Produção industrial nos países "ricos" (parte II)

A propósito do recente "Produção industrial nos países "ricos"", mão amiga chamou-me a atenção para um artigo do WSJ do passado dia 20 de Abril, "America Is Seeing A Stealth Boom In Manufacturing".

Algumas notas sobre o artigo.

"reshoring of apparel and furniture is fight against economic gravity, namely the massive labor cost advantage in other countries. It isn't clear what benefit to productivity or security the country gets in exchange for consumers' paying more for both.

"Do you want a facility that makes snow globes or one that makes semiconductors?" asked White. "Each takes money and time. It's better to be skating to where the puck is going. Nobody is talking about the snow globe of the future.""[Moi ici: Esta é uma formulação americana da minha crítica à ilusão de competir em volume contra países low-cost. Os países desenvolvidos não perderam a indústria; perderam a ilusão de que podiam continuar a competir em volume contra países low-cost. Conseguem ver a relação com a opinião sobre a festa de Natal do filho de 5 anos? Não matemos os fabricantes de snow globes, mas deixemos-los morrer, não pensemos que o futuro pode ser construído sobre o seu sucesso. A pergunta do WSJ obriga a escolher: queremos salvar actividades industriais de baixo valor, apenas porque são "fábricas", ou queremos construir capacidades industriais difíceis de copiar?]

"industrial policy-that is, government intervention to help sectors deemed vital to national interest-should work in the direction of economic gravity, rather than against it, using many tools, not just one."[Moi ici: Como escrevi, "A indústria não foge necessariamente dos países ricos; foge dos modelos de negócio pobres." Isto relaciona-se com a conclusão de que proteger a indústria não deve significar prolongar artificialmente a vida de empresas presas ao preço baixo.] 

"The U.S. is good at making things that happen to be in big demand right now."[Moi ici: As fábricas dos países ricos não devem tentar ser versões caras das fábricas low-cost. Devem assumir papéis estratégicos distintos: inovação, qualidade, tecnologia, produtos técnicos, proximidade com clientes sofisticados, prototipagem e know-how difícil de copiar. O WSJ mostra que a indústria americana está a crescer onde há procura forte e onde os EUA já têm competências: inteligência artificial, centros de dados, semicondutores, aeroespacial, equipamentos eléctricos, energia e infra-estruturas críticas. Ou seja, não é uma recuperação industrial baseada em nostalgia; é uma recuperação industrial baseada em procura, capacidade instalada e competências existentes.]

"Since January 2025, manufacturing jobs have indeed fallen by about 100,000 workers, or roughly 0.6%. In the same period, though, manufacturing production rose 2.3%, and manufacturing shipments, unadjusted for inflation, climbed 4.2%." [Moi ici: Menos trabalhadores na indústria não significa necessariamente menos indústria. E não é porque a produção se tornou mais automatizada, mas porque o perfil da produção se deslocou para áreas de maior valor acrescentado. Recordo uma estória de golos.]

A nova indústria dos países ricos não se mede pela quantidade de gente dentro da fábrica, mas pela quantidade de conhecimento, tecnologia, capital, procura sofisticada e valor acrescentado que a fábrica consegue mobilizar. 

Construir uma experiência

No NYT de ontem um artigo, "Bypassing Airline Industry Chaos", alinhado com os temas que gosto de abordar:

"Delta is the most profitable airline in the United States, and its business is booming.

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Delta has become the airline that others are trying to emulate and catch up to. For many years, the company has been courting well-heeled customers with perks like spacious seats and luxurious airport lounges. That strategy helped Delta earn nearly $14.7 billion in profits over the past five years, nearly double the next-closest carrier.

...

Delta's strategy was born of failure. In 2005, the airline filed for bankruptcy protection, struggling with high costs and slumping sales after the terrorist attacks of Sept. 11, 2001. It had to find a way to reduce spending or get customers to pay more.

Mr. Bastian, then chief financial officer, said Delta executives had realized that the airline could not survive by only chasing travelers who shopped on price alone. So they decided to go after customers who would pay more for better service — an unconventional bet at the time. [Moi ici: O primeiro passo passou pelo aumento da taxa de cumprimento dos horários, depois veio o resto ...]

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Two decades later, Mr. Bastian said, "our best customers don't even look at the price" when booking tickets."

O que a Delta percebeu é o que as PME devem perceber: Nem todos os clientes têm o mesmo valor. Em vez de tentar agradar a todos, concentrou-se nos viajantes mais frequentes, mais exigentes e com maior capacidade de pagar por uma melhor experiência. 

A Delta não se diferencia apenas com publicidade. Diferencia-se através da pontualidade, lounges, cartões de fidelização, melhores lugares, experiência nos aeroportos, (BTW, uma tangente, num aeroporto europeu esta semana enquanto aguardava o embarque, fui surpreendido por um som há muito esquecido... uma impressora de agulhas e depois alguém a segurar papel com bandas laterais perfuradas), ligações internacionais e gestão cuidadosa da operação.

Muitas PME tentam vender a toda a gente e acabam presas à pressão dos preços. A lição da Delta é forte: uma empresa deve questionar-se sobre quem são os seus melhores clientes, que problemas valorizam realmente resolver e que experiência estão dispostos a pagar. Para uma PME, isto pode significar deixar de perseguir clientes que só querem o mais barato e concentrar energia nos clientes que valorizam fiabilidade, conhecimento técnico, rapidez, serviço ou redução de risco.

A Delta não se limita a transportar passageiros. Constrói uma experiência em torno do passageiro: antes, durante e depois da viagem. Para uma PME, a pergunta é semelhante: o que existe para além do produto ou serviço principal? Pode ser melhor acompanhamento, melhor diagnóstico, maior previsibilidade, documentação mais clara, apoio pós-venda, formação do cliente, integração com outros serviços ou menor risco de erro. É aí que nasce a diferenciação.

A Delta parece dizer "não" a algumas tentações: não competir apenas por preço, não correr atrás de todas as fusões, não tratar todos os passageiros como iguais. Para uma PME, isto é talvez o ponto mais difícil. Dizer "não" a certos clientes, certos projectos ou certas condições comerciais pode parecer perda de receita no curto prazo. Mas pode ser a única forma de construir uma empresa mais focada, mais rentável e menos vulnerável à concorrência pelo preço.

Produção industrial nos países "ricos"

Li o artigo "Manufacturing Is Not Leaving the Rich World". Alguns sublinhados:

"Policymakers, politicians, journalists, and other influencers must realize that manufacturing in rich countries is not declining. High-income countries continue to add more value-added in manufacturing than middle- or low-income countries. The world's richest countries are also the world's largest manufacturers. [Moi ici: Isto apoia a minha tese de que a indústria não desapareceu dos países ricos; apenas mudou de natureza. Menos volume, menos mão-de-obra directa, mais valor acrescentado, mais tecnologia e mais conhecimento incorporado]

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So, while manufacturing's declining share of a country's employment and GDP are important indicators, they are not the whole picture. Manufacturing jobs may decrease because of automation and other technologies as well as increased labor productivity. And faster growth in other sectors may cause manufacturing's share of the GDP to decline. [Moi ici: Este é talvez o ponto mais próximo dos meus postais: menos emprego industrial não significa necessariamente menos indústria. Pode significar automação, produtividade superior e actividades com maior valor acrescentado por trabalhador]

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Decisions like reshoring or nearshoring production or finding new suppliers in new countries are costly to execute and hard to reverse. They also have long-term consequences. Knowing that factories in the rich world have a viable future may directly influence these decisions. For example, executives can consider upgrading the strategic roles of their factories in rich countries by investing in them instead of assuming that these factories are in the wrong place." [Moi ici: As fábricas dos países ricos não devem tentar ser versões caras de fábricas low-cost; devem assumir papéis estratégicos diferentes: inovação, flexibilidade, qualidade, proximidade a clientes sofisticados, produtos técnicos, prototipagem, séries curtas e know-how difícil de copiar]

Ferdows desmonta a ideia simplista de que a produção industrial saiu do mundo rico. O que ele mostra é algo diferente: os países de rendimento elevado continuam a produzir mais valor acrescentado industrial do que os de baixo e médio rendimento, incluindo a China, e continuam atractivos para o investimento industrial. Ao mesmo tempo, têm menos empregos industriais, porque a produção é mais automatizada, mais produtiva e mais intensiva em conhecimento.

