Curiosidade do dia

Esta semana, nesta Curiosidade do dia, voltei ao tema de um possível "plano inclinado" relacionado com a  doação de órgãos, e a facilidade das pessoas passarem a ser vistas como um recurso.

Entretanto, ontem no NYT li "I Told My Patient She'd Never Go Home. I Was Wrong." O artigo é escrito por uma médica que disse a uma sua doente que provavelmente nunca melhoraria o suficiente para sair do hospital. A doente enfrentaria uma de duas possibilidades: morrer quando os pulmões deixassem de responder ao oxigénio disponível ou decidir que uma vida permanentemente presa ao oxigénio hospitalar já não valia a pena. Contudo, a doente melhorou, regressou a casa e viveu ainda algum tempo com a família e os seus gatos.

Há uma passagem particularmente importante: depois de regressar a casa, a doente morreu pouco tempo depois. A médica pergunta-se se apenas terá prolongado o inevitável. A filha da doente responde que o tempo em casa teve significado: a sua mãe voltou a ver os gatos, esteve no seu espaço e passou tempo com as suas coisas.

Ou seja, o valor da recuperação não deve ser medido apenas pela duração da sobrevivência. Algumas semanas ou meses podem parecer estatisticamente insignificantes, mas ser humanamente imensos para a pessoa e para a família.

Sinto no artigo algo que aprecio, o medo das certezas. O artigo ilumina o ponto exacto em que os casos de recolha de órgãos se tornam perturbadores, sobretudo com a tal inversão: a previsão de que uma pessoa provavelmente não recuperará pode deslizar para a convicção de que essa pessoa já não recuperará. Este artigo mostra que isto não exige, necessariamente, má-fé. Pode começar com algo muito humano: o desejo dos profissionais de oferecer clareza, evitar sofrimento inútil e não criar falsas esperanças. Mas a certeza também pode ser uma forma de conforto para o médico e para o sistema, ambos preferem uma resposta e um plano à espera desconfortável. 

Quando uma decisão é irreversível, reconhecer que podemos estar errados não é fraqueza nem falta de competência. É uma forma essencial de respeito pela pessoa que ainda está viva.

Pequenas melhorias seguras ...

A partir do minuto 24 deste podcast podemos ouvir:

"There’s a wonderful story I always tell, which is about Richard Thaler, the Nobel Prize-winning behavioral economist and author of Nudge. He once spoke to a board of about ten people at a very large company. He went to the eight heads of the largest divisions of this company and asked them all, simultaneously, a question:

"Would you take a decision if it had a 50% chance of increasing your profits next year by 50%, and a 20% chance of reducing your profits by 30%?"

Six out of the eight of them said no.

And Thaler goes back and says, "Well, you’re all good enough mathematicians, I assume, to realize these are highly favorable odds. To a gambling man, this is a very, very good bet, and yet you declined to take part. Why is that?"

And six out of the eight of them reply, "Because 20% of the time, I’d lose my job."

And then the interesting thing happens, which is that the chief executive is sitting at the end of the table, looks aghast at the eight people and goes, "But I want all of you to take those odds because, net-net, in aggregate, we’d almost certainly end up massively better off. Yes, two divisions—one division—might have a slightly disappointing year, but four of them would perform spectacularly."

And you realize that the way businesses are structured, as you push responsibility and accountability further and further down the organization, they become more and more risk-averse, and they become more and more uncertainty-averse. So, they would prefer a definite 5% to 10% to a probabilistic 50% chance of 50%.

And what happens then is that, fundamentally, you become highly conservative. You’re more worried about downside avoidance than you are about upside opportunity. And as a result, obviously, both innovation and marketing, I would argue, are fat-tailed activities, where 10% of what you do is probably more valuable than everything else. You can’t tell in advance which 10% it’s going to be. They are processes of exploration and discovery.

And what you do is get rid of the discovery layer in the pursuit of efficiency. In the short term, it looks like a great idea, but in the longer term it proves fatal, I think, because you’ve lost the capacity to adapt, to reinvent, to reposition, in pursuit of the occasional breakthrough."

Relaciono logo esta mensagem com a fraca produtividade da inovação nas organizações incumbentes.

Muitas empresas dizem querer inovação enquanto avaliam cada unidade, cada projecto e cada gestor como se todos tivessem de produzir resultados positivos todos os anos. Descentralizam a responsabilidade, mas não a tolerância ao insucesso. O resultado é previsível: pequenas melhorias seguras vencem oportunidades potencialmente transformadoras.

Curiosidade do dia

Há dias, julgo que no dia 3 de Agosto, o The Times publicou o artigo "Experience economy can boost UK growth" onde sublinhei:

"New research has suggested that 40 per cent of people in the UK prioritise spending on experiences over material things. This figure rises to 54 per cent among 18 to 34-year-olds."

Entretanto, ontem no Twitter encontrei este exemplo da experience economy: 

😳 CLARKSON LAUNCHES “ONLY FARMERS” AND IT’S ABSOLUTELY GENIUS! 🔥

Forget everything you thought you knew… Jeremy Clarkson (and the Diddly Squat crew) just dropped the most cheeky, brilliant, countryside-saving platform of the year!

Welcome to Only Farmers – the wholesome… pic.twitter.com/IOGdOE4s0e

— J Stewart (@triffic_stuff_) August 6, 2026

Uma ideia interessante. 

It's not the euro, stupid! (parte VI)

Ainda me lembro do mainstream pôr as culpas no euro. Aqui, tínhamos outra opinião:

• It's not the euro, stupid! (parte IV) em Dezembro de 2011;
• A culpa é do euro? em Agosto de 2013.

Entretanto, no JdN do passado dia 6 de agosto em "A mãe de todos os choques económicos é o mercantilismo chinês":

"Tal como David Autor, David Dorn e Gordon Hanson demonstraram há uma década, o primeiro "choque chinês" acelerou a desindustrialização (sem ser a única causa) em regiões politicamente decisivas dos Estados Unidos. E agora, um segundo "choque chinês" está a devastar o setor automóvel alemão, do qual depende o ecossistema industrial mais vasto do país, composto por pequenas e médias empresas - o Mittelstand.

Além disso, um terceiro "choque chinês" - ou, mais precisamente, aquilo que poderíamos qualificar de "estrangulamento" - teve, sem dúvida, consequências ainda maiores ao travar a industrialização e as possibilidades de desenvolvimento de um vasto leque de países de baixo e médio rendimento,"

O "estrangulamento" não se mede apenas através das fábricas encerradas ou dos empregos perdidos. Inclui  também os investimentos que não foram realizados, as empresas que não chegaram a nascer ou a crescer, os mercados que nunca foram conquistados, as tecnologias que não foram desenvolvidas, e as competências que nunca foram adquiridas. 

Curiosidade do dia

Ontem à noite, já na cama, continuei a leitura de Incorruptible, de Eric Ries. Apanhei-o a falar sobre o problema da surrogation: que ocorre quando se perde de vista a diferença entre uma realidade complexa e o indicador escolhido para a representar. O indicador deixa de ser entendido como uma representação parcial e passa a ser tratado como se fosse o próprio objectivo.

