Isto é tão Portugal...

Reparem no conteúdo deste artigo, "Após denúncia de troca de cadáveres, ULS São José obrigada a reforço de medidas na identificação de corpos" publicado pelo DN.

"A Unidade Local de Saúde de São José, em Lisboa, foi obrigada a rever e a reforçar os procedimentos de identificação de cadáveres, na sequência da troca de dois corpos que só foi detetada por uma das famílias no velório."

Se a ULS foi obrigada a rever e reforçar os procedimentos, é porque estavam errados. Certo? Não me parece, segundo o artigo:

"Segundo o regulador, a troca ocorreu "com a agravante" de não ter sido detetada por qualquer mecanismo interno de controlo, verificação ou validação, nem pelos técnicos auxiliares de saúde da casa mortuária da ULS São José, nem pelo representante da agência funerária, apesar de existir um procedimento formal de dupla verificação da identidade em vigor.

O documento adianta ainda que os técnicos auxiliares de saúde admitiram não ter cumprido o procedimento obrigatório de dupla verificação da identidade do cadáver"

Ou seja, parece haver uma incoerência entre o problema descrito e a solução iniciada. Segundo o artigo, havia um procedimento de dupla verificação, mas os técnicos admitiram não tê-lo cumprido. Logo, a não conformidade não foi o conteúdo do procedimento; foi o seu incumprimento. Assim, para quê rever e reforçar procedimentos se depois não são cumpridos?

O título do artigo sugere que o método de identificação era inadequado. Porém, o corpo da notícia aponta, antes de mais, para uma falha na execução do método existente. Se o procedimento era adequado, conhecido e exequível, reescrevê-lo ou acrescentar-lhe passos não resolve necessariamente nada de nada. Pode apenas produzir mais documentação para pessoas que já não cumpriam a documentação anterior. 

"Para além da falha no cumprimento dos procedimentos, a ERS identificou como causas do incidente um “contexto excecional caracterizado por um aumento significativo” do número de óbitos, que originou sobrelotação da casa mortuária do hospital, a adoção de soluções de armazenamento de caráter excecional na morgue e um elevado número de saídas de cadáveres num único dia, fatores que terão contribuído para o cansaço físico dos profissionais e para a diminuição da atenção no cumprimento dos procedimentos.

A ERS salienta que, após a troca, a ULS São José implementou algumas medidas corretivas, como a alocação diária de um técnico auxiliar de saúde exclusivo para tarefas administrativas e atendimento às agências funerárias, o reforço da supervisão da casa mortuária e a realização de visitas não anunciadas por membros da direção."

As duas medidas que sublinhei são, essencialmente, mais controlo sobre as pessoas.

Há, portanto, um desajuste entre as causas identificadas e as acções adoptadas. A ERS aponta sobrelotação, armazenamento excepcional, elevado número de saídas, cansaço físico e diminuição da atenção. Contudo, o trecho não refere medidas dirigidas a essas condições, como: aumentar a capacidade da morgue; definir reforços de pessoal para períodos de maior procura; estabelecer limites de carga de trabalho; melhorar as condições e a organização do armazenamento; escalonar ou controlar melhor as saídas; introduzir dupla verificação ou identificação electrónica; redesenhar o processo para tornar a troca fisicamente difícil.

Supervisão e visitas não anunciadas podem aumentar temporariamente o cumprimento, mas não eliminam as condições que tornaram o erro provável. Na linguagem da ISO 9001, parecem medidas predominantemente de detecção e vigilância. Apenas a afectação do técnico administrativo começa a aproximar-se de uma verdadeira acção correctiva sobre o sistema de trabalho.

A questão central permanece: se voltarem a ocorrer sobrelotação, muitas saídas e profissionais fatigados, o novo sistema impede a troca ou limita-se a esperar que todos prestem mais atenção? Pelo trecho, parece sobretudo a segunda hipótese. 

BTW, isto também pode ser usado para exemplificar a importância da cláusula 7.3 da ISO 9001. Conhecer um procedimento não é o mesmo que compreender por que razão nunca pode ser ignorado.

A cláusula 7.3 não exige apenas que as pessoas saibam que existe um procedimento. Exige que estejam conscientes:

• do seu contributo para a eficácia do sistema;
• dos benefícios de um melhor desempenho; e 
• das implicações do incumprimento dos requisitos.

Neste caso, a dupla verificação não é uma formalidade administrativa. Protege a identidade do falecido, a dignidade das famílias, a confiança na organização e a reputação do serviço. A pergunta ligada à cláusula 7.3 seria algo do género: Os profissionais compreendiam verdadeiramente o que poderia acontecer se omitissem a dupla verificação?

Continua numa segunda parte, sob o lema: preso por ter cão e não ter, ou seja, eu também sou capaz de imaginar os trabalhadores a fazerem o que fizeram, apesar de saberem a importância de cumprir o procedimento. Não é impunemente que um Estado consegue ter um excedente nas contas públicas durante vários anos consecutivos.

Curiosidade do dia

O WSJ do passado dia 8 publicou um artigo que me tocou de forma especial, "The Last First Day of School: 'Love Is Proved in the Letting Go'":

"Life is measured in mileposts, a steady progression through the rites of passage that delineate the mortal journey. When we're young the markers of time are mostly thrilling firsts: first day of school, first kiss, graduation, first job, 

...

Soon they give way to other, less welcome firsts: first broken heart, first hospital visit, first death of a loved one. As we age, the firsts are replaced by a steady accumulation of lasts. The realization dawns that each of the little rites of life and love we have performed with metronomic regularity for decades are happening now for the final time: the last trip to a favorite place, that last steep hill climb, the last visit with an old friend."

A vida começa a ser contada pelas primeiras vezes. O primeiro dia de escola, o primeiro emprego, a primeira viagem, a primeira casa. São acontecimentos que reconhecemos enquanto ocorrem. Fotografamos-los, celebramos-los e guardamos a data.

Com as últimas vezes é diferente. Raramente sabemos que estamos perante uma delas. Não percebemos que aquela foi a última vez que alguém subiu as escadas sem ajuda, conduziu o automóvel, preparou o almoço para toda a família ou caminhou connosco sem ter de parar para descansar. Só mais tarde, olhando para trás, compreendemos que alguma coisa terminou silenciosamente. Ainda me lembro da última vez que falei com o meu pai... foi via telemóvel, eu em Mangualde e ele no Porto...

Tenho, todos temos, pessoas queridas que já passaram a barreira dos 80 ou dos 90 anos. Acompanhar as suas vidas é um privilégio, mas também uma aprendizagem difícil. Vejo-as tornarem-se progressivamente mais frágeis. Os passos ficam mais curtos, os movimentos mais cautelosos, a recuperação mais lenta. Aquilo que antes era automático começa a exigir esforço, ajuda ou coragem.

Essa fragilidade obriga-nos a olhar para o tempo de outra maneira. Faz-nos pensar que uma conversa banal talvez não seja tão banal assim. Que ouvir a mesma história mais uma vez pode ser mais importante do que corrigir uma repetição. Que uma visita adiada não é apenas uma visita adiada. Pode ser uma oportunidade que não regressa nas mesmas condições.

Não se trata de viver antecipadamente a perda, nem de transformar cada encontro numa despedida. Trata-se de estar verdadeiramente presente, de ter mais paciência, de fazer perguntas enquanto ainda podem ser respondidas, de escutar memórias que, um dia, talvez só continuem a existir dentro de nós. É uma das coisas que mais me fazem pensar... a evaporação das memórias de uma vida.

Talvez envelhecer ao lado de alguém seja isto: assistir, com ternura e alguma impotência, à passagem das primeiras para as últimas vezes. E perceber que amar também é acompanhar essa fragilidade sem fugir dela, valorizando o tempo que ainda existe, em vez de lamentar apenas o tempo que já passou.

Nunca sabemos quando será a última vez, mas essa consciência impele-me a tentar fazer com que cada vez conte mais.

Onde poderá estar o próximo "queijo"?