Isto encaixa directamente na minha tese de 2013: 

não se pode confundir menos trabalhadores na indústria com menos indústria. Pode haver menos gente na fábrica e, ainda assim, mais valor criado. Aliás, é precisamente esse o ponto doloroso da subida na escala de valor: produzir melhor, mais caro, com mais know-how incorporado, para clientes mais exigentes, normalmente implica menos volume e menos mão-de-obra directa.

Tenho escrito aqui no blogue, ao longo dos anos, que esta lógica aparece no caso do têxtil português: quando salários e custos sobem mais do que a produtividade física, os preços unitários têm de subir; as empresas de produtos básicos não conseguem competir com a Ásia, a Turquia ou Marrocos; as que sobrevivem são as que sobem na escala de valor, ficam mais pequenas e precisam de menos trabalhadores. Recordar o anichar.

Ferdows ajuda a corrigir a narrativa política. O problema não é trazer a indústria de volta, como se fosse possível recriar fábricas antigas, grandes, cheias de trabalhadores e assentes no volume. O problema é decidir que tipo de indústria ainda faz sentido nos países caros. E a resposta é: indústria com tecnologia, conhecimento, diferenciação, qualidade, propriedade intelectual, serviços associados, relação com o cliente e capacidade de resolver problemas difíceis.

É por isso que os exemplos da Michelin, do calçado inglês, dos nichos e dos têxteis técnicos japoneses fazem sentido. A Michelin não tenta defender produção em França com pneus massificados baratos; tenta defender com pneus de competição, aeroespaciais, novos materiais, polímeros e compósitos. Ou seja, baixo volume relativo, elevada complexidade, elevado valor acrescentado e barreiras à entrada.

A indústria não foge necessariamente dos países ricos; foge dos modelos de negócio pobres.

Os países desenvolvidos não perderam a indústria; perderam a ilusão de que podiam continuar a competir em volume contra países low-cost.

O que Ferdows acrescenta aos meus textos é a escala macro, de "big picture". Eu tenho mostrado, através de casos concretos, que empresas e sectores sobrevivem quando anicham, quando sobem na escala de valor e aceitam encolher. Ferdows mostra que, ao nível global, essa transformação não é uma excepção: é uma das razões pelas quais os países ricos continuam a ser grandes produtores industriais.

A implicação estratégica é dura, mas clara: para Portugal, proteger a indústria não deve significar prolongar artificialmente a vida de empresas presas ao preço baixo. Deve significar criar condições para que mais empresas façam a travessia rumo a produtos, serviços e relações de maior valor. Menos "quantos empregos industriais temos?" e mais "quanto valor industrial criamos por pessoa, por empresa e por unidade de capital?". 

Aliás, o último texto de Dominique Standbrook no The Times do passado dia 23, "Why Labour still can't shake off its ghosts of the 1970s", inclui este trecho impressionante:

"To be fair to [Tony] Benn, his commitments were deeply held, which meant he was deaf to advice even from his putative allies. In one diary entry from the summer of 1974, he recorded a conversation with the most powerful union boss in Britain, the Transport and General Workers' Union leader Jack Jones, who was commonly portrayed by the tabloids as a fanatical Marxist. "Nationalisation is no good. People don't want it," Jones told him. "Well," Benn replied, "we may have no alternatives if firms go bust." Jones said: "You don't want to do that. You don't want to save every lame duck.""

Lucro: a palavra que paga o futuro

Hermann Simon num livro que comentei aqui há cerca de 10 anos, "Confessions of the Pricing Man" chamava a atenção para um erro muito comum: as pessoas imaginam que as empresas têm margens de lucro muito superiores às reais. Referia que os consumidores americanos estimavam margens de lucro de 46% e os consumidores alemães de 33%, enquanto muitas empresas vivem com margens líquidas de poucos pontos percentuais. Recordo este gráfico do livro:

Entretanto, ontem o The Times publicou "Big business must do a better job of explaining why profit matters" e hoje o The Daily Telegraph publicou " Labour will come to regret making 'profits' a dirty word".

"Back in March the Institute of Economic Affairs, the free-market think tank, published the results of some fascinating polling. It asked 3,000 people to estimate the profit margins of certain industries.

On average, people said pubs and hospitality made a profit margin of 40 per cent. Last year, JD Wetherspoon made 3.8 per cent; the more upmarket Shepherd Neame business made 9.2 per cent. They thought energy companies made 57 per cent, but in reality the most successful made 15 per cent. And they thought supermarkets made 50 per cent profit margins.

Tesco's margin last year was 4.3 per cent, the highest in the industry.

Sainsbury's was 3.3 per cent, Aldi and Lidl run at 0.7 per cent, according to the UK competition watchdog."

Os dois artigos mostram o mesmo problema nas versões política e mediática. O público vê preços a subir, salários apertados e grandes empresas a anunciar lucros e conclui rapidamente: "estão a abusar", mas raramente distingue entre volume de vendas, margem bruta, margem líquida, impostos pagos, investimento necessário, risco assumido e capital que tem de ficar na empresa para garantir o futuro.

Claro que há abusos. Claro que pode haver rendas excessivas, posições dominantes e oportunismo, mas transformar o lucro numa palavra suja é perigoso. Sem lucro, a empresa pode sobreviver por algum tempo; não consegue, porém, renovar equipamentos, formar pessoas, desenvolver novos produtos, resistir a crises, pagar melhor de forma sustentável, nem investir na próxima etapa da sua competitividade. Uma repetição do que aconteceu às empresas nacionalizadas em Portugal em 1975.

É aqui que Schumpeter ajuda. Numa economia dinâmica, o lucro é o prémio temporário de quem inova antes dos outros, encontra uma solução melhor, melhora a produtividade ou assume o risco. E Drucker leva a ideia ainda mais longe: o lucro não é apenas uma recompensa; é também um custo. O custo de continuar vivo. O custo de preparar o futuro.

"The "profit" is partly a reward for success, but it is more importantly a way of working out which companies are making the biggest contribution to the rest of society. But if we don't allow anyone to make profits, we will have no idea what sectors should get more resources, and which less. If that happens, there is no point in complaining if the system stops working completely."

Por isso, as empresas têm de explicar melhor o lucro. Não basta dizer "demos lucro". É preciso mostrar para que serve: quanto fica depois de impostos, quanto será reinvestido, quanto financia inovação, quanto protege empregos, quanto permite atravessar anos maus e quanto sustenta a subida na escala de valor.

Uma sociedade que não compreende o lucro acaba por atacar a própria capacidade de criar futuro. Pode parecer justiça no curto prazo. Mas, se o lucro desaparecer, desaparece também a margem de manobra para investir, melhorar e competir. E, nesse dia, descobriremos que o verdadeiro custo não era o lucro. Era a falta dele.

Cerveja cara e subida na escala de valor

Ontem, o Daily Telegraph publicou um artigo intitulado: "People want expensive beers, says Young's"

A Young’s é uma das maiores cadeias britânicas de pubs. O título parece provocador: as pessoas querem cervejas caras. Mas a lição estratégica não é essa. As pessoas não querem pagar mais só porque sim. Querem pagar mais quando sentem que estão a receber algo diferente, melhor, mais distintivo, mais coerente com a ocasião.

Esta distinção é essencial.

Quando Simon Dodd, CEO da Young’s, diz que muitos clientes já não procuram apenas a cerveja mais barata, mas também marcas premium, está a descrever algo que vai muito para além do sector das bebidas. Está a falar de uma subida na escala de valor. O cliente deixa de comprar apenas volume, função ou preço. Passa a comprar contexto, diferenciação, sinal de qualidade, experiência e significado.

A cerveja, isoladamente, é um produto relativamente simples. Mas uma cerveja, bebida num pub agradável, com bom ambiente, bom serviço, boa localização, boa companhia e uma sensação de ocasião , deixa de ser apenas uma cerveja. Passa a fazer parte de uma experiência. É aqui que entra a lógica de The Experience Economy, de Joseph Pine e James Gilmore.

A ideia central desse livro é poderosa: à medida que os mercados evoluem, o valor desloca-se das matérias-primas para os produtos, dos produtos para os serviços, e dos serviços para as experiências. O café é um exemplo clássico. Enquanto matéria-prima vale pouco. Como produto embalado vale mais. Servido num café vale ainda mais. Mas integrado numa experiência, num espaço, numa marca, num ritual e numa identidade, pode valer muito mais.

Com a cerveja acontece algo semelhante.

A Young’s não está apenas a vender cerveja a £10. Está a vender uma saída, uma ocasião, um momento, um ambiente, uma pequena recompensa, uma experiência social. O preço torna-se menos relevante quando o cliente percebe que há valor. Não desaparece, claro. Mas deixa de ser o único critério.

