimento ou menor risco de inventário e abastecimento. Pode crescer no calçado técnico, na moda de gama alta, nos componentes, na marroquinaria, nos novos materiais e até na venda de tecnologia e conhecimento industrial. Aqui, o custo relevante não é apenas o preço à saída da fábrica, mas o custo total, incluindo prazos, existências, falhas, alterações e risco.

Existe, contudo, outro perigo: investir para continuar a ser apenas a fábrica de marcas estrangeiras. A empresa portuguesa suporta o investimento, a sazonalidade e o risco operacional, enquanto a marca controla o consumidor, os dados, a distribuição e a margem principal. Subir na escala de valor exige também engenharia, design, propriedade intelectual, marcas, acesso ao mercado e poder negocial; não apenas máquinas mais modernas.

Uma associação não tem de escolher nominalmente os vencedores. Tem, porém, o dever de dizer com franqueza quais os modelos de negócio e competências que têm futuro, e admitir que nem todas as empresas conseguirão fazer a transição. Estratégia implica escolhas, concentração de recursos e abandono de caminhos sem futuro. Uma narrativa em que todos cabem confortavelmente pode evitar conflitos hoje, mas preparar desilusões amanhã.

Os 100 milhões podem ser uma excelente plataforma de lançamento. Mas Portugal não precisa de ser uma alternativa genérica aos produtos da Ásia. Precisa de se tornar insubstituível para determinados clientes, produtos e circunstâncias. É uma ambição mais estreita, menos tranquilizadora, e muito mais estratégica.

Nota escrita antes da publicação, mas depois de escrito o texto acima: Num pequeno artigo do JN de 15 de Setembro pode ler-se Luís Onofre, "A Europa não pode aceitar que a sua produção seja substituída por importações". Será que está a contar com a França para impor o "Made in Europe" não só no automóvel? Mesmo assim, como suportará os salários a substituir a Ásia?

Curiosidade do dia

Li:

"But I liked teaching very much— especially teaching this kind of a class, in which most of the students had to work for their living, and valued their course because they had to pay for it out of their own savings. Teaching people like that is very flattering: the class is always so eager to get anything you have to give them, and the mere fact that they want so much, is liable to give you the impression that you are capable of giving them all they want."

E recordei os meus pais que durante anos deram aulas nocturnas a trabalhadores estudantes, e o professor Guedes Miranda que me disse, no longínquo ano de 1980/81, o quanto apreciava o espírito do trabalhador-estudante.

E recordei a diferença entre pedagogia e andragogia. 

E sobretudo, recordei Aliocha… alguém que encontrava sempre algo positivo para dizer.

Trecho retirado de "The Seven Storey Mountain" de Thomas Merton.

Não basta fabricar bem

Na passada Quinta-feira li no JN, "Academia de Paços de Ferreira vira "fábrica real" para madeiras e móveis".

O artigo transmite esperança porque aproxima a escola da realidade industrial: oficina semelhante a uma fábrica, CNC, robótica, impressão 3D, trabalho entre alunos de diferentes anos e desenvolvimento de um produto destinado ao mercado. É uma excelente base.

A sério, gostei do que li, mas depois fui invadido por um travo algo amargo...

O salto descrito é sobretudo tecnológico e produtivo, ou seja, a escola pode formar futuros trabalhadores excelentes que não vão ter posto de trabalho. Não sei se é o papel desta academia, mas se não é devia roubá-lo e fazê-lo como seu: ajudar o sector a subir na escala de valor. Ou seja, ao salto tecnológico e produtivo deveria acrescentar-se um salto estratégico e comercial.

Uma CNC moderna pode tornar uma empresa mais produtiva, mas não muda necessariamente a sua posição na cadeia de valor. Se continuar a fabricar o projecto de outro, para a marca de outro, segundo o preço imposto por outro, apenas se torna um subcontratado mais eficiente.

A diferença pode resumir-se assim: Uma fábrica-escola ensina a fabricar bem. Uma escola orientada para a subida na escala de valor também ensina a decidir o que fabricar, para quem, por que razão será preferido e com que margem.

