O canário na mina!

Em Janeiro de 2025 escrevi este postal "Portugal, Netflix e produtividade" onde citei Seth Godin:

"93. When Did Netflix Become Netflix?

Netflix began as a DVD rental company. Ubiquitous red envelopes and a huge selection were the hallmarks of their early success.

After they defeated Blockbuster and had the market to themselves, Reed Hastings and Ted Sarandos made a strategic decision to shift the future of the company to streaming movies and original programming. And they communicated this commitment in a very simple way:

They stopped inviting the DVD leadership team to meetings. [Moi ici: Percebem o significado crítico desta decisão? Percebem a coragem que a suporta?]

Even though DVD rentals were all of their profit and most of their revenue, they knew that having these powerful voices in the room would ultimately lead to compromises designed to defend that line of business.

Our next move is often something that decreases the value of our previously hard-won assets."

No postal relaciono a citação com a incapacidade portuguesa de dar o salto de produtividade, porque a "DVD leadership team" está sempre presente nas reuniões.

Entretanto, li "The engine of Germany's wealth is blocking its future". E está lá o exemplo do poder da "DVD leadership team". Impressionante!

O artigo argumenta que o principal motor da riqueza alemã — a indústria automóvel baseada no motor de combustão — está hoje a bloquear a transformação necessária da economia alemã.

"Germany has an institution so trusted and influential that no major decision in Berlin or Brussels gets made without it. For decades, it has cast a careful eye on regulation and kept politicians in check. You guessed it: the car lobby.

In 1893, a German invented the diesel engine, and the country has cashed in ever since."

Durante mais de um século, o sucesso industrial da Alemanha foi construído em torno do motor diesel e da indústria automóvel, que se tornou o centro da economia, da política industrial e do emprego. Porém, esse mesmo sucesso criou interesses económicos e políticos tão poderosos que hoje dificultam a transição para novas tecnologias, como veículos eléctricos e outros modelos industriais.

O modelo industrial alemão enfrenta agora uma transição difícil. A mudança para veículos eléctricos e novas tecnologias exige uma reestruturação industrial. O país precisa de transformar sectores que, durante décadas, foram a sua maior força. Ora um passado de sucesso pode tornar-se um obstáculo. O próprio sucesso do modelo industrial torna politicamente difícil abandoná-lo.

Ou seja, o mesmo motor que impulsionou a economia alemã pode agora estar a atrasar o futuro.

O resultado é um paradoxo: o sector que fez da Alemanha uma potência industrial pode estar a atrasar a adaptação do país às mudanças tecnológicas e energéticas, colocando em risco a sua competitividade futura.  

"The logic is clear: innovation is expensive and uncertain, whereas lobbying to keep current products on the road is cheap and reliable. In the long run, lobbying to keep outdated technology relevant promises an irresistible return on investment compared to innovation that may unseat decades of investment into those technologies.

When China started competing in the US, this is exactly what happened. The least innovative firms were the strongest lobbies, asking for protections and financial support. Following this logic, German firms will keep pushing for carveouts instead of innovating, and catching up will become impossible."

E por fim:

"The car industry is Germany's canary in a coal mine: a warning sign for the rest of the economy. If you listen closely, the canary has taught us a clear lesson about the real problem. Protecting old technologies rather than investing in new ones and allowing the industry itself to call the shots doesn't work. [Moi ici: Aquilo que neste blogue se chama: Deixem as empresas morrer! Não as matem, mas deixem-nas morrer]

It's led to less innovation, losses in competitiveness, more emissions, and job cuts. Besides jobs, research and administration are also increasingly relocated to other countries. "What is lost does not come back quickly."

O sucesso cria interesses que resistem à mudança. Aquilo que gera riqueza ao longo de décadas pode tornar-se um obstáculo quando o contexto tecnológico muda. 

Por isso é tão difícil mudar.

A propósito do artigo, "Crescimento do PIB não teve por base aumento da produtividade", com a opinião de António Nogueira Leite (ANL) e publicado no Jornal Económico  do passado dia 6 de Março, quero focar-me no último parágrafo:

"Entre outros aspetos, esta incapacidade radica no facto de não haver um número suficiente de grandes empresas em Portugal que por um lado ofereçam empregos de nível superior e, por outro, sirvam de elemento impulsionador para outras empresas. Neste contexto, o PRR ficou aquém do que podia ter sido. "Tivemos um aspeto menos positivo, que foi usar o PRR para substituir a falta de investimento público dos últimos dois anos". "Agora queremos ver se esse investimento efetivamente acrescenta valor. Espero que a lógica e o profissionalismo dos nossos empresários, pequenos, médios e grandes tenha resultado. Mas neste momento, esse impacto não está estudado com detalhe."

Esta é talvez a minha maior única discordância com ANL.

Usando as minhas metáforas, será que ANL acredita que a subida de produtividade de que Portugal precisa é possível com base na "DVD leadership team"? 

Por mim, não o creio.

Quando ANL escreve:

"Espero que a lógica e o profissionalismo dos nossos empresários, pequenos, médios e grandes tenha resultado"

Parece sugerir que a resposta poderá vir, sobretudo, da evolução das empresas existentes.

Mas será que a subida de produtividade de que Portugal precisa pode realmente resultar do crescimento das empresas actuais?

Por mim, também não acredito nisso.

Seria óptimo se fosse possível alcançar o salto de produtividade de que o país precisa apenas com empresas têxteis maiores ou empresas de calçado maiores. Infelizmente, a experiência internacional mostra que raramente é assim que as economias dão esse salto.

Na história de Sherlock Holmes, o mistério não está no cão que ladra.

Está no cão que não ladra.

Aplicado à economia portuguesa: o problema não se resume a empresas pequenas, margens baixas ou produtividade fraca. Essas empresas fazem frequentemente o melhor que podem dentro do contexto em que operam.

O verdadeiro sinal está noutro lado: na ausência de certas empresas.

Empresas que noutros países existem e que criam verdadeiros campos gravitacionais económicos. Empresas que puxam cadeias de fornecedores, geram empregos altamente qualificados e funcionam como motores de produtividade.

Quando essas empresas faltam, toda a economia fica estruturalmente diferente.

O artigo termina a dizer que não há empresas suficientes de grande dimensão em Portugal.

Mas a pergunta estratégica que deveríamos fazer é outra: porquê?

Tenho a tentação de responder que isso acontece porque o sistema económico e político continua a girar em torno de sectores que pertencem sobretudo ao passado da economia.

E esses sectores absorvem recursos, absorvem talento, absorvem atenção política.

Tal como a DVD leadership team absorvia atenção nas reuniões da Netflix.

Por isso é tão difícil mudar.

Porque mudar implicaria reconhecer algo que raramente se diz em voz alta:

"ninguém diz ao filho de 5 anos que a festa de Natal do seu jardim-escola foi uma valente porcaria."

O pragmatismo estratégico

Dois artigos do FT:

• "China has seized Sony's television halo," a 16 de Fevereiro passado. A Sony perdeu a liderança industrial em televisores. Hoje, depende de fabricantes chineses (como a TCL) para produzir TVs sob a sua marca.
• "Panasonic agrees TVs tie-up with China rival" a 26 de Fevereiro passado. Panasonic transfere operações de TV para a chinesa Skyworth.

