Leite de cabra - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte IX)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII e Parte VIII.

Li no Jornal de Notícias de ontem um artigo intitulado "Queijo de cabra em risco devido à falta de leite". O texto explica que a procura pelo queijo é elevada, que o produto está sempre vendido, mas que falta leite porque os produtores são poucos, envelhecidos e desmotivados. Perante isto, pede-se mais apoio do Estado para tornar a actividade atractiva.

A leitura deixa uma sensação estranha. Se a procura é maior do que a oferta, por que não sobe o preço? Por que é que o mercado não corrige a escassez?

A resposta é simples: não estamos perante um mercado a funcionar livremente. O próprio artigo refere que o litro de leite é pago a cerca de um euro, um preço definido administrativamente. Assim, o sinal de escassez não chega ao produtor. Sem variação de preço, não há ajustamento. 

"A ANCRAS paga o litro de leite a um euro ao produtor, mas João Silva garante que o lucro é pouco. "Um carro vai fazer a recolha e percorre 500 quilómetros para apanhar 500 litros. Fica caro."

Se todo o queijo produzido tem venda assegurada e a ANCRAS ganha pouco, então o preço de venda do queijo está demasiado baixo.

Mas mesmo que o preço do leite subisse, o problema dificilmente se resolveria. A oferta é estruturalmente rígida: os produtores são idosos, o trabalho é exigente, a logística é pesada e aumentar a produção leva tempo. Além disso, os jovens que entram na actividade optam por raças mais produtivas e menos exigentes. Não é um erro técnico — é uma escolha racional.

O paradoxo é este: o queijo vende-se bem, mas o sistema que o produz não é viável. Isto levanta uma pergunta que o artigo evita: se o produto tem valor, por que é que esse valor não chega a quem produz o leite? Por que é que o preço final não sobe o suficiente para sustentar a produção?

Esta é a pergunta que o artigo evita.

O paradoxo é este: o queijo está sempre vendido, mas o sistema que o produz não é economicamente viável. Isto significa que o produto tem valor,  mas o modelo de produção não captura esse valor.

A resposta empurra-nos para fora da economia de mercado. O que se procura preservar não é apenas um produto, mas uma raça autóctone, uma paisagem e a ocupação humana do território. São objectivos legítimos, mas são objectivos de política pública, não de mercado.

O problema não é pedir apoios. O problema é a ilusão de que estamos a corrigir uma falha temporária da oferta, quando na verdade estamos a sustentar um modelo que não fecha economicamente. Em algum momento será preciso escolher — e dizê-lo claramente: ou assumimos o queijo como produto raro e caro, ou mudamos o modelo produtivo, ou aceitamos que a sua continuidade depende de subsídios permanentes.

Enquanto não o fizermos, continuaremos a falar de "falta de leite", quando o problema é outro: já não estamos a jogar o jogo da oferta e da procura, mas fingimos que sim.

Há três caminhos possíveis — e só um está a ser assumido implicitamente: 

1. Aceitar que isto não é competitivo → subsidiar como bem cultural/ambiental (museu vivo)
2. Subir drasticamente o preço final → assumir queijo de nicho, raro, caro, quase "luxo". O artigo é um exemplo claro de um sector preso no Quadrante 1, a tentar resolver um problema estrutural com instrumentos que só funcionam… no Quadrante 1.
3. Mudar o modelo produtivo → escala, tecnologia, ou outra raça (abandona-se a serrana)

O artigo fala como se quisesse:

• os benefícios do caminho 2, 
• com os preços do caminho 1,  e 
• a estrutura do passado.

Isso não fecha.

O que falta ao artigo é colocar a pergunta de quadrante: onde está, afinal, o valor deste produto?

Se o queijo tem procura consistente e identidade forte, então há pelo menos dois saltos possíveis, que não estão a ser assumidos.

Um seria um salto para o Quadrante 3: o mesmo produto, novos mercados. Assumir explicitamente o queijo de cabra serrana como um produto raro, identitário, dirigido a consumidores que valorizam origem, história e escassez — e que aceitam pagar por isso. Isso implica mudar canais, narrativa, distribuição e relação com o cliente. Não é apenas “vender mais”; é vender noutro contexto de valor.

Outro seria um salto mais exigente, para o Quadrante 4: não mudar a matéria-prima, mas mudar o que se faz com ela. Tal como no caso do burel de Manteigas, o leite e o queijo podem manter-se, mas a proposta de valor tem de ser outra: experiências, turismo, design alimentar, edições limitadas, integração com território. O produto não muda; muda a ambição.

O que não é sustentável é permanecer no Quadrante 1 e esperar que o Estado substitua permanentemente aquilo que o mercado já não consegue fazer. Nesse cenário, os subsídios deixam de ser um instrumento de transição e passam a ser um modelo de sobrevivência.

O artigo fala de “falta de leite”. Mas o verdadeiro problema é outro: falta uma decisão clara de mudança de quadrante. Enquanto isso não acontecer, continuará a haver procura, continuará a haver escassez, e continuará a pedir-se "mais um bocadinho de apoio", como se o problema fosse técnico, quando é estratégico.

Muitas pistas

A propósito de  "The Risks of Prioritizing Short-Term Revenue Over Customer Fit" publicado na Harvard Business Review.

"Most startups measure success through top-line revenue growth. But beneath vanity metrics often lurks a hidden threat: sales debt. Like technical debt in software development, sales debt accumulates when companies prioritize short-term revenue over ...

...

As the company pushed into new international markets, its engineering team scrambled to build features to meet local requirements. Budgets were fragmented, compromising efficiency. Pressure to chase aggressive revenue targets led sales teams to acquire lower-quality customers that were more likely to churn and less likely to deliver enough revenue to pay back their high acquisition costs. The company was drowning under the burden of expensive integrations, customizations, and consultants, while its core markets languished, creating a vicious cycle that eroded customer lifetime value.

What happened? The startup was struggling with a phenomenon we call sales debt.

...

Similarly, sales debt is what emerges when a company sells to customers that are not a perfect fit, boosting short-term revenue at a cost to its long-term growth, customer relationships, and reputation.

Just as technical debt isn't always a bad thing, sales debt can be used strategically to validate market demand, drive metrics that will help raise money, or gain key logos and testimonials to help future sales. But left unchecked, it can create festering problems with product quality, customer retention, employee morale, and more."

Este artigo trata de um tema-base deste blogue desde os seus primeiros anos: quem são os clientes-alvo?

Trabalhar para os clientes errados, mesmo quando pagam a tempo e horas e são honestos, é perigoso. 

Daí aquela frase:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'"

E aquela outra:

"Volume is vanity; profit is sanity."

Trabalhar para os clientes errados é uma espécie de esquema Ponzi:

"Fazem negócio com um cliente apesar de perderem dinheiro. Depois, quando chega a hora de pagar as contas, é com o dinheiro recebido do cliente seguinte, e assim sucessivamente. Quando, por qualquer motivo, o próximo cliente ou o outro a seguir não aparecem… não há qualquer almofada que ampare o choque. O choque é brutal e mortal. O choque é tanto mais violento quanto mais longo o período anterior de bonança."

