Está a caminho da irrelevância?

Acerca do truque para subir na escala de valor apostando na interacção, apostando na co-criação, apostando não naquilo que se transacciona mas naquilo que se obtém com o que se transacciona, um texto para reflectir em "You Are Your Dream Client’s Second Brain":

"Your dream client wants to work with someone who knows more than they do in that person’s area of expertise. They need someone who has the knowledge they are missing so that they can fill in the gaps. Your prospective clients want to work with someone with subject matter expertise in their domain, as well as the situational knowledge that comes from spending time helping people with problems, challenges, and opportunities like theirs.
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The dream clients you call on could learn more about your area of expertise if they wanted to. But they don’t because they believe you are supposed to be doing this on their behalf.
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If you aren’t reading newspapers, magazines, and journals (on or offline) to keep pace with the changes in all the things that might affect your dream client’s business, you aren’t going to be invaluable.
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Showing up without a point of view about your client’s greatest risks and threats and the real dangers they are facing makes you irrelevant. If you don’t have a irrelevanireel on the opportunities available to them, then you lack the ability to consult with them on what is possible. If you can’t provide information, experience, ideas, and recommendations, then you literally can’t be an advisor."

Não pensar que isto é só para consultores. Qualquer PME industrial que não pense desta forma está a caminho da irrelevância e morte. Recordar os consultores de compra.

"Vender o que o mercado procura"

Há dias em "O importante é não generalizar receitas" critiquei este trecho:

""onde é preciso convencer o consumidor a comprar os produtos. [Moi ici: Este trecho está muito mal metido, uma concepção obsoleta. Em vez de produzir produtos que têm de ser impingidos, que têm de ser empurrados, produzir produtos que são puxados pelos clientes, que são co-criados com eles]"

Pela forma como o texto do artigo foi escrito até se fica com a impressão que a mensagem é do português que depois o texto cita, Sérgio Rebelo. Entretanto, descobri outros textos onde Sérgio Rebelo expôs o seu pensamento na primeira pessoa, "5 ideias para Portugal vencer a crise" (Fevereiro de 2013):

"1. Vender o que o mercado procura"Os portugueses querem vender aquilo que funciona no mercado interno", defendeu Sérgio Rebelo. "Acham que sabem o que é a qualidade e é isso que querem vender", continuou o professor, "mas o mercado português é pequeno e idiossincrático, por isso a ideia não funciona". O economista deu o exemplo do vinho, defendendo que este é um sector onde as empresas precisam de apostar em marcas mais fáceis de internacionalizar."

e "Sérgio Rebelo: crise pode ser a oportunidade"  (Fevereiro de 2013):

"Outro dos aspectos a ter em conta, segundo Sérgio Rebelo, é "vender ao cliente o que ele quer e não o que acha que ele deve comprar", sendo o produtor que se deve adaptar ao mercado para onde quer exportar. "Os portugueses querem vender no exterior o mesmo que no mercado interno e não funciona","

Um texto traiçoeiro?

A relação entre o que o que o cliente precisa e o que o cliente quer e, a diferença entre o vendedor e o consultor de compra.

"Often what a customer wants is diametrically opposed to what they need. As a businessperson, your job is to give the customer what they want. Helping them to understand what they need is also important. However, it’s not your responsibility to convince customers to get what they need. Businesses make money by satisfying their customers. Often it’s easier to sell them what they want than what they need. So that’s where businesspeople should primarily focus their energy."

 Sim, percebo isto. Um cliente não compra um bem ou serviço objectivamente, não pretende a realização pura e simples de um job-to-be-done funcional, também procura algo emocional, experiencial, subjectivo e relativo ... mas pode levar-nos para destinos perigosos. Levar-nos a explorar o lado fácil e fraco dos clientes com algo que os seduz mas que lhes faz mal à saúde ou à carteira.

