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A propósito deste erro:
Já que estamos com a mão na massa:
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O Handelsblatt do passado dia 18 de Fevereiro publica o artigo "Metallbetriebe sehen „keine Perspektive mehr"" (Empresas metalúrgicas "já não vêem qualquer perspectiva").
Um artigo que dá que pensar porque tudo nele assenta num locus de controlo externo. Nunca pensei em ver isto na Alemanha e escarrapachado num jornal alemão. Recordo de 2011:
"O efeito do locus de controlo no interior é que gera depois o resto, o estar atento às oportunidades que se podem co-criar no mercado"
O artigo analisa a deterioração da competitividade da indústria metalúrgica alemã. Custos energéticos elevados (energia e CO2), incerteza geopolítica (tarifas incluídas) e tensões comerciais (produtos made in Asia 20 a 30% mais baratos) estão a corroer as margens e o investimento. Ou seja, o problema é enquadrado como exógeno.
Sim, é verdade: o poder político (apoiado pela indústria, não esquecer) tomou decisões que tornaram a energia muito cara na Alemanha, mas os patrões da metalurgia estão focados em defender o status-quo, o quadrante 1.
O ponto mais importante para mim é este, base para tudo o resto:
"Ahnliche Produkte könnten in China oder Indien deutlich günstiger hergestellt werden, sodass sie auf den europäischen Markt mit Preisen kommen, die 20 bis 30 Prozent unter denen deutscher Anbieter liegen."
Produtos semelhantes podem ser fabricados na China ou na Índia a preços consideravelmente mais baixos, entrando no mercado europeu com valores 20 a 30 por cento inferiores aos dos fornecedores alemães."
O verdadeiro risco não é a energia, e sim a comoditização. O sector está altamente exposto porque produz bens comparáveis. Por isso, os concorrentes asiáticos produzem 20-30% mais barato. O cliente escolhe preço. Quanto mais próximo do "commodity game", maior a vulnerabilidade.
A única solução é a subida na escala de valor, arranjar diferenciação, fugir da comoditização.
O artigo menciona a palavra competitividade 5 vezes e, nem uma vez, a palavra produtividade. Essa ausência é, por si só, um dado estratégico. Altura para recordar Erik Reinert e o Uganda:
"The sad thing in Europe is that the term competitiveness is increasingly used in the Ugandan sense, coupled with `labour market flexibility' (which invariable means flexibility downwards). In order to be `competitive' we must lower our standards of living."
Por isso, coloco aquela imagem no quadrante do aumento da competitividade sem aumento de produtividade.
Subir na escala de valor, mudar de quadrante, tem tudo a ver com o aumento da produtividade e não com a preocupação com a competitividade.
Se o motor económico da Europa está com este mindset… vem aí uma revolução na UE.
Hoje é Quarta-feira de Cinzas, o início da Quaresma, um tempo de reflexão, penitência e conversão espiritual. Este dia convida-nos a recordar a nossa fragilidade e a renovar o compromisso com Deus, preparando o coração para a Páscoa.
Durante a celebração, recebemos a imposição das cinzas sobre a testa, acompanhada das palavras: "Convertei-vos e acreditai no Evangelho". Este gesto simboliza humildade e a necessidade de uma mudança interior.
O artigo descreve a ascensão e queda da monocultura americana — o período em que cinema, televisão e música criavam experiências culturais comuns que uniam o país.
""Star Wars." "Thriller." It doesn't get more American than that.
All nations are held together by culture, but the U.S. is unique for the power of its pop culture. Our music, television shows and movies are a multitrillion-dollar business and the first way that billions of people around the world get to know us.
For most of the 20th century, they were also the glue that held the country together. In a sprawling nation founded on the precept of individual liberty and populated primarily by immigrants from around the world, there was hardly one American experience....It was the birth of the monoculture - a word that captures the historically unique power of American entertainment in the 20th century....Americans could count on the fact that their neighbors, their co-workers, or the stranger they sat next to on a plane knew the same pop culture as them and quite possibly had an interesting opinion about it."
Durante grande parte do século XX, poucos estúdios (sete), três redes de televisão e algumas editoras determinavam o que praticamente todos viam e ouviam. Isso criava:
Momentos culturais partilhados
Referências comuns
Super-blockbusters nacionais
"It was the job of gatekeepers at networks and studios and labels to release entertainment that attracted as many people as possible at once."
