Automatizar é o último passo: Um convite (parte II)

Ontem escrevi sobre uma ideia que me parece cada vez mais importante: automatizar é o último passo.

 A ideia vem do chamado algoritmo de Elon Musk. Primeiro, questionar os requisitos. Depois, eliminar o que não devia existir. Depois, simplificar. Depois, optimizar e acelerar. Só no fim, automatizar. 

A ordem é importante porque a pior coisa que podemos fazer é acelerar aquilo que devia ter sido apagado. No podcast sobre Musk, a história aparece de forma muito clara: a automatização na Tesla foi, muitas vezes, tentada cedo demais; só depois se percebeu que havia partes, movimentos, requisitos e processos que, primeiro, deviam ter sido eliminados ou simplificados. 

Hoje junto outra peça ao puzzle. Num texto publicado no WSJ no passado dia 6 de Maio, "IBM CEO Says Al Requires Big Shift", Arvind Krishna, CEO da IBM, aparece praticamente com a mesma ideia, mas em linguagem de empresa grande: 

"maximizing returns on investment in artificial intelligence requires a fundamental restructuring of business workflows rather than just adopting new technology." 

Ou seja, o retorno da inteligência artificial não surge por comprarmos mais uma ferramenta. Aparece quando a empresa tem coragem de redesenhar a forma como o trabalho atravessa a organização.

Isto é muito diferente da conversa habitual sobre IA. A conversa habitual começa com a ferramenta. Que modelo vamos usar? Que plataforma devemos comprar? Que agente podemos criar? Que casos de uso estão na moda? Krishna sugere outra sequência. A IA pode começar no indivíduo, passar para pequenas equipas, depois para grupos multifuncionais e só mais tarde chegar à organização inteira. É nessa última fase que o valor se torna realmente interessante. Mas é também aí que a coisa dói, porque já não estamos a falar de produtividade pessoal. Estamos a falar de responsabilidades, interfaces, decisões, informação, sistemas, hábitos, territórios e pequenas capelinhas internas.

O exemplo da IBM é muito bom precisamente por não ser sofisticado. Não estamos a falar de descobrir uma nova molécula, desenhar um foguetão ou reinventar a banca. Estamos a falar de uma carta de verificação de emprego para apoiar um pedido de empréstimo. Antes, segundo Krishna, esse workflow podia exigir até 18 pontos de contacto: gestor, especialista de RH, back-office, diferentes sistemas, passagens de informação e validações. Hoje, o colaborador faz o pedido a um bot interno; o sistema verifica a identidade, recolhe a informação necessária e envia a carta. 

"The 18 touchpoints have been reduced to just one."

Esta frase devia ficar colada na parede de muitas empresas.

Porque a pergunta relevante não é: "Onde podemos usar IA?" A pergunta relevante é: "Onde é que temos 18 pontos de contacto escondidos?"

Nas PME, esses 18 pontos de contacto raramente aparecem num desenho bonito. Aparecem numa proposta comercial que demora demasiado tempo. Numa reclamação que passa por três pessoas antes de alguém decidir. Num pedido de informação técnica que fica preso entre comercial, qualidade e produção. Numa aprovação que sobe à direcção por hábito. Num ficheiro Excel que alguém preenche porque outro sistema não fala com o primeiro. Num processo de compras onde ninguém sabe exactamente quem decide o quê. Em pequenas esperas, pequenas dúvidas, pequenas repetições, pequenos "manda-me outra vez", pequenos "quem é que tem isto?", pequenos "temos de confirmar com fulano". Pequenos, pequenos, pequenos. Até que, somados, deixam de ser pequenos.

É aqui que o vídeo de Mark Cuban também entra bem na conversa. Cuban tem chamado a atenção para a oportunidade de ajudar empresas, em particular pequenas e médias empresas, a implementar agentes de IA e a aplicar tecnologia existente de forma prática, em vez de tentar construir o próximo grande modelo. A formulação citada pela Inc. é directa: 

“Be an expert in making agents for business.” 

E, noutro contexto, Cuban sublinha que a vantagem não ficará apenas com quem adopta IA, mas com quem itera e executa melhor; nas palavras citadas pela Business Insider, 

“the early adopters, that iterated and executed the best, were the winners.” 

Musk, Cuban e Krishna estão a falar de coisas diferentes, mas a convergência é interessante. Cuban aponta para a oportunidade de mercado: há empresas que vão precisar de ajuda para transformar IA em trabalho útil. Krishna aponta para a condição de escala: a IA só gera retorno significativo quando os workflows são redesenhados de ponta a ponta. Musk lembra a disciplina operacional: não automatizar antes de questionar, eliminar e simplificar. Três linguagens diferentes, uma lição comum: a tecnologia entra no fim de uma reflexão sobre o trabalho, não no início.

A verdadeira oportunidade para as PME não está em “ter IA”. Dentro de pouco tempo, isso será banal. A oportunidade está em usar a IA para reduzir a distância entre perceber, decidir e fazer. E isso começa com uma auditoria dos workflows: escolher processos críticos, mapear o que acontece na prática, identificar esperas, duplicações, aprovações rituais, decisões sem dono, passagens manuais, documentos redundantes e sistemas que não comunicam entre si. Só depois vem a pergunta tecnológica: o que deve ser eliminado, simplificado, integrado, assistido por IA ou automatizado?

Esta é a parte que me interessa. A abordagem por processos, que tanta gente reduziu a fluxogramas para auditoria ou procedimentos para certificação, pode ganhar uma nova vida com a IA. Porque antes de criar um agente, é preciso saber que trabalho merece ser feito. Antes de automatizar uma decisão, é preciso saber quem deve decidir, com que critérios e com que informação. Antes de acelerar um fluxo, é preciso verificar se ele não deveria ser redesenhado.

Por isso, começo a ver uma linha de trabalho possível: juntar diagnóstico de processos, auditoria de workflows e desenvolvimento ágil de soluções com IA. Não para vender magia. Não para dizer "vamos pôr IA na sua empresa", mas para entrar em workflows concretos e perguntar: quantos pontos de contacto podemos eliminar? Que informação podemos estruturar? Que decisões podem deixar de subir? Que documentos podem ser preparados por um agente e revistos por uma pessoa? Que tarefas podem passar de trabalho manual repetitivo para controlo inteligente? Que parte do processo precisa de tecnologia e que parte precisa apenas de coragem para apagar o que não acrescenta?

O exemplo da IBM é útil por causa disso. Não se limitou a acelerar uma tarefa antiga. Reduziu o percurso. Eliminou o atrito. Ligou sistemas. Clarificou a experiência do utilizador. Transformou um processo com 18 contactos num processo com um único contacto. Isto não é apenas automatização. É redesenho operacional com IA.

Talvez seja essa a frase-chave: a IA só escala quando deixa de ser ferramenta e passa a ser desenho do trabalho.

No fundo, Musk avisa-nos para não automatizar cedo demais. Cuban lembra-nos que há um mercado enorme à espera de quem saiba implementar agentes de IA na prática. Krishna mostra que o verdadeiro retorno exige redesenhar processos de ponta a ponta. A mim, isto soa a uma oportunidade muito concreta: pegar na abordagem por processos, tirá-la do mundo dos manuais e das auditorias e usá-la como ponte entre a IA e o trabalho real das empresas.

Porque uma coisa é certa: automatizar desperdício continua a ser desperdício.

Só que agora vem com uma interface moderna.

Curiosidade do dia

 

This chart is making the rounds.

But the values for 2000 don’t really chime with actual IMF (PPP) data – and a solid comparison is 2025 (not forecasts for 2030).

So I made my own chart with more reliable numbers from the @IMFNews.

Looks different, doesn’t it? https://t.co/wJc56StTCP pic.twitter.com/GE94Pn3Qzq

— Benjamin Wolf 🇺🇦 (@benbawan) May 7, 2026

Portugal aparece a cor laranja, com cerca de 56% do nível dos EUA em 2025. Isto quer dizer que Portugal não colapsou, mas também não convergiu de forma relevante. Ficou praticamente parado em termos relativos. Cresceu, mas não mais depressa do que o necessário para encurtar claramente a distância em relação aos EUA.

