Curiosidade do dia

 O jornal El Economista do passado dia 5 de Março publica "Los expertos de Economía advierten que los salarios crecen el doble que la productividad por hora desde 2018".

"El Consejo de la Productividad, el órgano independiente creado por el Ministerio de Economía en 2024, ha emitido este miércoles su primer informe en el que describe un "desempeño insatisfactorio del crecimiento de la productividad y sus principales determinantes en España" que ha llevado a que las mejoras experimentadas en los últimos años en el empleo hayan tenido como resultado un mayor avance de los salarios que de la productividad por hora trabajada. En concreto, la remuneración por cada hora de trabajo ha crecido el doble que la producción obtenida en ese tiempo desde 2018 (un 7,7% frente a un 3,6%), lo que ha consolidado un cambio de tendencia frente a los años anteriores."

Portanto, temos de certeza 3 correntes a criarem a paisagem do futuro:

• Compressão das margens das empresas, ou seja, menos capital para investir na criação da empresa do futuro. Faz-me recordar Portugal no pós-25 de Abril: as empresas eram nacionalizadas e o foco era aumentar salários; como resultado, acabámos com zombies obsoletos. 
• Desaparecimento das empresas mais fracas. Isto, a uma velocidade superior à da criação da nova geração de empresas. Ou, como em Portugal, o recurso às paletes de imigrantes.
• Se o trabalho fica relativamente caro e a produtividade não cresce, as empresas tentam automatizar, digitalizar, reduzir mão de obra.

Numa economia saudável, a ordem correcta é exatamente a inversa. Primeiro, cresce a produtividade; depois, crescem os salários. 

Assim, vai rebentar algures:

Das certezas à maturidade (parte II)

Volto ao artigo "Jorge Araújo: "O basquetebol esqueceu-se de que precisava de mudar sempre"".

"Percebi que o desporto é um laboratório extraordinário do comportamento humano.

...

O rendimento desportivo está profundamente ligado ao comportamento humano. Não apenas ao comportamento visível - correr, lançar, defender — mas ao comportamento emocional, relacional, invisível."

Podemos fazer o paralelismo com as empresas, onde  acontece exactamente o mesmo. O desempenho não depende apenas de processos, tecnologia, procedimentos e indicadores. Depende muito de factores invisíveis, como a confiança na equipa, os estados emocionais, a qualidade das relações e a capacidade de cooperação. Quando ignoramos esta dimensão humana, acabamos muitas vezes perplexos quando processos aparentemente bons não produzem bons resultados. 

"Uma equipa que aprende a ser equipa. A inteligência coletiva não é a soma aritmética de inteligências individuais.

...

Equipa regressa à ideia central: o comportamento acontece entre pessoas."

Esta será, muitas vezes, a motivação para a chicotada psicológica num clube. E nas empresas? Muitos líderes acreditam que basta contratar pessoas talentosas e reunir especialistas. No entanto, as organizações eficazes dependem de coordenação, confiança, clareza de papéis e uma cola, um propósito comum. É exactamente por isso que equipas medianas, mas bem coordenadas, muitas vezes superam equipas cheias de talento, mas mal integradas.

E por fim: 

"O problema começa quando o sucesso deixa de ser visto como um ponto de partida e passa a ser visto como um ponto de chegada."

Tive de a ler duas ou três vezes. O sucesso é perigoso quando deixa de ser um ponto de partida e passa a ser um ponto de chegada. Ou seja, muitas empresas começam a declinar quando deixam de questionar o modelo, repetem fórmulas antigas e perdem a curiosidade. Talvez seja uma das causas mais comuns de estagnação organizacional. 

Curiosidade do dia

Para meu espanto, um dos postais mais visualizados neste blogue nos últimos 3 meses é de Setembro último e é esta "Curiosidade do dia".

Pois bem, hoje quero mostrar um lado mais positivo. Não sei se é a Câmara de Gaia ou a Junta de Freguesia de Valadares que anda num trabalho sistemático de reparação do estado da freguesia onde tenho o escritório e que costumo palmilhar nas caminhadas matinais. 

Dois exemplos: remoção de lixo depositado por criminosos ambientais.

Junto ao Arco do Sameiro, do lado de Valadares:

Aqui costumam ser mobiliário e monstros.

Junto das escadas que vêm da estação de Valadares:

Aqui costumam ser encontradas peças plásticas de automóveis e entulho de demolição.

Um conselho: colocar um aviso bem visível a dizer que o local está sob vigilância de câmaras e que os criminosos serão levados à justiça.

E por que não perder o amor a 10 ou 20 euros e realmente colocar umas câmaras minúsculas da AliExpress ou da Amazon? Um ou dois casos como exemplo eram capazes de fazer alguns mudarem de comportamento.

Quando escrevi a "Curiosidade do dia" em Setembro, a propósito do abandono da estação de Valadares, a ideia era simples: os espaços educam comportamentos. Um espaço deixado ao acaso ensina que tudo é permitido; um espaço cuidado lembra que há regras e que alguém se importa. Por isso, ver estes locais finalmente limpos tem algo de simbólico. Não é apenas retirar lixo. É interromper um hábito. É dizer, silenciosamente, que aquele canto deixou de ser terra de ninguém.

Falta talvez apenas completar a mensagem. Um pequeno aviso visível - "Este local está sob vigilância por câmara" - e, quem sabe, uma ou duas câmaras discretas, mesmo. Não para transformar a freguesia num espaço policial, mas para tornar claro o que um espaço cuidado já sugere: aqui há atenção, aqui há responsabilidade, aqui o comportamento conta. Às vezes basta um ou dois exemplos para que muitos percebam que aquele lugar deixou de ser um ponto cego.

Das certezas à maturidade

O DN do passado dia 4 de Março publicou o artigo "Jorge Araújo: "O basquetebol esqueceu-se de que precisava de mudar sempre"".

Espero voltar ao artigo que me parece permitir vários ângulos de abordagem. Agora, foco-me nas suas últimas palavras:

"Sinto-me alguém que continua a aprender. A filosofia não substituiu o treinador. Ajudou-o a compreender-se melhor: O treinador deu à filosofia exemplos concretos. Nunca deixei de observar equipas. Apenas mudei o lugar a partir do qual as observo. Se antes estava no banco, agora estou na reflexão. Mas o objeto de estudo é o mesmo: pessoas que interagem. Talvez hoje tenha menos certezas e mais perguntas. E isso, curiosamente, dá-me mais tranquilidade. Porque compreendi que a vida - tal como o jogo - não se controla totalmente. Interpreta-se. Aprende-se. Ajusta-se. E isso, no fundo, é viver a vida."

O trecho final é extremamente interessante:

"Talvez hoje tenha menos certezas e mais perguntas."

Muitos de nós passam por esta evolução.

Fase 1: certezas

No início da carreira, há muitas convicções fortes; sei gerir, sei o que funciona, sei o que o mercado quer.

Essa confiança é necessária para começar.

Fase 2: experiência

Com o tempo, surgem crises, erros e decisões inesperadas, comportamentos humanos difíceis de prever. Percebe-se que a realidade é mais complexa do que parecia.

Fase 3: maturidade

É aqui que aparece a frase mais importante:

"A vida — tal como o jogo — não se controla totalmente. Interpreta-se. Aprende-se. Ajusta-se."

Isto descreve muito bem a gestão real das empresas. As empresas não são máquinas. São sistemas complexos em que o mercado muda, as pessoas mudam, a tecnologia muda e os concorrentes mudam.