Uma escola que atraia também os empresários. O desafio principal não será convencê-los a comprar mais tecnologia, mas ajudá-los a abandonar uma lógica centrada na capacidade produtiva e a adoptar uma lógica centrada no mercado.

Isso exige ganhar estofo para:

• Escolher onde lutar: Focar nos clientes e mercados onde a empresa consegue mesmo destacar-se e bater a concorrência;
• Ver onde os outros falham: Perceber que problemas dos clientes ainda não estão bem resolvidos e aproveitar essa oportunidade;
• Deixar de ser só subempreiteiro: Pegar no seu conhecimento técnico e criar produtos com marca própria.
• Criar produtos inteligentes: Juntar design, utilidade, sustentabilidade e facilidade de montagem no mesmo artigo.
• Blindar o seu negócio: Proteger os seus desenhos, métodos de fabrico e patentes para evitar cópias.
• Mandar nas suas vendas: Criar uma marca forte e canais de venda directos, sem depender tanto de intermediários.
• Saber onde ganha dinheiro: Controlar ao cêntimo a margem real de cada produto, cliente e mercado.
• Vender a solução, não o custo: Cobrar pelo valor do projeto final entregue, e não apenas aos metros cúbicos de madeira ou as horas de máquina.

No mobiliário, subir na escala de valor pode significar passar da produção por encomenda para colecções próprias; do móvel isolado para soluções completas de espaços; da venda ao distribuidor para uma relação directa com arquitectos, hotéis, hospitais ou operadores de residências; ou da construção tradicional para sistemas modulares personalizáveis e de montagem rápida.

A Academia não deve limitar-se a perguntar às empresas "de que trabalhadores precisam?". Deve também desafiá-las com outra pergunta: "Em que tipo de empresa querem/têm de transformar-se?"

A Academia pode tornar-se muito mais do que uma fonte de mão-de-obra qualificada: pode ser o lugar onde o cluster aprende a passar de "sabemos fabricar" para "sabemos escolher, conceber, fabricar e vender algo pelo qual o mercado aceita pagar mais". Essa seria a verdadeira fábrica do futuro de Paços de Ferreira.

Sair da massa e anichar.

Curiosidade do dia

Comentadores de televisão em Portugal.

Espelho meu, espelho meu, diz-me: Para satisfazer a minha agenda pessoal, hoje devo ser a favor dos combustíveis fósseis ou contra?

Acerca do custo do dinheiro (parte II + 1/2)

Antes de ir à Alemanha, no seguimento da parte II, quero ir ao meu último almoço com o parceiro das conversas oxigenadoras.

Já sabem o que há quase 20 anos uso para ilustrar o impacte do aumento do custo do dinheiro na exigência de rentabilidades dos negócios, é a tal cena dos almoços grátis que recordei na Parte II:

O meu parceiro das conversas oxigenadoras vai expor numa feira em Itália nas próximas semanas. Contou-me como tinha usado o ChatGPT para melhorar o design das camisolas da equipa que estará no pavilhão da sua empresa. Daí passámos ao preço cobrado pela empresa que as estampa.

Segundo ele, o preço era tão baixo que dificilmente o fornecedor ganharia dinheiro a servir clientes como ele. Recordei imediatamente a curva de Stobachoff e aquela realidade que a facturação agregada tão bem consegue esconder: há clientes que geram resultados e outros que consomem uma parte dos resultados gerados pelos primeiros.

Perguntei-lhe se aquela encomenda poderia abrir a porta a uma relação com mais negócios no futuro. Confirmou-me que não: era uma transacção pura e dura. Não conhecíamos os custos do fornecedor, pelo que não podíamos concluir que estava a perder dinheiro. Mas a pergunta impunha-se: aquele preço resultava de uma vantagem de custos ou da vontade de não deixar fugir uma encomenda?

