sexta-feira, outubro 09, 2026

Curiosidade do dia

 Recordar: 

Interessante este tweet "This is what crowd out looks like"

Mais casas vão ser construídas... vão mesmo? 



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Antes da IA, a competência

"Fuji Electric, which makes 80 per cent of Japan's vending machines, has created a cooling system for data centres that it claims can cut energy consumption by 85 per cent, using a technology originally designed to chill sodas, teas and coffees.
...
Cooling servers account for 30 to 40 per cent of data centres' energy consumption, presenting a big opportunity for Japanese companies specialising in air conditioning and refrigeration.
Fuji Electric's technology was born out of efforts to make vending machines more energy efficient after they became a symbol of waste following the Fukushima nuclear meltdown in 2011."

Mais uma vez o Japão a dar uma lição. Recordo a Toto em "Sanitas, bidés e IA".

A Fuji Electric e a Toto contam, no essencial, a mesma história: empresas conhecidas por produtos banais descobriram que o seu verdadeiro activo não era o produto, mas o conhecimento acumulado para o fabricar.

A Fuji Electric é conhecida como fabricante de máquinas de venda automática, mas o activo transferível era o know-how em refrigeração eficiente. Uma tecnologia desenvolvida para arrefecer bebidas, demasiado cara para ser incorporada nessas máquinas, encontrou nos centros de dados um problema de dimensão e valor muito superiores. A solução não mudou apenas de cliente; mudou de economia.

Nos dois casos, a inteligência artificial aparece no fim da história, não no princípio. Nenhuma das empresas começou por decidir "entrar na IA". A Toto já dominava cerâmicas avançadas; a Fuji Electric já dominava a refrigeração. A expansão da IA tornou subitamente mais valiosas competências industriais construídas ao longo de décadas.

Isto faz-me lembrar um trecho simplista no artigo "Speeches, slogans and strategies won't deliver reindustrialisation" publicado no Telegraph de 4 de Outubro:

"former Prime Minister Sir Tony Blair is calling for the rapid embrace of AI."

A frase é simplista porque transforma a inteligência artificial numa espécie de destino a que basta aderir rapidamente. Mas os casos da Toto e da Fuji Electric mostram quase o contrário: nenhuma se tornou relevante para a IA por ter decidido "abraçá-la".

Durante décadas, construíram competências industriais profundas, em cerâmica avançada e refrigeração eficiente, que a expansão da IA passou a valorizar. A IA criou uma nova procura, mas foram o conhecimento dos materiais, a engenharia, a capacidade produtiva e a aprendizagem acumulada que permitiram aproveitar essa oportunidade.

As PME podem aproveitar estes exemplos para fazerem um exame de consciência. Para além dos produtos que vendem, o que sabem fazer particularmente bem? Que conhecimento acumularam sobre materiais, precisão, temperatura, resistência, fiabilidade ou controlo de processos? E quanto desse conhecimento estão a valorizar apenas dentro das fronteiras do sector onde sempre trabalharam?

O passo seguinte seria olhar para fora dessas fronteiras. Em que outros sectores existem problemas que esse know-how poderia ajudar a resolver? Onde estão esses problemas mais críticos, mais caros ou mais difíceis de resolver? Onde poderia uma competência que hoje usam para disputar encomendas pela margem mais pequena tornar-se uma capacidade rara, pela qual um cliente estivesse disposto a pagar mais?

Mudar de sector exige conhecer novas aplicações, demonstrar capacidade e conquistar a confiança de outros clientes. Subir na escala de valor exige encontrar uma relação mais favorável entre aquilo que sabem fazer e o valor que isso tem para alguém. Talvez valha a pena começar por rever os trabalhos mais difíceis que conseguem realizar e perguntar: que competência tornou isso possível, e quem mais poderia precisar dela?

Trecho inicial publicado no FT de 5 de Outubro em "Fuji Electric shifts focus to cooling Al centres".

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quinta-feira, outubro 08, 2026

Curiosidade do dia

Há dois dias, no postal "Curiosidade do dia", celebrei um avanço extraordinário: uma mulher que perdera grande parte da capacidade de falar conseguia conversar através de um implante cerebral. O meu lado mais cínico imaginou logo o entusiasmo de certos militares e responsáveis por agências de espionagem perante a possibilidade futura de aceder ao que alguém pensa sem depender da sua vontade de falar.

Ontem, o The Times publicou "Mind-reading' AI tool can see what you see" acrescenta outra peça a esta reflexão. O sistema Brain-IT consegue:

"recreate, with uncanny accuracy, images that people are viewing"

a partir da actividade cerebral registada por ressonância magnética funcional. E há um pormenor significativo: onde anteriores sistemas exigiam dezenas de horas de aprendizagem para cada pessoa, a investigadora explica que:

"our model needs only one hour".

A hipótese seguinte é ainda mais sugestiva: 

"The AI can produce an image that closely resembles the one being viewed by the person whose brain is being scanned, whether it is a face, a piece of fruit, a landscape or a scene such as a baseball game.

"It's possible that in the future we may even be able to read dreams,'"

Por enquanto, o resultado demonstrado é a reconstrução de imagens observadas, num contexto experimental; a leitura de sonhos permanece uma possibilidade futura. Mas a aproximação entre os dois casos merece atenção: num deles, a pessoa usa a tecnologia para comunicar; no outro, a tecnologia infere aquilo que a pessoa está a ver.

Dar voz a quem a perdeu é uma conquista magnífica. A possibilidade de estas capacidades evoluírem para revelar conteúdos mentais sem consentimento coloca uma questão diferente: quem decidirá o que pode ser revelado? 

Continuo a celebrar o progresso, enquanto espero que a expressão "recolha de informação assistida por inteligência artificial" permaneça apenas uma ironia de blogue.

BTW, ando a ouvir o podcast "The Rest is History" sobre o período do Terror em França pós-1789 e a ficar impressionado com os acontecimentos descritos. E, é fácil imaginar uma reconstrução produzida por IA vir a ser confundida com um testemunho do próprio cérebro. Num eventual uso coercivo, o perigo não seria apenas obter informação privada; seria também atribuir autoridade a uma inferência que pode estar errada.

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Produtividade, salários e horas trabalhadas


O algoritmo mandou-me este tweet:

Concordo com a parte factual:

"Nothing better explains Germany's demise than the comparison with Switzerland. Switzerland has much higher salaries and a stronger currency, yet it keeps growing and its industry thrives while German industrial production implodes. The reason is simple, Swiss productivity keeps rising, holding labor costs stable."

Quanto ao resto tenho de discordar:

"In Germany, salaries rise without productivity growth, making products more expensive. 

No one in Europe works fewer hours than the Germans. They no longer value hard work and productivity. Instead, they listen to populists offering simple solutions, left redistribution and "tax the rich" nonsense, or the far-right blaming immigrants for everything. 

It starts with values and mindset. Either Germans start working hard again, or they will keep losing the prosperity the world once admired."

O resto fez-me lembrar dois textos:

Voltemos à equação da produtividade:
O erro do tweet é considerar o numerador como constante. Se o que produzimos não se altera, como se aumenta a produtividade? Aumentando a eficiência: reduzindo os custos dos recursos ou aumentando a quantidade das saídas por unidade de tempo é o "working hard again". 

