Só a fuga ao eficientismo os pode salvar

"In 1997 and 1998, olive oil was the most adulterated agricultural product in the European Union, prompting the E.U.’s anti-fraud office to establish an olive-oil task force. (“Profits were comparable to cocaine trafficking, with none of the risks,” one investigator told me.) The E.U. also began phasing out subsidies for olive-oil producers and bottlers, in an effort to reduce crime, and after a few years it disbanded the task force. Yet fraud remains a major international problem: olive oil is far more valuable than most other vegetable oils, but it is costly and time-consuming to produce—and surprisingly easy to doctor. Adulteration is especially common in Italy, the world’s leading importer, consumer, and exporter of olive oil. (For the past ten years, Spain has produced more oil than Italy, but much of it is shipped to Italy for packaging and is sold, legally, as Italian oil.) “The vast majority of frauds uncovered in the food-and-beverage sector involve this product,” Colonel Leopoldo Maria De Filippi, the commander for the northern half of Italy of the N.A.S. Carabinieri, an anti-adulteration group run under the auspices of the Ministry of Health, told me.
.
In Puglia, which produces about forty per cent of Italy’s olives, growers have been in a near-constant state of crisis for more than a decade. “Thousands of olive-oil producers are victims of this ‘drugged’ market,” Antonio Barile, the president of the Puglia chapter of a major farmers’ union, told me, referring to illegal importations of seed oils and cheap olive oil from outside the E.U., which undercut local farmers. Instead of supporting small growers who make distinctive, premium oils, the Italian government has consistently encouraged quantity over quality, to the benefit of large companies that sell bulk oil. It has not implemented a national plan for oil production, has employed a byzantine system for distributing agricultural subsidies, and has often failed to enforce Italian laws and E.U. regulations intended to prevent fraud. The government has been so lax in pursuing some oil crimes that it can seem complicit. In 2000, the European Court of Auditors reported that Italy was responsible for eighty-seven per cent of misappropriated E.U. subsidies to olive-oil bottlers in the preceding fifteen years, and that the government had recovered only a fraction of the money."

Criar uma bitola privada de qualidade, autenticidade e origem do azeite.
Criar mecanismo de certificação privada.
Criar mecanismo de punição violenta.
Meter gente com skin-in-the-game a operar a coisa, ou a coisa mantém-se.
Criar marcas locais e cooperativa de marketing, engarrafamento e logística.

Só a subida na escala de valor, só a fuga ao eficientismo os pode salvar.

Trecho retirado de "Slippery Business"

Para reflexão

"As the world becomes increasingly price-competitive, successful companies will need to become ever more vigilant in targeting markets for profitability, not just volume growth.
...
When working with the client, keep it simple. He said, “Don’t waste too much time overcomplicating the topic of customer value. Just ask the cli- ent this: ‘Do you know how much it costs your customers not to be doing business with you’?”

Trechos retirados de "Integrating Marketing and Operational Choices for Profit Growth" de Thomas Nagle e Lisa Thompson.

"suppliers are in a weak position in the value chain and operate anonymously"

Há cerca de 15 anos que comecei a ajudar empresas a fugir do push marketing:

Há cerca de 15 anos que comecei a trabalhar o conceito de ecossistema porque acredito que é fundamental para subir na escala de valor, para aumentar preços, para aumentar a produtividade sem ser pela via cancerosa do crescimento a todo o custo.

Ontem, ao ler os trechos que se seguem, retirados de "Value Chain Marketing - A Marketing Strategy to Overcome Immediate Customer Innovation Resistance" de  Stephanie Hintze, estava sempre a pensar: está aqui muita da razão porque temos uma produtividade tão baixa. Como não temos marcas somos fornecedores de materiais ou produtos que outros vão ainda processar e/ou vender e continuamos anónimos, sem capacidade de intervenção e com pouco reconhecimento:

