Curiosidade do dia

Mão amiga mandou-me "Benteler Opens Plant in Morocco".

A notícia não é apenas "mais uma fábrica". É um indicador de uma mudança estrutural na indústria automóvel europeia. A Benteler escolheu Marrocos porque, para o tipo de produção que pretende fazer, o país oferece hoje uma combinação de factores que, em muitos casos, já supera a de vários países europeus: produzir perto do cliente; custos baixos; um forte ecossistema industrial; facilidade logística (proximidade do porto de Tânger) e baixos custos energéticos.

A abertura da primeira fábrica da Benteler em Marrocos, confirma o mecanismo descrito em "Não devia ser um drama, quase que podia ser celebrado": as actividades industriais mais sensíveis ao custo deslocam-se para territórios capazes de combinar salários mais baixos, proximidade dos clientes e um ecossistema industrial já funcional.

O modelo dos Flying Geese ajuda a interpretar esta evolução. Portugal atraiu, durante décadas, produção industrial intensiva em mão de obra porque oferecia custos competitivos e acesso ao mercado europeu; à medida que os salários subiram, parte dessa produção passou a procurar países como Marrocos, Tunísia ou Egipto. Isso não deveria constituir, por si só, um drama: é um processo normal de desenvolvimento, desde que Portugal avance para actividades mais sofisticadas, produtivas e capazes de pagar salários mais elevados. Infelizmente, isso parece não estar suficientemente desenvolvido.

Qual é o mecanismo que vai fazer o sistema melhorar?

A experiência de criar agentes de IA torna evidente uma coisa: um agente não melhora nada por magia. Para funcionar, temos de lhe dizer o que deve fazer, quando deve agir e com que critérios deve decidir. Sem isto, o agente pode ter dados, documentos, instruções e ferramentas, mas não tem um mecanismo de actuação real.

Muitas organizações fazem algo semelhante ao implementarem os seus sistemas de gestão. Dizem que querem melhorar o desempenho; definem objectivos, criam indicadores, fazem reuniões e preenchem formulários. Mas raramente especificam, com clareza, a pergunta decisiva: qual é o mecanismo que vai fazer este sistema melhorar o desempenho?

No Episódio 12 da série BlueRiver, a pergunta central era simples: como sabemos o que está a acontecer? A resposta não era: "através de um dashboard bonito". A resposta era: através de um sistema que transforma dados em decisões.

Medir é apenas o primeiro passo. Depois é preciso analisar, avaliar, decidir e agir. Se o consumo de água aumenta, isso ainda não é conhecimento; é apenas um número à espera de interpretação. A organização tem de perceber onde aumentou, porquê, se está dentro do comportamento esperado, se ameaça um objectivo, se revela uma tendência do processo, se exige investigação ou uma acção imediata.

O dado só ganha valor quando está ligado a uma decisão. Por isso, além da decisão sobre que indicadores vamos pôr no dashboard, é fundamental não esquecer de enunciar que decisões temos de tomar e que sinais nos devem obrigar a agir?

Muitos sistemas de gestão ficam presos numa espécie de contemplação organizada. Observam indicadores, registam desvios, comentam tendências e fazem actas. Mas não têm gatilhos claros para transformar observação em actuação.

É preciso saber quando um resultado exige acção imediata, quando uma tendência exige investigação e quando uma repetição deixa de ser uma ocorrência isolada para passar a ser uma não conformidade potencial. Também é preciso saber quando um objectivo em risco deve obrigar a rever recursos, métodos, responsabilidades ou prioridades. Sem estas respostas, o sistema vê, mas não aprende; mede, mas não melhora; informa, mas não decide.

É como um agente de IA sem critérios de actuação. Tem contexto, tem dados e talvez até ferramentas. Mas não sabe quando as deve usar, nem com que critério deve escolher a próxima acção.

A melhoria precisa de gatilhos. Ao desenhar um agente de IA, uma boa instrução não diz apenas: "ajuda o utilizador". Isso é demasiado vago para produzir um comportamento fiável. Uma instrução útil indica o que o agente deve fazer perante determinados sinais.

Se encontrar uma inconsistência, deve assinalá-la. Se a informação for insuficiente, deve pedir esclarecimentos. Se houver risco de erro, deve avisar; se houver uma decisão, deve explicitar os critérios utilizados.

Num sistema de gestão, a lógica deve ser semelhante. Não basta dizer: "melhorar a satisfação do cliente", "reduzir o desperdício", "aumentar a eficiência" ou "melhorar continuamente". É preciso definir o mecanismo que transforma sinais em decisões e decisões em acções.

Se a reclamação se repetir, quem investiga? Se o prazo de entrega se degradar durante três meses, o que acontece? Se uma auditoria interna detectar que o controlo não é aplicado no terreno, quem decide a acção? Se um indicador sair da gama esperada, estamos perante uma variação normal ou perante um sinal especial? Se uma acção correctiva foi implementada, como se confirma que resultou?

A melhoria não nasce da intenção. Nasce desta arquitectura de resposta. Sem essa arquitectura, a melhoria contínua reduz-se a uma frase simpática, repetida em políticas, apresentações e relatórios. Assim, um bom sistema de gestão precisa de algo muito semelhante à arquitectura de um bom agente de IA. Precisa de uma missão clara, sinais de entrada, critérios de interpretação, gatilhos de actuação e responsabilidades. Precisa também de memória: evidência, histórico, tendências e decisões anteriores.

Além disso, precisa de mecanismos de aprendizagem. Auditorias, análise de causas, revisão de eficácia e revisão pela gestão não deviam ser rituais separados. Deviam formar um circuito que ajuda a organização a perceber o que está a acontecer, o que não está a funcionar e o que precisa de mudar.

O sistema também precisa de alterar o seu próprio funcionamento quando a realidade mostra que os controlos, os objectivos ou os recursos já não servem. É aqui que a melhoria deixa de ser mera decoração verbal. Com este mecanismo, a melhoria passa a ter um motor.

A grande lição dos agentes de IA é precisamente esta: sem instruções claras sobre o que fazer, quando agir e com que critérios decidir, não há inteligência prática. Há apenas processamento. Nos sistemas de gestão acontece o mesmo: sem mecanismo de melhoria, não há gestão; há apenas administração da conformidade.

Curiosidade do dia

 

um país sério, perante a onda de calor que aí vem, decretava obrigatoriedade de trabalho remoto ( para todos os empregos em que isso é possivel ), durante os próximos dias

— umDiogo (@umDiogoScp) July 1, 2026

Um país sério precisa apenas de alguém suficientemente iluminado para decretar, de cima para baixo, que todos os empregos “possíveis” passam a ser remotos por uns dias. 

A beleza da fórmula está no detalhe: ninguém sabe exactamente quem decide o que é possível, quem garante o serviço ao cliente, quem assegura a produção, quem responde ao idoso, ao doente, ao aluno, à obra, à loja ou à fábrica, mas isso são minudências burguesas. 

O importante é a pose moral: chamar de "país sério" a uma pequena fantasia administrativa em que a complexidade do trabalho real desaparece perante a caneta redentora do decretador de serviço. 

Voz do futuro ou voz dos activos acumulados no passado?

Há cerca de ano e meio escrevi aqui "Portugal, Netflix e produtividade". Um texto ao qual volto vezes sem conta.

