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Mão amiga fez-me chegar um recorte, "Un inversor suizo busca reflotar la azulejera Mayolica para equipar a hoteles de lujo".
A história recente da Mayolica Azulejos é um bom exemplo de como a diferenciação, por si só, não basta.
"Mayolica es una empresa que apostó por especializarse en pequeños formatos decorativos frente a las piezas de grandes dimensiones hacia las que han evolucionado los principales fabricantes del sector en España. [Moi ici: Orientação para volume, escala e eficiência produtiva]"
Esta opção implicava maior complexidade, mais mão de obra e menor produtividade por metro quadrado, mas também abria espaço para identidade, estética e valor percebido.
"La última gran crisis en la industria azulejera de Castellón al multiplicarse el precio del gas con la guerra de Ucrania cogió a la compañía en pleno cambio tecnológico para saltar de la bicocción, con un mayor consumo, a la monococción de porcelánico y pasta blanca.
Una crisis que pese a su intento de reconversión provocó la caída a la mitad de las ventas y que su producción se haya situado por debajo del 50% pese a las inversiones para reducir su factura energética y adaptarse al mercado."
A combinação foi particularmente dura: custos a subir, investimento ainda por amortizar e um modelo produtivo menos protegido pela escala.
Mas o ponto crítico não foi apenas o choque energético. Foi o desalinhamento entre a proposta de valor e o mercado servido. Diferenciar a produção é necessário. Adaptar as operações a essa diferenciação também. Mas isso só funciona quando há massa crítica de clientes dispostos a pagar de forma consistente por essa diferença. No caso da Mayolica, esse casamento entre o lado interno do modelo de negócio e o lado externo, o mercado-alvo, o canal e o posicionamento, não chegou a acontecer. A empresa produzia algo distinto, mas vendia num contexto que continuava a puxar para o preço e o volume. E, quando o contexto mudou, essa tensão tornou-se insustentável.
(Faço aqui um parêntesis para recuar a 2004 e recordar uma empresa que apoiei numa transição como esta, não só encolheu nas operações, como teve de reformular a equipa de vendas. Gente educada a vender com base no preço, quase nunca consegue mudar para vender com base em argumentos que não passam pelo preço)
"Ahora la oferta del dueño de The Consortium Team contempla aprovechar las instalaciones de Mayolica en Alcora y asumir sus 36 trabajadores para especializar su producción de azulejos en el segmento de gama alta a medida, con clientes fundamentalmente del sector hotelero, el retail de lujo y firmas de arquitectos."
É aqui que entra um investidor suíço, por meio da The Consortium Team, trazendo consigo um activo que a Mayolica não controlava: o acesso directo a um mercado de luxo já existente. Um mercado em que pequenos formatos, séries curtas, personalização, qualidade estética e fiabilidade de entrega não são excepções, mas requisitos. Hotéis de luxo, retail premium e arquitectos não procuram eficiência industrial máxima; procuram soluções à medida, identidade e consistência.
Nesse novo enquadramento, a Mayolica deixa de parecer uma empresa frágil e passa a ser uma peça lógica de um sistema maior. Aquilo que era uma desvantagem num mercado orientado para o volume - flexibilidade, complexidade produtiva, foco decorativo - transforma-se numa vantagem quando ligado ao cliente certo. A fábrica deixa de ser o centro da estratégia; passa a ser um meio ao serviço de um posicionamento claro.
Por isso, a Mayolica é uma boa opção para a The Consortium Team não apesar do seu percurso, mas por causa dele. A empresa já fez o caminho difícil da diferenciação interna. Faltava-lhe o encaixe externo. O investidor não compra apenas capacidade produtiva; compra a possibilidade de alinhar, finalmente, o que a empresa sabe fazer bem com um mercado que valoriza exactamente isso.
No fundo, este caso lembra-nos que estratégia não é escolher apenas o que produzir. É escolher para quem produzir, e garantir que o modelo interno e o mercado externo falam a mesma linguagem. Por isso, gosto de começar pela determinação dos clientes-alvo. Este caso também serve para ilustrar a importância da pergunta que Roger Martin nos ensina a fazer: o que tem de ser verdade para que isto funcione?