Aquela afirmação "salaries rise without productivity growth, making products more expensive" até seria interessante de estudar a fundo, porque penso que há um outro factor em jogo e que contribui para a baixa da produtividade porque baixa o valor do que os alemães produzem. O efeito de Kano:
Quando não se sobe na escala de valor, quando não se inova mais rápido do que a média do mercado, o que produzimos vai-se comoditizando e o preço premium inicial vai-se corroendo. Por isso, o numerador vai ficando mais pequeno. E se recordarmos Marn e Rosiello:
Aumentar/reduzir o preço tem um impacte muito mais forte na rentabilidade, no lucro, do que aumentar/reduzir o custo. Sei que é contraintuitivo, mas se fizerem as contas, têm uma surpresa.

Quando o tweet diz "salaries rise without productivity growth, making products more expensive" aquele "more expensive" não é aumento do preço, até pode não ser aumento do custo unitário, e é muitas vezes redução do preço por pressão da concorrência.

Utilizando dados da OCDE relativos a 2025, o salário médio bruto anual, equivalente a tempo inteiro em euros ao câmbio médio de 2025 na Suíça foi ≈104 946 € e na Alemanha foi 54840 €.

O PIB por hora trabalhada preços constantes de 2020 - dólares PPC, foi na Suíça de a 90,52/h e de 83,36/h na Alemanha.

O problema não é o trabalhar muitas ou poucas horas, mas a não subida na escala de valor. E quando não se sobe... o mais provável é descer (Red Queen Effect). Por fim, o "tax the rich et al" é uma consequência do surgimento da mentalidade de "jogo de soma nula" porque o sentimento de prosperidade vai-se esvaindo:
Nota: Vamos à fórmula de cálculo dos "unit labour costs":

 ULC = Custo do trabalho por hora / Produção por hora

Nesta equação, não esquecer que a produção por hora pode aumentar porque se produziu mais quantidade, ou porque o que se produziu tem um valor acrescentado maior. Esta segunda hipótese é praticamente ignorada por quem aborda o tema da produtividade.

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quarta-feira, outubro 07, 2026

Curiosidade do dia


Vejam:

Depois, recordemos a Netflix e o que fez com a DVD leadership team.



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O especial

Mais um outro artigo de Seth Godin para guardar, 

"The mass market is seductive. It’s ‘everyone’. The mass market is powerful, but it’s only slightly interested.

The opposite of mass is special.

People who have chosen not to be in the mass market. People who want something else. Perhaps something better, certainly something interesting.

You can seek to serve the masses.

Or you can make something special. For people seeking special."

A sedução do mercado de massas é também a sedução do volume: mais clientes, mais vendas, mais escala. Foi essa a imagem dominante do século XX, com a produção em massa e a uniformização das ofertas. Num mercado em que tudo se torna facilmente comparável, essa corrida pode acabar numa disputa pelo preço e numa pressão permanente para reduzir custos.

É aqui que entra Mongo: uma paisagem com muitos picos, porque diferentes pessoas valorizam diferentes coisas. O "especial" de Godin ganha sentido quando encontramos clientes que procuram precisamente aquilo que sabemos proporcionar. Pode ser uma experiência, uma aplicação muito específica, uma forma de trabalhar ou um resultado que as ofertas mais generalistas têm dificuldade em entregar. A diferença começa na escolha de quem queremos servir e na compreensão do que essas pessoas valorizam.

Essa escolha exige trade-offs. Servir melhor determinados clientes pode obrigar a recusar encomendas, abandonar características, limitar a variedade ou deixar de perseguir oportunidades que ainda geram facturação. Cada tentativa de acomodar mais um tipo de cliente pode diluir o que tornava a oferta especial para os clientes escolhidos. Uma estratégia precisa de renúncias para preservar a coerência.

Depois, a promessa tem de chegar às capacidades e aos processos da empresa: às pessoas, aos equipamentos, aos fornecedores e às decisões do quotidiano. Quando a diferença é entregue de forma consistente, reconhecida e remunerada pelos clientes escolhidos, abre-se espaço para defender preços e melhorar margens. A pergunta que vale guardar com Godin é esta: para quem podemos ser especiais, e que escolhas temos de fazer para o conseguir?



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terça-feira, outubro 06, 2026

Curiosidade do dia

Como reza um dos primeiros comentários a este tweet:

"Ok mais savent-ils allumer un feu de poubelles ? 

Non je ne crois pas non, on garde une longueur d'avance quoi qu'en disent les hypocrites de tous bords"

E recuo a conversa de 2016 com estudante da FCUP:
"Parei, invadido pelo pensamento sobre a resistência à mudança que os incumbentes levantarão... médicos, farmacêuticos, empresas produtoras de medicamentos, políticos que dependem destes três universos. Então, veio-me à mente a conversa deste mês de Agosto com estudante da FCUP do curso de Ciências de Computação. Segundo ele, o curso foi objecto de reformulação há dois anos. No entanto, continua a não dar toda uma série de linguagens de programação que as empresas precisam mas que os professores não dominam, nem têm motivação para aprender (esse estudante passou parte do mês de Agosto a estudar programação para Android nos cursos da Udacity).
.
Se a FCUP optasse por contratar professores para darem aulas sobre essas linguagens os professores incumbentes sofreriam.
.
Para que existe mesmo uma organização pública?"

Posso acrescentar que quando o estudante questionou num corredor, alguém importante do departamento, sobre por que não aprendiam essas linguagens novas a resposta sincera foi:

- E o que é que eu faria com os professores que tenho?



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Iliteracias e gaiolas (parte II)


Há coincidências interessantes. 

Ontem escrevi "Iliteracias e gaiolas". Depois, li no Público de ontem, "Agricultores não conseguem competir. "Espanha invade-nos com produtos"":

"Francisco Palma cultiva 260 hectares de cereais na região de Beja e alimenta 140 vacas aleitantes.
...
"O custo de produção aumentou muitíssimo" e o pior é que o agricultor não está a conseguir vender mais cara a produção e repassar esse agravamento de custos no produto final. "Não, não se consegue, não são os agricultores que ditam os preços, os agricultores estão sempre dependentes do mercado", nomeadamente nos cereais, desde logo porque "o mercado está a ser pressionado com a vinda dos cereais da Ucrânia ou Brasil"
...
Na produção de frutas e legumes, o caso é mais grave. É a própria competitividade com a vizinha Espanha que está em causa, avisa o presidente da Portugal Fresh,
...
Mas, neste momento, "os agricultores portugueses não conseguem competir com Espanha, diz o presidente da Portugal Fresh, que segue na próxima semana para Madrid com 50 entidades (entre elas, 30 empresas exportadoras) para a feira Fruit Attraction.
"Espanha invade-nos com produtos", diz Gonçalo Andrade, avisando que, no primeiro semestre de 2026, a balança comercial com o país vizinho nas frutas e legumes já está "em 424 milhões de euros negativos, quando, em 2022, estava em 227 milhões negativos". [Moi ici: Estranho, em Agosto passado a mesma Portugal Fresh culpava as depressões Ingrid, Joseph e Kristin que destruíram culturas, danificaram estufas e inutilizaram sistemas de rega, por reduzirem a quantidade de produto disponível para exportação]
...
Álvaro Mendonça e Moura lembra que, "antes desta crise [no Médio Oriente], já havia uma grande discrepância em matéria de competitividade, porque os agricultores espanhóis há muito tempo que beneficiam de uma energia mais barata". E "uma vantagem que já tinham antes da crise, mas que esta veio agravar, porque o Governo espanhol tem dado um apoio substancial aos agricultores e o Governo português não enveredou por esse caminho."

