Se eu tivesse um pequeno lagar (parte III)

Parte I e Parte II.

Entretanto, li dois artigos na imprensa espanhola que me fizeram regressar a este tema. A RTVE anuncia uma previsão de crescimento de 23% da produção de azeite em Espanha, acompanhada pelo receio de uma queda dos preços. O el Economista dá conta das preocupações dos olivicultores valencianos: segundo a organização agrícola La Unió, o azeite virgem extra estaria a ser pago na origem a cerca de 3,20 euros por quilo, quando os custos estimados para o olival tradicional mecanizável de sequeiro da região rondariam os 4,60 euros.

Estas notícias dizem directamente respeito aos produtores de azeitona. Mas, se eu tivesse um pequeno lagar, também as leria com atenção. Quer prestasse um serviço de transformação aos produtores, quer comprasse azeitona para vender azeite, encontraria nelas mais uma razão para pensar em estratégia.

No serviço de transformação, uma campanha abundante pode trazer mais trabalho. Contudo, se os produtores tiverem dificuldade em rentabilizar a colheita, também terão mais razões para discutir o preço do serviço. Se considerarem que os lagares disponíveis fazem essencialmente o mesmo, por que haveriam de pagar mais pelo nosso?

Na compra de azeitona para venda de azeite, a pressão chega através dos compradores. Quando consideram o nosso azeite equivalente ao de muitos outros fornecedores, podem escolher em função do preço. Uma maior disponibilidade de azeite aumenta as alternativas e reforça a sua capacidade negocial. Comprar bem a azeitona e transformar com eficiência é indispensável, mas outros lagares também procuram fazer isso. Portanto, nos dois casos, colocaria a mesma pergunta: que razões podemos construir para que determinados clientes nos escolham, mesmo quando encontram uma alternativa mais barata?

É aqui que o pensamento estratégico começa a fazer diferença. Se aceitarmos como inevitável que todos oferecem o mesmo, resta-nos procurar baixar os custos e acompanhar os preços do mercado. Para um pequeno lagar, que dificilmente ganhará uma corrida de escala, interessa explorar outras possibilidades: escolher clientes para quem certas diferenças no nosso trabalho tenham importância suficiente para justificar a preferência e o preço.

Na parte II, desenvolvi o exemplo dos produtores que querem comercializar azeite com a sua marca. Para esses clientes, preservar a identidade do lote, organizar a colheita em articulação com a transformação, conhecer antecipadamente os custos e receber informação documentada podem ser especialmente importantes.

Um lagar capaz de cumprir esses compromissos dá ao cliente razões para olhar para além do preço por quilo transformado. Uma diferença nesse preço pode ser aceitável quando permite evitar atrasos, preservar um lote ou experimentar um projecto comercial sem comprometer toda a produção. Precisamos de compreender essas consequências e de verificar se o cliente está disposto a remunerar o serviço.

Se comprássemos azeitona para vender azeite, procuraria aplicar o mesmo raciocínio aos nossos compradores. Por exemplo, um restaurante pode valorizar um perfil sensorial adequado aos seus pratos, apoio à equipa e fornecimento em quantidades ajustadas ao consumo. Uma loja especializada pode precisar de informação credível sobre o produto e de argumentos que ajudem os seus clientes a compreender a diferença.

Essas possibilidades exigem escolhas. Que compradores queremos servir? Que azeite precisamos de obter? Que azeitona devemos comprar, a quem e em que condições? Que capacidades comerciais e de serviço precisamos de desenvolver? A estratégia começa a ligar decisões que, de outra forma, poderiam ser tomadas separadamente.

Não bastaria colocar uma marca na garrafa ou anunciar qualidade, tradição e paixão. Procuraria construir uma oferta cuja diferença fosse reconhecida na utilização, na relação e nos resultados do cliente. Depois, precisávamos de assegurar que o preço recebido compensava os custos desse modo de trabalhar.

Os preços baixos tornam este exercício mais urgente. Mostram o risco de depender de compradores que nos substituem facilmente e de campanhas que só são boas quando o mercado ajuda.

Se eu tivesse um pequeno lagar, procuraria reduzir essa facilidade de substituição. O objectivo do pensamento estratégico seria construir razões concretas para determinados clientes quererem trabalhar connosco e aceitarem pagar o necessário para continuarmos a servi-los. Quanto menos razões lhes dermos, mais o preço decidirá por nós.

Continua.

Curiosidade do dia

Perto da terra do meu pai há um electricista-picheleiro a quem se costuma recorrer. A minha mãe contou-me que quando ele começou a namorar com a mulher, os futuros sogros torceram o nariz. Então, a filha, uma enfermeira, ia casar com um sem curso?

Hoje, passadas umas décadas, os sogros já não pensam no assunto e não foi necessária a IA. 

Ontem, no El economista li, "El fontanero le empieza a ganar la partida al ingeniero informático: el canario en la mina del empleo cualificado deja de cantar en EEUU":

"Durante décadas (y hasta hace muy muy poco), estudiar una ingeniería, y particularmente una relacionada con la informática, parecía una de las apuestas más seguras para acceder a un empleo bien remunerado y desarrollar una carrera profesional de éxito. La revolución tecnológica, la digitalización de las empresas y la creciente necesidad de programadores habían convertido estas titulaciones en una especie de seguro contra el desempleo.

...

Estados Unidos es la mayor economía del mundo y una de las más desarrolladas. Sus tendencias suelen ser la antesala de lo que pasará en el resto del mundo o, al menos, en Occidente. Hoy, algo está empezando a cambiar en EEUU. Los datos de la Reserva Federal de Nueva York muestran que la tasa de paro entre los recién graduados en Ingeniería Informática alcanza el 7,8%, la segunda más elevada entre las titulaciones analizadas, mientras que en Ciencias de la Computación llega al 7%, la cuarta peor posición."

As famílias continuam a privilegiar percursos universitários, mesmo quando certos ofícios oferecem boas oportunidades. 

Três modelos para formular melhores objectivos de auditoria interna (parte II)

Parte I.

Uma das fragilidades mais comuns que encontro nas auditorias internas surge antes mesmo da auditoria começar: o objectivo é demasiado vago.

"Auditar a Produção."

"Verificar a cláusula 8.5."

"Verificar os procedimentos."

Estes enunciados indicam temas ou actividades. Não dizem claramente ao auditor o que se pretende determinar com a auditoria. Uma abordagem mais útil consiste em formular o objectivo em função do tipo de pergunta a que a gestão precisa de obter resposta. Proponho três modelos simples.

1. Objectivo de conformidade ou design

Verificar se [processo/controlo] cumpre [critérios específicos].

Utilizar este modelo quando a finalidade principal é determinar se os requisitos definidos estão a ser cumpridos. Será que o sistema está bem desenhado?

Exemplo:

"Verificar se os controlos de aprovação de rótulos para utilização cumprem os requisitos relativos à versão gráfica aprovada e à verificação de que a linha está livre de materiais da produção anterior."

Este objectivo orienta o auditor para os critérios. A evidência deve permitir comparar o que é exigido com o que acontece na prática.

