Curiosidade do dia

Tomo como verdadeiro este cartaz que encontrei há dias no Twitter:

E vou ao ponto 13: 

"Sem notas até ao 9.° ano

As notas numéricas seriam substituidas por relatórios de progresso, os trabalhos de casa reduzidos e a retenção de ano eliminada, incluindo no liceu (Gymnasium). Em caso de falta de professores, o horário letivo pode ser encurtado."

Todos os dias incluo nas minhas orações uma prece pelas pessoas que, ao longo da vida, me ajudaram a ser menos arrogante e menos preguiçoso. Pessoas que foram desagradáveis, que foram severas, que, figuradamente, me puxaram as orelhas, quando eu o merecia.

Como representante dessas pessoas, recordo alguém que deve ter nascido há cerca de 130 anos. Quando eu tinha sete, a professora Amelinha já era velhinha.

No exame da 1.ª classe tive 20 valores, e foi com 20 valores que ela me passou. Depois veio a 2.ª classe.

No início do ano, a professora Amelinha determinou que todos os dias fizéssemos, como trabalho de casa, uma cópia de um texto do livro único. E eu cumpria religiosamente a regra. Ou, pelo menos, cumpria a aparência da regra: todos os dias copiava o mesmo pequeno poema de meia dúzia de linhas sobre o Verão, sobre as férias. Demorava dois ou três minutos e estava feito.

Até ao dia em que a professora ditou um texto do livro. Ainda me lembro do título: “O corvo”. Depois corrigiu o que cada um de nós tinha escrito.

Eu tive nove erros.

A professora pediu-me os cadernos para ver as minhas cópias e percebeu imediatamente o que eu andava a fazer. Não me deu nenhuma reguada, não me humilhou diante da turma, não me denunciou aos meus pais. Limitou-se a dizer-me:

— Se não mudas de comportamento, reprovo-te no final do ano.

Aquilo meteu-me tanto medo e vergonha, sobretudo vergonha, pela hipótese de reprovar.

Nunca mais deixei de estudar. E, de certa forma, continuo a estudar até hoje por causa daquela frase.

Por vezes penso que a professora Amelinha podia ter sido "boazinha". Podia ter-se marimbado para o assunto. Podia ter pensado: "Afinal, é filho dos outros"; "daqui a alguns meses desaparece da minha vida"; "se não quer aprender, o problema é dele", mas não pensou assim.

Hoje sou profundamente grato às pessoas que, quando eu precisava de correcção, tiveram a coragem de me corrigir. Àquelas que preferiram correr o risco de ser desagradáveis em vez de assistir, confortavelmente, ao meu fracasso.

Continuarei, por isso, a incluir a professora Amelinha nas minhas orações. Não porque me tenha facilitado o caminho, mas porque se importou comigo o suficiente para não facilitar. Às vezes, a pessoa que nos diz aquilo que não queremos ouvir é precisamente aquela que ainda não desistiu de nós.

Segundo a minha memória era uma página com cor laranja como fundo e a quadra lançada naquele mar de cor:

Keep dreaming... ou nightmaring

7 meses depois, o anónimo da província vê a sua explicação tornar-se mainstream.

Em Fevereiro passado, este anónimo da província publicou um postal e um vídeo com um título um bocadinho comprido: "Temos um problema de produtividade: a explicação plausível que falha no essencial."

Nesse vídeo, parti de um artigo publicado pelo ECO, baseado numa análise da Randstad. O emprego em Portugal tinha crescido 3,2%, enquanto o PIB tinha crescido apenas 1,9%. Portanto, havia mais pessoas a trabalhar, mas o valor produzido não estava a crescer ao mesmo ritmo. 

Até aqui, tudo bem. São factos, são números. A minha surpresa começou com a explicação dada para o fenómeno. Segundo a Randstad, o mercado de trabalho enfrentava um "desafio de eficiência".

Segundo a Randstad, as empresas estariam a contratar ou a reter trabalhadores, mesmo sem terem trabalho suficiente para eles, a Randstad usava o termo "hoarding", porque receavam não conseguir recrutá-los no futuro. E, perante a queda da produtividade, a solução proposta era investir em tecnologia e no famoso upskilling das equipas.

Foi nessa altura que me apeteceu dizer: “What the fuck?”

Ontem li que os alemães dizem que "Costa [is] losing touch 'with reality'". A mim também me surpreendeu que alguém possa desconhecer tanto o tecido empresarial português que possa acreditar em "labor hoarding", um bom exemplo de "losing touch 'with reality".

As empresas portuguesas, muitas delas com margens reduzidas, dificuldades financeiras e falta de encomendas, estariam a acumular trabalhadores que não precisavam, só porque talvez viessem a precisar deles no futuro? 

Pareceu-me uma explicação absurda formulada com palavras sofisticadas, mas que falhava no essencial. O erro era confundir aquilo que se passa dentro de uma empresa com aquilo que acontece no conjunto da economia. Numa empresa concreta, a produtividade pode diminuir porque aumentou o número de trabalhadores sem que a produção tenha aumentado. A empresa pode ter capacidade desaproveitada, processos ineficientes ou pessoas sem trabalho suficiente, mas, quando falamos da produtividade de um país, temos de olhar também para a composição da economia.

Temos de perguntar:

• Em que sectores está a crescer o emprego?
• Que tipo de empresas está a contratar?
• Quanto valor geram essas empresas por cada trabalhador?

Foi isso que procurei explicar no vídeo de Fevereiro.

Imagine-se que temos dois tipos de empresas. As empresas do tipo A trabalham com margens baixas, têm reduzido valor acrescentado e competem sobretudo através do preço, do volume e dos baixos custos. Mas são estas empresas que estão a criar emprego. 

Depois temos as empresas do tipo B. Têm margens mais elevadas, maior valor acrescentado, mais tecnologia, mais conhecimento e maior capacidade para pagar bons salários. O problema é que estas empresas são poucas, não existem em número suficiente ou não estão a crescer.

Se o emprego aumentar sobretudo nas empresas do tipo A, a produtividade agregada do país pode cair sem que os trabalhadores tenham ficado menos eficientes e sem que cada empresa tenha necessariamente piorado. É um efeito de composição.

O denominador, o número de trabalhadores ou de horas trabalhadas, cresce mais depressa do que o numerador, o valor criado. E o resultado estatístico é inevitável.

7 meses depois, o ECO publica uma nova notícia: "Produtividade de Portugal face à União Europeia é mais baixa do que em 2000."

E o que diz agora o ECO, com base num relatório da Business Roundtable Portugal? Diz isto:

"O crescimento português assentou sobretudo na mobilização de mais trabalho e menos no aumento do valor gerado por cada trabalhador."

E acrescenta:

"Uma parte significativa dos novos empregos foi criada em setores intensivos em mão-de-obra e com menor valor acrescentado bruto por trabalhador."

Ora aí está. É precisamente o problema de composição de que falei em Fevereiro. 

Desta vez, temos números. Entre 2011 e 2024 foram criados em Portugal cerca de 684 mil postos de trabalho. Mais de 60% desses postos de trabalho surgiram em sectores cujo valor acrescentado por trabalhador era de apenas 31,7 mil euros. Estamos a falar de actividades administrativas, alojamento e restauração, agricultura e pescas. Entretanto, os 81 mil empregos criados nas tecnologias de informação e comunicação geraram um valor acrescentado por trabalhador de 61,8 mil euros. Quase o dobro.

Temos, portanto, mais emprego, mas grande parte desse emprego está a ser criado nos sectores que geram menos valor por trabalhador. A taxa de emprego portuguesa aumentou de 63,4%, em 2013, para 79,6%.

É uma evolução impressionante.

Portugal tem hoje uma taxa de emprego superior à média da União Europeia. No entanto, a produtividade por hora trabalhada caiu para 66,9% da média europeia. Estamos mais longe da média europeia do que estávamos no ano 2000. E descemos do 17.º para o 24.º lugar entre os 27 Estados-membros.

Portanto, a economia portuguesa conseguiu mobilizar mais pessoas para trabalhar. O que não conseguiu foi transformar esse aumento do trabalho num aumento equivalente da criação de valor. Não se trata simplesmente de trabalhadores menos eficientes. Não se trata principalmente de empresas que acumulam trabalhadores porque receiam não conseguir contratá-los no futuro. E também não se resolve automaticamente com mais umas acções de formação ou com a compra de mais tecnologia.

