terça-feira, setembro 30, 2014

Curiosidade do dia

Ao ler este título "Pela primeira vez em mais de 30 anos não há shoppings em construção" comecei logo a fazer contas de 2007 a 2014... vão 7 anos. 7 anos até a máquina conseguir vencer a inércia do momentum e parar.
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Dá para recordar e fazer o paralelismo entre o sinal, o choque petrolífero, e a inércia da resposta, as empresas petrolíferas demoraram 8 anos, apesar de todos os consultores e gurus, a perceberem o que se passava.

Sonhar acordado... ou delírio

Aproveitar isto, "Prada Finds No Good Deed Goes Unpunished" e atrair as marcas italianas de topo para se estabelecerem no paraíso fiscal português... ah se isto fosse a Irlanda!

Começar pelo fim

Começar pelo fim, começar pelos resultados desejados e recuar até ao que é preciso fazer.
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Apostar na comunicação, não acreditar que ela acontece por difusão, ela tem de ser realmente executada.
"How do you get employees to behave in ways that differentiate your brand to the people that matter most to your business: customer prospects, clients, partners, colleagues, and recruits?
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Too many companies are still trying to create thick manuals that lay out every possible scenario and a corresponding brand-appropriate response — an “if they do this, you do that” kind of approach. Very reactive.
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With the world a messy place filled with unexpected situations, it’s just not possible to anticipate everything.  (I’d argue it’s not even desirable.) So if you can’t script every interaction, what are some ways to drive a consistent customer experience from a diverse range of employees across an even more varied range of interactions? ... You have to work from the outcomes back. And the best way to do that is to work back and from a single question: What do you want them to say after they walk away?"
Trecho retirado de "Tell Your Team What Customers Should Say About Them"

"Lovaglia’s Law"

Há anos conheci a "Lovaglia’s Law":
"The more important the outcome of a decision, the more people will resist using evidence to make it."
Foi dela que me recordei ao ler este trecho de Dave Gray:
"The more important the decision, the less informed the decision-maker will be.
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The more important a decision, the higher it will typically be escalated in an organization. The higher it goes, the more it will be removed and abstracted from the actual situation and the problem that needs solving. This means decisions are escalated to people who know less and less about what’s actually going on."

O que me põe fora do sério

É comum ver na TV pessoas que, numa mesma frase, estão contra a redução do défice no orçamento do Estado e admiradas e contra a subida da dívida do mesmo Estado.
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Este é mais um exemplo "Empresários pedem ao PS apoios à criação de emprego". Primeiro vem o peditório ao papá-Estado:
"No topo das prioridades dos empresários contactados pelo Diário Económico, está o maior apoio às pequenas e médias empresas (PME) e, em particular, ao fomento da criação de emprego.
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por incentivos ao reforço da competitividade e pela maior capacidade de atrair investimentos."
Depois, vem o pedido para baixar impostos:
"Outras medidas passam ainda pelo alívio da carga fiscal das empresas,"
E de onde vem o dinheiro para os apoios, os fomentos e os incentivos?
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É esta incapacidade para jogar bilhar como um profissional e prever as consequências do que desejamos que me põe fora do sério.

segunda-feira, setembro 29, 2014

Curiosidade do dia


A habitual conversa da treta (parte III)

Há dias fixei aqui esta frase:
"Todos os políticos que disserem agora que desconheciam o que iriam ser as consequências dessas suas decisões só mostram que não eram políticos (que têm o dever de antecipar para controlar e evitar), optando pela posição de cúmplices ingénuos, acreditando na magia dos alquimistas que prometiam transformar a dívida em capital (e o erro que desqualifica um político é o da ignorância das consequências)."
Entretanto, ontem, no "portadaloja" encontrei "O PCP e a verdade: um problema com barbas de molho" onde se pode ler, por exemplo:
"Antes do 25 de Abril, o PCP lançou nos meios metalúrgicos a ideia de que o salário mínimo nacional deveria ser da ordem dos 6000$00.
Depois da Revolução e ainda antes do PREC , naturalmente, lembraram-lhe tal coisa. E que disse então Cunhal na entrevista à Vida Mundial de14 de Junho de 1974?  Achava tal montante "incomportável para a economia nacional"..."
Entretanto, o salário mínimo vai aumentar em Outubro e começa o choradinho,
"Aumento do salário mínimo vai provocar "grandes dificuldades" às IPSS - Lino Maia". Qual a solução?
"desafiando o Governo a atualizar o apoio ao setor no próximo Orçamento do Estado."
Se não o podem pagar porque não se manifestaram antes? Por que têm de ser os contribuintes a contribuir para suportar a farsa?
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Agora, "Bruxelas quer conhecer impacto do aumento do salário mínimo em Portugal"... o engraçado... o triste, é que a malta habituada à conversa da treta não deve fazer ideia dos impactes. Decidiu-se porque era justo... e meia bola e força.

Unidades que enganam (parte II)

A propósito disto:
"A TAP divulgou hoje os dados que confirmam uma maior "normalidade" em agosto deste ano face ao mesmo mês do ano passado. De acordo com a informação enviada pela empresa, o índice de regularidade da companhia aérea foi de 99,1% em agosto com um total de 10 541 voos realizados, melhor do que os 98,9% registados em agosto de 2013.
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"Entre voos cancelados e regressos ao ponto de partida a TAP registou 76 ocorrências em Agosto de 2013, contra 73 no mesmo período de 2014, apesar de ter efetuado mais 303 voos e transportado mais 105 mil passageiros","
Recordar "Unidades que enganam".

Acerca da formulação de uma narrativa estratégica

Formular uma estratégia não é um desafio analítico.
"Executives often know they must break with the status quo, but there are few signposts indicating the best way forward.
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Because the future is essentially unknowable, leaders must rely on the past for information and insight. Moreover, given that the future is unknown, there are likely to be differences and conflicts within the organization about what that future might hold. Such conflicts can impede progress on the development and execution of new strategies — especially innovative strategies that depart significantly from a company’s current approach to the market.
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A new future could not shape strategic choices unless it was connected into a narrative that showed its connections with the past and the present. When managers settled on a particular narrative, they could make choices.
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Our study revealed that future projections are intimately tied to interpretations of the past and the present. Strategy making amid volatility thus involves constructing and reconstructing strategic narratives that reimagine the past and present in ways that allow the organization to explore multiple possible futures.
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strategy making was about constructing new narratives that tie together interpretations of the past, present and future. That is, effective projections of the future must be connected to resonant understandings of the present and past. [Moi ici: Espaço de Minkowski]
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A particular view of the future shaped and was shaped by certain understandings of history and present priorities. Envisioning new futures provoked reassessments of the past and present, just as new understandings of current concerns triggered new imaginings of the future and alternative versions of history. Negotiating these interpretive differences proved to be central to strategy making in practice. We refer to this activity as constructing strategic narratives that link together efforts to re-imagine future possibilities, rethink past routines and reconsider present concerns.
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strategic choices were only possible if managers could settle on a particular narrative. We found that for a narrative to guide strategic choices, it had to be coherent, plausible and acceptable to most key stakeholders within the company."
Lições a tirar:
"First, making strategy is not about accurate forecasting. You must consider the multiple interpretations of present concerns and historical trajectories that help to constitute those forecasts. Though the future will likely not turn out the way it was projected, this does not mean that projections do not matter. Articulating projections shapes attention, deliberation, investment and effort.
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Second, achieving an innovative future is not about forgetting the past.
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We found instead that managers need to engage directly with the past to shape a narrative that connects a particular understanding of history to a new future direction.
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Third, strategy making is not about getting the “right” narrative. It’s about getting a narrative that is good enough for now, so that the organization can move forward and take action in uncertain times. This recognizes that strategy will in some ways always be evolving and “emergent.” Our view of strategy making suggests that the narratives that managers construct will shape the direction of future actions, just as those actions, in turn, will lead to further reconfiguring of the company’s strategic narratives over time."