Um pouco como Costa com o défice.

A lei de Goodhart diz, em termos simples: Quando um indicador se transforma num alvo, deixa de ser um bom indicador. O problema está nos incentivos: as pessoas adaptam o comportamento para melhorar o número, eventualmente explorando as imperfeições da medição.

A surrogation de que Eric Ries escreve é ainda mais profunda. Não se limita a manipular o indicador. As pessoas passam a acreditar que melhorar o indicador é melhorar a realidade. O mapa deixa de ser reconhecido como mapa e passa a ser confundido com o território.

Vem isto a propósito dum artigo publicado hoje no NYT, "U.S. Ends Work With Organ Donor Group Over Reports of Abuses", e que vem na sequência de duas "Curiosidades do dia".

• A primeira - uso a ironia para denunciar uma lógica utilitária: perante o custo da velhice, da doença ou do sofrimento, a morte começa a poder ser apresentada como solução administrativa.
• A segunda — anota uma inversão ética mais específica: em vez de a morte tornar possível a doação de órgãos, a extracção de órgãos passaria a produzir a morte.

O artigo do NYT de hoje mostra uma versão operacional desta inversão: a necessidade de obter órgãos parece ter levado algumas organizações a desvalorizar sinais de consciência, de dor ou de recuperação por parte dos potenciais doadores. Ou seja, a pessoa deixa de ser um fim em si mesma e passa a ser um recurso para resolver o problema de outra pessoa ou do sistema.

"The federal government is firing the nonprofit group that coordinates organ donations in Kentucky after finding that it tried to pursue organs from critically ill people who were recovering from their injuries.

...

In Kentucky, scrutiny began when a congressional committee heard testimony about the case of Anthony Thomas Hoover II, who had an overdose in 2021. After family members were told that he would not recover, they authorized donation.

As coordinators arranged for the surgery, Mr. Hoover began to stir, at one point "thrashing on the bed," according to records reviewed by The Times. Still, Network for Hope, then called Kentucky Organ Donor Affiliates, tried to move forward. Finally, on the way to the operation, Mr. Hoover cried, pulled his knees to his head and shook his head, and a hospital doctor refused to withdraw life support.

Mr. Hoover eventually recovered, although he has lingering neurological injuries."

A transplantação tem um propósito indiscutivelmente positivo: salvar vidas. É precisamente por isso que o caso é tão instrutivo. Uma causa moralmente valiosa pode produzir comportamentos perversos quando o resultado pretendido se torna absoluto.

O raciocínio começa com: há milhares de pessoas que morrerão sem um órgão, mas pode evoluir silenciosamente para algo como: não devemos desperdiçar um órgão utilizável. E terminar em: este doente provavelmente não vai recuperar; é velho, vive sozinho; avançar é do interesse de várias outras pessoas.

A pessoa deixa então de ser um doente cuja vida continua a merecer protecção e passa a ser vista como um conjunto de órgãos escassos. 

"Overall, more than 100 cases had "concerning features," the investigators said"

Amanhã pode ser a sua vez. 

Um exemplo

No JdN de ontem, na entrevista ao CEO da Casa Mendes Gonçalves (dona da marca Paladin, por exemplo) encontrei este trecho:

"Fundador da Casa Mendes Gonçalves diz que fundos perderam apetite pela produtora de molhos, vinagres e condimentos quando entregou parte do capital à fundação, que criou para a "eternizar"."

O trecho é um caso português a ilustrar a solução institucional que Eric Ries começa a explorar no capítulo inicial de Incorruptible: como impedir que uma empresa com uma identidade, uma missão e relações construídas ao longo de décadas seja desviada para a extracção de valor financeiro de curto prazo.

No primeiro capítulo, Ries conta a história de Sol Price, fundador da FedMart. Price entendia que a empresa tinha uma espécie de dever fiduciário para com o cliente: clientes primeiro, trabalhadores depois e accionistas em último lugar. Todavia, acabou afastado pelo próprio board, que pretendia extrair mais valor financeiro da empresa. O ponto de Ries é que não bastam um fundador íntegro, valores fortes ou boas intenções. Se a estrutura de propriedade, a governação e os incentivos apontarem noutra direcção, mais cedo ou mais tarde a organização cede àquilo a que chama “financial gravity”. 

É precisamente essa vulnerabilidade que Carlos Gonçalves procura eliminar ao transferir parte do capital da Casa Mendes Gonçalves para uma fundação. Ao retirar a empresa do circuito habitual, comprar, aumentar a rentabilidade de curto prazo e voltar a vender, está a tentar construir uma estrutura capaz de sobreviver ao fundador e de proteger a independência da organização. 

Há, contudo, uma diferença importante. No artigo, a justificação central parece ser: 

"Esta empresa não pode deixar de existir. Este rendimento da terra e da região não pode deixar de existir. É importante para muita gente."

Em Ries, a continuidade da empresa não constitui um fim em si mesma. Aquilo que merece ser preservado é a missão, a confiança dos clientes e a capacidade de continuar a criar valor. Uma empresa não se torna "incorruptível" apenas por ficar protegida contra uma aquisição; também pode tornar-se fechada, complacente, burocrática ou mais preocupada com a sua perpetuação do que com aqueles que serve.

Curiosidade do dia

Durante décadas, o ciclismo ensinou-nos que tudo conta: o peso da bicicleta, a posição dos cotovelos, a textura do fato, a inclinação do capacete e até a altura das meias. Faltava descobrir que uma Volta a França também pode ser ganha por uma subida de copa. Afinal, nem todo o aumento de desempenho exige mais potência nas pernas; por vezes, basta um pouco mais de "engenharia no soutien".

A UCI enfrenta agora um problema regulamentar que nenhum manual parecia prever: distinguir entre anatomia, preferência pessoal e aerodinâmica clandestina. Depois dos motores escondidos nas bicicletas, chegam os enchimentos aerodinâmicos escondidos nos soutiens. No ciclismo moderno, já não basta controlar a bicicleta, pesar o equipamento e procurar substâncias proibidas. Talvez seja necessário acrescentar à equipa de comissários um especialista da Victoria’s Secret.

"Riders at the Tour de France Femmes faced more stringent checks before the stage four time-trial yesterday after reports that riders may be padding their bras to make themselves more aerodynamic.

...

Increasing the size and changing the shape of the chest area for both men and women can provide an advantage for competitors because it redirects the airflow around the body."

Trechos retirados de "Storm in a D cup over bra cheating claims at Tour de Femmes" publicado no The Times de hoje. 

O que é preciso

"When challenges arise, be they inflation, supply chain disruptions, or pressure from Wall Street, company leadership doesn't complain that it's too hard to stick to their values. They "figure it out." This is what it means to be a fiduciary to the customer."

Precisamos que esta mentalidade seja a pedra de toque na bolha mediática, e não o constante choradinho de mão estendida a pedir protecção do Estado para não ter de mudar, para não ter de fazer mudanças difíceis. 

É precisamente quando as circunstâncias se tornam adversas que se distingue uma empresa genuinamente orientada para o cliente de uma organização apenas orientada para a sua própria conservação.

