Curiosidade do dia

Acerca da ciência:

"I am safer in my little place, making my comments, making my statements. They’re made-up stories.

What is a made-up story?

My telling you my belief system is a made-up story. This is really an important idea. I thought that everything written in a book was true. [Moi ici: Recordo esta conversa sobre um clube de leitura] As soon as the publications came out, as soon as I could go to PubMed, I thought those things written down were absolute truths.

And then you stay in medicine for 30 years and you realise the things that you were taught are not true anymore. [Moi ici: Faz-me lembrar uma conversa há mais de 40 anos em que alguem me contava que o que tinha aprendido num aula na semana anterior tinha sido desmenbtido na semana seguinte por factos novos] Well, that means they made up those stories. They do a scientific experiment. You and I are looking at the data, but there’s always a conclusion: “My conclusions from this data are…” Those are always made-up stories. And, in fact, they’re always humans making up stories.
...
And then I began to realise they made up those stories. That was their best guess. That is every single person who sits on this side of the table. It’s their best guess. All of us are—or you wouldn’t have us on here. Very enthusiastic about our guess.

But it’s very important to realise that every belief system means you see the world through that, but it always has blinders. There are things that you won’t be able to see because of it as well."

Produtividade, o lado menos confortável

Mão amiga fez-me chegar este artigo "Mais férias ou melhores empresas?"

"Dados da Pordata, revelados este ano, deram conta de que a produtividade média por trabalhador, em 2024, era, em Portugal, de 48 mil euros, quando na UE a média era de 74 mil euros. Isto coloca Portugal na parte inferior do ranking europeu, muito distante dos líderes (Irlanda 194 mil euros, Luxemburgo 152 mil euros, Bélgica 110 mil euros), sobretudo devido a questões estruturais: temos demasiadas microempresas, poucas empresas de alto crescimento, investimento genericamente insuficiente em I&D e digitalização, acesso limitado a financiamento de risco e, como o FMI não se cansa de repetir, um nível de burocracia que reduz velocidade e escala."

O artigo termina com a enumeração habitual das soluções: mais I&D e digitalização, melhor acesso a capital de risco, menos burocracia e um número maior de empresas de elevado crescimento.

Esta visão da produtividade permite que todos concordem sem que identifiquem quem arcará com os custos da transformação. A mudança da estrutura económica exige que algumas empresas cresçam enquanto outras percam dimensão ou encerrem. O capital acompanha as actividades com melhores perspectivas, deixando de financiar as restantes. Certas competências ganham valor, outras deixam de ser procuradas e alguns empregos desaparecem antes dos trabalhadores encontrarem novas oportunidades.

A afirmação de que Portugal tem demasiadas microempresas e poucas empresas de elevado crescimento contém, por isso, uma consequência que raramente é assumida. O tecido empresarial português terá de mudar através da criação de empresas, do crescimento das mais produtivas e do encerramento das que deixaram de gerar valor suficiente.

A autora trabalha num sector sujeito a essa pressão. Os jornais perderam leitores, receitas publicitárias e a capacidade de cobrar pela informação que produzem. Várias empresas de comunicação têm prolongado a sua actividade através de reestruturações sucessivas, injecções de capital, venda de activos, renegociação de dívidas, despedimentos, apoios públicos e conteúdos patrocinados. Perante esta realidade, é legítimo perguntar se a preservação de algumas dessas empresas estará a reter recursos que poderiam alimentar novos modelos de produção jornalística.

A expressão "melhores empresas" costuma ser entendida como um apelo a ajudar as empresas existentes a investir, a digitalizar-se e a melhorar a produtividade. Algumas enfrentam um problema mais profundo. Quando os clientes deixaram de atribuir valor suficiente ao que lhes é oferecido, a digitalização limita-se a tornar mais eficiente a produção de algo que já perdeu procura.

Defender que Portugal precisa de melhores empresas exige aceitar todo o processo de renovação empresarial. O capital, a tecnologia e os apoios podem ajudar organizações viáveis a crescer. Quando uma empresa permanece incapaz de gerar resultados, o seu encerramento liberta trabalhadores, conhecimento, capital e espaço de mercado para modelos capazes de criar mais valor. Esta exigência aplica-se também a quem dirige uma publicação integrada num grupo que acumula anos de resultados negativos.

Curiosidade do dia

"O secretário de Estado das Florestas anunciou hoje que o programa Floresta Ativa, de apoio à limpeza e gestão de terrenos florestais, será relançado “nos próximos dias”, com uma verba de quatro milhões de euros.

...

O governante falava hoje durante a inauguração do novo Centro de Coordenação Operacional da AFOCELCA, empresa de proteção florestal detida pelos grupos do setor da celulose Altri e The Navigator Company, nas instalações da Celbi, na Leirosa, Figueira da Foz.

...

O apoio é de 650 euros por hectare, indicou o secretário de Estado das Florestas, adiantando que o programa irá permitir, “agora, que todas as espécies, nomeadamente também a fileira do eucalipto, possa submeter a candidatura, com valores diferenciados”, uma vez que as intervenções também “são diferenciadas”."

É verdade que um eucaliptal limpo e acompanhado é menos perigoso do que um terreno abandonado. Mas essa comparação é demasiado conveniente. A comparação que interessa é entre um eucaliptal bem gerido e uma paisagem bem gerida, diversificada, com espécies autóctones, mais resiliente ao fogo, mais favorável à retenção de água no solo e à biodiversidade.

Agora, o Governo decide permitir que a "fileira do eucalipto" receba apoios do programa Floresta Ativa. E anuncia-o durante a inauguração de um centro da AFOCELCA, organização detida pela Altri e pela Navigator, nas instalações da Celbi. O cenário não podia ser mais elucidativo: a política florestal anunciada dentro da casa daqueles que mais beneficiam da continuação do actual modelo florestal.

Enfim, são muitas décadas disto... política pública para ajudar a consolidar a eucaliptização do território.  Quatro milhões de euros também podiam servir para começar a mudar a paisagem, apoiar espécies autóctones, recuperar solos, proteger a água e criar mosaicos florestais menos vulneráveis ao fogo.

Em Portugal, continuamos a pagar para gerir as consequências das escolhas do passado, em vez de investir na construção da paisagem de que precisaremos no futuro.

Trechos retirados daqui.

BTW, segundo a Quercus, as estatísticas oficiais classificam como "mato" vastas áreas de eucaliptal jovem, em regeneração ou após o corte. No incêndio de Arouca de 2024, por exemplo, mais de 80% da área ardida seria, segundo a associação, ocupada por eucaliptal, sobretudo jovem. No entanto, 62% foi oficialmente classificada como "fogo de mato".

Mesmo mantendo as reservas que hoje tenho em relação à Quercus, a questão merece uma resposta séria. Se uma parte significativa do eucaliptal ardido desaparece estatisticamente na categoria "mato", estamos a avaliar mal o peso desta cultura nos incêndios e a construir políticas públicas com base numa representação incompleta do território.

