Cuidado com as euforias

Já escrevi sobre isto aqui, mas este tweet é muito mais elucidativo:

Portugal ultrapassa Itália na produção automóvel. A industria transalpina atravessa uma crise profunda.

Saiba mais em https://t.co/UVuQrqgi1A pic.twitter.com/gvNoGg1amE

— Jornal Económico (@ojeconomico) April 6, 2026

Três postais:

• Não devia ser um drama, quase que podia ser celebrado - Março de 2025
• O que antes era vanguarda acaba por se tornar ultrapassado - Setembro de 2025
• Um Ovni - Setembro de 2025 

Primeiro o artigo: "'Mamma mia'. Portugal já produz mais carros do que Itália":

"Já na indústria automóvel, o maior grupo automóvel a produzir no país (Stellantis) atingiu mínimos de 70 anos. Desde 1954 que Fiat, Alfa Romeo e Lancia não produziam tão poucos automóveis: menos de 214 mil ligeiros de passageiros. Em 1997, o país produziu mais de 1,8 milhões de automóveis."

Recuemos a 2013 e a uma frase de Marchionne:

"se a Fiat eliminasse a produção de carros em Itália seria uma empresa com lucros." 

Agora, antes de ir à minha interpretação, vou contar uma história. Aliás, vou recuperá-la daqui: "The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!"

Há negócios que parecem eternos enquanto a curva de aprendizagem sobe. Nascem com conhecimento escasso, produtividade em crescimento e margens confortáveis. Essas margens atraem concorrentes, difundem o conhecimento e financiam novas capacidades. Mas, à medida que a tecnologia amadurece, a aprendizagem abranda, o produto torna-se comum e a concorrência passa a fazer-se sobretudo pelo preço.

Foi o que aconteceu com o calçado em St. Louis. Em 1850, eram necessárias 15,5 horas para produzir um par de sapatos; em 1900, bastavam 1,7 horas. A explosão de produtividade criou riqueza suficiente para transformar St. Louis numa das cidades mais prósperas dos Estados Unidos e financiar e receber os Jogos Olímpicos de 1904. Depois, a curva achatou. Restando cada vez menos produtividade por conquistar, as margens começaram a depender dos salários e a produção migrou para regiões mais pobres.

É esta a lógica dos Flying Geese. O Japão produziu roupa barata até deixar de conseguir produzi-la de forma rentável; seguiram-se a Coreia do Sul, Taiwan, a Tailândia, a Malásia e o Vietname. Cada país aproveitou durante algum tempo a actividade para aprender e enriquecer, mas teve depois de subir para negócios com mais conhecimento e valor acrescentado. O erro não está em perder a velha actividade. Está em tentar conservá-la artificialmente, em vez de usar o tempo que ela proporciona para preparar a actividade seguinte.

A notícia de que Portugal já produz mais automóveis do que Itália pode ser lida à luz deste modelo, mas não deve alimentar demasiada euforia. Portugal subiu porque manteve a produção, enquanto a italiana caiu para mínimos de 70 anos. Em certa medida, estamos a receber uma actividade que se tornou menos sustentável num país com salários e custos mais elevados. A questão é saber se estamos a aproveitar esta posição na formação dos gansos para adquirir engenharia, tecnologia, fornecedores, conhecimento e capacidade de decisão — ou se continuamos apenas a montar automóveis concebidos e decididos noutros países. Cuidado com a lição que a Yazaki nos contou/conta.

A electrificação da Autoeuropa e de Mangualde é um sinal positivo, porque obriga a modernizar processos e competências. Mas contar automóveis não chega. Itália ainda possui marcas como Ferrari, Lamborghini e Maserati, que produzem muito menos unidades, mas capturam muito mais valor por unidade. O verdadeiro sucesso português não será produzir mais carros do que Itália. Será conseguir aumentar a produtividade, os salários e o conhecimento nacional antes deste ganso levantar voo em direcção a outro país mais barato. 

É por isso que as empresas portuguesas têm de pensar no dia de amanhã enquanto as encomendas de hoje ainda enchem as fábricas. Devem usar as margens, as relações e a aprendizagem proporcionadas pela montagem para subir na cadeia de valor: participar no projecto, dominar tecnologias críticas, desenvolver fornecedores, criar propriedade intelectual e conquistar capacidade de decisão. O momento de procurar o próximo ganso não é quando o actual já levantou voo; é agora, enquanto ele ainda nos dá trabalho, receitas e tempo para preparar o futuro. Porque, quando a produção migrar, e, mais cedo ou mais tarde, migrará, já será tarde para começar a aprender aquilo que devíamos ter aprendido durante a sua passagem.

É a estória de saltar de liana em liana:

Subir na escala de valor, um exemplo

"For centuries British farmhouses turned leftover milk into nutritious, non-perishable cheese. Each era left its mould.

...

But wartime milk-rationing consolidated a lot of local production, and wiped out the ecosystem of specialist schools. Over the two world wars, the number of farmhouse cheesemakers dropped from roughly 3,500 to around 100. Industrialisation whittled that down to just 62 in the late 1970s, according to Patrick Rance's "The Great British Cheese Book", published in 1982. When artisans began reviving old recipes in the 1980s, they were, in effect, reinventing the wheel.

They have done so with gusto. An extra impetus came with the abolition of the Milk Marketing Board in 1994 [Moi ici: A abolição do Milk Marketing Board (MMB), em 1994, foi essencialmente a liberalização do mercado britânico do leite. Em Inglaterra e no País de Gales, os produtores eram, em regra, obrigados a vender o leite ao MMB. Por sua vez, o MMB tinha a obrigação de o comprar e encontrar-lhe um destino]. That ended guaranteed prices for milk and gave dairy farmers an incentive to find higher-value uses for surplus output. [Moi ici: Sem apoios socialistas, a única alternativa é subir na escala de valor, apostar na diferenciação e criar as condições de concorrência imperfeita]. 

...

the number of British cheese varieties has risen to around 1,400—well over double the total in France, by some counts—and more than 300 cheesemakers.

...

As more consumers want cheeses with a clear provenance, often linked with a nice craft story and better farming practices, sales of speciality brands have been outgrowing the general market, according to IMARC, a research firm. The reputation of British cheeses is rising.

...

It helps that, with fewer cheeses subject to Protected Designation of Origin (PDO) laws, and less pressure than in France to produce particular varieties in certain regions, British cheesemakers have more freedom to innovate." 

Apesar do sucesso, o sector enfrenta custos crescentes de energia e de matérias-primas, riscos microbiológicos, fragilidade técnica e dificuldades de exportação, sobretudo no caso dos queijos frescos (o Brexit introduziu complicações burocráticas enormes). A resposta passa pela internacionalização, pelo crescimento do consumo entre os mais jovens e pela transformação das queijarias em destinos turísticos e experiências gastronómicas:

"Cheese tourism seems to be a growing part of the marketing mix. For serious foodies Cheese Journeys, a travel company based in America, offers a week-long "British Cheese Odyssey" from $6,200 (£4,600). Back in Nettlebed on a summer Sunday, families tuck into cheese toasties in a converted barn called The Cheese Shed. The farm shop draws lunching cyclists and horse riders in the Chilterns. Visitors peer into the glass-walled creamery. "It's like a cheese-zoo enclosure," says Ms Grimond cheerfully."

Trechos retirados de "Britain has more cheeses than France. The whey ahead may be harder" publicado na revista The Economist desta semana.

