Curiosidade do dia

Esta manhã, encontrei este gráfico no Twitter:

A primeira reacção foi reparar que somos o terceiro país da UE em que mais pessoas dizem nunca usar transportes públicos. Depois, fiquei admirado com a posição da França, praticamente igual à de Portugal.

Numa segunda leitura, achei interessante perceber que, se organizarmos os países por uso diário, somos um país na primeira metade da tabela.

Dei comigo a pensar: como é que um líder da qualidade abordaria o projecto de melhoria "aumentar o uso do transporte público em Portugal".

Talvez não começasse por discutir slogans, nem por anunciar logo mais carreiras, mais passes ou mais investimento. Começaria por fazer uma pergunta mais disciplinada: que problema concreto estamos realmente a tentar resolver ao dizermos "aumentar o uso do transporte público em Portugal"? Porque uma coisa é querer mais passageiros em geral. Outra, bem diferente, é querer que mais pessoas escolham o transporte público todos os dias, em certos percursos, em certas zonas, por razões suficientemente fortes para mudar hábitos.

A seguir, provavelmente dividiria o problema. Portugal não é um único mercado de mobilidade. Há realidades metropolitanas, suburbanas e rurais. Há quem precise de chegar ao emprego a horas, quem precise de previsibilidade para levar filhos à escola, quem compare o custo, quem compare o tempo, e quem já desistiu antes de sequer considerar a opção. Um líder da qualidade sabe que misturar tudo no mesmo saco produz diagnósticos fracos e soluções genéricas. Recordo o fenómeno da estratificação, o tal que explica que um português come 4 frangos e outro não come nenhum e, em média, ambos comem 2 frangos.

Depois, iria ouvir. Não apenas os utilizadores actuais, mas também os não utilizadores, os utilizadores ocasionais e os que abandonaram o sistema. Em linguagem da qualidade, tentaria perceber a voz do cliente e a do não-cliente. Talvez descobrisse que o problema não é apenas o preço. Ou apenas oferta. Pode estar na fiabilidade, nas ligações falhadas, na incerteza, na última milha, no desconforto, na sensação de perda de controlo. Muitas vezes, as pessoas não rejeitam o transporte público em abstracto; rejeitam uma experiência concreta que lhes parece frágil demais para a sua vida real. Por exemplo, ontem o meu filho resolveu ir de comboio até ao Pocinho. Primeiro, foi de comboio até Caíde; daí, até à Régua, há um transbordo em camioneta. Quando se chega à Régua, o comboio para o Pocinho sai 10 minutos antes da chegada da camioneta. As pessoas têm de esperar na Régua hora e meia pelo próximo comboio. Extraordinário. Mas, na linha do Vouga, é o mesmo.

Só depois faria sentido mapear a experiência de ponta a ponta. Sair de casa, caminhar até à paragem, esperar, entrar, pagar, mudar de linha, lidar com atrasos, chegar ao destino. A qualidade raramente falha num PowerPoint. Falha nas interfaces, nos tempos mortos, nas passagens de testemunho, nas pequenas fricções acumuladas. É aí que um sistema ganha ou perde utilizadores.

Com isso em cima da mesa, viria a medição. Não dezenas de indicadores para enfeitar relatórios, mas poucos indicadores bons, ligados ao resultado pretendido: uso por segmento, uso recorrente, pontualidade percebida, tempo total de viagem, taxa de falha nas ligações, reclamações relevantes, abandono após primeira experiência. O objectivo não seria medir por medir. Seria aprender onde estão as causas que realmente afastam as pessoas.

Depois, como em tantos projectos sérios de melhoria, entraria a lógica de priorização. Não tentar melhorar tudo ao mesmo tempo, mas escolher alguns bloqueios críticos e testá-los em pequena escala. Um corredor. Uma linha. Um interface. Um município. Um segmento de utilizadores. Ver se a mudança produz efeito, aprender com os resultados, corrigir e, só então, expandir. Um líder da qualidade desconfia de grandes declarações sem pilotos bem observados.

E talvez haja aqui uma ideia importante: aumentar o uso do transporte público não é apenas um problema de transporte. É um problema de sistema. Exige articulação entre operadores, horários, infra-estruturas, bilhética (OMG, o que não dizer das máquinas de venda de bilhetes junto às linhas de comboio), municípios, urbanismo, informação ao público e experiência real do passageiro. Quando cada parte optimiza a sua pequena coutada, o conjunto pode continuar a falhar. E as pessoas decidem com base no conjunto.

No fim, um líder da qualidade talvez dissesse que este projecto não devia ser tratado como uma campanha, mas como um processo contínuo de melhoria. Menos voluntarismo. Mais definição de objectivos, escuta, segmentação, teste, aprendizagem e ajuste. Porque subir o uso do transporte público, como quase tudo o que importa, não depende apenas de querer muito. Depende de tornar a alternativa suficientemente boa para que mais pessoas a escolham de forma repetida, tranquila e quase natural.

Sou mesmo tótó! O transporte público não existe para servir eventuais utilizadores; existe para criar emprego e servir de arma política para obrigar os trabalhadores a fazer greve geral, mesmo quando não querem.

Mudar de quadrante no mundo dos CDMOs

Há dias li este postal no LinkedIn. Muito bom!!!

O texto de Gabriel Morelli merece atenção porque, à primeira vista, parece apenas mais um comentário sectorial sobre CDMOs. No entanto, lido devagar; tem lá dentro bastante mais do que isso. É também um texto sobre posicionamento, sobre o tipo de jogo que vale a pena jogar e sobre para onde é que o valor se pode deslocar num sector.

A ideia central é simples. Os gigantes não vão desaparecer nem deixar de mandar. Continuarão a ser fortíssimos. Mas isso não impede que os vencedores mais interessantes de amanhã possam ser CDMOs europeus de média dimensão. Não apesar de serem médios, mas precisamente porque o terreno está a mudar a favor da especialização, da flexibilidade, da química difícil, da profundidade técnica e da capacidade de trabalhar bem em contextos menos padronizados. E recordo Normann e a sua "densificação".

Morelli identifica várias forças a empurrar nessa direcção: pipelines mais fragmentados, mais complexidade química, maior preocupação com a diversificação da cadeia de fornecimento, mais disciplina no uso do capital e ainda o efeito da geopolítica na reavaliação dos parceiros de desenvolvimento e fabrico.

Quem lê isto à luz da estratégia percebe depressa que o ponto não é o tamanho em si. O ponto é outro: não vale a pena entrar numa corrida para jogar o mesmo jogo da Lonza ou da Thermo Fisher, mas com menos músculo. Isso é uma comparação ingrata. É entrar num campeonato em que os critérios de vitória já foram definidos por outros e favorecem outros.

Este blogue tem insistido muito na ideia de concorrência imperfeita. No fundo, a boa estratégia começa muitas vezes aí: não em tentar provar que somos a melhor cópia de alguém maior, mas em escolher um terreno onde a comparação directa perde força. Quando Morelli escreve que “scale is powerful” mas que “specialization is often more resilient”, o que ele está a dizer, em linguagem mais crua, é que há empresas a sair do mundo das laranjas comparadas com laranjas para tentarem entrar num espaço onde já não são bem comparáveis da mesma maneira.

Se um CDMO médio tentar vender apenas capacidade, escala ou footprint, arrisca-se a ser visto como um gigante em ponto pequeno. E isso raramente acaba bem. Mas se se posicionar em química complexa, HPAPIs, peptídeos, tecnologias mais exigentes, flexibilidade operacional e proximidade técnica ao cliente, então já não está a vender a mesma coisa. Está a vender outra densidade de competência. Está a vender uma capacidade mais difícil de substituir. E, quando isso acontece, o peso bruto da escala continua importante, mas deixa de ser tudo.

