Não esperar pelo subsídiozinho

O JN no passado dia 16 de Agosto publicou, "Espírito Santo virou-se para o turismo e 50% dos clientes são estrangeiros".

Há empresas que ficam à espera de que alguém lhes volte a trazer o queijo. Outras, quando percebem que o queijo mudou de lugar, procuram-no noutro sítio. A Espírito Santo, empresa de transportes de Gaia que acaba de completar cem anos, parece pertencer ao segundo grupo. Perante a transformação do mercado, não abandonou aquilo que sabe fazer, transportar pessoas, mas procurou novos clientes e novas utilizações para os seus recursos. Reorientou-se para as viagens de lazer e para o turismo, passou a operar dentro e fora do país e, hoje, cerca de metade dos seus clientes são estrangeiros.

"A celebrar cem anos, reinventou-se e tem agora o foco direcionado para o turismo.

Faz viagens dentro e fora do país, sobretudo para Espanha, e "metade dos clientes são estrangeiros"."

É um bom exemplo de uma empresa que observa a evolução do contexto e não espera passivamente que o passado volte. Em vez de perguntar como poderia continuar a fazer exactamente o mesmo para os mesmos clientes, talvez com um subsídiozinho, perguntou onde poderiam ser valorizadas as capacidades que já possuía: a frota, o conhecimento das operações, os motoristas, a organização logística e a reputação acumulada ao longo de várias gerações. Manteve o serviço essencial, mas mudou os clientes-alvo. Não se trata apenas de adaptação comercial; trata-se de uma escolha estratégica destinada a recuperar algum controlo sobre o futuro.

Contudo, encontrar um novo queijo não significa que ele ficará para sempre no mesmo lugar. A aposta no turismo abriu novas oportunidades, mas também gerou uma nova exposição. Uma empresa demasiado dependente das viagens de lazer fica vulnerável à sazonalidade, às crises económicas, às alterações nos fluxos turísticos, ao custo das deslocações e a acontecimentos inesperados como a pandemia. O que hoje constitui uma via de crescimento pode tornar-se amanhã numa nova concentração de risco. è a velha metáfora da vida de liana em liana.

A lição, portanto, não é que todas as empresas devam virar-se para o turismo. É que devem acompanhar continuamente o contexto, reconhecer quando os seus mercados tradicionais estão a mudar e procurar novas aplicações para as capacidades que construíram. E, depois de encontrarem uma alternativa, devem evitar confundi-la com um destino definitivo. Ganhar controlo sobre o futuro não é adivinhar onde estará o queijo amanhã; é desenvolver a capacidade de voltar a procurá-lo antes dele desaparecer.

Curiosidade do dia

Para reflexão:

"Queridos amigos e amigas, convido-vos a continuar a sonhar o sonho de Deus. A cada um de vós digo: Deus ama-te tal como és, mas sonha-te ainda melhor! O Senhor permite-nos a todos recomeçar sempre, pois ser humano e ser cristão não consiste em não cometer erros, mas sim em crescer na capacidade de se converter, arrepender, emendar e, acima de tudo, de se reconciliar e perdoar."

Trecho retirado daqui. 

IA - Um outro tipo de arqueologia industrial

Recordo que no tempo em que andávamos todos mascarados e eu estava a dar os primeiros passos com a IA, trabalhava na altura com uma empresa grande que tinha um sistema informático muito lento, mas onde se armazenavam mais de 20 anos de CAPAs (aquilo que no mundo dos sistemas de gestão quer dizer "Corrective Actions Preventive Actions"). Como era uma empresa grande e disciplinada, tinha registos de vários milhares de CAPAs, e uma das primeiras coisas que imaginei que se poderia fazer com a IA seria explorar todo aquele património de informação e procurar padrões, recorrências escondidas, causas comuns, sinais precursores e acções que pareciam resolver os problemas, mas que, na realidade, apenas adiavam o seu reaparecimento. 

Tudo isto veio-me à memória por causa dum artigo publicado no Handelsblatt do passado dia 14, "Menos consumo de matéria-prima, maior volume de vendas graças à IA" (Weniger Rohstoffverbrauch, mehr Umsatz dank KI).

A Gebrüder Dorfner, é uma empresa alemã com 130 anos que extrai e transforma caulino e areia de quartzo, está a utilizar inteligência artificial para converter décadas de dados laboratoriais e de formulações num activo estratégico. A IA permite-lhe identificar mais rapidamente como responder às necessidades dos clientes, desenvolvendo soluções personalizadas em poucos dias, em vez de meses, e obtendo o mesmo desempenho nas tintas com menos um terço de caulino. Desta forma, a empresa reduziu substancialmente a extracção de matéria-prima, prolongou a vida útil da jazida e, simultaneamente, aumentou as receitas e os resultados.

Mais do que optimizar os processos existentes, a Dorfner está a transformar o seu modelo de negócio: deixa progressivamente de vender apenas minerais e passa a fornecer funções e soluções adaptadas às aplicações dos clientes.

Talvez esta história me tenha interessado tanto porque me fez recordar o meu primeiro emprego a sério, na TMG. Eu era engenheiro de produto. Parte do trabalho consistia precisamente em compreender como diferentes matérias-primas, formulações e condições do processo influenciavam as características do produto final. Cada ensaio, cada lote, cada desvio e cada tentativa falhada continham informação. Contudo, muito desse conhecimento permanecia disperso por cadernos, folhas de cálculo em... seria Simphony?, relatórios ou, simplesmente, na memória das pessoas mais experientes. Recordo outra experiência: quando alguém opera um forno rotativo há décadas, quase como se este fosse um mistério, alterando parâmetros com base numa mistura de experiência, intuição e hábitos transmitidos oralmente, existe ali conhecimento, mas ainda não existe necessariamente conhecimento organizacional. E claro, o biorreactor desta série.

É por isso que o caso da Dorfner não interessa apenas a empresas mineiras ou a fabricantes de tintas. Interessa a todas as organizações que têm décadas de resultados guardados em folhas de Excel, bases de dados, relatórios em papel, cadernos de laboratório, registos de produção, reclamações, avarias, ensaios, auditorias ou CAPA. Em muitos casos, as empresas procuram fora aquilo que já possuem dentro: milhares de experiências realizadas, decisões tomadas e consequências observadas, mas nunca suficientemente organizadas, relacionadas e transformadas em conhecimento.

Talvez uma das aplicações mais valiosas da IA não seja criar conteúdos novos, mas sim permitir-nos conversar com o passado da organização. Perguntar-lhe que combinações funcionaram, que sinais antecederam uma falha, que problemas regressaram com outro nome, que parâmetros parecem explicar a variabilidade e que soluções resultaram num contexto, mas falharam noutro. O verdadeiro tesouro pode não estar apenas na jazida, na fábrica ou no equipamento. Pode estar em décadas de dados que a organização acumulou sem ainda ter aprendido verdadeiramente a ler.

Imagino-me na empresa, com 20 anos de CAPAs, a investigar: o que é que vinte anos de problemas e tentativas de solução nos ensinam sobre a forma como esta organização realmente funciona?

Curiosidade do dia

 

Entretanto, na UE https://t.co/lETtcxoegu pic.twitter.com/T20UJU5RnA

— J. 🍺 (@Abduljabbardo7) August 13, 2026

Não sei se é verdade ou não, mas fez-me recuar a 2007 e a "O elefante, o dragão e os asilados." 

Subir na escala de valor, um exemplo

"For centuries British farmhouses turned leftover milk into nutritious, non-perishable cheese. Each era left its mould.

...