A escolha feita pela Mayolica pode ser resumida assim:
"Vamos diferenciar-nos através de pequenos formatos decorativos, mais complexos, mais personalizados, menos orientados para o volume."
Para essa estratégia resultar, várias coisas tinham de ser verdade ao mesmo tempo:
Nada disto é garantido. São condições de verdade, não intenções.
O caso mostra que uma ou mais destas condições falharam:
He literally explained the Black Coffee Theory and why it changes how you approach life. pic.twitter.com/F6ihRSOb5C
— Katyayani Shukla (@aibytekat) February 10, 2026
Apareceu-me isto no Twitter esta manhã e achei interessante.
Se nos focamos apenas no que não queremos, acabamos por manter a atenção exactamente nesses aspectos, e isso influencia o nosso comportamento e as nossas escolhas. Por outro lado, quando formulamos claramente o que queremos, direccionamos o nosso foco e a nossa acção para esse resultado.
A maneira como formulamos internamente os nossos objectivos influencia o nosso comportamento, as nossas decisões e a nossa atenção. Focarmos apenas no que queremos evitar deixa a mente ancorada no que tentamos escapar.
Aquilo a que prestamos atenção ganha peso psicológico. Dizer "não quero falhar" mantém o falhanço como referência mental. Uma intenção clara organiza a acção e, quando o objectivo é explícito, a probabilidade de decisões coerentes aumenta.
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O FT de ontem publicou "Bitter harvest - Imports put a squeeze on Italian olive oil producers", um artigo que pode servir de aviso aos produtores de azeite de produção extensiva em Portugal.
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"Italian olive oil producers say a surge of cheap Tunisian imports into Italy has triggered a collapse in prices, increasing tensions between growers and the country's bottling industry.
Farmers' group Coldiretti said imports from Tunisia rose about 40 per cent year on year in the first 10 months of 2025, forcing many Italian producers to sell at a loss because they could not compete.
...
Michele Buccelletti, a Tuscan olive grower who bottles and sells oil under his family name, said he was not opposed to Tunisian imports, which he described as important for supporting the north African country's economy and to "reduce immigration to Italy"."
Interessante a opinião deste produtor da Toscânia, Michele Buccelletti. É uma pista para a solução: subir na escala de valor, mudar de campeonato. Pesquisei e encontrei aqui.
É preciso transitar de "Como se compete com azeite barato?" para "Por que é que o cliente certo está disposto a pagar mais por um azeite?"
E lembrei-me dos produtores de alvarinho de Monção e de Melgaço. Eles deixaram de competir com o vinho verde genérico, deixaram de apostar no volume puro e duro e no preço baixo por litro. E passaram a competir em significado, origem hiper-específica, expectativa sensorial e estatuto.
O azeite italiano tem de fazer o mesmo: deixar de ser "azeite italiano" e passar a ser "este azeite". Os produtores de alvarinho criaram uma subdenominação mental (Monção & Melgaço) e reescreveram o discurso: não “vinho verde”, mas clima, solos, amplitude térmica e método. Passaram a falar para menos pessoas, mas a falar melhor. Aceitaram perder mercado para ganhar valor.
O azeite italiano tem de mover o foco de Itália, de uma tradição genérica e do extra-virgem como commodity, para micro-territórios, práticas específicas e narrativa de escassez e intenção.
1º Fragmentar o "Italian olive oil" (de propósito). O maior erro actual é tratar o azeite italiano como uma categoria homogénea. Tal como não existe “alvarinho genérico”, não pode existir “azeite italiano genérico” no topo do mercado.Acções concretas:
O preço deixa de ser alto e passa a ser adequado.
O azeite italiano premium tem de ser vendido como: azeite para legumes crus, azeite para peixe branco, azeite para pão e azeite para finalização, não cozedura.
A behavioral economics diz-nos que o cérebro aceita pagar mais quando o uso é específico.
Isto não é elitismo. É sobrevivência económica
Os produtores de Monção e Melgaço nunca disseram: “Somos mais caros.”
Disseram:
“Somos outra coisa.”
É exactamente isso que o azeite italiano precisa de voltar a ser.
