Curiosidade do dia

Já tinha lido Steven Pinker associar a discussão sobre os alimentos ultraprocessados a "classismo":

I've always thought that the campaign against "ultra-processed" foods was mindless. What the heck does that even mean: the more things you do to food, the less healthy it is? New RCTs and analyses confirm that the stigma is meaningless (it's calories, fiber, & other causes, not "ultraprocessing") and even harmful: it encourages RFKj's MAHA quackery. I suspect that food researchers are subject to class bias: food that poor people like and can afford must be unhealthy. https://t.co/LaVlWVSd9F

— Steven Pinker (@sapinker) July 5, 2026

Agora chego a um novo patamar: a saúde ganhou, pelos vistos, uma nova contra-indicação: pode ser antifeminista. Segundo a tese apresentada num artigo publicado no The Telegraph de hoje, "Backlash against UPFs is 'forcing women back into the kitchen'", questionar os alimentos ultraprocessados arrisca-se a empurrar as mulheres de volta para a cozinha. Julgávamos estar a discutir alimentação, mas faltava-nos perceber a dimensão política do jantar. Antes de perguntar o que um produto faz ao organismo, será prudente averiguar o que faz à emancipação feminina. 

Certo que há ultraprocessados e ultraprocessados, que não são todos iguais, e a evidência sobre os seus efeitos merece uma discussão rigorosa. Mas essa discussão fica bastante facilitada quando podemos dispensar argumentos incómodos através de um diagnóstico ideológico: suspeita de antifeminismo. 

Uma inovação que promete. Daqui em diante, talvez os rótulos devam indicar, além do sal, do açúcar e das calorias, a quantidade de emancipação por cada cem gramas.

"The backlash against ultra-processed food risks forcing women back to the kitchen, a leading nutritionist has said. Ian Marber, the founder of the Food Doctor, a wellness brand, said the movement against convenience foods overlooked the freedom they had given women from spending hours preparing meals for their families.

He said ultra-processed foods (UPFs) had been unfairly demonised, despite many providing affordable and useful nutrition. "I think this is a feminist thing," he said. "UPF and processed food has allowed women not to be tied to the kitchen."

Na mesma rua, mercados diferentes

Em Novembro passado escrevi aqui "Café, Paris e Mongo". Um texto que se ajusta a um esquema mental que desenvolvi a partir de Dezembro passado e que deu origem a uma série "Inovar é mudar de quadrante, não só de produto".

No passado dia 29 de setembro, o The Times voltou ao tema num artigo intitulado "Parisians are full of beans as good coffee arrives at last":

"There are 1,400 of them today, outnumbering traditional cafés, fewer than 1,000 of which have survived of the 10,000-plus to be found in 1950.

…

The hipster baristas grinding single-origin beans to order as well as offering all things matcha are having their day.

…

The coffee shop signs and menus are often in English, not because they cater mainly for tourists but because among Paris’s Gen Z and millennial residents, English is cool and makes them feel cosmopolitan.

…

And, for those workers who have not yet returned to the office, the sites offer good wifi.

…

‘I wouldn’t feel comfortable in those places,’ he added. Asked about the quality of his coffee, he praised its caffeine level, not its taste. ‘It gives me a boost in the morning. I’m perfectly happy with it.’

…

‘For an early breakfast, when I just want a hot drink and a croissant, I go to a traditional café,’ said Domergue.”

…

‘The quality of the coffee is much better in the coffee shops, that’s what I like. They make more effort.’"

Em "Café, Paris e Mongo" escrevi sobre a multiplicação de pequenos picos de procura: diferentes origens, fermentações, perfis sensoriais e tribos de gosto. Este novo artigo no The Times mostra outra dimensão dessa fragmentação. Para alguns clientes, o café continua a ser uma bebida que acompanha uma rotina; para outros, a origem dos grãos, o sabor e a preparação merecem atenção e justificam uma escolha diferente. Na mesma cidade, até na mesma rua, coexistem várias ideias sobre aquilo que vale a pena comprar.

Pierre, o mecânico citado no artigo, é particularmente elucidativo. Está satisfeito com o efeito da cafeína e não se sentiria confortável nos novos espaços. Podemos imaginar um café tradicional a investir em melhores grãos, mais formação e uma preparação mais exigente, para depois descobrir que os seus clientes habituais não valorizam suficientemente essa diferença. É o problema que associei ao quadrante 2: melhorar o produto, mantendo uma clientela cuja percepção e disposição para pagar continuam praticamente iguais.

Os novos coffee shops apresentam uma combinação diferente. Juntam café de origem, preparação cuidada, outras bebidas, uma linguagem cosmopolita e condições para trabalhar. A oferta ganha sentido junto de públicos que valorizam esse conjunto. Lendo o caso através do meu esquema, encontramos uma aproximação ao quadrante 4: uma proposta diferente para segmentos diferentes. Um novo mercado pode nascer dentro de Paris, sem que seja preciso atravessar uma fronteira.

Foi também esse o ponto do postal sobre os azulejos da Mayolica. A empresa já tinha desenvolvido uma produção distinta, mas faltava-lhe o acesso consistente aos clientes que valorizavam essa diferença. Pequenos formatos, personalização e complexidade produtiva podiam ganhar outra justificação económica quando ligados a hotéis de luxo e arquitectos. Nos cafés, acontece algo semelhante: a exigência na escolha e preparação dos grãos precisa de encontrar clientes que a reconheçam e estejam dispostos a pagar por ela.

Há ainda uma nuance interessante. Os clientes que preferem o café tradicional para um pequeno-almoço simples também frequentam os novos espaços. A fragmentação faz-se entre pessoas, mas também entre ocasiões: a mesma pessoa pode procurar conveniência de manhã e uma experiência de degustação noutra altura. Mongo comporta esta diversidade de expectativas, incluindo dentro de cada cliente. Algo que me lembro de ver no primeiro caso em que Christensen escreveu a suportar a sua ideia de "job to be done".

Por fim, a mudança do sector faz-se também pela entrada de novos operadores. Os coffee shops podem nascer já com uma combinação coerente de oferta, público e operações, enquanto os cafés tradicionais têm hábitos e estruturas que tornam a transição mais difícil. O futuro de um sector constrói-se igualmente com quem chega e encontra uma procura que os negócios existentes ainda não estavam preparados para servir.

Curiosidade do dia

A patente do Ozempic caiu no Brasil e o que aconteceu em DOIS MESES é uma aula de microeconomia que nenhum livro ensina tão bem.

O Ozempic original: a partir de R$ 825. Depois da queda da patente:

• Poviztra (Eurofarma/Novo Nordisk): R$ 295
• Ozivy (EMS, primeira caneta… pic.twitter.com/C3FBmix5UC

— Papo Econômico (@opapoeconomico) August 23, 2026

O fim da patente abriu espaço à entrada de outros fabricantes e a novas opções de preço. A própria Novo Nordisk já tinha antecipado esse cenário, lançando marcas mais baratas através de uma parceria com a Eurofarma. A possibilidade de entrada de concorrentes começa a produzir efeitos antes de eles chegarem ao mercado.

A concorrência incomoda porque obriga a aprender, a escolher e a mudar. Criar condições para que esse incómodo continue a existir é uma das formas mais promissoras de preparar o futuro. 

Automatizar é o último passo: Um convite (parte V)

• Automatizar é o último passo: Um convite
• Automatizar é o último passo: Um convite (parte II)
• Automatizar é o último passo: Um convite (parte III)
• Automatizar é o último passo: Um convite (parte IV)
• E a série Qual é o "biorreactor" da sua fábrica? (parte lV)

Consideremos uma PME que fabrica peças metálicas por encomenda. 