Trechos retirados de "Beyond Forecasting: Creating New Strategic Narratives"

"making sense of value creation and co-creation" (parte VI)

Parte I, parte II, parte IIIparte IV e parte V.
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Mais um exemplo das palavras-chave:

  • interacção + co-produção = co-criação de valor
  • co-criação de valor + utilização = experiência de criação de valor
"Today, customization is commonplace for a variety of goods from cars to jeans to computers to many others. Technological advancements are making it easier and more cost-effective for brand owners to reach consumers on a more personal level.
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However, the expectation of tailored products and services has especially blossomed in the digital and 3D printing age. So what’s next? We’re now seeing a trend where products go beyond mass customization to individualization, truly meeting the needs of each unique person."

domingo, setembro 28, 2014

"making sense of value creation and co-creation" (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Dá um gozo tremendo misturar o genial texto de Gronroos e Voima com exemplos da realidade.
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Este artigo, "Citizen Hackers Tinker With Medical Devices" pode ser um sintoma da falta de interacção entre os fabricantes e os clientes. Fabricantes concentram-se nos atributos e na tecnologia e, esquecem-se de trabalhar com os utilizadores, com o contexto da sua vida, de reparar na forma como integram o recurso "equipamento" na sua vida:
"Then Mr. Adams found NightScout, a system cobbled together by a constellation of software engineers, many with diabetic children, who were frustrated by the limitations of current technology. The open-source system they developed essentially hacks the Dexcom device and uploads its data to the Internet, which lets Mr. Adams see Ella's blood-sugar levels on his Pebble smartwatch wherever she is. It isn't perfect. It drains cellphone batteries, can cut out at times and hasn't been approved by the Food and Drug Administration. But for many, it has filled a gap.
...
The home-built setup is part of a shift in the way Americans relate to the medical industry and their own health care. Technologically savvy patients are starting to tinker under the hoods of medical contraptions, seeking more influence over devices like blood-sugar monitors, insulin pumps and defibrillators that record and control bodily functions."

Estratégia em tempos de incerteza

Olha-se para o título "Is Strategy Dead? 7 Reasons The Answer May Be Yes" e, só pelo título fazemos logo o enquadramento do que aí vem.
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Mesmo assim, disponibilizamos-nos para o ler e ... às primeiras linhas a coisa descarrila logo:
"Webster’s defines Strategy as “a careful plan for achieving a particular goal over a long period of time.” 
Mais do que um plano ou antes de um plano, estratégia é algo mais a montante, são escolhas sobre o que fazer, sobre o que não fazer e sobre o que vir a ser.
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Ao escrever isto a minha mente recuou até ao blitzkrieg e a Boyd e tentou recordar-se de... schwerpunkt!!!
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Porque o mundo está cada vez mais cheio de incerteza é impossível ter uma estratégia, porque a realidade muda e precisamos de mudar o plano, para a acompanhar, essa é a narrativa do artigo:
"In the end, your company’s strategy is nothing more than the collective actions of all of your employees, and these actions are being guided less by strategies thoughtfully crafted within wood paneled conference rooms, and more by speed, unpredictability and sweeping change occurring on a dynamically evolving battlefield."
Mas se a realidade competitiva está a mudar constantemente, segundo um bailado que não se pode prever, e é preciso agir rapidamente, o que dará consistência a essas acções que têm de ser decididas cada vez mais perto do terreno, como na blitzkrieg?
"Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."
 Continuo a preferir a leitura de Roger Martin sobre a estratégia em tempos de incerteza e recordar "Strategy and the Uncertainty Excuse":
"The danger, of course, is that while we are using uncertainty as an excuse to put off making strategic choices, the competition may be doing something else entirely. They may be strategizing their way to first mover advantages and positions that leave few if any attractive options in the market.
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Without making an effort to ‘do strategy,’ though, a company runs the risk of its numerous daily choices having no coherence to them, of being contradictory across divisions and levels, and of amounting to very little of meaning. It doesn’t have to be so. But it continues to be so because these leaders don’t believe there is a better way."

"Vítimas" da década perdida

Enquanto os profetas do Armagedão nos falam da década perdida:

Por isso, não têm identidade

Quando comecei a ler "Hip and hobbling" rapidamente fui assaltado por duas recordações, uma bem recente e outra já de 2009.
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Na passada sexta-feira almocei com um cliente de um projecto BSC realizado em 2013, a certa altura fixei as suas palavras sobre a experiência, algo como:
- Para mim o fundamental foi a questão de identificar os clientes-alvos e preparar uma abordagem direccionada para eles.
Em 2009 estive envolvido num projecto com uma empresa de calçado de conforto que até estava bem e que até deve continuar bem; contudo, o seu gerente tinha uma perspectiva de capitulação. Os media conseguiram envenenar-lhe a cabeça, por isso, o senhor acreditava que o calçado em Portugal não teria mais de 5/6 anos de vida porque os chineses iriam tomar conta do mercado. Por isso, não concordou e não apoiou um projecto que ainda hoje guardo com muito cuidado e, com curiosidade sobre o que poderia ter sido. Era um projecto dedicado a criar uma categoria nova na abordagem aos seus clientes-alvo, como dizia uma interveniente no projecto:
- Até as tatuadas vão chegar a avós! E quando lá chegarem, vão querer conforto mas não vão querer usar os mesmos sapatos que as suas avós usaram.
Mas voltemos ao artigo da revista The Economist:
"IN CHRISTCHURCH, a town on the south coast of England, the coffee shops are packed all day. The cinema, which shows mostly Judi Dench and Maggie Smith films, is booked weeks in advance. An estate agent called “Only Bungalows” does a roaring trade; the weekly market, with its rows of Zimmer frames, its fluttering cotton nighties and its comfortable shoes, is bustling. A local newspaper, a large black-and-white broadsheet with an extra section for late-breaking deaths, has a staff of 50. Need it be added that 37% of the town’s residents are aged over 60?"
Escolher, perceber quem são os clientes-alvo e quais são as implicações dessa escolha, quanto à oferta à proporcionar e quanto ao como a proporcionar é isto.
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Uma empresa portuguesa a querer exportar para Inglaterra uma oferta para a terceira idade onde a deve expor, com quem deve trabalhar?
"Coastal towns, increasingly dominated not just by the over-60s but by the over-70s, saw a 128% rise in property prices between 2001 and 2011, above the British average uptick of 119%." 
Por exemplo, as empresas de calçado de conforto que querem vender em Inglaterra, talvez tenham melhor resultado a trabalharem com quem está nas lojas destes sítios em vez de Londres ou outras cidades mais badaladas.
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E por cá, no nosso mercado interno, se calhar a diferença não há-de ser grande:
"Nationally, an ageing population is a problem. But locally it can be a boon. The over-50s control 80% of Britain’s wealth, [Moi ici: Por cá não deve andar longe disto também] and like to spend it on houses and high-street shopping. The young “generation rent”, by contrast, is poor, distractible and liable to shop online.
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People aged between 50 and 74 spend twice as much as the under-30s on cinema tickets. Between 2000 and 2010 restaurant spending by those aged 65-74 increased by 33%, while the under-30s spent 18% less."
E por fim uma grande verdade:
"Companies often lag behind local authorities in working this out. They are London-obsessed, and have been slow to appreciate the growing economic heft of the old—who are assumed, often wrongly, to stick with products they learned to love in their youth. But Caroyln Freeman of Revelation Marketing reckons Britain could be on the verge of a marketing surge directed at the grey pound, “similar to what we saw with the pink”. The window will not remain open forever: soon the baby boomers will start to ail, and no one else alive today is likely to have such a rich retirement." 
 Escolher os clientes-alvo e, depois preparar uma proposta de valor para eles é fundamental para o sucesso de um negócio. Infelizmente, demasiadas empresas continuam a achar que têm de servir tudo a todos. Por isso, não têm identidade.

