terça-feira, setembro 27, 2022

O retrato (parte II)

O retrato (parte I).

Para acelerar o processo, antes de fazer o estudo estatístico previsto na parte I, olha-se para o esquema:

E avança-se com:
  • escolher 2 clientes que parecem encaixar-se em cada uma das 3 categorias da figura acima;
  • recolher todas as encomendas desses 6 clientes;
  • investigar e procurar pistas objectivas para explicar porque é que obtemos os resultados que temos com esses clientes.
Interessante que este tema, tenha sido elegido por Roger Martin para o seu post de ontem, "Shutting Down Losers". Basta olhar para esta imagem dele:

Para recordar a curva de Stobachoff.

"Compared to the academic world, it is almost as hard to stop something that isn’t working, but it is way easier to start something new. Companies start too many things without a lot of thought and struggle mightily with stopping, which is why companies end up continuing lots of things that don’t make sense but form part of the entrenched status quo.
...
[Moi ici: Olhando para o gráfico acima] But whenever I ask about getting rid of the 50% of stuff that takes profits down from 140% to 100%, I get concerted pushback as to why it would be a bad and/or infeasible idea.  [Moi ici: Tão, mas tão comum ...] The arguments take one of two forms, both variants of shared economics.
...
[Moi ici: Só Deus sabe quantas vezes me responderam que não podemos deixar de servir os clientes deficitários porque prejudicaríamos a parte lucrativa do negócio. Lembro-me de mais do que um empresario a expor a sua versão da piada negra "perdemos dinheiro na unidade, mas compensa no agregado". Duhhhhhhh!!!! E eu é que era o burro que não via bem a coisa… 😶] However, if the claim that the wining business would cease winning without continued operation of the losing business is actually true, then the winning business isn’t actually a winning business. In fact, it is not a separable business. The two are one business that (typically) is a mediocre performer. One just looks like it is a winning business because it isn’t being charged the full costs of its operations but rather is being subsidized by the losing business absorbing some of its costs. [Moi ici: Faz-me lembrar as guerras que tinha com um responsável comercial nos anos 90 que não incluía o custo da entrega das emcomendas a clientes a mais de 100 km porque, segundo ele, se incluir esse custo, não ganhamos os projectos] It is important for the combination to be treated as one mediocre business — which is what it actually is. There should be no more heaping of praise on the winning business for winning to such a lovely extent. It is just part of a mediocre business — and in due course, mediocre businesses should be exited."







segunda-feira, setembro 26, 2022

Lerolero

A propósito de:
  • subida na escala de valor;
  • aumento da produtividade à custa de trabalhar o numerador;
  • the flying geese;
  • o exemplo irlandês;
  • os macacos não voam;
No último Dinheiro Vivo, o texto do presidente da CIP, "Em busca de um Acordo de Competitividade e Rendimentos" andamos sempre à volta do jogo do gato e do rato:
"Desde logo, porque a associação destes dois vetores - competitividade e rendimentos - pressupõe a necessidade de os conciliar numa dinâmica positiva. Como já assinalei neste espaço, a única forma de o fazer é conseguir que a produtividade aumente. [Moi ici: O jogo do gato e do rato]
...
precisamos de um enquadramento mais favorável ao investimento, desde logo no domínio da fiscalidade, mas também no acesso ao capital. Precisamos de mais emprego qualificado. Precisamos de libertar as empresas do excesso de custos de contexto que absorvem muito do seu tempo e dos seus recursos." [Moi ici: Acham que é por causa dos custos de contexto que as empresas não aumentam a produtividade?]
Entetanto, em "A Simple Theory of Economic Development at the Extensive Industry Margin" de Dario Diodato, Ricardo Hausmann e Ulrich Schetter, leio:
"It is well known that industrialized countries produce a larger variety and more sophisticated goods when compared to developing countries. This naturally raises the question of how countries can enter new industries and climb the ladder of development.
...
Growth at the extensive industry margin is conceptually very different from growth at the intensive margin. [Moi ici: Esta diferença é fundamental. Representa trabalhar o numerador ou o denominador. Representar trabalhar na criação de valor, ou jogar o jogo do gato e do rato] Crudely speaking, growth at the intensive margin involves doing more- or better-of the same, while growth at the extensive margin requires doing something different. To analyze what this implies for economic development, we present a tractable small open economy model that is centered on three core presumptions: First, industries differ in their input requirements of technologies, occupations, or tacit know-how, for example, not just at the intensive, but also at the extensive margin. Second, if an input is currently not used domestically, then an economy needs to build up the capability to provide this input first, and building up this capability is costly. Third, if firms invest in building up the capability to provide a certain input, this will eventually spill over to the rest of the economy. We show that these presumptions imply that countries are more likely to diversify into products that require fewer new inputs, and provide indirect evidence in support of our main mechanism. We then argue that this basic observation about economic diversification has potentially profound consequences for development.
...
[Moi ici: Os macacos não voam!!!] Crudely speaking, developing countries cannot jump from producing textiles to producing airplanes, but need to gradually climb the ladder of development by building up the capability to produce in ever more sophisticated industries
... Our set-up thus provides a simple framework that can rationalize (i) that countries diversify along the development path; and (ii) that they do so by preferentially entering industries which are similar to a country's current activities in terms of their occupational inputs."

O salto de produtividade que o país precisa nunca será obtido à custa de jogos do gato e do rato. Se os macacos não voam, uma forma de queimar etapas é atrair know-how e capital estrangeiro que já tem experiência e mercado nas novas áreas.

domingo, setembro 25, 2022

"The root of our feelings"

Ontem de manhã, apanhei isto no Twitter:


Depois de ler o tweet de Pflaeging de imediato me veio à memória o que li no dia anterior em “The Empathy Factor - Your Competitive Advantage for Personal, Team, and Business Success” de Marie R. Miyashiro:
"Imagine…. It’s 11:15 AM. You call Bob, a business associate, and ask if he’ll meet you for lunch at Tobey’s Grill at noon to discuss a project you’re both working on that is of high priority. He agrees. You finish up what you’re doing and roll into Tobey’s parking lot at 11:55. You go in and get a table for two and begin checking out the menu. You look at your watch. It’s 12:10. No Bob. You pull out your iPhone and start playing with a few apps. You look at your watch again. It’s 12:25. Still no Bob."
Ao longo do texto a autora apresenta esta tabela em sucessivos estágios de desenvolvimento:
"So first they recognize that the exact same situation can result in many different feelings. Second, they see that their thoughts are not their feelings.
Thoughts are things we tell ourselves in our heads. Feelings are sensations we experience in our bodies.
...
the situation is not the cause of our feelings. If this were true, then we would have the same feelings for the same situation all the time. We can see from the exercise that this is not true—that people experience many different feelings given the exact same situation. We can also easily imagine that the same people could have different feelings about the same situation on a different day.
...
the root of our feelings lies within us, not in the situations or people around us. Our feelings are connected to our own internal needs. By identifying and articulating our own needs, we take responsibility for our feelings. Needs, as defined here, are not desires, wants, or wishes.
...
The causes of our feelings are more closely related to our own needs than to the situation or to Bob. The situation acts as a trigger, a stimulus that activates our awareness of whether our needs are met or unmet."

sábado, setembro 24, 2022

Os pré-socráticos e o seu papel

Em Acerca da realidade escrevo sobre a minha professora de Filosofia do 10º ano, pessoa que caricaturava os filósofos pré-socráticos. É tão fácil caricaturar os filósofos pré-socráticos e obter "aplausos" de putos ignorantes.