Um cliente pede preço para 200 suportes, envia um desenho em pdf e indica uma data de entrega. A empresa demora cinco dias a responder, embora preparar o orçamento ocupe menos de uma hora de trabalho efectivo.

A primeira tentação seria criar um agente de IA para escrever propostas comerciais. Mas o problema está sobretudo no tempo durante o qual ninguém está a trabalhar no pedido. A proposta espera por informação, por decisões e por pessoas. O comercial recebe o pedido e passa-o à administrativa, que copia os dados para uma folha de Excel. A produção recebe o desenho, mas descobre que falta a especificação do acabamento. Alguém pergunta ao cliente, a resposta fica numa caixa de correio e, entretanto, as compras consultam um fornecedor. Quando o orçamento finalmente está preparado, espera pela aprovação do gerente, que aprova todas as propostas porque sempre foi assim.

A abordagem por processos começa por seguir este percurso com as pessoas que o executam. Escolhem-se alguns casos recentes, incluindo um que correu bem e outro que ficou preso. Observam-se os documentos, as mensagens, as decisões e as esperas. O objectivo é perceber o que acontece entre a chegada do pedido e a apresentação de uma proposta que a empresa consegue cumprir.

Importa também definir o resultado procurado. O cliente precisa de uma resposta atempada, com preço, prazo e condições claros. A empresa precisa de assumir um compromisso tecnicamente viável e com margem adequada. Quem coordena este processo deve acompanhar o pedido através do comercial, das compras e da produção, assegurando que as dúvidas encontram quem possa resolvê-las.

Antes de automatizar, começa-se por questionar o trabalho existente. 

Por que razão os mesmos dados são copiados para três sítios? Por que razão todas as propostas precisam da assinatura do gerente? Que verificações protegem efectivamente a empresa e quais sobreviveram apenas por hábito?

O primeiro passo pode ser muito concreto: escolher um processo que atrasa as respostas aos clientes ou consome margem, reunir as pessoas que o executam e seguir dois ou três casos recentes, do início ao fim. Se gere uma PME, que processo vai escolher para descobrir onde se perde tempo, que trabalho pode ser eliminado e que decisões precisam de ser clarificadas, e quando vai começar?

Curiosidade do dia

Os canadianos em 2017 já avançavam com uma solução para baixar a despesa do Estado: "Medically assisted deaths could save millions in health care spending: Report".

Na passada terça-feira encontrei "One-year-old with brain damage euthanised in the Netherlands" no Telegraph:

"A one-year-old has become the world's youngest known person to die by euthanasia.

The Infant died at the end of last year, a Dutch review board revealed, after previously reporting only that the child had been under 12. The child of "almost 24 months".

Em Dominion, Tom Holland chama a atenção para uma marca da transformação moral associada à difusão do cristianismo: segundo ele, os arqueólogos encontram pequenos ossos de recém-nascidos nos esgotos romanos anteriores à cristianização, mas deixam de encontrá-los nos períodos posteriores. O abandono de crianças, antes aceite, passou a ser visto de outra maneira.

É difícil não pensar nisso ao ler a notícia de que, nos Países Baixos, uma criança de um ano morreu com lesões cerebrais graves e sofrimento considerado insuportável. Em que condições aceitamos que outros decidam pôr termo à vida de uma criança que não pode decidir por si?

Será rebuscado pensar que os activos do futuro não vão querer continuar a pagar as pensões e reformas dos inactivos do futuro e verão na eutanásia, por indicação médica, naturalmente, uma forma de fazer o serviço?

Quando acabam as facilidades

O Japão é um laboratório importante. Um dos países mais envelhecidos do mundo, que ao mesmo tempo não importa paletes de mão de obra barata.

"The new staff recruitment campaign by FamilyMart is striking. Global megastars, however sincerely they worship your fried chicken tenders, do not come cheap: hiring Lady Gaga to dance for 30 seconds and ask "Why not work for FamilyMart?" marks a distinct new episode for corporate Japan.

Superficially, the company's need to spend big and raise its game on recruitment is clear enough. But the timing is especially revealing.

Japan, out of deflation and in labour deficit, now offers fewer cushions between companies and reality. 

...

In July, across all industries, the ratio of jobs-to-applicants was almost 1.2 times, while in parts of construction it was as high as 7.9.

...

More and more companies, say advertising agencies and consultancies, are diverting larger slabs of budget into recruitment campaigns. They are doing so with a sense of urgency - not in a hunt for raw staffing numbers but for a suite of skills and a likelihood of loyalty that are in even more acute scarcity. Japan has a crisis of misallocation, say company HR departments.

...

The Bank of Japan had begun […] a quarter-century experiment with ultra-low interest rates; companies, for their part, would spare the country mass unemployment by avoiding the most brutalising version of creative destruction [Moi ici: Recordar o esquema que se segue e as implicações que o dinheiro barato gera]

...

Companies that might not have survived in another environment muddled through, delaying consolidation and favouring sprawl.

…

People who might otherwise have retrained and moved elsewhere stayed put, bloating the workforce in non-useful places.

...

All of this was a recipe for a protracted, double misallocation of financial and human capital that has been exposed by two changes. The first has been the push for greater governance reform […]. But the most recent revision […] calls on companies to continuously review and explain allocation of resources, including human capital.

The second major change has been the normalisation of monetary policy by the BoJ 

...

the prospect of a higher cost of money is creating an expectation that capital allocation will, eventually, become a more existential activity

...

That should drive companies to become more active participants in job markets, in turn providing far greater social licence for people to change jobs and reskill for deployment where the economy needs them. […] corporate survival is no longer guaranteed."

O investimento numa celebridade revela que atrair trabalhadores passou a ser uma questão estratégica, num Japão envelhecido onde as empresas têm de disputar pessoas, competências e capacidade de aprendizagem. Segundo o artigo, a demografia é apenas parte da explicação. De acordo com o autor, décadas de dinheiro muito barato e de tolerância perante empresas pouco rentáveis permitiram preservar negócios que, noutras condições, teriam sido transformados, consolidados ou encerrados. Esse arranjo protegeu empregos, mas também manteve trabalhadores em actividades onde contribuíam pouco para o desempenho da economia.

A escassez de mão-de-obra, as reformas da governação empresarial e a subida do custo do dinheiro estão agora a reduzir essa protecção. As empresas terão de justificar melhor a utilização dos seus recursos e competir mais activamente por trabalhadores; estes poderão encontrar maior abertura para mudar de emprego e adquirir novas competências. A sobrevivência empresarial deixa de poder ser tomada como garantida. 

Quando em Portugal as empresas se queixam da falta de trabalhadores e pedem paletes de mão de obra barata, estão na verdade a pedir ao Estado que as ajude a não terem de mudar.

Recordar "Tratados como Figos (Parte I)" e "A imigração torna-se então um substituto da estratégia"

Trechos retirados de "The Lady Gaga moment for corporate Japan" publicado no FT do primeiro de Outubro passado.

Curiosidade do dia

Em Dezembro de 2006 escrevi aqui no blogue em "Spray marítimo que precede o splash da onda":

"Um dia, os noticiários da TV, as passagens de modelos, os anúncios de TV, os enredos dos filmes, ... serão protagonizados por gente com mais de 60 anos. Serão o espelho da sociedade."

Em Março de 2017 citei aqui no blogue em ""You ain't seen nothing yet"":

"Os dias de casting de modelos na casa dos 20 anos e tamanhos pequenos ou, ainda, de tez branca, parecem estar a chegar ao fim, com as marcas de moda a começarem a ser mais representativas, especialmente quando se trata de usar modelos numa faixa etária diferente. A necessidade de mudança vem, ironicamente, dos números.