sábado, setembro 27, 2014

Curiosidade do dia

Não teve sorte!

Cuidado com a exuberância do tempo das vacas gordas!

Ao longo dos anos tenho usado aqui a metáfora:

"Será que as empresas também não sofrem mais com o rescaldo dos exageros cometidos no tempo das vacas gordas do que com as tribulações dos tempos de vacas magras?"

"Basta um bocadinho de temporal, estímulo, para os anfíbios se lançarem numa exuberância bolhista que causa mais mortandade que o tempo das vacas magras"

Esta semana encontrei, infelizmente, um exemplo deste tipo com uma empresa "Grupo Viriato abre capital para travar problemas de tesouraria":
""esta empresa tem todas as possibilidade, tem mercado, tem capacidade técnica excelente, tem equipamentos, apesar de já existirem algumas lacunas, porque há cerca de três anos que não investimos".
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vai fechar o ano com uma facturação de 30 milhões de euros, mais 50% que em 2013. "Este ano e o próximo temos trabalho para dia e noite, o que é bom. Mas pode ser mau se não tivermos dinheiro para pagar a fornecedores ou para pagar garantias bancárias ou ainda para modernizar a nossa capacidade técnica. O pior que nos podia acontecer era falhar juntos dos nossos clientes"
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Como é que a empresa considerada um caso de sucesso, chegou a esta situação?
A Viriato teve em 2008 um dos seus melhores anos de sempre. No final desse ano tínhamos uma carteira de encomendas que extravasava para 2009, em face disso fizemos investimentos avultados, tudo com capitais próprios, em equipamentos e em edifícios e de repente em 2009, rebenta a crise. Metade das encomendas foram-se, a banca não emprestava dinheiro e isto tudo conjugado trouxe-nos muitas dificuldades de tesouraria."
Espero, muito sinceramente, que consigam ultrapassar este problema, porque é uma empresa que há vários anos me habituei a admirar.
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BTW, esta é uma conversa que tenho aflorado recentemente com alguns empresários do calçado. Cuidado com a exuberância do tempo das vacas gordas.


O dedo sempre no gatilho fácil do desconto (parte II)

Outro texto acerca do desconto, esse flagelo:
"Here are a few observations I’ve made as to the cause of unnecessary discounting:
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1. We believe buyers are only interested in price
2. We’re afraid that the prospect won’t buy if we don’t discount
3. We do not value or believe in the products or services that we sell"

Trecho retirado de "4 Quick Questions to Answer Before Discounting"

Como é inconstitucional, a realidade é esta

Como é inconstitucional reduzir a despesa do monstro, esta é a realidade que temos e é com ela que as PMEs deste país têm de viver.
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Quando percebemos que a maioria das empresas não tem uma estratégia deliberada, e não é uma situação portuguesa, é uma situação universal,
"Many companies rely on intuitive, cursory, or incomplete analyses when selecting and defining markets. As a result, businesses are frequently defined by accident rather than purposeful designed."
adivinhamos um potencial de melhoria interessante.
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Assim, há ainda muitos frutos fáceis de apanhar, muito potencial de melhoria que se esconde por trás desta realidade: "Número de empresas activas em Portugal voltou a cair no ano passado" e "Portugal perdeu 15 mil empresas no ano passado".

Não conte que virá um Messias que fará subir a maré e elevará todos os barcos todas as empresas à boleia de uma benesse geral vinda do exterior, sem necessidade de esforço.
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O futuro da sua empresa é demasiado importante para que seja deixado nas mãos dos agentes do monstro.
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O que vai fazer para criar um futuro melhor?
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O que vai fazer para se distinguir melhor?
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O que vai fazer para que a sua empresa mude de vida?
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Nunca esquecer que há mais variabilidade na rentabilidade das empresas dentro de um sector de actividade do que entre sectores de actividade. Essa variabilidade intra-sectorial não decorre de leis diferentes, moeda diferente, fiscalidade diferente... decorre de decisões diferentes, decorre de abordar o mercado de forma diferente, decorre de ter uma estratégia deliberada.
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A sua empresa precisa de mudar para melhor?
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Pergunte-nos como podemos ajudar!

sexta-feira, setembro 26, 2014

Curiosidade do dia

O que é que o sistema incumbente; Ministério da Agricultura, agricultores, especialistas em captação de apoios da UE, diriam de uma coisa destas:
"Behavioral economics can help us find solutions to the agricultural efficiency challenge by creating financial incentives for bee-friendly farming practices. Outdated monoculture farming subsidies like those that go to corn growers should be diverted to farmers and growers who are planting a diversity of crops, including wildflowers. Federal tax incentives should go to farmers, beekeepers and everyday citizens who opt for permanent pollinator sources."
 Trecho retirado de "Are Bees Back Up on Their Knees?"