Falei-lhe, então, desta série sobre o aumento do custo do dinheiro. Quando o capital fica mais caro, aumenta a exigência sobre aquilo que fazemos com ele. Clientes, produtos e linhas de negócio que pareciam aceitáveis podem deixar de justificar os recursos que absorvem.

E alguns talvez nunca os tenham justificado. Apenas ajudavam a alimentar a vaidade da facturação. Uma encomenda pode ocupar pessoas, máquinas e tempo, obrigar a comprar materiais e só se transformar em dinheiro recebido semanas ou meses depois. Ter trabalho não significa estar a criar valor. Por vezes, significa apenas estar muito ocupado a consumir o capital da empresa.

Foi então que me lembrei de um artigo publicado no Telegraph no dia anterior, 10 de Setembro: “Developer quits housing for data centres”.

"A LEADING property developer is quitting the housing market to cash in on soaring demand for data centres.

Harworth said it would cease work on residential sites "entirely" because data centre projects and warehouses are more profitable.

...

Harworth said housebuilders were grappling with "rising construction costs, additional policy costs, higher taxes, and a growing array of levies" that had "collectively eroded the viability of many new developments". In contrast, its industrial portfolio had produced an average annual return of 24.5pc over the past five years, compared with lower returns from housing."

O exemplo tem outra dimensão, mas a pergunta é a mesma. A Harworth compara os destinos possíveis para os seus recursos e decide abandonar uma actividade cuja rentabilidade perdeu atractividade, concentrando-se noutras com melhores perspectivas. Não basta haver procura de casas. É preciso que construí-las compense os custos, os riscos e o capital comprometido. Tal como não basta haver alguém disposto a encomendar camisolas.

O que devem todas as empresas retirar daqui?

Todas as empresas precisam de rever, com regularidade, onde ganham dinheiro, onde o empatam e onde o perdem. Precisam de olhar para clientes, produtos e linhas de negócio à luz da margem que deixam, do esforço que exigem, do capital que absorvem e do risco que trazem. E precisam de transformar essa análise em decisões: melhorar a forma de trabalhar, rever preços e condições, escolher melhor os clientes, desenvolver ofertas mais valorizadas ou abandonar negócios que deixaram de fazer sentido.

Não se trata de eliminar tudo o que tem uma margem baixa hoje. Há relações que vale a pena desenvolver e investimentos que precisam de tempo. Mas essa aposta deve ter uma razão, um prazo e critérios para avaliar se está a resultar. A esperança de que «um dia compensará» não pode renovar-se automaticamente a cada encomenda.

Quem não fizer estas escolhas arrisca-se a ver os negócios menos interessantes absorverem os recursos necessários para desenvolver os melhores. Com o dinheiro mais caro, o espaço para sustentar esse erro diminui: aperta a tesouraria, adia-se o investimento e cresce a dependência de financiamento, até poder estar em causa a sobrevivência da empresa.

A facturação pode alimentar a vaidade durante algum tempo. Mas não paga, por si só, a conta dessa vaidade.

Curiosidade do dia

O FT de hoje publica um artigo, "Up on the roof: solar's new era".

O artigo descreve uma transformação no sector eléctrico: a rápida disseminação de painéis solares em telhados está a converter consumidores em produtores de electricidade, alterando a economia e o funcionamento das redes. Contudo, esta expansão cria dificuldades. As empresas eléctricas perdem vendas, embora continuem a suportar os custos da rede. Ao mesmo tempo, a produção dispersa por milhares de instalações torna mais complexo prever os fluxos de energia, equilibrar oferta e procura e controlar a tensão. 

"And across the globe, consumers are using cleaner energy and bringing down their bills at a time when the cost of living is a constant concern, not least because of the Iran and Ukraine wars. But such a massive, ungovernable influx of energy carries risks. The world's grid infrastructure was not designed for self-generation and investment, pricing models and security of supply could be affected as a result.

In some countries, the rise of such domestic capacity is starting to undermine the economics of power generation and distribution - just as utilities need to invest heavily in re-engineering grids to allow power to flow both to and from consumers.

