Não devia ser um drama, quase que podia ser celebrado

Não devia ser um drama, quase que podia ser celebrado. A menos que seja resultado de uma evolução artificial de custos da mão de obra, não suportada por procura.

Drama mesmo é quando a chegada de algumas empresas é celebrada.

O caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 21 traz um artigo intitulado, "Yazaki Custo da mão de obra penaliza Portugal".

O artigo discute o despedimento de 364 trabalhadores da fábrica da Yazaki Saltano em Ovar, justificado pelo elevado custo da mão de obra em Portugal e pela crise do sector automóvel europeu. A empresa japonesa destaca a concorrência de países com custos mais baixos, como o Egipto, a Roménia, a Bulgária e a Tunísia, onde os salários são significativamente inferiores.

A Yazaki compara os custos salariais entre diferentes países e conclui que a produção no Egipto custa apenas 10% do custo de produção em Portugal. O artigo menciona ainda que a crise no sector automóvel já levou a outros encerramentos e despedimentos em Portugal:

"O custo da mão de obra "está a comprometer a sustentabilidade da produção em Portugal", afirma a Yazaki Saltano na mensagem que justifica o despedimento coletivo de 364 pessoas na sua fábrica de Ovar. 

...

o documento que fundamenta a decisão de despedir 364 dos 2100 trabalhadores da maior empresa de Ovar também refere a crescente "sensibilidade ao preço" das construtoras automóveis. E afirma que "o custo de produção em Portugal faz com que a YSE (Yazaki Saltano EMEA) não seja selecionada para os projetos a que se candidata por uma questão de preço".

E a empresa faz contas relativamente à perda de competitividade do país para concluir que "o mesmo projeto produzido no Egito representa somente 10% do custo de mão de obra de Portugal. Ou seja, um trabalhador em Ovar custa 9 vezes mais do que outro trabalhador no Egito. Portugal também fica a perder face à concorrência da Roménia (38% abaixo), Marrocos, com 27,57% do custo de Portugal, Bulgária (44,4%) ou Tunísia (21,57%), indica o documento a que o Expresso teve acesso. São diferenças "impossíveis de cobrir por via do aumento da produtividade", assume a administração, depois de comparar o salário bruto médio mensal nas suas fábricas nestes países e a respetiva evolução desde 2019. Em Ovar, o valor passou de €808 para €1303, enquanto a Roménia apresenta valores de €464 em 2019 e de €821 em 2025. Na Bulgária, o salário subiu de €361 para €583, em Marrocos saltou dos €284 para os €362, e na Tunísia aumentou dos €163 para os €284. No Egito, onde só há dados do atual exercício, o valor é de €136."

Sabem o que é andragogia?

Vou procurar demonstrar.

A notícia do despedimento colectivo de 364 trabalhadores na fábrica da Yazaki Saltano em Ovar gera previsíveis reacções de preocupação e pessimismo. Afinal, trata-se de um encerramento que afecta directamente centenas de famílias e um reflexo de uma perda de competitividade do país face a mercados onde os custos salariais são significativamente mais baixos. [Moi ici: Recordar a bússola da competitividade e como esta conversa é perigosa para o que realmente interessa, o aumento da produtividade] Contudo, num olhar mais amplo e menos imediatista, este tipo de eventos não deve ser encarado como um drama. Pelo contrário, fazem parte do mecanismo que impulsiona as economias para patamares mais elevados. No postal sobre a bússola da competitividade usei esta imagem:

Reparem que o caminho para "+ produtividade" tem um cemitério de empresas. Já o caminho da "+ competitividade" é o caminho do empobrecimento, das empresas zombies suportadas em subsídios pagos pelo estado com dinheiro dos contribuintes.

A Yazaki opera num sector onde o factor preço é determinante, e os seus clientes têm alternativas mais baratas.

Uma economia saudável e dinâmica não se constrói protegendo indefinidamente empregos de baixo valor acrescentado, mas sim permitindo que sectores mais antigos cedam espaço para novos sectores emergirem. Este é o motor que impulsiona o desenvolvimento económico: quando uma empresa já não consegue operar num determinado contexto, a resposta não deve ser o lamento, mas sim a criação de condições para que novas indústrias, mais produtivas e com maior capacidade de pagar melhores salários, ocupem o espaço deixado vago.

Isto remete para o modelo dos Flying Geese. Os países menos desenvolvidos começam por atrair indústrias intensivas em mão de obra, com baixos salários. Com o tempo, essas indústrias crescem, os salários aumentam, e a produção desses sectores migra para países mais baratos. O país de origem, em vez de colapsar, sobe na cadeia de valor, investindo em sectores mais sofisticados, com melhores salários e maior especialização.

Portugal tem de aceitar que não pode, nem deve, competir apenas pelo factor custo. Se quisermos manter empregos industriais, esses empregos terão de ser sustentados por inovação, automação e produção de bens de maior valor acrescentado. O drama da saída da Yazaki não é que uma empresa de componentes automóveis está a fechar postos de trabalho. O verdadeiro drama será se Portugal não estiver a criar novas oportunidades para absorver essa mão de obra em sectores de maior valor. Recordam-se de "não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas"?

Em vez de lamentarmos a saída de empresas que só conseguem competir com baixos salários, [Moi ici: E isto não é uma crítica, é um facto da vida. Como os produtores de sapatos de St. Louis, foi bom enquanto durou] devemos concentrar-nos em criar um ecossistema onde outras possam pagar melhor. Se a economia funcionar correctamente, no lugar da Yazaki surgirão empresas mais inovadoras, com produtos diferenciados e margens que permitam pagar salários mais elevados. É assim que se sobe na escala de valor, é assim que as sociedades prosperam.

Só que isto implica deixar as empresas morrer!

Nota: No artigo pode ler-se "São diferenças "impossíveis de cobrir por via do aumento da produtividade"" isto é sobre trabalhar o denominador porque o numerador está a diminuir. Recordar os números de Rosiello.

Diversificação e entropia (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Mão amiga mandou-me um "recorte" do jornal Handelsblatt da passada quinta-feira, 13 de março, "Canyon-Chef entdeckt den stationären Handel neu".

O artigo discute a crise no sector das bicicletas, com quedas nas vendas, excesso de stock e descontos agressivos para tentar reduzir os inventários. Neste cenário, a Canyon, uma fabricante alemã de bicicletas premium, tem conseguido navegar melhor pela crise e agora aposta numa mudança de estratégia, redescobrindo o comércio físico. Muito interessante!!!

O mercado de bicicletas enfrenta dificuldades após o crescimento acelerado durante a pandemia. O número de unidades vendidas caiu drasticamente, forçando as marcas a aplicar grandes descontos. A Canyon, tradicionalmente focada no e-commerce, está a expandir as suas operações físicas, com mais lojas e parceiros de serviço.

A empresa poderia ter simplesmente mantido sua estratégia tradicional e tentado sobreviver cortando preços, como muitos concorrentes fizeram. No entanto, ao diversificar os canais de venda, ajustar a produção e a fortalecer o serviço, a Canyon demonstra um pensamento que pode ser decisivo para enfrentar a crise e sair fortalecida.

Em tempos de incerteza, as empresas que conseguem adaptar-se rapidamente têm mais hipóteses de sobreviver e prosperar do que aquelas que insistem num modelo de negócio fixo.

