Ver para lá do que se conhece (parte V)

No passado dia 16 o FT publicou "Me and my exoskeleton: the rise of wearable robotics", um artigo sobre um tema que acompanho há muitos anos. 

O artigo apresenta a entrada dos exoesqueletos e da robótica vestível no mercado de consumo:

"We are entering the age of the everyday exoskeleton: light, wearable robotic devices that can change what it means to grow old. Last week I strapped on a pair of bionic trainers to help me walk, and a robotic hip belt to make climbing easier.

...

Full exoskeletons have been around for decades, designed for military, workplace or medical rehabilitation uses. But now lighter, more attordable (if not cheap) joint-specific wearable exoskeletons are entering the market, aimed not at those who cannot walk, but those who struggle to go as far or as comfortably as they'd like."

A autora experimenta dispositivos que ajudam a caminhar e a subir escadas, como umas “bionic trainers” e uma cinta robótica para a anca. A ideia central é simples: a ciência aumentou a esperança de vida, mas ainda não redesenhou suficientemente os produtos, os espaços e os sistemas para que as pessoas vivam melhor nesses anos adicionais.

O artigo distingue entre viver mais e viver bem. Os novos dispositivos procuram aumentar a “healthspan”, ou seja, os anos vividos com autonomia, mobilidade, dignidade e participação social. Não se destinam apenas a quem já perdeu quase toda a mobilidade, mas também a quem ainda caminha, ainda sobe escadas, ainda quer viajar, brincar com os netos, fazer compras ou continuar a fazer caminhadas.

Estes produtos só entrarão verdadeiramente no quotidiano se deixarem de parecer “dispositivos médicos” e passarem a parecer extensões naturais da vida activa.

Tal como aconteceu com os óculos, os aparelhos auditivos, os relógios inteligentes ou as bicicletas eléctricas, a batalha não é apenas técnica. É cultural. 

O valor profundo destes dispositivos não está em “dar mais potência à perna”. Está em permitir que a pessoa continue a ser quem era. Continuar a caminhar. Continuar a viajar. Continuar a subir escadas. Continuar a ir ao supermercado. Continuar a brincar com os netos. Continuar a fazer parte do mundo. Quem conseguir transformar o exoesqueleto numa peça desejável, discreta, confortável e socialmente aceitável terá uma enorme vantagem.

Curiosidade do dia

 

Sim, porque a economia portuguesa era muito competitiva há 5 anos atrás. Ou 10. Ou 20. Ou 30. Ou 100. pic.twitter.com/59oDws1Epm

— MAL (@malliberal) June 17, 2026

De que estamos realmente a falar quando falamos de competitividade?

Quando um político diz que Portugal perdeu competitividade, convém parar um segundo.

Competitividade em quê?

A vender mais barato?
A pagar salários mais baixos?
A atrair turistas porque somos relativamente baratos?
A subsidiar empresas que não conseguem pagar melhor?
Ou a produzir bens e serviços pelos quais o mundo aceita pagar mais?

A diferença não é pequena. É a diferença entre subir a escada ou ficar preso ao degrau de baixo.

Ainda ontem publiquei um texto em que recordei a economia portuguesa de há 35 anos. Portugal tinha muito menos intervenção do Estado, uma taxa de desemprego de 4,1%, crescia mais e parecia acreditar mais no futuro. Havia energia. Havia confiança. Havia menos esta sensação de país sentado à espera de autorização, subsídio, programa, plano, comissão ou despacho. Era, sem ironia, um país muito, muito competitivo.

Quando José Luís Carneiro diz que Portugal perdeu competitividade, gostava de saber se está a falar de competitividade ou de produtividade.

A figura ajuda a perceber a diferença.

Uma empresa pode ser competitiva porque vende barato. Pode ganhar encomendas porque os salários são baixos, porque as margens são espremidas, porque o Estado compensa custos, porque o país aceita viver com pouco. Isso é competitividade pelo denominador da equação da produtividade. Corta-se o custo. Aperta-se o salário. Reduz-se a ambição. E depois chama-se a isso realismo.

Mas há outra forma de competir.

Uma empresa pode ser competitiva porque faz algo difícil de copiar. Porque tem marca. Porque domina tecnologia. Porque desenha melhor. Porque entrega melhor. Porque conhece melhor o cliente. Porque vende confiança, estatuto, desempenho, ritual, pertença, precisão, beleza ou segurança. Isso é competir pelo numerador. Não é fazer o mesmo com menos. É fazer algo que vale mais.

Esta distinção quase desapareceu do discurso político… ou talvez nunca tenha feito parte dele.

José Luís Carneiro foi membro de um governo que ajudou a consolidar uma economia de baixo valor acrescentado e bastante competitiva em certas áreas. O turismo é talvez o exemplo mais visível. Portugal tornou-se muito competitivo a atrair pessoas de fora, mas competitividade não é automaticamente produtividade. Um país pode encher hotéis, restaurantes e alojamentos locais, e continuar com salários baixos, empresas frágeis e jovens qualificados a procurar futuro noutro lado.

Não creio que isso tenha sido feito com intenção. Quase nunca é. É simplesmente o resultado natural das decisões tomadas.

Quando se facilita o que é fácil, cresce o que é fácil.

Quando se subsidia o que existe, prolonga-se o que existe.

Quando se confunde movimento com criação de valor, o país fica cheio de actividade e vazio de transformação.

Por isso, a pergunta a José Luís Carneiro devia ser outra: quando diz que Portugal perdeu competitividade, que teria feito de diferente?

Porque, ao responder, talvez caísse na armadilha ugandesa.

No texto "Competitiveness compass? Be careful what you wish for", recordei a crítica de Erik Reinert à elasticidade perigosa da palavra "competitividade". A mesma palavra pode significar um processo que aumenta salários e rendimento real. Mas também pode ser usada para convencer trabalhadores a aceitar salários mais baixos em nome da competitividade. É uma palavra tão flexível que serve para defender uma coisa e o seu contrário.

É por isso que os políticos gostam tanto dela.

Produtividade obriga a explicar. Competitividade permite discursar.

Produtividade pergunta: o que produzimos, como produzimos, com que conhecimento, com que tecnologia, com que organização, com que marca, com que margem?

Competitividade, quando mal usada, pergunta apenas: como ficamos mais baratos?

E é aqui que mora o problema. Muitos políticos vivem mentalmente no século XX. Quando falam de produtividade, pensam quase sempre no denominador da equação: menos custos, menos tempo, menos desperdício, menos salários, menos rigidez, menos encargos. Tudo isso pode ser importante. Mas é apenas metade da história.

A outra metade está no numerador.

O que é que o cliente valoriza?
O que é que o mercado aceita pagar?
O que é que a empresa sabe fazer que os outros não fazem?
O que é que o país consegue aprender, acumular e escalar?

Se não se muda o que se produz, competitividade e produtividade não andam de braço dado. Se não se muda o que se produz, a comoditização, como a ferrugem, está sempre a trabalhar, como a Rainha Vermelha, está sempre a corroer valor. Para compensar, reduzem-se custos, aumenta-se a eficiência, ganha-se algum espaço. Por isso, o empobrecimento previsto na figura acima. No entanto, quando se abre o mundo do numerador, a história muda.

A Suíça não é competitiva porque é barata.

A Suíça não compete com base no salário mínimo, na electricidade subsidiada ou na promessa de mão-de-obra dócil. Compete porque há sectores em que consegue cobrar caro. Muito caro. E o mundo paga. Paga pela precisão, pela confiança, pela reputação, pela engenharia, pela farmácia, pelos relógios, pelos serviços financeiros, pela estabilidade institucional.

Então pergunto: o que diria José Luís Carneiro sobre a competitividade da Suíça?

Diria que falta competitividade porque os salários são altos?
Diria que os custos são excessivos?
Diria que o país devia ficar mais barato?

Ou perceberia que a verdadeira questão não é quanto custa produzir, mas quanto vale aquilo que se produz?