Recordar os números de Jonathan Byrnes:

"The truth is that some revenues are very profitable, and some are very unprofitable. If you use profit mapping to look carefully at the net profitability of virtually any company, 20 to 30 percent is profitable, 30-40 percent is unprofitable, and the remainder is marginal. Islands of profit in a sea of red ink."

E as curvas de Stobachoff.

Voltando ao artigo:

"One of the best ways to avoid sales debt is to filter out poor-fit customers as early as possible.

...

Saying no spared the team from being swept up in one of the biggest reputational disasters in recent memory."

Dizer "não" cedo é uma competência estratégica; recusar clientes pode ser uma decisão de sobrevivência.

"They fired all customers outside that segment and rewrote their KPIs and sales compensation plan."

O foco estratégico pode implicar despedir clientes, ou seja, crescer melhor pode exigir encolher primeiro. 

"Most companies don't starve due to a lack of opportunities; they drown due to a lack of focus."

O verdadeiro risco não é perder oportunidades, é perder foco: a disciplina estratégica é um activo raro e decisivo.

Muitas pistas aqui sobre o que é preciso começar a fazer para fugir à zombificação e subir na escala de valor.

É precisamente nesse terreno que tenho trabalhado ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não através de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente o próximo quadrante, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.

Zombies, outra vez e em todo o lado

O FT do passado dia 21 de Janeiro publicou "Two-speed China leaves 'zombie' groups behind". É interessante como o tema da zombificação percorre alguns jornais nestes dias. 

Há dias num tweet encontrei estes números:

Fiquei impressionado com os números da Itália, mas depois pesquisei a evolução do PIB per capita e percebeu-se a estagnação. O PIB sobe, mas a produtividade não, e isso quer dizer ... empobrecimento:

Analisemos o artigo:

"Once a homegrown automotive champion that sold everything from minibuses to sedans, today its loss-making non-BMW operations rank among China's thousands of so-called zombie enterprises, groups that do not generate enough profits to service their debt.

One of its old factories is now rubble, and the group, hit by cut-throat competition and restructured under a new state-owned entity, Shenyang Automobile, has shrunk to producing only Jinbeibranded minivans and components.

...

illustrates the growing dichotomy between China's thriving trade-focused sector and its anaemic domestic economy. While China's world-conquering exporters and innovation clusters can make the country seem like an unblemished economic success, painful technology transitions and faltering domestic demand mean that for many businesses and citizens, these are times of hardship.

Cities such as Shenyang, which turned itself from a centre of heavy industry to an automotive hub during market reforms in the 1990s and 2000s, are struggling to evolve. Shenyang now wants to pivot into electronics and other industries but, like many provinces, is unwilling to let favoured businesses die.

...

Zombie companies now account for more than 12 per cent of total registered companies, more than double the level in 2018 and nearly twice the global proportion,"

O artigo descreve uma China a duas velocidades. Por um lado, Pequim exibe sucesso tecnológico, força exportadora e grandes excedentes comerciais. Por outro, vastas regiões industriais e milhões de trabalhadores ficam para trás, presos a empresas “zombie”, margens em queda e ausência de mobilidade económica real.

As empresas zombie chinesas não são uma anomalia; são uma escolha política. Tal como na Europa, o sistema prefere manter a capacidade produtiva viva — mesmo improdutiva — a aceitar encerramentos, desemprego de curto prazo e a realocação de recursos. O problema é que, ao fazê-lo, congela o futuro. Capital, talento e energia ficam presos a actividades que já não geram valor económico suficiente.

As economias, tal como as empresas, podem sobreviver por algum tempo comprimindo custos e exportando a deflação. Mas, mais cedo ou mais tarde, entram num beco sem saída: as margens desaparecem, o investimento estagna, a qualidade degrada-se e a fragilidade aumenta.

A China descrita neste artigo não é apenas uma história chinesa. É um espelho ampliado do dilema que muitas economias industriais enfrentam quando evitam a pergunta difícil: onde, exactamente, estamos a criar valor — e para quem?

A China está a ganhar volume, não valor. E regressamos à Itália e ao resto da Europa… e ao Japão. 

Reencontrar o mercado

Seth Godin há dias escreveu um texto, "The squeeze" que se conjuga bem com o tema da mudança de quadrante.

"Once a company hits a plateau in its market share, the pressure begins to mount.

...

At this point, there are two options."

Aqui está o momento exacto da bifurcação que descrevo como mudar de quadrante ou ficar preso no quadrante do custo, da comoditização, (quadrante 1). O plateau não é ainda o problema; é o gatilho. O problema surge na escolha que se segue. O texto assume explicitamente que há dois caminhos possíveis, e que eles são qualitativamente diferentes, não apenas tácticos.

O primeiro é o do eficientismo:

"At first, the squeeze focuses on efficiency.

...

That doesn't pay off forever, particularly in competitive markets."

Este é o reconhecimento implícito de que a eficiência tem limites. Corresponde exactamente ao ponto em que o ganho marginal da eficiência se aproxima de zero. Continuar a insistir nela já não é estratégia; é negação. É aqui que muitas organizações recusam aceitar que o modelo chegou ao fim.

"to squeeze people…

"Diminish the quality of life for employees.

...

Raise prices but lower quality and portion size and service at the same time."

Aqui está descrita, sem eufemismos, a lógica da competição por compressão. Não é inovação negativa; é extracção deliberada de valor das relações existentes. É curto prazo puro, feito à custa de capital humano, de reputação e de confiança. 

O segundo é o da subida na escala de valor:

"to re-engage with the market. Innovate. Create opportunities for customers to find more opportunities and value."

Não é sobre cortar custos, mas sobre reencontrar o mercado, criar novas oportunidades de valor percebido. É o movimento de mudança de pico em Mongo, não de aceleração na mesma encosta. Ou como li há muitos anos: "wrong jungle".

"When an organization races to the top, they're very clear about what they're doing. They'll engage their team and the market in a mutual dance toward possibility and improvement.

But when an organization is focused on the squeeze, they know precisely what they're doing, but will obfuscate and deny instead of admitting it.

That should tell you something!"

Como escrevi há anos, "giants invariably descend into suckiness": quando a escala passa a ser o fim, clientes e colaboradores transformam-se em plâncton — unidades a espremer, não pessoas a servir. A eficiência deixa de ser um meio e torna-se uma ideologia. O resultado não é só degradação da experiência; é perda de sentido. 

E é precisamente essa degradação deliberada que cria espaço para Mongo. Quando os grandes abandonam o caminho virtuoso da criação de valor, surgem pequenas elevações por todo o lado, mercados adjacentes: nichos, propostas distintas, empresas que escolhem importar-se. A variedade não nasce apesar da suckiness dos gigantes — nasce por causa dela.

O erro não está em ser eficiente. Está em acreditar que eficiência substitui estratégia. Quando isso acontece, a empresa já não está a subir na escala de valor. Está apenas a adiar a queda.

Os nossos comunistas

O NYT de ontem publicou um artigo muito interessante, intitulado "Vietnam's Leaders Gather to Reinforce Fast-Rising Economy".

