“today dollars” versus “tomorrow dollars”

Volto ao podcast com Will Guidara, a partir do minuto 29.

Quando Will Guidara fala de “today dollars” versus “tomorrow dollars” (minuto 30:27), está a criticar uma forma muito comum de gerir empresas: a obsessão com o ganho imediato, mesmo quando isso destrói valor futuro.

A ideia dele é esta:

• today dollars = o dinheiro, a margem, a poupança ou o lucro que a empresa consegue agora;

• tomorrow dollars = o dinheiro que a empresa poderá ganhar mais à frente, porque construiu relações fortes, lealdade, reputação e vontade de voltar.

O argumento dele é que muitas empresas estão tão focadas nos today dollars que acabam por sacrificar os tomorrow dollars.

Ou seja, poupam hoje, cobram tudo hoje e cortam todos os pequenos gestos que não têm retorno imediato e visível, mas, ao fazer isso, enfraquecem a relação com o cliente e perdem valor no longo prazo.

O ponto central aparece quando ele diz, em substância:

• muitas empresas seguem a lógica de que “what gets measured gets managed”;
• como a hospitalidade (só a hospitalidade? pergunto eu. E a consultoria? E o vendedor de fármacos para gado?), a generosidade e a relação humana são difíceis de medir em ROI imediato, acabam subvalorizadas;
• os líderes ficam demasiado focados nos today dollars e não suficientemente focados nos tomorrow dollars, isto é, estão a maximizar os lucros de hoje à custa dos que viriam amanhã.

Mais à frente, ele dá uma formulação muito prática: gerir 95% dos custos “como um maníaco”, para ganhar o direito de gastar os últimos 5% de forma aparentemente “foolish”.

Mas esse “foolish” é irónico. Só parece um gasto tolo se olharmos apenas para o curto prazo.

Na verdade, esses 5% é onde muitas vezes se cria memória, experiência, ligação emocional, diferenciação, lealdade e histórias que as pessoas contam aos outros.

Portanto:

• os 95% dão disciplina;
• os 5% dão humanidade e futuro.

Porque ele acredita que, a longo prazo, a verdadeira vantagem competitiva não vem apenas de um produto melhor, de uma marca mais forte ou até mesmo de eficiência operacional. Vem de algo mais difícil de copiar: relações construídas com consistência e generosidade.

Um concorrente pode copiar o produto. Pode até copiar partes da experiência, mas é muito mais difícil copiar uma relação de confiança acumulada ao longo do tempo.

O que Guidara está a dizer é que há empresas que tratam cada decisão como se só existisse o trimestre actual,  mas há gestos, investimentos e cuidados que não servem para ganhar mais hoje. Servem para que o cliente queira voltar amanhã.

Curiosidade do dia

No FT de hoje fui surpreendido por um texto carregado de lucidez, não o texto, mas o que ele reporta, "Egypt imposes emergency measures to limit energy use":

"Egypt is reducing street lighting and closing shops and cafés early under energy-saving measures as the US and Israeli war against Iran sends fuel prices surging.

Most retailers and venues in Cairo, a city known for never sleeping, will have to close at 9pm five days a week. Illuminated billboards will be switched off, government buildings will close early and several infrastructure projects requiring heavy use of diesel are being delayed."

A realidade aperta? O governo reconhece-o. A energia encarece? Corta consumos, adia projectos, mexe em subsídios, aceita custos políticos. Não tentou abolir a escassez com discursos piedosos nem fingir que a economia obedece a slogans.

É este realismo que falta tantas vezes na Europa. Aqui, uma parte demasiado grande da política parece existir para amortecer cada sinal de realidade, como se preços, défices, dependências externas ou limites materiais fossem inconveniências morais que o Estado pudesse anestesiar eternamente. Compra-se paz social a crédito, adia-se o embate, distribui-se almofada e, depois, chama-se “protecção” ao que muitas vezes não passa de adiamento da factura.

O Egipto, com muito menos margem, mostra pelo menos isto: governar é escolher, priorizar e aceitar que a realidade não desaparece só porque é desagradável.

Acerca da FDIS 14001:2026 - Um sistema é constituído por relações, não por ingredientes.

Em 1981, a televisão portuguesa passava, aos sábados à tarde, a série Cosmos, apresentada por Carl Sagan. Houve um episódio que nunca mais me saiu da memória. No início dos anos 2000, cheguei mesmo a comprar a colecção em DVD para poder usar um pequeno excerto desse episódio nas minhas formações sobre sistemas de gestão.

Porquê? Porque muitas pessoas continuam a pensar que, se conseguirem mostrar uma resposta para cada cláusula de uma norma, então têm um sistema de gestão.

Peço desculpa, mas não.

Podem até ter o suficiente para passar numa auditoria de certificação. Podem ter documentos, registos, matrizes, planos de acção e algumas explicações bem ensaiadas. Mas isso não significa, necessariamente, que tenham um sistema de gestão.

O episódio 5 de Cosmos: A Personal Voyage chama-se “Blues for a Red Planet”. É dedicado a Marte e à procura de vida nesse planeta. Numa cena memorável, Carl Sagan reúne os ingredientes químicos que entram na composição de um ser humano. Mistura-os. E volta a misturá-los. Mas não aparece um ser humano.

A ideia é simples e profunda: a vida não é apenas matéria. É também organização, estrutura e informação. Não basta ter os átomos e as moléculas certas. O que importa é a forma como estão organizados, como se relacionam entre si e como são coordenados por um programa biológico subjacente. Um ser humano não é uma pilha de ingredientes. Um ser humano é um sistema altamente organizado.

Essa cena ficou comigo porque capta, melhor do que muitos manuais, aquilo que tantas vezes escapa às pessoas quando pensam em sistemas de gestão.

Um sistema de gestão não é um monte de cláusulas respondidas uma a uma.

Não é a mera presença de uma política, de objectivos, de procedimentos, de auditorias, de revisões e de acções correctivas. Tudo isso são ingredientes. Necessários, sim. Mas continuam a ser apenas ingredientes.

O que realmente importa é o padrão de relações.

As questões ambientais influenciam a estratégia? Os riscos e oportunidades influenciam os objectivos? Os objectivos moldam as decisões operacionais? Os controlos operacionais respondem ao contexto real em que a organização actua? A monitorização gera aprendizagem? A revisão pela gestão conduz a decisões reais? As alterações no mundo exterior mudam as prioridades internas?

É aí que está a diferença.

Um verdadeiro sistema de gestão é feito de interdependências, não de acumulação. Existe quando as partes se influenciam mutuamente de forma coerente. Existe quando a informação flui, quando as decisões se ligam à realidade, quando as acções não são actos isolados de conformidade, mas partes de uma estrutura viva. Nesse sentido, aquilo que faz de um sistema um sistema não são as peças em si mesmas, mas a qualidade das relações entre elas.

Escrevo isto agora porque, ao estudar a ISO/FDIS 14001:2026, dou por mim a pensar repetidamente nas implicações do reforço da atenção dada às condições ambientais na cláusula 4.1.

Para mim, isso é importante exactamente pela mesma razão que a demonstração de Sagan.

A norma está a empurrar as organizações para longe de uma visão estática do contexto, lida como lista de verificação, e a aproximá-las de uma visão mais relacional. As condições ambientais não são simples informação de enquadramento. Não são cenário. Não são um parágrafo para inserir numa análise de contexto e depois esquecer.

São parte da realidade viva com a qual a organização está enredada.

Escassez de água, degradação dos ecossistemas, padrões climáticos, pressão sobre as infra-estruturas de resíduos, perda de biodiversidade, níveis de poluição, disponibilidade de recursos: tudo isto não são elementos decorativos à volta do sistema de gestão. Moldam riscos, limitações, dependências, custos, escolhas operacionais, exposição reputacional e viabilidade futura. E, por sua vez, as actividades da organização também influenciam essas mesmas condições.

É esse o ponto.

