Quinta-feira Santa

 Leonardo da Vinci, Public domain, via Wikimedia Commons

A Quinta-feira Santa é importante porque celebra a Eucaristia, o serviço, o amor fraterno e o início do caminho da Paixão de Jesus.

Esta noite, segundo a tradição cristã, Jesus celebrou a Última Ceia com os discípulos. Instituiu a Eucaristia, isto é, a origem da Missa: o pão e o vinho oferecidos por Jesus como o seu Corpo e o seu Sangue.

Também é um dia muito ligado à instituição do sacerdócio ministerial, pois Jesus confia aos apóstolos a missão de repetir esse gesto em sua memória.

Além disso, a Quinta-feira Santa recorda o lava-pés. Ao lavar os pés aos discípulos, Jesus mostra que a verdadeira grandeza reside no serviço, na humildade e no amor concreto pelos outros. 

Do ponto de vista litúrgico, a Quinta-feira Santa abre o Tríduo Pascal, o centro do ano litúrgico cristão, que se prolonga com a Sexta-feira Santa e culmina na Vigília Pascal e na Páscoa.

Depois da ceia, Jesus vai ao Getsémani, onde vive a angústia, a oração e o início da sua Paixão.

Uma tristeza...

Li "China's cheap imports threaten Europe's automotive supplier industry: Valeo warns" e sublinhei isto:

"In view of massive Chinese imports of cheap parts, Valeo points out that this can have devastating consequences for the European automotive supplier industry ...

The Valeo boss Christophe Perillant noted in the context of the IAA Mobility: "Today, 75 percent of the parts found in a car manufactured in Europe also come from Europe. But if we want our industry to remain as strong as it is today, this quota must be maintained at least!”"

Se a UE decidir proteger esta base industrial, a pergunta seguinte que eu faria seria simples: proteger em troca de quê?

Porque , se houver protecção pública, barreiras, conteúdo local obrigatório, subsídios ou preferência regulatória, deixa de fazer sentido que as empresas se comportem como se tivessem conquistado um mercado cativo sem contrapartidas. Nesse caso, alguma disciplina sobre margens, preços e uso dos lucros passa a ser não apenas aceitável, mas legítima.

O ponto não é impedir o lucro normal, nem sequer um bom lucro. O ponto é evitar que a protecção pública se transforme em renda monopolística. Ou seja: aceitar rentabilidades atractivas, mas não permitir que a protecção se traduza em preços artificialmente elevados, sem melhoria visível na capacidade, na inovação ou no emprego.

Se há protecção, não deve haver liberdade total para converter escassez politicamente criada em rendas privadas. Mas também não deve haver um tecto tosco às margens que desincentive o investimento e a inovação.

E foi aqui que me ocorreu o velho condicionamento industrial de Salazar. Proteger uma indústria estratégica não é, por si só, salazarismo económico. Mas proteger incumbentes da concorrência, sem prazo, sem disciplina e sem contrapartidas, começa a aproximar-se da lógica profunda do condicionamento industrial: não a defesa temporária de capacidade estratégica, mas a cristalização administrativa de posições adquiridas.

Entretanto, leio em "China Speed is Not Just a Matter of Labor Costs"

"Contrary to widespread belief, China's cost advantage is only partially due to lower wages. The analysis by Roland Berger shows that approximately 60 percent of the cost advantage arises from design and system decisions, such as consistent standardization, reduced variety, and "fit-for-purpose" engineering, which focuses on market-relevant performance. Other drivers include competitive supplier structures and operational efficiency, rather than primarily personnel costs."

E aqui a coisa torna-se muito mais interessante.

O primeiro texto descreve o sintoma; o segundo explica uma parte importante da doença. Dito de outra forma: o CEO da Valeo fala como um incumbente ameaçado; o segundo artigo fala como um diagnóstico de competitividade.

No texto sobre a Valeo, a resposta implícita é, sobretudo, proteger: preservar a produção europeia, manter o conteúdo local, pedir ajuda à Comissão. Dir-se-ia: a resposta reflexa de uma Europa que, perante a pressão externa, pensa primeiro em escudos.

No texto sobre a China Speed, a resposta implícita é, sobretudo, transformar: reduzir a complexidade, acelerar as decisões, integrar melhor os fornecedores, usar mais testes virtuais e adoptar uma versão europeia daquilo a que chama China Speed-Light.

O aparente choque entre os dois textos desaparece quando percebemos que não se contradizem. Falam isso, sim, de planos diferentes para o mesmo problema.

A Valeo olha para a pressão concorrencial: os componentes chineses chegam mais baratos, comprimem a indústria europeia e ameaçam o emprego, a escala e a capacidade produtiva. O tom é, por isso, o de quem pede defesa.

O outro artigo olha para a origem da vantagem chinesa: não é apenas uma questão de salários mais baixos, mas também de produtos mais simples, menor variedade, decisões mais rápidas, mais testes virtuais e integração mais cedo com os fornecedores. Ou seja, não é só custo. É um sistema.

Por isso, não há verdadeira contradição. Há uma diferença de foco. A Valeo descreve o impacto; o outro texto explica a mecânica. Um pede protecção. O outro sugere transformação.

E é daqui que sai a conclusão mais importante: se a Europa se limitar a proteger os seus fornecedores sem mudar a forma como desenvolve produtos, decide e organiza a sua cadeia de valor, ganhará tempo, mas não recuperará competitividade.

O risco, naturalmente, é que a protecção se torne substituto da reforma. E aí entramos num terreno muito familiar, sobretudo em países como Portugal: o velho hábito de responder à fragilidade competitiva com pedidos de apoio, excepções, barreiras, almofadas e qualquer outra coisa que adie a necessidade de mudar a sério.

No fundo, é sempre a mesma tentação: pedir ao Estado que proteja o que as empresas não conseguiram tornar suficientemente forte para resistir ao mundo tal como ele é. 

Agora, imaginem isto por todo o lado, a começar por Portugal, pelos habituais pedidos de apoios e protecções, e sei lá o que mais. Uma tristeza...

Curiosidade do dia

Volto ao podcast DOAC com Daniel Priestley que referi aqui.

Se clicarem no link para o podcast vão parar ao momento em que Daniel Priestley diz qualquer coisa como:

"65% of all the businesses by valuation are people over 65 now. So there is a mathematical certainty that 2/3 of the businesses that run the economy by valuation have to change hands in the next 10, 15, or 20 years.

So this is a massive business opportunity. Baby boomers want to get rid of their businesses.

They want to retire.

Baby boomers are willing to fund you to buy their business if you present yourself well, if you've got a little bit of a personal brand."

Entretanto, mão amiga mandou-me aquilo que me parecia uma mentira de 1º de Abril, mas que já confirmei que é verdade:

"C'est une réalité qui s'impose : la France vieillit, on le savait. L'espérance de vie augmente, la natalité chute et 22,2 % des habitants de ce pays ont désormais plus de 65 ans. De toutes les conséquences du vieillissement post-baby-boom, il en est une qui avait été identifiée mais sans doute pas assez relevée : une grande partie de nos chefs d'entreprise, ces patrons de PME, ETI et TPE, qui font le tissu profond de nos territoires, ont l'âge de passer la main! Selon un rapport du Sénat datant de 2024, un patron sur quatre a déjà plus de 60 ans. D'ici moins de dix ans, ce sont près de 500 000 établissements qui devraient changer de propriétaires. Et avec eux, des millions de salariés dont l'avenir s'écrit en pointillé. Qu'ils dirigent une boulangerie de quartier, un salon de coiffure indépendant, une boîte de plomberie ou de transports, beaucoup sont à l'affût, à la recherche d'un successeur, parfois désespérément.

...

Le ministère de l'Économie évaue à 500 000 le nombre de ces entreprises qui vont devenir orphelines dans les dix prochaines années. Soit au total trois millions de salariés, dans tous les secteurs d'activité, qui peuplent chaque parcelle du pays. « Cette grande transmission doit devenir une grande cause économique nationale », martèle Serge Papin, le ministre des Petites et Moyennes Entreprises."