A crise actual agrava fragilidades anteriores e compensar custos não resolve um modelo de produção sem condições para competir. Vejo oportunismo na forma como a CAP transforma a crise dos factores de produção numa reivindicação de mais dinheiro público. A subida dos custos pode agravar dificuldades reais, mas interessa perceber quantas dessas dificuldades já existiam antes da crise.

Nas produções indiferenciadas, comoditizadas, em que o comprador escolhe sobretudo pelo preço, a escala, a produtividade e o custo por unidade são decisivos. Uma exploração que não dispõe dessas condições precisa de encontrar formas de ganhar escala, mudar o que produz ou procurar clientes que valorizem outros atributos. Um subsídio pode aliviar a tesouraria; a alteração dessa posição competitiva exige outras decisões.

Antes de reclamar dinheiro para "recuperar competitividade", a CAP deveria explicar que competitividade pretende recuperar. Que produções eram economicamente viáveis antes deste aumento dos custos? Quais dependiam já de apoios? Que mudanças permitirão reduzir essa dependência?

É aqui que regressamos às gaiolas. Se o dinheiro público servir apenas para conservar uma produção sem escala, indiferenciada e dependente de compradores que decidem o preço, estaremos a financiar a permanência dentro da gaiola. Apoiar a transformação exige discutir organização, produtividade, produtos, clientes e canais comerciais, e aceitar que preservar todas as produções existentes pode ser uma má utilização de recursos escassos.

Iliteracia estratégica por um lado e incapacidade de dizer que a Festa de Natal foi uma porcaria por outro.

O fracasso económico faz parte do processo de renovação. As falências e as recessões permitem libertar recursos de empresas ineficientes e criar espaço para novas actividades. A tentativa de eliminar todo o insucesso acaba por bloquear a transformação da economia e criar zombies atrás de zombies. A protecção permanente enfraquece os incentivos para inovar. Os estímulos contínuos, as taxas de juro artificialmente baixas e os resgates permitem que empresas e projectos pouco viáveis sobrevivam. Em vez de procurar vantagens através da inovação, torna-se mais atractivo assegurar apoio governamental: os ganhos ficam privados e os riscos são transferidos para a sociedade.


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segunda-feira, outubro 05, 2026

Curiosidade do dia

"In a step forward for the cutting-edge field of brain-computer interfaces, a patient with a paralyzing neurological disorder used a brain implant to converse in real time, even when she was simply thinking about what to say, a company announced on Monday.

The development, by the company Paradromics, is the latest advance for these experimental devices, known as B.C.I.s — systems that involve implanting electrodes in the brain that read neurological signals and decode those signals through artificial intelligence.

The 68-year-old Michigan woman, who has lost most of her speaking ability, was able to use the device to have spontaneous conversations via a computer-generated voice, including on the phone with her grandchildren."

O texto acima foi retirado de um artigo publicado pelo NYT no passado dia 15 de Setembro em "In Trial of Brain Implant, Woman Speaks by Imagining the Words".

A minha mente tem um lado optimista que a leva a celebrar estes avanços aqui no blogue há muitos anos. Neste caso particular, o lado mais cínico imaginou logo o entusiasmo de certos militares e responsáveis por agências de espionagem. Se um dia for possível extrair aquilo que alguém pensa sem depender da sua vontade de falar, talvez os interrogatórios ganhem uma designação mais moderna e higiénica: "recolha de informação assistida por inteligência artificial". O progresso também tem destas oportunidades de actualizar o vocabulário.





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Iliteracias e gaiolas

Fala-se muito de iliteracia financeira; fala-se muito menos de iliteracia estratégica. Quantos empresários são capazes de responder à pergunta à queima-roupa: "Qual é a estratégia da sua empresa?" E ainda menos conseguem ter resposta imediata à pergunta: "Quem são os clientes-alvo da sua empresa?"

Todas as empresas têm estratégia, mesmo quando não o sabem. Pode ser uma estratégia absurda, pode ser uma estratégia estúpida, mas a estupidez não é uma ilegalidade. Muitas vezes as estratégias absurdas colocam as empresas perante a desagradável situação de sofrerem de "pedofilia empresarial".

O jornal The Sunday Telegraph de ontem trouxe esta notícia sobre o paraíso socialista chamado Inglaterra, "Regulator to warn supermarket giants over supplier mistreatment":

"Supermarket chiefs are to be warned they risk enforcement action if they treat farmers and factories unfairly, as inflation inflames tension between shops and suppliers.

Mark White, the government-appointed Groceries Code Adjudicator (GCA), will this week meet executives from 14 of the country's biggest food retailers to warn them against mistreating the firms that feed Britain.

...

The meetings come at a time when suppliers are facing what has been called a "brick wall" of resistance from supermarkets when it comes to requests to pass on legitimate increases in the cost of production.

While this is limiting price rises for consumers, it threatens the finances of the businesses producing the food and drink on shelves all over the country. The head of one family-owned confectionery-maker said: "I don't know why I bother any more. I'm not even making the minimum wage."

...

A survey from retail consultancy The Retail Mind last week found that only one in five supermarket suppliers had been able to pass on raised costs, such as higher fuel and energy bills as well as hikes in the minimum wage, by charging higher prices.

...

"Across the supply chain, everyone is doing all they can to keep prices low for consumers in a very competitive grocery market. But food producers' backs are against the wall."

 Aquele: 

"I don’t know why I bother any more. I’m not even making the minimum wage. 

É um desabafo que ilustra bem o que é a pedofilia empresarial. Se este fabricante familiar de doces trabalha em pequenas séries e não dispõe das economias de escala necessárias para competir pelo preço, o problema começa antes da última negociação: começa na escolha dos clientes-alvo. Uma cadeia de supermercados cuja proposta de valor assenta sobretudo no preço baixo dificilmente será o cliente adequado para remunerar o cuidado, a originalidade, a flexibilidade ou a qualidade dos ingredientes que poderiam sustentar o sucesso desse fabricante.

Mas o volume exerce uma atracção irresistível. Chegam encomendas grandes, a produção fica ocupada e parece deixar de ser necessário procurar clientes, desenvolver canais comerciais ou construir uma marca. A empresa vai abandonando a actividade comercial própria e adaptando-se às exigências do comprador grande. Quando percebe que trabalha cada vez mais para ganhar cada vez menos, já está prisioneira: precisa daquele volume para alimentar a estrutura que criou e perdeu as alternativas que lhe permitiriam recusar condições ruinosas. Volume é vaidade, lucro é sanidade continua a ser uma lição difícil de aprender.

Escolher os clientes-alvo exige perceber quem valoriza aquilo que a empresa faz especialmente bem e está disposto a pagar por isso. Para um fabricante de pequenas séries, poderá fazer mais sentido servir lojas especializadas, clientes de presentes empresariais ou consumidores que procuram sabores e produtos distintos. Esses clientes também exigem trabalho comercial, conhecimento e uma proposta de valor convincente. A pergunta decisiva é: queremos muitos clientes que apreciem os nossos doces ou um grande cliente que aprecie sobretudo a nossa disponibilidade para baixar o preço?

