sexta-feira, agosto 23, 2019

Acerca da doença anglo-saxónica


Há anos que escrevo aqui no blogue sobre Mongo.
Já usei esse marcador 1347 vezes, a primeira em Agosto de 2010.
A primeira vez que usei essa metáfora aqui no blogue foi em Novembro de 2007 com "A cauda longa e o planeta Mongo".

No mundo em que trabalho vejo cada vez mais exemplos de empresas que seguem o caminho de Mongo porque é uma boa alternativa para fugir do embate directo com os gigantes que competem pela eficiência. Como escrevo aqui há milhares de anos, competir pelo preço não é para quem quer, é para quem pode. E quase nenhuma PME pode. [Recordar Agosto de 2006]

Seguir o caminho de Mongo é também uma boa opção para subir na escala de valor, aproveitar o poder do numerador, praticar o Evangelho do Valor e aumentar a produtividade muito mais do que só com base no denominador.

O meu mundo profissional não costuma ser o mundo das empresas grandes, das empresas cotadas na bolsa e das empresas com accionistas de curto-prazo. Esse outro mundo onde raramente entro é um mundo que vejo como dominado por uma doença, a doença anglo-saxónica (Fevereiro de 2014 e Julho de 2019). Só conhecem a eficiência para aumentar a produtividade, não sabem que a criatividade é muito mais eficaz a consegui-lo. Pensam que a paisagem competitiva continua a ser a da figura da esquerda quando estamos cada vez mais na da direita:
Conhecem Kevin O'Leary? Ele é o paradigma da doença amplo-saxónica, produto do século XX. (Atenção ao post scrcriptum no final deste postal)

Este mês de Agosto tem sido fértil em leituras sobre esta temática, mas sobre o ponto de vista de quem trabalha sobretudo com empresas grandes. Por exemplo, esta manhã li "Reflections of a business guru":
"The experience led him to reflect on the “curse of efficiency”. Organisations focus so much on efficiency that they fail to be effective. [Moi ici: Isto até arrepia de tão em linha com a comparação que costumamos fazer aqui entre eficácia e eficiência Eficácia, eficiência, e produtividade e Apostar no numerador, no valor e não no lápis vermelho (parte II)] Instead of concentrating on their core goal, they pay attention to narrower measures like cutting costs, or reducing the inconvenience suffered by their staff. Examples of the problem can be found in many places."
Mas a lista é longa, por exemplo:
Já por várias vezes tive discordâncias no Twitter com gente da minha área política porque para eles o grande objectivo é que as empresas tenham lucro. Para mim, ter lucro é uma consequência não o objectivo. Para mim, ter lucro é uma condição de sobrevivência não a razão de ser de um negócio. Aquilo a que John Kay chama de obliquity.

"The Great Sparrow Campaign" - gente perigosa

A propósito de:

Mais um exemplo de praticantes amadores de bilhar, de gente que não estuda as consequências das suas decisões e, sem skin-in-the-game não sofrem as consequências das disrupções que provocam.


Há dias li "Four Pests Campaign"(1) recomendo vivamente a sua leitura. Já Confúcio dizia que a melhor forma de aprender era com o erro dos outros.

Daqui do blogue recordo alguns exemplos:


Os humildes praticam a Via Negativa (Maio de 2013).


(1) - Em 1958 o governo chinês chamava aos pardais agentes a soldo do capitalismo. Qualquer governo, de direita ou de esquerda, todos os anos vomita umas mentiras, umas fáceis de desmascarar, outras mais difíceis (BTW, quando é que estavam para terminar as obras da ala pediátrica do Hospital  de S. João no Porto? 2017? 2018? 2019? Já começaram?).






quinta-feira, agosto 22, 2019

As banheiras pequenas enchem depressa

Um interessante tweet do @nticomuna:



Uma evidência do aqui previsto há anos com alguns postais sobre o efeito do banhista gordo.

E fecho com uma previsão feita no rescaldo dos Jogos Olímpicos de Pequim em Agosto de 2008 - Especulação.

BTW, Março de 2008, a primeira vez que usei a designação de banhista gordo.

quarta-feira, agosto 21, 2019

Para lidar com a variabilidade

Interessante que em Agosto de 2019, finalmente, a Harvard Business Review publique um artigo, "Do You Understand the Variance In Your Data?", sobre a análise estatística dos números, dos indicadores ao longo do tempo.

De acordo com a minha pesquisa, a primeira vez que aqui no blogue falei sobre esquizofrenia analítica foi em Novembro de 2006 em "Comportamentos, padrões... não, "happenings"; não, eventos; não, meteoros".

A figura:
Da montanha russa costuma-me acompanhar neste tema. De bestial a besta em 30 dias porque num mês os resultados foram bons ou menos maus e 30 dias depois os resultados são maus ou piores, quando afinal, estatisticamente não mudou nada. No artigo da HBR esta situação é descrita assim:
"The figure below depicts the error rates for the first three weeks of an invoicing process:
After week two, the responsible manager was embarrassed — could her team really be performing that poorly? After the third, she breathed a sigh of relief. The error rate may be high, but at least the trend was in the right direction! She had been extolling her people to “work harder to get the error rate down.” Finally, they were listening!
.
Unfortunately, her interpretation did not hold up. Here are the measurements for the next seven weeks:
This manager’s illusion was shattered the very next week, as the error rate went even higher! Her mistake arose because she did not understand that all processes vary, often considerably!"
Por exemplo, como não lembrar "Uns dias são melhores do que outros" de Maio de 2006. Ou Junho de 2009, ou Julho de 2019.

Quanto ao artigo da HBR, saúda-se a entrada no tema da variabilidade (recordo aqui o anterior nome do nosso projecto profissional, Redsigma, e a sua razão de ser). No entanto, acho estranho que o autor apresente o tema como uma novidade, opte por fórmulas que há muito foram provadas como incorrectas, e não tenha feito qualquer referência a nomes como Shewart, Wheeler ou Deming.