Aqui o anónimo da província tem escrito ao longo dos tempos contra os subsídios que ajudam a manter o status-quo quando entretanto o contexto muda. Alguns exemplos:

• Julho de 2024 - O foco certo 
• Julho de 2025 - E se começássemos a experimentar responsavelmente? 
• Agosto de 2026 - Isto dá que pensar... 
• Setembro de 2026 - Areia para os olhos 

Entretanto, no passado dia 8 de Setembro o Telegraph publicou o artigo "Fancy a British cuppa? New breed of crops are taking over"

O artigo do Telegraph é quase uma demonstração prática das teses que tenho vindo a defender: quando as condições mudam, a resposta não pode consistir em subsidiar indefinidamente o passado; tem de passar por experimentar o futuro.

O artigo do Telegraph descreve como o receio do aquecimento global está a transformar a agricultura britânica. Enquanto culturas tradicionais, como a batata, a ervilha e alguns cereais, sofrem com o calor e a seca, os agricultores começam a experimentar produtos antes considerados exóticos no Reino Unido: chá, café, azeitona, abóbora-menina, tremoço, soja e novas variedades de uva.

Algumas destas experiências já apresentam resultados promissores. Produz-se chá na Cornualha, cultivam-se oliveiras no Lincolnshire e a abóbora-menina, anteriormente importada, começa a ser produzida localmente. Em paralelo, os investigadores procuram desenvolver, através de melhoramento genético, culturas mais resistentes ao calor e à seca.

"In the near future, British agriculture may look very different. Tea and coffee crops could do well, while potatoes and peas, this summer past, have struggled amid drought and heat.

On the 25,000 acre Tregothnan Estate, three miles south of Truro, there are around 15 miles of tea crops. Jonathan Jones, a botanist who oversees the plantation, says:

"200 bushes were planted in 2001 and we are up to 20,000* As well as our hotter summers, Tregothnan is covered in sea mists, which make commercial tea growing possible. These mists represent something of a microclimate but Jones is sure that all sorts of exotics are about to become possible across the country. He says: "Coffee trials have been going for not quite 20 years and we now have promising signs that there will be coflee in this country soon."" [Moi ici: Recordo as experiências de café na Catalunha]

Contudo, o artigo sublinha que a viabilidade agrícola não garante a viabilidade comercial. A procura por novos produtos é limitada, algumas alternativas britânicas são mais caras do que as importações e os consumidores continuam a preferir variedades tradicionais. Assim, a adaptação terá de conciliar três dimensões: novas condições climáticas, capacidade produtiva e procura efectiva do mercado.

O subsídio à produção excedentária compra tempo sem exigir aprendizagem; a experimentação responsável compra conhecimento e cria opções. A política pública útil poderia apoiar ensaios, investigação aplicada, transformação, acesso ao mercado e a transição dos produtores. Aquilo que não deveria fazer é pagar-lhes para continuarem a produzir o que o mercado deixou de querer.

O artigo mostra agricultores britânicos a fazerem aquilo que por cá continuamos a adiar. O clima/mercado mudou, algumas culturas deixaram de funcionar/ter procura e outras tornaram-se possíveis. Em vez de exigirem que alguém restitua o mundo antigo, experimentam chá, café, oliveiras, soja ou novas variedades de batata. Nem todas resultarão e nem todas encontrarão mercado. Mas é precisamente essa a função da experiência: descobrir, em pequena escala e enquanto ainda há tempo, onde poderá estar o próximo "queijo".

BTW, dizer que estas experiências, algumas com anos, são por causa do aquecimento global, parece-me um certo facilistismo de quem escreveu o artigo.

Curiosidade do dia

O Telegraph de ontem publicou o artigo "Britain's third-highest taxpayer goes abroad".

"HEDGE fund titan Chris Rokos has become the latest billionaire to leave Britain amid concerns about a possible tax raid under Andy Burnham.

...

The 65-year-old was listed as Britain's third-biggest taxpayer last year, having paid £330m in 2025, according to The Sunday Times."

Assim, os £330 milhões atribuídos a Rokos correspondem ao imposto sobre o rendimento pago por cerca de 40 mil contribuintes médios. 

A saída de um único contribuinte deste calibre pode anular a receita proveniente de uma pequena cidade de contribuintes médios.

 

Acerca do custo do dinheiro (parte I)

Uma das coisas que me dá gosto fazer é pegar num texto escrito e tentar traduzi-lo para ciclos/loops de dinâmica de sistemas para tentar perceber as implicações de coisas que não vemos nesta jogada, mas ficam implícitas como consequências naturais prováveis do que está a acontecer agora. Recordo o que fiz com um texto de Edward Hugh em 2009.

Ontem, o FT publicou um artigo que me despertou para desenhar mais uns ciclos, "Why a US debt binge is starting to matter", de Ruchir Sharma.

2 ciclos que se reforçam, são autocatalíticos: 

• R1 - a bola de neve da dívida; e
• R2 - a euforia da IA

2 ciclos que balanceiam:

• B1 - o crowding out; e
• B2 - o travão do custo do dinheiro

"Runaway debt is starting to matter, triggering a global sell-off in government bonds last month. And the first material impact could be that higher interest rates on US bonds short-circuit the AI boom.

...

In recent decades, the government role shifted to providing constant stimulus, even in good times. Long after 2008, it continued to rapidly run up debts. This decade, the US has consistently run budget deficits of around 6 per cent of GDP - more than twice the average of earlier decades.

For much of this period, households and corporations avoided taking on too much new debt. It was only in the last year that tech hyperscalers began racking it up to finance the massive AI infrastructure build-out as their cash surpluses dwindled. Their debt levels, though, are still manageable for such large companies.

The substantial borrowing excesses in this cycle have so far piled up on government books. And problems begin where excesses run deepest.

A critical warning comes from interest payments on public debt, which in the last five years have more than doubled to over 3 per cent of GDP. 

...

My research now suggests the marker to watch is the yield on 10-year US Treasury bonds, the global benchmark for long-term borrowing costs, which is now at 4.8 per cent. When it decisively breaches 5 per cent, the upper end of its range since the dotcom period, the Al bubble could pop. This breach would signal the start of a new era of tighter money, in which Al mega projects will be harder to fund. When Big Tech must compete for capital with a government paying a yield of more than 5 per cent on bonds - which matches an inflation expectations-adjusted return of over 2.5 per cent many will find themselves crowded out of the debt markets."

Se um investidor consegue obter mais de 5% numa obrigação americana sem risco, muitos projectos empresariais têm de proporcionar retornos bastante superiores para justificar o risco. O financiamento torna-se mais difícil precisamente quando as empresas de IA necessitam de centenas de milhares de milhões para centros de dados, chips, energia e redes.

Vou tentar desenhar um segundo conjunto de ciclos, relacionado com  com o impacte disto em Portugal.

Curiosidade do dia

Na última Sexta-feira publiquei aqui, "Quando se confunde produtividade com competitividade", sobre uma proposta para aumentar o horário de trabalho na Alemanha para 40 horas.

Entretanto, mão amiga fez-me recordar um postal que escrevi em 2010 acerca da Alemanha, "We are not cost cutters". Recordo desse postal a lista das vantagens competitivas das empresas alemãs classificadas como "hidden champions":

Esta noite, outra mão amiga mandou-me um link para este gráfico:

Também achei interessante este outro gráfico apresentado num dos comentários ao artigo:

E se o próximo fornecedor a falhar for o seu? — Parte VI

•  Parte I - O cliente não compra ingredientes. Compra o jantar 
• Parte II - Quando o fornecedor se torna parte do produto
• Parte III - Quanto pode custar um tomate em falta?
• Parte IV - Mudar depressa sem perder o controlo 
• Parte V - O trabalho é do fornecedor. A responsabilidade continua a ser da marca

Ao longo desta série acompanhámos a insolvência da FreshRealm e os problemas que acabaram nas caixas dos clientes da Blue Apron e da Marley Spoon. Seria confortável concluir que esta é apenas uma história sobre empresas de meal kits nos Estados Unidos.

Não é.