Recordo a imagem que costumo usar para ilustrar a teoria dos Flying Geese:

Até os televisores acabam por se tornar uma commodity.

Os dois artigos mostram o fim da liderança japonesa no hardware de televisores. A transferência da capacidade industrial para a China. A transformação do sector num negócio de baixo valor acrescentado. 

Se o sector caminha para um produto comoditizado, resta a competição por preço e cadeias globais eficientes. Ou seja, ou se tem escala brutal, ou se sai. Não há meio-termo confortável.

Entretanto, a Sony não está a morrer. Nunca teve lucros tão altos. Está a mudar de jogo. Sai do hardware de margens comprimidas. Entra em activos intangíveis escaláveis. Isso é estratégico, mas é também uma admissão: a China ganhou o campeonato da manufactura em TVs.

Quando uma indústria entra em fase de comoditização, há três opções: 

1. Escala brutal e custo mais baixo
2. Nicho ultra premium real
3. Sair

A Sony escolheu 3 e a Panasonic também.

Isto não é bonito.

Li "Investimento estrangeiro afunda 35% para mínimos de 2021, mas imobiliário bate recorde" e encolhi os ombros ... resignado. Há que recordar "Um pessimista-optimista (parte II)".

O ECO noticia que o investimento directo estrangeiro caiu 35% em 2025, para 8,5 mil milhões de euros, o valor mais baixo desde 2021. 

Isto não é bonito. Há anos que escrevo que não são elas que precisam de Portugal. É Portugal que precisa delas. 

O stock de investimento estrangeiro pode continuar elevado. Mas stock é passado acumulado. O que interessa para o futuro é o fluxo.

A produtividade de um país não aumenta porque todas as empresas existentes “aprendem ao mesmo tempo”. A produtividade aumenta quando entram empresas novas, mais produtivas, que substituem ou pressionam as menos produtivas.

É a isso que se chama creative destruction.

Se o fluxo de investimento estrangeiro abranda, esse mecanismo abranda também. Diminui a pressão competitiva. Diminui o incentivo à mudança. E, sem pressão, o sistema acomoda-se.

Se não tornarmos o país estruturalmente atractivo para empresas altamente produtivas — aquelas que operam nas zonas mais altas da escala de valor — ficaremos presos a um jogo interno de repartição de recursos escassos.

A Irlanda não saltou porque os empresários locais acordaram todos mais produtivos numa segunda-feira de manhã. Saltou porque conseguiu atrair empresas com níveis de produtividade que mudaram a média do sistema.

Sem novos fluxos de IDE, a probabilidade de um verdadeiro salto de produtividade diminui.

Paciência, temos de dar tempo ao embate na parede.

A competição deixou de ser apenas tecnológica e passou a ser sistémica

Mão amiga enviou-me na passada Sexta-feira um artigo que se alinha perfeitamente com o que temos publicado aqui recentemente acerca da situação da Alemanha por um lado, e acerca da necessidade de subir na escala de valor, "Mechanical engineers expect loss of technological leadership".

É impressionante ler artigos como este e recordar "Hidden Champions", mas mais incrível é ser sugado pela metáfora da Rainha Vermelha no País das Maravilhas… tão ilustrativa.

No livro “Through the Looking-Glass”, há uma cena simples, mas poderosa. Alice corre de mão dada com a Rainha Vermelha. Correm com toda a força. O vento bate-lhes na cara, o cenário parece mover-se, tudo indica que avançaram muito. Mas quando param… estão exactamente no mesmo sítio.

Confusa, Alice comenta isso. E a Rainha responde algo assim: aqui é preciso correr o máximo que conseguires só para ficares onde estás. Se quiseres ir para outro lugar, tens de correr pelo menos duas vezes mais depressa.

A imagem é quase cómica, mas profundamente moderna.

Nos mercados actuais acontece o mesmo. As empresas investem, inovam, optimizam, melhoram processos, reduzem custos. Trabalham mais, mais depressa, com mais tecnologia. E ainda assim, muitas vezes, apenas conseguem manter a posição. Porque os concorrentes também estão a correr. Porque surgem novos actores. Porque a tecnologia muda as regras. Porque o valor desloca-se.

Basta não apostar a sério na corrida; basta confiar demasiado na tradição para se ficar para trás.

"More than half of German machine and plant manufacturers expect to lose their technological leadership abroad.

...

53 percent of German machine and plant manufacturers assume that the technology leadership will be taken over by foreign countries in the future or has already been taken over, mainly by competitors from China and the USA. 

...

According to their own assessment, seven out of ten companies would be severely or very strongly affected (70 percent). 

...

Around two-thirds intensify or plan cooperation with universities and research institutions (66 percent).

The same number wants to focus more on niches in the future, another 14 percent are already strongly focused on niches today. 

...

The fact that a majority of mechanical engineers expect the loss of technological leadership would have been considered unthinkable a few years ago. 

...

Almost all machine and plant manufacturers surveyed believe that it is likely that Chinese companies will push more strongly into the European market in the coming years (93 percent)."

Por um lado estão a perder a venda de máquinas novas, e a prestação de serviços pós-venda para terceiros digitais:

"29 percent of machine and plant manufacturers also report significant or limited financial disadvantages because maintenance and support services are increasingly being taken over by third-party providers - for example through the use of artificial intelligence, automation or digital platforms."

Isto faz-me recuar a 1988 e ao meu primeiro contacto com uma empresa alemã (muito bons tecnicamente, mas avessos à mínima customização), e agora perceber que a competição deixou de ser tecnológica e passou a ser sistémica. Não é apenas China vs Alemanha.

É (Hardware + Software + Plataforma + Modelo de serviço) contra Excelência técnica isolada.

Quem controla o ecossistema (dados, software, manutenção, financiamento, modelo comercial) controla a rentabilidade futura.

Demografia e produtividade

O WSJ da passada Sexta-feira publicou "Can Germany Reclaim Its Destiny Despite Its Demography?"

Se lermos este artigo com calma, percebemos que ele não está verdadeiramente a falar de demografia. Está a falar de produtividade. A demografia é o pano de fundo; a produtividade é o enredo principal.

Há muito que escrevo e defendo ideias muito próximas das deste artigo, e fora do mainstream. Recordo que o mainstream defende que a incorporação de mão de obra barata em empregos de baixa produtividade é a solução.

O texto começa por criar a sensação de urgência: 

"A rapidly aging population puts the country - and therefore Europe - on a path toward a growth cliff."

A imagem é forte: um penhasco no crescimento, um abismo. Mas, logo a seguir, o argumento desloca-se para o que realmente importa. Se a população em idade activa diminui, a equação é clara: 

"If the working-age share of the population is declining, the productivity of each worker must increase at a faster pace to generate the same level of per capita output."

 Ou seja, menos trabalhadores não significam necessariamente menos riqueza. Significam apenas que cada trabalhador terá de produzir mais valor. O próprio artigo quantifica essa exigência: para manter o ritmo histórico de crescimento per capita, "labor productivity will have to increase by 1.8% a year in coming decades." A demografia não é destino; é uma pressão que obriga a uma escolha estratégica.

O problema é que essa escolha não está a ser feita. O texto é bastante directo: 

"productivity growth has all but collapsed since the pandemic." 

