sexta-feira, setembro 17, 2021

É tão fácil e instintivo bater no bombo da festa... (parte II)

Parte I.

Ainda acerca do capítulo que ando a ler, após recomendação de Karl Weick, "13 Operating at the Sharp End: The Complexity of  Human Error" de Richard I. Cook e David D. Woods, mais uns trechos acerca dos bombos da festa:

"These are situations in which practitioners have the responsibility for the outcome but lack the authority to take the actions they see as necessary. Regardless of how the practitioners resolve a trade-off, from hindsight they are vulnerable to charges of and penalties for error

...

The results of research on the role of responsibility and authority are limited but consistent-splitting authority and responsibility appears to have bad consequences for the ability of operational systems to handle variability and surprises that go beyond preplanned routines

...

Together the conflicts produce a situation for the practitioner that appears to be a maze of potential pitfalls. This combination of pressures and goals that produce a conflicted environment for work is what we call the n-tuple bind. ' The practitioner is confronted with the need to follow a single course of action from a myriad of possible courses. The choice of how to proceed is constrained by both the technical characteristics of the domain and the need to satisfy the "correct" set of goals at a given moment chosen from the many potentially relevant ones. This is an example of an overconstrained problem, one in which it is impossible to maximize the function or work product on all dimensions simultaneously. Unlike simple laboratory worlds with a "best" choice, real complex systems intrinsically contain conflicts that must be resolved by the practitioners at the sharp end. Retrospective critiques of the choices made in system operation will always be informed by hindsight."

quinta-feira, setembro 16, 2021

É tão fácil e instintivo bater no bombo da festa...

A propósito deste artigo, "Morreu de enfarte após três horas à espera nas urgências de Braga" recordei um capítulo que ando a ler, após recomendação de Karl Weick, "13 Operating at the Sharp End: The Complexity of  Human Error" de Richard I. Cook e David D. Woods.

"Studies of incidents in medicine and other fields attribute most bad outcomes to a category of human performance labeled human error.

...

Generally, the "human" referred to when an incident is ascribed to human error is some individual or team of practitioners who work at what Reason calls the "sharp end" of the system.

...

Those at the "blunt end" of the system, to continue Reason's analogy, affect safety through their effect on the constraints and resources acting on the practitioners at the sharp end. The blunt end includes the managers, system architects, designers, and suppliers of technology. In medicine, the blunt end includes government regulators, hospital administrators, nursing managers, and insurance companies. In order to understand the sources of expertise and error at the sharp end, one must also examine this larger system to see how resources and constraints at the blunt end shape the behavior of sharp end practitioners."

Ao ler esta referência ao ""blunt end" of the system" fez-me recordar várias situações onde visualizei os trabalhadores sujeitos a objectivos conflituantes e a constrangimentos impostos pelo "blunt end" mas que nunca são referidos quando há um acidente. O capítulo uso três casos sobre os quais depois discorre.Um deles, se calhar é aplicável ao caso do hospital de Braga:

"On a weekend in a large tertiary care hospital, the anesthesiology team (consisting of four physicians of whom three are residents in training) was called on to perform anesthetics for an in vitro fertilization, a perforated viscus, reconstruction of an artery of the leg, and an appendectomy, in one building, and one exploratory laparotomy in another building. Each of these cases was an emergency, that is, a case that cannot be delayed for the regular daily operating room schedule. The exact sequence in which the cases were done depended on multiple factors. The situation was complicated by a demanding nurse who insisted that the exploratory laparotomy be done ahead of other cases. The nurse was only responsible for that single case; the operating room nurses and technicians for that case could not leave the hospital until the case had been completed. The surgeons complained that they were being delayed and their cases were increasing in urgency because of the passage of time. There were also some delays in preoperative preparation of some of the patients for surgery. In the primary operating room suites, the staff of nurses and technicians were only able to run two operating rooms simultaneously. The anesthesiologist in charge was under pressure to attempt to overlap portions of procedures by starting one case as another was finishing so as use the available resources maximally. The hospital also served as a major trauma center, which means that the team needed to be able to a start a large emergency case with minimal (less than 10 minutes) notice. In committing all of the residents to doing the waiting cases, the anesthesiologist in charge produced a situation in which there were no anesthetists available to start a major trauma case. There were no trauma cases, and all the surgeries were accomplished. Remarkably, the situation was so common in the institution that it was regarded by many as typical rather than exceptional."

Desta vez correu bem, mas podia ter corrido mal e a culpa era de quem?

"The conflicts and their resolution presented in Incident #3 and the trade-offs between highly unlikely but highly undesirable events and highly likely but less catastrophic ones are examples of strategic factors. People have to make trade-offs between different but interacting or conflicting goals, between values or costs placed on different possible outcomes or courses of action, and between the risks of different errors. People make these trade-offs when acting under uncertainty, risk, and the pressure of limited resources (e.g., time pressure, opportunity costs)."

É tão fácil e instintivo bater no bombo da festa... Não consigo esquecer aquele:

"O executivo regional está a oferecer-lhe uma recompensação de 215 mil euros, afirmando que é impossível “descobrir o culpado”

quarta-feira, setembro 15, 2021

"It is running out of people"

Ontem à noite o WSJ trazia este artigo, "Depopulation Hits Latvia Economy Hard" onde sublinhei:

"This year, with its population at roughly half of what it was in 1990, Dagda County was deemed too small to support a local government and merged with a nearby county.

“The only people still around here are retired,” said Ms. Frolova, 59 years old. Latvia is on the front line of what could become one of the defining challenges for the industrialized world: It is running out of people.

From Portugal to Singapore and across most of the Americas, birthrates are falling, and population growth in the industrialized world has stalled or reversed. That prospect brings with it the specter of a shrinking labor force, an aging population and stagnant economic growth."

Ontem durante o dia estive numa empresa em Felgueiras em que o empresário me contou que durante as férias de Verão 4 trabalhadores despediram-se para ir trabalhar para a Suiça.

BTW, o meu lado cínico leva a melhor e obriga-me a perguntar: então, o encolhimento da população mundial não é bom para o futuro do planeta? Os governos não afirmam estarmos perante uma emergência climática? Se houver menos humanos ... ergo 


Não vamos pôr os desejos egoístas dos futuros reformados à frente do bem-estar do planeta, pois não?

 

Uma sistematização interessante

Um artigo, "Three Ways to Sell Value in B2B Markets" publicado no número de Outono da revista MIT Sloan Management Review:

"we suggest that rather than viewing VBS as a single strategy, vendors should choose from three different approaches. Our findings suggest that vendors can adopt either a product-centric, customer process-centric, or performance-centric VBS approach.

...

VBS is based on demonstrating and documenting the monetary worth of the economic, technical, service, and social benefits a specific customer receives in exchange for the price that customer pays. This is a powerful marketing approach, because ultimately, B2B customers purchase goods and services to reduce their costs or boost their own revenues."

Uma sistematização interessante. 

terça-feira, setembro 14, 2021

Curiosidade do dia

Os sindicatos reivindicam aumentos salariais para a função pública. No entanto, mesmo sem mexer em nada, só pela inércia, o governo prevê um acréscimo de despesa de 580 milhões de euros com salários dos funcionários públicos em 2022.

No entanto, qual o ângulo que os jornais "so-called" económicos resolveram usar para tratar o tema?


Querem que as pessoas comam gelados com a testa a toda a força.




Era uma questão de tempo. Todos vão perder!

Ontem encontrei "Alemães contra agricultura intensiva boicotam fruta de estufas do Alentejo e Algarve"

Era uma questão de tempo

É a generalização do que me aconteceu "E sem intenção, e sem querer, apareceu na minha mente a decisão de pôr de lado o azeite alentejano" (Junho de 2019)

No entanto, havia uma alternativa. Nunca morri de amores por Assunção Cristas. No entanto, nunca me esqueci de um discurso que alguém lhe terá escrito(?) e que ela proferiu enquanto ministra da Agricultura. Na altura, Dezembro de 2014, escrevi este postal, "Ter razão antes do mainstream é tramado" onde escrevi:

"Ontem, li que a ministra da Agricultura disse "Cristas quer colar a Portugal o rótulo de país da "joalharia da agricultura"".

