Mostrar mensagens com a etiqueta mapa da estratégia. Mostrar todas as mensagens
Mostrar mensagens com a etiqueta mapa da estratégia. Mostrar todas as mensagens

quinta-feira, setembro 14, 2023

Relacionar pessoas e desempenho nas organizações

Um artigo interessante na MIT Sloan Management Review deste Outono, "Identify Critical Roles to Improve Performance" de Boris Groysberg, Eric Lin, Abhijit Naik, e Sascha L. Schmidt. Em linha com o que aprendemos e desenvolvemos há quase 20 anos na perspectiva dos recursos e infraestruturas do mapa da estratégia de um balanced scorecard.

"Talent can be a source of competitive advantage only if great people are in the most critical roles. Having stars in jobs that aren't critical is just a waste of talent. [Moi ici: Este trecho não sublinhado fez-me recordar o valor da morte, do qual saltei para a monotonia dos Brothers Dawn, Day e Dusk da série Foundation]

It's accepted wisdom in strategy execution that focused application of concentrated strength - identifying, developing, and leveraging critical capabilities - is required for success. Yet until these capabilities are translated into specific roles, with systems in place to ensure that high-quality employees occupy such positions, a strategy is just an intention

...

Every organization or function is similarly likely to have its own underappreciated roles. While the sales team may land the account, it could be the service department that keeps that account renewing each year.

Talent scarcity matters, too.

...

In critical roles where exceptional talent is scarce, having performers in such roles is doubly important.

...

Moving people through different settings not only gives them a chance to develop and grow, it also enhances the data, allowing more precise measurements of the impact of roles and the people performing them.

...

The hallmark of a good strategy is one where the sources of competitive advantage are interlocked with other strategic commitments, making it difficult to copy. Finding key roles and building an organization around those roles may be more defensible than finding hidden stars, since the strategic advantage is tied to how organizations support these roles and develop pipelines to fill them.[Moi ici: O que é isto senão o que faz o empreendedor. Recordar a effectuation. Trabalhar com o que se tem à mão (Bird in Hand Principle)]

...

Strategy is about defining how to win - it requires committing to capabilities that are unambiguously the best in class. But no company can be the best at everything; a winning strategy requires focus and a keen awareness of what roles are disproportionately critical - and investing appropriately. Failing to acknowledge this puts the entire strategy at risk. By translating abstract capabilities into concrete jobs, organizations are much better positioned to make their strategies a reality.

Leaders can take a page from the soccer playbook and consider the following lessons for their own organizations: Know your critical roles and where you need to invest. Despite being a less visible role, defenders matter more than other positions for winning soccer games. Insight into where difference-making roles exist should guide attention and investment when it comes to recruiting, developing, and retaining talent. While it is important to know your key contributors, it is just as important to know where you have deficits in critical roles.

Additionally, critical roles may change over time. As the competitive landscape evolves, difference-making positions can also change. Winning consistently requires monitoring not only what the critical roles are but how they might be shifting. [Moi ici: E voltamos ao papel da morte]

...

Having insight on critical roles may not only inform your strategy - it may be a source of competitive advantage in itself."

quinta-feira, março 30, 2023

Acerca de KPIs

Terça pediram-me uma opinião:

1."Se esse KPI está sempre no verde não interessa para nada, porque não é challenging" Eu fiquei de pé atrás quando ouvi isto. E se por acaso for um KPI relevante? O que opinas? 2. Aliás, o critério último da relevância de um KPI não é o dever estar relacionado com a satisfação do cliente?

Por que seguimos um indicador de desempenho?
  • Recordo daqui: "Once again, the reason why a measurement is important to a business or government agency is because of the existence of risk. Without risk, information would literally have no value to decision making.""
Por que é um indicador pode não ser challenging?
  • Recordo daqui: "Usar indicadores da treta; Usar metas da treta"
  • Um indicador pode ser bom, mas ter um desafio de desempenho tão baixo que acaba por estar sempre no verde. Vem-me logo à cabeça uma empresa que em 2022 teve 8 reclamações, em 2021 teve 9 ou 10 reclamações, e que para 2023 propunha uma meta de não mais de 12 reclamações. O responsável da qualidade queria tudo verde.
  • Como saber se um indicador é bom? Se é um indicador estratégico - Está alinhado com a estratégia?  Recordar o mapa da estratégia. Se é um indicador operacional - Serve para medir a eficácia, ou a eficiência, ou a quantidade
O critério último da relevância de um KPI não é o dever estar relacionado com a satisfação do cliente? Proponho que se desenhe o mapa da estratégia, depois escolher os indicadores nas quatro perspectivas. Na perspectiva clientes equacionar 3 resultados desejados: clientes ganhos; clientes satisfeitos e clientes leais.