O contraste incómodo é este: vários países que, em 2000, estavam muito atrás de Portugal aproximaram-se ou passaram a níveis semelhantes. Por exemplo, Polónia aparece nos 63, Lituânia nos 65, Croácia nos 58, Roménia e Hungria nos 54. Portugal está nos 56. Ou seja, a antiga distância entre Portugal e parte da Europa de Leste quase desapareceu. 

O problema não é apenas "crescer". É crescer mais depressa, com mais produtividade e mais valor por pessoa. Caso contrário, Portugal pode continuar a melhorar em termos absolutos, mas a ficar parado — ou a ser ultrapassado — em termos relativos.

 

Automatizar é o último passo: Um convite

Ainda sobre o podcast "How Elon Thinks", há uma ideia, no chamado algoritmo de Elon Musk, que me parece particularmente importante nesta fase de entusiasmo com a inteligência artificial: automatizar é o último passo.

O algoritmo é:

1. Questionar cada requisito

2. Eliminar tudo o que for possível

3. Simplificar e optimizar

4. Acelerar o ciclo

5. Automatizar

Antes de automatizar, é preciso questionar os requisitos. Depois, eliminar o que não devia existir. Depois, simplificar. Depois, optimizar. Só no fim faz sentido acelerar e automatizar. A ordem é importante. Talvez seja mesmo a parte mais importante da ideia.

Porque a tentação, agora, é fazer exactamente o contrário.

Há, ainda, outro elemento que torna esta reflexão mais actual. Num vídeo recente, Mark Cuban chama a atenção para a oportunidade criada pelos agentes de IA junto das PME. A ideia, tal como a leio, é simples: muitas pequenas e médias empresas não têm equipas internas para perceber onde a IA pode criar valor, muito menos para desenhar, testar e implementar agentes úteis. Vão precisar de alguém que faça a ponte entre a tecnologia e o trabalho real.

Ora, é aqui que o algoritmo de Musk e a provocação de Cuban se encontram. Cuban aponta para a oportunidade: ajudar empresas a usar IA. Musk lembra-nos da disciplina: não começar pela automatização. Primeiro, perceber o trabalho. Depois, questionar requisitos. Depois, eliminar o que não acrescenta. Depois, simplificar. Só no fim, automatizar.

Comprar ferramentas. Lançar pilotos. Criar assistentes inteligentes. Pôr agentes de IA em cima de fluxos de trabalho confusos, processos mal pensados, aprovações inúteis, documentos redundantes, responsabilidades pouco claras e sistemas que não falam uns com os outros.

Depois, claro, virá a surpresa: afinal o retorno não aparece.

Pois. Automatizar desperdício não o transforma em produtividade. Transforma-o em desperdício mais rápido, mais elegante e, provavelmente, com uma subscrição mensal.

Esta reflexão liga-se a algo que tenho defendido há muitos anos: muitas empresas não têm falta de ideias, têm falta de fogo no rabo. Projectos que avançam à velocidade de caracol. Iniciativas que repousam nos congeladores empresariais. Problemas conhecidos por todos, mas sem dono, sem data, sem equipa, sem entregável, sem consequência. Agora, com a IA, há o risco de juntarmos à falta de fogo no rabo uma camada de ilusão tecnológica.

E é aqui que vejo uma oportunidade interessante.

Há muitos anos que trabalho com a abordagem por processos. Para muita gente, processos são fluxogramas, procedimentos, caixinhas em PowerPoint ou coisas da qualidade. Para mim, a abordagem por processos sempre foi outra coisa: uma forma de perceber como o trabalho realmente acontece. Onde começa, quem fornece o input, quem decide, que informação é necessária, onde há esperas, onde há retrabalho, onde há aprovações rituais, onde se perde tempo, onde se perde margem, onde se perde clientes e onde se perde paciência.

Ora, antes de pôr agentes de IA a trabalhar, é preciso perceber que trabalho merece existir. Antes de automatizar uma decisão, é preciso perceber quem devia decidir, com que critérios e com que informação. Antes de acelerar um fluxo de trabalho, é preciso avaliar se ele não deveria ser redesenhado.

Por isso, a oportunidade não está simplesmente em “implementar IA nas empresas”. Isso é vago demais. A oportunidade está em usar a IA para aumentar a velocidade, reduzir a fricção e melhorar os resultados em fluxos de trabalho concretos. E, para isso, é preciso juntar duas competências que raramente vivem na mesma cabeça: conhecimento de processos e capacidade técnica para construir soluções com IA.

Vejo, para já, três linhas possíveis de serviço.

A primeira seria uma espécie de Workflow Audit + desenvolvimento ágil. Um diagnóstico rápido a fluxos de trabalho críticos: propostas comerciais, tratamento de reclamações, preparação de documentação técnica, qualificação de oportunidades, gestão de fornecedores, reporting, compliance, seguimento de acções, preparação de auditorias, ou outros processos onde a empresa perde tempo e energia. No caso de um CDMO, isto torna-se ainda mais interessante, porque há workflows onde a velocidade tem impacte directo no tempo de chegada ao mercado do cliente: avaliação inicial de viabilidade técnica, resposta a RFQ/RFP, preparação de propostas com âmbito, pressupostos e riscos claros, transferência tecnológica, onboarding de novos clientes e novos produtos, elaboração e revisão de batch records, transferência e validação de métodos analíticos, qualificação de matérias-primas e fornecedores, gestão de desvios, OOS/OOT, CAPA, change control, revisão documental pela Qualidade, libertação de lotes, preparação de informação CMC/regulatória, gestão de estudos de estabilidade e reporting técnico ao cliente.

O objectivo não seria "pôr IA" nestes processos à força. Seria perceber primeiro onde estão os atrasos, duplicações, esperas, retrabalho, aprovações redundantes, pedidos de informação incompletos e responsabilidades pouco claras. Só depois faria sentido decidir onde um agente de IA, uma automação, uma base de conhecimento, um template inteligente ou uma integração entre sistemas poderia reduzir o tempo, aumentar a consistência e melhorar a experiência do cliente.

A segunda linha poderia ser uma lógica de Compose para sectores específicos. Muitas PME não precisam de plataformas genéricas cheias de promessas. Precisam de blocos de trabalho já próximos da sua realidade: templates, perguntas, regras, critérios, documentos, bases de conhecimento, indicadores, alertas e fluxos ajustados ao seu sector. Uma empresa industrial, uma CDMO, uma empresa de logística, uma clínica, um retalhista ou uma empresa de serviços técnicos não têm os mesmos problemas, nem a mesma linguagem, nem os mesmos riscos. Há aqui espaço para criar soluções verticais, configuráveis, que combinem conhecimento de negócio com modelos de IA. Por exemplo, uma clínica pode precisar de organizar marcações, consentimentos, relatórios médicos e a comunicação com os pacientes. Uma empresa de logística pode precisar controlar entregas, rotas, atrasos, reclamações e armazéns. Uma CDMO pode precisar gerir transferências tecnológicas, batch records, desvios, CAPA, change control, estudos de estabilidade e documentação regulatória.

Ou seja, todas podem usar IA, mas não precisam da mesma IA organizada da mesma maneira.

O ponto comum entre as duas linhas é simples: não começar pela tecnologia. Começar pelo trabalho. Que fluxo de trabalho atrasa a empresa? Que actividade existe apenas por hábito? Que aprovação é só teatro? Que informação é pedida três vezes? Que decisão sobe sempre à direcção sem necessidade? Que tarefa poderia ser preparada por um agente, revista por uma pessoa e entregue mais depressa? Que parte do processo é verdadeiramente diferenciadora e que parte é apenas fricção operacional?

É aqui que a minha experiência pode ser útil. Não como especialista em programação de IA, porque não o sou. Mas como alguém habituado a entrar em empresas, seguir processos, fazer perguntas incómodas, distinguir trabalho real de burocracia, separar requisito útil de requisito herdado, e transformar confusão operacional em fluxos mais claros, mais simples e mais rápidos.

Agora falta a outra metade.

Por isso, este texto é também um convite.

Gostava de falar com pessoas que trabalham na vertente técnica da inteligência artificial: agentes, automação, integração de ferramentas, desenvolvimento ágil, low-code/no-code, Cursor, Claude Code, APIs, modelos de linguagem, bases de conhecimento, workflows digitais. Pessoas que saibam construir, testar e pôr soluções a funcionar, mas que também percebam que a tecnologia só tem valor quando resolve problemas reais de negócio.

