A propósito deste texto
O @pedronorton resume com a elegância habitual da sua escrita o mau caminho por onde todos vamos pic.twitter.com/DEtaw6g55w
— Αntonio Nogueira Leite (@al_antdp) June 30, 2026
Recordo de Junho de 2025:
"O que acontece a uma sociedade onde sectores competitivos não têm produtividade elevada?
Aquele quadrante inferior direito, o empobrecimento."
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No passado Domingo escrevi "… deixa-se de ver o carro."
Entretanto, ontem foi um fartote:
O artigo do FT mostra a fase defensiva da indústria alemã: despedimentos, encerramentos, redução de bónus, reestruturações, corte de capacidade. É a resposta clássica de uma indústria madura quando perde volume, margem e confiança.
Mas isto confirma a minha tese: a análise fica presa ao custo por trabalhador, à fábrica excedentária, à poupança por automóvel. Tudo importante, claro, mas insuficiente. No meu texto já escrevia que os cortes podem reduzir parte da desvantagem, mas não resolvem o problema central: os chineses produzem mais barato e, sobretudo, aprendem mais depressa, integrando baterias, software, electrónica, escala e ciclos curtos de desenvolvimento.
O artigo do El Economista acrescenta uma segunda camada: as marcas chinesas podem chegar a 16% do mercado europeu em 2030. Isto altera a natureza da ameaça.
Durante anos, a indústria europeia habituou-se a ver a China como fábrica, como mercado distante ou como ameaça abstracta. Agora, a China aparece como marca, produto, preço, tecnologia e distribuição na Europa.
Isto liga-se directamente à minha frase:
"se o automóvel europeu quiser sobreviver apenas como commodity, então ganha quem produzir mais barato."
Quando as marcas chinesas entram em força, o carro europeu deixa de poder viver apenas de estatuto histórico, rede de concessionários e memória de marca. Tem de voltar a justificar-se como produto.
Duas notas:
Primeiro, uma pergunta sincera: há uma cartilha (linguagem do futebol) por trás disto?
"Se não tivessem estes imigrantes vindo todos para Portugal, nós teríamos tido uma das piores crises económicas de que nos lembraríamos."@pedroml#governo #chega #andreventura #imigração #portugal pic.twitter.com/BxqFuFDsM0
— VERDADE (@Verdade240) June 27, 2026
E esta outra aqui.
Segundo, vamos ver um exemplo, só um, mas posso mostrar mais, um exemplo do que pode acontecer a um país em que a população está a encolher. Lembram-se da Lituânia? Recordo:
A Lituânia ilustra uma versão europeia de uma lógica compatível com a Flying Geese Theory. Não é só "subir da agricultura para a fábrica". É subir da fábrica simples para serviços exportáveis, conhecimento aplicado, digitalização e nichos industriais de maior valor.
A Lituânia perdeu gente, mas comprou tempo com produtividade, salários mais altos e uma mudança estrutural para actividades mais sofisticadas.
O que pretendo com este postal é apenas ilustrar que os raciocínios simples dos comentadores não se baseiam totalmente na realidade. São especulações.
Estranho, a esquerda de há 20 ou 30 anos estaria a dizer que a imigração é um favor ao patronato, que assim não tem de aumentar salários, nem de queimar pestanas a tentar descobrir como subir na escala de valor.
No primeiro texto, defendia que, perante o entusiasmo actual com a inteligência artificial, a pior resposta das empresas é começar logo por "automatizar". Partia do chamado algoritmo de Elon Musk: questionar requisitos, eliminar, simplificar e optimizar, acelerar e só depois automatizar.
No segundo texto, reforçava a mesma tese com a visão de Arvind Krishna, CEO da IBM: o retorno da IA exige uma reestruturação fundamental dos workflows, não apenas a compra de tecnologia. A pergunta importante não é "onde podemos usar IA?". A pergunta importante é: onde é que temos pontos de contacto escondidos, esperas inúteis, passagens manuais, decisões sem dono e trabalho repetitivo que consome tempo sem acrescentar valor?
Entretanto, na semana passada, estive numa empresa a fazer o levantamento de dois processos repetitivos, com vista à sua melhoria e ao possível uso de agentes de IA. E a experiência confirmou, uma vez mais, a mesma intuição: antes de pensar em agentes, é preciso perceber o trabalho.
Quando se segue um processo real, com as pessoas que o executam, a tecnologia deixa de ser uma abstracção. Começam a aparecer os pequenos atritos: informação pedida mais do que uma vez, decisões que sobem sem necessidade, documentos preparados manualmente, validações feitas por hábito, ficheiros paralelos, mensagens dispersas, esperas entre departamentos, excepções tratadas de memória, critérios que todos usam mas ninguém escreveu.
É aí que a IA começa a fazer sentido. Não como varinha mágica. Não como moda. Não como "temos de ter agentes porque toda a gente fala disso". Mas como instrumento para reduzir a fricção no trabalho concreto. Um agente pode preparar informação, estruturar dados, sugerir uma resposta, preencher um documento, verificar consistência, avisar sobre excepções ou apoiar uma decisão. Mas só o deve fazer depois de sabermos que aquele passo deve existir, quem deve decidir, com que critérios, com que informação e com que controlo humano.
Ontem, o The Times publicou um texto interessante de Rishi Sunak, “From my family pharmacy to a dairy farm, AI can lift fledgling firms”. O ponto central é muito próximo desta conversa: as manchetes falam de AGI, mas o impacte mais imediato virá da "everyday AI", a IA aplicada ao trabalho comum das empresas:
"The headlines are all about the race to so-called AGI (artificial general intelligence). But what will have more impact on our lives in the foreseeable future is everyday AI.One danger is that small businesses are traditionally slower to adopt new technologies. If that's the pattern here, it could put them at a compounding disadvantage against larger firms. This would be a tragedy for us as a country, particularly as Al could so help smaller firms....In the past few months, I have been talking to small businesses about how they are using Al. Their enthusiasm, cando spirit and desire to share their knowledge are such an inspiring contrast to our tired and fractious politics. What has stood out for me from these conversations is that the boss has to drive AI adoption. It just won't happen otherwise.Don't start by declaring you must use AI but by thinking through your business's pain points. What are the tasks that eat up time, frustrate staff and create bottlenecks? Once you have done that, work out which of those are most repetitive and rules based. That is what you want to use AI to target first."
Sunak chama a atenção para um risco evidente: as pequenas empresas costumam adoptar as novas tecnologias mais tarde do que as grandes. Se isso também acontecer com a IA, a desvantagem pode tornar-se cumulativa. As empresas grandes ganham escala, dados, eficiência e velocidade; as pequenas ficam presas a tarefas administrativas, repetitivas e dispersas.
