Curiosidade do dia

 

Este vídeo de Peter Zeihan aborda algo que já tenho comentado com várias pessoas. A União Europeia anda entretida com encenações.

Fazer acordos com a Índia e o Mercosur?!?!

E os agricultores europeus deixam? E os agricultores indianos deixam? E a indústria brasileira deixa?

É uma espécie de peça de teatro ... 

Olha, faz lembrar o discurso de Carney em Davos...

As sociedades modernas aprendem a actuar como se acreditassem em coisas que, no fundo, sabem que não são verdade. Não porque sejam ingénuas, mas porque o sistema exige essa representação para continuar a funcionar sem conflito aberto.

Falar de grandes acordos com a Índia ou com o Mercosul não é tanto uma estratégia económica realista, é uma performance política.

Não se trata de uma mentira grosseira, mas de algo mais subtil — viver dentro de uma ficção funcional. Age-se como se o acordo fosse possível, desejável e iminente, porque admitir publicamente o contrário implicaria enfrentar conflitos reais, escolhas duras e perdas políticas imediatas

Equipamentos de ginásio - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte X)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII e Parte IX.

O FT do passado dia 2 de Fevereiro publicou o artigo "'Showing up at the gym' is no longer enough". Numa segunda leitura, o que me entristeceu foi o ter recordado 2 ou 3 empresários portugueses que poderiam estar numa página do FT, tal como Nerio Alessandri, CEO da Technogym, se tivessem optado pelo quadrante 4. Assim, construíram negócios bem-sucedidos, mas entre os quadrantes 1 e 2, muito dependentes do volume. Tinham tudo para dar o salto, mas é o salto incomum em Portugal.

"Alessandri constructed Technogym's first bodybuilding machine in his garage in 1983. The company that began as a homemade solution to a local gym floor problem has become a top global manufacturer, employing more than 2,000 people and supplying sports teams and luxury fitness and wellness centres around the world.

...

Its most advanced machines sell for more than €20,000 each.

...

Beyond improving the visual appeal, Alessandri's main goal has been to integrate technology - such as sensors and real-time analytics - into the machines, turning Technogym from a traditional gym equipment maker into a data-driven wellness group targeting professional athletes.

...

Analysts say revenue growth has been driven by Technogym's premium positioning and global expansion, with high-profile events, such as the Olympic Games, boosting the brand's profile.

...

The company's transformation began in the late 1990s with a simple insight: that over time, fitness would no longer be defined by hardware alone.

Technogym founded MyWellness, a software company, in Seattle, and began embedding electronics and sensors into its equipment, [Moi ici: A fazer lembrar o "é meter código nisso"] turning them into interactive tools capable of measuring performance.

...

Data became a central element of the training experience.

Alessandri now aims to further leverage its technology and real-time analytics."

Durante anos, a indústria do fitness acreditou que o seu problema era técnico: melhores máquinas, mais funcionalidades, mais tecnologia, mais dados. A lógica era simples — e errada. Quando todos jogam o mesmo jogo, o preço torna-se o campo de batalha. E quando isso acontece, ninguém ganha.

É neste contexto que o caso da Technogym merece atenção. Não porque tenha "adoptado dados" ou "integrado software", mas porque percebeu algo muito mais fino: o problema que estava a tentar resolver já não era o mesmo.

"The company's transformation began in the late 1990s with a simple insight: that over time, fitness would no longer be defined by hardware alone."

a frase, quase discreta no artigo, marca o verdadeiro ponto de inflexão. Não é uma decisão tecnológica. É uma decisão de quadrante. 

O ponto de partida é familiar. Fabricar equipamento de ginásio é, por natureza, um negócio exposto à comoditização. Máquinas são comparáveis, copiáveis, escaláveis. Mesmo quando sofisticadas, acabam por ser reduzidas a folhas de especificações e negociações comerciais.

É exactamente o que descrevi no texto sobre ginásios: vender acesso, vender máquinas, vender “mais coisas incluídas” é permanecer no Quadrante 1 — produto actual, mercado actual, promessa implícita de custo/benefício.

A tecnologia, neste quadrante, tende a ser usada como add-on. Melhora o produto, mas não muda o jogo. É o Quadrante 2 em versão fitness: muda-se algo, mas o cliente continua a comprar exactamente a mesma coisa.

A Technogym percebeu cedo algo fundamental: o equipamento é o cavalo de Troia, não a fonte principal de valor.

O que distingue a Technogym não é ter sensores, cloud ou analytics. É ter recusado a tentação de "fazer melhores máquinas".

Em vez disso, fez uma pergunta diferente: o que é que o cliente realmente procura?

A resposta surge clara no artigo:

"We are entering a new era in which the concept of wellness will evolve, leading to a hyper-personalised experience based on data and monitoring and profiling through prediction."

Aqui, o produto deixa de ser o centro. O foco desloca-se para a experiência, para a continuidade, para a vida ao longo do tempo. Não é mais "treinar melhor". É viver melhor.

Este é o momento clássico de mudança de quadrante: o produto pode manter-se, mas o significado muda. Interessante, lembrei-me da primeira vez que escrevi sobre a Coloplast:

“There is no perfect product, because there is no perfect patient” and “It’s a good product, but it’s not right for everyone.”

Ao explorar os dados recolhidos pelos seus equipamentos, a Technogym não se limita a melhorar os planos de treino. O artigo é explícito:

“Technogym is looking to tap into this trend by dissecting customers’ health and workout data to identify any red flags for possible health problems.”

Isto já não é fitness. É prevenção, antecipação, longevidade. É sair do mercado das máquinas e entrar no território — muito mais exigente — da saúde, da confiança e da responsabilidade.

Tal como no azeite premium, no chocolate bean-to-bar ou no café de especialidade, o valor não nasce da tecnologia, mas da mudança de enquadramento. O que ontem era ginásio, hoje passa a ser infra-estrutura de um ecossistema de bem-estar.

"The idea was to treat wellness not simply as individual fitness, but as a holistic ecosystem."

Significa deixar de vender máquinas para começar a orquestrar relações de longo prazo.

Num mundo saturado de wearables e dashboards, a Technogym fez algo pouco comum: tratou os dados como matéria-prima estratégica, não como argumento de marketing.

Os dados permitem:

• personalização profunda;
• acompanhamento contínuo; 
• identificação precoce de riscos; e
• construção de legitimidade científica.

Mas também criam algo mais importante: barreiras invisíveis. Não tecnológicas — culturais, institucionais, relacionais. Tal como a Leica construiu comunidade e significado, a Technogym constrói confiança e autoridade. Constrói concorrência imperfeita.

Visto à luz da série “Inovar é mudar de quadrante”, o caso Technogym encaixa com clareza no Quadrante 4: novo produto (no sentido de proposta de valor), novo mercado, nova ambição.

Não é um salto táctico. É um reposicionamento estrutural:

• menos dependência do volume;
• mais dependência da credibilidade;
• menos comparação directa;
• mais disposição para pagar.

