Fico a torcer para que este gigante consiga dar a volta nesta revolução

Há dias o JdN publicou, "Michelin fecha acordos para compra da Cooley e da Tex Tech". As primeiras perguntas que me ocorreram foram: 

• Quem são a Cooley e a Tex Tech?
• Por que terá a Michelin feito este negócio?

Primeiro, o que tenho escrito acerca da Michelin ao longo dos anos? A Michelin é um dos gigantes que sigo com atenção e torço pelo sucesso da empresa, porque julgo estar a fazer o que os gigantes não costumam fazer.

Durante anos referi aqui a Michelin para relatar a sorte de todos os gigantes que continuam a jogar um jogo onde perderam a vantagem competitiva: "Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy":

• 2019 - Para reflexão
• 2024 - Sem transição, sem dor, ... não vamos longe
• Fevereiro de 2025 - "a problem money may be unable to solve"

E depois de todos estes sinais de declínio, de recuo em recuo, algo de diferente:

• Maio de 2025 - É melhor agir enquanto ainda temos escolha

No entanto, o que a publicação recente do JdN parece ilustrar é uma evolução ainda mais interessante e radical. No postal de Maio de 2025 escrevi:

"E volto a este postal sobre pelo menos ter um plano, pode até ser um mau plano, mas dá para começar a caminhar e apanhar inputs do contexto, como os desta outra velha estória de como um mapa dos Pirinéus serviu para descobrir o caminho nos Alpes."

Quem são a Cooley e a Tex Tech?

A Cooley é uma empresa norte-americana especializada em tecidos industriais revestidos, usados em aplicações técnicas exigentes: protecção, membranas, revestimentos funcionais, ambientes industriais críticos.

A Tex Tech Industries é um produtor de têxteis técnicos de alto desempenho, com forte competência em design, engenharia de materiais e fabrico de pequenas séries para aplicações onde o desempenho é mais importante do que o preço.

Em comum, ambas operam em nichos B2B especializados, com elevados requisitos técnicos, forte componente de engenharia e clientes pouco sensíveis ao preço unitário. Tudo cheira a margens mais altas.

Quando trabalhei na Têxtil Manuel Gonçalves recordo que havia uma empresa do grupo chamada Rayon ou Rayone que fabricava os componentes têxteis (rayon/nylon) usados para reforçar a estrutura dos pneus. Pode ter sido deste tipo de contacto com têxteis técnicos que tenha nascido esta caminhada.

Por que terá a Michelin feito este negócio?

A Michelin não as comprou para ganhar escala, nem para aumentar volume. Comprou-as para adquirir competências. Sobretudo:

• know-how profundo em materiais compósitos e têxteis técnicos; 
• acesso a mercados industriais adjacentes onde a Michelin já tem base tecnológica, mas não presença directa; e
• capacidades de customização, co-desenvolvimento com clientes e inovação aplicada, difíceis de construir internamente a partir de uma lógica industrial de grande escala.

É uma aquisição de activos intangíveis (conhecimento, pessoas, relações com clientes), não de capacidade produtiva indiferenciada.

Isto tem tudo a ver com a subida na escala de valor. A Michelin desloca o foco de mercados massificados e pressionados por custo para mercados onde o valor é definido por:

• fiabilidade;
• desempenho técnico; e 
• redução de risco para o cliente.

Em vez de vender um produto standard, passa a vender soluções técnicas integradas, muitas vezes desenhadas em conjunto com o cliente, com margens mais elevadas e relações de longo prazo. Deixa de depender do autóvel e abre portas para um portefólio muito mais resiliente:

• Aeroespacial e defesa (pequeno volume, margem muito alta) - isolamento térmico, protecção balística e resistência ao fogo.
• Mobilidade especial (não automóvel de massa, menos volumes, mas contratos recorrentes e margens superiores.) - durabilidade, segurança e redução de falhas operacionais 
• Equipamentos de protecção e segurança industrial (o custo do material é irrelevante face ao custo de um acidente)
• Energia e infraestruturas críticas - mercados regulados, intensivos em energia e pouco sensíveis ao preço unitário. O valor está na fiabilidade e no ciclo de vida, não no custo inicial.
• Construção técnica e arquitectura funcional
• Medical & life sciences (baixo volume, altíssimo valor)

Todos estes mercados partilham quatro características:

• B2B especializado (não consumo de massa) 
• Critérios técnicos dominam o preço 
• Elevadas barreiras à entrada 
• Relações de longo prazo

É por isso que são "pequenos" em volume… mas muito grandes na criação de valor.

É claro que a "estória" só acaba quando a senhora gorda canta, mas fico a torcer para que este gigante consiga dar a volta nesta revolução. Há o contexto externo e o contexto interno, e em ambos há muitos membros da "DVD leadership team". Por exemplo, os políticos franceses diante do encerramento da histórica unidade de Cholet.

Termino com uma citação:

 "It's no longer about how you do it; it's about what you do."

Citação retirada de "Kaput - The End of the German Miracle" de Wolfgang Munchau  

Ginásios - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte VII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V e Parte VI.

Nos últimos dias, cruzei-me com uma reflexão sobre o sector dos ginásios, que vale a pena ler com atenção. Não porque diga algo radicalmente novo, mas porque expõe, de forma quase brutal, um problema estrutural: os ginásios não estão a perder margens por falta de tecnologia, dados ou inteligência artificial. Estão a perdê-las porque continuam presos ao mesmo quadrante.

Recomendo a leitura destes dois postais no LinkedIn antes de continuar.

No essencial, todos vendem exactamente a mesma coisa: acesso. Acesso ao espaço, às máquinas, às aulas, às ferramentas de recuperação. Mudam os logótipos, os layouts e os pacotes comerciais, mas o jogo mantém-se. E quando o jogo é o mesmo para todos, o preço torna-se inevitavelmente o campo de batalha. Quando isso acontece, ninguém ganha.

Este padrão não é exclusivo dos ginásios. É o mesmo mecanismo que tenho vindo a descrever nesta série: Inovar é mudar de quadrante, não só de produto. Vi-o no chocolate, no azeite, no leite, no queijo. Produtos tecnicamente estáveis, cuja matéria-prima pouco muda, mas cujo valor se transforma quando seu significado muda. Não é a tecnologia que cria o salto. É o enquadramento. É o quadrante.

A maioria dos ginásios permanece no Quadrante 1: mesmo produto, mesmo mercado, mesma proposta implícita. Todos acrescentam mais coisas “incluídas” no preço — mais aulas, mais horários, mais equipamentos — numa lógica de mais por menos que é apenas outra forma de dizer "comoditização". O resultado é previsível. O que ontem era premium torna-se standard. O que diferenciava passa a ser indiferente. O que justificava o preço transforma-se em expectativa básica.

Group training, saunas ou ice baths seguiram exactamente esse caminho. Tal como o azeite, quando perde identidade e se torna volume. Tal como o chocolate quando troca cultura por eficiência. O produto pode manter-se, mas o valor esvai-se.

É aqui que entra a ilusão tecnológica. Nunca houve tantos dados, tantos wearables, tantas ferramentas de inteligência artificial. E, no entanto, a maioria dos ginásios continua a operar como em 2015. Não porque a tecnologia falhe, mas porque está a ser usada como acessório, como “add-on”, e não como alavanca para uma mudança estrutural.

Tal como no chamado Quadrante 2 — quando se muda o produto sem mudar a percepção — a inovação torna-se invisível. Adiciona-se uma app, alguns dashboards, relatórios automáticos, mas o cliente continua a comprar exactamente a mesma coisa: acesso. É mudar de roupa no escuro. Talvez seja importante, mas ninguém nota.

A verdadeira mudança de quadrante exige algo bem mais incómodo: deixar de vender acesso e passar a vender resultados. Isso implica um salto. Não é melhor localização, nem mais máquinas, nem mais serviços incluídos. É outra proposta: planos personalizados, nutrição personalizada, acompanhamento contínuo, responsabilidade partilhada, compromisso explícito com resultados.