Segundo o artigo, ontem começou um dos congressos mais importantes do Partido Comunista do Vietname. Porquê? O jornalista usa uma terminologia cara a Peter Zeihan:

"is facing its best and last chance to "get rich before getting old."

O jornal explica:

"Vietnam, a country of 102 million people, has a shrinking window in which the working-age population will still be large enough to drive rapid growth before the society ages."

O artigo continua com uma abordagem tipicamente asiática e completamente nos antípodas do mindset português, o compromisso com objectivos quantificados:

"But the party is now rushing to reach ambitious targets set by the last congress: raising per capita gross domestic product by about 70 percent to $8,500 by 2030 and building enough of an industrial economy to become a high-income developed country by 2045.

"It is very important for the party to deliver on these goals," said Nguyen Hong Hai, a political scientist at VinUniversity in Hanoi. "The Communist Party's legitimacy will be reinforced by its performance."

Basta procurar neste blogue o que se escreve sobre planos e relatórios de actividades na administração pública. Por exemplo "O plano, onde está o plano?.

Imaginem um país questionar a legitimidade de um partido para governar com base na sua capacidade de cumprir objectivos quantificados?!?!?! 

Reparem, o que é que o PC vietnamita quer? Fazer com que a economia como um todo suba na escala de valor, seduzir as empresas e atrair o investimento de empresas que ainda não existem.

"The party plans to draw up a new model for economic growth, to rely less on low-skilled labor and more on science and technology."

Reparem, o que pode fazer o PC vietnamita descarrilar? O que pode pôr em causa a capacidade de cumprir este objectivo?

"Mr. Lam is seen as a potential transitional figure who could create more amenable conditions for a broader range of private enterprise. But critics stress that the party still prioritizes central control. Despite their low productivity, state-owned and state-favored companies still enjoy special treatment.

...

The country’s main challenge lies with implementing policies that build more openness, efficiency and competition, analysts say. Internally, an oligarchy of state-favored companies with low productivity represent one danger."

Num país comunista como o Vietname, o principal risco para o incumprimento do grande designio de subida da produtividade (subida na escala de valor) reside no poder, na pressão e no lobby das empresas do Estado, conhecidas pela sua baixa produtividade.

Ao chegar aqui a minha mente cínica começou a relacionar esta "oligarchy of state-favored companies" dos países comunistas com as organizações que em Portugal mais defendem o passado, mais têm medo da mudança, mais pressionam os governos para torrar impostos futuros na defesa das suas organizações de baixa produtividade... as CAPs, as AHRESPs, as CCPs, ... (há anos que lhes chamo aqui de funcionários-encapotados) e as centrais sindicais.

Estas organizações funcionam como pequenos comités permanentes de emergência: sempre que o mundo muda, exigem apoios; sempre que a concorrência aperta, pedem regras; sempre que a produtividade é baixa, reclamam subsídios. Tudo em nome da "defesa do sector", que é uma forma elegante de dizer "defesa do modelo que já não funciona".

Veja-se o caso da AHRESP: incansável na defesa de um sector assente em salários baixos, margens frágeis e produtividade insuficiente, mas sempre pronta a explicar que o problema não é estrutural — é falta de apoios, falta de mão-de-obra barata ou excesso de futuro.

Tal como certos quadros do Partido Comunista Vietnamita, estes grupos não são contra o progresso em abstracto. São apenas a favor de que ele aconteça… mais tarde. Ou, idealmente, no sector do lado. O Nuno lembrou-me ontem ao almoço a 1ª lei de Arroja. Aqui, o essencial é garantir que o Estado amortece a concorrência, suaviza a realidade e transforma a adaptação num direito opcional.

No fim, a lógica é impecável: num mundo competitivo, a melhor estratégia não é mudar, é pedir protecção. A produtividade pode ser baixa, os salários insuficientes e o modelo insustentável — desde que haja subsídios, tudo se torna ideologicamente defensável.

O problema é que o futuro, ao contrário do Estado, não concede apoios. E não espera por resoluções sectoriais.

Subir de quadrante é, inevitavelmente, um acto político.

Promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais 

O subtítulo do meu blogue é deliberadamente provocatório. Não porque defenda abusos, privilégios ou protecção estatal, mas porque recuso uma ideia profundamente enraizada, e profundamente errada, sobre o que é a concorrência "saudável".

Quanto mais usamos métricas, mais nos comparamos.

Quanto mais nos comparamos, mais nos organizamos em rankings.

E rankings são, por definição, jogos de soma zero.

Na vida real, e na economia real, o valor não é de soma zero. A obsessão com comparações empurra empresas para hierarquias artificiais, onde todas competem segundo os mesmos critérios, perseguem o mesmo "one best way" e acabam inevitavelmente numa corrida para o fundo. A verdadeira ambição não é estar no topo da hierarquia. É sair da hierarquia.

Durante demasiado tempo, falámos de concorrência como se fosse guerra ou desporto. Em ambos os casos, há um vencedor único, um conjunto fixo de regras e um prémio exclusivo. Mas os mercados não funcionam assim. Nos negócios, não há um único concurso. Há muitos concursos em simultâneo, com base em necessidades, clientes e propostas de valor distintas.

Quando todas as empresas tentam ser "as melhores" segundo os mesmos critérios, entram em rota de colisão. Copiam práticas, imitam produtos, comparam preços e acabam indiferenciadas. Os clientes, privados de escolha real, compram apenas com base no preço. As margens evaporam-se. A rentabilidade deteriora-se. Este é o Quadrante 1 em estado puro: commodity, fácil substituição, valor indiferenciado. Race to the bottom.

É precisamente aqui que entram os chamados "monopólios informais".

Não falo de monopólios protegidos pelo Estado, nem de crony capitalism. Falo de situações em que uma empresa consegue servir um determinado grupo de clientes de forma tão específica, tão distinta e tão difícil de comparar que escapa à concorrência directa. Pequenos monopólios funcionais, simbólicos ou relacionais, criados pela diferenciação - aquilo que Edward Chamberlin chamou concorrência monopolística e que tantos economistas sempre olharam com desconfiança, porque as marcas, a singularidade e a diferença estragam os modelos teóricos limpos.

Os exemplos das pequenas empresas de bens de consumo são esclarecedores. Muitas crescem mais, crescem mais depressa, praticam preços superiores e resistem melhor à erosão competitiva. Não por falcatrua ou ilegalidade, mas porque criam valor de forma diferente. Constroem propostas que não são facilmente substituíveis. Criam pequenos monopólios informais - e, com isso, retornos superiores.

É isto que entendo por subir na escala de valor.

É isto que significa sair do Quadrante 1 e mover-se para os Quadrantes 3 ou 4.

Nesses quadrantes, margens elevadas deixam de ser um problema moral. São frequentemente sinais de diferenciação real, de escassez construída ou de coordenação eficiente de um ecossistema. O preço deixa de ser o árbitro supremo porque deixa de haver comparação directa. É por isso que insisto que não existem boas-práticas universais: tudo o que é universal é, por definição, imitável — e tudo o que é facilmente imitável acaba inevitavelmente no Quadrante 1.

É também aqui que a regulação frequentemente se perde.