Alto e pára tudo!

Joalharia?!

Segundo a wikipédia: Joalharia é a arte de produção de jóias que envolve todos os aparatos ornamentais, tipicamente feitos com gemas e metais preciosos.

Ou seja, uma metáfora para significar que o que a agricultura produz é algo de precioso, é algo de valioso. Para ser valioso, tem de ser escasso..."

Um país pequeno não pode competir pelo preço mais baixo, não pode seguir a estratégia cancerosa das produções intensivas e super-intensivas.

Algo na linha do que aprendi em Junho de 2014 e registei neste postal "A marca de Portugal", onde citei:

"O cliente era russo. E a distinção que desejava era anti-massificação. "Vendemos hortícolas para a Rússia em que nos exigiram a colocação de uma bandeira portuguesa para não sermos confundidos com os produtos espanhóis que naquele mercado estão muito massificados""

Entretanto, o rumo da agricultura em Portugal foi outro. Avançou-se para um paraíso de culturas intensivas e super-intensivas. A nova "Galinha dos Ovos de Ouro" (Novembro de 2019).

Não é preciso ser bruxo para adivinhar onde esta abordagem nos vai levar. Escrevi sobre ela em "Todos vão perder" (Maio de 2019). 

segunda-feira, setembro 13, 2021

Prisioneiros de justificações

Em "Making Sense of the Organization, Volume 2 - The Impermanent Organization" de Karl E. Weick encontrei este trecho:

"The BRI [Bristol Royal Infirmary] culture is one in which people share the practice “of explaining or justifying . . . mediocre or poor results on the basis of case severity rather than directing attention to producing better results.” The prevailing explanation for bad results at BRI is not “we are doing something wrong and need to improve,” but rather that these are “bad patients . . . and we are doing our best.”
...
Cultural entrapment means the process by which people get locked into lines of action, subsequently justify those lines of action, and search for confirmation that they are doing what they should be doing. When people are caught up in this sequence, they overlook important cues that things are not as they think they are."

 E porque é que as pessoas ficam prisioneiras destas práticas?

"“Commitment binds an individual to his or her behavior. The behavior becomes an undeniable and unchangeable aspect of the person’s world, and when he makes sense of the environment, behavior is the point on which constructions or interpretations are based. This process can be described as a rationalizing process, in which behavior is rationalized by referring to features of the environment which support it. Such sensemaking also occurs in a social context in which norms and expectations affect the rationalizations developed for behavior, and this can be described as a process of legitimating behavior. People develop acceptable justifications for their behavior as a way of making such behavior meaningful and explainable.”"

domingo, setembro 12, 2021

A memória é um guia

Ainda há dias escrevi:

"Joaquim Aguiar costuma escrever que não se pode seguir em frente sem primeiro reconhecer os erros do passado. Por isso, ele usa a metáfora das rotundas. O país está numa rotunda há mais de 20 anos, focado na distribuição de riqueza que é gerada por outros povos e que se transforma em dívida para as gerações de escravos no futuro."

Fez ontem um mês que escrevi:

"Joaquim Aguiar costuma falar e escrever acerca da necessidade imperiosa de reconhecer e falar a verdade acerca do que nos levou a um desastre, para podermos ultrapassar esse desastre. Quando se mascara e maquilha a realidade, para evitar falar do que nos levou ao desastre, não conseguimos seguir em frente, ficamos condenados a dar voltas a uma rotunda que nos traz empobrecimento, apesar dos amanhãs que cantam segundo os chefes e seus acólitos."

 O postal de ontem levou-me a rever os meus sublinhados de "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos" de Jordan Peterson.

"Who are you? What did you do? What happened?” What was the objective truth? There was no way of knowing the objective truth. And there never would be. There was no objective observer, and there never would be. There was no complete and accurate story. Such a thing did not and could not exist. There were, and are, only partial accounts and fragmentary viewpoints. But some are still better than others. Memory is not a description of the objective past. Memory is a tool. Memory is the past’s guide to the future. If you remember that something bad happened, and you can figure out why, then you can try to avoid that bad thing happening again. That’s the purpose of memory. It’s not “to remember the past.” It’s to stop the same damn thing from happening over and over."

Imagem daqui


sábado, setembro 11, 2021

Hierarquias

"Systems contain people and roles with differing amounts of power, which is significant for requisite variety because ‘ power makes people stupid’. In situations with large power differentials, people with more power have the freedom to define reality, which means they need to spend less time trying to understand how reality is constructed. Mind, intellect, and alertness tend to be marginalized by powerful people. The result is a loss of variety. Fewer justifications may be formulated for interventions, which leaves associates in the dark as to what is being attempted and why. Less documentation may be prepared which makes for less continuity of care. Modifications in the direction of power equalization have the opposite effects and increase variety. While the language of ‘empowerment’ has come to sound contrived and manipulative, the move toward self-management and a more equal distribution of power, however one chooses to label it, is a change toward enacting more variety into teams that now face sicker patients."

Ontem de manhã, li isto na margem do Douro antes de seguir para Felgueiras. Em Felgueiras o meu interlocutor mandou-me um texto por e-mail que acabei a ler à noite, "Zappos: o trágico fim do criador da 'empresa mais feliz do mundo'":

"Mas, à medida que a empresa crescia, ela lutava com o problema interno de hierarquia. Como grandes grupos de seres humanos poderiam fazer coisas sem grandes chefes os dirigindo? E uma vez que você começasse a dar poder a esses chefes, o que aconteceria com a felicidade e a criatividade daqueles que são forçados a seguir ordens?

...

Hsieh achava que uma maneira de salvar a felicidade era estrangulando hierarquias.

"Tony foi a uma conferência e voltou muito animado com a ideia da holocracia", disse Gonzales-Black.

...

Holocracia é uma forma profundamente descentralizada de administrar uma empresa. Não há patrões e nem mesmo cargos.

A hierarquia tradicional é completamente abandonada. Em vez disso, existem círculos, equipes autogeridas que desenvolvem projetos. Os funcionários escolhem em quais círculos trabalhar e, muitas vezes, trabalham em vários.

...

No início, parecia um grande sucesso. Mas o tempo mostrou que as pessoas gostam de hierarquias.

Em empresas como a Zappos, a ausência de regras formais ocultava uma estrutura de poder nociva. Não havia freios e contrapesos. Os mais poderosos podiam satisfazer seus caprichos com poucos limites.[Mo ici: Como isto me faz lembrar as descrições que familiar, funcionário público, me faz sobre o seu local de trabalho. Chefias que ocupam o lugar porque ... ninguém sabe. Não exercem poder, funcionários marcam férias todos ao mesmo tempo, funcionários saem às horas que querem e não têm falta, funcionários marcam consultas médicas sucessivas sem nunca descontarem as horas, funcionários fazem as tarefas que mais gostam e deixam para os novatos as outras]

"Muitas pessoas se sentiram presas e intimidadas por aqueles que entendiam o sistema. O que Tony fez não foi criar uma estrutura plana, uma administração plana, mas um sistema no qual ele era o chefe e todo o resto ficava abaixo dele. Não era democrático. Ele era essencialmente um rei", acrescenta Bradley Carr.

A ironia é que, ao buscar igualdade perfeita, ele inadvertidamente criou o oposto.

Em 2018, a Zappos começou silenciosamente a abandonar a holocracia.

Em 2020, um Hsieh cada vez mais errático deixou a empresa. Seu sonho havia morrido."