Aqui, a inteligência artificial deixa de ser um gadget e passa a ser infra-estrutura do modelo de negócio. Não para baixar preços, mas para sustentar valor. Exactamente como no azeite premium: identidade clara, narrativa coerente, educação do cliente, canais certos e uma escolha consciente por menos clientes — mas melhores clientes.

Menos volume. Mais significado.

Curiosamente, esta lógica não é nova. Quem treina com acompanhamento adere mais, confia mais, permanece mais tempo e aceita pagar mais. O valor suplementar não nasce da tecnologia, mas da competência percebida e da confiança construída. O modelo torna-se mais exigente, mas também mais robusto: menos dependente do preço, menos vulnerável à cópia, menos exposto à corrida para o fundo.

Os ginásios são apenas mais um exemplo de um padrão transversal. Quando todos competem no centro, ninguém cria valor. Quando alguém escolhe outro quadrante, cria espaço para margens, identidade e futuro.

Inovar não é ter melhores máquinas.
Não é ter mais dados.
Não é acrescentar inteligência artificial.

Inovar continua a ser, como no azeite ou no chocolate, uma decisão de mudança de quadrante. E isso é, antes de tudo, uma escolha estratégica — não tecnológica.

Outro chocolate - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte VI)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV e Parte V.

O The Times do passado Domingo trazia um pequeno artigo sobre a Cadbury, "Chocolate resistance melts".

Em 2010, a Cadbury, então a segunda maior empresa de confeitaria do mundo, foi adquirida pela norte-americana Kraft Foods por £12 mil milhões, numa oferta hostil. A operação enfrentou forte oposição no Reino Unido por parte do governo, dos sindicatos e dos media, e a própria Cadbury alertou para a perda da sua cultura única. Apesar disso, e após pressão de accionistas de curto prazo, incluindo hedge funds, o conselho acabou por recomendar a venda. Pouco depois, a Kraft foi duramente criticada por encerrar uma fábrica que se tinha comprometido a manter aberta durante as negociações.

Isto foi motivo para pensar nas mudanças de quadrante que não aprovo (mas quem sou eu, só um anónimo da província).

A Cadbury é mais um exemplo de mudança de quadrante… mas que resultou numa descida na escala de valor.

Durante décadas, a Cadbury operou num quadrante raro e difícil de replicar. Produto massificado, sim, mas com identidade institucional forte, cultura própria, legitimidade social e um contrato implícito com trabalhadores, comunidades e consumidores.

A aquisição pela Kraft Foods (e, depois, a integração na Mondelez International) representou, tecnicamente, uma mudança de quadrante. De empresa autónoma para marca, dentro de um portefólio global; de instituição com propósito próprio para activo optimizado financeiramente; de governação enraizada para gestão à distância, orientada por métricas.

O produto não mudou radicalmente. O mercado até cresceu. As receitas continuaram a subir.

Mas o quadrante mudou para pior, na minha opinião.

Porquê? Porque a Cadbury trocou identidade por escala, confiança por eficiência, capital institucional por capital financeiro.

No novo quadrante, a marca é mais rentável no curto prazo, mas mais frágil no longo prazo. Depende de campanhas emocionais e de nostalgia para compensar a perda de substância. Já não cria um "excesso de significado"; limita-se a competir por atenção num portefólio já saturado.

Este é o ponto essencial: nem toda a mudança de quadrante significa progresso.

Há mudanças que aumentam as margens, mas destroem aquilo que não cabe numa folha de Excel: legitimidade, lealdade profunda, margem moral para errar, capacidade de mobilizar pessoas.

Incrível como isto me faz recuar a um artigo do USA Today de 2001, no qual descobri David Meister. O mesmo David Meister que relata esta história do início da sua vida profissional e que relaciono com estas mudanças de quadrante, em busca de mais eficiência, em vez de mais significado.

Conservas, queijo e leite - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte V)

Parte I, Parte II, Parte III e Parte IV.

No último mês tenho-me cruzado com vários exemplos curiosos que, vistos isoladamente, parecem meras notas de rodapé mediáticas. Mas juntos contam uma história importante para quem produz bens tradicionais e sente o aperto da comoditização.

Não é o produto que muda. É o seu significado.

Num episódio recente do Diary of a CEO, uma médica associada à dieta cetogénica falava das conservas de sardinha quase como um alimento “mágico” para a saúde metabólica. A sardinha não se tornou mais artesanal, nem mais gourmet. Tornou-se funcional. Moderna. Relevante para um novo público. Mudou de quadrante.

O mesmo acontece com o queijo. Um artigo do The Times do passado Sábado cita investigação académica que associa certos queijos gordos a benefícios na memória e a menor risco de demência. Durante anos, o queijo foi tratado como indulgência culpada; agora reaparece como potencial aliado da saúde cognitiva. O produto é o mesmo. A narrativa — e o mercado — são outros.

Há ainda o caso do leite. Depois de uma década a ser demonizado como inflamatório, pouco ético ou ambientalmente problemático, o leite de vaca está a regressar. A revista The Week USA descreve este retorno como uma inversão cultural: perante a fadiga das alternativas vegetais ultra-processadas, o leite passa a ser visto como algo mais puro, mais “real”, até ligeiramente subversivo. Uma nova geração redescobre-o não por hábito, mas por escolha.

Estes exemplos têm um fio comum. Não falam de inovação tecnológica, nem de aumento de produtividade, nem sequer de alteração do produto. Falam de mudança de enquadramento. De mudar o porquê e o para quem se vende.

É exactamente isto que entendo por mudar de quadrante.

Quando um produtor deixa de vender apenas queijo e começa, implicitamente, a vender protecção da memória; quando a sardinha deixa de ser comida de despensa e passa a ser um instrumento de saúde; quando o leite deixa de ser um resíduo do passado e se transforma numa afirmação cultural, o jogo muda. E com ele mudam as margens, os canais, os clientes e a disposição para pagar.

Os mercados centrais estão saturados. A competição por preço é implacável. Mas fora do centro — nos nichos, nas narrativas, nos usos inesperados — há espaço para criar valor sem trair a autenticidade.

Inovar, mais uma vez, não é mudar o produto. É mudar de quadrante.

Por que não vejo os produtores portugueses carregarem nesta tecla? 

Se souber capitalizar este tipo de casos ...

Interessante!

Em Novembro de 2023 publiquei aqui "Menos dor na transição" acerca da notícia "Dinamarqueses contratam mil para uma nova fábrica".

Num outro artigo de 2023, também publicado no JdN, "Coloplast vai investir quase 100 milhões de euros em fábrica em Portugal" li:

"A localização da nova unidade industrial não é especificada, mas terá uma área de 30.000 metros quadrados, pelo que será a maior até à data, devendo ficar operacional a partir de 2026."

Entretanto, ontem li "Garcia Garcia constrói em Felgueiras fábrica nórdica de 110 milhões para 800 trabalhadores".

"Com conclusão da construção prevista para o primeiro trimestre do próximo ano, a multinacional dinamarquesa escolheu a Garcia Garcia, empresa de Santo Tirso especializada na conceção e construção de edifícios industriais e logísticos ;, para o desenvolvimento e execucão d= sua nova unidade." 

O que está em causa não é apenas o montante, nem o número de empregos. É o tipo de investimento, a forma como se insere no território e o horizonte temporal implícito na decisão.

A Coloplast não é um investidor oportunista, nem está à procura de um diferencial conjuntural de custos. É uma multinacional dinamarquesa de dispositivos médicos, altamente regulada, com uma cultura industrial exigente e ciclos de decisão longos.

O investimento da Coloplast sugere que Portugal pode ser competitivo não como plataforma de baixo custo, mas como plataforma de execução industrial fiável. Não pela rapidez da decisão política, mas pela solidez do contexto operacional.

Se souber capitalizar este tipo de casos, Portugal pode deixar de competir apenas por "vantagens relativas" e passar a competir por papéis estruturais nas cadeias de valor europeias.

