Curiosidade do dia

Comentadores de televisão em Portugal.

Espelho meu, espelho meu, diz-me: Para satisfazer a minha agenda pessoal, hoje devo ser a favor dos combustíveis fósseis ou contra?

Acerca do custo do dinheiro (parte II + 1/2)

Antes de ir à Alemanha, no seguimento da parte II, quero ir ao meu último almoço com o parceiro das conversas oxigenadoras.

Já sabem o que há quase 20 anos uso para ilustrar o impacte do aumento do custo do dinheiro na exigência de rentabilidades dos negócios, é a tal cena dos almoços grátis que recordei na Parte II:

O meu parceiro das conversas oxigenadoras vai expor numa feira em Itália nas próximas semanas. Contou-me como tinha usado o ChatGPT para melhorar o design das camisolas da equipa que estará no pavilhão da sua empresa. Daí passámos ao preço cobrado pela empresa que as estampa.

Segundo ele, o preço era tão baixo que dificilmente o fornecedor ganharia dinheiro a servir clientes como ele. Recordei imediatamente a curva de Stobachoff e aquela realidade que a facturação agregada tão bem consegue esconder: há clientes que geram resultados e outros que consomem uma parte dos resultados gerados pelos primeiros.

Perguntei-lhe se aquela encomenda poderia abrir a porta a uma relação com mais negócios no futuro. Confirmou-me que não: era uma transacção pura e dura. Não conhecíamos os custos do fornecedor, pelo que não podíamos concluir que estava a perder dinheiro. Mas a pergunta impunha-se: aquele preço resultava de uma vantagem de custos ou da vontade de não deixar fugir uma encomenda?

Falei-lhe, então, desta série sobre o aumento do custo do dinheiro. Quando o capital fica mais caro, aumenta a exigência sobre aquilo que fazemos com ele. Clientes, produtos e linhas de negócio que pareciam aceitáveis podem deixar de justificar os recursos que absorvem.

E alguns talvez nunca os tenham justificado. Apenas ajudavam a alimentar a vaidade da facturação. Uma encomenda pode ocupar pessoas, máquinas e tempo, obrigar a comprar materiais e só se transformar em dinheiro recebido semanas ou meses depois. Ter trabalho não significa estar a criar valor. Por vezes, significa apenas estar muito ocupado a consumir o capital da empresa.

Foi então que me lembrei de um artigo publicado no Telegraph no dia anterior, 10 de Setembro: “Developer quits housing for data centres”.

"A LEADING property developer is quitting the housing market to cash in on soaring demand for data centres.

Harworth said it would cease work on residential sites "entirely" because data centre projects and warehouses are more profitable.

...

Harworth said housebuilders were grappling with "rising construction costs, additional policy costs, higher taxes, and a growing array of levies" that had "collectively eroded the viability of many new developments". In contrast, its industrial portfolio had produced an average annual return of 24.5pc over the past five years, compared with lower returns from housing."

O exemplo tem outra dimensão, mas a pergunta é a mesma. A Harworth compara os destinos possíveis para os seus recursos e decide abandonar uma actividade cuja rentabilidade perdeu atractividade, concentrando-se noutras com melhores perspectivas. Não basta haver procura de casas. É preciso que construí-las compense os custos, os riscos e o capital comprometido. Tal como não basta haver alguém disposto a encomendar camisolas.

O que devem todas as empresas retirar daqui?

Todas as empresas precisam de rever, com regularidade, onde ganham dinheiro, onde o empatam e onde o perdem. Precisam de olhar para clientes, produtos e linhas de negócio à luz da margem que deixam, do esforço que exigem, do capital que absorvem e do risco que trazem. E precisam de transformar essa análise em decisões: melhorar a forma de trabalhar, rever preços e condições, escolher melhor os clientes, desenvolver ofertas mais valorizadas ou abandonar negócios que deixaram de fazer sentido.

Não se trata de eliminar tudo o que tem uma margem baixa hoje. Há relações que vale a pena desenvolver e investimentos que precisam de tempo. Mas essa aposta deve ter uma razão, um prazo e critérios para avaliar se está a resultar. A esperança de que «um dia compensará» não pode renovar-se automaticamente a cada encomenda.

Quem não fizer estas escolhas arrisca-se a ver os negócios menos interessantes absorverem os recursos necessários para desenvolver os melhores. Com o dinheiro mais caro, o espaço para sustentar esse erro diminui: aperta a tesouraria, adia-se o investimento e cresce a dependência de financiamento, até poder estar em causa a sobrevivência da empresa.

A facturação pode alimentar a vaidade durante algum tempo. Mas não paga, por si só, a conta dessa vaidade.

Curiosidade do dia

O FT de hoje publica um artigo, "Up on the roof: solar's new era".

O artigo descreve uma transformação no sector eléctrico: a rápida disseminação de painéis solares em telhados está a converter consumidores em produtores de electricidade, alterando a economia e o funcionamento das redes. Contudo, esta expansão cria dificuldades. As empresas eléctricas perdem vendas, embora continuem a suportar os custos da rede. Ao mesmo tempo, a produção dispersa por milhares de instalações torna mais complexo prever os fluxos de energia, equilibrar oferta e procura e controlar a tensão. 

"And across the globe, consumers are using cleaner energy and bringing down their bills at a time when the cost of living is a constant concern, not least because of the Iran and Ukraine wars. But such a massive, ungovernable influx of energy carries risks. The world's grid infrastructure was not designed for self-generation and investment, pricing models and security of supply could be affected as a result.

In some countries, the rise of such domestic capacity is starting to undermine the economics of power generation and distribution - just as utilities need to invest heavily in re-engineering grids to allow power to flow both to and from consumers.

The UK and several US states have now approved the sale of the low-cost "plug and play" solar panels already widely available in other parts of Europe. Some fear such equipment will introduce yet more unpredictability to the already complicated task of forecasting and managing overall power demand."

A queda dos preços permite que famílias e empresas produzam eletricidade para reduzir custos e compensar falhas no abastecimento. A adopção já não depende apenas de motivações ambientais ou de grandes projectos. Quando os consumidores com capacidade financeira passam a produzir energia, compram menos à rede. Os custos desta permanecem e podem recair sobre uma base menor de clientes, incluindo os que não conseguem investir em painéis. 

É fácil imaginar dois ciclos de reforço que se alimentam mutuamente:

Acerca de R1 - Quanto mais consumidores produzem a sua própria electricidade, menos compram à rede. Se os custos fixos desta não diminuírem proporcionalmente, aumenta o custo a recuperar por cada kWh vendido. A subida da tarifa torna o autoconsumo mais compensador, incentivando novas instalações e uma redução adicional das compras à rede. O ciclo tem duas ligações negativas, pelo que o resultado é um reforço da tendência inicial. A passagem dos custos para as tarifas e a decisão de instalar painéis ocorrem com atrasos.

Acerca de R2 - Se a redução das vendas não for compensada por outras receitas ou pela redução de custos, pode desenvolver-se um segundo ciclo R2. Menos compras à rede podem reduzir os recursos disponíveis para manutenção e renovação. Com o tempo, a fiabilidade pode degradar-se, tornando mais atractivo investir em solar com baterias ou outras soluções de autonomia. Isso reduz ainda mais as compras à rede. Este ciclo é condicional: depende do financiamento e da regulação da rede. Além disso, painéis solares, por si só, não garantem eletricidade durante uma falha de abastecimento.

