Curiosidade do dia

 

O que vem aí?

• Exemplo

Crescer para quê? (parte II)

Parte I.

Volto ao artigo do Financial Times sobre a Bialetti e o capitalismo italiano. A pequena dimensão das empresas aparece como um obstáculo à produtividade e à competitividade. Mas será essa dimensão apenas uma insuficiência dos empresários? Ou será também uma resposta aos incentivos que os rodeiam?

Em Novembro de 2011, trouxe aqui um exemplo da produção de cadeiras na região italiana de Manzano. Trabalhadores criavam pequenas empresas e continuavam a executar tarefas para os antigos patrões. O trecho citado explicava uma das razões:

“They wanted to keep their own businesses small; as long as you’ve got fewer than 15 employees, the union usually leaves you alone.”

Era um relato sobre aquele contexto, não uma explicação universal. Mas deixava uma pergunta: se crescer aumenta os encargos e as dificuldades de gerir uma empresa, por que havemos de estranhar que alguns empresários prefiram continuar pequenos? Antes de receitar dimensão, convém perceber o que a desencoraja. Em França, existe algo semelhante relacionado com a fronteira, em que as exigências legais sobem drasticamente.

Depois, encontro um tweet a celebrar a Itália como quarto exportador mundial, à frente do Japão.

O desempenho exportador obriga a olhar com mais cuidado para a alegada inviabilidade de um tecido empresarial composto por empresas pequenas.

Esse resultado não demonstra que todas as empresas pequenas sejam competitivas, nem elimina os problemas de produtividade. Sugere, porém, que precisamos de olhar também para as relações entre empresas. Dez empresas especializadas, ligadas por conhecimento, confiança e complementaridade, podem ter capacidades que o número de trabalhadores de cada uma não revela.

O próprio artigo do FT descreve essas competências acumuladas nos distritos industriais e reconhece que a hiperespecialização continua a permitir liderar nichos difíceis de conquistar pelos concorrentes.

"Across Italy’s postwar history, family-owned manufacturers flourished by dominating narrow niches, drawing on skilled workers, local supply chains and technical expertise accumulated over generations.

...

They were nimble enough to respond quickly to customers and sell highly specialised products around the world without becoming large corporations."

Talvez estejamos a juntar três situações diferentes: empresas que precisam de crescer para aproveitar oportunidades; empresas que permanecem pequenas porque crescer é penalizador; e empresas cuja força está precisamente na especialização e na rede em que participam.

Dar a todas a mesma receita dispensa-nos de compreender cada uma delas. A dimensão deve resultar da estratégia, e não de receitas pré-cozinhadas que se podem obter nos livros da academia, sem ligação a um caso concreto. E as regras devem permitir que uma empresa cresça quando isso faz sentido, sem transformar o crescimento numa obrigação para quem tem outro caminho para criar riqueza.

Curiosidade do dia

O WSJ de ontem publicou "What Percentage of Small Firms Succeed or Fail? Take Our Quiz" com perguntas e respostas interessantes. Vou seleccionar algumas:

"1. How many small businesses are there in the U.S.?

As of 2022, there were 36,186,089 small businesses in the U.S., defined as businesses with 499 or fewer employees, according to the U.S. Census Bureau 2022 Nonemployer Statistics and 2022 Statistics of U.S. Businesses. For comparison, 21,041 businesses had 500 or more employees.

3. What percentage of businesses survive their first year?

In the year ended March 2025, over three-quarters of companies made it to their first birthday, according to data from the Bureau of Labor Statistics.

4. How many last for five years?

51.4%. That is the figure for the five years ended in March 2025. For the 10 years ended that month, the figure fell to 34.7%

5. Which Industry has the highest one-year survival rates?

Agriculture, forestry, fishing and hunting have a one-year survival rate of 85.7%, according to BLS data. For five years, it's 61.8%, and 53% for 10.

6. Which had the worst?

At 71.6%, information-which covers everything from the motion picture industry to publishing to data processing and web hosting— was the lowest at one year out, BLS data shows. It was also lowest at five years, at 45.7%

7. What is the most common age range for a new entrepreneur?

26.7% were 45 to 54 as of 2020, according to a Kauffman study."

Se eu tivesse um pequeno lagar (parte I)

Mão amiga fez-me chegar um recorte do jornal Público do passado Sábado, 24 de Outubro. O recorte traz um artigo publicado com o título "Na próxima década vão desaparecer 131 lagares de azeite em Portugal".

O trecho que me levou a escrever este postal e se calhar mais alguns outros foi:

"O sector oleícola esta a entrar numa nova fase que pode ser definida como uma reestruturação da indústria ibérica de azeite, baseada num processo de "concentração, integração e especialização, através do qual o sector se voltará progressivamente para empresas capazes de combinar escala, eficiência industrial, tecnologia, gestão profissional, capacidade financeira, estratégia comercial e acesso à matériaprima", enfatiza Juan Vilar.

A curto prazo, sintetiza o autor do estudo, a única solução para cobrir os custos de escala passa por "aumentar o volume e a eficiência da produção", para superar os efeitos incontornáveis das campanhas instáveis de produção."

Isto suportado em números:

""Se os lagares de azeite focados numa estratégia de eficiência através de economias de escala continuarem a crescer na próxima década, 603 unidades terão de fechar ou serão integradas: 472 em Espanha e 131 em Portugal" até 2036, para fortalecer os 1616 que sobreviverão, observa o especialista."

Não duvido que a tendência geral seja esta, típica da agricultura que transforma oliveiras em arbustos domesticados. O que me interessa é a outra via. O artigo é peremptório, diz que "a única solução para cobrir os custos de escala passa por "aumentar o volume e a eficiência da produção"". E aqui começo a divergir.

Se eu fosse proprietário de um pequeno lagar, começaria por reconhecer que o artigo descreve uma ameaça real: quando o negócio consiste em transformar azeitona indiferenciada e vender azeite indiferenciado, a dimensão ganha uma importância decisiva. Quem consegue repartir os custos por mais toneladas pode pagar melhor pela matéria-prima, investir em equipamento e pressionar os concorrentes.

Mas eu questionaria, como orientação universal, a ideia de que a saída só pode passar por aumentar o volume e a eficiência. Essa pode ser a resposta adequada para quem pretende continuar a competir no mesmo mercado, com a mesma oferta e pelos mesmos clientes. Para um pequeno lagar, procuraria primeiro outra possibilidade: mudar a natureza do negócio para aumentar o valor que consegue captar por cada campanha. Portanto, não partiria de "como podemos processar mais azeitona?". Partiria de "para quem podemos ser especialmente úteis, ao ponto de nos escolherem e pagarem o suficiente para tornar este lagar viável?".

Eu já vivi a experiência de ter uma pequena quantidade de azeitona e de me ter de sujeitar aos caprichos de um lagar: no prazo, no acondicionamento, no rácio de conversão de azeitona em azeite, ...

Começaria por perceber qual é, de facto, o negócio de um lagar. Um lagar pode estar a desenvolver negócios diferentes, mesmo que todos utilizem a mesma instalação:

• Prestar um serviço de transformação aos olivicultores.
• Comprar azeitona e vender azeite a granel.
• Produzir e comercializar azeite com marca própria.

Esta distinção é fundamental. No primeiro caso, o cliente é o olivicultor. No terceiro, pode ser um restaurante, uma loja especializada ou um consumidor. As razões de escolha, os concorrentes e as competências necessárias são diferentes.