terça-feira, fevereiro 11, 2020

Planear a execução de uma estratégia

Um artigo interessante que toca em várias ideias que pratico no meu trabalho com as organizações e que há muitos anos descrevo aqui no blogue.
"Step one is to recognize your dependencies, i.e. your key stakeholders. [Moi ici: Desenhar o ecossistema de partes interessadas, um clássico deste blogue] You may think that this will be easy. And in a small business, like a convenience store, it initially is: customers, employees, suppliers, and owners. But then you become aware that some of the employees are also owners, and the complexity grows.
.
The trick is to identify stakeholder roles. The same group of stakeholders can occupy more than one role.
...
An essential second step, and one that I’ve been guilty of not stressing enough with clients, comes with the word “target.” It’s vitally important to identify your “target customer” before moving forward. [Moi ici: Outro clássico deste blogue, a identificação dos clientes-alvo]
...
Isolating the target customer has massive implications, including in other stakeholder groups. ... Your strategic plan can’t be all things to all customers. So, take your time here to clearly define your target customer.
...
The third step requires you to work out what your organization wants from each key stakeholder group for your organization to prosper.[Moi ici: Quando pensamos no que é que a nossa organização quer de uma parte interessada isso ajuda-nos a perceber se um segmento em particular faz sentido para o posicionamento da nossa organização]
...
The fourth step is to identify what these stakeholder groups want from you. These are the key decision-making criteria that stakeholders use when interacting with your business. For example, these might include the factors influencing the decision to purchase from you (customers), work for you (employees), supply to you (suppliers) or invest in you (shareholders). [Moi ici: Outro clássico deste blogue e a base para a elaboração dos mapas da estratégia

...
Strategy design, your fifth step, involves deciding what your organization’s positions will be on the identified strategic factors for each key stakeholder group. [Moi ici: Desenhar os mapas da estratégia] This is shaped by the objectives you’ve set for your organization and the knowledge you’ve gleaned about your stakeholders’ current and future needs on strategic factors.
...
The sixth step is continuous improvement. Recognize that no matter what you decide, there is no certainty in the result once you embark on implementation via an action plan and scorecard.
...
 Be prepared to adjust. View your strategic as being locked in an intimate tango with your key stakeholders. This dynamic perspective encourages openness, innovation and a preparedness to change."
Trechos retirados de "6 Steps to Make Your Strategic Plan Really Strategic"

segunda-feira, novembro 25, 2019

Pode não ser uma questão de cultura

Há dias apanhei esta imagem num tweet de Alex Osterwalder:

E regressei a Março e Outubro de 2015.

E recordei uma imagem que conheci ao trabalhar com o Juran Institute nos anos 90 do século passado:
Porquê?

Por causa da teoria das restrições.

A figura inicial acima parte do princípio que o principal constrangimento está na cultura. É importante considerar que pode não ser uma questão de cultura, pode ser uma questão de conhecimento, pode ser uma questão de infraestruturas, ou outra.

Considerar em especial as situações de "Ansiedade" e "Frustração".








segunda-feira, setembro 16, 2019

Practicing the noble art of cheating (part II)

Parte I.

Let us consider the case of a for profit organization.

What do we want for our organization?
We want our organization to be successful.
What will be the consequences of being a succsseful organization?
We will get good financial results.


Where do these financial results come from?
Saving money is not the same as earning money. The money earned will come from the customers pocket. Of course, this statement is increasingly simplistic these days. And as you can see in the third video in this series, to be published in October, it is becoming increasingly relevant to work with stakeholders, not just customers.