Nele escrevi:

"A decisão estratégica de Reed Hastings e Ted Sarandos de excluir a "DVD leadership team" das reuniões não foi apenas prática, mas simbolicamente poderosa. Eles reconheceram que, para avançar, era essencial abrir espaço para ideias alinhadas com o futuro, mesmo que isso significasse sacrificar o presente. Da mesma forma, Portugal precisa deixar morrer (deixar morrer não é o mesmo que matar) empresas ou modelos que não têm futuro, para realocar recursos e criar espaço para negócios inovadores, especializados e de maior produtividade."

Foi dele, novamente, que me recordei ao ler "German bosses urge Merz to prevent 'lost decade'" no FT de ontem. 

"German chief executives have expressed concern that Chancellor Friedrich Merz's €10bn in tax cuts may not be enough to jump-start the country's stagnant economy.

Merz's coalition government last week unveiled measures including tax cuts for the middle class, labour market reforms, stricter sick-leave rules and initiatives to curb bureaucracy as it aims to kick-start the economy and combat rising voter discontent.

Executives welcomed the moves but warned that the measures were not enough to dispel fears among business leaders that the country was at risk of a "lost decade".

Roland Busch, chief executive of Siemens, Germany's biggest company by market capitalisation, said the reform package was "an important step towards restoring growth and competitiveness" but that "further action will be needed"."

Berlim quer restaurar a competitividade e conter o descontentamento político, mas as empresas temem que reformas lentas, custos laborais elevados, burocracia, infraestruturas atrasadas e falta de incentivos ao investimento continuem a travar a economia alemã.

Penso nisto tudo e imagino um equilibrista, um funâmbulo. Até que ponto o governo alemão está a fazer o que é certo, a evitar assassinar empresas, e até que ponto não estará a ir por um caminho de exagero e a não deixar morrer empresas que estão condenadas? 

Em "Portugal, Netflix e produtividade", a "DVD leadership team" representa os responsáveis pelo negócio antigo: ainda lucrativo, ainda poderoso, ainda cheio de argumentos racionais para estar presente nas decisões, mas estruturalmente comprometidos com a defesa do passado. No exemplo da Netflix, a liderança deixou de convidar essa equipa para certas reuniões porque sabia que essas vozes tenderiam a empurrar a empresa para compromissos destinados a proteger o negócio dos DVD, mesmo quando o futuro estava no streaming. 

No caso alemão, muitos destes líderes empresariais podem comportar-se como essa "DVD leadership team" se a sua pressão sobre Merz tiver como objectivo principal tornar o velho modelo alemão novamente confortável: menos impostos, menos custos laborais, menos burocracia, mais investimento público, mais protecção da base industrial existente.

Nada disso é errado em si mesmo. Custos, impostos, burocracia e infra-estruturas contam. Mas estão a pedir condições para construir o futuro, ou apenas oxigénio para prolongar o passado?

Quem, tendo de ser eleito mais tarde ou mais cedo, tem coragem para dizer que a Festa de Natal foi uma porcaria? 

E perguntar: que sectores pertencem ao futuro? Não porque os governos saibam "pick winners", mas podem perguntar que tipo de salários podem pagar e, ao mesmo tempo, ser produtivos e competitivos? Que competências industriais ainda são uma vantagem e quais já são um peso morto?

Peso morto ... ainda ontem recordei Karl Weick e "Drop your tools!"

Não podemos aceitar automaticamente a voz dos grandes empresários como se fosse a voz do futuro. Muitas vezes é apenas a voz dos activos acumulados no passado.

Muitos líderes industriais alemães, quando pedem menos impostos, menos custos, menos burocracia e mais apoio público, podem estar a pedir duas coisas muito diferentes: condições para construir o futuro ou autorização para continuar a carregar ferramentas que já não servem para fugir ao fogo. O verdadeiro teste estratégico não é perguntar se essas ferramentas foram úteis no passado; foram. É perguntar se ainda ajudam a atravessar o incêndio ou se tornaram o peso que impede a fuga. "Drop your tools" é, por isso, uma frase brutal: não pede apenas eficiência; pede uma conversão de identidade. E talvez seja essa a parte mais difícil da produtividade: deixar morrer o que ainda tem prestígio, ainda tem voz, ainda tem argumentos, mas já não tem futuro.

Isto não é fácil; é um equilíbrio cada vez mais difícil de manter depois dos apoios pós-2008 e pós-pandemia, em que se perdeu um certo bom senso.

 

Curiosidade do dia

A geração do Maio de 68 a trucidar os novos em nome dos direitos adquiridos.

Bison threw the young member of its herd to the wolves so he could escape 😭 pic.twitter.com/kF8s28tIzj

— Redd (@ReddCinema) July 6, 2026

Tudo começou com as lojas dos 300

A propósito desta frase: 

"China fue probablemente la mayor fuerza desinflacionaria de la economía mundial en las dos primeras décadas del siglo XXI."

Normalmente, pensamos em China e relacionamos com preços baixos. O que poucos fazem é pensar em China e relacionar com duas décadas de salários industriais estagnados na Europa e não só.

A força desinflacionária da China não se limitou aos preços. Actuou também no poder de negociação dos trabalhadores industriais europeus.

A entrada da China na economia mundial trouxe milhões de trabalhadores para o mercado global da manufactura. O efeito imediato foi simples: bens industriais mais baratos. Roupa, electrónica, brinquedos, componentes, máquinas, produtos intermédios. Isto ajudou a manter a inflação baixa no Ocidente. Para o consumidor europeu, parecia uma boa notícia: mais produtos, preços mais baixos, maior variedade. No entanto, havia o outro lado.

A mesma pressão que baixava os preços também dizia às fábricas europeias: "ou reduzes custos, ou alguém produz mais barato noutro sítio". E "custos" significava muitas vezes salários, emprego, condições, margens industriais e investimento local. Assim, a China não foi apenas uma força desinflacionária no cabaz de compras. Foi também uma força disciplinadora dos salários industriais.

O mecanismo foi este:

Interessante como isto foi feito a 2 níveis. Primeiro, foi no segmento industrial mais baixo onde operavam, por exemplo, as fábricas portuguesas. Agora, temos exactamente o mesmo a acontecer no segmento médio-alto onde operam as fábricas alemãs.

1. Concorrência de produtos mais baratos
As empresas europeias passaram a competir com importações chinesas de baixo custo. Muitas perderam quota de mercado. Outras sobreviveram comprimindo as margens, automatizando, despedindo ou deslocando a produção.

2. Deslocalização e ameaça de deslocalização
Mesmo quando a fábrica não fechava, a ameaça ficava sobre a mesa. O trabalhador ou o sindicato que pedia aumentos ouvia, explicitamente ou não, "os nossos clientes têm alternativas". A China tornou-se uma espécie de “concorrente invisível” nas negociações salariais europeias.

3. Enfraquecimento do trabalhador industrial
O operário industrial europeu do pós-guerra tinha força porque trabalhava em sectores centrais, produtivos, sindicalizados e territorialmente enraizados. Com a globalização, essa posição enfraqueceu. O capital ganhou mobilidade; o trabalhador ficou preso ao território.