E vai mais longe ao identificar a raiz da fragilidade: 

"The problem stems from a failure to invest in new technologies, especially in service fields." 

A crise demográfica não cria o problema, apenas o expõe. O verdadeiro risco está na "unwillingness on the part of hundreds of thousands of businesses of all sizes to boost their productivity," que transforma uma transição demográfica num choque económico. Se as empresas não investem, não digitalizam, não reorganizam processos e não aumentam o valor gerado por trabalhador, então qualquer envelhecimento populacional torna-se uma ameaça amplificada.

É por isso que o artigo praticamente ignora soluções de natalidade e aponta noutra direcção: 

"The solution is easy to state and hard to implement: unlock productivity growth." 

E isso exige reformas estruturais: 

"Tax reform to encourage entrepreneurship, entitlement reforms to reward more work, regulatory reforms to reduce business costs and expand markets." 

A mensagem implícita é clara: não é uma questão de ter mais bebés, mas de melhorar incentivos, aumentar investimento e remover travões institucionais. O próprio texto desmonta a frase feita "demographics is destiny", ao afirmar que "Demographics is destiny isn't quite right." O destino depende das escolhas.

No fundo, o artigo sugere algo simples, mas exigente. A Alemanha não está condenada pelo envelhecimento. Está desafiada a aumentar a produtividade. Se o fizer, a demografia será uma variável administrável. Se não o fizer, o "growth cliff" deixará de ser uma metáfora e passará a ser uma realidade económica.

Já agora, é interessante que Martin Wolf, no FT do dia 18, tenha escrito, na sua coluna, algo em linha com este artigo. Lidos em conjunto, os dois textos dizem algo interessante: os países não ficam pobres por terem poucos bebés, nem ricos por terem muitos. Ficam estagnados quando deixam de aumentar o valor gerado por trabalhador. A demografia expõe. A produtividade decide.

A Alemanha e a produtividade (parte I)

No passado dia 9 de Fevereiro o FT publicou o artigo "The truth about the 'blue-collar boom' in a tough labour market" de onde retirei os gráficos abaixo:

Se olharmos com atenção para os dois gráficos, perceberemos melhor porque é que a produtividade na Alemanha está a enfraquecer.

O primeiro gráfico mostra uma tendência de longo prazo: nas grandes economias ocidentais, o peso dos empregos na indústria e na construção vem a cair há décadas. A Alemanha continua a ser mais industrial do que o Reino Unido ou os Estados Unidos, mas também ela perdeu muito peso desde os anos 80. Nessa altura, a indústria e a construção representavam mais de 40% do emprego. Hoje estão perto de metade disso.

Isto é relevante porque, em média, a indústria é mais produtiva do que muitos sectores de serviços. Um trabalhador industrial, com máquinas, tecnologia e escala, tende a gerar mais valor por hora do que um trabalhador em actividades menos intensivas em capital e inovação. Quando a economia se desloca estruturalmente para sectores menos produtivos, a produtividade média começa inevitavelmente a abrandar.

O segundo gráfico mostra o que aconteceu desde 2019 e, aqui, a mudança é ainda mais clara. A Alemanha perdeu cerca de meio milhão de empregos industriais. No entanto, o emprego total aumentou. Ou seja, a economia não está a destruir trabalho no conjunto. Está a substituir o trabalho industrial por o de outros sectores.

E onde é que o emprego cresceu? Sobretudo nos serviços públicos, como educação, saúde, comércio, transportes e hotelaria. São sectores importantes para a sociedade, mas, em média, geram menos valor por trabalhador do que a indústria tradicional alemã exportadora.

É aqui que está o ponto central. A produtividade mede, de forma simples, o valor que cada trabalhador produz. Se se perdem empregos em sectores altamente produtivos e se ganham empregos em sectores menos produtivos, a média cai. Mesmo que o PIB cresça um pouco. Mesmo que o desemprego desça. A estrutura da economia muda — e isso tem consequências.

A Alemanha continua a trabalhar. Continua a empregar pessoas. Mas está a mudar o tipo de emprego que cria. E se essa transição não for acompanhada por novos sectores de elevado valor acrescentado — tecnologia avançada, inovação industrial, novos produtos globais — então a produtividade não cresce. Fica estagnada. Ou recua.

No fundo, não é apenas uma questão de quantidade de emprego. É uma questão de qualidade económica do emprego. E é isso que estes gráficos mostram de forma muito clara.

Não, as empresas não estão a fazer "hoarding" de trabalhadores.

O incrível é que para dar a volta a isto os alemães querem seguir o exemplo português dos campeões nacionais. 

Continua. 

Existe saída da comoditização, em todos os sectores?

A propósito de "... vem aí uma revolução na UE." 

O Ricardo Igreja comentou: 

"A minha pergunta é a seguinte. Existe saída da comoditização, em todos os sectores? Percebo e aceito a necessidade de adaptabilidade e evolução na escala de valor, mas, e não sendo possível? Ou fica implícito que essa subida na escala de valor estará sempre disponível, ainda que por descobrir? A perda em padrão de vida não será inevitável, pelo menos a curto/médio prazo? Não contesto a ideia, mas por vezes a saída não é óbvia, ainda para mais tentando manter o nível de vida anterior/status quo."

A pergunta é séria e merece uma resposta igualmente séria.

A saída da comoditização não é automática; é possível em todos os sectores, mas não é possível para todas as empresas de um sector. E, sim, em muitos casos, há perda do padrão de vida no curto prazo. A história económica mostra-nos isso repetidamente. Olhando de forma fria e estratégica, vejo quatro possibilidades.

O esquema dos Flying Geese ilustra o que acontece a nível agregado num páis para cada sector, a evolução de um sector não é na horizontal:

Ainda assim ainda existem empresas japonesas no sector têxtil bem-sucedidas  e empresas de calçado inglesas (nichos ou produtos técnicos)

A primeira é subir na escala de valor. Procurar um novo mercado, um novo segmento ou um novo produto em que a comparação deixe de ser exclusivamente baseada no preço. Quando o produto é altamente comparável, o cliente escolhe o preço. Quando há diferenciação real, o cliente escolhe valor. Este movimento implica investimento, risco e tempo. Nem todas as empresas conseguem fazê-lo, e algumas chegam tarde demais. Recordar que há menos clientes nos nichos, mas cada um com orçamento muito maior.

A segunda possibilidade é manter o mesmo produto, mas mudar a proposta de valor. O caso da Xiameter, criada pela Dow Corning, ilustra bem esta via. Perante a comoditização do silicone, a empresa criou uma segunda marca, vendida exclusivamente online, sem assistência técnica, sem customização e com processos simplificados, dirigida a clientes que queriam apenas preço e volume. Ao mesmo tempo, preservou a marca principal para aplicações complexas, engenharia e inovação. Não mudou o produto; mudou o modelo de negócio e segmentou o mercado. Aceitou a margem baixa onde o cliente só quer preço e protegeu margem onde há valor. É uma forma inteligente de jogar em dois tabuleiros.

A terceira possibilidade é sair e fechar. Nem todas as empresas de um sector têm saída estrutural. Energia demasiado cara, escala impossível ou tecnologia obsoleta podem tornar um negócio inviável. A história europeia tem exemplos claros disso. Quando isso acontece, há perdas, pelo menos durante uma geração. É duro, mas faz parte da dinâmica económica.

