Do objectivo à amostra: que casos escolher numa auditoria interna? (parte III)

Parte I e parte II.

Nas partes anteriores, procurei mostrar como a formulação do objectivo orienta a auditoria. Conforme a pergunta à qual a gestão precisa de obter resposta, podemos centrar a auditoria na conformidade, na implementação ou na eficácia. Essa escolha tem uma consequência prática: influencia a amostra que vamos seleccionar. Diferentes objectivos de auditoria determinam diferentes linhas de investigação e, por isso, diferentes perguntas e diferentes amostras.

Se queremos verificar a conformidade dos controlos de aprovação de rótulos, precisamos de seleccionar casos que nos permitam comparar esses controlos com os requisitos legais aplicáveis. Se queremos avaliar a aplicação dos limites de capacidade antes da aceitação de grandes encomendas, precisamos de examinar encomendas em que esses limites deveriam ter sido considerados. E se queremos determinar se o planeamento assegura as entregas no prazo e na quantidade acordados durante os picos de procura? Nesse caso, seleccionar apenas encomendas realizadas em períodos de baixa ocupação dificilmente permitirá responder à pergunta. A amostra deve permitir testar o que o objectivo nos pede para determinar.

Por vezes, a selecção faz-se por conveniência: os últimos três processos, os exemplos apresentados pelo responsável ou os registos mais fáceis de encontrar. Podemos acabar com uma pasta cheia de evidências e continuar sem uma resposta suficientemente fundamentada à pergunta da auditoria.

A amostragem aleatória pode ser útil. Contudo, numa auditoria centrada na eficácia, interessa incluir deliberadamente condições em que os controlos tenham sido postos à prova. Há cinco perspectivas que podem ajudar nessa selecção.

1. Situações de maior exposição ao risco

Uma encomenda de grande dimensão, um cliente com requisitos particularmente exigentes ou um produto cuja falha possa ter consequências graves merecem atenção na escolha da amostra. Interessa considerar tanto a possibilidade de falha quanto a importância das suas consequências.

Imagine-se uma auditoria cujo objectivo é determinar se a análise das encomendas assegura a compreensão dos requisitos antes de assumir compromissos com os clientes. Uma encomenda com requisitos técnicos pouco habituais pode permitir testar essa capacidade melhor do que várias encomendas repetidas de produtos normalizados.

2. Alterações recentes

Um novo fornecedor, um equipamento diferente, um operador recém-admitido ou uma aplicação informática acabada de implementar podem alterar as condições em que o trabalho é realizado. Um controlo que funcionava nas condições anteriores pode revelar fragilidades depois da mudança.

Se pretendemos avaliar a eficácia do controlo das compras, faz sentido incluir fornecimentos de um fornecedor recentemente aprovado. Se auditamos a produção, podemos escolher um trabalho realizado após uma alteração de equipamento e verificar como foram preparados os operadores, ajustados os controlos e confirmados os primeiros resultados.

3. Excepções à rotina

As encomendas urgentes, as concessões e as alterações de última hora ao planeamento estão particularmente carregadas de informação. Nessas situações, aumenta a pressão para encurtar percursos, saltar verificações ou aceitar decisões que, em condições normais, seriam questionadas.

Numa auditoria à libertação do produto, por exemplo, podemos seleccionar uma entrega urgente. Quem autorizou a libertação? Que verificações foram realizadas? Como foram tratadas eventuais condições ainda por cumprir? A urgência permite observar se os controlos continuam a funcionar quando cumprir o prazo se torna mais difícil.

4. Passagens de trabalho e informação entre intervenientes

Muitas falhas surgem quando o trabalho passa de uma pessoa, equipa ou função para outra: do comercial para o planeamento, do planeamento para a produção ou da qualidade para a expedição. Cada passagem pode introduzir perdas de informação, interpretações diferentes ou dúvidas sobre responsabilidades.

Nestes casos, interessa seguir o mesmo trabalho ao longo do percurso, ao longo do processo. Um requisito especial aceite pelo comercial chegou ao planeamento? Foi traduzido em instruções para a produção? A expedição recebeu a informação necessária para preparar correctamente a entrega? Consultar documentos isolados de cada departamento pode deixar estas falhas por descobrir.

5. Sinais anteriores de dificuldades

Reclamações, constatações de auditorias anteriores, retrabalho recorrente ou indicadores com comportamento instável devem influenciar a selecção. São sinais que justificam procurar evidência adicional sobre a capacidade do sistema.

Se houve uma acção correctiva para resolver erros na rotulagem, a amostra deve incluir trabalhos posteriores à sua implementação, em condições relevantes para o problema. Encontrar a acção encerrada num formulário diz-nos pouco sobre a sua eficácia se não verificarmos o que aconteceu depois.

Estas cinco perspectivas não constituem uma lista obrigatória a preencher em todas as auditorias. A sua utilidade depende do objectivo e dos controlos que precisamos de avaliar. Também interessa incluir situações correntes e casos bem-sucedidos, para compreender o funcionamento habitual e comparar condições.

Retomemos o objectivo de determinar se o planeamento assegura as entregas no prazo e na quantidade acordados durante os picos de procura. A amostra pode incluir uma encomenda de grande volume, um trabalho realizado após a entrada de um novo equipamento, uma encomenda urgente que obrigou a alterar o plano e um caso em que houve uma mudança de requisitos entre o comercial e a produção. Pode também incluir trabalhos posteriores a uma acção correctiva relacionada com atrasos recorrentes.

Não precisamos de encontrar cinco casos distintos: uma mesma encomenda pode reunir várias destas condições. Precisamos, sim, de compreender por que razão cada caso foi seleccionado e como a evidência obtida contribui para responder ao objectivo. Se surgirem dúvidas, contradições ou falhas, pode ser necessário alargar a amostra para compreender a extensão e as circunstâncias do problema.

O propósito é submeter o sistema a testes com significado. A selecção deve permitir encontrar tanto controlos que resistem como controlos que falham. Nos casos em que tudo correu bem, interessa compreender se o resultado foi assegurado pelos controlos previstos ou se dependeu de intervenções extraordinárias, improvisações e esforços individuais.

Há, contudo, um limite a respeitar: uma amostra escolhida deliberadamente para testar situações exigentes não permite, por si só, estimar a frequência das falhas em toda a população. Encontrar dois problemas em cinco casos seleccionados pelo seu risco não significa que 40% dos trabalhos da empresa tenham problemas. As conclusões têm de respeitar a forma como a evidência foi obtida.

Por isso, antes de pedir "três exemplos", vale a pena perguntar: "Que casos me permitirão determinar se este controlo funciona nas condições em que mais precisamos dele?" A resposta ajuda a transformar a escolha da amostra numa parte consciente da estratégia da auditoria e a construir uma conclusão que responda ao seu objectivo.

Preparar uma boa auditoria é trabalhoso.

Curiosidade do dia

Neste vídeo "Fields Medalist & Eric Weinstein on the Future of Mathematics" no YT, Eric Weinstein diz:

"To me, mathematics is the fabric of existence"

Neste outro vídeo, "What Do Scientists Know About UFOs? Sabine Hossenfelder on the Fermi Paradox"também no YT, Sabine Hossenfelder diz:

"And one more question, this is more of a speculative question, but I still want to ask it. Could it be that we are AI inside some kind of simulation?

- Well, it’s a complicated question because it depends on exactly what you mean by a simulation. If everything is determined by equations, isn’t this already a kind of simulation?"

É interessante a proximidade entre estas duas afirmações. Weinstein apresenta a matemática como o próprio tecido da existência; Hossenfelder interroga a fronteira entre uma realidade governada por equações e aquilo a que chamamos uma simulação. As duas ideias fazem-nos perguntar se a matemática é uma linguagem que inventámos para descrever o mundo ou se exprime algo que constitui o mundo, independentemente de nós. Conseguir descrever um fenómeno através de equações não demonstra, porém, que esse fenómeno seja feito de matemática, nem que esteja a ser calculado por algum computador exterior ao universo.