Aqueles com mais de 60 anos constituem o grupo em maior crescimento nas populações dos países ricos e o seu número deverá aumentar mais de um terço até 2030, de 164 para 222 milhões. Os consumidores mais velhos são também os mais ricos, graças à inflação dos preços de imóveis e às suas reformas generosas."

Quase vinte anos depois daquele primeiro postal, o artigo "Milan's new models? Over 60 and sciura glam" publicado no The Times de ontem, mostra mais um sinal de que a onda está a chegar. Nas passerelles de Milão, a Gucci dá protagonismo às sciure, mulheres de uma certa idade, abastadas, com estilo próprio e disponibilidade para gastar naquilo que vestem.

O artigo coloca o dedo no ponto essencial: 

"who tends to have the money to buy posh schmutter? Older women."

 São clientes que a indústria do luxo desvalorizou durante décadas, enquanto privilegiava a juventude nas suas imagens. Agora, procura seduzi-las com propostas que correspondam aos seus gostos e à sua maneira de estar. 

A ligação com o que escrevi em 2006 e citei em 2017 é directa: quando muda a composição do mercado, muda também o interesse económico de quem vende. Uma população mais envelhecida, com segmentos que concentram património e poder de compra, cria oportunidades para as marcas que consigam compreender esses clientes. A sua presença nas passerelles torna visível uma realidade que já existia nas carteiras.

O artigo acrescenta um pormenor decisivo: estas mulheres têm preferências próprias. A aposta da Gucci procura atrair quem está cansado da informalidade que chegou até à moda mais cara e pode desejar algo mais elegante, elaborado e distintivo. Reconhecer um segmento implica conceber uma proposta para ele, desde o produto até à comunicação.

É aqui que a demografia se transforma em estratégia. Os números dão sinais com anos de antecedência; cabe às empresas decidir que clientes querem conquistar e o que precisam de mudar para os servir. Em 2006 escrevi sobre o spray que precedia o splash da onda. Este artigo mostra mais uma forma concreta que essa onda está a tomar.

Se olhar para os números do contexto da sua empresa que especulações consegue fazer com eles sobre futuros cenários? O que consegue ver que os outros não conseguem? Não porque sejam burros, mas porque têm experiências, posturas e ambições diferentes. 

O que deverá fazer para testar as águas desses cenários?

Quando o sucesso de ontem ameaça o futuro

No final de Julho o JdN publicou o artigo "A Nutribalance não faliu por causa do Ozempic... Tornou-se irrelevante!"

"As empresas não desaparecem apenas quando surge um concorrente. Desaparecem quando deixam de ser a melhor resposta para o problema do cliente. [Moi ici: A relevância depende da resposta ao problema do cliente]

...

Curiosamente, a maioria começa por pensar nos concorrentes, mas as maiores ameaças raramente vêm deles. Vêm de quem olha para o problema do cliente sem estar preso à forma tradicional de o resolver.  [Moi ici: A ameaça pode vir de quem resolve o mesmo problema de outra maneira]

...

A verdadeira vantagem competitiva deixou de ser o ter o melhor produto. Passou a ser a capacidade de aprender mais depressa do que o tempo necessário para o mercado mudar. Isto implica fazer uma pergunta desconfortável todos os anos: Se estivesse hoje a criar esta empresa do zero, faria exatamente aquilo que faço? [Moi ici: A capacidade de aprender permite acompanhar a transformação do mercado. Abraçar a mudança exige questionar o próprio negócio]

...

Porque as empresas raramente fecham no dia em que entram em insolvência. Normalmente, começam a desaparecer no dia em que acreditam que o sucesso de ontem é garantia suficiente para o amanhã." [Moi ici: O sucesso passado pode alimentar a incapacidade de mudar]

Ao ler o artigo sobre a Nutribalance, lembrei-me do aparecimento da máquina fotográfica. A pintura continuou a existir, mas uma parte do trabalho dos pintores passou a ter uma alternativa mais rápida e mais barata. Para quem vivia de reproduzir fielmente a aparência de uma pessoa, o mundo tinha mudado. A pintura encontrou outras razões para alguém pagar por ela: interpretação, expressão, beleza, singularidade.

A Nutribalance poderia ter procurado fazer uma mudança semelhante. Se os novos medicamentos passaram a responder melhor ao desejo de perder peso de muitos clientes, interessava perguntar: que necessidades permanecem e que novas necessidades aparecem? Quem emagrece com medicação continua a precisar de se alimentar correctamente, manter massa muscular e desenvolver hábitos que favoreçam resultados duradouros. O acompanhamento nutricional pode ganhar valor como complemento da nova terapêutica.

Uma alternativa seria tornar esse acompanhamento uma especialidade central do negócio, articulando médicos, nutricionistas e profissionais de exercício. Outra seria dar maior importância à manutenção dos resultados, com serviços continuados e adaptados à vida de cada pessoa. Em ambos os casos, seria necessário tornar visível aquilo por que o cliente estaria a pagar: qualidade da alimentação, capacidade física, acompanhamento e evolução da saúde, para além dos quilos perdidos.

É aqui que entra a importância de abraçar a mudança. Mudar exige rever prioridades, desenvolver competências, alterar a forma de prestar e cobrar os serviços e aceitar abandonar parte do que anteriormente funcionava. Pode exigir também escolher outros clientes e deixar de procurar agradar a todos. Há escolhas, custos e renúncias pelo caminho.

O aparecimento de uma solução melhor obriga-nos a voltar ao problema do cliente e a perguntar onde podemos continuar a criar valor. O Ozempic poderia ter sido um sinal para essa procura, tal como a fotografia o foi para a pintura. Abraçar a mudança é aceitar que o futuro da empresa pode exigir que deixemos para trás a forma de ganhar dinheiro que a fez crescer.

Quanto mais tarde esta transição for feita, mais ela obriga a encolher a empresa. Uma transição traumática, dolorosa, e sem sucesso garantido.

Curiosidade do dia

Li no Financial Times da passada quinta-feira um artigo de Janan Ganesh com um título provocador "Leadership is not the problem in the west". Segundo Ganesh, os eleitores rejeitam medidas que lhes custem alguma coisa e, por isso, pouco adianta pedir aos governantes mais coragem. 

"There are two possibilities here. The big rich countries suffered a drop in the quality of leaders at around the same time. Or voters became harder to please. Neither suggestion is absurd but it should be clear which is more plausible. The west does not have a leadership problem.

...

What the west has is a followership problem. Voters reject policies - however objectively necessary - that cost them anything. One result is huge levels of government debt, which investors are now demanding higher yields to finance."

Confesso que estou tentado a discordar. Pensei nas eleições portuguesas de 2015. Depois de quatro anos de austeridade ajustamento, a coligação liderada por Passos Coelho voltou a ser a força mais votada. Perdeu a maioria e não conseguiu governar, é certo. Também não concluo daí que os portugueses gostassem da austeridade ou quisessem mais quatro anos iguais. Mas o resultado torna difícil sustentar que os eleitores expulsam inevitavelmente quem lhes apresenta uma factura.

O saudoso Joaquim Aguiar dizia uma coisa que me parece mais próxima do problema: 

"Ganham-se eleições sem legitimidade para agir." 

Recordei essa frase quando escrevi sobre ele. Um partido pode ganhar prometendo melhorar os serviços, baixar impostos, proteger todas as prestações e não incomodar ninguém. Quando chega ao governo e anuncia que, afinal, tem de escolher, descobre que nunca pediu aos eleitores um mandato para essa escolha. Tem legitimidade para governar; falta-lhe a autorização política para fazer aquilo que evitou discutir.

