Curiosidade do dia

Não confio ilimitadamente num político, seja ele quem for, nem em mim posso confiar.

Mas torço pelo sucesso de Milei e da Argentina.

O El Economista, no passado dia 21 li "Milei eleva el superávit fiscal argentino en un 69,2% al cierre del pasado julio":

"La economía de Argentina sigue inmersa en una transformación que dio comienzo hace más de dos años y que está teniendo consecuencias de diferente tipo en la economía. Por un lado, los indicadores fiscales y financieros parecen haber mejorado de forma sustancial en este periodo. Al mismo tiempo, otros indicadores de la economía real como la tasa de pobreza también se ha visto reducida de forma drástica. 

...

El superávit fiscal se ha disparado en julio.

...

Argentina registró en julio pasado un superávit fiscal primario de 2,9 billones de pesos (unos 1.954 millones de dólares), un 69,2% más que en igual mes de 2025, según ha publicado el propio Gobierno esta semana.

...

"Argentina ha logrado dos años consecutivos de superávit fiscal primario por primera vez en 15 años.

...

Ya se han aprobado más de 45.000 millones en proyectos de inversión."

As previsões do FMI para o crescimento do PIB argentino nos próximos  6 anos são:

Quando o fornecedor se torna parte do produto (Parte II)

Parte I - O cliente não compra ingredientes. Compra o jantar

Na parte I terminei com esta pergunta:

"E quanto dessa promessa está hoje nas mãos de um fornecedor cujo nome o seu cliente nem sequer conhece?"

No caso da Blue Apron e da Marley Spoon, esse fornecedor chamava-se FreshRealm.

Provavelmente, nenhum dos clientes que escolhia as refeições, pagava a subscrição e esperava pela caixa à porta de casa conhecia a FreshRealm. Não tinha escolhido aquela empresa, não visitava o seu site, não recebia as suas facturas e não telefonava para lá quando faltavam as duas porções de frango.

Contudo, uma parte crítica da experiência que a Blue Apron e a Marley Spoon vendiam aos clientes estava nas mãos dessa empresa. A FreshRealm era o principal fornecedor das duas marcas. Preparava e expedia as caixas que depois chegavam às casas dos clientes. Isto significa que, entre outras coisas, participava em actividades relacionadas com:

• a disponibilidade dos ingredientes; 
• a separação das quantidades necessárias; 
• a correspondência entre os ingredientes e as receitas; 
• a preparação das caixas; a embalagem;
•  a exactidão das encomendas; 
• a expedição; e 
• a pontualidade das entregas.

Não fornecia os tinteiros das impressoras, os produtos de limpeza dos escritórios ou aqueles blocos de notas com o logótipo da empresa que aparecem nas formações e que ninguém quer levar para casa. Executava uma parte indispensável do produto. Ou, talvez mais rigorosamente, executava uma parte indispensável do resultado que o cliente esperava conseguir.

No livro que escrevi sobre o Balanced Scorecard, quando quero introduzir a abordagem por processos, escrevi algo como; se olharmos para um organigrama como a representação do funcionamento de uma empresa, há 3 coisas que não aparecem nele: os produtos/serviços, os fornecedores e os clientes. No organigrama, a FreshRealm estava fora da Blue Apron e da Marley Spoon. Na experiência do cliente, estava dentro. Esta diferença é super importante.

As empresas gostam de desenhar fronteiras. Dentro da organização estão os nossos trabalhadores, os nossos equipamentos, os nossos processos e as nossas responsabilidades. Fora estão os fornecedores, os subcontratados, os transportadores e toda aquela gente a quem enviamos requisitos, contratos e ordens de compra. Contudo, o cliente, feliz ou infelizmente, não respeita essas fronteiras. Quando abre uma caixa da Blue Apron e não encontra os tomates necessários para a receita, não pensa:

"Que desagradável não conformidade do prestador externo responsável pelo processo subcontratado de preparação e expedição."

Pensa:

"A Blue Apron esqueceu-se dos tomates."

Quando o molho bechamel se espalha sobre o conteúdo da embalagem, o cliente não analisa a matriz de responsabilidades entre a Marley Spoon, a FreshRealm, o fornecedor da embalagem e a transportadora. Não! Vê uma caixa da marca que escolheu e uma refeição que já não consegue preparar. A actividade pode ter sido subcontratada. A experiência do cliente não foi. 

Voltemos à FreshRealm.

Segundo o artigo do The Wall Street Journal, a empresa entrou em processo de insolvência depois de uma série de surtos de listeria (faz-me sempre lembrar o Dr House e o episódio das pombas) nas suas instalações ter levado a Walmart, um dos seus principais clientes, a terminar a relação comercial. A Walmart deixou de comprar os produtos da FreshRealm em Janeiro e representava, na altura, mais de 20% das receitas da empresa. Mais de 20%. É um daqueles números que parecem simpáticos numa apresentação comercial sobre "clientes estratégicos", mas que se tornam menos simpáticos quando o cliente estratégico decide sair.

A FreshRealm perdeu uma parte muito importante das suas receitas, entrou em processo de insolvência e colocou imediatamente em risco as operações que realizava para outras empresas. A Blue Apron era, segundo o artigo, o maior cliente da FreshRealm e chegou a instaurar uma acção judicial para tentar libertar-se do contrato. Entretanto, a Wonder, proprietária da Blue Apron, discutiu com a Misfits Markets, uma empresa de comércio electrónico de alimentos perecíveis, a possibilidade de comprar a FreshRealm durante o processo de insolvência. Abhi Ramesh, presidente executivo da Misfits Markets, explicou o problema de forma bastante directa:

"If the doors close for FreshRealm, as you can imagine, the doors end up closing for everyone they are doing fulfillment for."

Se a FreshRealm fechasse as portas, as portas também se fechariam para todos aqueles para quem preparava e expedia produtos, e aqui está o verdadeiro problema. A Blue Apron e a Marley Spoon continuavam a ter:

• clientes;
• receitas;
• menus;
• marcas conhecidas;
• aplicações e plataformas para receber encomendas;
• contratos;
• receitas culinárias;
• e muita vontade de continuar a vender.

O que podiam deixar de ter era capacidade para colocar os ingredientes certos dentro das caixas certas e fazê-las chegar aos clientes certos. Tinham a promessa, mas podiam perder o mecanismo que permitia cumpri-la. Esta é uma daquelas situações em que descobrimos que um fornecedor não fornecia simplesmente qualquer coisa à empresa. Sustentava uma parte significativa da capacidade da empresa para funcionar.

Como mudar de motor com o avião no ar nunca foi uma actividade muito sossegada, parte dos negócios e dos contratos da FreshRealm foi adquirida pela Misfits Markets. As encomendas começaram então a ser transferidas das antigas instalações da FreshRealm para um dos armazéns regionais da Misfits Markets. Segundo o seu presidente executivo, a transição através do processo de insolvência foi:

"Incredibly messy and incredibly fast."

Uma forma educada de dizer que era preciso mudar uma operação crítica em tempo recorde, enquanto os clientes continuavam a escolher refeições e a esperar pelas caixas à porta de casa. Não se tratava apenas de mudar o nome que aparecia na lista de fornecedores aprovados. Era necessário transferir ou reconstruir:

• inventários;
• informação sobre os ingredientes;
• dados das encomendas;
• métodos de preparação;
• conhecimentos sobre as receitas;
• regras de substituição;
• requisitos de embalagem;
• sistemas informáticos;
• responsabilidades;
• e capacidade logística.

Por exemplo, segundo o artigo, algumas contagens de inventário comunicadas durante o processo de insolvência estavam incorrectas. A Misfits Markets ficou a tentar encontrar ingredientes suficientes para completar as encomendas que já tinham sido feitas.

A certa altura, começou a cancelar preventivamente as encomendas para as quais sabia que não teria todos os ingredientes necessários. É melhor cancelar uma caixa do que enviar conscientemente uma caixa incompleta, mas o cliente continuava sem jantar...