Trecho retirado de "Incorruptible" de Eric Ries.

Curiosidade do dia

Ao ver uma fotografia dos presidentes Trump e Alexander Stubb da Finlândia, sentados numa sala da Casa Branca. Vieram-me à memória as imagens, a classificação é minha, pouco dignificantes da reunião entre a líder da Iniciativa Liberal e o presidente António José Seguro.

A disposição escolhida produzia uma assimetria difícil de ignorar: a líder da IL aparecia afundada num sofá, enquanto o presidente estava sentado numa cadeira mais alta e numa posição visualmente dominante. Numa das fotografias, fica-se até com a impressão, reconheço que é apenas uma interpretação, de que ela procurava contrariar esse efeito, tentando não parecer tão afundada como surgira nas imagens televisivas.

Talvez esteja a atribuir demasiada importância à linguagem corporal e à disposição do mobiliário. Mas, em encontros institucionais, a cenografia também comunica. A altura dos assentos, a distância entre os interlocutores e a postura que o mobiliário impõe podem reforçar ou contrariar a ideia de uma relação entre iguais. Mesmo que a assimetria não tenha sido intencional, o resultado visual permanece.

Será que em 2026 ainda é preciso recorrer a esta assimetria?

Sobre Mongo

Há muitos anos que escrevo sobre Mongo, um mundo onde o acesso ao mercado e à produção se democratizaram, reduzindo os custos de entrada e transformando a paisagem económica num mundo enrugado de picos, cada um deles representando um nicho de mercado.

Por outro lado, o acesso à internet reduz o efeito da geografia, fundindo mercados.

Esta semana a revista The Economist publica um artigo intitulado "America has become an entrepreneur's paradise" e que é todo ele sobre Mongo.

"Since the beginning of 2024 an average of 466,000 new-business applications have been filed each month in America, according to data from the Census Bureau. This June saw 531,000 applications, nearly double the average monthly figure in 2019.

...

More than half of sales supported by Shopify, a provider of e-commerce tools, now come from "niche" categories outside the 100 most common; entrepreneurs can mint money selling trading cards and custom pill cases, avoiding crowded categories."

A paisagem enruga-se porque pequenos grupos de clientes, anteriormente dispersos e economicamente invisíveis, podem agora ser reunidos num mercado acessível.

Reduzir as barreiras à entrada também significa aumentar o número de concorrentes. A IA democratiza a capacidade de criar uma oferta, mas não democratiza automaticamente a atenção dos clientes, a reputação, o discernimento ou a capacidade de conceber algo distintivo. Quando todos conseguem produzir, o recurso escasso desloca-se da produção para a diferenciação, a confiança, a curadoria e o acesso à procura. 

Curiosidade do dia

Mão amiga mandou-me um recorte de um texto publicado no El Economista de 30 de Julho passado. O artigo intitula-se "La venganza del cruasán y la palmera de chocolate".

O artigo começa assim:

"Si uno hiciera caso a las redes sociales, los supermercados deberían estar llenos de semillas de chía, kéfir, bebidas de avena y panes elaborados con harinas ancestrales molidas por monjes tibetanos. Sin embargo, los datos cuentan otra historia. Mientras la alimentación saludable parece haberse convertido en una religión moderna, la bollería industrial sigue creciendo. Y no precisamente a escondidas. Las cifras hablan por sí solas. El sector español de panificación y pastelería industrial facturó 6.150 millones de euros en 2025, un 3,7% más que el año anterior. Solo el segmento de pastelería y bollería movió 1.160 millones de euros, con un crecimiento cercano al 3%. Todo ello en una época en la que casi cualquier nutricionista recomienda reducir el consumo de productos ultraprocesados. La pregunta es inevitable: ¿cómo consigue crecer un sector que, sobre el papel, parece tener a medio mundo en contra?"

E fez-me pensar naquilo a que se chama a bolha. As páginas das redes sociais e as páginas da comunicação social clássica dizem uma coisa, valorizam uma coisa, endeusam uma coisa, perdem a cabeça e o juízo com uma coisa, e as pessoas anónimas fazem, valorizam, seguem outra.

Confundimos, demasiadas vezes, a intensidade do ruído com a dimensão da realidade. Jornalistas, comentadores, influenciadores e respectivas audiências passam o dia a falar uns com os outros e acabam por imaginar que o país, ou o mundo, cabe naquele círculo iluminado. Depois, chegam os dados das vendas e cometem a indelicadeza de revelar que, enquanto a bolha discutia as virtudes das farinhas ancestrais moídas por monges tibetanos, milhões de pessoas continuavam tranquilamente a comprar croissants e palmeiras de chocolate. A realidade tem este péssimo hábito: não seguir quem tem mais tempo de antena.

Isto dá que pensar...

Alguma vez leram o livro "Quem mexeu no meu Queijo"?

O livro conta a história de dois ratos e de dois seres humanos que vivem num labirinto à procura de queijo, símbolo daquilo que desejamos na vida. Quando o queijo desaparece, cada personagem reage de modo diferente: os ratos adaptam-se rapidamente e procuram novas oportunidades; os humanos resistem, queixam-se e esperam que a situação anterior seja reposta.

A moral é que a mudança é inevitável e que ignorá-la não faz regressar aquilo que desapareceu. Quem observa os sinais, aceita a perda e começa cedo a procurar novas possibilidades, adapta-se melhor do que quem permanece preso ao passado. Em vez de perguntar apenas "quem mexeu no meu queijo?", importa perguntar: "para onde devo avançar agora?"

Recordo o livro porque foi dele que me lembrei de pois de ler "Why America's Vineyards Are In Crisis-And How Growers Are Responding":

"This year was a bitter harvest for hundreds of American winegrape growers, as wineries cancelled contracts to purchase their grapes. Now, across the nation, thousands of acres of grapes went unsold this year and have been left to rot on the vine or on the ground, or the vines have been ripped out of the earth.

...

Why are American vineyards in crisis now, and how will this impact the U.S. wine industry, valued at $325 billion?

The main reason U.S. vineyards are in crisis boils down to an oversupply of wine in the market and in winery inventories, caused by a variety of factors. These include a decline in alcohol consumption, changing consumer demographics, rising inflation pushing wine prices higher, an increase in anti-alcohol groups, tariff pressures, and an influx of new beverage choices on the market, such as hard tea and THC-infused drinks."

Perante a quebra da procura e a acumulação de uvas sem comprador, os viticultores norte-americanos estão a reduzir a oferta. Arrancam vinhas ou deixam-nas por vindimar; simultaneamente, procuram diversificar o uso da terra, substituindo a vinha por outras culturas. Algumas explorações e adegas ainda procuram novas fontes de receita, apostando mais no turismo, nos eventos e em experiências ligadas ao vinho, enquanto aguardam que a redução da área plantada reequilibre o mercado.  

Por cá, como reagimos?