Isto também está muito ligado ao tema da mudança de quadrante. Os grandes nomes do outsourcing farmacêutico dominam a narrativa porque dominam a escala, a presença global e a capacidade industrial gigantesca. Mas isso também significa que jogam num espaço em que a escala faz parte do coração da proposta de valor. Já os mid-size European CDMOs podem ter outra via: subir para um quadrante diferente, onde deixam de ser vistos como versões pequenas dos gigantes e passam a ser escolhidos como especialistas em problemas complexos. Aí já não vendem apenas metros cúbicos de fábrica. Vendem competência rara, redução de risco, rapidez, confiança técnica, capacidade de adaptação. E isso já é outro quadrante. Já é subir na escala de valor.

Também vejo aqui uma ligação forte a Mongo. O mercado que Morelli descreve é menos uma planície e mais um arquipélago de picos na paisagem competitiva. Menos uma massa uniforme e mais um conjunto de tribos. 

"Orphan diseases, precision therapies, niche oncology products, chemistry complexity, specialized technologies, flexible partnerships". 

Num mundo destes, os vencedores não têm de ser automaticamente os maiores. Têm de ser os que pertencem melhor à tribo certa. Os que falam a linguagem certa. Os que percebem as dores daquele nicho. Os que são escolhidos não apesar de serem especializados, mas precisamente por serem especializados.

Talvez o ponto mais importante seja este: o valor não desapareceu. Mudou de poiso.

Continua a haver muito valor na escala. Claro que sim. Mas o valor marginal mais interessante pode estar a fluir para outro lado: menos volume e mais dificuldade, menos padronização e mais conhecimento, menos gigantismo e mais precisão. É um movimento que tenho vindo a ver noutras indústrias e que aqui aparece outra vez com nitidez.

Subir na escala de valor raramente é fazer mais do mesmo, só que com mais capacidade. Na maior parte das vezes é outra coisa: é tornar-se menos comparável, menos substituível e, por isso mesmo, mais escolhível.

Curiosidade do dia

Porque não lhes mente https://t.co/wglk0w7k3S

— JoãoMiranda (@joaomiranda) March 22, 2026

Ontem, a meio da tarde, apanhei isto no Twitter.

E pensei, à boleia daquele "Por que não lhes mente"?

Pensei não; foi antes um turbilhão de ideias. 

Por exemplo, recordei um artigo do FT de Sábado, "A prosperous UK means facing up to trade-offs", e vários postais do tempo de Sócrates. Por exemplo:

• 2009 - "Os números que contam..."
• 2010 - "Oh! Que curiosidade"
• 2014 - "o paradoxo das democracias contemporâneas"

Voltemos ao "Por que não lhes mente"? 

Porque esta frase dá-lhe uma imagem de franqueza.

Em vez de prometer que é possível aumentar tudo ao mesmo tempo sem custos nem escolhas, Passos Coelho prefere dizer que isso não é verdade. Com isso, apresenta-se como alguém que fala de forma dura, mas honesta.

Mentir talvez fosse mais fácil no curto prazo. Mas dizer uma coisa incómoda pode dar-lhe outra vantagem: parecer mais sério, mais realista e mais credível perante quem acha que a política tem promessas a mais e verdade a menos.

No fundo, ele fala assim porque este tom directo faz parte da imagem política dele. Tanto Passos Coelho como o texto do Financial Times estão a dizer que a política séria começa quando se admite que há trade-offs. Ou seja, que não se pode aumentar tudo, proteger tudo, investir em tudo e reformar tudo ao mesmo tempo, sem custos, sem prioridades e sem perdas em nenhum lado. Quando penso em prioridades, recuo sempre a uma capa do Diário Económico em que o presidente Sampaio dizia que tudo era prioridade... enfim, malta de Direito.

O artigo do FT,  diz precisamente que uma economia mais próspera exige enfrentar escolhas difíceis e critica a tendência dos governos para fugirem delas em nome da conveniência política de curto prazo. É exactamente aí que a frase de Passos encaixa. Quando ele diz que afirmar que nenhuma despesa social deixará de ser feita para responder à defesa ou à transição energética “é mentira”, está a traduzir para português político a mesma ideia central: recursos são escassos, prioridades colidem, e prometer que ninguém perderá nada é, no mínimo, esconder o custo das escolhas. 

O FT escreve que a prosperidade exige encarar trade-offs. Passos Coelho diz que fingir que eles não existem é mentir. O FT não fala apenas de cortar ou não cortar despesa social. Fala de trade-offs em várias frentes: crescimento versus cálculo político de curto prazo, reforma versus medo eleitoral, flexibilidade versus regulação, e até da dificuldade de construir apoio social e empresarial para mudanças duras. A ideia não é apenas “faltará dinheiro”; é também “faltará coragem política e capacidade de formar consensos para escolher”. 

Passos Coelho condensa tudo numa formulação muito mais frontal e mais polarizadora. Ele transforma um problema estrutural de escolha colectiva numa frase de combate: se dizem que não haverá sacrifícios noutro lado, estão a mentir. Isso torna a mensagem politicamente mais forte e mais memorável.

Num tempo de automação, IA e agentes IA ...

Em Outubro de 2024 escrevi "O contrário de uma estratégia é outra estratégia" a propósito do que tinha lido sobre a Hays Travel, uma agência de viagens.

No postal, a ideia era simples: a Hays Travel escolheu não seguir automaticamente o caminho de passar tudo para o digital. Em vez disso, apostou em lojas físicas e em apoio humano, sobretudo quando viajar envolve dúvidas, stress ou situações mais complicadas. Isso parecia uma escolha estratégica a sério, precisamente porque a alternativa também fazia sentido: fechar lojas, reduzir o contacto com pessoas e apostar quase tudo no digital.

As notícias recentes ajudam a actualizar o estado da empresa nestes tempos de IA, de internet e de agentes. Primeiro, a Hays Travel surgiu entre as empresas mais bem classificadas no UK Customer Satisfaction Index de Janeiro de 2026, ao lado de marcas muito fortes de outros sectores, o que sugere que a aposta em serviço humano não é apenas diferenciadora: está a ser reconhecida pelos clientes.

Segundo, a empresa continua a investir na formação e captação de pessoas, havendo uma forte procura dos seus programas de aprendizagem, o que mostra que a interacção humana, para funcionar como estratégia, exige capacidade organizacional e não apenas retórica sobre "proximidade". 

Num tempo de automação, IA e agentes IA, é fácil cair na ideia de que toda a interacção humana é custo, lentidão ou resíduo do passado. Mas nem sempre é assim. Há situações em que o humano continua a valer pela confiança que cria, pelo juízo que traz e pela ajuda que dá quando a realidade sai do guião.

Talvez seja essa a verdadeira lição. O futuro não pertence sempre a quem remove mais pessoas do processo. Às vezes pertence a quem percebe melhor onde a presença humana ainda cria valor difícil de copiar.

Curiosidade do dia

O FT de ontem, a ilustrar um artigo sobre o risco de sabotagens, trazia uma imagem como esta:

O que me fez lembrar um outro artigo do mesmo FT, na passada Quinta-feira, "Cyborg cockroaches are coming to a pipeline near you".

"NTU researchers are developing cyborg cockroaches for utility pipeline inspection, using cameras and machine learning to detect defects like corrosion and leakage.

...

Each cockroach is manually fitted with a small plastic “carriage” that houses an on-board processor and an electronic circuit board, which contains an upward-facing colour video camera, an LED lightbulb, and a communication module for location tracking and data transmission.

...

The inspection process is automated and relies on a machine-learning algorithm to recognise specific types of pipe defects. When defects are detected, a human operator is alerted."

Grande parte do discurso sobre tecnologia centra-se em apps, IA generativa e experiências de consumo. Mas muito valor económico pode ser gerado em actividades discretas, como inspecionar tubagens, detectar corrosão ou reduzir falhas em redes enterradas. A inovação importante nem sempre é vistosa; às vezes está precisamente nos bastidores.

Lembram-se disto?

Na passada Quarta-feira já estava assim:

 

A análise de contexto é cada vez mais relevante

Mão amiga mandou-me "El traslado de producción textil de Asia a Centroamérica se está acelerando":

""El conflicto en Oriente Medio está acelerando el traslado de la producción textil de Asia a Centroamérica". 