An organization may receive money from a customer while considering and acting with other interested parties as the real target of the business. So we get into the logic of the strategy map of a balanced scorecard:

Financial results come from satisfied customers.
Satisfied customers are the result of critical processes excellently operated. Beware of using the word excellent. We are not talking about whole excellent companies, we are talking about critically operated critical processes. Whole excellent organizations are very expensive and customers don't want to pay that cost.
Superbly operated critical processes require aligned resources and infrastructure. As I exemplified in Part I, it makes no sense to choose to work with customers who want flexibility and then to have a super efficient, single-product, rigid production structure.

Choosing strategic goals from a financial perspective, I risk writing, is the easiest, it's a matter of looking inward and understanding how to best measure the statement: sell more and spend less (sales and productivity).

When we come into the customer perspective I propose to think of three aspects: an organization needs to gain new customers; an organization needs to satisfy its customers; and an organization needs to maintain and/or develop relationships with current customers.

Why do I separate each of these aspects?
Because each of these results requires specific actions.
Winning a new customer implies making the company and the offer known, enticing seducing that potential customer with a promise that meets what he or she seeks and values. It also means working to know and minimize their fears and concerns, which can create friction and prevent them from trying the new option and sticking to the current solution.

Now, let's go to the whiteboard and look into the name of the best customer (the one mentioned on Part I) and fill the figure:
Try putting on this client's shoes, remember the conversations with him, remember the problems with him ...
Why can a potential customer who has never worked with your organization take a risk and work with you?
What could help developing the relationship with this customer X?
So, the big picture is:
Your organization's satisfied customers with their word of mouth help you win new customers. Satisfied customers have the potencial to become loyal customers.

Can you now unzoom and instead of customer X, characterize the segment where it belongs?

They are international brands of medium-high quality with quantities between A and B units per season. Most likely they are based on German or Nordic markets.

The ideal scenario will be having  3-4 anchor customers and complement production with emerging, growth potential brands requiring between C and D units per model and 1-2 models per season.

You know who are your target customers, you know what they want and expect.
Now, you need to know what does the organization have to focus on and be excellent at.


Each outcome in your clients' lives must be a perfectly normal product of the organization's work. The figure above speculates which internal work objectives are crucial to being able to aspire to succeed. An organization, any organization, has a lot of things to do but the most critical are the ones that contribute to win, satisfy and retain target customers.

For a full strategy map what is still missing is the resources and infrastructure perspective (yes, I don't follow the standard name of "Learning and growth").
In this particular case with the development of the strategy map so far we already had a good idea about what to include in the resources and infrastructure perspective: some investments in machines and some investments and changes with people.

A way of developing the strategy without theory and abstractions, just focus on a particular client.

Stay with me for the part III of this series to see how we develop the strategic initiatives and how I normally, develop the resources and infrastructure perspective.

sexta-feira, setembro 13, 2019

Practicing the noble art of cheating (part I)

Yesterday, during a night walk, almost tropical, I was surprised to discover 4 geckos in Vila Nova de Gaia where I live

Along the same walk I read "Method for Strategic Objectives in Strategy Maps" by Luis E. Quezada, Felisa M. Cordova, Pedro Palominos, Katherine Godoy and Jocelyn Ross, published by Int. J. Production Economics 122 (2009) 492–500.

I'm a big fan of the balanced scorecard and even more of strategy maps.
"The BSC establishes cause–effect relationships among strategic objectives, even though they do not state the way to establish and quantify those relationships. The relationships are represented  in what the authors called strategy map, which is the main subject in this work.
...
The objective of this paper is to present a simple tool for identifying strategic objectives in order to build a strategy map. A strategy map is a component of a balanced scorecard that represents the cause–effect relationships among strategic objectives. Performance measurements are defined for each strategic objective."
This figure shows an example of a strategy map:
The authors studied 12 companies and describe 3 methods used to develop strategy maps:
"Method 1 carries out a strategic process, including the definition of a vision and mission, internal and external analysis from which a SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) analysis is undertaken. The strategic objectives are defined from the SWOT analysis. Fig. 2 depicts the process."
"Method 2 is similar to method 1, but the difference is that two types of objectives are defined: global and specific. Global objectives are defined directly from the vision and mission, while specific objectives are defined from the SWOT analysis. This method has an advantage over method 1; it translates the vision and mission into general objectives, helping the organisation to identify the strategic directions within the strategy map.
...
Method 3 identifies strategic themes from the organisation's vision and mission, which are the basis for defining the strategic objectives."
Then, the authors present their own method described by this figure:
When I saw using the SWOT analysis to develop a strategy map I smiled.
What is a strategy map?
A strategy map is a diagram that shows an organization's strategy as a chain of cause-efect relationships on a single page. And someone uses a SWOT analysis before getting the strategy? Come on!
Nothing is intrinsically a strength or a weakness, an opportunity or a threat independently of the strategy. I believe that only after formulating a strategy one can use the SWOT analysis. I can state that our organization has a tremendous strength: we have a very efficient high throughput production machine. But if our strategy is to work for customers that want small amounts, that want flexibility, that want customization... then that machine is not a strength. Most likely it is a weakness.