A diversificação da Canyon focou-se na distribuição e na experiência do cliente, não em novos produtos. A Canyon não diversificou a sua gama de produtos, mas expandiu a sua presença para lojas físicas e serviços presenciais, algo que antes não fazia parte do seu modelo de negócios. 

• Antes - Modelo 100% e-commerce, venda directa ao consumidor.
• Agora - Ampliação para lojas físicas e parcerias com revendedores que oferecem test drives, reparações e suporte pós-venda.

Paletes e falta de trabalhadores

A revista The Economist do passado Sábado inclui este artigo interessante "Why "labour shortages" don't really exist".

Um artigo bem alinhado com o que tenho aqui escrito sobre as paletes de imigrantes. Por exemplo: "O que existe é falta mão-de-obra barata."

"The story is consistent over time. When jobs are plentiful, people say there is a labour shortage. It is hard for bosses to find staff. But when unemployment is high, people still say there is a shortage. [Moi ici: A ideia de escassez de mão de obra é recorrente, independentemente do contexto económico]

...

a labour shortage is a question of price and distribution, rather than scarcity. If a company complains about a shortage of vegetable-pickers, what it really means is that it cannot hire them at the wage it would like to pay. The term "labour shortage" thus implies a normative claim-that there "should" be more workers at the prevailing wage rather than describing an economic reality.

When you dig into the data, evidence of shortages often melts away. [Moi ici: A escassez de trabalhadores muitas vezes resulta mais de questões salariais do que de uma verdadeira falta de profissionais. O problema não é a inexistência de trabalhadores, mas sim o facto de as empresas quererem pagar menos do que o necessário para atrair candidatos]

Recognising the truth of labour shortages has important policy implications. At present officials are afflicted by shortage-itis. Australia maintains an "occupation shortage list" to monitor which industries need state assistance. Germany maintains a similar list and gives people in these professions preferential migration treatment. In America Joe Biden tried to tackle a perceived labour shortage in certain industries via apprenticeships. Sir Keir Starmer, Britain's prime minister, wants to boost spending on training British-born workers to alleviate his country's labour shortage.

Businesspeople bleat so much about labour shortages in part because hefty subsidies are up for grabs." [Moi ici: Empresas e políticos frequentemente enfatizam a falta de mão de obra para justificar medidas como subsídios ou programas de formação financiados pelo Estado]

A escassez de trabalhadores pode ser mais uma questão de preço e distribuição do que de falta real de mão de obra. 

Como ouvi aqui:

Diversificação e entropia (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Estratégia em todo o lado! 

Quando se é uma formiga num piquenique ...

No JdN de 10 de Março este artigo "A conquista da América pela Cotesi."

"A Cotesi, até 2001, era uma empresa que produzia commodities onde o preço era o mais importante na negociação. Houve uma perda de negociação, porque havia produtores asiáticos mais baratos". 

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Em 2001 foram contratados consultores para fazer a reestruturação da Cotesi, que apontaram para duas opções: descontinuar a produção ou continuar com nova definição do core business. "A estratégia foi definida, em 2003, quando assumi as funções de CEO na Cotesi. Começou por uma reorganização da administração, para fazer a minha equipa, e passou também por uma definição do core business. Na altura, tínhamos uma grande tecelagem sintética, que foi descontinuada, e permitiu uma importante redução de custos" [Moi ici: Interessante, comparar com o padrão descrito no final da parte III. Em vez da race-to-the-bottom, encolher e anichar, pelo menos para encontrar um chão firme, como no final da parte I]

Depois tiveram de fazer uma opção por novos mercados e pelo controlo da rede de distribuição nos principais mercados de exportação, para evitar a dependência de clientes. "Na altura, a Cotesi tinha cerca de 10 clientes, que representavam cerca de 80% da faturação. Não tínhamos poder negocial, porque eles compravam grandes quantidades de produtos sazonais. O risco era enorme, porque, se um dos nossos clientes não pagasse, a empresa ficava em défice agravado".

O artigo descreve a evolução estratégica da empresa portuguesa Cotesi, que, originalmente dedicada à produção de commodities a baixo preço, decidiu alterar radicalmente a sua estratégia no início dos anos 2000 devido à forte concorrência internacional. Eu sei, na altura fiz um trabalho para uma multinacional instalada em Portugal e que competia no mesmo mercado.

A Cotesi optou pela diferenciação através da aposta em produtos com elevado valor acrescentado, inovação tecnológica, sustentabilidade e proximidade ao cliente. Esta mudança permitiu-lhe sair da competição directa por preços baixos, criando canais próprios de distribuição e reduzindo a dependência de intermediários. A estratégia revelou-se eficaz, permitindo-lhe crescer de forma sustentável em mercados exigentes como Estados Unidos, Canadá e França. 

"A Cotesi baseia a sua estratégia na diferenciação do produto porque permite obter melhor preço e ter maior valor acrescentado, a que se junta a proximidade para o cliente.

"As empresas que querem fortalecer a sua presença internacional têm que pensar não só em exportar, mas em ter canais de distribuição sustentáveis". ", afirmou Pedro Violas, CEO da Cotesi, do Grupo Violas "Deslocalizar não é obrigatório. É mais importante diferenciar o produto, e fazer produtos com mais valor acrescentado, mas, sobretudo, controlar canais de distribuição. Porque, hoje em dia, a grande parte do sucesso das empresas está na área comercial, não está muitas vezes na área da produção", aconselha Pedro Violas."

Vamos relacionar este artigo com a parte II. 

Inicialmente, a empresa operava no mercado das commodities, competindo pelo preço baixo e indistinguível dos concorrentes mais baratos. Este cenário ilustra exatamente o risco de perda de identidade e da diluição estratégica que Godin descreve, onde empresas tornam-se genéricas, indiferenciadas e vulneráveis a uma guerra de preços.

Vamos relacionar este artigo com a parte IV.

Ambos os contextos confirmam claramente a importância fundamental de uma definição estratégica clara, focada e diferenciadora, que evita o risco de diluição do valor e garante um posicionamento sustentável no mercado.

Again, perceber a necessidade de sair do carreiro

No JN do passado dia 17 de Fevereiro encontrei o artigo ""A flor da amendoeira é festa que não chega ao bolso dos agricultores"".

Interessante, fez-me recuar à transição para este século e ao impacte do choque da China no mundo das PME portuguesas.

"O baixo preço da amêndoa pago ao produtor está a desmotivar muitos agricultores transmontanos de continuarem a manter esta cultura, que é uma das mais emblemáticas dos concelhos do Douro Superior, no distrito de Bragança. A região, até março, enche-se de turistas ansiosos por se deslumbrarem com as encostas pintadas de branco, repletas de amendoeiras floridas.

"É bom que venham visitantes, mas, ao bolso dos produtores, não chega o dinheiro que cá gastam", garante Jorge Sousa, produtor de amêndoa na aldeia de Felgar, em Torre de Moncorvo."

Imagino o impacte da recente produção alentejana nos circuitos de comércio regional Portugal-Espanha.

 ""Tenho três hectares de amendoal, que já foram rentáveis. Agora não são. O preço do miolo de amêndoa baixou para menos de metade em meia dúzia de anos. Passou de sete para cerca de três euros por quilo"

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O valor da amêndoa é definido pela produção da Califórnia. Flutua em função de haver muita ou pouca quantidade nos Estados Unidos da América, bem como pelo consumo do produto.

