Outra estrutura produtiva

Mão amiga fez-me chegar um recorte do JE com uma entrevista com Armindo Monteiro, "Armindo Monteiro: "E urgente provocar um sobressalto na nação produtiva"".

Lamento, mas este anónimo da província tem uma opinião diferente da do presidente da CIP.

Eis algo em que concordo com Armindo Monteiro, a baixa produtividade portuguesa não resulta dos portugueses trabalharem pouco ou mal. Resulta sobretudo do perfil da economia e da reduzida capacidade de criar valor em cada hora de trabalho. O que ele diz:

"O grande desafio que se coloca a Portugal é o desafio da produtividade. Em Portugal o Salário líquido típico é de 980 euros (salário mediano) que compara com aproximadamente 1800 euros líquidos na média europeia. Portugal tem uma produtividade de 29 euros por hora. A Alemanha tem mais do dobro de Portugal, atingindo os 63 euros. No final de cada dia de trabalho, a Alemanha produziu mais 272 euros que Portugal. Ao fim de um dia de trabalho, na Europa, em média, são gerados mais 120 euros que em Portugal e isso explica muito da nossa crónica dificuldade em transformarmos Portugal num país prospero para todos."

Esta diferença resulta, segundo ele, de vários problemas que se reforçam mutuamente:

• "Temos muitas empresas pequenas e pouco capitalizadas."
• "Na economia portuguesa existe um forte peso de sectores de baixo valor acrescentado como é o caso do turismo e da restauração que têm um peso muito grande no emprego."

Monteiro considera, portanto, esgotado o modelo económico assente em baixos salários, baixo valor acrescentado e reprodução das actividades existentes.

Estes trechos que se seguem são aqueles em que começo a divergir dele:

• "A mudança tem de começar nos próprios empresários, os quais têm de apostar em negócios mais sofisticados, integrados em cadeias de valor mais ricas e mais complexas."
• "Em Portugal ainda temos um ecossistema empresarial culturalmente avesso ao risco e punitivo com o erro."

Depois, vamos para onde divirjo a sério dele:

• "É urgente provocar um sobressalto da Nação Produtiva, através da valorização do trabalho, do investimento nas empresas e da redução da burocracia estatal, através da simplificação administrativa."
• "“Portugal a horas”, ou seja, um Estado que entrega aos cidadãos e às empresas aquilo a que está legalmente obrigado, a tempo. O cumprimento desta prioridade seria o catalisador para um leque mais alargado de reformas – concorrência e neutralidade regulatória, uma administração meritocrática, reguladores e empresas públicas reformados, uma fiscalidade mais simples e favorável ao investimento, custos urbanísticos e de licenciamento mais baixos, e I&D aplicada concentrada nos setores transacionáveis."

Portanto, Monteiro acredita que o que é preciso é termos grandes empresas de [calçado, têxtil, metalomecânica, mobiliário, ...] para termos mais produtividade e ficarmos como os alemães. Sorry, isso nunca vai acontecer. Recordar St. Louis. 

Monteiro acredita que com um sobressalto a "Nação Produtiva" conseguirá dar o salto de produtividade que não deu até aqui. Monteiro, pela posição que ocupa, não pode dizer outra coisa. Monteiro acredita que a DVD leadership team consegue dar o salto; eu não. E não consegue, não por falta de vontade, mas o que produz não permite muito mais.

Há muito tempo que uso a metáfora dos mastins dos Baskerville. O problema da produtividade baixa não é culpa de quem está no terreno e dá o seu melhor; o problema da produtividade baixa é de quem não está no  terreno, de quem não existe. 

Por isso, "É urgente provocar um sobressalto da Nação Produtiva, através da valorização do trabalho, do investimento nas empresas", claro que este é o discurso que se espera de um presidente da CIP. Discurso que abre portas a apoios, subsídios e fundos europeus. É o mesmo discurso de Alexandre Relvas, acreditar que o salto na produtividade da Irlanda foi feito por irlandeses. 

Portugal não fechará o diferencial europeu apenas tornando um pouco melhores as empresas que já tem. Precisa de criar, fazer crescer e atrair as empresas que ainda não tem; de deslocar capital e trabalho para actividades em que cada hora possa gerar muito mais valor; e de aceitar que nem todos os sectores, empresas ou modelos de negócio conseguem dar o mesmo salto.

O problema da produtividade portuguesa não são os mastins dos Baskerville que estão no terreno e não correm suficientemente depressa. São os mastins que não estão lá. O verdadeiro sobressalto não consiste em pedir à actual Nação Produtiva que faça mais do mesmo com maior entusiasmo. Consiste em construir outra estrutura produtiva.

Pensamento estratégico e vindimas

O DN do passado dia 28 publicou o artigo "Continuar a produzir sem foco no destino, não é sustentável para o produtor. Acredito que muitas empresas vão encerrar."

"Continuar a produzir uvas, como commodity, sem foco no destino, não é sustentável para o produtor. Torna-se difícil sobreviver neste sector se não houver criação de um produto de valor acrescentado.

...

Acredito que muitas empresas vão encerrar, muitos produtores de uvas vão procurar outras culturas alternativas que sejam menos dependentes de mão de obra, mais rentáveis e com escoamento assegurado."

A frase mais importante do artigo é precisamente "produzir [...] sem foco no destino". Primeiro, escolhem-se os consumidores, as ocasiões de consumo, os mercados, os canais e a proposta de valor. Só depois se decide que uvas produzir, quando vindimar, que vinho fazer e como o apresentar. O modelo tradicional, produzir primeiro e procurar comprador depois, transforma inevitavelmente o vinho numa commodity.  Um tema clássico neste blogue.

"É essencial que as empresas tenham uma gestão profissional, onde se saiba exactamente as margens de cada produto, e se tomem rapidamente decisões estratégicas. É urgente que as empresas se reajustem e procurem outras actividades complementares como o enoturismo, entre outras.

...

Mas não podemos cair no erro de fazer todo o tipo de vinhos, para todos os consumidores; é ambicioso, mas impossível de conseguir para a grande parte das empresas de vinhos em Portugal, de pequena e média dimensão.

...

Ficarão as empresas que tiverem a capacidade de se reajustar através de uma gestão eficiente e que estejam determinadas em produzir vinhos reconhecidos pela sua diferenciação."

A tentativa de produzir "todo o tipo de vinhos, para todos os consumidores" dispersa recursos e cria portefólios complexos, pouco rentáveis e sem identidade. Sobretudo nas pequenas e médias empresas, subir na escala de valor exige escolhas: seleccionar segmentos, eliminar produtos que não geram margem e desenvolver uma identidade reconhecível. Num mercado em contracção, a falta de foco custa mais depressa do que a falta de volume. 

Escolher clientes-alvo, conhecer as margens de cada produto e concentrar os recursos numa oferta diferenciada que esses clientes valorizem e estejam dispostos a pagar são condições fundamentais para subir na escala de valor e ganhar resiliência.

Escolher clientes-alvo evita a dispersão e permite compreender profundamente aquilo que determinados consumidores valorizam. Conhecer as margens mostra onde a empresa cria valor e onde apenas consome recursos. Concentrar-se numa oferta diferenciada reduz a comparação baseada exclusivamente no preço, aumenta o poder negocial e cria a margem necessária para investir, adaptar-se e suportar períodos adversos.