É por isso que, num postal de 2021, escrevi que podemos ter alternância sem ter alternativa. Uma alternativa exige olhar os eleitores nos olhos e dizer-lhes coisas que talvez não gostem de ouvir. Exige também saber o que fazer depois de ganhar, ao contrário do cão de Joaquim Aguiar, que ladra à roda do carro sem saber o que faria se a conseguisse apanhar.

Ganesh tem razão numa parte: explicar melhor uma medida difícil não faz desaparecer o seu custo. Há eleitores que a rejeitarão mesmo conhecendo as razões, e há interesses que se organizarão para a travar. Mas quantos líderes chegam sequer a fazer essa experiência? Quantos dizem, durante a campanha, o que deixarão de fazer, quanto custará o que prometem e quem pagará a conta?

Uma maioria que conhece e aceita as escolhas necessárias começa a ser construída antes das eleições. Antes de concluir que os eleitores não aceitam a verdade, convinha dar-lhes a oportunidade de votar sobre ela. Se a rejeitarem, teremos aprendido alguma coisa sobre os limites do que é politicamente possível. Se os líderes a esconderem, ficaremos apenas com mais uma vitória eleitoral e, talvez, com mais um governo sem legitimidade para agir.

O "e" que impede a mudança

Mais um texto curto e estimulante, além de certeiro, de Seth Godin em "Say what you want"

"The problem is with the "and." (Often a 'but' in disguise.)

I want to make the art I have in my head, and I want the market to love it.

I want to have the wedding of my dreams, and I don't want to worry about money, and I want my cousins and friends to enjoy every bit of it.

I want to take few risks and I want extraordinary returns.

I want to have a difficult conversation and I want there to be no tension, stress or possible downsides.

We hesitate to admit what we really want because when the 'and' shows up, we can see we're being unreasonable. It's easier to simply hope and dream.

Strategic thinking doesn't ignore the systems all around us, or the trade-offs that scarcity and competition require. Instead, it embraces them."

Ler e reconhecer uma frase que ouço muitas vezes nas empresas: "Queremos abraçar a mudança e continuar a servir todos os clientes, com os mesmos processos e sem perder nenhuma encomenda." O problema, como escreve Seth, está naquele "e": pode esconder a recusa de aceitar o custo da escolha.

Costumo perguntar se a mudança que chegou do exterior é passageira ou se veio para ficar. Se é passageira, acomodamo-la; se é estrutural, abraçá-la exige repensar a forma de trabalhar. É aqui que entram os trade-offs de que tenho escrito: servir melhor certos clientes pode obrigar-nos a deixar de fazer coisas que ainda hoje nos dão trabalho e facturação.

Dizer "sim" ao futuro também implica dizer alguns "nãos" ao presente. Sem essas escolhas, "abraçar a mudança" é apenas uma maneira simpática de pedir ao modelo antigo que dure mais um pouco. 

Curiosidade do dia

O algoritmo do Twitter apresentou-me este tweet:

A verdade sobre a economia portuguesa: os patrões portugueses são uma boa merda e os grandes responsáveis pela falta de produtividade do país... pic.twitter.com/iODSjTMt02

— João Maia (@JoaoMaia2030) September 28, 2026

Fez-me logo pensar no pecado de omissão que referi em "Keep dreaming... ou nightmaring". Filipe de Bottom cai no mesmo erro de Alexandre Relvas, acreditar que a baixa produtividade de Portugal é culpa de quem está no mercado... tem de descobrir a metáfora dos mastins dos Baskerville.

Como escrevi em «Keep dreaming... ou nightmaring», a produtividade de um país depende também da composição da sua economia. As empresas actuais podem melhorar e algumas podem mudar de rumo. O salto que procuramos exige, porém, que cresçam empresas capazes de ocupar outras posições nas cadeias de valor, incluindo, sobretudo, empresas que ainda não estão em Portugal.

E volto a outro grande influenciador do meu pensamento, Erik Reinert, e aos seus exemplos, do Haiti como produtor de bolas de basebol, ou à metade da cidade que vive de lavar pratos e engraxar sapatos:

"As was so obvious to American economists around 1820, a nation - just as a person - still cannot break such vicious circles without changing professions."

Como é que Filipe de Bottom pode comparar a produtividade dos portugueses a trabalhar em Portugal com a produtividade dos portugueses no estrangeiro, esquecendo que eles, como a costureira do Vale do Ave, vão produzir para empresas que estão em negócios diferentes, com maior valor acrescentado. Não é honesto comparar laranjas com limões.

Os culpados versus a cadeira vazia.

A autoflagelação performativa tem uma vantagem: a plateia aplaude o "somos nós" e ninguém olha para a cadeira vazia. Enquanto se pensar em "somos nós", continuará a fazer sentido para os políticos despejarem milhões em apoios e subsídios, dados, recebidos e aplicados de forma séria (escrevo isto sem ironia), mas inglória, porque nunca permitirão dar o salto de produtividade de que o país precisa.

Revisão pela gestão e histerese (parte II)

Na Parte I, sugeri que uma agenda construída a partir das alíneas da cláusula 9.3.2 pode cumprir a norma e, ainda assim, pode parecer algo árido para a gestão de topo. Propus, por isso, que os pontos da agenda fossem formulados como perguntas relacionadas com desafios reais da empresa.

Vejamos o que acontece quando levamos essa proposta a sério. Imaginemos uma empresa que produz peças plásticas injectadas para incorporação nos produtos dos seus clientes. Nos últimos anos, começam a surgir pedidos de peças maiores, mais complexas e com tolerâncias dimensionais mais apertadas. O parque de máquinas foi escolhido numa época em que predominavam peças mais pequenas e simples.

Em vez de reservar dez minutos para o tópico "Adequação dos recursos", a agenda pode colocar esta pergunta: "Perante a evolução das exigências dos clientes e a procura de peças cada vez maiores, mais complexas e sujeitas a requisitos dimensionais mais rigorosos, em que medida o actual parque de máquinas de injecção limita o acesso a melhores encomendas e melhores margens, e que decisões de renovação, adaptação ou investimento devemos começar a preparar?"

Esta pergunta não pede ao responsável da produção que confirme se há máquinas suficientes. Pede à gestão que examine se a capacidade que construiu no passado serve o mercado em que pretende competir no futuro. Para lhe responder, é preciso juntar informação que habitualmente chega à revisão do sistema em apresentações separadas. Que alíneas da cláusula 9.3.2 estão relacionadas com esta pergunta? 

Para responder à pergunta, a gestão precisa começar por perceber como estão a mudar o mercado e a capacidade da própria empresa (9.3.2 b)) e como evoluem as exigências dos clientes (9.3.2 c)). Que peças estão a ser procuradas? Que dimensões, tolerâncias e requisitos de controlo são agora pedidos? O retorno dos clientes, incluindo reclamações e razões para a perda de propostas (9.3.2 d) 4), ajuda a perceber se o parque de máquinas actual já está a limitar as encomendas que a empresa consegue obter.

Depois, é necessário comparar essas exigências com o desempenho real da produção (9.3.2 d) 6). Os resultados da monitorização e medição da capacidade das máquinas, da estabilidade dimensional, dos defeitos e das paragens (9.3.2 d) 2)) mostram até que ponto os equipamentos conseguem fabricar essas peças de forma consistente. Esta análise deve abranger também os moldes, os meios de medição e as competências das pessoas, para avaliar a adequação dos recursos disponíveis (9.3.2 f)).