I smiled even more when I saw that the four methods started with "Vision and Mission". I smiled and while smiling I began to repeat Paul's words to the Corinthians: When I was a child (child-consultant) reading management books I also believed in these childish-scenes and I was amazed and said yes...

Then I started to work with SME's and I realized that it is a lot of BS.

Management books present this kind of method:
I learned long time ago that the order must be almost completly changed, and in October 2015 I wrote the blog post "From concrete to abstract and not the other way around" (in Portuguese).

A typical SME in Portugal cannot start with a blank sheet, and start from scratch in a rational strategy development exercise.
.
Stay with me and try to put on shoes of a SME in need of developing a strategy. Why do they need to do that? Normally, for one of two possible reasons:

  • to seize an opportunity that it inadvertently discovered; or
  • to stop a competitive bleeding that is weakening it, and find a way to recover.

SME have no money, no culture, no resources to be free and go after the next big hit. They have to start with what they have at hand.

To avoid daydreaming and to motivate participation I start the strategic thinking with the result of a competitive advantage: one or more sustainable satisfied customers.

My approach is based on their clients. Please tell me the name of one or two good clients you have. Those clients are your best clients, or the clients with whom you have the best margins or make more money. Give me a name.

And I put that name on the whiteboard.

Now, look at that client as a person, look into their eyes and answer me: customers are selfish, they only think about themselves. Why on earth do these customers think it's best for them to work with you? What do they get in their life for working with you? Why do they continue to choose your organization?

I don't care about vision or mission, at least for now. I just want a safe rock on which to lay the foundation of their competitive advantage. And they have to have a competitive advantage, the proof is that customer satisfaction and loyalty.

So, we reverse the order:

  • Satisfied customers with whom we make good money;
  • What is our competitive advantage behind working with them?

Knowing the competitive advantage one can start climbing the abstract ladder and go from the specific and concrete into the more abstract to develop rules and to practice the noble art of cheating. I call it cheating when an organization realizes what make customers satisfied and start to do that in a systematic way, not just hoping for the luck.

I will continue this post showing how to go from a specific customer into a strategy map.

quarta-feira, setembro 11, 2019

O que influencia o desempenho?

"Do You Know What Really Drives Your Business’s Performance?". Um artigo de Rhian Silvestro publicado no Verão de 2016 pela MIT Sloan Management Review.