The UK and several US states have now approved the sale of the low-cost "plug and play" solar panels already widely available in other parts of Europe. Some fear such equipment will introduce yet more unpredictability to the already complicated task of forecasting and managing overall power demand."

A queda dos preços permite que famílias e empresas produzam eletricidade para reduzir custos e compensar falhas no abastecimento. A adopção já não depende apenas de motivações ambientais ou de grandes projectos. Quando os consumidores com capacidade financeira passam a produzir energia, compram menos à rede. Os custos desta permanecem e podem recair sobre uma base menor de clientes, incluindo os que não conseguem investir em painéis. 

É fácil imaginar dois ciclos de reforço que se alimentam mutuamente:

Acerca de R1 - Quanto mais consumidores produzem a sua própria electricidade, menos compram à rede. Se os custos fixos desta não diminuírem proporcionalmente, aumenta o custo a recuperar por cada kWh vendido. A subida da tarifa torna o autoconsumo mais compensador, incentivando novas instalações e uma redução adicional das compras à rede. O ciclo tem duas ligações negativas, pelo que o resultado é um reforço da tendência inicial. A passagem dos custos para as tarifas e a decisão de instalar painéis ocorrem com atrasos.

Acerca de R2 - Se a redução das vendas não for compensada por outras receitas ou pela redução de custos, pode desenvolver-se um segundo ciclo R2. Menos compras à rede podem reduzir os recursos disponíveis para manutenção e renovação. Com o tempo, a fiabilidade pode degradar-se, tornando mais atractivo investir em solar com baterias ou outras soluções de autonomia. Isso reduz ainda mais as compras à rede. Este ciclo é condicional: depende do financiamento e da regulação da rede. Além disso, painéis solares, por si só, não garantem eletricidade durante uma falha de abastecimento.

No R1, o consumidor procura escapar a uma electricidade mais cara. No R2, procura escapar a um abastecimento menos fiável.

Vai ser interessante... 

BTW, também é interessante ver políticos que veneravam a Greta agora transformados em apoiantes da subsidiação dos combustíveis fósseis.

Revisão pela gestão e histerese (parte I)

A Matemática tem a propriedade comutativa: A+B = B+A.

A Química tem o fenómeno da histerese, algo como: ir de A para B é diferente de ir de B para A.

Ao longo dos anos, subindo na escala de abstracção, habituei-me a ver o fenómeno em vários aspectos da vida e a relacioná-los com a ISO 9001.

Por exemplo, na série Cosmos de Carl Sagan, no episódio 5. Ao minuto 42.24 o "carbon chauvinist" começa um exemplo interessante de como o todo é maior do que a soma das partes. Quando chegarem ao minuto 45.16 (escrevi o que se segue há quase 20 anos):

"Agora, voltem atrás e revejam o trecho, e quando Sagan pegar no carvão, no giz, nos pregos enferrujados, lembrem-se de quem acredita piamente que se der resposta isolada a cada um dos requisitos da norma ISO 9001... a mistura vai gerar um sistema de gestão da qualidade.

O mais provável é gerar um sistema de gestão que responde às cláusulas da norma... mas daí até ser um sistema de gestão do negócio! "Come one" quem é que queremos enganar?"

Há anos encontrei este site de onde retirei esta imagem:

Uma coisa é pegar num morango e analisar a sua composição. Outra, bem diferente, é juntar os componentes e, daí, tentar criar um morango.

Algo que descobri há mais de 20 anos foi que tentamos fazer o mesmo com a ISO 9001. Acreditamos que, se juntarmos a resposta a cada uma das cláusulas, isoladamente, emergirá um verdadeiro sistema de gestão da qualidade. Nope!

Algo que percebi só há uns meses, na sequência de conversas desencadeadas por este conjunto de postais, foi que também fazia o mesmo na revisão do sistema a um nível mais micro. Acreditava que preparar uma agenda com base nos inputs da cláusula 9.3.2 era o que fazia sentido para uma reunião bem-sucedida. 

