"Walmart Becomes a Case Study"

Antes de aparecer a ideia de mapa da estratégia, apareceu a ideia da "service profit chain". No livro, de 1997, logo nas páginas 11 e 12 pode ler-se:

"Simply stated, service profit chain thinking maintains that there are direct and strong relationships between profit; growth; customer loyalty; customer satisfaction; the value of goods and services delivered to customers; and employee capability, satisfaction, loyalty, and productivity. These relationships are shown in Figure 1-2. Notice that market share is not mentioned in these relationships. In few industries studied by Sasser and Reichheld was market share a more important predictor of profitability than customer loyalty. 

The strongest relationships suggested by the data collected in early tests of the service profit chain were those between: (1) profit and customer loyalty, (2) employee loyalty and customer loyalty, and (3) employee satisfaction and customer satisfaction. They suggested that in service settings, the relationships were self-reinforcing. That is, satisfied customers contributed to employee satisfaction, and vice versa." 

Entretanto, no WSJ do passado dia 18 de Outubro li "Walmart Becomes a Case Study":

"He crafted a plan to raise wages. He brought in a new crop of Walmart leaders, including new U.S. chief executive and chief operating officers. Their proposal would reduce employee turnover, which would improve operations in the stores and warehouses.

They could invest in more training to get workers to stick around with promotions. Stores would be more organized. Sales would increase, and Walmart would be better positioned for e-commerce, the argument went. The board approved and said they needed to move faster than proposed to boost pay.

...

That fall [Moi ici: Em 2015], at an investor meeting at the New York Stock Exchange, then-Chief Financial Officer Charles Holley clicked through his slide presentation for analysts and quantified the change. It would be a $2.7 billion cost over two years, plus more later to lower prices, improve stores and grow online. Earnings per share would drop by 6% to 12% the following year due to the investments. As the slides lingered on the screen, Walmart shares began to tumble.

...

Walmart shares have more than doubled over the past five years. Its U.S. sales have grown each year since 2015 and global sales hit $681 billion last year, helping it maintain its spot as the country's largest retailer by revenue."

A estratégia, inicialmente vista como arriscada por investidores, transformou-se num movimento que aumentou a retenção de trabalhadores, melhorou a experiência do cliente e fortaleceu a posição competitiva da empresa, inclusive face à Amazon. Além de salários, a Walmart expandiu benefícios como licenças, formação e educação. A empresa também investiu em redes de academias regionais para preparar colaboradores para promoções, reduzindo turnover e reforçando a cultura interna. Hoje, a Walmart colhe resultados positivos em vendas e valorização das acções, sendo vista como um exemplo de como alinhar investimento nos trabalhadores com sucesso empresarial. 

O livro "The Service Profit Chain" defende que existe uma cadeia de causa-efeito que liga:

1. Investimento em colaboradores (salários justos, formação, ambiente de trabalho, benefícios) →
2. Maior satisfação e lealdade dos colaboradores →
3. Melhor serviço entregue ao cliente →
4. Maior satisfação e lealdade dos clientes →
5. Maior crescimento e rentabilidade da empresa.

Vejamos agora o que fez a Walmart. 

Investimento em colaboradores:

• O artigo mostra que a Walmart aumentou salários e expandiu benefícios (licenças, formação, educação gratuita).
• "Walmart has increased its hourly staff-retention rate by 10% since 2015, the company said." 
• Isto corresponde ao primeiro elo da cadeia: criar valor para os colaboradores. 

Retenção e motivação • 

• "They could invest in more training to get workers to stick around with promotions."
• Com maior estabilidade, os trabalhadores ficaram mais leais, menos turnover.
• Isto reforça o elo da satisfação e lealdade do colaborador. 

Melhor serviço e experiência para o cliente

• "Stores would be more organized. Sales would increase, and Walmart would be better positioned for e-commerce growth."
• O impacte directo é visível: trabalhadores mais motivados → lojas mais organizadas → melhor experiência de compra. 

Clientes mais satisfeitos e resultados financeiros

• "The company's stock is up more than four times from when it raised wages in 2015..."
• Aqui vemos o fim da cadeia: maior lealdade e satisfação dos clientes traduzem-se em crescimento e valorização do negócio.

Sintonizar orçamento e estratégia

A propósito de "How to Sync Your Budget with a Strategic Plan" publicado pela HBR:

"Strategic plans and budgets are often misaligned because they're built on incompatible frameworks: Strategy focuses on stakeholders and long-term goals, while budgets are structured around income and expense categories....

CEOs are routinely told to "link their strategic plan to their budgets." Yet over many years, I've observed an alarming disconnect between the two. Aligning strategy and budgets is touted as a hallmark of effective management. And, in theory, it is. You test a strategic idea by analysing its impact. Change suppliers - what happens to revenues and costs? Upskill employees - what happens to the bottom line?"