Por cá, as organizações representativas dos viticultores do Douro querem sobretudo que sejam os outros a mexer: que o Estado financie a destilação das uvas excedentárias e compre vinho armazenado, que imponha preços mínimos, que o vinho do Porto passe a utilizar aguardente produzida na região, que se restrinja a entrada de produtos vínicos e que o comércio continue a adquirir a produção. Em suma, perante o desaparecimento do "queijo", uma procura capaz de absorver a vinha instalada, a reacção dominante não é ainda procurar outro queijo, mas pedir que o poder político reponha, por decreto e com dinheiro público, as condições do mercado que deixou de existir. Ou seja, pedem ao Estado que os ajude a não terem de mudar.

Isto dá que pensar... os apoios e subsídios em vez de acelerarem a mudança, atrasam a mudança, aumentam a diferença entre o que a produção oferece, e o que o mercado quer.

Curiosidade do dia

Já ouviram falar numa aplicação chamada "FoodNeverComes"?

"If you’ve ever spent 20 minutes scrolling through a food delivery app only to close it without ordering, South Korea’s latest viral app may have been made for you.

Called FoodNeverComes, the app looks and behaves just like any other takeaway platform. Users can browse restaurant menus, customise their orders, enter a delivery address, choose a payment method and even track a courier on the map.

The twist? Nothing is ever cooked, paid for or delivered.

According to Fast Company, the unusual app is part of a growing wave of South Korean “dopamine sites” — digital platforms designed to recreate the thrill of shopping without spending a single cent."

Que é que isto diz de nós, humanos? Que tipo de satisfação procuramos verdadeiramente, se o prazer da antecipação e do ritual de escolha se revela suficiente sem a consumação real? Será que o desejo humano se alimenta mais da falta e da expectativa do que da realização efectiva?

Até que ponto já estamos a viver numa era de simulacros, em que a representação do acto (encomendar, comprar, rastrear) substitui e até supera a experiência concreta?

 

Chegar antes das normas

O WSJ de ontem publicou um artigo, "Move Fast and Regulate Later The Paradox of China's Economic Dynamism".

O artigo aborda um aparente paradoxo: como é que a China consegue produzir empresas tão dinâmicas? A resposta do autor está, em grande medida, na sequência dos acontecimentos. Na China, muitas empresas são autorizadas a experimentar, crescer e ganhar escala em zonas regulamentares cinzentas. Se contribuírem para o crescimento económico, o emprego ou as prioridades estratégicas do Estado, a regulamentação tende a chegar mais tarde.

Nos Estados Unidos, e sobretudo na Europa, o problema tende a ser o inverso. A acumulação de regras, autorizações, procedimentos e custos de conformidade pode impedir que uma empresa chegue sequer ao mercado. Cada nova camada de regulamentação pode ter uma justificação legítima, frequentemente resultante de danos reais. Contudo, o seu efeito cumulativo acaba por criar uma muralha.

Este trecho:

"Dynamism occurs when newcomers can innovate before lawyers-or regulators-arrive."

As grandes empresas conseguem suportar departamentos jurídicos, especialistas em conformidade, ensaios, certificações e processos de autorização que se prolongam durante anos. Uma pequena empresa com uma ideia, um protótipo e pouco capital pode ficar excluída antes de ter oportunidade de demonstrar o valor da sua inovação.

A regulamentação passa então a funcionar como protecção dos incumbentes. Não necessariamente porque estes tenham concebido todas as regras em seu benefício, mas porque são os únicos com escala suficiente para absorver os respectivos custos. Recordo a 1ª Lei de Pereira da Cruz.

Esta leitura fez-me recordar uma empresa com a qual trabalhei há alguns anos. Operava num sector regulamentado, com normas que estabeleciam requisitos para a qualidade dos produtos, e a sua proposta de valor assentava na inovação.

Costumava dizer-lhes que tinham de estar permanentemente à frente dos criadores das normas no desenvolvimento de novos produtos.

Não se tratava, naturalmente, de ignorar requisitos legais, qualidade ou segurança. Tratava-se de compreender o significado estratégico da própria existência de uma norma de produto.

Quando é possível publicar uma norma, isso significa geralmente que o produto ou a tecnologia já atingiu um grau apreciável de maturidade. Já existe experiência suficiente para estabilizar conceitos, características, métodos de ensaio, níveis de desempenho e requisitos mínimos. Aquilo que começou por ser conhecimento exclusivo de alguns pioneiros pode finalmente ser descrito, medido, ensinado e reproduzido por muitos. Recordo o funil de Roger Martin.

A normalização reduz a incerteza, aumenta a confiança dos clientes, facilita as transacções e ajuda a alargar o mercado. Mas também torna os produtos mais facilmente comparáveis. Os compradores podem elaborar especificações comuns, os concorrentes sabem quais os requisitos mínimos que devem cumprir e parte do conhecimento acumulado pelos pioneiros fica codificada e acessível.

A norma anuncia, assim, não o princípio da novidade, mas a maturidade do produto e o seu caminho para a comoditização.

Para uma empresa cuja proposta de valor assenta na inovação, esperar que a norma diga o que deve desenvolver é chegar tarde. Quando os normalizadores conseguem descrever com precisão a geração actual do produto, a empresa inovadora já deveria estar a trabalhar na geração seguinte.

O dinamismo económico nasce, em grande parte, no intervalo entre a criação de uma possibilidade nova e a sua codificação regulamentar ou normativa. É nesse espaço que se experimenta, que se aprende, que se descobrem utilizações e que se constroem novos mercados. Se fecharmos antecipadamente esse espaço, podemos proteger-nos de alguns riscos, mas também podemos impedir que as soluções cheguem a nascer.

Curiosidade do dia

Acerca da ciência:

"I am safer in my little place, making my comments, making my statements. They’re made-up stories.

What is a made-up story?

My telling you my belief system is a made-up story. This is really an important idea. I thought that everything written in a book was true. [Moi ici: Recordo esta conversa sobre um clube de leitura] As soon as the publications came out, as soon as I could go to PubMed, I thought those things written down were absolute truths.

And then you stay in medicine for 30 years and you realise the things that you were taught are not true anymore. [Moi ici: Faz-me lembrar uma conversa há mais de 40 anos em que alguem me contava que o que tinha aprendido num aula na semana anterior tinha sido desmenbtido na semana seguinte por factos novos] Well, that means they made up those stories. They do a scientific experiment. You and I are looking at the data, but there’s always a conclusion: “My conclusions from this data are…” Those are always made-up stories. And, in fact, they’re always humans making up stories.
...
And then I began to realise they made up those stories. That was their best guess. That is every single person who sits on this side of the table. It’s their best guess. All of us are—or you wouldn’t have us on here. Very enthusiastic about our guess.

But it’s very important to realise that every belief system means you see the world through that, but it always has blinders. There are things that you won’t be able to see because of it as well."

Produtividade, o lado menos confortável

Mão amiga fez-me chegar este artigo "Mais férias ou melhores empresas?"

