Aula 1 - Gestão Ambiental

Para o 4º ano de Engenharia do Ambiente da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica do Porto.

Acetatos da aula podem ser encontrados aqui (atenção são cerca de 8 MB)!
Texto do Anexo I do EMAS II actualizado pode ser encontrado aqui.
Texto do EMAS II (com anexo I obsoleto) pode ser encontrado aqui.

Texto do exercicio pode ser encontado aqui.

O texto sobre ecomaps pode ser retirado daqui.

Um texto sobre a criação de um mapa de processos que modele o funcionamento de uma organização e visualize os pontos de interacção com o ambiente, pode ser obtido aqui.

Quanto ao poder dos modelos e do esforço de modelação da realidade, o grande filósofo espanhol Ortega Y Gasset escreveu:

“A pura verdade é que no mundo se passa a todo momento e, portanto, agora, uma infinidade de coisas. A pretensão de dizer o que é que agora se passa no mundo há-de entender-se, pois, como que ironizando-se a si mesma. Mas, pelo mesmo motivo que é impossível conhecer directamente a plenitude do real, não temos outro remédio que construir arbitrariamente uma realidade, supor que as coisas são de uma determinada maneira. Isto proporciona-nos um esquema, quer dizer, um conceito ou grelha de conceitos. Com ela, como através de uma matriz, olhamos depois a realidade efectiva, e então, conseguimos uma visão aproximada dela.”

Ortega y Gasset, in A rebelião das massas

Fora do âmbito da disciplina, os interessados em aprofundar os desafios da modelação da realidade podem mergulhar em:

• "The fifth discipline" de Peter Senge;
• "Systems Thinking, Systems Practice" de Peter Checkland;
• "Tools for Thinking - Modelling in Management Science" de Michael Pidd;
• "Systems modelling . Theory and Practice" editado por Michael Pidd.

Por fim, o jornal "The System Thinker" é também um bom veículo de divulgação dos esforços de modelação da realidade, um exemplo pode ser encontrado aqui.

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É nestes momentos de mudança ... (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

O que quer dizer a figura?

Há um objectivo que queremos atingir:

E olhando para esse objectivo, perguntamos:

- Por que é que um arquitecto há-de concluir que trabalhar connosco é bom para ele?

Então, aparece a figura lá de cima, que pode ser vista como:

Porque vamos conseguir que um arquitecto viaje até um Futuro Imaginário onde ele percepciona um conjunto de resultados positivos na sua vida. Recordar Ortega Y Gasset e Richard Normann sobre este tema de como o futuro desejado acaba por funcionar como uma causa sobre o presente.

A figura retrata uma situação futura desejada onde a empresa consegue produzir aqueles resultados na vida de um arquitecto-alvo. De regresso ao presente perguntamos:

- O que é que a empresa tem de começar a fazer, ou de fazer melhor hoje, para poder aspirar a provocar aqueles resultados?

Ou seja, a empresa começa a ver os resultados como objectivos mais específicos:

OK, que acções é que a empresa tem de desenvolver a montante de cada um desses objectivos?

Uma possível resposta é:

Um novo arquitecto não trabalhou com a empresa, portanto, não é com um resultado de uma obra em concreto que ele vai perceber, ou não, que a empresa cumpre os prazos. Isso há-de ser transmitido através da actividade comercial, apresentando testemunhos de outros arquitectos; apresentando o portefolio; apresentando prémios e críticas de entidades que um arquitecto-alvo valoriza. Outra forma de transmitir é através da demonstração de ter uma equipa capaz de trazer valor, trazer experiência, trazer know-how, para o co-desenvolvimento de um projecto.

Assim, um primeiro bloco para o mapa da estratégia será:

Outro objectivo estratégico da perspectiva clientes é aquele "Satisfazer os clientes" que aqui se transforma em dois:

"Satisfazer os arquitectos" - apostaram em nós e o que prometemos cumpriu-se!
"Satisfazer os empreiteiros" - se os empreiteiros levantarem problemas e tiverem razão, os arquitectos vão ficar insatisfeitos, porque os problemas em obra traduzir-se-ão, muito provavelmente, em problemas para o seu cliente, o dono da obra.

A empresa tem de trabalhar e melhorar:

Janelas com dimensões, formatos e comandos fora do comum podem ser um problema para quem instala algo pela primeira vez. Assim, a empresa decidiu assumir o objectivo de "Apoiar a instalação", trabalhando com as equipas do empreiteiro. Por outro lado, o cumprimento dos prazos e a ausência de defeitos, a ausência de surpresas, assenta na aposta num planeamento rigoroso, numa produção impecável e no apoio de parceiros que ajudam a fazer a diferença.

Empreiteiros satisfeitos e o cumprimento das promessas feitas na fase do projecto asseguram a satisfação dos arquitectos. Arquitectos satisfeitos dizem bem da empresa a outros arquitectos, o que ajuda na conquista de novos arquitectos.
E a perspectiva clientes e outras partes interessadas avança para:

Falta o "Manter arquitectos", o qual pode resultar de:

Ou seja, continuam a trabalhar connosco porque os mantemos a par de novos desenvolvimentos tecnológicos e de know-how que poderão ser usados em projectos futuros e, porque ficam satisfeitos connosco sempre que fazemos parte da sua equipa.

Para completar um mapa da estratégia clássico faltam as duas perspectivas dos extremos: a financeira e a dos recursos e infraestruturas.

Continua.

Capítulo 1. Primeiro existir e tomar consciência

Há exactamente um mês que ando com este papel dobrado,  metido na minha agenda:

Sábado ao fim da tarde tive uma reunião com alguém que trazia o meu livro sobre o BSC, publicado em 2006 e que terá começado a ser escrito talvez em 2005.

Desde 2005 o mundo mudou e eu também mudei. E acrescento, e eu mudei muito mais do que o mundo. Por isso, há algum muito tempo que sinto que preciso de actualizar o livro.

Vamos lá ver se pelo facto de escrever isto aqui consigo arranjar algum tempo para começar a organizar as coisas e a escrever.

Penso iniciar o livro com a descrição de um caso que vivi em 2004 e mudou a minha vida profissional para sempre, um caso em que a equipa do projecto de que fazia parte, sem qualquer conhecimento sobre o tema, perante um desafio concreto, fuçou e fuçou e o que emergiu foi aquilo a que hoje chamo de ecossistema da procura (engraçado, Ramírez & Mannervik usarem oferta em vez de procura) e que depois reconheci na escola nórdica de marketing e na service-dominant logic.

Capítulo 1. Primeiro existir e tomar consciência
O que tenho em mente é partir de uma reflexão de Ortega y Gasset sobre o facto de primeiro existirmos e, só depois de existirmos é que tomamos consciência que existimos.

O que quero dizer com isto?

Quero dizer que muitas empresas simplesmente existem. A vida a algumas até lhes corre bem, outras vivem aquilo que Thoreau descreveu como "lives of quiet desperation". Muito trabalho e pouca margem, muito esforço e pouco retorno.