Todas as organizações têm fornecedores cuja falha pode chegar rapidamente ao cliente: o fabricante de um componente essencial, o transportador que efectua as entregas, o laboratório que liberta o produto, a empresa que mantém os sistemas informáticos ou o prestador que executa uma parte do serviço. Por vezes, o fornecedor mais crítico nem sequer é aquele a quem se paga mais. É aquele sem o qual a promessa feita ao cliente deixa de poder ser cumprida.

Abra a sua lista de fornecedores aprovados e escolha um nome. Se esse fornecedor deixasse de funcionar amanhã, quanto tempo demoraria o cliente a perceber? Que produto, serviço ou requisito ficaria comprometido? Existe uma alternativa realmente testada ou é apenas um nome reservado para uma emergência? E que evidências demonstram que o fornecedor actual mantém a capacidade necessária?

É aqui que as cláusulas da ISO 9001 começam a trabalhar em conjunto. A cláusula 6.1 ajuda a analisar o risco; a 8.4 exige critérios para avaliar, seleccionar, monitorizar e reavaliar o fornecedor; a 6.3 ajuda a planear uma eventual mudança; e a 8.1 procura manter a operação sob controlo. Não se trata de preencher quatro documentos independentes. Trata-se de ligar as decisões antes que a falha ligue os problemas.

Para um fornecedor crítico, essa preparação pode significar testar alternativas, confirmar capacidades com volumes reais, definir indicadores e limites de actuação, manter inventários de segurança ou estabelecer critérios para reduzir, suspender ou transferir o trabalho. O objectivo não é criar mais um ficheiro para mostrar ao auditor. É saber o que fazer enquanto ainda há tempo para decidir.

Nenhum sistema de gestão impede uma insolvência, uma avaria, um incêndio ou um ataque informático. Pode, contudo, evitar que a organização descubra a sua dependência enquanto o cliente descobre a falha.

Por isso, talvez a pergunta mais útil não seja "o fornecedor está aprovado?". A pergunta é: se falhar amanhã, estamos preparados para continuar a cumprir aquilo que prometemos hoje?

Continua.

Curiosidade do dia

O The Daily Telegraph de ontem trazia um artigo muito pequeno intitulado "Test carers' English, daughter of woman fed dog food demands":

"The daughter of an elderly woman who died after being mistakenly fed dog food by her carer who did not speak English has called for support workers to face tougher language tests.

Joyce Morrison, 96, was fed the frozen pet food three weeks before she died in 2024."

O artigo ilustra muito bem o perigo de confundir a formação, uma actividade, com a competência,  um resultado. Uma organização pode apresentar certificados, testes concluídos e uma taxa de formação de 100% e, apesar disso, colocar pessoas sem a competência necessária a executar tarefas críticas. Neste caso, o erro não revela apenas uma possível insuficiência individual. Revela que o sistema confundiu a frequência da formação com a capacidade de prestar o serviço. 

Recordo a cláusula 7.2 das normas ISO para sistemas de gestão, que procura precisamente evitar essa confusão: não basta formar; é necessário verificar se a formação alterou efectivamente o desempenho.

Segundo o artigo, uma mulher vulnerável terá sido alimentada com comida para cão durante cerca de três semanas por uma cuidadora que não compreendia suficientemente bem o inglês para distinguir correctamente as embalagens. Apesar da gravidade da situação, a trabalhadora teria concluído a formação exigida e passado os respectivos testes.

A filha da vítima considera que o caso evidencia uma falha sistémica na selecção, formação e supervisão dos cuidadores. Critica, em particular, uma formação transformada num exercício burocrático, realizado rapidamente ou através de testes online, sem verificar se os trabalhadores conseguem aplicar os conhecimentos no contexto real da prestação de cuidados.

Uma organização pode apresentar 100% de formação concluída e, simultaneamente, ter pessoas incapazes de executar correctamente o trabalho. O verdadeiro teste de um sistema de gestão não é saber quantas pessoas concluíram um curso, mas se conseguem fazer correctamente o que delas se espera.

Quantos de nós já pressentiram isto na sua vida, com pessoas e instituições?

Outra forma de atirar areia para os olhos.

Outra estrutura produtiva

Mão amiga fez-me chegar um recorte do JE com uma entrevista com Armindo Monteiro, "Armindo Monteiro: "E urgente provocar um sobressalto na nação produtiva"".

Lamento, mas este anónimo da província tem uma opinião diferente da do presidente da CIP.

Eis algo em que concordo com Armindo Monteiro, a baixa produtividade portuguesa não resulta dos portugueses trabalharem pouco ou mal. Resulta sobretudo do perfil da economia e da reduzida capacidade de criar valor em cada hora de trabalho. O que ele diz:

"O grande desafio que se coloca a Portugal é o desafio da produtividade. Em Portugal o Salário líquido típico é de 980 euros (salário mediano) que compara com aproximadamente 1800 euros líquidos na média europeia. Portugal tem uma produtividade de 29 euros por hora. A Alemanha tem mais do dobro de Portugal, atingindo os 63 euros. No final de cada dia de trabalho, a Alemanha produziu mais 272 euros que Portugal. Ao fim de um dia de trabalho, na Europa, em média, são gerados mais 120 euros que em Portugal e isso explica muito da nossa crónica dificuldade em transformarmos Portugal num país prospero para todos."

Esta diferença resulta, segundo ele, de vários problemas que se reforçam mutuamente:

• "Temos muitas empresas pequenas e pouco capitalizadas."
• "Na economia portuguesa existe um forte peso de sectores de baixo valor acrescentado como é o caso do turismo e da restauração que têm um peso muito grande no emprego."

Monteiro considera, portanto, esgotado o modelo económico assente em baixos salários, baixo valor acrescentado e reprodução das actividades existentes.

Estes trechos que se seguem são aqueles em que começo a divergir dele:

• "A mudança tem de começar nos próprios empresários, os quais têm de apostar em negócios mais sofisticados, integrados em cadeias de valor mais ricas e mais complexas."
• "Em Portugal ainda temos um ecossistema empresarial culturalmente avesso ao risco e punitivo com o erro."

Depois, vamos para onde divirjo a sério dele:

• "É urgente provocar um sobressalto da Nação Produtiva, através da valorização do trabalho, do investimento nas empresas e da redução da burocracia estatal, através da simplificação administrativa."
• "“Portugal a horas”, ou seja, um Estado que entrega aos cidadãos e às empresas aquilo a que está legalmente obrigado, a tempo. O cumprimento desta prioridade seria o catalisador para um leque mais alargado de reformas – concorrência e neutralidade regulatória, uma administração meritocrática, reguladores e empresas públicas reformados, uma fiscalidade mais simples e favorável ao investimento, custos urbanísticos e de licenciamento mais baixos, e I&D aplicada concentrada nos setores transacionáveis."

Portanto, Monteiro acredita que o que é preciso é termos grandes empresas de [calçado, têxtil, metalomecânica, mobiliário, ...] para termos mais produtividade e ficarmos como os alemães. Sorry, isso nunca vai acontecer. Recordar St. Louis. 

Monteiro acredita que com um sobressalto a "Nação Produtiva" conseguirá dar o salto de produtividade que não deu até aqui. Monteiro, pela posição que ocupa, não pode dizer outra coisa. Monteiro acredita que a DVD leadership team consegue dar o salto; eu não. E não consegue, não por falta de vontade, mas o que produz não permite muito mais.

Há muito tempo que uso a metáfora dos mastins dos Baskerville. O problema da produtividade baixa não é culpa de quem está no terreno e dá o seu melhor; o problema da produtividade baixa é de quem não está no  terreno, de quem não existe. 

Por isso, "É urgente provocar um sobressalto da Nação Produtiva, através da valorização do trabalho, do investimento nas empresas", claro que este é o discurso que se espera de um presidente da CIP. Discurso que abre portas a apoios, subsídios e fundos europeus. É o mesmo discurso de Alexandre Relvas, acreditar que o salto na produtividade da Irlanda foi feito por irlandeses. 