Podemos dar muita formação às pessoas. Podemos fazer muito upskilling. Mas depois temos de perguntar:

• Onde vão essas pessoas aplicar as novas competências?
• Em empresas que continuam a competir pelo baixo custo?
• Em actividades com margens reduzidas?

Em sectores onde o principal argumento comercial continua a ser o preço?

Se a economia não criar empresas capazes de utilizar essas competências, acontecem duas coisas. Ou as pessoas qualificadas ficam subaproveitadas, ou vão trabalhar para outros países onde as suas competências conseguem gerar mais valor.

Há dias coloquei esta pergunta, mas não obtive resposta:

Isto é quase como numa sociedade capitalista dizer mal do capitalismo; é fácil. É fácil dizer que "A culpa da falta de produtividade não é dos trabalhadores" porque é verdade, mas se não dissermos mais nada pecamos por omissão. Fica implícito que a culpa é dos malvados dos patrões, e não é.

Por isso costumo recorrer à história do cão dos Baskerville. Sherlock Holmes resolveu o mistério por causa do cão que não ladrou. O mais importante não era aquilo que estava presente. Era aquilo que faltava. Na economia portuguesa, também precisamos de olhar para as empresas que faltam.

Faltam empresas com maior valor acrescentado, daí a metáfora da cadeira vazia na Concertação Social. Faltam empresas mais intensivas em conhecimento e em capital. Faltam empresas internacionalizadas, capazes de desenvolver produtos próprios, construir marcas e ocupar posições mais valorizadas nas cadeias de valor. Faltam, sobretudo, empresas capazes de crescer sem dependerem permanentemente de salários baixos.

O próprio relatório agora divulgado reconhece a necessidade de fazer a transição de um modelo assente em serviços intensivos em mão-de-obra para uma economia mais orientada para o conhecimento técnico, a indústria e a tecnologia. Também recomenda mais investimento, mais capital por trabalhador, digitalização, automatização, internacionalização e maior dimensão empresarial.

Tudo isso é importante, mas convém não voltar a confundir eficiência com criação de valor. Uma empresa pode automatizar uma actividade de baixo valor e tornar-se mais eficiente. Isso não significa que tenha passado a criar muito mais valor. Pode continuar a produzir o mesmo produto indiferenciado, para o mesmo mercado, enfrentando a mesma concorrência pelo preço.

E quando o relatório reconhece aquela lenga-lenga repetida há anos:

"a necessidade de fazer a transição de um modelo assente em serviços intensivos em mão-de-obra para uma economia mais orientada para o conhecimento técnico, a indústria e a tecnologia. Também recomenda mais investimento, mais capital por trabalhador, digitalização, automatização, internacionalização e maior dimensão empresarial."

Os incautos vão pensar que se as empresas existentes fizerem isto vão aumentar a sua produtividade. E vão, de 66,9% da média europeia para 67,5 ou para 68,1. É só fazer as contas, mas é mesmo. Tudo torna-se mais simples se em vez da economia pensarmos numa empresa concreta.

Os incautos vão pensar que temos de ajudar a DVD leadership team a criar o mundo do streaming. Os incautos vão pensar que  Japão ficou rico com uma economia baseada no têxtil:

Os incautos vão acreditar que a produtividade portuguesa atingirá a média europeia se:

"Outro entrave ao aumento da produtividade apontado é a reduzida dimensão das empresas. 

...

O aumento da produtividade passa ainda por melhorar a competitividade energética, ajudar as empresas a ganhar escala e “fazer a transição de um modelo de serviços, baseados na mão de obra intensiva, para uma economia focada no conhecimento técnico, na indústria e na tecnologia"

Keep dreaming... ou nightmaring

Curiosidade do dia

Lembrei-me da estória do velho, do rapaz e do burro por causa de um título do jornal Público:

"Portugal faz descontos nos combustíveis, mas não incentiva redução no consumo"

Se o Governo reduz o preço dos combustíveis, é acusado de não incentivar a redução do consumo. Se deixar os preços subirem para desencorajar o consumo, será acusado de abandonar as famílias e as empresas ao aumento do custo de vida. Se subsidia, promove o consumo; se não subsidia, é insensível.

Tal como na estória do velho, do rapaz e do burro, qualquer escolha suscita uma censura:

• vão os dois a pé: «Que desperdício, tendo um burro»;
• monta o rapaz: «Que falta de respeito pelo velho»;
• monta o velho: «Que crueldade para com o rapaz»;
• montam os dois: «Pobre animal»;
• acabam por carregar o burro — e tornam-se ridículos ao tentarem satisfazer toda a gente.

Portugal torna os combustíveis mais baratos, mas não consegue que as pessoas consumam menos daquilo que tornou mais barato. A verdadeira questão, que o título esconde, é esta: afinal, qual dos objectivos deve prevalecer, aliviar imediatamente o custo de vida ou encarecer o consumo para acelerar a transição energética? Pretender os dois ao mesmo tempo, sem reconhecer o conflito, é pedir ao velho e ao rapaz que encontrem a maneira politicamente correcta de transportar o burro.

 

Um dia as PME vão finalmente descobrir ...

No WSJ de ontem, numa secção intitulada Barron's Special Report, fui atraído por um título, "A Top Advisor to Dentists, Professors, And Other Niche Clients".

Há muitos anos que bato na tecla dos clientes-alvo e na dos nichos.

Cedo descobri, com o choque chinês na transição para este século, que muitas PME definem o seu mercado de forma demasiado ampla: "trabalhamos para a indústria", "prestamos serviços a empresas" ou "vendemos a quem nos procurar". A primeira aprendizagem é determinar grupos de clientes com problemas suficientemente semelhantes para justificar uma oferta especializada.

Uma PME pode perguntar:

• Que clientes compreendemos melhor do que os concorrentes?
• Em que situações somos particularmente eficazes?
• Que problemas conseguimos antecipar porque já os vimos muitas vezes?
• Que clientes valorizam essa experiência e estão dispostos a pagá-la?

A vantagem competitiva nasce da combinação:

cliente muito bem escolhido + problema profundamente compreendido + solução integrada difícil de imitar.

"Savant Wealth Management CEO Brent Brodeski says merging with other firms has been a powerful strategy that has helped Savant grow faster than he expected, find top talent, and provide one-stop shopping for clients looking for services such as tax and accounting advice.

It has also been a path that allowed Savant to grow in specialty niches. For example, Savant has built expertise in advising clients who teach at universities. It also has a team focused on helping ultrahigh-net-worth women going through divorce. And in 2024, it acquired another firm that specializes in serving the elderly."

A Savant não se limita a gerir investimentos; procura resolver o conjunto do problema financeiro. Uma PME industrial ou de serviços pode aplicar o mesmo princípio, perguntando: "O que acontece antes e depois daquilo que actualmente fornecemos?"

A resposta pode revelar oportunidades em manutenção, assistência técnica, formação, dados, financiamento, logística, conformidade, integração tecnológica ou gestão do ciclo de vida.

Um dia as PME vão finalmente descobrir que não é necessário servir todo o mercado para crescer. Pode ser muito mais rentável tornar-se indispensável para um conjunto cuidadosamente escolhido de clientes.

BTW, querer servir tudo e todos leva-nos para curvas de Stobachoff com formas mirabolantes e resultados sub-óptimos.

Curiosidade do dia

A propósito de um artigo publicado ontem no The Telegraph, "Why we should all beware female colleagues bearing cupcakes":

"WOMEN who outwardly appear considerate may be using affection cynically in order to manipulate others, a study has found.

...

While men typically compete overtly, women are more likely to conceal their motivations, the authors claimed.

Kindness, in the form of giving gifts, compliments and praise, can be part of this strategy.

...

About a quarter said they had experienced someone expressing "performed warmth" in public that was contradicted by private behaviour."