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Mais um excelente texto de Seth Godin:
"Unrestricted free choice is a myth. There are always boundaries and trade-offs. But being fully stuck is also a myth. We might not like the trade offs, but we also have a choice. Since we always live in between, the work isn't waiting until we have free agency. The work is deciding and acting when we think that we don't."
A ideia de que “a escolha totalmente livre é um mito” encaixa-se perfeitamente na discussão sobre quadrantes e criação de valor. Nenhuma empresa escolhe a partir do zero: herda clientes, competências, activos, custos, regulação, história. Há sempre limites e trade-offs. Isso é o ponto de partida típico do quadrante 1, competir onde é mais fácil entrar, com margens baixas, sob pressão de custos.
Mas o texto lembra algo crucial: estar preso também é um mito. Mesmo quando as opções são desconfortáveis, existe escolha. Subir na escala de valor não exige liberdade total; exige decidir dentro de constrangimentos. Escolher que clientes servir, que aplicações privilegiar, que complexidade recusar, que preço defender.
O trabalho real não é esperar pelas “condições ideais” para sair do quadrante 1. É agir precisamente quando parece que não há escolha, quando a pressão do custo, do volume e da sobrevivência empurra para decisões automáticas. É aí que a empresa decide se continua a optimizar o denominador… ou se começa, conscientemente, a trabalhar o numerador.
Fugir do quadrante 1 não é um acto heroico. É um acto deliberado de escolha imperfeita, feita cedo, repetidamente, e apesar do desconforto.
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“Há vários fatores para a carga de doença mental em Portugal. Temos uma cultura muito associada ao fado, uma narrativa marcada pela saudade" https://t.co/6DUHyYOBo1
— Expresso (@expresso) February 6, 2026
Estas explicações fazem-me recuar a 2007 e à brilhante explicação do embaixador do Luxemburgo em Portugal sobre a diferença de produtividade dos portugueses em Portugal e no Luxemburgo:
"Como explicação para a produtividade nacional ser cerca de um terço da luxemburguesa, Muyser apontou a forte motivação e o elevado sentimento de saudade."
Oh boy!
Em Outubro de 2024 escrevi "O foco certo". É um texto sobre por que a produtividade sustentável nasce de escolher mercados que valorizam a diferença, com foco no preço e no valor criado (numerador), e não apenas na redução de custos (denominador).
Agora volto ao campo na Inglaterra. O Sunday Times de ontem publicou "Grazingin a field near you, British wagyu is no longer a rare treat", um caso de manual de fuga ao quadrante 1.
O que é o quadrante 1?
O típico na agricultura portuguesa: Produzir carne bovina indiferenciada; Competir por custo, escala e eficiência (LOL); e Vender para um mercado em que o preço é imposto pelo comprador.
O que o wagyu faz de verdadeiramente diferente não é a forma como produz, mas a forma como é valorizado. O animal pode ser criado no Reino Unido, em explorações semelhantes às de qualquer outro bovino, mas o referencial usado para o avaliar não é britânico nem europeu — é japonês. É aí que tudo muda. O que está a ser vendido não é apenas carne, é uma ideia de excelência, um conjunto de critérios e uma história associados a uma tradição específica.
A partir desse momento, o preço deixa de ser determinado pelo custo médio do quilo de carne e passa a depender de outros factores: a textura da carne, o perfil de gordura, a experiência gastronómica que proporciona, a raridade percebida e a narrativa que a acompanha. O cliente já não está a comparar preços por quilo; está a comparar experiências e significados.
Isto é decisivo para compreender o caso do wagyu. Ele não ganha por ser mais eficiente nem por produzir mais barato. Ganha porque redefine aquilo que o cliente acredita estar a comprar. E mesmo quando começa a chegar a supermercados ou a formatos mais acessíveis, como hambúrgueres, continua vários patamares acima da carne indiferenciada.
"Thompson is one of 950 British farmers who produce wagyu.
Go into almost any supermarket, gourmet butcher's or gastropub and you're likely to find wagyu. It is stocked at Waitrose, Lidl and Aldi. Last year, Burger King launched a wagyu burger. It is the fastestgrowing breed in Britain and has usurped Aberdeen Angus.