Se calhar, antes de depositarmos tantas esperanças na correcção do comportamento dos supermercados, faria sentido investir na literacia estratégica dos empresários. Uma intervenção do regulador pode limitar abusos, mas não transforma um cliente desalinhado com a proposta de valor da empresa num bom cliente. Também não devolve automaticamente à empresa as alternativas comerciais que abandonou enquanto se deixava seduzir pelo volume.

Mais literacia estratégica significa aprender a perguntar quem queremos servir, o que esses clientes valorizam e que condições precisamos de assegurar para ganhar dinheiro a servi-los. Significa também saber a quem dizer "não" e construir alternativas antes de precisar delas. Porque uma empresa que não escolhe os seus clientes arrisca-se a deixar que sejam os clientes a escolher a sua estratégia, e a decidir quanto lhe resta no fim do mês.

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domingo, outubro 04, 2026

Curiosidade do dia


Já tinha lido Steven Pinker associar a discussão sobre os alimentos ultraprocessados a "classismo":

Agora chego a um novo patamar: a saúde ganhou, pelos vistos, uma nova contra-indicação: pode ser antifeminista. Segundo a tese apresentada num artigo publicado no The Telegraph de hoje, "Backlash against UPFs is 'forcing women back into the kitchen'", questionar os alimentos ultraprocessados arrisca-se a empurrar as mulheres de volta para a cozinha. Julgávamos estar a discutir alimentação, mas faltava-nos perceber a dimensão política do jantar. Antes de perguntar o que um produto faz ao organismo, será prudente averiguar o que faz à emancipação feminina. 

Certo que há ultraprocessados e ultraprocessados, que não são todos iguais, e a evidência sobre os seus efeitos merece uma discussão rigorosa. Mas essa discussão fica bastante facilitada quando podemos dispensar argumentos incómodos através de um diagnóstico ideológico: suspeita de antifeminismo. 

Uma inovação que promete. Daqui em diante, talvez os rótulos devam indicar, além do sal, do açúcar e das calorias, a quantidade de emancipação por cada cem gramas.

"The backlash against ultra-processed food risks forcing women back to the kitchen, a leading nutritionist has said. Ian Marber, the founder of the Food Doctor, a wellness brand, said the movement against convenience foods overlooked the freedom they had given women from spending hours preparing meals for their families.

He said ultra-processed foods (UPFs) had been unfairly demonised, despite many providing affordable and useful nutrition. "I think this is a feminist thing," he said. "UPF and processed food has allowed women not to be tied to the kitchen."

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Na mesma rua, mercados diferentes

Em Novembro passado escrevi aqui "Café, Paris e Mongo". Um texto que se ajusta a um esquema mental que desenvolvi a partir de Dezembro passado e que deu origem a uma série "Inovar é mudar de quadrante, não só de produto".

No passado dia 29 de setembro, o The Times voltou ao tema num artigo intitulado "Parisians are full of beans as good coffee arrives at last":

"There are 1,400 of them today, outnumbering traditional cafés, fewer than 1,000 of which have survived of the 10,000-plus to be found in 1950.

…

The hipster baristas grinding single-origin beans to order as well as offering all things matcha are having their day.

…

The coffee shop signs and menus are often in English, not because they cater mainly for tourists but because among Paris’s Gen Z and millennial residents, English is cool and makes them feel cosmopolitan.

…

And, for those workers who have not yet returned to the office, the sites offer good wifi.

…

‘I wouldn’t feel comfortable in those places,’ he added. Asked about the quality of his coffee, he praised its caffeine level, not its taste. ‘It gives me a boost in the morning. I’m perfectly happy with it.’

…

‘For an early breakfast, when I just want a hot drink and a croissant, I go to a traditional café,’ said Domergue.”

…

‘The quality of the coffee is much better in the coffee shops, that’s what I like. They make more effort.’"

Em "Café, Paris e Mongo" escrevi sobre a multiplicação de pequenos picos de procura: diferentes origens, fermentações, perfis sensoriais e tribos de gosto. Este novo artigo no The Times mostra outra dimensão dessa fragmentação. Para alguns clientes, o café continua a ser uma bebida que acompanha uma rotina; para outros, a origem dos grãos, o sabor e a preparação merecem atenção e justificam uma escolha diferente. Na mesma cidade, até na mesma rua, coexistem várias ideias sobre aquilo que vale a pena comprar.

Pierre, o mecânico citado no artigo, é particularmente elucidativo. Está satisfeito com o efeito da cafeína e não se sentiria confortável nos novos espaços. Podemos imaginar um café tradicional a investir em melhores grãos, mais formação e uma preparação mais exigente, para depois descobrir que os seus clientes habituais não valorizam suficientemente essa diferença. É o problema que associei ao quadrante 2: melhorar o produto, mantendo uma clientela cuja percepção e disposição para pagar continuam praticamente iguais.

Os novos coffee shops apresentam uma combinação diferente. Juntam café de origem, preparação cuidada, outras bebidas, uma linguagem cosmopolita e condições para trabalhar. A oferta ganha sentido junto de públicos que valorizam esse conjunto. Lendo o caso através do meu esquema, encontramos uma aproximação ao quadrante 4: uma proposta diferente para segmentos diferentes. Um novo mercado pode nascer dentro de Paris, sem que seja preciso atravessar uma fronteira.

Foi também esse o ponto do postal sobre os azulejos da Mayolica. A empresa já tinha desenvolvido uma produção distinta, mas faltava-lhe o acesso consistente aos clientes que valorizavam essa diferença. Pequenos formatos, personalização e complexidade produtiva podiam ganhar outra justificação económica quando ligados a hotéis de luxo e arquitectos. Nos cafés, acontece algo semelhante: a exigência na escolha e preparação dos grãos precisa de encontrar clientes que a reconheçam e estejam dispostos a pagar por ela.

Há ainda uma nuance interessante. Os clientes que preferem o café tradicional para um pequeno-almoço simples também frequentam os novos espaços. A fragmentação faz-se entre pessoas, mas também entre ocasiões: a mesma pessoa pode procurar conveniência de manhã e uma experiência de degustação noutra altura. Mongo comporta esta diversidade de expectativas, incluindo dentro de cada cliente. Algo que me lembro de ver no primeiro caso em que Christensen escreveu a suportar a sua ideia de "job to be done".

Por fim, a mudança do sector faz-se também pela entrada de novos operadores. Os coffee shops podem nascer já com uma combinação coerente de oferta, público e operações, enquanto os cafés tradicionais têm hábitos e estruturas que tornam a transição mais difícil. O futuro de um sector constrói-se igualmente com quem chega e encontra uma procura que os negócios existentes ainda não estavam preparados para servir.

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sábado, outubro 03, 2026

Curiosidade do dia

O fim da patente abriu espaço à entrada de outros fabricantes e a novas opções de preço. A própria Novo Nordisk já tinha antecipado esse cenário, lançando marcas mais baratas através de uma parceria com a Eurofarma. A possibilidade de entrada de concorrentes começa a produzir efeitos antes de eles chegarem ao mercado.

