Quando acabam as facilidades

O Japão é um laboratório importante. Um dos países mais envelhecidos do mundo, que ao mesmo tempo não importa paletes de mão de obra barata.

"The new staff recruitment campaign by FamilyMart is striking. Global megastars, however sincerely they worship your fried chicken tenders, do not come cheap: hiring Lady Gaga to dance for 30 seconds and ask "Why not work for FamilyMart?" marks a distinct new episode for corporate Japan.

Superficially, the company's need to spend big and raise its game on recruitment is clear enough. But the timing is especially revealing.

Japan, out of deflation and in labour deficit, now offers fewer cushions between companies and reality. 

...

In July, across all industries, the ratio of jobs-to-applicants was almost 1.2 times, while in parts of construction it was as high as 7.9.

...

More and more companies, say advertising agencies and consultancies, are diverting larger slabs of budget into recruitment campaigns. They are doing so with a sense of urgency - not in a hunt for raw staffing numbers but for a suite of skills and a likelihood of loyalty that are in even more acute scarcity. Japan has a crisis of misallocation, say company HR departments.

...

The Bank of Japan had begun […] a quarter-century experiment with ultra-low interest rates; companies, for their part, would spare the country mass unemployment by avoiding the most brutalising version of creative destruction [Moi ici: Recordar o esquema que se segue e as implicações que o dinheiro barato gera]

...

Companies that might not have survived in another environment muddled through, delaying consolidation and favouring sprawl.

…

People who might otherwise have retrained and moved elsewhere stayed put, bloating the workforce in non-useful places.

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All of this was a recipe for a protracted, double misallocation of financial and human capital that has been exposed by two changes. The first has been the push for greater governance reform […]. But the most recent revision […] calls on companies to continuously review and explain allocation of resources, including human capital.

The second major change has been the normalisation of monetary policy by the BoJ 

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the prospect of a higher cost of money is creating an expectation that capital allocation will, eventually, become a more existential activity

...

That should drive companies to become more active participants in job markets, in turn providing far greater social licence for people to change jobs and reskill for deployment where the economy needs them. […] corporate survival is no longer guaranteed."

O investimento numa celebridade revela que atrair trabalhadores passou a ser uma questão estratégica, num Japão envelhecido onde as empresas têm de disputar pessoas, competências e capacidade de aprendizagem. Segundo o artigo, a demografia é apenas parte da explicação. De acordo com o autor, décadas de dinheiro muito barato e de tolerância perante empresas pouco rentáveis permitiram preservar negócios que, noutras condições, teriam sido transformados, consolidados ou encerrados. Esse arranjo protegeu empregos, mas também manteve trabalhadores em actividades onde contribuíam pouco para o desempenho da economia.

A escassez de mão-de-obra, as reformas da governação empresarial e a subida do custo do dinheiro estão agora a reduzir essa protecção. As empresas terão de justificar melhor a utilização dos seus recursos e competir mais activamente por trabalhadores; estes poderão encontrar maior abertura para mudar de emprego e adquirir novas competências. A sobrevivência empresarial deixa de poder ser tomada como garantida. 

Quando em Portugal as empresas se queixam da falta de trabalhadores e pedem paletes de mão de obra barata, estão na verdade a pedir ao Estado que as ajude a não terem de mudar.

Recordar "Tratados como Figos (Parte I)" e "A imigração torna-se então um substituto da estratégia"

Trechos retirados de "The Lady Gaga moment for corporate Japan" publicado no FT do primeiro de Outubro passado.

A cadeira vazia da Concertação Social (Parte II)

Parte I.

Vamos então ao artigo do FT, "Switzerland has turned fierce tax competition into a national sport":

"As countries across Europe compete to lure the world's wealthy and their money, Switzerland has a peculiar advantage: it has spent decades competing with itself.

...

But Switzerland has been conducting its own version of this experiment for decades. Its 26 cantons compete fiercely for companies, wealthy residents and the taxes they bring.

...

Heinz Tanner, finance director of low-tax Zug, has suggested that left-run cities such as Zurich drive away the taxpayers his canton attracts. He has described them as some of Zug's most useful economic promoters.

...

Other governments are trying to decide how much sovereignty they can monetise to attract the global rich. Switzerland has made its cantons compete to do much the same thing. "It's good to try to be better than your neighbours," said a Swiss executive. "That's the way our federalist system works.""

A cadeira vazia da Concertação Social é a cadeira das empresas que ainda não existem, das empresas que poderiam crescer, das actividades de maior valor acrescentado que poderiam instalar-se em Portugal e dos centros de decisão que poderiam permanecer entre nós. Essas empresas não têm associação patronal. Não têm sindicato. Não assinam acordos de Concertação Social. Não aparecem nas estatísticas do IRC e não enviam representantes para São Bento.

Na Suíça, também não estão formalmente sentadas à mesa. Mas o sistema institucional obriga os cantões a pensar nelas. Cada cantão sabe que uma empresa que ainda não está no seu território pode vir a instalar-se. E sabe também que uma empresa que já lá está pode atravessar a fronteira cantonal. A empresa que Zurique afasta não desaparece num contrafactual impossível de observar: pode reaparecer nas receitas fiscais de Zug. 

Portugal não elevará duradouramente os salários, limitando-se a exigir mais produtividade às mesmas empresas, nos mesmos sectores, produzindo os mesmos bens para os mesmos clientes. É necessário aumentar o numerador. É necessário produzir coisas que os clientes valorizem mais. Isso exige novas empresas e actividades diferentes. Exige centros de decisão, capital, conhecimento e procura de trabalho qualificado. Em suma, exige alterar a composição da economia.

O exemplo suíço mostra uma maneira de fazer com que o Estado participe nesse processo. Não escolhendo administrativamente as empresas vencedoras, mas obrigando os próprios governos a competir pela criação das condições que permitam que elas apareçam, cresçam e permaneçam.

Portugal pergunta frequentemente: Quanto custa reduzir o IRC às empresas que já cá estão? Mas falta-lhe uma segunda pergunta: Quanto nos custa a estrutura produtiva que nunca chegou a existir?

Na Concertação Social portuguesa, a cadeira continua vazia e, por isso, os interesses de quem poderia vir amanhã quase não entram na discussão de hoje. A Suíça encontrou uma solução diferente: pôs 26 cantões a competir para ver quem consegue sentar alguém nessa cadeira. Transformou a cadeira vazia num campeonato nacional.

Acerca do custo do dinheiro (parte III)

Parte I e parte II.

No JdN do passado dia 10 li que o primeiro-ministro português está firmemente contra cortes no orçamento europeu. No Twitter, li que tanto a AfD quanto o chanceler Merz querem limitar os pagamentos da Alemanha à UE.

Quando Berlim fecha a torneira...

Na Parte II deixei um balão alemão a encher. Entretanto, começou a ouvir-se o ar lá dentro.

Num vídeo que circula no Twitter, Alice Weidel, líder da AfD, reclama uma redução significativa dos pagamentos da Alemanha à União Europeia. Alega que quase mil milhões de euros seguem semanalmente para Bruxelas e remata com a frase politicamente perfeita: "Queremos o nosso dinheiro de volta".

O rigor da conta interessa menos do que a eficácia do enquadramento. As contribuições são visíveis; os benefícios do mercado único, das cadeias de fornecimento e dos mercados abertos às empresas alemãs são muito mais difíceis de pôr num cartaz.

Seria tentador arrumar o assunto na gaveta AfD. O problema é que Friedrich Merz também quer reduzir o próximo orçamento europeu, embora por outras razões e com outra linguagem. O chanceler considera "incomportável" a proposta da Comissão, próxima de dois biliões de euros para 2028-2034, e pede cortes de centenas de milhares de milhões. Quer que todas as áreas contribuam para a redução e rejeita novo endividamento conjunto da União Europeia.

Não é a mesma política. Mas a direcção orçamental é a mesma: a maior economia e o maior contribuinte líquido da União querem travar a factura de Bruxelas (também li que Meloni mandou Costa dar uma volta quando ele falou em mais impostos europeus).