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nos últimos anos, o Alentejo equiparou-se com um grande investimento em amendoais de cultura intensiva, graças à rega da barragem do Alqueva.

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O amendoal intensivo tem um potencial produtivo elevado. No Alentejo, 100% dos pomares são regados.

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Pedro Ricardo entende que é preciso promover o que distingue a amêndoa transmontana das restantes. "Tem mais qualidade do que a do Alentejo e a estrangeira, porque é toda produzida em modo biológico", afiança."

Há dias escrevi este título, ""It's no longer about how you do it; it's about what you do."" No entanto, como neste caso, às vezes não é possível mudar o que se faz (bom, na verdade é, basta seguir as pegadas do velho canadiano conhecido deste blogue). Então, é altura de mudar de mercado. Recordar a artesã de Bragança ou o burel de Manteigas.

Como poderiam os produtores de amêndoa aumentar o seu rendimento?

• Criar produtos derivados da amêndoa. Eu sou um grande adepto da manteiga de amêndoa que faço em casa. Será que faz sentido? Será que não há mercado, não para o produto comoditizado da Prozis, mas para o produto com marcação da região, marcação da quinta, marcação do produtor?
• Criar certificação da região. Promover a diferenciação. Ainda há tempos li e escrevi sobre o stress das oliveiras.
• Apostar na certificação biológica feita por entidades espanholas.
• Criar experiências turísticas, visitas a pomares e degustações para aumentar os rendimentos com a presença de visitantes. E depois, vender os produtos derivados da amêndoa. Algures no blogue está um artigo sobre explorações pecuárias nos Estados Unidos que fazem mais dinheiro com a venda de produtos e restauração do que com a produção de leite. Fazer um modelo deste tipo. 

Imaginem se eles trabalhassem o posicionamento... BTW as câmaras parece que estão cheias de dinheiro, porque não lideram um projecto para este tipo de marketing comunitário?

• Diferenciação pela qualidade - Valorizar a amêndoa transmontana como um produto de qualidade superior, promovendo-a como biológica e tradicional.
• Marketing territorial: Vincular a amêndoa ao turismo da floração e a um estilo de vida saudável, promovendo-a como um produto premium. 
• Sustentabilidade e inovação: Apostar em práticas sustentáveis para atrair consumidores preocupados com o meio ambiente.
• Venda directa ao consumidor: Criar canais de venda online ou em mercados locais não tanto para reduzir a dependência de intermediários, mas para chegar a consumidores em busca de outra proposta de valor que não o preço mais baixo.

Mais uma vez, é preciso pensar como David junto ao ribeiro de Elah (ribeiro dos Pistácios), quando mirou o gigante e se abaixou para colher uns seixos rolados.

Convido a ler o significado de David aqui: Perceber a necessidade de sair do carreiro

Mudar de clientes

Mais um interessante trecho de Seth Godin em "What is Strategy".

Para uma PME habituada a competir pelo preço mais baixo, o texto de Seth Godin que se segue oferece insights valiosos sobre como escapar dessa armadilha e aspirar a clientes que valorizam mais do que apenas o custo. 

Lembre-se a forma mais adequada de subir na escala de valor e aumentar a produtividade é: mudar de clientes. Se não se muda de clientes, mesmo com um produto ou serviço inovador a resposta a um aumento de preço vai ser sempre um braço de ferro:

"182. Thoughts on Pricing

Price is a story, price is a signal, and price is a symptom of your strategy. [Moi ici: Em vez de ver o preço apenas como um número, encare-o como parte da narrativa da marca. Um preço baixo pode sinalizar falta de qualidade ou de diferenciação, enquanto um preço mais elevado pode comunicar exclusividade, inovação ou atendimento diferenciado. Construa uma história que justifique o valor da sua oferta. Por exemplo, se uma PME vende manteiga de amêndoa, em vez de competir com o preço da Prozis, pode contar a história dos pequenos produtores, da produção extensiva, do respeito pela tradição, ou da sustentabilidade do seu produto]

Cheaper might not be better: There's a bias in marketplace economics toward cheaper. ... And all other things being equal, this is true for commodities.

But all other things aren't equal. Something is only a commodity if the seller treats it that way. [Moi ici: Muitas PME entram na guerra do preço porque acreditam que o seu produto é uma commodity. Mas, se diferenciarem a experiência, o atendimento ou os benefícios, deixam de competir apenas pelo preço. Encontre algo, construa algo que faça a diferença: um design exclusivo, um serviço personalizado, um tempo de entrega mais rápido, uma experiência de compra memorável. Isso pode justificar um preço mais elevado sem perder clientes]

Customers need a story to tell the boss and their friends. [Moi ici: As pessoas compram algo não apenas pelo que ele é, mas pelo que ele representa. Se um cliente puder contar uma boa história sobre a sua compra, estará mais inclinado a pagar mais. Assim, dê aos seus clientes algo para contar. Por exemplo, se vende roupa, mostre o impacte positivo da sua produção no ambiente. Se oferece serviços, destaque os resultados concretos que gerou para outros clientes]

...

But low price is the last refuge of a marketer who has run out of things to say. [Moi ici: Se o preço baixo é o único argumento de venda, uma PME estará sempre vulnerável a concorrentes que consigam baixar o seu preço ainda mais. A solução? Criar um posicionamento forte e destacar outros aspectos do produto ou serviço]

It turns out that there are lots of demands on the products or services we sell, and the system might require a different sort of better.

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Ongoing costs are easier to ignore than immediate price: [Moi ici: Em muitos casos, um produto ou serviço barato sai mais caro a longo prazo devido a problemas, baixa durabilidade ou necessidade de manutenção constante. Este é um argumento poderoso para convencer os clientes a pagarem mais no início. Se vende algo de maior qualidade ou que gera economia a longo prazo, destaque isso. Exemplo: 'O nosso software custa mais, mas reduz os seus custos operacionais em 30%.' Ou 'A nossa tinta custa mais, mas dura 5 anos sem precisar de retoques.' Recordar "Total Value Ownership (parte Il)"]

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Organizations and families make decisions based on price all the time. Thoughtful managers look at the cost.

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Luxury isn't more utility-it's intentional waste: Luxury goods are items that are worth more (to some) because they cost more.

The cost itself is the benefit that is being sold.

There used to be a correlation between superior performance and price. In 1900, a Hermès saddle or a Louis Vuitton trunk was arguably better built for the work it was put to.

Today, though, a more expensive resort, bottle of wine, or article of clothing is likely not the item of highest performance. It is simply a symbol that the purchaser is happy to understand and perhaps show off. Poor performance might even be part of the value proposition. Not only can you afford to pay extra, but you can afford to pay extra and have your feet hurt as well.

Money is a story, and price is a way of telling that story."

Competir pelo preço mais baixo é insustentável para uma PME. O segredo é mudar a mentalidade: vender valor, experiência e história em vez de apenas um número. As empresas pequenas podem aspirar a melhores clientes ao comunicar uma diferenciação clara e ao construir uma relação de confiança com o seu público.

