Nos textos anteriores desta série, começámos por perceber que o cliente da Blue Apron ou da Marley Spoon não compra apenas ingredientes. Compra a possibilidade de preparar uma determinada refeição, sem planear as compras nem percorrer o supermercado à procura dos produtos necessários.
O terceiro grupo é o das caixas incompletas ou quase vazias:
"Nearly empty boxes.
...
Incomplete boxes."
O quarto grupo é composto por caixas e embalagens danificadas:
"Her recent Blue Apron shipment box arrived damaged.
...
This week the meal box came with a container of harissa sauce splattered over its contents."
O quinto grupo inclui atrasos, cancelamentos e ausências de entrega:
"No delivery at all.
...
Delivery delays.
..
This week it pre-emptively canceled orders that won’t have the required ingredients."
Perante estes problemas, os clientes fizeram o que normalmente fazem quando uma organização deixa de cumprir a sua promessa. Começaram por reclamar. Alguns contactaram directamente as empresas. Outros utilizaram as redes sociais. O artigo descreve clientes:
"demanding refunds"
Outros começaram a suspender as encomendas:
"Many are [...] stopping orders...
I’ve skipped the next four deliveries.
...
Meanwhile, some customers have canceled orders."
E vários passaram a expor publicamente a experiência:
"venting on social media"
A Blue Apron concedeu reembolsos ou créditos a alguns clientes. Também reconheceu publicamente que a mudança para o novo parceiro logístico tinha corrido muito mal. A Marley Spoon fez um reconhecimento semelhante, mas um reembolso resolve apenas uma pequena parte do problema. Devolver o dinheiro pode corrigir a transacção financeira. Não devolve ao cliente o tempo perdido, não coloca o jantar na mesa, não elimina a necessidade de procurar uma alternativa e não recupera automaticamente a confiança.
No caso de Steven McGinty, cliente da Blue Apron há mais de dez anos, a empresa concedeu um crédito. Ainda assim, o artigo informa que ele:
"canceled future shipments"
A empresa resolveu, contabilisticamente, a questão da caixa danificada. Não resolveu a relação com o cliente. Quando falta um tomate, o primeiro impulso pode ser calcular o preço do tomate. Esse é o custo mais fácil de identificar e, provavelmente, o menos importante. A caixa já tinha sido preparada. Os restantes ingredientes já tinham sido comprados, separados e embalados. O transporte já tinha sido realizado. Se a ausência do tomate impedir a preparação da refeição, parte desses recursos perde utilidade para o cliente. Depois surge o reembolso ou o crédito. Em muitos casos, a empresa não consegue devolver apenas o valor do ingrediente em falta. Pode ter de compensar uma refeição completa ou até toda a caixa.
Segue-se o tratamento da reclamação:
- recepção e registo do contacto;
- análise da situação;
- consulta da encomenda;
- comunicação com o cliente;
- autorização do crédito;
- emissão do reembolso;
- eventual contacto com o armazém ou fornecedor;
- acompanhamento e encerramento da reclamação.
Cada uma destas actividades consome tempo de pessoas que poderiam estar a acrescentar valor noutras áreas. Depois aparecem as verificações adicionais, o retrabalho, as contagens de inventário, a procura urgente de ingredientes, a reorganização das encomendas e os esforços para recuperar o controlo da operação. O responsável da Misfits Markets explicou que algumas contagens de existências provenientes do processo de insolvência estavam incorrectas, deixando a empresa à procura dos ingredientes necessários para completar as caixas. Quando verificou antecipadamente que não conseguiria reunir todos os ingredientes, a empresa cancelou encomendas antes da expedição. Foi provavelmente a decisão menos má, mas continuou a representar perda de receitas, trabalho já realizado e clientes sem o serviço que tinham contratado.
Por isso, uma representação mais completa poderia ser:
Custo da não qualidade = reembolso ou crédito + produto e transporte desperdiçados + tratamento da reclamação + verificações e recuperação operacional + receitas futuras perdidas + prejuízo reputacional
Mesmo esta fórmula está incompleta. Alguns custos são difíceis de medir e surgem muito depois do incidente ter sido encerrado no sistema informático.
Segundo o artigo, Marlene Cooper pagava cerca de 100 dólares por semana à Blue Apron. Se mantivesse esse nível de compras durante todo o ano, isso representaria aproximadamente 5 200 dólares de vendas anuais. Já Steven McGinty gastava cerca de 70 dólares na maioria das semanas. Isso poderia representar cerca de 3 640 dólares por ano.
Naturalmente, vendas não são lucro. Também não sabemos durante quantas semanas por ano estes clientes encomendavam refeições, qual era a margem de cada caixa ou durante quanto tempo continuariam a utilizar o serviço. Mas ambos mantinham relações com a Blue Apron há cerca de dez anos. Não eram clientes que tinham experimentado uma caixa promocional e desaparecido na semana seguinte. Eram clientes que já tinham demonstrado repetidamente a sua disponibilidade para comprar. É aqui que o tomate começa a ficar realmente muito caro.
