Tempo de preparação

 

Hoje é Quarta-feira de Cinzas, o início da Quaresma, um tempo de reflexão, penitência e conversão espiritual. Este dia convida-nos a recordar a nossa fragilidade e a renovar o compromisso com Deus, preparando o coração para a Páscoa.

Durante a celebração, recebemos a imposição das cinzas sobre a testa, acompanhada das palavras: "Convertei-vos e acreditai no Evangelho". Este gesto simboliza humildade e a necessidade de uma mudança interior.

Bem-vindos a Mongo (parte I)

O WSJ de ontem publicou um artigo intitulado "The Rise and Fall of the American Monoculture" que eu traduzo por "Bem-vindos a Mongo".

O artigo descreve a ascensão e queda da monocultura americana — o período em que cinema, televisão e música criavam experiências culturais comuns que uniam o país.

""Star Wars." "Thriller." It doesn't get more American than that.

All nations are held together by culture, but the U.S. is unique for the power of its pop culture. Our music, television shows and movies are a multitrillion-dollar business and the first way that billions of people around the world get to know us.

For most of the 20th century, they were also the glue that held the country together. In a sprawling nation founded on the precept of individual liberty and populated primarily by immigrants from around the world, there was hardly one American experience.

...

It was the birth of the monoculture - a word that captures the historically unique power of American entertainment in the 20th century.

...

Americans could count on the fact that their neighbors, their co-workers, or the stranger they sat next to on a plane knew the same pop culture as them and quite possibly had an interesting opinion about it."  

Durante grande parte do século XX, poucos estúdios (sete), três redes de televisão e algumas editoras determinavam o que praticamente todos viam e ouviam. Isso criava:

• Momentos culturais partilhados

• Referências comuns

• Super-blockbusters nacionais

"It was the job of gatekeepers at networks and studios and labels to release entertainment that attracted as many people as possible at once."

"The internet broke Hollywood's hold on distribution.

...

If you can make it, you can stream it to the exact same devices that Disney and Netflix and Warner Music use.

...

The monoculture had been built on limited distribution." 

A internet e o streaming quebraram esse modelo. A distribuição deixou de ser escassa. Hoje:

• A produção é descentralizada

• A recomendação é algorítmica

• O consumo é individualizado

• O público fragmentou-se

Ainda existem sucessos massivos (Taylor Swift, “Stranger Things”), mas já não são hegemónicos. Em vez de uma cultura dominante, temos milhares de nichos intensos e apaixonados (como o anime, antes marginal, agora altamente rentável).

"The hottest content on YouTube or TikTok at any moment means nothing to 95% of the population."

Conclusão implícita: a monocultura morreu. A cultura tornou-se personalizada. E isso muda o negócio — e a sociedade.

"R.I.P., monoculture.

...

We’re all watching and listening to different things now.

...

Like so many 21st-century trends, what feels good for us as individuals is eroding us as a populace.

...

Building a mass audience, meanwhile, is harder than ever."

E o centro morreu.

Bem-vindos a Mongo.

Mongo é o mundo das tribos.

Não há um público - há públicos.

Não há mainstream - há comunidades.

Não há um palco - há milhares.

Hoje, duas pessoas da mesma idade, na mesma cidade, podem viver universos culturais completamente diferentes. Não partilham séries, não partilham música, não partilham referências. Cada uma pertence à sua tribo.

Para quem pensa estratégia, isto muda tudo. Na monocultura, ganhar significava escalar volume. Em Mongo, ganhar significa escalar significado.

E aqui começa a ligação à subida na escala de valor.

Continua.

Curiosidade do dia

Há tempos passei-me e comentei aqui a justificação que li para a redução da produtividade em Portugal no ano passado: as empresas estão a acumular trabalhadores, mesmo que não precisem deles agora - WTF?

Agora vou apresentar duas explicações plausíveis, que não vejo apresentadas por ninguém, para explicar a evolução do comércio e do consumo. Se, sobre a produtividade, tenho a certeza absoluta da minha explicação, aqui não passa de uma hipótese.

O The Times de hoje publica um artigo intitulado "PM struggles in quest to get Japan spending again", nele apresenta uma foto com a seguinte legenda: "Poor household consumption is behind the sluggish growth, prompting Sanae Takaichi, left, to promise tax cuts".

Há dias, alguém ao nível da Comissão Europeia queria umas alterações legislativas porque os estados europeus exportam mais para fora da UE do que entre si.

Em ambos os casos, Japão e UE, desconfio de que a raiz seja a mesma. Falta de pessoas, de consumidores. E, se essa for a razão, não adianta baixar impostos ou alterar a regulação; isso não cria novos consumidores.

Ainda hoje ouvi e retive este ponto de Peter Zeihan:

"All I know for certain is the combination of deglobalization and rapid aging means that the economic models that underline everything that we understand about finance, capitalism, socialism, fascism, whatever you want to call it, uh, they're all based on the population getting bigger, and that is no longer true. So we are going to have to find a new economic model..."

Não começar pelo preço, mas pelo problema

Existe uma ideia muito comum nas empresas: o preço é uma decisão de marketing. Analisa-se o mercado, observa-se a concorrência, fazem-se estudos, e no fim decide-se quanto cobrar, mas esta forma de pensar parte de um erro.

Quando um produto é igual aos outros, quando é apenas mais uma versão do que já existe, o preço torna-se a principal forma de competir. E aí entra-se numa guerra perigosa: baixar o preço para vender mais.

Recomendo:

 

Dyson experimentou isso na máquina de lavar, um fracasso comercial:

“If you make it cheaper, you'll sell a lot more.”

“For the last time in my life, I listened to them.”

“We didn’t sell any more, we just lost more money.”

Baixar o preço não aumentou as vendas. Apenas reduziu a margem.

Pelo contrário, quando o produto é realmente melhor, quando resolve um problema de forma clara e superior, o preço deixa de ser o centro da conversa. Se a diferença é real, o cliente percebe-a. E quando percebe valor, aceita pagar mais. Sobre o aspirador Dyson, ele afirma:

 “The vacuum cleaner was more expensive than other vacuum cleaners.”

E mesmo assim vendeu. Porque não era um “me-too product”:

“There’s no reason for any me-too product.”

“It has to be better.”

Isto significa que o pricing forte começa muito antes da definição da tabela de preços. Começa na engenharia. Começa pela decisão de não fazer “mais do mesmo”. Começa na vontade de eliminar uma frustração concreta do cliente.

Ele próprio explica a origem da inovação:

“I saw a problem with a product that everybody uses every day… and as a user, I hated it.”