No meio de tanta espuma diária, estas "provocações" tiveram o condão de me fazer examinar palavras que usamos como se fossem evidentes: realidade, existência, simulação. Uma simulação pressupõe necessariamente alguém que a execute e uma realidade exterior que lhe dê suporte? E, para quem vivesse dentro dela, que diferença observável existiria entre uma realidade "simulada" e uma realidade "original"? 

Frases que nos fazem estranhar aquilo que nos habituámos a tomar por evidente.

A minha previsão, necessariamente falível

No passado Domingo em "Vinte anos depois, ainda os ossos?" chamei a atenção para uma série de fotos publicadas pelo FT sobre empresas de calçado inglesas que estão a milhas da capacidade e eficiência de tantas fábricas de calçado em Portugal, só que elas estão noutro campeonato porque têm uma marca própria e estruturas muito magras.

Entretanto, no LinkedIn recomendaram-me este postal onde se pode ler: 

"O futuro passa pela automatização e robotização.

Continuamos demasiado dependentes de processos manuais. 

...

Precisamos de investigar alternativas: moldes modulares e reutilizáveis, novos materiais, ferramentas produzidas por impressão 3D e processos de injeção menos dispendiosos. A solução poderá também passar por sistemas híbridos de produção.

Não basta comprar máquinas modernas. É preciso reinventar a tecnologia para que a modernização seja economicamente viável."

Não deixa de ser irónico que estas ideias estejam nas antípodas do que as imagens do FT mostram. 

Isto fez-me recordar esta entrevista, "Calçado: O salário mínimo é baixo, o protecionismo exagerado e os impostos muito altos":

"“Se uma empresa quiser reduzir 50 pessoas, é uma fortuna! Está na lei."  

Na minha opinião falível, o futuro, não de uma empresa em particular, mas do sector como um todo, passa por anichar, trabalhar para nichos, fugir da corrida pela eficiência. Isso implica encolher as empresas, isso fica muito caro, portanto, continuarão a fechar. 

Quando olhamos para o futuro do sector, a primeira resposta tende a ser tecnológica: automatizar mais, robotizar mais, produzir mais depressa e com menos pessoas. Tudo isso pode fazer sentido para determinadas empresas. Mas continua a ser uma resposta à pergunta: como produzir mais eficientemente? Quando talvez a pergunta mais importante seja outra: que tipo de calçado podemos produzir e ser competitivos?

As empresas inglesas mostradas pelo FT dificilmente ganhariam uma corrida de eficiência contra muitas fábricas portuguesas. E, no entanto, talvez nem estejam interessadas nessa corrida. Produzem pouco, vendem caro, têm marca, conhecem o cliente e precisam de estruturas relativamente pequenas. Não tentam ser as melhores numa competição em que o custo por par decide o vencedor; escolheram outro campeonato.

É por isso que continuo a pensar que, para uma parte importante do calçado português, o futuro poderá passar menos por ganhar escala e mais por ganhar especificidade: empresas mais pequenas, mais especializadas, mais próximas de determinados clientes, capazes de produzir aquilo que fábricas gigantes e hiper-eficientes não querem ou não conseguem produzir. O problema é que passar de uma indústria construída para volume para uma indústria de nichos também implica deixar morrer capacidade, reduzir estruturas e despedir pessoas, e em Portugal esse ajustamento pode ser extraordinariamente caro.

Daí a minha previsão, necessariamente falível: veremos provavelmente mais fábricas fechar antes de vermos nascer uma estrutura industrial adaptada ao campeonato seguinte. A questão não é saber se Portugal continuará a fabricar sapatos. A questão é: sapatos, para quem, em que quantidades e com que empresas.

Curiosidade do dia

O jornal The Times de Sábado passado publicou "Oxford graduates are first-class tradeswomen", julgo que já não é o primeiro artigo do género que li na imprensa inglesa.

Alunas que acabaram a universidade com notas altas e que resolveram seguir profissões técnicas onde se sentem a crescer e realizadas:

"Watkinson, who is working as an electrician for the Canal & River Trust and is aiming to qualify as a mechanical engineer, said: "I'm so happy. I find it rewarding, structured and challenging and it gets me outside. It's also a really good career path in terms of the pay for the hours. If you are self-employed you can charge rates comparable to midlevel executive salaries."

Para os salários subirem, a economia tem de mudar

Em Março de 2021 escrevi aqui pela primeira vez acerca da teoria dos Flying Geese em ""why some countries grow faster than others" (parte II)". Em Novembro do mesmo ano escrevi "The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!" onde com a ajuda de Erik Reinert ilustrava o conceito com a indústria do calçado na cidade de St. Louis no início do século XX.

Uma das imagens que criei para ilustrar o conceito é esta:

A teoria dos Flying Geese, ou "gansos voadores", compara o desenvolvimento dos países a um bando de gansos que voam em formação: uns seguem à frente e outros vêm atrás. Podemos imaginar um país que começa por importar sapatos, depois aprende a fabricá-los e acaba por exportá-los. À medida que enriquece e os salários sobem, pode tem de passar a produzir bens mais sofisticados, para poder pagar esses salários, enquanto parte da produção de sapatos se desloca para países onde os custos são menores. Estes aprendem também a fabricar e podem percorrer um caminho semelhante. Assim, os países vão seguindo os passos uns dos outros, embora o progresso não seja automático: exige investimento, aprendizagem e empresas capazes de fazer cada vez melhor.

Muitos comentadores e analistas acreditam que operários mais formados conseguem mais produtividade capaz de pagar os salários mais elevados. Sim, até um ponto a partir do qual a coisa deixa de funcionar, porque nenhum cliente está disposto a pagar o preço que suporte esses salários. Ninguém pode determinar onde está esse ponto. Por exemplo, o salário mínimo em Inglaterra para uma pessoa com mais de 21 anos é de 12,71 £ à hora e, no entanto, ontem em "Vinte anos depois, ainda os ossos?" usei exemplos de empresas de calçado em Inglaterra que são de certeza muito menos eficientes em cadência física que a empresa de calçado média em Portugal. No entanto, devem ser mais produtivas por causa do preço a que vendem cada par de sapatos, por causa da marca própria. Ou seja, o melhor é deixar as empresas morrerem de morte natural.

Não sei se a China está a deixar as suas empresas morrerem, mas este gráfico ilustra bem a teoria dos Flying Geese:

Again, não sei em que medida a China está a deixar morrer as empresas que perderam viabilidade. Sei que este gráfico mostra uma mudança importante na composição das suas exportações: entre 2015 e 2025, o valor exportado de calçado caiu 37%, enquanto o de veículos aumentou 192%, descontando a inflação. O artigo descreve uma transformação apoiada pelo Estado, com subsídios e excessos de capacidade pelo meio. Não é uma demonstração das virtudes de deixar o mercado funcionar, mas ilustra como pode mudar aquilo que um país vende ao mundo.

Voltando a Portugal, também não precisamos de escolher entre continuar a fazer os mesmos sapatos da mesma maneira e deixar de fabricar sapatos. Há empresas que podem automatizar, outras que podem desenvolver produtos próprios, especializar-se ou conquistar clientes dispostos a pagar mais. Cada uma terá de descobrir o seu caminho e pô-lo à prova no mercado. Algumas conseguirão transformar-se; outras deixarão de encontrar quem pague o suficiente pelo que fazem.

É nesse sentido que defendo deixar as empresas morrer de morte natural. Proteger indefinidamente uma empresa sem viabilidade prende pessoas, capital e recursos a uma actividade que deixou de conseguir remunerá-los. Precisamos de condições para que essas pessoas encontrem novas oportunidades e para que outras empresas possam nascer e crescer. Se queremos salários de um país mais rico, temos de permitir que a economia se transforme — mesmo quando isso implica despedirmo-nos de empresas que fizeram parte da nossa história.