"If you want customers to feel good about the relationship and are interested in customer retention, you have to give them what they want.
...
Sometimes what a customer wants is not what they need. [Moi ici: Lá está... e quem define o que é que um cliente precisa? E qual é o critério objectivo para definir qual a marca e modelo de carro para um cliente comprar?] As a caring human being you may feel it’s your responsibility to tell them as much. In that case the best you can do is share the information you think they need to know but allow them to make what they feel is the right decision without feeling pressured. Sometimes the customer will agree with you, change their purchase, and thank you for your help. Other times they may completely disregard what you say and still pursue what they want over what you know they need. Still, if you want to stay in business you should be willing to sell them what they want without making them feel bad about it.
...
In sales, a need is something that solves a real or imagined problem. A want, on the other hand, is simply something that would be nice to have. Often customers have no idea what they need, they simply know what they want. When you give them what they want, in the long run this enables you to build a lucrative ongoing relationship with them. One in which they feel they’re in control.
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What the customer wants is often more of a powerful motivator than what they need. This becomes clear when you listen to your customer and ask them to tell you why they want what they want. Usually they have a burning desire to get what they want and simply what you to show them how they can get it. Customers tend to get more value, joy, and satisfaction from purchasing what they want versus what they need. [Moi ici: Julgo que falta introduzir uma outra variável neste texto, qual é o propósito de quem vende?] Successful businesspeople understand this and know how to use it to their advantage.
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Businesspeople make their living satisfying consumers’ wants and needs. It becomes clear very early in their careers that the average person is usually willing to spend more on want they want than what they need.
...
Understanding what your customer wants and giving it to them at a price they can afford has made countless businesspeople successful. Plus it’s a lot easier to sell people what they want than what they need."

Um texto com diferentes interpretações e um pouco traiçoeiro.
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Ainda ontem de manhã, enquanto esperava pelo comboio na estação em Estarreja, aproximou-se de mim um tipo com vinte e poucos anos, bem vestido, cabelo curtinho, de casaco, parecia saudável. De repente começa a tossir e a revelar uma garganta com problemas. Quando já faltavam menos de 5 minutos para a chegada do comboio, vai ao café e regressa. Nem precisei de olhar para ver o que fazia, bastou-me ouvir aquele gesto que os fumadores fazem de bater com o maço antes de o abrir. Um exemplo de alguém que comprou aquilo que queria, não o que precisava. Contudo, era maior e vacinado, exerceu a sua liberdade.
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Um vendedor vende o que tem.
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Um consultor de compra ajuda a comprar o que o cliente quer.
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Será que existe mesmo o que o cliente precisa? Quem o pode definir? Qual o critério para o definir?

Trechos retirados de "The Difference Between Customer Needs and Wants"

Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte III)

Parte I e parte II.
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Outro sector do mercado interno onde se pode aplicar a reflexão da Parte I é o da farmácia comunitária.
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Primeiro, por causa de acções de formação sobre o balanced scorecard que realizei em 2005 e 2006 para a Ordem dos Farmacêuticos e, por causa de alguns trabalhos de consultoria com empresas farmacêuticas em 2003 e 2007, escrevi algumas reflexões sobre o sector em postais como estes:

• Um caminho para a farmácia do futuro (2008) (BTW, 2008, antes da troika, do MoU, dos PEC, da austeridade... quem tem olhos que veja e não se porte como os "lesados" do BES)
• A farmácia do futuro (parte II) (2010)
• A farmácia do futuro (parte III) (2011)
• A farmácia do futuro (parte IV) (2011) 
• Mais subsídios para a reflexão sobre a farmácia do futuro (2013) 

Segundo, voltemos à citação da parte I:

"what steps to take when looking for a new way to compete in a relatively stable and homogeneous industry
...
When you are in an industry where the firms are more homogeneous than the customers,"

Actualmente, porque ando a facilitar o desenvolvimento de um balanced scorecard para uma farmácia comunitária, acabo por, nas pesquisas na internet, encontrar textos muito interessantes, por exemplo "Designing Pharmaceutical Services Using the Multilevel Service Design Methodology" (tese de mestrado na FEUP). A página começa assim:

"The pharmacy sector has led a rather static business model for the last decades, highly depending on the sale of pharmaceutical drugs to ensure its economic viability. In Portugal, such business model was threatened with the decrease in the sale margins of pharmaceutical drugs. The decline in margins’ values which were implemented since 2010 triggered the average revenue from the Portuguese pharmacy sector to be negative for both 2011 and 2012."