Subir na escala de valor, exemplo (Parte I)

O The Times publicou ontem um artigo, “Want a better class of olive oil? Join the club”, que merece a atenção de quem trabalha na produção agrícola extensiva. O raciocínio aplica-se ao azeite, ao vinho, aos frutos secos, ao mel, ao queijo, à fruta sazonal, às ervas aromáticas e aos enchidos. Para muitas destas actividades, a feira de Bragança oferece um mercado curto, limitado pelo território e pela pressão sobre os preços. Subir na escala de valor exige alcançar outros clientes e dar-lhes razões para pagar mais.

O artigo mostra como o valor pode incorporar curadoria, conhecimento, confiança, experiência e pertença.

A Citizens of Soil é uma marca britânica de azeite premium fundada por Sarah e Michael Vachon. Começou por comprar azeite directamente a pequenos produtores gregos de elevada qualidade. Mais tarde, alargou a rede a Espanha, Portugal e outros países. Engarrafa os azeites sob a sua marca e distribui-os através da Internet, do retalho e de um clube de subscrição.

O Olive Oil Club tornou-se um dos motores do crescimento. Conta com cerca de 22 000 membros, que recebem azeites seleccionados e produzidos em quantidades limitadas. As garrafas podem ser reutilizadas e os membros têm acesso a preços mais baixos. Ao fim de dois anos, cerca de 60% mantêm a subscrição. A qualidade do azeite surge acompanhada pela identificação da origem, por análises laboratoriais acessíveis e por uma relação próxima com produtores e consumidores.

Cada pequeno lote tem uma história. Os clientes conhecem quem produziu o azeite, descobrem a região de origem e aprendem a reconhecer os sabores. A compra transforma-se numa exploração semelhante à que já existe no vinho, no café de especialidade e nas bebidas premium.

Um grupo de produtores, um lagar ou uma entidade comercial independente poderia criar um clube com envios trimestrais ou quadrimestrais. Cada caixa reuniria azeites de regiões, variedades e perfis sensoriais distintos. Uma prova orientada, presencial ou digital, ajudaria o cliente a reconhecer o aroma, o amargor, o picante e a intensidade, bem como os usos culinários mais adequados.

A proveniência ocuparia o centro da oferta. Cada lote seria apresentado com o nome do produtor, a localização do olival, a variedade da azeitona e a data da colheita. O cliente conheceria também o tempo decorrido até à extracção, o método utilizado, a acidez, os resultados analíticos relevantes e o perfil sensorial. A informação incluiria ainda o volume produzido e sugestões de utilização na cozinha.

Esta linguagem, já familiar aos consumidores de vinho e de café de especialidade, ajudaria a explicar as diferenças entre os azeites e a justificar preços distintos.

O clube poderia reservar antecipadamente pequenos lotes a produtores com pouca escala comercial ou acesso reduzido aos mercados internacionais. A compra antecipada daria ao produtor maior previsibilidade e melhores condições. O clube ganharia exclusividade, uma oferta própria e acesso directo à história de cada azeite.

Alguns lagares produzem azeites excepcionais que acabam vendidos a granel ou incorporados em grandes volumes. A selecção antecipada permitiria separar esses lotes, conservar a sua identidade e apresentá-los a consumidores dispostos a conhecer a sua origem.

Uma ideia interessante... vamos desenvolver um BM canvas sobre o que poderá ser esta ideia.

Curiosidade do dia

Esta manhã, ouvi Camilo Lourenço culpar a UE pela crise na produção automóvel europeia devido à regulamentação ambiental.

Vou dar de barato que sim, que isso pode ter tido um impacte, mas a minha atenção focou-se num outro factor: a demografia. 

Li hoje no Twitter que mais de 10% da população japonesa tem mais de 80 anos. 

Julgo que, a partir dos 70 anos, a frequência de compra de um carro novo deve diminuir drasticamente. Então, perguntei ao ChatGPT como tem evoluído o número de novos carros matriculados em alguns países europeus:

Em 2000, na Alemanha matricularam-se quase 3,4 milhões de carros novos. Em 2025 esse número foi de 2,8 milhões, menos 15% Em França menos 23%, em Itália menos 37%.

Não acredito que os automóveis chineses que entram na Europa sejam os principais culpados pela situação actual. Mesmo que eliminássemos completamente a concorrência chinesa, a indústria europeia continuaria a enfrentar um problema de capacidade: foi construída para um continente mais jovem, com mais famílias em formação e ciclos de substituição mais curtos. A China pode agravar a crise dos fabricantes europeus; não é ela que criou o envelhecimento dos compradores europeus.

Acredito que, durante anos, o efeito da demografia, da perda de poder de compra e do aumento da fiscalidade foi mascarado pelas vendas na China.

Agora chega a hora de acertar contas.

Nem todos os clientes devem "mandar" no sistema

Ontem publiquei aqui o segundo episódio da série BlueRiver — ISO 9001:2026 in Real Life.

O episódio parte de uma pergunta que raramente aparece no início da implementação de um sistema de gestão da qualidade:

Quem deve a organização servir?

A pergunta parece simples, mas não é. Muitas empresas tratam todos os clientes como se fossem igualmente importantes e igualmente estratégicos. Somam pedidos, reclamações, exigências e excepções, sem distinguir clientes-alvo, clientes ocasionais, clientes herdados, clientes pouco rentáveis ou clientes cujas exigências perturbam o resto da operação.

O resultado é previsível: o sistema tenta responder a prioridades contraditórias, os recursos dispersam-se e os processos tornam-se cada vez mais complexos. Tratar todos os clientes da mesma forma não é necessariamente orientação para o cliente. Muitas vezes, é apenas a ausência de estratégia.

Escolher os clientes-alvo significa também decidir quem não deve determinar a arquitectura do sistema. A BlueRiver (empresa do caso em desenvolvimento) pode continuar a vender a hotéis e restaurantes, sem permitir que pedidos ocasionais destes clientes definam o planeamento da capacidade, as prioridades de investimento, os indicadores principais ou os compromissos da política da qualidade.

Este ponto é importante porque satisfazer um cliente pode significar prejudicar outro. Uma encomenda urgente de um restaurante pode obrigar a interromper uma série destinada a um retalhista. Uma alteração tardia de um cliente de marca própria pode aumentar os tempos de mudança e de limpeza de linha, consumir materiais específicos, atrasar outras encomendas e aumentar o risco de erro nos rótulos.

A empresa celebra a resposta rápida a um cliente, mas pode estar, ao mesmo tempo, a degradar o desempenho do sistema como um todo. Orientação para o cliente não significa dizer sempre "sim".

É também por isso que uma política da qualidade não deveria limitar-se a declarações universais como "satisfazer os clientes e melhorar continuamente". Frases destas ficam bem numa parede, mas pouco ajudam quando é preciso escolher entre flexibilidade e estabilidade, entre personalização e eficiência, entre urgência e controlo.

Se a BlueRiver escolhe servir prioritariamente retalhistas regionais e clientes de marca própria, então a política deve orientar a organização para compromissos concretos: fiabilidade das entregas, conformidade, rastreabilidade, controlo da personalização, resposta a desvios e desenvolvimento da capacidade. Uma boa política não serve apenas para declarar boas intenções. Serve para orientar escolhas quando as prioridades entram em conflito.