A concorrência incomoda porque obriga a aprender, a escolher e a mudar. Criar condições para que esse incómodo continue a existir é uma das formas mais promissoras de preparar o futuro. 



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Automatizar é o último passo: Um convite (parte V)

Consideremos uma PME que fabrica peças metálicas por encomenda. 

Um cliente pede preço para 200 suportes, envia um desenho em pdf e indica uma data de entrega. A empresa demora cinco dias a responder, embora preparar o orçamento ocupe menos de uma hora de trabalho efectivo.

A primeira tentação seria criar um agente de IA para escrever propostas comerciais. Mas o problema está sobretudo no tempo durante o qual ninguém está a trabalhar no pedido. A proposta espera por informação, por decisões e por pessoas. O comercial recebe o pedido e passa-o à administrativa, que copia os dados para uma folha de Excel. A produção recebe o desenho, mas descobre que falta a especificação do acabamento. Alguém pergunta ao cliente, a resposta fica numa caixa de correio e, entretanto, as compras consultam um fornecedor. Quando o orçamento finalmente está preparado, espera pela aprovação do gerente, que aprova todas as propostas porque sempre foi assim.

A abordagem por processos começa por seguir este percurso com as pessoas que o executam. Escolhem-se alguns casos recentes, incluindo um que correu bem e outro que ficou preso. Observam-se os documentos, as mensagens, as decisões e as esperas. O objectivo é perceber o que acontece entre a chegada do pedido e a apresentação de uma proposta que a empresa consegue cumprir.

Importa também definir o resultado procurado. O cliente precisa de uma resposta atempada, com preço, prazo e condições claros. A empresa precisa de assumir um compromisso tecnicamente viável e com margem adequada. Quem coordena este processo deve acompanhar o pedido através do comercial, das compras e da produção, assegurando que as dúvidas encontram quem possa resolvê-las.

Antes de automatizar, começa-se por questionar o trabalho existente. 

Por que razão os mesmos dados são copiados para três sítios? Por que razão todas as propostas precisam da assinatura do gerente? Que verificações protegem efectivamente a empresa e quais sobreviveram apenas por hábito?

O primeiro passo pode ser muito concreto: escolher um processo que atrasa as respostas aos clientes ou consome margem, reunir as pessoas que o executam e seguir dois ou três casos recentes, do início ao fim. Se gere uma PME, que processo vai escolher para descobrir onde se perde tempo, que trabalho pode ser eliminado e que decisões precisam de ser clarificadas, e quando vai começar?


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sexta-feira, outubro 02, 2026

Curiosidade do dia

Os canadianos em 2017 já avançavam com uma solução para baixar a despesa do Estado: "Medically assisted deaths could save millions in health care spending: Report".

Na passada terça-feira encontrei "One-year-old with brain damage euthanised in the Netherlands" no Telegraph:

"A one-year-old has become the world's youngest known person to die by euthanasia.

The Infant died at the end of last year, a Dutch review board revealed, after previously reporting only that the child had been under 12. The child of "almost 24 months".

Em Dominion, Tom Holland chama a atenção para uma marca da transformação moral associada à difusão do cristianismo: segundo ele, os arqueólogos encontram pequenos ossos de recém-nascidos nos esgotos romanos anteriores à cristianização, mas deixam de encontrá-los nos períodos posteriores. O abandono de crianças, antes aceite, passou a ser visto de outra maneira.

É difícil não pensar nisso ao ler a notícia de que, nos Países Baixos, uma criança de um ano morreu com lesões cerebrais graves e sofrimento considerado insuportável. Em que condições aceitamos que outros decidam pôr termo à vida de uma criança que não pode decidir por si?

Será rebuscado pensar que os activos do futuro não vão querer continuar a pagar as pensões e reformas dos inactivos do futuro e verão na eutanásia, por indicação médica, naturalmente, uma forma de fazer o serviço?



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Quando acabam as facilidades


O Japão é um laboratório importante. Um dos países mais envelhecidos do mundo, que ao mesmo tempo não importa paletes de mão de obra barata.
"The new staff recruitment campaign by FamilyMart is striking. Global megastars, however sincerely they worship your fried chicken tenders, do not come cheap: hiring Lady Gaga to dance for 30 seconds and ask "Why not work for FamilyMart?" marks a distinct new episode for corporate Japan.
Superficially, the company's need to spend big and raise its game on recruitment is clear enough. But the timing is especially revealing.
Japan, out of deflation and in labour deficit, now offers fewer cushions between companies and reality. 
...
In July, across all industries, the ratio of jobs-to-applicants was almost 1.2 times, while in parts of construction it was as high as 7.9.
...
More and more companies, say advertising agencies and consultancies, are diverting larger slabs of budget into recruitment campaigns. They are doing so with a sense of urgency - not in a hunt for raw staffing numbers but for a suite of skills and a likelihood of loyalty that are in even more acute scarcity. Japan has a crisis of misallocation, say company HR departments.

...

The Bank of Japan had begun […] a quarter-century experiment with ultra-low interest rates; companies, for their part, would spare the country mass unemployment by avoiding the most brutalising version of creative destruction [Moi ici: Recordar o esquema que se segue e as implicações que o dinheiro barato gera]
...

Companies that might not have survived in another environment muddled through, delaying consolidation and favouring sprawl.
…
People who might otherwise have retrained and moved elsewhere stayed put, bloating the workforce in non-useful places.
...
All of this was a recipe for a protracted, double misallocation of financial and human capital that has been exposed by two changes. The first has been the push for greater governance reform […]. But the most recent revision […] calls on companies to continuously review and explain allocation of resources, including human capital.

The second major change has been the normalisation of monetary policy by the BoJ 
...
the prospect of a higher cost of money is creating an expectation that capital allocation will, eventually, become a more existential activity
...

That should drive companies to become more active participants in job markets, in turn providing far greater social licence for people to change jobs and reskill for deployment where the economy needs them. […] corporate survival is no longer guaranteed."

O investimento numa celebridade revela que atrair trabalhadores passou a ser uma questão estratégica, num Japão envelhecido onde as empresas têm de disputar pessoas, competências e capacidade de aprendizagem. Segundo o artigo, a demografia é apenas parte da explicação. De acordo com o autor, décadas de dinheiro muito barato e de tolerância perante empresas pouco rentáveis permitiram preservar negócios que, noutras condições, teriam sido transformados, consolidados ou encerrados. Esse arranjo protegeu empregos, mas também manteve trabalhadores em actividades onde contribuíam pouco para o desempenho da economia.

A escassez de mão-de-obra, as reformas da governação empresarial e a subida do custo do dinheiro estão agora a reduzir essa protecção. As empresas terão de justificar melhor a utilização dos seus recursos e competir mais activamente por trabalhadores; estes poderão encontrar maior abertura para mudar de emprego e adquirir novas competências. A sobrevivência empresarial deixa de poder ser tomada como garantida. 

Quando em Portugal as empresas se queixam da falta de trabalhadores e pedem paletes de mão de obra barata, estão na verdade a pedir ao Estado que as ajude a não terem de mudar.

Recordar "Tratados como Figos (Parte I)" e "A imigração torna-se então um substituto da estratégia"

Trechos retirados de "The Lady Gaga moment for corporate Japan" publicado no FT do primeiro de Outubro passado.

