sábado, setembro 30, 2006
Com 8 anos!!!
Estava a almoçar, quando o meu filho me atirou esta:
-Tenho um blog!
- Um blog!? Tu tens um blog? A sério?!
- A sério...
E não é que tem mesmo!!!
Disclaimer: nem o pai, nem a mãe, nem a irmã, foram ouvidos, quer na criação, quer na selecção de conteúdos.
A whole new mind
Um exemplo retirado do livro, e que considero eloquente é este: "Electric lighting was rare a century ago, but today it's commonplace. Lightbulbs are cheap. Electricity is ubiquitous. Candles? Who needs them? Apparently, lots of people. In the United States, candles are a $2.4-billion-a-year business"
O autor, no arranque do livro, pretende demonstrar que três factores mudaram o mundo em que vivemos. Na maioria dos países ocidentais já se vive numa sociedade de abundância, onde as pessoas - os consumidores - têm um grande poder de escolha. Depois os outros factores são a Asia, o outsourcing de postos de trabalho de colarinho azul e de colarinho branco (para quem acredita que Friedman de "O mundo é plano" é um perigoso "bushista", Pink fazia parte da equipa na Casa Branca que escrevia os discursos de Al Gore); e a automatização.
O ponto do autor é demonstrar que chegamos a esta situação privilegiando o lado racional do cérebro, dando prioridade à função, à utilidade em detrimento do design. E que a única forma de continuarmos a construir um mundo melhor não é apertar o garrote dos salários, para combater uma batalha perdida à partida, mas apostar nos dois lados do cérebro, o racional e o criativo.
Não acredito é que a escola actual, desenhada no final do século XIX, concebida para preparar funcionários da Era Industrial, esteja a preparar as mentes que são precisas no século XXI. Quando toda a gente sai "igual", formatada, padronizada... é toda igual, o indivíduo não tem interesse, se não é o A é o B. Hoje, precisamos é de pessoas únicas, capazes de ousar e de criar.
sexta-feira, setembro 29, 2006
Modelar sistemas
Quando se pretende efectuar a transformação estratégica de uma organização, pretende-se mudar a realidade actual. Normalmente, a transformação é realizada através de projectos, ou seja iniciativas estratégicas.
Há sempre o risco das mudanças introduzidas por uma iniciativa estratégica durarem o tempo que durar a iniciativa. Quando termina a iniciativa e se apagam os holofotes, as velhas práticas regressam para voltar a assombrar a organização (a entropia é soberana).
Para reduzir esta probabilidade de regressão das mudanças introduzidas, há que ancorar aquilo que é transiente, as actividades de um projecto, naquilo que é permanente, os processos que constituem a organização.
Assim, precisamos de identificar os processos e a forma como interagem entre si, precisamos de criar um modelo do funcionamento de uma organização, neste postal demos um exemplo de desenvolvimento de um modelo, do geral para o particular.
quinta-feira, setembro 28, 2006
Não compreendo!
No princípio do artigo pode ler-se: "A maioria dos gestores portugueses (59%) considera que a qualificação do pessoal é a área mais prioritária para a sua empresa a médio prazo."
No final do artigo pode ler-se: "A flexibilização da legislação laboral é, para a grande maioria dos dirigentes portugueses (81%), a medida mais importante para o aumento da competitividade do mercado laboral português numa economia global. Já 64% dos inquiridos acreditam que as melhorias passam pelo incentivo fiscal à formação dos trabalhadores nas empresas"
Se a qualificação do pessoal é realmente a área mais prioritária, então, para que falar de incentivos fiscais?
Eu pensava que a formação, que a qualificação dos recursos humanos era um instrumento para cumprir uma finalidade, não uma finalidade em si própria.
Do artigo retiro ainda a seguinte afirmação "O critério da formação dos colaboradores é mais importante, na opinião dos gestores portugueses, do que factores como a investigação e desenvolvimento (58%), a internacionalização (36%) ou a exportação (21%). "
Como é que pode ser mais importante? Estamos a comparar alhos com bugalhos.
Se uma organização apostar na investigação e desenvolvimento, isso desencadeará formação vocacionada, alinhada, sintonizada por esse desafio.
Se uma organização apostar na exportação, isso desencadeará formação vocacionada, alinhada, sintonizada por esse desafio.
Se...
Ou seja, mais um exemplo de "Activity-centered management" e de "rain dance" dar formação aos colaboradores... "sounds good, looks good, smells good, makes you feel good - but has no impact on bottomline performance, it's rain dance"
Formar colaboradores não é estratégia, é uma boa prática tal como "Não baterás no teu consorte"; ou "Não praticarás racismo"; ou "Pagarás os impostos devidos"; ou "Não roubarás"; ou, como escrevia Chesterton "Não puxarás o rabo do gato"
Agora o que compreendo, e por isso me preocupo é esta parte: "os responsáveis questionados defendem que o critério mais importante para o sucesso é ser o mais competitivo em preços/custos (63%), " não admira que como consequência directa se conclua "A flexibilização da legislação laboral é, para a grande maioria dos dirigentes portugueses (81%), a medida mais importante para o aumento da competitividade do mercado laboral português numa economia global." Ou seja, consciente, ou inconscientemente, os dirigentes portugueses continuam a apostar na proposta de valor do custo mais baixo, para competir no mercado do preço mais baixo. Quem compete no mercado do preço baixo produz necessariamente produtos standard, produtos que não são novidade, são produtos clássicos, batidos e mais do que batidos... as máquinas quase que já funcionam sózinhas, são robots que executam as tarefas... Ok e a formação é que é o critério-chave?
Quantas empresas terão de fechar, até que que a maioria dos "dirigentes portugueses" perceba que o mercado do preço neste país (para produção de bens transaccionáveis) não tem futuro? Será sempre mais barato encomendar da China, de Marrocos, e qualquer dia do Benin.
A necessidade de uma estratégia e de um "sense of urgency"
A palavra que me vem logo à cabeça é "burning platform"!
A grande maioria das organizações, sejam países, sejam empresas (com, ou sem fins lucrativos) não muda porque é preciso mudar. A mudança não se impõe por decreto, nem se desencadeia por um relatório que apele ao nosso lado esquerdo do cérebro, o lado racional, o lado lógico.