Portugal precisa menos de políticos a repetir a palavra competitividade e mais de gente disposta a fazer a pergunta difícil: queremos competir pelo preço ou pelo valor?

Porque competir pelo preço pode encher estatísticas.

Competir pelo valor é o que pode enriquecer o país.

Amanhã, falamos de Montenegro e dos invejosos.

Acerca das exportações

Acerca das exportações:

Coisas que chamam a atenção.

• O contraste entre o acumulado e Abril

No conjunto dos sectores seleccionados:

* Jan-Abr 2024 vs 2023: -0,7% 

* Jan-Abr 2025 vs 2024: +7,1% 

* Jan-Abr 2026 vs 2025: -7,0%

* Abril 2026 vs Abril 2025: +15,0%

Isto é muito interessante: o acumulado de 2026 está pior do que o de 2025, mas Abril isoladamente foi forte. Ainda mais curioso: em Abril de 2026, 16 dos 18 sectores estão acima de Abril de 2025. Isto pode significar que o ano começou mais fraco, mas há sinais de recuperação recente.

• O comportamento dos produtos farmacêuticos

Este foi, para mim, o caso mais intrigante:

* Jan-Abr 2025 vs 2024: +167,5%

* Jan-Abr 2026 vs 2025: -62,1% 

* mas Abril 2026 vs Abril 2025: +6,3%

Como já referimos algures no passado, numa destas análises, isto cheira a um sector com forte peso de encomendas grandes, contratos específicos ou expedições menos regulares.

• Supresas que não passam nos media, sempre focados no "peditório dos coitadinhos"

* Março de 2026 foi o melhor mês de sempre para as exportações de "Máquinas e material eléctrico"

* Abril de 2026 foi o melhor mês de sempre para as exportações de "Plantas vivas e floricultura"

* Nos primeiros 4 meses de 2026 as exportações de "Vestuário e acessórios, de malha" cresceram quase 5% face a 2025.

* Os "Plásticos e suas obras", apesar do clamor por causa da Kristin, cresceram 6,4% nos primeiros 4 meses de 2026 face ao mesmo período de 2025.

* Comparando Abril de 2026 com Abril de 2025, 16 dos 18 sectores que analiso tiveram uma evolução positiva.

• Dúvida

* Calçado recupera moderadamente, mas a cortiça, a cerâmica, a borracha e algumas áreas agroalimentares continuam frágeis no acumulado. A questão é perceber se há perda de procura, pressão de preço, substituição por concorrentes ou simples sazonalidade. 

Curiosidade do dia

Em Juneau, no Alaska, sete casas antigas bloqueiam a construção de até 155 novas habitações. Na Suíça, quase metade dos eleitores aceitou a ideia de travar a população nos 10 milhões. São histórias diferentes, mas apontam para a mesma ferida.

Queremos ruas como eram, casas como eram, alturas como eram, impostos como eram. Depois queremos receber mais gente, atrair trabalhadores, manter serviços, encher escolas, cuidar dos idosos e pagar pensões.

A conta não fecha.

Uma cidade pode conservar muito e crescer pouco. Ou pode crescer muito e construir ainda mais. O que não pode fazer é tratar cada telhado antigo como património intocável, limitar os prédios a poucos pisos, manter idosos presos em casas grandes porque vender implica pagar mais-valias e, depois, fingir surpresa quando os jovens e os trabalhadores essenciais não encontram casa.

A verdadeira escolha não é entre passado e futuro. É entre um passado vivo, que aceita acrescentos, e um passado embalsamado, que expulsa discretamente quem ainda precisa começar a vida.

O Alaska mostra a casa concreta. A Suíça ilustra o dilema político. 

ISO 14001:2026 um estudo de caso (em progresso) (parte II)

Parte I. 

Depois do episódio 7, sobre a cláusula 6.1.5 da ISO 14001:2026. Publiquei os episódios:

• 8, sobre - Objectives, Targets, Plans, and Indicators for Water;
• 9, sobre - Operational Control: From planned action to standard work; e
• 10, sobre - Competence and Awareness at the Point of Work.

No caso do episódio 10, ilustramos como a competência, a cláusula 7.2, não começa num plano de formação.

A aplicação habitual da cláusula é muitas vezes superficial porque começa no sítio errado. Começa no plano de formação. Começa com perguntas do tipo: Que acções de formação vamos fazer este ano? E, quando se começa por aí, a resposta tende a ser genérica. Uma sessão para todos. Um tema amplo, uma presença registada. É uma evidência confortável para a auditoria, mas a competência não nasce numa folha de presenças.

A formação pode ajudar, pode ser necessária, pode ser muito bem feita, mas é apenas uma das formas de construir competência. A competência revela-se quando alguém faz bem o trabalho que tem de fazer, no momento em que o sistema precisa dessa pessoa.

Por isso, a pergunta mais forte não é: Quem recebeu formação ambiental?

A pergunta mais forte é: Que papel tem esta pessoa no sistema de gestão ambiental?

Um operador não precisa saber tudo sobre a ISO 14001. Precisa de saber executar correctamente os controlos que afectam a água, a energia, os produtos químicos, os resíduos ou as emissões. Precisa de reconhecer uma anomalia. Precisa de registar uma excepção. Precisa de saber quando deve chamar o supervisor.

Por exemplo, um técnico de manutenção não precisa de se transformar num especialista ambiental. Mas deve perceber que uma válvula que pinga, um sensor mal calibrado ou uma bomba que falha podem aumentar consumos, alterar descargas e criar risco de incumprimento.

Um supervisor não precisa decorar a política ambiental. Mas deve saber olhar para um trabalho de corte, escavação, limpeza ou reparação junto a um dreno e perguntar: O que acontece se isto correr mal?

É esta passagem que muitas organizações ainda não fizeram.

Transformaram a cláusula 7.2 numa obrigação administrativa. Fizeram do plano de formação o centro do sistema. Quando deveriam ter começado pelo local de trabalho.

O local de trabalho é o local onde a cláusula se torna verdadeira ou falsa.

Na sala de formação, todos compreendem que a água deve ser poupada. Na linha, alguém decide se o enxaguamento se repete. Na apresentação, todos concordam que os derrames devem ser evitados. No armazém, alguém vê uma embalagem danificada e decide se continua a andar. No procedimento, está escrito que os empreiteiros devem cumprir as regras ambientais. No terreno, alguém autoriza ou impede o início do trabalho.

É aí que a competência conta.

Por isso, um bom sistema de competência deve começar com uma sequência simples.

Primeiro, identificar os controlos ambientais críticos. Depois, identificar as tarefas que tornam esses controlos eficazes. Depois, perguntar o que pode correr mal. Depois, definir o que cada função deve saber, fazer, reconhecer, decidir, registar e escalar. Só no fim se pergunta que formação, treino, acompanhamento, demonstração prática ou verificação são necessários.

O plano de formação continua a existir, mas muda de lugar.

Deixa de ser o ponto de partida. Passa a ser uma consequência.

E regresso a 2007... e regresso a 2008... e até mesmo a 2006.

Curiosidade do dia

O Sunday Telegraph do passado dia 14 publicou o artigo "Swedish blueprint can save Britain from being sunk by debt".

O artigo recorda que a Suécia, no início dos anos 90, esteve numa situação económica muito grave — crise cambial, crise bancária, recessão profunda, desemprego elevado e dívida pública em forte subida. 

Fiquei particularmente impressionado com o trecho que se segue:

"As the crisis unfolded in the 1990s, Sweden's finance minister Göran Person flew to New York to convince investors to keep buying Swedish debt.

"He had to debate with 25-year-old traders. That was his 'Liz Truss' moment," says Ingves. "He said this should never, ever happen again. If you are in debt, you are not free.

"The bottom line was that we either had to fix it or go to the International Monetary Fund (IMF)."

The shock forced economists and policymakers across all parties to rethink their approach to economic management, says Lars Jonung, who at the time was chief economic adviser to Carl Bildt, the then prime minister."