...

De acuerdo con los últimos datos disponibles, las importaciones de producción textil que Estados Unidos realiza desde China han bajado desde el 40% que llegaron a suponer en el año 2010 al 15% al cierre del último ejercicio. Y todo apunta a que, debido a la incertidumbre geopolítica, la guerra y el aumento de los costes de transporte, este año se situará por debajo ya del 10%."

O artigo mostra que conflitos, tarifas, rotas marítimas e blocos comerciais já não são factores externos distantes. Estão a influenciar directamente as decisões de investimento, de sourcing e de localização fabril. Para muitas empresas, a estratégia industrial passou a incluir uma pergunta nova: onde devo produzir para reduzir a vulnerabilidade geopolítica? 

É por isso que este caso merece atenção. A América Central não está a ganhar por imitar a Ásia. Está a ganhar por oferecer outra combinação de valor. Menos distância, menos atrito, melhor encaixe comercial com os Estados Unidos. Não é uma corrida para ser igual. É uma oportunidade de competir de forma diferente.

E talvez seja aqui que está a lição mais útil. Em mercados de concorrência imperfeita, o futuro raramente pertence a quem faz o mesmo mais barato. Pertence, muitas vezes, a quem redesenha a proposta de valor de forma mais inteligente.

Curiosidade do dia

Penso que há empresas a olhar para a inteligência artificial como quem compra uma máquina nova para a fábrica: serve para produzir o mesmo com menos gente. 

É uma visão compreensível, mas talvez demasiado redutora para o que está realmente em cima da mesa.

Na prática, quem usa IA no trabalho com frequência percebe algo diferente. O efeito mais interessante não é apenas a compressão do tempo. É a expansão do possível. Não se trata só de fazer o que já se fazia em menos tempo. Trata-se de fazer coisas que antes nem chegavam a acontecer: testar mais ideias, explorar mais ângulos, preparar mais versões, ligar temas distantes, abrir frentes novas.

E isso torna a discussão sobre os despedimentos um pouco mais complicada.

Quando uma empresa corta pessoas porque acredita que a IA substitui o trabalho, talvez esteja a partir de uma premissa industrial numa altura em que já não é industrial. Talvez esteja a pensar na IA como uma tesoura, quando também poderia pensar nela como uma alavanca. Como quase sempre acontece, a ferramenta não dita a estratégia, mas revela-a. Esta semana li algures um ditado que desconhecia: uma ferramenta pode ser uma boa serva, mas uma péssima mestra.

O que está em causa pode não ser apenas o número de pessoas que passam a ser "dispensáveis" para manter a operação. Pode ser quantas pessoas, munidas destas ferramentas, seriam capazes de alargar o campo de jogo da empresa. Não apenas executar melhor, mas também descobrir melhor. Não apenas responder mais depressa, mas também ver mais cedo. Não apenas cortar custos, mas criar possibilidades.

Há aqui uma ironia possível. Ao despedirem pessoas em nome da eficiência trazida pela IA, algumas empresas podem estar a livrar-se precisamente daqueles que lhes permitiriam tirar o maior partido dela. Não porque façam o mesmo mais rápido, mas porque poderiam fazer o extra. E, por vezes, é no extra que começa a verdadeira diferença competitiva.

Talvez a pergunta certa não seja: "quantas pessoas consigo retirar daqui?"
Talvez seja: "com estas ferramentas, que novo trabalho passa agora a caber dentro da empresa?"

Porque uma coisa é usar a inteligência artificial para emagrecer. Outra, muito diferente, é usá-la para crescer de maneira que antes nem parecia viável.

Virar a mesa

Em 2013, quando pensava que a troika teria uma influência mais duradoura e "laxante", escrevi: "O repovoamento do interior também passa por isto". Agora, a propósito de "Fabricante espanhola de alumínio investe 100 milhões em Chaves e cria 400 empregos", à procura de um padrão, voltei ao tema.

Durante demasiado tempo, olhou-se para o interior como quem olha para um aluno fraco que precisa de alcançar a média da turma. Falta isto, falta aquilo, falta população, falta escala, falta litoral. E assim, foi-se criando uma forma de pensar profundamente estéril: a ideia de que o interior só teria futuro se conseguisse parecer-se mais com aquilo que não é.

Ora, talvez a jogada certa seja precisamente a contrária. Talvez o interior não tenha de competir numa lógica de comparação directa, laranja contra laranja. Talvez tenha de fugir dessa armadilha. Tenho escrito muitas vezes sobre a importância da concorrência imperfeita: não ganhar por ser igual, ganhar por ser diferente; não entrar na guerra de preços e semelhança, mas criar uma proposta difícil de comparar directamente. "Your job is to make all things unequal".

Visto assim, a vinda da Cortizo interessa menos como celebração avulsa e mais como pista. O que é que uma empresa destas viu em Chaves? 

Não viu um litoral de segunda. Viu outra coisa. Viu espaço. Viu menos saturação. Viu a possibilidade de crescer sem o aperto de zonas congestionadas. Viu ligação à Galiza. Viu uma posição transfronteiriça que, para certos negócios, pode valer mais do que muita centralidade aparente. Cuidado, isto são especulações, nada mais.

É aqui que o assunto se torna interessante. Um território perde quando aceita entrar no jogo errado. Mas pode ganhar quando percebe qual é o jogo em que tem vantagem. Se Trás-os-Montes, se o interior tentar competir imitando o litoral, parte sempre atrasado. Mas se competir sendo aquilo que o litoral já tem mais dificuldade em ser, então a conversa muda. Deixa de ser um problema a compensar. Passa a ser uma combinação rara de atributos.

Uma fábrica não resolve tudo. Não inverte sozinha décadas de perda demográfica. Não cria automaticamente um ciclo novo. Mas pode ser um sinal de mudança de olhar. E isso, por vezes, é o princípio de quase tudo.

A pergunta, por isso, já não é apenas: por que veio a Cortizo? A pergunta mais fértil é outra: que outras actividades podem florescer no interior precisamente porque não é o litoral?

Talvez o futuro comece quando um território deixa de pedir licença para existir e passa a explorar, com inteligência, a sua diferença.

Curiosidade do dia

A importância de se cair nas graças da imprensa:

"As tarifas reduzidas nos passes intermodais para funcionários municipais, bombeiros voluntários, reformados e outros entram em vigor em Abril, afirmou nesta quartafeira a Câmara de Coimbra, que reduziu valor dos descontos anteriormente previsto.

...

Estudantes de ensino superior com mais de 23 anos, aposentados municipais e bombeiros voluntários vão pagar 15 euros pelo passe intermodal, pessoas com mais de 65 anos, reformados e pensionistas vão pagar 20 euros por mês e utentes com maior fragilidade social e beneficiários do Rendimento Social de Inserção (RSI) vão pagar um euro mensal.

...

A actual medida aumenta o passe intermodal de 11 euros mensais para 20 euros no caso dos reformados, de um euro para 15 euros mensais para funcionários municipais e bombeiros voluntários e de seis euros para 15 euros para trabalhadores municipais aposentados."

Não se ouve nada.

BTW, concordo com a medida.

Trechos retirados de "Tarifas reduzidas para passes intermodais em Coimbra entram em vigor em Abril" 

Gigantes, plancton e suckiness.

Há uma ou duas semanas, a revista The Economist publicou o artigo "What the heirs to General Electric did next".

No artigo pode ler-se que a GE, depois de anos a vender activos, decidiu separar-se em três entidades principais: GE Aerospace, GE Healthcare e GE Vernova (energia). Contrariamente às expectativas pessimistas, estas empresas prosperaram após a separação. Tornaram-se mais focadas, mais rentáveis e mais valorizadas pelo mercado. 

O sucesso destas empresas confirma uma ideia clássica da estratégia: negócios funcionam melhor quando são mais simples, focados e não estão presos dentro de conglomerados complexos. 