A minha hipótese é esta: há espaço para desenvolver um serviço novo para PME, combinando uma abordagem por processos, um diagnóstico rápido de workflows e a construção ágil de soluções com IA. Não para vender magia. Não para vender “transformação digital” em versão requentada. Mas para ajudar as empresas a reduzir a distância entre perceber, decidir e fazer.

Automatizar é o último passo.

Antes disso, há muito trabalho inteligente a fazer. E talvez esteja aí uma oportunidade interessante para juntar quem percebe de processos com quem sabe construir com IA.

Curiosidade do dia

 

An extreme commitment to the truth makes relationships acutely dysfunctional but systems chronically functional (think Elon Musk).

An extreme commitment to kindness makes relationships acutely functional but systems chronically dysfunctional (think Sweden, UK) pic.twitter.com/FShs8icvJW

— William Meijer (@williameijer) October 27, 2025

A "mentira simpática" é dizer às pessoas que não há escolhas difíceis. Que se pode ter melhores serviços públicos, impostos mais baixos, salários mais altos, transição energética, defesa europeia, TAP pública, habitação acessível, pensões sustentáveis, portagens grátis, calar o Passos e burocracia crescente — tudo ao mesmo tempo, sem prioridades, sem perdas, sem conflito e sem reformar profundamente o modo como o sistema funciona.

A "verdade desagradável" seria dizer: há recursos escassos, há trade-offs, há interesses instalados, há produtividade insuficiente, há demografia contra nós, há Estados que prometem mais do que conseguem entregar, e há economias que querem salários do Norte da Europa com estruturas produtivas ainda demasiado presas a actividades de menor valor acrescentado.

A política prefere, muitas vezes, o caminho rosa do gráfico: manter relações "funcionais" no curto prazo. Não irritar pensionistas. Não irritar funcionários públicos. Não irritar empresas protegidas. Não irritar eleitores urbanos. Não irritar ambientalistas. Não irritar agricultores. Não irritar Bruxelas. Não irritar ninguém. O problema é que, ao tentar não irritar ninguém, o sistema vai ficando cada vez menos funcional.

É aqui que entram os "remendos fáceis": subsídios em vez de produtividade; apoios em vez de reforma; cativações em vez de gestão; planos em vez de execução; comissões em vez de decisões; legislação em vez de capacidade operacional; comunicação política em vez de verdade institucional.

 

Musk, velocidade e vantagem competitiva

Ando a ouvir este podcast "How Elon Thinks" sobre a forma como Elon Musk pensa e trabalha. Confesso que uma coisa me ficou a martelar na cabeça: a obsessão com a velocidade. 

Falo da velocidade como convicção profunda de que o tempo é uma matéria-prima estratégica. Cada mês perdido é conhecimento que não foi adquirido, cliente que não foi servido, mercado que não foi ocupado, dinheiro que não entrou.

E, claro, voltei ao velho tema da falta de fogo no rabo. Muitas empresas, demasiadas empresas, tratam o tempo como se fosse gratuito. Uma decisão pode esperar. Uma proposta pode esperar. Um ensaio pode esperar. Uma reunião de alinhamento pode esperar. A produção ainda não respondeu? Normal. O fornecedor atrasou-se? Paciência. O cliente continua à espera? Faz parte. Faz parte de quê? Da lenta domesticação da empresa pela sua própria rotina e pela dos outros.

Musk é um caso extremo. Não é modelo de vida, não é cartilha de gestão, não é exemplo para copiar à letra. Mas seria uma pena usar esse argumento para fugir à pergunta incómoda: quantas empresas se habituaram a velocidades ridiculamente baixas e já nem reparam? O mais interessante não é ele trabalhar muito. Isso é o lado folclórico da história. O ponto importante é outro: ele desenha as organizações para reduzir a distância entre perceber, decidir e fazer. Quando há um gargalo, ataca-se o gargalo. Quando há uma regra estúpida, questiona-se a regra. Quando há uma peça que não devia existir, elimina-se essa peça. Quando há um processo que só serve para justificar o processo anterior, mata-se o processo.

É aqui que a coisa se torna interessante para as PME. Muitas PME não têm escala, não têm marca global, não têm departamentos de inovação, não têm exércitos de engenheiros, nem almofadas financeiras para errar durante anos, e o dinheiro está cada vez mais caro. Mas podem ter uma coisa que as grandes empresas muitas vezes perdem: velocidade de acção. Podem ouvir o cliente hoje e testar uma resposta amanhã. Podem juntar comercial, produção, técnica e compras numa mesa sem convocar um comité intercontinental. Podem decidir uma alteração de produto sem pedir autorização a uma torre de marfim. Podem transformar uma oportunidade num piloto, um piloto numa proposta, uma proposta numa encomenda e uma encomenda numa aprendizagem.

Podem. Mas, para isso, têm de desafiar as regras não escritas que as tornam lentas. A regra não escrita de que tudo tem de subir à direcção. A regra não escrita de que é melhor não decidir do que decidir e correr o risco de errar. A regra não escrita de que cada departamento deve proteger a sua capelinha. A regra não escrita de que só se mostra ao cliente uma solução quando ela está perfeita. A regra não escrita de que o fornecedor manda no ritmo. A regra não escrita de que “sempre fizemos assim” é um argumento. Não é. É só ferrugem com estatuto e galões.

Pensemos nas CDMO, como as conversas com o meu parceiro têm me ensinado. Para um cliente, cada mês de atraso até chegar ao mercado pode significar milhões perdidos. O cliente não compra apenas capacidade técnica. Compra tempo. Compra redução de incerteza. Compra alguém que o ajude a chegar mais cedo. Compra alguém que não transforme cada desvio num calvário administrativo. Neste tipo de mercado, velocidade não é simpatia operacional. É uma proposta de valor. Uma CDMO que responde depressa, transfere depressa, resolve depressa, aprende depressa e comunica depressa vale mais. Não porque trabalha à pressa, mas porque reduz o custo do tempo para o cliente.

E isto vale para muitos outros sectores. A PME que consegue encurtar o ciclo entre a necessidade e a resposta começa a jogar outro jogo. Aprende antes. Corrige antes. Ganha confiança antes. Entra na cabeça do cliente antes. Enquanto a concorrência ainda está a “analisar internamente”, ela já está no terreno a descobrir a realidade. A velocidade tem este efeito malandro: transforma pequenas vantagens em vantagens acumuladas. Quem lança primeiro aprende primeiro. Quem aprende primeiro melhora primeiro. Quem melhora primeiro ganha confiança primeiro. Quem ganha confiança primeiro recebe mais oportunidades. E quem recebe mais oportunidades aprende ainda mais depressa. Isto é o ciclo OODA de Boyd; por isso, Musk não patenteia: prefere a liderança da fronteira como "fosso", como vantagem competitiva.

O contrário também existe. É o efeito congelador. Projectos estratégicos que “estão em análise”. Iniciativas que “vão avançar no próximo trimestre”. Melhorias que “dependem de recursos”. Problemas conhecidos por todos, mas sem dono, sem data, sem equipa, sem entregável, sem vergonha. Depois chega alguém de fora, talvez com menos história, menos certificações na parede, menos reverência pelas regras do sector, e faz em seis meses o que os incumbentes explicavam que precisava de dois anos. E lá vêm as lamúrias: concorrência desleal, clientes ingratos, mercado imaturo, pressão sobre preços. Pois, talvez. Ou talvez o mercado tenha deixado de pagar pela lentidão dos incumbentes.

Velocidade não é imprudência. Não é confundir urgência com histeria. Não é atropelar requisitos legais, qualidade, segurança ou bom senso. Velocidade é disciplina. É foco. É clareza sobre o que interessa. É coragem para eliminar o que não acrescenta. É capacidade para decidir com informação suficiente, em vez de esperar pela ilusão da informação perfeita. É aceitar pequenos erros rápidos para evitar grandes erros tardios. O tal "Dá, dá. Não dá, não dá!". É transformar a empresa numa máquina de aprendizagem, não num museu de procedimentos.