2. Objectivo de implementação

Avaliar se [processo/controlo] está implementado conforme definido em [procedimento/requisitos].

Utilizar este modelo quando a preocupação vai além da existência de requisitos e se pretende determinar se aquilo que foi definido está efectivamente a ser aplicado na prática.

Exemplo:

"Avaliar se os limites de capacidade são aplicados conforme definido antes da aceitação de encomendas de grande volume."

O auditor precisa agora de evidência da aplicação efectiva: encomendas recentes, decisões, aprovações, registos nos sistemas, observações e entrevistas.

3. Objectivo de eficácia

Determinar se [processo/controlo] alcança [resultado pretendido] e/ou controla [risco principal].

Utilizar este modelo quando a gestão precisa de saber se o processo ou o controlo está a produzir o resultado para o qual foi concebido.

Exemplo:

"Determinar se os controlos do planeamento da produção asseguram o desempenho das entregas no prazo e na quantidade acordados (OTIF) durante os picos de procura."

Isto altera consideravelmente a auditoria. Já não basta confirmar que se realizaram reuniões, que se preencheram formulários ou que se cumpriram procedimentos. O auditor tem de relacionar o controlo com a evidência de desempenho e avaliar se está efectivamente a funcionar.

Nenhum destes três tipos de objectivo é, por natureza, melhor do que os outros. Um processo recentemente introduzido pode precisar de uma auditoria centrada na implementação. Uma actividade sujeita a regulamentação ou a exigências contratuais particularmente importantes pode justificar um forte enfoque na conformidade. Um processo maduro cujo desempenho se esteja a deteriorar pode precisar de uma auditoria centrada na eficácia.

O essencial é decidir o que a gestão precisa de saber através da auditoria antes de elaborar a checklist. A formulação do objectivo determina a evidência de que o auditor vai precisar. E um objectivo vago quase sempre dá origem a uma auditoria vaga.

Curiosidade do dia

Lê-se "Governo paga 80% de elétricos até 16.000 euros a famílias carenciadas" e fico a pensar nas prioridades de quem pensa estas medidas. 

Faz-me lembrar esta outra "Curiosidade do dia". Em Junho, escrevi que o socialismo vence culturalmente quando até aqueles que deveriam ser os seus adversários passam a usar a sua gramática. Este anúncio parece uma ilustração dessa ideia: perante famílias carenciadas, o Governo apresenta-se com um subsídio para lhes escolher o próximo automóvel. O Estado sabe de que precisam, sabe qual a tecnologia adequada e dispõe do dinheiro dos contribuintes para concretizar a sua visão de uma vida melhor.

Esta gente não se enxerga?

Calçar os sapatos do outro

Ontem no FB comentei este comentário: 

"Concordo que a comunicação e o design foram decisivos para chegar onde chegámos. Mas é preciso também falar do outro lado: toda esta inovação e sofisticação não resolve, por si só, o problema da competitividade.

Há países com mão de obra mais barata e menos exigências legais e ambientais que conseguem fazer o mesmo a custos com que não conseguimos competir.

Merecer o desejo passa também por criar condições para que a indústria, incluindo quem fornece e produz, continue a ser viável. Convém não nos deslumbrarmos e estarmos atentos."

Depois, durante o dia li no JN, "Trabalhadores da Schaffler nas Caldas estão apreensivos":

"Os trabalhadores da fábrica das Caldas da Rainha da Schaeffler, empresa alemã de componentes para a indústria automóvel e para a indústria, voltaram a ficar apreensivos, após o grupo ter comunicado, ontem, o encerramento de cinco fábricas na Europa e o corte de 3460 postos de trabalho, a maioria dos quais na Alemanha. O delegado sindical Mário Lacerda revelou ao JN que já foi pedida uma reunião à administração, para solicitar a manutenção dos cerca de 500 postos de trabalho.

"Neste momento, o que sabemos é que nada está em causa, porque a fábrica está salvaguardada por baixos salários". , comentou Mário Lacerda, dirigente do Sindicato dos Trabalhadores das Indústrias Transformadoras, Energia e Atividades do Ambiente do Centro Sul e Regiões Autónomas, e operário na Schaeffler."

E no El economista, "La industria del plástico se lanza a producir fuera ante "la competencia desleal china"": 

"El efecto acumulado es una pérdida de competitividad de los transformadores españoles, un sector que reúne más de 3.000 empresas, genera 82.000 empleos directos y alcanza una facturación de 19.000 millones de euros. La patronal española advierte, de hecho, de que muchas compañías están empezando a trasladar parte de su producción a países donde no existe el impuesto o donde las condiciones son menos gravosas. "Algunos se han ido a Marruecos, otros a Portugal, y hay quien tiene fábrica en Francia, y está fabricando más allí", explica Goyena. La directora general de Anaip alerta de que "si no se corrige el impacto del gravamen, esto va a ir a más y no habrá más remedio que deslocalizar más producción"."

Vale a pena calçar, por um momento, os sapatos dos trabalhadores franceses e alemães. Quando fecharam fábricas em França e na Alemanha e parte da produção veio para Portugal, que diriam eles? Imagino que muitos tenham pensado o mesmo que hoje ouvimos por cá. "Os portugueses conseguem fazer o mesmo por menos." Nas Caldas, é precisamente nos salários mais baixos que o delegado sindical vê, por agora, uma protecção para o emprego. E, do outro lado da fronteira, há transformadores de plástico espanhóis a transferir produção para Portugal porque encontram cá condições menos onerosas. O que nos preocupa quando uma encomenda sai é, por vezes, o que nos favorece quando ela chega.

Este vaivém da produção faz-me pensar na teoria dos Flying Geese. À medida que uma economia se desenvolve e os salários sobem, as produções mais sensíveis ao custo da mão-de-obra tendem a passar para países onde produzir ainda é mais barato. Com o tempo, esses países podem percorrer o mesmo caminho e ver partir parte da produção que antes receberam.

 

Curiosidade do dia

A indústria petrolífera e afins, no estado norte-americano do Texas, gerou cerca de 8,5% do PIB estadual em 2025.

Agora o estado do Texas elegeu um governador com o seguinte discurso:

"I am so thankful that you asked this question and also thankful that young activists have really drawn the link between climate change and White supremacy and capitalism in our country. And I think only ending the ways that all three of those oppressive systems work together are we gonna be able to begin the process of dismantling them."

Vamos ver o que é que isto dá. Estou curioso... e com um sentimento de schadenfreude:

 

Seria possível que a empresa nacionalizada fizesse o mesmo?

Mão amiga mandou-me uma mensagem no LinkedIn com esta informação:

E esta imagem:

A pessoa que mandou a mensagem acrescentou o seu comentário:

"Afinal a EFACEC tinha futuro... E está numa área ligada à expansão da infraestrutura elétrica, tão crítica nos dias de hoje. Porque demorou tanto tempo a encontrar quem percebesse isso e investisse na empresa?"

 Fui à procura de informação sobre o que é que a Mutares fez:

"Since the acquisition, Mutares has worked with Efacec's management to refocus the portfolio on core products, reshape the cost base and strengthen supplier relationships and cash controls, supporting improving margins."