A quarta possibilidade é sair e mudar de sector. A Nokia começou na pasta de papel e borracha antes de chegar às telecomunicações. A Sony evoluiu da electrónica para se tornar, sobretudo, uma empresa de entretenimento e videojogos. Aqui falamos de reinvenção profunda, que exige capital, visão e coragem estratégica (e muita experimentação, ou abertura aos resultados da experimentação).

Existe saída da comoditização para todos em todos os sectores? Não. Existe saída para algumas empresas, alguns segmentos e alguns modelos. Mas não para todos ao mesmo tempo. A subida na escala de valor está teoricamente disponível, mas não é automática nem indolor. Exige abandonar o status quo, aceitar risco e, muitas vezes, atravessar um período de transição difícil.

O verdadeiro perigo surge quando o debate se limita a factores externos, energia, tarifas, concorrência asiática, e ignora a dimensão estratégica interna (um exemplo português recente, gostava de investigar bem o que se passa neste sector). Quando o foco é apenas defensivo, a mudança acaba por ser imposta. E quando é imposta, costuma ser mais brusca.

A questão estratégica não é se a saída é óbvia. Quase nunca é. A questão é qual das quatro decisões estamos dispostos a enfrentar.

... vem aí uma revolução na UE.

O Handelsblatt do passado dia 18 de Fevereiro publica o artigo "Metallbetriebe sehen „keine Perspektive mehr"" (Empresas metalúrgicas "já não vêem qualquer perspectiva").

Um artigo que dá que pensar porque tudo nele assenta num locus de controlo externo. Nunca pensei em ver isto na Alemanha e escarrapachado num jornal alemão. Recordo de 2011:

"O efeito do locus de controlo no interior é que gera depois o resto, o estar atento às oportunidades que se podem co-criar no mercado"

O artigo analisa a deterioração da competitividade da indústria metalúrgica alemã. Custos energéticos elevados (energia e CO2), incerteza geopolítica (tarifas incluídas) e tensões comerciais (produtos made in Asia 20 a 30% mais baratos) estão a corroer as margens e o investimento. Ou seja, o problema é enquadrado como exógeno.

Sim, é verdade: o poder político (apoiado pela indústria, não esquecer) tomou decisões que tornaram a energia muito cara na Alemanha, mas os patrões da metalurgia estão focados em defender o status-quo, o quadrante 1. 

O ponto mais importante para mim é este, base para tudo o resto:

"Ahnliche Produkte könnten in China oder Indien deutlich günstiger hergestellt werden, sodass sie auf den europäischen Markt mit Preisen kommen, die 20 bis 30 Prozent unter denen deutscher Anbieter liegen."

Produtos semelhantes podem ser fabricados na China ou na Índia a preços consideravelmente mais baixos, entrando no mercado europeu com valores 20 a 30 por cento inferiores aos dos fornecedores alemães."

O verdadeiro risco não é a energia, e sim a comoditização. O sector está altamente exposto porque produz bens comparáveis. Por isso, os concorrentes asiáticos produzem 20-30% mais barato.  O cliente escolhe preço. Quanto mais próximo do "commodity game", maior a vulnerabilidade. 

A única solução é a subida na escala de valor, arranjar diferenciação, fugir da comoditização.

O artigo menciona a palavra competitividade 5 vezes e, nem uma vez, a palavra produtividade. Essa ausência é, por si só, um dado estratégico. Altura para recordar Erik Reinert e o Uganda:

"The sad thing in Europe is that the term competitiveness is increasingly used in the Ugandan sense, coupled with `labour market flexibility' (which invariable means flexibility downwards). In order to be `competitive' we must lower our standards of living."

Por isso, coloco aquela imagem no quadrante do aumento da competitividade sem aumento de produtividade.

Subir na escala de valor, mudar de quadrante, tem tudo a ver com o aumento da produtividade e não com a preocupação com a competitividade. 

Se o motor económico da Europa está com este mindset… vem aí uma revolução na UE.

Bem-vindos a Mongo (parte I)

O WSJ de ontem publicou um artigo intitulado "The Rise and Fall of the American Monoculture" que eu traduzo por "Bem-vindos a Mongo".

O artigo descreve a ascensão e queda da monocultura americana — o período em que cinema, televisão e música criavam experiências culturais comuns que uniam o país.

""Star Wars." "Thriller." It doesn't get more American than that.

All nations are held together by culture, but the U.S. is unique for the power of its pop culture. Our music, television shows and movies are a multitrillion-dollar business and the first way that billions of people around the world get to know us.

For most of the 20th century, they were also the glue that held the country together. In a sprawling nation founded on the precept of individual liberty and populated primarily by immigrants from around the world, there was hardly one American experience.

...

It was the birth of the monoculture - a word that captures the historically unique power of American entertainment in the 20th century.

...

Americans could count on the fact that their neighbors, their co-workers, or the stranger they sat next to on a plane knew the same pop culture as them and quite possibly had an interesting opinion about it."  

Durante grande parte do século XX, poucos estúdios (sete), três redes de televisão e algumas editoras determinavam o que praticamente todos viam e ouviam. Isso criava:

• Momentos culturais partilhados

• Referências comuns

• Super-blockbusters nacionais

"It was the job of gatekeepers at networks and studios and labels to release entertainment that attracted as many people as possible at once."

"The internet broke Hollywood's hold on distribution.

...

If you can make it, you can stream it to the exact same devices that Disney and Netflix and Warner Music use.

...

The monoculture had been built on limited distribution." 

A internet e o streaming quebraram esse modelo. A distribuição deixou de ser escassa. Hoje:

• A produção é descentralizada

• A recomendação é algorítmica

• O consumo é individualizado

• O público fragmentou-se

Ainda existem sucessos massivos (Taylor Swift, “Stranger Things”), mas já não são hegemónicos. Em vez de uma cultura dominante, temos milhares de nichos intensos e apaixonados (como o anime, antes marginal, agora altamente rentável).

"The hottest content on YouTube or TikTok at any moment means nothing to 95% of the population."

Conclusão implícita: a monocultura morreu. A cultura tornou-se personalizada. E isso muda o negócio — e a sociedade.

"R.I.P., monoculture.

...

We’re all watching and listening to different things now.

...

Like so many 21st-century trends, what feels good for us as individuals is eroding us as a populace.

...

Building a mass audience, meanwhile, is harder than ever."

E o centro morreu.

Bem-vindos a Mongo.

Mongo é o mundo das tribos.

Não há um público - há públicos.

Não há mainstream - há comunidades.

Não há um palco - há milhares.

Hoje, duas pessoas da mesma idade, na mesma cidade, podem viver universos culturais completamente diferentes. Não partilham séries, não partilham música, não partilham referências. Cada uma pertence à sua tribo.

Para quem pensa estratégia, isto muda tudo. Na monocultura, ganhar significava escalar volume. Em Mongo, ganhar significa escalar significado.

E aqui começa a ligação à subida na escala de valor.

Continua.

Não começar pelo preço, mas pelo problema

Existe uma ideia muito comum nas empresas: o preço é uma decisão de marketing. Analisa-se o mercado, observa-se a concorrência, fazem-se estudos, e no fim decide-se quanto cobrar, mas esta forma de pensar parte de um erro.