Isso exige continuidade, não euforia. Exige uma política industrial discreta, não anúncios grandiosos. E exige compreender que os melhores investimentos não são os que fazem mais barulho, mas os que criam raízes.

Sem produtividade, inovação e subida na escala de valor, não há política externa que salve uma economia — apenas tempo comprado (Parte II)

Parte I.

No FT do passado dia 16 de Dezembro li "Roomba finds it sometimes sucks to be first mover".

O artigo usa o colapso da iRobot, criadora do aspirador Roomba, como exemplo clássico de como a vantagem do pioneiro raramente garante sucesso duradouro. A empresa criou praticamente de raiz o mercado dos aspiradores autónomos no início dos anos 2000, mas não conseguiu manter uma barreira económica ou tecnológica que a protegesse da concorrência. Com o tempo, o produto foi comoditizado e fabricantes chineses, como a Roborock, a Eufy e a Dreame, inundaram o mercado com alternativas melhores e mais baratas.

"Commodification followed. After all, first movers only stay ahead if they can pull up the economic or technical drawbridge. Otherwise in the long run, in the words of Columbia Business School professor Bruce Greenwald, everything becomes a toaster. Chinese Roomba rivals such as Roborock, Eufy and Dreame have flooded the market. In consumer products, rulers are dethroned with alarming speed. iRobot's sales took five years to double to $1.4bn by 2020, but just three years to halve from their 2021 $1.6bn peak."

Após atingir um pico de receitas em 2021, a iRobot entrou numa trajectória de rápido declínio, agravada pelo bloqueio regulatório europeu à tentativa de aquisição pela Amazon. Sem essa “salvação”, a empresa recorreu a financiamento caro e acabou por pedir protecção ao abrigo do Chapter 11, devendo acabar controlada por um dos seus próprios fornecedores (chinês).

A mensagem central é clara: inovar primeiro não chega. Sem capacidade contínua de diferenciação, escala ou aprendizagem mais rápida do que a dos concorrentes, tudo acaba por se tornar uma “torradeira”. 

O artigo é, na prática, um microcosmo empresarial da mesma lógica macroeconómica que Pettis (Parte I) discute para a Europa.

A iRobot foi competitiva porque chegou primeiro. Mas essa competitividade não assentava numa trajectória clara de aumento da produtividade, de diferenciação tecnológica ou de subida na cadeia de valor. Quando o mercado amadureceu, sem um moat, o produto perdeu margem, o retorno caiu e a concorrência proliferou.

É exactamente o risco que identifiquei para a Europa na Parte I: a competitividade baseada em posição histórica, marca ou protecção institucional não resiste à comoditização. A competitividade sem produtividade leva sempre ao empobrecimento — seja de uma empresa, seja de um continente.

O texto de Pettis está certo ao defender que salários elevados e um Estado social robusto não são, por si sós, o problema. Mas o caso da iRobot ilustra o que acontece quando o modelo não é acompanhado por inovação suficiente.

A Europa pode intervir nos saldos externos, tal como a iRobot tentou ganhar tempo por meio de financiamento e de vendas à Amazon. Mas isso não substitui a necessidade de subir na escala de valor. Intervenção, tal como no caso da empresa, compra tempo — não cria futuro.

A teoria dos Flying Geese encaixa aqui quase perfeitamente. A iRobot liderou o voo no início. Criou o mercado, abriu caminho. Mas não continuou a subir. Outros seguiram, aprenderam, melhoraram e ocuparam o espaço. A líder perdeu altitude.

É o mesmo dilema europeu. Durante décadas, a Europa liderou em múltiplas indústrias. Mas muitas dessas actividades tornaram-se maduras, pressionadas por custos e facilmente replicáveis. Se não houver um movimento consistente para sectores mais sofisticados - tecnológicos, organizacionais, intensivos em conhecimento - a Europa arrisca-se a fazer o mesmo que a iRobot: ficar presa ao produto que já foi inovador.

O artigo da iRobot mostra, em versão empresarial, aquilo que o debate europeu muitas vezes evita enfrentar: não há modelo social, política comercial ou protecção regulatória que substitua a inovação e a subida na escala de valor. Pettis tem razão ao defender que a Europa não deve competir por salários baixos. Mas o caso do Roomba lembra-nos que também não pode competir apenas por legado, marca ou posição histórica.

Sem produtividade, inovação e subida na escala de valor, não há política externa que salve uma economia — apenas tempo comprado

O FT de ontem publica um artigo de Michael Pettis intitulado "The key distinction Europe must make on trade policies".

O artigo argumenta que a Europa é frequentemente mal diagnosticada como economicamente fraca devido a salários elevados e a um Estado social robusto. 

"Europe is often portrayed as the great underperformer of the global economy, undermined by economic rigidity, high wages and an expansive social welfare system."

O autor defende que estes factores não são, em si mesmos, a causa da perda de competitividade global da Europa. Pelo contrário, salários mais altos e redes de protecção social robustas sustentam a procura interna, incentivam o investimento produtivo e favorecem o crescimento global.

O verdadeiro problema surge num sistema internacional em que outras grandes economias manipulam os seus saldos externos - através da compressão salarial, de subsídios ou de controlo cambial - exportando os custos do ajustamento para parceiros como a Europa. 

"In an international trading system dominated by economies that intervene to manage their external balances, these same policies put Europe at a competitive disadvantage."

Nestas condições, a Europa enfrenta uma escolha difícil: ou desmonta o seu modelo social (com custos económicos e sociais elevados), ou intervém nos seus saldos externos. 

"Unless Europe is willing to dismantle its welfare system and force down wages relative to productivity... it has no choice but to intervene in its external accounts."

Essa intervenção, sustenta o autor, não é proteccionismo, mas uma resposta defensiva a distorções globais.

"The purpose of such intervention is not protectionism but rather to reverse the consequences of trade intervention abroad."

O argumento é intelectualmente sólido: salários elevados e um Estado social robusto não são, por si só, sinónimos de ineficiência. Pelo contrário, sustentam a procura interna, incentivam o investimento e contribuem para o crescimento global. Num mundo em que as grandes economias gerem activamente os seus desequilíbrios externos, quem não o faz acaba por absorver os custos.

Ainda assim, o texto deixa de fora um ponto decisivo. Competitividade sem produtividade é sempre transitória e acaba invariavelmente em empobrecimento.

É verdade que a Europa não pode — nem deve — competir pela compressão salarial (já no tempo da troika, e mesmo antes, eu estava contra essa solução). Mas também é verdade que salários elevados só são sustentáveis quando assentam numa trajectória contínua de ganhos de produtividade. E é aqui que reside a fragilidade europeia mais profunda: não tanto na política comercial, mas na dificuldade em subir sistematicamente na escala de valor.

Durante demasiado tempo, parte da indústria europeia permaneceu ancorada em segmentos maduros, intensivos em custo e facilmente replicáveis. Nesses sectores, qualquer vantagem competitiva é frágil, facilmente corroída por países dispostos a aceitar salários mais baixos, apoios estatais mais agressivos ou ganhos de escala imbatíveis. Intervir nos saldos externos pode mitigar os sintomas, mas não resolve a causa.

A história económica oferece um enquadramento útil para este dilema: a teoria dos Flying Geese. O desenvolvimento não é um estado; é um movimento. As economias avançam em formação, abandonando actividades de menor valor à medida que sobem para sectores mais sofisticados, intensivos em conhecimento, tecnologia e organização. Quem lidera o voo cria espaço para salários mais altos e para um modelo social exigente. Quem deixa de subir fica preso numa corrida para o fundo — ou depende de protecções cada vez mais artificiais.

A verdadeira questão não é se a Europa deve proteger o seu modelo social. Deve. A questão é se está a criar a base produtiva capaz de o sustentar no futuro. Sem inovação, sem escala tecnológica, sem capacidade de gerar valor acrescentado crescente, o modelo social torna-se vulnerável — não por ser excessivo, mas por lhe faltar suporte económico.