"By solely relying on immediate customers, suppliers are faced with the problem of limited and distorted information and are also confronted with a loss of control over their product quality. More to the point, immediate customers withhold information about application trends and needs. They act as gatekeepers by controlling the types of information the supplier receives. Their aim is to remain the channel of communication between the supplier and the end applicator and thus stay in control of the business relationship. For that reason, supplier firms are unable to anticipate change and plan product improvements or new ideas. Due to isolation from the application market, suppliers are in a weak position in the value chain and operate anonymously. Even if they develop innovations, these rest with the intermediaries, i.e. the manufacturers, as the former are often unwilling to promote supplier innovations aggressively. That is why suppliers cannot demonstrate the importance of their product inputs for the final product. Manufacturers prefer to wait until they receive strong signals from their customers indicating the need for an innovation. They do not want to jeopardize their goal of efficiency. As a result, only standardized and highly substitutable materials that restrict suppliers’ profits and margins are sold in the value chain. Instead of pursuing a proactive product innovations management, suppliers are forced to be reactive. Due to the absence of suppliers’ contact with end applicators, the distance to the application market remains big. Suppliers have no chance to build long-term relationships with downstream customers which could reduce their dependence on manufacturers."

"selling projects rather than products"

Outro texto delicioso e em sintonia com Mongo, "Selling Products Is Good. Selling Projects Can Be Even Better":

"In the beginning companies sold products. And then they sold services. In recent years, the fashionable suggestion has been that companies sell experiences and solutions, solving the needs and aspirations of customers.
.
Companies, indeed, do all of these things. But increasingly, what companies sell are projects. To understand the difference, think of an athletic shoe company, such as Nike or Adidas. A focus on products means a focus on selling running shoes. A focus on experiences might mean they sell you a membership to a local running club. A focus on solutions might mean they figure out how to help you reach your goal weight. While these clearly offer more value than simply selling you a pair of shoes, they also have limitations. Selling products limits the revenues you can make from clients: Unless you are innovating and continually updating your product offering, customer attrition tends to be high, and incentivizing repurchases can be hard. Selling experiences provides intangible benefits that are hard to quantify and measure, often focusing on meeting the needs of one single customer, preventing any mass production. Selling solutions became popular in the early 2000s when customers didn’t know how to solve their problems. But today, in the internet age, people can do their own research and define the solutions for themselves.
.
A focus on selling projects would mean helping someone do something more specific, such as running the Boston Marathon.
...
The project would have a clear goal (finish the marathon) and a clear start and end date.
.
And that is just one type of project. More so than products, the possibilities with projects are endless. [Moi ici: Como não recordar - as pessoas e as empresas não compram o que compram, mas o que vão conseguir, processando o que compraram]
...
Soon after launch, products are copied by the competition, which means they must be priced more cheaply. Soon, they become a commodity. This removes any opportunity for steady, high margins over the long term. Philips has experienced this even with its high-end health care products. Shifting its emphasis to selling projects rather than products was a strategic response to this problem.
.
For example, Philips sells high-tech medical devices. In the past it sold them simply as products (and it still does). But now Philips seeks out the projects in which its products will be used. If a new health care center is being considered, Philips will seek to become a partner from the very beginning of the project, including the running and the maintenance of the new center."

Há tempos a trabalhar num projecto de reflexão estratégica para exactamente fazer esta transição de empresa de produtos para empresa de projectos, fui surpreendido no inicio pelo pedido para fazer uma análise Value Stream Mapping ao seu ciclo produtivo. Entretanto, com o andar do projecto passei a mensagem que se quisessem aplicar a análise Value Stream Mapping o fizessem à utilização do produto durante o ciclo de vida do utilizador final, como naquele "running and the maintenance of the new center".

Continua.

BTW, confesso que me estou a tornar num fan de Antonio Nieto-Rodriguez.

Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas? (parte III)

Parte I e parte II.

"The growth and sustainability of European economy requires a change from competition based on cost reduction towards high value added activities by adopting a competitive sustainable manufacturing (CSM) paradigm. Indeed, European countries need continuous innovation to keep their position in a global market place while creating value in a sustainable society. The development of the sustain- ability paradigm has translated over the years into a series of global initiatives with broad objectives but without precise quantitative targets."