No R1, o consumidor procura escapar a uma electricidade mais cara. No R2, procura escapar a um abastecimento menos fiável.

Vai ser interessante... 

BTW, também é interessante ver políticos que veneravam a Greta agora transformados em apoiantes da subsidiação dos combustíveis fósseis.

Revisão pela gestão e histerese (parte I)

A Matemática tem a propriedade comutativa: A+B = B+A.

A Química tem o fenómeno da histerese, algo como: ir de A para B é diferente de ir de B para A.

Ao longo dos anos, subindo na escala de abstracção, habituei-me a ver o fenómeno em vários aspectos da vida e a relacioná-los com a ISO 9001.

Por exemplo, na série Cosmos de Carl Sagan, no episódio 5. Ao minuto 42.24 o "carbon chauvinist" começa um exemplo interessante de como o todo é maior do que a soma das partes. Quando chegarem ao minuto 45.16 (escrevi o que se segue há quase 20 anos):

"Agora, voltem atrás e revejam o trecho, e quando Sagan pegar no carvão, no giz, nos pregos enferrujados, lembrem-se de quem acredita piamente que se der resposta isolada a cada um dos requisitos da norma ISO 9001... a mistura vai gerar um sistema de gestão da qualidade.

O mais provável é gerar um sistema de gestão que responde às cláusulas da norma... mas daí até ser um sistema de gestão do negócio! "Come one" quem é que queremos enganar?"

Há anos encontrei este site de onde retirei esta imagem:

Uma coisa é pegar num morango e analisar a sua composição. Outra, bem diferente, é juntar os componentes e, daí, tentar criar um morango.

Algo que descobri há mais de 20 anos foi que tentamos fazer o mesmo com a ISO 9001. Acreditamos que, se juntarmos a resposta a cada uma das cláusulas, isoladamente, emergirá um verdadeiro sistema de gestão da qualidade. Nope!

Algo que percebi só há uns meses, na sequência de conversas desencadeadas por este conjunto de postais, foi que também fazia o mesmo na revisão do sistema a um nível mais micro. Acreditava que preparar uma agenda com base nos inputs da cláusula 9.3.2 era o que fazia sentido para uma reunião bem-sucedida. 

Ao fazer a autópsia de uma reunião bem-sucedida, uma reunião que motiva a participação da gestão de topo, que gera interacções relevantes e decisões eficazes, constatamos que um dos temas foi a "adequação de recursos". Então, ao pensar nos inputs para uma boa revisão do sistema, somos levados a concluir que um deles tem de ser a adequação dos recursos. Então, reservamos 10 minutos para abordar o tema "adequação de recursos"

Agora, imaginem que o tema "adequação de recursos" e mais nove temas foram inscritos na ISO 9001 como inputs para a revisão do sistema.

Agora, imaginem no rescaldo de uma reunião de revisão do sistema...

A lista de verificação está preenchida. Os diapositivos foram apresentados. A acta contém as expressões esperadas e está assinada. Mas o que mudou depois da reunião?

Algumas revisões do sistema parecem ser consideradas bem-sucedidas porque aconteceram e deixaram um registo, não porque ajudaram a gestão a compreender melhor a organização ou a tomar decisões. É claro que a conformidade importa. Uma organização que declara ter um sistema de gestão da qualidade conforme com a ISO 9001 precisa de demonstrar que a revisão é planeada, considera as entradas exigidas, envolve a gestão de topo e produz os resultados necessários.

O problema começa quando a produção dessa evidência substitui o propósito da revisão. Surge então um paradoxo da conformidade: quanto mais atenção se dedica a provar que cada entrada apareceu na reunião, menos atenção se pode dedicar ao significado da informação apresentada. Este desvio raramente é deliberado. Instala-se gradualmente, à medida que preparar a revisão passa a significar reunir documentos, preencher campos e garantir que nada falta para a auditoria. Entretanto, pode faltar o essencial: avaliar o sistema e decidir o que precisa de mudar.

E voltamos ao tema da "adequação de recursos".

"Satisfação dos clientes". "Resultados das auditorias". "Desempenho dos processos". "Adequação dos recursos".

Quem recebe uma convocatória com estes tópicos sabe quais os assuntos que serão apresentados. Mas percebe o que está verdadeiramente em causa? Sabe por que razão a sua participação é necessária? Consegue antecipar as decisões que poderão ter de ser tomadas?

Um tópico anuncia um assunto. Não explica o propósito da conversa. Há uma técnica simples, nem sempre explorada pelos gestores da qualidade, que pode ajudar: formular os pontos da agenda como perguntas relacionadas com desafios relevantes para a gestão de topo e orientadas para decisões.

Em vez de "Satisfação dos clientes":

"Que alterações nas necessidades e expectativas dos nossos clientes podem ameaçar a continuidade das encomendas actuais ou abrir oportunidades para conquistarmos encomendas de maior valor — e a que mudanças devemos responder primeiro?"

Em vez de "Resultados das auditorias":

"Que fragilidades reveladas pelas auditorias podem comprometer a nossa capacidade para cumprir os contratos, proteger as margens ou crescer — e quais exigem uma decisão da gestão de topo?"

Em vez de "Desempenho dos processos":

"Em que processos estamos a perder qualidade, capacidade ou margem, que causas explicam esses resultados e onde produziria maior retorno uma intervenção da gestão?"

Em vez de "Adequação dos recursos":

"Perante a evolução das exigências dos clientes e a procura de peças cada vez maiores, mais complexas e sujeitas a requisitos dimensionais mais rigorosos, em que medida o actual parque de máquinas de injecção limita o acesso a melhores encomendas e melhores margens, e que decisões de renovação, adaptação ou investimento devemos começar a preparar?"

Estas perguntas já não se limitam a mudar o ponto final por um ponto de interrogação. Relacionam a informação do sistema com escolhas que interessam directamente à gestão de topo: que mercados servir, que encomendas procurar, que riscos aceitar, onde investir e como proteger as margens.

Também ajudam os participantes a prepararem-se. Deixa de bastar levar os números da respectiva área. É necessário interpretar tendências, relacionar causas e consequências, avaliar alternativas e contribuir para uma decisão.

Não é a interrogação no final da frase que motiva. É a relevância do desafio, a clareza do que está em jogo e a possibilidade de influenciar uma decisão com consequências reais para o futuro da empresa.

A cláusula 9.3.2 da ISO 9001 estabelece as entradas que devem ser consideradas na revisão pela gestão. Não obriga a transformar cada item num ponto separado da agenda.

Uma pergunta sobre a confiança dos clientes pode reunir reclamações, satisfação, desempenho dos processos, não conformidades e eficácia das acções correctivas. Uma pergunta sobre novos compromissos pode relacionar recursos, riscos, objectivos e oportunidades de melhoria.

Uma matriz de correspondência entre perguntas e entradas permite verificar a cobertura dos requisitos sem obrigar os participantes a seguir a estrutura da norma.

A evidência continua a ser necessária. Mas passa a documentar uma avaliação com propósito, em vez de ser o propósito da reunião.

Curiosidade do dia

 

"We’ve got a culture filled with lots of grown-up babies who have not been initiated. They haven’t gotten the lesson that life is hard. They haven’t gotten the lesson that your life is not about you. […] Grown-up babies cannot serve the community. They’ll do damage to the community."