Qual a rentabilidade de cada negócio separadamente. Poderia descobrir que temos um bom serviço de transformação, mas uma marca que consome dinheiro; ou um azeite com potencial comercial, cujo valor se perde porque quase toda a produção é vendida a granel. A estratégia não seria necessariamente transformar todo o lagar numa marca de azeite. Seria escolher a combinação de negócios em que conseguimos ganhar dinheiro e construir uma posição defensável.  

Na próxima etapa, vamos à pergunta tradicional neste blogue: "Quem serão os meus cientes-alvo?"

Aqui falamos sobre lagares, mas em boa verdade a técnica aplica-se a qualquer PME que não possa ou não queira enveredar por uma estratégia de volume.

Continua.

Curiosidade do dia

Conseguem imaginar o Estado português fazer uma coisa destas?

Les Pays-Bas empruntent à 3,5 % à 10 ans contre 5 % pour la France. Leur dette publique atteint 45 % du PIB contre 116 %. Et pourtant, ils lancent un plan de transformation de leur administration centrale grâce à l'IA pour ne pas remplacer 25 000 départs d'ici 2035, soit 16 % des effectifs. Hors collectivités locales, santé, enseignants, militaires et policiers. Transposé à la France, cela représenterait de l'ordre de 80.000 à 100.000 postes. Les effectifs de l'État néerlandais ont augmenté de 44 % entre 2016 et 2025, passant d'environ 110 000 à 160 000 ETP.

— Robin Rivaton (@RobinRivaton) October 26, 2026

Conseguem imaginar um governo a começar por perguntar que tarefas podem desaparecer, que procedimentos deixaram de fazer sentido e como prestar melhores serviços com menos recursos? 

Isso exige preparar hoje a Administração de amanhã, e aceitar que o sucesso de um ministro possa medir-se pelos recursos que liberta. 

Crescer para fazer o quê? (parte I)

O Financial Times do dia 16 de Outubro publicou "What the espresso pot says about Italian capitalism", um artigo sobre a Bialetti, a empresa da célebre cafeteira Moka Express. Uma história que merece ser lida com atenção, sobretudo quando se discute a dimensão das empresas e se apresenta o crescimento como receita para os problemas de produtividade.

O enquadramento é conhecido. As empresas italianas são demasiado pequenas, investem pouco, têm dificuldade em atrair talento e não dispõem da dimensão necessária para competir num mercado global. Segundo o artigo:

“But globalisation rewards a different set of advantages: scale, access to capital, professional management and the capacity to invest continuously in new technology, products and markets.”

Escala, capital, gestão profissional, investimento. Tudo isso conta. Mas depois leio a história da Bialetti e encontro matéria para questionar a facilidade com que se passa deste diagnóstico para a prescrição: as empresas precisam de crescer.

Perante o avanço das máquinas de cápsulas, a Bialetti procurou outras fontes de crescimento. Entrou nos utensílios de cozinha, nos electrodomésticos e nas cápsulas, adquiriu fábricas na Turquia e na Roménia e desenvolveu uma rede de lojas. Alargou a oferta, investiu, diversificou. Fez várias das coisas que costumam aparecer nas apresentações sobre crescimento empresarial.

O resultado?

“But the lower-margin businesses failed to generate the returns needed and never matched the reach of the Moka.”

No final de 2024, a empresa apresentava prejuízos e uma dívida líquida de 115 milhões de euros, equivalente, segundo o artigo, a um ano inteiro de vendas.

Aumentar o perímetro da empresa não garantiu o reforço da sua capacidade para ganhar dinheiro. Aliás, o próprio artigo reconhece:

“Expansion, diversification and consolidation do not guarantee success either, as Bialetti discovered.”

Quando os economistas falam sobre a necessidade de aumentar a dimensão das empresas, convém trazer esta frase para a conversa. Uma empresa maior pode dispor de mais recursos para investir e competir. Mas também pode acumular actividades pouco rentáveis, compromissos financeiros e uma complexidade que os resultados não conseguem pagar. A dimensão, por si só, não permite distinguir uma coisa da outra.

Há ainda outro aspecto nesta história que me interessa particularmente.

À primeira vista, passar das cafeteiras para as panelas e outros utensílios parece uma evolução natural. Tudo cabe numa cozinha. Tudo pode estar nas mesmas prateleiras de uma loja. Tudo pode parecer fazer parte do mesmo negócio a quem observa de fora, mas a proximidade entre produtos pode esconder diferenças importantes entre negócios.

Uma marca pode ser uma referência quando um cliente pensa em preparar café e ser apenas mais uma quando esse mesmo cliente procura uma frigideira. O conhecimento acumulado no fabrico de um produto pode ter pouca utilidade para desenvolver outro. Um canal pode dar acesso aos compradores sem lhes proporcionar uma razão especial para escolher aquela oferta.

"Também conseguimos fabricar ou vender isto" é um ponto de partida insuficiente para uma decisão estratégica. Falta perceber por que razão os clientes nos hão-de preferir e se essa preferência permite obter margens que justifiquem o investimento.

Que vantagem leva a empresa para o novo negócio? O que sabe fazer especialmente bem e que os concorrentes terão dificuldade em reproduzir? A reputação conquistada no produto original é relevante para esta nova compra? Ou estamos a entrar numa arena onde teremos de disputar encomendas sobretudo através do preço?

O artigo não demonstra que a diversificação da Bialetti estivesse condenada desde o início. Mostra que os negócios acrescentados não produziram os retornos necessários. Isso deve bastar para nos obrigar a olhar para lá da aparente afinidade entre os produtos.

Antes de perguntar quanto pode uma empresa crescer, talvez seja prudente perguntar em que negócio tem razões para ser escolhida. E se o crescimento proposto reforça essas razões. É que uma cozinha pode ter espaço para muitos produtos. Uma estratégia precisa de um critério mais exigente para os juntar.

Curiosidade do dia

O The Times publicou um artigo fascinante na passada sexta-feira, "Ozempic is imperialist, activists tell Harvard panel":

"Harvard University hosted a panel of left-wing activists who described weight-loss jabs as "imperialist" and claimed obesity was not to blame for poor health.

...

at the event speakers without scientific credentials suggested that there were "basic problems" with established academic research linking obesity to poor health.

...

Other panellists included Da'Shaun L Harrison, who researches "body fascism", and has claimed that weight-loss jabs are "genocide" for fat people. They told the event that GLP-1 drugs, such as Ozempic and Mounjaro, were a tool for "indoctrination" and are connected to "empire and imperialism"."

Isto deve ser financiado pelos PPR's lá do sítio. 

Pensava eu, na minha provinciana ignorância, que o Ozempic era um medicamento. Afinal, segundo os intervenientes num painel realizado em Harvard, estamos perante uma questão de "imperialismo", "fascismo corporal" e até "genocídio". Um salto admirável: entra-se na consulta com dúvidas sobre um tratamento e sai-se com uma explicação para a expansão dos impérios. A bula deve estar desactualizada. Falta-lhe o capítulo da geopolítica.

O mais extraordinário é a economia de esforço proporcionada por este vocabulário. Discutir estudos, benefícios, riscos e limitações dá trabalho. Chamar "imperialista" a uma injecção resolve logo o assunto e ainda permite sair da sala moralmente engrandecido.

Ozempic is imperialist, activists tell Harvard panel - The Times 23.10

Antes de cortar, importa perceber ...

 

"When faced with cost increases, managers may need to make tough decisions.

Generally, there are three options that managers can consider in these situations. One option is to maintain current prices, meaning the firm absorbs the higher costs and settles for lower margins. A second option is to raise prices, passing increased costs to consumers to maintain profit margins. A third option involves indirectly raising prices by reducing what consumers get for the same price.