Quando um produto é igual aos outros, quando é apenas mais uma versão do que já existe, o preço torna-se a principal forma de competir. E aí entra-se numa guerra perigosa: baixar o preço para vender mais.

Recomendo:

 

Dyson experimentou isso na máquina de lavar, um fracasso comercial:

“If you make it cheaper, you'll sell a lot more.”

“For the last time in my life, I listened to them.”

“We didn’t sell any more, we just lost more money.”

Baixar o preço não aumentou as vendas. Apenas reduziu a margem.

Pelo contrário, quando o produto é realmente melhor, quando resolve um problema de forma clara e superior, o preço deixa de ser o centro da conversa. Se a diferença é real, o cliente percebe-a. E quando percebe valor, aceita pagar mais. Sobre o aspirador Dyson, ele afirma:

 “The vacuum cleaner was more expensive than other vacuum cleaners.”

E mesmo assim vendeu. Porque não era um “me-too product”:

“There’s no reason for any me-too product.”

“It has to be better.”

Isto significa que o pricing forte começa muito antes da definição da tabela de preços. Começa na engenharia. Começa pela decisão de não fazer “mais do mesmo”. Começa na vontade de eliminar uma frustração concreta do cliente.

Ele próprio explica a origem da inovação:

“I saw a problem with a product that everybody uses every day… and as a user, I hated it.”

“If I could solve that problem, other people would buy that product.”

Não começou pelo preço. Começou pelo problema.

Empresas que sobem na escala de valor não começam por perguntar “quanto podemos cobrar?”. Começam por perguntar: “Como podemos fazer isto melhor?”. Se a resposta for sólida, o preço ajusta-se naturalmente.

Dyson vai ainda mais longe quando diz:

“Marketing people should sell things, not decide what the product should be or how much it should be sold for.”

É uma frase forte. Mas revela a lógica central: o preço não deve ser definido antes que a proposta de valor esteja clara.

Reduzir preços para compensar a falta de diferenciação é um sinal de fragilidade. Criar diferenciação técnica é um sinal de força.

Ele sabia que estava a criar algo estruturalmente diferente. Mesmo quando foi rejeitado repetidamente:

“The more it was turned down, the more I realized I had something.”

A diferença verdadeira gera resistência — mas também cria poder de preço.

O marketing pode comunicar valor. Mas não o pode inventar.

Se a engenharia cria verdadeira superioridade, o preço deixa de ser uma arma defensiva e passa a ser uma consequência lógica do valor entregue.

Quem compete apenas pelo preço fica preso ao chão.

Quem cria diferença sobe.

E quando se sobe, o preço acompanha.

Um problema de significado

Quer o FT, quer o WSJ do passado dia 12 abordam o tema dos 6000 postos de trabalho cortados pela Heineken.

A Heineken anunciou que vai cortar cerca de 6 000 empregos nos próximos dois anos, o que representa cerca de 7 % da sua força de trabalho global. Esta decisão surge como resposta à queda da procura mundial de cerveja, o que pressiona os resultados da empresa. Os cortes virão de uma combinação de fecho e consolidação de unidades, reorganização de mercados mais pequenos em “clusters”, eliminação de custos e centralização de operações administrativas.

O director financeiro da Heineken referiu que a utilização de inteligência artificial pode ajudar a escalar serviços compartilhados e melhorar a eficiência. A empresa, que opera de forma bastante descentralizada, está a tentar tornar-se mais racional e eficiente.

O consumo baixa e o que faz a Heineken? Redobra esforços; procura ser mais eficiente. 

O vinho pode dar uma pista. Gostei de ler este artigo "The Premiumisation Paradox: Drinking Less, Drinking Better", escrito a 6 mãos" e que apareceu num tweet de Rory Sutherland.

"Cheap wine is no longer a compromise: it's become a category error.

...

Volume is down 11% since 2011. Half of that happened after 2019. Market value is flat at £15 billion. The gap between those numbers is not decline. It is correction. People are buying fewer bottles but spending more on each one.

...

Premiumisation, in wine, means drinking less often but spending more per bottle because economics and psychology now reward intention over volume. It is not about status. It is about where the money actually goes.

...

People are drinking less wine not because they care less, but because attention, intention and economics now favour fewer, better bottles.

The shift has two drivers working in parallel.

The first is aspirational. A growing number of drinkers are actively choosing to trade up. They want wines with stories, provenance, something to say. Sixty-seven percent now say they would rather have one or two exceptional glasses than five forgettable ones. When they open a bottle, they want it to matter.

...

The second is structural. The economics of cheap wine have become brutal. Anyone who has watched Tom Gilbey's videos on what budget brands like Blossom Hill actually taste like knows what happens when you try to make wine for 62p. It is not wine. It is a logistics exercise with alcohol in it.

Meanwhile, discounters have built award-winning ranges that compete aggressively on quality, often as a loss leader. The traditional supermarket mid-tier is being hollowed out from both ends.

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People do not maximise consumption. They maximise the feeling of having made a good decision.

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The pattern repeats across categories. Beer volumes are down but craft and premium lagers grow share every year. Gin surged from £1.3bn to £2.7bn between 2013 and 2019; volumes have since plateaued but the mix is far more premium. Instant coffee stagnates while UK specialty coffee grows 20% annually.

Globally, the same. US wine volume has fallen 12% since its 2017 peak, yet 2024 market value hit a record $109 billion. In France, consumption hit record lows by volume while Champagne and fine wine hit record highs by value.

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Moderation does not mean abstinence. It means intention, smaller quantities, and higher standards.

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At £7, the wine is not just worse. It is increasingly dishonest: about labour, about farming, about what is actually being consumed. You cannot produce something authentic for 62p. You can only produce something that resembles wine close enough to pass as wine.

Cheap wine used to be a compromise. Now it is a category error. Economics no longer support it. The quality no longer justifies it. The only reason it persists is inertia and the supermarket assumption that wine must have a £5.99 entry point."

Chegado aqui, estou a imaginar o chanceler Merz como CEO da Heineken… acreditar que a solução é ser mais eficiente...

O que está a acontecer não é apenas menos consumo de álcool. É menos consumo indiferenciado. Quando as pessoas passam de cinco ocasiões semanais para duas, não estão a abdicar do prazer. Estão a concentrá-lo. A unidade económica deixa de ser “a caixa de 24” e passa a ser “a ocasião”. E quando a unidade muda, o modelo tem de mudar com ela. É aqui que entra a lógica da fuga do quadrante 1.

O quadrante 1 é o território da competição por preço, eficiência, escala e repetição. Funciona quando o mercado cresce em volume e o consumidor decide por hábito. Nesse espaço, ganha quem produz mais barato, distribui melhor e ocupa mais prateleira. Mas quando o consumidor se torna selectivo, questiona a ocasião, alterna entre categorias e a moderação passa a ser norma cultural, o quadrante 1 transforma-se numa armadilha de compressão de margens.

A cerveja mainstream está perigosamente exposta a essa armadilha. Optimizada para frequência, não para significado. Construída para repetição, não para intenção. Pensada como default social, não como escolha deliberada.