Para evitar a frustração, o desconforto ou a sensação de fracasso, procura-se eliminar tudo o que possa ferir os sentimentos das crianças e dos adolescentes, incluindo, no exemplo referido por Barron no vídeo, não submetê-los a classificações durante o primeiro semestre universitário.

O problema não está em proteger os jovens da humilhação ou de formas injustas de avaliação. Está em eliminar a própria experiência de serem avaliados e confrontados com a distância entre aquilo que desejam e aquilo que conseguem fazer. Ao retirar essa experiência, a sociedade não resolve a fragilidade: pode prolongá-la. 

O mundo está cheio de bebés crescidos: adultos com os poderes de um adulto que foram protegidos da avaliação, da frustração e do fracasso, mas nunca foram preparados para os enfrentar. Quando uma sociedade confunde educação com eliminação do desconforto, não elimina a fragilidade, cultiva-a. O resultado é uma cultura progressivamente incapaz de aceitar a crítica, assumir responsabilidades, perdoar os outros e servir o bem comum.

Já depois de ouvir o bispo Barron, encontrei no Público de hoje em "Lições da Ásia no PISA: "Na China não se nota o impacto da origem social dos alunos"":

"Agora, no que diz respeito aos resultados académicos, sim, acho que Portugal pode ser mais ambicioso. Talvez seja demasiado fácil para os jovens concluírem o percurso escolar sem se esforçarem; por vezes, os alunos obtêm boas notas sem terem feito um trabalho assim tão bom.

Um dado que me preocupou bastante em Portugal foi o facto de as expectativas dos pais terem diminuído. Em 2022, a maioria dos pais demonstrava interesse pela aprendizagem dos alunos. Isso baixou bastante. Se o aluno não tiver essa noção, "os meus pais preocupam-se com o que eu faço na escola", os resultados académicos escola". saem prejudicados."

Quando o sistema «cumpre», mas o cliente fica sem jantar — Parte VII

•  Parte I - O cliente não compra ingredientes. Compra o jantar 
• Parte II - Quando o fornecedor se torna parte do produto
• Parte III - Quanto pode custar um tomate em falta?
• Parte IV - Mudar depressa sem perder o controlo 
• Parte V - O trabalho é do fornecedor. A responsabilidade continua a ser da marca
• Parte VI - E se o próximo fornecedor a falhar for o seu? — Parte VI

Ao longo desta série, seguimos uma promessa desde o ecrã em que o cliente escolhe a refeição até à cozinha, onde espera prepará-la. Pelo caminho encontrámos fornecedores críticos, uma insolvência, uma mudança apressada, ingredientes em falta e clientes que regressaram ao supermercado.

Também vimos como a ISO 9001 poderia ajudar a reconhecer dependências, avaliar capacidades, planear mudanças e detectar falhas antes de estas chegarem ao cliente. Falta, contudo, uma condição: a organização tem de utilizar o sistema para gerir o desempenho.

Parece evidente, mas nem sempre é. Uma lista de fornecedores aprovados pode estar actualizada sem que ninguém saiba se o fornecedor mais crítico continua a ter capacidade para cumprir. Um registo de riscos pode estar preenchido sem que nenhuma decisão tenha mudado. Uma alteração pode ter sido autorizada sem que a operação esteja preparada. Uma reclamação pode estar encerrada enquanto o cliente cancela as próximas encomendas. 

O documento existe. O mecanismo que deveria representar pode não funcionar. Não sabemos se a Blue Apron, a Marley Spoon ou os prestadores envolvidos tinham sistemas certificados segundo a ISO 9001. O caso permite ilustrar um risco que existe em muitas organizações: confundir a evidência de que uma actividade foi realizada com a demonstração de que produziu o resultado necessário.

A revisão pela gestão torna esse risco particularmente visível. Imaginem duas organizações. Ambas têm uma agenda, indicadores, resultados de auditorias, informação sobre reclamações, uma acta e um plano de acções. Vistos de longe, os registos podem parecer semelhantes.

Na primeira, o responsável da qualidade passa semanas a recolher dados e a preparar diapositivos. Cada director apresenta a sua parte, explica os desvios e propõe alguma acção. A gestão de topo aprova as conclusões. A acta fica pronta para a auditoria.

Na segunda, os participantes chegam com a informação analisada e com perguntas que exigem decisões. Procuram relações entre processos, questionam pressupostos e decidem onde alterar prioridades, recursos ou controlos. Depois verificam se essas decisões melhoraram os resultados.

A diferença começa na preparação. Uma organiza a revisão a partir daquilo que pretende mostrar ao auditor. A outra organiza-a a partir daquilo que a gestão precisa de compreender e decidir.

Demonstrar conformidade é necessário. O problema surge quando produzir evidências substitui o propósito que lhes dá sentido. O desvio pode instalar-se lentamente. Cria-se um modelo para não esquecer nenhum assunto. O modelo transforma-se na agenda. Cada assunto transforma-se numa apresentação. A reunião cresce, a atenção diminui e o responsável da qualidade compensa a falta de análise e de participação dos restantes gestores.

Até que a pergunta "O que precisamos de compreender e decidir?" dá lugar a "Já cobrimos todos os pontos?" Há então um participante invisível na sala: o auditor imaginado. Escolhem-se palavras, suavizam-se os problemas e preparam-se as conclusões pensando na sua aceitação. A certificação pode proporcionar uma disciplina externa útil. Mas a gestão deveria ser a primeira interessada em saber que uma acção falhou, que um risco aumentou ou que um fornecedor perdeu capacidade.

Voltemos às caixas. Se a logística apresenta entregas efectuadas, o apoio ao cliente apresenta reclamações encerradas e as compras apresentam fornecedores aprovados, cada área pode ter uma explicação satisfatória. Quem liga essa informação aos clientes que ficaram sem jantar e deixaram de comprar?

É esse o trabalho da gestão: perceber como os processos, em conjunto, estão a cumprir ou a destruir a promessa feita ao cliente. E tomar decisões que nenhuma área consegue tomar sozinha. A ISO 9001 pode ajudar. Contudo, um sistema orientado para produzir registos tranquilizadores pode deixar os problemas crescerem atrás de uma aparência de controlo. A evidência útil deve permitir seguir o caminho entre informação, análise, decisão e resultado. Uma assinatura, por si só, não percorre esse caminho.

Esta série começou com uma ideia simples: o cliente não compra ingredientes. Compra o jantar. Termina com uma pergunta igualmente simples: o vosso sistema de gestão ajuda a colocar o jantar na mesa ou ajuda sobretudo a explicar ao auditor por que razão a caixa foi expedida?

Curiosidade do dia

"France expects the cost of servicing its national debt to increase by 25 per cent this year to €65bn, aggravated by geopolitical crises and turmoil in global bond markets.

"Today we spend more on servicing the debt than on educating our kids or defending our nation," finance minister Roland Lescure said yesterday.

He also scaled back GDP growth forecasts for this year to 0.5 per cent, half of the level the French government had projected when it drafted its budget for 2026 last autumn."

Isto faz-me lembrar o tal anúncio neozelandês, toda a gente sabe o que vem aí… mas ninguém tem coragem de parar. A culpa será do Passos de turno.

As empresas portuguesas têm de estar atentas às consequências disto:

• atenção os clientes franceses: menos encomendas, mais pressão sobre os preços e/ou adiamento de projectos;
• atenção ao crédito comercial: prazos de pagamento mais longos e maior risco de incumprimento.