Automatizar é o último passo: Um convite (parte IV)

A HBR publicou um artigo, "Stop Automating Old Processes. Design New Ones Instead" que vai ao encontro de postais que escrevi este ano:

• Automatizar é o último passo: Um convite
• Automatizar é o último passo: Um convite (parte II)
• Automatizar é o último passo: Um convite (parte III)
• E a série Qual é o "biorreactor" da sua fábrica? (parte lV)

O artigo parte de um paradoxo. As empresas estão a aumentar rapidamente o investimento em inteligência artificial, mas o retorno continua a ser difícil de encontrar. Segundo os números citados pelos autores, quase oito em cada dez organizações já usam IA generativa em pelo menos uma função, mas:

"PwC’s 2026 “Global CEO Survey” finds that only 12% of CEOs report both revenue and cost benefits, while McKinsey QuantumBlack’s April 2026 analysis finds that 60% of organizations still see no enterprise-wide EBIT impact"

Talvez o problema não esteja na falta de tecnologia. Talvez esteja naquilo que se escolhe transformar. Muitas empresas pegam numa tarefa antiga, colocam-lhe IA em cima, medem quanto tempo pouparam e chamam-lhe transformação. O artigo da HBR defende que a unidade de análise não deve ser a tarefa isolada, mas o fluxo de trabalho que produz um resultado valorizado pelo cliente ou pelo utilizador.

É uma diferença importante. Uma tarefa pode ficar muito mais rápida sem que o processo melhore. Pode até piorar. Um agente pode produzir propostas comerciais em minutos, mas, se a informação necessária continuar dispersa, os critérios de aprovação forem ambíguos e a capacidade para cumprir não for verificada, a empresa apenas passará a produzir propostas problemáticas mais depressa. Pode classificar reclamações automaticamente, mas, se ninguém tiver autoridade para investigar causas recorrentes, a velocidade de classificação não melhora a experiência do cliente. Pode encerrar acções correctivas com grande eficiência, mas, se as causas não forem compreendidas e a eficácia não for verificada, teremos um excelente sistema para fechar problemas que regressam.

No primeiro postal da série recorri ao chamado algoritmo de Elon Musk: questionar os requisitos, eliminar o que não devia existir, simplificar e optimizar, acelerar e, apenas no fim, automatizar. A ordem interessa porque a pior coisa que podemos fazer é acelerar aquilo que devia ter sido eliminado.

No segundo, trouxe Arvind Krishna, CEO da IBM, e a sua defesa de uma reestruturação profunda dos workflows. O exemplo era básico e, por isso mesmo, poderoso: um pedido interno que chegava a envolver 18 pontos de contacto passou a ter um único ponto de contacto. A IBM não se limitou a fazer mais depressa cada uma das 18 passagens. Redesenhou o percurso.

No terceiro postal, parti da observação de processos reais. Quando seguimos o trabalho com as pessoas que o executam, aparecem as pequenas fricções que os organigramas e os procedimentos não mostram: informação pedida duas vezes, decisões que sobem sem necessidade, ficheiros paralelos, validações feitas por hábito, documentos preparados manualmente, esperas entre departamentos e excepções tratadas de memória.

Na série sobre o "biorreactor" da fábrica, acrescentei outra dimensão. A IA não deve começar pela pergunta "Onde podemos usar IA?" Deve começar por uma dor operacional, uma variação importante ou uma decisão que está a ser tomada tarde demais. Depois é necessário ligar toda a cadeia:

dados → análise → previsão → decisão → acção → verificação → aprendizagem

Sem esta cadeia, a IA transforma-se num painel mais elegante, numa demonstração interessante ou numa forma moderna de produzir confusão. O artigo da HBR dá agora uma estrutura mais completa a esta linha de raciocínio. Não basta melhorar o processo antes de o automatizar. É necessário redesenhar o fluxo de ponta a ponta, decidir onde deve permanecer a autoridade humana e preparar o sistema para os casos em que a realidade não segue o caminho feliz da demonstração.

O artigo identifica quatro falhas recorrentes nos projectos de IA.

A primeira é acelerar tarefas sem acelerar a criação de valor. Produzem-se mais relatórios, mais código, mais respostas ou mais tickets encerrados, mas o resultado procurado pelo cliente não melhora.

A segunda é desenhar apenas para o caso normal. A demonstração funciona, mas a operação real contém informação em falta, requisitos contraditórios, baixa confiança, casos ambíguos e situações que ninguém previu.

A terceira é ignorar o fluxo de ponta a ponta. Uma actividade torna-se mais rápida e o estrangulamento desloca-se para a etapa seguinte. A IA produz mais código, mas os testes e a revisão não conseguem absorvê-lo. Gera mais propostas, mas a engenharia ou a produção não conseguem validá-las. Prepara mais análises, mas a gestão não tem capacidade para decidir sobre elas.

A quarta é optimizar a métrica errada. O número de tickets encerrados aumenta, mas os clientes voltam a contactar a empresa. O tempo de resposta diminui, mas cresce o retrabalho. O dashboard fica verde enquanto a realidade se degrada.

Esta é uma velha doença da gestão com uma nova interface: confundir actividade com resultado e eficiência local com desempenho do sistema.

Há aqui uma oportunidade para recuperar a abordagem por processos das mãos de quem a reduziu a fluxogramas para mostrar ao auditor. Num mundo com agentes de IA, compreender o trabalho torna-se ainda mais importante. Antes de automatizar uma decisão, é preciso saber quem deve decidir, com que informação, segundo que critérios e dentro de que limites. Antes de acelerar uma passagem, é preciso perceber se ela acrescenta valor ou se apenas existe porque dois sistemas nunca foram ligados. Antes de treinar um agente para preencher um formulário, talvez convenha perguntar por que razão o formulário existe. 

Nas PME, esta disciplina é particularmente importante. Como há menos recursos e menos folga de gestão, a tentação de automatizar rapidamente uma tarefa incómoda é grande. Mas também é maior o custo de cristalizar um processo mal concebido. A IA pode libertar uma pequena empresa de muito trabalho administrativo; também pode cobrir de cimento digital as suas redundâncias, ambiguidades e pequenas capelinhas. 

A HBR recupera uma advertência de Michael Hammer, publicada em 1990: 

"This kind of mismatch between our expectations of technology and the returns to our investment in it is not exactly new. In 1990, Michael Hammer warned in these pages that incumbent companies were squandering the opportunities afforded by IT by pointing it at existing processes instead of redesigning the processes to leverage the technology’s capabilities.

Three decades later, his warning is as urgent as ever."

Mais de três décadas depois, a inteligência artificial torna a advertência ainda mais actual. Nunca foi tão fácil automatizar. Por isso, nunca foi tão importante decidir primeiro o que não deve ser automatizado.

Automatizar é o último passo. Automatizar um processo ineficiente não o transforma. Apenas aumenta a velocidade a que ele é ineficiente.

Continua.

Curiosidade do dia

No, The Times de ontem, fui atraído por uma citação:

"Burnham is in the painful process of discovering how many constraints he faces"

No texto corrido do artigo o autor, Josh Glancy, escreve:

"The prime minister is in the painful process of discovering just how many constraints he faces" 

O que me fez logo recordar a metáfora dos Goa'uld.

"A metáfora dos goa'uld ajuda a explicar porque é que os políticos da oposição, assim que chegam ao poder  defendem políticas opostas às que defendiam na oposição. Isso acontece, porque já não são eles a decidir mas o goa'uld que assumiu o controlo do seu corpo."

A frase descreve de forma racional a metáfora do Goa'uld a tomar conta do hospedeiro. A frase descreve a passagem da liberdade retórica da oposição para a realidade da execução governativa. 

Na oposição, o político pode apresentar-se como sujeito soberano, livre para prometer rupturas e desprezar obstáculos. Ao chegar ao Governo, o mesmo rosto continua diante das câmaras, mas é agora através dele que fala todo um sistema de dependências. Burnham prometeu ser um circuit-breaker, radical e ousado; começa agora a descobrir que a vontade do primeiro-ministro é apenas uma variável entre muitas — e nem sempre a mais poderosa.

É esse o problema estratégico que a metáfora procura captar: conquistar o poder aumenta formalmente a autoridade, mas reduz a ilusão de liberdade. As restrições que, vistas da oposição, pareciam resultar da falta de coragem dos governantes tornam-se, uma vez no Governo, forças concretas que condicionam cada decisão. O Goa’uld toma conta do hospedeiro precisamente nesse momento: quando o novo governante começa a defender, com a sua própria voz, aquilo que antes atribuía à fraqueza ou à cobardia dos seus antecessores.