Por fim, a gestão deve examinar as oportunidades de melhoria (9.3.2 e)) e a eficácia das acções já tomadas para aproveitá-las (9.3.2 h)). Adaptar equipamentos, reforçar a metrologia, automatizar operações, subcontratar algumas peças ou investir em novas máquinas são alternativas com custos e resultados distintos. A revisão deve ajudar a perceber quais delas permitem conquistar encomendas de maior valor.

Eventualmente, poderá ser relevante, em certos casos:

Vale a pena começar pelo estado das acções decididas em revisões anteriores (9.3.2 a)): foram feitos os ensaios, estudos de investimento ou contactos com fornecedores que tinham sido acordados? O grau de cumprimento dos objectivos da qualidade (9.3.2 d) 5)) também pode mostrar se os equipamentos actuais estão a dificultar a redução de defeitos, a melhoria das entregas ou a entrada em novos segmentos.

Se existirem não conformidades recorrentes (9.3.2 d) 1)), resultados de auditorias (9.3.2 d) 3)) ou dificuldades com fornecedores externos (9.3.2 d) 7)), essa informação pode ajudar a identificar a origem das limitações. Por exemplo, um problema dimensional pode resultar da máquina, do molde, da matéria-prima ou dos meios de medição. A gestão deve ainda verificar a eficácia das acções já tomadas para reduzir riscos, como manutenção reforçada, formação ou subcontratação (9.3.2 g): resolveram o problema ou apenas permitiram adiar uma decisão de investimento?

A cláusula 9.3.2 ajuda a reunir as peças do problema, mas para decidir sobre melhores encomendas e melhores margens, a gestão precisará ainda de informação comercial e financeira: procura provável, investimento necessário, custo de utilização, margem esperada e risco de manter a capacidade actual. A norma estabelece entradas para a revisão; não estabelece um limite à informação necessária para tomar uma boa decisão.

No fim da reunião, a conclusão pode ser investir, adaptar, testar uma solução com um cliente ou aprofundar os dados antes de decidir. O essencial é que fique claro o que foi aprendido, o que ainda falta saber, quem fará o quê e quando a gestão voltará ao assunto.

É aqui que regresso à histerese. Partir de uma lista de entradas e percorrê-la até ao fim não produz necessariamente uma discussão estratégica. Partir de um desafio que exige uma decisão ajuda-nos a descobrir como relacionar essas entradas — e dá à revisão pela gestão uma razão para existir que os participantes reconhecem.

Fica-me uma pergunta sobre as auditorias de certificação. Se a gestão discutir desafios concretos, considerar as entradas exigidas pela cláusula 9.3.2 e registar as suas conclusões e decisões, até que ponto os auditores das entidades certificadoras aceitarão uma acta que não apresenta uma lista desses inputs?

O auditor conseguirá seguir a informação usada pela gestão e perceber como ela sustentou as decisões? Ou sentirá necessidade de encontrar na acta uma lista explícita das entradas da norma para dar por demonstrada a sua consideração?

Curiosidade do dia

The world’s biggest economies are ageing fast. By 2050, Japan could have 81 people aged 65+ for every 100 working-age people, Italy 74 and China 48. Does it matter? Yes! Fewer workers will need to fund more pensions, healthcare and aged care. Workers will be taxed more. Source:… pic.twitter.com/6FBtK1nm9x

— Simon Kuestenmacher (@simongerman600) September 22, 2026

No Telegraph do passado dia 17 li em "More than 100,000 in Japan are over 100":

"The number of people aged 100 or older in Japan has surpassed a record 100,000. The country known for its longevity has 107,677 people at least 100 years old.

...

Japan's population peaked at 128 million in 2009, and is projected to drop to 87 million by 2070, according to government projections."

Um enfermeiro de esquerda na Irlanda

O algoritmo colocou este tweet no meu feed:

Emigrei há 6 meses para Dublin. Vou partilhar alguns pontos e pensamentos que me parecem pertinentes.
Trabalho em saúde, tenho uma acreditação europeia na area em que trabalho. O meu último salário líquido em Portugal foi 1200€. Aqui ganho 4100€ líquidos. Mesmas horas/semana

— jmbm (@_vilipendio) September 25, 2026

E eu sorri... até pensei: "Se eu lhe propuser que Portugal adopte as mesmas políticas que a Irlanda adoptou para chegar onde chegou, vai-me responder - Vade Retro Direitolas!!!"

Há dias vi um filme passado na Irlanda rural em 1981, "The Quiet Girl", uma Irlanda pré-revolução, uma Irlanda mais pobre que Portugal na mesma altura. Agora, por cada hora de trabalho, em média... sim, agarrem-se à cadeira:

Segundo o ChatGPT, os números para 2025 apontam para 130,5 €/h versus 29,9€/h.

O que é que os irlandeses fizeram para dar este salto? O que é que os empresários irlandeses fizeram que os malvados e preguiçosos empresários portugueses não são capazes de fazer?

Não, não caiam no erro de Alexandre Relvas em 2020 e leiam "A Tale of Two Clusters: The Evolution of Ireland’s Economic Complexity since 1995". 

O que o tweet retrata é um exemplo que costumo usar aqui com frequência:

• Vergonha alheia (Setembro 2023)
• Curiosidade do dia (Agosto de 2026)

Estou mesmo antigo… isto tudo faz-me recuar ao tempo em que se falava da vinda da Autoeuropa para Portugal e do efeito de "spill-over" que poderia ter na economia.

Recordo um postal que seria rejeitado por qualquer pessoa de bem, de esquerda, claro: "Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas"

O salto irlandês passou por mudar a composição da economia, atraindo empresas com capital, tecnologia, conhecimento e acesso a mercados que o tecido empresarial existente não tinha. Uma fiscalidade competitiva, pessoas qualificadas e condições para investir ajudaram a trazer essas actividades para o país. 

A produtividade média também sobe assim: quando passam a ter mais peso empresas que geram mais valor por hora trabalhada. E os benefícios podem chegar a quem nunca trabalhou numa multinacional, através da procura de serviços, da concorrência por trabalhadores e da receita fiscal que permite financiar serviços públicos. Os efeitos sobre os fornecedores e as empresas nacionais exigem ligações e aprendizagem; não acontecem por magia.

O profissional de saúde que emigra não adquire outra acreditação nem passa a trabalhar três vezes mais ao aterrar em Dublin. Passa a trabalhar numa economia com outra capacidade para remunerar as suas competências. É por isso que insisto: Portugal precisa de criar condições para que venham para cá actividades capazes de pagar melhor e para que as que cá estão subam na escala de valor. Caso contrário, continuaremos a formar pessoas para economias que conseguem aproveitar melhor o que elas sabem fazer. Gostamos muito dos salários que encontram lá fora; falta discutir, sem alhos nem exorcismos, as condições que permitem pagá-los.

Curiosidade do dia

Além dos cisnes negros, temos os rinocerontes cinzentos: designa um risco altamente provável, altamente impactante e amplamente visível, que está à frente de todos, mas é ignorado, adiado ou minimizado por desconforto, inércia, interesses instalados ou excesso de confiança.

Recordo:

• Julho de 2026 - Curiosidade do dia
• Agosto de 2026 - Não, eu não sou um esquerdista woke

Entretanto, ontem li "Governo confirma 44 centros de dados, mas continua sem dizer onde e como". Sublinhei:

"o executivo confirma a existência de 44 projectos ou manifestações de interesse para a instalação de centros de dados em Portugal, quatro dos quais de grande dimensão."

Só a famosa Start Campus em Sines,  em plena utilização, poderá consumir cerca de um quinto do consumo eléctrico actual português. 

Agora acrescentem mais 4 ... 