Este é um ponto fundamental para muitas empresas: premium não é cobrar mais. Premium é criar condições para o cliente aceitar pagar mais.

Há empresas que tentam subir preços sem subir valor. Chamam a isso reposicionamento, mas muitas vezes é apenas inflação com melhor maquilhagem. A subida na escala de valor é outra coisa. Implica melhorar o produto, o serviço, a experiência, a confiança, a marca, a consistência, a capacidade de resolver problemas e a percepção de diferença.

No caso da Young’s, a proposta não parece estar apenas na lista de cervejas. Está no conjunto: pubs bem cuidados, bom serviço, ambiente agradável, marcas diferenciadas e uma experiência suficientemente boa para que o cliente não sinta que está apenas a pagar por álcool fermentado. Está a pagar por um momento.

A segunda grande ideia do artigo é precisamente esta: o produto isolado vale menos do que o produto integrado numa experiência. A mesma cerveja pode parecer cara num pub medíocre e aceitável num pub excelente. O líquido é o mesmo, mas o valor percebido não é. O contexto muda tudo.

Esta é uma lição muito relevante para PME industriais e de serviços.

Uma empresa de injecção de plásticos não sobe na escala de valor apenas porque compra máquinas novas. Sobe quando ajuda o cliente a desenhar melhor a peça, a reduzir defeitos, a acelerar a industrialização, a melhorar as tolerâncias, a diminuir o desperdício ou a garantir maior fiabilidade. Uma empresa de calçado não sobe apenas porque produz sapatos mais bonitos. Sobe quando constrói marca, conforto, design, história, confiança e experiência de compra. Uma empresa de serviços não sobe apenas porque trabalha mais horas. Sobe quando transforma conhecimento em método, método em confiança e confiança em resultados percebidos pelo cliente.

A terceira ideia talvez seja a mais importante: em mercados maduros, o futuro não está necessariamente em vender mais quantidade. Está em vender melhor.

Durante muito tempo, muitas empresas confundiram crescimento com sucesso. Mais unidades, mais clientes, mais volume, mais actividade. Mas volume sem margem, sem diferenciação e sem controlo pode destruir valor. A Young’s aponta para outra lógica: seleccionar melhor as ocasiões, melhorar a proposta, reforçar a experiência e capturar mais valor por unidade vendida.

Isto é subida na escala de valor. Não é fugir ao preço. É deixar de estar preso ao preço. Não é ignorar o custo de vida. É compreender que, mesmo em períodos difíceis, os consumidores continuam a gastar quando encontram valor claro, emocional e funcional. Cortam no banal, mas podem manter o especial. Reduzem a frequência, mas protegem algumas ocasiões. Ficam mais selectivos, mas não necessariamente mais baratos.

O que temos de melhorar para merecer vender melhor?

Essa pergunta é muito mais exigente. Obriga a olhar para o produto, o serviço, a experiência, a marca, os clientes certos, as ocasiões certas e a forma como a empresa é percebida.

No fundo, a lição da cerveja cara é simples: ninguém quer pagar caro por banalidade. Mas muitos estão dispostos a pagar mais por algo que faça sentido.

E é aí que começa a verdadeira subida na escala de valor. 

Aprender com a Nelo Kayaks (parte I)

O caderno de Economia do semanário Expresso da passada semana publicou o artigo "O desporto dá dinheiro, mas na Nelo Kayaks não ficam ricos: "Há o vício de investi-lo"

Comecemos por alguns "recortes" para fundamentar o racional da parte II.

"Quando, no final da década de 1970, Manuel Alberto Ramos começou a construir caiaques para si próprio, estes eram feitos de madeira e Portugal era quase insignificante no panorama da canoagem. Quase meio século depois, os barcos são produzidos em fibra de carbono, incorporam uma elevada componente tecnológica, a intensidade da modalidade alterou-se profundamente e a Nelo Kayaks é hoje fornecedora das principais seleções olímpicas, com embarcações que ganharam mais de uma centena de medalhas olímpicas.

...

temos o vício de o gastar em investir, em crescer, em tentar ser melhores, em tentar ter mais ferramentas para evoluir, tentar faz as coisas melhores.

...

A Nelo Kayaks foi a primeira empresa mundial de canoagem a ter uma CNC própria — uma máquina de 7 metros que funciona como uma impressora 3D e que, há mais de 20 anos, permitiu desenhar, cortar e testar novos modelos de barcos diretamente dentro da fábrica, antecipando práticas hoje comuns em indústrias como a automóvel.

Hoje, essa abordagem expandiu-se e inclui estufas para responder à personalização exigida pelos atletas, o recurso a materiais pré-impregnados com maior complexidade tecnológica e a rotomoldagem, usada na produção de embarcações de plástico de maior resistência e escala, descreve Nuno André Santos.

Outra marca distintiva da empresa é a proximidade aos atletas. "Centramo-nos em dar essas condições aos que hoje são os melhores atletas do mundo, fazendo com que participem no processo de decisão". E fazer parte da decisão passa por ajustar cores e modelos, mas também "trocar impressões sobre pequenos detalhes" fundamentais para que os atletas sintam confiança na embarcação. Porque podemos ter a melhor construção do mundo mas, "se não houver essa empatia, essa sincronia, é impossível" ter um bom produto. 

...

A Nelo criou centros de treino — dois próprios, na barragem da Aguieira e no Douro, e acompanha os atletas nas provas internacionais, para prestar-lhes assistência."

O que é que uma PME pode aprender com a Nelo Kayaks sobre subir na escala de valor?

Quando se olha para a Nelo Kayaks, é tentador ficar apenas na história bonita: uma empresa portuguesa, nascida num sector aparentemente improvável, tornou-se uma referência mundial na canoagem. Produz barcos usados pelos melhores atletas do mundo, exporta, ganha reputação internacional e aparece associada a medalhas olímpicas.

Mas o mais interessante não é a história bonita. O mais interessante é tentar perceber o mecanismo.

A Nelo não se tornou uma referência mundial por acaso. Também não o fez apenas por trabalhar muito, por ser resiliente ou por ter orgulho nacional. Tudo isso pode ajudar, mas não chega. Há ali um conjunto de escolhas estratégicas que explicam a subida na escala de valor.

A primeira escolha foi aproximar-se dos melhores utilizadores possíveis: os atletas de topo. Isto é muito diferente de produzir para um cliente médio, com exigências médias, num mercado médio. Quando uma empresa trabalha com os melhores do mundo, fica exposta a problemas mais difíceis, expectativas mais altas e feedback muito mais exigente. O utilizador de elite obriga a empresa a aprender mais depressa.

A segunda escolha foi transformar esse contacto com os atletas em conhecimento técnico. A proximidade com o cliente, por si só, não basta. É preciso transformar conversas, sensações, queixas, detalhes e pequenas diferenças de desempenho em engenharia, materiais, desenho, processo, protótipos e melhoria. A Nelo não se limitou a "ouvir o cliente". Criou uma máquina de aprendizagem com base no uso real do produto.

A terceira escolha foi investir em capacidade tecnológica e industrial. A empresa passou de uma lógica artesanal para uma lógica de materiais avançados, desenho, CNC, testes, personalização e produção sofisticada. Aqui há uma lição importante: tecnologia não é comprar máquinas para parecer moderno. Tecnologia é ampliar a capacidade de resolver problemas complexos para clientes exigentes.

A quarta escolha foi competir num nicho global. A Nelo não ficou prisioneira da dimensão do mercado português. O seu mercado natural passou a ser o mundo da canoagem competitiva. Isto muda tudo. Uma PME portuguesa, quando se limita ao mercado local, tende a ficar presa a preços, hábitos e ambições locais. Quando entra num nicho global, tem de se comparar com os melhores. Mas também pode capturar mais valor.

A quinta escolha foi criar reputação através de resultados. No caso da Nelo, os barcos aparecem associados a atletas, selecções, competições internacionais e medalhas. Isto é muito mais poderoso do que uma brochura comercial. A reputação nasce de provas concretas: o produto funciona nos contextos mais exigentes.

A partir daqui, a pergunta interessante é: o que é que uma PME de outro sector pode aprender com isto?

A resposta não é "fazer caiaques". A resposta está num nível mais alto de abstracção. 

Continua.