Escrevo isto e penso em Mariana Leitão. A IL não chegará ao poder no seu consulado, mas imaginemos...

Na mesma intervenção em que exigiu uma redução do ISP equivalente a 30 cêntimos por litro (sem explicar que despesa cortaria para compensar a receita perdida), mostrou-se preocupada com a eventual redução dos fundos comunitários e reconheceu que Portugal não está preparado para essa realidade. Na oposição, é possível defender simultaneamente menos impostos, melhores serviços e preparação para receber menos dinheiro de Bruxelas; no Governo, seria necessário compatibilizar tudo isso com o défice, a dívida, as regras europeias e as restantes despesas do Estado. O Goa’uld ainda não tomou conta do hospedeiro, mas já se distinguem as restrições que o esperariam do outro lado do portal.

A cadeira vazia da Concertação Social (Parte II)

Parte I.

Vamos então ao artigo do FT, "Switzerland has turned fierce tax competition into a national sport":

"As countries across Europe compete to lure the world's wealthy and their money, Switzerland has a peculiar advantage: it has spent decades competing with itself.

...

But Switzerland has been conducting its own version of this experiment for decades. Its 26 cantons compete fiercely for companies, wealthy residents and the taxes they bring.

...

Heinz Tanner, finance director of low-tax Zug, has suggested that left-run cities such as Zurich drive away the taxpayers his canton attracts. He has described them as some of Zug's most useful economic promoters.

...

Other governments are trying to decide how much sovereignty they can monetise to attract the global rich. Switzerland has made its cantons compete to do much the same thing. "It's good to try to be better than your neighbours," said a Swiss executive. "That's the way our federalist system works.""

A cadeira vazia da Concertação Social é a cadeira das empresas que ainda não existem, das empresas que poderiam crescer, das actividades de maior valor acrescentado que poderiam instalar-se em Portugal e dos centros de decisão que poderiam permanecer entre nós. Essas empresas não têm associação patronal. Não têm sindicato. Não assinam acordos de Concertação Social. Não aparecem nas estatísticas do IRC e não enviam representantes para São Bento.

Na Suíça, também não estão formalmente sentadas à mesa. Mas o sistema institucional obriga os cantões a pensar nelas. Cada cantão sabe que uma empresa que ainda não está no seu território pode vir a instalar-se. E sabe também que uma empresa que já lá está pode atravessar a fronteira cantonal. A empresa que Zurique afasta não desaparece num contrafactual impossível de observar: pode reaparecer nas receitas fiscais de Zug. 

Portugal não elevará duradouramente os salários, limitando-se a exigir mais produtividade às mesmas empresas, nos mesmos sectores, produzindo os mesmos bens para os mesmos clientes. É necessário aumentar o numerador. É necessário produzir coisas que os clientes valorizem mais. Isso exige novas empresas e actividades diferentes. Exige centros de decisão, capital, conhecimento e procura de trabalho qualificado. Em suma, exige alterar a composição da economia.

O exemplo suíço mostra uma maneira de fazer com que o Estado participe nesse processo. Não escolhendo administrativamente as empresas vencedoras, mas obrigando os próprios governos a competir pela criação das condições que permitam que elas apareçam, cresçam e permaneçam.

Portugal pergunta frequentemente: Quanto custa reduzir o IRC às empresas que já cá estão? Mas falta-lhe uma segunda pergunta: Quanto nos custa a estrutura produtiva que nunca chegou a existir?

Na Concertação Social portuguesa, a cadeira continua vazia e, por isso, os interesses de quem poderia vir amanhã quase não entram na discussão de hoje. A Suíça encontrou uma solução diferente: pôs 26 cantões a competir para ver quem consegue sentar alguém nessa cadeira. Transformou a cadeira vazia num campeonato nacional.

Curiosidade do dia

 Li que o Estado já emprega mais de 768 mil trabalhadores, um novo recorde, enquanto os salários aceleraram 5,6%, "Estado emprega mais de 768 mil trabalhadores, um novo recorde. Salários aceleram 5,6%"

Primeiro veio a internet, que iria eliminar o papel e simplificar os serviços. Depois chegou a transformação digital, que iria automatizar processos. Agora temos a inteligência artificial, que promete executar em segundos tarefas que demoravam horas.

Curiosamente, quanto mais tecnologia existe para reduzir trabalho administrativo, mais pessoas parecem ser necessárias para o realizar.

Talvez a inteligência artificial ainda não tenha chegado ao Estado. Ou talvez já tenha chegado, mas tenha exigido a criação de uma unidade de missão, uma comissão interministerial, um observatório, três coordenadores, uma plataforma que não funciona e um grupo de trabalho para estudar a simplificação.

A máquina moderniza-se, mas nunca emagrece. 

Acerca do custo do dinheiro (parte III)

Parte I e parte II.

No JdN do passado dia 10 li que o primeiro-ministro português está firmemente contra cortes no orçamento europeu. No Twitter, li que tanto a AfD quanto o chanceler Merz querem limitar os pagamentos da Alemanha à UE.

Quando Berlim fecha a torneira...

Na Parte II deixei um balão alemão a encher. Entretanto, começou a ouvir-se o ar lá dentro.

Num vídeo que circula no Twitter, Alice Weidel, líder da AfD, reclama uma redução significativa dos pagamentos da Alemanha à União Europeia. Alega que quase mil milhões de euros seguem semanalmente para Bruxelas e remata com a frase politicamente perfeita: "Queremos o nosso dinheiro de volta".

O rigor da conta interessa menos do que a eficácia do enquadramento. As contribuições são visíveis; os benefícios do mercado único, das cadeias de fornecimento e dos mercados abertos às empresas alemãs são muito mais difíceis de pôr num cartaz.

Seria tentador arrumar o assunto na gaveta AfD. O problema é que Friedrich Merz também quer reduzir o próximo orçamento europeu, embora por outras razões e com outra linguagem. O chanceler considera "incomportável" a proposta da Comissão, próxima de dois biliões de euros para 2028-2034, e pede cortes de centenas de milhares de milhões. Quer que todas as áreas contribuam para a redução e rejeita novo endividamento conjunto da União Europeia.

Não é a mesma política. Mas a direcção orçamental é a mesma: a maior economia e o maior contribuinte líquido da União querem travar a factura de Bruxelas (também li que Meloni mandou Costa dar uma volta quando ele falou em mais impostos europeus).

E isto acontece quando a pressão interna aumenta. No primeiro semestre de 2026, a Alemanha registou 12 812 insolvências empresariais, mais 6,7% do que um ano antes e o valor mais elevado para um primeiro semestre desde 2013. Só em Junho, o aumento homólogo foi de 15,8%.

Os números não significam que a Alemanha esteja à beira da falência, significam que o custo político de enviar dinheiro para Bruxelas está a subir. Cada empresa que fecha permite apresentar mais facilmente um euro transferido para a União como um euro retirado à indústria, às infra-estruturas, à defesa ou ao contribuinte alemão. E a subida da AfD torna mais difícil a Merz parecer generoso na mesa europeia.

É aqui que o balão alemão chega a Portugal.

O Jornal de Negócios noticiou que Luís Montenegro preparava uma "oposição firme" a cortes que prejudiquem a convergência portuguesa. O confronto está resumido: quem mais paga quer pagar menos; quem ainda está a convergir precisa que a torneira não feche. Como o quadro financeiro plurianual exige unanimidade, a negociação será dura.

R1 - A Alemanha procura aliviar a pressão interna cortando a contribuição europeia; porém, menos investimento e procura na UE podem voltar a fragilizar as empresas alemãs.

Mas o que tem isto a ver com o custo do dinheiro?

Muito. Um apoio europeu não é literalmente dinheiro grátis, mas reduz drasticamente o custo efectivo de financiar um projecto. Se Bruxelas suporta uma parte do investimento, Portugal precisa de mobilizar menos impostos, menos dívida e menos capital privado. Quando essa parcela diminui, o mesmo projecto só avança se o Estado substituir o dinheiro por receita nacional, pedir emprestado, cortar noutra despesa ou convencer investidores privados a exigir um retorno.