Curiosidade do dia

Já escrevi aqui várias vezes no blogue acerca de:

• "a minha incompreensão sobre o por que a esquerda não percebeu isto e abandonou os trabalhadores"
• "Não percebo como a esquerda se aliou ao patronato" (fonte)

Ontem no JN em "Associações de pesca recusam receber PCP e BE" percebi que o PCP já começou a mudar:

"O PCP votou contra. António Filipe diz que se pretende "alimentar um setor de atividade à custa de mão de obra barata"."

Lembram-se do ponto em que Cavaco percebeu o problema? Claro que era mais fácil para os empresários continuar a navegar à bolina da desvalorização progressiva do escudo do que aumentar a produtividade com subida na escala de valor. A mão-de-obra barata é outra artimanha que evita o esforço incerto da subida na escala de valor.

Ainda há dias o director-geral da CIP dizia:

"Outra dificuldade, diz, é a escassez de mão-de-obra que afeta a generalidade dos setores, assim como o "agravamento dos custos laborais unitários resultante de aumentos salariais significativamente acima dos ganhos de produtividade, no contexto da referida escassez de mão-de-obra"."

Destapei-lhe a careca neste postal "Quando destapam a careca"

Agora reparem neste pais bipolar em que vivemos: "Escassez de mão-de-obra" diz o patronato.

Hoje no JN em "Desemprego a crescer mais junto às áreas metropolitanas" onde se conclui:

• Cerca de 333.665 pessoas estavam desempregadas no final de 2024, representando um aumento de 5,7% em relação ao final de 2023.
• A maior parte das perdas de emprego ocorreu nas áreas metropolitanas, com destaque para Lisboa, Vale do Tejo, e outras regiões urbanas.
• Os sectores mais afectados: Os sectores de serviços e indústria foram os mais impactados, especialmente actividades imobiliárias, administrativas e o sector secundário (indústria transformadora).

O artigo cita um economista, João Cerejeira, que "rebate" (não rebate nada, eu é que estou a ser irónico) o director geral da CIP com:

"João Cerejeira admite que podem vir a ser necessárias medidas de mitigação, como um "lay-off temporário extraordinário para alguns dos setores mais afetados pela conjuntura internacional"."

Portanto, enquanto se criam lay-offs extraordinários, continua-se com o pedido de mais paletes de imigrantes porque é preciso manter os salários baixos. 

No mesmo artigo, a AEP vem puxar a brasa à sua sardinha e:

"Para a AEP, é preciso apostar na "especialização e formação", na "eliminação da burocracia e de barreiras aos ganhos de escala das empresas" e criar "incentivos à internacionalização e diversificação de mercados""

Como se qualquer uma dessas medidas ajudasse as empresas a subir na escala de valor ...

Como olhar para tudo isto sem ser cínico?

Não acham fascinante! Enquanto as manchetes ecoam o aumento do desemprego, com 333.665 pessoas sem trabalho e sectores inteiros a enfrentar cortes drásticos, o patronato continua a gritar aos quatro ventos que "não há mão-de-obra disponível" e que "precisamos de mais imigrantes". É verdadeiramente curioso: como é que um país que regista quase 6,7% de taxa de desemprego (e áreas urbanas particularmente afectadas) pode ser simultaneamente um deserto de trabalhadores?

Talvez o problema não seja a falta de mão de obra, mas sim a abundância de salários baixos e condições precárias que pouco atraem quem já cá está. Afinal, quem quer trabalhar 40 horas por semana para mal pagar as contas, enquanto se vê apelidado de "desmotivado"? E claro, trazer imigrantes parece a solução mágica para dar mais uns segundos de vida ao afogado, contando que entretanto a maré mude.

Por isso, vamos celebrar esta realidade surreal: um mercado de trabalho onde o desemprego cresce, mas o problema é a falta de trabalhadores. Talvez o próximo passo seja culpar os desempregados por não quererem aceitar empregos que não cobrem o custo de vida. Isso sim seria uma narrativa coerente!

Quando destapam a careca

Em "Crise no automóvel castiga exportações dos têxteis, metalomecânica e componentes" apanhei  Rafael Alves Rocha, director-geral da Confederação Empresarial de Portugal (CIP) a dizer:

"Outra dificuldade, diz, é a escassez de mão-de-obra que afeta a generalidade dos setores, assim como o "agravamento dos custos laborais unitários resultante de aumentos salariais significativamente acima dos ganhos de produtividade, no contexto da referida escassez de mão-de-obra"."

Espera aí, a fase não encerra uma contradição? 

Sim, e está relacionada com as paletes de imigrantes e a minha incompreensão sobre o por que a esquerda não percebeu isto e abandonou os trabalhadores.

Por um lado, é mencionado que há escassez de mão de obra, o que indica que as empresas enfrentam dificuldades para preencher vagas disponíveis. Em contextos assim, é comum que os salários aumentem, pois as empresas competem para atrair os poucos trabalhadores disponíveis.

Por outro lado, o argumento sugere que os aumentos salariais são desproporcionais em relação aos ganhos de produtividade, o que agrava os custos laborais unitários. Esta queixa, no entanto, pode ser considerada contraditória, pois, num cenário de escassez de mão de obra, é expectável que:

• As empresas aumentem os salários para atrair e reter trabalhadores.
• Os ganhos de produtividade possam não acompanhar imediatamente os aumentos salariais, especialmente se a força de trabalho disponível for mais escassa ou menos qualificada.

E esta é a beleza da teoria dos "Flying Geese". Com a teoria a funcionar, as empresas incapazes de pagar melhores salários ou fecham ou deslocalizam-se, e a produtividade do país aumenta. Quando a teoria não funciona, quem se deslocaliza são os melhores trabalhadores, ou os mais formados, ou os com mais iniciativa, mais atitude, e as empresas zombies não morrem, e a produtividade do país encalha e o país como um todo empobrece.

A contradição surge porque se a escassez é real, as empresas não têm muitas alternativas senão aceitar os custos mais elevados de mão de obra, e culpar os aumentos salariais ignora que esse fenómeno é um efeito natural da dinâmica do mercado de trabalho.

Em resumo

A "contradição" é mais uma tensão inerente ao mercado de trabalho: é difícil conciliar salários competitivos para atrair mão de obra em tempos de escassez com a exigência de ganhos de produtividade imediatos. 

Nem nem

Ontem no JN li "Jovens desempregados e sem estudar aumentam no Norte e no Alentejo". Não acham interessante?

Por que é que é preciso imigração? Porque não há gente para trabalhar...

Muitos empregos disponíveis estão em sectores que exigem baixa qualificação (agricultura, construção civil, limpeza, trabalho sazonal no turismo), que podem não ser atraentes ou adequados para jovens portugueses, que frequentemente aspiram a trabalhos mais qualificados. Os imigrantes, muitas vezes, estão mais dispostos a aceitar empregos que os jovens locais evitam, seja por falta de interesse, más condições de trabalho ou baixos salários. 

Logo, não há qualquer estímulo para melhorar as condições de trabalho nesses sectores (salários, estabilidade, protecção) para torná-los mais atraentes aos jovens locais.

No artigo lê-se:

"O Norte e o Alentejo foram as regiões do país onde o número de jovens entre os 16 e os 34 anos que não estudam nem trabalham mais se agravou entre 2022 e 2023, com subidas de 12% e de 15%, respetivamente.

...

De acordo com o Instituto Nacional de Estatística (INE), o Norte tem 73 mil jovens sem qualquer vínculo laboral ou ao mundo escolar. Os especialistas apontam o aumento da imigração, o abrandamento das exportações e os custos do Ensino Superior como potenciais causas para a situação na região."