E o que vou escrever a seguir é mesmo verdade. Depois de chegar a casa, enquanto fazia exercício, assisti a este vídeo. Onde mais uma vez Jordan Peterson foi confrontado com as lagostas e a hierarquia.

Trecho inicial retirado de "Making Sense of the Organization, Volume 2 - The Impermanent Organization" de Karl E. Weick. 

sexta-feira, setembro 10, 2021

Continua a treta do erro humano

Ontem, duas estórias:

Na TSF, "Ministra rejeita acusações de "berros" e "bullying" contra funcionários de Loja do Cidadão":

"Alexandra Leitão, ministra da Modernização do Estado e da Administração Pública, é acusada pelo Sindicato dos Trabalhadores dos Registos e Notariado de ter "destratado" os trabalhadores de uma Loja do Cidadão, dados os tempos de espera registados no serviço. 

...

"A senhora ministra, tanto quanto sabemos, começou aos berros contra os funcionários, porque havia filas, porque um senhor estava à espera há 11 horas para ser atendido..."

No Jornal de Notícias, "Jovem trocada à nascença em 2002 pede indemnização de três milhões de euros":

"Em 2002, no antigo hospital de São Millán, em Logroño, duas bebés, nascidas no mesmo dia, com apenas cinco horas de diferença, foram trocadas depois de terem passado pela incubadora porque nasceram abaixo do peso. Nesse momento, devido a um erro humano, as recém-nascidas ainda a ganhar forças nos berços 6 e 7 foram trocadas. 

...

Uma das duas meninas, agora jovem, descobriu o escândalo graças a um teste de ADN que confirmou não ser filha dos supostos pais. A mulher de 19 anos decidiu denunciar a situação ao departamento de saúde de La Rioja, a quem pede uma indemnização de três milhões de euros por danos morais. O executivo regional está a oferecer-lhe uma recompensação de 215 mil euros, afirmando que é impossível “descobrir o culpado”.

Recordar o que já escrevi aqui sobre a treta do erro humano (alguns dos postais):´

Chamo a especial a atenção para o postal de 2006:
"As instituições que, analisando um qualquer acidente, se ficam pelo modelo de “culpa individual” perdem a possibilidade de alterar o “sistema” e melhorar a segurança pela introdução de novas políticas que tornem novos erros menos prováveis. Ao punir, simplesmente, um indivíduo a organização nega de forma subliminar a sua responsabilidade no evento negativo, mas não o corrige verdadeiramente. É o princípio da negação dos acidentes, que caracteriza as organizações demasiado burocratizadas e sem abertura a qualquer processo de inovação regenerativa. Face a um acidente que ocorre, a tendência é isolá-lo, punir o responsável mais directo, impedir a divulgação do facto e, seguir em frente, após ter tomado medidas limitadas a nível local."

Já agora, convido a ouvir este vídeo, referido aqui:

37:32 - Kathy I'm wondering what Sanae Charro's general take on after somebody or an organization has screwed up in punishment well I mean they try not to punish the individual I mean the the whole thinking and somebody talked about the Swiss cheese model the idea that generally there's not one single single cause of accidents so in many organizations they try to not punish the individual at the sharp end of the stick of course that doesn't always happen but for example hospitals the hospitals that I know about say emergency departments and and intensive care units they're trying to understand the systemic components that contribute to errors rather than punishing a single individual now you know there are political consequences and and other consequences to that so it's sometimes difficult to implement but I think I think organizations are really trying to get away from punishing individuals that's not to say that there aren't times when there is malfeasance or is or there is some actual bad behavior and I think some people have written about that in those cases then you of course you have to punish people if that is the case but just for for events that occur that were unexpected and they don't necessarily one person wasn't the cause they're generally trying not to punish people"

quinta-feira, setembro 09, 2021

Curiosidade do dia


"Mais do que uma batalha de números, Christine Lagarde tem pela frente uma batalha linguística neste novo encontro de política monetária do Banco Central Europe (BCE). Por um lado, a líder da autoridade bancária está a ser pressionada para abrandar o ritmo de compras de dívida; mas por outro, uma comunicação demasiado agressiva poderá provocar um derrame no mercado de dívida da Zona Euro.
A pressão para uma retirada de estímulos por parte do BCE tem aumentado depois de os numeros da inflação de agosto terem mostrado o maior crescimento deste indicador numa década (em torno dos 3%).
...
Em agosto, este indicador bateu máximos da última década e as projeções poderão ser alteradas não só para o índice de preços do consumidor, como também para o crescimento da economia da região. Quem o referiu foi Luis de Guindos. [Moi ici: Uma francesa como presidente do BCE e um espanhol como vice-presidente ... faz-me lembrar aquelas comissões da ONU para os direitos humanos compostas por Cuba, Coreia do Norte, Venezuela, ... Ou para os direitos das mulheres compostas pela Mauritânia e Arábia Saudita. Raposas a tomar conta do galinheiro] O vice-presidente do banco central admitiu que as perspetivas para a Zona Euro devem ser revistas em alta"
Trechos retirados de "Lagarde ensaia retirada de apoios com falcões à perna", publicado hoje no Jornal de Negócios.

A vida parece correr bem ao actual primeiro-ministro. Tem dinheiro para a clientela, as pessoas continuam a comer gelados com a testa, o chefe do primeiro partido da oposição está naquele lento (?) desespero de quem está condenado a sair. A vida é bela para o primeiro-ministro. 

Sim, tudo parecem ser amanhãs que cantam. Ainda me lembro de uma sexta-feira à noite, a correr na minha querida Estarreja, e a ouvir na rádio Ana Sá Lopes, no "Consistório, a chamar a José Sócrates, o primeiro-ministro de então, o grande alquimista da política portuguesa. E usava a palavra alquimista como um elogio. Sim, estamos repletos destes unanimismos que acreditam sem pestanejar que as efacecs ou as taps são o máximo. Tão repletos que estamos estagnados há 20 anos numa rotina de "quiet desperation"

Este governo domina o panorama nacional e, por isso, nunca será derrubado a partir de eventos ocorridos no país. No entanto, as opções de quem decide têm consequências. Por exemplo, a perda de autonomia, ou a perda de resiliência face a choques externos. Os fragilistas acreditam no alinhamento dos astros, acreditam em sol na eira e chuva no nabal. 

Esta notícia, que não vai merecer nenhum comentário da tríade. Apesar de ilustrar um rinoceronte cinzento que pende sobre a cabeça do actual primeiro-ministro.


Quais podem ser as implicações desta notícia?

O primeiro-ministro que anda a convidar os jovens emigrados a regressarem, é o mesmo primeiro-ministro que com esta notícia pode sentir o aperto do calendário e começar a acelerar a procura de um lugar no estrangeiro.

Aguardemos o desenrolar dos acontecimentos.

Another improvement project


Yesterday, the start of an improvement project.

First step: describe the "as is" process - how do we work? how do we go from inputs to outputs?

Post-its written and posted by the stakeholders.

Step Two: What Can Go Wrong? what usually goes wrong? what do we usually complain to internal suppliers? What complaints do we usually receive from our internal customers?

Post-its written and posted by the stakeholders.

Homework follows.

PS: Paper tablecloths can have very interesting uses!!!


quarta-feira, setembro 08, 2021

"sensemaking is about how to stay in touch with context"

É por causa de trechos como os que se seguem que digo que Weick escreve poesia:

"When he said, “I don ’ t know,” that was a strong act of leadership, not a weak one. It was strong because it positioned him for the sensemaking that he needed to do, not for the decision making that would come later as a minor by - product of sensemaking. To lead in the future is to be less in thrall of decision making — and more in thrall of sensemaking.

...

Think first of the world ... It is a world that is partly unknowable and unpredictable. It is a world into which people have been thrown. By thrown, I mean that people can’t avoid acting, can’t step back and reflect on their actions, can’t predict the effects of their actions, have no choice but to deal with interpretations whose correctness cannot be settled once and for all, and they can ’ t remain silent. Anything they say shapes both events and themselves. These are the givens that shape sensemaking.