Durante décadas acreditou-se que diversificar reduzia o risco. O caso da GE mostra o contrário: a complexidade pode destruir valor. Quando as unidades foram separadas, ganharam foco, tornaram-se mais transparentes e passaram a ser melhor avaliadas pelo mercado. Quando uma empresa se torna demasiado complexa, as decisões tornam-se lentas, as responsabilidades diluem-se e as prioridades confundem-se.

Por isso, receei o pior quando no FT de ontem li "Unilever and Kraft Heinz mulled tie-up":

"Kraft Heinz and Unilever recently held talks on a megamerger of their food brands that would have brought Heinz ketchup and Hellmann's mayonnaise together under the same roof, as the consumer goods giants struggle to reshape their portfolios to cater to shifting tastes.

The discussions between the companies in recent months, which have now ended, related to a merger of Unilever's food business and Kraft Heinz's condiments division, according to people familiar with the talks.

A combination would have created a new entity worth tens of billions of dollars.

...

As consumers move away from processed foods or trade down to supermarket own brands, consumer groups are attempting to reorient themselves around faster-growing businesses."

Como é que a fusão destes dois gigantes poderia funcionar? A união de duas entidades com fraquezas não gera forças para aproveitar eventuais oportunidades no mercado.

Uma empresa muito grande tem as marcas que mais vendem. Quanto maiores as empresas, mais as suas marcas têm de vender; quanto mais têm de vender, mais têm de apontar para o centrão, onde podem satisfazer o maior número possível de consumidores. Contudo, como aprendemos com Seth Godin, vamos a caminho do Estranhistão, de Mongo, onde já há mais gente fora da caixa do que dentro da caixa:

Assim, estas empresas têm um modelo de negócio e um mindset que as focam no plancton, mas já não vivemos no século XX.

Juntas, que cartada jogariam? A da eficiência? Come on. 

Entretanto, no FT de ontem, ainda li "Scale is not everything for asset managers"; a tese central não é a de que a escala nunca tenha utilidade. É outra: a escala só faz sentido enquanto serve de foco, de cliente, de rentabilidade e de criação de valor. Quando passa a ser perseguida por si mesma, gera complexidade, distracção, ineficiências e subdesempenho.

Embora seja escrito sobre gestão de activos, o argumento aplica-se muito para além desse sector. O autor recorda que a escala foi durante anos tratada como uma espécie de religião empresarial. Mas a evidência mostra que muitas fusões não entregam as sinergias prometidas. Pelo contrário: geram complexidade, distraem a gestão, afastam o foco do cliente e acabam por destruir valor.

É difícil não ver aqui um paralelo com a hipótese de fusão entre os negócios alimentares da Unilever e da Kraft Heinz. Quando um sector enfrenta mudança de preferências, fragmentação da procura e erosão do velho centrão, a resposta não está necessariamente em criar entidades ainda maiores. Pode estar, precisamente, em fazer o contrário: simplificar, focar, especializar, podar, escolher.

Curiosidade do dia

Na foto deste artigo "Indústria da defesa nacional tem de "perceber o que pode dar à Europa"" vemos casacos e a minha mente cínica imaginou logo grandes narrativas.

O debate sobre o papel de Portugal na defesa europeia parte quase sempre da mesma suposição: se a Europa vai gastar mais em defesa, então abre-se automaticamente uma grande oportunidade económica para países como Portugal.

Mas talvez não seja assim tão simples.

O artigo de ontem no Wall Street Journal, "Why Defense Stocks Aren't Rallying", sobre o fraco comportamento bolsista das grandes empresas americanas de defesa é um bom sinal de alerta. Em teoria, mais guerra devia significar mais entusiasmo pelos grandes fabricantes. Na prática, isso não está a acontecer de forma clara.

Porquê? Porque a guerra actual não está apenas a aumentar a despesa. Está também a expor a fragilidade económica de parte do modelo tradicional: mísseis de milhões para destruir drones de baixo custo, estruturas pesadas a responder devagar, programas antigos a absorver orçamento enquanto o valor se desloca para tecnologias mais ágeis, modulares e adaptáveis.

É aqui que Portugal devia prestar atenção.

O país pode facilmente entusiasmar-se com a ideia de “entrar na defesa” e acabar no sítio errado da cadeia de valor: subcontratação indiferenciada, montagem, trabalho periférico, pouca propriedade intelectual, pouca margem, pouca influência.

A questão séria não é se Portugal consegue participar. A questão séria é onde participa. Onde é que o valor novo está realmente a nascer? Não onde está o orçamento. Não onde está a fotografia. Não onde está o discurso. Mas onde está a nova dependência do sistema.

É aí que Portugal tem de tentar entrar.

Se o valor novo estiver a deslocar-se para software, sensores, integração, ciberdefesa, drones, sistemas não tripulados, electrónica crítica, manutenção avançada e soluções dual use, então a oportunidade portuguesa pode ser real, mas só para quem perceber que não vale a pena imitar os grandes.

Portugal não precisa ser uma mini-França da defesa. Precisa de identificar os pontos em que pode tornar-se difícil de substituir.

O risco não é ficar fora da despesa europeia.

O risco é entrar aplaudindo a narrativa certa e, depois, ocupar o lugar economicamente errado.

A minha divergência

Leio "Muitos exportadores, pouca escala e baixo valor" e penso que o autor vê bem uma parte do problema. Portugal tem demasiadas empresas pequenas a exportar pouco, pouca escala, pouca densidade e um vazio preocupante de empresas de média dimensão capazes de consolidar presença internacional. 

O texto aponta para um problema real quando refere:

"Portugal parece ter um certo “vazio” de empresas de média dimensão competitivas, com capacidade exportadora relevante."

"o tecido exportador português é composto por uma multiplicidade de empresas muito pequenas."

Também toca num ponto importante quando defende: 

" precisa de um tecido empresarial capaz de crescer, consolidar presença internacional e atingir maior escala. 

...

Se queremos exportar mais valor, o país precisa de políticas que permitam às empresas crescer — não de incentivos que as mantenham pequenas."

Mas é precisamente aqui que começa a minha divergência.

O artigo parece partir da ideia de que a resposta reside, sobretudo, em fazer crescer o tecido existente. Eu não vejo a questão assim. Uma parte relevante desse tecido não está bloqueada apenas pela falta de escala. Está adaptada a um tipo de jogo competitivo diferente. Não se trata de dizer que essas empresas são "menos" do que outras. Um crocodilo não é inferior a uma gazela; é diferente. Mas a gazela corre e salta melhor no terreno onde vive. Da mesma forma, há empresas moldadas para competir em contextos de custos baixos, de menor exigência de diferenciação ou de lógicas competitivas que pertencem a um degrau anterior da escada de desenvolvimento. O problema começa quando o terreno muda e elas continuam a comportar-se como se o jogo fosse o mesmo. O problema não é delas, elas dão o melhor que podem.

Por isso tenho insistido noutra ideia, mais incómoda: deixar as empresas improdutivas morrerem. Não por crueldade. Não por gosto em destruir. Mas por que persistir em salvá-las "apenas perpetua a mediocridade e reduz a eficiência do tecido empresarial".

É aqui que o artigo do ECO me parece insuficiente. Ele diagnostica bem a fragmentação, mas continua a olhar, sobretudo, para o problema como um défice de crescimento. Eu também vejo um défice de selecção. E, sem selecção, o crescimento pode até engordar o tecido, mas não o transforma.

É por isso que uso a metáfora da "DVD leadership team". No caso da Netflix, o ponto decisivo não era apenas querer entrar no streaming. Era preciso perceber que não se constrói o futuro continuando a dar poder de veto aos defensores do negócio antigo. Em Portugal, o apego a "empresas de baixo valor acrescentado, dependentes de custos baixos ou métodos ultrapassados" funciona exactamente assim: são estruturas que ainda sustentam parte do presente, mas "limitam a visão e o potencial de transformação necessária".