A resiliência não nasce de vender um pouco de tudo a toda a gente. Nasce de margens que proporcionam folga, de clientes que têm razões para continuar a escolher a empresa e de competências que os concorrentes não conseguem reproduzir facilmente. Não se sobe na escala de valor aumentando indiscriminadamente o volume; sobe-se fazendo escolhas e tornando-se mais difícil de substituir.

A lição suíça

O FT no passado dia 25 publicou o artigo "The growing threats to 'Swiss Made'".

"For generations, Felco has made its signature red-handled secateurs at its base among the green hills of the French-speaking canton of Neuchâtel.

...

Suddenly, it faced a tariff of 39 per cent on shipments to its single biggest market, compared with a 15 per cent levy applied to EU-based rivals. But Francis's response was not to move production to cheaper countries, nor to make Felco's shears cheaper.

Instead, it was to make them more expensive and more desirable, adding options such as leather-wrapped handles, gold-coated blades and laser-engraved personalization.

...

Back in Neuchâtel, Francis acknowledges there is "a limit to everything" in terms of premiumisation. But Felco has not yet reached it; a new range, set for launch in September, swaps the famous red for anodised aluminium in bold colours such as Electric Blue, Power Green, Pink Passion and Tangerine Blaze.

He wants to turn the humble pruning shear into a "lifestyle object" like Le Creuset, whose brightly coloured cookware is a kitchen style statement.

The focus will remain resolutely upmarket. "If you are an industrial company producing in Switzerland and exporting, you're not going to shoot at the mass market," says Francis.

"At that game, you will always lose.""

Claro que não precisam de ler o FT para descobrir esta abordagem estratégica, é o que propomos aqui no blogue desde 2004: subir na escala de valor!

"Companies responded to high wages and an appreciating currency by becoming more productive, more specialised, more sophisticated and more expensive, while focusing on global markets rather than their small domestic one. "Swiss Made" became shorthand for the result: watches, machinery and precision tools good enough that customers around the world would pay extra for them. One of the results is an economy unusually rich in relatively small companies that dominate particular niches."

Interessante:

"That strength is underpinned by an unusually deep apprenticeship system. About two-thirds of young Swiss pursue vocational education and training, most learning partly inside companies, supplying employers with skilled workers." 

A inovação, a marca e a reputação permitem cobrar um preço superior, mas não protegem indefinidamente contra tarifas de 39%, moedas valorizadas ou concorrentes subsidiados. A verdadeira defesa está em possuir capacidades, tecnologias ou conhecimentos que o cliente não consiga substituir facilmente.

O objectivo estratégico não deve ser apenas fabricar um produto melhor, mas ocupar uma posição na cadeia de valor cuja substituição tenha um custo elevado para o cliente. 

Uma moeda forte, as tarifas e os salários elevados funcionam como um teste à verdadeira capacidade de diferenciação. As empresas que produzem bens facilmente substituíveis tenderão a desaparecer, a deslocalizar-se ou a procurar protecção política. Sobreviverão sobretudo as que automatizarem, aumentarem a produtividade e ocuparem nichos nos quais o preço não seja o principal critério de compra.

A lição ultrapassa a Suíça: quando os custos aumentam, tentar preservar indefinidamente actividades indiferenciadas apenas adia o problema e aumenta o custo do "day of reckoning". A resposta sustentável consiste em antecipar a mudança, abandonar os segmentos em que já não é possível competir e subir na escala de valor antes que as margens desapareçam.

Sugestões para dar a volta (parte III)

Esta semana encontrei esta citação de Viktor Frankl:

"When we are no longer able to change a situation, we are challenged to change ourselves."

Ontem, foi interessante comparar dois artigos sobre o mesmo assunto: o impacte da evolução da produção automóvel na Europa nos fornecedores do sector na Alemanha e em Portugal.

A grande diferença é que no artigo do JdN, "Fabricantes avisam que nuvens no setor ameaçam empregos em Portugal", o jornal entrevista o presidente da AFIA (Associação de Fabricantes para a Indústria Automóvel), e no artigo do FT, "Germany's car parts makers find new avenues", o jornal entrevista gente de empresas concretas.

BTW, recordo que em Junho de 2023 no postal, "Evoluir na paisagem económica" escrevi:

"A ser verdade o que Wolfgang Münchau escreve, a AFIA devia agora estar a promover a paranoia estratégica entre os seus membros ("The point for maximum strategic paranoia is when you are at the top of your game"). Quantos iriam ouvir esse apelo?" [Moi ici: Na altura, enquanto a AFIA celebrava o pico de vendas, Münchau escrevia sobre o declínio da indústria automóvel na Alemanha]

Primeiro, vamos ao artigo do JdN.

Os fabricantes europeus prevêem produzir menos veículos e reduzir postos de trabalho. Esta contracção será transmitida à cadeia de fornecimento portuguesa, onde poderão desaparecer entre 750 e 1.000 empregos nos próximos três anos. 

"Os nossos clientes dizem que vão baixar a atividade, vão diminuir postos de trabalho, que os veículos a serem produzidos serão menos do que aqueles que tínhamos nos últimos anos.

...

Isto terá um efeito direto nas empresas nacionais, que também terão que ajustar-se exatamente como os seus clientes e as suas congéneres europeias.

...

A associação estima que a indústria de componentes nacional possa perder entre 750 e 1.000 empregos nos próximos três anos."

A AFIA considera que não se trata apenas de sobreviver a uma quebra conjuntural. Os fornecedores terão de rever aquilo que produzem, adaptar os seus processos, acompanhar os modelos que estão agora a ser desenvolvidos.

"Esperemos, por isso, que as empresas de componentes nacionais consigam encontrar novas áreas de interesse para poderem ajustar a sua atividade produtiva e não perderem os seus trabalhadores.

...

Aquilo que acontece hoje na indústria automóvel não é verdadeiramente uma crise, é um processo de reestruturação que vai também obrigar a que as nossas empresas alterem aquilo que tinham até hoje como certo em termos de atividade produtiva, em termos dos processos produtivos.

...

O que nos interessa é estar nos veículos que vão começar [a ser comercializados] nos próximos anos, que vão ser construídos hoje e que só saem daqui a três anos." 

Agora, vamos ao artigo do FT: 

A contracção da indústria automóvel alemã é estrutural e ameaça a sobrevivência dos fornecedores. A redução das encomendas e dos volumes de produção não é apresentada como uma dificuldade passageira. A indústria automóvel alemã deverá continuar a perder actividade e emprego, tornando urgente a redução da dependência deste sector.

"You can really see that production volumes, especially in the European market, have dropped significantly.

...

The sector has shed tens of thousands of jobs since 2019 and is set to keep shrinking as Chinese rivals grow.

...

The domestic automotive sector is set to lose another 125,000 jobs by 2035, according to the VDA, a German automotive industry lobby group, with the risk to suppliers particularly acute."

Os fornecedores do sector estão a transformar competências automóveis em novos produtos e negócios. As empresas alemãs retratadas no artigo não se limitam a esperar pelos futuros modelos dos fabricantes automóveis. Identificam aquilo que sabem fazer (sensores, cerâmica, sistemas de movimento, rolamentos, electrónica e automação) e procuram aplicações dessas competências na tecnologia médica, robótica, defesa e indústria espacial. Interessante, recordar um outro postal de Junho de 2024, "No futuro, em que negócio estar?"

"In Germany, the shift from the auto business into sectors with stronger growth prospects is gathering pace, with suppliers exploring areas such as medical technology, robotics and defence.

...