Seria possível que a empresa nacionalizada fizesse o mesmo?

Julgo que teria sido quase impossível dar à administração liberdade de escolher onde encolher e onde crescer. Concentrar recursos nos transformadores implicou reduzir custos noutras áreas, implicou deixar de aceitar certos projectos e investir na fábrica com melhores perspectivas. Cada uma dessas decisões é possível numa empresa pública. Porém, o Estado tentava, simultaneamente, salvaguardar o emprego, preservar a capacidade industrial, estabilizar as finanças e vender a empresa. Quando esses objectivos entravam em conflito, a decisão tinha um custo político. A Mutares entrou com um mandato mais simples, o de recuperar a rentabilidade e valorizar a empresa para uma futura venda. 

Curiosidade do dia

Quando Seguro tomou posse como presidente, a grande prioridade era a saúde; agora é a habitação; amanhã será outra.

Há tempos a ouvir um podcast sobre sinodalidade, alguém falava do perigo do rebanho comandar o pastor.

Um pastor deve escutar o rebanho e saber para onde o leva. De um presidente espera-se que explique por que razão muda de prioridade e que acompanhe os compromissos que assumiu quando eram outros os assuntos do dia.

Para onde terão ido?

Ontem, o JN publicou um artigo intitulado "Norte lidera descida do desemprego com o têxtil e o calçado" onde se pode ler:

"Segundo a análise, os dados do IEFP relativos a setembro fixaram o desemprego registado em 271 984 pessoas, uma diminuição mensal de 0,6% e uma expressiva redução homóloga de 10,1% (menos 30 616 inscritos). A descida homóloga foi fortemente impulsionada pela indústria e construção: a indústria do vestuário liderou as quedas com -27,1%, o couro e calçado recuou 20,2%, os têxteis desceram 19,7% e a construção registou menos 12,9% de desempregados."

Interessante! Como se terão comportado as exportações destes sectores de actividade?

Se compararmos os primeiros 8 meses de 2025 com os de 2026, o que concluímos?

• 1,34% - 61 Vestuário e seus acessórios de malha
• 8,52% - 62 Vestuário e seus acessórios excepto de malha
• 2,08% - 63 Outros artefactos têxteis, calçado, chapéus, trapos
• 0,79% - 64 Calçado, polainas e artefactos

Mas é interessante ver o pormenor:

• 61 Vestuário  e seus acessórios de malha cresceu +5,8% de Janeiro a Abril e -3,0% de Maio a Agosto
• 64 Calçado, polainas e artefactos cresceu +2,5% de Janeiro a Abril e -0,8% de Maio a Agosto

Como é que o calçado e os têxteis podem explicar a redução do desemprego como descrita no JN? Uma redução de 27,1% de inscritos no caso dos têxteis e de menos 20,2% de inscritos no caso do calçado!

Há aqui um erro potencial... temos de distinguir a origem dos desempregados do destino de quem deixa o desemprego. Estamos a falar de pessoas que trabalham no sector privado. Só no sector público é que as pessoas "estão proibidas" de mudar de profissão

Uma pessoa anteriormente empregada numa fábrica de calçado pode sair dos registos porque encontrou trabalho noutra fábrica de calçado, mas também porque passou a trabalhar na construção, no comércio ou noutra indústria. Pode ainda reformar-se, emigrar ou deixar de estar inscrita. O artigo não apresenta essa decomposição. Por isso, a expressão "o têxtil e o calçado lideram a descida do desemprego" não equivale a "o têxtil e o calçado lideram a criação de emprego". Para sustentar esta segunda afirmação, precisaríamos da evolução do número de trabalhadores empregados nesses sectores, bem como das entradas e das saídas. Portanto,  há menos desempregados registados provenientes destas actividades, o que é positivo; falta demonstrar se isso resulta de expansão das próprias indústrias ou da absorção dos seus antigos trabalhadores por outras actividades. Perante a deterioração recente das exportações, seria precipitado transformar esta notícia numa confirmação de recuperação industrial. O dado que mais ajudaria a esclarecer a questão seria a evolução homóloga do emprego por sector, acompanhada pela carteira de encomendas.

A consulta do último relatório do IEFP acrescenta um pormenor que reforça esta desconfiança: em Setembro, face ao mesmo mês de 2025, as ofertas de emprego comunicadas ao IEFP diminuíram 15,2% no vestuário, 9,9% na indústria do couro e dos produtos do couro e 2,1% nos têxteis. Quanto às colocações efectuadas através do IEFP, recuaram 1,3% no vestuário e 13,0% no couro, embora tenham aumentado 17,5% nos têxteis. Ou seja, sobretudo no vestuário e no couro, a forte descida do número de desempregados provenientes destas actividades coexiste com menos ofertas e menos colocações.

Para onde terão ido os desempregados? Uns poderão ter encontrado trabalho no sector de onde vieram; outros terão mudado de actividade, passando, por exemplo, do calçado para a construção, o comércio ou outra indústria. Outros poderão ter entrado em formação ou em programas de emprego, passado à reforma, emigrado ou simplesmente deixado de estar inscritos no IEFP. A redução dos registos pode, portanto, combinar novos empregos, mudanças de sector e saídas que não correspondem a emprego. Sem conhecer o peso de cada destino, sabemos que há menos desempregados inscritos provenientes destas indústrias, mas não sabemos quantos voltaram a trabalhar nelas.

Curiosidade do dia

 

Talvez até mesmo umas demolições ...

... façam sentido para resolver o problema.

Uma boa auditoria começa com um objectivo claro (parte I)

Uma das fragilidades mais comuns que encontro nas auditorias internas surge antes da auditoria começar: o objectivo é demasiado vago.

• "Auditar a Produção."
• "Verificar a cláusula 8.5."
• "Verificar os procedimentos."

São temas ou actividades. Não dizem claramente ao auditor o que a auditoria deve determinar. Uma abordagem mais útil consiste em formular o objectivo em função da pergunta à qual a gestão precisa de obter resposta. Para isso, utilizo três formulações simples.

1. Objectivo de conformidade: Verificar se [processo/controlo] cumpre [critérios específicos].

Esta formulação é adequada quando a finalidade principal é determinar se determinados requisitos estão a ser cumpridos.

Por exemplo:

"Verificar se os controlos de aprovação de etiquetas cumprem os requisitos relativos às artes finais aprovadas e à verificação e desimpedimento da linha de produção."

Este objectivo orienta o auditor para os critérios. As evidências recolhidas devem permitir comparar o que é exigido com o que efectivamente está planeado.

2. Objectivo de implementação: Avaliar se [processo/controlo] está implementado conforme definido em [procedimento/requisitos].

Esta formulação é adequada quando a preocupação é determinar se aquilo que foi definido está efectivamente a ser aplicado na prática.

Por exemplo:

"Avaliar se os limites de capacidade são considerados, conforme definido, antes da aceitação de encomendas de grande volume."

O auditor precisa, neste caso, de evidências de aplicação efectiva: encomendas recentes, decisões, aprovações, registos nos sistemas, observações e entrevistas. A existência de uma regra escrita, por si só, não permite concluir que essa regra é utilizada.