Para reflectir... Portugal está ainda mais envelhecido do que a França e nunca tinha ouvido falar deste tema por cá. Ando distraído.

Trechos retirados do que me parece ser o jornal "Le Parisien" de hoje.

O problema, por isso, nunca foi apenas de texto.

A ISO 14001:2015 inclui uma nota à cláusula 5.2 c)

“NOTE Other specific commitment(s) to protect the environment can include sustainable resource use, climate change mitigation and adaptation, and protection of biodiversity and ecosystems.”

A FDIS 14001:2026 inclui uma nota à cláusula 5.2 c)

“NOTE Other specific commitment(s) to protect the environment can include: preservation or conservation of natural resources; sustainable resource use; climate change mitigation and adaptation; or protection of biodiversity and ecosystems.”

A ISO 14001:2015 inclui esta alínea na cláusula 5.2 d) 

"includes a commitment to fulfil its compliance obligations;"

A FDIS 14001:2025 inclui esta alínea na cláusula 5.2 d) 

"includes a commitment to meet its compliance obligations;"

Agora leio um documento da LRQA que me avisa:

“Update your environmental policy to reflect revised terminology and broader commitments.”

E eu que em 2007 escrevia aqui:

"Aproveito as minhas aulas sobre SGA's. para chamar a atenção de que as políticas ambientais não devem ser TT (todo o terreno), não deviam servir para qualquer empresa, deviam ter em conta os resultados do levantamento ambiental específico da organização, e a sua estratégia para o negócio."

E eu que em 2010 escrevia aqui:

"Por demasiadas vezes, deparamo-nos com sistemas de gestão ambiental que estão a leste do negócio das organizações, que evidenciam as famosas políticas ambientais TT, "políticas todo o terreno". Experimente fazer o teste, encontre uma política ambiental de uma organização certificada ISO 14001, com uma caneta-corrector, esconda a sua designação. Agora, leia o texto da política várias vezes, testando, em cada uma delas, um nome diferente para a organização, verifique como a política contínua aplicável, independentemente do nome escolhido ser o de uma multinacional de serviços, ou de uma PME industrial. Acontece quase sempre, apesar da alínea a) da cláusula 4.2 da ISO 14001:2004."

A alínea a) da cláusula 4.2 da ISO 14001:2004 é agora a cláusula 5.2 a) quer da ISO 14001:2015, quer da ISO/FDIS 14001:2026.

Não creio que a simples introdução mais explícita das “condições ambientais” ou o alargamento dos exemplos na nota da cláusula 5.2 c) venha, por si só, alterar profundamente a realidade no terreno.

Convém não confundir a clarificação com a transformação.

A ideia de que a política ambiental deve estar ligada à realidade específica da organização não nasceu agora. Não apareceu de repente com a FDIS 14001:2026, como se antes a norma autorizasse políticas ambientais vagas, intercambiáveis, "todo-o-terreno" e desligadas do negócio. Essa ideia já lá estava. Estava sob a exigência de adequação ao propósito e ao contexto da organização. Estava na referência à natureza, à escala e impactes ambientais das suas actividades, produtos e serviços. E, para quem quisesse ir além do ritual, estava também numa leitura minimamente séria do que deve ser uma política de gestão.

O problema, por isso, nunca foi apenas de texto.

O problema esteve, demasiadas vezes, na prática de aceitar políticas ambientais "todo-o-terreno": textos suficientemente genéricos para servir a quase qualquer organização, suficientemente correctos para não levantar objecções e suficientemente vazios para não obrigarem ninguém a pensar a sério sobre os aspectos ambientais significativos, as prioridades reais da organização ou a forma como a gestão ambiental se articula com o negócio.

É verdade que a nova redacção ajuda. Ao falar mais explicitamente de preservação ou conservação dos recursos naturais, ao reforçar o léxico ligado às condições ambientais, a FDIS torna mais visível uma intenção que já existia, mas que muitas vezes passava despercebida, ou era convenientemente desvalorizada. Nesse sentido, a revisão da norma pode fornecer mais argumentos a quem queira exigir políticas ambientais menos genéricas, mais situadas e consequentes.

Mas uma norma mais explícita não produz automaticamente um mercado mais exigente.

E é aqui que entra a minha dúvida.

Durante anos, muitas organizações foram certificadas com políticas ambientais claramente "TT", sem verdadeira ligação ao seu levantamento ambiental, sem correspondência nítida com os seus aspectos ambientais significativos, e sem tradução visível nas prioridades de gestão. Isso aconteceu não porque a norma o exigisse, mas porque, em muitos casos, o sistema o tolerou. E quando uma prática foi tolerada por tanto tempo, não basta acrescentar uma expressão, reformular uma nota ou enriquecer um exemplo para esperar uma mudança repentina de comportamento.

Seria bom que assim fosse. Mas não é assim que as coisas funcionam.

Curiosidade do dia

Em "La inversión del sector público español se encuentra a la cola de los países de la UE" pode ler-se:

"La inversión efectiva del sector público español se encuentra a la cola de los países de la Unión Europea. Solo por debajo de España están Portugal e Irlanda, según recoge el estudio elaborado por el Instituto de Estudios Económicos (IEE), La necesidad de aumentar las inversiones en mantenimiento de infraestructuras en España. El informe desglosa los datos sobre la formación bruta de capital fijo (FBCF) de las Administraciones Públicas como porcentaje del Producto Interior Bruto (PIB) para los países de la Unión Europea entre los años 2019 y 2024."

Gráficos como estes ajudam-nos a ver coisas que muitas vezes ficam escondidas pela espuma dos dias: o baixo investimento público não é apenas uma limitação orçamental, é também uma escolha política.

Em Portugal, como em Espanha, o Estado prefere comprar paz social no presente com despesa corrente, apoios, remendos e medidas de curto prazo, em vez de investir de forma consistente naquilo que evita problemas maiores no futuro: infra-estruturas, manutenção, capacidade produtiva e resiliência.

O resultado é conhecido. Adia-se o custo político hoje, acumula-se a deterioração silenciosa amanhã e, mais tarde, inevitavelmente, alguém é obrigado a fazer o trabalho ingrato de corrigir anos de subinvestimento. Nessa altura, esse governante será apresentado como o homem/mulher da austeridade, da dureza ou dos cortes, quando, na realidade, está apenas a pagar a factura de uma complacência prolongada.

No fundo, é esta a lógica: uns compram tranquilidade política no presente; outros herdam a obrigação de enfrentar a realidade — e são vilipendiados por isso.

“today dollars” versus “tomorrow dollars”

Volto ao podcast com Will Guidara, a partir do minuto 29.

Quando Will Guidara fala de “today dollars” versus “tomorrow dollars” (minuto 30:27), está a criticar uma forma muito comum de gerir empresas: a obsessão com o ganho imediato, mesmo quando isso destrói valor futuro.

A ideia dele é esta:

• today dollars = o dinheiro, a margem, a poupança ou o lucro que a empresa consegue agora;

• tomorrow dollars = o dinheiro que a empresa poderá ganhar mais à frente, porque construiu relações fortes, lealdade, reputação e vontade de voltar.

O argumento dele é que muitas empresas estão tão focadas nos today dollars que acabam por sacrificar os tomorrow dollars.

Ou seja, poupam hoje, cobram tudo hoje e cortam todos os pequenos gestos que não têm retorno imediato e visível, mas, ao fazer isso, enfraquecem a relação com o cliente e perdem valor no longo prazo.

O ponto central aparece quando ele diz, em substância:

• muitas empresas seguem a lógica de que “what gets measured gets managed”;
• como a hospitalidade (só a hospitalidade? pergunto eu. E a consultoria? E o vendedor de fármacos para gado?), a generosidade e a relação humana são difíceis de medir em ROI imediato, acabam subvalorizadas;
• os líderes ficam demasiado focados nos today dollars e não suficientemente focados nos tomorrow dollars, isto é, estão a maximizar os lucros de hoje à custa dos que viriam amanhã.