Portugal não fechará o diferencial europeu apenas tornando um pouco melhores as empresas que já tem. Precisa de criar, fazer crescer e atrair as empresas que ainda não tem; de deslocar capital e trabalho para actividades em que cada hora possa gerar muito mais valor; e de aceitar que nem todos os sectores, empresas ou modelos de negócio conseguem dar o mesmo salto.

O problema da produtividade portuguesa não são os mastins dos Baskerville que estão no terreno e não correm suficientemente depressa. São os mastins que não estão lá. O verdadeiro sobressalto não consiste em pedir à actual Nação Produtiva que faça mais do mesmo com maior entusiasmo. Consiste em construir outra estrutura produtiva.

Curiosidade do dia

O The Times de ontem publicou o artigo "'I left an office job to be an electrician — and doubled my salary'".

"Millie Mercedes Chhetri was at a career crossroads thanks to the pandemic in 2020. She left her job as a software engineer after her salary was cut from £45,000 to £25,000 because she said the music equipment company she worked for told her that the enforced working from home would mean she did fewer hours.

After applying for more than 300 software jobs with no success, she left the white-collar world to become an electrician.

...

Chhetri is fully qualified and two years into her new career, and regrets not making the switch earlier. Her phone rings off the hook with jobs and she earns £50,000 a year. Now she wants to expand. "I know people making £150,000 a year, and I aim to get there. I want to grow a team, take on apprentices, and move into smart homes and solar-powered batteries."

...

After Zoe Lewis, 43, was made redundant from her job in HR at the technology company Cisco last year she became a tiler, bathroom fitter and general handywoman.

Her yearly income dropped from £67,000 to about £40,000, but her working hours have drastically reduced and her work-life balance has improved hugely.

"I often work two weeks on and two weeks off. I don't have kids, but I can see how this could be a lucrative career that you can fit around families, versus working in an office," said Lewis, who lives in southeast London." 

Apenas 2% dos profissionais são mulheres, mas o número de mulheres que iniciou aprendizagens na construção aumentou 66% entre 2018 e 2025. 

A inteligência artificial está a inverter a hierarquia social das profissões. Durante décadas, a universidade e o emprego de escritório foram apresentados como opções mais seguras e prestigiosas. Agora, 80% dos jovens inquiridos receiam que a IA ameace os empregos de escritório e 39% consideram uma aprendizagem profissional mais atraente do que a universidade — em 2016 eram apenas 3%.

A curiosidade maior é, no fundo, esta: as profissões que durante décadas foram apresentadas como alternativa para quem não ia para a universidade começam a oferecer mais segurança, autonomia e potencial económico do que muitos empregos obtidos precisamente através da universidade. 

Talvez esteja no próprio modelo de negócio.

Desenhei estes ciclos com base num artigo do JN da passada Sexta-feira, "Trabalho em níveis históricos mas taxa de desemprego jovem é das mais altas da Europa".

É interessante: o mesmo jornal, no mesmo dia, literalmente, numa página, publica o artigo "Trabalho em níveis históricos mas taxa de desemprego jovem é das mais altas da Europa" e, na página seguinte, publica um outro artigo intitulado "Quebra na imigração vai fazer descer mão de obra disponível".

Lidos em conjunto, estes dois artigos revelam sobretudo a contradição do modelo económico português: reconhece-se que a especialização em actividades de baixo valor acrescentado impede melhores salários:

"Para o especialista, outra das contribuições para os números acima da média europeia tem a ver com a organização e o perfil de especialização da economia. "Portugal aumentou muito significativamente a qualificação das gerações mais jovens, mas a estrutura produtiva não evoluiu à mesma velocidade. Continuamos excessivamente dependentes de atividades de relativamente baixa produtividade e valor acrescentado""

Mas, simultaneamente, pretende-se preservar essas mesmas actividades através da entrada contínua de trabalhadores dispostos a aceitar salários baixos.

"especialista no mercado laboral, aponta que haverá setores de atividade que irão debater-se com mais problemas dada a menor possibilidade de recorrerem a estrangeiros. "A construção civil, o turismo, a agricultura e os serviços sociais, nomeadamente os relacionados com lares de idosos, serão os mais afetados", , enumera."

O primeiro artigo afirma que existem cerca de 76 mil jovens desempregados e atribui o problema ao desajustamento entre as suas qualificações e os empregos oferecidos, à precariedade e às remunerações pouco compensadoras. O segundo afirma que a redução do saldo migratório provocará falta de trabalhadores na agricultura, turismo, construção e serviços sociais.

Os 2 artigos em conjunto permitem sequenciar:

• Portugal conserva muitas actividades de baixa produtividade.
• Essas actividades têm margens reduzidas e oferecem salários baixos.
• Os jovens portugueses, cada vez mais qualificados, não encontram aí carreiras compatíveis com as suas expectativas.
• Alguns ficam temporariamente desempregados; outros emigram ou procuram outras actividades
• As empresas recorrem a trabalhadores estrangeiros para preencher os lugares.
• Passado algum tempo, uma parte desses trabalhadores também muda de emprego, passa a trabalhar por conta própria, emigra novamente ou regressa ao país de origem. 
• As empresas voltam a declarar falta de mão-de-obra e pedem uma nova vaga de imigração.

Ou seja, a imigração não resolveu, estruturalmente, o problema. Foi utilizada, em parte, para alimentar um modelo que necessita continuamente de novos trabalhadores porque não consegue reter uma proporção suficiente dos que já recrutou.

O próprio Banco de Portugal encontrou uma rotação muito significativa: cerca de 22% dos trabalhadores estrangeiros permanecem menos de um ano nos registos da Segurança Social e 39% menos de três anos; apenas cerca de 52% permanecem após cinco anos (ver gráfico 6).

Será que são as empresas que despedem ou os imigrantes que se demitem? Gostava de saber.

Provavelmente acontecem ambos, juntamente com o fim de contratos temporários e trabalhos sazonais. Porém, não me parece que o mecanismo principal seja as empresas despedirem trabalhadores deliberadamente para impedir a subida dos salários. Despedir pessoas experientes e voltar a recrutar tem custos.

O comportamento empresarial mais plausível é outro: algumas empresas aceitam uma rotação muito elevada e preferem procurar continuamente novos trabalhadores a alterar salários, horários, a organização do trabalho e as perspectivas de carreira. Enquanto houver novas entradas, esse modelo ainda funciona. Quando a torneira da imigração abranda, a fragilidade torna-se visível.

Do lado dos trabalhadores, é perfeitamente racional abandonar um emprego quando percebem que, com aquele salário, nunca conseguirão pagar uma casa digna, trazer a família, criar poupança ou melhorar de vida. 

A formulação rigorosa não é, portanto, "faltam trabalhadores". É:

Faltam pessoas dispostas a aceitar e manter estes empregos, nestes locais, com estes horários, estas condições e estes salários.

Isso pode ser uma verdadeira dificuldade para as empresas, mas também é um sinal de mercado. Se uma actividade só é viável através da entrada incessante de pessoas sem alternativas imediatas, talvez o problema não esteja na quantidade de mão-de-obra. Talvez esteja no próprio modelo de negócio.

Curiosidade do dia

De ontem, no JN, "Mês de agosto foi o mais chuvoso dos últimos 22 anos":

"O passado mês de agosto foi o mais chuvoso dos últimos 22 anos e o quinto com mais precipitação desde 1931, tendo-se verificado um aumento generalizado em praticamente todo o território, de acordo com o Instituto Português do Mar e da Atmosfera (IPMA). Nas estações meteorológicas de Lisboa, os valores registados foram sete vezes acima do normal para este mês. Só o interior do distrito de Beja e o sotavento algarvio não ficaram acima dos registos habituais.

"Os valores de precipitação registados este ano fazem com que este tenha sido o quinto mês de agosto mais chuvoso desde 1931, apenas superado por 1976, 2004, 2000 e 1956", adiantou ao JN a meteorologista Vanda Pires, do IPMA, salientando que há 22 anos que não chovia tanto em agosto."