A falência da FreshRealm começou com problemas ocorridos a montante: segurança alimentar, perda de um grande cliente, queda das receitas e insolvência. No entanto, as consequências viajaram pela cadeia de abastecimento até chegarem às cozinhas de pessoas que nunca tinham ouvido falar da FreshRealm.

É o que acontece quando o fornecedor se torna parte do produto. Ou melhor, quando se torna parte do processo necessário para produzir o resultado que o cliente compra.

O problema não é subcontratar. O problema é tomar uma decisão de subcontratação olhando apenas para o preço, para a eficiência e para a conveniência, sem considerar o que acontece quando o fornecedor falha. 

Até acontecer.

A questão não é saber se todas as actividades devem permanecer dentro da empresa. É saber quais as actividades externas cuja interrupção impede a organização de cumprir a promessa feita ao cliente. Nem todos os fornecedores têm a mesma importância. Se o fornecedor de papel A4 desaparecer, provavelmente haverá outro. Se o fornecedor que recebe as encomendas, gere os ingredientes, prepara as caixas, embala as refeições e organiza a expedição desaparecer, talvez não seja possível encontrar um substituto na Sexta-feira e começar a operar normalmente na Segunda. Azar.

A criticidade de um fornecedor não depende apenas do valor anual das compras. Depende também de:

• quanto da proposta de valor passa pelas suas mãos;
• quão rapidamente pode ser substituído;
• quanto conhecimento específico acumulou;
• que informação e infra-estruturas controla;
• que alternativas existem;
• e quanto tempo demora o cliente a sentir a sua falha.

No caso da FreshRealm, a resposta ao último item parece ter sido: na caixa seguinte.

A falência era do fornecedor. A interrupção afectava a Blue Apron e a Marley Spoon. A caixa incompleta chegava ao cliente. E o nome que estava na caixa não era FreshRealm. O que me leva a perguntar:

Quais dos seus fornecedores se limitam a fornecer produtos e serviços e quais já executam uma parte essencial da promessa que a sua empresa faz ao cliente?

Se um deles fechasse amanhã, quanto tempo demoraria o seu cliente a perceber?

E perceberia primeiro a sua empresa... ou o cliente?

Na parte III, os problemas saem dos armazéns, entram nas caixas e começam a aparecer nas reclamações, nos reembolsos e nos cancelamentos. É impressionante como um único artigo de jornal está carregado de exemplos sobre o impacte na insatisfação dos clientes, e em prejuízo, financeiro e não só, para as marcas

Continua.

Curiosidade do dia

Retirado do The Telegraph de hoje:

"Families in China are paying £1,000 to send children to "hardship camps" to toughen them up and teach them to appreciate their parents.

At the camps, children are forced to spend their summer holidays carrying out farm work, planting potatoes and corn, peeling bark, chopping wood and feeding livestock.

Their mobile phones are confiscated and food can be withheld as a punishment if they fail to complete their tasks. They are ordered to write letters home to their parents during their stay.

In videos shown on state media, children can be seen hunched over and wiping away tears as they struggle to carry baskets of food and wood. In one clip, a young boy sobs while he ploughs dirt, crying: "I want to work, I want to do homework."

The children are also seen sleeping on green sleeping bags on the floor in cramped rooms."

Não concordo com a humilhação, a privação de comida como castigo ou o sofrimento deliberadamente imposto às crianças, mas reconheço que há, por detrás desta experiência extrema, uma intuição que o Ocidente parece ter perdido: o carácter também se forma através do esforço, da responsabilidade, da frustração e da descoberta de que as coisas de que usufruímos resultam do trabalho de alguém. Uma criança não precisa de ser maltratada para aprender isto, mas precisa de contribuir, cumprir tarefas, superar dificuldades e perceber que nem tudo pode ser abandonado quando deixa de ser agradável.

Estamos a educar demasiadas vezes para uma estranha ideia de vida boa: não a satisfação de realizar um trabalho útil, dominar uma capacidade ou contribuir para os outros, mas uma espécie de fim-de-semana glorificado que deveria prolongar-se pela semana inteira. O descanso é necessário, mas só adquire verdadeiro valor quando alterna com o esforço; a liberdade é preciosa, mas não existe sem responsabilidade. Uma sociedade que deixa de transmitir o valor do trabalho acaba por querer beneficiar de tudo, sem compreender quem produz, mantém e paga aquilo de que depende. 

O cliente não compra ingredientes. Compra o jantar (Parte I)

No passado dia 20, o The Wall Street Journal publicou um artigo intitulado "Incomplete Meal Kits Vex Buyers" sobre clientes da Blue Apron e da Marley Spoon que começaram a receber caixas com ingredientes em falta, embalagens danificadas, substituições estranhas e, nalguns casos, quase nada que permitisse preparar a refeição que tinham escolhido.

"Marlene Cooper has paid $100 a week to get a box of five meals from Blue Apron for the last decade, delighting in dinners like chicken enchilada skillet and cilantro paneer and chickpea curry. But a few weeks ago, the 53-year-old, who lives in Fredonia, N.Y., started noticing problems with her orders. Some ingredients were missing-like all the vegetables. Others were replaced with acceptable substitutions, like garlic tahini for regular tahini. This week was worse.

...

For over a decade Steven McGinty of Atlanta has spent around $70 most weeks for three Blue Apron meals to cook dinner for himself and his husband. Last week two chicken portions were missing, said the 43-year-old pricing analyst.

This week the meal box came with a container of harissa sauce splattered over its contents. McGinty has been able to get a credit, but has canceled future shipments."

Mas, antes de irmos aos problemas, às reclamações, aos reembolsos e aos cancelamentos, talvez valha a pena perceber o que é que estas empresas realmente fazem.

A Blue Apron e a Marley Spoon pertencem ao mundo das chamadas meal kits. O cliente escolhe antecipadamente as refeições, indica o número de pessoas e recebe em casa uma caixa com as receitas e os ingredientes necessários, já divididos nas quantidades adequadas. Em princípio, o processo é simples: 

À primeira vista, estas empresas vendem caixas com alimentos. Carne, peixe, legumes, massa, arroz, molhos, especiarias e mais uma série de pequenos sacos com coisas que, pelo menos no meu caso, só descobriria para que servem depois de ler as instruções.

No entanto, estas empresas não vendem, de facto, ingredientes. Vendem a possibilidade de chegar a casa ao fim do dia e cozinhar uma refeição sem ter de decidir o que fazer, procurar uma receita, verificar o que existe na despensa, elaborar uma lista de compras, ir ao supermercado e tentar perceber se aquele molho exótico que a receita recomenda está na prateleira dos temperos, na secção internacional ou escondido atrás de um expositor de iogurtes.

A Marley Spoon resume parte da promessa dizendo que envia exactamente aquilo de que o cliente precisa para cada refeição. A Blue Apron apresenta os ingredientes já proporcionados, receitas concebidas por chefes e diferentes níveis de dificuldade. Parece um pormenor de marketing, mas não é.

Há empresas que descrevem o seu produto a partir daquilo que fazem. Os clientes avaliam-nas a partir daquilo que conseguem fazer com o que recebem. Para o armazém, o resultado pode ser uma caixa preparada e expedida dentro do prazo. Para a transportadora, pode ser uma caixa entregue na morada indicada. Para o cliente, o resultado é conseguir colocar o jantar na mesa. Entre uma coisa e outra pode existir um mundo.

Do ponto de vista de quem prepara a encomenda, uma caixa com nove dos dez ingredientes pedidos pode parecer 90% conforme. Do ponto de vista do cliente, se os ingredientes em falta forem as duas porções de frango, pode não existir jantar. Nove ingredientes correctos não fazem necessariamente uma refeição quase completa. Por vezes, fazem apenas uma caixa cheia de coisas que já não servem para o fim pretendido. É uma diferença importante.