Indirect price increases typically take one of two forms. One form, commonly referred to as shrinkflation, involves reducing the quantity or size of the product while keeping prices the same.

...

A second, and perhaps lesser known, form of indirect price increases is skimpflation— reducing the quality of a product while keeping prices and product size the same. 

...

I found that, once consumers become aware of reductions in quality, they judge skimpflation as especially unfair, much more than shrinkflation and price increases. They are also less willing to keep buying products whose quality had been reduced over products whose price had increased or whose size had decreased.

...

Takeaway 1: Do Not Assume Quality Cuts Are Safer Than Price Increases

...

Takeaway 2: If You Change the Product, Be Upfront About It

...

Takeaway 3: Avoid Changing Aspects of the Product That Define the Experience

...

For managers, the question should not be only: "How can we reduce costs without raising prices?" It should also be: "After this change, will customers still believe we are delivering what consumers expect?""

Leio isto, e penso no que escrevi sobre a Lindt. Aumentar o preço pode ser a forma de preservar aquilo que leva o cliente a escolher um chocolate e a aceitar pagar mais por ele. Quem aprecia uma determinada receita pode preferir pagar mais a descobrir que o chocolate habitual perdeu o sabor, a textura ou os ingredientes que justificavam a sua preferência. Cortar nesses atributos para evitar uma subida de preço pode destruir parte do valor que a marca levou anos a construir.

E recuo a algo que escrevi em ""We are not cost cutters" (parte lI)". Uma empresa pode reduzir custos e, pelo caminho, eliminar as razões pelas quais os clientes a escolhem. A investigação apresentada na HBR acrescenta uma dimensão a esse risco: quando o cliente descobre que recebeu menos qualidade pelo mesmo preço, à perda de valor pode somar-se a perda de confiança. A poupança aparece de imediato nas contas; a menor vontade de comprar e de pagar um preço superior pode demorar mais tempo a tornar-se visível. Entretanto, a empresa vai-se aproximando da comoditização de que precisava de fugir.

Para muitas PME, esta é uma questão de sobrevivência estratégica. Se a preferência dos clientes assenta na qualidade, na flexibilidade, na personalização ou na proximidade, cortar precisamente nesses atributos pode comprometer a capacidade de cobrar um preço que sustente o negócio. Antes de cortar, importa perceber o que os clientes mais valorizam e onde existem desperdícios que podem ser eliminados sem empobrecer essa experiência. Uma PME precisa de distinguir os custos que suportam a sua diferença dos custos que consomem recursos sem criar valor para o cliente.

Trechos retirados de "When Raising Prices Is Better Than Cutting Quality".

Curiosidade do dia

Há poucos dias publiquei esta outra "Curiosidade do dia" sobre qual o impacte da força para a gratuitidade dos serviços públicos na realidade dos utilizadores.

Entretanto, hoje o JN publica o artigo ""Se eu mandasse, punha mais autocarros"":

""Os autocarros atrasam muito" , lamenta Joana Cruz, que vai para o trabalho, por norma, na linha 508. "Às vezes nem aparece. E quando falha, chego atrasada". , conta.

...

"Com os transportes de graça, há mais pessoas. Deviam aumentar a frequência, mas está tudo igual", lamenta Joana, que como muitos outros utentes enfrenta a cruz de andar em "autocarros muito cheios, sem largueza" e pouca comodidade. "Se eu mandasse, punha mais autocarros, para não andarmos todos enlatados", diz Silvia Martins,

...

"Às vezes param e nem abrem a porta, tão cheios que vão. Outras, nem param", acrescenta."

Baixa-se o preço, incentiva-se a utilização e, depois, descobre-se, com algum espanto, que os autocarros continuam a ter o mesmo tamanho. Estavam à espera de quê?

Na Curiosidade do dia de há dias, na cantina, paga-se com a fila; no transporte, com a espera, a sobrelotação e a necessidade de sair mais cedo. O preço anunciado pode baixar enquanto o custo suportado pelo utilizador aumenta.

""Os autocarros atrasam muito e nem sempre aparecem", diz Teresa. "É um transtorno muito grande. Sou trabalhadora-estudante e acabei por deixar o emprego porque muitas vezes chego atrasada", , acrescenta, de olhos no "Google" para ter uma ideia do tempo que falta para o 904."

Uma ligação pouco fiável pode limitar o acesso ao trabalho. O benefício deve ser avaliado pela viagem que permite fazer, à hora necessária. Qual o custo?

Há qualquer coisa de infantil nesta ideia de que basta desejar um benefício e aprovar a sua gratuitidade para aparecerem os meios que o tornam possível.

O desconto comunica-se imediatamente; melhorar o serviço exige trabalho continuado. Talvez nos falte crescer o suficiente para perceber que uma viagem gratuita começa por precisar de uma outra viagem a nível de recursos... e de onde vem o capital para esse investimento extra?

Será mesmo estratégia? E sabemos pô-la em prática? (parte lI)

Na parte I, referi um balde de água fria. 

Como gostei do artigo da HBR, procurei mais informação e cheguei ao Customer Value Report 2025, de Vikas Mittal e Michael Tsiros. O relatório apresenta a importância atribuída pelos consumidores a diferentes características de produtos e serviços em 18 sectores. Foi ao olhar para os resultados que comecei a torcer o nariz.

Por exemplo, a figura 10, sobre automóveis, apresenta o custo/acessibilidade acima da reputação da marca: na distribuição de 100 pontos pelas várias características, recebem, em média, 21 e 13,4 pontos, respectivamente. A reputação é aqui descrita em termos de confiança, satisfação dos clientes e avaliações. São médias do sector; o relatório não apresenta resultados separados para grupos com prioridades diferentes.

Ora, é perfeitamente possível que haja clientes para quem o preço pese muito mais do que a reputação da marca e outros dispostos a pagar mais pela confiança que determinada marca lhes inspira. A figura não permite perceber a dimensão desses grupos nem as suas prioridades. Junta-os numa média e deixa por responder uma pergunta essencial para quem formula uma estratégia: quais destes clientes queremos/podemos servir?

Uma característica com menor importância média pode ser decisiva para um grupo de clientes suficientemente interessante para sustentar um negócio. É nessa diversidade que uma PME pode encontrar espaço para se diferenciar, subir na escala de valor e escapar à competição pelo preço. Seguir a hierarquia média do sector pode levá-la a desvalorizar precisamente aquilo que os seus clientes-alvo mais apreciam.

Vale a pena recordar a pirâmide de Priestley, que trouxe aqui em "Ousar olhar para o nicho — o poder dos números". Sem tomar as suas percentagens como uma lei universal, a imagem recorda que o número de clientes e o poder de compra não se distribuem da mesma maneira. Um segmento pequeno pode representar uma oportunidade económica muito relevante. Ao diluir as suas preferências na média do sector, arriscamo-nos a esconder o nicho onde uma PME poderia construir o seu futuro. Para quem procura uma alternativa à guerra do preço, essa diferença merece toda a atenção, pode fazer toda a diferença.

O relatório pode ser útil como ponto de partida. O meu balde de água fria aparece quando procuro nele apoio para fazer escolhas estratégicas e encontro o "cliente médio", sem conseguir ver os diferentes clientes que a média esconde. Continuo a sentir falta da pergunta com que começo o trabalho nas empresas: quem queremos conquistar e manter, e o que procuram e valorizam esses clientes-alvo?

Na parte III, regressarei à abordagem proposta no artigo da HBR. Há ali ideias úteis para transformar o conhecimento dos clientes em prioridades e trabalho concreto, desde que saibamos de que clientes estamos a falar, os clientes-alvo.