“If I could solve that problem, other people would buy that product.”

Não começou pelo preço. Começou pelo problema.

Empresas que sobem na escala de valor não começam por perguntar “quanto podemos cobrar?”. Começam por perguntar: “Como podemos fazer isto melhor?”. Se a resposta for sólida, o preço ajusta-se naturalmente.

Dyson vai ainda mais longe quando diz:

“Marketing people should sell things, not decide what the product should be or how much it should be sold for.”

É uma frase forte. Mas revela a lógica central: o preço não deve ser definido antes que a proposta de valor esteja clara.

Reduzir preços para compensar a falta de diferenciação é um sinal de fragilidade. Criar diferenciação técnica é um sinal de força.

Ele sabia que estava a criar algo estruturalmente diferente. Mesmo quando foi rejeitado repetidamente:

“The more it was turned down, the more I realized I had something.”

A diferença verdadeira gera resistência — mas também cria poder de preço.

O marketing pode comunicar valor. Mas não o pode inventar.

Se a engenharia cria verdadeira superioridade, o preço deixa de ser uma arma defensiva e passa a ser uma consequência lógica do valor entregue.

Quem compete apenas pelo preço fica preso ao chão.

Quem cria diferença sobe.

E quando se sobe, o preço acompanha.

Curiosidade do dia

A propósito de "Lucros líquidos da Sony sobem 12,4% para 5,1 mil milhões de euros entre abril e dezembro":

"O negócio de videojogos da Sony, que representa a maior fatia das vendas totais do grupo,

...

Outro fator que contribuiu significativamente para a melhoria dos lucros da Sony foi o negócio de música, 

...

Pelo contrário, o segmento cinematográfico do grupo,"

Recordo o artigo de FT de 5 de Fevereiro, "China has seized Sony's television halo". A Sony já só vive da fama do passado no mercado premium de televisores.

"When Sony announced last month that it intended to pass control of its home entertainment division, including the Bravia television brand, to the Chinese group TCL Electronics, it came as a shock."

"Sony, famed for its sleek, expensive devices, plays second fiddle to a Chinese brand!"

"But Sony's still has valuable intellectual property... But televisions are not like iPhones: it is hard to maintain leadership of the industry without producing the components TVs need."

O artigo argumenta que a Sony perdeu definitivamente a liderança no mercado de televisores, não por falta de qualidade ou de marca, mas por ter abandonado o controlo dos componentes críticos, em especial dos painéis de ecrã.

"Sony still produces high-quality televisions, but no longer makes key parts itself."

"Sony and other Japanese brands took the lead from US companies led by RCA in the 1980s, then passed it to South Korea. The lead passed Sony-TCL joint venture coincides with another turning point: TCL is now close to overtaking Samsung as the world's largest maker."

"It is hard to maintain leadership of the industry without producing the components TVs need."

Ao vender televisores de alta gama enquanto depende de painéis produzidos por fabricantes chineses, a Sony ficou exposta a uma mudança estrutural na indústria: quem domina a produção em massa dos componentes acaba por capturar também o valor do produto final.

"In the television industry, as Robert O'Brien, display research director of Counterpoint Research, says: television makers using made-again Chinese panels supply 71 per cent of television panels made in Asia last year."

"Less than 10 per cent of them are now made in Japan and Korea."

"This puts TCL in a similar spot to Samsung two decades ago: a company known for making components for others, which climbed the value chain and created its own consumer brand."

Segundo o artigo, é quase impossível liderar uma indústria complexa quando não se controla o que define custo, escala e ritmo de inovação. Marca e design ajudam, mas não compensam a perda de soberania industrial.

A marca Sony ainda protege margens em nichos premium, mas já não é um motor de conquista de mercado. 

Exportações 2025, o meu balanço

 

Se cruzarmos esta tabela com aquilo que escrevi em “Curiosidade do dia” há cerca de 1 mês, a conclusão é quase a mesma: a desaceleração na segunda metade do ano confirmou-se e a polarização sectorial acentuou-se. 

Os sinais positivos continuam lá, mas continuam concentrados. O farmacêutico mantém-se como grande motor estrutural, não por efeito de base, mas por mudança de patamar. As aeronaves preservam uma dinâmica positiva dentro da sua volatilidade natural. Animais vivos e frutas reforçam trajectórias já favoráveis. Isto encaixa exatamente na leitura que fiz: 

"Mais positivo: a consolidação do eixo farmacêutico e de alguns nichos exportadores específicos." 

 Não é crescimento difuso. É crescimento concentrado.

Do outro lado, os sectores tradicionais continuam a revelar fragilidade. Plásticos, cortiça, borracha, vestuário, mobiliário, óptica, não há sinais claros de recuperação sustentada. E aqui volto ao ponto essencial que sublinhei: 

"Sectores tradicionais, intensivos em trabalho e energia, sem recuperação na segunda metade do ano. Aqui, a desaceleração é estrutural, não cíclica." 

Os combustíveis continuam a pesar negativamente no agregado, tal como já tinha destacado ao referir:

"a maior queda individual e um forte contributo negativo para o total." 

Mesmo admitindo volatilidade expectável, o impacto é significativo.

O agregado confirma a síntese que então deixei: 

"Confirmação de uma desaceleração estrutural na segunda metade do ano, com impacte transversal na indústria tradicional e no agregado exportador." 

O que me parece mais relevante não é a variação de um mês ou de um trimestre. É o desenho que começa a emergir: estamos fortes onde subimos na escala de valor e vulneráveis onde competimos por custo. A economia exportadora está a concentrar-se em poucos polos dinâmicos enquanto o "miolo industrial" tradicional perde tracção.

A questão deixa de ser estatística e passa a ser estratégica: estamos a assistir a uma transição de modelo exportador, ou a uma compressão progressiva da base industrial? É essa resposta que importa para a próxima década.

Curiosidade do dia

Acerca da qualidade do desempenho da economia espanhola e da evolução da sua produtividade bastam dois títulos:

• Los inmigrantes trabajan en ocupaciones con salarios un 38% inferiores al medio
• Los extranjeros agrupan más de la mitad del empleo creado en nueve comunidades autónomas desde 2021

O crescimento da economia espanhola não é tão robusto quanto parece. O dinamismo recente assenta sobretudo em sectores de baixo valor acrescentado, como o turismo e os serviços de baixa produtividade, dependentes de mão-de-obra intensiva e de salários contidos.