3. Objectivo de eficácia: Determinar se [processo/controlo] alcança [resultado pretendido] e controla [risco principal].

Esta formulação é adequada quando a gestão precisa de saber se o processo ou controlo está a produzir o resultado para o qual foi concebido.

Por exemplo:

"Determinar se os controlos do planeamento da produção asseguram as entregas completas e dentro do prazo acordado, OTIF, durante os picos de procura."

Este objectivo altera consideravelmente a auditoria. Confirmar que se realizaram reuniões, que se preencheram formulários ou que se seguiram procedimentos é insuficiente. O auditor tem de relacionar os controlos com as evidências de desempenho e determinar se estão efectivamente a funcionar.

Nenhum destes três tipos de objectivo é, por natureza, superior aos restantes. Um processo recentemente introduzido pode precisar de uma auditoria centrada na implementação. Uma actividade sujeita a requisitos regulamentares ou contratuais particularmente exigentes pode justificar uma forte atenção à conformidade. Um processo maduro, mas com um desempenho em deterioração, pode precisar de uma auditoria centrada na eficácia.

O essencial é decidir o que a gestão precisa de aprender com a auditoria, antes de elaborar a lista de verificação. A formulação do objectivo determina as evidências de que o auditor vai precisar. E um objectivo vago quase sempre dá origem a uma auditoria vaga.

Continua.

Curiosidade do dia

Hércules só conseguiu derrotar Anteu quando o levantou no ar e cortou o contacto com a Terra, sua mãe, que lhe dava força.

Isto que se segue:

"La dilapidation du potentiel de notre jeunesse est d’autant plus insupportable que nombre de métiers techniques et manuels peinent à recruter. Les voies qui y conduisent ont été reléguées au bas de la hiérarchie scolaire, victimes de notre incapacité à reconnaître la diversité des intelligences et de la conviction tenace que la réussite ne saurait être qu’académique. […] Les métiers de l’industrie mais aussi de l’agriculture, de l’artisanat, de la restauration et du bâtiment offrent pourtant des rémunérations souvent plus élevées qu’on ne l’imagine et les besoins de main-d’œuvre qualifiée y sont considérables."

Retirado daqui, é também sobre várias gerações criadas sem ter os pés assentes na terra. O que gera este absurdo:

🚨 0.77€ de taxe pour regarder un film Netflix ! Ce vendredi, les députés viennent d'adopter un amendement socialiste visant à taxer les données qui circulent sur Internet à hauteur de 5,5 centimes par gigaoctet reçu en France. Ils ont complètement pété les plombs. Voici quelques exemples de ce que ça va désormais vous coûter : 🔴 Vous regardez un film Netflix de 2 heures en 4K ? Jusqu'à 0,77 € de taxe brute sur les données transmises. 🔴 Vous téléchargez un jeu vidéo de 150 Go ? 8,25 €. 🔴 Vous récupérez 200 Go de photos personnelles stockées chez Google ? 11 €. 🔴 Vous rapatriez 1 To de vos propres fichiers depuis Google Drive ? 55 €. 🔴 Vous restaurez 2 To de sauvegardes après une panne informatique ? 110 €. Ces taxes seront facturées aux plateformes américaines, qui vous vous en doutez bien, vous redescendront la facture ! Ils sont en train de construire une fiscalité qui pénalise le simple fait de transmettre de la donnée. Et ceci alors que nous sommes à l'aube d'une révolution technologique majeure avec l'IA ! Pour rester compétitifs, tous les pays doivent accélérer leur transformation numérique. Et nous en France, que trouve-t-on comme idée de génie ? UNE PUTAIN DE TAXE SUR LA DATA ! Et en plus ils ont le culot de nous la présenter comme une mesure écologique qui encouragerait à réduire les volumes de données échangées. Quelle bande de guignols. Il faut être totalement déconnecté des réalités économiques pour considérer qu'un pays peut retrouver sa prospérité en multipliant indéfiniment les prélèvements sur les activités productives. Cet amendement n'est pas encore une loi définitive, mais le simple fait qu'une telle proposition ait été adoptée à l'Assemblée nationale en dit long sur la manière dont nous sommes gouvernés. Ces fous du bus vont vraiment nous mettre au fond du ravin.

— Eric Larchevêque (@EricLarch) October 30, 2026

Talvez o problema seja este: formámos demasiadas pessoas para discursar sobre a economia e poucas para compreender o que é preciso para fazer uma fábrica funcionar, levantar uma casa ou conquistar um cliente. Quando se perde esse contacto com a realidade, a criação de riqueza transforma-se numa abstracção e cada actividade produtiva passa a ser vista como mais uma oportunidade de cobrança. Anteu perdia a força quando o afastavam da Terra; uma sociedade também a perde quando quem decide deixa de ter os pés assentes nela.

 

Mudar a economia, mas quem escolhe o caminho?

A propósito de "Ricardo Paes Mamede: "O meu principal receio é que Portugal se torne uma 'Flórida' da Europa"", saúdo Ricardo Paes Mamede por colocar no centro da discussão a composição da economia portuguesa. Na notícia da TSF que apresenta a sua entrevista, defende-se a necessidade de "aproveitar as competências que já existem para diversificar a estrutura produtiva e construir uma economia menos dependente". Concordo. A produtividade também depende daquilo que produzimos, dos clientes que servimos e do valor que conseguimos criar para eles. Melhorar a eficiência das actividades existentes é necessário; fazer crescer actividades de maior valor acrescentado também.

A minha divergência começa quando passamos da necessidade de transformação à confiança na capacidade do Estado para a orientar. Saber que precisamos de uma composição diferente da economia não significa saber antecipadamente qual deve ser essa composição. Muito menos significa que um Governo disponha do conhecimento necessário para escolher as melhores apostas. As oportunidades são específicas, o conhecimento está disperso e as preferências dos clientes mudam. Um sector considerado estratégico pode acolher negócios sem futuro; uma actividade aparentemente banal pode dar origem a uma empresa extraordinária.

Confio mais num processo de descoberta empresarial: muitas experiências, empresários que arriscam, clientes que escolhem e recursos que se deslocam para quem demonstra capacidade de criar valor. Os empresários também erram. A questão é permitir corrigir os erros e abandonar as apostas falhadas. Quando uma aposta se transforma numa bandeira política, reconhecer o fracasso pode tornar-se muito mais difícil.

Concordo com a necessidade de alterar a composição da economia. Não retiro daí que o Governo saiba qual deve ser a composição seguinte.

Curiosidade do dia

Ontem, no DN encontrei "Escola de aldeia que esteve em risco de fechar lidera nas provas do 4.° ano".

Esta escola poderá ser um dos bright spots, casos de sucesso que valem a pena investigar, de que Chip e Dan Heath falam em "Switch: How to Change Things When Change Is Hard". Esta notícia fez-me lembrar um episódio contado no livro. No Vietname, Jerry e Monique Sternin procuraram crianças bem nutridas em famílias tão pobres como aquelas onde a malnutrição era habitual. A pergunta que os orientava era: o que fazem estas famílias de diferente, com os recursos que também estão ao alcance das outras? A partir daí, ajudaram a comunidade a descobrir e a experimentar práticas que já estavam a produzir melhores resultados.