Curiosidade do dia

Há dias escrevi no Twitter:

Entretanto, Paulo Ferreira deu-se ao trabalho de publicar um gráfico sobre o tema:

Foram mesmo 13 anos a cair e a inversão deu-se em 2015.

Ter memória é mesmo um castigo dos deuses.

A produtividade também depende de quem nasce (parte lI)

No postal anterior, usei a notícia do JN sobre Revinhade para ilustrar uma ideia: a produtividade de Felgueiras poderá aumentar através da alteração da composição da sua economia. A entrada e o crescimento de actividades com maior valor acrescentado por trabalhador podem elevar a média do concelho. Como saber, daqui a alguns anos, se foi isso que aconteceu?

Comecemos por um exemplo com números inteiramente ilustrativos. Imaginemos uma economia onde 80% dos trabalhadores estão em actividades que geram 30 mil euros anuais de valor acrescentado por trabalhador e os restantes 20% em actividades que geram 60 mil euros. A média é de 36 mil euros. Se os pesos passarem para 60% e 40%, respectivamente, a média sobe para 42 mil euros. Mais 16,7%, mantendo exactamente a mesma produtividade em cada um dos dois grupos. Mudou a composição da economia. Recordo uma série com uma história sobre golos.

Para acompanhar Felgueiras, começaria por construir uma série anual, usando 2024 como referência anterior ao arranque da produção da Somfy, que o artigo situa em Outubro de 2025. A primeira medida seria o valor acrescentado bruto por trabalhador e, havendo informação suficiente, por hora efectivamente trabalhada. O valor acrescentado aproxima-nos daquilo que a actividade gera depois de descontados os bens e serviços consumidos na produção. Uma facturação elevada pode coexistir com um valor acrescentado relativamente reduzido, quando uma parte importante dessa facturação corresponde a componentes, materiais e serviços comprados a terceiros.

Depois, abriria a média do concelho. Acompanharia o peso do calçado, do equipamento eléctrico, dos plásticos e das restantes actividades no emprego e no valor acrescentado. Procuraria perceber quais estão a crescer e qual o seu valor acrescentado por trabalhador. Também distinguiria empresas novas e empresas preexistentes, porque dentro do mesmo sector podem coexistir modelos de negócio e posições na cadeia de valor muito diferentes. A classificação da actividade ajuda a organizar os dados; o valor efectivamente criado permite avaliar o resultado.

O passo seguinte seria separar dois contributos: o aumento da produtividade dentro das actividades e a alteração do peso dessas actividades na economia local. Uma forma de o fazer seria calcular, em cada ano, qual teria sido a produtividade média se a distribuição do emprego continuasse igual à de 2024. A comparação com a média observada permitiria estimar o contributo da mudança de composição. Assim, poderíamos perceber quanto do progresso resultou da melhoria das actividades existentes e quanto resultou do crescimento relativo das actividades mais produtivas.

Acrescentaria as remunerações médias e medianas, descontando a inflação, a evolução das qualificações e das funções desempenhadas e a proporção dos empregos ocupados por residentes no concelho. Interessaria ainda acompanhar os fornecedores locais: conseguiram novos clientes, desenvolveram competências, passaram a fornecer soluções de maior valor acrescentado? Uma nova fábrica pode contribuir para transformar o tecido empresarial à sua volta. Esse efeito merece ser procurado e medido.

Há alguns cuidados necessários neste acompanhamento. O valor acrescentado e o emprego devem corresponder às mesmas unidades efectivamente localizadas em Felgueiras, verificando o efeito da localização das sedes das empresas. A evolução dos preços também deve ser considerada, para distinguir um aumento nominal de uma melhoria em termos reais. 

O artigo referido na parte I admite que a zona industrial poderá chegar aos dez mil postos de trabalho dentro de uma década. Seria interessante que, nessa altura, Felgueiras pudesse apresentar também a evolução do valor acrescentado por hora e das remunerações reais, explicando o contributo das novas actividades para esses resultados. Teríamos então um caso concreto para estudar como um território aumentou a produtividade através da transformação da sua economia.

Curiosidade do dia

"Was würden Sie Bundeskanzler Friedrich Merz gerne zurufen?

Herr Bundeskanzler, bitte nehmen Sie die offenkundigen Sorgen der Bevölkerung ernst! Deutschland muss endlich wieder ein Land werden, in dem sich Leistung lohnt und Investitionen rechnen. Unsere Wirtschaft braucht keine weiteren Ankündigungen, sondern ernsthafte Reformen. Der Staat muss lemen, mit dem Geld der Steuerzahler verantwortungsvoll umzugehen, statt immer neue Belastungen zu schaffen. Wohlstand entsteht nicht durch Umverteilung, sonder durch Wertschöpfung,"

Traduzo para português de Portugal com o auxílio do Google Tradutor:

"O que gostaria de dizer ao Chanceler Federal Friedrich Merz?

Senhor Chanceler, por favor, leve a sério as preocupações evidentes da população! A Alemanha precisa, finalmente, de voltar a ser um país onde o esforço vale a pena e os investimentos trazem retorno. A nossa economia não precisa de mais anúncios, mas sim de reformas sérias. O Estado precisa de aprender a gerir o dinheiro dos contribuintes de forma responsável, em vez de criar constantemente novos encargos. A prosperidade não surge através da redistribuição, mas sim da criação de valor." 

Político português ficou com os pelos espetados de horror. 

 Trecho inicial retirado do Handelsblatt do passado dia 19.

Poderiam ter sido "Figo" e agora acabam acampados numa praça pública

O FT do passado dia 19 publicou "TDK grapples with Japan's population crisis".

Leio TDK e ... regresso aos anos 70 e 80 e ao tempo das cassetes. Mas também ela subiu na escala de valor e agora faz outras coisas com maior valor acrescentado.

A TDK participa na construção de um complexo habitacional para atrair trabalhadores para uma região japonesa num processo de desertificação demográfica. Apartamentos modernos, equipamentos de lazer e espaços de convívio passam a fazer parte da resposta empresarial à demografia. A empresa reconhece que ter vagas disponíveis já não chega: precisa de proporcionar condições para que alguém queira trabalhar e viver naquele território. 

"TDK has taken matters into its own hands in a bid to tackle the demographic crisis. The electronics group has partnered with a local authority in Akita to build a dormitory-town complex on 10 hectares of rice fields to attract workers. 

...

The project provides 350 workers with large modern apartments to rent, a far cry from the basic shared dormitories that Japanese manufacturers often provided for staff in the postwar years. It has a canteen, gym, DIY room and barbecue pits that are open to the public. Schools and a care home surround the central building and there are plans to add medical facilities and shops.

...

Many Japanese groups are upgrading workplaces to attract talent but TDK's dormitory is a striking effort to go further. The group has a lot riding on the effort: Akita is home to TDK's "mother" factories that test manufacturing processes for its global production of electronic components." 

Este é um tema que acompanho há alguns anos aqui no blogue:

• 2023 - A dolorosa transição ao vivo e a cores,  a chegada da TSMC aumenta a concorrência pelos trabalhadores e pressiona as empresas instaladas a melhorar o seu desempenho. 
• 2025 - Tratados como Figos (parte I), empresas japonesas renovam instalações e melhoram benefícios para conquistar pessoas.
• 2026 - Quando acabam as facilidades, a escassez de trabalhadores e a alteração das condições de financiamento tornam mais exigente a utilização dos recursos.