O papel do líder não é controlar tudo. É interpretar, aprender e ajustar continuamente. Isto é, praticamente, uma definição de estratégia em ambientes complexos. Os mercados não são sistemas totalmente controláveis. São sistemas adaptativos.

 

Curiosidade do dia

Mão amiga, fez-me chegar um artigo do El Economista: "La gestión privada de la sanidad madrileña reduce costes un 20%".

Quando o 1.º governo de Montenegro tomou posse, ingenuamente pensei que o sector em que mais facilmente faria aparecer resultados seria o da saúde. Alguém disse-me para tirar o cavalinho da chuva, porque os lobbies não o deixariam fazer isso (admitindo que o quisesse fazer). Porquê? Pensei que reverter algumas medidas dos governos de Costa relativas às parcerias público-privadas poderia começar a encarreirar as coisas.

Agora o (des)governo de Sánchez prepara-se para seguir as pisadas de Costa e acabar com as parcerias público-privadas. É interessante perceber:

"Los cuatro hospitales concesionados ahorran en gasto por persona y reducen las listas de espera."

...

Los cuatro centros públicos concesionados (...) registraron un gasto capitativo inferior en un 20,5% al resto de hospitales de gestión directa.

...

Estas concesiones ofrecen servicio a 1,2 millones de personas, el 17% de la población cubierta por el Servicio Madrileño de Salud.

...

Entre 2016 y 2025 fue del 64,79% en los centros de gestión directa, frente al 49,59% de los concesionados." [Moi ici: Entre 2016 e 2025, o crescimento do gasto hospitalar foi significativamente menor nestes centros do que nos hospitais de gestão direta.]

Segundo os dados citados, quatro hospitais concessionados oferecem cuidados a cerca de 1,2 milhões de pessoas (17% da população coberta pelo sistema regional) e registam menor gasto per capita, mantendo atividade hospitalar complexa e todas as especialidades. 

"Los hospitales de gestión mixta reducen las listas de espera quirúrgica a horquillas de entre 13 y 25 días y se sitúan entre los centros con menor demora de toda la red.

...

Estas cifras contribuyen a que Madrid registre el menor tiempo de espera quirúrgica del país: 49 ías frente a una media nacional cercana a 118,6 días.

...

En encuestas oficiales del Servicio Madrileño de Salud muestran que los hospitales de gestión mixta superan el 90% de satisfacción general!" [Moi ici: Tempos de espera para cirurgia mais baixos e maior agilidade operacional, atribuída à flexibilidade de gestão típica do modelo público-privado]

No entanto, o texto enquadra estes resultados no debate político atual em Espanha: um projeto legislativo do governo central pretende limitar ou eliminar modelos de gestão privada na saúde pública, colocando potencialmente em risco este tipo de hospitais.

"El Anteproyecto de Ley de Gestión Pública e Integridad del Sistema Nacional de Salud (...) plantea la derogación de la Ley 15/1997 (...) y priorizar la gestión pública.

...

Lo cierto es que el modelo mixto madrileño estaría en riesgo si entra en vigor la normativa de Sanidad."

É o mesmo modelo de actuação daqueles académicos com inveja do tal político-advogado. 

Não porque escolheram, mas porque caíram numa armadilha

Mão amiga mandou-me:

Quero focar-me neste trecho:

"To respond to globalization, Italy tried to compete with emerging markets by lowering costs instead of increasing investments in R&D."

A frase do texto sugere uma estratégia deliberada de redução de custos (“Italy tried to compete … by lowering costs”). Mas, olhando para a evolução real de muitas empresas italianas, especialmente fora de alguns clusters muito inovadores (como maquinaria especializada, design ou luxo), o fenómeno foi frequentemente diferente.

O que aconteceu em muitos sectores pode ser descrito assim:

Não houve uma verdadeira estratégia de redução de custos. As empresas italianas, na maioria dos sectores tradicionais, não conseguiram competir estruturalmente em custo com países emergentes (China, Europa de Leste, Sudeste Asiático). Os custos italianos (energia, fiscalidade, burocracia, pequena escala) nunca foram suficientemente baixos para isso.

O verdadeiro problema foi a falta de inovação e de diferenciação. Em muitos casos, os produtos permaneceram praticamente iguais durante demasiado tempo. Enquanto isso, concorrentes internacionais começaram a produzir produtos muito semelhantes. O resultado foi a comoditização da oferta. Quando vários produtores oferecem algo semelhante, o mercado passa a decidir principalmente pelo preço. 

Chegados aí, começa a compressão das margens. Não porque as empresas escolheram reduzir custos, mas porque a pressão competitiva reduz os preços. Margens mais baixas significam menor capacidade de investir, pagar salários mais altos e atrair talento. O efeito final aparece nas estatísticas macroeconómicas.

Estagnação salarial ➙ produtividade fraca ➙ crescimento económico lento.

Ou seja, a sequência causal pode ser reformulada de forma mais realista:

falta de inovação ➙ comoditização ➙ pressão de preços ➙ margens baixas ➙ salários estagnados

e não:

redução de custos ➙ competitividade

Sem sectores altamente produtivos, a economia não consegue sustentar salários elevados no sector dos serviços locais. E a coisa complica-se e generaliza-se.

E agora para os políticos portugueses: Uma sociedade não fica rica porque paga salários altos. Consegue pagar salários altos porque alguns sectores geram muito valor.

BTW, políticos como os "Castros Almeidas", os "Costas Silvas" ou os "Sizas Vieiras" desta vida, sempre prontos a acenar com o dinheiro dos contribuintes às empresas em dificuldades, não ajudam nada. Impedem ou reduzem fortemente a mortalidade empresarial, promovem a zombificação e distorcem a realidade.

 

Curiosidade do dia

O JdN de hoje traz um artigo que aborda o tema da produtividade como o fazemos aqui no blogue: apostando, acima de tudo, no numerador. Ou seja, na capacidade de vender mais caro porque se vende algo diferente. O artigo, "Portugal precisa de marcas", termina assim:

"Se queremos subir salários, Portugal não pode limitar-se a ser um bom fabricante para terceiros. Tem de ser dono da relação como cliente. Dono do preço. Dono da marca. É assim que se sobe o valor por hora - e se cria mais riqueza. E é precisamente por isto que vale a pena perguntar: faz sentido uma instituição pública pôr em risco, por via administrativa, um ativo de reputação que demorou anos a construir? Marcas não são logótipos, são capital económico. E capital económico, quando se destrói, não se recupera por despacho."

E recordei o que pensei quando, esta manhã, Camilo Lourenço se referiu a este caso da Nova SBE. Há mais de 10 anos, contaram-me o caso de um político, mais bem-sucedido como advogado na área do trabalho, que era o mais bem avaliado nos mestrados em que era professor convidado. As aulas dele estavam cheias de casos que "cheiravam" a realidade e tornavam um tema árido em algo interessante. 

É escusado dizer que os professores sem experiência fora da universidade não podiam com ele.

Como é que os decisores se adaptarão a esta vertigem evolutiva?

O FT de ontem publicou "Europe wrestles with drone obsolescence".

Li o artigo muito cedo; depois, no final da minha caminhada matinal, ouvi Camilo Lourenço comentar o discurso de Macron em frente a um submarino nuclear, como sinal do poder militar francês. E fiz a ponte para o artigo do FT e para um outro postal "Não é apenas teoria económica, mas prática viva em plena guerra tecnológica". Durante a licenciatura, a minha filha andou envolvida num projecto da FEUP sobre drones marinhos.

