Curiosidade do dia

O The Times do passado Domingo publicou um pequeno artigo muito interessante, "Small firms left counting the cost of Labour's school uniform shake-up", acerca do poder do contexto.

O Governo britânico decidiu limitar o número de peças de uniforme com a marca de cada escola. A intenção é reduzir os encargos suportados pelas famílias, permitindo que muitos uniformes sejam comprados nos supermercados.

As pequenas empresas "históricas", especializadas no fabrico de uniformes, receiam, porém, que a medida retire viabilidade ao seu modelo de negócio. Além de perderem vendas para os supermercados, enfrentam incerteza legislativa, prazos de produção de seis ou sete meses e o risco de ficarem com stocks sem procura. Argumentam também que os seus produtos são mais duradouros, abrangem uma gama maior de tamanhos e alimentam o mercado de segunda mão.

Os uniformes não mudaram materialmente. O que mudou foi a regra que obrigava os pais a comprá-los. Parte da vantagem dos especialistas não estava no tecido, na confecção ou no serviço, mas na especificidade exigida pelas escolas. Quando essa obrigação foi reduzida, desapareceu também a protecção que dificultava a sua substituição. O artigo mostra como o contexto político e legal pode tornar vulnerável, quase de um dia para o outro, um modelo de negócio aparentemente estável.

Os especialistas dificilmente conseguirão vencer os supermercados através do preço. Terão de reconstruir a proposta de valor em torno das capacidades que continuam a ser escassas:

• servir crianças com tamanhos fora do padrão;
• garantir ajustamento e disponibilidade;
• oferecer peças concebidas para durar;
• organizar retomas e revenda;
• reparar ou adaptar uniformes;
• reduzir o risco e o trabalho das escolas e das famílias.

A grande lição é esta: o Governo não mandou encerrar as lojas especializadas; alterou as condições que tornavam o seu modelo viável. Quando o contexto muda, a antiga vantagem pode deixar de ser uma vantagem. Nesse momento, a estratégia não consiste em defender indefinidamente o território perdido, mas em descobrir onde a experiência, o conhecimento e as capacidades acumuladas ainda permitem fugir à comoditização.

Este artigo, é mais um exemplo de como um retrato de um pequeno sector de actividade económica, permite visualizar forças e tendências económicas mais difíceis de perceber numa big picture, mas as leis são as mesmas.

O trabalho é do fornecedor. A responsabilidade continua a ser da marca. (Parte V)

•  Parte I - O cliente não compra ingredientes. Compra o jantar 
• Parte II - Quando o fornecedor se torna parte do produto
• Parte III - Quanto pode custar um tomate em falta?
• Parte IV - Mudar depressa sem perder o controlo 

Na Parte IV, vimos como a cláusula 6.3 da ISO 9001 poderia ter ajudado a Blue Apron e a Marley Spoon a controlarem melhor a transferência das encomendas da FreshRealm para um novo prestador. Até o melhor plano de mudança esbarra numa pergunta bastante básica: o novo fornecedor consegue realmente fazer o trabalho?

A FreshRealm não fornecia material de escritório. Comprava e armazenava ingredientes, preparava as caixas, verificava o conteúdo, embalava-as e colocava-as no circuito de distribuição. Executava uma parte central da proposta de valor das marcas. Quando falhava, a falha não ficava no armazém. Chegava à cozinha do cliente.

Pois bem, é precisamente disto que trata a cláusula 8.4 da ISO 9001: Controlo dos processos, produtos e serviços de fornecedores externos.

A norma não exige que todos os fornecedores sejam tratados da mesma forma. A cláusula 8.4.1 exige critérios para avaliar, seleccionar, monitorizar e reavaliar os fornecedores com base na sua capacidade para cumprir os requisitos aplicáveis. Um fornecedor de material de escritório pode ser controlado de forma relativamente simples. Um prestador que gere inventários, interage com sistemas e envia directamente o produto da marca para milhares de clientes exige outro nível de controlo.

Se uma falha do fornecedor pode provocar refeições incompletas, problemas de segurança alimentar, atrasos, reclamações e perda de clientes, então o fornecedor não é apenas importante. É crítico.

No caso da Blue Apron e da Marley Spoon, o fornecedor encontrava-se dentro da própria experiência do cliente, mesmo que o cliente nunca visse o seu nome. E a Misfits Markets?

Armazenar e distribuir produtos alimentares demonstrava experiência relevante. Mas seria suficiente? Demonstrava capacidade para gerir milhares de combinações de ingredientes, fazer corresponder cada componente à receita escolhida, responder aos picos de procura, assegurar a rastreabilidade e expedir caixas dentro de janelas de tempo muito reduzidas?

Uma coisa não demonstra automaticamente a outra. A aquisição jurídica dos contratos não equivale a aprovação operacional. A capacidade não se declara. Demonstra-se.

A avaliação prevista na cláusula 8.4.1 deveria procurar evidências: verificar instalações, competências e sistemas; reconciliar os inventários físicos com os registos; testar a rastreabilidade; preparar caixas-amostra; e realizar ensaios com volumes e combinações próximos da realidade.

A cláusula 8.4.2 acrescenta que o tipo e a extensão do controlo devem ter em conta o possível impacte do fornecedor sobre a capacidade da organização para cumprir os requisitos dos clientes. Não basta perguntar ao prestador: "Estão preparados?"

É necessário decidir como será verificada a resposta.

Se o risco for elevado, a aprovação pode ser condicionada. Começar com uma região, um número limitado de menus ou uma pequena percentagem das encomendas. Aumentar o volume apenas quando os resultados demonstrarem que os inventários são fiáveis, as caixas chegam completas, as embalagens resistem ao transporte e os prazos são cumpridos.

A experiência da Misfits Markets poderia justificar o início da avaliação. Não deveria substituir a avaliação. Mesmo um fornecedor competente pode falhar se não souber exactamente o que se espera dele. A cláusula 8.4.3 exige que os requisitos sejam comunicados e que a organização confirme previamente que a informação fornecida é adequada.

O conteúdo de cada caixa, as substituições autorizadas, os critérios de aceitação, os requisitos de embalagem, os métodos de verificação, as condições de libertação e o tratamento dos produtos não conformes teriam de estar claramente definidos. Dizer ao fornecedor que deve entregar "com qualidade" não serve para grande coisa.

Se faltar um ingrediente, a caixa pode ser expedida? Se uma substituição alterar a receita ou introduzir um alergénico, quem a pode autorizar? Se a embalagem estiver danificada, quem decide a sua libertação? Se o inventário físico não coincidir com o sistema, a preparação continua?

Um requisito que existe apenas na comunicação comercial, mas que não foi transformado num critério operacional, continua a ser uma intenção. Depois da aprovação inicial vem a monitorização. Não bastaria medir quantas caixas foram preparadas ou expedidas. Seria necessário acompanhar as caixas completas, a exactidão dos inventários, as substituições, os danos, os atrasos, as reclamações, os reembolsos, os cancelamentos e os clientes perdidos.

E os indicadores teriam de provocar decisões. Se aumentassem os ingredientes em falta, seria necessário reduzir o volume, suspender determinadas receitas, reforçar as verificações ou interromper temporariamente a transição. Monitorizar sem definir limites e sem agir perante os resultados é apenas observar o problema enquanto cresce.

É aqui que muitas listas de fornecedores aprovados criam uma falsa sensação de segurança. O nome está na lista, a avaliação tem uma data e alguém assinou o formulário. E depois? A lista de fornecedores aprovados não controla o fornecedor. São os critérios, as verificações, os indicadores e, sobretudo, as decisões tomadas perante os resultados que exercem esse controlo.

A ISO 9001 não teria impedido a insolvência da FreshRealm, nem garantiria que nenhuma caixa chegaria incompleta. Poderia, contudo, ter ajudado a reconhecer a criticidade do processo, avaliar a capacidade efectiva do novo prestador, começar com volumes controlados e detectar os desvios antes de estes atingirem tantos clientes. O fornecedor pode executar o trabalho. A marca continua responsável pelo resultado.