A TDK acrescenta agora outra dimensão: a concorrência pelos trabalhadores estende-se às condições de vida fora da empresa. O trabalhador deixa de ser apenas alguém que tem de convencer a empresa a contratá-lo; a empresa também tem de convencer o trabalhador a escolher aquele emprego e aquela região. É a concretização de uma ilusão que esperei para os trabalhadores deste país, tratá-los como "Figo".

Isto enquanto, em Portugal, se conversa e se desconversa sobre a falta de habitação e os baixos salários. Pobres desgraçados que poderiam ter sido "Figo" e agora acabam acampados numa praça pública.

Quando a procura por trabalhadores é superior à oferta, as pessoas têm alternativas; as empresas precisam de disputar a preferência das pessoas. Salário, horários, chefias, aprendizagem, condições de trabalho e habitação ganham peso. A escassez altera o poder negocial e transforma práticas de gestão, antes consideradas dispensáveis, em condições de sobrevivência.

O que acontece quando, perante dificuldades de recrutamento, a resposta predominante é alargar a oferta de trabalhadores?

Portugal fornece uma referência concreta. Segundo a série revista da AIMA, a população estrangeira residente passou de 592 210 pessoas em 2019 para 1 543 697 em 2024: um aumento de cerca de 951 mil pessoas, ou 161%. Este é um aumento da população estrangeira registada, não uma contagem das entradas brutas durante o período.

Por um lado, a entrada de paletes de mão de obra barata  reduz a pressão sobre as empresas para subirem na escala de valor ou encerrarem por falta de rentabilidade. Por outro lado, aquelas 951 mil pessoas precisam de viver algures. Se a população cresce mais depressa do que a oferta de casas nos territórios onde se concentra o emprego, a pressão aparece nas rendas, na sobrelotação e nas deslocações.

Já ouviram alguém relacionar falta de habitação com externalização de custos?

Quanto custa realmente um emprego de baixo salário quando se consideram também as condições necessárias para alojar quem o ocupa? A conta da empresa inclui o salário, os encargos e outros custos de contratação. A conta do território inclui casas, transportes, infra-estruturas e serviços. Quando se facilita o recrutamento sem acompanhar o crescimento da população com essas condições, parte importante do ajustamento fica entregue a terceiros.

Uma empresa pode manter a sua rentabilidade recorrendo a trabalhadores disponíveis para aceitar salários baixos. Contudo, se esse recurso depender de alojamento sobrelotado, deslocações intermináveis ou respostas públicas de emergência, a rentabilidade observada merece uma análise mais completa. Até que ponto estamos perante um negócio economicamente sustentável quando parte das condições necessárias ao seu funcionamento é assegurada pelo sacrifício dos trabalhadores ou por recursos colectivos? Este é o problema da externalização de custos que gostava de ver discutido.

Construir mais casas é necessário. Também é necessário discutir o modelo económico que estamos a alimentar: que valor acrescenta, que salários consegue sustentar e que condições de vida proporciona. No Japão descrito pelo FT, a escassez leva uma empresa a investir para que as pessoas a escolham. Por cá, continuamos demasiado concentrados em garantir que as empresas encontrem pessoas que aceitem as condições disponíveis. Depois discutimos a habitação numa sala, os salários noutra, a produtividade numa terceira, e o impacte no ambiente numa quarta. Como se as quatro conversas não estivessem ligadas.

Curiosidade do dia

 

Why are French university students lining up for lunch at 11am when the cafeteria opens at noon? I took this picture on my way to work this morning because it is a good lesson in “shadow prices.” In May, France extended €1 university meals to all students. Previously, those not eligible for assistance paid €3.30. The result was not cheaper meals, but shortages. Demand surged, and students now queue an hour or more in advance to secure their lunch. What they used to pay with money, they now pay with time. And this is a lesson in shadow prices. It tells us that students are willing to sacrifice an additional hour to save €2.30, so they are implicitly valuing their time at €2.30 an hour or less. That's awful. 11 am is one of the best times to study. You are alert, but not yet tired. Even if a fraction of them studied at this time, there could be more value than the one saved by the “cheaper” meal. While the government did provide €50 million in additional funding for 2026, for a system serving more than 3 million higher-education students (about 8 cents per student per day), the problem illustrates something deeper about France. Don't get me wrong. I love living here, and I work hard every day to contribute to this country. But too many French institutions operate as though people's time were free. It is a system where enormous resources flow through the state, and simple transactions are replaced by forms, permissions, and waiting. People grow accustomed to this dependency, sometimes even demanding more of it. The implicit message of the system is that your time is cheap, your initiative is unwelcome, and your ability to decide for yourself is something to be managed. It is a sad situation because I genuinely believe France can be one of the best places in the world to live. But people are tired. And I'm not talking about those who looted sporting goods stores and vandalized public buildings over the weekend. I'm talking about the butchers, bakers, and produce sellers I meet every week at the market. The small antique dealers who worry that a mob could destroy the little capital they have. I talked to many of them yesterday. They are scared and they know there is nothing for them to do other than hide. A country that values its people should value their time. Vive la France!

— César A. Hidalgo (@cesifoti) October 19, 2026

E novidades? 

Uma refeição pode ficar mais barata na tabela de preços e passar a custar mais caro àqueles que a procuram. César Hidalgo descreve estudantes franceses que chegam à cantina uma hora antes da abertura para conseguirem almoçar por um euro. A redução do preço aumenta a procura; se a capacidade de servir refeições não acompanhar esse aumento, surge outro mecanismo de racionamento: a fila. Uma parte do que antes se pagava em dinheiro passa a pagar-se em tempo. 

O ChatGPT relata um aumento de 48% nas refeições servidas no início deste ano lectivo nas universidades, face ao período homólogo. A espera tem um custo, embora não permita concluir, sem conhecer as alternativas de cada estudante, que este valoriza uma hora da sua vida em apenas 2,30 euros.

Nos autocarros do Porto e de Lisboa, ou nos comboios, a questão é semelhante: um passe mais barato ou gratuito não cria, por si só, mais lugares, mais frequências ou maior pontualidade. Quando a capacidade fica aquém da procura, o passageiro também paga com espera, sobrelotação, partidas antecipadas de casa e compromissos falhados. Nos Intercidades, há reclamações de titulares do Passe Ferroviário Verde que relatam que os lugares estão esgotados quando tentam fazer a reserva. Isto não demonstra que os descontos sejam a causa de todos os problemas; mostra que reduzir o preço e assegurar o serviço são tarefas distintas. Uma política pública deve ser avaliada também pelo tempo que exige aos cidadãos. O tempo das pessoas não é gratuito só porque não consta no orçamento do Estado.

Accionistas pagãos ou provinciano totó?

Quem escreve neste blogue é um anónimo engenheiro da província.

Em Setembro de 2006 escrevi aqui um postal intitulado "Volume is vanity, profit is sanity". Depois, em 2008 li "Manage for profit not for market share". 

No mundo de PME em que eu navegava na altura, PME que enfrentavam o choque chinês, este tema foi fundamental para moldar a minha visão do mundo económico e encontrar uma alternativa à concorrência perfeita da academia.

No passado dia 20, ontem, o FT publicou um artigo intitulado "Dark days Lindt brings back former chief as steep price rises hit demand for its chocolate":

"Lindt has replaced its chief executive and brought back his predecessor on an interim basis to help turn around the Swiss chocolate group as it struggles with falling demand for its pricey products.

...

Lindt's share price has fallen by more than a quarter this year as the company struggled to increase sales volumes after raising prices more than any other big chocolate maker. The company has increased prices 40 per cent since 2022 but achieved only 2 per cent volume growth over the same period, according to Barclays.