Trecho retirado de "Key Research Priorities for Factories of the Future—Part I: Missions" de Tullio Tolio, Giacomo Copani e Walter Terkaj, publicado em "Factories of the Future The Italian Flagship Initiative"

Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas? (parte II)

Há pouco no Twitter fui citado a propósito de um tweet do @nticomuna:

O populismo a fazer das suas😈

Os aumentos salariais elevados a par com falta de pessoal...😱

E as empresas aguentam estes aumentos salariais sem os respectivos aumentos da produtividade?😂

Estão a formar uma bolha. De novo

"Entre mortos e feridos, alguém há-de escapar" pic.twitter.com/fITbqTwdds

— anti-comuna (@nticomuna) March 2, 2019

E a minha resposta foi:

WOW!!!
Em linha com a mensagem desta manhã https://t.co/qkjMankUBm Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas?
O que o @nticomuna escreve foi o tema de https://t.co/cN29fRepdU e de https://t.co/EApChluKVI https://t.co/lghLCXMvR0

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 2, 2019

Comparem o tema do tweet do @nticomuna com o título do último postal "Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas?" 

Continua.

Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas?

Como relacionar "Falta de mão de obra desespera empresas" e esta série "O que aí vem! (parte II)" e parte I, com "O que são os custos de oportunidade" e estes canários na mina (""Warns of Margin Threat as Niche Brands Disrupt Industry""; ""profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta""; ""Giants invariably descend into suckiness" (parte XIII)" e "Será o efeito de Mongo?"

E ainda aquele sublinhado de "Acerca da Micam"?

Cada vez mais sinais de que a ascensão dos nichos, o avanço de Mongo, começa a fazer mossa no modelo paradigmático do século XX, o trabalhar para o interior da caixa da normalidade onde estava a maioria dos clientes: o Normalistão:

Em Mongo, também chamado de Estranhistão, a maioria das pessoas não quer ser tratada como plancton, e há que trabalhar para todo o espectro de clientes/nichos porque há cada vez mais gente fora da caixa da normalidade:

A demografia por um lado, e a fiscalidade e o assalto das gerações mais velhas ao bolso das mais novas por outro (ainda esta semana li "Cerca de 90 mil portugueses emigraram em 2017" - lembram-se disto ser motivo de rasgar de vestes no tempo da troika) vão criar um desafio para as empresas: como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas?

Ou subir na escala de valor, ou mudar de ramo, ou deslocalizar para África.

Continua.

Anónimo da província, mas sempre à frente

Há tempos fui fazer a auditoria anual que realizo desde 2013 a uma empresa que opera no mercado interno. Em 2013 desafiei-os a procurar outros clientes, a alargar o leque de clientes que serviam. Na altura, trabalhavam a 100% pra a EDP ainda que indirectamente.

A semente caiu em boa terra e a empresa começou a procurar clientes particulares. Em 2018 a EDP baixou fortemente o seu volume de negócios por várias razões, mas a empresa aumentou a facturação e o valor acrescentado. Um euro facturado a um particular é muito mais valioso que um euro facturado à EDP.

Quem acompanha este blogue sabe que sigo a evolução das exportações há muitos anos e que tenho uma abordagem parcial ao seu conteúdo. Para mim, um euro exportado por uma multinacional não tem o mesmo valor que o mesmo euro exportado por uma PME. Por isso, tenho feito este tipo de comentários ao longo dos anos:

• No meu campeonato as exportações do 1º trimestre correram bem! (Maio de 2016)
• Empresas que me interessam (Setembro de 2016)

Por isso, 2018 foi um ano mau demais:

• Acerca do perfil de exportações de 2017 (Fevereiro de 2018)
• "Um outro olhar sobre os números das exportações" (parte II) (Outubro de 2018)
• O choque em curso (Dezembro de 2018)

Relacionar isto com "Como os têxteis e o calçado ainda dão cartas":

"“Cada milhão de dólares de crescimento na procura final de têxteis, couro e calçado tem potencial para gerar 20,3 novos empregos, o que é o valor mais alto da indústria transformadora portuguesa”
...
O estudo de Tiago Domingues, técnico superior do GEE (Direção de Serviços de Acompanhamento da Economia Portuguesa), coloca no extremo oposto o sector petrolífero, que apresenta um potencial de criação de 2,2 novos postos de trabalho por cada milhão de dólares de aumento da procura. Sustenta que mais do que comparar stocks de importação e exportação entre países, importa analisar o valor acrescentado. E na explicação volta a remeter para os têxteis e o petróleo: se Portugal exporta produtos petrolíferos, o valor acrescentado bruto é quase nulo e prende-se com a refinação de crude. Já nos têxteis, temos 30 cêntimos de importações para cada euro produzido."