O autor propõe 5 passos para fazer este alinhamento:

"Step 1: Review How You Address Strategy

...

before setting off to design a budget or any further steps, you must revise your strategic plan to structure it around the key stakeholders on which your company depends.

To identify which are key, ask yourself whether the stakeholder has a fundamental impact on your organization's performance. Can you exist without or easily replace the stakeholder? Do you clearly know what you want from the stakeholder? Do you want the relationship with that stakeholder? In the case of a business, your key stakeholders are most likely to include some or all of these five: customers, suppliers, employees, shareholders, and the community. [Moi ici: O meu clássico foco nos clientes-alvo e no ecossistema da procura]

...

Step 2: Visit Your Operational Budget

...

A useful for exercise for the CEO's strategy team is to take a closer look at these expense categories. They will find that each one belongs with a key stakeholder, e.g., "materials and supplies" belong with suppliers, "indirect labor" and "employee benefits" belong with employees, and so on.

So, take note of this important insight : your budget has stakeholder relationships buried in it; you just need to dig them up, and the exercise will help you learn more about how your strategy and your stakeholders are connected, which brings me to the next step. [Moi ici: IMHO não concordo nada com este passo. Não traz grande valor. Vou investir mais na minha posição]

Um orçamento operacional segundo o texto organiza-se em categorias de despesas correntes (salários, consumíveis, eletricidade, publicidade, seguros, etc.), mas o simples facto de associar cada linha a um stakeholder (ex.: fornecedores, empregados, clientes) não acrescenta verdadeira visão estratégica. Isso é apenas uma leitura administrativa, contabilística.

Kaplan e Norton, quando escreveram sobre o orçamento como instrumento estratégico, introduziram uma distinção fundamental:

• Operational Expenses (despesas operacionais) - São as despesas correntes, necessárias ao dia-a-dia para manter o negócio a funcionar (por exemplo: energia, salários, consumíveis, manutenção), relacionam-se com a eficiência e o controlo de custos, mas não, por si só, com a direcção futura da empresa. 
• Strategic Expenses (despesas estratégicas) - São investimentos deliberados em iniciativas ligadas ao mapa da estratégia (novos sistemas, formação crítica, inovação de produtos, marketing em segmentos-chave). São escolhas para mudar a trajectória da organização.

A visão estratégica do orçamento não está em "descobrir stakeholders escondidos", mas em separar o que mantém a máquina a funcionar do que constrói o futuro. A diferença é que as despesas estratégicas são escolhidas, não apenas herdadas do funcionamento normal da máquina. São um investimento para criar o futuro, não apenas um custo para sustentar o presente.

O artigo reinterpreta despesas correntes à luz de stakeholders (exercício de reclassificação). Kaplan & Norton separam claramente o que é custo do dia-a-dia do que é investimento no futuro, e alinham este último com o mapa da estratégia.

O modelo do artigo pode ser útil como exercício de consciencialização (ver que fornecedores, clientes e empregados estão "enterrados" no orçamento). Mas a lógica de Kaplan e Norton é muito mais robusta: introduz disciplina para assegurar que o orçamento financia a execução da estratégia, em vez de se perder na contabilidade das despesas correntes.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte X)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII e Parte IX.

Voltemos à imagem das Parte VIII e Parte IX:

Foquemos a nossa atenção nos arquitectos. O que queremos é que eles na relação que desenvolvem com a Vitrumo percepcionem a sensação de satisfação como um resultado da interacção. E esse resultado é uma consequência natural de outros resultados:

O que é que a Vitrumo pode fazer de forma sistemática para que estes resultados sejam expectáveis? 

A figura que se segue lista o que a Vitrumo pode fazer (exemplo: Divulgamos os projectos que servimos nas universidades) e os desafios que a Vitrumo se propõe a cumprir (exemplo: Entregamos sem defeitos).

Para manter o esquema legível e manejável, não esquecer que um modelo é sempre uma simplificação, vamos usar focos de atenção: os objectivos estratégicos na perspectiva interna.

Ou simplificando:

Que indicadores, que KPI podemos usar para medir o desempenho, a evolução, de cada objectivo estratégico na perspectiva interna?