With the company’s sales largely dependent on the struggling auto sector, Sembach made a dramatic change in 2023. The ceramics maker set itself a target of reducing the share of automotive revenues from 80 per cent to 40 per cent by 2033.

...

Schaeffler is now adapting gears and sensors it made for the auto industry for use in humanoid robots.

...

For the space industry, Schaeffler executives believe they can produce bearings, reaction wheels and power electronics."

Os novos sectores não possuem necessariamente a escala necessária para absorver toda a capacidade libertada pela indústria automóvel. A diversificação é, portanto, uma fonte complementar de crescimento, não uma substituição completa. Pode, contudo, reduzir a exposição à intensa concorrência pelos preços e conduzir a negócios mais atractivos... e recuei a 1989 e ao pão com manteiga + fiambre.

"This is not going to replace the auto business, but it’s going to give extra growth.

...

Switching industries could offer a way to replace lost volumes for a select number of automotive companies ‘but it is not sufficient for a large part of the supplier population’.

...

[Moi ici: O trecho que se segue é particularmente importante] The shift also offered an escape from the relentless price competition and tight margins of the auto industry.

"In the automotive sector, every cent is a battleground, whereas that’s not really the case in the medical sector," Sembach said." [Moi ici: E recuo a este postal de... 2014, "Mais um exemplo de subida na escala do preço" e a "Essas peças não têm valor acrescentado nenhum, é quase vender ferro a quilo. Hoje, a indústria de fundição dedica-se a peças com valor acrescentado maior".Razão tinha o amigo Belmiro de Mangualde.]

Preferia que o JdN tivesse entrevistado antes empresas portuguesas que estejam a fazer o mesmo que as alemãs no artigo do FT. O convite não é para abandonar a indústria automóvel. É para deixar de depender exclusivamente dela e utilizá-la como plataforma de lançamento.

A Sembach percebeu que não fabricava apenas componentes para automóveis. Sabia trabalhar cerâmica técnica, produzir sensores, cumprir especificações rigorosas e controlar processos dos quais dependia a fiabilidade do produto. Foi essa combinação de competências, e não a peça automóvel em si, que lhe permitiu entrar na tecnologia médica. Esta distinção é fundamental. Os produtos dizem-nos o que a empresa fabrica hoje. As competências dizem-nos o que poderá fabricar amanhã.

Talvez as empresas portuguesas devessem começar por fazer um inventário menos convencional. Em vez de listarem prensas, moldes, máquinas, peças e clientes, poderiam perguntar:

• Que problemas sabemos resolver particularmente bem?
• Que tolerâncias, materiais e tecnologias dominamos?
• Que conhecimentos acumulámos que não estão escritos nos desenhos dos clientes?
• Em que sectores uma falha custa muito mais do que a diferença entre o nosso preço e o de um concorrente?
• Que aplicações poderíamos testar sem colocar em risco o negócio actual?

Depois, escolher duas ou três áreas adjacentes, conversar com clientes desses sectores, adaptar uma tecnologia, desenvolver protótipos e definir um objectivo concreto para reduzir a dependência do automóvel. Recordo uns japoneses e umas sanitas.

Não se sobe na escala de valor através de um comunicado, de um seminário ou de uma lista de sectores promissores. Sobe-se através de experiências, investimento, aprendizagem e escolhas feitas enquanto ainda existem encomendas, pessoas qualificadas e dinheiro para financiar a transição.

Gostava que o JdN tivesse entrevistado empresas portuguesas que já estejam a fazer este caminho. Melhor ainda: gostava que, daqui a alguns anos, pudesse escrever um artigo sobre empresas que deixaram de vender apenas capacidade produtiva e começaram a vender conhecimento, tecnologia e soluções difíceis de substituir.

Esse futuro artigo começa nas decisões tomadas hoje... o melhor teria sido começar em 2023.

BTW, a vida das empresas é este saltar de liana em liana...

Ontem, Seth Godin escreveu:

"The problem with hiding out from responsibility or change is that we’re also hiding from time. But time always finds us"

Cuidado com as euforias

Já escrevi sobre isto aqui, mas este tweet é muito mais elucidativo:

Portugal ultrapassa Itália na produção automóvel. A industria transalpina atravessa uma crise profunda.

Saiba mais em https://t.co/UVuQrqgi1A pic.twitter.com/gvNoGg1amE

— Jornal Económico (@ojeconomico) April 6, 2026

Três postais:

• Não devia ser um drama, quase que podia ser celebrado - Março de 2025
• O que antes era vanguarda acaba por se tornar ultrapassado - Setembro de 2025
• Um Ovni - Setembro de 2025 

Primeiro o artigo: "'Mamma mia'. Portugal já produz mais carros do que Itália":

"Já na indústria automóvel, o maior grupo automóvel a produzir no país (Stellantis) atingiu mínimos de 70 anos. Desde 1954 que Fiat, Alfa Romeo e Lancia não produziam tão poucos automóveis: menos de 214 mil ligeiros de passageiros. Em 1997, o país produziu mais de 1,8 milhões de automóveis."

Recuemos a 2013 e a uma frase de Marchionne:

"se a Fiat eliminasse a produção de carros em Itália seria uma empresa com lucros." 

Agora, antes de ir à minha interpretação, vou contar uma história. Aliás, vou recuperá-la daqui: "The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!"

Há negócios que parecem eternos enquanto a curva de aprendizagem sobe. Nascem com conhecimento escasso, produtividade em crescimento e margens confortáveis. Essas margens atraem concorrentes, difundem o conhecimento e financiam novas capacidades. Mas, à medida que a tecnologia amadurece, a aprendizagem abranda, o produto torna-se comum e a concorrência passa a fazer-se sobretudo pelo preço.

Foi o que aconteceu com o calçado em St. Louis. Em 1850, eram necessárias 15,5 horas para produzir um par de sapatos; em 1900, bastavam 1,7 horas. A explosão de produtividade criou riqueza suficiente para transformar St. Louis numa das cidades mais prósperas dos Estados Unidos e financiar e receber os Jogos Olímpicos de 1904. Depois, a curva achatou. Restando cada vez menos produtividade por conquistar, as margens começaram a depender dos salários e a produção migrou para regiões mais pobres.

É esta a lógica dos Flying Geese. O Japão produziu roupa barata até deixar de conseguir produzi-la de forma rentável; seguiram-se a Coreia do Sul, Taiwan, a Tailândia, a Malásia e o Vietname. Cada país aproveitou durante algum tempo a actividade para aprender e enriquecer, mas teve depois de subir para negócios com mais conhecimento e valor acrescentado. O erro não está em perder a velha actividade. Está em tentar conservá-la artificialmente, em vez de usar o tempo que ela proporciona para preparar a actividade seguinte.

A notícia de que Portugal já produz mais automóveis do que Itália pode ser lida à luz deste modelo, mas não deve alimentar demasiada euforia. Portugal subiu porque manteve a produção, enquanto a italiana caiu para mínimos de 70 anos. Em certa medida, estamos a receber uma actividade que se tornou menos sustentável num país com salários e custos mais elevados. A questão é saber se estamos a aproveitar esta posição na formação dos gansos para adquirir engenharia, tecnologia, fornecedores, conhecimento e capacidade de decisão — ou se continuamos apenas a montar automóveis concebidos e decididos noutros países. Cuidado com a lição que a Yazaki nos contou/conta.