É precisamente este o tema do Episódio 2: mostrar que um sistema de gestão da qualidade não deve tentar ser tudo para todos. Deve ser desenhado para tornar fiáveis as promessas que a organização escolheu fazer aos clientes que decidiu servir.

Curiosidade do dia

Quem defende os contribuintes líquidos?

Quem representa os contribuintes líquidos, aqueles que entregam ao Estado mais do que dele recebem? Há sempre grupos organizados a reclamar benefícios, protecção ou investimento público. Os custos, porém, ficam dispersos por milhões de pessoas e por contribuintes futuros, que raramente têm voz no momento da decisão.

Veja-se a recente recomendação parlamentar para a reabertura integral da Linha do Corgo, entre a Régua e Chaves. A intenção é boa 🔥, mas estamos perante uma infraestrutura extensa, numa região envelhecida, despovoada e fortemente dependente do automóvel. Antes de recomendar a obra, seria razoável conhecer o investimento necessário, a procura prevista, o custo anual de exploração e as alternativas disponíveis. Recomendar primeiro e estudar depois é uma forma particularmente cómoda e infantil de fazer política.

O mesmo sucede com a decisão do parlamento de obrigar à utilização de aguardente produzida a partir de vinho do Douro na beneficiação do vinho do Porto. A medida protege um grupo identificável e oferece uma resposta política ao excesso de uvas. Mas, segundo os produtores de vinho, poderá fazer subir o custo da aguardente de cerca de dois para dez euros por litro, encarecendo o vinho do Porto e reduzindo a sua competitividade num mercado já em contracção. O benefício é imediato e visível; os custos surgirão mais tarde, distribuídos ao longo da cadeia de valor.

Entretanto, António Nogueira Leite, na semana passada no JdN, recorda que os recentes excedentes orçamentais assentaram também em cativações e em investimento adiado. A "conta certa" não foi verdadeiramente paga: ficou acumulada em ferrovias envelhecidas, hospitais por construir, tribunais lentos, escolas mal equipadas e Forças Armadas descapitalizadas. Não poupámos; adiámos a factura. Somos uns espertos...

E volto a Jordan Peterson e à sua interpretação dos 40 anos dos hebreus no deserto antes de chegarem à Terra Prometida. Habituados a ser governados pelos egípcios, comportavam-se como crianças: esperavam que alguém os alimentasse, resolvesse os seus problemas e assumisse as consequências das suas escolhas. Tinham saído do Egipto, mas o Egipto ainda não tinha saído deles.

O deserto representaria, assim, o tempo necessário para aprenderem que a liberdade não é apenas ausência de domínio. Exige responsabilidade, disciplina, capacidade de escolher e disponibilidade para suportar os custos dessas escolhas. Talvez o nosso problema seja semelhante: queremos os benefícios da liberdade, mas continuamos a esperar que alguém decida, pague e responda por nós.

Uma sociedade adulta sabe que os recursos são limitados, estabelece prioridades e cuida do amanhã. Uma sociedade infantil pede tudo, promete tudo e deixa a factura a quem ainda não tem voz, aos contribuintes futuros.

Que clientes e que expectativas devem moldar um sistema de gestão da qualidade?

Publiquei o segundo episódio da série "BlueRiver — ISO 9001:2026 in Real Life".

No primeiro episódio, a BlueRiver tinha acabado de conquistar o maior contrato da sua história. A pergunta era simples: a empresa terá capacidade de cumprir, de forma consistente, o que prometeu?

Agora, o problema recua um passo. A BlueRiver fornece retalhistas, hotéis, restaurantes e clientes de marca própria. Todos compram bebidas engarrafadas, mas não compram exactamente a mesma coisa.

Um retalhista quer preço, volume e entregas fiáveis. Um hotel pode valorizar a apresentação e a experiência do hóspede. Um restaurante pode precisar de flexibilidade e resposta rápida. Um cliente de marca própria exige controlo das especificações, aprovação das embalagens, rastreabilidade e gestão rigorosa das alterações. 

As expectativas não se limitam a acumular. Muitas vezes entram em conflito. Baixo custo pede normalização. Personalização cria complexidade. Séries longas favorecem a eficiência. Mudanças frequentes perturbam a estabilidade. Tentar servir todos da mesma maneira é, muitas vezes, uma receita para um desempenho mediano. É aqui que a implementação de um sistema de gestão da qualidade deixa de ser um exercício técnico e se transforma numa decisão estratégica.

A ISO 9001 é, por natureza, genérica. Pode ser aplicada em qualquer organização, mas, quando é aplicada numa empresa concreta, o sistema não pode continuar genérico. Tem de reflectir o contexto, a orientação estratégica, os clientes-alvo e as promessas que a organização decidiu fazer.

No episódio 2, a BlueRiver escolhe concentrar-se em retalhistas regionais e em alguns clientes de marca própria. Essa escolha começa imediatamente a determinar quais serão os processos críticos, quais capacidades deverão ser desenvolvidas, quais controlos serão necessários e quais resultados deverão ser acompanhados. 

A pergunta central do episódio é esta: Que clientes e que expectativas devem moldar o sistema de gestão da qualidade da BlueRiver?

O vídeo já está disponível no YouTube.

Curiosidade do dia

Esta manhã na praia, debaixo de um nevoeiro bem celebrado e bem recebido:

Li o 3º capítulo de "Incorruptible", um capítulo sobre as regras de governância das sociedades e como elas determinam destinos pouco agradáveis a empresas bem geridas, saudáveis e lucrativas (exemplos como a Vectura e a Whole Foods).

Entretanto, hoje li no Expansión que uma capital de risco se prepara para vender a Purever, "El fondo portugués Draycott prepara la venta de Purever". Recordo de Maio passado, como o tempo voa, um link enviado por mão amiga, "Empresa sediada em Nelas ganha contrato de 30 milhões de euros para fábrica da Jaguar no Reino Unido" 

Da notícia do Expansión há algo que me faz pensar:

"La compañía cerró 2025 con alrededor de 450 millones de euros en ingresos y su ebitda se sitúa en el entorno de los 35 millones de euros en la actualidad, según explican las fuentes consultadas, que precisan que la valoración del grupo podría situarse en una horquilla de entre 300 y 350 millones de euros en una operación corporativa."

Em teoria, uma empresa a operar para este tipo de clientes exigentes (Google, Microsoft, Fuji, Lilly, Novo Nordisk por exemplo), e a fazer:

"La compañía, con sede en Lisboa, se dedica al diseño, fabricación y construcción de instalaciones técnicas de altas prestaciones. Está especializada en controlar variables críticas como temperatura, humedad, partículas, presión y contaminación en cámaras frigoríficas, salas blancas y edificios tecnológicos."