Aqui no blogue sobre a variabilidade/variância podem ser consultados os marcadores associados a este postal.

Por fim, um exemplo sem esquizofrenia e a estória de um estagiário que queria ir longe na vida.


terça-feira, agosto 20, 2019

"It's time to think small"

Ontem enquanto terminava um esboço sobre este postal um canal de televisão emitia pela enésima vez o filme "As Good As It Gets". Quando desliguei o televisor as três personagens principais (Melvin, Carol e Simon) seguiam de carro a caminho de Baltimore.

Baltimore ... e recordo: "Faz-me lembrar ter descoberto que na cidade de Baltimore, só na cidade de Baltimore, antes de 1920 existiam 19 marcas fabricantes de automóveis" ou "Na bacia do Arade, deste lado do Parchal e Ferragudo e em Portimão, chegou a haver 23 fábricas de conservas." E isto faz-me pensar nas cervejeiras americanas:


A maioria das pessoas que escreve sobre a economia online fala das plataformas como uma corrida para o dominio total, para tirar o maior retorno possível do efeito de escala e da rede de conexões. Daí a corrida das Uber, das Farfetch e dos Facebooks deste mundo.

Eu não acredito nessa leitura. É claro que essa corrida faz sentido agora que a internet está na sua infância e o centrão do meio-termo domina. No entanto, na internet como no resta da economia, o centrão vai dar lugar às tribos. Por isso, também nas plataformas não teremos um único vencedor a ganhar tudo, também nas plataformas poderemos ter muitos vencedores. No final deste postal listo uma série de postais que publiquei ao longo dos anos aqui no blogue sobre esta temática.

Entretanto, esta semana li um artigo interessante acerca disto tudo, "In Defense of The Small Social Network":
"It’s time to agitate for a new version of the internet, one where our only choices aren’t boredom or fear, one where the internet isn’t a joyless place run by billionaires. It’s time to think small.
...
Ello, for example, launched in 2014 and aimed to be a better kind of network — one less cluttered and commercialized than Facebook. Did it save online discourse? No. But it was a step in the right direction. Ello still exists, has a little over 3 million users as of last year, and is mostly used by artists and designers. Despite its miniscule size, it’s actually a success story, providing a community where artists can showcase themselves. Contrast Ello with YouTube, where the loudest voice in the room often wins, and only creators willing to accept sponsorships and do whatever gets the most eyeballs can thrive.
Other small social networks, like Mastodon, are flourishing in their own little ways too. Mastodon takes a totally different approach to social media: Instead of one centralized group moderating and curating content, the platform allows users to have their own private groups and timelines, and decide what kind of content is displayed themselves"
Quem é que precisa de plataformas que cheguem a todo o lado?
As empresas que trabalham para o centrão, para a média. Aquilo a que Seth Godin chamou de industrialistas, os que procuram a estabilidade e temem a concorrência e a sua destruição criativa. Seth sublinha que não foram as pessoas que criaram o mercado de massas, foram os industrialistas que o fizeram para poder despachar o seu vómito para o maior número possível de pessoas e agora, com Mongo, esse mundo está a morrer.

Entre Junho de 2016 e Julho de 2019 a série "Estratégia em todo lado - não é winner-take-all" já teve sete episódios. No entanto, antes disso já escrevia sobre Mongo e as plataformas:
"É claro que muitos olham para hoje e vêem as Uber e as AirBnB e adivinham um futuro dominado por essas mega-plataformas. Prefiro considerá-las como entidades transitórias, úteis para dinamitar as grilhetas criadas pelos governos para proteger os incumbentes do Normalistão. Depois? Depois, virão as plataformas de 2ª geração ou cooperativas, porque existe estratégia em todo o lado, às vezes é só uma questão de tempo."


segunda-feira, agosto 19, 2019

Curiosidade do dia

O tweet não é meu, mas a frase "emigração do bem" é tão boa que tenho de a guardar aqui no blogue:


Acabaram as famílias a chorar nos aeroportos e nas televisões.

Passos abandonou o governo e afinal "Emigração dos enfermeiros voltou a duplicar em 2018"

domingo, agosto 18, 2019

Mongo é inevitável

Recentemente em "Speed to market" escrevi:
"Ou seja, alguém em 2004 publicou um artigo sobre os perigos do modelo eficientista, e em 2019 ainda  vemos tantas empresas mergulhadas nesse modelo." 
Nos últimos dias tenho apanhado vários artigos sobre Mongo e o seu crescente impacte. Por exemplo, ontem, fiquei preso a esta imagem (tirada daqui).
Eu que até já comprei pensos amarelo-berrante e, coloridos com padrões, faço logo a ponte para Mongo. Para muita gente não basta a um produto o mero cumprimento da sua função básica, há que acrescentar algo mais. Esse algo mais não é racional, é emocional e isso abre a porta a uma variedade de respostas que a lógica do século XX não contemplava, ou não valorizava o suficiente.

Recentemente voltei a um tema iniciado em Agosto de 2014 com "Porque não somos plancton ..." por causa da Procter & Gamble, foi em "exploitation através de local searches quando a paisagem competitiva está em mudança" sobre a Heinz. Entretanto, dou de caras com este artigo e o seu exemplo da profusão de marcas e sabores, "The Best Hot Sauces on Amazon, According to Hyperenthusiastic Reviewers". Já agora, hiperentusiastas tem tudo a ver com a assimetria das tribos apaixonadas e "tu não és meu irmão de sangue":

