Mongo e rentismo

O FT do passado dia 4 de Junho publicou o artigo "America's other' economy tells a different growth story".

O artigo defende que há duas economias americanas a funcionar em paralelo.

De um lado, está a economia visível, entusiasmante e celebrada: centros de dados, inteligência artificial, investimento tecnológico, equipamento informático, bolsa em alta e grandes empresas a puxarem pelo crescimento do PIB.

Do outro lado, está a “outra” economia: a dos bens de consumo do dia-a-dia. Essa economia está muito mais fraca.

"For a lens on this other economy, look to the consumer packaged goods industry. These companies sell goods we all need, from detergent to cereal, under strong brands and with sophisticated marketing. But they are growing at less than the rate of GDP. Data trom Adam Josephson of Sakonnet Research shows that average sales volumes at 15 of the largest US staples companies - CocaCola, Procter & Gamble, Hershey have been negative in 13 of the last 18 quarters. Including dividends, the S&P 500 household products and food products sectors have returned 2 and minus 6 per cent respectively over the past five years."

A explicação imediata gira em torno da economia. Os salários reais estão sob pressão, o consumo abrandou e grupos de rendimento médio e baixo começaram a cortar ou a mudar hábitos. No entanto:

"But it is the rise of alternative brands that hurts the most. E-commerce and social media have lowered the barriers to entry for "disrupter" or "insurgent" brands. Much of the retail industry has consolidated behind huge companies such as Walmart and Costco, while the perception that store brands like Costco's Kirkland label are of low quality has faded.

Nicolas Willemot, who leads the consumer products practice at Bain, argues that consumer spending in the US is growing, but store and insurgent brands capture 70 per cent of the growth. The big CPG players need to work harder at giving consumers what they want at the right price. But much of their attention in recent years has been taken up by cost-cutting and consolidation."

A economia cresce, mas não o faz de forma homogénea. O dinheiro, a atenção e a procura deslocam-se para pontos específicos do sistema. Uns ganham muito; outros ficam parados; outros perdem relevância enquanto continuam a parecer grandes.

No caso do artigo, as grandes marcas de bens de consumo foram construídas para um mundo de massas. Mongo é outra coisa.

Mongo é quando o mercado deixa de se comportar como uma média e passa a comportar-se como uma colecção de nichos, tribos, ocasiões, preferências, sensibilidades de preço e pequenas promessas de valor. O consumidor já não compra apenas "a marca". Compra conveniência, preço, identidade, saúde, autenticidade, origem, funcionalidade, estatuto, simplicidade, ou apenas "é suficientemente bom e custa menos".

É por isso que o artigo é interessante. O problema das grandes CPG não é apenas conjuntural. As marcas grandes ficam entaladas no meio. Demasiado caras para competir com a marca própria. Demasiado genéricas para competir com as marcas insurgentes. Demasiado grandes para ouvir sinais pequenos. Demasiado optimizadas para a eficiência para voltarem a aprender depressa.

Nos últimos dias tenho escrito sobre o rentismo, e este artigo também se ajusta bem a essa narrativa. As grandes CPG americanas parecem ter vivido durante anos da renda da marca. Acreditaram que o consumidor continuaria a pagar um prémio porque reconhecia o nome, confiava na embalagem, via o produto no supermercado e repetia o hábito. Mas Mongo, marcas próprias, redes sociais, e-commerce e novos comportamentos de consumo têm corroído essa renda.

Curiosidade do dia

Seth Godin em "None of it is important (and all of it is)" escreve:

"It’s all important. And none of it is."

Tudo é importante porque há sempre alguém para quem aquilo conta. Nada é importante em absoluto porque o mundo é maior do que a nossa experiência imediata.

Talvez viver bem seja isto: levar suficientemente a sério o que temos diante de nós, sem nos convencermos de que isso é o centro do universo. 

Todos os dias, na minha oração principal, recordo alguém que supostamente terá posto termo à sua vida na adolescência. E, às vezes, sou desviado. E penso que o mundo é maior do que a nossa irritação, o nosso medo, a nossa urgência, a nossa pequena vitória ou a nossa pequena tragédia. Aquilo que hoje nos consome pode, daqui a dias, parecer menor. Aquilo que nos parece central pode ser apenas central porque está demasiado perto dos nossos olhos. A proximidade aumenta o tamanho aparente das coisas. Nem sempre aumenta a sua verdadeira importância. 

Como evitar ser dominado pelo que nos acontece? Como evitar que se torne um absoluto?

Não podemos negar a importância do que nos acontece, mas temos de aprender a recusar que isso se torne absoluto. Cuidar do instante sem ficar prisioneiro dele...

Sugestões para dar a volta

O The Times do passado dia 10 incluía um pequeno artigo, "Pot luck as Burberry's old boss rescues historic firm", sobre um tema que me interessa, a mudança de quadrante.

"The former boss of Burberry has teamed up with a group of investors to rescue one of Britain's oldest pottery companies.

Burleigh Pottery in Stoke-on-Trent, which was founded in 1851, has been acquired by Christopher Bailey and a small group of investors for an undisclosed sum. The deal included its grade II* listed Middleport Pottery site, which it has operated since 1889, and the transfer of all 62 employees."

Como dar a volta neste tempo de energia cara em Inglaterra?

Julgo que uma proposta estratégica tem necessariamente de passar por:

• Não competir no mercado da loiça; competir no mercado do significado. Burleigh não tem futuro a tentar ser mais barata, mais rápida ou mais eficiente do que produtores industriais globais. Esse jogo está perdido antes de começar. O seu jogo deve ser outro: vender pertença, gosto, ritual, história, casa, hospitalidade e artesanato britânico. A peça não é apenas uma chávena. É uma pequena manifestação de continuidade cultural.
• Reduzir a complexidade e criar ícones. Muitas empresas históricas, e não só, morrem porque confundem catálogo com estratégia. Têm demasiadas referências, demasiados padrões, demasiadas peças, demasiados pequenos compromissos com o passado. Burleigh precisa de escolher alguns "heróis": talvez uma chávena e pires, um bule, um prato de pequeno-almoço, uma jarra, uma colecção de mesa. Produtos facilmente reconhecíveis, fotografáveis, oferecíveis e coleccionáveis.
• Criar uma escassez disciplinada. Não escassez artificial parva, mas séries limitadas, reedições do arquivo, colaborações criteriosas, peças numeradas, encomendas especiais, lançamentos sazonais. O importante é impedir que Burleigh seja percepcionada como "loiça bonita em promoção". O desconto destrói mais património do que muitas administrações.
• Fazer de Middleport Pottery parte do produto. A fábrica não deve ser escondida como um custo. Deve ser mostrada como um activo. Visitas, experiências, workshops, vídeos de processo, conteúdos sobre artesãos, arquivo, técnicas, erros, reparações, reedições. A fábrica é a prova. Num mundo cheio de produtos "com história" fabricados sabe-se lá onde, Burleigh pode dizer: isto é feito aqui, por estas pessoas, com esta técnica. Escrevo isto e penso, com um sorriso amarelo, na peça de artesanato centenária, típica do Porto, a sardinha colorida. Estou a ser irónico, para quem não percebeu.
• Escolher mercados e canais onde a história paga. Não basta vender online para todos. A marca deve escolher onde jogar: Reino Unido premium, EUA, Japão, Coreia, hotéis boutique, clubes privados, lojas de museus, lojas de design, designers de interiores, restaurantes de autor, casas de chá, presentes de casamento, coleccionadores. O erro seria querer uma distribuição ampla depressa demais. A distribuição inadequada banaliza a marca.

A Burleigh deve ser menos Denby e mais Le Creuset. Menos volume industrial vulnerável ao custo da energia e ao retalho generalista. Mais uma marca global de culto, com fabrico britânico, colecções desejáveis, distribuição selectiva e uma narrativa que justifique margens elevadas.