"Dados da Pordata, revelados este ano, deram conta de que a produtividade média por trabalhador, em 2024, era, em Portugal, de 48 mil euros, quando na UE a média era de 74 mil euros. Isto coloca Portugal na parte inferior do ranking europeu, muito distante dos líderes (Irlanda 194 mil euros, Luxemburgo 152 mil euros, Bélgica 110 mil euros), sobretudo devido a questões estruturais: temos demasiadas microempresas, poucas empresas de alto crescimento, investimento genericamente insuficiente em I&D e digitalização, acesso limitado a financiamento de risco e, como o FMI não se cansa de repetir, um nível de burocracia que reduz velocidade e escala."

O artigo termina com a enumeração habitual das soluções: mais I&D e digitalização, melhor acesso a capital de risco, menos burocracia e um número maior de empresas de elevado crescimento.

Esta visão da produtividade permite que todos concordem sem que identifiquem quem arcará com os custos da transformação. A mudança da estrutura económica exige que algumas empresas cresçam enquanto outras percam dimensão ou encerrem. O capital acompanha as actividades com melhores perspectivas, deixando de financiar as restantes. Certas competências ganham valor, outras deixam de ser procuradas e alguns empregos desaparecem antes dos trabalhadores encontrarem novas oportunidades.

A afirmação de que Portugal tem demasiadas microempresas e poucas empresas de elevado crescimento contém, por isso, uma consequência que raramente é assumida. O tecido empresarial português terá de mudar através da criação de empresas, do crescimento das mais produtivas e do encerramento das que deixaram de gerar valor suficiente.

A autora trabalha num sector sujeito a essa pressão. Os jornais perderam leitores, receitas publicitárias e a capacidade de cobrar pela informação que produzem. Várias empresas de comunicação têm prolongado a sua actividade através de reestruturações sucessivas, injecções de capital, venda de activos, renegociação de dívidas, despedimentos, apoios públicos e conteúdos patrocinados. Perante esta realidade, é legítimo perguntar se a preservação de algumas dessas empresas estará a reter recursos que poderiam alimentar novos modelos de produção jornalística.

A expressão "melhores empresas" costuma ser entendida como um apelo a ajudar as empresas existentes a investir, a digitalizar-se e a melhorar a produtividade. Algumas enfrentam um problema mais profundo. Quando os clientes deixaram de atribuir valor suficiente ao que lhes é oferecido, a digitalização limita-se a tornar mais eficiente a produção de algo que já perdeu procura.

Defender que Portugal precisa de melhores empresas exige aceitar todo o processo de renovação empresarial. O capital, a tecnologia e os apoios podem ajudar organizações viáveis a crescer. Quando uma empresa permanece incapaz de gerar resultados, o seu encerramento liberta trabalhadores, conhecimento, capital e espaço de mercado para modelos capazes de criar mais valor. Esta exigência aplica-se também a quem dirige uma publicação integrada num grupo que acumula anos de resultados negativos.

Curiosidade do dia

"O secretário de Estado das Florestas anunciou hoje que o programa Floresta Ativa, de apoio à limpeza e gestão de terrenos florestais, será relançado “nos próximos dias”, com uma verba de quatro milhões de euros.

...

O governante falava hoje durante a inauguração do novo Centro de Coordenação Operacional da AFOCELCA, empresa de proteção florestal detida pelos grupos do setor da celulose Altri e The Navigator Company, nas instalações da Celbi, na Leirosa, Figueira da Foz.

...

O apoio é de 650 euros por hectare, indicou o secretário de Estado das Florestas, adiantando que o programa irá permitir, “agora, que todas as espécies, nomeadamente também a fileira do eucalipto, possa submeter a candidatura, com valores diferenciados”, uma vez que as intervenções também “são diferenciadas”."

É verdade que um eucaliptal limpo e acompanhado é menos perigoso do que um terreno abandonado. Mas essa comparação é demasiado conveniente. A comparação que interessa é entre um eucaliptal bem gerido e uma paisagem bem gerida, diversificada, com espécies autóctones, mais resiliente ao fogo, mais favorável à retenção de água no solo e à biodiversidade.

Agora, o Governo decide permitir que a "fileira do eucalipto" receba apoios do programa Floresta Ativa. E anuncia-o durante a inauguração de um centro da AFOCELCA, organização detida pela Altri e pela Navigator, nas instalações da Celbi. O cenário não podia ser mais elucidativo: a política florestal anunciada dentro da casa daqueles que mais beneficiam da continuação do actual modelo florestal.

Enfim, são muitas décadas disto... política pública para ajudar a consolidar a eucaliptização do território.  Quatro milhões de euros também podiam servir para começar a mudar a paisagem, apoiar espécies autóctones, recuperar solos, proteger a água e criar mosaicos florestais menos vulneráveis ao fogo.

Em Portugal, continuamos a pagar para gerir as consequências das escolhas do passado, em vez de investir na construção da paisagem de que precisaremos no futuro.

Trechos retirados daqui.

BTW, segundo a Quercus, as estatísticas oficiais classificam como "mato" vastas áreas de eucaliptal jovem, em regeneração ou após o corte. No incêndio de Arouca de 2024, por exemplo, mais de 80% da área ardida seria, segundo a associação, ocupada por eucaliptal, sobretudo jovem. No entanto, 62% foi oficialmente classificada como "fogo de mato".

Mesmo mantendo as reservas que hoje tenho em relação à Quercus, a questão merece uma resposta séria. Se uma parte significativa do eucaliptal ardido desaparece estatisticamente na categoria "mato", estamos a avaliar mal o peso desta cultura nos incêndios e a construir políticas públicas com base numa representação incompleta do território.

Subir na escala de valor, exemplo (Parte I)

O The Times publicou ontem um artigo, “Want a better class of olive oil? Join the club”, que merece a atenção de quem trabalha na produção agrícola extensiva. O raciocínio aplica-se ao azeite, ao vinho, aos frutos secos, ao mel, ao queijo, à fruta sazonal, às ervas aromáticas e aos enchidos. Para muitas destas actividades, a feira de Bragança oferece um mercado curto, limitado pelo território e pela pressão sobre os preços. Subir na escala de valor exige alcançar outros clientes e dar-lhes razões para pagar mais.

O artigo mostra como o valor pode incorporar curadoria, conhecimento, confiança, experiência e pertença.

A Citizens of Soil é uma marca britânica de azeite premium fundada por Sarah e Michael Vachon. Começou por comprar azeite directamente a pequenos produtores gregos de elevada qualidade. Mais tarde, alargou a rede a Espanha, Portugal e outros países. Engarrafa os azeites sob a sua marca e distribui-os através da Internet, do retalho e de um clube de subscrição.

O Olive Oil Club tornou-se um dos motores do crescimento. Conta com cerca de 22 000 membros, que recebem azeites seleccionados e produzidos em quantidades limitadas. As garrafas podem ser reutilizadas e os membros têm acesso a preços mais baixos. Ao fim de dois anos, cerca de 60% mantêm a subscrição. A qualidade do azeite surge acompanhada pela identificação da origem, por análises laboratoriais acessíveis e por uma relação próxima com produtores e consumidores.

Cada pequeno lote tem uma história. Os clientes conhecem quem produziu o azeite, descobrem a região de origem e aprendem a reconhecer os sabores. A compra transforma-se numa exploração semelhante à que já existe no vinho, no café de especialidade e nas bebidas premium.

