Curiosidade do dia

Primeiro, vi este tweet:

What we know: 1. She's a member of the French left-wing party and an activist, one of the biggest advocates for opening up migration to North African peoples. 2. She owns a small chic boutique in an upscale spot, she stood in her shop trying to save it from looting and theft telling them that she's a famous activist. 3. She told them I'm so-and-so, the activist for asylum, I'm with you, I've defended you and your entry and stay in France, they spat on her, knocked her down, and trampled her with their feet, good thing she's still alive. 4. And they looted the whole shop, losing all the struggle and work of her lifetime in a moment. Standing there stunned, not believing that these thieving, rabble-rousing, criminal, barbaric hordes are the ones she's spent her whole life defending, and advocating for them to invade her country and destroy it

— American Politic (@rosewdc) October 18, 2026

Depois, perguntei ao Grok se era verdade:

No. The photo shows an unidentified woman who tried to stop looters at a Franprix supermarket near Place de la République on 17 Oct 2026. Photographer Frédéric Munsch recorded her pleading that the looting hurts the protest cause; she was pushed aside. She is not a boutique owner or known left-wing migration activist. No evidence supports the claims of her identifying as such, being spat on, or trampled.

— Grok (@grok) October 19, 2026

Fixei: 

"recorded her pleading that the looting hurts the protest cause"

E lembrei-me de Eva no Jardim do Éden, ao perceber que a serpente a enganou. 

Numa das suas interpretações de Eva, Jordan Peterson apresenta a tentação como algo mais subtil do que ser simplesmente enganada: a presunção de que a própria compaixão é tão poderosa que pode acolher a serpente sem ser destruída por ela. Uma virtude transforma-se em vulnerabilidade quando perde o discernimento e passa a servir de prova da superioridade moral de quem a exerce. 

"What does that mean? It's prideful presumption that makes you assume that you can define the moral order What's the provide? What's the prideful presumption of Eve at the beginning of time and forever? I can even clasp the serpent to my breast. It's the careless welcoming in of the monstrous and prideful under the guise of the pretension of maternal compassion. And if you can't see that happening in our society, you're blind."

E lembrei-me de Gad Saad. Saad chama suicidal empathy à empatia que, na sua interpretação, leva alguém a desvalorizar ameaças e consequências, comprometendo a própria segurança ou as instituições que permitem proteger os outros.

Será mesmo estratégia? E sabemos pô-la em prática? (parte I)

Muitos gestores acreditam que sabem o que os clientes valorizam, mas acabam por escolher prioridades com base na intuição, em acontecimentos recentes ou no que fazem os concorrentes. Daí resulta um comportamento errático, com mudanças frequentes de prioridades que dispersam os esforços da empresa. Ao somatório disso chamam "estratégia"... weird.

Este é o ponto de partida de um artigo publicado pela HBR (número de Novembro - Dezembro de 2026), "Do You Know What Your Customers Value?" de Vikas Mittal, Alessandro Piazza, Sonam Singh e Ashwin Malshe. 

Encontrei muitas semelhanças entre o trabalho que costumo realizar sobre alinhamento e foco estratégico das PME. Embora, no fim, tenha apanhado um balde de água fria.

O artigo propõe usar dados dos clientes para identificar o que realmente lhes importa e concentrar o trabalho da empresa nessas poucas prioridades, reduzindo iniciativas que pouco valor acrescentam.

O artigo começa com o problema:

"Most companies work hard to get close to customers.

Managers also regularly compare how their product offerings stack up against the competition, so it's not surprising that executives are confident about their knowledge of customer needs and whether they're satisfying those needs better than their rivals do.

...

What we saw was that executives did indeed spend a great deal of time listening to customers, monitoring competitors, and looking to spot industry trends. But we found that rather than using a scientific approach to interpret the information they gathered, they routinely took cognitive shortcuts. As new factors surfaced and different executives focused on different ones, companies' strategies for winning customers shifted from year to year, confusing customers about the underlying value propositions the firms were offering. As customers switched to competitors, sales dwindled. Meanwhile, the costs of pivoting caused margins to shrink, customers didn't get what they wanted, employees were burdened by the need to work on multiple initiatives that added little value, and shareholders earned average or below-average returns." [Moi ici: Os gestores têm uma confiança excessiva de que eles é que sabem, de que eles interpretam bem a informação que recolhem sobre os clientes. Por isso, têm prioridades desalinhadas, investem no que é pouco relevante para os clientes, e dispersam recursos escassos num excesso de iniciativas]

Por que é que isto acontece?

"Unfortunately, it turned out that most of them [Moi ici: Os gestores] also relied on intuition and personal experience to interpret that data. Only 2% of executives and employees in our surveys said their companies had formally identified the features in their value proposition that customers most appreciated (such as product quality, purchasing experience, and after-sales service) and had assessed their relative importance to customers. None had quantified how much each of these "value drivers" actually affected revenue or margins.

Even when companies did identify and compare value drivers, there was little internal agreement about which were the most important.

...

Across all companies we found a negative or zero correlation between lift potential and the executives' rankings of value drivers.

...

We also found that executives typically underestimated how much improving a single driver could increase overall customer value.

...

They switched priorities. At 36 companies we asked executives to rank their value drivers by importance for four consecutive years. We found that their ordering changed drastically from year to year, 

...

Of course, a company's priorities should evolve as markets and customer needs change. But over time customers' rankings of value drivers are much more stable than executives', making it hard to read the rotating priorities as rational adaptation.

...

The conclusion is inescapable: Executives aren't processing information on customers properly. This results in frequent pivoting that burdens employees, confuses customers, and delivers poor investment returns."

Segundo os autores, os gestores prestam mais atenção ao que é mais saliente e são fortemente influenciados por reclamações recentes, experiências pessoais e modas. Outra causa é o foco na concorrência:

"An analysis of competitors, including their offerings, pricing, and activities, was discussed at more than 80% of the retreats, and 20% to 50% of all initiatives proposed arose from executives' desire to combat rivals. In most cases executives sought to match competitors point by point, producing strategic convergence rather than differentiation."

Encontro uma ligação muito forte ao trabalho que tenho desenvolvido com PME. Antes de perguntar "o que valorizam os clientes?", começo por outra pergunta: Que clientes? Quem são os clientes-alvo da empresa? Quem queremos conquistar e manter? Para quem queremos ser uma escolha especialmente interessante? Como escrevi em "Os clientes-alvo", essa escolha é fundamental para concentrar recursos, atenções e esforços.

Diferentes tipos de clientes procuram e valorizam diferentes benefícios e experiências. Uns privilegiam o preço, outros a rapidez, outros a possibilidade de obter uma solução à medida. Mesmo quando compram o mesmo produto, podem estar a procurar resultados diferentes. Por isso, identificar os factores que os clientes valorizam exige esclarecer de que clientes estamos a falar. Uma média pode esconder precisamente as diferenças em torno das quais uma empresa pode construir a sua proposta de valor.

Uma PME tem recursos escassos. Precisa de escolher onde os vai concentrar e para quem pretende ser especialmente boa. Escolher os clientes-alvo permite depois perguntar: o que procuram? O que lhes facilita a vida? O que os leva a preferir-nos? Que proposta de valor podemos construir para merecer essa preferência? Já em "Introdução ao mapa da estratégia" começava precisamente por essa diversidade: os clientes não são todos iguais nem esperam todos as mesmas coisas de uma organização.

Escolhidos os clientes-alvo e clarificada a proposta de valor, precisamos de perceber o que isso exige dentro da empresa. Em que actividades temos de ser excelentes para proporcionar aquilo que esses clientes procuram e valorizam? Que competências precisamos de desenvolver? Em que recursos, informação, tecnologia e infra-estruturas precisamos de investir? É aqui que entra o mapa da estratégia: para tornar explícitas as relações que acreditamos existir entre essas escolhas e os resultados que pretendemos alcançar.