A cláusula 4.1 torna-se muito mais interessante quando deixamos de a ler como um pedido para “identificar questões” e passamos a lê-la como um convite a compreender relações. Não factos isolados, mas realidades ligadas entre si. Não ingredientes em cima de uma mesa, mas forças que interagem dentro de um sistema maior.

Carl Sagan mostrou que não se cria um ser humano misturando produtos químicos dentro de um recipiente.

Da mesma forma, também não se cria um sistema de gestão ambiental com significado juntando respostas desligadas para cláusulas desligadas.

Só começamos verdadeiramente a ter um sistema quando as relações estão lá.

Curiosidade do dia

Há quase um mês escrevi "Como é que os decisores se adaptarão a esta vertigem evolutiva?". Agora já sei a resposta… não se adaptam; a tarefa deles é cumprir um indicador, não ser eficazes.

Recordo também o que escrevi há cerca de uma semana nesta "Curiosidade do dia".

Vamos a isto. 

Hoje, o Twitter estava em polvorosa por causa desta demonstração de arrogância em "Building Tanks While the Ukrainians Master Drones".

O artigo começa por mostrar um forte contraste entre o que a guerra na Ucrânia revelou e o que a  indústria grande de defesa continua a fazer. Simon Shuster visita a Rheinmetall, à espera de encontrar uma empresa profundamente abalada pela ascensão da guerra por drones, mas encontra, antes, uma liderança que a desvaloriza. 

"Last month, on my way home from Kyiv, I passed through Germany to visit one of the world’s largest weapons manufacturers. My hope was to see its response to the rise of drone warfare. The company, Rheinmetall, is best known for making artillery and tanks; the Ukrainians have fought the Russian army to a virtual standstill by learning how to destroy such old-school armaments with cheaply made drones. I thought I would find the leaders of Rheinmetall seized by the threat of this revolution in military technology. I found no such thing."

O texto abre logo com a ideia de que os ucranianos travaram o exército russo aprendendo a destruir armamento tradicional com “cheaply made drones”, enquanto o CEO da Rheinmetall reage com desdém e fala em “Legos”. 

"When I brought up the drones that Ukraine has used so effectively against Russian tanks, the company’s chairman and CEO, Armin Papperger, was withering in his dismissal. "This is how to play with Legos," he told me.

He did not expect them to disrupt his industry. "What is the innovation of Ukraine?" Papperger asked. “"They don’t have some technological breakthrough. They make innovations with their small drones, and they say, ‘Wow!’ And that’s great. Whatever. But this is not the technology of Lockheed Martin, General Dynamics, or Rheinmetall.""

A tensão central do artigo nasce aqui: a eficácia táctica dos drones baratos já foi demonstrada, mas os grandes actores industriais não parecem dispostos a aceitar facilmente o que isso implica. É impressionante a abstracção face à realidade no terreno:

"That, at least, is the feeling toward tanks that I have developed after several years of reporting in Ukraine, where they are no longer seen as vehicles that keep you safe and kill your enemies. In that war zone, they are slow-moving prey for the drones that fill the sky. I would sooner pull the pin from a grenade than ride around near the front lines in a tank.

When I explained this to my guide, Jan-Phillipp Weisswange, he seemed confused and a little defensive. The sale of armored vehicles makes up a significant part of the business at Rheinmetall. In Russia and Ukraine, soldiers have learned to protect their tanks from drone strikes using improvised nets and boxes, which cover the vehicles like a turtle shell. I asked whether Rheinmetall had developed something like that after four years of war in Ukraine. Weisswange glanced around at the machines on either side of us, all of them waiting for repairs, their tracks unchained and gun barrels angled upward. "No," he said. "We don't have something like that."

Well, why not?

The reasons turned out to be complex. But they help explain why Germany, like Europe and the rest of NATO, is so ill-prepared for not only wars of the future but also the ones raging today."

Ao mesmo tempo, o artigo mostra que:

"Since the Russian invasion in 2022, the Ukrainians have sparked a revolution in military technology. "Their level of innovation is out of this world," Lieutenant General Steven Whitney, a senior Pentagon official, testified this week before the Senate Armed Services Committee."

... e fizeram uma mudança estratégica muito rápida: 

"Produce less tanks. Produce more drones."

O argumento, portanto, não é que o velho arsenal desapareceu; é que o novo centro de adaptação, precisão, alcance e velocidade de aprendizagem se deslocou fortemente para os drones e sistemas associados.

O artigo mostra, depois, que a continuidade das compras de tanques, blindados e outros sistemas pesados não decorre apenas de lógica militar. Resulta também da forma como o Ocidente compra, certifica e financia a defesa. O texto diz que as compras desses sistemas "keep swelling", que é mais fácil alocar rapidamente grandes verbas a “exquisite systems”, e acrescenta que, “as a general rule”, os militares ocidentais dão os maiores contratos a fabricantes estabelecidos. 

"Still, purchases of new tanks and armored vehicles keep swelling the deal book at Rheinmetall, as well as the company's stock price, which has risen more than 15-fold since the Russian invasion of Ukraine. Most of that growth came after Trump returned to the White House and began demanding that Europe spend more on defense. NATO members pledged at a summit in December to increase their defense budgets over the next decade to 5 percent of gross domestic product, more than double the previous spending commitment.

To reach that goal, European politicians and military planners need to allocate billions of dollars in a hurry, which is easiest to do by ordering what are known as "exquisite" systems-state-of-the-art machinery such as ballistic missiles, warships, and fighter jets. Most drones are too cheap to move the needle toward NATO's gargantuan spending targets."

Ao mesmo tempo, novas soluções enfrentam barreiras institucionais: para vender à NATO, os ucranianos precisariam de "NATO qualification", e mesmo mudanças de desenho em sistemas alemães exigem nova certificação. Isto dá ao artigo uma segunda camada: não é só uma história sobre tecnologia militar, é também uma história sobre inércia industrial, procurement e protecção dos incumbentes.

No fim, o artigo sugere que a verdadeira disputa não é apenas entre armas antigas e armas novas, mas entre modelos económicos e industriais diferentes. A ascensão dos drones baratos "poses a direct threat" ao modelo de negócio de empresas como a Rheinmetall, precisamente porque estas precisam de continuar a justificar contratos multimilionários para sistemas caros e pesados. O texto termina quase como uma ironia estratégica: 

"Papperger, of course, sees it differently. The rise of cheap drones poses a direct threat to his business model. To continue winning multibillion-dollar contracts for tanks and artillery, he needs to convince his clients that these weapons will remain essential to wars of the future. Ukraine has made that a much greater challenge.

When I asked him whether Ukrainian companies would one day sell their drones to NATO, he sighed and shook his head. They would not make it through the alliance's bureaucracy, he said: "They need a NATO qualification." Western regulators could, in other words, keep them off the European market by requiring licenses that Ukrainian firms might find hard to get.

Even adopting Ukrainian know-how seems difficult in that environment. During our tour of the factory in Unterlüss, my guide explained the complexity of changing anything about the design of a German weapons system. "Any adjustment needs to be recertified by the procurement agency," a department within the Ministry of Defense, Weisswange said. Any change to the material used to make the barrel of a tank, he said, would take at least a year to certify. "The quality controls are very strict, and the costs are very high."

In the end, Rheinmetall has a strong incentive to continue making the expensive weapons it has made for much of its history, even if they can be blown apart by drones that cost less than the average smartphone."

Este trecho é o tal que deu mais tweets, é doentio:

"Ukraine now makes more drones than any democracy in the world, and wealthy nations in Europe, Asia, and the Middle East are lining up to buy them. But when I asked the CEO of Rheinmetall what that could mean for his business model, he bristled. "Who is the biggest drone producer in Ukraine?" Papperger demanded. I listed the ones that I had visited in Kyiv two weeks earlier, Fire Point and Skyfall, which make hundreds of thousands of drones a month for the Ukrainian armed forces. "It's Ukrainian housewives, Papperger said of their factories. "They have 3-D printers in the kitchen, and they produce parts for drones," he said. "This is not innovation.""