Claro que este "decline in margins" obrigou a actuação, uns seguiram o caminho mais fácil, o instinto, o preço, o desconto, o "Grab & Go". Outros, o caminho menos percorrido, o do valor (volto à tese de mestrado):

"In order to face the loss of profitability and the low integration in the healthcare system, the pharmacy sector as a whole was forced to change customers’ perception of pharmaceutical services and how these can deliver tangible value to clients. Pharmacists are diversifying the settings in which they practice by expanding and upgrading their business operations while evolving towards providing services beyond the dispensing of medicines. In fact pharmacies are now differentiating in number, level, type and quality of services they provide, developing service offerings aiming at increasing their customer satisfaction.
...
a new paradigm is emerging within the definition of pharmaceutical services which can be defined as “an action or set of actions undertaken in or organized by a pharmacy, delivered by a pharmacist or other health practitioner, who applies their specialized health knowledge personally or via an intermediary, with a patient/client, population or other health professional, to optimize the process of care, with the aim to improve health outcomes and the value of healthcare”" 

 O interessante é estar a abordar o desafio recorrendo à service-dominant logic, e ao poder da interacção, para co-criar valor, bem na linha de Gronroos, por exemplo:

E, depois, perceber que os especialistas do sector e eu andamos sintonizados. Em "Are YOU a “value-driven” pharmacy?":

"Pharmacy is the fastest growing occupation in Canada, he added. “This is a problem in an industry with an internal focus on costs savings and cost containment, where the only differentiation between pharmacies is based on price and product offerings,” he said.
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With value-driven pharmacy, however, the focus is from the customer’s perspective and pharmacy is seen as a consultative service.
In order to facilitate the shift to value driven pharmacy, a longitudinal focus is required. This involves focusing on the customer/ patient, seeing health not products, assessing what needs the pharmacist is satisfying per patient, and determining what the pharmacist’s job is actually doing for the customer. “Pharmacy should be practiced as a specialized service. This is where the focus has to change,”"

 Momentos de mudança exigem reflexão estratégica e escolhas!
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Continua.

ir mais além e agir como consultores de compras

Muita da dificuldade identificada em "Uma sensação de vitória" está associada ao tema deste artigo "How You Can Leverage the “Why” Behind a Customer’s “What”".
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As empresas, os comerciais, têm tendência a comportarem-se como vendedores, concentram-se no quê.

"It is good to know, but there is so much more to a sales presentation than simply knowing what a customer wants.
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If we only focus on what buyers want, then we behave just like every stereotypical sales person who unloads an avalanche of feature and benefit jargon in an effort to make a sale."

As empresas e os comerciais devem ir mais além e agir como consultores de compras (recordar aqui, aqui e aqui):

"What did we discover in this version? The customer’s WHY!
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Once you discover what specific factors that turned them into a customer to begin with — the why — you hold the most powerful sales tool of all.
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The what is secondary. Aim for the why and change someone’s world!"

O que se compra é um instrumento, um recurso para processar e obter uma experiência, um resultado.

Meter código nisso com batota misturada

Via André Cruz tive acesso a "Kinematix encomenda "faixas" a campeões ingleses de râguebi".
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Um texto que nos remete para:

• A série "É meter código nisso!";
• A série ""the Internet on crystal meth" e Mongo";
• A interacção entre fornecedor e cliente;
• A venda consultiva e os consultores compra;
• A evolução do retalho físico e a aposta na batota

E, numa vertente muito pessoal, ele também sabe que eu preciso deste serviço, para minimizar as lesões geradas pelo calçado inadequado e incorrecta postura de corrida.

""este é o único equipamento que permite obter informação dentro do sapato".  
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"Hoje o calçado desportivo é muito técnico ou segmentado e isto permite, numa questão de minutos, comparar vários pares de sapatos e ter um resultado muito visual sobre quais são os mais equilibrados, por exemplo, para a sua forma de correr", explicou."