Estes exemplos traduzem-se em realidades novas "P&G cuts annual ad spend by $350M as it targets 'smart audiences'":
"“We’re reinventing brand building from wasteful mass marketing to mass one-to-one brand building fueled by data and technology,”
...
P&G is moving away from generic demographic targets such as women 18 to 49 years old to more than 350 precise smart audiences, he said." [Moi ici: Como não recordar o tweet de Tom Peters sobre a suckiness dos gigantes. Quem procura servir o mediano, afugenta os não-medianos. Ora quando os não-medianos já são mais que os medianos... desastre para as empresas grandes e os seus modelos do século XX]
Já agora, tenho uma nota sobre esta abordagem da P&G:
"“We have developed a very large proprietary database,” Taylor said. “We have over a 1 billion consumer IDs worldwide. … That allows us to have these smart audiences. And once you have the smart audiences, you can do propensity marketing with people that have similar characteristics.”" [Moi ici: Se os segmentos forem por grupos de pessoas teria cuidado. Se os segmentos forem por situações em que as pessoas se encontram, talvez faça mais sentido]
Por fim, um último artigo dos últimos dias, também sobre a agonia da Heinz, "Today’s Contrarian Ketchup Consumers":
"The ketchup scientists have been busy. Kraft Heinz Co. now has at least 20 varieties of the stuff. [Moi ici: Pequenas séries, muita variedade, mata o modelo das empresas grandes baseado no volume e no grande centrão dos medianos] There’s the jalapeño flavor, the sriracha, the kind with no salt, the sugar-free and a version sweetened only with honey.
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Still, it’s not enough. Even as Heinz locked down an unprecedented 70% of the ketchup market, the company posted yet another crushing financial update and yet another massive writedown this week, as its shelf full of Americana was further squeezed in a startup, small-food world. [Moi ici: Faz-me lembrar um postal sobre as empresas grandes que tentam passar-se por fornecedoras de nichos... Minkowsky rules, o ADN não engana. Não é impunemente que se tenta mudar]
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To date, the narrative has focused on niche consumption: the sweaty masses are passing up on boomer brands in favor of trendy startup condiments and healthier options.
...
The study found that collectively people have been buying a wider range of products, in part because of an increase in choice. No surprise there.
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What’s really interesting, though, is that spending has become more concentrated within product categories. As a whole, we have become ketchup-curious, but once we figure out what we like, we stick to it (no doubt because of the sheer glut of options).
...
This is all tricky for the big incumbents in the consumer product game. It suggests that they need to constantly gin up (or buy) new varieties to maintain their trajectory. In other words, Heinz needs 20 ketchups to do the business it used to manage with one—and each other iteration adds a dollop of cost on every line item, from research to production to packaging to marketing. What’s more, boutique brands are more likely to come in at lower prices in order to steal market share.[Moi ici: Porque se podem concentrar em ser azul ou preto e não se atolarem no pântano do meio-termo onde as marcas das empresas grandes caem]
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It's a vicious cycle where the customer increasingly gets both more choice and more value."
Mongo é complexidade e "em ambientes cada vez mais complexos os gigantes falham"

Lembram-se da estória dos nenúfares que precisaram de 47 dias para cobrir metade de um lago? Ontem chamaram-me a atenção para a situação da GE. Imaginem a cascata que decorreria da falência de uma empresa com mais de 1 milhão de trabalhadores, com uma rede de parceiros e fornecedores ...
Calro que Trump não a deixará cair: to big to fail.

Mongo é inevitável e trará custos e dor aos incumbentes.




terça-feira, agosto 13, 2019

"Loucos por Carros"

Sei que resolvi fazer uma pausa nas publicações mas ...

Racionalmente nunca procuro assistir a um programa destes, carros não são algo que me atraia por aí além.

Às vezes a fazer zapping passo pelo canal Blaze e deixo-me ficar a assistir a episódios de "Loucos por Carros" ... aquilo é ver Mongo a funcionar.

Paixão, conhecimento, hibridação, personalização, tudo ao vivo e a cores.


"scalable efficiency is becoming less and less efficient"

Trechos em linha com o que escrevemos aqui há muitos anos. Mongo rules!
"Over the past century, [Moi ici: Recordar "Tão século XX" e "O fim do modelo económico do século XX"] the scalable efficiency model has driven the growth and success of large institutions around the world – corporations, governments, universities, NGO’s, etc. In this model, the primary focus is how to perform complex tasks very efficiently and reliably at scale. The way to achieve this has been to tightly specify and highly standardize all tasks. In a more stable world, this produced significant efficiency.
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But here’s the challenge. Our world is no longer stable. It’s evolving at an accelerating rate with growing uncertainty. Customers are also being more powerful and less and less willing to settle for standardized, mass market products and services. The combination of these two forces creates a paradox: scalable efficiency is becoming less and less efficient."
Trechos retirados de "Learning and Strategy"

Vamos fazer uma breve paragem na publicação de postais durante os próximos dias para poder concentrar a atenção em alguns projectos.

segunda-feira, agosto 12, 2019

Uma bofetada que recebo como um aviso

"nature evolves away from constraints, not toward goals"
Como escrevi ontem "exploitation através de local searches quando a paisagem competitiva está em mudança". A que grupo pertencerão, ao segundo ou ao terceiro?
"Três grupos:
  • os que agem ao primeiro sinal e partem em exploration de novas alternativas;
  • os que por cegueira ou incapacidade continuam a sua vida de exploitation através de local searches; e
  • os que assumem a exploitation até ao fim, conscientes de que mesmo assim, terão de fazer a sua mudança, porque os dois primeiros grupos vão libertar quota de mercado, voluntária ou involuntariamente."
Julgo que ao segundo, porque os que se enquadram no terceiro grupo mudam algo no modelo de negócio.

Há meses escrevi sobre o que acontece quando deixa de haver trabalhadores, foi na série, "Para aumentar salários ... (parte IV)". Quando a falta de trabalhadores obriga os salários a subirem mais do que a produtividade, as empresas começam a trilhar um caminho perigoso. A minha visão optimista apontou logo a alternativa, subir na escala de valor para que a produtividade aumente mais depressa do que os salários. Ainda recentemente escrevi "Mudar e anichar" e em Janeiro último "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos".