Quando a União Europeia fala de “preços excessivos”, “posição dominante” ou “abuso exploratório”, está a usar implicitamente uma lógica válida apenas para mercados de commodity. Assume que preço alto é abuso, que margem alta é falha de mercado, que dimensão implica exploração. Esses critérios fazem sentido no Quadrante 1. Aplicá-los a empresas dos Quadrantes 3 ou 4 é confundir a criação de valor com o abuso de poder.

Esta lógica, julgo que se encaixa bem com o que Javier Milei e Federico Sturzenegger, o ministro argentino da desregulação e transformação do Estado, escreveram num artigo publicado na revista The Economist  do passado dia 17 sob o título “A plea to rein in regulators, not big companies”. 

Segundo eles, o erro central do regulador europeu não é combater barreiras artificiais à entrada — isso é essencial. O erro é julgar mercados diferenciados com métricas pensadas para mercados indiferenciados. Ao fazê-lo, o regulador achata a paisagem competitiva, atacando os picos de Mongo. Desincentiva a diferenciação e empurra todo o sistema de volta para a concorrência de preço.

É precisamente contra isso que proponho Mongo: a ideia de que não existe uma única estrutura legítima de mercado. Num mundo Mongo há muitos picos, muitas formas de criar valor e espaço para coexistência. A verdadeira concorrência não elimina diferenças; amplifica-as.

Quando digo que sou promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais, estou apenas a afirmar isto: a boa economia não nasce da uniformidade, nasce da diferença. E subir na escala de valor não é um truque de marketing — é uma mudança de quadrante, com todas as implicações estratégicas, culturais e, sim, políticas que isso acarreta.

Milei e Sturzenegger escreveram:

"The crucial question is not whether some firm currently has a large share, but whether entry is blocked — and, more often than not, it is the government itself that blocks entry."

Em Mongo:

• as barreiras tecnológicas → são aceitáveis (são o prémio do engenho);
• as barreiras organizacionais → são naturais (aprendizagem, coordenação);
• as barreiras regulatórias artificiais → são patológicas.

O regulador pensa que está a combater o "monstro grande". Na prática, está a proteger o pico único, impedindo novos picos de emergir.

Isto explica por que tantos sectores parecem "concentrados": não porque não haja alternativas possíveis, mas porque o sistema não permite experimentar novos picos. 

Quanto mais uma empresa:

• se diferencia,
• constrói escassez,
• cria linguagem própria,
• redefine categorias,

mais parece “suspeita” a olhos regulatórios treinados no Quadrante 1.

Subir de quadrante é, inevitavelmente, um acto político.

Quando até o Financial Times sussurra sobre a morte

Ao longo dos anos, tenho escrito aqui sobre a importância de subir na escala de valor e de deixar as empresas morrerem.

Houve um tempo em que até sugerir que a morte económica pudesse ser necessária era considerado moralmente inaceitável. Dizer que empresas deveriam falhar, que empregos deveriam desaparecer ou que sectores deveriam encolher era visto, no melhor dos casos, como insensível; no pior, como desumano.

Esse tabu começa a estalar agora.

Num artigo do passado dia 16 de Janeiro, o Financial Times coloca uma pergunta desconfortável: "Would a ‘mild zombie apocalypse’ be a good thing for the UK economy?" O simples facto de esta pergunta poder hoje ser feita, precisamente nesse jornal, já é significativo.

O ponto de partida do artigo é sólido e baseado em evidências empíricas. As diferenças de produtividade entre empresas são enormes. Como o texto assinala:

"turnover per employee is around 17 times higher in the top decile of construction companies than in the bottom decile."

Não se trata de uma diferença marginal; é um fosso estrutural. 

Mais importante ainda, o artigo reconhece algo que durante muito tempo foi politicamente incómodo dizer em voz alta: o crescimento da produtividade não resulta apenas da inovação e da difusão de novas ideias, mas também da saída:

"An important component [of productivity growth] has come from zombified companies and jobs shrinking away."

Esta é uma admissão relevante.

O artigo reconhece também que o Reino Unido, tal como muitas economias avançadas, se tornou pior a fazer este tipo de limpeza estrutural:

"Over the 2000s and 2010s the UK economy, along with many others, seemed to become worse at clearing out its zed heads."

A rotação de empregos entre empresas em declínio e em crescimento diminuiu, e a mobilidade sectorial abrandou. A economia tornou-se mais pegajosa, menos dinâmica, mais relutante em largar.

Existem, sugere o artigo, alguns sinais ainda tímidos de inversão.

"In 2024 job destruction from closing companies was at its highest rate since 2011."

Taxas de juro mais elevadas, o aumento dos preços da energia e subidas do salário mínimo poderão estar a pressionar as empresas mais fracas.

"Could higher interest rates, energy prices and minimum wages be clearing out zombified bits of the economy?"

Até aqui, tudo bem.

E, no entanto, apesar de todos os seus méritos, o artigo nunca ousa dizer claramente o que já sabe.

A linguagem do medo

O primeiro sinal está na linguagem. O apocalipse tem de ser “mild”. Os sinais são “early”. A avaliação da Resolution Foundation é cuidadosamente rodeada de reservas. Como a própria autora nota:

"I would probably emphasise the ‘early’ part of the Resolution Foundation’s assessment."

Cada ideia forte é suavizada antes de poder entrar na sala.

Isto não é acidental. Reflecte um profundo desconforto com a ideia de morte económica. O artigo anda à volta do tema, aponta para ele, chega mesmo a brincar:

"a bit of gore could be tolerable"

Mas nunca o encara de frente.

O segundo sinal está no enquadramento moral. As perdas de emprego são repetidamente descritas como devastadoras, e com razão. “Job losses can be devastating, and their victims deserve help,” insiste o artigo. Mas a repetição cumpre também outra função: funciona como um pedido de desculpa antecipado por sequer admitir o argumento.

A mensagem implícita parece ser: sabemos que isto pode ser necessário, mas por favor não pensem que somos desumanos por o dizer.

O terceiro sinal está no ponto onde o artigo pára.

A pergunta que fica por fazer

Perto do final, o Financial Times chega àquilo que é, de facto, o núcleo de todo o debate:

"For a truly happy ending, the cleared-out zombies need to be replaced by healthier humans."

Esta frase carrega muito peso. Reconhece que a destruição sem regeneração não resolve nada. Reconhece implicitamente que a saída é apenas metade da história.

Mas o artigo não coloca a pergunta óbvia que se segue.

Se o crescimento da produtividade depende em parte da saída, se a saída tem sido sistematicamente suprimida durante décadas, e se os zombies ocupam espaço que empresas mais saudáveis poderiam usar, então o verdadeiro enigma não é saber se a destruição é desagradável. Ela é-o sempre.

O verdadeiro enigma é este: O que é, exactamente, que tornou as economias modernas tão receosas de deixar morrer?

Que políticas, incentivos e hábitos institucionais transformaram o fracasso em algo a evitar a quase qualquer custo? Porque é que impedir a saída se tornou um objectivo implícito da gestão económica? E o que acontece a um sistema que suprime um dos seus próprios mecanismos de renovação?