But wartime milk-rationing consolidated a lot of local production, and wiped out the ecosystem of specialist schools. Over the two world wars, the number of farmhouse cheesemakers dropped from roughly 3,500 to around 100. Industrialisation whittled that down to just 62 in the late 1970s, according to Patrick Rance's "The Great British Cheese Book", published in 1982. When artisans began reviving old recipes in the 1980s, they were, in effect, reinventing the wheel.

They have done so with gusto. An extra impetus came with the abolition of the Milk Marketing Board in 1994 [Moi ici: A abolição do Milk Marketing Board (MMB), em 1994, foi essencialmente a liberalização do mercado britânico do leite. Em Inglaterra e no País de Gales, os produtores eram, em regra, obrigados a vender o leite ao MMB. Por sua vez, o MMB tinha a obrigação de o comprar e encontrar-lhe um destino]. That ended guaranteed prices for milk and gave dairy farmers an incentive to find higher-value uses for surplus output. [Moi ici: Sem apoios socialistas, a única alternativa é subir na escala de valor, apostar na diferenciação e criar as condições de concorrência imperfeita]. 

...

the number of British cheese varieties has risen to around 1,400—well over double the total in France, by some counts—and more than 300 cheesemakers.

...

As more consumers want cheeses with a clear provenance, often linked with a nice craft story and better farming practices, sales of speciality brands have been outgrowing the general market, according to IMARC, a research firm. The reputation of British cheeses is rising.

...

It helps that, with fewer cheeses subject to Protected Designation of Origin (PDO) laws, and less pressure than in France to produce particular varieties in certain regions, British cheesemakers have more freedom to innovate." 

Apesar do sucesso, o sector enfrenta custos crescentes de energia e de matérias-primas, riscos microbiológicos, fragilidade técnica e dificuldades de exportação, sobretudo no caso dos queijos frescos (o Brexit introduziu complicações burocráticas enormes). A resposta passa pela internacionalização, pelo crescimento do consumo entre os mais jovens e pela transformação das queijarias em destinos turísticos e experiências gastronómicas:

"Cheese tourism seems to be a growing part of the marketing mix. For serious foodies Cheese Journeys, a travel company based in America, offers a week-long "British Cheese Odyssey" from $6,200 (£4,600). Back in Nettlebed on a summer Sunday, families tuck into cheese toasties in a converted barn called The Cheese Shed. The farm shop draws lunching cyclists and horse riders in the Chilterns. Visitors peer into the glass-walled creamery. "It's like a cheese-zoo enclosure," says Ms Grimond cheerfully."

Trechos retirados de "Britain has more cheeses than France. The whey ahead may be harder" publicado na revista The Economist desta semana.

O queijo britânico não cresce por ser mais barato, mas pela combinação de qualidade, proveniência, identidade do produtor, práticas agrícolas, inovação e narrativa. As vendas das marcas especializadas crescem mais depressa do que o mercado geral e esse é um ponto a sublinhar.

Interessante: enquanto os produtores receberam um preço garantido pelo leite, havia menos incentivo para buscar alternativas. Quando essa protecção desapareceu, alguns deixaram de vender apenas uma matéria-prima indiferenciada e passaram a transformá-la num produto especializado, com identidade e margens potencialmente superiores. 

A lição não é que retirar protecção produz automaticamente inovação. Produz pressão, produz stress e stress é informação. A inovação surge quando há produtores com conhecimento, iniciativa, capital e acesso ao mercado, capazes de responder a essa pressão. Caso contrário, obtém-se apenas o desaparecimento das empresas.

Curiosidade do dia

Li um artigo publicado no The Telegraph de ontem, "Farming is a great career, so why do young people shun it?", e encalhei neste trecho:

"It's not that we don't want to employ British people any longer, far from it. It's not just a skills gap. There's also a serious attitude gap. We have employed numerous Irish youngsters over the years and it is noticeable that they are not just better educated but also better motivated than their British counterparts, who lack basic skills like turning up on time."

Como não ficar surpreendido quando alguém inclui "chegar a horas" entre as competências básicas que faltam a uma parte dos jovens candidatos a emprego. Não estamos a falar de programação, de línguas estrangeiras ou de conhecimentos técnicos especializados. Estamos só a falar de pontualidade... uma regra elementar da vida em sociedade e uma das formas mais simples de respeito pelo tempo dos outros.

É algo inquietante; muitas vezes explicamos as dificuldades de recrutamento com a falta de qualificações, com o desajustamento entre a escola e o trabalho ou com os salários oferecidos. Tudo isso pode ser verdade, mas, neste caso, o empregador distingue claramente um skills gap de um attitude gap: o problema não é apenas não saber fazer; é não demonstrar a disciplina mínima necessária para que seja possível aprender, colaborar e assumir responsabilidades.

Chegar a horas dificilmente poderá ser considerado uma competência rara. No entanto, quando deixa de ser um comportamento normal, transforma-se numa vantagem competitiva. E talvez esta seja a conclusão mais surpreendente: num mercado de trabalho cada vez mais obcecado com competências avançadas, alguém pode começar por se distinguir fazendo uma coisa extraordinariamente simples, aparecer quando disse que apareceria... olha, isto fez-me lembrar a Construbarcelos e um comentário de Camilo Lourenço, supostamente para "enterrar" Luís Neves, mas que na verdade faz o contrário: quando se descobre uma empresa de construção que cumpre, não se deixa fugir.

E se os turistas deixarem de aparecer?

Ontem, ao ler no The New York Times, "A Maine Town, Once Dependent on a Paper Mill, Tries to Move On", sobre a história de Madison, uma pequena localidade do estado do Maine nos EUA, a minha mente voou para Portugal... Durante décadas, Madison viveu à sombra de uma fábrica de papel. A fábrica empregava mais de 200 pessoas (numa localidade com cerca de 4700 habitantes), representava 46% das receitas fiscais da vila e ajudava a definir a identidade da comunidade. Depois, em 2016, fechou. Não desapareceram apenas os empregos, desapareceu também uma parte importante da razão de ser daquela terra.

Mais tarde, surgiu a TimberHP, com um projecto cheio de promessas: aproveitar a antiga fábrica e os resíduos da indústria florestal para produzir isolamento em fibra de madeira. Foram angariados 122 milhões de dólares, chegaram os apoios públicos e regressou a esperança. Contudo, a pandemia, os atrasos, a inflação e as dificuldades de industrialização consumiram o dinheiro. A empresa acabou por pedir protecção contra credores. Entretanto, retomou a produção e emprega cerca de 80 pessoas. É melhor do que uma fábrica abandonada, mas está muito longe de substituir aquilo que Madison perdeu.

Agora, salto para Portugal e para o turismo... Segundo estimativas de âmbito alargado divulgadas pelo Turismo de Portugal, em 2025 o sector terá representado cerca de 21,5% do PIB e sustentado aproximadamente 1,2 milhões de empregos. Hotéis, restaurantes, companhias aéreas, transportes, comércio, imobiliário e muitos serviços vivem, directa ou indirectamente, da chegada contínua de visitantes. Enquanto os aviões aterram e os recordes se sucedem, tudo parece correr bem. Também em Madison tudo parecia correr bem enquanto a fábrica comprava madeira, pagava salários e entregava quase metade das receitas fiscais da vila.