O queijo britânico não cresce por ser mais barato, mas pela combinação de qualidade, proveniência, identidade do produtor, práticas agrícolas, inovação e narrativa. As vendas das marcas especializadas crescem mais depressa do que o mercado geral e esse é um ponto a sublinhar.

Interessante: enquanto os produtores receberam um preço garantido pelo leite, havia menos incentivo para buscar alternativas. Quando essa protecção desapareceu, alguns deixaram de vender apenas uma matéria-prima indiferenciada e passaram a transformá-la num produto especializado, com identidade e margens potencialmente superiores. 

A lição não é que retirar protecção produz automaticamente inovação. Produz pressão, produz stress e stress é informação. A inovação surge quando há produtores com conhecimento, iniciativa, capital e acesso ao mercado, capazes de responder a essa pressão. Caso contrário, obtém-se apenas o desaparecimento das empresas.

Cuidado com os direitos adquiridos

Uma prática que funcionou num determinado contexto pode tornar-se prejudicial quando mudam a procura, a tecnologia e a concorrência. Por isso, uma organização deve avaliar periodicamente se os seus compromissos continuam a produzir os resultados pretendidos. Preservar uma solução depois de desaparecerem as condições que a tornavam eficaz é confundir o instrumento com o objectivo. 

Perante uma crise, quaisquer medidas de emergência devem comprar tempo para a transformação. Se o tempo ganho não for utilizado para digitalizar, simplificar processos, desenvolver competências e/ou melhorar a oferta, a organização apenas adia a crise. A distinção estratégica é entre uma concessão que financia a mudança e um sacrifício que prolonga a estagnação.

A discussão sobre distribuição deve, por isso, ser acompanhada por uma discussão sobre criação de valor: produtividade, qualidade, inovação, investimento e posicionamento competitivo.

Chegar antes das normas

O WSJ de ontem publicou um artigo, "Move Fast and Regulate Later The Paradox of China's Economic Dynamism".

O artigo aborda um aparente paradoxo: como é que a China consegue produzir empresas tão dinâmicas? A resposta do autor está, em grande medida, na sequência dos acontecimentos. Na China, muitas empresas são autorizadas a experimentar, crescer e ganhar escala em zonas regulamentares cinzentas. Se contribuírem para o crescimento económico, o emprego ou as prioridades estratégicas do Estado, a regulamentação tende a chegar mais tarde.

Nos Estados Unidos, e sobretudo na Europa, o problema tende a ser o inverso. A acumulação de regras, autorizações, procedimentos e custos de conformidade pode impedir que uma empresa chegue sequer ao mercado. Cada nova camada de regulamentação pode ter uma justificação legítima, frequentemente resultante de danos reais. Contudo, o seu efeito cumulativo acaba por criar uma muralha.

Este trecho:

"Dynamism occurs when newcomers can innovate before lawyers-or regulators-arrive."

As grandes empresas conseguem suportar departamentos jurídicos, especialistas em conformidade, ensaios, certificações e processos de autorização que se prolongam durante anos. Uma pequena empresa com uma ideia, um protótipo e pouco capital pode ficar excluída antes de ter oportunidade de demonstrar o valor da sua inovação.

A regulamentação passa então a funcionar como protecção dos incumbentes. Não necessariamente porque estes tenham concebido todas as regras em seu benefício, mas porque são os únicos com escala suficiente para absorver os respectivos custos. Recordo a 1ª Lei de Pereira da Cruz.

Esta leitura fez-me recordar uma empresa com a qual trabalhei há alguns anos. Operava num sector regulamentado, com normas que estabeleciam requisitos para a qualidade dos produtos, e a sua proposta de valor assentava na inovação.

Costumava dizer-lhes que tinham de estar permanentemente à frente dos criadores das normas no desenvolvimento de novos produtos.

Não se tratava, naturalmente, de ignorar requisitos legais, qualidade ou segurança. Tratava-se de compreender o significado estratégico da própria existência de uma norma de produto.

Quando é possível publicar uma norma, isso significa geralmente que o produto ou a tecnologia já atingiu um grau apreciável de maturidade. Já existe experiência suficiente para estabilizar conceitos, características, métodos de ensaio, níveis de desempenho e requisitos mínimos. Aquilo que começou por ser conhecimento exclusivo de alguns pioneiros pode finalmente ser descrito, medido, ensinado e reproduzido por muitos. Recordo o funil de Roger Martin.

A normalização reduz a incerteza, aumenta a confiança dos clientes, facilita as transacções e ajuda a alargar o mercado. Mas também torna os produtos mais facilmente comparáveis. Os compradores podem elaborar especificações comuns, os concorrentes sabem quais os requisitos mínimos que devem cumprir e parte do conhecimento acumulado pelos pioneiros fica codificada e acessível.

A norma anuncia, assim, não o princípio da novidade, mas a maturidade do produto e o seu caminho para a comoditização.

Para uma empresa cuja proposta de valor assenta na inovação, esperar que a norma diga o que deve desenvolver é chegar tarde. Quando os normalizadores conseguem descrever com precisão a geração actual do produto, a empresa inovadora já deveria estar a trabalhar na geração seguinte.

O dinamismo económico nasce, em grande parte, no intervalo entre a criação de uma possibilidade nova e a sua codificação regulamentar ou normativa. É nesse espaço que se experimenta, que se aprende, que se descobrem utilizações e que se constroem novos mercados. Se fecharmos antecipadamente esse espaço, podemos proteger-nos de alguns riscos, mas também podemos impedir que as soluções cheguem a nascer.

Subir na escala de valor, exemplo (Parte I)

O The Times publicou ontem um artigo, “Want a better class of olive oil? Join the club”, que merece a atenção de quem trabalha na produção agrícola extensiva. O raciocínio aplica-se ao azeite, ao vinho, aos frutos secos, ao mel, ao queijo, à fruta sazonal, às ervas aromáticas e aos enchidos. Para muitas destas actividades, a feira de Bragança oferece um mercado curto, limitado pelo território e pela pressão sobre os preços. Subir na escala de valor exige alcançar outros clientes e dar-lhes razões para pagar mais.

O artigo mostra como o valor pode incorporar curadoria, conhecimento, confiança, experiência e pertença.

A Citizens of Soil é uma marca britânica de azeite premium fundada por Sarah e Michael Vachon. Começou por comprar azeite directamente a pequenos produtores gregos de elevada qualidade. Mais tarde, alargou a rede a Espanha, Portugal e outros países. Engarrafa os azeites sob a sua marca e distribui-os através da Internet, do retalho e de um clube de subscrição.

O Olive Oil Club tornou-se um dos motores do crescimento. Conta com cerca de 22 000 membros, que recebem azeites seleccionados e produzidos em quantidades limitadas. As garrafas podem ser reutilizadas e os membros têm acesso a preços mais baixos. Ao fim de dois anos, cerca de 60% mantêm a subscrição. A qualidade do azeite surge acompanhada pela identificação da origem, por análises laboratoriais acessíveis e por uma relação próxima com produtores e consumidores.

Cada pequeno lote tem uma história. Os clientes conhecem quem produziu o azeite, descobrem a região de origem e aprendem a reconhecer os sabores. A compra transforma-se numa exploração semelhante à que já existe no vinho, no café de especialidade e nas bebidas premium.

Um grupo de produtores, um lagar ou uma entidade comercial independente poderia criar um clube com envios trimestrais ou quadrimestrais. Cada caixa reuniria azeites de regiões, variedades e perfis sensoriais distintos. Uma prova orientada, presencial ou digital, ajudaria o cliente a reconhecer o aroma, o amargor, o picante e a intensidade, bem como os usos culinários mais adequados.