O aumento do PIB, estimado em cerca de 2,9% para 2025, tem sido impulsionado em grande medida pela imigração, que preenche vagas na hotelaria, na construção e em outros serviços. 

Ou seja, a Espanha cresce sobretudo por volume, mais pessoas a trabalhar, e não por valor, mais produtividade por trabalhador. A produtividade mantém-se estagnada.

Nós não andamos longe.

Espreitem o PIB per capita...

Velocidade, partilha e chutzpah

Já ontem referi este artigo publicado no WSJ da passada sexta-feira, "NATO Has Seen the Future and Is Unprepared".

Também na passada sexta-feira tive o almoço mensal com o meu parceiro das conversas oxigenadoras. Falámos de um dos seus temas de eleição: a comunicação e  a partilha de informação nas empresas, e de como isso é vital.

Ontem de manhã tive oportunidade de ler o artigo do WSJ e um trecho quase no final fez-me recordar a conversa e até a parte final, quando, já de pé, nos estávamos a despedir, e ele falava-me sobre a palavra "Chutzpah" que terá origem, na utilização actual, no:

"exército israelita onde os soldados são incentivados a questionar superiores, improvisar e tomar iniciativa para resolver problemas sob pressão, algo fundamental em unidades de elite.

A chutzpah é considerada o motor por trás da "Startup Nation", permitindo que os empreendedores israelitas sejam ágeis, assumam riscos elevados e inovem rapidamente."

O trecho quase no final do artigo do WSJ é:

"Ukrainians accelerate attacks by sharing large amounts of data between command and units. But that runs counter to NATO's instinct to restrict sensitive information.

"Lessons are not learned when they are identified," says retired Gen. David Petraeus. "Rather, they are only learned when you develop new concepts, write new doctrine, change organizational structures, overhaul your training, refine leader development courses, set out new materiel requirements that drive the procurement process, and even make changes to your personnel policies, recruiting, and facilities.""

Se retirarmos a dimensão militar e ficarmos apenas com a essência, a mensagem para as PME é clara. Os ucranianos ganham velocidade porque partilham dados. A NATO perde agilidade ao restringir a informação. A diferença não está apenas na tecnologia — está na cultura.

Nas PME, o mesmo dilema repete-se diariamente. Informação concentrada em poucas mãos ou distribuída para acelerar a tomada de decisões? Controlo excessivo ou iniciativa responsável?

E a frase de Petraeus é um aviso sério: identificar uma lição não é aprendê-la. Só se aprende quando se mudam processos, estruturas, critérios de decisão e comportamentos.

Não basta dizer "temos de comunicar melhor"; é preciso redesenhar os fluxos de informação, treinar os líderes para decidir sob pressão e criar espaço para questionar. E recompensar a iniciativa.

É aqui que entra a chutzpah organizacional. Não como arrogância, mas como coragem estruturada. Coragem para desafiar o status quo. Coragem para falar quando algo não faz sentido. Coragem para agir antes de ter 100% das informações.

As PME têm uma vantagem natural: proximidade e menor complexidade. Mas essa vantagem só se transforma em desempenho quando há confiança, circulação de informações — e chutzpah.

No fim, a questão é simples:

Queremos organizações protegidas… ou organizações rápidas?

Num mundo competitivo e instável, quem aprende mais depressa ganha. E aprender depressa exige partilha, iniciativa e chutzpah.

E recuo a 2008 e recordo Boyd:

"O livro Warfighting, dos “The United States Marine Corps" descreve assim, o ciclo de Boyd (OODA): “Boyd identified a four-step mental process: observation, orientation, decision, and action. Boyd theorized that each party to a conflict first observes the situation. On the basis of the orientation, he makes a decision. And, finally, he implements the decision - he acts. Because the action has created a new situation, the process begins anew. Boyd argued that the party that consistently completes the cycle faster gains an advantage that increases with each cycle. His enemy’s reactions become increasingly slower by comparison and therefore less effective until, finally, he is overcome by events.”"

E recuo à Blitzkrieg. 

  

Curiosidade do dia

 

"In order to alleviate its acute housing affordability crisis, London has been set a target of building 88,000 new homes per year over the next decade. Last year, construction started on just 5,891 - 94 per cent below target, a 75 per cent year-on-year decline, the steepest drop in the country, the lowest tally since records began almost 40 years ago, and the lowest figure for any major city in the developed world this century."

Trecho retirado de "How London unwittingly killed housebuilding" publicado no FT de ontem. 

A causa não é simples nem ideológica. Não se trata apenas de "ganância dos promotores" nem apenas de "falta de habitação pública". O texto mostra que tanto o sector privado como o público foram afectados.

O principal factor apontado é o aumento massivo da carga regulatória após o incêndio da Grenfell Tower em 2017, incluindo novos requisitos de segurança e a criação do Building Safety Regulator (BSR), que tornou os processos de aprovação mais longos, caros e incertos.

A isto somam-se:

• regulamentação ambiental mais exigente do que noutras cidades europeias,
• exigências de investimento em infraestruturas locais,
• redução do investimento estrangeiro e buy-to-let,
• aumento da procura de terrenos para usos logísticos,
• subida das taxas de juro e estagnação de rendimentos.

Cada medida, segurança, ambiente, infraestrutura, controlo de investimento estrangeiro, é defensável isoladamente, mas o sistema colapsa quando ninguém avalia o impacto acumulado.

O resultado é uma combinação perversa: existem centenas de milhares de casas com aprovação concedida, mas cuja construção é financeiramente inviável. Em muitos casos, projetos residenciais são abandonados e substituídos por armazéns logísticos porque a rentabilidade é superior.

O argumento central é forte: cada medida isoladamente pode ser defensável (segurança, ambiente, infraestrutura), mas a implementação descoordenada e a incapacidade de antecipar interações sistémicas destruíram a viabilidade económica da construção habitacional.

Curiosidade do dia

Em Setembro último nesta "Curiosidade do dia" escrevi:

"Faz-me uma espécie ver políticos e militares tão entretidos em investir nas armas para combater a guerra anterior, enquanto a Ucrânia mostra como essas ideias estão obsoletas."

Agora, "NATO Has Seen the Future and Is Unprepared":

"A single team of some 10 Ukrainians, acting as the adversary, counterattacked the NATO forces. In about half a day they mock-destroyed 17 armored vehicles and conducted 30 "strikes" on other targets.

...