Quantos julgam que o turismo continuará sempre a crescer? Quantos confundem o sucesso actual com segurança futura? Uma recessão nos países de origem, uma nova pandemia, uma crise energética, alterações climáticas ou uma perturbação prolongada no transporte aéreo podem reduzir rapidamente a procura. Nessa altura, poderemos descobrir que orientámos demasiado investimento, trabalho, formação e território para uma actividade que não controlamos. A lição de Madison é simples: a melhor altura para criar alternativas é quando a actividade dominante ainda prospera. Depois da fábrica fechar, ou dos turistas deixarem de chegar, já pode ser tarde.

Curiosidade do dia

A propósito de "Swisscom abre unidade em Lisboa com 40 pessoas em 2027"

Durante anos, lamentámos que as fábricas portuguesas fechassem e que os empregos partissem para a China. As empresas procuravam salários mais baixos, dizíamos, sacrificando trabalhadores, conhecimento e capacidade produtiva em nome do lucro. Agora, a Swisscom transfere para Lisboa postos qualificados nas áreas de informática, desenvolvimento de software e finanças. Na Suíça, os sindicatos recorrem exactamente aos mesmos argumentos: a empresa aproveita salários inferiores, elimina empregos nacionais e coloca o lucro acima da sua responsabilidade perante o país.

Em Portugal, porém, a operação recebe outro nome. Já não é deslocalização, é investimento estrangeiro. Já não é arbitragem salarial, é reconhecimento do talento português. Já não estamos a competir através de salários mais baixos; estamos a subir na cadeia de valor. Tudo depende, afinal, do lugar onde nos sentamos: quando o emprego parte, o capital é ganancioso; quando chega, o país é competitivo.

Quantos conseguem ver-se ao espelho? Quantos conseguem calçar os sapatos do outro?

Cuidado com os direitos adquiridos

Uma prática que funcionou num determinado contexto pode tornar-se prejudicial quando mudam a procura, a tecnologia e a concorrência. Por isso, uma organização deve avaliar periodicamente se os seus compromissos continuam a produzir os resultados pretendidos. Preservar uma solução depois de desaparecerem as condições que a tornavam eficaz é confundir o instrumento com o objectivo. 

Perante uma crise, quaisquer medidas de emergência devem comprar tempo para a transformação. Se o tempo ganho não for utilizado para digitalizar, simplificar processos, desenvolver competências e/ou melhorar a oferta, a organização apenas adia a crise. A distinção estratégica é entre uma concessão que financia a mudança e um sacrifício que prolonga a estagnação.

A discussão sobre distribuição deve, por isso, ser acompanhada por uma discussão sobre criação de valor: produtividade, qualidade, inovação, investimento e posicionamento competitivo.

Curiosidade do dia

O FT de hoje publica um artigo de um dos meus colunistas preferidos, Janan Ganesh, "Why must a socialist also be woke?":

"In the end, the hard left will always pair a conceivably popular economic programme with a provably hated cultural one. The mystery is why.

...

In 2026, the rich are lucky in their enemies. If a politician could decouple socialism from the set of cultural ideas known as "woke", he or she would be difficult to stop. 

...

One day, a political entrepreneur will notice the unmet demand for a culturally moderate-to-conservative socialism. At that point, the game will be on.[Moi ici: Come on, Ganesh, está à tua frente, não vês?]"

Ganesh parte do crescimento da esquerda socialista nos Estados Unidos, exemplificado por Mamdani e pelos Democratic Socialists of America. Na sua opinião, a principal fragilidade eleitoral deste movimento não está nas propostas económicas, que podem ser populares, mas na agenda cultural que as acompanha. Muitos trabalhadores favoráveis a políticas redistributivas mantêm posições conservadoras em matéria de criminalidade, imigração, identidade nacional e costumes. 

Ganesh pergunta por que razão um socialista também tem de ser woke. O Chega, em Portugal, e o Rassemblement National de Marine Le Pen, em França, por exemplo, descobriram a resposta: não tem. Ambos combinam um discurso culturalmente conservador, sobre imigração, segurança, identidade nacional e costumes, com políticas económicas que, se fossem apresentadas pela esquerda, seriam facilmente classificadas como socialistas. O Chega quer manter a TAP nas mãos do Estado, reduzir a idade da reforma, aumentar as pensões e eliminar as portagens. Em França, Le Pen defende o proteccionismo, a intervenção do Estado, a redução da idade da reforma e a protecção do poder de compra.

Estes partidos podem proclamar-se de direita, mas uma parte crescente da sua proposta económica assenta na intervenção pública, na redistribuição e na protecção dos cidadãos contra o mercado. O que os distingue da esquerda já não é necessariamente o papel atribuído ao Estado. É a delimitação da comunidade à qual essa protecção se destina. 

Durante décadas, a esquerda tratou a protecção económica e o progressismo cultural como componentes inseparáveis da mesma proposta. O Chega e Le Pen perceberam que uma parcela significativa das classes populares deseja o primeiro e rejeita o segundo. Apropriaram-se, por isso, de instrumentos económicos tradicionalmente associados à esquerda e combinaram-nos com fronteiras, autoridade e identidade nacional. Talvez não seja a direita que se tenha tornado socialista em tudo; mas aprendeu a oferecer socialismo económico sem exigir progressismo cultural, e essa combinação está a transformar o mapa eleitoral europeu.

A cultura da qualidade revela-se quando cumprir o requisito tem um custo

A ISO 9001:2026, a publicar em Setembro próximo, mas já visível na versão FDIS, fala em cultura da qualidade e comportamento ético. Aposto que não tardarão a aparecer procedimentos de cultura da qualidade (ou pior, de cultura de qualidade), políticas de comportamento ético e, talvez, um formulário para registar evidências de integridade.

Mas a cultura não vive nos documentos. Torna-se visível quando surge uma tensão e alguém tem de escolher.

A expedição está atrasada e há dúvidas sobre a conformidade do produto. A equipa pára para verificar ou envia e espera que tudo corra bem?

Um comercial descobre que o prazo prometido ao cliente é impossível de cumprir. Comunica o problema ou mantém o silêncio até já não haver solução?

Um trabalhador detecta uma falha cometida pelo seu superior. Sente-se seguro para falar? Quem comunica um erro ajuda a organização a aprender ou arrisca-se a ficar marcado?

Um indicador está abaixo da meta. A gestão procura compreender o que se passa ou começa a pressionar as pessoas até os números ficarem mais bonitos?

É nestas situações que se encontra a evidência da cultura da qualidade. Nas decisões tomadas sob pressão. Na forma como se reage às más notícias. Nos comportamentos que a liderança recompensa, tolera ou pune. Na distância entre aquilo que se proclama e aquilo que se faz quando entregar, facturar ou cumprir o indicador entra em conflito com proteger o cliente.

Um auditor não precisa de pedir o “procedimento da cultura”. Pode seguir situações reais: reclamações, produtos bloqueados, prazos renegociados, erros comunicados, decisões de libertação e problemas repetidos. Depois, pode perguntar quem decidiu, com que informação e quais foram as consequências para quem levantou o problema.

A cultura da qualidade revela-se quando fazer o que está certo tem um custo. O resto pode ser apenas decoração.

Vou disponibilizar cinco sessões individuais de trabalho, gratuitas e com a duração de uma hora, destinadas a pessoas que estejam a implementar, rever ou repensar um Sistema de Gestão da Qualidade.

A ideia é simples: Uma pessoa. Uma organização. Um problema real. Uma hora.

Em cada sessão, trabalharemos sobre uma situação concreta relacionada com um dos seguintes temas:

• clientes-alvo e expectativas relevantes;
• âmbito do SGQ;
• arquitectura de processos ou mapa de processos;
• processos críticos e sua relação com a proposta de valor;
• Política da Qualidade.