BTW, como lidar com "Falta de mão de obra desespera empresas"?

Acerca do papel da estratégia (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Voltemos à Parte I, e ao exemplo da empresa 4:

"empresa a querer mudar de concorrentes, sinónimo de querer subir na escala de valor - ainda precisa de perceber que existem diferentes tipos de clientes e que recusar encomendas não é pecado."

Escrever "empresa a querer mudar de concorrentes" significa que a empresa não gosta do campeonato onde se descobriu. Por exemplo, pode ser um cenário deste tipo:

Ou seja, quer subir na escala de valor. Será que desempenho é o vector a ter em conta?

Assim de repente vêm-me à cabeça:

• Os macacos não voam - não se pode pensar que "out of thin air" se vai competir com o cadastro alemão em termos de marca associada a desempenho e fiabilidade;
• Proposta de valor baseada na inovação > 5 anos "Kaplan e Norton afirmam que a aposta na eficiência dá resultados num espaço de 6 a 24 meses, a aposta no serviço começa a dar resultados ao fim de 24 a 48 meses e que a aposta na inovação pode só vir a dar resultados ao fim de 8/10 anos, há uma marca por criar, uma tradição por inculcar";
• Ganham os alemães. "there is an asymmetry in competition across tiers. Price cuts by higher quality tiers are more powerful in pulling customers up from lower tiers, than lower tier price cuts are in pulling customers down from upper tiers; i.e., customers "trade up" more readily than they "trade down.""
• Teoria dos jogos e não jogar em tabuleiros em que os outros mandam: "Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy"

Talvez a aposta em vectores alternativos: Flexibilidade? Rapidez? Nichos? 

Recordo que estratégia a sério terá de passar por um trade-off forte, por causa das fiambreiras.

Um princípio a respeitar: começar a partir daquilo que já se tem. Por isso, convido a começar pelo concreto, em vez de elucubrações abstractas bem intencionadas: "Do concreto para o abstracto e não o contrário". E uma boa forma de partir do concreto passa por perceber quem são os clientes actuais que já dão a rentabilidade desejada. Recordar a curva de Stobachoff.

Para aumentar salários ... (parte IV)

Parte III, parte II e parte I.

Perguntou-me o César Escobar Gaspar Macedo no FB:

"referia-me ao que estará antes, no modelo do CCZ, da subida de salários ... a subida, mas na cadeia de valor, para q a subida de salários possa ser sustentável"

Não quero maçar com temas já abordados aqui no blogue no passado. No entanto, como não sei até onde o Gaspar faz o favor de acompanhar este blogue, tomo a liberdade de começar a responder recuando a 1992 e aos meus 28 anos: "E o burro era eu!"

A figura mostra o resultado de conseguir uma redução de 1% nos custos fixos versus o esforço de aumentar 1% o preço. Como as PMEs não são monopolistas, se aumentarem o preço sem aumentarem a "Willingness To Pay" (WTP) dos clientes vai perder mercado para os concorrentes. o truque é trabalhar a WTP.

Quando descobri que o burro era eu, porque não tinha percebido a importância de trabalhar o WTP, a minha pregação nas empresas passou a ser a do Evangelho do Valor.

Subir salários de forma sustentada ... na verdade no mundo dos negócios não há direitos adquiridos, no mundo dos negócios as empresas só prosperam e/ou sobrevivem enquanto houver "audiência" que sustente o palco. A Kodak é um bom exemplo do que é ser sustentável até...

... deixar de o ser.