O artigo do FT descreve um dilema estratégico europeu: enquanto munições tradicionais podem ser armazenadas durante décadas, os drones tornam-se obsoletos em meses, às vezes semanas, devido à rápida evolução do software, das frequências de rádio e das contramedidas electrónicas.

A guerra na Ucrânia mostra que pequenos drones baratos podem neutralizar sistemas muito mais caros. A vantagem está na adaptação rápida, não no stock.

"As European governments race to build defences, they find that preparing for a 21st-century war looks very different from the cold war model of filling warehouses with ammunition and mines. The war in Ukraine has proved that small, cheap drones can be as effective as heavy armour.

...

First-person-view quadcopters and longer-range autonomous strike drones depend on software updates, secure communications links and supply chains that can shift in months or days. A model that dominates one week can be electronically jammed or tactically outclassed the next.

...

"Take a country like Austria," Kovacevic said. "For the price of two Leopard tanks, they can get approximately 200 drone strike teams. And each of those strike teams can stop an entire company of Leopard tanks.""

Como é que os decisores se adaptarão a esta vertigem evolutiva? 

O artigo é sobre drones e fala de guerra, mas o fenómeno é económico:

• Obsolescência acelerada;
• Pressão selectiva constante;
• Cadeias frágeis; e
• Necessidade de adaptação rápida. 

É evolutionary economics em tempo real.

Curiosidade do dia

Ainda recentemente escrevi sobre a falta de qualidade dos políticos europeus. Em 2021, sobre Espanha escrevi:

"Interessante, enquanto existiu a ETA a Espanha desenvolveu-se mais do que Portugal. Acabou a ETA e os Sanchez e os Iglesias chegam ao poder e Espanha começa a cair ainda mais do que Portugal."

Ontem, durante o jogging ao final da tarde, ouvi o podcast "The Total Erasure of Carthage | Part Four". A certa altura ...

... Dá que pensar

A brutal aceleração competitiva global e as "amélias".

O FT de ontem publicou "So many things are happening it's scary", palavras do novo CEO da Nissan.

Ivan Espinosa, o novo CEO, reconhece que o ambiente é assustadoramente dinâmico. A empresa está a cortar custos, a reestruturar as operações e a apostar em parcerias estratégicas para sobreviver e recuperar relevância.

Mas a pressão é intensa. A escala da Nissan já não é suficiente para competir sozinha num mundo dominado por gigantes tecnológicos e fabricantes chineses com velocidade de inovação e custos mais baixos.

O sector está a ser transformado pela electrificação, pelo software, pela condução autónoma, pelas políticas climáticas e pelas tarifas comerciais.

A indústria deixou de ser apenas mecânica. Tornou-se tecnológica. Algo que descobri nos moldes: pensava que o dinheiro estava em "esculpir" o bloco de metal, quando, afinal, está no circuito nervoso que o comanda.

Os fabricantes chineses: desenvolvem mais rápido, produzem mais barato, integram software avançado e estão a entrar agressivamente na Europa.

A Nissan tenta reduzir o tempo de desenvolvimento para acompanhar.

A Nissan não é pequena, mas também não é gigante como a Toyota ou a Tesla. As empresas “médias” sofrem mais quando o sector exige investimentos massivos, a tecnologia acelera e a concorrência global aperta.

E penso nas PME: ou se é claramente um nicho e diferenciada, ou se tem escala suficiente. Ficar no meio é perigoso.

A frase mais reveladora do artigo é:

"We forgot who we were."

Quando uma organização passa a:

• Reagir ao mercado; 
• Seguir metas financeiras de curto prazo; 
• Perder clareza de posicionamento

Entra em erosão lenta.

Para PME, isto é crítico: a clareza estratégica não é um luxo; é fundamental para a sobrevivência.

Também dá para pensar: num ambiente tecnológico acelerado, não é realista dominar tudo; a colaboração reduz risco. As parcerias aceleram a inovação. As PME que insistem em fazer tudo sozinhas ficam para trás.

Os fabricantes chineses:

• Desenvolvem em 2 anos
• Integram software rapidamente
• Reduzem custo estrutural

"In a drive to match Chinese speed and cost, Nissan has tried to cut the time it takes to develop a new vehicle. For example, its new N7 electric sedan, priced at less than $20,000, launched in China last year after being developed with Nissan's local partner Dongfeng in about two years."

A vantagem deixou de ser tradição; passou a ser a velocidade e a capacidade de aprender.

E, para as PME, reduzir o tempo de ciclo é estratégico.

Este artigo não é apenas sobre a Nissan.

É sobre a brutal aceleração competitiva global. O fim das zonas de conforto industriais. A necessidade de uma identidade estratégica clara e a importância da escala, do nicho ou da cooperação.

Ao chegar aqui, lembrei-me de que as "amélias" são tantas.

Curiosidade do dia

Ter memória é um castigo dos deuses.

Há um ano, podia ler-se "Exportações da indústria alimentar e das bebidas batem recorde".

O comunicado não se limitava a descrever os números friamente — fazia interpretações positivas, enfatizava conquistas (recordes, redução de défices, crescimento em vários mercados) e projectava confiança no futuro. Embora houvesse menções às tensões económicas e aos desafios, a narrativa geral centrava-se no sucesso alcançado e na resiliência do sector. Um discurso triunfante ou celebratório, apropriado para marcar um momento de desempenho acima da média e importante para o sector, ainda que não descartasse por completo os desafios vindouros.

Ou seja, há um ano o presidente da FIPA enfatizava que o sector quase tinha duplicado o valor das exportações na última década.

Agora, temos a mesma pessoa a fazer o que os portugueses mais gostam de fazer: externalizar responsabilidades. Em "Presidente da FIPA. Empresas "já não têm tempo" para esperar por decisões que são cruciais" e "Preços do azeite fazem cair exportações agroalimentares pela primeira vez em 10 anos". 

Esta posição assume um locus de controlo externo acentuado: a ideia de que factores governamentais e de política pública são determinantes para a competitividade do sector, mais do que os dinamismos internos das empresas. Essa visão ressalta que, sem um ambiente macroeconómico mais favorável e incentivos consistentes, inclusive apoios financeiros comparáveis aos de parceiros europeus, as empresas exportadoras enfrentam limitações que ultrapassam a sua resiliência interna.

Este anónimo da província acredita que o futuro do sector deveria passar pelo trabalho das empresas a desenvolver marcas, a subir na escala de valor, a diferenciarem-se, a mudar de quadrante. O sector, na figura do seu presidente, acha que a responsabilidade é do governo e da AICEP, e ... dos outros.

Recordo:

• Azeite - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte II)
• Outra vez azeite, agora italiano - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte XII)
• Azeite e bacalhau - sonhos de produtividade

O pragmatismo estratégico

Dois artigos do FT:

• "China has seized Sony's television halo," a 16 de Fevereiro passado. A Sony perdeu a liderança industrial em televisores. Hoje, depende de fabricantes chineses (como a TCL) para produzir TVs sob a sua marca.
• "Panasonic agrees TVs tie-up with China rival" a 26 de Fevereiro passado. Panasonic transfere operações de TV para a chinesa Skyworth.

Recordo a imagem que costumo usar para ilustrar a teoria dos Flying Geese:

Até os televisores acabam por se tornar uma commodity.

Os dois artigos mostram o fim da liderança japonesa no hardware de televisores. A transferência da capacidade industrial para a China. A transformação do sector num negócio de baixo valor acrescentado. 

Se o sector caminha para um produto comoditizado, resta a competição por preço e cadeias globais eficientes. Ou seja, ou se tem escala brutal, ou se sai. Não há meio-termo confortável.