O mapa descreve uma hipótese sobre o funcionamento do negócio. Se investirmos nestes recursos e desenvolvermos estas competências, esperamos melhorar o desempenho destas actividades; se melhorarmos essas actividades, esperamos proporcionar determinados benefícios aos clientes-alvo; se esses clientes reconhecerem e valorizarem os benefícios, esperamos conquistar a sua preferência e obter melhores resultados económicos. Desenhar o mapa obriga a explicar o raciocínio e a discutir a plausibilidade das relações propostas.

Depois vêm os indicadores e as metas. Os indicadores permitem conhecer o desempenho actual e acompanhar a sua evolução; as metas quantificam o desempenho futuro desejado. Essa diferença coloca-nos perante uma pergunta concreta: o que nos impede de obter hoje os resultados que queremos alcançar amanhã? Como procurei explicar em "Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 — parte X", precisamos de investigar as práticas e as restrições que explicam a distância entre o presente e o futuro desejado.

É dessa investigação que devem nascer as iniciativas estratégicas: projectos destinados a transformar aspectos concretos do funcionamento da empresa. Cada iniciativa precisa de uma justificação: que problema ou restrição procura ultrapassar? Que actividade vai modificar? Para que objectivo estratégico deverá contribuir? Que melhoria de desempenho esperamos obter? Quem fará o quê, com que recursos e em que prazo?

As iniciativas devem decorrer da estratégia e do diagnóstico do funcionamento da empresa. O entusiasmo por uma tecnologia, uma visita a uma feira ou a notícia de que um concorrente começou a fazer determinada coisa podem dar origem a ideias interessantes. Mas uma ideia só merece consumir recursos estratégicos depois de explicarmos como contribuirá para a mudança de que precisamos. Os feelings dos gestores podem fornecer pistas; a escolha dos projectos exige um raciocínio que possa ser discutido e confrontado com a realidade.

Também por isso, o mapa da estratégia não produz automaticamente boas iniciativas. Já em "Exemplo de balanced scorecard — parte IV" defendia a necessidade de compreender as causas sistémicas do desempenho actual antes de desenhar projectos de transformação. Uma sessão de brainstorming pode gerar uma lista extensa de sugestões e deixar intactas as condições que impedem a empresa de melhorar. Daí o meu recurso ao pensamento sistémico e à Teoria das Restrições.

Finalmente, precisamos de acompanhar duas coisas: a execução das iniciativas e os resultados que procurávamos obter. Concluir um projecto dentro do prazo não demonstra que tenha produzido a melhoria esperada. E melhorar uma actividade não garante que os clientes-alvo reconheçam mais valor ou que os resultados económicos acompanhem essa evolução. É preciso confrontar a hipótese com os resultados, investigar os desvios e distinguir uma execução deficiente de pressupostos estratégicos errados.

É esta disciplina que procuro introduzir no trabalho de alinhamento e foco estratégico das PME: escolher quem servir, clarificar o valor a proporcionar, explicitar como pensamos alcançá-lo e concentrar a transformação nos obstáculos que nos separam desse futuro. Assim, cada nova iniciativa tem de encontrar o seu lugar nesse raciocínio, em vez de acrescentar mais uma direcção ao percurso errático da empresa.

Até aqui, acompanhava os autores com bastante interesse. No próximo episódio, entrarei na abordagem que propõem e nos exemplos que apresentam. E voltarei ao tal balde de água fria.

Curiosidade do dia

 

La comparación es TERRIBLE https://t.co/YL1GMlntdy

— Pedro Pablo Aparicio (@pedropaparicio) October 14, 2026

Pedi ao ChatGPT para fazer o mesmo gráfico para Portugal:

Quando optamos pela via de Caim, temos os resultados de Caim.

A produtividade também depende de quem nasce (parte l)

O JN de 16 de Outubro publicou o artigo "Revinhade quer chegar aos dez mil postos de trabalho", sobre a área empresarial do Alto das Barrancas, em Felgueiras. A notícia destaca a inauguração da fábrica da Somfy, com potencial para empregar 700 pessoas, mas o interesse do caso vai além deste investimento.

 Vejo aqui um exemplo concreto de uma possibilidade que tenho referido neste blogue: aumentar a produtividade através da alteração da composição da economia:

• A cadeira vazia da Concertação Social (Parte I) (Setembro de 2026)
• Quando o labour hoarding não chega para explicar (parte I) (Abril de 2026)
• Keep dreaming... ou nightmaring (Setembro de 2026)

Segundo o jornal:

"Felgueiras, com cerca de 57 500 habitantes, tem uma forte dependência da indústria do calçado, que emprega diretamente cerca de 20 mil pessoas."

Quando se fala em aumentar a produtividade, costuma pensar-se em melhorar o funcionamento das empresas existentes: reduzir desperdícios, melhorar a organização, investir em equipamento, desenvolver competências. Também conta subir na escala de valor, desenvolver produtos e serviços pelos quais os clientes estejam disponíveis para pagar mais, aumentar a diferenciação e escapar à comoditização. Contudo, à escala de um concelho ou de um país, há outra possibilidade: mudar o peso relativo das empresas e actividades que compõem a economia.

O próprio artigo identifica essa intenção:

"A concorrência dos mercados asiáticos, com custos de produção inferiores, aumenta a pressão sobre o setor e torna a diversificação industrial uma prioridade para o município."

Mais adiante, acrescenta uma informação relevante:

"A zona industrial começou a ser desenvolvida de raiz em 2018 e conta já com três empresas: Somfy, Coloplast Portugal e Biselplas."

A Somfy produz motores para estores. A Coloplast é uma multinacional dinamarquesa especializada em dispositivos médicos, cuja unidade de Felgueiras foi concebida para fabricar cateteres intermitentes. A sua instalação acrescenta à economia local uma actividade ligada a outros produtos, mercados e exigências técnicas. A diversificação começa a ganhar uma expressão concreta naquilo que o território passa a produzir.

É uma dinâmica compatível com a lógica dos Flying Geese, o paradigma associado ao economista japonês Kaname Akamatsu: as economias transformam-se, desenvolvem capacidades e passam a participar em actividades progressivamente mais exigentes. O investimento internacional pode acelerar essa aprendizagem, trazendo equipamento, conhecimento, métodos de trabalho e acesso a cadeias de produção. À escala local, Felgueiras poderá estar a desenvolver uma expressão desse movimento.

Se estas empresas gerarem mais valor acrescentado por trabalhador do que a média existente e ganharem peso no emprego, a produtividade agregada do concelho poderá aumentar. O calçado pode continuar a crescer, a inovar e a subir na escala de valor, enquanto outras actividades crescem mais depressa. A transformação da composição da economia também se faz por adição, com empresas que passam a existir naquele território e oportunidades que se abrem a trabalhadores e fornecedores.

Naturalmente, a presença de motores eléctricos ou dispositivos médicos não demonstra, por si só, uma produtividade superior à do calçado. Interessa conhecer o valor acrescentado que fica nas unidades locais e os recursos necessários para o gerar. A hipótese de subida na escala de valor terá de ser confirmada pelas contas, acompanhando também o desenvolvimento de competências e as respectivas remunerações.

O artigo refere a intenção de promover a:

"criação de emprego qualificado e mais bem remunerado para fixar jovens no concelho."

É essa ambição que torna o caso especialmente interessante. O futuro da produtividade de Felgueiras também dependerá das empresas que conseguirem nascer, instalar-se e crescer no concelho, das capacidades que trouxerem e das oportunidades que ajudarem a desenvolver. No próximo postal, volto ao assunto para sugerir como poderíamos medir esta transformação.

São as empresas que vão ocupar a tal cadeira vazia da Concertação Social.

Curiosidade do dia

Em Janeiro, o DN publicou o título "Inquérito a 1500 empresários da indústria antecipa colapso no emprego em 2026". A abertura falava numa "esmagadora maioria" de empresários e gestores a antecipar dificuldades, e o artigo até referia os tempos da pandemia e da troika. Guardei o recorte. Agora, passados alguns meses, vale a pena confrontar aquelas palavras com os números já conhecidos. Uma palavra como "colapso" cria uma expectativa sobre a dimensão do que vai acontecer.