A dor do fracasso faz com que uma minoria, páre, reflicta sobre o que lhe está a acontecer, e procure subir na escala de abstracção para arranjar uma alternativa que melhore os resultados, que aumente o retorno do esforço. Outros, têm empresas que estão a resultar, que até estão a ter bons resultados, mas conseguem que dentro deles emirja a questão: Por estamos a ter sucesso? A estes chamo de 'batoteiros'. Os 'batoteiros' são os que reconhecem que até têm uma receita que está a resultar mas não percebem porquê. E, porque querem sentir o controlo sobre a coisa, porque querem fazer aumentar o rendimento do que fazem, procuram tomar consciência do que é que está a resultar.

Acredito que muitas empresas não tem consciência de qual é, ou qual deve ser a sua 'receita' para o sucesso. Não há que ter vergonha dessa tomada de consciência. Afinal não é o que acontece connosco como seres humanos? Primeiro existimos e só depois tomamos consciência que existimos.

Talvez o caso de 2004 seja mais adequado para uma introdução ao capítulo 2. Talvez como introdução geral deva incluir um relato sobre a evolução dos sectores do calçado e do têxtil e uma breve referência a um exemplo que gosto muito: a empresa que não conseguia sobreviver a vender sapatos que se vendem na loja a 30 euros e passou a vender sapatos que se vendem na loja a 300 euros.

Vamos lá ver se no dia 2 de Novembro tenho coragem para vir aqui reflectir sobre o ponto de partida para o capítulo 2.

Juntar as peças

Há umas pessoas que defendiam défices mais elevados ao mesmo tempo que defendiam níveis de dívida mais baixos sem perceberem a contradição. Lembro-me do grande Ortega y Gasset falar dos que lançam ideias sem a capacidade de idear, quando deparo com textos escritos por quem não tem capacidade de reflectir nas incoerências que transmite.

Ontem passei-me quando confrontei o título deste artigo, "Falta mão de obra ao líder das exportações nacionais", com uma boa parte do seu conteúdo:

"o setor metalúrgico assume-se como o grande setor da economia portuguesa. Entre os maiores problemas está a falta de mão-de-obra qualificada.
...
Por falar em estabilidade, o que pensa o presidente dos metalúrgicos sobre a subida do salário mínimo?
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Terá reflexos na indústria? Aníbal Campos sublinha que “as pequenas e médias empresas são afetadas pela subida do salário mínimo, mas há também empresas estrangeiras que estão em Portugal e que vão ser afetadas”. Sobretudo se a comparação for feita “com o que se passa na antiga cortina de ferro que tem salários muito mais baixos”. Ainda assim o presidente da principal associação do setor refere que está “à vontade” porque para além da sua empresa Silampos “não praticar salários mínimos”, também na AIMMAP, desde que está à frente da associação, “o salário do setor sempre foi superior ao mínimo nacional”. Uma regalia que, adianta, é dada “em troca de outras condições, como são a flexibilidade e o banco de horas”.
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“Andamos sempre à frente do salário mínimo, mas esta subida é considerável não podemos ir à frente”. E deixa o alerta: “Se não houver bom senso isto vai ter consequências para a economia”."

E segue-se um trecho extenso sobre a falta de mão-de-obra no sector:

"“O setor não tem número de formandos necessários e isto é uma tragédia e com a taxa de desemprego a baixar, este é um problema que se vai agudizar”, sublinha." 

E a jornalista não juntou as peças?

Como é que é a curva da oferta e da procura?

Se o sector está a bombar, se a procura por mão-de-obra está a crescer e se a oferta de mão-de-obra é insuficiente... o que manda é o mercado, de nada adianta estar preocupado com o salário mínimo.

Começar pelo fim (parte II)

Depois de ter escrito "Começar pelo fim", ontem à tarde em "Guided Change" sublinhei:

"Over the past many years I have worked with some powerful teams help clients with change. In every interaction, the clients that were the most successful had a clear picture of what change would look like and feel like. By creating what they wanted to become and mapping it out, could individuals, teams or whole organizations understand the path that they needed to take and the obstacles to overcome. Most importantly, they knew they had a guide to help them when they faltered or got off course."

Recordar Ortega Y Gasset em "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro"

Não há certeza de nada

Daqui:

"in strategy there is no single right answer to find. Strategy requires making choices about an uncertain future. It is not possible, no matter how much of the ocean you boil, to discover the one right answer. There isn’t one."

Daqui:

"What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren's model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.
…
Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisoner's Dilemma ecology was a winner. Lindgren's model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for "market share" control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together—but then if one got into trouble, both collapsed."

E em "Doing Everything Right Still Won't Make You a Winner":

"Just because you do everything right doesn’t mean that you’re still going to win.
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Doing what is right doesn’t mean that nothing wrong is going to come into your life.
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You don’t get an automatic entry to the podium just because you gave it your all."

Julgo que isto é muito difícil de perceber por pessoas com ideias feitas ainda que não tenham capacidade de idear, como dizia Ortega Y Gasset. Isto é o que torna a estratégia interessante, não há certeza de nada. O que é verdade hoje no mundo de hoje pode ser mentira amanhã no mundo de amanhã.

Better before cheaper

Em sintonia com o que por aqui se tem escrito sobre a estratégia dos media para fazer face ao grátis da internet:

"Foi uma ideia admirável alguém vir dizer que, na internet, a informação está acessível a toda a gente. O problema é que fazer bom jornalismo não é barato, e ainda ninguém percebeu como ganhar dinheiro no digital. No caso da Monocle, continuamos a crescer, em número de leitores e de anunciantes, em parte porque não parecemos hesitantes. Basta pegar na revista para ver que nos esforçamos muito, a nível jornalístico e no design. Se estivéssemos hesitantes, pensando que deveríamos fazer aplicações em vez de revistas, as pessoas sentiriam o cheiro a sangue e afastar-se-iam.
...
Se as pessoas se basearem apenas no imediatismo do online, temo que não compreendam o verdadeiro valor do jornalismo. É preciso separar os comentários do jornalismo rigoroso e, atualmente, isso nem sempre é claro. [Moi ici: Isto fez-me lembrar quer o lero-lero dos políticos, recordar Pires de Lima, por exemplo, ou os brincalhões no recreio, quer as palavras de Ortega Y Gasset sobre ter ideias sem idear] Se vou ao site da BBC ver as notícias sobre o desaparecimento do avião da Malásia é porque confio na BBC e nos seus correspondentes, não me interessa ver os comentários de pessoas que nem sabem bem do que estão a falar. [Moi ici: Nunca me esquecerei do CAA a discorrer na televisão sobre o Katrina] Essa é uma das razões para não termos comentários no nosso site, os nossos leitores confiam nos nossos editores e estão-se nas tintas para o que diga uma pessoa qualquer na caixa dos comentários.
...
Não se pode, simplesmente, pôr um paywall e pronto. Tem de haver um reconhecimento do valor do jornalismo. Os donos dos media têm de pensar se acreditam que a informação tem valor, que o exclusivo tem valor, que um colunista tem valor. Se a resposta for "sim", então podem avançar para um novo modelo de negócio. Tem de haver uma valorização da reportagem original. Neste momento, esse valor não é reconhecido pelas redações, nem pelas administrações. [Moi ici: Basta contar a frequência de notícias da Lusa, por exemplo]
...
O público começa a perceber, devagar, mas começa a perceber que recebe em proporção daquilo que paga. De repente, se o colunista que gostavam de ler desaparece, as pessoas percebem que é preciso pagar, e que vale a pena pagar."