Seja na China, em Manzano ou em Paços de Ferreira (parte I)

 

Ao longo dos anos fui escrevendo aqui sobre Manzano, a capital italiana das cadeiras. Por exemplo:

• "Macro economia vs micro economia?" (Março de 2008)
• "Subir na escala de valor" (Outubro de 2011)

Também escrevi alguns postais sobre o sector do mobiliário nacional. Por exemplo:

• "O exemplo do mobiliário (parte III)" (Setembro de 2012)
• "Customização - uma vantagem competitiva" (Novembro de 2019)

Aliás, um dos primeiros postais do blogue foi sobre mobiliário: 

• "Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II)" (Outubro de 2007) (parte I)

Entretanto, no passado dia 12, o WSJ publicou um artigo fora do comum intitulado "China's Furniture Capital Fights to Survive". Foi estranho de ler.

O artigo descreve a crise de Foshan, apresentada como a "capital chinesa do mobiliário". Durante anos, a cidade beneficiou da escala industrial chinesa, da procura internacional e de encomendas de grandes retalhistas norte-americanos. Agora, esse modelo está sob pressão.

Os fabricantes de mobiliário de Foshan enfrentam três choques ao mesmo tempo: tarifas dos EUA, concorrência de países como o Vietname e o México e a fraqueza da procura interna chinesa, em especial devido à crise imobiliária. O resultado é uma quebra nas exportações, um menor crescimento económico local e fábricas com menos encomendas.

Perante isto, algumas empresas estão a tentar adaptar-se: produzir mobiliário de maior valor, investir em automatização, vender directamente aos clientes finais, usar redes sociais para captar encomendas e procurar novos mercados na Europa e no Médio Oriente. A mensagem central é clara: o velho modelo de "produzir barato para grandes compradores estrangeiros" está a perder força.

Acerca da automatização, comprar uma máquina de corte ou introduzir tecnologia pode aumentar a produtividade, mas o problema principal é estratégico: que produto vender, a quem vender, com que margem, através de que canal e com que diferenciação. A tecnologia melhora o modelo; não substitui a necessidade de o repensar.

Quando a vantagem de custo desaparece, a empresa que continua a vender apenas capacidade produtiva fica encurralada. Tem de passar a vender solução, rapidez, desenho, flexibilidade, serviço, marca ou acesso directo ao cliente.

Seja na China, em Mazano ou em Paços de Ferreira.

A economia não é um jogo de "nós contra eles" (parte III)

Este artigo do JdN, "Coindu coloca quase meio milhar de trabalhadores em "lay-off""" fez-me recordar:

• A economia não é um jogo de "nós contra eles" (parte I)
• A economia não é um jogo de "nós contra eles" (parte II) de Dezembro de 2024

A Coindu não é um episódio. É um sintoma. Recordar a Yazaki.

Quando uma empresa portuguesa perde produção para outro país, a explicação fácil é dizer que "nos roubaram" trabalho. Mas essa explicação consola mais do que esclarece.

Nas partes I e II, usei a imagem de uma corrida. O problema da Coindu não era apenas correr pior. Era estar numa pista onde Portugal competia directamente com geografias mais baratas, nomeadamente no Norte de África. A frase de uma trabalhadora citada na altura era brutal na sua simplicidade: "não podemos concorrer com o Norte de África". 

A notícia de ontem do JdN confirma que não estávamos perante um episódio isolado. A Coindu vai colocar 493 trabalhadores em lay-off, entre Maio e Novembro de 2026, justificando a decisão com a conjuntura global, a redução de encomendas no sector automóvel, as tarifas nos principais mercados e o impacte dos conflitos na Ucrânia e no Médio Oriente na confiança do mercado. O artigo recorda ainda que a empresa empregava 2.100 trabalhadores em 2022 e tem agora 752. 

Isto não é apenas uma empresa em dificuldade. É um aviso sobre o lugar que Portugal ainda ocupa em algumas cadeias de valor.

Fazemos bem. Trabalhamos muito. Cumprimos. Temos experiência industrial, mas, em certas actividades, continuamos demasiado perto da zona onde o preço manda. Empresas sem autonomia, ou sem capacidade, para conjugar exploration com exploitation, acabam, mais tarde ou mais cedo, vítimas da demasiada confiança na exploitation da fórmula actual.

E quando o preço manda, a empresa portuguesa fica vulnerável. Vulnerável à quebra de encomendas. Vulnerável à pressão dos clientes globais. Vulnerável à comparação com outras localizações. Vulnerável à pergunta incómoda que qualquer grupo internacional faz: onde consigo produzir com a melhor combinação de custo, capacidade, prazo, qualidade e risco?

Esta pergunta tornou-se ainda mais importante depois da entrada da Coindu no universo do Gruppo Mastrotto. Em 2024, o grupo italiano adquiriu uma participação maioritária na Coindu, apresentando a operação como um passo de integração vertical no sector automóvel. A própria comunicação do grupo refere que a Coindu passa a fazer parte de um grupo líder na indústria do couro, com ambição de oferecer soluções completas para interiores de automóveis. 

Ora, isso tem duas leituras. A positiva é evidente: integração num grupo maior, mais músculo financeiro, mais acesso a clientes e maior capacidade de oferecer soluções completas. A leitura menos confortável é que a Coindu passa também a estar integrada numa rede internacional onde Portugal, México e Tunísia fazem parte do mapa produtivo.

Isto não significa, por si só, que uma encomenda saiu de Portugal e foi directamente para a Tunísia. Seria uma acusação que exigiria dados que não tenho, mas significa outra coisa igualmente importante: dentro de um grupo internacional, as unidades competem naturalmente entre si por novos projectos, volumes e prioridades.

E essa concorrência interna não é moral. É estratégica.

Se uma unidade portuguesa estiver posicionada em actividades muito intensivas em mão-de-obra, sensíveis ao custo e dependentes de grandes clientes automóveis, vai ser comparada com unidades em geografias onde o custo é mais baixo. Não porque alguém "odeie" Portugal, mas porque é assim que funcionam as cadeias globais.

A verdadeira questão, portanto, não é saber se a Tunísia nos roubou trabalho. A questão é saber porque é que Portugal continua, em certos sectores, a disputar trabalho na mesma pista da Tunísia.

A saída não pode ser apenas pedir protecção, subsídios ou compreensão. Isso pode atenuar a dor no curto prazo, mas não muda a posição estratégica. A saída é mudar de pista: mais engenharia, mais industrialização, mais automação inteligente, mais responsabilidade no desenvolvimento do produto, mais qualidade difícil de copiar, mais integração com clientes, mais certificação, mais capacidade técnica e mais participação nos momentos da cadeia onde a margem é capturada.

A Coindu é, por isso, um sintoma. Mostra a fragilidade de uma parte da indústria portuguesa: competente, séria, trabalhadora, mas ainda demasiado exposta a segmentos onde o critério dominante é o custo.

E mostra também a pergunta que devíamos fazer mais vezes:

Quando o próximo projecto chegar à mesa de decisão de um grupo internacional, que razão forte existe para vir para Portugal?

Se a resposta for apenas "temos trabalhadores experientes e cumprimos bem", talvez já não chegue.

Porque outros também aprendem. Outros também cumprem. Outros também têm fábricas. E alguns fazem-no com custos mais baixos.

A política industrial séria começa aqui: não em salvar nostalgias, mas em criar condições para que as nossas fábricas deixem de competir apenas por preço e passem a competir por valor.

Sanitas, bidés e IA

O FT do passado Sábado publicou um artigo super-interessante, "Japanese toilet maker flushed with success on chip unit sales":

"Japanese toilet maker Toto's shares surged 18 per cent to a five-year high after it unveiled plans to boost production of semiconductor components and posted record annual profits.

Toto's advanced ceramics business has turned Japan's largest toilet manufacturer into an artificial intelligence play and caught the attention of activist investor Palliser Capital.

...

Despite being better known for its bidet washlets that have defined the Japanese toilet globally, Toto is also the world's second-largest producer of electrostatic chucks used in the manufacturing of Nand memory chips."

E já agora, outro exemplo no mesmo artigo:

"Cosmetics manufacturer Kao started production last year at a cleaning factory for chips and Ajinomoto, the inventor of monosodium glutamate, is investing more than ¥25bn to boost production of its insulating film critical for motherboards by 2030."

Este caso da Toto é um exemplo lapidar do que é subir na escala de valor:

produto doméstico → competência técnica → componente crítico → cadeia global de lA

Isto é subida na escala de valor no seu estado mais interessante: não é apenas vender um produto mais caro; é descobrir que uma competência acumulada durante décadas pode ser aplicada num mercado muito mais sofisticado.