O artigo do Financial Times aproxima-se destas perguntas, mas não as atravessa. Trata a zombificação como um efeito colateral lamentável, em vez de a reconhecer como o resultado previsível de escolhas feitas em nome da estabilidade.

Essa hesitação é compreensível. Nomear a morte como uma característica, e não como um defeito, do progresso económico continua a ser quase um tabu. Ainda hoje, tem de ser sussurrado, suavizado, rodeado de cautelas.

Mas, uma vez iniciado o sussurro, torna-se difícil travar o desdobrar da lógica.

Se o crescimento da produtividade depende da saída, se os sistemas se tornam rígidos quando a saída é bloqueada, e se os zombies persistem porque construímos instituições para os proteger, então o verdadeiro perigo pode não ser o de a destruição ir longe demais, mas o de não ir suficientemente longe.

É este o pensamento para o qual o artigo aponta, mas que ainda não consegue abraçar plenamente.

No próximo texto, quero abandonar os eufemismos e olhar directamente para o próprio mecanismo: porque é que a produtividade cresce por selecção, e não por esforço — e porque é que os sistemas que recusam a morte acabam por perder a capacidade de aprender.

Uma nota final

Ao longo deste artigo falei de morte económica, de zombies e de sistemas que perdem a capacidade de aprender.

Mas há uma alternativa clara entre desaparecer e sobreviver em estado comatoso: subir na escala de valor e voltar a criar vida económica real.

Ao longo dos últimos 30  anos tenho ajudado empresas a fazer precisamente isso — não com discursos inspiracionais, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, processos e execução, combinando o Balanced Scorecard, a Teoria das Restrições e a abordagem por processos.

Se quiser perceber como uma empresa pode sair da lógica da sobrevivência, libertar capacidade, focar no que realmente cria valor e construir, de forma deliberada, o desempenho futuro, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Não é por causa do custo, mas é por causa do custo

O JN do passado dia 13 de Janeiro publicou um artigo intitulado "Crise na indústria contraria queda nacional do desemprego".

O texto pode ser comentado a partir de vários ângulos, mas escolho fazê-lo com base na seguinte afirmação de João Cerejeira, economista da Universidade do Minho, a propósito sobretudo das empresas dos sectores têxtil e do calçado, onde os encerramentos e o desemprego têm aumentado:

"As afetadas são, sobretudo, empresas em que 'o fator de competitividade era o custo e não a qualidade do produto, aquelas empresas que trabalham por subcontratação para grandes marcas internacionais', que acabam por encerrar por não conseguirem competir com empresas estrangeiras que têm mão de obra mais barata."

Esta leitura contém, a meu ver, duas simplificações perigosas.

Primeiro, a ideia de que o factor de competitividade era o custo.

Segundo, a ideia de que a qualidade do produto é um factor de competitividade. 

Desde que Portugal deixou de ser a "china" da Europa (recordar os números do desemprego no primeiro trimestre de 1992), antes de haver a China, o custo deixou de ser uma vantagem competitiva estrutural.

As empresas portuguesas destes sectores têm, naturalmente, de vigiar os custos, mas os clientes não compram por causa dos custos. Compram por causa de uma vantagem competitiva concreta, que durante anos esteve associada à flexibilidade, às pequenas séries, à rapidez de resposta e à proximidade aos mercados europeus. Esses eram os order winners. O custo era apenas um order qualifier.

O problema é que todas as vantagens competitivas são transitórias. Quando essa vantagem se erosiona — porque empresas de outros países passam a oferecer a mesma flexibilidade e rapidez, combinadas com preços mais baixos — o cliente perde-se pelo custo. Não porque o custo fosse a vantagem inicial, mas porque passou a ser o critério de desempate quando a diferenciação deixou de existir. As empresas portuguesas não ganharam clientes pelo custo; perderam-nos pelo custo, mas o custo nunca é uma vantagem competitiva.

Segundo, falar hoje de “qualidade” como vantagem competitiva — entendida como ausência de defeitos — parece-me algo arcaico. As empresas portuguesas do têxtil e do calçado não perdem clientes por falta de qualidade. A qualidade tornou-se um dado adquirido, um requisito mínimo de entrada no jogo. O que decide já não é a qualidade do produto, mas a capacidade de oferecer algo que não seja facilmente replicável: design, integração na cadeia de valor do cliente, velocidade, fiabilidade, serviço, nicho. Quando isso desaparece, a qualidade, por si só, não salva ninguém.

P.S.: Weird, fica-se com a ideia de que João Cerejeira crê que trabalhar por subcontratação para marcas internacionais é marginal nestes sectores. 

Curiosidade do dia

Esta curiosidade do dia merece um título: O anonimato

No passado dia 14 de Janeiro o JN publicou o artigo "Produção cerâmica ameaçada por falta de imigrantes legais".

O que me chamou a atenção foi o pormenor:

"LEIRIA - Uma empresa exportadora de cerâmica, de mão de obra intensiva, situada na área da Comunidade Intermunicipal da Região de Leiria (CIMLR), poderá ter de parar uma das linhas de produção, devido ao atraso da Agência para a Integração, Migrações e Asilo AIMA) na análise dos processos de regularização dos trabalhadores imigrantes. A situação foi relatada ao JN como sendo "dramática" ', pois a fábrica corre o risco de não conseguir entregar encomendas."

A empresa não ser identificada ... a omissão do nome da empresa não é um detalhe jornalístico neutro; é parte integrante da história.

Quando um artigo fala de “uma empresa exportadora de cerâmica” em risco de parar as linhas de produção, descreve a situação como “dramática” e aponta responsabilidades administrativas e políticas, mas apaga o nome, está a fazer duas coisas ao mesmo tempo. Por um lado, protege a empresa da exposição pública. Por outro lado, retira densidade ao problema estrutural que costumo sublinhar quando falo da importação de "paletes de mão de obra barata".

Sem nome, a empresa transforma-se num caso abstracto, quase inevitável: “a cerâmica”, “o sector”, “a região”. Desaparece a pergunta incómoda sobre que modelo produtivo está em causa, há quanto tempo depende de trabalho intensivo, de baixos salários, de substituição contínua de pessoas em vez de investimento em processos, produto ou posicionamento. A narrativa fica incompleta porque o problema passa a ser apenas a falta de imigrantes legais, e não a fragilidade de um sistema económico que só funciona com a abundância permanente de mão de obra barata.

Ao não nomear a empresa, evita-se discutir se ela compete por preço num mercado saturado, se acrescenta valor suficiente para pagar melhores salários, se investiu, ou não, em produtividade, automação, design, marca ou nicho. Fica apenas a urgência administrativa, não a responsabilidade estratégica.

Há também um efeito simbólico. Quando os sectores dependentes de mão de obra barata são tratados como vítimas anónimas, reforça-se a ideia de que o problema vem sempre de fora: da AIMA, do estado, dos atrasos, da burocracia. Nunca do interior das escolhas feitas ao longo dos anos. E isso é precisamente o contrário do debate que procuro desenvolver: enquanto não se discutir que empresas queremos ser, continuaremos a discutir apenas quantas pessoas precisamos importar para manter tudo igual.