A Euribor pode não mexer um único ponto base e, ainda assim, o dinheiro pode tornar-se mais caro. A rejeição alemã de novo endividamento europeu conjunto é ainda mais importante. A dívida comum distribui risco e permite financiar prioridades em conjunto. Sem ela, uma parte maior do esforço regressa aos balanços nacionais. E aí o preço volta a depender da dívida, do crescimento e do risco de cada país. Portugal não se financia nas mesmas condições que a Alemanha.

R2 - Menos fundos europeus são o impulso inicial. Depois, dívida, risco, investimento e crescimento podem manter o ciclo em funcionamento por si próprios.

Pode formar-se outro ciclo: menos fundos europeus conduzem a menos investimento público ou a mais financiamento nacional; menos investimento produtivo limita a produtividade e o crescimento; menor crescimento reduz a base fiscal e a capacidade para amortecer crises; menor robustez aumenta o prémio de risco e encarece o financiamento seguinte.

Há ainda o canal da procura. Mais insolvências e menor dinamismo alemão significam menos encomendas nas cadeias industriais europeias, menor confiança e maior pressão sobre fornecedores. As empresas portuguesas recebem o choque por duas vias: têm menos apoio ao investimento e encontram clientes mais cautelosos.

R3 - Uma quebra das encomendas alemãs reduz receitas e capacidade de investir; menor investimento deteriora competitividade e torna ainda mais difícil recuperar encomendas.

É verdade que uma Alemanha fraca poderá levar o BCE a baixar taxas. Esse seria um efeito compensador. Mas juros mais baixos não substituem um apoio, não eliminam o prémio de risco português nem devolvem uma encomenda perdida.

Montenegro faz bem em negociar com firmeza. Porém, "oposição firme" não é uma estratégia económica. Portugal deve preparar-se para um mundo com menos dinheiro europeu: proteger a coesão, concentrar fundos em investimento que aumente produtividade, evitar despesas permanentes suportadas por receitas temporárias e abandonar projectos cuja principal virtude é haver Bruxelas para os pagar.

Durante anos, discutimos como gastar o dinheiro europeu. Talvez esteja a chegar o momento de discutir como convergir quando ele deixar de chegar com a mesma facilidade.

B1 - É o principal travão sob controlo português: melhorar a selecção e execução do investimento aumenta a produtividade e robustez, reduzindo depois o risco e o custo do capital. Os outros são a actuação do BCE e a negociação europeia.

O dinheiro europeu não é grátis, mas o seu desaparecimento terá um preço, e esse preço pode subir antes da Euribor mexer um único ponto base.

Parte I e Parte II.

Curiosidade do dia

Há uma pornografia da indignação que se repete nos canais televisivos. A câmara encontra alguém de mangueira na mão; o repórter aproxima-se, microfone em riste, e não faz perguntas: entrega respostas com ponto de interrogação. "Os combustíveis aumentaram. O Governo devia impedir. O Governo é mau por não impedir, certo?" É o equivalente político de perguntar a uma criança, numa tarde de Verão, se quer um gelado e se os pais são maus por não lho darem.

É pornográfico, em sentido metafórico, porque oferece excitação imediata sem contexto, desejo sem custo e indignação sem responsabilidade. Não se pergunta o que o Governo pode realmente fazer, quanto custaria e quem pagaria. O espectador é reduzido a consumidor de queixa; o cidadão, a criança contrariada.

Depois, a mesma televisão põe um ar grave e pergunta por que cresce o Chega. Uma parte da resposta está neste viveiro: problemas complexos reduzidos a culpados fáceis e soluções vendidas como gelados grátis.

Enquanto a Suíça, a Alemanha, a França e a Polónia discutem resiliência, indústria de defesa, protecção de infra-estruturas e preparação para a possibilidade de guerra, o Portugal televisivo continua diante da bomba: adulto no cartão bancário, criança na narrativa, à espera de que alguém lhe pague o gelado. O escândalo já não é apenas o preço por litro. É o preço político desta infantilização.

In response to the deteriorating security situation, 🇨🇭 has three objectives: strengthen resilience, improve protection and enhance defence capabilities. The Federal Council has adopted Switzerland’s Security Policy Strategy 2026. https://t.co/VzEujnJzNr @vbs_ddps

— Swiss Federal Government (@SwissGov) September 18, 2026

⚡️ Germany is urging its citizens to prepare for war and take part in the country’s defense

Bundeswehr Inspector General Carsten Breuer said that in the event of a major conflict, the military alone would not be enough — the whole of society and industry would have to contribute… pic.twitter.com/s0RtuQeRPh

— NEXTA (@nexta_tv) September 18, 2026

⚡️🇫🇷🇪🇺🇷🇺🇺🇦 — French President Emmanuel Macron:

"In Ukraine, you know, the war is very deadly every month.

​with losses on both sides that are considerable and with no contemporary equivalent.

​And you know, of course, I'm not coming back to it, the position of France, of… pic.twitter.com/xyUr8oemAp

— MaxOsint Intel (@maxosintintel) September 18, 2026

Germany is preparing hospitals for a possible conflict, Lithuania has updated its evacuation plans, and NATO troops are conducting exercises across the Baltic region as Belarusian forces hold large-scale maneuvers near Lithuania, according to Politico.

— ILRedAlert (@ILRedAlert) September 18, 2026

Do afago do ego à subida na escala de valor

Em Janeiro, escrevi “Leite de cabra — Inovar é mudar de quadrante, não só de produto”.

O ponto de partida era um paradoxo: o Queijo de Cabra Transmontano DOP tinha procura, estava praticamente sempre vendido, mas faltava leite, os produtores estavam envelhecidos e a actividade não era suficientemente atractiva para mobilizar os mais jovens.

Se há procura, se o queijo se vende e se falta matéria-prima, por que razão o valor não chega a quem produz o leite?

Na altura, identifiquei três caminhos possíveis:

• assumir que a actividade não é economicamente competitiva e subsidiá-la enquanto património cultural, ambiental e territorial;

• transformar o queijo num produto raro, de nicho e com um preço substancialmente superior;

• alterar o modelo produtivo, recorrendo a mais escala, tecnologia ou raças mais produtivas, mesmo que isso implique abandonar parte daquilo que torna o produto único.

O que não fazia sentido era querer preservar a estrutura tradicional, praticar preços de produto corrente e esperar que os subsídios tapassem indefinidamente a diferença.

Entretanto, surge uma novidade que torna o paradoxo ainda mais evidente. Segundo o TasteAtlas, o Queijo de Cabra Transmontano DOP ficou em primeiro lugar entre os 100 melhores queijos de cabra da Europa, com 4,4 pontos em cinco. A notícia da Onda Livre destaca a satisfação dos produtores e cita João Cláudio (produtor, presidente da Associação Nacional de Caprinicultores da Raça Serrana (ANCRAS) e membro da Leicras (Cooperativa de Produtores de Leite de Cabra Serrana) de Mirandela:

"Está a valorizar o nosso trabalho e a nossa qualidade."

Compreendo perfeitamente a satisfação. Quem trabalha todos os dias com uma raça autóctone, preserva um método tradicional e produz um queijo reconhecido internacionalmente tem boas razões para sentir orgulho.

Mas a palavra "valorizar" pode esconder duas realidades muito diferentes.

Uma coisa é a valorização simbólica: o elogio, a notícia, a medalha, a fotografia, os parabéns e o afago do ego. Outra coisa é a valorização económica: um preço mais elevado, melhores margens, maior remuneração do leite, capacidade para contratar pessoas, introduzir tecnologia, proporcionar folgas aos produtores e tornar a actividade interessante para uma nova geração.

A primeira sabe bem. A segunda é a que pode salvar a actividade. A notícia regressa rapidamente ao problema de sempre: há cada vez menos produtores, os que permanecem estão mais velhos, perdem-se milhares de animais da raça Serrana e os jovens preferem raças mais produtivas e menos exigentes. Afinal, este é um trabalho de 365 dias por ano, sem Domingos, feriados ou férias.

E a solução avançada volta a ser:

"Devíamos ter mais leite para continuar. Nós temos um subsídio que é muito pequenino, tendo em conta que esta é uma raça que não produz como outras raças.

Devíamos ter subsídios melhores e olhar mais para as raças autóctones."

Apetece gritar: WTF!!! João Cláudio não é mais um, é o presidente da ANCRAS, devia ser a vanguarda do sector, devia ver 3 ou 4 etapas à frente, não devia pensar pequenino, prisioneiro dos subsídios.