Curiosidade do dia

 O shadenfreude é tão grande que até dá vontade de querer que ele ganhe:

🇫🇷 FLASH - LFI a dévoilé le programme de Jean-Luc Mélenchon pour la présidentielle de 2027. Parmi les propositions : - Autoriser jusqu’à 3 jours d’arrêt maladie autodéclaré, sans consulter de médecin. - Accorder 7 jours de congé après le décès d’un ami. - Porter le SMIC à 1.700€ net par mois, soit une hausse de 220€. - Ramener l’âge de départ à la retraite de 64 à 60 ans, avec une retraite à taux plein après 40 années de cotisation. - Réduire progressivement la durée du travail à 32 heures par semaine. - Instaurer un service écologique obligatoire de 9 mois pour les moins de 25 ans, rémunéré au SMIC. - Faire rembourser les soins à 100% par la Sécurité sociale. - Prendre en charge les séances de psychothérapie des moins de 26 ans. - Fixer un plafond de 12 millions d’euros pour les héritages. - Augmenter les APL de 10% pour aider à payer les loyers. - Bloquer les prix de certains produits essentiels afin de limiter les hausses excessives. - Revaloriser les salaires des fonctionnaires. - Garantir un revenu minimum aux jeunes grâce à une allocation. - Proposer aux étudiants des repas à 1€. - Limiter à 1 pour 20 l’écart entre les rémunérations au sein d’une même entreprise. - Soumettre les aides publiques aux entreprises à des engagements sociaux et écologiques. - Rétablir l’ISF afin d’accroître l’imposition des grandes fortunes. - Mettre en place la taxe Zucman pour taxer davantage les milliardaires. - Répartir l’impôt sur le revenu en 14 tranches pour augmenter la contribution des plus riches. - Engager une sortie progressive du nucléaire. - Atteindre une production d’électricité issue à 100% des énergies renouvelables d’ici 2060. - Interdire les vols entre 23h et 6h. - Suspendre les zones à faibles émissions (ZFE), qui restreignent la circulation des véhicules les plus polluants dans certaines villes. - Passer de la Ve à la VIe République en donnant davantage de pouvoir aux citoyens. - Supprimer le 49.3, qui permet au gouvernement de faire adopter un texte sans vote. - Intensifier la lutte contre les discriminations, notamment au sein de la police. - Reconnaître comme crime d’État le massacre des Algériens du 17 octobre 1961. - Renégocier les traités européens et refuser l’application de certaines règles européennes jugées incompatibles avec le programme. - Quitter progressivement le commandement militaire intégré de l’OTAN. - Soutenir la création d’un État palestinien aux côtés d’Israël.

— AlertesInfos (@AlertesInfos) November 7, 2026

O problema seria a incapacidade do BCE impedir a contaminação do resto da zona euro... mas talvez seja o que a UE precisa, para acabar com o imobilismo. 

Vinte anos depois, ainda os ossos?

Na passada Quinta-feira, o JdN publicou um artigo estranho, "Mário Cunha & Filhos: a fábrica de marcas internacionais.

Estranho porque parece um trabalho escolar rematado pela informação de que a administração da empresa declinou uma entrevista. Uma das informações que lemos é:

"A empresa tem acompanhado as várias fases do setor do calçado com diferentes estratégias. Recentemente, uma das alterações estratégicas da Mário Cunha & Filhos foi o fim da produção das marcas próprias, concentrando-se essencialmente no regime B2B e de private label para marcas e clientes internacionais."

Isto fez-me recuar quase vinte anos... juro que é mesmo verdade. Fez-me pensar em ossos por causa de "Não imporás uma proposta de valor a outros!":

"Para a Galiza fica a carne, para Portugal os ossos!" 

Começo esse postal de Outubro de 2007 com:

"Todas as propostas de valor são honestas e respeitáveis." 

E acabo-o com:

"Se uma empresa minha optasse por prestar serviços industriais a empresas de marca, mesmo assim tentaria fugir do preço, apostando na rapidez, na flexibilidade, no serviço." 

Entretanto, ontem no FT encontrei "Young buyers put a spring in the step of UK's heritage shoemakers". A primeira coisa que me surpreende no artigo é a fotografia usada pelo FT. Não vejo máquina de corte a laser, não vejo layout racional, vejo um espaço para produção artesanal com cortantes.

"Northampton, in central England, was once the shoemaking capital of the world,  a proud heartland of handmade English footwear, before outsourcing and Brexit increased the pressure on local businesses. 

...

as more people return to the office and new generations enter the labour market, there appears to be a renewal of interest in formal English shoes. Can that offer a lifeline to makers in Northampton?

...

"Today, we're seeing a lot of younger people dumping the sneakers and looking for better-quality shoes," says Jones. In this context, he believes UK formal shoe brands have a clear advantage over their Italian counterparts. "Whereas the Italians are more fashion-driven, [the British are] more about serious quality. We don't make fashion styles and while we obviously have to keep up to date with trends, we're trying to make really nice, elegant shoes that will last for many seasons."

In Norwich, in eastern England, Bowhill & Elliott is a small, family-owned business that has been crafting footwear since 1874, evolving into a dedicated slipper manufacturer in the 1960s. It has also stocked Crockett & Jones footwear since the 1940s. Managing director Marc Debieux says the one thing younger and older customers have in common today is an appreciation for quality and craftsmanship. Crockett & Jones's sales at his store have increased by more than 100 per cent since 2019, Debieux adds, with much of that growth coming from a younger audience, who are gravitating towards styles such as the penny loafer.

"Younger customers are increasingly looking beyond fast fashion and recognising the appeal of buying something well made that will last," he says. "For us, that's particularly encouraging, as it shows that traditional craftsmanship remains relevant to a new generation. Customers of all ages are prepared to invest in quality, craftsmanship and longevity, but they want to see a genuine return on that investment.""

As fotografias a meio do artigo reforçam o comentário inicial. Comparar estas fotos com o que se pode ver numa fábrica portuguesa é impressionante. Portanto, a vantagem competitiva destas empresas inglesas não é o custo, não é a eficiência, é a marca e a atenção à evolução do que atrai os consumidores. 

O artigo mostra algo que nenhuma máquina de corte a laser assegura: a capacidade de compreender o que determinados consumidores valorizam e de lhes dar razões para escolher aqueles sapatos, àqueles preços. Estas empresas preservam competências antigas e encontram novas formas de as tornar relevantes. A tradição participa numa oferta que continua a conquistar compradores.

Isto não significa que todas as empresas portuguesas devam criar marcas próprias. Como escrevi em 2007, todas as propostas de valor são honestas e respeitáveis. Desenvolver uma marca exige competências, investimento e capacidade comercial; prestar serviços industriais pode ser uma excelente escolha. Mas também nesse negócio há trabalho estratégico a fazer: escolher os clientes, compreender os seus problemas e construir uma diferença pela rapidez, pela flexibilidade, pelo desenvolvimento de soluções ou pela confiança no cumprimento.

O perigo começa quando o comprador considera que pode obter o mesmo de muitos outros fornecedores. Nessa altura, cada melhoria de eficiência pode acabar absorvida pela negociação seguinte. Por isso, qualquer que seja o modelo de negócio escolhido, a pergunta permanece: que razões estamos a construir para que os clientes nos prefiram e aceitem pagar por essa preferência? Uma fábrica pode ter máquinas excelentes e continuar sem uma boa resposta.

Se eu tivesse um pequeno lagar (parte III)

Parte I e Parte II.