Um grupo de produtores, um lagar ou uma entidade comercial independente poderia criar um clube com envios trimestrais ou quadrimestrais. Cada caixa reuniria azeites de regiões, variedades e perfis sensoriais distintos. Uma prova orientada, presencial ou digital, ajudaria o cliente a reconhecer o aroma, o amargor, o picante e a intensidade, bem como os usos culinários mais adequados.

A proveniência ocuparia o centro da oferta. Cada lote seria apresentado com o nome do produtor, a localização do olival, a variedade da azeitona e a data da colheita. O cliente conheceria também o tempo decorrido até à extracção, o método utilizado, a acidez, os resultados analíticos relevantes e o perfil sensorial. A informação incluiria ainda o volume produzido e sugestões de utilização na cozinha.

Esta linguagem, já familiar aos consumidores de vinho e de café de especialidade, ajudaria a explicar as diferenças entre os azeites e a justificar preços distintos.

O clube poderia reservar antecipadamente pequenos lotes a produtores com pouca escala comercial ou acesso reduzido aos mercados internacionais. A compra antecipada daria ao produtor maior previsibilidade e melhores condições. O clube ganharia exclusividade, uma oferta própria e acesso directo à história de cada azeite.

Alguns lagares produzem azeites excepcionais que acabam vendidos a granel ou incorporados em grandes volumes. A selecção antecipada permitiria separar esses lotes, conservar a sua identidade e apresentá-los a consumidores dispostos a conhecer a sua origem.

Uma ideia interessante... vamos desenvolver um BM canvas sobre o que poderá ser esta ideia.

Curiosidade do dia

Esta manhã, ouvi Camilo Lourenço culpar a UE pela crise na produção automóvel europeia devido à regulamentação ambiental.

Vou dar de barato que sim, que isso pode ter tido um impacte, mas a minha atenção focou-se num outro factor: a demografia. 

Li hoje no Twitter que mais de 10% da população japonesa tem mais de 80 anos. 

Julgo que, a partir dos 70 anos, a frequência de compra de um carro novo deve diminuir drasticamente. Então, perguntei ao ChatGPT como tem evoluído o número de novos carros matriculados em alguns países europeus:

Em 2000, na Alemanha matricularam-se quase 3,4 milhões de carros novos. Em 2025 esse número foi de 2,8 milhões, menos 15% Em França menos 23%, em Itália menos 37%.

Não acredito que os automóveis chineses que entram na Europa sejam os principais culpados pela situação actual. Mesmo que eliminássemos completamente a concorrência chinesa, a indústria europeia continuaria a enfrentar um problema de capacidade: foi construída para um continente mais jovem, com mais famílias em formação e ciclos de substituição mais curtos. A China pode agravar a crise dos fabricantes europeus; não é ela que criou o envelhecimento dos compradores europeus.

Acredito que, durante anos, o efeito da demografia, da perda de poder de compra e do aumento da fiscalidade foi mascarado pelas vendas na China.

Agora chega a hora de acertar contas.

Nem todos os clientes devem "mandar" no sistema

Ontem publiquei aqui o segundo episódio da série BlueRiver — ISO 9001:2026 in Real Life.

O episódio parte de uma pergunta que raramente aparece no início da implementação de um sistema de gestão da qualidade:

Quem deve a organização servir?

A pergunta parece simples, mas não é. Muitas empresas tratam todos os clientes como se fossem igualmente importantes e igualmente estratégicos. Somam pedidos, reclamações, exigências e excepções, sem distinguir clientes-alvo, clientes ocasionais, clientes herdados, clientes pouco rentáveis ou clientes cujas exigências perturbam o resto da operação.

O resultado é previsível: o sistema tenta responder a prioridades contraditórias, os recursos dispersam-se e os processos tornam-se cada vez mais complexos. Tratar todos os clientes da mesma forma não é necessariamente orientação para o cliente. Muitas vezes, é apenas a ausência de estratégia.

Escolher os clientes-alvo significa também decidir quem não deve determinar a arquitectura do sistema. A BlueRiver (empresa do caso em desenvolvimento) pode continuar a vender a hotéis e restaurantes, sem permitir que pedidos ocasionais destes clientes definam o planeamento da capacidade, as prioridades de investimento, os indicadores principais ou os compromissos da política da qualidade.

Este ponto é importante porque satisfazer um cliente pode significar prejudicar outro. Uma encomenda urgente de um restaurante pode obrigar a interromper uma série destinada a um retalhista. Uma alteração tardia de um cliente de marca própria pode aumentar os tempos de mudança e de limpeza de linha, consumir materiais específicos, atrasar outras encomendas e aumentar o risco de erro nos rótulos.

A empresa celebra a resposta rápida a um cliente, mas pode estar, ao mesmo tempo, a degradar o desempenho do sistema como um todo. Orientação para o cliente não significa dizer sempre "sim".

É também por isso que uma política da qualidade não deveria limitar-se a declarações universais como "satisfazer os clientes e melhorar continuamente". Frases destas ficam bem numa parede, mas pouco ajudam quando é preciso escolher entre flexibilidade e estabilidade, entre personalização e eficiência, entre urgência e controlo.

Se a BlueRiver escolhe servir prioritariamente retalhistas regionais e clientes de marca própria, então a política deve orientar a organização para compromissos concretos: fiabilidade das entregas, conformidade, rastreabilidade, controlo da personalização, resposta a desvios e desenvolvimento da capacidade. Uma boa política não serve apenas para declarar boas intenções. Serve para orientar escolhas quando as prioridades entram em conflito.

É precisamente este o tema do Episódio 2: mostrar que um sistema de gestão da qualidade não deve tentar ser tudo para todos. Deve ser desenhado para tornar fiáveis as promessas que a organização escolheu fazer aos clientes que decidiu servir.

Curiosidade do dia

Quem defende os contribuintes líquidos?

Quem representa os contribuintes líquidos, aqueles que entregam ao Estado mais do que dele recebem? Há sempre grupos organizados a reclamar benefícios, protecção ou investimento público. Os custos, porém, ficam dispersos por milhões de pessoas e por contribuintes futuros, que raramente têm voz no momento da decisão.

Veja-se a recente recomendação parlamentar para a reabertura integral da Linha do Corgo, entre a Régua e Chaves. A intenção é boa 🔥, mas estamos perante uma infraestrutura extensa, numa região envelhecida, despovoada e fortemente dependente do automóvel. Antes de recomendar a obra, seria razoável conhecer o investimento necessário, a procura prevista, o custo anual de exploração e as alternativas disponíveis. Recomendar primeiro e estudar depois é uma forma particularmente cómoda e infantil de fazer política.

O mesmo sucede com a decisão do parlamento de obrigar à utilização de aguardente produzida a partir de vinho do Douro na beneficiação do vinho do Porto. A medida protege um grupo identificável e oferece uma resposta política ao excesso de uvas. Mas, segundo os produtores de vinho, poderá fazer subir o custo da aguardente de cerca de dois para dez euros por litro, encarecendo o vinho do Porto e reduzindo a sua competitividade num mercado já em contracção. O benefício é imediato e visível; os custos surgirão mais tarde, distribuídos ao longo da cadeia de valor.