A resposta não foi apenas cortar um pouco aqui e ali. Foi redesenhar a forma como o Estado fazia orçamento, gastava, tributava e pensava o crescimento.

A Suécia passou de uma lógica orçamental “de baixo para cima”, em que as despesas se iam somando até formar o orçamento, para uma lógica “de cima para baixo”, em que primeiro se definia o limite global da despesa e só depois se distribuía esse envelope. Criou regras fiscais exigentes, reduziu subsídios, reformou o sistema de pensões, privatizou empresas públicas, baixou impostos marginais e eliminou impostos sobre heranças, património e propriedade.

""When I meet with British or American economists, they think Sweden is a welfare state. Yes, we are a welfare state, but we combine that by being a paradise for capitalists. That is the most important thing""

O que me choca neste artigo é a incapacidade dos políticos portugueses de chegarem a este consenso, e continuarem focados na redistribuição acima de tudo, incapazes de perceberem a importância de criar condições para libertar as forças da economia para criarem riqueza.

O problema começa quando a redistribuição deixa de ser consequência de uma economia que cria riqueza e passa a ser o centro da própria política económica. Quando tudo se discute a partir da pergunta "quem recebe?"  e quase nada a partir da pergunta "quem cria?", o país começa a comer a sementeira.

A lição sueca parece-me brutalmente simples: não há Estado social forte sem economia forte. Não há bons salários por decreto se a produtividade não acompanhar. Não há serviços públicos robustos se a base fiscal for estreita, se o investimento fugir, se o capital for tratado como suspeito e se a ambição empresarial for vista como um incómodo moral. A Suécia percebeu, à beira do abismo, que a liberdade política exige disciplina financeira e que a justiça social precisa de um capitalismo vivo. Portugal continua, demasiadas vezes, a fingir que pode colher os frutos sem cuidar da árvore.

A mentalidade rentista (parte IV)

Parte I.

Parte II.

Parte III.

 A inércia vai-se tornando vulnerabilidade, até ao dia em que o cliente acorda. A terceira consequência é a passagem do mundo da preferência para o mundo do preço.

Enquanto houver magia, o valor é sentido. Quando a magia desaparece, o valor passa a ser calculado. O cliente começa a comparar ingredientes, funcionalidades, pesos, metros, minutos, alternativas. Começa a perguntar: mas por que é que isto custa tanto?

Esse é um momento terrível para uma marca. A partir daí, já não está a defender uma diferença. Está a justificar um preço.

E quando uma marca tem de justificar o preço apenas com argumentos objectivos, fica muito mais perto da commodity do que gosta de admitir.

Foi por isso que, há anos, escrevi que os muggles não só não acreditam na magia como a destroem quando ela existe. O muggle olha para uma marca e vê custos. Olha para uma experiência e vê desperdício. Olha para os pormenores e vê gordura. Olha para a relação com o cliente e vê um centro de custo; depois, admira-se quando o cliente deixa de pagar o preço anterior.

A quarta consequência é a troca da ambição pela defesa. A mentalidade rentista muda as perguntas dentro da organização. Em vez de "o que podemos construir?", pergunta-se "o que podemos proteger?". Em vez de "que nova diferença podemos criar?", pergunta-se "como defendemos a margem?". Em vez de "como voltamos a encantar?", pergunta-se "como reduzimos o custo sem que o cliente perceba?"

Uma organização que vive sempre a defender o que tem acaba por se tornar menos capaz de conquistar aquilo que ainda não tem. Vai ficando mais prudente, mais lenta, mais administrativa, mais elegante, mais medrosa e merdosa.

A quinta consequência é a selecção interna dos muggles. As organizações também seleccionam pessoas de acordo com aquilo que valorizam. Quando o valor principal passa a ser cortar, controlar, espremer e optimizar, começam a subir as pessoas que sabem cortar, controlar, espremer e optimizar. As pessoas que sabem cuidar, imaginar, seduzir, criar diferença e construir relação começam a parecer românticas, pouco práticas, talvez caras.

E assim a organização vai ficando cada vez mais competente a destruir aquilo que já não entende.

No fim, fica o aristocrata arruinado, mantém o brasão, mas perdeu o rendimento produtivo. Mantém a pose, mas perdeu a energia. Mantém a sala bonita, mas a casa cheira a mofo. Mantém a marca, mas perdeu a magia.

A tragédia da mentalidade rentista é esta: durante muito tempo parece funcionar.

O passado ainda paga. A reputação ainda ajuda. A distribuição ainda empurra. A notoriedade ainda engana. Os clientes ainda aparecem. Os lugares ainda se conseguem. Os prémios ainda se mostram. Os eventos ainda dão conforto psicológico.

Mas uma coisa é conseguir um lugar, outra coisa é ter projecto.

Uma coisa é proteger o cofre, outra coisa é construir riqueza nova.

Uma coisa é ordenhar a vaca da marca, outra coisa é alimentá-la.

Curiosidade do dia

Lembro-me de alguém dizer que preferia ouvir música nos seus discos de vinil por causa das imperfeições; eram os seus discos, eram as suas "versões".

Hoje no FT em "Retro cameras are back in the picture as Gen Z craves a less processed image" leio:

"Digital cameras are staging an unlikely sales revival for the first time since the advent of the iPhone as Generation Z consumers shun the ultra-processed perfection of smartphone photos.

...

Yujiro Igarashi, who is responsible for the popular X-Series at Fujifilm, said its customers - 70 per cent of whom are in their thirties or younger - wanted to slow down in an era of technological overload and commoditisation of photography. Smartphone images sometimes looked "artificial", he said. "There's a tendency to try to counteract that — and this is part of it.""

Durante anos, a indústria correu atrás de mais resolução, mais nitidez, mais automatização, mais ... Mas o cliente pode cansar-se da perfeição sem alma. Estrategicamente, isto é importante: há mercados onde o valor já não está em remover toda a fricção, mas em devolver alguma fricção com significado. 

Talvez por isso, ainda guardo esta foto tirada há mais de 45 anos com a minha low-cost Kodak ... talvez Ektra? Talvez Instamatic?

Uau! Até a máscara da I Guerra Mundial, comprada na Feira de Vandoma, lá está na prateleira superior.

As câmaras já não competem com o smartphone apenas para "tirar fotografias". Perderiam sempre. Competem por outra coisa: criar memória, identidade, ritual, diferenciação social e uma sensação de autenticidade. A estratégia não é vencer o smartphone no seu próprio terreno; é mudar o terreno de jogo.

Mas a satisfação pode ser apenas atraso na desilusão

Em "A mentalidade rentista (parte II)" escrevi:

"Já escrevi várias vezes sobre aquilo a que chamo radioclubização, ou hollowing. A marca continua a existir por fora, mas começa a ficar oca por dentro. Ainda tem nome, ainda tem logótipo, ainda tem publicidade, ainda ocupa espaço nas prateleiras, mas perdeu parte daquilo que a fazia especial. A magia foi sendo corroída por pequenas decisões aparentemente racionais: cortar custos, simplificar materiais, reduzir serviço, espremer fornecedores, eliminar detalhes, banalizar a experiência, substituir cuidado por eficiência."

Entretanto, ontem em "The Transformation Economy" de Joseph Pine li:

"customers are always beautifully, wonderfully dissatisfied, even when they report being happy and business is great. Even when they don’t yet know it, customers want something better, and your desire to delight customers will drive you to invent on their behalf. No customer ever asked Amazon to create the Prime membership program, but it sure turns out they wanted it, and I could give you many such examples." 

A radioclubização começa quando a empresa confunde satisfação com lealdade, e lealdade com autorização para empobrecer a proposta. O cliente ainda compra, ainda reconhece a marca, ainda talvez diga que está satisfeito. Mas a satisfação pode ser apenas atraso na desilusão. 

Pine cita Bezzos que também acrescenta:

"Good inventors and designers deeply understand their customer. They spend tremendous energy developing that intuition. They study and understand many anecdotes rather than only the averages you’ll find on surveys. They live with the design.