Texto inicial retirado do FT de hoje do artigo "France's debt interest to jump 25% this year and dent growth".

Acerca do custo do dinheiro (parte II)

Parte I.

Na Parte I fiquei pelos Estados Unidos. A bola de neve da dívida pública americana, o crowding out e a possibilidade de uma taxa das obrigações americanas a 10 anos acima dos 5% começar a retirar oxigénio ao gigantesco investimento em inteligência artificial. A questão agora é outra: o que é que isto tem a ver connosco?

Portugal não precisa de começar a gastar descontroladamente, nem de ver a sua dívida entrar numa trajectória explosiva, para ser afectado. O dinheiro circula num sistema. Se o activo que serve de referência ao custo do dinheiro a longo prazo no mundo passa a oferecer 5% praticamente sem risco, todos os outros candidatos ao mesmo capital têm de responder. Estados, empresas, fundos de investimento, projectos imobiliários, fábricas, parques energéticos ou centros de dados passam a competir com essa alternativa.

Nunca me esqueço do exemplo da câmara do Porto. Durante a crise da dívida soberana, a Câmara do Porto podia ter boas contas e uma gestão financeira prudente e, ainda assim, não escapar ao país onde estava localizada. Em Março de 2011, a Fitch baixou o rating do Porto de A+ para A-, na sequência da descida do rating da República. Poucos dias depois, voltou a baixar Porto, Lisboa e Cascais para BBB-, deixando explicitamente claro que não tinha detectado uma deterioração significativa das finanças municipais: o problema era os critérios da agência não permitirem que aqueles municípios tivessem uma classificação superior à do soberano.

É um exemplo que nunca esqueci. Podemos fazer tudo bem e, mesmo assim, sermos contaminados pelo ecossistema financeiro em que estamos inseridos. Anos mais tarde, quando o rating da República melhorou, a Fitch voltou a explicar que a classificação do Porto estava limitada pela classificação do Estado português. 

É isso que procuro representar no ciclo que se segue:

Condições financeiras globais mais restritivas tendem a aumentar o custo do financiamento em Portugal.  Capital mais caro reduz o número de investimentos que passam o teste da rentabilidade. Menos investimento hoje significa menos capacidade, tecnologia e produtividade amanhã. E uma economia que cresce menos fica, por sua vez, mais sensível ao custo da dívida.

Há um segundo ciclo, talvez ainda mais fácil de perceber. Se juros elevados travarem o investimento americano, fizerem cair as bolsas ou obrigarem a uma correcção dos enormes investimentos associados à IA, o efeito não fica nos Estados Unidos. Menor crescimento mundial significa menor procura. E menor procura externa chega a Portugal através das exportações, do turismo, do investimento estrangeiro e das expectativas das empresas.

Durante muitos anos habituámo-nos a um mundo em que dinheiro muito barato permitia financiar projectos que talvez nunca devessem ter saído do PowerPoint. Com capital mais caro, investidores e bancos são obrigados a fazer perguntas incómodas: Quem vai comprar? Quanto vai pagar? Que retorno produzirá este activo? Quanta electricidade existe realmente? O projecto cria valor ou depende apenas de continuar a existir dinheiro barato?

É isso que procuro representar na parte superior esquerda da figura. Condições financeiras globais mais restritivas tendem a aumentar o custo do financiamento em Portugal. Não de forma mecânica — temos o BCE, o euro e o risco próprio da República — mas a direcção da pressão é esta. Capital mais caro reduz o número de investimentos que passam o teste da rentabilidade. Menos investimento hoje significa menos capacidade, tecnologia e produtividade amanhã. E uma economia que cresce menos fica, por sua vez, mais sensível ao custo da dívida.

Talvez isso venha a ser particularmente importante no caso dos centros de dados. Portugal tem assistido ao anúncio de investimentos gigantescos associados à explosão da IA. Se Sharma na Parte I tiver razão, as obrigações americanas a 5% podem funcionar como um gigantesco teste de stress. Alguns projectos continuarão perfeitamente racionais. Outros talvez revelem que a sua viabilidade dependia bastante mais do custo do dinheiro do que das histórias contadas à volta da inteligência artificial.

É um outro ciclo: 

É bom voltar à lição da Câmara do Porto: não conseguimos escolher o preço do dinheiro do mundo em que vivemos. Podemos, isso sim, escolher quão robustos queremos ser quando esse preço mudar.

Ainda vou escrever uma parte III por causa do balão alemão que está a encher e é capaz de resultar em menos fundos europeus.

Curiosidade do dia

Esta manhã almocei com o meu parceiro das conversas oxigenadoras. Quando me sentei à mesa, olhei para um ecrã de televisão... 11h52, canal sintonizado: CNN Portugal.

A "especialista" Anabela Neves debitava a sua opinião sobre o estudo associado a Passos e SSPinto. Graças a Deus não a ouvi, mas li o oráculo que estava na barra inferior: 

"Baixa produtividade é o principal entrave ao crescimento"

Achei e continuo a achar estranha a frase. Portugal e Espanha, por exemplo, têm crescido nos últimos três anos, enquanto a produtividade tem estagnado ou até regredido.

A baixa produtividade não impede o crescimento, mas limita a sua qualidade e a capacidade de o transformar em salários mais elevados e em melhores níveis de vida.

Depois, apareceu outra mensagem no oráculo, algo sobre o estudo apresentado ser um ataque de Passos ao governo de Montenegro... devem ter sido palavras de Anabela Neves. Fazem-me lembrar esta imagem:

Quando uma "especialista" é convidada para comentar de tudo, não precisa de perceber de produtividade, crescimento extensivo, criação de valor ou salários. Basta transformar qualquer estudo económico em mais um episódio da novela partidária, tudo é intriga política, que será, se calhar, a única coisa que sabe mesmo comentar.

Isto é tão Portugal...

Reparem no conteúdo deste artigo, "Após denúncia de troca de cadáveres, ULS São José obrigada a reforço de medidas na identificação de corpos" publicado pelo DN.

"A Unidade Local de Saúde de São José, em Lisboa, foi obrigada a rever e a reforçar os procedimentos de identificação de cadáveres, na sequência da troca de dois corpos que só foi detetada por uma das famílias no velório."

Se a ULS foi obrigada a rever e reforçar os procedimentos, é porque estavam errados. Certo? Não me parece, segundo o artigo:

"Segundo o regulador, a troca ocorreu "com a agravante" de não ter sido detetada por qualquer mecanismo interno de controlo, verificação ou validação, nem pelos técnicos auxiliares de saúde da casa mortuária da ULS São José, nem pelo representante da agência funerária, apesar de existir um procedimento formal de dupla verificação da identidade em vigor.

O documento adianta ainda que os técnicos auxiliares de saúde admitiram não ter cumprido o procedimento obrigatório de dupla verificação da identidade do cadáver"

Ou seja, parece haver uma incoerência entre o problema descrito e a solução iniciada. Segundo o artigo, havia um procedimento de dupla verificação, mas os técnicos admitiram não tê-lo cumprido. Logo, a não conformidade não foi o conteúdo do procedimento; foi o seu incumprimento. Assim, para quê rever e reforçar procedimentos se depois não são cumpridos?

O título do artigo sugere que o método de identificação era inadequado. Porém, o corpo da notícia aponta, antes de mais, para uma falha na execução do método existente. Se o procedimento era adequado, conhecido e exequível, reescrevê-lo ou acrescentar-lhe passos não resolve necessariamente nada de nada. Pode apenas produzir mais documentação para pessoas que já não cumpriam a documentação anterior. 