Yet too many NATO members continue to show "a fundamental lack of understanding of the modern battlefield" and train their soldiers "based on doctrines and manuals that are not adapted to today's realities," says Maria Lemberg of the Ukrainian nonprofit Aerorozvidka, which supported Delta's development. She helped coordinate Ukraine's participation in Hedgehog and hopes it can serve as a wake-up call and basis for more knowledge-sharing between Kyiv and its partners.

Multiple sources told the story of one commander, who observed the drill and concluded, "We are f-" I asked Estonia's Col. Probal about this reaction. He said that one aim of the exercise was to help participants "think more, to make them critical toward themselves, to make sure they are not complacent in what they are doing right now." Was it a success? "From my point of view, mission accomplished.""

I rest my case... 

É o mesmo problema da competitividade na cabeça dos alemães. O jogo agora é outro, não chega tentar ser mais esforçado a combater a "guerra" anterior (sim, eu sei, é uma linguagem estúpida porque a economia não é uma guerra, but you get the point).

Um problema de significado

Quer o FT, quer o WSJ do passado dia 12 abordam o tema dos 6000 postos de trabalho cortados pela Heineken.

A Heineken anunciou que vai cortar cerca de 6 000 empregos nos próximos dois anos, o que representa cerca de 7 % da sua força de trabalho global. Esta decisão surge como resposta à queda da procura mundial de cerveja, o que pressiona os resultados da empresa. Os cortes virão de uma combinação de fecho e consolidação de unidades, reorganização de mercados mais pequenos em “clusters”, eliminação de custos e centralização de operações administrativas.

O director financeiro da Heineken referiu que a utilização de inteligência artificial pode ajudar a escalar serviços compartilhados e melhorar a eficiência. A empresa, que opera de forma bastante descentralizada, está a tentar tornar-se mais racional e eficiente.

O consumo baixa e o que faz a Heineken? Redobra esforços; procura ser mais eficiente. 

O vinho pode dar uma pista. Gostei de ler este artigo "The Premiumisation Paradox: Drinking Less, Drinking Better", escrito a 6 mãos" e que apareceu num tweet de Rory Sutherland.

"Cheap wine is no longer a compromise: it's become a category error.

...

Volume is down 11% since 2011. Half of that happened after 2019. Market value is flat at £15 billion. The gap between those numbers is not decline. It is correction. People are buying fewer bottles but spending more on each one.

...

Premiumisation, in wine, means drinking less often but spending more per bottle because economics and psychology now reward intention over volume. It is not about status. It is about where the money actually goes.

...

People are drinking less wine not because they care less, but because attention, intention and economics now favour fewer, better bottles.

The shift has two drivers working in parallel.

The first is aspirational. A growing number of drinkers are actively choosing to trade up. They want wines with stories, provenance, something to say. Sixty-seven percent now say they would rather have one or two exceptional glasses than five forgettable ones. When they open a bottle, they want it to matter.

...

The second is structural. The economics of cheap wine have become brutal. Anyone who has watched Tom Gilbey's videos on what budget brands like Blossom Hill actually taste like knows what happens when you try to make wine for 62p. It is not wine. It is a logistics exercise with alcohol in it.

Meanwhile, discounters have built award-winning ranges that compete aggressively on quality, often as a loss leader. The traditional supermarket mid-tier is being hollowed out from both ends.

...

People do not maximise consumption. They maximise the feeling of having made a good decision.

...

The pattern repeats across categories. Beer volumes are down but craft and premium lagers grow share every year. Gin surged from £1.3bn to £2.7bn between 2013 and 2019; volumes have since plateaued but the mix is far more premium. Instant coffee stagnates while UK specialty coffee grows 20% annually.

Globally, the same. US wine volume has fallen 12% since its 2017 peak, yet 2024 market value hit a record $109 billion. In France, consumption hit record lows by volume while Champagne and fine wine hit record highs by value.

...

Moderation does not mean abstinence. It means intention, smaller quantities, and higher standards.

...

At £7, the wine is not just worse. It is increasingly dishonest: about labour, about farming, about what is actually being consumed. You cannot produce something authentic for 62p. You can only produce something that resembles wine close enough to pass as wine.

Cheap wine used to be a compromise. Now it is a category error. Economics no longer support it. The quality no longer justifies it. The only reason it persists is inertia and the supermarket assumption that wine must have a £5.99 entry point."

Chegado aqui, estou a imaginar o chanceler Merz como CEO da Heineken… acreditar que a solução é ser mais eficiente...

O que está a acontecer não é apenas menos consumo de álcool. É menos consumo indiferenciado. Quando as pessoas passam de cinco ocasiões semanais para duas, não estão a abdicar do prazer. Estão a concentrá-lo. A unidade económica deixa de ser “a caixa de 24” e passa a ser “a ocasião”. E quando a unidade muda, o modelo tem de mudar com ela. É aqui que entra a lógica da fuga do quadrante 1.

O quadrante 1 é o território da competição por preço, eficiência, escala e repetição. Funciona quando o mercado cresce em volume e o consumidor decide por hábito. Nesse espaço, ganha quem produz mais barato, distribui melhor e ocupa mais prateleira. Mas quando o consumidor se torna selectivo, questiona a ocasião, alterna entre categorias e a moderação passa a ser norma cultural, o quadrante 1 transforma-se numa armadilha de compressão de margens.

A cerveja mainstream está perigosamente exposta a essa armadilha. Optimizada para frequência, não para significado. Construída para repetição, não para intenção. Pensada como default social, não como escolha deliberada.

Subir na escala de valor não significa simplesmente aumentar o preço. Significa mudar o referencial de valor. Passar de "mais litros pelo mesmo dinheiro" para "mais significado por ocasião". Significa reduzir dependência de volume e aumentar a densidade de margem por unidade. Significa transformar um produto de rotina em um que justifica atenção.

A indústria do vinho já percebeu que o chão económico subiu. Quando a base de preço deixa quase nada para o produto em si, o mercado corrige-se. O consumidor prefere comprar menos e melhor. A cerveja está a viver o mesmo fenómeno, mas ainda tenta responder com ferramentas do passado. 

A questão estratégica não é recuperar os 6% ou 8% de volume perdidos. A questão é se a indústria quer continuar presa ao quadrante 1 ou se tem coragem para redesenhar o seu posicionamento. Isso implica aceitar menos litros e mais margem. Implica investir em diferenciação real, em identidade, em território cultural. Implica abandonar a obsessão pela ubiquidade e começar a construir relevância.

Se a cerveja continuar a comportar-se como commodity, será tratada como tal. E numa cultura de moderação, a commodity é sempre a primeira a ser descartada, mas se conseguir redefinir o que está a ser comprado, não apenas álcool, mas experiência, contexto, autoria, propósito, pode concentrar valor mesmo num mercado de menor volume.