A electrificação da Autoeuropa e de Mangualde é um sinal positivo, porque obriga a modernizar processos e competências. Mas contar automóveis não chega. Itália ainda possui marcas como Ferrari, Lamborghini e Maserati, que produzem muito menos unidades, mas capturam muito mais valor por unidade. O verdadeiro sucesso português não será produzir mais carros do que Itália. Será conseguir aumentar a produtividade, os salários e o conhecimento nacional antes deste ganso levantar voo em direcção a outro país mais barato. 

É por isso que as empresas portuguesas têm de pensar no dia de amanhã enquanto as encomendas de hoje ainda enchem as fábricas. Devem usar as margens, as relações e a aprendizagem proporcionadas pela montagem para subir na cadeia de valor: participar no projecto, dominar tecnologias críticas, desenvolver fornecedores, criar propriedade intelectual e conquistar capacidade de decisão. O momento de procurar o próximo ganso não é quando o actual já levantou voo; é agora, enquanto ele ainda nos dá trabalho, receitas e tempo para preparar o futuro. Porque, quando a produção migrar, e, mais cedo ou mais tarde, migrará, já será tarde para começar a aprender aquilo que devíamos ter aprendido durante a sua passagem.

É a estória de saltar de liana em liana:

Subir na escala de valor, um exemplo

"For centuries British farmhouses turned leftover milk into nutritious, non-perishable cheese. Each era left its mould.

...

But wartime milk-rationing consolidated a lot of local production, and wiped out the ecosystem of specialist schools. Over the two world wars, the number of farmhouse cheesemakers dropped from roughly 3,500 to around 100. Industrialisation whittled that down to just 62 in the late 1970s, according to Patrick Rance's "The Great British Cheese Book", published in 1982. When artisans began reviving old recipes in the 1980s, they were, in effect, reinventing the wheel.

They have done so with gusto. An extra impetus came with the abolition of the Milk Marketing Board in 1994 [Moi ici: A abolição do Milk Marketing Board (MMB), em 1994, foi essencialmente a liberalização do mercado britânico do leite. Em Inglaterra e no País de Gales, os produtores eram, em regra, obrigados a vender o leite ao MMB. Por sua vez, o MMB tinha a obrigação de o comprar e encontrar-lhe um destino]. That ended guaranteed prices for milk and gave dairy farmers an incentive to find higher-value uses for surplus output. [Moi ici: Sem apoios socialistas, a única alternativa é subir na escala de valor, apostar na diferenciação e criar as condições de concorrência imperfeita]. 

...

the number of British cheese varieties has risen to around 1,400—well over double the total in France, by some counts—and more than 300 cheesemakers.

...

As more consumers want cheeses with a clear provenance, often linked with a nice craft story and better farming practices, sales of speciality brands have been outgrowing the general market, according to IMARC, a research firm. The reputation of British cheeses is rising.

...

It helps that, with fewer cheeses subject to Protected Designation of Origin (PDO) laws, and less pressure than in France to produce particular varieties in certain regions, British cheesemakers have more freedom to innovate." 

Apesar do sucesso, o sector enfrenta custos crescentes de energia e de matérias-primas, riscos microbiológicos, fragilidade técnica e dificuldades de exportação, sobretudo no caso dos queijos frescos (o Brexit introduziu complicações burocráticas enormes). A resposta passa pela internacionalização, pelo crescimento do consumo entre os mais jovens e pela transformação das queijarias em destinos turísticos e experiências gastronómicas:

"Cheese tourism seems to be a growing part of the marketing mix. For serious foodies Cheese Journeys, a travel company based in America, offers a week-long "British Cheese Odyssey" from $6,200 (£4,600). Back in Nettlebed on a summer Sunday, families tuck into cheese toasties in a converted barn called The Cheese Shed. The farm shop draws lunching cyclists and horse riders in the Chilterns. Visitors peer into the glass-walled creamery. "It's like a cheese-zoo enclosure," says Ms Grimond cheerfully."

Trechos retirados de "Britain has more cheeses than France. The whey ahead may be harder" publicado na revista The Economist desta semana.

O queijo britânico não cresce por ser mais barato, mas pela combinação de qualidade, proveniência, identidade do produtor, práticas agrícolas, inovação e narrativa. As vendas das marcas especializadas crescem mais depressa do que o mercado geral e esse é um ponto a sublinhar.

Interessante: enquanto os produtores receberam um preço garantido pelo leite, havia menos incentivo para buscar alternativas. Quando essa protecção desapareceu, alguns deixaram de vender apenas uma matéria-prima indiferenciada e passaram a transformá-la num produto especializado, com identidade e margens potencialmente superiores. 

A lição não é que retirar protecção produz automaticamente inovação. Produz pressão, produz stress e stress é informação. A inovação surge quando há produtores com conhecimento, iniciativa, capital e acesso ao mercado, capazes de responder a essa pressão. Caso contrário, obtém-se apenas o desaparecimento das empresas.

Cuidado com os direitos adquiridos

Uma prática que funcionou num determinado contexto pode tornar-se prejudicial quando mudam a procura, a tecnologia e a concorrência. Por isso, uma organização deve avaliar periodicamente se os seus compromissos continuam a produzir os resultados pretendidos. Preservar uma solução depois de desaparecerem as condições que a tornavam eficaz é confundir o instrumento com o objectivo. 

Perante uma crise, quaisquer medidas de emergência devem comprar tempo para a transformação. Se o tempo ganho não for utilizado para digitalizar, simplificar processos, desenvolver competências e/ou melhorar a oferta, a organização apenas adia a crise. A distinção estratégica é entre uma concessão que financia a mudança e um sacrifício que prolonga a estagnação.

A discussão sobre distribuição deve, por isso, ser acompanhada por uma discussão sobre criação de valor: produtividade, qualidade, inovação, investimento e posicionamento competitivo.

Chegar antes das normas

O WSJ de ontem publicou um artigo, "Move Fast and Regulate Later The Paradox of China's Economic Dynamism".

O artigo aborda um aparente paradoxo: como é que a China consegue produzir empresas tão dinâmicas? A resposta do autor está, em grande medida, na sequência dos acontecimentos. Na China, muitas empresas são autorizadas a experimentar, crescer e ganhar escala em zonas regulamentares cinzentas. Se contribuírem para o crescimento económico, o emprego ou as prioridades estratégicas do Estado, a regulamentação tende a chegar mais tarde.

Nos Estados Unidos, e sobretudo na Europa, o problema tende a ser o inverso. A acumulação de regras, autorizações, procedimentos e custos de conformidade pode impedir que uma empresa chegue sequer ao mercado. Cada nova camada de regulamentação pode ter uma justificação legítima, frequentemente resultante de danos reais. Contudo, o seu efeito cumulativo acaba por criar uma muralha.

Este trecho:

"Dynamism occurs when newcomers can innovate before lawyers-or regulators-arrive."

As grandes empresas conseguem suportar departamentos jurídicos, especialistas em conformidade, ensaios, certificações e processos de autorização que se prolongam durante anos. Uma pequena empresa com uma ideia, um protótipo e pouco capital pode ficar excluída antes de ter oportunidade de demonstrar o valor da sua inovação.

A regulamentação passa então a funcionar como protecção dos incumbentes. Não necessariamente porque estes tenham concebido todas as regras em seu benefício, mas porque são os únicos com escala suficiente para absorver os respectivos custos. Recordo a 1ª Lei de Pereira da Cruz.

Esta leitura fez-me recordar uma empresa com a qual trabalhei há alguns anos. Operava num sector regulamentado, com normas que estabeleciam requisitos para a qualidade dos produtos, e a sua proposta de valor assentava na inovação.