Há PME que ainda pensam que a sua vantagem está apenas na flexibilidade. Mas flexibilidade sem velocidade é yoga empresarial: bonito, saudável, mas pouco competitivo. A flexibilidade só conta quando se transforma em acção. Talvez a empresa não precise de mais um plano estratégico de 80 páginas. Talvez precise de agarrar três batalhas críticas, pôr gente boa em cima delas, dar-lhes autoridade, datas, recursos e protecção política. Talvez precise de perguntar todas as semanas: o que nos está a atrasar, quem pode decidir isto, por que é que este passo existe, que versão suficientemente boa podemos testar já?

No fim, a empresa rápida não é a que faz tudo depressa. É a que demora menos tempo a aprender a fazer melhor. E isso, para muitas PME, pode ser uma vantagem competitiva muito mais poderosa do que parece.

P.S. Ainda há outro tema que o podcast me segredou.

Curiosidade do dia

Ontem, mão amiga mandou-me esta imagem:

Julgo que já a tinha visto no Twitter, mas não juro. Curioso, perguntei ao ChatGPT para fazer as contas para Portugal.

Secção A - Para um salário bruto anual de 60 mil euros: Leva para casa €36,770 (ainda menos que França, interessante)

Secção B - Para onde vai o dinheiro: 

Líquido que o trabalhador recebe 49,5% 

Descontos do trabalhador: IRS + Segurança Social 31,3%

Contribuição patronal Segurança Social 19,2%

Secção C - Custo total para o empregador: €74,250

Mas mais interessante é pedir ao ChatGPT para fazer as contas para um salário anual de €35,000 brutos anuais.

De investimento a torrefacção

Publiquei este esquema em Julho de 2008.

Lembrei-me dele ao ler "From Allbirds to Glossier, millennial brands have lost their mojo" na revista The Economist desta semana.

O texto descreve a queda das marcas digitais que cresceram muito nos anos 2010 junto dos millennials, como Allbirds, Glossier, Warby Parker, Casper e Dollar Shave Club. 

Estas empresas nasceram com uma promessa forte: vender directamente ao consumidor pela internet, evitar custos de lojas físicas e usar redes sociais para crescer com publicidade barata, viralidade e comunidade.

Durante algum tempo, o modelo funcionou. O dinheiro era barato, havia capital de risco disponível e captar clientes online custava relativamente pouco. Mas esse contexto mudou. As taxas de juro subiram, o capital de risco tornou-se mais selectivo, a atenção dos investidores deslocou-se para a inteligência artificial e a publicidade digital ficou saturada e cara.

Ao mesmo tempo, os grandes incumbentes aprenderam a competir online, as novas marcas de celebridades passaram a disputar a mesma atenção e muitas destas marcas digitais descobriram que crescer é diferente de construir um negócio duradouro.

Podemos generalizar a lição: o aumento do custo do dinheiro altera profundamente a vida económica. Quando as taxas de juro são baixas, os investidores aceitam esperar mais tempo por lucros. Financiam crescimento, subsidiam prejuízos, toleram campanhas caras e valorizam empresas com base na promessa de escala futura. Nesse ambiente, uma marca pode crescer rapidamente mesmo sem comprovar que o modelo é sustentável.

Quando o dinheiro fica caro, a tolerância diminui. Os investidores passam a perguntar por margens, cash flow, retenção, rentabilidade por cliente e por um caminho claro para o lucro. O que antes era considerado “investimento em crescimento” passa a ser considerado torrefacção de dinheiro.

Captar capital fica mais difícil; captar clientes fica mais caro. É preciso ganhar mais por cliente ou reter melhor os clientes conquistados. Crescer com prejuízo pode ser aceitável por algum tempo, mas deixa de impressionar quando o mercado exige rentabilidade.

A disciplina operacional volta ao centro; aquelas coisas aborrecidas, margens, inventário, logística, qualidade, devoluções, canais de venda e eficiência, deixam de ser pormenores levantados por uns tótós e passam a ser a diferença entre sobreviver e desaparecer.

Curiosidade do dia

No Daily Telegraph de ontem vi esta ideia para um futuro partido de protesto em Portugal. O artigo intitulava-se "Tourists turn Amalfi into Third World'".

O artigo descreve a revolta crescente dos habitantes da Costa Amalfitana, em Itália, perante o excesso de turistas. As aldeias, antes associadas à beleza, tranquilidade e charme mediterrânicos, estão agora cheias de multidões, filas para os ferries, estradas bloqueadas, visitantes de passagem e cruzeiros que despejam milhares de pessoas em poucas horas. Os residentes queixam-se de perda de qualidade de vida, caos nos transportes, pressão sobre o espaço público e degradação da imagem "premium" da região.

Nascerá, mais cedo ou mais tarde, o primeiro grande partido português contra o turismo em excesso.

O programa será simples: devolver os passeios aos peões, as casas aos moradores, os cafés aos clientes que se sentam e as cidades a quem ainda se lembra de viver nelas antes de as vender ao metro quadrado, ao brunch e ao alojamento local.

Será acusado de ser contra a economia.

Responderá que não: é apenas contra transformar um país numa sala de espera com vista para o mar.

""We need a regulation to ban the passengers from leaving the cruise ships rather than come ashore," Mr Gagliano said. "We can't handle so many people.

...

The Coast Guard reported more than 28,000 passengers arrived on the island of Ischia in 48 hours, a near-record number, and thousands of tourists also travelled to Capri and Procida.

"We have reached our limit," one local resident wrote on Facebook. "As citizens we have to lock ourselves inside our homes because we still haven't learned how to fly.""

Sanitas, bidés e IA

O FT do passado Sábado publicou um artigo super-interessante, "Japanese toilet maker flushed with success on chip unit sales":

"Japanese toilet maker Toto's shares surged 18 per cent to a five-year high after it unveiled plans to boost production of semiconductor components and posted record annual profits.

Toto's advanced ceramics business has turned Japan's largest toilet manufacturer into an artificial intelligence play and caught the attention of activist investor Palliser Capital.

...

Despite being better known for its bidet washlets that have defined the Japanese toilet globally, Toto is also the world's second-largest producer of electrostatic chucks used in the manufacturing of Nand memory chips."

E já agora, outro exemplo no mesmo artigo:

"Cosmetics manufacturer Kao started production last year at a cleaning factory for chips and Ajinomoto, the inventor of monosodium glutamate, is investing more than ¥25bn to boost production of its insulating film critical for motherboards by 2030."

Este caso da Toto é um exemplo lapidar do que é subir na escala de valor:

produto doméstico → competência técnica → componente crítico → cadeia global de lA

Isto é subida na escala de valor no seu estado mais interessante: não é apenas vender um produto mais caro; é descobrir que uma competência acumulada durante décadas pode ser aplicada num mercado muito mais sofisticado.

A lição para as PME é clara: às vezes, o activo estratégico não é o produto que o cliente vê, mas sim a capacidade técnica que a empresa desenvolveu para o fabricar. 

Então, em termos de produtividade ...

A Toto não aumentou o valor apenas por vender mais sanitas e bidés. Aumentou o valor porque uma parte da sua base industrial passou a servir um mercado com maior intensidade tecnológica e maior margem.

Isto é produtividade no sentido mais nobre: não é só trabalhar mais depressa, cortar custos ou automatizar tarefas. É colocar conhecimento, engenharia e activos industriais ao serviço de actividades com maior valor acrescentado.

A empresa parece estar a fazer aquilo que muitas economias precisam de fazer: deixar de depender apenas de volume e entrar em nichos onde a competência técnica permite cobrar mais, crescer mais e tornar-se menos substituível.

Por exemplo, uma PME que fabrica peças metálicas para máquinas industriais, moldes, manutenção ou equipamentos agrícolas pode ter uma competência muito valiosa: saber produzir componentes com tolerâncias apertadas, com repetibilidade e com controlo dimensional rigoroso. Essa competência pode ser aplicada em mercados como dispositivos médicos, robótica ou o sector aeroespacial. 

Ou uma PME que faz pintura industrial, anodização, cromagem, galvanização, lacagem ou revestimentos anti-corrosão pode ter uma competência escondida: alterar as propriedades funcionais de uma superfície. Aqui, a empresa deixa de vender "acabamento" e passa a vender protecção, condutividade, resistência, higiene, durabilidade ou desempenho funcional.

Uma PME não precisa necessariamente de abandonar o que sabe fazer. Precisa de perguntar: "em que mercado esta competência resolve um problema mais difícil e mais bem pago?"