A indústria cervejeira não enfrenta um problema de sede. Enfrenta um problema de significado. E significado não se ganha com escala. Ganha-se com posicionamento.

A escolha é clara: defender litros ou construir valor. Ficar no quadrante 1 ou subir antes que a eficiência se torne irrelevante.

Curiosidade do dia

 

German Chancellor Merz:

The prosperity our country enjoys today cannot be maintained in the future with work-life balance and a four-day week.

That's why we need to work harder.

Source: AFP / Jan. 15, 2026 pic.twitter.com/ZW8By3yPiQ

— Clash Report (@clashreport) February 12, 2026

Weird!!!

Eu sou um consultor anónimo de província, numa região pobre e afastada dos centros de excelência europeus. Eu leio e ouço o chanceler Merz e sei que ele está errado ao dizer isto.

Quando se está no quadrante 1, não adianta correr mais depressa; é preciso mudar de jogo, mudar de quadrante.

Repito-me: Qual é a 1ª lei da teoria dos jogos? Do not play a strictly dominated strategy. Eu traduzo:

• China beats Germany in the export of machine tools
• Europe's Suppliers in a Dilemma

Recuo aos meus anos 90 para recordar a metáfora da floresta errada que aprendi com Henry Mintzberg. A imagem da "floresta errada" indica que não basta executar bem ou optimizar processos; é preciso garantir que estamos no contexto, no mercado e no posicionamento certos.

Quando uma organização um país está no quadrante 1 (competição por preço, margens comprimidas, substituibilidade elevada), pode tornar-se extremamente eficiente. Pode melhorar processos, reduzir desperdícios, optimizar fluxos, automatizar. Pode até ganhar prémios de excelência operacional.

Mas continua na floresta errada.

Eficiência ≠ estratégia.

Melhoria contínua ≠ mudança de posicionamento.

Conformidade ≠ criação de valor diferencial.

Muitas PME industriais países vivem esta armadilha. Investem enorme energia em optimização interna, e isso é necessário, mas não questionam o enquadramento competitivo. Não perguntam:

• Estamos a competir onde há margem?
• Temos vantagem competitiva?

A transição para o Quadrante 3 ou 4 não é uma melhoria incremental. É uma deslocação de floresta. A transição de quadrante para países é seguir a teoria dos flying geese.

"Work harder" não faz os países evoluírem nas linhas horizontais da figura.

Os que lhe batem palmas são os membros da DVD leadership team.

Lembro o que escrevi acerca da competitividade.

Mas quem sou eu ...

Subir na escala de valor exige uma grua mental

Ontem recordei-me do conceito de "grua mental" de Richard Normann.

Ando a escrever a série "XXX - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte ...)", onde defendo que inovar não é apenas mudar de produto, é mudar de quadrante:

As empresas tendem a adormecer no Quadrante 1 - produto actual, mercado actual — até que o mundo as obriga a saltar. Mas a verdadeira questão nunca foi apenas para onde saltar. 

A questão é: como ganhar a capacidade mental para saltar?

É aqui que entra a "crane" de Richard Normann.

O Quadrante 1 é confortável, sabemos o que fazemos, sabemos para quem fazemos, dominamos os canais, a linguagem, e os processos. Durante muito tempo, nada muda. Depois, tudo muda de repente.

O problema não é a falta de esforço. É a falta de distanciamento. Sem distância cognitiva, a empresa faz apenas isto:

• melhorar a eficiência;
• ajustar os processos; e
• reduzir custos.

Mas continua no mesmo quadrante. 

A grua é um instrumento de transição 

Subir na escala de valor começa com um movimento interior. A grua é uma ferramenta mental que permite:

1. Tomar consciência do ponto de partida. Qual é o modelo actual. Qual é a lógica dominante. Que pressupostos invisíveis actuam como a água do aquário.
2. Criar distanciamento das rotinas e categorias herdadas. Questionar o que parece óbvio.
3. Abrir espaço conceptual para outras configurações de valor. E se o cliente fosse outro? E se o uso fosse outro? E se a proposta fosse reinterpretada?

Sem este movimento, o salto é impossível.

Quadrante 3: mudar o mercado, manter o produto 

No exemplo da artesã das colchas, talvez o problema não fosse o produto, mas o lugar onde o tentava vender. Este é o salto clássico para o Quadrante 3: Mesmo produto, mas uma nova procura.

 

Mas para o ver, é preciso elevar-se acima da feira habitual. É preciso olhar para o sistema de valor como um todo:

• canais,
• geografia,
• contexto de uso.
• percepção.

Sem grua, a solução parece invisível.

Quadrante 4: reconfigurar o sistema de valor

No caso do burel de Manteigas, o tecido não mudou. Mudou o que se fazia com ele. Mudou a linguagem. Mudou o mercado: De cobertores a design. De Manteigas ao Japão.

Isto não é optimização. É reconfiguração. É exactamente o que Normann defendia: estratégia não é melhorar o existente. É redesenhar o sistema de criação de valor. O quadrante 4 exige mais do que criatividade, exige sair do enquadramento mental que definia o que aquele produto "era".

O erro do Quadrante 2 

Mudar o produto sem mudar a percepção é mudar de roupa no escuro. A empresa acredita que inovou. O cliente não vê diferença. 

Este é talvez o quadrante mais perigoso: esforço interno invisível externamente. Sem grua, a organização pensa que está a subir na escala de valor, quando na prática, continua ancorada na mesma lógica.

Subir na escala de valor não é espontâneo

Sair do Quadrante 1 quase sempre implica: mudar de canais, mudar de comunicação, mudar de equipa comercial, mudar a forma como o cliente vê o produto. E, sobretudo para PMEs que não podem competir em preço, implica criar valor percebido e margens maiores, mas nada disso acontece se a mente permanecer no chão.

A verdadeira transição de quadrante 

A transição não começa no mercado. Começa na cabeça.

A grua:

• começa no real,
• sobe ao possível, e
• regressa ao executável.

Permite à empresa ganhar altitude suficiente para ver que o seu problema não é eficiência — é enquadramento. Sem essa grua mental, a organização reage quando o abalo já chegou. Com ela, prepara o salto enquanto ainda tem margem para o fazer em segurança.

Subir na escala de valor não é um acto de coragem momentânea. É um exercício deliberado de distância, imaginação e regresso disciplinado à construção. Inovar é mudar de quadrante, mas para mudar de quadrante, é preciso primeiro mudar de perspectiva.