A história económica mostra que os países que prosperam não são os que defendem eternamente as suas vantagens passadas, mas os que se reposicionam continuamente. A Europa parece, muitas vezes, mais preocupada em preservar estruturas existentes do que em construir as próximas. O risco é claro: comprar tempo sem mudar de trajectória.

Intervir pode ser necessário. Mas sem uma estratégia consistente de transformação produtiva, essa intervenção é apenas isso — tempo comprado. E tempo comprado, sem mudança estrutural, raramente é bem utilizado.

Recordo o que escrevi sobre a Autoeuropa, aqui e aqui, o que era quando se instalou em Portugal e o que é agora. A perda de glamour reside no envelhecimento do produto, na sua incapacidade de gerar as margens de outros tempos, por causa da concorrência.

O retorno de uma actividade económica começa por crescer, até que se torna atractivo para chamar mais concorrência, e o retorno cai, basta ver a figura animada que se segue:

Só há uma forma sustentada de fugir ao empobrecimento: subir na escala de valor.

Azeite, outra vez - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte IV)

Parte I, Parte II e Parte III.

Mais um exemplo de mudança de quadrante com azeite. No The Times de ontem li o artigo, "Growers rush to produce the UK's first extra virgin olive oil":

"Last year ValleRuan on the Roseland peninsula in Cornwall was the first to sell English olive oil with its Winter Press virgin product sold at £15 for 250ml. 

...

But the trees had survived temperatures as low as minus 7C, which researchers say should have killed them. [Moi ici: E lembrei-me das oliveiras de Murça, por exemplo]

...

The English Olive Company, in small batches of 250ml bottles for £20 each. Each batch has sold out within 30 minutes.

...

Hoyles suggested the less ripe English olives had an unexpected advantage over their Mediterranean rivals - a high polyphenol content, which is believed to offer extensive health benefits."

A história deste azeite inglês mostra como se sobe na escala de valor sem infraestruturas gigantes nem tradição secular:

• microprodução ➡️ exclusividade
• origem inesperada ➡️ narrativa diferenciadora
• processamento artesanal ➡️ autenticidade percebida
• preço alto ➡️ posição premium 
• cliente curioso ➡️ disposição para pagar mais

O artigo mostra que, apesar do Reino Unido não ter tradição, está a nascer um micro-nicho de azeites artesanais, com forte identidade local e um posicionamento claramente premium.

Ou seja: criação de valor pela diferenciação, não pela eficiência de custos. Relembro a história do suíço que produzia azeite no Alentejo.

Em Portugal, a conversa de café é a norma (parte V)

No passado dia 4 de Dezembro último, o FT publicou um artigo muito relevante para um certo tipo de conversas que costumamos ter aqui no blogue, "Traditional industries trail in Taiwan's AI boom".

O artigo descreve a profunda divergência económica dentro de Taiwan: enquanto o sector tecnológico — especialmente semicondutores e hardware ligados à inteligência artificial — impulsiona um crescimento económico impressionante e exportações recorde, as indústrias tradicionais enfrentam uma crise silenciosa.

"Taiwan is enjoying an artificial-intelligence-fuelled boom that pushed GDP growth above 8 per cent in the third quarter."

"Demand for Al hardware and electronics sent Taiwan's exports soaring 23 per cent year on year in the three months from July to September."

"But machinery and other traditional manufacturers have not been feeling much benefit."

Empresas de maquinaria, componentes mecânicos, têxteis, metalomecânica e outros sectores “não-tech” sofrem com três pressões simultâneas: custos em alta, encomendas em queda e competição feroz da China.

"All of our costs are going up. A lot of our customers have gone out of business."

"Higher input prices imposed by US president Donald Trump have eroded profitability."

"Some buyers of metal and electronics goods who previously showed strong demand... have paused forecasts."

"Traditional manufacturers... are suffering increasing competition from lower-cost rivals in China."

"Taiwanese manufacturers are facing rising competition from China."

Apesar de o PIB ter crescido mais de 8% no terceiro trimestre, muitos industriais afirmam que “a economia está má”porque não sentem qualquer benefício deste boom tecnológico. Os lucros concentram-se numa minoria de empresas de semicondutores, enquanto milhares de PME tradicionais atravessam um período de margens comprimidas, falta de investimento e deslocalização de clientes.

"The economy's pretty bad," Chung said recently in the packed, dusty aisles of his factory. 

"We don't feel any benefit."

"Taiwan's economy grew... 8.21 per cent year on year... but many manufacturers say they are struggling."

Por um lado, o desempenho dos líderes da formação de Flying Geeses:

"Taiwan's tech industry has proved a global powerhouse... TSMC produces almost 90 per cent of the world's most advanced semiconductors."

"Profit margins for Taiwanese tech companies are usually quite high..."

Por outro, o desempenho dos sectores tradicionais:

"Profit margins for Taiwanese manufacturers are usually quite low," Kan said.

"Our customers have gone out of business." 

"Manufacturers... are suffering increasing competition from lower-cost rivals in China."

"Some buyers... have paused forecasts, fearing that traditional manufacturers' difficulties... might weigh heavily."

"Taiwan's non-finance, non-technology business confidence index has fallen more than 53 per cent this year."

Há tantos ângulos para poder abordar este artigo e sobre o que ele significa. Por exemplo:

• A divergência entre sectores de baixa e alta produtividade (Parte I)
• A importância dos sectores estrangeiros e o efeito de spillover (Parte II)
• A mudança da composição dos sectores e o papel do IDE (Parte III)
• Os riscos de “zombies”, proteccionismo e apoios que atrasam a economia (Parte IV)
• O papel do investimento estrangeiro transformacional - volto a 2022 ou a 2024.

Continua.

Chocolate - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte III)

Parte I e Parte II

Nos últimos dias li três histórias que, apesar de vindas de mundos diferentes, contam exactamente a mesma transformação profunda: o chocolate artesanal da Amazónia, o azeite premium e o café de especialidade em Paris.

Três produtos banais — cacau, azeitona, café — que deixam de competir pelo centro e passam a competir pelos nichos. É Mongo em estado puro.

O New York Times do passado dia 3 de Dezembro publicou o artigo "Helping the Amazon With Chocolate" que descreve o novo movimento de chocolate “bean-to-bar” dentro da floresta. Pequenos produtores deixam de vender cacau barato para exportação e passam a transformá-lo em chocolates premium, com frutos, sementes e técnicas locais.

O cacau não mudou. Mudou o significado.

Mudou o quadrante. É passar do quadrante 1 para o quadrante 4: novo produto, novo mercado, nova narrativa — e margens muito superiores.

Tal como escrevi sobre o burel:

“O tecido não mudou. Mas o que se fazia com ele, sim.”

O cacau também não mudou. Mas agora transforma-se em:

• barras com frutos amazónicos,
• chocolates com cumaru,
• lotes com terroir de comunidades indígenas,
• narrativas de biodiversidade, cultura e responsabilidade.

É exactamente o espírito Mongo: não competir pelo centro, mas criar picos próprios — sabores únicos, histórias únicas, processos únicos.

No azeite premium acontece o mesmo. Não é produzir mais; é produzir diferente. Identidade, narrativa, embalagem, edições limitadas, infusionados, storytelling — tudo aquilo que transforma azeite numa experiência.

O que Paris fez ao café é uma lição de Mongo: não há “o melhor café”. Há mil pequenos picos, cada um com o seu terroir, o seu método, a sua tribo de gosto. O consumidor já não quer um café — quer o seu café.

Em todos estes casos, o valor aparece quando se abandona o centro. Quando se escolhe um nicho, uma história, um sabor, uma identidade.

Mongo não é moda; é a nova estrutura dos mercados onde há abundância.

Quanto mais indiferenciados os produtos, mais valioso se torna o acto de os diferenciar.

A Amazónia, Paris e Trás-os-Montes têm mais em comum do que parece: descobrir que o futuro não está na massificação, mas na especialização. Não é produzir mais barato.