Utilizada como sistema de decisão, e não apenas como suporte de uma certificação, a cláusula 8.4 obriga a organização a fazer uma pergunta incómoda: o fornecedor está aprovado porque preencheu os formulários ou porque continua a demonstrar que consegue cumprir aquilo que prometemos ao cliente? Voltaremos a isto na última parte, a Parte VII.

E agora a pergunta deixa de ser sobre a Blue Apron e a Marley Spoon: como impedir que algo semelhante aconteça na nossa empresa?

Continua.

Curiosidade do dia

Há quase um mês escrevi "Não, eu não sou um esquerdista woke". Hoje, mão amiga mandou-me um artigo publicado no DN do passado dia 28, "Portugal atrai centros de dados, enquanto alguns países se revoltam contra eles". Cito:

""Antes de aprovar novos projetos à escala dos gigawatts, Portugal deveria estabelecer uma estratégia nacional e realizar uma avaliação ambiental estratégica do desenvolvimento cumulativo dos centros de dados. Esta avaliação deveria ser integrada no planeamento do sistema elétrico, no planeamento da água, no ordenamento das energias renováveis, na estratégia industrial e nas metas climáticas", sublinhou Pires."

 Não se trata, portanto, de ser contra os centros de dados, contra o investimento ou contra o progresso. O que me preocupa é deixar decisões desta dimensão nas mãos de jogadores amadores de bilhar: concentram-se em meter a bola que têm à frente, anunciar milhares de milhões de investimento, gigawatts de capacidade e alguns milhares de empregos, sem pensar onde ficará a bola branca para a jogada seguinte. Que capacidade eléctrica restará para a habitação e para a indústria? Que pressão será exercida sobre a água, a rede, o território e o preço da energia? Que alternativas estaremos a excluir ao reservar hoje recursos escassos durante décadas? O meu receio não é o progresso. É o "progresso" decidido por quem celebra a primeira consequência favorável sem perguntar, como ensinava Thomas Sowell: "E depois?"

Por vezes, recusar uma venda é uma boa decisão de gestão.

No passado Domingo, o The Times publicou o artigo "The bike shops that peddle coffee to keep cogs turning".

É um artigo muito interessante. Ao olharmos para um determinado tipo de empresas, como as lojas de bicicletas, podemos ver, como se estivéssemos ao microscópio, toda uma série de dinâmicas económicas que moldam e afectam as economias.

""In the past five years, boat hire has represented anything between 20 and 35 per cent of our revenue," said owner Heather Baker, who splits her time between bike sales, repairs, hire, accessory sales and paddle sports hire.

Once a quirk, her shop's model is now close to a template; most bike shops can no longer make their money just from selling bikes. Those unable to diversify risk being forced to shut up shop.

...

Traditionally, bikes have always been the highest ticket items on the shop floor, but also the product where a theoretically hefty margin can disappear before your eyes.

...

"You make about 25 per cent [gross profit on bikes]," Farmer explained. "But you've got to pay business rates, rent, staff, electric and water bills. Everything has to come out of that 25 per cent." Net profit margins end up at 1-2 per cent at best - and this assumes a steady market. As bonkers as it might seem, enthusiasts splurging £5,000 on a bike is more common than people think. Yet even these hefty prices are not enough.

"What we need is that £5,000 bike to actually be £6,500," said Farmer. "The problem is, people won't pay that, and there are so many discounted bikes that the £5,000 bike actually ends up selling for less than£4,000. So no-one's making money.""

Uma loja cheia, bicicletas a sair, facturação a crescer... e o que sobra? Uma margem bruta de 25% pode acabar em 1% ou 2% de margem líquida, depois de pagar rendas, salários, descontos, comissões e tudo o resto. Entretanto, continua-se a recomendar o costume: vender mais! Recordar: lucro é sanidade, volume é vaidade!

Vender mais o quê? A quem? Por que canal? Com que margem? A facturação pode alimentar o ego enquanto o negócio definha. É preciso conhecer o que cada venda deixa, depois dos custos que traz consigo. Por vezes, recusar uma venda é uma boa decisão de gestão.

Algumas lojas procuram outras fontes de rendimento: oficinas, alugueres, acessórios, comida e café. Numa antiga loja de bicicletas de Putney, cerca de 70% das receitas já vêm da comida e do café. O que levanta uma pergunta: ainda estamos perante uma loja de bicicletas que vende café ou perante um café diferenciado pela cultura da bicicleta?

A resposta determina onde investir, que competências desenvolver e que clientes procurar. Diversificar faz sentido quando se aproveita uma localização, uma comunidade ou um saber para criar algo pelo qual os clientes estão dispostos a pagar. Acumular actividades para adiar decisões difíceis, tão típico, só acrescenta confusão.

E a paixão pelas bicicletas? Pode explicar a vontade de abrir a porta todas as manhãs. Pagar as contas exige um modelo económico que funcione.

Target: criar valor! Conhecer os clientes, perceber o que valorizam e concentrar recursos onde há retorno. Até pode ser que o futuro da loja de bicicletas esteja menos nas bicicletas e mais naquilo que se consegue construir à volta delas.

Curiosidade do dia

Os reis do pensamento mágico!

No JN de hoje, "BE quer Caixa a travar aumentos na habitação":

"O coordenador nacional do Bloco de Esquerda propôs ontem, no encerramento do Fórum Socialismo, em Setúbal, que a Caixa Geral de Depósitos (CGD) trave aumentos nas prestações do crédito à habitação e afirmou querer duplicar o "imposto Mortágua" com o objetivo de reforçar o financiamento da Segurança Social."

Juros mais altos? A Caixa que baixe o spread. Pensões a precisar de financiamento? Duplica-se um imposto. 

Agita-se uma varinha mágica travestida de caneta e os problemas ficam resolvidos. 

O pensamento mágico reside na facilidade com que se passa da identificação de um problema à distribuição de dinheiro, como se bastasse encontrar uma entidade com lucros ou um património suficientemente grande para dispensar as contas das consequências.

Duplicar uma taxa não cria riqueza; redistribui-a, e a receita obtida depende também das reacções de quem paga. O pensamento mágico está em tratar o dinheiro que se vê como se não tivesse utilizações alternativas, e os contribuintes como se não reagissem. 

Governar exige mais do que descobrir quem ainda tem dinheiro.

O futuro não é uma versão subsidiada do passado

O The Times de ontem publicou um artigo de opinião intitulado "We can revive high streets, but forget the shops. They're never coming back".

"Our high streets are under pressure as never before.

For too long, people have watched their towns and streets decline. Have seen the high streets they grew up with become unrecognisable. Our aim is to reverse that legacy, call time on the postcode lottery, lift the shutters on our great British high streets. This government is committed to restoring our high streets and bringing back hope across Britain."

...

For at least 30 years Britain's politicians have been bemoaning the decline of the high street. There's an obvious explanation: people care very deeply about their high streets, and feel that if they decline, their standard of living declines too."

Há cerca de trinta anos, os políticos britânicos repetem a mesma promessa de recuperar as ruas comerciais tradicionais. Mudam os protagonistas e os estabelecimentos apontados como culpados, lojas vazias, casas de apostas, lojas de cigarros electrónicos, instituições de beneficência, mas mantêm-se o diagnóstico e as soluções: mais poderes para os municípios, pequenas linhas de financiamento e tentativas de controlar a composição comercial das ruas.

O problema, segundo o autor do artigo, é que estas medidas combatem os sintomas e ignoram as causas estruturais. O comércio electrónico, os centros comerciais e hipermercados periféricos e a transformação dos hábitos de consumo tornaram inviável o regresso à rua comercial do passado. Além disso, uma rua comercial em dificuldades é normalmente consequência de uma economia local enfraquecida, não a sua causa.

A solução não está, portanto, em recuperar as antigas lojas, mas em reinventar os centros urbanos: trazer mais pessoas para viver, trabalhar e passar tempo nesses locais; converter espaços vazios em habitação e escritórios; e permitir a expansão das actividades que a Amazon não consegue substituir — restauração, convívio, saúde, bem-estar, cultura, experiências e pequenos conceitos comerciais diferenciados. Podemos recuperar as ruas, conclui o autor, mas não ressuscitar o comércio que nelas existia.