Curiosidade do dia

Há tempos usei aqui a metáfora de subir à varanda para apreciar, com algum distanciamento, o palco e não se deixar enredar pelo imediato, pelo instinto.

Entretanto, lembrei-me de outra metáfora do mesmo género, a grua de Richard Normann, no fabuloso livro "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape". Uma grua num estaleiro permite elevar-nos acima da obra, ganhar distância, ver o conjunto e, depois, voltar ao chão para construir.

Há dias ouvi um sacerdote, citando o Papa Francisco, dizer que estas inundações são culpa dos humanos, porque fazemos mal ao planeta.

Será que o terramoto de 1755 também foi por causa dos pecados humanos?

Azulejos - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte XIII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX, Parte X, Parte XI e Parte XII.

Mão amiga fez-me chegar um recorte, "Un inversor suizo busca reflotar la azulejera Mayolica para equipar a hoteles de lujo".

A história recente da Mayolica Azulejos é um bom exemplo de como a diferenciação, por si só, não basta.

"Mayolica es una empresa que apostó por especializarse en pequeños formatos decorativos frente a las piezas de grandes dimensiones hacia las que han evolucionado los principales fabricantes del sector en España. [Moi ici: Orientação para volume, escala e eficiência produtiva]"

Esta opção implicava maior complexidade, mais mão de obra e menor produtividade por metro quadrado, mas também abria espaço para identidade, estética e valor percebido.

"La última gran crisis en la industria azulejera de Castellón al multiplicarse el precio del gas con la guerra de Ucrania cogió a la compañía en pleno cambio tecnológico para saltar de la bicocción, con un mayor consumo, a la monococción de porcelánico y pasta blanca.

Una crisis que pese a su intento de reconversión provocó la caída a la mitad de las ventas y que su producción se haya situado por debajo del 50% pese a las inversiones para reducir su factura energética y adaptarse al mercado."

A combinação foi particularmente dura: custos a subir, investimento ainda por amortizar e um modelo produtivo menos protegido pela escala.

Mas o ponto crítico não foi apenas o choque energético. Foi o desalinhamento entre a proposta de valor e o mercado servido. Diferenciar a produção é necessário. Adaptar as operações a essa diferenciação também. Mas isso só funciona quando há massa crítica de clientes dispostos a pagar de forma consistente por essa diferença. No caso da Mayolica, esse casamento entre o lado interno do modelo de negócio e o lado externo, o mercado-alvo, o canal e o posicionamento, não chegou a acontecer. A empresa produzia algo distinto, mas vendia num contexto que continuava a puxar para o preço e o volume. E, quando o contexto mudou, essa tensão tornou-se insustentável. 

(Faço aqui um parêntesis para recuar a 2004 e recordar uma empresa que apoiei numa transição como esta, não só encolheu nas operações, como teve de reformular a equipa de vendas. Gente educada a vender com base no preço, quase nunca consegue mudar para vender com base em argumentos que não passam pelo preço)

"Ahora la oferta del dueño de The Consortium Team contempla aprovechar las instalaciones de Mayolica en Alcora y asumir sus 36 trabajadores para especializar su producción de azulejos en el segmento de gama alta a medida, con clientes fundamentalmente del sector hotelero, el retail de lujo y firmas de arquitectos."

É aqui que entra um investidor suíço, por meio da The Consortium Team, trazendo consigo um activo que a Mayolica não controlava: o acesso directo a um mercado de luxo já existente. Um mercado em que pequenos formatos, séries curtas, personalização, qualidade estética e fiabilidade de entrega não são excepções, mas requisitos. Hotéis de luxo, retail premium e arquitectos não procuram eficiência industrial máxima; procuram soluções à medida, identidade e consistência. 

Nesse novo enquadramento, a Mayolica deixa de parecer uma empresa frágil e passa a ser uma peça lógica de um sistema maior. Aquilo que era uma desvantagem num mercado orientado para o  volume - flexibilidade, complexidade produtiva, foco decorativo - transforma-se numa vantagem quando ligado ao cliente certo. A fábrica deixa de ser o centro da estratégia; passa a ser um meio ao serviço de um posicionamento claro.

Por isso, a Mayolica é uma boa opção para a The Consortium Team não apesar do seu percurso, mas por causa dele. A empresa já fez o caminho difícil da diferenciação interna. Faltava-lhe o encaixe externo. O investidor não compra apenas capacidade produtiva; compra a possibilidade de alinhar, finalmente, o que a empresa sabe fazer bem com um mercado que valoriza exactamente isso.

No fundo, este caso lembra-nos que estratégia não é escolher apenas o que produzir. É escolher para quem produzir, e garantir que o modelo interno e o mercado externo falam a mesma linguagem. Por isso, gosto de começar pela determinação dos clientes-alvo. Este caso também serve para ilustrar a importância da pergunta que Roger Martin nos ensina a fazer: o que tem de ser verdade para que isto funcione?

A escolha feita pela Mayolica pode ser resumida assim:

"Vamos diferenciar-nos através de pequenos formatos decorativos, mais complexos, mais personalizados, menos orientados para o volume."

Para essa estratégia resultar, várias coisas tinham de ser verdade ao mesmo tempo:

1. Tem de existir um número suficiente de clientes que valorizem pequenos formatos decorativos. 
2. Esses clientes têm de estar dispostos a pagar um prémio, de forma recorrente.
3. O preço tem de absorver custos mais altos (energia, mão-de-obra, complexidade).
4. A empresa tem de conseguir chegar a esses clientes (canal, reputação, acesso).
5. O contexto externo não pode penalizar excessivamente modelos menos escaláveis.

Nada disto é garantido. São condições de verdade, não intenções.

O template do Business Model de Alex Osterwalder ilustra o desiquilibrio entre a parte interna e a parte externo do modelo.

O caso mostra que uma ou mais destas condições falharam:

• Existiam clientes que apreciavam diferenciação, mas não em massa crítica suficiente. 
• Muitos continuavam a comprar com lógica de preço, não de valor. Este ponto aqui faz pensar na transição para o quadrante 2 ("E quando se tenta, por exemplo, vender um vinho mais caro ao mesmo cliente, sem convencê-lo da diferença, arrisca-se o insucesso.")
• O choque energético tornou a estrutura de custos demasiado pesada. 
• A Mayolica não controlava o acesso directo ao mercado premium.

Com a entrada da The Consortium Team, muda uma condição crítica: passa a ser verdade que existe acesso directo a um mercado de luxo disposto a pagar.