Vamos admitir que os jovens não estão disponíveis para trabalhar em certos sectores por causa dos salários que são pagos e tornam impossível uma vida independente dos pais. Qual a solução?

Focar em atrair investimentos para sectores de alto valor acrescentado, que podem criar empregos qualificados para jovens locais. BTW, a lição irlandesa, again.

O papel da concorrência imperfeita

Mão amiga mandou-me este artigo, "Top 100 Global Machine Tool Manufacturers: Industry Leaders Ranked".

Um artigo com conteúdo semelhante ao que ao longo dos anos registámos aqui no blogue sobre o que as empresas portuguesas deviam fazer a partir do momento em que Portugal passou a ter o euro como moeda corrente. Só a título de exemplo: Acerca da desvalorização interna.

Num país de moeda forte é impossível competir pelo preço mais baixo, só se pode competir no quadrante da produtividade e competitividade elevada em simultâneo:

Isso implica trabalhar constantemente a inovação e a marca para subir na escala de valor.

Vejamos o que diz o artigo:

"J. Burkart: The strong Swiss franc has been a major challenge for Switzerland's export-oriented industry for many years. After the exchange rate to the euro was relatively stable until the global financial crisis, it has risen sharply in several surges since 2008. While at the end of 2008, one euro still cost 1.50 francs, the corresponding value at the end of October 2024 was 0.95 euros. This corresponds to an average annual appreciation of just under 3 percent. Compared to the US dollar, the average annual appreciation was around 2 percent over the same period. It is a strong testament to the performance that the local industry can hold its own despite this appreciation and very high labor costs.

The strong franc continually forces the Swiss industry to innovate, focus on profitable market segments, and strictly control costs. The currency disadvantage acts like permanent altitude training and ensures good fitness. In contrast, European competitors benefited for many years from a comparatively favorable euro and may therefore be somewhat less prepared for the current crisis."

E ainda:

"Which regions or countries have emerged as particularly strong players in machine tool production in recent years? Where does Switzerland stand?

P. Meier: Measured by the revenue of the Top 100, the Japanese account for slightly more than a third, as they did 20 years ago. The share of European companies has decreased from 41 percent to 37 percent in the same period. The German companies have shrunk from 29 percent to 24 percent. In contrast, Swiss companies have increased their share from 6 percent to 8 percent."

Ou seja abraçar a concorrência imperfeita. 

BTW, para um país com uma população de cerca de 9 milhões de habitantes conseguir exportar 8% em volume significa que os preços são bem mais altos, não se trata de quantidade.

BTW, recordo Democracias tuteladas (2011) bem em linha com o último texto de Janan Ganesh, "Things have to get worse to get better" no FT do passado dia 2 de Janeiro.

BTW, tudo o que as bofetadas nos impedem de fazer como comunidade - Imigrantes: efeitos positivos e negativos

Percepções de valor

Segunda-feira dia 30 fui, com a minha mulher, ver saldos.

É claro que pertenço a uma minoria, mas entrar numa loja e ver os produtos em exposição para venda a monte, traduz-se logo numa desqualificação da mercadoria. Recordo de 2011 aquela sensação de desprezo que os lojistas têm pelo que expõem, não, amontoam nas suas prateleiras. E não esqueço o Carnaval de 2005 em Vila Real.

Na véspera de Natal Seth Godin escreveu este postal, "The challenge of excess capacity" do qual sublinho a parte final:

"The challenge of infinity is contagious. While some freelancers are fully booked, most have hours each day unspoken for. An unspoken hour of capacity can feel like a burden.

The quest for more is seductive.

But what happens when we accept that capacity might not be excess? It might simply be capacity.

How do we start to see our way toward better, not simply more?"

Oh! Claire's!!!

O excesso contraria a percepção de valor. Seth Godin chama a atenção para o problema que surge com a produção em massa e a capacidade infinita (máquinas, YouTube). Isso transforma o que antes era especial em algo comum, porque o excesso de oferta reduz o valor percebido. A maneira como os produtos são expostos - "a monte" - reflecte uma atitude de indiferenciação, que comunica ao consumidor que aqueles itens são substituíveis, sem valor único. Peidos.

Quando a produção em massa ou a exposição descuidada trata os produtos como commodities, eles perdem a conexão emocional ou simbólica com o consumidor. O preço passa a ser o principal diferencial, empurrando os produtos para uma competição do custo mais baixo.

Produtos que são tratados como commodities têm dificuldade em justificar preços mais altos, porque o consumidor vê-os como intercambiáveis. Para subir na escala de valor, é necessário comunicar exclusividade, qualidade ou significado - um afastamento da ideia de que "é apenas mais um produto".

É preciso:

• Posicionar o produto como algo que resolve um problema maior ou satisfaz um desejo profundo;
• Limitar a disponibilidade ou a produção para criar desejo; 
• Valorizar o design, a narrativa e a forma de exibição; e 
• Ensinar o cliente sobre as diferenças que justificam o preço, como materiais, sustentabilidade ou valores éticos.

BTW, entrar numa loja Lefties e tentar conciliar o que se vê com a sustentabilidade ... é difícil não ver a hipocrisia.

BTW, entrar numa loja supostamente de produtos para o segmento médio-alto e ouvir funcionária ao telefone, atrás do balcão, a ameaçar o empregador de que tem de ser aumentada ou desaparece...

BTW, terça-feira li no WSJ um artigo sobre o reshoring que está a acontecer em força nos Estados Unidos e a falta de trabalhadores para as fábricas porque os jovens não querem trabalhar nas fábricas, isto está tudo ligado (voltarei ao tema).

Se jogasse bilhar como uma profissional ...

Como é que se cria a economia do futuro?

Primeiro, deixar as empresas do passado morrer! 

Mas como se sabe quais são as empresas do passado? Os gestores não sabem, os governos não sabem, é deixar que o mercado faça a triagem sem beneficiar amigos. Por isso, o meu grito de há muito: 

- DEIXEM AS EMPRESAS MORRER!

Quando as empresas morrem, no curto prazo geram desemprego. 

Este gráfico publicado há dias pelo IEFP mostra o panorama:

Entretanto, os jogadores amadores de bilhar empertigam-se, ""Até agora não ouvimos nada do Governo sobre transição ou despedimentos"":

"Pensar quais são os setores estratégicos e ambientais e ambientalmente sustentáveis que Portugal pode desenvolver."

Mariana Mortágua acha que os governos de turno sabem ler o futuro e definir quais são os sectores estratégicos que o país pode desenvolver!!!! Extraordinário.

Agora, Mariana Mortágua está preocupada com os despedimentos no sector têxtil!!! Aumentos do salário minímo acima do aumento da produtividade vários anos a fio geram ... falta de competitividade. A velha estória de 2009 sobre a incongruência estratégica em Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador! Se Mariana Mortágua jogasse bilhar como uma profissional não se ficaria pela peça de dominó imediata, veria as peças seguintes e talvez percebesse a teoria dos flying geese.

O desemprego para alguns é uma benesse, para muitos é uma tragédia pessoal. Por isso, as pessoas nessa situação devem ser apoiadas. Por isso, falo de dor na transição, tema que deu origem a uma série de postais: Falta a parte dolorosa da transição (Parte VI). Como é que se minimiza a dor e se cria a economia do futuro? Há pouco mais de um ano escrevi: Menos dor na transição.