Um artigo que põe em causa algumas relações de causa-efeito que assumimos à priori como sempre verdadeiras.
"Some of the core assumptions about what drives financial performance have become so widely accepted that they are often viewed as facts. However, managers are frequently unable to justify the assumptions underlying their competitive strategies with data from their own organizations. The danger is that unless the core assumptions are sound and relevant to your own circumstances, you run the risk of developing wrongheaded strategies that will lead you astray. [Moi ici: Isto para um utilizador de mapas da estratégia é muito importante]
...
Managers often make assumptions about the relationship between, for example, customer loyalty and profitability, even when the presumed links haven’t been fully tested. Indeed, one study found that only 21% of managers who said they implemented strategy maps had actually tested the links within their own organizations, and many of those who had tested the links found their early assumptions were flawed. Failure to test such hypotheses means that critical assumptions go unchallenged, leading to misguided strategies.
...
Although intuitively appealing, strategy maps and models such as the service profit chain have a common pitfall: They encourage managers to embrace general assumptions about the drivers of financial performance that may not stand up to close scrutiny in their own organizations.
...
[Moi ici: Os autores referem a utilização da técnica "Topology mapping"] It requires managers to identify the key performance indicators (KPIs) relevant to their business, measure the correlations between the various KPIs, and then build maps of the positive and negative correlations.
...
[Moi ici: Segue-se um exemplo de uma topology mapping para uma Superstore Retail Chain]
This performance topology map shows that customer loyalty and productivity are strongly linked to profit (see green links), and also indicates that employee and customer loyalty are linked. However, employee satisfaction and employee loyalty are negatively related to store productivity and financial performance.[Moi ici: Foi fácil perceber que as lojas maiores tinham a maior rentabilidade, mas eram as que exigiam mais dos trabalhadores. Por isso, as lojas mais pequenas tinham trabalhadores mais satisfeitos, mas como tinham menos opções, não vendiam tanto]
...
The value of performance mapping stems as much from the process of developing the maps as from the maps themselves. Developing and testing performance topology maps is a creative activity that enables managers to engage in debate about performance drivers, which may lead to new narratives that explain performance relationships. Unexpected performance relationships can lead to important insights."

terça-feira, fevereiro 05, 2019

É nestes momentos de mudança ... (parte IX)

Parte Iparte IIparte IIIparte IVparte Vparte VIparte VII e parte VIII.


O mapa da estratégia descreve a lógica de sucesso do negócio com base na estratégia.

O mapa de processos descreve o como a empresa funciona hoje:
A empresa de hoje ainda não é a empresa do futuro desejado, ou futuro imaginado, a empresa capaz de funcionar de acordo com a lógica do mapa da estratégia. Os indicadores são a prova provada que existe uma diferença entre as duas empresas (a actual e a do futuro desejado)
Portanto, a empresa de hoje tem de ser transformada numa empresa diferente, a empresa do futuro desejado. 

No último balanced scorecard que ajudei a desenvolver numa empresa  usamos, contra minha vontade, a técnica do brainstorming para determinar o que tinha de ser mudado para conseguir a transformação da empresa na empresa do futuro desejado. 

Tenho de reconhecer que a coisa correu melhor do que eu estava à espera. Identificaram 2 grandes vectores de actuação para promover a mudança: melhorar a capacidade inovadora da empresa; e melhorar a formação de operadores nas linhas de fabrico.

Normalmente, prefiro seguir outra abordagem. Ao olhar para a diferença de desempenho entre o Hoje e a Meta, peço que se veja cada um desses resultados como algo de perfeitamente normal. Afinal, não há acasos. Lembram-se de Artur Jorge no Benfica?

Peço para olhar para os resultados actuais como a consequência de uma ou mais limitações que têm de ser colmatadas e que, enquanto existirem, conspirarão para impedir a empresa de atingir o desempenho futuro desejado de forma sustentável. A minha ferramenta predilecta é a Teoria das Restrições.

sábado, fevereiro 02, 2019

É nestes momentos de mudança ... (parte VIII)

Parte Iparte IIparte IIIparte IVparte Vparte VI e parte VII.

Ainda voltarei a esta figura.
Ainda há mais sumo para retirar dela e poder voltar a Jenner. Assim o farei aquando da introdução ao balanced scorecard da 3ª geração. Por agora, apresentemos o balanced scorecard da 2ª geração.

Partimos do mapa da estratégia:
E perguntamos: 
- Como podemos medir e acompanhar a evolução do desempenho relativamente a cada um dos objectivos estratégicos incluido no mapa da estratégia?

Por exemplo, relativamente ao objectivo estratégico:
Se trabalharmos bem no(s) processo(s) que contribui(em) para o seu desempenho o que queremos ver? Ou seja, o que significa “Apoiar a instalação”?
  • Controlo dos custos
  • Ausência de problemas em obra
  • Controlo do tempo em obra
  • Taxa de garantias accionadas no 1º ano

Assim, podemos ter como indicadores:
  • Custos reais / custos orçamentados - (para a intervenção em obra);
  • Número de não-conformidades / obra - (não-conformidades levantadas pela equipa da empresa e/ou pela equipa do empreiteiro);
  • Tempo real / tempo orçamentado - (derrapagem durante a intervenção em obra)
  • Nº de garantias accionadas no 1º ano - (sintoma de problemas gerados durante a produção e/ou a instalação)
Desta feita a empresa pode periodicamente olhar para as obras que fez num determinado período de tempo e tentar extrair informação, tentar extrair pistas sobre oportunidades de melhoria. 