Lição válida para a indústria e para os media: não tentar competir pelo custo com a China, ou a Etiópia. Ainda ontem um empresário, numa reunião, recordava as 3 regras lidas aqui:

• Better before cheaper;
• Revenue before cost
• Não há terceira regra 

Trecho retirado de "'Portugal é mal compreendido no estrangeiro'"

Acerca do futuro desejado

"to reach your goals first write them down, and then determine different possible ways of achieving them. Then, close your eyes and imagine yourself following those paths. Imagination “warms up” the action brain and “jump starts” your brain.
...
to improve your confidence, one especially helpful type of imagery that you can use is called motivational-general mastery (M-GM), which involves keeping an eye on your goal, while imagining coming from behind. M-GM stands in contrast to the static imagery of imagining having your goal in hand, as in holding up a trophy. Actually coming from behind to reach your goals appears to be a more powerful way to increase your confidence. To do this, clearly define your benchmarks, and then denote where you are and when and how you anticipate reaching and even exceeding them. Literally sketch this out on paper first so that you can use this script to create your mental image.
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The next question people often ask is: How can I imagine exceeding my benchmarks when I have no idea of how I will actually do it?
...
Not knowing “how” doesn’t actually matter, since the brain will figure this out once you let it know where you want to go.
...
Brain science teaches us that a picture is worth a 1000 words because it serves as an attentional guide, motivator and map to the brain to help you navigate your way to come from behind to reach or exceed your goals. Now that you know how to translate vision into reality, what’s stopping you?"

Depois de ler isto, sobre um tema que me fascina, não pude deixar de procurar e reler:

• Como é que o tempo flui? (Julho de 2008)
• Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado (Julho de 2008)
• to place themselves in the future, looking back, and to report on (Março de 2008)
• O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos (Dezembro de 2007)
• O meu presente não existe senão graças ao meu futuro (Outubro de 2007) Ortega y Gasset rules!!! O futuro é a causa que gera o presente.
• "imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro." (Março de 2007)
• Primeiro resultados desejados, depois acções (Outubro de 2006) 
• Puxar, não empurrar (Setembro de 2006)

Trecho retirado de "To Reach Your Goals, Make a Mental Movie"

Acerca do nível do comentário político nos media

A qualidade do comentário em Portugal, nos media tradicionais, pode ser avaliada por esta cena ridícula.
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Ontem, no Contraditório da Antena 1 (podcast aqui) que ouvi durante o meu jogging, assisti a um momento mirabolante (colocar o cursor do podcast nos 5:25)
Pergunta o moderador a Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado:
- Ó Luís, e a questão do aumento da despesa? ...
- Houve um aumento de mais de 5% da despesa. O governo tem de corrigir isso. O governo não pode continuar a dizer "atingimos um bom número, tá óptimo. Vamos concentrar-nos, então, naquilo que é,  continuar a arrecadar impostos e, a aplicar taxas e, a cortar em pensões e em salários, porque assim a gente resolve tudo mesmo que o Estado ...
Não, o contrato de ajustamento com a troika faz-se pela despesa e não pela receita" (Depois, Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado confunde estes números, que comparam valores homólogos reais, com comparação entre o real e o orçamentado)
E termina com:
- Falta cumprir essa parte...
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Ana Sá Lopes denota a mesma ignorância a partir do minuto 6:43.
- O grosso da despesa do Estado é em salários e pensões, e em educação e saúde. ... Como é que é possível, depois do corte violentíssimo de salários e pensões e em diminuição de funções na saúde, de repente aparecer um aumento da despesa do Estado ...
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Isto só ilustra que não leram o documento... aqui, podemos encontrar o documento "Síntese da Execução Orçamental Mensal"
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Os comentadores referiam-se a este quadro:

E ao aumento em 5,7% da despesa efectiva na última linha.
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Olhem para a coluna onde se insere aquele 5,7%
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Na página 13 do referido documento pode ler-se:

"As despesas com pessoal apresentam um crescimento de 10,4% (que compara com 11,4% do mês anterior) resultado do pagamento do subsídio de férias e de Natal bem como da atualização dos encargos das entidades empregadoras com a Caixa Geral de Aposentações (CGA) e Segurança Social (SS). Este crescimento é parcialmente contrariado pela redução ocorrida em grande parte nas restantes rubricas de pessoal. A ligeira desaceleração evidenciada face a novembro (1,0 p.p.) é resultado do efeito de diluição do pagamento do subsídio de férias.
O Programa Segurança Interna tem vindo apresentar um crescimento homólogo mais elevado em face de regularização de reposicionamentos remuneratórios.
Num cenário comparável com a situação de 2012, em que caso não se verificasse o efeito da reposição dos subsídios nem do aumento da contribuição patronal das entidades para os sistemas de previdência social, as despesas com pessoal registariam uma quebra de 4,2%, em virtude das reduções verificadas ao nível do número de funcionários públicos."

Nas páginas 17 e 18 do referido documento pode ler-se:

"A evolução das transferências mantém a tendência de crescimento registada em meses anteriores embora em menor grau resultante sobretudo da despesa com:
- Os encargos com pensões e outros abonos da CGA decorrente da reposição dos 13º e 14º meses aos aposentados e pensionistas da CGA e do aumento do número de aposentados e pensionistas, bem como pela atualização das pensões dos deficientes das forças armadas, com efeitos retroativos desde 1 de janeiro de 2010. No entanto, em dezembro, regista-se uma desaceleração em face da diluição do pagamento do 14.º mês ocorrido em novembro."

Tudo leva a crer que comentam sem estudarem o que vão comentar... ao nível da conversa de café.
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Como escreveu Ortega y Gasset, ideiam sem idear.
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Ridículo!!!

"future-back" approach to strategy"

Começar pelo fim é uma receita que sigo há muito tempo

• "imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro." (Março 2007)
• "Começar pelo fim" (Maio 2008)
• "Começar pelo fim" (Junho 2008)
• "Mais uma vez e sempre: Começar pelo fim!!!" (Setembro 2009)
• "Começar pelo fim" (Dezembro 2010)

Gosto de usar a metáfora da corda ninja, para a lançar até ao futuro desejado para "Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado" e, depois, usá-la para voltar ao presente e mudar a realidade actual para a converter na realidade do futuro desejado. É a grande diferença entre empurrar para a frente, para o desconhecido, para um futuro e, puxar a partir do futuro desejado. Podemos estar no presente fisicamente e ser puxados por nós próprios no futuro desejado... recordar Ortega y Gasset.
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Por isso, gostei desta reflexão:

"Organizations should have their moonshots. They're a keystone of what we call a "future-back" approach to strategy, which unlike the "present forward" nature of most strategic-planning processes, doesn't operate under the assumption that tomorrow will be pretty much like today, and the day after pretty much more of the same. In stable times, present-forward approaches help optimize resource allocation. But in turbulent times, these approaches can lead companies to miss critical market inflection points.
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At the heart of the future-back process is a consensus view of your company's desired future state.This isn't scenario planning, where you consider a range of possibilities. This is putting a stake in the ground — specifying what you want your core business to look like, what adjacent markets you want to edge into, and the moonshots you'll try for.
...
A good moonshot has three ingredients. First, it inspires.
...
Second, it is credible.
...
Finally, it is imaginative. It isn't an obvious extrapolation of what's happening today ... but something that offers a meaningful break from the past.