O silêncio sobre o nome não protege apenas a empresa. Protege o modelo. E é por isso que ele merece ser sublinhado. 

"poderiam ser uma boa base para repensar um futuro..."

Recomendo a leitura de "Há uma região de Portugal onde a pobreza não pára de crescer. A culpa é da "falta de atenção" do Estado e do crescimento da "imigração precária""

Há uma ligação directa — e raramente assumida — entre o que o artigo sobre o Alentejo expõe, o que tenho vindo a escrever sobre a importação de "paletes de mão de obra barata" e aquilo a que chamo mudança de quadrante.

Quando falo de mudança de quadrante, refiro-me a algo muito simples e muito exigente: mudar o que se produz e/ou para quem se produz, em vez de insistir eternamente no mesmo produto, no mesmo mercado e no mesmo modelo mental. Ora, o que o artigo da CNN Portugal descreve no Alentejo é precisamente o oposto disso: um território e um conjunto de actividades económicas que não mudaram de produto, não mudaram de mercado e não mudaram de lógica competitiva. Recordo o oposto em "O foco certo".

A agricultura intensiva, a construção e os serviços pouco qualificados, como a restauração, continuam a produzir essencialmente o mesmo tipo de valor, para os mesmos mercados, com a mesma promessa implícita: custo baixo. Perante pressão competitiva, envelhecimento demográfico ou escassez de mão de obra local, a resposta não foi subir de quadrante. Foi esticar o modelo. E esticar o modelo, neste caso, significou importar trabalho barato para manter o denominador baixo na equação da produtividade.

Aqui entra a segunda ideia-chave: a obsessão com o denominador. A produtividade é um rácio. Mas a maioria das organizações, sectores e políticas públicas só conhece uma forma de a “aumentar”: reduzir custos, reduzir salários relativos, reduzir exigência, reduzir investimento por unidade produzida. Ou seja, trabalhar apenas o denominador. É exactamente isso que a importação massiva de mão de obra precária faz: permite produzir o mesmo, para o mesmo mercado, com custos controlados — à custa de salários baixos, rendimentos comprimidos e pobreza persistente.

O problema é que esta estratégia não cria competitividade sustentável. Cria apenas sobrevivência estatística. Os números de emprego podem aguentar-se, o output físico pode crescer, mas o valor criado por pessoa não sobe. E quando o valor não sobe, os salários não sobem. O artigo da CNN é devastador precisamente por isso: mostra uma região onde há actividade económica, há trabalho, há crescimento de certos sectores — e, ainda assim, a pobreza aumenta. Isto não é um acidente. É o resultado lógico de um modelo que se recusa a mudar de quadrante. Percebem a beleza e a eficácia do modelo dos "Flying Geese"?

Mudar de quadrante implicaria fazer perguntas diferentes. Não "como faço isto mais barato?", mas "por que é que alguém nos paga, e quanto, por isto?". Implicaria mudar o produto (mais valor, mais diferenciação, mais tecnologia, mais marca), mudar o mercado (clientes menos sensíveis ao preço, cadeias de valor mais exigentes) ou ambos. Mas isso exige capital, tempo, risco, aprendizagem e, sobretudo, aceitar que nem todas as empresas sobreviverão à transição. É aqui que entra a tentação política e empresarial de adiar o inevitável através da mão de obra barata.

A importação de trabalhadores precários funciona, assim, como um anestésico económico. Reduz a dor imediata, mas impede a subida na escala de valor. Mantém vivos modelos que já não geram valor suficiente e bloqueia a realocação de recursos — capital, talento, energia empreendedora — para actividades mais produtivas. Em vez de destruição criativa, temos conservação defensiva, zombificação. Em vez de mudança de quadrante, temos afundamento progressivo no mesmo. Temos um mundo em que a DVD leadership team está ao comando da coisa. 

O caso do Alentejo é particularmente cruel porque torna visível algo que, noutros contextos, fica escondido por médias nacionais: emprego pobre não é uma fase de transição; é um estado estacionário quando o modelo não muda. E nenhuma política social consegue compensar estruturalmente uma economia que insiste em competir apenas pelo custo.

No fundo, o que estes textos, o da CNN e os que tenho vindo a escrever, mostram é isto: não há neutralidade em não mudar. Quem não muda de produto nem de mercado escolhe, implicitamente, competir pelo preço. E quem compete pelo preço acaba, mais cedo ou mais tarde, a competir pela pobreza, importada ou doméstica.

A verdadeira mudança não está em “acolher melhor” ou “regular melhor”. Está em mudar de quadrante. Tudo o resto é gestão do declínio com linguagem moral.

Aquela frase de Munchau é profunda:

"It's no longer about how you do it; it's about what you do."

Se uns não fossem prisioneiros da demagogia populista, e outros da teologia da libertação barata, artigos como este da CNN poderiam ser uma boa base para repensar um futuro ... e BTW, mostrar que não é só uma questão de atitude à la Cristiano Ronaldo, mas isso fica para postal futuro. 

Recordo, da "Curiosidade do dia" de ontem:

"O que os dados mostram é que adiar a destruição criativa não a elimina; apenas a concentra no tempo. A “morte” que não acontece aos poucos acaba por chegar em massa.

Economias que não deixam morrer a tempo acabam por enfrentar mortes mais violentas — não por escolha, mas por exaustão do sistema."

Fico a torcer para que este gigante consiga dar a volta nesta revolução

Há dias o JdN publicou, "Michelin fecha acordos para compra da Cooley e da Tex Tech". As primeiras perguntas que me ocorreram foram: 

• Quem são a Cooley e a Tex Tech?
• Por que terá a Michelin feito este negócio?

Primeiro, o que tenho escrito acerca da Michelin ao longo dos anos? A Michelin é um dos gigantes que sigo com atenção e torço pelo sucesso da empresa, porque julgo estar a fazer o que os gigantes não costumam fazer.

Durante anos referi aqui a Michelin para relatar a sorte de todos os gigantes que continuam a jogar um jogo onde perderam a vantagem competitiva: "Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy":

• 2019 - Para reflexão
• 2024 - Sem transição, sem dor, ... não vamos longe
• Fevereiro de 2025 - "a problem money may be unable to solve"

E depois de todos estes sinais de declínio, de recuo em recuo, algo de diferente:

• Maio de 2025 - É melhor agir enquanto ainda temos escolha

No entanto, o que a publicação recente do JdN parece ilustrar é uma evolução ainda mais interessante e radical. No postal de Maio de 2025 escrevi:

"E volto a este postal sobre pelo menos ter um plano, pode até ser um mau plano, mas dá para começar a caminhar e apanhar inputs do contexto, como os desta outra velha estória de como um mapa dos Pirinéus serviu para descobrir o caminho nos Alpes."

Quem são a Cooley e a Tex Tech?

A Cooley é uma empresa norte-americana especializada em tecidos industriais revestidos, usados em aplicações técnicas exigentes: protecção, membranas, revestimentos funcionais, ambientes industriais críticos.

A Tex Tech Industries é um produtor de têxteis técnicos de alto desempenho, com forte competência em design, engenharia de materiais e fabrico de pequenas séries para aplicações onde o desempenho é mais importante do que o preço.