Costumava dizer-lhes que tinham de estar permanentemente à frente dos criadores das normas no desenvolvimento de novos produtos.

Não se tratava, naturalmente, de ignorar requisitos legais, qualidade ou segurança. Tratava-se de compreender o significado estratégico da própria existência de uma norma de produto.

Quando é possível publicar uma norma, isso significa geralmente que o produto ou a tecnologia já atingiu um grau apreciável de maturidade. Já existe experiência suficiente para estabilizar conceitos, características, métodos de ensaio, níveis de desempenho e requisitos mínimos. Aquilo que começou por ser conhecimento exclusivo de alguns pioneiros pode finalmente ser descrito, medido, ensinado e reproduzido por muitos. Recordo o funil de Roger Martin.

A normalização reduz a incerteza, aumenta a confiança dos clientes, facilita as transacções e ajuda a alargar o mercado. Mas também torna os produtos mais facilmente comparáveis. Os compradores podem elaborar especificações comuns, os concorrentes sabem quais os requisitos mínimos que devem cumprir e parte do conhecimento acumulado pelos pioneiros fica codificada e acessível.

A norma anuncia, assim, não o princípio da novidade, mas a maturidade do produto e o seu caminho para a comoditização.

Para uma empresa cuja proposta de valor assenta na inovação, esperar que a norma diga o que deve desenvolver é chegar tarde. Quando os normalizadores conseguem descrever com precisão a geração actual do produto, a empresa inovadora já deveria estar a trabalhar na geração seguinte.

O dinamismo económico nasce, em grande parte, no intervalo entre a criação de uma possibilidade nova e a sua codificação regulamentar ou normativa. É nesse espaço que se experimenta, que se aprende, que se descobrem utilizações e que se constroem novos mercados. Se fecharmos antecipadamente esse espaço, podemos proteger-nos de alguns riscos, mas também podemos impedir que as soluções cheguem a nascer.

Subir na escala de valor, exemplo (Parte I)

O The Times publicou ontem um artigo, “Want a better class of olive oil? Join the club”, que merece a atenção de quem trabalha na produção agrícola extensiva. O raciocínio aplica-se ao azeite, ao vinho, aos frutos secos, ao mel, ao queijo, à fruta sazonal, às ervas aromáticas e aos enchidos. Para muitas destas actividades, a feira de Bragança oferece um mercado curto, limitado pelo território e pela pressão sobre os preços. Subir na escala de valor exige alcançar outros clientes e dar-lhes razões para pagar mais.

O artigo mostra como o valor pode incorporar curadoria, conhecimento, confiança, experiência e pertença.

A Citizens of Soil é uma marca britânica de azeite premium fundada por Sarah e Michael Vachon. Começou por comprar azeite directamente a pequenos produtores gregos de elevada qualidade. Mais tarde, alargou a rede a Espanha, Portugal e outros países. Engarrafa os azeites sob a sua marca e distribui-os através da Internet, do retalho e de um clube de subscrição.

O Olive Oil Club tornou-se um dos motores do crescimento. Conta com cerca de 22 000 membros, que recebem azeites seleccionados e produzidos em quantidades limitadas. As garrafas podem ser reutilizadas e os membros têm acesso a preços mais baixos. Ao fim de dois anos, cerca de 60% mantêm a subscrição. A qualidade do azeite surge acompanhada pela identificação da origem, por análises laboratoriais acessíveis e por uma relação próxima com produtores e consumidores.

Cada pequeno lote tem uma história. Os clientes conhecem quem produziu o azeite, descobrem a região de origem e aprendem a reconhecer os sabores. A compra transforma-se numa exploração semelhante à que já existe no vinho, no café de especialidade e nas bebidas premium.

Um grupo de produtores, um lagar ou uma entidade comercial independente poderia criar um clube com envios trimestrais ou quadrimestrais. Cada caixa reuniria azeites de regiões, variedades e perfis sensoriais distintos. Uma prova orientada, presencial ou digital, ajudaria o cliente a reconhecer o aroma, o amargor, o picante e a intensidade, bem como os usos culinários mais adequados.

A proveniência ocuparia o centro da oferta. Cada lote seria apresentado com o nome do produtor, a localização do olival, a variedade da azeitona e a data da colheita. O cliente conheceria também o tempo decorrido até à extracção, o método utilizado, a acidez, os resultados analíticos relevantes e o perfil sensorial. A informação incluiria ainda o volume produzido e sugestões de utilização na cozinha.

Esta linguagem, já familiar aos consumidores de vinho e de café de especialidade, ajudaria a explicar as diferenças entre os azeites e a justificar preços distintos.

O clube poderia reservar antecipadamente pequenos lotes a produtores com pouca escala comercial ou acesso reduzido aos mercados internacionais. A compra antecipada daria ao produtor maior previsibilidade e melhores condições. O clube ganharia exclusividade, uma oferta própria e acesso directo à história de cada azeite.

Alguns lagares produzem azeites excepcionais que acabam vendidos a granel ou incorporados em grandes volumes. A selecção antecipada permitiria separar esses lotes, conservar a sua identidade e apresentá-los a consumidores dispostos a conhecer a sua origem.

Uma ideia interessante... vamos desenvolver um BM canvas sobre o que poderá ser esta ideia.

Três preços... como resolver sem ser "comido" pelos oportunistas?

O FT da passada Quarta-feira publicou um artigo, "EU's industrial base in fight for survival against Chinese threat", relacionável com o tema deste postal publicado na passada Terça-feira, "Um tema interessante para o pensamento liberal".

"In the Flemish market town of Tienen in Belgium, Citribel's fermentation vats have produced citric acid for Europe's food, pharmaceutical and cleaning industries since 1929.

Nearly 8,000km away in China's eastern province of Shandong, a cluster of newer producers has helped turn the same commodity into a test of whether Europe can still defend its basic industrial base.

...

'The Chinese are selling at around €1,000 per tonne, which is 40 to 50 per cent below my cost price'

...

Sylvie Lemoine, deputy director-general of the European Chemical Industry Council (Cefic), said Europe had been wrestling with a toxic combination of higher energy prices, green taxes and soft demand at home [Moi ici: E processos necessariamente menos eficientes e escaláveis, unidades com 100 anos a competir com unidades com menos de 20 anos] - all at a time when Chinese production had surged."

Pode uma commodity escapar à competição pelo preço? Se o produto for efectivamente indiferenciado, cumprir as mesmas especificações e o cliente valorizar exclusivamente o preço, a resposta honesta é: não. Nesse segmento, a empresa só pode competir através do custo, da escala e da eficiência. Não existe uma narrativa comercial capaz de sustentar permanentemente uma diferença de 40% ou 50%.

O mercado não remunera a capacidade de que a sociedade poderá vir a precisar. Assim, cada comprador europeu toma uma decisão racional ao adquirir ácido cítrico chinês mais barato. Poupa dinheiro e melhora os seus próprios resultados, mas a soma dessas decisões pode conduzir ao encerramento dos produtores europeus, à dispersão das equipas e à perda de conhecimento industrial, como Fernandes sublinha no artigo citado no postal de Terça-feira.

Surge aqui uma diferença entre a racionalidade privada e a racionalidade colectiva. O comprador paga pelo ácido cítrico que recebe hoje; não paga pela possibilidade de haver uma fábrica europeia disponível amanhã, caso a China limite as exportações. A resiliência funciona como uma apólice de seguro: parece um custo inútil enquanto nada acontece e torna-se indispensável quando surge a crise.  