Ou seja, o artigo descreve um caso típico de recusa estratégica: perante uma transformação estrutural, continua-se a procurar uma medida que permita regressar ao ponto de partida. Mas estratégia não é recuperar o conforto de ontem; é decidir como prosperar nas condições de amanhã.

Ao tentar conservar artificialmente a antiga composição das ruas, os poderes públicos podem bloquear a transição para uma nova combinação de actividades. É uma forma de zombificação: preservam-se espaços, empresas e empregos com cada vez menos viabilidade, em vez de facilitar a sua reconversão.

Não se salvam as ruas comerciais trazendo de volta as lojas do passado. Salvam-se descobrindo aquilo que esses lugares ainda podem fazer melhor do que as alternativas.

BTW, podíamos também escrever: Ao tentar conservar artificialmente a antiga composição da economia, os poderes públicos podem bloquear a transição para uma nova combinação de actividades. É uma forma de zombificação: preservam-se espaços, empresas e empregos com cada vez menos viabilidade, em vez de facilitar a sua reconversão. 

Curiosidade do dia

O FT de ontem publicou uma coluna de opinião intitulada

"Zero-sum thinking is fuelling resentment":

"A good deal of public discourse now feels framed as zero sum: the assumption that one group must lose in order for another to gain.

...

It's as if we are stuck in a game of musical chairs, with too few seats and some players doomed to miss out. The idea that we can expand the circle, that entrepreneurs can spread prosperity, is getting lost. And, worryingly, there is evidence that this kind of thinking undermines willingness to co-operate. Zero-sum thinking is not new. But it seems to be on the rise, especially among the young. 

...

There is also evidence that beliefs about social mobility can be self-fulfilling.

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If we are not careful, we are heading for a future that is poorer both economically and culturally.

In a study of 37 nations, those who agreed that "if someone gets richer, it means somebody else gets poorer" also tended to be more cynical about institutions and less likely to volunteer. This bodes ill for the social fabric. Inadvertently, this also increases the pressure to expand government.

...

How do we move from a conversation about "who gets the biggest slice" to "how do we increase the pie"? It's easier for politicians to indulge in the politics of grievance than to build voter confidence that we can grow our way out of this."

Quando o crescimento desaparece durante demasiado tempo, as pessoas deixam de acreditar que novas oportunidades podem ser criadas. Passam a disputar as existentes, exigem protecção e olham para o sucesso alheio com suspeita. A estagnação deixa então de ser apenas económica: torna-se cultural e política, reduzindo a abertura à mudança, ao investimento e ao empreendedorismo. 

E torna-se numa "self-fulfilling prophecy".

O que é que as empresas prometem aos clientes?

 Na semana passada publiquei o quinto episódio da série BlueRiver — ISO 9001:2026 in Real Life.

A BlueRiver já definiu os seus clientes-alvo, o âmbito do seu Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) e os processos necessários para cumprir as promessas que escolheu fazer. Mas antes de produzir ou expedir, há uma questão decisiva: o que é que foi exactamente prometido ao cliente e temos capacidade para cumprir essa promessa?

Este episódio acompanha uma encomenda de private label com um novo formato de embalagem e mostra como transformar as necessidades do cliente em requisitos claros, critérios de aceitação, responsabilidades e evidências de capacidade.

A BlueRiver utiliza uma Matriz de Requisitos e uma Lista de Verificação para Revisão de Propostas e Encomendas, para distinguir o que está confirmado do que ainda é apenas uma suposição e para assegurar que as alterações aos requisitos são devidamente analisadas e controladas.

O episódio aborda ainda a comunicação com o cliente quando uma contingência pode afectar a entrega. A ideia central é simples: um bom SGQ não deve apenas ajudar a organização a cumprir as suas promessas; deve também impedir que faça promessas que não consegue cumprir.

Curiosidade do dia

No FT de hoje encontrei "AI doubles push Chinese influencers and actors out of the picture": 

"AI video generation programmes are threatening the jobs of millions of Chinese actors and online influencers, hitting a once-vibrant part of the country's gig economy.

The software, such as technology group ByteDance's Seedance 2.0 model, has allowed digital actors to replace humans, enabling the production of higher-quality videos more quickly.

In the first quarter, about 128,000 short dramas were released in China, more than three times the entire previous year, and 95 percent of them were AI-generated, according to the China Netcasting Services Association.

...

The economic consequence could be dramatic. China's short drama industry employs 690,000 people directly, according to a report this year from the National School of Development at Peking University.

About 15mn people cite live streaming as their primary profession, according to a 2024 report from the China Netcasting Services Association.

Whereas a three- to five-minute drama production would take five people three months to produce in 2024, today it takes a single employee one to two days, according to Professor Shen Yang, director of the metaverse laboratory at Tsinghua University and director of Al animation firm Zeelin.

The average price was Rmb 600-Rmb 800 ($90-$120) per minute, 10 per cent of the cost of using humans."

A China provavelmente antecipa-se ao Ocidente porque possui um mercado gigantesco de dramas curtos, plataformas muito poderosas, uma produção fortemente industrializada e menores obstáculos jurídicos e sindicais. O artigo refere actores que foram pressionados a darem/venderem os seus direitos de imagem. A primeira vaga deverá abranger publicidade de baixo custo, vídeos para redes sociais, comércio electrónico, formação empresarial, dobragem, localização, figurantes e produções audiovisuais genéricas.

A China mostra-nos, portanto, o que acontece quando a produção de conteúdos entra plenamente na lógica da commodity: a oferta explode, o custo aproxima-se de zero e o valor abandona a capacidade de produzir imagens. Passa para a propriedade intelectual, a notoriedade, a confiança, a autenticidade e, sobretudo, para a capacidade de captar a atenção. O recurso escasso já não será o actor nem a câmara. Será que alguém tem uma razão para continuar a olhar?

 

Mudar depressa sem perder o controlo — Parte IV

• Parte I - O cliente não compra ingredientes. Compra o jantar 
• Parte II - Quando o fornecedor se torna parte do produto
• Parte III - Quanto pode custar um tomate em falta?

Nos textos anteriores, vimos como a falência da FreshRealm, a empresa que preparava e expedia as caixas da Blue Apron e da Marley Spoon, acabou por chegar à cozinha dos clientes sob a forma de ingredientes em falta, embalagens danificadas, atrasos e entregas canceladas.

A FreshRealm criou o problema, mas esta afirmação precisa de ser dividida em duas: a falência do fornecedor provocou a necessidade da mudança; a forma de executar essa mudança continuava a ser uma responsabilidade das marcas. Há uma diferença entre ter de mudar e ter de mudar daquela maneira.

Quando uma organização externaliza uma operação, não externaliza a promessa feita ao cliente.

Um sistema de gestão da qualidade concebido e implementado segundo a norma ISO 9001 poderia ter ajudado a evitar algumas destas falhas e a reduzir a extensão das restantes. Não porque a norma pudesse impedir a insolvência da FreshRealm ou garantir uma transição sem erros, mas porque proporciona mecanismos para analisar riscos, planear mudanças, assegurar recursos e competências, controlar fornecedores externos, verificar os resultados e corrigir rapidamente os desvios. Se utilizado como sistema de decisão, e não apenas como suporte de uma certificação, poderia ter reduzido o número de caixas incompletas ou danificadas, limitado a quantidade de clientes afectados e encurtado o tempo necessário para detectar e corrigir os problemas.

Vista de longe, a solução parecia relativamente simples: transferir as encomendas para outro prestador e outro armazém. Na prática, mudaram instalações, pessoas, inventários, dados, sistemas, métodos de preparação, controlos, transportadores, responsabilidades e interfaces.

A cláusula 6.3 da ISO 9001, Planeamento das alterações,  exige que as alterações ao sistema de gestão da qualidade sejam realizadas de forma planeada. A organização deve considerar o propósito da mudança e as suas consequências, preservar a integridade do sistema, assegurar os recursos necessários e atribuir claramente responsabilidades e autoridades.