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Curiosidade do dia

Ontem, o NYT publicou um artigo, "Tradwife's Store Packs Them In, and Stirs the Pot".

O artigo descreve o sucesso da Ballerina Farm Store, em Midway, Utah, uma loja ligada à marca Ballerina Farm, criada em torno da imagem pública de Hannah Neeleman, antiga bailarina formada na Juilliard, hoje agricultora, influenciadora digital, mulher e mãe de nove filhos.

A loja tornou-se uma atracção turística. Vende produtos da quinta, lacticínios, alimentos artesanais, objectos domésticos e projecta uma imagem da vida rural, familiar, saudável e tradicional. O local atrai multidões, provoca filas e trânsito.

Hoje, o The Times publica "Clarkson's farm welcomes festival crowds vying to be top of the crops".

O artigo descreve como a quinta de Jeremy Clarkson se tornou palco de um grande evento agrícola, quase uma espécie de “Glastonbury da agricultura”. O festival Cereals, dedicado sobretudo à agricultura arável, levou milhares de agricultores, fornecedores, empresas de tecnologia agrícola e curiosos à exploração associada ao programa Clarkson’s Farm. Por trás do ambiente festivo estão temas muito concretos: produtividade, rentabilidade, equipamentos, drones, sementes, fertilizantes, gestão da exploração e adaptação a um sector cada vez mais exigente.

Dois exemplos diferentes, mas com uma lição comum: a agricultura deixou de ser apenas produção. Passou a ser também narrativa, palco, comunidade, marca, experiência e orgulho.

E isto devia interessar-nos em Portugal.

Entre nós, quando se fala de agricultura, cai-se, demasiadas vezes, no triângulo triste: seca, subsídios e preços baixos. Como se o agricultor estivesse condenado a aparecer em público apenas quando protesta, quando pede apoio, ou quando explica que não consegue competir com Espanha, Marrocos ou o supermercado.

Mas estes exemplos mostram outra coisa. Mostram que a quinta pode ser uma marca. Que o campo pode ser uma experiência. Que a produção agrícola pode ser explicada, encenada, visitada, provada, fotografada, comprada e partilhada. Mostram que há pessoas dispostas a percorrer quilómetros não apenas para comprar leite, carne, farinha, pão, queijo ou legumes, mas também para tocar numa história que lhes parece autêntica. 

Portugal tem vinho, azeite, queijo, cortiça, arroz, sal, frutas, conservas, enchidos, floricultura, montado, serra, mar e ilhas. Tem território, produto e memória. O que muitas vezes não tem é ambição para transformar tudo isso em uma proposta de valor.

Claro que isto não substitui produtividade. Não substitui tecnologia, gestão, escala, logística, água, energia, solos, genética, formação ou canais de distribuição. A romantização do campo, sozinha, é apenas folclore com uma loja de recordações.

Mas o inverso também é verdade: produtividade sem narrativa fica invisível. Recordar o quadrante 2. Produz-se melhor, mas vende-se como mercadoria. Investe-se na exploração, mas não se constrói uma marca. Trabalha-se muito, mas continua-se prisioneiro do preço.

A lição da Ballerina Farm e de Clarkson não é que todos os agricultores portugueses devam virar influenciadores ou organizar festivais. A lição é mais funda: sectores tradicionais também precisam de aprender a criar desejo, confiança e diferenciação.

Talvez não seja preciso esperar por mais um plano estratégico, mais uma linha de apoio, mais uma queixa ao ministro. Talvez algumas explorações pudessem começar por uma pergunta mais simples: se alguém visitasse a nossa quinta, a nossa adega, o nosso lagar, a nossa queijaria ou a nossa conserveira, que história levaria consigo?

Porque, no futuro, uma parte da competitividade agrícola não estará apenas no que se produz. Estará no modo como se transforma a produção em significado.

A mentalidade rentista (parte III)

Parte I.

Parte II.

Nos dois postais anteriores escrevi sobre a mentalidade rentista. Primeiro, aplicada aos países, sociedades e organizações. A ideia era simples: há um momento em que se deixa de construir futuro e se passa a administrar passado. A renda substitui a conquista. A preservação substitui a criação. A prudência passa a ser o nome bonito dado ao medo.

Depois, apliquei a mesma lógica às marcas. Uma marca também pode tornar-se rentista quando deixa de alimentar a diferença que a tornou valiosa e passa a explorá-la apenas. A marca ainda tem nome, logótipo, distribuição, clientes habituados, reputação acumulada. Ainda abre portas. Ainda gera margem. Ainda parece viva, mas começa a ficar oca por dentro.

Neste terceiro postal quero escrever sobre as consequências.

A primeira consequência é a perda de músculo. Quem vive da renda deixa de treinar. Deixa de aprender a vender, a conquistar, a experimentar, a ouvir, a falhar, a corrigir, a voltar a tentar. A organização ainda se mexe, ainda factura, ainda reúne, ainda faz apresentações, ainda produz relatórios. Mas vai perdendo músculo competitivo.

É como alguém que herdou uma casa grande e vive de arrendar quartos. Durante algum tempo, parece prudente. Entra dinheiro, as contas pagam-se, mas se nada for reparado, melhorado, renovado, aprendido ou reconstruído, a casa começa a degradar-se. Primeiro, uma infiltração; depois, uma janela; depois, o telhado; depois, o cheiro a fechado; depois, os bons inquilinos deixam de aparecer.

Com as marcas acontece o mesmo. Quando escrevi "A "decapitação", uma tese sobre o como", vieram-me à memória algumas experiências com empresas que resolveram tentar dar a volta, depois de anos de rentismo. Havia um traço comum a todas elas: salas vazias, espaços encerrados por falta de utilizadores, corredores sem vida, equipamentos parados e aquele cheiro a mofo que parece apenas físico, mas talvez seja sobretudo estratégico.

É o cheiro de quem passou anos a tirar renda da casa sem cuidar dela. O cheiro de uma organização que ainda tinha paredes, nome e memória, mas já tinha perdido a circulação, o uso e o futuro.

Muitas vezes, julgo perceber uma origem de sucesso baseada numa personalidade forte, empreendedora e com visão, mas que moldou a geração seguinte como bons executantes, sem pensamento estratégico próprio.

A segunda consequência é a erosão invisível. A marca rentista não se afunda de um dia para o outro. O problema é precisamente esse. Continua a haver vendas; continua a haver clientes; continua a haver margem; continua a haver uma certa respeitabilidade. Por isso, a decadência é fácil de negar.

Corta-se um detalhe. Nada acontece. Troca-se uma matéria-prima. Nada acontece. Aperta-se um fornecedor. Nada acontece. Banaliza-se a experiência. Nada acontece. Ou melhor, acontece. Só que acontece devagar. A confiança vai-se gastando. A preferência vai-se tornando hábito. O hábito vai-se tornando inércia. A inércia vai-se tornando vulnerabilidade.

Continua.

Curiosidade do dia

O The Times de hoje publica um pequeno artigo intitulado "Bordeaux waves white flag as world loses its taste for reds".

Em Bordéus, alguns produtores de vinho parecem ter percebido que o mundo mudou. As vendas de tintos fortes estão em queda, o consumo global de vinho desceu para níveis muito baixos e a procura deslocou-se para vinhos brancos mais leves, frescos e fáceis de beber.

Como arrancar vinhas antigas e plantar novas é caro e demora anos, alguns produtores encontraram uma solução mais rápida: fazer enxertos. Em vez de substituírem a vinha inteira, enxertam castas brancas, como chardonnay, em videiras que antes produziam uvas tintas, como merlot. A esperança é simples: em poucos anos, a mesma estrutura de vinha poderá produzir o vinho que o mercado agora procura.