...
That farmers are turning to premium wagyu is partly down to dwindling prices for meat and dairy. Saunders says British wagyu can command an average of 20 per cent more than ordinary beef. For full-blood wagyu this goes up to ten times more."
“Temos de produzir mais”;
“Temos de ser mais eficientes”;
“Temos de baixar custos”;
Não. Temos de responder primeiro a outra pergunta: Que mercados valorizam algo que eu consigo fazer de forma distinta?
No wagyu:
o campo inglês deixa de competir com o Brasil ou a Irlanda;
passa a competir com um ideal japonês reinterpretado.
No wasabi:
Inglaterra deixa de competir com alface, rúcula ou espinafre;
passa a competir com uma montanha japonesa específica.
Isto é sair do Quadrante 1 sem mudar de sector, apenas de referencial de valor. O que ambos os artigos mostram é isto:
produtividade baseada no denominador esgota-se;
eficiência é defensiva;
valor é ofensivo.
Quem fica na commodity discute salários, energia e subsídios. Quem sobe na escala de valor discute identidade, narrativa, experiência e preço.
E isso vale para carne, wasabi, moldes, calçado, turismo, e indústria transformadora.
O campo é apenas o cenário. A peça é sempre a mesma.
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Bernie ha 11 anos numa entrevista a Ezra Klein. “Imigração descontrolada prejudica sobretudo os nossos pobres ajudando a manter salários baixos”. Então o q é que quis o Costa?
— Αntonio Nogueira Leite (@al_antdp) February 7, 2026
“ pic.twitter.com/BK93REqFK3
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"A experiência noturna encontra-se num momento de profunda revolução. Acho que não preciso de o dizer. Todos nós que sempre gostámos de sair à noite, de beber um copo, dançar e de nos divertirmos já não o conseguimos fazer da mesma forma ou com o mesmo prazer, segundo os padrões a que nos habituámos. Parece que andamos sempre à procura de algo que já não existe e chegamos sempre a casa com a sensação de que perdemos o nosso precioso tempo. Por vários motivos que se complementam. Talvez a forma como vemos a noite esteja desatualizada, a oferta também mudou e por isso também os nossos hábitos se adaptam....Os clubes noturnos tornaram-se preguiçosos e é por isso que se diz que estão em vias de extinção. Diz-se não, a realidade é que por toda a Europa vão fechando cada vez mais discotecas ano após ano e novas aberturas são residuais. Porquê? Porque os espaços deixaram de apostar em conceitos diferenciadores, abdicaram das animações e das produções próprias, escolhem cada vez mais a mesma música sem que se possam distinguir através da curadoria musical, deixaram de se preocupar com o perfil do cliente e deixaram tudo nas mãos dos promotores. Descaracterizaram os lugares e “venderam-se” ao facilitismo e a quem lhes promete encher a casa, como se fosse um caixote ou um cabaz de compras. Isso fez com que as noite se tornassem todas iguais, monótonas, desenxabidas e pouco estimulantes....As discotecas e os clubes estão em crise? Estão. Mas não irão desaparecer, aliás antevejo que regressem com toda a força, começando através de nichos de mercado para evoluir depois. Só precisam de perceber onde erraram e apostar diferente nesta revolução que os projete para o futuro."
Aqueles dois sublinhados a amarelo são ouro. O primeiro, porque trata de um dos temas mais importantes no mundo da estratégia: determinar (eu escrevi "determinar"; quem me conhece sabe o quanto gosto de distinguir determinar de identificar) quem são os clientes-alvo. O segundo, porque é também um dos meus ângulos de abordagem ao desafio de mudança de quadrante, o anichar.
O artigo defende que as discotecas tradicionais estão em declínio porque deixaram de oferecer experiências diferenciadas, tornaram-se preguiçosas na curadoria, na animação e no conceito, e passaram a depender excessivamente de promotores. A mudança nos hábitos sociais, tecnológicos e de mobilidade acelerou essa crise, mas não a explica por completo. O autor argumenta que os clubes não vão desaparecer, mas só regressarão se aprenderem com os erros e apostarem em nichos e novos formatos vividos como “revolução” da noite.