A escola de Covão do Coelho merece uma investigação semelhante. Antes de lhe atribuir uma receita de sucesso, importa conhecer o número de alunos avaliados, as suas condições de partida e a continuidade dos resultados. Depois, entrar nas salas, observar como se ensina, como se detectam dificuldades, como se corrigem erros e como se trabalha com as famílias. Que práticas concretas poderão explicar a diferença? Quais poderão ser experimentadas noutras escolas?

É esta a oportunidade que a notícia abre: encontrar, dentro do próprio sistema, conhecimento que talvez ainda não tenhamos aprendido a reconhecer e a aproveitar. Um ranking identifica resultados. O trabalho de melhoria começa quando procuramos compreender como foram conseguidos e criamos condições para outros aprenderem com eles.

O resultado de subir na escala de valor.

O WSJ do passado dia 29 de Outubro publicou um artigo, "Factory Workforce Grows-and Changes", com uma informação que me surpreendeu:

"The U.S. is adding manufacturing jobs again.

...

U.S. manufacturers have increased their head count by 72,000 since December, a flicker of hope after years of declining employment."

Sim, acredito num reshoring, mas pensava que não ia gerar crescimento no número de trabalhadores, tendo em conta o desaparecimento de empresas incumbentes e a abertura de empresas que trabalham com mais automatização e para níveis superiores na escala de valor. 

"But these aren't your grandfather's factory jobs. Manufacturers are hiring more white-collar workers in management and business operations. And blue-collar roles increasingly require advanced training as factories become more automated and complex. "The kind of manufacturing that is returning back to the U.S. is not the same as what we used to have in the '70s or '80s or '90s," said Binil Starly, director of Arizona State University's School of Manufacturing Systems and Networks. "You need this new worker that is very technology-centric.""

O emprego muda de composição: perdem peso as tarefas tradicionais de produção e ganham importância as funções técnicas, de análise e de gestão. A reindustrialização exige, por isso, um trabalhador mais familiarizado com a tecnologia. 

É aqui que este artigo se cruza com outro, da The Economist, intitulado "The false lure of factories" do final de Agosto último. O aparente contraste entre os títulos esconde uma convergência: pode haver novas fábricas, mais produção e até crescimento do emprego industrial sem que regressemos ao mundo das grandes concentrações de operários a executar tarefas de produção. O WSJ descreve a mudança; a The Economist questiona a nostalgia que alimenta certas promessas políticas de reindustrialização.

O resultado de subir na escala de valor.

Quando acima escrevi reshoring, há que ter cuidado com a palavra, o que regressa não é a mesma fábrica que há 20 anos desapareceu.

Curiosidade do dia

No JN de hoje em "Fábrica Coloplast traz empregos a Felgueiras. Câmara prepara creches":

"A Câmara nova fábrica na Zona Industrial das Barrancas, está a preparar um modelo-piloto para criar creches nas zonas industriais, em parceria com empresas e com recurso a financiamento público. O objetivo é facilitar o acesso dos trabalhadores a respostas para os filhos, prevendo-se a reserva de vagas para estas famílias."

A notícia fez-me lembrar uma conversa com um empresário do calçado que, há mais de dez anos, me contou ter criado uma creche junto à fábrica para os filhos dos trabalhadores. Um dos efeitos indirectos foi uma melhoria significativa da assiduidade. Ao ajudar a resolver um problema das famílias, acabou também por resolver um problema da empresa.

Fotografia e IA

A partir do minuto 1:51 pode ouvir-se:

"But something new was happening during his time, and it was changing what good art meant: photography.

Photography was quickly becoming popular. Suddenly, cameras could produce images that looked real much better than artists could—or at least more reliably, more quickly, and more cheaply.

So Beardsley had an idea. He realized that he needed to do something that a camera could never do. He stopped trying to copy reality and instead went all in on stylization.

What is now known as a graphic look had never really been seen before: flat black shapes used to build interesting compositions, trying to be as minimalist as possible. And it was this minimalist approach, this economy of detail, that forced Beardsley to start using negative space strategically to describe forms."

Isto sugere uma pergunta para os tempos da inteligência artificial: quando uma tecnologia passa a executar melhor, mais depressa e mais barato aquilo em que assentava o nosso valor, que caminho nos resta? Durante algum tempo, podemos tentar correr mais depressa na mesma pista. Mas talvez a resposta mais produtiva, ou mais fértil, seja questionar a própria pista (um pouco como os Impressionistas e outros pintores): que problemas merecem ser resolvidos, para quem e com que propósito? Beardsley procurou outra forma de criar valor quando a reprodução da realidade deixou de ser um terreno exclusivamente humano.

Agora com a IA, essa procura exige experimentação e aprendizagem contínuas. Seria imprudente apostar numa lista de capacidades que as máquinas supostamente nunca terão. Podemos, porém, desenvolver formas de trabalhar em que o conhecimento do contexto, o critério, a relação com os outros e a responsabilidade pelas consequências orientem o uso da tecnologia. O desafio passa por descobrir o que vale a pena fazer com as novas possibilidades, e por construir algo que alguém reconheça como valioso.

Curiosidade do dia

"People on weight-loss drugs are changing what they eat, do and buy, distorting traditional patterns of consumer spending. For certain sectors, such as gyms and healthcare supplements, GLP-1s are creating new customers and opportunities for expansion.

Other industries are having to rethink their fundamentals. In consumer goods, value has long been equated with getting the most for your money; the allure of two for the price of one, for example. But among the weight-loss cohort, moderation is a selling point. Brands from restaurant chains to alcohol are trying to protect their margins by selling less of their product for the same price - or higher."

O artigo "The weight-loss economy", publicado pelo FT no passado dia 27, analisa como a expansão dos medicamentos GLP-1 para a perda de peso está a alterar os hábitos de consumo, com consequências muito para além da indústria farmacêutica.

Quem utiliza estes medicamentos tende a comprar menos alimentos e a alterar o que procura: porções mais pequenas, maior teor de proteína e escolhas mais deliberadas. As consequências distribuem-se por vários sectores: alimentação, restauração, bebidas, vestuário, ginásios, cosmética e até aviação.

Algumas empresas perdem procura; outras encontram novos clientes ou adaptam a oferta. Os ginásios, por exemplo, reforçam o treino de força, enquanto certas marcas alimentares apostam em pequenas porções e produtos de maior valor. No vestuário, a mudança das medidas dos clientes cria problemas de existências e novas oportunidades de compra.

Com base no texto é possível pensar em:

Se eu tivesse um pequeno lagar (parte lI)

Parte I.

O desafio agora é o de escolher os clientes-alvo. Não escolheria um segmento apenas porque os seus membros têm maior poder de compra. Procuraria clientes para quem determinadas diferenças no nosso trabalho tenham consequências económicas ou uma importância pessoal suficiente para justificar um preço superior.

Por exemplo:

Se o nosso principal activo fosse a confiança de bons olivicultores da região, começaria pelo serviço especializado. Se já tivéssemos azeites diferenciados e capacidade comercial, testaria restaurantes ou lojas. A escolha teria de partir dos activos existentes e da resposta efectiva dos clientes.