Comecemos pelo que sustentava o alarme do jornal. O artigo referia uma média móvel de três meses do saldo de respostas extremas de −1,4, um indicador calculado pela diferença entre a percentagem de respostas positivas e negativas. Esse valor não significava uma queda prevista de 1,4% do emprego, nem permitia concluir que uma esmagadora maioria dos empresários esperava reduzir trabalhadores. A maioria podia perfeitamente prever manter o emprego, com as respostas negativas a excederem ligeiramente as positivas. Os empresários responderam a um inquérito sobre as suas expectativas. A escolha da palavra "colapso" pertence ao jornal.

Chegados a Agosto, depois das guerras, depois das tempestades, depois dos aumentos dos preços dos combustíveis, depois da queda de Cristiano Ronaldo, o desemprego registado no IEFP estava 9,3% abaixo do mesmo mês de 2025: menos 27 915 pessoas. Somando os ramos da indústria transformadora, no Continente, o desemprego registado com origem nessas actividades diminuía 10,7%, enquanto as ofertas de emprego recebidas desses ramos durante Agosto aumentavam 27,6% em termos homólogos. Estes números não medem directamente o emprego industrial, cujo índice apresentava em Agosto uma ligeira contracção homóloga de 0,5%, segundo os dados do INE divulgados pela Direcção-Geral da Economia. Há dificuldades e há diferenças entre sectores. Os indicadores citados ficam, porém, muito longe de demonstrar o colapso anunciado.

As exportações de bens acrescentam contexto. Entre Janeiro e Agosto, cresceram 2,9% em valor face ao período homólogo, para 54,1 mil milhões de euros. No trimestre de Junho a Agosto, o crescimento homólogo foi de 8,2%. No acumulado dos oito meses, as exportações de máquinas e aparelhos aumentaram 10,4%, as de metais comuns 13,1% e as de plásticos e borrachas 6,7%. Também houve quebras, nomeadamente nos químicos, de 28,4%, e nos veículos e outro material de transporte, de 1,8%. Outra vez, valores que descrevem uma realidade industrial bastante mais diversa do que aquela palavra fazia antever.

Não censuro os empresários por manifestarem preocupação com o futuro. Quem gere uma empresa conhece incertezas que nenhum quadro estatístico elimina. Ao jornal cabe explicar o alcance dessas respostas e escolher palavras proporcionais à evidência disponível. Um indicador de expectativas ligeiramente negativo justificava atenção e acompanhamento. Transformá-lo num anúncio de colapso exigia uma fundamentação que o artigo não apresentava. Gostava de ver o DN regressar agora ao tema e confrontar o dramatismo de Janeiro com os dados conhecidos até Agosto. O rigor também se avalia depois da notícia sair. Afinal, o FMI sempre chegou a vir.

Mongo é para os David, não para os Golias (parte I)

Em “This is an era of Davids, not Goliaths”, Janan Ganesh, do FT de quinta-feira passada, questiona a ideia de que os grandes países conseguem impor facilmente a sua vontade aos pequenos. 

"In the last century, it was shocking when not one but two empires succumbed to ostensibly weaker Vietnamese forces. In this century, which has brought the Iraq and Afghanistan debacles, such giant-killings are almost banal.

...

What explains the agonies of Goliath? How is it that apparent titans so often fail to get their way? For one thing, almost all actors, however small, have leverage of some kind. If it isn't control of a strait, it might be an indispensable business (the Netherlands has ASML) or even just specialised knowledge."

Interessante, na passada Quinta-feira escrevia aqui sobre o "sticky knowledge". 

Vamos fazer o paralelismo para as empresas. 

Quando se fala em aumentar a produtividade, a conversa encaminha-se quase sempre para o mesmo lugar: crescer, produzir mais, ganhar escala. O raciocínio é conhecido: aumentar o volume permite diluir custos fixos, especializar tarefas, investir em equipamento e produzir mais por hora de trabalho. São ganhos possíveis e importantes. Contudo, produzir mais só aumenta a produtividade se o valor acrescentado crescer mais depressa do que os recursos utilizados. Uma empresa pode aumentar a produção e a facturação sem melhorar a sua produtividade.

Cuidado: os clientes-alvo e a proposta de valor de uma empresa com 50 trabalhadores, são diferentes para uma empresa com 200 trabalhadores. Portanto, quando outsiders aconselham 4 empresas a juntarem-se para serem partes de uma maior com menores custos unitários, estão, na verdade, a pedir que essas empresas abandonam os clientes e proposta de valor que conhecem e ir para uma arena diferente.

Para as PME, interessa-me particularmente outra via: aumentar o valor acrescentado por hora trabalhada através da subida na escala de valor. Na equação da produtividade, o numerador merece tanta atenção quanto os recursos necessários para obtê-lo. Podemos melhorar o resultado reduzindo desperdícios, esperas e retrabalho. Podemos também melhorá-lo desenvolvendo uma oferta que os clientes valorizem mais e pela qual estejam dispostos a pagar mais: mais inovação, mais personalização, mais diferenciação, mais flexibilidade e maior capacidade para resolver problemas específicos.

Uma aposta exclusivamente centrada na escala pode tornar uma PME mais dependente de grandes volumes e de ofertas padronizadas. Se, entretanto, essas ofertas se tornam semelhantes às dos concorrentes, a comparação passa a fazer-se cada vez mais pelo preço. A empresa precisa então de vender mais para compensar margens menores, o que reforça a pressão para ganhar escala. Pode acabar a produzir cada vez mais, com um esforço crescente, para ficar com uma parcela cada vez menor do valor criado.

O modelo de Kano ajuda a compreender como se pode perder a diferenciação ao longo do tempo: aquilo que hoje surpreende e encanta o cliente pode, amanhã, passar a ser esperado e, mais tarde, tornar-se uma exigência básica, comoditizada. A característica mantém-se, mas perde a capacidade de distinguir a oferta. Esta evolução torna necessário renovar as razões pelas quais os clientes escolhem uma empresa e aceitam pagar um preço mais elevado.

É por isso que, quando penso nas PME, dou prioridade à capacidade de compreender determinados clientes e desenvolver respostas que façam uma diferença relevante para eles. Pode ser uma solução à medida, uma entrega mais flexível, um apoio técnico que evite erros ou uma adaptação que um fornecedor de grande volume não esteja preparado para assegurar. Essa diferenciação precisa de ser reconhecida pelo cliente e traduzida em resultados para a empresa. Acrescentar complexidade e custos sem conseguir cobrar o valor correspondente pode tornar o negócio mais difícil e menos rentável.

Recordo, a este propósito, "Managing Price, Gaining Profit", de Michael V. Marn e Robert L. Rosiello, publicado na Harvard Business Review em 1992. Há 20 anos e um dia escrevi, "Ainda a produtividade", Para a estrutura económica média analisada, uma melhoria de 1% no preço, sem perda de volume, aumentava o lucro operacional em 11,1%; um aumento de 1% no volume, sem redução do preço, aumentava-o em 3,3%. Os valores dependem dos pressupostos, mas ilustram bem a força do preço efectivamente obtido na formação do lucro.

Produtividade e lucro são medidas diferentes. Ainda assim, esta reflexão obriga-nos a olhar com mais atenção para aquilo que vendemos e para o valor que conseguimos captar. Uma oferta mais valorizada pode permitir aumentar o valor acrescentado por hora trabalhada, desde que os recursos adicionais necessários não absorvam esse ganho. Para muitas PME, a pergunta decisiva é: como podemos tornar o nosso trabalho mais valioso para clientes que reconheçam essa diferença e estejam dispostos a pagá-la? A dimensão a procurar deve ajudar a concretizar essa escolha.

Na Parte II vamos abordar o tema da dimensão das empresas e o papel do contexto, nomeadamente a legislação.

Curiosidade do dia

Volta e meia aparecem notícias sobre o roubo de frutas ou legumes ainda no campo. E não é só em Portugal, por exemplo, na semana passada, em Inglaterra, "Norfolk vineyard faces £8k in lost wine sales after grape theft".