Pelo que percebo do autor, isto não é uma crise de procura; é uma crise de proposta de valor. O texto desmonta bem a narrativa cómoda de “as pessoas já não saem”. Saem, só não saem para coisas banais. O problema não é a noite; é a falta de uma proposta memorável.
A ideia de regressar "pelos nichos" é correcta. Grandes modelos indiferenciados não se reinventam; são substituídos. A reconstrução faz-se sempre a partir de pequenos públicos exigentes. Seja nos clubes nocturnos ou na indústria.
Quando os clubes entregaram a curadoria, a experiência e a relação com o cliente aos promotores, deixaram de ser marcas e passaram a ser meros contentores logísticos. Isso é fatal em qualquer indústria criativa. Não se pode abdicar da identidade.
No fundo, este artigo é um retrato de um negócio preso no Quadrante 1:
A "revolução" de que ele fala não é tecnológica nem geracional - é estratégica:
O texto acerta no diagnóstico, mas fica aquém na implicação mais dura: muitos destes clubes não vão transitar de quadrante; vão simplesmente desaparecer, porque não têm nem cultura, nem capital simbólico para isso.
E isso não é uma tragédia. É selecção estratégica.
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"The stress hormone, cortisol, is public health enemy number one. Scientists have known for years that elevated cortisol levels: interfere with learning and memory, lower immune function and bone density, increase weight gain, blood pressure, cholesterol, heart disease… The list goes on and on.Chronic stress and elevated cortisol levels also increase risk for depression, mental illness, and lower life expectancy."
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"A primeira má notícia é que pela primeira vez desde 2020 a produtividade do país diminuiu, com uma variação negativa de 1,3%. Isto porque o crescimento homólogo do emprego (3,2%) no ano passado foi superior à variação real do PIB (1,9%). Ou seja, apesar do aumento no número de pessoas a trabalhar, proporcionalmente produziu-se menos riqueza, como assinala uma análise divulgada pela consultora Randstad."
Num outro local, "Emprego bate recordes, mas produtividade entra em queda. "O mercado de trabalho enfrenta um desafio de eficiência", revela a Randstad". Apeteceu-me dizer: WTF!!!
"“Os dados do final de 2025 mostram-nos um mercado de trabalho que, embora robusto em volume, enfrenta um desafio de eficiência. O aumento dos contratos sem termo demonstra que as empresas estão, de facto, a esforçar-se por reter talento num cenário de escassez,” afirma Isabel Roseiro, Diretora de Marketing da Randstad Portugal. “Contudo, a queda na produtividade é um sinal de alerta. Para 2026, a prioridade das organizações não pode ser apenas contratar, mas sim investir na aceleração tecnológica e no upskilling das equipas. Só combinando talento qualificado com inovação conseguiremos transformar estes recordes de emprego em crescimento económico real e sustentável”"
O excerto da Randstad parece-me um bom exemplo de uma explicação "plausível" que falha no essencial.
Chamar a isto um "desafio de eficiência" é um desvio de foco. Não estamos, principalmente, perante um problema de “prioridade” (contratar vs. upskilling) nem perante um problema de "hoarding" de contratações. Estamos perante um problema de composição: a produtividade é um rácio, e o que está a acontecer é que o agregado nacional piora quando o crescimento do emprego se concentra em actividades/empresas onde o valor gerado por trabalhador (numerador) cresce pouco — ou até estagna — enquanto o sistema continua a "absorver" gente (denominador) em sectores de margens baixas e baixo valor acrescentado.
Dito de forma mais crua: não é "falta de eficiência" dos trabalhadores; é um modelo económico que está a transformar emprego em pouco valor. Se as empresas que nascem, e sobretudo as que crescem, forem sistematicamente as de menor margem e menor valor acrescentado, o denominador cresce mais depressa do que o numerador — e o resultado estatístico é inevitável, mesmo que haja investimento tecnológico pontual aqui e ali.
É por isso que, no meu texto "Não basta matar os zombies", insisto que “matar zombies” pode até melhorar a produtividade estatística, mas o país real não melhora sem a segunda jogada: criar condições para que apareçam (e cresçam) empresas mais produtivas. Caso contrário, temos apenas destruição ou rotação dentro do mesmo padrão, não uma trajectória de subida do numerador.