Também definiria quem não procuramos: compradores que decidem exclusivamente pelo menor preço, encomendas que exigem personalizações sem as pagar ou intermediários cujas condições absorvem toda a margem. Isto é demasiado importante, e muitas vezes é esquecido por causa da sedução do volume (is vanity, profit is sanity).

"Azeite de qualidade", "tradição"e "paixão" são afirmações demasiado fáceis de reproduzir. Demasiado vagas. Precisamos de uma promessa que obrigue a trabalhar de forma diferente.

Vamos ver o caso dos olivicultores com marca própria ou intenção de a desenvolver. Imaginemos uma olivicultora que, até agora, vendeu a produção sem marca própria. Depois de receber pedidos de alguns compradores, quer experimentar comercializar uma parte com o seu nome. Não pretende comprometer toda a campanha nem sabe ainda quanto conseguirá vender. Quer compreender os custos, preservar a identidade do azeite e dispor de informação credível para o apresentar.

As notas amarelas apresentam a perspectiva do olivicultor. O sujeito das frases é o cliente: quero vender, organizar, decidir, experimentar, apresentar e conhecer. A transformação da azeitona participa num projecto mais amplo, que envolve a sua autonomia, a confiança nas decisões e a reputação que pretende construir.

Compreender o que o cliente procura não nos autoriza a prometê-lo imediatamente. Agora, a equipa do lagar precisa de perguntar: que modo de trabalhar pode contribuir para estes resultados, com que condições e a que custo? Cada nota amarela origina uma hipótese operacional a ensaiar. A numeração mantém a correspondência.

Nesta etapa, o lagar procura descobrir se consegue proporcionar uma experiência valorizada e ser remunerado por isso. Separar lotes implica condições de identificação, limpeza, armazenamento e utilização da capacidade. Um lote-piloto exige delimitar o serviço e esclarecer quem assegura as actividades posteriores de embalamento e comercialização. O acompanhamento técnico deve ajudar a tomar decisões sem garantir antecipadamente uma categoria de azeite ou um resultado comercial.

Os ensaios devem verificar a execução, o custo e a resposta do cliente. Precisamos de saber se a informação é compreendida, se a marcação facilita a colheita, se o orçamento permite decidir e se o cliente aceita pagar o necessário. O que é tecnicamente possível pode não ser economicamente viável; o que o cliente elogia pode não pesar na sua decisão de compra.

A proposta comercial nasce das hipóteses que passaram pelo teste da realidade. O lagar traduz a capacidade demonstrada em compromissos compreensíveis, acompanhados de condições, limites e preços. O cliente precisa de reconhecer a contribuição para o seu progresso; a equipa precisa de saber exactamente o que assumiu e como cumprir.

Vamos ao que poderia ser a proposta de valor:

A jornada começa, portanto, no que o olivicultor procura conseguir, passa pelo que o lagar precisa de aprender a proporcionar e chega ao compromisso que consegue assumir. O seu trabalho deixa de ser apenas uma transformação cobrada por quantidade: passa a participar num projecto que aquele cliente quer desenvolver. É nessa contribuição específica, reconhecida e remunerada que um pequeno lagar pode procurar construir a sua diferença.

A abordagem comercial andaria em torno de: existimos para servir olivicultores que querem desenvolver a sua marca, acordamos um serviço de transformação que preserva a identidade do lote, esclarece decisões e resultados e torna os custos conhecidos antes de avançar. O olivicultor pode começar por um lote-piloto, com âmbito definido, calendário acordado e informação documentada sobre o azeite obtido.

Continua.

Curiosidade do dia

 

O que vem aí?

• Exemplo

Crescer para quê? (parte II)

Parte I.

Volto ao artigo do Financial Times sobre a Bialetti e o capitalismo italiano. A pequena dimensão das empresas aparece como um obstáculo à produtividade e à competitividade. Mas será essa dimensão apenas uma insuficiência dos empresários? Ou será também uma resposta aos incentivos que os rodeiam?

Em Novembro de 2011, trouxe aqui um exemplo da produção de cadeiras na região italiana de Manzano. Trabalhadores criavam pequenas empresas e continuavam a executar tarefas para os antigos patrões. O trecho citado explicava uma das razões:

“They wanted to keep their own businesses small; as long as you’ve got fewer than 15 employees, the union usually leaves you alone.”

Era um relato sobre aquele contexto, não uma explicação universal. Mas deixava uma pergunta: se crescer aumenta os encargos e as dificuldades de gerir uma empresa, por que havemos de estranhar que alguns empresários prefiram continuar pequenos? Antes de receitar dimensão, convém perceber o que a desencoraja. Em França, existe algo semelhante relacionado com a fronteira, em que as exigências legais sobem drasticamente.

Depois, encontro um tweet a celebrar a Itália como quarto exportador mundial, à frente do Japão.

O desempenho exportador obriga a olhar com mais cuidado para a alegada inviabilidade de um tecido empresarial composto por empresas pequenas.

Esse resultado não demonstra que todas as empresas pequenas sejam competitivas, nem elimina os problemas de produtividade. Sugere, porém, que precisamos de olhar também para as relações entre empresas. Dez empresas especializadas, ligadas por conhecimento, confiança e complementaridade, podem ter capacidades que o número de trabalhadores de cada uma não revela.

O próprio artigo do FT descreve essas competências acumuladas nos distritos industriais e reconhece que a hiperespecialização continua a permitir liderar nichos difíceis de conquistar pelos concorrentes.

"Across Italy’s postwar history, family-owned manufacturers flourished by dominating narrow niches, drawing on skilled workers, local supply chains and technical expertise accumulated over generations.

...

They were nimble enough to respond quickly to customers and sell highly specialised products around the world without becoming large corporations."

Talvez estejamos a juntar três situações diferentes: empresas que precisam de crescer para aproveitar oportunidades; empresas que permanecem pequenas porque crescer é penalizador; e empresas cuja força está precisamente na especialização e na rede em que participam.

Dar a todas a mesma receita dispensa-nos de compreender cada uma delas. A dimensão deve resultar da estratégia, e não de receitas pré-cozinhadas que se podem obter nos livros da academia, sem ligação a um caso concreto. E as regras devem permitir que uma empresa cresça quando isso faz sentido, sem transformar o crescimento numa obrigação para quem tem outro caminho para criar riqueza.

Curiosidade do dia

O WSJ de ontem publicou "What Percentage of Small Firms Succeed or Fail? Take Our Quiz" com perguntas e respostas interessantes. Vou seleccionar algumas:

"1. How many small businesses are there in the U.S.?

As of 2022, there were 36,186,089 small businesses in the U.S., defined as businesses with 499 or fewer employees, according to the U.S. Census Bureau 2022 Nonemployer Statistics and 2022 Statistics of U.S. Businesses. For comparison, 21,041 businesses had 500 or more employees.

3. What percentage of businesses survive their first year?

In the year ended March 2025, over three-quarters of companies made it to their first birthday, according to data from the Bureau of Labor Statistics.