Quando o artigo afirma:

“Health is becoming the biggest desire for powerful people, the rich and the poor.”

está, implicitamente, a mostrar que o mercado já não é o fitness — é um desejo humano transversal, estrutural, não cíclico. É aqui que surgem margens, não por abuso, mas por diferenciação real.

A Technogym não venceu porque teve mais tecnologia. Venceu porque soube o que não fazer: não entrou numa corrida para baixar preços, não tentou ganhar pelo centro, não confundiu eficiência com estratégia.

Tal como noutros exemplos desta série, o produto não desaparece. Transforma-se em ponto de entrada. O valor desloca-se para onde há menos comparação e mais significado.

Num mundo obcecado com dados, a Technogym fez algo contra-intuitivo: usou dados para humanizar a proposta. E mostrou, uma vez mais, que inovar não é mudar de produto.

É mudar de quadrante.

Curiosidade do dia

Ontem vi este tweet (do João Miranda) e não pude deixar de o considerar interessante:

pic.twitter.com/27paOHahg8

— JoãoMiranda (@joaomiranda) February 2, 2026

 

Mais um atestado de desconhecimento da realidade

Há textos que dizem tanto sobre o tema que abordam como sobre a forma como as redacções pensam economia em Portugal.

Na passada sexta-feira, o Expresso publicou uma peça com o título: "Preços dos sapatos em Portugal estão a cair há 17 anos."

O artigo apresenta dados correctos. A interpretação é que é problemática.

O que diz o artigo?

"São 17 anos com os preços do calçado para os consumidores lusos a recuar. Em termos acumulados, entre 2025 e 2008 — último ano em que a variação do IPC relativo ao calçado foi positiva — a queda é de 34%. No mesmo período, o índice geral de preços no consumidor em Portugal acumula uma subida de 33%. "Isto significa que, em termos reais [tendo em conta o impacto da inflação], o preço do calçado caiu para metade",

...

As importações portuguesas de calçado dispararam, aumentando mais de 80% face a 2008. E muitas vêm da Ásia, de países como a China, a Índia, a Indonésia e o Vietname. Mesmo quando vêm de países da União Europeia, trata-se maioritariamente de calçado produzido na Asia, que vai para esses Estados-membros e é revendido.

...

"Portugal produz e vende para o mundo, não tanto para o consumidor português. E exporta no topo dos preços mundiais", destaca a APICCAPS. Em média, um par de sapatos portugueses sai da fábrica a 27,57 dólares (€23,29 ao câmbio atual), "

Onde está a novidade? O problema não está nos dados. Está na ausência total de surpresa e, sobretudo, de reflexão.

Nas conservas (2020):

"Porque não olham para os números? Os portugueses importam produtos baratos e exportam os produtos mais caros. Olhando para os dados de 2016, o kg de conserva importada era cerca de 73% do kg de conserva exportada.

Esta associação em vez de ajudar os seus associados a subir na escala de valor, está a querer que se enterrem com descontos para ganhar quota de mercado interno. PORRA!!!
Quando é que esta gente percebe que volume e quota de mercado não é o objectivo. O objectivo é o lucro!"

No mobiliário (2012):

"Parece que alguma indústria portuguesa de mobiliário, incapaz de concorrer no seu próprio mercado interno, contra os preços muito baixos da concorrência asiática, teve como salvação o virar-se para o mercado externo. Contudo, livre de barreiras alfandegárias, a concorrência asiática também estava presente nesses mesmos mercados.

Como se explica o insucesso no mercado interno e o sucesso no mercado externo? 

No mercado interno não existe massa crítica de clientes capazes de suportarem empresas que se dediquem a produções em nichos e segmentos diferentes daqueles onde actuam as empresas asiáticas. No mercado externo as produções asiáticas dedicam-se a segmentos diferentes daqueles onde actuam as empresas portuguesas."

No calçado (2011) (aqui deixei uma parte inicial para ilustrar as baboseiras que pessoas em cargos de responsabilidade e que não resistiriam ao mais básico contraditório:

""Mais do que pôr a tónica nas exportações temos que ser fortes no mercado interno. Se não conseguirmos competir aqui dificilmente vamos competir noutros mercados", afirmou Carlos Tavares.

"As empresas portuguesas têm perdido quota no seu próprio mercado. Sem resolver esses problemas, dificilmente podem ter sucesso nos mercados externos", acrescentou o presidente da CMVM."

Esta abordagem é nova... qual o CV de Carlos Tavares? Qual a sua experiência de vida? O que o habilita a mandar estes bitaites sobre o que as PMEs exportadoras devem ou não fazer?

Aquilo que permite a estas PMEs serem suficientemente competitivas na exportação é, muitas vezes o que as impede de ser competitivas no mercado interno. Os consumidores do mercado interno têm um poder de compra muito diferente dos que consomem nos mercados externos. Por isso, escrevo e falo tantas vezes nas empresas que fazem by-pass ao país."

Acham pouca a ignorância de Carlos Tavares? Experimentem "Os loucos tomaram conta do jornal" 

Ainda sobre o calçado: "Dedicado ao bicicletas".

Há um padrão que a imprensa insiste em não ver. O artigo do Expresso de 2025 não revela uma “realidade nova”. Revela a persistência de uma má leitura antiga:

• confundir preços baixos com problema económico;
• tratar a queda de preços como falha industrial;
• assumir implicitamente que “ganhar o mercado interno” é sempre desejável;
• ignorar que exportar caro e importar barato é um sinal de subida na escala de valor, não de fraqueza.

A pergunta que raramente é feita não é: "Porque é que os preços do calçado caem em Portugal?"

É esta: "Que tipo de empresas queremos que sobrevivam — e em que quadrante?"

Enquanto a imprensa continuar a ler estes fenómenos com as lentes erradas — volume, quota, mercado interno como fetiche — continuará a produzir textos informativos, mas conceptualmente pobres.

E isso é um problema. Não para as empresas que já fizeram by-pass ao país, mas para o debate público, que insiste em confundir competitividade com low-cost.

Dedicado à redacção do Expresso, de 2015: "um atestado de desconhecimento da realidade" de onde retiro:

"As empresas nacionais têm de continuar a apostar nas exportações mas não por causa da baixa procura interna.

O nível de vida em Portugal não é alto. Por isso, os portugueses optam por comprar bens transaccionáveis baratos. Esses bens entram em Portugal, importados da Ásia a preços muito baixos, e levam a melhor sobre o "Made in Portugal". Por exemplo, Portugal exporta sapatos caros e importa sapatos asiáticos para consumo interno. Portugal exporta mobiliário caro e importa mobiliário asiático para consumo interno."

Curiosidade do dia

No WSJ do passado dia 1 de Fevereiro, "Gavin Newsom on Wealth and Taxes":

"Well, well. California Gov. Gavin W. Newsom is experiencing an epiphany of sorts, as his state's billionaires vamoose to avoid getting clobbered by a union-backed wealth tax. He now admits that taxes affect where people choose to live and invest. Glory be.

...

As Mr. Newsom explained, the result of this exodus will be less income-tax revenue. "The impact of a one-time tax does not solve an ongoing structural challenge," the Governor said Thursday. "You would have a windfall one time, and then over the years, you would see a significant reduction in taxes because taxpayers will move."