E voltemos a 2008 e a um outro recorte de jornal "Sem água potável já em 2025":

"Portugal e Espanha serão os dois países europeus mais afectados pelo aquecimento global em 2025, ano em que não haverá água potável na Península Ibérica, segundo previsões das Nações Unidas. A escassez dos recursos hídricos, provocada pelo aumento da temperatura, resultado do aquecimento, afectará milhões."

 E volto a algo que já escrevi aqui: Quando escrevo um relatório de auditoria, incluo sempre a nota de que as conclusões se baseiam numa amostragem da realidade e, por isso, implicam inevitavelmente um grau de incerteza. Chamo-lhe o "discleimer americano" (escrevi mesmo um e em vez de a). Não o faço para me proteger; faço-o para honrar a realidade. A ciência, que vive (ou devia viver) precisamente dessa relação honesta com a incerteza, deveria sempre explicitar o seu discleimer nas suas próprias conclusões?

Areia para os olhos

O JN de ontem publicou o artigo "Governo cria um apoio de 12 milhões para uvas sem comprador no Douro":

"O Governo vai autorizar uma despesa de até 12 milhões de euros para apoiar diretamente os viticultores da Região do Douro que não consigam vender as uvas nesta vindima.

...

O apoio destina-se exclusivamente a quem não consiga colocar a produção no mercado e não entregue essas uvas para vinificação. 

...

O objetivo é compensar parte das perdas de quem chegue à vindima sem comprador, garantindo, simultaneamente, que a produção apoiada não entra depois no circuito comercial. 

...

O JN sabe que a resolução abre caminho à criação de um fundo de sustentabilidade da Região Demarcada do Douro destinado a responder, no futuro, a situações de excedente e a apoiar os produtores em momentos de maior dificuldade."

Estes apoios podem criar incentivos perversos:

• quem produziu sem assegurar escoamento recebe apoio; quem ajustou a produção, procurou clientes ou aceitou um preço inferior não recebe;
• o produtor conserva o benefício quando o mercado corre bem, mas transfere parte da perda para o(s) Estado contribuintes quando corre mal;
• o excedente deveria levar à redução da produção, reconversão, diferenciação ou procura antecipada de compradores;
• um fundo permanente pode transformar uma medida excepcional numa garantia implícita de que continuará a ser possível produzir sem destino;
• compradores oferecem menos e produtores adiam acordos, contando ambos com a intervenção pública.

Em suma, o apoio reduz a dor imediata, mas pode impedir os comportamentos correctos: produzir em função da procura, assegurar previamente o destino das uvas e abandonar capacidade para a qual não existe mercado. 

O artigo inclui uma caixa com o título "Universidade vai calcular custos anualmente" onde li:

"para que uma universidade independente calcule, anualmente, o custo médio de produção de um quilo de uva no Douro. Não se tratará de um preço mínimo administrativo. O estudo deverá funcionar como referência objetiva para as negociações, tornando mais transparente a discussão sobre preços e custos de produção."

Na minha mente surge aquela frase dita por Padmé Amidala em Star Wars: Episode III - Revenge of the Sith:

"So this is how liberty dies... with thunderous applause."

Surpreende-me e entristece-me ver um governo de direita abandonar elementos tão básicos da racionalidade económica. Esperaria que soubesse distinguir entre apoiar pessoas durante uma transição, remunerar serviços ambientais ou preservar uma paisagem com valor colectivo e garantir a sobrevivência de uma produção para a qual não existe comprador.

O preço não é uma recompensa pelo esforço do produtor, nem o resultado de uma soma de custos validada por uma universidade. É a informação que o mercado transmite sobre aquilo que os clientes valorizam, a quantidade que procuram e as alternativas disponíveis. Os custos dizem-nos se compensa produzir; não dizem quanto alguém deve pagar.

Quando o Estado compensa quem produziu sem comprador e prepara uma "referência objectiva" baseada no custo médio, está a substituir sinais económicos por sinais políticos. Em vez de estimular a redução da produção, a reconversão, a diferenciação ou a procura antecipada de clientes, ensina os agentes económicos a esperar pelo próximo apoio e a negociar o próximo fundo.

Tudo isto será certamente apresentado como protecção dos viticultores, defesa do Douro e preservação da paisagem. E receberá aplausos. Mas não me atirem areia para os olhos: chamar-lhe "fundo de sustentabilidade" não torna sustentável uma actividade que continua a produzir mais do que o mercado quer comprar.

Curiosidade desta manhã

Dentro de cerca de uma hora vou fazer o que costumo fazer aos Sábados de manhã; vou ao Continente do Gaiashopping fazer as compras da semana. Dependendo do tempo que possa demorar para me arranjarem o peixe, são cerca de 30 a 40 minutos sem confusão (afinal, quantos tótós trocam a manhã até mais tarde na cama por começar a trabalhar logo mais cedo).

Nas minhas idas ao Continente há algo que me aborrece cada vez mais: a falta de controlo do processo. 

No mundo da Qualidade falamos muito de controlo da qualidade. O Continente resolve esse tema facilmente, transferiu essa responsabilidade para os fornecedores. Um produto tem um problema? O cliente pode devolver e ninguém faz perguntas e o fornecedor sofre as consequências (é o tal "imposto revolucionário").

Já quanto ao controlo do processo... o Continente, que deve ser uma máquina gigante, falha de tal forma que juro, às vezes até parece sabotagem. Imaginem o cenário: são 8h05 da manhã, o supermercado abriu há 5 minutos, mas presumo que há horas que andam funcionários a preparar a abertura, a repor prateleiras, a ... agora imaginem, que são 8h20 e chegam à zona dos legumes e das frutas. Não há muitos clientes, ainda, e o que é que sistematicamente encontramos: 

• balanças que não funcionam por falta de papel para as etiquetas (a balança junto aos alhos e cebolas  está assim há pelo menos 3 Sábados);
• vários pontos de abastecimento de sacos para os legumes estão vazios!!! (Apetece perguntar, há clientes que os roubam? Por amor de Deus, isto só abriu há 20 minutos);
• para onde caminha a população? Para ser cada vez mais velha e com problemas de visão, o que faz o Continente? Põe os códigos e os preços cada vez mais pequenos, só com óculos se percebe o que lá está; 
• ...

Nada disto, isoladamente, parece particularmente grave. Uma balança sem papel não leva o Continente à falência. Um dispensador de sacos vazio também não. O problema é a repetição. Quando as mesmas pequenas falhas surgem semana após semana, deixam de ser acidentes e passam a ser características do processo.

Controlo do processo não significa colocar um inspector em cada corredor. Significa definir quais são as condições necessárias para abrir a loja, verificar se essas condições estão asseguradas e actuar quando não estão. Às oito da manhã, abrir o supermercado não deveria significar apenas destrancar as portas. Deveria significar que as balanças funcionam, que há sacos, que os preços são legíveis, que as promoções estão correctamente registadas e que os diferentes pontos de atendimento estão preparados para receber clientes.

O Continente gasta certamente muito dinheiro a promover preços, descontos, campanhas e as maravilhas do Cartão Continente. Talvez pudesse investir um pouco mais no controlo dos processos. Uma compra sem pequenas irritações também é uma promoção. Provavelmente uma das mais eficazes, porque não promete uma boa experiência: entrega-a.

E, para que não pareça que tudo funciona mal, deixo uma palavra de agradecimento às senhoras da peixaria e da zona dos queijos. Pela simpatia, disponibilidade e atenção com que habitualmente atendem. Muitas vezes, são elas que salvam a experiência de compra que o processo se esforçou por estragar.

Curiosidade do dia

 

100% accurate

Portugal could have been the Silicon Valley of Europe, they had all the tech founders from US visiting ~2020 as tourists, then as potential residents who could move their businesses to Portugal or open branch offices here and apply to the NHR program (which was a… https://t.co/zl9mO1LdmX

— @levelsio (@levelsio) September 3, 2026

Basta ler os jornais ingleses e perceber que discutem temas que, em Portugal, são tabu porque quem os discute é logo apelidado de fascista ou passista.