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quinta-feira, outubro 01, 2026

Curiosidade do dia


Em Dezembro de 2006 escrevi aqui no blogue em "Spray marítimo que precede o splash da onda":

"Um dia, os noticiários da TV, as passagens de modelos, os anúncios de TV, os enredos dos filmes, ... serão protagonizados por gente com mais de 60 anos. Serão o espelho da sociedade."

Em Março de 2017 citei aqui no blogue em ""You ain't seen nothing yet"":

"Os dias de casting de modelos na casa dos 20 anos e tamanhos pequenos ou, ainda, de tez branca, parecem estar a chegar ao fim, com as marcas de moda a começarem a ser mais representativas, especialmente quando se trata de usar modelos numa faixa etária diferente. A necessidade de mudança vem, ironicamente, dos números.

Aqueles com mais de 60 anos constituem o grupo em maior crescimento nas populações dos países ricos e o seu número deverá aumentar mais de um terço até 2030, de 164 para 222 milhões. Os consumidores mais velhos são também os mais ricos, graças à inflação dos preços de imóveis e às suas reformas generosas."

Quase vinte anos depois daquele primeiro postal, o artigo "Milan's new models? Over 60 and sciura glam" publicado no The Times de ontem, mostra mais um sinal de que a onda está a chegar. Nas passerelles de Milão, a Gucci dá protagonismo às sciure, mulheres de uma certa idade, abastadas, com estilo próprio e disponibilidade para gastar naquilo que vestem.

O artigo coloca o dedo no ponto essencial: 

"who tends to have the money to buy posh schmutter? Older women."

 São clientes que a indústria do luxo desvalorizou durante décadas, enquanto privilegiava a juventude nas suas imagens. Agora, procura seduzi-las com propostas que correspondam aos seus gostos e à sua maneira de estar. 

A ligação com o que escrevi em 2006 e citei em 2017 é directa: quando muda a composição do mercado, muda também o interesse económico de quem vende. Uma população mais envelhecida, com segmentos que concentram património e poder de compra, cria oportunidades para as marcas que consigam compreender esses clientes. A sua presença nas passerelles torna visível uma realidade que já existia nas carteiras.

O artigo acrescenta um pormenor decisivo: estas mulheres têm preferências próprias. A aposta da Gucci procura atrair quem está cansado da informalidade que chegou até à moda mais cara e pode desejar algo mais elegante, elaborado e distintivo. Reconhecer um segmento implica conceber uma proposta para ele, desde o produto até à comunicação.

É aqui que a demografia se transforma em estratégia. Os números dão sinais com anos de antecedência; cabe às empresas decidir que clientes querem conquistar e o que precisam de mudar para os servir. Em 2006 escrevi sobre o spray que precedia o splash da onda. Este artigo mostra mais uma forma concreta que essa onda está a tomar.

Se olhar para os números do contexto da sua empresa que especulações consegue fazer com eles sobre futuros cenários? O que consegue ver que os outros não conseguem? Não porque sejam burros, mas porque têm experiências, posturas e ambições diferentes. 

O que deverá fazer para testar as águas desses cenários?


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Quando o sucesso de ontem ameaça o futuro

No final de Julho o JdN publicou o artigo "A Nutribalance não faliu por causa do Ozempic... Tornou-se irrelevante!"

"As empresas não desaparecem apenas quando surge um concorrente. Desaparecem quando deixam de ser a melhor resposta para o problema do cliente. [Moi ici: A relevância depende da resposta ao problema do cliente]

...

Curiosamente, a maioria começa por pensar nos concorrentes, mas as maiores ameaças raramente vêm deles. Vêm de quem olha para o problema do cliente sem estar preso à forma tradicional de o resolver.  [Moi ici: A ameaça pode vir de quem resolve o mesmo problema de outra maneira]

...

A verdadeira vantagem competitiva deixou de ser o ter o melhor produto. Passou a ser a capacidade de aprender mais depressa do que o tempo necessário para o mercado mudar. Isto implica fazer uma pergunta desconfortável todos os anos: Se estivesse hoje a criar esta empresa do zero, faria exatamente aquilo que faço? [Moi ici: A capacidade de aprender permite acompanhar a transformação do mercado. Abraçar a mudança exige questionar o próprio negócio]

...

Porque as empresas raramente fecham no dia em que entram em insolvência. Normalmente, começam a desaparecer no dia em que acreditam que o sucesso de ontem é garantia suficiente para o amanhã." [Moi ici: O sucesso passado pode alimentar a incapacidade de mudar]

Ao ler o artigo sobre a Nutribalance, lembrei-me do aparecimento da máquina fotográfica. A pintura continuou a existir, mas uma parte do trabalho dos pintores passou a ter uma alternativa mais rápida e mais barata. Para quem vivia de reproduzir fielmente a aparência de uma pessoa, o mundo tinha mudado. A pintura encontrou outras razões para alguém pagar por ela: interpretação, expressão, beleza, singularidade.

A Nutribalance poderia ter procurado fazer uma mudança semelhante. Se os novos medicamentos passaram a responder melhor ao desejo de perder peso de muitos clientes, interessava perguntar: que necessidades permanecem e que novas necessidades aparecem? Quem emagrece com medicação continua a precisar de se alimentar correctamente, manter massa muscular e desenvolver hábitos que favoreçam resultados duradouros. O acompanhamento nutricional pode ganhar valor como complemento da nova terapêutica.

Uma alternativa seria tornar esse acompanhamento uma especialidade central do negócio, articulando médicos, nutricionistas e profissionais de exercício. Outra seria dar maior importância à manutenção dos resultados, com serviços continuados e adaptados à vida de cada pessoa. Em ambos os casos, seria necessário tornar visível aquilo por que o cliente estaria a pagar: qualidade da alimentação, capacidade física, acompanhamento e evolução da saúde, para além dos quilos perdidos.

É aqui que entra a importância de abraçar a mudança. Mudar exige rever prioridades, desenvolver competências, alterar a forma de prestar e cobrar os serviços e aceitar abandonar parte do que anteriormente funcionava. Pode exigir também escolher outros clientes e deixar de procurar agradar a todos. Há escolhas, custos e renúncias pelo caminho.

O aparecimento de uma solução melhor obriga-nos a voltar ao problema do cliente e a perguntar onde podemos continuar a criar valor. O Ozempic poderia ter sido um sinal para essa procura, tal como a fotografia o foi para a pintura. Abraçar a mudança é aceitar que o futuro da empresa pode exigir que deixemos para trás a forma de ganhar dinheiro que a fez crescer.

Quanto mais tarde esta transição for feita, mais ela obriga a encolher a empresa. Uma transição traumática, dolorosa, e sem sucesso garantido.

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quarta-feira, setembro 30, 2026

Curiosidade do dia

Li no Financial Times da passada quinta-feira um artigo de Janan Ganesh com um título provocador "Leadership is not the problem in the west". Segundo Ganesh, os eleitores rejeitam medidas que lhes custem alguma coisa e, por isso, pouco adianta pedir aos governantes mais coragem. 

"There are two possibilities here. The big rich countries suffered a drop in the quality of leaders at around the same time. Or voters became harder to please. Neither suggestion is absurd but it should be clear which is more plausible. The west does not have a leadership problem.