Mas o artigo também traz uma mensagem optimista. A IA pode ajudar as pequenas empresas em quase todos os sectores. Pode apoiar uma farmácia familiar, uma exploração leiteira, uma empresa de logística, uma loja online ou uma oficina. Pode ajudar a organizar informação, responder mais depressa, analisar dados, preparar documentos, acompanhar clientes, antecipar problemas e libertar tempo para gestão.
A recomendação mais importante de Sunak é simples: não começar por declarar que a empresa tem de usar IA. Começar pelos pontos de dor do negócio. Que tarefas comem tempo? Que actividades frustram a equipa? Onde há bloqueios? Que trabalho é repetitivo, baseado em regras e suficientemente estruturado para ser assistido por tecnologia?
Isto é particularmente relevante para as PME. As pequenas e médias empresas têm menos pessoas, menos departamentos especializados e menos folga de gestão. Por isso, sofrem mais com tarefas administrativas e com trabalho disperso. Uma empresa grande pode absorver alguma ineficiência através de departamentos, sistemas e especialistas. Uma PME sente logo o peso da fricção: no atraso de uma proposta, na resposta tardia a um cliente, na reclamação que anda de mão em mão, no documento técnico que demora demasiado tempo, na informação que fica presa numa pessoa.
A IA pode reduzir essa desvantagem. Pode ajudar uma empresa pequena a responder mais depressa, analisar mais informação, preparar propostas, acompanhar clientes, controlar encomendas, gerir conhecimento interno e produzir relatórios com menos esforço. O ponto estratégico é este: a IA pode permitir que uma PME pareça maior sem se tornar pesada.
Mas isso só acontece se a adopção for prática. A vantagem não está em comprar a ferramenta mais sofisticada. Está em escolher três ou quatro usos concretos e testá-los depressa: propostas comerciais, análise de reclamações, planeamento de produção, resposta a clientes, controlo documental, compras, reporting, preparação de auditorias, gestão de conhecimento interno.
As PME que começarem agora podem obter uma vantagem temporária. Não porque tenham acesso a ferramentas exclusivas, mas porque muitas concorrentes ainda estão à espera, com receio, confusão ou excesso de conversa estratégica. A oportunidade está nos pequenos atritos diários, não na grande declaração de transformação digital.
No fundo, volto ao ponto de Maio: automatizar é o último passo.
Antes disso, é preciso observar, questionar, eliminar, simplificar e redesenhar. Só depois faz sentido usar IA. E talvez esteja aqui uma oportunidade muito concreta para as PME: pegar nos seus workflows reais, limpar o que está a mais, clarificar responsabilidades, estruturar informação e usar agentes onde eles podem mesmo reduzir a distância entre perceber, decidir e fazer.
Não é preciso esperar pela grande revolução. Muitas vezes, basta começar pelo processo que todos conhecem, todos sofrem e ninguém ainda teve tempo de arrumar.
É aí que a IA começa a pagar-se.
Em Setembro passado escrevi:
"Faz-me uma espécie ver políticos e militares tão entretidos em investir nas armas para combater a guerra anterior, enquanto a Ucrânia mostra como essas ideias estão obsoletas."
Interessante, no FT de ontem, "Rheinmetall 'shocked' by German decision to scrap warship project":
"Rheinmetall’s chief executive was blindsided."
Eu não sou isento quando penso na Rheinmetall e no seu CEO, recordo a sua arrogância acerca das "Ukrainian Housewives".
Já no dia 25, o The Telegraph publicou um artigo na linha do que escrevi, "Ukraine's successes make our defence plans irrelevant":
"the rapidly changing nature of the modern battlefield has raised concerns that many of the review's recommendations, such as buying more warships, warplanes and tanks, are more relevant for fighting previous wars than future ones."
Há uma certa ternura em ver os grandes executivos do complexo militar-industrial perplexos com a descoberta de que a guerra mudou sem que o comité de investimentos tivesse autorizado.
A Ucrânia, com drones baratos, adaptação rápida, software, sensores, munições em massa e uma desagradável lição: a guerra real não respeita PowerPoints.
Agora, alguns incumbentes descobrem que aumentar o orçamento da defesa não significa comprar automaticamente mais do mesmo. Significa perguntar se aquilo ainda serve.
É sempre duro quando o futuro chega sem ter sido previamente validado pelo departamento de desenvolvimento de negócio.
Claro que há alguns governos mais amigos do passado ...
"European carmakers haven't made a huge amount of headway in responding to their Chinese competitors.But now, Volkswagen has upped the ante: it is considering cutting up to 100,000 jobs and closing four German factories. That's not a definitive solution to the threat faced by the European auto industry, but it does improve the carmaker's odds."
A China não está apenas a fazer carros mais baratos. Está a aprender mais depressa, a integrar baterias, software, electrónica, escala produtiva e ciclos de desenvolvimento mais curtos. Está a tratar o automóvel como produto, plataforma e sistema industrial.
A Europa, pelo contrário, parece tentada a responder com despedimentos, protecção comercial e mais umas rondas de Excel. O preço conta, claro. Mas se o automóvel europeu quiser sobreviver apenas como commodity, então o artigo tem razão: ganha quem produzir mais barato.
O problema é que a indústria automóvel europeia nunca foi grande apenas por ser barata. Foi grande porque sabia transformar engenharia, design, processo, qualidade percebida e marca em desejo.
Quando se olha demasiado tempo para o custo, deixa-se de ver o carro.
O socialismo, vence culturalmente quando até aqueles que deveriam ser os seus adversários passam a usar a sua gramática.
Para que servem os governos? A frase sugere que o governo existe para produzir bem-estar e felicidade.
Lamento, devo ser muito tótó, mas para mim um governo existe para garantir segurança, justiça, Estado de direito, regras previsíveis, bens públicos essenciais e protecção dos mais vulneráveis. A felicidade, nessa visão, não é uma prestação do Estado; é algo que as pessoas, famílias, empresas, comunidades e instituições livres procuram construir.
Penso na frase da imagem e, juro, só me vem à cabeça o Smegol a pronunciar a frase "Sneaky little hobbitses"… Impressionante como o socialismo se entranha por todo o lado.
Não vejo o governo como o agente principal da melhoria da vida das pessoas. Vejo-o sobretudo como árbitro, enquadrador ou garante de condições, não como produtor directo de resultados humanos.
Naquela frase, o bem-estar é tratado como um objectivo político administrável. Isto parece generoso, mas abre uma porta perigosa: se o Estado promete felicidade, tende a querer medir, corrigir, orientar, subsidiar, regular e condicionar cada vez mais dimensões da vida.