4. How many last for five years?

51.4%. That is the figure for the five years ended in March 2025. For the 10 years ended that month, the figure fell to 34.7%

5. Which Industry has the highest one-year survival rates?

Agriculture, forestry, fishing and hunting have a one-year survival rate of 85.7%, according to BLS data. For five years, it's 61.8%, and 53% for 10.

6. Which had the worst?

At 71.6%, information-which covers everything from the motion picture industry to publishing to data processing and web hosting— was the lowest at one year out, BLS data shows. It was also lowest at five years, at 45.7%

7. What is the most common age range for a new entrepreneur?

26.7% were 45 to 54 as of 2020, according to a Kauffman study."

Se eu tivesse um pequeno lagar (parte I)

Mão amiga fez-me chegar um recorte do jornal Público do passado Sábado, 24 de Outubro. O recorte traz um artigo publicado com o título "Na próxima década vão desaparecer 131 lagares de azeite em Portugal".

O trecho que me levou a escrever este postal e se calhar mais alguns outros foi:

"O sector oleícola esta a entrar numa nova fase que pode ser definida como uma reestruturação da indústria ibérica de azeite, baseada num processo de "concentração, integração e especialização, através do qual o sector se voltará progressivamente para empresas capazes de combinar escala, eficiência industrial, tecnologia, gestão profissional, capacidade financeira, estratégia comercial e acesso à matériaprima", enfatiza Juan Vilar.

A curto prazo, sintetiza o autor do estudo, a única solução para cobrir os custos de escala passa por "aumentar o volume e a eficiência da produção", para superar os efeitos incontornáveis das campanhas instáveis de produção."

Isto suportado em números:

""Se os lagares de azeite focados numa estratégia de eficiência através de economias de escala continuarem a crescer na próxima década, 603 unidades terão de fechar ou serão integradas: 472 em Espanha e 131 em Portugal" até 2036, para fortalecer os 1616 que sobreviverão, observa o especialista."

Não duvido que a tendência geral seja esta, típica da agricultura que transforma oliveiras em arbustos domesticados. O que me interessa é a outra via. O artigo é peremptório, diz que "a única solução para cobrir os custos de escala passa por "aumentar o volume e a eficiência da produção"". E aqui começo a divergir.

Se eu fosse proprietário de um pequeno lagar, começaria por reconhecer que o artigo descreve uma ameaça real: quando o negócio consiste em transformar azeitona indiferenciada e vender azeite indiferenciado, a dimensão ganha uma importância decisiva. Quem consegue repartir os custos por mais toneladas pode pagar melhor pela matéria-prima, investir em equipamento e pressionar os concorrentes.

Mas eu questionaria, como orientação universal, a ideia de que a saída só pode passar por aumentar o volume e a eficiência. Essa pode ser a resposta adequada para quem pretende continuar a competir no mesmo mercado, com a mesma oferta e pelos mesmos clientes. Para um pequeno lagar, procuraria primeiro outra possibilidade: mudar a natureza do negócio para aumentar o valor que consegue captar por cada campanha. Portanto, não partiria de "como podemos processar mais azeitona?". Partiria de "para quem podemos ser especialmente úteis, ao ponto de nos escolherem e pagarem o suficiente para tornar este lagar viável?".

Eu já vivi a experiência de ter uma pequena quantidade de azeitona e de me ter de sujeitar aos caprichos de um lagar: no prazo, no acondicionamento, no rácio de conversão de azeitona em azeite, ...

Começaria por perceber qual é, de facto, o negócio de um lagar. Um lagar pode estar a desenvolver negócios diferentes, mesmo que todos utilizem a mesma instalação:

• Prestar um serviço de transformação aos olivicultores.
• Comprar azeitona e vender azeite a granel.
• Produzir e comercializar azeite com marca própria.

Esta distinção é fundamental. No primeiro caso, o cliente é o olivicultor. No terceiro, pode ser um restaurante, uma loja especializada ou um consumidor. As razões de escolha, os concorrentes e as competências necessárias são diferentes.

Qual a rentabilidade de cada negócio separadamente. Poderia descobrir que temos um bom serviço de transformação, mas uma marca que consome dinheiro; ou um azeite com potencial comercial, cujo valor se perde porque quase toda a produção é vendida a granel. A estratégia não seria necessariamente transformar todo o lagar numa marca de azeite. Seria escolher a combinação de negócios em que conseguimos ganhar dinheiro e construir uma posição defensável.  

Na próxima etapa, vamos à pergunta tradicional neste blogue: "Quem serão os meus cientes-alvo?"

Aqui falamos sobre lagares, mas em boa verdade a técnica aplica-se a qualquer PME que não possa ou não queira enveredar por uma estratégia de volume.

Continua.

Curiosidade do dia

Conseguem imaginar o Estado português fazer uma coisa destas?

Les Pays-Bas empruntent à 3,5 % à 10 ans contre 5 % pour la France. Leur dette publique atteint 45 % du PIB contre 116 %. Et pourtant, ils lancent un plan de transformation de leur administration centrale grâce à l'IA pour ne pas remplacer 25 000 départs d'ici 2035, soit 16 % des effectifs. Hors collectivités locales, santé, enseignants, militaires et policiers. Transposé à la France, cela représenterait de l'ordre de 80.000 à 100.000 postes. Les effectifs de l'État néerlandais ont augmenté de 44 % entre 2016 et 2025, passant d'environ 110 000 à 160 000 ETP.

— Robin Rivaton (@RobinRivaton) October 26, 2026

Conseguem imaginar um governo a começar por perguntar que tarefas podem desaparecer, que procedimentos deixaram de fazer sentido e como prestar melhores serviços com menos recursos? 

Isso exige preparar hoje a Administração de amanhã, e aceitar que o sucesso de um ministro possa medir-se pelos recursos que liberta. 

Crescer para fazer o quê? (parte I)

O Financial Times do dia 16 de Outubro publicou "What the espresso pot says about Italian capitalism", um artigo sobre a Bialetti, a empresa da célebre cafeteira Moka Express. Uma história que merece ser lida com atenção, sobretudo quando se discute a dimensão das empresas e se apresenta o crescimento como receita para os problemas de produtividade.

O enquadramento é conhecido. As empresas italianas são demasiado pequenas, investem pouco, têm dificuldade em atrair talento e não dispõem da dimensão necessária para competir num mercado global. Segundo o artigo:

“But globalisation rewards a different set of advantages: scale, access to capital, professional management and the capacity to invest continuously in new technology, products and markets.”

Escala, capital, gestão profissional, investimento. Tudo isso conta. Mas depois leio a história da Bialetti e encontro matéria para questionar a facilidade com que se passa deste diagnóstico para a prescrição: as empresas precisam de crescer.

Perante o avanço das máquinas de cápsulas, a Bialetti procurou outras fontes de crescimento. Entrou nos utensílios de cozinha, nos electrodomésticos e nas cápsulas, adquiriu fábricas na Turquia e na Roménia e desenvolveu uma rede de lojas. Alargou a oferta, investiu, diversificou. Fez várias das coisas que costumam aparecer nas apresentações sobre crescimento empresarial.

O resultado?