Pattern recognition

Em Outubro de 2024, escrevi aqui vários textos sobre o livro "Unreasonable hospitality" de Will Guidara. 

Um livro que recomendo vivamente.

Entretanto, na passada sexta-feira ouvi este podcast com Will Guidara:

Quero sublinhar sobretudo a ideia de "pattern recognition".

Reparar que certas situações se repetem e aprender a responder-lhes melhor, de forma intencional, em vez de deixar tudo ao acaso.

Num restaurante, há coisas que acontecem todos os dias:

• alguém faz anos;
• alguém fica noivo;
• alguém chega atrasado e stressado;
• alguém está a celebrar uma coisa importante;

Se cada empregado reagir “na hora” e inventar qualquer coisa, às vezes corre bem e, às vezes, não.

O que Guidara diz é: olhar para trás, ver o que acontece repetidamente, dar-lhe um nome e preparar uma boa resposta antes de voltar a acontecer.

Isso é pattern recognition: detectar padrões, perceber que não são casos totalmente isolados e transformar essas repetições em oportunidades para agir melhor.

Curiosidade do dia

A revista The Economist traz algo tão weird que custa a crer que seja verdade:

"Before the invasion Robert “Madyar” Brovdi was a wheeler-dealer grain broker. Now the 50-year-old commander of Ukraine’s unmanned forces is a weathered warrior and the lead architect of a strategy to target drone power at individual Russian soldiers.

An ethnic Hungarian from Ukraine's western borderlands, Mr Brovdi joined the war as a civilian volunteer. His rise was improbable but no accident. Applying business instincts to battlefield problems, he helped to develop Ukraine's earliest drone capabilities. The first breakthrough came in the summer of 2022, when he was fighting on the Kherson front. The Ukrainians were outgunned and, worse, had no idea where the Russians were firing from. Mr Brovdi, still an inexperienced soldier, remembered a drone he had bought his son on a business trip in Asia, and had some brought to the trenches. They were crude, but good enough to spot hidden Russian tanks. The future commander began passing coordinates to a nearby artillery brigade over Discord, a social-media app. He had created Ukraine's first drone kill chain.

A year later Mr Brovdi and his disciples had been transferred to Bakhmut, then the war's main killing ground. One colleague, a former taekwondo champion known as Klym, had a friend who had competed in races of first-person-view drones. He suggested the fast, agile machines could carry small munitions. The team began hanging water-filled condoms from trees and trying to hit them with drones. Soon they were taping American MK-19 grenades to the frames. This became the cornerstone of a "line of drones" reconnaissance-and-strike kill-zone concept, which Mr Brovdi later championed to offset Ukraine's infantry shortage."

Recordo de 2012, "Abertura de espírito e atenção aos sinais..." 

O texto ilustra que a estratégia nem sempre nasce de um plano desenhado de cima para baixo. Muitas vezes, ela emerge do acaso, de pequenos sinais no terreno, de improvisações locais feitas por pessoas que ainda não sabem que estão a inventar uma nova lógica de acção.

Tudo começa com um problema concreto: o inimigo dispara e ninguém sabe de onde. Depois aparece um pequeno sinal, quase banal: a memória de um drone comprado para o filho. A seguir, vem a experimentação, o uso imperfeito, a adaptação, a ligação improvisada entre observação e artilharia. Mais tarde, outro sinal: alguém conhece corridas de drones FPV. Testa-se, falha-se, ajusta-se. E, pouco a pouco, o que parecia apenas uma solução oportunista transforma-se numa nova arquitectura táctica.

É assim que muitas estratégias verdadeiramente novas nascem: não como execução de um grande plano inicial, mas como aprendizagem acumulada a partir de tentativas, acidentes, intuições e descobertas feitas na periferia da organização. Primeiro, há respostas locais a problemas locais. Só depois, se alguém tiver visão para percebê-las, essas respostas ganham forma, coerência e escala. A estratégia, afinal, muitas vezes não é desenhada antes da acção. É reconhecida depois, quando alguém entende o padrão que o terreno foi revelando.

Interessante...

Recordo o que escrevi em Outubro passado, em "Tratados como Figos (Parte II e 3/4)", sobre a possibilidade da catalã Nextil comprar fábricas têxteis em Portugal:

"a única saída viável é subir na cadeia de valor, apostando em inovação, sustentabilidade e especialização."

Recentemente, li "Catalã Nextil compra têxtil de Pombal com 200 trabalhadores" e "Nextil Enhances Manufacturing Capabilities in Portugal with Major Sindutex Acquisition" e ainda "Nextil compra 70% da portuguesa Sindutex"

"«Portugal e a nossa aposta por consolidar um ecossistema de parceiros para marcas premium e de luxo são peças-chave no desenvolvimento do grupo», sublinhando que a integração permitirá «reforçar a nossa capacidade de design e confeção, diversificar a nossa base de clientes europeus e, sobretudo, avançar na integração de uma cadeia de valor mais completa».

Para além da capacidade industrial, César Revenga valoriza o know-how da empresa portuguesa. «Com a Sindutex não só incorporamos capacidade industrial. Incorporamos conhecimento e equipa», refere.

Em termos de perspetivas financeiras, a Nextil estima que, na sequência desta operação – que se encontra sujeita ao habitual processo de diligência e à formalização dos acordos definitivos – e do reforço de capacidades associado, a Sindutex possa atingir, em 2026, um volume de negócios superior a 10 milhões de euros e um EBITDA acima dos 2 milhões de euros."

Já não basta ter produção, é preciso controlar mais elos da cadeia, aproximar design, confecção e cliente, e fazê-lo em geografias capazes de combinar qualidade, flexibilidade e proximidade. A escala pura, sozinha, perdeu poder explicativo. O que conta agora é a capacidade de montar pequenos ecossistemas de competências que permitam servir marcas premium e de luxo com rapidez, fiabilidade e diferenciação.

A compra da Sindutex não é apenas uma operação financeira ou industrial. É mais um passo na reorganização silenciosa do têxtil europeu em torno de plataformas regionais de maior valor acrescentado. 

Em vez de competir frontalmente com a Ásia no preço, alguns grupos europeus parecem estar a escolher outro caminho: consolidar capacidades dispersas, preservar know-how difícil de replicar e construir cadeias de valor mais curtas, mais completas e mais próximas do mercado. 

O padrão é claro: no têxtil europeu, sobreviver já não depende apenas de produzir; cada vez mais, depende de saber integrar, especializar e orquestrar.

 

Curiosidade do dia

Mão amiga mandou-me isto: 

E lembrei-me disto "Qatar's Real Problem Isn't the War. It's the Machines."

O verdadeiro poder não está no chip nem no gás. Está na máquina sem a qual nem o chip nem o gás existem.

É a mesma lição nos dois casos: num mundo de cadeias de valor complexas, a escassez mais decisiva muitas vezes não está na matéria-prima nem na procura final, mas nos poucos nós industriais que transformam possibilidade teórica em capacidade real.

Ratos versus humanos

No livro "Quem mexeu no meu queijo?" há uma diferença decisiva entre os ratos e os humanos. Os ratos percebem que o queijo acabou e vão procurar outro. Os humanos, sobretudo os mais infantis, ficam parados, zangados e ofendidos com a realidade, à espera de que alguém lhes reponha o queijo no mesmo sítio.

É difícil não pensar nisso ao olhar para uma parte do debate português sobre o vinho. Há anos que os sinais se acumulam: menor consumo, mudança de gostos, jovens menos interessados, maior concorrência de outras bebidas, pressão sobre os preços, excesso de oferta. E, no entanto, demasiada gente continua a reagir como se o problema fosse moral, político ou comunicacional, e não económico. Como se a solução estivesse em ir a Belém, pedir medidas, dramatizar o passado e adiar a adaptação. Como escrevi noutros textos, defender o passado impede-nos de abraçar o futuro, e por cá há uma velha tentação de não enfrentar o touro, de desviar para canto e de externalizar os prejuízos.