I’m not against beta testing or surveys. But you, the product or service owner, must understand the customer, have a vision, and love the offering. Then, beta testing and research can help you find your blind spots. A remarkable customer experience starts with heart, intuition, curiosity, play, guts, taste. You won’t find any of it in a survey."

Curiosidade do dia

Ontem à noite ouvi as palavras do presidente Seguro sobre a agricultura e os agricultores.

Seguro elogiou a resistência dos agricultores portugueses e disse que eles não podem ficar sozinhos.

Sozinhos perante o quê? Não ficarem sozinhos perante a necessidade de mudar? 

Ninguém diz ao filho de 5 anos que a festa de Natal foi uma valente porcaria. Os pais batem palmas, sorriem, tiram fotografias, dizem que esteve tudo muito bonito. E talvez devam fazê-lo. A criança está a aprender.

Mas uma economia não tem 5 anos. Um sector económico não tem 5 anos. A agricultura portuguesa não pode ser tratada como uma criança que precisa de paninhos quentes, palmas e diplomas de participação.

Os agricultores merecem respeito. Precisamente por isso, merecem uma conversa adulta.

Ser agricultor é difícil? É.
Há intempéries, custos de energia, de fertilizantes e de combustível, pressão da distribuição, concorrência externa e regras europeias? Há.
Há produtores com tecnologia, capacidade empreendedora e produtos excelentes? Claro que há.

Mas nada disso elimina a pergunta essencial: que agricultura portuguesa consegue ter futuro sem viver pendurada na comparação permanente com os apoios dos outros?

Porque uma coisa é apoiar a transição. Outra coisa é subsidiar a ausência de transição.

Talvez a melhor forma dos agricultores não ficarem sozinhos seja esta: não os deixar sozinhos perante a verdade.

A verdade de que:

• nem todas as culturas têm futuro;
• nem todos os modelos de negócio são viáveis;
• vender mais volume não é o mesmo que criar mais valor;
• competir apenas por custo, num país da União Europeia, é uma estratégia dominada;
• a agricultura com futuro não será necessariamente a agricultura que queremos preservar por nostalgia.

O país pode continuar a bater palmas à festa de Natal. Pode dizer que a qualidade é magnífica, que a resistência é admirável, que os agricultores são heróis, que não podem ficar sozinhos.

Ou pode começar a falar com eles como adultos.

Talvez a única pergunta que interessa: Que apoios ajudam os agricultores a mudar — e que apoios apenas os ajudam a adiar a mudança?

Sugestões para dar a volta (parte II)

Na passada sexta-feira, escrevi "Sugestões para dar a volta" sobre a Burleigh Pottery em Stoke-on-Trent, uma cerâmica que pertencia a uma outra, a Denby Pottery.

Na sexta-feira passada, o The Times publicou um artigo muito interessante, “Labour and net zero didn’t help, but Denby crafted its own demise”.

A tese do artigo é simples e incómoda. Sim, o aumento dos custos do trabalho não ajuda. Sim, a transição energética penaliza os sectores intensivos em energia. Sim, os fornos são caros de operar. Sim, uma fábrica britânica de cerâmica compete num mundo em que há alternativas muito mais baratas produzidas na Ásia.

Mas isso não chega para explicar tudo.

Segundo o artigo, a Denby já vinha a perder dinheiro há muito tempo. Nos últimos quinze anos, só terá dado lucro em quatro. Os custos de energia agravaram o problema, mas não criaram o problema. Os impostos, a política energética e os custos laborais podem ter apertado o laço, mas o nó já lá estava.

A frase mais importante do artigo talvez seja esta: o problema fundamental da Denby não era vender um produto caro. Era vender um produto que não havia gente suficiente a querer comprar.

Esta distinção é essencial.

É aqui que a comparação entre a Denby e a Burleigh Pottery se torna interessante.

A Burleigh é mais pequena e mais “craft/luxury heritage”. A sua força está na técnica, nos padrões, na fábrica vitoriana de Middleport e numa narrativa muito clara de artesanato inglês. Produz earthenware desde 1851 e está ligada a Middleport desde 1889. É também conhecida por preservar a técnica tradicional de underglaze tissue printing, uma técnica lenta, manual, exigente, difícil de industrializar sem perder alma.

Isto não é apenas um detalhe histórico. É matéria-prima estratégica.

A Burleigh não tem de competir apenas como fabricante de loiça. Pode competir como guardiã de uma técnica, como expressão de uma tradição, como objecto de design, como experiência cultural, como peça de uma casa que quer contar uma história. O património, neste caso, não é só passado. Pode ser plataforma.

A Denby, pelo contrário, parece ter ficado presa numa posição mais difícil. Tinha património, escala, uma marca conhecida e uma longa história industrial. Mas talvez estivesse demasiado cara para competir com alternativas acessíveis e, ao mesmo tempo, talvez não fosse suficientemente rara, desejada ou narrativamente forte para justificar um preço premium em todos os casos.

Ficou no pior sítio possível: acima do barato, mas sem conseguir ocupar plenamente o território do desejável.

A Burleigh, ao ser comprada por Christopher Bailey e outros investidores, parece ter encontrado uma hipótese de se recentrar como marca de património, design e desejo — não apenas como fábrica de loiça. Essa é a oportunidade. Não salvar uma fábrica por nostalgia. Não pedir ao consumidor que compre por piedade. Não transformar a marca num museu com caixa registadora. Mas reconstruir uma proposta de valor suficientemente forte para que alguém, hoje, queira trazer aquela história para dentro de casa.

Porque nenhuma empresa sobrevive apenas por ter sobrevivido por muito tempo.

A longevidade pode ser uma vantagem, mas também uma armadilha. Pode criar confiança, reputação e densidade. Mas também pode criar complacência, repetição e a ilusão de que o passado dá direito ao futuro.

Não dá. O passado só dá matéria-prima. O futuro tem de ser desenhado.

Em termos estratégicos, eu resumiria assim: a Denby era uma grande marca industrial com património; a Burleigh é uma pequena marca artesanal em que o património ainda pode ser transformado numa plataforma de futuro.

E talvez seja essa a grande lição. O problema não é uma empresa ser antiga. O problema é comportar-se como se a antiguidade fosse, por si só, uma proposta de valor. Não é. 

A tradição pode ser uma renda. Ou pode ser uma plataforma. Quando é renda, vive-se dela até se gastar. Quando é plataforma, constrói-se a partir dela algo que ainda interessa a alguém.

A diferença entre uma e outra talvez explique por que razão algumas empresas antigas desaparecem como fábricas cansadas, enquanto outras renascem como marcas com futuro.

Curiosidade do dia

Ontem, vários jornais ingleses publicaram esta história.

Um agricultor britânico ficou perplexo depois de ser contactado pela RSPCA (a Royal Society for the Prevention of Cruelty to Animals) porque o seu cão-pastor, Tilly, foi visto a “preocupar” ovelhas. O inconveniente pormenor é que Tilly não estava a atacar o rebanho: estava a fazer aquilo que os cães-pastores fazem há séculos - reunir ovelhas que tinham escapado de um campo e ajudá-las a voltar para casa.

Alguém viu a cena, não percebeu o contexto, assumiu que era abuso animal e fez queixa. A RSPCA, cumprindo o ritual moderno da suspeita burocratizada, contactou o agricultor e enviou-lhe folhetos sobre o que um cão deve ou não deve fazer.

O episódio fala-nos menos sobre cães e ovelhas, e mais sobre uma cultura de fragilidade nervosa: uma sociedade de "amélias" administrativas, sempre pronta a comover-se, a escandalizar-se e a preencher uma queixa, mas cada vez menos capaz de olhar, perguntar, esperar e perceber.

Mongo e rentismo

O FT do passado dia 4 de Junho publicou o artigo "America's other' economy tells a different growth story".

O artigo defende que há duas economias americanas a funcionar em paralelo.

De um lado, está a economia visível, entusiasmante e celebrada: centros de dados, inteligência artificial, investimento tecnológico, equipamento informático, bolsa em alta e grandes empresas a puxarem pelo crescimento do PIB.