Curiosidade do dia

 Em vez de "alemães", escrevam "tansos".

Hoje, na capa do Daily Telegraph pode ler-se o seguinte título: "Welfare pays more than work for 600k households".

Há algo de profundamente moderno e decadente nesta história: passámos décadas a repetir que o trabalho dignifica, para depois construirmos sistemas em que, para alguns agregados, a dignidade vem com uma perda líquida de rendimento. O artigo refere que mais de 600 mil famílias no Reino Unido receberam apoios sociais superiores ao salário anual líquido médio de um trabalhador, apesar da existência de um tecto para os benefícios. 

Claro que a resposta moralmente confortável é dizer: "ninguém quer viver de subsídios". Muitas vezes será verdade. Mas as políticas públicas não devem ser desenhadas para almas puras; devem ser desenhadas para seres humanos reais, com contas para pagar, rendas altas, filhos, incerteza e uma saudável tendência para evitar decisões economicamente idiotas.

Chama-se "Estado social", mas, quando mal desenhado, pode transformar-se num sistema anti-social porque separa quem trabalha de quem recebe, quem paga de quem decide, e quem precisa mesmo de ajuda de quem aprendeu a navegar a arquitectura dos incentivos.

"MORE than 600,000 households received more in benefits than the average worker's salary, a first-of-its-kind analysis has revealed.

The figures show that last year 625,618 households were handed over £32,200 in welfare payouts, the average annual salary of a British worker after tax, despite the introduction of a benefits cap.

The analysis by the Conservative Party also revealed that 16,000 of those households are in receipt of more than £60,000 in welfare payments, almost twice the average annual take home pay."

Apple, para reflexão

O FT do passado Sábado publicou "Apple's next chief confronts break from China playbook". 

Já no final do artigo pode ler-se:

"Ternus inherits a thriving iPhone business. According to Counterpoint Research, global smartphone chip shipments fell 8 per cent in the first quarter of the year as constrained memory supply weighed on the sector. Yet Apple and Samsung's chip shipments continued to grow.

But he may need to decide how long to retain prices to please consumers while hitting profit margins, especially in countries such as India and China where it faces fierce competition from local smartphone makers.

"By the time September rolls around, Apple has two choices: one, they reprice [products] higher, or two, they say 'Let's go ahead and gun for market share," said Wamsi Mohan, senior analyst at Bank of America.

"There is a decent chance they will gun for market share.""

Um anónimo da província de um país periférico olha para isto e pensa... nas marcas automóveis europeias. 

O risco não é apenas financeiro. Não é só “baixar margem para ganhar quota”. O risco mais profundo é mudar a forma como o mercado interpreta a marca.

Durante anos, a Apple jogou um jogo muito particular: não precisava de ser a marca com maior quota em todos os mercados; precisava de ser a marca que definia o padrão, capturava as melhores margens e mantinha uma base de clientes fiel, disposta a pagar mais pela experiência, pelo ecossistema e pelo prestígio.

Se a Apple começar a “ir atrás de quota” de forma demasiado visível, pode acontecer algo semelhante ao que se viu em parte do sector automóvel europeu: empresas que durante décadas viveram da engenharia, da marca e da liderança aspiracional começam a responder à concorrência com descontos, versões mais baratas, gamas excessivamente alargadas e pressão por volume. No curto prazo, isso mantém as fábricas ocupadas e protege as vendas. No longo prazo, pode corroer a aura.

Porque uma marca premium vive de uma tensão delicada: tem de ser desejada por muitos, mas não pode parecer desesperada por vender a todos.

No caso da Apple, o perigo poderá ser este: ao proteger quota de mercado, pode começar a sacrificar a percepção de superioridade tecnológica. Se o consumidor sentir que o iPhone já não lidera claramente em inovação, IA, câmara, bateria, design ou integração, então o preço premium fica mais difícil de justificar. A Apple passa de “marca que puxa o mercado” para “marca que defende posição”.

A quota de mercado deve ser consequência da liderança tecnológica e da força da marca. Quando passa a ser o objectivo principal, a empresa começa a jogar o jogo dos outros. E, normalmente, quem inventou outro jogo não ganha quando decide jogar o jogo alheio.

“Gun for market share” pode fazer sentido se for uma decisão táctica: absorver custos durante um ciclo, proteger a base instalada, manter os consumidores no ecossistema, ganhar tempo até lançar uma nova família de produtos ou uma proposta forte em IA.

Mas torna-se perigoso se se tornar uma estratégia permanente. Porque aí a empresa começa a optimizar o volume em vez da liderança. E quando uma empresa premium começa a perseguir volume, há sempre o risco de treinar o cliente a comprar por conveniência, preço ou financiamento — e não por admiração.

Este artigo é interessante porque aponta para 3 vectores. 

O primeiro tem tudo a ver com este postal muito recente "E quando o normal desaparece?". A eficiência construída para um mundo estável pode tornar-se uma fragilidade num mundo instável. 

"Supply chain experts, industry executives and analysts said John Ternus would have to decide how far and how quickly to shift iPhone production beyond China, manage growing pressure from Washington to invest in US manufacturing, and respond to surging memory costs that threaten to squeeze margins or push up prices."

O segundo tem a ver com a alteração do poder na cadeia, o que é tão interessante... é uma espécie de voltar aos anos 60 em que a produção era inferior à procura:

"Apple, which produces roughly 250mn iPhones a year, has long been one of the biggest global buyers of memory. Demand from AI infrastructure groups such as Nvidia is now outstripping that of consumer electronics makers in the race to secure supply from a small number of producers - chiefly South Korea's Samsung and SK Hynix, and Micron in the US.

"Apple has gone from being the biggest player that essentially could dictate terms and conditions, to essentially having to deal with competitors," [Moi ici: A palavra concorrente aqui não é aplicada a quem compete pelos mesmos clientes, mas pela capacidade de produçao dos fornecedores] said one top memory industry executive. The biggest cloud companies are now making large upfront payments worth billions of dollars to secure capacity,"

O terceiro é sobre o modelo de negócio do futuro da Apple e, recordando o que julgo ter aprendido com Alex Osterwalder: A questão não é se o próximo iPhone será bom. A questão é se o modelo de negócio que permite à Apple vender iPhones premium com margens premium continua protegido num mundo em que fornecedores, geopolítica e custos já não obedecem como antes. 

Curiosidade do dia

A minha mãe ainda compra o Expresso. Por isso, ontem ao visitá-la, olhei para a capa do caderno de Economia e vi esta frase:

Primeiro, lembrei-me da APROLEP - "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!"

A história é simples: a APROLEP queixava-se das importações de leite e defendia medidas defensivas, como a rotulagem da origem, esquecendo que Portugal também exportava leite e produtos lácteos; mais tarde, quando a Lactogal perdeu contratos em Espanha devido a medidas defensivas semelhantes, o problema regressou como um boomerang. 

É por isso que os seus dirigentes aparecem-me como jogadores de bilhar amador: olham apenas para a próxima tacada, "proteger o leite nacional", mas não imaginam a trajectória das bolas depois do primeiro embate. Como diria Thomas Sowell, ficam presos ao efeito imediato da decisão e ignoram os efeitos de segunda e de terceira ordem: se eu fecho a porta ao leite dos outros, os outros podem fechar a porta ao meu leite. A falha não está apenas na medida; está na incapacidade de pensar em sistema, em reciprocidade e em consequências.

Então, perguntei ao ChatGPT: "Há consórcios para obras públicas no estrangeiro liderados por portugueses?"

Resposta: "Sim. Há exemplos claros de consórcios ou agrupamentos em obras públicas no estrangeiro com liderança portuguesa, sobretudo ligados à Mota-Engil e à Teixeira Duarte."

E aqui chegamos à tacada seguinte, aquela que o jogador de bilhar amador nunca vê. Em Portugal, queremos que os consórcios para obras públicas sejam liderados por portugueses. Lá fora, naturalmente, queremos que os portugueses liderem consórcios para obras públicas. Cá dentro, chama-se defesa do interesse nacional; lá fora, chama-se internacionalização, competência e ambição empresarial.