By "structural challenge," he means recurring budget gaps caused by excessive spending."

Daqui:

"Failing to consider second- and third-order consequences is the cause of a lot of painfully bad decisions, and it is especially deadly when the first inferior option confirms your own biases. Never seize on the first available option, no matter how good it seems, before you've asked questions and explored."

Falta a Mariana do Bloco et al. 

Muita areia para a camioneta dos políticos europeus

Em 2021 escrevi aqui:

"Há muito que penso que os políticos começaram a falar cada vez mais do ambiente porque era algo que não lhes vinha cobrar. Por exemplo, um político pode propor políticas para reduzir défice, para reduzir filas de espera na Saúde, para aumentar salários, ... e todas essas políticas têm o inconveniente de, mais tarde ou mais cedo, virem cobrar através da comparação entre os resultados propostos versus os resultados obtidos. Já com o ambiente era diferente. Os políticos podiam falar do ambiente à boca cheia sem recear que ainda durante a mesma legislatura alguém lhes viesse pedir contas.

Julgo que a situação pode vir a alterar-se."

O WSJ da passada sexta-feira publicou "The Agonizing Decline of One of Europe's Core Industries" na sequência do que o FT tinha publicado na passada quarta-feira,  "Chemicals sector calls for Europe to act after 80% fall in investment", sobre o mesmo tema.

O artigo começa assim: 

"Cutting emissions can sometimes look like what economists call creative destruction, with green innovators supplanting polluters. It's painful when the destruction happens to you while somebody else (often in China) does the creating. [Moi ici: Destruição assimétrica, a destruição ocorre na Europa, enquanto a criação acontece noutros lugares, sobretudo na China.]

The auto sector is Exhibit A, but the anxiety doesn't end there. Take Europe's beleaguered chemicals industry. The sector employs well over a million people and provides the ingredients for all the stuff of modern life, from polyethylene packaging to phenol for painkillers. Its struggles offer a window onto Europe's predicament as it pursues environmental goals while adapting to a security-focused trade era."

E continua: 

"Energy costs aren't the only problem. Global overcapacity, driven by the rapid expansion of the Chinese chemicals industry, exposed European producers to an influx of cheap imports, just as energy costs jumped and demand slowed. A U.S.-EU trade deal struck last year would also expand market access for U.S. producers with far lower costs.

Climate policies are the other gripe. For now, heavily polluting sectors are protected from Europe's carbon prices to stop crucial industries from leaving the bloc. That is set to change this year, and fees are supposed to ratchet up over time.

...

Meanwhile, incentives for the use of green chemicals, produced from low-carbon hydrogen instead of fossil fuels, haven't been enough to spur the massive investments needed to overhaul the industry.

China is moving faster on that front, even as it churns out plain old polluting chemicals too."

A combinação de custos energéticos elevados, excesso de capacidade global, concorrência chinesa subsidiada, políticas climáticas mal sincronizadas e fraca resposta política europeia está a levar ao encerramento de fábricas, à venda de activos estratégicos e à perda de capacidade produtiva. Entre 2020 e 2025, mais de 25 milhões de toneladas de capacidade química foram encerradas na UE e no Reino Unido, com taxas de utilização persistentemente abaixo do nível económico sustentável.

O texto sublinha que, embora existam incentivos para químicos “verdes”, estes são insuficientes para compensar a perda de competitividade estrutural, num contexto em que a China avança simultaneamente na química poluente tradicional e na química de baixo carbono, apoiada por uma política industrial agressiva.

Parece que é muita areia para a camioneta dos políticos europeus:

Demasiados ovos no ar, demasiadas relações de causa-efeito para quem não está habituado.

 

Curiosidade do dia

Hoje, o The Sunday Times publica a coluna habitual do ex-primeiro-ministro inglês, Rishi Sunak, intitulada "Starmer is repeating my mistake: focus on growth, it's all that matters".

A certa altura pode ler-se:

"I must admit that, as prime minister, I didn't always put growth first. Early on, I watered down planning changes to appease MPs worried about the reaction in their constituencies."

Há algo de refrescante no texto de Rishi Sunak: um ex-primeiro-ministro que olha para trás e diz, sem rodeios, “errei”.

Lembrei-me logo de outra coluna de opinião, esta de Armindo Monteiro, presidente da CIP, intitulada "Da crise de lideranças ao alheamento das elites" e publicada pelo Dinheiro Vivo na passada sexta-feira. 

O contraste entre o artigo de Sunak e o de Armindo Monteiro é quase pedagógico. O presidente da CIP escreve longamente sobre a crise das lideranças, o alheamento das elites e a dependência dos fundos europeus… sempre na terceira pessoa. As elites são sempre "as outras". O problema está sempre "lá fora". O autor observa o fenómeno sempre a partir de fora, como se descrevesse um sistema no qual participa apenas como comentador atento.

A ironia maior é que a crítica à "soleira dos fundos europeus":

"Em Portugal, tardamos em definir uma estratégia que nos permita recuperar dos atrasos estruturais, melhorar a eficiência do Estado, reforçar a competitividade económica e aumentar a capacidade de inovação. Vivemos encostados à soleira dos fundos europeus, revelando a mesma incompetência política, a mesma pobreza de espírito, a mesma dependência do Estado que tanto encanitava Eça de Queirós."

soa estranhamente próxima daquilo que a própria Confederação Empresarial de Portugal promove diariamente no seu site e nos seus comunicados: mais avisos, mais programas, mais oportunidades, mais fundos.

Mais à frente pode ler-se:

"Aqui chegados, há que pedir responsabilidades às elites.  … Precisamos de verdadeiros líderes, que façam escolhas firmes e corajosas, que não tenham medo de ser impopulares, que criem ruturas com os poderes fáticos, que desfaçam os falsos consensos e as verdades adquiridas."

Quem são exactamente essas elites alheadas?

E mais importante: quem ficou de fora dessa categoria?

O texto denuncia a dependência do Estado, a pobreza de espírito, a ausência de visão estratégica e a incapacidade de pensar o longo prazo. Tudo certo. Mas depois basta uma pesquisa simples no Google — “CIP fundos europeus” — para descobrirmos que o sistema criticado não é apenas observado de fora. É frequentado, negociado, cofinanciado e, em vários momentos, legitimado.

Não é um pecado original. É um problema de coerência.

Criticar o modelo enquanto se opera confortavelmente dentro dele, beneficiando dos seus incentivos e da sua lógica, não é coragem. É retórica segura. É crítica sem risco. É exactamente o tipo de comportamento que o texto diz condenar.

Quantas vezes ouvimos a CIP partir a loiça junto do poder político de turno?

Sunak fala ao espelho. Olha para dentro, revê decisões, reconhece limites. O espelho não é confortável, mas é honesto: obriga a incluir-se no retrato.

O presidente da CIP escreve à janela. Observa o mundo lá fora, descreve o tempo, comenta a paisagem, identifica problemas reais — mas sempre do lado de dentro, protegido, sem que o reflexo apareça no vidro.