Muitas vezes aqui no blogue falo sobre os jogadores amadores de bilhar, gente tão focada na próxima jogada que se esquece de preparar a jogada seguinte, ou das consequências da próxima jogada nas jogadas seguintes, (gente que depois se queixa do karma). Quando uma empresa olha para indicadores e reflecte sobre eles, quando uma empresa olha para a evolução, ganha uma perspectiva preventiva, ou proactiva, que pode permitir abandonar o simples posicionamento reactivo.

Quantas obras fizemos este ano? Quantas obras fizemos nos últimos 3 anos?
Como tem sido a evolução do nosso controlo dos custos? Há alguma obra que se destaque pela positiva e pela negativa? Somos demasiado exigentes e irrealistas com os orçamentos? Ou pelo contrário, cumprimos porque somos demasiado permissivos na fase de orçamentação? Que oportunidades existem de melhorar o processo de instalação em obra a nível de custos? 

Quando se chega aqui evolui-se para outro campeonato. Pode ser útil ler algo sobre cartas de controlo, para evitar a esquizofrenia, tão comum.

Fazendo este exercício para cada objectivo estratégico chegamos a algo como:

Continua.

sexta-feira, fevereiro 01, 2019

É nestes momentos de mudança ... (parte VII)

Parte Iparte IIparte IIIparte IV, parte V e parte VI.


Acrescentemos então as duas perspectivas em falta: a financeira e a de recursos e infra-estruturas.

Usamos aqui um exemplo genérico.

É a isto que se chama um mapa da estratégia, a base para um balanced scorecard da 2ª geração. Um mapa da estratégia descreve a lógica do sucesso da estratégia a funcionar no tal Futuro Imaginado ou Futuro Desejado.

Nesse Futuro Desejado, porque [no passado] investimos na competência das pessoas, na sua motivação e na adequação da capacidade produtiva, temos os alicerces de um desempenho excelente onde ele deve realmente dê-lo.

Sendo excelentes nos objectivos previstos na perspectiva dos processos [ou também, na perspectiva interna], podemos aspirar a um bom desempenho a nível das partes interessadas e na parte financeira.

Considerando um modelo genérico de funcionamento da empresa com base na abordagem por processos:
Podemos relacionar processos e estratégia:

Aos processos 1, 2, 4, 6 e 7 chamamos críticos ou estratégicos, são fundamentais para a execução da estratégia. Poupar dinheiros nestes processos pode ser crime! (Reflectir sobre isto; isto e mais isto).

Aos processos 3, 5 e 8 chamamos de contexto. Aqui o objectivo é ser eficiente sem dar tiros nos pés. Nestes processos se se for muito bom o cliente não valoriza, mas se se falhar o cliente fica insatisfeito (recordar o que escrevo aqui sobre um exemplo com a EDP)

O que acontece a algumas empresas, quando relacionam estratégia com processos, é descobrirem que têm um objectivo estratégico ("Trabalhar com parceiros" neste caso) que não é servido por nenhum processo actualmente. Nestes casos, a empresa tem de avaliar como é que vai agarrar o desafio no futuro. Vai ter de criar um processo novo, ou vai adaptar um processo actual? Voltaremos a esse desafio.

Um próximo passo pode passar por definir os indicadores associados ao mapa da estratégia e, assim, criar um balanced scorecard da 2ª geração.

Continua.

quinta-feira, janeiro 31, 2019

É nestes momentos de mudança ... (parte VI)

Parte Iparte IIparte IIIparte IV e parte V.



O que quer dizer a figura?

Há um objectivo que queremos atingir:
E olhando para esse objectivo, perguntamos:

- Por que é que um arquitecto há-de concluir que trabalhar connosco é bom para ele?

Então, aparece a figura lá de cima, que pode ser vista como:
Porque vamos conseguir que um arquitecto viaje até um Futuro Imaginário onde ele percepciona um conjunto de resultados positivos na sua vida. Recordar Ortega Y Gasset e Richard Normann sobre este tema de como o futuro desejado acaba por funcionar como uma causa sobre o presente.