O cliente da Blue Apron ou da Marley Spoon não está a comprar separadamente tomates, massa, molho de soja, cebolinho e uma receita impressa. Está a comprar a combinação entre todos esses elementos, entregue no momento certo e nas condições necessárias para conseguir preparar uma determinada refeição. Está também a comprar: 

• conveniência e poupança de tempo; 
• variedade e previsibilidade; 
• redução do esforço de planeamento e menos desperdício; e 
• a possibilidade de cozinhar sem organizar previamente toda a sua cadeia de abastecimento doméstica.

Por isso, há requisitos que talvez o cliente nunca escreva, mas que fazem parte da compra. A caixa tem de chegar: 

• completa; 
• correcta; 
• pontualmente; 
• sem danos; 
• com os ingredientes frescos e seguros; 
• com quantidades suficientes; e 
• com correspondência entre os ingredientes e a receita escolhida (ehehehe).

Nenhum cliente deverá sentir necessidade de escrever no formulário de encomenda: "Por favor, não se esqueçam de incluir o ingrediente principal." Também não deverá precisar de esclarecer que não pretende que o recipiente do molho se abra e tempere o cartão, as instruções e todos os restantes produtos. Esses requisitos não são normalmente explicitados porque são tão evidentes que o cliente presume que serão cumpridos. E é aqui que uma caixa quase completa pode representar um fracasso completo.

Um supermercado vende ingredientes. Estas empresas vendem a eliminação de uma parte do trabalho necessário para transformar uma intenção, "hoje vou cozinhar", num resultado, "o jantar está na mesa".

Se o cliente tiver de sair de casa para comprar os ingredientes que faltam, a empresa não falhou apenas na preparação da caixa. Destruiu a própria razão pela qual o cliente escolheu aquele serviço.

No artigo do The Wall Street Journal, um cliente que recebia refeições da Blue Apron há mais de dez anos acabou por cancelar as entregas futuras e resumiu a experiência desta forma:

"We just went to the grocery store this week like normal people."

A frase tem graça, mas é ... terrível. O cliente regressou exactamente à actividade que pagava à Blue Apron para evitar.

Quando se fala de foco no cliente, é fácil cair em palavras como satisfação, experiência, expectativas e valor. A ISO 9001 também utiliza algumas delas. No entanto, antes dos indicadores, dos questionários e das reuniões, existe uma pergunta muito mais básica: O que é que o cliente está realmente a tentar conseguir quando compra o nosso produto ou serviço?

Se a organização responder mal a esta pergunta, pode medir escrupulosamente o que produz e continuar sem perceber por que razão os clientes estão insatisfeitos. Pode contar caixas expedidas quando deveria contar refeições que os clientes conseguiram preparar. Pode considerar uma entrega concluída quando, para o cliente, o processo ainda não produziu qualquer resultado útil. Pode até celebrar uma elevada percentagem de ingredientes correctos enquanto perde clientes porque faltou precisamente o ingrediente que transformava todos os outros numa refeição.

A Blue Apron e a Marley Spoon vendem a promessa ao cliente, mas não executam necessariamente todas as actividades necessárias para a cumprir. Uma parte crítica dessa promessa estava nas mãos da FreshRealm, a empresa que preparava e expedia as caixas. Quando esse fornecedor entrou em dificuldades, os problemas não ficaram no fornecedor. Viajaram até à cozinha dos clientes.

O que me leva a perguntar: A sua empresa sabe o que o cliente está realmente a comprar ou limita-se a descrever aquilo que factura e entrega? E volto a:

Think “outcome before output”

E quanto dessa promessa está hoje nas mãos de um fornecedor cujo nome o seu cliente nem sequer conhece?

Continua.

Curiosidade do dia

O FT do passado dia 16 publicou uma coluna intitulada "CEOs cannot get enough of 'brutally honest' feedback".

A certa altura pode ler-se:

"The higher you get in an organisation, the fewer people will tell you what you actually need to hear,"

À medida que se sobe na hierarquia, diminui o número de pessoas dispostas a dizer ao líder aquilo que ele precisa de ouvir. Os subordinados podem recear contrariar o CEO, enquanto colegas e administradores podem ter interesses próprios. O resultado é uma redução progressiva da informação franca que chega ao líder.

O principal problema pode não ser aquilo que o CEO desconhece, mas aquilo que a organização deixou de lhe dizer. Uma empresa deve criar mecanismos para que informação incómoda, sinais fracos e opiniões divergentes cheguem efectivamente ao topo. 

Começo logo a pensar na nota de 5 euros que nunca é reclamada...

Recordar:

• A cláusula van Hallen nas fábricas portuguesas
• A cláusula van Hallen nas fábricas portuguesas (parte II)

Acerca do futuro, script para um filme

Esta semana no Twitter alguém respondeu a um tweet meu com outro tweet:

"na véspera, os nenúfares ocupavam apenas metade do lago..."

Há coisas que intuímos que vão ocorrer, mas demoram sempre os 47 dias incipientes da praxe. Depois, quando ocorrem, o culpado é o Passos da ocasião. 

• Há mais de um ano que leio, aqui e acolá, sem procurar, sobre a inversão do carry trade baseado em ienes. 
• Esta semana a dívida alemã a 10 anos atingiu o valor mais alto desde Maio de 2011.
• A orgia despesista da França, Itália, Espanha e Reino Unido continua.
• Os grandes, enormes investimentos em IA.

Na ISO 9001, a cláusula 4.1, "Compreender a organização e o seu contexto", convida-nos a olhar para dentro e para fora e a equacionar o que pode influenciar o futuro da organização.

O The Telegraph de ontem publica um artigo intitulado "The era of cheap money is over, now you must protect your funds against bond market chaos":

"For anyone under 40, paying to borrow and being rewarded to lend is a new concept. For the rest of us, it is a return to familiar territory.

The zero-interest-rate world helped the financially overstretched. It enabled me to house my young family in a property I never could have bought before the cost of borrowing collapsed. But for anyone with savings, or the retired, it required a couple of big shifts in their attitude to risk. Cash was trash for a decade and a half; now it is king again."

E volto aquele meu mágico Verão de 2008... e aos almoços grátis, que não existem:

Os consumidores vão ter de moderar o seu consumo.

O crédito para habitação vai ser mais caro.

A poupança vai voltar a estar na moda.

O fim do dinheiro barato aumentará o custo de novas máquinas, instalações, aquisições, expansão internacional e fundo de maneio. O impacte será especialmente forte nas PME, que dependem do crédito bancário e têm menos alternativas de financiamento.

As empresas precisarão de demonstrar que os investimentos rendem mais do que o custo do capital. Serão particularmente vulneráveis:

• as empresas muito endividadas;
• as actividades com margens reduzidas; 
• os negócios que sobrevivem através de refinanciamentos sucessivos;
• as empresas de baixo valor acrescentado que investem pouco na produtividade;
• e as "farfetch" desta vida

No curto prazo, isto vai reduzir o investimento e o crescimento. No médio prazo, pode ter um efeito saudável: menos capital para projectos pouco produtivos e maior disciplina na sua alocação. O dinheiro barato permitia manter empresas zombies; o dinheiro mais caro obriga a distinguir crescimento real de crescimento financiado por dívida.

Agora, vamos às minhas profecias:

Já me estou a preparar para as associações empresariais começarem a fazer pressão para reduzir o custo do capital.

Já imagino o choradinho nas televisões e os calafates, as anabelas e os frazões desta vida a fazerem propostas para prolongar processos de recuperação, suspender execuções, dificultar a cobrança de dívidas ou conceder novos períodos de carência. Mark my words: raramente se dirá "esta empresa não consegue remunerar o capital". Dir-se-á que enfrenta uma "dificuldade conjuntural", mesmo quando a dificuldade já dura há uma década.

Já imagino as empresas da construção, consultoria, transportes, turismo (Oh não, outra vez um banho de Jacinto nas TVs e jornais), formação e tecnologias a procurar compensar a quebra da procura privada através de pressão para manter a procura através do Estado.