Para os fãs do Big Data

"There is no higher praise these days than being data-driven. A person who is data-driven is free of bias, and cuts through arguments with a sword of truth. No longer do we need to fumble through life. The answers will come. We will know how to respond, just what to do. We will let the data tell us!
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as we enter the Age of Big Data, the Age of the Internet, and the like, is that we are also entering an Age of the Axiomatic.
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To be axiomatic, at its best, is to be deductive, but at its worst, it is to assume that a system is consistent and complete.
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Axioms work well in the realm of pure numbers and physics, but they are often superficially applied to biology, and especially so when applied to the social sciences.
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Exactly the point we assume the data of a system to be both consistent and complete. This is when axiomatic logic at its most naïve and dangerous.
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This dangerous kind of axiomatic logic is pronounced when we assume that a user is a collection of “data points” with a consistent or complete identity."
E:
"“alterity,” or otherness—the possibility of being totally blindsided by new facts, to achieve an experience that was before entirely foreign." 
Trecho retirado de "Love Is Not Algorithmic"

O dedo sempre no gatilho fácil do desconto

Estes trechos que se seguem, são de um artigo que devia ser lido por muito boa gente que anda no mundo das PMEs. Desde gente que pensa no preço como a única variável que interessa ao cliente e, por isso, está constantemente com o dedo no gatilho fácil do desconto (aquiaqui e aqui), até gente que ignora o poder da interacção e do trabalho de co-produção e co-criação de valor com o cliente, como factor gerador de diferenciação e de margens mais elevadas.
"when are sales people going to understand price is important, but that’s not the only thing people like me care about?”
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It’s our job to get the best value we possibly can get from every other vendor. But I really wish the vendors wouldn’t make it about price, there’s so much more important to us and our purchasing decisions.”
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Price will always be important.  But it isn’t the only thing that is important to our customers, so why do we continue to make it the most important thing?"
 Trechos retirados de "If We Make It About Price, We Force The Customer To Make It About Price"

"making sense of value creation and co-creation" (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Mais uma achega para o desafio da co-criação de valor, para a importância da interacção entre fornecedor e cliente.
"Customers construct potential or future service experiences from multiple different sources, such as from their own imagination or stories told by others. If we fail to recognize the role of the customer as the creator or constructor of value, the role of the firm grows out of proportion, reverting the evolution away from value-in-use and users as the creators of value, toward value-in-exchange and value for customers being embedded in producer outputs (e.g., products).
...
when value creation refers to the customer’s creation of value-in-use, the customer is a value creator. The scope of value creation shifts from a provider driven, all-encompassing process to a customer-driven process. Value is created in the user’s accumulated experiences (individual and collective/social) with resources, processes, and/or their outcomes and contexts accumulating from past, current, and envisioned future experiences in the customer’s life.
...
The locus of value creation is the customer’s physical, mental, or possessive activities, practices, and experiences in multiple individual and social contexts. Value is therefore realized through possession, usage, or mental states.
...
The customer experiences value by becoming better or worse off over time during the accumulating process, and value creation becomes a structured process in which firms and customers have defined roles and goals (nature of value creation). When the customer creates value through experiences in an accumulating process, the firm as a service provider may facilitate the customer’s value creation by producing and delivering resources and processes that represent potential value, or expected value-in-use, for the customer.
...
the role (or roles) that the seller plays in helping customers to create value for themselves” is a defining aspect of a service perspective or logic. The customer is the one who constructs and experiences value by integrating resources/processes/outcomes in his or her own social context. In conclusion, the customer is the value creator, and a firm facilitates value for its customers. Of course, the role of the firm in a customer’s value creation is not unimportant. Facilitating value for customers means that the firm creates potential value that the customer can transform to value-in-use or real value.
...
Value co-creation should be analyzed on the basis of the roles of the customer and the firm and in recognition of the value spheres that encompass the provider and the customer. If the system is closed to the customer, co-production cannot take place in the production process. Nor can value co-creation take place if the customer’s process is closed to the provider. In both cases, we would find no joint activities, and no co-creation is possible. Co-creation occurs only when two or more parties influence each other or, using service marketing terminology, interact."
Mais um recorte do artigo de Gronroos, "Critical service logic: making sense of value creation and co-creation" de Christian Grönroos e Päivi Voima, publicado por J. of the Acad. Mark. Sci.

Um exemplo a estudar

As PMEs tradicionalmente não dão importância ao marketing e ao seu poder para as ajudar a subir na escala de valor.
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Recomendo que as PMEs olhem para o exemplo do que o governo francês quer fazer com o tabaco:

"Embalagens terão a mesma forma, tamanho, cor e tipo de letra. Objectivo é tornarem-se menos atractivas.
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Pretende-se assim eliminar o efeito visual das marcas que se julga contribuir para os tornar atractivos."
O marketing é muito mais do que a parte visual, mas basta pensar no efeito da parte visual como um começo.

quinta-feira, setembro 25, 2014

Curiosidade do dia

Como é que ninguém se tinha lembrado disto?
"Conselho Económico defende crescimento económico como prioridade para 2015"
Deixa-me adivinhar, baseado em torrefacção de dinheiro impostado a contribuintes actuais e futuros.

Acerca da definição do mercado

Começando pelo artigo citado aqui há dias, "Have you tested your strategy lately?"
 "First, companies develop strategy in many different ways, often idiosyncratic to their organizations, people, and markets. Second, many strategies emerge over time rather than from a process of deliberate formulation"
Mergulhamos num texto para animar a reflexão
"Many companies rely on intuitive, cursory, or incomplete analyses when selecting and defining markets. As a result, businesses are frequently defined by accident rather than purposeful designed. [Moi ici: Daí a importância de fazer batota, de alavancar a distinção, quando algo já está a resultar] The product-geography matrix has been the most commonly used way for firms to define themselves and their market. [Moi ici: Por que seguir uma abordagem clássica na definição do mercado? Por que é que a definição do mercado há-de ser vista como uma coisa objectiva? Por que é que a definição do mercado há-de ser vista como um dado do desafio, em vez de ser trabalhado como sendo mais uma variável do desafio?]  ... the product-geography matrices tend to hinder firms from identifying opportunities in the adjacencies.
...
that “there is no single correct way to define the market for a given business unit […] a market not only can but should be defined in several different ways”. ... a firm is not limited to single views of the market; instead firms can benefit from accepting multiple market definitions suitable for particular strategic situations."
Trecho retirado de "Finding market focus for solution business development" de S. Nenonen e K. Storbacka, publicado em "J Bus Mark Manag (2013) 3:123–142"

"making sense of value creation and co-creation" (parte III)

Parte I e parte II.
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Li "Diez retos para adaptarse al nuevo escenario del fitness" acerca dos desafios que o mundo do fitness tem pela frente em Espanha nos próximos anos.
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Houve um desafio que logo captou a minha atenção:
"Personalización. “El cliente pide cada vez más un servicio a su medida. Como mínimo, cada instructor debe dirigirse a sus clientes por su nombre”."
E foi como a sensação de um balão que subitamente se esvazia...
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Então a personalização resume-se a fixar o nome dos clientes? Que pobreza!!!
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E volto a alguns recortes da parte I:
the use of interaction as a basis for co-creation is at the crux of our emerging reality.
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value creation becomes an ongoing process that emphasizes the customer’s experiences, logic, and ability to extract value out of products and other resources used (create value-in-use).
...
value creation is the customer’s creation of value-in-use during usage, where value is socially constructed through experiences"
Personalização é muito mais do que simpatia e familiaridade. Personalização é entrar na mente do cliente e perceber quais são os seus objectivos, quais são os seus motivos, qual é o seu propósito. Personalização é perceber que o que se oferece é só um recurso para integrar na vida do cliente, para que ele chegue a um lado escolhido por ele e diferente do do parceiro do lado e isso é que é importante.
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Personalização é perceber que o negócio não é o produto ou serviço, é o que o produto ou serviço gera na vida das pessoas.
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Personalização é ter uma carta, como a de Zander, um contrato único com cada cliente:
  • onde é que ele quer chegar e quando;
  • o que se espera que ele faça, para atingir o objectivo;
  • o que se espera que o fornecedor faça, para o ajudar a atingir o objectivo;
  • como e quando se monitorizará o progresso;
  • como se celebrará o sucesso, para, depois, estabelecer novo contrato.
Por isso é que a service dominant logic faz ainda mais sentido para as empresas que prestam serviços.
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Continua.