É produzir com significado, é produzir diferente, com história, com identidade, com coragem de escolher um pico e aprofundá-lo.

A fábrica é o lugar onde a inovação se torna real

Em Outubro de 2021, em "Moi ici: Let that sink in deep!!!", citei Reinert:

"The logic that died with the Berlin Wall was that it is better to have an inefficient manufacturing sector than not to have a manufacturing sector at all, and such an approach has led to falling real wages in many countries in Eastern Europe, Asia, Africa and Latin America."

No passado dia 28 de Novembro o FT publicou o artigo "Is China winning the innovation race?". O artigo mostra que a China está a aproximar-se rapidamente — e em alguns domínios já a ultrapassar — dos EUA e da Europa na corrida global pela inovação. A chave desta transformação não está apenas no volume de investimento, mas num foco estratégico muito dirigido a tecnologias aplicadas ao sector produtivo: inteligência artificial industrial, robótica, baterias, automóvel eléctrico, semicondutores e tecnologias habilitadoras.

"For decades, China has been the world's factory and companies have tapped into a low-cost labour force with few protections and cheap, dirty energy. The country's scale - as a manufacturing base and as a consumer marketlured almost all the world's biggest multinationals. But the underlying technology was retained by companies from the US and Europe.

Now China's research and development prowess is allowing it to compete, and potentially beat, the west."

A China não compete através de ciência "pura" mais avançada, mas através de uma combinação poderosa: urgência nacional, execução disciplinada, grande escala de ensaios e uma interligação estreita entre investigação, indústria e política pública. O país transformou o seu enorme aparelho produtivo num "laboratório" onde as tecnologias são rapidamente testadas, aperfeiçoadas e difundidas.

"The focus has built deep advanced manufacturing ecosystems around scaling and integrating into the real economy rather than 'blue sky' science."

Aqui está uma diferença decisiva: a inovação chinesa "encosta-se" à fábrica, ao produto e ao mercado.

O artigo também sugere que a Europa e os EUA perderam velocidade: excesso de burocracia, ciclos longos de decisão, fuga de talento e menor ligação entre ciência, engenharia e chão de fábrica. Enquanto isso, a China investe de forma contínua, planificada e alinhada com objectivos industriais concretos — e está a colher resultados.

"Sonia Ederstal, the head of Scania's China R&D division, says the environment for innovation in China is *completely different" to the west. She points to the truckmaker's quest to introduce autonomous driving functionality as an example. "We have been trying to do this in Sweden, in the US, everywhere," she says. "Within one year [in China] we were able to integrate the software into our vehicle and make it run completely in that mode.""

É preciso recuperar uma verdade fundamental: as fábricas não são símbolos do passado; são infra-estruturas do futuro. São o lugar onde o conhecimento se transforma em produtividade. Onde uma ideia se transforma num produto. Onde o progresso científico se transforma em riqueza concreta.

E, sobretudo, são o lugar onde a inovação se torna real.

Reinert explicou isto repetidamente: um país que perde o seu sector industrial perde, inevitavelmente, a sua capacidade de aprendizagem e de crescimento. O que o artigo do Financial Times mostra é que a China fez exactamente o oposto: reforçou as suas fábricas, aproximou-as da I&D e usou-as como motores de aceleração tecnológica.

O resultado está à vista.

Estar junto da fábrica muda tudo. Há algo profundamente transformador em estar fisicamente presente numa fábrica. Quem passa tempo no chão de fábrica vê o que nenhum relatório consegue mostrar:

• as limitações da tecnologia aplicada
• as oportunidades escondidas
• a criatividade dos operadores
• os constrangimentos da cadeia de abastecimento
• o impacto real de pequenas melhorias
• o valor do conhecimento tácito
• a velocidade com que se aprende quando se fabrica

É por isso que as empresas que inovam estão sempre, de uma forma ou de outra, próximas da produção. Porque não se inova de longe.

Azeite - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte II)

Parte I.

Antes de mais quero chamar a atenção para o impacte da subida do preço nas contas de uma empresa. Um impacte tremendo em que muitos empresários à primeira não acreditam. A maioria quer que lhes façam as contas, querem ver com os seus próprios olhos. Recomendo "Aumentar preços (Parte III)".

Também recomendo "Pregarás o Evangelho do Valor" para ver o impacte de mexer no preço, para cima ou para baixo, no lucro com perda ou ganho de clientes.

Quando uma PME considera a hipótese de dar um salto para o quadrante 3 ou 4 tem medo. Por isso, recomendo uma reflexão para o gráfico deste postal "Ousar olhar para o nicho - o poder dos números":

Ontem o The Times trazia este artigo "Booming sales suggest olive oil gifts are no flash in the pan". 

O artigo destaca a ascensão do azeite de alta qualidade como presente de Natal sofisticado, substituindo bebidas alcoólicas como opção popular entre os consumidores. A mudança de hábitos de consumo, associada à valorização da gastronomia, da autenticidade e da longevidade dos produtos, está a impulsionar fortemente as vendas de azeites premium, trufados ou infusionados. A tendência reflecte um maior interesse por alimentos duráveis, saudáveis e de identidade forte — e oferece oportunidades claras para os produtores que saibam posicionar-se nesse segmento.

Quando se pensa em aumentar o rendimento agrícola só se vê a hipótese clássica: aumentar a produção, ou seja, continuar no quadrante 1 (ver Parte I). Recordar "Subsídio para um ministro (parte II)"

E saltar para o quadrante 4? 

"Spotting a bottle-shaped present under the Christmas tree once meant a welcome addition to one's drinks cabinet. Now it is increasingly likely to mean a foodie treat, such as expensive olive oil.

Mazen Assaf, an olive oil sommelier and founder of The Olive Oil Guy, said that shoppers were finally becoming as interested in the quality of oils as they were about their choice of wine.

Sales of his limited-edition bottles (costing £21 for 250ml) rose 598 per cent last Christmas, he said, and this year are on track to surpass that.

...

Nourished Communities, which offers "superior category" cold-pressed oils made from koroneiki — the "king" of Greek olives — has also enjoyed a sales boom this year. 

...

Earnings at MasWorth, which produces oils at its family groves across Greece, have grown from £200,000 five years ago to nearly £3 million and it says that pre-Christmas gift shipments have increased fourfold.

Panos Manuelides, the founder of Odysea oils, which are produced in the Peloponnese region of southern Greece, said that sales of his shimmering gold tins are up 56 per cent on last year."

A mensagem é inequívoca: o azeite premium consolidou-se como presente gastronómico valorizado. Está a acontecer primeiro no Reino Unido, mas a dinâmica vai espalhar-se — e Portugal tem vantagens naturais para acompanhar esta tendência.

Assim, mais do que promover o aumento da produção massificada de azeite, muitas vezes recorrendo à produção intensiva que gera azeites de pior qualidade (teor inferior de polifenóis), decidir começar a fazer o caminho para o quadrante 4 (há bocado escrevi "saltar" e talvez não seja a melhor palavra).

O primeiro passo para entrar no quadrante 4 é definir claramente a identidade do azeite. Cada produtor precisa de saber — e de ser capaz de explicar — o que torna o seu azeite especial. A variedade usada, a altitude e o tipo de solo, o clima, o momento da colheita, o método de extracção e, sobretudo, o teor de polifenóis, que é decisivo nos mercados premium, formam a base dessa identidade. Sem esta clareza, é impossível construir valor.

A seguir vem a história. O mercado premium não compra apenas azeite; compra significado. A história da família, o olival de onde vem cada lote, o ano da colheita, a raridade de uma variedade ou a autenticidade de uma região são elementos que transformam um produto agrícola numa experiência cultural. É por isso que as edições limitadas, quando têm uma narrativa sólida por trás, funcionam tão bem: comunicam exclusividade e dão ao consumidor a sensação de estar a adquirir algo único. (Quando penso em história, recordo sempre uma pequena casa com as suas osgas, junto à N 221 depois de Barca D'Alva e a caminho de Freixo de Espada à Cinta, o calor, as vinhas, as amêndoeiras e o Douro).