Dedicado aos candidatos socialistas à presidência da República Portuguesa

Não sei alemão, mas o Google Tradutor deu-me uma ajuda. 

O editorial do Handelsblatt da passada sexta-feira, 30 de Janeiro, é dedicado aos candidatos socialistas à presidência da República Portuguesa. 

O título do editorial é "Das Arbeitsrecht gefährdet Deutschlands Zukunft", ou seja, "A lei laboral põe em risco o futuro da Alemanha".

O editorial argumenta que o direito do trabalho alemão, concebido para garantir segurança num contexto económico estável, tornou-se hoje um travão à adaptação, à inovação e à produtividade. Num mundo em que os ciclos tecnológicos são curtos e a criação de valor exige mudanças rápidas, a rigidez associada ao despedimento, à reestruturação e à mobilidade laboral encarece a mudança e desincentiva o investimento.

O autor sustenta que esta rigidez não afecta apenas empresas individuais, mas também enfraquece a capacidade de renovação da economia como um todo, levando as empresas a optar por optimizações marginais dos produtos existentes em vez de apostar em novos modelos de negócio. O artigo contrapõe o modelo alemão ao modelo dinamarquês, no qual a segurança não resulta da protecção do posto de trabalho, mas da capacidade do trabalhador de encontrar rapidamente um novo emprego, apoiada por políticas activas de requalificação.

A conclusão é clara: a questão central já não é preservar empregos existentes, mas capacitar pessoas a se reinventarem continuamente, sob pena de comprometer o futuro económico do país.

Algumas ideias do artigo são:

• O direito do trabalho alemão foi criado com boas intenções, num contexto histórico de estabilidade e crescimento previsível, mas transformou-se numa garantia contra o futuro, e não contra o risco. A rigidez laboral favorece uma economia de pequenos ajustes incrementais, quando o contexto actual exige grandes saltos tecnológicos e organizacionais.
• Os processos de reestruturação que, noutros países, demoram semanas ou meses podem arrastar-se durante anos na Alemanha, consumindo tempo, capital e energia de gestão.
• O elevado custo de despedir e reestruturar desincentiva o investimento em novas tecnologias, pois o risco de falhar é demasiado elevado.
• Start-ups em países com legislação laboral rígida são avaliadas com desconto, pois os investidores antecipam custos elevados de ajustamento caso haja uma mudança de estratégia.
• Quanto mais caro é falhar, menores são as experiências, o que reduz a inovação e, em última instância, a produtividade.
• Este não é apenas um problema alemão; exemplos como a Austrália mostram que endurecer o direito do trabalho pode conduzir a menor produtividade e a um crescimento mais fraco dos salários. O modelo dinamarquês é apresentado como alternativa: segurança baseada na empregabilidade, não na preservação do posto de trabalho.
• A verdadeira segurança económica resulta da capacidade de adaptação das pessoas, apoiada por políticas activas de emprego, formação contínua e rápida reintegração no mercado de trabalho. A pergunta decisiva não é "como proteger empregos", mas "como permitir que pessoas se reinventem repetidamente ao longo da vida profissional".

Apetece perguntar: o que é que os alemães sabem disto?

Curiosidade do dia

 

Portugal and Spain remain in a very precarious weather situation for the weeks to come.

An ongoing extreme weather pattern will keep a saga of Atlantic storms repeatedly impacting Iberia.

❗️I’m already watching our next risk of strong winds and particularly heavy rain,… pic.twitter.com/QvyZovS7sL

— Weather Watcher (@WXWatcher07) January 30, 2026

Recordar "Sem água potável já em 2025"

Não basta matar os zombies

Ao longo dos anos e sobretudo no último mês tenho escrito aqui sobre os zombies. 

Os zombies são empresas que sobrevivem sem criar valor suficiente para se sustentarem, mantendo-se activas apenas graças a crédito barato, apoios públicos, tolerância fiscal ou adiamento sistemático de decisões difíceis.

Não geram capital suficiente para investir, inovar ou crescer, consomem recursos escassos (capital, pessoas, atenção) e bloqueiam a entrada de empresas novas ou melhores. Estão vivas do ponto de vista legal e estatístico, mas mortas do ponto de vista económico.

Estou sempre a pedir para deixarem as empresas (zombies) morrerem. O que acontece se os zombies morrerem? 

Se os zombies morrerem a produtividade do país aumenta. A produtividade é um rácio, se os zombies morrerem, o denominador diminui logo a produtividade cresce.

A produtividade como indicador estatístico cresce, mas o país real não melhora se apenas morrerem os zombies. A jogada tem de ser em dois tabuleiros:

• deixar os zombies morrerem;
• criar condições para que empresas mais produtivas anónimas, sem necessidade de contactos com o poder, apareçam. 

Ontem o FT publicou um artigo que vem ao encontro destes temas, "Growth Productivity uplift reflects loss of lower-paid jobs":

"Productivity growth has been in the doldrums for years. 

...

Economists differ on whether the latest data is promising or worrying because the main reason productivity has improved is low-paid jobs being cut.

These job losses have been centred on hospitality and retail, sectors that were especially hard hit by last year's increases in national insurance and the minimum wage.

...

Economists at the Resolution Foundation think-tank believe job losses at failing "zombie" companies could bode well for the future, if they "begin to make room for more and better jobs to be created". But, they admit: "We haven't seen it yet."

Saunders remains sceptical. "If you kill off the zombies. it's not creative destruction. It's just destruction.""

Matam-se os zombies ... e apenas temos silêncio ... e o que é o silêncio? Um sinal, como no conto dos mastins dos Baskerville, um sinal de que esse silêncio é relevante.

Esse silêncio sinaliza que a jogada "criar condições para que empresas mais produtivas anónimas, sem necessidade de contactos com o poder, apareçam" está a falhar. Por isso, este título "Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas" e o que escrevi em "Descida do IRC é injusta".

O argumento de que a descida é “injusta” porque muitas empresas não pagam IRC parte de uma obsessão com as empresas existentes. É o mesmo erro conceptual que atravessa toda a discussão sobre produtividade. O problema nunca foi ajudar quem está; o problema é não criar condições para que apareçam empresas que hoje não existem — empresas capazes de pagar salários mais altos porque criam mais valor, não porque foram protegidas ou subsidiadas.

Enquanto não houver uma alteração real da composição da economia — aquilo a que chamo, recorrendo aos Flying Geese, subir para outras actividades — continuaremos presos a este jogo de ilusões estatísticas. Cortar empregos mal pagos não cria automaticamente empregos bons. Matar zombies não gera vida nova. E baixar impostos sem atrair empresas diferentes não muda o ADN do sistema.

BTW, recordo de 2019, "Salário mínimo, produtividade, motivação/malandragem e desemprego (parte II)" onde explico com um exemplo:

"Se nós eliminarmos a empresa mais improdutiva, a produtividade do sector sobe muitíssimo"

Erik Reinert escreveu qualquer coisa como:

"As was so obvious to American economists around 1820, a nation - just as a person - still cannot break such vicious circles without changing professions."