Um artigo da revista Harvard Business Review de Maio/Junho de 2000, da autoria de Michael Beer e Nitin Nohria, intitulado "Cracking the Code of Change" começa com esta afirmação "Here's the brutal fact: 70% of all change initiatives fail."
John P. Kotter & Dan S. Cohen no livro "The Heart of Change" escrevem na introdução "People change what they do less because they are given analysis that shfits their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings." e ainda "those who are most successful at significant change begin their work by creating a sense of urgency among relevant people."
Depois, como só os americanos são capazes de se fazer compreender "Forget trying to persuade them; light their pants on fire."
Vem isto a propósito da notícia de capa da Semanário Económico da passada semana "Universidades privadas perdem 3000 alunos por ano" de onde retiro as seguintes afirmações: "Universidades culpam a demografia e a “concorrência desleal” do Estado. e "cada “cabeça” que rola do lado do Estado é uma potencial oportunidade que surge do lado dos privados."
quarta-feira, setembro 27, 2006
Há indicadores e indicadores
Há mais de uma semana que estes quadros não me saiem da cabeça, então é assim que medem? São estes os indicadores que monitorizam? Isto é, infelizmente, uma autêntica anedota, quem é que acredita que organizações viradas, vidradas, condenadas ao sucesso seguem indicadores deste tipo?
Um indicador que mede o número de reuniões realizadas! Brincamos! Podemos realizar mil reuniões de treta que nada acontecerá. Agora, se realizarmos boas reuniões e as reuniões necessárias (não um número inflacionado), quais serão os frutos visíveis?
Acréscimo de recursos humanos? Um indicador!!! Na minha humilde opinião pensava que o acréscimo de recursos humanos seria uma ferramenta para atingir uma meta concreta, não um fim em si mesmo. É tão fácil, metem-se 4/5 novos colaboradores que não percebem, nem fazem nada, e tudo OK, o objectivo foi cumprido!!!
Estes indicadores, número de conferências, fazem-me lembrar a Expo98, ou o Euro2004... realiza-se uma conferência, felicitamo-nos, aplicamos um visto de "feito" e no terreno o que muda, como é que isso fortalece a posição portuguesa? Os indicadores são quase todos, formas de medir a realização de acções, de rituais. Poucos são sobre o cumprimento de resultados concretos no terreno.
A monitorização deve incidir sobre duas perspectivas: a monitorização das acções, das actividades, dos planos, para que estes não derrapem (acções que se atrasam, custos que disparam,...); e a monitorização sobre os resultados. As acções não são fins em si mesmos, são instrumentos para convergir para o sucesso, para o cumprimento de resultados que decorram directamente da missão da organização! É como se uma empresa, com um processo designado "Visitar clientes" dedicado a ganhar encomendas, elegesse como indicador de desempenho o "Número de visitas". As visitas podem ser um fracasso, pode não se vender nada, mas o comercial pode apresentar no final de cada mês bonitos números sobre a quantidade de visitas que fez.
Aconselhamos quem redige indicadores deste tipo, a procurar numa biblioteca o número de Janeiro/Fevereiro de 1992 da revista Harvard Business Review (exactamente, o mesmo número em que saiu o primeiro artigo sobre o Balanced Scorecard - página 71), e na página 80 leia e releia o artigo de Robert Schaffer e Harvey Thomson intitulado "Successful Change Programs Begin with Results".
Em Portugal, a maioria dos gestores continua mergulhada naquilo a que os americanos chamam "Activity-centered change"... lembro-me do primeiro-ministro António Guterres, se se despejar dinheiro em cima de um problema, o problema desaparece (mentira, o dinheiro desaparece e o problema aumenta). A mentalidade subjacente à "Activity-centered Change" acredita que as actividades geram os resultados e confunde meios com fins.
"Results-driven Change" começa pelo fim, numa folha branca especificamos os resultados concretos que queremos atingir. Depois, desenvolvemos acções concretas de raíz para convergir para os resultados futuros desejados. O que interessa são os resultados concretos a atingir.
terça-feira, setembro 26, 2006
Qual a finalidade de um Índice Nacional de Satisfação?
O artigo começa por esclarecer que “O EXECUTIVO pretende criar um índice nacional de satisfação para perceber como é que os utentes avaliam a qualidade dos serviços públicos”
Segundo o artigo, em 2004, o Ministério da Saúde recebeu 31 205 queixas de utentes. Uma nota no canto inferior esquerdo da página concretiza “Os médicos são o grupo mais visado pelas que na maior parte dos casos ocorrem devido a demoras no atendimento.”
Quando ligamos para o serviço de apoio a clientes de uma operadora de rede de telemóveis e estamos em fila de espera 8/10 minutos, não faz qualquer sentido descarregar a nossa ira sobre quem nos atende. Não é essa pessoa que define quantos trabalhadores estarão ao serviço dessa operadora nesse dia.
Quando uma organização define que um médico tem 15 minutos para receber um utente em consulta, e tem de dar vazão a 16 utentes por turno… todos sabemos, ou imaginamos que algo vai correr mal nos cálculos (a lei de Murphy).
Quanto tempo em média, demora uma consulta real?
Se calhar mais de 15 minutos. Portanto, naturalmente ocorrerá uma derrapagem que se acentuará à medida que o turno se escoar.
Não estamos perante terroristas, o número de queixas será um produto natural deste sistema. Se se quiser melhorar o desempenho, o sistema terá de ser modificado de alguma forma, mesmo que não se modifique o critério dos 15 minutos. Basta pensar à Bratton, nem será preciso mais dinheiro.
Agora o EXECUTIVO que se lembre de Juran: "“Whenever there is a problem, 85% of the time it will be in the system. Only 15% of the time will it be the fault of the people." Este postal chama
a atenção para "You could be a genius - if only you had a good system "
segunda-feira, setembro 25, 2006
When Crowds Aren't Wise
"Groups will do better than individuals in choosing a correct answer, and big groups better than little ones, as long as two conditions are met: the majority response "wins", and each person is more likely than not to be correct."
"Businesses and governments take heed: When there isn't a lot of dispersed information within an organization, it's ill-advised to rely on what its members think."