Entretanto, li dois artigos na imprensa espanhola que me fizeram regressar a este tema. A RTVE anuncia uma previsão de crescimento de 23% da produção de azeite em Espanha, acompanhada pelo receio de uma queda dos preços. O el Economista dá conta das preocupações dos olivicultores valencianos: segundo a organização agrícola La Unió, o azeite virgem extra estaria a ser pago na origem a cerca de 3,20 euros por quilo, quando os custos estimados para o olival tradicional mecanizável de sequeiro da região rondariam os 4,60 euros.

Estas notícias dizem directamente respeito aos produtores de azeitona. Mas, se eu tivesse um pequeno lagar, também as leria com atenção. Quer prestasse um serviço de transformação aos produtores, quer comprasse azeitona para vender azeite, encontraria nelas mais uma razão para pensar em estratégia.

No serviço de transformação, uma campanha abundante pode trazer mais trabalho. Contudo, se os produtores tiverem dificuldade em rentabilizar a colheita, também terão mais razões para discutir o preço do serviço. Se considerarem que os lagares disponíveis fazem essencialmente o mesmo, por que haveriam de pagar mais pelo nosso?

Na compra de azeitona para venda de azeite, a pressão chega através dos compradores. Quando consideram o nosso azeite equivalente ao de muitos outros fornecedores, podem escolher em função do preço. Uma maior disponibilidade de azeite aumenta as alternativas e reforça a sua capacidade negocial. Comprar bem a azeitona e transformar com eficiência é indispensável, mas outros lagares também procuram fazer isso. Portanto, nos dois casos, colocaria a mesma pergunta: que razões podemos construir para que determinados clientes nos escolham, mesmo quando encontram uma alternativa mais barata?

É aqui que o pensamento estratégico começa a fazer diferença. Se aceitarmos como inevitável que todos oferecem o mesmo, resta-nos procurar baixar os custos e acompanhar os preços do mercado. Para um pequeno lagar, que dificilmente ganhará uma corrida de escala, interessa explorar outras possibilidades: escolher clientes para quem certas diferenças no nosso trabalho tenham importância suficiente para justificar a preferência e o preço.

Na parte II, desenvolvi o exemplo dos produtores que querem comercializar azeite com a sua marca. Para esses clientes, preservar a identidade do lote, organizar a colheita em articulação com a transformação, conhecer antecipadamente os custos e receber informação documentada podem ser especialmente importantes.

Um lagar capaz de cumprir esses compromissos dá ao cliente razões para olhar para além do preço por quilo transformado. Uma diferença nesse preço pode ser aceitável quando permite evitar atrasos, preservar um lote ou experimentar um projecto comercial sem comprometer toda a produção. Precisamos de compreender essas consequências e de verificar se o cliente está disposto a remunerar o serviço.

Se comprássemos azeitona para vender azeite, procuraria aplicar o mesmo raciocínio aos nossos compradores. Por exemplo, um restaurante pode valorizar um perfil sensorial adequado aos seus pratos, apoio à equipa e fornecimento em quantidades ajustadas ao consumo. Uma loja especializada pode precisar de informação credível sobre o produto e de argumentos que ajudem os seus clientes a compreender a diferença.

Essas possibilidades exigem escolhas. Que compradores queremos servir? Que azeite precisamos de obter? Que azeitona devemos comprar, a quem e em que condições? Que capacidades comerciais e de serviço precisamos de desenvolver? A estratégia começa a ligar decisões que, de outra forma, poderiam ser tomadas separadamente.

Não bastaria colocar uma marca na garrafa ou anunciar qualidade, tradição e paixão. Procuraria construir uma oferta cuja diferença fosse reconhecida na utilização, na relação e nos resultados do cliente. Depois, precisávamos de assegurar que o preço recebido compensava os custos desse modo de trabalhar.

Os preços baixos tornam este exercício mais urgente. Mostram o risco de depender de compradores que nos substituem facilmente e de campanhas que só são boas quando o mercado ajuda.

Se eu tivesse um pequeno lagar, procuraria reduzir essa facilidade de substituição. O objectivo do pensamento estratégico seria construir razões concretas para determinados clientes quererem trabalhar connosco e aceitarem pagar o necessário para continuarmos a servi-los. Quanto menos razões lhes dermos, mais o preço decidirá por nós.

Continua.

Curiosidade do dia

Perto da terra do meu pai há um electricista-picheleiro a quem se costuma recorrer. A minha mãe contou-me que quando ele começou a namorar com a mulher, os futuros sogros torceram o nariz. Então, a filha, uma enfermeira, ia casar com um sem curso?

Hoje, passadas umas décadas, os sogros já não pensam no assunto e não foi necessária a IA. 

Ontem, no El economista li, "El fontanero le empieza a ganar la partida al ingeniero informático: el canario en la mina del empleo cualificado deja de cantar en EEUU":

"Durante décadas (y hasta hace muy muy poco), estudiar una ingeniería, y particularmente una relacionada con la informática, parecía una de las apuestas más seguras para acceder a un empleo bien remunerado y desarrollar una carrera profesional de éxito. La revolución tecnológica, la digitalización de las empresas y la creciente necesidad de programadores habían convertido estas titulaciones en una especie de seguro contra el desempleo.

...

Estados Unidos es la mayor economía del mundo y una de las más desarrolladas. Sus tendencias suelen ser la antesala de lo que pasará en el resto del mundo o, al menos, en Occidente. Hoy, algo está empezando a cambiar en EEUU. Los datos de la Reserva Federal de Nueva York muestran que la tasa de paro entre los recién graduados en Ingeniería Informática alcanza el 7,8%, la segunda más elevada entre las titulaciones analizadas, mientras que en Ciencias de la Computación llega al 7%, la cuarta peor posición."

As famílias continuam a privilegiar percursos universitários, mesmo quando certos ofícios oferecem boas oportunidades. 

Três modelos para formular melhores objectivos de auditoria interna (parte II)

Parte I.

Uma das fragilidades mais comuns que encontro nas auditorias internas surge antes mesmo da auditoria começar: o objectivo é demasiado vago.

"Auditar a Produção."

"Verificar a cláusula 8.5."

"Verificar os procedimentos."

Estes enunciados indicam temas ou actividades. Não dizem claramente ao auditor o que se pretende determinar com a auditoria. Uma abordagem mais útil consiste em formular o objectivo em função do tipo de pergunta a que a gestão precisa de obter resposta. Proponho três modelos simples.

1. Objectivo de conformidade ou design

Verificar se [processo/controlo] cumpre [critérios específicos].

Utilizar este modelo quando a finalidade principal é determinar se os requisitos definidos estão a ser cumpridos. Será que o sistema está bem desenhado?

Exemplo:

"Verificar se os controlos de aprovação de rótulos para utilização cumprem os requisitos relativos à versão gráfica aprovada e à verificação de que a linha está livre de materiais da produção anterior."

Este objectivo orienta o auditor para os critérios. A evidência deve permitir comparar o que é exigido com o que acontece na prática.

2. Objectivo de implementação

Avaliar se [processo/controlo] está implementado conforme definido em [procedimento/requisitos].

Utilizar este modelo quando a preocupação vai além da existência de requisitos e se pretende determinar se aquilo que foi definido está efectivamente a ser aplicado na prática.

Exemplo:

"Avaliar se os limites de capacidade são aplicados conforme definido antes da aceitação de encomendas de grande volume."

O auditor precisa agora de evidência da aplicação efectiva: encomendas recentes, decisões, aprovações, registos nos sistemas, observações e entrevistas.

3. Objectivo de eficácia

Determinar se [processo/controlo] alcança [resultado pretendido] e/ou controla [risco principal].

Utilizar este modelo quando a gestão precisa de saber se o processo ou o controlo está a produzir o resultado para o qual foi concebido.

Exemplo:

"Determinar se os controlos do planeamento da produção asseguram o desempenho das entregas no prazo e na quantidade acordados (OTIF) durante os picos de procura."