Depois, é preciso pensar deliberadamente na embalagem. No quadrante 4, a embalagem deixa de ser um recipiente e passa a ser parte integrante do produto. Uma garrafa elegante, uma lata com design cuidado, elementos visuais inspirados no mundo do vinho ou dos perfumes, rótulos que explicam porque é que aquele azeite é realmente premium — tudo contribui para elevar a percepção de valor. Em última análise, o objectivo é simples: que o azeite pareça um presente e não um produto de mercearia.

A partir daqui torna-se natural desenvolver uma gama pensada para oferecer. Garrafas mais pequenas, caixas de presente, kits de degustação, edições numeradas ou azeites infusionados — trufado, picante, limão, alecrim — ajudam a tornar o azeite numa experiência. O consumidor moderno aprecia diversidade e novidade; quer experimentar, comparar e surpreender alguém com algo distinto.

Mas nada disto funciona sem educação. Tal como o vinho, o azeite premium precisa que o consumidor perceba o que está a comprar. Notas de prova, sugestões de harmonização, fichas técnicas simples, vídeos curtos sobre degustação, explicações acessíveis sobre polifenóis ou pequenas provas comentadas fazem uma diferença enorme. Quanto mais o consumidor entende, mais valor atribui — e mais está disposto a pagar. Volto à Parte I: Mudar de roupa no escuro, talvez seja importante, mas ninguém nota.

A estratégia também implica reposicionar a forma como se vende. Um azeite de quadrante 4 não tem lugar em canais indiferenciados. Ganha vida nas plataformas de retalho gourmet, nas lojas especializadas, nos mercados urbanos mais exigentes, em parcerias com chefs, em clubes de assinatura inspirados no modelo do vinho, no e-commerce directo ou nas propostas de hotéis boutique e cabazes corporativos. São estes canais que valorizam estética, história e exclusividade.

Por fim, o Natal deve ser encarado como uma “super-sazonalidade”. É a grande janela anual em que o azeite premium pode brilhar. Campanhas específicas, embalagens natalícias, fotografias inspiradas em luxo e tradição, storytelling associado à época, pré-vendas lançadas no início do Outono e parcerias com marcas de chocolate, vinho ou queijos artesanais criam um ecossistema que potencia vendas e visibilidade. No Reino Unido, esta época já é o principal motor de crescimento dos azeites premium — e não há razão para que os produtores portugueses não aproveitem o mesmo movimento.

Talvez seja uma forma de ultrapassar a Lei dos Rendimentos Decrescentes na Agricultura.

Inovar é mudar de quadrante, não só de produto

A economia, ao contrário do que muitos pensam, não se move em revoluções constantes. Move-se em equilíbrios pontuados; longos períodos de estabilidade, interrompidos por mudanças rápidas e profundas. O termo é emprestado da biologia evolutiva: durante muito tempo, nada muda; depois, tudo muda de repente.

As empresas, embaladas por esse falso conforto, tendem a adormecer no quadrante onde sempre estiveram:

Quadrante 1

Produto actual, mercado actual. 

O que fazemos. Para quem o fazemos.

Mas quando o mundo muda - por novos concorrentes, novas exigências dos clientes, novas regulações ou rupturas tecnológicas - é preciso decidir para onde saltar:

Saltar para o Quadrante 3: novo mercado, mesmo produto

Em 2012, numa feira transmontana, uma artesã queixava-se de não vender colchas de linho. Talvez o problema não fosse o produto, mas sim onde o tentava vender. Na altura escrevi:

“Talvez precisasse de frequentar outras feiras, noutros países. Talvez precisasse de divulgar os seus produtos na internet. Talvez precisasse de os expor nas quintas de turismo rural que florescem no Verão entre a Beira-Alta e Trás-os-Montes.”

É o salto clássico para o quadrante 3: procurar nova procura sem mudar a essência da oferta.

Saltar para o Quadrante 4: novo produto, novo mercado

Em 2013, contei a história da transformação do burel de Manteigas. Um tecido rústico, tradicional, reinventado por uma designer belga e apresentado ao mundo com uma nova linguagem, um novo design e novas funções.

O tecido não mudou. Mas o que se fazia com ele, sim.

Passou-se de cobertores a design. De Manteigas ao Japão.

Foi um salto de quadrante — e de ambição — sem perder autenticidade.

E o Quadrante 2? Novo produto, mesmo cliente?

Aqui o caminho é menos claro. Algumas hipóteses:

• Um produtor de fruta que muda para práticas biológicas, sem o cliente se aperceber.
• Um fabricante que melhora a fórmula do seu produto, mantendo a marca e a embalagem.

Mas, sem educar o cliente, provar a vantagem e reconfigurar a percepção, esse salto tende a ser invisível. É mudar de roupa no escuro: talvez seja importante, mas ninguém nota.

E quando se tenta, por exemplo, vender um vinho mais caro ao mesmo cliente, sem convencê-lo da diferença, arrisca-se o insucesso.

Não basta mudar o produto. É preciso mudar a percepção.

Por isso, sair do quadrante 1, em qualquer direcção, quase sempre implica:

• mudar de canais,
• mudar a comunicação,
• mudar a equipa comercial, e
• mudar a forma como o cliente vê o produto.

Especialmente se falarmos de PMEs, que não podem competir em preço, é essencial que a mudança traga valor percebido e margens maiores.

O problema do equilíbrio pontuado é este: quando o abalo chega, já é tarde para começar a pensar.

Mais vale preparar o salto enquanto ainda se tem margem para o fazer em segurança.

Amanhã, um exemplo com azeite.

Ainda mais especulação (parte II)

Na Parte I, a propósito da decisão da H&M de subir na escala de valor, a conclusão era clara: quando o mercado aperta por baixo, permanecer no meio deixa de ser uma opção. A única saída é subir — mais qualidade, mais margem, menos dependência do volume.

Mas há uma diferença importante entre empresas e sectores.

Uma empresa pode tomar essa decisão. Um sector dificilmente a consegue comunicar. Porque subir na escala de valor não é apenas fazer melhor — é fazer menos.

Menos unidades, mais valor por unidade. Menos capacidade industrial necessária. Menos horas-máquina. Menos infraestruturas.

É uma escolha estratégica que tem implicações estruturais: parte da capacidade existente deixa de ser útil. E, para algumas empresas, isso não é um caminho — é uma ameaça.

Quando olhamos para qualquer sector, encontramos sempre perfis muito diferentes: empresas que vivem de valor acrescentado e outras que vivem da intensidade produtiva; algumas orientadas para séries curtas, outras para volume; umas querem complexidade, outras querem escala. Falar de “subida de valor” é fácil em abstracto, mas difícil quando se considera o impacto real sobre cada uma destas realidades.

Quando uma empresa sobe na escala de valor, decide o seu próprio destino. Quando um sector sobe na escala de valor, altera o destino de muitos. E entre esses muitos haverá sempre quem não consiga acompanhar.

É por isso que, a nível sectorial, a subida de valor é sempre falada em tom abstracto:

• “reposicionamento”,
• “modernização”,
• “competitividade”,
• “futuro sustentável”.

Mas raramente se assume a consequência estrutural: subir significa que algumas empresas terão de sair.

É por isso que, no plano sectorial, este tema é sempre tratado com cautela. Uma associação empresarial representa todos — inclusive aqueles que não conseguirão acompanhar uma subida de valor. Como dizer publicamente que o futuro exigirá fábricas mais especializadas, mas inevitavelmente menos fábricas? Como afirmar que a estrutura industrial se irá concentrar, quando isso ameaça directamente alguns dos associados?

Nenhuma associação quer abrir esta frente. É compreensível.

Mas isso não elimina o dilema: quando um sector sobe, não sobe inteiro.

Sobe a parte capaz de competir por cima.

A outra parte, mais cedo ou mais tarde, fica para trás.