Por exemplo:

• Criar o futuro comercial - Nº de eventos (exposições/concursos/feiras) em que a empresa participa; Nº de leads ou contactos gerados em cada evento; Nº de acções de divulgação realizadas em universidades; Nº de estudantes/professores envolvidos; Nº de webinars realizados; Nº de participantes nos webinars, Taxa de conversão de propostas; Nº total de propostas apresentadas

• Criar o futuro tecnológico - Nº de parcerias formais activas com centros de I&D ou universidades; Nº de projectos de investigação ou inovação conjuntos

• Co-desenvolver o projecto - Nº de workshops realizados por ano; Nº médio de arquitectos participantes; Satisfação dos participantes (questionário pós-evento); Nº de sessões de co-design em que a empresa participa; % de projectos relevantes com participação activa da empresa; Avaliação da utilidade da participação pelos parceiros

• Controlar a produção - Percentagem de produtos entregues sem não-conformidades; Percentagem de entregas dentro do prazo acordado

• Apoiar a montagem - Nº de incidentes críticos em obra por projecto; Índice de retrabalho em obra; Desvio médio ao plano de produção (com base em datas prometidas em dias)

Estes serão os objectivos da qualidade alinhados com a estratégia. Claro que se alguns destes KPI já tiverem um desempenho adequado, podem ser monitorizados e controlados pela gestão operacional da Vitrumo, e não precisam de ocupar a largura de banda de atenção da gestão de topo. Por exemplo, se a empresa tem um histórico de cumprimento dos prazos de entrega, pode retirar esse KPI da lista estratégica.

A estes KPI gosto de juntar os relacionados com a perspectiva de clientes (uso aqui a classificação de clientes quando na verdade os arquitectos são prescritores, não são clientes) que vimos na Parte IX:

• Clientes ganhos - Nº de novos clientes no período; Nº de clientes ganhos por word-of-mouth

• Clientes satisfeitos - Avaliação da satisfação após entrega; Taxa de reclamações

• Clientes mantidos - Taxa de clientes recorrentes no período; % de vendas a clientes recorrentes

Trabalhando para atingir objectivos associados a estes indicadores está-se ao mesmo tempo a trabalhar para satisfazer os verdadeiros clientes, os que pagam o produto e serviço, nuns casos são os empreiteiros e noutros casos são os donos de obra.

É claro que os objectivos na perspectiva financeira são muito importantes, mas não os costumo incluir directamente como objectivos da qualidade, a menos que o cliente assim o entenda.

Os objectivos e metas não devem limitar-se a exortações como “Estar presentes nas universidades para inspirar e atrair talento”. Todos concordamos com a frase, mas onde estão definidos os critérios de sucesso? Onde se encontram os resultados desejados?

Falar de objectivos e metas é como traçar uma linha na areia: de um lado está o incumprimento, do outro o sucesso. Findo o prazo estabelecido, deve ser inequívoco perceber em que lado ficámos.

Um KPI sem meta é apenas um número; com meta, transforma-se num guia para a acção e para a melhoria. A cada indicador associamos dois resultados: um que traduz o desempenho actual e outro que reflecte o desempenho futuro que pretendemos. Essa diferença entre o presente e o desejado é a “tensão criativa” que mobiliza a organização. A meta dá sentido à medição, cria foco e alinhamento, gera compromisso, ajuda a priorizar recursos e alimenta a melhoria contínua.

Assim, a meta torna-se critério para avaliar de forma menos subjectiva a qualidade das nossas decisões e o valor do nosso esforço.

Seguindo este raciocínio, surge naturalmente a questão: por que é que vamos precisar de um espaço de tempo X para atingir o desempenho futuro desejado? Porque é que não estamos já lá? É aqui que a Teoria das Restrições oferece uma perspectiva útil, ao convidar-nos a olhar para a forma como trabalhamos e a identificar o que não está a ser feito, ou o que é feito de forma deficiente, que explica a diferença entre o desempenho actual e o futuro desejado. Onde estão os gargalos que limitam a nossa capacidade de melhorar? Que restrições do sistema impedem que os esforços se convertam em resultados consistentes? É ao identificar e actuar sobre essas restrições que se liberta o verdadeiro potencial de crescimento e de desempenho.

Estamos a entrar no terceiro passo. 

Que iniciativas, que projectos, que mudanças devemos executar para poder aspirar a fazer a transição:

 No próximo episódio vamos abordar o desenho das iniciativas.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte IX)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII e Parte VIII.

A última imagem da Parte VIII pode ser melhorada acrescentando a satisfação, só por causa disso vamos conseguir (?) orquestrar um ecossistema em favor de todos, incluindo a nossa organização. E já agora, sublinhamos os tópicos que incluímos na politica e que caracterizam o nosso alvo (desta vez não escrevi cliente-alvo porque o arquitecto não compra os materiais à Vitrumo, mas prescreve-os ao empreiteiro):

Recordo o trecho da política retirado da Parte VII:

Relaciono também os trechos da política sobre os compromissos, a resposta a pergunta: em que é que temos de ser bons com a satisfação das partes interessadas (a figura acima não inclui todas, por exemplo faltam os centros de saber):

Recordo que queremos desenvolver objectivos relevantes para o negócio.

Pergunto: qual é o teste do ácido para sabermos se uma estratégia resulta ou não? 

Resposta: Resultados financeiros positivos! Lucro!