A proveniência ocuparia o centro da oferta. Cada lote seria apresentado com o nome do produtor, a localização do olival, a variedade da azeitona e a data da colheita. O cliente conheceria também o tempo decorrido até à extracção, o método utilizado, a acidez, os resultados analíticos relevantes e o perfil sensorial. A informação incluiria ainda o volume produzido e sugestões de utilização na cozinha.

Esta linguagem, já familiar aos consumidores de vinho e de café de especialidade, ajudaria a explicar as diferenças entre os azeites e a justificar preços distintos.

O clube poderia reservar antecipadamente pequenos lotes a produtores com pouca escala comercial ou acesso reduzido aos mercados internacionais. A compra antecipada daria ao produtor maior previsibilidade e melhores condições. O clube ganharia exclusividade, uma oferta própria e acesso directo à história de cada azeite.

Alguns lagares produzem azeites excepcionais que acabam vendidos a granel ou incorporados em grandes volumes. A selecção antecipada permitiria separar esses lotes, conservar a sua identidade e apresentá-los a consumidores dispostos a conhecer a sua origem.

Uma ideia interessante... vamos desenvolver um BM canvas sobre o que poderá ser esta ideia.

Três preços... como resolver sem ser "comido" pelos oportunistas?

O FT da passada Quarta-feira publicou um artigo, "EU's industrial base in fight for survival against Chinese threat", relacionável com o tema deste postal publicado na passada Terça-feira, "Um tema interessante para o pensamento liberal".

"In the Flemish market town of Tienen in Belgium, Citribel's fermentation vats have produced citric acid for Europe's food, pharmaceutical and cleaning industries since 1929.

Nearly 8,000km away in China's eastern province of Shandong, a cluster of newer producers has helped turn the same commodity into a test of whether Europe can still defend its basic industrial base.

...

'The Chinese are selling at around €1,000 per tonne, which is 40 to 50 per cent below my cost price'

...

Sylvie Lemoine, deputy director-general of the European Chemical Industry Council (Cefic), said Europe had been wrestling with a toxic combination of higher energy prices, green taxes and soft demand at home [Moi ici: E processos necessariamente menos eficientes e escaláveis, unidades com 100 anos a competir com unidades com menos de 20 anos] - all at a time when Chinese production had surged."

Pode uma commodity escapar à competição pelo preço? Se o produto for efectivamente indiferenciado, cumprir as mesmas especificações e o cliente valorizar exclusivamente o preço, a resposta honesta é: não. Nesse segmento, a empresa só pode competir através do custo, da escala e da eficiência. Não existe uma narrativa comercial capaz de sustentar permanentemente uma diferença de 40% ou 50%.

O mercado não remunera a capacidade de que a sociedade poderá vir a precisar. Assim, cada comprador europeu toma uma decisão racional ao adquirir ácido cítrico chinês mais barato. Poupa dinheiro e melhora os seus próprios resultados, mas a soma dessas decisões pode conduzir ao encerramento dos produtores europeus, à dispersão das equipas e à perda de conhecimento industrial, como Fernandes sublinha no artigo citado no postal de Terça-feira.

Surge aqui uma diferença entre a racionalidade privada e a racionalidade colectiva. O comprador paga pelo ácido cítrico que recebe hoje; não paga pela possibilidade de haver uma fábrica europeia disponível amanhã, caso a China limite as exportações. A resiliência funciona como uma apólice de seguro: parece um custo inútil enquanto nada acontece e torna-se indispensável quando surge a crise.  

Não conheço o assunto o suficiente, mas intuitivamente penso em algo parecido com o que há nos mercados da electricidade e remunerar capacidade que pode ser necessária em situações de escassez através de um leilão. Já uma nacionalização seria um passaporte para transformar importância estratégica em ineficiências acumuladas.

Também pensei na solução da Dow com o uso da sua marca Xiameter. No entanto, dificilmente poderia compensar uma diferença de custo 40 a 50%.

Temos 3 ingredientes, três preços que hoje estão confundidos: o preço do produto, o preço da resiliência e o preço de preservar uma capacidade industrial. Como lidar com o segundo e o terceiro e, ao mesmo tempo, conseguir concorrência e produtividade para evitar premiar a ineficiência?

Quem se lembra de um guarda-chuva num dia de sol?

Mongo, cerveja e IA

O artigo do Handelsblatt do passado dia 17 de Julho, "Iensen Huang und das KI-Bier", conta a história de Gerhard Erschwendner, um reformado austríaco de 68 anos que produz cerveja artesanal numa pequena cervejaria associativa em Gelterkinden, na Suíça. Apesar de não possuir conhecimentos de programação, utilizou o sistema de agentes de IA Open Claw para desenvolver e produzir uma cerveja denominada Lobster Lager.

O artigo é uma pequena janela para Mongo, o mundo da variedade, das tribos e das inúmeras pequenas elevações numa paisagem competitiva enrugada.

Durante o século XX, produzir uma cerveja, controlar o processo, gerir existências, criar uma marca e chegar ao mercado exigia conhecimentos especializados, diferentes profissionais e uma escala mínima considerável. Agora, um reformado de 68 anos, sem saber programar, consegue reunir essas capacidades através de agentes de inteligência artificial. A IA não democratiza apenas o acesso à informação. Democratiza a capacidade de conceber, produzir, controlar e comercializar.

É aqui que pode estar uma das maiores oportunidades para as PME. Erschwendner não utilizou a IA apenas para escrever textos ou para criar um logótipo. 

Com a ajuda inicial do filho, consultor de IA e automação, ligou o computador ao equipamento de produção via Bluetooth. A partir daí, escreveu as instruções que permitiram ao agente:

• pesquisar tendências de consumo; 
• seleccionar o tipo de cerveja; 
• apoiar o desenvolvimento da receita;
• controlar temperatura e tempo durante a produção;
• acompanhar as diferentes fases do processo;
• criar o nome, logótipo, rótulo, página electrónica e loja;
• gerir existências; 
• calcular automaticamente os ingredientes utilizados; e
• preparar encomendas de reposição aos fornecedores.

 Em vez de simplesmente substituir o trabalho, incorporou numa pequena cervejaria capacidades que antes exigiam uma organização muito maior. 

Contudo, a história também contém um aviso. Erschwendner reconhece que vender a cerveja não é verdadeiramente rentável: teria de cobrar dez francos por garrafa. A tecnologia democratizou a produção, mas não garantiu um modelo de negócio. Aumentar a eficiência de um pequeno produtor não basta se este continuar a competir como mais um produtor de cerveja.

Mongo começa verdadeiramente quando essa capacidade tecnológica é usada para encontrar uma pequena elevação própria: uma cerveja diferente para clientes diferentes, dispostos a valorizá-la. A grande promessa da IA para as PME não é permitir-lhes imitar as grandes empresas a um custo menor. É permitir-lhes reunir competências antes inacessíveis, experimentar mais depressa e criar ofertas que as grandes empresas, presas à escala e à uniformidade, dificilmente conseguiriam produzir.

A produtividade não aumentará apenas por fazer o mesmo com menos pessoas. Aumentará sobretudo quando uma pequena empresa conseguir criar mais valor com os mesmos recursos — e cobrar por essa diferença. A Lobster Lager ainda não prova que isso aconteceu. Mas mostra que as ferramentas para o tentar estão agora ao alcance de quase todos.

Ideias erradas sobre a produtividade (parte II)

O artigo, ver Parte I, abre com:

"Em Portugal trabalha-se mais horas do que na UE."