Na mentalidade de quem profere aquela frase, as pessoas aparecem mais como destinatárias de políticas do que como protagonistas da sua própria vida. "Trazer-lhes bem-estar" é uma expressão reveladora: o bem-estar vem de cima para baixo. Uma tristeza, faz-me recuar a uma frase aqui do blogue: "tão novos e já tão velhos".
Como o objectivo é nobre, melhorar a vida, criar felicidade, produzir impacto, a discussão sobre custos, incentivos, dependência, efeitos perversos e liberdade individual tende a ficar em segundo plano.
Recordar que o inferno está cheio de boas intenções.
Quando um governo se apresenta como fornecedor de felicidade, a liberdade das pessoas transforma-se facilmente em matéria-prima da engenharia política.
Preferia um governo que pensasse que a sua função é criar condições para que as pessoas, as famílias, as empresas e as comunidades possam viver melhor, com liberdade, segurança, responsabilidade e oportunidades.
Como não recordar Michael Bloomberg, mayor de New York. Recuo a 2008:
"Por mim, prefiro a humildade de governantes como Bloomberg: "It's hard to be a mayor. You don't get to be in charge, really. You can help set the table, and then get out of the way and let the village/city function the best you can." (Acabaram de ler este texto sublinhado? Estão a ouvir um barulho? Sim? Moi aussi! É o Marquês de Pombal a dar voltas no caixão."
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A HBR publicou "The End of Cheap Capital". Alguns sublinhados:
"As the era of cheap capital comes to an end, executives will need to relearn the discipline of rigorous capital allocation.
...
Between 2008 and 2020, the after-tax cost of borrowing for many large companies hovered at or below inflation—making debt, in real terms, effectively free.
...
As capital becomes more expensive, executives will need to relearn what earlier generations understood well: rigorous capital allocation matters. So does the tight linkage between strategy, financial performance, and value creation.
...
Years of extraordinarily cheap capital changed managerial behavior. Companies became more tolerant of low-return investments, investors rewarded growth over profitability, and many executives relied heavily on performance measures that ignored the cost of capital altogether. Cheap capital often masked weak underlying economics. But with capital costs returning to more historically normal levels, leaders will need to start managing for value once again,
...
The relationship between economic profit and value points to an important truth: not all growth creates value. Only growth that generates returns above the cost of capital does that. Investments that merely earn the cost of capital are value-neutral, while investments that fail to cover their cost of capital destroy value—no matter how quickly revenues grow."
Durante anos, muitas empresas habituaram-se a viver com dívida como se fosse uma componente normal da paisagem: crédito bancário, linhas de apoio, renegociações, moratórias, tesouraria sempre no limite. Enquanto o capital era barato, a pergunta incómoda podia ser adiada: este investimento cria mesmo valor ou apenas aumenta o movimento?
Agora a pergunta voltou.
Não basta crescer. Não basta facturar mais. Não basta comprar máquinas, abrir mercados, aumentar capacidade ou lançar novos produtos. A questão decisiva é outra: o retorno gerado cobre o custo do capital usado para o obter?
Uma PME pode crescer e empobrecer ao mesmo tempo. Pode aumentar vendas e destruir margem. Pode ganhar encomendas e perder dinheiro no fundo de maneio. Pode investir para responder a clientes maiores e ficar mais vulnerável por causa de prazos, stocks, desperdício, retrabalho ou baixa produtividade.
O novo ciclo exige disciplina antiga: escolher melhor os projectos, medir o retorno, proteger a margem, reduzir o capital empatado, negociar preços com base em valor e não apenas em custo, e ligar a estratégia a números. Para muitas PME portuguesas, a gestão do futuro não passará por “vender mais”. Será aprender a distinguir o crescimento que cria valor do crescimento que apenas aumenta o risco.
"se queremos aceitar a chegada de tanta gente de fora, se precisamos de habitação acessível e se o solo urbano é escasso e caro, então não podemos esperar que edifícios baixos resolvam o problema."
Ontem, o El Economista na capa trazia "Madrid eleva los edificios para construir más vivienda barata".
Só a fazer o que foi feito no Porto no tempo de Fontes Pereira de Melo. Nas ruas da Baixa ainda hoje é possível reconhecer a casa inicial, e um ou dois andares extra construídos à posteriori.
Por cá continuamos a engonhar.
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A propósito desta notícia: "Playmobil production in Dietenhofen is now about to end":
"What triggered a hype in children's rooms 52 years ago was produced near Nuremberg, among others: Playmobil! Now they have decided to close a plant ...
...
The Playmobil production in Germany is history!
...
The production of the internationally renowned Playmobil figures is therefore to be bundled in the plants in Malta and the Czech Republic for cost reasons. According to the spokesman, product development, administration, marketing, sales and logistics should continue to remain in Germany."
Ou seja, a empresa está a tentar separar o cérebro e a marca da capacidade produtiva, cara. Isso pode ser racional, mas não chega para subir na escala de valor. Cortar custos compra tempo; não cria desejo.
A diferença em relação à LEGO é brutal. Em 2025, a LEGO aumentou as receitas em 12% para 83,5 mil milhões de coroas dinamarquesas, aumentou as vendas ao consumidor em 16%, ganhou quota de mercado e cresceu mais do dobro do que o mercado de brinquedos. A LEGO atribui esse desempenho à força da marca, ao portefólio inovador, às parcerias estratégicas, à eficiência operacional e ao investimento em capacidade, retalho, digital e sustentabilidade
A minha leitura é esta: a Playmobil pode tentar subir na escala de valor, mas não pode simplesmente "fazer como a LEGO". A LEGO não subiu apenas por vender brinquedos mais caros. Subiu porque transformou uma peça simples, o tijolo, numa plataforma de construção, coleccionismo, licenciamento, comunidade, experiência de marca e nostalgia adulta.
A Playmobil tem outro ADN. A LEGO vende um sistema aberto: com as mesmas peças posso construir, desmontar, recombinar, inventar, coleccionar e comprar novas extensões. A Playmobil vende sobretudo mundos já figurados: polícia, bombeiros, quinta, piratas, hospital, escola, castelo, etc. São bons para jogo simbólico, mas menos poderosos como plataforma infinita. Isto limita a capacidade de criar o mesmo tipo de ecossistema que a LEGO criou.
A LEGO também percebeu algo essencial: o cliente já não é só a criança. Há crianças, pais, fãs adultos, coleccionadores, gamers, fãs de cinema, de Fórmula 1, de Star Wars, de Harry Potter, de arquitectura, de flores, de tecnologia.