"The internet broke Hollywood's hold on distribution.
...
If you can make it, you can stream it to the exact same devices that Disney and Netflix and Warner Music use.
...
The monoculture had been built on limited distribution."
A internet e o streaming quebraram esse modelo. A distribuição deixou de ser escassa. Hoje:
A produção é descentralizada
A recomendação é algorítmica
O consumo é individualizado
O público fragmentou-se
Ainda existem sucessos massivos (Taylor Swift, “Stranger Things”), mas já não são hegemónicos. Em vez de uma cultura dominante, temos milhares de nichos intensos e apaixonados (como o anime, antes marginal, agora altamente rentável).
"The hottest content on YouTube or TikTok at any moment means nothing to 95% of the population."
Conclusão implícita: a monocultura morreu. A cultura tornou-se personalizada. E isso muda o negócio — e a sociedade.
"R.I.P., monoculture.
...
We’re all watching and listening to different things now.
...
Like so many 21st-century trends, what feels good for us as individuals is eroding us as a populace.
...
Building a mass audience, meanwhile, is harder than ever."
Há tempos passei-me e comentei aqui a justificação que li para a redução da produtividade em Portugal no ano passado: as empresas estão a acumular trabalhadores, mesmo que não precisem deles agora - WTF?
Agora vou apresentar duas explicações plausíveis, que não vejo apresentadas por ninguém, para explicar a evolução do comércio e do consumo. Se, sobre a produtividade, tenho a certeza absoluta da minha explicação, aqui não passa de uma hipótese.
O The Times de hoje publica um artigo intitulado "PM struggles in quest to get Japan spending again", nele apresenta uma foto com a seguinte legenda: "Poor household consumption is behind the sluggish growth, prompting Sanae Takaichi, left, to promise tax cuts".
Há dias, alguém ao nível da Comissão Europeia queria umas alterações legislativas porque os estados europeus exportam mais para fora da UE do que entre si.
Em ambos os casos, Japão e UE, desconfio de que a raiz seja a mesma. Falta de pessoas, de consumidores. E, se essa for a razão, não adianta baixar impostos ou alterar a regulação; isso não cria novos consumidores.
Ainda hoje ouvi e retive este ponto de Peter Zeihan:
"All I know for certain is the combination of deglobalization and rapid aging means that the economic models that underline everything that we understand about finance, capitalism, socialism, fascism, whatever you want to call it, uh, they're all based on the population getting bigger, and that is no longer true. So we are going to have to find a new economic model..."
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“If you make it cheaper, you'll sell a lot more.”“For the last time in my life, I listened to them.”“We didn’t sell any more, we just lost more money.”
“The vacuum cleaner was more expensive than other vacuum cleaners.”
“There’s no reason for any me-too product.”“It has to be better.”
“I saw a problem with a product that everybody uses every day… and as a user, I hated it.”“If I could solve that problem, other people would buy that product.”
“Marketing people should sell things, not decide what the product should be or how much it should be sold for.”
“The more it was turned down, the more I realized I had something.”
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A propósito de "Lucros líquidos da Sony sobem 12,4% para 5,1 mil milhões de euros entre abril e dezembro":
"O negócio de videojogos da Sony, que representa a maior fatia das vendas totais do grupo,
...
Outro fator que contribuiu significativamente para a melhoria dos lucros da Sony foi o negócio de música,
...
Pelo contrário, o segmento cinematográfico do grupo,"
Recordo o artigo de FT de 5 de Fevereiro, "China has seized Sony's television halo". A Sony já só vive da fama do passado no mercado premium de televisores.
"When Sony announced last month that it intended to pass control of its home entertainment division, including the Bravia television brand, to the Chinese group TCL Electronics, it came as a shock."
"Sony, famed for its sleek, expensive devices, plays second fiddle to a Chinese brand!"
"But Sony's still has valuable intellectual property... But televisions are not like iPhones: it is hard to maintain leadership of the industry without producing the components TVs need."
O artigo argumenta que a Sony perdeu definitivamente a liderança no mercado de televisores, não por falta de qualidade ou de marca, mas por ter abandonado o controlo dos componentes críticos, em especial dos painéis de ecrã.
"Sony still produces high-quality televisions, but no longer makes key parts itself."