Mais à frente, ele dá uma formulação muito prática: gerir 95% dos custos “como um maníaco”, para ganhar o direito de gastar os últimos 5% de forma aparentemente “foolish”.

Mas esse “foolish” é irónico. Só parece um gasto tolo se olharmos apenas para o curto prazo.

Na verdade, esses 5% é onde muitas vezes se cria memória, experiência, ligação emocional, diferenciação, lealdade e histórias que as pessoas contam aos outros.

Portanto:

• os 95% dão disciplina;
• os 5% dão humanidade e futuro.

Porque ele acredita que, a longo prazo, a verdadeira vantagem competitiva não vem apenas de um produto melhor, de uma marca mais forte ou até mesmo de eficiência operacional. Vem de algo mais difícil de copiar: relações construídas com consistência e generosidade.

Um concorrente pode copiar o produto. Pode até copiar partes da experiência, mas é muito mais difícil copiar uma relação de confiança acumulada ao longo do tempo.

O que Guidara está a dizer é que há empresas que tratam cada decisão como se só existisse o trimestre actual,  mas há gestos, investimentos e cuidados que não servem para ganhar mais hoje. Servem para que o cliente queira voltar amanhã.

Curiosidade do dia

No FT de hoje fui surpreendido por um texto carregado de lucidez, não o texto, mas o que ele reporta, "Egypt imposes emergency measures to limit energy use":

"Egypt is reducing street lighting and closing shops and cafés early under energy-saving measures as the US and Israeli war against Iran sends fuel prices surging.

Most retailers and venues in Cairo, a city known for never sleeping, will have to close at 9pm five days a week. Illuminated billboards will be switched off, government buildings will close early and several infrastructure projects requiring heavy use of diesel are being delayed."

A realidade aperta? O governo reconhece-o. A energia encarece? Corta consumos, adia projectos, mexe em subsídios, aceita custos políticos. Não tentou abolir a escassez com discursos piedosos nem fingir que a economia obedece a slogans.

É este realismo que falta tantas vezes na Europa. Aqui, uma parte demasiado grande da política parece existir para amortecer cada sinal de realidade, como se preços, défices, dependências externas ou limites materiais fossem inconveniências morais que o Estado pudesse anestesiar eternamente. Compra-se paz social a crédito, adia-se o embate, distribui-se almofada e, depois, chama-se “protecção” ao que muitas vezes não passa de adiamento da factura.

O Egipto, com muito menos margem, mostra pelo menos isto: governar é escolher, priorizar e aceitar que a realidade não desaparece só porque é desagradável.

Acerca da FDIS 14001:2026 - Um sistema é constituído por relações, não por ingredientes.

Em 1981, a televisão portuguesa passava, aos sábados à tarde, a série Cosmos, apresentada por Carl Sagan. Houve um episódio que nunca mais me saiu da memória. No início dos anos 2000, cheguei mesmo a comprar a colecção em DVD para poder usar um pequeno excerto desse episódio nas minhas formações sobre sistemas de gestão.

Porquê? Porque muitas pessoas continuam a pensar que, se conseguirem mostrar uma resposta para cada cláusula de uma norma, então têm um sistema de gestão.

Peço desculpa, mas não.

Podem até ter o suficiente para passar numa auditoria de certificação. Podem ter documentos, registos, matrizes, planos de acção e algumas explicações bem ensaiadas. Mas isso não significa, necessariamente, que tenham um sistema de gestão.

O episódio 5 de Cosmos: A Personal Voyage chama-se “Blues for a Red Planet”. É dedicado a Marte e à procura de vida nesse planeta. Numa cena memorável, Carl Sagan reúne os ingredientes químicos que entram na composição de um ser humano. Mistura-os. E volta a misturá-los. Mas não aparece um ser humano.

A ideia é simples e profunda: a vida não é apenas matéria. É também organização, estrutura e informação. Não basta ter os átomos e as moléculas certas. O que importa é a forma como estão organizados, como se relacionam entre si e como são coordenados por um programa biológico subjacente. Um ser humano não é uma pilha de ingredientes. Um ser humano é um sistema altamente organizado.

Essa cena ficou comigo porque capta, melhor do que muitos manuais, aquilo que tantas vezes escapa às pessoas quando pensam em sistemas de gestão.

Um sistema de gestão não é um monte de cláusulas respondidas uma a uma.

Não é a mera presença de uma política, de objectivos, de procedimentos, de auditorias, de revisões e de acções correctivas. Tudo isso são ingredientes. Necessários, sim. Mas continuam a ser apenas ingredientes.

O que realmente importa é o padrão de relações.

As questões ambientais influenciam a estratégia? Os riscos e oportunidades influenciam os objectivos? Os objectivos moldam as decisões operacionais? Os controlos operacionais respondem ao contexto real em que a organização actua? A monitorização gera aprendizagem? A revisão pela gestão conduz a decisões reais? As alterações no mundo exterior mudam as prioridades internas?

É aí que está a diferença.

Um verdadeiro sistema de gestão é feito de interdependências, não de acumulação. Existe quando as partes se influenciam mutuamente de forma coerente. Existe quando a informação flui, quando as decisões se ligam à realidade, quando as acções não são actos isolados de conformidade, mas partes de uma estrutura viva. Nesse sentido, aquilo que faz de um sistema um sistema não são as peças em si mesmas, mas a qualidade das relações entre elas.

Escrevo isto agora porque, ao estudar a ISO/FDIS 14001:2026, dou por mim a pensar repetidamente nas implicações do reforço da atenção dada às condições ambientais na cláusula 4.1.

Para mim, isso é importante exactamente pela mesma razão que a demonstração de Sagan.

A norma está a empurrar as organizações para longe de uma visão estática do contexto, lida como lista de verificação, e a aproximá-las de uma visão mais relacional. As condições ambientais não são simples informação de enquadramento. Não são cenário. Não são um parágrafo para inserir numa análise de contexto e depois esquecer.

São parte da realidade viva com a qual a organização está enredada.

Escassez de água, degradação dos ecossistemas, padrões climáticos, pressão sobre as infra-estruturas de resíduos, perda de biodiversidade, níveis de poluição, disponibilidade de recursos: tudo isto não são elementos decorativos à volta do sistema de gestão. Moldam riscos, limitações, dependências, custos, escolhas operacionais, exposição reputacional e viabilidade futura. E, por sua vez, as actividades da organização também influenciam essas mesmas condições.

É esse o ponto.

A cláusula 4.1 torna-se muito mais interessante quando deixamos de a ler como um pedido para “identificar questões” e passamos a lê-la como um convite a compreender relações. Não factos isolados, mas realidades ligadas entre si. Não ingredientes em cima de uma mesa, mas forças que interagem dentro de um sistema maior.

Carl Sagan mostrou que não se cria um ser humano misturando produtos químicos dentro de um recipiente.

Da mesma forma, também não se cria um sistema de gestão ambiental com significado juntando respostas desligadas para cláusulas desligadas.

Só começamos verdadeiramente a ter um sistema quando as relações estão lá.

Curiosidade do dia

Há quase um mês escrevi "Como é que os decisores se adaptarão a esta vertigem evolutiva?". Agora já sei a resposta… não se adaptam; a tarefa deles é cumprir um indicador, não ser eficazes.

Recordo também o que escrevi há cerca de uma semana nesta "Curiosidade do dia".

Vamos a isto. 

Hoje, o Twitter estava em polvorosa por causa desta demonstração de arrogância em "Building Tanks While the Ukrainians Master Drones".

O artigo começa por mostrar um forte contraste entre o que a guerra na Ucrânia revelou e o que a  indústria grande de defesa continua a fazer. Simon Shuster visita a Rheinmetall, à espera de encontrar uma empresa profundamente abalada pela ascensão da guerra por drones, mas encontra, antes, uma liderança que a desvaloriza. 