A Playmobil está a tentar mexer-se nessa direcção. A Horst Brandstätter Group diz que está a investir em transformação, inovação de produto, parcerias e desenvolvimento das áreas core, apesar de resultados temporariamente negativos. Também menciona colaborações com a Federação Alemã de Futebol, uma série com clubes da Bundesliga, parcerias com Mattel e WWE.
Mas há uma diferença importante: isto parece ainda uma tentativa de recuperar relevância; na LEGO, já é uma máquina de criação de relevância.
A Playmobil pode fazê-lo? Sim, mas sem copiar a LEGO. Teria de construir uma proposta própria. O seu território natural não é "construir tudo"; é "encenar mundos". Portanto, a pergunta certa não é "como ser como a LEGO?", mas sim: como transformar mundos Playmobil em experiências, histórias, colecções e comunidades pelas quais as pessoas aceitam pagar mais?
Será tarde demais? Não necessariamente, mas é tarde para uma transição gradual. Quando uma empresa fecha a produção na Alemanha, reduz o pessoal e fala em estabilização, isso sugere que já não está a actuar com base em abundância estratégica, mas sob pressão. A margem de erro é menor. A empresa tem de cortar complexidade, escolher poucos territórios fortes e apostar com convicção. Uma colecção da Bundesliga ou uma parceria com a WWE pode ajudar, mas isoladamente não faz uma nova posição competitiva.
A LEGO transformou o brinquedo numa plataforma. A Playmobil ainda parece estar a tentar salvar o brinquedo como produto. Pode subir na escala de valor, mas só se deixar de pensar apenas em figuras, temas e custos de produção, e passar a pensar em mundos, narrativas, comunidades, experiências e desejo. Caso contrário, a deslocação da produção será apenas uma boa decisão industrial dentro de uma má trajectória estratégica.
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O FT da passada terça-feira publicou o artigo "Al law firm wins landmark' court case":
"An AI law firm that uses technology instead of lawyers to prepare legal claims has won a case in the English courts for the first time, in a sign of artificial intelligence's potential to disrupt the industry.
Garfield AI, which became the first AI law firm in the UK to receive regulatory approval last year, won the claim over unpaid fees for a freelancer following a three-hour trial at Wandsworth County Court in London last month. The case is believed to be the first time a trial has been won using an AI lawyer not only in the UK but globally, according to founder Philip Young, a former London litigator.
The AI firm provided all the documents for the trial, including drafting witness statements, demonstrating the potential for the technology to help clients in run-of-the-mill legal disputes.
...
"I was owed money for work I had done, but it felt like the process of recovering it could be too stressful, expensive and time-consuming. Garfield made it possible for me to pursue the claim and keep going," said Camal Taquidir."
O primeiro mercado atacado pela IA não é o mais sofisticado; é o que hoje não compensa servir.
Este é o ponto mais interessante. A Garfield AI não começou por substituir advogados em fusões, na arbitragem internacional ou em processos altamente complexos. Começou por um problema muito comum: pequenas dívidas que são demasiado pequenas para justificar honorários tradicionais. A IA cria mercado onde antes havia desistência.
Como não recordar Clayton Christensen. A inovação disruptiva raramente começa por atacar o centro mais nobre, mais rentável e mais prestigiado de uma indústria. Começa nas margens, onde os clientes são mal servidos, onde as margens são baixas, onde os incumbentes não querem perder tempo.
Foi assim com as mini-siderurgias: começaram pelo aço mais básico, como o varão para betão, que as grandes siderurgias desprezavam por ter menos margem; aprenderam, melhoraram, ganharam escala e foram subindo para produtos cada vez mais exigentes. A Garfield AI pode estar a fazer algo semelhante no âmbito do direito. Hoje prepara pequenas reclamações que não justificam honorários tradicionais. Amanhã, depois de acumular dados, processos, confiança e autorização regulatória, poderá subir na escala de valor. A pergunta para os escritórios tradicionais não é se a IA consegue, hoje, substituir o advogado em casos complexos. A pergunta é se estão dispostos a ignorar, outra vez, a base do mercado onde as disrupções costumam começar.
O postal "Trabalhar melhor não chega":
Termina assim:
"A pergunta estratégica para Portugal e Espanha deve ser: queremos apenas aumentar a eficiência das actividades em que já estamos ou queremos escolher alguns domínios em que possamos subir na formação?
Dongtan é um lembrete de que produtividade não é só trabalhar melhor. É estar nos sectores certos, no momento certo, com capacidades difíceis de copiar."
Duas notas, de certa forma relacionadas.
A pergunta estratégica para Portugal e Espanha talvez deva ser reformulada.
Não são Portugal nem Espanha que criam empresas capazes de subir na cadeia de valor. Quem cria empresas são empresários, equipas, investidores, clientes exigentes, engenheiros, técnicos, investigadores e gestores. O papel de um país é outro: criar condições para que esse tipo de empresa nasça, cresça, erre, aprenda, exporte e atraia talento.
Isto altera a natureza da pergunta. Não se trata do Estado escolher campeões nacionais, nem de adivinhar o próximo sector milagroso. Trata-se de construir um ambiente em que a descoberta empresarial seja menos improvável: boa formação técnica, capital paciente, energia competitiva, licenciamento previsível, justiça que funciona, fiscalidade estável, universidades ligadas à indústria, clientes sofisticados e regras que não castiguem quem quer crescer.
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Há ainda uma segunda cautela. Ninguém sabe, com segurança, quais são os “sectores certos” antes de eles aparecerem. Antes de aparecerem, parecem exóticos, pequenos, arriscados ou irrelevantes. Depois de aparecerem, há uma janela curta em que se pode fazer a diferença: acumular competências, formar fornecedores, criar reputação, ganhar clientes exigentes, aprender mais depressa do que os outros. Mais tarde, à medida que a tecnologia amadurece, o jogo tende a mudar. Entra a escala, entra o preço, entra a comoditização, entram os gigantes.
Dongtan é interessante por isso. Não é apenas uma história sobre trabalhadores que receberam bónus elevados. É uma história sobre uma região que estava no sítio certo quando a procura mundial por memórias avançadas disparou. A riqueza apareceu porque havia empresas, competências, fornecedores, infra-estruturas e uma posição difícil de copiar.
Produtividade não é só trabalhar melhor. É conseguir estar perto das novas frentes de criação de valor antes que elas se transformem em mercados maduros, indiferenciados e esmagados pela escala.
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Em 2020, aqui no blogue, "imortalizei" uma frase que o amigo Aranha desenhou há talvez vinte anos:
"Quando o empresário português tem um problema, saca da carteira e compra uma máquina!"