Entretanto, a Sony não está a morrer. Nunca teve lucros tão altos. Está a mudar de jogo. Sai do hardware de margens comprimidas. Entra em activos intangíveis escaláveis. Isso é estratégico, mas é também uma admissão: a China ganhou o campeonato da manufactura em TVs.

Quando uma indústria entra em fase de comoditização, há três opções: 

1. Escala brutal e custo mais baixo
2. Nicho ultra premium real
3. Sair

A Sony escolheu 3 e a Panasonic também.

Curiosidade do dia

Comecei por sublinhar:

"-¿Cómo cree que debe ser la selección de empresas susceptibles a recibir apoyo público?

-Hay que hacerlo bien. Hay que vigilar para no sea pan para hoy y hambre para mañana, para no tirar el dinero de los ciudadanos. Hay empresas a las que hay que dejar morir porque ha pasado su tiempo. [Moi ici: Castro Almeida a ter um ataque em 3, 2, 1, ...] Vemos lo que pasa en la SEPl, por ejemplo, que ayuda a empresas con problemas. Los sindicatos, al final, acuden al gobierno a pedir que no deje caer esas empresas. Y como el gobierno tiene que responder ante los ciudadanos, le tiembla el pulso y les da un poquito más de dinero. Y, así, hemos mantenido empresas que están muriendo, sosteniéndolas artificialmente con dinero público. Y eso, para las personas que trabajan en esas empresas, pues es muy bueno, pero para el conjunto de la sociedad supone detraer recursos públicos que se podrían dedicar a otras cosas."

E acabei a sublinhar, em linha com o tema do dia de hoje "Isto não é bonito":

"-Hay que ser coherente. Si quieres atraer industrias, tienes que poner un marco favorable. Y la prueba del algodón es si vienen o no vienen. Y, si no vienen, pues algo tienes que tocar, como mejorar el absentismo, mejorar el tema fiscal o mejorar el suelo industrial. Porque las decisiones que toman las empresas son racionales, están basadas en hojas de cálculo en Excel."

Trechos retirados de "Guillermo Dorronsoro, Zedarriak: "Hemos mantenido empresas que están muriendo, sosteniéndolas artificialmente con dinero público"" 

Isto não é bonito.

Li "Investimento estrangeiro afunda 35% para mínimos de 2021, mas imobiliário bate recorde" e encolhi os ombros ... resignado. Há que recordar "Um pessimista-optimista (parte II)".

O ECO noticia que o investimento directo estrangeiro caiu 35% em 2025, para 8,5 mil milhões de euros, o valor mais baixo desde 2021. 

Isto não é bonito. Há anos que escrevo que não são elas que precisam de Portugal. É Portugal que precisa delas. 

O stock de investimento estrangeiro pode continuar elevado. Mas stock é passado acumulado. O que interessa para o futuro é o fluxo.

A produtividade de um país não aumenta porque todas as empresas existentes “aprendem ao mesmo tempo”. A produtividade aumenta quando entram empresas novas, mais produtivas, que substituem ou pressionam as menos produtivas.

É a isso que se chama creative destruction.

Se o fluxo de investimento estrangeiro abranda, esse mecanismo abranda também. Diminui a pressão competitiva. Diminui o incentivo à mudança. E, sem pressão, o sistema acomoda-se.

Se não tornarmos o país estruturalmente atractivo para empresas altamente produtivas — aquelas que operam nas zonas mais altas da escala de valor — ficaremos presos a um jogo interno de repartição de recursos escassos.

A Irlanda não saltou porque os empresários locais acordaram todos mais produtivos numa segunda-feira de manhã. Saltou porque conseguiu atrair empresas com níveis de produtividade que mudaram a média do sistema.

Sem novos fluxos de IDE, a probabilidade de um verdadeiro salto de produtividade diminui.

Paciência, temos de dar tempo ao embate na parede.

Curiosidade do dia

German Chancellor Merz:

We are simply no longer productive enough. Each individual may say, “I already do quite a lot.” And that may be true.

But when you return from China, ladies and gentlemen, you see things more clearly.

With work-life balance and a four-day week,… pic.twitter.com/J2gC10ps5a

— Clash Report (@clashreport) February 27, 2026

Julgo que já escrevi isto aqui no blogue, mas vou repetir-me.

Houve um tempo em que eu tinha vergonha de muitos governantes portugueses, com afirmações e políticas capazes de merecer a zombaria de qualquer observador externo isento. Algo na linha do que Otelo dizia: "Queremos acabar com os ricos." 

Afirmações e políticas tanto de governantes de direita quanto de esquerda.

 Antes do 25 de Abril houve um ministro dos Negócios Estrangeiros, julgo que se chamava Rapazote, que dizia que certas políticas de Inglaterra não eram possíveis em Portugal porque nos separavam "400 anos de relvados". Onde isso já vai...

Depois do afundamento da qualidade dos políticos ingleses, depois da desgraça para a Espanha que tem sido nos últimos anos, depois da degradação francesa, é tão triste, mesmo desesperante, ouvir as afirmações do chanceler Merz...

Li algures que nunca fez nada mais na vida além da política; terá acabado os estudos aos 29 anos e, depois, foi para a carreira política. Pelo que ele diz, ele acredita que o problema da Alemanha pode ser resolvido:

Apostando no denominador da equação; mais horas de trabalho a fazer o mesmo. Tão arcaico, tão ao nível dos engenheiros do PRONACI.

Além de errar o alvo, só alimenta os extremos: uns dizem que é o regresso do capitalismo pré-Marx, que via o welfare state como um inimigo; outros dizem que a Alemanha gasta o dinheiro nas modomias para os imigrantes e, por isso, tem falta de dinheiro.

Volto a outro alemão "It's no longer about how you do it; it's about what you do."

É simplesmente desesperante ver mais um país europeu entregue a este nível de políticos.

Uma especulação de anónimo da província

Quinta-feira passada, o FT publicou um artigo intitulado "Thirst for sales - Diageo inches towards price repositioning".

O artigo descreve a mudança estratégica da Diageo sob o novo CEO, Sir Dave Lewis. Após anos de aposta na "premiumização" - vender menos volume, mas com marcas cada vez mais caras - a empresa enfrenta queda nas vendas, sobretudo nos EUA e na China, e decidiu ajustar preços para recuperar consumidores.

"Diageo's new chief executive Sir Dave Lewis has cut the group's dividend and signalled he will lower prices to win back consumers, marking a departure from the drinks maker's longstanding focus on its high-end brands."

A empresa cortou dividendos para ganhar flexibilidade financeira e investir. O desempenho recente foi fraco, com queda nas vendas orgânicas e pressão sobre o preço das acções. A estratégia passa agora por "price repositioning", reforço do serviço ao cliente e correção de falhas operacionais, como rupturas de stock (nomeadamente Guinness).

A mudança reflecte o impacto da redução do rendimento disponível dos consumidores e uma possível limitação estrutural da estratégia puramente premium.

"Lewis said that while weight-loss drugs and changing attitudes towards spirits were affecting sales, the biggest challenge was the squeeze on disposable incomes, particularly in the US."

Não é o meu tema aqui, mas não posso deixar de sublinhar: o novo CEO da Diageo é um antigo CEO da Tesco. O que é que eu já escrevi sobre isto aqui? Se se tem um ADN de cost-cutting e se vai para uma empresa que aposta no premium... vai dar barraca.

O meu tema aqui é a justificação para a quebra nas vendas "the biggest challenge was the squeeze on disposable incomes". Confesso que me veio outra justificação quando pensei em "premium + conglomerado"; pensei: se calhar a "premiumização" da última década foi muitas vezes construída com storytelling, packaging sofisticado, edições limitadas e aquisições de marcas artesanais.