O custo directo pode ser o valor de um ingrediente. O custo comercial pode ser a perda de centenas de encomendas futuras. E o custo estratégico pode ser a destruição da confiança de um cliente que, até então, tinha incorporado aquele serviço na sua rotina.
Há ainda o efeito reputacional. Uma reclamação tratada em privado afecta uma relação. Uma fotografia publicada nas redes sociais pode afectar milhares de potenciais relações. A imagem de uma caixa danificada ou de uma receita rodeada por círculos que assinalam os ingredientes em falta comunica algo muito simples: a empresa não está a conseguir fazer aquilo que prometeu.
O cliente não conhece os contratos entre a Blue Apron, a Marley Spoon, a FreshRealm ou a Misfits Markets. Também não tem obrigação de conhecer os problemas causados pela insolvência, pelas transferências de inventário ou pela mudança de armazém. O cliente conhece a marca que lhe cobrou o dinheiro e lhe fez uma promessa. Ponto.
É possível que, durante algum tempo, os indicadores internos continuem a parecer razoáveis. A empresa pode medir:
- caixas expedidas;
- entregas realizadas;
- percentagem de ingredientes incluídos;
- tempo médio de preparação;
- reclamações encerradas;
- créditos emitidos.
No entanto, estes indicadores podem esconder o resultado que realmente interessa. Uma caixa com nove dos dez ingredientes pode ser classificada como 90% completa. Uma reclamação à qual foi atribuído um crédito pode aparecer como resolvida. Uma entrega efectuada na morada correcta pode ser considerada concluída, mas o cliente pode ter ficado sem jantar, ter ido ao supermercado e ter cancelado as próximas encomendas. A organização resolveu o registo. Não resolveu necessariamente o problema.
Quando o cancelamento aparece no relatório mensal, já pode ser tarde demais. A falha ocorreu dias ou semanas antes, no momento em que alguém não confirmou a disponibilidade dos ingredientes, aceitou uma contagem de inventário incorrecta, não detectou uma embalagem danificada ou expediu uma caixa sem verificar se a receita poderia ser efectivamente preparada. O cancelamento é apenas o momento em que o cliente comunica a sua conclusão.
Perante uma não conformidade, há pelo menos três perguntas diferentes.
- A primeira é: Como compensamos este cliente? A resposta pode passar por um pedido de desculpa, um crédito, um reembolso ou uma nova entrega.
- A segunda é: Como impedimos que o mesmo problema afecte as próximas caixas? Isso pode exigir verificações adicionais, a correcção das existências, o reforço das embalagens, a alteração dos métodos de preparação ou a suspensão temporária de determinadas receitas.
- A terceira é mais difícil: Como recuperamos a confiança de um cliente que começou a duvidar da nossa capacidade para cumprir? Não basta garantir que a próxima caixa terá tomates. Pode ser necessário demonstrar que a operação voltou a estar sob controlo e que o cliente não terá de transformar cada entrega numa inspecção à recepção. A confiança reduz o esforço do cliente. Quando desaparece, cada caixa passa a ser aberta com a expectativa de encontrar o próximo problema.
A Blue Apron e a Marley Spoon não perderam apenas ingredientes durante a transição. Começaram a transferir para os clientes actividades que estes lhes pagavam precisamente para não executar: verificar se estava tudo presente, procurar substitutos, comprar o que faltava, reorganizar o jantar e decidir o que fazer com os produtos que já não permitiam preparar a refeição.
No final, alguns regressaram ao supermercado. Não porque tivessem deixado de valorizar a conveniência, mas porque o serviço deixara de a proporcionar.
Quanto custa, então, um tomate em falta? Depende.
Se a ausência for detectada antes da expedição, pode custar o próprio tomate, alguns minutos de trabalho e uma pequena alteração à caixa. Se for detectada na cozinha do cliente, pode custar o tomate, a refeição, o transporte, o crédito, o tratamento da reclamação e várias actividades de recuperação. Se acontecer repetidamente a um cliente que paga 100 dólares por semana, pode custar milhares de dólares em vendas futuras. E, se a fotografia chegar às redes sociais, pode custar a confiança de pessoas que nunca chegaram a experimentar o serviço.
O custo do ingrediente em falta é reduzido. O custo do cliente perdido pode ser enorme.
A insolvência da FreshRealm pode ter sido difícil de evitar. Uma transição rápida também pode ter sido inevitável. Mas será que era inevitável transferir os problemas da mudança para os clientes?
E se uma parte essencial do produto da sua empresa estiver hoje a mudar de fornecedor, como saberá que a primeira consequência dessa mudança não vai aparecer dentro da caixa, da máquina, do relatório ou do serviço entregue ao seu cliente?
Continua.
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