Teria sido tão bom a senhora ter preparado melhor a lição, ou não ter sido formada durante a orgia revolucionária, e ter-se focado no papel que eles tiveram para nos raptar do mundo dos mitos. John Vervaeke a partir do minuto 22 explica o papel desses filósofos com o exemplo de Thales:

BTW, este podcast é tão bom:

que me lancei na tarefa de ouvir a série de Vervaeke.



sexta-feira, setembro 23, 2022

O retrato


No modelo do século XX actividade era sinónimo de resultados positivos. 
Em Mongo, actividade não é necessariamente bom sinal, basta recordar os pregos no caixão.

Consigo ver tantas empresas cheias de trabalho, mas que se calhar estão a perder dinheiro. Qual a abordagem que vou seguir com uma delas que me contactou?

1 Listar actividades
  • cartografar as diferentes variantes do processo - ganhar encomendas
  • cartografar o processo que transforma uma encomenda ganha em produto acabado entrado em armazém
  • cartografar o processo que expede o produto acabado e recebe o dinheiro
  • Criar um modelo de custeio com o apoio de empresa de contabilidade
2 Listar clientes

3 Para cada cliente, calcular vendas

4 Para cada cliente e linha de encomenda estimar lucro líquido 
“A margem bruta não prevê o lucro líquido: Vários conjuntos importantes de custos críticos – custos de vendas e marketing, custos operacionais e da cadeia de fornecimento e custos indirectos – não são incluídos no cálculo da margem bruta, e esses custos são decisivos no ambiente de negócios atual (isto é, grande em relação ao lucro líquido, criando uma forte alavancagem de lucro) em que o custo para servir varia muito de cliente para cliente e até mesmo dentro dos clientes.”
5 Classificar clientes em três grupos:

Profit Peaks: clientes de vendas elevadas e lucro elevado (normalmente cerca de 20% dos clientes que geram 150% dos lucros)

Profit Drains: clientes com vendas elevadas e lucro ou prejuízo baixo (normalmente cerca de 30% dos clientes que corroem cerca de 50% dos lucros potenciais)

Profit Drains: clientes com vendas baixas e lucro baixo que geram lucro mínimo

Sem este retrato, nada feito.

Trecho retirado de “Choose Your Customer: How to Compete Against the Digital Giants and Thrive” de Jonathan S. Byrnes

quinta-feira, setembro 22, 2022

O "Grelhado"


 

Desconfio de treta, mas continua a incerteza.

Do Jornal de Negócios da passada segunda-feira, sublinho no artigo "29% de empresas com menos encomendas face a 2019":

"Sobre a evolução de custos, a expectativa dos empresários e gestores de topo das 245 empre- sas incluidas no inquérito, é a de haver aumentos nos custos em 78% dos casos, sendo que em 47% serão muito acentuados. E no que diz respeito à evolução dos preços, metade dos inquiridos referem que "irão manter os seus preços, sendo que em 22% dos casos terão de fazer aumentos mais acentuados dos seus preços, refere o estudo.

A maioria (89%) das empresas salienta que os apoios do Estado são insuficientes e 79% considera ser muito adequada e adequada a redução de impostos sobre a eletricidade, gás e combustíveis líquidos. A redução de TSU é reclamada por 74% das empresas e a redução do IVA por 73%."

Empresas com aumentos de custos, mais de metade dessas com aumentos acentuados de custos e que nesta conjuntura não aumentam custos?! Isto ou é treta para enganar o governo, ou é um sinal de que estas empresas não devem ter futuro assegurado pelos contribuintes. Isto representa uma diminuição da produtividade. Empresas geridas por que tipo de pessoas? Absurdo! Pagam para trabalhar.

Outros textos, "89% das empresas dizem que as medidas do Governo estão “muito aquém daquilo que é preciso”, revela estudo da CIP" e "Mais de um terço das empresas espera uma diminuição das vendas no 4.° trimestre - CIP" também contribuem para alimentar o tema Como eu gostava de saber (parte II)

Entretanto, temos também esta vertente "Chine: le zéro Covid pénalise 75% des entreprises européennes".


Interessante que o artigo inicial refira sectores ligados ou à exportação ou ao turismo, sectores que não têm estado em crise e mesmo assim têm este comportamento?


Deixem as empresas morrer! Já bastam as tap’s, efacec’s e outras empresas onde os amigos do governo têm ou tiveram dinheiro enterrado.



quarta-feira, setembro 21, 2022

A paixão pela escala (Parte III)

Parte II e parte I.

"Organizational success is driven not by what we do but by who we choose to be as a group and as individuals moment to moment and the kinds of empathic connections we create.

...

Basically, Identity is the core makeup of the organization and answers the questions "Who are we?" and "What are our values as a collective group?" In strategic conversation, the IC process begins with people in the organization inquiring into who they are as an organization and then expressing this identity in their consumer markets, the people they serve. Hayes surprised me by confirming that an organization's understanding of its own identity was so critical in his mind to the organization's future that, "if it took one year for the organization to clarify its identity, it would be worth it."

...

If we work for an organization that's conflicted about its needs and values, and if we aren't crystal clear about what needs and values are important to us in our work, chances are, our productivity is suffering along with our morale. More interpersonal conflicts are likely to occur between people in the workplace, more frustrations may be simmering due to productivity lower than what most want or a higher than comfortable frequency of miscommunication. In addition, depending on our own personal values, we are probably experiencing more dissatisfaction in our workday experiences." 

Trechos retirados de “The Empathy Factor - Your Competitive Advantage for Personal, Team, and Business Success” de Marie R. Miyashiro.


terça-feira, setembro 20, 2022

A paixão pela escala (Parte II)


Uma das coisas que me fascina é a possibilidade de duas ou mais pessoas olharem para o mesmo fenómeno e verem coisas diferentes. Por exemplo, a pessoa que olha para o filme da "Bela Adormecida" e fica-se pela superfície e vê o filme, e a pessoa que vê o mesmo filme e faz a exegése: os pais que protegem a criança de todo o mal, não a preparam para uma vida adulta independente. 