Assim, este artigo suporta a ideia de divulgar informação dentro das organizações, nomeadamente a informação sobre o desempenho. Por exemplo, quando uma empresa que injecta peças plásticas, publica e afixa no "chão da fábrica" com frequência diária, semanal e mensal; informação sobre a produtividade (tempos de ciclo, tempos de set-up, capacidade utilizada, tempos de paragem e custos unitários), sobre a conformidade (defeitos, reclamações, custos da não-qualidade) está a formar os seus colaboradores, está-lhes a dar feedback sobre as consequências das suas acções, decisões e observações. Sem esse retorno de informação, a velocidade de aprendizagem será muito mais lenta e muito mais subjectiva. E a própria aprendizagem fundamentar-se-à mais em mitos urbanos do que em factos.
domingo, setembro 24, 2006
Balanced Scorecard - Ordem dos Farmacêuticos (21 e 22 de Set.)
Acetatos relativos aos 2 dias, em tamanho real:
- módulo1; como apareceu o BSC
- módulo2; a necessidade de um BSC da 2ª geração
- módulo3; a estratégia
- módulo4; o conceito de proposta de valor
- módulo5; a dificuldade em executar uma estratégia e o papel do BSC
- módulo6; desenhar o mapa da estratégia
- módulo7; definição de indicadores
- módulo8; a formulação das iniciativas e a abordagem por processos na modelação do funcionamento de uma organização
- módulo9; a monitorização
- módulo10; o pensamento sistémico
- módulo11; o BSC e os RH, a avaliação das competências e a identificação das funções críticas
- módulo12; a ISO 9001 e o BSC
Pós-Graduação Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável (IV)
Os acetatos relativos à quarta sessão podem ser encontrados aqui (2,9 MB).
Gostaria igualmente de voltar a repetir o que disse: "Quando eu era consultor criança, e pensava como uma criança. Acreditava que para implementar um sistema de gestão bastava responder às cláusulas de uma norma. Hoje, acredito que essa não é a abordagem correcta." Feito este "disclaimer" os textos que escrevi e compilei (talvez em 1999/2000) sobre as "cláusulas" da ISO 14001 podem ser encontrados aqui:
Quanto a literatura que mencionei na sessão, as referências correctas são:
- "Integrated Management Systems" de David Hoyle & John Thompson;
- "After The Quality Audit" de J.P. Russell & Terry Regel;
- Sobre a Theory of Constraints: "Strategic Navigation" e "Breaking the Constraints to World-Class Performance", ambos de William Dettmer.
Ainda a propósito da identificação dos processos será que este postal reforça o que foi transmitido?
sábado, setembro 23, 2006
Software para desenhar estruturas sistémicas
Teoria vs realidade
Por outro lado, o artigo reforça um mantra que repito há alguns anos: "Profissões de futuro? Todas as ligadas ao tratamento dos gerontes, e ao tratamento dos seus animais de estimação."
"If you really want to understand what makes the U.S. economy tick these days, don't go to Silicon Valley, Wall Street, or Washington. Just take a short trip to your local hospital."
"Since 2001, 1.7 million new jobs have been added in the health-care sector, which includes related industries such as pharmaceuticals and health insurance. Meanwhile, the number of private-sector jobs outside of health care is no higher than it was five years ago."
Por outro lado:
"Perhaps most surprising, information technology, the great electronic promise of the 1990s, has turned into one of the biggest job-growth disappointments of all time. Despite the splashy success of companies such as Google (GOOG ) and Yahoo! (YHOO ), businesses at the core of the information economy -- software, semiconductors, telecom, and the whole gamut of Web companies -- have lost more than 1.1 million jobs in the past five years. Those businesses employ fewer Americans today than they did in 1998, when the Internet frenzy kicked into high gear."
Perigos:
"The biggest worry is that demand for health care will absorb too much of the workforce and squeeze out other types of jobs. If medical spending rises to 25% of gross domestic product by 2030, as many economists expect, health care's share of jobs could grow to 15% or 16% of the labor market from today's 12%, based on historical patterns.Such a shift in employment would require health care to be the single biggest creator of jobs in the economy for the foreseeable future. And while the U.S. could in theory afford to spend 25% of GDP on health care, it's hard to imagine a world in which our children have to choose between working for the local hospital or the local health insurer."
sexta-feira, setembro 22, 2006
Pensamento sistémico aplicado a um SGA (VI)
Depois, como os SGA's são desenvolvidos num limbo, sem ter em conta os objectivos e metas... o ADN introduzido na sua fase de concepção acaba por se concentrar na obtenção e manutenção da certificação.
A série "Pensamento sistémico aplicado a um SGA" procura ilustrar, como se pode desenvolver um SGA concentrado em obter resultados, não em responder às cláusulas da ISO 14001.
Dito isto, a suprema ironia é... há um procedimento escrito que quase não se vê num SGA, um procedimento escrito que a ISO 14001 não exige, um procedimento escrito que gosto de introduzir num SGA. Olhando para a sequência "Pensamento sistémico aplicado a um SGA?", esse procedimento sistematiza um conjunto de questões a que quem desenvolve um programa de gestão ambiental deve responder, para que se crie um programa de gestão ambiental completo.
Por exemplo: "De entre as actividades a desenvolver algumas passarão a ser realizadas sistematicamente?
a)Se sim, há que actualizar as descrições de funções das funções afectadas (4.4.1);
b)Se sim, há que as incluir num pacote de formação de novos colaboradores (4.4.2);
c)Se sim, há que formar os colaboradores actuais nas novas práticas (4.4.2)."
4.4.2 refere a cláusula da ISO 14001 que pode dar pistas de boas práticas a seguir. Se a resposta for sim, as alíneas a) b) e C) chamam a atenção para acções a incluir num programa de gestão ambiental completo.
quinta-feira, setembro 21, 2006
Pergunta de outsider
Pensamento sistémico aplicado a um SGA (V)
Ao desenvolvermos um programa de gestão ambiental com cabeça, tronco e membros (a maioria dos programas que se vêem por aí têm uma, ou duas linhas) estamos, sem qualquer esforço extra, ou sem trabalhar para a burocracia do procedimento escrito, a seguir as boas-práticas indicadas em quase todas as cláusulas da ISO 14001.