"Para além da falha no cumprimento dos procedimentos, a ERS identificou como causas do incidente um “contexto excecional caracterizado por um aumento significativo” do número de óbitos, que originou sobrelotação da casa mortuária do hospital, a adoção de soluções de armazenamento de caráter excecional na morgue e um elevado número de saídas de cadáveres num único dia, fatores que terão contribuído para o cansaço físico dos profissionais e para a diminuição da atenção no cumprimento dos procedimentos.

A ERS salienta que, após a troca, a ULS São José implementou algumas medidas corretivas, como a alocação diária de um técnico auxiliar de saúde exclusivo para tarefas administrativas e atendimento às agências funerárias, o reforço da supervisão da casa mortuária e a realização de visitas não anunciadas por membros da direção."

As duas medidas que sublinhei são, essencialmente, mais controlo sobre as pessoas.

Há, portanto, um desajuste entre as causas identificadas e as acções adoptadas. A ERS aponta sobrelotação, armazenamento excepcional, elevado número de saídas, cansaço físico e diminuição da atenção. Contudo, o trecho não refere medidas dirigidas a essas condições, como: aumentar a capacidade da morgue; definir reforços de pessoal para períodos de maior procura; estabelecer limites de carga de trabalho; melhorar as condições e a organização do armazenamento; escalonar ou controlar melhor as saídas; introduzir dupla verificação ou identificação electrónica; redesenhar o processo para tornar a troca fisicamente difícil.

Supervisão e visitas não anunciadas podem aumentar temporariamente o cumprimento, mas não eliminam as condições que tornaram o erro provável. Na linguagem da ISO 9001, parecem medidas predominantemente de detecção e vigilância. Apenas a afectação do técnico administrativo começa a aproximar-se de uma verdadeira acção correctiva sobre o sistema de trabalho.

A questão central permanece: se voltarem a ocorrer sobrelotação, muitas saídas e profissionais fatigados, o novo sistema impede a troca ou limita-se a esperar que todos prestem mais atenção? Pelo trecho, parece sobretudo a segunda hipótese. 

BTW, isto também pode ser usado para exemplificar a importância da cláusula 7.3 da ISO 9001. Conhecer um procedimento não é o mesmo que compreender por que razão nunca pode ser ignorado.

A cláusula 7.3 não exige apenas que as pessoas saibam que existe um procedimento. Exige que estejam conscientes:

• do seu contributo para a eficácia do sistema;
• dos benefícios de um melhor desempenho; e 
• das implicações do incumprimento dos requisitos.

Neste caso, a dupla verificação não é uma formalidade administrativa. Protege a identidade do falecido, a dignidade das famílias, a confiança na organização e a reputação do serviço. A pergunta ligada à cláusula 7.3 seria algo do género: Os profissionais compreendiam verdadeiramente o que poderia acontecer se omitissem a dupla verificação?

Continua numa segunda parte, sob o lema: preso por ter cão e não ter, ou seja, eu também sou capaz de imaginar os trabalhadores a fazerem o que fizeram, apesar de saberem a importância de cumprir o procedimento. Não é impunemente que um Estado consegue ter um excedente nas contas públicas durante vários anos consecutivos.

Curiosidade do dia

O WSJ do passado dia 8 publicou um artigo que me tocou de forma especial, "The Last First Day of School: 'Love Is Proved in the Letting Go'":

"Life is measured in mileposts, a steady progression through the rites of passage that delineate the mortal journey. When we're young the markers of time are mostly thrilling firsts: first day of school, first kiss, graduation, first job, 

...

Soon they give way to other, less welcome firsts: first broken heart, first hospital visit, first death of a loved one. As we age, the firsts are replaced by a steady accumulation of lasts. The realization dawns that each of the little rites of life and love we have performed with metronomic regularity for decades are happening now for the final time: the last trip to a favorite place, that last steep hill climb, the last visit with an old friend."

A vida começa a ser contada pelas primeiras vezes. O primeiro dia de escola, o primeiro emprego, a primeira viagem, a primeira casa. São acontecimentos que reconhecemos enquanto ocorrem. Fotografamos-los, celebramos-los e guardamos a data.

Com as últimas vezes é diferente. Raramente sabemos que estamos perante uma delas. Não percebemos que aquela foi a última vez que alguém subiu as escadas sem ajuda, conduziu o automóvel, preparou o almoço para toda a família ou caminhou connosco sem ter de parar para descansar. Só mais tarde, olhando para trás, compreendemos que alguma coisa terminou silenciosamente. Ainda me lembro da última vez que falei com o meu pai... foi via telemóvel, eu em Mangualde e ele no Porto...

Tenho, todos temos, pessoas queridas que já passaram a barreira dos 80 ou dos 90 anos. Acompanhar as suas vidas é um privilégio, mas também uma aprendizagem difícil. Vejo-as tornarem-se progressivamente mais frágeis. Os passos ficam mais curtos, os movimentos mais cautelosos, a recuperação mais lenta. Aquilo que antes era automático começa a exigir esforço, ajuda ou coragem.

Essa fragilidade obriga-nos a olhar para o tempo de outra maneira. Faz-nos pensar que uma conversa banal talvez não seja tão banal assim. Que ouvir a mesma história mais uma vez pode ser mais importante do que corrigir uma repetição. Que uma visita adiada não é apenas uma visita adiada. Pode ser uma oportunidade que não regressa nas mesmas condições.

Não se trata de viver antecipadamente a perda, nem de transformar cada encontro numa despedida. Trata-se de estar verdadeiramente presente, de ter mais paciência, de fazer perguntas enquanto ainda podem ser respondidas, de escutar memórias que, um dia, talvez só continuem a existir dentro de nós. É uma das coisas que mais me fazem pensar... a evaporação das memórias de uma vida.

Talvez envelhecer ao lado de alguém seja isto: assistir, com ternura e alguma impotência, à passagem das primeiras para as últimas vezes. E perceber que amar também é acompanhar essa fragilidade sem fugir dela, valorizando o tempo que ainda existe, em vez de lamentar apenas o tempo que já passou.

Nunca sabemos quando será a última vez, mas essa consciência impele-me a tentar fazer com que cada vez conte mais.

Onde poderá estar o próximo "queijo"?

Aqui o anónimo da província tem escrito ao longo dos tempos contra os subsídios que ajudam a manter o status-quo quando entretanto o contexto muda. Alguns exemplos:

• Julho de 2024 - O foco certo 
• Julho de 2025 - E se começássemos a experimentar responsavelmente? 
• Agosto de 2026 - Isto dá que pensar... 
• Setembro de 2026 - Areia para os olhos 

Entretanto, no passado dia 8 de Setembro o Telegraph publicou o artigo "Fancy a British cuppa? New breed of crops are taking over"

O artigo do Telegraph é quase uma demonstração prática das teses que tenho vindo a defender: quando as condições mudam, a resposta não pode consistir em subsidiar indefinidamente o passado; tem de passar por experimentar o futuro.

O artigo do Telegraph descreve como o receio do aquecimento global está a transformar a agricultura britânica. Enquanto culturas tradicionais, como a batata, a ervilha e alguns cereais, sofrem com o calor e a seca, os agricultores começam a experimentar produtos antes considerados exóticos no Reino Unido: chá, café, azeitona, abóbora-menina, tremoço, soja e novas variedades de uva.