Acerca das imperfeições dos mercados

No livro "The Economics of Industrial Organization: Fifth Edition", de William G. Shepherd e Joanna M. Shepherd, np capítulo 3 encontra-se uma secção dedicada aos malvados mercados imperfeitos. Os autores listam 19 categorias de imperfeição dos mercados:
E a sua empresa, que categorias pode manipular, para começar a fazer a batota da imperfeição dos mercados? Nem que seja para aborrecer estes economistas fanáticos de equações.
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Por exemplo, misturar as categorias 2, 4, 6, 8 e 12 é capaz de gerar uma nova Apple.




quarta-feira, setembro 24, 2014

Curiosidade do dia

Neste dia em que se soube que o monstro cresceu mais uns milhões e a despesa também cresceu.


"making sense of value creation and co-creation" (parte II)

Parte I.
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Ontem realizei uma auditoria interna ao sistema da qualidade de uma empresa que apoiei até à certificação.
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A certa altura, ao auditar o processo associado à actividade comercial, "Divulgar a empresa", a conversa descambou para a vertente estratégica.
- Têm esses novos serviços que podem realizar para valorizar os produtos dos clientes...
- Mas é difícil, os clientes são muito conservadores, estão habituados aquelas referências e não saem dali.
- E o que é que têm feito para os "educar"? Para lhes dar a conhecer as novas possibilidades?
- Tem graça, há dias, para comemorar os 10 anos da empresa fizemos um jantar com um cliente que trabalha muito connosco e conversamos sobre isso. O designer deles ficou admirado, não sabia que ele podia propor alterações e que nós as podíamos concretizar. Desde essa altura, temos trabalhado muito em conjunto e têm surgido umas coisas interessantes.
- Agora, é pensar como é que pode, com outros clientes, desencadear esse tipo de conversas. Por exemplo, está a ver este produto? É "criminoso" o cliente que fabrica este produto não aproveitar o vosso potencial para torná-lo mais atraente.
- Pois é, andamos para marcar uma reunião com eles há algum tempo...
O poder da interacção... fortalece a relação, permite que ambas as partes subam na escala de valor e se diferenciem, permite que o fornecedor co-crie valor com o cliente.

Operacional vs estratégico

"What am I doing here? Can I, on the fingers of one hand, list the ingredients of success in this industry?
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How well do we know what our customers want? How well do we know what our suppliers and employees expect? What would it take to meet those needs better than our competitors could?
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I realized I’d been looking at the business from the inside out. From that perspective, all I could see was the activity that consumed my day. I also realized that customers and other stakeholders have the opposite perspective. Their view is outside-in, and that’s what makes them good strategists."
Olhar de fora para dentro facilita o pensamento estratégico e minimiza o pensamento operacional.
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Trechos retirados de "Customers Are Better Strategists Than Managers"

10 anos!!!

Mão amiga chamou-me a atenção para a data...
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10 anos!!!
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Este blogue faz hoje 10 anos!!!
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UAU... que viagem tem sido!!!

Não tinha uma mensagem mais interessante?

Ao longo dos anos tendo acompanhado com alguma estupefacção e desconforto as actividades e manifestações do chamado Fórum para a Competitividade. Recordar "Não causa surpresa que fiquem surpresos":

Hoje, percebi que o governador do Banco de Portugal terminou ontem um seminário organizado pelo Fórum para a Competitividade com esta intervenção "Carlos Costa defende pré-reforma para trabalhadores com baixa produtividade". Uma intervenção ao nível desta outra, "Pregar o Evangelho do Valor a pagãos...ou O jogo do gato e do rato (parte IX)".
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O governador do Banco de Portugal acredita mesmo que isto é um problema endémico em Portugal?
"“Seria necessário pensar (…) em como encontrar formas adequadas de ‘pré-pensionamento’ destes trabalhadores que, por razões ligadas à sua formação, à sua longa história de trabalho e até por razões ligadas à própria inadequação às novas condições [de trabalho], hoje frequentam sobretudo centros de saúde para obter licenças médicas e outros mecanismos de ausência temporária”, afirmou o governador."
Não tinha uma mensagem mais interessante, mais relevante neste momento para aquela audiência?

Iliteracia estratégica nos jornais

Ainda não tive oportunidade de ler o Plano Estratégico 2014-2020 do sector do têxtil e vestuário.
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Ao ler "Têxtil e vestuário fixa objectivo de vendas de 6,5 mil milhões até 2020" fica aquela sensação de que há muita iliteracia sobre o que é a estratégia e o que são objectivos estratégicos. Qual a grande ênfase do artigo?
"O grande objectivo do plano estratégico 2014-2020, hoje apresentado, é aumentar vendas e exportações.
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O sector têxtil e vestuário delineou um plano estratégico para os próximos seis anos cujo principal objectivo é incrementar o volume de negócios para 6,5 mil milhões até 2020" 
Alguém imagina um plano estratégico dedicado a baixar as vendas?
Alguém imagina um plano estratégico de um sector tradicional dedicado a privilegiar o mercado interno?
Estratégia é escolher entre alternativas, aumentar as vendas não é um objectivo estratégico, é uma consequência de boas escolhas feitas a montante.
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Depois, aparece algo que temos referido aqui no blogue ao longos dos anos:
"Paulo Vaz reconheceu que este objectivo implica também uma alteração da estrutura do sector, com a redução do número de empresas e de trabalhadores."
Recordar:
Talvez seja precipitado prever a redução do número de empresas e de trabalhadores. Por exemplo, o sucesso no sector do calçado já colocou a crescer essas duas estatísticas.
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O que talvez ele queira dizer é que o número médio de trabalhadores por empresa pode ter de baixar.
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Por fim, escondido no final do artigo aparece algo com sumo estratégico:
"As grandes oportunidades para o sector atingir este desígnio passam pelos acordos de livre comércio com os EUA e o Mercosul, que deverão abrir portas a uma entrada significativa dos têxteis portugueses nesses mercados.[Moi ici: Novas áreas geográficas] Explorar nichos de mercado, apostar em têxteis técnicos e funcionais e adquirir licenças [Moi ici: Isto sim, são escolhas, opções estratégicas] são outros dos caminhos para a indústria, revelou Paulo Vaz. A perda de competitividade por parte da China [Moi ici: Essa também pode ser uma escolha honesta, competir pelo preço mais baixo, sempre na corda bamba... preparem-se para eleger a Etiópia como o próximo malvado] e outros ‘players' mundiais poderá empurrar o sector português que soma a mais-valia da identidade europeia, sublinhou o líder da ATP. Investir no empreendedorismo no sector é também considerado essencial para o futuro." [Moi ici: Pena que não se fale na vantagem da proximidade, da interacção, da rapidez, da flexibilidade, das pequenas séries, e da moda]

terça-feira, setembro 23, 2014

"making sense of value creation and co-creation"