A figura acima associa cláusulas da ISO 14001 a cada uma das acções que são incluídas no programa de gestão ambiental.
Agindo desta maneira não se constrói um Plano de Formação a partir do zero, a partir das boas intenções. Não é preciso um “Grande Planeador”, a norma ISO 14001 nem fala na necessidade de um plano de formação, aborda sim, a necessidade de planear a formação. Assim, a formação necessária é identificada e planeada no âmbito de cada programa de gestão ambiental. E já repararam como fica simples avaliar a eficácia da formação, se ela for desenvolvida desta forma!!!
E o sistema de gestão ambiental acaba por ser um portfolio de projectos, um conjunto de programas de gestão ambiental apostados no devir, na mudança; não a manutenção de procedimentos e o pregar de boas-intenções.
Como as várias cláusulas da ISO 14001 não são um fim em si mesmas, basta concentrarmo-nos no cumprimento dos objectivos e metas, que tudo o resta virá naturalmente. Não é preciso um procedimento documentado que nos diga como “respondemos” à cláusula 4.4.6, ou 4.4.3, ou …
Amanhã escreveremos sobre a suprema ironia dos procedimentos escritos.
quarta-feira, setembro 20, 2006
Ignorância, mau serviço, falta de profissionalismo, ganância(?)
Pensamento sistémico aplicado a um SGA (IV)
Tal como um feixe de "laser", focamos o essencial.
Não perdemos tempo a pensar em, ou a tentar responder a questões como:
“O que pede a ISO 14001?”; ou
“O que quererá ver um auditor?”
Concentramos a nossa atenção, os nossos recursos, as nossas acções num propósito que se sobrepõe à treta folclórica, com que os consultores complicam os sistemas de gestão, e se dedica a cumprir a estratégia e a concretizar os desafios quantificados específicos que dela decorrem.
Agora analisamos as actividades a desenvolver…
Definimos precedências…
Quantificamos o tempo necessário para a sua execução e atribuímos responsabilidades pela sua execução…
E reunimos tudo num Programa de Gestão Ambiental dedicado a esta temática…
Será que as acções previstas vão ser cumpridas? Será que os tempos vão ser respeitados? Será que o orçamento vai ser respeitado? Será que a qualidade das acções será suficiente? Será que a execução das acções vai permitir convergir para os objectivos ambientais estratégicos? Ou seja, não podemos deixar um programa em roda livre, temos de o monitorizar, monitorizar as acções e os resultados (mas atenção, nada de incluir indicadores absurdos para monitorizar a execução das acções, como referido neste postal e nesta peça legislativa.). Assim, o nosso Programa de Gestão Ambiental pode ser…
Como é que tudo isto se relaciona com a nossa chamada de atenção sobre a existência ou não de procedimentos documentados?
terça-feira, setembro 19, 2006
Uma oportunidade para empreendedores
Qualquer dia somos obrigados a ingerir diariamente doses controladas de bróculos, quinoa e soja, para minimizar taxas de absentismo e aumentar a produtividade.
Qualquer dia somos obrigados a caminhar 10 km por dia, para minimizar taxas de absentismo e aumentar a produtividade.
Admirável mundo novo, parece que vamos a caminho da servidão.
Pensamento sistémico aplicado a um SGA (III)
Praticámos retro-engenharia, “backwards thinking”: começamos pelo fim e descrevemos como queremos que seja o nosso “Futuro” (1). Depois, definimos formas de obter “Feedback” (2), indicadores que com metas associadas funcionam como critérios de sucesso, estabelecidos à partida.
Por fim, retratámos a realidade actual, o “Hoje” (3), o conjunto de estruturas sistémicas que geram o desempenho actual.
Resta-nos agora mobilizar os recursos para “Transformar” (4) a realidade actual numa realidade futura capaz de gerar o desempenho futuro desejado.Transformar é um verbo, é acção. Esta é a essência da definição de sistema de gestão da ISO 9000: “sistema para estabelecer uma política (um “Futuro”, uma orientação estratégica) e “Objectivos” (indicadores e metas) e concretizar esses objectivos (desenvolver actividades capazes de “Transformar” a realidade actual na realidade futura).
As acções a desenvolver serão as acções que levarão à aplicação das “injecções”. Por exemplo:
Precisamos que na nova realidade futura seja verdade “Conhecemos a realidade ambiental da organiozação”. Na realidade actual verifica-se que “Não conhecemos a realidade ambiental da organização” e existe a necessidade de “Precisamos de conhecer a realidade ambiental da organização”, para isso temos de agir, temos de “Realizar um levantamento ambiental”.
Ou seja,
Seguindo esta metodologia, conseguimos listar as acções necessárias (a azul) para realizar a transformação.
Mais em pormenor temos aqui e aqui.
segunda-feira, setembro 18, 2006
Rain dance...
Esta notícia no JN, fez-me lembrar um ponto defendido por Kaplan, relativamente aos objectivos estratégicos das empresas que incluem o desempenho ambiental e social no seu Balanced Scorecard.
As empresas normalmente só reportam inputs: montante de donativos, kg de géneros doados, horas de formação,... raramente reportam resultados, outputs. Se bem me lembro, chama a isto "the dark side" dos investimentos na comunidade.
Por exemplo, sempre me fez impressão ver NGO's (por exemplo, de apoio a crianças) com a sua sede em zonas caras das cidades. De certeza que dinheiro precioso que podia e devia ser encaminhado para apoiar crianças (por exemplo: número de crianças apoiadas que conseguiram passar de ano lectivo), é desviado para pagar a renda da sede.
É como as empresas que reportam o "número de horas de formação" (sem avaliar objectivamente a eficácia dessa formação).
Em suma "rain dance"
Pensamento sistémico aplicado a um SGA (II)
Se adoptarmos o pensamento sistémico, além de cada evento isolado (a fuga, o derrame, a emergência,...), olhamos para o padrão de comportamento da organização, o desempenho do sistema (a evolução dos indicadores), e sabemos que tal radica numa estrutura sistémica como a apresentada aqui.