Deveria ter margens mais robustas, mas adiante, volto ao livro:

A Purever parece saudável, internacionalizada e em crescimento. No entanto, o seu destino poderá agora ser determinado menos pelos clientes, pelos trabalhadores ou pelo projecto industrial construído ao longo dos anos do que pelas regras de governância e pelo calendário de saída de quem controla o capital. Não porque a empresa tenha falhado, mas porque, para um fundo, uma empresa bem-sucedida é também, e talvez sobretudo, um activo pronto a ser vendido.

É para isso que serve a concorrência...

A propósito deste tweet:

"As regras de actuação devem ser iguais para todos." Sem dúvida.

Mas regras iguais não significam que todos tenham de cobrar uma subscrição, utilizar a mesma tecnologia, suportar a mesma estrutura de custos ou proteger o mesmo modelo de negócio.

Dizer que os custos dos conteúdos são "astronómicos" também não encerra a discussão. Esses custos não caíram do céu: resultam, em parte, das licitações, das estruturas e das escolhas feitas pelos próprios incumbentes. Um novo concorrente pode combinar direitos, produção, publicidade, patrocínios, distribuição digital e relação com as audiências de outra maneira.

Se o modelo gratuito da LiveMode não for viável, o mercado acabará por demonstrá-lo. Se for viável, são os incumbentes que terão de aprender, adaptar-se e evoluir. É para isso que serve a concorrência.

Quando um incumbente diz que o novo concorrente também "tem de" cobrar uma subscrição, talvez não esteja a pedir igualdade de regras. Talvez esteja a pedir que o futuro seja obrigado a confirmar as escolhas do passado.

Curiosidade do dia

Na capa do JdN de hoje: 

"Descida de IRS em 2027 não está garantida."

Palavras da secretária de Estado dos Assuntos Fiscais.

A lata! Como é possível falar, sonhar e pensar em reduzir impostos com um Estado que não corta despesas?

Como? Expliquem-me!

Só os parvos não têm medo

Ontem a fazer uma pesquisa no blogue, encontrei este postal de 2018, "só os parvos é que não têm medo"..

Em Novembro de 2018 escrevi aqui sobre uma pequena empresa que acabava de receber uma máquina nova. Na altura tinha oito trabalhadores. A máquina representava um investimento muito avultado, sem apoios, e ninguém sabia se os novos mercados e os novos serviços imaginados se transformariam realmente em encomendas.

Oito anos depois, a empresa tem onze trabalhadores, não uma, mas duas máquinas, e julgo que factura três vezes e meia mais do que facturava em 2018.

Hoje é fácil olhar para estes números e construir uma história em que o sucesso parecia inevitável. Não era. Em 2018 havia contas, havia convicção e havia uma oportunidade, mas também havia incerteza, dívida e medo. A segunda máquina não apaga o risco da primeira; mostra apenas o que foi possível construir depois de o assumir.

Arriscar não é fechar os olhos e saltar. É fazer as contas, perceber onde se quer chegar e avançar sabendo que o chão pode faltar durante algum tempo. Depois, é trabalhar para fazer a decisão resultar: conquistar clientes, desenvolver capacidades, aprender e voltar a investir.

Só os parvos não têm medo. A coragem começa quando, apesar dele, se dá um passo em frente.

Curiosidade do dia

Recomendo vivamente a leitura de "Listening to the Scientists" onde Roger Martin.

Roger Martin critica a recomendação genérica de "Listen to the Scientists". A sua tese não é que o conhecimento científico seja inútil, mas que a ciência não produz verdades definitivas, nem que o título de especialista torne alguém infalível, desinteressado ou competente fora do seu domínio. 

O autor utiliza a gestão da pandemia como exemplo, para atacar três mensagens: 

1) Science is Truth

• You know, science is truth - Chief Medical Advisor to President Biden, Scientist Dr. Anthony Fauci
• We won't be free of this pandemic until we listen to the acknowledged truth - Former Politician Al Gore
• By not hearing the truth...they are prolonging how bad the economy will be - Politician Chuck Schumer 
• Science is truth - CNN's Don Lemon (later fired)

2) Listen to the Scientists

• Science, science, science. Only listen to the scientists - Politician Nancy Pelosi 
• Every scientist, every expert. Listen to the experts - Politician Kamala Harris 
• Let's listen to the scientists - CNN's Chris Cuomo (later fired)
• We are seeing how important it is to follow the science - CNN's Anderson Cooper 
• Seek out the scientists and follow their advice - MSNBC's Nicolle Wallace

3) Don't Think

• Now is the time to do what you are told - Scientist Fauci 
• Trust that vaccine - DHS Scientist Dr. Rick Wright
• We are going to trust the science. We are going to trust the experts - Politician Justin Trudeau
• "Do your own research." It sounds so innocent, but it can have serious consequences - CNN's Brian Stelzer 
• Trust science - Pfizer CEO Albert Bourla

"The message is don’t think about it, simply trust the scientific experts and do what you are told. Thinking could have “serious consequences.” Roll that around in your head: don’t think because it could be dangerous!"

Martin sustenta que especialistas, autoridades e empresas farmacêuticas podem exagerar a certeza do seu conhecimento, defender interesses próprios e desencorajar perguntas legítimas.

Lembram-se de "Não tenha medo de ter medo"

Make my day!

Um dos meus cronistas preferidos é Janan Ganesh, que leio com frequência no FT. Na passada Quinta-feira ele escreveu com uma pitada de ironia e de leninismo (😏), "Burnham can be the failure Britain needs":

"Why do I think it is better for the UK if Burnham really is as leftwing as billed?

Because, in the end, bad ideas have to be tested to destruction. Big government - at least as Britain does it - is a bad idea. The country will never fix the welfare state, which is a drag on enterprise and on the underfunded defence of the realm, until we have exhausted all the alternatives. Burnham is the last alternative left. Give the status quo one more heave under a true believer in tax-and-spend paternalism. Then voters will accept change.

This was the 1970s to a tee. The ideas that we now call Thatcherite were circulating for a while, were in fact half-proposed in the 1974 election, but it took another crisis, another fiasco of a government, for voters to say, at last, "Enough." Rich democracies do not undertake painful reform until circumstances oblige them. And Britain now is nothing like as troubled as it was then."

Se Burnham (Costa, Montenegro),  seguir uma governação moderada, apenas prolongará a situação actual: um país suficientemente funcional para evitar a ruptura, mas demasiado disfuncional para recuperar dinamismo económico.

A alternativa, segundo Ganesh, será Burnham aplicar plenamente uma política de maior despesa pública, subsídios, controlos de preços e intervenção estatal. O fracasso previsível dessa experiência poderia finalmente desacreditar aquilo que Ganesh considera serem as últimas ilusões da esquerda britânica e criar legitimidade política para reformas económicas profundas.

O fracasso de Burnham poderá ser precisamente o choque de que o Reino Unido necessita.

"Each region runs a deficit save London and the South East. The welfare state takes up more of national output than it did pre-Thatcher. The UK borrows more expensively than Greece. It has proportionally more social housing than France or Germany. The tax burden is up. According to the "baseline" scenario of the UK fiscal watchdog, public sector net debt will touch 300 per cent of GDP in the 2070s.

And still lots of people, including Burnham, believe the problem is something called neoliberalism. This is a difficult view to rebut because it is less an argument than a religious incantation. 