Mais um excelente artigo de Gronroos. "Critical service logic: making sense of value creation and co-creation" de Christian Grönroos e Päivi Voima, publicado por J. of the Acad. Mark. Sci.
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Eis alguns sublinhados:
"“the use of interaction as a basis for co-creation is at the crux of our emerging reality.” [Moi ici: Algo que permite isto "Move Over ‘Made In China’, ‘Made By Consumer’ Is The New Sheriff In Town" e que o requer] In this view, co-creation functions by activating operant resources
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value creation might be described more accurately as value emergence or formation
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Value is perhaps the most ill-defined and elusive concept in service marketing and management
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value creation entails a process that increases the customer’s well-being, such that the user becomes better off in some respect. Yet a service provider’s actions also may make a customer worse off
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When value is perceived as value-in-use for the customer, the focus is no longer predominantly on a customized bundle of products or services exchanged for a price. Instead, value creation becomes an ongoing process that emphasizes the customer’s experiences, logic, and ability to extract value out of products and other resources used (create value-in-use).
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value creation is the customer’s creation of value-in-use during usage, where value is socially constructed through experiences
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Users’ accumulated experiences (individual and social) with resources, processes (and/or their outcomes), and contexts thus are the core of value creation, and value-in-use not only accumulates from past and current experience but also can be envisioned in future experiences.
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Value emerges through the physical or mental use of these resources, and sometimes even from possession of them, so the process of usage is the defining concept.
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Value creation may take place on different levels of consciousness, where becoming “better off” (or “worse off”) may occur in different ways (imagined before, perceived during, or evaluated after) in the experiential use process. Sometimes value is literally created (e.g., driving from one place to another); sometimes it just emerges for the customer (e.g., a feeling of freedom when driving around).
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Value-in-use implies that the customer, as the user, creates value and is the value creator, not just that he or she assesses or determines value. The customer creates and assesses value in a longitudinal and experiential process of usage. Therefore, in the same way that the firm controls the production process and can invite the customer to join it as a co-producer of resources, the customer controls the experiential value creation process and may invite the service provider to join this process as a co-creator of value. For our analytical purposes, we use cocreation to denote the joint process whereby firms and customers together (or customers with other actors), in interactions, create value."
Continua.

Subir na escala de valor, um exemplo

Mais um exemplo, desta vez da indústria de curtumes espanhola, sobre como actuar perante o perigo da commoditização quando o mundo muda e aparece um chinês com preços ridiculamente baixos:
"La industria de la piel de Igualada exporta en la actualidad entre el 80% y el 85% de su producción. Para este año, la patronal local del sector estima un crecimiento de en torno el 3% y el 5% respecto al ejercicio precedente
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“Para adaptarse al nuevo escenario, las empresas apostaron por la especialización, con el objetivo de ganar confianza en los mercados exteriores”,
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desde hace años la industria de la piel de Igualada trabaja para posicionarse en mercados de un elevado valor para impulsar sus exportaciones. El resultado del esfuerzo ha sido situarse como un proveedor estable para el lujo.
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En la actualidad, la industria de la piel de Igualada trabaja para consolidar la estrategia trazada a lo largo de todos estos años. Entre sus planes más inmediatos figura la creación del Clúster de la Piel de Igualada. Y es que además de contar con las empresas del sector, la localidad tiene dos museos dedicados a esta industria, un centro tecnológico específico y un campus universitario en el que se imparte el único máster en España dedicado a la piel."

Trechos retirados de "Armani, Dior, Hermès y Louis Vuitton convierten a Igualada en un polo mundial de la piel"

"fugir da componente utilitária pura e simples"

O grande desafio que se lança neste blogue, é o de conseguir que mais PMEs façam a transição da figura:

Esse é o campeonato onde os produtos são mais do que produtos, têm uma história, têm uma mística, têm uma narrativa associada.
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Este texto "Sole Mate" é um bom exemplo da demonstração do caminho a percorrer, fugir da componente utilitária pura e simples.

O papel das "coisas" na criação das experiências

A propósito deste texto "How Every Square Foot Of An Apple Store Is Designed To Make You Spend More Money", recordei logo este capítulo "Experience offerings: who or what does the action?" do livro "Creating experiences in the experience economy" editado por Jon Sundbo e Per Darmer:
"In this chapter two important contributors to experience production, employees and the physical environment, are considered. They are seen as being linked in an action network of interdependent causalities.
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The traditional view of ‘separateness’ in which employees are thought of as being one ‘variable’ of production, and the physical, material world is seen as another ‘variable’, is here complemented by an understanding in which employees and non-human objects are ‘thought together’ in a relational network. They are seen as heterogeneous entities which in their interplay may create the right circumstances for good customer experiences.
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In developing a relational–materialist understanding of the design of leisure experience offerings, the focus is on two important vehicles for experience production: the employees and the physical setting and its components. Broadly speaking, the focus concerns how the materiality of the organization (physical surroundings, building, layout, artifacts, design and so on), interplays with the organizational, social processes in the places of leisure. More specifically, the focus is on activity: who or what acts, and who or what creates the leisure experiences?
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things, objects and other non-human material entities actually act.
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Physical artifacts are important vehicles for action. They are potential mediators of stability, and potential mediators of change.
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The implication of this perspective is that ‘people’ are not sufficient as foci in attempts at creating organizational performance. In order to choreograph the action of offering experiences, several entities must be thought together: organizational action occurs in a relational network of heterogeneous entities.
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One central implication is that the material world, designing the hard stuff, should be a core focus for management, when trying to improve existing and create new service experiences for their customers."

segunda-feira, setembro 22, 2014

O mito das patentes

Um artigo com informação muito interessante:
"Most awarded innovations are not patented...
Overall, we found that 269 awarded innovations (slightly less than 10%) were patented according to our matching criteria suggesting that the great majority of innovations were not patented. This percentage is slightly higher (12.56%) when  we consider only innovations that have been made by firms.
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our findings reveal that patent protection, even in this context, is actually a much less used appropriability strategy than it is generally believed.
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Our analysis has provided two types of evidence. First, a relative low number of important innovations are patented. Second, patent propensity tends to vary across industrial sectors and types of organization."