Não será uma sessão genérica de formação sobre a ISO 9001, nem uma apresentação comercial. O propósito é analisar uma situação real e verificar em que medida a abordagem BlueRiver pode ajudar a clarificar uma decisão concreta de gestão.

Seleccionarei cinco casos em que considere que uma hora de trabalho conjunto poderá acrescentar valor real.

Tem interesse? Apresente a sua candidatura aqui: https://tally.so/r/LZxYAy

Curiosidade do dia

Retirado do número de Outono da revista Inc.:

"While the origins of individual wildfires are not always clear, in the U.S., utilities are known to have caused 2.4 percent of the blazes between 2010 and 2024, according to the U.S. Department of Energy. Other sources say it's closer to 10 percent. In California, the state auditor found that power companies were responsible for 19 percent of acreage burned from 2016 to 2020. Most often, the culprit is vegetation. It's widely agreed that a key driver of the increasing number of wildfires is higher temperatures that suck moisture from ecosystems, sometimes alternating in a whiplash of extreme wet weather that causes vegetation to overgrow, ready to catch on a falling spark."

Em Portugal não temos nada disto.

 

Onde é que o sistema de gestão começa e acaba?

Na semana passada publiquei o terceiro episódio da série BlueRiver — ISO 9001:2026 in Real Life.

No episódio anterior, a BlueRiver fez uma escolha: decidiu concentrar-se nos retalhistas regionais e em determinados clientes de marca própria que valorizam a fiabilidade das entregas, a personalização controlada, a rastreabilidade e a capacidade de resposta.

Mas uma escolha destas levanta imediatamente outra pergunta:

Onde deve começar e acabar o sistema de gestão da qualidade?

À primeira vista, a resposta parece simples. Existe uma fábrica, existem produtos, existem processos e escreve-se uma frase para colocar no certificado. Mas determinar o âmbito de um sistema de gestão da qualidade não deveria ser um exercício destinado a descobrir qual é o perímetro mais conveniente para a certificação. Deveria começar por outra pergunta: o que tem de estar sob controlo para que a organização consiga cumprir, de forma consistente, as promessas que decidiu fazer?

Se a BlueRiver promete aos retalhistas disponibilidade e entregas fiáveis, o sistema não pode começar na linha de enchimento. Muito antes de uma garrafa entrar em produção, houve uma encomenda, uma revisão dos requisitos, uma avaliação da capacidade, planeamento, compras e disponibilidade de materiais. E também não pode terminar à saída da fábrica: transporte, informação sobre atrasos, tratamento de reclamações e feedback dos clientes fazem parte da experiência que os clientes têm da empresa.

O cliente não vê departamentos. Não experimenta separadamente Comercial, Planeamento, Compras, Produção, Laboratório ou Expedição. Experimenta o resultado da forma como todas essas actividades funcionaram em conjunto. Recebe, ou não recebe, o produto certo, na quantidade certa, com a embalagem correcta e no momento acordado.

O mesmo acontece com actividades realizadas por terceiros. Um fornecedor de embalagens pode estar juridicamente fora da BlueRiver, mas um erro no código de barras ou numa versão de rótulo chega ao cliente como um erro da BlueRiver. Um transportador externo pode estar fora do organigrama, mas um atraso na entrega afecta directamente a promessa feita ao retalhista. Outsourcing não significa retirar o risco para fora do sistema.

É também por isso que determinar o âmbito não chega. Depois é necessário perceber como funciona o sistema dentro desse âmbito. É aqui que entra o mapa de processos.

E novamente há uma tentação perigosa: transformar o organigrama num mapa de processos. Comercial, Compras, Produção, Qualidade e Logística são estruturas organizacionais; não descrevem necessariamente o fluxo através do qual se cria valor. No episódio, a BlueRiver é vista como um conjunto de acções interligadas: ganhar uma encomenda, planear a produção, preparar a produção, fabricar a encomenda, verificar o produto, libertar a encomenda e entregá-la. Outros processos permitem que esse fluxo funcione: desenvolver produtos e embalagens, gerir fornecedores, encomendar materiais, manter equipamentos ou desenvolver competências. 

Há ainda outra ideia que considero importante: nem todos os processos têm o mesmo peso estratégico.

Para os retalhistas regionais, o planeamento da capacidade, a disponibilidade de materiais e a fiabilidade da entrega podem ser decisivos. Para clientes de marca própria, o controlo de especificações, versões de artwork, alterações, rastreabilidade e libertação do produto podem ser muito mais críticos. Alguns processos têm de criar vantagem; outros talvez apenas não possam falhar.

É esta ligação que me interessa nesta série:

resultados pretendidos → clientes-alvo → promessas → âmbito → processos necessários para tornar essas promessas fiáveis.

O Episódio 3 é precisamente sobre isto. Não sobre escrever uma frase para o certificado ou desenhar caixas numa folha, mas sobre desenhar a fronteira e a arquitectura do sistema que a estratégia exige.

Aqui fica o convite para ver o Episódio 3 — "Where Does the QMS Begin and End?"

Curiosidade do dia

Há dias li a tradução do Google de um artigo no Handelsblatt do passado dia 6 de Agosto, "Rebuy kauft Momox wichtigen Partner weg" ("Rebuy adquire parceiro importante da Momox").

O crescimento do mercado de artigos em segunda mão não resulta apenas de uma maior consciência ambiental ou da procura de preços mais baixos. Tem também uma dimensão demográfica. Segundo o Handelsblatt, o comércio electrónico de produtos usados na Alemanha cresceu 84% entre 2019 e 2025, atingindo 10,5 mil milhões de euros. O artigo é sobre a aquisição da Zeercle pela Rebuy e mostra que já se está a construir a infra-estrutura necessária para recolher, seleccionar e recolocar no mercado quantidades crescentes de bens usados — neste caso, através das próprias livrarias.

O Japão permite antever o que esta evolução demográfica poderá significar. Mais de 10% da sua população já tem 80 anos ou mais e quase um terço ultrapassou os 65 anos. As pessoas podem viver muito depois dos 90 anos, ou mesmo dos 100, mas não são eternas. Quando morrem, cada vez mais frequentemente sozinhas ou sem descendentes próximos, alguém tem de esvaziar as casas, avaliar os objectos e decidir o que pode ser vendido, reutilizado, exportado ou eliminado. Desenvolveu-se, por isso, uma verdadeira indústria em torno dos kodokushi, as "mortes solitárias", e da organização dos bens deixados pelos falecidos, realidade que a revista Time já descrevia, em 2010, como uma oportunidade de negócio. "Japan’s “Lonely Deaths”: A Business Opportunity"

Parte desses bens encontra uma segunda vida noutros países. Roupa, móveis, electrodomésticos e outros objectos recolhidos em casas japonesas são, por exemplo, enviados para as Filipinas, onde voltam a ser vendidos e utilizados. Aquilo que, visto apenas do Japão, poderia parecer um problema de resíduos transforma-se, através de redes de recolha, triagem, logística e comercialização, numa cadeia internacional de criação de valor.

A Europa irá confrontar-se cada vez mais com a mesma realidade: populações envelhecidas, famílias mais pequenas, mais pessoas sem filhos e uma enorme acumulação de bens ao longo de vidas cada vez mais longas. O mercado de segunda mão não crescerá apenas porque os consumidores gostam de comprar usado, mas também porque será necessário encontrar um destino para tudo aquilo que uma geração envelhecida deixa para trás. A oportunidade estratégica estará em construir, antecipadamente, os sistemas de confiança, avaliação e logística capazes de transformar essa abundância de bens dispersos numa nova oferta organizada.