...

It is the combination of thrown-ness, unknowability, and unpredictability that makes having some direction, any direction, the central issue for human beings, and by implication, the central issue for leaders. Sensemaking is about navigating by means of a compass rather than a map. “Maps, by definition, can help only in known worlds — worlds that have been charted before. Compasses are helpful when you are not sure where you are and can get only a general sense of direction”. Maps may be the mainstay of performance, but the compass and the compass needle, which function much like human values, are the mainstays of learning and renewal. If people find themselves in a world that is only partially charted, and if leaders also admit that they too don’t know, then both are more likely to mobilize resources for direction making rather than for performance."

Leio isto e penso na reacção dos governos ao covid-19. Se calhar mais preocupados em passar uma imagem, do que em aprender. Ainda este fim de semana pensava naquela medida de encolher os horários dos supermercados. Porquê? Que consequências gerou? Que bem trouxe? Que mal evitou? Ou vice-versa.

"“I don’t know.” The effective leader is someone who searches for the better question, accepts inexperience, stays in motion, channels decisions to those with the best knowledge of the matter at hand, crafts good stories, is obsessed with updating, encourages improvisation, and is deeply aware of personal ignorance. People who act this way help others make sense of what they are facing. Sensemaking is not about rules and options and decisions. Sensemaking does not presume that there are generic right answers about things like taking risks or following rules. Instead, sensemaking is about how to stay in touch with context.

...

When bewildered people ask, “What’s the story? ” the crucial thing is to get them moving, observing, updating, and arguing about feasibility and plausibility. A powerful means to do this is for the leader to answer the question by saying, “I don’t know what the story is, but let ’ s find out.” That reply is more subtle than it sounds. A plausible story is actually not something that one “ finds.” When the leader says, “let’ s find out,” what the leader really means is, let’s create the story. The good story is not simply lying out there waiting to be detected. Instead, the good story comes from experience that is reworked, enacted into the world, and rediscovered as though it were something external."

O trecho que se segue diz tanto sobre o que vivemos durante este ano e meio:

"“If I make a decision it is a possession, I take pride in it, I tend to defend it and not listen to those who question it. If I make sense, then this is more dynamic and I listen and I can change it. A decision is something you polish. Sensemaking is a direction for the next period.”

When [Gleason] perceives his work as decision making, he feels that he postpones action so he can get the decision “right” and that after he makes the decision, he finds himself defending it rather than revising it to suit changing circumstances. Polishing and defending eat up valuable time and encourage blind spots. If, instead, [Gleason] treats an unfolding fire as a problem in sense making, then he gives his crew a direction for some indefinite period, a direction that by definition is dynamic, open to  revision at any time, self-correcting, responsive, and with more of its rationale being transparent."

Trechos retirados de "Making Sense of the Organization, Volume 2 - The Impermanent Organization" de Karl E. Weick. 

"han catapultado un 45,1% en el primer semestre"


Esta previsão era fácil. Afinal, o coronavirus apenas veio acelerar as mudanças que já estavam em curso:

"El Covid-19 revierte más de dos décadas de dominio chino en el aprovisionamiento. Por primera vez desde que hay datos disponibles, el gigante asiático ha perdido la segunda posición entre los mayores proveedores de ropa de España, cediendo la plata a Turquía, según datos de Icex España Exportación e Inversiones.

En el primer semestre de 2020, en pleno estallido de la pandemia del Covid-19, China perdió el primer puesto por primera vez desde 2000 (el primer año del que hay datos disponibles en el Icex) en favor de Bangladesh."

Porquê esta tendência?

"Turquía se sitúa como el gran ganador de la reorganización del aprovisionamiento gracias a su proximidad a los principales mercados de consumo europeos. Las compras al país se han catapultado un 45,1% en el primer semestre, hasta 983 millones de euros, ligeramente por debajo de los 1.067 millones del año previo al Covid-19.

...

La búsqueda de la flexibilidad y la escalada de costes del transporte dejan a China fuera del ‘top 2’ de proveedores

...

A la preferencia por los mercados próximos por su flexibilidad y agilidad se suman otros factores que han motivado esta sacudida en el mapa del sourcing: las continuas saturaciones en los puertos de China por las restricciones para frenar el Covid-19 y, sobre todo, la escalada de costes del transporte en la primera mitad de 2021."

Acerca da Turquia, recordar "Come on! Esta gente não analisa os números?" E:

Trechos retirados de "Sacudida histórica en el ‘sourcing’: Turquía arrebata a China la plata de proveedores de España"

terça-feira, setembro 07, 2021

Impressionante!!! Fica tudo mais claro...

Ontem ao final do dia vi


Um vídeo com um um conjunto de pérolas, todas a merecerem destaque. Contudo, aqui vou apenas destacar isto. Há dias escrevi sobre um empresário:
"mas por trás toma decisões deliberadas que a minam, porque se acha mais esperto que os outros, porque acha que pode vender gato por lebre. Há dias estava a pensar num empresário que está a seguir este caminho e pensei nos anfíbios que andam por terra, mas quando sentem perigo fogem para a água a toda a velocidade. Aqui a água é a recordação de um tempo anterior onde se sentia à vontade e tinha bons resultados."

Entretanto, no vídeo apanho Karl Weick a dizer:

14:58 - "if you go into an organization under stress and you're trying to figure out how its operating take everybody who matters or who you're watching see what their position was before the position they are now in and that is how that organization by and large is likely to be functioning take the organization take all of the people who are there pull them down one level, the level at which they were before they got to their new position and that's the way that organization is functioning and it'll make sense out of it surprisingly quickly for you and all it is and it's not trivial is another example of people under pressure falling back on ways of learning that were more familiar with and that they've done for a longer period of time you can"  

Impressionante!!! 

Fica tudo mais claro... 

segunda-feira, setembro 06, 2021

Abraçar ou resistir à mudança?

Abraçar ou resistir à mudança? Esta mudança é a mudança que ocorre no exterior, com maior ou menor velocidade. É independente da vontade das organizações, está-se marimbando para as organizações. 

Ao longo dos anos escrevo aqui sobre abraçar ou resistir à mudança. E sobretudo, sobre o papel das lideranças associativas em predispor as mentes para abraçarem a mudança e procurarem oportunidades. 

"Human beings are resistant to many kinds of change. However, we are also a species driven by curiosity and programmed to seek out novelty. The difference between embracing and resisting change is rooted in our brain-body hardwiring. Evolution has resulted in a two-channel system, which is responsible for much of our response in times of uncertainty. The Survive Channel is activated by threats and leads to feelings of fear, anxiety, and stress. These triggers activate the sympathetic nervous system and, when working well, direct all attention toward eliminating the threat. By contrast, the Thrive Channel is activated by opportunities and is associated with feelings of excitement, passion, joy, and enthusiasm. These triggers activate the parasympathetic nervous system, allowing our mind to broaden its perspective and collaborate in new ways.

Creating smart, fast change means preventing the Survive Channel from overheating while activating the Thrive Channel in sufficient numbers of people, leading to more innovation, adaptation, and leadership.

Reflecting on recent stories of organizational change, no single lesson comes across as clearly as one related to leadership — specifically, the need for more of it from more people. Leadership as a behavior, not a position, has the capacity to meet the change challenge of today. There is a strong need to reconstruct the modern organization and create an environment that fosters more autonomy, participation, and leadership.

The relative strength of the Survive Channel, combined with the emphasis on reliability and efficiency reinforced by traditional management systems, leads to organizations that generally overheat the Survive Channel and under-activate the Thrive Channel. Organizations that can pivot and change quickly require leaders who can both calm an overheated Survive and amplify Thrive, for themselves and others."