"Last month, on my way home from Kyiv, I passed through Germany to visit one of the world’s largest weapons manufacturers. My hope was to see its response to the rise of drone warfare. The company, Rheinmetall, is best known for making artillery and tanks; the Ukrainians have fought the Russian army to a virtual standstill by learning how to destroy such old-school armaments with cheaply made drones. I thought I would find the leaders of Rheinmetall seized by the threat of this revolution in military technology. I found no such thing."

O texto abre logo com a ideia de que os ucranianos travaram o exército russo aprendendo a destruir armamento tradicional com “cheaply made drones”, enquanto o CEO da Rheinmetall reage com desdém e fala em “Legos”. 

"When I brought up the drones that Ukraine has used so effectively against Russian tanks, the company’s chairman and CEO, Armin Papperger, was withering in his dismissal. "This is how to play with Legos," he told me.

He did not expect them to disrupt his industry. "What is the innovation of Ukraine?" Papperger asked. “"They don’t have some technological breakthrough. They make innovations with their small drones, and they say, ‘Wow!’ And that’s great. Whatever. But this is not the technology of Lockheed Martin, General Dynamics, or Rheinmetall.""

A tensão central do artigo nasce aqui: a eficácia táctica dos drones baratos já foi demonstrada, mas os grandes actores industriais não parecem dispostos a aceitar facilmente o que isso implica. É impressionante a abstracção face à realidade no terreno:

"That, at least, is the feeling toward tanks that I have developed after several years of reporting in Ukraine, where they are no longer seen as vehicles that keep you safe and kill your enemies. In that war zone, they are slow-moving prey for the drones that fill the sky. I would sooner pull the pin from a grenade than ride around near the front lines in a tank.

When I explained this to my guide, Jan-Phillipp Weisswange, he seemed confused and a little defensive. The sale of armored vehicles makes up a significant part of the business at Rheinmetall. In Russia and Ukraine, soldiers have learned to protect their tanks from drone strikes using improvised nets and boxes, which cover the vehicles like a turtle shell. I asked whether Rheinmetall had developed something like that after four years of war in Ukraine. Weisswange glanced around at the machines on either side of us, all of them waiting for repairs, their tracks unchained and gun barrels angled upward. "No," he said. "We don't have something like that."

Well, why not?

The reasons turned out to be complex. But they help explain why Germany, like Europe and the rest of NATO, is so ill-prepared for not only wars of the future but also the ones raging today."

Ao mesmo tempo, o artigo mostra que:

"Since the Russian invasion in 2022, the Ukrainians have sparked a revolution in military technology. "Their level of innovation is out of this world," Lieutenant General Steven Whitney, a senior Pentagon official, testified this week before the Senate Armed Services Committee."

... e fizeram uma mudança estratégica muito rápida: 

"Produce less tanks. Produce more drones."

O argumento, portanto, não é que o velho arsenal desapareceu; é que o novo centro de adaptação, precisão, alcance e velocidade de aprendizagem se deslocou fortemente para os drones e sistemas associados.

O artigo mostra, depois, que a continuidade das compras de tanques, blindados e outros sistemas pesados não decorre apenas de lógica militar. Resulta também da forma como o Ocidente compra, certifica e financia a defesa. O texto diz que as compras desses sistemas "keep swelling", que é mais fácil alocar rapidamente grandes verbas a “exquisite systems”, e acrescenta que, “as a general rule”, os militares ocidentais dão os maiores contratos a fabricantes estabelecidos. 

"Still, purchases of new tanks and armored vehicles keep swelling the deal book at Rheinmetall, as well as the company's stock price, which has risen more than 15-fold since the Russian invasion of Ukraine. Most of that growth came after Trump returned to the White House and began demanding that Europe spend more on defense. NATO members pledged at a summit in December to increase their defense budgets over the next decade to 5 percent of gross domestic product, more than double the previous spending commitment.

To reach that goal, European politicians and military planners need to allocate billions of dollars in a hurry, which is easiest to do by ordering what are known as "exquisite" systems-state-of-the-art machinery such as ballistic missiles, warships, and fighter jets. Most drones are too cheap to move the needle toward NATO's gargantuan spending targets."

Ao mesmo tempo, novas soluções enfrentam barreiras institucionais: para vender à NATO, os ucranianos precisariam de "NATO qualification", e mesmo mudanças de desenho em sistemas alemães exigem nova certificação. Isto dá ao artigo uma segunda camada: não é só uma história sobre tecnologia militar, é também uma história sobre inércia industrial, procurement e protecção dos incumbentes.

No fim, o artigo sugere que a verdadeira disputa não é apenas entre armas antigas e armas novas, mas entre modelos económicos e industriais diferentes. A ascensão dos drones baratos "poses a direct threat" ao modelo de negócio de empresas como a Rheinmetall, precisamente porque estas precisam de continuar a justificar contratos multimilionários para sistemas caros e pesados. O texto termina quase como uma ironia estratégica: 

"Papperger, of course, sees it differently. The rise of cheap drones poses a direct threat to his business model. To continue winning multibillion-dollar contracts for tanks and artillery, he needs to convince his clients that these weapons will remain essential to wars of the future. Ukraine has made that a much greater challenge.

When I asked him whether Ukrainian companies would one day sell their drones to NATO, he sighed and shook his head. They would not make it through the alliance's bureaucracy, he said: "They need a NATO qualification." Western regulators could, in other words, keep them off the European market by requiring licenses that Ukrainian firms might find hard to get.

Even adopting Ukrainian know-how seems difficult in that environment. During our tour of the factory in Unterlüss, my guide explained the complexity of changing anything about the design of a German weapons system. "Any adjustment needs to be recertified by the procurement agency," a department within the Ministry of Defense, Weisswange said. Any change to the material used to make the barrel of a tank, he said, would take at least a year to certify. "The quality controls are very strict, and the costs are very high."

In the end, Rheinmetall has a strong incentive to continue making the expensive weapons it has made for much of its history, even if they can be blown apart by drones that cost less than the average smartphone."

Este trecho é o tal que deu mais tweets, é doentio:

"Ukraine now makes more drones than any democracy in the world, and wealthy nations in Europe, Asia, and the Middle East are lining up to buy them. But when I asked the CEO of Rheinmetall what that could mean for his business model, he bristled. "Who is the biggest drone producer in Ukraine?" Papperger demanded. I listed the ones that I had visited in Kyiv two weeks earlier, Fire Point and Skyfall, which make hundreds of thousands of drones a month for the Ukrainian armed forces. "It's Ukrainian housewives, Papperger said of their factories. "They have 3-D printers in the kitchen, and they produce parts for drones," he said. "This is not innovation.""

Pattern recognition

Em Outubro de 2024, escrevi aqui vários textos sobre o livro "Unreasonable hospitality" de Will Guidara. 

Um livro que recomendo vivamente.

Entretanto, na passada sexta-feira ouvi este podcast com Will Guidara:

Quero sublinhar sobretudo a ideia de "pattern recognition".

Reparar que certas situações se repetem e aprender a responder-lhes melhor, de forma intencional, em vez de deixar tudo ao acaso.

Num restaurante, há coisas que acontecem todos os dias:

• alguém faz anos;
• alguém fica noivo;
• alguém chega atrasado e stressado;
• alguém está a celebrar uma coisa importante;

Se cada empregado reagir “na hora” e inventar qualquer coisa, às vezes corre bem e, às vezes, não.

O que Guidara diz é: olhar para trás, ver o que acontece repetidamente, dar-lhe um nome e preparar uma boa resposta antes de voltar a acontecer.

Isso é pattern recognition: detectar padrões, perceber que não são casos totalmente isolados e transformar essas repetições em oportunidades para agir melhor.