...

What the west has is a followership problem. Voters reject policies - however objectively necessary - that cost them anything. One result is huge levels of government debt, which investors are now demanding higher yields to finance."

Confesso que estou tentado a discordar. Pensei nas eleições portuguesas de 2015. Depois de quatro anos de austeridade ajustamento, a coligação liderada por Passos Coelho voltou a ser a força mais votada. Perdeu a maioria e não conseguiu governar, é certo. Também não concluo daí que os portugueses gostassem da austeridade ou quisessem mais quatro anos iguais. Mas o resultado torna difícil sustentar que os eleitores expulsam inevitavelmente quem lhes apresenta uma factura.

O saudoso Joaquim Aguiar dizia uma coisa que me parece mais próxima do problema: 

"Ganham-se eleições sem legitimidade para agir." 

Recordei essa frase quando escrevi sobre ele. Um partido pode ganhar prometendo melhorar os serviços, baixar impostos, proteger todas as prestações e não incomodar ninguém. Quando chega ao governo e anuncia que, afinal, tem de escolher, descobre que nunca pediu aos eleitores um mandato para essa escolha. Tem legitimidade para governar; falta-lhe a autorização política para fazer aquilo que evitou discutir.

É por isso que, num postal de 2021, escrevi que podemos ter alternância sem ter alternativa. Uma alternativa exige olhar os eleitores nos olhos e dizer-lhes coisas que talvez não gostem de ouvir. Exige também saber o que fazer depois de ganhar, ao contrário do cão de Joaquim Aguiar, que ladra à roda do carro sem saber o que faria se a conseguisse apanhar.

Ganesh tem razão numa parte: explicar melhor uma medida difícil não faz desaparecer o seu custo. Há eleitores que a rejeitarão mesmo conhecendo as razões, e há interesses que se organizarão para a travar. Mas quantos líderes chegam sequer a fazer essa experiência? Quantos dizem, durante a campanha, o que deixarão de fazer, quanto custará o que prometem e quem pagará a conta?

Uma maioria que conhece e aceita as escolhas necessárias começa a ser construída antes das eleições. Antes de concluir que os eleitores não aceitam a verdade, convinha dar-lhes a oportunidade de votar sobre ela. Se a rejeitarem, teremos aprendido alguma coisa sobre os limites do que é politicamente possível. Se os líderes a esconderem, ficaremos apenas com mais uma vitória eleitoral e, talvez, com mais um governo sem legitimidade para agir.

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O "e" que impede a mudança

Mais um texto curto e estimulante, além de certeiro, de Seth Godin em "Say what you want"

"The problem is with the "and." (Often a 'but' in disguise.)

I want to make the art I have in my head, and I want the market to love it.

I want to have the wedding of my dreams, and I don't want to worry about money, and I want my cousins and friends to enjoy every bit of it.

I want to take few risks and I want extraordinary returns.

I want to have a difficult conversation and I want there to be no tension, stress or possible downsides.

We hesitate to admit what we really want because when the 'and' shows up, we can see we're being unreasonable. It's easier to simply hope and dream.

Strategic thinking doesn't ignore the systems all around us, or the trade-offs that scarcity and competition require. Instead, it embraces them."

Ler e reconhecer uma frase que ouço muitas vezes nas empresas: "Queremos abraçar a mudança e continuar a servir todos os clientes, com os mesmos processos e sem perder nenhuma encomenda." O problema, como escreve Seth, está naquele "e": pode esconder a recusa de aceitar o custo da escolha.

Costumo perguntar se a mudança que chegou do exterior é passageira ou se veio para ficar. Se é passageira, acomodamo-la; se é estrutural, abraçá-la exige repensar a forma de trabalhar. É aqui que entram os trade-offs de que tenho escrito: servir melhor certos clientes pode obrigar-nos a deixar de fazer coisas que ainda hoje nos dão trabalho e facturação.

Dizer "sim" ao futuro também implica dizer alguns "nãos" ao presente. Sem essas escolhas, "abraçar a mudança" é apenas uma maneira simpática de pedir ao modelo antigo que dure mais um pouco. 




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terça-feira, setembro 29, 2026

Curiosidade do dia

O algoritmo do Twitter apresentou-me este tweet:

Fez-me logo pensar no pecado de omissão que referi em "Keep dreaming... ou nightmaring". Filipe de Bottom cai no mesmo erro de Alexandre Relvas, acreditar que a baixa produtividade de Portugal é culpa de quem está no mercado... tem de descobrir a metáfora dos mastins dos Baskerville.

Como escrevi em «Keep dreaming... ou nightmaring», a produtividade de um país depende também da composição da sua economia. As empresas actuais podem melhorar e algumas podem mudar de rumo. O salto que procuramos exige, porém, que cresçam empresas capazes de ocupar outras posições nas cadeias de valor, incluindo, sobretudo, empresas que ainda não estão em Portugal.

E volto a outro grande influenciador do meu pensamento, Erik Reinert, e aos seus exemplos, do Haiti como produtor de bolas de basebol, ou à metade da cidade que vive de lavar pratos e engraxar sapatos:

"As was so obvious to American economists around 1820, a nation - just as a person - still cannot break such vicious circles without changing professions."

Como é que Filipe de Bottom pode comparar a produtividade dos portugueses a trabalhar em Portugal com a produtividade dos portugueses no estrangeiro, esquecendo que eles, como a costureira do Vale do Ave, vão produzir para empresas que estão em negócios diferentes, com maior valor acrescentado. Não é honesto comparar laranjas com limões.


Os culpados versus a cadeira vazia.

A autoflagelação performativa tem uma vantagem: a plateia aplaude o "somos nós" e ninguém olha para a cadeira vazia. Enquanto se pensar em "somos nós", continuará a fazer sentido para os políticos despejarem milhões em apoios e subsídios, dados, recebidos e aplicados de forma séria (escrevo isto sem ironia), mas inglória, porque nunca permitirão dar o salto de produtividade de que o país precisa.


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Revisão pela gestão e histerese (parte II)

Na Parte I, sugeri que uma agenda construída a partir das alíneas da cláusula 9.3.2 pode cumprir a norma e, ainda assim, pode parecer algo árido para a gestão de topo. Propus, por isso, que os pontos da agenda fossem formulados como perguntas relacionadas com desafios reais da empresa.

Vejamos o que acontece quando levamos essa proposta a sério. Imaginemos uma empresa que produz peças plásticas injectadas para incorporação nos produtos dos seus clientes. Nos últimos anos, começam a surgir pedidos de peças maiores, mais complexas e com tolerâncias dimensionais mais apertadas. O parque de máquinas foi escolhido numa época em que predominavam peças mais pequenas e simples.

Em vez de reservar dez minutos para o tópico "Adequação dos recursos", a agenda pode colocar esta pergunta: "Perante a evolução das exigências dos clientes e a procura de peças cada vez maiores, mais complexas e sujeitas a requisitos dimensionais mais rigorosos, em que medida o actual parque de máquinas de injecção limita o acesso a melhores encomendas e melhores margens, e que decisões de renovação, adaptação ou investimento devemos começar a preparar?"