Isto altera consideravelmente a auditoria. Já não basta confirmar que se realizaram reuniões, que se preencheram formulários ou que se cumpriram procedimentos. O auditor tem de relacionar o controlo com a evidência de desempenho e avaliar se está efectivamente a funcionar.

Nenhum destes três tipos de objectivo é, por natureza, melhor do que os outros. Um processo recentemente introduzido pode precisar de uma auditoria centrada na implementação. Uma actividade sujeita a regulamentação ou a exigências contratuais particularmente importantes pode justificar um forte enfoque na conformidade. Um processo maduro cujo desempenho se esteja a deteriorar pode precisar de uma auditoria centrada na eficácia.

O essencial é decidir o que a gestão precisa de saber através da auditoria antes de elaborar a checklist. A formulação do objectivo determina a evidência de que o auditor vai precisar. E um objectivo vago quase sempre dá origem a uma auditoria vaga.

Curiosidade do dia

Lê-se "Governo paga 80% de elétricos até 16.000 euros a famílias carenciadas" e fico a pensar nas prioridades de quem pensa estas medidas. 

Faz-me lembrar esta outra "Curiosidade do dia". Em Junho, escrevi que o socialismo vence culturalmente quando até aqueles que deveriam ser os seus adversários passam a usar a sua gramática. Este anúncio parece uma ilustração dessa ideia: perante famílias carenciadas, o Governo apresenta-se com um subsídio para lhes escolher o próximo automóvel. O Estado sabe de que precisam, sabe qual a tecnologia adequada e dispõe do dinheiro dos contribuintes para concretizar a sua visão de uma vida melhor.

Esta gente não se enxerga?

Calçar os sapatos do outro

Ontem no FB comentei este comentário: 

"Concordo que a comunicação e o design foram decisivos para chegar onde chegámos. Mas é preciso também falar do outro lado: toda esta inovação e sofisticação não resolve, por si só, o problema da competitividade.

Há países com mão de obra mais barata e menos exigências legais e ambientais que conseguem fazer o mesmo a custos com que não conseguimos competir.

Merecer o desejo passa também por criar condições para que a indústria, incluindo quem fornece e produz, continue a ser viável. Convém não nos deslumbrarmos e estarmos atentos."

Depois, durante o dia li no JN, "Trabalhadores da Schaffler nas Caldas estão apreensivos":

"Os trabalhadores da fábrica das Caldas da Rainha da Schaeffler, empresa alemã de componentes para a indústria automóvel e para a indústria, voltaram a ficar apreensivos, após o grupo ter comunicado, ontem, o encerramento de cinco fábricas na Europa e o corte de 3460 postos de trabalho, a maioria dos quais na Alemanha. O delegado sindical Mário Lacerda revelou ao JN que já foi pedida uma reunião à administração, para solicitar a manutenção dos cerca de 500 postos de trabalho.

"Neste momento, o que sabemos é que nada está em causa, porque a fábrica está salvaguardada por baixos salários". , comentou Mário Lacerda, dirigente do Sindicato dos Trabalhadores das Indústrias Transformadoras, Energia e Atividades do Ambiente do Centro Sul e Regiões Autónomas, e operário na Schaeffler."

E no El economista, "La industria del plástico se lanza a producir fuera ante "la competencia desleal china"": 

"El efecto acumulado es una pérdida de competitividad de los transformadores españoles, un sector que reúne más de 3.000 empresas, genera 82.000 empleos directos y alcanza una facturación de 19.000 millones de euros. La patronal española advierte, de hecho, de que muchas compañías están empezando a trasladar parte de su producción a países donde no existe el impuesto o donde las condiciones son menos gravosas. "Algunos se han ido a Marruecos, otros a Portugal, y hay quien tiene fábrica en Francia, y está fabricando más allí", explica Goyena. La directora general de Anaip alerta de que "si no se corrige el impacto del gravamen, esto va a ir a más y no habrá más remedio que deslocalizar más producción"."

Vale a pena calçar, por um momento, os sapatos dos trabalhadores franceses e alemães. Quando fecharam fábricas em França e na Alemanha e parte da produção veio para Portugal, que diriam eles? Imagino que muitos tenham pensado o mesmo que hoje ouvimos por cá. "Os portugueses conseguem fazer o mesmo por menos." Nas Caldas, é precisamente nos salários mais baixos que o delegado sindical vê, por agora, uma protecção para o emprego. E, do outro lado da fronteira, há transformadores de plástico espanhóis a transferir produção para Portugal porque encontram cá condições menos onerosas. O que nos preocupa quando uma encomenda sai é, por vezes, o que nos favorece quando ela chega.

Este vaivém da produção faz-me pensar na teoria dos Flying Geese. À medida que uma economia se desenvolve e os salários sobem, as produções mais sensíveis ao custo da mão-de-obra tendem a passar para países onde produzir ainda é mais barato. Com o tempo, esses países podem percorrer o mesmo caminho e ver partir parte da produção que antes receberam.

 

Curiosidade do dia

A indústria petrolífera e afins, no estado norte-americano do Texas, gerou cerca de 8,5% do PIB estadual em 2025.

Agora o estado do Texas elegeu um governador com o seguinte discurso:

"I am so thankful that you asked this question and also thankful that young activists have really drawn the link between climate change and White supremacy and capitalism in our country. And I think only ending the ways that all three of those oppressive systems work together are we gonna be able to begin the process of dismantling them."

Vamos ver o que é que isto dá. Estou curioso... e com um sentimento de schadenfreude:

 

Seria possível que a empresa nacionalizada fizesse o mesmo?

Mão amiga mandou-me uma mensagem no LinkedIn com esta informação:

E esta imagem:

A pessoa que mandou a mensagem acrescentou o seu comentário:

"Afinal a EFACEC tinha futuro... E está numa área ligada à expansão da infraestrutura elétrica, tão crítica nos dias de hoje. Porque demorou tanto tempo a encontrar quem percebesse isso e investisse na empresa?"

 Fui à procura de informação sobre o que é que a Mutares fez:

"Since the acquisition, Mutares has worked with Efacec's management to refocus the portfolio on core products, reshape the cost base and strengthen supplier relationships and cash controls, supporting improving margins."

Seria possível que a empresa nacionalizada fizesse o mesmo?

Julgo que teria sido quase impossível dar à administração liberdade de escolher onde encolher e onde crescer. Concentrar recursos nos transformadores implicou reduzir custos noutras áreas, implicou deixar de aceitar certos projectos e investir na fábrica com melhores perspectivas. Cada uma dessas decisões é possível numa empresa pública. Porém, o Estado tentava, simultaneamente, salvaguardar o emprego, preservar a capacidade industrial, estabilizar as finanças e vender a empresa. Quando esses objectivos entravam em conflito, a decisão tinha um custo político. A Mutares entrou com um mandato mais simples, o de recuperar a rentabilidade e valorizar a empresa para uma futura venda. 

Curiosidade do dia

Quando Seguro tomou posse como presidente, a grande prioridade era a saúde; agora é a habitação; amanhã será outra.

Há tempos a ouvir um podcast sobre sinodalidade, alguém falava do perigo do rebanho comandar o pastor.

Um pastor deve escutar o rebanho e saber para onde o leva. De um presidente espera-se que explique por que razão muda de prioridade e que acompanhe os compromissos que assumiu quando eram outros os assuntos do dia.

Para onde terão ido?

Ontem, o JN publicou um artigo intitulado "Norte lidera descida do desemprego com o têxtil e o calçado" onde se pode ler:

"Segundo a análise, os dados do IEFP relativos a setembro fixaram o desemprego registado em 271 984 pessoas, uma diminuição mensal de 0,6% e uma expressiva redução homóloga de 10,1% (menos 30 616 inscritos). A descida homóloga foi fortemente impulsionada pela indústria e construção: a indústria do vestuário liderou as quedas com -27,1%, o couro e calçado recuou 20,2%, os têxteis desceram 19,7% e a construção registou menos 12,9% de desempregados."