Independentemente do peso que se atribua a um ranking do TasteAtlas, a distinção produz atenção, reduz o risco percebido por quem ainda não conhece o produto e fornece uma validação externa. Já não é apenas o produtor a afirmar que o seu queijo é excelente. Há alguém de fora que reparou nele.

É precisamente para isso que devem servir os prémios. A distinção pode ser usada para entrar em lojas especializadas, chegar a restaurantes de referência, trabalhar com chefes de cozinha, procurar importadores, criar edições limitadas, numerar lotes, identificar tempos de cura, contar a história dos produtores e vender directamente a consumidores dispostos a pagar pela origem, pela raridade e pela autenticidade. 

É o salto para o Quadrante 3: o mesmo produto colocado noutros mercados, noutros canais e perante clientes com outra disponibilidade para pagar.

Também pode alimentar um salto para o Quadrante 4: transformar o queijo numa experiência ligada ao território, com provas, visitas, turismo gastronómico, harmonizações, edições especiais e combinações com vinho, mel, azeite ou pão transmontanos.

Não se trata simplesmente de colar no rótulo “melhor queijo de cabra da Europa” e aumentar arbitrariamente o preço. Trata-se de usar a atenção criada pelo reconhecimento para experimentar outra proposta de valor e descobrir quanto estão determinados clientes realmente dispostos a pagar.

Mas há uma condição essencial: uma parte relevante desse valor adicional tem de chegar ao produtor do leite. Se o prémio aumentar as vendas e a margem dos distribuidores, mas o leite continuar a ser comprado praticamente ao mesmo preço, o sistema não mudou. Apenas aumentou a pressão sobre uma base produtiva que já estava em declínio.

A margem adicional deveria financiar um prémio pago pelo leite da raça Serrana, contratos de compra mais longos, renovação dos rebanhos, melhores condições de ordenha e, talvez, um serviço cooperativo de substituição que permitisse aos produtores ter folgas e férias.

Afinal, os jovens não escolhem outras raças apenas porque desconhecem o valor da tradição. Fazem-no porque comparam rendimento, risco, esforço e qualidade de vida. É uma decisão racional.

Daqui a um ano, o sucesso desta distinção não deveria ser medido pelo número de notícias, partilhas ou elogios. Deveria ser medido através de perguntas muito mais incómodas:

• Subiu o preço médio por quilograma de queijo?
• Subiu o preço pago por litro de leite?
• Aumentou o excedente retido pelos produtores?
• Cresceram as vendas directas e nos canais de maior valor?
• Entraram novos produtores?
• Diminuiu a perda anual de animais da raça Serrana?

Se nada disso acontecer, o queijo terá sido reconhecido, mas não verdadeiramente valorizado.

Temos uma tendência para tratar o reconhecimento como ponto de chegada. Recebe-se a medalha, publica-se a fotografia, dão-se os parabéns e regressa-se ao mesmo modelo económico no dia seguinte. Mas um prémio deve ser um ponto de partida. É um activo comercial, um instrumento de diferenciação e uma oportunidade para deixar de competir no mesmo quadrante.

A medalha pode ficar na parede. O valor não pode ficar lá preso. Porque a medalha não ordenha as cabras, não dá Domingos aos produtores e não atrai os jovens para a actividade. Se não for convertida em preço, margem e melhores condições de vida, o “melhor queijo de cabra da Europa” poderá acabar por ser apenas o elogio fúnebre de um sistema produtivo que desapareceu enquanto todos o aplaudiam.

Já agora.

Vale a pena olhar, por contraste, para o que alguns produtores ingleses estão a fazer.

Há poucas décadas, a expressão "vinho inglês" seria recebida com algum cepticismo. Em vez de tentarem competir no mercado do vinho corrente através do preço e do volume, os produtores mais ambiciosos construíram uma categoria assente na origem, no método tradicional, na selecção de parcelas, no envelhecimento prolongado, nas pequenas séries, na história e na experiência proporcionada ao cliente. Hoje, segundo a Decanter, a maioria das cuvées inglesas de prestígio custa mais de 100 libras, com referências a 150, 175, 195 e até 225 libras por garrafa.

Não procuraram fazer uma cópia barata do champanhe. Criaram uma raridade inglesa capaz de ser colocada ao lado dele e de o vencer em provas cegas.

Agora, a mesma lógica começa a ser aplicada ao azeite inglês. Em 2026, dois produtores de Essex e Lincolnshire conseguiram produzir os primeiros azeites virgem extra certificados no Reino Unido. Um deles começou a vender pequenos lotes de garrafas de 250 ml por 20 libras — o equivalente a 80 libras por litro — que esgotaram rapidamente. Os próprios produtores reconhecem que nunca poderão competir com o Mediterrâneo em volume. Querem competir através da qualidade, da origem, da marca e da experiência proporcionada ao consumidor.

O azeite inglês ainda é uma experiência pioneira e o preço elevado de pequenos lotes não prova, por si só, a viabilidade económica do modelo. Mas revela a pergunta estratégica que está a ser feita. Não é: "Quanto subsídio precisamos para vender azeite inglês ao preço do azeite corrente?" É: "Quem estará disposto a pagar pela raridade de um azeite produzido em Inglaterra e como chegamos a esse cliente?"

Talvez esteja aqui a lição mais incómoda para o Queijo de Cabra Transmontano DOP. Em Inglaterra, tentam transformar uma desvantagem climática em raridade, história e margem. Em Trás-os-Montes, já temos a história, a raça autóctone, o território, a denominação de origem, a escassez e, agora, o reconhecimento internacional. Temos quase todos os ingredientes. O que falta é o modelo económico capaz de os transformar em valor e de fazer esse valor regressar a quem ordenha as cabras.

Os ingleses estão a tentar transformar uma desvantagem climática em margem. Nós corremos o risco de transformar uma vantagem histórica num pedido de subsídio.

Curiosidade do dia

Daqui:

"O ministro da Educação avançou que, só na última semana, dois mil professores meteram baixa médica. A Fenprof e FNE garantem que não são mais do que noutras profissões."

Depois, ouvi na rádio Observador comentários sobre este número, e alguém falou ao de leve em algo que poderia ser interpretado como "sabotagem".

Entretanto, ontem(?) no Público, o seu director "A função pública dos malandros do costume" andou à volta do tema.

Eu sou um cidadão anónimo da província, o meu negócio não é jornalismo, mas tenho memória. Bastou-me perguntar ao Google:

• Outubro de 2023 - Mais de cinco mil professores apresentaram baixa desde o início das aulas
• Setembro de 2022 - Cerca de dois mil docentes apresentaram baixa médica desde o início do mês

Estes números fazem-me lembrar alguns desafios em empresas. A empresa tem anos de dados sobre, por exemplo:

• número de reclamações;
• tempo de paragem por avaria;
• encomendas perdidas por atraso na entrega;
• quantidade perdida por causa de problemas de qualidade.

E quando esfregamos as mãos, a pensar nos projectos de melhoria que podem ser desenvolvidos com base nesses dados, apanhamos um valente balde de água fria ao perceber que para lá desse número não há mais nada.

X reclamações! De que clientes? Sobre que produto? Sobre que motivo? Quando ocorreram? 

Y horas de paragem por avaria! Em que máquinas? Por causa de que motivo? Quando ocorreram?

Se o Ministério da Educação quiser realmente perceber o fenómeno, não pode ficar pelo número de baixas apresentadas. Tem de saber quantos certificados correspondem a professores diferentes; quantos são primeiras baixas e quantos são simples prorrogações; quantos prolongam situações que já vinham do ano lectivo anterior; quantos são recaídas depois de uma alta; quando começou efectivamente a incapacidade, quando foi emitido o certificado e quando foi comunicado à escola; qual a duração prevista; e como se distribuem os casos por idade, antiguidade, região, grupo de recrutamento e grandes categorias de doença, naturalmente com anonimização dos dados. Dois mil certificados podem representar dois mil novos doentes, mil professores com sucessivas prorrogações ou uma combinação muito diferente destas duas realidades.

E há alguma relação entre baixas e novas colocações distantes da residência?