E conjugar isto com o sensemaking que Karl Weick refere nos seus textos:
"The very first image that appeared in this book described experience as a ’sea of ceaseless change.’ I argued that organizing is about creating some patterned recurrence into that ceaseless change."

domingo, setembro 05, 2021

Agir é fundamental

Mais um conjunto de trechos retirados de "Making Sense of the Organization, Volume 2 - The Impermanent Organization" de Karl E. Weick. Particularmente adequados a estes tempos pós-pandemia em que muita coisa, depois de congelada não volta ao que era aquando do descongelamento. Depois, tem uma lição semelhante à dos húngaros perdidos nos Alpes, mas com um papa dos Pirinéus. Quando não se sabe o caminho, começar a caminhar e estar atento aos sinais pode ser a primeira solução para sair da incerteza paralisadora. Ontem vi num noticiário da TV uma pequena reportagem de Verão sobre um projecto, "Maratona de Sabores", que ilustra o papel da acção. Uma casal de Mirandela com experiência na restauração estava fechado em causa por causa do confinamento. Decidiram que em vez de esperarem iriam meter pés ao caminho. Um ano depois estavam com uma empresa com 10 trabalhadores.

"If uncertainty is unwelcome in organizations, equally unwelcome should be the admonition that members should doubt what they think they know. ... In an impermanent world, events may be other than they seem and can abruptly turn otherwise. Doubt is adaptability writ large, but certainty is adaptation to current conditions that is written even larger. Certainty is insensitive to change, and doubt is one of the few means to restore that sensitivity.

...

  1. If the environment is dynamically complex it is impossible to know and understand everything in advance, therefore you need to be able to doubt your existing insights
  2. If the ability to doubt is of crucial importance for organizations dealing with dynamic complexity, organizations need to organize their ability to doubt . . . . A spirit of contradiction should be organized.

To organize doubt is to engage in meaningful argumentation. Matters of controversy are deliberately sought and discussed. ... doubt becomes organized when sense-discrediting balances sensemaking, but such balancing is fruitless without action since the real problem is being open to the unknown.

Real openness implies that a system is open to information that it has never thought of before. For this reason, action is an important informer for systems . . . . If presented with the unknown, systems can be confronted with circumstances in which they need to act before they think. New experiences are therefore the source for discrediting.

Action is crucial because doubt, by itself, is dangerous. ... Leaders who legitimize doubt need also to legitimize attempts. That means modulating feelings of fear about what might happen.

...

untested presumptions and unexplored doubts become reality. The resulting pattern of organized relations becomes closed, retained knowledge becomes transformed into complete knowledge, and the current adaptation becomes the final adaptation to circumstances that outrun the pattern.

Inserting doubt into an already impermanent organization seeking certainty is not for the faint of heart. However, if circumstances keep changing, and yesterday’s organizing is partially obsolete, [Moi ici: Pimenta Machado. Rings a bell?] simultaneous doubt and belief directed at current functioning is necessary. To legitimize doubt is to act as if ambivalence is the optimal compromise."

Jordan Petersson reconhece a validade do argumento inicial do pós-modernismo, mas depois malha no pós-modernismo por causa dos seus frutos e outros argumentos. Julgo que Jesus disse, segundo os Evangelhos, que conheceremos a boa árvore pelos seus frutos. Isto faz-me recuar ao paradoxo de Zenão, em teoria o corredor nunca ultrapassará a tartaruga, na prática é o que vemos. Agir é fundamental, depois é estar aberto aos resultados e voltar a agir em função do que se pretende. Por isso, depois destas citações, Weick esccreve que num mundo de incerteza ter uma bússola é mais útil do que ter um mapa.

sábado, setembro 04, 2021

- Drop your tools!!! Ou porque não era o verdadeiro socialismo

No Twitter volta e meia aparece um tweet sobre o tema "não era o verdadeiro socialismo".

Por exemplo:

Por cá, a erosão mais ou menos rápida que nos coloca a caminho de ser a Sildávia do Ocidente continua:

 c
Por que não se muda?
Por que é que apesar de resultados trágicos as pessoas não mudam?

Há dias comecei a ler um livro de poesia que já aqui citei, "Making Sense of the Organization, Volume 2 - The Impermanent Organization" de Karl E. Weick. Poesia porque tem textos de uma beleza impressionante. Ontem li um capítulo muito interessante: "Drop Your Tools: An Allegory for Organizational Studies"

Weick há anos escreveu sobre dois acidentes com bombeiros, aliás foi assim que o conheci no início deste século. Em 1949, e em 1994, um total de 27 bombeiros morreram ao fugir de dois fogos (14 num e 13 no outro). Muitos desses bombeiros morreram a correr a fugir do fogo. No entanto, apesar da fuga desesperada e da sua vida depender da velocidade alcançada, esses bombeiros não largavam as ferramentas, corriam com kg de material, alguns morreram com as pesadas motoserras agarradas às mãos. Por que é que apesar dos chefes e colegas gritarem:

- Drop your tools!!!

Eles foram incapazes de as largar?

Julgo que é a mesma incapacidade de largar "o socialismo" apesar das tragédias e pobreza que gera.
"dropping one’s tools to gain speed in life - threatening conditions is tougher than it looks.
...
Suffering occurs when people become attached to impermanent things that disappear in a changing world. In a world of ceaseless change, no tool, including the tool of an organized form, is indispensable. To take impermanence seriously is to recognize that, ‘In pursuit of knowledge, every day something is acquired; In pursuit of wisdom, every day something is dropped.’ (Lao Tzu). Wisdom is the acceptance that things of the world go away.
If we do drop our tools, then what are we left with? Why is wisdom a possible byproduct of dropping? Consider the tools of traditional rationality as expressed in the rational actor model. Those tools presume that the world is stable, knowable, and predictable. To set aside some of those tools is not to give up complete reliance on the tools that are ill-suited to the impermanent, the unknowable, and the unpredictable. To drop some tools of rationality is to gain access to lightness and wisdom in the form of intuitions, feelings, stories, improvisation, experience, imagination, active listening, awareness in the moment, and empathy.
...
tools preclude ways of acting. If you preclude ways of acting, then you preclude ways of seeing. If you drop tools, then ideas have more free play. 
...
The reluctance to drop one’s tools when threat intensifies is not just a problem for firefighters.
...
Dropping one’s tools is a proxy for unlearning, for adaptation, for flexibility, in short, for many of the dramas that engage organizational scholars. It is the very unwillingness of people to drop their tools that turns some of these dramas into tragedies.
...
Explanations for the Failure to Drop Tools
There are at least ten reasons why firefighters in both incidents may have failed to drop their tools:
1. Listening. There is some evidence that the sheer roar of the fire precluded people from hearing the order to drop their tools and run.
...
2. Justification. People persist when they are given no clear reasons to change.
...
3. Trust. People persist when they don’t trust the person who tells them to change.
...
4. Control. ... knowledge of cause-effect relations
...
5. Skill at dropping. People may keep their tools because they don’t know how to drop them. I know how absurd that sounds. But think again.
...
6. Skill with replacement activity. People may keep their familiar tools in a frightening situation because an unfamiliar alternative, such as deploying a fire shelter, is even more frightening.
...
7. Failure. To drop one’s tools may be to admit failure. To retain one’s tools is to postpone this admission and to feel that one is still in it and still winning.
...
8. Social dynamics. People in a line may hold onto their tools as a result of social dynamics such as pluralistic ignorance.
...
9. Consequences. People will not drop their tools if they believe that doing so won’t make much difference.
...
10. Identity. Finally, implicit in the idea that people can drop their tools is the assumption that tools and people are distinct, separable, and dissimilar. But fires are not fought with bodies and bare hands, they are fought with tools that are often distinctive trademarks of firefighters and central to their identity. Firefighting tools define the firefighter’s group membership, they are the firefighter’s reason for being deployed in the first place, they create capability, they are given the same care that the firefighters themselves get (e.g., tools are collected and sharpened after every shift), and they are meaningful artifacts that define the culture. Given the central role of tools in defining the essence of a firefighter, it is not surprising that dropping one’s tools creates an existential crisis. Without my tools, who am I? A coward? A fool? The fusion of tools with identities means that under conditions of threat, it makes no more sense to drop one’s tools than to drop one’s pride. Tools and identities form a unity without seams or separable elements."
Daí que seja mais fácil interpretar os factos como:
  • não era verdadeiro socialismo;
  • é por causa do embargo americano;
  • a causa da terceira vinda do FMI foi externa; 
  • a culpa foi do Passos
Joaquim Aguiar costuma escrever que não se pode seguir em frente sem primeiro reconhecer os erros do passado. Por isso, ele usa a metáfora das rotundas. O país está numa rotunda há mais de 20 anos, focado na distribuição de riqueza que é gerada por outros povos e que se transforma em dívida para as gerações de escravos no futuro.