E isto coloca-nos perante a pergunta que raramente é formulada de forma explícita:

- Queremos um sector maior, mas mais pobre? Ou um sector mais pequeno, mas mais rico e sustentável?

A H&M tomou a sua decisão. Para uma empresa, é uma escolha estratégica. Para um sector, é um campo minado. Portugal, em vários sectores, vive este dilema em silêncio.

Mas a pergunta é inevitável, e chega sempre mais cedo do que parece:

- Estamos dispostos a aceitar as consequências reais de subir na escala de valor?

Ou apenas gostamos da ideia — desde que nada mude onde dói?

Outro momento de especulação

Ontem no FT um artigo interessante sobre estratégia, "H&M moves upmarket to avoid being fast-fashion victim".

A H&M está a mover-se para um posicionamento mais "upmarket" - produtos de maior qualidade, margens mais altas e menos dependência do modelo clássico de fast-fashion — para evitar ser ultrapassada pela concorrência chinesa ultrarrápida como a Shein e a Temu.

""an industry that is changing at a furious pace".

...

H&M has been increasingly squeezed from above by the likes Zara and from below by cheaper rivals including Shein, Temu and Primark." [Moi ici: A H&M está a subir na escala de valor para evitar ser vítima do fast-fashion ultrarrápido (Shein, Temu)]

...

Daniel Ervér told the Financial Times that the Swedish fast-fashion retailer was on "a very long journey" towards increased profitability

... 

Operating margins fell from more than 20 per cent in 2010 to 3 per cent in 2022. They reached 8.6 per cent in the third quarter this year, up from 5.9 per cent a year earlier. [Moi ici: A empresa está numa trajectória de longo prazo para melhorar margens e rentabilidade]

...

With the right product, we sell more with less. It becomes a more effective way of running the business," said Johanna Klingspor, H&M's head of creative development.

...

"We need to stop doing what doesn't make a difference for the customer and really shift resources and money to what makes the difference." [Moi ici: A estratégia passa por simplificar a gama, reduzir complexidade e vender mais com menos]

...

One top-ten shareholder said: "H&M were caught in between - not in Zara's price point, and definitely not in Shein's. They let the margins slide for too long." A fashion analyst added: "Ervér's elevation strategy is taking the company in the right direction as it helps to reduce the H&M brand's exposure to value fashion - the most competitive segment of the market and the most exposed to competition from not only the likes of Shein, but also second-hand platforms."

...

given how the competitive landscape has changed, we need to step up our game,""

Diagnóstico? O baixo custo deixou de ser um lugar seguro.

A H&M foi, durante anos, sinónimo de fast-fashion. Mas o modelo que lhe deu escala e margem já não funciona porque:

• Shein, Temu e Primark ocupam o extremo ultra low-cost com velocidade e custos impossíveis de igualar.
• Zara ocupa o espaço imediatamente acima, com moda mais rápida, mais sensorial e com preços mais altos.

A H&M está espremida entre:

• uma pressão descendente (concorrentes mais baratos e mais rápidos)
• uma pressão ascendente (concorrentes mais caros e mais desejados)

O meio é o pior lugar para estar.

O CEO da H&M reconhece isto explicitamente:

“We sell more with less – it becomes a more effective way of running the business.”

Ou seja, só há uma saída — subir na escala de valor

Um momento de especulação

A propósito desta notícia, "Ganhou três Voltas a Portugal, renasceu das cinzas e está agora nas mãos dos credores".

O que tem mudado no contexto externo de uma empresa como a Sicasal? Quando se pensa a sério, vê-se um oceano de mudança profunda e desfavorável. 

O retalho alimentar transformou-se no actor dominante, com o hiperdomínio das marcas próprias do Continente, Pingo Doce e Lidl. Estas marcas ocupam hoje quase todas as categorias de charcutaria e carnes transformadas, impondo preços muito baixos e margens reduzidas aos fornecedores. Apenas empresas de grande escala conseguem acompanhar esta pressão, deixando empresas médias como a Sicasal numa posição estruturalmente frágil.

Ao mesmo tempo, os custos operacionais subiram de forma significativa: matérias-primas voláteis, energia extremamente cara num sector dependente do frio e da refrigeração, mão de obra mais escassa e dispendiosa e requisitos sanitários cada vez mais exigentes. Quando os preços de venda estão comprimidos e os custos sobem simultaneamente, a margem desaparece rapidamente.

Por exemplo, a nível da matéria-prima:

"O grau de orientação exportadora de Portugal para a carne de suíno em 2020 situou-se nos 20,1%, longe dos 8,1% do ano 2010."

A concorrência internacional agravou ainda mais a situação. Espanha consolidou um sector de carnes transformadas com empresas muitíssimo maiores, custos unitários mais baixos e logística integrada, invadindo com facilidade o mercado português. O consumo também mudou: menos carne de porco, maior preocupação com a saúde, procura por produtos clean label e substituição por alternativas mais baratas. As empresas dependentes de produtos tradicionais ficaram especialmente expostas.

O resultado é um ambiente externo muito mais hostil, em que a escala, a eficiência e a capacidade de adaptação deixaram de ser vantagens competitivas — tornaram-se pré-requisitos mínimos para sobreviver.

O último parágrafo, para quem conhece este blogue, abre a porta para a alternativa: fugir desta pressão, fugir da comoditização. 

Enquanto escrevo isto, o olhar foge-me para um segundo ecran onde leio o último parágrafo do artigo "Britain must remove the pension triple lock", publicado no FT de 26 de Novembro:

"The longer we delay taking action, the more we bake in future cost pressures that will be harder to unwind."

É a estória do campo de possibilidades que encolhe, e dos graus de liberdade que se perdem, 

O contexto externo muda e, muitas vezes, como neste caso, de forma muito desfavorável, mas as empresas podem mudar e adaptar-se ao novo mundo. O problema é que mudar implica sair da zona de conforto. Ainda esta semana, numa reunião, falávamos sobre reconhecer a dor, os sintomas que nos dizem que a empresa tem um problema, quando um dos participantes nos alertou para algo mais subtil, para a facilidade com que mascaramos os sintomas com "medicamentos" com expedientes legais, mas estrategicamente mortais. Sair da zona de conforto é, por exemplo, perceber que há um potencial que parece estar a ser perdido, mas explorá-lo implica mudar algo na identidade da organização. 

A Sicasal chegou a um ponto em que continuar a jogar o jogo do “barato e massificado” deixou de ser uma opção viável. O mercado mudou mais depressa do que a empresa, e a combinação de pressão das marcas próprias, da concorrência espanhola, de custos elevados e de alterações nos hábitos de consumo empurrou o negócio para margens cada vez mais frágeis. Mas isso não significa que não haja um caminho possível — apenas que esse caminho já não passa pela lógica tradicional de volume. Passa, sim, por foco, diferenciação e valor acrescentado.

O primeiro passo teria sido — e ainda pode ser — olhar de frente para os números. Uma análise rigorosa, categoria a categoria, cliente a cliente, para perceber onde se ganha realmente dinheiro e onde se perde. Muitas empresas industriais carregam consigo um “cemitério de produtos”: referências que ocupam capacidade, geram complexidade e não trazem margem. Eliminar 20 ou 30% desses produtos liberta caixa, simplifica as operações e devolve controlo ao planeamento. Sem esta limpeza inicial, qualquer transformação assenta em areia. Recordo sempre o regresso de Jobs à Apple.

Depois, a Sicasal teria beneficiado de reduzir drasticamente a dispersão do portefólio. Em vez de tentar agradar a todos os canais, deveria ter construído três pilares claros: 

• uma linha B2B e food service, onde conta a consistência, o corte, o porcionamento e a fiabilidade;
• uma gama premium ancorada na tradição portuguesa, no porco preto e em produtos curados com identidade; e 
• uma linha moderna, clean label, menos sal e rótulos curtos, capaz de competir em nichos do retalho onde se valoriza saúde e qualidade. Este tipo de foco não só cria valor, como devolve sentido à marca.