Já imagino os devotos da 1ª Lei de Arroja a fazerem romarias diárias às TVs e ao ministro de São João da Madeira a pedir protecção contra a concorrência. Se tiverem sorte, ainda voltam a ganhar na rifa o CEO da Brisa, que emoção!!!

E agora que o BE acabou, já imagino o clube amigos do Rui Tavares, com o apoio do Chega, a agarrar a bandeira e a fazer pressão sobre os bancos e sobre o Álvaro das natas.

Vou ter de actualizar o meu dashboard de Google Trends para incluir "sectores/setores estratégicos" porque imagino que vai voltar a estar na moda.

Por fim, que ambiente poderia ser melhor para aumentar a pressão para importar paletes de mão de obra barata e conseguir-lhes alojamento e formação à custa do contribuinte.

Ah! Já me esquecia do PCTP, a campanha pública do medo:

• o BCE está a matar as PME; 
• Portugal corre o risco de perder a sua indústria; 
• os bancos têm lucros excessivos enquanto as empresas sofrem; 
• Bruxelas não compreende a realidade portuguesa; 
• sem apoios, milhares de famílias ficarão sem rendimento; 
• as empresas precisam de tempo, não de mais exigências.

E acabo com:

"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression." (Sir John Harvey-Jones)

O que me leva a perguntar: a sua empresa está preparada para este novo mundo ou faz parte do clube zomby e tem amigos em high places?

Curiosidade do dia

Não li o relatório sobre a sustentabilidade da Segurança Social em Portugal.

Praticamente só vi algumas imagens na TV onde comentadores de espectro largo o comentavam como mais um tema em que também são experts, além do futebol, da guerra da Ucrânia, do aquecimento global e do preço das barracas de praia. No entanto, li alguns destaques dos comentários desses comentadores no Twitter e nos jornais.

E fiquei a pensar nos sofistas da Atenas pós-Péricles... eles abriram a porta aos demagogos e, depois, aos tiranos.

Muitos comentadores usam a palavra, a retórica, tal como os sofistas, para persuadir e não necessariamente para procurar a verdade e o bem comum… Interessante: mal acabei de escrever a frase anterior, recordei o que o bispo Barron escreve hoje sobre o wokeismo.

É triste quando uma comunidade deixa de conseguir distinguir a melhor argumentação da realidade; a política transforma-se numa competição entre narrativas. Anteu ensina-nos o que acontece a quem perde o contacto com a realidade.

São as pessoas que tomam as decisões.

Na semana passada publiquei o quarto episódio da série BlueRiver — ISO 9001:2026 in Real Life.

A BlueRiver já definiu os seus clientes-alvo, as promessas que pretende fazer, o âmbito do seu Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ ) e os processos que devem funcionar em conjunto. Mas uma declaração do âmbito e um mapa de processos não tomam decisões sozinhos. São as pessoas que tomam as decisões.

Este episódio explora a forma como a cultura da qualidade se torna visível na prática. O episódio desenvolve ainda a Política de Qualidade da BlueRiver utilizando quatro pilares: Identidade; Clientes-alvo; Capacidades; e Compromissos.

A política resultante é depois testada com base numa questão simples: expressa escolhas estratégicas reais ou poderá ser aplicada a quase qualquer organização?

O episódio mostra também como a política deve traduzir-se em objectivos mensuráveis, compromissos da liderança e comportamentos esperados.

Vou disponibilizar cinco sessões individuais de trabalho, gratuitas e com a duração de uma hora, destinadas a pessoas que estejam a implementar, rever ou repensar um Sistema de Gestão da Qualidade.

A ideia é simples: Uma pessoa. Uma organização. Um problema real. Uma hora.

Tem interesse?  

Curiosidade do dia

Por volta das 17h do passado Domingo, fiz uma caminhada até à FNAC do Gaiashopping. Ao chegar à zona de entrada do parque de estacionamento do hipermercado, estranhei ver uma camioneta de passageiros no local onde as camionetas costumam parar de manhã para recolher benfiquistas em dias de jogo grande em Lisboa.

Ao aproximar-me, reparei que era uma camioneta para turistas e que alguns já faziam fila para entrar nela. Eram asiáticos. 

No centro comercial, voltei a ver pequenos grupos de asiáticos a passear entre as lojas. 

Confesso que achei estranho e pensei: só mesmo asiáticos para incluir um centro comercial numa visita turística. 

Hoje, no JdN encontrei o artigo "O turismo de supermercados é a nova grande tendência". Um destaque do artigo é:

"Prevejo para breve a chegada de autocarros de excursão às portas do Pingo Doce e do Continente, com filas de turistas a seguir um guia com um guarda-chuva levantado."

Não é preciso prever, já está a acontecer e eu vi. 

Sublinhei:

"Não é ficção, prometo, está atestada como uma das maiores tendências do turismo para 2026, tanto no relatório "Hilton's 2026 Trends Report", que indica que 77 por cento dos viajantes adoram visitar supermercados no estrangeiro, como também na lista da Condé Nast Traveller, ambos profusamente citados numa reportagem da BBC que considerou o fenómeno digno da sua atenção.

...

o que mais os atrai é passear num lugar onde nada lhes é diretamente destinado, porque estão fartos até à ponta dos cabelos de lojas para turistas [Moi ici: Como eu os entendo!], cheias de sardinhas pintadas, andorinhas e galos de Barcelos, os mesmissimos recuerdos, porta sim, porta sim."

Produtividade e o nosso planeta de Miller

A Roménia já ultrapassou Portugal em produtividade por hora trabalhada.
Repito: a Roménia.
Talvez esteja na altura de percebermos que riqueza não se cria com mais redistribuição, mais impostos ou mais intervenção do Estado. Cria-se com investimento, capital, inovação,… https://t.co/tHe2wJzCC7 pic.twitter.com/XYI3SWNIB9

— Elite Financeira (@EliteFinPT) August 16, 2026

A Roménia já ultrapassou Portugal em produtividade por hora trabalhada. Repito: a Roménia — um país que, quando aderiu à União Europeia, em 2007, tinha um nível de vida que parecia estar várias décadas atrás do nosso. Não escrevo isto com satisfação, muito menos com desprezo pela Roménia. Escrevo-o com a tristeza de quem vê outros avançarem enquanto Portugal continua a repetir as mesmas receitas: mais redistribuição antes de criar riqueza, mais impostos sobre quem investe e cresce, mais Estado a escolher, proteger e adiar aquilo que o mercado acabaria por transformar.

Há uma cena em Interstellar em que uma manobra errada próxima de um buraco negro custa décadas a quem ficou longe dele. Às vezes penso que Portugal vive dentro dessa metáfora: aplica-se mais uma política destinada a proteger-nos da mudança, adia-se mais uma reforma, salva-se mais uma actividade que deixou de ser viável e, quando voltamos a olhar para o exterior, passou outra década. Os outros países envelheceram, aprenderam, investiram e enriqueceram; nós continuamos no mesmo lugar, a discutir como repartir melhor uma riqueza que nunca chegámos a criar. A riqueza nasce do investimento, do capital, da inovação, da produtividade e da capacidade de deixar morrer o que já não tem futuro. O resto é apenas uma maneira politicamente confortável de perder tempo — e Portugal já perdeu demasiado.

Curiosidade do dia

O JN de hoje traz um artigo sobre o panorama dos fabricantes portugueses de componentes automóveis que, sobretudo, exportam para as fábricas da Alemanha e da Espanha que estão a produzir cada vez menos automóveis, não só pela concorrência asiática, mas também pela evolução demográfica.

Numa coluna à parte, o jornal entrevista um dirigente sindical dos trabalhadores do sector automóvel. O dirigente começa com um discurso baseado em factos, impossível de rebater, sobre a transformação em curso imposta pela electrificação automóvel e pela concorrência asiática. Por fim, o jornal pergunta:

"Onde estão os maiores riscos para os trabalhadores?