Confesso que não percebo esta movimentação dos produtores franceses.

Para quê esta pressa em adaptar a produção ao consumidor? Para quê esta obsessão com a realidade? Para quê enxertar, experimentar, correr riscos, aprender e mudar?

Podiam fazer como em Portugal.

Primeiro, queixavam-se ao ministro da Agricultura. Depois explicavam que o problema não está no vinho, nem no mercado, nem nos hábitos dos consumidores. O problema estaria, naturalmente, na falta de apoios, na concorrência desleal, na distribuição, em Bruxelas, no clima, nos jovens que já não bebem como antigamente, e talvez até na falta de patriotismo de quem não compra o que sempre se produziu.

Por fim, à custa dos contribuintes, pedir-se-ia um programa de apoio para que ninguém precisasse de mudar. Apoios à vinha, apoios ao stock, apoios à destilação, apoios à promoção, apoios à manutenção do rendimento, apoios à transição que não transita.

É sempre mais cómodo pedir ajuda ao Estado para não ter de mudar.

A Ucrânia descobriu Boyd. A Europa ainda está a preencher formulários

O Telegraph de ontem publicou "Kyiv embarrasses Nato as workshops roll out daily list of weapons" de onde cito:

"IN TINY workshops scattered across Ukraine, a war machine is being built at a pace that has left Nato's most powerful members standing still."

Só em Maio, o Ministério da Defesa ucraniano terá certificado 175 novos sistemas de armas, quase todos concebidos e produzidos na Ucrânia. O contraste é forte: enquanto países como a Alemanha ou os EUA aprovam poucos sistemas por ano, a Ucrânia está a certificar vários por dia.

A guerra obrigou Kiev a eliminar a burocracia, aceitar a experimentação rápida e aproximar o desenvolvimento tecnológico do campo de batalha. Drones, robots terrestres, guerra electrónica e mísseis de longo alcance são desenvolvidos com ciclos curtos de aprendizagem: se funciona, avança; se não funciona, é abandonado ou corrigido.

O ponto central é este: a Ucrânia criou um ecossistema de inovação militar descentralizado, competitivo e orientado para resultados imediatos, enquanto grande parte da Nato continua presa a processos lentos, centralizados e burocráticos.

A Nato tem mais dinheiro, mais indústria e mais capacidade técnica. Mas a Ucrânia ganhou uma vantagem diferente: ciclos curtos de aprendizagem. Aprende depressa porque experimenta depressa. Isto vale para a defesa, mas também para empresas: quando o contexto muda rapidamente, a vantagem pode estar menos no plano perfeito e mais na capacidade de testar, corrigir e avançar.

O artigo mostra que as unidades no terreno não são apenas “clientes” do sistema. São também fontes de informação, teste e adaptação. Isto é uma lição poderosa para qualquer organização: quem está perto do problema deve estar perto da solução. Separar demasiado quem decide, quem desenvolve e quem executa cria lentidão e desperdício.

Os sistemas ocidentais de procurement foram desenhados para controlar risco, garantir conformidade e evitar desperdício. Tudo isso é importante. Mas, em contextos de ameaça rápida, esse mesmo sistema pode tornar-se parte do problema. A Ucrânia mostra uma lógica diferente: aceitar algum risco controlado para ganhar velocidade, aprendizagem e capacidade operacional. A questão estratégica para a Europa é se vai esperar pela pressão extrema da guerra para mudar, ou se consegue reformar os seus sistemas antes de precisar desesperadamente deles.

É aqui que John Boyd ajuda a perceber melhor o que está em causa. O famoso OODA loop, observar, orientar, decidir, agir, não é apenas uma curiosidade de teoria militar. É uma forma de pensar a competição em ambientes instáveis. Quem fecha o ciclo mais depressa obriga o adversário a reagir a uma realidade que já mudou. A Ucrânia observa o campo de batalha quase em tempo real, orienta-se com informação vinda das unidades no terreno, decide com pouca distância entre quem sente o problema e quem pode agir, e actua antes da solução perfeita existir. Depois, volta ao princípio. Observa de novo. Corrige. Adapta. Escala. Ou abandona.

A Europa Ocidental, pelo contrário, parece, muitas vezes, presa a um anti-OODA loop. Observa através de relatórios, orienta-se através de comités, decide através de procedimentos longos e actua através de contratos concebidos para sistemas caros, pesados e demorados. Quando finalmente chega ao terreno, o problema já mudou. A Ucrânia embaraça a Nato não apenas porque fabrica drones baratos ou porque improvisa melhor. Embaraça-a porque mostra que, na guerra que está a nascer, a vantagem não pertence necessariamente a quem tem mais orçamento, mais aço ou mais PowerPoints. Pertence a quem aprende mais depressa.

Curiosidade do dia

Mão amiga mandou-me este artigo, "Musk's SpaceX Receives Exorbitant Sums from Google", de onde cito:

"Elon Musk's space company SpaceX will receive 920 million dollars from Google every month in the coming years. This is for rented computing power,

...

Incidentally, in a similar deal, the AI specialist Anthropic also obtains computing power from SpaceX through a multi-year contract (for $1.25 billion per month)."

Será que as empresas que estão a investir nesta corrida vão ter um retorno positivo?

Porque uma coisa é a promessa; outra é a conta de exploração. Os números são brutais. Centros de dados, energia, chips, arrefecimento, redes, talento, manutenção. A IA parece digital, mas assenta numa infraestrutura física gigantesca.

Quantos dólares de valor económico real consegue cada dólar de computação produzir?

 

A "decapitação", uma tese sobre o como

Ontem em "E volto aos mandamentos" terminei com:

"Há vários anos que escrevo aqui no blogue que a entrada na CEE decapitou a nata da indústria portuguesa. Nunca fui ao pormenor do como."

Vamos expor a nossa tese.

Quando escrevo que a adesão à CEE decapitou a nata da indústria portuguesa, não quero dizer que tenha havido um momento único, uma guilhotina visível, uma data inscrita na parede da fábrica. Foi mais subtil. Mais lento. E, por isso mesmo, talvez mais perigoso.

Antes da abertura das fronteiras, muitas empresas portuguesas que trabalhavam para o segmento alto do mercado nacional viviam num mundo relativamente protegido. Tinham marca própria, tinham notoriedade, tinham clientes, tinham margens interessantes e tinham capacidade produtiva ocupada pela sua própria marca.

A Figura 1 tenta representar esse mundo.

A força da marca própria gerava vendas. As vendas justificavam capacidade produtiva. A capacidade ocupada pela marca própria alimentava a aposta na marca. E a aposta na marca reforçava a sua notoriedade. Era um ciclo. Talvez não fosse um ciclo brilhante, talvez não fosse muito exigente, talvez já tivesse demasiada gordura acumulada por anos de protecção. Mas funcionava.

O problema é que funcionava dentro de um determinado mundo.

Quando esse mundo acabou, o ciclo começou a mudar de sinal.

Com a abertura das fronteiras ditada pela adesão à CEE, as empresas portuguesas do topo do mercado nacional passaram a competir, não com o vizinho do lado, mas com empresas europeias que vinham de mercados mais exigentes, com mais escala, melhor design, melhor distribuição, melhor capacidade comercial, melhor gestão de marca. Ao mesmo tempo, em muitos casos, os clientes das lojas nacionais, os lojistas que vendiam a marca própria, começaram a impor prazos de pagamento mais longos. A marca própria, que antes parecia sólida, começou a perder força. Lembremos-nos do arranque dos centros comerciais e de como vieram disrupcionar a loja tradicional.

E aqui começa a Figura 2.

A perda de força da marca própria reduz as vendas. A redução das vendas aumenta a pressão para encontrar receita alternativa. E é nessa altura que aparece a salvação: o private label.