O problema é que o mundo tem o mau gosto de ser habitado por outros países. E esses países também lêem jornais, também fazem contas, também têm empresas de construção e também podem descobrir o encanto repentino da preferência nacional. Se o critério passa a ser "os nossos primeiro", não nos podemos espantar quando, na jogada seguinte, alguém disser exactamente o mesmo contra nós.

É esta a velha tentação portuguesa: em vez de olhar para os outros de igual para igual, como concorrentes, parceiros ou clientes, puxa-se logo da cartada do nacionalismo. Aparentemente, queremos mercados abertos quando exportamos, mas portas semicerradas quando importamos concorrência. Queremos reciprocidade só no sentido que nos convém.

Karma is a bitch. E a bola branca, depois da primeira tacada, continua a mexer-se.

O "sucesso" que evita a restrição

Li no Expresso, na internet , que o Secretário de Estado defendeu que os imigrantes são necessários devido ao "sucesso" de Portugal, acrescentando que "já há serviços que os portugueses não fazem ou não querem fazer".

A frase é cómoda. Mas talvez esconda mais do que revela.

Um país envelhecido, aberto e com falta de população activa pode precisar de imigrantes. A questão é outra: que tipo de economia estamos a construir quando precisamos de importar trabalhadores para sustentar actividades que continuam a pagar pouco, a organizar mal o trabalho e a oferecer poucas perspectivas?

Dizer que há serviços que os portugueses não querem fazer é apenas meia verdade. Muitos portugueses não querem fazer esses trabalhos por aqueles salários, com aqueles horários, com aquelas condições e com aquela ausência de futuro. E isto muda tudo.

Há sempre trabalhos difíceis, repetitivos, fisicamente exigentes ou socialmente pouco valorizados, mas, numa economia mais produtiva, esses trabalhos não desaparecem: são mais bem pagos, mais profissionalizados, mais apoiados pela tecnologia e melhor organizados.

O problema não é haver trabalho duro. O problema é que esse trabalho só é viável porque há sempre alguém, vindo de fora, disposto a aceitá-lo nas condições que muitos trabalhadores nacionais já recusam.

Aqui entra uma ideia importante que está ali ao lado na coluna de citações: a natureza não corre para objectivos; foge de restrições.

As economias também. Muitas vezes, não mudam porque alguém escreveu num plano que o país deve ser mais inovador, mais produtivo ou mais competitivo. Mudam quando são forçadas por restrições reais. Quando a mão de obra escasseia, quando os salários sobem, quando as margens apertam e os clientes exigem mais, as empresas são obrigadas a pensar de outra forma.

A restrição pode ser incómoda, mas também pode ser pedagógica.

Pode obrigar a automatizar, a formar melhor, a redesenhar processos, a subir preços, a escolher melhor os clientes, a abandonar actividades de baixo valor e a procurar formas mais inteligentes de criar riqueza, mas se a restrição é removida depressa, a pressão desaparece.

A importação fácil de mão-de-obra barata pode funcionar assim. Aparece uma restrição; falta de trabalhadores disponíveis para certos salários e condições e, em vez de essa restrição forçar uma transformação do modelo económico, ela é colmatada pela entrada de mais trabalhadores dispostos a aceitar essas condições.

O sistema respira de alívio, mas talvez respire cedo demais.

Porque a fragilidade permanece. As empresas não têm de aumentar os salários tanto quanto teriam. Não têm de investir tanto em produtividade. Não têm de melhorar processos. Não têm de repensar os horários, as margens, a organização do trabalho ou a proposta de valor. Continuam a fazer mais do mesmo, apenas com mais braços.

É aqui que a palavra “sucesso” merece cuidado.

Sucesso seria Portugal precisar de imigrantes porque tem empresas a crescer em sectores sofisticados, serviços exportáveis de alto valor, indústria avançada, universidades fortes, investigação aplicada e produtividade a subir. Outra coisa é precisar de imigrantes porque hotéis, restaurantes, lares, obras e explorações agrícolas não conseguem contratar trabalhadores pelos salários e nas condições que oferecem.

Isso pode ser uma necessidade. Pode até ser inevitável no curto prazo. Mas chamá-lo simplesmente de “sucesso” é fugir ao essencial.

A pergunta séria não é: quem vem fazer os trabalhos que os portugueses não querem?

A pergunta séria é:por que é que tantos trabalhos continuam organizados de forma a que os portugueses não os queiram fazer?

E ainda: por que é que a economia portuguesa não cria valor suficiente para obrigar esses sectores a pagar melhor, a organizar melhor e a subir na escala de valor?

A imigração pode trazer energia, juventude, trabalho, diversidade e futuro. Mas não deve servir para congelar um modelo económico fraco. Não deve ser uma anestesia contra a baixa produtividade.

Quando uma restrição é sempre aliviada por fora, o sistema não aprende por dentro. E, sem essa aprendizagem, não há verdadeira subida na escala de valor. Há apenas mais actividade, mais ocupação, mais movimento, mas não necessariamente mais progresso.

Quando um país precisa de importar mão-de-obra para fazer aquilo que ainda não conseguiu tornar mais produtivo, mais digno e mais bem pago, talvez o problema não esteja nos portugueses que "não querem trabalhar".

Talvez esteja numa economia que ainda não aprendeu a criar valor suficiente para pagar melhor.

Curiosidade do dia

Durante anos, habituámo-nos a uma explicação confortável: a África foi e é explorada pela malvadez do Ocidente capitalista. A frase tem utilidade. É simples, moralmente limpa e dispensa-nos de olhar para a realidade quando ela se torna menos obediente ao guião.

O WSJ de hoje publica um artigo, "Zambia Assisted Pollution Cover Up". Segundo a investigação citada:

"Saddled by billions in debt owed to Beijing, the Zambian government helped a Chinese-owned mining giant cover up one of the worst mining-pollution incidents in the country's history, according to an investigation by a House Select Committee on China.

More than a year after a tailings dam owned by SinoMetals collapsed and unleashed toxic sludge into the Kafue River, farmlands along the river valley are scorched, hundreds of people lack a source of clean drinking water and residents continue to live on land contaminated with heavy metals."

Afinal, a exploração também fala mandarim.

Isto não absolve o Ocidente dos seus pecados históricos, nem transforma as empresas ocidentais em irmãs da caridade. Mas obriga a abandonar a catequese infantil segundo a qual há exploradores de um lado e libertadores do outro.

O que este caso parece mostrar é algo mais duro: a África pode ser explorada por quem tiver dinheiro, influência e protecção política suficientes. Ontem eram impérios europeus. Hoje podem ser multinacionais ocidentais, empresas chinesas, elites locais ou alianças convenientes entre todos eles.

ISO 9001, para reflexão

O Handelsblatt publicou, no passado dia 7 de Abril, um artigo com um título sugestivo: “Deutschlands Digitalproblem: Viele Projekte, wenig Produkte” - o problema digital da Alemanha: muitos projectos, poucos produtos.

A ideia central é simples e poderosa: o problema não está na falta de ideias, mas nos mecanismos que deveriam transformar invenções em soluções usadas em larga escala.

Um projecto tem início, fim, orçamento e entrega final.
Um produto tem utilizadores, ciclo de vida, manutenção, evolução e impacte real.

Na lógica do projecto, escreve-se a candidatura, desenvolve-se o software, entrega-se o relatório final e encerra-se o trabalho. Se depois ninguém reutilizar a solução, se ela não for transferida para outros contextos, se não gerar impacte, isso raramente é tratado como fracasso. Simplesmente, não fazia parte do plano.

Na lógica do produto, a pergunta é outra: quem usa isto, para quê, com que frequência, que problema resolve, que valor cria e como vai melhorar ao longo do tempo?

Ao ler isto, pensei em muitos sistemas de gestão da qualidade certificados.

Talvez parte das críticas à ISO 9001 nasça precisamente daqui: muitos sistemas são implementados como projectos de certificação, quando deveriam ser desenvolvidos como produtos internos de gestão.

Digo isto também com algum desconforto profissional. Como consultor, não me interessa apenas ajudar uma organização a obter um certificado. Isso pode ser importante, naturalmente. Mas não chega.

O que verdadeiramente me interessa é perceber se o sistema ficou útil depois da auditoria. Se ajuda a empresa a decidir melhor, a reduzir erros, a cumprir melhor os requisitos dos clientes, a aprender com problemas, a controlar alterações, a melhorar processos e a ganhar disciplina de gestão.

