"A imigração torna-se então um substituto da estratégia" (parte II)

Em "A imigração torna-se então um substituto da estratégia" referi vários temas que tenho desenvolvido ao longo dos anos sobre a relação entre "paletes de mão de obra barata" e produtividade estagnada.

Entretanto, ontem, ao ler "Temos de Falar de Imigração", sublinhei:

"Acaba de sair um trabalho que obriga a repensar uma das premissas mais repetidas do debate. Chama-se "Baby Busts and Growth Booms", e é de Daron Acemoglu (o Nobel de 2024), David Autor, Keelan Beirne e Andrew Scott. Estudaram a natalidade, não a imigração, mas o resultado é perturbador para a ortodoxia. Contra a expectativa generalizada de que a quebra de nascimentos e o envelhecimento travam o crescimento, encontraram o contrário: taxas de natalidade mais baixas associam-se a maior crescimento do PIB por adulto em idade ativa entre países.

A explicação é uma velha ideia da história económica, a hipótese de Habakkuk, que Acemoglu reformulou: quando o trabalho escasseia, as empresas são empurradas a inventar e adotar tecnologia que o poupa. Menos trabalhadores jovens, mais automação, mais produtividade, salários mais altos. E os autores mostram-no com a marca da escassez: as regiões com menos nascimentos registam mais patentes poupadoras de trabalho e maior crescimento da produtividade total dos fatores. Usaram até as mortes da Segunda Guerra Mundial para provar que é o declínio da população jovem, e não o tamanho da população, que gera o efeito.

Ora, se a escassez de trabalho induz ganhos de produtividade, então a conclusão para a imigração é incómoda mas direta: a imigração que alivia essa escassez remove a pressão que geraria a inovação."

Recordo outro postal recente, acerca da Lituânia, "Curiosidade do dia". 

Ao nível da empresa, a abundância de trabalhadores reduz a urgência de redesenhar operações. Um processo pouco produtivo pode continuar a funcionar porque é possível acrescentar mais pessoas. A escassez, pelo contrário, funciona como uma restrição que obriga a gestão de topo a perguntar: como podemos produzir o mesmo com menos trabalho, menos desperdício e maior valor acrescentado?

Ao nível da estrutura económica, esta opção multiplica as empresas dependentes de baixos salários e de actividades intensivas em trabalho. Agricultura pouco mecanizada, construção tradicional, turismo indiferenciado, logística de baixo custo e alguns serviços pessoais podem expandir-se sem alterarem substancialmente a produtividade.

Ao nível político, o processo pode tornar-se circular. Os decisores receiam que empresas incapazes de pagar salários mais elevados desapareçam; facilitam, por isso, o acesso a mão-de-obra barata. Essa disponibilidade permite que os modelos menos produtivos sobrevivam, reforça o peso político desses sectores e cria novos pedidos de trabalhadores. A imigração deixa de corrigir uma escassez temporária e passa a sustentar uma especialização económica que gera continuamente novas "carências" de mão-de-obra.

A imigração torna-se então um substituto da estratégia

Há dias, nesta Curiosidade do dia, demonstrei o ilusionismo do jornal Público. A partir de um estudo apresentado no Fórum do Banco Central Europeu, o jornal transformou uma associação estatística prudente numa relação causal aparentemente estabelecida: "a imigração traz mais produtividade".

O jornal apagou uma distinção essencial do próprio estudo. Os resultados positivos aparecem principalmente associados à imigração altamente qualificada, enquanto a imigração menos qualificada apresenta coeficientes próximos de zero e sem significado estatístico para a produtividade total dos factores, o capital por trabalhador e o produto por trabalhador. A Curiosidade do dia chama precisamente a atenção para esta diferença entre aumentar simplesmente a quantidade de mão-de-obra e melhorar a capacidade produtiva de uma economia.

Oren Cass, num artigo publicado ontem no FT com o título "Mass immigration is not the silver bullet economists think it is", introduz uma peça que faltava: o mecanismo estratégico. A questão não é apenas saber se entram mais trabalhadores. É saber como é que a disponibilidade permanente de mão-de-obra abundante altera as decisões das empresas. 

Se uma empresa acredita que poderá continuar a contratar trabalhadores baratos para executar tarefas pouco produtivas, por que razão investiria em automação, reorganizaria os processos, melhoraria as condições de trabalho ou mudaria o seu modelo de negócio? Recordar a série "Por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata? (parte IV)".

"If employers believe they will always have access to a large pool of readily exploitable labour, why would they shift their business models and operations towards better jobs or invest in higher productivity? A "job Americans won't do" exists only if employers know they will be given someone else to do it."

A imigração pode, assim, resolver uma carência operacional imediata e, simultaneamente, adiar uma transformação estratégica. A empresa consegue preencher turnos, aceitar mais encomendas ou prolongar uma actividade que, de outro modo, teria de ser redesenhada. No curto prazo, o problema desaparece. No médio prazo, permanece a baixa produtividade por trabalhador, a fraca intensidade de capital, os salários reduzidos e a especialização em actividades de baixo valor acrescentado.

É aqui que o artigo do FT converge directamente com a situação portuguesa. Uma economia pode crescer de forma extensiva, acrescentando mais trabalhadores, mais horas e mais unidades produzidas, sem crescer de forma intensiva, isto é, aumentando o valor criado por cada trabalhador. O PIB sobe, o emprego cresce e as empresas respiram aliviadas, mas a produtividade continua estagnada. 

Ou seja, a imigração torna-se então um substituto da estratégia, e não um instrumento ao serviço dela. Percebem esta desgraça?! Daí os meus postais sobre as bofetadas que recebi em resposta à minha ingenuidade.

"A new paper by 2024 Nobel Prizewinner Daron Acemoglu, fellow MIT economists David Autor and Keelan Beirne, and the London Business School's Andrew Scott provides another line of evidence. While they studied birth rates, not immigration, their findings bear directly on the latter. 

Economists generally assume that a decline in available workers will mean stagnation and contraction and make the case for high levels of immigration on those grounds. Acemoglu and colleagues found the opposite: "In contrast to the prevailing wisdom, we find that lower birth rates so far have led to higher growth in GDP per worker across countries and higher wage growth across local labour markets in the US." Their explanation? "The endogenous, labour-saving response of technology to the scarcity of younger workers." Simply put, less available labour led to technological innovation and investment, leaving the economy intact and, by boosting productivity and wages, improving outcomes for workers. [Moi ici: Isto é tão básico para mim... é o alicerce de "Vão todos ser tratados como Figos"]"

A escassez de trabalhadores não é apenas um problema a eliminar; pode também ser um sinal que obriga o sistema económico a adaptar-se. Tal como uma restrição de capacidade força uma empresa a melhorar um processo, a dificuldade em contratar pode estimular o investimento, a formação, a mecanização, melhores salários e novos modelos operacionais. Eliminar continuamente essa pressão através da importação de mão-de-obra barata pode conservar modelos empresariais que já deveriam ter sido transformados.

Densificar a cadeia de valor

A propósito de "Subir na escala de valor é deixar de vender filetes" pesquisei a internet e encontrei "100% Fish movement gathering momentum, with projects underway in Alaska, Canada, and the Pacific".

A verdadeira oportunidade não está em pescar mais, mas em densificar a cadeia de valor. O salto estratégico não é aumentar capturas. É extrair mais valor de cada unidade de matéria-prima. Isto aproxima a pesca de sectores industriais mais sofisticados: materiais, cosmética, nutrição, biotecnologia, saúde e design.

O que de repente me veio à memória foram as ideias de Erik Reinert. A ideia central dele é que há uma diferença estrutural entre actividades baseadas em recursos naturais - agricultura, pesca, minas - e actividades industriais. As primeiras tendem a encontrar limites naturais: terra, mar, stocks, estações, clima, produtividade biológica. Por isso estão mais expostas a rendimentos decrescentes. Já a indústria permite rendimentos crescentes: aprendizagem, escala, especialização, divisão do trabalho, inovação, máquinas melhores, conhecimento acumulado e efeitos de rede. Reinert formula esta oposição entre actividades sujeitas a rendimentos decrescentes, ligadas à natureza, e actividades industriais com rendimentos crescentes. 