Fine. All that can be done is to wait until public spending causes a breaking point. So let Andy be Andy: price controls, subsidies, perhaps another stab at "industrial strategy" from a state that could not build a high-speed rail line from Birmingham to Manchester."

Pena que as experiências políticas não aconteçam em laboratório. Enquanto se aguarda o fracasso pedagógico, perdem-se anos. Ainda assim, Ganesh pode ter razão. Talvez a Grã-Bretanha Portugal já não consiga reformar-se através da antecipação, da prudência e da escolha. Talvez tenha primeiro de provar, até à exaustão, que o Estado não consegue subsidiar, controlar e proteger um país até à prosperidade. Aqui Ganesh refere que Inglaterra é o país em que o governo não consegue fazer uma linha de comboio, HS2, entre Birmingham e Manchester. O que me fez lembrar o novo líder do Livre, que quer que os gestores do Pinhal de Leiria administrem mais floresta em Portugal para evitar incêndios 🫣.

O problema das más ideias não é apenas serem más. É poderem sobreviver durante décadas quando os seus efeitos são diluídos pela dívida, pelos impostos e pela erosão gradual da capacidade produtiva. E, no caso português, pelos fundos europeus.

Burnham poderá ser útil se retirar à Inglaterra essa última desculpa. Depois dele, talvez já ninguém possa dizer que faltou tentar mais despesa, mais controlo, mais subsídios e mais “estratégia industrial”. Só ficará a realidade. E, por vezes, a realidade é o princípio da reforma. 

Interessante, no caso de Portugal, o Andy de esquerda-esquerda económica é o senhor Ventura.

Curiosidade do dia

Congratulations, you taxed the rich. Now half a million people have to pay more so you can feel good. pic.twitter.com/3PFIRZepXw

— Konstantin Kisin (@KonstantinKisin) July 23, 2026

Da promessa ao resultado: começa a série BlueRiver

Publiquei o primeiro episódio de uma nova série: “BlueRiver — ISO 9001:2026 in Real Life”.

Muitas vezes fala-se da ISO 9001 como uma sequência de cláusulas, documentos e requisitos a cumprir, mas uma organização não implementa uma norma. Implementa um sistema para trabalhar melhor, cumprir promessas e produzir resultados de forma consistente.

Por isso, em vez de explicar a ISO 9001:2026 cláusula a cláusula, decidi acompanhar uma empresa fictícia, a BlueRiver, durante a implementação do seu sistema de gestão da qualidade.

No primeiro episódio, a BlueRiver acaba de ganhar o maior contrato da sua história. A notícia é boa. O problema é saber se a empresa tem, de facto, capacidade para cumprir o que prometeu.

Que resultados o sistema de gestão da qualidade deve tornar possíveis?

Ao longo de cerca de 14 ou 15 episódios, a série irá percorrer as principais escolhas, dificuldades e decisões envolvidas na implementação de um sistema segundo a ISO 9001:2026: contexto, clientes-alvo, partes interessadas, âmbito, liderança, riscos, objectivos, recursos, fornecedores, operações, monitorização, auditorias, revisão pela gestão e melhoria.

A intenção é mostrar a norma em funcionamento. Não como uma colecção de procedimentos, mas como um sistema que liga estratégia, processos, recursos, decisões e resultados.

O primeiro episódio já está disponível no YouTube:

Curiosidade do dia

Hoje é mais uma espécie de oração do dia. 

Que Deus me dê a sabedoria para evitar o destino de Clark. Alguém que prefere habitar uma versão conveniente das suas memórias a enfrentar a realidade e assumir responsabilidade. Por que esse refúgio acaba por se transformar numa prisão e, finalmente, num predador.

Três preços... como resolver sem ser "comido" pelos oportunistas?

O FT da passada Quarta-feira publicou um artigo, "EU's industrial base in fight for survival against Chinese threat", relacionável com o tema deste postal publicado na passada Terça-feira, "Um tema interessante para o pensamento liberal".

"In the Flemish market town of Tienen in Belgium, Citribel's fermentation vats have produced citric acid for Europe's food, pharmaceutical and cleaning industries since 1929.

Nearly 8,000km away in China's eastern province of Shandong, a cluster of newer producers has helped turn the same commodity into a test of whether Europe can still defend its basic industrial base.

...

'The Chinese are selling at around €1,000 per tonne, which is 40 to 50 per cent below my cost price'

...

Sylvie Lemoine, deputy director-general of the European Chemical Industry Council (Cefic), said Europe had been wrestling with a toxic combination of higher energy prices, green taxes and soft demand at home [Moi ici: E processos necessariamente menos eficientes e escaláveis, unidades com 100 anos a competir com unidades com menos de 20 anos] - all at a time when Chinese production had surged."

Pode uma commodity escapar à competição pelo preço? Se o produto for efectivamente indiferenciado, cumprir as mesmas especificações e o cliente valorizar exclusivamente o preço, a resposta honesta é: não. Nesse segmento, a empresa só pode competir através do custo, da escala e da eficiência. Não existe uma narrativa comercial capaz de sustentar permanentemente uma diferença de 40% ou 50%.

O mercado não remunera a capacidade de que a sociedade poderá vir a precisar. Assim, cada comprador europeu toma uma decisão racional ao adquirir ácido cítrico chinês mais barato. Poupa dinheiro e melhora os seus próprios resultados, mas a soma dessas decisões pode conduzir ao encerramento dos produtores europeus, à dispersão das equipas e à perda de conhecimento industrial, como Fernandes sublinha no artigo citado no postal de Terça-feira.

Surge aqui uma diferença entre a racionalidade privada e a racionalidade colectiva. O comprador paga pelo ácido cítrico que recebe hoje; não paga pela possibilidade de haver uma fábrica europeia disponível amanhã, caso a China limite as exportações. A resiliência funciona como uma apólice de seguro: parece um custo inútil enquanto nada acontece e torna-se indispensável quando surge a crise.  

Não conheço o assunto o suficiente, mas intuitivamente penso em algo parecido com o que há nos mercados da electricidade e remunerar capacidade que pode ser necessária em situações de escassez através de um leilão. Já uma nacionalização seria um passaporte para transformar importância estratégica em ineficiências acumuladas.

Também pensei na solução da Dow com o uso da sua marca Xiameter. No entanto, dificilmente poderia compensar uma diferença de custo 40 a 50%.

Temos 3 ingredientes, três preços que hoje estão confundidos: o preço do produto, o preço da resiliência e o preço de preservar uma capacidade industrial. Como lidar com o segundo e o terceiro e, ao mesmo tempo, conseguir concorrência e produtividade para evitar premiar a ineficiência?

Quem se lembra de um guarda-chuva num dia de sol?

Curiosidade do dia

Numa outra vida, fui fundador da Quercus, o meu nome está lá na escritura assinada na Rua Álvares Cabral.

Hoje, não confio na Quercus nem em outras associações do mesmo tipo.