O problema, portanto, não é só termos poucas empresas médias. O problema é continuarmos a ouvir, financiar e proteger actividades e modelos de negócio que pertencem ao degrau anterior do desenvolvimento. É aqui que a teoria dos Flying Geese ajuda a pensar. Os países sobem quando abandonam actividades de menor valor e avançam para outras mais sofisticadas.

"Quem deixa de subir fica preso numa corrida para o fundo — ou depende de protecções cada vez mais artificiais."

Ora, se isto é verdade, então a produtividade não sobe apenas ao fazer crescer o que já existe. Sobe também deixando morrer o que bloqueia recursos e criando espaço para o que ainda não existe. Como escrevi no texto sobe a Netflix:

"A experiência irlandesa mostra que o salto de produtividade não ocorre apenas melhorando o existente, mas atraindo novas empresas e sectores que transformam a economia estruturalmente."

É por isso que não me basta a tese de "mais empresas médias". Isso é necessário, mas não chega. 

Muitas empresas de calçado, por exemplo, são excelentes no seu sector; são das mais produtivas que há no seu sector a nível mundial, mas no fim do dia estão limitadas pelo preço do que vendem. Essa é a mensagem principal dos Flying Geese.

A jogada tem de ser mais dura e mais séria: deixar morrer empresas ou modelos de morte natural (não assassínio) que não têm futuro, porque estão a chegar assimptoticamente até onde podem chegar em termos de produtividade, para realocar recursos e criar espaço para negócios inovadores, especializados e de maior produtividade.

Dito de outra maneira: o ECO quer engordar o tecido existente. Eu quero mais do que isso. Quero mudar a sua composição. Quero menos complacência com o legado, menos reverência pelo passado lucrativo, menos tolerância para com a mediocridade protegida. Porque, sem isso, podemos até ficar com empresas um pouco maiores. Mas continuaremos, no essencial, dentro da mesma sala, a ouvir a "DVD leadership team", enquanto o futuro acontece noutro lado.

A lição da Nassim Taleb com que mais lutei, que mais tempo me levou a aceitar, foi esta.

Curiosidade do dia

Os políticos às Segundas, Terças e Quartas estão com a Greta, às Quintas, Sextas e Sábados: "Politicians are lining up to propose help for families as prices rise."

"I disagree. There must be no energy bailout. Politicians should tell voters to wrap up warmer, turn down the thermostat, cancel their Sky subscription, whatever. The state cannot keep socialising the entire cost of macroeconomic shocks, geopolitical turbulence, pathogens, and the rest.

Why? Because when you fund all this "compassion" by increasing debt - which is all governments have offered for two decades and all this welfare-addicted Labour administration is offering today - the consequences are higher interest payments, higher risk premiums and more bloated liabilities, such that if World War III happens, we are likely to face not just the missiles of Putin but an instant sovereign debt crisis.

This isn't compassion; it's national lunacy.

...

So let me transport you to a saner era. The 1973 energy shock was far more savage than this one is likely to be. Oil prices quadrupled. Inflation spiked. West Germany had a left-wing government led by Willy Brandt. Did he reach for a vast bailout? Did he flaunt fake compassion? No, he resisted the temptation because he knew it would leave the nation more vulnerable - and shaft the poorest most of all. "We'll have to get dressed a little more warmly this winter and maybe the next two or three winters, he said. "But we aren't going to starve"

That is not cruelty. It's not uncompassionate. No, it's something else. Leadership."

Não acrescento nem tiro. A melhor solução para os preços altos são os preços altos.

Trechos retirados do The Times do passado dia 15 de Março em "Wear an extra jumper if you need to. Just don't ask for an energy bailout" 

Que escolha?

O jornal El Economista de ontem publicou "El 57% de los españoles prioriza la compra de marca blanca".

"Un 70% seguiría eligiéndola aunque bajaran los precios 

El fenómeno de las enseñas del distribuidor se ha consolidado de forma estructural en España, donde un 57% de los consumidores ya aseguran que solo compran productos de marca blanca o que componen de forma mayoritaria sus cestas de la compra. 

...

 El estudio indica además que el 70% de los españoles mantendría o aumentaría su compra de marca de distribuidor ante una hipotética bajada de precios, mientras que solo un 16% volvería mayoritariamente a marcas de fabricante. Este porcentaje es aún mayor cuando se plantea un escenario de estabilidad de precios, en el que el 84% reconoce que no variaría o incluso reforzaría su nivel de compra de marcas blancas."

Uma PME pode ler estes dados de duas maneiras ao mesmo tempo: como sinal de perigo e como sinal de oportunidade.

O perigo é claro. Em Espanha, a marca branca deixou de ser apenas um refúgio de crise ou uma escolha táctica de preço. Para muitos consumidores, passou a ser um hábito estável, quase uma preferência normal. Isso muda o jogo. Se 70% continuariam a comprá-la mesmo com a descida de preços, então já não estamos apenas perante a sensibilidade ao preço. Estamos perante aceitação de qualidade suficiente, confiança no distribuidor e erosão do valor percebido de muitas marcas de fabricantes. Para uma PME que vive num espaço intermédio — nem é a mais barata, nem é claramente distinta — isto é uma ameaça séria. Pode ficar esmagada entre a eficiência da marca branca e a força das marcas realmente fortes.

Mas há também oportunidade. O crescimento da marca branca mostra que o consumidor está mais aberto a experimentar, a rever preconceitos e a aceitar novos mapas de valor. Para uma PME, isso abre três caminhos:

• Pode fornecer marca branca, se tiver escala, consistência e disciplina operacional. 
• Pode fugir da comparação directa, subindo de quadrante e oferecendo algo claramente diferente - em origem, formulação, desempenho, serviço, embalagem, especialização ou identidade. 
• Ou pode ocupar nichos que a marca branca serve mal: pequenos lotes, segmentos específicos, resposta rápida, conhecimento técnico, história ou comunidade.

As ameaças principais são conhecidas: comoditização, pressão sobre as margens, maior poder do distribuidor e a ilusão de ter marca quando se tem apenas nome. A resposta começa por uma escolha clara: em que jogo a PME quer jogar? Fornecedor eficiente? Marca própria distintiva? O erro é ficar no limbo. Quando a marca branca deixa de ser plano B e passa a ser uma escolha confortável, a pergunta estratégica torna-se particularmente dura: somos apenas comparáveis ou preferíveis? É dessa resposta que depende grande parte do futuro.

Curiosidade do dia

A memória dos humanos é qualquer coisa...

Esta manhã, durante a caminhada matinal, estava a ouvir um podcast quando de repente sou surpreendido, a propósito de Epstein:

E a minha memória recua cerca de 40 anos. 

Recua a um livro, "West of Eden, de Harry Harrison. Nesse romance, numa Terra alternativa que não sofreu o impacte que teria causado a extinção dos dinossauros, emergiu uma espécie reptiliana inteligente, os Yilanè. Os humanos existem, mas num nível tecnológico de idade da pedra, e o enredo inclui precisamente o encontro-conflito naquilo que corresponde à América do Norte.

Os Yilanè são apresentados como a força invasora em busca de território e recursos; os humanos são os Tanu. Entre os Yilanè, a linguagem está tão ligada ao corpo, à postura, à cor e ao movimento que pensamento, emoção e expressão tendem a andar colados. Por isso, a mentira deliberada é-lhes quase impossível. Esse traço cultural e biológico torna-os muito poderosos em ordem, disciplina e coordenação, mas também mais rígidos. Ou seja, os Yilanè são biologicamente incapazes de mentir, ao passo que os humanos conseguem fazê-lo.

A líder dos Yilanè, Vaintè, percebe, ao observar Kerrick, um jovem humano feito prisioneiro, que ele possui uma capacidade quase impensável para ela: pode dizer uma coisa e pensar outra, ocultar intenções, adaptar o discurso ao interlocutor e manipular a percepção dos outros sem que a sua interioridade fique totalmente exposta. Para uma sociedade como a dos Yilanè, isso é ao mesmo tempo útil e perturbador. Útil, porque abre uma via de intriga e manobra política que elas próprias dominam mal; perturbador, porque introduz uma forma de liberdade interior que escapa ao controlo social.