Trechos retirados de "What a Good Moonshot Is Really For"

"Elite" portuguesa no seu melhor

A verdadeira elite é a que exige mais de si do que aos outros, aprendi com Ortega y Gasset. A "elite" portuguesa é a que exige mais para si dos outros.

Mais gente que faz pela vida

"Em fevereiro, o presidente da ATP afirmava que a insatisfação com a qualidade, o aumento dos preços nos países asiáticos e a necessidade de produzir séries mais pequenas fizeram regressar à indústria têxtil e de vestuário nacional alguns clientes antigos. (Moi ici: Tópicos que não nos cansamos de salientar aqui como sendo matéria-prima para uma diferenciação estratégica. Basta pesquisar os marcadores: flexibilidade, rapidez e proximidade. Ver *)
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O presidente da ATP reconheceu que "há um conjunto de fatores a jogar a favor" da indústria nacional, que tem assistido ao regresso de clientes antigos, marcas internacionais, que tinham trocado o `made in Portugal` pelo `made in China`."

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Texto retirado de "Crescimento do têxtil tem sido "muito modesto" em 2012" o título faz-me recordar este postal de 2010 "Arrepiante".

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Não adianta, num mundo globalizado, andar a querer erguer barreiras alfandegárias que só protegem quem não evolui, quem não acompanha o ritmo.

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A solução esteve sempre à vista, apostar nas vantagens competitivas que podem sustentar estratégias vencedoras para as têxteis portuguesas... só que quando se investe o tempo, o recurso mais escasso, numa coisa, a defesa do passado, como ele não é elástico, não sobra tempo para construir o futuro. (Ver **)

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O mundo pode ser um jogo de soma positiva, um mundo onde todos podem ter lugar, especializando-se naquilo onde podem ter uma vantagem... a velha lição dos protozoários de Gause.
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Espero que a ATP acabe por agarrar o futuro para os seus associados apostando no conjunto de factores que jogam a favor da indústria nacional e que mande para as malvas a preocupação com os paquistaneses.

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E mais gente a fazer pela vida:

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"Este ano, segundo o dirigente associativo, "o emprego está-se a manter, as exportações continuam a aumentar"

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Trecho retirado de "Setor metalúrgico prepara avanços no Médio Oriente e América Latina apesar das perspetivas negativas para 2012"

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O que a tríade não esperava "Poul Thomsen diz que setor das exportações portuguesas tem reagido com "força surpreendente" ao programa da 'troika'" porque não encaixa nos modelos mentais que professam em que o preço é a única variável numa relação comercial... mas isso é outra história
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"Infografia: Alemanha e Estados Unidos puxam pelas exportações portuguesas"
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* "Typically, labor makes up a smaller component of costs in advanced manufacturing, decreasing the production advantages of lower-wage countries. As wages in these countries continue to rise, the economic rationale for distributed production is decreasing. Further, a rapidly changing world increasingly demands locating production closer to end markets." 

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"Is our strategy grounded in yesterday's world or tomorrow's? Many companies look to history to predict the future. Instead, they should imagine the future to prepare for the present. (Moi ici: Um pouco de poesia de Ortega Y Gasset) It starts by developing a shared understanding of what the world might look like in five or 10 years. Then, step backwards to highlight signposts that indicate the direction and pace of change. This approach can help leadership more confidently begin its strategy shift."

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Trechos retirado daqui.

Dores de crescimento (parte II)

Acho que foi com Ortega Y Gasset que li que nós não começamos a viver, nós apercebemos-nos a viver, nós vamos tomando consciência de que somos, de que vamos sendo.
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Há coisas que leio que fazem-me pensar nesta reflexão... há coisas que desenvolvo com as empresas como uma tentativa, como o resultado de fuçar e mais fuçar em busca de uma oportunidade, à procura de uma alternativa. O que interessa é a acção e muitas vezes a acção é clara e está já teorizada e testada por alguém. Cada vez mais, vou encontrando a teorização à posteriori... engraçado o sentimento de deja vu, de confirmação, de pensar que "eheheh afinal aquilo era mesmo uma novidade" ou "eheh ainda andam às voltas com isto e nós já lá estivemos"
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Quatro palavras para as próximas reflexões:

• densificação 
• performativity
• marketness
• market making

E pensava eu que não havia teoria sobre isto da "balanced centricity", há muita e boa... muito boa mesmo.

Outra vez, o burro sou eu

Mas sou mesmo!
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Estou farto desta cultura de celebrar os feitos do passado, desta cultura de gente que faliu a empresa do avô e celebra os feitos do avô.
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Preferia uma cultura que celebrasse o que se reserva, o que se deixa à geração seguinte.
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Julgo que Ortega y Gasset escreveu algo sobre isto, sobre os que olham para o passado como o apogeu... claro que isto só gera decadência presente e futura
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O momento Janus (parte II)