4. Substituição do emprego industrial por emprego de menor poder salarial
Quando se perde emprego industrial, nem sempre se fica sem trabalho para sempre. Muitas vezes há transição para serviços, logística, comércio, segurança, plataformas, restauração ou trabalho administrativo de menor produtividade e menor poder negocial. O desemprego industrial é apenas a parte visível; a degradação salarial é a parte mais silenciosa.

5. Inflação baixa como anestesia social
Durante anos, a estagnação dos salários foi parcialmente disfarçada por bens importados baratos. O salário não subia muito, mas a televisão, a roupa ou o telemóvel ficavam mais acessíveis. Só que isto não resolvia a habitação, a saúde, a energia, a educação, a mobilidade ou a poupança. Ou seja: a China ajudou a baixar o preço de muitos bens transaccionáveis, mas não compensou a perda de segurança económica e de trajectória profissional.

Não foi a única causa. Houve também automação, euro, alargamento a Leste, políticas de austeridade, financeirização, enfraquecimento sindical e erros estratégicos europeus. Mas a China foi uma peça central porque aumentou brutalmente a oferta mundial de capacidade industrial barata.

Por isso, a desinflação chinesa teve uma dupla face. Para o consumidor europeu, foi uma bênção de curto prazo. Para muitas comunidades industriais, foi uma erosão lenta: menos fábricas, menos carreiras industriais, menos sindicatos fortes, menos salários de classe média, menos orgulho produtivo.

Curiosidade do dia

Enquanto o fogo de Verão alastra como manteiga em focinho de cão, os burocratas continuam a fazer o que melhor sabem, alimentar o monstro: "Alemania exige un recorte de 400.000 millones en el próximo presupuesto de la UE".

A Alemanha tem razão em desconfiar de mais impostos e de uma política industrial europeia demasiado dirigista; mas não basta cortar o orçamento da UE. É preciso libertar investimento, baixar custos de contexto, simplificar regulação, reduzir energia cara, facilitar capital de risco, permitir encerramentos quando são necessários e deixar nascer empresas novas. 

A alternativa é uma Europa que tenta fabricar competitividade por despacho. E isso costuma produzir campeões de PowerPoint, não campeões industriais.

Gerir bem não é reagir a tudo (parte I)

O funil de Deming mostra uma lição muito simples para qualquer PME: nem todos os desvios exigem uma intervenção.

Imagine uma pessoa a deixar cair uma bola através de um funil, tentando acertar num alvo. Mesmo quando o funil está bem posicionado, a bola não cai sempre no mesmo sítio. Há sempre alguma variação natural. O erro começa quando, após cada queda, alguém mexe no funil para "corrigir" o resultado anterior. Em vez de melhorar, o sistema fica mais instável.

Nas empresas acontece o mesmo. Um dia as vendas baixam, outro dia a produtividade sobe, outro dia há mais reclamações, outro dia há menos. Se a gestão reage a cada número isolado (muda o plano, pressiona equipas, altera regras, troca prioridades), pode estar apenas a aumentar o ruído. Deming chamou isto de "tampering": mexer no processo sem perceber se houve realmente uma mudança relevante.

A conclusão é importante: gerir bem não é reagir a tudo; é saber distinguir a variação normal dos sinais reais de mudança. Quando o processo está estável, a melhoria vem de trabalhar no sistema: método, formação, equipamentos, fornecedores, planeamento, informação, organização do trabalho. Não vem de culpar pessoas ou de corrigir cada resultado pontual.

Para uma PME, a mensagem prática é esta: antes de dar ordens, mudar procedimentos ou apertar com a equipa, olhe para os dados em contexto. Veja a tendência, compare vários períodos, procure padrões. Um ponto isolado pode ser apenas ruído. Um padrão consistente pode ser um sinal. A gestão melhora quando deixa de perseguir cada oscilação e passa a aprimorar o processo que gera os resultados.

Curiosidade do dia

 

"Last week it was revealed that the Treasury had scrapped numeracy tests from its graduate recruitment process in 2020, as there was "evidence of the test having an adverse impact on candidate diversity".

...

But Young need not have worried.

His way of thinking - that cognitive elites are no more desirable than those based on birth, that inequality based on ability is no more desirable than that based on inheritance - is sadly deeply entrenched in Labour and indeed wider progressive thought. And the war on testing, in the name of widening opportunity, goes on relentlessly."

Será que, em nome da inclusão, estão a substituir critérios imperfeitos, mas visíveis, por mecanismos menos transparentes, que acabam por favorecer os mesmos de sempre?

Uma sociedade séria não escolhe entre mérito e inclusão; tenta preparar mais crianças para competir com mérito, mas nós gostamos de atalhos morais: se o exame é imperfeito, elimina-se o exame; se a exigência produz diferenças, suspeita-se da exigência; se a selecção formal incomoda, transfere-se a selecção para mecanismos invisíveis. O resultado é triste: em nome dos desfavorecidos, retiram-se critérios públicos e reforçam-se privilégios privados. A escada era imperfeita. Em vez de a alargar, desmonta-se. E depois admiram-se que continuem a subir os que já conheciam as traseiras do edifício.

Quando a selecção formal é abolida sem que se reduza a desigualdade real de preparação, a selecção tende a reaparecer por canais informais.

Trechos retirados de "British meritocracy is dead - killed in the name of inclusion" publicado no Sunday Telegraph de ontem.

Como fogo de Verão

Este artigo de EY merece reflexão, "Job cuts in industry continue despite slight increase in sales".

O desemprego industrial na Alemanha alastra como fogo de Verão:

E ainda:

• "Consumer insolvencies March 2026: +18.9% compared to March 2025"
• "1. Quarter 2026: 6.5% more corporate insolvencies and 6.0% more consumer insolvencies than in the first quarter of the year. Quarter 2025"

A Alemanha não está apenas a perder empregos industriais. Está a descobrir, dolorosamente, que uma parte do seu velho modelo deixou de funcionar. Energia barata vinda da Rússia, China como grande cliente, automóvel premium como locomotiva, Mittelstand exportador e segurança garantida pelos Estados Unidos. Durante décadas, isto pareceu uma máquina perfeita. Agora, a máquina range.

Um possível cenário será o de uma reindustrialização selectiva. A Alemanha aceita que nem toda a indústria merece ser salva. Fecha capacidade antiga, corta emprego em actividades maduras, desloca produção intensiva em energia ou mão-de-obra, e concentra recursos no que ainda pode dar vantagem: automação, engenharia avançada, química especializada, farmacêutica, equipamento eléctrico, defesa, software industrial e tecnologias críticas.

Isto não é decadência pura. É uma cura sem anestesia. Menos volume, talvez menos fábricas como as conhecemos, mas mais produtividade, mais capital por trabalhador, mais conhecimento incorporado. A Alemanha deixa de tentar defender cada posto de trabalho industrial e passa a tentar defender a sua posição nas partes nobres da cadeia de valor.

Portugal pode ganhar com isto, mas só se perceber que a oportunidade não está em ser barato. Está em ser fiável, rápido, competente, capaz de executar, capaz de receber produção deslocada, fornecedores industriais, centros de engenharia, automação, componentes eléctricos, metalomecânica fina e serviços industriais de maior valor. Pensando melhor, ... isto só se houvesse capital nacional. Assim, temos de esperar que o IDE possa escolher o país.