No setor dos componentes, onde encontramos muita subcontratação e trabalho temporário, além de salários mais baixos e níveis elevados de flexibilização. São empresas que dependem muito mais das flutuações da produção dos grandes fabricantes.

O que deve ser feito perante esta transformação?

É preciso impedir que os trabalhadores sejam o elo mais fraco e que essa transformação não seja feita à custa dos postos de trabalho e das condições laborais."

 Come on!!! Se os fabricantes europeus produzirem menos automóveis, se a electrificação eliminar componentes e simplificar as cadeias de fornecimento e se a concorrência asiática conquistar mercado, haverá inevitavelmente menos encomendas para algumas empresas portuguesas. E, quando desaparece a procura, não há declaração sindical, lei ou subsídio capazes de conservar indefinidamente todos os postos de trabalho e todas as condições anteriores.

Perante uma transformação desta dimensão, todos serão afectados: accionistas perderão capital, empresas fecharão ou terão de mudar, trabalhadores perderão funções e regiões poderão ver desaparecer actividades inteiras. A pergunta séria seria outra: que empresas ainda têm futuro, que novas competências serão necessárias, que trabalhadores podem ser reconvertidos e como facilitar rapidamente a passagem para actividades mais produtivas? 

Impedir que a realidade tenha consequências não é uma política. Gostaria, por isso, de saber qual é exactamente a alternativa deste dirigente: manter artificialmente empresas sem encomendas, proibir despedimentos até elas falirem ou pedir ao contribuinte que pague para conservar uma estrutura industrial que o mercado deixou de sustentar? 

Estamos cada vez mais invadidos por um discurso do tipo Miss Mundo...

Não esperar pelo subsídiozinho

O JN no passado dia 16 de Agosto publicou, "Espírito Santo virou-se para o turismo e 50% dos clientes são estrangeiros".

Há empresas que ficam à espera de que alguém lhes volte a trazer o queijo. Outras, quando percebem que o queijo mudou de lugar, procuram-no noutro sítio. A Espírito Santo, empresa de transportes de Gaia que acaba de completar cem anos, parece pertencer ao segundo grupo. Perante a transformação do mercado, não abandonou aquilo que sabe fazer, transportar pessoas, mas procurou novos clientes e novas utilizações para os seus recursos. Reorientou-se para as viagens de lazer e para o turismo, passou a operar dentro e fora do país e, hoje, cerca de metade dos seus clientes são estrangeiros.

"A celebrar cem anos, reinventou-se e tem agora o foco direcionado para o turismo.

Faz viagens dentro e fora do país, sobretudo para Espanha, e "metade dos clientes são estrangeiros"."

É um bom exemplo de uma empresa que observa a evolução do contexto e não espera passivamente que o passado volte. Em vez de perguntar como poderia continuar a fazer exactamente o mesmo para os mesmos clientes, talvez com um subsídiozinho, perguntou onde poderiam ser valorizadas as capacidades que já possuía: a frota, o conhecimento das operações, os motoristas, a organização logística e a reputação acumulada ao longo de várias gerações. Manteve o serviço essencial, mas mudou os clientes-alvo. Não se trata apenas de adaptação comercial; trata-se de uma escolha estratégica destinada a recuperar algum controlo sobre o futuro.

Contudo, encontrar um novo queijo não significa que ele ficará para sempre no mesmo lugar. A aposta no turismo abriu novas oportunidades, mas também gerou uma nova exposição. Uma empresa demasiado dependente das viagens de lazer fica vulnerável à sazonalidade, às crises económicas, às alterações nos fluxos turísticos, ao custo das deslocações e a acontecimentos inesperados como a pandemia. O que hoje constitui uma via de crescimento pode tornar-se amanhã numa nova concentração de risco. è a velha metáfora da vida de liana em liana.

A lição, portanto, não é que todas as empresas devam virar-se para o turismo. É que devem acompanhar continuamente o contexto, reconhecer quando os seus mercados tradicionais estão a mudar e procurar novas aplicações para as capacidades que construíram. E, depois de encontrarem uma alternativa, devem evitar confundi-la com um destino definitivo. Ganhar controlo sobre o futuro não é adivinhar onde estará o queijo amanhã; é desenvolver a capacidade de voltar a procurá-lo antes dele desaparecer.

Curiosidade do dia

Para reflexão:

"Queridos amigos e amigas, convido-vos a continuar a sonhar o sonho de Deus. A cada um de vós digo: Deus ama-te tal como és, mas sonha-te ainda melhor! O Senhor permite-nos a todos recomeçar sempre, pois ser humano e ser cristão não consiste em não cometer erros, mas sim em crescer na capacidade de se converter, arrepender, emendar e, acima de tudo, de se reconciliar e perdoar."

Trecho retirado daqui. 

IA - Um outro tipo de arqueologia industrial

Recordo que no tempo em que andávamos todos mascarados e eu estava a dar os primeiros passos com a IA, trabalhava na altura com uma empresa grande que tinha um sistema informático muito lento, mas onde se armazenavam mais de 20 anos de CAPAs (aquilo que no mundo dos sistemas de gestão quer dizer "Corrective Actions Preventive Actions"). Como era uma empresa grande e disciplinada, tinha registos de vários milhares de CAPAs, e uma das primeiras coisas que imaginei que se poderia fazer com a IA seria explorar todo aquele património de informação e procurar padrões, recorrências escondidas, causas comuns, sinais precursores e acções que pareciam resolver os problemas, mas que, na realidade, apenas adiavam o seu reaparecimento. 

Tudo isto veio-me à memória por causa dum artigo publicado no Handelsblatt do passado dia 14, "Menos consumo de matéria-prima, maior volume de vendas graças à IA" (Weniger Rohstoffverbrauch, mehr Umsatz dank KI).

A Gebrüder Dorfner, é uma empresa alemã com 130 anos que extrai e transforma caulino e areia de quartzo, está a utilizar inteligência artificial para converter décadas de dados laboratoriais e de formulações num activo estratégico. A IA permite-lhe identificar mais rapidamente como responder às necessidades dos clientes, desenvolvendo soluções personalizadas em poucos dias, em vez de meses, e obtendo o mesmo desempenho nas tintas com menos um terço de caulino. Desta forma, a empresa reduziu substancialmente a extracção de matéria-prima, prolongou a vida útil da jazida e, simultaneamente, aumentou as receitas e os resultados.

Mais do que optimizar os processos existentes, a Dorfner está a transformar o seu modelo de negócio: deixa progressivamente de vender apenas minerais e passa a fornecer funções e soluções adaptadas às aplicações dos clientes.

Talvez esta história me tenha interessado tanto porque me fez recordar o meu primeiro emprego a sério, na TMG. Eu era engenheiro de produto. Parte do trabalho consistia precisamente em compreender como diferentes matérias-primas, formulações e condições do processo influenciavam as características do produto final. Cada ensaio, cada lote, cada desvio e cada tentativa falhada continham informação. Contudo, muito desse conhecimento permanecia disperso por cadernos, folhas de cálculo em... seria Simphony?, relatórios ou, simplesmente, na memória das pessoas mais experientes. Recordo outra experiência: quando alguém opera um forno rotativo há décadas, quase como se este fosse um mistério, alterando parâmetros com base numa mistura de experiência, intuição e hábitos transmitidos oralmente, existe ali conhecimento, mas ainda não existe necessariamente conhecimento organizacional. E claro, o biorreactor desta série.

É por isso que o caso da Dorfner não interessa apenas a empresas mineiras ou a fabricantes de tintas. Interessa a todas as organizações que têm décadas de resultados guardados em folhas de Excel, bases de dados, relatórios em papel, cadernos de laboratório, registos de produção, reclamações, avarias, ensaios, auditorias ou CAPA. Em muitos casos, as empresas procuram fora aquilo que já possuem dentro: milhares de experiências realizadas, decisões tomadas e consequências observadas, mas nunca suficientemente organizadas, relacionadas e transformadas em conhecimento.