"Sony and other Japanese brands took the lead from US companies led by RCA in the 1980s, then passed it to South Korea. The lead passed Sony-TCL joint venture coincides with another turning point: TCL is now close to overtaking Samsung as the world's largest maker."
"It is hard to maintain leadership of the industry without producing the components TVs need."
Ao vender televisores de alta gama enquanto depende de painéis produzidos por fabricantes chineses, a Sony ficou exposta a uma mudança estrutural na indústria: quem domina a produção em massa dos componentes acaba por capturar também o valor do produto final.
"In the television industry, as Robert O'Brien, display research director of Counterpoint Research, says: television makers using made-again Chinese panels supply 71 per cent of television panels made in Asia last year."
"Less than 10 per cent of them are now made in Japan and Korea."
"This puts TCL in a similar spot to Samsung two decades ago: a company known for making components for others, which climbed the value chain and created its own consumer brand."
Segundo o artigo, é quase impossível liderar uma indústria complexa quando não se controla o que define custo, escala e ritmo de inovação. Marca e design ajudam, mas não compensam a perda de soberania industrial.
A marca Sony ainda protege margens em nichos premium, mas já não é um motor de conquista de mercado.
"Mais positivo: a consolidação do eixo farmacêutico e de alguns nichos exportadores específicos."
"Sectores tradicionais, intensivos em trabalho e energia, sem recuperação na segunda metade do ano. Aqui, a desaceleração é estrutural, não cíclica."
"a maior queda individual e um forte contributo negativo para o total."
"Confirmação de uma desaceleração estrutural na segunda metade do ano, com impacte transversal na indústria tradicional e no agregado exportador."
Acerca da qualidade do desempenho da economia espanhola e da evolução da sua produtividade bastam dois títulos:
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Já ontem referi este artigo publicado no WSJ da passada sexta-feira, "NATO Has Seen the Future and Is Unprepared".
Também na passada sexta-feira tive o almoço mensal com o meu parceiro das conversas oxigenadoras. Falámos de um dos seus temas de eleição: a comunicação e a partilha de informação nas empresas, e de como isso é vital.
Ontem de manhã tive oportunidade de ler o artigo do WSJ e um trecho quase no final fez-me recordar a conversa e até a parte final, quando, já de pé, nos estávamos a despedir, e ele falava-me sobre a palavra "Chutzpah" que terá origem, na utilização actual, no:
"exército israelita onde os soldados são incentivados a questionar superiores, improvisar e tomar iniciativa para resolver problemas sob pressão, algo fundamental em unidades de elite.
A chutzpah é considerada o motor por trás da "Startup Nation", permitindo que os empreendedores israelitas sejam ágeis, assumam riscos elevados e inovem rapidamente."
O trecho quase no final do artigo do WSJ é:
"Ukrainians accelerate attacks by sharing large amounts of data between command and units. But that runs counter to NATO's instinct to restrict sensitive information.
"Lessons are not learned when they are identified," says retired Gen. David Petraeus. "Rather, they are only learned when you develop new concepts, write new doctrine, change organizational structures, overhaul your training, refine leader development courses, set out new materiel requirements that drive the procurement process, and even make changes to your personnel policies, recruiting, and facilities.""
Se retirarmos a dimensão militar e ficarmos apenas com a essência, a mensagem para as PME é clara. Os ucranianos ganham velocidade porque partilham dados. A NATO perde agilidade ao restringir a informação. A diferença não está apenas na tecnologia — está na cultura.
Nas PME, o mesmo dilema repete-se diariamente. Informação concentrada em poucas mãos ou distribuída para acelerar a tomada de decisões? Controlo excessivo ou iniciativa responsável?
E a frase de Petraeus é um aviso sério: identificar uma lição não é aprendê-la. Só se aprende quando se mudam processos, estruturas, critérios de decisão e comportamentos.
Não basta dizer "temos de comunicar melhor"; é preciso redesenhar os fluxos de informação, treinar os líderes para decidir sob pressão e criar espaço para questionar. E recompensar a iniciativa.
É aqui que entra a chutzpah organizacional. Não como arrogância, mas como coragem estruturada. Coragem para desafiar o status quo. Coragem para falar quando algo não faz sentido. Coragem para agir antes de ter 100% das informações.
As PME têm uma vantagem natural: proximidade e menor complexidade. Mas essa vantagem só se transforma em desempenho quando há confiança, circulação de informações — e chutzpah.
