Existe saída da comoditização, em todos os sectores?

A propósito de "... vem aí uma revolução na UE." 

O Ricardo Igreja comentou: 

"A minha pergunta é a seguinte. Existe saída da comoditização, em todos os sectores? Percebo e aceito a necessidade de adaptabilidade e evolução na escala de valor, mas, e não sendo possível? Ou fica implícito que essa subida na escala de valor estará sempre disponível, ainda que por descobrir? A perda em padrão de vida não será inevitável, pelo menos a curto/médio prazo? Não contesto a ideia, mas por vezes a saída não é óbvia, ainda para mais tentando manter o nível de vida anterior/status quo."

A pergunta é séria e merece uma resposta igualmente séria.

A saída da comoditização não é automática; é possível em todos os sectores, mas não é possível para todas as empresas de um sector. E, sim, em muitos casos, há perda do padrão de vida no curto prazo. A história económica mostra-nos isso repetidamente. Olhando de forma fria e estratégica, vejo quatro possibilidades.

O esquema dos Flying Geese ilustra o que acontece a nível agregado num páis para cada sector, a evolução de um sector não é na horizontal:

Ainda assim ainda existem empresas japonesas no sector têxtil bem-sucedidas  e empresas de calçado inglesas (nichos ou produtos técnicos)

A primeira é subir na escala de valor. Procurar um novo mercado, um novo segmento ou um novo produto em que a comparação deixe de ser exclusivamente baseada no preço. Quando o produto é altamente comparável, o cliente escolhe o preço. Quando há diferenciação real, o cliente escolhe valor. Este movimento implica investimento, risco e tempo. Nem todas as empresas conseguem fazê-lo, e algumas chegam tarde demais. Recordar que há menos clientes nos nichos, mas cada um com orçamento muito maior.

A segunda possibilidade é manter o mesmo produto, mas mudar a proposta de valor. O caso da Xiameter, criada pela Dow Corning, ilustra bem esta via. Perante a comoditização do silicone, a empresa criou uma segunda marca, vendida exclusivamente online, sem assistência técnica, sem customização e com processos simplificados, dirigida a clientes que queriam apenas preço e volume. Ao mesmo tempo, preservou a marca principal para aplicações complexas, engenharia e inovação. Não mudou o produto; mudou o modelo de negócio e segmentou o mercado. Aceitou a margem baixa onde o cliente só quer preço e protegeu margem onde há valor. É uma forma inteligente de jogar em dois tabuleiros.

A terceira possibilidade é sair e fechar. Nem todas as empresas de um sector têm saída estrutural. Energia demasiado cara, escala impossível ou tecnologia obsoleta podem tornar um negócio inviável. A história europeia tem exemplos claros disso. Quando isso acontece, há perdas, pelo menos durante uma geração. É duro, mas faz parte da dinâmica económica.

A quarta possibilidade é sair e mudar de sector. A Nokia começou na pasta de papel e borracha antes de chegar às telecomunicações. A Sony evoluiu da electrónica para se tornar, sobretudo, uma empresa de entretenimento e videojogos. Aqui falamos de reinvenção profunda, que exige capital, visão e coragem estratégica (e muita experimentação, ou abertura aos resultados da experimentação).

Existe saída da comoditização para todos em todos os sectores? Não. Existe saída para algumas empresas, alguns segmentos e alguns modelos. Mas não para todos ao mesmo tempo. A subida na escala de valor está teoricamente disponível, mas não é automática nem indolor. Exige abandonar o status quo, aceitar risco e, muitas vezes, atravessar um período de transição difícil.

O verdadeiro perigo surge quando o debate se limita a factores externos, energia, tarifas, concorrência asiática, e ignora a dimensão estratégica interna (um exemplo português recente, gostava de investigar bem o que se passa neste sector). Quando o foco é apenas defensivo, a mudança acaba por ser imposta. E quando é imposta, costuma ser mais brusca.

A questão estratégica não é se a saída é óbvia. Quase nunca é. A questão é qual das quatro decisões estamos dispostos a enfrentar.

... vem aí uma revolução na UE.

O Handelsblatt do passado dia 18 de Fevereiro publica o artigo "Metallbetriebe sehen „keine Perspektive mehr"" (Empresas metalúrgicas "já não vêem qualquer perspectiva").

Um artigo que dá que pensar porque tudo nele assenta num locus de controlo externo. Nunca pensei em ver isto na Alemanha e escarrapachado num jornal alemão. Recordo de 2011:

"O efeito do locus de controlo no interior é que gera depois o resto, o estar atento às oportunidades que se podem co-criar no mercado"

O artigo analisa a deterioração da competitividade da indústria metalúrgica alemã. Custos energéticos elevados (energia e CO2), incerteza geopolítica (tarifas incluídas) e tensões comerciais (produtos made in Asia 20 a 30% mais baratos) estão a corroer as margens e o investimento. Ou seja, o problema é enquadrado como exógeno.

Sim, é verdade: o poder político (apoiado pela indústria, não esquecer) tomou decisões que tornaram a energia muito cara na Alemanha, mas os patrões da metalurgia estão focados em defender o status-quo, o quadrante 1. 

O ponto mais importante para mim é este, base para tudo o resto:

"Ahnliche Produkte könnten in China oder Indien deutlich günstiger hergestellt werden, sodass sie auf den europäischen Markt mit Preisen kommen, die 20 bis 30 Prozent unter denen deutscher Anbieter liegen."

Produtos semelhantes podem ser fabricados na China ou na Índia a preços consideravelmente mais baixos, entrando no mercado europeu com valores 20 a 30 por cento inferiores aos dos fornecedores alemães."

O verdadeiro risco não é a energia, e sim a comoditização. O sector está altamente exposto porque produz bens comparáveis. Por isso, os concorrentes asiáticos produzem 20-30% mais barato.  O cliente escolhe preço. Quanto mais próximo do "commodity game", maior a vulnerabilidade. 

A única solução é a subida na escala de valor, arranjar diferenciação, fugir da comoditização.

O artigo menciona a palavra competitividade 5 vezes e, nem uma vez, a palavra produtividade. Essa ausência é, por si só, um dado estratégico. Altura para recordar Erik Reinert e o Uganda:

"The sad thing in Europe is that the term competitiveness is increasingly used in the Ugandan sense, coupled with `labour market flexibility' (which invariable means flexibility downwards). In order to be `competitive' we must lower our standards of living."

Por isso, coloco aquela imagem no quadrante do aumento da competitividade sem aumento de produtividade.

Subir na escala de valor, mudar de quadrante, tem tudo a ver com o aumento da produtividade e não com a preocupação com a competitividade. 

Se o motor económico da Europa está com este mindset… vem aí uma revolução na UE.

Bem-vindos a Mongo (parte I)

O WSJ de ontem publicou um artigo intitulado "The Rise and Fall of the American Monoculture" que eu traduzo por "Bem-vindos a Mongo".

O artigo descreve a ascensão e queda da monocultura americana — o período em que cinema, televisão e música criavam experiências culturais comuns que uniam o país.

""Star Wars." "Thriller." It doesn't get more American than that.

All nations are held together by culture, but the U.S. is unique for the power of its pop culture. Our music, television shows and movies are a multitrillion-dollar business and the first way that billions of people around the world get to know us.

For most of the 20th century, they were also the glue that held the country together. In a sprawling nation founded on the precept of individual liberty and populated primarily by immigrants from around the world, there was hardly one American experience.

...

It was the birth of the monoculture - a word that captures the historically unique power of American entertainment in the 20th century.

...