Quando o centro industrial europeu se reorganiza, há sempre trabalho que muda de sítio. A questão é saber se Portugal quer apanhar as sobras ou disputar uma posição na nova arquitectura. Porque a reindustrialização alemã, se acontecer, não será apenas alemã. Será uma recomposição da cadeia de valor europeia. 

Curiosidade do dia

 

Eu penso que uma nação não é apenas um contrato administrativo. Não nasce do nada no dia em que alguém recebe um cartão de cidadão. Há língua, memória histórica, hábitos, referências comuns, instituições, símbolos, formas de confiança e expectativas partilhadas. A cultura nacional nunca é pura nem imóvel, mas também não é irrelevante.

Uma nação não é uma etnia fechada, nem uma sala de espera administrativa.

Recomendo a leitura de Mateus 22, 1-14. Foco nos versículos 11-14.

Uma nação liberal não é uma tribo étnica, nem uma religião colectiva, nem uma cultura congelada. Mas também não é apenas uma repartição pública que distribui direitos. A cidadania inclui direitos e deveres, mas precisa de uma veste nupcial: língua comum, lealdade às instituições, respeito pelas regras, memória partilhada e vontade real de pertencer. O convite pode ser amplo; a pertença não pode ser indiferente.

A estratégia é quase uma ameaça

 

"The practice of strategy is the opposite of benchmarking. It is not analysis heavy. It is not linear. Hence it is unattractive for business bureaucrats who can’t be assured that they will produce an answer that they like."

Roger Martin in "Benchmarking is for Losers".

A estratégia obriga a escolher sem rede, a imaginar uma posição própria, a aceitar incerteza, a dizer "não" a caminhos plausíveis e a avançar antes de todas as provas estarem disponíveis. É por isso que assusta os burocratas empresariais. Eles gostam da navegação por cabotagem: costa à vista, referências conhecidas, mapas herdados, decisões reversíveis, linguagem prudente. 

A estratégia pede outra coisa: largar a costa, perder momentaneamente o pé, admitir que a resposta certa pode não ser a resposta confortável. Para quem precisa garantir, à partida, que o processo produzirá uma conclusão aceitável, a estratégia é quase uma ameaça. Não porque seja irracional, mas porque exige julgamento. E o julgamento é precisamente aquilo que nenhuma grelha de benchmarking consegue substituir.

Curiosidade do dia

 

No The Times de hoje em "'The taxman makes more money from a £3.30 croissant than I do".

Uma pequena padaria ilustra a voracidade fiscal contemporânea: antes do empresário ganhar dinheiro, o Estado já passou pela caixa várias vezes. Passa pelo IVA cobrado ao cliente, pelos encargos sobre o trabalho, pelos impostos sobre lucros, pelas taxas sobre o imóvel, pela energia, pelas contribuições obrigatórias e pela máquina burocrática que transforma cada croissant numa pequena declaração fiscal com massa folhada.

Num croissant de £3,30, o fisco leva mais do que a própria margem do negócio. O Estado já não aparece como o parceiro silencioso da actividade económica, mas como o sócio privilegiado, sem risco, sem noites mal dormidas, sem salários para pagar, sem rendas em atraso e sem clientes a conquistar. 

Densificar a cadeia de valor

A propósito de "Subir na escala de valor é deixar de vender filetes" pesquisei a internet e encontrei "100% Fish movement gathering momentum, with projects underway in Alaska, Canada, and the Pacific".

A verdadeira oportunidade não está em pescar mais, mas em densificar a cadeia de valor. O salto estratégico não é aumentar capturas. É extrair mais valor de cada unidade de matéria-prima. Isto aproxima a pesca de sectores industriais mais sofisticados: materiais, cosmética, nutrição, biotecnologia, saúde e design.

O que de repente me veio à memória foram as ideias de Erik Reinert. A ideia central dele é que há uma diferença estrutural entre actividades baseadas em recursos naturais - agricultura, pesca, minas - e actividades industriais. As primeiras tendem a encontrar limites naturais: terra, mar, stocks, estações, clima, produtividade biológica. Por isso estão mais expostas a rendimentos decrescentes. Já a indústria permite rendimentos crescentes: aprendizagem, escala, especialização, divisão do trabalho, inovação, máquinas melhores, conhecimento acumulado e efeitos de rede. Reinert formula esta oposição entre actividades sujeitas a rendimentos decrescentes, ligadas à natureza, e actividades industriais com rendimentos crescentes. 

Aplicado ao peixe, isto é muito interessante. Enquanto o peixe é apenas “captura” ou “filete”, continuamos presos ao mundo do sector primário. O limite é a quantidade capturada, o preço internacional, a pressão sobre o recurso e a concorrência de outros produtores. Mas quando a pele, a espinha, o óleo, as vísceras, a cabeça e os subprodutos passam a alimentar cadeias de cosmética, biomateriais, nutracêuticos, alimentação animal, biomedicina ou design, o peixe deixa de ser apenas peixe. Passa a ser uma plataforma industrial.

É exactamente isso que aparece no movimento 100% Fish: usar mais de 90% do peixe, em vez de ficar apenas pelos 45% associados ao filete, criando produtos em sectores como alimentação, rações, cosmética, nutracêuticos, têxteis e biomedicina.

A diferença pode começar nas pessoas que estão no terreno: pescadores, processadores, técnicos, investigadores, empresários, designers, responsáveis da qualidade, gente que conhece o peixe, os desperdícios, os processos e os clientes. Não é preciso esperar por mais uma grande estratégia. É preciso olhar para aquilo que hoje sobra e perguntar: que produto, que aplicação, que cliente, que conhecimento e que margem podem nascer daqui? A verdadeira Economia do Mar começa quando alguém, no chão da fábrica, no laboratório, na lota ou numa pequena empresa, deixa de ver desperdício e passa a ver futuro.

Curiosidade do dia

A propósito de "Fórum BCE: imigração traz mais produtividade às economias, conclui estudo".

Olhando para a situação portuguesa, é fácil desconfiar do título e do conteúdo do artigo do Público. A manchete transforma uma análise econométrica prudente numa conclusão quase política: "imigração traz mais produtividade". O próprio estudo é mais cauteloso do que o artigo do Público deixa transparecer. 

O estudo reconhece que a identificação causal é difícil e que os resultados devem ser interpretados com cuidado. Mais importante: os autores afirmam explicitamente que as estimativas são "partial correlations", não coeficientes causais. Portanto, a versão honesta seria: "países com mais imigração também registaram, em média, maior crescimento da produtividade"; não: "a imigração causou esse crescimento". (European Central Bank - página 10)

Economias que crescem, investem e criam emprego atraem mais imigrantes. Logo, parte do efeito pode ser: a produtividade atrai imigração, e não apenas a imigração cria produtividade. O estudo tenta lidar com isto usando choques, políticas e variação regional, mas não elimina totalmente o problema. Os próprios autores admitem limitações empíricas e que não têm uma estratégia de identificação ideal. 