Quando o sistema é tratado como projecto, a pergunta dominante é: O que falta fazer para passar na auditoria?

Quando é tratado como produto, a pergunta muda: Quem vai usar isto, para quê, e que problema ajuda a resolver?

Esta diferença muda tudo.

Um SGQ tratado como projecto tende a produzir documentos, procedimentos, registos, mapas, indicadores e evidências.

Um SGQ tratado como produto tem de produzir utilização.

Tem de ser usado pela direcção, pelos responsáveis de processo, pelas equipas operacionais, pelas compras, pelo comercial, pela produção e pela qualidade. Tem de estar ligado à forma como a organização trabalha, decide, aprende e melhora.

O problema não é haver documentação. O problema é a documentação existir para ser mostrada e não para ser usada.

O problema não é haver indicadores. O problema é ninguém tomar decisões com base neles.

O problema não é haver auditorias internas. O problema é elas não gerarem aprendizagem.

O problema não é haver acções correctivas. O problema é fechá-las sem mudar verdadeiramente a forma de trabalhar.

Por isso, cada vez mais, penso que o teste essencial de um sistema de gestão não é apenas perguntar se ele cumpre a norma.

A pergunta mais difícil é outra: Se a auditoria externa desaparecesse amanhã, a empresa continuaria a querer usar este sistema?

Se a resposta for sim, talvez tenhamos criado algo com valor. Se a resposta for não, talvez tenhamos apenas terminado um projecto. E esta é uma responsabilidade séria para quem implementa, mantém ou audita sistemas de gestão.

A certificação pode ser o ponto de chegada de um projecto. Mas a eficácia do sistema só começa verdadeiramente a ser provada depois, quando a organização o usa sem estar a representar para o auditor.

No fundo, um sistema de gestão da qualidade devia ser visto como um produto interno de gestão: com utilizadores reais, necessidades reais, melhoria contínua e impacto mensurável.

Porque um bom sistema não é aquele que sobrevive à auditoria. É aquele que ajuda a empresa a sobreviver melhor à realidade.

Curiosidade do dia

Há uma ideia confortável que volta sempre: fomos enganados.

No caso de José Sócrates, essa ideia aparece com frequência, quase como uma explicação suficiente para tudo o que aconteceu.

Mas dizer “fomos enganados” é um pouco como dizer que a causa de um acidente foi “erro humano”. Explica, mas não esclarece. Fecha o assunto cedo demais. Evita a pergunta mais difícil: como é que o sistema, as pessoas à volta e até o ambiente colectivo permitiram que isso acontecesse?

Quando se coloca toda a responsabilidade numa pessoa, alivia-se a de muitos outros. Não apenas de quem votou, mas sobretudo de quem estava mais perto, de quem apoiou, promoveu, defendeu, construiu a narrativa. Dizer "fomos enganados" pode ser, no fundo, uma forma de não ter de rever decisões, critérios ou até mesmo convicções.

Há momentos em que as pessoas não são apenas enganadas. Também querem acreditar. Querem que seja verdade. Querem que "o nosso" seja melhor, mais esperto, mais capaz — e que vença "os outros", custe o que custar.

É aqui que a reflexão se torna mais exigente. Não para apontar o dedo, mas para compreender melhor. Porque sem essa compreensão, a história não muda — apenas muda de protagonista.

Pedem ao Estado que as ajude a não terem de mudar

Esta semana Roger Martin publicou "Strategic Stuckness":

"when a company is experiencing unsatisfactory, frustrating and/or painful results, but its management does little or nothing meaningful to change course."

No artigo, Roger Martin diz que a estratégia serve para ultrapassar a distância entre os resultados que a empresa obtém e os que desejava obter. Essa distância surge quando as escolhas da empresa deixam de estar bem ajustadas ao ambiente, aos clientes, aos concorrentes, à tecnologia, aos custos, à regulação, aos canais, à produtividade etc.

Mudar implica quase sempre perder alguma coisa: abandonar clientes, fechar actividades, mudar prioridades, sacrificar volume, reduzir ambição nalgumas áreas, aceitar dor no curto prazo. Quando a escolha parece demasiado dolorosa, muitos gestores não escolhem. Ficam com a situação actual, mesmo quando ela já é insatisfatória. O status quo torna-se uma anestesia estratégica.

Ora, em Portugal, cada vez mais empresas, em vez de enfrentar essa lacuna, fazem outra coisa: transformam um problema estratégico num pedido político. 

Melhor ainda, lembrei-me de Spender e das fundições inglesas: muitas empresas não pedem ao Estado que as ajude a mudar. Pedem ao Estado que as ajude a não terem de mudar.

Há anos que lido com este tema e nunca tinha chegado a esta formulação sobre o papel dos apoios…

Por exemplo, o exemplo recente da restauração em Portugal, em vez de perguntarem: Que escolhas nós fizemos deixaram de funcionar?

E passam a perguntar: Que apoio, protecção, subsídio, excepção, incentivo, tarifa, moratória ou programa público pode aliviar esta dor?

E aqui está a ligação forte com Roger Martin: a empresa está “stuck”, mas em vez de usar a dor como sinal para adaptar as suas escolhas (stress is information), procura no Estado uma almofada para continuar como está.

A fórmula é esta, segundo Roger Martin: uma empresa está presa porque a mudança exige escolhas difíceis, incerteza e trade-offs dolorosos.

Versão estado-dependente: A empresa evita essas escolhas difíceis, pedindo ao Estado que neutralize a pressão que a obrigaria a mudar.

O problema deixa de ser: "A nossa proposta de valor está desalinhada com o mercado."

E passa a ser: "Precisamos de apoios para manter a actividade."

Isto é perigoso porque desloca a conversa da adaptação para a compensação. Põe o Estado a funcionar como uma anestesia estratégica. A empresa sente dor porque perdeu competitividade, porque tem baixa produtividade, porque serve clientes errados, porque tem tecnologia atrasada, porque vive de margens frágeis, porque não consegue atrair talento, porque não subiu na cadeia de valor. No entanto, em vez de tratar a causa, pede algo que reduza a dor. A anestesia pode ser necessária numa emergência. Mas se se prolonga, deixa de ser tratamento e passa a ser dependência.

Um apoio público torna-se perigoso quando serve apenas para manter de pé empresas que continuam sem resolver as suas escolhas fundamentais... o que se pode aprender com o trabalho de Spender sobre as fundições. Zombies.

Apoiar empresas pode fazer sentido. Apoiar a falta de adaptação é outra coisa.

A restauração portuguesa não precisa apenas de mais uma linha de apoio. Precisa de uma conversa mais adulta sobre produtividade, proposta de valor, gestão, escala, diferenciação e coragem empresarial. O Estado pode ajudar a atravessar uma ponte. Não deve transformar-se na margem em que a empresa fica eternamente encostada.

Curiosidade do dia

No WSJ da passada Quarta-feira li uma cena caricata, quase chestertoniana.

O Southern Poverty Law Center (SPLC, na sigla em inglês) é uma organização norte-americana de defesa dos direitos civis, conhecida por monitorizar grupos de ódio e de extrema-direita. O Departamento de Justiça dos EUA anunciou recentemente que um júri federal indiciou o SPLC por acusações que incluem fraude electrónica, declarações falsas e conspiração para branqueamento de capitais. O Departamento de Justiça alega que, entre 2014 e 2023, o SPLC canalizou secretamente mais de 3 milhões de dólares em donativos para indivíduos associados a grupos extremistas, incluindo o Ku Klux Klan, a Nação Ariana, o Unite the Right e outros.

Uma organização criada para vigiar e denunciar extremistas acaba acusada de se ter aproximado tanto deles, através de informadores pagos, que já não é fácil perceber onde acaba a vigilância e onde começa a participação.

Não é preciso considerar as acusações provadas para perceber o problema. Basta ver o risco institucional. Quando alguém entra demasiado fundo no mundo que quer combater, pode começar a alimentar, organizar ou amplificar aquilo que dizia apenas observar.

É aqui que "O Homem que era Quinta-Feira", de Chesterton, vem à memória. No romance, a conspiração anarquista parece terrível até começarmos a descobrir que vários conspiradores são, afinal, polícias infiltrados. A ameaça existe? A ameaça foi encenada? Quem vigia quem? Quem combate quem?