Americans could count on the fact that their neighbors, their co-workers, or the stranger they sat next to on a plane knew the same pop culture as them and quite possibly had an interesting opinion about it."  

Durante grande parte do século XX, poucos estúdios (sete), três redes de televisão e algumas editoras determinavam o que praticamente todos viam e ouviam. Isso criava:

• Momentos culturais partilhados

• Referências comuns

• Super-blockbusters nacionais

"It was the job of gatekeepers at networks and studios and labels to release entertainment that attracted as many people as possible at once."

"The internet broke Hollywood's hold on distribution.

...

If you can make it, you can stream it to the exact same devices that Disney and Netflix and Warner Music use.

...

The monoculture had been built on limited distribution." 

A internet e o streaming quebraram esse modelo. A distribuição deixou de ser escassa. Hoje:

• A produção é descentralizada

• A recomendação é algorítmica

• O consumo é individualizado

• O público fragmentou-se

Ainda existem sucessos massivos (Taylor Swift, “Stranger Things”), mas já não são hegemónicos. Em vez de uma cultura dominante, temos milhares de nichos intensos e apaixonados (como o anime, antes marginal, agora altamente rentável).

"The hottest content on YouTube or TikTok at any moment means nothing to 95% of the population."

Conclusão implícita: a monocultura morreu. A cultura tornou-se personalizada. E isso muda o negócio — e a sociedade.

"R.I.P., monoculture.

...

We’re all watching and listening to different things now.

...

Like so many 21st-century trends, what feels good for us as individuals is eroding us as a populace.

...

Building a mass audience, meanwhile, is harder than ever."

E o centro morreu.

Bem-vindos a Mongo.

Mongo é o mundo das tribos.

Não há um público - há públicos.

Não há mainstream - há comunidades.

Não há um palco - há milhares.

Hoje, duas pessoas da mesma idade, na mesma cidade, podem viver universos culturais completamente diferentes. Não partilham séries, não partilham música, não partilham referências. Cada uma pertence à sua tribo.

Para quem pensa estratégia, isto muda tudo. Na monocultura, ganhar significava escalar volume. Em Mongo, ganhar significa escalar significado.

E aqui começa a ligação à subida na escala de valor.

Continua.

Não começar pelo preço, mas pelo problema

Existe uma ideia muito comum nas empresas: o preço é uma decisão de marketing. Analisa-se o mercado, observa-se a concorrência, fazem-se estudos, e no fim decide-se quanto cobrar, mas esta forma de pensar parte de um erro.

Quando um produto é igual aos outros, quando é apenas mais uma versão do que já existe, o preço torna-se a principal forma de competir. E aí entra-se numa guerra perigosa: baixar o preço para vender mais.

Recomendo:

 

Dyson experimentou isso na máquina de lavar, um fracasso comercial:

“If you make it cheaper, you'll sell a lot more.”

“For the last time in my life, I listened to them.”

“We didn’t sell any more, we just lost more money.”

Baixar o preço não aumentou as vendas. Apenas reduziu a margem.

Pelo contrário, quando o produto é realmente melhor, quando resolve um problema de forma clara e superior, o preço deixa de ser o centro da conversa. Se a diferença é real, o cliente percebe-a. E quando percebe valor, aceita pagar mais. Sobre o aspirador Dyson, ele afirma:

 “The vacuum cleaner was more expensive than other vacuum cleaners.”

E mesmo assim vendeu. Porque não era um “me-too product”:

“There’s no reason for any me-too product.”

“It has to be better.”

Isto significa que o pricing forte começa muito antes da definição da tabela de preços. Começa na engenharia. Começa pela decisão de não fazer “mais do mesmo”. Começa na vontade de eliminar uma frustração concreta do cliente.

Ele próprio explica a origem da inovação:

“I saw a problem with a product that everybody uses every day… and as a user, I hated it.”

“If I could solve that problem, other people would buy that product.”

Não começou pelo preço. Começou pelo problema.

Empresas que sobem na escala de valor não começam por perguntar “quanto podemos cobrar?”. Começam por perguntar: “Como podemos fazer isto melhor?”. Se a resposta for sólida, o preço ajusta-se naturalmente.

Dyson vai ainda mais longe quando diz:

“Marketing people should sell things, not decide what the product should be or how much it should be sold for.”

É uma frase forte. Mas revela a lógica central: o preço não deve ser definido antes que a proposta de valor esteja clara.

Reduzir preços para compensar a falta de diferenciação é um sinal de fragilidade. Criar diferenciação técnica é um sinal de força.

Ele sabia que estava a criar algo estruturalmente diferente. Mesmo quando foi rejeitado repetidamente:

“The more it was turned down, the more I realized I had something.”

A diferença verdadeira gera resistência — mas também cria poder de preço.

O marketing pode comunicar valor. Mas não o pode inventar.

Se a engenharia cria verdadeira superioridade, o preço deixa de ser uma arma defensiva e passa a ser uma consequência lógica do valor entregue.

Quem compete apenas pelo preço fica preso ao chão.

Quem cria diferença sobe.

E quando se sobe, o preço acompanha.

Um problema de significado

Quer o FT, quer o WSJ do passado dia 12 abordam o tema dos 6000 postos de trabalho cortados pela Heineken.

A Heineken anunciou que vai cortar cerca de 6 000 empregos nos próximos dois anos, o que representa cerca de 7 % da sua força de trabalho global. Esta decisão surge como resposta à queda da procura mundial de cerveja, o que pressiona os resultados da empresa. Os cortes virão de uma combinação de fecho e consolidação de unidades, reorganização de mercados mais pequenos em “clusters”, eliminação de custos e centralização de operações administrativas.

O director financeiro da Heineken referiu que a utilização de inteligência artificial pode ajudar a escalar serviços compartilhados e melhorar a eficiência. A empresa, que opera de forma bastante descentralizada, está a tentar tornar-se mais racional e eficiente.

O consumo baixa e o que faz a Heineken? Redobra esforços; procura ser mais eficiente. 

O vinho pode dar uma pista. Gostei de ler este artigo "The Premiumisation Paradox: Drinking Less, Drinking Better", escrito a 6 mãos" e que apareceu num tweet de Rory Sutherland.

"Cheap wine is no longer a compromise: it's become a category error.

...

Volume is down 11% since 2011. Half of that happened after 2019. Market value is flat at £15 billion. The gap between those numbers is not decline. It is correction. People are buying fewer bottles but spending more on each one.

...

Premiumisation, in wine, means drinking less often but spending more per bottle because economics and psychology now reward intention over volume. It is not about status. It is about where the money actually goes.

...

People are drinking less wine not because they care less, but because attention, intention and economics now favour fewer, better bottles.

The shift has two drivers working in parallel.

The first is aspirational. A growing number of drinkers are actively choosing to trade up. They want wines with stories, provenance, something to say. Sixty-seven percent now say they would rather have one or two exceptional glasses than five forgettable ones. When they open a bottle, they want it to matter.

...

The second is structural. The economics of cheap wine have become brutal. Anyone who has watched Tom Gilbey's videos on what budget brands like Blossom Hill actually taste like knows what happens when you try to make wine for 62p. It is not wine. It is a logistics exercise with alcohol in it.

Meanwhile, discounters have built award-winning ranges that compete aggressively on quality, often as a loss leader. The traditional supermarket mid-tier is being hollowed out from both ends.

...

People do not maximise consumption. They maximise the feeling of having made a good decision.

...

The pattern repeats across categories. Beer volumes are down but craft and premium lagers grow share every year. Gin surged from £1.3bn to £2.7bn between 2013 and 2019; volumes have since plateaued but the mix is far more premium. Instant coffee stagnates while UK specialty coffee grows 20% annually.