Alea jacta est

E volto às bicicletas, por causa de um artigo publicado no FT do passado Sábado, "Can British bike makers get back on track?". 

O artigo começa por enumerar uma série de marcas e lojas ligadas ao sector das bicicletas, que estão com a corda na garganta por causa do efeito da pandemia na procura, nas encomendas e no inventário, e depois da implosão da procura.

Vou-me concentrar na parte final do artigo. Sobre como o dono de uma marca pensa em dar a volta. Primeiro, a história:

"Guy Pearson is the fifth generation of his family to run its namesake bike firm in south London; his great-grandfather was a blacksmith who started making bicycles just in time to catch that penny-farthing explosion in the late 19th century - they renamed their flagship shop Forge 1860, in tribute to their origins."

Depois, a hipótese:

"Perhaps Guy Pearson's pivot offers an idea of the best way forward amid such uncertainty. After the nadir of 2023, he decided on an operational change, splitting the company's factory and retail arms into separate entities for the first time.

He sold the former, while he and his brother remained as consultants and on its board. Meanwhile, he steered the nine-strong workforce in the store to focus on maintenance, as well as bike fitting, where components of a high-end model such as handlebars and saddles are fine tuned to optimise them for a given rider's comfort and performance.

A focus on services is lucrative and doesn't lock up capital in the same way as focusing on either selling or manufacturing. "Most bicycle companies are sitting on the best [part of] half a million quid of stock," he adds, "and ours is just over £200,000."

Outra hipótese diz respeito a uns amigos que se juntaram para salvar a marca de bicicletas da sua infância, a Mercian, produzida na sua terra natal:

"Marcus Vaughan and his childhood friends still want their new investment in Mercian to help it remain a UK-based maker. They have just moved their workshop to new, larger premises outside Derby on the edge of the countryside and closer to where cyclists might head for a day out in the Peak District, much easier, then, to drop by.

He will encourage visitors via a small planned heritage centre, which will display memorabilia such as a Mercian model used by Team GB in the 1950s.

"We want them to come see us, hang out and have a coffee before they start their bike ride, and be part of the community," he says.""

Em ambos os casos, a sobrevivência parece depender menos de vender grandes quantidades de bicicletas e mais de encontrar um modelo de negócio diferente. Ou seja, deixam de se ver como fabricantes ou vendedores de bicicletas e passam a competir através de serviços, manutenção, personalização, comunidade, património e experiência de marca.

Por fim, o artigo ilustra que talvez não seja possível recuperar a antiga indústria britânica de bicicletas tal como existia, mas pode ser possível preservar marcas, conhecimentos artesanais e competências técnicas através de modelos de negócio muito diferentes. Para um estrategista, a pergunta decisiva não é apenas "como podemos voltar ao que éramos?", mas, antes, "em que novo modelo de negócio poderemos sobreviver?"

Esta reacção do mundo das bicicletas contrasta com a dos viticultores do Douro; perante a queda da procura e o excesso de existências, não tentaram convencer o mercado a absorver mais bicicletas nem pediram que alguém preservasse o modelo existente. Por exemplo, Pearson separou a fábrica da loja, vendeu a actividade que exigia mais capital e concentrou-se em serviços de manutenção e adaptação de bicicletas, mais rentáveis e com menor necessidade de stocks. No Douro, apesar de se reconhecer que existe vinho a mais face à procura disponível, continua a resistir à redução da capacidade produtiva e a procurar no Governo nos contribuintes uma forma de sustentar preços, escoar excedentes e prolongar o modelo actual. Naturalmente, abandonar uma vinha não é tão simples como vender uma fábrica, mas a diferença de atitude permanece: Pearson perguntou como poderia criar valor num mercado que mudou; grande parte do Douro continua a perguntar como poderá continuar a produzir como antes.

Será que Pearson e a Mercian vão sobreviver? Ninguém sabe, enquanto a senhora gorda não cantar a estória não acaba, mas ao menos tentam.

Curiosidade do dia

Imaginem o seguinte cenário:

Imaginemos uma indústria em que os fabricantes de um componente continuam a aumentar a produção, apesar de já existirem componentes acumulados nos armazéns e das vendas dos produtos que os incorporam estarem em queda há vários anos. Quando os fabricantes desses produtos reduzem as encomendas, os fornecedores recusam-se a aceitar que o mercado mudou: acusam os clientes de não comprarem o suficiente e pedem ao Governo que compre os excedentes, garanta os preços e os ajude a manter inalterada a capacidade instalada.

Cada fornecedor espera que sejam os outros a reduzir a produção. Todos querem continuar a fabricar o mesmo volume e acreditam que mais promoção convencerá o mercado a absorvê-lo. Mas nenhum subsídio consegue revogar a realidade fundamental: se o produto final vende menos, a cadeia não pode continuar, indefinidamente, a produzir a mesma quantidade de componentes.

O apoio público pode ser necessário para evitar um colapso desordenado e ajudar os produtores mais vulneráveis. Mas ajudá-los a fazer o quê? A esperar, sentados, que a realidade volte ao que era? Isso é voltar a um episódio de 2006, relatado aqui em 2007.

Qualquer apoio deveria servir para financiar uma transição, reduzir capacidade, reconverter a produção, diferenciar a oferta e encontrar utilizações de maior valor, e não para adiar eternamente a mudança que o mercado já tornou inevitável.

Como julgam o comportamento dos produtores de componentes?

Em Portugal, país socialista até ao tutano, poucos se atrevem a criticar os produtores de uvas de componentes, o que querem é aumentar apoios e subsídios, ao mesmo tempo que querem que os impostos baixem, e que a produtividade suba.

Entretanto, um artigo publicado ontem no Público, "Arranque de vinha embaraça acordo para travar crise no Douro", fez-me lembrar o sentimento com que fico ao ler os jornais ingleses sobre a situação da economia inglesa.

A crise não resulta da ausência de avisos. Os sinais eram conhecidos: consumo insuficiente, existências crescentes, preços em queda e empresas a reduzir as compras (BTW, o aquecimento global parece que ajuda ao crescimento das uvas, a campanha de 2026 deverá crescer mais de 12% face à média dos últimos 5 anos). Ainda assim, continuou a autorizar-se mais produção de vinho do Porto. O problema do Douro não é, portanto, apenas o excesso de vinho; é também a incapacidade colectiva de transformar sinais negativos em decisões difíceis antes da realidade as impor.

Já imagino o Chega e o PS a unirem-se para bloquear o ajustamento.

Quando se confia demasiado na boleia da maré...

Em 2010 escrevi:

"Uma noite de temporal convida os anfíbios a um comportamento exuberante.

Mesmo nessa altura, é preciso estar alerta.

Quando se confia demasiado na boleia da maré... pode-se acabar atropelado pelos acontecimentos."

Estas palavras são uma chamada de atenção para uma tentação muito forte. Ontem, o FT publicou um pequeno artigo que ilustra o trecho sublinhado, "Bikemaker Accell files for insolvency four years after €1.8bn KKR-led buyout":

"Bikemaker Accell Group has filed for insolvency just months after private equity group KKR and its backers lost their investment following a €1.8bn pandemic-era bet on the Dutch company." 

Durante a pandemia, a procura de bicicletas e, sobretudo, de bicicletas eléctricas disparou. A KKR (uma private equity) comprou a Accell em 2022, precisamente perto do pico deste entusiasmo. A operação avaliou o grupo em cerca de 1,8 mil milhões de euros e assentava na expectativa de que o crescimento das bicicletas eléctricas continuaria após a pandemia. 