Agora comecem a especular "La UE podrá aplicar apagones selectivos para garantizar la seguridad energética"

"Pretende que la medida sirva para asegurar el abastecimiento a los usuarios protegidos."

Uma descoberta partilhada

Seth Godin em  "We're all being surprised at the same time" escreve:

"Keith Jarrett on improvisation.

When the artist is creating in real time, in conjunction with the witnesses in the room, "performance" goes away.

It's creation.

Improvisation is a privilege, a chance to create without a guarantee."

Quando alguém cria em tempo real, perante outras pessoas, todos podem ser surpreendidos ao mesmo tempo, incluindo quem está a criar.

Reconheço essa sensação quando dou formação ou aulas. Estou em frente ao quadro branco, sem rede, com o que sei e com as pessoas que tenho diante de mim. Uma pergunta, uma dúvida ou um exemplo dado por um aluno pode mudar o rumo da explicação.

Enquanto escrevo, desenho, apago e recomeço, vou destilando o que sei. Escolho o que interessa àquelas pessoas, naquele momento, e descubro por vezes uma maneira de explicar que não me teria ocorrido antes de entrar na sala. É esse, para mim, o poder do quadro branco: permite que uma aula preparada se torne também uma descoberta partilhada.

Curiosidade do dia

Há dias escrevi sobre o impacte que uma professora teve na minha vida porque teve o trabalho de se importar comigo e, por isso, foi severa.

Hoje, ao ler na revista The Economist o artigo "Schools for the poor are not poor schools" descobri a estória de Nikole Hannah-Jones e da sua filha. Nikole Hannah-Jones escolheu para a filha uma escola pública frequentada sobretudo por crianças negras e de famílias pobres, coerente com a sua luta contra a segregação escolar. Anos mais tarde, a filha disse-lhe que a escola não a tinha preparado para o liceu e perguntou-lhe se sabia disso quando a matriculou. Hannah-Jones passou então a interrogar-se sobre o preço que a filha pagou por uma decisão tomada também em nome de um ideal.

Cuidar de uma criança também exige ouvir o que a sua aprendizagem nos diz, mesmo quando isso contraria a ideia que tínhamos sobre a melhor maneira de a ajudar. A professora Amelinha mudou o meu rumo ao confrontar-me a tempo; Nikole confronta-se, mais tarde, com a possibilidade de ter pedido à filha que suportasse um custo que não soube avaliar suficientemente.

Calçado e previsões, dez anos depois

Por causa das diferentes setas recordo de há cerca de 5 anos "Subsídios para um primeiro-ministro".

Em Junho de 2016 escrevi um postal chamado "Calçado e previsões". Partia de um estudo da APICCAPS, Footwear Consumer 2030, que procurava antecipar algumas das grandes tendências que iriam moldar o consumo mundial de calçado até 2030.

Algumas tendências envelheceram bem. O comércio electrónico tornou-se estrutural, a sustentabilidade ganhou uma importância muito maior e design, moda, diferenciação e marca são cada vez mais importantes. Portugal também não tentou ganhar à Ásia no jogo do volume e do baixo custo. 

Ao reler o postal, encontrei uma ideia de que continuo a gostar:

"A colecção é a plataforma."

Imaginava então uma empresa de calçado a criar uma espécie de ecossistema à volta das suas colecções, permitindo que outros designers e produtores desenvolvessem acessórios complementares. Não aconteceu propriamente assim, mas talvez a pergunta fosse mais importante do que a resposta. No final do postal perguntava: quem deve liderar a plataforma, a empresa de calçado ou a loja?

Hoje faria a pergunta de outra maneira: quem controla a relação com o cliente, os dados sobre o cliente e a capacidade de transformar rapidamente esse conhecimento numa nova proposta de valor? Talvez seja aí que esteja uma parte crescente do poder na cadeia de valor.

Também houve coisas que não vimos bem. O sneaker, por exemplo, não se limitou a crescer: ajudou a apagar as fronteiras entre calçado desportivo, casual e até formal. 

Podemos trabalhar de sneakers, viajar de sneakers ou ir jantar de sneakers. Há modelos baratos e modelos de luxo, modelos funcionais e modelos de moda, e alguns funcionam quase como objectos de colecção. A casualização da sociedade alterou aquilo que consideramos calçado apropriado para situações em que, há vinte anos, dificilmente imaginaríamos usar umas sapatilhas.

Talvez tenhamos gasto demasiado tempo a perguntar quanto iria custar o couro e pouco tempo a perguntar quanto couro iria o consumidor querer comprar. Parece uma pequena diferença, mas a primeira pergunta pressupõe que o mundo continua essencialmente igual; a segunda admite que o próprio mercado pode mudar.

E houve coisas que praticamente não vimos chegar. Vimos o comércio electrónico, mas não percebemos completamente o que significaria a combinação smartphone + Instagram/TikTok + influencers. O digital não criou apenas um novo canal de venda; passou a criar tendências, comunidades, marcas e nichos globais, ao mesmo tempo que aumentou brutalmente a velocidade a que essas tendências aparecem e desaparecem.

Também não previmos a pandemia. Claro que não tínhamos de prever um coronavírus, mas talvez devêssemos ter perguntado: e se durante alguns meses as lojas fecharem, partes da cadeia de abastecimento deixarem de funcionar ou milhões de pessoas passarem a trabalhar em casa? Em estratégia não precisamos de adivinhar o acontecimento que vai provocar o choque; precisamos de conhecer suficientemente bem o sistema para perceber onde é vulnerável.

E subestimámos a geopolítica. Durante décadas perguntámos qual era a cadeia de abastecimento mais eficiente; depois da guerra comercial EUA-China, COVID-19, Ucrânia, Mar Vermelho e tarifas, temos também de perguntar qual é a cadeia que continua a funcionar quando alguma coisa corre mal. Talvez proximidade, flexibilidade, rapidez e pequenas séries tenham hoje um valor que não aparecia completamente nas folhas Excel de 2016.

Na sustentabilidade acertámos na direcção, mas não na dimensão. Pensávamos sobretudo num consumidor mais preocupado com ambiente e condições de produção; dez anos depois falamos também de regulação, circularidade, emissões, materiais, rastreabilidade e requisitos transmitidos ao longo da cadeia de fornecimento.

E agora temos a inteligência artificial. Se hoje escrevesse Footwear Consumer 2040, não perguntaria apenas como usar IA para fabricar sapatos mais eficientemente. Perguntaria como vai alterar a descoberta das preferências dos consumidores, o design, os testes de conceitos, a previsão da procura, a personalização, a comunicação e a gestão das colecções. Talvez a maior transformação nem aconteça dentro da fábrica, mas entre o consumidor e a fábrica.

Então, acertámos ou falhámos? As duas coisas. Acertámos no digital, na sustentabilidade, na diferenciação e na necessidade de subir na escala de valor; subestimámos a casualização, as plataformas digitais, a geopolítica e a resiliência, e não vimos chegar algumas das forças que hoje parecem óbvias.

Talvez a principal lição destes dez anos seja outra. Fazer estratégia não é acertar no futuro; é fazer perguntas que nos impeçam de assumir que o futuro será apenas uma continuação do presente. Em 2016 perguntei quem iria controlar a plataforma. Em 2026 pergunto quem controlará a relação com o cliente e a capacidade de transformar conhecimento em valor.

Daqui a dez anos voltamos cá e vemos no que é que também me enganei.

Curiosidade do dia

Quem me conhece sabe que há anos que falo sobre esta tentação de criar uma guerra para forçar uma deportação voluntária:

'Loyalty' of migrants in Europe in a nutshell 👇🤡 pic.twitter.com/8q1ndldXoB

— Punchbag Studios (@punchbagstudios) September 24, 2026

 

Acerca do custo do dinheiro (parte IV)

Parte I e parte II e parte II +1/2 e parte III. 