Há anos que escrevo e trabalho com a missão das organizações, com a selecção dos seus clientes-alvo, porque é bom para o sucesso do negócio. Agora encontro em “The Empathy Factor - Your Competitive Advantage for Personal, Team, and Business Success” de Marie R. Miyashiro, a tomada de consciência da identidade das organizações como a base para uma sistema baseado na empatia que promove a ligação entre as pessoas de uma organização.

Na parte I recordámos o modelo de negócio de eleição do século XX, baseado na escala, baseado na ideia de que os clientes acabam por comprar a oferta que serve a moda da distribuição. A oferta mais barata.

No entanto em Mongo, um mundo cheio de variedade de modelos de negócio, a escala não é o factor crítico, o sucesso não passa por trabalhar para a moda da distribuição. Em Mongo, faz sentido pensar em algo que para um habitante do século XX seria um horror: não trabalhar para servir certos tipos de clientes.

Tentar trabalhar para todos os tipos de clientes é importar toda uma série conflitos, é tentar satisfazer uma coisa e o seu contrário. Esse exercício de importação de conflitos destrói valor económico e prejudica a harmonia entre as pessoas que trabalham na organização. Tentar trabalhar para todos os tipos de clientes torna impossível satisfazer todos os clientes e penaliza os trabalhadores como culpados de algo que não depende deles.

O que escolher, o que rejeitar ... algo que se decide baseado numa estratégia. Entretanto, em "Quiet Quitting & Strategy" encontro a mesma relação:
"knowledge workers need to be treated as you would a volunteer. Since volunteers are unpaid, they will only volunteer their time for your cause if they believe in and are motivated by the purpose of the organization. He warned against the assumption that you could attract, maintain, and motivate paid employees by compensating them monetarily to a sufficiently high extent."
 

segunda-feira, setembro 19, 2022

On Bullshit





A paixão pela escala (Parte I)

Ao longo dos anos tenho escrito aqui no blogue sobre o que tenho aprendido no meu contacto com PMEs, e que não vejo descrito nem nos livros de gestão, nem ensinado na academia. Por exemplo, o estilhaçar do modelo mental do século XX, que apenas vê o preço como o factor chave de competição e que, por isso, vê o aumento da dimensão como fundamental para o sucesso. Recordo a minha reacção aos académicos da Junqueira em 2013 - Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província.

Hoje, sei precisar melhor a minha mensagem. O problema não é a dimensão (como me criticava o Bruno Fonseca), o problema é o foco num modelo de negócio baseado na competição pelo preço, o que passa inevitavelmente por um desafio de corrida contra o tempo para crescer e reduzir os custos unitários. No passado Sábado li este artigo, "Our Obsession With Scale Must End":

"Our obsession with scalability is getting in the way of unleashing the potential of the 21st century. [Moi ici: O que há anos e anos descrevo como Mongo. O século XX só conhecia uma estratégia, um modelo de negócio baseado nos custos unitários. Os clientes eram vistos como plankton, todos iguais, todos indistintos. O século XXI é o século do regresso às tribos, o regresso à paisagem super enrugada. O regresso a modelos não baseados no preço puro e duro] We’re so fixated on scalability we’ve taken our eye off of delivering value at every scale including the most important scale of one. The Industrial Era did that to us. Reaching the mass market takes precedence over delivering value to each customer. New customer acquisition trumps delivering value to existing customers.

...

The Industrial Era brought us the reign of the predominant business model. Every industry quickly became dominated by one business model that defined the rules, roles, and practices for all competitors and stakeholders. We became a nation of share takers clamoring to replicate industry best practices to gain or protect every precious market share point. Companies moved up or down industry leadership rankings based on their ability to compete for market share

...

Consumers are bringing the era of the predominant business model to an end. Business models don’t last as long as they used to. Predominant business models are crumbling all around us.

...

It’s time to end our obsession with scalability. [Moi ici: Quantos "milhares de anos" demorarão até que a academia actualize as suas sebentas escritas no século XX de Metropolis?] There are too many consumer, student, patient, and citizen needs left unmet by predominant business models in every industry. There are too many new business model concepts stuck on white boards and in consulting decks. We are still allowing predominant business models to slow down and block the emergence of new business models that can better meet our needs. It’s time to move from the era of the predominant business model to the era of business model proliferation." [Moi ici: O que significa a proliferação de modelos de negócio? Na parte II desta série abordaremos o tema do horror, o leap of faith necessário para entrar no século XXI

domingo, setembro 18, 2022

Do tempo das ilusões ao tempo do choque contra a parede da realidade

Há dez anos os portugueses reagiam infantilmente aos cortes impostos pela troika.

Hoje, perante cortes maiores ninguém se manifesta, todos aceitam. Sinal de crescimento de uma sociedade, hoje mais responsável e ciente dos equílibrios e limites do possível. O Diabo é tramado.

Do tempo das ilusões ao tempo do choque contra a parede da realidade.




A clear goal

Ao longo dos anos, uma das constantes na minha relação com as empresas é a dificuldade destas em serem claras quanto ao seu propósito. Por isso, a relevância deste texto:

"The simplest way to run a business is to have no also.

We maximize profit, period.

At least you’re being honest about it.

If you say, “and we also care about the environment,” or “we also care about our people and treat them like family,” or even, “we’re here to serve our customers…” now you’re doing one of two things:

Either you’re asserting that doing those things is the way to maximize your profit…

Or you’re committing to not maximizing your profit, as your purpose is more human and connected than something that simple.

If it’s the latter, if you’ve decided that making just enough profit to maximize your real goal is the purpose of the organization, what an extraordinary opportunity. Organizations of humans with a clear measured goal and just enough profit to get there can make a huge impact.

But it’s worth being honest about whether you’re running that full-page ad with a koala in it because you’re here to help the koala or simply because you see it as a stepping stone to making more money."

Trechos retirados de "And we also"

sábado, setembro 17, 2022

Depois, vamos ficar admirados com a falta de produtividade do país

A falha deve ser minha por estranhar a facilidade com que tantas empresas privadas pedem apoios aos contribuintes, através do estado.

Longe vai o mundo onde escrevi este postal, Dedicado aos caçadores de unicórnios.

Tanta má gestão a ser premiada, salva, protegida... tanta necessidade de melhorar a ser evitada, tantos recursos a serem mantidos em projectos inviáveis.

Depois, vamos ficar admirados com a falta de produtividade do país. Pudera, subsidios são usados para proteger o ontem, em vez de abrir portas ao amanhã.

sexta-feira, setembro 16, 2022

Curiosidade do dia

Isto é poético!



Uma série de pérolas

"The vast majority of interpersonal conflicts in organizations are systems issues, not people issues.

...

From my observations, the main reason organizations that try to manage change fail is their tendency to treat human systems as though they were mechanical processes. They're asking questions that view their human processes as mechanistic-such as asking in strategic planning sessions, "What do we do next?" From a human perspective, it's more critical to begin with values explorations, especially fixed values such as those that define an organization's or team's identity. In this context, the question isn't, "What do we do next?" The question is, "Who are we as an organization?" An inquiry of being, not doing. [Moi ici: Profundo!!!]