No fim, a questão é simples:
Queremos organizações protegidas… ou organizações rápidas?
Num mundo competitivo e instável, quem aprende mais depressa ganha. E aprender depressa exige partilha, iniciativa e chutzpah.
E recuo a 2008 e recordo Boyd:
"O livro Warfighting, dos “The United States Marine Corps" descreve assim, o ciclo de Boyd (OODA): “Boyd identified a four-step mental process: observation, orientation, decision, and action. Boyd theorized that each party to a conflict first observes the situation. On the basis of the orientation, he makes a decision. And, finally, he implements the decision - he acts. Because the action has created a new situation, the process begins anew. Boyd argued that the party that consistently completes the cycle faster gains an advantage that increases with each cycle. His enemy’s reactions become increasingly slower by comparison and therefore less effective until, finally, he is overcome by events.”"
E recuo à Blitzkrieg.
"In order to alleviate its acute housing affordability crisis, London has been set a target of building 88,000 new homes per year over the next decade. Last year, construction started on just 5,891 - 94 per cent below target, a 75 per cent year-on-year decline, the steepest drop in the country, the lowest tally since records began almost 40 years ago, and the lowest figure for any major city in the developed world this century."
Trecho retirado de "How London unwittingly killed housebuilding" publicado no FT de ontem.
A causa não é simples nem ideológica. Não se trata apenas de "ganância dos promotores" nem apenas de "falta de habitação pública". O texto mostra que tanto o sector privado como o público foram afectados.
O principal factor apontado é o aumento massivo da carga regulatória após o incêndio da Grenfell Tower em 2017, incluindo novos requisitos de segurança e a criação do Building Safety Regulator (BSR), que tornou os processos de aprovação mais longos, caros e incertos.
A isto somam-se:
O resultado é uma combinação perversa: existem centenas de milhares de casas com aprovação concedida, mas cuja construção é financeiramente inviável. Em muitos casos, projetos residenciais são abandonados e substituídos por armazéns logísticos porque a rentabilidade é superior.
O argumento central é forte: cada medida isoladamente pode ser defensável (segurança, ambiente, infraestrutura), mas a implementação descoordenada e a incapacidade de antecipar interações sistémicas destruíram a viabilidade económica da construção habitacional.
Em Setembro último nesta "Curiosidade do dia" escrevi:
"Faz-me uma espécie ver políticos e militares tão entretidos em investir nas armas para combater a guerra anterior, enquanto a Ucrânia mostra como essas ideias estão obsoletas."
Agora, "NATO Has Seen the Future and Is Unprepared":
"A single team of some 10 Ukrainians, acting as the adversary, counterattacked the NATO forces. In about half a day they mock-destroyed 17 armored vehicles and conducted 30 "strikes" on other targets.
...
Yet too many NATO members continue to show "a fundamental lack of understanding of the modern battlefield" and train their soldiers "based on doctrines and manuals that are not adapted to today's realities," says Maria Lemberg of the Ukrainian nonprofit Aerorozvidka, which supported Delta's development. She helped coordinate Ukraine's participation in Hedgehog and hopes it can serve as a wake-up call and basis for more knowledge-sharing between Kyiv and its partners.
Multiple sources told the story of one commander, who observed the drill and concluded, "We are f-" I asked Estonia's Col. Probal about this reaction. He said that one aim of the exercise was to help participants "think more, to make them critical toward themselves, to make sure they are not complacent in what they are doing right now." Was it a success? "From my point of view, mission accomplished.""
I rest my case...
É o mesmo problema da competitividade na cabeça dos alemães. O jogo agora é outro, não chega tentar ser mais esforçado a combater a "guerra" anterior (sim, eu sei, é uma linguagem estúpida porque a economia não é uma guerra, but you get the point).