E isto acontece quando a pressão interna aumenta. No primeiro semestre de 2026, a Alemanha registou 12 812 insolvências empresariais, mais 6,7% do que um ano antes e o valor mais elevado para um primeiro semestre desde 2013. Só em Junho, o aumento homólogo foi de 15,8%.

Os números não significam que a Alemanha esteja à beira da falência, significam que o custo político de enviar dinheiro para Bruxelas está a subir. Cada empresa que fecha permite apresentar mais facilmente um euro transferido para a União como um euro retirado à indústria, às infra-estruturas, à defesa ou ao contribuinte alemão. E a subida da AfD torna mais difícil a Merz parecer generoso na mesa europeia.

É aqui que o balão alemão chega a Portugal.

O Jornal de Negócios noticiou que Luís Montenegro preparava uma "oposição firme" a cortes que prejudiquem a convergência portuguesa. O confronto está resumido: quem mais paga quer pagar menos; quem ainda está a convergir precisa que a torneira não feche. Como o quadro financeiro plurianual exige unanimidade, a negociação será dura.

R1 - A Alemanha procura aliviar a pressão interna cortando a contribuição europeia; porém, menos investimento e procura na UE podem voltar a fragilizar as empresas alemãs.

Mas o que tem isto a ver com o custo do dinheiro?

Muito. Um apoio europeu não é literalmente dinheiro grátis, mas reduz drasticamente o custo efectivo de financiar um projecto. Se Bruxelas suporta uma parte do investimento, Portugal precisa de mobilizar menos impostos, menos dívida e menos capital privado. Quando essa parcela diminui, o mesmo projecto só avança se o Estado substituir o dinheiro por receita nacional, pedir emprestado, cortar noutra despesa ou convencer investidores privados a exigir um retorno.

A Euribor pode não mexer um único ponto base e, ainda assim, o dinheiro pode tornar-se mais caro. A rejeição alemã de novo endividamento europeu conjunto é ainda mais importante. A dívida comum distribui risco e permite financiar prioridades em conjunto. Sem ela, uma parte maior do esforço regressa aos balanços nacionais. E aí o preço volta a depender da dívida, do crescimento e do risco de cada país. Portugal não se financia nas mesmas condições que a Alemanha.

R2 - Menos fundos europeus são o impulso inicial. Depois, dívida, risco, investimento e crescimento podem manter o ciclo em funcionamento por si próprios.

Pode formar-se outro ciclo: menos fundos europeus conduzem a menos investimento público ou a mais financiamento nacional; menos investimento produtivo limita a produtividade e o crescimento; menor crescimento reduz a base fiscal e a capacidade para amortecer crises; menor robustez aumenta o prémio de risco e encarece o financiamento seguinte.

Há ainda o canal da procura. Mais insolvências e menor dinamismo alemão significam menos encomendas nas cadeias industriais europeias, menor confiança e maior pressão sobre fornecedores. As empresas portuguesas recebem o choque por duas vias: têm menos apoio ao investimento e encontram clientes mais cautelosos.

R3 - Uma quebra das encomendas alemãs reduz receitas e capacidade de investir; menor investimento deteriora competitividade e torna ainda mais difícil recuperar encomendas.

É verdade que uma Alemanha fraca poderá levar o BCE a baixar taxas. Esse seria um efeito compensador. Mas juros mais baixos não substituem um apoio, não eliminam o prémio de risco português nem devolvem uma encomenda perdida.

Montenegro faz bem em negociar com firmeza. Porém, "oposição firme" não é uma estratégia económica. Portugal deve preparar-se para um mundo com menos dinheiro europeu: proteger a coesão, concentrar fundos em investimento que aumente produtividade, evitar despesas permanentes suportadas por receitas temporárias e abandonar projectos cuja principal virtude é haver Bruxelas para os pagar.

Durante anos, discutimos como gastar o dinheiro europeu. Talvez esteja a chegar o momento de discutir como convergir quando ele deixar de chegar com a mesma facilidade.

B1 - É o principal travão sob controlo português: melhorar a selecção e execução do investimento aumenta a produtividade e robustez, reduzindo depois o risco e o custo do capital. Os outros são a actuação do BCE e a negociação europeia.

O dinheiro europeu não é grátis, mas o seu desaparecimento terá um preço, e esse preço pode subir antes da Euribor mexer um único ponto base.

Parte I e Parte II.

A cadeira vazia da Concertação Social (Parte I)

O FT da passada Quinta-feira publicou um pequeno artigo, "Switzerland has turned fierce tax competition into a national sport", que gerou uma reacção em cadeia na minha mente e me levou a relacionar:

• "Centrais sindicais e CIP põem salário mínimo na agenda da concertação social" no Público de 16 de Setembro;
• O jogo do gato e do rato;
• Afinal, quem faz aumentar a produtividade: o governo ou as empresas? O que nos leva a "Portugal, Netflix e produtividade";
• O que nos leva ao PS e a "Descida do IRC é injusta"
• O que nos leva aos mastins dos Baskerville; e
• Por fim, permite fechar com o artigo do FT citado acima.

Comecemos pelo artigo do Público. Os sindicatos querem aumentar o salário mínimo, a CIP não:

"Numa resposta por escrito, a confederação liderada por Armindo Monteiro lembra, contudo, que "o objectivo estabelecido para a evolução da produtividade está muito longe de ser atingido". É por isso que defende que "a revisão do acordo deverá incidir não sobre um aumento da ambição no que respeita ao aumento do salário mínimo ou do salário médio, mas sobre o reforço das políticas públicas que promovam o aumento da produtividade da economia portuguesa"."

Isto pôs-me a pensar num tema que já abordei aqui no blogue várias vezes: Aumentar salários por decisão administrativa não cria automaticamente produtividade, mas esperar primeiro pela produtividade também pode perpetuar salários baixos, reduzindo os incentivos ao investimento, à qualificação e à reorganização. Se nos focarmos na economia que existe é aquilo a que chamo há muitos anos de: o jogo do gato e do rato. 

A metáfora do "jogo do gato e do rato" descreve a perseguição interminável entre salários e produtividade quando se parte do princípio de que a empresa continuará a produzir essencialmente os mesmos produtos, aos mesmos preços. A produtividade aumenta através de mais eficiência, mais unidades por hora ou redução de custos; depois, os salários sobem e absorvem esses ganhos, fazendo reaparecer o problema da competitividade. Segue-se nova pressão para reduzir custos ou aumentar a produção, à qual sucede nova pressão salarial. Produtividade e salários perseguem-se mutuamente, disputando uma margem limitada.

A forma de abandonar este jogo não é correr mais depressa dentro da mesma lógica, mas aumentar o valor criado: mudar o que se produz, subir na escala de valor, diferenciar, inovar e conseguir preços superiores. Quando a produtividade cresce pelo "numerador", pelo valor gerado, torna-se possível pagar melhores salários sem perder competitividade. A relação deixa de ser uma guerra distributiva entre salários e custos e pode transformar-se numa dinâmica em que empresas e trabalhadores ganham simultaneamente. 

A CIP escreve "o reforço das políticas públicas que promovam o aumento da produtividade da economia portuguesa." O que dá azo a uma pergunta muito importante: a quem compete aumentar a produtividade da economia portuguesa?

Às empresas ... e ao governo de turno.

Às empresas compete actuar simultaneamente sobre tecnologia, competências, gestão, escala, investimento e subida na escala de valor. 

Ao governo compete actuar sobre a composição da economia (não sobre a treta do tempo da troika (aqui e aqui) que anda a tentar Merz).

O que representa a Concertação Social? A Concertação Social está ocupada com o cão que ladra

À mesa estão o Governo, as confederações patronais e as centrais sindicais. Todos representam legitimamente quem já existe:

• os trabalhadores actualmente empregados;
• as empresas actualmente em actividade;
• os sectores actualmente dominantes;
• os modelos de negócio actualmente praticados.

