Curiosidade do dia

O FT da passada terça-feira publicou o artigo "Al law firm wins landmark' court case": 

"An AI law firm that uses technology instead of lawyers to prepare legal claims has won a case in the English courts for the first time, in a sign of artificial intelligence's potential to disrupt the industry.

Garfield AI, which became the first AI law firm in the UK to receive regulatory approval last year, won the claim over unpaid fees for a freelancer following a three-hour trial at Wandsworth County Court in London last month. The case is believed to be the first time a trial has been won using an AI lawyer not only in the UK but globally, according to founder Philip Young, a former London litigator.

The AI firm provided all the documents for the trial, including drafting witness statements, demonstrating the potential for the technology to help clients in run-of-the-mill legal disputes.

...

"I was owed money for work I had done, but it felt like the process of recovering it could be too stressful, expensive and time-consuming. Garfield made it possible for me to pursue the claim and keep going," said Camal Taquidir."

O primeiro mercado atacado pela IA não é o mais sofisticado; é o que hoje não compensa servir.

Este é o ponto mais interessante. A Garfield AI não começou por substituir advogados em fusões, na arbitragem internacional ou em processos altamente complexos. Começou por um problema muito comum: pequenas dívidas que são demasiado pequenas para justificar honorários tradicionais. A IA cria mercado onde antes havia desistência. 

Como não recordar Clayton Christensen. A inovação disruptiva raramente começa por atacar o centro mais nobre, mais rentável e mais prestigiado de uma indústria. Começa nas margens, onde os clientes são mal servidos, onde as margens são baixas, onde os incumbentes não querem perder tempo. 

Foi assim com as mini-siderurgias: começaram pelo aço mais básico, como o varão para betão, que as grandes siderurgias desprezavam por ter menos margem; aprenderam, melhoraram, ganharam escala e foram subindo para produtos cada vez mais exigentes. A Garfield AI pode estar a fazer algo semelhante no âmbito do direito. Hoje prepara pequenas reclamações que não justificam honorários tradicionais. Amanhã, depois de acumular dados, processos, confiança e autorização regulatória, poderá subir na escala de valor. A pergunta para os escritórios tradicionais não é se a IA consegue, hoje, substituir o advogado em casos complexos. A pergunta é se estão dispostos a ignorar, outra vez, a base do mercado onde as disrupções costumam começar.

Alterar a natureza da pergunta

O postal "Trabalhar melhor não chega":

Termina assim:

"A pergunta estratégica para Portugal e Espanha deve ser: queremos apenas aumentar a eficiência das actividades em que já estamos ou queremos escolher alguns domínios em que possamos subir na formação? 

Dongtan é um lembrete de que produtividade não é só trabalhar melhor. É estar nos sectores certos, no momento certo, com capacidades difíceis de copiar."

Duas notas, de certa forma relacionadas.

A pergunta estratégica para Portugal e Espanha talvez deva ser reformulada.

Não são Portugal nem Espanha que criam empresas capazes de subir na cadeia de valor. Quem cria empresas são empresários, equipas, investidores, clientes exigentes, engenheiros, técnicos, investigadores e gestores. O papel de um país é outro: criar condições para que esse tipo de empresa nasça, cresça, erre, aprenda, exporte e atraia talento.

Isto altera a natureza da pergunta. Não se trata do Estado escolher campeões nacionais, nem de adivinhar o próximo sector milagroso. Trata-se de construir um ambiente em que a descoberta empresarial seja menos improvável: boa formação técnica, capital paciente, energia competitiva, licenciamento previsível, justiça que funciona, fiscalidade estável, universidades ligadas à indústria, clientes sofisticados e regras que não castiguem quem quer crescer.

Há ainda uma segunda cautela. Ninguém sabe, com segurança, quais são os “sectores certos” antes de eles aparecerem. Antes de aparecerem, parecem exóticos, pequenos, arriscados ou irrelevantes. Depois de aparecerem, há uma janela curta em que se pode fazer a diferença: acumular competências, formar fornecedores, criar reputação, ganhar clientes exigentes, aprender mais depressa do que os outros. Mais tarde, à medida que a tecnologia amadurece, o jogo tende a mudar. Entra a escala, entra o preço, entra a comoditização, entram os gigantes.

Dongtan é interessante por isso. Não é apenas uma história sobre trabalhadores que receberam bónus elevados. É uma história sobre uma região que estava no sítio certo quando a procura mundial por memórias avançadas disparou. A riqueza apareceu porque havia empresas, competências, fornecedores, infra-estruturas e uma posição difícil de copiar.

Produtividade não é só trabalhar melhor. É conseguir estar perto das novas frentes de criação de valor antes que elas se transformem em mercados maduros, indiferenciados e esmagados pela escala.

Curiosidade do dia

Em 2020, aqui no blogue, "imortalizei" uma frase que o amigo Aranha desenhou há talvez vinte anos:

"Quando o empresário português tem um problema, saca da carteira e compra uma máquina!"

Lembrei-me dela ao ler no jornal ECO em "Empresas zombies continuam a prosperar na bolsa e na economia" este trecho:

"Além disso, os dados do estudo do GEE apontam para que os zombies portugueses investem 32% mais por trabalhador em capital fixo, consumindo recursos sem os rentabilizar e prendendo capital que poderia estar a ser utilizado por empresas com futuro."

Hoje é quarta-feira, dia de massacrar os zombies. Amanhã temos um outro artigo, num outro jornal, ou no mesmo, a pressionar os políticos (que não precisam de muita pressão), para salvarem as EFACECs, as TAPs, as ... desta vida.

As razões aparecem sempre com a mesma solenidade: é preciso salvar os postos de trabalho, preservar competências únicas, defender uma empresa "estratégica", evitar a perda de soberania, proteger fornecedores, impedir o colapso de uma região, ganhar tempo para uma reestruturação, evitar que "activos valiosos" caiam em mãos estrangeiras, ou simplesmente não deixar morrer uma marca com história.

Tudo argumentos respeitáveis, quando vistos um a um. O problema é que, somados, transformam a economia num lar assistido para empresas que já não conseguem justificar os recursos que consomem. Em vez de se perguntar que empresas têm futuro, pergunta-se que empresas dão mais medo de deixar cair.

Estudasses!

Miguel Morgado aqui:

Miguel Morgado muito bem recordando as responsabilidades de Marcelo Rebelo de Sousa, António Costa e do exército de "comentadores" socialistas no tema da imigração descontrolada e suas consequências para Portugal.pic.twitter.com/eR9jsVFQYK

— André Azevedo Alves (@AzevedoAlves) June 23, 2026

António Costa, jornalista, em "Costa, Centeno e uma década de estagnação relativa", escreve:

"As estatísticas foram revistas, agora falta rever a leitura política, porque os novos dados revelam uma década de discurso sobre convergência que assentou numa imagem do país muito mais favorável do que a realidade e isso exige explicações de quem governou e de quem transformou essa narrativa numa das suas maiores bandeiras políticas."