Globally, the same. US wine volume has fallen 12% since its 2017 peak, yet 2024 market value hit a record $109 billion. In France, consumption hit record lows by volume while Champagne and fine wine hit record highs by value.

...

Moderation does not mean abstinence. It means intention, smaller quantities, and higher standards.

...

At £7, the wine is not just worse. It is increasingly dishonest: about labour, about farming, about what is actually being consumed. You cannot produce something authentic for 62p. You can only produce something that resembles wine close enough to pass as wine.

Cheap wine used to be a compromise. Now it is a category error. Economics no longer support it. The quality no longer justifies it. The only reason it persists is inertia and the supermarket assumption that wine must have a £5.99 entry point."

Chegado aqui, estou a imaginar o chanceler Merz como CEO da Heineken… acreditar que a solução é ser mais eficiente...

O que está a acontecer não é apenas menos consumo de álcool. É menos consumo indiferenciado. Quando as pessoas passam de cinco ocasiões semanais para duas, não estão a abdicar do prazer. Estão a concentrá-lo. A unidade económica deixa de ser “a caixa de 24” e passa a ser “a ocasião”. E quando a unidade muda, o modelo tem de mudar com ela. É aqui que entra a lógica da fuga do quadrante 1.

O quadrante 1 é o território da competição por preço, eficiência, escala e repetição. Funciona quando o mercado cresce em volume e o consumidor decide por hábito. Nesse espaço, ganha quem produz mais barato, distribui melhor e ocupa mais prateleira. Mas quando o consumidor se torna selectivo, questiona a ocasião, alterna entre categorias e a moderação passa a ser norma cultural, o quadrante 1 transforma-se numa armadilha de compressão de margens.

A cerveja mainstream está perigosamente exposta a essa armadilha. Optimizada para frequência, não para significado. Construída para repetição, não para intenção. Pensada como default social, não como escolha deliberada.

Subir na escala de valor não significa simplesmente aumentar o preço. Significa mudar o referencial de valor. Passar de "mais litros pelo mesmo dinheiro" para "mais significado por ocasião". Significa reduzir dependência de volume e aumentar a densidade de margem por unidade. Significa transformar um produto de rotina em um que justifica atenção.

A indústria do vinho já percebeu que o chão económico subiu. Quando a base de preço deixa quase nada para o produto em si, o mercado corrige-se. O consumidor prefere comprar menos e melhor. A cerveja está a viver o mesmo fenómeno, mas ainda tenta responder com ferramentas do passado. 

A questão estratégica não é recuperar os 6% ou 8% de volume perdidos. A questão é se a indústria quer continuar presa ao quadrante 1 ou se tem coragem para redesenhar o seu posicionamento. Isso implica aceitar menos litros e mais margem. Implica investir em diferenciação real, em identidade, em território cultural. Implica abandonar a obsessão pela ubiquidade e começar a construir relevância.

Se a cerveja continuar a comportar-se como commodity, será tratada como tal. E numa cultura de moderação, a commodity é sempre a primeira a ser descartada, mas se conseguir redefinir o que está a ser comprado, não apenas álcool, mas experiência, contexto, autoria, propósito, pode concentrar valor mesmo num mercado de menor volume.

A indústria cervejeira não enfrenta um problema de sede. Enfrenta um problema de significado. E significado não se ganha com escala. Ganha-se com posicionamento.

A escolha é clara: defender litros ou construir valor. Ficar no quadrante 1 ou subir antes que a eficiência se torne irrelevante.

Subir na escala de valor exige uma grua mental

Ontem recordei-me do conceito de "grua mental" de Richard Normann.

Ando a escrever a série "XXX - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte ...)", onde defendo que inovar não é apenas mudar de produto, é mudar de quadrante:

As empresas tendem a adormecer no Quadrante 1 - produto actual, mercado actual — até que o mundo as obriga a saltar. Mas a verdadeira questão nunca foi apenas para onde saltar. 

A questão é: como ganhar a capacidade mental para saltar?

É aqui que entra a "crane" de Richard Normann.

O Quadrante 1 é confortável, sabemos o que fazemos, sabemos para quem fazemos, dominamos os canais, a linguagem, e os processos. Durante muito tempo, nada muda. Depois, tudo muda de repente.

O problema não é a falta de esforço. É a falta de distanciamento. Sem distância cognitiva, a empresa faz apenas isto:

• melhorar a eficiência;
• ajustar os processos; e
• reduzir custos.

Mas continua no mesmo quadrante. 

A grua é um instrumento de transição 

Subir na escala de valor começa com um movimento interior. A grua é uma ferramenta mental que permite:

1. Tomar consciência do ponto de partida. Qual é o modelo actual. Qual é a lógica dominante. Que pressupostos invisíveis actuam como a água do aquário.
2. Criar distanciamento das rotinas e categorias herdadas. Questionar o que parece óbvio.
3. Abrir espaço conceptual para outras configurações de valor. E se o cliente fosse outro? E se o uso fosse outro? E se a proposta fosse reinterpretada?

Sem este movimento, o salto é impossível.

Quadrante 3: mudar o mercado, manter o produto 

No exemplo da artesã das colchas, talvez o problema não fosse o produto, mas o lugar onde o tentava vender. Este é o salto clássico para o Quadrante 3: Mesmo produto, mas uma nova procura.

 

Mas para o ver, é preciso elevar-se acima da feira habitual. É preciso olhar para o sistema de valor como um todo:

• canais,
• geografia,
• contexto de uso.
• percepção.

Sem grua, a solução parece invisível.

Quadrante 4: reconfigurar o sistema de valor

No caso do burel de Manteigas, o tecido não mudou. Mudou o que se fazia com ele. Mudou a linguagem. Mudou o mercado: De cobertores a design. De Manteigas ao Japão.

Isto não é optimização. É reconfiguração. É exactamente o que Normann defendia: estratégia não é melhorar o existente. É redesenhar o sistema de criação de valor. O quadrante 4 exige mais do que criatividade, exige sair do enquadramento mental que definia o que aquele produto "era".

O erro do Quadrante 2 

Mudar o produto sem mudar a percepção é mudar de roupa no escuro. A empresa acredita que inovou. O cliente não vê diferença. 

Este é talvez o quadrante mais perigoso: esforço interno invisível externamente. Sem grua, a organização pensa que está a subir na escala de valor, quando na prática, continua ancorada na mesma lógica.

Subir na escala de valor não é espontâneo

Sair do Quadrante 1 quase sempre implica: mudar de canais, mudar de comunicação, mudar de equipa comercial, mudar a forma como o cliente vê o produto. E, sobretudo para PMEs que não podem competir em preço, implica criar valor percebido e margens maiores, mas nada disso acontece se a mente permanecer no chão.

A verdadeira transição de quadrante 

A transição não começa no mercado. Começa na cabeça.

A grua:

• começa no real,
• sobe ao possível, e
• regressa ao executável.

Permite à empresa ganhar altitude suficiente para ver que o seu problema não é eficiência — é enquadramento. Sem essa grua mental, a organização reage quando o abalo já chegou. Com ela, prepara o salto enquanto ainda tem margem para o fazer em segurança.

Subir na escala de valor não é um acto de coragem momentânea. É um exercício deliberado de distância, imaginação e regresso disciplinado à construção. Inovar é mudar de quadrante, mas para mudar de quadrante, é preciso primeiro mudar de perspectiva.

Azulejos - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte XIII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX, Parte X, Parte XI e Parte XII.

Mão amiga fez-me chegar um recorte, "Un inversor suizo busca reflotar la azulejera Mayolica para equipar a hoteles de lujo".