Curiosidade do dia

A revista The Economist traz algo tão weird que custa a crer que seja verdade:

"Before the invasion Robert “Madyar” Brovdi was a wheeler-dealer grain broker. Now the 50-year-old commander of Ukraine’s unmanned forces is a weathered warrior and the lead architect of a strategy to target drone power at individual Russian soldiers.

An ethnic Hungarian from Ukraine's western borderlands, Mr Brovdi joined the war as a civilian volunteer. His rise was improbable but no accident. Applying business instincts to battlefield problems, he helped to develop Ukraine's earliest drone capabilities. The first breakthrough came in the summer of 2022, when he was fighting on the Kherson front. The Ukrainians were outgunned and, worse, had no idea where the Russians were firing from. Mr Brovdi, still an inexperienced soldier, remembered a drone he had bought his son on a business trip in Asia, and had some brought to the trenches. They were crude, but good enough to spot hidden Russian tanks. The future commander began passing coordinates to a nearby artillery brigade over Discord, a social-media app. He had created Ukraine's first drone kill chain.

A year later Mr Brovdi and his disciples had been transferred to Bakhmut, then the war's main killing ground. One colleague, a former taekwondo champion known as Klym, had a friend who had competed in races of first-person-view drones. He suggested the fast, agile machines could carry small munitions. The team began hanging water-filled condoms from trees and trying to hit them with drones. Soon they were taping American MK-19 grenades to the frames. This became the cornerstone of a "line of drones" reconnaissance-and-strike kill-zone concept, which Mr Brovdi later championed to offset Ukraine's infantry shortage."

Recordo de 2012, "Abertura de espírito e atenção aos sinais..." 

O texto ilustra que a estratégia nem sempre nasce de um plano desenhado de cima para baixo. Muitas vezes, ela emerge do acaso, de pequenos sinais no terreno, de improvisações locais feitas por pessoas que ainda não sabem que estão a inventar uma nova lógica de acção.

Tudo começa com um problema concreto: o inimigo dispara e ninguém sabe de onde. Depois aparece um pequeno sinal, quase banal: a memória de um drone comprado para o filho. A seguir, vem a experimentação, o uso imperfeito, a adaptação, a ligação improvisada entre observação e artilharia. Mais tarde, outro sinal: alguém conhece corridas de drones FPV. Testa-se, falha-se, ajusta-se. E, pouco a pouco, o que parecia apenas uma solução oportunista transforma-se numa nova arquitectura táctica.

É assim que muitas estratégias verdadeiramente novas nascem: não como execução de um grande plano inicial, mas como aprendizagem acumulada a partir de tentativas, acidentes, intuições e descobertas feitas na periferia da organização. Primeiro, há respostas locais a problemas locais. Só depois, se alguém tiver visão para percebê-las, essas respostas ganham forma, coerência e escala. A estratégia, afinal, muitas vezes não é desenhada antes da acção. É reconhecida depois, quando alguém entende o padrão que o terreno foi revelando.

Interessante...

Recordo o que escrevi em Outubro passado, em "Tratados como Figos (Parte II e 3/4)", sobre a possibilidade da catalã Nextil comprar fábricas têxteis em Portugal:

"a única saída viável é subir na cadeia de valor, apostando em inovação, sustentabilidade e especialização."

Recentemente, li "Catalã Nextil compra têxtil de Pombal com 200 trabalhadores" e "Nextil Enhances Manufacturing Capabilities in Portugal with Major Sindutex Acquisition" e ainda "Nextil compra 70% da portuguesa Sindutex"

"«Portugal e a nossa aposta por consolidar um ecossistema de parceiros para marcas premium e de luxo são peças-chave no desenvolvimento do grupo», sublinhando que a integração permitirá «reforçar a nossa capacidade de design e confeção, diversificar a nossa base de clientes europeus e, sobretudo, avançar na integração de uma cadeia de valor mais completa».

Para além da capacidade industrial, César Revenga valoriza o know-how da empresa portuguesa. «Com a Sindutex não só incorporamos capacidade industrial. Incorporamos conhecimento e equipa», refere.

Em termos de perspetivas financeiras, a Nextil estima que, na sequência desta operação – que se encontra sujeita ao habitual processo de diligência e à formalização dos acordos definitivos – e do reforço de capacidades associado, a Sindutex possa atingir, em 2026, um volume de negócios superior a 10 milhões de euros e um EBITDA acima dos 2 milhões de euros."

Já não basta ter produção, é preciso controlar mais elos da cadeia, aproximar design, confecção e cliente, e fazê-lo em geografias capazes de combinar qualidade, flexibilidade e proximidade. A escala pura, sozinha, perdeu poder explicativo. O que conta agora é a capacidade de montar pequenos ecossistemas de competências que permitam servir marcas premium e de luxo com rapidez, fiabilidade e diferenciação.

A compra da Sindutex não é apenas uma operação financeira ou industrial. É mais um passo na reorganização silenciosa do têxtil europeu em torno de plataformas regionais de maior valor acrescentado. 

Em vez de competir frontalmente com a Ásia no preço, alguns grupos europeus parecem estar a escolher outro caminho: consolidar capacidades dispersas, preservar know-how difícil de replicar e construir cadeias de valor mais curtas, mais completas e mais próximas do mercado. 

O padrão é claro: no têxtil europeu, sobreviver já não depende apenas de produzir; cada vez mais, depende de saber integrar, especializar e orquestrar.

 

Curiosidade do dia

Mão amiga mandou-me isto: 

E lembrei-me disto "Qatar's Real Problem Isn't the War. It's the Machines."

O verdadeiro poder não está no chip nem no gás. Está na máquina sem a qual nem o chip nem o gás existem.

É a mesma lição nos dois casos: num mundo de cadeias de valor complexas, a escassez mais decisiva muitas vezes não está na matéria-prima nem na procura final, mas nos poucos nós industriais que transformam possibilidade teórica em capacidade real.

Ratos versus humanos

No livro "Quem mexeu no meu queijo?" há uma diferença decisiva entre os ratos e os humanos. Os ratos percebem que o queijo acabou e vão procurar outro. Os humanos, sobretudo os mais infantis, ficam parados, zangados e ofendidos com a realidade, à espera de que alguém lhes reponha o queijo no mesmo sítio.

É difícil não pensar nisso ao olhar para uma parte do debate português sobre o vinho. Há anos que os sinais se acumulam: menor consumo, mudança de gostos, jovens menos interessados, maior concorrência de outras bebidas, pressão sobre os preços, excesso de oferta. E, no entanto, demasiada gente continua a reagir como se o problema fosse moral, político ou comunicacional, e não económico. Como se a solução estivesse em ir a Belém, pedir medidas, dramatizar o passado e adiar a adaptação. Como escrevi noutros textos, defender o passado impede-nos de abraçar o futuro, e por cá há uma velha tentação de não enfrentar o touro, de desviar para canto e de externalizar os prejuízos.

O contraste com Bordéus é interessante. Ontem, o The Times publicou "Bordeaux's vineyards are going back to their roots", que mostra produtores de Bordéus a tentar recuperar um vinho mais leve, mais fresco, mais adaptado ao presente:

"Now, the Bordeaux Wine Council has returned to the region's origins in an attempt to win back young drinkers. Officials say the wine is "fresh, light, fruity" and can be drunk two years after the grapes have been harvested

...

The lighter version would be perfect with a hamburger at an after-work event between friends or for an evening with a pizza in front of the television, the council said. It said it expected the region to produce 2.2 million bottles of the relaunched claret and some would be introduced to British connoisseurs at the London Wine Fair next month. Bordeaux's winemakers are seeking to restore their precarious finances by cutting production and trying to find new customers. The region exported €1.9 billion of wine last year, down from €2.25 billion in 2022."

Isto pode falhar. Mas, mesmo que falhe, há ali uma atitude mais séria perante a realidade. Em vez de exigirem que o consumidor volte atrás no tempo, estão a tentar ajustar o produto ao mundo tal como é.