Só se pode melhorar o desempenho se "partirmos" as estruturas sistémicas. Se não adoptarmos essa postura, apenas aplicaremos tratamentos sintomáticos, remendos pontuais. Assim, identificamos um conjunto de "injecções" capazes de partirem o encadeamento de causa-efeito que gera o desempenho actual e viola as promessas que fazemos com os nossos compromissos estratégicos.
Olhando para o mapa da estrutura sistémica actual, "localizamos" as injecções necessárias.
(clickar imagem)
A lógica destas "injecções" é, por exemplo: vamos "formar os colaboradores em boas práticas de resposta a acidentes ambientais" para contrariar a sua ignorância e permitir que saibam como responder de forma adequada a um eventual acidente ambiental.
Se aplicarmos estas "injecções", se executarmos estas acções, qual será o aspecto do sistema futuro que iremos criar? Será que podemos realmente aspirar a um melhor desempenho futuro?Este mapa procura descrever as relações de causa-efeito futuras que iremos desencadear, para criar e manter o futuro desejado.
Ao olhar para este futuro, será que está tudo bem? Será que não se poderão manifestar conflitos? Será que esta realidade irá gerar outras relações de causa-efeito não desejadas? (já aqui falamos disto).
Temos de avaliar se as mudanças que queremos implementar, não irão gerar problemas ainda mais graves do que aqueles que queremos contrariar. Temos de avaliar se não se justificam medidas preventivas para evitar conflitos ou consequências negativas.
Agora, temos de planear como é que este estado futuro irá ser criado.
domingo, setembro 17, 2006
Pós-Graduação Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável (II) e (III)
Bibliografia:
- ISO 14001 - Sistemas de Gestão Ambiental - Requisitos e Linhas de Orientação para a sua Utilização
- ISO 14015 - Environmental management - Environmental Assessment of Sites and Organizations
- "Environmental performance evaluation and indicators"; Christine Jasch, Journal of Cleaner Production 8 (2000) 79-88;
- ISO 14031 - Environmental management - Environmental Performance Evaluation - Guidelines;
- "EMAS Tool Kit for SMEs" disponível em www.inem.org
- "Eco-mapping" disponível em www.inem.org
sábado, setembro 16, 2006
Válido para qualquer chefia
Seth Godin
sexta-feira, setembro 15, 2006
Pensamento sistémico aplicado a um SGA
Consideremos ainda, que essa empresa resolveu tratar as suas questões ambientais de uma forma sistemática, de uma forma organizada e planeada.
Começando pelas prioridades estratégicas, a empresa elegeu privilegiar os seguintes compromissos:
Compromissos estratégicos genéricos
- Prevenir a poluição;
- Melhorar o desempenho ambiental;
- Cumprir a legislação ambiental.
- Reduzir os custos com a gestão dos resíduos;
- Melhorar a imagem perante a vizinhança.
- Número de acidentes ambientais;
- Índice de acidentes ambientais;
- Consumo unitário de energia;
- kg de resíduos perigosos por m3 produzido;
- kg de resíduos não perigosos por m3 produzido;
- Número de incumprimentos legais;
- Custo da gestão de resíduos por m3 produzido;
- Número de reclamações ambientais.
Nesta empresa acredita-se fortemente nas virtudes do pensamento sistémico, daí que tenham abordado este desafio, com o auxílio de algumas ferramentas alinhadas com essa forma de ver o mundo.
Em sintonia com o compromisso de prevenir a poluição e de reduzir os custos com a gestão dos resíduos, vejamos como foi tratado assunto acidentes ambientais = derrames, fugas, situações de emergência.
O pensamento sistémico diz-nos que não existem acidentes, os "acidentes" não são eventos isolados que acontecem por acaso, são fruto de estruturas sistémicas que conspiram para termos hoje, o desempenho actual.
Reunida uma equipa colocou-se a questão "Porque é que temos acidentes ambientais?"
Cada elemento recebeu vários "post-its" onde teria de redigir uma afirmação factual, um facto negativo associado à questão. Depois, para cada facto teria de redigir uma ou mais causas na sua origem. Para, por fim, redigir (também noutro(s) "post-it(s)") uma justificação da relevância do facto.
Obteve-se uma tabela como a da imagem (fragmento do total de"post-its").
Depois, a equipa organizou os vários "post-its" de forma a encadear uma relação de causa-efeito, desde uma causa-raíz até aos efeitos indesejáveis (violações directas dos compromissos estratégicos), tendo-se obtido o seguinte cenário:
Decididamente, não há acidentes!!! Esta figura deve ler-se desta forma: Se "Não conhecemos a realidade ambiental" ... então "Não sabemos quais são os potenciais acidentes ambientais" e assim por diante. Eis a estrutura sistémica que gera o desempenho actual.
(interessados na imagem ampliada, podem pedir um exemplar por e-mail ou aceder aqui)
No topo do mapa, com uma côr específica, estão os efeitos indesejáveis que contrariam as prioridades estratégicas.
Reparem na metodologia, em vez de começar por redigir procedimentos... começamos por definir o futuro (compromissos estratégicos), estabelecemos indicadores (para medir o desempenho, e controlar o progresso, a evolução) e fotografamos a realidade actual, as estruturas sistémicas que geram o desempenho actual.
quinta-feira, setembro 14, 2006
A brincar, a brincar (4)
Quantos procedimentos documentados existem no seu SGA?
Quando em 1996 os consultores habituados a trabalhar com a ISO 9001, 9002 ou 9003, começaram a apoiar organizações em projectos de implementação de sistemas de gestão ambiental (SGA), segundo as orientações da ISO 14001, foi fácil aplicar a mesma receita e inundar os SGA's com n procedimentos documentados.
Contudo, se estudarmos o que é que a ISO 14001:2004 diz sobre a necessidade de procedimentos documentados descobrimos o seguinte:
A ISO 9000 define:
- procedimento - modo especificado de realizar uma actividade ou um processo;
- Nota 1 - Os procedimentos podem ou não estar documentados.
- Nota 2 - Quando um procedimento está documentado, usa-se frequentemente a designação "procedimento escrito" ou "procedimento documentado".
Quantos procedimentos documentados existem no seu SGA?
