Continuado daqui: parte zero; parte I; parte II; parte III; parte IV; parte V; parte VI; parte VII; parte VIII e parte IX.
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Escrevemos até agora uma série de postais sobre o uso do balanced scorecard (BSC) em empresas que coincidem com uma unidade de negócio.
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E que tal usar o BSC para apoiar a gestão de um departamento? Por exemplo, a gestão de pessoas, a gestão dos aprovisionamentos ou a gestão financeira.
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Escrevemos até agora uma série de postais sobre o uso do balanced scorecard (BSC) em empresas que coincidem com uma unidade de negócio.
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E que tal usar o BSC para apoiar a gestão de um departamento? Por exemplo, a gestão de pessoas, a gestão dos aprovisionamentos ou a gestão financeira.
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Consideremos o caso de um BSC aplicado à gestão dos aprovisionamentos de uma empresa.
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Os gestores de aprovisionamentos têm de perceber a estratégia da organização; ou seja, o seu plano para desenvolver e manter uma vantagem competitiva no mercado. Depois, têm de descobrir as implicações dessa estratégia para os aprovisionamentos.
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Se o foco da estratégia da organização é o de criar uma vantagem competitiva sustentável, o foco da estratégia da Gestão dos Aprovisionamentos é igualmente claro e directo. Maximizar a contribuição dos Aprovisionamentos para esse mesmo propósito, criando assim valor para os accionistas.
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Da estratégia da organização retira-se a proposta de valor.
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À luz da proposta de valor qual é a missão dos Aprovisionamentos?
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Os Aprovisionamentos não vendem, não facturam, não existem para ganhar dinheiro. Os Aprovisionamentos existem para servir, para suportar, para apoiar, para contribuir para a execução estratégica, para a disciplina interna que produz a proposta de valor.
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Assim, no topo de um BSC do Departamento de Aprovisionamentos devemos colocar a missão do departamento.
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Se a missão for cumprida, quais são as principais partes interessadas?
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Se a missão for cumprida, essas partes interessadas hão-de ficar satisfeitas. Porquê?
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As partes interessadas não ficam satisfeitas por acaso, hão-de ficar satisfeitas porque verão cumpridos uma série de atributos. Quais?
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Que desafios, que objectivos, devem ser perseguidos pelo departamento de Aprovisionamentos, para que sejam produzidos de forma natural os atributos que fazem com que as partes interessadas fiquem satisfeitas?
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Que investimentos em competências, equipamentos e/ou sistemas de informação devem ser feitos para que os objectivos estratégicos internos do departamento sejam atingidos?
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Que cultura desenvolver no departamento para que as pessoas estejam alinhadas e sintonizadas com a produção da proposta de valor?
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Que orçamento tem o departamento de Aprovisionamentos à sua disposição? Como avaliar a boa gestão desse dinheiro na criação, desenvolvimento e manutenção de um departamento capaz de cumprir a sua missão.
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Falta agora colocar estes objectivos ao longo de uma relação de causa-efeito que ligue desempenho financeiro, investimentos em recursos e infra-estruturas, objectivos internos, partes interessdas e missão.
Consideremos um exemplo simplificado para um Departamento de Manutenção de uma empresa industrial que tem uma proposta de valor assente no preço.
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Primeiro a missão e as partes interessadas (clientes internos e accionistas) e o que querem acima de tudo:
A satisfação das partes interessadas, tradução de um desempenho claro face a metas claras (é muito mais linear do que trabalhar para o mercado) é conseguida à custa de objectivos internos perseguidos pelo departamento.
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Estes objectivos não são actividades, são resultados concretos, são mesmo desafios.
Onde é que o departamento vai investir para poder 'sonhar' com os níveis de desempenho futuro desejados?
A partir dos níveis de desempenho futuro desejados e a partir dos investimentos estratégicos que se pretendem fazer chega-se ao orçamento. Aqui o objectivo é ser eficiente, cumprir o orçamento sem derrapagens. O orçamento não é o ponto de partida, é o ponto de chegada coerente com o desempenho anterior e com as alterações e tácticas que nos propomos desenvolver para chegar ao desempenho futuro desejado.
Daqui saem os indicadores e daqui saem as iniciativas estratégicas, não adianta fechar os olhos, fazer figas e esperar que a energia positiva resolva tudo.
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Só pelos investimentos, dá para perceber que o departamento quer melhorar a manutenção preventiva, quer agilizar a manutenção curativa, quer melhorar o planeamento e a gestão das paragens programadas, quer introduzir a manutenção condicionada e aumentar as competências dos colaboradores. Só conversa... para que não seja treta: planos de acção. Quem faz o quê e até quando com acompanhamento periódico
ADENDA
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