O contraste com Bordéus é interessante. Ontem, o The Times publicou "Bordeaux's vineyards are going back to their roots", que mostra produtores de Bordéus a tentar recuperar um vinho mais leve, mais fresco, mais adaptado ao presente:

"Now, the Bordeaux Wine Council has returned to the region's origins in an attempt to win back young drinkers. Officials say the wine is "fresh, light, fruity" and can be drunk two years after the grapes have been harvested

...

The lighter version would be perfect with a hamburger at an after-work event between friends or for an evening with a pizza in front of the television, the council said. It said it expected the region to produce 2.2 million bottles of the relaunched claret and some would be introduced to British connoisseurs at the London Wine Fair next month. Bordeaux's winemakers are seeking to restore their precarious finances by cutting production and trying to find new customers. The region exported €1.9 billion of wine last year, down from €2.25 billion in 2022."

Isto pode falhar. Mas, mesmo que falhe, há ali uma atitude mais séria perante a realidade. Em vez de exigirem que o consumidor volte atrás no tempo, estão a tentar ajustar o produto ao mundo tal como é.

É exactamente isso que falta a muita conversa portuguesa sobre o vinho. Falta maturidade. Falta realismo económico. Falta a coragem de dizer que há vinhas que talvez tenham de desaparecer, produtos que talvez tenham de mudar, terrenos que talvez tenham de ser usados para outra coisa, e produtores que talvez tenham de procurar novas formas de criar valor. 

O problema não é apenas o mercado estar pior; é a recusa em aceitar que o modelo pode estar obsoleto e que, quando isso ocorre, o adulto adapta-se. A criança faz birra.

No fundo, é isto. Os franceses, neste caso, comportam-se mais como os ratos do livro. Não choram eternamente pelo queijo antigo. Mexem-se. Procuram outra saída. Por cá, demasiadas vezes, prefere-se o papel de humano ofendido: reclamar, sentimentalizar, pedir protecção e esperar que alguém suspenda a realidade. Mas a realidade não se suspende. No máximo, adia-se o embate. E cada adiamento sai mais caro.

A diferença entre uns e outros não está no vinho. Está na cabeça.

Curiosidade do dia

Durante um jogging, na passada terça-feira, comecei a ouvir Daniel Priestly em mais um podcast "DOAC".

Daniel Priestley menciona o Paradoxo de Jevons pela primeira vez aos 4:52. Depois, retoma a ideia aos 8:52.

Ele fá-lo porque está a tentar responder a uma pergunta de fundo: será que a IA vai apenas destruir empregos e empresas, ou poderá também criar uma explosão de novas actividades económicas?

 O Paradoxo de Jevons entra aqui como argumento contra uma visão excessivamente linear da disrupção. Em vez de dizer “a IA torna tudo mais eficiente, logo vai haver menos trabalho e menos empresas”, ele usa essa ideia para sugerir que, quando o custo baixa muito e a capacidade aumenta, o efeito pode ser o oposto: surgem muito mais usos, muito mais oferta e muito mais negócios. Isto cheira tanto a Mongo...

A explicação que ele dá não é a formulação clássica académica do paradoxo, que tem a ver com o aumento da eficiência não levar ao menor consumo de algo, mas a versão prática dele é esta: quando uma tecnologia reduz drasticamente os custos de fazer alguma coisa, isso não leva necessariamente a menos actividade; pode levar a muito mais actividade, porque passa a ser viável fazer coisas que antes não compensavam.

Ele explica isso com vários exemplos.

Primeiro, o caso do YouTube versus televisão. Diz que se pensava que o YouTube ia destruir a televisão. E reconhece que Hollywood perdeu muitos empregos. Mas acrescenta que o YouTube criou, ao mesmo tempo, centenas de milhares de novos empregos e novas formas de produção de conteúdo. Ou seja, não desapareceram apenas postos de trabalho; mudou a estrutura do sector e multiplicaram-se novas unidades de produção muito pequenas.

Entretanto, ontem, no Twitter, encontrei este tweet:

"Famously (there is a beautiful Works in Progress piece on this) in 2016, Geoffrey Hinton told an audience in Toronto that medical schools should stop training radiologists, since AI would soon outperform them at reading scans. Ten years later, there are more radiologists than ever, and they earn more than they did then.

Hinton was right about the task, but he was wrong (so far!) on the future of the radiology profession. Times have never been better for them." 

Ou seja, a IA pode tornar mais barata e expandir a componente de "ler imagens", mas isso pode acabar por aumentar a procura total pelo serviço de radiologia, em vez de a destruir.

É aqui que o tweet cruza bem com Jevons na distinção entre tarefas e profissões.

A leitura "simples" seria: a IA faz uma tarefa central do radiologista; logo, haverá menos radiologistas. A leitura "à Jevons" seria: a IA aumenta a eficiência numa tarefa central; essa eficiência pode expandir o uso dessa capacidade; essa expansão pode aumentar o valor e a procura do trabalho humano que continua a ser necessário no resto do "pacote".

E esse "resto do pacote" é precisamente o que o tweet sublinha: o radiologista não vende apenas classificação de imagem. Vende um bundle, um feixe de actividades: triagem, julgamento em casos ambíguos, articulação com outros médicos, formação, validação, responsabilidade pelo diagnóstico. Se a IA não conseguir destacar e autonomizar completamente essa tarefa dentro do bundle, então a profissão pode não encolher. Pode até ganhar escala.

Tenho de relacionar a versão de Priestley para o paradoxo de Jevons com a minha metáfora de Mongo.

Pode-se estar certo e, mesmo assim ser insuficiente

Quando leio este tipo de artigos a mente voa:

• No The Times de ontem, "Danone gulps down Huel in €1bn deal", e também no FT e no Jornal Económico.
• No Jornal de Negócios da semana passada, "Em tempos de vacas magras, dona da Mimosa direciona aposta para queijos e iogurtes" e aqui.

A compra da Huel pela Danone interessa-me menos como notícia empresarial e mais como sinal estratégico. Não tanto pelo negócio em si, mas pelo que ele revela sobre os tipos de movimentos que certas empresas sentem que têm de fazer quando percebem que continuar a vender mais do mesmo já não chega.

A Danone não comprou apenas uma marca de alimentação. Comprou uma proposta de valor mais densa. Comprou formulação, conveniência, marca, relação com consumidores mais novos, execução digital e uma certa ideia de nutrição completa. Comprou, no fundo, uma posição num espaço da cadeia de valor menos exposto à comparação directa pelo preço e mais protegido por outros factores: conhecimento, interface com o cliente, hábito, diferenciação.

É isso que torna o caso interessante. Não se trata apenas de crescer. Trata-se de tentar subir.

E é aqui que a notícia serve para pensar em casa.

No caso da Lactogal, convém começar por evitar uma caricatura fácil. A Lactogal não descobriu, agora, que pode transformar leite em produtos de maior valor acrescentado. Já o faz há muito. Aliás, segundo declarações recentes do próprio grupo, em 1996 todo o leite processado nas suas fábricas era vendido como leite, enquanto hoje esse peso ronda metade, fruto da integração crescente noutras categorias. A empresa afirma também querer investir mais em queijos e iogurtes, precisamente por os considerar "categorias de valor", num contexto em que há excesso de capacidade instalada de leite líquido na Península Ibérica e maior pressão competitiva no sector.

Isto é importante porque obriga a ser justo. A aposta da Lactogal em reforçar queijos e iogurtes não parece um exercício de fantasia estratégica. Parece antes uma resposta racional a uma realidade económica dura: preços baixos, pressão das importações, forte queda do preço da manteiga, quebra relevante do EBITDA e dos lucros, e necessidade de encontrar canais de escoamento mais robustos para a base leiteira existente. O grupo fala, aliás, num plano médio de investimento de cerca de 50 milhões de euros por ano até 2030 e admite continuar atento a aquisições, depois da compra do Grupo Queijos Santiago em 2024 (BTW, todas as manhãs, ao pequeno-almoço, tenho queijo fresco da Santiago).