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"Cheap wine is no longer a compromise: it's become a category error....Volume is down 11% since 2011. Half of that happened after 2019. Market value is flat at £15 billion. The gap between those numbers is not decline. It is correction. People are buying fewer bottles but spending more on each one....Premiumisation, in wine, means drinking less often but spending more per bottle because economics and psychology now reward intention over volume. It is not about status. It is about where the money actually goes....People are drinking less wine not because they care less, but because attention, intention and economics now favour fewer, better bottles.The shift has two drivers working in parallel.The first is aspirational. A growing number of drinkers are actively choosing to trade up. They want wines with stories, provenance, something to say. Sixty-seven percent now say they would rather have one or two exceptional glasses than five forgettable ones. When they open a bottle, they want it to matter....The second is structural. The economics of cheap wine have become brutal. Anyone who has watched Tom Gilbey's videos on what budget brands like Blossom Hill actually taste like knows what happens when you try to make wine for 62p. It is not wine. It is a logistics exercise with alcohol in it.Meanwhile, discounters have built award-winning ranges that compete aggressively on quality, often as a loss leader. The traditional supermarket mid-tier is being hollowed out from both ends....People do not maximise consumption. They maximise the feeling of having made a good decision....The pattern repeats across categories. Beer volumes are down but craft and premium lagers grow share every year. Gin surged from £1.3bn to £2.7bn between 2013 and 2019; volumes have since plateaued but the mix is far more premium. Instant coffee stagnates while UK specialty coffee grows 20% annually.Globally, the same. US wine volume has fallen 12% since its 2017 peak, yet 2024 market value hit a record $109 billion. In France, consumption hit record lows by volume while Champagne and fine wine hit record highs by value....Moderation does not mean abstinence. It means intention, smaller quantities, and higher standards....At £7, the wine is not just worse. It is increasingly dishonest: about labour, about farming, about what is actually being consumed. You cannot produce something authentic for 62p. You can only produce something that resembles wine close enough to pass as wine.Cheap wine used to be a compromise. Now it is a category error. Economics no longer support it. The quality no longer justifies it. The only reason it persists is inertia and the supermarket assumption that wine must have a £5.99 entry point."
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German Chancellor Merz:
— Clash Report (@clashreport) February 12, 2026
The prosperity our country enjoys today cannot be maintained in the future with work-life balance and a four-day week.
That's why we need to work harder.
Source: AFP / Jan. 15, 2026 pic.twitter.com/ZW8By3yPiQ
Weird!!!
Eu sou um consultor anónimo de província, numa região pobre e afastada dos centros de excelência europeus. Eu leio e ouço o chanceler Merz e sei que ele está errado ao dizer isto.
Quando se está no quadrante 1, não adianta correr mais depressa; é preciso mudar de jogo, mudar de quadrante.
Repito-me: Qual é a 1ª lei da teoria dos jogos? Do not play a strictly dominated strategy. Eu traduzo:
Ontem recordei-me do conceito de "grua mental" de Richard Normann.
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Ando a escrever a série "XXX - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte ...)", onde defendo que inovar não é apenas mudar de produto, é mudar de quadrante:
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As empresas tendem a adormecer no Quadrante 1 - produto actual, mercado actual — até que o mundo as obriga a saltar. Mas a verdadeira questão nunca foi apenas para onde saltar.
A questão é: como ganhar a capacidade mental para saltar?
É aqui que entra a "crane" de Richard Normann.
O Quadrante 1 é confortável, sabemos o que fazemos, sabemos para quem fazemos, dominamos os canais, a linguagem, e os processos. Durante muito tempo, nada muda. Depois, tudo muda de repente.
O problema não é a falta de esforço. É a falta de distanciamento. Sem distância cognitiva, a empresa faz apenas isto:
Mas continua no mesmo quadrante.
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Mão amiga fez-me chegar um recorte, "Un inversor suizo busca reflotar la azulejera Mayolica para equipar a hoteles de lujo".
A história recente da Mayolica Azulejos é um bom exemplo de como a diferenciação, por si só, não basta.
"Mayolica es una empresa que apostó por especializarse en pequeños formatos decorativos frente a las piezas de grandes dimensiones hacia las que han evolucionado los principales fabricantes del sector en España. [Moi ici: Orientação para volume, escala e eficiência produtiva]"
Esta opção implicava maior complexidade, mais mão de obra e menor produtividade por metro quadrado, mas também abria espaço para identidade, estética e valor percebido.
"La última gran crisis en la industria azulejera de Castellón al multiplicarse el precio del gas con la guerra de Ucrania cogió a la compañía en pleno cambio tecnológico para saltar de la bicocción, con un mayor consumo, a la monococción de porcelánico y pasta blanca.
Una crisis que pese a su intento de reconversión provocó la caída a la mitad de las ventas y que su producción se haya situado por debajo del 50% pese a las inversiones para reducir su factura energética y adaptarse al mercado."