...

Along with the frantic uncertainty, fear arises. Do you discern fear in yourself and your colleagues about the future? What happens when people in organizations are motivated by fear? They unintentionally create a cycle of contracting opportunities, resources, and energies. [Moi ici: Agora imaginem a quantidade de empresários e representantes de associações empresariais sempre focados no medo das novidades, no medo do contexto, no medo de …]

...

Thriving organizations focus on vision of their own a greatness in the future.

...

An estimated 30 to 50 percent of what is said in workplace meetings is not what is heard."

Trecho retirado de “The Empathy Factor - Your Competitive Advantage for Personal, Team, and Business Success” de Marie R. Miyashiro. 

quinta-feira, setembro 15, 2022

Novas possibilidades, novos negócios

"Have you ever wanted to see your own face on the body of a Power Ranger or a Ghostbuster? Thanks to an ingenious partnership between Hasbro and 3D-printing specialists Formlabs, now you can. The Hasbro Selfie Series will let would-be heroes take a scan of their face with their phone and have a custom-made, look-a-like action figure delivered at some point afterward. In this initial blast, you can opt to become an X-Wing Pilot, Ghostbuster, Power Ranger or Snake Eyes from GI Joe, amongst others." 

Toda uma gama de potenciais negócios que podem decorrer deste tipo de possibilidades, conjugado com o interesse de diferenciação, de personalização.



Trecho retirado de "Hasbro will 3D-print your face onto its iconic action figures"

terça-feira, setembro 13, 2022

Curiosidade do dia

Dedicado ao grifo.



É transitória ...

Lembro-me de há muitos anos ter lido algures que a Wal-Mart e a China deveriam receber um prémio qualquer do governo americano pelo quanto ajudavam a controlar a inflação.

Em Maio de 2020 citava aqui:

"The deflationary environment created by rising Chinese exports and globalisation is over."

Algo que em Dezembro de 2021 traduzi aqui:

"Com a crise de 2008 começou a desglobalização, o aumento da importância do factor proximidade produção-consumo. Agora, com os confinamentos, com as quarentenas, com as cadeias de fornecimento pouco ágeis num mundo de incerteza...

...

Os impactes da desglobalização serão:

  • mais emprego; (falta de mão de obra) e
  • preços mais altos (inflação)"

Ontem em "Who will pay for the shift from efficiency to resilience?" encontrei:

"Are we entering a new era of wealth redistribution? Or will the imbalances between capital and labour that have characterised the past half century of economic history linger on?

...

In many OECD countries, there has been a decoupling of productivity and wages over the past 40 years, during which time business has claimed a larger share of national income gains. 

...

Deglobalization, which will favor local labor markets in some industries, is beginning to shift that dynamic. So will the aging population, which will create a structurally tighter labor market as well as millions of new onshore healthcare jobs. [Moi ici: Escrevi aqui sobre como a demografia criará uma ou mais gerações de "Figos" - "Escrevi aqui algures que um dia seríamos (os nossos descendentes) todos tratados como Figos."]

But the third part of the capital and labor story is the increasing pressure on companies to empower consumers and the state at a time of rising costs. Inflation happens for all sorts of reasons, but one of a them is a shift in economic focus from efficiency to resilience. [Moi ici: O que escrevo aqui desde 2008 sobre nearshoring and reshoring e ultimamente sobre o risco político] Both the public and private sectors want to buffer themselves against climate change, geopolitics and market shifts. Changes in supply chains, reserve currency allocations and tax policies are all part of this. But resilience costs money. The question is: who is going to pay?"

Portanto, cuidado com o apagador usado pelos mata-borrões que não passam de fragilistas encartados.


segunda-feira, setembro 12, 2022

"Don't think. Just do what I say."

Três momentos:

  • Julho de 2022
  • Almoço com parceiro das conversas oxigenadoras na passada sexta-feira
  • Ontem, fim da tarde
Julho de 2022
Há cerca de 4 anos que realizo todos os meses, pelo menos uma vez por mês, um workshop online que dura 8 horas. Gosto de ir aperfeiçoando os meus slides com base no que vou percebendo serem as dificuldades e expectativas dos formandos. Em Julho de 2022, o workshop foi sobre a implementação de um sistema de gestão. Um dos exercícios desse workshop é sobre como planear uma próxima sessão de trabalho.

Depois de um slide com o tema a desenvolver na próxima sessão de trabalho, apresento um outro só com a imagem do robô abaixo. 
A imagem do robô pretende chamar a atenção que os participantes não são máquinas, são pessoas e precisam de ser compreendidas, ajudadas e motivadas para participarem na sessão de trabalho. Então, depois, mostro as perguntas que se seguem:

Mais à frente, num outro slide, volto a usar a imagem do robô:

Entretanto, 

Passada sexta-feira
Na passada sexta-feira almocei com o meu parceiro das conversas oxigenadoras. Falou-me de dois livros. Entretanto, Sábado comecei a ler um desses livros, “The Empathy Factor - Your Competitive Advantage for Personal, Team, and Business Success” de Marie R. Miyashiro. Um dos sublinhados iniciais foi:
"To some degree, we all work in Flatland. In the two-dimensional world of thinking and doing, the organizational dialogue goes something like this: "If we think hard enough about our problems or goals, we will be able to develop a plan to do all the 'right' things to be successful." The traditional work culture places tremendous value on the intellect, on data; on taking action and staying busy to implement "the plan." This culture measures our worth and success in terms of how much thinking and doing we can get done in a day. In fact, workers and managers who can get more than a day's work done are richly rewarded. The value of people in the two-dimensional workplace comes down to getting the job done, irrespective of a person's quality of character or the demonstration of values. Some organizations are even one dimensional: "Don't think. Just do what I say." In these types of organizations, performance and profit are valued more highly than people all types of stakeholders, from employees to the community at large- sometimes even at the expense of the consumer."
Ontem, ao fim da tarde
Ontem, ao fim da tarde voltei a rever os slides para o workshop da próxima sexta-feira e dou de caras com o robô, já meio esquecido.

Abandonar a postura do robô, é abandonar este "Don't think. Just do what I say." 

O slide é um primeiro passo, mas se calhar ainda muito fraco, muito básico. O exercício ajuda a perceber porque é importante para a organização, mas por que é que isso há-de interessar o trabalhador?





domingo, setembro 11, 2022

Tudo vai depender do tal jogo de forças



É por isto que fico a pensar:
Vêm aí um a dois anos muito exigentes para a economia não-transaccionável. Como serão para a economia exportadora? Tudo vai depender do tal jogo de forças. Para já, para a maioria dos sectores, parece que vai ser bem passado.

sábado, setembro 10, 2022

O grande apagador

Há dias encontrei isto no FB:

Acham que o nível de inflação actual é por causa da guerra?