Dito de outra forma: reforçar queijos e iogurtes pode não ser apenas correcto. Pode ser inevitável.

Mas uma coisa é uma resposta correcta. Outra é uma resposta suficiente.

É aqui que, a meu ver, começa a pergunta realmente interessante. Reforçar queijos e iogurtes pode ajudar a defender melhor o negócio. Pode ajudar a absorver volumes. Pode melhorar o mix. Pode até ser a melhor decisão possível nas circunstâncias actuais. Mas será que isso basta para uma subida a sério na escala de valor? Ou será sobretudo uma forma mais inteligente de jogar ainda dentro do mesmo tabuleiro?

Tenho dúvidas.

Porque subir na escala de valor a sério não é apenas transformar um pouco mais a matéria-prima. É densificá-la (na óptica de Richard Normann). É extrair mais valor por unidade de recurso. É acrescentar ciência, tecnologia, formulação, propriedade intelectual, novas aplicações, novos ecossistemas e outro tipo de relação com o mercado. É passar de um produto para uma arquitectura de valor mais espessa.

É por isso que continuo a achar tão útil recordar o caso dos islandeses com o bacalhau. O salto deles não foi vender um filete melhorzinho, com melhor embalagem e uma história bonita no rótulo. O salto foi outro. Foi perguntar o que mais podia sair do mesmo peixe. E a resposta foi brutal: carne, óleo, pele, ossos, intestinos, aplicações variadas, novos negócios. 

"From one cod we can maybe get $12 for the fillet. But if we use the whole round we can get $3,500 for each cod". 

Eis a diferença entre vender produto e explorar possibilidades.

O exemplo da Kirin vai no mesmo sentido, embora noutra indústria. Em vez de se resignar a ser apenas uma cervejeira num mercado maduro e pressionado, a Kirin procurou aplicar o seu conhecimento em fermentação para entrar em saúde e pharma. A formulação era claríssima: 

"We want to turn Kirin into a fermentation biotechnology company. We need to grow a new business while the beer segment is still healthy". 

Isto é importante. O movimento não nasce quando a casa já está a arder. Nasce quando ainda há fôlego para investir, errar, aprender e construir outra base.

E foi precisamente aí que, no texto sobre a Kirin, escrevi aquilo que continua a parecer-me relevante para pensar certas cooperativas. Suspeitava eu, e continuo a suspeitar, que uma abordagem destas dificilmente será seguida numa cooperativa sujeita a um processo eleitoral periódico. Porque uma aposta destas é arriscada, não garante sucesso e exige pensamento de médio e longo prazo, disciplina e sangue-frio. Exige também redistribuição de poder interno, abertura a outros perfis, a outros saberes, a outros ecossistemas. E isso nunca é neutro. Os processos económicos, como escrevi nesse texto, não são neutros do ponto de vista do poder.

É por isso que o problema não é apenas de inteligência estratégica. Muitas vezes é de arquitectura institucional. Há organizações que, pela sua natureza, conseguem mais facilmente suportar apostas longas, incertas e transformadoras. Há outras que, também pela sua natureza, são puxadas para decisões mais prudentes, mais distributivas, mais defensivas, mais compreensíveis no curto prazo. Não digo isto como crítica moral. Digo-o como constatação.

É também por isso que o exemplo da Nokia continua a ser útil. A Nokia começou no século XIX ligada à pasta de papel, passou pela borracha e pelos cabos e, mais tarde, entrou na electrónica, nos telemóveis e nas redes de telecomunicações. A lição não é que todas as empresas devam imitar a Nokia. A lição é outra: as empresas não estão condenadas à sua origem. Podem, ao longo do tempo, reaproveitar competências, abandonar zonas de menor futuro e construir posições noutros patamares da cadeia de valor.

É aqui que a compra da Huel pela Danone ganha interesse como metáfora, e não apenas como transacção. A Danone parece perceber que, no âmbito da alimentação, há zonas mais comoditizadas e mais densas. E que crescer não é apenas somar volume. É tentar ocupar um território em que entram mais ciência, mais função, mais formulação, mais marca, mais ligação ao consumidor, mais conveniência. Em suma: mais concorrência imperfeita.

Voltando à Lactogal, talvez o ponto mais justo seja este. Reforçar o escoamento do leite por meio de queijos e iogurtes pode ser uma decisão acertada. Pode ser a decisão correcta, dadas as circunstâncias. Mas isso não elimina a pergunta seguinte. E a pergunta seguinte é: a Lactogal quer e consegue fazer algo mais ambicioso com a sua base leiteira? 

Não apenas melhores derivados alimentares, mas usos mais densos, mais sofisticados, mais difíceis de copiar, mais intensivos em conhecimento. Talvez ingredientes funcionais. Talvez nutrição especializada. Talvez aplicações tecnológicas. Talvez outras formas de transformar uma matéria-prima abundante em plataformas de maior valor.

Dito de outra forma: uma coisa é defender melhor o leite. Outra é usar o leite para subir de altitude na paisagem competitiva enrugada.

Os islandeses perceberam que o bacalhau podia valer muito mais do que o filete. A Kirin percebeu que a fermentação podia valer muito mais do que cerveja. A Nokia mostrou que uma empresa não tem de morrer onde nasceu. E a Danone, ao comprar a Huel, está talvez a dizer que, no mundo alimentar, também já não basta vender produto; é preciso vender densidade.

Talvez seja isso que importa discutir. Não se a Lactogal está errada. Talvez não esteja. Mas se a resposta correcta de hoje não pode vir a revelar-se insuficiente para o mundo de amanhã.

Porque o problema de muitas empresas e de muitos países não é estarem no sector errado.

É ficarem demasiado abaixo dentro do sector em que já estão.

Curiosidade do dia

 

"Companies that consistently delay payments to smaller businesses will face multimillion-pound fines under new legislation.

...

A new maximum 60-day payment window is being mandated for all commercial contracts with companies with over £54 million in revenues, and their suppliers will be contractually entitled to a statutory interest of 8 per cent above the Bank of England base rate on invoices that are paid late.

...

Companies that persistently pay late will be required to explain why in their annual reports and detail the actions taken to address it."

Interessante! Um país que quer PME mais fortes não pode tratar os pagamentos tardios como normalidade.

Trechos retirados de "Companies face multimillion-pound fines for late payments" publicado ontem no The Times.

As escolhas têm consequências

Em estratégia, há temas que parecem sectoriais até deixarem de o ser. O caso dos centros comerciais é um deles. À primeira vista, pode parecer apenas uma discussão sobre retalho, imobiliário ou hábitos de consumo. Mas, na verdade, é uma discussão sobre escolhas estratégicas: posicionamento, diferenciação e consequências. Ou seja: estratégia, pura e dura. A estratégia está em todo o lado.

Uma nota: A densidade de centros comerciais (malls) nos Estados Unidos é muito superior à da Europa.

Isto interessa-me também por uma razão mais pessoal. Já em 2013 eu escrevia sobre o futuro dos centros comerciais. Nessa altura, a ideia central era clara: o centro comercial tradicional, pensado sobretudo como lugar de transacção, estava a perder terreno para o online e teria de se transformar em algo mais próximo de um espaço de serviços, lazer, comunidade e experiência. A expressão era forte: 

"The days of the stand-alone mall are numbered."

E a conclusão também ia nesse sentido: os centros comerciais teriam de apostar muito mais: 

"na batota, no desenho de experiências, na co-criação, na personalização da compra, na co-construção, na co-produção, tudo o que ajude a diferenciar da simples transacção onde o online triunfa facilmente".