A ironia é essa. O inimigo torna-se necessário para justificar a missão de quem o combate. E, quando a missão é moralmente nobre, cresce também a tentação de aceitar métodos opacos, porque "a causa" parece justificar tudo.

No fim, a pergunta já não é apenas: quem são os extremistas?

A pergunta passa a ser outra, mais desconfortável: quem vive da sua existência, quem os observa, quem os paga, quem os empurra e quem constrói autoridade pública à custa da ameaça que diz combater?

Há muitos anos, ouvi uma pessoa dizer algo que achei exagerado, mas ficou comigo: sem ladrões, não são precisos polícias. A frase foi proferida por alguém com fortes simpatias anarquistas, que defendia que os polícias têm todo o interesse em que haja ladrões.

Ao longo dos anos, tenho aplicado o mesmo racional a outras situações:

• sem incêndios, quem não recebe apoios?
• sem pobres, quem não recebe apoios?
• sem burocracia, quem perde emprego?
• sem medo, quem perde audiência?
• sem guerra cultural, quem perde relevância política?

A frase é injusta se for usada como acusação automática. Mas é útil se for usada como teste de lucidez. Sempre que uma instituição vive de combater um problema, convém perguntar se os seus incentivos estão alinhados com a solução do problema - ou apenas com a sua gestão permanente.

Convém nunca esquecer uma das citações na coluna ali ao lado:

"It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it"

Não precisa ser grande; precisa ser difícil de substituir.

O FT do passado dia 28.04 publica o artigo "German group defies Trump's tariff war".

O artigo analisa o caso da empresa alemã Schraubenwerk Zerost, fabricante de parafusos e componentes industriais, que parecia estar entre as mais expostas à guerra tarifária de Donald Trump, mas acabou por resistir melhor do que se esperava.

"When the US president unveiled his "liberation day" tariffs in April 2025, the east German manufacturer - which sells industrial bolts and screws into the US - was facing a 20 per cent levy on its goods. 

...

A year on, its exports to the US have held steady. The company's products in the "threaded screws and bolts" category had experienced one of the largest year-on-year tariff increases of any single product exported to the US in 2025, according to a data analysis by the FT. The surprising resilience of its trade with the US is a story that echoed across supply chains in 2025, a year in which the global economy defied early bleak projections to expand by 3.4 per cent, despite US tariffs hitting their highest levels since the second world war."

Apesar dos seus produtos terem sofrido uma das maiores subidas de tarifas efectivas nos EUA, as vendas para o mercado americano mantiveram-se estáveis. A explicação está no facto destes componentes serem baratos em relação ao valor final dos produtos onde são incorporados, mas críticos para o funcionamento de sectores como aeronáutica, eólica e maquinaria industrial.

Ou seja: quando uma peça custa pouco, mas é indispensável, os clientes tendem a absorver o aumento de preço em vez de mudar de fornecedor. O risco de mudar não compensa. A empresa não ganhou vantagem competitiva com as tarifas, mas também não foi destruída por elas. Adaptou-se, transferiu custos quando possível e aceitou que, se os clientes não suportassem esses custos, teriam de comprar directamente.

Isto deve ser daqueles artigos que dão a volta à cabeça dos Muggles, prisioneiros da doença anglo-saxónica. O valor estratégico de um produto não depende apenas do seu preço. Parafusos e porcas podem parecer produtos banais, mas quando fazem parte de aviões, turbinas e equipamentos industriais, tornam-se peças essenciais da cadeia de abastecimento e o risco de comprar mais barato algures é demasiado. Um recall pode fazer evaporar as poupanças de anos com um fornecedor menos seguro.

Uma PME deve procurar ser pequena no custo, mas grande na consequência. Um produto pode representar uma pequena fracção do custo total do cliente, mas ser essencial para a operação. Quando isso acontece, a PME ganha poder negocial. Não precisa ser grande; precisa ser difícil de substituir.

Curiosidade do dia

Germany ranks among the weakest EU performers in real private sector investment growth from 2000 to 2025 (+11.9%). Only Greece (−25.7%), Portugal (−1.1%), and Luxembourg (+1.0%) had lower growth. Highest private investment growth in Romania (+180.1%), Bulgaria, Malta, Lithuania pic.twitter.com/eH4BWrob8g

— Philipp Heimberger (@heimbergecon) April 28, 2026

O gráfico mostra a evolução acumulada do investimento privado real entre 2000 e 2025. Ou seja, mostra quanto cresceu, descontando a inflação, o investimento das empresas e do sector privado em máquinas, equipamentos, instalações, tecnologia e outros activos necessários para produzir mais e melhor.

A leitura para Portugal é… péssima. Em 25 anos, Portugal praticamente não saiu do lugar. Enquanto muitos países europeus aumentaram fortemente o investimento privado, Portugal aparece quase encostado ao zero, ao lado dos piores desempenhos do gráfico.

Isto é mais do que um mau número estatístico. É um sinal de profunda fragilidade. Uma economia que não investe não renova a sua capacidade produtiva, não moderniza suficientemente as empresas, não aumenta a produtividade como devia e fica presa a sectores de menor valor acrescentado. 

O problema português não é apenas crescer pouco. É crescer sem mudar estruturalmente a base produtiva. Sem investimento privado forte, é difícil ter melhores salários, empresas mais competitivas e maior capacidade de criar riqueza no futuro.

Este gráfico devia incomodar-nos. Porque mostra que, durante um quarto de século, Portugal falou muito de convergência, competitividade e modernização, mas o investimento privado real ficou praticamente parado.

Enquanto a senhora gorda não canta...

O FT de ontem publicou "Michelin seeks innovation lead over China rivals", mais um texto que reforça a minha admiração e respeito pelo esforço estratégico da Michelin. 

Claro que nada está garantido, recordo o "É melhor agir enquanto ainda temos escolha" e "Fico a torcer para que este gigante consiga dar a volta nesta revolução".

"Group hopes new materials and high-end products can give its French plants an edge 

...

tires developed there for the Moon buggy, endurance racing, and other high-spec products are the buttress the company is counting on to keep its plants in France alive, as Chinese rivals start to encroach on the industry.

...

warning of a gulf in production costs with Asia that had made exporting mass-market products from Europe "virtually impossible".

To fight back, Michelin is focusing on high-end production in France and also expanding its research into new areas, including polymer composites or materials used in sealants or to coat fabrics, with new investments worldwide.

Although seemingly a niche market, these materials have applications spanning aviation to energy and construction, giving them "immense" potential, 

...

Menegaux said focusing on cutting-edge technologies and high-value-added products was the only way of keeping manufacturing in France, given that the country's employment costs, inflation, and energy prices had "exploded" compared with Asia in the past six years.

"If we don't stay at this level of excellence, we'll disappear, he said."

A empresa reconhece que o modelo histórico — produzir em Clermont-Ferrand e exportar para conquistar o mundo — já não é viável para produtos massificados, devido às diferenças de custos face à Ásia.

A resposta da Michelin passa por concentrar, em França, a produção de maior valor acrescentado: pneus de competição, pneus aeroespaciais, pneus para missões lunares, tecnologias avançadas e novos materiais. Ao mesmo tempo, está a diversificar para polímeros, compósitos, revestimentos e materiais técnicos usados em sectores como a aviação, a energia e a construção.

A estratégia é clara: se Michelin não pode competir pelo custo, tem de competir pela excelência, pela tecnologia, pela especialização e pela capacidade de inovação.

Uma das ideias mais interessantes do artigo é que os produtos de maior potencial para a Michelin podem ser de baixo volume, mas de alto valor: pneus para competição, aeroespacial, missões lunares, compósitos, revestimentos e materiais técnicos. Recordar Daniel Priestley e o poder dos nichos:

Isto liga directamente ao que costumo escrever sobre mercados B2B especializados: baixo volume, requisitos técnicos elevados, barreiras à entrada, relações longas e menor sensibilidade ao preço.

Gosto do que a Michelin está a tentar fazer, não porque o sucesso esteja garantido, mas porque reconheço qualidade no processo de decisão. Não sei se a Michelin vai conseguir, mas prefiro uma empresa que se desconforta voluntariamente enquanto ainda tem opções a uma empresa que espera pelo incêndio para descobrir que já só lhe restam más escolhas.