Este é um ponto essencial que a leitura jornalística tende a diluir. O estudo afirma que os coeficientes positivos vêm sobretudo da imigração altamente qualificada; já a imigração menos qualificada aparece como neutra, com coeficientes próximos de zero e sem significância estatística para a produtividade, a TFP e o capital por trabalhador. Isto torna abusivo usar o estudo para defender, genericamente, “mais imigração”, sem discutir a composição, as qualificações, os sectores e a integração. (European Central Bank - página 26)

O autor pode defender politicamente uma combinação de imigração qualificada e não qualificada. Mas o próprio estudo mostra que a produtividade está mais claramente associada à imigração qualificada. A imigração menos qualificada pode ser necessária para a agricultura, a construção, a hotelaria, os cuidados ou a demografia, mas isso é outro argumento. Não é a mesma coisa que provar o aumento da produtividade.

O artigo transporta a discussão para Portugal, mas o estudo não prova que a imigração recente em Portugal esteja a aumentar a produtividade portuguesa. Portugal tem um problema específico: muita imigração recente entrou em sectores de baixos salários, baixa produtividade e elevada intensidade de trabalho. Se a imigração permite adiar automação, reorganização produtiva e subida na escala de valor, pode até aliviar empresas no curto prazo e atrasar a produtividade no médio prazo.

A imigração pode contribuir para a produtividade quando é bem seleccionada, bem integrada, ligada a investimento, competências, empreendedorismo e capacidade institucional. Mas imigração em massa, mal planeada, concentrada em sectores pouco produtivos e sem habitação, fiscalização laboral e integração não é uma estratégia de produtividade. É apenas aumento de mão-de-obra disponível.

Densificação ao vivo e a cores

Há cerca de 11 anos, escrevi aqui no blogue este postal, "Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte V)", onde contei a estória das habilidades do J. na criação de obras de arte sob a forma de aquários plantados.

Entretanto, há uns 2 anos - não tenho a certeza do tempo - na nossa tradicional francesinha no Feirense, seguida de caminhada nocturna, o J. contou-me sobre um novo hobby: aquilo a que os americanos chamam "car detailing". Com o pormenor habitual, explicou-me por que uma limpeza de carro pode custar 200 euros quando é feita por ele no seu carro.

Lembrei-me disto porque o WSJ da passada quarta-feira publicou "Gen 'Zers Ride Car Detailing to Big Bucks"

O artigo descreve como muitos jovens da Geração Z estão a transformar o car detailing - limpeza profunda, lavagem, polimento, protecção e acabamento automóvel - em pequenos negócios lucrativos. A actividade tem barreiras de entrada baixas: começa-se com baldes, mangueira, sabão, panos, aspirador e presença nas redes sociais.

O caso de Benjamin Scheets ilustra a tendência: deixou a universidade, trabalha a partir da garagem dos pais, cobra entre 180 e 2.000 dólares por serviço e já factura cerca de 5.000 dólares por mês em lucro. Outros jovens, como Erick Ortiz, em Miami, escalaram de lavagens a 20 dólares para uma operação com empregados, vans, localização física, serviços especializados e lucros mensais de cerca de 18.500 dólares.

O motor da tendência é uma combinação de factores: carros mais antigos que precisam de manutenção estética, vídeos hipnóticos nas redes sociais, desejo de independência profissional, baixos custos iniciais e clientes dispostos a pagar por limpeza e protecção detalhadas. 

"started detailing cars for spare cash in high school and now charges $180 on the low end to detail a sedan and as much as $2,000 to add full protective coating. He has booked out two months in advance and is looking to hire an assistant.

...

A December Intuit QuickBooks survey showed 43% of Gen Z workers say they are considering starting a business this year, more than any other generation and up from Gen Z's 27% survey in the year before."

Densificação, na linguagem de Richard Normann, é isto: lavar carros por 20 dólares é uma coisa; cobrar 150, 180, 500 ou 2.000 dólares exige serviços de maior valor: detalhe completo, correcção de pintura, revestimentos cerâmicos, protecção, formação, conteúdos digitais e coaching. A margem sobe quando o serviço deixa de ser "limpeza" e passa a ser "restauro, protecção e experiência".

Há uma narrativa dominante sobre IA, software e carreiras digitais. Este artigo lembra outra via: jovens a criar rendimento em actividades físicas, locais, manuais e difíceis de automatizar. O interessante é a mistura: trabalho manual, distribuição digital, marca pessoal e aprendizagem informal.

O caso permite concluir algo mais geral: a produtividade e o rendimento não dependem apenas de "sectores sofisticados"; dependem da capacidade de transformar uma actividade banal num serviço diferenciado, visível, confiável e escalável. Lavar carros é uma commodity. Fazer detailing, corrigir pintura, aplicar revestimentos cerâmicos, proteger acabamentos, criar uma experiência visual de "antes e depois" já é outro patamar. A lição geral é: muitas actividades tradicionais têm valor escondido quando se acrescentam especialização, processo, prova visual e confiança.

O artigo não é apenas sobre jovens a lavar carros. É sobre a redescoberta de uma velha verdade económica: há valor em actividades simples quando alguém lhes acrescenta método, diferenciação, visibilidade e ambição comercial. O futuro do trabalho não será apenas programar algoritmos; também será pegar em ofícios comuns e reconstruí-los como serviços premium, locais, intensivos em confiança e difíceis de automatizar.

Curiosidade do dia

Ontem, o Telegraph publicou "Queen and Rowling spell out the importance of reading for children". Lembrei-me logo de um tweet a que cheguei há dias, via @mattwridley: 

They should slap VAT on children's books as parents who read to their kids are creating inequality. It's outrageous. pic.twitter.com/4q8ssbxf00

— Anthony Cox (@Cox_A_R) June 27, 2026

O texto citado no tweet é mesmo verídico.

Quem me garante que o próximo estudo de um universitário, supostamente científico, não está a fazer algo do mesmo género?

No jornal, a rainha e J. K. Rowling defendem que as crianças devem ter acesso a livros e que a leitura abre portas às gerações futuras. No outro, aparece a grande subtileza académica contemporânea: pais que lêem histórias aos filhos talvez devam sentir-se ligeiramente culpados por estarem a "desfavorecer" os filhos dos outros.

É extraordinário. Antigamente, quando uma prática fazia bem às crianças, tentava-se alargá-la. Hoje, há sempre alguém disponível para transformar uma virtude familiar numa suspeita moral. Ler aos filhos deixa de ser amor, cuidado e transmissão cultural; passa a ser uma espécie de doping parental clandestino.

A rainha diz: leiam mais às crianças. Rowling diz: os livros abrem mundos. A academia responde: cuidado, isso pode criar desigualdade.

A igualdade já não quer levantar os que estão em baixo; prefere lançar uma sombra sobre quem ainda acende a luz antes de dormir.

antes de sonhar com grandes disrupções estratégicas...

A propósito do artigo da BCG, "How AI-First Banks Are Rewriting the Rules of Retail Banking", vi algumas conversas no Twitter que recuperavam o clássico gráfico de Michael Porter, em "What is Strategy?", sobre a diferença entre excelência operacional e estratégia.

E sim: excelência operacional não é estratégia. Pelo menos não no sentido forte de Porter. Fazer melhor o que os outros também fazem não basta, por si só, para criar uma posição estratégica distinta. Só se a empresa conseguir estar sistematicamente na fronteira, no alto do pico da paisagem competitiva, com desempenho superior e custos realmente mais baixos, é que essa excelência operacional se aproxima de uma vantagem difícil de replicar.

Mas há aqui uma nuance importante.