A Natureza não pensa, não corre para objectivos, a Natureza foge de restrições e constrangimentos. Qual a alternativa a pensar e subir na escala de valor (o primeiro grupo lá de cima). Manter tudo igual e procurar suprir a restrição mais forte.

Assim, este título, "Empresas têxteis portuguesas recrutam trabalhadores na Ásia", é uma bofetada que recebo como um aviso para aprender a ler melhor o comportamento humano (como os templários no final do processo de iniciação). É mais fácil fazer o que é mais fácil.

Voltamos à equação da produtividade:
Eu, por feitio profissional, opto sempre por trabalhar o numerador, o único que pode promover melhor nível de vida para todos. Por isso, esqueço-me que há sempre gente em busca de viver à custa de melhorias no denominador. Claro que isto será sempre um paliativo, trabalhadores mais dóceis, mais ignorantes e àvidos de horas extra só permitem controlar os custos até um certo ponto. Até porque a capital de Marrocos fica mais perto de Lisboa do que Madrid.





Isso depende...

"Our learnings support a single point, which Paul and I named in Mike’s honor. Mazzeo’s Law: The answer to every strategic question is “It depends.” Corollary: The trick is knowing what it depends on.
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What we found is that there’s no best path to business success. Managers successfully address seemingly similar problems in very different ways and, as our corollary suggests, the trick is to find which solution fits with the specifics of your business.
...
The key to making good business decisions is to assess how the potential benefits and potential costs of a particularly strategy, in this case an incentive plan, pertains in your specific situation."

Trechos retirados de "The Answer to Every Business Question Is “It Depends”"

domingo, agosto 11, 2019

exploitation através de local searches quando a paisagem competitiva está em mudança


Em Fevereiro último escrevi ""profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta"".

O que fez a Kraft Heinz no início do ano? Escolheu um novo CEO com um passado na indústria cervejeira moldado no sucesso através do volume e eficiência. Agora apanho "Kraft Heinz shares slump on new writedowns and falling sales":
"Kraft Heinz, the Warren Buffett-backed food company, has disclosed another $1.2 billion (€1.07 billion) of write-downs, on top of the $15 billion charge it took earlier this year to reflect how shoppers have been shunning its brands.
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Its shares fell 13 per cent on Thursday morning, taking the decline for the year to 38 per cent." 
Empresa a precisar de um corte epistemológico, a precisar de ir em busca de uma nova estratégia corporativa, opta por continuar a sua busca por óptimos locais na paisagem competitiva enrugada, quando os picos do passado estão a afundar-se por alteração da percepção dos clientes.

Recordar:
Relacionar com este texto de Seth Godin "The old media/new media chasm":
"New media tends to be adopted by amateurs first. And it rarely has a mass audience in the early days (because it’s new). But professional content for the masses is precisely what old media stands for. As new media gains traction, the old media doubles down on what they believe to be their value, because they no longer have a monopoly on attention.
...
So the Times publishes a snarky, poorly written takedown of podcasts. Not because it’s based on the economic or cultural reality of today, but because their self-esteem requires there to be a chasm between all of these amateur podcasts and the few professional ones that they deign to create and publish.
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Businesses make their own choices and suffer the consequences."

E volto a há dias atrás:
"Três grupos:
  • os que agem ao primeiro sinal e partem em exploration de novas alternativas;
  • os que por cegueira ou incapacidade continuam a sua vida de exploitation através de local searches; e
  • os que assumem a exploitation até ao fim, conscientes de que mesmo assim, terão de fazer a sua mudança, porque os dois primeiros grupos vão libertar quota de mercado, voluntária ou involuntariamente."

Acerca do valor

Excelente artigo sobre princípios associados ao conceito de valor, "What Does It Means to Create Value Now":
"First Principles.
Value is in the eyes of the beholder—or the recipient, for our purposes here. You have the right to develop a theory as to what should be valuable for another person, but they possess the right to determine their worth. Because perceptions about value vary, you may have to explain why your dream client should perceive the value in the way you view it.
.
The person receiving the value needs to be better off in some way having received it. If the person is no better off having received the attempted value creation, it is not value.
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Value exists on a continuum. Some things are more valuable than others. My view of this continuum of value in sales is 1: Product Value, 2: Experience Value, 3: Tangible results, and 4: Strategic Value.
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Value has a contextual component, meaning something that might have been valuable in the past may not be helpful in the future. Something that would be valuable in one circumstance might be less useful when the conditions are different.
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Value creation tends to degrade over time; it has a half-life. The value you created in the past is not likely to be as valuable to your clients as the value you create now.
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Value creation may also build on prior value. It is possible to create an upward spiral of higher value over time. [Moi ici: A base para a subida na escala de valor, a base para os macacos que não voam, mas trepam às árvores]
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The greater the value you create, the more relevant you will be to your clients and your dream clients. An inability to create value will make you irrelevant. [Moi ici: O paradoxo do foco num nicho]
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Value creation is found in your understanding. It is as much in your learning as it is your teaching. While it is important you help your clients discover something about themselves, it’s equally (or more) important that you allow them to educate you if you want to create a preference."
Uma ressalva: as empresas não criam valor, as empresas criam ou co-criam valor potencial. Só quando o cliente experiencia valor na sua vida é que ele se materializa.

Relacionar com "Richard von Strigl on Subjective Value":
"The economic value of a good can only be understood as a "subjective value", that is to say, it is always related to and depends upon the effective ends of a determinate economic agent (even though the agent may, of course, take into account the interests of several individuals when setting his ends, as is, for example, the case of a family father)."

sábado, agosto 10, 2019

Exportações YTD (Junho de 2019)

Os resultados das exportações em Junho de 2019 pintam um quadro mais alegre que o de Junho de 2018, mas já ilustram uma deterioração face a Maio de 2019.