Trechos retirados de "Reassessing Patent Propensity: Evidence From a Data Set of R&D Awards 1977-2004"

Não é bem o que eu esperava (parte II)

Parte I.
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A propósito de "Sexy ou tecnológica. Há nova moda em português" lembrei-me de um texto de Steve Blank que não consigo localizar e, de um outro de Chris Anderson no livro "Makers".
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Blank recorda a história de Silicon Valley e da transição que ocorreu por volta do ano 2000. Silicon Valley começou por ser um local que trabalhava inovação para o complexo militar norte-americano, cada empreendedor tinha de montar uma unidade produtiva com todos os custos associados. Empreender significava começar por montar uma estrutura e contratar empregados para unidades produtivas.
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Hoje, com o software e a internet, é mais fácil e barato empreender, não é preciso fábrica, pode ser na China, o que sai fora das estatísticas, ou pode ser numa unidade produtiva que trabalha para marcas.
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Anderson recorda a história do seu avô, emigrante suiço na Califórnia, que tendo inventado e patenteado algo, não conseguiu avançar para a produção própria porque não tinha o capital próprio para isso.
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Hoje, com a internet é fácil descobrir uma fábrica estabelecida, disposta a trabalhar para outros.
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Voltando ao artigo "Sexy ou tecnológica. Há nova moda em português", quantas fábricas foram construídas? E quantos postos de trabalho no retalho tradicional foram eliminados?

  • o efeito da consolidação na distribuição primeiro, com o aparecimento de centros comerciais e o desaparecimento do pequeno retalho independente;
  • o efeito do comércio online que contribui para o desaparecimento do retalho físico;
  • o efeito do aparecimento e generalização do fenómeno da produção em nome de outros em cada vez mais sectores;
  • o efeito do aumento das barreiras à entrada com regulamentos e legislação;
  • o efeito de novas versões de emprego e sub-emprego "Does Silicon Valley Have a Contract-Worker Problem?"; e
  • o efeito da deslocalização para a Ásia.
Podem ajudar a explicar a contradição entre a fragmentação que Mongo está a trazer e o que revelam as estatísticas:


ir mais além e agir como consultores de compras

Muita da dificuldade identificada em "Uma sensação de vitória" está associada ao tema deste artigo "How You Can Leverage the “Why” Behind a Customer’s “What”".
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As empresas, os comerciais, têm tendência a comportarem-se como vendedores, concentram-se no quê.
"It is good to know, but there is so much more to a sales presentation than simply knowing what a customer wants.
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If we only focus on what buyers want, then we behave just like every stereotypical sales person who unloads an avalanche of feature and benefit jargon in an effort to make a sale."
As empresas e os comerciais devem ir mais além e agir como consultores de compras (recordar aqui, aqui e aqui):
"What did we discover in this version? The customer’s WHY!
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Once you discover what specific factors that turned them into a customer to begin with — the why — you hold the most powerful sales tool of all.
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The what is secondary. Aim for the why and change someone’s world!"
O que se compra é um instrumento, um recurso para processar e obter uma experiência, um resultado.

Não me admira

"More-Regulated Industries Experience Lower Productivity Growth"
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"Regulation and Productivity"


domingo, setembro 21, 2014

Curiosidade do dia

Chuva, sol, chuva, calor, ... resultado:


E quando o preço da concorrência é muito mais baixo?

"When confronted with a competitor’s price that is ridiculously low, the last thing you should do is think about lowering your price."
Por que é que o concorrente tem um preço tão baixo?
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Tem um modelo de negócio diferente?
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Se não tem um modelo de negócio diferente, o mais provável é que a oferta dele não seja igual à da sua empresa. Então, a sua abordagem deve passar por sublinhar e salientar as diferenças, para que o cliente não seja ludibriado por um mapa comparativo simples, ligeiro e enganador.
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Frase retirada de "How to Deal with a Competitor’s Price that is Super Cheap"

Promoção da batota de criar ou descobrir, e alavancar a imperfeição no mercado

Há anos que promovemos descaradamente a batota de criar ou descobrir, e alavancar a imperfeição no mercado.
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Assim, é sempre interessante descobrir gente que usa a mesma linguagem que nós:
"For a company to beat the market by capturing and retaining an economic surplus there must be an imperfection that stops or at least slows the working of the market. An imperfection controlled by a company is a competitive advantage. The best companies are emulated by those in the middle of the pack, and the worst exit or undergo significant reform. Good strategies emphasize difference—versus your direct competitors, versus potential substitutes, and versus potential entrants.
...
Know your competitive advantage, and you’ve answered the question of why you make money (and vice versa).
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The need to beat the market begs the question of which market. Research shows that the unit of analysis used in determining strategy (essentially, the degree to which a market is segmented) significantly influences resource allocation and thus the likelihood of success: dividing the same businesses in different ways leads to strikingly different capital allocations.
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Defining and understanding segments correctly is one of the most practical things a company can do to improve its strategy."
Trechos retirados de "Have you tested your strategy lately?"

e, doze meses depois de Agosto de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Agosto de 2014:
A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal de desemprego entre Janeiro de 2011 e Agosto de 2014:

Como era previsível houve um crescimento mensal do desemprego:

Vamos lá a ver se em Setembro se retoma o crescimento negativo mensal.

sábado, setembro 20, 2014

O que é que vão inventar agora?

No ano passado as exportações para Espanha cresceram muito à custa do petróleo e seus derivados:
"É de assinalar que, do incremento total de 1121 milhões de euros observado nas importações espanholas de Portugal, 715 milhões (cerca de 64%) se deveram a compras de produtos energéticos, fundamentalmente petróleo e derivados. Os produtos energéticos representaram cerca de 11% do total das importações espanholas de Portugal em 2013, tendo crescido quase 200% relativamente ao ano anterior."
Já este ano, durante os sete primeiros meses, o desempenho das nossas exportações tem sido:
"As exportações portuguesas para Espanha aumentaram 5,1% nos primeiros sete meses do ano,
...
A exportação de petróleo e derivados, que em 2013 representou cerca de 65% do aumento, continua a registar uma tendência decrescente (representou menos de 25%)."
Primeiro as exportações portuguesas cresciam por causa do ouro, segundo a narrativa dos jornais. Acabada a febre do ouro, como as exportações continuaram a subir, a responsabilidade passou a ser dos automóveis. Acabada a febre dos automóveis, como as exportações continuaram a subir, a responsabilidade passou a ser do petróleo e seus derivados. Acabada a febre do petróleo e seus derivados, como as exportações continuam a subir, o que é que vão inventar agora, para minimizar o papel das PMEs na subida sustentada das exportações portuguesas?
"Entre os principais produtos importados a Portugal destacam-se manufacturas de consumo (incluem têxteis e confecção, calçado, brinquedos, joalharia, artigos de cabedal, olaria e outros produtos de consumo), que representam 16,8% do total e cresceram 12,8% (+187 milhões de euros)."
Primeiro e terceiro trechos retirados de "Exportações portuguesas para Espanha cresceram 12,9% em 2013"
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Segundo trecho retirado de "Exportações portuguesas a Espanha cresceram 5,1% nos primeiros sete meses do ano"

Uma sensação de vitória

"the bigger you get the further away you are from your core consumers!"
Mensagem para PMEs?
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Sabe quem são os seus consumidores-alvo?
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Sabe o que é que eles procuram e valorizam?
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Nestas últimas semanas, em mais do que uma empresa, o meu desafio tem passado por fazer emergir estas respostas.
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Sim, acredito que a maior parte das PMEs não tem ideia de qual é o seu factor distintivo. Quando questionadas vêm logo com a resposta-chavão:
- A relação qualidade-preço.
Treta!
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Por isso, há sempre uma sensação de vitória quando, como ontem, uma empresa começa a formular um discurso em torno de um factor realmente diferenciador, começa a juntar as peças e a fazer perguntas. Eles vieram ter connosco por causa disto. Por que é que os outros não lhes oferecem isto? O que os impede de oferecer isto?
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Aí, abre-se a porta para a tabela dos dinossauros azuis, como podemos defender uma posição competitiva... até se tornar necessário mudar.