Nos textos "Dedicado aos candidatos socialistas à presidência da República Portuguesa" e "Não são elas que precisam da Alemanha; a Alemanha é que precisa delas" vêmos os mesmos sintomas: crescimento do emprego e redução da produtividade.
A newsletter também relaciona um eventual aumento da produtividade com a legislação laboral:
"Portugal precisa mesmo de fazer mais e melhor com os mesmos trabalhadores. Será que a reforma laboral proposta pelo Governo vai ajudar?
No anteprojeto de lei "Trabalho XXI" lê-se que entre os objetivos da legislação está a promoção do crescimento da produtividade e da competitividade, introduzindo alguma flexibilização com medidas como o ligeiro aumento dos prazos dos contratos a termo e sem termo, menos restrições ao outsourcing ou o regresso do banco de horas. Nada suficientemente disruptivo para ter um impacto com significado na produtividade."
Tal como Alemanha em "Dedicado aos candidatos socialistas à presidência da República Portuguesa". Só que o autor ainda não percebeu que o foco não são as empresas que estão, são as que não estão como se refere em "Não são elas que precisam da Alemanha; a Alemanha é que precisa delas".
Subir na escala de valor e, como consequência, aumentar a produtividade, mais do que a corrida para o fundo que representa trabalhar só na eficiência, é precisamente o terreno em que tenho trabalhado (o lado Carlos consultor) ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não por meio de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.
Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente outro futuro, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.
Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.
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Ao longo dos anos tenho acompanhado o calvário da Johnson & Johnson:
"Today a group against Johnson & Johnson, the US pharmaceutical company, gets under way. Representing 3,000 individuals and families, KP Law alleges that J&J knowingly sold talcum powder contaminated with carcinogenic fibres, including asbestos, from 1965 to 2023, despite internal warnings and mounting evidence that taic was a danger to those dusting their babies' or their own bodies with the powder. Mrs Justice Hill is holding a directions hearing, the first step in what is likely to be a long legal process.The company says it is confident a UK judge "will conclude talc-based Johnson's Baby Powder is safe, does not contain asbestos, and does not cause cancer?...Management writer Margaret Heffernan says in a brilliant newsletter about the lessons of J&J: "Purpose has become a smokescreen, a disguise. Pretending to, or encouraging a belief in, a higher value system beyond profit is a feint."What was the point of J&J's credo if it failed to put warnings on talc, after its suppliers started placing cancer warnings on every bag of talc delivered?Empty purpose statements aren't just the worst form of corporate guff, they are a distraction from the difficult job of making money while treating employees, suppliers and customers decently.The only corporate purpose statements worth the paper they are written on are those that attempt honesty. Games Workshop's is: "To make the best fantasy miniatures in the world, to engage and inspire our customers, and to sell our products globally at a profit." Maybe it's not a coincidence that this is one of the most successful British companies of the past decade."
"Desconfio sempre de empresas que estão, ou pretendem estar no campeonato da inovação e liderança tecnológica e se preocupam demasiado com a eficiência operacional."
O WSJ publicou "U.S. Manufacturing Is in Retreat" a 04 de Fevereiro. O artigo começa assim:
"The manufacturing boom President Trump promised would usher in a golden age for the U.S. is going in reverse. After years of economic interventions by the Trump and Biden administrations, fewer people work in manufacturing than any point since the pandemic ended.
...
A White House spokesman noted that manufacturing productivity ticked upward in recent quarters and that workers' wage hikes outpaced inflation over the past year."
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Com base na minha experiência, o artigo labora num equívoco: a ideia de que o “reshoring” é, acima de tudo, um fenómeno geográfico. Como se bastasse deslocar um ponto no mapa para fazer regressar um passado industrial que já não existe. Mesmo quando actividades produtivas regressam, regressam transformadas. Fábricas mais pequenas, altamente automatizadas, com muito menos pessoas e profundamente ligadas a cadeias globais de fornecedores, tecnologia e conhecimento. Não regressam para recriar a Detroit dos anos 60. Regressam para operar num sistema económico completamente diferente.