Entretanto, António Nogueira Leite, na semana passada no JdN, recorda que os recentes excedentes orçamentais assentaram também em cativações e em investimento adiado. A "conta certa" não foi verdadeiramente paga: ficou acumulada em ferrovias envelhecidas, hospitais por construir, tribunais lentos, escolas mal equipadas e Forças Armadas descapitalizadas. Não poupámos; adiámos a factura. Somos uns espertos...

E volto a Jordan Peterson e à sua interpretação dos 40 anos dos hebreus no deserto antes de chegarem à Terra Prometida. Habituados a ser governados pelos egípcios, comportavam-se como crianças: esperavam que alguém os alimentasse, resolvesse os seus problemas e assumisse as consequências das suas escolhas. Tinham saído do Egipto, mas o Egipto ainda não tinha saído deles.

O deserto representaria, assim, o tempo necessário para aprenderem que a liberdade não é apenas ausência de domínio. Exige responsabilidade, disciplina, capacidade de escolher e disponibilidade para suportar os custos dessas escolhas. Talvez o nosso problema seja semelhante: queremos os benefícios da liberdade, mas continuamos a esperar que alguém decida, pague e responda por nós.

Uma sociedade adulta sabe que os recursos são limitados, estabelece prioridades e cuida do amanhã. Uma sociedade infantil pede tudo, promete tudo e deixa a factura a quem ainda não tem voz, aos contribuintes futuros.

Que clientes e que expectativas devem moldar um sistema de gestão da qualidade?

Publiquei o segundo episódio da série "BlueRiver — ISO 9001:2026 in Real Life".

No primeiro episódio, a BlueRiver tinha acabado de conquistar o maior contrato da sua história. A pergunta era simples: a empresa terá capacidade de cumprir, de forma consistente, o que prometeu?

Agora, o problema recua um passo. A BlueRiver fornece retalhistas, hotéis, restaurantes e clientes de marca própria. Todos compram bebidas engarrafadas, mas não compram exactamente a mesma coisa.

Um retalhista quer preço, volume e entregas fiáveis. Um hotel pode valorizar a apresentação e a experiência do hóspede. Um restaurante pode precisar de flexibilidade e resposta rápida. Um cliente de marca própria exige controlo das especificações, aprovação das embalagens, rastreabilidade e gestão rigorosa das alterações. 

As expectativas não se limitam a acumular. Muitas vezes entram em conflito. Baixo custo pede normalização. Personalização cria complexidade. Séries longas favorecem a eficiência. Mudanças frequentes perturbam a estabilidade. Tentar servir todos da mesma maneira é, muitas vezes, uma receita para um desempenho mediano. É aqui que a implementação de um sistema de gestão da qualidade deixa de ser um exercício técnico e se transforma numa decisão estratégica.

A ISO 9001 é, por natureza, genérica. Pode ser aplicada em qualquer organização, mas, quando é aplicada numa empresa concreta, o sistema não pode continuar genérico. Tem de reflectir o contexto, a orientação estratégica, os clientes-alvo e as promessas que a organização decidiu fazer.

No episódio 2, a BlueRiver escolhe concentrar-se em retalhistas regionais e em alguns clientes de marca própria. Essa escolha começa imediatamente a determinar quais serão os processos críticos, quais capacidades deverão ser desenvolvidas, quais controlos serão necessários e quais resultados deverão ser acompanhados. 

A pergunta central do episódio é esta: Que clientes e que expectativas devem moldar o sistema de gestão da qualidade da BlueRiver?

O vídeo já está disponível no YouTube.

Curiosidade do dia

Esta manhã na praia, debaixo de um nevoeiro bem celebrado e bem recebido:

Li o 3º capítulo de "Incorruptible", um capítulo sobre as regras de governância das sociedades e como elas determinam destinos pouco agradáveis a empresas bem geridas, saudáveis e lucrativas (exemplos como a Vectura e a Whole Foods).

Entretanto, hoje li no Expansión que uma capital de risco se prepara para vender a Purever, "El fondo portugués Draycott prepara la venta de Purever". Recordo de Maio passado, como o tempo voa, um link enviado por mão amiga, "Empresa sediada em Nelas ganha contrato de 30 milhões de euros para fábrica da Jaguar no Reino Unido" 

Da notícia do Expansión há algo que me faz pensar:

"La compañía cerró 2025 con alrededor de 450 millones de euros en ingresos y su ebitda se sitúa en el entorno de los 35 millones de euros en la actualidad, según explican las fuentes consultadas, que precisan que la valoración del grupo podría situarse en una horquilla de entre 300 y 350 millones de euros en una operación corporativa."

Em teoria, uma empresa a operar para este tipo de clientes exigentes (Google, Microsoft, Fuji, Lilly, Novo Nordisk por exemplo), e a fazer:

"La compañía, con sede en Lisboa, se dedica al diseño, fabricación y construcción de instalaciones técnicas de altas prestaciones. Está especializada en controlar variables críticas como temperatura, humedad, partículas, presión y contaminación en cámaras frigoríficas, salas blancas y edificios tecnológicos."

Deveria ter margens mais robustas, mas adiante, volto ao livro:

A Purever parece saudável, internacionalizada e em crescimento. No entanto, o seu destino poderá agora ser determinado menos pelos clientes, pelos trabalhadores ou pelo projecto industrial construído ao longo dos anos do que pelas regras de governância e pelo calendário de saída de quem controla o capital. Não porque a empresa tenha falhado, mas porque, para um fundo, uma empresa bem-sucedida é também, e talvez sobretudo, um activo pronto a ser vendido.

É para isso que serve a concorrência...

A propósito deste tweet:

"As regras de actuação devem ser iguais para todos." Sem dúvida.

Mas regras iguais não significam que todos tenham de cobrar uma subscrição, utilizar a mesma tecnologia, suportar a mesma estrutura de custos ou proteger o mesmo modelo de negócio.

Dizer que os custos dos conteúdos são "astronómicos" também não encerra a discussão. Esses custos não caíram do céu: resultam, em parte, das licitações, das estruturas e das escolhas feitas pelos próprios incumbentes. Um novo concorrente pode combinar direitos, produção, publicidade, patrocínios, distribuição digital e relação com as audiências de outra maneira.

Se o modelo gratuito da LiveMode não for viável, o mercado acabará por demonstrá-lo. Se for viável, são os incumbentes que terão de aprender, adaptar-se e evoluir. É para isso que serve a concorrência.

Quando um incumbente diz que o novo concorrente também "tem de" cobrar uma subscrição, talvez não esteja a pedir igualdade de regras. Talvez esteja a pedir que o futuro seja obrigado a confirmar as escolhas do passado.

Curiosidade do dia

Na capa do JdN de hoje: 

"Descida de IRS em 2027 não está garantida."

Palavras da secretária de Estado dos Assuntos Fiscais.

A lata! Como é possível falar, sonhar e pensar em reduzir impostos com um Estado que não corta despesas?