“But the lower-margin businesses failed to generate the returns needed and never matched the reach of the Moka.”

No final de 2024, a empresa apresentava prejuízos e uma dívida líquida de 115 milhões de euros, equivalente, segundo o artigo, a um ano inteiro de vendas.

Aumentar o perímetro da empresa não garantiu o reforço da sua capacidade para ganhar dinheiro. Aliás, o próprio artigo reconhece:

“Expansion, diversification and consolidation do not guarantee success either, as Bialetti discovered.”

Quando os economistas falam sobre a necessidade de aumentar a dimensão das empresas, convém trazer esta frase para a conversa. Uma empresa maior pode dispor de mais recursos para investir e competir. Mas também pode acumular actividades pouco rentáveis, compromissos financeiros e uma complexidade que os resultados não conseguem pagar. A dimensão, por si só, não permite distinguir uma coisa da outra.

Há ainda outro aspecto nesta história que me interessa particularmente.

À primeira vista, passar das cafeteiras para as panelas e outros utensílios parece uma evolução natural. Tudo cabe numa cozinha. Tudo pode estar nas mesmas prateleiras de uma loja. Tudo pode parecer fazer parte do mesmo negócio a quem observa de fora, mas a proximidade entre produtos pode esconder diferenças importantes entre negócios.

Uma marca pode ser uma referência quando um cliente pensa em preparar café e ser apenas mais uma quando esse mesmo cliente procura uma frigideira. O conhecimento acumulado no fabrico de um produto pode ter pouca utilidade para desenvolver outro. Um canal pode dar acesso aos compradores sem lhes proporcionar uma razão especial para escolher aquela oferta.

"Também conseguimos fabricar ou vender isto" é um ponto de partida insuficiente para uma decisão estratégica. Falta perceber por que razão os clientes nos hão-de preferir e se essa preferência permite obter margens que justifiquem o investimento.

Que vantagem leva a empresa para o novo negócio? O que sabe fazer especialmente bem e que os concorrentes terão dificuldade em reproduzir? A reputação conquistada no produto original é relevante para esta nova compra? Ou estamos a entrar numa arena onde teremos de disputar encomendas sobretudo através do preço?

O artigo não demonstra que a diversificação da Bialetti estivesse condenada desde o início. Mostra que os negócios acrescentados não produziram os retornos necessários. Isso deve bastar para nos obrigar a olhar para lá da aparente afinidade entre os produtos.

Antes de perguntar quanto pode uma empresa crescer, talvez seja prudente perguntar em que negócio tem razões para ser escolhida. E se o crescimento proposto reforça essas razões. É que uma cozinha pode ter espaço para muitos produtos. Uma estratégia precisa de um critério mais exigente para os juntar.

Curiosidade do dia

O The Times publicou um artigo fascinante na passada sexta-feira, "Ozempic is imperialist, activists tell Harvard panel":

"Harvard University hosted a panel of left-wing activists who described weight-loss jabs as "imperialist" and claimed obesity was not to blame for poor health.

...

at the event speakers without scientific credentials suggested that there were "basic problems" with established academic research linking obesity to poor health.

...

Other panellists included Da'Shaun L Harrison, who researches "body fascism", and has claimed that weight-loss jabs are "genocide" for fat people. They told the event that GLP-1 drugs, such as Ozempic and Mounjaro, were a tool for "indoctrination" and are connected to "empire and imperialism"."

Isto deve ser financiado pelos PPR's lá do sítio. 

Pensava eu, na minha provinciana ignorância, que o Ozempic era um medicamento. Afinal, segundo os intervenientes num painel realizado em Harvard, estamos perante uma questão de "imperialismo", "fascismo corporal" e até "genocídio". Um salto admirável: entra-se na consulta com dúvidas sobre um tratamento e sai-se com uma explicação para a expansão dos impérios. A bula deve estar desactualizada. Falta-lhe o capítulo da geopolítica.

O mais extraordinário é a economia de esforço proporcionada por este vocabulário. Discutir estudos, benefícios, riscos e limitações dá trabalho. Chamar "imperialista" a uma injecção resolve logo o assunto e ainda permite sair da sala moralmente engrandecido.

Ozempic is imperialist, activists tell Harvard panel - The Times 23.10

Antes de cortar, importa perceber ...

 

"When faced with cost increases, managers may need to make tough decisions.

Generally, there are three options that managers can consider in these situations. One option is to maintain current prices, meaning the firm absorbs the higher costs and settles for lower margins. A second option is to raise prices, passing increased costs to consumers to maintain profit margins. A third option involves indirectly raising prices by reducing what consumers get for the same price.

Indirect price increases typically take one of two forms. One form, commonly referred to as shrinkflation, involves reducing the quantity or size of the product while keeping prices the same.

...

A second, and perhaps lesser known, form of indirect price increases is skimpflation— reducing the quality of a product while keeping prices and product size the same. 

...

I found that, once consumers become aware of reductions in quality, they judge skimpflation as especially unfair, much more than shrinkflation and price increases. They are also less willing to keep buying products whose quality had been reduced over products whose price had increased or whose size had decreased.

...

Takeaway 1: Do Not Assume Quality Cuts Are Safer Than Price Increases

...

Takeaway 2: If You Change the Product, Be Upfront About It

...

Takeaway 3: Avoid Changing Aspects of the Product That Define the Experience

...

For managers, the question should not be only: "How can we reduce costs without raising prices?" It should also be: "After this change, will customers still believe we are delivering what consumers expect?""

Leio isto, e penso no que escrevi sobre a Lindt. Aumentar o preço pode ser a forma de preservar aquilo que leva o cliente a escolher um chocolate e a aceitar pagar mais por ele. Quem aprecia uma determinada receita pode preferir pagar mais a descobrir que o chocolate habitual perdeu o sabor, a textura ou os ingredientes que justificavam a sua preferência. Cortar nesses atributos para evitar uma subida de preço pode destruir parte do valor que a marca levou anos a construir.

E recuo a algo que escrevi em ""We are not cost cutters" (parte lI)". Uma empresa pode reduzir custos e, pelo caminho, eliminar as razões pelas quais os clientes a escolhem. A investigação apresentada na HBR acrescenta uma dimensão a esse risco: quando o cliente descobre que recebeu menos qualidade pelo mesmo preço, à perda de valor pode somar-se a perda de confiança. A poupança aparece de imediato nas contas; a menor vontade de comprar e de pagar um preço superior pode demorar mais tempo a tornar-se visível. Entretanto, a empresa vai-se aproximando da comoditização de que precisava de fugir.

Para muitas PME, esta é uma questão de sobrevivência estratégica. Se a preferência dos clientes assenta na qualidade, na flexibilidade, na personalização ou na proximidade, cortar precisamente nesses atributos pode comprometer a capacidade de cobrar um preço que sustente o negócio. Antes de cortar, importa perceber o que os clientes mais valorizam e onde existem desperdícios que podem ser eliminados sem empobrecer essa experiência. Uma PME precisa de distinguir os custos que suportam a sua diferença dos custos que consomem recursos sem criar valor para o cliente.

Trechos retirados de "When Raising Prices Is Better Than Cutting Quality".