Mais de uma década depois, um artigo no New York Times de ontem, “Shopping Malls in a Death Spiral? Not Those at the High End.”, sobre os malls americanos mostra que o tema não desapareceu. Pelo contrário: amadureceu. Mas amadureceu de uma forma muito interessante. O que o artigo sugere não é que “os malls afinal estão de volta”. O que sugere é algo mais subtil e mais importante: alguns estão a conseguir reposicionar-se, enquanto outros não. 

Alguns conseguiram escapar à espiral de degradação. Outros continuam nela. O sector não está a evoluir por igual. Está a bifurcar-se.

"Shopping malls, like so many sectors in the economy, are making a K-shaped recovery, with those that serve the highest-end customers seeing a surprise resurgence.

...

"It's absolutely a 'haves and have-nots' type of industry now," said Vince Tibone, a managing director at the analytics firm Green Street, who specializes in U.S. malls. "It's just a chasm of difference in cash flow growth profiles between the good and bad assets."

Há um fosso crescente entre os melhores activos e os restantes. Os melhores concentram marcas fortes, experiência, luxo, curadoria, tráfego qualificado e consumidores com maior poder de compra. Os piores ficam mais expostos à comparação directa, à perda de relevância, à dificuldade em atrair lojistas e à pressão financeira. Numa linguagem simples: uns conseguiram tornar-se menos substituíveis; outros ficaram mais banalizados. Outra forma de polarização do mercado.

É aqui que o tema cruza com o que tenho escrito há bastante tempo: concorrência imperfeita, mudança de quadrante e subida na escala de valor. Porque a questão decisiva não é se um centro comercial continua a ter lojas. A questão decisiva é: em que jogo está a competir? Está a competir no jogo da mera conveniência transaccional, onde o online leva vantagem? Ou está a competir noutro jogo, onde entram experiência, contexto, sociabilidade, marca, entretenimento, mistura de usos e até estatuto? Esta é a pergunta estratégica.

Quando escrevo sobre concorrência imperfeita, estou precisamente a falar desta tentativa de fugir à comparação “laranjas com laranjas”. O problema de muitos negócios não é apenas terem concorrência. É estarem presos a um tipo de concorrência que os torna demasiado comparáveis. E, quando isso acontece, o mercado empurra-os para a indiferenciação, para a pressão sobre as margens e para a erosão do valor. Muitos centros comerciais tradicionais ficaram exactamente aí: demasiado comparáveis, demasiado dependentes de uma proposta que o digital consegue substituir em parte significativa.

Os activos de topo que o NYT descreve parecem ter feito outra coisa. Fizeram, em certa medida, uma mudança de quadrante. Deixaram de ser apenas lugares onde se vai comprar coisas e passaram a ser destinos mais raros, mais compostos, mais difíceis de replicar. Isso é subida na escala de valor. Não significa apenas vender artigos mais caros. Significa competir em mais dimensões. Significa sair do quadrante da transacção previsível e entrar no quadrante da experiência, da curadoria, da identidade e da composição inteligente da oferta.

"Much of this recent success and innovation has been driven by Gen Z, which has become infatuated with IRL shopping experiences. According to the Ipsos Consumer Tracker, 58 percent of shoppers aged 18 to 34 said they shop at malls often, twice the rate of adults over 55. As consumers, retailers, and investors flock to curated malls with diversified shopping and entertainment offerings, the have-nots will continue to perish. Because of the complex nature of mall foreclosures, and the hundreds of millions of dollars at stake, many will turn into zombie properties."

Visto assim, o tema dos malls é uma boa metáfora para muitos outros sectores. O que está em causa não é apenas a sobrevivência de um formato. O que está em causa é a capacidade de um actor económico perceber a tempo que o jogo mudou, ou está a mudar, e que insistir na mesma posição competitiva pode ser fatal. Estratégia não é só fazer melhor o mesmo. Muitas vezes, é perceber que continuar no mesmo quadrante é perder, mesmo que se execute bem.

Quando o online ganhou o jogo da transacção simples, os centros comerciais tiveram de decidir se queriam continuar a jogar esse jogo ou se tinham coragem para escolher outro.

Uns escolheram subir na escala de valor. Outros ficaram onde estavam. E, como quase sempre acontece em estratégia, as escolhas têm consequências.

Curiosidade do dia

Esta manhã, encontrei este gráfico no Twitter:

A primeira reacção foi reparar que somos o terceiro país da UE em que mais pessoas dizem nunca usar transportes públicos. Depois, fiquei admirado com a posição da França, praticamente igual à de Portugal.

Numa segunda leitura, achei interessante perceber que, se organizarmos os países por uso diário, somos um país na primeira metade da tabela.

Dei comigo a pensar: como é que um líder da qualidade abordaria o projecto de melhoria "aumentar o uso do transporte público em Portugal".

Talvez não começasse por discutir slogans, nem por anunciar logo mais carreiras, mais passes ou mais investimento. Começaria por fazer uma pergunta mais disciplinada: que problema concreto estamos realmente a tentar resolver ao dizermos "aumentar o uso do transporte público em Portugal"? Porque uma coisa é querer mais passageiros em geral. Outra, bem diferente, é querer que mais pessoas escolham o transporte público todos os dias, em certos percursos, em certas zonas, por razões suficientemente fortes para mudar hábitos.

A seguir, provavelmente dividiria o problema. Portugal não é um único mercado de mobilidade. Há realidades metropolitanas, suburbanas e rurais. Há quem precise de chegar ao emprego a horas, quem precise de previsibilidade para levar filhos à escola, quem compare o custo, quem compare o tempo, e quem já desistiu antes de sequer considerar a opção. Um líder da qualidade sabe que misturar tudo no mesmo saco produz diagnósticos fracos e soluções genéricas. Recordo o fenómeno da estratificação, o tal que explica que um português come 4 frangos e outro não come nenhum e, em média, ambos comem 2 frangos.

Depois, iria ouvir. Não apenas os utilizadores actuais, mas também os não utilizadores, os utilizadores ocasionais e os que abandonaram o sistema. Em linguagem da qualidade, tentaria perceber a voz do cliente e a do não-cliente. Talvez descobrisse que o problema não é apenas o preço. Ou apenas oferta. Pode estar na fiabilidade, nas ligações falhadas, na incerteza, na última milha, no desconforto, na sensação de perda de controlo. Muitas vezes, as pessoas não rejeitam o transporte público em abstracto; rejeitam uma experiência concreta que lhes parece frágil demais para a sua vida real. Por exemplo, ontem o meu filho resolveu ir de comboio até ao Pocinho. Primeiro, foi de comboio até Caíde; daí, até à Régua, há um transbordo em camioneta. Quando se chega à Régua, o comboio para o Pocinho sai 10 minutos antes da chegada da camioneta. As pessoas têm de esperar na Régua hora e meia pelo próximo comboio. Extraordinário. Mas, na linha do Vouga, é o mesmo.

Só depois faria sentido mapear a experiência de ponta a ponta. Sair de casa, caminhar até à paragem, esperar, entrar, pagar, mudar de linha, lidar com atrasos, chegar ao destino. A qualidade raramente falha num PowerPoint. Falha nas interfaces, nos tempos mortos, nas passagens de testemunho, nas pequenas fricções acumuladas. É aí que um sistema ganha ou perde utilizadores.

Com isso em cima da mesa, viria a medição. Não dezenas de indicadores para enfeitar relatórios, mas poucos indicadores bons, ligados ao resultado pretendido: uso por segmento, uso recorrente, pontualidade percebida, tempo total de viagem, taxa de falha nas ligações, reclamações relevantes, abandono após primeira experiência. O objectivo não seria medir por medir. Seria aprender onde estão as causas que realmente afastam as pessoas.

Depois, como em tantos projectos sérios de melhoria, entraria a lógica de priorização. Não tentar melhorar tudo ao mesmo tempo, mas escolher alguns bloqueios críticos e testá-los em pequena escala. Um corredor. Uma linha. Um interface. Um município. Um segmento de utilizadores. Ver se a mudança produz efeito, aprender com os resultados, corrigir e, só então, expandir. Um líder da qualidade desconfia de grandes declarações sem pilotos bem observados.