Não conheço o assunto o suficiente, mas intuitivamente penso em algo parecido com o que há nos mercados da electricidade e remunerar capacidade que pode ser necessária em situações de escassez através de um leilão. Já uma nacionalização seria um passaporte para transformar importância estratégica em ineficiências acumuladas.

Também pensei na solução da Dow com o uso da sua marca Xiameter. No entanto, dificilmente poderia compensar uma diferença de custo 40 a 50%.

Temos 3 ingredientes, três preços que hoje estão confundidos: o preço do produto, o preço da resiliência e o preço de preservar uma capacidade industrial. Como lidar com o segundo e o terceiro e, ao mesmo tempo, conseguir concorrência e produtividade para evitar premiar a ineficiência?

Quem se lembra de um guarda-chuva num dia de sol?

Mongo, cerveja e IA

O artigo do Handelsblatt do passado dia 17 de Julho, "Iensen Huang und das KI-Bier", conta a história de Gerhard Erschwendner, um reformado austríaco de 68 anos que produz cerveja artesanal numa pequena cervejaria associativa em Gelterkinden, na Suíça. Apesar de não possuir conhecimentos de programação, utilizou o sistema de agentes de IA Open Claw para desenvolver e produzir uma cerveja denominada Lobster Lager.

O artigo é uma pequena janela para Mongo, o mundo da variedade, das tribos e das inúmeras pequenas elevações numa paisagem competitiva enrugada.

Durante o século XX, produzir uma cerveja, controlar o processo, gerir existências, criar uma marca e chegar ao mercado exigia conhecimentos especializados, diferentes profissionais e uma escala mínima considerável. Agora, um reformado de 68 anos, sem saber programar, consegue reunir essas capacidades através de agentes de inteligência artificial. A IA não democratiza apenas o acesso à informação. Democratiza a capacidade de conceber, produzir, controlar e comercializar.

É aqui que pode estar uma das maiores oportunidades para as PME. Erschwendner não utilizou a IA apenas para escrever textos ou para criar um logótipo. 

Com a ajuda inicial do filho, consultor de IA e automação, ligou o computador ao equipamento de produção via Bluetooth. A partir daí, escreveu as instruções que permitiram ao agente:

• pesquisar tendências de consumo; 
• seleccionar o tipo de cerveja; 
• apoiar o desenvolvimento da receita;
• controlar temperatura e tempo durante a produção;
• acompanhar as diferentes fases do processo;
• criar o nome, logótipo, rótulo, página electrónica e loja;
• gerir existências; 
• calcular automaticamente os ingredientes utilizados; e
• preparar encomendas de reposição aos fornecedores.

 Em vez de simplesmente substituir o trabalho, incorporou numa pequena cervejaria capacidades que antes exigiam uma organização muito maior. 

Contudo, a história também contém um aviso. Erschwendner reconhece que vender a cerveja não é verdadeiramente rentável: teria de cobrar dez francos por garrafa. A tecnologia democratizou a produção, mas não garantiu um modelo de negócio. Aumentar a eficiência de um pequeno produtor não basta se este continuar a competir como mais um produtor de cerveja.

Mongo começa verdadeiramente quando essa capacidade tecnológica é usada para encontrar uma pequena elevação própria: uma cerveja diferente para clientes diferentes, dispostos a valorizá-la. A grande promessa da IA para as PME não é permitir-lhes imitar as grandes empresas a um custo menor. É permitir-lhes reunir competências antes inacessíveis, experimentar mais depressa e criar ofertas que as grandes empresas, presas à escala e à uniformidade, dificilmente conseguiriam produzir.

A produtividade não aumentará apenas por fazer o mesmo com menos pessoas. Aumentará sobretudo quando uma pequena empresa conseguir criar mais valor com os mesmos recursos — e cobrar por essa diferença. A Lobster Lager ainda não prova que isso aconteceu. Mas mostra que as ferramentas para o tentar estão agora ao alcance de quase todos.

Ideias erradas sobre a produtividade (parte II)

O artigo, ver Parte I, abre com:

"Em Portugal trabalha-se mais horas do que na UE."

A maior parte dos artigos e comentários sobre produtividade centra-se na quantidade de horas e sublinha a baixa produtividade associada a um elevado número de horas. Há até uns "cromos" que profetizam: 

"Baixem as horas trabalhadas e a produtividade subirá."

A produtividade não nasce apenas no posto de trabalho. Começa antes, nas escolhas estratégicas:

• O que vende a empresa?
• A quem vende?
• Em que mercado compete?
• Com que diferenciação?
• Com que marca?
• Com que poder para estabelecer preços?
• Em que posição da cadeia de valor se encontra?

Uma empresa pode ser muito eficiente a fabricar um produto banal e continuar a apresentar baixo valor acrescentado por hora. O artigo fala de capital, tecnologia e organização, mas quase ignora  a proposta de valor, o posicionamento estratégico, a diferenciação e a concorrência imperfeita.

 

No final há um trecho que revela um paradoxo, não sei se é a melhor classificação. Vamos a ele:

""Baixa produtividade da hora trabalhada e salários mais baixos são duas faces da mesma moeda", vinca Miguel St. Aubyn. "Se se podem pagar salários baixos, a produtividade não precisa de aumentar. E se a produtividade é baixa, não se podem pagar salários mais altos. Tem de se romper com este ciclo", evidencia."

Miguel St. Aubyn tem toda a razão: salários baixos retiram às empresas a pressão para investir e aumentar a produtividade; a baixa produtividade oferece, depois, a justificação perfeita para continuar a pagar salários baixos. A ironia está em ouvir este diagnóstico de alguém próximo do espaço político socialista, depois de anos em que os governos do PS fizeram tudo para reforçar o tal ciclo que ele diz querer romper.

O artigo termina com esta frase:

""O maior número de horas de trabalho compensa, em parte, o grande diferencial de produtividade entre Portugal e a UE", conclui João Cerejeira."

É verdade que mais horas de trabalho podem compensar parte do diferencial de produção ou de rendimento por trabalhador. Mas não compensam o diferencial de produtividade por hora: apenas o escondem através de uma maior quantidade de trabalho. O verdadeiro desafio não é trabalhar mais tempo a produzir eficientemente bens baratos, mas deslocar recursos para actividades com maior conhecimento, diferenciação, rendimentos crescentes e capacidade de praticar preços superiores. Erik Reinert ilustrou esta diferença comparando as bolas de basebol cosidas manualmente no Haiti, uma actividade presa a salários baixos e reduzido potencial tecnológico, com produtos mais sofisticados fabricados nos países ricos. 

Compensar baixa produtividade com mais horas é administrar o atraso; desenvolver-se exige subir na escala de valor. 

A frase confunde a produtividade por hora com a produção ou o rendimento anual por trabalhador. Mais horas não corrigem a baixa produtividade: permitem viver com ela por algum tempo. É uma compensação quantitativa que pode até adiar a transformação qualitativa de que a economia necessita.

Tratados como Figos (parte IV)

Em Outubro passado, numa série de textos intitulados "Tratados como Figos", descrevi algo que à partida parece estranho: a existência de empresas centenárias no Japão que operam no sector ... têxtil.

Segundo a teoria dos Flying Geese, o sector têxtil é um sector com margens pequenas que um país quando sobe na escala de valor, tem de abandonar:

Tem de abandonar, a menos que possa importar paletes de mão de obra barata, que aceitem trabalhar por um salário que já não garante uma vida digna como cidadão, apenas sobrevivência como "Deltas". 