Neste caso, a primeira pergunta deveria ter sido: qual é o resultado que pretendemos obter? "Transferir todas as encomendas para o novo armazém" seria uma resposta insuficiente, porque descreve uma actividade. O verdadeiro resultado seria continuar a entregar caixas completas, correctas, pontuais e sem danos durante a transição. Transferir todas as encomendas significa que a mudança foi executada. Não significa que tenha sido eficaz.

A cláusula 6.1, Acções para tratar riscos e oportunidades, obrigaria as empresas a analisar o que poderia correr mal durante a transição. Não seria necessário prever exactamente o futuro; bastaria reconhecer que poderiam existir divergências entre os inventários físicos e informáticos, perda de dados, erros na associação entre receitas e ingredientes, trabalhadores ainda pouco familiarizados com os métodos de preparação ou incapacidade para processar imediatamente o volume total.

A cláusula 4.4, Sistema de gestão da qualidade e respectivos processos, acrescentaria outra perspectiva: que processos seriam afectados e como mudariam as suas interacções? A compra de ingredientes, a gestão de inventários, a preparação das caixas, as verificações, a expedição, o transporte, o tratamento de reclamações e a comunicação com os clientes não funcionavam isoladamente. Uma falha num destes pontos propagava-se rapidamente aos restantes.

Uma quantidade registada no sistema não coloca automaticamente o ingrediente na prateleira. E ter o ingrediente no armazém não significa que esteja correctamente identificado, disponível no momento necessário e associado à receita certa. O cliente não encontra uma divergência informática quando abre a caixa; encontra uma refeição que não pode preparar.

As cláusulas 7.1, Recursos e 7.2, Competências, relativas aos recursos e às competências, conduziriam a perguntas muito concretas. Existiam pessoas, equipamentos, espaço, tempo e inventários suficientes? As equipas conheciam as receitas, as combinações, as excepções, os controlos e os problemas mais frequentes? Um armazém pode ter capacidade teórica para preparar milhares de caixas sem possuir ainda capacidade efectiva para as preparar correctamente.

A cláusula 7.4, Comunicação, também seria relevante. A comunicação teria de funcionar entre as marcas, o novo prestador, os transportadores e as equipas operacionais, mas também com os clientes. Se permanecesse um risco elevado de atraso ou de falta de ingredientes, uma comunicação antecipada permitiria ao cliente procurar uma alternativa antes de descobrir o problema à hora do jantar.

Neste contexto, a organização poderia ter confirmado fisicamente os inventários, validado os dados transferidos, simplificado temporariamente os menus, criado inventários de segurança e reforçado as verificações antes da expedição. Oferecer menos opções durante algumas semanas poderia reduzir as vendas, mas entregar repetidamente caixas incompletas poderia perder clientes.

A cláusula 8.1, Planeamento e controlo operacional, exigiria que a mudança fosse traduzida em critérios e controlos concretos. Não bastaria testar algumas encomendas simples: seria necessário utilizar volumes e combinações representativos da realidade, incluindo diferentes receitas, ingredientes refrigerados, substituições autorizadas, regiões, picos diários e transportadores.

Uma operação pode funcionar perfeitamente com cinquenta caixas e colapsar com cinco mil. Uma abordagem prudente poderia começar com uma região, um conjunto limitado de menus ou uma parte dos clientes, aumentando progressivamente o volume apenas quando os resultados demonstrassem que o processo permanecia sob controlo.

Deveriam também existir critérios de go/no-go e alguém com autoridade para avançar, suspender ou recuar. Sem essa responsabilidade explícita, o calendário tende a prevalecer sobre a evidência: o projecto avança porque estava previsto avançar, e cada caixa enviada transforma-se num teste realizado na cozinha do cliente.

A cláusula 8.5.6, Controlo das alterações, reforça esta disciplina ao exigir que as alterações na produção ou prestação do serviço sejam revistas e controladas na medida necessária para assegurar a conformidade. A cláusula 6.3 trata o planeamento da mudança no sistema; a 8.5.6 ajuda a controlar a sua execução operacional.

A cláusula 9.1, Monitorização, medição, análise e avaliação, obrigaria as empresas a definir como acompanhariam a implementação e como determinariam se a mudança tinha sido eficaz. Medir encomendas transferidas, caixas preparadas por hora ou cumprimento do calendário apenas demonstraria que o projecto estava a avançar.

A eficácia deveria ser avaliada através da percentagem de caixas completas e correctas, das entregas pontuais, dos danos, das substituições, dos cancelamentos, das reclamações, dos créditos concedidos e dos clientes que suspenderam as subscrições. A cláusula 9.1.2, Satisfação do cliente, recordaria ainda que o resultado interno deveria ser confrontado com a percepção dos clientes.

Quando surgissem falhas, a cláusula 10.2, Não conformidade e ação correctiva, exigiria mais do que reembolsar cada caixa. Seria necessário conter o problema, analisar as causas, verificar se poderia ocorrer noutras encomendas e avaliar a eficácia das acções tomadas. Resolver uma reclamação não equivale a resolver o processo que a provocou.

Não conhecemos todos os pormenores do plano utilizado pelas empresas. O artigo mostra-nos os resultados, não as reuniões, os testes ou as decisões internas. Contudo, a repetição dos problemas demonstra que os mecanismos utilizados não foram suficientes para impedir que a transição chegasse aos clientes sob a forma de não qualidade.

A urgência provocada pela falência da FreshRealm poderia justificar uma mudança rápida. Não justificava uma mudança sem critérios, testes, responsabilidades, acompanhamento e capacidade para conter ou recuar.

Mas até o melhor plano de mudança depende da capacidade efectiva do novo prestador. Como deveria uma empresa seleccionar, controlar e acompanhar um fornecedor do qual depende uma parte tão importante da experiência do cliente?

É aqui que entra a cláusula 8.4 da ISO 9001, Controlo dos processos, produtos e serviços de fornecedores externos.

Continua.

Curiosidade do dia

O JN de ontem publicou mais uma cena de um teatro de sombras, "Águas contaminadas em seis praias":

"Seis praias do concelho de Matosinhos têm os banhos desaconselhados devido a "contaminação microbiológica" da água do mar.

...

O JN contactou a Câmara de Matosinhos para tentar obter esclarecimentos, mas não obteve resposta em tempo útil."

O mesmo JN de ontem também publicou:

 

Recordo de há um ano esta "Curiosidade do dia".

Em Portugal gostamos de teatro de sombras, evitamos ir à causa-raiz como o diabo foge da cruz.

A lição suíça

O FT no passado dia 25 publicou o artigo "The growing threats to 'Swiss Made'".

"For generations, Felco has made its signature red-handled secateurs at its base among the green hills of the French-speaking canton of Neuchâtel.

...

Suddenly, it faced a tariff of 39 per cent on shipments to its single biggest market, compared with a 15 per cent levy applied to EU-based rivals. But Francis's response was not to move production to cheaper countries, nor to make Felco's shears cheaper.

Instead, it was to make them more expensive and more desirable, adding options such as leather-wrapped handles, gold-coated blades and laser-engraved personalization.

...

Back in Neuchâtel, Francis acknowledges there is "a limit to everything" in terms of premiumisation. But Felco has not yet reached it; a new range, set for launch in September, swaps the famous red for anodised aluminium in bold colours such as Electric Blue, Power Green, Pink Passion and Tangerine Blaze.

He wants to turn the humble pruning shear into a "lifestyle object" like Le Creuset, whose brightly coloured cookware is a kitchen style statement.

The focus will remain resolutely upmarket. "If you are an industrial company producing in Switzerland and exporting, you're not going to shoot at the mass market," says Francis.

"At that game, you will always lose.""

Claro que não precisam de ler o FT para descobrir esta abordagem estratégica, é o que propomos aqui no blogue desde 2004: subir na escala de valor!

"Companies responded to high wages and an appreciating currency by becoming more productive, more specialised, more sophisticated and more expensive, while focusing on global markets rather than their small domestic one. "Swiss Made" became shorthand for the result: watches, machinery and precision tools good enough that customers around the world would pay extra for them. One of the results is an economy unusually rich in relatively small companies that dominate particular niches."

Interessante:

"That strength is underpinned by an unusually deep apprenticeship system. About two-thirds of young Swiss pursue vocational education and training, most learning partly inside companies, supplying employers with skilled workers." 