E eu, que ferramentas tenho largado?
Ao longo da minha vida acredito ter feito uma transição pessoal importante, embora ainda não completa, para apreciar e até abraçar a impermanência e a incerteza. Daí que alguns no Twitter me vejam como negacionista, quando na verdade o que tento ser é não crente em verdades absolutas. Por exemplo, duvido da validade real, na prevenção de infecções, de algo como um certificado de vacinação. Duvido, até que fique convencido, que realmente um vacinado transmite menos que um não vacinado.  
Outra transição em curso na minha vida? Cada vez me convenço mais que a União Europeia é mais perniciosa para Portugal do que benéfica, os políticos deste país montaram um "modelo de negócio" em que o país vive à custa de esmola, atrás de esmola. É como se a União Europeia fosse o novo ouro do Brasil, gerando toda uma mentalidade e comportamentos doentios.
Outra transição em curso na minha vida? Esta é mais recente e ainda está a dar os primeiros passos. A leitura de "The Visionary Realism of German Economics: From the Thirty Years' War to the Cold War" realmente abriu uma brecha na minha crença na bondade das economias abertas. Não falo a nível do país, mas do bloco económico em que se insere. Perceber porque é que Ricardo defendeu as ideias que defendeu, quando a Inglaterra era o único país industrializado. Perceber como é que os americanos passaram de um estado agrícola para um estado industrial... sim, o senhor Reinert pôs cá uma semente.

sexta-feira, setembro 03, 2021

A sério?! Não percebe?!

Ontem, no comentário matinal, Camilo Lourenço disse que não percebia esta reacção da hotelaria, "Hotéis em Portugal sobem preços em 20% na pandemia. 5 estrelas têm o maior aumento".

A sério?! Não percebe?!

Primeiro, não é uma reacção portuguesa:

"Mas a tendência de aumento generalizados dos custos por noite não se ficou por Portugal. O estudo da Mabrian Technologies comparou os preços de 73 mil quartos, anunciado no Booking, Expedia e TripAdvisor, em cinco destinos no Mediterrâneo (Grécia, Itália, Espanha, Portugal e Turquia) e concluiu que a maioria dos países aumentaram os custos face aos valores pré-covid."

Segundo, os custos unitários da oferta aumentaram:

  • novas actividades tiveram de ser realizadas (segurança Covid);
  • os custos fixos tiveram de ser distribuídos por um menor número de clientes.
Terceiro, talvez o ponto mais importante, a elasticidade da procura durante a pandemia:
  • durante a pandemia quem recorria a hotéis não o fazia de ânimo leve, precisava mesmo de o fazer.

quinta-feira, setembro 02, 2021

"impermanent organization"

Uns falam em direitos adquiridos. 

Quem os suporta?

Ontem comecei a ler um texto que alguns considerarão subversivo, "Making Sense of the Organization, Volume 2 - The Impermanent Organization" de Karl E. Weick.

"Suppose we took seriously the idea that ‘Organization is a temporarily stabilized event cluster’.

...

The shorthand for this transient social order with a slower rate of change is the ‘impermanent organization.

...

people build recurrence into portions of ongoing experience by means of texts, conversations, and interdependent activity. The result is that the rate of change in these more organized portions is slowed and therefore feels relatively stable. Change is slowed but it does not stop completely. Recurrent patterns can lose their shape, they can become obsolete, and the pattern can shift each time it is redone.

...

Organization resides between smoke and crystal just as it resides between conversation and text. Organization is talked into existence when portions of smoke - like conversation are preserved in crystal - like texts that are then articulated by agents speaking on behalf of an emerging collectivity. Repetitive cycles of texts, conversations, and agents define and modify one another and jointly organize everyday life.

...

If we reinvoke the image of smoke and crystal, attempted anchoring by means of organizing is a move away from the impermanence of smoke toward the permanence of crystal. That movement, however, is slowed and counteracted by conditions such as continuing change, reorganizing, forgetting, and adaptation. All of these limit efforts to establish permanence. Organization, therefore, embodies continuing tension in the form of simultaneous pulls toward smoke and crystal. Under such dynamic conditions of continuous rise and fall, it makes sense to study processes of organizing and to treat organization as a reification in the service of stabilizing an event cluster.

Organizations struggle to preserve the illusion of permanence and to keep surprise at a minimum. People create fictions of permanence by means of practices such as long - term planning, strategy, reification of temporary structures, justification, investments in buildings and technology, and acting as if formal reporting relationships are stable."

E pensei o quanto tanta gente está afastada desta realidade... o quanto tanta gente não percebe que "A estabilidade é uma ilusão!":


"a growing emphasis in organizational theory on ‘the acquired ability to create viable realities from equivocal circumstances and to use informed judgment to negotiate prudent courses of action through the realities created’. The ‘creation of viable realities ’ is a continuing activity which means that no one reality is permanent. The ‘wisdom’ of impermanence lies in not clinging to that which will vanish anyway. It also lies in accepting the necessity to reaccomplish realities that seemed to be stable and in action that reflects an awareness of incomplete information, action that blends knowledge with ignorance.

...

Impermanence forces people to redo patterns that keep falling apart. To organize is to reaccomplish a sequence of acts and get them to recur. Recurrence is the source of order and redoing is the means to preserve that order. Labeling imposes order, but often at a cost. When organizations generalize and compound their abstractions, they put increasing distance between direct perceptions of continuous flow and indirect recasting of those perceptions into discrete conceptions. The benefits of compounded abstractions are that they facilitate shared images and allow collective coping. The cost of compounded abstractions is that people lose sight of differences that make a difference. Discarding is about the practice of dropping one’s tools in order to adapt to changed circumstances. Discarding reverses the compounding of abstractions and moves closer to mindful perception of change. Enacting reiterates the basic notion that people organize and create the environments that provide many of their constraints and opportunities. Enacting resembles improvisation, albeit ‘wary improvisation’ lest the order already achieved be entirely abandoned. Believing recapitulates many of the dynamics already suggested by our quick gloss of the word ‘faith.’ However, believing is more than faith. In the face of ceaseless change, people who organize strive for simultaneous belief and doubt since change is not total. Today’s truth may be partially false tomorrow. [Moi ici: Pimenta Machado sorriu] Finally, substantiating points to organizing as ongoing efforts to hold collective action together despite a relentless flurry of interruption and recovery."

Recordo um texto escrito algures no blogue sobre os terramotos na Indonésia e sobre o impacte que terão no mindset cultural sobre a estabilidade. Vou procurá-lo...

Ui! Não imaginava que fosse de Agosto de 2007:

"Acredito que temos de encarar o futuro como algo a construir e não como algo pelo qual se aguarda. No entanto, a realidade é uma corrente muito poderosa, por vezes imprevisível. Às vezes penso na mente das pessoas que vivem em regiões, como a Indonésia, frequentemente assoladas por terramotos, essas pessoas terão certamente uma visão do mundo bem diferente da nossa independentemente da cultura. Tudo nos leva, tudo nos encaminha para uma enganadora confiança na linearidade dos acontecimentos, e depois, quando menos se espera "PUM"." 