A história recente da Mayolica Azulejos é um bom exemplo de como a diferenciação, por si só, não basta.

"Mayolica es una empresa que apostó por especializarse en pequeños formatos decorativos frente a las piezas de grandes dimensiones hacia las que han evolucionado los principales fabricantes del sector en España. [Moi ici: Orientação para volume, escala e eficiência produtiva]"

Esta opção implicava maior complexidade, mais mão de obra e menor produtividade por metro quadrado, mas também abria espaço para identidade, estética e valor percebido.

"La última gran crisis en la industria azulejera de Castellón al multiplicarse el precio del gas con la guerra de Ucrania cogió a la compañía en pleno cambio tecnológico para saltar de la bicocción, con un mayor consumo, a la monococción de porcelánico y pasta blanca.

Una crisis que pese a su intento de reconversión provocó la caída a la mitad de las ventas y que su producción se haya situado por debajo del 50% pese a las inversiones para reducir su factura energética y adaptarse al mercado."

A combinação foi particularmente dura: custos a subir, investimento ainda por amortizar e um modelo produtivo menos protegido pela escala.

Mas o ponto crítico não foi apenas o choque energético. Foi o desalinhamento entre a proposta de valor e o mercado servido. Diferenciar a produção é necessário. Adaptar as operações a essa diferenciação também. Mas isso só funciona quando há massa crítica de clientes dispostos a pagar de forma consistente por essa diferença. No caso da Mayolica, esse casamento entre o lado interno do modelo de negócio e o lado externo, o mercado-alvo, o canal e o posicionamento, não chegou a acontecer. A empresa produzia algo distinto, mas vendia num contexto que continuava a puxar para o preço e o volume. E, quando o contexto mudou, essa tensão tornou-se insustentável. 

(Faço aqui um parêntesis para recuar a 2004 e recordar uma empresa que apoiei numa transição como esta, não só encolheu nas operações, como teve de reformular a equipa de vendas. Gente educada a vender com base no preço, quase nunca consegue mudar para vender com base em argumentos que não passam pelo preço)

"Ahora la oferta del dueño de The Consortium Team contempla aprovechar las instalaciones de Mayolica en Alcora y asumir sus 36 trabajadores para especializar su producción de azulejos en el segmento de gama alta a medida, con clientes fundamentalmente del sector hotelero, el retail de lujo y firmas de arquitectos."

É aqui que entra um investidor suíço, por meio da The Consortium Team, trazendo consigo um activo que a Mayolica não controlava: o acesso directo a um mercado de luxo já existente. Um mercado em que pequenos formatos, séries curtas, personalização, qualidade estética e fiabilidade de entrega não são excepções, mas requisitos. Hotéis de luxo, retail premium e arquitectos não procuram eficiência industrial máxima; procuram soluções à medida, identidade e consistência. 

Nesse novo enquadramento, a Mayolica deixa de parecer uma empresa frágil e passa a ser uma peça lógica de um sistema maior. Aquilo que era uma desvantagem num mercado orientado para o  volume - flexibilidade, complexidade produtiva, foco decorativo - transforma-se numa vantagem quando ligado ao cliente certo. A fábrica deixa de ser o centro da estratégia; passa a ser um meio ao serviço de um posicionamento claro.

Por isso, a Mayolica é uma boa opção para a The Consortium Team não apesar do seu percurso, mas por causa dele. A empresa já fez o caminho difícil da diferenciação interna. Faltava-lhe o encaixe externo. O investidor não compra apenas capacidade produtiva; compra a possibilidade de alinhar, finalmente, o que a empresa sabe fazer bem com um mercado que valoriza exactamente isso.

No fundo, este caso lembra-nos que estratégia não é escolher apenas o que produzir. É escolher para quem produzir, e garantir que o modelo interno e o mercado externo falam a mesma linguagem. Por isso, gosto de começar pela determinação dos clientes-alvo. Este caso também serve para ilustrar a importância da pergunta que Roger Martin nos ensina a fazer: o que tem de ser verdade para que isto funcione?

A escolha feita pela Mayolica pode ser resumida assim:

"Vamos diferenciar-nos através de pequenos formatos decorativos, mais complexos, mais personalizados, menos orientados para o volume."

Para essa estratégia resultar, várias coisas tinham de ser verdade ao mesmo tempo:

1. Tem de existir um número suficiente de clientes que valorizem pequenos formatos decorativos. 
2. Esses clientes têm de estar dispostos a pagar um prémio, de forma recorrente.
3. O preço tem de absorver custos mais altos (energia, mão-de-obra, complexidade).
4. A empresa tem de conseguir chegar a esses clientes (canal, reputação, acesso).
5. O contexto externo não pode penalizar excessivamente modelos menos escaláveis.

Nada disto é garantido. São condições de verdade, não intenções.

O template do Business Model de Alex Osterwalder ilustra o desiquilibrio entre a parte interna e a parte externo do modelo.

O caso mostra que uma ou mais destas condições falharam:

• Existiam clientes que apreciavam diferenciação, mas não em massa crítica suficiente. 
• Muitos continuavam a comprar com lógica de preço, não de valor. Este ponto aqui faz pensar na transição para o quadrante 2 ("E quando se tenta, por exemplo, vender um vinho mais caro ao mesmo cliente, sem convencê-lo da diferença, arrisca-se o insucesso.")
• O choque energético tornou a estrutura de custos demasiado pesada. 
• A Mayolica não controlava o acesso directo ao mercado premium.

Com a entrada da The Consortium Team, muda uma condição crítica: passa a ser verdade que existe acesso directo a um mercado de luxo disposto a pagar.

De repente: a diferenciação tem clientes, a complexidade produtiva tem justificação económica, as séries curtas deixam de ser um problema; e o investimento passado ganha sentido. Ou seja, a estratégia não muda radicalmente. O que muda é a resposta à pergunta de Roger Martin.

Antes: "Isto só funciona se houver clientes premium suficientes... e nós não os controlamos."

Depois: "Isto funciona porque nós controlamos o acesso a esses clientes."

É precisamente este o terreno em que tenho trabalhado ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não por meio de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente o próximo quadrante, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.

Outra vez azeite, agora italiano - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte XII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX, Parte X e Parte XI.

O FT de ontem publicou "Bitter harvest - Imports put a squeeze on Italian olive oil producers", um artigo que pode servir de aviso aos produtores de azeite de produção extensiva em Portugal.

"Italian olive oil producers say a surge of cheap Tunisian imports into Italy has triggered a collapse in prices, increasing tensions between growers and the country's bottling industry.

Farmers' group Coldiretti said imports from Tunisia rose about 40 per cent year on year in the first 10 months of 2025, forcing many Italian producers to sell at a loss because they could not compete.

...

Michele Buccelletti, a Tuscan olive grower who bottles and sells oil under his family name, said he was not opposed to Tunisian imports, which he described as important for supporting the north African country's economy and to "reduce immigration to Italy"."

Interessante a opinião deste produtor da Toscânia, Michele Buccelletti. É uma pista para a solução: subir na escala de valor, mudar de campeonato. Pesquisei e encontrei aqui.

É preciso transitar de "Como se compete com azeite barato?" para "Por que é que o cliente certo está disposto a pagar mais por um azeite?"

E lembrei-me dos produtores de alvarinho de Monção e de Melgaço. Eles deixaram de competir com o vinho verde genérico, deixaram de apostar no volume puro e duro e no preço baixo por litro. E passaram a competir em significado, origem hiper-específica, expectativa sensorial e estatuto.