A inovação, a marca e a reputação permitem cobrar um preço superior, mas não protegem indefinidamente contra tarifas de 39%, moedas valorizadas ou concorrentes subsidiados. A verdadeira defesa está em possuir capacidades, tecnologias ou conhecimentos que o cliente não consiga substituir facilmente.

O objectivo estratégico não deve ser apenas fabricar um produto melhor, mas ocupar uma posição na cadeia de valor cuja substituição tenha um custo elevado para o cliente. 

Uma moeda forte, as tarifas e os salários elevados funcionam como um teste à verdadeira capacidade de diferenciação. As empresas que produzem bens facilmente substituíveis tenderão a desaparecer, a deslocalizar-se ou a procurar protecção política. Sobreviverão sobretudo as que automatizarem, aumentarem a produtividade e ocuparem nichos nos quais o preço não seja o principal critério de compra.

A lição ultrapassa a Suíça: quando os custos aumentam, tentar preservar indefinidamente actividades indiferenciadas apenas adia o problema e aumenta o custo do "day of reckoning". A resposta sustentável consiste em antecipar a mudança, abandonar os segmentos em que já não é possível competir e subir na escala de valor antes que as margens desapareçam.

Curiosidade do dia

O JN de hoje publica o artigo, "Alunos portugueses têm mais do dobro das férias de verão do que os alemães".

Na Alemanha, 6 semanas de férias de Verão chegam. Em Portugal, 14 ou 15 semanas quase não chegam para encerrar um ano lectivo e preparar o seguinte. É uma daquelas actividades misteriosas que os alemães conseguem realizar em menos de metade do tempo, provavelmente porque desconhecem a extraordinária complexidade administrativa da escola portuguesa.

Os pais consideram a interrupção excessiva; muitas famílias têm apenas 22 dias úteis de férias e não sabem onde deixar os filhos. Os directores respondem que não é possível encurtá-la: há avaliações, exames, burocracia e muito "trabalho de formiguinha". Não se esqueçam de um pequeno pormenor: os directores são eleitos por conselhos nos quais os professores têm um peso relevante. Seria uma imprudência eleitoral concluir que aquilo que é possível na Alemanha também poderia ser possível em Portugal.

É sempre assim: estudamos as boas práticas dos outros países, organizamos visitas de estudo, produzimos relatórios e regressamos convencidos de que somos um caso muito especial. O interesse das crianças e das famílias é importante, naturalmente, mas não tanto que obrigue a reorganizar o calendário de quem vota.

Sugestões para dar a volta (parte III)

Esta semana encontrei esta citação de Viktor Frankl:

"When we are no longer able to change a situation, we are challenged to change ourselves."

Ontem, foi interessante comparar dois artigos sobre o mesmo assunto: o impacte da evolução da produção automóvel na Europa nos fornecedores do sector na Alemanha e em Portugal.

A grande diferença é que no artigo do JdN, "Fabricantes avisam que nuvens no setor ameaçam empregos em Portugal", o jornal entrevista o presidente da AFIA (Associação de Fabricantes para a Indústria Automóvel), e no artigo do FT, "Germany's car parts makers find new avenues", o jornal entrevista gente de empresas concretas.

BTW, recordo que em Junho de 2023 no postal, "Evoluir na paisagem económica" escrevi:

"A ser verdade o que Wolfgang Münchau escreve, a AFIA devia agora estar a promover a paranoia estratégica entre os seus membros ("The point for maximum strategic paranoia is when you are at the top of your game"). Quantos iriam ouvir esse apelo?" [Moi ici: Na altura, enquanto a AFIA celebrava o pico de vendas, Münchau escrevia sobre o declínio da indústria automóvel na Alemanha]

Primeiro, vamos ao artigo do JdN.

Os fabricantes europeus prevêem produzir menos veículos e reduzir postos de trabalho. Esta contracção será transmitida à cadeia de fornecimento portuguesa, onde poderão desaparecer entre 750 e 1.000 empregos nos próximos três anos. 

"Os nossos clientes dizem que vão baixar a atividade, vão diminuir postos de trabalho, que os veículos a serem produzidos serão menos do que aqueles que tínhamos nos últimos anos.

...

Isto terá um efeito direto nas empresas nacionais, que também terão que ajustar-se exatamente como os seus clientes e as suas congéneres europeias.

...

A associação estima que a indústria de componentes nacional possa perder entre 750 e 1.000 empregos nos próximos três anos."

A AFIA considera que não se trata apenas de sobreviver a uma quebra conjuntural. Os fornecedores terão de rever aquilo que produzem, adaptar os seus processos, acompanhar os modelos que estão agora a ser desenvolvidos.

"Esperemos, por isso, que as empresas de componentes nacionais consigam encontrar novas áreas de interesse para poderem ajustar a sua atividade produtiva e não perderem os seus trabalhadores.

...

Aquilo que acontece hoje na indústria automóvel não é verdadeiramente uma crise, é um processo de reestruturação que vai também obrigar a que as nossas empresas alterem aquilo que tinham até hoje como certo em termos de atividade produtiva, em termos dos processos produtivos.

...

O que nos interessa é estar nos veículos que vão começar [a ser comercializados] nos próximos anos, que vão ser construídos hoje e que só saem daqui a três anos." 

Agora, vamos ao artigo do FT: 

A contracção da indústria automóvel alemã é estrutural e ameaça a sobrevivência dos fornecedores. A redução das encomendas e dos volumes de produção não é apresentada como uma dificuldade passageira. A indústria automóvel alemã deverá continuar a perder actividade e emprego, tornando urgente a redução da dependência deste sector.

"You can really see that production volumes, especially in the European market, have dropped significantly.

...

The sector has shed tens of thousands of jobs since 2019 and is set to keep shrinking as Chinese rivals grow.

...

The domestic automotive sector is set to lose another 125,000 jobs by 2035, according to the VDA, a German automotive industry lobby group, with the risk to suppliers particularly acute."

Os fornecedores do sector estão a transformar competências automóveis em novos produtos e negócios. As empresas alemãs retratadas no artigo não se limitam a esperar pelos futuros modelos dos fabricantes automóveis. Identificam aquilo que sabem fazer (sensores, cerâmica, sistemas de movimento, rolamentos, electrónica e automação) e procuram aplicações dessas competências na tecnologia médica, robótica, defesa e indústria espacial. Interessante, recordar um outro postal de Junho de 2024, "No futuro, em que negócio estar?"

"In Germany, the shift from the auto business into sectors with stronger growth prospects is gathering pace, with suppliers exploring areas such as medical technology, robotics and defence.

...

With the company’s sales largely dependent on the struggling auto sector, Sembach made a dramatic change in 2023. The ceramics maker set itself a target of reducing the share of automotive revenues from 80 per cent to 40 per cent by 2033.

...

Schaeffler is now adapting gears and sensors it made for the auto industry for use in humanoid robots.

...

For the space industry, Schaeffler executives believe they can produce bearings, reaction wheels and power electronics."

Os novos sectores não possuem necessariamente a escala necessária para absorver toda a capacidade libertada pela indústria automóvel. A diversificação é, portanto, uma fonte complementar de crescimento, não uma substituição completa. Pode, contudo, reduzir a exposição à intensa concorrência pelos preços e conduzir a negócios mais atractivos... e recuei a 1989 e ao pão com manteiga + fiambre.

"This is not going to replace the auto business, but it’s going to give extra growth.

...

Switching industries could offer a way to replace lost volumes for a select number of automotive companies ‘but it is not sufficient for a large part of the supplier population’.

...

[Moi ici: O trecho que se segue é particularmente importante] The shift also offered an escape from the relentless price competition and tight margins of the auto industry.

"In the automotive sector, every cent is a battleground, whereas that’s not really the case in the medical sector," Sembach said." [Moi ici: E recuo a este postal de... 2014, "Mais um exemplo de subida na escala do preço" e a "Essas peças não têm valor acrescentado nenhum, é quase vender ferro a quilo. Hoje, a indústria de fundição dedica-se a peças com valor acrescentado maior".Razão tinha o amigo Belmiro de Mangualde.]