Não é preciso adoptar IA apenas quando há uma "nova estratégia". A IA pode ser extremamente valiosa mesmo quando o objectivo é muito mais terreno: reduzir falhas, eliminar atrasos, melhorar a rastreabilidade, diminuir retrabalho, evitar não conformidades e libertar pessoas de tarefas repetitivas ou ingratas.

Recentemente, estive envolvido em projectos de melhoria de desempenho em empresas industriais onde se percebe facilmente o potencial futuro dos agentes de IA. Em ambientes com muitos regulamentos, muitos requisitos, pressão permanente sobre os custos e necessidade de resposta rápida ao cliente, é normal que algo falhe. Os humanos não são máquinas. Há esquecimentos, atrasos, trocas, falhas de seguimento, evidências incompletas, desvios mal tratados e problemas que só aparecem tarde demais.

Reduzir tudo isto talvez não seja, por si só, uma nova estratégia, mas é seguramente uma forma de baixar custos, reduzir insatisfação de clientes, aumentar a fiabilidade operacional e proteger a margem.

E, em muitas empresas, antes de sonhar com grandes disrupções estratégicas, há uma oportunidade enorme e muito concreta: fazer com que o sistema funcione melhor, falhe menos e aprenda mais depressa.

Curiosidade do dia

Já escrevi sobre a Oração do Abandono. Recordo de Maio passado:

• Curiosidade do dia (20.05.2026)
• Curiosidade do dia (30.05.2026)

Há dias li este tweet e sublinhei a regra número 5 atribuída a Musk:

"Treat everything as learning 

Failures and explosions are data for the next iteration, not disasters to be concealed."

Entretanto, ontem, ao fim da tarde, durante o meu jogging, comecei a ouvir este podcast "33 Brutal Truths To Stop Wasting Your Potential - Alex Hormozi".

A partir do minuto 23:40 ouvimos:

"in time you learn that feedback is fuel rather than failure

...

it's not failure, it's feedback 

...

Like you lost. What will we learn? What will we do next time? Great. Do it again next. It feels like resilience.

...

failures and explosions are data for the next iteration".

A ideia central é: perder dói, a rejeição dói, o erro dói; mas essa dor não deve ser escondida nem anestesiada [Só agora, numa última releitura é que relacionei isto com a velha frase de Nassim Taleb: Stress is information]. Deve ser lida como um sinal. E volto a Hormozi:

"you lost. What will we learn? What will we do next time?"

Isto liga-se directamente à frase atribuída a Musk: as explosões não são apenas desastres; são dados. Ou seja, a realidade respondeu ao nosso modelo. O foguete explodiu; o cliente não comprou; a equipa falhou; o plano não resultou. A pergunta madura não é "quem escondemos?" ou "como salvamos a narrativa?", mas: que hipótese ficou destruída, que variável ignorámos, que comportamento temos de mudar? 

Musk/Hormozi dizem: age, testa, falha, aprende, corrige, volta a tentar.

A Oração do Abandono diz: age, cumpre a tua parte, mas não faças do resultado um ídolo.

O ponto comum é a humildade perante a realidade.

Musk olha para a realidade como engenheiro: "que dados recolhemos?"

Hormozi olha para a realidade como empreendedor: "que comportamento deve mudar?"

A Oração do Abandono olha para a realidade como alma: "que parte me cabe, e que parte não controlo?"

Tenho de procurar um vídeo de Jordan Peterson e outro de Marc Andreessen que julgo abordarem o mesmo tópico.

O tema não é apenas "aprender com o erro" no sentido empresarial ou técnico. É também uma questão de higiene mental: não deixar que um acontecimento negativo se transforme numa prisão interior. A explosão, o erro, o fracasso, a perda ou a humilhação não são a nossa identidade. São factos. São dados. São episódios. Podem ensinar-nos, mas não devem definir-nos. Ficar preso ao acontecimento negativo é deixar que ele continue a mandar em nós muito depois de ter acabado.

Hormozi não diz "faz de conta que não doeu". Pelo contrário: perder dói, a rejeição dói, o feedback dói, mas essa dor deve ser lida como um sinal, não como uma sentença. E, sobretudo, não deve estar ao volante da vida.

Subir na escala de valor é deixar de vender filetes

Em 2018 escrevi um postal intitulado "Blahblah economia do mar blahblah". Um texto que atacava a "Economia do Mar" como retórica de gabinete: muita conferência, muito cluster desenhado em PowerPoint, muito fundo comunitário à vista.

 

O alvo era a ilusão de que a economia cresce porque o Estado baptiza sectores, convoca jornadas, distribui fundos e inventa clusters "em laboratório". O postal incluía um texto sobre a abordagem na Islândia, que mostrava o contraste: menos captura de bacalhau, mas mais valor exportado, porque se deixou de vender apenas o filete e passou-se a aproveitar a carne, a pele, o óleo, as espinhas e as vísceras.

 

Entretanto, no FT de ontem encontrei "Head to tail: business grapples with 100 per cent fish initiative", um texto que refere a experiência islandesa e a tentativa, na região do Midwest, nos Estados Unidos, de fazer algo semelhante.

"The modern "100 per cent fish" idea may have originated in Iceland, but it resonates with the US Midwest culture of thrift.

...

But the idea of commercialising fish waste has caught on in the Midwest, where companies representing over 90 per cent of the region's commercial fish production have signed the 100 per cent Great Lakes Fish Pledge.

...

Sceptics might say "100 per cent fish" - at least in the Great Lakessounds more green than it is. "It's not like we're taking 5mn cars off the road, but a lot of the development comes in impoverished rural areas where fishermen are working on insanely thin margins," Schmidt tells me. Iceland's Leeper says this is "an example of the circular economy in action". Still, she says, "it has to be done with a good business model in place in order for it to be successful"."

O interessante no artigo do FT é que a conversa não fica na "sustentabilidade" como um adorno moral. A lógica é muito mais dura: produtividade, margem, inovação e subida na escala de valor. O peixe deixa de ser apenas filete. Passa a ser matéria-prima para alimentos para animais, fertilizantes, couro de peixe, bebidas de colagénio, aplicações médicas e outros produtos de maior valor acrescentado.

É aqui que o artigo conversa com o meu postal de 2018. O problema da "Economia do Mar" portuguesa nunca foi falta de mar, de costa, de história ou de discursos inflamados. O problema é a facilidade com que confundimos a vocação geográfica com a capacidade industrial. Dizer que Portugal tem mar não gera produtividade. Criar produtividade é pegar num recurso e multiplicar os seus usos, as competências envolvidas, os clientes possíveis e a margem capturada. Em suma, densificar.

O postal de 2018 irritava-se com a economia baptizada por decreto, com clusters inventados em mesas de almoço e com a velha tentação portuguesa de transformar uma palavra bonita numa torneira de fundos públicos. O artigo do FT mostra o contrário: começa-se por desperdício real, empresas reais, compradores reais, subprodutos reais e modelos de negócio reais. Só depois vem o nome bonito.

Talvez esta seja a diferença entre "economia do mar" e "economia a sério". A primeira gosta de fóruns, painéis e fotografias de encasacados. A segunda pergunta: que parte do peixe ainda estamos a deitar fora? Quem sabe transformá-la? Quem compra? Que tecnologia falta? Que certificação é necessária? Que margem podemos capturar?