Se não houvesse tantos rabos presos, se não houvesse tantos apoios e subsídios em risco por causa de uma opinião, as associações ambientais em Portugal já deviam ter percebido que o maior risco para o ambiente no país, neste momento, é a febre dos centros de dados: "Embaixador dos EUA alerta Portugal para segurança dos cabos submarinos".

A Start Campus anuncia uma capacidade de 1,2 GW. Em plena utilização, poderia consumir cerca de 10,5 TWh por ano — uma ordem de grandeza equivalente a um quinto do consumo eléctrico actual português. E já existem mais de 2,6 GW em desenvolvimento no país.

Isto significa mais centrais, linhas eléctricas, subestações, baterias e ocupação do território. Significa pressão sobre a água e os ecossistemas marinhos, produção de calor, ruído, geradores de emergência e grandes quantidades de equipamentos com ciclos de vida curtos.

Dizer que funcionarão com energia renovável não resolve o problema. A energia consumida pelos centros de dados deixa de estar disponível para descarbonizar fábricas, transportes e habitações. E quando não houver sol, vento ou água nas barragens, alguém terá de garantir a electricidade exigida pelos servidores, 24 horas por dia.

No futuro, os portugueses poderão pagar redes mais caras, enfrentar maior pressão sobre a electricidade e aceitar restrições ambientais para sustentar infraestruturas que criam relativamente poucos empregos permanentes e cujo principal valor económico fica no estrangeiro.

Noutros países, as populações já exigem limites, moratórias e transparência. Em Portugal, o Governo e a oposição parecem deslumbrados com os milhares de milhões anunciados, enquanto as associações ambientais permanecem estranhamente discretas.

Quem fica com o risco do inventário?

O FT da passada Segunda-feira publicou o artigo, "Fashion houses face inventory glut as Europe bans destroying unsold stock".

"Large fashion groups including LVMH, Prada, Chanel and Inditex will be banned from destroying unsold clothes and footwear in the EU from this week, forcing the industry to overhaul the way it handles excess stock and customer returns.

...

Between 4 per cent and 9 per cent of textile products offered for sale in Europe - equivalent to an estimated 264,000 to 594,000 tonnes a year - are destroyed before use, according to the European Environment Agency.

...

From July 19, large companies will be prohibited from incinerating or sending to landfill unsold clothes, accessories and footwear, including products returned by customers.

The rules encourage donation, repair and reuse as more environmentally sustainable alternatives, with destruction to be permitted only under certain circumstances such as where goods pose health or safety risks, are irreparably damaged or are counterfeit."

As marcas terão de escolher entre produzir menos, suportar custos de armazenamento mais elevados ou desenvolver canais controlados de desconto, doação, reparação, reutilização, revenda e reciclagem.

A questão é particularmente delicada para as marcas de luxo, que dependem da escassez e do controlo da distribuição para proteger o valor dos seus produtos.

Quais as consequências para o ITV e o calçado português? Que cenários são possíveis?

• Marcas decidem produzir menos e pressionar preços, o que leva à perda de volume, de margens e de empresas.
• Marcas decidem empurrar o risco para montante da cadeia. Os fornecedores têm de suportar os stocks e os cancelamentos, o que leva a maiores necessidades financeiras e a maior vulnerabilidade das PME.
• Marcas apostam na resposta rápida, apostam nas pequenas encomendas, na reposição frequente e produção próxima do consumo, o que leva a um reforço do nearshoring para Portugal.
• Marcas apostam na economia circular, na reparação, no recondicionamento, na reutilização e na recuperação de materiais, o que pode levar a novas actividades de maior valor acrescentado.

A proibição não favorece automaticamente Portugal. Favorece um determinado tipo de capacidade: produzir perto, depressa, em pequenas quantidades, com rastreabilidade, capacidade de reposição e soluções para o produto após a primeira venda.

O risco é as empresas portuguesas aceitarem todas estas novas exigências como simples condições adicionais impostas pelos clientes, sem rever preços e modelos contratuais. Nesse caso, Portugal ficará com a complexidade e o inventário, enquanto as marcas conservam a margem.

O verdadeiro sinal a acompanhar não é apenas a redução das encomendas. É perceber quem assume o risco do inventário. Essa variável determinará se a nova regulamentação cria valor para as PME portuguesas ou apenas lhes transfere custos.

Curiosidade do dia

 Depois desta Curiosidade do dia percebo que a coisa é ainda mais short-term. Ontem o WSJ publicou o artigo "Can We Kill You for Your Organs, Please?"

O artigo critica uma proposta publicada no New England Journal of Medicine por três académicos, segundo a qual a crescente aceitação da eutanásia voluntária justificaria reconsiderar a chamada “dead donor rule” — a regra que determina que a extracção de órgãos vitais só pode ocorrer depois da morte do dador.

Segundo a autora, a proposta permitiria que pessoas que tivessem escolhido o suicídio assistido fossem anestesiadas e tivessem os órgãos removidos enquanto estes ainda estivessem a funcionar, sendo a própria extracção a provocar a morte. Embora os proponentes defendam que isso aumentaria a disponibilidade e a qualidade dos órgãos para transplante, a autora considera a prática eticamente macabra e susceptível de aumentar a pressão sobre pessoas vulneráveis para que ponham termo à vida.

É um "admirável" mundo novo:

“Patients would receive an anesthetic . . . and under anesthesia, the organs would be removed . . . while they’re still functioning.”

O aspecto mais weird não é apenas a extracção de órgãos ainda funcionais. É a inversão da lógica da transplantação: em vez da morte tornar possível a doação, seria a doação a produzir a morte.

Ainda neste passado sábado vi um filme na televisão em que um louco escolhia vítimas para que elas, ao morrerem, doassem o coração a um detetive (Clint Eastwood) com um perfil de compatibilidade muito raro.

"É meter código nisso"

Na passada Segunda-feira, o WSJ publicou o artigo "Lego Strikes Back Against Screens":

"Lego is hailing Smart Play, launched in March, as the biggest upgrade of the Danish toy maker's vaunted "system of play" since 1978. That marked the debut of minifigures,

...

Lego plans to introduce hundreds of sets using the interactive technology. 

At the heart of the new system are rechargeable smart bricks and microprocessors that can read digital tags inscribed inside other Smart Play pieces.

...

The smart bricks also detect motion, light up, produce sound effects that change based on play and, in some cases, sense and communicate with other smart bricks."

Ao longo dos anos, tenho usado a expressão “É meter código nisso” (começou em 2014) como metáfora para uma alternativa à competição pelo preço: incorporar inteligência, dados e software num produto tradicional para aumentar o valor que este permite ao cliente criar.

O Smart Play da Lego parece ser mais um exemplo dessa tendência. A empresa não meteu código nas peças para substituir o brinquedo físico por um ecrã, mas sim para ampliar aquilo que sempre tornou a Lego especial. A criança continua a construir e a inventar a história; o código acrescenta movimento, luz, som e capacidade de resposta. Não elimina a actividade do cliente: enriquece-a.