A discussão acaba, portanto, concentrada na passagem do salário mínimo de 920 para 970, 1020 ou 1100 euros, na inflação, nos custos das empresas e nos apoios públicos à produtividade (WTF?!?!?!).

É uma discussão necessária, mas trata sobretudo da distribuição do valor produzido pela economia actual. Não responde à pergunta dos mastins dos Baskerville: Onde estão as empresas que não precisam de ser convencidas, pressionadas ou subsidiadas para pagar mais do que o salário mínimo, porque cada trabalhador gera muito mais valor?

O problema não é necessariamente os empresários presentes, que fazem o melhor que podem dentro dos respectivos mercados, produtos e modelos de negócio. O que devia inquietar-nos é "o silêncio das empresas ausentes": actividades de elevado valor acrescentado, centros de decisão, capital, conhecimento e procura por trabalho qualificado.

Em "Portugal, Netflix e produtividade", a Netflix percebeu que a equipa responsável pelo negócio dos DVD não era a mais indicada para conceber o futuro do streaming. Não porque fosse incompetente, mas porque as suas competências, métricas, receitas, carreiras e identidade estavam ligadas ao modelo anterior.

A Concertação Social enfrenta o mesmo problema estrutural:

• os sindicatos representam os empregos existentes;
• as confederações representam as empresas existentes;
• os ministérios administram a estrutura existente;
• todos têm incentivos para preservar o que existe e repartir melhor os seus resultados.

Pedir a este grupo que conceba uma economia radicalmente diferente é, em parte, pedir à DVD leadership team que desenhe o futuro da Netflix.

O resultado tende a ser um compromisso em torno do modelo presente: aumentar salários, compensar empresas, atribuir apoios (recordo o Reino do Absurdo, ou o País do Chapeleiro Louco), financiar formação e acrescentar novas obrigações administrativas. Pode melhorar o DVD; não cria necessariamente o streaming. E isto é mesmo VERDADE! Cada apoio do governo para aumentar a produtividade é, na prática, um apoio do governo para manter a produtividade baixa, porque não incentiva as empresas a fazê-lo através da escala de valor. Pensem nisso.

Surge então um ciclo que se auto-reforça:

empresas de baixo valor → baixa capacidade salarial → pressão para aumentar o salário mínimo → apoios para proteger as empresas fragilizadas → preservação da estrutura produtiva → persistência da baixa produtividade.

O aumento do salário mínimo poderia obrigar à modernização, à mudança de modelo ou à saída das empresas inviáveis, mas, se cada aumento for acompanhado por medidas destinadas a impedir essa selecção e reafectação de recursos, conserva-se precisamente a estrutura que gera salários baixos. E é preciso cuidado com esta engenharia social-económica, porque: quem é que sabe calibrar o rácio adequado entre morte natural e assassinato?

Nestas reuniões da Concertação Social, as empresas parecem pensar que o aumento da produtividade não é da sua responsabilidade; é antes algo que decorre das benesses do governo de turno. E os sindicatos também não sentem qualquer temperança nas suas propostas porque acreditam que o governo de turno, de direita ou de esquerda, acabará por apoiar as empresas em dificuldade.

Então, qual é o papel do governo acerca da produtividade? Trabalhar a composição da economia. 

O leitor não estava à espera desta???!!!

Ninguém fala nisto! O que é que um anónimo da província sabe sobre produtividade? Ao menos não vem dizer que a produtividade baixa porque há hoarding de trabalhadores! 

Dizer que a produtividade baixa porque as empresas estão a fazer "hoarding de trabalhadores" é típico, arrisco dizer, da mentalidade das fotos: a realidade é o presente. E isso leva-nos ao PS de Alexandra Leitão. Nunca me esqueço desta expressão "Descida do IRC é injusta" e do que ela significa.

A frase de Alexandra Leitão, a descida do IRC seria injusta porque 40% das empresas não o pagam, é quase uma demonstração perfeita da violação da Regra do Mastim dos Baskerville.

A análise concentra-se exclusivamente nas empresas presentes:

• quantas pagam IRC;
• que empresas beneficiariam da descida;
• que empresas já têm lucros;
• como se distribui o benefício imediato.

Mas não pergunta:

• Que empresas poderiam ser criadas?
• Que empresas poderiam crescer?
• Que sedes poderiam instalar-se em Portugal?
• Que investimentos escolheram Espanha, Irlanda, Países Baixos ou Polónia?
• Que empresas não acumularam capital suficiente para mudar de dimensão?
• Que actividades de maior valor nunca chegaram a aparecer?

Os 40% que não pagam IRC estão nas estatísticas. As empresas que não vieram para Portugal não estão. E porque não estão, também não entram no raciocínio político. O argumento parte da estrutura produtiva actual como se ela fosse fixa. Se apenas 60% das empresas pagam IRC, conclui-se que uma descida favorece essas empresas e exclui as restantes. Mas a questão estratégica é saber se a fiscalidade pode alterar o número de empresas lucrativas, a acumulação de capital, o crescimento das empresas, a localização de novas actividades e, sobretudo, o peso relativo das empresas de elevada produtividade.

A política fiscal não deve ser avaliada apenas pela distribuição de um benefício entre os incumbentes. Deve também ser avaliada pela estrutura produtiva que ajuda a criar.

Nesta cultura económica do PS, que é afinal a cultura dominante em Portugal, a empresa com lucros é vista como aquela que não precisa de ajuda, enquanto a empresa sem lucros aparece como merecedora de apoio. O resultado pode ser uma selecção às avessas:

• tributa-se progressivamente quem acumula capital e cresce;
• subsidia-se quem não consegue sobreviver autonomamente (lembram-se do Chapeleiro Louco que menciono acima? As empresas que mais beneficiaram desse apoio foram a SONAE e a Jerónimo Martins) ;
• conservam-se empresas de baixa produtividade;
• impede-se a libertação de recursos para novas actividades (a tão querida zombificação);
• esquece-se quem nunca chegou a entrar no mercado.

Não significa que todas as empresas com prejuízos devam fechar nem que qualquer descida do IRC seja boa. Significa que apoiar indefinidamente empresas inviáveis pode conservar a estrutura produtiva que explica a baixa produtividade portuguesa.

A oposição fundamental não é simplesmente entre impostos altos e impostos baixos. É entre duas formas de olhar para a economia: a do PS e a minha (Regra dos mastins dos Baskerville):

O PS olha para as empresas que pagam IRC e pergunta se é justo cobrar-lhes menos. A Regra do Mastim dos Baskerville manda olhar para as empresas que não pagam IRC porque não existem, não cresceram ou escolheram outro país. 

Este exemplo inglês da semana passada ilustra bem o que estou a tentar transmitir. Perante a ameaça de mais um raide fiscal o terceiro maior contribuinte do Reino Unido no ano passado decidiu mudar-se para a Grécia. Assim, os £330 milhões que ele pagava, e que correspondem ao imposto sobre o rendimento pago por cerca de 40 mil contribuintes médios, vão desaparecer. Agora imaginem isto ao contrário... Não se iludam, a produtividade irlandesa não está baseada em empresas irlandesas.

O problema da produtividade portuguesa não é apenas aquilo que as empresas presentes possam fazer mal. É, sobretudo, aquilo que as empresas ausentes nunca chegaram a fazer cá. 

Bom, só me falta ligar esta reflexão ao artigo do FT sobre a Suíça, esse país bonito, trabalhador, orgulhoso e cuidado onde vive a minha filha e está a nascer-me uma neta. Fica para a parte II

Alternativa à Ásia — ou stuck-in-the-middle?

Li no Dinheiro Vivo: "Portugal investe 100 milhões de euros na indústria do calçado e quer ser alternativa aos produtos da Ásia". Há boas notícias no artigo. Num continente que representa apenas 2,1% da produção mundial, Portugal conserva uma base industrial, produziu 74 milhões de pares em 2025, mantém uma balança comercial positiva e investiu em sustentabilidade, digitalização, inteligência artificial e novas tecnologias. Não é pouco.