É por isso que Vaintè usa o jovem prisioneiro em seu benefício. Kerrick não é apenas um captivo exótico ou um objecto de estudo. Ele transforma-se num instrumento político: alguém que pode circular entre níveis de linguagem, compreender ordens, ocultar o que sabe e servir em jogos de influência para os quais os Yilanè estão mal equipados. 

O que Bret Weinstein afirma é que o "sistema" recorre a psicopatas funcionais porque conseguem, sem hesitação nem culpa, fazer o que instituições, burocracias e elites muitas vezes querem fazer, mas preferem não assumir directamente. São úteis porque manipulam, intimidam, mentem, testam limites, suportam conflito e operam em zonas moralmente cinzentas com uma frieza que a maioria das pessoas não tem.

Interessante.

Os nichos são um negócio muito interessante

No passado dia 7 de Março, o FT publicou o artigo "Why niche fragrances are big business".  

Um artigo que remete rapidamente para o esquema que aprendi com Daniel Priestley:

"We don't have a budget in terms of ingredients. Very often in the more commercial fragrances, you have a brief to create a fragrance with a dollar per kilo of components. We don't," says Patrice Béliard, the recently appointed chief executive of Artessence, the small Paris-based group that owns Marly and Initio, another perfume brand.

That ethos comes with a hefty price tag of €175 and above per bottle, but it is one that shoppers seem happy to indulge. In a flat global beauty market, fragrances are growing at about 3 per cent, according to Circana. Niche fragrances - the category of high priced, highly concentrated and limited production fragrances - are growing at roughly four times that rate per year. Today niche perfumeries such as Creed, Amouage and Byredo have grown to account for about a fifth of the global fragrance market, from roughly 5 per cent pre-pandemic, according to Boston Consulting Group."

O fenómeno é impulsionado por consumidores que procuram produtos mais exclusivos e personalizados, incluindo a tendência nas redes sociais de “fragrance wardrobing”, isto é, possuir vários perfumes diferentes para diferentes momentos ou estilos.

Mais um exemplo de um mercado em que competir com produtos premium e diferenciados pode ser muito mais lucrativo do que competir em preço.

Curiosidade do dia

 

Jeff Bezos wants AI to approve Miami building permits in 10 seconds:

“Miami should have an AI application that reads your building permit and it should give you a yes or a no in 10 seconds. Why does it take months and months and months to get a building permit? It doesn’t make… pic.twitter.com/gw3fX2Ieis

— Small Cap Snipa (@SmallCapSnipa) March 4, 2026

Estão a ver aquele anúncio de uma empresa de jogos online a agradecer aos funcionários que vão tomar o cafezinho, aos preguiçosos e lentos... pois assim quem está na fila tem mais tempo para jogar? 

Uma versão dessas para fazer face às ideias de Bezzos pode ser: Que ideia mais perigosa, esta ideia de Bezos. Então, aprovar licenças em segundos? 

E destruir assim, sem dó nem piedade, toda uma economia paralela cuidadosamente construída em torno da demora, do favor, da cunha e da “contrapartida” que ajuda o processo a ganhar pernas? 

Há sectores inteiros que vivem disso: intermediários do desbloqueio, especialistas da urgência fabricada, consultores da influência informal. 

Automatizar as aprovações não é modernizar o Estado; é um ataque brutal a uma velha indústria de rendimento garantido.

Não desperdiçar uma crise externa, para o bem ou para o mal

"Without a war, crash or pandemic, voters and the markets soon notice when something isn't working. Far from crises being a risk, they can be a lifeline.

Best is to arrange one yourself - especially if it helps distract from weak employment numbers or tariff- induced price rises. Unexpected events can work too, though.

...

Every crisis is an opportunity. Far more damaging to the world, however, is when events stop decisions from colliding with reality, when they reframe failure so it never has to be owned and everyone suffers as a result.

...

Companies are even quicker at dropping failed strategies due to unforeseen events. Every chief executive I've worked for has used them to reduce out-of-control headcount or close a business they should never have launched in the first place.

...

Pity the leaders, therefore, who had to face the consequences of their actions - or inactions - because nothing came along to divert or inspire."

O artigo, escrito com alguma ironia, parte de uma observação simples: acontecimentos extraordinários, como guerras, pandemias, ataques terroristas ou choques financeiros, acabam, muitas vezes, por ser convenientes para líderes políticos e empresariais. Não porque sejam desejáveis, obviamente, mas porque deslocam o foco. De repente, problemas estruturais ou decisões erradas deixam de estar no centro da conversa. Por exemplo, com a tempestade Kristin nunca mais se falou dos problemas do SNS.

Em tempos normais, eleitores, mercados e outras partes interessadas conseguem perceber quando algo não está a funcionar. Os números aparecem. As comparações tornam-se evidentes. As perguntas começam a surgir. Mas quando ocorre um grande choque externo, essa leitura torna-se muito mais difícil. O que é consequência de más decisões internas e o que resulta do acontecimento extraordinário? A fronteira torna-se difusa - e isso cria um espaço confortável para atribuir resultados negativos a circunstâncias fora do controlo dos líderes.

No mundo empresarial isto acontece frequentemente. Resultados fracos são explicados por volatilidade cambial, crises geopolíticas, nuvens vulcânicas ou qualquer outro evento externo. E, claro, esses factores podem mesmo ter impacto. Mas, por vezes, escondem algo mais prosaico: expansões excessivas, apostas estratégicas mal avaliadas, erros financeiros ou simples problemas de gestão.

A conclusão irónica do autor é que as crises acabam por ser úteis para os líderes. Criam drama, concentram a atenção e, muitas vezes, diluem a responsabilidade. Sem esses acontecimentos, as fragilidades de liderança tornar-se-iam muito mais visíveis.

Mas há também uma leitura mais construtiva. Bons líderes sabem aproveitar esses momentos de ruptura para acelerar mudanças que já eram necessárias. Uma crise pode abrir espaço para decisões difíceis: fechar actividades que não funcionam, abandonar mercados pouco atractivos, rever a estratégia ou reposicionar a empresa. Em muitas PME, aliás, certas decisões só acabam por acontecer quando uma crise torna evidente aquilo que já devia ter sido reconhecido antes.

Trechos retirados de "Show me a leader who doesn't love a crisis", publicado no Financial Times de 14 de Março.

Curiosidade do dia

Há um velho album de 1979 de Neil Young, "Rust Never Sleeps".

A ferrugem nunca dorme. Mesmo quando uma máquina está parada, a corrosão continua o seu trabalho silencioso, mas, no mundo da tecnologia e da estratégia empresarial, talvez devêssemos acrescentar outra frase: "innovation never sleeps, or else."

O FT de ontem publicou "China's BYD races to catch BMW and Porsche with 5-minute 'flash charging'":

"China's BYD is launching a luxury electric car in Europe next month that will charge in just five minutes with a range of 800km, challenging Porsche and BMW in their home market.

BYD, which overtook Tesla as the world's largest EV maker last year, first demonstrated its "flash charging" technology, which enables an electric vehicle to be charged almost as quickly as filling a car with petrol, a year ago."

Mais do que um avanço técnico, este episódio lembra uma velha ideia da biologia evolutiva: o Red Queen effect. Na história da Rainha Vermelha em Alice no País das Maravilhas, é preciso correr constantemente apenas para permanecer no mesmo lugar. Nos mercados tecnológicos acontece algo semelhante: mesmo os líderes têm de inovar continuamente apenas para manter a posição relativa.

Quando uma empresa acelera, todas as outras são obrigadas a acelerar também. 

Entretanto, também ontem, mas no NYT em "Honda Scraps Plans for E.V.s as Industry Divides":

"Honda said Thursday that it would scrap plans for three electric models it had planned to produce in the United States and that it would record its first annual loss since it listed its stock publicly in 1957.