Subir salários de forma sustentada passa por trabalhar na zona B da figura que se segue (ver postal para a interpretação fina), trabalhar para aumentar a Wiligness To Pay:

 Trabalhar na zona A não permite subir salários? Sim ... e não! Trabalhar na zona A, reduzir os Costs To Serve, faz as empresas e os trabalhadores entrarem no que chamo há muito a guerra do gato e do rato. Recordar a primeira figura lá em cima, reduzir 1% os custos fixos e os custos variáveis, para depois voltar a aumentá-los com os salários (Recordar a doutrina do professor universitário Teixeira dos Santos, então ministro das Finanças em 2010, um exemplo de como esta abordagem ainda não chegou à academia). Isto gera a race-to-the-bottom como a proposta pelo Banco Mundial. BTW, esquerda e direita são irmãs nesta visão: uma propõe a redução de salários a outra a ilusão monetária.

Trabalhar na zona B permite dar saltos na rentabilidade que podem ser melhor partilhados com os trabalhadores porque são saltos maiores e, como também não dependem do crescimento canceroso, o que temos são empresas que até podem encolher, mas que vendem cada vez mais.

Há anos que uso a seguinte imagem da equação que permite o cálculo da produtividade:

Trabalhar na zona A é trabalhar o denominador e trabalhar o denominador tem um limite.

Trabalhar na zona B é trabalhar o numerador e trabalhar o numerador não tem limite.


Há meses encontrei um exemplo super interessante desse crescimento na escala de valor: pescas.

Imaginem como é que as pescas podem subir salários?

É tão fácil adoptar a visão amputada da parte II (Nota: na figura que se segue onde se lê vendas deve ler-se quantidade):

Conseguem-se suportar aumentos salariais pescando mais e mais e, eventualmente, pescando mais espécies mais valorizadas pelos consumidores.

Ou ... seguir o exemplo islandês que incluí em "Blahblah economia do mar blahblah". Pescam cada vez menos e ganham mais de 290 vezes com cada bacalhau que pescam.

No calçado recordo sempre este exemplo:

"Os sapatos vendiam-se a 20 euros e deixaram de ter procura. Hoje, vendem-se entre os 90 e os 230 euros e têm procura."

Exemplos à espera de acontecerem na agricultura são ilustrados por este exemplo alemão com folhas de videira portuguesas.

Estas mudanças, estas subidas na escala de valor são contrariadas pela maioria dos apoios governamentais, activismo político que defende o passado em vez de fomentar a busca do futuro (em Portugal e no resto do mundo).

Como é que se sobe na escala de valor?

Quando não se desiste e se percebe que não se pode continuar a repetir o modelo que foi bem sucedido, mas que já não serve para o nível seguinte do jogo. Nessa altura, os empresários ou os que constroem a alternativa olham para o que têm, para a sua experiência e para onde podem ter uma vantagem competitiva. No limite, os custos de oportunidade podem ditar a saída do jogo.

Esta subida na escala de valor não é fácil, às vezes sinto que Nassim Taleb tem toda a razão, apesar do esforço que faço para o contrariar em o todo versus o individual:

"Systems don’t learn because people learn individually –that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"

Afinal também presente num texto de Maliranta sobre a experiência finlandesa e que foi seminal para o meu pensamento:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
Mas, e como isto é profundo:
"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

Para aumentar salários ... (parte III)

Ontem, via Twitter, cheguei a "Progressivity, not Productivity" e senti-me em sintonia:

"We aren’t really designing tools or practices to increase output, per se, despite using the term ‘productivity’ so liberally. We are really seeking to improve outcomes, which is something different altogether. And that distinction is critical, because it opens the door to incorporating innovation, creativity, and the emergent value of people cooperating toward mutual ends."

Interessante como isto está relacionado com "Para aumentar salários ... (parte II e parte I)"

Agora reparo que posso induzir em erro na parte II e parte I ao escrever "vendas +". Na verdade, talvez a formação mais feliz na matriz seja "quantidade +".

Para aumentar salários ... (parte II)

Parte I.

Muitas empresas olham para o desafio da rentabilidade de uma forma amputada:

O máximo que esperam da margem unitária é que não baixe, porque o normal será que baixe e, por isso, só vêem uma saída, o crescimento das vendas, o aumento da dimensão da empresa para que possa produzir cada vez mais e mais.