Mas muitos consumidores sabem que a marca artesanal foi comprada por um gigante,  que a narrativa é marketing estruturado, que o produto faz parte de uma máquina financeira global. Quando o consumidor começa a sentir que o "craft" é coreografado, algo muda.

Premium vive de identidade, ritual, história e cultura. Se a história parece fabricada, o premium enfraquece.

O premium verdadeiro nasce em empresas com obsessão pelo produto, relações amorosas com o produto, cultura interna forte, ligação real com as comunidades e coerência de longo prazo. O "premium fabricado" nasce de aquisições, de rebranding, de pricing power explorado e de engenharia financeira. O consumidor moderno é sofisticado; percebe a diferença.

Termino com "Authenticity: What Consumers Really Want". Na economia actual, as pessoas não compram apenas produtos ou serviços — compram o que percebem como autêntico. 

Segundo Pine e Gilmore, vivemos rodeados de:

• marketing encenado,
• marcas hiper-construídas,
• experiências coreografadas; e
• narrativas fabricadas.

Quanto mais artificial se torna o mundo, mais as pessoas procuram o que lhes parece real.

Curiosidade do dia

A ISO/DIS 9001:2025 introduziu uma pequena nuance na cláusula 4.2, relativa às partes interessadas. 

A versão de 2015 diz:

"...  a organização deve determinar: 

a) as partes interessadas que são relevantes para o sistema de gestão da qualidade; 

b) os requisitos destas partes interessadas que são relevantes para o sistema de gestão da qualidade."

A versão de 2025 (é apenas um draft) diz:

"The organization shall determine: 

a) the interested parties that are relevant to the quality management system; 

b) the relevant requirements of these interested parties; 

c) which of these requirements will be addressed through the quality management system."

Parece pouco, mas é muito; é a base da estratégia. Escolher aquilo a que se dá atenção.

Como costumo dizer: os clientes têm a última palavra, são eles que decidem trocar o seu dinheiro pela proposta do fornecedor, mas o fornecedor tem a primeira palavra. Que tipo de clientes posso e quero servir? Os clientes não são todos iguais, alguns valorizam certos aspectos em detrimento de outros, mas outros clientes têm uma opinião diferente sobre os mesmos aspectos.

Perguntei ao ChatGPT qual a evolução da saúde económico-financeira da Ryanair. E a resposta foi:

"A Ryanair atravessou quatro fases claras: sofreu perdas significativas durante a pandemia, recuperou fortemente entre 2022 e 2023 com crescimento expressivo de receitas e passageiros, viu o lucro pressionado em 2024-25 devido a descida de tarifas e aumento de custos, e voltou a reforçar claramente a rentabilidade em 2025-26, com forte subida do lucro e melhoria das margens. Mantém uma estrutura financeira sólida, boa liquidez e rating de investimento, o que lhe dá resiliência num sector volátil. Em síntese: continua financeiramente robusta, competitiva no controlo de custos e bem posicionada para crescer, apesar das oscilações normais do mercado aéreo."

Entretanto, hoje o The Times publica "Ryanair named Britain's worst short-haul airline":

"Ryanair has been voted the worst shorthaul airline in the UK as passengers complained about its poor customer service, difficult booking process and uncomfortable seats.

It is the second year in a row in last place for the airline, Europe's largest, according to travellers taking part in an annual Which? survey.

...

Which? consumer group polled 5,518 passengers who flew economy from the UK during the 12 months to November, asking them to score the booking process, boarding, customer service, comfort, food, cleanliness and value for money. It also looked at punctuality.

...

Ryanair scored poorly in most categories. Passengers said its seats were

"awful" and cited "dirty" aircraft. It also had poor customer service and communication, they said. However, it was on time for 73 per cent of flights."

Fazendo a ponte para as PME. Muitas PME, quase todas, têm recursos escassos mas querem crescer. Por isso, aceitam servir todos os tipos de clientes... depois, perdem foco, deixam de ser conhecidas por algo em particular, são vulgares. 

Recordo que faz todo o sentido ter clientes, ou potenciais clientes que nos odeiam. Uma lição com Justin Bieber.

P.S.: Claro, a senhora gorda é que dita quando termina a opera.

Uma aula de estratégia

O FT de ontem publicou "Lens maker Rayner finds the vision to achieve a remarkable revival", um artigo sobre o renascimento da Rayner, uma fabricante britânica de lentes intraoculares para cirurgia de cataratas. Fundada no início do século XX e ligada ao pioneiro Sir Harold Ridley (primeiro implante de lente artificial em 1949), a empresa entrou em declínio, com lojas físicas pouco rentáveis e perda de relevância num mercado dominado por gigantes como a Alcon e a Johnson & Johnson.

A viragem ocorreu quando a gestão decidiu vender os activos menos estratégicos (as lojas) e concentrar-se exclusivamente na produção de lentes, com apoio de fundos de private equity. A empresa investiu em inovação, foco industrial e aquisições estratégicas, o que aumentou significativamente o seu valor. Apesar de continuar pequena face aos líderes globais, está a crescer rapidamente e a reforçar a sua posição competitiva.

Ao longo dos anos tenho escrito aqui no blogue, muitas vezes, sobre os que gastam tanta energia a defender o passado que não têm recursos para abraçar o futuro. Por exemplo, em "Por que é que calçado e têxtil têm tido desempenhos tão diferentes?" escrevi em Março de 2013:

"O têxtil tem gasto demasiado tempo e outros recursos a defender o passado, a pedir proteccionismo... não lhe sobra tempo para abraçar o futuro."

Pois bem, o artigo inclui uma frase que é praticamente uma aula de estratégia:

"to be decisive when managing a company that has both good and bad assets. Much of Rayner's heritage lay with its stores - the company was founded in 1910 as a retail optician - but they were steadily losing their value. Selling the properties helped Clover [Moi ici: O CEO] to reinvest in another division with far greater potential."

E faço a ponte para as PME, muitas misturam:

• negócios históricos pouco rentáveis;
• activos emocionais;
• divisões com futuro limitado; e
• áreas com verdadeiro potencial.

A incapacidade de se separar uns dos outros trava o crescimento. A Rayner cresceu quando deixou de proteger o passado.

A empresa começou como retalhista, mas o verdadeiro potencial estava na tecnologia médica. Assim, ao vender as lojas, libertou capital e atenção (recordo "Qual é o recurso mais escasso?"). 

Para as PME, a pergunta estratégica é simples: Onde está realmente o activo de maior potencial?

Curiosidade do dia

Às vezes tenho a sensação de que estou a ver o filme ao contrário.

O Chega apresenta-se como liberal nas palavras e estatista nas propostas. Quem proclama menos Estado enquanto defende empresas públicas estratégicas. Quem fala em baixar impostos e portagens, mas ao mesmo tempo promete novas despesas, como se o orçamento fosse elástico. Quem invoque a disciplina das contas e, no parágrafo seguinte, descubra uma nova utilização "criativa" de fundos que supostamente têm destino próprio.

E depois, há o momento alto: citar um antigo governante como referência, Passos, ao mesmo tempo em que se combate precisamente aquilo que esse governante defende hoje, mais rapidez nas reformas estruturais.

Talvez não seja incoerência. Talvez seja apenas política em modo "colagem selectiva": aproveita-se a frase, ignora-se o contexto, recicla-se a imagem.