A maior parte dos artigos e comentários sobre produtividade centra-se na quantidade de horas e sublinha a baixa produtividade associada a um elevado número de horas. Há até uns "cromos" que profetizam: 

"Baixem as horas trabalhadas e a produtividade subirá."

A produtividade não nasce apenas no posto de trabalho. Começa antes, nas escolhas estratégicas:

• O que vende a empresa?
• A quem vende?
• Em que mercado compete?
• Com que diferenciação?
• Com que marca?
• Com que poder para estabelecer preços?
• Em que posição da cadeia de valor se encontra?

Uma empresa pode ser muito eficiente a fabricar um produto banal e continuar a apresentar baixo valor acrescentado por hora. O artigo fala de capital, tecnologia e organização, mas quase ignora  a proposta de valor, o posicionamento estratégico, a diferenciação e a concorrência imperfeita.

 

No final há um trecho que revela um paradoxo, não sei se é a melhor classificação. Vamos a ele:

""Baixa produtividade da hora trabalhada e salários mais baixos são duas faces da mesma moeda", vinca Miguel St. Aubyn. "Se se podem pagar salários baixos, a produtividade não precisa de aumentar. E se a produtividade é baixa, não se podem pagar salários mais altos. Tem de se romper com este ciclo", evidencia."

Miguel St. Aubyn tem toda a razão: salários baixos retiram às empresas a pressão para investir e aumentar a produtividade; a baixa produtividade oferece, depois, a justificação perfeita para continuar a pagar salários baixos. A ironia está em ouvir este diagnóstico de alguém próximo do espaço político socialista, depois de anos em que os governos do PS fizeram tudo para reforçar o tal ciclo que ele diz querer romper.

O artigo termina com esta frase:

""O maior número de horas de trabalho compensa, em parte, o grande diferencial de produtividade entre Portugal e a UE", conclui João Cerejeira."

É verdade que mais horas de trabalho podem compensar parte do diferencial de produção ou de rendimento por trabalhador. Mas não compensam o diferencial de produtividade por hora: apenas o escondem através de uma maior quantidade de trabalho. O verdadeiro desafio não é trabalhar mais tempo a produzir eficientemente bens baratos, mas deslocar recursos para actividades com maior conhecimento, diferenciação, rendimentos crescentes e capacidade de praticar preços superiores. Erik Reinert ilustrou esta diferença comparando as bolas de basebol cosidas manualmente no Haiti, uma actividade presa a salários baixos e reduzido potencial tecnológico, com produtos mais sofisticados fabricados nos países ricos. 

Compensar baixa produtividade com mais horas é administrar o atraso; desenvolver-se exige subir na escala de valor. 

A frase confunde a produtividade por hora com a produção ou o rendimento anual por trabalhador. Mais horas não corrigem a baixa produtividade: permitem viver com ela por algum tempo. É uma compensação quantitativa que pode até adiar a transformação qualitativa de que a economia necessita.

Tratados como Figos (parte IV)

Em Outubro passado, numa série de textos intitulados "Tratados como Figos", descrevi algo que à partida parece estranho: a existência de empresas centenárias no Japão que operam no sector ... têxtil.

Segundo a teoria dos Flying Geese, o sector têxtil é um sector com margens pequenas que um país quando sobe na escala de valor, tem de abandonar:

Tem de abandonar, a menos que possa importar paletes de mão de obra barata, que aceitem trabalhar por um salário que já não garante uma vida digna como cidadão, apenas sobrevivência como "Deltas". 

Todos sabemos que o Japão é um país conhecido por não ser "immigration-friendly". Então, o desafio era perceber: como é que ainda existem empresas têxteis japonesas a operar com operários japoneses? 

Recordo de 2023 (como o tempo voa), o impacte da TSMC numa ilha japonesa e nos seus salários.

Agora, encontro outro artigo sobre o tema inicial, "How Japanese Textile Innovators Won Over Global Fashion". 

Os produtores japoneses não competem através do volume, de salários baixos ou de capacidade instalada. Competem combinando o saber artesanal acumulado, a engenharia de materiais e a criatividade no tratamento das superfícies. 

O Japão surge apenas no 17.º lugar mundial e exportou cerca de 6,2 mil milhões de dólares em têxteis em 2025, muito longe da escala da China, do Bangladesh ou do Vietname. A sua posição é, portanto, a de fornecedor de tecidos especializados e de elevado valor, não a de produtor de volume.

É uma excelente ilustração da concorrência imperfeita: não vender "tecido", mas um efeito visual, uma textura, um desempenho técnico ou uma história de origem que poucos concorrentes conseguem reproduzir.

O artigo não se limita ao romantismo do artesão. Reconhece que as marcas internacionais exigem garantias relativas à rastreabilidade, aos impactes ambientais, às certificações, às substâncias químicas e às condições sociais. Ou seja, o fornecedor não ganha apenas por saber produzir um tecido excepcional. Ganha porque consegue transformar esse saber numa oferta consistente, documentada, auditável e integrável numa cadeia internacional.

 

"A imigração torna-se então um substituto da estratégia" (parte II)

Em "A imigração torna-se então um substituto da estratégia" referi vários temas que tenho desenvolvido ao longo dos anos sobre a relação entre "paletes de mão de obra barata" e produtividade estagnada.

Entretanto, ontem, ao ler "Temos de Falar de Imigração", sublinhei:

"Acaba de sair um trabalho que obriga a repensar uma das premissas mais repetidas do debate. Chama-se "Baby Busts and Growth Booms", e é de Daron Acemoglu (o Nobel de 2024), David Autor, Keelan Beirne e Andrew Scott. Estudaram a natalidade, não a imigração, mas o resultado é perturbador para a ortodoxia. Contra a expectativa generalizada de que a quebra de nascimentos e o envelhecimento travam o crescimento, encontraram o contrário: taxas de natalidade mais baixas associam-se a maior crescimento do PIB por adulto em idade ativa entre países.

A explicação é uma velha ideia da história económica, a hipótese de Habakkuk, que Acemoglu reformulou: quando o trabalho escasseia, as empresas são empurradas a inventar e adotar tecnologia que o poupa. Menos trabalhadores jovens, mais automação, mais produtividade, salários mais altos. E os autores mostram-no com a marca da escassez: as regiões com menos nascimentos registam mais patentes poupadoras de trabalho e maior crescimento da produtividade total dos fatores. Usaram até as mortes da Segunda Guerra Mundial para provar que é o declínio da população jovem, e não o tamanho da população, que gera o efeito.

Ora, se a escassez de trabalho induz ganhos de produtividade, então a conclusão para a imigração é incómoda mas direta: a imigração que alivia essa escassez remove a pressão que geraria a inovação."

Recordo outro postal recente, acerca da Lituânia, "Curiosidade do dia". 

Ao nível da empresa, a abundância de trabalhadores reduz a urgência de redesenhar operações. Um processo pouco produtivo pode continuar a funcionar porque é possível acrescentar mais pessoas. A escassez, pelo contrário, funciona como uma restrição que obriga a gestão de topo a perguntar: como podemos produzir o mesmo com menos trabalho, menos desperdício e maior valor acrescentado?

Ao nível da estrutura económica, esta opção multiplica as empresas dependentes de baixos salários e de actividades intensivas em trabalho. Agricultura pouco mecanizada, construção tradicional, turismo indiferenciado, logística de baixo custo e alguns serviços pessoais podem expandir-se sem alterarem substancialmente a produtividade.