Um país não é rico ou pobre por causa dos seus recursos naturais; um país é rico ou pobre por causa das decisões que o seu povo toma com toda a legitimidade.

Os que não gostam das consequências, muitas vezes comportam-se como Caim.

Isto tem um lado positivo: um futuro melhor para esta comunidade não depende de recursos que não temos, depende apenas da vontade das pessoas. Como aprendi com o saudoso Joaquim Aguiar, o povo tem sempre razão, mesmo quando não tem. E não adianta ir contra a vontade do povo. Por isso, não vale a pena preocuparmo-nos com o que não depende de nós; quando o povo estiver preparado, o país estará preparado.

Quando se confunde produtividade com competitividade

O FT publicou ontem "German industry pushes to extend working week to 40 hours":

"Four decades after German metalworkers won one of the most acrimonious labour disputes in the country's postwar history to secure a 35-hour week, some of the largest industrial employers are reviving the totemic debate over longer working hours.

...

Labour has become too expensive here by international standards," Martin Brudermüller, chair of Mercedes-Benz Group's supervisory board, told German newspaper Handelsblatt recently, adding that the country had lost its "productivity advantage over important competitors".

"We should seriously consider a return to the 40-hour week."

...

What has transformed a decades-old argument into an urgent competitiveness debate is the deepening crisis in German manufacturing."

Os alemães têm esta mania de confundir competitividade com produtividade e são duas coisas que podem ser diferentes e podem ser iguais. Quando produtividade e competividade se equivalem, temos o empobrecimento dos países.

 Custa-me a ler que líderes de empresas que supostamente sempre competiram por algo mais do que preço estejam agora, instintivamente, prisioneiros dessa mentalidade... fazem-me lembrar o último governante mouro de Granada a chorar quanto viu a cidade pela última vez.

Segundo o artigo, desde 2017, a produção industrial alemã caiu mais de 15%, devido aos preços da energia, à concorrência chinesa, às barreiras comerciais norte-americanas e à transição para os veículos eléctricos. Embora o emprego industrial tenha diminuído mais lentamente do que a produção, os economistas esperam novas perdas de postos de trabalho. Neste contexto, o aumento do horário é apresentado como uma forma de reduzir o custo do trabalho por hora e recuperar competitividade. 

Vamos lá ver, como medida temporária, a proposta pode ajudar empresas viáveis que atravessam um período de transição particularmente difícil. Poderá permitir aumentar a capacidade produtiva sem aumentar imediatamente os custos fixos, reduzir o recurso a horas extraordinárias, recuperar margens e criar espaço financeiro para investir em equipamentos, automação, formação e desenvolvimento de novos produtos. Mas será que o problema é falta de capacidade de produção? Não me parece.

O problema da Alemanha é a evolução do numerador da equação da produtividade, não o da evolução do denominador. A redução de custos só afecta o denominador. É a versão alemã desta cena em Portugal.

Curiosidade do dia de ontem

Impressionantes as imagens do dia de ontem em Espanha. Multidões solidárias por Ceuta. Praças e avenidas bascas e catalãs cheias de bandeiras de Espanha. O Churchill da esquerda portuguesa conseguiu um milagre.

Hoy España ha salido a la calle por Ceuta.

Ceuta, Melilla, Madrid, Barcelona, Sevilla, Zaragoza, Valencia, Alicante, Castellón de la Plana, Málaga, Cádiz, Granada, Almería, Huelva, Córdoba, Jaén, Murcia, Cartagena, Palma, Ibiza, Las Palmas de Gran Canaria, Santa Cruz de… pic.twitter.com/jAD3FzCCvX

— MΛRC VIDΛL (@marcvidal) September 2, 2026

BTW, viram algum destaque nas TVs? 

Pensamento estratégico e vindimas

O DN do passado dia 28 publicou o artigo "Continuar a produzir sem foco no destino, não é sustentável para o produtor. Acredito que muitas empresas vão encerrar."

"Continuar a produzir uvas, como commodity, sem foco no destino, não é sustentável para o produtor. Torna-se difícil sobreviver neste sector se não houver criação de um produto de valor acrescentado.

...

Acredito que muitas empresas vão encerrar, muitos produtores de uvas vão procurar outras culturas alternativas que sejam menos dependentes de mão de obra, mais rentáveis e com escoamento assegurado."

A frase mais importante do artigo é precisamente "produzir [...] sem foco no destino". Primeiro, escolhem-se os consumidores, as ocasiões de consumo, os mercados, os canais e a proposta de valor. Só depois se decide que uvas produzir, quando vindimar, que vinho fazer e como o apresentar. O modelo tradicional, produzir primeiro e procurar comprador depois, transforma inevitavelmente o vinho numa commodity.  Um tema clássico neste blogue.

"É essencial que as empresas tenham uma gestão profissional, onde se saiba exactamente as margens de cada produto, e se tomem rapidamente decisões estratégicas. É urgente que as empresas se reajustem e procurem outras actividades complementares como o enoturismo, entre outras.

...

Mas não podemos cair no erro de fazer todo o tipo de vinhos, para todos os consumidores; é ambicioso, mas impossível de conseguir para a grande parte das empresas de vinhos em Portugal, de pequena e média dimensão.

...

Ficarão as empresas que tiverem a capacidade de se reajustar através de uma gestão eficiente e que estejam determinadas em produzir vinhos reconhecidos pela sua diferenciação."

A tentativa de produzir "todo o tipo de vinhos, para todos os consumidores" dispersa recursos e cria portefólios complexos, pouco rentáveis e sem identidade. Sobretudo nas pequenas e médias empresas, subir na escala de valor exige escolhas: seleccionar segmentos, eliminar produtos que não geram margem e desenvolver uma identidade reconhecível. Num mercado em contracção, a falta de foco custa mais depressa do que a falta de volume. 

Escolher clientes-alvo, conhecer as margens de cada produto e concentrar os recursos numa oferta diferenciada que esses clientes valorizem e estejam dispostos a pagar são condições fundamentais para subir na escala de valor e ganhar resiliência.

Escolher clientes-alvo evita a dispersão e permite compreender profundamente aquilo que determinados consumidores valorizam. Conhecer as margens mostra onde a empresa cria valor e onde apenas consome recursos. Concentrar-se numa oferta diferenciada reduz a comparação baseada exclusivamente no preço, aumenta o poder negocial e cria a margem necessária para investir, adaptar-se e suportar períodos adversos.

A resiliência não nasce de vender um pouco de tudo a toda a gente. Nasce de margens que proporcionam folga, de clientes que têm razões para continuar a escolher a empresa e de competências que os concorrentes não conseguem reproduzir facilmente. Não se sobe na escala de valor aumentando indiscriminadamente o volume; sobe-se fazendo escolhas e tornando-se mais difícil de substituir.

Curiosidade do dia

O The Times do passado Domingo publicou um pequeno artigo muito interessante, "Small firms left counting the cost of Labour's school uniform shake-up", acerca do poder do contexto.

O Governo britânico decidiu limitar o número de peças de uniforme com a marca de cada escola. A intenção é reduzir os encargos suportados pelas famílias, permitindo que muitos uniformes sejam comprados nos supermercados.

As pequenas empresas "históricas", especializadas no fabrico de uniformes, receiam, porém, que a medida retire viabilidade ao seu modelo de negócio. Além de perderem vendas para os supermercados, enfrentam incerteza legislativa, prazos de produção de seis ou sete meses e o risco de ficarem com stocks sem procura. Argumentam também que os seus produtos são mais duradouros, abrangem uma gama maior de tamanhos e alimentam o mercado de segunda mão.

Os uniformes não mudaram materialmente. O que mudou foi a regra que obrigava os pais a comprá-los. Parte da vantagem dos especialistas não estava no tecido, na confecção ou no serviço, mas na especificidade exigida pelas escolas. Quando essa obrigação foi reduzida, desapareceu também a protecção que dificultava a sua substituição. O artigo mostra como o contexto político e legal pode tornar vulnerável, quase de um dia para o outro, um modelo de negócio aparentemente estável.