O lucro, a rentabilidade resulta de dois vectores:

Gastar menos significa ter mais produtividade:

Ter mais produtividade significa ter margem mais elevada:

A margem pode ser aumentada através da oferta de produtos/serviços de maior valor acrescentado, ou através do aumento da eficiência.

A maior parte das pessoas quando pensa em aumento da produtividade olha para a equação da produtividade e parte do princípio que o numerador, o que se oferece, é uma constante e que só se pode aumentar a produtividade actuando sobre o denominador. Nada mais errado!

Para leitura futura recomendo aqui no blogue dois temas:

• Flying Geese
• Evangelho do Valor

BTW, aquele ou (V) na figura acima é essencialmente exclusivo. É claro que uma empresa pode e deve actuar no numerador e denominador, mas um será sempre preponderante em termos estratégicos. Por exemplo, gosto da citação: 

"If the customer doesn't care about the price, then the retailer shouldn't care about the cost."

É bom que a Ferrari trabalhe para ser eficiente, mas esse não será um objectivo da gestão de topo que deve antes ocupar a escassa banda de atenção na criação de valor. 

O teste do ácido para sabermos se uma estratégia resulta ou não é dado pelos resultados financeiros. Contudo, os resultados financeiros não devem ser vistos como um objectivo directo, mas como uma consequência de outras acções. Estamos a falar do tema da obliquidade:

• Obliquidade 
• "Don't aim at success" 
• "Obliquity"

Uma estratégia nunca é eterna, por isso devemos estar sempre atentos a objectivos na vertente financeira. Objectivos de rentabilidade, objectivos de vendas, objectivos de custos ou objectivos de margens. 

De onde é que o dinheiro vem?

Resultados financeiros são uma consequência natural de servir, satisfazer e manter clientes:

Assim, faz todo o sentido seguir objectivos sobre clientes ganhos (clientes novos e recorrentes), sobre clientes satisfeitos e clientes insatisfeitos (satisfação de clientes e reclamações), e sobre clientes mantidos (clientes perdidos, clientes recorrentes, clientes ganhos por word-of-mouth, ...). 

Aqui convém recordar o tema dos clientes-alvo. Para isso recomendo:

• As curvas de Stobachoff
• Jonathan Byrnes - O retrato - There are no bad customers, only bad strategies - Nunca esquecer: profit is sanity, volume is vanity
• Herman Simon - Profit is Sanity, Volume is Vanity

Na próxima reflexão vamos desenvolver os objectivos estratégicos para os processos da empresa.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte VIII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI e Parte VII.

Vamos lá ver onde estamos na viagem, redigimos uma política da qualidade que está verdadeiramente alinhada com a estratégia da organização, e agora, o que fazemos?

Agora temos duas possibilidades ...

... ou vamos já para:

• O estabelecimento dos objectivos da qualidade; ou
• A criação do modelo de funcionamento da organização com base na abordagem por processos.

 Em boa verdade, podemos optar por uma via ou por outra, quase que é indiferente. Começar pelos processos tem a vantagem de o consultor começar a mostrar "quantidade de trabalho" mais cedo. Por vezes, somos conduzidos a esta opção primeiro, porque trabalhar com a gestão de topo é um "gargalo", a sua disponibilidade de agenda não é muita. No entanto, cada vez me convenço mais que a melhor opção é ter paciência e avançar primeiro para o estabelecimento dos objectivos. 

Muitas vezes sinto que sou a única pessoa no mundo que se preocupa e valoriza a definição de sistema de gestão da ISO 9000:2015:

"Conjunto de elementos interrelacionados ou interatuantes de uma organização para o estabelecimento de políticas e objectivos e de processos  para atingir esses objectivos."

O meu "amor" pela definição de sistema de gestão e sua importância nasceu na versão da ISO 9000:2000 que era ainda mais simples:

"Sistema para estabelecer política e objetivos e para atingir esses objectivos."

Um sistema de gestão é um conjunto de actividades (sistema) para estabelecer uma orientação estratégica (política), traduzir essa orientação estratégica em desafios quantificados (objectivos), para evitar ser tudo blahblahblah, e depois desenvolver um conjunto de outras actividades, projectos, para atingir esses objectivos. 

A organização actual gera os resultados actuais, se queremos resultados futuros diferentes, temos de ter uma organização diferente. Temos de ser bem claros quanto aos objectivos que devemos eleger como prioritários. Na Parte VII usei a imagem do meu livro sobre o balanced scorecard e a ISO 9001:

Não quero objectivos para o sistema de gestão que não passem de desafios infantis, pueris, irrelevantes para o negócio. Ou seja, associados aos lugares-comuns da Parte VII. A menos que a organização tenha mesmo um problema com as reclamações, ou a taxa de defeitos, ou os atrasos nas entregas.