E talvez haja aqui uma ideia importante: aumentar o uso do transporte público não é apenas um problema de transporte. É um problema de sistema. Exige articulação entre operadores, horários, infra-estruturas, bilhética (OMG, o que não dizer das máquinas de venda de bilhetes junto às linhas de comboio), municípios, urbanismo, informação ao público e experiência real do passageiro. Quando cada parte optimiza a sua pequena coutada, o conjunto pode continuar a falhar. E as pessoas decidem com base no conjunto.

No fim, um líder da qualidade talvez dissesse que este projecto não devia ser tratado como uma campanha, mas como um processo contínuo de melhoria. Menos voluntarismo. Mais definição de objectivos, escuta, segmentação, teste, aprendizagem e ajuste. Porque subir o uso do transporte público, como quase tudo o que importa, não depende apenas de querer muito. Depende de tornar a alternativa suficientemente boa para que mais pessoas a escolham de forma repetida, tranquila e quase natural.

Sou mesmo tótó! O transporte público não existe para servir eventuais utilizadores; existe para criar emprego e servir de arma política para obrigar os trabalhadores a fazer greve geral, mesmo quando não querem.

Mudar de quadrante no mundo dos CDMOs

Há dias li este postal no LinkedIn. Muito bom!!!

O texto de Gabriel Morelli merece atenção porque, à primeira vista, parece apenas mais um comentário sectorial sobre CDMOs. No entanto, lido devagar; tem lá dentro bastante mais do que isso. É também um texto sobre posicionamento, sobre o tipo de jogo que vale a pena jogar e sobre para onde é que o valor se pode deslocar num sector.

A ideia central é simples. Os gigantes não vão desaparecer nem deixar de mandar. Continuarão a ser fortíssimos. Mas isso não impede que os vencedores mais interessantes de amanhã possam ser CDMOs europeus de média dimensão. Não apesar de serem médios, mas precisamente porque o terreno está a mudar a favor da especialização, da flexibilidade, da química difícil, da profundidade técnica e da capacidade de trabalhar bem em contextos menos padronizados. E recordo Normann e a sua "densificação".

Morelli identifica várias forças a empurrar nessa direcção: pipelines mais fragmentados, mais complexidade química, maior preocupação com a diversificação da cadeia de fornecimento, mais disciplina no uso do capital e ainda o efeito da geopolítica na reavaliação dos parceiros de desenvolvimento e fabrico.

Quem lê isto à luz da estratégia percebe depressa que o ponto não é o tamanho em si. O ponto é outro: não vale a pena entrar numa corrida para jogar o mesmo jogo da Lonza ou da Thermo Fisher, mas com menos músculo. Isso é uma comparação ingrata. É entrar num campeonato em que os critérios de vitória já foram definidos por outros e favorecem outros.

Este blogue tem insistido muito na ideia de concorrência imperfeita. No fundo, a boa estratégia começa muitas vezes aí: não em tentar provar que somos a melhor cópia de alguém maior, mas em escolher um terreno onde a comparação directa perde força. Quando Morelli escreve que “scale is powerful” mas que “specialization is often more resilient”, o que ele está a dizer, em linguagem mais crua, é que há empresas a sair do mundo das laranjas comparadas com laranjas para tentarem entrar num espaço onde já não são bem comparáveis da mesma maneira.

Se um CDMO médio tentar vender apenas capacidade, escala ou footprint, arrisca-se a ser visto como um gigante em ponto pequeno. E isso raramente acaba bem. Mas se se posicionar em química complexa, HPAPIs, peptídeos, tecnologias mais exigentes, flexibilidade operacional e proximidade técnica ao cliente, então já não está a vender a mesma coisa. Está a vender outra densidade de competência. Está a vender uma capacidade mais difícil de substituir. E, quando isso acontece, o peso bruto da escala continua importante, mas deixa de ser tudo.

Isto também está muito ligado ao tema da mudança de quadrante. Os grandes nomes do outsourcing farmacêutico dominam a narrativa porque dominam a escala, a presença global e a capacidade industrial gigantesca. Mas isso também significa que jogam num espaço em que a escala faz parte do coração da proposta de valor. Já os mid-size European CDMOs podem ter outra via: subir para um quadrante diferente, onde deixam de ser vistos como versões pequenas dos gigantes e passam a ser escolhidos como especialistas em problemas complexos. Aí já não vendem apenas metros cúbicos de fábrica. Vendem competência rara, redução de risco, rapidez, confiança técnica, capacidade de adaptação. E isso já é outro quadrante. Já é subir na escala de valor.

Também vejo aqui uma ligação forte a Mongo. O mercado que Morelli descreve é menos uma planície e mais um arquipélago de picos na paisagem competitiva. Menos uma massa uniforme e mais um conjunto de tribos. 

"Orphan diseases, precision therapies, niche oncology products, chemistry complexity, specialized technologies, flexible partnerships". 

Num mundo destes, os vencedores não têm de ser automaticamente os maiores. Têm de ser os que pertencem melhor à tribo certa. Os que falam a linguagem certa. Os que percebem as dores daquele nicho. Os que são escolhidos não apesar de serem especializados, mas precisamente por serem especializados.

Talvez o ponto mais importante seja este: o valor não desapareceu. Mudou de poiso.

Continua a haver muito valor na escala. Claro que sim. Mas o valor marginal mais interessante pode estar a fluir para outro lado: menos volume e mais dificuldade, menos padronização e mais conhecimento, menos gigantismo e mais precisão. É um movimento que tenho vindo a ver noutras indústrias e que aqui aparece outra vez com nitidez.

Subir na escala de valor raramente é fazer mais do mesmo, só que com mais capacidade. Na maior parte das vezes é outra coisa: é tornar-se menos comparável, menos substituível e, por isso mesmo, mais escolhível.

Curiosidade do dia

Porque não lhes mente https://t.co/wglk0w7k3S

— JoãoMiranda (@joaomiranda) March 22, 2026

Ontem, a meio da tarde, apanhei isto no Twitter.

E pensei, à boleia daquele "Por que não lhes mente"?

Pensei não; foi antes um turbilhão de ideias. 

Por exemplo, recordei um artigo do FT de Sábado, "A prosperous UK means facing up to trade-offs", e vários postais do tempo de Sócrates. Por exemplo:

• 2009 - "Os números que contam..."
• 2010 - "Oh! Que curiosidade"
• 2014 - "o paradoxo das democracias contemporâneas"

Voltemos ao "Por que não lhes mente"? 

Porque esta frase dá-lhe uma imagem de franqueza.

Em vez de prometer que é possível aumentar tudo ao mesmo tempo sem custos nem escolhas, Passos Coelho prefere dizer que isso não é verdade. Com isso, apresenta-se como alguém que fala de forma dura, mas honesta.

Mentir talvez fosse mais fácil no curto prazo. Mas dizer uma coisa incómoda pode dar-lhe outra vantagem: parecer mais sério, mais realista e mais credível perante quem acha que a política tem promessas a mais e verdade a menos.

No fundo, ele fala assim porque este tom directo faz parte da imagem política dele. Tanto Passos Coelho como o texto do Financial Times estão a dizer que a política séria começa quando se admite que há trade-offs. Ou seja, que não se pode aumentar tudo, proteger tudo, investir em tudo e reformar tudo ao mesmo tempo, sem custos, sem prioridades e sem perdas em nenhum lado. Quando penso em prioridades, recuo sempre a uma capa do Diário Económico em que o presidente Sampaio dizia que tudo era prioridade... enfim, malta de Direito.