Olhando para os dados que acompanho há anos:
Na imagem acima comparo meses homólogos. 
No quadro seguinte comparo valores acumulados:
O Parcial I a fazer alguma recuperação, apesar do vermelho geral, à custa das aeronaves e da óptica. E da próxima vez que vos perguntarem por exemplos de falta de liberalização no sector exportador lembrem-se do farmacêutico a crescer 9% nas exportações, a aproveitar e bem quem paga mais caro e com melhores prazos.
O sector agrícola com uma evolução muito boa:

Calçado com uma quebra de 8%.
Não costumo acompanhar, mas o sector da marroquinaria está com uma evolução notável. Cresceu quase 10% em Janeiro e depois, mais de 25% nos restantes meses do semestre.


Pela primeira vez desde há muito tempo o têxtil com evolução negativa, "Exportações de têxteis afundam 12,7% em junho".

Apesar das importações têxteis terem crescido. Por exemplo as exportações de vestuário de malha cairam 33 milhões de euros no semestre, mas as importações aumentaram 46 milhões de euros. E muitas das importações são material em curso de fabrico para ser exportado depois. Há aqui algo a merecer investigação.

Claro que tudo isto com base nos números do INE, mas há coisas que nos deixam a pensar. Por exemplo, segundo os números do INE as exportações para a China foram de cerca de 300 milhões no semestre e caíram 4% face a 2018. Já com base nos números dos serviços de alfândega chineses as exportações portuguesas no meso período chegaram aos 998 milhões de euros e cresceram 4%. (fonte)

sexta-feira, agosto 09, 2019

"Re‐shaping demand landscapes" (Parte III)

Parte I e Parte II.
"The decision of where on the landscape firms should position their products is at the core of product positioning. By deciding what attributes to include in the product and what uses of the product to promote, firms guide the customers’ understanding of the new product’s comparison set, i.e., the appropriate demand landscape for the product. Firms’ emphasis on a subset of product attributes helps the customers determine the product’s location on the relevant demand landscape and the customers’ WTP for the product.
.
Competitor products can serve as referents for the introduction of new products and repositioning of existing products. Depending on the competitors’ positioning in relation to the customers’ ideal points, firms may pursue either differentiation or imitation strategies.
...
Four conditions are useful for thinking about how firms decide when to move on the demand landscape and when to reshape the landscape: weak connection between product attributes and performance, large number of attributes used by the customer to evaluate products, opportunity for collective action, and fragmentation of buyers and suppliers. Both firms that are constrained in their product-attribute choices and firms that have exhausted their repertoires of product modification options can pursue profits by attempting to change the shape of their demand landscapes.
...
Firms that are limited in their product modification options, e.g., generic drug manufacturers, may be especially likely to turn to landscape-shaping strategies in order to promote their products."

Trecho retirado de  "Re‐shaping demand landscapes: How firms change customer preferences to better fit their products". 

Speed to market

Um conjunto de frases retiradas do podcast "Inside H&M’s $4B Inventory Challenge | Inside Fashion" que o amigo Pedro Alves me enviou.

"Focus should be speed to market

Speed has to be the primary asset and capability. Speed is a way to reduce cost and reduce risk.

Cost of lost sales

Cost of high markdowns

Cost of high inventory

Speed is more than being trendy

Speed is primary

A very digital world but it is an analog supply chain depending on lowest cost countries and long lead times supplied by sea

The high cost of low cost: there is a cost to being slow and being in 12 month design cycles and 6/9 months delivery cycles."

E regressamos a 2006 e a um texto sobre isto "O regresso dos clientes" que cita um artigo de 2004. Ou seja, alguém em 2004 publicou um artigo sobre os perigos do modelo eficientista, e em 2019 ainda  vemos tantas empresas mergulhadas nesse modelo. Algumas com sucesso e muitas a perder dinheiro e valor das marcas. Isto faz-me recordar um trecho retirado de um livro que não consigo identificar, julgo que de Adrian Slywotzky, e tenho 8 ou 9 livros dele, sobre o negócio dos televisores a preto e branco. Quando apareceu a TV a cores os televisores a preto e branco ficaram condenados à morte. Uns concorrentes sairam logo desse mercado, outros foram empurrados e mortos sem alternativa, até que ficaram aqueles que assumiram esse mercado até ao fim e ganharam dinheiro a explorar os nichos em que uma televisão a cores é suficiente porque o que conta é o preço, como o das televisões para segurança.

Três grupos:

  • os que agem ao primeiro sinal e partem em exploration de novas alternativas;
  • os que por cegueira ou incapacidade continuam a sua vida de exploitation através de local searches; e
  • os que assumem a exploitation até ao fim, conscientes de que mesmo assim, terão de fazer a sua mudança, porque os dois primeiros grupos vão libertar quota de mercado, voluntária ou involuntariamente.
Voltando ao podcast: em que grupo se enquadra a H&M?
É que não basta decidir mudar...
"First, strategy exists in managers’ minds—in their theories about the world and their company’s place in it. Second, strategy is embodied, reified in a firm’s activities, and routines. Understanding the origins of strategy therefore requires a grasp of how its two aspects— the mental and the physical—jointly come into being. That is, it requires the characterization of a two-part search process. One part occurs in the world of cognition and comprises the mental processes that mold particular theories about the firm and its environment. The other unfolds in the world of action and consists of mechanisms that shape what a company actually does."
Além da decisão é preciso re-orientar toda uma organização habituada e moldada a uma certa forma de trabalhar. Basta comprar o que está por trás da Zara e o que está por trás da H&M antes de chegar à prateleira.