O verdadeiro “reshoring”, se quisermos usar o termo, é cognitivo. Está na forma como se desenham processos, como se integra tecnologia, como se pensa a produtividade e, sobretudo, como se cria valor para o cliente. É aí que muitas análises falham: continuam a medir sucesso industrial em número de trabalhadores ou metros quadrados construídos, quando o jogo já se joga noutro tabuleiro.
Este ponto liga directamente a algo que tenho defendido há muito tempo: subir na escala de valor quase nunca implica unidades produtivas maiores. Pelo contrário. Empresas que competem em valor — e não em custo — tendem a produzir menos, não mais. Não vivem de produção em massa, nem de economias de escala clássicas. Vivem de diferenciação, de conhecimento incorporado, de capacidade de resolver problemas específicos de clientes específicos.
Veja-se o contraste entre uma fábrica desenhada para produzir milhões de unidades indiferenciadas e uma unidade mais pequena que produz componentes críticos, personalizados, difíceis de substituir. A segunda emprega menos pessoas, ocupa menos espaço e aparece pouco nas estatísticas vistosas. Mas captura mais margem, é mais difícil de deslocar e está mais protegida da concorrência por custo. O seu negócio não é volume. É valor.
É por isso que a obsessão política com “trazer empregos industriais de volta” soa cada vez mais deslocada. Não porque o emprego não importe — importa, e muito — mas porque insistir numa lógica de quantidade impede a discussão sobre qualidade. Impede perguntar que tipo de indústria, com que papel na cadeia de valor e com que proposta económica.
Soube hoje da morte do Serafim Riem. E, com essa notícia, regressaram memórias antigas, de um tempo em que o ambientalismo em Portugal não era uma palavra da moda, nem um instrumento de carreira, mas um gesto concreto, feito de passos no terreno, frio nas mãos e tempo oferecido.
Conheci o Serafim em 1981 ou 1982. Era então um jovem estudante, com poucos meios e muita curiosidade. Fiz parte do pequeno grupo que, num Natal de 1983 ou 1984, no Gerês, apanhou e semeou cerca de dez mil bolotas de carvalho. Foi um gesto simples e profundamente simbólico: o acto fundador do que viria a ser a Quercus, legalizada apenas muitos meses depois. Não havia comunicados, nem câmaras, nem estratégia de imagem. Havia apenas convicção.
O Serafim tinha uma generosidade rara. Convidava-nos, aos fins-de-semana, a subir para o seu jipe Toyota e a ir ao Gerês à procura da águia-real, ao Douro e às serras de Gondomar, em busca do falcão-peregrino. Nunca nos cobrou um escudo. Dava tempo, conhecimento, entusiasmo e, sobretudo, exemplo. Para muitos de nós, foi aí que se aprendeu o que significava cuidar do território — não em abstracto, mas com os pés na terra.
Já há muito tempo que não falava com ele, embora acompanhasse os seus combates à distância, através do Facebook. Mantinha-se fiel a uma defesa genuína do ambiente, sem cedências ao aproveitamento pessoal nem ao ganho político.
O movimento ambientalista sério, aquele que nasce da coerência entre discurso e prática, vai sentir a sua falta.
Que descanse em paz.
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O The Times de 3 de Fevereiro publicou um artigo deprimente. O artigo é sobre a França, "France stuck in 'spiral leading to third-world status'".
"The French were founders of the European Union and for decades they were among its wealthiest citizens. They looked down on poorer peoples such as the Cypriots and the Italians, and considered the Germans their economic equals.
Today, however, France is in the EU's second division. For the third year running, its national wealth per head is below the bloc's average — and below that of Cyprus, according to figures from Eurostat, the statistics office.
The French are falling behind the north Europeans and are being caught up by those in the east. According to the Organisation for Economic Co-operation and Development, the Poles will be richer than them within ten years."
Não há nenhuma novidade, mas é deprimente constatar que a Alemanha, a Inglaterra e a França estão numa espiral negativa. E a França é a mais perigosa das três.
O caso francês mostra como não é preciso “falhar” para entrar em declínio, basta deixar de mudar num mundo que continua a mudar.