O azeite italiano tem de fazer o mesmo: deixar de ser "azeite italiano" e passar a ser "este azeite". Os produtores de alvarinho criaram uma subdenominação mental (Monção & Melgaço) e reescreveram o discurso: não “vinho verde”, mas clima, solos, amplitude térmica e método. Passaram a falar para menos pessoas, mas a falar melhor. Aceitaram perder mercado para ganhar valor.

O azeite italiano tem de mover o foco de Itália, de uma tradição genérica e do extra-virgem como commodity, para micro-territórios, práticas específicas e narrativa de escassez e intenção.

1º Fragmentar o "Italian olive oil" (de propósito). O maior erro actual é tratar o azeite italiano como uma categoria homogénea. Tal como não existe “alvarinho genérico”, não pode existir “azeite italiano genérico” no topo do mercado.

Acções concretas:

• Promover micro-origens legíveis (vale, encosta, altitude, exposição);
• Rotulagem que conte uma história concreta, não legal;
• Menos DOP burocrática, mais DOP compreensível

A behavioral economics diz-nos que as pessoas pagam mais quando conseguem explicar a compra a outra pessoa.

2º Mudar o referencial mental de comparação. Hoje o consumidor compara: "Este azeite custa 6€ / este custa 12€". O alvarinho mudou a comparação para: "Este vinho é para um prato / ocasião / experiência específica". O azeite deve ser reposicionado como:

• ingrediente decisivo (não genérico); 
• comparável a vinhos, a manteigas artesanais, a queijos de terroir

O preço deixa de ser alto e passa a ser adequado.

3º Criar “momentos de uso” (não produtos). Os produtores de Monção e Melgaço ligaram o alvarinho a: marisco, peixe, verão, frescura. 

O azeite italiano premium tem de ser vendido como: azeite para legumes crus, azeite para peixe branco, azeite para pão e azeite para finalização, não cozedura.

A behavioral economics diz-nos que o cérebro aceita pagar mais quando o uso é específico.

4º Aceitar reduzir o volume para salvar a margem (decisão difícil, mas inevitável). Tal como aconteceu no vinho: nem todos sobreviveram; nem todos escalaram; mas os que o fizeram escaparam à armadilha do preço. O azeite italiano tem de aceitar: menos toneladas, menos presença em supermercados de massa e mais canal especializado, restauração, exportação premium.

Isto não é elitismo. É sobrevivência económica

Qual o papel da Tunísia neste novo modelo? Tal como os vinhos baratos espanhóis não mataram o alvarinho, o o azeite tunisino não é o inimigo, é o fundo do mercado. O erro é misturá-lo na mesma prateleira mental sob a mesma designação implícita. Quando tudo é "azeite", o mais barato ganha. Quando cada azeite é uma escolha, o jogo muda.

Os produtores de Monção e Melgaço nunca disseram: “Somos mais caros.”

Disseram:

“Somos outra coisa.”

É exactamente isso que o azeite italiano precisa de voltar a ser.

Subir na escala de valor é precisamente o terreno em que tenho trabalhado  ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não por meio de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente outro futuro, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.

O 1º passo para aumentar a produtividade de uma empresa.

Neste clipe, falo sobre o impacto das empresas inexistentes na produtividade nacional. Essa é a cena do Carlos cidadão; essa é a cena de actuação dos políticos e dos governos.

E o Carlos consultor?

O Carlos consultor trabalha com as empresas existentes. Trabalha com as empresas concretas que querem aumentar a sua produtividade. No entanto, o Carlos consultor não se concentra na eficiência (bom, se uma empresa trabalhar no sector não transaccionável o trabalhar a eficiência, pode, por si só, gerar milagres. A maior parte das vezes trabalhar a eficiência é o meio de preparar a empresa para o salto seguinte, o arrumar a casa para a "the next big thing"). Trabalhar a eficiência é manter-se no quadrante 1, e isso só funciona para quem pode e não para quem quer. Recordar a 1ª lição da teoria dos jogos.

O ponto de partida é trabalhar o numerador da equação da produtividade. Trabalhar o numerador significa aumentar o valor potencial para os clientes. Quando se aumenta o valor, pode-se naturalmente elevar o preço. E o aumento do preço tem um impacte muito maior no aumento das margens do que a redução dos custos.

Tudo começa nos clientes. Se uma empresa existe, é porque tem clientes. Quem devem ser os clientes-alvo?

Em 2011 descobri as curvas de Stobachoff.

O que são as curvas de Stobachoff?

Imaginemos uma empresa concreta com 100 clientes.

No final do ano, somamos quanto cada cliente pagou, menos tudo o que custou servi-lo (descontos, visitas comerciais, apoio técnico, urgências, retrabalho, gestão de conflitos, tempo da equipa).

Depois, fazemos um exercício simples, mas raro:

1. Ordenamos os clientes do mais rentável ao menos rentável.
2. Começamos a somar o lucro, cliente a cliente, nessa ordem.
3. Desenhamos um gráfico em que, no eixo horizontal, estão os clientes (do melhor para o pior) e, no eixo vertical, o lucro acumulado.

O que aparece quase sempre não é uma linha recta. Aparece uma curva que sobe muito depressa com poucos clientes… e depois abranda… e muitas vezes desce no fim.

A essa curva chamamos a curva de Stobachoff.

Ela mostra, de forma visual e impossível de ignorar:

• quantos clientes realmente sustentam o negócio;
• quantos não fazem grande diferença; e 
• quantos estão, na prática, a destruir valor.

Não é um exercício financeiro sofisticado. É um exercício de honestidade económica sobre quem paga o salário no fim do mês. Se uma empresa desaparecer amanhã, não são "os clientes" em abstracto que vão sentir a sua falta. São alguns clientes muito concretos, e a curva de Stobachoff diz-nos exactamente quais são.

Clientes diferentes geram retornos diferentes (e não é por serem "bons" ou
"maus")

Um ponto importante: clientes pouco rentáveis não são desonestos, nem incompetentes, nem "maus clientes" no sentido moral. O problema é outro.

Clientes diferentes usam o mesmo produto de formas distintas, exigem níveis de serviço muito distintos, geram custos invisíveis (tempo, atenção, urgências, excepções) e valorizam coisas diferentes.

Um cliente pode pagar pouco, exigir muito, gerar atrasos, aumentar o risco, consumir foco da gestão, ... tudo isto sem nunca violar um contrato.

Outro cliente, com o mesmo produto, paga mais, pede menos, planeia melhor, valoriza a aplicação certa do serviço. Resultado: margens radicalmente diferentes.

As curvas de Stobachoff tornam isto visível. Sem moralismos. Sem narrativas. Só factos.

Como as curvas de Stobachoff ajudam a identificar os clientes que mais valorizam o que oferecemos

Quando desenhamos a curva, há normalmente uma parte inicial muito inclinada. Essa parte diz-nos algo fundamental: Uma pequena percentagem de clientes explica uma grande parte do lucro.

Esses clientes:

• percebem o valor da proposta de valor,
• usam o produto na aplicação certa,
• estão dispostos a pagar por isso, e
• reforçam a lógica económica do negócio.

São estes clientes que justificam investimento, merecem atenção estratégica, e devem servir de referência para novos clientes.

A curva de Stobachoff responde, de forma brutalmente honesta, a esta pergunta: Quem são os clientes para quem isto que fazemos faz realmente sentido?

E isso é trabalhar o numerador da produtividade: valor criado, não custos cortados.