Em comum, ambas operam em nichos B2B especializados, com elevados requisitos técnicos, forte componente de engenharia e clientes pouco sensíveis ao preço unitário. Tudo cheira a margens mais altas.

Quando trabalhei na Têxtil Manuel Gonçalves recordo que havia uma empresa do grupo chamada Rayon ou Rayone que fabricava os componentes têxteis (rayon/nylon) usados para reforçar a estrutura dos pneus. Pode ter sido deste tipo de contacto com têxteis técnicos que tenha nascido esta caminhada.

Por que terá a Michelin feito este negócio?

A Michelin não as comprou para ganhar escala, nem para aumentar volume. Comprou-as para adquirir competências. Sobretudo:

• know-how profundo em materiais compósitos e têxteis técnicos; 
• acesso a mercados industriais adjacentes onde a Michelin já tem base tecnológica, mas não presença directa; e
• capacidades de customização, co-desenvolvimento com clientes e inovação aplicada, difíceis de construir internamente a partir de uma lógica industrial de grande escala.

É uma aquisição de activos intangíveis (conhecimento, pessoas, relações com clientes), não de capacidade produtiva indiferenciada.

Isto tem tudo a ver com a subida na escala de valor. A Michelin desloca o foco de mercados massificados e pressionados por custo para mercados onde o valor é definido por:

• fiabilidade;
• desempenho técnico; e 
• redução de risco para o cliente.

Em vez de vender um produto standard, passa a vender soluções técnicas integradas, muitas vezes desenhadas em conjunto com o cliente, com margens mais elevadas e relações de longo prazo. Deixa de depender do autóvel e abre portas para um portefólio muito mais resiliente:

• Aeroespacial e defesa (pequeno volume, margem muito alta) - isolamento térmico, protecção balística e resistência ao fogo.
• Mobilidade especial (não automóvel de massa, menos volumes, mas contratos recorrentes e margens superiores.) - durabilidade, segurança e redução de falhas operacionais 
• Equipamentos de protecção e segurança industrial (o custo do material é irrelevante face ao custo de um acidente)
• Energia e infraestruturas críticas - mercados regulados, intensivos em energia e pouco sensíveis ao preço unitário. O valor está na fiabilidade e no ciclo de vida, não no custo inicial.
• Construção técnica e arquitectura funcional
• Medical & life sciences (baixo volume, altíssimo valor)

Todos estes mercados partilham quatro características:

• B2B especializado (não consumo de massa) 
• Critérios técnicos dominam o preço 
• Elevadas barreiras à entrada 
• Relações de longo prazo

É por isso que são "pequenos" em volume… mas muito grandes na criação de valor.

É claro que a "estória" só acaba quando a senhora gorda canta, mas fico a torcer para que este gigante consiga dar a volta nesta revolução. Há o contexto externo e o contexto interno, e em ambos há muitos membros da "DVD leadership team". Por exemplo, os políticos franceses diante do encerramento da histórica unidade de Cholet.

Termino com uma citação:

 "It's no longer about how you do it; it's about what you do."

Citação retirada de "Kaput - The End of the German Miracle" de Wolfgang Munchau  

Ginásios - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte VII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V e Parte VI.

Nos últimos dias, cruzei-me com uma reflexão sobre o sector dos ginásios, que vale a pena ler com atenção. Não porque diga algo radicalmente novo, mas porque expõe, de forma quase brutal, um problema estrutural: os ginásios não estão a perder margens por falta de tecnologia, dados ou inteligência artificial. Estão a perdê-las porque continuam presos ao mesmo quadrante.

Recomendo a leitura destes dois postais no LinkedIn antes de continuar.

No essencial, todos vendem exactamente a mesma coisa: acesso. Acesso ao espaço, às máquinas, às aulas, às ferramentas de recuperação. Mudam os logótipos, os layouts e os pacotes comerciais, mas o jogo mantém-se. E quando o jogo é o mesmo para todos, o preço torna-se inevitavelmente o campo de batalha. Quando isso acontece, ninguém ganha.

Este padrão não é exclusivo dos ginásios. É o mesmo mecanismo que tenho vindo a descrever nesta série: Inovar é mudar de quadrante, não só de produto. Vi-o no chocolate, no azeite, no leite, no queijo. Produtos tecnicamente estáveis, cuja matéria-prima pouco muda, mas cujo valor se transforma quando seu significado muda. Não é a tecnologia que cria o salto. É o enquadramento. É o quadrante.

A maioria dos ginásios permanece no Quadrante 1: mesmo produto, mesmo mercado, mesma proposta implícita. Todos acrescentam mais coisas “incluídas” no preço — mais aulas, mais horários, mais equipamentos — numa lógica de mais por menos que é apenas outra forma de dizer "comoditização". O resultado é previsível. O que ontem era premium torna-se standard. O que diferenciava passa a ser indiferente. O que justificava o preço transforma-se em expectativa básica.

Group training, saunas ou ice baths seguiram exactamente esse caminho. Tal como o azeite, quando perde identidade e se torna volume. Tal como o chocolate quando troca cultura por eficiência. O produto pode manter-se, mas o valor esvai-se.

É aqui que entra a ilusão tecnológica. Nunca houve tantos dados, tantos wearables, tantas ferramentas de inteligência artificial. E, no entanto, a maioria dos ginásios continua a operar como em 2015. Não porque a tecnologia falhe, mas porque está a ser usada como acessório, como “add-on”, e não como alavanca para uma mudança estrutural.

Tal como no chamado Quadrante 2 — quando se muda o produto sem mudar a percepção — a inovação torna-se invisível. Adiciona-se uma app, alguns dashboards, relatórios automáticos, mas o cliente continua a comprar exactamente a mesma coisa: acesso. É mudar de roupa no escuro. Talvez seja importante, mas ninguém nota.

A verdadeira mudança de quadrante exige algo bem mais incómodo: deixar de vender acesso e passar a vender resultados. Isso implica um salto. Não é melhor localização, nem mais máquinas, nem mais serviços incluídos. É outra proposta: planos personalizados, nutrição personalizada, acompanhamento contínuo, responsabilidade partilhada, compromisso explícito com resultados.

Aqui, a inteligência artificial deixa de ser um gadget e passa a ser infra-estrutura do modelo de negócio. Não para baixar preços, mas para sustentar valor. Exactamente como no azeite premium: identidade clara, narrativa coerente, educação do cliente, canais certos e uma escolha consciente por menos clientes — mas melhores clientes.

Menos volume. Mais significado.

Curiosamente, esta lógica não é nova. Quem treina com acompanhamento adere mais, confia mais, permanece mais tempo e aceita pagar mais. O valor suplementar não nasce da tecnologia, mas da competência percebida e da confiança construída. O modelo torna-se mais exigente, mas também mais robusto: menos dependente do preço, menos vulnerável à cópia, menos exposto à corrida para o fundo.

Os ginásios são apenas mais um exemplo de um padrão transversal. Quando todos competem no centro, ninguém cria valor. Quando alguém escolhe outro quadrante, cria espaço para margens, identidade e futuro.

Inovar não é ter melhores máquinas.
Não é ter mais dados.
Não é acrescentar inteligência artificial.