O artigo do FT,  diz precisamente que uma economia mais próspera exige enfrentar escolhas difíceis e critica a tendência dos governos para fugirem delas em nome da conveniência política de curto prazo. É exactamente aí que a frase de Passos encaixa. Quando ele diz que afirmar que nenhuma despesa social deixará de ser feita para responder à defesa ou à transição energética “é mentira”, está a traduzir para português político a mesma ideia central: recursos são escassos, prioridades colidem, e prometer que ninguém perderá nada é, no mínimo, esconder o custo das escolhas. 

O FT escreve que a prosperidade exige encarar trade-offs. Passos Coelho diz que fingir que eles não existem é mentir. O FT não fala apenas de cortar ou não cortar despesa social. Fala de trade-offs em várias frentes: crescimento versus cálculo político de curto prazo, reforma versus medo eleitoral, flexibilidade versus regulação, e até da dificuldade de construir apoio social e empresarial para mudanças duras. A ideia não é apenas “faltará dinheiro”; é também “faltará coragem política e capacidade de formar consensos para escolher”. 

Passos Coelho condensa tudo numa formulação muito mais frontal e mais polarizadora. Ele transforma um problema estrutural de escolha colectiva numa frase de combate: se dizem que não haverá sacrifícios noutro lado, estão a mentir. Isso torna a mensagem politicamente mais forte e mais memorável.

Num tempo de automação, IA e agentes IA ...

Em Outubro de 2024 escrevi "O contrário de uma estratégia é outra estratégia" a propósito do que tinha lido sobre a Hays Travel, uma agência de viagens.

No postal, a ideia era simples: a Hays Travel escolheu não seguir automaticamente o caminho de passar tudo para o digital. Em vez disso, apostou em lojas físicas e em apoio humano, sobretudo quando viajar envolve dúvidas, stress ou situações mais complicadas. Isso parecia uma escolha estratégica a sério, precisamente porque a alternativa também fazia sentido: fechar lojas, reduzir o contacto com pessoas e apostar quase tudo no digital.

As notícias recentes ajudam a actualizar o estado da empresa nestes tempos de IA, de internet e de agentes. Primeiro, a Hays Travel surgiu entre as empresas mais bem classificadas no UK Customer Satisfaction Index de Janeiro de 2026, ao lado de marcas muito fortes de outros sectores, o que sugere que a aposta em serviço humano não é apenas diferenciadora: está a ser reconhecida pelos clientes.

Segundo, a empresa continua a investir na formação e captação de pessoas, havendo uma forte procura dos seus programas de aprendizagem, o que mostra que a interacção humana, para funcionar como estratégia, exige capacidade organizacional e não apenas retórica sobre "proximidade". 

Num tempo de automação, IA e agentes IA, é fácil cair na ideia de que toda a interacção humana é custo, lentidão ou resíduo do passado. Mas nem sempre é assim. Há situações em que o humano continua a valer pela confiança que cria, pelo juízo que traz e pela ajuda que dá quando a realidade sai do guião.

Talvez seja essa a verdadeira lição. O futuro não pertence sempre a quem remove mais pessoas do processo. Às vezes pertence a quem percebe melhor onde a presença humana ainda cria valor difícil de copiar.

Curiosidade do dia

O FT de ontem, a ilustrar um artigo sobre o risco de sabotagens, trazia uma imagem como esta:

O que me fez lembrar um outro artigo do mesmo FT, na passada Quinta-feira, "Cyborg cockroaches are coming to a pipeline near you".

"NTU researchers are developing cyborg cockroaches for utility pipeline inspection, using cameras and machine learning to detect defects like corrosion and leakage.

...

Each cockroach is manually fitted with a small plastic “carriage” that houses an on-board processor and an electronic circuit board, which contains an upward-facing colour video camera, an LED lightbulb, and a communication module for location tracking and data transmission.

...

The inspection process is automated and relies on a machine-learning algorithm to recognise specific types of pipe defects. When defects are detected, a human operator is alerted."

Grande parte do discurso sobre tecnologia centra-se em apps, IA generativa e experiências de consumo. Mas muito valor económico pode ser gerado em actividades discretas, como inspecionar tubagens, detectar corrosão ou reduzir falhas em redes enterradas. A inovação importante nem sempre é vistosa; às vezes está precisamente nos bastidores.

Lembram-se disto?

Na passada Quarta-feira já estava assim:

 

A análise de contexto é cada vez mais relevante

Mão amiga mandou-me "El traslado de producción textil de Asia a Centroamérica se está acelerando":

""El conflicto en Oriente Medio está acelerando el traslado de la producción textil de Asia a Centroamérica". 

...

De acuerdo con los últimos datos disponibles, las importaciones de producción textil que Estados Unidos realiza desde China han bajado desde el 40% que llegaron a suponer en el año 2010 al 15% al cierre del último ejercicio. Y todo apunta a que, debido a la incertidumbre geopolítica, la guerra y el aumento de los costes de transporte, este año se situará por debajo ya del 10%."

O artigo mostra que conflitos, tarifas, rotas marítimas e blocos comerciais já não são factores externos distantes. Estão a influenciar directamente as decisões de investimento, de sourcing e de localização fabril. Para muitas empresas, a estratégia industrial passou a incluir uma pergunta nova: onde devo produzir para reduzir a vulnerabilidade geopolítica? 

É por isso que este caso merece atenção. A América Central não está a ganhar por imitar a Ásia. Está a ganhar por oferecer outra combinação de valor. Menos distância, menos atrito, melhor encaixe comercial com os Estados Unidos. Não é uma corrida para ser igual. É uma oportunidade de competir de forma diferente.

E talvez seja aqui que está a lição mais útil. Em mercados de concorrência imperfeita, o futuro raramente pertence a quem faz o mesmo mais barato. Pertence, muitas vezes, a quem redesenha a proposta de valor de forma mais inteligente.

Curiosidade do dia

Penso que há empresas a olhar para a inteligência artificial como quem compra uma máquina nova para a fábrica: serve para produzir o mesmo com menos gente. 

É uma visão compreensível, mas talvez demasiado redutora para o que está realmente em cima da mesa.

Na prática, quem usa IA no trabalho com frequência percebe algo diferente. O efeito mais interessante não é apenas a compressão do tempo. É a expansão do possível. Não se trata só de fazer o que já se fazia em menos tempo. Trata-se de fazer coisas que antes nem chegavam a acontecer: testar mais ideias, explorar mais ângulos, preparar mais versões, ligar temas distantes, abrir frentes novas.

E isso torna a discussão sobre os despedimentos um pouco mais complicada.

Quando uma empresa corta pessoas porque acredita que a IA substitui o trabalho, talvez esteja a partir de uma premissa industrial numa altura em que já não é industrial. Talvez esteja a pensar na IA como uma tesoura, quando também poderia pensar nela como uma alavanca. Como quase sempre acontece, a ferramenta não dita a estratégia, mas revela-a. Esta semana li algures um ditado que desconhecia: uma ferramenta pode ser uma boa serva, mas uma péssima mestra.

O que está em causa pode não ser apenas o número de pessoas que passam a ser "dispensáveis" para manter a operação. Pode ser quantas pessoas, munidas destas ferramentas, seriam capazes de alargar o campo de jogo da empresa. Não apenas executar melhor, mas também descobrir melhor. Não apenas responder mais depressa, mas também ver mais cedo. Não apenas cortar custos, mas criar possibilidades.

Há aqui uma ironia possível. Ao despedirem pessoas em nome da eficiência trazida pela IA, algumas empresas podem estar a livrar-se precisamente daqueles que lhes permitiriam tirar o maior partido dela. Não porque façam o mesmo mais rápido, mas porque poderiam fazer o extra. E, por vezes, é no extra que começa a verdadeira diferença competitiva.

Talvez a pergunta certa não seja: "quantas pessoas consigo retirar daqui?"
Talvez seja: "com estas ferramentas, que novo trabalho passa agora a caber dentro da empresa?"

Porque uma coisa é usar a inteligência artificial para emagrecer. Outra, muito diferente, é usá-la para crescer de maneira que antes nem parecia viável.