Um país não consegue sair de círculos viciosos de pobreza apenas fazendo melhor o que já faz; tem de mudar de actividades, de sectores, de “profissões” económicas.

Que Munchau recentemente reescreveu como:

"It's no longer about how you do it; it's about what you do."

Curiosidade do dia

A propósito de Calimeros.

Quando ter um Plano Municipal de Emergência de Protecção Civil é um exercício administrativo.

Foco no valor, diversificação na exposição (parte III)

Na Parte I e na Parte II argumentei que a cláusula 4.1 da ISO 9001:2015 não é um requisito burocrático, mas um convite a ler o contexto com intenção estratégica. O artigo de Gillian Tett ajuda precisamente nisso: mostra que uma falha das lideranças é tratar a incerteza como um ruído temporário, quando ela se tornou estrutural.

É aqui que a revisão pela gestão (cláusula 9.3 da ISO 9001) ganha importância. Não como reunião para “picar o ponto”, mas como o momento em que a gestão pára, levanta a cabeça do dia-a-dia, sobe à varanda, e pergunta se o mundo mudou — e o que isso implica para a empresa.

Uma revisão do sistema bem feita não começa por indicadores nem por procedimentos. Começa por perguntas certas. Por exemplo:

Sobre os pressupostos (a parte que quase nunca se discute, a água do aquário em que nós somos os peixes)

• Que pressupostos sobre o nosso mercado damos como adquiridos?
• Que "normal" estaremos a assumir que pode já não existir?
• Estamos a gerir os riscos dentro de um modelo que pode já estar obsoleto?

Sobre o contexto externo

• Que mudanças políticas, regulatórias ou geopolíticas podem afectar o nosso negócio nos próximos 3–5 anos?
• Que decisões governamentais (tarifas, incentivos, regras ambientais, compras públicas) podem alterar as condições de concorrência?
• Estamos a tratar estas mudanças como ruído ou como sinais estratégicos?

Sobre o contexto económico e estrutural

• O nosso modelo de negócio pressupõe o crescimento contínuo do mercado?
• O que acontece se o mercado estagnar, fragmentar ou se tornar um jogo de soma zero?
• Onde já estamos expostos a essa lógica sem o admitir?

Sobre as oportunidades (a parte esquecida da cláusula 4.1)

• Que oportunidades podem surgir precisamente da instabilidade actual?
• Quem perde quando o contexto muda — e quem pode ganhar?
• Estamos posicionados para capturar valor num mundo menos previsível?

Sobre foco, dependência e fragilidade

• Onde estamos excessivamente dependentes de um cliente, de um mercado ou de uma geografia?
• Essa dependência resulta de uma escolha consciente ou de inércia histórica?
• Que riscos do contexto tornam essa dependência mais perigosa hoje do que no passado?

Li o artigo do FT de ontem, "Chemicals sector calls for Europe to act after 80% fall in investment", e imaginei o cenário de uma empresa que fabrica e vende bombas centrífugas, aptas a operar em ambientes ATEX, para a indústria química europeia.

Pressupostos (a água do aquário que quase ninguém nomeia):

• A indústria química europeia manterá capacidade produtiva relevante.
• Os clientes continuarão a investir em activos industriais na Europa.
• Segurança e conformidade ATEX continuarão a justificar prémio de preço.
• O risco regulatório continuará a favorecer os fornecedores europeus.

Normal assumido: base industrial química europeia estável. Será razoável?!

Pergunta incómoda: E se o “normal” já for a desindustrialização progressiva?

Contexto externo

• Encerramento e deslocalização de fábricas químicas na Europa.
• Transferência de investimento para China, Médio Oriente, EUA.
• Política industrial europeia lenta e errática.
• Tensões geopolíticas a afectar cadeias de fornecimento e exportações.
• Pressão ambiental e energética sobre os clientes.

Risco típico: tratar isto como um ciclo negativo, e não como uma ruptura estrutural.

Oportunidades (a parte esquecida da cláusula 4.1/6.1)

• Aumento da aversão ao risco em ambientes ATEX.
• Valorização de fiabilidade, certificação e histórico de segurança.
• Necessidade de prolongar a vida útil de activos existentes.
• Retrofit, manutenção avançada e serviços de engenharia.
• Substituição de fornecedores baratos após incidentes ou falhas.

Quem ganha: quem reduz risco operacional e regulatório do cliente.

Foco, dependência e fragilidade

• Dependência excessiva da indústria química europeia.
• Dependência de poucos grandes clientes industriais.
• Dependência de investimento novo, não de base instalada.
• Dependência de um quadro regulatório europeu específico.

Fragilidade crítica se a base industrial continuar a encolher.

Será que estamos a gerir os riscos dentro de um modelo industrial europeu que pode estar a desaparecer?

Se a indústria química europeia investir menos durante a próxima década, como é que esta empresa continua a criar valor?

Não é de esperar respostas imediatas. Aliás, tenha medo delas. Discuta e deixe o tema marinar.

Curiosidade do dia

 À hora do almoço li "Presidente da Câmara de Figueiró dos Vinhos pede socorro: concelho vive "um dos piores momentos da sua história"":

"Segundo o autarca, o concelho tem "um rasto de destruição por todo o território". O concelho "não tem comunicações, não tem energia", tem, neste momento, "água nas freguesias para mais cerca de 12 horas" e "grandes dificuldades em termos daquilo que é a manutenção dos lares" de idosos, alertou.

"Estamos completamente isolados. Figueiró dos Vinhos considera-se completamente isolado do resto do distrito, da região e do país". ", declarou o presidente do município, apelando para que o Governo "olhe para este território e também consiga, de alguma forma, equacionar a possibilidade de decretar o estado de calamidade"."

Fico com a ideia de que está perdido.

Pergunto: a  Lei n.º 27/2006, que estabelece as bases da protecção civil, não atribui responsabilidades explícitas aos municípios?

Pergunto: as autarquias não são agentes de protecção civil com deveres de:

• prevenção de riscos, 
• planeamento, 
• preparação, 
• resposta e recuperação?

Não é verdade que cada município deve ter um Plano Municipal de Emergência de Protecção Civil, aprovado, articulado com os níveis distrital e nacional e sujeito ao parecer da Autoridade Nacional de Emergência e Protecção Civil.

Esses planos destinam-se precisamente a situações como a descrita no artigo: eventos meteorológicos extremos, isolamento do concelho, falhas de comunicações, cortes prolongados de energia e água,  e necessidade de realojamento.

Ou seja: o cenário de Figueiró dos Vinhos não é exótico nem inesperado do ponto de vista legal.

O artigo do Expresso não prova que não exista um plano, mas deixa-me com três hipóteses:

• O plano existe, mas não foi desenhado para este tipo de evento combinado (meteorologia extrema + falha sistémica de comunicações + isolamento). 
• O plano existe, mas não estava actualizado nem testado.
• O plano existe "no papel", mas não orienta decisões reais. 

Cumpre o requisito legal, mas falha o propósito operacional.

Perguntas que nunca serão respondidas.

Foco no valor, diversificação na exposição (parte II)

Parte I.