Isto está tudo encadeado. Precisamos de empresas da economia do futuro, com produtividades elevadas. Por isso:

• Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas 
• Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas (parte II)
• Em Portugal, a conversa de café é a norma (parte II)
• Tamanho, produtividade e a receita irlandesa
• "empresas que não há" - espero que seja um bom sinal

Epifanias e avestruzes

"Armindo Monteiro, presidente da Confederação Empresarial de Portugal, assume também preocupação, antecipando que o cenário possa agravar-se "não só em Portugal, como na Europa". E reforça: "Portugal especializou-se durante muito tempo em baixo custo, e isso deixou de ser competitivo. Precisamos de começar a competir em nichos de mercado de valor acrescentado, com inovação, produtividade e competitividade, e muitas empresas não estão a conseguir fazer esse caminho."

Ah, uma brilhante epifania! 

Após décadas a surfar a onda dos baixos custos, descobrimos agora que... surpresa! - já não somos competitivos. E a solução proposta? "Vamos para os nichos de valor acrescentado!" Como se fosse tão simples quanto mudar o menu de um restaurante.

Senhor presidente, produzir para nichos não é como trocar de gravata. Não basta dizer às fábricas customizadas para o volume: "A partir de segunda-feira, somos premium!" 

Uma fábrica, uma empresa desenhada para custos baixos e grandes volumes é como um petroleiro - não é fácil fazê-la comportar-se como, transformar-se, num iate de luxo.

Os nichos premium exigem:

- Fábricas que respirem flexibilidade, não linhas rígidas de produção em massa.

- Trabalhadores formados para pensar, não para repetir.

- Redes de fornecedores de alta precisão, não os mais baratos.

- Canais de distribuição especializados que conhecem o cliente final.

- Marketing que vende valor, não preço.

- I&D que inova, não que copia.

É como tentar transformar um McDonalds num restaurante estrela Michelin. Não basta mudar o menu e subir os preços - é preciso mudar tudo, desde os fornecedores até à formação dos colaboradores.

Tenho a certeza que uma declaração assertiva de uma confederação empresarial vai magicamente transformar décadas de cultura industrial e práticas empresariais. Afinal, o que é que poderia dar errado?

Este é o equivalente industrial a descobrir que devíamos ter começado a poupar para a reforma... aos 64 anos. Um pouco tarde, não? 

Por isso é que em 2007 roubei esta citação a Maliranta:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high-skilled."Mas, e como isto é profundo: "In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.

"Do lado sindical, o discurso é contido. A palavra de ordem é "evitar o dramatismo, porque trabalhadores com medo estão menos dispostos a lutar", vinca um dirigente sindical, pedindo para não ser identificado."

Ah, que magnífica demonstração de "liderança sindical"! Temos aqui a versão sindical da avestruz - enterremos a cabeça na areia e fingimos que o predador não está lá.

"Evitar o dramatismo" - porque aparentemente a realidade não é dramática o suficiente por si só. As fábricas fecham, os postos de trabalho desaparecem, mas shhh... não vamos falar disso. Afinal, para quê informar os trabalhadores da realidade completa? Pobrezinhos, podem ficar assustados...

É uma posição paternalista absolutamente brilhante: vamos proteger os trabalhadores da verdade para que possam "lutar" melhor. Porque toda a gente sabe que as melhores decisões são tomadas com base em informação incompleta, não é?

E a cereja no topo do bolo? O dirigente sindical que não quer ser identificado. Nada diz "estamos prontos para lutar" como um líder que prefere o anonimato ao discutir a sua própria estratégia de comunicação.

Trechos retirados do artigo "Automóvel e têxtil cortam postos de trabalho" publicado no Caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 20.12.

Flying Geese ao vivo e a cores - outro exemplo

Depois de Flying Geese ao vivo e a cores segue mais um exemplo da transição: Avincis quer "helis" de Itália e Suécia a fazer manutenção em Portugal

A Avincis está a expandir suas operações em Portugal, especialmente no campo de manutenção de aeronaves e serviços aéreos de emergência. Este movimento reflecte a mesma lógica estratégica que foi mencionada no texto inicial sobre a Lufthansa e a Coloplast:

1. Transição para sectores de alto valor acrescentado: Assim como os investimentos da Lufthansa em motores de aviação e da Coloplast em tecnologia médica trazem indústrias de alta tecnologia para regiões tradicionalmente focadas em sectores maduros, a Avincis também está a promover um avanço ao transformar Portugal num centro relevante para manutenção aeronáutica de grande escala.

2. Valorização da mão de obra local: A reportagem destaca que a Avincis treina e emprega técnicos locais, criando novas oportunidades em áreas de maior produtividade e remuneração. Este alinhamento com a formação especializada e transferência de know-how segue a mesma lógica das multinacionais mencionadas no texto inicial.

3. Reforço da competitividade/produtividade e resiliência económica: Ao trazer operações de manutenção avançada de outros países para Portugal, a Avincis aumenta a atractividade económica do país, tal como ocorre nos exemplos da Lufthansa e Coloplast.

Portanto, a expansão da Avincis em Portugal ilustra mais um caso de "migração de valor" para novos sectores, minimizando os impactes de declínios em áreas tradicionais e contribuindo para um desenvolvimento económico mais sustentado.

Flying Geese ao vivo e a cores

O meu modelo mental sobre a economia foi estilhaçado sem salvação quando li "How Rich Countries Got Rich and Why Poor Countries Stay Poor" de Erik S. Reinert com trechos como os citados em Para reflexão e em The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!

O meu grito "Deixem as empresas morrer!" é anterior a conhecer a Reinert.

Há quem acredite que o progresso de uma economia como a portuguesa depende de "melhorar" o que já existe. A mesma cantilena de sempre: fundir PMEs, formar empresários, investir em tecnologia e simplificar processos. Mas e se o verdadeiro problema for a própria natureza dos sectores em que tantas dessas empresas operam? 

Hoje acredito que o aumento da produtividade que o país precisa não pode ser pedido ao tecido produtivo existente (Think again! e Vamos repetir outra vez: Um oxímoro!), mas tem de vir seguindo o modelo "flying geese", ou seja, fazendo que empresas de sectores com maior valor acrescentado ganhem preponderância e peso na economia. A teoria dos "Flying Geese" ensina-nos que a solução não está em insistir em sectores maduros de baixa margem, como o calçado e o têxtil, mas em migrar para indústrias de maior valor acrescentado. Portugal não pode pedir aos seus sectores mais tradicionais que liderem o aumento de produtividade de que tanto precisa. Eles já deram o que tinham a dar. Insistir neles é como tentar tirar água de um poço seco. Sim, empresas individuais nesses sectores vão sobreviver, vão subir na escala de valor e ter sucesso, mas o peso deses sectores em termos de emprego vai cair.

Deixar as empresas morrer, significa assumir um período de transição dolorosa que gera desemprego e que só pode ser reduzido pela entrada das empresas da nova economia. Por isso, escrevi Menos dor na transição como um exemplo do que se pretende.

Entretanto, por estes dias li no JN "Insolvências em fábricas fustigam o Norte do país" e "Lufthansa cria 700 postos de trabalho com nova fábrica de reparação de peças de aviões na Feira".