A cadeira vazia da Concertação Social (Parte I)

O FT da passada Quinta-feira publicou um pequeno artigo, "Switzerland has turned fierce tax competition into a national sport", que gerou uma reacção em cadeia na minha mente e me levou a relacionar:

• "Centrais sindicais e CIP põem salário mínimo na agenda da concertação social" no Público de 16 de Setembro;
• O jogo do gato e do rato;
• Afinal, quem faz aumentar a produtividade: o governo ou as empresas? O que nos leva a "Portugal, Netflix e produtividade";
• O que nos leva ao PS e a "Descida do IRC é injusta"
• O que nos leva aos mastins dos Baskerville; e
• Por fim, permite fechar com o artigo do FT citado acima.

Comecemos pelo artigo do Público. Os sindicatos querem aumentar o salário mínimo, a CIP não:

"Numa resposta por escrito, a confederação liderada por Armindo Monteiro lembra, contudo, que "o objectivo estabelecido para a evolução da produtividade está muito longe de ser atingido". É por isso que defende que "a revisão do acordo deverá incidir não sobre um aumento da ambição no que respeita ao aumento do salário mínimo ou do salário médio, mas sobre o reforço das políticas públicas que promovam o aumento da produtividade da economia portuguesa"."

Isto pôs-me a pensar num tema que já abordei aqui no blogue várias vezes: Aumentar salários por decisão administrativa não cria automaticamente produtividade, mas esperar primeiro pela produtividade também pode perpetuar salários baixos, reduzindo os incentivos ao investimento, à qualificação e à reorganização. Se nos focarmos na economia que existe é aquilo a que chamo há muitos anos de: o jogo do gato e do rato. 

A metáfora do "jogo do gato e do rato" descreve a perseguição interminável entre salários e produtividade quando se parte do princípio de que a empresa continuará a produzir essencialmente os mesmos produtos, aos mesmos preços. A produtividade aumenta através de mais eficiência, mais unidades por hora ou redução de custos; depois, os salários sobem e absorvem esses ganhos, fazendo reaparecer o problema da competitividade. Segue-se nova pressão para reduzir custos ou aumentar a produção, à qual sucede nova pressão salarial. Produtividade e salários perseguem-se mutuamente, disputando uma margem limitada.

A forma de abandonar este jogo não é correr mais depressa dentro da mesma lógica, mas aumentar o valor criado: mudar o que se produz, subir na escala de valor, diferenciar, inovar e conseguir preços superiores. Quando a produtividade cresce pelo "numerador", pelo valor gerado, torna-se possível pagar melhores salários sem perder competitividade. A relação deixa de ser uma guerra distributiva entre salários e custos e pode transformar-se numa dinâmica em que empresas e trabalhadores ganham simultaneamente. 

A CIP escreve "o reforço das políticas públicas que promovam o aumento da produtividade da economia portuguesa." O que dá azo a uma pergunta muito importante: a quem compete aumentar a produtividade da economia portuguesa?

Às empresas ... e ao governo de turno.

Às empresas compete actuar simultaneamente sobre tecnologia, competências, gestão, escala, investimento e subida na escala de valor. 

Ao governo compete actuar sobre a composição da economia (não sobre a treta do tempo da troika (aqui e aqui) que anda a tentar Merz).

O que representa a Concertação Social? A Concertação Social está ocupada com o cão que ladra

À mesa estão o Governo, as confederações patronais e as centrais sindicais. Todos representam legitimamente quem já existe:

• os trabalhadores actualmente empregados;
• as empresas actualmente em actividade;
• os sectores actualmente dominantes;
• os modelos de negócio actualmente praticados.

A discussão acaba, portanto, concentrada na passagem do salário mínimo de 920 para 970, 1020 ou 1100 euros, na inflação, nos custos das empresas e nos apoios públicos à produtividade (WTF?!?!?!).

É uma discussão necessária, mas trata sobretudo da distribuição do valor produzido pela economia actual. Não responde à pergunta dos mastins dos Baskerville: Onde estão as empresas que não precisam de ser convencidas, pressionadas ou subsidiadas para pagar mais do que o salário mínimo, porque cada trabalhador gera muito mais valor?

O problema não é necessariamente os empresários presentes, que fazem o melhor que podem dentro dos respectivos mercados, produtos e modelos de negócio. O que devia inquietar-nos é "o silêncio das empresas ausentes": actividades de elevado valor acrescentado, centros de decisão, capital, conhecimento e procura por trabalho qualificado.

Em "Portugal, Netflix e produtividade", a Netflix percebeu que a equipa responsável pelo negócio dos DVD não era a mais indicada para conceber o futuro do streaming. Não porque fosse incompetente, mas porque as suas competências, métricas, receitas, carreiras e identidade estavam ligadas ao modelo anterior.

A Concertação Social enfrenta o mesmo problema estrutural:

• os sindicatos representam os empregos existentes;
• as confederações representam as empresas existentes;
• os ministérios administram a estrutura existente;
• todos têm incentivos para preservar o que existe e repartir melhor os seus resultados.

Pedir a este grupo que conceba uma economia radicalmente diferente é, em parte, pedir à DVD leadership team que desenhe o futuro da Netflix.

O resultado tende a ser um compromisso em torno do modelo presente: aumentar salários, compensar empresas, atribuir apoios (recordo o Reino do Absurdo, ou o País do Chapeleiro Louco), financiar formação e acrescentar novas obrigações administrativas. Pode melhorar o DVD; não cria necessariamente o streaming. E isto é mesmo VERDADE! Cada apoio do governo para aumentar a produtividade é, na prática, um apoio do governo para manter a produtividade baixa, porque não incentiva as empresas a fazê-lo através da escala de valor. Pensem nisso.

Surge então um ciclo que se auto-reforça:

empresas de baixo valor → baixa capacidade salarial → pressão para aumentar o salário mínimo → apoios para proteger as empresas fragilizadas → preservação da estrutura produtiva → persistência da baixa produtividade.

O aumento do salário mínimo poderia obrigar à modernização, à mudança de modelo ou à saída das empresas inviáveis, mas, se cada aumento for acompanhado por medidas destinadas a impedir essa selecção e reafectação de recursos, conserva-se precisamente a estrutura que gera salários baixos. E é preciso cuidado com esta engenharia social-económica, porque: quem é que sabe calibrar o rácio adequado entre morte natural e assassinato?

Nestas reuniões da Concertação Social, as empresas parecem pensar que o aumento da produtividade não é da sua responsabilidade; é antes algo que decorre das benesses do governo de turno. E os sindicatos também não sentem qualquer temperança nas suas propostas porque acreditam que o governo de turno, de direita ou de esquerda, acabará por apoiar as empresas em dificuldade.

Então, qual é o papel do governo acerca da produtividade? Trabalhar a composição da economia. 

O leitor não estava à espera desta???!!!

Ninguém fala nisto! O que é que um anónimo da província sabe sobre produtividade? Ao menos não vem dizer que a produtividade baixa porque há hoarding de trabalhadores! 

Dizer que a produtividade baixa porque as empresas estão a fazer "hoarding de trabalhadores" é típico, arrisco dizer, da mentalidade das fotos: a realidade é o presente. E isso leva-nos ao PS de Alexandra Leitão. Nunca me esqueço desta expressão "Descida do IRC é injusta" e do que ela significa.

A frase de Alexandra Leitão, a descida do IRC seria injusta porque 40% das empresas não o pagam, é quase uma demonstração perfeita da violação da Regra do Mastim dos Baskerville.

A análise concentra-se exclusivamente nas empresas presentes:

• quantas pagam IRC;
• que empresas beneficiariam da descida;
• que empresas já têm lucros;
• como se distribui o benefício imediato.

Mas não pergunta:

• Que empresas poderiam ser criadas?
• Que empresas poderiam crescer?
• Que sedes poderiam instalar-se em Portugal?
• Que investimentos escolheram Espanha, Irlanda, Países Baixos ou Polónia?
• Que empresas não acumularam capital suficiente para mudar de dimensão?
• Que actividades de maior valor nunca chegaram a aparecer?