António Costa, político, responde: 

Trabalhar melhor não chega

No jornal El Economista de ontem, "La quimera del trabajo de calidad":

"El ciclo económico expansivo que España ha disfrutado desde el fin de la pandemia ha impulsado la creación de empleo. Así, el número de puestos de trabajo generados desde 2019 supera los 2,8 millones. Pero de esa cifra, solo un 11% son empleos de alto valor añadido. Este bajo porcentaje responde a un problema estructural de nuestro modelo productivo, el cual prioriza el crecimiento extensivo (sumar más trabajadores de bajo coste) frente al intensivo (mejorar la productividad y la innovación). Una estrategia de crecimiento económico que convierte el empleo de calidad en una quimera y que impide reducir la brecha de riqueza per cápita que separa a los españoles del resto de europeos. Solo con políticas que impulsen la inversión se podrá elevar la productividad y crear trabajo de calidad."

Também ontem, mas no FT este artigo, "Samsung factory town becomes luxury hotspot".

O artigo mostra como Dongtan, uma cidade próxima de Seul e integrada no “cinturão dos semicondutores” da Coreia do Sul, está a transformar-se rapidamente graças ao boom da inteligência artificial.

A valorização das empresas Samsung Electronics e SK Hynix, sobretudo nas memórias avançadas usadas em servidores de IA, gerou bónus muito elevados para muitos trabalhadores. Esse dinheiro está a entrar no mercado imobiliário, nas lojas de luxo, nos automóveis importados e no comércio local.

O resultado é uma cidade que era sobretudo uma “factory town” e que agora se comporta como uma zona de grande afluência: apartamentos mais caros, compradores a pagar em dinheiro, vendas de luxo em forte crescimento e maior receita fiscal para o município. 

Ainda esta semana, em "Da catequese moral, à pergunta que nunca é feita", referi-me à Teoria dos Flying Geese.

O artigo do FT encaixa bem com o que costumo escrever: muitos debates sobre produtividade ficam presos à ideia de tornar as empresas existentes "mais eficientes". Isso é importante, mas insuficiente. O salto decisivo ocorre quando uma economia muda de lugar na cadeia de valor. Não é apenas fazer melhor o mesmo; é passar a fazer outra coisa, mais difícil, mais escassa e mais bem paga.

A pergunta estratégica para Portugal e Espanha deve ser: queremos apenas aumentar a eficiência das actividades em que já estamos ou queremos escolher alguns domínios em que possamos subir na formação? 

Dongtan é um lembrete de que produtividade não é só trabalhar melhor. É estar nos sectores certos, no momento certo, com capacidades difíceis de copiar.

 

Curiosidade do dia

A propósito deste tweet:

Jeremy Clarkson’s Farm show on Amazon is the most radicalizing piece of mainstream media I’ve ever seen

Just one example (bear with me):

Badgers became a protected species in Britain 40+ years ago.

The population has exploded and now frequently transmits tuberculosis to cows… pic.twitter.com/nNb7oz26DT

— Morgan Barrett (@MorganBarrettX) June 21, 2026

Há burocracias que começam com uma boa intenção e acabam como caricaturas de si próprias.

Protege-se uma espécie durante décadas; a realidade e o risco mudam, mas a regra permanece imóvel, como se o mundo tivesse ficado congelado no dia em que foi escrita. Depois, em vez de se rever a causa do problema, multiplica-se o ritual: testes, medições milimétricas, quarentenas, formulários, abates preventivos, perdas económicas — e, no fim, talvez nem houvesse doença.

O problema dos burocratas não é gostarem de regras. É esquecerem-se de que as regras existem para servir a realidade, não para a substituir.

 

Estar atento aos sinais do contexto é fundamental

Há cerca de um ano escrevi "Maturidade, inteligência e birras" sobre a ascensão do soro do leite. Ontem, o WSJ publicou "Protein Craze Has A Problem: Shortage Of Whey":

"The price for whey protein concentrate 80, a highly popular additive that is 80% protein, surged to a high of more than $13 a pound in the U.S., according to data from market insights firm Vesper. That is nearly three times its value a year earlier."

O meu artigo falava da inteligência de perceber a mudança. O WSJ mostra a consequência económica dessa mudança quando muitos chegam ao mesmo tempo.

Algumas lições:

• O resíduo de ontem pode ser o bottleneck de amanhã. O que era desperdício passou a ser fonte de margem e agora é um limite ao crescimento.
• A vantagem não está só no produto; está no timing. Quem viu cedo o valor do soro do leite ganhou. Quem entrar tarde pode apanhar apenas custos altos, contratos difíceis e margens mais apertadas.
• A maturidade está em não confundir o ciclo com o destino. O preço alto atrai investimento. O investimento cria capacidade. A capacidade tende a destruir margens extraordinárias. Foi exactamente o ponto do meu texto: não fazer birra com o mercado, mas ler o mercado antes dos outros.

Há um ano, o soro do leite era a história de como se transforma desperdício em valor. Hoje, é a história de como o valor, quando é descoberto por todos, se transforma em escassez, em corrida ao investimento e em novo risco estratégico.

 

Curiosidade do dia

Hoje na capa do The Daily Telegraph: "Germany may raise retirement age to 70":

"Germany is considering increasing its pension age from 67 to 70. As Europe's largest economy looks to address an ageing population and creaking public finances, a commission recommended a radical overhaul of the pension system. The commission, whose proposals are set to be presented to Friedrich Merz, the German chancellor, has suggested incremental increases to the pension age everydecade according to life expectancy, rising to 70 by 2092."

A Alemanha olha para o envelhecimento da população e para as contas públicas e conclui: talvez seja preciso trabalhar até mais tarde.

Em Portugal, perante o mesmo envelhecimento e as mesmas contas públicas, o Chega propõe baixar a idade da reforma.

É a diferença entre fazer contas e fazer cartazes.

Berlim pergunta: “Quem paga?”

Lisboa responde: “Depois vê-se.”

 

Da catequese moral, à pergunta que nunca é feita

Sábado li "La productividad por ocupado encadena un año completo de descensos en España".

Podemos ler o artigo e concluir o que ele diz de forma negativa sobre a economia espanhola. No entanto, lembremo-nos de que Portugal ainda produz menos euros por hora trabalhada do que Espanha e também está na mesma trajectória de evolução negativa.

Primeiro, os sintomas:

"La productividad por ocupado ya encadena cuatro caídas trimestrales consecutivas, ya que en los tres primeros meses de 2026 descendió un -0,1% respecto al mismo periodo de 2025, según el Informe de Coyuntura Económica correspondiente a junio elaborado por el Instituto de Estudios Económicos (IEE).

Estas caídas la alejan de los niveles alcanzados antes de la pandemia. "En concreto, la productividad por ocupado en el primer trimestre es un 3,4% inferior a la de finales de 2019", explica el informe."

Depois, as recomendações, segundo o Banco de Espanha:

""consolidar y ampliar los avances logrados exigirá abordar retos estructurales aún pendientes, entre los que destacan la fragmentación y la complejidad regulatoria a nivel regional —que sigue limitando la unidad de mercado y la reasignación eficiente de recursos—, y, al mismo tiempo, aprovechar la adopción de la inteligencia artificial como una oportunidad para impulsar el dinamismo de la productividad empresarial"." 

São as mesmas que costumo ouvir por cá: empresas pequenas, burocracia, fraca adopção tecnológica, maus incentivos ao crescimento e falta de profissionalização da gestão. 

Como explicar isto ... as recomendações não são idiotas, são úteis, mas não resolvem o problema, porque os ganhos de produtividade que geram são baseados no aumento da eficiência.

Vamos ao que falta neste artigo e em quase todos os artigos que se escrevem sobre produtividade.

No artigo, ao falar-se de "Las ganancias en productividad" há um link para um outro artigo "Patronal y sindicatos identifican un cambio "de fondo" en el avance de la productividad desde 2021" publicado há menos de um mês.

Os dois artigos olham para a mesma realidade, mas escolhem métricas, períodos e fontes institucionais diferentes. O resultado é quase esquizofrénico: num artigo, Espanha parece estar a mudar de pele; no outro, parece estar a perder músculo. Por isso, escrevo sobre a metáfora da Netflix e do "DVD leadership team". 

Estes artigos falam muito sobre a produtividade na estrutura existente e pouco sobre a mudança da própria estrutura produtiva.

Ou seja, a pergunta dominante é: Como fazer as empresas actuais produzirem mais por hora, por trabalhador ou por euro investido?

Mas a pergunta mais estratégica seria outra: Em que actividades, sectores, cadeias de valor e posições competitivas deve a economia estar daqui a 10 ou 20 anos?

Essa diferença é decisiva. Por isso, escrevo sobre os mastins dos Baskerville.

Por isso, nunca mais esqueci a teoria dos Flying Geese. A teoria dos Flying Geese introduz uma lógica que o artigo típico sobre produtividade não aborda. Não olha apenas para a produtividade média das empresas existentes. Olha para a forma como as economias sobem degraus: começam em actividades mais simples, acumulam capacidades, passam para actividades mais complexas, e deixam para outras economias as actividades que já não sustentam salários mais altos.

A pergunta deixa de ser apenas: Como tornar mais eficiente o que já fazemos?

E passa a ser: Que actividades devemos aprender a fazer a seguir?

Isto é muito diferente. Uma economia pode aumentar a eficiência em sectores de baixo valor acrescentado e, mesmo assim, continuar pobre relativamente às economias que dominam sectores com mais aprendizagem, escala, tecnologia, marcas, engenharia e poder de fixação de preços.

A crítica que eu faço aos artigos como estes é que tratam a produtividade como se fosse sobretudo uma variável que melhora com mais educação, mais investimento, menos burocracia, mais IA e melhor gestão.

Isso é verdade, mas incompleto.

Falta uma teoria sobre para onde deve migrar a estrutura produtiva. Falta perguntar que sectores devem crescer, que actividades devem perder peso, que cadeias de valor devem ser conquistadas, que capacidades devem ser protegidas ou desenvolvidas, e que tipo de empresas o país quer multiplicar.

Sem isso, a produtividade vira uma espécie de catequese moral: as empresas têm de ser melhores, os trabalhadores têm de ser mais qualificados, o Estado tem de atrapalhar menos. Tudo certo. Mas falta a pergunta mais incómoda: melhorar para fazer exactamente o quê?

Em vez de perguntar que estrutura produtiva temos, em que sectores estamos, que capacidades acumulamos, quem controla a marca, a tecnologia, o canal e a margem, a conversa fica muitas vezes reduzida a frases como:

As empresas têm de ser mais produtivas.

Os trabalhadores têm de ser mais qualificados.

O Estado tem de criar menos burocracia.

É preciso inovar mais.

É preciso adoptar IA.

Tudo isto pode ser verdade, mas evita a pergunta mais difícil: mesmo que sejamos mais eficientes, estamos nas actividades certas para gerar salários altos e valor acrescentado elevado?

Essa é a pergunta que a teoria dos Flying Geese e Erik Reinert obrigam a pôr em cima da mesa.

Uma pergunta que quer patrões, quer sindicatos, quer políticos, não querem ouvir porque põe em causa o status-quo e abre a porta ao fecho de empresas não como uma desgraça, mas como um acontecimento normal em economia (como sempre foi, antes da sua politização).

Emvez disso temos a zombificação.

Curiosidade do dia

Muita gente chama de anticiência quem duvida de algumas conclusões científicas.

Recordo da série Cosmos, um episódio em que Johannes Kepler usou os dados de Tycho Brahe sobre Marte e descobriu que a sua teoria das órbitas circulares não batia certo. A discrepância era pequena, mas foi suficiente para obrigá-lo a abandonar uma ideia bela e querida. Daí nasceram as órbitas elípticas e as leis de Kepler. 

A ciência avança quando uma pessoa prefere a realidade à elegância da sua própria ideia ou às motivações políticas. Tycho e Kepler representam a disciplina de deixar que os dados matemáticos e observacionais destruam uma teoria bonita.

Aprendi com Popper que a ciência não é apenas ter boas ideias; é criar condições para que as más ideias, incluindo as nossas, possam morrer.

Sinceramente, lembro-me de ler isto e achar que algo não batia certo: "Climate change cuts global crop yields, even when farmers adapt".

Entretanto, ontem no The Telegraph li "The good news about global warming ... rice yields double":

""We were not surprised by the positive effect of rising CO2 on rice production. Rice is a C3 crop, and research has shown that C3 crops generally benefit from elevated CO2 because it can stimulate photosynthesis and improve water-use efficiency.

...

Carbon dioxide helps crops grow by increasing the rate of photosynthesis, allowing plants to better use sunlight to create sugars they need to grow, while also helping them use water more efficiently and take up more nitrogen.

Studies have suggested that increasing levels of CO2 raise wheat yields by one quarter, tomatoes by up to 80 per cent, soybeans by up to 45 per cent, potatoes by 51 per cent and lettuce by up to 44 per cent. Others such as maize, corn, millet and sorghum show little benefit from increased carbon dioxide."

Em que ficamos? 

Depois da China - Cenários (parte I)

A Alemanha gozou de cerca de 20 anos de mercantilismo bem-sucedido; durante esse período, artilhou a economia chinesa para que se tornasse a sua sucessora no mesmo registo.

Qual será o próximo passo após a China?

Cenário 1 - Mongo, acaba o sucessor único

Neste cenário, a verdadeira sucessora da China não é outro país. É outra lógica.

A China foi o apogeu da escala, da homogeneização e da eficiência global. 

Mongo seria o contrário: fragmentação da procura, nichos, séries mais curtas, personalização, marcas fortes, comunidades, plataformas, proximidade com o cliente, rapidez de adaptação, cadeias mais resilientes e menos obcecadas com o custo mínimo. 

Não há uma nova fábrica do mundo. Há milhares de micro-arquitecturas industriais ligadas por software, dados, logística, automação, IA, impressão 3D, fornecedores regionais e modelos de negócio mais finos.

Aqui, a pergunta deixa de ser: "Quem será a próxima China?"

Passa a ser: "Quem consegue servir melhor estes clientes concretos, neste contexto concreto, com esta combinação específica de valor, confiança, prazo, personalização e risco?"

Neste mundo, Portugal não tem de competir com a Índia, o Vietname ou Marrocos para ver quem é mais barato. Tem de escolher batalhas em que a proximidade, a engenharia, a flexibilidade, a certificação, a confiança, o design, a marca, a reparabilidade, a sustentabilidade e o conhecimento do cliente contam mais do que o custo-hora. 

É o mundo da curva de Stobachoff aplicada à geopolítica industrial: nem todos os clientes, nem todos os mercados, nem todos os produtos interessam.

Alemanha e China foram expressões de um mundo de escala; Mongo é a hipótese de um mundo pós-escala pura, onde a vantagem se desloca para a capacidade de escolher, adaptar, aprender e criar valor em segmentos específicos.

Que outro cenário alternativo?

Curiosidade do dia

O tema não é novo por aqui. No passado dia 17 o jornal The Times publicou "Champagne shaken by British bubbly"!

O artigo relata o forte desempenho dos vinhos espumantes ingleses nos Decanter World Wine Awards 2026, sobretudo na categoria de magnum. Os produtores britânicos ganharam 19 das 33 medalhas nessa categoria, contra 13 da França, tradicional referência mundial em espumante de qualidade.

O caso mais simbólico é o da Balfour Winery, do Kent, que venceu com o seu Blanc de Blancs 2018, batendo champanhes franceses muito mais caros. 

Durante décadas, "espumante inglês" parecia uma anedota ao lado de Champagne. Hoje começa a ganhar prémios. Para Portugal, isto é uma boa notícia e um aviso: as hierarquias do vinho não são eternas. Regiões pouco óbvias podem subir; regiões históricas podem adormecer.

Portugal não deve cair na armadilha espanhola

Em "El calzado español pierde el 35% de sus empresas en cinco años y lanza un SOS para evitar más cierres" pode ler-se:

"Una de las manufacturas industriales que durante décadas ha sido embajador del 'made in Spain' en todo el mundo, el calzado, lanza un mensaje de socorro ante un camino cada vez más lleno de obstáculos. La realidad es que desde el año 2020 el sector ha perdido 1.149 empresas, un 35% del total, según los datos de la Asociación Española de Empresas de Componentes para el Calzado y la Marroquinería (AEC).

En este periodo los fabricantes españoles de zapatos y componentes han pasado de 3.280 a 2.131 empresas. Según la patronal, sólo el año pasado cerraron 195 compañías y esa tendencia se mantiene en 2026. Una reducción del tejido industrial que además está teniendo efectos en el empleo, ya que en 2025 el número de trabajadores se redujo en 3.670 personas, con una caída interanual del 10% en diciembre."

Olhando para os números do desemprego em Portugal, segundo o IEFP, dados de Dezembro de 2025, o desemprego no sector "Indústria do couro e dos produtos do couro" caiu quase 17%.

Segundo a APICCAPS, a Espanha produziu cerca de 80 milhões de pares em 2024, mas exportou 169 milhões e importou 340 milhões. Ou seja, Espanha é indústria, mas é também plataforma. Compra muito, vende muito, reexporta muito. Tem marcas, distribuição, mercado interno e escala comercial.

Portugal tem outro perfil. Produziu cerca de 76 milhões de pares e exportou cerca de 68 milhões. A relação entre o que fabrica e o que vende ao exterior é muito mais directa. A proposta de valor portuguesa assenta menos na função de entreposto e mais na capacidade produtiva: saber fazer, responder depressa, trabalhar séries mais pequenas, servir marcas exigentes e preservar competências industriais difíceis de reconstruir.

A vantagem espanhola é clara. Quem tem escala comercial pode abastecer vários segmentos, importar de geografias mais baratas, usar canais fortes e continuar a exportar muito, mesmo quando a produção própria encolhe. A caixa registadora continua a tocar.

Mas há um risco. Uma fileira pode manter-se visível nas estatísticas de comércio e, ao mesmo tempo, perder chão de fábrica. As marcas continuam, os armazéns mexem, os catálogos enchem-se. Mas desaparecem empresas, operários, técnicos, fornecedores, modelistas e conhecimento tácito. A fileira fica mais leve, talvez mais flexível, mas também mais fácil de substituir.

Portugal tem a vantagem inversa. A concentração geográfica da fileira permite proximidade entre fabricantes, componentes, tecnologia, desenvolvimento de produto e clientes. Essa densidade não aparece sempre nas estatísticas, mas aparece quando um cliente precisa de corrigir uma amostra, mudar um material, cumprir um prazo ou testar uma nova solução.

Também há sinais positivos no valor. O preço médio de exportação português está acima do espanhol. O couro continua a ter grande peso no valor exportado. Como seria de esperar, Portugal não deve tentar ganhar o campeonato mundial do par barato. Não tem salários asiáticos, não tem escala chinesa, não tem dimensão vietnamita. O seu lugar natural é outro: qualidade, flexibilidade, confiança, design, sustentabilidade, engenharia de produto e serviço industrial.

Mas o modelo português também tem riscos. O primeiro é confundir preço médio alto com margem alta. Uma empresa pode vender caro e ganhar pouco, se for espremida por marcas poderosas, séries curtas, energia cara, e matérias-primas caras.

Portugal não deve cair na armadilha espanhola. Não deve trocar uma competência industrial difícil de imitar por uma função logística mais fácil de deslocar. O futuro do calçado português não estará em tentar ser uma Espanha mais pequena, nem uma Itália sem marcas globais, nem uma Ásia com salários europeus. Estará em ser Portugal com mais intenção: uma fileira compacta, produtiva, tecnológica, sustentável, rápida e capaz de transformar saber-fazer em poder negocial.

Quando o cliente compra calçado português, compra apenas produção disponível ou compra uma capacidade que não encontra facilmente noutro lugar?

Curiosidade do dia

A propósito de "Portugal "faz corar de inveja qualquer economia da União Europeia", garante Montenegro".

Se Montenegro estivesse na oposição, diria o mesmo?

Suspeito que não.

Se estivesse na oposição, Montenegro olharia para os mesmos indicadores e descobriria logo a outra face da medalha. Diria que o PIB cresce, mas que a produtividade continua fraca. Diria que há emprego, mas que muito emprego continua preso a actividades de baixo valor acrescentado. Diria que há turismo, restauração, construção, logística, serviços baratos e muita gente a trabalhar para manter uma economia que se mexe muito, mas sobe pouco.

E teria razão.

Uma economia pode crescer porque ficou mais sofisticada. Ou pode crescer porque põe mais gente a fazer mais horas em actividades que pagam pouco. Uma economia pode enriquecer porque subiu na escada do valor. Ou pode apenas ficar mais cheia, mais cansada e mais cara para quem lá vive.

E aqui entra a ironia.

Quando está no Governo, Montenegro vê uma economia que faz corar de inveja a Europa. Se estivesse na oposição, talvez visse uma economia que faz corar de embaraço quem confunde crescimento com transformação.

A diferença não está nos números.

Está no lugar onde se está sentado quando se olha para eles.

Montenegro declarou guerra à burocracia. Muito bem, mas falta declarar guerra à ilusão estatística. 

Falta olhar para o PIB e perguntar: isto melhora a vida produtiva do país ou apenas prolonga uma versão mais elegante dos nossos velhos vícios?

Porque há crescimentos que anunciam futuro, e há crescimentos que apenas dão melhor aspecto ao passado.

Ver para lá do que se conhece (parte V)

No passado dia 16 o FT publicou "Me and my exoskeleton: the rise of wearable robotics", um artigo sobre um tema que acompanho há muitos anos. 

O artigo apresenta a entrada dos exoesqueletos e da robótica vestível no mercado de consumo:

"We are entering the age of the everyday exoskeleton: light, wearable robotic devices that can change what it means to grow old. Last week I strapped on a pair of bionic trainers to help me walk, and a robotic hip belt to make climbing easier.

...

Full exoskeletons have been around for decades, designed for military, workplace or medical rehabilitation uses. But now lighter, more attordable (if not cheap) joint-specific wearable exoskeletons are entering the market, aimed not at those who cannot walk, but those who struggle to go as far or as comfortably as they'd like."

A autora experimenta dispositivos que ajudam a caminhar e a subir escadas, como umas “bionic trainers” e uma cinta robótica para a anca. A ideia central é simples: a ciência aumentou a esperança de vida, mas ainda não redesenhou suficientemente os produtos, os espaços e os sistemas para que as pessoas vivam melhor nesses anos adicionais.

O artigo distingue entre viver mais e viver bem. Os novos dispositivos procuram aumentar a “healthspan”, ou seja, os anos vividos com autonomia, mobilidade, dignidade e participação social. Não se destinam apenas a quem já perdeu quase toda a mobilidade, mas também a quem ainda caminha, ainda sobe escadas, ainda quer viajar, brincar com os netos, fazer compras ou continuar a fazer caminhadas.

Estes produtos só entrarão verdadeiramente no quotidiano se deixarem de parecer “dispositivos médicos” e passarem a parecer extensões naturais da vida activa.

Tal como aconteceu com os óculos, os aparelhos auditivos, os relógios inteligentes ou as bicicletas eléctricas, a batalha não é apenas técnica. É cultural. 

O valor profundo destes dispositivos não está em “dar mais potência à perna”. Está em permitir que a pessoa continue a ser quem era. Continuar a caminhar. Continuar a viajar. Continuar a subir escadas. Continuar a ir ao supermercado. Continuar a brincar com os netos. Continuar a fazer parte do mundo. Quem conseguir transformar o exoesqueleto numa peça desejável, discreta, confortável e socialmente aceitável terá uma enorme vantagem.

Curiosidade do dia

 

Sim, porque a economia portuguesa era muito competitiva há 5 anos atrás. Ou 10. Ou 20. Ou 30. Ou 100. pic.twitter.com/59oDws1Epm

— MAL (@malliberal) June 17, 2026

De que estamos realmente a falar quando falamos de competitividade?

Quando um político diz que Portugal perdeu competitividade, convém parar um segundo.

Competitividade em quê?

A vender mais barato?
A pagar salários mais baixos?
A atrair turistas porque somos relativamente baratos?
A subsidiar empresas que não conseguem pagar melhor?
Ou a produzir bens e serviços pelos quais o mundo aceita pagar mais?

A diferença não é pequena. É a diferença entre subir a escada ou ficar preso ao degrau de baixo.

Ainda ontem publiquei um texto em que recordei a economia portuguesa de há 35 anos. Portugal tinha muito menos intervenção do Estado, uma taxa de desemprego de 4,1%, crescia mais e parecia acreditar mais no futuro. Havia energia. Havia confiança. Havia menos esta sensação de país sentado à espera de autorização, subsídio, programa, plano, comissão ou despacho. Era, sem ironia, um país muito, muito competitivo.

Quando José Luís Carneiro diz que Portugal perdeu competitividade, gostava de saber se está a falar de competitividade ou de produtividade.

A figura ajuda a perceber a diferença.

Uma empresa pode ser competitiva porque vende barato. Pode ganhar encomendas porque os salários são baixos, porque as margens são espremidas, porque o Estado compensa custos, porque o país aceita viver com pouco. Isso é competitividade pelo denominador da equação da produtividade. Corta-se o custo. Aperta-se o salário. Reduz-se a ambição. E depois chama-se a isso realismo.

Mas há outra forma de competir.

Uma empresa pode ser competitiva porque faz algo difícil de copiar. Porque tem marca. Porque domina tecnologia. Porque desenha melhor. Porque entrega melhor. Porque conhece melhor o cliente. Porque vende confiança, estatuto, desempenho, ritual, pertença, precisão, beleza ou segurança. Isso é competir pelo numerador. Não é fazer o mesmo com menos. É fazer algo que vale mais.

Esta distinção quase desapareceu do discurso político… ou talvez nunca tenha feito parte dele.

José Luís Carneiro foi membro de um governo que ajudou a consolidar uma economia de baixo valor acrescentado e bastante competitiva em certas áreas. O turismo é talvez o exemplo mais visível. Portugal tornou-se muito competitivo a atrair pessoas de fora, mas competitividade não é automaticamente produtividade. Um país pode encher hotéis, restaurantes e alojamentos locais, e continuar com salários baixos, empresas frágeis e jovens qualificados a procurar futuro noutro lado.

Não creio que isso tenha sido feito com intenção. Quase nunca é. É simplesmente o resultado natural das decisões tomadas.

Quando se facilita o que é fácil, cresce o que é fácil.

Quando se subsidia o que existe, prolonga-se o que existe.

Quando se confunde movimento com criação de valor, o país fica cheio de actividade e vazio de transformação.

Por isso, a pergunta a José Luís Carneiro devia ser outra: quando diz que Portugal perdeu competitividade, que teria feito de diferente?

Porque, ao responder, talvez caísse na armadilha ugandesa.

No texto "Competitiveness compass? Be careful what you wish for", recordei a crítica de Erik Reinert à elasticidade perigosa da palavra "competitividade". A mesma palavra pode significar um processo que aumenta salários e rendimento real. Mas também pode ser usada para convencer trabalhadores a aceitar salários mais baixos em nome da competitividade. É uma palavra tão flexível que serve para defender uma coisa e o seu contrário.

É por isso que os políticos gostam tanto dela.

Produtividade obriga a explicar. Competitividade permite discursar.

Produtividade pergunta: o que produzimos, como produzimos, com que conhecimento, com que tecnologia, com que organização, com que marca, com que margem?

Competitividade, quando mal usada, pergunta apenas: como ficamos mais baratos?

E é aqui que mora o problema. Muitos políticos vivem mentalmente no século XX. Quando falam de produtividade, pensam quase sempre no denominador da equação: menos custos, menos tempo, menos desperdício, menos salários, menos rigidez, menos encargos. Tudo isso pode ser importante. Mas é apenas metade da história.

A outra metade está no numerador.

O que é que o cliente valoriza?
O que é que o mercado aceita pagar?
O que é que a empresa sabe fazer que os outros não fazem?
O que é que o país consegue aprender, acumular e escalar?

Se não se muda o que se produz, competitividade e produtividade não andam de braço dado. Se não se muda o que se produz, a comoditização, como a ferrugem, está sempre a trabalhar, como a Rainha Vermelha, está sempre a corroer valor. Para compensar, reduzem-se custos, aumenta-se a eficiência, ganha-se algum espaço. Por isso, o empobrecimento previsto na figura acima. No entanto, quando se abre o mundo do numerador, a história muda.

A Suíça não é competitiva porque é barata.

A Suíça não compete com base no salário mínimo, na electricidade subsidiada ou na promessa de mão-de-obra dócil. Compete porque há sectores em que consegue cobrar caro. Muito caro. E o mundo paga. Paga pela precisão, pela confiança, pela reputação, pela engenharia, pela farmácia, pelos relógios, pelos serviços financeiros, pela estabilidade institucional.

Então pergunto: o que diria José Luís Carneiro sobre a competitividade da Suíça?

Diria que falta competitividade porque os salários são altos?
Diria que os custos são excessivos?
Diria que o país devia ficar mais barato?

Ou perceberia que a verdadeira questão não é quanto custa produzir, mas quanto vale aquilo que se produz?

Portugal precisa menos de políticos a repetir a palavra competitividade e mais de gente disposta a fazer a pergunta difícil: queremos competir pelo preço ou pelo valor?

Porque competir pelo preço pode encher estatísticas.

Competir pelo valor é o que pode enriquecer o país.

Amanhã, falamos de Montenegro e dos invejosos.

Acerca das exportações

Acerca das exportações:

Coisas que chamam a atenção.

• O contraste entre o acumulado e Abril

No conjunto dos sectores seleccionados:

* Jan-Abr 2024 vs 2023: -0,7% 

* Jan-Abr 2025 vs 2024: +7,1% 

* Jan-Abr 2026 vs 2025: -7,0%

* Abril 2026 vs Abril 2025: +15,0%

Isto é muito interessante: o acumulado de 2026 está pior do que o de 2025, mas Abril isoladamente foi forte. Ainda mais curioso: em Abril de 2026, 16 dos 18 sectores estão acima de Abril de 2025. Isto pode significar que o ano começou mais fraco, mas há sinais de recuperação recente.

• O comportamento dos produtos farmacêuticos

Este foi, para mim, o caso mais intrigante:

* Jan-Abr 2025 vs 2024: +167,5%

* Jan-Abr 2026 vs 2025: -62,1% 

* mas Abril 2026 vs Abril 2025: +6,3%

Como já referimos algures no passado, numa destas análises, isto cheira a um sector com forte peso de encomendas grandes, contratos específicos ou expedições menos regulares.

• Supresas que não passam nos media, sempre focados no "peditório dos coitadinhos"

* Março de 2026 foi o melhor mês de sempre para as exportações de "Máquinas e material eléctrico"

* Abril de 2026 foi o melhor mês de sempre para as exportações de "Plantas vivas e floricultura"

* Nos primeiros 4 meses de 2026 as exportações de "Vestuário e acessórios, de malha" cresceram quase 5% face a 2025.

* Os "Plásticos e suas obras", apesar do clamor por causa da Kristin, cresceram 6,4% nos primeiros 4 meses de 2026 face ao mesmo período de 2025.

* Comparando Abril de 2026 com Abril de 2025, 16 dos 18 sectores que analiso tiveram uma evolução positiva.

• Dúvida

* Calçado recupera moderadamente, mas a cortiça, a cerâmica, a borracha e algumas áreas agroalimentares continuam frágeis no acumulado. A questão é perceber se há perda de procura, pressão de preço, substituição por concorrentes ou simples sazonalidade. 

Curiosidade do dia

Em Juneau, no Alaska, sete casas antigas bloqueiam a construção de até 155 novas habitações. Na Suíça, quase metade dos eleitores aceitou a ideia de travar a população nos 10 milhões. São histórias diferentes, mas apontam para a mesma ferida.

Queremos ruas como eram, casas como eram, alturas como eram, impostos como eram. Depois queremos receber mais gente, atrair trabalhadores, manter serviços, encher escolas, cuidar dos idosos e pagar pensões.

A conta não fecha.

Uma cidade pode conservar muito e crescer pouco. Ou pode crescer muito e construir ainda mais. O que não pode fazer é tratar cada telhado antigo como património intocável, limitar os prédios a poucos pisos, manter idosos presos em casas grandes porque vender implica pagar mais-valias e, depois, fingir surpresa quando os jovens e os trabalhadores essenciais não encontram casa.

A verdadeira escolha não é entre passado e futuro. É entre um passado vivo, que aceita acrescentos, e um passado embalsamado, que expulsa discretamente quem ainda precisa começar a vida.

O Alaska mostra a casa concreta. A Suíça ilustra o dilema político. 

ISO 14001:2026 um estudo de caso (em progresso) (parte II)

Parte I. 

Depois do episódio 7, sobre a cláusula 6.1.5 da ISO 14001:2026. Publiquei os episódios:

• 8, sobre - Objectives, Targets, Plans, and Indicators for Water;
• 9, sobre - Operational Control: From planned action to standard work; e
• 10, sobre - Competence and Awareness at the Point of Work.

No caso do episódio 10, ilustramos como a competência, a cláusula 7.2, não começa num plano de formação.

A aplicação habitual da cláusula é muitas vezes superficial porque começa no sítio errado. Começa no plano de formação. Começa com perguntas do tipo: Que acções de formação vamos fazer este ano? E, quando se começa por aí, a resposta tende a ser genérica. Uma sessão para todos. Um tema amplo, uma presença registada. É uma evidência confortável para a auditoria, mas a competência não nasce numa folha de presenças.

A formação pode ajudar, pode ser necessária, pode ser muito bem feita, mas é apenas uma das formas de construir competência. A competência revela-se quando alguém faz bem o trabalho que tem de fazer, no momento em que o sistema precisa dessa pessoa.

Por isso, a pergunta mais forte não é: Quem recebeu formação ambiental?

A pergunta mais forte é: Que papel tem esta pessoa no sistema de gestão ambiental?

Um operador não precisa saber tudo sobre a ISO 14001. Precisa de saber executar correctamente os controlos que afectam a água, a energia, os produtos químicos, os resíduos ou as emissões. Precisa de reconhecer uma anomalia. Precisa de registar uma excepção. Precisa de saber quando deve chamar o supervisor.

Por exemplo, um técnico de manutenção não precisa de se transformar num especialista ambiental. Mas deve perceber que uma válvula que pinga, um sensor mal calibrado ou uma bomba que falha podem aumentar consumos, alterar descargas e criar risco de incumprimento.

Um supervisor não precisa decorar a política ambiental. Mas deve saber olhar para um trabalho de corte, escavação, limpeza ou reparação junto a um dreno e perguntar: O que acontece se isto correr mal?

É esta passagem que muitas organizações ainda não fizeram.

Transformaram a cláusula 7.2 numa obrigação administrativa. Fizeram do plano de formação o centro do sistema. Quando deveriam ter começado pelo local de trabalho.

O local de trabalho é o local onde a cláusula se torna verdadeira ou falsa.

Na sala de formação, todos compreendem que a água deve ser poupada. Na linha, alguém decide se o enxaguamento se repete. Na apresentação, todos concordam que os derrames devem ser evitados. No armazém, alguém vê uma embalagem danificada e decide se continua a andar. No procedimento, está escrito que os empreiteiros devem cumprir as regras ambientais. No terreno, alguém autoriza ou impede o início do trabalho.

É aí que a competência conta.

Por isso, um bom sistema de competência deve começar com uma sequência simples.

Primeiro, identificar os controlos ambientais críticos. Depois, identificar as tarefas que tornam esses controlos eficazes. Depois, perguntar o que pode correr mal. Depois, definir o que cada função deve saber, fazer, reconhecer, decidir, registar e escalar. Só no fim se pergunta que formação, treino, acompanhamento, demonstração prática ou verificação são necessários.

O plano de formação continua a existir, mas muda de lugar.

Deixa de ser o ponto de partida. Passa a ser uma consequência.

E regresso a 2007... e regresso a 2008... e até mesmo a 2006.

Curiosidade do dia

O Sunday Telegraph do passado dia 14 publicou o artigo "Swedish blueprint can save Britain from being sunk by debt".

O artigo recorda que a Suécia, no início dos anos 90, esteve numa situação económica muito grave — crise cambial, crise bancária, recessão profunda, desemprego elevado e dívida pública em forte subida. 

Fiquei particularmente impressionado com o trecho que se segue:

"As the crisis unfolded in the 1990s, Sweden's finance minister Göran Person flew to New York to convince investors to keep buying Swedish debt.

"He had to debate with 25-year-old traders. That was his 'Liz Truss' moment," says Ingves. "He said this should never, ever happen again. If you are in debt, you are not free.

"The bottom line was that we either had to fix it or go to the International Monetary Fund (IMF)."

The shock forced economists and policymakers across all parties to rethink their approach to economic management, says Lars Jonung, who at the time was chief economic adviser to Carl Bildt, the then prime minister."

A resposta não foi apenas cortar um pouco aqui e ali. Foi redesenhar a forma como o Estado fazia orçamento, gastava, tributava e pensava o crescimento.

A Suécia passou de uma lógica orçamental “de baixo para cima”, em que as despesas se iam somando até formar o orçamento, para uma lógica “de cima para baixo”, em que primeiro se definia o limite global da despesa e só depois se distribuía esse envelope. Criou regras fiscais exigentes, reduziu subsídios, reformou o sistema de pensões, privatizou empresas públicas, baixou impostos marginais e eliminou impostos sobre heranças, património e propriedade.

""When I meet with British or American economists, they think Sweden is a welfare state. Yes, we are a welfare state, but we combine that by being a paradise for capitalists. That is the most important thing""

O que me choca neste artigo é a incapacidade dos políticos portugueses de chegarem a este consenso, e continuarem focados na redistribuição acima de tudo, incapazes de perceberem a importância de criar condições para libertar as forças da economia para criarem riqueza.

O problema começa quando a redistribuição deixa de ser consequência de uma economia que cria riqueza e passa a ser o centro da própria política económica. Quando tudo se discute a partir da pergunta "quem recebe?"  e quase nada a partir da pergunta "quem cria?", o país começa a comer a sementeira.

A lição sueca parece-me brutalmente simples: não há Estado social forte sem economia forte. Não há bons salários por decreto se a produtividade não acompanhar. Não há serviços públicos robustos se a base fiscal for estreita, se o investimento fugir, se o capital for tratado como suspeito e se a ambição empresarial for vista como um incómodo moral. A Suécia percebeu, à beira do abismo, que a liberdade política exige disciplina financeira e que a justiça social precisa de um capitalismo vivo. Portugal continua, demasiadas vezes, a fingir que pode colher os frutos sem cuidar da árvore.

A mentalidade rentista (parte IV)

Parte I.

Parte II.

Parte III.

 A inércia vai-se tornando vulnerabilidade, até ao dia em que o cliente acorda. A terceira consequência é a passagem do mundo da preferência para o mundo do preço.

Enquanto houver magia, o valor é sentido. Quando a magia desaparece, o valor passa a ser calculado. O cliente começa a comparar ingredientes, funcionalidades, pesos, metros, minutos, alternativas. Começa a perguntar: mas por que é que isto custa tanto?

Esse é um momento terrível para uma marca. A partir daí, já não está a defender uma diferença. Está a justificar um preço.

E quando uma marca tem de justificar o preço apenas com argumentos objectivos, fica muito mais perto da commodity do que gosta de admitir.

Foi por isso que, há anos, escrevi que os muggles não só não acreditam na magia como a destroem quando ela existe. O muggle olha para uma marca e vê custos. Olha para uma experiência e vê desperdício. Olha para os pormenores e vê gordura. Olha para a relação com o cliente e vê um centro de custo; depois, admira-se quando o cliente deixa de pagar o preço anterior.

A quarta consequência é a troca da ambição pela defesa. A mentalidade rentista muda as perguntas dentro da organização. Em vez de "o que podemos construir?", pergunta-se "o que podemos proteger?". Em vez de "que nova diferença podemos criar?", pergunta-se "como defendemos a margem?". Em vez de "como voltamos a encantar?", pergunta-se "como reduzimos o custo sem que o cliente perceba?"

Uma organização que vive sempre a defender o que tem acaba por se tornar menos capaz de conquistar aquilo que ainda não tem. Vai ficando mais prudente, mais lenta, mais administrativa, mais elegante, mais medrosa e merdosa.

A quinta consequência é a selecção interna dos muggles. As organizações também seleccionam pessoas de acordo com aquilo que valorizam. Quando o valor principal passa a ser cortar, controlar, espremer e optimizar, começam a subir as pessoas que sabem cortar, controlar, espremer e optimizar. As pessoas que sabem cuidar, imaginar, seduzir, criar diferença e construir relação começam a parecer românticas, pouco práticas, talvez caras.

E assim a organização vai ficando cada vez mais competente a destruir aquilo que já não entende.

No fim, fica o aristocrata arruinado, mantém o brasão, mas perdeu o rendimento produtivo. Mantém a pose, mas perdeu a energia. Mantém a sala bonita, mas a casa cheira a mofo. Mantém a marca, mas perdeu a magia.

A tragédia da mentalidade rentista é esta: durante muito tempo parece funcionar.

O passado ainda paga. A reputação ainda ajuda. A distribuição ainda empurra. A notoriedade ainda engana. Os clientes ainda aparecem. Os lugares ainda se conseguem. Os prémios ainda se mostram. Os eventos ainda dão conforto psicológico.

Mas uma coisa é conseguir um lugar, outra coisa é ter projecto.

Uma coisa é proteger o cofre, outra coisa é construir riqueza nova.

Uma coisa é ordenhar a vaca da marca, outra coisa é alimentá-la.

Curiosidade do dia

Lembro-me de alguém dizer que preferia ouvir música nos seus discos de vinil por causa das imperfeições; eram os seus discos, eram as suas "versões".

Hoje no FT em "Retro cameras are back in the picture as Gen Z craves a less processed image" leio:

"Digital cameras are staging an unlikely sales revival for the first time since the advent of the iPhone as Generation Z consumers shun the ultra-processed perfection of smartphone photos.

...

Yujiro Igarashi, who is responsible for the popular X-Series at Fujifilm, said its customers - 70 per cent of whom are in their thirties or younger - wanted to slow down in an era of technological overload and commoditisation of photography. Smartphone images sometimes looked "artificial", he said. "There's a tendency to try to counteract that — and this is part of it.""

Durante anos, a indústria correu atrás de mais resolução, mais nitidez, mais automatização, mais ... Mas o cliente pode cansar-se da perfeição sem alma. Estrategicamente, isto é importante: há mercados onde o valor já não está em remover toda a fricção, mas em devolver alguma fricção com significado. 

Talvez por isso, ainda guardo esta foto tirada há mais de 45 anos com a minha low-cost Kodak ... talvez Ektra? Talvez Instamatic?

Uau! Até a máscara da I Guerra Mundial, comprada na Feira de Vandoma, lá está na prateleira superior.

As câmaras já não competem com o smartphone apenas para "tirar fotografias". Perderiam sempre. Competem por outra coisa: criar memória, identidade, ritual, diferenciação social e uma sensação de autenticidade. A estratégia não é vencer o smartphone no seu próprio terreno; é mudar o terreno de jogo.

Mas a satisfação pode ser apenas atraso na desilusão

Em "A mentalidade rentista (parte II)" escrevi:

"Já escrevi várias vezes sobre aquilo a que chamo radioclubização, ou hollowing. A marca continua a existir por fora, mas começa a ficar oca por dentro. Ainda tem nome, ainda tem logótipo, ainda tem publicidade, ainda ocupa espaço nas prateleiras, mas perdeu parte daquilo que a fazia especial. A magia foi sendo corroída por pequenas decisões aparentemente racionais: cortar custos, simplificar materiais, reduzir serviço, espremer fornecedores, eliminar detalhes, banalizar a experiência, substituir cuidado por eficiência."

Entretanto, ontem em "The Transformation Economy" de Joseph Pine li:

"customers are always beautifully, wonderfully dissatisfied, even when they report being happy and business is great. Even when they don’t yet know it, customers want something better, and your desire to delight customers will drive you to invent on their behalf. No customer ever asked Amazon to create the Prime membership program, but it sure turns out they wanted it, and I could give you many such examples." 

A radioclubização começa quando a empresa confunde satisfação com lealdade, e lealdade com autorização para empobrecer a proposta. O cliente ainda compra, ainda reconhece a marca, ainda talvez diga que está satisfeito. Mas a satisfação pode ser apenas atraso na desilusão. 

Pine cita Bezzos que também acrescenta:

"Good inventors and designers deeply understand their customer. They spend tremendous energy developing that intuition. They study and understand many anecdotes rather than only the averages you’ll find on surveys. They live with the design.

I’m not against beta testing or surveys. But you, the product or service owner, must understand the customer, have a vision, and love the offering. Then, beta testing and research can help you find your blind spots. A remarkable customer experience starts with heart, intuition, curiosity, play, guts, taste. You won’t find any of it in a survey."

Curiosidade do dia

Ontem à noite ouvi as palavras do presidente Seguro sobre a agricultura e os agricultores.

Seguro elogiou a resistência dos agricultores portugueses e disse que eles não podem ficar sozinhos.

Sozinhos perante o quê? Não ficarem sozinhos perante a necessidade de mudar? 

Ninguém diz ao filho de 5 anos que a festa de Natal foi uma valente porcaria. Os pais batem palmas, sorriem, tiram fotografias, dizem que esteve tudo muito bonito. E talvez devam fazê-lo. A criança está a aprender.

Mas uma economia não tem 5 anos. Um sector económico não tem 5 anos. A agricultura portuguesa não pode ser tratada como uma criança que precisa de paninhos quentes, palmas e diplomas de participação.

Os agricultores merecem respeito. Precisamente por isso, merecem uma conversa adulta.

Ser agricultor é difícil? É.
Há intempéries, custos de energia, de fertilizantes e de combustível, pressão da distribuição, concorrência externa e regras europeias? Há.
Há produtores com tecnologia, capacidade empreendedora e produtos excelentes? Claro que há.

Mas nada disso elimina a pergunta essencial: que agricultura portuguesa consegue ter futuro sem viver pendurada na comparação permanente com os apoios dos outros?

Porque uma coisa é apoiar a transição. Outra coisa é subsidiar a ausência de transição.

Talvez a melhor forma dos agricultores não ficarem sozinhos seja esta: não os deixar sozinhos perante a verdade.

A verdade de que:

• nem todas as culturas têm futuro;
• nem todos os modelos de negócio são viáveis;
• vender mais volume não é o mesmo que criar mais valor;
• competir apenas por custo, num país da União Europeia, é uma estratégia dominada;
• a agricultura com futuro não será necessariamente a agricultura que queremos preservar por nostalgia.

O país pode continuar a bater palmas à festa de Natal. Pode dizer que a qualidade é magnífica, que a resistência é admirável, que os agricultores são heróis, que não podem ficar sozinhos.

Ou pode começar a falar com eles como adultos.

Talvez a única pergunta que interessa: Que apoios ajudam os agricultores a mudar — e que apoios apenas os ajudam a adiar a mudança?

Sugestões para dar a volta (parte II)

Na passada sexta-feira, escrevi "Sugestões para dar a volta" sobre a Burleigh Pottery em Stoke-on-Trent, uma cerâmica que pertencia a uma outra, a Denby Pottery.

Na sexta-feira passada, o The Times publicou um artigo muito interessante, “Labour and net zero didn’t help, but Denby crafted its own demise”.

A tese do artigo é simples e incómoda. Sim, o aumento dos custos do trabalho não ajuda. Sim, a transição energética penaliza os sectores intensivos em energia. Sim, os fornos são caros de operar. Sim, uma fábrica britânica de cerâmica compete num mundo em que há alternativas muito mais baratas produzidas na Ásia.

Mas isso não chega para explicar tudo.

Segundo o artigo, a Denby já vinha a perder dinheiro há muito tempo. Nos últimos quinze anos, só terá dado lucro em quatro. Os custos de energia agravaram o problema, mas não criaram o problema. Os impostos, a política energética e os custos laborais podem ter apertado o laço, mas o nó já lá estava.

A frase mais importante do artigo talvez seja esta: o problema fundamental da Denby não era vender um produto caro. Era vender um produto que não havia gente suficiente a querer comprar.

Esta distinção é essencial.

É aqui que a comparação entre a Denby e a Burleigh Pottery se torna interessante.

A Burleigh é mais pequena e mais “craft/luxury heritage”. A sua força está na técnica, nos padrões, na fábrica vitoriana de Middleport e numa narrativa muito clara de artesanato inglês. Produz earthenware desde 1851 e está ligada a Middleport desde 1889. É também conhecida por preservar a técnica tradicional de underglaze tissue printing, uma técnica lenta, manual, exigente, difícil de industrializar sem perder alma.

Isto não é apenas um detalhe histórico. É matéria-prima estratégica.

A Burleigh não tem de competir apenas como fabricante de loiça. Pode competir como guardiã de uma técnica, como expressão de uma tradição, como objecto de design, como experiência cultural, como peça de uma casa que quer contar uma história. O património, neste caso, não é só passado. Pode ser plataforma.

A Denby, pelo contrário, parece ter ficado presa numa posição mais difícil. Tinha património, escala, uma marca conhecida e uma longa história industrial. Mas talvez estivesse demasiado cara para competir com alternativas acessíveis e, ao mesmo tempo, talvez não fosse suficientemente rara, desejada ou narrativamente forte para justificar um preço premium em todos os casos.

Ficou no pior sítio possível: acima do barato, mas sem conseguir ocupar plenamente o território do desejável.

A Burleigh, ao ser comprada por Christopher Bailey e outros investidores, parece ter encontrado uma hipótese de se recentrar como marca de património, design e desejo — não apenas como fábrica de loiça. Essa é a oportunidade. Não salvar uma fábrica por nostalgia. Não pedir ao consumidor que compre por piedade. Não transformar a marca num museu com caixa registadora. Mas reconstruir uma proposta de valor suficientemente forte para que alguém, hoje, queira trazer aquela história para dentro de casa.

Porque nenhuma empresa sobrevive apenas por ter sobrevivido por muito tempo.

A longevidade pode ser uma vantagem, mas também uma armadilha. Pode criar confiança, reputação e densidade. Mas também pode criar complacência, repetição e a ilusão de que o passado dá direito ao futuro.

Não dá. O passado só dá matéria-prima. O futuro tem de ser desenhado.

Em termos estratégicos, eu resumiria assim: a Denby era uma grande marca industrial com património; a Burleigh é uma pequena marca artesanal em que o património ainda pode ser transformado numa plataforma de futuro.

E talvez seja essa a grande lição. O problema não é uma empresa ser antiga. O problema é comportar-se como se a antiguidade fosse, por si só, uma proposta de valor. Não é. 

A tradição pode ser uma renda. Ou pode ser uma plataforma. Quando é renda, vive-se dela até se gastar. Quando é plataforma, constrói-se a partir dela algo que ainda interessa a alguém.

A diferença entre uma e outra talvez explique por que razão algumas empresas antigas desaparecem como fábricas cansadas, enquanto outras renascem como marcas com futuro.