A figura retrata uma situação futura desejada onde a empresa consegue produzir aqueles resultados na vida de um arquitecto-alvo. De regresso ao presente perguntamos:

- O que é que a empresa tem de começar a fazer, ou de fazer melhor hoje, para poder aspirar a provocar aqueles resultados?

Ou seja, a empresa começa a ver os resultados como objectivos mais específicos:
OK, que acções é que a empresa tem de desenvolver a montante de cada um desses objectivos?

Uma possível resposta é:
Um novo arquitecto não trabalhou com a empresa, portanto, não é com um resultado de uma obra em concreto que ele vai perceber, ou não, que a empresa cumpre os prazos. Isso há-de ser transmitido através da actividade comercial, apresentando testemunhos de outros arquitectos; apresentando o portefolio; apresentando prémios e críticas de entidades que um arquitecto-alvo valoriza. Outra forma de transmitir é através da demonstração de ter uma equipa capaz de trazer valor, trazer experiência, trazer know-how, para o co-desenvolvimento de um projecto.

Assim, um primeiro bloco para o mapa da estratégia será:

Outro objectivo estratégico da perspectiva clientes é aquele "Satisfazer os clientes" que aqui se transforma em dois:
"Satisfazer os arquitectos" - apostaram em nós e o que prometemos cumpriu-se!
"Satisfazer os empreiteiros" - se os empreiteiros levantarem problemas e tiverem razão, os arquitectos vão ficar insatisfeitos, porque os problemas em obra traduzir-se-ão, muito provavelmente, em problemas para o seu cliente, o dono da obra.

A empresa tem de trabalhar e melhorar:
Janelas com dimensões, formatos e comandos fora do comum podem ser um problema para quem instala algo pela primeira vez. Assim, a empresa decidiu assumir o objectivo de "Apoiar a instalação", trabalhando com as equipas do empreiteiro. Por outro lado, o cumprimento dos prazos e a ausência de defeitos, a ausência de surpresas, assenta na aposta num planeamento rigoroso, numa produção impecável e no apoio de parceiros que ajudam a fazer a diferença.

Empreiteiros satisfeitos e o cumprimento das promessas feitas na fase do projecto asseguram a satisfação dos arquitectos. Arquitectos satisfeitos dizem bem da empresa a outros arquitectos, o que ajuda na conquista de novos arquitectos.
E a perspectiva clientes e outras partes interessadas avança para:


Falta o "Manter arquitectos", o qual pode resultar de:
Ou seja, continuam a trabalhar connosco porque os mantemos a par de novos desenvolvimentos tecnológicos e de know-how que poderão ser usados em projectos futuros e, porque ficam satisfeitos connosco sempre que fazemos parte da sua equipa.

Para completar um mapa da estratégia clássico faltam as duas perspectivas dos extremos: a financeira e a dos recursos e infraestruturas.

Continua.

quarta-feira, janeiro 30, 2019

É nestes momentos de mudança ... (parte V)

Parte Iparte IIparte III e parte IV.

Vamos lá então começar a partir daqui:
Voltemos ao "soul searching", à busca do ADN:
E vamos usar um exemplo que só conheço dos jornais (aqui e aqui). Por isso, vamos efabular. Como não temos relação com a empresa temos liberdade de inventar.

Imaginem uma empresa que trabalha o vidro e o alumínio fabricando caixilhos e janelas. É mais uma empresa entre tantas e tantas na área. Uma área que fornece o sector da construção civil, um sector que em Portugal, entre 2001 e 2014, esteve sempre a cair, mês após mês. Imaginem que algures, naquele período negro da construção civil, a gestão da empresa deliberadamente olhou para si, olhou para o que tinha, olhou para o seu CV ...

- Não podemos continua assim!!! Os clientes estão sempre a apertar com reduções de preço!

Este é o mundo da empresa:
Produz janelas a pedido de empreiteiros pequenos e grandes na sequência de propostas que elabora de acordo com cadernos de encargos. Para ganhar as adjudicações sabe que o cliente basicamente só valoriza uma coisa, o preço. 