Como? Expliquem-me!

Só os parvos não têm medo

Ontem a fazer uma pesquisa no blogue, encontrei este postal de 2018, "só os parvos é que não têm medo"..

Em Novembro de 2018 escrevi aqui sobre uma pequena empresa que acabava de receber uma máquina nova. Na altura tinha oito trabalhadores. A máquina representava um investimento muito avultado, sem apoios, e ninguém sabia se os novos mercados e os novos serviços imaginados se transformariam realmente em encomendas.

Oito anos depois, a empresa tem onze trabalhadores, não uma, mas duas máquinas, e julgo que factura três vezes e meia mais do que facturava em 2018.

Hoje é fácil olhar para estes números e construir uma história em que o sucesso parecia inevitável. Não era. Em 2018 havia contas, havia convicção e havia uma oportunidade, mas também havia incerteza, dívida e medo. A segunda máquina não apaga o risco da primeira; mostra apenas o que foi possível construir depois de o assumir.

Arriscar não é fechar os olhos e saltar. É fazer as contas, perceber onde se quer chegar e avançar sabendo que o chão pode faltar durante algum tempo. Depois, é trabalhar para fazer a decisão resultar: conquistar clientes, desenvolver capacidades, aprender e voltar a investir.

Só os parvos não têm medo. A coragem começa quando, apesar dele, se dá um passo em frente.

Curiosidade do dia

Recomendo vivamente a leitura de "Listening to the Scientists" onde Roger Martin.

Roger Martin critica a recomendação genérica de "Listen to the Scientists". A sua tese não é que o conhecimento científico seja inútil, mas que a ciência não produz verdades definitivas, nem que o título de especialista torne alguém infalível, desinteressado ou competente fora do seu domínio. 

O autor utiliza a gestão da pandemia como exemplo, para atacar três mensagens: 

1) Science is Truth

• You know, science is truth - Chief Medical Advisor to President Biden, Scientist Dr. Anthony Fauci
• We won't be free of this pandemic until we listen to the acknowledged truth - Former Politician Al Gore
• By not hearing the truth...they are prolonging how bad the economy will be - Politician Chuck Schumer 
• Science is truth - CNN's Don Lemon (later fired)

2) Listen to the Scientists

• Science, science, science. Only listen to the scientists - Politician Nancy Pelosi 
• Every scientist, every expert. Listen to the experts - Politician Kamala Harris 
• Let's listen to the scientists - CNN's Chris Cuomo (later fired)
• We are seeing how important it is to follow the science - CNN's Anderson Cooper 
• Seek out the scientists and follow their advice - MSNBC's Nicolle Wallace

3) Don't Think

• Now is the time to do what you are told - Scientist Fauci 
• Trust that vaccine - DHS Scientist Dr. Rick Wright
• We are going to trust the science. We are going to trust the experts - Politician Justin Trudeau
• "Do your own research." It sounds so innocent, but it can have serious consequences - CNN's Brian Stelzer 
• Trust science - Pfizer CEO Albert Bourla

"The message is don’t think about it, simply trust the scientific experts and do what you are told. Thinking could have “serious consequences.” Roll that around in your head: don’t think because it could be dangerous!"

Martin sustenta que especialistas, autoridades e empresas farmacêuticas podem exagerar a certeza do seu conhecimento, defender interesses próprios e desencorajar perguntas legítimas.

Lembram-se de "Não tenha medo de ter medo"

Make my day!

Um dos meus cronistas preferidos é Janan Ganesh, que leio com frequência no FT. Na passada Quinta-feira ele escreveu com uma pitada de ironia e de leninismo (😏), "Burnham can be the failure Britain needs":

"Why do I think it is better for the UK if Burnham really is as leftwing as billed?

Because, in the end, bad ideas have to be tested to destruction. Big government - at least as Britain does it - is a bad idea. The country will never fix the welfare state, which is a drag on enterprise and on the underfunded defence of the realm, until we have exhausted all the alternatives. Burnham is the last alternative left. Give the status quo one more heave under a true believer in tax-and-spend paternalism. Then voters will accept change.

This was the 1970s to a tee. The ideas that we now call Thatcherite were circulating for a while, were in fact half-proposed in the 1974 election, but it took another crisis, another fiasco of a government, for voters to say, at last, "Enough." Rich democracies do not undertake painful reform until circumstances oblige them. And Britain now is nothing like as troubled as it was then."

Se Burnham (Costa, Montenegro),  seguir uma governação moderada, apenas prolongará a situação actual: um país suficientemente funcional para evitar a ruptura, mas demasiado disfuncional para recuperar dinamismo económico.

A alternativa, segundo Ganesh, será Burnham aplicar plenamente uma política de maior despesa pública, subsídios, controlos de preços e intervenção estatal. O fracasso previsível dessa experiência poderia finalmente desacreditar aquilo que Ganesh considera serem as últimas ilusões da esquerda britânica e criar legitimidade política para reformas económicas profundas.

O fracasso de Burnham poderá ser precisamente o choque de que o Reino Unido necessita.

"Each region runs a deficit save London and the South East. The welfare state takes up more of national output than it did pre-Thatcher. The UK borrows more expensively than Greece. It has proportionally more social housing than France or Germany. The tax burden is up. According to the "baseline" scenario of the UK fiscal watchdog, public sector net debt will touch 300 per cent of GDP in the 2070s.

And still lots of people, including Burnham, believe the problem is something called neoliberalism. This is a difficult view to rebut because it is less an argument than a religious incantation. 

Fine. All that can be done is to wait until public spending causes a breaking point. So let Andy be Andy: price controls, subsidies, perhaps another stab at "industrial strategy" from a state that could not build a high-speed rail line from Birmingham to Manchester."

Pena que as experiências políticas não aconteçam em laboratório. Enquanto se aguarda o fracasso pedagógico, perdem-se anos. Ainda assim, Ganesh pode ter razão. Talvez a Grã-Bretanha Portugal já não consiga reformar-se através da antecipação, da prudência e da escolha. Talvez tenha primeiro de provar, até à exaustão, que o Estado não consegue subsidiar, controlar e proteger um país até à prosperidade. Aqui Ganesh refere que Inglaterra é o país em que o governo não consegue fazer uma linha de comboio, HS2, entre Birmingham e Manchester. O que me fez lembrar o novo líder do Livre, que quer que os gestores do Pinhal de Leiria administrem mais floresta em Portugal para evitar incêndios 🫣.

O problema das más ideias não é apenas serem más. É poderem sobreviver durante décadas quando os seus efeitos são diluídos pela dívida, pelos impostos e pela erosão gradual da capacidade produtiva. E, no caso português, pelos fundos europeus.

Burnham poderá ser útil se retirar à Inglaterra essa última desculpa. Depois dele, talvez já ninguém possa dizer que faltou tentar mais despesa, mais controlo, mais subsídios e mais “estratégia industrial”. Só ficará a realidade. E, por vezes, a realidade é o princípio da reforma. 

Interessante, no caso de Portugal, o Andy de esquerda-esquerda económica é o senhor Ventura.