Lembrei-me dela ao ler no jornal ECO em "Empresas zombies continuam a prosperar na bolsa e na economia" este trecho:
"Além disso, os dados do estudo do GEE apontam para que os zombies portugueses investem 32% mais por trabalhador em capital fixo, consumindo recursos sem os rentabilizar e prendendo capital que poderia estar a ser utilizado por empresas com futuro."
Hoje é quarta-feira, dia de massacrar os zombies. Amanhã temos um outro artigo, num outro jornal, ou no mesmo, a pressionar os políticos (que não precisam de muita pressão), para salvarem as EFACECs, as TAPs, as ... desta vida.
As razões aparecem sempre com a mesma solenidade: é preciso salvar os postos de trabalho, preservar competências únicas, defender uma empresa "estratégica", evitar a perda de soberania, proteger fornecedores, impedir o colapso de uma região, ganhar tempo para uma reestruturação, evitar que "activos valiosos" caiam em mãos estrangeiras, ou simplesmente não deixar morrer uma marca com história.
Tudo argumentos respeitáveis, quando vistos um a um. O problema é que, somados, transformam a economia num lar assistido para empresas que já não conseguem justificar os recursos que consomem. Em vez de se perguntar que empresas têm futuro, pergunta-se que empresas dão mais medo de deixar cair.
Miguel Morgado aqui:
Miguel Morgado muito bem recordando as responsabilidades de Marcelo Rebelo de Sousa, António Costa e do exército de "comentadores" socialistas no tema da imigração descontrolada e suas consequências para Portugal.pic.twitter.com/eR9jsVFQYK
— André Azevedo Alves (@AzevedoAlves) June 23, 2026
António Costa, jornalista, em "Costa, Centeno e uma década de estagnação relativa", escreve:
"As estatísticas foram revistas, agora falta rever a leitura política, porque os novos dados revelam uma década de discurso sobre convergência que assentou numa imagem do país muito mais favorável do que a realidade e isso exige explicações de quem governou e de quem transformou essa narrativa numa das suas maiores bandeiras políticas."
António Costa, político, responde:
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No jornal El Economista de ontem, "La quimera del trabajo de calidad":
"El ciclo económico expansivo que España ha disfrutado desde el fin de la pandemia ha impulsado la creación de empleo. Así, el número de puestos de trabajo generados desde 2019 supera los 2,8 millones. Pero de esa cifra, solo un 11% son empleos de alto valor añadido. Este bajo porcentaje responde a un problema estructural de nuestro modelo productivo, el cual prioriza el crecimiento extensivo (sumar más trabajadores de bajo coste) frente al intensivo (mejorar la productividad y la innovación). Una estrategia de crecimiento económico que convierte el empleo de calidad en una quimera y que impide reducir la brecha de riqueza per cápita que separa a los españoles del resto de europeos. Solo con políticas que impulsen la inversión se podrá elevar la productividad y crear trabajo de calidad."
Também ontem, mas no FT este artigo, "Samsung factory town becomes luxury hotspot".
O artigo mostra como Dongtan, uma cidade próxima de Seul e integrada no “cinturão dos semicondutores” da Coreia do Sul, está a transformar-se rapidamente graças ao boom da inteligência artificial.
A valorização das empresas Samsung Electronics e SK Hynix, sobretudo nas memórias avançadas usadas em servidores de IA, gerou bónus muito elevados para muitos trabalhadores. Esse dinheiro está a entrar no mercado imobiliário, nas lojas de luxo, nos automóveis importados e no comércio local.
O resultado é uma cidade que era sobretudo uma “factory town” e que agora se comporta como uma zona de grande afluência: apartamentos mais caros, compradores a pagar em dinheiro, vendas de luxo em forte crescimento e maior receita fiscal para o município.
Ainda esta semana, em "Da catequese moral, à pergunta que nunca é feita", referi-me à Teoria dos Flying Geese.
O artigo do FT encaixa bem com o que costumo escrever: muitos debates sobre produtividade ficam presos à ideia de tornar as empresas existentes "mais eficientes". Isso é importante, mas insuficiente. O salto decisivo ocorre quando uma economia muda de lugar na cadeia de valor. Não é apenas fazer melhor o mesmo; é passar a fazer outra coisa, mais difícil, mais escassa e mais bem paga.
A pergunta estratégica para Portugal e Espanha deve ser: queremos apenas aumentar a eficiência das actividades em que já estamos ou queremos escolher alguns domínios em que possamos subir na formação?
Dongtan é um lembrete de que produtividade não é só trabalhar melhor. É estar nos sectores certos, no momento certo, com capacidades difíceis de copiar.
Jeremy Clarkson’s Farm show on Amazon is the most radicalizing piece of mainstream media I’ve ever seen
— Morgan Barrett (@MorganBarrettX) June 21, 2026
Just one example (bear with me):
Badgers became a protected species in Britain 40+ years ago.
The population has exploded and now frequently transmits tuberculosis to cows… pic.twitter.com/nNb7oz26DT
Há burocracias que começam com uma boa intenção e acabam como caricaturas de si próprias.
Protege-se uma espécie durante décadas; a realidade e o risco mudam, mas a regra permanece imóvel, como se o mundo tivesse ficado congelado no dia em que foi escrita. Depois, em vez de se rever a causa do problema, multiplica-se o ritual: testes, medições milimétricas, quarentenas, formulários, abates preventivos, perdas económicas — e, no fim, talvez nem houvesse doença.
O problema dos burocratas não é gostarem de regras. É esquecerem-se de que as regras existem para servir a realidade, não para a substituir.
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Há cerca de um ano escrevi "Maturidade, inteligência e birras" sobre a ascensão do soro do leite. Ontem, o WSJ publicou "Protein Craze Has A Problem: Shortage Of Whey":
"The price for whey protein concentrate 80, a highly popular additive that is 80% protein, surged to a high of more than $13 a pound in the U.S., according to data from market insights firm Vesper. That is nearly three times its value a year earlier."
O meu artigo falava da inteligência de perceber a mudança. O WSJ mostra a consequência económica dessa mudança quando muitos chegam ao mesmo tempo.
Algumas lições:
Há um ano, o soro do leite era a história de como se transforma desperdício em valor. Hoje, é a história de como o valor, quando é descoberto por todos, se transforma em escassez, em corrida ao investimento e em novo risco estratégico.
Hoje na capa do The Daily Telegraph: "Germany may raise retirement age to 70":
"Germany is considering increasing its pension age from 67 to 70. As Europe's largest economy looks to address an ageing population and creaking public finances, a commission recommended a radical overhaul of the pension system. The commission, whose proposals are set to be presented to Friedrich Merz, the German chancellor, has suggested incremental increases to the pension age everydecade according to life expectancy, rising to 70 by 2092."