De repente, há um cliente estrangeiro, uma marca conhecida, encomendas regulares, menos esforço comercial, menos investimento em marketing, menos incerteza. A empresa deixa de ter de conquistar o consumidor final. Basta produzir bem, entregar a tempo, cumprir especificações e manter o cliente satisfeito.

E, no curto prazo, é uma óptima solução.

O private label ocupa capacidade. Gera facturação. Melhora a tesouraria. Reduz a ansiedade. A gestão respira. Os trabalhadores têm trabalho. As máquinas não param. O banco não aperta tanto. O cliente paga em prazos melhores. As margens são aceitáveis. Tudo parece racional. Não esquecer a boleia extraordinária que os empresários portugueses recebiam com a desvalorização deslizante do escudo. 

O problema é que muitas tragédias empresariais começam com decisões perfeitamente racionais.

Porque cada encomenda de private label que entra ocupa capacidade que deixa de estar disponível para a marca própria. Cada reunião dedicada ao cliente grande é uma reunião que não é dedicada ao consumidor final. Cada colecção feita para outro é uma colecção que não desenvolve a nossa identidade. Cada euro que entra confortavelmente reduz a urgência de fazer o trabalho difícil: subir na escala de valor, diferenciar, criar relação com o consumidor, acarinhar a marca. Meu Deus... quantas vezes vi isto, como anónimo consultor de implementação de sistemas de garantia da qualidade (na altura era garantia).

A ponte transforma-se em casa.

E a empresa que era uma empresa com marca começa, devagarinho, a transformar-se numa capacidade produtiva ao serviço da marca dos outros.

Durante algum tempo, isto até parece sucesso. Aliás, é precisamente esse o veneno. O private label corre bem. Como corre bem, recebe mais recursos. Como recebe mais recursos, cresce. Como cresce, torna-se indispensável. Como se torna indispensável, a marca própria passa a parecer uma distracção cara, lenta e incerta.

A empresa não abandona a marca própria num acto dramático. Vai-a abandonando por falta de comparência.

E depois chega a Figura 3.

Um dia, o cliente de private label olha para o mapa e descobre a Turquia. Na altura, em 1995, ou 1996. Ou qualquer outro sítio onde encontra melhor preço, maior escala. O cliente toma uma decisão racional do seu ponto de vista. Deslocaliza.

E a empresa portuguesa fica com a pior das combinações: perdeu o cliente grande e já não tem a marca própria forte.

Fica com capacidade instalada, custos fixos, pessoas, máquinas, rendas, compromissos, mas sem a procura que justificava tudo isso. Entra então no ciclo de correr atrás do prejuízo. A capacidade não ocupada aumenta a pressão financeira. A pressão financeira aumenta a pressa em arranjar novos clientes de private label. A pressa reduz o poder negocial. A empresa aceita condições piores, margens menores, exigências maiores. E, ao aceitar essas condições, aprofunda a dependência do mesmo modelo que a fragilizou.

É a armadilha perfeita: precisa de sair do buraco, mas a forma mais rápida de sair parece ser cavar mais fundo.

Ao mesmo tempo, recuperar a marca própria torna-se cada vez mais difícil. Para reconstruir uma marca é preciso tempo, dinheiro, atenção, canal, produto, narrativa, paciência. Ora, quando a empresa está financeiramente apertada, falta-lhe precisamente isso. Falta folga. Falta serenidade. Falta capacidade para investir no que não dá retorno amanhã de manhã.

Por isso, a decapitação não foi apenas a perda de vendas causada pela concorrência externa. Foi também a perda progressiva de autonomia estratégica. As empresas deixaram de ter mercado próprio, deixaram de falar com o consumidor, deixaram de construir marca, deixaram de comandar o seu destino comercial.

Ficaram boas a produzir. Mas deixaram de ser donas da procura.

E quando uma empresa deixa de ser dona da procura, passa a viver da procura dos outros. Pode correr bem durante dez ou quinze anos. Pode até parecer uma estratégia. Mas não é uma estratégia. É uma dependência com boa aparência.

Talvez seja essa a lição mais dura daqueles mandamentos que escrevi há tantos anos.

Subir na escala de valor não é uma frase bonita. Diferenciar não é uma palavra de consultor. Promover a relação com o consumidor não é uma moda. Acarinhar uma marca não é vaidade.

É sobrevivência. 

Curiosidade do dia

Depois da Dinamarca e dos Países Baixos, agora é a vez da Finlândia

🇫🇮🇸🇴🇮🇶 A Finnish study found a single Somali-born immigrant costs the state €974,000 over their lifetime.

That’s roughly equal to the lifetime net contributions of 280 working-age native Finns.

For a Middle Eastern asylum seeker, the figure drops to €730,000.

The amounts… pic.twitter.com/N3U9lLUi4v

— Mario Nawfal (@MarioNawfal) May 7, 2026

Interessante, Portugal consegue captar os únicos imigrantes que são contribuintes líquidos para a Segurança Social. Qual o truque?

E volto aos mandamentos

No FT do passado dia 6 de Junho encontrei um artigo, "The last glove makers of Naples", que me fez recordar, por exemplo, a Viarco.

O artigo conta a história da Omega, uma empresa familiar dedicada a luvas artesanais em Nápoles. A empresa foi fundada em 1923 e pertence a uma tradição local que, no passado, empregava milhares de pessoas e fazia de Nápoles um centro importante da produção de luvas.

Esse mundo quase desapareceu. A concorrência da produção asiática e a mudança de hábitos causada pelos smartphones reduziram drasticamente o mercado. Onde antes havia dezenas de fabricantes, hoje restam apenas alguns. A própria Omega passou de mais de 120 mil pares de luvas por ano para cerca de 15 mil.

Mas o artigo não é apenas uma história de declínio. É também uma história de reinvenção. A Omega, através do seu líder, tenta transformar a tradição num produto de luxo, artesanal, raro e com identidade. A empresa produz luvas para clientes conhecidos e casas de moda como Dior, Vivienne Westwood e Versace, e usa as redes sociais e as vendas online para chegar a clientes em todo o mundo.

Aquele link lá em cima para a Viarco é de 2009 e nele escrevi:

"Se Moisés descesse hoje o Monte Sinai com as tábuas da Lei com os mandamentos para os gestores, certamente encontraríamos entre elas estas orientações:

• Subirás na escala de valor!
• Procurarás a diferenciação!
• Promoverás a relação com o consumidor!
• Acarinharás uma marca!"

A Omega não consegue competir com a produção industrial em preço, escala ou rapidez. A sua força está noutra coisa: saber artesanal, história familiar, qualidade, raridade e ligação a um território. A empresa sobrevive não por repetir o passado, mas por transformá-lo numa proposta de valor contemporânea. Autenticidade, detalhe, história, personalização e prestígio. Muitas PME cometem o erro de tentar parecer empresas grandes em miniatura. Talvez devam fazer o contrário: explorar aquilo que uma empresa grande dificilmente consegue copiar.

Ter história, tradição ou reputação não é, por si só, uma estratégia (conseguem ver a ponte para o rentismo?). A pergunta essencial é: o que é que essa história permite entregar ao cliente que seja relevante hoje? No caso da Omega, a tradição transforma-se em luxo artesanal, em exclusividade, em ligação emocional e até numa narrativa contra o excesso de digitalização.

Para gestores de pequenas empresas europeias em sectores tradicionais, o artigo é quase um aviso e uma oportunidade. O aviso é este: a tradição, sozinha, não protege ninguém. Ter história, saber-fazer, reputação local ou uma técnica artesanal não chega, se o mercado passar a ver o produto apenas como mais uma mercadoria comparável por preço.