Aplicado ao peixe, isto é muito interessante. Enquanto o peixe é apenas “captura” ou “filete”, continuamos presos ao mundo do sector primário. O limite é a quantidade capturada, o preço internacional, a pressão sobre o recurso e a concorrência de outros produtores. Mas quando a pele, a espinha, o óleo, as vísceras, a cabeça e os subprodutos passam a alimentar cadeias de cosmética, biomateriais, nutracêuticos, alimentação animal, biomedicina ou design, o peixe deixa de ser apenas peixe. Passa a ser uma plataforma industrial.

É exactamente isso que aparece no movimento 100% Fish: usar mais de 90% do peixe, em vez de ficar apenas pelos 45% associados ao filete, criando produtos em sectores como alimentação, rações, cosmética, nutracêuticos, têxteis e biomedicina.

A diferença pode começar nas pessoas que estão no terreno: pescadores, processadores, técnicos, investigadores, empresários, designers, responsáveis da qualidade, gente que conhece o peixe, os desperdícios, os processos e os clientes. Não é preciso esperar por mais uma grande estratégia. É preciso olhar para aquilo que hoje sobra e perguntar: que produto, que aplicação, que cliente, que conhecimento e que margem podem nascer daqui? A verdadeira Economia do Mar começa quando alguém, no chão da fábrica, no laboratório, na lota ou numa pequena empresa, deixa de ver desperdício e passa a ver futuro.

Densificação ao vivo e a cores

Há cerca de 11 anos, escrevi aqui no blogue este postal, "Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte V)", onde contei a estória das habilidades do J. na criação de obras de arte sob a forma de aquários plantados.

Entretanto, há uns 2 anos - não tenho a certeza do tempo - na nossa tradicional francesinha no Feirense, seguida de caminhada nocturna, o J. contou-me sobre um novo hobby: aquilo a que os americanos chamam "car detailing". Com o pormenor habitual, explicou-me por que uma limpeza de carro pode custar 200 euros quando é feita por ele no seu carro.

Lembrei-me disto porque o WSJ da passada quarta-feira publicou "Gen 'Zers Ride Car Detailing to Big Bucks"

O artigo descreve como muitos jovens da Geração Z estão a transformar o car detailing - limpeza profunda, lavagem, polimento, protecção e acabamento automóvel - em pequenos negócios lucrativos. A actividade tem barreiras de entrada baixas: começa-se com baldes, mangueira, sabão, panos, aspirador e presença nas redes sociais.

O caso de Benjamin Scheets ilustra a tendência: deixou a universidade, trabalha a partir da garagem dos pais, cobra entre 180 e 2.000 dólares por serviço e já factura cerca de 5.000 dólares por mês em lucro. Outros jovens, como Erick Ortiz, em Miami, escalaram de lavagens a 20 dólares para uma operação com empregados, vans, localização física, serviços especializados e lucros mensais de cerca de 18.500 dólares.

O motor da tendência é uma combinação de factores: carros mais antigos que precisam de manutenção estética, vídeos hipnóticos nas redes sociais, desejo de independência profissional, baixos custos iniciais e clientes dispostos a pagar por limpeza e protecção detalhadas. 

"started detailing cars for spare cash in high school and now charges $180 on the low end to detail a sedan and as much as $2,000 to add full protective coating. He has booked out two months in advance and is looking to hire an assistant.

...

A December Intuit QuickBooks survey showed 43% of Gen Z workers say they are considering starting a business this year, more than any other generation and up from Gen Z's 27% survey in the year before."

Densificação, na linguagem de Richard Normann, é isto: lavar carros por 20 dólares é uma coisa; cobrar 150, 180, 500 ou 2.000 dólares exige serviços de maior valor: detalhe completo, correcção de pintura, revestimentos cerâmicos, protecção, formação, conteúdos digitais e coaching. A margem sobe quando o serviço deixa de ser "limpeza" e passa a ser "restauro, protecção e experiência".

Há uma narrativa dominante sobre IA, software e carreiras digitais. Este artigo lembra outra via: jovens a criar rendimento em actividades físicas, locais, manuais e difíceis de automatizar. O interessante é a mistura: trabalho manual, distribuição digital, marca pessoal e aprendizagem informal.

O caso permite concluir algo mais geral: a produtividade e o rendimento não dependem apenas de "sectores sofisticados"; dependem da capacidade de transformar uma actividade banal num serviço diferenciado, visível, confiável e escalável. Lavar carros é uma commodity. Fazer detailing, corrigir pintura, aplicar revestimentos cerâmicos, proteger acabamentos, criar uma experiência visual de "antes e depois" já é outro patamar. A lição geral é: muitas actividades tradicionais têm valor escondido quando se acrescentam especialização, processo, prova visual e confiança.

O artigo não é apenas sobre jovens a lavar carros. É sobre a redescoberta de uma velha verdade económica: há valor em actividades simples quando alguém lhes acrescenta método, diferenciação, visibilidade e ambição comercial. O futuro do trabalho não será apenas programar algoritmos; também será pegar em ofícios comuns e reconstruí-los como serviços premium, locais, intensivos em confiança e difíceis de automatizar.

Subir na escala de valor é deixar de vender filetes

Em 2018 escrevi um postal intitulado "Blahblah economia do mar blahblah". Um texto que atacava a "Economia do Mar" como retórica de gabinete: muita conferência, muito cluster desenhado em PowerPoint, muito fundo comunitário à vista.

 

O alvo era a ilusão de que a economia cresce porque o Estado baptiza sectores, convoca jornadas, distribui fundos e inventa clusters "em laboratório". O postal incluía um texto sobre a abordagem na Islândia, que mostrava o contraste: menos captura de bacalhau, mas mais valor exportado, porque se deixou de vender apenas o filete e passou-se a aproveitar a carne, a pele, o óleo, as espinhas e as vísceras.

 

Entretanto, no FT de ontem encontrei "Head to tail: business grapples with 100 per cent fish initiative", um texto que refere a experiência islandesa e a tentativa, na região do Midwest, nos Estados Unidos, de fazer algo semelhante.

"The modern "100 per cent fish" idea may have originated in Iceland, but it resonates with the US Midwest culture of thrift.

...

But the idea of commercialising fish waste has caught on in the Midwest, where companies representing over 90 per cent of the region's commercial fish production have signed the 100 per cent Great Lakes Fish Pledge.

...

Sceptics might say "100 per cent fish" - at least in the Great Lakessounds more green than it is. "It's not like we're taking 5mn cars off the road, but a lot of the development comes in impoverished rural areas where fishermen are working on insanely thin margins," Schmidt tells me. Iceland's Leeper says this is "an example of the circular economy in action". Still, she says, "it has to be done with a good business model in place in order for it to be successful"."

O interessante no artigo do FT é que a conversa não fica na "sustentabilidade" como um adorno moral. A lógica é muito mais dura: produtividade, margem, inovação e subida na escala de valor. O peixe deixa de ser apenas filete. Passa a ser matéria-prima para alimentos para animais, fertilizantes, couro de peixe, bebidas de colagénio, aplicações médicas e outros produtos de maior valor acrescentado.

É aqui que o artigo conversa com o meu postal de 2018. O problema da "Economia do Mar" portuguesa nunca foi falta de mar, de costa, de história ou de discursos inflamados. O problema é a facilidade com que confundimos a vocação geográfica com a capacidade industrial. Dizer que Portugal tem mar não gera produtividade. Criar produtividade é pegar num recurso e multiplicar os seus usos, as competências envolvidas, os clientes possíveis e a margem capturada. Em suma, densificar.

O postal de 2018 irritava-se com a economia baptizada por decreto, com clusters inventados em mesas de almoço e com a velha tentação portuguesa de transformar uma palavra bonita numa torneira de fundos públicos. O artigo do FT mostra o contrário: começa-se por desperdício real, empresas reais, compradores reais, subprodutos reais e modelos de negócio reais. Só depois vem o nome bonito.

Talvez esta seja a diferença entre "economia do mar" e "economia a sério". A primeira gosta de fóruns, painéis e fotografias de encasacados. A segunda pergunta: que parte do peixe ainda estamos a deitar fora? Quem sabe transformá-la? Quem compra? Que tecnologia falta? Que certificação é necessária? Que margem podemos capturar?