A Alemanha olha para o envelhecimento da população e para as contas públicas e conclui: talvez seja preciso trabalhar até mais tarde.
Em Portugal, perante o mesmo envelhecimento e as mesmas contas públicas, o Chega propõe baixar a idade da reforma.
É a diferença entre fazer contas e fazer cartazes.
Berlim pergunta: “Quem paga?”
Lisboa responde: “Depois vê-se.”
"La productividad por ocupado ya encadena cuatro caídas trimestrales consecutivas, ya que en los tres primeros meses de 2026 descendió un -0,1% respecto al mismo periodo de 2025, según el Informe de Coyuntura Económica correspondiente a junio elaborado por el Instituto de Estudios Económicos (IEE).Estas caídas la alejan de los niveles alcanzados antes de la pandemia. "En concreto, la productividad por ocupado en el primer trimestre es un 3,4% inferior a la de finales de 2019", explica el informe."
Depois, as recomendações, segundo o Banco de Espanha:
""consolidar y ampliar los avances logrados exigirá abordar retos estructurales aún pendientes, entre los que destacan la fragmentación y la complejidad regulatoria a nivel regional —que sigue limitando la unidad de mercado y la reasignación eficiente de recursos—, y, al mismo tiempo, aprovechar la adopción de la inteligencia artificial como una oportunidad para impulsar el dinamismo de la productividad empresarial"."
São as mesmas que costumo ouvir por cá: empresas pequenas, burocracia, fraca adopção tecnológica, maus incentivos ao crescimento e falta de profissionalização da gestão.
Como explicar isto ... as recomendações não são idiotas, são úteis, mas não resolvem o problema, porque os ganhos de produtividade que geram são baseados no aumento da eficiência.
Vamos ao que falta neste artigo e em quase todos os artigos que se escrevem sobre produtividade.
No artigo, ao falar-se de "Las ganancias en productividad" há um link para um outro artigo "Patronal y sindicatos identifican un cambio "de fondo" en el avance de la productividad desde 2021" publicado há menos de um mês.
Os dois artigos olham para a mesma realidade, mas escolhem métricas, períodos e fontes institucionais diferentes. O resultado é quase esquizofrénico: num artigo, Espanha parece estar a mudar de pele; no outro, parece estar a perder músculo. Por isso, escrevo sobre a metáfora da Netflix e do "DVD leadership team".
Estes artigos falam muito sobre a produtividade na estrutura existente e pouco sobre a mudança da própria estrutura produtiva.
Ou seja, a pergunta dominante é: Como fazer as empresas actuais produzirem mais por hora, por trabalhador ou por euro investido?
Mas a pergunta mais estratégica seria outra: Em que actividades, sectores, cadeias de valor e posições competitivas deve a economia estar daqui a 10 ou 20 anos?
Essa diferença é decisiva. Por isso, escrevo sobre os mastins dos Baskerville.
Por isso, nunca mais esqueci a teoria dos Flying Geese. A teoria dos Flying Geese introduz uma lógica que o artigo típico sobre produtividade não aborda. Não olha apenas para a produtividade média das empresas existentes. Olha para a forma como as economias sobem degraus: começam em actividades mais simples, acumulam capacidades, passam para actividades mais complexas, e deixam para outras economias as actividades que já não sustentam salários mais altos.
A pergunta deixa de ser apenas: Como tornar mais eficiente o que já fazemos?
E passa a ser: Que actividades devemos aprender a fazer a seguir?
Isto é muito diferente. Uma economia pode aumentar a eficiência em sectores de baixo valor acrescentado e, mesmo assim, continuar pobre relativamente às economias que dominam sectores com mais aprendizagem, escala, tecnologia, marcas, engenharia e poder de fixação de preços.
A crítica que eu faço aos artigos como estes é que tratam a produtividade como se fosse sobretudo uma variável que melhora com mais educação, mais investimento, menos burocracia, mais IA e melhor gestão.
Isso é verdade, mas incompleto.
Falta uma teoria sobre para onde deve migrar a estrutura produtiva. Falta perguntar que sectores devem crescer, que actividades devem perder peso, que cadeias de valor devem ser conquistadas, que capacidades devem ser protegidas ou desenvolvidas, e que tipo de empresas o país quer multiplicar.
Sem isso, a produtividade vira uma espécie de catequese moral: as empresas têm de ser melhores, os trabalhadores têm de ser mais qualificados, o Estado tem de atrapalhar menos. Tudo certo. Mas falta a pergunta mais incómoda: melhorar para fazer exactamente o quê?
Em vez de perguntar que estrutura produtiva temos, em que sectores estamos, que capacidades acumulamos, quem controla a marca, a tecnologia, o canal e a margem, a conversa fica muitas vezes reduzida a frases como:
As empresas têm de ser mais produtivas.
Os trabalhadores têm de ser mais qualificados.
O Estado tem de criar menos burocracia.
É preciso inovar mais.
É preciso adoptar IA.
Tudo isto pode ser verdade, mas evita a pergunta mais difícil: mesmo que sejamos mais eficientes, estamos nas actividades certas para gerar salários altos e valor acrescentado elevado?
Essa é a pergunta que a teoria dos Flying Geese e Erik Reinert obrigam a pôr em cima da mesa.
Uma pergunta que quer patrões, quer sindicatos, quer políticos, não querem ouvir porque põe em causa o status-quo e abre a porta ao fecho de empresas não como uma desgraça, mas como um acontecimento normal em economia (como sempre foi, antes da sua politização).
Emvez disso temos a zombificação.
A ciência avança quando uma pessoa prefere a realidade à elegância da sua própria ideia ou às motivações políticas. Tycho e Kepler representam a disciplina de deixar que os dados matemáticos e observacionais destruam uma teoria bonita.
Aprendi com Popper que a ciência não é apenas ter boas ideias; é criar condições para que as más ideias, incluindo as nossas, possam morrer.
Sinceramente, lembro-me de ler isto e achar que algo não batia certo: "Climate change cuts global crop yields, even when farmers adapt".
Entretanto, ontem no The Telegraph li "The good news about global warming ... rice yields double":
""We were not surprised by the positive effect of rising CO2 on rice production. Rice is a C3 crop, and research has shown that C3 crops generally benefit from elevated CO2 because it can stimulate photosynthesis and improve water-use efficiency.
...
Carbon dioxide helps crops grow by increasing the rate of photosynthesis, allowing plants to better use sunlight to create sugars they need to grow, while also helping them use water more efficiently and take up more nitrogen.
Studies have suggested that increasing levels of CO2 raise wheat yields by one quarter, tomatoes by up to 80 per cent, soybeans by up to 45 per cent, potatoes by 51 per cent and lettuce by up to 44 per cent. Others such as maize, corn, millet and sorghum show little benefit from increased carbon dioxide."