Interessante! Como se terão comportado as exportações destes sectores de actividade?

Se compararmos os primeiros 8 meses de 2025 com os de 2026, o que concluímos?

• 1,34% - 61 Vestuário e seus acessórios de malha
• 8,52% - 62 Vestuário e seus acessórios excepto de malha
• 2,08% - 63 Outros artefactos têxteis, calçado, chapéus, trapos
• 0,79% - 64 Calçado, polainas e artefactos

Mas é interessante ver o pormenor:

• 61 Vestuário  e seus acessórios de malha cresceu +5,8% de Janeiro a Abril e -3,0% de Maio a Agosto
• 64 Calçado, polainas e artefactos cresceu +2,5% de Janeiro a Abril e -0,8% de Maio a Agosto

Como é que o calçado e os têxteis podem explicar a redução do desemprego como descrita no JN? Uma redução de 27,1% de inscritos no caso dos têxteis e de menos 20,2% de inscritos no caso do calçado!

Há aqui um erro potencial... temos de distinguir a origem dos desempregados do destino de quem deixa o desemprego. Estamos a falar de pessoas que trabalham no sector privado. Só no sector público é que as pessoas "estão proibidas" de mudar de profissão

Uma pessoa anteriormente empregada numa fábrica de calçado pode sair dos registos porque encontrou trabalho noutra fábrica de calçado, mas também porque passou a trabalhar na construção, no comércio ou noutra indústria. Pode ainda reformar-se, emigrar ou deixar de estar inscrita. O artigo não apresenta essa decomposição. Por isso, a expressão "o têxtil e o calçado lideram a descida do desemprego" não equivale a "o têxtil e o calçado lideram a criação de emprego". Para sustentar esta segunda afirmação, precisaríamos da evolução do número de trabalhadores empregados nesses sectores, bem como das entradas e das saídas. Portanto,  há menos desempregados registados provenientes destas actividades, o que é positivo; falta demonstrar se isso resulta de expansão das próprias indústrias ou da absorção dos seus antigos trabalhadores por outras actividades. Perante a deterioração recente das exportações, seria precipitado transformar esta notícia numa confirmação de recuperação industrial. O dado que mais ajudaria a esclarecer a questão seria a evolução homóloga do emprego por sector, acompanhada pela carteira de encomendas.

A consulta do último relatório do IEFP acrescenta um pormenor que reforça esta desconfiança: em Setembro, face ao mesmo mês de 2025, as ofertas de emprego comunicadas ao IEFP diminuíram 15,2% no vestuário, 9,9% na indústria do couro e dos produtos do couro e 2,1% nos têxteis. Quanto às colocações efectuadas através do IEFP, recuaram 1,3% no vestuário e 13,0% no couro, embora tenham aumentado 17,5% nos têxteis. Ou seja, sobretudo no vestuário e no couro, a forte descida do número de desempregados provenientes destas actividades coexiste com menos ofertas e menos colocações.

Para onde terão ido os desempregados? Uns poderão ter encontrado trabalho no sector de onde vieram; outros terão mudado de actividade, passando, por exemplo, do calçado para a construção, o comércio ou outra indústria. Outros poderão ter entrado em formação ou em programas de emprego, passado à reforma, emigrado ou simplesmente deixado de estar inscritos no IEFP. A redução dos registos pode, portanto, combinar novos empregos, mudanças de sector e saídas que não correspondem a emprego. Sem conhecer o peso de cada destino, sabemos que há menos desempregados inscritos provenientes destas indústrias, mas não sabemos quantos voltaram a trabalhar nelas.

Curiosidade do dia

 

Talvez até mesmo umas demolições ...

... façam sentido para resolver o problema.

Uma boa auditoria começa com um objectivo claro (parte I)

Uma das fragilidades mais comuns que encontro nas auditorias internas surge antes da auditoria começar: o objectivo é demasiado vago.

• "Auditar a Produção."
• "Verificar a cláusula 8.5."
• "Verificar os procedimentos."

São temas ou actividades. Não dizem claramente ao auditor o que a auditoria deve determinar. Uma abordagem mais útil consiste em formular o objectivo em função da pergunta à qual a gestão precisa de obter resposta. Para isso, utilizo três formulações simples.

1. Objectivo de conformidade: Verificar se [processo/controlo] cumpre [critérios específicos].

Esta formulação é adequada quando a finalidade principal é determinar se determinados requisitos estão a ser cumpridos.

Por exemplo:

"Verificar se os controlos de aprovação de etiquetas cumprem os requisitos relativos às artes finais aprovadas e à verificação e desimpedimento da linha de produção."

Este objectivo orienta o auditor para os critérios. As evidências recolhidas devem permitir comparar o que é exigido com o que efectivamente está planeado.

2. Objectivo de implementação: Avaliar se [processo/controlo] está implementado conforme definido em [procedimento/requisitos].

Esta formulação é adequada quando a preocupação é determinar se aquilo que foi definido está efectivamente a ser aplicado na prática.

Por exemplo:

"Avaliar se os limites de capacidade são considerados, conforme definido, antes da aceitação de encomendas de grande volume."

O auditor precisa, neste caso, de evidências de aplicação efectiva: encomendas recentes, decisões, aprovações, registos nos sistemas, observações e entrevistas. A existência de uma regra escrita, por si só, não permite concluir que essa regra é utilizada.

3. Objectivo de eficácia: Determinar se [processo/controlo] alcança [resultado pretendido] e controla [risco principal].

Esta formulação é adequada quando a gestão precisa de saber se o processo ou controlo está a produzir o resultado para o qual foi concebido.

Por exemplo:

"Determinar se os controlos do planeamento da produção asseguram as entregas completas e dentro do prazo acordado, OTIF, durante os picos de procura."

Este objectivo altera consideravelmente a auditoria. Confirmar que se realizaram reuniões, que se preencheram formulários ou que se seguiram procedimentos é insuficiente. O auditor tem de relacionar os controlos com as evidências de desempenho e determinar se estão efectivamente a funcionar.

Nenhum destes três tipos de objectivo é, por natureza, superior aos restantes. Um processo recentemente introduzido pode precisar de uma auditoria centrada na implementação. Uma actividade sujeita a requisitos regulamentares ou contratuais particularmente exigentes pode justificar uma forte atenção à conformidade. Um processo maduro, mas com um desempenho em deterioração, pode precisar de uma auditoria centrada na eficácia.

O essencial é decidir o que a gestão precisa de aprender com a auditoria, antes de elaborar a lista de verificação. A formulação do objectivo determina as evidências de que o auditor vai precisar. E um objectivo vago quase sempre dá origem a uma auditoria vaga.

Continua.

Curiosidade do dia

Hércules só conseguiu derrotar Anteu quando o levantou no ar e cortou o contacto com a Terra, sua mãe, que lhe dava força.

Isto que se segue:

"La dilapidation du potentiel de notre jeunesse est d’autant plus insupportable que nombre de métiers techniques et manuels peinent à recruter. Les voies qui y conduisent ont été reléguées au bas de la hiérarchie scolaire, victimes de notre incapacité à reconnaître la diversité des intelligences et de la conviction tenace que la réussite ne saurait être qu’académique. […] Les métiers de l’industrie mais aussi de l’agriculture, de l’artisanat, de la restauration et du bâtiment offrent pourtant des rémunérations souvent plus élevées qu’on ne l’imagine et les besoins de main-d’œuvre qualifiée y sont considérables."