Subir na escala de valor não significa simplesmente aumentar o preço. Significa mudar o referencial de valor. Passar de "mais litros pelo mesmo dinheiro" para "mais significado por ocasião". Significa reduzir dependência de volume e aumentar a densidade de margem por unidade. Significa transformar um produto de rotina em um que justifica atenção.

A indústria do vinho já percebeu que o chão económico subiu. Quando a base de preço deixa quase nada para o produto em si, o mercado corrige-se. O consumidor prefere comprar menos e melhor. A cerveja está a viver o mesmo fenómeno, mas ainda tenta responder com ferramentas do passado. 

A questão estratégica não é recuperar os 6% ou 8% de volume perdidos. A questão é se a indústria quer continuar presa ao quadrante 1 ou se tem coragem para redesenhar o seu posicionamento. Isso implica aceitar menos litros e mais margem. Implica investir em diferenciação real, em identidade, em território cultural. Implica abandonar a obsessão pela ubiquidade e começar a construir relevância.

Se a cerveja continuar a comportar-se como commodity, será tratada como tal. E numa cultura de moderação, a commodity é sempre a primeira a ser descartada, mas se conseguir redefinir o que está a ser comprado, não apenas álcool, mas experiência, contexto, autoria, propósito, pode concentrar valor mesmo num mercado de menor volume.

A indústria cervejeira não enfrenta um problema de sede. Enfrenta um problema de significado. E significado não se ganha com escala. Ganha-se com posicionamento.

A escolha é clara: defender litros ou construir valor. Ficar no quadrante 1 ou subir antes que a eficiência se torne irrelevante.

Subir na escala de valor exige uma grua mental

Ontem recordei-me do conceito de "grua mental" de Richard Normann.

Ando a escrever a série "XXX - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte ...)", onde defendo que inovar não é apenas mudar de produto, é mudar de quadrante:

As empresas tendem a adormecer no Quadrante 1 - produto actual, mercado actual — até que o mundo as obriga a saltar. Mas a verdadeira questão nunca foi apenas para onde saltar. 

A questão é: como ganhar a capacidade mental para saltar?

É aqui que entra a "crane" de Richard Normann.

O Quadrante 1 é confortável, sabemos o que fazemos, sabemos para quem fazemos, dominamos os canais, a linguagem, e os processos. Durante muito tempo, nada muda. Depois, tudo muda de repente.

O problema não é a falta de esforço. É a falta de distanciamento. Sem distância cognitiva, a empresa faz apenas isto:

• melhorar a eficiência;
• ajustar os processos; e
• reduzir custos.

Mas continua no mesmo quadrante. 

A grua é um instrumento de transição 

Subir na escala de valor começa com um movimento interior. A grua é uma ferramenta mental que permite:

1. Tomar consciência do ponto de partida. Qual é o modelo actual. Qual é a lógica dominante. Que pressupostos invisíveis actuam como a água do aquário.
2. Criar distanciamento das rotinas e categorias herdadas. Questionar o que parece óbvio.
3. Abrir espaço conceptual para outras configurações de valor. E se o cliente fosse outro? E se o uso fosse outro? E se a proposta fosse reinterpretada?

Sem este movimento, o salto é impossível.

Quadrante 3: mudar o mercado, manter o produto 

No exemplo da artesã das colchas, talvez o problema não fosse o produto, mas o lugar onde o tentava vender. Este é o salto clássico para o Quadrante 3: Mesmo produto, mas uma nova procura.

 

Mas para o ver, é preciso elevar-se acima da feira habitual. É preciso olhar para o sistema de valor como um todo:

• canais,
• geografia,
• contexto de uso.
• percepção.

Sem grua, a solução parece invisível.

Quadrante 4: reconfigurar o sistema de valor

No caso do burel de Manteigas, o tecido não mudou. Mudou o que se fazia com ele. Mudou a linguagem. Mudou o mercado: De cobertores a design. De Manteigas ao Japão.

Isto não é optimização. É reconfiguração. É exactamente o que Normann defendia: estratégia não é melhorar o existente. É redesenhar o sistema de criação de valor. O quadrante 4 exige mais do que criatividade, exige sair do enquadramento mental que definia o que aquele produto "era".

O erro do Quadrante 2 

Mudar o produto sem mudar a percepção é mudar de roupa no escuro. A empresa acredita que inovou. O cliente não vê diferença. 

Este é talvez o quadrante mais perigoso: esforço interno invisível externamente. Sem grua, a organização pensa que está a subir na escala de valor, quando na prática, continua ancorada na mesma lógica.

Subir na escala de valor não é espontâneo

Sair do Quadrante 1 quase sempre implica: mudar de canais, mudar de comunicação, mudar de equipa comercial, mudar a forma como o cliente vê o produto. E, sobretudo para PMEs que não podem competir em preço, implica criar valor percebido e margens maiores, mas nada disso acontece se a mente permanecer no chão.

A verdadeira transição de quadrante 

A transição não começa no mercado. Começa na cabeça.

A grua:

• começa no real,
• sobe ao possível, e
• regressa ao executável.

Permite à empresa ganhar altitude suficiente para ver que o seu problema não é eficiência — é enquadramento. Sem essa grua mental, a organização reage quando o abalo já chegou. Com ela, prepara o salto enquanto ainda tem margem para o fazer em segurança.

Subir na escala de valor não é um acto de coragem momentânea. É um exercício deliberado de distância, imaginação e regresso disciplinado à construção. Inovar é mudar de quadrante, mas para mudar de quadrante, é preciso primeiro mudar de perspectiva.

Azulejos - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte XIII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX, Parte X, Parte XI e Parte XII.

Mão amiga fez-me chegar um recorte, "Un inversor suizo busca reflotar la azulejera Mayolica para equipar a hoteles de lujo".

A história recente da Mayolica Azulejos é um bom exemplo de como a diferenciação, por si só, não basta.

"Mayolica es una empresa que apostó por especializarse en pequeños formatos decorativos frente a las piezas de grandes dimensiones hacia las que han evolucionado los principales fabricantes del sector en España. [Moi ici: Orientação para volume, escala e eficiência produtiva]"

Esta opção implicava maior complexidade, mais mão de obra e menor produtividade por metro quadrado, mas também abria espaço para identidade, estética e valor percebido.

"La última gran crisis en la industria azulejera de Castellón al multiplicarse el precio del gas con la guerra de Ucrania cogió a la compañía en pleno cambio tecnológico para saltar de la bicocción, con un mayor consumo, a la monococción de porcelánico y pasta blanca.

Una crisis que pese a su intento de reconversión provocó la caída a la mitad de las ventas y que su producción se haya situado por debajo del 50% pese a las inversiones para reducir su factura energética y adaptarse al mercado."

A combinação foi particularmente dura: custos a subir, investimento ainda por amortizar e um modelo produtivo menos protegido pela escala.

Mas o ponto crítico não foi apenas o choque energético. Foi o desalinhamento entre a proposta de valor e o mercado servido. Diferenciar a produção é necessário. Adaptar as operações a essa diferenciação também. Mas isso só funciona quando há massa crítica de clientes dispostos a pagar de forma consistente por essa diferença. No caso da Mayolica, esse casamento entre o lado interno do modelo de negócio e o lado externo, o mercado-alvo, o canal e o posicionamento, não chegou a acontecer. A empresa produzia algo distinto, mas vendia num contexto que continuava a puxar para o preço e o volume. E, quando o contexto mudou, essa tensão tornou-se insustentável. 