The Japanese carmaker joined Ford Motor, General Motors and Stellantis, the maker of Chrysler and Jeep vehicles, in taking multibillion-dollar hits to their profits as they delayed or canceled plans for electric vehicles and reckoned with the cost of investments in factories that would not pay off.

At the same time, Rivian and Lucid, U.S.-based carmakers that sell only electric vehicles, provided details about models that would be priced under $50,000 and threaten to steal customers from established rivals. Current Rivian and Lucid vehicles start at more than $70,000, placing them out of reach for many buyers."

Outro exemplo de fuga à lógica da comoditização

Ontem o The Time publicou "Full-fat milk's gotta lotta new fans".

Não sei se "full-fat" significa leite integral ou leite gordo.

"Jersey milk, the rich "gold top" once considered a small domestic luxury, is back in vogue as younger shoppers ditch semi-skimmed. Supermarkets say demand for the rich and creamy milk has more than doubled in two years. Tesco reports selling three million more litres last year than in 2023, while Ocado says sales were more than 200 per cent higher last month than in February 2024.

A new generation of health-conscious consumers helped drive the revival, Tesco said, drawn by the milk's natural protein and calcium content and, not incidentally, by the fact that Jersey milk tastes a good deal more indulgent than its thinner rivals.

...

the present revival appears to owe just as much to social media as to nutrition. Lewis Welsh, the 29-year-old who runs the Superhuman Diet account on Instagram, recommended to his 920,000 followers that they only buy Jersey milk, saying it was better for the skin and gut.

In a TikTok post that was liked nearly 80,000 times, Yalda Alaoui, a nutritionist who runs the Eat Burn Sleep account, also advised her followers only to buy gold-top milk. She said: "You don't want to go for the low-fat options because low fat means high sugar and higher in lactose."

The result of posts such as these is that demand for Jersey milk is now at its highest in 50 years, according to Graham's, one of Britain's biggest dairy producers. The company, based in Stirlingshire, which has produced its branded Gold Jersey milk for 18 years, said its sales have risen by 40 per cent in the past year."

Durante anos, o leite gordo foi sendo discretamente empurrado para a margem do mercado. As recomendações nutricionais centradas na redução da gordura fizeram dele quase um produto embaraçoso. Quem queria parecer moderno ou saudável escolhia versões magras ou sem gordura.

Agora, curiosamente, começa a observar-se um movimento inverso. Com novas leituras científicas e uma mudança cultural na forma como se olha para a alimentação, o leite integral regressa.

Este tipo de oscilação é um lembrete útil para muitas PME agro-alimentares. Tendências negativas raramente são definitivas. Produtos tradicionais — queijos curados, manteiga artesanal, enchidos, azeites — passam por ciclos de valorização e desvalorização. Mudanças na ciência, na cultura alimentar ou simplesmente no estilo de vida podem reabrir espaço para aquilo que, durante algum tempo, parecia ter ficado "fora de moda".

Mas o artigo sugere algo mais interessante.

O crescimento recente não se deve apenas ao leite integral em geral. Em muitos casos, está associado a um produto muito específico: o leite de vaca Jersey.

Este leite tem características próprias, maior teor de gordura, mais proteína, cor naturalmente mais dourada e sabor mais rico. Ou seja, o valor não está apenas na categoria "leite integral", mas na matéria-prima concreta.

Para muitas PME agro-alimentares, esta é uma lição conhecida, mas que nunca deve ser esquecida. A estratégia raramente consiste apenas em produzir mais do mesmo. Muitas vezes consiste em valorizar aquilo que torna o produto singular:

• a raça animal
• a variedade agrícola
• o terroir
• o método de produção.

Quando essa diferenciação é bem comunicada, o produto deixa de ser uma commodity. Passa a competir em qualidade percebida, história e identidade.

Há ainda um terceiro elemento interessante no artigo.

Parte da nova procura foi impulsionada por influenciadores e criadores de conteúdo em plataformas como TikTok ou Instagram. Foram esses criadores que ajudaram a construir uma nova narrativa em torno do leite gordo.

Para muitas PME, as redes sociais continuam a ser vistas sobretudo como um canal de marketing. Mas podem ser algo mais do que isso. Podem funcionar como um instrumento de reinterpretação cultural do produto.

Às vezes não é preciso inventar um produto novo. Basta ajudar uma nova geração a redescobrir um produto antigo.

Curiosidade do dia

Há tempos, numa das primeiras homilias da Quaresma, o meu pároco falou de algo que eu desconhecia por completo: o vício dos idosos em jogos.

Achei estranho e comentei com o meu filho mais novo que, para meu espanto, concordou em absoluto e relatou vários casos que testemunhava quando vivia em Cesar, Oliveira de Azeméis.

Esta quinta-feira resolvi ir para o escritório a pé. Ao final do dia, no regresso, passei pelo Intermarché da Madalena para comprar uma couve chinesa. Como trazia uma mochila, fui ao quiosque do supermercado para a deixar. 

Esperei calmamente pela minha vez e, para meu espanto, vi uma senhora, talvez com 70 anos, a gastar à minha frente 11 euros em raspadinhas de vários tipos.

Entreguei a mochila, entrei no supermercado e, além da couve chinesa, lembrei-me de trazer também uns queijos frescos.  Passei ainda pela prateleira das conservas, a ver se encontrava alguma coisa fora do comum.

Depois de pagar, voltei ao quiosque para recolher a mochila e ... lá estava a mesma senhora a levantar mais raspadinhas. Desta vez não cheguei a perceber quanto gastou.

Nesse momento, imaginei a Tânia Laranjo a aparecer à porta do supermercado para entrevistar pessoas sobre o aumento do custo de vida, e esta senhora a iniciar um discurso indignado sobre o brutal aumento dos preços e das pensões baixas.

Competir com a escala e volume

O Handelsblatt de 10 de março publicou um artigo com um título quase cinematográfico: “Mutti gegen Hengstenberg – Kampf um den Tomaten-Thron” — em inglês, “Mutti vs. Hengstenberg – battle for the tomato throne”.

À primeira vista parece um tema trivial: tomate processado, mas não é.

O artigo descreve o confronto crescente entre duas empresas familiares no mercado europeu de produtos de tomate.

De um lado está a Hengstenberg, empresa alemã cuja marca Oro di Parma dominou durante décadas o mercado alemão de tomate processado.

"For decades, the brand Oro di Parma dominated the market for tomato products.

...

Then competition from Italy arrived."

Do outro lado está a Mutti, empresa italiana que decidiu jogar um jogo diferente.

Em vez de competir apenas em volume ou preço, a Mutti apostou noutra coisa: marca, qualidade percebida e posicionamento premium.

E começou a ganhar terreno. Não apenas na Alemanha, mas também em vários mercados europeus.

O interessante nesta história é que ela desmonta uma ideia muito comum. A ideia de que certos produtos são inevitavelmente commodities. Tomate enlatado parece o exemplo perfeito de um produto banal. Algo indistinguível. Algo que se compra pelo preço.

Mas a Mutti mostrou que, mesmo num produto simples, é possível subir na escala de valor. Como?

Através de origem, narrativa, identidade italiana, qualidade percebida e uma marca coerente. O tomate continua a ser tomate, mas o significado do produto mudou.

Há aqui também uma segunda lição estratégica. A Hengstenberg dominou o mercado durante décadas; quando uma empresa vive muito tempo nessa posição, cria-se uma espécie de normalidade. Um “Normalistão” competitivo, em que tudo parece previsível, mas basta que apareça um concorrente com um posicionamento diferente para esse equilíbrio desaparecer. Aquilo que parecia estável revela-se frágil. Muitas vezes o maior risco estratégico não é a crise. É o conforto do sucesso passado.

A Mutti não tentou ser maior que os concorrentes. Tentou ser diferente. E isso é, talvez, a lição mais importante desta história. Mesmo em sectores aparentemente simples, as PME podem competir com empresas maiores. Não necessariamente com escala, mas com marca, identidade e posicionamento de valor.

Até num simples tomate.