É a expressão "alternativa aos produtos da Ásia" que me deixa desconfortável. É justo reconhecer que, no corpo do artigo, Luís Onofre fala num modelo alternativo baseado na inovação, sustentabilidade, flexibilidade, proximidade e maior valor acrescentado. Isso é muito diferente de tentar reproduzir em Portugal o modelo asiático.

A Ásia não produz apenas calçado barato, mas a sua esmagadora presença no mercado mundial assenta, em grande medida, em escala, baixos custos e ecossistemas industriais que a Europa não consegue reproduzir. Se Portugal já não tem preço para disputar o segmento médio com países de baixos salários, como poderá substituir os produtos cuja vantagem reside precisamente no preço?

Em "Precaução e optimismo", recordei que a subida do preço médio do calçado português era insuficiente para compensar o aumento dos salários e das matérias-primas. Chamei-lhe empobrecimento por erosão: continuar competitivo sem aumentar suficientemente a produtividade e o valor criado. A resposta anunciada era acelerar a migração para segmentos de maior valor acrescentado.

Pouco depois, em "…e sinto que algo não bate certo", estranhei a expressão "luxo em grande escala". De um lado, dizia-se que era preciso fazer menos coisas, mas melhores; do outro, prometia-se capacidade para grandes volumes. Luxo e escala não são sempre incompatíveis, mas exigem combinações muito diferentes de competências, processos, clientes e investimento. Tentar servir simultaneamente o mercado de volume e os nichos mais exigentes pode deixar o sector preso na conhecida armadilha do segmento médio: sem custos para vencer pelo preço e sem diferenciação suficiente para vencer pelo valor.

Por vezes, fico com a sensação de que a direcção da APICCAPS alterna entre o discurso dos nichos, do luxo e do calçado técnico e o discurso da substituição da Ásia. Talvez uma mensagem suficientemente ampla seja uma forma de manter unida, tranquila e "mansa" uma base de associados muito heterogénea. Cada empresa consegue ouvir nela o futuro que gostaria de ter.

A ambiguidade pode ser politicamente útil para uma associação, mas é perigosa como orientação estratégica. Os 100 milhões de euros são um input, não um resultado. Máquinas, robôs, biomateriais, software e inteligência artificial só criarão valor se forem transformados em produtos pelos quais alguém esteja disposto a pagar, encomendas recorrentes, maior margem, maior valor acrescentado por trabalhador e salários mais elevados. Automatizar pode aumentar a produtividade; também pode aumentar mais depressa a capacidade de produzir aquilo que o mercado já não quer.

As oportunidades existem, mas são mais específicas do que o título sugere. Portugal pode ser uma escolha superior quando o cliente valoriza proximidade, rapidez de desenvolvimento, pequenas séries, flexibilidade, rastreabilidade, qualidade, co-desenvolvimento ou menor risco de inventário e abastecimento. Pode crescer no calçado técnico, na moda de gama alta, nos componentes, na marroquinaria, nos novos materiais e até na venda de tecnologia e conhecimento industrial. Aqui, o custo relevante não é apenas o preço à saída da fábrica, mas o custo total, incluindo prazos, existências, falhas, alterações e risco.

Existe, contudo, outro perigo: investir para continuar a ser apenas a fábrica de marcas estrangeiras. A empresa portuguesa suporta o investimento, a sazonalidade e o risco operacional, enquanto a marca controla o consumidor, os dados, a distribuição e a margem principal. Subir na escala de valor exige também engenharia, design, propriedade intelectual, marcas, acesso ao mercado e poder negocial; não apenas máquinas mais modernas.

Uma associação não tem de escolher nominalmente os vencedores. Tem, porém, o dever de dizer com franqueza quais os modelos de negócio e competências que têm futuro, e admitir que nem todas as empresas conseguirão fazer a transição. Estratégia implica escolhas, concentração de recursos e abandono de caminhos sem futuro. Uma narrativa em que todos cabem confortavelmente pode evitar conflitos hoje, mas preparar desilusões amanhã.

Os 100 milhões podem ser uma excelente plataforma de lançamento. Mas Portugal não precisa de ser uma alternativa genérica aos produtos da Ásia. Precisa de se tornar insubstituível para determinados clientes, produtos e circunstâncias. É uma ambição mais estreita, menos tranquilizadora, e muito mais estratégica.

Nota escrita antes da publicação, mas depois de escrito o texto acima: Num pequeno artigo do JN de 15 de Setembro pode ler-se Luís Onofre, "A Europa não pode aceitar que a sua produção seja substituída por importações". Será que está a contar com a França para impor o "Made in Europe" não só no automóvel? Mesmo assim, como suportará os salários a substituir a Ásia?

Não basta fabricar bem

Na passada Quinta-feira li no JN, "Academia de Paços de Ferreira vira "fábrica real" para madeiras e móveis".

O artigo transmite esperança porque aproxima a escola da realidade industrial: oficina semelhante a uma fábrica, CNC, robótica, impressão 3D, trabalho entre alunos de diferentes anos e desenvolvimento de um produto destinado ao mercado. É uma excelente base.

A sério, gostei do que li, mas depois fui invadido por um travo algo amargo...

O salto descrito é sobretudo tecnológico e produtivo, ou seja, a escola pode formar futuros trabalhadores excelentes que não vão ter posto de trabalho. Não sei se é o papel desta academia, mas se não é devia roubá-lo e fazê-lo como seu: ajudar o sector a subir na escala de valor. Ou seja, ao salto tecnológico e produtivo deveria acrescentar-se um salto estratégico e comercial.

Uma CNC moderna pode tornar uma empresa mais produtiva, mas não muda necessariamente a sua posição na cadeia de valor. Se continuar a fabricar o projecto de outro, para a marca de outro, segundo o preço imposto por outro, apenas se torna um subcontratado mais eficiente.

A diferença pode resumir-se assim: Uma fábrica-escola ensina a fabricar bem. Uma escola orientada para a subida na escala de valor também ensina a decidir o que fabricar, para quem, por que razão será preferido e com que margem.

Uma escola que atraia também os empresários. O desafio principal não será convencê-los a comprar mais tecnologia, mas ajudá-los a abandonar uma lógica centrada na capacidade produtiva e a adoptar uma lógica centrada no mercado.

Isso exige ganhar estofo para:

• Escolher onde lutar: Focar nos clientes e mercados onde a empresa consegue mesmo destacar-se e bater a concorrência;
• Ver onde os outros falham: Perceber que problemas dos clientes ainda não estão bem resolvidos e aproveitar essa oportunidade;
• Deixar de ser só subempreiteiro: Pegar no seu conhecimento técnico e criar produtos com marca própria.
• Criar produtos inteligentes: Juntar design, utilidade, sustentabilidade e facilidade de montagem no mesmo artigo.
• Blindar o seu negócio: Proteger os seus desenhos, métodos de fabrico e patentes para evitar cópias.
• Mandar nas suas vendas: Criar uma marca forte e canais de venda directos, sem depender tanto de intermediários.
• Saber onde ganha dinheiro: Controlar ao cêntimo a margem real de cada produto, cliente e mercado.
• Vender a solução, não o custo: Cobrar pelo valor do projeto final entregue, e não apenas aos metros cúbicos de madeira ou as horas de máquina.

No mobiliário, subir na escala de valor pode significar passar da produção por encomenda para colecções próprias; do móvel isolado para soluções completas de espaços; da venda ao distribuidor para uma relação directa com arquitectos, hotéis, hospitais ou operadores de residências; ou da construção tradicional para sistemas modulares personalizáveis e de montagem rápida.

A Academia não deve limitar-se a perguntar às empresas "de que trabalhadores precisam?". Deve também desafiá-las com outra pergunta: "Em que tipo de empresa querem/têm de transformar-se?"