O investimento da Lufthansa em Santa Maria da Feira e o da Coloplast em Felgueiras exemplificam perfeitamente a lógica da teoria dos "flying geese" para minimizar a dor da transição económica. Ambos representam movimentos estratégicos para trazer indústrias de maior valor acrescentado a regiões tradicionalmente dependentes de sectores mais maduros, como o calçado e o têxtil.

No caso da Lufthansa, o foco em reparação de motores e componentes de aviação coloca a região no mapa de uma indústria de alta tecnologia, exigindo competências especializadas e oferecendo melhores condições laborais. Já o investimento da Coloplast em Felgueiras, na área da tecnologia médica, promove um salto semelhante, tirando partido de uma força de trabalho local que pode transitar para funções de maior produtividade e remuneração.

Ambos os casos alinham-se com a ideia de "migrar valor" para novos sectores, aliviando o impacte do declínio dos tradicionais. Em vez de tentar melhorar o que já existe nesses sectores maduros (sapatos e têxteis), estas empresas estão a criar novas "profissões", aumentando a competitividade local e a atractividade económica de Portugal. 

A estratégia reduz a dor da transição porque oferece aos trabalhadores locais oportunidades concretas para sair de sectores de baixa margem para indústrias com elevado valor acrescentado – tudo sem depender apenas de formação genérica, mas sim de modelos de negócio que incluem formação específica e know-how transferido directamente pelas multinacionais. Este ponto é crucial porque quebra o ciclo vicioso identificado por Reinert, no qual o investimento em educação ou tecnologia não resulta em grandes ganhos em sectores de baixa margem. Em vez disso, o investimento em sectores de alto valor cria oportunidades reais para os trabalhadores deslocados (recordar a caridadezinha e o lerolero).

Ginásios e lições para PMEs

A propósito de "Treino personalizado soma adeptos e motiva aumento de ginásios":

"Os estúdios de treino personalizado, onde o exercício físico é acompanhado por personal trainers (PT), estão a crescer em Portugal, com os praticantes a salientarem a eficácia nos resultados e o benefício para a saúde. As mensalidades podem atingir centenas de euros, "um preço justo" para clientes e profissionais."

Durante e após a pandemia, houve um aumento na sensibilidade para o tema da saúde e bem-estar. O treino personalizado é visto como uma abordagem eficaz e adaptada às necessidades específicas de cada cliente, o que o torna atraente para consumidores dispostos a investir na sua qualidade de vida. Não estamos a falar do maralhal, estamos a falar de um tipo específico de cliente-alvo

Apesar de ser um serviço mais caro, os consumidores percebem o custo como justificado devido à personalização, acompanhamento próximo e resultados mais rápidos e eficientes. Embora sectores muitos tradicionais enfrentem retracção nesta altura, áreas que oferecem experiências diferenciadas ou que se alinham com as novas prioridades das pessoas (como saúde e fitness) têm crescido. 

O crescimento dos espaços de treino personalizado também está associado à diversificação do sector fitness, que agora oferece opções para diferentes gostos e necessidades, como estúdios mais pequenos, serviços a pedido e tecnologias de apoio. Isso serve um cliente-alvo disposto a pagar por essa flexibilidade.

A tendência dos treinos personalizados no sector do fitness oferece uma poderosa lição para PMEs em qualquer sector: valor percebido justifica preço premium. Se consumidores estão dispostos a pagar mais por acompanhamento personalizado, resultados rápidos e experiências diferenciadas, por que não aplicar essa lógica ao seu negócio?

• Encontre aquele grupo de clientes que não está a ser bem atendido. Recordar aquela citação ali ao lado "When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable". Pergunte-se: o que é que eles desejam, mas não estão a encontrar no mercado? Invista em criar algo exclusivo que se destaque. Por exemplo, maionese com azeite em vez de com óleo de girassol, ou com óleo de colza.
• Assim como no caso do treino personalizado, projecte os seus produtos ou serviços para resolver necessidades específicas, oferecendo atenção aos detalhes, proximidade e soluções sob medida. Não se vende treino, vende-se o cumprimento de um ou mais objectivos muito concretos, palpáveis, na vida dos clientes-alvo.
• Cobrar um preço mais elevado exige como contrapartida que se entregue mais: serviços personalizados, qualidade superior, conveniência ou tecnologia inovadora que cativam o cliente e transformem o custo num investimento, não numa despesa.
• Eduque os seus clientes-alvo sobre o porquê do preço premium. Mostre histórias de sucesso, resultados mensuráveis e depoimentos que reforcem o impacte do que a sua empresa entrega.

O futuro das PMEs está em "fazer coisas que os outros não fazem" e entregar valor que inspire confiança, fidelidade e, sim, disponibilidade para pagar mais. Diferencie-se, especialize-se e conecte-se com os clientes certos — porque quem escolhe qualidade está disposto a investir. 

Recordar de 2012:

"Há tempos, tive acesso ao "Barómetro AGAP" (Associação de Ginásios de Portugal) do 1° trimestre de 2012 e descobri lá esta pérola:

"Os ginásios com mais de um clube (cadeias) registam maiores perdas de clientes que os independentes (um único clube); de forma surpreendente, os clubes independentes que não possuem vantagens de escala, têm recursos mais escassos e menor facilidade de crédito que as cadeias, são mais resistentes e conseguem obter melhores resultados também na variação da facturação""

A economia não é um jogo de "nós contra eles" (parte II)

Parte I.

Já escrevi aqui que o desporto não é uma boa metáfora para explicar a economia. Na economia, o objectivo não é derrotar os concorrentes, mas conquistar clientes. Ainda assim, vou recorrer a essa analogia porque, no desporto, quando um adversário vence, ninguém pode legitimamente argumentar que a vitória lhe foi "roubada" ou que foi injusta. No desporto, perder faz parte do funcionamento natural das coisas.

Vamos então ao exemplo:

Momento 1

Imaginem uma corrida em que apenas um corredor, o alemão, está na pista. Ele é o único participante.

Momento 2

O corredor alemão continua a correr, mas agora aparece um segundo competidor: um corredor português.

Momento 3

Enquanto o corredor alemão mantém o ritmo, o corredor português começa a sentir pressão quando surge um terceiro concorrente: um corredor marroquino.

Momento 4

O corredor alemão segue firme na corrida, enquanto o corredor português abandona a competição. Resta apenas o corredor marroquino a disputar a pista.

A Coindu da Parte I está no "Momento 3".

Com a ajuda de um drone observamos o que se passa em cada momento:

O corredor alemão tem-se mantido em prova porque corre numa pista à parte, embora corra como os outros está a competir numa prova diferente. Já o português e o marroquino estão a competir na mesma pista.

Na parte III vamos ligar isto à estratégia, aos Flying Geese e à evolução de uma espécie ou dos indivíduos de uma espécie. Para já fechamos com uma ligação a um outro artigo, "Marisa está entre os 350 desempregados da Coindu e sabe porquê: "Não há mais projetos para nós, não podemos concorrer com o norte de África"":

""Dizem-nos que Portugal começa a ter dificuldades em atrair encomendas de clientes estrangeiros pelos ordenados, mas se formos ver os nossos salários nem são altos, rondam os 900 euros", diz ao Expresso Marisa Sousa, trabalhadora e dirigente sindical da Coindu, em Arcos de Valdevez, onde só tem trabalho até ao final do ano."