...

Weisskopf [Moi ici: O anterior CEO que vai reassumir o cargo provisoriamente] said his focus would be on restoring the European business to growth and building on continued strong performance in North America and Asia.

"We will invest significantly in our brands while improving our profitability," he said.

...

In Germany, Lindt's largest market, the company has started slashing prices after previous rises led to a slump in sales volumes."

Li o artigo e a primeira coisa que me veio à cabeça foi...  o Evangelho do Valor. Preços a subir, quota de mercado a baixar, vendas a subir muito pouco, rentabilidade... O que terá acontecido ao lucro da Lindt? Perguntei ao ChatGPT e obtive:

Ainda segundo o ChatGPT:

"Os dados mostram uma subida contínua do lucro operacional. O lucro líquido de 2023 beneficiou de um efeito fiscal extraordinário de 69,7 milhões; sem esse efeito, teria sido de 601,7 milhões, tornando mais evidente a progressão dos resultados subjacentes."

Como o Evangelho do Valor prega; uma empresa pode vender menos unidades e ganhar mais dinheiro se o aumento da margem por unidade compensar a redução da quantidade. E mais, o Evangelho do Valor explica também a assimetria: uma descida de preços pode exigir um aumento muito elevado do volume para preservar o lucro (o que será que vai acontecer à rentabilidade da Lindt na Alemanha? Quanto volume adicional terá a Lindt de vender para que cada redução de preço melhore efectivamente o lucro?).

Assim, este anónimo da província interroga-se: o que estará mesmo por trás da saída do CEO até agora? A observação do artigo, preços mais elevados e pouco crescimento dos volumes, não demonstra, por si só, que a estratégia tenha fracassado.

Talvez os accionistas saibam alguma coisa que este provinciano desconhece. Os lucros publicados contam o que aconteceu; as decisões de hoje também têm de considerar o que poderá acontecer amanhã. A Lindt pode estar a ganhar mais dinheiro enquanto perde a preferência de clientes que lhe farão falta no futuro. Mas também pode haver quem fique incomodado com o fraco crescimento dos volumes, mesmo quando o lucro aumenta. 

Também não transformaria o Evangelho do Valor numa autorização para subir os preços indefinidamente. O cliente tem uma palavra a dizer. Mas gostava de conhecer as contas que sustentam os cortes de preços na Alemanha: que volume de vendas esperam recuperar e com que margem? O volume adicional necessário para compensar um desconto pode ser calculado. Conseguir que os clientes comprem esse volume já é outra conversa.

Accionistas pagãos ou provinciano totó? Por enquanto, fica a interrogação. Gostava de voltar a estas contas daqui a um ou dois anos e perceber se a Lindt recuperou vendas que reforçaram os lucros ou se sacrificou lucros para recuperar vendas. Até lá, continuo desconfiado quando me apresentam pouco crescimento dos volumes como prova suficiente de que uma estratégia falhou. Há hábitos que um engenheiro da província tem dificuldade em perder.

Curiosidade do dia

Costumo fazer isto.

A maioria foca-se no ranking global. Por exemplo:

La política fiscal va mucho más allá de cuánto pagamos en impuestos. España ocupa el puesto 35 de 38 países de la OCDE en el Índice de Competitividad Fiscal 2026 que acaba de publicar la @TaxFoundation. Solo Italia, Colombia y Francia aparecen por detrás. También importan la complejidad del sistema, cómo se grava el ahorro y la inversión, los incentivos económicos y las distorsiones que genera cada impuesto. Podemos discutir cuánto queremos recaudar, pero también deberíamos discutir cómo lo hacemos y qué consecuencias tiene para nuestra economía. De esto último se habla bastante menos.

— Santiago Calvo (@SantiCalvo_Eco) October 19, 2026

Eu prefiro ir aqui e olhar para estas comparações:

É interessante observar as opções que cada país adopta em matéria fiscal e as consequências para o nível de vida e vitalidade da economia.

Subir na escala de valor começa num problema concreto

Mão amiga fez-me chegar um artigo publicado pelo Expresso no passado dia 9 de Outubro, "Movecho expande-se do mobiliário de luxo para a "relojoaria do metal"".

Um caso concreto de subida na escala de valor:

"Um diretor de uma grande marca mundial disse-me: 'A Movecho é sempre uma solução para nós, gostamos muito de trabalhar com a Movecho, temos tido boas experiências convosco... A Movecho para nós só tem um problema: é a empresa mais cara com que trabalhamos.' E eu respondi-lhe: 'Ainda bem'." "Nós nunca competimos pelo preço. É uma questão de princípio."

Interessa perceber o que a Movecho foi aprendendo e construindo para que um cliente continuasse a escolhê-la, mesmo considerando-a o fornecedor mais caro.

Há uma frase que citei aqui no blogue há uns anos e que nunca esqueço:

"Não começamos a fazer arte assim que nos tornamos artistas. Ou seja, não é por sermos artistas que fazemos arte, é por fazermos arte que nos tornamos artistas."

Recordei-me dela ao ler:

"Nós chegámos a essas marcas e não começámos a inovar a seguir. Começámos a inovar e a fazer muitas coisas antes para que fosse possível lá chegar."

O artigo é sobre a Movecho, uma empresa fundada há 37 anos em Nelas, uma empresa que:

"começou como fabricante de mobiliário de escritório para o mercado suíço, passou pela banca e pelos centros comerciais, entrou no universo das perfumarias e joalharias e acabou por conquistar algumas das marcas mais exigentes do luxo."

Muitas vezes penso nas empresas como seres vivos. E como tal, seres que primeiro nascem e só depois tomam consciência de que existem e adquirem uma identidade. Seres que podem evoluir e adaptar-se a uma paisagem competitiva enrugada e em fluxo permanente: o que é verdade hoje, amanhã é mentira. Li aquele relato da sua evolução e pensei que cada projecto deixa alguma coisa: experiência, conhecimento de materiais, relações, confiança. Essa acumulação condiciona os passos seguintes e também torna possíveis desafios que antes estavam fora do alcance da empresa. Algumas oportunidades só se tornam visíveis depois de termos aprendido o suficiente para reconhecê-las.

A evolução permitiu desenvolver a capacidade para concretizar espaços progressivamente mais exigentes, integrando materiais e tecnologias e antecipando dificuldades. O mobiliário continua presente, mas a razão para escolher o fornecedor tornou-se mais rica. Como não recordar a Jofebar: ser uma ferramenta de trabalho para os arquitectos, participar na concretização daquilo que querem criar.

Há encomendas que, vistas à distância, marcam uma mudança de rumo. Na altura, talvez pareçam apenas um pedido difícil, daqueles que obrigam a decidir até onde estamos dispostos a ir. No artigo, encontro um desses momentos:

"Convidada a participar num projeto para um banco nacional com mais cinco concorrentes, a Movecho enfrentou um pedido para o qual não estava preparada: "Não conhecíamos os materiais, era um mundo novo para nós." Mas, ao contrário de todos os concorrentes, que "agradeceram e saíram porta fora", "a Movecho ficou lá". O primeiro balcão não correu exatamente como planeado, mas, 26 anos depois, continuam a trabalhar para o mesmo banco."

Aceitar um desafio pode revelar o que a empresa precisa de aprender e abrir uma trajectória de desenvolvimento, viciá-la na inovação. É nestes encontros que se revela e desenvolve o tal sticky knowledge: conhecimento ligado às pessoas, aos materiais e às condições particulares de cada projecto, que exige proximidade e experiência para ser compreendido e aproveitado.