Retirado daqui, é também sobre várias gerações criadas sem ter os pés assentes na terra. O que gera este absurdo:

🚨 0.77€ de taxe pour regarder un film Netflix ! Ce vendredi, les députés viennent d'adopter un amendement socialiste visant à taxer les données qui circulent sur Internet à hauteur de 5,5 centimes par gigaoctet reçu en France. Ils ont complètement pété les plombs. Voici quelques exemples de ce que ça va désormais vous coûter : 🔴 Vous regardez un film Netflix de 2 heures en 4K ? Jusqu'à 0,77 € de taxe brute sur les données transmises. 🔴 Vous téléchargez un jeu vidéo de 150 Go ? 8,25 €. 🔴 Vous récupérez 200 Go de photos personnelles stockées chez Google ? 11 €. 🔴 Vous rapatriez 1 To de vos propres fichiers depuis Google Drive ? 55 €. 🔴 Vous restaurez 2 To de sauvegardes après une panne informatique ? 110 €. Ces taxes seront facturées aux plateformes américaines, qui vous vous en doutez bien, vous redescendront la facture ! Ils sont en train de construire une fiscalité qui pénalise le simple fait de transmettre de la donnée. Et ceci alors que nous sommes à l'aube d'une révolution technologique majeure avec l'IA ! Pour rester compétitifs, tous les pays doivent accélérer leur transformation numérique. Et nous en France, que trouve-t-on comme idée de génie ? UNE PUTAIN DE TAXE SUR LA DATA ! Et en plus ils ont le culot de nous la présenter comme une mesure écologique qui encouragerait à réduire les volumes de données échangées. Quelle bande de guignols. Il faut être totalement déconnecté des réalités économiques pour considérer qu'un pays peut retrouver sa prospérité en multipliant indéfiniment les prélèvements sur les activités productives. Cet amendement n'est pas encore une loi définitive, mais le simple fait qu'une telle proposition ait été adoptée à l'Assemblée nationale en dit long sur la manière dont nous sommes gouvernés. Ces fous du bus vont vraiment nous mettre au fond du ravin.

— Eric Larchevêque (@EricLarch) October 30, 2026

Talvez o problema seja este: formámos demasiadas pessoas para discursar sobre a economia e poucas para compreender o que é preciso para fazer uma fábrica funcionar, levantar uma casa ou conquistar um cliente. Quando se perde esse contacto com a realidade, a criação de riqueza transforma-se numa abstracção e cada actividade produtiva passa a ser vista como mais uma oportunidade de cobrança. Anteu perdia a força quando o afastavam da Terra; uma sociedade também a perde quando quem decide deixa de ter os pés assentes nela.

 

Mudar a economia, mas quem escolhe o caminho?

A propósito de "Ricardo Paes Mamede: "O meu principal receio é que Portugal se torne uma 'Flórida' da Europa"", saúdo Ricardo Paes Mamede por colocar no centro da discussão a composição da economia portuguesa. Na notícia da TSF que apresenta a sua entrevista, defende-se a necessidade de "aproveitar as competências que já existem para diversificar a estrutura produtiva e construir uma economia menos dependente". Concordo. A produtividade também depende daquilo que produzimos, dos clientes que servimos e do valor que conseguimos criar para eles. Melhorar a eficiência das actividades existentes é necessário; fazer crescer actividades de maior valor acrescentado também.

A minha divergência começa quando passamos da necessidade de transformação à confiança na capacidade do Estado para a orientar. Saber que precisamos de uma composição diferente da economia não significa saber antecipadamente qual deve ser essa composição. Muito menos significa que um Governo disponha do conhecimento necessário para escolher as melhores apostas. As oportunidades são específicas, o conhecimento está disperso e as preferências dos clientes mudam. Um sector considerado estratégico pode acolher negócios sem futuro; uma actividade aparentemente banal pode dar origem a uma empresa extraordinária.

Confio mais num processo de descoberta empresarial: muitas experiências, empresários que arriscam, clientes que escolhem e recursos que se deslocam para quem demonstra capacidade de criar valor. Os empresários também erram. A questão é permitir corrigir os erros e abandonar as apostas falhadas. Quando uma aposta se transforma numa bandeira política, reconhecer o fracasso pode tornar-se muito mais difícil.

Concordo com a necessidade de alterar a composição da economia. Não retiro daí que o Governo saiba qual deve ser a composição seguinte.

Curiosidade do dia

Ontem, no DN encontrei "Escola de aldeia que esteve em risco de fechar lidera nas provas do 4.° ano".

Esta escola poderá ser um dos bright spots, casos de sucesso que valem a pena investigar, de que Chip e Dan Heath falam em "Switch: How to Change Things When Change Is Hard". Esta notícia fez-me lembrar um episódio contado no livro. No Vietname, Jerry e Monique Sternin procuraram crianças bem nutridas em famílias tão pobres como aquelas onde a malnutrição era habitual. A pergunta que os orientava era: o que fazem estas famílias de diferente, com os recursos que também estão ao alcance das outras? A partir daí, ajudaram a comunidade a descobrir e a experimentar práticas que já estavam a produzir melhores resultados.

A escola de Covão do Coelho merece uma investigação semelhante. Antes de lhe atribuir uma receita de sucesso, importa conhecer o número de alunos avaliados, as suas condições de partida e a continuidade dos resultados. Depois, entrar nas salas, observar como se ensina, como se detectam dificuldades, como se corrigem erros e como se trabalha com as famílias. Que práticas concretas poderão explicar a diferença? Quais poderão ser experimentadas noutras escolas?

É esta a oportunidade que a notícia abre: encontrar, dentro do próprio sistema, conhecimento que talvez ainda não tenhamos aprendido a reconhecer e a aproveitar. Um ranking identifica resultados. O trabalho de melhoria começa quando procuramos compreender como foram conseguidos e criamos condições para outros aprenderem com eles.

O resultado de subir na escala de valor.

O WSJ do passado dia 29 de Outubro publicou um artigo, "Factory Workforce Grows-and Changes", com uma informação que me surpreendeu:

"The U.S. is adding manufacturing jobs again.

...

U.S. manufacturers have increased their head count by 72,000 since December, a flicker of hope after years of declining employment."

Sim, acredito num reshoring, mas pensava que não ia gerar crescimento no número de trabalhadores, tendo em conta o desaparecimento de empresas incumbentes e a abertura de empresas que trabalham com mais automatização e para níveis superiores na escala de valor. 

"But these aren't your grandfather's factory jobs. Manufacturers are hiring more white-collar workers in management and business operations. And blue-collar roles increasingly require advanced training as factories become more automated and complex. "The kind of manufacturing that is returning back to the U.S. is not the same as what we used to have in the '70s or '80s or '90s," said Binil Starly, director of Arizona State University's School of Manufacturing Systems and Networks. "You need this new worker that is very technology-centric.""

O emprego muda de composição: perdem peso as tarefas tradicionais de produção e ganham importância as funções técnicas, de análise e de gestão. A reindustrialização exige, por isso, um trabalhador mais familiarizado com a tecnologia. 

É aqui que este artigo se cruza com outro, da The Economist, intitulado "The false lure of factories" do final de Agosto último. O aparente contraste entre os títulos esconde uma convergência: pode haver novas fábricas, mais produção e até crescimento do emprego industrial sem que regressemos ao mundo das grandes concentrações de operários a executar tarefas de produção. O WSJ descreve a mudança; a The Economist questiona a nostalgia que alimenta certas promessas políticas de reindustrialização.

O resultado de subir na escala de valor.

Quando acima escrevi reshoring, há que ter cuidado com a palavra, o que regressa não é a mesma fábrica que há 20 anos desapareceu.

Curiosidade do dia

No JN de hoje em "Fábrica Coloplast traz empregos a Felgueiras. Câmara prepara creches":

"A Câmara nova fábrica na Zona Industrial das Barrancas, está a preparar um modelo-piloto para criar creches nas zonas industriais, em parceria com empresas e com recurso a financiamento público. O objetivo é facilitar o acesso dos trabalhadores a respostas para os filhos, prevendo-se a reserva de vagas para estas famílias."