Talvez uma das aplicações mais valiosas da IA não seja criar conteúdos novos, mas sim permitir-nos conversar com o passado da organização. Perguntar-lhe que combinações funcionaram, que sinais antecederam uma falha, que problemas regressaram com outro nome, que parâmetros parecem explicar a variabilidade e que soluções resultaram num contexto, mas falharam noutro. O verdadeiro tesouro pode não estar apenas na jazida, na fábrica ou no equipamento. Pode estar em décadas de dados que a organização acumulou sem ainda ter aprendido verdadeiramente a ler.

Imagino-me na empresa, com 20 anos de CAPAs, a investigar: o que é que vinte anos de problemas e tentativas de solução nos ensinam sobre a forma como esta organização realmente funciona?

Curiosidade do dia

 

Entretanto, na UE https://t.co/lETtcxoegu pic.twitter.com/T20UJU5RnA

— J. 🍺 (@Abduljabbardo7) August 13, 2026

Não sei se é verdade ou não, mas fez-me recuar a 2007 e a "O elefante, o dragão e os asilados." 

Subir na escala de valor, um exemplo

"For centuries British farmhouses turned leftover milk into nutritious, non-perishable cheese. Each era left its mould.

...

But wartime milk-rationing consolidated a lot of local production, and wiped out the ecosystem of specialist schools. Over the two world wars, the number of farmhouse cheesemakers dropped from roughly 3,500 to around 100. Industrialisation whittled that down to just 62 in the late 1970s, according to Patrick Rance's "The Great British Cheese Book", published in 1982. When artisans began reviving old recipes in the 1980s, they were, in effect, reinventing the wheel.

They have done so with gusto. An extra impetus came with the abolition of the Milk Marketing Board in 1994 [Moi ici: A abolição do Milk Marketing Board (MMB), em 1994, foi essencialmente a liberalização do mercado britânico do leite. Em Inglaterra e no País de Gales, os produtores eram, em regra, obrigados a vender o leite ao MMB. Por sua vez, o MMB tinha a obrigação de o comprar e encontrar-lhe um destino]. That ended guaranteed prices for milk and gave dairy farmers an incentive to find higher-value uses for surplus output. [Moi ici: Sem apoios socialistas, a única alternativa é subir na escala de valor, apostar na diferenciação e criar as condições de concorrência imperfeita]. 

...

the number of British cheese varieties has risen to around 1,400—well over double the total in France, by some counts—and more than 300 cheesemakers.

...

As more consumers want cheeses with a clear provenance, often linked with a nice craft story and better farming practices, sales of speciality brands have been outgrowing the general market, according to IMARC, a research firm. The reputation of British cheeses is rising.

...

It helps that, with fewer cheeses subject to Protected Designation of Origin (PDO) laws, and less pressure than in France to produce particular varieties in certain regions, British cheesemakers have more freedom to innovate." 

Apesar do sucesso, o sector enfrenta custos crescentes de energia e de matérias-primas, riscos microbiológicos, fragilidade técnica e dificuldades de exportação, sobretudo no caso dos queijos frescos (o Brexit introduziu complicações burocráticas enormes). A resposta passa pela internacionalização, pelo crescimento do consumo entre os mais jovens e pela transformação das queijarias em destinos turísticos e experiências gastronómicas:

"Cheese tourism seems to be a growing part of the marketing mix. For serious foodies Cheese Journeys, a travel company based in America, offers a week-long "British Cheese Odyssey" from $6,200 (£4,600). Back in Nettlebed on a summer Sunday, families tuck into cheese toasties in a converted barn called The Cheese Shed. The farm shop draws lunching cyclists and horse riders in the Chilterns. Visitors peer into the glass-walled creamery. "It's like a cheese-zoo enclosure," says Ms Grimond cheerfully."

Trechos retirados de "Britain has more cheeses than France. The whey ahead may be harder" publicado na revista The Economist desta semana.

O queijo britânico não cresce por ser mais barato, mas pela combinação de qualidade, proveniência, identidade do produtor, práticas agrícolas, inovação e narrativa. As vendas das marcas especializadas crescem mais depressa do que o mercado geral e esse é um ponto a sublinhar.

Interessante: enquanto os produtores receberam um preço garantido pelo leite, havia menos incentivo para buscar alternativas. Quando essa protecção desapareceu, alguns deixaram de vender apenas uma matéria-prima indiferenciada e passaram a transformá-la num produto especializado, com identidade e margens potencialmente superiores. 

A lição não é que retirar protecção produz automaticamente inovação. Produz pressão, produz stress e stress é informação. A inovação surge quando há produtores com conhecimento, iniciativa, capital e acesso ao mercado, capazes de responder a essa pressão. Caso contrário, obtém-se apenas o desaparecimento das empresas.

Curiosidade do dia

Li um artigo publicado no The Telegraph de ontem, "Farming is a great career, so why do young people shun it?", e encalhei neste trecho:

"It's not that we don't want to employ British people any longer, far from it. It's not just a skills gap. There's also a serious attitude gap. We have employed numerous Irish youngsters over the years and it is noticeable that they are not just better educated but also better motivated than their British counterparts, who lack basic skills like turning up on time."

Como não ficar surpreendido quando alguém inclui "chegar a horas" entre as competências básicas que faltam a uma parte dos jovens candidatos a emprego. Não estamos a falar de programação, de línguas estrangeiras ou de conhecimentos técnicos especializados. Estamos só a falar de pontualidade... uma regra elementar da vida em sociedade e uma das formas mais simples de respeito pelo tempo dos outros.

É algo inquietante; muitas vezes explicamos as dificuldades de recrutamento com a falta de qualificações, com o desajustamento entre a escola e o trabalho ou com os salários oferecidos. Tudo isso pode ser verdade, mas, neste caso, o empregador distingue claramente um skills gap de um attitude gap: o problema não é apenas não saber fazer; é não demonstrar a disciplina mínima necessária para que seja possível aprender, colaborar e assumir responsabilidades.

Chegar a horas dificilmente poderá ser considerado uma competência rara. No entanto, quando deixa de ser um comportamento normal, transforma-se numa vantagem competitiva. E talvez esta seja a conclusão mais surpreendente: num mercado de trabalho cada vez mais obcecado com competências avançadas, alguém pode começar por se distinguir fazendo uma coisa extraordinariamente simples, aparecer quando disse que apareceria... olha, isto fez-me lembrar a Construbarcelos e um comentário de Camilo Lourenço, supostamente para "enterrar" Luís Neves, mas que na verdade faz o contrário: quando se descobre uma empresa de construção que cumpre, não se deixa fugir.

E se os turistas deixarem de aparecer?

Ontem, ao ler no The New York Times, "A Maine Town, Once Dependent on a Paper Mill, Tries to Move On", sobre a história de Madison, uma pequena localidade do estado do Maine nos EUA, a minha mente voou para Portugal... Durante décadas, Madison viveu à sombra de uma fábrica de papel. A fábrica empregava mais de 200 pessoas (numa localidade com cerca de 4700 habitantes), representava 46% das receitas fiscais da vila e ajudava a definir a identidade da comunidade. Depois, em 2016, fechou. Não desapareceram apenas os empregos, desapareceu também uma parte importante da razão de ser daquela terra.

Mais tarde, surgiu a TimberHP, com um projecto cheio de promessas: aproveitar a antiga fábrica e os resíduos da indústria florestal para produzir isolamento em fibra de madeira. Foram angariados 122 milhões de dólares, chegaram os apoios públicos e regressou a esperança. Contudo, a pandemia, os atrasos, a inflação e as dificuldades de industrialização consumiram o dinheiro. A empresa acabou por pedir protecção contra credores. Entretanto, retomou a produção e emprega cerca de 80 pessoas. É melhor do que uma fábrica abandonada, mas está muito longe de substituir aquilo que Madison perdeu.