A oportunidade é a inversa: em muitos sectores tradicionais europeus há activos que a produção global em massa dificilmente consegue copiar: origem, detalhe, qualidade, personalização, confiança, proximidade, memória, saber acumulado.

Muitas pequenas empresas europeias herdaram oficinas, técnicas, clientes, nomes de família, máquinas, receitas, desenhos, moldes, fornecedores e formas de trabalhar. Isso pode ser uma prisão ou uma plataforma. Será prisão se servir apenas para repetir o que sempre se fez. Será plataforma se permitir construir uma oferta mais valiosa, mais diferenciada e mais ligada a clientes que procuram algo que a produção anónima não consegue dar.

A Omega mostra esse dilema com clareza: ou a empresa tradicional se transforma numa memória bonita de um mundo que acabou, ou transforma essa memória numa marca viva, capaz de competir no século XXI.

Isto leva-me a recordar uma fábrica de marroquinaria deste tipo que visitei há uns anos em Paranhos, no Porto... 

Há muitos anos, talvez 30, desenhei um daqueles ciclos da dinâmica de sistemas que ilustra o que impediu muitas empresas portuguesas de subir na escala de valor... tenho de escrever sobre isso.

Há vários anos que escrevo aqui no blogue que a entrada na CEE decapitou a nata da indústria portuguesa. Nunca fui ao pormenor do como.

Curiosidade do dia

At their peak, Germany (Eurozone) and Japan ran surpluses in manufactured goods amounting to just over 0.5% of world GDP. China's recent surplus has been more than three times higher. That's just too much not to provoke a global backlash. https://t.co/nS9jEXqNGb pic.twitter.com/h6VMJEHdT5

— Daniel Kral (@DanielKral1) May 17, 2026

Durante décadas, celebrámos o consumidor que comprava barato e esquecemos o trabalhador que deixava de conseguir competir. Agora descobrimos que eram a mesma pessoa, vista em momentos diferentes do dia. É como a IA… mas isso é outra história.

A mentalidade rentista (parte II)

Parte I.

No postal anterior escrevi sobre a mentalidade rentista aplicada a países, sociedades e organizações. A ideia de partida era simples: há um momento em que se deixa de construir um futuro e se passa a administrar um passado. A renda substitui a conquista. A preservação substitui a criação. A prudência passa a ser o nome bonito dado ao medo.

Mas esta lógica não existe apenas nos países. Também existe nas empresas. E, em particular, existe nas marcas.

Uma marca também pode tornar-se rentista.

Durante algum tempo, isso até pode parecer boa gestão. A marca é conhecida. Tem história. Tem distribuição. Tem clientes habituados. Tem uma embalagem reconhecível. Tem uma memória instalada na cabeça das pessoas. Abre portas. Justifica preços. Gera margem.

Até ao dia em que se começa a acreditar que tudo isso é natural, permanente e garantido, e é aqui que começa o problema.

Uma marca forte nasce de uma diferença que alguém valoriza. Pode ser uma experiência, uma promessa, uma relação, uma estética, uma qualidade percebida, um modo de estar, uma comunidade, uma pequena magia difícil de copiar. Com o tempo, essa diferença gera confiança, preferência e reputação.

A tentação rentista começa quando a empresa deixa de alimentar essa diferença e passa apenas a explorá-la.

Já escrevi várias vezes sobre aquilo a que chamo radioclubização, ou hollowing. A marca continua a existir por fora, mas começa a ficar oca por dentro. Ainda tem nome, ainda tem logótipo, ainda tem publicidade, ainda ocupa espaço nas prateleiras, mas perdeu parte daquilo que a fazia especial. A magia foi sendo corroída por pequenas decisões aparentemente racionais: cortar custos, simplificar materiais, reduzir serviço, espremer fornecedores, eliminar detalhes, banalizar a experiência, substituir cuidado por eficiência.

Entram os muggles.

Os muggles não acreditam na magia porque só sabem medir aquilo que cabe na folha de cálculo. Olham para uma marca e vêem custos a cortar. Olham para uma experiência e vêem desperdícios a eliminar. Olham para a diferenciação e vêem gordura. Olham para a relação com o cliente e vêem um centro de custo.

E, como os números de curto prazo muitas vezes melhoram, convencem-se de que tinham razão.

É o momento em que a marca deixa de ser um projecto vivo e passa a ser uma propriedade herdada. Em vez de perguntar “que valor novo podemos criar?”, a organização começa a perguntar “quanto conseguimos ainda extrair desta reputação?”.

Isto é a marca rentista.

A marca rentista vive da memória de valor que outros criaram antes. Vive da confiança acumulada por gerações anteriores de gestores, designers, vendedores, técnicos, operários, comerciantes e clientes. Vive de uma relação construída quando ainda havia fome de conquistar mercado e não apenas vontade de defender margem.

Depois, aos poucos, essa relação começa a gastar-se.

O cliente talvez não perceba logo. Continua a comprar por hábito. Continua a reconhecer o nome. Continua a aceitar o preço. Mas há uma mudança silenciosa. A experiência já não confirma a promessa. A diferença já não se sente. A marca ainda diz uma coisa, mas entrega outra mais pobre, mais indiferenciada, mais banal.

E quando a magia desaparece, o cliente começa a fazer contas.

Esse é o momento crítico. Enquanto há magia, o valor é sentido. Quando a magia desaparece, o valor passa a ser calculado. O cliente começa a comparar funcionalidades, pesos, ingredientes, metros quadrados, minutos, custos, alternativas. Começa a perguntar: "mas por que é que isto custa tanto?"

A partir daí, a conversa mudou de terreno. Já não estamos no campo da preferência. Estamos no campo da justificação. E, quando uma marca tem de justificar o preço apenas com argumentos objectivos, fica muito mais próxima da commodity do que gosta de admitir.

Não é por acaso que tantas marcas outrora fortes acabam transformadas em aristocratas arruinados. Mantêm o brasão, mas perderam o rendimento produtivo. Mantêm a aparência, mas perderam a energia. Mantêm a pose, mas já não têm a substância para a sustentar.

A marca rentista não morre de repente. Vai empobrecendo devagar.

Primeiro, corta um detalhe. Depois, reduz um serviço. Depois, troca uma matéria-prima. Depois, diminui a formação. Depois, deixa de inovar. Depois, substitui relação por promoção. Depois confunde notoriedade com amor. Depois descobre que os clientes, afinal, eram menos fiéis do que pareciam.

Tal como no caso dos países, o problema não é ter herança. Uma marca com história tem um activo valioso. O problema é confundir herança com estratégia.

Não basta proteger o cofre.

É preciso voltar a criar magia.

Curiosidade do dia

"Labour MPs only care about who they can tax to "pay benefits to others", a senior cabinet minister complained to Lord Mandelson.

Pat McFadden, the work and pensions secretary, expressed his frustration with backbenchers in messages published yesterday as part of the so-called Mandelson files, which dealt a fresh blow to Sir Keir Starmer's authority."

A Europa é isto, uma máquina de extrair riqueza a quem trabalha, para entregar a quem não trabalha.

Trecho retirado de "Labour 'only asks who can be taxed to pay benefits'" publicado no The Times de 2 de Junho. 

Eficiência versus crescimento (parte II)

Há dias, em "Eficiência versus crescimento (parte I)" escrevi sobre a ideia, reforçada pela HBR, de que muitas empresas continuam a olhar para a inteligência artificial como uma forma de fazer o mesmo com menos pessoas. Menos custos, menos horas, menos esforço. A IA como tesoura.

Entretanto, li uma reflexão atribuída a Terence Tao que me parece levar o tema para outro nível. Tao fala da redução da "cognitive friction". Durante muito tempo, pensar era caro. Não caro apenas em dinheiro, mas em tempo, energia, atenção e paciência. Testar uma hipótese implicava procurar referências, escrever código, fazer contas, desenhar gráficos, verificar caminhos, descobrir que não davam em nada e começar de novo.