E penso em Mongo, penso no futuro económico em que nos estamos a entranhar e nas suas consequências para o modelo do século XX baseado em "faster and cheaper, repeat".

Claro que continuará a existir espaço para as empresas grandes que tiram partido das grandes quantidades. Afinal em Mongo ainda existirá um centrão, cada vez mais pequeno, mas ainda existirá:

Mas será um espaço cada vez mais profissional e exigente, o tal espaço que não é para quem quer, mas para quem pode.

E o triste ou problemático é Mongo estar a entranhar-se e tantas PMEs, capazes de trabalharem a vantagem competitiva de fazerem algo de "pessoas para pessoas", serem incapazes de ultrapassar a sua amputação e perceberem que se pode subir na escala de valor:

Para aumentar salários ... (parte I)

Há dias visitei uma empresa com a qual trabalhei há uns anos. Entretanto, a execução da estratégia gerou uma sextuplicação das vendas. E a empresa que tinha um quadro com um curso superior, na área administrativa tem agora dezenas e dezenas de quadros com cursos superiores. Na altura pensei na necessidade de crescimento do valor acrescentado bruto para suportar o aumento da carga salarial.

Entretanto, ontem voltei-me a lembrar desse pensamento ao ler "Vagas de emprego em Portugal alcançam valor mais elevado desde 2001".

Lembram-se deste postal "O jogo mudou de nível! É a vida!" e desta imagem:

Chamo a atenção para a frase e o mindset que a gera:

"Para aumentar salários é preciso baixar a carga fiscal"

Acham que a carga fiscal baixou para a empresa que menciono acima?

Como é que uma empresa pode aumentar salários, apesar do monstro fiscal normando?

No fim, tudo se resume a:

Como se aumenta a rentabilidade?

Mexer nas quantidades vendidas e/ou mexer na margem unitária:

Ou uma empresa aumenta vendas, ou uma empresa aumenta margens unitárias.

Olhemos para as zonas cinzentas (1 e 2):

Como é que se mexe na margem unitária?

• mexendo no preço ao mexer na percepção de valor = marca e/ou aposta em produtos diferentes
• mexendo nos custos e/ou mexendo na eficiência dos processos

Uma empresa para aumentar salários tem de:

• a) aumentar vendas e aumentar ou manter margem unitária
• b) aumentar vendas que compensem uma diminuição da margem unitária
• c) aumentar a margem unitária e aumentar ou manter vendas
• d) aumentar a margem unitária que compense a diminuição das vendas

d) - diminuição das vendas implica uma subida na escala de valor 

c) - subir na escala de valor ou aumentar eficiência

b) - aposta numa descida na escala de valor acompanhada de um grande aumento da produção

a) - aposta no aumento das vendas mantendo ou subindo a posição na escala de valor

Nem de propósito!

Nem de propósito!

Um texto, "«Estamos a desautomatizar a nossa indústria»", que pode fechar como um exemplo adequado para a série "Gabiche?":

"Nos últimos tempos, a produtora de vestuário, que emprega 700 pessoas, tem aprimorado a arte de vender menos mas com maior valor acrescentado, num sector onde o trabalho manual é cada vez mais valorizado.[Moi ici: Subir na escala de valor muitas vezes requer isto, encolher! Recordam o que escrevo aqui sobre a automatização e Mongo? Um exemplo, outro exemplo e ainda outro exemplo. Conseguem parar para pensar nas paletes de comentadores que acha que o futuro é a automatização sem equacionarem as implicações de Mongo?]
...
Não vimos da Première Vision com encomendas, mas sim com contactos, que depois são trabalhados na empresa: a dimensão do cliente, o mercado do cliente… Há um trabalho de bastidores após a Première Vision em que estudamos o potencial do cliente e, a partir daí, a nossa máquina comercial vai visitá-lo e ver qual é a dinâmica entre a Calvelex e esse potencial cliente. [Moi ici: O cliente tem a última palavra, mas o fornecedor tem a primeira. Recordar isto, e mais isto e isto]
...
Em 2016 produzia cerca de um milhão de peças ao ano. Este valor está estabilizado?
.
Estamos a aumentar o valor da peça e a reduzir a quantidade – devemos ficar nas 800 mil peças este ano. Esse é o nosso objetivo, porque para podermos vender produtos de valor acrescentado, temos que reduzir as quantidades. Este ano, vamos fabricar menos peças e faturar mais 5%. [Moi ici: Encolher e especializar-se e Juntar peças porque "It's not less"]
...
Também se fala muito da indústria 4.0. Como está a Calvelex a lidar com esta temática?
.
Nós, pelo contrário, estamos a desautomatizar a nossa indústria. Estamos a fazer peças de pessoas para pessoas. Há clientes preparados para pagar um produto mais caro e que seja manual. Há clientes que pedem para colocarmos a etiqueta de marca à mão, há clientes que querem que os botões sejam pregados à mão… Quer dizer que as pessoas querem produtos manuais."