E já agora, qual o modelo de funcionamento do seu SGA? Não me diga que é responder às cláusulas da ISO 14001!
* Por exemplo, na brochura "O caminho para a ISO 14001 - Evitando as armadilhas" publicada pela SGS ICS, na página 28, relativamente à cláusula "4.4.3 Comunicação" escreve-se sob o título "Armadilhas e percalços comuns", "Por vezes não existe nenhum procedimento documentado que cubra esse requisito" - Mas onde é que a norma requer a existência de um procedimento documentado? Perguntamos nós.
quarta-feira, setembro 13, 2006
Medir o Grau de Satisfação dos Clientes para quê?
Respostas retorcidas poderão ser:
Para satisfazer auditores. Assim, durante uma auditoria de conformidade a equipa auditora poderá pôr um rápido visto no item: “Avaliação da satisfação dos clientes”
Para nos auto-incensarmos. Assim, perante resultados positivos podemos felicitar-nos e encaixilhar o relatório que proclama tais auspiciosas conclusões. "Olhem quão bons nós somos!"
Para termos um número. Assim, podemos quantificar e brandir um “facto” em ocasiões propícias.
Na minha humilde opinião, uma organização deve avaliar a opinião dos seus clientes, para ter acesso a informação privilegiada sobre o que é prioritário: onde agir, onde investir, para melhorar o desempenho da organização aos olhos de quem a sustenta, de quem lhes paga as facturas.
Assim, só faz sentido medir a opinião dos clientes se se assegurar o funcionamento do seguinte processo:
Começamos na casa 1, entramos no ciclo e nunca mais saímos dele. Se não se implementam acções, se não se avalia a eficácia das acções tomadas, a avaliação da opinião dos clientes não passará de folclore inconsequente e desperdício de dinheiro.
Já agora, ao equacionar o que perguntar, e como perguntar, para avaliar a opinião dos clientes, convém pensar em quem queremos ouvir:
Será que queremos chegar a todos os grupos? Quais são os grupos que nos interessam? É claro que cada grupo precisa de questões distintas.
Ainda, ao equacionar o que perguntar, para avaliar a opinião dos clientes, convém pensar em qual é a nossa proposta de valor. Não faz sentido colocar as mesmas questões perante clientes que valorizam diferentes propostas de valor, sob pena de sermos incapazes de isolar as respostas “correctas”, ou as respostas que interessam para o futuro, ou seja distinguir o que é sinal do que é ruído de fundo.
Será que um inquérito é sempre a ferramenta mais adequada para recolher a informação?
terça-feira, setembro 12, 2006
A brincar, a brincar (3)
Dia após dia, os jornais e as rádios contam-nos histórias e conversas incluídas no âmbito do Apito Dourado: são presidentes de clubes e clubes e mais clubes, são funcionários da Liga, são membros da Comissão de ..., são árbitros, são...
Parece haver tanta gente incluída que apetece perguntar: "Haverá alguém que não esteja implicado? Que não tenha escutas comprometedoras?"
Se Deus resolvesse destruir a Liga e o contasse a Abraão, perante a intercessão deste, será que Deus na sua infinita sabedoria encontraria um Lot que merecesse ser salvo?
Format A:
Este interessante artigo de C.K. Prahalad "The innovation Sandbox" na revista "strategy+business" fez-me recordar esta operação de formatação. Alguém chega e formata todo o negócio, apresentando mais valor por menos preço:
• They must radically rethink the entire business model — technology choices, distribution, pricing, scale, workflow, and organization. Fine-tuning the existing business models will not work. That is why the bottom-of-the-pyramid customer base is the best friend that a company focused on breakthrough innovations ever had. This unfamiliar market with very low discretionary income provides sufficient distance from the current top-of-the-pyramid customer base to force institutions to change their practices.
• They must accept constraints. They cannot do all things; they must do a few things very well. Many people have come to believe that creativity must be unconstrained; in practice, however, breakthrough creativity requires an explicit acknowledgment of limits.
• They must not innovate in isolation. Breakthroughs occur when there are clusters of innovations, taking place continuously over time, in small experiments from which companies learn rapidly, and in an ecosystem involving many collaborators and partners.
• None of these changes will be possible without a clear and unflagging commitment to a strategic intent. In the case of Indian health care, that is the intent of serving all people with world-class quality at prices they can afford. Guided by that value, the process of breakthrough innovation is a market development task; it is very different from the challenge of serving an existing market more efficiently. "
segunda-feira, setembro 11, 2006
A ilusão de um gráfico
Gráfico incluído no relatório do INE (página 3), sobre a evolução das exportações:
Gráfico dos mesmos valores da evolução das exportações, tipo sparkline, feito por mim recorrendo a este software:
(Este gáfico vai de Janeiro de 2005 a Julho de 2006, o primeiro vai de Julho de 2005 a Julho de 2006)
Com o primeiro gráfico, uma leitura rápida, induz-me a pensar que está tudo mais ou menos constante. Com o segundo gráfico, uma leitura rápida, induz-me a pensar que está a verificar-se um crescimento.
Qual o tipo de gráfico a utilizar em situações deste tipo?
Noutra perspectiva: qual será a evolução das exportações se excluimos apenas três empresas (Auto-Europa, Petrogal e Infineon)?
domingo, setembro 10, 2006
Pós-Graduação Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável (I)
Indústria portuguesa de tomate em risco
Começa por: "A Associação dos Industriais do Tomate alerta para a possibilidade do fecho de unidades de transformação do produto, caso a União Europeia adopte o desligamento das ajudas à produção"
Termina com: "os industriais afirmam não admitir uma reforma susceptível de pôr em causa a "sobrevivência" de um sector que é "competitivo""
Então, em que ficamos? O sector é competitivo ou não? Ou só é "competitivo" com o dinheiro dos contribuintes europeus?
A ideia que tenho do sector, só pela leitura de jornais, é que os mercados têm sido invadidos pela produção de tomate chinês. O tomate chinês chega com preços muito mais competitivos. Se a indústria portuguesa quiser competir com a China no preço, nunca terá hipótese. O que tem é de se modernizar, abandonar o negócio da venda da pasta de tomate e dedicar-se progressivamente ao negócio do serviço, do fato feito à medida, o negócio dos molhos. Um negócio com muito maior valor acrescentado e protegido da guerra das quantidades pela sua natureza intrínseca.