Algumas destas experiências já apresentam resultados promissores. Produz-se chá na Cornualha, cultivam-se oliveiras no Lincolnshire e a abóbora-menina, anteriormente importada, começa a ser produzida localmente. Em paralelo, os investigadores procuram desenvolver, através de melhoramento genético, culturas mais resistentes ao calor e à seca.

"In the near future, British agriculture may look very different. Tea and coffee crops could do well, while potatoes and peas, this summer past, have struggled amid drought and heat.

On the 25,000 acre Tregothnan Estate, three miles south of Truro, there are around 15 miles of tea crops. Jonathan Jones, a botanist who oversees the plantation, says:

"200 bushes were planted in 2001 and we are up to 20,000* As well as our hotter summers, Tregothnan is covered in sea mists, which make commercial tea growing possible. These mists represent something of a microclimate but Jones is sure that all sorts of exotics are about to become possible across the country. He says: "Coffee trials have been going for not quite 20 years and we now have promising signs that there will be coflee in this country soon."" [Moi ici: Recordo as experiências de café na Catalunha]

Contudo, o artigo sublinha que a viabilidade agrícola não garante a viabilidade comercial. A procura por novos produtos é limitada, algumas alternativas britânicas são mais caras do que as importações e os consumidores continuam a preferir variedades tradicionais. Assim, a adaptação terá de conciliar três dimensões: novas condições climáticas, capacidade produtiva e procura efectiva do mercado.

O subsídio à produção excedentária compra tempo sem exigir aprendizagem; a experimentação responsável compra conhecimento e cria opções. A política pública útil poderia apoiar ensaios, investigação aplicada, transformação, acesso ao mercado e a transição dos produtores. Aquilo que não deveria fazer é pagar-lhes para continuarem a produzir o que o mercado deixou de querer.

O artigo mostra agricultores britânicos a fazerem aquilo que por cá continuamos a adiar. O clima/mercado mudou, algumas culturas deixaram de funcionar/ter procura e outras tornaram-se possíveis. Em vez de exigirem que alguém restitua o mundo antigo, experimentam chá, café, oliveiras, soja ou novas variedades de batata. Nem todas resultarão e nem todas encontrarão mercado. Mas é precisamente essa a função da experiência: descobrir, em pequena escala e enquanto ainda há tempo, onde poderá estar o próximo "queijo".

BTW, dizer que estas experiências, algumas com anos, são por causa do aquecimento global, parece-me um certo facilistismo de quem escreveu o artigo.

Curiosidade do dia

O Telegraph de ontem publicou o artigo "Britain's third-highest taxpayer goes abroad".

"HEDGE fund titan Chris Rokos has become the latest billionaire to leave Britain amid concerns about a possible tax raid under Andy Burnham.

...

The 65-year-old was listed as Britain's third-biggest taxpayer last year, having paid £330m in 2025, according to The Sunday Times."

Assim, os £330 milhões atribuídos a Rokos correspondem ao imposto sobre o rendimento pago por cerca de 40 mil contribuintes médios. 

A saída de um único contribuinte deste calibre pode anular a receita proveniente de uma pequena cidade de contribuintes médios.

 

Acerca do custo do dinheiro (parte I)

Uma das coisas que me dá gosto fazer é pegar num texto escrito e tentar traduzi-lo para ciclos/loops de dinâmica de sistemas para tentar perceber as implicações de coisas que não vemos nesta jogada, mas ficam implícitas como consequências naturais prováveis do que está a acontecer agora. Recordo o que fiz com um texto de Edward Hugh em 2009.

Ontem, o FT publicou um artigo que me despertou para desenhar mais uns ciclos, "Why a US debt binge is starting to matter", de Ruchir Sharma.

2 ciclos que se reforçam, são autocatalíticos: 

• R1 - a bola de neve da dívida; e
• R2 - a euforia da IA

2 ciclos que balanceiam:

• B1 - o crowding out; e
• B2 - o travão do custo do dinheiro

"Runaway debt is starting to matter, triggering a global sell-off in government bonds last month. And the first material impact could be that higher interest rates on US bonds short-circuit the AI boom.

...

In recent decades, the government role shifted to providing constant stimulus, even in good times. Long after 2008, it continued to rapidly run up debts. This decade, the US has consistently run budget deficits of around 6 per cent of GDP - more than twice the average of earlier decades.

For much of this period, households and corporations avoided taking on too much new debt. It was only in the last year that tech hyperscalers began racking it up to finance the massive AI infrastructure build-out as their cash surpluses dwindled. Their debt levels, though, are still manageable for such large companies.

The substantial borrowing excesses in this cycle have so far piled up on government books. And problems begin where excesses run deepest.

A critical warning comes from interest payments on public debt, which in the last five years have more than doubled to over 3 per cent of GDP. 

...

My research now suggests the marker to watch is the yield on 10-year US Treasury bonds, the global benchmark for long-term borrowing costs, which is now at 4.8 per cent. When it decisively breaches 5 per cent, the upper end of its range since the dotcom period, the Al bubble could pop. This breach would signal the start of a new era of tighter money, in which Al mega projects will be harder to fund. When Big Tech must compete for capital with a government paying a yield of more than 5 per cent on bonds - which matches an inflation expectations-adjusted return of over 2.5 per cent many will find themselves crowded out of the debt markets."

Se um investidor consegue obter mais de 5% numa obrigação americana sem risco, muitos projectos empresariais têm de proporcionar retornos bastante superiores para justificar o risco. O financiamento torna-se mais difícil precisamente quando as empresas de IA necessitam de centenas de milhares de milhões para centros de dados, chips, energia e redes.

Vou tentar desenhar um segundo conjunto de ciclos, relacionado com  com o impacte disto em Portugal.

Curiosidade do dia

Na última Sexta-feira publiquei aqui, "Quando se confunde produtividade com competitividade", sobre uma proposta para aumentar o horário de trabalho na Alemanha para 40 horas.

Entretanto, mão amiga fez-me recordar um postal que escrevi em 2010 acerca da Alemanha, "We are not cost cutters". Recordo desse postal a lista das vantagens competitivas das empresas alemãs classificadas como "hidden champions":

Esta noite, outra mão amiga mandou-me um link para este gráfico:

Também achei interessante este outro gráfico apresentado num dos comentários ao artigo:

E se o próximo fornecedor a falhar for o seu? — Parte VI

•  Parte I - O cliente não compra ingredientes. Compra o jantar 
• Parte II - Quando o fornecedor se torna parte do produto
• Parte III - Quanto pode custar um tomate em falta?
• Parte IV - Mudar depressa sem perder o controlo 
• Parte V - O trabalho é do fornecedor. A responsabilidade continua a ser da marca

Ao longo desta série acompanhámos a insolvência da FreshRealm e os problemas que acabaram nas caixas dos clientes da Blue Apron e da Marley Spoon. Seria confortável concluir que esta é apenas uma história sobre empresas de meal kits nos Estados Unidos.

Não é.

Todas as organizações têm fornecedores cuja falha pode chegar rapidamente ao cliente: o fabricante de um componente essencial, o transportador que efectua as entregas, o laboratório que liberta o produto, a empresa que mantém os sistemas informáticos ou o prestador que executa uma parte do serviço. Por vezes, o fornecedor mais crítico nem sequer é aquele a quem se paga mais. É aquele sem o qual a promessa feita ao cliente deixa de poder ser cumprida.