A Academia pode tornar-se muito mais do que uma fonte de mão-de-obra qualificada: pode ser o lugar onde o cluster aprende a passar de "sabemos fabricar" para "sabemos escolher, conceber, fabricar e vender algo pelo qual o mercado aceita pagar mais". Essa seria a verdadeira fábrica do futuro de Paços de Ferreira.

Sair da massa e anichar.

Acerca do custo do dinheiro (parte II + 1/2)

Antes de ir à Alemanha, no seguimento da parte II, quero ir ao meu último almoço com o parceiro das conversas oxigenadoras.

Já sabem o que há quase 20 anos uso para ilustrar o impacte do aumento do custo do dinheiro na exigência de rentabilidades dos negócios, é a tal cena dos almoços grátis que recordei na Parte II:

O meu parceiro das conversas oxigenadoras vai expor numa feira em Itália nas próximas semanas. Contou-me como tinha usado o ChatGPT para melhorar o design das camisolas da equipa que estará no pavilhão da sua empresa. Daí passámos ao preço cobrado pela empresa que as estampa.

Segundo ele, o preço era tão baixo que dificilmente o fornecedor ganharia dinheiro a servir clientes como ele. Recordei imediatamente a curva de Stobachoff e aquela realidade que a facturação agregada tão bem consegue esconder: há clientes que geram resultados e outros que consomem uma parte dos resultados gerados pelos primeiros.

Perguntei-lhe se aquela encomenda poderia abrir a porta a uma relação com mais negócios no futuro. Confirmou-me que não: era uma transacção pura e dura. Não conhecíamos os custos do fornecedor, pelo que não podíamos concluir que estava a perder dinheiro. Mas a pergunta impunha-se: aquele preço resultava de uma vantagem de custos ou da vontade de não deixar fugir uma encomenda?

Falei-lhe, então, desta série sobre o aumento do custo do dinheiro. Quando o capital fica mais caro, aumenta a exigência sobre aquilo que fazemos com ele. Clientes, produtos e linhas de negócio que pareciam aceitáveis podem deixar de justificar os recursos que absorvem.

E alguns talvez nunca os tenham justificado. Apenas ajudavam a alimentar a vaidade da facturação. Uma encomenda pode ocupar pessoas, máquinas e tempo, obrigar a comprar materiais e só se transformar em dinheiro recebido semanas ou meses depois. Ter trabalho não significa estar a criar valor. Por vezes, significa apenas estar muito ocupado a consumir o capital da empresa.

Foi então que me lembrei de um artigo publicado no Telegraph no dia anterior, 10 de Setembro: “Developer quits housing for data centres”.

"A LEADING property developer is quitting the housing market to cash in on soaring demand for data centres.

Harworth said it would cease work on residential sites "entirely" because data centre projects and warehouses are more profitable.

...

Harworth said housebuilders were grappling with "rising construction costs, additional policy costs, higher taxes, and a growing array of levies" that had "collectively eroded the viability of many new developments". In contrast, its industrial portfolio had produced an average annual return of 24.5pc over the past five years, compared with lower returns from housing."

O exemplo tem outra dimensão, mas a pergunta é a mesma. A Harworth compara os destinos possíveis para os seus recursos e decide abandonar uma actividade cuja rentabilidade perdeu atractividade, concentrando-se noutras com melhores perspectivas. Não basta haver procura de casas. É preciso que construí-las compense os custos, os riscos e o capital comprometido. Tal como não basta haver alguém disposto a encomendar camisolas.

O que devem todas as empresas retirar daqui?

Todas as empresas precisam de rever, com regularidade, onde ganham dinheiro, onde o empatam e onde o perdem. Precisam de olhar para clientes, produtos e linhas de negócio à luz da margem que deixam, do esforço que exigem, do capital que absorvem e do risco que trazem. E precisam de transformar essa análise em decisões: melhorar a forma de trabalhar, rever preços e condições, escolher melhor os clientes, desenvolver ofertas mais valorizadas ou abandonar negócios que deixaram de fazer sentido.

Não se trata de eliminar tudo o que tem uma margem baixa hoje. Há relações que vale a pena desenvolver e investimentos que precisam de tempo. Mas essa aposta deve ter uma razão, um prazo e critérios para avaliar se está a resultar. A esperança de que «um dia compensará» não pode renovar-se automaticamente a cada encomenda.

Quem não fizer estas escolhas arrisca-se a ver os negócios menos interessantes absorverem os recursos necessários para desenvolver os melhores. Com o dinheiro mais caro, o espaço para sustentar esse erro diminui: aperta a tesouraria, adia-se o investimento e cresce a dependência de financiamento, até poder estar em causa a sobrevivência da empresa.

A facturação pode alimentar a vaidade durante algum tempo. Mas não paga, por si só, a conta dessa vaidade.

Outra estrutura produtiva

Mão amiga fez-me chegar um recorte do JE com uma entrevista com Armindo Monteiro, "Armindo Monteiro: "E urgente provocar um sobressalto na nação produtiva"".

Lamento, mas este anónimo da província tem uma opinião diferente da do presidente da CIP.

Eis algo em que concordo com Armindo Monteiro, a baixa produtividade portuguesa não resulta dos portugueses trabalharem pouco ou mal. Resulta sobretudo do perfil da economia e da reduzida capacidade de criar valor em cada hora de trabalho. O que ele diz:

"O grande desafio que se coloca a Portugal é o desafio da produtividade. Em Portugal o Salário líquido típico é de 980 euros (salário mediano) que compara com aproximadamente 1800 euros líquidos na média europeia. Portugal tem uma produtividade de 29 euros por hora. A Alemanha tem mais do dobro de Portugal, atingindo os 63 euros. No final de cada dia de trabalho, a Alemanha produziu mais 272 euros que Portugal. Ao fim de um dia de trabalho, na Europa, em média, são gerados mais 120 euros que em Portugal e isso explica muito da nossa crónica dificuldade em transformarmos Portugal num país prospero para todos."

Esta diferença resulta, segundo ele, de vários problemas que se reforçam mutuamente:

• "Temos muitas empresas pequenas e pouco capitalizadas."
• "Na economia portuguesa existe um forte peso de sectores de baixo valor acrescentado como é o caso do turismo e da restauração que têm um peso muito grande no emprego."

Monteiro considera, portanto, esgotado o modelo económico assente em baixos salários, baixo valor acrescentado e reprodução das actividades existentes.

Estes trechos que se seguem são aqueles em que começo a divergir dele:

• "A mudança tem de começar nos próprios empresários, os quais têm de apostar em negócios mais sofisticados, integrados em cadeias de valor mais ricas e mais complexas."
• "Em Portugal ainda temos um ecossistema empresarial culturalmente avesso ao risco e punitivo com o erro."

Depois, vamos para onde divirjo a sério dele:

• "É urgente provocar um sobressalto da Nação Produtiva, através da valorização do trabalho, do investimento nas empresas e da redução da burocracia estatal, através da simplificação administrativa."
• "“Portugal a horas”, ou seja, um Estado que entrega aos cidadãos e às empresas aquilo a que está legalmente obrigado, a tempo. O cumprimento desta prioridade seria o catalisador para um leque mais alargado de reformas – concorrência e neutralidade regulatória, uma administração meritocrática, reguladores e empresas públicas reformados, uma fiscalidade mais simples e favorável ao investimento, custos urbanísticos e de licenciamento mais baixos, e I&D aplicada concentrada nos setores transacionáveis."

Portanto, Monteiro acredita que o que é preciso é termos grandes empresas de [calçado, têxtil, metalomecânica, mobiliário, ...] para termos mais produtividade e ficarmos como os alemães. Sorry, isso nunca vai acontecer. Recordar St. Louis. 

Monteiro acredita que com um sobressalto a "Nação Produtiva" conseguirá dar o salto de produtividade que não deu até aqui. Monteiro, pela posição que ocupa, não pode dizer outra coisa. Monteiro acredita que a DVD leadership team consegue dar o salto; eu não. E não consegue, não por falta de vontade, mas o que produz não permite muito mais.