O desafio começou assim:
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"penso que um bom tema para o marcador de futurização e que eu gostaria de saber a sua opinião, é sobre o facto de estarmos a atingir uma situação financeira limite na segurança social. Daqui a 20 anos (se tanto), provavelmente, já não teremos reforma, como vê o mundo daqui a 20 anos, será que vamos assistir a um empreendedorismo pós 65 anos? Se as pessoas não tiverem qualquer recurso financeiro nessa idade, provavelmente terão que trabalhar até mais tarde e os jovens irão entrar cada vez mais tarde no mercado de trabalho. Na sua opinião, qual a melhor estratégia para que nós jovens, tenhamos sucesso na nossa carreira? Devemos imigrar?"
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Cá vai uma tentativa de resposta pessoal que só a mim me vincula:
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Vivemos e vamos continuar a viver num mundo em que a oferta é superior à procura.
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Num mundo em que a oferta é superior à procura quem é que escolhe? Quem é que decide?
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Quem procura!!!
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E qual é a abordagem clássica do lado da oferta?
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Vender!
Empurrar a venda! Competir pela venda!
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Tudo abordagens que só dão poder a quem procura!
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1. No Novo Testamento há duas histórias que me ajudam a definir o meu posicionamento na vida:
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A Parábola do Filho Pródigo e a Parábola dos Talentos.
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A Parábola dos Talentos é um acicate para não baixar a guarda, para nos interrogarmos, frequentemente, se estamos realmente a devolver com juros à comunidade aquilo que ela nos emprestou.
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O meu primeiro conselho é: não ser o servo da parábola que não arriscou, que não investiu, que não quis ir mais além, que teve medo!!! E esta é a base para tudo o resto.
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2. Karl Popper escreveu "Penso que só há um caminho para a ciência ou para a filosofia: encontrar um problema, ver a sua beleza e apaixonar-se por ele; casar e viver feliz com ele até que a morte vos separe - a não ser que encontrem um outro problema ainda mais fascinante, ou, evidentemente, a não ser que obtenham uma solução. Mas, mesmo que obtenham uma solução, poderão então descobrir, para vosso deleite, a existência de toda uma família de problemas-filhos, encantadores ainda que talvez difíceis, para cujo bem-estar poderão trabalhar, com um sentido, até ao fim dos vossos dias". Agora, apliquemos estas palavras às pessoas.
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O meu segundo conselho é: encontrar um tema, um desafio, um problema, algo que nos excite, algo que nos atraia, algo que queiramos investigar, algo onde queiramos investir o nosso tempo. Assim, poderemos, com o tempo, tornar-nos especialistas na resolução de problemas que afectam quem procura a sua resolução.
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3. Ortega y Gasset escreveu "E é indubitável que a divisão mais radical que cabe fazer na humanidade, é esta em duas classes de criaturas: as que exigem muito de si e acumulam sobre si mesmas dificuldades e deveres, e as que não exigem de si nada especial, mas que para elas viver é ser em cada instante o que já são, sem esforço de perfeição em si mesmas, bóias que vão à deriva."
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O meu terceiro conselho é: não andarás a reboque dos acontecimentos, não andarás à deriva. É certo que não cabe aos humanos prever o futuro, mas os humanos podem visionar um futuro para além da espuma dos dias que correm. Quem não sabe para onde vai, vai indo. Quem sabe para onde quer ir, pode sempre procurar manobrar no imediato sem nunca perder de vista a meta onde quer chegar. Onde quero estar daqui a vinte anos? Estarei a fazer o quê? Como serei conhecido? Como serei distinto?
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4. Muita gente tenta resistir à mudança... A mudança que sentimos, ou pressentimos, é mudança a sério? É sinal ou é ruído? Não será flutuação aleatória? Quando for mudança a sério, de nada serve lutar contra ela. Essa é a posição dos incumbentes... meu Deus e como nós somos um país de Pigarros.
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O meu quarto conselho é: sabendo qual é a nossa meta, sabendo para onde vamos, em vez de resistir à mudança a sério, abraçá-la e, como no judo, usá-la em nosso favor. Reconhecer a mudança a sério primeiro e abraçá-la dá uma vantagem importante face aos que continuam a querer que o mundo ande para trás.
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Durante o ano de 2010 foi doloroso para mim assistir às manifestações dos jovens em Paris em defesa das reformas na velhice...
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Há muitos anos, ainda eu lia revistas de banda desenhada de "A Turma da Mônica", li/vi uma história com uma página que recordo ainda hoje:
Primeiro quadradro - Na Idade da Pedra, um velho discursava de um púlpito, sobre a importância da juventude.
Segundo quadrado - Um grupo de jovens que constituía a assistência acenava que sim com a cabeça.
Terceiro quadrado - O discurso do velho subia de tom, sempre em defesa da juventude.
Quarto quadrado - A assistência atingia o rubro no seu acordo com o orador.
Quinto quadrado - O velho gritava "Os Jovens têm de lutar para defender os seus direitos" e a assistência exultava.
Sexto quadrado - O velho descia do púlpito, aproximava-se da assistência, como um treinador de basquetebol se aproxima da equipa durante um desconto de tempo e dizia "Agora vou vos dizer quais são os vossos direitos!"
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O sistema da Segurança Social é um esquema Ponzi, tal como o jogo da bolha... ou pior do que o jogo da bolha. De acordo como o meu quarto conselho, reconhecer a mudança a sério primeiro que os outros para a aproveitar, assumir isso como uma realidade e não confiar nas patranhas que nos cantam, façam como Ulisses mandou a sua tripulação fazer, para resistir às sereias, ponham cera nos ouvidos.
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Assumam que vão ter de trabalhar até ao fim da vida... o que, se seguirem o meu segundo conselho, não é nada de mau. Pessoalmente, espero nunca me reformar! Assumo-o, gosto, adoro aquilo que faço. E quanto mais anos passam, mais aprendo, mais experiências me habilitam a ser melhor no que faço, mais experiências me ensinam a ser mais flexível e a não seguir nenhum livro.
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Em 2010 li quatro livros que deviam ser de leitura obrigatória para todos os adolescentes portugueses por que ajudam a preparar as pessoas para o mundo novo que já estamos a viver. Por que ajudam as pessoas a experienciar o que pode vir a ser o futuro e como é que podem tomar parte nele como especialistas. Quem procura, procura quem lhe resolva os problemas, procura especialistas, não procura mais um qualquer.
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O especialista de que falo é o Linchpin: Are you indispensable? de Seth Godin.
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O especialista de que falo não vê o mundo como um jogo de soma nula, vê o mundo como um desafio de aprendizagem constante, por isso, adopta uma growth mindset como explica Carol Dweck em Mindset: The New Psychology of Success.
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O especialista de que falo, em vez de empurrar a oferta, cultiva o puxar da procura. Em vez de vendedor, actua com um consultor de compra. O especialista de que falo vive num mundo onde:
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"Pull is a very different approach, one that works at three primary levels, each of which builds on the others. At the most basic level, pull helps us to find and access people and resources when we need them. At a second level, pull is the ability to attract people and resources to you that are relevant and valuable, even if you were not even aware before that they existed. Think here of serendipity rather than search.
Finally, in a world of mounting pressure and unforeseen opportunities, we need to cultivate a third level of pull—the ability to pull from within ourselves the insight and performance required to more effectively achieve our potential. We can use pull to learn faster and translate that learning into rapidly improving performance, not just for ourselves, but for the people we connect with—a virtuous cycle that we can participate in."
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O especialista de que falo opera no mundo descrito em The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion de John Hagel III, John Seely Brown e Lang Davison.
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Por fim, o especialista de que falo vê o mundo de uma forma diferente, quem só equaciona copiar os movimentos dos incumbentes, olha para o mundo e só vê limitações. Quem pretende construir o seu próprio caminho, abraça as limitações:
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""I don't have enough time/money/people/experience." Stop whining. Less is a good thing. Constraints are advantages in disguise. Limited resources force you to make do with what you've got. There's no room for waste. And that forces you to be creative.
Ever seen the weapons prisoners make out of soap or a spoon? They make do with what they've got. Now we're not saying you should go out and shank somebody--but get creative and you'll be amazed at what you can make with just a little."
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O especialista de que falo não é mais uma peça na engrenagem, não é mais um peão, é alguém que procura deixar a sua marca no universo :
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"To do great work, you need to feel that you're making a difference. That you're putting a meaningful dent in the universe. That you're part of something important.
This doesn't mean you need to find the cure for cancer. It's just that your efforts need to feel valuable. You want your customers to say, "This makes my life better." You want to feel that if you stopped doing what you do, people would notice.
You should feel an urgency about this too. You don't have forever. This is your life's work. Do you want to build just another me-too product or do you want to shake things up? What you do is your legacy. Don't sit around and wait for someone else to make the change you want to see. And don't think it takes a huge team to make that difference either."
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Por isso, o especialista de que falo também pode aprender umas coisas com ReWork: Change the Way You Work Forever de Jason Fried & David H. Hansson.
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Os media e os comentadores interrogam-se o FMI vai entrar em Portugal? O ano vai ser seco ou molhado? O PIB vai crescer ou diminuir?
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Aconteça o que acontecer na sociedade, no curto-médio prazo, é indiferente para a questão que coloca. As forças da demografia estão em marcha e estão-se marimbando para as mentiras dos políticos, as forças económicas que resultam do acesso à internet, como demonstra o recente caso da Ensitel e o desenvolvimento da Ásia, vão criar um mundo mais heterogéneo, com mais diversidade, as estruturas criadas na sequência do Iluminismo e da Revolução Industrial vão sofrer grandes transformações... elas foram criadas e aprimoradas para um mundo massificado que hoje já não faz sentido.
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Se o melhor é imigrar ou não... não sei. Independentemente de onde trabalhar:
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Esqueça é a ideia de uma carreira feita numa empresa para toda a vida. Veja o seu emprego como um casamento a prazo, um contrato que junta duas partes que julgam que têm algo a ganhar por fazerem parte de um trajecto em conjunto. Um dia, uma ou as duas partes, vão reconhecer que o que havia a ganhar com a relação está esgotado e que o melhor para ambas as partes é separarem-se e continuarem os seus trajectos independentemente. Esqueça a ideia de carreira como um serviço para uma empresa, por melhor que essa empresa o trate, é que essa empresa pode desaparecer, pode mudar de gerência, pode automatizar o seu posto de trabalho... that's life. Pense na ideia de carreira como uma via para a sua especialização, como um percurso para se tornar cada vez mais valioso por que é um especialista, alguém que faz algo que adora, alguém que acumulou experiências que o tornam único.
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E vai reparar que ao colocar o locus de controlo no seu interior, ao adoptar uma growth mindset, ao evoluir para ser um especialista que alimenta a procura, se vai tornar numa pessoa mais segura, mais independente,  mais optimista e mais crente nas possibilidades que podem ser construídas.