Ao fazer a autópsia de uma reunião bem-sucedida, uma reunião que motiva a participação da gestão de topo, que gera interacções relevantes e decisões eficazes, constatamos que um dos temas foi a "adequação de recursos". Então, ao pensar nos inputs para uma boa revisão do sistema, somos levados a concluir que um deles tem de ser a adequação dos recursos. Então, reservamos 10 minutos para abordar o tema "adequação de recursos"

Agora, imaginem que o tema "adequação de recursos" e mais nove temas foram inscritos na ISO 9001 como inputs para a revisão do sistema.

Agora, imaginem no rescaldo de uma reunião de revisão do sistema...

A lista de verificação está preenchida. Os diapositivos foram apresentados. A acta contém as expressões esperadas e está assinada. Mas o que mudou depois da reunião?

Algumas revisões do sistema parecem ser consideradas bem-sucedidas porque aconteceram e deixaram um registo, não porque ajudaram a gestão a compreender melhor a organização ou a tomar decisões. É claro que a conformidade importa. Uma organização que declara ter um sistema de gestão da qualidade conforme com a ISO 9001 precisa de demonstrar que a revisão é planeada, considera as entradas exigidas, envolve a gestão de topo e produz os resultados necessários.

O problema começa quando a produção dessa evidência substitui o propósito da revisão. Surge então um paradoxo da conformidade: quanto mais atenção se dedica a provar que cada entrada apareceu na reunião, menos atenção se pode dedicar ao significado da informação apresentada. Este desvio raramente é deliberado. Instala-se gradualmente, à medida que preparar a revisão passa a significar reunir documentos, preencher campos e garantir que nada falta para a auditoria. Entretanto, pode faltar o essencial: avaliar o sistema e decidir o que precisa de mudar.

E voltamos ao tema da "adequação de recursos".

"Satisfação dos clientes". "Resultados das auditorias". "Desempenho dos processos". "Adequação dos recursos".

Quem recebe uma convocatória com estes tópicos sabe quais os assuntos que serão apresentados. Mas percebe o que está verdadeiramente em causa? Sabe por que razão a sua participação é necessária? Consegue antecipar as decisões que poderão ter de ser tomadas?

Um tópico anuncia um assunto. Não explica o propósito da conversa. Há uma técnica simples, nem sempre explorada pelos gestores da qualidade, que pode ajudar: formular os pontos da agenda como perguntas relacionadas com desafios relevantes para a gestão de topo e orientadas para decisões.

Em vez de "Satisfação dos clientes":

"Que alterações nas necessidades e expectativas dos nossos clientes podem ameaçar a continuidade das encomendas actuais ou abrir oportunidades para conquistarmos encomendas de maior valor — e a que mudanças devemos responder primeiro?"

Em vez de "Resultados das auditorias":

"Que fragilidades reveladas pelas auditorias podem comprometer a nossa capacidade para cumprir os contratos, proteger as margens ou crescer — e quais exigem uma decisão da gestão de topo?"

Em vez de "Desempenho dos processos":

"Em que processos estamos a perder qualidade, capacidade ou margem, que causas explicam esses resultados e onde produziria maior retorno uma intervenção da gestão?"

Em vez de "Adequação dos recursos":

"Perante a evolução das exigências dos clientes e a procura de peças cada vez maiores, mais complexas e sujeitas a requisitos dimensionais mais rigorosos, em que medida o actual parque de máquinas de injecção limita o acesso a melhores encomendas e melhores margens, e que decisões de renovação, adaptação ou investimento devemos começar a preparar?"

Estas perguntas já não se limitam a mudar o ponto final por um ponto de interrogação. Relacionam a informação do sistema com escolhas que interessam directamente à gestão de topo: que mercados servir, que encomendas procurar, que riscos aceitar, onde investir e como proteger as margens.

Também ajudam os participantes a prepararem-se. Deixa de bastar levar os números da respectiva área. É necessário interpretar tendências, relacionar causas e consequências, avaliar alternativas e contribuir para uma decisão.