Ontem, o The Times publicou um artigo em que defendia que o capitalismo moderno está minado, pois as empresas grandes continuam as mesmas em cada país ao fim de 20 anos. Não digo que não, há muito cronyismo, mas também poucas são as empresas que seguem a via da Mutti. Quanto mais profissional é a gestão, mais a matemática domina a sua mente de "muggle"

Curiosidade do dia

"Honda has warned of up to Y2.5tn ($15.7bn) in losses over two years from an overhaul of its electrification strategy, becoming the industry's latest casualty from a souring outlook for electric vehicle sales in the US and fierce competition from China.

...

It will be the first time Honda has ever recorded an annual net loss since becoming a public company in the 1950s.

...

"Honda was unable to deliver products that offer value for money better than that of newer EV manufacturers, resulting in a decline in competitiveness," the company added."

Azar da Honda não ter sede em Portugal, para ter o ministro Castro Almeida, o PS e o Chega em competição para ver quem lhes dava mais dinheiro dos contribuintes para não terem de mudar nada e ficar à espera de melhores dias.

Trechos retirados de "Honda warns of first annual loss since 1950s" publicado no FT de hoje.

Acerca do futuro da formação profissional

Aqui escrevi:

"A formação dos trabalhadores do futuro é tão, mas tão importante que tem de ser assegurada pelo Estado com base em concursos em que ganha o lowest bidder.

Quem considera a formação realmente importante agarra o touro pelos cornos e tem o locus de controlo no interior."

Recordo a escola onde frequentei o 7º, 8º e 9º anos de escolaridade, a Escola Comercial Oliveira Martins no Porto. Fundada em 1895.

Na sua fase inicial, a Escola Comercial Oliveira Martins desenvolveu-se em estreita ligação com o meio empresarial do Porto, particularmente com a Associação Comercial do Porto e outras instituições representativas dos comerciantes. Embora criada formalmente pelo Estado no final do século XIX, a escola respondia a uma necessidade há muito reconhecida pelas associações comerciais da cidade: formar empregados qualificados para os escritórios, bancos e casas exportadoras do Porto.

Essa ligação refletiu-se sobretudo no conteúdo prático do ensino e na relação directa com o mercado de trabalho. O currículo incluía contabilidade, cálculo comercial, correspondência em línguas estrangeiras e práticas de escritório — competências definidas pelas necessidades reais das empresas. Muitos docentes tinham experiência no comércio e os diplomados eram rapidamente absorvidos pelo tecido empresarial local, tornando a escola um importante canal de formação e recrutamento para a economia portuense.

Recordo isto por causa de um artigo publicado no FT no passado dia 9 de Março, "America rethinks how to train its workforce":

"From high schools and community colleges to factory floors and union halls, all the way up to corporate boardrooms, Americans are rediscovering the important role a range of institutions must play in connecting workers to good jobs, for the sake of both employee and employer.

For employers, the news is both bad and good. The bad news first. No one is coming to save you. The endless stream of foreign workers is over. And after years of neglect, the social infrastructure that once prepared people for the workplace has shrivelled. The good news is that this challenge also provides fertile ground for competition. Companies that prioritise their communities, partner with labour and treat hiring and training as strategic investments are going to succeed.

The current explosion in training results from the collision of two important trends. The first is that families have simply lost faith in the traditional college degree as "the ticket to the middle class", 

...

The second key trend is that the supposedly inevitable migration of economic opportunity from the physical world to the "knowledge economy" has suddenly reversed course. As the increasing capabilities of artificial intelligence threaten the value of white-collar symbol manipulators, its insatiable appetite for energy and infrastructure has left the world's largest technology and finance companies scrambling for electricians and pipe fitters. In parallel, the bipartisan commitment to rebuild the nation's industrial base is creating demand for technicians and machinists in places seen as "left behind".

...

These are not federal jobs programmes. They are efforts by the appropriate institutions throughout the nation - schools, employers, unions - to reclaim their role helping people develop the skills and values to build decent lives. In some cases, federal and state governments are not involved at all. In others, they provide frameworks and funding to support local organisations whose own success depends on career achievement for people in their communities.

A "skills gap" or a "labour shortage" is not some blight on the free-enterprise system that someone else will fix. It is a natural condition for which free enterprise is itself the solution. The losers will be those who continue to whine. The winners will be those who get to work."

A falta de competências não é uma anomalia que alguém de fora vai corrigir. É uma condição natural de economias em transformação, e as próprias empresas e instituições devem agir.

Curiosidade do dia

Há quase um mês publiquei este postal "Um problema de significado" sobre os motivos por trás da quebra de vendas da Heineken:

"A Heineken anunciou que vai cortar cerca de 6 000 empregos nos próximos dois anos, o que representa cerca de 7 % da sua força de trabalho global. Esta decisão surge como resposta à queda da procura mundial de cerveja"

Entretanto, hoje mão amiga manda-me um recorte do jornal espanhol El Economista "Una de cada siete cervezas que se consumen en España es ya sin alcohol":

"La industria cervecera española alcanzó en el último año una producción de 41,5 millones de hectólitros, lo que supone un crecimiento del 0,5% respecto al año anterior. Las exportaciones, en cambio, aumentaron a un ritmo mucho mayor, de un 8%, llegando hasta el 10% en el caso de la cerveza sin alcohol."

Talvez a explicação da Heineken seja apenas uma explicação confortável. Aponta para um fenómeno macro,  "queda da procura mundial de cerveja", e apresenta uma resposta clássica: cortar custos e aumentar eficiência.

Mas há um problema com este tipo de explicação: ela desloca o foco da empresa para o ambiente. Se o mercado está simplesmente a cair, então a empresa não tem grande responsabilidade estratégica. O melhor que pode fazer é adaptar-se.

Só que a realidade raramente é tão simples. Quando olhamos para outros sinais do mercado, percebemos que a narrativa é mais complexa. Em Espanha, por exemplo, uma em cada sete cervejas consumidas já é sem álcool, e esse segmento cresce muito mais depressa do que o mercado em geral. As exportações de cerveja espanhola aumentaram cerca de 10 %, muito acima do crescimento médio da produção.

Ou seja, o problema pode não ser “menos procura por cerveja”. Pode ser menos procura por um certo tipo de cerveja. E isso muda completamente o diagnóstico.

A explicação da Heineken transforma uma possível mudança estrutural do mercado numa simples questão de volume. E quando o diagnóstico é superficial, a resposta estratégica tende a ser também superficial: mais eficiência, mais centralização, mais corte de custos.

Vou fazer uma ponte esquisita, mas porque tenho andado a estudar a ISO/FDIS 14001:2026, a futura norma de gestão ambiental, a coisa está fresca.

Relativamente à cláusula 4.2 sobre as partes interessadas, nova versão da norma deixa de incentivar uma abordagem meramente administrativa - listar partes interessadas e expectativas - e passa a recomendar que se comece por uma pergunta diferente:

Que condições ambientais estão por trás dessas expectativas?

Ou seja: 

condição ambiental → partes interessadas → expectativas

Em vez de: 

parte interessada → expectativa

Esta mudança parece pequena, mas altera profundamente o raciocínio de gestão.

Aplicando esta lógica ao caso da cerveja, a explicação da Heineken segue a lógica antiga.

Ela olha para o fenómeno mais visível: 

mercado → menos procura → cortar custos

Mas a pergunta mais interessante seria outra:

Que condição cultural ou social está por trás desta mudança?

Por exemplo:

Se pensarmos assim, percebemos que: a queda de volume é apenas um sintoma e a causa raiz é uma mudança na lógica de consumo

A explicação da Heineken trata a queda de volume como se fosse uma força da natureza, mas tal como na gestão ambiental moderna, o desafio não é apenas reagir aos sintomas. É compreender as condições que os geram.

Quando a análise começa pelos sintomas, a resposta é eficiência. Quando começa pelas causas, a resposta é estratégia.

E no mercado da cerveja, cada vez mais, o problema não parece ser sede. Parece ser significado.