"you get the behavior you reward"

Em conversa, durante almoço familiar, ouvi várias estórias, contadas em primeira mão, sobre a abordagem dos vendedores dos ginásios e, como a mesma é contraproducente criando desconfiança junto dos potenciais clientes.
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Imaginei logo que por trás destas abordagens estarão bónus ou comissões por vendas obtidas. A diferença entre os consultores de compra e os vendedores é impressionante. O consultor de compra primeiro pensa no cliente, o vendedor primeiro pensa em si.
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Interessante, pois, este artigo "Bonuses Should Be Tied to Customer Value, Not Sales Targets":

"we realized that “how” we do our job is just as important as what we do. Ultimately every leader knows that you get the behavior you reward. At GSK, we’ve decided that bonus incentives for our sales professionals should be tied to the value we bring in ensuring that patients are appropriately treated with our medicines.
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This patient focus is a core value for us, along with transparency, respect, and integrity. So instead of specific prescriptions sold, we began to reward our representatives for their patient focus, understanding of their customer, problem solving, and level of scientific knowledge as measured by tests and other assessments.
...
Renewing focus on our values by reshaping employee incentives is helping us do more to help doctors help their patients. We are not the only industry that needs to better meet society’s expectations.  Every one of us in the corporate world must look at our business through the eyes of our customers and nimbly respond to their changing expectations."

Consultores de compra e delírios da gestão

Excelente reflexão "A Branch Doesn't Just Sell Products — It Is a Product"
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A diferença entre o vendedor só interessado em impingir algo mais ao cliente, e o consultor de compra, aquele que aconselha o que faz sentido para esse cliente em particular.

"When branch personnel begin to appear more focused on selling additional products to a branch customer than in professionally and cheerfully servicing the business they've already been given by that customer, a vicious cycle is created.The "product" is weakened in the customers' mind when interacting with a living, breathing banker inevitably involves fending off sales pitches. And, fairly or not, there are few professions less trusted than salespeople."

A diferença entre estabelecer metas razoáveis, de acordo com a situação particular e metas estabelecidas em momento de delírio directivo.

Acerca dos consultores de compra e dos modelos de negócio que os vão promover

"It turns out, though, that the ease of making a choice isn’t inherent in the choices themselves, according to the new research, but has much to do with the state of mind of the chooser. This finding overturns the notion, widely accepted by choice researchers and ordinary people alike, that some choices are intrinsically easier than others. And, if properly understood, the study results can help marketers make it easier for buyers to reach a buying decision.
...
But the researchers also knew of previous research that indicates that thinking of another person puts people in an abstract, big-picture frame of mind. When we think of a problem or a decision on behalf of another person, especially a person we’re not close to, we tend to get to the crux of the issue instead of getting stuck on distracting details."

"Abundance of choice is today the norm. That is due to the Internet. A physical shop is always limited by its physical space. The Internet knows no limit.
...
The first battle cry in e-commerce and on the web was that now people have more choice than ever. More choice, the better was the value proposition. There was no limitation any more. You find any product today on the web in thousands of variations.
...
We have now more choice than we can cope with.
...
The next years we will see many new business models that put the right choice in the center of the value proposition and build a business model around this."

Trecho inicial retirado de "Uzma Khan: Making Hard Choices Easier for Customers"
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Trecho final retirado de "The Abundance of Choice. A Call For a Fresh Value Proposition; The Need For the Right Choice"

Batota e velhice

"When I first started, we had no training programs--none of that. We had to put in world-class sales and service training programs. The thing is, I don’t want to be sold to when I walk into a store. I want to be welcomed. The job is to be a brilliant brand ambassador. Everybody is welcome. Don’t be judgmental whatsoever. Look them in the eyes. Welcome them. ‘How are you?’ Don’t sell! NO! Because that is a turnoff. So how do you hire all these amazing people and put them in a world-class retail setting and then say, ‘But you’re not allowed to sell’?!"

A boa velha batota dos consultores de compra.
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BTW, lembram-se dos velhos novos? Que dizer dos seus professores e disto:

""Great design...you won't have a business today without great design," said Ahrendts, sounding ever more like an Apple veteran. "[Design and business] are so inexplicably linked--at all levels.""