Trecho retirado de "On the Origin of Strategy: Action and Cognition over Time" de Giovanni Gavetti, e Jan W. Rivkin, publicado em Organization Science Vol. 18, No. 3, May–June 2007, pp. 420–439.

quinta-feira, agosto 08, 2019

"Re‐shaping demand landscapes" (Parte II)

Parte I.
"A long-standing tradition in strategy conceptualizes the firm's operating environment as a fitness landscape. In this conceptualization, the firm’s performance is an outcome of searching the landscape for an optimal position. ... More recent contributions to this literature put forward the possibility of firms not just searching a landscape shaped by other actors, but also reshaping the landscape, i.e., changing the topology of the landscape to improve a focal firm’s position on the landscape and, with it, the firm’s performance. This suggestion expands the repertoire of strategies available to firms.
...
To date the research on demand landscapes has taken the shape of the landscape as a given, implicitly assuming that firms operate on exogenously determined landscapes (i.e., firms’ only option is to change products to accommodate customer preferences). Taking a different perspective, I propose that firms can reshape the demand landscapes for their products (i.e., change customer preferences to accommodate their products).
...
I consider two approaches to landscape reshaping by firms—1) moving the customer’s ideal point and 2) manipulating the customer’s perception of the distance between the customer’s ideal point and the firm’s product.
...
My starting point is the demand landscape —a concept that describes the distribution of customer preferences in terms of customers’ willingness to pay (WTP) for different combinations of product attributes. ... In my conceptualization, the demand landscape represents a mapping from product attribute combinations (product positions) to customers’ WTP for these combinations."
Trecho retirado de  "Re‐shaping demand landscapes: How firms change customer preferences to better fit their products".

"Turn disappointment into delight"

Primeiro a leitura desta carta "An open letter to Aer Lingus on the occasion of their quite dreadful service." de onde retiro, a título de exemplo:
"I was unfortunate enough to be on your delayed flight EI937 from Heathrow to Belfast City on 19/7/19, so am writing to complain about the delay itself, the way you made the delay worse, and the way you treated your passengers.
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Your flight was scheduled to leave at 19:20. When the boards in the airport showed that it was delayed till (if I recall correctly) 22:40, I went to find some Aer Lingus staff to ask for vouchers for food and drink. Since you are obliged to provide your passengers with food and drink during this delay, of course I should not have to go searching for them: you should be making an announcement over the PA and seeking out your passengers to provide them with what you are legally obliged to. But no.
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I should not but apparently do need to explain to you that the purpose of providing food and drink to your passengers is to make a bad experience — a severely delayed flight — somewhat less bad. Forcing your passengers to stand in a queue for hours in order to earn the privilege of asking for vouchers makes the bad experience worse. That is the opposite of compensation."
Recordo um texto re-lido esta semana, "Why Is Customer Service So Bad? Because It’s Profitable." e recomendo a leitura deste outro artigo lido esta semana "The Magic That Makes Customer Experiences Stick":
"2. Turn disappointment into delight. If your company is going to value the outliers, it must be ready to transform negative experiences into positives,
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By resolving a problem that he didn’t cause, the night manager delivered an experience that was remembered for years. When employees are taught to be in tune with the customer’s emotions, they can notice changes in emotional state and respond quickly. As their alacrity accelerates the shift from disappointment to delight, the intervention creates a sudden contrast that makes experiences sticky.
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By turning disappointment into delight, companies can create emotionally memorable experiences and win customers who will sing their praises."

quarta-feira, agosto 07, 2019

"Re‐shaping demand landscapes" (Parte I)

Usar uma paisagem enrugada para explicar comportamentos observados no mercado é um clássico neste blogue.

Por exemplo, recordar "Acerca da Totoestratégia" de Julho de 2012 ou "O modelo NK de Kauffman - uma introdução" de Dezembro de 2010:

Empresas que procuram subir na paisagem competitiva em busca de melhores retornos ou menos ameaças e que têm de estar alerta porque, quando menos se espera, o espaço onde se movem altera-se, e a posição onde se aterra pode significar a morte, ou pelos menos muita dor.

Depois, com Nenonen e Storbacka, assume-se que as empresas podem ser elas próprias a alterar a paisagem competitiva em seu benefício. Os mercados não são, vão sendo "markets are not – they become" de Março de 2015:
"I suggest that in addition to repositioning their products to accommodate customer preferences firms also change the distribution of customer preferences to accommodate the firms’ products.
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Specifically, I argue that firms alter customer preferences by adding, removing, and transforming the dimensions of the demand landscape.
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Managers often assume that customer tastes are fixed and that the only way to improve a product’s appeal to customers is to change the products’ attributes to better accommodate the customers’ preferences. In this paper, I consider two approaches firms can take to changing customer preferences to better accommodate their products. One approach is to convince the customers that the combination of attributes offered by a focal product, e.g., the Apple iPhone is more valuable than the combination of attributes a customer is used to consuming. An alternative approach is to manipulate the customer’s perception of similarity between a product she is used to buying and the focal firm’s product."
Relacionar também com a sugestão "mudar de clientes", de mudar de vida.

Continua.

terça-feira, agosto 06, 2019

"the importance of saying “no”"

Dizer não, é difícil e, muitas vezes, nunca chega a ser enunciado. Afirmamos as escolhas do que decidimos fazer e não clarificamos as escolhas do que não queremos, ou não devemos fazer. Por vezes isso dá asneira grossa. Sobretudo quando se compete em mercados muito competitivos, mercados polarizados (um link de Maio de 2006) e cheios de salami-slicers, não de Bruce Jenners. Segue-se aquela sensação de não ser nem carne, nem peixe, um stuck-in-the-middle, um médio que não se diferencia, que não emociona ninguém, que não tem inimigos.
"Remember the days when Tim Cook would brag about how Apple’s product line could fit on a single table? It would be much harder to make that claim today.
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When Jobs returned to Apple in 1997, he slashed the company’s product line to a few core products and preached the importance of saying “no” — not just to ideas you don’t like, but also to those you love if they don’t work within the larger vision. [Moi ici: Recordar "the next big thing"] He revitalized the company with a focused product line, which helped grow its cult following. [Moi ici: Recordar o recente "The paradox of focusing on a niche"] As Apple’s values change, this kind of focus is under threat.
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Apple under Jobs wasn’t perfect. Jobs certainly wasn’t either. But it’s undeniable that Apple stood for something that redefined our expectations of personal computing and mobile devices. The company’s products looked great, and the options were streamlined, not confusing. Their prices were aspirational but, usually, attainable.
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Cook’s Apple has shifted from focusing on the products to focusing on the share price."
Trechos retirados de "Apple’s Product Line Is a Mess"

quinta-feira, agosto 01, 2019

Curiosidade do dia

"Gillette boss: Alienating some consumers with #metoo campaign was a price worth paying" e "Nonshavers, rivals bleeding Gillette as P&G takes $8B writedown".