"France stuck in 'spiral leading to third-world status'
...
France is in the EU's second division.
...
Once among the wealthiest countries, France now risks falling behind."
"Political paralysis has made it extremely difficult to pass meaningful reforms....The fragmented parliament has blocked efforts to tackle structural problems....France's political system is struggling to produce decisions commensurate with its economic challenges."
"Living standards have been protected by high levels of public spending....
The French state continues to cushion households from economic shocks....
This has come at the cost of rising debt and limited fiscal room."
"The risk is not an abrupt collapse but a slow downward spiral....Without reform, France risks a long-term decline in prosperity....The country could drift into stagnation rather than crisis."
Mão amiga, ao longo dos últimos meses, tem-me enviado notícias sobre a desindustrialização da Alemanha.
Por exemplo:
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"Esse silêncio sinaliza que a jogada "criar condições para que empresas mais produtivas anónimas, sem necessidade de contactos com o poder, apareçam" está a falhar. Por isso, este título "Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas" e o que escrevi em "Descida do IRC é injusta"."
Ou seja, Jens Spahn, se tivesse um blogue, escreveria: "Não são elas que precisam da Alemanha; a Alemanha é que precisa delas".
E depois, (podemos recordar Portugal e, sobretudo, a Espanha), Jens Spahn sublinha que a Alemanha tem hoje um número recorde de pessoas empregadas, mas que isso não se traduz em aumento do volume total de trabalho nem em ganhos de produtividade. Este paradoxo revela um problema sistémico: o modelo económico já não transforma o emprego na criação de valor ao ritmo necessário.
O texto afasta explicitamente a narrativa de que os trabalhadores são "preguiçosos". Pelo contrário, reconhece que milhões de pessoas trabalham intensamente e fazem horas extras.
É verdade: "trabalhar mais" é um falso remédio para problemas estruturais. Quando a produtividade não cresce, pedir mais horas é sintoma de falência do modelo, não uma solução. A produtividade não responde a incentivos morais; responde a capital, tecnologia e organização.
Como toda a Europa Ocidental tem demonstrado, talvez com a excepção da Irlanda, emprego elevado sem produtividade crescente tende a resultar em estagnação salarial, compressão de margens, e fragilidade competitiva. O emprego deixa de ser motor de prosperidade e passa a ser um mecanismo de contenção social.
Só cito mais um artigo, "Keine Kompetenz für Industriepolitik“ (Beyond the obvious)".
O artigo argumenta que a Alemanha reconhece a sua crise industrial, mas não tem hoje capacidade política e institucional para executar uma política industrial eficaz. O problema não é a falta de diagnóstico nem a ausência de propostas — é a incapacidade de as concretizar de forma coerente, consistente e exigente.
O texto começa por sublinhar que os sinais da crise são evidentes: perda de competitividade industrial, atraso em tecnologias-chave (como IA, biotecnologia e robótica), custos energéticos elevados e uma sucessão de reformas adiadas em áreas críticas como energia, clima, política social e burocracia. Apesar disso, as decisões estratégicas continuam a ser empurradas para a frente, com investimentos prometidos, mas não executados.
Com base na análise do economista Enzo Weber, o artigo mostra que a economia alemã sofre de um défice de renovação: fora da indústria, mais de 7% dos trabalhadores estão em empresas criadas nos últimos cinco anos; na indústria, apenas cerca de 2%. Isto revela um sector industrial fechado sobre si próprio, com pouca entrada de novos actores e fraca destruição criativa — precisamente onde a produtividade e os salários são mais elevados.
O artigo recorre depois às ideias de Weber e Monika Schnitzer para defender que melhorar apenas as "condições de enquadramento" (impostos, energia, burocracia) é necessário, mas insuficiente. Dada a magnitude das transformações em curso — descarbonização, digitalização, tensões geopolíticas e exigências de defesa — o Estado não pode limitar-se a ser passivo. No entanto, intervir mal é tão perigoso quanto não intervir.
A proposta central é uma política industrial pró-competitiva, orientada não para proteger campeões nacionais ou estruturas existentes, mas para estimular concorrência, inovação e renovação estrutural.
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