Ao nível político, o processo pode tornar-se circular. Os decisores receiam que empresas incapazes de pagar salários mais elevados desapareçam; facilitam, por isso, o acesso a mão-de-obra barata. Essa disponibilidade permite que os modelos menos produtivos sobrevivam, reforça o peso político desses sectores e cria novos pedidos de trabalhadores. A imigração deixa de corrigir uma escassez temporária e passa a sustentar uma especialização económica que gera continuamente novas "carências" de mão-de-obra.

A imigração torna-se então um substituto da estratégia

Há dias, nesta Curiosidade do dia, demonstrei o ilusionismo do jornal Público. A partir de um estudo apresentado no Fórum do Banco Central Europeu, o jornal transformou uma associação estatística prudente numa relação causal aparentemente estabelecida: "a imigração traz mais produtividade".

O jornal apagou uma distinção essencial do próprio estudo. Os resultados positivos aparecem principalmente associados à imigração altamente qualificada, enquanto a imigração menos qualificada apresenta coeficientes próximos de zero e sem significado estatístico para a produtividade total dos factores, o capital por trabalhador e o produto por trabalhador. A Curiosidade do dia chama precisamente a atenção para esta diferença entre aumentar simplesmente a quantidade de mão-de-obra e melhorar a capacidade produtiva de uma economia.

Oren Cass, num artigo publicado ontem no FT com o título "Mass immigration is not the silver bullet economists think it is", introduz uma peça que faltava: o mecanismo estratégico. A questão não é apenas saber se entram mais trabalhadores. É saber como é que a disponibilidade permanente de mão-de-obra abundante altera as decisões das empresas. 

Se uma empresa acredita que poderá continuar a contratar trabalhadores baratos para executar tarefas pouco produtivas, por que razão investiria em automação, reorganizaria os processos, melhoraria as condições de trabalho ou mudaria o seu modelo de negócio? Recordar a série "Por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata? (parte IV)".

"If employers believe they will always have access to a large pool of readily exploitable labour, why would they shift their business models and operations towards better jobs or invest in higher productivity? A "job Americans won't do" exists only if employers know they will be given someone else to do it."

A imigração pode, assim, resolver uma carência operacional imediata e, simultaneamente, adiar uma transformação estratégica. A empresa consegue preencher turnos, aceitar mais encomendas ou prolongar uma actividade que, de outro modo, teria de ser redesenhada. No curto prazo, o problema desaparece. No médio prazo, permanece a baixa produtividade por trabalhador, a fraca intensidade de capital, os salários reduzidos e a especialização em actividades de baixo valor acrescentado.

É aqui que o artigo do FT converge directamente com a situação portuguesa. Uma economia pode crescer de forma extensiva, acrescentando mais trabalhadores, mais horas e mais unidades produzidas, sem crescer de forma intensiva, isto é, aumentando o valor criado por cada trabalhador. O PIB sobe, o emprego cresce e as empresas respiram aliviadas, mas a produtividade continua estagnada. 

Ou seja, a imigração torna-se então um substituto da estratégia, e não um instrumento ao serviço dela. Percebem esta desgraça?! Daí os meus postais sobre as bofetadas que recebi em resposta à minha ingenuidade.

"A new paper by 2024 Nobel Prizewinner Daron Acemoglu, fellow MIT economists David Autor and Keelan Beirne, and the London Business School's Andrew Scott provides another line of evidence. While they studied birth rates, not immigration, their findings bear directly on the latter. 

Economists generally assume that a decline in available workers will mean stagnation and contraction and make the case for high levels of immigration on those grounds. Acemoglu and colleagues found the opposite: "In contrast to the prevailing wisdom, we find that lower birth rates so far have led to higher growth in GDP per worker across countries and higher wage growth across local labour markets in the US." Their explanation? "The endogenous, labour-saving response of technology to the scarcity of younger workers." Simply put, less available labour led to technological innovation and investment, leaving the economy intact and, by boosting productivity and wages, improving outcomes for workers. [Moi ici: Isto é tão básico para mim... é o alicerce de "Vão todos ser tratados como Figos"]"

A escassez de trabalhadores não é apenas um problema a eliminar; pode também ser um sinal que obriga o sistema económico a adaptar-se. Tal como uma restrição de capacidade força uma empresa a melhorar um processo, a dificuldade em contratar pode estimular o investimento, a formação, a mecanização, melhores salários e novos modelos operacionais. Eliminar continuamente essa pressão através da importação de mão-de-obra barata pode conservar modelos empresariais que já deveriam ter sido transformados.

Densificar a cadeia de valor

A propósito de "Subir na escala de valor é deixar de vender filetes" pesquisei a internet e encontrei "100% Fish movement gathering momentum, with projects underway in Alaska, Canada, and the Pacific".

A verdadeira oportunidade não está em pescar mais, mas em densificar a cadeia de valor. O salto estratégico não é aumentar capturas. É extrair mais valor de cada unidade de matéria-prima. Isto aproxima a pesca de sectores industriais mais sofisticados: materiais, cosmética, nutrição, biotecnologia, saúde e design.

O que de repente me veio à memória foram as ideias de Erik Reinert. A ideia central dele é que há uma diferença estrutural entre actividades baseadas em recursos naturais - agricultura, pesca, minas - e actividades industriais. As primeiras tendem a encontrar limites naturais: terra, mar, stocks, estações, clima, produtividade biológica. Por isso estão mais expostas a rendimentos decrescentes. Já a indústria permite rendimentos crescentes: aprendizagem, escala, especialização, divisão do trabalho, inovação, máquinas melhores, conhecimento acumulado e efeitos de rede. Reinert formula esta oposição entre actividades sujeitas a rendimentos decrescentes, ligadas à natureza, e actividades industriais com rendimentos crescentes. 

Aplicado ao peixe, isto é muito interessante. Enquanto o peixe é apenas “captura” ou “filete”, continuamos presos ao mundo do sector primário. O limite é a quantidade capturada, o preço internacional, a pressão sobre o recurso e a concorrência de outros produtores. Mas quando a pele, a espinha, o óleo, as vísceras, a cabeça e os subprodutos passam a alimentar cadeias de cosmética, biomateriais, nutracêuticos, alimentação animal, biomedicina ou design, o peixe deixa de ser apenas peixe. Passa a ser uma plataforma industrial.

É exactamente isso que aparece no movimento 100% Fish: usar mais de 90% do peixe, em vez de ficar apenas pelos 45% associados ao filete, criando produtos em sectores como alimentação, rações, cosmética, nutracêuticos, têxteis e biomedicina.

A diferença pode começar nas pessoas que estão no terreno: pescadores, processadores, técnicos, investigadores, empresários, designers, responsáveis da qualidade, gente que conhece o peixe, os desperdícios, os processos e os clientes. Não é preciso esperar por mais uma grande estratégia. É preciso olhar para aquilo que hoje sobra e perguntar: que produto, que aplicação, que cliente, que conhecimento e que margem podem nascer daqui? A verdadeira Economia do Mar começa quando alguém, no chão da fábrica, no laboratório, na lota ou numa pequena empresa, deixa de ver desperdício e passa a ver futuro.

Densificação ao vivo e a cores

Há cerca de 11 anos, escrevi aqui no blogue este postal, "Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte V)", onde contei a estória das habilidades do J. na criação de obras de arte sob a forma de aquários plantados.

Entretanto, há uns 2 anos - não tenho a certeza do tempo - na nossa tradicional francesinha no Feirense, seguida de caminhada nocturna, o J. contou-me sobre um novo hobby: aquilo a que os americanos chamam "car detailing". Com o pormenor habitual, explicou-me por que uma limpeza de carro pode custar 200 euros quando é feita por ele no seu carro.