Democratização da produção (Parte VI)

Parte I, Parte II, Parte IIIParte IV e Parte V.

Um bom remate final para esta série passa pelo artigo "Patient-innovators fill gaps that industry hasn’t addressed — or can’t":
"Here’s a long-held assumption that’s ripe for a challenge: Valuable improvements in health and patient care should come from experts in the pharmaceutical, medical device, and related industries.
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There’s no question that such professionals are essential for innovation. But our research shows that patient-innovators also have important roles to play and will fill significant gaps that industry hasn’t addressed — or can’t. [Moi ici: E volto ao exemplo da Deutsch Post e da sua carrinha eléctrica]
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To understand what drives patient-innovators like these and the challenges they face, we worked with colleagues around the world to conduct nationally representative surveys in six countries. We also had face-to-face discussions with groups of collaborating patient-innovators.
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One of the big surprises from this work was how many people have embarked on journeys of medical innovation: as many as one million people in the six countries surveyed reported having developed medically related products for personal use.[Moi ici: E vai ser cada vez mais fácil, barato e natural experimentar]
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What drives most patient-innovators is the realization that something they want or need isn’t commercially available."
A fazer-me recuar mais de 12 anos e procurar esta citação:
"In 1970, 5% of global patents were issued to small entrepeneurs, while today the number is around one-third and rising."
E confrontar com:
"In addition to fulfilling a personal need, patient-innovators are also attracted by the learning they gain from the process and from sharing their innovations with people with similar needs. In short, it is a highly self-rewarding endeavor." 
Se não fosse esta disponibilidade para partilhar, os "small entrepreneurs" ainda tinham um peso muito maior no número de patentes.


Democratização da produção (Parte V)

Parte I, Parte II, Parte III e Parte IV.

"Companies have intuitively known for many years that product personalization was an inevitable progression of modern manufacturing. Indeed, the concept of mass customization, which has been around for a few decades, is an early, even primitive, attempt to implement a more personalized manufacturing and service environment and respond better to customers.
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Technological advances and digital developments are emerging and spreading throughout the manufacturing environment so quickly that point-of-demand production is inevitable in virtually every industry; indeed, it’s already being implemented. Eventually this will lead to cars made by companies like Local Motors — but also Toyota, Honda, and GM [Moi ici: Isto é tão LOL. Como é que organizações dedicadas ao vómito industrial vão-se adaptar a serem alfaites e costureiras. Come on!] — being self-designed by adventurous consumers and built on 3D printers. And as customers taste the benefits of real product personalization, they will demand more of it, driving higher margins to companies that are equipped for customization and forcing all manufacturers to develop those capabilities if they hope to survive. In the end, companies that are prepared for the point-of-demand manufacturing phenomenon will thrive. But they must begin now to rethink their long-term manufacturing strategies and to implement the processes, systems, and technologies that will completely alter the way they interact with customers, make production decisions, establish factory footprints, and compete in their industries."
Trechos retirados de "Manufacturing’s new world order - The rise of the point-of-demand model"

quarta-feira, julho 31, 2019

"begin with understanding the true customer experience. Who are the customers and users?"

"A business strategy is the management’s game plan for strengthening the performance of the enterprise, including creating the business model and identifying the main customer target audience.
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I now promote the idea that the brand strategy comes first, and the business strategy or plan, including goals of performance and the business model, comes second.
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an enterprise must address these wider and underlying customer needs, and come up with an idea, a concept and a customer experience that leads to a high level of customer acceptance. This acceptance, enthusiasm and loyalty results in a long-term relationship between the customer and the brand of the enterprise.
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begin with understanding the true customer experience. Who are the customers and users? What are their deeper needs? How do you ensure your customer experience has less friction and is more enjoyable when compared with existing alternatives? And how would that be perceived as different? Only when you understand the customer experience can you consider the technology and, finally or in parallel, look at how to combine the whole thing into a business with a good, smart business model."

"The paradox of focusing on a niche"

Os trechos que seguem devem ser lidos tendo em conta o que se tem escrito neste blogue ao longo dos anos sobre a necessidade de subir na escala de valor, sobre a necessidade de trabalhar para nichos, sobre a necessidade de não querer ser tudo para todos
While it may seem counterintuitive to focus your marketing and trust-building efforts on a small and specific group of people, there are benefits to doing so. The more specific you are with who your products or services are for, the more you can build trust with that particular audience. The paradox of focusing on a niche is that the more specific you are, the easier it is to sell to that group and the more likely it is that you can charge a premium for being that focused. With that kind of focus in mind, you can get to know the specifics of your niche better, learn how to serve customers more effectively, and build a reputation for yourself in that smaller niche.
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Alex Beauchamp, former head of content at Airbnb, said that she never wants any content she works on to “go viral.” She doesn’t want to ever be on the hook for making that happen. Moreover, going viral is often what happens with a business that, not understanding who its intended audience is, tries to appeal to pretty much everyone. If you want a piece of content for your business to generate a billion views, you probably don’t understand the purpose of that content or whom it was really created for. Engagement and connection with your niche are more important and far less costly to generate.
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trust is more important than virality when it comes to content.
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education is a better and cheaper way to build your customer base. When you teach customers about how products like yours can be used or can benefit their own businesses or lives, trust is the natural outcome.
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If your business becomes a source of information, you’re giving your customers what they need to make their own informed decision (even if they decide not to buy from your business).”
Trechos retirados de "Company of One: Why Staying Small is the Next Big Thing for Business" de Paul Jarvis.

terça-feira, julho 30, 2019

Curiosidade do dia



Comparar esta resposta "Brain drain claimed 1.7 million youths. So this country is scrapping its income tax" com a abordagem portuguesa "Falta de mão-de-obra? Portugal precisa de imigrantes, diz Bloomberg".