Preferia que o JdN tivesse entrevistado antes empresas portuguesas que estejam a fazer o mesmo que as alemãs no artigo do FT. O convite não é para abandonar a indústria automóvel. É para deixar de depender exclusivamente dela e utilizá-la como plataforma de lançamento.

A Sembach percebeu que não fabricava apenas componentes para automóveis. Sabia trabalhar cerâmica técnica, produzir sensores, cumprir especificações rigorosas e controlar processos dos quais dependia a fiabilidade do produto. Foi essa combinação de competências, e não a peça automóvel em si, que lhe permitiu entrar na tecnologia médica. Esta distinção é fundamental. Os produtos dizem-nos o que a empresa fabrica hoje. As competências dizem-nos o que poderá fabricar amanhã.

Talvez as empresas portuguesas devessem começar por fazer um inventário menos convencional. Em vez de listarem prensas, moldes, máquinas, peças e clientes, poderiam perguntar:

• Que problemas sabemos resolver particularmente bem?
• Que tolerâncias, materiais e tecnologias dominamos?
• Que conhecimentos acumulámos que não estão escritos nos desenhos dos clientes?
• Em que sectores uma falha custa muito mais do que a diferença entre o nosso preço e o de um concorrente?
• Que aplicações poderíamos testar sem colocar em risco o negócio actual?

Depois, escolher duas ou três áreas adjacentes, conversar com clientes desses sectores, adaptar uma tecnologia, desenvolver protótipos e definir um objectivo concreto para reduzir a dependência do automóvel. Recordo uns japoneses e umas sanitas.

Não se sobe na escala de valor através de um comunicado, de um seminário ou de uma lista de sectores promissores. Sobe-se através de experiências, investimento, aprendizagem e escolhas feitas enquanto ainda existem encomendas, pessoas qualificadas e dinheiro para financiar a transição.

Gostava que o JdN tivesse entrevistado empresas portuguesas que já estejam a fazer este caminho. Melhor ainda: gostava que, daqui a alguns anos, pudesse escrever um artigo sobre empresas que deixaram de vender apenas capacidade produtiva e começaram a vender conhecimento, tecnologia e soluções difíceis de substituir.

Esse futuro artigo começa nas decisões tomadas hoje... o melhor teria sido começar em 2023.

BTW, a vida das empresas é este saltar de liana em liana...

Ontem, Seth Godin escreveu:

"The problem with hiding out from responsibility or change is that we’re also hiding from time. But time always finds us"

Curiosidade do dia

A propósito de um artigo publicado no JN de hoje, "População de Carrazeda protesta contra forma como foi combatido o grande fogo":

"A população não entende como foi possível com tantos recursos humanos e materiais "chegar a este ponto", afirmou Nuno Freixinho, que só encontra uma explicação: "descoordenação".

...

"Estamos revoltados e indignados com o que se passou, praticamente fomos abandonados. Mais de 90% da freguesia ficou queimada. A responsabilidade é de quem manda, que não fez uma boa gestão dos meios que tinha. Havia muitos, os bombeiros deram tudo, mas alguns estavam à espera de ordens na aldeia que nunca lhe chegaram", explicou Pedro Correia, lamentado que não tenham ouvido os populares. "Não quiseram a nossa ajuda para lhe ensinarmos caminhos e dar dicas sobre a zona. Só viam no mapa e isso não foi suficiente", revelou."

A população de Vilarinho da Castanheira e de Pinhal do Douro, no concelho de Carrazeda de Ansiães, prepara uma manifestação para protestar contra a alegada descoordenação no combate ao grande incêndio que, durante cinco dias, devastou cerca de 2000 hectares. Embora reconheçam que existiam numerosos meios humanos e materiais no terreno, os moradores afirmam que faltaram comando, planeamento e comunicação eficazes entre as equipas.

Os moradores estão a organizar uma manifestação para exigir explicações e uma revisão da forma como estas operações são comandadas.

Este fim de semana, em família, avancei com uma proposta "absurda". Todos os anos, os bombeiros deviam receber, virtualmente, um bolo de dinheiro. Depois, por cada m² ardido, uma parte desse bolo ia desaparecendo, até que, no final da temporada de fogos, recebiam o que sobrou do bolo inicial.

Que fique claro: não estou a sugerir que os bombeiros, as associações ou os responsáveis pelo comando tenham qualquer interesse em prolongar um incêndio. Não tenho qualquer elemento que sustente tal acusação. Estou apenas a colocar uma questão de desenho institucional: que comportamentos e resultados financia, mede e reconhece o sistema?

A minha proposta do "bolo" seria perigosa se aplicada mecanicamente. Punir cada metro quadrado ardido poderia levar a comportamentos de risco, penalizar injustamente corporações confrontadas com territórios, condições meteorológicas e incêndios muito diferentes, ou desencorajar o uso tecnicamente necessário do fogo. Mas a pergunta que lhe está subjacente é, julgo, legítima: como conceber um sistema que financie a disponibilidade e os meios necessários, mas que também reconheça a prevenção, a rapidez da primeira intervenção, a qualidade do comando e os resultados alcançados?

Quanto pode custar um tomate em falta? (Parte III)

• Parte I - O cliente não compra ingredientes. Compra o jantar 
• Parte II - Quando o fornecedor se torna parte do produto

Nos textos anteriores desta série, começámos por perceber que o cliente da Blue Apron ou da Marley Spoon não compra apenas ingredientes. Compra a possibilidade de preparar uma determinada refeição, sem planear as compras nem percorrer o supermercado à procura dos produtos necessários.

Depois seguimos essa promessa até à FreshRealm, o fornecedor que preparava e expedia as caixas. Quando a FreshRealm entrou em processo de insolvência, as encomendas tiveram de ser transferidas rapidamente para outras instalações. A falência começou a montante, mas os seus efeitos acabaram dentro das caixas recebidas pelos clientes. É altura de abrir algumas dessas caixas.

O artigo do WSJ permite organizar os problemas encontrados pelos clientes em cinco grupos.

O primeiro é composto pelos ingredientes em falta: 

"Some ingredients were missing—like all the vegetables.

...

Her recent Blue Apron shipment box arrived damaged and missing key ingredients like the tomatoes for the ‘baked garlic shrimp and tomatoes’ recipe.

...

She didn’t get the noodles, scallions or soy sauce for ‘cold sesame noodles.’

...

Last week two chicken portions were missing."

O segundo grupo inclui as substituições inadequadas: 

"Others were replaced with unacceptable substitutions, like garlic tahini for regular tahini.

...

"It looked like some random person threw stuff in the box."

O terceiro grupo é o das caixas incompletas ou quase vazias:

"Nearly empty boxes.

...

Incomplete boxes."

O quarto grupo é composto por caixas e embalagens danificadas:

"Her recent Blue Apron shipment box arrived damaged.

...

This week the meal box came with a container of harissa sauce splattered over its contents."

O quinto grupo inclui atrasos, cancelamentos e ausências de entrega:

"No delivery at all.

...

Delivery delays.

..

This week it pre-emptively canceled orders that won’t have the required ingredients."

Perante estes problemas, os clientes fizeram o que normalmente fazem quando uma organização deixa de cumprir a sua promessa. Começaram por reclamar. Alguns contactaram directamente as empresas. Outros utilizaram as redes sociais. O artigo descreve clientes:

"demanding refunds"

Outros começaram a suspender as encomendas:

"Many are [...] stopping orders

...

I’ve skipped the next four deliveries.

...

Meanwhile, some customers have canceled orders."

 E vários passaram a expor publicamente a experiência:

"venting on social media"

A Blue Apron concedeu reembolsos ou créditos a alguns clientes. Também reconheceu publicamente que a mudança para o novo parceiro logístico tinha corrido muito mal. A Marley Spoon fez um reconhecimento semelhante, mas um reembolso resolve apenas uma pequena parte do problema. Devolver o dinheiro pode corrigir a transacção financeira. Não devolve ao cliente o tempo perdido, não coloca o jantar na mesa, não elimina a necessidade de procurar uma alternativa e não recupera automaticamente a confiança.