"Kier Group is to pull out of building houses and instead focus on projects such as nuclear power stations and hospitals in response to Britain's subdued property market.

...

The FTSE 250 construction group confirmed yesterday that there will be "no investment in new property developments" 

...

"We are building a stronger, more focused Kier, concentrating our expertise, resources and talent where we can create the greatest value," Stuart Togwell, chief executive, said."

A Kier toma a decisão numa altura em que apresenta crescimento dos resultados, o que reforça a leitura de escolha estratégica, e não apenas de retirada forçada. No último exercício, a facturação cresceu 6,8% e os lucros antes de impostos subiram 7,3%.

Durante anos, a pergunta parecia ser "há dinheiro para fazer isto?". Com dinheiro barato, ou com uma parte da conta paga por terceiros, muitas vezes havia. Agora regressa uma pergunta mais exigente: "entre tudo o que poderíamos fazer, é aqui que estes recursos criam mais valor?". A Kier respondeu deixando de investir em novos empreendimentos imobiliários. Portugal terá de responder à mesma pergunta se os fundos europeus diminuírem. E cada PME terá de responder quando decidir que clientes servir, que encomendas aceitar e onde empatar o seu capital.

Vai acabar o:

Alguns ainda não perceberam: "German minister slams Costa over EU budget, says he has 'completely lost touch with reality'"

Trechos retirados de "Kier quits housebuilding as property decline bites" publicado a 16 de Setembro no The Times.

Nota: A Kier é um dos maiores grupos britânicos de construção e infra-estruturas. Constrói escolas e estações ferroviárias e executa projectos nas áreas da água, energia e defesa.

Curiosidade do dia

Tomo como verdadeiro este cartaz que encontrei há dias no Twitter:

E vou ao ponto 13: 

"Sem notas até ao 9.° ano

As notas numéricas seriam substituidas por relatórios de progresso, os trabalhos de casa reduzidos e a retenção de ano eliminada, incluindo no liceu (Gymnasium). Em caso de falta de professores, o horário letivo pode ser encurtado."

Todos os dias incluo nas minhas orações uma prece pelas pessoas que, ao longo da vida, me ajudaram a ser menos arrogante e menos preguiçoso. Pessoas que foram desagradáveis, que foram severas, que, figuradamente, me puxaram as orelhas, quando eu o merecia.

Como representante dessas pessoas, recordo alguém que deve ter nascido há cerca de 130 anos. Quando eu tinha sete, a professora Amelinha já era velhinha.

No exame da 1.ª classe tive 20 valores, e foi com 20 valores que ela me passou. Depois veio a 2.ª classe.

No início do ano, a professora Amelinha determinou que todos os dias fizéssemos, como trabalho de casa, uma cópia de um texto do livro único. E eu cumpria religiosamente a regra. Ou, pelo menos, cumpria a aparência da regra: todos os dias copiava o mesmo pequeno poema de meia dúzia de linhas sobre o Verão, sobre as férias. Demorava dois ou três minutos e estava feito.

Até ao dia em que a professora ditou um texto do livro. Ainda me lembro do título: “O corvo”. Depois corrigiu o que cada um de nós tinha escrito.

Eu tive nove erros.

A professora pediu-me os cadernos para ver as minhas cópias e percebeu imediatamente o que eu andava a fazer. Não me deu nenhuma reguada, não me humilhou diante da turma, não me denunciou aos meus pais. Limitou-se a dizer-me:

— Se não mudas de comportamento, reprovo-te no final do ano.

Aquilo meteu-me tanto medo e vergonha, sobretudo vergonha, pela hipótese de reprovar.

Nunca mais deixei de estudar. E, de certa forma, continuo a estudar até hoje por causa daquela frase.

Por vezes penso que a professora Amelinha podia ter sido "boazinha". Podia ter-se marimbado para o assunto. Podia ter pensado: "Afinal, é filho dos outros"; "daqui a alguns meses desaparece da minha vida"; "se não quer aprender, o problema é dele", mas não pensou assim.

Hoje sou profundamente grato às pessoas que, quando eu precisava de correcção, tiveram a coragem de me corrigir. Àquelas que preferiram correr o risco de ser desagradáveis em vez de assistir, confortavelmente, ao meu fracasso.

Continuarei, por isso, a incluir a professora Amelinha nas minhas orações. Não porque me tenha facilitado o caminho, mas porque se importou comigo o suficiente para não facilitar. Às vezes, a pessoa que nos diz aquilo que não queremos ouvir é precisamente aquela que ainda não desistiu de nós.

Segundo a minha memória era uma página com cor laranja como fundo e a quadra lançada naquele mar de cor:

Keep dreaming... ou nightmaring

7 meses depois, o anónimo da província vê a sua explicação tornar-se mainstream.

Em Fevereiro passado, este anónimo da província publicou um postal e um vídeo com um título um bocadinho comprido: "Temos um problema de produtividade: a explicação plausível que falha no essencial."

Nesse vídeo, parti de um artigo publicado pelo ECO, baseado numa análise da Randstad. O emprego em Portugal tinha crescido 3,2%, enquanto o PIB tinha crescido apenas 1,9%. Portanto, havia mais pessoas a trabalhar, mas o valor produzido não estava a crescer ao mesmo ritmo. 

Até aqui, tudo bem. São factos, são números. A minha surpresa começou com a explicação dada para o fenómeno. Segundo a Randstad, o mercado de trabalho enfrentava um "desafio de eficiência".

Segundo a Randstad, as empresas estariam a contratar ou a reter trabalhadores, mesmo sem terem trabalho suficiente para eles, a Randstad usava o termo "hoarding", porque receavam não conseguir recrutá-los no futuro. E, perante a queda da produtividade, a solução proposta era investir em tecnologia e no famoso upskilling das equipas.

Foi nessa altura que me apeteceu dizer: “What the fuck?”

Ontem li que os alemães dizem que "Costa [is] losing touch 'with reality'". A mim também me surpreendeu que alguém possa desconhecer tanto o tecido empresarial português que possa acreditar em "labor hoarding", um bom exemplo de "losing touch 'with reality".

As empresas portuguesas, muitas delas com margens reduzidas, dificuldades financeiras e falta de encomendas, estariam a acumular trabalhadores que não precisavam, só porque talvez viessem a precisar deles no futuro? 

Pareceu-me uma explicação absurda formulada com palavras sofisticadas, mas que falhava no essencial. O erro era confundir aquilo que se passa dentro de uma empresa com aquilo que acontece no conjunto da economia. Numa empresa concreta, a produtividade pode diminuir porque aumentou o número de trabalhadores sem que a produção tenha aumentado. A empresa pode ter capacidade desaproveitada, processos ineficientes ou pessoas sem trabalho suficiente, mas, quando falamos da produtividade de um país, temos de olhar também para a composição da economia.

Temos de perguntar:

• Em que sectores está a crescer o emprego?
• Que tipo de empresas está a contratar?
• Quanto valor geram essas empresas por cada trabalhador?

Foi isso que procurei explicar no vídeo de Fevereiro.

Imagine-se que temos dois tipos de empresas. As empresas do tipo A trabalham com margens baixas, têm reduzido valor acrescentado e competem sobretudo através do preço, do volume e dos baixos custos. Mas são estas empresas que estão a criar emprego. 

Depois temos as empresas do tipo B. Têm margens mais elevadas, maior valor acrescentado, mais tecnologia, mais conhecimento e maior capacidade para pagar bons salários. O problema é que estas empresas são poucas, não existem em número suficiente ou não estão a crescer.