Agora, salto para Portugal e para o turismo... Segundo estimativas de âmbito alargado divulgadas pelo Turismo de Portugal, em 2025 o sector terá representado cerca de 21,5% do PIB e sustentado aproximadamente 1,2 milhões de empregos. Hotéis, restaurantes, companhias aéreas, transportes, comércio, imobiliário e muitos serviços vivem, directa ou indirectamente, da chegada contínua de visitantes. Enquanto os aviões aterram e os recordes se sucedem, tudo parece correr bem. Também em Madison tudo parecia correr bem enquanto a fábrica comprava madeira, pagava salários e entregava quase metade das receitas fiscais da vila.

Quantos julgam que o turismo continuará sempre a crescer? Quantos confundem o sucesso actual com segurança futura? Uma recessão nos países de origem, uma nova pandemia, uma crise energética, alterações climáticas ou uma perturbação prolongada no transporte aéreo podem reduzir rapidamente a procura. Nessa altura, poderemos descobrir que orientámos demasiado investimento, trabalho, formação e território para uma actividade que não controlamos. A lição de Madison é simples: a melhor altura para criar alternativas é quando a actividade dominante ainda prospera. Depois da fábrica fechar, ou dos turistas deixarem de chegar, já pode ser tarde.

Curiosidade do dia

A propósito de "Swisscom abre unidade em Lisboa com 40 pessoas em 2027"

Durante anos, lamentámos que as fábricas portuguesas fechassem e que os empregos partissem para a China. As empresas procuravam salários mais baixos, dizíamos, sacrificando trabalhadores, conhecimento e capacidade produtiva em nome do lucro. Agora, a Swisscom transfere para Lisboa postos qualificados nas áreas de informática, desenvolvimento de software e finanças. Na Suíça, os sindicatos recorrem exactamente aos mesmos argumentos: a empresa aproveita salários inferiores, elimina empregos nacionais e coloca o lucro acima da sua responsabilidade perante o país.

Em Portugal, porém, a operação recebe outro nome. Já não é deslocalização, é investimento estrangeiro. Já não é arbitragem salarial, é reconhecimento do talento português. Já não estamos a competir através de salários mais baixos; estamos a subir na cadeia de valor. Tudo depende, afinal, do lugar onde nos sentamos: quando o emprego parte, o capital é ganancioso; quando chega, o país é competitivo.

Quantos conseguem ver-se ao espelho? Quantos conseguem calçar os sapatos do outro?

Cuidado com os direitos adquiridos

Uma prática que funcionou num determinado contexto pode tornar-se prejudicial quando mudam a procura, a tecnologia e a concorrência. Por isso, uma organização deve avaliar periodicamente se os seus compromissos continuam a produzir os resultados pretendidos. Preservar uma solução depois de desaparecerem as condições que a tornavam eficaz é confundir o instrumento com o objectivo. 

Perante uma crise, quaisquer medidas de emergência devem comprar tempo para a transformação. Se o tempo ganho não for utilizado para digitalizar, simplificar processos, desenvolver competências e/ou melhorar a oferta, a organização apenas adia a crise. A distinção estratégica é entre uma concessão que financia a mudança e um sacrifício que prolonga a estagnação.

A discussão sobre distribuição deve, por isso, ser acompanhada por uma discussão sobre criação de valor: produtividade, qualidade, inovação, investimento e posicionamento competitivo.

Curiosidade do dia

O FT de hoje publica um artigo de um dos meus colunistas preferidos, Janan Ganesh, "Why must a socialist also be woke?":

"In the end, the hard left will always pair a conceivably popular economic programme with a provably hated cultural one. The mystery is why.

...

In 2026, the rich are lucky in their enemies. If a politician could decouple socialism from the set of cultural ideas known as "woke", he or she would be difficult to stop. 

...

One day, a political entrepreneur will notice the unmet demand for a culturally moderate-to-conservative socialism. At that point, the game will be on.[Moi ici: Come on, Ganesh, está à tua frente, não vês?]"

Ganesh parte do crescimento da esquerda socialista nos Estados Unidos, exemplificado por Mamdani e pelos Democratic Socialists of America. Na sua opinião, a principal fragilidade eleitoral deste movimento não está nas propostas económicas, que podem ser populares, mas na agenda cultural que as acompanha. Muitos trabalhadores favoráveis a políticas redistributivas mantêm posições conservadoras em matéria de criminalidade, imigração, identidade nacional e costumes. 

Ganesh pergunta por que razão um socialista também tem de ser woke. O Chega, em Portugal, e o Rassemblement National de Marine Le Pen, em França, por exemplo, descobriram a resposta: não tem. Ambos combinam um discurso culturalmente conservador, sobre imigração, segurança, identidade nacional e costumes, com políticas económicas que, se fossem apresentadas pela esquerda, seriam facilmente classificadas como socialistas. O Chega quer manter a TAP nas mãos do Estado, reduzir a idade da reforma, aumentar as pensões e eliminar as portagens. Em França, Le Pen defende o proteccionismo, a intervenção do Estado, a redução da idade da reforma e a protecção do poder de compra.

Estes partidos podem proclamar-se de direita, mas uma parte crescente da sua proposta económica assenta na intervenção pública, na redistribuição e na protecção dos cidadãos contra o mercado. O que os distingue da esquerda já não é necessariamente o papel atribuído ao Estado. É a delimitação da comunidade à qual essa protecção se destina. 

Durante décadas, a esquerda tratou a protecção económica e o progressismo cultural como componentes inseparáveis da mesma proposta. O Chega e Le Pen perceberam que uma parcela significativa das classes populares deseja o primeiro e rejeita o segundo. Apropriaram-se, por isso, de instrumentos económicos tradicionalmente associados à esquerda e combinaram-nos com fronteiras, autoridade e identidade nacional. Talvez não seja a direita que se tenha tornado socialista em tudo; mas aprendeu a oferecer socialismo económico sem exigir progressismo cultural, e essa combinação está a transformar o mapa eleitoral europeu.

A cultura da qualidade revela-se quando cumprir o requisito tem um custo

A ISO 9001:2026, a publicar em Setembro próximo, mas já visível na versão FDIS, fala em cultura da qualidade e comportamento ético. Aposto que não tardarão a aparecer procedimentos de cultura da qualidade (ou pior, de cultura de qualidade), políticas de comportamento ético e, talvez, um formulário para registar evidências de integridade.

Mas a cultura não vive nos documentos. Torna-se visível quando surge uma tensão e alguém tem de escolher.

A expedição está atrasada e há dúvidas sobre a conformidade do produto. A equipa pára para verificar ou envia e espera que tudo corra bem?

Um comercial descobre que o prazo prometido ao cliente é impossível de cumprir. Comunica o problema ou mantém o silêncio até já não haver solução?

Um trabalhador detecta uma falha cometida pelo seu superior. Sente-se seguro para falar? Quem comunica um erro ajuda a organização a aprender ou arrisca-se a ficar marcado?

Um indicador está abaixo da meta. A gestão procura compreender o que se passa ou começa a pressionar as pessoas até os números ficarem mais bonitos?

É nestas situações que se encontra a evidência da cultura da qualidade. Nas decisões tomadas sob pressão. Na forma como se reage às más notícias. Nos comportamentos que a liderança recompensa, tolera ou pune. Na distância entre aquilo que se proclama e aquilo que se faz quando entregar, facturar ou cumprir o indicador entra em conflito com proteger o cliente.

Um auditor não precisa de pedir o “procedimento da cultura”. Pode seguir situações reais: reclamações, produtos bloqueados, prazos renegociados, erros comunicados, decisões de libertação e problemas repetidos. Depois, pode perguntar quem decidiu, com que informação e quais foram as consequências para quem levantou o problema.

A cultura da qualidade revela-se quando fazer o que está certo tem um custo. O resto pode ser apenas decoração.

Vou disponibilizar cinco sessões individuais de trabalho, gratuitas e com a duração de uma hora, destinadas a pessoas que estejam a implementar, rever ou repensar um Sistema de Gestão da Qualidade.