Lembrei-me disto porque o WSJ da passada quarta-feira publicou "Gen 'Zers Ride Car Detailing to Big Bucks"

O artigo descreve como muitos jovens da Geração Z estão a transformar o car detailing - limpeza profunda, lavagem, polimento, protecção e acabamento automóvel - em pequenos negócios lucrativos. A actividade tem barreiras de entrada baixas: começa-se com baldes, mangueira, sabão, panos, aspirador e presença nas redes sociais.

O caso de Benjamin Scheets ilustra a tendência: deixou a universidade, trabalha a partir da garagem dos pais, cobra entre 180 e 2.000 dólares por serviço e já factura cerca de 5.000 dólares por mês em lucro. Outros jovens, como Erick Ortiz, em Miami, escalaram de lavagens a 20 dólares para uma operação com empregados, vans, localização física, serviços especializados e lucros mensais de cerca de 18.500 dólares.

O motor da tendência é uma combinação de factores: carros mais antigos que precisam de manutenção estética, vídeos hipnóticos nas redes sociais, desejo de independência profissional, baixos custos iniciais e clientes dispostos a pagar por limpeza e protecção detalhadas. 

"started detailing cars for spare cash in high school and now charges $180 on the low end to detail a sedan and as much as $2,000 to add full protective coating. He has booked out two months in advance and is looking to hire an assistant.

...

A December Intuit QuickBooks survey showed 43% of Gen Z workers say they are considering starting a business this year, more than any other generation and up from Gen Z's 27% survey in the year before."

Densificação, na linguagem de Richard Normann, é isto: lavar carros por 20 dólares é uma coisa; cobrar 150, 180, 500 ou 2.000 dólares exige serviços de maior valor: detalhe completo, correcção de pintura, revestimentos cerâmicos, protecção, formação, conteúdos digitais e coaching. A margem sobe quando o serviço deixa de ser "limpeza" e passa a ser "restauro, protecção e experiência".

Há uma narrativa dominante sobre IA, software e carreiras digitais. Este artigo lembra outra via: jovens a criar rendimento em actividades físicas, locais, manuais e difíceis de automatizar. O interessante é a mistura: trabalho manual, distribuição digital, marca pessoal e aprendizagem informal.

O caso permite concluir algo mais geral: a produtividade e o rendimento não dependem apenas de "sectores sofisticados"; dependem da capacidade de transformar uma actividade banal num serviço diferenciado, visível, confiável e escalável. Lavar carros é uma commodity. Fazer detailing, corrigir pintura, aplicar revestimentos cerâmicos, proteger acabamentos, criar uma experiência visual de "antes e depois" já é outro patamar. A lição geral é: muitas actividades tradicionais têm valor escondido quando se acrescentam especialização, processo, prova visual e confiança.

O artigo não é apenas sobre jovens a lavar carros. É sobre a redescoberta de uma velha verdade económica: há valor em actividades simples quando alguém lhes acrescenta método, diferenciação, visibilidade e ambição comercial. O futuro do trabalho não será apenas programar algoritmos; também será pegar em ofícios comuns e reconstruí-los como serviços premium, locais, intensivos em confiança e difíceis de automatizar.

Subir na escala de valor é deixar de vender filetes

Em 2018 escrevi um postal intitulado "Blahblah economia do mar blahblah". Um texto que atacava a "Economia do Mar" como retórica de gabinete: muita conferência, muito cluster desenhado em PowerPoint, muito fundo comunitário à vista.

 

O alvo era a ilusão de que a economia cresce porque o Estado baptiza sectores, convoca jornadas, distribui fundos e inventa clusters "em laboratório". O postal incluía um texto sobre a abordagem na Islândia, que mostrava o contraste: menos captura de bacalhau, mas mais valor exportado, porque se deixou de vender apenas o filete e passou-se a aproveitar a carne, a pele, o óleo, as espinhas e as vísceras.

 

Entretanto, no FT de ontem encontrei "Head to tail: business grapples with 100 per cent fish initiative", um texto que refere a experiência islandesa e a tentativa, na região do Midwest, nos Estados Unidos, de fazer algo semelhante.

"The modern "100 per cent fish" idea may have originated in Iceland, but it resonates with the US Midwest culture of thrift.

...

But the idea of commercialising fish waste has caught on in the Midwest, where companies representing over 90 per cent of the region's commercial fish production have signed the 100 per cent Great Lakes Fish Pledge.

...

Sceptics might say "100 per cent fish" - at least in the Great Lakessounds more green than it is. "It's not like we're taking 5mn cars off the road, but a lot of the development comes in impoverished rural areas where fishermen are working on insanely thin margins," Schmidt tells me. Iceland's Leeper says this is "an example of the circular economy in action". Still, she says, "it has to be done with a good business model in place in order for it to be successful"."

O interessante no artigo do FT é que a conversa não fica na "sustentabilidade" como um adorno moral. A lógica é muito mais dura: produtividade, margem, inovação e subida na escala de valor. O peixe deixa de ser apenas filete. Passa a ser matéria-prima para alimentos para animais, fertilizantes, couro de peixe, bebidas de colagénio, aplicações médicas e outros produtos de maior valor acrescentado.

É aqui que o artigo conversa com o meu postal de 2018. O problema da "Economia do Mar" portuguesa nunca foi falta de mar, de costa, de história ou de discursos inflamados. O problema é a facilidade com que confundimos a vocação geográfica com a capacidade industrial. Dizer que Portugal tem mar não gera produtividade. Criar produtividade é pegar num recurso e multiplicar os seus usos, as competências envolvidas, os clientes possíveis e a margem capturada. Em suma, densificar.

O postal de 2018 irritava-se com a economia baptizada por decreto, com clusters inventados em mesas de almoço e com a velha tentação portuguesa de transformar uma palavra bonita numa torneira de fundos públicos. O artigo do FT mostra o contrário: começa-se por desperdício real, empresas reais, compradores reais, subprodutos reais e modelos de negócio reais. Só depois vem o nome bonito.

Talvez esta seja a diferença entre "economia do mar" e "economia a sério". A primeira gosta de fóruns, painéis e fotografias de encasacados. A segunda pergunta: que parte do peixe ainda estamos a deitar fora? Quem sabe transformá-la? Quem compra? Que tecnologia falta? Que certificação é necessária? Que margem podemos capturar?

A produtividade portuguesa não subirá porque repetimos a palavra "mar" mais vezes. Subirá quando deixarmos de vender apenas o equivalente ao filete e começarmos a construir cadeias de valor à volta daquilo que hoje tratamos como sobra. O resto é blahblah, com cheiro a maresia, a PowerPoint e a fundos comunitários.

Curiosidade do dia

Duas notas:

Primeiro, uma pergunta sincera: há uma cartilha (linguagem do futebol) por trás disto?

"Se não tivessem estes imigrantes vindo todos para Portugal, nós teríamos tido uma das piores crises económicas de que nos lembraríamos."@pedroml#governo #chega #andreventura #imigração #portugal pic.twitter.com/BxqFuFDsM0

— VERDADE (@Verdade240) June 27, 2026

E esta outra aqui. 