Não é a interrogação no final da frase que motiva. É a relevância do desafio, a clareza do que está em jogo e a possibilidade de influenciar uma decisão com consequências reais para o futuro da empresa.

A cláusula 9.3.2 da ISO 9001 estabelece as entradas que devem ser consideradas na revisão pela gestão. Não obriga a transformar cada item num ponto separado da agenda.

Uma pergunta sobre a confiança dos clientes pode reunir reclamações, satisfação, desempenho dos processos, não conformidades e eficácia das acções correctivas. Uma pergunta sobre novos compromissos pode relacionar recursos, riscos, objectivos e oportunidades de melhoria.

Uma matriz de correspondência entre perguntas e entradas permite verificar a cobertura dos requisitos sem obrigar os participantes a seguir a estrutura da norma.

A evidência continua a ser necessária. Mas passa a documentar uma avaliação com propósito, em vez de ser o propósito da reunião.

Curiosidade do dia

 

"We’ve got a culture filled with lots of grown-up babies who have not been initiated. They haven’t gotten the lesson that life is hard. They haven’t gotten the lesson that your life is not about you. […] Grown-up babies cannot serve the community. They’ll do damage to the community."

Para evitar a frustração, o desconforto ou a sensação de fracasso, procura-se eliminar tudo o que possa ferir os sentimentos das crianças e dos adolescentes, incluindo, no exemplo referido por Barron no vídeo, não submetê-los a classificações durante o primeiro semestre universitário.

O problema não está em proteger os jovens da humilhação ou de formas injustas de avaliação. Está em eliminar a própria experiência de serem avaliados e confrontados com a distância entre aquilo que desejam e aquilo que conseguem fazer. Ao retirar essa experiência, a sociedade não resolve a fragilidade: pode prolongá-la. 

O mundo está cheio de bebés crescidos: adultos com os poderes de um adulto que foram protegidos da avaliação, da frustração e do fracasso, mas nunca foram preparados para os enfrentar. Quando uma sociedade confunde educação com eliminação do desconforto, não elimina a fragilidade, cultiva-a. O resultado é uma cultura progressivamente incapaz de aceitar a crítica, assumir responsabilidades, perdoar os outros e servir o bem comum.

Já depois de ouvir o bispo Barron, encontrei no Público de hoje em "Lições da Ásia no PISA: "Na China não se nota o impacto da origem social dos alunos"":

"Agora, no que diz respeito aos resultados académicos, sim, acho que Portugal pode ser mais ambicioso. Talvez seja demasiado fácil para os jovens concluírem o percurso escolar sem se esforçarem; por vezes, os alunos obtêm boas notas sem terem feito um trabalho assim tão bom.

Um dado que me preocupou bastante em Portugal foi o facto de as expectativas dos pais terem diminuído. Em 2022, a maioria dos pais demonstrava interesse pela aprendizagem dos alunos. Isso baixou bastante. Se o aluno não tiver essa noção, "os meus pais preocupam-se com o que eu faço na escola", os resultados académicos escola". saem prejudicados."

Quando o sistema «cumpre», mas o cliente fica sem jantar — Parte VII

•  Parte I - O cliente não compra ingredientes. Compra o jantar 
• Parte II - Quando o fornecedor se torna parte do produto
• Parte III - Quanto pode custar um tomate em falta?
• Parte IV - Mudar depressa sem perder o controlo 
• Parte V - O trabalho é do fornecedor. A responsabilidade continua a ser da marca
• Parte VI - E se o próximo fornecedor a falhar for o seu? — Parte VI

Ao longo desta série, seguimos uma promessa desde o ecrã em que o cliente escolhe a refeição até à cozinha, onde espera prepará-la. Pelo caminho encontrámos fornecedores críticos, uma insolvência, uma mudança apressada, ingredientes em falta e clientes que regressaram ao supermercado.