A notícia fez-me lembrar uma conversa com um empresário do calçado que, há mais de dez anos, me contou ter criado uma creche junto à fábrica para os filhos dos trabalhadores. Um dos efeitos indirectos foi uma melhoria significativa da assiduidade. Ao ajudar a resolver um problema das famílias, acabou também por resolver um problema da empresa.

Fotografia e IA

A partir do minuto 1:51 pode ouvir-se:

"But something new was happening during his time, and it was changing what good art meant: photography.

Photography was quickly becoming popular. Suddenly, cameras could produce images that looked real much better than artists could—or at least more reliably, more quickly, and more cheaply.

So Beardsley had an idea. He realized that he needed to do something that a camera could never do. He stopped trying to copy reality and instead went all in on stylization.

What is now known as a graphic look had never really been seen before: flat black shapes used to build interesting compositions, trying to be as minimalist as possible. And it was this minimalist approach, this economy of detail, that forced Beardsley to start using negative space strategically to describe forms."

Isto sugere uma pergunta para os tempos da inteligência artificial: quando uma tecnologia passa a executar melhor, mais depressa e mais barato aquilo em que assentava o nosso valor, que caminho nos resta? Durante algum tempo, podemos tentar correr mais depressa na mesma pista. Mas talvez a resposta mais produtiva, ou mais fértil, seja questionar a própria pista (um pouco como os Impressionistas e outros pintores): que problemas merecem ser resolvidos, para quem e com que propósito? Beardsley procurou outra forma de criar valor quando a reprodução da realidade deixou de ser um terreno exclusivamente humano.

Agora com a IA, essa procura exige experimentação e aprendizagem contínuas. Seria imprudente apostar numa lista de capacidades que as máquinas supostamente nunca terão. Podemos, porém, desenvolver formas de trabalhar em que o conhecimento do contexto, o critério, a relação com os outros e a responsabilidade pelas consequências orientem o uso da tecnologia. O desafio passa por descobrir o que vale a pena fazer com as novas possibilidades, e por construir algo que alguém reconheça como valioso.

Curiosidade do dia

"People on weight-loss drugs are changing what they eat, do and buy, distorting traditional patterns of consumer spending. For certain sectors, such as gyms and healthcare supplements, GLP-1s are creating new customers and opportunities for expansion.

Other industries are having to rethink their fundamentals. In consumer goods, value has long been equated with getting the most for your money; the allure of two for the price of one, for example. But among the weight-loss cohort, moderation is a selling point. Brands from restaurant chains to alcohol are trying to protect their margins by selling less of their product for the same price - or higher."

O artigo "The weight-loss economy", publicado pelo FT no passado dia 27, analisa como a expansão dos medicamentos GLP-1 para a perda de peso está a alterar os hábitos de consumo, com consequências muito para além da indústria farmacêutica.

Quem utiliza estes medicamentos tende a comprar menos alimentos e a alterar o que procura: porções mais pequenas, maior teor de proteína e escolhas mais deliberadas. As consequências distribuem-se por vários sectores: alimentação, restauração, bebidas, vestuário, ginásios, cosmética e até aviação.

Algumas empresas perdem procura; outras encontram novos clientes ou adaptam a oferta. Os ginásios, por exemplo, reforçam o treino de força, enquanto certas marcas alimentares apostam em pequenas porções e produtos de maior valor. No vestuário, a mudança das medidas dos clientes cria problemas de existências e novas oportunidades de compra.

Com base no texto é possível pensar em:

Se eu tivesse um pequeno lagar (parte lI)

Parte I.

O desafio agora é o de escolher os clientes-alvo. Não escolheria um segmento apenas porque os seus membros têm maior poder de compra. Procuraria clientes para quem determinadas diferenças no nosso trabalho tenham consequências económicas ou uma importância pessoal suficiente para justificar um preço superior.

Por exemplo:

Se o nosso principal activo fosse a confiança de bons olivicultores da região, começaria pelo serviço especializado. Se já tivéssemos azeites diferenciados e capacidade comercial, testaria restaurantes ou lojas. A escolha teria de partir dos activos existentes e da resposta efectiva dos clientes.

Também definiria quem não procuramos: compradores que decidem exclusivamente pelo menor preço, encomendas que exigem personalizações sem as pagar ou intermediários cujas condições absorvem toda a margem. Isto é demasiado importante, e muitas vezes é esquecido por causa da sedução do volume (is vanity, profit is sanity).

"Azeite de qualidade", "tradição"e "paixão" são afirmações demasiado fáceis de reproduzir. Demasiado vagas. Precisamos de uma promessa que obrigue a trabalhar de forma diferente.

Vamos ver o caso dos olivicultores com marca própria ou intenção de a desenvolver. Imaginemos uma olivicultora que, até agora, vendeu a produção sem marca própria. Depois de receber pedidos de alguns compradores, quer experimentar comercializar uma parte com o seu nome. Não pretende comprometer toda a campanha nem sabe ainda quanto conseguirá vender. Quer compreender os custos, preservar a identidade do azeite e dispor de informação credível para o apresentar.

As notas amarelas apresentam a perspectiva do olivicultor. O sujeito das frases é o cliente: quero vender, organizar, decidir, experimentar, apresentar e conhecer. A transformação da azeitona participa num projecto mais amplo, que envolve a sua autonomia, a confiança nas decisões e a reputação que pretende construir.

Compreender o que o cliente procura não nos autoriza a prometê-lo imediatamente. Agora, a equipa do lagar precisa de perguntar: que modo de trabalhar pode contribuir para estes resultados, com que condições e a que custo? Cada nota amarela origina uma hipótese operacional a ensaiar. A numeração mantém a correspondência.

Nesta etapa, o lagar procura descobrir se consegue proporcionar uma experiência valorizada e ser remunerado por isso. Separar lotes implica condições de identificação, limpeza, armazenamento e utilização da capacidade. Um lote-piloto exige delimitar o serviço e esclarecer quem assegura as actividades posteriores de embalamento e comercialização. O acompanhamento técnico deve ajudar a tomar decisões sem garantir antecipadamente uma categoria de azeite ou um resultado comercial.

Os ensaios devem verificar a execução, o custo e a resposta do cliente. Precisamos de saber se a informação é compreendida, se a marcação facilita a colheita, se o orçamento permite decidir e se o cliente aceita pagar o necessário. O que é tecnicamente possível pode não ser economicamente viável; o que o cliente elogia pode não pesar na sua decisão de compra.

A proposta comercial nasce das hipóteses que passaram pelo teste da realidade. O lagar traduz a capacidade demonstrada em compromissos compreensíveis, acompanhados de condições, limites e preços. O cliente precisa de reconhecer a contribuição para o seu progresso; a equipa precisa de saber exactamente o que assumiu e como cumprir.

Vamos ao que poderia ser a proposta de valor:

A jornada começa, portanto, no que o olivicultor procura conseguir, passa pelo que o lagar precisa de aprender a proporcionar e chega ao compromisso que consegue assumir. O seu trabalho deixa de ser apenas uma transformação cobrada por quantidade: passa a participar num projecto que aquele cliente quer desenvolver. É nessa contribuição específica, reconhecida e remunerada que um pequeno lagar pode procurar construir a sua diferença.

A abordagem comercial andaria em torno de: existimos para servir olivicultores que querem desenvolver a sua marca, acordamos um serviço de transformação que preserva a identidade do lote, esclarece decisões e resultados e torna os custos conhecidos antes de avançar. O olivicultor pode começar por um lote-piloto, com âmbito definido, calendário acordado e informação documentada sobre o azeite obtido.

Continua.