Imaginem o impacte de substituir clientes não lucrativos por clientes lucrativos…

Como as curvas de Stobachoff revelam que clientes destroem valor, aumentam risco e roubam foco

A parte final da curva é a mais ignorada — e a mais perigosa. É aí que aparecem os clientes que:

• reduzem o lucro total;
• são subsidiados pelos bons clientes;
• aumentam a complexidade operacional;
• criam excepções atrás de excepções, e 
• geram ruído, urgência e entropia.

Em muitos casos:

• os 75% melhores clientes geram 120% do lucro, 
• os 25% piores destroem os restantes 20% C 

Aqui está o erro clássico: a empresa acha que está a "ganhar volume", quando na verdade está a comprar risco.

1º passo - determinar os clientes-alvo.

2º focar a empresa em servir esses clientes-alvo

Subir na escala de valor e, como consequência, aumentar a produtividade, mais do que a corrida para o fundo que representa trabalhar só na eficiência, é precisamente o terreno em que tenho trabalhado (o lado Carlos consultor) ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não por meio de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente outro futuro, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.

Um caso de manual de fuga ao quadrante 1.

Em Outubro de 2024 escrevi "O foco certo". É um texto sobre por que a produtividade sustentável nasce de escolher mercados que valorizam a diferença, com foco no preço e no valor criado (numerador), e não apenas na redução de custos (denominador).

Agora volto ao campo na Inglaterra. O Sunday Times de ontem publicou "Grazingin a field near you, British wagyu is no longer a rare treat", um caso de manual de fuga ao quadrante 1.

O que é o quadrante 1?

O típico na agricultura portuguesa: Produzir carne bovina indiferenciada; Competir por custo, escala e eficiência (LOL); e Vender para um mercado em que o preço é imposto pelo comprador.

O que o wagyu faz de verdadeiramente diferente não é a forma como produz, mas a forma como é valorizado. O animal pode ser criado no Reino Unido, em explorações semelhantes às de qualquer outro bovino, mas o referencial usado para o avaliar não é britânico nem europeu — é japonês. É aí que tudo muda. O que está a ser vendido não é apenas carne, é uma ideia de excelência, um conjunto de critérios e uma história associados a uma tradição específica.

A partir desse momento, o preço deixa de ser determinado pelo custo médio do quilo de carne e passa a depender de outros factores: a textura da carne, o perfil de gordura, a experiência gastronómica que proporciona, a raridade percebida e a narrativa que a acompanha. O cliente já não está a comparar preços por quilo; está a comparar experiências e significados.

Isto é decisivo para compreender o caso do wagyu. Ele não ganha por ser mais eficiente nem por produzir mais barato. Ganha porque redefine aquilo que o cliente acredita estar a comprar. E mesmo quando começa a chegar a supermercados ou a formatos mais acessíveis, como hambúrgueres, continua vários patamares acima da carne indiferenciada. 

"Thompson is one of 950 British farmers who produce wagyu.

Go into almost any supermarket, gourmet butcher's or gastropub and you're likely to find wagyu. It is stocked at Waitrose, Lidl and Aldi. Last year, Burger King launched a wagyu burger. It is the fastestgrowing breed in Britain and has usurped Aberdeen Angus.

...

That farmers are turning to premium wagyu is partly down to dwindling prices for meat and dairy. Saunders says British wagyu can command an average of 20 per cent more than ordinary beef. For full-blood wagyu this goes up to ten times more."

Wagyu e wasabi dizem a mesma coisa aos agricultores (e aos industriais). Os dois casos desmontam a narrativa dominante:

• “Temos de produzir mais”;

• “Temos de ser mais eficientes”;

• “Temos de baixar custos”;

Não. Temos de responder primeiro a outra pergunta: Que mercados valorizam algo que eu consigo fazer de forma distinta?

No wagyu:

• o campo inglês deixa de competir com o Brasil ou a Irlanda;

• passa a competir com um ideal japonês reinterpretado.

No wasabi:

• Inglaterra deixa de competir com alface, rúcula ou espinafre;

• passa a competir com uma montanha japonesa específica.

Isto é sair do Quadrante 1 sem mudar de sector, apenas de referencial de valor. O que ambos os artigos mostram é isto:

• produtividade baseada no denominador esgota-se;

• eficiência é defensiva;

• valor é ofensivo.

Quem fica na commodity discute salários, energia e subsídios. Quem sobe na escala de valor discute identidade, narrativa, experiência e preço.

E isso vale para carne, wasabi, moldes, calçado, turismo, e indústria transformadora.

O campo é apenas o cenário. A peça é sempre a mesma.

Clubes nocturnos - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte XI)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX e Parte X.

É preciso estar sempre a fazer esforço para fugir do quadrante 1, ao mínimo sinal de descanso, volta-se a rolar para o quadrante 1 facilmente. Red Queen effect ao vivo e a cores.

É interessante como se podem encontrar exemplos sobre estratégia em todo o lado, ao vivo e a cores. 

Aqui escrevo sobre clubes nocturnos. Não os conheço nem os frequento, mas encontrei este artigo, "A revolução dos clubes noturnos", e desconfiei logo que seria sobre estratégia e não me enganei.

"A experiência noturna encontra-se num momento de profunda revolução. Acho que não preciso de o dizer. Todos nós que sempre gostámos de sair à noite, de beber um copo, dançar e de nos divertirmos já não o conseguimos fazer da mesma forma ou com o mesmo prazer, segundo os padrões a que nos habituámos. Parece que andamos sempre à procura de algo que já não existe e chegamos sempre a casa com a sensação de que perdemos o nosso precioso tempo. Por vários motivos que se complementam. Talvez a forma como vemos a noite esteja desatualizada, a oferta também mudou e por isso também os nossos hábitos se adaptam. 

...

Os clubes noturnos tornaram-se preguiçosos e é por isso que se diz que estão em vias de extinção. Diz-se não, a realidade é que por toda a Europa vão fechando cada vez mais discotecas ano após ano e novas aberturas são residuais. Porquê? Porque os espaços deixaram de apostar em conceitos diferenciadores, abdicaram das animações e das produções próprias, escolhem cada vez mais a mesma música sem que se possam distinguir através da curadoria musical, deixaram de se preocupar com o perfil do cliente e deixaram tudo nas mãos dos promotores. Descaracterizaram os lugares e “venderam-se” ao facilitismo e a quem lhes promete encher a casa, como se fosse um caixote ou um cabaz de compras. Isso fez com que as noite se tornassem todas iguais, monótonas, desenxabidas e pouco estimulantes. 

...

As discotecas e os clubes estão em crise? Estão. Mas não irão desaparecer, aliás antevejo que regressem com toda a força, começando através de nichos de mercado para evoluir depois. Só precisam de perceber onde erraram e apostar diferente nesta revolução que os projete para o futuro."

Aqueles dois sublinhados a amarelo são ouro. O primeiro, porque trata de um dos temas mais importantes no mundo da estratégia: determinar (eu escrevi "determinar"; quem me conhece sabe o quanto gosto de distinguir determinar de identificar) quem são os clientes-alvo. O segundo,  porque é também um dos meus ângulos de abordagem ao desafio de mudança de quadrante, o anichar. 

O artigo defende que as discotecas tradicionais estão em declínio porque deixaram de oferecer experiências diferenciadas, tornaram-se preguiçosas na curadoria, na animação e no conceito, e passaram a depender excessivamente de promotores. A mudança nos hábitos sociais, tecnológicos e de mobilidade acelerou essa crise, mas não a explica por completo. O autor argumenta que os clubes não vão desaparecer, mas só regressarão se aprenderem com os erros e apostarem em nichos e novos formatos vividos como “revolução” da noite.