Segundo, vamos ver um exemplo, só um, mas posso mostrar mais, um exemplo do que pode acontecer a um país em que a população está a encolher. Lembram-se da Lituânia? Recordo:

• Ultrapassados pelo Leste (Julho de 2021)

1. Como tem evoluído a população na Lituânia em termos de número de habitantes?

Entre 2010 e 2024, a população passou de cerca de 3,10 milhões para 2,89 milhões. Isto é uma queda de cerca de 209 mil pessoas, ou - 6,7%.

2. Como tem evoluído o PIB na Lituânia?

Segundo a série do Banco Mundial via FRED, o PIB da Lituânia passou de 36,6 mil milhões de dólares em 2010 para 84,9 mil milhões de dólares em 2024. Ou seja, mais do que duplicou: +132%.

O PIB por habitante cresceu ainda mais, porque o denominador — a população — caiu. Passou de cerca de 11 829 dólares por habitante em 2010 para 29 384 dólares em 2024. Isto representa uma subida de cerca de 148% em dólares correntes.

3. Como têm evoluído os salários na Lituânia?

Usando a série de salário médio anual em euros, a Lituânia passou de cerca de 6 735 € por ano em 2010 para 28 449 € em 2024. Isto é uma multiplicação por cerca de 4,2 vezes, equivalente a uma taxa média anual próxima de 10,8% em termos nominais. Em 2025, a mesma série aponta já para 30 603 €.

4. Como evoluiu a estrutura da economia da Lituânia?

Segundo o Banco Mundial, entre 2015 e 2024 o peso da agricultura no PIB caiu de 3,4% para 2,6%, o da indústria de 27,0% para 23,4%, o da manufactura de 17,2% para 14,0%, enquanto os serviços subiram de 59,2% para 63,6%.

A mudança mais relevante não é apenas “da indústria para serviços”. É mais subtil: a Lituânia parece estar a deslocar-se para serviços transaccionáveis e de maior valor acrescentado — tecnologias de informação, serviços financeiros, serviços profissionais, científicos e técnicos. O FMI descreve precisamente uma transição gradual para serviços de maior valor acrescentado, como information and communication e financial services, em detrimento da manufactura de mais baixa tecnologia.

A pressão salarial e a escassez de mão de obra obrigam a economia a fazer o que sempre fez no passado, a sair de actividades em que a vantagem era apenas o baixo custo. Isto é muito “flying geese”: quando os salários sobem, a economia tem de subir na escala de valor ou perde competitividade.

Quando se diz: precisamos dos imigrantes porque os portugueses já não querem fazer certos trabalhos, não estamos a dizer tudo. Mais correcto será dizer: os portugueses já não querem fazer certos trabalhos por um dado salário baixo. Ou seja, os imigrantes não roubam postos de trabalho, mas permitem que uma economia fique encalhada em salários baixos em empresas que ou teriam de fechar, ou teriam de subir na escala de valor.

Volto a repetir-me: A pressão salarial e a escassez de mão de obra obrigam a economia a fazer o que sempre fez no passado, a sair de actividades em que a vantagem era apenas o baixo custo.

A Lituânia ilustra uma versão europeia de uma lógica compatível com a Flying Geese Theory. Não é só "subir da agricultura para a fábrica". É subir da fábrica simples para serviços exportáveis, conhecimento aplicado, digitalização e nichos industriais de maior valor.

A Lituânia perdeu gente, mas comprou tempo com produtividade, salários mais altos e uma mudança estrutural para actividades mais sofisticadas. 

O que pretendo com este postal é apenas ilustrar que os raciocínios simples dos comentadores não se baseiam totalmente na realidade. São especulações.

Estranho, a esquerda de há 20 ou 30 anos estaria a dizer que a imigração é um favor ao patronato, que assim não tem de aumentar salários, nem de queimar pestanas a tentar descobrir como subir na escala de valor.

Uma PME pode crescer e empobrecer ao mesmo tempo

A HBR publicou "The End of Cheap Capital". Alguns sublinhados:

"As the era of cheap capital comes to an end, executives will need to relearn the discipline of rigorous capital allocation.

...

Between 2008 and 2020, the after-tax cost of borrowing for many large companies hovered at or below inflation—making debt, in real terms, effectively free.

...

As capital becomes more expensive, executives will need to relearn what earlier generations understood well: rigorous capital allocation matters. So does the tight linkage between strategy, financial performance, and value creation.

...

Years of extraordinarily cheap capital changed managerial behavior. Companies became more tolerant of low-return investments, investors rewarded growth over profitability, and many executives relied heavily on performance measures that ignored the cost of capital altogether. Cheap capital often masked weak underlying economics. But with capital costs returning to more historically normal levels, leaders will need to start managing for value once again,

...

The relationship between economic profit and value points to an important truth: not all growth creates value. Only growth that generates returns above the cost of capital does that. Investments that merely earn the cost of capital are value-neutral, while investments that fail to cover their cost of capital destroy value—no matter how quickly revenues grow."

Durante anos, muitas empresas habituaram-se a viver com dívida como se fosse uma componente normal da paisagem: crédito bancário, linhas de apoio, renegociações, moratórias, tesouraria sempre no limite. Enquanto o capital era barato, a pergunta incómoda podia ser adiada: este investimento cria mesmo valor ou apenas aumenta o movimento?

Agora a pergunta voltou.

Não basta crescer. Não basta facturar mais. Não basta comprar máquinas, abrir mercados, aumentar capacidade ou lançar novos produtos. A questão decisiva é outra: o retorno gerado cobre o custo do capital usado para o obter?

Uma PME pode crescer e empobrecer ao mesmo tempo. Pode aumentar vendas e destruir margem. Pode ganhar encomendas e perder dinheiro no fundo de maneio. Pode investir para responder a clientes maiores e ficar mais vulnerável por causa de prazos, stocks, desperdício, retrabalho ou baixa produtividade.

O novo ciclo exige disciplina antiga: escolher melhor os projectos, medir o retorno, proteger a margem, reduzir o capital empatado, negociar preços com base em valor e não apenas em custo, e ligar a estratégia a números. Para muitas PME portuguesas, a gestão do futuro não passará por “vender mais”. Será aprender a distinguir o crescimento que cria valor do crescimento que apenas aumenta o risco.

Diferente ADN, diferente estratégia

A propósito desta notícia: "Playmobil production in Dietenhofen is now about to end":

"What triggered a hype in children's rooms 52 years ago was produced near Nuremberg, among others: Playmobil! Now they have decided to close a plant ...

...

The Playmobil production in Germany is history! 

...

The production of the internationally renowned Playmobil figures is therefore to be bundled in the plants in Malta and the Czech Republic for cost reasons. According to the spokesman, product development, administration, marketing, sales and logistics should continue to remain in Germany."

Ou seja, a empresa está a tentar separar o cérebro e a marca da capacidade produtiva, cara. Isso pode ser racional, mas não chega para subir na escala de valor. Cortar custos compra tempo; não cria desejo.

A diferença em relação à LEGO é brutal. Em 2025, a LEGO aumentou as receitas em 12% para 83,5 mil milhões de coroas dinamarquesas, aumentou as vendas ao consumidor em 16%, ganhou quota de mercado e cresceu mais do dobro do que o mercado de brinquedos. A LEGO atribui esse desempenho à força da marca, ao portefólio inovador, às parcerias estratégicas, à eficiência operacional e ao investimento em capacidade, retalho, digital e sustentabilidade

A minha leitura é esta: a Playmobil pode tentar subir na escala de valor, mas não pode simplesmente "fazer como a LEGO". A LEGO não subiu apenas por vender brinquedos mais caros. Subiu porque transformou uma peça simples, o tijolo, numa plataforma de construção, coleccionismo, licenciamento, comunidade, experiência de marca e nostalgia adulta.