A cláusula 4.1 da ISO 9001:2015 pede que a organização determine as questões externas e internas relevantes (o seu contexto) para o seu propósito e a sua direcção estratégica.

O que o artigo da Gillian Tett faz é exatamente isso ao nível macro:

• identifica mudanças estruturais, não conjunturais;
• distingue risco mensurável de incerteza profunda (Knightian uncertainty);
• mostra como factores políticos, demográficos e geopolíticos alteram as regras do jogo, e não apenas os resultados;
• alerta para padrões emergentes que invalidam pressupostos antigos.

Isto é a cláusula 4.1 em estado puro.

Não há listas. Não há relatórios.

Não há bullets normativos.

Há interpretação do contexto para orientar decisões futuras. O artigo mostra que o contexto não é uma mera descrição do mundo. É uma leitura do mundo com intenção estratégica. É tentar perceber o mundo em que se opera e usar esse conhecimento para tomar melhores decisões.

Costumo dizer que as organizações não estão protegidas dentro de uma estufa; são cascas de noz lançadas no oceano turbulento, e sem perceber a direcção do vento e das correntes… nada feito.

Na prática, muitas organizações tratam a cláusula 4.1 como:

• um exercício inicial;
• um capítulo “antes de começar a sério”;
• uma fotografia estática do ambiente externo. Por exemplo, quantas empresas ainda incluem o covid como um factor externo vivo?

O artigo de Gillian Tett desmonta esta abordagem por contraste. O que o artigo faz (e as empresas raramente fazem):

• questiona se os pressupostos antigos ainda são válidos;
• identifica forças lentas, mas poderosas;
• liga contexto a consequências práticas (política de soma zero, intervenção do Estado, mudança no comportamento dos consumidores e investidores).

O que muitas empresas fazem:

• listam “instabilidade política” como risco genérico;
• escrevem “concorrência elevada”;
• referem “incerteza económica” — e seguem em frente como se nada tivesse mudado;

Isto cumpre o requisito, mas falha o propósito da cláusula 4.1.

O ponto mais importante do artigo é este:

“Ignoring upside risks is as dangerous as discounting downside ones.”

Traduzido para a ISO 9001, o contexto não serve apenas para identificar ameaças; também serve para detectar oportunidades que surgem quando o mundo muda.

A cláusula 4.1 não é uma cláusula de risco. 

É uma cláusula de orientação estratégica do sistema.

Apetece escrever uma parte III sobre o artigo e a revisão pela gestão…

Curiosidade do dia

De vez em quando comento aqui o que aparece nos media sobre a Nike:

• Em Maio último escrevi "Há automação e automação" e em Abril de 2025 escrevi "Fábricas robotizadas? Só se for para montar iPhones, não sapatos", ambos sobre as dificuldades da Nike com a automatização da produção de calçado.
• Em Outubro de 2024 escrevi "Again: O contrário de uma estratégia é outra estratégia." sobre o relativo insucesso na sua opção pelo "DTC", fazer o by-pass ao retalho e vender directamente ao consumidor via internet.

Agora encontro este artigo, "Nike layoffs: Hundreds of jobs cut in latest round as shoe giant embraces supply chain automation". Não se trata, em geral, de despedimentos em fábricas (que são maioritariamente externalizadas), mas sim de funções internas ligadas à gestão e orquestração da supply chain global. Sublinho em particular:

"The job cuts will primarily encompass positions at the company’s distribution centers in Mississippi and Tennessee. Nike has warehouses in those states that act as major hubs in the company’s supply chain. The distribution centers store the company’s inventory before shipping the products out to customers and retail partners.

...

Under former Nike CEO John Donahoe, the company moved away from wholesale partners in favor of direct selling, which necessitated a buildup of employees at its distribution centers. But ultimately, Nike’s lackluster sales demand could not support the number of employees at the distribution centers. Nike’s new CEO Elliott Hill has flipped its sales playbook, embracing wholesale partners again, and focusing on cutting costs to increase margins."

O título não joga bem estes trechos, mas adiante. O artigo deixou-me a recordar uma empresa de calçado muito boa, com um produto muito bom, com mão de obra muito jovem, e que me surpreendeu negativamente ao perceber a quantidade de mãos humanas empregadas para embalar um par, desde que saía da linha até que entrava num tapete transportador para seguir para o armazém.

BTW, nos jornais americanos praticamente todos os dias aparecem notícias de empresas a cortarem pessoal. Só hoje: a UPS, a Pinterest e algumas "mercearias" físicas da Amazon.

A satisfação do cliente deve ser mais do que um indicador simpático

O artigo do The Times sobre a Asda, “Asda's unhappy shoppers give boss food for thought”, publicado no passado dia 26 de Janeiro, não é apenas sobre o retalho alimentar no Reino Unido. É, se lido com alguma atenção, um estudo de caso involuntário sobre o que acontece quando as organizações tratam a satisfação do cliente como um “lagging indicator”, e não como um “leading indicator” da saúde do sistema.

A Asda não perdeu vendas de um dia para o outro. Primeiro, perdeu a qualidade percebida; depois, a confiança; depois, a preferência. Só no fim perdeu quota e crescimento. A satisfação caiu primeiro; as vendas seguiram-se. É exactamente o comportamento esperado de um “leading indicator” ignorado.

Quando as organizações tratam a satisfação como um “lagging indicator” — algo que “resulta” de boas vendas, bons preços ou boas campanhas — perdem a sua principal função: servir de sensor do sistema. Passa a ser um número simpático num dashboard, em vez de um mecanismo de aprendizagem.

Os dados apresentados mostram uma correlação clara entre desempenho comercial e satisfação dos clientes. Como escreve o artigo:

 “The data shows correlation between sales performance and lower customer satisfaction.” 

A leitura é simples, mas muitas vezes ignorada: as vendas não caem primeiro; cai primeiro a percepção do cliente. Quando o efeito chega à conta de resultados, o problema já está instalado.

A Asda é o exemplo mais visível. Apesar de manter uma estratégia agressiva de preços baixos, a cadeia registou uma degradação consistente da experiência do cliente. Prateleiras mais vazias (especulo logo na ligação entre fragilidade na cadeia de fornecimento e margens muito apertadas para o fornecedor) , disrupções operacionais e até um ciberataque que afectou dados de clientes contribuíram para uma queda da satisfação para 75,5 pontos em 100. O próprio artigo reconhece que:

“Asda’s heavy cost-cutting resulted in thinner shelves and the theft of customer data.” 

Este ponto é crucial. O artigo desmonta a ilusão de que o preço, isoladamente, é suficiente para sustentar a satisfação. A própria Asda admite que está a tentar recuperar nas áreas “que mais importam aos clientes”, incluindo a disponibilidade de produto, afirmando que:

“we continue to make progress in the areas that matter most to customers including value (…) and improved product availability.” 

O pormenor é revelador: valor não é apenas preço, é fiabilidade, previsibilidade, ausência de fricção. Recordo logo a lição japonesa para o low-cost: QCD.