A lição para as PME é clara: às vezes, o activo estratégico não é o produto que o cliente vê, mas sim a capacidade técnica que a empresa desenvolveu para o fabricar. 

Então, em termos de produtividade ...

A Toto não aumentou o valor apenas por vender mais sanitas e bidés. Aumentou o valor porque uma parte da sua base industrial passou a servir um mercado com maior intensidade tecnológica e maior margem.

Isto é produtividade no sentido mais nobre: não é só trabalhar mais depressa, cortar custos ou automatizar tarefas. É colocar conhecimento, engenharia e activos industriais ao serviço de actividades com maior valor acrescentado.

A empresa parece estar a fazer aquilo que muitas economias precisam de fazer: deixar de depender apenas de volume e entrar em nichos onde a competência técnica permite cobrar mais, crescer mais e tornar-se menos substituível.

Por exemplo, uma PME que fabrica peças metálicas para máquinas industriais, moldes, manutenção ou equipamentos agrícolas pode ter uma competência muito valiosa: saber produzir componentes com tolerâncias apertadas, com repetibilidade e com controlo dimensional rigoroso. Essa competência pode ser aplicada em mercados como dispositivos médicos, robótica ou o sector aeroespacial. 

Ou uma PME que faz pintura industrial, anodização, cromagem, galvanização, lacagem ou revestimentos anti-corrosão pode ter uma competência escondida: alterar as propriedades funcionais de uma superfície. Aqui, a empresa deixa de vender "acabamento" e passa a vender protecção, condutividade, resistência, higiene, durabilidade ou desempenho funcional.

Uma PME não precisa necessariamente de abandonar o que sabe fazer. Precisa de perguntar: "em que mercado esta competência resolve um problema mais difícil e mais bem pago?"

O "sucesso" que evita a restrição

Li no Expresso, na internet , que o Secretário de Estado defendeu que os imigrantes são necessários devido ao "sucesso" de Portugal, acrescentando que "já há serviços que os portugueses não fazem ou não querem fazer".

A frase é cómoda. Mas talvez esconda mais do que revela.

Um país envelhecido, aberto e com falta de população activa pode precisar de imigrantes. A questão é outra: que tipo de economia estamos a construir quando precisamos de importar trabalhadores para sustentar actividades que continuam a pagar pouco, a organizar mal o trabalho e a oferecer poucas perspectivas?

Dizer que há serviços que os portugueses não querem fazer é apenas meia verdade. Muitos portugueses não querem fazer esses trabalhos por aqueles salários, com aqueles horários, com aquelas condições e com aquela ausência de futuro. E isto muda tudo.

Há sempre trabalhos difíceis, repetitivos, fisicamente exigentes ou socialmente pouco valorizados, mas, numa economia mais produtiva, esses trabalhos não desaparecem: são mais bem pagos, mais profissionalizados, mais apoiados pela tecnologia e melhor organizados.

O problema não é haver trabalho duro. O problema é que esse trabalho só é viável porque há sempre alguém, vindo de fora, disposto a aceitá-lo nas condições que muitos trabalhadores nacionais já recusam.

Aqui entra uma ideia importante que está ali ao lado na coluna de citações: a natureza não corre para objectivos; foge de restrições.

As economias também. Muitas vezes, não mudam porque alguém escreveu num plano que o país deve ser mais inovador, mais produtivo ou mais competitivo. Mudam quando são forçadas por restrições reais. Quando a mão de obra escasseia, quando os salários sobem, quando as margens apertam e os clientes exigem mais, as empresas são obrigadas a pensar de outra forma.

A restrição pode ser incómoda, mas também pode ser pedagógica.

Pode obrigar a automatizar, a formar melhor, a redesenhar processos, a subir preços, a escolher melhor os clientes, a abandonar actividades de baixo valor e a procurar formas mais inteligentes de criar riqueza, mas se a restrição é removida depressa, a pressão desaparece.

A importação fácil de mão-de-obra barata pode funcionar assim. Aparece uma restrição; falta de trabalhadores disponíveis para certos salários e condições e, em vez de essa restrição forçar uma transformação do modelo económico, ela é colmatada pela entrada de mais trabalhadores dispostos a aceitar essas condições.

O sistema respira de alívio, mas talvez respire cedo demais.

Porque a fragilidade permanece. As empresas não têm de aumentar os salários tanto quanto teriam. Não têm de investir tanto em produtividade. Não têm de melhorar processos. Não têm de repensar os horários, as margens, a organização do trabalho ou a proposta de valor. Continuam a fazer mais do mesmo, apenas com mais braços.

É aqui que a palavra “sucesso” merece cuidado.

Sucesso seria Portugal precisar de imigrantes porque tem empresas a crescer em sectores sofisticados, serviços exportáveis de alto valor, indústria avançada, universidades fortes, investigação aplicada e produtividade a subir. Outra coisa é precisar de imigrantes porque hotéis, restaurantes, lares, obras e explorações agrícolas não conseguem contratar trabalhadores pelos salários e nas condições que oferecem.

Isso pode ser uma necessidade. Pode até ser inevitável no curto prazo. Mas chamá-lo simplesmente de “sucesso” é fugir ao essencial.

A pergunta séria não é: quem vem fazer os trabalhos que os portugueses não querem?

A pergunta séria é:por que é que tantos trabalhos continuam organizados de forma a que os portugueses não os queiram fazer?

E ainda: por que é que a economia portuguesa não cria valor suficiente para obrigar esses sectores a pagar melhor, a organizar melhor e a subir na escala de valor?

A imigração pode trazer energia, juventude, trabalho, diversidade e futuro. Mas não deve servir para congelar um modelo económico fraco. Não deve ser uma anestesia contra a baixa produtividade.

Quando uma restrição é sempre aliviada por fora, o sistema não aprende por dentro. E, sem essa aprendizagem, não há verdadeira subida na escala de valor. Há apenas mais actividade, mais ocupação, mais movimento, mas não necessariamente mais progresso.

Quando um país precisa de importar mão-de-obra para fazer aquilo que ainda não conseguiu tornar mais produtivo, mais digno e mais bem pago, talvez o problema não esteja nos portugueses que "não querem trabalhar".

Talvez esteja numa economia que ainda não aprendeu a criar valor suficiente para pagar melhor.

Enquanto a senhora gorda não canta...

O FT de ontem publicou "Michelin seeks innovation lead over China rivals", mais um texto que reforça a minha admiração e respeito pelo esforço estratégico da Michelin. 

Claro que nada está garantido, recordo o "É melhor agir enquanto ainda temos escolha" e "Fico a torcer para que este gigante consiga dar a volta nesta revolução".

"Group hopes new materials and high-end products can give its French plants an edge 

...

tires developed there for the Moon buggy, endurance racing, and other high-spec products are the buttress the company is counting on to keep its plants in France alive, as Chinese rivals start to encroach on the industry.

...

warning of a gulf in production costs with Asia that had made exporting mass-market products from Europe "virtually impossible".

To fight back, Michelin is focusing on high-end production in France and also expanding its research into new areas, including polymer composites or materials used in sealants or to coat fabrics, with new investments worldwide.

Although seemingly a niche market, these materials have applications spanning aviation to energy and construction, giving them "immense" potential, 

...

Menegaux said focusing on cutting-edge technologies and high-value-added products was the only way of keeping manufacturing in France, given that the country's employment costs, inflation, and energy prices had "exploded" compared with Asia in the past six years.

"If we don't stay at this level of excellence, we'll disappear, he said."

A empresa reconhece que o modelo histórico — produzir em Clermont-Ferrand e exportar para conquistar o mundo — já não é viável para produtos massificados, devido às diferenças de custos face à Ásia.

A resposta da Michelin passa por concentrar, em França, a produção de maior valor acrescentado: pneus de competição, pneus aeroespaciais, pneus para missões lunares, tecnologias avançadas e novos materiais. Ao mesmo tempo, está a diversificar para polímeros, compósitos, revestimentos e materiais técnicos usados em sectores como a aviação, a energia e a construção.

A estratégia é clara: se Michelin não pode competir pelo custo, tem de competir pela excelência, pela tecnologia, pela especialização e pela capacidade de inovação.

Uma das ideias mais interessantes do artigo é que os produtos de maior potencial para a Michelin podem ser de baixo volume, mas de alto valor: pneus para competição, aeroespacial, missões lunares, compósitos, revestimentos e materiais técnicos. Recordar Daniel Priestley e o poder dos nichos:

Isto liga directamente ao que costumo escrever sobre mercados B2B especializados: baixo volume, requisitos técnicos elevados, barreiras à entrada, relações longas e menor sensibilidade ao preço.