Há muito tempo que uso a metáfora dos mastins dos Baskerville. O problema da produtividade baixa não é culpa de quem está no terreno e dá o seu melhor; o problema da produtividade baixa é de quem não está no  terreno, de quem não existe. 

Por isso, "É urgente provocar um sobressalto da Nação Produtiva, através da valorização do trabalho, do investimento nas empresas", claro que este é o discurso que se espera de um presidente da CIP. Discurso que abre portas a apoios, subsídios e fundos europeus. É o mesmo discurso de Alexandre Relvas, acreditar que o salto na produtividade da Irlanda foi feito por irlandeses. 

Portugal não fechará o diferencial europeu apenas tornando um pouco melhores as empresas que já tem. Precisa de criar, fazer crescer e atrair as empresas que ainda não tem; de deslocar capital e trabalho para actividades em que cada hora possa gerar muito mais valor; e de aceitar que nem todos os sectores, empresas ou modelos de negócio conseguem dar o mesmo salto.

O problema da produtividade portuguesa não são os mastins dos Baskerville que estão no terreno e não correm suficientemente depressa. São os mastins que não estão lá. O verdadeiro sobressalto não consiste em pedir à actual Nação Produtiva que faça mais do mesmo com maior entusiasmo. Consiste em construir outra estrutura produtiva.

Pensamento estratégico e vindimas

O DN do passado dia 28 publicou o artigo "Continuar a produzir sem foco no destino, não é sustentável para o produtor. Acredito que muitas empresas vão encerrar."

"Continuar a produzir uvas, como commodity, sem foco no destino, não é sustentável para o produtor. Torna-se difícil sobreviver neste sector se não houver criação de um produto de valor acrescentado.

...

Acredito que muitas empresas vão encerrar, muitos produtores de uvas vão procurar outras culturas alternativas que sejam menos dependentes de mão de obra, mais rentáveis e com escoamento assegurado."

A frase mais importante do artigo é precisamente "produzir [...] sem foco no destino". Primeiro, escolhem-se os consumidores, as ocasiões de consumo, os mercados, os canais e a proposta de valor. Só depois se decide que uvas produzir, quando vindimar, que vinho fazer e como o apresentar. O modelo tradicional, produzir primeiro e procurar comprador depois, transforma inevitavelmente o vinho numa commodity.  Um tema clássico neste blogue.

"É essencial que as empresas tenham uma gestão profissional, onde se saiba exactamente as margens de cada produto, e se tomem rapidamente decisões estratégicas. É urgente que as empresas se reajustem e procurem outras actividades complementares como o enoturismo, entre outras.

...

Mas não podemos cair no erro de fazer todo o tipo de vinhos, para todos os consumidores; é ambicioso, mas impossível de conseguir para a grande parte das empresas de vinhos em Portugal, de pequena e média dimensão.

...

Ficarão as empresas que tiverem a capacidade de se reajustar através de uma gestão eficiente e que estejam determinadas em produzir vinhos reconhecidos pela sua diferenciação."

A tentativa de produzir "todo o tipo de vinhos, para todos os consumidores" dispersa recursos e cria portefólios complexos, pouco rentáveis e sem identidade. Sobretudo nas pequenas e médias empresas, subir na escala de valor exige escolhas: seleccionar segmentos, eliminar produtos que não geram margem e desenvolver uma identidade reconhecível. Num mercado em contracção, a falta de foco custa mais depressa do que a falta de volume. 

Escolher clientes-alvo, conhecer as margens de cada produto e concentrar os recursos numa oferta diferenciada que esses clientes valorizem e estejam dispostos a pagar são condições fundamentais para subir na escala de valor e ganhar resiliência.

Escolher clientes-alvo evita a dispersão e permite compreender profundamente aquilo que determinados consumidores valorizam. Conhecer as margens mostra onde a empresa cria valor e onde apenas consome recursos. Concentrar-se numa oferta diferenciada reduz a comparação baseada exclusivamente no preço, aumenta o poder negocial e cria a margem necessária para investir, adaptar-se e suportar períodos adversos.

A resiliência não nasce de vender um pouco de tudo a toda a gente. Nasce de margens que proporcionam folga, de clientes que têm razões para continuar a escolher a empresa e de competências que os concorrentes não conseguem reproduzir facilmente. Não se sobe na escala de valor aumentando indiscriminadamente o volume; sobe-se fazendo escolhas e tornando-se mais difícil de substituir.

A lição suíça

O FT no passado dia 25 publicou o artigo "The growing threats to 'Swiss Made'".

"For generations, Felco has made its signature red-handled secateurs at its base among the green hills of the French-speaking canton of Neuchâtel.

...

Suddenly, it faced a tariff of 39 per cent on shipments to its single biggest market, compared with a 15 per cent levy applied to EU-based rivals. But Francis's response was not to move production to cheaper countries, nor to make Felco's shears cheaper.

Instead, it was to make them more expensive and more desirable, adding options such as leather-wrapped handles, gold-coated blades and laser-engraved personalization.

...

Back in Neuchâtel, Francis acknowledges there is "a limit to everything" in terms of premiumisation. But Felco has not yet reached it; a new range, set for launch in September, swaps the famous red for anodised aluminium in bold colours such as Electric Blue, Power Green, Pink Passion and Tangerine Blaze.

He wants to turn the humble pruning shear into a "lifestyle object" like Le Creuset, whose brightly coloured cookware is a kitchen style statement.

The focus will remain resolutely upmarket. "If you are an industrial company producing in Switzerland and exporting, you're not going to shoot at the mass market," says Francis.

"At that game, you will always lose.""

Claro que não precisam de ler o FT para descobrir esta abordagem estratégica, é o que propomos aqui no blogue desde 2004: subir na escala de valor!

"Companies responded to high wages and an appreciating currency by becoming more productive, more specialised, more sophisticated and more expensive, while focusing on global markets rather than their small domestic one. "Swiss Made" became shorthand for the result: watches, machinery and precision tools good enough that customers around the world would pay extra for them. One of the results is an economy unusually rich in relatively small companies that dominate particular niches."

Interessante:

"That strength is underpinned by an unusually deep apprenticeship system. About two-thirds of young Swiss pursue vocational education and training, most learning partly inside companies, supplying employers with skilled workers." 

A inovação, a marca e a reputação permitem cobrar um preço superior, mas não protegem indefinidamente contra tarifas de 39%, moedas valorizadas ou concorrentes subsidiados. A verdadeira defesa está em possuir capacidades, tecnologias ou conhecimentos que o cliente não consiga substituir facilmente.

O objectivo estratégico não deve ser apenas fabricar um produto melhor, mas ocupar uma posição na cadeia de valor cuja substituição tenha um custo elevado para o cliente. 

Uma moeda forte, as tarifas e os salários elevados funcionam como um teste à verdadeira capacidade de diferenciação. As empresas que produzem bens facilmente substituíveis tenderão a desaparecer, a deslocalizar-se ou a procurar protecção política. Sobreviverão sobretudo as que automatizarem, aumentarem a produtividade e ocuparem nichos nos quais o preço não seja o principal critério de compra.

A lição ultrapassa a Suíça: quando os custos aumentam, tentar preservar indefinidamente actividades indiferenciadas apenas adia o problema e aumenta o custo do "day of reckoning". A resposta sustentável consiste em antecipar a mudança, abandonar os segmentos em que já não é possível competir e subir na escala de valor antes que as margens desapareçam.

Sugestões para dar a volta (parte III)

Esta semana encontrei esta citação de Viktor Frankl:

"When we are no longer able to change a situation, we are challenged to change ourselves."

Ontem, foi interessante comparar dois artigos sobre o mesmo assunto: o impacte da evolução da produção automóvel na Europa nos fornecedores do sector na Alemanha e em Portugal.