Como é que eu gosto de desenvolver os objectivos?

Aqui é que eu recorro ao mapa da estratégia e ao balanced scorecard:

• Primeiro, quem são os clientes-alvo?
• Segundo, quem nos ajuda a servir e a satisfazer esses clientes-alvo?
• Terceiro, quem nos pode restringir ou influenciar na nossa capacidade de servir e satisfazer esses clientes-alvo?

Ou seja, determinamos o ecossistema onde a organização está inserida. Pode ser algo como:

Vamos usar o ecossistema da Vitrumo (ver Parte VII)

Aprendi a trabalhar com ecossistemas, por conta própria, por causa de um projecto em 2004. Depois, descobri a escola de marketing escandinava (sobretudo Gronroos, Gumesson, Storbacka e Nenonen, e nunca esquecer Normann - "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" é o livro que mais vezes reli. Cada re-leitura é uma descoberta. Não esquecer Ramirez & Mannervik).

Uma vez equacionado o ecossistema, temos de orquestrar um enredo (daí a expressão "arquitecto de paisagens competitivas") : por que é que as diferentes personagens do ecossistema haveriam de trabalhar com a organização em causa? Toda a gente sabe que os clientes são egoístas. Só pensam neles! Por que é que clientes egoístas, a pensar no que é melhor para eles, hão-de decidir que é no seu interesse que devem trabalhar com a nossa organização?

Esta pergunta obriga-nos a abandonar uma postura de "empurrar o que se produz" e começar a pensar, como se põem os clientes a puxar pelo que lhes podemos oferecer? A isto chamei "Privilegiar os inputs sobre os outputs". Ou seja, em vez de ter o foco no output da nossa organização, ter o foco no que os clientes precisam como input para a sua vida. Expressão que depois evoluiu para "Think outcome before output." Em boa verdade, mesmo o input para o cliente é instrumental, o que é verdadeiramente prioritário é o "outcome" na sua vida.

Muito recentemente, Roger Martin escreveu sobre o tema do egoísmo dos clientes, ainda que não tenha usado essa expressão, quando se referiu aos fornecedores que acham que os clientes que não lhes compram são maus. Vou recorrer a uma frase de Roger Martin que julgo que é útil usar aqui:

"The object of strategy is an integrated set of choices that compels desired customer action. But companies do not control customers: they will do whatever they wish."

Vejo estas escolhas como as peças para criar um ecossistema em que:

• os clientes têm tudo a ganhar em trabalhar com a organização;
• os fornecedores e outros parceiros têm tudo a ganhar em trabalhar com a organização;
• as restrições criadas por algumas partes interessadas ou são usadas em nosso favor, ou os seus efeitos são minimizados.

Aqui tenho de reconhecer, com alguma vergonha, que só após alguns anos a ler Roger Martin é que percebi que isto é muito parecido com o que ele diz:

"What would have to be true for this strategy to work?"

Porque a verdade é que a situação actual não está a funcionar, daí a necessidade de reformular a estratégia para aumentar o retorno da certificação.

Em vez de perguntar se uma estratégia “está certa ou errada?” ou “vai funcionar ou não?”, Roger Martin propõe uma abordagem mais hipotética e criativa: importa menos julgar antecipadamente e mais explorar o que terá de ser verdade para que uma determinada escolha estratégica possa funcionar.

Este modo de pensar permite suspender o julgamento e manter a mente aberta, evita discussões estéreis entre defensores de estratégias concorrentes, ajuda a clarificar suposições escondidas por trás das escolhas e permite identificar as incertezas críticas que devem ser testadas antes de assumir compromissos.

Por exemplo, se uma empresa pretende lançar um produto premium num novo mercado, a pergunta não é se essa escolha é boa ou má, mas sim: “What would have to be true for us to succeed com um produto premium neste mercado?” 

A resposta poderá passar por verificar se os consumidores valorizam mais a qualidade do que o preço, se existem canais dispostos a vender produtos mais caros, e se a marca pode ser percepcionada como premium. Estas condições tornam-se hipóteses de trabalho, que podem — e devem — ser testadas antes de avançar.

Este tipo de raciocínio transforma a formulação de estratégia num processo de criação de hipóteses, de escolha consciente e de aprendizagem prática. Evita-se assim cair no erro de confundir desejos com realidade, adoptar estratégias apenas porque são populares ou avançar sem testar os pressupostos mais críticos.

O que faço é levar a gestão de topo da organização a pensar por que é que cada parte interessada relevante do ecossistema aceitaria de livre vontade fazer o seu papel?

Por exemplo:

Para os arquitectos:

Ampliam a minha liberdade criativa - consigo materializar visões arquitectónicas ambiciosas sem limitações técnicas ou estéticas, porque conto com um parceiro que entende as minhas necessidades e domina a tecnologia.