É exactamente isso que falta a muita conversa portuguesa sobre o vinho. Falta maturidade. Falta realismo económico. Falta a coragem de dizer que há vinhas que talvez tenham de desaparecer, produtos que talvez tenham de mudar, terrenos que talvez tenham de ser usados para outra coisa, e produtores que talvez tenham de procurar novas formas de criar valor. 

O problema não é apenas o mercado estar pior; é a recusa em aceitar que o modelo pode estar obsoleto e que, quando isso ocorre, o adulto adapta-se. A criança faz birra.

No fundo, é isto. Os franceses, neste caso, comportam-se mais como os ratos do livro. Não choram eternamente pelo queijo antigo. Mexem-se. Procuram outra saída. Por cá, demasiadas vezes, prefere-se o papel de humano ofendido: reclamar, sentimentalizar, pedir protecção e esperar que alguém suspenda a realidade. Mas a realidade não se suspende. No máximo, adia-se o embate. E cada adiamento sai mais caro.

A diferença entre uns e outros não está no vinho. Está na cabeça.

Curiosidade do dia

Durante um jogging, na passada terça-feira, comecei a ouvir Daniel Priestly em mais um podcast "DOAC".

Daniel Priestley menciona o Paradoxo de Jevons pela primeira vez aos 4:52. Depois, retoma a ideia aos 8:52.

Ele fá-lo porque está a tentar responder a uma pergunta de fundo: será que a IA vai apenas destruir empregos e empresas, ou poderá também criar uma explosão de novas actividades económicas?

 O Paradoxo de Jevons entra aqui como argumento contra uma visão excessivamente linear da disrupção. Em vez de dizer “a IA torna tudo mais eficiente, logo vai haver menos trabalho e menos empresas”, ele usa essa ideia para sugerir que, quando o custo baixa muito e a capacidade aumenta, o efeito pode ser o oposto: surgem muito mais usos, muito mais oferta e muito mais negócios. Isto cheira tanto a Mongo...

A explicação que ele dá não é a formulação clássica académica do paradoxo, que tem a ver com o aumento da eficiência não levar ao menor consumo de algo, mas a versão prática dele é esta: quando uma tecnologia reduz drasticamente os custos de fazer alguma coisa, isso não leva necessariamente a menos actividade; pode levar a muito mais actividade, porque passa a ser viável fazer coisas que antes não compensavam.

Ele explica isso com vários exemplos.

Primeiro, o caso do YouTube versus televisão. Diz que se pensava que o YouTube ia destruir a televisão. E reconhece que Hollywood perdeu muitos empregos. Mas acrescenta que o YouTube criou, ao mesmo tempo, centenas de milhares de novos empregos e novas formas de produção de conteúdo. Ou seja, não desapareceram apenas postos de trabalho; mudou a estrutura do sector e multiplicaram-se novas unidades de produção muito pequenas.

Entretanto, ontem, no Twitter, encontrei este tweet:

"Famously (there is a beautiful Works in Progress piece on this) in 2016, Geoffrey Hinton told an audience in Toronto that medical schools should stop training radiologists, since AI would soon outperform them at reading scans. Ten years later, there are more radiologists than ever, and they earn more than they did then.

Hinton was right about the task, but he was wrong (so far!) on the future of the radiology profession. Times have never been better for them." 

Ou seja, a IA pode tornar mais barata e expandir a componente de "ler imagens", mas isso pode acabar por aumentar a procura total pelo serviço de radiologia, em vez de a destruir.

É aqui que o tweet cruza bem com Jevons na distinção entre tarefas e profissões.

A leitura "simples" seria: a IA faz uma tarefa central do radiologista; logo, haverá menos radiologistas. A leitura "à Jevons" seria: a IA aumenta a eficiência numa tarefa central; essa eficiência pode expandir o uso dessa capacidade; essa expansão pode aumentar o valor e a procura do trabalho humano que continua a ser necessário no resto do "pacote".

E esse "resto do pacote" é precisamente o que o tweet sublinha: o radiologista não vende apenas classificação de imagem. Vende um bundle, um feixe de actividades: triagem, julgamento em casos ambíguos, articulação com outros médicos, formação, validação, responsabilidade pelo diagnóstico. Se a IA não conseguir destacar e autonomizar completamente essa tarefa dentro do bundle, então a profissão pode não encolher. Pode até ganhar escala.

Tenho de relacionar a versão de Priestley para o paradoxo de Jevons com a minha metáfora de Mongo.

Pode-se estar certo e, mesmo assim ser insuficiente

Quando leio este tipo de artigos a mente voa:

• No The Times de ontem, "Danone gulps down Huel in €1bn deal", e também no FT e no Jornal Económico.
• No Jornal de Negócios da semana passada, "Em tempos de vacas magras, dona da Mimosa direciona aposta para queijos e iogurtes" e aqui.

A compra da Huel pela Danone interessa-me menos como notícia empresarial e mais como sinal estratégico. Não tanto pelo negócio em si, mas pelo que ele revela sobre os tipos de movimentos que certas empresas sentem que têm de fazer quando percebem que continuar a vender mais do mesmo já não chega.

A Danone não comprou apenas uma marca de alimentação. Comprou uma proposta de valor mais densa. Comprou formulação, conveniência, marca, relação com consumidores mais novos, execução digital e uma certa ideia de nutrição completa. Comprou, no fundo, uma posição num espaço da cadeia de valor menos exposto à comparação directa pelo preço e mais protegido por outros factores: conhecimento, interface com o cliente, hábito, diferenciação.

É isso que torna o caso interessante. Não se trata apenas de crescer. Trata-se de tentar subir.

E é aqui que a notícia serve para pensar em casa.

No caso da Lactogal, convém começar por evitar uma caricatura fácil. A Lactogal não descobriu, agora, que pode transformar leite em produtos de maior valor acrescentado. Já o faz há muito. Aliás, segundo declarações recentes do próprio grupo, em 1996 todo o leite processado nas suas fábricas era vendido como leite, enquanto hoje esse peso ronda metade, fruto da integração crescente noutras categorias. A empresa afirma também querer investir mais em queijos e iogurtes, precisamente por os considerar "categorias de valor", num contexto em que há excesso de capacidade instalada de leite líquido na Península Ibérica e maior pressão competitiva no sector.

Isto é importante porque obriga a ser justo. A aposta da Lactogal em reforçar queijos e iogurtes não parece um exercício de fantasia estratégica. Parece antes uma resposta racional a uma realidade económica dura: preços baixos, pressão das importações, forte queda do preço da manteiga, quebra relevante do EBITDA e dos lucros, e necessidade de encontrar canais de escoamento mais robustos para a base leiteira existente. O grupo fala, aliás, num plano médio de investimento de cerca de 50 milhões de euros por ano até 2030 e admite continuar atento a aquisições, depois da compra do Grupo Queijos Santiago em 2024 (BTW, todas as manhãs, ao pequeno-almoço, tenho queijo fresco da Santiago).

Dito de outra forma: reforçar queijos e iogurtes pode não ser apenas correcto. Pode ser inevitável.

Mas uma coisa é uma resposta correcta. Outra é uma resposta suficiente.

É aqui que, a meu ver, começa a pergunta realmente interessante. Reforçar queijos e iogurtes pode ajudar a defender melhor o negócio. Pode ajudar a absorver volumes. Pode melhorar o mix. Pode até ser a melhor decisão possível nas circunstâncias actuais. Mas será que isso basta para uma subida a sério na escala de valor? Ou será sobretudo uma forma mais inteligente de jogar ainda dentro do mesmo tabuleiro?

Tenho dúvidas.

Porque subir na escala de valor a sério não é apenas transformar um pouco mais a matéria-prima. É densificá-la (na óptica de Richard Normann). É extrair mais valor por unidade de recurso. É acrescentar ciência, tecnologia, formulação, propriedade intelectual, novas aplicações, novos ecossistemas e outro tipo de relação com o mercado. É passar de um produto para uma arquitectura de valor mais espessa.