Pelo que percebo do autor, isto não é uma crise de procura; é uma crise de proposta de valor. O texto desmonta bem a narrativa cómoda de “as pessoas já não saem”. Saem, só não saem para coisas banais. O problema não é a noite; é a falta de uma proposta memorável.

A ideia de regressar "pelos nichos" é correcta. Grandes modelos indiferenciados não se reinventam; são substituídos. A reconstrução faz-se sempre a partir de pequenos públicos exigentes. Seja nos clubes nocturnos ou na indústria.

Quando os clubes entregaram a curadoria, a experiência e a relação com o cliente aos promotores, deixaram de ser marcas e passaram a ser meros contentores logísticos. Isso é fatal em qualquer indústria criativa. Não se pode abdicar da identidade.

No fundo, este artigo é um retrato de um negócio preso no Quadrante 1:

• Competição por volume ("encher a casa"); 
• Indiferenciação total da oferta; 
• Preço implícito como critério de decisão;
• Substituibilidade extrema ("todas as noites iguais". Playlists iguais. Pessoas iguais. Emoções fracas. Memória zero.

Quando o autor fala de clubes tratados como "caixotes ou cabazes", está a descrever exactamente a comoditização. Na Parte II escrevi "O mercado premium não compra apenas azeite; compra significado." Foi exactamente isso que aconteceu à noite. Continuou a vender metros quadrados, decibéis e copos. Quando devia estar a vender experiência, narrativa e pertença.

A "revolução" de que ele fala não é tecnológica nem geracional - é estratégica:

• passar de espaço para experiência;
• de música genérica para curadoria;
• de público indiferenciado para tribos;
• de recorrência forçada para desejo

O texto acerta no diagnóstico, mas fica aquém na implicação mais dura: muitos destes clubes não vão transitar de quadrante; vão simplesmente desaparecer, porque não têm nem cultura, nem capital simbólico para isso.

E isso não é uma tragédia. É selecção estratégica. 

Quando se fala em "regressar pelos nichos", convém dizer as coisas como são: não é uma opção elegante — é a única saída possível.

Nenhuma organização faz um salto directo do Quadrante 1 para o Quadrante 4. O caminho começa sempre pequeno, exigente, quase invisível. Um público que não quer tudo. Quer aquilo.

O futuro não pertence a quem agrada a todos, mas a quem é claramente escolhido por alguns.

Temos um problema de produtividade: a explicação "plausível" que falha no essencial.

Ontem, a newsletter "Semanada" publicada pelo ECO traz um artigo intitulado "Temos um problema de produtividade" de onde sublinho:

"A primeira má notícia é que pela primeira vez desde 2020 a produtividade do país diminuiu, com uma variação negativa de 1,3%. Isto porque o crescimento homólogo do emprego (3,2%) no ano passado foi superior à variação real do PIB (1,9%). Ou seja, apesar do aumento no número de pessoas a trabalhar, proporcionalmente produziu-se menos riqueza, como assinala uma análise divulgada pela consultora Randstad."

Num outro local, "Emprego bate recordes, mas produtividade entra em queda. "O mercado de trabalho enfrenta um desafio de eficiência", revela a Randstad". Apeteceu-me dizer: WTF!!!

"“Os dados do final de 2025 mostram-nos um mercado de trabalho que, embora robusto em volume, enfrenta um desafio de eficiência. O aumento dos contratos sem termo demonstra que as empresas estão, de facto, a esforçar-se por reter talento num cenário de escassez,” afirma Isabel Roseiro, Diretora de Marketing da Randstad Portugal. “Contudo, a queda na produtividade é um sinal de alerta. Para 2026, a prioridade das organizações não pode ser apenas contratar, mas sim investir na aceleração tecnológica e no upskilling das equipas. Só combinando talento qualificado com inovação conseguiremos transformar estes recordes de emprego em crescimento económico real e sustentável”"

O excerto da Randstad parece-me um bom exemplo de uma explicação "plausível" que falha no essencial.

Chamar a isto um "desafio de eficiência" é um desvio de foco. Não estamos, principalmente, perante um problema de “prioridade” (contratar vs. upskilling) nem perante um problema de "hoarding" de contratações. Estamos perante um problema de composição: a produtividade é um rácio, e o que está a acontecer é que o agregado nacional piora quando o crescimento do emprego se concentra em actividades/empresas onde o valor gerado por trabalhador (numerador) cresce pouco — ou até estagna — enquanto o sistema continua a "absorver" gente (denominador) em sectores de margens baixas e baixo valor acrescentado.

Dito de forma mais crua: não é "falta de eficiência" dos trabalhadores; é um modelo económico que está a transformar emprego em pouco valor. Se as empresas que nascem, e sobretudo as que crescem, forem sistematicamente as de menor margem e menor valor acrescentado, o denominador cresce mais depressa do que o numerador — e o resultado estatístico é inevitável, mesmo que haja investimento tecnológico pontual aqui e ali.

É por isso que, no meu texto "Não basta matar os zombies", insisto que “matar zombies” pode até melhorar a produtividade estatística, mas o país real não melhora sem a segunda jogada: criar condições para que apareçam (e cresçam) empresas mais produtivas. Caso contrário, temos apenas destruição ou rotação dentro do mesmo padrão, não uma trajectória de subida do numerador.

Nos textos "Dedicado aos candidatos socialistas à presidência da República Portuguesa" e "Não são elas que precisam da Alemanha; a Alemanha é que precisa delas" vêmos os mesmos sintomas: crescimento do emprego e redução da produtividade.

A newsletter também relaciona um eventual aumento da produtividade com a legislação laboral:

"Portugal precisa mesmo de fazer mais e melhor com os mesmos trabalhadores. Será que a reforma laboral proposta pelo Governo vai ajudar?

No anteprojeto de lei "Trabalho XXI" lê-se que entre os objetivos da legislação está a promoção do crescimento da produtividade e da competitividade, introduzindo alguma flexibilização com medidas como o ligeiro aumento dos prazos dos contratos a termo e sem termo, menos restrições ao outsourcing ou o regresso do banco de horas. Nada suficientemente disruptivo para ter um impacto com significado na produtividade."

 Tal como Alemanha em "Dedicado aos candidatos socialistas à presidência da República Portuguesa". Só que o autor ainda não percebeu que o foco não são as empresas que estão, são as que não estão como se refere em "Não são elas que precisam da Alemanha; a Alemanha é que precisa delas".

Subir na escala de valor e, como consequência, aumentar a produtividade, mais do que a corrida para o fundo que representa trabalhar só na eficiência, é precisamente o terreno em que tenho trabalhado (o lado Carlos consultor) ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não por meio de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente outro futuro, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.

Um equívoco.

O WSJ publicou "U.S. Manufacturing Is in Retreat" a 04 de Fevereiro. O artigo começa assim:

"The manufacturing boom President Trump promised would usher in a golden age for the U.S. is going in reverse. After years of economic interventions by the Trump and Biden administrations, fewer people work in manufacturing than any point since the pandemic ended.

...

A White House spokesman noted that manufacturing productivity ticked upward in recent quarters and that workers' wage hikes outpaced inflation over the past year."

Com base na minha experiência, o artigo labora num equívoco: a ideia de que o “reshoring” é, acima de tudo, um fenómeno geográfico. Como se bastasse deslocar um ponto no mapa para fazer regressar um passado industrial que já não existe. Mesmo quando actividades produtivas regressam, regressam transformadas. Fábricas mais pequenas, altamente automatizadas, com muito menos pessoas e profundamente ligadas a cadeias globais de fornecedores, tecnologia e conhecimento. Não regressam para recriar a Detroit dos anos 60. Regressam para operar num sistema económico completamente diferente.