A produtividade portuguesa não subirá porque repetimos a palavra "mar" mais vezes. Subirá quando deixarmos de vender apenas o equivalente ao filete e começarmos a construir cadeias de valor à volta daquilo que hoje tratamos como sobra. O resto é blahblah, com cheiro a maresia, a PowerPoint e a fundos comunitários.

Curiosidade do dia

Duas notas:

Primeiro, uma pergunta sincera: há uma cartilha (linguagem do futebol) por trás disto?

"Se não tivessem estes imigrantes vindo todos para Portugal, nós teríamos tido uma das piores crises económicas de que nos lembraríamos."@pedroml#governo #chega #andreventura #imigração #portugal pic.twitter.com/BxqFuFDsM0

— VERDADE (@Verdade240) June 27, 2026

E esta outra aqui. 

Segundo, vamos ver um exemplo, só um, mas posso mostrar mais, um exemplo do que pode acontecer a um país em que a população está a encolher. Lembram-se da Lituânia? Recordo:

• Ultrapassados pelo Leste (Julho de 2021)

1. Como tem evoluído a população na Lituânia em termos de número de habitantes?

Entre 2010 e 2024, a população passou de cerca de 3,10 milhões para 2,89 milhões. Isto é uma queda de cerca de 209 mil pessoas, ou - 6,7%.

2. Como tem evoluído o PIB na Lituânia?

Segundo a série do Banco Mundial via FRED, o PIB da Lituânia passou de 36,6 mil milhões de dólares em 2010 para 84,9 mil milhões de dólares em 2024. Ou seja, mais do que duplicou: +132%.

O PIB por habitante cresceu ainda mais, porque o denominador — a população — caiu. Passou de cerca de 11 829 dólares por habitante em 2010 para 29 384 dólares em 2024. Isto representa uma subida de cerca de 148% em dólares correntes.

3. Como têm evoluído os salários na Lituânia?

Usando a série de salário médio anual em euros, a Lituânia passou de cerca de 6 735 € por ano em 2010 para 28 449 € em 2024. Isto é uma multiplicação por cerca de 4,2 vezes, equivalente a uma taxa média anual próxima de 10,8% em termos nominais. Em 2025, a mesma série aponta já para 30 603 €.

4. Como evoluiu a estrutura da economia da Lituânia?

Segundo o Banco Mundial, entre 2015 e 2024 o peso da agricultura no PIB caiu de 3,4% para 2,6%, o da indústria de 27,0% para 23,4%, o da manufactura de 17,2% para 14,0%, enquanto os serviços subiram de 59,2% para 63,6%.

A mudança mais relevante não é apenas “da indústria para serviços”. É mais subtil: a Lituânia parece estar a deslocar-se para serviços transaccionáveis e de maior valor acrescentado — tecnologias de informação, serviços financeiros, serviços profissionais, científicos e técnicos. O FMI descreve precisamente uma transição gradual para serviços de maior valor acrescentado, como information and communication e financial services, em detrimento da manufactura de mais baixa tecnologia.

A pressão salarial e a escassez de mão de obra obrigam a economia a fazer o que sempre fez no passado, a sair de actividades em que a vantagem era apenas o baixo custo. Isto é muito “flying geese”: quando os salários sobem, a economia tem de subir na escala de valor ou perde competitividade.

Quando se diz: precisamos dos imigrantes porque os portugueses já não querem fazer certos trabalhos, não estamos a dizer tudo. Mais correcto será dizer: os portugueses já não querem fazer certos trabalhos por um dado salário baixo. Ou seja, os imigrantes não roubam postos de trabalho, mas permitem que uma economia fique encalhada em salários baixos em empresas que ou teriam de fechar, ou teriam de subir na escala de valor.

Volto a repetir-me: A pressão salarial e a escassez de mão de obra obrigam a economia a fazer o que sempre fez no passado, a sair de actividades em que a vantagem era apenas o baixo custo.

A Lituânia ilustra uma versão europeia de uma lógica compatível com a Flying Geese Theory. Não é só "subir da agricultura para a fábrica". É subir da fábrica simples para serviços exportáveis, conhecimento aplicado, digitalização e nichos industriais de maior valor.

A Lituânia perdeu gente, mas comprou tempo com produtividade, salários mais altos e uma mudança estrutural para actividades mais sofisticadas. 

O que pretendo com este postal é apenas ilustrar que os raciocínios simples dos comentadores não se baseiam totalmente na realidade. São especulações.

Estranho, a esquerda de há 20 ou 30 anos estaria a dizer que a imigração é um favor ao patronato, que assim não tem de aumentar salários, nem de queimar pestanas a tentar descobrir como subir na escala de valor.

Uma PME pode crescer e empobrecer ao mesmo tempo

A HBR publicou "The End of Cheap Capital". Alguns sublinhados:

"As the era of cheap capital comes to an end, executives will need to relearn the discipline of rigorous capital allocation.

...

Between 2008 and 2020, the after-tax cost of borrowing for many large companies hovered at or below inflation—making debt, in real terms, effectively free.

...

As capital becomes more expensive, executives will need to relearn what earlier generations understood well: rigorous capital allocation matters. So does the tight linkage between strategy, financial performance, and value creation.

...

Years of extraordinarily cheap capital changed managerial behavior. Companies became more tolerant of low-return investments, investors rewarded growth over profitability, and many executives relied heavily on performance measures that ignored the cost of capital altogether. Cheap capital often masked weak underlying economics. But with capital costs returning to more historically normal levels, leaders will need to start managing for value once again,

...

The relationship between economic profit and value points to an important truth: not all growth creates value. Only growth that generates returns above the cost of capital does that. Investments that merely earn the cost of capital are value-neutral, while investments that fail to cover their cost of capital destroy value—no matter how quickly revenues grow."

Durante anos, muitas empresas habituaram-se a viver com dívida como se fosse uma componente normal da paisagem: crédito bancário, linhas de apoio, renegociações, moratórias, tesouraria sempre no limite. Enquanto o capital era barato, a pergunta incómoda podia ser adiada: este investimento cria mesmo valor ou apenas aumenta o movimento?

Agora a pergunta voltou.

Não basta crescer. Não basta facturar mais. Não basta comprar máquinas, abrir mercados, aumentar capacidade ou lançar novos produtos. A questão decisiva é outra: o retorno gerado cobre o custo do capital usado para o obter?

Uma PME pode crescer e empobrecer ao mesmo tempo. Pode aumentar vendas e destruir margem. Pode ganhar encomendas e perder dinheiro no fundo de maneio. Pode investir para responder a clientes maiores e ficar mais vulnerável por causa de prazos, stocks, desperdício, retrabalho ou baixa produtividade.

O novo ciclo exige disciplina antiga: escolher melhor os projectos, medir o retorno, proteger a margem, reduzir o capital empatado, negociar preços com base em valor e não apenas em custo, e ligar a estratégia a números. Para muitas PME portuguesas, a gestão do futuro não passará por “vender mais”. Será aprender a distinguir o crescimento que cria valor do crescimento que apenas aumenta o risco.

Diferente ADN, diferente estratégia

A propósito desta notícia: "Playmobil production in Dietenhofen is now about to end":

"What triggered a hype in children's rooms 52 years ago was produced near Nuremberg, among others: Playmobil! Now they have decided to close a plant ...

...

The Playmobil production in Germany is history! 

...

The production of the internationally renowned Playmobil figures is therefore to be bundled in the plants in Malta and the Czech Republic for cost reasons. According to the spokesman, product development, administration, marketing, sales and logistics should continue to remain in Germany."

Ou seja, a empresa está a tentar separar o cérebro e a marca da capacidade produtiva, cara. Isso pode ser racional, mas não chega para subir na escala de valor. Cortar custos compra tempo; não cria desejo.