Lembram-se da produção de meias que saíu da Lituânia em direcção a Portugal? É a versão oposta do que acontece agora na Coindu.

Li algures na semana passada que a montagem de veículos eléctricos na Alemanha era 10 vezes mais do que em Portugal. Quais os veículos mais caros? Pois.

Recordo a superior produtividade física da fábrica polaca da Fiat a fazer … os carros mais simples e mais baratos. BTW, cuidado com a produtividade física.

A economia não é um jogo de "nós contra eles" (parte I)

A economia não é um jogo de "nós contra eles" (sendo eles os concorrentes).

Leiam se puderem o artigo "Sindicato acusa Coindu de mudar produção "para outros países"" publicado no DN de ontem:

"O Sindicato das Indústrias Metalúrgicas e Afins (SIMA) acusou, ontem, o grupo Coindu de encerrar a fábrica de Arcos de Valdevez para deslocalizar a produção para outros países, nomeadamente para a Tunísia.

...

os operários vão ser despedidos porque "não há trabalho. E não há trabalho porque lhes foi roubado. Foi para outros países. Roubaram aqui em Portugal para porem noutros países", acrescentou que já pertencia a este grupo, vai captar o trabalho daqui [da unidade de Arcos de Valdevez]."

Este texto permite iniciar aqui uma série sobre o que é a economia a sério.  A economia não é um jogo de "nós contra eles" (sendo eles os concorrentes). Eles não nos roubam trabalho. Por que se pensarmos assim: Curioso como a economia funciona de forma "normal" quando somos os beneficiados, mas torna-se um "roubo" quando somos os prejudicados. Não me lembro de ouvir os sindicatos portugueses clamarem pelos direitos dos trabalhadores alemães quando as fábricas se deslocaram para cá. Parece que, nessa época, as oportunidades vinham ‘naturalmente’ para Portugal, sem que ninguém questionasse as regras do jogo. Agora que o Norte de África está a ganhar competitividade, o discurso muda. 

Quem sabe um dia consigamos entender que a economia global não é um jogo de "nós contra eles", mas sim uma dança constante onde o ritmo nem sempre nos favorece.

Imaginem um jogo de cadeiras musicais global, onde todos dançam ao som da mesma música. Quando a música pára, os países que conseguem sentar-se primeiro ficam com o "trabalho", enquanto os outros reclamam que a cadeira foi "roubada". Curiosamente, esquecem-se de que, na rodada anterior, também tinham conseguido sentar-se antes de alguém. A questão não é o "roubo" da cadeira, mas sim quem consegue adaptar-se à música em constante mudança.

Continua.

Teoria versus estatística (realidade)

Quem lê os jornais e vai a conferências sobre o que é preciso fazer para aumentar a produtividade das empresas portuguesas inexoravelmente acaba por ouvir que as empresas precisam de ser maiores, que as empresas portuguesas são demasiado pequenas.

Por exemplo, recordo de Maio de 2013, "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província", e de Outubro de 2020, "Tamanho e produtividade".

Penso que esta receita é demasiado simplista. Considerem um sector económico onde actuam as nossas PMEs. O mercado servido por uma empresa de 40 trabalhadores é muito diferente do mercado servido por uma empresa com 200 trabalhadores. O modelo de negócio, os clientes-alvo e a proposta de valor são diferentes. Recordo o que tenho escrito sobre o papel da experiência anterior para limitar o campo de possibilidades do futuro, por exemplo de "Não é impunemente ...".

Entretanto, encontrei uma revista incluída no jornal Labor do passado dia 14 de Novembro. Muitos artigos sobre o calçado. Destaco este, "45 Novas empresas de calçado desde o início do ano", e esta citação:

"A nota divulgada pela APICCAPS refere ainda que, segundo o Eurostat, até ao final de 2022 (altura em que foram disponibilizados os últimos dados), Portugal tinha 2.428 empresas de calçado, responsáveis por 41.170 postos de trabalho, menos 380 (2.808) do que as registadas em Espanha (26.622 trabalhadores) e 3.953 a menos do que em Itália (73.218 trabalhadores).

"Feitas as contas, uma das particularidades da indústria portuguesa de calçado prende-se com a dimensão média das suas empresas, consideravelmente maior do que a dos concorrentes externos. Cada empresa portuguesa emprega, em média, 30 trabalhadores, enquanto as italianas apenas nove e as espanholas seis", conclui a nota da APICCAPS."

O que tenho escrito aqui ao longo dos anos sobre o futuro do calçado?

"O sector do calçado vai encolher, e vai ter de subir ainda mais na escala de valor, ou seja, vai ter de anichar e trabalhar para segmentos de muito maior valor acrescentado, luxo mesmo talvez." 

Retirado de "De liana em liana" de Outubro de 2024 e de "e sinto que algo não bate certo" de Fevereiro de 2024.

Ei, mas eu só sou um anónimo da província.

O calçado e a cartilha do luxo

Há muitos anos que aqui no blogue celebrei um ditado que considero fundamental para as PMEs:

Volume is vanity.

Profit is sanity.

Ontem recordei-o por causa de quem o esquece, ou desconhece.

Hoje, recordo-o por causa de quem o aplica. No WSJ do passado dia 12 de Novembro li  "Shoe Brands' Secret to Success: Going Slow."

O artigo refere como marcas como Hoka, On, Ugg e Birkenstock estão a alcançar o sucesso seguindo uma página da cartilha do luxo – dar prioridade ao crescimento controlado e deliberado em vez da expansão rápida. Estas marcas limitam a distribuição a determinados retalhistas que trabalham como parceiros, vendendo principalmente em lojas próprias e seleccionando canais de alta qualidade para manter o prestígio da marca [Moi ici: Recordo de Maio passado "criarem uma marca sem pressas, à la Purdue]. 

"Birkenstock is another example: The brand typically ships retailers about 75% of what they would like to order, according to a research note from Evercore.

At a September industry conference, Birkenstock Americas President David Kahan said the scarcity model drives consumers' "urgency to buy.""

Ao limitar a disponibilidade e ao concentrarem-se na qualidade do produto, estas marcas alcançam margens brutas elevadas (por exemplo, margens de 60%, próximas de marcas de luxo como a LVMH) e criam uma forte procura. A escassez ajuda a manter a imagem e a atractividade da marca.

O artigo refere que marcas como a Under Armour sofreram ao tentar despachar stock de forma demasiado agressiva para os canais de desconto, o que prejudicou a imagem da marca. Em contraste, a Hoka, a On e a Birkenstock evitam inundar o mercado ou fazer descontos, preservando assim uma imagem premium.

"Retail is littered with examples in which brands' desire for rapid growth backfired. Under Armour was the subject of an accounting probe a few years back, after it was accused of trying to inflate quarterly sales numbers by urging retailers to take products early and redirecting goods to off-price chains like T.J. Maxx in the final days of a quarter. The company settled those claims without admitting or denying wrongdoing. Whether or not those claims were true, Under Armour's overexposure to discount sellers cheapened the brand's image, which it is still trying to recover."

O artigo sugere que estas empresas privilegiam o valor da marca a longo prazo em detrimento do crescimento das vendas a curto prazo, aprendendo com outras marcas que cresceram demasiado rápido e acabaram a diluir o apelo da sua marca.