A Polónia age assim:
"A new law that comes into effect in Poland this week will scrap income tax for roughly 2 million young workers."
Portugal age assim:
"O país precisa de “atrair imigrantes qualificados para as necessidades da economia portuguesa”"
Depois admiramos-nos com "Para nós, as golas inflamáveis; para os outros, IRS a 20% /premium":
"Na mesma semana em que o país descobriu que as golas da Protecção Civil não só eram inflamáveis mas socialistas, o governo alargou a lista das profissões que garantem uma taxa de IRS de 20% a estrangeiros ou a emigrantes que decidam mudar-se para cá. Não, nem toda a gente se pode queixar: sobretudo, aqueles que ainda estão para chegar a Portugal.
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Em Portugal, a carga fiscal cresce desde a década de 90. Mas quando os  cidadãos se queixam dos impostos, os altifalantes do governo insistem que é só má vontade, porque a fiscalidade portuguesa seria baixa quando comparada com a do resto da Europa. Nem vale a pena explicar-lhes que, para o nível de desenvolvimento do país, não é, e que o esforço fiscal em Portugal é, pelo contrário, dos mais elevados (37% acima do alemão). Mas se os impostos directos em Portugal, segundo a maioria governamental, são tão ínfimos, por que razão é preciso criar uma “flat tax” de 20% para seduzir estrangeiros? Não deveria bastar como chamariz uma das tributações supostamente mais leves do continente?"
BTW, hoje é o primeiro dia de trabalho da minha filha mais velha na Suíça. Farta do saque normando nesta choldra que tem de ter dinheiro para pagar golas e padeiros. Uma decisão acertada e apoiada pela família.

Caro joão oliveira, os supermercado podem não fugir, mas os saxões sim.

A minha primeira lei sobre a concorrência?

Perante este tweet dei logo resposta:
O artigo é este, "O curioso caso dos patrões portugueses que não querem um mercado liberalizado" e para quem não conhece a 1ª Lei de Arroja:
"Primeira Lei Arroja da Concorrência: “A concorrência é boa e desejável em todos os sectores de actividade, excepto no nosso”
Pensar que as empresas são todas iguais... come on.

Recordar:



Neste blogue há uma lei para as empresas grandes de um sector económico (2014):
"Recordar qual é a primeira lei,  quando uma empresa grande pretende livrar-se de concorrentes sem os comprar?
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Aumentar as barreiras legais e regulamentares!"
Daqui (2010):
"Qual é a minha primeira lei sobre a concorrência? Quando um mercado está saturado, a primeira via para eliminar concorrência é aumentar as barreiras burocráticas," 

Uma lição sobre co-criação, ...


Em 2010 escrevemos "Mais uma sugestão de modelo de negócio" com base numa ideia tida pela primeira vez junto à barragem de Bemposta, enquanto ouvia na rádio as notícias sobre níveis de radioactividade elevados nos países escandinavos (depois descobrir-se-ia Chernobyl, Abril de 1986 portanto).

Em 2014 acrescentamos "O essencial é co-criar à medida de cada um, a sua experiência".

Agora, leio "Flyfishing and kayaking trips help L.L. Bean, Orvis sell more gear and attract more customers". Uma lição sobre co-criação, sobre parcerias, sobre desenvolvimento de experiências:
"It's all there when you arrive. The fishing gear, the boat, the waders, the guide that knows that one secret spot where the trout are sure to bite along the Madison River in Montana's Ruby Valley.
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Orvis outdoor apparel and gear company has taken care of all of it — for $3,275. All you have to do is focus on the rhythm of your cast and the cool, clear water moseying by.
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This is the vacation experience outdoor retailers and apparel companies are gunning for as they expand beyond merchandise into planning adventure trips and outdoor activity schools.
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Education has long been a strategy for finding new customers for outdoor brands, which have offered low cost or even free programs for decades. The majority of vacationers either do no or very few outdoor activities in a given year on their trips, according to a 2018 study by market research company Mintel. Just 16% of people who went on a vacation in the past year did four or more outdoor activities on their trip and just 23% said they purchased equipment for a vacation.
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By teaching people how to do new activities, the apparel and gear companies are expanding their customer pool.
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"We start from a base of we want people to be interested and learn skills and learn those activities. Of course, once they do those activities, they fall in love with those activities, they become lifelong outdoors people, and then of course they start buying stuff," Smith said. "But it really starts from a pure place of wanting people to get outside and learn those skills and activities."

segunda-feira, julho 29, 2019

"The only way to really care is to have human beings who care"

"The marketing math is compelling. It’s obvious that the most highly-leveraged moment in every brand’s relationship with a customer is the moment when something goes wrong.
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In that moment, when a promise was broken, the customer sees the true nature of the brand. We make up stories about the brands in our lives, but we believe that when the promise is broken we’re about to see the truth of that story.
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The only way to really care is to have human beings who care (and to give them the authority and resources to demonstrate that.)
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Once you’ve got that, it’s pretty easy to show that you do."
Sim, continuem a acreditar que a AI e a automatização vai ser o futuro em Mongo.
Sim, continuem a acreditar que as pessoas vão estar dispostas a comprar mais vómito industrial.
Sim, continuem a acreditar que basta pôr uns "warm bodies" sem formação e preparação a lidar na linha da frente com os clientes.
Sim, continuem a acreditar que os clientes quando lidam com a sua empresa estão tão prisioneiros como quando lidam com o estado e os seus serviços sem alternativa.
Pode ser que vos corra mal.

Trechos retirados de "Too big to care"