A combinação foi particularmente dura: custos a subir, investimento ainda por amortizar e um modelo produtivo menos protegido pela escala.
Mas o ponto crítico não foi apenas o choque energético. Foi o desalinhamento entre a proposta de valor e o mercado servido. Diferenciar a produção é necessário. Adaptar as operações a essa diferenciação também. Mas isso só funciona quando há massa crítica de clientes dispostos a pagar de forma consistente por essa diferença. No caso da Mayolica, esse casamento entre o lado interno do modelo de negócio e o lado externo, o mercado-alvo, o canal e o posicionamento, não chegou a acontecer. A empresa produzia algo distinto, mas vendia num contexto que continuava a puxar para o preço e o volume. E, quando o contexto mudou, essa tensão tornou-se insustentável.
(Faço aqui um parêntesis para recuar a 2004 e recordar uma empresa que apoiei numa transição como esta, não só encolheu nas operações, como teve de reformular a equipa de vendas. Gente educada a vender com base no preço, quase nunca consegue mudar para vender com base em argumentos que não passam pelo preço)
"Ahora la oferta del dueño de The Consortium Team contempla aprovechar las instalaciones de Mayolica en Alcora y asumir sus 36 trabajadores para especializar su producción de azulejos en el segmento de gama alta a medida, con clientes fundamentalmente del sector hotelero, el retail de lujo y firmas de arquitectos."
É aqui que entra um investidor suíço, por meio da The Consortium Team, trazendo consigo um activo que a Mayolica não controlava: o acesso directo a um mercado de luxo já existente. Um mercado em que pequenos formatos, séries curtas, personalização, qualidade estética e fiabilidade de entrega não são excepções, mas requisitos. Hotéis de luxo, retail premium e arquitectos não procuram eficiência industrial máxima; procuram soluções à medida, identidade e consistência.
Nesse novo enquadramento, a Mayolica deixa de parecer uma empresa frágil e passa a ser uma peça lógica de um sistema maior. Aquilo que era uma desvantagem num mercado orientado para o volume - flexibilidade, complexidade produtiva, foco decorativo - transforma-se numa vantagem quando ligado ao cliente certo. A fábrica deixa de ser o centro da estratégia; passa a ser um meio ao serviço de um posicionamento claro.
Por isso, a Mayolica é uma boa opção para a The Consortium Team não apesar do seu percurso, mas por causa dele. A empresa já fez o caminho difícil da diferenciação interna. Faltava-lhe o encaixe externo. O investidor não compra apenas capacidade produtiva; compra a possibilidade de alinhar, finalmente, o que a empresa sabe fazer bem com um mercado que valoriza exactamente isso.
No fundo, este caso lembra-nos que estratégia não é escolher apenas o que produzir. É escolher para quem produzir, e garantir que o modelo interno e o mercado externo falam a mesma linguagem. Por isso, gosto de começar pela determinação dos clientes-alvo. Este caso também serve para ilustrar a importância da pergunta que Roger Martin nos ensina a fazer: o que tem de ser verdade para que isto funcione?
A escolha feita pela Mayolica pode ser resumida assim:
"Vamos diferenciar-nos através de pequenos formatos decorativos, mais complexos, mais personalizados, menos orientados para o volume."
Para essa estratégia resultar, várias coisas tinham de ser verdade ao mesmo tempo:
Nada disto é garantido. São condições de verdade, não intenções.
O caso mostra que uma ou mais destas condições falharam:
He literally explained the Black Coffee Theory and why it changes how you approach life. pic.twitter.com/F6ihRSOb5C
— Katyayani Shukla (@aibytekat) February 10, 2026
Apareceu-me isto no Twitter esta manhã e achei interessante.
Se nos focamos apenas no que não queremos, acabamos por manter a atenção exactamente nesses aspectos, e isso influencia o nosso comportamento e as nossas escolhas. Por outro lado, quando formulamos claramente o que queremos, direccionamos o nosso foco e a nossa acção para esse resultado.
A maneira como formulamos internamente os nossos objectivos influencia o nosso comportamento, as nossas decisões e a nossa atenção. Focarmos apenas no que queremos evitar deixa a mente ancorada no que tentamos escapar.
Aquilo a que prestamos atenção ganha peso psicológico. Dizer "não quero falhar" mantém o falhanço como referência mental. Uma intenção clara organiza a acção e, quando o objectivo é explícito, a probabilidade de decisões coerentes aumenta.