(Faço aqui um parêntesis para recuar a 2004 e recordar uma empresa que apoiei numa transição como esta, não só encolheu nas operações, como teve de reformular a equipa de vendas. Gente educada a vender com base no preço, quase nunca consegue mudar para vender com base em argumentos que não passam pelo preço)

"Ahora la oferta del dueño de The Consortium Team contempla aprovechar las instalaciones de Mayolica en Alcora y asumir sus 36 trabajadores para especializar su producción de azulejos en el segmento de gama alta a medida, con clientes fundamentalmente del sector hotelero, el retail de lujo y firmas de arquitectos."

É aqui que entra um investidor suíço, por meio da The Consortium Team, trazendo consigo um activo que a Mayolica não controlava: o acesso directo a um mercado de luxo já existente. Um mercado em que pequenos formatos, séries curtas, personalização, qualidade estética e fiabilidade de entrega não são excepções, mas requisitos. Hotéis de luxo, retail premium e arquitectos não procuram eficiência industrial máxima; procuram soluções à medida, identidade e consistência. 

Nesse novo enquadramento, a Mayolica deixa de parecer uma empresa frágil e passa a ser uma peça lógica de um sistema maior. Aquilo que era uma desvantagem num mercado orientado para o  volume - flexibilidade, complexidade produtiva, foco decorativo - transforma-se numa vantagem quando ligado ao cliente certo. A fábrica deixa de ser o centro da estratégia; passa a ser um meio ao serviço de um posicionamento claro.

Por isso, a Mayolica é uma boa opção para a The Consortium Team não apesar do seu percurso, mas por causa dele. A empresa já fez o caminho difícil da diferenciação interna. Faltava-lhe o encaixe externo. O investidor não compra apenas capacidade produtiva; compra a possibilidade de alinhar, finalmente, o que a empresa sabe fazer bem com um mercado que valoriza exactamente isso.

No fundo, este caso lembra-nos que estratégia não é escolher apenas o que produzir. É escolher para quem produzir, e garantir que o modelo interno e o mercado externo falam a mesma linguagem. Por isso, gosto de começar pela determinação dos clientes-alvo. Este caso também serve para ilustrar a importância da pergunta que Roger Martin nos ensina a fazer: o que tem de ser verdade para que isto funcione?

A escolha feita pela Mayolica pode ser resumida assim:

"Vamos diferenciar-nos através de pequenos formatos decorativos, mais complexos, mais personalizados, menos orientados para o volume."

Para essa estratégia resultar, várias coisas tinham de ser verdade ao mesmo tempo:

1. Tem de existir um número suficiente de clientes que valorizem pequenos formatos decorativos. 
2. Esses clientes têm de estar dispostos a pagar um prémio, de forma recorrente.
3. O preço tem de absorver custos mais altos (energia, mão-de-obra, complexidade).
4. A empresa tem de conseguir chegar a esses clientes (canal, reputação, acesso).
5. O contexto externo não pode penalizar excessivamente modelos menos escaláveis.

Nada disto é garantido. São condições de verdade, não intenções.

O template do Business Model de Alex Osterwalder ilustra o desiquilibrio entre a parte interna e a parte externo do modelo.

O caso mostra que uma ou mais destas condições falharam:

• Existiam clientes que apreciavam diferenciação, mas não em massa crítica suficiente. 
• Muitos continuavam a comprar com lógica de preço, não de valor. Este ponto aqui faz pensar na transição para o quadrante 2 ("E quando se tenta, por exemplo, vender um vinho mais caro ao mesmo cliente, sem convencê-lo da diferença, arrisca-se o insucesso.")
• O choque energético tornou a estrutura de custos demasiado pesada. 
• A Mayolica não controlava o acesso directo ao mercado premium.

Com a entrada da The Consortium Team, muda uma condição crítica: passa a ser verdade que existe acesso directo a um mercado de luxo disposto a pagar.

De repente: a diferenciação tem clientes, a complexidade produtiva tem justificação económica, as séries curtas deixam de ser um problema; e o investimento passado ganha sentido. Ou seja, a estratégia não muda radicalmente. O que muda é a resposta à pergunta de Roger Martin.

Antes: "Isto só funciona se houver clientes premium suficientes... e nós não os controlamos."

Depois: "Isto funciona porque nós controlamos o acesso a esses clientes."

É precisamente este o terreno em que tenho trabalhado ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não por meio de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente o próximo quadrante, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.

Outra vez azeite, agora italiano - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte XII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX, Parte X e Parte XI.

O FT de ontem publicou "Bitter harvest - Imports put a squeeze on Italian olive oil producers", um artigo que pode servir de aviso aos produtores de azeite de produção extensiva em Portugal.

"Italian olive oil producers say a surge of cheap Tunisian imports into Italy has triggered a collapse in prices, increasing tensions between growers and the country's bottling industry.

Farmers' group Coldiretti said imports from Tunisia rose about 40 per cent year on year in the first 10 months of 2025, forcing many Italian producers to sell at a loss because they could not compete.

...

Michele Buccelletti, a Tuscan olive grower who bottles and sells oil under his family name, said he was not opposed to Tunisian imports, which he described as important for supporting the north African country's economy and to "reduce immigration to Italy"."

Interessante a opinião deste produtor da Toscânia, Michele Buccelletti. É uma pista para a solução: subir na escala de valor, mudar de campeonato. Pesquisei e encontrei aqui.

É preciso transitar de "Como se compete com azeite barato?" para "Por que é que o cliente certo está disposto a pagar mais por um azeite?"

E lembrei-me dos produtores de alvarinho de Monção e de Melgaço. Eles deixaram de competir com o vinho verde genérico, deixaram de apostar no volume puro e duro e no preço baixo por litro. E passaram a competir em significado, origem hiper-específica, expectativa sensorial e estatuto.

O azeite italiano tem de fazer o mesmo: deixar de ser "azeite italiano" e passar a ser "este azeite". Os produtores de alvarinho criaram uma subdenominação mental (Monção & Melgaço) e reescreveram o discurso: não “vinho verde”, mas clima, solos, amplitude térmica e método. Passaram a falar para menos pessoas, mas a falar melhor. Aceitaram perder mercado para ganhar valor.

O azeite italiano tem de mover o foco de Itália, de uma tradição genérica e do extra-virgem como commodity, para micro-territórios, práticas específicas e narrativa de escassez e intenção.

1º Fragmentar o "Italian olive oil" (de propósito). O maior erro actual é tratar o azeite italiano como uma categoria homogénea. Tal como não existe “alvarinho genérico”, não pode existir “azeite italiano genérico” no topo do mercado.

Acções concretas:

• Promover micro-origens legíveis (vale, encosta, altitude, exposição);
• Rotulagem que conte uma história concreta, não legal;
• Menos DOP burocrática, mais DOP compreensível

A behavioral economics diz-nos que as pessoas pagam mais quando conseguem explicar a compra a outra pessoa.