Acham que o despejar de dinheiro na economia não tem nada a ver?
Acham que o o fim da globalização como a conhecemos não tem nada a ver?
Acham que o envelhecimento demográfico não tem nada a ver?
Acham que a adopção de políticas ambientais sem a infraestrutura para as suportar não tem nada a ver?

Os mata-borrões deste mundo gostam de usar a invasão da Ucrânia pela Rússia como um grande apagador dos errros que eles próprios cometeram, e do que já estava nas cartas e era possível prever. 



sexta-feira, setembro 09, 2022

Como eu gostava de saber (parte II)

Numa empresa no início da semana contaram-me que um antigo cliente, marca francesa conhecida, depois de mais de 10 anos sem comprar nada contactou-os para estudar o reatamento da relação.

Ontem, numa outra empresa, contaram-me que estão carregados de encomendas e não aceitam mais.


As notícias sobre a continuação dos lockdowns na China. E a redescoberta da história... os negócios não são neutros politicamente:

quinta-feira, setembro 08, 2022

"There is no going back to the way everything was before."

Recordo a vergonha pessoal que senti quando numa conversa com o meu parceiro das conversas oxigenadoras percebi que quanto ao covid, em Fevereiro de 2020, tinha-me colocado mentalmente na posição fácil, preguiçosa e socialista de esperar que o estado, o governo, me dissesse o que fazer. Agora, ao escrever estas linhas, dá para ficar com ainda mais vergonha pessoal. Como confiar numa estrutura de boys and girls nomeados e promovidos pelos Medinas desta vida.

A verdade é que esta é a postura cultivada na sociedade portuguesa. Esperar que o estado nos guie, nos oriente, no nosso dia a dia. Só se pode fazer o que está na lei, se não está na lei não se pode fazer.

A minha irmã vive em Inglaterra. Por lá, em Janeiro deste ano, ainda antes da invasão da Ucrânia pelos orcs russos, já o tema da energia e do brutal aumento do seu custo era tema. Na Califórnia, na semana passada muitos californianos não conseguiram carregar os seus carros eléctricos porque o sistema de carregamento permite que centralmente se bloqueie o seu uso, porque a conjugação de calor e consumo pôs em risco a rede eléctrica. Assim, há meses que as pessoas em Inglaterra andam a trabalhar o tema da redução de consumo de energia, aumento da eficiência energética, alteração de comportamentos. 

Por cá esperamos o subsídio, o apoio, a mãozinha orientadora do papá Estado que nos diga o que fazer. Por isso, não nos sentimos pressionados a mudar comportamentos porque existe um papá que nos põe a mão por baixo. Depois queixam-se da relação pedo-mafiosa ...

Entretanto, na Alemanha, segundo o New York Times:
"But companies across Germany have been finding ways to continue operating. They are firing up coal plants or shifting production of some products abroad. They are even considering making deals with rival firms to share energy. Chief executives say that by adjusting to the new reality, they are in a better position to live with less natural gas.
We are in crisis mode, but we are not panicking,"
...
Not every manufacturer can operate with less gas. And no one knows how Germany, Europe's largest economy and the one most reliant on Russian gas, will fare this winter when chilly weather causes gas demand to soar.
But BASF, for one, said it had begun using oil instead of gas to generate power and steam, and reducing production at its European plants that use a lot of gas, especially its facility in Ludwigshafen, described as the world's largest chemical complex.
Detailing BASF's efforts in the earnings call, Mr. Brudermüller said the company was scaling back ammonia production, which requires natural gas, and seeking to buy it from outside suppliers. Ammonia plays a key role in the manufacturing of fertilizer, plastics and other products.
...
Private households, which combined use the most energy in Germany, have already shaved about 6 percent off their gas use this year. A government program is encouraging them to do more, dropping their thermostats by one degree in the coming winter and limiting showers to just five minutes.
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When gas prices started rising, Evonik's engineers searched or where they could make cuts. An obvious solution was to keep a coal-fired power plant going past October, when it was scheduled to be swapped out for two new gasfired plants.
We built two fantastic new gas power plants, the best German engineering, but realized that we didn't have any gas for them," Christian Kullmann, the chief executive of Evonik, said on German television.
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With winter approaching, traditional gas-hungry industries may be let with no choice but to scale back or halt production entirely. But for those that have already found solutions, analysts said, the changes may prove lasting, regardless of what Russia does.
"The signal that energy security can't be taken for granted is so clear that companies will continue to think of different scenarios even if there were a fast change, even if Russia were to deliver more gas and prices were to fall again," said Eric Heymann, an economist with Deutsche Bank Research. "There is no going back to the way everything was before."

Sabem o que é que este "There is no going back to the way everything was before." me faz lembrar? Aqueles que estavam perdidos e acabam por se encontrar.

"é que os que decidem aventurar-se e procurar a salvação, enfrentando o desconhecido, ao fazerem essa viagem, acabam por se transformarem a eles próprios e o mais interessante é que quando chegam à "civilização", ou quando são encontrados, já não estão perdidos, já se encontraram, já se adaptaram a uma nova realidade." 

O bom velho Gonzales

 

quarta-feira, setembro 07, 2022

Deixem as empresas morrer!!!

"Google has killed more than 200 projects over the last few decades. They fail all the time. More than once a month they shut down a business that frightened the competition and seduced consumers.

That’s part of the recipe for becoming an unbeatable behemoth. Fail a lot.

Institutions like Western Union and A & P and Woolworth’s and Sears forget this part."

Claro que estar endividada não ajuda, qualquer falha pode ser a morte da artista por falta de resiliência. Claro que estar endividada pode dar o "extra mille" de energia, de desespero para fazer com que as coisas resultem.

Trecho retirado de "Unbeatable vs perfect"

terça-feira, setembro 06, 2022

"Losing Customers on Purpose"

"Though your goal is to maximize the price increase without losing your customer, sometimes price increases can help you introduce unprofitable customers to your competitors without the conflict of firing them.

...

I've found that customers who are easy to work with and highly profitable make my business life a joy. These accounts are the best fit. On the other hand, customers who are overly demanding, fail to live up to their commitments, consume my resources, and pay low prices, so that the profitability of their account is negligible, suck my energy. It's not fun to work with these customers. Far too often, though, we hang on to these soul-sucking accounts because they are large and we are afraid to lose them; or we are concerned about negatively impacting our retention numbers; or we know that we'll have to prospect to find a replacement for the revenue.

A few years back I was working with a pain-in-the-rear account like this. It was a big, nationally known brand. Exactly the type of logo you want in your account portfolio. It also generated a lot of revenue. When we first signed the account our entire company celebrated. The only problem was that the customer was killing us.