É por isso que continuo a achar tão útil recordar o caso dos islandeses com o bacalhau. O salto deles não foi vender um filete melhorzinho, com melhor embalagem e uma história bonita no rótulo. O salto foi outro. Foi perguntar o que mais podia sair do mesmo peixe. E a resposta foi brutal: carne, óleo, pele, ossos, intestinos, aplicações variadas, novos negócios. 

"From one cod we can maybe get $12 for the fillet. But if we use the whole round we can get $3,500 for each cod". 

Eis a diferença entre vender produto e explorar possibilidades.

O exemplo da Kirin vai no mesmo sentido, embora noutra indústria. Em vez de se resignar a ser apenas uma cervejeira num mercado maduro e pressionado, a Kirin procurou aplicar o seu conhecimento em fermentação para entrar em saúde e pharma. A formulação era claríssima: 

"We want to turn Kirin into a fermentation biotechnology company. We need to grow a new business while the beer segment is still healthy". 

Isto é importante. O movimento não nasce quando a casa já está a arder. Nasce quando ainda há fôlego para investir, errar, aprender e construir outra base.

E foi precisamente aí que, no texto sobre a Kirin, escrevi aquilo que continua a parecer-me relevante para pensar certas cooperativas. Suspeitava eu, e continuo a suspeitar, que uma abordagem destas dificilmente será seguida numa cooperativa sujeita a um processo eleitoral periódico. Porque uma aposta destas é arriscada, não garante sucesso e exige pensamento de médio e longo prazo, disciplina e sangue-frio. Exige também redistribuição de poder interno, abertura a outros perfis, a outros saberes, a outros ecossistemas. E isso nunca é neutro. Os processos económicos, como escrevi nesse texto, não são neutros do ponto de vista do poder.

É por isso que o problema não é apenas de inteligência estratégica. Muitas vezes é de arquitectura institucional. Há organizações que, pela sua natureza, conseguem mais facilmente suportar apostas longas, incertas e transformadoras. Há outras que, também pela sua natureza, são puxadas para decisões mais prudentes, mais distributivas, mais defensivas, mais compreensíveis no curto prazo. Não digo isto como crítica moral. Digo-o como constatação.

É também por isso que o exemplo da Nokia continua a ser útil. A Nokia começou no século XIX ligada à pasta de papel, passou pela borracha e pelos cabos e, mais tarde, entrou na electrónica, nos telemóveis e nas redes de telecomunicações. A lição não é que todas as empresas devam imitar a Nokia. A lição é outra: as empresas não estão condenadas à sua origem. Podem, ao longo do tempo, reaproveitar competências, abandonar zonas de menor futuro e construir posições noutros patamares da cadeia de valor.

É aqui que a compra da Huel pela Danone ganha interesse como metáfora, e não apenas como transacção. A Danone parece perceber que, no âmbito da alimentação, há zonas mais comoditizadas e mais densas. E que crescer não é apenas somar volume. É tentar ocupar um território em que entram mais ciência, mais função, mais formulação, mais marca, mais ligação ao consumidor, mais conveniência. Em suma: mais concorrência imperfeita.

Voltando à Lactogal, talvez o ponto mais justo seja este. Reforçar o escoamento do leite por meio de queijos e iogurtes pode ser uma decisão acertada. Pode ser a decisão correcta, dadas as circunstâncias. Mas isso não elimina a pergunta seguinte. E a pergunta seguinte é: a Lactogal quer e consegue fazer algo mais ambicioso com a sua base leiteira? 

Não apenas melhores derivados alimentares, mas usos mais densos, mais sofisticados, mais difíceis de copiar, mais intensivos em conhecimento. Talvez ingredientes funcionais. Talvez nutrição especializada. Talvez aplicações tecnológicas. Talvez outras formas de transformar uma matéria-prima abundante em plataformas de maior valor.

Dito de outra forma: uma coisa é defender melhor o leite. Outra é usar o leite para subir de altitude na paisagem competitiva enrugada.

Os islandeses perceberam que o bacalhau podia valer muito mais do que o filete. A Kirin percebeu que a fermentação podia valer muito mais do que cerveja. A Nokia mostrou que uma empresa não tem de morrer onde nasceu. E a Danone, ao comprar a Huel, está talvez a dizer que, no mundo alimentar, também já não basta vender produto; é preciso vender densidade.

Talvez seja isso que importa discutir. Não se a Lactogal está errada. Talvez não esteja. Mas se a resposta correcta de hoje não pode vir a revelar-se insuficiente para o mundo de amanhã.

Porque o problema de muitas empresas e de muitos países não é estarem no sector errado.

É ficarem demasiado abaixo dentro do sector em que já estão.

Curiosidade do dia

 

"Companies that consistently delay payments to smaller businesses will face multimillion-pound fines under new legislation.

...

A new maximum 60-day payment window is being mandated for all commercial contracts with companies with over £54 million in revenues, and their suppliers will be contractually entitled to a statutory interest of 8 per cent above the Bank of England base rate on invoices that are paid late.

...

Companies that persistently pay late will be required to explain why in their annual reports and detail the actions taken to address it."

Interessante! Um país que quer PME mais fortes não pode tratar os pagamentos tardios como normalidade.

Trechos retirados de "Companies face multimillion-pound fines for late payments" publicado ontem no The Times.

As escolhas têm consequências

Em estratégia, há temas que parecem sectoriais até deixarem de o ser. O caso dos centros comerciais é um deles. À primeira vista, pode parecer apenas uma discussão sobre retalho, imobiliário ou hábitos de consumo. Mas, na verdade, é uma discussão sobre escolhas estratégicas: posicionamento, diferenciação e consequências. Ou seja: estratégia, pura e dura. A estratégia está em todo o lado.

Uma nota: A densidade de centros comerciais (malls) nos Estados Unidos é muito superior à da Europa.

Isto interessa-me também por uma razão mais pessoal. Já em 2013 eu escrevia sobre o futuro dos centros comerciais. Nessa altura, a ideia central era clara: o centro comercial tradicional, pensado sobretudo como lugar de transacção, estava a perder terreno para o online e teria de se transformar em algo mais próximo de um espaço de serviços, lazer, comunidade e experiência. A expressão era forte: 

"The days of the stand-alone mall are numbered."

E a conclusão também ia nesse sentido: os centros comerciais teriam de apostar muito mais: 

"na batota, no desenho de experiências, na co-criação, na personalização da compra, na co-construção, na co-produção, tudo o que ajude a diferenciar da simples transacção onde o online triunfa facilmente".

Mais de uma década depois, um artigo no New York Times de ontem, “Shopping Malls in a Death Spiral? Not Those at the High End.”, sobre os malls americanos mostra que o tema não desapareceu. Pelo contrário: amadureceu. Mas amadureceu de uma forma muito interessante. O que o artigo sugere não é que “os malls afinal estão de volta”. O que sugere é algo mais subtil e mais importante: alguns estão a conseguir reposicionar-se, enquanto outros não. 

Alguns conseguiram escapar à espiral de degradação. Outros continuam nela. O sector não está a evoluir por igual. Está a bifurcar-se.

"Shopping malls, like so many sectors in the economy, are making a K-shaped recovery, with those that serve the highest-end customers seeing a surprise resurgence.

...

"It's absolutely a 'haves and have-nots' type of industry now," said Vince Tibone, a managing director at the analytics firm Green Street, who specializes in U.S. malls. "It's just a chasm of difference in cash flow growth profiles between the good and bad assets."

Há um fosso crescente entre os melhores activos e os restantes. Os melhores concentram marcas fortes, experiência, luxo, curadoria, tráfego qualificado e consumidores com maior poder de compra. Os piores ficam mais expostos à comparação directa, à perda de relevância, à dificuldade em atrair lojistas e à pressão financeira. Numa linguagem simples: uns conseguiram tornar-se menos substituíveis; outros ficaram mais banalizados. Outra forma de polarização do mercado.