No caso de Steven McGinty, cliente da Blue Apron há mais de dez anos, a empresa concedeu um crédito. Ainda assim, o artigo informa que ele:

"canceled future shipments"

A empresa resolveu, contabilisticamente, a questão da caixa danificada. Não resolveu a relação com o cliente. Quando falta um tomate, o primeiro impulso pode ser calcular o preço do tomate. Esse é o custo mais fácil de identificar e, provavelmente, o menos importante. A caixa já tinha sido preparada. Os restantes ingredientes já tinham sido comprados, separados e embalados. O transporte já tinha sido realizado. Se a ausência do tomate impedir a preparação da refeição, parte desses recursos perde utilidade para o cliente. Depois surge o reembolso ou o crédito. Em muitos casos, a empresa não consegue devolver apenas o valor do ingrediente em falta. Pode ter de compensar uma refeição completa ou até toda a caixa.

Segue-se o tratamento da reclamação:

• recepção e registo do contacto;
• análise da situação;
• consulta da encomenda;
• comunicação com o cliente;
• autorização do crédito;
• emissão do reembolso;
• eventual contacto com o armazém ou fornecedor;
• acompanhamento e encerramento da reclamação.

Cada uma destas actividades consome tempo de pessoas que poderiam estar a acrescentar valor noutras áreas. Depois aparecem as verificações adicionais, o retrabalho, as contagens de inventário, a procura urgente de ingredientes, a reorganização das encomendas e os esforços para recuperar o controlo da operação. O responsável da Misfits Markets explicou que algumas contagens de existências provenientes do processo de insolvência estavam incorrectas, deixando a empresa à procura dos ingredientes necessários para completar as caixas. Quando verificou antecipadamente que não conseguiria reunir todos os ingredientes, a empresa cancelou encomendas antes da expedição. Foi provavelmente a decisão menos má, mas continuou a representar perda de receitas, trabalho já realizado e clientes sem o serviço que tinham contratado.

Por isso, uma representação mais completa poderia ser:

Custo da não qualidade = reembolso ou crédito + produto e transporte desperdiçados + tratamento da reclamação + verificações e recuperação operacional + receitas futuras perdidas + prejuízo reputacional

Mesmo esta fórmula está incompleta. Alguns custos são difíceis de medir e surgem muito depois do incidente ter sido encerrado no sistema informático.

Segundo o artigo, Marlene Cooper pagava cerca de 100 dólares por semana à Blue Apron. Se mantivesse esse nível de compras durante todo o ano, isso representaria aproximadamente 5 200 dólares de vendas anuais. Já Steven McGinty gastava cerca de 70 dólares na maioria das semanas. Isso poderia representar cerca de 3 640 dólares por ano.

Naturalmente, vendas não são lucro. Também não sabemos durante quantas semanas por ano estes clientes encomendavam refeições, qual era a margem de cada caixa ou durante quanto tempo continuariam a utilizar o serviço. Mas ambos mantinham relações com a Blue Apron há cerca de dez anos. Não eram clientes que tinham experimentado uma caixa promocional e desaparecido na semana seguinte. Eram clientes que já tinham demonstrado repetidamente a sua disponibilidade para comprar. É aqui que o tomate começa a ficar realmente muito caro.

O custo directo pode ser o valor de um ingrediente. O custo comercial pode ser a perda de centenas de encomendas futuras. E o custo estratégico pode ser a destruição da confiança de um cliente que, até então, tinha incorporado aquele serviço na sua rotina.

Há ainda o efeito reputacional. Uma reclamação tratada em privado afecta uma relação. Uma fotografia publicada nas redes sociais pode afectar milhares de potenciais relações. A imagem de uma caixa danificada ou de uma receita rodeada por círculos que assinalam os ingredientes em falta comunica algo muito simples: a empresa não está a conseguir fazer aquilo que prometeu.

O cliente não conhece os contratos entre a Blue Apron, a Marley Spoon, a FreshRealm ou a Misfits Markets. Também não tem obrigação de conhecer os problemas causados pela insolvência, pelas transferências de inventário ou pela mudança de armazém. O cliente conhece a marca que lhe cobrou o dinheiro e lhe fez uma promessa. Ponto.

É possível que, durante algum tempo, os indicadores internos continuem a parecer razoáveis. A empresa pode medir:

• caixas expedidas;
• entregas realizadas;
• percentagem de ingredientes incluídos;
• tempo médio de preparação;
• reclamações encerradas;
• créditos emitidos.

No entanto, estes indicadores podem esconder o resultado que realmente interessa. Uma caixa com nove dos dez ingredientes pode ser classificada como 90% completa. Uma reclamação à qual foi atribuído um crédito pode aparecer como resolvida. Uma entrega efectuada na morada correcta pode ser considerada concluída, mas o cliente pode ter ficado sem jantar, ter ido ao supermercado e ter cancelado as próximas encomendas. A organização resolveu o registo. Não resolveu necessariamente o problema.

Quando o cancelamento aparece no relatório mensal, já pode ser tarde demais. A falha ocorreu dias ou semanas antes, no momento em que alguém não confirmou a disponibilidade dos ingredientes, aceitou uma contagem de inventário incorrecta, não detectou uma embalagem danificada ou expediu uma caixa sem verificar se a receita poderia ser efectivamente preparada. O cancelamento é apenas o momento em que o cliente comunica a sua conclusão.

Perante uma não conformidade, há pelo menos três perguntas diferentes.

• A primeira é: Como compensamos este cliente? A resposta pode passar por um pedido de desculpa, um crédito, um reembolso ou uma nova entrega.
• A segunda é: Como impedimos que o mesmo problema afecte as próximas caixas? Isso pode exigir verificações adicionais, a correcção das existências, o reforço das embalagens, a alteração dos métodos de preparação ou a suspensão temporária de determinadas receitas.
• A terceira é mais difícil: Como recuperamos a confiança de um cliente que começou a duvidar da nossa capacidade para cumprir? Não basta garantir que a próxima caixa terá tomates. Pode ser necessário demonstrar que a operação voltou a estar sob controlo e que o cliente não terá de transformar cada entrega numa inspecção à recepção. A confiança reduz o esforço do cliente. Quando desaparece, cada caixa passa a ser aberta com a expectativa de encontrar o próximo problema.

A Blue Apron e a Marley Spoon não perderam apenas ingredientes durante a transição. Começaram a transferir para os clientes actividades que estes lhes pagavam precisamente para não executar: verificar se estava tudo presente, procurar substitutos, comprar o que faltava, reorganizar o jantar e decidir o que fazer com os produtos que já não permitiam preparar a refeição.

No final, alguns regressaram ao supermercado. Não porque tivessem deixado de valorizar a conveniência, mas porque o serviço deixara de a proporcionar.

Quanto custa, então, um tomate em falta? Depende.

Se a ausência for detectada antes da expedição, pode custar o próprio tomate, alguns minutos de trabalho e uma pequena alteração à caixa. Se for detectada na cozinha do cliente, pode custar o tomate, a refeição, o transporte, o crédito, o tratamento da reclamação e várias actividades de recuperação. Se acontecer repetidamente a um cliente que paga 100 dólares por semana, pode custar milhares de dólares em vendas futuras. E, se a fotografia chegar às redes sociais, pode custar a confiança de pessoas que nunca chegaram a experimentar o serviço.

O custo do ingrediente em falta é reduzido. O custo do cliente perdido pode ser enorme.

A insolvência da FreshRealm pode ter sido difícil de evitar. Uma transição rápida também pode ter sido inevitável. Mas será que era inevitável transferir os problemas da mudança para os clientes?

E se uma parte essencial do produto da sua empresa estiver hoje a mudar de fornecedor, como saberá que a primeira consequência dessa mudança não vai aparecer dentro da caixa, da máquina, do relatório ou do serviço entregue ao seu cliente?

Continua.

Curiosidade do dia

Ghana är ett exempel där införandet av Marxism totalt förstört ett land. Men vi tar det från början. Fram till 1957 så var Ghana en av Afrikas rikaste koloni per capita, med £200 milj i reserver, inget underskott eller utländska lån. De hade fullt fungerande statsförvaltning > pic.twitter.com/A0XazKHau1

— Peter Wessberg 🇸🇪🇺🇦 (@PeterWessberg) August 23, 2026

Assim que vi este tweet, traduzo-o para:

"O Gana é um exemplo de como a introdução do marxismo destruiu completamente um país. Mas comecemos pelo início. Até 1957, o Gana era uma das colónias mais ricas de África em termos per capita, com 200 milhões de libras em reservas, sem défice ou empréstimos estrangeiros. Possuía um funcionalismo público plenamente operacional."