É a passagem para o campeonato do numerador. O mesmo conjunto de peças deixa de ser apenas um objecto e transforma-se numa experiência interactiva, mais diferenciada e potencialmente vendida a um preço superior. Mas o artigo contém também um aviso importante: “meter código nisso” não é acrescentar tecnologia porque é possível. É incorporá-la de forma a aumentar o valor sem destruir a simplicidade, a identidade e a razão pela qual o cliente escolhe o produto. 

Curiosidade do dia

Ontem encontrei isto:

Depois, à noite, enquanto preparava o jantar ouvi isto:

A maioria dos portugueses apoia a descida da idade da reforma, mas rejeita que isso implique pensões mais baixas ou contribuições obrigatórias para um sistema complementar. Quer, portanto, receber mais cedo, sem receber menos nem pagar mais. É esta combinação, e não o desejo legítimo de trabalhar menos anos, que revela o problema.

As palavras de Jordan Peterson sobre Moisés lembram-nos que uma sociedade livre não se sustenta apenas em direitos, mas em cidadãos capazes de aceitar responsabilidades e sacrificar vantagens imediatas para proteger o futuro. Numa população envelhecida, reduzir a idade da reforma sem diminuir pensões nem aumentar contribuições significa transferir o custo para os mais novos, para outros serviços públicos, para as gerações futuras, ou para um qualquer PRR que os tansos europeus criem.

O comportamento colectivo aproxima-se, assim, do comportamento da criança que exige a satisfação imediata sem querer saber quem paga. Os cidadãos pedem ao Estado que resolva a contradição e os políticos respondem com promessas sem custos visíveis. Mas quanto menos uma sociedade se governa pela responsabilidade, mais dependente fica de quem a governa. Queremos exercer os nossos direitos como adultos, mas discutir os respectivos custos como crianças.

Um tema interessante para o pensamento liberal

Neste artigo no LinkedIn, "Antibiotic Sovereignty Requires Economic Viability", Manuel Fernandes escreve sobre a soberania na produção de antibióticos: o acesso a um produto crítico não equivale à capacidade de o produzir, nem garante que ele continuará disponível quando o contexto geopolítico mudar.

Pois bem, o artigo "Chinese helium ban threatens industrial supplies to Europe" publicado no FT de ontem  funciona quase como uma demonstração prática do argumento sobre os antibióticos.

"Europe is facing an even tighter squeeze on helium supplies as China cuts off exports of the industrial gas that is vital for manufacturing microchips and the functioning of medical devices including MRI scanners.

Beijing last week announced export controls on the natural gas byproduct, which has been in scarcer supply since the conflict in the Middle East cut off exports from the Gulf."

A Europa não deixou de precisar de hélio; perdeu foi o controlo sobre as condições em que lhe pode aceder. É precisamente este o risco identificado por Manuel Fernandes no caso dos antibióticos. A Europa pode continuar a comprar antibióticos no mercado mundial, mas essa disponibilidade esconde a perda gradual de instalações, competências de fermentação, equipas experientes, conhecimento acumulado e fornecedores especializados. 

Como argumenta Fernandes, soberania farmacêutica não significa produzir tudo na Europa, nem procurar uma autarcia impossível. Significa preservar as capacidades cuja perda deixaria o continente perigosamente exposto. O problema é que a produção europeia de antibióticos não desaparece por decisão formal. Desaparece silenciosamente, à medida que deixa de ser economicamente viável competir com produtores de menor custo, enquanto compradores e sistemas públicos de saúde continuam a privilegiar o preço imediato.

Cada decisão de compra pode parecer racional quando considerada isoladamente. O resultado acumulado pode, porém, ser estrategicamente desastroso: encerram-se instalações, dispersam-se equipas e perde-se um conhecimento industrial que demora anos a reconstruir, se ainda for possível fazê-lo.

No hélio, a Europa está agora a pagar um preço muito mais elevado no mercado imediato porque não dispõe de alternativas suficientes. Nos antibióticos, Fernandes alerta para a necessidade de agir antes de a mesma escassez tornar visível aquilo que os preços baixos ocultavam: a erosão da base produtiva.

Um tema interessante para o pensamento liberal.

Curiosidade do dia

Mão amiga mandou-me esta imagem:

Serve para contextualizar "Praias com má qualidade da água em Portugal aumentam para 12. Veja onde não deve mergulhar".

Tenho visto pouca televisão, mas no ano passado havia mais alarido com estas cenas: "Praia da Luz interdita a banhos"; "Poluição interdita Praia de Santo Amaro de Oeiras"; "Praia do Areinho em Ovar interditada a banhos".

Neste podcast a certa altura o meu interlocutor diz qualquer coisa como:

"Uma fábrica pode apresentar um EBITDA positivo e, ainda assim, ser economicamente frágil. Porquê? Porque, na produção farmacêutica regulamentada, os resultados financeiros visíveis podem estar assentes em problemas que foram sendo adiados: acções de correcção por executar, falta de investimento nas infra-estruturas de apoio, validações em atraso, fragilidades no cumprimento das Boas Práticas de Fabrico, equipamentos envelhecidos, necessidades de manutenção que ainda não se tornaram evidentes, práticas de documentação deficientes e investimentos que serão necessários, mas que ainda não foram reconhecidos nas contas."

Geringonças everywhere...

 

Mongo, cerveja e IA

O artigo do Handelsblatt do passado dia 17 de Julho, "Iensen Huang und das KI-Bier", conta a história de Gerhard Erschwendner, um reformado austríaco de 68 anos que produz cerveja artesanal numa pequena cervejaria associativa em Gelterkinden, na Suíça. Apesar de não possuir conhecimentos de programação, utilizou o sistema de agentes de IA Open Claw para desenvolver e produzir uma cerveja denominada Lobster Lager.

O artigo é uma pequena janela para Mongo, o mundo da variedade, das tribos e das inúmeras pequenas elevações numa paisagem competitiva enrugada.

Durante o século XX, produzir uma cerveja, controlar o processo, gerir existências, criar uma marca e chegar ao mercado exigia conhecimentos especializados, diferentes profissionais e uma escala mínima considerável. Agora, um reformado de 68 anos, sem saber programar, consegue reunir essas capacidades através de agentes de inteligência artificial. A IA não democratiza apenas o acesso à informação. Democratiza a capacidade de conceber, produzir, controlar e comercializar.

É aqui que pode estar uma das maiores oportunidades para as PME. Erschwendner não utilizou a IA apenas para escrever textos ou para criar um logótipo. 

Com a ajuda inicial do filho, consultor de IA e automação, ligou o computador ao equipamento de produção via Bluetooth. A partir daí, escreveu as instruções que permitiram ao agente:

• pesquisar tendências de consumo; 
• seleccionar o tipo de cerveja; 
• apoiar o desenvolvimento da receita;
• controlar temperatura e tempo durante a produção;
• acompanhar as diferentes fases do processo;
• criar o nome, logótipo, rótulo, página electrónica e loja;
• gerir existências; 
• calcular automaticamente os ingredientes utilizados; e
• preparar encomendas de reposição aos fornecedores.

 Em vez de simplesmente substituir o trabalho, incorporou numa pequena cervejaria capacidades que antes exigiam uma organização muito maior. 