Because it was such a big company, the stakeholders were used to being the 800-pound gorillas, especially when working with small companies like mine. When they said dance, we danced even when what they were asking us to do was far outside of the scope of our contract. That's how it is when you are afraid of the gorilla. We did their bidding for a year, often working overtime and shortchanging other accounts in order to meet their demands. I hated working with them, my team hated working with them, and when I took a rational look at the cost of serving them, we were not making that much money. Certainly not enough for the hassle.

As we got closer to contract renewal time, the people on my team implored me to fire them. 

...

So, instead of cutting them loose as my team wanted, I met with my contact and presented the contract renewal. I walked her through the value we had delivered and backed that up with numbers and stories. She agreed that we had done a terrific job and thanked me.

I then presented a new contract for the following year that included a 100 percent price increase. Double what they paid us the year before. She stared at the number for a long silence, whistled, and asked matter-of-factly, "How can you possibly justify an increase like this?"

"You are hard to work with," I responded, just as matter-of-factly. "The people on your team are extremely demanding, want instant turn around on tasks, and often ask us to do things that are beyond the scope of our agreement.

"Because we are a small business, these requests and demands tax our resources, making it difficult to serve our other customers. I don't see this changing, so the only way we can meet these expectations is to add dedicated resources focused on your account. We can't do that without this price increase.'

She looked down again at the new agreement and said, "You're right. We are a difficult company to work with." Then she signed the contract."

segunda-feira, setembro 05, 2022

O regime dos padrinhos

Joaquim Aguiar no último Think Tank. 

"É um partido distributivo.
Portanto, toda a sua estruturação mental é para distribuir.
Nesse sentido, para percebermos qual é a diferença do ponto de vista de condução de uma sociedade, é diferença entre um padrinho e um pai. O padrinho distribui brinquedos e ofertas porque não tem obrigação de educar a criança. Um pai tem a obrigação de educar a criança para que quando ela for adulta não esteja dependente da miséria, e portanto tem de a treinar com hábitos de trabalho, de competição, de comparação com o que outros fazem. Neste sentido o padrinho é aquele que protege os mais desfavorecidos, mas o pai é aquele que prepara os competitivos.
Por que é muito importante esta diferença? Porque na moeda única o que se comparam são competitividades não são capacidades reivindicativas nem potencial distributivo. Com a mesma moeda os melhores vão ganhar as melhores actividades e, portanto vão ser mais ricos do que os piores. E isso não tem nada a ver com a distribuição ou justiça social tem a ver com uma regra elementar, se a métrica de comparação é igual a todos, então quem é melhor vai revelar-se rapidamente. E tão rapidamente que nem sequer é um problema de ideologia, é um problema de eficácia.
Ora, o que se percebeu com esta crise no Serviço Nacional de Saúde é que um mecanismo distributivo típico dos padrinhos atinge o limite. E portanto, revelou a sua incapacidade de regeneração para que, pela via competitiva, pudesse melhorar em qualidade e eficiência de serviços. E portanto, reduzimos essa atividade uma atividade de funcionários públicos, mas os funcionários públicos têm o grande problema de não conseguirem inventar um novo estado. Por que só conseguem trabalhar no estado que os recrutou."
Entretanto, ontem via Twitter tive conhecimento deste artigo, "Persistence Despite Revolutions"
Alguns trechos:
"general pattern across China: despite extraordinary repression, the descendants of the prerevolution elite are significantly and substantially better off today than those from the non-elite households.
...
We first document that after the Communist and Cultural Revolutions, the parents generation of the pre-revolution elite enjoyed no more tangible advantages in wealth and formal educational attainment than their non-elite peers. In the immediate aftermath of the Communist Revolution, the pre-revolution elite, who used to own six times more land per household than the rest of the population, no longer owned more land than the poor peasants. The county-level Gini coefficient in land ownership decreased from 0.5 before the revolution to under 0.1 right afterwards. The Cultural Revolution also effectively leveled the educational advantage of the former elite houseolds. If anything, the parents generation of the pre-revolution elite received less formal education than their non-elite peers, as individuals with elite background were discriminated against in their access to formal education throughout the Cultural Revolution.
However, the immediate and immense impact of the revolutions felt by the parents generation is no longer present among the third, children generation. The patterns of inequality that characterized the grandparents generation re-emerges. By 2010, individuals whose grandparents were part of the pre-revolution elite earned a 16 percent higher income each year, have completed more than 11 percent additional years of schooling, and hold more prestigious and demanding jobs than those from the non-elite households. In other words, while the revolutions explicitly aimed to reverse the rankings of socioeconomic status between the elite and non-elite households, they did not manage to do so beyond one generation.
...
What explains the resurgence of the pre-revolution elite among the children generation? In particular, could the resurgence be accounted for by the greater physical capital, human capital, or social capital that may have been transmitted among the pre-revolution elite? We begin by ruling out a number of potential explanations for rebound. The revolutions' effective effort to shut down land inheritance - the most important asset in rural areas - and access to secondary and higher education as observed among the parents generation indicates that physical capital and human capital acquired through formal channels of schooling cannot play a key role in driving the rebound.
...
Moreover, the pre-revolution elite exhibit systematically different values and attitudes today: in particular, they are more likely to consider effort as important to success, and such differences in expressed work ethics is evident even among adolescents who have not completed formal schooling or participated in the labor market. These values and titudes are reflected in their behavior: the pre-revolution elite work longer hours during workdays and spend less time on leisure during weekends. These patterns are much stronger for those among the children generation who co-live with their parents, and absent for those whose parents have passed away prematurely, consistent with the ideas that vertical transmissions of values (and human capital in general) require time spent together across generations."

domingo, setembro 04, 2022

Para aumentar a produtividade a sério

Um podcast excelente sobre o tema do pricing, da diferenciação, da focalização num nicho, do valor, para aumentar a produtividade a sério.

  • “When you appeal to everyone, you actually appeal to no one.” - Recordar Entimema (parte II)
  • "Profitability is quite simple. Maximize your top line and minimize your costs. Positioning is really important. If you try to appeal to everyone you don’t differentiate and are a commodity. Commodities do not command higher prices."
  • “It’s your strategy and positioning that dictate the pricing. It’s not the other way around.”
  • “Go narrow and go deep.”
  • “The value we provide is the peace of mind that we give a client.”

sábado, setembro 03, 2022

Como eu gostava de saber

Há cerca de um mês perguntava Qual o resultado final?

Agora, refino a equação desta maneira:

A guerra e a inflação baixam a procura agregada (mercados tradicionais das exportações portuguesas e restantes mercados).

A saúde da economia chinesa e da sua política Covid zero, a disrupção das cadeias de fornecimento, levam a que potenciais clientes de novos mercados possam estar disponíveis para comprar a empresas portuguesas. A menos que as barreiras à entrada sejam baixas e as empresas chinesas possam ser substituídas facilmente noutros países asiáticos.

Assim, as exportações portuguesas embora sejam prejudicadas pela guerra e pela inflação nos mercados tradicionais, podem ser beneficiadas na substituição das empresas chinesas quando as barreiras à entrada de terceiros for mais alta.