Porque a empresa não tem dimensão para ter a vantagem da escala, competir pelo preço sem ter custos competitivos é uma violação da primeira lição da Teoria dos Jogos: "Do not play a strictly dominated strategy". Então, alguém recorda:

- Lembram-se do trabalho que fizemos para o arquitecto X? Não o conhecíamos de lado nenhum, porque ele mora aqui perto passou por cá com uma ideia na cabeça. Ajudámo-lo a desenvolver a ideia. Ele gostou do que viu e deu ordens ao empreiteiro da obra em que estava a trabalhar para nos encomendar as janelas.

- Sim, nesse trabalho o empreiteiro não nos espremeu como é costume, porque tínhamos o arquitecto do nosso lado.

- Até que ponto é que podemos trabalhar com mais arquitectos na elaboração dos cadernos de encargos?

Na prática estão a descobrir que o seu negócio não deve ser janelas e caixilharias, mas serem uma ferramenta, um instrumento ao serviço dos arquitectos. Estão a imaginar um novo mundo para a empresa:
- Quem nos paga, os clientes, os empreiteiros, têm de ser bem servidos, para não levantarem ondas junto dos arquitectos, mas quem manda são os arquitectos.

Tenho de meter aqui um trecho de Richard Normann que explica o que está em curso:
"take stock of what (one has), yet distance (oneself) from it and explore new territory. The crane [Moi ici: um processo conceptual e experimental para desenhar Sistemas de Criação de Valor] must be able to bend minds. I must open up a conceptual space beyond what is known and can be imagined today, and it must then allow (one) to fill that conceptual space with new design. It must start from where (one is) — here and now, take (one) into unchartered territory, yet allow (one) to come back with new insights and start concrete construction work on a reframed business strategy."
- Então, temos de nos concentrar nos arquitectos. Que arquitectos? Todos? Ou algum grupo em particular? Por que é que esses arquitectos hão-de querer trabalhar connosco? Por que é que esses arquitectos hão-de recear trabalhar connosco?

Uma descoberta importante... a descoberta da heterogeneidade da procura. Recordar Hill em 2008 e o "watering down" de anteontem. A verdade é que há muitos arquitectos, a maioria, que se está marimbando para as janelas e caixilharias, mas há um grupo que as valoriza. Há um grupo que sabe que é valorizado, e quer distinguir-se perante os seus clientes, e perante os seus pares, por introduzir arte e desafiar as limitações dos materiais e da engenharia. Acabamos de introduzir mais outra parte interessada:
- Por que é que um Gabinete de Arquitectura há-de escolher os nossos serviços?
Na parte III falámos no exemplo de Bruce Jenner, por causa da necessidade de alinhamento de uma organização com a sua proposta de valor:
E o alinhamento começa pela actividade comercial. Uma actividade comercial que procura fugir do preço como o "order winner" e que se desenvolve em torno da resposta a um conjunto de questões:
  • Onde é que estes arquitectos andam? Que "prateleiras" metafóricas visitam?
  • Quem os pode influenciar?
  • Quem manda neles?
  • De que têm medo?
  • O que os motiva?
  • O que os pode impedir de optar pelas nossas soluções? (Ansiedade e inércia)
  • O que os pode levar a optar pelas nossas soluções? (Dificuldades actuais e magnetismo do sucesso)
As respostas a estas perguntas dão matéria-prima para definir o que fazer sistematicamente para se dar a conhecer a potenciais arquitectos: feiras; comunicação; conteúdos.

As respostas a estas perguntas fazem aparecer a necessidade de trazer para o ecossistema uma nova entidade: parceiros que trazem know-how sobre novas formas de trabalhar os materiais, e de esticar as fronteiras de uso do vidro:
Podem ser fornecedores, podem ser universidades, podem ser entidades que ajudam a empresa a encontrar novas soluções. Gente que tem de ser trabalhada e visitada, gente que tem de ter a porta aberta para ganharem algo também.

O retrato das razões porque um arquitecto-alvo há-de trabalhar com a empresa pode ser actualizado:


Pára tudo!

Quando é que falas do balanced scorecard?

Quando chegar a altura. O balanced scorecard é uma boa ferramenta para executar e monitorizar a execução de uma estratégia, mas primeiro temos de formular a estratégia.

Continua.