Abra a sua lista de fornecedores aprovados e escolha um nome. Se esse fornecedor deixasse de funcionar amanhã, quanto tempo demoraria o cliente a perceber? Que produto, serviço ou requisito ficaria comprometido? Existe uma alternativa realmente testada ou é apenas um nome reservado para uma emergência? E que evidências demonstram que o fornecedor actual mantém a capacidade necessária?

É aqui que as cláusulas da ISO 9001 começam a trabalhar em conjunto. A cláusula 6.1 ajuda a analisar o risco; a 8.4 exige critérios para avaliar, seleccionar, monitorizar e reavaliar o fornecedor; a 6.3 ajuda a planear uma eventual mudança; e a 8.1 procura manter a operação sob controlo. Não se trata de preencher quatro documentos independentes. Trata-se de ligar as decisões antes que a falha ligue os problemas.

Para um fornecedor crítico, essa preparação pode significar testar alternativas, confirmar capacidades com volumes reais, definir indicadores e limites de actuação, manter inventários de segurança ou estabelecer critérios para reduzir, suspender ou transferir o trabalho. O objectivo não é criar mais um ficheiro para mostrar ao auditor. É saber o que fazer enquanto ainda há tempo para decidir.

Nenhum sistema de gestão impede uma insolvência, uma avaria, um incêndio ou um ataque informático. Pode, contudo, evitar que a organização descubra a sua dependência enquanto o cliente descobre a falha.

Por isso, talvez a pergunta mais útil não seja "o fornecedor está aprovado?". A pergunta é: se falhar amanhã, estamos preparados para continuar a cumprir aquilo que prometemos hoje?

Continua.

Curiosidade do dia

O The Daily Telegraph de ontem trazia um artigo muito pequeno intitulado "Test carers' English, daughter of woman fed dog food demands":

"The daughter of an elderly woman who died after being mistakenly fed dog food by her carer who did not speak English has called for support workers to face tougher language tests.

Joyce Morrison, 96, was fed the frozen pet food three weeks before she died in 2024."

O artigo ilustra muito bem o perigo de confundir a formação, uma actividade, com a competência,  um resultado. Uma organização pode apresentar certificados, testes concluídos e uma taxa de formação de 100% e, apesar disso, colocar pessoas sem a competência necessária a executar tarefas críticas. Neste caso, o erro não revela apenas uma possível insuficiência individual. Revela que o sistema confundiu a frequência da formação com a capacidade de prestar o serviço. 

Recordo a cláusula 7.2 das normas ISO para sistemas de gestão, que procura precisamente evitar essa confusão: não basta formar; é necessário verificar se a formação alterou efectivamente o desempenho.

Segundo o artigo, uma mulher vulnerável terá sido alimentada com comida para cão durante cerca de três semanas por uma cuidadora que não compreendia suficientemente bem o inglês para distinguir correctamente as embalagens. Apesar da gravidade da situação, a trabalhadora teria concluído a formação exigida e passado os respectivos testes.

A filha da vítima considera que o caso evidencia uma falha sistémica na selecção, formação e supervisão dos cuidadores. Critica, em particular, uma formação transformada num exercício burocrático, realizado rapidamente ou através de testes online, sem verificar se os trabalhadores conseguem aplicar os conhecimentos no contexto real da prestação de cuidados.

Uma organização pode apresentar 100% de formação concluída e, simultaneamente, ter pessoas incapazes de executar correctamente o trabalho. O verdadeiro teste de um sistema de gestão não é saber quantas pessoas concluíram um curso, mas se conseguem fazer correctamente o que delas se espera.

Quantos de nós já pressentiram isto na sua vida, com pessoas e instituições?

Outra forma de atirar areia para os olhos.

Outra estrutura produtiva

Mão amiga fez-me chegar um recorte do JE com uma entrevista com Armindo Monteiro, "Armindo Monteiro: "E urgente provocar um sobressalto na nação produtiva"".

Lamento, mas este anónimo da província tem uma opinião diferente da do presidente da CIP.

Eis algo em que concordo com Armindo Monteiro, a baixa produtividade portuguesa não resulta dos portugueses trabalharem pouco ou mal. Resulta sobretudo do perfil da economia e da reduzida capacidade de criar valor em cada hora de trabalho. O que ele diz:

"O grande desafio que se coloca a Portugal é o desafio da produtividade. Em Portugal o Salário líquido típico é de 980 euros (salário mediano) que compara com aproximadamente 1800 euros líquidos na média europeia. Portugal tem uma produtividade de 29 euros por hora. A Alemanha tem mais do dobro de Portugal, atingindo os 63 euros. No final de cada dia de trabalho, a Alemanha produziu mais 272 euros que Portugal. Ao fim de um dia de trabalho, na Europa, em média, são gerados mais 120 euros que em Portugal e isso explica muito da nossa crónica dificuldade em transformarmos Portugal num país prospero para todos."

Esta diferença resulta, segundo ele, de vários problemas que se reforçam mutuamente:

• "Temos muitas empresas pequenas e pouco capitalizadas."
• "Na economia portuguesa existe um forte peso de sectores de baixo valor acrescentado como é o caso do turismo e da restauração que têm um peso muito grande no emprego."

Monteiro considera, portanto, esgotado o modelo económico assente em baixos salários, baixo valor acrescentado e reprodução das actividades existentes.

Estes trechos que se seguem são aqueles em que começo a divergir dele:

• "A mudança tem de começar nos próprios empresários, os quais têm de apostar em negócios mais sofisticados, integrados em cadeias de valor mais ricas e mais complexas."
• "Em Portugal ainda temos um ecossistema empresarial culturalmente avesso ao risco e punitivo com o erro."

Depois, vamos para onde divirjo a sério dele:

• "É urgente provocar um sobressalto da Nação Produtiva, através da valorização do trabalho, do investimento nas empresas e da redução da burocracia estatal, através da simplificação administrativa."
• "“Portugal a horas”, ou seja, um Estado que entrega aos cidadãos e às empresas aquilo a que está legalmente obrigado, a tempo. O cumprimento desta prioridade seria o catalisador para um leque mais alargado de reformas – concorrência e neutralidade regulatória, uma administração meritocrática, reguladores e empresas públicas reformados, uma fiscalidade mais simples e favorável ao investimento, custos urbanísticos e de licenciamento mais baixos, e I&D aplicada concentrada nos setores transacionáveis."

Portanto, Monteiro acredita que o que é preciso é termos grandes empresas de [calçado, têxtil, metalomecânica, mobiliário, ...] para termos mais produtividade e ficarmos como os alemães. Sorry, isso nunca vai acontecer. Recordar St. Louis. 

Monteiro acredita que com um sobressalto a "Nação Produtiva" conseguirá dar o salto de produtividade que não deu até aqui. Monteiro, pela posição que ocupa, não pode dizer outra coisa. Monteiro acredita que a DVD leadership team consegue dar o salto; eu não. E não consegue, não por falta de vontade, mas o que produz não permite muito mais.

Há muito tempo que uso a metáfora dos mastins dos Baskerville. O problema da produtividade baixa não é culpa de quem está no terreno e dá o seu melhor; o problema da produtividade baixa é de quem não está no  terreno, de quem não existe. 