Esta leitura encaixa quase de forma desconfortavelmente precisa na cláusula 9.1.2 da ISO 9001:2015. A norma exige que a organização:

“monitorize a percepção do cliente relativamente ao grau em que as suas necessidades e expectativas foram satisfeitas.” 

Não fala em questionários anuais nem em indicadores decorativos. Fala em percepção — e em monitorização com significado.

O caso da Asda sugere que medir não é o mesmo que ouvir, e ouvir não é o mesmo que agir. A satisfação estava a deteriorar-se, mas a estratégia continuou centrada no preço, como se o resto do sistema fosse indiferente. A ISO 9001 nunca tratou a satisfação do cliente como um tema comercial; trata-a como um fenómeno sistémico. Logística, IT, segurança da informação, operações em loja e gestão de fornecedores influenciam directamente aquilo que o cliente vive, mesmo que nunca apareçam num anúncio.

Há ainda uma leitura mais subtil, mas mais importante. A satisfação do cliente funciona aqui como um verdadeiro indicador “leading”. O artigo pergunta:

“this performance has raised questions over whether Asda can generate enough cash to fund price cuts, investments and a recovery in market share.” 

A sequência é clara: primeiro cai a satisfação, depois a quota, depois a capacidade de investir. Quando a gestão reage às vendas, já está atrasada.

É precisamente por isso que a cláusula 9.1.2 não pode ser lida isoladamente. Ela liga-se à gestão de riscos, à revisão pela gestão e, no limite, à compreensão do contexto da organização. A norma sugere, sem nunca o dizer explicitamente, que a satisfação do cliente é um sensor do sistema. Ignorá-la é desligar o painel de instrumentos porque o alarme incomoda.

O artigo do The Times mostra que o problema da Asda não foi ter clientes exigentes. Foi ter tratado a satisfação como uma consequência do preço, em vez de a reconhecer como um reflexo da qualidade do sistema. Os concorrentes que resistem melhor não são os que gritam “preços mais baixos”, mas os que constroem sistemas capazes de entregar valor de forma consistente.

No fim, a lição é simples e desconfortável: a satisfação do cliente não é um KPI simpático para relatórios. É um sinal antecipado da saúde do sistema, da fragilidade organizacional. A ISO 9001 disse-o há anos. O mercado limita-se a confirmar.

Curiosidade do dia

Quando me voltarem a perguntar porque não gosto de azeite de produção intensiva, ou porque prefiro as amêndoas que o amigo Paulo traz de Torre de Moncorvo, ou porque ... vou remete-los para este postal:

California's Central Valley produces 80% of the world's almonds. Each almond requires 3.2 gallons of actual irrigation water to grow. Not rainfall. Actual tap water pumped from aquifers.

One gallon of almond milk requires 162 gallons of irrigation water. Compare that to dairy… pic.twitter.com/wA54U96qEB

— Sama Hoole (@SamaHoole) January 26, 2026

Não sei se é tudo verdade, acredito que sim, e posso acrescentar mais duas coisas:

• destruição de partrimónio arqueológico;
• morte de aves durante a noite. 

Uma viagem no tempo e um trampolim para o futuro

O WSJ do passado dia 26 de Janeiro publicou um artigo intitulado "AI Tries Its Hand At Product Developing"

O artigo fez-me recuar a Dezembro de 1987 ... por essa altura era um "reles" estagiário na fábrica da SONAE em Padrão de Moreira na Maia. Depois, de uma série de testes e entrevistas, cheguei a uma entrevista final para um primeiro emprego, foi na Divisão Automóvel da Têxtil Manuel Gonçalves em Campelos, Guimarães.

A entrevista foi com o novo director-geral da unidade. Durante a entrevista, ele revelou-me qual era o seu projecto: criar uma base de dados sobre os diferentes componentes que entram numa fórmula de couro artificial, a napa, e, perante um pedido de um cliente, criar uma fórmula inicial através de mnemónicas, para depois aperfeiçoar a fórmula com o desenvolvimento de amostras.

Fui contratado e o que se seguiu foram cerca de 18 meses de um trabalho supermotivante e apaixonante: centenas de horas no laboratório a testar combinações de componentes, a criar painéis visuais com os resultados das várias combinações, a testar o seu desempenho físico e a procurar novidades junto dos fornecedores.

O que me impressionou ao ler o artigo do The Wall Street Journal não foi tanto a novidade tecnológica, mas a familiaridade do problema descrito.

"Scientists at paint manufacturer PPG built a database containing the properties of all of their products, overlaid with the laws of chemistry. Then, about a year ago, they asked the system to create something new—a fast-drying clear coat that body shops could apply after repainting a car.

Within minutes, the system suggested a combination of chemicals PPG's scientists hadn't thought of. Real-world testing proved that it worked, and last spring the clear coat, which cuts drying time by more than half, went on sale."

No caso relatado, a PPG usa sistemas de IA para apoiar o desenvolvimento de produtos químicos — tintas automóveis, revestimentos, fórmulas complexas — num domínio onde a experimentação empírica, o erro e a aprendizagem acumulada sempre foram centrais. O sistema não "inventa" a partir do nada. Parte de bases de dados históricas, de fórmulas existentes, de restrições físicas e químicas bem conhecidas e propõe combinações iniciais que depois são testadas, validadas e afinadas no mundo real.

Ao ler isto, foi impossível não reconhecer o eco directo daquilo que vivi em Campelos no final dos anos 80.

O projecto que o director-geral me descreveu nessa entrevista era, na essência, uma tentativa artesanal de fazer exactamente o mesmo: criar um ponto de partida melhor do que a folha em branco, reduzir o espaço de procura e acelerar a aprendizagem.

Na altura, tudo era feito à mão: o conhecimento estava disperso em cadernos de laboratório, na memória dos técnicos mais experientes, em quadros com amostras coladas, em tabelas onde cruzávamos resultados físicos, visuais e tácteis. O "algoritmo" era a cabeça das pessoas. A base de dados era o arquivo e a experiência acumulada. A iteração fazia-se em semanas, não em horas.

O que a IA traz hoje — e é isso que o artigo do WSJ mostra com clareza — não é uma substituição desse processo, mas uma compressão brutal do tempo e do esforço necessários para chegar a uma boa primeira resposta. Aquilo que antes exigia centenas de horas de laboratório para explorar o espaço das possibilidades pode agora começar com sugestões que já incorporam padrões escondidos nos dados históricos, correlações não óbvias e combinações improváveis que um químico experiente talvez nunca tivesse testado por intuição.

Tal como no nosso trabalho na Têxtil Manuel Gonçalves, também na PPG a validação final continua a ser feita no mundo físico. As amostras têm de ser produzidas, os painéis pintados, os testes realizados, as falhas observadas. A IA acelera a fase de formulação inicial, mas não elimina a necessidade de experimentação, de julgamento técnico e de responsabilidade humana.

Talvez por isso o artigo seja mais interessante do que aparenta à primeira leitura. Não fala de "criatividade artificial" no sentido vago e quase místico que tantas vezes se usa. Fala de algo muito mais concreto e industrial: usar máquinas para explorar, mais depressa e de forma mais sistemática, um espaço de soluções que sempre existiu, mas que era demasiado vasto para ser percorrido apenas com intuição e tentativa-erro.