O futuro pode passar por "Agrhound: nace el ' perrobot' para vigilar las cosechas con IA". Para já o uso previsto é mais:

"El propósito es que el robot sea capaz de elaborar mapas de maduración, realizar estimaciones de producción, calcular el rendimiento de las explotaciones e identificar variaciones en la calidad de los cultivos en tiempo real."

Mudar de vida (parte II)

Parte I.

Outro exemplo de mudar de vida.

O NYT no passado dia 12 publicou o artigo "Rolls-Royce Will Build It Your Way, for a Price": 

"This April, Rolls-Royce unveiled a new model meant to look down at even the highest of high-end cars. Its battery-powered roadster, known as Project Nightingale, is imposing and intentionally impractical. Though it is as long as a Cadillac Escalade, it has only two seats. Like an elite speedboat, it's all prow and tail.

Limited to 100 units globally, this handmade vehicle starts around $3.5 million. And that's before expensive customization options, which are myriad and de rigueur, and could add 50 percent to the price. This makes it not just the venerable British carmaker's top offering, but also an exclamation point on its business strategy: expanding profit by catering to its elite customers' desire for something uniquely personalized and conspicuously consumable."

Segundo a marca, todas as unidades já estavam reservadas antes do anúncio público.

"More, and more complex, customization processes also invite clients "behind the curtain," as Mr. Brownridge said, to meet with designers, engineers and executives, providing the access and direct involvement they crave.

"People consuming luxury don't just want things. They want stories, they want experiences. [Moi ici: Os clientes trabalham com os especialistas para incorporar referências pessoais no automóvel. O valor percebido inclui o processo de criação, a relação com a marca e a história que o objecto permite contar. O produto físico é o suporte dessa experiência] They want to, with the most ambitious clients, create a legacy of something which they'll hand down to future generations," he said."

Esta estratégia exige investimento em instalações e competências. Contudo, a expansão da fábrica destina-se sobretudo a permitir trabalhos mais complexos, sem aumentar significativamente a capacidade anual de produção. [Moi ici: Fugir da lógica cancerosa] A lógica económica é impressionante:

"Customization is "hugely profitable," according to Mr. Dean, yielding margins of "well over 50 percent." Bloomberg Intelligence estimates that while Rolls-Royce made up just 0.2 percent of the BMW Group's 2.5 million car sales in 2025, it produced 13 percent of its operating profit."

Uma frase que resume a estratégia:

"The automaker finds profits in small batches of highly customized vehicles, not in high sales volume."

A Rolls-Royce procura clientes dispostos a pagar mais por uma proposta que dificilmente encontram noutro fornecedor. A personalização deixa de ser um pequeno conjunto de extras e passa a ser uma fonte central de diferenciação e de rentabilidade. 

Recordo o tema da mudança de quadrante. Uma competência que os clientes habituais pouco valorizam pode ser precisamente aquilo que outros procuram e estão dispostos a pagar. A mesma empresa, com parte do mesmo saber fazer, pode encontrar outro futuro se aprender a reconhecer esses clientes e a trabalhar com eles. Claro que isso obriga a escolher, a desenvolver competências e a aceitar que haverá encomendas mais interessantes do que outras.

Pensem agora nas PME que já trabalham à medida. Quantas horas de diagnóstico, desenho, alterações e acompanhamento oferecem como se fossem uma maçada inevitável para conseguir vender o produto? A Rolls-Royce envolve o cliente nesse trabalho e dá-lhe valor. O artigo refere até que o cliente pode pagar o desenvolvimento de um material ou de uma técnica que a empresa poderá voltar a utilizar, terminado o período de exclusividade acordado.

Há aqui matéria para pensar naquilo que se cobra pela concepção, nas alterações que se incluem num orçamento e no valor de uma exclusividade. Sobretudo, há matéria para perceber se estamos a oferecer, sem dar por isso, uma parte importante daquilo que o cliente mais valoriza. Depois, olhamos para os custos da fábrica e procuramos mais uns cêntimos para cortar.

Já imagino alguém a encolher os ombros: "Pois, mas isso é a Rolls-Royce..." A uma PME interessa perceber quem valoriza especialmente aquilo que ela sabe fazer e que competências precisa de desenvolver para merecer essa preferência. Pode haver mais futuro nesse trabalho do que em passar os dias a disputar encomendas de clientes para quem todos os fornecedores são iguais.

Curiosidade do dia

O Telegraph do passado dia 11 publicou um artigo com um título que incendiaria a comunicação social woke (estarei a fazer um pleonasmo?) portuguesa, "Teachers in Denmark allowed to use physical force":

"Danish teachers will be granted permission to use physical force in classrooms amid complaints of rising violence.

A reform proposed by the centre-Left government this week will allow teachers to use physical restraint to remove disruptive students from August next year. This means "holding a student, keep them in place, or take them to another room against their will".

...

the minister for education, said: "Teachers must not be left in doubt about what they are allowed to do when a situation escalates. And no teacher should fear being fired for stepping in when necessary in a violent situation."

...

Mr Tesfaye [Moi ici: Anterior ministro da Educação e autor da lei] had said he wanted to prioritise returning "discipline" and "authority" to his schools and had condemned parents who had given their children a "pissedarligt opdragede" - meaning "s----- upbringing" [Moi ici: Alguém sem medo de dizer que a Festa de Natal da escolinha dos filhos foi uma porcaria] ."

Lá vai o pêndulo de regresso. 

Práticas antes aceites passam a ser condenadas, até que os problemas acumulados durante a sua ausência obrigam a recuperá-las, com outros limites e outras garantias. 

Talvez a dificuldade esteja em corrigir os abusos de uma época sem destruir aquilo que, apesar deles, cumpria uma função necessária... outra vez a "vedação de Chesterton". 

Na escola, essa função inclui assegurar que um professor consegue ensinar e que os alunos conseguem aprender. Quando se perde isso de vista, o regresso da autoridade acaba por parecer uma ideia revolucionária.

Estratégia na era da IA, MacGyver, agricultura e Festas de Natal

Li isto:

"Competitive strategy is about being different. Michael Porter taught us that three decades ago, and the principle has not changed. What has changed is that AI is making that imperative harder to fulfill. Every competitor is now equipped with the same AI-powered analytics, the same strategic frameworks, the same scenario-modeling capabilities, and the same vast pools of market and competitive data. So they reach similar conclusions, make similar moves, and whatever advantage they identify evaporates quickly. Excellent analysis, available to everyone, is no longer a crucial source of competitive advantage."

E a minha mente voou para os anos 80:

"MacGyver: Well, old Sandy sure has a mind of her own, doesn't she?

Jill: Yes, but she thinks like me. So I should be able to think it through and find her pattern, logically and rationally.

MacGyver: Without the emotion, right?

Jill: That's what gives her the edge. People and emotion can't get in her way.

MacGyver: Well, I say we trust our instincts—go with our gut. You can't program that. That's our edge." 

Quando os concorrentes dispõem de ferramentas analíticas e de informação semelhantes, tenderão a chegar a conclusões semelhantes. Ou seja, a análise sofisticada comoditiza-se e deixa de gerar alternativas de diferenciação.

"Analysis is now table stakes. The tacit knowledge from which distinctive strategies are often built can be found in unarticulated expertise and is often tied to particular contexts. This cannot be commoditized. The strategist who understands this distinction will reallocate effort accordingly. The strategist who does not will compete with increasing sophistication for an advantage that no longer exists."

Isto faz-me recuar a Outubro de 2015 e à minha tomada de consciência de que o que eu fazia nas PME era o contrário do que os livros nos dizem: "Do concreto para o abstracto e não o contrário":

"Uma PME-tipo em Portugal não tem condições para começar com uma folha em branco e partir do zero num exercício racional de desenvolvimento de uma estratégia. [Moi ici: Agora, até pode ter por causa da IA, mas se o fizer vai chegar à mesma paisagem competitiva e visão do mundo que os outros]

Uma PME-tipo em Portugal ao desenvolver uma estratégia:

• para aproveitar uma oportunidade com que chocou inadvertidamente; ou
• para estancar uma hemorragia competitiva que a está a enfraquecer.