Em "É nestes momentos de mudança ... (parte V)" inventei um caso para ilustrar uma subida na escala de valor. O que tem de comum com a Movecho é o partir de um caso concreto. Tal como naquele outro exemplo de Outubro de 2015, partir do concreto para o abstracto e não vice-versa.

Por onde é que uma PME pode começar?

Rever duas ou três encomendas particularmente exigentes, incluindo uma que tenha sido lucrativa e outra em que o esforço ou a aprendizagem ainda não tenham encontrado remuneração adequada, envolvendo quem vendeu, concebeu, executou e acompanhou o cliente:

1. Reconstruir o que aconteceu - Pedidos invulgares, dificuldades, alterações e soluções encontradas
2. Compreender a consequência para o cliente, o que para ele foi valor percebido - Tempo oupado, falhas evitadas, liberdade de concepção, fiabilidade ou outras vantagens 
3. Identificar a competência decisiva - O conhecimento ou a capacidade que tornou a solução possível 
4. Procurar outros potenciais clientes com dificuldades semelhantes - Onde é que essa competência poderá ter maior utilidade e valor 
5. Experimentar uma proposta concreta - Um serviço, um desenvolvimento ou um projectopiloto com âmbito e preço definidos

Este é um trabalho que exige cruzar a perspectiva comercial com aquilo que acontece na concepção e na execução, ouvir o cliente e transformar o que se descobre em escolhas: que encomendas procurar, que competências desenvolver e que experiências financiar.

Já escrevi algures no blogue sobre as empresas que começam a subir na escala de valor e tentam manter fornecedores críticos porque são baratos; muitas vezes, o tiro sai pela culatra, porque eles não estão preparados para acompanhar o salto em termos de rigor. 

A subida exige também rever fornecedores e modos de trabalhar. Os projectos mais exigentes podem precisar de precisão, experimentação e colaboração que os fornecedores habituais ainda não conseguem assegurar. A Movecho encontrou precisamente essa dificuldade:

"Até ao final do ano a empresa quer terminar a expansão de uma linha de produção de metalomecânica para satisfazer as necessidades internas. "Quando entrámos no mobiliário mais sofisticado, premium, de luxo, começámos a ter muitas dificuldades em ter as peças metálicas com a qualidade desejável." Luís Abrantes diz que a sua empresa precisa de "relojoaria do metal" e não de "marcenaria do metal", que é como descreve a atividade da indústria portuguesa."

As encomendas ajudam a construir a empresa de amanhã. Algumas utilizam capacidades existentes; outras permitem aprender, demonstrar competência e conquistar relações que abrem novas possibilidades. Também existem aquelas que devemos evitar.

Pensem nas últimas encomendas que deram mais trabalho a preparar, obrigaram a fazer perguntas diferentes e trouxeram um cliente particularmente satisfeito. Que problema conseguiram resolver? Quanto valia para aquele cliente ter o assunto resolvido? Talvez exista ali uma competência que continuam a tratar como um jeito da casa, uma atenção especial ou um desenrascanço, quando poderia ser o princípio de uma proposta de valor pela qual outros clientes estariam dispostos a pagar mais.

Vale a pena parar, reunir quem conhece esses trabalhos e investigar o que aconteceu. Perceber o que pode ser repetido, quem mais o valoriza, que competências faltam desenvolver e como ganhar dinheiro com isso. Às vezes, a empresa já resolveu o problema difícil; falta reconhecer a oportunidade de negócio e organizar-se para aproveitá-la. A primeira oportunidade de subida na escala de valor pode estar numa encomenda que saiu da fábrica e ficou arrumada como "mais uma".

Nota: O título confunde o alargamento de competências com uma deslocação entre negócios. A construção "do mobiliário de luxo para a relojoaria do metal" sugere que a empresa está a deixar uma actividade para entrar noutra. Um título mais fiel seria: "Movecho aposta na "relojoaria do metal" para reforçar o mobiliário de luxo".

Curiosidade do dia

Primeiro, vi este tweet:

What we know: 1. She's a member of the French left-wing party and an activist, one of the biggest advocates for opening up migration to North African peoples. 2. She owns a small chic boutique in an upscale spot, she stood in her shop trying to save it from looting and theft telling them that she's a famous activist. 3. She told them I'm so-and-so, the activist for asylum, I'm with you, I've defended you and your entry and stay in France, they spat on her, knocked her down, and trampled her with their feet, good thing she's still alive. 4. And they looted the whole shop, losing all the struggle and work of her lifetime in a moment. Standing there stunned, not believing that these thieving, rabble-rousing, criminal, barbaric hordes are the ones she's spent her whole life defending, and advocating for them to invade her country and destroy it

— American Politic (@rosewdc) October 18, 2026

Depois, perguntei ao Grok se era verdade:

No. The photo shows an unidentified woman who tried to stop looters at a Franprix supermarket near Place de la République on 17 Oct 2026. Photographer Frédéric Munsch recorded her pleading that the looting hurts the protest cause; she was pushed aside. She is not a boutique owner or known left-wing migration activist. No evidence supports the claims of her identifying as such, being spat on, or trampled.

— Grok (@grok) October 19, 2026

Fixei: 

"recorded her pleading that the looting hurts the protest cause"

E lembrei-me de Eva no Jardim do Éden, ao perceber que a serpente a enganou. 

Numa das suas interpretações de Eva, Jordan Peterson apresenta a tentação como algo mais subtil do que ser simplesmente enganada: a presunção de que a própria compaixão é tão poderosa que pode acolher a serpente sem ser destruída por ela. Uma virtude transforma-se em vulnerabilidade quando perde o discernimento e passa a servir de prova da superioridade moral de quem a exerce. 

"What does that mean? It's prideful presumption that makes you assume that you can define the moral order What's the provide? What's the prideful presumption of Eve at the beginning of time and forever? I can even clasp the serpent to my breast. It's the careless welcoming in of the monstrous and prideful under the guise of the pretension of maternal compassion. And if you can't see that happening in our society, you're blind."

E lembrei-me de Gad Saad. Saad chama suicidal empathy à empatia que, na sua interpretação, leva alguém a desvalorizar ameaças e consequências, comprometendo a própria segurança ou as instituições que permitem proteger os outros.

Será mesmo estratégia? E sabemos pô-la em prática? (parte I)

Muitos gestores acreditam que sabem o que os clientes valorizam, mas acabam por escolher prioridades com base na intuição, em acontecimentos recentes ou no que fazem os concorrentes. Daí resulta um comportamento errático, com mudanças frequentes de prioridades que dispersam os esforços da empresa. Ao somatório disso chamam "estratégia"... weird.

Este é o ponto de partida de um artigo publicado pela HBR (número de Novembro - Dezembro de 2026), "Do You Know What Your Customers Value?" de Vikas Mittal, Alessandro Piazza, Sonam Singh e Ashwin Malshe. 

Encontrei muitas semelhanças entre o trabalho que costumo realizar sobre alinhamento e foco estratégico das PME. Embora, no fim, tenha apanhado um balde de água fria.

O artigo propõe usar dados dos clientes para identificar o que realmente lhes importa e concentrar o trabalho da empresa nessas poucas prioridades, reduzindo iniciativas que pouco valor acrescentam.

O artigo começa com o problema:

"Most companies work hard to get close to customers.

Managers also regularly compare how their product offerings stack up against the competition, so it's not surprising that executives are confident about their knowledge of customer needs and whether they're satisfying those needs better than their rivals do.

...