Alguns números:
Como eu gostava de saber ... lembrei-me disto:

"Conhecem a história da empresa de calçado que, nos anos 60 do século passado, enviou dois vendedores para África, um para Angola e outro para Moçambique, para desenvolver negócio? Ao fim de uma semana, o que estava em Angola ligou para a sede desanimado porque ninguém usava sapatos, por isso, ia regressar para não gastar mais dinheiro. No final dessa mesma semana, o que estava em Moçambique também ligou. Estava entusiasmado! Ninguém usava sapatos, havia um mercado potencial tremendo por desenvolver, teria que prolongar a estadia."

E volto a Março de 2013... "Por que é que calçado e têxtil têm tido desempenhos tão diferentes?"  

Pois é: Os modelos mentais agarram-se a nós como lapas... nós somos os modelos mentais que carregamos, e mudar um modelo mental é muito difícil... há que partir o molde que nos enformou... tão difícil que às vezes parece impossível.

sexta-feira, setembro 02, 2022

Entimema (parte II)

Uma entrevista muito interessante "Game on An interview with Microsoft's head of gaming ecosystem".

Por agora abordo um dos temas com base nesta foto:


Imaginem alguém de uma PME a ler este artigo e a parar neste trecho. 

-Ah! Se alguém da Microsoft, da poderosa Microsoft, escreve isto é porque resulta. A minha empresa tem de fazer o mesmo, tem de criar produtos para todos.

E volto ao palavrão da semana passada: Entimema. PMEs não são versões pequenas das empresas grandes. PMEs não podem, não devem trabalhar para a média do mercado, devem escolher um nicho e servi-lo, só assim podem fazer a diferença para quem valoriza essa diferença, só assim conseguem fugir da competição pelo preço mais baixo, competição que nunca poderão vencer.

quinta-feira, setembro 01, 2022

Sermos a mudança que queremos ver

""The truth about culture is that the only way you can change it is by changing the way individuals work with one another. If you can change that, then you will find the culture has changed."

To change the way people work together, Martin argues, leaders must model the behaviors they want to see. "Literally the only way that I've seen culture change in the 42 years since I graduated from business school is when a leader sets out to demonstrate a different kind of behavior and makes that behavior work. Other people take their cues from that behavior, and, slowly but surely, the culture changes," he says. "Kremlin-watching does not happen only in Moscowit's an incredibly powerful force. People watch the leadership and do what the leadership does."
A notable aspect of this approach is that it does not require a major initiative or investment. Instead, the culture change depends on micro-interventions: small adjustments to the to the structure, dynamics, or framing of interpersonal interactions, applied consistently over time."

quarta-feira, agosto 31, 2022

Há mais do que uma subida de preços

Ando a ler um livro interessante sobre a subida de preços, "Selling the Price Increase" de Jeb Blount.
“No matter if you are involved in a broad price increase campaign or selling a price increase to a targeted account, your mission is to get the highest prices you can, AND retain your customer and orders.”
Uma preocupação que corre ao longo dos primeiros 9 capítulos, os que já li, é a de como conseguir aumentar preços sem que os clientes:
"Argue you out of it.
Negotiate it down.
Refuse to pay it.
Stop ordering.
Leave you for a competitor."

Acho bem que as pessoas nas empresas leiam livros deste tipo para aprenderem a "vender" melhor os aumentos de preços. No entanto, estes não são os aumentos de preços sobre os quais costumo escrever aqui no blogue. Enquanto este livro é sobre aumentar preços sem perder clientes, o desafio do país é aumentar os preços, mas trabalhando para outro tipo de clientes-alvo.

Quando comparamos a produtividade média do país com a da UE vêmos um fosso que não se ultrapassa com aumentos mixirucas dos preços. No entanto, aumentos de relevo só se conseguem quando se oferece em contrapartida muito mais valor potencial. Quantas empresas conseguem dar esse salto de mais valor potencial? Poucas, muitas poucas.

Já escrevi aqui várias vezes sobre a Flying Geese Theory:

No fundo, é quando as empresas incumbentes deixam de poder competir com os recém-chegados não concorrentes, como referem Maliranta e Taleb. O que acontece em culturas como a portuguesa? Os incumbentes pedem aos governos de turno apoios que atrasam a transição necessária para a sociedade subir na escala de valor.

terça-feira, agosto 30, 2022

Processo versus procedimento

Isto é tão, mas tão verdade:

"If you belong to an organisation that still considers existing documented procedures as quality management processes not only have you not captured the spirit of the new approach but you should be picked up by your customers and other assessment organisations as not meeting the requirements of clause 4.4.1. The fact that more nonconformities haven’t been raised against organisations says a lot about the state of third-party certification and its economic need to survive. Perhaps conformity assessment bodies (CAB) are retaining paying customers who don’t actually deserve to hold the certification."

Recordo:

Trecho inicial retirado de "ISO 9001 Process approach"

segunda-feira, agosto 29, 2022

Curiosidade do dia

Criar o futuro, em vez de esperar por ele


"However, in the world of business, the future has the capricious habit of being different than the past, often in fully unpredictable ways. As a business, you want to create that future — not let someone else do it to you. WWHTBT [Moi ici: What Would Have To Be True] helps you ask what we have to make happen to make the things true that would need to be true to create the future."

Imagem e trecho retirado de "What Would Have to be True?


domingo, agosto 28, 2022

"Fitness Beats Truth in the Evolution of Perception"

"it is standard in the literature to assume that more accurate percepts are fitter percepts and that, therefore, natural selection drives perception to increasing veridicality-i.e., to correspond increasingly to the "true" state of the objective world. This assumption informs the prevalent view that human percepts are, for the most part, veridical.
Our main message in this paper has been that, contrary to this prevalent view, attempting to estimate the "true" state of the objective world corresponding to a given sensory input confers no evolutionary benefit whatsoever. Specifically: If one assumes that perception involves inference to states of the objective world, then the FBT Theorem shows that a strategy that simply seeks to maximize expected-fitness payoff, with no attempt to estimate the "true" world state, does consistently better (in the precise sense articulated in the statement of the FBT Theorem). In an evolutionary competition, this "Fitness-only" strategy would drive the "Truth" strategy to extinction.
...
In our view, the very idea of attempting to estimate the "true" state of the world is wrong-headed."

Trechos retirados de "Fitness Beats Truth in the Evolution of Perception

sábado, agosto 27, 2022

Tanta estupefacção, tantas questões ...


Não há maneira desta aberração sair da minha cabeça este Verão, "Norte da Europa vive à custa da agricultura intensiva portuguesa". Um produto típico do ecossistema coordenado pelos Desventuras e Zés Reis da academiade Coimbra.