Durante o boom, componentes essenciais tornaram-se difíceis de obter. Os prazos de entrega aumentaram, e os fabricantes começaram a encomendar mais cedo e em maiores quantidades para garantir o abastecimento.

No final de 2023, a empresa tinha aproximadamente 340 000 bicicletas acabadas em inventário, cerca do dobro do nível normal. Bicicletas paradas não são apenas um activo à espera de comprador. São dinheiro imobilizado e perdem valor rapidamente,

Para libertar existências, a Accell teve de reduzir preços, mas os descontos atingiram simultaneamente as receitas, as margens, o valor contabilístico das existências e o posicionamento das marcas.

A Accell não caiu porque as bicicletas eléctricas deixaram de ter futuro; caiu porque uma verdadeira tendência estrutural foi utilizada para justificar previsões de curto prazo excessivamente optimistas.

Curiosidade do dia

Ontem o FT publicou este gráfico no artigo "To fix education, the economy will need fixing first":

"In the UK, this is happening more frequently with education. The standard explanation for the declining graduate wage premium is that higher education expanded too fast and too far, and too many people now go to university. But similar expansions elsewhere have not produced the same outcome. Instead, the evidence points primarily to problems in the economy, not the education system: weak productivity growth and an unusually low number of genuinely graduate-worthy, well-paid professional and managerial jobs."

O artigo e o gráfico geraram muita discussão no Twitter... talvez porque a comparação seja entre a economia americana e a do Reino Unido. No entanto, a explicação é tão simples...

Em todos os níveis de literacia e numeracia, os trabalhadores norte-americanos recebem salários superiores aos britânicos, após ajuste pelas diferenças de custo de vida. Um trabalhador americano com nível funcional de literacia inferior ganha aproximadamente o mesmo por hora que o trabalhador britânico médio. É o mesmo que escrevi aqui:

"Por que é que um motorista de autocarro em Oslo ganha muito mais do que no Porto a fazer exactamente o mesmo? Porque, se não ganhasse mais, ninguém quereria ser motorista"

A diferença salarial surge antes de compararmos qualificações. Está na economia em que cada pessoa trabalha. O salário de uma pessoa depende também da produtividade do sistema que a rodeia. É por essa razão que um canalizador americano ganha mais do que um britânico, e que um motorista português aumenta o salário quando passa a conduzir um autocarro na Suíça. A pessoa conserva grande parte das suas competências. Muda a economia em que essas competências são utilizadas.

Não, eu não sou um esquerdista woke

Estamos a começar a assistir a discussões no Twitter sobre a construção de centros de dados. Os que estão a favor dizem que quem está contra é um esquerdista woke. Já sabem a minha opinião e não creio que eu seja um esquerdista woke.

Deixo aqui para reflexão alguns trechos retirados de um artigo publicado ontem no El Economista, "Las promotoras alertan de que la falta de luz retrasa tres años la entrega de viviendas":

"La falta de capacidad de la red eléctrica se ha convertido en un nuevo cuello de botella para el desarrollo de vivienda en España. Las grandes promotoras alertan de que la escasez de potencia disponible y los retrasos en las infraestructuras de distribución ya están retrasando entre uno y tres años la tramitación de nuevos desarrollos urbanísticos y dificultando incluso la entrega de promociones ya terminadas. Todo ello en un momento en el que el país arrastra un histórico déficit de oferta residencial y necesita acelerar la construcción de viviendas.

...

Pérez de Leza señala que la creciente electrificación de los edificios está disparando las necesidades de potencia. "Los proyectos actualmente requieren más potencia que antaño. Los edificios de oficinas también requieren más potencia y, además, han aparecido nuevos consumidores, como los centros de datos, que son una gran aspiradora de esa capacidad", explica. Como consecuencia, "en varios ámbitos no hay potencia suficiente o no existe distribución de alta tensión para llegar y, por lo tanto, se nos va retrasado el planeamiento entre uno y tres años, en un momento en el que tenemos este drama de acceso a la vivienda".

...

El impacto no se limita a los nuevos desarrollos urbanísticos. Según los promotores la falta de capacidad eléctrica también está afectando a promociones que ya cuentan con suelo finalista e incluso han concluido las obras. "Cuando un suelo ya es finalista, asumes que la distribuidora ejecutará a tiempo el centro de transformación y todas las actuaciones necesarias para conectar la promoción. Sin embargo, lo que estamos viendo es que los plazos de ejecución de esas obras y de los trámites administrativos para poder conectarte se alargan cada vez más. No puedes entregar una casa sin electricidad y esto, en un momento de drama para el acceso a la vivienda, lo agudiza todavía más", afirma Pérez de Leza, quien reclama agilizar estos procedimientos."

Em Espanha, cerca de 80 mil habitações dependem da construção de novas infra-estruturas eléctricas. A falta de capacidade da rede já atrasa empreendimentos entre um e três anos. Há promotores que chegam ao fim da obra sem saber quando poderão entregar as casas, porque a ligação eléctrica continua por resolver.

A electrificação dos edifícios aumentou a potência necessária por habitação. Bombas de calor, climatização e carregamento de automóveis eléctricos exercem uma pressão que os planos antigos raramente previam. Entretanto, a indústria e os centros de dados disputam a mesma capacidade. Em muitos locais, as subestações e as redes de distribuição ficaram pequenas para a procura que agora recebem.

Construir uma urbanização demora menos do que reforçar uma rede eléctrica. Uma nova subestação exige estudos, licenças, terrenos, equipamentos e obras que se prolongam ao longo de vários anos. Quando os promotores pedem a ligação numa fase avançada, podem descobrir que a rede mais próxima já atingiu o seu limite. O edifício fica pronto antes da infra-estrutura que o torna habitável.

Poderá o mesmo acontecer em Portugal? Perguntei ao ChatGPT. Esta foi a resposta:

"O consumo de eletricidade em Portugal atingiu um máximo histórico em 2025. Nos próximos anos, o país quer eletrificar os edifícios e os transportes, enquanto procura atrair indústria eletrointensiva. A esta procura juntam-se os centros de dados, cujos projetos anunciados representam cargas enormes e concentradas em poucos locais.

Portugal tem produção de energia renovável e anuncia novos investimentos na rede elétrica. O problema pode surgir na capacidade disponível de cada subestação e no tempo necessário para reforçá-la. A eletricidade pode existir no sistema e permanecer inacessível no local onde uma urbanização precisa dela.

A situação de Sines já evidencia a dimensão desta pressão. Foram atribuídos quase 4 900 MVA de capacidade de ligação a grandes consumidores. Cada parcela da rede reservada a estes projectos condiciona as restantes escolhas e exige novos investimentos a montante. O planeamento de habitação passa, assim, a competir com decisões de política industrial e energética tomadas noutros gabinetes.

Em agosto de 2026, foi aprovado um investimento de cerca de 1,6 mil milhões de euros na rede de distribuição até 2030. O montante revela a escala da adaptação necessária. Também mostra quanto depende da execução das obras dentro dos prazos previstos.

O risco cresce quando o município aprova habitação com base num plano urbano antigo e a capacidade elétrica é verificada apenas perto do início da construção. Nessa altura, o solo já foi comprado, o projeto está licenciado e as casas já foram vendidas. O calendário da rede então começa a mandar para o calendário da habitação.

Portugal pode acabar com casas concluídas à espera de eletricidade. Para o evitar, cada nova área urbana terá de nascer com capacidade de rede identificada, financiamento previsto e responsabilidades atribuídas desde o primeiro momento."