Por isso, muitas ideias não eram abandonadas por serem más. Eram abandonadas porque eram demasiado caras para testar.

"Tao now uses AI to search literature, write code, make plots and figures, run calculations, and test whether a possible approach is even worth chasing  and he declared AI ready for primetime in March 2026 after confirming that in math and theoretical physics, it now saves more time than it wastes."

É aqui que a IA se torna interessante. Não porque elimina o julgamento humano, mas porque baixa o custo da exploração. Torna mais barato experimentar uma hipótese, seguir uma intuição, testar uma possibilidade improvável, cruzar temas distantes. A IA não substitui o critério. Mas pode aumentar brutalmente o número de caminhos que conseguimos inspeccionar antes de decidir.

"If AI is genuinely collapsing the cost of scientific exploration not just in mathematics but in drug discovery, materials science, climate modeling, and theoretical physics then the companies building the compute infrastructure that makes that acceleration possible are not just selling chips and cloud capacity.

They are selling the raw material of compounding human discovery, and that is a demand curve with no visible ceiling"

Esta ideia liga-se directamente ao argumento da HBR. Usar IA apenas para eficiência é perguntar: Como faço o mesmo com menos? Usar IA para crescer é perguntar: O que posso agora tentar que antes não era viável?

Talvez seja esta a verdadeira mudança. A IA não serve apenas para comprimir tempo. Serve para expandir o possível.

E talvez algumas empresas, ao despedirem pessoas em nome da eficiência, estejam a cortar precisamente a capacidade interna de descobrir, experimentar e crescer. A tesoura pode melhorar a margem. Mas a alavanca pode mudar o futuro.

Curiosidade do dia

Ontem, quase por acaso, li um artigo publicado pelo FT, "Almost quarter of universities nearly ran out of cash last year".

O lead do artigo é:

"Nearly a quarter of universities had less than 70 days of cash to cover their costs at the end of the 2024-25 financial year, highlighting the intensifying pressures facing the higher education sector."

O trecho que mais me impressionou foi este:

"In many cases, expansion in activity has been accompanied by increasing marginal costs rather than reductions in average cost."

Ou seja: a expansão da actividade não reduziu o custo médio, como seria esperado se houvesse ganhos de escala. Pelo contrário, veio acompanhada de custos marginais crescentes.

crescer mais → custos adicionais maiores → despesa cresce mais depressa do que a receita → menos folga financeira.

O crescimento deixou de gerar folga. Não é apenas que as universidades estejam com menos dinheiro; é que o próprio crescimento parece ter deixado de produzir o alívio económico que antes se esperava. 

Não sei porque é que isto aconteceu, mas faz-me pensar nas PME que vão atrás do volume e acabam por perder dinheiro, porque estão a trabalhar demasiados clientes na zona negativa da curva de Stobachoff.

Durante muito tempo, crescer pareceu ser sempre uma boa notícia. Mais clientes, mais encomendas, mais actividade, mais pessoas, mais metros quadrados, mais viaturas, mais turnos, mais facturação. O problema é que a facturação é uma vaidade muito sedutora. Entra no Excel, anima reuniões comerciais, dá títulos simpáticos e cria a sensação de movimento.

Mas há crescimento que liberta uma empresa e há crescimento que a aprisiona.

Quando uma empresa cresce com os clientes errados, com encomendas erradas, com demasiadas excepções, demasiadas urgências, demasiados descontos, demasiada complexidade escondida, o volume deixa de ser sinal de saúde. Passa a ser ruído. Pior: passa a ser uma forma elegante de perder dinheiro a trabalhar mais.

É por isso que a pergunta não deve ser apenas: como podemos vender mais?

A pergunta anterior, mais difícil e mais estratégica, é outra: a quem queremos vender mais?

Porque crescer sem escolher é aceitar que o mercado escolha por nós. E, quando isso acontece, muitas vezes acordamos tarde demais: com mais actividade, mais custos, mais cansaço, mais risco — e menos margem.

Talvez a verdadeira maturidade estratégica comece aqui: deixar de confundir movimento com progresso, volume com valor e crescimento com a criação de riqueza.

No fundo, é sempre a mesma pergunta.

Quem são os clientes-alvo?

E, com a mesma coragem: que clientes, encomendas ou actividades estamos dispostos a deixar de perseguir para que o crescimento volte a gerar folga, margem e futuro?

A mentalidade rentista (parte I)

Ontem de manhã, deparei com este tweet que me pôs a pensar:

et si on accepte tout ça sans broncher c'est qu'au fond la France a fait un choix de civilisation il y a longtemps, celui de la rente contre la conquête, on a cessé d'être un pays qui produit pour devenir un pays qui conserve

on vit de son patrimoine de son tourisme, de son luxe…

— Mehdi (e/λ) (@BetterCallMedhi) June 2, 2026

Depois, ao fim da tarde, encontrei no NYT um artigo sobre uma civilização que ainda mantém a mentalidade de conquista: "India's Hindu Right Has a New Hero: A 17th-Century Warrior King". E a minha mente voltou ao tweet...

O tweet chama a atenção para uma escolha silenciosa que uma sociedade pode fazer ao longo do tempo: deixar de produzir, construir e conquistar, para passar a preservar, administrar e cobrar rendas.

A renda pode vir do turismo, da herança cultural, da reputação internacional, da localização, da terra, da regulação, da energia nuclear construída por gerações anteriores, ou de qualquer outro activo herdado.

O problema não está em ter herança. O problema está em confundir herança com projecto.

Uma sociedade pode viver durante muito tempo dos activos que recebeu. Pode viver da paisagem, dos monumentos, da marca-país, da memória de feitos antigos, da posição geográfica, da respeitabilidade acumulada, da capacidade de estar presente em certos fóruns internacionais. Tudo isso pode ser valioso.

Mas nada disso substitui a pergunta essencial: o que estamos a construir agora?

O ponto mais interessante do tweet, para mim, é outro. Uma sociedade de rentistas acaba por desenvolver uma psicologia de rentista. Quem vive da renda tende a preferir segurança a descoberta, previsibilidade a ambição, conservação a conquista. Prefere uma receita pequena, mas certa, a uma aposta grande, mas incerta. Prefere arrendar a terra a quem constrói, em vez de financiar os seus próprios construtores.

A questão deixa, por isso, de ser apenas económica. Passa a ser mental.

O rentista não tem fome. Tem medo. E uma sociedade que perde a fome começa a tratar a ambição como imprudência. Começa a olhar para quem quer construir como alguém perigoso, ingénuo ou excessivo. Começa a chamar realismo à falta de coragem. Começa a chamar prudência à defesa do passado. Começa a chamar responsabilidade à incapacidade de imaginar futuro.

Ter património, reputação, localização, conhecimento acumulado ou uma posição dominante pode ser uma vantagem. Mas não é, por si só, uma estratégia.

Uma estratégia exige movimento. Exige escolhas. Exige apostas. Exige a capacidade de transformar activos herdados em novas fontes de valor.

Quando uma organização confunde os seus activos com a sua estratégia, começa a viver da renda. E viver da renda pode parecer confortável durante algum tempo. Os números ainda aparecem. A reputação ainda funciona. Os clientes ainda chegam. A marca ainda abre portas. O passado ainda paga algumas contas.

Até ao dia em que deixa de pagar.

A decadência nem sempre se apresenta como decadência. Muitas vezes aparece vestida de disciplina, eficiência, prudência, controlo e optimização. Cortar custos pode melhorar os números durante algum tempo. Preservar património pode parecer sensato. Evitar riscos pode parecer responsável.