Em que ficamos?
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O artigo relata o forte desempenho dos vinhos espumantes ingleses nos Decanter World Wine Awards 2026, sobretudo na categoria de magnum. Os produtores britânicos ganharam 19 das 33 medalhas nessa categoria, contra 13 da França, tradicional referência mundial em espumante de qualidade.
O caso mais simbólico é o da Balfour Winery, do Kent, que venceu com o seu Blanc de Blancs 2018, batendo champanhes franceses muito mais caros.
Durante décadas, "espumante inglês" parecia uma anedota ao lado de Champagne. Hoje começa a ganhar prémios. Para Portugal, isto é uma boa notícia e um aviso: as hierarquias do vinho não são eternas. Regiões pouco óbvias podem subir; regiões históricas podem adormecer.
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Em "El calzado español pierde el 35% de sus empresas en cinco años y lanza un SOS para evitar más cierres" pode ler-se:
"Una de las manufacturas industriales que durante décadas ha sido embajador del 'made in Spain' en todo el mundo, el calzado, lanza un mensaje de socorro ante un camino cada vez más lleno de obstáculos. La realidad es que desde el año 2020 el sector ha perdido 1.149 empresas, un 35% del total, según los datos de la Asociación Española de Empresas de Componentes para el Calzado y la Marroquinería (AEC).
En este periodo los fabricantes españoles de zapatos y componentes han pasado de 3.280 a 2.131 empresas. Según la patronal, sólo el año pasado cerraron 195 compañías y esa tendencia se mantiene en 2026. Una reducción del tejido industrial que además está teniendo efectos en el empleo, ya que en 2025 el número de trabajadores se redujo en 3.670 personas, con una caída interanual del 10% en diciembre."
Olhando para os números do desemprego em Portugal, segundo o IEFP, dados de Dezembro de 2025, o desemprego no sector "Indústria do couro e dos produtos do couro" caiu quase 17%.
Segundo a APICCAPS, a Espanha produziu cerca de 80 milhões de pares em 2024, mas exportou 169 milhões e importou 340 milhões. Ou seja, Espanha é indústria, mas é também plataforma. Compra muito, vende muito, reexporta muito. Tem marcas, distribuição, mercado interno e escala comercial.
Portugal tem outro perfil. Produziu cerca de 76 milhões de pares e exportou cerca de 68 milhões. A relação entre o que fabrica e o que vende ao exterior é muito mais directa. A proposta de valor portuguesa assenta menos na função de entreposto e mais na capacidade produtiva: saber fazer, responder depressa, trabalhar séries mais pequenas, servir marcas exigentes e preservar competências industriais difíceis de reconstruir.
A vantagem espanhola é clara. Quem tem escala comercial pode abastecer vários segmentos, importar de geografias mais baratas, usar canais fortes e continuar a exportar muito, mesmo quando a produção própria encolhe. A caixa registadora continua a tocar.
Mas há um risco. Uma fileira pode manter-se visível nas estatísticas de comércio e, ao mesmo tempo, perder chão de fábrica. As marcas continuam, os armazéns mexem, os catálogos enchem-se. Mas desaparecem empresas, operários, técnicos, fornecedores, modelistas e conhecimento tácito. A fileira fica mais leve, talvez mais flexível, mas também mais fácil de substituir.
Portugal tem a vantagem inversa. A concentração geográfica da fileira permite proximidade entre fabricantes, componentes, tecnologia, desenvolvimento de produto e clientes. Essa densidade não aparece sempre nas estatísticas, mas aparece quando um cliente precisa de corrigir uma amostra, mudar um material, cumprir um prazo ou testar uma nova solução.
Também há sinais positivos no valor. O preço médio de exportação português está acima do espanhol. O couro continua a ter grande peso no valor exportado. Como seria de esperar, Portugal não deve tentar ganhar o campeonato mundial do par barato. Não tem salários asiáticos, não tem escala chinesa, não tem dimensão vietnamita. O seu lugar natural é outro: qualidade, flexibilidade, confiança, design, sustentabilidade, engenharia de produto e serviço industrial.
Mas o modelo português também tem riscos. O primeiro é confundir preço médio alto com margem alta. Uma empresa pode vender caro e ganhar pouco, se for espremida por marcas poderosas, séries curtas, energia cara, e matérias-primas caras.
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Portugal não deve cair na armadilha espanhola. Não deve trocar uma competência industrial difícil de imitar por uma função logística mais fácil de deslocar. O futuro do calçado português não estará em tentar ser uma Espanha mais pequena, nem uma Itália sem marcas globais, nem uma Ásia com salários europeus. Estará em ser Portugal com mais intenção: uma fileira compacta, produtiva, tecnológica, sustentável, rápida e capaz de transformar saber-fazer em poder negocial.
Quando o cliente compra calçado português, compra apenas produção disponível ou compra uma capacidade que não encontra facilmente noutro lugar?
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A propósito de "Portugal "faz corar de inveja qualquer economia da União Europeia", garante Montenegro".
Se Montenegro estivesse na oposição, diria o mesmo?
Suspeito que não.
Se estivesse na oposição, Montenegro olharia para os mesmos indicadores e descobriria logo a outra face da medalha. Diria que o PIB cresce, mas que a produtividade continua fraca. Diria que há emprego, mas que muito emprego continua preso a actividades de baixo valor acrescentado. Diria que há turismo, restauração, construção, logística, serviços baratos e muita gente a trabalhar para manter uma economia que se mexe muito, mas sobe pouco.
E teria razão.
Uma economia pode crescer porque ficou mais sofisticada. Ou pode crescer porque põe mais gente a fazer mais horas em actividades que pagam pouco. Uma economia pode enriquecer porque subiu na escada do valor. Ou pode apenas ficar mais cheia, mais cansada e mais cara para quem lá vive.
E aqui entra a ironia.
Quando está no Governo, Montenegro vê uma economia que faz corar de inveja a Europa. Se estivesse na oposição, talvez visse uma economia que faz corar de embaraço quem confunde crescimento com transformação.
A diferença não está nos números.
Está no lugar onde se está sentado quando se olha para eles.
Montenegro declarou guerra à burocracia. Muito bem, mas falta declarar guerra à ilusão estatística.
Falta olhar para o PIB e perguntar: isto melhora a vida produtiva do país ou apenas prolonga uma versão mais elegante dos nossos velhos vícios?
Porque há crescimentos que anunciam futuro, e há crescimentos que apenas dão melhor aspecto ao passado.