E sabem o que me veio à cabeça? A Europa!

A Europa, parece que está a seguir as pisadas dos países africanos como o Gana.

Se olharmos para a lista de empresas mais valiosas na bolsa de Nova Iorque em 1980 e em 2024, o que vemos?

Se olharmos para a lista de empresas mais valiosas na bolsa de Londres em 1980 e em 2024, o que vemos?

Se olharmos para a lista de empresas mais valiosas na bolsa de Frankfurt em 1980 e em 2024, o que vemos?

Nova Iorque - Em 1980, quatro das cinco empresas dependiam de activos físicos, telecomunicações ou energia. Em 2024, as cinco assentavam sobretudo em software, semicondutores, dados, plataformas e propriedade intelectual. Não existe qualquer sobrevivente no top 5. É uma demonstração extraordinária da capacidade americana para criar novas empresas, financiar tecnologias emergentes e substituir antigos campeões.

Londres - Londres também mudou, mas não produziu uma nova geração de plataformas tecnológicas. GEC foi desmantelada depois da transformação desastrosa em Marconi; a ICI acabou adquirida; BP e BAT desceram no ranking. A única continuidade no top 5 é a Shell. Os novos líderes continuam concentrados em sectores maduros e globais — farmacêutica, energia, banca, bens de consumo e exploração mineira. Londres renovou os nomes, mas não mudou verdadeiramente de paradigma. 

Frankfurt - Frankfurt revela maior continuidade estrutural. A Siemens permanece no top 5; a SAP representa a grande excepção tecnológica; Deutsche Telekom, Airbus e Allianz continuam ligados a infra-estruturas, engenharia, indústria e serviços regulados. A Alemanha modernizou parte da sua base industrial, mas não gerou empresas digitais com a escala das norte-americanas. 

Imaginem o valor gerado por uma hora de trabalho no top 5 de Nova Iorque e comparem com o de Frankfurt. 

Imaginem, por absurda hipótese académica, que surgisse na Europa uma empresa com potencial para gerar mais valor do que a Apple. Agora, passo a citar um trecho que mão amiga me enviou esta manhã:

"A recomendação contida no subtítulo da capa [Moi ici: A capa de um número da revista The Economist sobre o apocalipse de empregos, de Maio deste ano], "esperar pelo melhor, planear para o pior", evidencia a falência analítica e a complacência do pensamento neoliberal. Tratar a substituição do trabalho humano como uma fatalidade meteorológica, e não como o resultado de escolhas políticas e de modelos de governação corporate, é um erro crasso. O combate exige intervenção soberana: tributação progressiva sobre o capital tecnológico, regulação estrita da autonomia algorítmica e a redesenho dos sistemas de redistribuição, sob pena de o vórtice ilustrado se transformar na sepultura da própria ordem democrática."

Logo faria as malas deste local cada vez mais socialista. Foco na redistribuição e medo da morte dos incumbentes. Imaginem o choque e o impacte do encerramento puro e duro da VW na Alemanha, depois imaginem todos os recursos encalhados nessa empresa a terem de ser mobilizados noutros projectos mais produtivos...

A Europa sofre a mesma doença que Portugal: a de Caim.

Cuidado com as euforias

Já escrevi sobre isto aqui, mas este tweet é muito mais elucidativo:

Portugal ultrapassa Itália na produção automóvel. A industria transalpina atravessa uma crise profunda.

Saiba mais em https://t.co/UVuQrqgi1A pic.twitter.com/gvNoGg1amE

— Jornal Económico (@ojeconomico) April 6, 2026

Três postais:

• Não devia ser um drama, quase que podia ser celebrado - Março de 2025
• O que antes era vanguarda acaba por se tornar ultrapassado - Setembro de 2025
• Um Ovni - Setembro de 2025 

Primeiro o artigo: "'Mamma mia'. Portugal já produz mais carros do que Itália":

"Já na indústria automóvel, o maior grupo automóvel a produzir no país (Stellantis) atingiu mínimos de 70 anos. Desde 1954 que Fiat, Alfa Romeo e Lancia não produziam tão poucos automóveis: menos de 214 mil ligeiros de passageiros. Em 1997, o país produziu mais de 1,8 milhões de automóveis."

Recuemos a 2013 e a uma frase de Marchionne:

"se a Fiat eliminasse a produção de carros em Itália seria uma empresa com lucros." 

Agora, antes de ir à minha interpretação, vou contar uma história. Aliás, vou recuperá-la daqui: "The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!"

Há negócios que parecem eternos enquanto a curva de aprendizagem sobe. Nascem com conhecimento escasso, produtividade em crescimento e margens confortáveis. Essas margens atraem concorrentes, difundem o conhecimento e financiam novas capacidades. Mas, à medida que a tecnologia amadurece, a aprendizagem abranda, o produto torna-se comum e a concorrência passa a fazer-se sobretudo pelo preço.

Foi o que aconteceu com o calçado em St. Louis. Em 1850, eram necessárias 15,5 horas para produzir um par de sapatos; em 1900, bastavam 1,7 horas. A explosão de produtividade criou riqueza suficiente para transformar St. Louis numa das cidades mais prósperas dos Estados Unidos e financiar e receber os Jogos Olímpicos de 1904. Depois, a curva achatou. Restando cada vez menos produtividade por conquistar, as margens começaram a depender dos salários e a produção migrou para regiões mais pobres.

É esta a lógica dos Flying Geese. O Japão produziu roupa barata até deixar de conseguir produzi-la de forma rentável; seguiram-se a Coreia do Sul, Taiwan, a Tailândia, a Malásia e o Vietname. Cada país aproveitou durante algum tempo a actividade para aprender e enriquecer, mas teve depois de subir para negócios com mais conhecimento e valor acrescentado. O erro não está em perder a velha actividade. Está em tentar conservá-la artificialmente, em vez de usar o tempo que ela proporciona para preparar a actividade seguinte.

A notícia de que Portugal já produz mais automóveis do que Itália pode ser lida à luz deste modelo, mas não deve alimentar demasiada euforia. Portugal subiu porque manteve a produção, enquanto a italiana caiu para mínimos de 70 anos. Em certa medida, estamos a receber uma actividade que se tornou menos sustentável num país com salários e custos mais elevados. A questão é saber se estamos a aproveitar esta posição na formação dos gansos para adquirir engenharia, tecnologia, fornecedores, conhecimento e capacidade de decisão — ou se continuamos apenas a montar automóveis concebidos e decididos noutros países. Cuidado com a lição que a Yazaki nos contou/conta.

A electrificação da Autoeuropa e de Mangualde é um sinal positivo, porque obriga a modernizar processos e competências. Mas contar automóveis não chega. Itália ainda possui marcas como Ferrari, Lamborghini e Maserati, que produzem muito menos unidades, mas capturam muito mais valor por unidade. O verdadeiro sucesso português não será produzir mais carros do que Itália. Será conseguir aumentar a produtividade, os salários e o conhecimento nacional antes deste ganso levantar voo em direcção a outro país mais barato. 

É por isso que as empresas portuguesas têm de pensar no dia de amanhã enquanto as encomendas de hoje ainda enchem as fábricas. Devem usar as margens, as relações e a aprendizagem proporcionadas pela montagem para subir na cadeia de valor: participar no projecto, dominar tecnologias críticas, desenvolver fornecedores, criar propriedade intelectual e conquistar capacidade de decisão. O momento de procurar o próximo ganso não é quando o actual já levantou voo; é agora, enquanto ele ainda nos dá trabalho, receitas e tempo para preparar o futuro. Porque, quando a produção migrar, e, mais cedo ou mais tarde, migrará, já será tarde para começar a aprender aquilo que devíamos ter aprendido durante a sua passagem.

É a estória de saltar de liana em liana: