Curiosidade do dia

Retirado do número de Outono da revista Inc.:

"While the origins of individual wildfires are not always clear, in the U.S., utilities are known to have caused 2.4 percent of the blazes between 2010 and 2024, according to the U.S. Department of Energy. Other sources say it's closer to 10 percent. In California, the state auditor found that power companies were responsible for 19 percent of acreage burned from 2016 to 2020. Most often, the culprit is vegetation. It's widely agreed that a key driver of the increasing number of wildfires is higher temperatures that suck moisture from ecosystems, sometimes alternating in a whiplash of extreme wet weather that causes vegetation to overgrow, ready to catch on a falling spark."

Em Portugal não temos nada disto.

 

Onde é que o sistema de gestão começa e acaba?

Na semana passada publiquei o terceiro episódio da série BlueRiver — ISO 9001:2026 in Real Life.

No episódio anterior, a BlueRiver fez uma escolha: decidiu concentrar-se nos retalhistas regionais e em determinados clientes de marca própria que valorizam a fiabilidade das entregas, a personalização controlada, a rastreabilidade e a capacidade de resposta.

Mas uma escolha destas levanta imediatamente outra pergunta:

Onde deve começar e acabar o sistema de gestão da qualidade?

À primeira vista, a resposta parece simples. Existe uma fábrica, existem produtos, existem processos e escreve-se uma frase para colocar no certificado. Mas determinar o âmbito de um sistema de gestão da qualidade não deveria ser um exercício destinado a descobrir qual é o perímetro mais conveniente para a certificação. Deveria começar por outra pergunta: o que tem de estar sob controlo para que a organização consiga cumprir, de forma consistente, as promessas que decidiu fazer?

Se a BlueRiver promete aos retalhistas disponibilidade e entregas fiáveis, o sistema não pode começar na linha de enchimento. Muito antes de uma garrafa entrar em produção, houve uma encomenda, uma revisão dos requisitos, uma avaliação da capacidade, planeamento, compras e disponibilidade de materiais. E também não pode terminar à saída da fábrica: transporte, informação sobre atrasos, tratamento de reclamações e feedback dos clientes fazem parte da experiência que os clientes têm da empresa.

O cliente não vê departamentos. Não experimenta separadamente Comercial, Planeamento, Compras, Produção, Laboratório ou Expedição. Experimenta o resultado da forma como todas essas actividades funcionaram em conjunto. Recebe, ou não recebe, o produto certo, na quantidade certa, com a embalagem correcta e no momento acordado.

O mesmo acontece com actividades realizadas por terceiros. Um fornecedor de embalagens pode estar juridicamente fora da BlueRiver, mas um erro no código de barras ou numa versão de rótulo chega ao cliente como um erro da BlueRiver. Um transportador externo pode estar fora do organigrama, mas um atraso na entrega afecta directamente a promessa feita ao retalhista. Outsourcing não significa retirar o risco para fora do sistema.

É também por isso que determinar o âmbito não chega. Depois é necessário perceber como funciona o sistema dentro desse âmbito. É aqui que entra o mapa de processos.

E novamente há uma tentação perigosa: transformar o organigrama num mapa de processos. Comercial, Compras, Produção, Qualidade e Logística são estruturas organizacionais; não descrevem necessariamente o fluxo através do qual se cria valor. No episódio, a BlueRiver é vista como um conjunto de acções interligadas: ganhar uma encomenda, planear a produção, preparar a produção, fabricar a encomenda, verificar o produto, libertar a encomenda e entregá-la. Outros processos permitem que esse fluxo funcione: desenvolver produtos e embalagens, gerir fornecedores, encomendar materiais, manter equipamentos ou desenvolver competências. 

Há ainda outra ideia que considero importante: nem todos os processos têm o mesmo peso estratégico.

Para os retalhistas regionais, o planeamento da capacidade, a disponibilidade de materiais e a fiabilidade da entrega podem ser decisivos. Para clientes de marca própria, o controlo de especificações, versões de artwork, alterações, rastreabilidade e libertação do produto podem ser muito mais críticos. Alguns processos têm de criar vantagem; outros talvez apenas não possam falhar.

É esta ligação que me interessa nesta série:

resultados pretendidos → clientes-alvo → promessas → âmbito → processos necessários para tornar essas promessas fiáveis.

O Episódio 3 é precisamente sobre isto. Não sobre escrever uma frase para o certificado ou desenhar caixas numa folha, mas sobre desenhar a fronteira e a arquitectura do sistema que a estratégia exige.

Aqui fica o convite para ver o Episódio 3 — "Where Does the QMS Begin and End?"

Curiosidade do dia

Há dias li a tradução do Google de um artigo no Handelsblatt do passado dia 6 de Agosto, "Rebuy kauft Momox wichtigen Partner weg" ("Rebuy adquire parceiro importante da Momox").

O crescimento do mercado de artigos em segunda mão não resulta apenas de uma maior consciência ambiental ou da procura de preços mais baixos. Tem também uma dimensão demográfica. Segundo o Handelsblatt, o comércio electrónico de produtos usados na Alemanha cresceu 84% entre 2019 e 2025, atingindo 10,5 mil milhões de euros. O artigo é sobre a aquisição da Zeercle pela Rebuy e mostra que já se está a construir a infra-estrutura necessária para recolher, seleccionar e recolocar no mercado quantidades crescentes de bens usados — neste caso, através das próprias livrarias.

O Japão permite antever o que esta evolução demográfica poderá significar. Mais de 10% da sua população já tem 80 anos ou mais e quase um terço ultrapassou os 65 anos. As pessoas podem viver muito depois dos 90 anos, ou mesmo dos 100, mas não são eternas. Quando morrem, cada vez mais frequentemente sozinhas ou sem descendentes próximos, alguém tem de esvaziar as casas, avaliar os objectos e decidir o que pode ser vendido, reutilizado, exportado ou eliminado. Desenvolveu-se, por isso, uma verdadeira indústria em torno dos kodokushi, as "mortes solitárias", e da organização dos bens deixados pelos falecidos, realidade que a revista Time já descrevia, em 2010, como uma oportunidade de negócio. "Japan’s “Lonely Deaths”: A Business Opportunity"

Parte desses bens encontra uma segunda vida noutros países. Roupa, móveis, electrodomésticos e outros objectos recolhidos em casas japonesas são, por exemplo, enviados para as Filipinas, onde voltam a ser vendidos e utilizados. Aquilo que, visto apenas do Japão, poderia parecer um problema de resíduos transforma-se, através de redes de recolha, triagem, logística e comercialização, numa cadeia internacional de criação de valor.

A Europa irá confrontar-se cada vez mais com a mesma realidade: populações envelhecidas, famílias mais pequenas, mais pessoas sem filhos e uma enorme acumulação de bens ao longo de vidas cada vez mais longas. O mercado de segunda mão não crescerá apenas porque os consumidores gostam de comprar usado, mas também porque será necessário encontrar um destino para tudo aquilo que uma geração envelhecida deixa para trás. A oportunidade estratégica estará em construir, antecipadamente, os sistemas de confiança, avaliação e logística capazes de transformar essa abundância de bens dispersos numa nova oferta organizada.

Alea jacta est

E volto às bicicletas, por causa de um artigo publicado no FT do passado Sábado, "Can British bike makers get back on track?". 

O artigo começa por enumerar uma série de marcas e lojas ligadas ao sector das bicicletas, que estão com a corda na garganta por causa do efeito da pandemia na procura, nas encomendas e no inventário, e depois da implosão da procura.

Vou-me concentrar na parte final do artigo. Sobre como o dono de uma marca pensa em dar a volta. Primeiro, a história:

"Guy Pearson is the fifth generation of his family to run its namesake bike firm in south London; his great-grandfather was a blacksmith who started making bicycles just in time to catch that penny-farthing explosion in the late 19th century - they renamed their flagship shop Forge 1860, in tribute to their origins."

Depois, a hipótese:

"Perhaps Guy Pearson's pivot offers an idea of the best way forward amid such uncertainty. After the nadir of 2023, he decided on an operational change, splitting the company's factory and retail arms into separate entities for the first time.

He sold the former, while he and his brother remained as consultants and on its board. Meanwhile, he steered the nine-strong workforce in the store to focus on maintenance, as well as bike fitting, where components of a high-end model such as handlebars and saddles are fine tuned to optimise them for a given rider's comfort and performance.

A focus on services is lucrative and doesn't lock up capital in the same way as focusing on either selling or manufacturing. "Most bicycle companies are sitting on the best [part of] half a million quid of stock," he adds, "and ours is just over £200,000."

Outra hipótese diz respeito a uns amigos que se juntaram para salvar a marca de bicicletas da sua infância, a Mercian, produzida na sua terra natal:

"Marcus Vaughan and his childhood friends still want their new investment in Mercian to help it remain a UK-based maker. They have just moved their workshop to new, larger premises outside Derby on the edge of the countryside and closer to where cyclists might head for a day out in the Peak District, much easier, then, to drop by.

He will encourage visitors via a small planned heritage centre, which will display memorabilia such as a Mercian model used by Team GB in the 1950s.

"We want them to come see us, hang out and have a coffee before they start their bike ride, and be part of the community," he says.""

Em ambos os casos, a sobrevivência parece depender menos de vender grandes quantidades de bicicletas e mais de encontrar um modelo de negócio diferente. Ou seja, deixam de se ver como fabricantes ou vendedores de bicicletas e passam a competir através de serviços, manutenção, personalização, comunidade, património e experiência de marca.

Por fim, o artigo ilustra que talvez não seja possível recuperar a antiga indústria britânica de bicicletas tal como existia, mas pode ser possível preservar marcas, conhecimentos artesanais e competências técnicas através de modelos de negócio muito diferentes. Para um estrategista, a pergunta decisiva não é apenas "como podemos voltar ao que éramos?", mas, antes, "em que novo modelo de negócio poderemos sobreviver?"

Esta reacção do mundo das bicicletas contrasta com a dos viticultores do Douro; perante a queda da procura e o excesso de existências, não tentaram convencer o mercado a absorver mais bicicletas nem pediram que alguém preservasse o modelo existente. Por exemplo, Pearson separou a fábrica da loja, vendeu a actividade que exigia mais capital e concentrou-se em serviços de manutenção e adaptação de bicicletas, mais rentáveis e com menor necessidade de stocks. No Douro, apesar de se reconhecer que existe vinho a mais face à procura disponível, continua a resistir à redução da capacidade produtiva e a procurar no Governo nos contribuintes uma forma de sustentar preços, escoar excedentes e prolongar o modelo actual. Naturalmente, abandonar uma vinha não é tão simples como vender uma fábrica, mas a diferença de atitude permanece: Pearson perguntou como poderia criar valor num mercado que mudou; grande parte do Douro continua a perguntar como poderá continuar a produzir como antes.

Será que Pearson e a Mercian vão sobreviver? Ninguém sabe, enquanto a senhora gorda não cantar a estória não acaba, mas ao menos tentam.

Curiosidade do dia

Imaginem o seguinte cenário:

Imaginemos uma indústria em que os fabricantes de um componente continuam a aumentar a produção, apesar de já existirem componentes acumulados nos armazéns e das vendas dos produtos que os incorporam estarem em queda há vários anos. Quando os fabricantes desses produtos reduzem as encomendas, os fornecedores recusam-se a aceitar que o mercado mudou: acusam os clientes de não comprarem o suficiente e pedem ao Governo que compre os excedentes, garanta os preços e os ajude a manter inalterada a capacidade instalada.

Cada fornecedor espera que sejam os outros a reduzir a produção. Todos querem continuar a fabricar o mesmo volume e acreditam que mais promoção convencerá o mercado a absorvê-lo. Mas nenhum subsídio consegue revogar a realidade fundamental: se o produto final vende menos, a cadeia não pode continuar, indefinidamente, a produzir a mesma quantidade de componentes.

O apoio público pode ser necessário para evitar um colapso desordenado e ajudar os produtores mais vulneráveis. Mas ajudá-los a fazer o quê? A esperar, sentados, que a realidade volte ao que era? Isso é voltar a um episódio de 2006, relatado aqui em 2007.

Qualquer apoio deveria servir para financiar uma transição, reduzir capacidade, reconverter a produção, diferenciar a oferta e encontrar utilizações de maior valor, e não para adiar eternamente a mudança que o mercado já tornou inevitável.

Como julgam o comportamento dos produtores de componentes?

Em Portugal, país socialista até ao tutano, poucos se atrevem a criticar os produtores de uvas de componentes, o que querem é aumentar apoios e subsídios, ao mesmo tempo que querem que os impostos baixem, e que a produtividade suba.

Entretanto, um artigo publicado ontem no Público, "Arranque de vinha embaraça acordo para travar crise no Douro", fez-me lembrar o sentimento com que fico ao ler os jornais ingleses sobre a situação da economia inglesa.

A crise não resulta da ausência de avisos. Os sinais eram conhecidos: consumo insuficiente, existências crescentes, preços em queda e empresas a reduzir as compras (BTW, o aquecimento global parece que ajuda ao crescimento das uvas, a campanha de 2026 deverá crescer mais de 12% face à média dos últimos 5 anos). Ainda assim, continuou a autorizar-se mais produção de vinho do Porto. O problema do Douro não é, portanto, apenas o excesso de vinho; é também a incapacidade colectiva de transformar sinais negativos em decisões difíceis antes da realidade as impor.

Já imagino o Chega e o PS a unirem-se para bloquear o ajustamento.

Quando se confia demasiado na boleia da maré...

Em 2010 escrevi:

"Uma noite de temporal convida os anfíbios a um comportamento exuberante.

Mesmo nessa altura, é preciso estar alerta.

Quando se confia demasiado na boleia da maré... pode-se acabar atropelado pelos acontecimentos."

Estas palavras são uma chamada de atenção para uma tentação muito forte. Ontem, o FT publicou um pequeno artigo que ilustra o trecho sublinhado, "Bikemaker Accell files for insolvency four years after €1.8bn KKR-led buyout":

"Bikemaker Accell Group has filed for insolvency just months after private equity group KKR and its backers lost their investment following a €1.8bn pandemic-era bet on the Dutch company." 

Durante a pandemia, a procura de bicicletas e, sobretudo, de bicicletas eléctricas disparou. A KKR (uma private equity) comprou a Accell em 2022, precisamente perto do pico deste entusiasmo. A operação avaliou o grupo em cerca de 1,8 mil milhões de euros e assentava na expectativa de que o crescimento das bicicletas eléctricas continuaria após a pandemia. 

Durante o boom, componentes essenciais tornaram-se difíceis de obter. Os prazos de entrega aumentaram, e os fabricantes começaram a encomendar mais cedo e em maiores quantidades para garantir o abastecimento.

No final de 2023, a empresa tinha aproximadamente 340 000 bicicletas acabadas em inventário, cerca do dobro do nível normal. Bicicletas paradas não são apenas um activo à espera de comprador. São dinheiro imobilizado e perdem valor rapidamente,

Para libertar existências, a Accell teve de reduzir preços, mas os descontos atingiram simultaneamente as receitas, as margens, o valor contabilístico das existências e o posicionamento das marcas.

A Accell não caiu porque as bicicletas eléctricas deixaram de ter futuro; caiu porque uma verdadeira tendência estrutural foi utilizada para justificar previsões de curto prazo excessivamente optimistas.

Curiosidade do dia

Ontem o FT publicou este gráfico no artigo "To fix education, the economy will need fixing first":

"In the UK, this is happening more frequently with education. The standard explanation for the declining graduate wage premium is that higher education expanded too fast and too far, and too many people now go to university. But similar expansions elsewhere have not produced the same outcome. Instead, the evidence points primarily to problems in the economy, not the education system: weak productivity growth and an unusually low number of genuinely graduate-worthy, well-paid professional and managerial jobs."

O artigo e o gráfico geraram muita discussão no Twitter... talvez porque a comparação seja entre a economia americana e a do Reino Unido. No entanto, a explicação é tão simples...

Em todos os níveis de literacia e numeracia, os trabalhadores norte-americanos recebem salários superiores aos britânicos, após ajuste pelas diferenças de custo de vida. Um trabalhador americano com nível funcional de literacia inferior ganha aproximadamente o mesmo por hora que o trabalhador britânico médio. É o mesmo que escrevi aqui:

"Por que é que um motorista de autocarro em Oslo ganha muito mais do que no Porto a fazer exactamente o mesmo? Porque, se não ganhasse mais, ninguém quereria ser motorista"

A diferença salarial surge antes de compararmos qualificações. Está na economia em que cada pessoa trabalha. O salário de uma pessoa depende também da produtividade do sistema que a rodeia. É por essa razão que um canalizador americano ganha mais do que um britânico, e que um motorista português aumenta o salário quando passa a conduzir um autocarro na Suíça. A pessoa conserva grande parte das suas competências. Muda a economia em que essas competências são utilizadas.

Não, eu não sou um esquerdista woke

Estamos a começar a assistir a discussões no Twitter sobre a construção de centros de dados. Os que estão a favor dizem que quem está contra é um esquerdista woke. Já sabem a minha opinião e não creio que eu seja um esquerdista woke.

Deixo aqui para reflexão alguns trechos retirados de um artigo publicado ontem no El Economista, "Las promotoras alertan de que la falta de luz retrasa tres años la entrega de viviendas":

"La falta de capacidad de la red eléctrica se ha convertido en un nuevo cuello de botella para el desarrollo de vivienda en España. Las grandes promotoras alertan de que la escasez de potencia disponible y los retrasos en las infraestructuras de distribución ya están retrasando entre uno y tres años la tramitación de nuevos desarrollos urbanísticos y dificultando incluso la entrega de promociones ya terminadas. Todo ello en un momento en el que el país arrastra un histórico déficit de oferta residencial y necesita acelerar la construcción de viviendas.

...

Pérez de Leza señala que la creciente electrificación de los edificios está disparando las necesidades de potencia. "Los proyectos actualmente requieren más potencia que antaño. Los edificios de oficinas también requieren más potencia y, además, han aparecido nuevos consumidores, como los centros de datos, que son una gran aspiradora de esa capacidad", explica. Como consecuencia, "en varios ámbitos no hay potencia suficiente o no existe distribución de alta tensión para llegar y, por lo tanto, se nos va retrasado el planeamiento entre uno y tres años, en un momento en el que tenemos este drama de acceso a la vivienda".

...

El impacto no se limita a los nuevos desarrollos urbanísticos. Según los promotores la falta de capacidad eléctrica también está afectando a promociones que ya cuentan con suelo finalista e incluso han concluido las obras. "Cuando un suelo ya es finalista, asumes que la distribuidora ejecutará a tiempo el centro de transformación y todas las actuaciones necesarias para conectar la promoción. Sin embargo, lo que estamos viendo es que los plazos de ejecución de esas obras y de los trámites administrativos para poder conectarte se alargan cada vez más. No puedes entregar una casa sin electricidad y esto, en un momento de drama para el acceso a la vivienda, lo agudiza todavía más", afirma Pérez de Leza, quien reclama agilizar estos procedimientos."

Em Espanha, cerca de 80 mil habitações dependem da construção de novas infra-estruturas eléctricas. A falta de capacidade da rede já atrasa empreendimentos entre um e três anos. Há promotores que chegam ao fim da obra sem saber quando poderão entregar as casas, porque a ligação eléctrica continua por resolver.

A electrificação dos edifícios aumentou a potência necessária por habitação. Bombas de calor, climatização e carregamento de automóveis eléctricos exercem uma pressão que os planos antigos raramente previam. Entretanto, a indústria e os centros de dados disputam a mesma capacidade. Em muitos locais, as subestações e as redes de distribuição ficaram pequenas para a procura que agora recebem.

Construir uma urbanização demora menos do que reforçar uma rede eléctrica. Uma nova subestação exige estudos, licenças, terrenos, equipamentos e obras que se prolongam ao longo de vários anos. Quando os promotores pedem a ligação numa fase avançada, podem descobrir que a rede mais próxima já atingiu o seu limite. O edifício fica pronto antes da infra-estrutura que o torna habitável.

Poderá o mesmo acontecer em Portugal? Perguntei ao ChatGPT. Esta foi a resposta:

"O consumo de eletricidade em Portugal atingiu um máximo histórico em 2025. Nos próximos anos, o país quer eletrificar os edifícios e os transportes, enquanto procura atrair indústria eletrointensiva. A esta procura juntam-se os centros de dados, cujos projetos anunciados representam cargas enormes e concentradas em poucos locais.

Portugal tem produção de energia renovável e anuncia novos investimentos na rede elétrica. O problema pode surgir na capacidade disponível de cada subestação e no tempo necessário para reforçá-la. A eletricidade pode existir no sistema e permanecer inacessível no local onde uma urbanização precisa dela.

A situação de Sines já evidencia a dimensão desta pressão. Foram atribuídos quase 4 900 MVA de capacidade de ligação a grandes consumidores. Cada parcela da rede reservada a estes projectos condiciona as restantes escolhas e exige novos investimentos a montante. O planeamento de habitação passa, assim, a competir com decisões de política industrial e energética tomadas noutros gabinetes.

Em agosto de 2026, foi aprovado um investimento de cerca de 1,6 mil milhões de euros na rede de distribuição até 2030. O montante revela a escala da adaptação necessária. Também mostra quanto depende da execução das obras dentro dos prazos previstos.

O risco cresce quando o município aprova habitação com base num plano urbano antigo e a capacidade elétrica é verificada apenas perto do início da construção. Nessa altura, o solo já foi comprado, o projeto está licenciado e as casas já foram vendidas. O calendário da rede então começa a mandar para o calendário da habitação.

Portugal pode acabar com casas concluídas à espera de eletricidade. Para o evitar, cada nova área urbana terá de nascer com capacidade de rede identificada, financiamento previsto e responsabilidades atribuídas desde o primeiro momento."

Bom, Portugal tem uma vantagem relativamente a Espanha: ainda pode observar o problema espanhol e antecipá-lo, mas está a tentar promover simultaneamente:

• construção de habitação;
• electrificação dos transportes e dos edifícios;
• centros de dados de grande escala (Portugal tem mais de 2,6 GW de projectos de centros de dados planeados);
• nova indústria electrointensiva;
• produção de hidrogénio;
• reforço da produção renovável.

Todas estas opções podem ser defensáveis isoladamente. O problema surge quando são prometidas como se não competissem por capacidade de rede, equipamento, investimento e tempo de execução.

Por isso, considero provável que ocorram em Portugal bloqueios locais e atrasos em projectos específicos. 

Nos Países Baixos a situação é ainda pior do que em Espanha:

"In Utrecht, Gelderland and Flevoland, some 200,000 new homes could be under threat because of an impending freeze on new connections"

Vocês vêem algum político preocupado com isto? Rinocerontes cinzentos:

Como não recuar a 2007 e a “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”.

BTW, não fiquem por respostas superficiais sobre autoconsumo:

Pergunta sincera: a Start Campus tem/vai ter autoconsumo? Estima-se que vão consumir 20% da electricidade do resto do país. Será autoconsumo?

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪🇮🇱 (@ccz1) July 29, 2026

Portugal prepara-se para concentrar grandes consumos em poucos lugares enquanto tenta resolver uma crise habitacional. A infra-estrutura eléctrica terá de entrar na decisão antes de se aprovarem os projectos. 

Curiosidade do dia

Esta semana, nesta Curiosidade do dia, voltei ao tema de um possível "plano inclinado" relacionado com a  doação de órgãos, e a facilidade das pessoas passarem a ser vistas como um recurso.

Entretanto, ontem no NYT li "I Told My Patient She'd Never Go Home. I Was Wrong." O artigo é escrito por uma médica que disse a uma sua doente que provavelmente nunca melhoraria o suficiente para sair do hospital. A doente enfrentaria uma de duas possibilidades: morrer quando os pulmões deixassem de responder ao oxigénio disponível ou decidir que uma vida permanentemente presa ao oxigénio hospitalar já não valia a pena. Contudo, a doente melhorou, regressou a casa e viveu ainda algum tempo com a família e os seus gatos.

Há uma passagem particularmente importante: depois de regressar a casa, a doente morreu pouco tempo depois. A médica pergunta-se se apenas terá prolongado o inevitável. A filha da doente responde que o tempo em casa teve significado: a sua mãe voltou a ver os gatos, esteve no seu espaço e passou tempo com as suas coisas.

Ou seja, o valor da recuperação não deve ser medido apenas pela duração da sobrevivência. Algumas semanas ou meses podem parecer estatisticamente insignificantes, mas ser humanamente imensos para a pessoa e para a família.

Sinto no artigo algo que aprecio, o medo das certezas. O artigo ilumina o ponto exacto em que os casos de recolha de órgãos se tornam perturbadores, sobretudo com a tal inversão: a previsão de que uma pessoa provavelmente não recuperará pode deslizar para a convicção de que essa pessoa já não recuperará. Este artigo mostra que isto não exige, necessariamente, má-fé. Pode começar com algo muito humano: o desejo dos profissionais de oferecer clareza, evitar sofrimento inútil e não criar falsas esperanças. Mas a certeza também pode ser uma forma de conforto para o médico e para o sistema, ambos preferem uma resposta e um plano à espera desconfortável. 

Quando uma decisão é irreversível, reconhecer que podemos estar errados não é fraqueza nem falta de competência. É uma forma essencial de respeito pela pessoa que ainda está viva.

Pequenas melhorias seguras ...

A partir do minuto 24 deste podcast podemos ouvir:

"There’s a wonderful story I always tell, which is about Richard Thaler, the Nobel Prize-winning behavioral economist and author of Nudge. He once spoke to a board of about ten people at a very large company. He went to the eight heads of the largest divisions of this company and asked them all, simultaneously, a question:

"Would you take a decision if it had a 50% chance of increasing your profits next year by 50%, and a 20% chance of reducing your profits by 30%?"

Six out of the eight of them said no.

And Thaler goes back and says, "Well, you’re all good enough mathematicians, I assume, to realize these are highly favorable odds. To a gambling man, this is a very, very good bet, and yet you declined to take part. Why is that?"

And six out of the eight of them reply, "Because 20% of the time, I’d lose my job."

And then the interesting thing happens, which is that the chief executive is sitting at the end of the table, looks aghast at the eight people and goes, "But I want all of you to take those odds because, net-net, in aggregate, we’d almost certainly end up massively better off. Yes, two divisions—one division—might have a slightly disappointing year, but four of them would perform spectacularly."

And you realize that the way businesses are structured, as you push responsibility and accountability further and further down the organization, they become more and more risk-averse, and they become more and more uncertainty-averse. So, they would prefer a definite 5% to 10% to a probabilistic 50% chance of 50%.

And what happens then is that, fundamentally, you become highly conservative. You’re more worried about downside avoidance than you are about upside opportunity. And as a result, obviously, both innovation and marketing, I would argue, are fat-tailed activities, where 10% of what you do is probably more valuable than everything else. You can’t tell in advance which 10% it’s going to be. They are processes of exploration and discovery.

And what you do is get rid of the discovery layer in the pursuit of efficiency. In the short term, it looks like a great idea, but in the longer term it proves fatal, I think, because you’ve lost the capacity to adapt, to reinvent, to reposition, in pursuit of the occasional breakthrough."

Relaciono logo esta mensagem com a fraca produtividade da inovação nas organizações incumbentes.

Muitas empresas dizem querer inovação enquanto avaliam cada unidade, cada projecto e cada gestor como se todos tivessem de produzir resultados positivos todos os anos. Descentralizam a responsabilidade, mas não a tolerância ao insucesso. O resultado é previsível: pequenas melhorias seguras vencem oportunidades potencialmente transformadoras.

Curiosidade do dia

Há dias, julgo que no dia 3 de Agosto, o The Times publicou o artigo "Experience economy can boost UK growth" onde sublinhei:

"New research has suggested that 40 per cent of people in the UK prioritise spending on experiences over material things. This figure rises to 54 per cent among 18 to 34-year-olds."

Entretanto, ontem no Twitter encontrei este exemplo da experience economy: 

😳 CLARKSON LAUNCHES “ONLY FARMERS” AND IT’S ABSOLUTELY GENIUS! 🔥

Forget everything you thought you knew… Jeremy Clarkson (and the Diddly Squat crew) just dropped the most cheeky, brilliant, countryside-saving platform of the year!

Welcome to Only Farmers – the wholesome… pic.twitter.com/IOGdOE4s0e

— J Stewart (@triffic_stuff_) August 6, 2026

Uma ideia interessante. 

It's not the euro, stupid! (parte VI)

Ainda me lembro do mainstream pôr as culpas no euro. Aqui, tínhamos outra opinião:

• It's not the euro, stupid! (parte IV) em Dezembro de 2011;
• A culpa é do euro? em Agosto de 2013.

Entretanto, no JdN do passado dia 6 de agosto em "A mãe de todos os choques económicos é o mercantilismo chinês":

"Tal como David Autor, David Dorn e Gordon Hanson demonstraram há uma década, o primeiro "choque chinês" acelerou a desindustrialização (sem ser a única causa) em regiões politicamente decisivas dos Estados Unidos. E agora, um segundo "choque chinês" está a devastar o setor automóvel alemão, do qual depende o ecossistema industrial mais vasto do país, composto por pequenas e médias empresas - o Mittelstand.

Além disso, um terceiro "choque chinês" - ou, mais precisamente, aquilo que poderíamos qualificar de "estrangulamento" - teve, sem dúvida, consequências ainda maiores ao travar a industrialização e as possibilidades de desenvolvimento de um vasto leque de países de baixo e médio rendimento,"

O "estrangulamento" não se mede apenas através das fábricas encerradas ou dos empregos perdidos. Inclui  também os investimentos que não foram realizados, as empresas que não chegaram a nascer ou a crescer, os mercados que nunca foram conquistados, as tecnologias que não foram desenvolvidas, e as competências que nunca foram adquiridas. 

Curiosidade do dia

Ontem à noite, já na cama, continuei a leitura de Incorruptible, de Eric Ries. Apanhei-o a falar sobre o problema da surrogation: que ocorre quando se perde de vista a diferença entre uma realidade complexa e o indicador escolhido para a representar. O indicador deixa de ser entendido como uma representação parcial e passa a ser tratado como se fosse o próprio objectivo.

Um pouco como Costa com o défice.

A lei de Goodhart diz, em termos simples: Quando um indicador se transforma num alvo, deixa de ser um bom indicador. O problema está nos incentivos: as pessoas adaptam o comportamento para melhorar o número, eventualmente explorando as imperfeições da medição.

A surrogation de que Eric Ries escreve é ainda mais profunda. Não se limita a manipular o indicador. As pessoas passam a acreditar que melhorar o indicador é melhorar a realidade. O mapa deixa de ser reconhecido como mapa e passa a ser confundido com o território.

Vem isto a propósito dum artigo publicado hoje no NYT, "U.S. Ends Work With Organ Donor Group Over Reports of Abuses", e que vem na sequência de duas "Curiosidades do dia".

• A primeira - uso a ironia para denunciar uma lógica utilitária: perante o custo da velhice, da doença ou do sofrimento, a morte começa a poder ser apresentada como solução administrativa.
• A segunda — anota uma inversão ética mais específica: em vez de a morte tornar possível a doação de órgãos, a extracção de órgãos passaria a produzir a morte.

O artigo do NYT de hoje mostra uma versão operacional desta inversão: a necessidade de obter órgãos parece ter levado algumas organizações a desvalorizar sinais de consciência, de dor ou de recuperação por parte dos potenciais doadores. Ou seja, a pessoa deixa de ser um fim em si mesma e passa a ser um recurso para resolver o problema de outra pessoa ou do sistema.

"The federal government is firing the nonprofit group that coordinates organ donations in Kentucky after finding that it tried to pursue organs from critically ill people who were recovering from their injuries.

...

In Kentucky, scrutiny began when a congressional committee heard testimony about the case of Anthony Thomas Hoover II, who had an overdose in 2021. After family members were told that he would not recover, they authorized donation.

As coordinators arranged for the surgery, Mr. Hoover began to stir, at one point "thrashing on the bed," according to records reviewed by The Times. Still, Network for Hope, then called Kentucky Organ Donor Affiliates, tried to move forward. Finally, on the way to the operation, Mr. Hoover cried, pulled his knees to his head and shook his head, and a hospital doctor refused to withdraw life support.

Mr. Hoover eventually recovered, although he has lingering neurological injuries."

A transplantação tem um propósito indiscutivelmente positivo: salvar vidas. É precisamente por isso que o caso é tão instrutivo. Uma causa moralmente valiosa pode produzir comportamentos perversos quando o resultado pretendido se torna absoluto.

O raciocínio começa com: há milhares de pessoas que morrerão sem um órgão, mas pode evoluir silenciosamente para algo como: não devemos desperdiçar um órgão utilizável. E terminar em: este doente provavelmente não vai recuperar; é velho, vive sozinho; avançar é do interesse de várias outras pessoas.

A pessoa deixa então de ser um doente cuja vida continua a merecer protecção e passa a ser vista como um conjunto de órgãos escassos. 

"Overall, more than 100 cases had "concerning features," the investigators said"

Amanhã pode ser a sua vez. 

Um exemplo

No JdN de ontem, na entrevista ao CEO da Casa Mendes Gonçalves (dona da marca Paladin, por exemplo) encontrei este trecho:

"Fundador da Casa Mendes Gonçalves diz que fundos perderam apetite pela produtora de molhos, vinagres e condimentos quando entregou parte do capital à fundação, que criou para a "eternizar"."

O trecho é um caso português a ilustrar a solução institucional que Eric Ries começa a explorar no capítulo inicial de Incorruptible: como impedir que uma empresa com uma identidade, uma missão e relações construídas ao longo de décadas seja desviada para a extracção de valor financeiro de curto prazo.

No primeiro capítulo, Ries conta a história de Sol Price, fundador da FedMart. Price entendia que a empresa tinha uma espécie de dever fiduciário para com o cliente: clientes primeiro, trabalhadores depois e accionistas em último lugar. Todavia, acabou afastado pelo próprio board, que pretendia extrair mais valor financeiro da empresa. O ponto de Ries é que não bastam um fundador íntegro, valores fortes ou boas intenções. Se a estrutura de propriedade, a governação e os incentivos apontarem noutra direcção, mais cedo ou mais tarde a organização cede àquilo a que chama “financial gravity”. 

É precisamente essa vulnerabilidade que Carlos Gonçalves procura eliminar ao transferir parte do capital da Casa Mendes Gonçalves para uma fundação. Ao retirar a empresa do circuito habitual, comprar, aumentar a rentabilidade de curto prazo e voltar a vender, está a tentar construir uma estrutura capaz de sobreviver ao fundador e de proteger a independência da organização. 

Há, contudo, uma diferença importante. No artigo, a justificação central parece ser: 

"Esta empresa não pode deixar de existir. Este rendimento da terra e da região não pode deixar de existir. É importante para muita gente."

Em Ries, a continuidade da empresa não constitui um fim em si mesma. Aquilo que merece ser preservado é a missão, a confiança dos clientes e a capacidade de continuar a criar valor. Uma empresa não se torna "incorruptível" apenas por ficar protegida contra uma aquisição; também pode tornar-se fechada, complacente, burocrática ou mais preocupada com a sua perpetuação do que com aqueles que serve.

Curiosidade do dia

Durante décadas, o ciclismo ensinou-nos que tudo conta: o peso da bicicleta, a posição dos cotovelos, a textura do fato, a inclinação do capacete e até a altura das meias. Faltava descobrir que uma Volta a França também pode ser ganha por uma subida de copa. Afinal, nem todo o aumento de desempenho exige mais potência nas pernas; por vezes, basta um pouco mais de "engenharia no soutien".

A UCI enfrenta agora um problema regulamentar que nenhum manual parecia prever: distinguir entre anatomia, preferência pessoal e aerodinâmica clandestina. Depois dos motores escondidos nas bicicletas, chegam os enchimentos aerodinâmicos escondidos nos soutiens. No ciclismo moderno, já não basta controlar a bicicleta, pesar o equipamento e procurar substâncias proibidas. Talvez seja necessário acrescentar à equipa de comissários um especialista da Victoria’s Secret.

"Riders at the Tour de France Femmes faced more stringent checks before the stage four time-trial yesterday after reports that riders may be padding their bras to make themselves more aerodynamic.

...

Increasing the size and changing the shape of the chest area for both men and women can provide an advantage for competitors because it redirects the airflow around the body."

Trechos retirados de "Storm in a D cup over bra cheating claims at Tour de Femmes" publicado no The Times de hoje. 

O que é preciso

"When challenges arise, be they inflation, supply chain disruptions, or pressure from Wall Street, company leadership doesn't complain that it's too hard to stick to their values. They "figure it out." This is what it means to be a fiduciary to the customer."

Precisamos que esta mentalidade seja a pedra de toque na bolha mediática, e não o constante choradinho de mão estendida a pedir protecção do Estado para não ter de mudar, para não ter de fazer mudanças difíceis. 

É precisamente quando as circunstâncias se tornam adversas que se distingue uma empresa genuinamente orientada para o cliente de uma organização apenas orientada para a sua própria conservação.

Trecho retirado de "Incorruptible" de Eric Ries.

Curiosidade do dia

Ao ver uma fotografia dos presidentes Trump e Alexander Stubb da Finlândia, sentados numa sala da Casa Branca. Vieram-me à memória as imagens, a classificação é minha, pouco dignificantes da reunião entre a líder da Iniciativa Liberal e o presidente António José Seguro.

A disposição escolhida produzia uma assimetria difícil de ignorar: a líder da IL aparecia afundada num sofá, enquanto o presidente estava sentado numa cadeira mais alta e numa posição visualmente dominante. Numa das fotografias, fica-se até com a impressão, reconheço que é apenas uma interpretação, de que ela procurava contrariar esse efeito, tentando não parecer tão afundada como surgira nas imagens televisivas.

Talvez esteja a atribuir demasiada importância à linguagem corporal e à disposição do mobiliário. Mas, em encontros institucionais, a cenografia também comunica. A altura dos assentos, a distância entre os interlocutores e a postura que o mobiliário impõe podem reforçar ou contrariar a ideia de uma relação entre iguais. Mesmo que a assimetria não tenha sido intencional, o resultado visual permanece.

Será que em 2026 ainda é preciso recorrer a esta assimetria?

Sobre Mongo

Há muitos anos que escrevo sobre Mongo, um mundo onde o acesso ao mercado e à produção se democratizaram, reduzindo os custos de entrada e transformando a paisagem económica num mundo enrugado de picos, cada um deles representando um nicho de mercado.

Por outro lado, o acesso à internet reduz o efeito da geografia, fundindo mercados.

Esta semana a revista The Economist publica um artigo intitulado "America has become an entrepreneur's paradise" e que é todo ele sobre Mongo.

"Since the beginning of 2024 an average of 466,000 new-business applications have been filed each month in America, according to data from the Census Bureau. This June saw 531,000 applications, nearly double the average monthly figure in 2019.

...

More than half of sales supported by Shopify, a provider of e-commerce tools, now come from "niche" categories outside the 100 most common; entrepreneurs can mint money selling trading cards and custom pill cases, avoiding crowded categories."

A paisagem enruga-se porque pequenos grupos de clientes, anteriormente dispersos e economicamente invisíveis, podem agora ser reunidos num mercado acessível.

Reduzir as barreiras à entrada também significa aumentar o número de concorrentes. A IA democratiza a capacidade de criar uma oferta, mas não democratiza automaticamente a atenção dos clientes, a reputação, o discernimento ou a capacidade de conceber algo distintivo. Quando todos conseguem produzir, o recurso escasso desloca-se da produção para a diferenciação, a confiança, a curadoria e o acesso à procura. 

Curiosidade do dia

Mão amiga mandou-me um recorte de um texto publicado no El Economista de 30 de Julho passado. O artigo intitula-se "La venganza del cruasán y la palmera de chocolate".

O artigo começa assim:

"Si uno hiciera caso a las redes sociales, los supermercados deberían estar llenos de semillas de chía, kéfir, bebidas de avena y panes elaborados con harinas ancestrales molidas por monjes tibetanos. Sin embargo, los datos cuentan otra historia. Mientras la alimentación saludable parece haberse convertido en una religión moderna, la bollería industrial sigue creciendo. Y no precisamente a escondidas. Las cifras hablan por sí solas. El sector español de panificación y pastelería industrial facturó 6.150 millones de euros en 2025, un 3,7% más que el año anterior. Solo el segmento de pastelería y bollería movió 1.160 millones de euros, con un crecimiento cercano al 3%. Todo ello en una época en la que casi cualquier nutricionista recomienda reducir el consumo de productos ultraprocesados. La pregunta es inevitable: ¿cómo consigue crecer un sector que, sobre el papel, parece tener a medio mundo en contra?"

E fez-me pensar naquilo a que se chama a bolha. As páginas das redes sociais e as páginas da comunicação social clássica dizem uma coisa, valorizam uma coisa, endeusam uma coisa, perdem a cabeça e o juízo com uma coisa, e as pessoas anónimas fazem, valorizam, seguem outra.

Confundimos, demasiadas vezes, a intensidade do ruído com a dimensão da realidade. Jornalistas, comentadores, influenciadores e respectivas audiências passam o dia a falar uns com os outros e acabam por imaginar que o país, ou o mundo, cabe naquele círculo iluminado. Depois, chegam os dados das vendas e cometem a indelicadeza de revelar que, enquanto a bolha discutia as virtudes das farinhas ancestrais moídas por monges tibetanos, milhões de pessoas continuavam tranquilamente a comprar croissants e palmeiras de chocolate. A realidade tem este péssimo hábito: não seguir quem tem mais tempo de antena.

Isto dá que pensar...

Alguma vez leram o livro "Quem mexeu no meu Queijo"?

O livro conta a história de dois ratos e de dois seres humanos que vivem num labirinto à procura de queijo, símbolo daquilo que desejamos na vida. Quando o queijo desaparece, cada personagem reage de modo diferente: os ratos adaptam-se rapidamente e procuram novas oportunidades; os humanos resistem, queixam-se e esperam que a situação anterior seja reposta.

A moral é que a mudança é inevitável e que ignorá-la não faz regressar aquilo que desapareceu. Quem observa os sinais, aceita a perda e começa cedo a procurar novas possibilidades, adapta-se melhor do que quem permanece preso ao passado. Em vez de perguntar apenas "quem mexeu no meu queijo?", importa perguntar: "para onde devo avançar agora?"

Recordo o livro porque foi dele que me lembrei de pois de ler "Why America's Vineyards Are In Crisis-And How Growers Are Responding":

"This year was a bitter harvest for hundreds of American winegrape growers, as wineries cancelled contracts to purchase their grapes. Now, across the nation, thousands of acres of grapes went unsold this year and have been left to rot on the vine or on the ground, or the vines have been ripped out of the earth.

...

Why are American vineyards in crisis now, and how will this impact the U.S. wine industry, valued at $325 billion?

The main reason U.S. vineyards are in crisis boils down to an oversupply of wine in the market and in winery inventories, caused by a variety of factors. These include a decline in alcohol consumption, changing consumer demographics, rising inflation pushing wine prices higher, an increase in anti-alcohol groups, tariff pressures, and an influx of new beverage choices on the market, such as hard tea and THC-infused drinks."

Perante a quebra da procura e a acumulação de uvas sem comprador, os viticultores norte-americanos estão a reduzir a oferta. Arrancam vinhas ou deixam-nas por vindimar; simultaneamente, procuram diversificar o uso da terra, substituindo a vinha por outras culturas. Algumas explorações e adegas ainda procuram novas fontes de receita, apostando mais no turismo, nos eventos e em experiências ligadas ao vinho, enquanto aguardam que a redução da área plantada reequilibre o mercado.  

Por cá, como reagimos?

Por cá, as organizações representativas dos viticultores do Douro querem sobretudo que sejam os outros a mexer: que o Estado financie a destilação das uvas excedentárias e compre vinho armazenado, que imponha preços mínimos, que o vinho do Porto passe a utilizar aguardente produzida na região, que se restrinja a entrada de produtos vínicos e que o comércio continue a adquirir a produção. Em suma, perante o desaparecimento do "queijo", uma procura capaz de absorver a vinha instalada, a reacção dominante não é ainda procurar outro queijo, mas pedir que o poder político reponha, por decreto e com dinheiro público, as condições do mercado que deixou de existir. Ou seja, pedem ao Estado que os ajude a não terem de mudar.

Isto dá que pensar... os apoios e subsídios em vez de acelerarem a mudança, atrasam a mudança, aumentam a diferença entre o que a produção oferece, e o que o mercado quer.

Curiosidade do dia

Já ouviram falar numa aplicação chamada "FoodNeverComes"?

"If you’ve ever spent 20 minutes scrolling through a food delivery app only to close it without ordering, South Korea’s latest viral app may have been made for you.

Called FoodNeverComes, the app looks and behaves just like any other takeaway platform. Users can browse restaurant menus, customise their orders, enter a delivery address, choose a payment method and even track a courier on the map.

The twist? Nothing is ever cooked, paid for or delivered.

According to Fast Company, the unusual app is part of a growing wave of South Korean “dopamine sites” — digital platforms designed to recreate the thrill of shopping without spending a single cent."

Que é que isto diz de nós, humanos? Que tipo de satisfação procuramos verdadeiramente, se o prazer da antecipação e do ritual de escolha se revela suficiente sem a consumação real? Será que o desejo humano se alimenta mais da falta e da expectativa do que da realização efectiva?

Até que ponto já estamos a viver numa era de simulacros, em que a representação do acto (encomendar, comprar, rastrear) substitui e até supera a experiência concreta?

 

Chegar antes das normas

O WSJ de ontem publicou um artigo, "Move Fast and Regulate Later The Paradox of China's Economic Dynamism".

O artigo aborda um aparente paradoxo: como é que a China consegue produzir empresas tão dinâmicas? A resposta do autor está, em grande medida, na sequência dos acontecimentos. Na China, muitas empresas são autorizadas a experimentar, crescer e ganhar escala em zonas regulamentares cinzentas. Se contribuírem para o crescimento económico, o emprego ou as prioridades estratégicas do Estado, a regulamentação tende a chegar mais tarde.

Nos Estados Unidos, e sobretudo na Europa, o problema tende a ser o inverso. A acumulação de regras, autorizações, procedimentos e custos de conformidade pode impedir que uma empresa chegue sequer ao mercado. Cada nova camada de regulamentação pode ter uma justificação legítima, frequentemente resultante de danos reais. Contudo, o seu efeito cumulativo acaba por criar uma muralha.

Este trecho:

"Dynamism occurs when newcomers can innovate before lawyers-or regulators-arrive."

As grandes empresas conseguem suportar departamentos jurídicos, especialistas em conformidade, ensaios, certificações e processos de autorização que se prolongam durante anos. Uma pequena empresa com uma ideia, um protótipo e pouco capital pode ficar excluída antes de ter oportunidade de demonstrar o valor da sua inovação.

A regulamentação passa então a funcionar como protecção dos incumbentes. Não necessariamente porque estes tenham concebido todas as regras em seu benefício, mas porque são os únicos com escala suficiente para absorver os respectivos custos. Recordo a 1ª Lei de Pereira da Cruz.

Esta leitura fez-me recordar uma empresa com a qual trabalhei há alguns anos. Operava num sector regulamentado, com normas que estabeleciam requisitos para a qualidade dos produtos, e a sua proposta de valor assentava na inovação.

Costumava dizer-lhes que tinham de estar permanentemente à frente dos criadores das normas no desenvolvimento de novos produtos.

Não se tratava, naturalmente, de ignorar requisitos legais, qualidade ou segurança. Tratava-se de compreender o significado estratégico da própria existência de uma norma de produto.

Quando é possível publicar uma norma, isso significa geralmente que o produto ou a tecnologia já atingiu um grau apreciável de maturidade. Já existe experiência suficiente para estabilizar conceitos, características, métodos de ensaio, níveis de desempenho e requisitos mínimos. Aquilo que começou por ser conhecimento exclusivo de alguns pioneiros pode finalmente ser descrito, medido, ensinado e reproduzido por muitos. Recordo o funil de Roger Martin.

A normalização reduz a incerteza, aumenta a confiança dos clientes, facilita as transacções e ajuda a alargar o mercado. Mas também torna os produtos mais facilmente comparáveis. Os compradores podem elaborar especificações comuns, os concorrentes sabem quais os requisitos mínimos que devem cumprir e parte do conhecimento acumulado pelos pioneiros fica codificada e acessível.

A norma anuncia, assim, não o princípio da novidade, mas a maturidade do produto e o seu caminho para a comoditização.

Para uma empresa cuja proposta de valor assenta na inovação, esperar que a norma diga o que deve desenvolver é chegar tarde. Quando os normalizadores conseguem descrever com precisão a geração actual do produto, a empresa inovadora já deveria estar a trabalhar na geração seguinte.

O dinamismo económico nasce, em grande parte, no intervalo entre a criação de uma possibilidade nova e a sua codificação regulamentar ou normativa. É nesse espaço que se experimenta, que se aprende, que se descobrem utilizações e que se constroem novos mercados. Se fecharmos antecipadamente esse espaço, podemos proteger-nos de alguns riscos, mas também podemos impedir que as soluções cheguem a nascer.

Curiosidade do dia

Acerca da ciência:

"I am safer in my little place, making my comments, making my statements. They’re made-up stories.

What is a made-up story?

My telling you my belief system is a made-up story. This is really an important idea. I thought that everything written in a book was true. [Moi ici: Recordo esta conversa sobre um clube de leitura] As soon as the publications came out, as soon as I could go to PubMed, I thought those things written down were absolute truths.

And then you stay in medicine for 30 years and you realise the things that you were taught are not true anymore. [Moi ici: Faz-me lembrar uma conversa há mais de 40 anos em que alguem me contava que o que tinha aprendido num aula na semana anterior tinha sido desmenbtido na semana seguinte por factos novos] Well, that means they made up those stories. They do a scientific experiment. You and I are looking at the data, but there’s always a conclusion: “My conclusions from this data are…” Those are always made-up stories. And, in fact, they’re always humans making up stories.
...
And then I began to realise they made up those stories. That was their best guess. That is every single person who sits on this side of the table. It’s their best guess. All of us are—or you wouldn’t have us on here. Very enthusiastic about our guess.

But it’s very important to realise that every belief system means you see the world through that, but it always has blinders. There are things that you won’t be able to see because of it as well."

Produtividade, o lado menos confortável

Mão amiga fez-me chegar este artigo "Mais férias ou melhores empresas?"

"Dados da Pordata, revelados este ano, deram conta de que a produtividade média por trabalhador, em 2024, era, em Portugal, de 48 mil euros, quando na UE a média era de 74 mil euros. Isto coloca Portugal na parte inferior do ranking europeu, muito distante dos líderes (Irlanda 194 mil euros, Luxemburgo 152 mil euros, Bélgica 110 mil euros), sobretudo devido a questões estruturais: temos demasiadas microempresas, poucas empresas de alto crescimento, investimento genericamente insuficiente em I&D e digitalização, acesso limitado a financiamento de risco e, como o FMI não se cansa de repetir, um nível de burocracia que reduz velocidade e escala."

O artigo termina com a enumeração habitual das soluções: mais I&D e digitalização, melhor acesso a capital de risco, menos burocracia e um número maior de empresas de elevado crescimento.

Esta visão da produtividade permite que todos concordem sem que identifiquem quem arcará com os custos da transformação. A mudança da estrutura económica exige que algumas empresas cresçam enquanto outras percam dimensão ou encerrem. O capital acompanha as actividades com melhores perspectivas, deixando de financiar as restantes. Certas competências ganham valor, outras deixam de ser procuradas e alguns empregos desaparecem antes dos trabalhadores encontrarem novas oportunidades.

A afirmação de que Portugal tem demasiadas microempresas e poucas empresas de elevado crescimento contém, por isso, uma consequência que raramente é assumida. O tecido empresarial português terá de mudar através da criação de empresas, do crescimento das mais produtivas e do encerramento das que deixaram de gerar valor suficiente.

A autora trabalha num sector sujeito a essa pressão. Os jornais perderam leitores, receitas publicitárias e a capacidade de cobrar pela informação que produzem. Várias empresas de comunicação têm prolongado a sua actividade através de reestruturações sucessivas, injecções de capital, venda de activos, renegociação de dívidas, despedimentos, apoios públicos e conteúdos patrocinados. Perante esta realidade, é legítimo perguntar se a preservação de algumas dessas empresas estará a reter recursos que poderiam alimentar novos modelos de produção jornalística.

A expressão "melhores empresas" costuma ser entendida como um apelo a ajudar as empresas existentes a investir, a digitalizar-se e a melhorar a produtividade. Algumas enfrentam um problema mais profundo. Quando os clientes deixaram de atribuir valor suficiente ao que lhes é oferecido, a digitalização limita-se a tornar mais eficiente a produção de algo que já perdeu procura.

Defender que Portugal precisa de melhores empresas exige aceitar todo o processo de renovação empresarial. O capital, a tecnologia e os apoios podem ajudar organizações viáveis a crescer. Quando uma empresa permanece incapaz de gerar resultados, o seu encerramento liberta trabalhadores, conhecimento, capital e espaço de mercado para modelos capazes de criar mais valor. Esta exigência aplica-se também a quem dirige uma publicação integrada num grupo que acumula anos de resultados negativos.

Curiosidade do dia

"O secretário de Estado das Florestas anunciou hoje que o programa Floresta Ativa, de apoio à limpeza e gestão de terrenos florestais, será relançado “nos próximos dias”, com uma verba de quatro milhões de euros.

...

O governante falava hoje durante a inauguração do novo Centro de Coordenação Operacional da AFOCELCA, empresa de proteção florestal detida pelos grupos do setor da celulose Altri e The Navigator Company, nas instalações da Celbi, na Leirosa, Figueira da Foz.

...

O apoio é de 650 euros por hectare, indicou o secretário de Estado das Florestas, adiantando que o programa irá permitir, “agora, que todas as espécies, nomeadamente também a fileira do eucalipto, possa submeter a candidatura, com valores diferenciados”, uma vez que as intervenções também “são diferenciadas”."

É verdade que um eucaliptal limpo e acompanhado é menos perigoso do que um terreno abandonado. Mas essa comparação é demasiado conveniente. A comparação que interessa é entre um eucaliptal bem gerido e uma paisagem bem gerida, diversificada, com espécies autóctones, mais resiliente ao fogo, mais favorável à retenção de água no solo e à biodiversidade.

Agora, o Governo decide permitir que a "fileira do eucalipto" receba apoios do programa Floresta Ativa. E anuncia-o durante a inauguração de um centro da AFOCELCA, organização detida pela Altri e pela Navigator, nas instalações da Celbi. O cenário não podia ser mais elucidativo: a política florestal anunciada dentro da casa daqueles que mais beneficiam da continuação do actual modelo florestal.

Enfim, são muitas décadas disto... política pública para ajudar a consolidar a eucaliptização do território.  Quatro milhões de euros também podiam servir para começar a mudar a paisagem, apoiar espécies autóctones, recuperar solos, proteger a água e criar mosaicos florestais menos vulneráveis ao fogo.

Em Portugal, continuamos a pagar para gerir as consequências das escolhas do passado, em vez de investir na construção da paisagem de que precisaremos no futuro.

Trechos retirados daqui.

BTW, segundo a Quercus, as estatísticas oficiais classificam como "mato" vastas áreas de eucaliptal jovem, em regeneração ou após o corte. No incêndio de Arouca de 2024, por exemplo, mais de 80% da área ardida seria, segundo a associação, ocupada por eucaliptal, sobretudo jovem. No entanto, 62% foi oficialmente classificada como "fogo de mato".

Mesmo mantendo as reservas que hoje tenho em relação à Quercus, a questão merece uma resposta séria. Se uma parte significativa do eucaliptal ardido desaparece estatisticamente na categoria "mato", estamos a avaliar mal o peso desta cultura nos incêndios e a construir políticas públicas com base numa representação incompleta do território.

Subir na escala de valor, exemplo (Parte I)

O The Times publicou ontem um artigo, “Want a better class of olive oil? Join the club”, que merece a atenção de quem trabalha na produção agrícola extensiva. O raciocínio aplica-se ao azeite, ao vinho, aos frutos secos, ao mel, ao queijo, à fruta sazonal, às ervas aromáticas e aos enchidos. Para muitas destas actividades, a feira de Bragança oferece um mercado curto, limitado pelo território e pela pressão sobre os preços. Subir na escala de valor exige alcançar outros clientes e dar-lhes razões para pagar mais.

O artigo mostra como o valor pode incorporar curadoria, conhecimento, confiança, experiência e pertença.

A Citizens of Soil é uma marca britânica de azeite premium fundada por Sarah e Michael Vachon. Começou por comprar azeite directamente a pequenos produtores gregos de elevada qualidade. Mais tarde, alargou a rede a Espanha, Portugal e outros países. Engarrafa os azeites sob a sua marca e distribui-os através da Internet, do retalho e de um clube de subscrição.

O Olive Oil Club tornou-se um dos motores do crescimento. Conta com cerca de 22 000 membros, que recebem azeites seleccionados e produzidos em quantidades limitadas. As garrafas podem ser reutilizadas e os membros têm acesso a preços mais baixos. Ao fim de dois anos, cerca de 60% mantêm a subscrição. A qualidade do azeite surge acompanhada pela identificação da origem, por análises laboratoriais acessíveis e por uma relação próxima com produtores e consumidores.

Cada pequeno lote tem uma história. Os clientes conhecem quem produziu o azeite, descobrem a região de origem e aprendem a reconhecer os sabores. A compra transforma-se numa exploração semelhante à que já existe no vinho, no café de especialidade e nas bebidas premium.

Um grupo de produtores, um lagar ou uma entidade comercial independente poderia criar um clube com envios trimestrais ou quadrimestrais. Cada caixa reuniria azeites de regiões, variedades e perfis sensoriais distintos. Uma prova orientada, presencial ou digital, ajudaria o cliente a reconhecer o aroma, o amargor, o picante e a intensidade, bem como os usos culinários mais adequados.

A proveniência ocuparia o centro da oferta. Cada lote seria apresentado com o nome do produtor, a localização do olival, a variedade da azeitona e a data da colheita. O cliente conheceria também o tempo decorrido até à extracção, o método utilizado, a acidez, os resultados analíticos relevantes e o perfil sensorial. A informação incluiria ainda o volume produzido e sugestões de utilização na cozinha.

Esta linguagem, já familiar aos consumidores de vinho e de café de especialidade, ajudaria a explicar as diferenças entre os azeites e a justificar preços distintos.

O clube poderia reservar antecipadamente pequenos lotes a produtores com pouca escala comercial ou acesso reduzido aos mercados internacionais. A compra antecipada daria ao produtor maior previsibilidade e melhores condições. O clube ganharia exclusividade, uma oferta própria e acesso directo à história de cada azeite.

Alguns lagares produzem azeites excepcionais que acabam vendidos a granel ou incorporados em grandes volumes. A selecção antecipada permitiria separar esses lotes, conservar a sua identidade e apresentá-los a consumidores dispostos a conhecer a sua origem.

Uma ideia interessante... vamos desenvolver um BM canvas sobre o que poderá ser esta ideia.