Tem, quase sempre, de partir daquilo que tem. [Moi ici: Tem de partir do seu sticky knowledge] Não tem a liberdade de ir à procura do próximo hit, porque isso exige recursos e uma cultura que normalmente não tem."

A vantagem passa a depender mais do que designam por sticky knowledge: conhecimento difícil de transmitir, porque permanece tácito, depende de relações de confiança ou está profundamente ligado a uma situação particular. Para o descobrir e aproveitar, o estratega precisa de combinar presença no terreno, experiência e capacidade de reconhecer o significado do que observa. 

Uma empresa que procura oportunidades apenas nos relatórios e referências que todos consultam limita as possibilidades de descobrir algo diferente. Pode encontrar matéria estratégica em utilizações inesperadas dos seus produtos, dificuldades dos clientes, excepções recorrentes ou competências internas pouco valorizadas. Isto abre uma possibilidade para empresas pequenas: a proximidade com clientes e operações pode fornecer conhecimento valioso, desde que consigam interpretá-lo e agir sobre ele.

"All of this calls for a shift in mindset. Stop treating the Eureka encounter with sticky knowledge as a fortunate accident and start treating it as the goal, to be pursued as deliberately as the profession once pursued analytical mastery. The strategists who make that shift-expert in their field, present where the knowledge lives—will hold one vital advantage that widens as the machines improve."

Uma gestão que avalie o tempo passado com os clientes apenas pelo seu custo imediato pode eliminar precisamente a actividade que permitiria descobrir uma nova proposta de valor. A implicação prática é reservar tempo para acompanhar clientes, observar operações e experimentar hipóteses, com uma pergunta concreta a orientar a observação.

Trechos retirados de "What Sets Great Strategists Apart in the AI Era"

Nota: Corro o risco de abordar demasiados temas nestes postais, mas eu sou assim, o rei das tangentes.

A importância de formular estratégias realmente diferenciadoras vai crescer muito. Por causa da IA e por causa do monstro Estado na sua sofreguidão imparável. Ontem, o The Telegraph publicou um artigo chamado "'It's impossible to run a business in UK'".

O artigo relata o encerramento da Norris and Sons, uma empresa familiar de fornecimentos agrícolas com cerca de 150 anos. O proprietário atribui a decisão à acumulação de impostos, contribuições patronais, aumentos salariais e outros custos de funcionamento. O encerramento deixará dez trabalhadores sem emprego. 

Segundo o empresário, a empresa continuava a ter actividade, mas tornou-se incapaz de suportar os encargos. Para a manter aberta, injectou dezenas de milhares de libras das suas poupanças e reduziu despesas. Apesar de trabalhar sete dias por semana, afirma já não retirar uma compensação que justifique o esforço.

Vamos admitir de barato, não me custa rigorosamente nada, que ele tem razão, que é uma vítima do monstro Estado. Qual é a novidade? Isso é um cão que morde homem.

Isso sempre aconteceu, talvez agora com mais força porque as economias estão estagnadas em termos de produtividade.

O que ninguém tem coragem de perguntar a este proprietário (porque os jornalistas são pombos-correio ou megafones, eles, de boa-fé, ouvem alguém e depois comunicam o que ouviram sem investigar): O que é que a Norris and Sons fez nos últimos 10 anos para subir na escala de valor, para se diferenciar, para criar a "the next big thing"? Este tipo de questões que não são colocadas são aquilo a que metaforicamente chamo de "ninguém tem coragem de dizer ao filho que a Festa de Natal da sua escolinha foi uma valente porcaria"

É o que separa isto:

"Os agricultores exigem que o Governo atribua medidas de compensação ao setor no valor de 140 milhões de euros para que este tenha condições de competitividade [Moi ici: Imagino um jornalista, com a mesma acutilância com que tenta quebrar as pernas, em sentido figurado (?) a André Ventura, questionar o líder da CAP sobre desde quando é que a agricultura da CAP deixou de ser competitiva. Brincamos, é um festival à custa dos contribuintes de cá e alemães] para produzir e consideram os atuais apoios insuficientes. A reivindicação foi ontem feita junto ao Parlamento por uma delegação liderada presidente da CAP, Álvaro Mendonça e Moura"

Disto ou, sobretudo, disto.

Depois, com uma grande cara de pau, interrogamo-nos sobre por que é que a produtividade do país é baixa.

Curiosidade do dia

Confesso que tinha uma melhor ideia sobre o progresso da economia grega pós-Tsipras, mas afinal parece que é algo parecida com o problema espanhol.

Isto por causa de "Greece was Become a "Café Economy," LSE Study Finds":

"The study, co-authored by Michalis Nikiforos, Vlassis Missos, Christos Perros, and Nikolaos Rodousakis, analyzes how Greece has morphed into a “cafe economy.” This describes the massive expansion of the Accommodation and Food Service Activities (AFSA) sector, which includes all tourism-related activities: restaurants, bars, hotels, entertainment, short-term rentals, and more."

Entre 2009 e 2023, no sector grego do alojamento e restauração, verificou-se:

• Emprego - Cerca de +87%
• Valor acrescentado real - Cerca de +11% 
• Valor acrescentado real por trabalhador - Cerca de -41%

Nada bom para a produtividade.

Já agora, ontem o jornal Público publicou "Indicador de pressão turística subiu em Lisboa e mais ainda no Porto" onde sublinhei

"Em Agosto, houve uma subida no número de dormidas de turistas na área de Lisboa mas o rendimento médio por quarto disponível (Revpar), ligado ao preço, desceu 6,3%, para 114,1 euros, ficando mesmo abaixo da média nacional."

E agora reparem:

"Questionada sobre as descidas de Julho e Agosto em Lisboa, Cristina Siza Vieira, vice-presidente executiva da Associação da Hotelaria de Portugal (AHP), afirmou que "Lisboa está numa fase de ajustamento". "Há procura, alias, o crescimento das dormidas em Agosto comprova isso mesmo, mas isso não significa que os proveitos cresçam na mesma proporção"" 

Interessante, o crescimento das dormidas já não implica um crescimento equivalente das receitas. A combinação de mais dormidas com menor rendimento por quarto disponível devia ser um sinal de alerta para o risco de comoditização. Quando o cliente encontra ofertas que lhe parecem semelhantes, o preço ganha peso na escolha e os operadores podem procurar compensar com volume aquilo que perdem em rendimento. O resultado pode ser mais turistas, mais pressão sobre a cidade e mais recursos mobilizados, com margens cada vez mais apertadas. Outra espiral:

A tal, race to the bottom. 

Mais uns tempos, e a AHP, qual CAP, vai para a rua pedir apoios

É o perigo de fazer do número de dormidas a medida do sucesso: aumentar a actividade enquanto se enfraquece a capacidade de criar e captar valor. Para escapar a esta trajectória, é preciso dar ao cliente razões concretas para escolher uma oferta e aceitar pagar por ela. Uma cidade mais cheia pode estar a esconder um negócio economicamente mais frágil. 

Choque do euro, lembram-se?

Em "O choque chinês, não o euro", listo alguns postais, não todos, sobre aquilo a que o mainstream chamava de “choque do euro” e eu sempre chamei de “choque chinês". Sem euro, imaginem o mundo em que estaríamos a viver, "O mundo alternativo em que poderíamos estar a viver" (postal de 2016). O euro salvou-nos de uma espiral desvalorizadora para combater a guerra anterior "Redução dos salários em Portugal" (postal de 2006)

Por exemplo, em "A receita deste blogue (parte I)" ilustro um exemplo muito claro do choque chinês e de como se pode responder-lhe. Subir na escala de valor.

Quando Portugal sofreu o choque chinês, e as indústrias tradicionais de baixo valor acrescentado foram dizimadas. Por exemplo, em "3 momentos na evolução do sector do calçado" de 2014:

Eu comparava o choque chinês em Portugal, ao choque japonês nos Estados Unidos.