A Stitch in Time (parte II)

“For many commentators, a book about the future of the U.S. apparel and textile industries is still an oxymoron. The conventional wisdom paints a grim picture of where these industries are headed. Low-cost labor overseas and the increasing penetration of imports have certainly undercut American apparel manufacturers; apparel imports grew rapidly in most categories starting in the mid-1970s.
…
As one consequence, the number of business failures among U.S. apparel manufacturers climbed from 227 in 1975 to a high of 567 in 1993.
…
The conventional wisdom explains the industry's decline in this way: Apparel, particularly women's apparel, is driven by price-based competition among generally small manufacturing and contracting establishments. Labor costs represent a significant portion of cost for many garment categories, and U.S. wage levels far exceed those of competitors in countries like the People's Republic of China and Mexico.
Although the magnitude of these differences varies as exchange rates fluctuate, under any realistic exchange-rate scenario, the labor cost differential is sufficiently high to put U.S. manufacturers at a very significant competitive disadvantage.”
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Esta é a conversa ao nível do Forum TSF ou, como escreveu Ortega y Gasset, ideias apresentadas sem a capacidade de idear.
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O que poucos são capazes de perceber é a oportunidade:
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"Although the production of basic white dress shirts may lend itself to a price/cost analysis, this "staple" good, like many staple goods, now constitutes only a small proportion of all shirt production: by 1986, little more than 20 percent of men's dress shirts were white. This one-time staple has been replaced by shirts of dizzying diversity in fabric, design, and style, providing the final consumer with a huge assortment of shirts while exposing retailers and manufacturers to increased risk of holding large volumes of unsold goods. Classical economic assumptions about market competition are not directly applicable in this situation, even in a "mature" industry like apparel."
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Trechos retirados de  "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries" de Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond e David Weil.

Formação de auditores que começa pelo fim

Na semana passada, ao final de um dia de trabalho em Abrantes, encontrei-me com uma pessoa com quem fiz um trabalho há 4/5 anos no Fundão.

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A conversa começou mais ou menos assim: "Lembro-me muito bem do trabalho que fizemos e, sobretudo, daquela particularidade de começarmos o trabalho pelo fim!" disse-me.

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Moi ici: Eu gosto de começar um trabalho pelo fim, reconheço a diferença e sei que empurrar é diferente de puxar, daí a importância das viagens mentais ao futuro. Elas criam um ponto localizado de onde puxamos a realidade actual até lá chegarmos. É delicioso perceber como a argumentação de Ortega y Gasset coloca o futuro como uma causa que influencia o presente e baralha a percepção comum da relação unívoca causa-efeito, do passado para o presente e do presente para o futuro.

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Pois bem, na sequência do convite de uma empresa para a realização de uma acção de formação intra-empresa em Outubro, para auditores internos a sistemas integrados de gestão da qualidade e ambiente, está a despertar em mim uma alteração ao meu programa de formação... o acrescentar de um módulo inicial que, em simultâneo, concilia a formação de adultos à la Malcolm Knowles com a regra de começar pelo fim...

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E que tal começar uma formação de futuros auditores internos com a distribuição de um relatório de uma auditoria? E começar a formação pela autópsia do relatório? E se o relatório tiver incluídas falhas, descortiná-las e identificá-las.

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E quando os formandos tiverem apreendido o que é um relatório, qual o seu conteúdo, quando tiverem apalpado um e sentirem que já sabem, o que é que vão ter de produzir... Vou colocar a questão: "Qual é o produto de uma auditoria?"

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O senso comum preguiçoso dirá, um relatório...

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Talvez alguém tenha dúvidas e coloque um pau na engrenagem... talvez o grupo chegue à conclusão, nem que seja com facilitação, que um relatório não é o produto de uma auditoria, ou não deve ser. Um relatório é um instrumento, não é o fim.

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O produto de uma auditoria é reflexão construtiva e frutuosa sobre o sistema que o relatório pode gerar.

O produto de uma auditoria são acções de melhoria concretas com calendários de implementação e verificação da eficácia que o relatório pode gerar.

O produto de uma auditoria é a melhoria do sistema de gestão.

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Então, vou distribuir em anexo ao relatório, propostas de resposta, dos responsáveis auditados, relativamente a não-conformidades maiores e menores.

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E se algumas dessas respostas forem bons exemplos e outras péssimos exemplos?

Poderei ilustrar cada um dos quadrantes... pedindo-lhes que imaginem as consequências das respostas e das acções.

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E quando os formandos perceberem qual é o verdadeiro produto de uma auditoria, e quando estiverem cientes e convencidos de que o objectivo da formação é ajudá-los a criar bons relatórios que levem a acções de melhoria...

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Tãnã!!!

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E, como tenho uma relação de consultoria com a empresa que já vai quase em 15 anos, porque conheço vários dos responsáveis de processos...

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Vou convidar dois dos formandos, se não houver voluntários, para...

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Assim, à queima-roupa, realizarem uma auditoria...

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Então, vamos, de mãos nos bolsos, realizar uma auditoria...

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O responsável do processo estará já "industriado" por mim para:

1. Protestar porque ninguém o avisou...
2. Protestar porque não reconhecem autoridade aos auditados...
3. Plantar não-conformidades que os auditados não vão apanhar de certeza

Os auditores e acompanhantes vão perceber na pele a importância do planeamento da agenda (por causa de 1)).

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Os auditores e acompanhantes vão perceber na pele a importância do programa assinado pelo Mr Burns lá do sítio, para lhes dar autoridade (por causa de 2)).