Inovar continua a ser, como no azeite ou no chocolate, uma decisão de mudança de quadrante. E isso é, antes de tudo, uma escolha estratégica — não tecnológica.

Outro chocolate - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte VI)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV e Parte V.

O The Times do passado Domingo trazia um pequeno artigo sobre a Cadbury, "Chocolate resistance melts".

Em 2010, a Cadbury, então a segunda maior empresa de confeitaria do mundo, foi adquirida pela norte-americana Kraft Foods por £12 mil milhões, numa oferta hostil. A operação enfrentou forte oposição no Reino Unido por parte do governo, dos sindicatos e dos media, e a própria Cadbury alertou para a perda da sua cultura única. Apesar disso, e após pressão de accionistas de curto prazo, incluindo hedge funds, o conselho acabou por recomendar a venda. Pouco depois, a Kraft foi duramente criticada por encerrar uma fábrica que se tinha comprometido a manter aberta durante as negociações.

Isto foi motivo para pensar nas mudanças de quadrante que não aprovo (mas quem sou eu, só um anónimo da província).

A Cadbury é mais um exemplo de mudança de quadrante… mas que resultou numa descida na escala de valor.

Durante décadas, a Cadbury operou num quadrante raro e difícil de replicar. Produto massificado, sim, mas com identidade institucional forte, cultura própria, legitimidade social e um contrato implícito com trabalhadores, comunidades e consumidores.

A aquisição pela Kraft Foods (e, depois, a integração na Mondelez International) representou, tecnicamente, uma mudança de quadrante. De empresa autónoma para marca, dentro de um portefólio global; de instituição com propósito próprio para activo optimizado financeiramente; de governação enraizada para gestão à distância, orientada por métricas.

O produto não mudou radicalmente. O mercado até cresceu. As receitas continuaram a subir.

Mas o quadrante mudou para pior, na minha opinião.

Porquê? Porque a Cadbury trocou identidade por escala, confiança por eficiência, capital institucional por capital financeiro.

No novo quadrante, a marca é mais rentável no curto prazo, mas mais frágil no longo prazo. Depende de campanhas emocionais e de nostalgia para compensar a perda de substância. Já não cria um "excesso de significado"; limita-se a competir por atenção num portefólio já saturado.

Este é o ponto essencial: nem toda a mudança de quadrante significa progresso.

Há mudanças que aumentam as margens, mas destroem aquilo que não cabe numa folha de Excel: legitimidade, lealdade profunda, margem moral para errar, capacidade de mobilizar pessoas.

Incrível como isto me faz recuar a um artigo do USA Today de 2001, no qual descobri David Meister. O mesmo David Meister que relata esta história do início da sua vida profissional e que relaciono com estas mudanças de quadrante, em busca de mais eficiência, em vez de mais significado.

Conservas, queijo e leite - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte V)

Parte I, Parte II, Parte III e Parte IV.

No último mês tenho-me cruzado com vários exemplos curiosos que, vistos isoladamente, parecem meras notas de rodapé mediáticas. Mas juntos contam uma história importante para quem produz bens tradicionais e sente o aperto da comoditização.

Não é o produto que muda. É o seu significado.

Num episódio recente do Diary of a CEO, uma médica associada à dieta cetogénica falava das conservas de sardinha quase como um alimento “mágico” para a saúde metabólica. A sardinha não se tornou mais artesanal, nem mais gourmet. Tornou-se funcional. Moderna. Relevante para um novo público. Mudou de quadrante.

O mesmo acontece com o queijo. Um artigo do The Times do passado Sábado cita investigação académica que associa certos queijos gordos a benefícios na memória e a menor risco de demência. Durante anos, o queijo foi tratado como indulgência culpada; agora reaparece como potencial aliado da saúde cognitiva. O produto é o mesmo. A narrativa — e o mercado — são outros.

Há ainda o caso do leite. Depois de uma década a ser demonizado como inflamatório, pouco ético ou ambientalmente problemático, o leite de vaca está a regressar. A revista The Week USA descreve este retorno como uma inversão cultural: perante a fadiga das alternativas vegetais ultra-processadas, o leite passa a ser visto como algo mais puro, mais “real”, até ligeiramente subversivo. Uma nova geração redescobre-o não por hábito, mas por escolha.

Estes exemplos têm um fio comum. Não falam de inovação tecnológica, nem de aumento de produtividade, nem sequer de alteração do produto. Falam de mudança de enquadramento. De mudar o porquê e o para quem se vende.

É exactamente isto que entendo por mudar de quadrante.

Quando um produtor deixa de vender apenas queijo e começa, implicitamente, a vender protecção da memória; quando a sardinha deixa de ser comida de despensa e passa a ser um instrumento de saúde; quando o leite deixa de ser um resíduo do passado e se transforma numa afirmação cultural, o jogo muda. E com ele mudam as margens, os canais, os clientes e a disposição para pagar.

Os mercados centrais estão saturados. A competição por preço é implacável. Mas fora do centro — nos nichos, nas narrativas, nos usos inesperados — há espaço para criar valor sem trair a autenticidade.

Inovar, mais uma vez, não é mudar o produto. É mudar de quadrante.

Por que não vejo os produtores portugueses carregarem nesta tecla? 

Se souber capitalizar este tipo de casos ...

Interessante!

Em Novembro de 2023 publiquei aqui "Menos dor na transição" acerca da notícia "Dinamarqueses contratam mil para uma nova fábrica".

Num outro artigo de 2023, também publicado no JdN, "Coloplast vai investir quase 100 milhões de euros em fábrica em Portugal" li:

"A localização da nova unidade industrial não é especificada, mas terá uma área de 30.000 metros quadrados, pelo que será a maior até à data, devendo ficar operacional a partir de 2026."

Entretanto, ontem li "Garcia Garcia constrói em Felgueiras fábrica nórdica de 110 milhões para 800 trabalhadores".

"Com conclusão da construção prevista para o primeiro trimestre do próximo ano, a multinacional dinamarquesa escolheu a Garcia Garcia, empresa de Santo Tirso especializada na conceção e construção de edifícios industriais e logísticos ;, para o desenvolvimento e execucão d= sua nova unidade." 

O que está em causa não é apenas o montante, nem o número de empregos. É o tipo de investimento, a forma como se insere no território e o horizonte temporal implícito na decisão.

A Coloplast não é um investidor oportunista, nem está à procura de um diferencial conjuntural de custos. É uma multinacional dinamarquesa de dispositivos médicos, altamente regulada, com uma cultura industrial exigente e ciclos de decisão longos.

O investimento da Coloplast sugere que Portugal pode ser competitivo não como plataforma de baixo custo, mas como plataforma de execução industrial fiável. Não pela rapidez da decisão política, mas pela solidez do contexto operacional.

Se souber capitalizar este tipo de casos, Portugal pode deixar de competir apenas por "vantagens relativas" e passar a competir por papéis estruturais nas cadeias de valor europeias.

Isso exige continuidade, não euforia. Exige uma política industrial discreta, não anúncios grandiosos. E exige compreender que os melhores investimentos não são os que fazem mais barulho, mas os que criam raízes.