A produtividade portuguesa não subirá porque repetimos a palavra "mar" mais vezes. Subirá quando deixarmos de vender apenas o equivalente ao filete e começarmos a construir cadeias de valor à volta daquilo que hoje tratamos como sobra. O resto é blahblah, com cheiro a maresia, a PowerPoint e a fundos comunitários.

Curiosidade do dia

A propósito deste texto

O @pedronorton resume com a elegância habitual da sua escrita o mau caminho por onde todos vamos pic.twitter.com/DEtaw6g55w

— Αntonio Nogueira Leite (@al_antdp) June 30, 2026

Recordo de Junho de 2025:

"O que acontece a uma sociedade onde sectores competitivos não têm produtividade elevada?

Aquele quadrante inferior direito, o empobrecimento."

Por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata?

Recordo de Janeiro de 2026, "poderiam ser uma boa base para repensar um futuro..."

 

Acapacidade de transformar [...] num automóvel que alguém queira comprar

No passado Domingo escrevi "… deixa-se de ver o carro."

Entretanto, ontem foi um fartote:

• No FT - "German car jobs tumble as China moves in".
• No El Economista - "Las marcas chinas de coches serán el 16% del mercado europeo 2030".
• No Expansión - "Renault sitúa a Marruecos como su segundo hub' de producción".

O artigo do FT mostra a fase defensiva da indústria alemã: despedimentos, encerramentos, redução de bónus, reestruturações, corte de capacidade. É a resposta clássica de uma indústria madura quando perde volume, margem e confiança.

Mas isto confirma a minha tese: a análise fica presa ao custo por trabalhador, à fábrica excedentária, à poupança por automóvel. Tudo importante, claro, mas insuficiente. No meu texto já escrevia que os cortes podem reduzir parte da desvantagem, mas não resolvem o problema central: os chineses produzem mais barato e, sobretudo, aprendem mais depressa, integrando baterias, software, electrónica, escala e ciclos curtos de desenvolvimento. 

O artigo do El Economista acrescenta uma segunda camada: as marcas chinesas podem chegar a 16% do mercado europeu em 2030. Isto altera a natureza da ameaça.

Durante anos, a indústria europeia habituou-se a ver a China como fábrica, como mercado distante ou como ameaça abstracta. Agora, a China aparece como marca, produto, preço, tecnologia e distribuição na Europa.

Isto liga-se directamente à minha frase: 

"se o automóvel europeu quiser sobreviver apenas como commodity, então ganha quem produzir mais barato."

 Quando as marcas chinesas entram em força, o carro europeu deixa de poder viver apenas de estatuto histórico, rede de concessionários e memória de marca. Tem de voltar a justificar-se como produto.

O artigo da Expansión sobre a Renault em Marrocos é talvez o mais interessante dos três, porque mostra que a resposta não é apenas "despedir na Alemanha" ou "proteger a Europa".

A Renault está a transformar Marrocos num hub produtivo relevante: escala, porto de Tânger, fornecedores locais, exportação, integração industrial. Isto mostra uma deslocação da geografia produtiva europeia para uma periferia industrial próxima, mais competitiva e logisticamente integrada.

A Europa automóvel já não é apenas Wolfsburg, Stuttgart, Munique, Sochaux ou Valladolid. Passa também por Tânger e Casablanca. A cadeia de valor está a mover-se.

Aqui há uma ideia forte: enquanto a Alemanha discute como cortar, a Renault está a reorganizar onde e como produzir. Uma coisa é retracção; outra é recomposição industrial.

Quando a discussão se limita a despedimentos, tarifas, subsídios e custo por veículo, perde-se o essencial. O problema não é só o preço. É a capacidade de transformar engenharia, software, bateria, produção, escala, cadeia de fornecimento, marca e desejo num automóvel que alguém queira comprar.

Curiosidade do dia

Duas notas:

Primeiro, uma pergunta sincera: há uma cartilha (linguagem do futebol) por trás disto?

"Se não tivessem estes imigrantes vindo todos para Portugal, nós teríamos tido uma das piores crises económicas de que nos lembraríamos."@pedroml#governo #chega #andreventura #imigração #portugal pic.twitter.com/BxqFuFDsM0

— VERDADE (@Verdade240) June 27, 2026

E esta outra aqui. 

Segundo, vamos ver um exemplo, só um, mas posso mostrar mais, um exemplo do que pode acontecer a um país em que a população está a encolher. Lembram-se da Lituânia? Recordo:

• Ultrapassados pelo Leste (Julho de 2021)

1. Como tem evoluído a população na Lituânia em termos de número de habitantes?

Entre 2010 e 2024, a população passou de cerca de 3,10 milhões para 2,89 milhões. Isto é uma queda de cerca de 209 mil pessoas, ou - 6,7%.

2. Como tem evoluído o PIB na Lituânia?

Segundo a série do Banco Mundial via FRED, o PIB da Lituânia passou de 36,6 mil milhões de dólares em 2010 para 84,9 mil milhões de dólares em 2024. Ou seja, mais do que duplicou: +132%.

O PIB por habitante cresceu ainda mais, porque o denominador — a população — caiu. Passou de cerca de 11 829 dólares por habitante em 2010 para 29 384 dólares em 2024. Isto representa uma subida de cerca de 148% em dólares correntes.

3. Como têm evoluído os salários na Lituânia?

Usando a série de salário médio anual em euros, a Lituânia passou de cerca de 6 735 € por ano em 2010 para 28 449 € em 2024. Isto é uma multiplicação por cerca de 4,2 vezes, equivalente a uma taxa média anual próxima de 10,8% em termos nominais. Em 2025, a mesma série aponta já para 30 603 €.

4. Como evoluiu a estrutura da economia da Lituânia?

Segundo o Banco Mundial, entre 2015 e 2024 o peso da agricultura no PIB caiu de 3,4% para 2,6%, o da indústria de 27,0% para 23,4%, o da manufactura de 17,2% para 14,0%, enquanto os serviços subiram de 59,2% para 63,6%.

A mudança mais relevante não é apenas “da indústria para serviços”. É mais subtil: a Lituânia parece estar a deslocar-se para serviços transaccionáveis e de maior valor acrescentado — tecnologias de informação, serviços financeiros, serviços profissionais, científicos e técnicos. O FMI descreve precisamente uma transição gradual para serviços de maior valor acrescentado, como information and communication e financial services, em detrimento da manufactura de mais baixa tecnologia.

A pressão salarial e a escassez de mão de obra obrigam a economia a fazer o que sempre fez no passado, a sair de actividades em que a vantagem era apenas o baixo custo. Isto é muito “flying geese”: quando os salários sobem, a economia tem de subir na escala de valor ou perde competitividade.

Quando se diz: precisamos dos imigrantes porque os portugueses já não querem fazer certos trabalhos, não estamos a dizer tudo. Mais correcto será dizer: os portugueses já não querem fazer certos trabalhos por um dado salário baixo. Ou seja, os imigrantes não roubam postos de trabalho, mas permitem que uma economia fique encalhada em salários baixos em empresas que ou teriam de fechar, ou teriam de subir na escala de valor.

Volto a repetir-me: A pressão salarial e a escassez de mão de obra obrigam a economia a fazer o que sempre fez no passado, a sair de actividades em que a vantagem era apenas o baixo custo.