Trechos retirados de "APPLE'S NEW CONSUMER EXPERIENCE CHIEF, ANGELA AHRENDTS, ON THE FUTURE OF RETAIL"

Acerca dos consultores de compra

Sim, já o afirmo há muito tempo:

"Vender é mais importante que produzir!"

Não é de ontem, nem do ano passado, nem de há cinco anos.
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Contudo, quando falo em vender, falo de vendas que não são feitas por vendedores, falo de vendas feitas por consultores de compras, gente que ajuda a comprar. Gente que ajuda a comprar não impinge, logo, vai procurar ter para oferecer aquilo que os potenciais clientes precisam mesmo, aquilo que é adequado à sua vida.
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Levado à letra, chega-se a este extremo, qualquer opção obriga a fazer trade-offs, é o espaço de Minkowski.
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Ontem, encontrei este texto de Rags Srinivasan, "Don't be a Product Person, be a Merchant":

"You can obsess over the product, about its velvety finish, beveled edges, etc., but if you fail to understand how and why those features add value to customers that compels them to pay a premium price for it, being a product person is pointless.
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When you are a product person you start with features, think of your product as a bundle of features, speak about features, obsess about features, throw a tantrum when engineering wants to drop a feature because of resource constraints, use words like ‘awesome’, ‘uniquely positioned, ‘award winning, and ‘remarkable’ without explaining what that means and finally price your product as a sum of its parts.
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When you are a merchant you start with customers, those you want as your customers over others, find out what they value and deliver it at a price that matches the value perception and at a cost that makes you a handsome profit.
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A product person keeps iterating on what is at hand, moving along the same curve and failing to jump to another curve.
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A merchant is laser focused on the customer and what job they are hiring the product for. They keep adding many different  curves that are relevant to that customer.
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An ultimate product person is not one who has products in their blood. The ultimate product person is really a ‘merchant‘ who understands that a product is simply a value delivery mechanism."

Vender soluções passa por...

O caso "Case Study: Escaping the Discount Trap" é um desafio interessante e comum a muitas empresas.
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Não se resolve mudar e abandonar uma política de descontos para ganhar negócios de um dia para o outro, para começar a praticar uma "venda de soluções".
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Vender soluções passa por calçar os sapatos do cliente, passa por ver o mundo na óptica do cliente, passa por esquecer o que se vende e concentrar a atenção no que se compra, passa por deixar de confundir o que o cliente pede ou compra com o seu problema ou desafio.

Processos e experiência dos clientes

Em Novembro passado em "A dúvida está instalada" reflecti sobre o desconforto de pensar processo e, ao mesmo tempo, fazer a batota do desenvolvimento da interacção, do desenvolvimento da relação com os clientes.
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Em 2007 e 2009 reflecti aqui sobre a diferença entre os que recitam fórmulas, os vendedores, e os consultores de compra, os que começam pelo cliente. Os primeiros começam no produto, no "What", os segundos começam no cliente, no "Why", como tão bem sublinhou Mark Johnson no "Business Design Summit":

Os vendedores começam no princípio e acabam no fim, seguem sempre o mesmo trajecto, são eficientes. Os consultores de compra começam pelo cliente... e cada cliente é diferente, e cada cliente tem um trabalho diferente em vista, e cada cliente tem um contexto diferente em vista. Os consultores de compra não são eficientes... mas satisfazem os clientes com uma experiência de compra diferente.
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Interessante perceber que mais alguém já pensou no mesmo "Transcend The Process Mindset To Excel At The Customer Experience Game" (este título é tão interessante, comecei logo a pensar em processo -> eficiência -> excel (folha de cálculo) e "customer experience" -> jogo (emoção, não linearidade))

"One of my friends, a Customer Experience professional, told me this story. His organisation was helping a telco to improve the customer’s experience at the very start of the customer journey: when the customer signs-up and has to be registered on the various systems so that he can use his mobile phone.  What was the name of the team doing this work?  Registrations.  Makes perfect sense if you come from a process mindset.  From a process mindset the job to be done is the job of registering the customer on the system.
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What happens when you look at the world from a Customer Experience consciousness?  You end up renaming the team Welcome to TelcoX (I am not at liberty to name the telco).  Notice the difference?  Stop and really notice the difference in emotional tone.  Do you notice that Registrations is flat, devoid of emotion, generates a focus on the task?  Do you notice that Welcome to TelcoX generates emotion?  I bet you can even notice a difference between “Welcome to TelcoX” and “Welcome to TelcoX!”"