Finalmente, a Sicasal teria de desenvolver os mercados onde pode ser escolhida pelo que é, e não pelo preço por grama: exportação selectiva para comunidades portuguesas e nichos mediterrânicos; parcerias com chefs, hotéis e cantinas; presença em retalho especializado; e um relacionamento mais forte com o canal Horeca, onde o serviço e a adaptação contam mais do que o preço.

Eventualmente, será necessário algum tipo de investimento para aumentar a eficiência e reduzir custos operacionais.

A tese estratégica é simples: a Sicasal não tem futuro como fornecedora de produtos baratos num mercado dominado pelas marcas brancas. O futuro, se existir, está naquilo que ainda só ela pode ser: portuguesa, fiável, adaptável, com identidade e com valor. Menos volume, mais margem. Menos dispersão, mais foco. Menos sobrevivência diária, mais construção deliberada de uma empresa que sabe exactamente para quem quer produzir — e porquê. Claro, a Raporal e a Purdue ilustram que é preciso ter paciência estratégica e o que acontece quando não se a tem.

Mas isto é reflexão de um outsider que vê as coisas de longe e filtradas por aquilo que chega aos jornais.

BTW, isto fez-me recuar ao dia 10 de Setembro de 2001, seguia no meu carro vindo do Norte para realizar uma auditoria de certificação na cidade de Montijo. Ao chegar à cidade, ficou-me gravada na memória uma série de ruínas industriais associadas ao sector do porco. Certamente, já resultado da adesão à CEE e de algumas alterações na distribuição grande em Portugal.

Esta semana ouvi mais um episódio de Fall of Civilizations, desta feita sobre a queda do império persa. Já nos últimos 30 minutos, acompanhamos a entrada do exército macedónio comandado por Alexandre na Ásia Menor, território pertencente ao império persa. Os persas perguntaram aos mercenários gregos que tinham ao seu serviço como combater os macedónios. Estes disseram-lhes, não tentem um confronto directo. Eles estão tarimbados por anos e anos de guerras ao serviço de Filipe para unificar a Grécia, e vocês não têm uma guerra a sério há muito tempo. E depois deram a solução: queimem-lhes a logística, incendeiem as cidades e campos que eles vão pilhar para se alimentar. 

E os persas horrorizados responderam:

- Queimar as nossas cidades?! Destruir as nossas cidades?! Não, isso não. 

A maravilha do império persa, que era a sua rede de estradas, fez com que os macedónios limpassem o império em pouco tempo.

Uma redefinição da identidade ao vivo e a cores

A Unilever está a considerar vender várias marcas britânicas históricas — Marmite, Colman’s e Bovril — como parte de um esforço para cortar custos e recentrar o negócio nas áreas de beleza e cuidados pessoais, consideradas core. A decisão insere-se numa estratégia mais ampla, liderada pelo novo CEO Fernando Fernández, para alienar marcas de baixo desempenho e simplificar o portefólio global.

"Unilever, the consumer goods giant, is said to be considering selling off the heritage British brands Marmite, Colman's and Bovril as part of a cost-cutting drive.

The move is part of a shift led by Unilever's chief executive, Fernando Fernández, to shed underperforming areas and refocus on its core beauty and personal care divisions."

Não sei se escrever "as part of a cost-cutting drive" é uma descrição correcta do que se passa. Talvez seja pobre e enganadora. A Unilever não está simplesmente a reduzir gordura. Está a remover peso morto para criar tracção. Está a libertar capital, talento e atenção para os motores de crescimento do futuro.

Considero este caso um bom exemplo para ilustrar por que tantos países estaganam. Porque as suas empresas estagnam. E as empresas estagnam quando, levadas por questões sentimentais, não fazem o que deveriam: cortar e canalizar os recursos para o futuro (aka limpeza estratégica). Não encerram projectos, não vendem negócios maduros, não desinvestem em áreas sentimentais. Resultado? Estagnação — organizacional e macroeconómica.

O drama da estagnação não nasce da falta de ideias, mas da incapacidade de libertar recursos de actividades cuja rendibilidade futura é baixa.
Empresas que conseguem fazer isto, como a Unilever agora tenta, criam um ciclo virtuoso: mais foco, melhor produtividade, maior retorno.

A venda destas marcas históricas confirma uma mudança estratégica: a Unilever quer libertar capital, talento e foco para as áreas de maior crescimento — beleza, cuidados pessoais e dermatologia. Estas categorias têm margens mais elevadas, ciclos de inovação mais rápidos e maior alinhamento com as tendências globais de "premiumrização" e de bem-estar. Receita para aumentar a produtividade.

Implicação: a empresa está a abandonar negócios de baixo crescimento, com margens comprimidas e menor potencial de escala global. Ou seja, estas marcas podem não ser uma boa aposta para a Unilever do futuro, mas podem ser uma boa aposta para outras empresas com outra escala, outra estratégia e outro ADN; para elas podem ser ouro puro.

Cada euro investido numa categoria madura, como “food spreads”, tem um retorno menor do que o mesmo euro investido em beauty & personal care. Implicação: realocação de capital para segmentos com maior crescimento estrutural e retornos mais previsíveis.

A venda destas marcas, somada ao spin-off da divisão de gelados, representa uma mudança estrutural: a Unilever está a tornar-se menos "food conglomerate" e mais "beauty & wellness powerhouse". Uma redefinição da identidade corporativa ao vivo e a cores diante dos nossos olhos e possível desinvestimento adicional em categorias alimentares não estratégicas.

Trecho retirado de "Unilever could sell off vintage brands" publicado no The Times do passado dia 21 de Novembro.

No bom caminho, tudo indica.

Há cerca de um ano escrevi "A incapacidade de calçar os sapatos do outro". 

Nesse postal critiquei a postura de parte da indústria portuguesa — particularmente no sector das conservas de peixe — que buscava restringir as importações, em vez de se concentrar em diferenciar produto, valor e posicionamento internacional. Muitas empresas e associações continuam a agir como vítimas, exigindo protecções ou limitação do mercado externo, em vez de “calçar os sapatos dos outros” — entender a perspectiva do cliente e do mercado global.

Desviam a atenção, precioso bem escasso, do verdadeiro caminho para o crescimento sustentável, que é apostar em valor acrescentado, inovação, qualidade, sustentabilidade e expansão para mercados exigentes, em vez de se fixar em volume ou em batalhas proteccionistas. Em suma: sairmos da mentalidade de “somos melhores porque somos nacionais” e entrarmos na mentalidade de "temos de ser melhores porque competimos globalmente".

Agora no JdN encontro um artigo que conta uma realidade muito mais positiva, "Conservas com recorde de exportações à vista tem EUA em expansão e Japão na mira". O que me merece especial destaque? Isto:

"Por produto, o atum continua a ser o produto-âncora, representando mais de 45% do total das exportações. Já as conservas de sardinha “destacaram-se em 2025, com um aumento de 73% em volume, [Moi ici: Pode até ser algo negativo, em função da evolução do preço médio] impulsionado pela certificação MSC” [Moi ici: Marine Stewardship Council] (rastreabilidade e sustentabilidade das pescarias ibéricas). 

...

Depois de ter realizado, nos primeiros seis meses deste ano, "exportações-piloto", associadas ao lançamento na Expo Osaka, e "com acordos em fase de negociação com distribuidores japoneses", o presidente da ANICP estima um "potencial" de vendas para este país da ordem dos cinco milhões de euros anuais, "sobretudo em gamas 'premium' e certificadas MSC, direcionadas a consumo 'gourmet' e hotelaria"

O impacto da certificação MSC é significativo, porquanto a obtenção do selo azul para a pescaria da sardinha permite, segundo estimativas da ANICP, "acrescentar entre 10% e 15% de valor médio por tonelada exportada, elevando a receita média por volume e forçando um reposicionamento para nichos de maior valor acrescentado", nota Freitas."

Ou seja, tudo indica subida na escala de valor.