Espera... há outro texto, este de Fevereiro de 2007... engraçado, já na altura falava sobre direitos adquiridos:

"Num mundo instável, incerto, com intervenientes a entrar e a sair do campo de jogo, com várias balizas espalhadas, com n equipas, cada uma seguindo regras, mais ou menos iguais, ou mais ou menos diferentes, até que aparece outra com novas regras, verdadeiros cortes epistemológicos. umas equipas a jogar à defesa, outras ao ataque, ainda outras só em certas partes do terreno,...

... ou seja, uma verdadeira confusão. E é imersos nessa confusão que nós humanos arrogantes, criamos as nossas sociedades e instituições.

Vivemos, no dia-a-dia, convictos da estabilidade do mundo, da perenidade dos direitos garantidos, como se o mundo nos devesse tudo. Ainda hoje, as ilhas Molucas, na Indonésia, foram sacudidas por um terramoto. Um terramoto é uma força da natureza que arrasa a nossa crença na ilusão da segurança e estabilidade, e como não podemos culpar, nem os deuses, nem o Outro, o terramoto remete-nos para a afirmação mais famosa do ex-primeiro ministro Guterres "É a vida". É a vida, e a vida não é justa nem injusta, é a vida.

Ao reconhecer cada vez mais que o mundo é uma confusão, é uma "mess" (como dizem os ingleses), há duas opções: ou ir ao sabor da corrente, experimentar uns palpites, deixar-se conduzir pelos acontecimentos, o mundo é que manda; ou, tal como um castor, construir umas barragens, umas ilhotas de estabilidade pontual, construir e voltar a construir, para voltar a construir novamente (ou porque são destruídas pela corrente, ou porque a experiência nos ensinou uma nova técnica de construção, mais robusta).[Moi ici: Pareço Weick]

Daí que quando ouço alguém falar de direitos adquiridos, compreendo cada vez melhor o quão diferentes somos, não só geneticamente mas também quando comparamos cosmovisões."

quarta-feira, setembro 01, 2021

"Lives of quiet desperation" (parte II)

Parte I.

Tweet publicado na sequência da leitura de "Da EFACEC". 

Não escrevo estas coisas porque tenho mau feitio, mas porque tenho um blogue desde 2004. Comecei a escrever o blogue com o propósito de funcionar como um auxiliar de memória (depois a criação tomou vida própria, mas isso é outra estória). E ter memória é um castigo dos Deuses (diziam os gregos antigos).

Nas notícias:

Ao mesmo tempo no blogue:
BTW, gastar dinheiro em inovação não é o mesmo que ter retorno em vantagens competitivas decorrentes de factores inovadores. Recordar de Dezembro de 2015 nas notícias, "Inovação. Efacec. Duplo ataque em I&D". Ainda uma última questão, qual terá sido a rentabilidade deste negócio "Efacec exporta transformadores recorde para os Estados Unidos"?

Antes da compra da Efacec por Isabel dos Santos a empresa tinha uma orientação estratégica mais virada para os Estados Unidos. Depois da compra, como refiro nos textos do blogue, mudou de orientação estratégica e virou-se para África. Escrevi que era uma decisão legítima, mas representava uma decisão virada para o preço e para produtos maduros, não novidades tecnológicas. É por aí que começam os cortes. A verdade é que antes de Isabel dos Santos, a Efacec dava prejuízo, e com ela começou a dar lucro. Por causa da empresa? Ou por causa da sua nova dona? Recordar de Maio de 2017, "Angola torna-se o maior mercado externo da Efacec". O que fazia o pai de Isabel dos Santos até Setembro de 2017? Ouso parafrasear o ainda CEO da Efacec, que em Julho de 2016 afirmava "Ângelo Ramalho: “Notoriedade de Isabel dos Santos é uma mais-valia”". 

Talvez a mais-valia da Efacec, antes de Setembro de 2017, fosse mesmo a sua proprietária. You know what I mean...

E volto à citação e à estupefacção de há um ano:
"Lives of quiet desperation. 
What is called resignation is confirmed desperation" 

"os comentadores do regime alinhavam com o governo e diziam amém a duas nacionalizações. Nem uma voz contra, nem uma voz a desdizer a narrativa oficial sobre a EFACEC ou sobre a TAP.

Mais dinheiro impostado aos contribuintes torrado em delírios da corte lisboeta. Mais pedras no saco às costas das empresas que têm de fazer corridas com empresas de outros países com governos menos atreitos a orgias socialistas.

Isto nunca vai ter fim, este país nem com 5 troikas vai mudar. Ingenuidade pensar que a UE nos ia proteger...

A 1 de Setembro de 2007 no Expresso, Daniel Bessa escreveu:

"... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"..."

Estão a ver como se caminha para ser a Sildávia do Ocidente sob o aplauso e beneplácito do comentariado nacional?


Reparem no salto da Roménia, da Polónia, da Lituânia e da Letónia...



Clientes versus concorrentes

Há dias citei aqui e comentei:

It is axiomatic that a first step in a firm's formulation of competitive strategy is the identification of its major competitors (e.g., Porter, 1980). [Moi ici: Não penso assim, não sigo este axioma. Tenho receio dos Dick Dastardly desta vida, e dos motards. Prefiro imaginar uma paisagem competitiva cheia de picos. Prefiro começar por determinar quem são os clientes-alvo e qual o ecossistema que deve ser mobilizado para os seduzir, satisfazer e desenvolver]

Entretanto, ontem li "Research in Cognition and Strategy: Reflections on Two Decades of Progress and a Look to the Future" de Sarah Kaplan e publicado no Journal of Management Studies 48:3 May 2011, e voltei a pensar no mesmo tema. A autora faz um trabalho muito interessante a descrever a evolução da investigação sobre as categorias de conhecimento. Outra vez um foco na categorização dos concorrentes. Por exemplo:

"Firms from other parts of the UK and other countries, even if they produced fully-fashioned knitwear at similar price points, were seen as being in different businesses or only ‘somewhat’ competitors

...

‘Cognitive oligopolies’ exist because competitors define each other as such.

...

They showed that managers based their categorization of competitors on a hierarchical understanding of the product offerings

...

Managers of larger hotels categorized competitors over a wider range of prices than did those of small hotels

...

The Scottish knitwear study showed how the categorization of different competitors as direct rivals affected the strategic choices and actions of firms."

Enquanto lia isto pensava em como seria se os autores citados tivesse optado por trabalhar com base na categorização dos clientes. À noite fui à minha biblioteca e saquei o meu velho "Managing for Results" de Peter Drucker, publicado em 1986 e fui ao capítulo 6, "The Customer Is the Business" ... continua tão actual e tão fresco:

"Business is a process which converts a resource, distinct knowledge, into a contribution of economic value in the marketplace. The purpose of a business is to create a customer. [Moi ici: O propósito não é o de ganhar aos concorrentes] The purpose is to provide something for which an independent outsider, who can choose not to buy, is willing to exchange his purchasing power. And knowledge alone  (excepting only the case of the complete monopoly) gives the products of any business that leadership position on which success and survival ultimately depend.

...

1. What the people in the business think they know about customer and market is more likely to be wrong than right. There is only one person who really knows: the customer. Only by asking the customer, by watching him, by trying to understand his behavior can one find out who he is, what he does, how he buys, how he uses what he buys, what he expects, what he values, and so on.

2. The customer rarely buys what the business thinks it sells him. One reason for this is, of course, that nobody pays for a “product.” What is paid for is satisfactions. But nobody can make or supply satisfactions as such—at best, only the means to attaining them can be sold and delivered.