Entretanto, a China subiu na escala de valor, e agora está a dizimar empresas noutro campeonato, noutros países europeus. Ver este gráfico que encontrei aqui (reparar no período temporal, 2019-2024):

O choque chinês mudou de composição sectorial e, com isso, mudou também de geografia. A primeira vaga atingiu sobretudo têxteis, vestuário, couro e mobiliário no Sul da Europa (não esquecer Manzano). O choque não chegou apenas através de produtos chineses vendidos em Portugal; chegou através de encomendas que deixámos de receber dos nossos clientes europeus. Um estudo sobre empresas portuguesas identifica reduções significativas do emprego entre 2000 e 2007 nas empresas mais expostas à concorrência chinesa nos mercados europeus de exportação, encontrando efeitos muito menores da concorrência directa no mercado português. 

A pressão mais recente deslocou-se para o equipamento eléctrico, a química e o automóvel, atingindo mais directamente o núcleo industrial europeu do Norte. Numa análise de 2024, o BCE descreve a passagem da concorrência chinesa em vestuário, calçado e plásticos para actividades de maior valor acrescentado, como o automóvel e a maquinaria especializada. Aumento a semelhança entre as exportações chinesas e as europeias, sobretudo em maquinaria e equipamento de transporte, com particular exposição da Alemanha. A China está a disputar capacidades industriais que a Europa considerava fontes duradouras de vantagem.

Numa newsletter do FT, o autor publicou no Domingo passado, "Europe can fight the 'China shock'" de onde cito:

"First, the effect of the "China shock" on Europe is more concentrated than widely assumed. In 2025, almost two-thirds of the goods imported into the EU from China fell into just five product categories, such as machinery, chemicals and cars."

Os dois gráficos do FT nestes tweets, são da newsletter, e ilustram o que dizemos aqui há duas décadas, fugir do negócio do preço, subir na escala de valor. O Carlos consultor diz: subir na escala de valor. O Carlos cidadão diz: facilitar a recomposição da economia.

@mmpiatkowski @tejparikh90 Hi @mmpiatkowski, there is already data on the geographical distribution of decline/increase of manufacturing jobs https://t.co/Zc2KYSxP8i

— Coluna do Rei⬛️🟨⬜️ (@colunadorei) October 12, 2026

O subtítulo do artigo da newsletter é, para os políticos europeus, como a cruz para o diabo:

"But it requires Brussels to prioritise creative destruction over protectionism" 

Vai ao encontro doutra guerra deste blogue. Sim, "Deixem as empresas morrer!" apresenta a orientação: dar prioridade à destruição criadora sobre o proteccionismo. 

A pressão chinesa está concentrada em determinadas actividades e a contracção destas tem coexistido com o crescimento de outras. A produção, o valor acrescentado real e o emprego industrial da zona euro aumentaram ligeiramente na última década. Esses números agregados podem esconder perdas profundas em determinadas empresas e regiões, mas também revelam uma indústria que se transforma.

Recordo o exemplo do mobiliário e do calçado português: enquanto desapareciam empresas e postos de trabalho, outras empresas desenvolviam marcas, trabalhavam o design, trabalhavam a flexibilidade e a rapidez, encontravam novos clientes e aumentavam as exportações. Recordo também a Marlin Steel: a mudança começou pela descoberta de clientes que precisavam de soluções diferentes e estavam dispostos a pagar por elas. Subir na escala de valor também se faz dentro de sectores considerados tradicionais, através da transformação do modelo de negócio.

Parikh, o autor, recupera ainda um exemplo particularmente interessante. A concorrência japonesa abalou os fabricantes alemães de máquinas fotográficas nos anos 1970; alguns sobreviventes orientaram-se para a óptica de topo, desenvolvendo capacidades que hoje são importantes para a produção de semicondutores. O conhecimento acumulado encontrou novas aplicações e novos clientes (mudar de quadrante ou recordar as sanitas da Toto ou sa máquinas de vending da Fuji).

O FT acrescenta a dimensão institucional: facilitar o financiamento, reduzir barreiras no mercado único, melhorar as condições de acesso à energia e apoiar a requalificação dos trabalhadores. A transformação exige empresas capazes de escolher novos caminhos e condições que lhes permitam concretizar essas escolhas.

Entretanto, a própria China continua a subir na escala de valor. Por isso, a experiência portuguesa oferece uma lição sobre a necessidade de adaptação contínua. Não basta abandonar produtos baratos e entrar num sector tecnologicamente sofisticado, porque a China também está a fazer essa travessia. É necessário construir uma diferença concreta, especialização, conhecimento difícil de reproduzir, desenvolvimento conjunto com clientes, rapidez ou serviço, e continuar a renová-la. Cada vantagem conquistada precisa de ser aprofundada e renovada: conhecer melhor determinados clientes, resolver problemas mais exigentes e desenvolver capacidades pelas quais esses clientes estejam dispostos a pagar.

Curiosidade do dia

 

🚨 Il sommelier professionista Eric Boschman e una televisione belga hanno deciso di condurre un esperimento sugli organizzatori di un prestigioso concorso internazionale di vini. Hanno scelto in un supermercato a bordo strada una bottiglia del vino più economico, al costo di soli due euro e cinquanta centesimi, e poi l'hanno "rifinita" con cura. Le hanno attribuito un nome altisonante, "Le Chateau Colombier", hanno applicato un'etichetta elegante e inventato una storia: apparentemente, il vino era prodotto con varietà di uva belga di alta qualità. E in questa veste, l'hanno inviato al concorso. Incredibilmente, questo vino ha vinto una medaglia d'oro. I giudici hanno elogiato il suo ricco bouquet, il suo aroma impeccabile e la sua composizione insolita.

— Silvio Bertoldi (@SilviusBerthold) October 11, 2026

O vinho continuou exactamente igual. A medalha acrescentou-lhe um ingrediente precioso: a possibilidade de o elogiarmos sem receio de parecer que não percebemos de vinhos. 

Faz-me recordar um comentário aqui no blogue, de 2013, sobre a Maconde:

"há alguns anos atrás, foi feito um teste "cego" à qualidade dos fatos de uma série de marcas. entre elas estava a antiga Maconde. e nesse teste cego, foi a preferida pelos consumidores, em Londres.

fizeram o mesmo teste, mas desta vez com as marcas, e ficou em último. literalmente em último."

O papel das marcas faz milagres.

Mudar de vida (parte I)

Em Julho de 2007 escrevi "Correr, correr, correr, só para não sair do sítio..." a propósito de um artigo da Fortune sobre a Porsche, e terminei com uma expressão que continuo a considerar uma boa provocação para quem gere empresas: "Volume is Vanity, Profit is Sanity".

Quase vinte anos depois, três artigos sobre a nova orientação estratégica da Porsche fizeram-me regressar àquele texto:

• "Porsche focuses on high-end future" no The Times de 8 de Outubro;
• "Porsche's New Look: Pricier Cars And a 25% Cut in Its Work Force" no NYT de 8 de Outubro;
• "Porsche to Raise Some Prices 20%" no WSJ de 8 de Outubro.

A Porsche pretende reforçar a exclusividade dos seus automóveis, aumentar o valor dos modelos de topo e ajustar a sua estrutura a um mercado menos favorável. Em suma: subir na escala de valor!

"Porsche is betting that a greater focus on high-end models will help restore the luxury carmaker's profit margins, despite subdued demand.

...

"We want to reinforce Porsche as the world's most desirable sports car manufacturer," Leiters said, placing the brand alongside Ferrari and Louis Vuitton in terms of value."

"Porsche is now trying to reinvent itself as a smaller company with a sharper focus on higher-priced sports cars." 

Desde 2007, a Porsche cresceu muito. Passou de cerca de 49 mil veículos vendidos no exercício de 1999/2000 para mais de 320 mil entregues em 2023. A dimensão comercial multiplicou-se aproximadamente por seis e meio.