E recordo logo este postal "Nomear um processo"... uma linguagem e uma cartografia em função da proposta de valor?

Acerca do valor - parte IV

Parte I, parte II e parte III.
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Isto é poesia, fugir da miudagem, fugir dos fantasmas estatísticos, e olhar olhos nos olhos as pessoas:

"The everydayness of the customer's reality is emphasised and the view of the customer is shifted from a "customer" to a "person". Customer needs are shifting from utility needs to deeper, psychological needs visualising the identity of the person behind the customer surface.
...
The Customer-Dominant logic shifts the focus from the mind to the body and from the customer to a person. According to the Customer-Dominant logic, value is not objective or purely subjective; it is through its relative and cumulated nature always personal. Value is not isolated since the reality of the customer is interconnected to the realities of others. Value is therefore embedded in the dynamic, collective and shared customer realities, which even the customer, cannot always orchestrate."

Uns apostam em interacção zero, as máquinas fazem tudo, o cliente só tem de escolher o que quer no menu e chamam a isso de low-cost. Outros apostam na interacção, no contacto humano, na personalização... cada vez mais descubro novas vantagens nesta metodologia de Zander.
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Tudo começa na vida do cliente que é uma pessoa...
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Isto... leva-me a pensar que muitas empresas que falam em serviço e em soluções estão muito longe disto:

"Não somos a melhor ajuda para o que pretende, se quiser, podemos recomendar 2 ou 3 empresas no mercado que talvez o possam ajudar. Se trabalhasse connosco não iria ficar satisfeito, não iria valorizar a forma como abordamos o desafio e, como o desafio é seu, para si iria ver-nos como uns complicadores"

Ao acabar de escrever isto lembrei-me de um e-mail que o amigo Aranha me enviou esta sexta-feira. Apresentou proposta para apoiar empresa num projecto que culminará com a certificação do sistema da qualidade da empresa, não vai ganhar o negócio porque:

"Disseram-me que receberam várias propostas de empresas e consultores, todas elas com uma ou mais destas características:

• Bem mais baratas;

• Dizendo-lhes que a certificação se consegue em pouco tempo – 3 ou 4 meses; 

• Dizendo-lhes que podem estar descansados porque os interlocutores não vão ter intervenção/ trabalho nenhum, aquilo é coisa simples (a empresa é uns 40 operários, um chefe o patrão – estes dois são os interlocutores); e 

• Acenando com financiamentos."

Este é outro campeonato. 

Uma coisa é perceber qual é o objectivo do cliente e decidir colaborar ou não, e decidir como "convencer" o cliente a apostar na sua proposta. 

Outra coisa é, quando a distribuição da informação é assimétrica, enganar o cliente descaradamente para ganhar a proposta.

Acerca do valor - parte III

Parte I e parte II.
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Na parte II escrevemos:

"A tradição não é começar pela vida do cliente, pelo seu job-to-be-done, pela experiência que procura e que quer viver, a tradição está focada na oferta das empresas:

• o que produzimos;

• o que temos;

• o que fazemos;

• a nossa gama de oferta;

Daqui salta-se para a necessidade premente de escoar o que se tem, daqui salta-se para se agir como vendedor em vez de consultor de compra...
...
Quando quem vende impinge algo que não é o mais adequado para a vida de um cliente está a apostar no ganho de curto-prazo, no sucesso da transacção actual. Esquece-se é que a avaliação do que é valor para o cliente continua durante o uso e depois do uso."