Este texto gera-me tanta estupefacção, tantas questões. Vamos à primeira:

  • O sentimento de locus de controlo no exterior
Há anos que milito contra a floresta intensiva, por isso, fui fundador da Quercus (outra Quercus mais ingénua e ligada à Natureza e não o actual lobby político), contra a agricultura intensiva (basta pesquisar aqui no blogue o que escrevi acerca do azeite, das amêndoas, da agricultura de joalharia... até o que escrevi acerca de Jaime Silva, ministro da Agricultura de Sócrates e detestado por todos, a começar pelos socialistas, mas defendido aqui: Ter razão antes do mainstream é tramado. Recordo o que escrevi aqui acerca da destruição da marca Portugal no que à agricultura diz respeito, com a construção do Mar de Plástico do lado de cá da fronteira. Ver A marca Portugal.

O meu ponto aqui é: as asneiras são nossas.

A académica posiciona o problema como se fôssemos escravos sem vontade própria, obrigados pelos orcs do Norte da Europa a produzir estes produtos. 

Não! Nós é que somos os responsáveis por destruir a nossa terra, por abastardar a marca Portugal -Todos vão perder - A má moeda expulsa a boa moeda

Ter o locus de controlo no exterior é típico das so-called elites tugas. Nunca é nada com elas, é sempre culpa dos outros. Assim, nunca precisam de fazer um acto de contricção. No entanto, assim, nunca aprendem com os erros que cometemos como sociedade. Há sempre um Passos a quem atribuir as culpas.

sexta-feira, agosto 26, 2022

"the way you frame things affects how you make decisions"

"Reframe Your Situation

Most people are loss-averse. Multiple studies demonstrate that the way you frame things affects how you make decisions. The research shows, for instance, that if one treatment for a new disease is described as 95% effective and another as 5% ineffective, people prefer the former even though the two are statistically identical. Every innovation, every change, every transformation—personal or professional—comes with potential upsides and downsides. And though most of us instinctively focus on the latter, it’s possible to shift that mindset and decrease our fear.

One of our favorite ways of doing this is the “infinite game” approach, developed by New York University professor James Carse. His advice is to stop seeing the rules, boundaries, and purpose of the “game” you’re playing—the job you’re after, the project you’ve been assigned, the career path you’re on—as fixed. That puts you in a win-or-lose mentality in which uncertainty heightens your anxiety. In contrast, infinite players recognize uncertainty as an essential part of the game—one that adds an element of surprise and possibility and enables them to challenge their roles and the game’s parameters.

...

Chouinard [Moi ici: Fundador da Patagonia] has learned to face uncertainty with courage—and in fact to be energized by it—because he views his role as improving the game, not just playing it. “Managers of a business that want to be around for the next 100 years had better love change,” he advises in his book. “When there [is] no crisis, the wise leader…will invent one.”"

Depois de ler isto, recordar o que é mais comum em Portugal: resistir, chorar, chamar o papá estado, em vez de abraçar a mudança:

Trechos retirados de "How to Overcome Your Fear of the Unknown

quinta-feira, agosto 25, 2022

Entimema

Há dias descobri uma palavra, entimema, para algo que me aborrece quando a pratico, ou outros a praticam. 

Recordo daqui:
"Muitas vezes tomamos decisões e clarificamos e somos claros sobre o que decidimos, mas quase sempre esquecemos de enunciar, de tornar claro e transparente aquilo a que renunciamos, e quais são os pressupostos e implicações das nossas decisões.

Por exemplo, vejo muitas empresas entusiasmadas com a aplicação das metodologias lean desenvolvidas na Toyota, mas poucas sabem que o Toyota Production System parte do pressuposto que o planeamento da produção está congelado 8 semanas para a frente?"

Na Wikipedia, sobre entimema pode ler-se:

"The first type of enthymeme is a truncated syllogism, or a syllogism with an unstated premise.

Here is an example of an enthymeme derived from a syllogism through truncation (shortening) of the syllogism:

"Socrates is mortal because he's human."

The complete formal syllogism would be the classic:

All humans are mortal. (major premise – unstated)

Socrates is human. (minor premise – stated)

Therefore, Socrates is mortal. (conclusion – stated)

While syllogisms lay out all of their premises and conclusion explicitly, these kinds of enthymemes keep at least one of the premises or the conclusion unstated."


Por que escrevo sobre isto? Por causa deste artigo de Roger Martin, "Segmentation & Strategy" onde se pode ler:
"Segments aren’t homogeneous. It isn’t as simple as ‘these are our customers’ and ‘those are yours.’ Instead, there are many shades. Your choices make your offering perfect for someone — portrayed as the black dot in both sides of the illustration above. The circle on the left is a view of the segment from above with the two axes connoting segmentation variables, and the right is a view from the side with the vertical axis connoting value in excess of the best competitive alternative — I think of it as an upside-down bowl sitting on a counter top. For the dot customer, its desires match perfectly with your offering. Because of that perfect match, that customer is at the very center of the circle on the left and at the very peak of the curve on the right.

Radiating out from that perfect customer are customers who value your offering ever less — they are farther from the center of the circle on the left and are farther down the upside-down bowl on the left. If a customer is located at the very edge of the circle on the left, it is indifferent between your offer and that of a competitor (or competitors). And they will be at the lip of the bowl on the right — for them, there is no value advantage of your offer over that of competition. Think about it in terms of heat. Customers in the center are intensely hot about your offer and as you radiate from the cetnter, they get ever cooler about your offer until they are completely indifferent. So, your market is defined by the size of the customer population within the circumference of your circle/to the lip of your bowl.

The bigger the circle/bowl, the more valuable your strategy. [Moi ici: É aqui que a palavra entimema começa a fazer-se sentir]
...
The more successful and valuable offerings have a shallow and lengthy drop-off from the perfect customer. The less valuable — even though highly valuable to the customers within their tiny circle — have a steep drop-off.

The steepness of the drop-off is what makes the difference between successful and unsuccessful entrepreneurs. Many unsuccessful entrepreneurs design an offering that is extremely valuable to the perfect customer — typically themselves — but the drop-off is so steep that their idea collapses, not because it didn’t create value, but because the steepness of the drop-off makes it impossible to make the economics work. Successful entrepreneurs design their offering in a way that appeals to a much broader audience.  [Moi ici: Quem são os clientes-alvo para o Roger Martin? PMEs? Não! As empresas com que Roger Martin trabalha são empresas grandes, empresas que precisam de volume e que não podem ser muito focadas num determinado tipo de cliente. Para uma PME a situação é completamente oposta]

The implication is that you need to design for your perfect customer but equally think carefully about the decline curve. If you obsess about the perfect customer and not about the shape of the value decline curve, you will be out of business." [Moi ici: Para PMEs o que interessa é a capacidade de gerar paixão assimétrica, a capacidade de falar para uma tribo de sangue. Sem isso, boa sorte a tentar subir na escala de valor e a conseguir aumentar preços para poder competir por recursos]