A ideia é simples: Uma pessoa. Uma organização. Um problema real. Uma hora.

Em cada sessão, trabalharemos sobre uma situação concreta relacionada com um dos seguintes temas:

• clientes-alvo e expectativas relevantes;
• âmbito do SGQ;
• arquitectura de processos ou mapa de processos;
• processos críticos e sua relação com a proposta de valor;
• Política da Qualidade.

Não será uma sessão genérica de formação sobre a ISO 9001, nem uma apresentação comercial. O propósito é analisar uma situação real e verificar em que medida a abordagem BlueRiver pode ajudar a clarificar uma decisão concreta de gestão.

Seleccionarei cinco casos em que considere que uma hora de trabalho conjunto poderá acrescentar valor real.

Tem interesse? Apresente a sua candidatura aqui: https://tally.so/r/LZxYAy

Curiosidade do dia

Retirado do número de Outono da revista Inc.:

"While the origins of individual wildfires are not always clear, in the U.S., utilities are known to have caused 2.4 percent of the blazes between 2010 and 2024, according to the U.S. Department of Energy. Other sources say it's closer to 10 percent. In California, the state auditor found that power companies were responsible for 19 percent of acreage burned from 2016 to 2020. Most often, the culprit is vegetation. It's widely agreed that a key driver of the increasing number of wildfires is higher temperatures that suck moisture from ecosystems, sometimes alternating in a whiplash of extreme wet weather that causes vegetation to overgrow, ready to catch on a falling spark."

Em Portugal não temos nada disto.

 

Onde é que o sistema de gestão começa e acaba?

Na semana passada publiquei o terceiro episódio da série BlueRiver — ISO 9001:2026 in Real Life.

No episódio anterior, a BlueRiver fez uma escolha: decidiu concentrar-se nos retalhistas regionais e em determinados clientes de marca própria que valorizam a fiabilidade das entregas, a personalização controlada, a rastreabilidade e a capacidade de resposta.

Mas uma escolha destas levanta imediatamente outra pergunta:

Onde deve começar e acabar o sistema de gestão da qualidade?

À primeira vista, a resposta parece simples. Existe uma fábrica, existem produtos, existem processos e escreve-se uma frase para colocar no certificado. Mas determinar o âmbito de um sistema de gestão da qualidade não deveria ser um exercício destinado a descobrir qual é o perímetro mais conveniente para a certificação. Deveria começar por outra pergunta: o que tem de estar sob controlo para que a organização consiga cumprir, de forma consistente, as promessas que decidiu fazer?

Se a BlueRiver promete aos retalhistas disponibilidade e entregas fiáveis, o sistema não pode começar na linha de enchimento. Muito antes de uma garrafa entrar em produção, houve uma encomenda, uma revisão dos requisitos, uma avaliação da capacidade, planeamento, compras e disponibilidade de materiais. E também não pode terminar à saída da fábrica: transporte, informação sobre atrasos, tratamento de reclamações e feedback dos clientes fazem parte da experiência que os clientes têm da empresa.

O cliente não vê departamentos. Não experimenta separadamente Comercial, Planeamento, Compras, Produção, Laboratório ou Expedição. Experimenta o resultado da forma como todas essas actividades funcionaram em conjunto. Recebe, ou não recebe, o produto certo, na quantidade certa, com a embalagem correcta e no momento acordado.

O mesmo acontece com actividades realizadas por terceiros. Um fornecedor de embalagens pode estar juridicamente fora da BlueRiver, mas um erro no código de barras ou numa versão de rótulo chega ao cliente como um erro da BlueRiver. Um transportador externo pode estar fora do organigrama, mas um atraso na entrega afecta directamente a promessa feita ao retalhista. Outsourcing não significa retirar o risco para fora do sistema.

É também por isso que determinar o âmbito não chega. Depois é necessário perceber como funciona o sistema dentro desse âmbito. É aqui que entra o mapa de processos.

E novamente há uma tentação perigosa: transformar o organigrama num mapa de processos. Comercial, Compras, Produção, Qualidade e Logística são estruturas organizacionais; não descrevem necessariamente o fluxo através do qual se cria valor. No episódio, a BlueRiver é vista como um conjunto de acções interligadas: ganhar uma encomenda, planear a produção, preparar a produção, fabricar a encomenda, verificar o produto, libertar a encomenda e entregá-la. Outros processos permitem que esse fluxo funcione: desenvolver produtos e embalagens, gerir fornecedores, encomendar materiais, manter equipamentos ou desenvolver competências. 

Há ainda outra ideia que considero importante: nem todos os processos têm o mesmo peso estratégico.

Para os retalhistas regionais, o planeamento da capacidade, a disponibilidade de materiais e a fiabilidade da entrega podem ser decisivos. Para clientes de marca própria, o controlo de especificações, versões de artwork, alterações, rastreabilidade e libertação do produto podem ser muito mais críticos. Alguns processos têm de criar vantagem; outros talvez apenas não possam falhar.

É esta ligação que me interessa nesta série:

resultados pretendidos → clientes-alvo → promessas → âmbito → processos necessários para tornar essas promessas fiáveis.

O Episódio 3 é precisamente sobre isto. Não sobre escrever uma frase para o certificado ou desenhar caixas numa folha, mas sobre desenhar a fronteira e a arquitectura do sistema que a estratégia exige.

Aqui fica o convite para ver o Episódio 3 — "Where Does the QMS Begin and End?"

Curiosidade do dia

Há dias li a tradução do Google de um artigo no Handelsblatt do passado dia 6 de Agosto, "Rebuy kauft Momox wichtigen Partner weg" ("Rebuy adquire parceiro importante da Momox").

O crescimento do mercado de artigos em segunda mão não resulta apenas de uma maior consciência ambiental ou da procura de preços mais baixos. Tem também uma dimensão demográfica. Segundo o Handelsblatt, o comércio electrónico de produtos usados na Alemanha cresceu 84% entre 2019 e 2025, atingindo 10,5 mil milhões de euros. O artigo é sobre a aquisição da Zeercle pela Rebuy e mostra que já se está a construir a infra-estrutura necessária para recolher, seleccionar e recolocar no mercado quantidades crescentes de bens usados — neste caso, através das próprias livrarias.

O Japão permite antever o que esta evolução demográfica poderá significar. Mais de 10% da sua população já tem 80 anos ou mais e quase um terço ultrapassou os 65 anos. As pessoas podem viver muito depois dos 90 anos, ou mesmo dos 100, mas não são eternas. Quando morrem, cada vez mais frequentemente sozinhas ou sem descendentes próximos, alguém tem de esvaziar as casas, avaliar os objectos e decidir o que pode ser vendido, reutilizado, exportado ou eliminado. Desenvolveu-se, por isso, uma verdadeira indústria em torno dos kodokushi, as "mortes solitárias", e da organização dos bens deixados pelos falecidos, realidade que a revista Time já descrevia, em 2010, como uma oportunidade de negócio. "Japan’s “Lonely Deaths”: A Business Opportunity"

Parte desses bens encontra uma segunda vida noutros países. Roupa, móveis, electrodomésticos e outros objectos recolhidos em casas japonesas são, por exemplo, enviados para as Filipinas, onde voltam a ser vendidos e utilizados. Aquilo que, visto apenas do Japão, poderia parecer um problema de resíduos transforma-se, através de redes de recolha, triagem, logística e comercialização, numa cadeia internacional de criação de valor.

A Europa irá confrontar-se cada vez mais com a mesma realidade: populações envelhecidas, famílias mais pequenas, mais pessoas sem filhos e uma enorme acumulação de bens ao longo de vidas cada vez mais longas. O mercado de segunda mão não crescerá apenas porque os consumidores gostam de comprar usado, mas também porque será necessário encontrar um destino para tudo aquilo que uma geração envelhecida deixa para trás. A oportunidade estratégica estará em construir, antecipadamente, os sistemas de confiança, avaliação e logística capazes de transformar essa abundância de bens dispersos numa nova oferta organizada.