Os especialistas dificilmente conseguirão vencer os supermercados através do preço. Terão de reconstruir a proposta de valor em torno das capacidades que continuam a ser escassas:

• servir crianças com tamanhos fora do padrão;
• garantir ajustamento e disponibilidade;
• oferecer peças concebidas para durar;
• organizar retomas e revenda;
• reparar ou adaptar uniformes;
• reduzir o risco e o trabalho das escolas e das famílias.

A grande lição é esta: o Governo não mandou encerrar as lojas especializadas; alterou as condições que tornavam o seu modelo viável. Quando o contexto muda, a antiga vantagem pode deixar de ser uma vantagem. Nesse momento, a estratégia não consiste em defender indefinidamente o território perdido, mas em descobrir onde a experiência, o conhecimento e as capacidades acumuladas ainda permitem fugir à comoditização.

Este artigo, é mais um exemplo de como um retrato de um pequeno sector de actividade económica, permite visualizar forças e tendências económicas mais difíceis de perceber numa big picture, mas as leis são as mesmas.

O trabalho é do fornecedor. A responsabilidade continua a ser da marca. (Parte V)

•  Parte I - O cliente não compra ingredientes. Compra o jantar 
• Parte II - Quando o fornecedor se torna parte do produto
• Parte III - Quanto pode custar um tomate em falta?
• Parte IV - Mudar depressa sem perder o controlo 

Na Parte IV, vimos como a cláusula 6.3 da ISO 9001 poderia ter ajudado a Blue Apron e a Marley Spoon a controlarem melhor a transferência das encomendas da FreshRealm para um novo prestador. Até o melhor plano de mudança esbarra numa pergunta bastante básica: o novo fornecedor consegue realmente fazer o trabalho?

A FreshRealm não fornecia material de escritório. Comprava e armazenava ingredientes, preparava as caixas, verificava o conteúdo, embalava-as e colocava-as no circuito de distribuição. Executava uma parte central da proposta de valor das marcas. Quando falhava, a falha não ficava no armazém. Chegava à cozinha do cliente.

Pois bem, é precisamente disto que trata a cláusula 8.4 da ISO 9001: Controlo dos processos, produtos e serviços de fornecedores externos.

A norma não exige que todos os fornecedores sejam tratados da mesma forma. A cláusula 8.4.1 exige critérios para avaliar, seleccionar, monitorizar e reavaliar os fornecedores com base na sua capacidade para cumprir os requisitos aplicáveis. Um fornecedor de material de escritório pode ser controlado de forma relativamente simples. Um prestador que gere inventários, interage com sistemas e envia directamente o produto da marca para milhares de clientes exige outro nível de controlo.

Se uma falha do fornecedor pode provocar refeições incompletas, problemas de segurança alimentar, atrasos, reclamações e perda de clientes, então o fornecedor não é apenas importante. É crítico.

No caso da Blue Apron e da Marley Spoon, o fornecedor encontrava-se dentro da própria experiência do cliente, mesmo que o cliente nunca visse o seu nome. E a Misfits Markets?

Armazenar e distribuir produtos alimentares demonstrava experiência relevante. Mas seria suficiente? Demonstrava capacidade para gerir milhares de combinações de ingredientes, fazer corresponder cada componente à receita escolhida, responder aos picos de procura, assegurar a rastreabilidade e expedir caixas dentro de janelas de tempo muito reduzidas?

Uma coisa não demonstra automaticamente a outra. A aquisição jurídica dos contratos não equivale a aprovação operacional. A capacidade não se declara. Demonstra-se.

A avaliação prevista na cláusula 8.4.1 deveria procurar evidências: verificar instalações, competências e sistemas; reconciliar os inventários físicos com os registos; testar a rastreabilidade; preparar caixas-amostra; e realizar ensaios com volumes e combinações próximos da realidade.

A cláusula 8.4.2 acrescenta que o tipo e a extensão do controlo devem ter em conta o possível impacte do fornecedor sobre a capacidade da organização para cumprir os requisitos dos clientes. Não basta perguntar ao prestador: "Estão preparados?"

É necessário decidir como será verificada a resposta.

Se o risco for elevado, a aprovação pode ser condicionada. Começar com uma região, um número limitado de menus ou uma pequena percentagem das encomendas. Aumentar o volume apenas quando os resultados demonstrarem que os inventários são fiáveis, as caixas chegam completas, as embalagens resistem ao transporte e os prazos são cumpridos.

A experiência da Misfits Markets poderia justificar o início da avaliação. Não deveria substituir a avaliação. Mesmo um fornecedor competente pode falhar se não souber exactamente o que se espera dele. A cláusula 8.4.3 exige que os requisitos sejam comunicados e que a organização confirme previamente que a informação fornecida é adequada.

O conteúdo de cada caixa, as substituições autorizadas, os critérios de aceitação, os requisitos de embalagem, os métodos de verificação, as condições de libertação e o tratamento dos produtos não conformes teriam de estar claramente definidos. Dizer ao fornecedor que deve entregar "com qualidade" não serve para grande coisa.

Se faltar um ingrediente, a caixa pode ser expedida? Se uma substituição alterar a receita ou introduzir um alergénico, quem a pode autorizar? Se a embalagem estiver danificada, quem decide a sua libertação? Se o inventário físico não coincidir com o sistema, a preparação continua?

Um requisito que existe apenas na comunicação comercial, mas que não foi transformado num critério operacional, continua a ser uma intenção. Depois da aprovação inicial vem a monitorização. Não bastaria medir quantas caixas foram preparadas ou expedidas. Seria necessário acompanhar as caixas completas, a exactidão dos inventários, as substituições, os danos, os atrasos, as reclamações, os reembolsos, os cancelamentos e os clientes perdidos.

E os indicadores teriam de provocar decisões. Se aumentassem os ingredientes em falta, seria necessário reduzir o volume, suspender determinadas receitas, reforçar as verificações ou interromper temporariamente a transição. Monitorizar sem definir limites e sem agir perante os resultados é apenas observar o problema enquanto cresce.

É aqui que muitas listas de fornecedores aprovados criam uma falsa sensação de segurança. O nome está na lista, a avaliação tem uma data e alguém assinou o formulário. E depois? A lista de fornecedores aprovados não controla o fornecedor. São os critérios, as verificações, os indicadores e, sobretudo, as decisões tomadas perante os resultados que exercem esse controlo.

A ISO 9001 não teria impedido a insolvência da FreshRealm, nem garantiria que nenhuma caixa chegaria incompleta. Poderia, contudo, ter ajudado a reconhecer a criticidade do processo, avaliar a capacidade efectiva do novo prestador, começar com volumes controlados e detectar os desvios antes de estes atingirem tantos clientes. O fornecedor pode executar o trabalho. A marca continua responsável pelo resultado.

Utilizada como sistema de decisão, e não apenas como suporte de uma certificação, a cláusula 8.4 obriga a organização a fazer uma pergunta incómoda: o fornecedor está aprovado porque preencheu os formulários ou porque continua a demonstrar que consegue cumprir aquilo que prometemos ao cliente? Voltaremos a isto na última parte, a Parte VII.

E agora a pergunta deixa de ser sobre a Blue Apron e a Marley Spoon: como impedir que algo semelhante aconteça na nossa empresa?

Continua.

Curiosidade do dia

Há quase um mês escrevi "Não, eu não sou um esquerdista woke". Hoje, mão amiga mandou-me um artigo publicado no DN do passado dia 28, "Portugal atrai centros de dados, enquanto alguns países se revoltam contra eles". Cito:

""Antes de aprovar novos projetos à escala dos gigawatts, Portugal deveria estabelecer uma estratégia nacional e realizar uma avaliação ambiental estratégica do desenvolvimento cumulativo dos centros de dados. Esta avaliação deveria ser integrada no planeamento do sistema elétrico, no planeamento da água, no ordenamento das energias renováveis, na estratégia industrial e nas metas climáticas", sublinhou Pires."