No entanto, se tudo isso for feito à custa da capacidade de criar valor novo, a organização não está a gerir melhor. Está apenas a administrar com mais competência a sua própria perda de relevância.

O verdadeiro teste estratégico não é saber se ainda conseguimos proteger o que herdámos. É saber se ainda somos capazes de construir aquilo que não existe.

BTW, o meu lado cínico não deixa de olhar para toda a agitação em torno da eleição de Portugal para o Conselho de Segurança das Nações Unidas e, pensar numa pílula, num evento, numa "guerra de pilas" que traz conforto psicológico e mascara a erosão da perda de algo mais profundo. 

Porque uma coisa é conseguir um lugar. Outra coisa é ter um projecto. Uma coisa é ser chamado para a sala. Outra coisa é ter força, visão e capacidade para influenciar o que acontece dentro dela.

Curiosidade do dia

Neste dia, há 47 anos o mundo mudou ...

A visita mostrou que o regime comunista polaco controlava o Estado, a polícia, a propaganda e as instituições, mas não controlava a alma colectiva do povo. Ao ver multidões reunidas publicamente em torno do Papa, muitos polacos perceberam que não estavam sozinhos. O medo, que é uma das matérias-primas dos regimes autoritários, começou a perder força.

Produção industrial nos países "ricos" (parte II)

A propósito do recente "Produção industrial nos países "ricos"", mão amiga chamou-me a atenção para um artigo do WSJ do passado dia 20 de Abril, "America Is Seeing A Stealth Boom In Manufacturing".

Algumas notas sobre o artigo.

"reshoring of apparel and furniture is fight against economic gravity, namely the massive labor cost advantage in other countries. It isn't clear what benefit to productivity or security the country gets in exchange for consumers' paying more for both.

"Do you want a facility that makes snow globes or one that makes semiconductors?" asked White. "Each takes money and time. It's better to be skating to where the puck is going. Nobody is talking about the snow globe of the future.""[Moi ici: Esta é uma formulação americana da minha crítica à ilusão de competir em volume contra países low-cost. Os países desenvolvidos não perderam a indústria; perderam a ilusão de que podiam continuar a competir em volume contra países low-cost. Conseguem ver a relação com a opinião sobre a festa de Natal do filho de 5 anos? Não matemos os fabricantes de snow globes, mas deixemos-los morrer, não pensemos que o futuro pode ser construído sobre o seu sucesso. A pergunta do WSJ obriga a escolher: queremos salvar actividades industriais de baixo valor, apenas porque são "fábricas", ou queremos construir capacidades industriais difíceis de copiar?]

"industrial policy-that is, government intervention to help sectors deemed vital to national interest-should work in the direction of economic gravity, rather than against it, using many tools, not just one."[Moi ici: Como escrevi, "A indústria não foge necessariamente dos países ricos; foge dos modelos de negócio pobres." Isto relaciona-se com a conclusão de que proteger a indústria não deve significar prolongar artificialmente a vida de empresas presas ao preço baixo.] 

"The U.S. is good at making things that happen to be in big demand right now."[Moi ici: As fábricas dos países ricos não devem tentar ser versões caras das fábricas low-cost. Devem assumir papéis estratégicos distintos: inovação, qualidade, tecnologia, produtos técnicos, proximidade com clientes sofisticados, prototipagem e know-how difícil de copiar. O WSJ mostra que a indústria americana está a crescer onde há procura forte e onde os EUA já têm competências: inteligência artificial, centros de dados, semicondutores, aeroespacial, equipamentos eléctricos, energia e infra-estruturas críticas. Ou seja, não é uma recuperação industrial baseada em nostalgia; é uma recuperação industrial baseada em procura, capacidade instalada e competências existentes.]

"Since January 2025, manufacturing jobs have indeed fallen by about 100,000 workers, or roughly 0.6%. In the same period, though, manufacturing production rose 2.3%, and manufacturing shipments, unadjusted for inflation, climbed 4.2%." [Moi ici: Menos trabalhadores na indústria não significa necessariamente menos indústria. E não é porque a produção se tornou mais automatizada, mas porque o perfil da produção se deslocou para áreas de maior valor acrescentado. Recordo uma estória de golos.]

A nova indústria dos países ricos não se mede pela quantidade de gente dentro da fábrica, mas pela quantidade de conhecimento, tecnologia, capital, procura sofisticada e valor acrescentado que a fábrica consegue mobilizar. 

Curiosidade do dia

"La France représente aujourd'hui 1% de la population mondiale et 2,5 % de la production globale. L'Union européenne a vu son poids dans l'économie mondiale passer de 30% à 17% entre 2008 et 2025, soit 17 ans. La Chine a fait le même chemin entre 1820 et 1870. En termes relatifs, nous déclinons trois fois plus vite que la dynastie des Qing. Ces chiffres disent la condition nouvelle dans laquelle nous devons penser et agir : ne plus rien comprendre de ce qui se joue au-delà de nos frontières est à la fois une lacune intellectuelle et un risque existentiel."

Trecho retirado de "Penser la puissance, un défi intellectuel de notre temps" 

Eficiência versus crescimento

Em Março passado publiquei esta Curiosidade do dia onde tento passar esta mensagem: A inteligência artificial não deve ser vista apenas como uma ferramenta para fazer o mesmo com menos pessoas, mas como uma alavanca para fazer coisas novas, explorar possibilidades antes inviáveis e alargar o campo de acção da empresa. Ou seja, usar a IA apenas para emagrecer pode ser uma oportunidade perdida; usá-la para crescer pode ser a verdadeira diferença competitiva.

Entretanto, na passada Segunda-feira li "Companies Are Using Al for Efficiency. They Should Use It to Grow":

"Ask a roomful of senior executives what Al can do for their business, and the answers will probably cluster around the same themes: lower costs, smaller headcount, faster processes, leaner operations. Efficiency, efficiency, efficiency—it's an almost universal reflex. It's also a badly misguided one.

...

Our research suggests that addressing the growth blindspot can literally double firm value. Yet in our roundtable, several senior executives admitted they had never thought about Al and growth in the same sentence. That is the blindspot in action. Building an explicit Al-for-growth agenda-with dedicated resources, leadership accountability, and clear metrics-is the necessary starting point."

O meu post antecipa a tese do artigo da HBR. Escrevo que muitas empresas olham para a IA “como quem compra uma máquina nova para a fábrica”: uma forma de produzir o mesmo com menos gente. Essa é exactamente a crítica da HBR: a empresa fica presa à lógica da eficiência e não vê a oportunidade de crescimento. 

A minha distinção entre compressão do tempo e expansão do possível é talvez a ponte mais forte com o artigo. A HBR formula isto em linguagem financeira: crescimento orgânico, valorização da empresa, múltiplos, retorno superior. Eu formulo a mesma ideia em linguagem de gestão prática: testar mais ideias, explorar mais ângulos, preparar mais versões, ligar temas distantes e abrir frentes novas. 

Também há uma ligação forte na metáfora da IA como tesoura versus alavanca. A HBR mostra que a IA usada como tesoura pode gerar ganhos, mas limitados. Usada como alavanca, pode aumentar receitas, criar novos canais, melhorar a proposta de valor e até democratizar serviços sofisticados que antes estavam disponíveis apenas para clientes mais ricos. 

O meu postal coloca a questão humana e organizacional de forma mais directa: ao despedirem pessoas em nome da eficiência, algumas empresas podem estar a eliminar a capacidade interna de descobrir, experimentar e crescer. O artigo da HBR acrescenta a essa intuição uma moldura económica: quando a IA aumenta o crescimento orgânico, o impacte no valor da empresa pode ser muito superior ao impacte da simples redução de custos.