Ajudam a reforçar a minha reputação profissional - consigo ganhar/reforçar a minha reputação entre pares e clientes por introduzir soluções técnicas inovadoras e esteticamente refinadas, que se destacam no mercado.

Colaboram no processo criativo - participam no processo criativo de forma colaborativa agregando valor estratégico, inovador e normativo, não são um simples "recebedor" de encomendas.

Reduzem os meus riscos e frustrações - com sistemas construídos com rigor técnico e atenção ao detalhe, diminuem os imprevistos em obra e asseguram a fiabilidade dos resultados.

Para os empreiteiros:

Obras mais previsíveis e eficientes - recebo produtos claramente especificados, tecnicamente consistentes e montáveis com elevada fiabilidade, reduzindo retrabalho e atrasos.

Dão-me apoio técnico e formação eficazes - beneficío de assistência directa na instalação, formação e garantia, o que agiliza o processo e dá confiança para executar projectos exigentes.

Valorizo o meu portfolio - ao participar em projectos de alto valor estético e técnico, ganho reputação e posso alavancar novos contratos com base na qualidade entregue.

Para os donos de obra (a Vitrumo não interage directamente com os donos de obra, mas o que os donos de obra procuram e valorizam contribui para que os arquitectos seleccionem a Vitrumo, porque os ajuda a satisfazer os seus clientes):

Obra diferenciada e de prestígio alto - fico com uma solução arquitectónica que alia forma e função, funcionando como “um extra de magia” no resultado final.

Prazo cumprido e orçamento controlado - beneficío da maior previsibilidade e qualidade logística proporcionada pelo alinhamento entre arquitecto, fabricante e empreiteiro.

Menos ansiedade e custos pós-entrega - com sistemas fiáveis e apoio eficiente, evitam problemas após a obra, reduzindo encargos com assistência e surpresas desagradáveis.

Isto está a ficar demasiado longo. Na Parte IX vamos construir um mapa da estratégia, com base neste esquema, e daí chegar aos objectivos da qualidade alinhados com a política e a estratégia.

Visualizar a estratégia

Visualizar a estratégia de uma empresa pode ter um impacto significativo na forma como é compreendida por investidores, colaboradores e outros stakeholders. Uma boa visualização — clara, estruturada e visualmente intuitiva — reforça a mensagem estratégica e contribui para decisões mais alinhadas e eficazes.

"But what many forget is that strategy also requires an interpretation of what the choices imply, which needs to be explained simply and clearly.

...

Our research suggests that reinforcing a verbal presentation with a visualization of the strategy and how it works is the most effective way to do that. [Moi ici: Ver para crer: a estratégia precisa de ser visualizada]

...

When presentations were accompanied by a slide illustrating the strategic rationale for a deal, investors were more than twice as likely to give it an immediate thumbs-up.

...

Fewer than 20% of the 170 visualizations we looked at made it easy for employees and investors to develop a clear understanding of the company’s strategy.

...

Only 32% of firms provided extra layers of detail in their model." [Moi ici: A maioria das visualizações empresariais falha]

Em linha com o que tenho escrito por aqui ao longo dos anos acerca da importância do mapa da estratégia. Fundamental para distinguir first-order e second-order thinking, ou seja, ajudar os jogadores amadores de bilhar.

Trechos retirados de "You Should Be Able to Boil Your Strategy Down to a Single Clear Visualization",  HBR Julho-Agosto 2025

Unreasonable hospitality - parte VII

 

"I made teaching part of our culture.

The spirit of collaboration that came out of the ownership program was inspiring to all of us, but asking someone to take over an entire department was an enormous commitment. So when John Ragan began a weekly meeting called Happy Hour, dedicated to the wine, beer, and cocktails on our menu, we encouraged the team to step in and give presentations of their own.

A onetime presentation was much less of an obligation than taking over an ownership program—and it was fun, because the people who worked for us loved food and wine.

...

Those Happy Hours had an important side benefit. Normally, classes in a restaurant are led by the managers, not the staff, but as more and more members of the hourly team led classes, they acted more like leaders.

I wanted to push this one step further.

I've already said I believe the most important moment of leadership each day in a restaurant is the pre-meal meeting, when the manager steps out to teach and inspire and get the team aligned before service. Once a week on Saturdays, we took the responsibility of leading that meeting away from the managers and gave it to a member of the team.

...

Leading Saturday pre-meal gave our hourly employees the chance to step into a role ordinarily filled by managers. They were contributing not only to the education of the team, but to their inspiration. And asking the team to run these meetings and present at Happy Hour had yet another unexpected benefit: everyone became more comfortable with public speaking.

...

We saw an enormous difference in the team in the months after they started leading Happy Hours and Saturday pre-meals. I loved the way they talked to guests: after all, taking an order, helping a guest make a decision about wine, or spieling a course are all forms of public speaking. They had more authority when giving instructions to their colleagues during service, too.