A diferença em relação à LEGO é brutal. Em 2025, a LEGO aumentou as receitas em 12% para 83,5 mil milhões de coroas dinamarquesas, aumentou as vendas ao consumidor em 16%, ganhou quota de mercado e cresceu mais do dobro do que o mercado de brinquedos. A LEGO atribui esse desempenho à força da marca, ao portefólio inovador, às parcerias estratégicas, à eficiência operacional e ao investimento em capacidade, retalho, digital e sustentabilidade

A minha leitura é esta: a Playmobil pode tentar subir na escala de valor, mas não pode simplesmente "fazer como a LEGO". A LEGO não subiu apenas por vender brinquedos mais caros. Subiu porque transformou uma peça simples, o tijolo, numa plataforma de construção, coleccionismo, licenciamento, comunidade, experiência de marca e nostalgia adulta.

A Playmobil tem outro ADN. A LEGO vende um sistema aberto: com as mesmas peças posso construir, desmontar, recombinar, inventar, coleccionar e comprar novas extensões. A Playmobil vende sobretudo mundos já figurados: polícia, bombeiros, quinta, piratas, hospital, escola, castelo, etc. São bons para jogo simbólico, mas menos poderosos como plataforma infinita. Isto limita a capacidade de criar o mesmo tipo de ecossistema que a LEGO criou.

A LEGO também percebeu algo essencial: o cliente já não é só a criança. Há crianças, pais, fãs adultos, coleccionadores, gamers, fãs de cinema, de Fórmula 1, de Star Wars, de Harry Potter, de arquitectura, de flores, de tecnologia. 

A Playmobil está a tentar mexer-se nessa direcção. A Horst Brandstätter Group diz que está a investir em transformação, inovação de produto, parcerias e desenvolvimento das áreas core, apesar de resultados temporariamente negativos. Também menciona colaborações com a Federação Alemã de Futebol, uma série com clubes da Bundesliga, parcerias com Mattel e WWE.

Mas há uma diferença importante: isto parece ainda uma tentativa de recuperar relevância; na LEGO, já é uma máquina de criação de relevância.

A Playmobil pode fazê-lo? Sim, mas sem copiar a LEGO. Teria de construir uma proposta própria. O seu território natural não é "construir tudo"; é "encenar mundos". Portanto, a pergunta certa não é "como ser como a LEGO?", mas sim: como transformar mundos Playmobil em experiências, histórias, colecções e comunidades pelas quais as pessoas aceitam pagar mais?

Será tarde demais? Não necessariamente, mas é tarde para uma transição gradual. Quando uma empresa fecha a produção na Alemanha, reduz o pessoal e fala em estabilização, isso sugere que já não está a actuar com base em abundância estratégica, mas sob pressão. A margem de erro é menor. A empresa tem de cortar complexidade, escolher poucos territórios fortes e apostar com convicção. Uma colecção da Bundesliga ou uma parceria com a WWE pode ajudar, mas isoladamente não faz uma nova posição competitiva.

A LEGO transformou o brinquedo numa plataforma. A Playmobil ainda parece estar a tentar salvar o brinquedo como produto. Pode subir na escala de valor, mas só se deixar de pensar apenas em figuras, temas e custos de produção, e passar a pensar em mundos, narrativas, comunidades, experiências e desejo. Caso contrário, a deslocação da produção será apenas uma boa decisão industrial dentro de uma má trajectória estratégica.

Alterar a natureza da pergunta

O postal "Trabalhar melhor não chega":

Termina assim:

"A pergunta estratégica para Portugal e Espanha deve ser: queremos apenas aumentar a eficiência das actividades em que já estamos ou queremos escolher alguns domínios em que possamos subir na formação? 

Dongtan é um lembrete de que produtividade não é só trabalhar melhor. É estar nos sectores certos, no momento certo, com capacidades difíceis de copiar."

Duas notas, de certa forma relacionadas.

A pergunta estratégica para Portugal e Espanha talvez deva ser reformulada.

Não são Portugal nem Espanha que criam empresas capazes de subir na cadeia de valor. Quem cria empresas são empresários, equipas, investidores, clientes exigentes, engenheiros, técnicos, investigadores e gestores. O papel de um país é outro: criar condições para que esse tipo de empresa nasça, cresça, erre, aprenda, exporte e atraia talento.

Isto altera a natureza da pergunta. Não se trata do Estado escolher campeões nacionais, nem de adivinhar o próximo sector milagroso. Trata-se de construir um ambiente em que a descoberta empresarial seja menos improvável: boa formação técnica, capital paciente, energia competitiva, licenciamento previsível, justiça que funciona, fiscalidade estável, universidades ligadas à indústria, clientes sofisticados e regras que não castiguem quem quer crescer.

Há ainda uma segunda cautela. Ninguém sabe, com segurança, quais são os “sectores certos” antes de eles aparecerem. Antes de aparecerem, parecem exóticos, pequenos, arriscados ou irrelevantes. Depois de aparecerem, há uma janela curta em que se pode fazer a diferença: acumular competências, formar fornecedores, criar reputação, ganhar clientes exigentes, aprender mais depressa do que os outros. Mais tarde, à medida que a tecnologia amadurece, o jogo tende a mudar. Entra a escala, entra o preço, entra a comoditização, entram os gigantes.

Dongtan é interessante por isso. Não é apenas uma história sobre trabalhadores que receberam bónus elevados. É uma história sobre uma região que estava no sítio certo quando a procura mundial por memórias avançadas disparou. A riqueza apareceu porque havia empresas, competências, fornecedores, infra-estruturas e uma posição difícil de copiar.

Produtividade não é só trabalhar melhor. É conseguir estar perto das novas frentes de criação de valor antes que elas se transformem em mercados maduros, indiferenciados e esmagados pela escala.

Trabalhar melhor não chega

No jornal El Economista de ontem, "La quimera del trabajo de calidad":

"El ciclo económico expansivo que España ha disfrutado desde el fin de la pandemia ha impulsado la creación de empleo. Así, el número de puestos de trabajo generados desde 2019 supera los 2,8 millones. Pero de esa cifra, solo un 11% son empleos de alto valor añadido. Este bajo porcentaje responde a un problema estructural de nuestro modelo productivo, el cual prioriza el crecimiento extensivo (sumar más trabajadores de bajo coste) frente al intensivo (mejorar la productividad y la innovación). Una estrategia de crecimiento económico que convierte el empleo de calidad en una quimera y que impide reducir la brecha de riqueza per cápita que separa a los españoles del resto de europeos. Solo con políticas que impulsen la inversión se podrá elevar la productividad y crear trabajo de calidad."

Também ontem, mas no FT este artigo, "Samsung factory town becomes luxury hotspot".

O artigo mostra como Dongtan, uma cidade próxima de Seul e integrada no “cinturão dos semicondutores” da Coreia do Sul, está a transformar-se rapidamente graças ao boom da inteligência artificial.

A valorização das empresas Samsung Electronics e SK Hynix, sobretudo nas memórias avançadas usadas em servidores de IA, gerou bónus muito elevados para muitos trabalhadores. Esse dinheiro está a entrar no mercado imobiliário, nas lojas de luxo, nos automóveis importados e no comércio local.

O resultado é uma cidade que era sobretudo uma “factory town” e que agora se comporta como uma zona de grande afluência: apartamentos mais caros, compradores a pagar em dinheiro, vendas de luxo em forte crescimento e maior receita fiscal para o município. 

Ainda esta semana, em "Da catequese moral, à pergunta que nunca é feita", referi-me à Teoria dos Flying Geese.

O artigo do FT encaixa bem com o que costumo escrever: muitos debates sobre produtividade ficam presos à ideia de tornar as empresas existentes "mais eficientes". Isso é importante, mas insuficiente. O salto decisivo ocorre quando uma economia muda de lugar na cadeia de valor. Não é apenas fazer melhor o mesmo; é passar a fazer outra coisa, mais difícil, mais escassa e mais bem paga.

A pergunta estratégica para Portugal e Espanha deve ser: queremos apenas aumentar a eficiência das actividades em que já estamos ou queremos escolher alguns domínios em que possamos subir na formação? 

Dongtan é um lembrete de que produtividade não é só trabalhar melhor. É estar nos sectores certos, no momento certo, com capacidades difíceis de copiar.

 

Sugestões para dar a volta (parte II)

Na passada sexta-feira, escrevi "Sugestões para dar a volta" sobre a Burleigh Pottery em Stoke-on-Trent, uma cerâmica que pertencia a uma outra, a Denby Pottery.