Entretanto, a China tornou-se um mercado mais difícil, as tarifas americanas agravaram os custos e a revisão das ambições relativas aos veículos eléctricos trouxe encargos elevados. A Porsche procura agora construir uma empresa menos dependente de volumes que já não considera prudente perseguir a qualquer preço.

Há duas escolhas que se reforçam mutuamente. A primeira é aumentar o valor por automóvel, através de produtos mais desejáveis, maior exclusividade e personalização. A segunda é baixar o ponto de equilíbrio para menos de 200 mil veículos, tornando a estrutura compatível com volumes inferiores.

Esta segunda escolha merece atenção. Quando uma empresa precisa de vender muito para alimentar a estrutura que criou, a liberdade estratégica encolhe. Torna-se mais difícil recusar uma encomenda pouco rentável, abandonar um mercado problemático ou resistir à pressão para baixar preços. Novidade neste blogue? Come on!!!

Uma estrutura menos dependente do volume pode devolver essa liberdade. Permite escolher melhor os clientes, os produtos e os negócios que merecem os recursos da organização. Permite aceitar que uma venda perdida pode ser preferível a uma venda que enfraquece o futuro da empresa. Isto não é válido só para a Porsche, é ainda mais válido para uma PME portuguesa. Repito, é ainda mais válido.

A Porsche pretende ainda reduzir a complexidade e aproveitar componentes e plataformas partilhados dentro do grupo Volkswagen. A minha leitura é que procura concentrar os recursos naquilo que o cliente reconhece e valoriza como especificamente Porsche, poupando onde essa diferença acrescenta menos valor. Outra lição deste blogue, da primeira década deste século: processos de contexto vs processos críticos.

É uma aposta exigente. Um preço mais elevado precisa de encontrar clientes que reconheçam razões para o pagar. E a redução da dimensão terá de preservar o conhecimento, a inovação e a capacidade de desenvolver os automóveis que sustentarão a marca amanhã.

Regresso, por isso, à Rainha Vermelha. Há empresas que precisam de correr cada vez mais depressa porque cada venda deixa menos recursos e a estrutura exige cada vez mais vendas, chamei-lhe, em tempos, de anorexia empresarial. A Porsche procura diminuir essa dependência, reforçando simultaneamente as razões pelas quais alguém escolhe os seus automóveis.

Para muitas empresas portuguesas, a pergunta também faz sentido. Que clientes queremos servir, que diferença conseguimos aprofundar e que estrutura nos permite fazê-lo com rentabilidade? Talvez o próximo salto de uma empresa comece pela coragem de escolher os negócios de que pode prescindir.

Não esquecer a pirâmide de Priestley:

Curiosidade do dia

Interessantes, estas ideias da Suécia para apostar na resiliência. Interessante, como aquilo que se tem passado na Ucrânia tem gerado esta preocupação. Será que acontece noutros países?

"The Swedish tech entrepreneur Jonas Birgersson remembers seeing the satellite image of Ukraine - a blackened scar on Europe's face - after Russia attacked its power grid in 2022.

The outages left millions of Ukrainians without electricity, heat and water as temperatures dropped below freezing. They also brought home with frightening clarity the vulnerability of Europe's large electric grids.

"This was the trigger, Mr. Bigersson said. It prompted him to embark on a novel experiment in his hometown, Lund, Sweden. Could he develop a new system of local production, storage and sharing of electricity that would be both cheaper and more secure? The solution he came up with is grabbing attention. Mr. Birgersson's company, ViaEuropa, has signed a joint agreement to develop small grids with an association that represents housing companies across Sweden. Together, the companies manage one million apartments."

Trecho retirado de "Big Idea in Energy: Small Grids" publicado no NYT de 28 de Setembro passado.

"Sweden was predicted to become entirely cashless by 2030.

As the country developed its own mobile payment system, called Swish, banks slowly stopped handling cash, and tills disappeared from shop counters.

With Sweden's cash circulation the lowest as a share of GDP in the world, its progress was lauded, and observers wondered how it had forged so far ahead of the rest of Europe so quickly. Then Russia launched its invasion of Ukraine and it all changed.

Realising that reliance on an electronic payment system left Sweden vulnerable to blackouts or sabotage, the Riksbank-Sweden's central bank - urged civilians to keep 1,000 Swedish kronor (£80) at home per adult.

The government issued a brochure entitled "If Crisis or War Comes" to every household, advising Swedes to use cash regularly to "strengthen preparedness"."

Trecho retirado de "We need change - Why Sweden scrapped its push to be cashless" publicado no The Telegraph de ontem.

Estas duas histórias obrigam-nos a rever o que entendemos por progresso. Um sistema mais rápido, mais barato e mais cómodo pode tornar-se mais frágil quando elimina alternativas e pressupõe que tudo continuará a funcionar. 

Não vai ser só a ameaça de guerra, vai ser também isto:

BREAKING: 🇫🇷 A major cyberattack has hit supermarket refrigeration systems across France, reportedly causing fresh and frozen food to spoil after hackers remotely manipulated temperature controls. According to BFMTV, the attack began overnight from Sunday into Monday, targeting older versions of refrigeration-control software supplied by Danish company Danfoss. The attackers allegedly exploited the systems’ defrosting function, forcing refrigeration equipment to heat continuously instead of keeping products cold. Temperatures were reportedly set as high as 50°C, destroying entire stocks of food within hours. Several major supermarket chains have been affected, including Intermarché, Super U and https://t.co/7bHBi61WPZ. Metro stores and independent businesses, including butcher shops also have been impacted. Around 150 Intermarché stores are reportedly affected, according to industry sources cited by BFMTV. The full number of affected locations remains unclear. The financial damage is already significant. In Haguenau, Alsace, an Intermarché store reportedly lost its entire frozen-food stock, worth approximately €50,000. A nearby Super U allegedly had to discard both fresh and frozen products, with losses estimated at €220,000. An https://t.co/7bHBi61WPZ store in the same town was also affected, although its losses had not yet been calculated. The combined losses reported at the Intermarché and Super U stores in Haguenau alone amount to around €270,000. Nationwide damage could reach several million euros. Intermarché reportedly confirmed the incident in an internal communication, warning that several stores had suffered losses of frozen products. Coopérative U also acknowledged the attack and established crisis teams to assist affected stores and coordinate with refrigeration specialists. Technical investigations are ongoing, and the full extent of the damage has yet to be established. Authorities and companies are still working to determine the full circumstances of the attack. The identity of the perpetrators has not been confirmed.

— GeoInsider (@InsiderGeo) October 12, 2026

Cuidado com o numerador

Uma das tendências de ontem no Twitter andava em torno desta imagem associada a números internos da VW:

Ao ver esta imagem, recordei logo dois postais.

Primeiro, "As anedotas", de Junho de 2010:

"Por isso é que o trabalhador português que emigra para a Alemanha vê aumentar a sua produtividade pessoal? Por isso é que os trabalhadores portugueses no Luxemburgo têm uma produtividade 3 vezes superior à que têm em Portugal?

Conseguem encontrar fábricas gémeas, fábricas que fabriquem os mesmos produtos em Portugal e na Alemanha?

Há uma que salta logo à vista, a AutoEuropa.

No caso da AutoEuropa, aposto que a produtividade portuguesa é, ou semelhante, ou superior às fábricas congéneres da VW na Alemanha (para modelos com a mesma gama de preço)."

O que é que a imagem não nos diz? Não aborda o parêntesis na citação acima. Chama produtividade à cadência física.

Segundo, "Não compararás laranjas com maçãs!!!", de Janeiro de 2013:

"A ideia do postal de Janeiro foi a de chamar a atenção que não faz sentido comparar maçãs com laranjas e dizer que a produtividade polaca é superior à italiana só porque na Polónia menos gente produzia mais quantidade de automóveis da Fiat que as fábricas italianas."

Perguntei ao ChatGPT: "Consegues comparar o preço médio de venda dos automóveis que saem de Emden, Palmela e Tianjin?"

A resposta foi: "Como ordem de grandeza do preço ao cliente final, usaria 50 mil euros para Emden, 35 mil para Palmela e 25 mil para Tianjin. São estimativas minhas a partir dos preços dos modelos, sem conhecer a repartição da produção por versão."