De repente: a diferenciação tem clientes, a complexidade produtiva tem justificação económica, as séries curtas deixam de ser um problema; e o investimento passado ganha sentido. Ou seja, a estratégia não muda radicalmente. O que muda é a resposta à pergunta de Roger Martin.

Antes: "Isto só funciona se houver clientes premium suficientes... e nós não os controlamos."

Depois: "Isto funciona porque nós controlamos o acesso a esses clientes."

É precisamente este o terreno em que tenho trabalhado ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não por meio de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente o próximo quadrante, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.

Curiosidade do dia

He literally explained the Black Coffee Theory and why it changes how you approach life. pic.twitter.com/F6ihRSOb5C

— Katyayani Shukla (@aibytekat) February 10, 2026

Apareceu-me isto no Twitter esta manhã e achei interessante.

Se nos focamos apenas no que não queremos, acabamos por manter a atenção exactamente nesses aspectos, e isso influencia o nosso comportamento e as nossas escolhas. Por outro lado, quando formulamos claramente o que queremos, direccionamos o nosso foco e a nossa acção para esse resultado.

A maneira como formulamos internamente os nossos objectivos influencia o nosso comportamento, as nossas decisões e a nossa atenção. Focarmos apenas no que queremos evitar deixa a mente ancorada no que tentamos escapar.

Aquilo a que prestamos atenção ganha peso psicológico. Dizer "não quero falhar" mantém o falhanço como referência mental. Uma intenção clara organiza a acção e, quando o objectivo é explícito, a probabilidade de decisões coerentes aumenta.

Outra vez azeite, agora italiano - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte XII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX, Parte X e Parte XI.

O FT de ontem publicou "Bitter harvest - Imports put a squeeze on Italian olive oil producers", um artigo que pode servir de aviso aos produtores de azeite de produção extensiva em Portugal.

"Italian olive oil producers say a surge of cheap Tunisian imports into Italy has triggered a collapse in prices, increasing tensions between growers and the country's bottling industry.

Farmers' group Coldiretti said imports from Tunisia rose about 40 per cent year on year in the first 10 months of 2025, forcing many Italian producers to sell at a loss because they could not compete.

...

Michele Buccelletti, a Tuscan olive grower who bottles and sells oil under his family name, said he was not opposed to Tunisian imports, which he described as important for supporting the north African country's economy and to "reduce immigration to Italy"."

Interessante a opinião deste produtor da Toscânia, Michele Buccelletti. É uma pista para a solução: subir na escala de valor, mudar de campeonato. Pesquisei e encontrei aqui.

É preciso transitar de "Como se compete com azeite barato?" para "Por que é que o cliente certo está disposto a pagar mais por um azeite?"

E lembrei-me dos produtores de alvarinho de Monção e de Melgaço. Eles deixaram de competir com o vinho verde genérico, deixaram de apostar no volume puro e duro e no preço baixo por litro. E passaram a competir em significado, origem hiper-específica, expectativa sensorial e estatuto.

O azeite italiano tem de fazer o mesmo: deixar de ser "azeite italiano" e passar a ser "este azeite". Os produtores de alvarinho criaram uma subdenominação mental (Monção & Melgaço) e reescreveram o discurso: não “vinho verde”, mas clima, solos, amplitude térmica e método. Passaram a falar para menos pessoas, mas a falar melhor. Aceitaram perder mercado para ganhar valor.

O azeite italiano tem de mover o foco de Itália, de uma tradição genérica e do extra-virgem como commodity, para micro-territórios, práticas específicas e narrativa de escassez e intenção.

1º Fragmentar o "Italian olive oil" (de propósito). O maior erro actual é tratar o azeite italiano como uma categoria homogénea. Tal como não existe “alvarinho genérico”, não pode existir “azeite italiano genérico” no topo do mercado.

Acções concretas:

• Promover micro-origens legíveis (vale, encosta, altitude, exposição);
• Rotulagem que conte uma história concreta, não legal;
• Menos DOP burocrática, mais DOP compreensível

A behavioral economics diz-nos que as pessoas pagam mais quando conseguem explicar a compra a outra pessoa.

2º Mudar o referencial mental de comparação. Hoje o consumidor compara: "Este azeite custa 6€ / este custa 12€". O alvarinho mudou a comparação para: "Este vinho é para um prato / ocasião / experiência específica". O azeite deve ser reposicionado como:

• ingrediente decisivo (não genérico); 
• comparável a vinhos, a manteigas artesanais, a queijos de terroir

O preço deixa de ser alto e passa a ser adequado.

3º Criar “momentos de uso” (não produtos). Os produtores de Monção e Melgaço ligaram o alvarinho a: marisco, peixe, verão, frescura. 

O azeite italiano premium tem de ser vendido como: azeite para legumes crus, azeite para peixe branco, azeite para pão e azeite para finalização, não cozedura.

A behavioral economics diz-nos que o cérebro aceita pagar mais quando o uso é específico.

4º Aceitar reduzir o volume para salvar a margem (decisão difícil, mas inevitável). Tal como aconteceu no vinho: nem todos sobreviveram; nem todos escalaram; mas os que o fizeram escaparam à armadilha do preço. O azeite italiano tem de aceitar: menos toneladas, menos presença em supermercados de massa e mais canal especializado, restauração, exportação premium.

Isto não é elitismo. É sobrevivência económica

Qual o papel da Tunísia neste novo modelo? Tal como os vinhos baratos espanhóis não mataram o alvarinho, o o azeite tunisino não é o inimigo, é o fundo do mercado. O erro é misturá-lo na mesma prateleira mental sob a mesma designação implícita. Quando tudo é "azeite", o mais barato ganha. Quando cada azeite é uma escolha, o jogo muda.

Os produtores de Monção e Melgaço nunca disseram: “Somos mais caros.”

Disseram:

“Somos outra coisa.”

É exactamente isso que o azeite italiano precisa de voltar a ser.

Subir na escala de valor é precisamente o terreno em que tenho trabalhado  ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não por meio de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente outro futuro, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.

Curiosidade do dia

Mais um excelente texto de Seth Godin: 

 "Unrestricted free choice is a myth. There are always boundaries and trade-offs. But being fully stuck is also a myth. We might not like the trade offs, but we also have a choice. Since we always live in between, the work isn't waiting until we have free agency. The work is deciding and acting when we think that we don't."