Na sexta-feira passada, o The Times publicou um artigo muito interessante, “Labour and net zero didn’t help, but Denby crafted its own demise”.

A tese do artigo é simples e incómoda. Sim, o aumento dos custos do trabalho não ajuda. Sim, a transição energética penaliza os sectores intensivos em energia. Sim, os fornos são caros de operar. Sim, uma fábrica britânica de cerâmica compete num mundo em que há alternativas muito mais baratas produzidas na Ásia.

Mas isso não chega para explicar tudo.

Segundo o artigo, a Denby já vinha a perder dinheiro há muito tempo. Nos últimos quinze anos, só terá dado lucro em quatro. Os custos de energia agravaram o problema, mas não criaram o problema. Os impostos, a política energética e os custos laborais podem ter apertado o laço, mas o nó já lá estava.

A frase mais importante do artigo talvez seja esta: o problema fundamental da Denby não era vender um produto caro. Era vender um produto que não havia gente suficiente a querer comprar.

Esta distinção é essencial.

É aqui que a comparação entre a Denby e a Burleigh Pottery se torna interessante.

A Burleigh é mais pequena e mais “craft/luxury heritage”. A sua força está na técnica, nos padrões, na fábrica vitoriana de Middleport e numa narrativa muito clara de artesanato inglês. Produz earthenware desde 1851 e está ligada a Middleport desde 1889. É também conhecida por preservar a técnica tradicional de underglaze tissue printing, uma técnica lenta, manual, exigente, difícil de industrializar sem perder alma.

Isto não é apenas um detalhe histórico. É matéria-prima estratégica.

A Burleigh não tem de competir apenas como fabricante de loiça. Pode competir como guardiã de uma técnica, como expressão de uma tradição, como objecto de design, como experiência cultural, como peça de uma casa que quer contar uma história. O património, neste caso, não é só passado. Pode ser plataforma.

A Denby, pelo contrário, parece ter ficado presa numa posição mais difícil. Tinha património, escala, uma marca conhecida e uma longa história industrial. Mas talvez estivesse demasiado cara para competir com alternativas acessíveis e, ao mesmo tempo, talvez não fosse suficientemente rara, desejada ou narrativamente forte para justificar um preço premium em todos os casos.

Ficou no pior sítio possível: acima do barato, mas sem conseguir ocupar plenamente o território do desejável.

A Burleigh, ao ser comprada por Christopher Bailey e outros investidores, parece ter encontrado uma hipótese de se recentrar como marca de património, design e desejo — não apenas como fábrica de loiça. Essa é a oportunidade. Não salvar uma fábrica por nostalgia. Não pedir ao consumidor que compre por piedade. Não transformar a marca num museu com caixa registadora. Mas reconstruir uma proposta de valor suficientemente forte para que alguém, hoje, queira trazer aquela história para dentro de casa.

Porque nenhuma empresa sobrevive apenas por ter sobrevivido por muito tempo.

A longevidade pode ser uma vantagem, mas também uma armadilha. Pode criar confiança, reputação e densidade. Mas também pode criar complacência, repetição e a ilusão de que o passado dá direito ao futuro.

Não dá. O passado só dá matéria-prima. O futuro tem de ser desenhado.

Em termos estratégicos, eu resumiria assim: a Denby era uma grande marca industrial com património; a Burleigh é uma pequena marca artesanal em que o património ainda pode ser transformado numa plataforma de futuro.

E talvez seja essa a grande lição. O problema não é uma empresa ser antiga. O problema é comportar-se como se a antiguidade fosse, por si só, uma proposta de valor. Não é. 

A tradição pode ser uma renda. Ou pode ser uma plataforma. Quando é renda, vive-se dela até se gastar. Quando é plataforma, constrói-se a partir dela algo que ainda interessa a alguém.

A diferença entre uma e outra talvez explique por que razão algumas empresas antigas desaparecem como fábricas cansadas, enquanto outras renascem como marcas com futuro.

Sugestões para dar a volta

O The Times do passado dia 10 incluía um pequeno artigo, "Pot luck as Burberry's old boss rescues historic firm", sobre um tema que me interessa, a mudança de quadrante.

"The former boss of Burberry has teamed up with a group of investors to rescue one of Britain's oldest pottery companies.

Burleigh Pottery in Stoke-on-Trent, which was founded in 1851, has been acquired by Christopher Bailey and a small group of investors for an undisclosed sum. The deal included its grade II* listed Middleport Pottery site, which it has operated since 1889, and the transfer of all 62 employees."

Como dar a volta neste tempo de energia cara em Inglaterra?

Julgo que uma proposta estratégica tem necessariamente de passar por:

• Não competir no mercado da loiça; competir no mercado do significado. Burleigh não tem futuro a tentar ser mais barata, mais rápida ou mais eficiente do que produtores industriais globais. Esse jogo está perdido antes de começar. O seu jogo deve ser outro: vender pertença, gosto, ritual, história, casa, hospitalidade e artesanato britânico. A peça não é apenas uma chávena. É uma pequena manifestação de continuidade cultural.
• Reduzir a complexidade e criar ícones. Muitas empresas históricas, e não só, morrem porque confundem catálogo com estratégia. Têm demasiadas referências, demasiados padrões, demasiadas peças, demasiados pequenos compromissos com o passado. Burleigh precisa de escolher alguns "heróis": talvez uma chávena e pires, um bule, um prato de pequeno-almoço, uma jarra, uma colecção de mesa. Produtos facilmente reconhecíveis, fotografáveis, oferecíveis e coleccionáveis.
• Criar uma escassez disciplinada. Não escassez artificial parva, mas séries limitadas, reedições do arquivo, colaborações criteriosas, peças numeradas, encomendas especiais, lançamentos sazonais. O importante é impedir que Burleigh seja percepcionada como "loiça bonita em promoção". O desconto destrói mais património do que muitas administrações.
• Fazer de Middleport Pottery parte do produto. A fábrica não deve ser escondida como um custo. Deve ser mostrada como um activo. Visitas, experiências, workshops, vídeos de processo, conteúdos sobre artesãos, arquivo, técnicas, erros, reparações, reedições. A fábrica é a prova. Num mundo cheio de produtos "com história" fabricados sabe-se lá onde, Burleigh pode dizer: isto é feito aqui, por estas pessoas, com esta técnica. Escrevo isto e penso, com um sorriso amarelo, na peça de artesanato centenária, típica do Porto, a sardinha colorida. Estou a ser irónico, para quem não percebeu.
• Escolher mercados e canais onde a história paga. Não basta vender online para todos. A marca deve escolher onde jogar: Reino Unido premium, EUA, Japão, Coreia, hotéis boutique, clubes privados, lojas de museus, lojas de design, designers de interiores, restaurantes de autor, casas de chá, presentes de casamento, coleccionadores. O erro seria querer uma distribuição ampla depressa demais. A distribuição inadequada banaliza a marca.

A Burleigh deve ser menos Denby e mais Le Creuset. Menos volume industrial vulnerável ao custo da energia e ao retalho generalista. Mais uma marca global de culto, com fabrico britânico, colecções desejáveis, distribuição selectiva e uma narrativa que justifique margens elevadas.

•  

A "decapitação", uma tese sobre o como

Ontem em "E volto aos mandamentos" terminei com:

"Há vários anos que escrevo aqui no blogue que a entrada na CEE decapitou a nata da indústria portuguesa. Nunca fui ao pormenor do como."

Vamos expor a nossa tese.

Quando escrevo que a adesão à CEE decapitou a nata da indústria portuguesa, não quero dizer que tenha havido um momento único, uma guilhotina visível, uma data inscrita na parede da fábrica. Foi mais subtil. Mais lento. E, por isso mesmo, talvez mais perigoso.

Antes da abertura das fronteiras, muitas empresas portuguesas que trabalhavam para o segmento alto do mercado nacional viviam num mundo relativamente protegido. Tinham marca própria, tinham notoriedade, tinham clientes, tinham margens interessantes e tinham capacidade produtiva ocupada pela sua própria marca.

A Figura 1 tenta representar esse mundo.