A grande diferença é que no artigo do JdN, "Fabricantes avisam que nuvens no setor ameaçam empregos em Portugal", o jornal entrevista o presidente da AFIA (Associação de Fabricantes para a Indústria Automóvel), e no artigo do FT, "Germany's car parts makers find new avenues", o jornal entrevista gente de empresas concretas.

BTW, recordo que em Junho de 2023 no postal, "Evoluir na paisagem económica" escrevi:

"A ser verdade o que Wolfgang Münchau escreve, a AFIA devia agora estar a promover a paranoia estratégica entre os seus membros ("The point for maximum strategic paranoia is when you are at the top of your game"). Quantos iriam ouvir esse apelo?" [Moi ici: Na altura, enquanto a AFIA celebrava o pico de vendas, Münchau escrevia sobre o declínio da indústria automóvel na Alemanha]

Primeiro, vamos ao artigo do JdN.

Os fabricantes europeus prevêem produzir menos veículos e reduzir postos de trabalho. Esta contracção será transmitida à cadeia de fornecimento portuguesa, onde poderão desaparecer entre 750 e 1.000 empregos nos próximos três anos. 

"Os nossos clientes dizem que vão baixar a atividade, vão diminuir postos de trabalho, que os veículos a serem produzidos serão menos do que aqueles que tínhamos nos últimos anos.

...

Isto terá um efeito direto nas empresas nacionais, que também terão que ajustar-se exatamente como os seus clientes e as suas congéneres europeias.

...

A associação estima que a indústria de componentes nacional possa perder entre 750 e 1.000 empregos nos próximos três anos."

A AFIA considera que não se trata apenas de sobreviver a uma quebra conjuntural. Os fornecedores terão de rever aquilo que produzem, adaptar os seus processos, acompanhar os modelos que estão agora a ser desenvolvidos.

"Esperemos, por isso, que as empresas de componentes nacionais consigam encontrar novas áreas de interesse para poderem ajustar a sua atividade produtiva e não perderem os seus trabalhadores.

...

Aquilo que acontece hoje na indústria automóvel não é verdadeiramente uma crise, é um processo de reestruturação que vai também obrigar a que as nossas empresas alterem aquilo que tinham até hoje como certo em termos de atividade produtiva, em termos dos processos produtivos.

...

O que nos interessa é estar nos veículos que vão começar [a ser comercializados] nos próximos anos, que vão ser construídos hoje e que só saem daqui a três anos." 

Agora, vamos ao artigo do FT: 

A contracção da indústria automóvel alemã é estrutural e ameaça a sobrevivência dos fornecedores. A redução das encomendas e dos volumes de produção não é apresentada como uma dificuldade passageira. A indústria automóvel alemã deverá continuar a perder actividade e emprego, tornando urgente a redução da dependência deste sector.

"You can really see that production volumes, especially in the European market, have dropped significantly.

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The sector has shed tens of thousands of jobs since 2019 and is set to keep shrinking as Chinese rivals grow.

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The domestic automotive sector is set to lose another 125,000 jobs by 2035, according to the VDA, a German automotive industry lobby group, with the risk to suppliers particularly acute."

Os fornecedores do sector estão a transformar competências automóveis em novos produtos e negócios. As empresas alemãs retratadas no artigo não se limitam a esperar pelos futuros modelos dos fabricantes automóveis. Identificam aquilo que sabem fazer (sensores, cerâmica, sistemas de movimento, rolamentos, electrónica e automação) e procuram aplicações dessas competências na tecnologia médica, robótica, defesa e indústria espacial. Interessante, recordar um outro postal de Junho de 2024, "No futuro, em que negócio estar?"

"In Germany, the shift from the auto business into sectors with stronger growth prospects is gathering pace, with suppliers exploring areas such as medical technology, robotics and defence.

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With the company’s sales largely dependent on the struggling auto sector, Sembach made a dramatic change in 2023. The ceramics maker set itself a target of reducing the share of automotive revenues from 80 per cent to 40 per cent by 2033.

...

Schaeffler is now adapting gears and sensors it made for the auto industry for use in humanoid robots.

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For the space industry, Schaeffler executives believe they can produce bearings, reaction wheels and power electronics."

Os novos sectores não possuem necessariamente a escala necessária para absorver toda a capacidade libertada pela indústria automóvel. A diversificação é, portanto, uma fonte complementar de crescimento, não uma substituição completa. Pode, contudo, reduzir a exposição à intensa concorrência pelos preços e conduzir a negócios mais atractivos... e recuei a 1989 e ao pão com manteiga + fiambre.

"This is not going to replace the auto business, but it’s going to give extra growth.

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Switching industries could offer a way to replace lost volumes for a select number of automotive companies ‘but it is not sufficient for a large part of the supplier population’.

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[Moi ici: O trecho que se segue é particularmente importante] The shift also offered an escape from the relentless price competition and tight margins of the auto industry.

"In the automotive sector, every cent is a battleground, whereas that’s not really the case in the medical sector," Sembach said." [Moi ici: E recuo a este postal de... 2014, "Mais um exemplo de subida na escala do preço" e a "Essas peças não têm valor acrescentado nenhum, é quase vender ferro a quilo. Hoje, a indústria de fundição dedica-se a peças com valor acrescentado maior".Razão tinha o amigo Belmiro de Mangualde.]

Preferia que o JdN tivesse entrevistado antes empresas portuguesas que estejam a fazer o mesmo que as alemãs no artigo do FT. O convite não é para abandonar a indústria automóvel. É para deixar de depender exclusivamente dela e utilizá-la como plataforma de lançamento.

A Sembach percebeu que não fabricava apenas componentes para automóveis. Sabia trabalhar cerâmica técnica, produzir sensores, cumprir especificações rigorosas e controlar processos dos quais dependia a fiabilidade do produto. Foi essa combinação de competências, e não a peça automóvel em si, que lhe permitiu entrar na tecnologia médica. Esta distinção é fundamental. Os produtos dizem-nos o que a empresa fabrica hoje. As competências dizem-nos o que poderá fabricar amanhã.

Talvez as empresas portuguesas devessem começar por fazer um inventário menos convencional. Em vez de listarem prensas, moldes, máquinas, peças e clientes, poderiam perguntar:

• Que problemas sabemos resolver particularmente bem?
• Que tolerâncias, materiais e tecnologias dominamos?
• Que conhecimentos acumulámos que não estão escritos nos desenhos dos clientes?
• Em que sectores uma falha custa muito mais do que a diferença entre o nosso preço e o de um concorrente?
• Que aplicações poderíamos testar sem colocar em risco o negócio actual?

Depois, escolher duas ou três áreas adjacentes, conversar com clientes desses sectores, adaptar uma tecnologia, desenvolver protótipos e definir um objectivo concreto para reduzir a dependência do automóvel. Recordo uns japoneses e umas sanitas.

Não se sobe na escala de valor através de um comunicado, de um seminário ou de uma lista de sectores promissores. Sobe-se através de experiências, investimento, aprendizagem e escolhas feitas enquanto ainda existem encomendas, pessoas qualificadas e dinheiro para financiar a transição.

Gostava que o JdN tivesse entrevistado empresas portuguesas que já estejam a fazer este caminho. Melhor ainda: gostava que, daqui a alguns anos, pudesse escrever um artigo sobre empresas que deixaram de vender apenas capacidade produtiva e começaram a vender conhecimento, tecnologia e soluções difíceis de substituir.

Esse futuro artigo começa nas decisões tomadas hoje... o melhor teria sido começar em 2023.

BTW, a vida das empresas é este saltar de liana em liana...

Ontem, Seth Godin escreveu:

"The problem with hiding out from responsibility or change is that we’re also hiding from time. But time always finds us"

Cuidado com as euforias

Já escrevi sobre isto aqui, mas este tweet é muito mais elucidativo:

Portugal ultrapassa Itália na produção automóvel. A industria transalpina atravessa uma crise profunda.