But the real shift was intangible; they began carrying themselves differently.

...

Giving the team more responsibility than they expected had an amazing impact - the more responsibility we trusted them with, the more responsible they became."

Liderar uma PME é muito mais do que gerir operações ou alcançar metas financeiras, aliás estas são uma consequência do que se faz a montante. É também sobre criar um ambiente onde os trabalhadores possam florescer, ultrapassar expectativas e assumir responsabilidades que, à partida, nem imaginariam. E eu a recordar algumas empresas que põem gente senior a fazer o trabalho de alguém que faltou porque formar outros para essa função seria prepará-los para "serem caçados pela concorrência."

Imaginem o impacte de transformar a rotina diária, dando aos trabalhadores a oportunidade de se destacar, de partilhar conhecimento, de liderar iniciativas. Não só se vê o crescimento das suas capacidades técnicas, mas também o seu desenvolvimento humano, a sua confiança e a sua autoridade natural no desempenho das funções.

Ao confiar nos trabalhadores mais responsabilidades do que eles próprios esperam, a recompensa é tremenda: eles tornam-se mais autónomos, mais confiantes, mais comprometidos. O espírito de colaboração e a sensação de pertença que daí advém transforma a dinâmica de uma empresa e eleva a bitola do serviço prestado aos clientes internos e externos.

Se eu pensar num mapa da estratégia, tudo isto é sobre o investimento feito nas pessoas que vão operar os processos da perspectiva interna.

Trechos retirados do livro "Unreasonable hospitality: the remarkable power of giving people more than they expect" de Will Guidara.

Parte VI, Parte V, Parte IV, Parte III, Parte II e Parte I.

Como dar este salto? (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Vou agora ilustrar as imagens genéricas com algo que saiu de um projecto com quase 15 anos. Seguem-se as relações de causa-efeito entre:

• causa(s)
• factos negativos
• motivo para relevância

Que depois são usadas para desenhar o tal sistema que conspira para se ter a situação actual e que ilustra como o pensamento linear é insuficiente:

Agora sim. Agora temos a matéria-prima para nos dizer o que tem de ser feito.

Continua.

Como dar este salto? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III. 

Situação: Temos um conjunto de indicadores relevantes e alinhados com a estratégia da organização, e queremos melhorar o seu desempenho.

Quando "eu era criança" via o mundo de uma forma mais linear e seguia as ferramentas dos "samurais" para a melhoria. Assim, se já sei o que quero melhorar, desenho em equipa um diagrama causa-efeito:

Hoje, e sobretudo quando olhamos para a melhoria em simultâneo de vários indicadores, prefiro olhar para o mundo como um conjunto de sistemas que interagem entre si e, em alguns casos, geram espirais de desempenho negativo que parece que conspiram para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho desejado:

Agir e, aparentemente, melhorar algo num canto do sistema será insuficiente pois tudo o resto conspira.

Situação: Chegados aqui, espero que a organização tenha desenhado o seu mapa da estratégia e o seu mapa de processos.

O que vamos fazer passa por isto:

Como chegar ao: O que fazer? Às iniciativas da figura acima.

Peço que olhem para os dois mapas (de processos e da estratégia) e determinem factos negativos da vida da organização. Factos são evidentes, são inegáveis, toda a gente concorda com eles. Por exemplo, um facto negativo pode ser:

• Perdemos muito tempo por causa de paragens por avaria.

Melhor ainda será escrever algo como:

• 39% do tempo perdido deve-se a paragens por avaria.

Este levantamento dos factos negativos é trabalho para ser feito por uma equipa, mas esta parte inicial é feita individualmente por cada um dos membros da equipa. Cada pessoa pode determinar 4, 5, 6 factos negativos.

Uma vez determinados os factos negativos cada pessoa vai ter de fazer um teste, uma avaliação da sua relevância. Os factos podem ser negativos, podem até ser verdadeiros, mas não serem realmente relevantes para o nosso desafio. Assim, cada pessoa vai olhar para os seus factos negativos e verificar se contribuem para contrariar algum dos objectivos estratégicos do mapa da estratégia. Por exemplo:

Exemplo de relevância confirmada

Exemplo de relevância não confirmada

Se um facto é relevante fica, se não é relevante é descartado.

Passo seguinte, aqui entra a criatividade, o conhecimento da organização e uns pozinhos de especulação. Que causa ou causas podem contribuir para o aparecimento do facto negativo?

Porque "não temos tempo para a manutenção preventiva" e/ou porque "a manutenção preventiva é mal feita", o tempo de paragem por avaria aumenta, e isso contribui para a redução da eficiência.