Visto assim, a IA não é uma ruptura radical com o passado. É a continuação lógica de um caminho antigo: transformar conhecimento tácito em conhecimento explícito, estruturar a experiência, reduzir desperdício experimental e libertar tempo humano para aquilo que realmente cria valor — decidir, interpretar, escolher.

O que a IA faz é:

1. Codifica o passado - Bases de dados de produtos existentes, falhas, sucessos, limites físicos e químicos. 
2. Reduz o espaço de procura - Em vez de milhões de combinações possíveis, propõe boas primeiras hipóteses. 
3. Acelera a iteração - Menos ciclos "cegos", mais ciclos informados.
4. Mantém o mundo real como juiz final - Testes físicos, validação empírica, aprendizagem acumulada.

O caso da PPG é transferível para o calçado, tinturaria, dermocosmética e sectores afins não porque usam IA, mas porque partilham a mesma estrutura de problema: formulações complexas, múltiplas variáveis, restrições físicas/químicas/regulatórias, muito conhecimento tácito e um processo histórico de tentativa-erro.

Curiosidade do dia

Recordo muitas vezes uma frase que ouvi há mais de 10 anos:

"Um brasileiro é um português à solta"

Lembrei-me dela a propósito de: "Brazil: The heart of the 'zombie' economy in emerging markets":

"The results indicate that, on average, static ‘zombies’ account for 7.58% of firms and dynamic ‘zombies’ for 5.49% across emerging markets. Brazil consistently exhibits the highest shares, with 16.75% for static ‘zombies’ and 13.94% for dynamic ‘zombies’, approximately 2.3 times higher than the emerging market averages, confirming its status as the largest ‘zombieland’ in the group."

Sobre Portugal encontrei: "Revisitar as Empresas Zombie em Portugal (2008-2021)":

"em média anual entre 2008 e 2021, 4,8% dos recursos humanos e 5,8% do capital (ativos) estão aplicados em empresas zombie,"

Foco no valor, diversificação na exposição

O FT do passado Sábado publicou um artigo de Gillian Tett, "What business should be thinking about post-Davos", um artigo muito rico que merece mais do que um postal aqui no blogue.

Primeiro, sobre o que é o artigo. A autora argumenta que o principal erro das lideranças empresariais perante o actual contexto global é tratar a incerteza como um ruído temporário, em vez de a assumir como uma característica estrutural do sistema.

"Some historical eras are shaped by measurable risks; others are plagued by unfathomable uncertainty."

Partindo da distinção clássica de Frank Knight entre risco mensurável e incerteza radical, a autora defende que estamos a entrar num período marcado por:

• rupturas geopolíticas,

"We face geopolitical "rupture". In practice, that means the three 'P's' of populism, protectionism and extreme patriotism have reappeared in ways reminiscent of the interwar years."

• nacionalismo económico, 

"Global consumers increasingly trust domestic brands more than foreign ones."

• populismo e intervenção crescente do Estado 

"We should brace for rising government intervention, framed as patriotic and populist capitalism."

Tudo factores que não cabem nos modelos tradicionais de risco usados pelas empresas.

O artigo identifica quatro grandes lições para executivos e investidores após Davos: aceitar a ruptura geopolítica, reconhecer a ascensão de um capitalismo patriótico e intervencionista, evitar o confinamento em "echo chambers" intelectuais 

"Nobody can afford to stay in a cosy echo chamber."

e, por fim, não cair num pessimismo paralisante que ignore oportunidades emergentes. A mensagem central é clara: ignorar riscos positivos ("upside risks") pode ser tão perigoso como ignorar riscos negativos.

"For executives or investors, ignoring upside risks is as dangerous as discounting downside ones."

A autora conclui que a reacção racional não é pânico nem imobilismo, mas abertura, imaginação e diversificação. 

"The only rational response to the turmoil is to diversify madly, leave your echo chamber and embrace imagination about the future."

Duas linhas de reflexão que me ocorrem são, relacionar o artigo com:

• o que quer dizer "to diversify madly"; e
• a análise de contexto requerida pela ISO 9001 

A propósito do "to diversify madly" recordei um postal de 2008, "Não há almoços grátis: Há que optar" onde publiquei esta imagem:

Num mundo de incerteza, é importante ter flexibilidade, mas será que isso quer dizer menor "pureza" estratégica?

Focar é sempre escolher — e escolher é sempre excluir. Recordar de-caedere.

O artigo da Gillian Tett não contradiz isso. Pelo contrário, dá-lhe contexto macro; vivemos num mundo de incerteza knightiana, não de risco calculável; choques geopolíticos, políticos e regulatórios são estruturais, não excepcionais. Logo, qualquer foco aumenta a exposição a eventos que não controlamos.

Diversificar ou focar?

Focar nos clientes-alvo e aumentar o risco, ou focar nos clientes-alvo e diversificar a geografia — ou o quê? Diversificar clientes?

Há três tipos de foco que não devemos confundir

1. Foco no cliente-alvo (ou proposta de valor) 
2. Foco num mercado/geografia 
3. Foco operacional (capacidade, activos, estrutura)

Quando estes três focos coincidem rigidamente, o risco explode.

Olhando para:

"Ignoring upside risks is as dangerous as discounting downside ones." 

"The only rational response is to diversify madly."

Julgo que ela não está a advogar a dispersão estratégica, mas a defender a diversificação inteligente face à incerteza.

A pergunta não é: Foco ou diversifico?

A pergunta correcta é: Em que dimensão posso focar sem me tornar frágil noutras? Onde posso ser específico sem ficar dependente?

Dimensão 1 - Clientes-alvo/Proposta de valor: FOCO

Em mundos instáveis, quem não é distintivo é esmagado, competir por custo ou comoditização é um suicídio. Há que apostar num foco forte no:

• tipo de problema que a empresa resolve;
• tipo de cliente-alvo;
• tipo de valor criado.

Isto não se diversifica sem perder identidade.

Dimensão 2 - Geografia/mercado: DIVERSIFICAÇÃO CONTROLADA

A política e a geopolítica afectam os mercados de forma assimétrica, os choques são regionais antes de serem globais. Aqui, diversificar reduz risco:

• mesmos clientes-alvo; 
• mesma proposta de valor; 
• contextos geográficos distintos.

Não é dispersão. É redundância estratégica.

Dimensão 3 - Configuração operacional: MODULARIDADE 

Num mundo de incerteza, as estruturas rígidas quebram; já as estruturas modulares são capazes de adaptar-se.

O truque não é fazer tudo em todo o lado, mas  replicar capacidades, manter opções abertas e evitar apostas irreversíveis.

O artigo no blogue referia: "Não há almoços grátis. Toda a escolha tem um custo."

O artigo acrescenta: "Num mundo de incerteza profunda, o custo de escolher mal aumenta brutalmente."

A convergência é esta:

• Foco no valor.
• Diversificação na exposição.
• Flexibilidade na execução.