Ou talvez o problema seja meu. Talvez eu ainda esteja à procura de coerência num guião escrito para o curto prazo, com aplauso fácil e imediato, e não de consistência de longo prazo.

Afinal, pode ser que o filme não tenha sido trocado. Pode ser que o argumento seja mesmo esse.

P.S.: Comecei a ler um livro que talvez seja útil para a Iniciativa Liberal

Outro discurso

Ouvi recentemente a conversa de David Senra com Jason Fried e fiquei com uma sensação rara: alguém a falar de negócios sem repetir o script habitual.

Num tempo em que o discurso dominante gira à volta de crescimento rápido, capital de risco, equipas enormes e "escala a qualquer custo", Jason Fried fala de outra coisa. Fala de empresas pequenas, focadas, lucrativas. Fala de controlo de custos. Fala de independência. Fala de fazer menos - mas melhor.

Para muitos empresários de PME, isto pode ser libertador.

Nem todas as empresas precisam de ser unicórnios. Nem todas precisam de investidores. Nem todas precisam de crescer 30% ao ano para serem bem-sucedidas. Há outras vias. Há modelos assentes em simplicidade, disciplina, produto sólido e decisões tomadas com calma.

Num mundo onde os media amplificam sempre os mesmos exemplos, as grandes tecnológicas, as rondas milionárias, as histórias de crescimento explosivo, ouvir uma voz diferente ajuda a recentrar. Ajuda a perceber que há espaço para construir negócios sustentáveis, rentáveis e alinhados com a vida que queremos ter.

Para muitos empresários portugueses, especialmente em PME, talvez a maior utilidade não esteja em copiar o modelo das gigantes. Está em perceber que não são obrigados a fazê-lo. Recordo "Cuidado com o título".

Curiosidade do dia

No Japão, há quem pague cerca de 2.000 ienes por 30 minutos dentro de um caixão. Não é humor negro. É uma experiência desenhada para "acalmar os nervos", ouvir música, meditar e, paradoxalmente, sair de lá com mais vontade de viver.

O artigo de hoje do The Times, "Stressed? Now you can rest in peace, descreve como a empresa Grave Tokyo transforma o que, noutras culturas, seria tabu absoluto numa experiência estética e quase terapêutica. Caixões decorados com flores, manga, caveiras estilizadas. Sessões em centros comerciais. Uma morte ensaiada para aliviar a ansiedade da vida moderna.

O choque cultural é inevitável. No Ocidente, escondemos a morte. No Japão, ela pode ser enquadrada, desenhada e consumida com sofisticação visual e controlo emocional. Não é apenas excentricidade. É design aplicado ao medo.

E talvez haja aqui algo mais profundo. Tal como no filme recente "Rental Family" (que, por acaso, começa com um morto dentro de um caixão durante os elogios fúnebres; depois, percebemos que o morto afinal está vivo e tudo não passa de um serviço), onde se alugam relações humanas para preencher vazios emocionais, também aqui se “aluga” a própria morte por meia hora. Não para morrer, mas para sentir.

Isto não é apenas uma curiosidade cultural. É mais um sinal da economia das experiências a avançar para territórios cada vez mais íntimos. Quando tudo é abundante, até o confronto simbólico com o fim se torna um serviço premium.

O Japão continua a lembrar-nos: onde vemos desconforto, alguém pode ver valor.

Anos 80 e falta de pessoal?

Recentemente tive a oportunidade de consultar a tese de doutoramento de J.-C. Spender, publicada como monografia intitulada "Industry Recipes - An Enquiry into the Nature and Sources of Managerial Judgement". E fui reler o capítulo "The Iron Founders" que esteve na origem deste postal de 2015, "Apesar das boas intenções".

E deparei-me com um tema interessante. A monografia foi publicada em 1989; o trabalho de campo deve ter sido realizado na segunda metade da década de 80. Como relatei no postal de 2015, ele entrevistou pessoas de 19 empresas de fundição na Inglaterra; a partir daí, construiu 2 clusters, A e B.

"No cluster A estão as fundições que encontraram uma via para o futuro apostando em produtos especializados, em mais tecnologia na produção e no desenvolvimento de relações especiais com clientes com exigências tecnológicas elevadas e boas perspectivas de futuro.

O cluster A dedica-se a nichos e não está preocupado com a evolução global do mercado.

O cluster B está sobretudo preocupado com a evolução global do mercado, preocupado com a falta de pessoal interessado em trabalhar no sector e com a progressiva mecanização dos processos tradicionais."

Sublinhei algo que perpassa muito mais nitidamente ao ler o capítulo da monografia. 

Interessante: nos anos 80, ninguém falava de demografia ou de envelhecimento da população; ninguém fala de falta de mão de obra e, aqui, neste exemplo, já encontramos o tema no cluster B. Só vem reforçar a ideia de que o tema é mais sobre a importação de paletes de mão de obra barata.

Outro tema interessante tem a ver com a assinatura da minha empresa: "Promotores da concorrência imperfeita"

"The foundry's technology is flexible enough, in a purely technical sense, for it to be applied to almost any part of the grey iron market, as the story of the doorknobs (Case 2) illustrates. The most efficient foundries should be able to capture more business, exploit economies of scale and expand using a very competitive strategy. Yet it is clear that these managers are working hard to avoid this kind of competition. Indeed they know that the customers who send work out for competitive bid, and then choose suppliers on price alone, are to be avoided. But the founders compete instead for the right to serve their customers in the way that panders to the customer's belief that his work is special, that he differs from his other engineering competitors."

Curiosidade do dia

O The Times de hoje publica "Bloated human resources sector 'costs firms billions'".

Começo por salientar:

""[Excessive regulation] makes businesses more risk averse and focused on ticking bureaucratic boxes rather than delivering for their customers."

E depois queixamo-nos do fraco crescimento da produtividade... 

"Policy Exchange said the HR industry in the UK was, proportionally, 60 percent larger than in the United States. It said that "misallocation of labour" was costing the economy £l0 billion a year more than if the UK's HR industry was proportionally similar to the US.

Between 2011 and 2023 there was an 83 per cent rise in the number of people in HR in the UK, outpacing the 13.5 per cent rise in the broader workforce."

O artigo aponta para algo maior do que um simples aumento de custos. Mostra uma tendência recente dos ingleses (e da UE) de tentar resolver todos os problemas com mais regras, mais departamentos e mais processos.

Quando surge uma tensão social ou um risco reputacional, a resposta é criar políticas, relatórios, códigos de conduta. Tudo isto parece lógico. E é. O problema é que a realidade não funciona apenas com lógica e regulamentos. Pessoas, cultura, valores e identidade não se organizam como uma folha de Excel.

Se a resposta a cada problema é acrescentar mais estrutura, o sistema começa a ficar pesado. Gasta-se mais energia a cumprir procedimentos do que a cumprir a missão.

A Igreja Anglicana é um exemplo claro. Ao tentar gerir conflitos profundos por meio de comissões e reformas administrativas, acabou por tornar as divisões ainda mais visíveis. Havia questões de fé e identidade que não se resolviam com processos.

A racionalidade é importante. Mas quando tudo é tratado como um problema técnico, acumulam-se desajustes. E, aos poucos, a organização pode perder força, clareza e vitalidade.

 

 

A Inglaterra e a produtividade

Depois de Portugal:

• Temos um problema de produtividade: a explicação "plausível" que falha no essencial.

Depois da Alemanha:

• A Alemanha e a produtividade (parte I)

Agora é a vez da Inglaterra. O FT publicou ontem um artigo intitulado "Low-productivity companies make up record slice of economy".