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O FT de ontem publicou "Bitter harvest - Imports put a squeeze on Italian olive oil producers", um artigo que pode servir de aviso aos produtores de azeite de produção extensiva em Portugal.
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"Italian olive oil producers say a surge of cheap Tunisian imports into Italy has triggered a collapse in prices, increasing tensions between growers and the country's bottling industry.
Farmers' group Coldiretti said imports from Tunisia rose about 40 per cent year on year in the first 10 months of 2025, forcing many Italian producers to sell at a loss because they could not compete.
...
Michele Buccelletti, a Tuscan olive grower who bottles and sells oil under his family name, said he was not opposed to Tunisian imports, which he described as important for supporting the north African country's economy and to "reduce immigration to Italy"."
Interessante a opinião deste produtor da Toscânia, Michele Buccelletti. É uma pista para a solução: subir na escala de valor, mudar de campeonato. Pesquisei e encontrei aqui.
É preciso transitar de "Como se compete com azeite barato?" para "Por que é que o cliente certo está disposto a pagar mais por um azeite?"
E lembrei-me dos produtores de alvarinho de Monção e de Melgaço. Eles deixaram de competir com o vinho verde genérico, deixaram de apostar no volume puro e duro e no preço baixo por litro. E passaram a competir em significado, origem hiper-específica, expectativa sensorial e estatuto.
O azeite italiano tem de fazer o mesmo: deixar de ser "azeite italiano" e passar a ser "este azeite". Os produtores de alvarinho criaram uma subdenominação mental (Monção & Melgaço) e reescreveram o discurso: não “vinho verde”, mas clima, solos, amplitude térmica e método. Passaram a falar para menos pessoas, mas a falar melhor. Aceitaram perder mercado para ganhar valor.
O azeite italiano tem de mover o foco de Itália, de uma tradição genérica e do extra-virgem como commodity, para micro-territórios, práticas específicas e narrativa de escassez e intenção.
1º Fragmentar o "Italian olive oil" (de propósito). O maior erro actual é tratar o azeite italiano como uma categoria homogénea. Tal como não existe “alvarinho genérico”, não pode existir “azeite italiano genérico” no topo do mercado.Acções concretas:
O preço deixa de ser alto e passa a ser adequado.
O azeite italiano premium tem de ser vendido como: azeite para legumes crus, azeite para peixe branco, azeite para pão e azeite para finalização, não cozedura.
A behavioral economics diz-nos que o cérebro aceita pagar mais quando o uso é específico.
Isto não é elitismo. É sobrevivência económica
Os produtores de Monção e Melgaço nunca disseram: “Somos mais caros.”
Disseram:
“Somos outra coisa.”
É exactamente isso que o azeite italiano precisa de voltar a ser.
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Mais um excelente texto de Seth Godin:
"Unrestricted free choice is a myth. There are always boundaries and trade-offs. But being fully stuck is also a myth. We might not like the trade offs, but we also have a choice. Since we always live in between, the work isn't waiting until we have free agency. The work is deciding and acting when we think that we don't."
A ideia de que “a escolha totalmente livre é um mito” encaixa-se perfeitamente na discussão sobre quadrantes e criação de valor. Nenhuma empresa escolhe a partir do zero: herda clientes, competências, activos, custos, regulação, história. Há sempre limites e trade-offs. Isso é o ponto de partida típico do quadrante 1, competir onde é mais fácil entrar, com margens baixas, sob pressão de custos.
Mas o texto lembra algo crucial: estar preso também é um mito. Mesmo quando as opções são desconfortáveis, existe escolha. Subir na escala de valor não exige liberdade total; exige decidir dentro de constrangimentos. Escolher que clientes servir, que aplicações privilegiar, que complexidade recusar, que preço defender.
O trabalho real não é esperar pelas “condições ideais” para sair do quadrante 1. É agir precisamente quando parece que não há escolha, quando a pressão do custo, do volume e da sobrevivência empurra para decisões automáticas. É aí que a empresa decide se continua a optimizar o denominador… ou se começa, conscientemente, a trabalhar o numerador.
Fugir do quadrante 1 não é um acto heroico. É um acto deliberado de escolha imperfeita, feita cedo, repetidamente, e apesar do desconforto.
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