O verdadeiro “reshoring”, se quisermos usar o termo, é cognitivo. Está na forma como se desenham processos, como se integra tecnologia, como se pensa a produtividade e, sobretudo, como se cria valor para o cliente. É aí que muitas análises falham: continuam a medir sucesso industrial em número de trabalhadores ou metros quadrados construídos, quando o jogo já se joga noutro tabuleiro.

Este ponto liga directamente a algo que tenho defendido há muito tempo: subir na escala de valor quase nunca implica unidades produtivas maiores. Pelo contrário. Empresas que competem em valor — e não em custo — tendem a produzir menos, não mais. Não vivem de produção em massa, nem de economias de escala clássicas. Vivem de diferenciação, de conhecimento incorporado, de capacidade de resolver problemas específicos de clientes específicos.

Veja-se o contraste entre uma fábrica desenhada para produzir milhões de unidades indiferenciadas e uma unidade mais pequena que produz componentes críticos, personalizados, difíceis de substituir. A segunda emprega menos pessoas, ocupa menos espaço e aparece pouco nas estatísticas vistosas. Mas captura mais margem, é mais difícil de deslocar e está mais protegida da concorrência por custo. O seu negócio não é volume. É valor.

É por isso que a obsessão política com “trazer empregos industriais de volta” soa cada vez mais deslocada. Não porque o emprego não importe — importa, e muito — mas porque insistir numa lógica de quantidade impede a discussão sobre qualidade. Impede perguntar que tipo de indústria, com que papel na cadeia de valor e com que proposta económica.

"Não são elas que precisam da Alemanha; a Alemanha é que precisa delas"

Mão amiga, ao longo dos últimos meses, tem-me enviado notícias sobre a desindustrialização da Alemanha.

Por exemplo:

• Thyssenkrupp CEO agrees shareholders on group restructuring (A liderança da Thyssenkrupp aponta à autonomização das empresas do grupo e pretende tornar-se apenas uma holding financeira que gere participações sociais. Este desmembramento abre caminho ao "despachar" das unidades cronicamente deficitárias, em especial à venda da histórica fábrica de aço aos indianos da Jindal Steel.)
• DN Solutions completes acquisition of machine tool manufacturer Heller (Aqui é a aquisição de um líder do segmento alto de máquinas a ser adquirido por um gupo alemão)
• Chinese corporations buy "hidden champions" from the German manufacturing industry (A Alemanha (e o resto da Europa) parecem continuar sem estratégia para evitar a venda das empresas industriais ao capital chinês subvencionado pelo Estado.) Este artigo merece uma segunda reflexão.
• Aumovio Cuts Another 4,000 Positions in Research and Development
• Company bankruptcies at their highest level in 20 years
• Machine Builder Voith Lays Off Thousands of Employees

Em paralelo, vou-me habituando a ler as versões traduzidas pelo Google do Handelsblatt. Fico impressionado com a quantidade de artigos que debatem temas como produtividade, competitividade e zombies. BTW, fiquei agradavelmente surpreendido com a sequência: primeiro, produtividade; depois, como consequência, competitividade. É mesmo isto. Primeiro, aumentar a produtividade à custa do numerador, subindo na escala de valor, ou seja, aposta na concorrência imperfeita. Depois, como consequência, a competitividade aumenta, não porque é mais barato, mas porque oferece mais valor.

Por exemplo, com base no Handelsblatt do dia 2 de Fevereiro, desenhei facilmente:

Na capa, o jornal traz a introdução a uma entrevista com o presidente do grupo parlamentar CDU/CSU, Jens Spahn, que apela a reformas: "As coisas precisam de se mover rapidamente." 

Ele diz que a Alemanha precisa de mudanças para avançar. "Não poderemos evitar as decisões necessárias por causa das datas das eleições." [Moi ici: Ai Montenegro, sei o que tens feito nos dois últimos anos …] Todas as decisões da coligação devem ser orientadas para promover o crescimento. "Se não fizermos a economia girar, esta coligação perderá a sua popularidade", disse o líder do grupo parlamentar CDU/CSU, referindo-se ao governo federal CDU/CSU-SPD. "Não fomos eleitos para gerir o declínio." O crescimento é "a salvação do destino da nossa nação".

Além disso, o político da CDU quer atrair empresários estrangeiros para a Alemanha com incentivos fiscais. Recordar o recente:

"Esse silêncio sinaliza que a jogada "criar condições para que empresas mais produtivas anónimas, sem necessidade de contactos com o poder, apareçam" está a falhar. Por isso, este título "Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas" e o que escrevi em "Descida do IRC é injusta"."

Ou seja, Jens Spahn, se tivesse um blogue, escreveria: "Não são elas que precisam da Alemanha; a Alemanha é que precisa delas". 

E depois, (podemos recordar Portugal e, sobretudo, a Espanha), Jens Spahn sublinha que a Alemanha tem hoje um número recorde de pessoas empregadas, mas que isso não se traduz em aumento do volume total de trabalho nem em ganhos de produtividade. Este paradoxo revela um problema sistémico: o modelo económico já não transforma o emprego na criação de valor ao ritmo necessário.

O texto afasta explicitamente a narrativa de que os trabalhadores são "preguiçosos". Pelo contrário, reconhece que milhões de pessoas trabalham intensamente e fazem horas extras. 

É verdade: "trabalhar mais" é um falso remédio para problemas estruturais. Quando a produtividade não cresce, pedir mais horas é sintoma de falência do modelo, não uma solução. A produtividade não responde a incentivos morais; responde a capital, tecnologia e organização. 

Como toda a Europa Ocidental tem demonstrado, talvez com a excepção da Irlanda, emprego elevado sem produtividade crescente tende a resultar em estagnação salarial, compressão de margens, e fragilidade competitiva. O emprego deixa de ser motor de prosperidade e passa a ser um mecanismo de contenção social.

Só cito mais um artigo, "Keine Kompetenz für Industriepolitik“ (Beyond the obvious)".

O artigo argumenta que a Alemanha reconhece a sua crise industrial, mas não tem hoje capacidade política e institucional para executar uma política industrial eficaz. O problema não é a falta de diagnóstico nem a ausência de propostas — é a incapacidade de as concretizar de forma coerente, consistente e exigente.

O texto começa por sublinhar que os sinais da crise são evidentes: perda de competitividade industrial, atraso em tecnologias-chave (como IA, biotecnologia e robótica), custos energéticos elevados e uma sucessão de reformas adiadas em áreas críticas como energia, clima, política social e burocracia. Apesar disso, as decisões estratégicas continuam a ser empurradas para a frente, com investimentos prometidos, mas não executados.

Com base na análise do economista Enzo Weber, o artigo mostra que a economia alemã sofre de um défice de renovação: fora da indústria, mais de 7% dos trabalhadores estão em empresas criadas nos últimos cinco anos; na indústria, apenas cerca de 2%. Isto revela um sector industrial fechado sobre si próprio, com pouca entrada de novos actores e fraca destruição criativa — precisamente onde a produtividade e os salários são mais elevados.

O artigo recorre depois às ideias de Weber e Monika Schnitzer para defender que melhorar apenas as "condições de enquadramento" (impostos, energia, burocracia) é necessário, mas insuficiente. Dada a magnitude das transformações em curso — descarbonização, digitalização, tensões geopolíticas e exigências de defesa — o Estado não pode limitar-se a ser passivo. No entanto, intervir mal é tão perigoso quanto não intervir.

A proposta central é uma política industrial pró-competitiva, orientada não para proteger campeões nacionais ou estruturas existentes, mas para estimular concorrência, inovação e renovação estrutural.