What we saw was that executives did indeed spend a great deal of time listening to customers, monitoring competitors, and looking to spot industry trends. But we found that rather than using a scientific approach to interpret the information they gathered, they routinely took cognitive shortcuts. As new factors surfaced and different executives focused on different ones, companies' strategies for winning customers shifted from year to year, confusing customers about the underlying value propositions the firms were offering. As customers switched to competitors, sales dwindled. Meanwhile, the costs of pivoting caused margins to shrink, customers didn't get what they wanted, employees were burdened by the need to work on multiple initiatives that added little value, and shareholders earned average or below-average returns." [Moi ici: Os gestores têm uma confiança excessiva de que eles é que sabem, de que eles interpretam bem a informação que recolhem sobre os clientes. Por isso, têm prioridades desalinhadas, investem no que é pouco relevante para os clientes, e dispersam recursos escassos num excesso de iniciativas]

Por que é que isto acontece?

"Unfortunately, it turned out that most of them [Moi ici: Os gestores] also relied on intuition and personal experience to interpret that data. Only 2% of executives and employees in our surveys said their companies had formally identified the features in their value proposition that customers most appreciated (such as product quality, purchasing experience, and after-sales service) and had assessed their relative importance to customers. None had quantified how much each of these "value drivers" actually affected revenue or margins.

Even when companies did identify and compare value drivers, there was little internal agreement about which were the most important.

...

Across all companies we found a negative or zero correlation between lift potential and the executives' rankings of value drivers.

...

We also found that executives typically underestimated how much improving a single driver could increase overall customer value.

...

They switched priorities. At 36 companies we asked executives to rank their value drivers by importance for four consecutive years. We found that their ordering changed drastically from year to year, 

...

Of course, a company's priorities should evolve as markets and customer needs change. But over time customers' rankings of value drivers are much more stable than executives', making it hard to read the rotating priorities as rational adaptation.

...

The conclusion is inescapable: Executives aren't processing information on customers properly. This results in frequent pivoting that burdens employees, confuses customers, and delivers poor investment returns."

Segundo os autores, os gestores prestam mais atenção ao que é mais saliente e são fortemente influenciados por reclamações recentes, experiências pessoais e modas. Outra causa é o foco na concorrência:

"An analysis of competitors, including their offerings, pricing, and activities, was discussed at more than 80% of the retreats, and 20% to 50% of all initiatives proposed arose from executives' desire to combat rivals. In most cases executives sought to match competitors point by point, producing strategic convergence rather than differentiation."

Encontro uma ligação muito forte ao trabalho que tenho desenvolvido com PME. Antes de perguntar "o que valorizam os clientes?", começo por outra pergunta: Que clientes? Quem são os clientes-alvo da empresa? Quem queremos conquistar e manter? Para quem queremos ser uma escolha especialmente interessante? Como escrevi em "Os clientes-alvo", essa escolha é fundamental para concentrar recursos, atenções e esforços.

Diferentes tipos de clientes procuram e valorizam diferentes benefícios e experiências. Uns privilegiam o preço, outros a rapidez, outros a possibilidade de obter uma solução à medida. Mesmo quando compram o mesmo produto, podem estar a procurar resultados diferentes. Por isso, identificar os factores que os clientes valorizam exige esclarecer de que clientes estamos a falar. Uma média pode esconder precisamente as diferenças em torno das quais uma empresa pode construir a sua proposta de valor.

Uma PME tem recursos escassos. Precisa de escolher onde os vai concentrar e para quem pretende ser especialmente boa. Escolher os clientes-alvo permite depois perguntar: o que procuram? O que lhes facilita a vida? O que os leva a preferir-nos? Que proposta de valor podemos construir para merecer essa preferência? Já em "Introdução ao mapa da estratégia" começava precisamente por essa diversidade: os clientes não são todos iguais nem esperam todos as mesmas coisas de uma organização.

Escolhidos os clientes-alvo e clarificada a proposta de valor, precisamos de perceber o que isso exige dentro da empresa. Em que actividades temos de ser excelentes para proporcionar aquilo que esses clientes procuram e valorizam? Que competências precisamos de desenvolver? Em que recursos, informação, tecnologia e infra-estruturas precisamos de investir? É aqui que entra o mapa da estratégia: para tornar explícitas as relações que acreditamos existir entre essas escolhas e os resultados que pretendemos alcançar.

O mapa descreve uma hipótese sobre o funcionamento do negócio. Se investirmos nestes recursos e desenvolvermos estas competências, esperamos melhorar o desempenho destas actividades; se melhorarmos essas actividades, esperamos proporcionar determinados benefícios aos clientes-alvo; se esses clientes reconhecerem e valorizarem os benefícios, esperamos conquistar a sua preferência e obter melhores resultados económicos. Desenhar o mapa obriga a explicar o raciocínio e a discutir a plausibilidade das relações propostas.

Depois vêm os indicadores e as metas. Os indicadores permitem conhecer o desempenho actual e acompanhar a sua evolução; as metas quantificam o desempenho futuro desejado. Essa diferença coloca-nos perante uma pergunta concreta: o que nos impede de obter hoje os resultados que queremos alcançar amanhã? Como procurei explicar em "Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 — parte X", precisamos de investigar as práticas e as restrições que explicam a distância entre o presente e o futuro desejado.

É dessa investigação que devem nascer as iniciativas estratégicas: projectos destinados a transformar aspectos concretos do funcionamento da empresa. Cada iniciativa precisa de uma justificação: que problema ou restrição procura ultrapassar? Que actividade vai modificar? Para que objectivo estratégico deverá contribuir? Que melhoria de desempenho esperamos obter? Quem fará o quê, com que recursos e em que prazo?

As iniciativas devem decorrer da estratégia e do diagnóstico do funcionamento da empresa. O entusiasmo por uma tecnologia, uma visita a uma feira ou a notícia de que um concorrente começou a fazer determinada coisa podem dar origem a ideias interessantes. Mas uma ideia só merece consumir recursos estratégicos depois de explicarmos como contribuirá para a mudança de que precisamos. Os feelings dos gestores podem fornecer pistas; a escolha dos projectos exige um raciocínio que possa ser discutido e confrontado com a realidade.

Também por isso, o mapa da estratégia não produz automaticamente boas iniciativas. Já em "Exemplo de balanced scorecard — parte IV" defendia a necessidade de compreender as causas sistémicas do desempenho actual antes de desenhar projectos de transformação. Uma sessão de brainstorming pode gerar uma lista extensa de sugestões e deixar intactas as condições que impedem a empresa de melhorar. Daí o meu recurso ao pensamento sistémico e à Teoria das Restrições.

Finalmente, precisamos de acompanhar duas coisas: a execução das iniciativas e os resultados que procurávamos obter. Concluir um projecto dentro do prazo não demonstra que tenha produzido a melhoria esperada. E melhorar uma actividade não garante que os clientes-alvo reconheçam mais valor ou que os resultados económicos acompanhem essa evolução. É preciso confrontar a hipótese com os resultados, investigar os desvios e distinguir uma execução deficiente de pressupostos estratégicos errados.

É esta disciplina que procuro introduzir no trabalho de alinhamento e foco estratégico das PME: escolher quem servir, clarificar o valor a proporcionar, explicitar como pensamos alcançá-lo e concentrar a transformação nos obstáculos que nos separam desse futuro. Assim, cada nova iniciativa tem de encontrar o seu lugar nesse raciocínio, em vez de acrescentar mais uma direcção ao percurso errático da empresa.

Até aqui, acompanhava os autores com bastante interesse. No próximo episódio, entrarei na abordagem que propõem e nos exemplos que apresentam. E voltarei ao tal balde de água fria.