A Playmobil tem outro ADN. A LEGO vende um sistema aberto: com as mesmas peças posso construir, desmontar, recombinar, inventar, coleccionar e comprar novas extensões. A Playmobil vende sobretudo mundos já figurados: polícia, bombeiros, quinta, piratas, hospital, escola, castelo, etc. São bons para jogo simbólico, mas menos poderosos como plataforma infinita. Isto limita a capacidade de criar o mesmo tipo de ecossistema que a LEGO criou.

A LEGO também percebeu algo essencial: o cliente já não é só a criança. Há crianças, pais, fãs adultos, coleccionadores, gamers, fãs de cinema, de Fórmula 1, de Star Wars, de Harry Potter, de arquitectura, de flores, de tecnologia. 

A Playmobil está a tentar mexer-se nessa direcção. A Horst Brandstätter Group diz que está a investir em transformação, inovação de produto, parcerias e desenvolvimento das áreas core, apesar de resultados temporariamente negativos. Também menciona colaborações com a Federação Alemã de Futebol, uma série com clubes da Bundesliga, parcerias com Mattel e WWE.

Mas há uma diferença importante: isto parece ainda uma tentativa de recuperar relevância; na LEGO, já é uma máquina de criação de relevância.

A Playmobil pode fazê-lo? Sim, mas sem copiar a LEGO. Teria de construir uma proposta própria. O seu território natural não é "construir tudo"; é "encenar mundos". Portanto, a pergunta certa não é "como ser como a LEGO?", mas sim: como transformar mundos Playmobil em experiências, histórias, colecções e comunidades pelas quais as pessoas aceitam pagar mais?

Será tarde demais? Não necessariamente, mas é tarde para uma transição gradual. Quando uma empresa fecha a produção na Alemanha, reduz o pessoal e fala em estabilização, isso sugere que já não está a actuar com base em abundância estratégica, mas sob pressão. A margem de erro é menor. A empresa tem de cortar complexidade, escolher poucos territórios fortes e apostar com convicção. Uma colecção da Bundesliga ou uma parceria com a WWE pode ajudar, mas isoladamente não faz uma nova posição competitiva.

A LEGO transformou o brinquedo numa plataforma. A Playmobil ainda parece estar a tentar salvar o brinquedo como produto. Pode subir na escala de valor, mas só se deixar de pensar apenas em figuras, temas e custos de produção, e passar a pensar em mundos, narrativas, comunidades, experiências e desejo. Caso contrário, a deslocação da produção será apenas uma boa decisão industrial dentro de uma má trajectória estratégica.

Alterar a natureza da pergunta

O postal "Trabalhar melhor não chega":

Termina assim:

"A pergunta estratégica para Portugal e Espanha deve ser: queremos apenas aumentar a eficiência das actividades em que já estamos ou queremos escolher alguns domínios em que possamos subir na formação? 

Dongtan é um lembrete de que produtividade não é só trabalhar melhor. É estar nos sectores certos, no momento certo, com capacidades difíceis de copiar."

Duas notas, de certa forma relacionadas.

A pergunta estratégica para Portugal e Espanha talvez deva ser reformulada.

Não são Portugal nem Espanha que criam empresas capazes de subir na cadeia de valor. Quem cria empresas são empresários, equipas, investidores, clientes exigentes, engenheiros, técnicos, investigadores e gestores. O papel de um país é outro: criar condições para que esse tipo de empresa nasça, cresça, erre, aprenda, exporte e atraia talento.

Isto altera a natureza da pergunta. Não se trata do Estado escolher campeões nacionais, nem de adivinhar o próximo sector milagroso. Trata-se de construir um ambiente em que a descoberta empresarial seja menos improvável: boa formação técnica, capital paciente, energia competitiva, licenciamento previsível, justiça que funciona, fiscalidade estável, universidades ligadas à indústria, clientes sofisticados e regras que não castiguem quem quer crescer.

Há ainda uma segunda cautela. Ninguém sabe, com segurança, quais são os “sectores certos” antes de eles aparecerem. Antes de aparecerem, parecem exóticos, pequenos, arriscados ou irrelevantes. Depois de aparecerem, há uma janela curta em que se pode fazer a diferença: acumular competências, formar fornecedores, criar reputação, ganhar clientes exigentes, aprender mais depressa do que os outros. Mais tarde, à medida que a tecnologia amadurece, o jogo tende a mudar. Entra a escala, entra o preço, entra a comoditização, entram os gigantes.

Dongtan é interessante por isso. Não é apenas uma história sobre trabalhadores que receberam bónus elevados. É uma história sobre uma região que estava no sítio certo quando a procura mundial por memórias avançadas disparou. A riqueza apareceu porque havia empresas, competências, fornecedores, infra-estruturas e uma posição difícil de copiar.

Produtividade não é só trabalhar melhor. É conseguir estar perto das novas frentes de criação de valor antes que elas se transformem em mercados maduros, indiferenciados e esmagados pela escala.

Trabalhar melhor não chega

No jornal El Economista de ontem, "La quimera del trabajo de calidad":

"El ciclo económico expansivo que España ha disfrutado desde el fin de la pandemia ha impulsado la creación de empleo. Así, el número de puestos de trabajo generados desde 2019 supera los 2,8 millones. Pero de esa cifra, solo un 11% son empleos de alto valor añadido. Este bajo porcentaje responde a un problema estructural de nuestro modelo productivo, el cual prioriza el crecimiento extensivo (sumar más trabajadores de bajo coste) frente al intensivo (mejorar la productividad y la innovación). Una estrategia de crecimiento económico que convierte el empleo de calidad en una quimera y que impide reducir la brecha de riqueza per cápita que separa a los españoles del resto de europeos. Solo con políticas que impulsen la inversión se podrá elevar la productividad y crear trabajo de calidad."

Também ontem, mas no FT este artigo, "Samsung factory town becomes luxury hotspot".

O artigo mostra como Dongtan, uma cidade próxima de Seul e integrada no “cinturão dos semicondutores” da Coreia do Sul, está a transformar-se rapidamente graças ao boom da inteligência artificial.

A valorização das empresas Samsung Electronics e SK Hynix, sobretudo nas memórias avançadas usadas em servidores de IA, gerou bónus muito elevados para muitos trabalhadores. Esse dinheiro está a entrar no mercado imobiliário, nas lojas de luxo, nos automóveis importados e no comércio local.

O resultado é uma cidade que era sobretudo uma “factory town” e que agora se comporta como uma zona de grande afluência: apartamentos mais caros, compradores a pagar em dinheiro, vendas de luxo em forte crescimento e maior receita fiscal para o município. 

Ainda esta semana, em "Da catequese moral, à pergunta que nunca é feita", referi-me à Teoria dos Flying Geese.

O artigo do FT encaixa bem com o que costumo escrever: muitos debates sobre produtividade ficam presos à ideia de tornar as empresas existentes "mais eficientes". Isso é importante, mas insuficiente. O salto decisivo ocorre quando uma economia muda de lugar na cadeia de valor. Não é apenas fazer melhor o mesmo; é passar a fazer outra coisa, mais difícil, mais escassa e mais bem paga.

A pergunta estratégica para Portugal e Espanha deve ser: queremos apenas aumentar a eficiência das actividades em que já estamos ou queremos escolher alguns domínios em que possamos subir na formação? 

Dongtan é um lembrete de que produtividade não é só trabalhar melhor. É estar nos sectores certos, no momento certo, com capacidades difíceis de copiar.