Trecho inicial retirado daqui.

sexta-feira, setembro 19, 2014

Curiosidade do dia

O sucesso que marca o fim de um ciclo e o sinal para o começo da preparação do próximo ciclo.

"-Tu não és meu irmão de sangue!"

Quando escrevo sobre Mongo e suas tribos, quando escrevo que David e Golias até podem conviver e, se Golias for atrás de David pior para Golias, (aqui também).
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"On Monday, General Mills announced that it would be buying Berkeley's Annie's, the organic food company
...
There’s certainly a case to be made in favor of going off the grid after the sale. Annie’s—and maybe we’re reaching a little far here—always felt like it stood for something. Non-GMO. Organic. A cute little bunny. General Mills—not so much.
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That explains much of the online backlash, with consumers writing on Twitter and Facebook things like: “They’ve sold their souls to the devil.”"
Golias não consegue ganhar a David no campeonato da autenticidade. Como me diziam no Sábado passado, para resumir esta dificuldade:
-Tu não és meu irmão de sangue!
Trechos retirados de "Should You Keep Buying Annie's Mac and Cheese Even After It Goes All Corporate?"
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Enquanto David se preocupa com a qualidade artesanal, os gigantes privilegiam o seu tempo, para os desafios da logística e distribuição, são duas realidades distintas.
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Há dias, Nassin Taleb escreveu no Twitter:
"To understand the mathematics of small is beautiful,find a large restaurant/vineyard/baker that produces quality."
Mais tarde acrescentou:
"Apple was artisanal under Steve Jobs, the ONLY exception I could find in #Antifragile"

O que temos de fazer para arrepiar caminho?

Este título "General Mills Profit Drops 25% - Cost Cuts to Eventually Generate $100 Million a Year in Savings" fez-me lembrar o senhor Costa.
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Os lucros caem!
Então, reduzem-se os custos para poupar.
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O senhor Costa também não distinguia poupar de ganhar.
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Poupar resulta de olhar para dentro de casa, ganhar resulta do sucesso fora de casa. Por que estamos a perder fora de casa? O que temos de fazer para arrepiar caminho?

Cuidado!

"Many executives similarly lose sight of the fact that cost cutting can sometimes go too far, undermining the vitality of their organization.
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So yes, it is important to streamline your costs, especially if you’ve let them get bloated. But incremental expense cutting in an already-lean organization can threaten your corporate mission as well as your culture. The ultimate cost could be your business."
Trechos retirados de "Don’t Let Cost Cutting Run Amok"

Tornar a competição imperfeita, alterando as regras (parte V)

Parte Iparte IIparte III.e parte IV.
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A pergunta da parte IV era:
"Quando é que a estratégia de uma empresa deve começar por melhorar o como actua no mercado onde já está?"
Entretanto, em "Confusões acerca da estratégia" e "Sinais de que uma empresa não tem uma estratégia" o tema da estratégia voltou a ser abordado.
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Agora, para concretizar o desafio que é para uma PME sair da caixa e perceber que a pergunta afinal pode ter de ser a da parte III:
"Quando é que a estratégia de uma empresa deve começar por equacionar a mudança do mercado onde actua, ou como actua?"
Vários jornais nos últimos dias alertaram para o tema:
"Nos últimos 12 meses, 17% das pequenas e médias empresas (PME) portuguesas – quase duas em cada 10 – recorreu ao despedimento de trabalhadores para conseguir contornar as dificuldades financeiras e manter-se em funcionamento.[Moi ici: Perante as dificuldades, pode ser necessário encolher e reduzir custos. Contudo, normalmente, isso não é suficiente. Não chega arrumar a casa por dentro.]
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Tal como em 2013, esta não foi a principal saída que as empresas portuguesas encontraram no último ano. A aposta em novos nichos de mercado [Moi ici: Mudar de mercado onde se actua.] e a redução de preços [Moi ici: Normalmente não resulta, mantém-se a estratégia e espera-se dar a volta baixando os preços... se lessem o Evangelho do Valor, se estivessem atentos aos outros participantes no piquenique e recuassem a 2006 perceberiam a primeira lei da teoria dos jogos.] mantêm-se como as principais estratégias de sobrevivência adoptadas pelas PME nacionais, logo seguidas pela aposta na diversificação da oferta de produtos ou serviços."
"aumentou o número de pequenas empresas decididas a apostar em nichos de mercado, que passou de 18% para 22%." [Moi ici: Mudar de mercado onde se actua e será que também mudam o como actuam? O que alteram na função comercial? Será que alteram alguma coisa?]



quinta-feira, setembro 18, 2014

Curiosidade do dia

Eram 19h58, a chuva tinha dado uma breve trégua. Aproveitei para uma caminhada junto ao esteiro, enquanto aguardava a chegada do comboio à estação em Estarreja.
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De repente...
Uma cobra!
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Felizmente ainda estava viva e bem viva!


Sinais de que uma empresa não tem uma estratégia

"Your Strategy Is Simply a Collection of Tactics. This is a close cousin to the strategy-without-choice. You can recognize this one in its laundry list of the many things your business will do, as much as by its notable omissions — no framework to govern the choices you’re making, no overriding logic about how the pieces work together to achieve an outcome (a flowchart isn’t strategic).
...
You Strategy Is Really Just One Tactic.
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Your Strategy Is Merely Your Objective.
...
Your Strategy Isn’t Even That. And by that, I mean it’s not a properly thought through tactical plan, nor even a statement of your objectives. Often, the word “strategy” will be thrown on top of a list of ostensibly interesting ideas.
...
Your Strategy Is Built Around a Bias.[Moi ici: Quando se tem um martelo, todos os problemas são vistos como pregos]
...
Your Strategy Feels Overly Familiar.
...
Your Strategy Is Static.
...
Your Strategy Is Really Just a Plan.
...
Your Strategy Isn’t Being Executed.
...
Your Strategy Isn’t Achieving the Results You Expected."



Trechos retirados de "10 Signs You Don’t Have a Strategy"