O artigo aborda um problema profundo na economia britânica. Hoje existem muito mais empresas com baixa produtividade do que há trinta anos, e elas representam uma parte maior da economia. É verdade que o número total de empresas aumentou bastante. Mas o crescimento foi mais forte entre as empresas menos eficientes do que entre as mais produtivas.

O resultado é simples: a produtividade média do país vem crescendo pouco, sobretudo desde a crise financeira de 2008-09. O relatório sugere que é preciso enfrentar esta "cauda longa" de empresas pouco produtivas e promover mais renovação no tecido empresarial (algo que faria o ministro Castro Almeida ter uma síncope), ou seja, deixar que as empresas menos eficientes deem lugar a outras mais dinâmicas. Actualmente, o crescimento depende demasiado de um pequeno grupo de empresas de alto desempenho, enquanto muitas outras puxam a média para baixo.

"In 2023, some 873,000 companies registered productivity below the 25th percentile, a measure of the least efficient, almost double the 444,500 recorded in 1997, according to research by the Boston Consulting Group.

The increase was above the 70 per cent rise to 2.4mn in the total number of businesses over the 26 years.

In the same period, the number of businesses with productivity above the 75th percentile rose just 62 per cent to 502,500, with mean output per worker for the bottom 6 per cent of firms below 1997 levels."

Percebem a enormidade daquela justificação do "hoarding de trabalhadores" para justificar a baixa da produtividade em Portugal?

Curiosidade do dia

Um exemplo ao vivo e a cores do que é a teoria dos Flying Geese:

Perguntei ao ChatGPT qual era o salário mínimo na Lituânia e em Portugal em 2005 e em 2025 (numa base de 12 meses) e obtive:

Ou seja, entre 2005 e 2025, o salário mínimo na Lituânia cresceu 616% enquanto em Portugal cresceu 132%. No entanto, ainda mais interessante é que em 2025 o salário mínimo lituano representa cerca de 47% do salário médio bruto do país, já o salário mínimo português representa cerca de 60% do salário médio bruto do país.

Uma das razões para o crescimento mais rápido dos salários lituanos foi... a emigração.

Quando a economia cresce, mas, apesar disso, há emigração (sobretudo de jovens) e não há uma política de portas abertas para receber imigrantes, o poder negocial dos trabalhadores aumenta. O salário mínimo torna-se um instrumento de retenção. Portugal compensa o envelhecimento com imigração crescente, o que reduz essa pressão.

E volto à alegria dos jornais com o roubo de um fabricante de meias à Lituânia. Percebem como isto é deprimente?

Entretanto, hoje no The Times, "Lithuania defeats baby blues despite a plunging birthrate". O artigo descreve o paradoxo demográfico da Lituânia: apesar de enfrentar uma das mais baixas taxas de natalidade da União Europeia e uma forte perda populacional desde o fim da Guerra Fria, o país revela sinais inesperados de recuperação social e económica. Depois de décadas marcadas por emigração em massa, sobretudo após a adesão à UE em 2004, a saída de cidadãos abrandou e o fluxo de regresso tem aumentado. A economia ganhou dinamismo, impulsionada por sectores como a tecnologia e a indústria, e o país regista níveis elevados de satisfação e optimismo entre a população jovem.

"Despite all this, an EU poll published a fortnight ago put the Lithuanians near the top of every table measuring optimism about the future of the world, their country and their own families. According to another survey, a record 88 per cent of the population say they are broadly content with their lot. Meanwhile, in 2024 the country's under-30s were found to have the highest life satisfaction levels on the planet."

Já agora, o que é a teoria dos Flying Geese?

A teoria dos Flying Geese é uma forma simples de explicar como os países se desenvolvem ao longo do tempo. A imagem é a de um grupo de gansos a voar em "V": há um na frente e os outros seguem atrás, em fila. Na economia acontece algo semelhante. Um país começa por produzir bens mais simples e intensivos em mão-de-obra. À medida que ganha experiência, tecnologia e riqueza, os salários sobem. Quando isso acontece, deixa de ser competitivo nesses produtos básicos e passa para actividades mais sofisticadas, com maior valor acrescentado. As actividades mais simples “voam” então para países que estão numa fase anterior de desenvolvimento, onde os custos ainda são mais baixos.

A lógica económica por trás desta teoria é directa: quando os salários aumentam, as empresas precisam de produzir bens e serviços mais complexos para justificar esses custos. Se não o fizerem, perdem competitividade. Por isso, o desenvolvimento é visto como uma sequência de etapas, em que cada país sobe gradualmente na escala de valor enquanto outros ocupam o espaço deixado para trás. Esta ideia é importante porque mostra que o crescimento sustentável depende da capacidade de evoluir. Não basta crescer; é preciso transformar a estrutura económica. Caso contrário, um país pode ficar preso num ponto intermédio, com salários mais altos, mas sem a sofisticação produtiva necessária para os sustentar.

O problema é que alguns países estão mais preocupados com a redistribuição do que com a criação de riqueza. 

A competição deixou de ser apenas tecnológica e passou a ser sistémica

Mão amiga enviou-me na passada Sexta-feira um artigo que se alinha perfeitamente com o que temos publicado aqui recentemente acerca da situação da Alemanha por um lado, e acerca da necessidade de subir na escala de valor, "Mechanical engineers expect loss of technological leadership".

É impressionante ler artigos como este e recordar "Hidden Champions", mas mais incrível é ser sugado pela metáfora da Rainha Vermelha no País das Maravilhas… tão ilustrativa.

No livro “Through the Looking-Glass”, há uma cena simples, mas poderosa. Alice corre de mão dada com a Rainha Vermelha. Correm com toda a força. O vento bate-lhes na cara, o cenário parece mover-se, tudo indica que avançaram muito. Mas quando param… estão exactamente no mesmo sítio.

Confusa, Alice comenta isso. E a Rainha responde algo assim: aqui é preciso correr o máximo que conseguires só para ficares onde estás. Se quiseres ir para outro lugar, tens de correr pelo menos duas vezes mais depressa.

A imagem é quase cómica, mas profundamente moderna.

Nos mercados actuais acontece o mesmo. As empresas investem, inovam, optimizam, melhoram processos, reduzem custos. Trabalham mais, mais depressa, com mais tecnologia. E ainda assim, muitas vezes, apenas conseguem manter a posição. Porque os concorrentes também estão a correr. Porque surgem novos actores. Porque a tecnologia muda as regras. Porque o valor desloca-se.

Basta não apostar a sério na corrida; basta confiar demasiado na tradição para se ficar para trás.

"More than half of German machine and plant manufacturers expect to lose their technological leadership abroad.

...

53 percent of German machine and plant manufacturers assume that the technology leadership will be taken over by foreign countries in the future or has already been taken over, mainly by competitors from China and the USA. 

...

According to their own assessment, seven out of ten companies would be severely or very strongly affected (70 percent). 

...

Around two-thirds intensify or plan cooperation with universities and research institutions (66 percent).

The same number wants to focus more on niches in the future, another 14 percent are already strongly focused on niches today. 

...

The fact that a majority of mechanical engineers expect the loss of technological leadership would have been considered unthinkable a few years ago. 

...

Almost all machine and plant manufacturers surveyed believe that it is likely that Chinese companies will push more strongly into the European market in the coming years (93 percent)."

Por um lado estão a perder a venda de máquinas novas, e a prestação de serviços pós-venda para terceiros digitais:

"29 percent of machine and plant manufacturers also report significant or limited financial disadvantages because maintenance and support services are increasingly being taken over by third-party providers - for example through the use of artificial intelligence, automation or digital platforms."