Do outro lado, está a “outra” economia: a dos bens de consumo do dia-a-dia. Essa economia está muito mais fraca.

"For a lens on this other economy, look to the consumer packaged goods industry. These companies sell goods we all need, from detergent to cereal, under strong brands and with sophisticated marketing. But they are growing at less than the rate of GDP. Data trom Adam Josephson of Sakonnet Research shows that average sales volumes at 15 of the largest US staples companies - CocaCola, Procter & Gamble, Hershey have been negative in 13 of the last 18 quarters. Including dividends, the S&P 500 household products and food products sectors have returned 2 and minus 6 per cent respectively over the past five years."

A explicação imediata gira em torno da economia. Os salários reais estão sob pressão, o consumo abrandou e grupos de rendimento médio e baixo começaram a cortar ou a mudar hábitos. No entanto:

"But it is the rise of alternative brands that hurts the most. E-commerce and social media have lowered the barriers to entry for "disrupter" or "insurgent" brands. Much of the retail industry has consolidated behind huge companies such as Walmart and Costco, while the perception that store brands like Costco's Kirkland label are of low quality has faded.

Nicolas Willemot, who leads the consumer products practice at Bain, argues that consumer spending in the US is growing, but store and insurgent brands capture 70 per cent of the growth. The big CPG players need to work harder at giving consumers what they want at the right price. But much of their attention in recent years has been taken up by cost-cutting and consolidation."

A economia cresce, mas não o faz de forma homogénea. O dinheiro, a atenção e a procura deslocam-se para pontos específicos do sistema. Uns ganham muito; outros ficam parados; outros perdem relevância enquanto continuam a parecer grandes.

No caso do artigo, as grandes marcas de bens de consumo foram construídas para um mundo de massas. Mongo é outra coisa.

Mongo é quando o mercado deixa de se comportar como uma média e passa a comportar-se como uma colecção de nichos, tribos, ocasiões, preferências, sensibilidades de preço e pequenas promessas de valor. O consumidor já não compra apenas "a marca". Compra conveniência, preço, identidade, saúde, autenticidade, origem, funcionalidade, estatuto, simplicidade, ou apenas "é suficientemente bom e custa menos".

É por isso que o artigo é interessante. O problema das grandes CPG não é apenas conjuntural. As marcas grandes ficam entaladas no meio. Demasiado caras para competir com a marca própria. Demasiado genéricas para competir com as marcas insurgentes. Demasiado grandes para ouvir sinais pequenos. Demasiado optimizadas para a eficiência para voltarem a aprender depressa.

Nos últimos dias tenho escrito sobre o rentismo, e este artigo também se ajusta bem a essa narrativa. As grandes CPG americanas parecem ter vivido durante anos da renda da marca. Acreditaram que o consumidor continuaria a pagar um prémio porque reconhecia o nome, confiava na embalagem, via o produto no supermercado e repetia o hábito. Mas Mongo, marcas próprias, redes sociais, e-commerce e novos comportamentos de consumo têm corroído essa renda.

Curiosidade do dia

Seth Godin em "None of it is important (and all of it is)" escreve:

"It’s all important. And none of it is."

Tudo é importante porque há sempre alguém para quem aquilo conta. Nada é importante em absoluto porque o mundo é maior do que a nossa experiência imediata.

Talvez viver bem seja isto: levar suficientemente a sério o que temos diante de nós, sem nos convencermos de que isso é o centro do universo. 

Todos os dias, na minha oração principal, recordo alguém que supostamente terá posto termo à sua vida na adolescência. E, às vezes, sou desviado. E penso que o mundo é maior do que a nossa irritação, o nosso medo, a nossa urgência, a nossa pequena vitória ou a nossa pequena tragédia. Aquilo que hoje nos consome pode, daqui a dias, parecer menor. Aquilo que nos parece central pode ser apenas central porque está demasiado perto dos nossos olhos. A proximidade aumenta o tamanho aparente das coisas. Nem sempre aumenta a sua verdadeira importância. 

Como evitar ser dominado pelo que nos acontece? Como evitar que se torne um absoluto?

Não podemos negar a importância do que nos acontece, mas temos de aprender a recusar que isso se torne absoluto. Cuidar do instante sem ficar prisioneiro dele...

Sugestões para dar a volta

O The Times do passado dia 10 incluía um pequeno artigo, "Pot luck as Burberry's old boss rescues historic firm", sobre um tema que me interessa, a mudança de quadrante.

"The former boss of Burberry has teamed up with a group of investors to rescue one of Britain's oldest pottery companies.

Burleigh Pottery in Stoke-on-Trent, which was founded in 1851, has been acquired by Christopher Bailey and a small group of investors for an undisclosed sum. The deal included its grade II* listed Middleport Pottery site, which it has operated since 1889, and the transfer of all 62 employees."

Como dar a volta neste tempo de energia cara em Inglaterra?

Julgo que uma proposta estratégica tem necessariamente de passar por:

• Não competir no mercado da loiça; competir no mercado do significado. Burleigh não tem futuro a tentar ser mais barata, mais rápida ou mais eficiente do que produtores industriais globais. Esse jogo está perdido antes de começar. O seu jogo deve ser outro: vender pertença, gosto, ritual, história, casa, hospitalidade e artesanato britânico. A peça não é apenas uma chávena. É uma pequena manifestação de continuidade cultural.
• Reduzir a complexidade e criar ícones. Muitas empresas históricas, e não só, morrem porque confundem catálogo com estratégia. Têm demasiadas referências, demasiados padrões, demasiadas peças, demasiados pequenos compromissos com o passado. Burleigh precisa de escolher alguns "heróis": talvez uma chávena e pires, um bule, um prato de pequeno-almoço, uma jarra, uma colecção de mesa. Produtos facilmente reconhecíveis, fotografáveis, oferecíveis e coleccionáveis.
• Criar uma escassez disciplinada. Não escassez artificial parva, mas séries limitadas, reedições do arquivo, colaborações criteriosas, peças numeradas, encomendas especiais, lançamentos sazonais. O importante é impedir que Burleigh seja percepcionada como "loiça bonita em promoção". O desconto destrói mais património do que muitas administrações.
• Fazer de Middleport Pottery parte do produto. A fábrica não deve ser escondida como um custo. Deve ser mostrada como um activo. Visitas, experiências, workshops, vídeos de processo, conteúdos sobre artesãos, arquivo, técnicas, erros, reparações, reedições. A fábrica é a prova. Num mundo cheio de produtos "com história" fabricados sabe-se lá onde, Burleigh pode dizer: isto é feito aqui, por estas pessoas, com esta técnica. Escrevo isto e penso, com um sorriso amarelo, na peça de artesanato centenária, típica do Porto, a sardinha colorida. Estou a ser irónico, para quem não percebeu.
• Escolher mercados e canais onde a história paga. Não basta vender online para todos. A marca deve escolher onde jogar: Reino Unido premium, EUA, Japão, Coreia, hotéis boutique, clubes privados, lojas de museus, lojas de design, designers de interiores, restaurantes de autor, casas de chá, presentes de casamento, coleccionadores. O erro seria querer uma distribuição ampla depressa demais. A distribuição inadequada banaliza a marca.

A Burleigh deve ser menos Denby e mais Le Creuset. Menos volume industrial vulnerável ao custo da energia e ao retalho generalista. Mais uma marca global de culto, com fabrico britânico, colecções desejáveis, distribuição selectiva e uma narrativa que justifique margens elevadas.

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Curiosidade do dia

Ontem, o NYT publicou um artigo, "Tradwife's Store Packs Them In, and Stirs the Pot".

O artigo descreve o sucesso da Ballerina Farm Store, em Midway, Utah, uma loja ligada à marca Ballerina Farm, criada em torno da imagem pública de Hannah Neeleman, antiga bailarina formada na Juilliard, hoje agricultora, influenciadora digital, mulher e mãe de nove filhos.