Bom, Portugal tem uma vantagem relativamente a Espanha: ainda pode observar o problema espanhol e antecipá-lo, mas está a tentar promover simultaneamente:

• construção de habitação;
• electrificação dos transportes e dos edifícios;
• centros de dados de grande escala (Portugal tem mais de 2,6 GW de projectos de centros de dados planeados);
• nova indústria electrointensiva;
• produção de hidrogénio;
• reforço da produção renovável.

Todas estas opções podem ser defensáveis isoladamente. O problema surge quando são prometidas como se não competissem por capacidade de rede, equipamento, investimento e tempo de execução.

Por isso, considero provável que ocorram em Portugal bloqueios locais e atrasos em projectos específicos. 

Nos Países Baixos a situação é ainda pior do que em Espanha:

"In Utrecht, Gelderland and Flevoland, some 200,000 new homes could be under threat because of an impending freeze on new connections"

Vocês vêem algum político preocupado com isto? Rinocerontes cinzentos:

Como não recuar a 2007 e a “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”.

BTW, não fiquem por respostas superficiais sobre autoconsumo:

Pergunta sincera: a Start Campus tem/vai ter autoconsumo? Estima-se que vão consumir 20% da electricidade do resto do país. Será autoconsumo?

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪🇮🇱 (@ccz1) July 29, 2026

Portugal prepara-se para concentrar grandes consumos em poucos lugares enquanto tenta resolver uma crise habitacional. A infra-estrutura eléctrica terá de entrar na decisão antes de se aprovarem os projectos. 

Curiosidade do dia

Esta semana, nesta Curiosidade do dia, voltei ao tema de um possível "plano inclinado" relacionado com a  doação de órgãos, e a facilidade das pessoas passarem a ser vistas como um recurso.

Entretanto, ontem no NYT li "I Told My Patient She'd Never Go Home. I Was Wrong." O artigo é escrito por uma médica que disse a uma sua doente que provavelmente nunca melhoraria o suficiente para sair do hospital. A doente enfrentaria uma de duas possibilidades: morrer quando os pulmões deixassem de responder ao oxigénio disponível ou decidir que uma vida permanentemente presa ao oxigénio hospitalar já não valia a pena. Contudo, a doente melhorou, regressou a casa e viveu ainda algum tempo com a família e os seus gatos.

Há uma passagem particularmente importante: depois de regressar a casa, a doente morreu pouco tempo depois. A médica pergunta-se se apenas terá prolongado o inevitável. A filha da doente responde que o tempo em casa teve significado: a sua mãe voltou a ver os gatos, esteve no seu espaço e passou tempo com as suas coisas.

Ou seja, o valor da recuperação não deve ser medido apenas pela duração da sobrevivência. Algumas semanas ou meses podem parecer estatisticamente insignificantes, mas ser humanamente imensos para a pessoa e para a família.

Sinto no artigo algo que aprecio, o medo das certezas. O artigo ilumina o ponto exacto em que os casos de recolha de órgãos se tornam perturbadores, sobretudo com a tal inversão: a previsão de que uma pessoa provavelmente não recuperará pode deslizar para a convicção de que essa pessoa já não recuperará. Este artigo mostra que isto não exige, necessariamente, má-fé. Pode começar com algo muito humano: o desejo dos profissionais de oferecer clareza, evitar sofrimento inútil e não criar falsas esperanças. Mas a certeza também pode ser uma forma de conforto para o médico e para o sistema, ambos preferem uma resposta e um plano à espera desconfortável. 

Quando uma decisão é irreversível, reconhecer que podemos estar errados não é fraqueza nem falta de competência. É uma forma essencial de respeito pela pessoa que ainda está viva.

Pequenas melhorias seguras ...

A partir do minuto 24 deste podcast podemos ouvir:

"There’s a wonderful story I always tell, which is about Richard Thaler, the Nobel Prize-winning behavioral economist and author of Nudge. He once spoke to a board of about ten people at a very large company. He went to the eight heads of the largest divisions of this company and asked them all, simultaneously, a question:

"Would you take a decision if it had a 50% chance of increasing your profits next year by 50%, and a 20% chance of reducing your profits by 30%?"

Six out of the eight of them said no.

And Thaler goes back and says, "Well, you’re all good enough mathematicians, I assume, to realize these are highly favorable odds. To a gambling man, this is a very, very good bet, and yet you declined to take part. Why is that?"

And six out of the eight of them reply, "Because 20% of the time, I’d lose my job."

And then the interesting thing happens, which is that the chief executive is sitting at the end of the table, looks aghast at the eight people and goes, "But I want all of you to take those odds because, net-net, in aggregate, we’d almost certainly end up massively better off. Yes, two divisions—one division—might have a slightly disappointing year, but four of them would perform spectacularly."

And you realize that the way businesses are structured, as you push responsibility and accountability further and further down the organization, they become more and more risk-averse, and they become more and more uncertainty-averse. So, they would prefer a definite 5% to 10% to a probabilistic 50% chance of 50%.

And what happens then is that, fundamentally, you become highly conservative. You’re more worried about downside avoidance than you are about upside opportunity. And as a result, obviously, both innovation and marketing, I would argue, are fat-tailed activities, where 10% of what you do is probably more valuable than everything else. You can’t tell in advance which 10% it’s going to be. They are processes of exploration and discovery.

And what you do is get rid of the discovery layer in the pursuit of efficiency. In the short term, it looks like a great idea, but in the longer term it proves fatal, I think, because you’ve lost the capacity to adapt, to reinvent, to reposition, in pursuit of the occasional breakthrough."

Relaciono logo esta mensagem com a fraca produtividade da inovação nas organizações incumbentes.

Muitas empresas dizem querer inovação enquanto avaliam cada unidade, cada projecto e cada gestor como se todos tivessem de produzir resultados positivos todos os anos. Descentralizam a responsabilidade, mas não a tolerância ao insucesso. O resultado é previsível: pequenas melhorias seguras vencem oportunidades potencialmente transformadoras.

Curiosidade do dia

Há dias, julgo que no dia 3 de Agosto, o The Times publicou o artigo "Experience economy can boost UK growth" onde sublinhei:

"New research has suggested that 40 per cent of people in the UK prioritise spending on experiences over material things. This figure rises to 54 per cent among 18 to 34-year-olds."

Entretanto, ontem no Twitter encontrei este exemplo da experience economy: 

😳 CLARKSON LAUNCHES “ONLY FARMERS” AND IT’S ABSOLUTELY GENIUS! 🔥

Forget everything you thought you knew… Jeremy Clarkson (and the Diddly Squat crew) just dropped the most cheeky, brilliant, countryside-saving platform of the year!

Welcome to Only Farmers – the wholesome… pic.twitter.com/IOGdOE4s0e

— J Stewart (@triffic_stuff_) August 6, 2026

Uma ideia interessante. 

It's not the euro, stupid! (parte VI)

Ainda me lembro do mainstream pôr as culpas no euro. Aqui, tínhamos outra opinião:

• It's not the euro, stupid! (parte IV) em Dezembro de 2011;
• A culpa é do euro? em Agosto de 2013.

Entretanto, no JdN do passado dia 6 de agosto em "A mãe de todos os choques económicos é o mercantilismo chinês":

"Tal como David Autor, David Dorn e Gordon Hanson demonstraram há uma década, o primeiro "choque chinês" acelerou a desindustrialização (sem ser a única causa) em regiões politicamente decisivas dos Estados Unidos. E agora, um segundo "choque chinês" está a devastar o setor automóvel alemão, do qual depende o ecossistema industrial mais vasto do país, composto por pequenas e médias empresas - o Mittelstand.