Saiba mais em https://t.co/UVuQrqgi1A pic.twitter.com/gvNoGg1amE

— Jornal Económico (@ojeconomico) April 6, 2026

Três postais:

• Não devia ser um drama, quase que podia ser celebrado - Março de 2025
• O que antes era vanguarda acaba por se tornar ultrapassado - Setembro de 2025
• Um Ovni - Setembro de 2025 

Primeiro o artigo: "'Mamma mia'. Portugal já produz mais carros do que Itália":

"Já na indústria automóvel, o maior grupo automóvel a produzir no país (Stellantis) atingiu mínimos de 70 anos. Desde 1954 que Fiat, Alfa Romeo e Lancia não produziam tão poucos automóveis: menos de 214 mil ligeiros de passageiros. Em 1997, o país produziu mais de 1,8 milhões de automóveis."

Recuemos a 2013 e a uma frase de Marchionne:

"se a Fiat eliminasse a produção de carros em Itália seria uma empresa com lucros." 

Agora, antes de ir à minha interpretação, vou contar uma história. Aliás, vou recuperá-la daqui: "The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!"

Há negócios que parecem eternos enquanto a curva de aprendizagem sobe. Nascem com conhecimento escasso, produtividade em crescimento e margens confortáveis. Essas margens atraem concorrentes, difundem o conhecimento e financiam novas capacidades. Mas, à medida que a tecnologia amadurece, a aprendizagem abranda, o produto torna-se comum e a concorrência passa a fazer-se sobretudo pelo preço.

Foi o que aconteceu com o calçado em St. Louis. Em 1850, eram necessárias 15,5 horas para produzir um par de sapatos; em 1900, bastavam 1,7 horas. A explosão de produtividade criou riqueza suficiente para transformar St. Louis numa das cidades mais prósperas dos Estados Unidos e financiar e receber os Jogos Olímpicos de 1904. Depois, a curva achatou. Restando cada vez menos produtividade por conquistar, as margens começaram a depender dos salários e a produção migrou para regiões mais pobres.

É esta a lógica dos Flying Geese. O Japão produziu roupa barata até deixar de conseguir produzi-la de forma rentável; seguiram-se a Coreia do Sul, Taiwan, a Tailândia, a Malásia e o Vietname. Cada país aproveitou durante algum tempo a actividade para aprender e enriquecer, mas teve depois de subir para negócios com mais conhecimento e valor acrescentado. O erro não está em perder a velha actividade. Está em tentar conservá-la artificialmente, em vez de usar o tempo que ela proporciona para preparar a actividade seguinte.

A notícia de que Portugal já produz mais automóveis do que Itália pode ser lida à luz deste modelo, mas não deve alimentar demasiada euforia. Portugal subiu porque manteve a produção, enquanto a italiana caiu para mínimos de 70 anos. Em certa medida, estamos a receber uma actividade que se tornou menos sustentável num país com salários e custos mais elevados. A questão é saber se estamos a aproveitar esta posição na formação dos gansos para adquirir engenharia, tecnologia, fornecedores, conhecimento e capacidade de decisão — ou se continuamos apenas a montar automóveis concebidos e decididos noutros países. Cuidado com a lição que a Yazaki nos contou/conta.

A electrificação da Autoeuropa e de Mangualde é um sinal positivo, porque obriga a modernizar processos e competências. Mas contar automóveis não chega. Itália ainda possui marcas como Ferrari, Lamborghini e Maserati, que produzem muito menos unidades, mas capturam muito mais valor por unidade. O verdadeiro sucesso português não será produzir mais carros do que Itália. Será conseguir aumentar a produtividade, os salários e o conhecimento nacional antes deste ganso levantar voo em direcção a outro país mais barato. 

É por isso que as empresas portuguesas têm de pensar no dia de amanhã enquanto as encomendas de hoje ainda enchem as fábricas. Devem usar as margens, as relações e a aprendizagem proporcionadas pela montagem para subir na cadeia de valor: participar no projecto, dominar tecnologias críticas, desenvolver fornecedores, criar propriedade intelectual e conquistar capacidade de decisão. O momento de procurar o próximo ganso não é quando o actual já levantou voo; é agora, enquanto ele ainda nos dá trabalho, receitas e tempo para preparar o futuro. Porque, quando a produção migrar, e, mais cedo ou mais tarde, migrará, já será tarde para começar a aprender aquilo que devíamos ter aprendido durante a sua passagem.

É a estória de saltar de liana em liana:

Subir na escala de valor, um exemplo

"For centuries British farmhouses turned leftover milk into nutritious, non-perishable cheese. Each era left its mould.

...

But wartime milk-rationing consolidated a lot of local production, and wiped out the ecosystem of specialist schools. Over the two world wars, the number of farmhouse cheesemakers dropped from roughly 3,500 to around 100. Industrialisation whittled that down to just 62 in the late 1970s, according to Patrick Rance's "The Great British Cheese Book", published in 1982. When artisans began reviving old recipes in the 1980s, they were, in effect, reinventing the wheel.

They have done so with gusto. An extra impetus came with the abolition of the Milk Marketing Board in 1994 [Moi ici: A abolição do Milk Marketing Board (MMB), em 1994, foi essencialmente a liberalização do mercado britânico do leite. Em Inglaterra e no País de Gales, os produtores eram, em regra, obrigados a vender o leite ao MMB. Por sua vez, o MMB tinha a obrigação de o comprar e encontrar-lhe um destino]. That ended guaranteed prices for milk and gave dairy farmers an incentive to find higher-value uses for surplus output. [Moi ici: Sem apoios socialistas, a única alternativa é subir na escala de valor, apostar na diferenciação e criar as condições de concorrência imperfeita]. 

...

the number of British cheese varieties has risen to around 1,400—well over double the total in France, by some counts—and more than 300 cheesemakers.

...

As more consumers want cheeses with a clear provenance, often linked with a nice craft story and better farming practices, sales of speciality brands have been outgrowing the general market, according to IMARC, a research firm. The reputation of British cheeses is rising.

...

It helps that, with fewer cheeses subject to Protected Designation of Origin (PDO) laws, and less pressure than in France to produce particular varieties in certain regions, British cheesemakers have more freedom to innovate." 

Apesar do sucesso, o sector enfrenta custos crescentes de energia e de matérias-primas, riscos microbiológicos, fragilidade técnica e dificuldades de exportação, sobretudo no caso dos queijos frescos (o Brexit introduziu complicações burocráticas enormes). A resposta passa pela internacionalização, pelo crescimento do consumo entre os mais jovens e pela transformação das queijarias em destinos turísticos e experiências gastronómicas:

"Cheese tourism seems to be a growing part of the marketing mix. For serious foodies Cheese Journeys, a travel company based in America, offers a week-long "British Cheese Odyssey" from $6,200 (£4,600). Back in Nettlebed on a summer Sunday, families tuck into cheese toasties in a converted barn called The Cheese Shed. The farm shop draws lunching cyclists and horse riders in the Chilterns. Visitors peer into the glass-walled creamery. "It's like a cheese-zoo enclosure," says Ms Grimond cheerfully."

Trechos retirados de "Britain has more cheeses than France. The whey ahead may be harder" publicado na revista The Economist desta semana.

O queijo britânico não cresce por ser mais barato, mas pela combinação de qualidade, proveniência, identidade do produtor, práticas agrícolas, inovação e narrativa. As vendas das marcas especializadas crescem mais depressa do que o mercado geral e esse é um ponto a sublinhar.

Interessante: enquanto os produtores receberam um preço garantido pelo leite, havia menos incentivo para buscar alternativas. Quando essa protecção desapareceu, alguns deixaram de vender apenas uma matéria-prima indiferenciada e passaram a transformá-la num produto especializado, com identidade e margens potencialmente superiores. 

A lição não é que retirar protecção produz automaticamente inovação. Produz pressão, produz stress e stress é informação. A inovação surge quando há produtores com conhecimento, iniciativa, capital e acesso ao mercado, capazes de responder a essa pressão. Caso contrário, obtém-se apenas o desaparecimento das empresas.