A loja tornou-se uma atracção turística. Vende produtos da quinta, lacticínios, alimentos artesanais, objectos domésticos e projecta uma imagem da vida rural, familiar, saudável e tradicional. O local atrai multidões, provoca filas e trânsito.

Hoje, o The Times publica "Clarkson's farm welcomes festival crowds vying to be top of the crops".

O artigo descreve como a quinta de Jeremy Clarkson se tornou palco de um grande evento agrícola, quase uma espécie de “Glastonbury da agricultura”. O festival Cereals, dedicado sobretudo à agricultura arável, levou milhares de agricultores, fornecedores, empresas de tecnologia agrícola e curiosos à exploração associada ao programa Clarkson’s Farm. Por trás do ambiente festivo estão temas muito concretos: produtividade, rentabilidade, equipamentos, drones, sementes, fertilizantes, gestão da exploração e adaptação a um sector cada vez mais exigente.

Dois exemplos diferentes, mas com uma lição comum: a agricultura deixou de ser apenas produção. Passou a ser também narrativa, palco, comunidade, marca, experiência e orgulho.

E isto devia interessar-nos em Portugal.

Entre nós, quando se fala de agricultura, cai-se, demasiadas vezes, no triângulo triste: seca, subsídios e preços baixos. Como se o agricultor estivesse condenado a aparecer em público apenas quando protesta, quando pede apoio, ou quando explica que não consegue competir com Espanha, Marrocos ou o supermercado.

Mas estes exemplos mostram outra coisa. Mostram que a quinta pode ser uma marca. Que o campo pode ser uma experiência. Que a produção agrícola pode ser explicada, encenada, visitada, provada, fotografada, comprada e partilhada. Mostram que há pessoas dispostas a percorrer quilómetros não apenas para comprar leite, carne, farinha, pão, queijo ou legumes, mas também para tocar numa história que lhes parece autêntica. 

Portugal tem vinho, azeite, queijo, cortiça, arroz, sal, frutas, conservas, enchidos, floricultura, montado, serra, mar e ilhas. Tem território, produto e memória. O que muitas vezes não tem é ambição para transformar tudo isso em uma proposta de valor.

Claro que isto não substitui produtividade. Não substitui tecnologia, gestão, escala, logística, água, energia, solos, genética, formação ou canais de distribuição. A romantização do campo, sozinha, é apenas folclore com uma loja de recordações.

Mas o inverso também é verdade: produtividade sem narrativa fica invisível. Recordar o quadrante 2. Produz-se melhor, mas vende-se como mercadoria. Investe-se na exploração, mas não se constrói uma marca. Trabalha-se muito, mas continua-se prisioneiro do preço.

A lição da Ballerina Farm e de Clarkson não é que todos os agricultores portugueses devam virar influenciadores ou organizar festivais. A lição é mais funda: sectores tradicionais também precisam de aprender a criar desejo, confiança e diferenciação.

Talvez não seja preciso esperar por mais um plano estratégico, mais uma linha de apoio, mais uma queixa ao ministro. Talvez algumas explorações pudessem começar por uma pergunta mais simples: se alguém visitasse a nossa quinta, a nossa adega, o nosso lagar, a nossa queijaria ou a nossa conserveira, que história levaria consigo?

Porque, no futuro, uma parte da competitividade agrícola não estará apenas no que se produz. Estará no modo como se transforma a produção em significado.

A mentalidade rentista (parte III)

Parte I.

Parte II.

Nos dois postais anteriores escrevi sobre a mentalidade rentista. Primeiro, aplicada aos países, sociedades e organizações. A ideia era simples: há um momento em que se deixa de construir futuro e se passa a administrar passado. A renda substitui a conquista. A preservação substitui a criação. A prudência passa a ser o nome bonito dado ao medo.

Depois, apliquei a mesma lógica às marcas. Uma marca também pode tornar-se rentista quando deixa de alimentar a diferença que a tornou valiosa e passa a explorá-la apenas. A marca ainda tem nome, logótipo, distribuição, clientes habituados, reputação acumulada. Ainda abre portas. Ainda gera margem. Ainda parece viva, mas começa a ficar oca por dentro.

Neste terceiro postal quero escrever sobre as consequências.

A primeira consequência é a perda de músculo. Quem vive da renda deixa de treinar. Deixa de aprender a vender, a conquistar, a experimentar, a ouvir, a falhar, a corrigir, a voltar a tentar. A organização ainda se mexe, ainda factura, ainda reúne, ainda faz apresentações, ainda produz relatórios. Mas vai perdendo músculo competitivo.

É como alguém que herdou uma casa grande e vive de arrendar quartos. Durante algum tempo, parece prudente. Entra dinheiro, as contas pagam-se, mas se nada for reparado, melhorado, renovado, aprendido ou reconstruído, a casa começa a degradar-se. Primeiro, uma infiltração; depois, uma janela; depois, o telhado; depois, o cheiro a fechado; depois, os bons inquilinos deixam de aparecer.

Com as marcas acontece o mesmo. Quando escrevi "A "decapitação", uma tese sobre o como", vieram-me à memória algumas experiências com empresas que resolveram tentar dar a volta, depois de anos de rentismo. Havia um traço comum a todas elas: salas vazias, espaços encerrados por falta de utilizadores, corredores sem vida, equipamentos parados e aquele cheiro a mofo que parece apenas físico, mas talvez seja sobretudo estratégico.

É o cheiro de quem passou anos a tirar renda da casa sem cuidar dela. O cheiro de uma organização que ainda tinha paredes, nome e memória, mas já tinha perdido a circulação, o uso e o futuro.

Muitas vezes, julgo perceber uma origem de sucesso baseada numa personalidade forte, empreendedora e com visão, mas que moldou a geração seguinte como bons executantes, sem pensamento estratégico próprio.

A segunda consequência é a erosão invisível. A marca rentista não se afunda de um dia para o outro. O problema é precisamente esse. Continua a haver vendas; continua a haver clientes; continua a haver margem; continua a haver uma certa respeitabilidade. Por isso, a decadência é fácil de negar.

Corta-se um detalhe. Nada acontece. Troca-se uma matéria-prima. Nada acontece. Aperta-se um fornecedor. Nada acontece. Banaliza-se a experiência. Nada acontece. Ou melhor, acontece. Só que acontece devagar. A confiança vai-se gastando. A preferência vai-se tornando hábito. O hábito vai-se tornando inércia. A inércia vai-se tornando vulnerabilidade.

Continua.

Curiosidade do dia

O The Times de hoje publica um pequeno artigo intitulado "Bordeaux waves white flag as world loses its taste for reds".

Em Bordéus, alguns produtores de vinho parecem ter percebido que o mundo mudou. As vendas de tintos fortes estão em queda, o consumo global de vinho desceu para níveis muito baixos e a procura deslocou-se para vinhos brancos mais leves, frescos e fáceis de beber.

Como arrancar vinhas antigas e plantar novas é caro e demora anos, alguns produtores encontraram uma solução mais rápida: fazer enxertos. Em vez de substituírem a vinha inteira, enxertam castas brancas, como chardonnay, em videiras que antes produziam uvas tintas, como merlot. A esperança é simples: em poucos anos, a mesma estrutura de vinha poderá produzir o vinho que o mercado agora procura.

Confesso que não percebo esta movimentação dos produtores franceses.

Para quê esta pressa em adaptar a produção ao consumidor? Para quê esta obsessão com a realidade? Para quê enxertar, experimentar, correr riscos, aprender e mudar?

Podiam fazer como em Portugal.

Primeiro, queixavam-se ao ministro da Agricultura. Depois explicavam que o problema não está no vinho, nem no mercado, nem nos hábitos dos consumidores. O problema estaria, naturalmente, na falta de apoios, na concorrência desleal, na distribuição, em Bruxelas, no clima, nos jovens que já não bebem como antigamente, e talvez até na falta de patriotismo de quem não compra o que sempre se produziu.