A força da marca própria gerava vendas. As vendas justificavam capacidade produtiva. A capacidade ocupada pela marca própria alimentava a aposta na marca. E a aposta na marca reforçava a sua notoriedade. Era um ciclo. Talvez não fosse um ciclo brilhante, talvez não fosse muito exigente, talvez já tivesse demasiada gordura acumulada por anos de protecção. Mas funcionava.

O problema é que funcionava dentro de um determinado mundo.

Quando esse mundo acabou, o ciclo começou a mudar de sinal.

Com a abertura das fronteiras ditada pela adesão à CEE, as empresas portuguesas do topo do mercado nacional passaram a competir, não com o vizinho do lado, mas com empresas europeias que vinham de mercados mais exigentes, com mais escala, melhor design, melhor distribuição, melhor capacidade comercial, melhor gestão de marca. Ao mesmo tempo, em muitos casos, os clientes das lojas nacionais, os lojistas que vendiam a marca própria, começaram a impor prazos de pagamento mais longos. A marca própria, que antes parecia sólida, começou a perder força. Lembremos-nos do arranque dos centros comerciais e de como vieram disrupcionar a loja tradicional.

E aqui começa a Figura 2.

A perda de força da marca própria reduz as vendas. A redução das vendas aumenta a pressão para encontrar receita alternativa. E é nessa altura que aparece a salvação: o private label.

De repente, há um cliente estrangeiro, uma marca conhecida, encomendas regulares, menos esforço comercial, menos investimento em marketing, menos incerteza. A empresa deixa de ter de conquistar o consumidor final. Basta produzir bem, entregar a tempo, cumprir especificações e manter o cliente satisfeito.

E, no curto prazo, é uma óptima solução.

O private label ocupa capacidade. Gera facturação. Melhora a tesouraria. Reduz a ansiedade. A gestão respira. Os trabalhadores têm trabalho. As máquinas não param. O banco não aperta tanto. O cliente paga em prazos melhores. As margens são aceitáveis. Tudo parece racional. Não esquecer a boleia extraordinária que os empresários portugueses recebiam com a desvalorização deslizante do escudo. 

O problema é que muitas tragédias empresariais começam com decisões perfeitamente racionais.

Porque cada encomenda de private label que entra ocupa capacidade que deixa de estar disponível para a marca própria. Cada reunião dedicada ao cliente grande é uma reunião que não é dedicada ao consumidor final. Cada colecção feita para outro é uma colecção que não desenvolve a nossa identidade. Cada euro que entra confortavelmente reduz a urgência de fazer o trabalho difícil: subir na escala de valor, diferenciar, criar relação com o consumidor, acarinhar a marca. Meu Deus... quantas vezes vi isto, como anónimo consultor de implementação de sistemas de garantia da qualidade (na altura era garantia).

A ponte transforma-se em casa.

E a empresa que era uma empresa com marca começa, devagarinho, a transformar-se numa capacidade produtiva ao serviço da marca dos outros.

Durante algum tempo, isto até parece sucesso. Aliás, é precisamente esse o veneno. O private label corre bem. Como corre bem, recebe mais recursos. Como recebe mais recursos, cresce. Como cresce, torna-se indispensável. Como se torna indispensável, a marca própria passa a parecer uma distracção cara, lenta e incerta.

A empresa não abandona a marca própria num acto dramático. Vai-a abandonando por falta de comparência.

E depois chega a Figura 3.

Um dia, o cliente de private label olha para o mapa e descobre a Turquia. Na altura, em 1995, ou 1996. Ou qualquer outro sítio onde encontra melhor preço, maior escala. O cliente toma uma decisão racional do seu ponto de vista. Deslocaliza.

E a empresa portuguesa fica com a pior das combinações: perdeu o cliente grande e já não tem a marca própria forte.

Fica com capacidade instalada, custos fixos, pessoas, máquinas, rendas, compromissos, mas sem a procura que justificava tudo isso. Entra então no ciclo de correr atrás do prejuízo. A capacidade não ocupada aumenta a pressão financeira. A pressão financeira aumenta a pressa em arranjar novos clientes de private label. A pressa reduz o poder negocial. A empresa aceita condições piores, margens menores, exigências maiores. E, ao aceitar essas condições, aprofunda a dependência do mesmo modelo que a fragilizou.

É a armadilha perfeita: precisa de sair do buraco, mas a forma mais rápida de sair parece ser cavar mais fundo.

Ao mesmo tempo, recuperar a marca própria torna-se cada vez mais difícil. Para reconstruir uma marca é preciso tempo, dinheiro, atenção, canal, produto, narrativa, paciência. Ora, quando a empresa está financeiramente apertada, falta-lhe precisamente isso. Falta folga. Falta serenidade. Falta capacidade para investir no que não dá retorno amanhã de manhã.

Por isso, a decapitação não foi apenas a perda de vendas causada pela concorrência externa. Foi também a perda progressiva de autonomia estratégica. As empresas deixaram de ter mercado próprio, deixaram de falar com o consumidor, deixaram de construir marca, deixaram de comandar o seu destino comercial.

Ficaram boas a produzir. Mas deixaram de ser donas da procura.

E quando uma empresa deixa de ser dona da procura, passa a viver da procura dos outros. Pode correr bem durante dez ou quinze anos. Pode até parecer uma estratégia. Mas não é uma estratégia. É uma dependência com boa aparência.

Talvez seja essa a lição mais dura daqueles mandamentos que escrevi há tantos anos.

Subir na escala de valor não é uma frase bonita. Diferenciar não é uma palavra de consultor. Promover a relação com o consumidor não é uma moda. Acarinhar uma marca não é vaidade.

É sobrevivência. 

E volto aos mandamentos

No FT do passado dia 6 de Junho encontrei um artigo, "The last glove makers of Naples", que me fez recordar, por exemplo, a Viarco.

O artigo conta a história da Omega, uma empresa familiar dedicada a luvas artesanais em Nápoles. A empresa foi fundada em 1923 e pertence a uma tradição local que, no passado, empregava milhares de pessoas e fazia de Nápoles um centro importante da produção de luvas.

Esse mundo quase desapareceu. A concorrência da produção asiática e a mudança de hábitos causada pelos smartphones reduziram drasticamente o mercado. Onde antes havia dezenas de fabricantes, hoje restam apenas alguns. A própria Omega passou de mais de 120 mil pares de luvas por ano para cerca de 15 mil.

Mas o artigo não é apenas uma história de declínio. É também uma história de reinvenção. A Omega, através do seu líder, tenta transformar a tradição num produto de luxo, artesanal, raro e com identidade. A empresa produz luvas para clientes conhecidos e casas de moda como Dior, Vivienne Westwood e Versace, e usa as redes sociais e as vendas online para chegar a clientes em todo o mundo.

Aquele link lá em cima para a Viarco é de 2009 e nele escrevi:

"Se Moisés descesse hoje o Monte Sinai com as tábuas da Lei com os mandamentos para os gestores, certamente encontraríamos entre elas estas orientações:

• Subirás na escala de valor!
• Procurarás a diferenciação!
• Promoverás a relação com o consumidor!
• Acarinharás uma marca!"

A Omega não consegue competir com a produção industrial em preço, escala ou rapidez. A sua força está noutra coisa: saber artesanal, história familiar, qualidade, raridade e ligação a um território. A empresa sobrevive não por repetir o passado, mas por transformá-lo numa proposta de valor contemporânea. Autenticidade, detalhe, história, personalização e prestígio. Muitas PME cometem o erro de tentar parecer empresas grandes em miniatura. Talvez devam fazer o contrário: explorar aquilo que uma empresa grande dificilmente consegue copiar.

Ter história, tradição ou reputação não é, por si só, uma estratégia (conseguem ver a ponte para o rentismo?). A pergunta essencial é: o que é que essa história permite entregar ao cliente que seja relevante hoje? No caso da Omega, a tradição transforma-se em luxo artesanal, em exclusividade, em ligação emocional e até numa narrativa contra o excesso de digitalização.

Para gestores de pequenas empresas europeias em sectores tradicionais, o artigo é quase um aviso e uma oportunidade. O aviso é este: a tradição, sozinha, não protege ninguém. Ter história, saber-fazer, reputação local ou uma técnica artesanal não chega, se o mercado passar a ver o produto apenas como mais uma mercadoria comparável por preço.