Todos sabemos que o Japão é um país conhecido por não ser "immigration-friendly". Então, o desafio era perceber: como é que ainda existem empresas têxteis japonesas a operar com operários japoneses? 

Recordo de 2023 (como o tempo voa), o impacte da TSMC numa ilha japonesa e nos seus salários.

Agora, encontro outro artigo sobre o tema inicial, "How Japanese Textile Innovators Won Over Global Fashion". 

Os produtores japoneses não competem através do volume, de salários baixos ou de capacidade instalada. Competem combinando o saber artesanal acumulado, a engenharia de materiais e a criatividade no tratamento das superfícies. 

O Japão surge apenas no 17.º lugar mundial e exportou cerca de 6,2 mil milhões de dólares em têxteis em 2025, muito longe da escala da China, do Bangladesh ou do Vietname. A sua posição é, portanto, a de fornecedor de tecidos especializados e de elevado valor, não a de produtor de volume.

É uma excelente ilustração da concorrência imperfeita: não vender "tecido", mas um efeito visual, uma textura, um desempenho técnico ou uma história de origem que poucos concorrentes conseguem reproduzir.

O artigo não se limita ao romantismo do artesão. Reconhece que as marcas internacionais exigem garantias relativas à rastreabilidade, aos impactes ambientais, às certificações, às substâncias químicas e às condições sociais. Ou seja, o fornecedor não ganha apenas por saber produzir um tecido excepcional. Ganha porque consegue transformar esse saber numa oferta consistente, documentada, auditável e integrável numa cadeia internacional.

 

"A imigração torna-se então um substituto da estratégia" (parte II)

Em "A imigração torna-se então um substituto da estratégia" referi vários temas que tenho desenvolvido ao longo dos anos sobre a relação entre "paletes de mão de obra barata" e produtividade estagnada.

Entretanto, ontem, ao ler "Temos de Falar de Imigração", sublinhei:

"Acaba de sair um trabalho que obriga a repensar uma das premissas mais repetidas do debate. Chama-se "Baby Busts and Growth Booms", e é de Daron Acemoglu (o Nobel de 2024), David Autor, Keelan Beirne e Andrew Scott. Estudaram a natalidade, não a imigração, mas o resultado é perturbador para a ortodoxia. Contra a expectativa generalizada de que a quebra de nascimentos e o envelhecimento travam o crescimento, encontraram o contrário: taxas de natalidade mais baixas associam-se a maior crescimento do PIB por adulto em idade ativa entre países.

A explicação é uma velha ideia da história económica, a hipótese de Habakkuk, que Acemoglu reformulou: quando o trabalho escasseia, as empresas são empurradas a inventar e adotar tecnologia que o poupa. Menos trabalhadores jovens, mais automação, mais produtividade, salários mais altos. E os autores mostram-no com a marca da escassez: as regiões com menos nascimentos registam mais patentes poupadoras de trabalho e maior crescimento da produtividade total dos fatores. Usaram até as mortes da Segunda Guerra Mundial para provar que é o declínio da população jovem, e não o tamanho da população, que gera o efeito.

Ora, se a escassez de trabalho induz ganhos de produtividade, então a conclusão para a imigração é incómoda mas direta: a imigração que alivia essa escassez remove a pressão que geraria a inovação."

Recordo outro postal recente, acerca da Lituânia, "Curiosidade do dia". 

Ao nível da empresa, a abundância de trabalhadores reduz a urgência de redesenhar operações. Um processo pouco produtivo pode continuar a funcionar porque é possível acrescentar mais pessoas. A escassez, pelo contrário, funciona como uma restrição que obriga a gestão de topo a perguntar: como podemos produzir o mesmo com menos trabalho, menos desperdício e maior valor acrescentado?

Ao nível da estrutura económica, esta opção multiplica as empresas dependentes de baixos salários e de actividades intensivas em trabalho. Agricultura pouco mecanizada, construção tradicional, turismo indiferenciado, logística de baixo custo e alguns serviços pessoais podem expandir-se sem alterarem substancialmente a produtividade.

Ao nível político, o processo pode tornar-se circular. Os decisores receiam que empresas incapazes de pagar salários mais elevados desapareçam; facilitam, por isso, o acesso a mão-de-obra barata. Essa disponibilidade permite que os modelos menos produtivos sobrevivam, reforça o peso político desses sectores e cria novos pedidos de trabalhadores. A imigração deixa de corrigir uma escassez temporária e passa a sustentar uma especialização económica que gera continuamente novas "carências" de mão-de-obra.

A imigração torna-se então um substituto da estratégia

Há dias, nesta Curiosidade do dia, demonstrei o ilusionismo do jornal Público. A partir de um estudo apresentado no Fórum do Banco Central Europeu, o jornal transformou uma associação estatística prudente numa relação causal aparentemente estabelecida: "a imigração traz mais produtividade".

O jornal apagou uma distinção essencial do próprio estudo. Os resultados positivos aparecem principalmente associados à imigração altamente qualificada, enquanto a imigração menos qualificada apresenta coeficientes próximos de zero e sem significado estatístico para a produtividade total dos factores, o capital por trabalhador e o produto por trabalhador. A Curiosidade do dia chama precisamente a atenção para esta diferença entre aumentar simplesmente a quantidade de mão-de-obra e melhorar a capacidade produtiva de uma economia.

Oren Cass, num artigo publicado ontem no FT com o título "Mass immigration is not the silver bullet economists think it is", introduz uma peça que faltava: o mecanismo estratégico. A questão não é apenas saber se entram mais trabalhadores. É saber como é que a disponibilidade permanente de mão-de-obra abundante altera as decisões das empresas. 

Se uma empresa acredita que poderá continuar a contratar trabalhadores baratos para executar tarefas pouco produtivas, por que razão investiria em automação, reorganizaria os processos, melhoraria as condições de trabalho ou mudaria o seu modelo de negócio? Recordar a série "Por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata? (parte IV)".

"If employers believe they will always have access to a large pool of readily exploitable labour, why would they shift their business models and operations towards better jobs or invest in higher productivity? A "job Americans won't do" exists only if employers know they will be given someone else to do it."

A imigração pode, assim, resolver uma carência operacional imediata e, simultaneamente, adiar uma transformação estratégica. A empresa consegue preencher turnos, aceitar mais encomendas ou prolongar uma actividade que, de outro modo, teria de ser redesenhada. No curto prazo, o problema desaparece. No médio prazo, permanece a baixa produtividade por trabalhador, a fraca intensidade de capital, os salários reduzidos e a especialização em actividades de baixo valor acrescentado.

É aqui que o artigo do FT converge directamente com a situação portuguesa. Uma economia pode crescer de forma extensiva, acrescentando mais trabalhadores, mais horas e mais unidades produzidas, sem crescer de forma intensiva, isto é, aumentando o valor criado por cada trabalhador. O PIB sobe, o emprego cresce e as empresas respiram aliviadas, mas a produtividade continua estagnada. 

Ou seja, a imigração torna-se então um substituto da estratégia, e não um instrumento ao serviço dela. Percebem esta desgraça?! Daí os meus postais sobre as bofetadas que recebi em resposta à minha ingenuidade.

"A new paper by 2024 Nobel Prizewinner Daron Acemoglu, fellow MIT economists David Autor and Keelan Beirne, and the London Business School's Andrew Scott provides another line of evidence. While they studied birth rates, not immigration, their findings bear directly on the latter. 