É aqui que o tema cruza com o que tenho escrito há bastante tempo: concorrência imperfeita, mudança de quadrante e subida na escala de valor. Porque a questão decisiva não é se um centro comercial continua a ter lojas. A questão decisiva é: em que jogo está a competir? Está a competir no jogo da mera conveniência transaccional, onde o online leva vantagem? Ou está a competir noutro jogo, onde entram experiência, contexto, sociabilidade, marca, entretenimento, mistura de usos e até estatuto? Esta é a pergunta estratégica.

Quando escrevo sobre concorrência imperfeita, estou precisamente a falar desta tentativa de fugir à comparação “laranjas com laranjas”. O problema de muitos negócios não é apenas terem concorrência. É estarem presos a um tipo de concorrência que os torna demasiado comparáveis. E, quando isso acontece, o mercado empurra-os para a indiferenciação, para a pressão sobre as margens e para a erosão do valor. Muitos centros comerciais tradicionais ficaram exactamente aí: demasiado comparáveis, demasiado dependentes de uma proposta que o digital consegue substituir em parte significativa.

Os activos de topo que o NYT descreve parecem ter feito outra coisa. Fizeram, em certa medida, uma mudança de quadrante. Deixaram de ser apenas lugares onde se vai comprar coisas e passaram a ser destinos mais raros, mais compostos, mais difíceis de replicar. Isso é subida na escala de valor. Não significa apenas vender artigos mais caros. Significa competir em mais dimensões. Significa sair do quadrante da transacção previsível e entrar no quadrante da experiência, da curadoria, da identidade e da composição inteligente da oferta.

"Much of this recent success and innovation has been driven by Gen Z, which has become infatuated with IRL shopping experiences. According to the Ipsos Consumer Tracker, 58 percent of shoppers aged 18 to 34 said they shop at malls often, twice the rate of adults over 55. As consumers, retailers, and investors flock to curated malls with diversified shopping and entertainment offerings, the have-nots will continue to perish. Because of the complex nature of mall foreclosures, and the hundreds of millions of dollars at stake, many will turn into zombie properties."

Visto assim, o tema dos malls é uma boa metáfora para muitos outros sectores. O que está em causa não é apenas a sobrevivência de um formato. O que está em causa é a capacidade de um actor económico perceber a tempo que o jogo mudou, ou está a mudar, e que insistir na mesma posição competitiva pode ser fatal. Estratégia não é só fazer melhor o mesmo. Muitas vezes, é perceber que continuar no mesmo quadrante é perder, mesmo que se execute bem.

Quando o online ganhou o jogo da transacção simples, os centros comerciais tiveram de decidir se queriam continuar a jogar esse jogo ou se tinham coragem para escolher outro.

Uns escolheram subir na escala de valor. Outros ficaram onde estavam. E, como quase sempre acontece em estratégia, as escolhas têm consequências.

Curiosidade do dia

Esta manhã, encontrei este gráfico no Twitter:

A primeira reacção foi reparar que somos o terceiro país da UE em que mais pessoas dizem nunca usar transportes públicos. Depois, fiquei admirado com a posição da França, praticamente igual à de Portugal.

Numa segunda leitura, achei interessante perceber que, se organizarmos os países por uso diário, somos um país na primeira metade da tabela.

Dei comigo a pensar: como é que um líder da qualidade abordaria o projecto de melhoria "aumentar o uso do transporte público em Portugal".

Talvez não começasse por discutir slogans, nem por anunciar logo mais carreiras, mais passes ou mais investimento. Começaria por fazer uma pergunta mais disciplinada: que problema concreto estamos realmente a tentar resolver ao dizermos "aumentar o uso do transporte público em Portugal"? Porque uma coisa é querer mais passageiros em geral. Outra, bem diferente, é querer que mais pessoas escolham o transporte público todos os dias, em certos percursos, em certas zonas, por razões suficientemente fortes para mudar hábitos.

A seguir, provavelmente dividiria o problema. Portugal não é um único mercado de mobilidade. Há realidades metropolitanas, suburbanas e rurais. Há quem precise de chegar ao emprego a horas, quem precise de previsibilidade para levar filhos à escola, quem compare o custo, quem compare o tempo, e quem já desistiu antes de sequer considerar a opção. Um líder da qualidade sabe que misturar tudo no mesmo saco produz diagnósticos fracos e soluções genéricas. Recordo o fenómeno da estratificação, o tal que explica que um português come 4 frangos e outro não come nenhum e, em média, ambos comem 2 frangos.

Depois, iria ouvir. Não apenas os utilizadores actuais, mas também os não utilizadores, os utilizadores ocasionais e os que abandonaram o sistema. Em linguagem da qualidade, tentaria perceber a voz do cliente e a do não-cliente. Talvez descobrisse que o problema não é apenas o preço. Ou apenas oferta. Pode estar na fiabilidade, nas ligações falhadas, na incerteza, na última milha, no desconforto, na sensação de perda de controlo. Muitas vezes, as pessoas não rejeitam o transporte público em abstracto; rejeitam uma experiência concreta que lhes parece frágil demais para a sua vida real. Por exemplo, ontem o meu filho resolveu ir de comboio até ao Pocinho. Primeiro, foi de comboio até Caíde; daí, até à Régua, há um transbordo em camioneta. Quando se chega à Régua, o comboio para o Pocinho sai 10 minutos antes da chegada da camioneta. As pessoas têm de esperar na Régua hora e meia pelo próximo comboio. Extraordinário. Mas, na linha do Vouga, é o mesmo.

Só depois faria sentido mapear a experiência de ponta a ponta. Sair de casa, caminhar até à paragem, esperar, entrar, pagar, mudar de linha, lidar com atrasos, chegar ao destino. A qualidade raramente falha num PowerPoint. Falha nas interfaces, nos tempos mortos, nas passagens de testemunho, nas pequenas fricções acumuladas. É aí que um sistema ganha ou perde utilizadores.

Com isso em cima da mesa, viria a medição. Não dezenas de indicadores para enfeitar relatórios, mas poucos indicadores bons, ligados ao resultado pretendido: uso por segmento, uso recorrente, pontualidade percebida, tempo total de viagem, taxa de falha nas ligações, reclamações relevantes, abandono após primeira experiência. O objectivo não seria medir por medir. Seria aprender onde estão as causas que realmente afastam as pessoas.

Depois, como em tantos projectos sérios de melhoria, entraria a lógica de priorização. Não tentar melhorar tudo ao mesmo tempo, mas escolher alguns bloqueios críticos e testá-los em pequena escala. Um corredor. Uma linha. Um interface. Um município. Um segmento de utilizadores. Ver se a mudança produz efeito, aprender com os resultados, corrigir e, só então, expandir. Um líder da qualidade desconfia de grandes declarações sem pilotos bem observados.

E talvez haja aqui uma ideia importante: aumentar o uso do transporte público não é apenas um problema de transporte. É um problema de sistema. Exige articulação entre operadores, horários, infra-estruturas, bilhética (OMG, o que não dizer das máquinas de venda de bilhetes junto às linhas de comboio), municípios, urbanismo, informação ao público e experiência real do passageiro. Quando cada parte optimiza a sua pequena coutada, o conjunto pode continuar a falhar. E as pessoas decidem com base no conjunto.

No fim, um líder da qualidade talvez dissesse que este projecto não devia ser tratado como uma campanha, mas como um processo contínuo de melhoria. Menos voluntarismo. Mais definição de objectivos, escuta, segmentação, teste, aprendizagem e ajuste. Porque subir o uso do transporte público, como quase tudo o que importa, não depende apenas de querer muito. Depende de tornar a alternativa suficientemente boa para que mais pessoas a escolham de forma repetida, tranquila e quase natural.

Sou mesmo tótó! O transporte público não existe para servir eventuais utilizadores; existe para criar emprego e servir de arma política para obrigar os trabalhadores a fazer greve geral, mesmo quando não querem.