Se o emprego aumentar sobretudo nas empresas do tipo A, a produtividade agregada do país pode cair sem que os trabalhadores tenham ficado menos eficientes e sem que cada empresa tenha necessariamente piorado. É um efeito de composição.

O denominador, o número de trabalhadores ou de horas trabalhadas, cresce mais depressa do que o numerador, o valor criado. E o resultado estatístico é inevitável.

7 meses depois, o ECO publica uma nova notícia: "Produtividade de Portugal face à União Europeia é mais baixa do que em 2000."

E o que diz agora o ECO, com base num relatório da Business Roundtable Portugal? Diz isto:

"O crescimento português assentou sobretudo na mobilização de mais trabalho e menos no aumento do valor gerado por cada trabalhador."

E acrescenta:

"Uma parte significativa dos novos empregos foi criada em setores intensivos em mão-de-obra e com menor valor acrescentado bruto por trabalhador."

Ora aí está. É precisamente o problema de composição de que falei em Fevereiro. 

Desta vez, temos números. Entre 2011 e 2024 foram criados em Portugal cerca de 684 mil postos de trabalho. Mais de 60% desses postos de trabalho surgiram em sectores cujo valor acrescentado por trabalhador era de apenas 31,7 mil euros. Estamos a falar de actividades administrativas, alojamento e restauração, agricultura e pescas. Entretanto, os 81 mil empregos criados nas tecnologias de informação e comunicação geraram um valor acrescentado por trabalhador de 61,8 mil euros. Quase o dobro.

Temos, portanto, mais emprego, mas grande parte desse emprego está a ser criado nos sectores que geram menos valor por trabalhador. A taxa de emprego portuguesa aumentou de 63,4%, em 2013, para 79,6%.

É uma evolução impressionante.

Portugal tem hoje uma taxa de emprego superior à média da União Europeia. No entanto, a produtividade por hora trabalhada caiu para 66,9% da média europeia. Estamos mais longe da média europeia do que estávamos no ano 2000. E descemos do 17.º para o 24.º lugar entre os 27 Estados-membros.

Portanto, a economia portuguesa conseguiu mobilizar mais pessoas para trabalhar. O que não conseguiu foi transformar esse aumento do trabalho num aumento equivalente da criação de valor. Não se trata simplesmente de trabalhadores menos eficientes. Não se trata principalmente de empresas que acumulam trabalhadores porque receiam não conseguir contratá-los no futuro. E também não se resolve automaticamente com mais umas acções de formação ou com a compra de mais tecnologia.

Podemos dar muita formação às pessoas. Podemos fazer muito upskilling. Mas depois temos de perguntar:

• Onde vão essas pessoas aplicar as novas competências?
• Em empresas que continuam a competir pelo baixo custo?
• Em actividades com margens reduzidas?

Em sectores onde o principal argumento comercial continua a ser o preço?

Se a economia não criar empresas capazes de utilizar essas competências, acontecem duas coisas. Ou as pessoas qualificadas ficam subaproveitadas, ou vão trabalhar para outros países onde as suas competências conseguem gerar mais valor.

Há dias coloquei esta pergunta, mas não obtive resposta:

Isto é quase como numa sociedade capitalista dizer mal do capitalismo; é fácil. É fácil dizer que "A culpa da falta de produtividade não é dos trabalhadores" porque é verdade, mas se não dissermos mais nada pecamos por omissão. Fica implícito que a culpa é dos malvados dos patrões, e não é.

Por isso costumo recorrer à história do cão dos Baskerville. Sherlock Holmes resolveu o mistério por causa do cão que não ladrou. O mais importante não era aquilo que estava presente. Era aquilo que faltava. Na economia portuguesa, também precisamos de olhar para as empresas que faltam.

Faltam empresas com maior valor acrescentado, daí a metáfora da cadeira vazia na Concertação Social. Faltam empresas mais intensivas em conhecimento e em capital. Faltam empresas internacionalizadas, capazes de desenvolver produtos próprios, construir marcas e ocupar posições mais valorizadas nas cadeias de valor. Faltam, sobretudo, empresas capazes de crescer sem dependerem permanentemente de salários baixos.

O próprio relatório agora divulgado reconhece a necessidade de fazer a transição de um modelo assente em serviços intensivos em mão-de-obra para uma economia mais orientada para o conhecimento técnico, a indústria e a tecnologia. Também recomenda mais investimento, mais capital por trabalhador, digitalização, automatização, internacionalização e maior dimensão empresarial.

Tudo isso é importante, mas convém não voltar a confundir eficiência com criação de valor. Uma empresa pode automatizar uma actividade de baixo valor e tornar-se mais eficiente. Isso não significa que tenha passado a criar muito mais valor. Pode continuar a produzir o mesmo produto indiferenciado, para o mesmo mercado, enfrentando a mesma concorrência pelo preço.

E quando o relatório reconhece aquela lenga-lenga repetida há anos:

"a necessidade de fazer a transição de um modelo assente em serviços intensivos em mão-de-obra para uma economia mais orientada para o conhecimento técnico, a indústria e a tecnologia. Também recomenda mais investimento, mais capital por trabalhador, digitalização, automatização, internacionalização e maior dimensão empresarial."

Os incautos vão pensar que se as empresas existentes fizerem isto vão aumentar a sua produtividade. E vão, de 66,9% da média europeia para 67,5 ou para 68,1. É só fazer as contas, mas é mesmo. Tudo torna-se mais simples se em vez da economia pensarmos numa empresa concreta.

Os incautos vão pensar que temos de ajudar a DVD leadership team a criar o mundo do streaming. Os incautos vão pensar que  Japão ficou rico com uma economia baseada no têxtil:

Os incautos vão acreditar que a produtividade portuguesa atingirá a média europeia se:

"Outro entrave ao aumento da produtividade apontado é a reduzida dimensão das empresas. 

...

O aumento da produtividade passa ainda por melhorar a competitividade energética, ajudar as empresas a ganhar escala e “fazer a transição de um modelo de serviços, baseados na mão de obra intensiva, para uma economia focada no conhecimento técnico, na indústria e na tecnologia"

Keep dreaming... ou nightmaring

Curiosidade do dia

Lembrei-me da estória do velho, do rapaz e do burro por causa de um título do jornal Público:

"Portugal faz descontos nos combustíveis, mas não incentiva redução no consumo"

Se o Governo reduz o preço dos combustíveis, é acusado de não incentivar a redução do consumo. Se deixar os preços subirem para desencorajar o consumo, será acusado de abandonar as famílias e as empresas ao aumento do custo de vida. Se subsidia, promove o consumo; se não subsidia, é insensível.

Tal como na estória do velho, do rapaz e do burro, qualquer escolha suscita uma censura:

• vão os dois a pé: «Que desperdício, tendo um burro»;
• monta o rapaz: «Que falta de respeito pelo velho»;
• monta o velho: «Que crueldade para com o rapaz»;
• montam os dois: «Pobre animal»;
• acabam por carregar o burro — e tornam-se ridículos ao tentarem satisfazer toda a gente.

Portugal torna os combustíveis mais baratos, mas não consegue que as pessoas consumam menos daquilo que tornou mais barato. A verdadeira questão, que o título esconde, é esta: afinal, qual dos objectivos deve prevalecer, aliviar imediatamente o custo de vida ou encarecer o consumo para acelerar a transição energética? Pretender os dois ao mesmo tempo, sem reconhecer o conflito, é pedir ao velho e ao rapaz que encontrem a maneira politicamente correcta de transportar o burro.