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Os auditores e acompanhantes vão perceber na pele a importância da preparação de uma auditoria: checklist; lista de evidências a recolher; situações a observar; distribuição de tarefas na eqauipa (por causa de 3)).

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Julgo que, com este módulo inicial, os formandos ficarão no ponto de rebuçado para o início de uma formação que comece pelo Programar as auditorias, e depois evolua para:

• Preparar uma auditoria;
• Realizar uma auditoria;
• Relatar uma auditoria;
• Seguir uma auditoria;
• Reflectir sobre o programa concluído.

Vai ser divertido, ainda por cima.

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É também sobre isto que se reflecte quando se corre entre campos com o cheiro da bosta no ar.

Uma visão sensata

A propósito do texto de ontem sobre ser "amigo da realidade", dá que pensar este artigo "Mais-valia dizer toda a verdade, Sr. Ministro".

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Jogos de palavras, jogos de linguagem... o que é que Popper dizia sobre Wittgenstein?

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Voltando ao livro de Spencer Johnson "Picos e Vales":

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"Para transformar um Vale num Pico, precisas de mudar duas coisas: o que está a acontecer, e a maneira como sentes o que está a acontecer.

Se conseguires mudar o que está a acontecer, é óptimo. Se não conseguires, podes escolher a maneira como sentes a situação, de modo a que seja a teu favor." (Moi ici: Stephen Covey já me ensinou isto há muito tempo, algo como, não é o que me acontece que importa, é o que eu permito que o que me acontece me faça a mim)

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"Se não aprendermos no Vale, podemos ficar amargos. Se aprendermos verdadeiramente algo de valor, podemos tornar-nos melhores." (Moi ici: Quando permitimos que o que nos acontece nos escravize, quando esperamos que a salvação seja oferecida, seja da responsabilidade de outros, deixamos de ser senhores do nosso futuro. Se não formos verdadeiros, se não abandonarmos os jogos de palavras, nunca iremos à raiz do problema. É isto que os subsídios impedem, impedem que se faça o retiro mental necessário para aprender o que correu mal e descortinar uma saída.)

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"-Penso que a melhor maneira de atravessar um Vale é criar e seguir a nossa própria visão sensata.

-O que é isso?

-Por sensata quero dizer uma visão de um Pico futuro em que queremos estar e o que nos parece fazer sentido. Algo tão grande quanto possamos imaginar, mas que também seja realista e atingível, caso o queiramos mesmo. Imagina como será o aspecto, o som, o cheiro, o sabor e a sensação do Pico no teu futuro, até que se torne tão real que a imagem de lá chegar te faz atravessar o Vale.

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Temos de nos imaginar a apreciar melhor o nosso futuro com pormenores tão específicos e credíveis que passamos a apreciar o esforço para lá chegarmos!

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Ficou a pensar na diferença entre desejar um futuro melhor e seguir a visão sensata. Depois percebeu que a diferença está no fazer.

"Desejar não leva a fazer", pensou. "Mas quando seguimos realmente uma visão sensata, queremos fazer as coisas que se tornarão uma realidade."

"Não nos obrigamos, simplesmente queremos tanto conseguir, que acabamos por fazer coisas que nunca pensámos que seríamos capazes."

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Em boa verdade, nada de novo neste blogue:

• Desde Mourinho e Heiddeger "O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos" (“o futuro é o que importa”. O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio.”)
• Desde Ortega y Gasset "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro" (“O meu presente não existe senão graças ao meu futuro, sob a pressão do meu futuro. Pois bem, isto significa que neste agora do tempo que um relógio mede eu sou de cada vez o meu futuro e o meu presente”
  “Digo, pois, que eu agora sou conjuntamente futuro e presente. Esse meu futuro exerce pressão sobre o agora e dessa pressão sobre a circunstância brota a minha vida presente”)
• Desde Stephen Covey "Fazer a mudança acontecer (parte III)" ("Begin with the end in mind is to begin today with the image, picture, or paradigm of the end of your life as your frame of reference or the criterion by which everything else is examined. Each part of your life - today's behavior, tomorrow's behavior, next week's behavior, next month's behavior - can be examined in the context of the whole, of what really matters most to you. By keeping that end clearly in mind, you can make certain that whatever you do on any particular day does not violate the criteria you have defined as supremely important, and that each day of your life contributes in a meaningful way to the vision you have of your life as a whole.
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  To begin with the end in mind means to start with a clear understanding of your destination. )
• "Fazer uma Excursão até ao futuro imaginado"
• "Começar pelo fim"

Não há coincidências, todos os acasos são significativos

Há dias, neste postal "A mensagem de José para o Faraó é eterna!!!" escrevi:

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"As estratégias bem sucedidas também são situacionais e o que resulta num dado ecossistema competitivo, deixa de funcionar quando este ultrapassa certos limites de mudança. Por isso, o conceito de business landscape que se move (introduzido por Ghemawaht), independentemente da vontade ou da actuação do actor. Aos actores resta-lhes ficarem atentos e preverem as mudanças, para se anteciparem e aproveitarem as oportunidades que elas trazem, ou anularem as ameaças que se desenham no horizonte... não há direitos adquiridos!"

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Há dois anos, neste postal "O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos" escrevi:

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"Aquele “building the future they aspire” é algo que eu desejava que em 2008 mais empresas descobrissem. O poder de criar o seu próprio futuro, em vez de esperarem por ele. Em vez de depositarem as suas esperanças num D. Sebastião, agarrarem o touro pelos cornos."

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Pois bem, esta semana descobri um livro que desenvolve esta perspectiva: "Strategy as Practice - An Activity-Based Approach" de Paula Jarzabkowski.

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A primeira frase do livro é:

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"Strategy is not just something a firm has – a position. It is also something that a firm and its multiple actors do."

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"STRATEGY IS SITUATED ACTIVITY
Situated refers to the way that activity both shapes and is shaped by the society within which it occurs. Since all activity is situated activity, actors cannot be considered separately from the context or situation in which they act. (Moi ici: Daí que não existam estratégias vencedoras absolutas, ter sucesso é estar vivo, e permanecer vivo implica alterar a estratégia para fazer face ás mudanças da realidade exterior. E mais, é perigoso ter razão antes do tempo!)

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Practice must, therefore, take into account both the broad social situation that provides institutionally embedded codes of conduct and the micro interpretations of that situation in constructing activity within an organization. This embedded construction of situated activity is termed ‘praxis’. Praxis is a chain of social events ‘where operation and action meet, a dialectic synthesis of what is going on in a society and what people are doing’.

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Situated activity does not, therefore, assume an objective, stable state with a durable set of meanings, but is an ongoing process that remains under construction. An activity-based view of strategy is concerned with the dynamic and mutable construction of activity, in which ‘Mutual intelligibility is achieved on each occasion of interaction with reference to situation particulars rather than being discharged once and for all by a stable body of shared meanings’.