A IA não deve ser vista apenas como uma forma de fazer o mesmo com menos pessoas; deve ser vista como uma forma de descobrir que novo trabalho, que novos clientes e que novo crescimento passam agora a ser possíveis. 

Curiosidade do dia

O gato de Schrödinger

De um lado "Portugal não pode depender de fundos europeus para sempre, avisa Montenegro", do outro "Governo diz que "Portugal não pode aceitar uma perda de fundos superior à média europeia"".

É reconfortante ver a afinação estratégica do Governo. De um lado, Portugal tem de deixar de estar permanentemente à espera dos fundos europeus. Muito bem, independência, ambição, competitividade, projectos de excelência. Do outro lado, Portugal não pode aceitar perder fundos europeus acima da média, também muito bem. Coesão, negociação, defesa do interesse nacional.

Ou seja: temos de aprender a viver sem depender dos fundos europeus, desde que eles continuem a chegar, naturalmente.

Talvez falem. Talvez estejam alinhados. Talvez seja uma daquelas estratégias modernas: uma mensagem para Bruxelas, outra para consumo interno.

Não sei se é coerência, mas flexibilidade comunicacional, isso é.

Construir uma experiência

No NYT de ontem um artigo, "Bypassing Airline Industry Chaos", alinhado com os temas que gosto de abordar:

"Delta is the most profitable airline in the United States, and its business is booming.

...

Delta has become the airline that others are trying to emulate and catch up to. For many years, the company has been courting well-heeled customers with perks like spacious seats and luxurious airport lounges. That strategy helped Delta earn nearly $14.7 billion in profits over the past five years, nearly double the next-closest carrier.

...

Delta's strategy was born of failure. In 2005, the airline filed for bankruptcy protection, struggling with high costs and slumping sales after the terrorist attacks of Sept. 11, 2001. It had to find a way to reduce spending or get customers to pay more.

Mr. Bastian, then chief financial officer, said Delta executives had realized that the airline could not survive by only chasing travelers who shopped on price alone. So they decided to go after customers who would pay more for better service — an unconventional bet at the time. [Moi ici: O primeiro passo passou pelo aumento da taxa de cumprimento dos horários, depois veio o resto ...]

...

Two decades later, Mr. Bastian said, "our best customers don't even look at the price" when booking tickets."

O que a Delta percebeu é o que as PME devem perceber: Nem todos os clientes têm o mesmo valor. Em vez de tentar agradar a todos, concentrou-se nos viajantes mais frequentes, mais exigentes e com maior capacidade de pagar por uma melhor experiência. 

A Delta não se diferencia apenas com publicidade. Diferencia-se através da pontualidade, lounges, cartões de fidelização, melhores lugares, experiência nos aeroportos, (BTW, uma tangente, num aeroporto europeu esta semana enquanto aguardava o embarque, fui surpreendido por um som há muito esquecido... uma impressora de agulhas e depois alguém a segurar papel com bandas laterais perfuradas), ligações internacionais e gestão cuidadosa da operação.

Muitas PME tentam vender a toda a gente e acabam presas à pressão dos preços. A lição da Delta é forte: uma empresa deve questionar-se sobre quem são os seus melhores clientes, que problemas valorizam realmente resolver e que experiência estão dispostos a pagar. Para uma PME, isto pode significar deixar de perseguir clientes que só querem o mais barato e concentrar energia nos clientes que valorizam fiabilidade, conhecimento técnico, rapidez, serviço ou redução de risco.

A Delta não se limita a transportar passageiros. Constrói uma experiência em torno do passageiro: antes, durante e depois da viagem. Para uma PME, a pergunta é semelhante: o que existe para além do produto ou serviço principal? Pode ser melhor acompanhamento, melhor diagnóstico, maior previsibilidade, documentação mais clara, apoio pós-venda, formação do cliente, integração com outros serviços ou menor risco de erro. É aí que nasce a diferenciação.

A Delta parece dizer "não" a algumas tentações: não competir apenas por preço, não correr atrás de todas as fusões, não tratar todos os passageiros como iguais. Para uma PME, isto é talvez o ponto mais difícil. Dizer "não" a certos clientes, certos projectos ou certas condições comerciais pode parecer perda de receita no curto prazo. Mas pode ser a única forma de construir uma empresa mais focada, mais rentável e menos vulnerável à concorrência pelo preço.

Curiosidade do dia

A propósito de "Quando não apoiamos os grandes grupos de media, estamos basicamente a ajudar à fragmentação do espectro político" e em especial:

"Mas, para além da dimensão económica, acrescenta a social. "O Estado de Direito vive do escrutínio. E a forma mais eficaz de escrutínio é feita pelos grandes grupos de comunicação social. É assim em todo o mundo Ocidental, com a imprensa livre vem o Estado de Direito"."

Compreendo o argumento de que grupos grandes de media podem contribuir para um espaço público menos fragmentado. Mas convém não romantizar demasiado o seu papel. Os grupos grandes de media têm interesses, dependências económicas, relações com anunciantes, proximidade a governos e agendas editoriais próprias.

O risco não está apenas nas redes sociais ou nos pequenos canais alternativos. Também existe quando a informação é filtrada por poucos grupos com grande poder de influência. Por exemplo: quando a cobertura política depende excessivamente do acesso a ministros e gabinetes; quando determinados sectores económicos são tratados com cuidado por serem grandes anunciantes; ou quando temas incómodos para o poder recebem menos destaque do que mereciam.

Uma democracia saudável precisa de jornalismo forte, sim, mas também de pluralismo, transparência sobre interesses e capacidade crítica perante todos os centros de poder — incluindo os próprios media. 

Por que razão?

A propósito deste postal de Seth Godin, "“Because you’re the cheapest”":

"If we choose you based on price, please don’t be surprised if we leave the moment someone else uses the same tactic on you.

Low price is a temporary refuge for a marketer who has run out of useful ways to improve the experience and deliver more value."

Muitas PME caem numa armadilha perigosa: acreditar que baixar o preço é a forma mais rápida de vender.

E, muitas vezes, é.

O problema é que também pode ser a forma mais rápida de ensinar o mercado a não valorizar aquilo que a empresa sabe fazer.

Quando o preço se torna o principal argumento, tudo o resto passa para segundo plano: competência, experiência, fiabilidade, rapidez, serviço, conhecimento técnico, capacidade de resolver problemas.

Competir por preço pode parecer uma decisão pragmática. Mas, em muitos casos, é uma confissão silenciosa de falta de diferenciação.

A pergunta estratégica não é apenas: Como posso vender mais barato?

A pergunta mais exigente é: Por que razão o cliente certo me deveria escolher, mesmo quando não sou o mais barato?

Curiosidade do dia

 

A propósito de "El riesgo país cae en Argentina a mínimos de ocho años ante la resurrección de la economía y la fuerte entrada de dólares":

"Son varios los frentes en los que la economía del país gobernador por Javier Milei parece estar avanzando en los últimos meses tras un periodo un tanto turbulento. Por un lado, la actividad económica mostró un crecimiento del 5,5% interanual en el mes de marzo, frente al estacamiento del segundo mes del año. Por otro, la inflación se moderó con intensidad en abril tras 11 meses al alza. También el buen momento de las exportaciones, en niveles de récord, está ayudando a la acumulación de dólares en la economia y a dinamizar la actividad. Las reservas brutas del banco central se han duplicado desde la llegada de Milei al poder."

Confesso que torço pelo sucesso da experiência argentina. Não por adesão cega a uma pessoa ou a uma ideologia, mas porque o mundo precisa de exemplos de países que tenham a coragem de enfrentar desequilíbrios acumulados, cortar com ilusões antigas e tentar reconstruir a confiança. Se resultar, será uma lição importante: há momentos em que adiar a realidade sai mais caro do que a enfrentar.