Contudo, a história também contém um aviso. Erschwendner reconhece que vender a cerveja não é verdadeiramente rentável: teria de cobrar dez francos por garrafa. A tecnologia democratizou a produção, mas não garantiu um modelo de negócio. Aumentar a eficiência de um pequeno produtor não basta se este continuar a competir como mais um produtor de cerveja.

Mongo começa verdadeiramente quando essa capacidade tecnológica é usada para encontrar uma pequena elevação própria: uma cerveja diferente para clientes diferentes, dispostos a valorizá-la. A grande promessa da IA para as PME não é permitir-lhes imitar as grandes empresas a um custo menor. É permitir-lhes reunir competências antes inacessíveis, experimentar mais depressa e criar ofertas que as grandes empresas, presas à escala e à uniformidade, dificilmente conseguiriam produzir.

A produtividade não aumentará apenas por fazer o mesmo com menos pessoas. Aumentará sobretudo quando uma pequena empresa conseguir criar mais valor com os mesmos recursos — e cobrar por essa diferença. A Lobster Lager ainda não prova que isso aconteceu. Mas mostra que as ferramentas para o tentar estão agora ao alcance de quase todos.

Curiosidade do dia

 

Ontem, o jornal The Times publicou um artigo deprimente, "Algarve is cheapest for European holidays".

Primeiro, para sermos correctos vejamos que indicador é utilizado:

"Researchers for the annual Post Office Travel Money Family Holiday report, which ranked 22 of the most popular European holiday destinations using on-the-ground price research conducted by Tui, found prices in the Algarve this month were 2.7 per cent lower than at this time last year. Those in most other destinations went up. The report compared prices for items including a cup of coffee, a glass of wine, sunscreen and a three-course family meal with drinks. It did not include the cost of getting to the destination or staying there. The report found it was cheaper to eat out in the Algarve this year, the average cost of a three-course meal coming in at £77.76, down from £83.67 last year."

Segundo este indicador o Algarve é ainda mais barato que Sunny Beach na… Bulgária!

Ainda sou do tempo de se criticar e defender que Portugal não podia ser um país de "turistas de pé descalço".

Somos "informados" pelos media de que o custo de vida, os combustíveis, a energia, a alimentação sobem e sobem e sobem, mas no Algarve há magia e descem. 

Perante custos crescentes, a restauração algarvia parece estar impedida de subir os preços por competir num mercado saturado, indiferenciado e orientado para turistas sensíveis ao preço. Nesse caso, a "vantagem" para o turista será precisamente um sintoma do problema estratégico do turismo algarvio: não se consegue criar uma diferenciação suficiente para transferir custos e aumentar o valor capturado.

Previsão fácil do anónimo da província: As associações do sector começarão provavelmente por invocar a subida dos custos, a falta de trabalhadores e a importância estratégica do turismo. Seguir-se-ão pedidos de redução do IVA, apoios à energia, incentivos à contratação, alívio fiscal, promoção pública do destino e facilitação da imigração para manter baixos os custos do trabalho. Se surgirem dificuldades financeiras, pedir-se-ão linhas de crédito bonificadas, moratórias e programas de apoio à “modernização” e à “sustentabilidade”.

O paradoxo é que os apoios poderão preservar precisamente aquilo que deveria mudar. Em vez de menos estabelecimentos, mais diferenciados, produtivos e capazes de pagar melhores salários, tentar-se-á manter toda a capacidade existente e atrair ainda mais turistas para compensar margens cada vez menores. Cada restaurante ganha pouco por cliente e, por isso, o Estado financiará campanhas para atrair mais clientes; chegam mais clientes sensíveis ao preço, o que aumenta a saturação e a necessidade de continuar barato.

Tudo será apresentado como uma defesa do emprego e da economia regional. Na realidade, os contribuintes serão chamados a subsidiar indirectamente refeições baratas para turistas estrangeiros, enquanto se adia a pergunta incómoda: se um negócio só sobrevive com salários baixos, imigração contínua, impostos reduzidos e apoios públicos, quanto valor está verdadeiramente a criar para Portugal?

Ideias erradas sobre a produtividade (parte II)

O artigo, ver Parte I, abre com:

"Em Portugal trabalha-se mais horas do que na UE."

A maior parte dos artigos e comentários sobre produtividade centra-se na quantidade de horas e sublinha a baixa produtividade associada a um elevado número de horas. Há até uns "cromos" que profetizam: 

"Baixem as horas trabalhadas e a produtividade subirá."

A produtividade não nasce apenas no posto de trabalho. Começa antes, nas escolhas estratégicas:

• O que vende a empresa?
• A quem vende?
• Em que mercado compete?
• Com que diferenciação?
• Com que marca?
• Com que poder para estabelecer preços?
• Em que posição da cadeia de valor se encontra?

Uma empresa pode ser muito eficiente a fabricar um produto banal e continuar a apresentar baixo valor acrescentado por hora. O artigo fala de capital, tecnologia e organização, mas quase ignora  a proposta de valor, o posicionamento estratégico, a diferenciação e a concorrência imperfeita.

 

No final há um trecho que revela um paradoxo, não sei se é a melhor classificação. Vamos a ele:

""Baixa produtividade da hora trabalhada e salários mais baixos são duas faces da mesma moeda", vinca Miguel St. Aubyn. "Se se podem pagar salários baixos, a produtividade não precisa de aumentar. E se a produtividade é baixa, não se podem pagar salários mais altos. Tem de se romper com este ciclo", evidencia."

Miguel St. Aubyn tem toda a razão: salários baixos retiram às empresas a pressão para investir e aumentar a produtividade; a baixa produtividade oferece, depois, a justificação perfeita para continuar a pagar salários baixos. A ironia está em ouvir este diagnóstico de alguém próximo do espaço político socialista, depois de anos em que os governos do PS fizeram tudo para reforçar o tal ciclo que ele diz querer romper.

O artigo termina com esta frase:

""O maior número de horas de trabalho compensa, em parte, o grande diferencial de produtividade entre Portugal e a UE", conclui João Cerejeira."

É verdade que mais horas de trabalho podem compensar parte do diferencial de produção ou de rendimento por trabalhador. Mas não compensam o diferencial de produtividade por hora: apenas o escondem através de uma maior quantidade de trabalho. O verdadeiro desafio não é trabalhar mais tempo a produzir eficientemente bens baratos, mas deslocar recursos para actividades com maior conhecimento, diferenciação, rendimentos crescentes e capacidade de praticar preços superiores. Erik Reinert ilustrou esta diferença comparando as bolas de basebol cosidas manualmente no Haiti, uma actividade presa a salários baixos e reduzido potencial tecnológico, com produtos mais sofisticados fabricados nos países ricos. 

Compensar baixa produtividade com mais horas é administrar o atraso; desenvolver-se exige subir na escala de valor. 

A frase confunde a produtividade por hora com a produção ou o rendimento anual por trabalhador. Mais horas não corrigem a baixa produtividade: permitem viver com ela por algum tempo. É uma compensação quantitativa que pode até adiar a transformação qualitativa de que a economia necessita.