Por fim, à custa dos contribuintes, pedir-se-ia um programa de apoio para que ninguém precisasse de mudar. Apoios à vinha, apoios ao stock, apoios à destilação, apoios à promoção, apoios à manutenção do rendimento, apoios à transição que não transita.

É sempre mais cómodo pedir ajuda ao Estado para não ter de mudar.

A Ucrânia descobriu Boyd. A Europa ainda está a preencher formulários

O Telegraph de ontem publicou "Kyiv embarrasses Nato as workshops roll out daily list of weapons" de onde cito:

"IN TINY workshops scattered across Ukraine, a war machine is being built at a pace that has left Nato's most powerful members standing still."

Só em Maio, o Ministério da Defesa ucraniano terá certificado 175 novos sistemas de armas, quase todos concebidos e produzidos na Ucrânia. O contraste é forte: enquanto países como a Alemanha ou os EUA aprovam poucos sistemas por ano, a Ucrânia está a certificar vários por dia.

A guerra obrigou Kiev a eliminar a burocracia, aceitar a experimentação rápida e aproximar o desenvolvimento tecnológico do campo de batalha. Drones, robots terrestres, guerra electrónica e mísseis de longo alcance são desenvolvidos com ciclos curtos de aprendizagem: se funciona, avança; se não funciona, é abandonado ou corrigido.

O ponto central é este: a Ucrânia criou um ecossistema de inovação militar descentralizado, competitivo e orientado para resultados imediatos, enquanto grande parte da Nato continua presa a processos lentos, centralizados e burocráticos.

A Nato tem mais dinheiro, mais indústria e mais capacidade técnica. Mas a Ucrânia ganhou uma vantagem diferente: ciclos curtos de aprendizagem. Aprende depressa porque experimenta depressa. Isto vale para a defesa, mas também para empresas: quando o contexto muda rapidamente, a vantagem pode estar menos no plano perfeito e mais na capacidade de testar, corrigir e avançar.

O artigo mostra que as unidades no terreno não são apenas “clientes” do sistema. São também fontes de informação, teste e adaptação. Isto é uma lição poderosa para qualquer organização: quem está perto do problema deve estar perto da solução. Separar demasiado quem decide, quem desenvolve e quem executa cria lentidão e desperdício.

Os sistemas ocidentais de procurement foram desenhados para controlar risco, garantir conformidade e evitar desperdício. Tudo isso é importante. Mas, em contextos de ameaça rápida, esse mesmo sistema pode tornar-se parte do problema. A Ucrânia mostra uma lógica diferente: aceitar algum risco controlado para ganhar velocidade, aprendizagem e capacidade operacional. A questão estratégica para a Europa é se vai esperar pela pressão extrema da guerra para mudar, ou se consegue reformar os seus sistemas antes de precisar desesperadamente deles.

É aqui que John Boyd ajuda a perceber melhor o que está em causa. O famoso OODA loop, observar, orientar, decidir, agir, não é apenas uma curiosidade de teoria militar. É uma forma de pensar a competição em ambientes instáveis. Quem fecha o ciclo mais depressa obriga o adversário a reagir a uma realidade que já mudou. A Ucrânia observa o campo de batalha quase em tempo real, orienta-se com informação vinda das unidades no terreno, decide com pouca distância entre quem sente o problema e quem pode agir, e actua antes da solução perfeita existir. Depois, volta ao princípio. Observa de novo. Corrige. Adapta. Escala. Ou abandona.

A Europa Ocidental, pelo contrário, parece, muitas vezes, presa a um anti-OODA loop. Observa através de relatórios, orienta-se através de comités, decide através de procedimentos longos e actua através de contratos concebidos para sistemas caros, pesados e demorados. Quando finalmente chega ao terreno, o problema já mudou. A Ucrânia embaraça a Nato não apenas porque fabrica drones baratos ou porque improvisa melhor. Embaraça-a porque mostra que, na guerra que está a nascer, a vantagem não pertence necessariamente a quem tem mais orçamento, mais aço ou mais PowerPoints. Pertence a quem aprende mais depressa.

Curiosidade do dia

Mão amiga mandou-me este artigo, "Musk's SpaceX Receives Exorbitant Sums from Google", de onde cito:

"Elon Musk's space company SpaceX will receive 920 million dollars from Google every month in the coming years. This is for rented computing power,

...

Incidentally, in a similar deal, the AI specialist Anthropic also obtains computing power from SpaceX through a multi-year contract (for $1.25 billion per month)."

Será que as empresas que estão a investir nesta corrida vão ter um retorno positivo?

Porque uma coisa é a promessa; outra é a conta de exploração. Os números são brutais. Centros de dados, energia, chips, arrefecimento, redes, talento, manutenção. A IA parece digital, mas assenta numa infraestrutura física gigantesca.

Quantos dólares de valor económico real consegue cada dólar de computação produzir?

 

A "decapitação", uma tese sobre o como

Ontem em "E volto aos mandamentos" terminei com:

"Há vários anos que escrevo aqui no blogue que a entrada na CEE decapitou a nata da indústria portuguesa. Nunca fui ao pormenor do como."

Vamos expor a nossa tese.

Quando escrevo que a adesão à CEE decapitou a nata da indústria portuguesa, não quero dizer que tenha havido um momento único, uma guilhotina visível, uma data inscrita na parede da fábrica. Foi mais subtil. Mais lento. E, por isso mesmo, talvez mais perigoso.

Antes da abertura das fronteiras, muitas empresas portuguesas que trabalhavam para o segmento alto do mercado nacional viviam num mundo relativamente protegido. Tinham marca própria, tinham notoriedade, tinham clientes, tinham margens interessantes e tinham capacidade produtiva ocupada pela sua própria marca.

A Figura 1 tenta representar esse mundo.

A força da marca própria gerava vendas. As vendas justificavam capacidade produtiva. A capacidade ocupada pela marca própria alimentava a aposta na marca. E a aposta na marca reforçava a sua notoriedade. Era um ciclo. Talvez não fosse um ciclo brilhante, talvez não fosse muito exigente, talvez já tivesse demasiada gordura acumulada por anos de protecção. Mas funcionava.

O problema é que funcionava dentro de um determinado mundo.

Quando esse mundo acabou, o ciclo começou a mudar de sinal.

Com a abertura das fronteiras ditada pela adesão à CEE, as empresas portuguesas do topo do mercado nacional passaram a competir, não com o vizinho do lado, mas com empresas europeias que vinham de mercados mais exigentes, com mais escala, melhor design, melhor distribuição, melhor capacidade comercial, melhor gestão de marca. Ao mesmo tempo, em muitos casos, os clientes das lojas nacionais, os lojistas que vendiam a marca própria, começaram a impor prazos de pagamento mais longos. A marca própria, que antes parecia sólida, começou a perder força. Lembremos-nos do arranque dos centros comerciais e de como vieram disrupcionar a loja tradicional.

E aqui começa a Figura 2.

A perda de força da marca própria reduz as vendas. A redução das vendas aumenta a pressão para encontrar receita alternativa. E é nessa altura que aparece a salvação: o private label.

De repente, há um cliente estrangeiro, uma marca conhecida, encomendas regulares, menos esforço comercial, menos investimento em marketing, menos incerteza. A empresa deixa de ter de conquistar o consumidor final. Basta produzir bem, entregar a tempo, cumprir especificações e manter o cliente satisfeito.

E, no curto prazo, é uma óptima solução.

O private label ocupa capacidade. Gera facturação. Melhora a tesouraria. Reduz a ansiedade. A gestão respira. Os trabalhadores têm trabalho. As máquinas não param. O banco não aperta tanto. O cliente paga em prazos melhores. As margens são aceitáveis. Tudo parece racional. Não esquecer a boleia extraordinária que os empresários portugueses recebiam com a desvalorização deslizante do escudo. 

O problema é que muitas tragédias empresariais começam com decisões perfeitamente racionais.