Gosto do que a Michelin está a tentar fazer, não porque o sucesso esteja garantido, mas porque reconheço qualidade no processo de decisão. Não sei se a Michelin vai conseguir, mas prefiro uma empresa que se desconforta voluntariamente enquanto ainda tem opções a uma empresa que espera pelo incêndio para descobrir que já só lhe restam más escolhas.

Quando o labour hoarding não chega para explicar (parte I)

Li com atenção a explicação avançada pelo CFP para a combinação, hoje tão discutida, de emprego robusto, salários a crescer e produtividade quase estagnada. A ideia é conhecida: perante dificuldades persistentes de recrutamento, muitas empresas preferem reter pessoas mesmo quando a actividade abranda. O texto fala, por isso, em labour hoarding, isto é, na tendência das empresas para "reterem os seus trabalhadores" e em "dificuldade em contratar pessoal qualificado" como factor que alimenta esse comportamento. 

Em muitos contextos, sobretudo quando os choques são percebidos como temporários, uma empresa pode achar mais racional suportar durante algum tempo um excesso de capacidade laboral do que correr o risco de perder pessoas e não as conseguir voltar a contratar mais tarde. O próprio CFP liga esse mecanismo à resiliência do emprego e ao fraco crescimento da produtividade aparente do trabalho. 

Mas o facto de uma explicação ser plausível não significa que seja a mais forte. E foi precisamente aí que comecei a ter dúvidas.

A minha primeira reserva é simples: o labour hoarding é uma explicação interna à empresa. Ajuda a perceber porque pode uma empresa individual manter mais trabalhadores do que o volume de actividade justificaria num dado momento. Mas o que estamos a observar pode não resultar apenas, nem sobretudo, desse comportamento. Pode resultar de algo mais profundo: uma alteração na composição da economia.

Dito de outro modo: a produtividade agregada de um país pode enfraquecer não só porque as empresas retêm pessoas "a mais", mas também porque o crescimento do emprego acontece relativamente mais em actividades de menor valor acrescentado por trabalhador do que em actividades de maior valor acrescentado. Neste caso, o problema já não é apenas conjuntural. É estrutural. Não está apenas na prudência das empresas. Está no tipo de economia que cresce.

Foi por isso que, desde o início, me pareceram decisivas três perguntas.

• Primeira: em que sectores está a crescer mais o emprego?
• Segunda: o valor acrescentado nesses sectores cresce ao mesmo ritmo?
• Terceira: a produtividade está a cair dentro dos sectores, ou o problema está sobretudo na deslocação do emprego para sectores menos produtivos?

Estas perguntas importam porque distinguem duas histórias muito diferentes. Numa, temos empresas a proteger talento escasso durante uma travagem temporária. Noutra, temos uma economia que continua a criar emprego, sim, mas fá-lo sobretudo em actividades cujo contributo médio para o valor acrescentado é menor. A primeira história fala de retenção defensiva. A segunda fala de especialização económica.

Entretanto, ao olhar para o estudo da Informa D&B sobre o desempenho das empresas em Portugal, encontrei um gráfico que, a meu ver, enfraquece bastante a leitura forte do labour hoarding. Refiro-me ao gráfico da parte inferior da página 7, que cruza a evolução do volume de negócios com a evolução do número de empregados. 

Este gráfico merece ser lido com atenção.

Segundo a Informa D&B, 41% das empresas estão no quadrante da "Eficiência": aumentam o volume de negócios sem aumentarem o número de empregados. 14% estão em "Expansão": crescem simultaneamente em facturação e em emprego. 8% "mantêm-se". 31% estão em "Contracção". E apenas 6% aparecem em "Vulnerabilidade", o quadrante em que o emprego sobe sem crescimento do volume de negócios. 

Ora, se o labour hoarding fosse a explicação dominante da fotografia actual, esperaríamos ver muito mais empresas concentradas precisamente nesse espaço de vulnerabilidade: empresas a segurar ou aumentar emprego sem correspondente crescimento da actividade. Mas não é isso que o gráfico mostra. O que ele mostra, por número de empresas, é quase o oposto: o grupo mais numeroso é o das empresas que conseguem crescer sem reforçar o emprego. 

Há, aliás, um detalhe importante no próprio gráfico da página 7 da Informa D&B. As empresas colocadas no quadrante da "Expansão", isto é, as que aumentam simultaneamente a facturação e o número de empregados,  "concentram-se sobretudo nos setores da Construção e Alojamento e restauração". Este ponto merece atenção especial. Não estamos a falar, em primeira linha, de sectores geralmente associados a níveis muito elevados de produtividade por trabalhador, sofisticação tecnológica ou forte criação de valor acrescentado. Pelo contrário, estamos perante actividades que, no debate económico, surgem frequentemente associadas a produtividade relativamente baixa. Isso torna ainda mais plausível a hipótese de que uma parte relevante da fraqueza da produtividade agregada resulte não tanto de labour hoarding, mas da composição do crescimento do emprego e da actividade. 

Isto não elimina totalmente a hipótese de labour hoarding. Convém ser justo. O gráfico não mede valor acrescentado, mede volume de negócios. Também não pesa as empresas pelo número de trabalhadores, o que significa que uma minoria de empresas pode ter um peso desproporcionado no emprego total. E além disso, o gráfico mostra direcções de evolução, não intensidades. Tudo isso é verdade.

Mas, mesmo com essas cautelas, ele diz-nos alguma coisa importante: não estamos perante uma evidência clara de que o tecido empresarial português esteja, em massa, a acumular mão-de-obra para lá do que a actividade justifica. Pelo contrário, a distribuição sugere um quadro mais heterogéneo e menos favorável à tese de que o labour hoarding seja a principal chave para explicar o problema da produtividade. 

Há mais. O mesmo estudo da Informa D&B mostra que o crescimento do emprego em 2024 foi transversal, mas com contributo muito significativo da Construção e do Retalho, que em conjunto representaram mais de um terço do aumento global do emprego. Mostra também que as Indústrias, apesar de concentrarem o maior número de empregados, tiveram o menor crescimento do emprego, apenas 0,7%. 

Este ponto é particularmente relevante. Porque ele abre precisamente a porta à explicação que me parece mais promissora: talvez uma parte importante do problema não esteja em empresas a "guardar" trabalhadores, mas no facto de o emprego estar a crescer mais em sectores cuja produtividade média, escala, intensidade tecnológica ou capacidade de geração de valor acrescentado não puxam pela economia da mesma forma que outros sectores puxariam.

É aqui que a discussão ganha espessura. Uma economia pode parecer vibrante porque cria emprego. Pode até parecer socialmente saudável porque reduz o desemprego e aumenta os salários. Mas isso não resolve, por si só, a questão decisiva: que tipo de emprego está a ser criado, em que sectores, com que intensidade de capital, com que capacidade de aprendizagem, com que potencial de exportação e com que valor acrescentado por trabalhador?

Sem essa pergunta, a conversa sobre produtividade fica demasiado curta. E o conceito de labour hoarding corre o risco de funcionar como uma explicação confortável: suficientemente sofisticada para parecer convincente, mas talvez demasiado estreita para captar o que realmente se passa.

A minha conclusão, por isso, é prudente, mas clara.

O labour hoarding pode existir. Em certos sectores e em certas empresas, provavelmente existe mesmo. Pode explicar uma parte da resiliência do emprego no curto prazo. Mas não vejo boas razões para o tomar, sem mais, como explicação principal. Quando olhamos para a composição sectorial do crescimento e, sobretudo, para o gráfico da página 7 da Informa D&B, a leitura que emerge é outra: talvez o problema esteja menos em empresas a reter trabalhadores em excesso e mais no facto de estarmos a criar emprego numa estrutura económica que não gera valor acrescentado ao mesmo ritmo.

E isso muda bastante a natureza do debate.

Porque, nesse caso, o problema não se resolve apenas com a normalização do ciclo, nem com a esperança de que as empresas “larguem” o excesso de mão-de-obra quando a incerteza passar. Resolve-se, ou não se resolve, ao nível muito mais difícil da especialização da economia, da qualidade do investimento, da sofisticação empresarial e da capacidade de deslocar recursos para actividades que criem mais valor por pessoa empregada.