Os 40% que não pagam IRC estão nas estatísticas. As empresas que não vieram para Portugal não estão. E porque não estão, também não entram no raciocínio político. O argumento parte da estrutura produtiva actual como se ela fosse fixa. Se apenas 60% das empresas pagam IRC, conclui-se que uma descida favorece essas empresas e exclui as restantes. Mas a questão estratégica é saber se a fiscalidade pode alterar o número de empresas lucrativas, a acumulação de capital, o crescimento das empresas, a localização de novas actividades e, sobretudo, o peso relativo das empresas de elevada produtividade.

A política fiscal não deve ser avaliada apenas pela distribuição de um benefício entre os incumbentes. Deve também ser avaliada pela estrutura produtiva que ajuda a criar.

Nesta cultura económica do PS, que é afinal a cultura dominante em Portugal, a empresa com lucros é vista como aquela que não precisa de ajuda, enquanto a empresa sem lucros aparece como merecedora de apoio. O resultado pode ser uma selecção às avessas:

• tributa-se progressivamente quem acumula capital e cresce;
• subsidia-se quem não consegue sobreviver autonomamente (lembram-se do Chapeleiro Louco que menciono acima? As empresas que mais beneficiaram desse apoio foram a SONAE e a Jerónimo Martins) ;
• conservam-se empresas de baixa produtividade;
• impede-se a libertação de recursos para novas actividades (a tão querida zombificação);
• esquece-se quem nunca chegou a entrar no mercado.

Não significa que todas as empresas com prejuízos devam fechar nem que qualquer descida do IRC seja boa. Significa que apoiar indefinidamente empresas inviáveis pode conservar a estrutura produtiva que explica a baixa produtividade portuguesa.

A oposição fundamental não é simplesmente entre impostos altos e impostos baixos. É entre duas formas de olhar para a economia: a do PS e a minha (Regra dos mastins dos Baskerville):

O PS olha para as empresas que pagam IRC e pergunta se é justo cobrar-lhes menos. A Regra do Mastim dos Baskerville manda olhar para as empresas que não pagam IRC porque não existem, não cresceram ou escolheram outro país. 

Este exemplo inglês da semana passada ilustra bem o que estou a tentar transmitir. Perante a ameaça de mais um raide fiscal o terceiro maior contribuinte do Reino Unido no ano passado decidiu mudar-se para a Grécia. Assim, os £330 milhões que ele pagava, e que correspondem ao imposto sobre o rendimento pago por cerca de 40 mil contribuintes médios, vão desaparecer. Agora imaginem isto ao contrário... Não se iludam, a produtividade irlandesa não está baseada em empresas irlandesas.

O problema da produtividade portuguesa não é apenas aquilo que as empresas presentes possam fazer mal. É, sobretudo, aquilo que as empresas ausentes nunca chegaram a fazer cá. 

Bom, só me falta ligar esta reflexão ao artigo do FT sobre a Suíça, esse país bonito, trabalhador, orgulhoso e cuidado onde vive a minha filha e está a nascer-me uma neta. Fica para a parte II

Curiosidade do dia

Mão amiga enviou-me esta imagem:

Está agora a fazer 2 ou 3 anos que a jantar com um alemão, já quase reformado; ele contou-me que tinha passado as férias numa praia do norte de França para ter a certeza de que tinha clima ameno. E já agora, no ano passado, um croata contou-me que desistiu das férias numa praia croata para optar pela serra no Montenegro, por causa do calor excessivo.

Alternativa à Ásia — ou stuck-in-the-middle?

Li no Dinheiro Vivo: "Portugal investe 100 milhões de euros na indústria do calçado e quer ser alternativa aos produtos da Ásia". Há boas notícias no artigo. Num continente que representa apenas 2,1% da produção mundial, Portugal conserva uma base industrial, produziu 74 milhões de pares em 2025, mantém uma balança comercial positiva e investiu em sustentabilidade, digitalização, inteligência artificial e novas tecnologias. Não é pouco.

É a expressão "alternativa aos produtos da Ásia" que me deixa desconfortável. É justo reconhecer que, no corpo do artigo, Luís Onofre fala num modelo alternativo baseado na inovação, sustentabilidade, flexibilidade, proximidade e maior valor acrescentado. Isso é muito diferente de tentar reproduzir em Portugal o modelo asiático.

A Ásia não produz apenas calçado barato, mas a sua esmagadora presença no mercado mundial assenta, em grande medida, em escala, baixos custos e ecossistemas industriais que a Europa não consegue reproduzir. Se Portugal já não tem preço para disputar o segmento médio com países de baixos salários, como poderá substituir os produtos cuja vantagem reside precisamente no preço?

Em "Precaução e optimismo", recordei que a subida do preço médio do calçado português era insuficiente para compensar o aumento dos salários e das matérias-primas. Chamei-lhe empobrecimento por erosão: continuar competitivo sem aumentar suficientemente a produtividade e o valor criado. A resposta anunciada era acelerar a migração para segmentos de maior valor acrescentado.

Pouco depois, em "…e sinto que algo não bate certo", estranhei a expressão "luxo em grande escala". De um lado, dizia-se que era preciso fazer menos coisas, mas melhores; do outro, prometia-se capacidade para grandes volumes. Luxo e escala não são sempre incompatíveis, mas exigem combinações muito diferentes de competências, processos, clientes e investimento. Tentar servir simultaneamente o mercado de volume e os nichos mais exigentes pode deixar o sector preso na conhecida armadilha do segmento médio: sem custos para vencer pelo preço e sem diferenciação suficiente para vencer pelo valor.

Por vezes, fico com a sensação de que a direcção da APICCAPS alterna entre o discurso dos nichos, do luxo e do calçado técnico e o discurso da substituição da Ásia. Talvez uma mensagem suficientemente ampla seja uma forma de manter unida, tranquila e "mansa" uma base de associados muito heterogénea. Cada empresa consegue ouvir nela o futuro que gostaria de ter.

A ambiguidade pode ser politicamente útil para uma associação, mas é perigosa como orientação estratégica. Os 100 milhões de euros são um input, não um resultado. Máquinas, robôs, biomateriais, software e inteligência artificial só criarão valor se forem transformados em produtos pelos quais alguém esteja disposto a pagar, encomendas recorrentes, maior margem, maior valor acrescentado por trabalhador e salários mais elevados. Automatizar pode aumentar a produtividade; também pode aumentar mais depressa a capacidade de produzir aquilo que o mercado já não quer.

As oportunidades existem, mas são mais específicas do que o título sugere. Portugal pode ser uma escolha superior quando o cliente valoriza proximidade, rapidez de desenvolvimento, pequenas séries, flexibilidade, rastreabilidade, qualidade, co-desenvolvimento ou menor risco de inventário e abastecimento. Pode crescer no calçado técnico, na moda de gama alta, nos componentes, na marroquinaria, nos novos materiais e até na venda de tecnologia e conhecimento industrial. Aqui, o custo relevante não é apenas o preço à saída da fábrica, mas o custo total, incluindo prazos, existências, falhas, alterações e risco.

Existe, contudo, outro perigo: investir para continuar a ser apenas a fábrica de marcas estrangeiras. A empresa portuguesa suporta o investimento, a sazonalidade e o risco operacional, enquanto a marca controla o consumidor, os dados, a distribuição e a margem principal. Subir na escala de valor exige também engenharia, design, propriedade intelectual, marcas, acesso ao mercado e poder negocial; não apenas máquinas mais modernas.

Uma associação não tem de escolher nominalmente os vencedores. Tem, porém, o dever de dizer com franqueza quais os modelos de negócio e competências que têm futuro, e admitir que nem todas as empresas conseguirão fazer a transição. Estratégia implica escolhas, concentração de recursos e abandono de caminhos sem futuro. Uma narrativa em que todos cabem confortavelmente pode evitar conflitos hoje, mas preparar desilusões amanhã.

Os 100 milhões podem ser uma excelente plataforma de lançamento. Mas Portugal não precisa de ser uma alternativa genérica aos produtos da Ásia. Precisa de se tornar insubstituível para determinados clientes, produtos e circunstâncias. É uma ambição mais estreita, menos tranquilizadora, e muito mais estratégica.

Nota escrita antes da publicação, mas depois de escrito o texto acima: Num pequeno artigo do JN de 15 de Setembro pode ler-se Luís Onofre, "A Europa não pode aceitar que a sua produção seja substituída por importações". Será que está a contar com a França para impor o "Made in Europe" não só no automóvel? Mesmo assim, como suportará os salários a substituir a Ásia?