Também vimos como a ISO 9001 poderia ajudar a reconhecer dependências, avaliar capacidades, planear mudanças e detectar falhas antes de estas chegarem ao cliente. Falta, contudo, uma condição: a organização tem de utilizar o sistema para gerir o desempenho.

Parece evidente, mas nem sempre é. Uma lista de fornecedores aprovados pode estar actualizada sem que ninguém saiba se o fornecedor mais crítico continua a ter capacidade para cumprir. Um registo de riscos pode estar preenchido sem que nenhuma decisão tenha mudado. Uma alteração pode ter sido autorizada sem que a operação esteja preparada. Uma reclamação pode estar encerrada enquanto o cliente cancela as próximas encomendas. 

O documento existe. O mecanismo que deveria representar pode não funcionar. Não sabemos se a Blue Apron, a Marley Spoon ou os prestadores envolvidos tinham sistemas certificados segundo a ISO 9001. O caso permite ilustrar um risco que existe em muitas organizações: confundir a evidência de que uma actividade foi realizada com a demonstração de que produziu o resultado necessário.

A revisão pela gestão torna esse risco particularmente visível. Imaginem duas organizações. Ambas têm uma agenda, indicadores, resultados de auditorias, informação sobre reclamações, uma acta e um plano de acções. Vistos de longe, os registos podem parecer semelhantes.

Na primeira, o responsável da qualidade passa semanas a recolher dados e a preparar diapositivos. Cada director apresenta a sua parte, explica os desvios e propõe alguma acção. A gestão de topo aprova as conclusões. A acta fica pronta para a auditoria.

Na segunda, os participantes chegam com a informação analisada e com perguntas que exigem decisões. Procuram relações entre processos, questionam pressupostos e decidem onde alterar prioridades, recursos ou controlos. Depois verificam se essas decisões melhoraram os resultados.

A diferença começa na preparação. Uma organiza a revisão a partir daquilo que pretende mostrar ao auditor. A outra organiza-a a partir daquilo que a gestão precisa de compreender e decidir.

Demonstrar conformidade é necessário. O problema surge quando produzir evidências substitui o propósito que lhes dá sentido. O desvio pode instalar-se lentamente. Cria-se um modelo para não esquecer nenhum assunto. O modelo transforma-se na agenda. Cada assunto transforma-se numa apresentação. A reunião cresce, a atenção diminui e o responsável da qualidade compensa a falta de análise e de participação dos restantes gestores.

Até que a pergunta "O que precisamos de compreender e decidir?" dá lugar a "Já cobrimos todos os pontos?" Há então um participante invisível na sala: o auditor imaginado. Escolhem-se palavras, suavizam-se os problemas e preparam-se as conclusões pensando na sua aceitação. A certificação pode proporcionar uma disciplina externa útil. Mas a gestão deveria ser a primeira interessada em saber que uma acção falhou, que um risco aumentou ou que um fornecedor perdeu capacidade.

Voltemos às caixas. Se a logística apresenta entregas efectuadas, o apoio ao cliente apresenta reclamações encerradas e as compras apresentam fornecedores aprovados, cada área pode ter uma explicação satisfatória. Quem liga essa informação aos clientes que ficaram sem jantar e deixaram de comprar?

É esse o trabalho da gestão: perceber como os processos, em conjunto, estão a cumprir ou a destruir a promessa feita ao cliente. E tomar decisões que nenhuma área consegue tomar sozinha. A ISO 9001 pode ajudar. Contudo, um sistema orientado para produzir registos tranquilizadores pode deixar os problemas crescerem atrás de uma aparência de controlo. A evidência útil deve permitir seguir o caminho entre informação, análise, decisão e resultado. Uma assinatura, por si só, não percorre esse caminho.

Esta série começou com uma ideia simples: o cliente não compra ingredientes. Compra o jantar. Termina com uma pergunta igualmente simples: o vosso sistema de gestão ajuda a colocar o jantar na mesa ou ajuda sobretudo a explicar ao auditor por que razão a caixa foi expedida?