Economists generally assume that a decline in available workers will mean stagnation and contraction and make the case for high levels of immigration on those grounds. Acemoglu and colleagues found the opposite: "In contrast to the prevailing wisdom, we find that lower birth rates so far have led to higher growth in GDP per worker across countries and higher wage growth across local labour markets in the US." Their explanation? "The endogenous, labour-saving response of technology to the scarcity of younger workers." Simply put, less available labour led to technological innovation and investment, leaving the economy intact and, by boosting productivity and wages, improving outcomes for workers. [Moi ici: Isto é tão básico para mim... é o alicerce de "Vão todos ser tratados como Figos"]"

A escassez de trabalhadores não é apenas um problema a eliminar; pode também ser um sinal que obriga o sistema económico a adaptar-se. Tal como uma restrição de capacidade força uma empresa a melhorar um processo, a dificuldade em contratar pode estimular o investimento, a formação, a mecanização, melhores salários e novos modelos operacionais. Eliminar continuamente essa pressão através da importação de mão-de-obra barata pode conservar modelos empresariais que já deveriam ter sido transformados.

Densificar a cadeia de valor

A propósito de "Subir na escala de valor é deixar de vender filetes" pesquisei a internet e encontrei "100% Fish movement gathering momentum, with projects underway in Alaska, Canada, and the Pacific".

A verdadeira oportunidade não está em pescar mais, mas em densificar a cadeia de valor. O salto estratégico não é aumentar capturas. É extrair mais valor de cada unidade de matéria-prima. Isto aproxima a pesca de sectores industriais mais sofisticados: materiais, cosmética, nutrição, biotecnologia, saúde e design.

O que de repente me veio à memória foram as ideias de Erik Reinert. A ideia central dele é que há uma diferença estrutural entre actividades baseadas em recursos naturais - agricultura, pesca, minas - e actividades industriais. As primeiras tendem a encontrar limites naturais: terra, mar, stocks, estações, clima, produtividade biológica. Por isso estão mais expostas a rendimentos decrescentes. Já a indústria permite rendimentos crescentes: aprendizagem, escala, especialização, divisão do trabalho, inovação, máquinas melhores, conhecimento acumulado e efeitos de rede. Reinert formula esta oposição entre actividades sujeitas a rendimentos decrescentes, ligadas à natureza, e actividades industriais com rendimentos crescentes. 

Aplicado ao peixe, isto é muito interessante. Enquanto o peixe é apenas “captura” ou “filete”, continuamos presos ao mundo do sector primário. O limite é a quantidade capturada, o preço internacional, a pressão sobre o recurso e a concorrência de outros produtores. Mas quando a pele, a espinha, o óleo, as vísceras, a cabeça e os subprodutos passam a alimentar cadeias de cosmética, biomateriais, nutracêuticos, alimentação animal, biomedicina ou design, o peixe deixa de ser apenas peixe. Passa a ser uma plataforma industrial.

É exactamente isso que aparece no movimento 100% Fish: usar mais de 90% do peixe, em vez de ficar apenas pelos 45% associados ao filete, criando produtos em sectores como alimentação, rações, cosmética, nutracêuticos, têxteis e biomedicina.

A diferença pode começar nas pessoas que estão no terreno: pescadores, processadores, técnicos, investigadores, empresários, designers, responsáveis da qualidade, gente que conhece o peixe, os desperdícios, os processos e os clientes. Não é preciso esperar por mais uma grande estratégia. É preciso olhar para aquilo que hoje sobra e perguntar: que produto, que aplicação, que cliente, que conhecimento e que margem podem nascer daqui? A verdadeira Economia do Mar começa quando alguém, no chão da fábrica, no laboratório, na lota ou numa pequena empresa, deixa de ver desperdício e passa a ver futuro.

Densificação ao vivo e a cores

Há cerca de 11 anos, escrevi aqui no blogue este postal, "Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte V)", onde contei a estória das habilidades do J. na criação de obras de arte sob a forma de aquários plantados.

Entretanto, há uns 2 anos - não tenho a certeza do tempo - na nossa tradicional francesinha no Feirense, seguida de caminhada nocturna, o J. contou-me sobre um novo hobby: aquilo a que os americanos chamam "car detailing". Com o pormenor habitual, explicou-me por que uma limpeza de carro pode custar 200 euros quando é feita por ele no seu carro.

Lembrei-me disto porque o WSJ da passada quarta-feira publicou "Gen 'Zers Ride Car Detailing to Big Bucks"

O artigo descreve como muitos jovens da Geração Z estão a transformar o car detailing - limpeza profunda, lavagem, polimento, protecção e acabamento automóvel - em pequenos negócios lucrativos. A actividade tem barreiras de entrada baixas: começa-se com baldes, mangueira, sabão, panos, aspirador e presença nas redes sociais.

O caso de Benjamin Scheets ilustra a tendência: deixou a universidade, trabalha a partir da garagem dos pais, cobra entre 180 e 2.000 dólares por serviço e já factura cerca de 5.000 dólares por mês em lucro. Outros jovens, como Erick Ortiz, em Miami, escalaram de lavagens a 20 dólares para uma operação com empregados, vans, localização física, serviços especializados e lucros mensais de cerca de 18.500 dólares.

O motor da tendência é uma combinação de factores: carros mais antigos que precisam de manutenção estética, vídeos hipnóticos nas redes sociais, desejo de independência profissional, baixos custos iniciais e clientes dispostos a pagar por limpeza e protecção detalhadas. 

"started detailing cars for spare cash in high school and now charges $180 on the low end to detail a sedan and as much as $2,000 to add full protective coating. He has booked out two months in advance and is looking to hire an assistant.

...

A December Intuit QuickBooks survey showed 43% of Gen Z workers say they are considering starting a business this year, more than any other generation and up from Gen Z's 27% survey in the year before."

Densificação, na linguagem de Richard Normann, é isto: lavar carros por 20 dólares é uma coisa; cobrar 150, 180, 500 ou 2.000 dólares exige serviços de maior valor: detalhe completo, correcção de pintura, revestimentos cerâmicos, protecção, formação, conteúdos digitais e coaching. A margem sobe quando o serviço deixa de ser "limpeza" e passa a ser "restauro, protecção e experiência".

Há uma narrativa dominante sobre IA, software e carreiras digitais. Este artigo lembra outra via: jovens a criar rendimento em actividades físicas, locais, manuais e difíceis de automatizar. O interessante é a mistura: trabalho manual, distribuição digital, marca pessoal e aprendizagem informal.

O caso permite concluir algo mais geral: a produtividade e o rendimento não dependem apenas de "sectores sofisticados"; dependem da capacidade de transformar uma actividade banal num serviço diferenciado, visível, confiável e escalável. Lavar carros é uma commodity. Fazer detailing, corrigir pintura, aplicar revestimentos cerâmicos, proteger acabamentos, criar uma experiência visual de "antes e depois" já é outro patamar. A lição geral é: muitas actividades tradicionais têm valor escondido quando se acrescentam especialização, processo, prova visual e confiança.

O artigo não é apenas sobre jovens a lavar carros. É sobre a redescoberta de uma velha verdade económica: há valor em actividades simples quando alguém lhes acrescenta método, diferenciação, visibilidade e ambição comercial. O futuro do trabalho não será apenas programar algoritmos; também será pegar em ofícios comuns e reconstruí-los como serviços premium, locais, intensivos em confiança e difíceis de automatizar.