No fundo, a questão não é apenas saber se Portugal está a empregar mais gente. A questão é saber onde a está a empregar, para fazer o quê, e com que capacidade de transformar esse esforço em valor económico duradouro.

O postal já está a ficar longo, tenho de escrever uma sequela para ligar à Netflix, às festas de Natal nos jardins-escola, aos mastins dos Baskerville. Sim, porque o problema não é dos presentes, não é dos trabalhadores, nem destes empresários, eles dão o melhor que podem e sabem. O problema é dos que não estão; dos que não aparecem.

Acerca da densificação

Ainda recentemente recordei Richard Normann e a sua ideia da densificação.

Ontem, o FT publicou "Growth of David Lloyd gyms driven by suburban social scene" que tem tudo a ver com densificação.

"David Lloyd gyms" refere-se à David Lloyd Clubs, uma cadeia de clubes premium de saúde, fitness e bem-estar. Não são apenas ginásios no sentido tradicional: combinam normalmente ginásio, aulas, piscinas, spa e desportos de raquete como ténis e padel.

O artigo mostra que o crescimento da David Lloyd Leisure não assenta apenas em ginásios, máquinas ou aulas, mas numa proposta mais ampla: transformar clubes suburbanos em espaços de vida social, lazer, trabalho e bem-estar para famílias de classe média-alta.

"They are what Glenn Earlam, executive chair, calls "a reasonably affluent crowd". Not as wealthy as members of urban luxury gyms such as the Third Space chain in London, but definitely well-off: families living in three-or four-bedroom houses within a 10-15 minute drive of a club. "The crucial thing is density of wealth," he remarks.

...

The chain tries to inculcate loyalty by becoming harder to leave. It progressively adds facilities to provide more reasons to hang around: exercising, doing some work, then using the spa. While some urban gyms have suffered from the working from home trend, David Lloyd's suburban club locations enable members who live nearby to "work from gym" on Fridays.

The heart of the strategy is to become as much a social club as a leisure centre. "There are a hundred ways for you to find someone to play tennis or padel with, or meet in a gym or yoga class ... We desperately try to encourage the coftee alter [exercise]," Earlam says."

O ponto é este:

It has doubled the number of clubs, adding about 40 in continental Europe, but most of the rise in profitability has come from "premiumisation".

It invests in adding new courts, studios, equipment and spas to existing clubs, then raises prices."

A David Lloyd mostra que uma empresa pode melhorar significativamente a rentabilidade sem depender apenas de abrir mais unidades. Ao enriquecer a proposta de valor dos activos existentes, conseguiu cobrar mais e tornar cada clube mais relevante na vida do cliente. Para muitas empresas, o caminho não é apenas “mais mercado”, mas “mais densidade de valor por cliente”. 

Muitas PME pensam primeiro em vender a mais clientes, abrir novos mercados ou lançar novas ofertas, mas, por vezes, o ganho mais rápido está em aumentar o valor entregue aos clientes actuais.

Podem pensar em: O que mais podemos acrescentar à oferta actual? Como podemos tornar-nos mais úteis no dia-a-dia do cliente? Há serviços complementares que reforcem a proposta principal?

Uma PME industrial pode não vender apenas um produto, mas também rapidez de resposta, apoio técnico, personalização, formação ou maior fiabilidade de entrega. Ou seja, crescer não é só ganhar mais clientes; pode significar tornar cada cliente mais bem servido e mais valioso.

A David Lloyd não vende apenas “ginásio”. Vende uma combinação de exercício, convívio, rotina, bem-estar e conveniência. Uma PME também pode beneficiar desta lógica. Em vez de se definir pelo que fabrica ou pelo serviço que presta, pode perguntar: Que problema mais amplo resolvemos? Que papel temos na actividade do cliente? O que é que o cliente está realmente a comprar quando nos escolhe?

Por exemplo, uma empresa de embalagens pode pensar que vende caixas, mas talvez o cliente compre rapidez, segurança no transporte, imagem da marca e menos falhas logísticas. Quando uma PME percebe melhor o verdadeiro valor que entrega, consegue diferenciar-se e fugir à guerra de preços.

Pode-se estar certo e, mesmo assim ser insuficiente

Quando leio este tipo de artigos a mente voa:

• No The Times de ontem, "Danone gulps down Huel in €1bn deal", e também no FT e no Jornal Económico.
• No Jornal de Negócios da semana passada, "Em tempos de vacas magras, dona da Mimosa direciona aposta para queijos e iogurtes" e aqui.

A compra da Huel pela Danone interessa-me menos como notícia empresarial e mais como sinal estratégico. Não tanto pelo negócio em si, mas pelo que ele revela sobre os tipos de movimentos que certas empresas sentem que têm de fazer quando percebem que continuar a vender mais do mesmo já não chega.

A Danone não comprou apenas uma marca de alimentação. Comprou uma proposta de valor mais densa. Comprou formulação, conveniência, marca, relação com consumidores mais novos, execução digital e uma certa ideia de nutrição completa. Comprou, no fundo, uma posição num espaço da cadeia de valor menos exposto à comparação directa pelo preço e mais protegido por outros factores: conhecimento, interface com o cliente, hábito, diferenciação.

É isso que torna o caso interessante. Não se trata apenas de crescer. Trata-se de tentar subir.

E é aqui que a notícia serve para pensar em casa.

No caso da Lactogal, convém começar por evitar uma caricatura fácil. A Lactogal não descobriu, agora, que pode transformar leite em produtos de maior valor acrescentado. Já o faz há muito. Aliás, segundo declarações recentes do próprio grupo, em 1996 todo o leite processado nas suas fábricas era vendido como leite, enquanto hoje esse peso ronda metade, fruto da integração crescente noutras categorias. A empresa afirma também querer investir mais em queijos e iogurtes, precisamente por os considerar "categorias de valor", num contexto em que há excesso de capacidade instalada de leite líquido na Península Ibérica e maior pressão competitiva no sector.

Isto é importante porque obriga a ser justo. A aposta da Lactogal em reforçar queijos e iogurtes não parece um exercício de fantasia estratégica. Parece antes uma resposta racional a uma realidade económica dura: preços baixos, pressão das importações, forte queda do preço da manteiga, quebra relevante do EBITDA e dos lucros, e necessidade de encontrar canais de escoamento mais robustos para a base leiteira existente. O grupo fala, aliás, num plano médio de investimento de cerca de 50 milhões de euros por ano até 2030 e admite continuar atento a aquisições, depois da compra do Grupo Queijos Santiago em 2024 (BTW, todas as manhãs, ao pequeno-almoço, tenho queijo fresco da Santiago).

Dito de outra forma: reforçar queijos e iogurtes pode não ser apenas correcto. Pode ser inevitável.

Mas uma coisa é uma resposta correcta. Outra é uma resposta suficiente.

É aqui que, a meu ver, começa a pergunta realmente interessante. Reforçar queijos e iogurtes pode ajudar a defender melhor o negócio. Pode ajudar a absorver volumes. Pode melhorar o mix. Pode até ser a melhor decisão possível nas circunstâncias actuais. Mas será que isso basta para uma subida a sério na escala de valor? Ou será sobretudo uma forma mais inteligente de jogar ainda dentro do mesmo tabuleiro?

Tenho dúvidas.

Porque subir na escala de valor a sério não é apenas transformar um pouco mais a matéria-prima. É densificá-la (na óptica de Richard Normann). É extrair mais valor por unidade de recurso. É acrescentar ciência, tecnologia, formulação, propriedade intelectual, novas aplicações, novos ecossistemas e outro tipo de relação com o mercado. É passar de um produto para uma arquitectura de valor mais espessa.

É por isso que continuo a achar tão útil recordar o caso dos islandeses com o bacalhau. O salto deles não foi vender um filete melhorzinho, com melhor embalagem e uma história bonita no rótulo. O salto foi outro. Foi perguntar o que mais podia sair do mesmo peixe. E a resposta foi brutal: carne, óleo, pele, ossos, intestinos, aplicações variadas, novos negócios. 

"From one cod we can maybe get $12 for the fillet. But if we use the whole round we can get $3,500 for each cod". 

Eis a diferença entre vender produto e explorar possibilidades.

O exemplo da Kirin vai no mesmo sentido, embora noutra indústria. Em vez de se resignar a ser apenas uma cervejeira num mercado maduro e pressionado, a Kirin procurou aplicar o seu conhecimento em fermentação para entrar em saúde e pharma. A formulação era claríssima: 

"We want to turn Kirin into a fermentation biotechnology company. We need to grow a new business while the beer segment is still healthy". 