Agora, comparar isto com esta reflexão em "De-escalation":

"Escalation causes us to commit to our original need, by reinforcing it.
...
But what happens when we do the opposite? If we think about connection instead of power, if we think about abundance instead of scarcity, we can turn this on its head.
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What if we de-escalate conflict?
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What if we don't try to turn shopping desire into a fever pitch? What if later is just as good, or better, than now?
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What if we back off occasionally instead of pressing forward?
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What if playing the game starts to become at least as important as winning it?
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De-escalation creates connection, not commitment to previously made choices. It trades the short-term battle for the long-term relationship.
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Taking our time and letting air in (and heat to escape) might be precisely the best way to build the relationships we need for the long run. It leads to better decisions, less shrapnel and work that truly matters, without regret."

Um consultor de compra não impinge o que tem na prateleira, um consultor de compra privilegia a relação.

Acerca do valor - parte II

Parte I.
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Este pormenor que se segue representa, talvez, uma das maiores dificuldades na transição para uma lógica assente no serviço ao cliente:

"The starting point is not the service company and its processes or even the visible service processes within the service encounter or the relationship. The starting point is the customer's reality and life"

A tradição não é começar pela vida do cliente, pelo seu job-to-be-done, pela experiência que procura e que quer viver, a tradição está focada na oferta das empresas:

• o que produzimos;
• o que temos;
• o que fazemos;
• a nossa gama de oferta;

Daqui salta-se para a necessidade premente de escoar o que se tem, daqui salta-se para se agir como vendedor em vez de consultor de compra...

"Value is not only considered to be embedded in the practices of the customer instead value is embedded in the accumulated and continuously restructured customer reality. The world is not only truly subjective and experienced, but it is also a highly relative world comprising dynamic multi-contextual realities in which value is embedded.
To conclude: The C-D logic recognises that value formation is not always an active process, with an active creator (firm, customer etc.). Value formation may also be a passive process, which the customer is not even aware of. Through the cognitive, mental and emotional processes customers consciously' or unconsciously interpret interactions and reconstruct an accumulated customer reality where value is embedded in."

Quando quem vende impinge algo que não é o mais adequado para a vida de um cliente está a apostar no ganho de curto-prazo, no sucesso da transacção actual. Esquece-se é que a avaliação do que é valor para o cliente continua durante o uso e depois do uso.

Trechos retirados de "Exploring customer value formation: a customer dominant logic perspective"

Sem batota e sem consultores de compra só sobra o preço

Em Maio de 2008, comecei a usar o marcador "batota", os primeiros dois postais foram:

• Uma apologia da batota (parte I); e 
• Uma apologia da batota (parte II).

Na altura o tema foi aplicado à experiência de compra em loja: o funcionário da loja, o produto, a arrumação; o ambiente.
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Ao longo dos anos tenho abordado aqui o tema, recordar o que sublinhei de Ko Floor, recordar um outro marcador: "consultores de compra".
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Hoje, encontrei um texto que ajuda a mostrar como as lojas Apple fazem batota, como elas preparam os seus consultores de compra:

• "How To Be a Genius: This Is Apple’s Secret Employee Training Manual"

Lembrem-se das lojas que mandam os seus funcionários, recém-contratados, sem experiência, sem argumentação, sem conhecimento da empresa, dos produtos e serviços, para a linha da frente, para o contacto com os clientes...

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Como podem querer fazer a diferença? Como podem querer sobreviver ao on-line? Como podem querer praticar preços superiores? Reparem:

• "Shoppers leave stores and complete purchases online for discounts as low as 2.5 percent"

Querem milagres?

Sempre em busca de uma batota mais eficaz

"Within 10 years, retail as we know it will be unrecognizable, says Kevin Sterneckert, a Gartner analyst who follows retail technology. Big-box stores such as Office Depot, Old Navy and Best Buy will shrink to become test centers for online purchases. Retail stores will be there for a "touch and feel" experience only, with no actual sales. Stores won't stock any merchandise; it'll be shipped to you. This will help them stay competitive with online-only retailers, Sterneckert says."

Que o retalho físico vai mudar, não há dúvidas.
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Não sei é se vai ser descurando o efeito da gratificação imediata da compra.