 Não se trata, portanto, de ser contra os centros de dados, contra o investimento ou contra o progresso. O que me preocupa é deixar decisões desta dimensão nas mãos de jogadores amadores de bilhar: concentram-se em meter a bola que têm à frente, anunciar milhares de milhões de investimento, gigawatts de capacidade e alguns milhares de empregos, sem pensar onde ficará a bola branca para a jogada seguinte. Que capacidade eléctrica restará para a habitação e para a indústria? Que pressão será exercida sobre a água, a rede, o território e o preço da energia? Que alternativas estaremos a excluir ao reservar hoje recursos escassos durante décadas? O meu receio não é o progresso. É o "progresso" decidido por quem celebra a primeira consequência favorável sem perguntar, como ensinava Thomas Sowell: "E depois?"

Por vezes, recusar uma venda é uma boa decisão de gestão.

No passado Domingo, o The Times publicou o artigo "The bike shops that peddle coffee to keep cogs turning".

É um artigo muito interessante. Ao olharmos para um determinado tipo de empresas, como as lojas de bicicletas, podemos ver, como se estivéssemos ao microscópio, toda uma série de dinâmicas económicas que moldam e afectam as economias.

""In the past five years, boat hire has represented anything between 20 and 35 per cent of our revenue," said owner Heather Baker, who splits her time between bike sales, repairs, hire, accessory sales and paddle sports hire.

Once a quirk, her shop's model is now close to a template; most bike shops can no longer make their money just from selling bikes. Those unable to diversify risk being forced to shut up shop.

...

Traditionally, bikes have always been the highest ticket items on the shop floor, but also the product where a theoretically hefty margin can disappear before your eyes.

...

"You make about 25 per cent [gross profit on bikes]," Farmer explained. "But you've got to pay business rates, rent, staff, electric and water bills. Everything has to come out of that 25 per cent." Net profit margins end up at 1-2 per cent at best - and this assumes a steady market. As bonkers as it might seem, enthusiasts splurging £5,000 on a bike is more common than people think. Yet even these hefty prices are not enough.

"What we need is that £5,000 bike to actually be £6,500," said Farmer. "The problem is, people won't pay that, and there are so many discounted bikes that the £5,000 bike actually ends up selling for less than£4,000. So no-one's making money.""

Uma loja cheia, bicicletas a sair, facturação a crescer... e o que sobra? Uma margem bruta de 25% pode acabar em 1% ou 2% de margem líquida, depois de pagar rendas, salários, descontos, comissões e tudo o resto. Entretanto, continua-se a recomendar o costume: vender mais! Recordar: lucro é sanidade, volume é vaidade!

Vender mais o quê? A quem? Por que canal? Com que margem? A facturação pode alimentar o ego enquanto o negócio definha. É preciso conhecer o que cada venda deixa, depois dos custos que traz consigo. Por vezes, recusar uma venda é uma boa decisão de gestão.

Algumas lojas procuram outras fontes de rendimento: oficinas, alugueres, acessórios, comida e café. Numa antiga loja de bicicletas de Putney, cerca de 70% das receitas já vêm da comida e do café. O que levanta uma pergunta: ainda estamos perante uma loja de bicicletas que vende café ou perante um café diferenciado pela cultura da bicicleta?

A resposta determina onde investir, que competências desenvolver e que clientes procurar. Diversificar faz sentido quando se aproveita uma localização, uma comunidade ou um saber para criar algo pelo qual os clientes estão dispostos a pagar. Acumular actividades para adiar decisões difíceis, tão típico, só acrescenta confusão.

E a paixão pelas bicicletas? Pode explicar a vontade de abrir a porta todas as manhãs. Pagar as contas exige um modelo económico que funcione.

Target: criar valor! Conhecer os clientes, perceber o que valorizam e concentrar recursos onde há retorno. Até pode ser que o futuro da loja de bicicletas esteja menos nas bicicletas e mais naquilo que se consegue construir à volta delas.

Curiosidade do dia

Os reis do pensamento mágico!

No JN de hoje, "BE quer Caixa a travar aumentos na habitação":

"O coordenador nacional do Bloco de Esquerda propôs ontem, no encerramento do Fórum Socialismo, em Setúbal, que a Caixa Geral de Depósitos (CGD) trave aumentos nas prestações do crédito à habitação e afirmou querer duplicar o "imposto Mortágua" com o objetivo de reforçar o financiamento da Segurança Social."

Juros mais altos? A Caixa que baixe o spread. Pensões a precisar de financiamento? Duplica-se um imposto. 

Agita-se uma varinha mágica travestida de caneta e os problemas ficam resolvidos. 

O pensamento mágico reside na facilidade com que se passa da identificação de um problema à distribuição de dinheiro, como se bastasse encontrar uma entidade com lucros ou um património suficientemente grande para dispensar as contas das consequências.

Duplicar uma taxa não cria riqueza; redistribui-a, e a receita obtida depende também das reacções de quem paga. O pensamento mágico está em tratar o dinheiro que se vê como se não tivesse utilizações alternativas, e os contribuintes como se não reagissem. 

Governar exige mais do que descobrir quem ainda tem dinheiro.

O futuro não é uma versão subsidiada do passado

O The Times de ontem publicou um artigo de opinião intitulado "We can revive high streets, but forget the shops. They're never coming back".

"Our high streets are under pressure as never before.

For too long, people have watched their towns and streets decline. Have seen the high streets they grew up with become unrecognisable. Our aim is to reverse that legacy, call time on the postcode lottery, lift the shutters on our great British high streets. This government is committed to restoring our high streets and bringing back hope across Britain."

...

For at least 30 years Britain's politicians have been bemoaning the decline of the high street. There's an obvious explanation: people care very deeply about their high streets, and feel that if they decline, their standard of living declines too."

Há cerca de trinta anos, os políticos britânicos repetem a mesma promessa de recuperar as ruas comerciais tradicionais. Mudam os protagonistas e os estabelecimentos apontados como culpados, lojas vazias, casas de apostas, lojas de cigarros electrónicos, instituições de beneficência, mas mantêm-se o diagnóstico e as soluções: mais poderes para os municípios, pequenas linhas de financiamento e tentativas de controlar a composição comercial das ruas.

O problema, segundo o autor do artigo, é que estas medidas combatem os sintomas e ignoram as causas estruturais. O comércio electrónico, os centros comerciais e hipermercados periféricos e a transformação dos hábitos de consumo tornaram inviável o regresso à rua comercial do passado. Além disso, uma rua comercial em dificuldades é normalmente consequência de uma economia local enfraquecida, não a sua causa.

A solução não está, portanto, em recuperar as antigas lojas, mas em reinventar os centros urbanos: trazer mais pessoas para viver, trabalhar e passar tempo nesses locais; converter espaços vazios em habitação e escritórios; e permitir a expansão das actividades que a Amazon não consegue substituir — restauração, convívio, saúde, bem-estar, cultura, experiências e pequenos conceitos comerciais diferenciados. Podemos recuperar as ruas, conclui o autor, mas não ressuscitar o comércio que nelas existia.

Ou seja, o artigo descreve um caso típico de recusa estratégica: perante uma transformação estrutural, continua-se a procurar uma medida que permita regressar ao ponto de partida. Mas estratégia não é recuperar o conforto de ontem; é decidir como prosperar nas condições de amanhã.

Ao tentar conservar artificialmente a antiga composição das ruas, os poderes públicos podem bloquear a transição para uma nova combinação de actividades. É uma forma de zombificação: preservam-se espaços, empresas e empregos com cada vez menos viabilidade, em vez de facilitar a sua reconversão.

Não se salvam as ruas comerciais trazendo de volta as lojas do passado. Salvam-se descobrindo aquilo que esses lugares ainda podem fazer melhor do que as alternativas.

BTW, podíamos também escrever: Ao tentar conservar artificialmente a antiga composição da economia, os poderes públicos podem bloquear a transição para uma nova combinação de actividades. É uma forma de zombificação: preservam-se espaços, empresas e empregos com cada vez menos viabilidade, em vez de facilitar a sua reconversão.