A oportunidade é a inversa: em muitos sectores tradicionais europeus há activos que a produção global em massa dificilmente consegue copiar: origem, detalhe, qualidade, personalização, confiança, proximidade, memória, saber acumulado.

Muitas pequenas empresas europeias herdaram oficinas, técnicas, clientes, nomes de família, máquinas, receitas, desenhos, moldes, fornecedores e formas de trabalhar. Isso pode ser uma prisão ou uma plataforma. Será prisão se servir apenas para repetir o que sempre se fez. Será plataforma se permitir construir uma oferta mais valiosa, mais diferenciada e mais ligada a clientes que procuram algo que a produção anónima não consegue dar.

A Omega mostra esse dilema com clareza: ou a empresa tradicional se transforma numa memória bonita de um mundo que acabou, ou transforma essa memória numa marca viva, capaz de competir no século XXI.

Isto leva-me a recordar uma fábrica de marroquinaria deste tipo que visitei há uns anos em Paranhos, no Porto... 

Há muitos anos, talvez 30, desenhei um daqueles ciclos da dinâmica de sistemas que ilustra o que impediu muitas empresas portuguesas de subir na escala de valor... tenho de escrever sobre isso.

Há vários anos que escrevo aqui no blogue que a entrada na CEE decapitou a nata da indústria portuguesa. Nunca fui ao pormenor do como.

Produção industrial nos países "ricos" (parte II)

A propósito do recente "Produção industrial nos países "ricos"", mão amiga chamou-me a atenção para um artigo do WSJ do passado dia 20 de Abril, "America Is Seeing A Stealth Boom In Manufacturing".

Algumas notas sobre o artigo.

"reshoring of apparel and furniture is fight against economic gravity, namely the massive labor cost advantage in other countries. It isn't clear what benefit to productivity or security the country gets in exchange for consumers' paying more for both.

"Do you want a facility that makes snow globes or one that makes semiconductors?" asked White. "Each takes money and time. It's better to be skating to where the puck is going. Nobody is talking about the snow globe of the future.""[Moi ici: Esta é uma formulação americana da minha crítica à ilusão de competir em volume contra países low-cost. Os países desenvolvidos não perderam a indústria; perderam a ilusão de que podiam continuar a competir em volume contra países low-cost. Conseguem ver a relação com a opinião sobre a festa de Natal do filho de 5 anos? Não matemos os fabricantes de snow globes, mas deixemos-los morrer, não pensemos que o futuro pode ser construído sobre o seu sucesso. A pergunta do WSJ obriga a escolher: queremos salvar actividades industriais de baixo valor, apenas porque são "fábricas", ou queremos construir capacidades industriais difíceis de copiar?]

"industrial policy-that is, government intervention to help sectors deemed vital to national interest-should work in the direction of economic gravity, rather than against it, using many tools, not just one."[Moi ici: Como escrevi, "A indústria não foge necessariamente dos países ricos; foge dos modelos de negócio pobres." Isto relaciona-se com a conclusão de que proteger a indústria não deve significar prolongar artificialmente a vida de empresas presas ao preço baixo.] 

"The U.S. is good at making things that happen to be in big demand right now."[Moi ici: As fábricas dos países ricos não devem tentar ser versões caras das fábricas low-cost. Devem assumir papéis estratégicos distintos: inovação, qualidade, tecnologia, produtos técnicos, proximidade com clientes sofisticados, prototipagem e know-how difícil de copiar. O WSJ mostra que a indústria americana está a crescer onde há procura forte e onde os EUA já têm competências: inteligência artificial, centros de dados, semicondutores, aeroespacial, equipamentos eléctricos, energia e infra-estruturas críticas. Ou seja, não é uma recuperação industrial baseada em nostalgia; é uma recuperação industrial baseada em procura, capacidade instalada e competências existentes.]

"Since January 2025, manufacturing jobs have indeed fallen by about 100,000 workers, or roughly 0.6%. In the same period, though, manufacturing production rose 2.3%, and manufacturing shipments, unadjusted for inflation, climbed 4.2%." [Moi ici: Menos trabalhadores na indústria não significa necessariamente menos indústria. E não é porque a produção se tornou mais automatizada, mas porque o perfil da produção se deslocou para áreas de maior valor acrescentado. Recordo uma estória de golos.]

A nova indústria dos países ricos não se mede pela quantidade de gente dentro da fábrica, mas pela quantidade de conhecimento, tecnologia, capital, procura sofisticada e valor acrescentado que a fábrica consegue mobilizar. 

Construir uma experiência

No NYT de ontem um artigo, "Bypassing Airline Industry Chaos", alinhado com os temas que gosto de abordar:

"Delta is the most profitable airline in the United States, and its business is booming.

...

Delta has become the airline that others are trying to emulate and catch up to. For many years, the company has been courting well-heeled customers with perks like spacious seats and luxurious airport lounges. That strategy helped Delta earn nearly $14.7 billion in profits over the past five years, nearly double the next-closest carrier.

...

Delta's strategy was born of failure. In 2005, the airline filed for bankruptcy protection, struggling with high costs and slumping sales after the terrorist attacks of Sept. 11, 2001. It had to find a way to reduce spending or get customers to pay more.

Mr. Bastian, then chief financial officer, said Delta executives had realized that the airline could not survive by only chasing travelers who shopped on price alone. So they decided to go after customers who would pay more for better service — an unconventional bet at the time. [Moi ici: O primeiro passo passou pelo aumento da taxa de cumprimento dos horários, depois veio o resto ...]

...

Two decades later, Mr. Bastian said, "our best customers don't even look at the price" when booking tickets."

O que a Delta percebeu é o que as PME devem perceber: Nem todos os clientes têm o mesmo valor. Em vez de tentar agradar a todos, concentrou-se nos viajantes mais frequentes, mais exigentes e com maior capacidade de pagar por uma melhor experiência. 

A Delta não se diferencia apenas com publicidade. Diferencia-se através da pontualidade, lounges, cartões de fidelização, melhores lugares, experiência nos aeroportos, (BTW, uma tangente, num aeroporto europeu esta semana enquanto aguardava o embarque, fui surpreendido por um som há muito esquecido... uma impressora de agulhas e depois alguém a segurar papel com bandas laterais perfuradas), ligações internacionais e gestão cuidadosa da operação.

Muitas PME tentam vender a toda a gente e acabam presas à pressão dos preços. A lição da Delta é forte: uma empresa deve questionar-se sobre quem são os seus melhores clientes, que problemas valorizam realmente resolver e que experiência estão dispostos a pagar. Para uma PME, isto pode significar deixar de perseguir clientes que só querem o mais barato e concentrar energia nos clientes que valorizam fiabilidade, conhecimento técnico, rapidez, serviço ou redução de risco.

A Delta não se limita a transportar passageiros. Constrói uma experiência em torno do passageiro: antes, durante e depois da viagem. Para uma PME, a pergunta é semelhante: o que existe para além do produto ou serviço principal? Pode ser melhor acompanhamento, melhor diagnóstico, maior previsibilidade, documentação mais clara, apoio pós-venda, formação do cliente, integração com outros serviços ou menor risco de erro. É aí que nasce a diferenciação.

A Delta parece dizer "não" a algumas tentações: não competir apenas por preço, não correr atrás de todas as fusões, não tratar todos os passageiros como iguais. Para uma PME, isto é talvez o ponto mais difícil. Dizer "não" a certos clientes, certos projectos ou certas condições comerciais pode parecer perda de receita no curto prazo. Mas pode ser a única forma de construir uma empresa mais focada, mais rentável e menos vulnerável à concorrência pelo preço.

Produção industrial nos países "ricos"

Li o artigo "Manufacturing Is Not Leaving the Rich World". Alguns sublinhados:

"Policymakers, politicians, journalists, and other influencers must realize that manufacturing in rich countries is not declining. High-income countries continue to add more value-added in manufacturing than middle- or low-income countries. The world's richest countries are also the world's largest manufacturers. [Moi ici: Isto apoia a minha tese de que a indústria não desapareceu dos países ricos; apenas mudou de natureza. Menos volume, menos mão-de-obra directa, mais valor acrescentado, mais tecnologia e mais conhecimento incorporado]

...