...

3. A corollary is that the goods or services which the manufacturer sees as direct competitors rarely adequately define what and whom he is really competing with. They cover both too much and too little.

...

Because the customer buys satisfaction, all goods and services compete intensively with goods and services that look quite different, seem to serve entirely different functions, are made, distributed, sold differently—but are alternative means for the customer to obtain the same satisfaction.

...

5. The customers have to be assumed to be rational. But their rationality is not necessarily that of the manufacturer; it is that of their own situation."

terça-feira, agosto 31, 2021

Curiosidade do dia

Comecei em 2008 a utilizar esta metáfora - A caminho da Sildávia.

Impressionante:




Assimetria e dizer uma coisa e fazer outra

 

Como exilado do mundo da Engenharia para o mundo da Gestão, não passo de um autodidacta. Por isso, muitas vezes ao longo dos anos, dei conta aqui no blogue do meu desconserto entre o que lia e ouvia nos media e não só, e a realidade que encontrava no meu trabalho.


Recordo, a título de exemplo:

Ainda ontem, ao ler “Research in Cognition and Strategy: Reflections on Two Decades of Progress and a Look to the Future” de Sarah Kaplan e publicado em Journal of Management Studies 48:3 May 2011 sublinhei as seguintes passagens:

“The cognitive perspective suggested that the environment is not purely exogenous and therefore organizational response to the environment is mediated by the interpretations made of that environment by managers. Cognitive researchers pointed out that this is particularly true because of the uncertainties and complexities of the environment that decision-makers faced. … cognitive frames are the means by which managers could make sense of the environment, and such sensemaking shapes strategic choice and action.

to address a challenge in the strategic management literature posed by asymmetries within industries. [Moi ici: Outro tema recorrente aqui no blogue, existe mais variabilidade dentro de um sector de actividade do que entre sectores de actividade] There was an emerging critique of the tendency (escalated by the publication of Michael Porter’s 1980 book on competitive strategy and industry analysis) to focus strategic analysis at the industry level. Thomas and others suggested that such a high-level grouping omitted asymmetries within industries that could explain outcomes”

O artigo de Sarah Kaplan parte dos 20 anos da publicação do artigo "Competitive Groups as Cognitive Communities: The Case of Scottish Knitwear Manufacturers" publicado no Journal of Management Studies em Julho de 1989”, e que citei recentemente.

 

O artigo de 1989 refere 17 empresas escolhidas numa zona da Escócia onde se produziam peças de lã clássicas e de elevada qualidade. Sorri ao ler o artigo pois via retratada uma hipótese competitiva que me é muito querida. Estes fabricantes escoceses de malhas definiram seu negócio como a produção de pulôveres de cashmere e casacos de lã de alta qualidade. Elegeram como consumidores-alvo a nata dos consumidores endinheirados e, criaram um modelo de negócio onde lidavam com agentes e lojas focadas nesse tipo de cliente.

 

Entretanto, em Maio de 2011, no mesmo volume onde Sarah Kaplan publicou o seu artigo, os autores do artigo de 1989 publicaram uma revisitação ao seu artigo de 1989. Nele pode-se ler:

“The question, of course, was whether this focused strategy and definition of the market was a source of competitive advantage or disadvantage. Strategy and organizational theories could no doubt support either conclusion, and our own observations in Hawick provided good grist for considering both possibilities. The Hawick producers were financially successful during the 1980s, and, indeed, we had chosen to study them because of their success. However, a third outcome from our research was the nascent empirical intuition that most of these firms were on borrowed time, and that some had already entered the downward spiral of self-reinforcing decline that Baden-Fuller and Stopford (1992) argued is a central dynamic of a ‘mature’ business. We worked hard in writing the 1989 paper to be as neutral as possible in telling the Hawick story, and thus did not take a stand on the liabilities or advantages of the sector's strong business identity. But, it was pretty clear to us back then that the ‘Hawick Mind’, as we called it, had become more of a liability than a source of spirited innovation in the industry.

The cues were all around us. Hawick Managing Directors spoke proudly about their firms' skill in providing retail customers with flexible small lot production runs. But, when we spoke with these very same customers, they said just the opposite, and remarked that they often had to bargain hard to get their preferred garments delivered on time. And, the production flexibility that managers said existed in the industry was betrayed by the large work-in-process inventories that we observed in many Hawick factories.

Unfortunately, our quiet intuition in 1989 has largely been borne out in subsequent industry developments during the past twenty years. The Gross Value Added of output from the Scottish textile sector decreased by half from 1995 to 2005 (Scottish Executive, 2005), with clothing output declining even more. The Borders knitwear industry, in particular, has significantly shed employment in its ongoing efforts to rationalize production and align with a lower revenue base. Between 1981 and 1998, industry employment declined by over 40 per cent, and has dropped even more in the past decade (Scottish Parliament, 2000). Dawson International, the confident leader of the industry in 1989, has divested many of its operating companies and dismantled the vertically integrated production system that was the hallmark of the company's corporate strategy. Iconic Hawick firms such as Pringles, Peter Scott, and Ballantyne have been sold to Asian and Italian rivals, merged with other brands, or taken into administration. Many smaller producers have permanently closed their doors as well. And, as jobs and tax revenue have disappeared, the community of Hawick has struggled to adapt to the changing economics of the region. A 2004 article in The Scotsman referred to the town as a ‘third world economy’ because of the loss of high paying jobs and the displacement of skilled workers (Chisholm, 2004). To be fair, some firms in Hawick are still doing well, and a recent report on local cashmere production suggests that the worst of the decline may be over and that there is still a viable export business for ‘. . . a flexible, innovative and dynamic cashmere industry which is focused on high quality, niche markets’ (Scottish Enterprise, 2007, p. 37). Then again, the report's recommended actions – i.e. ‘effective brand development’, ‘design creativity and flair’, ‘high quality’, and ‘not competing on price’ (p. 38) – were exactly the same goals of the industry twenty years ago.

This last point, we believe, reinforces our fourth, and perhaps most important, observation coming out of the Scottish study: the cognitive and material aspects of the knitwear industry (indeed, all industries) are thickly interwoven. It seems to us that it is this intermingling that makes strategic imagination, innovation, and new ways of acting so difficult, and the downward spiral of mature businesses so problematic.”

 

E isto faz-me seguir duas linhas de pensamento:

  • O paradoxo de Ícaro, recentemente referido no blogue
  • E, sobretudo uma linha desencadeada por:

“The cues were all around us. Hawick Managing Directors spoke proudly about their firms' skill in providing retail customers with flexible small lot production runs. But, when we spoke with these very same customers, they said just the opposite, and remarked that they often had to bargain hard to get their preferred garments delivered on time. And, the production flexibility that managers said existed in the industry was betrayed by the large work-in-process inventories that we observed in many Hawick factories”

 

Esta é uma linha de pensamento triste... a realidade não existe, a realidade é o que seleccionamos, vêmos e pensamos dela, nada mais. Quantas vezes um empresário adopta uma estratégia e, de boa-fé ilude-se porque só tem acesso ao feedback que reforça o seu pensamento. Por outro lado, quantas vezes um empresário adopta uma estratégia facialmente, mas por trás toma decisões deliberadas que a minam, porque se acha mais esperto que os outros, porque acha que pode vender gato por lebre. Há dias estava a pensar num empresário que está a seguir este caminho e pensei nos anfíbios que andam por terra, mas quando sentem perigo fogem para a água a toda a velocidade. Aqui a água é a recordação de um tempo anterior onde se sentia à vontade e tinha bons resultados. O que é interessante, é a falta de coragem para assumir abertamente as escolhas feitas. Parece que aguarda, estilo governo com a TAP quando começou a pandemia, que a evolução dos acontecimentos torne inevitável as escolhas que já fez, mas não tem coragem de verbalizar.