A Lituânia ilustra uma versão europeia de uma lógica compatível com a Flying Geese Theory. Não é só "subir da agricultura para a fábrica". É subir da fábrica simples para serviços exportáveis, conhecimento aplicado, digitalização e nichos industriais de maior valor.

A Lituânia perdeu gente, mas comprou tempo com produtividade, salários mais altos e uma mudança estrutural para actividades mais sofisticadas. 

O que pretendo com este postal é apenas ilustrar que os raciocínios simples dos comentadores não se baseiam totalmente na realidade. São especulações.

Estranho, a esquerda de há 20 ou 30 anos estaria a dizer que a imigração é um favor ao patronato, que assim não tem de aumentar salários, nem de queimar pestanas a tentar descobrir como subir na escala de valor.

Automatizar é o último passo: Um convite (parte III)

Em Maio passado escrevi:

• Automatizar é o último passo: Um convite
• Automatizar é o último passo: Um convite (parte II)

No primeiro texto, defendia que, perante o entusiasmo actual com a inteligência artificial, a pior resposta das empresas é começar logo por "automatizar". Partia do chamado algoritmo de Elon Musk: questionar requisitos, eliminar, simplificar e optimizar, acelerar e só depois automatizar.

No segundo texto, reforçava a mesma tese com a visão de Arvind Krishna, CEO da IBM: o retorno da IA exige uma reestruturação fundamental dos workflows, não apenas a compra de tecnologia. A pergunta importante não é "onde podemos usar IA?". A pergunta importante é: onde é que temos pontos de contacto escondidos, esperas inúteis, passagens manuais, decisões sem dono e trabalho repetitivo que consome tempo sem acrescentar valor?

Entretanto, na semana passada, estive numa empresa a fazer o levantamento de dois processos repetitivos, com vista à sua melhoria e ao possível uso de agentes de IA. E a experiência confirmou, uma vez mais, a mesma intuição: antes de pensar em agentes, é preciso perceber o trabalho.

Quando se segue um processo real, com as pessoas que o executam, a tecnologia deixa de ser uma abstracção. Começam a aparecer os pequenos atritos: informação pedida mais do que uma vez, decisões que sobem sem necessidade, documentos preparados manualmente, validações feitas por hábito, ficheiros paralelos, mensagens dispersas, esperas entre departamentos, excepções tratadas de memória, critérios que todos usam mas ninguém escreveu.

É aí que a IA começa a fazer sentido. Não como varinha mágica. Não como moda. Não como "temos de ter agentes porque toda a gente fala disso". Mas como instrumento para reduzir a fricção no trabalho concreto. Um agente pode preparar informação, estruturar dados, sugerir uma resposta, preencher um documento, verificar consistência, avisar sobre excepções ou apoiar uma decisão. Mas só o deve fazer depois de sabermos que aquele passo deve existir, quem deve decidir, com que critérios, com que informação e com que controlo humano.

Ontem, o The Times publicou um texto interessante de Rishi Sunak, “From my family pharmacy to a dairy farm, AI can lift fledgling firms”. O ponto central é muito próximo desta conversa: as manchetes falam de AGI, mas o impacte mais imediato virá da "everyday AI", a IA aplicada ao trabalho comum das empresas:

"The headlines are all about the race to so-called AGI (artificial general intelligence). But what will have more impact on our lives in the foreseeable future is everyday AI.

One danger is that small businesses are traditionally slower to adopt new technologies. If that's the pattern here, it could put them at a compounding disadvantage against larger firms. This would be a tragedy for us as a country, particularly as Al could so help smaller firms.

...

In the past few months, I have been talking to small businesses about how they are using Al. Their enthusiasm, cando spirit and desire to share their knowledge are such an inspiring contrast to our tired and fractious politics. What has stood out for me from these conversations is that the boss has to drive AI adoption. It just won't happen otherwise.

Don't start by declaring you must use AI but by thinking through your business's pain points. What are the tasks that eat up time, frustrate staff and create bottlenecks? Once you have done that, work out which of those are most repetitive and rules based. That is what you want to use AI to target first."

Sunak chama a atenção para um risco evidente: as pequenas empresas costumam adoptar as novas tecnologias mais tarde do que as grandes. Se isso também acontecer com a IA, a desvantagem pode tornar-se cumulativa. As empresas grandes ganham escala, dados, eficiência e velocidade; as pequenas ficam presas a tarefas administrativas, repetitivas e dispersas.

Mas o artigo também traz uma mensagem optimista. A IA pode ajudar as pequenas empresas em quase todos os sectores. Pode apoiar uma farmácia familiar, uma exploração leiteira, uma empresa de logística, uma loja online ou uma oficina. Pode ajudar a organizar informação, responder mais depressa, analisar dados, preparar documentos, acompanhar clientes, antecipar problemas e libertar tempo para gestão.

A recomendação mais importante de Sunak é simples: não começar por declarar que a empresa tem de usar IA. Começar pelos pontos de dor do negócio. Que tarefas comem tempo? Que actividades frustram a equipa? Onde há bloqueios? Que trabalho é repetitivo, baseado em regras e suficientemente estruturado para ser assistido por tecnologia?

Isto é particularmente relevante para as PME. As pequenas e médias empresas têm menos pessoas, menos departamentos especializados e menos folga de gestão. Por isso, sofrem mais com tarefas administrativas e com trabalho disperso. Uma empresa grande pode absorver alguma ineficiência através de departamentos, sistemas e especialistas. Uma PME sente logo o peso da fricção: no atraso de uma proposta, na resposta tardia a um cliente, na reclamação que anda de mão em mão, no documento técnico que demora demasiado tempo, na informação que fica presa numa pessoa.

A IA pode reduzir essa desvantagem. Pode ajudar uma empresa pequena a responder mais depressa, analisar mais informação, preparar propostas, acompanhar clientes, controlar encomendas, gerir conhecimento interno e produzir relatórios com menos esforço. O ponto estratégico é este: a IA pode permitir que uma PME pareça maior sem se tornar pesada.

Mas isso só acontece se a adopção for prática. A vantagem não está em comprar a ferramenta mais sofisticada. Está em escolher três ou quatro usos concretos e testá-los depressa: propostas comerciais, análise de reclamações, planeamento de produção, resposta a clientes, controlo documental, compras, reporting, preparação de auditorias, gestão de conhecimento interno.

As PME que começarem agora podem obter uma vantagem temporária. Não porque tenham acesso a ferramentas exclusivas, mas porque muitas concorrentes ainda estão à espera, com receio, confusão ou excesso de conversa estratégica. A oportunidade está nos pequenos atritos diários, não na grande declaração de transformação digital.

No fundo, volto ao ponto de Maio: automatizar é o último passo.

Antes disso, é preciso observar, questionar, eliminar, simplificar e redesenhar. Só depois faz sentido usar IA. E talvez esteja aqui uma oportunidade muito concreta para as PME: pegar nos seus workflows reais, limpar o que está a mais, clarificar responsabilidades, estruturar informação e usar agentes onde eles podem mesmo reduzir a distância entre perceber, decidir e fazer.

Não é preciso esperar pela grande revolução. Muitas vezes, basta começar pelo processo que todos conhecem, todos sofrem e ninguém ainda teve tempo de arrumar.

É aí que a IA começa a pagar-se.