Esta pergunta não pede ao responsável da produção que confirme se há máquinas suficientes. Pede à gestão que examine se a capacidade que construiu no passado serve o mercado em que pretende competir no futuro. Para lhe responder, é preciso juntar informação que habitualmente chega à revisão do sistema em apresentações separadas. Que alíneas da cláusula 9.3.2 estão relacionadas com esta pergunta? 

Para responder à pergunta, a gestão precisa começar por perceber como estão a mudar o mercado e a capacidade da própria empresa (9.3.2 b)) e como evoluem as exigências dos clientes (9.3.2 c)). Que peças estão a ser procuradas? Que dimensões, tolerâncias e requisitos de controlo são agora pedidos? O retorno dos clientes, incluindo reclamações e razões para a perda de propostas (9.3.2 d) 4), ajuda a perceber se o parque de máquinas actual já está a limitar as encomendas que a empresa consegue obter.

Depois, é necessário comparar essas exigências com o desempenho real da produção (9.3.2 d) 6). Os resultados da monitorização e medição da capacidade das máquinas, da estabilidade dimensional, dos defeitos e das paragens (9.3.2 d) 2)) mostram até que ponto os equipamentos conseguem fabricar essas peças de forma consistente. Esta análise deve abranger também os moldes, os meios de medição e as competências das pessoas, para avaliar a adequação dos recursos disponíveis (9.3.2 f)).

Por fim, a gestão deve examinar as oportunidades de melhoria (9.3.2 e)) e a eficácia das acções já tomadas para aproveitá-las (9.3.2 h)). Adaptar equipamentos, reforçar a metrologia, automatizar operações, subcontratar algumas peças ou investir em novas máquinas são alternativas com custos e resultados distintos. A revisão deve ajudar a perceber quais delas permitem conquistar encomendas de maior valor.

Eventualmente, poderá ser relevante, em certos casos:

Vale a pena começar pelo estado das acções decididas em revisões anteriores (9.3.2 a)): foram feitos os ensaios, estudos de investimento ou contactos com fornecedores que tinham sido acordados? O grau de cumprimento dos objectivos da qualidade (9.3.2 d) 5)) também pode mostrar se os equipamentos actuais estão a dificultar a redução de defeitos, a melhoria das entregas ou a entrada em novos segmentos.

Se existirem não conformidades recorrentes (9.3.2 d) 1)), resultados de auditorias (9.3.2 d) 3)) ou dificuldades com fornecedores externos (9.3.2 d) 7)), essa informação pode ajudar a identificar a origem das limitações. Por exemplo, um problema dimensional pode resultar da máquina, do molde, da matéria-prima ou dos meios de medição. A gestão deve ainda verificar a eficácia das acções já tomadas para reduzir riscos, como manutenção reforçada, formação ou subcontratação (9.3.2 g): resolveram o problema ou apenas permitiram adiar uma decisão de investimento?

A cláusula 9.3.2 ajuda a reunir as peças do problema, mas para decidir sobre melhores encomendas e melhores margens, a gestão precisará ainda de informação comercial e financeira: procura provável, investimento necessário, custo de utilização, margem esperada e risco de manter a capacidade actual. A norma estabelece entradas para a revisão; não estabelece um limite à informação necessária para tomar uma boa decisão.

No fim da reunião, a conclusão pode ser investir, adaptar, testar uma solução com um cliente ou aprofundar os dados antes de decidir. O essencial é que fique claro o que foi aprendido, o que ainda falta saber, quem fará o quê e quando a gestão voltará ao assunto.

É aqui que regresso à histerese. Partir de uma lista de entradas e percorrê-la até ao fim não produz necessariamente uma discussão estratégica. Partir de um desafio que exige uma decisão ajuda-nos a descobrir como relacionar essas entradas — e dá à revisão pela gestão uma razão para existir que os participantes reconhecem.

Fica-me uma pergunta sobre as auditorias de certificação. Se a gestão discutir desafios concretos, considerar as entradas exigidas pela cláusula 9.3.2 e registar as suas conclusões e decisões, até que ponto os auditores das entidades certificadoras aceitarão uma acta que não apresenta uma lista desses inputs?

O auditor conseguirá seguir a informação usada pela gestão e perceber como ela sustentou as decisões? Ou sentirá necessidade de encontrar na acta uma lista explícita das entradas da norma para dar por demonstrada a sua consideração?

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segunda-feira, setembro 28, 2026

Curiosidade do dia


No Telegraph do passado dia 17 li em "More than 100,000 in Japan are over 100":

"The number of people aged 100 or older in Japan has surpassed a record 100,000. The country known for its longevity has 107,677 people at least 100 years old.

...

Japan's population peaked at 128 million in 2009, and is projected to drop to 87 million by 2070, according to government projections."


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Um enfermeiro de esquerda na Irlanda

O algoritmo colocou este tweet no meu feed:

E eu sorri... até pensei: "Se eu lhe propuser que Portugal adopte as mesmas políticas que a Irlanda adoptou para chegar onde chegou, vai-me responder - Vade Retro Direitolas!!!"

Há dias vi um filme passado na Irlanda rural em 1981, "The Quiet Girl", uma Irlanda pré-revolução, uma Irlanda mais pobre que Portugal na mesma altura. Agora, por cada hora de trabalho, em média... sim, agarrem-se à cadeira:

Segundo o ChatGPT, os números para 2025 apontam para 130,5 €/h versus 29,9€/h.

O que é que os irlandeses fizeram para dar este salto? O que é que os empresários irlandeses fizeram que os malvados e preguiçosos empresários portugueses não são capazes de fazer?

Não, não caiam no erro de Alexandre Relvas em 2020 e leiam "A Tale of Two Clusters: The Evolution of Ireland’s Economic Complexity since 1995". 

O que o tweet retrata é um exemplo que costumo usar aqui com frequência:
Estou mesmo antigo… isto tudo faz-me recuar ao tempo em que se falava da vinda da Autoeuropa para Portugal e do efeito de "spill-over" que poderia ter na economia.

Recordo um postal que seria rejeitado por qualquer pessoa de bem, de esquerda, claro: "Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas"

O salto irlandês passou por mudar a composição da economia, atraindo empresas com capital, tecnologia, conhecimento e acesso a mercados que o tecido empresarial existente não tinha. Uma fiscalidade competitiva, pessoas qualificadas e condições para investir ajudaram a trazer essas actividades para o país. 

A produtividade média também sobe assim: quando passam a ter mais peso empresas que geram mais valor por hora trabalhada. E os benefícios podem chegar a quem nunca trabalhou numa multinacional, através da procura de serviços, da concorrência por trabalhadores e da receita fiscal que permite financiar serviços públicos. Os efeitos sobre os fornecedores e as empresas nacionais exigem ligações e aprendizagem; não acontecem por magia.

O profissional de saúde que emigra não adquire outra acreditação nem passa a trabalhar três vezes mais ao aterrar em Dublin. Passa a trabalhar numa economia com outra capacidade para remunerar as suas competências. É por isso que insisto: Portugal precisa de criar condições para que venham para cá actividades capazes de pagar melhor e para que as que cá estão subam na escala de valor. Caso contrário, continuaremos a formar pessoas para economias que conseguem aproveitar melhor o que elas sabem fazer. Gostamos muito dos salários que encontram lá fora; falta discutir, sem alhos nem exorcismos, as condições que permitem pagá-los.

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