A ideia de que “a escolha totalmente livre é um mito” encaixa-se perfeitamente na discussão sobre quadrantes e criação de valor. Nenhuma empresa escolhe a partir do zero: herda clientes, competências, activos, custos, regulação, história. Há sempre limites e trade-offs. Isso é o ponto de partida típico do quadrante 1,  competir onde é mais fácil entrar, com margens baixas, sob pressão de custos.

Mas o texto lembra algo crucial: estar preso também é um mito. Mesmo quando as opções são desconfortáveis, existe escolha. Subir na escala de valor não exige liberdade total; exige decidir dentro de constrangimentos. Escolher que clientes servir, que aplicações privilegiar, que complexidade recusar, que preço defender.

O trabalho real não é esperar pelas “condições ideais” para sair do quadrante 1. É agir precisamente quando parece que não há escolha, quando a pressão do custo, do volume e da sobrevivência empurra para decisões automáticas. É aí que a empresa decide se continua a optimizar o denominador… ou se começa, conscientemente, a trabalhar o numerador.

Fugir do quadrante 1 não é um acto heroico. É um acto deliberado de escolha imperfeita, feita cedo, repetidamente, e apesar do desconforto.

O 1º passo para aumentar a produtividade de uma empresa.

Neste clipe, falo sobre o impacto das empresas inexistentes na produtividade nacional. Essa é a cena do Carlos cidadão; essa é a cena de actuação dos políticos e dos governos.

E o Carlos consultor?

O Carlos consultor trabalha com as empresas existentes. Trabalha com as empresas concretas que querem aumentar a sua produtividade. No entanto, o Carlos consultor não se concentra na eficiência (bom, se uma empresa trabalhar no sector não transaccionável o trabalhar a eficiência, pode, por si só, gerar milagres. A maior parte das vezes trabalhar a eficiência é o meio de preparar a empresa para o salto seguinte, o arrumar a casa para a "the next big thing"). Trabalhar a eficiência é manter-se no quadrante 1, e isso só funciona para quem pode e não para quem quer. Recordar a 1ª lição da teoria dos jogos.

O ponto de partida é trabalhar o numerador da equação da produtividade. Trabalhar o numerador significa aumentar o valor potencial para os clientes. Quando se aumenta o valor, pode-se naturalmente elevar o preço. E o aumento do preço tem um impacte muito maior no aumento das margens do que a redução dos custos.

Tudo começa nos clientes. Se uma empresa existe, é porque tem clientes. Quem devem ser os clientes-alvo?

Em 2011 descobri as curvas de Stobachoff.

O que são as curvas de Stobachoff?

Imaginemos uma empresa concreta com 100 clientes.

No final do ano, somamos quanto cada cliente pagou, menos tudo o que custou servi-lo (descontos, visitas comerciais, apoio técnico, urgências, retrabalho, gestão de conflitos, tempo da equipa).

Depois, fazemos um exercício simples, mas raro:

1. Ordenamos os clientes do mais rentável ao menos rentável.
2. Começamos a somar o lucro, cliente a cliente, nessa ordem.
3. Desenhamos um gráfico em que, no eixo horizontal, estão os clientes (do melhor para o pior) e, no eixo vertical, o lucro acumulado.

O que aparece quase sempre não é uma linha recta. Aparece uma curva que sobe muito depressa com poucos clientes… e depois abranda… e muitas vezes desce no fim.

A essa curva chamamos a curva de Stobachoff.

Ela mostra, de forma visual e impossível de ignorar:

• quantos clientes realmente sustentam o negócio;
• quantos não fazem grande diferença; e 
• quantos estão, na prática, a destruir valor.

Não é um exercício financeiro sofisticado. É um exercício de honestidade económica sobre quem paga o salário no fim do mês. Se uma empresa desaparecer amanhã, não são "os clientes" em abstracto que vão sentir a sua falta. São alguns clientes muito concretos, e a curva de Stobachoff diz-nos exactamente quais são.

Clientes diferentes geram retornos diferentes (e não é por serem "bons" ou
"maus")

Um ponto importante: clientes pouco rentáveis não são desonestos, nem incompetentes, nem "maus clientes" no sentido moral. O problema é outro.

Clientes diferentes usam o mesmo produto de formas distintas, exigem níveis de serviço muito distintos, geram custos invisíveis (tempo, atenção, urgências, excepções) e valorizam coisas diferentes.

Um cliente pode pagar pouco, exigir muito, gerar atrasos, aumentar o risco, consumir foco da gestão, ... tudo isto sem nunca violar um contrato.

Outro cliente, com o mesmo produto, paga mais, pede menos, planeia melhor, valoriza a aplicação certa do serviço. Resultado: margens radicalmente diferentes.

As curvas de Stobachoff tornam isto visível. Sem moralismos. Sem narrativas. Só factos.

Como as curvas de Stobachoff ajudam a identificar os clientes que mais valorizam o que oferecemos

Quando desenhamos a curva, há normalmente uma parte inicial muito inclinada. Essa parte diz-nos algo fundamental: Uma pequena percentagem de clientes explica uma grande parte do lucro.

Esses clientes:

• percebem o valor da proposta de valor,
• usam o produto na aplicação certa,
• estão dispostos a pagar por isso, e
• reforçam a lógica económica do negócio.

São estes clientes que justificam investimento, merecem atenção estratégica, e devem servir de referência para novos clientes.

A curva de Stobachoff responde, de forma brutalmente honesta, a esta pergunta: Quem são os clientes para quem isto que fazemos faz realmente sentido?

E isso é trabalhar o numerador da produtividade: valor criado, não custos cortados.

Imaginem o impacte de substituir clientes não lucrativos por clientes lucrativos…

Como as curvas de Stobachoff revelam que clientes destroem valor, aumentam risco e roubam foco

A parte final da curva é a mais ignorada — e a mais perigosa. É aí que aparecem os clientes que:

• reduzem o lucro total;
• são subsidiados pelos bons clientes;
• aumentam a complexidade operacional;
• criam excepções atrás de excepções, e 
• geram ruído, urgência e entropia.

Em muitos casos:

• os 75% melhores clientes geram 120% do lucro, 
• os 25% piores destroem os restantes 20% C 

Aqui está o erro clássico: a empresa acha que está a "ganhar volume", quando na verdade está a comprar risco.

1º passo - determinar os clientes-alvo.

2º focar a empresa em servir esses clientes-alvo

Subir na escala de valor e, como consequência, aumentar a produtividade, mais do que a corrida para o fundo que representa trabalhar só na eficiência, é precisamente o terreno em que tenho trabalhado (o lado Carlos consultor) ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não por meio de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente outro futuro, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.