2º Mudar o referencial mental de comparação. Hoje o consumidor compara: "Este azeite custa 6€ / este custa 12€". O alvarinho mudou a comparação para: "Este vinho é para um prato / ocasião / experiência específica". O azeite deve ser reposicionado como:

• ingrediente decisivo (não genérico); 
• comparável a vinhos, a manteigas artesanais, a queijos de terroir

O preço deixa de ser alto e passa a ser adequado.

3º Criar “momentos de uso” (não produtos). Os produtores de Monção e Melgaço ligaram o alvarinho a: marisco, peixe, verão, frescura. 

O azeite italiano premium tem de ser vendido como: azeite para legumes crus, azeite para peixe branco, azeite para pão e azeite para finalização, não cozedura.

A behavioral economics diz-nos que o cérebro aceita pagar mais quando o uso é específico.

4º Aceitar reduzir o volume para salvar a margem (decisão difícil, mas inevitável). Tal como aconteceu no vinho: nem todos sobreviveram; nem todos escalaram; mas os que o fizeram escaparam à armadilha do preço. O azeite italiano tem de aceitar: menos toneladas, menos presença em supermercados de massa e mais canal especializado, restauração, exportação premium.

Isto não é elitismo. É sobrevivência económica

Qual o papel da Tunísia neste novo modelo? Tal como os vinhos baratos espanhóis não mataram o alvarinho, o o azeite tunisino não é o inimigo, é o fundo do mercado. O erro é misturá-lo na mesma prateleira mental sob a mesma designação implícita. Quando tudo é "azeite", o mais barato ganha. Quando cada azeite é uma escolha, o jogo muda.

Os produtores de Monção e Melgaço nunca disseram: “Somos mais caros.”

Disseram:

“Somos outra coisa.”

É exactamente isso que o azeite italiano precisa de voltar a ser.

Subir na escala de valor é precisamente o terreno em que tenho trabalhado  ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não por meio de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente outro futuro, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.

O 1º passo para aumentar a produtividade de uma empresa.

Neste clipe, falo sobre o impacto das empresas inexistentes na produtividade nacional. Essa é a cena do Carlos cidadão; essa é a cena de actuação dos políticos e dos governos.

E o Carlos consultor?

O Carlos consultor trabalha com as empresas existentes. Trabalha com as empresas concretas que querem aumentar a sua produtividade. No entanto, o Carlos consultor não se concentra na eficiência (bom, se uma empresa trabalhar no sector não transaccionável o trabalhar a eficiência, pode, por si só, gerar milagres. A maior parte das vezes trabalhar a eficiência é o meio de preparar a empresa para o salto seguinte, o arrumar a casa para a "the next big thing"). Trabalhar a eficiência é manter-se no quadrante 1, e isso só funciona para quem pode e não para quem quer. Recordar a 1ª lição da teoria dos jogos.

O ponto de partida é trabalhar o numerador da equação da produtividade. Trabalhar o numerador significa aumentar o valor potencial para os clientes. Quando se aumenta o valor, pode-se naturalmente elevar o preço. E o aumento do preço tem um impacte muito maior no aumento das margens do que a redução dos custos.

Tudo começa nos clientes. Se uma empresa existe, é porque tem clientes. Quem devem ser os clientes-alvo?

Em 2011 descobri as curvas de Stobachoff.

O que são as curvas de Stobachoff?

Imaginemos uma empresa concreta com 100 clientes.

No final do ano, somamos quanto cada cliente pagou, menos tudo o que custou servi-lo (descontos, visitas comerciais, apoio técnico, urgências, retrabalho, gestão de conflitos, tempo da equipa).

Depois, fazemos um exercício simples, mas raro:

1. Ordenamos os clientes do mais rentável ao menos rentável.
2. Começamos a somar o lucro, cliente a cliente, nessa ordem.
3. Desenhamos um gráfico em que, no eixo horizontal, estão os clientes (do melhor para o pior) e, no eixo vertical, o lucro acumulado.

O que aparece quase sempre não é uma linha recta. Aparece uma curva que sobe muito depressa com poucos clientes… e depois abranda… e muitas vezes desce no fim.

A essa curva chamamos a curva de Stobachoff.

Ela mostra, de forma visual e impossível de ignorar:

• quantos clientes realmente sustentam o negócio;
• quantos não fazem grande diferença; e 
• quantos estão, na prática, a destruir valor.

Não é um exercício financeiro sofisticado. É um exercício de honestidade económica sobre quem paga o salário no fim do mês. Se uma empresa desaparecer amanhã, não são "os clientes" em abstracto que vão sentir a sua falta. São alguns clientes muito concretos, e a curva de Stobachoff diz-nos exactamente quais são.

Clientes diferentes geram retornos diferentes (e não é por serem "bons" ou
"maus")

Um ponto importante: clientes pouco rentáveis não são desonestos, nem incompetentes, nem "maus clientes" no sentido moral. O problema é outro.

Clientes diferentes usam o mesmo produto de formas distintas, exigem níveis de serviço muito distintos, geram custos invisíveis (tempo, atenção, urgências, excepções) e valorizam coisas diferentes.

Um cliente pode pagar pouco, exigir muito, gerar atrasos, aumentar o risco, consumir foco da gestão, ... tudo isto sem nunca violar um contrato.

Outro cliente, com o mesmo produto, paga mais, pede menos, planeia melhor, valoriza a aplicação certa do serviço. Resultado: margens radicalmente diferentes.

As curvas de Stobachoff tornam isto visível. Sem moralismos. Sem narrativas. Só factos.

Como as curvas de Stobachoff ajudam a identificar os clientes que mais valorizam o que oferecemos

Quando desenhamos a curva, há normalmente uma parte inicial muito inclinada. Essa parte diz-nos algo fundamental: Uma pequena percentagem de clientes explica uma grande parte do lucro.

Esses clientes:

• percebem o valor da proposta de valor,
• usam o produto na aplicação certa,
• estão dispostos a pagar por isso, e
• reforçam a lógica económica do negócio.

São estes clientes que justificam investimento, merecem atenção estratégica, e devem servir de referência para novos clientes.

A curva de Stobachoff responde, de forma brutalmente honesta, a esta pergunta: Quem são os clientes para quem isto que fazemos faz realmente sentido?

E isso é trabalhar o numerador da produtividade: valor criado, não custos cortados.

Imaginem o impacte de substituir clientes não lucrativos por clientes lucrativos…

Como as curvas de Stobachoff revelam que clientes destroem valor, aumentam risco e roubam foco

A parte final da curva é a mais ignorada — e a mais perigosa. É aí que aparecem os clientes que:

• reduzem o lucro total;
• são subsidiados pelos bons clientes;
• aumentam a complexidade operacional;
• criam excepções atrás de excepções, e 
• geram ruído, urgência e entropia.

Em muitos casos:

• os 75% melhores clientes geram 120% do lucro, 
• os 25% piores destroem os restantes 20% C 

Aqui está o erro clássico: a empresa acha que está a "ganhar volume", quando na verdade está a comprar risco.

1º passo - determinar os clientes-alvo.

2º focar a empresa em servir esses clientes-alvo

Subir na escala de valor e, como consequência, aumentar a produtividade, mais do que a corrida para o fundo que representa trabalhar só na eficiência, é precisamente o terreno em que tenho trabalhado (o lado Carlos consultor) ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não por meio de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente outro futuro, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.