"FedEx and UPS will delve deeper into refrigerated home delivery. Google trucks will deliver local services. Clothing — even pharmaceuticals — will be produced in the home via affordable 3-D printers."

Aqui está um negócio que há mais de 1 ano me convence que vai ter um boom espectacular, o "home delivery".

"By the time you walk into a store in the near future, the employees there will probably know what you want to buy, based on information on your trusty phone or tablet. Merchants will know your gender, age, race and income, analyst Sterneckert and others say"

E qual será a formação destes consultores de compra? Que competências tecnológicas terão de possuir? Como se lidará com a propriedade e confidencialidade da informação? Um consultor de compra poderá ter acesso a esta informação sobre um cliente e não ser assediado para a passar a outro empregador?

"There might be less merchandise inside, as bricks-and-mortar stores offer only special products that distinguish them from Web competitors."

Fácil de prever, aliás, já está a acontecer, as lojas europeias pelam-se por artigos exclusivos, pedem para colocar a sua marca em artigos que não desenvolveram, tudo para criar diferenciação face ao online.

"Increasingly, where one shops will be irrelevant. Phones and bar codes will let consumers shop from their kitchens — a digital screen on a refrigerator, for example, will allow orders from home, with a delivery service dropping off the produce. "A screen is a screen is a screen," says Jill Puleri, of IBM's Global Business Services retail-consulting practice."

E se pequenos produtores, em vez de transferirem margem para a distribuição, apostassem na captura destas encomendas caseiras, para clientes-alvo, e as despachassem via parceiros da "home-delivery". O meu fornecedor de ovos, feijão verde, cebola, batata, nabiças, nabos, kiwis, maracujás, pimentos, courgettes, abóboras, pepinos e... poderia ampliar a sua produção e ganhar uma boa maquia.
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Não estou de acordo com tudo o que o artigo descreve ou prevê, contudo, parece-me uma boa matéria-prima para alimentar discussões sobre o futuro do retalho em vários sectores. O problema que a grande distribuição resolve é o da mediação entre o produtor e o consumidor... e o que impede que a internet, num futuro cada vez mais próximo, seja esse mediador?
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Trechos retirados de "Why shopping will never be the same"

Quatro reflexões actuais sobre o relacionamento com os clientes

Quatro reflexões actuais com um tema comum: o relacionamento entre as empresas e os seus clientes; os consultores de compra em vez dos vendedores e o mundo dos batoteiros.

• "A simple antidote to a corporatized, unfeeling, profit-maximizing world"
• "To Increase Revenue Stop Selling"
• "Can I help you? On Twitter, the answer is no"
• "Tony Hsieh: The best advice I ever got"

Ouvir, ouvir e ler nas entrelinhas para detectar padrões

Quando li o título "Maioria dos turistas que visitou Portugal quer voltar nos próximos três anos" pensei na distância que vai entre aquilo que se diz e aquilo que se faz.
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Ontem, a partir de um comentário no tweeter, onde também se referia a diferença entre o que se diz e o que se faz, cheguei a este artigo "Would You Do This To Boost Sales By 20% Or More?":

"“Customers do not do what they say they do. Our sales started to improve when we refocused from what customers were saying they wanted to what they talking about and actually doing."

O que recomendo, o que me fica deste artigo é aquele trecho:

"Bob stopped trying to sell, and focused instead on listening to couples talk about the move. He heard thousands of stories about family life in the old homestead—the good times and the bad. As it happens, most of these indelible memories were forged around the dining room table—celebrations, announcements, introductions, homework, heart-to-hearts. The list went on and on.
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Then Bob got it."

É a abordagem do antropólogo:

"“When you’re having the conversations, practice reading between the lines and picking up on patterns. No one will ever come out and tell you that their dining room table kept them from moving for two years, but once you hear consumers mention it enough times, you’ll realize that you need to dig deeper and unpack why they’re bringing it up. It’s those second-order insights that lead to highly successful product designs.”"

É a abordagem dos batoteiros, é a vantagem dos consultores de compra sobre os vendedores.