E aumentar a produtividade?

A este título "Portugal "precisa desesperadamente" de imigrantes para combater falta de mão-de-obra" podia contrapor um outro "Portugal "precisa desesperadamente" de mais produtividade e de subida na escala de valor".

Trata-se de uma outra vestimenta para um tema recorrente no blogue nas últimas semanas, "Cosmética versus sistemas", o pensamento sistémico. Os que têm uma mente fechada acreditam que o futuro só pode ser uma continuação do passado com todas as suas restrições e regras. Os outros viram a mesa e criam um espaço onde as regras anteriores deixam de ser constrangimentos.

BTW, um estudo que gostava de ver era sobre a natalidade e o rendimento familiar, algo me diz que teríamos uma surpresa.

Subir na escala de valor não é fácil

Subir na escala de valor é desejável, apetitoso, mas difícil. Em "Nike and Zara Clothing Suppliers Are Building Their Own Brands" pode ler-se:

""A lot of firms see the opportunity not just to manufacture for others, but since they have the manufacturing capability, to leverage that and develop their own brands and command a higher price.
...
But building brands isn’t easy.
...
A bigger challenge is to develop the required marketing and distribution skills and the ability to anticipate the fickle tastes of the consumer.
...
Chinese clothing maker Bosideng International Holdings Ltd., which makes down-jackets for giants including Adidas AG, opened a 35 million pound store in London’s Mayfair five years ago. Despite being China’s most successful outerwear supplier, its London shop struggled and Bosideng closed it in January.
...
"Moving to regional countries or even going global, OEMs don’t have the necessary understanding of how to operate in different markets, how to do retail and marketing to different types of consumers,""

Fez-me logo recordar o espaço de Minkowski:

As escolhas que fizemos no passado limitam as escolhas que podemos fazer no futuro.

Claro que há sempre a alternativa da Fly London:

"The easiest way is to acquire existing players."

Se houver capital para o fazer. Não havendo, há que viver com o que se tem ou construir sobre o que se tem, a velha estória de inverter a imagem:

"at too high a level"

Este texto, "O puzzle da produtividade portuguesa: que caminho tomar?", fez-me recordar este trecho:

"performance is granular, by which we mean driven by growth in the sub-segments and categories of industries in which a company competes as well as by the revenues that it acquires through M&A activity. We will also show that these drivers are generally much more important than market-share gains in determining how fast you grow.
.
This seemingly counterintuitive finding has important implications. A typical management team needs to change the way it thinks about company resources, not least its own time. It needs to pay more attention to which businesses the company is in, and particularly the sub-segments in which it competes."

 E sobretudo este:

"“A granular world,” we show that when you are searching for growth, analyses of industries and megatrends are usually pitched at too high a level [Moi ici: É este o ponto. Argumentação demasiado generalista, cheia de boas intenções, mas que não se compromete como o porco, só como a galinha - num pequeno almoço inglês] to offer you any help. In order to identify growth opportunities, you need to get well below the industry level."