Porque cada encomenda de private label que entra ocupa capacidade que deixa de estar disponível para a marca própria. Cada reunião dedicada ao cliente grande é uma reunião que não é dedicada ao consumidor final. Cada colecção feita para outro é uma colecção que não desenvolve a nossa identidade. Cada euro que entra confortavelmente reduz a urgência de fazer o trabalho difícil: subir na escala de valor, diferenciar, criar relação com o consumidor, acarinhar a marca. Meu Deus... quantas vezes vi isto, como anónimo consultor de implementação de sistemas de garantia da qualidade (na altura era garantia).

A ponte transforma-se em casa.

E a empresa que era uma empresa com marca começa, devagarinho, a transformar-se numa capacidade produtiva ao serviço da marca dos outros.

Durante algum tempo, isto até parece sucesso. Aliás, é precisamente esse o veneno. O private label corre bem. Como corre bem, recebe mais recursos. Como recebe mais recursos, cresce. Como cresce, torna-se indispensável. Como se torna indispensável, a marca própria passa a parecer uma distracção cara, lenta e incerta.

A empresa não abandona a marca própria num acto dramático. Vai-a abandonando por falta de comparência.

E depois chega a Figura 3.

Um dia, o cliente de private label olha para o mapa e descobre a Turquia. Na altura, em 1995, ou 1996. Ou qualquer outro sítio onde encontra melhor preço, maior escala. O cliente toma uma decisão racional do seu ponto de vista. Deslocaliza.

E a empresa portuguesa fica com a pior das combinações: perdeu o cliente grande e já não tem a marca própria forte.

Fica com capacidade instalada, custos fixos, pessoas, máquinas, rendas, compromissos, mas sem a procura que justificava tudo isso. Entra então no ciclo de correr atrás do prejuízo. A capacidade não ocupada aumenta a pressão financeira. A pressão financeira aumenta a pressa em arranjar novos clientes de private label. A pressa reduz o poder negocial. A empresa aceita condições piores, margens menores, exigências maiores. E, ao aceitar essas condições, aprofunda a dependência do mesmo modelo que a fragilizou.

É a armadilha perfeita: precisa de sair do buraco, mas a forma mais rápida de sair parece ser cavar mais fundo.

Ao mesmo tempo, recuperar a marca própria torna-se cada vez mais difícil. Para reconstruir uma marca é preciso tempo, dinheiro, atenção, canal, produto, narrativa, paciência. Ora, quando a empresa está financeiramente apertada, falta-lhe precisamente isso. Falta folga. Falta serenidade. Falta capacidade para investir no que não dá retorno amanhã de manhã.

Por isso, a decapitação não foi apenas a perda de vendas causada pela concorrência externa. Foi também a perda progressiva de autonomia estratégica. As empresas deixaram de ter mercado próprio, deixaram de falar com o consumidor, deixaram de construir marca, deixaram de comandar o seu destino comercial.

Ficaram boas a produzir. Mas deixaram de ser donas da procura.

E quando uma empresa deixa de ser dona da procura, passa a viver da procura dos outros. Pode correr bem durante dez ou quinze anos. Pode até parecer uma estratégia. Mas não é uma estratégia. É uma dependência com boa aparência.

Talvez seja essa a lição mais dura daqueles mandamentos que escrevi há tantos anos.

Subir na escala de valor não é uma frase bonita. Diferenciar não é uma palavra de consultor. Promover a relação com o consumidor não é uma moda. Acarinhar uma marca não é vaidade.

É sobrevivência. 

Curiosidade do dia

Depois da Dinamarca e dos Países Baixos, agora é a vez da Finlândia

🇫🇮🇸🇴🇮🇶 A Finnish study found a single Somali-born immigrant costs the state €974,000 over their lifetime.

That’s roughly equal to the lifetime net contributions of 280 working-age native Finns.

For a Middle Eastern asylum seeker, the figure drops to €730,000.

The amounts… pic.twitter.com/N3U9lLUi4v

— Mario Nawfal (@MarioNawfal) May 7, 2026

Interessante, Portugal consegue captar os únicos imigrantes que são contribuintes líquidos para a Segurança Social. Qual o truque?

E volto aos mandamentos

No FT do passado dia 6 de Junho encontrei um artigo, "The last glove makers of Naples", que me fez recordar, por exemplo, a Viarco.

O artigo conta a história da Omega, uma empresa familiar dedicada a luvas artesanais em Nápoles. A empresa foi fundada em 1923 e pertence a uma tradição local que, no passado, empregava milhares de pessoas e fazia de Nápoles um centro importante da produção de luvas.

Esse mundo quase desapareceu. A concorrência da produção asiática e a mudança de hábitos causada pelos smartphones reduziram drasticamente o mercado. Onde antes havia dezenas de fabricantes, hoje restam apenas alguns. A própria Omega passou de mais de 120 mil pares de luvas por ano para cerca de 15 mil.

Mas o artigo não é apenas uma história de declínio. É também uma história de reinvenção. A Omega, através do seu líder, tenta transformar a tradição num produto de luxo, artesanal, raro e com identidade. A empresa produz luvas para clientes conhecidos e casas de moda como Dior, Vivienne Westwood e Versace, e usa as redes sociais e as vendas online para chegar a clientes em todo o mundo.

Aquele link lá em cima para a Viarco é de 2009 e nele escrevi:

"Se Moisés descesse hoje o Monte Sinai com as tábuas da Lei com os mandamentos para os gestores, certamente encontraríamos entre elas estas orientações:

• Subirás na escala de valor!
• Procurarás a diferenciação!
• Promoverás a relação com o consumidor!
• Acarinharás uma marca!"

A Omega não consegue competir com a produção industrial em preço, escala ou rapidez. A sua força está noutra coisa: saber artesanal, história familiar, qualidade, raridade e ligação a um território. A empresa sobrevive não por repetir o passado, mas por transformá-lo numa proposta de valor contemporânea. Autenticidade, detalhe, história, personalização e prestígio. Muitas PME cometem o erro de tentar parecer empresas grandes em miniatura. Talvez devam fazer o contrário: explorar aquilo que uma empresa grande dificilmente consegue copiar.

Ter história, tradição ou reputação não é, por si só, uma estratégia (conseguem ver a ponte para o rentismo?). A pergunta essencial é: o que é que essa história permite entregar ao cliente que seja relevante hoje? No caso da Omega, a tradição transforma-se em luxo artesanal, em exclusividade, em ligação emocional e até numa narrativa contra o excesso de digitalização.

Para gestores de pequenas empresas europeias em sectores tradicionais, o artigo é quase um aviso e uma oportunidade. O aviso é este: a tradição, sozinha, não protege ninguém. Ter história, saber-fazer, reputação local ou uma técnica artesanal não chega, se o mercado passar a ver o produto apenas como mais uma mercadoria comparável por preço.

A oportunidade é a inversa: em muitos sectores tradicionais europeus há activos que a produção global em massa dificilmente consegue copiar: origem, detalhe, qualidade, personalização, confiança, proximidade, memória, saber acumulado.

Muitas pequenas empresas europeias herdaram oficinas, técnicas, clientes, nomes de família, máquinas, receitas, desenhos, moldes, fornecedores e formas de trabalhar. Isso pode ser uma prisão ou uma plataforma. Será prisão se servir apenas para repetir o que sempre se fez. Será plataforma se permitir construir uma oferta mais valiosa, mais diferenciada e mais ligada a clientes que procuram algo que a produção anónima não consegue dar.

A Omega mostra esse dilema com clareza: ou a empresa tradicional se transforma numa memória bonita de um mundo que acabou, ou transforma essa memória numa marca viva, capaz de competir no século XXI.

Isto leva-me a recordar uma fábrica de marroquinaria deste tipo que visitei há uns anos em Paranhos, no Porto... 

Há muitos anos, talvez 30, desenhei um daqueles ciclos da dinâmica de sistemas que ilustra o que impediu muitas empresas portuguesas de subir na escala de valor... tenho de escrever sobre isso.

Há vários anos que escrevo aqui no blogue que a entrada na CEE decapitou a nata da indústria portuguesa. Nunca fui ao pormenor do como.