"Volume is vanity - Profit is sanity"
sábado, setembro 09, 2006
You could be a genius - if only you had a good system
Segundo essa norma: “Para dirigir e controlar com sucesso uma organização é necessário que ela seja gerida de forma sistemática e transparente”. Assim, foram “identificados oito princípios de gestão da qualidade, que podem ser adoptados pela gestão de topo de uma organização, de modo que a mesma seja dirigida no sentido de melhores desempenhos.”
Gostaria de chamar a atenção para o princípio “Abordagem à tomada de decisões baseada em factos”. Ou seja: “As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações.”
Vem isto a propósito deste site mantido pelos autores do livro “Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management (Jeffrey Pfeffer e Robert I. Sutton) onde encontrei um link para este artigo “You could be a genius - if only you had a good system” no The Observer, onde se pode ler:
“In any case, the importance of individuals and even teams is vastly overestimated compared with the constraints under which they operate. The assumption behind Performance Management that improvement is chiefly a matter of individual effort, motivation and capability is deeply flawed. In their excellent Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense, Jeff Pfeffer and Robert Sutton show time and time again how systems trump individual effort: people do perform differently - but it's not the same people who do better or worse each week; bad systems full of brilliant people make terrible mistakes however heavy the performance management (for instance, the repeated Nasa tragedies of Columbia and Challenger); good systems make ordinary people perform better. 'Bad systems do far more damage than bad people, and a bad system can make a genius look like an idiot. Try redesigning systems and jobs before you decide that a person is "crappy",' they advise.”
Há um ditado americano “Don’t blame the product, blame the process” que reforça esta visão.
Aqui, na página 6, é possível recordar esta conhecida afirmação de Joseph Juran: “Whenever there is a problem, 85% of the time it will be in the system. Only 15% of the time will it be the fault of the people.” E ainda, “W. Edwards Deming goes further and suggests that the ratio is closer to 95-5 than 85-15. The important point is that whenever we have made a careful investigation of a problem, we have found that it originated in the system, not a person. “
O desempenho de um sistema é um produto que resulta da conjugação espontânea de estruturas sistémicas presentes, que dias após dia vão definindo os trilhos por onde seguem as práticas de trabalho. É prudente nunca esquecer que a entropia tem sempre tendência a aumentar.
Também interessante esta entrevista.
sexta-feira, setembro 08, 2006
Da imprensa...
A propósito desta notícia (Sony perde uma vida com atraso da Playstation 3 ), o atraso não se trata de um inconveniente aborrecido durante o percurso, trata-se de uma falha muito grave pois põe em causa um componente estratégico fundamental para o negócio da inovação: (o tempo para chegar ao mercado).
quinta-feira, setembro 07, 2006
Arranques abortados
De uma primeira leitura rápida do documento ressalto o capítulo “Failure to launch”; este capítulo começa com a frase “A significant number of respondents express concern about executing strategy”. Dos gestores que responderam ao inquérito:
* 28% afirmam que as suas organizações produzem planos estratégicos que reflectem os propósitos e desafios mas que não são eficazes;
* outros 14% acreditam que a estratégia e os planos para a executar não estão necessariamente alinhados.
Dos gestores que estão satisfeitos:
* 67% dizem que o alinhamento da equipa da gestão com a estratégia, é um elemento do processo de planeamento estratégico;
* 78% dizem que o seu processo de planeamento estratégico, leva a objectivos explícitos que são comunicados a toda a organização.
Do Top 5 das sugestões para melhorar o processo de planeamento estratégico, selecciono quatro que estão directamente relacionadas com o uso de um Balanced Scorecard da 2ª ou 3ª geração (muitas organizações continuam a cair num logro quando ainda implementam, nos dias de hoje, um Balanced Scorecard da 1ª geração; um Balanced Scorecard que não está alicerçado num mapa da estratégia):
quarta-feira, setembro 06, 2006
Puxar, não empurrar
Contudo, na minha modesta opinião, optaria por outra estrutura para a obra.
O chamado ciclo de Deming está cada vez mais divulgado:
A sequência que o livro segue e que a maioria das pessoas segue é a clássica P --> D --> C --> A.
Ou seja, planeia-se; depois executa-se o planeado; de seguida verificam-se os resultados, para por fim agir com base no retorno da informação.
Já aqui falei de Robert Schaffer e do seu livro “The breakthrough strategy”. Nesse livro apela-se a uma postura radicalmente diferente, ainda hoje não adoptada pelo “mainstream”. Em vez de começar por grandes planos e grandes projectos, porque não começar pelo fim, pelos resultados? Assim, no ciclo PDCA, em vez de começar pelo P, começar pelo C.
Também já aqui falei do livro “The Toyota Way” de Jeffrey Liker, onde se refere a importância do “pull system” no sistema Toyota.
Em detrimento do “push system”
No “push system” (kanban), colocámo-nos (mentalmente) no fim da linha (no futuro) e puxamos a realidade para onde queremos ir.
Tudo isto a propósito do livro de Paul Niven, por mim começaria o livro pela finalidade, pelo propósito, pela missão de uma organização sem fins lucrativos. A missão diz-nos quais são os resultados desejados, esses resultados serão os mesmos que servirão no final de todo o esforço para avaliar a sua eficácia. E para evitar as situações e discussões caricatas associadas, por exemplo, a esta notícia do jornal Público de 7 de Agosto de 2006: “Programas de apoio ao emprego sem efeito significativo”.
terça-feira, setembro 05, 2006
A brincar, a brincar... (II)
Durante este reboliço sobre os manuais escolares, encenado pela Associação Portuguesa de Editores e Livreiros (APEL), a comunicação social foi levada como um anjinho.
Já hoje fui buscar os livro da minha filha, para o 7º ano de escolaridade, o de francês ainda está em falta, e mesmo assim a despesa foi de 173,58 euros, no entanto os jornais escreveram, por ouvir "No 3.º Ciclo regista-se uma ligeira descida no preço, sobretudo por causa da excepção sentida nos livros do 7.º ano, com um decréscimo de 1,84%. Enquanto em 2005 aqueles manuais custavam 128 euros, este ano os pais vão pagar 127,70 euros".