E até me deu uma tabela:

Contar automóveis por trabalhador deixa de fora o valor do que se produz. E esse é o problema de muita gente que escreve sobre produtividade, considera o numerador constante.

Não chega a ser, mas é quase o mesmo que comparar um McDonald’s, aberto durante grande parte do dia, com um restaurante familiar que só serve almoços, contar as refeições por trabalhador e declarar vencedor quem despacha mais pratos. Uma refeição passaria a valer uma refeição, independentemente do que se cozinha, do serviço prestado, do preço que o cliente aceita pagar e do valor acrescentado por hora de trabalho.

Curiosidade do dia

Singapore's PM on Singapore's high cost of living. "...you cannot ask for high income and low prices." https://t.co/3FkGpogXzQ

— Syahir (@syahir) October 9, 2026

"You cannot ask for high incomes and low prices"

Quando o PM de Singapura afirma "You cannot ask for high incomes and low prices", recorda uma relação muitas vezes esquecida: aquilo que uns pagam constitui o rendimento de outros. Queremos serviços baratos enquanto consumidores e remunerações elevadas enquanto trabalhadores, mas ambas as posições pertencem à mesma economia.

O crescimento da produtividade pode permitir salários mais elevados e preços mais baixos em determinadas actividades. Mas essa possibilidade precisa de ser construída através de investimento, conhecimento, tecnologia e capacidade de criar valor.

É aqui que encontro uma ligação com Joaquim Aguiar: "O exercício do poder é a gestão de um campo de possibilidades". Governar exige conjugar expectativas com recursos e capacidades existentes, mas também desenhar uma trajectória para um objectivo futuro, gerando os recursos necessários para lá chegar.

O campo de possibilidades pode ser ampliado pela acção estratégica. Reconhecer os limites presentes e construir novas possibilidades são responsabilidades inseparáveis. 

Numa empresa, a mesma lógica aplica-se. Uma PME que compete sobretudo pelo preço dispõe de possibilidades limitadas para aumentar salários. Pode ampliá-las desenvolvendo competências para resolver problemas mais exigentes e servindo clientes que valorizem essa diferença.

Podemos identificar, em muitas pessoas, uma mentalidade voluntarista, um pensamento que parte dos resultados desejados: salários elevados, preços baixos, preservação dos empregos existentes. Trata essas aspirações como simultaneamente realizáveis, sem explicitar as condições, as escolhas e os custos necessários. Querem tudo e um par de botas. Era o pensamento mágico da esquerda, agora também adoptado pela direita populista.

Em menos pessoas encontramos uma mentalidade estratégica, uma mentalidade que também tem ambições, mas pergunta como torná-las possíveis. Reconhece os recursos e os limites actuais e procura ampliar o campo de possibilidades através de novas competências, de investimento e de criação de valor.

A distinção entre as duas mentalidades está na relação entre os desejos e as condições da sua realização. Uma trata os resultados desejados como imediatamente disponíveis; a outra pergunta que escolhas, recursos e capacidades os tornam possíveis.

Querer rendimentos mais elevados exige construir uma economia capaz de os sustentar. Ampliar o campo de possibilidades é transformar as ambições de hoje nas capacidades de amanhã.

Caim espreita...

O valor do balcão

Tenho um gosto especial por estratégias que fogem do eficientismo puro e duro, que fogem da "doença anglo-saxónica". O último exemplo que encontrei é com... bancos!!!

O FT do passado dia publicou "The tide of bank branch closures is starting to reverse".

Alguns bancos estão a perceber que reduzir custos pode eliminar capacidades que ajudam a conquistar clientes e a gerar receita.

"Banks have spent the past few decades frantically closing branches, cutting real estate overheads and trying to keep up with fast-growing digital fintechs. Now, though, some have come up with a radical new strategy: to open branches.

...

Barclays, which has been the most aggressive in closing branches of late (shrinking its estate from nearly 1,000 in 2019 to 206), is now keen to highlight a reversal of strategy:

...

Yet this is no aberration. In the US, the trend has been under way for some time. In 2024, JPMorgan Chase said it would open 500 branches. Last year Bank of America announced 150 new "financial centers". PNC is adding 300 branches.

In Europe, a general trend of declining branch numbers has continued - down 42 per cent over the past decade, according to consultancy Kearney."

A agência que regressa tem uma função diferente. O valor do balcão desloca-se da execução de transacções para o desenvolvimento da relação. As operações correntes podem continuar nos canais digitais, enquanto o espaço físico serve para aconselhar, desenvolver relações e apoiar decisões em que o cliente valoriza falar com alguém. O artigo acrescenta que a presença local beneficia a marca e a actividade digital: segundo o PNC, o banco é seis vezes mais eficaz na promoção comercial junto de clientes exclusivamente digitais quando estes vivem perto de uma agência. Recordo de 2024 a Hays Travel. 

Há aqui uma armadilha recorrente: a poupança aparece imediatamente nas contas, enquanto o valor da relação é mais difícil de identificar. Sabemos quanto custa manter uma agência, mas nem sempre sabemos quanto negócio ela ajuda a conquistar, quanto contribui para a confiança dos clientes ou quantas oportunidades se podem descobrir numa conversa.

Quando se olha apenas para o custo das operações realizadas dentro do balcão, pode concluir-se que ele é dispensável. Entretanto, o seu contributo para o negócio pode estar a aparecer noutro lugar, incluindo nas vendas realizadas pelos canais digitais. O exemplo do PNC devia fazer pensar quem avalia cada canal como se fosse uma ilha.

Recordo o que escrevi em Julho de 2015, em "aposta noutro mindset". Nesse postal reproduzi uma imagem retirada da revista Health Club Management, com uma frase sobre os serviços de um município britânico:

Poupar ao cidadão uma deslocação para tratar de uma rotina administrativa faz todo o sentido. O problema começa quando se transforma a redução dos contactos numa medida universal de progresso e deixa-se de perguntar o que pode acontecer durante esses contactos. No mesmo postal recordava as regras de Raynor e Ahmed: “Better before cheaper” e “Revenue before cost”.

Num banco, num ginásio ou numa agência de viagens, uma conversa pode permitir descobrir aquilo que o cliente ainda não conseguiu formular. Pode revelar uma preocupação, esclarecer uma escolha ou ajudar a construir uma solução mais adequada. Quem contabiliza esse contacto apenas como um custo fica sem ver uma parte importante do negócio.

É por isso que me interessa esta mudança nos bancos. A tecnologia pode tratar das operações correntes e libertar tempo para interacções em que o conhecimento, a confiança e o aconselhamento fazem diferença. Mas isso exige preparar as pessoas para compreender os clientes e dar-lhes condições para actuar sobre o que descobrem.

Também exige mudar a forma de avaliar os resultados. Uma agência pode gerar negócio que acaba por ser concretizado na Internet; uma conversa pode evitar que um cliente saia; o conhecimento acumulado por uma equipa pode ajudar a perceber uma necessidade local antes da concorrência. Se os indicadores só captarem transacções por trabalhador e custos por atendimento, estas contribuições ficam na sombra.

Claro que abrir portas, colocar um letreiro e contratar pessoas não garante uma proposta de valor diferenciada. É preciso escolher quem se quer servir, compreender em que situações a proximidade faz a diferença e organizar o trabalho para a tornar útil. A presença física tem de merecer a preferência do cliente.

O eficientismo torna-se perigoso quando elimina essa capacidade de compreender, experimentar e desenvolver relações, porque ela parece demasiado cara à luz dos indicadores escolhidos. Depois, a empresa fica mais leve, mais padronizada e mais parecida com as outras. E volta a perguntar como pode reduzir os custos para continuar a competir.

Antes de riscar mais uma linha de custos, convém perguntar que parte do futuro da empresa está nessa linha. Pode lá estar a conversa que permite perceber uma necessidade, construir uma solução e dar ao cliente uma razão para voltar. Isto é como a vedação de Chesterton.