So, while manufacturing's declining share of a country's employment and GDP are important indicators, they are not the whole picture. Manufacturing jobs may decrease because of automation and other technologies as well as increased labor productivity. And faster growth in other sectors may cause manufacturing's share of the GDP to decline. [Moi ici: Este é talvez o ponto mais próximo dos meus postais: menos emprego industrial não significa necessariamente menos indústria. Pode significar automação, produtividade superior e actividades com maior valor acrescentado por trabalhador]

...

Decisions like reshoring or nearshoring production or finding new suppliers in new countries are costly to execute and hard to reverse. They also have long-term consequences. Knowing that factories in the rich world have a viable future may directly influence these decisions. For example, executives can consider upgrading the strategic roles of their factories in rich countries by investing in them instead of assuming that these factories are in the wrong place." [Moi ici: As fábricas dos países ricos não devem tentar ser versões caras de fábricas low-cost; devem assumir papéis estratégicos diferentes: inovação, flexibilidade, qualidade, proximidade a clientes sofisticados, produtos técnicos, prototipagem, séries curtas e know-how difícil de copiar]

Ferdows desmonta a ideia simplista de que a produção industrial saiu do mundo rico. O que ele mostra é algo diferente: os países de rendimento elevado continuam a produzir mais valor acrescentado industrial do que os de baixo e médio rendimento, incluindo a China, e continuam atractivos para o investimento industrial. Ao mesmo tempo, têm menos empregos industriais, porque a produção é mais automatizada, mais produtiva e mais intensiva em conhecimento.

Isto encaixa directamente na minha tese de 2013: 

não se pode confundir menos trabalhadores na indústria com menos indústria. Pode haver menos gente na fábrica e, ainda assim, mais valor criado. Aliás, é precisamente esse o ponto doloroso da subida na escala de valor: produzir melhor, mais caro, com mais know-how incorporado, para clientes mais exigentes, normalmente implica menos volume e menos mão-de-obra directa.

Tenho escrito aqui no blogue, ao longo dos anos, que esta lógica aparece no caso do têxtil português: quando salários e custos sobem mais do que a produtividade física, os preços unitários têm de subir; as empresas de produtos básicos não conseguem competir com a Ásia, a Turquia ou Marrocos; as que sobrevivem são as que sobem na escala de valor, ficam mais pequenas e precisam de menos trabalhadores. Recordar o anichar.

Ferdows ajuda a corrigir a narrativa política. O problema não é trazer a indústria de volta, como se fosse possível recriar fábricas antigas, grandes, cheias de trabalhadores e assentes no volume. O problema é decidir que tipo de indústria ainda faz sentido nos países caros. E a resposta é: indústria com tecnologia, conhecimento, diferenciação, qualidade, propriedade intelectual, serviços associados, relação com o cliente e capacidade de resolver problemas difíceis.

É por isso que os exemplos da Michelin, do calçado inglês, dos nichos e dos têxteis técnicos japoneses fazem sentido. A Michelin não tenta defender produção em França com pneus massificados baratos; tenta defender com pneus de competição, aeroespaciais, novos materiais, polímeros e compósitos. Ou seja, baixo volume relativo, elevada complexidade, elevado valor acrescentado e barreiras à entrada.

A indústria não foge necessariamente dos países ricos; foge dos modelos de negócio pobres.

Os países desenvolvidos não perderam a indústria; perderam a ilusão de que podiam continuar a competir em volume contra países low-cost.

O que Ferdows acrescenta aos meus textos é a escala macro, de "big picture". Eu tenho mostrado, através de casos concretos, que empresas e sectores sobrevivem quando anicham, quando sobem na escala de valor e aceitam encolher. Ferdows mostra que, ao nível global, essa transformação não é uma excepção: é uma das razões pelas quais os países ricos continuam a ser grandes produtores industriais.

A implicação estratégica é dura, mas clara: para Portugal, proteger a indústria não deve significar prolongar artificialmente a vida de empresas presas ao preço baixo. Deve significar criar condições para que mais empresas façam a travessia rumo a produtos, serviços e relações de maior valor. Menos "quantos empregos industriais temos?" e mais "quanto valor industrial criamos por pessoa, por empresa e por unidade de capital?". 

Aliás, o último texto de Dominique Standbrook no The Times do passado dia 23, "Why Labour still can't shake off its ghosts of the 1970s", inclui este trecho impressionante:

"To be fair to [Tony] Benn, his commitments were deeply held, which meant he was deaf to advice even from his putative allies. In one diary entry from the summer of 1974, he recorded a conversation with the most powerful union boss in Britain, the Transport and General Workers' Union leader Jack Jones, who was commonly portrayed by the tabloids as a fanatical Marxist. "Nationalisation is no good. People don't want it," Jones told him. "Well," Benn replied, "we may have no alternatives if firms go bust." Jones said: "You don't want to do that. You don't want to save every lame duck.""

Lucro: a palavra que paga o futuro

Hermann Simon num livro que comentei aqui há cerca de 10 anos, "Confessions of the Pricing Man" chamava a atenção para um erro muito comum: as pessoas imaginam que as empresas têm margens de lucro muito superiores às reais. Referia que os consumidores americanos estimavam margens de lucro de 46% e os consumidores alemães de 33%, enquanto muitas empresas vivem com margens líquidas de poucos pontos percentuais. Recordo este gráfico do livro:

Entretanto, ontem o The Times publicou "Big business must do a better job of explaining why profit matters" e hoje o The Daily Telegraph publicou " Labour will come to regret making 'profits' a dirty word".

"Back in March the Institute of Economic Affairs, the free-market think tank, published the results of some fascinating polling. It asked 3,000 people to estimate the profit margins of certain industries.

On average, people said pubs and hospitality made a profit margin of 40 per cent. Last year, JD Wetherspoon made 3.8 per cent; the more upmarket Shepherd Neame business made 9.2 per cent. They thought energy companies made 57 per cent, but in reality the most successful made 15 per cent. And they thought supermarkets made 50 per cent profit margins.

Tesco's margin last year was 4.3 per cent, the highest in the industry.

Sainsbury's was 3.3 per cent, Aldi and Lidl run at 0.7 per cent, according to the UK competition watchdog."

Os dois artigos mostram o mesmo problema nas versões política e mediática. O público vê preços a subir, salários apertados e grandes empresas a anunciar lucros e conclui rapidamente: "estão a abusar", mas raramente distingue entre volume de vendas, margem bruta, margem líquida, impostos pagos, investimento necessário, risco assumido e capital que tem de ficar na empresa para garantir o futuro.

Claro que há abusos. Claro que pode haver rendas excessivas, posições dominantes e oportunismo, mas transformar o lucro numa palavra suja é perigoso. Sem lucro, a empresa pode sobreviver por algum tempo; não consegue, porém, renovar equipamentos, formar pessoas, desenvolver novos produtos, resistir a crises, pagar melhor de forma sustentável, nem investir na próxima etapa da sua competitividade. Uma repetição do que aconteceu às empresas nacionalizadas em Portugal em 1975.

É aqui que Schumpeter ajuda. Numa economia dinâmica, o lucro é o prémio temporário de quem inova antes dos outros, encontra uma solução melhor, melhora a produtividade ou assume o risco. E Drucker leva a ideia ainda mais longe: o lucro não é apenas uma recompensa; é também um custo. O custo de continuar vivo. O custo de preparar o futuro.

"The "profit" is partly a reward for success, but it is more importantly a way of working out which companies are making the biggest contribution to the rest of society. But if we don't allow anyone to make profits, we will have no idea what sectors should get more resources, and which less. If that happens, there is no point in complaining if the system stops working completely."

Por isso, as empresas têm de explicar melhor o lucro. Não basta dizer "demos lucro". É preciso mostrar para que serve: quanto fica depois de impostos, quanto será reinvestido, quanto financia inovação, quanto protege empregos, quanto permite atravessar anos maus e quanto sustenta a subida na escala de valor.

Uma sociedade que não compreende o lucro acaba por atacar a própria capacidade de criar futuro. Pode parecer justiça no curto prazo. Mas, se o lucro desaparecer, desaparece também a margem de manobra para investir, melhorar e competir. E, nesse dia, descobriremos que o verdadeiro custo não era o lucro. Era a falta dele.