Além disso, um terceiro "choque chinês" - ou, mais precisamente, aquilo que poderíamos qualificar de "estrangulamento" - teve, sem dúvida, consequências ainda maiores ao travar a industrialização e as possibilidades de desenvolvimento de um vasto leque de países de baixo e médio rendimento,"

O "estrangulamento" não se mede apenas através das fábricas encerradas ou dos empregos perdidos. Inclui  também os investimentos que não foram realizados, as empresas que não chegaram a nascer ou a crescer, os mercados que nunca foram conquistados, as tecnologias que não foram desenvolvidas, e as competências que nunca foram adquiridas. 

Curiosidade do dia

Ontem à noite, já na cama, continuei a leitura de Incorruptible, de Eric Ries. Apanhei-o a falar sobre o problema da surrogation: que ocorre quando se perde de vista a diferença entre uma realidade complexa e o indicador escolhido para a representar. O indicador deixa de ser entendido como uma representação parcial e passa a ser tratado como se fosse o próprio objectivo.

Um pouco como Costa com o défice.

A lei de Goodhart diz, em termos simples: Quando um indicador se transforma num alvo, deixa de ser um bom indicador. O problema está nos incentivos: as pessoas adaptam o comportamento para melhorar o número, eventualmente explorando as imperfeições da medição.

A surrogation de que Eric Ries escreve é ainda mais profunda. Não se limita a manipular o indicador. As pessoas passam a acreditar que melhorar o indicador é melhorar a realidade. O mapa deixa de ser reconhecido como mapa e passa a ser confundido com o território.

Vem isto a propósito dum artigo publicado hoje no NYT, "U.S. Ends Work With Organ Donor Group Over Reports of Abuses", e que vem na sequência de duas "Curiosidades do dia".

• A primeira - uso a ironia para denunciar uma lógica utilitária: perante o custo da velhice, da doença ou do sofrimento, a morte começa a poder ser apresentada como solução administrativa.
• A segunda — anota uma inversão ética mais específica: em vez de a morte tornar possível a doação de órgãos, a extracção de órgãos passaria a produzir a morte.

O artigo do NYT de hoje mostra uma versão operacional desta inversão: a necessidade de obter órgãos parece ter levado algumas organizações a desvalorizar sinais de consciência, de dor ou de recuperação por parte dos potenciais doadores. Ou seja, a pessoa deixa de ser um fim em si mesma e passa a ser um recurso para resolver o problema de outra pessoa ou do sistema.

"The federal government is firing the nonprofit group that coordinates organ donations in Kentucky after finding that it tried to pursue organs from critically ill people who were recovering from their injuries.

...

In Kentucky, scrutiny began when a congressional committee heard testimony about the case of Anthony Thomas Hoover II, who had an overdose in 2021. After family members were told that he would not recover, they authorized donation.

As coordinators arranged for the surgery, Mr. Hoover began to stir, at one point "thrashing on the bed," according to records reviewed by The Times. Still, Network for Hope, then called Kentucky Organ Donor Affiliates, tried to move forward. Finally, on the way to the operation, Mr. Hoover cried, pulled his knees to his head and shook his head, and a hospital doctor refused to withdraw life support.

Mr. Hoover eventually recovered, although he has lingering neurological injuries."

A transplantação tem um propósito indiscutivelmente positivo: salvar vidas. É precisamente por isso que o caso é tão instrutivo. Uma causa moralmente valiosa pode produzir comportamentos perversos quando o resultado pretendido se torna absoluto.

O raciocínio começa com: há milhares de pessoas que morrerão sem um órgão, mas pode evoluir silenciosamente para algo como: não devemos desperdiçar um órgão utilizável. E terminar em: este doente provavelmente não vai recuperar; é velho, vive sozinho; avançar é do interesse de várias outras pessoas.

A pessoa deixa então de ser um doente cuja vida continua a merecer protecção e passa a ser vista como um conjunto de órgãos escassos. 

"Overall, more than 100 cases had "concerning features," the investigators said"

Amanhã pode ser a sua vez. 

Um exemplo

No JdN de ontem, na entrevista ao CEO da Casa Mendes Gonçalves (dona da marca Paladin, por exemplo) encontrei este trecho:

"Fundador da Casa Mendes Gonçalves diz que fundos perderam apetite pela produtora de molhos, vinagres e condimentos quando entregou parte do capital à fundação, que criou para a "eternizar"."

O trecho é um caso português a ilustrar a solução institucional que Eric Ries começa a explorar no capítulo inicial de Incorruptible: como impedir que uma empresa com uma identidade, uma missão e relações construídas ao longo de décadas seja desviada para a extracção de valor financeiro de curto prazo.

No primeiro capítulo, Ries conta a história de Sol Price, fundador da FedMart. Price entendia que a empresa tinha uma espécie de dever fiduciário para com o cliente: clientes primeiro, trabalhadores depois e accionistas em último lugar. Todavia, acabou afastado pelo próprio board, que pretendia extrair mais valor financeiro da empresa. O ponto de Ries é que não bastam um fundador íntegro, valores fortes ou boas intenções. Se a estrutura de propriedade, a governação e os incentivos apontarem noutra direcção, mais cedo ou mais tarde a organização cede àquilo a que chama “financial gravity”. 

É precisamente essa vulnerabilidade que Carlos Gonçalves procura eliminar ao transferir parte do capital da Casa Mendes Gonçalves para uma fundação. Ao retirar a empresa do circuito habitual, comprar, aumentar a rentabilidade de curto prazo e voltar a vender, está a tentar construir uma estrutura capaz de sobreviver ao fundador e de proteger a independência da organização. 

Há, contudo, uma diferença importante. No artigo, a justificação central parece ser: 

"Esta empresa não pode deixar de existir. Este rendimento da terra e da região não pode deixar de existir. É importante para muita gente."

Em Ries, a continuidade da empresa não constitui um fim em si mesma. Aquilo que merece ser preservado é a missão, a confiança dos clientes e a capacidade de continuar a criar valor. Uma empresa não se torna "incorruptível" apenas por ficar protegida contra uma aquisição; também pode tornar-se fechada, complacente, burocrática ou mais preocupada com a sua perpetuação do que com aqueles que serve.

Curiosidade do dia

Durante décadas, o ciclismo ensinou-nos que tudo conta: o peso da bicicleta, a posição dos cotovelos, a textura do fato, a inclinação do capacete e até a altura das meias. Faltava descobrir que uma Volta a França também pode ser ganha por uma subida de copa. Afinal, nem todo o aumento de desempenho exige mais potência nas pernas; por vezes, basta um pouco mais de "engenharia no soutien".

A UCI enfrenta agora um problema regulamentar que nenhum manual parecia prever: distinguir entre anatomia, preferência pessoal e aerodinâmica clandestina. Depois dos motores escondidos nas bicicletas, chegam os enchimentos aerodinâmicos escondidos nos soutiens. No ciclismo moderno, já não basta controlar a bicicleta, pesar o equipamento e procurar substâncias proibidas. Talvez seja necessário acrescentar à equipa de comissários um especialista da Victoria’s Secret.

"Riders at the Tour de France Femmes faced more stringent checks before the stage four time-trial yesterday after reports that riders may be padding their bras to make themselves more aerodynamic.

...

Increasing the size and changing the shape of the chest area for both men and women can provide an advantage for competitors because it redirects the airflow around the body."

Trechos retirados de "Storm in a D cup over bra cheating claims at Tour de Femmes" publicado no The Times de hoje.