Isto é importante. O movimento não nasce quando a casa já está a arder. Nasce quando ainda há fôlego para investir, errar, aprender e construir outra base.

E foi precisamente aí que, no texto sobre a Kirin, escrevi aquilo que continua a parecer-me relevante para pensar certas cooperativas. Suspeitava eu, e continuo a suspeitar, que uma abordagem destas dificilmente será seguida numa cooperativa sujeita a um processo eleitoral periódico. Porque uma aposta destas é arriscada, não garante sucesso e exige pensamento de médio e longo prazo, disciplina e sangue-frio. Exige também redistribuição de poder interno, abertura a outros perfis, a outros saberes, a outros ecossistemas. E isso nunca é neutro. Os processos económicos, como escrevi nesse texto, não são neutros do ponto de vista do poder.

É por isso que o problema não é apenas de inteligência estratégica. Muitas vezes é de arquitectura institucional. Há organizações que, pela sua natureza, conseguem mais facilmente suportar apostas longas, incertas e transformadoras. Há outras que, também pela sua natureza, são puxadas para decisões mais prudentes, mais distributivas, mais defensivas, mais compreensíveis no curto prazo. Não digo isto como crítica moral. Digo-o como constatação.

É também por isso que o exemplo da Nokia continua a ser útil. A Nokia começou no século XIX ligada à pasta de papel, passou pela borracha e pelos cabos e, mais tarde, entrou na electrónica, nos telemóveis e nas redes de telecomunicações. A lição não é que todas as empresas devam imitar a Nokia. A lição é outra: as empresas não estão condenadas à sua origem. Podem, ao longo do tempo, reaproveitar competências, abandonar zonas de menor futuro e construir posições noutros patamares da cadeia de valor.

É aqui que a compra da Huel pela Danone ganha interesse como metáfora, e não apenas como transacção. A Danone parece perceber que, no âmbito da alimentação, há zonas mais comoditizadas e mais densas. E que crescer não é apenas somar volume. É tentar ocupar um território em que entram mais ciência, mais função, mais formulação, mais marca, mais ligação ao consumidor, mais conveniência. Em suma: mais concorrência imperfeita.

Voltando à Lactogal, talvez o ponto mais justo seja este. Reforçar o escoamento do leite por meio de queijos e iogurtes pode ser uma decisão acertada. Pode ser a decisão correcta, dadas as circunstâncias. Mas isso não elimina a pergunta seguinte. E a pergunta seguinte é: a Lactogal quer e consegue fazer algo mais ambicioso com a sua base leiteira? 

Não apenas melhores derivados alimentares, mas usos mais densos, mais sofisticados, mais difíceis de copiar, mais intensivos em conhecimento. Talvez ingredientes funcionais. Talvez nutrição especializada. Talvez aplicações tecnológicas. Talvez outras formas de transformar uma matéria-prima abundante em plataformas de maior valor.

Dito de outra forma: uma coisa é defender melhor o leite. Outra é usar o leite para subir de altitude na paisagem competitiva enrugada.

Os islandeses perceberam que o bacalhau podia valer muito mais do que o filete. A Kirin percebeu que a fermentação podia valer muito mais do que cerveja. A Nokia mostrou que uma empresa não tem de morrer onde nasceu. E a Danone, ao comprar a Huel, está talvez a dizer que, no mundo alimentar, também já não basta vender produto; é preciso vender densidade.

Talvez seja isso que importa discutir. Não se a Lactogal está errada. Talvez não esteja. Mas se a resposta correcta de hoje não pode vir a revelar-se insuficiente para o mundo de amanhã.

Porque o problema de muitas empresas e de muitos países não é estarem no sector errado.

É ficarem demasiado abaixo dentro do sector em que já estão.

A minha divergência

Leio "Muitos exportadores, pouca escala e baixo valor" e penso que o autor vê bem uma parte do problema. Portugal tem demasiadas empresas pequenas a exportar pouco, pouca escala, pouca densidade e um vazio preocupante de empresas de média dimensão capazes de consolidar presença internacional. 

O texto aponta para um problema real quando refere:

"Portugal parece ter um certo “vazio” de empresas de média dimensão competitivas, com capacidade exportadora relevante."

"o tecido exportador português é composto por uma multiplicidade de empresas muito pequenas."

Também toca num ponto importante quando defende: 

" precisa de um tecido empresarial capaz de crescer, consolidar presença internacional e atingir maior escala. 

...

Se queremos exportar mais valor, o país precisa de políticas que permitam às empresas crescer — não de incentivos que as mantenham pequenas."

Mas é precisamente aqui que começa a minha divergência.

O artigo parece partir da ideia de que a resposta reside, sobretudo, em fazer crescer o tecido existente. Eu não vejo a questão assim. Uma parte relevante desse tecido não está bloqueada apenas pela falta de escala. Está adaptada a um tipo de jogo competitivo diferente. Não se trata de dizer que essas empresas são "menos" do que outras. Um crocodilo não é inferior a uma gazela; é diferente. Mas a gazela corre e salta melhor no terreno onde vive. Da mesma forma, há empresas moldadas para competir em contextos de custos baixos, de menor exigência de diferenciação ou de lógicas competitivas que pertencem a um degrau anterior da escada de desenvolvimento. O problema começa quando o terreno muda e elas continuam a comportar-se como se o jogo fosse o mesmo. O problema não é delas, elas dão o melhor que podem.

Por isso tenho insistido noutra ideia, mais incómoda: deixar as empresas improdutivas morrerem. Não por crueldade. Não por gosto em destruir. Mas por que persistir em salvá-las "apenas perpetua a mediocridade e reduz a eficiência do tecido empresarial".

É aqui que o artigo do ECO me parece insuficiente. Ele diagnostica bem a fragmentação, mas continua a olhar, sobretudo, para o problema como um défice de crescimento. Eu também vejo um défice de selecção. E, sem selecção, o crescimento pode até engordar o tecido, mas não o transforma.

É por isso que uso a metáfora da "DVD leadership team". No caso da Netflix, o ponto decisivo não era apenas querer entrar no streaming. Era preciso perceber que não se constrói o futuro continuando a dar poder de veto aos defensores do negócio antigo. Em Portugal, o apego a "empresas de baixo valor acrescentado, dependentes de custos baixos ou métodos ultrapassados" funciona exactamente assim: são estruturas que ainda sustentam parte do presente, mas "limitam a visão e o potencial de transformação necessária".

O problema, portanto, não é só termos poucas empresas médias. O problema é continuarmos a ouvir, financiar e proteger actividades e modelos de negócio que pertencem ao degrau anterior do desenvolvimento. É aqui que a teoria dos Flying Geese ajuda a pensar. Os países sobem quando abandonam actividades de menor valor e avançam para outras mais sofisticadas.

"Quem deixa de subir fica preso numa corrida para o fundo — ou depende de protecções cada vez mais artificiais."

Ora, se isto é verdade, então a produtividade não sobe apenas ao fazer crescer o que já existe. Sobe também deixando morrer o que bloqueia recursos e criando espaço para o que ainda não existe. Como escrevi no texto sobe a Netflix:

"A experiência irlandesa mostra que o salto de produtividade não ocorre apenas melhorando o existente, mas atraindo novas empresas e sectores que transformam a economia estruturalmente."

É por isso que não me basta a tese de "mais empresas médias". Isso é necessário, mas não chega. 

Muitas empresas de calçado, por exemplo, são excelentes no seu sector; são das mais produtivas que há no seu sector a nível mundial, mas no fim do dia estão limitadas pelo preço do que vendem. Essa é a mensagem principal dos Flying Geese.

A jogada tem de ser mais dura e mais séria: deixar morrer empresas ou modelos de morte natural (não assassínio) que não têm futuro, porque estão a chegar assimptoticamente até onde podem chegar em termos de produtividade, para realocar recursos e criar espaço para negócios inovadores, especializados e de maior produtividade.

Dito de outra maneira: o ECO quer engordar o tecido existente. Eu quero mais do que isso. Quero mudar a sua composição. Quero menos complacência com o legado, menos reverência pelo passado lucrativo, menos tolerância para com a mediocridade protegida. Porque, sem isso, podemos até ficar com empresas um pouco maiores. Mas continuaremos, no essencial, dentro da mesma sala, a ouvir a "DVD leadership team", enquanto o futuro acontece noutro lado.

A lição da Nassim Taleb com que mais lutei, que mais tempo me levou a aceitar, foi esta.