Por isso, "É urgente provocar um sobressalto da Nação Produtiva, através da valorização do trabalho, do investimento nas empresas", claro que este é o discurso que se espera de um presidente da CIP. Discurso que abre portas a apoios, subsídios e fundos europeus. É o mesmo discurso de Alexandre Relvas, acreditar que o salto na produtividade da Irlanda foi feito por irlandeses. 

Portugal não fechará o diferencial europeu apenas tornando um pouco melhores as empresas que já tem. Precisa de criar, fazer crescer e atrair as empresas que ainda não tem; de deslocar capital e trabalho para actividades em que cada hora possa gerar muito mais valor; e de aceitar que nem todos os sectores, empresas ou modelos de negócio conseguem dar o mesmo salto.

O problema da produtividade portuguesa não são os mastins dos Baskerville que estão no terreno e não correm suficientemente depressa. São os mastins que não estão lá. O verdadeiro sobressalto não consiste em pedir à actual Nação Produtiva que faça mais do mesmo com maior entusiasmo. Consiste em construir outra estrutura produtiva.

Curiosidade do dia

O The Times de ontem publicou o artigo "'I left an office job to be an electrician — and doubled my salary'".

"Millie Mercedes Chhetri was at a career crossroads thanks to the pandemic in 2020. She left her job as a software engineer after her salary was cut from £45,000 to £25,000 because she said the music equipment company she worked for told her that the enforced working from home would mean she did fewer hours.

After applying for more than 300 software jobs with no success, she left the white-collar world to become an electrician.

...

Chhetri is fully qualified and two years into her new career, and regrets not making the switch earlier. Her phone rings off the hook with jobs and she earns £50,000 a year. Now she wants to expand. "I know people making £150,000 a year, and I aim to get there. I want to grow a team, take on apprentices, and move into smart homes and solar-powered batteries."

...

After Zoe Lewis, 43, was made redundant from her job in HR at the technology company Cisco last year she became a tiler, bathroom fitter and general handywoman.

Her yearly income dropped from £67,000 to about £40,000, but her working hours have drastically reduced and her work-life balance has improved hugely.

"I often work two weeks on and two weeks off. I don't have kids, but I can see how this could be a lucrative career that you can fit around families, versus working in an office," said Lewis, who lives in southeast London." 

Apenas 2% dos profissionais são mulheres, mas o número de mulheres que iniciou aprendizagens na construção aumentou 66% entre 2018 e 2025. 

A inteligência artificial está a inverter a hierarquia social das profissões. Durante décadas, a universidade e o emprego de escritório foram apresentados como opções mais seguras e prestigiosas. Agora, 80% dos jovens inquiridos receiam que a IA ameace os empregos de escritório e 39% consideram uma aprendizagem profissional mais atraente do que a universidade — em 2016 eram apenas 3%.

A curiosidade maior é, no fundo, esta: as profissões que durante décadas foram apresentadas como alternativa para quem não ia para a universidade começam a oferecer mais segurança, autonomia e potencial económico do que muitos empregos obtidos precisamente através da universidade. 

Talvez esteja no próprio modelo de negócio.

Desenhei estes ciclos com base num artigo do JN da passada Sexta-feira, "Trabalho em níveis históricos mas taxa de desemprego jovem é das mais altas da Europa".

É interessante: o mesmo jornal, no mesmo dia, literalmente, numa página, publica o artigo "Trabalho em níveis históricos mas taxa de desemprego jovem é das mais altas da Europa" e, na página seguinte, publica um outro artigo intitulado "Quebra na imigração vai fazer descer mão de obra disponível".

Lidos em conjunto, estes dois artigos revelam sobretudo a contradição do modelo económico português: reconhece-se que a especialização em actividades de baixo valor acrescentado impede melhores salários:

"Para o especialista, outra das contribuições para os números acima da média europeia tem a ver com a organização e o perfil de especialização da economia. "Portugal aumentou muito significativamente a qualificação das gerações mais jovens, mas a estrutura produtiva não evoluiu à mesma velocidade. Continuamos excessivamente dependentes de atividades de relativamente baixa produtividade e valor acrescentado""

Mas, simultaneamente, pretende-se preservar essas mesmas actividades através da entrada contínua de trabalhadores dispostos a aceitar salários baixos.

"especialista no mercado laboral, aponta que haverá setores de atividade que irão debater-se com mais problemas dada a menor possibilidade de recorrerem a estrangeiros. "A construção civil, o turismo, a agricultura e os serviços sociais, nomeadamente os relacionados com lares de idosos, serão os mais afetados", , enumera."

O primeiro artigo afirma que existem cerca de 76 mil jovens desempregados e atribui o problema ao desajustamento entre as suas qualificações e os empregos oferecidos, à precariedade e às remunerações pouco compensadoras. O segundo afirma que a redução do saldo migratório provocará falta de trabalhadores na agricultura, turismo, construção e serviços sociais.

Os 2 artigos em conjunto permitem sequenciar:

• Portugal conserva muitas actividades de baixa produtividade.
• Essas actividades têm margens reduzidas e oferecem salários baixos.
• Os jovens portugueses, cada vez mais qualificados, não encontram aí carreiras compatíveis com as suas expectativas.
• Alguns ficam temporariamente desempregados; outros emigram ou procuram outras actividades
• As empresas recorrem a trabalhadores estrangeiros para preencher os lugares.
• Passado algum tempo, uma parte desses trabalhadores também muda de emprego, passa a trabalhar por conta própria, emigra novamente ou regressa ao país de origem. 
• As empresas voltam a declarar falta de mão-de-obra e pedem uma nova vaga de imigração.

Ou seja, a imigração não resolveu, estruturalmente, o problema. Foi utilizada, em parte, para alimentar um modelo que necessita continuamente de novos trabalhadores porque não consegue reter uma proporção suficiente dos que já recrutou.

O próprio Banco de Portugal encontrou uma rotação muito significativa: cerca de 22% dos trabalhadores estrangeiros permanecem menos de um ano nos registos da Segurança Social e 39% menos de três anos; apenas cerca de 52% permanecem após cinco anos (ver gráfico 6).

Será que são as empresas que despedem ou os imigrantes que se demitem? Gostava de saber.

Provavelmente acontecem ambos, juntamente com o fim de contratos temporários e trabalhos sazonais. Porém, não me parece que o mecanismo principal seja as empresas despedirem trabalhadores deliberadamente para impedir a subida dos salários. Despedir pessoas experientes e voltar a recrutar tem custos.

O comportamento empresarial mais plausível é outro: algumas empresas aceitam uma rotação muito elevada e preferem procurar continuamente novos trabalhadores a alterar salários, horários, a organização do trabalho e as perspectivas de carreira. Enquanto houver novas entradas, esse modelo ainda funciona. Quando a torneira da imigração abranda, a fragilidade torna-se visível.

Do lado dos trabalhadores, é perfeitamente racional abandonar um emprego quando percebem que, com aquele salário, nunca conseguirão pagar uma casa digna, trazer a família, criar poupança ou melhorar de vida. 

A formulação rigorosa não é, portanto, "faltam trabalhadores". É:

Faltam pessoas dispostas a aceitar e manter estes empregos, nestes locais, com estes horários, estas condições e estes salários.

Isso pode ser uma verdadeira dificuldade para as empresas, mas também é um sinal de mercado. Se uma actividade só é viável através da entrada incessante de pessoas sem alternativas imediatas, talvez o problema não esteja na quantidade de mão-de-obra. Talvez esteja no próprio modelo de negócio.