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then strategy is never a reified state but is continuously constructed through activity. This continuous construction is known as ‘becoming’. Becoming encompasses three important themes about activity – inertial, stabilizing and changing activity – that are at the heart of practice based theorizing.
Strategy is typically a teleological activity, meaning that it is future oriented. (Moi ici: Algo de muito difícil quando se é jogador amador de bilhar)
Hence it is imbued with terms such as vision, mission, goals, objectives, directions; all words that conjure a future anticipated state. To this extent, strategic activity is goal-directed activity. However, this does not naively assume that goals are achieved. Rather, strategizing oscillates, ... between some desired future and current activity, in which current activity helps to create the future, while anticipations of the future shape current activity (Moi ici: Daí esta deliciosa lição de Ortega Y Gasset e, daí as limitações que as acções passadas estabelecem sobre as hipóteses de escolha actuais relativamente ao futuro - espaço de Minkowsky). Oscillation between these states involves an ongoing feedback process of becoming in which ‘the heavy hand of the past is present in the future’"

Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte IV)

Continuado da parte I, parte II e parte III.
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Vamos procurar relacionar as questões levantadas na parte II com um mapa da estratégia para depois relacionarmos ambos com um modelo de negócio.
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O que é um mapa da estratégia? Reparem escrevi mapa da estratégia e não, como vejo nas traduções de Kaplan & Norton em brasileiro, “mapa estratégico”. O mapa não é estratégico, o que o mapa faz é ilustrar a estratégia, por isso, o mapa descreve a estratégia, é o mapa da estratégia.
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A ideia introduzida por Kaplan & Norton no mainstream, através de um artigo na revista Harvard Business Review em 1992, de utilizar um conjunto equilibrado, balanceado, de indicadores chamado balanced scorecard, para gerir uma organização fazia e faz todo o sentido mas não trazia resultados (como Schaffer escreveu, "rain dance - looks good, smells good, tastes good, sounds good, makes you feel good... but has no relatioship to results")
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Com efeito, segundo o artigo “Coming up short on nonfinancial performance measurement” de C. Ittner e D. Larcker,publicado pela Harvard Business Review em Novembro de 2003, apenas 23% das empresas com um balanced scorecard tinham tirado partido dessa ferramenta obtendo melhorias de desempenho. A explicação que os autores encontraram para justificar a diferença foi que a maior parte das organizações não fez grande esforço para identificar áreas de desempenho não-financeiro que pudessem contribuir para fazer avançar a sua estratégia. Ou seja, não analisaram, não identificaram e não se concentraram sobre indicadores não-financeiros directamente relacionados com a sua estratégia.
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Já as empresas mais bem sucedidas ultrapassaram este problema escolhendo indicadores de desempenho com base em modelos causais (mapas da estratégia) que ilustram as relações de causa-efeito plausíveis que podem existir entre os factores escolhidos para obter o sucesso estratégico traduzido em resultados tangíveis.
Um mapa da estratégia é um desenho, um esquema que ilustra o conjunto de hipóteses em que se baseia a teoria que suporta a abordagem competitiva, o desafio de uma organização no mercado.
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Richard Rumelt no artigo “Strategy in a ‘structural break’”, publicado pelo The McKinsey Quarterly, escreve acerca da palavra estratégia: “"By strategy, I mean a cohesive response to a challenge. A real strategy is neither a document nor a forecast but rather an overall approach based on a diagnosis of a challenge. The most important element of a strategy is a coherent viewpoint about the forces at work, not a plan."
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Assim, um mapa da estratégia mostra como um conjunto de relações de causa-efeito entre objectivos relacionados com cada uma das perspectivas de um balanced scorecard, constitui um todo coerente e harmonioso que obtém energia a partir da sintonia e sinergia gerada.
Kaplan e Norton seleccionaram quatro perspectivas para um balanced scorecard de uma organização com fins lucrativos: a perspectiva financeira; a perspectiva clientes; a perspectiva interna e aquela que eu prefiro designar como a perspectiva recursos & infra-estruturas.No entanto, há que ressalvar que nada nos impede de escolher mais perspectivas ou de abandonar algumas das “clássicas”. O que esta abordagem tem de bom é que é muito pragmática, usa-se o que é útil, deita-se fora o que não interessa.
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Quando facilito a elaboração de um mapa da estratégia gosto sempre de começar pela perspectiva clientes. Por que, tal como escreveu Drucker, o propósito do negócio é criar clientes e, o negócio só tem hipótese de sobreviver se os clientes estiverem dispostos a trocar o seu dinheiro pelos produtos ou serviços da empresa. Como gosto de começar pelo fim, na óptica de Ortega Y Gasset, temos de nos concentrar no propósito clientes satisfeitos. Só clientes satisfeitos de forma sustentada no tempo geram a consequência que precisamos para manter o negócio e prosperar: resultados financeiros interessantes.
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As perguntas 1 a 6 e 13 a 19 da parte II estão relacionadas com a perspectiva clientes. Se o negócio é do tipo B2B a perspectiva clientes inclui apenas os clientes, no entanto, se o negócio é do tipo B2C, então, o mais provável é que entre a empresa e os consumidores tenhamos de colocar a distribuição, algo como B2D2C. Nesse caso, na perspectiva clientes temos de incluir todas essas entidades e cada uma precisa da oferta de uma proposta de valor. A perspectiva clientes é de longe a que tem mais perguntas a seu cargo, por que é ela que determina tudo. A escolha dos clientes-alvo é uma decisão que influencia (devia) todo o funcionamento de uma organização. Tal como um girassol que roda com o evoluir para melhor se posicionar face ao sol, também uma organização se deve orientar para servir os clientes-alvo. Basta recordar os esquemas de Terry Hill e recordar as contradições em que cairá quem quiser ir a todas em simultâneo (Ghemawatt escreveu um livro sobre isso, sobre uma estratégia só ter valor se implicar commitments), acabará stuck-in-the-middle com um desempenho mediano no meio do deserto, sem capacidade para fazer a diferença e impressionar.
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As relações de causa-efeito verificam-se entre as diferentes perspectivas e no interior de cada perspectiva. Por exemplo, para o caso da perspectiva clientes:A figura que se segue é uma outra forma de explicar a relação de causa-efeito. Dentro de cada perspectivaClientes satisfeitos continuam a comprar e dizem bem de nós, o que leva outros a comprar...
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As perguntas 7 a 11 da parte II estão relacionadas com a perspectiva interna. Para que a organização sirva com vantagens competitivas os clientes-alvo, onde é que tem de se exceder a nível de processos internos? Que disciplina interna tem de abraçar para que a produção da proposta de valor seja natural e sustentável? As figuras 6, 9 e 11 deste texto sobre a proposta de valor, ilustram a cascata de opções operacionais que decorrem da escolha da proposta de valor a oferecer aos clientes-alvo.
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Escolher os clientes-alvo não é uma opção menor de última hora, não é um acrescento ou um enxerto que se pode colocar como uma cereja no topo do bolo. A escolha dos clientes-alvo dita qual é o bolo, é a escolha mais importante, a que influencia tudo daí em diante.
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A pergunta 12 da parte II está relacionada com a perspectiva de recursos & infra-estruturas. Para que os processos internos que são essenciais para o fornecimento da proposta de valor funcionem e sejam sustentáveis que investimentos têm de ser feitos? A fotografia deste postal tenta expor o desafio.
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Uma outra abordagem é a de procurar desenhar o modelo do negócio. Amanhã faremos a ligação entre o mapa da estratégia e uma abordagem que apreciamos para desenhar um modelo de negócio e as perguntas da parte II.