Isto faz-me recuar a 1988 e ao meu primeiro contacto com uma empresa alemã (muito bons tecnicamente, mas avessos à mínima customização), e agora perceber que a competição deixou de ser tecnológica e passou a ser sistémica. Não é apenas China vs Alemanha.

É (Hardware + Software + Plataforma + Modelo de serviço) contra Excelência técnica isolada.

Quem controla o ecossistema (dados, software, manutenção, financiamento, modelo comercial) controla a rentabilidade futura.

Curiosidade do dia

iPod.

Durante o meu jogging gosto de ouvir podcasts. Há muito que deixei de os ouvir no Youtube, saturado de publicidade; ainda os vou ouvindo no Spotify, mas confesso que já pensei em voltar aos velhos leitores de mp3.

Quando pesquisava leitores de mp3, fui surpreendido por algo fora do meu radar: o regresso do iPod.

Mais de três anos após a Apple o ter descontinuado, as pesquisas por "iPod" voltaram a subir e as vendas de modelos recondicionados crescem a dois dígitos ao ano.

Há iPods "vintage" a esgotar a centenas de dólares e comunidades inteiras dedicadas a restaurar, modificar e aumentar a capacidade destes pequenos leitores de mp3.

Porquê este regresso? 

Tal como o vinil, o iPod representa uma reacção ao excesso. Excesso de notificações, de algoritmos, de escolha infinita. Num mundo em que o streaming nos oferece "toda a música do mundo", muitos começam a preferir "a sua própria biblioteca de música".

Um dispositivo sem Wi-Fi, sem anúncios, sem feed infinito, que faz uma coisa — e faz-la bem: tocar música.

Há aqui um padrão interessante. O vinil obriga-nos a ouvir um álbum do princípio ao fim. O iPod obriga-nos a escolher, a sincronizar, a decidir o que merece ocupar aqueles gigabytes finitos. Em ambos os casos, há fricção. E essa fricção devolve valor à experiência.

Num tempo de subscrições em que quase nada é verdadeiramente "nosso", possuir os ficheiros, organizar a própria biblioteca e carregar um objecto dedicado à música torna-se quase um acto de rebeldia.

Não é apenas nostalgia. É uma procura de controlo, intenção e foco.

Demografia e produtividade

O WSJ da passada Sexta-feira publicou "Can Germany Reclaim Its Destiny Despite Its Demography?"

Se lermos este artigo com calma, percebemos que ele não está verdadeiramente a falar de demografia. Está a falar de produtividade. A demografia é o pano de fundo; a produtividade é o enredo principal.

Há muito que escrevo e defendo ideias muito próximas das deste artigo, e fora do mainstream. Recordo que o mainstream defende que a incorporação de mão de obra barata em empregos de baixa produtividade é a solução.

O texto começa por criar a sensação de urgência: 

"A rapidly aging population puts the country - and therefore Europe - on a path toward a growth cliff."

A imagem é forte: um penhasco no crescimento, um abismo. Mas, logo a seguir, o argumento desloca-se para o que realmente importa. Se a população em idade activa diminui, a equação é clara: 

"If the working-age share of the population is declining, the productivity of each worker must increase at a faster pace to generate the same level of per capita output."

 Ou seja, menos trabalhadores não significam necessariamente menos riqueza. Significam apenas que cada trabalhador terá de produzir mais valor. O próprio artigo quantifica essa exigência: para manter o ritmo histórico de crescimento per capita, "labor productivity will have to increase by 1.8% a year in coming decades." A demografia não é destino; é uma pressão que obriga a uma escolha estratégica.

O problema é que essa escolha não está a ser feita. O texto é bastante directo: 

"productivity growth has all but collapsed since the pandemic." 

E vai mais longe ao identificar a raiz da fragilidade: 

"The problem stems from a failure to invest in new technologies, especially in service fields." 

A crise demográfica não cria o problema, apenas o expõe. O verdadeiro risco está na "unwillingness on the part of hundreds of thousands of businesses of all sizes to boost their productivity," que transforma uma transição demográfica num choque económico. Se as empresas não investem, não digitalizam, não reorganizam processos e não aumentam o valor gerado por trabalhador, então qualquer envelhecimento populacional torna-se uma ameaça amplificada.

É por isso que o artigo praticamente ignora soluções de natalidade e aponta noutra direcção: 

"The solution is easy to state and hard to implement: unlock productivity growth." 

E isso exige reformas estruturais: 

"Tax reform to encourage entrepreneurship, entitlement reforms to reward more work, regulatory reforms to reduce business costs and expand markets." 

A mensagem implícita é clara: não é uma questão de ter mais bebés, mas de melhorar incentivos, aumentar investimento e remover travões institucionais. O próprio texto desmonta a frase feita "demographics is destiny", ao afirmar que "Demographics is destiny isn't quite right." O destino depende das escolhas.

No fundo, o artigo sugere algo simples, mas exigente. A Alemanha não está condenada pelo envelhecimento. Está desafiada a aumentar a produtividade. Se o fizer, a demografia será uma variável administrável. Se não o fizer, o "growth cliff" deixará de ser uma metáfora e passará a ser uma realidade económica.

Já agora, é interessante que Martin Wolf, no FT do dia 18, tenha escrito, na sua coluna, algo em linha com este artigo. Lidos em conjunto, os dois textos dizem algo interessante: os países não ficam pobres por terem poucos bebés, nem ricos por terem muitos. Ficam estagnados quando deixam de aumentar o valor gerado por trabalhador. A demografia expõe. A produtividade decide.

Curiosidade do dia

Encontrei este texto no Twitter: "Insistir em políticas erradas é estupidez!"

É esquisito, mesmo!

O estado quer que as empresas invistam mais em ciência e inovação. Por isso, atribui benefícios fiscais ao investimento em I&D.

Até aqui, parece uma boa ideia.

Agora vem a parte mais weird, se é que percebi o texto. Segundo um relatório da OCDE, Portugal é o país que mais gasta em benefícios fiscais para incentivar I&D (em percentagem do PIB) e é um dos países onde as empresas menos investem realmente em I&D (e a falta que ela faz para a subida na escala de valor e aumento da produtividade).

Ou seja, Portugal está em primeiro lugar na ajuda… mas muito atrás no resultado.

O texto diz que as empresas portuguesas investem cerca de 1,06% do PIB em I&D (ou seja, um pouco mais de metade da média da OCDE), mas o Estado português gasta o dobro da média da OCDE em incentivos fiscais.

E compara com Israel. Portugal gasta cinco vezes mais em apoios, mas as empresas israelitas investem cinco vezes mais do que as portuguesas.

Se um sistema custa muito dinheiro público e, mesmo assim, não produz resultados, algo não está bem concebido.

O texto sugere que:

• Ou os incentivos não estão a funcionar como deveriam,

• Ou estão a ser mal utilizados,

• Ou o problema não é falta de incentivos, mas algo mais profundo (como burocracia, falta de estratégia, cultura empresarial, dimensão das empresas, etc.).

Não sei porquê isto faz-me lembrar uma frase que vi há tempos num balneário do Estádio do Dragão:

"Se treinas mal e te preparaste mal, estás preparado para falhar." 

O autor do texto diz que “a racionalidade está ausente” desta estória, parece que estamos a gastar muito dinheiro sem pensar bem se está a produzir o efeito desejado.

Portugal está a dar muitos “descontos nos impostos” para incentivar a inovação, mas as empresas continuam a inovar pouco. É como dar prémios a quem promete treinar… mas depois ninguém melhora a performance.