Não ponho em causa o preço, critico é a passividade da comunicação social, a incapacidade de pesquisar. Quando é que aprendem que os manuais, tal como as impressoras, são um artíficio para depois ganhar na venda dos "consumíveis".
Já agora, cerca de metade das disciplinas da minha filha não existiam no meu tempo: "Área Projecto"; "Formação Cívica"; "Fotografia"!?; e sei lá que mais.
Não adianta chorar sobre leite derramado (II)
Perante essas verdadeiras bombas, verdadeiros socos no estômago, o normal é os telefones tocarem nos gabinetes dos responsáveis…
A pedir acção, a exigir medidas: “É preciso fazer algo. O que vão fazer?”
E a resposta: “Concerteza, vamos fazer isto e isto”, ou “Vamos falar com o pessoal, para ver se têm mais cuidado a trabalhar com as máquinas”.
Para quem percepciona o mundo como uma série de eventos, o que há a fazer é aplicar o tratamento sintomático, o penso rápido:
O pensamento sistémico convida-nos a olhar para lá dos eventos, para lá dos resultados, estes não passam da ponta do iceberg:
Não há nada de errado em procurar entender o mundo como uma série de eventos. No entanto, essa abordagem tem uma fraca capacidade de alavancar mudanças. A capacidade de alavancar começa quando se mergulha, e se reconhecem padrões de comportamento, onde se enquadram os eventos:
Os eventos sucedem-se e formam um padrão, não há acidentes.
Enquanto os eventos ocupam a primeira página dos jornais, os padrões vão actuando no dia-a-dia, formando verdadeiros trilhos que conduzem ao desempenho actual:
Identificando o padrão dos tempos de paragem por avaria:
Muitas vezes é engraçado e revelador, sobrepor as decisões tomadas nas reuniões mensais de análise do desempenho das organizações, no gráfico que ilustra o padrão de comportamento:
Os exemplos podem ser mais elaborados mas o essencial, infelizmente costuma ser deste tipo. Tratamento sintomático.
Quando pensamos em eventos perguntamos: “O que aconteceu?” (mentalidade reactiva, concentra-se no passado).
Quando reconhecemos padrões, começamos a perguntar: “O que tem vindo a acontecer?” (não há acidentes).
Assim que se identifica e descreve um padrão, podemos começar a documentar as estruturas sistémicas subjacentes que geram e mantêm o padrão, perguntando: “Quais são as forças em jogo que contribuem para gerar estes padrões?”
Podemos mesmo perguntar: “O que é que na realidade actual conspira, para que não tenhamos já hoje, o desempenho futuro desejado?”
Um exemplo de estrutura sistémica que pode explicar o padrão de comportamento:
Agora, ao analisar uma estrutura sistémica, começamos a visualizar o que é que o nosso sistema, a nossa forma de trabalhar está a gerar.
A pergunta seguinte é: “O que é que no nosso pensamento permite que esta situação persista?”
Os nossos comportamentos e atitudes são moldados pelas imagens, pressupostos e histórias que carregamos nas nossas mentes, sobre nós próprios, sobre outras pessoas, instituições, e sobre cada um dos aspectos do mundo, carregamos na nossa mente, modelos mentais.
Diferenças entre modelos mentais explicam porque é que duas pessoas podem observar o mesmo evento e descrevê-lo de forma diferente:
Prestam atenção a diferentes detalhes.
Há que trazer à superfície os pressupostos tácitos e as atitudes, para que as pessoas explorem e falem sobre as suas diferenças e incompreensões, com o mínimo de defesas.
Os modelos mentais, como uns óculos especiais e subtis, distorcem a nossa visão e determinam o que vê mos.
Porque:
Se queremos os resultados futuros desejados temos de mudar o sistema, temos de quebrar as estruturas sistémicas existentes, não há atalhos.
Há que injectar acções que quebrem os ciclos que nos agrilhoam aos níveis de desempenho actual.
segunda-feira, setembro 04, 2006
Não adianta chorar sobre leite derramado (I)
Ontem nas rádios e televisões voltou-se a falar nas baixas fraudulentas. Se pesquisarmos no Google, em português, "baixas fraudulentas" aparecem mais de 50 mil referências, como esta (de 1999), ou esta e esta (ambas de 2005), ou ainda esta fresquinha (de ontem).
Esta sucessão de notícias ao longo dos anos, prova que a baixa fraudulenta não é um evento extraordinário, um resultado inesperado, em suma: um acidente.
Ao trabalhar com organizações na resolução de problemas deste tipo, problemas importantes e que se arrastam ao longo dos anos, proponho que se adopte aquilo a que o MIT chama de "pensamento sistémico".
Os resultados, por mais negativos que sejam, nunca são um acidente, são apenas o que se vê, o que vem à tona, a ponta do iceberg.
A nossa cultura leva-nos a considerar, a olhar para os resultados como acontecimentos isolados, autênticos "happenings"!
Contudo, quando as nossas atenções se centram e fixam nos resultados, nada mais há a fazer senão apagar o fogo, correr atrás do prejuízo...
Adquirimos uma mentalidade reactiva, não sabemos quando estamos perante sinais de mudança, ou ruído de fundo, mera espuma enganadora a que não deve ser dispensada importância.
Na nossa cultura mediterrânica logo aparecem as carpideiras profissionais...
... e os "progroms" organizados para encontrar os culpados do costume...As coisas só mudam quando deixamos de estar hipnotizados pela visão dos resultados, como acontecimentos surpreendentes e acidentais...... e os vêmos como produtos naturais da nossa forma de trabalhar, filhos legítimos do nosso sistema...
Assim, o que há que fazer é mudar o sistema que gera os resultados negativos!!!
No próximo postal abordaremos então, o pensamento sistémico mais em pormenor, para já este vídeo de Seth Godin.
*Ao escrever o título deste postal lembrei-me de uma expressão que já não ouço, há talvez 25 anos: "Não adianta chorar Tibi, a bola está lá dentro"