 Se 7 pessoas fizeram este exercício e se cada uma criou e validou 4 relações de causa-efeito, temos um ponto de partida de 28 relações de causa-efeito. Se as escrevermos em post-its e as afixarmos numa parede para agora todo o grupo as ver em simultâneo, ficamos com algo como:

Vamos reparar, se calhar que 3 relações de causa-efeito são repetidas. E vamos começar a ver que algumas relações de causa-efeito parece que se relacionam entre si:

Começamos a juntar as relações de causa-efeito que de alguma forma se relacionam entre si, e começamos a sentir à vontade para acrescentar alguns post-its novos que fazem a ponte entre post-it existentes:

Isto está a ficar muito longo, façamos um intervalo.

Na proxima parte vamos procurar as conspirações que emergem.

Continua.

Acerca de indicadores

Medir o desempenho de uma organização com indicadores e metas é importante por várias razões fundamentais:

• permite avaliar o desempenho e quantificar o progresso face a desafios previamente estabelecidos (permite fugir do mundo da oratória e retórica subjectiva e comparar objectivamente o antes versus o depois)
• ajuda a identificar áreas problemáticas que precisam de melhorias
• fornece dados concretos, não estórias da carochinha, que podem ser usados para a tomada de decisões baseadas em factos
• ajuda a alinhar as pessoas em torno desafios claros e mensuráveis.

Olhando para os indicadores que uma empresa segue tenho duas preocupações principais:

• estão alinhados com a estratégia?
• estão balanceados entre indicadores de consequências (lag) e indicadores indutores (lead)?

A maioria das empresas não tem indicadores alinhados com a estratégia e, na maior parte dos casos, possui apenas indicadores de resultados, deixando de lado os indicadores indutores essenciais para antecipar e guiar o desempenho futuro.

Contexto e teoria das restrições

Esta semana, na preparação de um workshop para o desenho de um mapa da estratégia, olho para um exemplo de Strategic-Current Reality Tree como este:

Ou este:

E o que vejo é um objectivo que se quer atingir (Aumentar a rentabilidade) e um conjunto de factores internos e externos negativos que conspiram para dificultar o cumprimento desse objectivo. O que vejo é um conjunto de elementos do contexto da empresa que têm potencial para se transformarem em riscos e dificultar o cumprimento do objectivo:

Nunca tinha organizado mentalmente estes tópicos sob este prima das cláusulas 4.1, 4.2 e 6.1 da ISO 9001.

Como distribuir melhor o futuro

Há uma frase que diz que o futuro já cá está, está é mal distribuído.

Foi dela que me lembrei ao ler mais um excelente artigo de Roger Martin, "Where to Start with Strategy?"

O artigo começa com algo que aprendi há alguns anos com ele, e que por acaso tinha escrito recentemente no script de um vídeo de preparação de um workshop para desenhar um mapa da estratégia:

"every company (or organization or person, for that matter) has a strategy. 

...

A company’s strategy is what it does. Its strategy is the set of choices that it has put into action over time. Like the expression “you are what you eat;” you are your choices — regardless of how or why they were made. That is the case even if those choices are not written down anywhere."

Roger Martin propõe:

"Instead of creating a strategy as if you don’t have one, think betterment. Is the ultimate goal a great strategy? For sure. As I argue, strategy is an integrated set of choices that compels desired customer action. But the best way to start is with a pareto chart. What are the biggest gaps between what you wish was happening and what is happening?

Start with the biggest one and ask: ‘what different choices could we make to cause the gap to go away?’ If you can make a different set of choices that makes that gap disappear, chances are that is the best possible thing you could do strategically. That is betterment — starting with the current situation and making it better."

Uma gestão de topo que decide que é preciso repensar a estratégia fá-lo porque quer melhorar o desempenho actual. Em vez de começar com abstracções que derrotam qualquer Anteu, mantenhamos os pés em contacto com a terra:

"Tendo em conta as actuais estruturas, sistemas e cultura da PME o que é que resulta? Há alguma parte do negócio que já seja competitiva, ou tenha potencial para o ser?"

Por isso, aquela frase inicial sobre o futuro:

• O ponto âncora 
• Do concreto para o abstracto e não o contrário

Olhando para a parte do negócio que já é competitiva é possível desenhar um mapa da estratégia. E o que é um mapa da estratégia? É uma viagem ao futuro desejado seguida do relato do que se vê a partir desse ponto de vista:

• "future-back" approach to strategy"
• Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado
• "imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro."

A partir da Teoria das Restrições é possível com as Strategic Current Reality Trees determinar os gaps entre a realidade actual e o futuro desejado:

• Como evoluiu o BSC? (IIb)
• Pensamento sistémico aplicado a um SGA (II)
• Um médium (Parte I e parte II)

Uso esta imagem há quase 20 anos...

... para ilustrar a viagem ao futuro desejado e regressar ao presente para fazer que o futuro seja a causa do presente.