Trechos retirados de "The Granularity of Growth - How to Identify the Sources of Growth and Drive Enduring Company Performance" the P. Viguerie, S. Smit e M. Baghai

Em vez de apelar à culpa dos consumidores

"Bem sei que é uma utopia, que o mercado é global, que a concorrência é selvagem e não contempla lirismos e que as grandes superfícies não se distinguem propriamente pelos seus valores humanistas. Mas fechar os olhos e pensar que o vinho, ou as batatas, ou as couves, ou a carne, ou o leite são produzidas sempre da mesma maneira e com custos mais ou menos certos, como numa fábrica, também não nos ajuda. Quanto menos quisermos pagar, pior beberemos e comeremos. Não há milagres."

Há algo neste texto que me faz torcer o nariz.

Quem conhece este blogue sabe que ele tem como uma das suas imagens de marca o defender o trabalhar para aumentar os preços, para fugir à race-to-the-bottom. Por isso, pregamos o Evangelho do Valor! Por isso defendemos a subida na escala de valor.

Nunca, mas nunca defendi que o caminho para esse aumento de preços passe por apelar à bondade dos clientes, ou por lhes lançar culpas para que pelo remorso aceitem preços mais altos. Pelo contrário, nas empresas nunca me farto de usar esta linguagem que se segue:

"E os clientes são como nós consumidores, a menos que sejam obrigados a recorrer a um monopolista, são egoístas, pensam no seu interesse próprio."

Assim, só há uma forma de fugir do rolo compressor dos preços cada vez mais baixos e aspirar à race-to-the-top, mudar de uma estratégia baseada na quantidade produzida e na eficiência e, apostar na diferenciação.

Uma fábrica pode não ser um negócio a céu aberto, mas também tem os seus infortúnios do clima. Ontem, durante uma caminhada passei pelo espaço onde em tempos foi uma empresa que visitei como técnico, quando era responsável pela qualidade e apoio a clientes de uma empresa onde trabalhava. Muitos anos depois soube que essa empresa tinha fechado porque, depois de um avultado investimento para entrarem num novo mercado, uma alteração tecnológica tornou esse investimento obsoleto.

Um stand de automóveis pode ou não ser um negócio a céu aberto, mas também tem os seus infortúnios do clima.
Muitas vezes dou o exemplo de uma responsável da qualidade com quem trabalhei e que hoje vive no Canadá. O marido tinha um stand e a vida corria bem. No interior havia muita procura por jipes e essa era a sua praia. Houve um ano em que um governo Guterres olhou com um misto de inveja e de gula para a venda de jipes e criou uma lei orçamental que matou o negócio.

Em vez de apelar à culpa dos consumidores, os produtores devem abandonar uma visão de produção como vómito, industrial ou agro-industrial, e apostar na arte, na diferenciação, na autenticidade.

Em vez de apelar à culpa dos consumidores, os produtores devem trabalhar para educar o gosto dos futuros clientes. Beber vinho é como ouvir música clássica, tem de se começar por temas mais populares e subir na complexidade.

E como aprendi com um texto de 1906 de um tal Schumpeter, cuidado com aquilo a que chamam lucro. Uma parte desse suposto lucro é o custo do futuro.

Trecho inicial retirado de "O negócio do vinho é feito a céu aberto, mas os preços são de fábrica"

"A race to the top"

"A race to the top, one that doesn’t happen simply because you announced you’re going to try harder. It happens because you invest in training, staff and materials to make it likely you can actually keep that promise."

Pesquisar aqui no blogue:

• race to the top
• race to the bottom

Trecho retirado de "“You’ll pay a lot but you’ll get more than you paid for”"

E subir na escala de valor?

A propósito do meu primeiro contacto com as mochilas Monte Campo ler "Alargar os horizontes" (Julho de 2011), seguido logo por "Um sonho". Um sonho que não passou disso mesmo, "Mongo, experiências, emoções, significados e tribos" (Agosto de 2016).

Ontem tive oportunidade de ler "O pai, o avô no centro e o neto. Os três eduardos na fábrica da Monte Campo". Foi impressionante. Continua a falta de pensamento estratégico.

Encolheram e parece que ficaram à espera que a China/Ásia ficasse cara. E subir na escala de valor? E começar a fazer um trajecto para ir ao encontro das marcas da gama média-alta?