"We are entering the age of the everyday exoskeleton: light, wearable robotic devices that can change what it means to grow old. Last week I strapped on a pair of bionic trainers to help me walk, and a robotic hip belt to make climbing easier....Full exoskeletons have been around for decades, designed for military, workplace or medical rehabilitation uses. But now lighter, more attordable (if not cheap) joint-specific wearable exoskeletons are entering the market, aimed not at those who cannot walk, but those who struggle to go as far or as comfortably as they'd like."
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Tal como aconteceu com os óculos, os aparelhos auditivos, os relógios inteligentes ou as bicicletas eléctricas, a batalha não é apenas técnica. É cultural.
O valor profundo destes dispositivos não está em “dar mais potência à perna”. Está em permitir que a pessoa continue a ser quem era. Continuar a caminhar. Continuar a viajar. Continuar a subir escadas. Continuar a ir ao supermercado. Continuar a brincar com os netos. Continuar a fazer parte do mundo. Quem conseguir transformar o exoesqueleto numa peça desejável, discreta, confortável e socialmente aceitável terá uma enorme vantagem.
Sim, porque a economia portuguesa era muito competitiva há 5 anos atrás. Ou 10. Ou 20. Ou 30. Ou 100. pic.twitter.com/59oDws1Epm
— MAL (@malliberal) June 17, 2026
De que estamos realmente a falar quando falamos de competitividade?
Quando um político diz que Portugal perdeu competitividade, convém parar um segundo.
Competitividade em quê?
A vender mais barato?
A pagar salários mais baixos?
A atrair turistas porque somos relativamente baratos?
A subsidiar empresas que não conseguem pagar melhor?
Ou a produzir bens e serviços pelos quais o mundo aceita pagar mais?
A diferença não é pequena. É a diferença entre subir a escada ou ficar preso ao degrau de baixo.
Ainda ontem publiquei um texto em que recordei a economia portuguesa de há 35 anos. Portugal tinha muito menos intervenção do Estado, uma taxa de desemprego de 4,1%, crescia mais e parecia acreditar mais no futuro. Havia energia. Havia confiança. Havia menos esta sensação de país sentado à espera de autorização, subsídio, programa, plano, comissão ou despacho. Era, sem ironia, um país muito, muito competitivo.
Quando José Luís Carneiro diz que Portugal perdeu competitividade, gostava de saber se está a falar de competitividade ou de produtividade.
A figura ajuda a perceber a diferença.
Mas há outra forma de competir.
Uma empresa pode ser competitiva porque faz algo difícil de copiar. Porque tem marca. Porque domina tecnologia. Porque desenha melhor. Porque entrega melhor. Porque conhece melhor o cliente. Porque vende confiança, estatuto, desempenho, ritual, pertença, precisão, beleza ou segurança. Isso é competir pelo numerador. Não é fazer o mesmo com menos. É fazer algo que vale mais.
Esta distinção quase desapareceu do discurso político… ou talvez nunca tenha feito parte dele.
José Luís Carneiro foi membro de um governo que ajudou a consolidar uma economia de baixo valor acrescentado e bastante competitiva em certas áreas. O turismo é talvez o exemplo mais visível. Portugal tornou-se muito competitivo a atrair pessoas de fora, mas competitividade não é automaticamente produtividade. Um país pode encher hotéis, restaurantes e alojamentos locais, e continuar com salários baixos, empresas frágeis e jovens qualificados a procurar futuro noutro lado.
Não creio que isso tenha sido feito com intenção. Quase nunca é. É simplesmente o resultado natural das decisões tomadas.
Quando se facilita o que é fácil, cresce o que é fácil.
Quando se subsidia o que existe, prolonga-se o que existe.
Quando se confunde movimento com criação de valor, o país fica cheio de actividade e vazio de transformação.
Por isso, a pergunta a José Luís Carneiro devia ser outra: quando diz que Portugal perdeu competitividade, que teria feito de diferente?
Porque, ao responder, talvez caísse na armadilha ugandesa.
No texto "Competitiveness compass? Be careful what you wish for", recordei a crítica de Erik Reinert à elasticidade perigosa da palavra "competitividade". A mesma palavra pode significar um processo que aumenta salários e rendimento real. Mas também pode ser usada para convencer trabalhadores a aceitar salários mais baixos em nome da competitividade. É uma palavra tão flexível que serve para defender uma coisa e o seu contrário.
É por isso que os políticos gostam tanto dela.
Produtividade obriga a explicar. Competitividade permite discursar.
Produtividade pergunta: o que produzimos, como produzimos, com que conhecimento, com que tecnologia, com que organização, com que marca, com que margem?
Competitividade, quando mal usada, pergunta apenas: como ficamos mais baratos?
E é aqui que mora o problema. Muitos políticos vivem mentalmente no século XX. Quando falam de produtividade, pensam quase sempre no denominador da equação: menos custos, menos tempo, menos desperdício, menos salários, menos rigidez, menos encargos. Tudo isso pode ser importante. Mas é apenas metade da história.
A outra metade está no numerador.
O que é que o cliente valoriza?
O que é que o mercado aceita pagar?
O que é que a empresa sabe fazer que os outros não fazem?
O que é que o país consegue aprender, acumular e escalar?
Se não se muda o que se produz, competitividade e produtividade não andam de braço dado. Se não se muda o que se produz, a comoditização, como a ferrugem, está sempre a trabalhar, como a Rainha Vermelha, está sempre a corroer valor. Para compensar, reduzem-se custos, aumenta-se a eficiência, ganha-se algum espaço. Por isso, o empobrecimento previsto na figura acima. No entanto, quando se abre o mundo do numerador, a história muda.
A Suíça não é competitiva porque é barata.
A Suíça não compete com base no salário mínimo, na electricidade subsidiada ou na promessa de mão-de-obra dócil. Compete porque há sectores em que consegue cobrar caro. Muito caro. E o mundo paga. Paga pela precisão, pela confiança, pela reputação, pela engenharia, pela farmácia, pelos relógios, pelos serviços financeiros, pela estabilidade institucional.
Então pergunto: o que diria José Luís Carneiro sobre a competitividade da Suíça?
Diria que falta competitividade porque os salários são altos?
Diria que os custos são excessivos?
Diria que o país devia ficar mais barato?
Ou perceberia que a verdadeira questão não é quanto custa produzir, mas quanto vale aquilo que se produz?
Portugal precisa menos de políticos a repetir a palavra competitividade e mais de gente disposta a fazer a pergunta difícil: queremos competir pelo preço ou pelo valor?
Porque competir pelo preço pode encher estatísticas.
Competir pelo valor é o que pode enriquecer o país.
Amanhã, falamos de Montenegro e dos invejosos.
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