Café, Paris e Mongo

No FT de ontem um artigo sobre Mongo, "In Paris, the next coffee revolution is quietly brewing".

O artigo descreve a nova revolução do café em Paris, caracterizada por uma mudança profunda na forma como a cidade consome e produz café. 

"In 2010, The New York Times published an article questioning why coffee was so bad in Paris. But by 2019, the FT's Simon Kuper was celebrating a Parisian coffee revolution - a transformation marked by independent roasters, many founded by immigrants familiar with high-quality coffee from Australia or the US, who introduced a focus on artisanal roasting methods and espresso drinks like the cortado or flat white. Today, the city's coffee culture has entered an exciting new phase, which is less centred on shaking off a bad reputation and more on micro-roasteries pushing for higher degrees of coffee nerdery and distinctiveness. In most neighbourhoods, you can find coffee shops championing single-origin beans and state-of-the-art brewing techniques. It doesn't come cheap, but it means consumers enjoy coffees that are layered and lingering - more akin to a €15 glass of wine than a €1.50 shot of espresso."

Pequenos micro-torrefactores e cafés como o Taná e o Substance Café lideram esta evolução, em que o café é tratado quase como um vinho: camadas aromáticas, terroir, fermentação controlada, co-fermentação com frutos, experiências com variedades raras. O consumidor parisiense, cada vez mais informado, procura cafés únicos, expressivos e tecnicamente impecáveis. As lojas investem em processos, estética minimalista e rituais de preparação que elevam o café a uma experiência sofisticada e identitária.

"This meticulous focus on origin, processing and brewing precision isn't unique — but part of a larger trend shaping Paris's speciality coffee scene. Kévin David of Moklair, a Reims roastery stocked across Paris, says the future lies in varietal diversity, refined drying techniques, and "processes that make coffee both clearer and deeper".

So while David chases clarity, Morceau pursues purity and Gagnaire values innovation, it somehow all adds up to a scene that feels unmistakably Parisian."

Durante décadas, o café parisiense era previsível, homogéneo, com pouca variação — exatamente o tipo de mercado “suave” e uniforme do século XX, onde todos correm atrás do mesmo pico e se copiam mutuamente.

Agora, o que Paris tem é o oposto:

• micro-torrefações,
• fermentações esotéricas,
• co-fermentações com frutas,
• perfis sensoriais raros,
• cafés tratados como terroirs únicos.

Não há um pico para o qual todas as lojas correm. Há mil picos pequenos, um para cada tribo de gosto, exactamente como na minha metáfora de Mongo. Paris saiu do século XX e entrou em Mongo.

No texto lá em cima sobre Mongo escrevi:

"Um planeta, um mercado, pleno de diversidade que resulta do casamento das oportunidades que a tecnologia disponiliza para aumentar a variedade das ofertas, com o estilhaçar das barreiras mentais e culturais que condicionavam as opções pessoais de cada um."

É isto que o artigo mostra: consumidores capazes de distinguir cafés fermentados 30 horas vs. 70 horas, cafés lavados vs. anaeróbicos, notas de uva, maçã, flor de laranjeira.

O consumidor já não quer “um café”. Quer o seu café, adaptado ao seu pico, ao seu nicho, à sua tribo de gosto. 

Em "Diferenças entre a concorrência no século XX e em Mongo" escrevi:

"Mongo é onde não faz sentido copiar o que o outro faz, é onde faz sentido ser diferente"

E o artigo mostra lojas como:

• Taná, focado em fermentações extremas,
• Substance Café, obcecado pela precisão e pela clareza,
• Terres de Café, com cafés raros de origem única.

Cada loja escolhe um pico, uma tribo, um gosto. Não tentam agradar a todos. Não tentam competir no centro.

E não estão em guerra umas com as outras — estão distantes nos seus próprios nichos.

Isto é textbook Mongo competitivo:

• picos numerosos,
• baixa volatilidade entre empresas,
• clientes fiéis ao seu nicho,
• produtos muito estáveis e diferenciados.

Nos modelos do século XX, as empresas mudam constantemente para roubar clientes na zona central comum (o “dance around the peak”) 

Em Mongo, é diferente:

• cada empresa foca-se no seu pico,
• aprofunda a técnica, e
• procura diferenciação radical.

O artigo descreve exatamente aquilo que defini como Mongo: 

• um mercado hiper-fragmentado,
• milhões de nichos, 
• a morte do mercado de massas, 
• empresas que não competem em imitação mas em profundidade, 
• consumidores que procuram a sua tribo, o seu gosto, o seu pico, 
• estabilidade competitiva dentro de nichos muito diferenciados.

A revolução do café em Paris não é só uma tendência gastronómica; é um estudo de caso perfeito da minha metáfora de Mongo em acção.

Parece que Mongo deixou de ser uma metáfora e tornou-se realidade

Há muitos anos que escrevo sobre Mongo, uma metáfora acerca da economia do futuro:

"As American shoppers buy less packaged foods, Big Food has leaned on a familiar excuse: It's the economy, stupid. True, inflation has forced some families to trade down to cheaper store brands, and stagnant wages have squeezed household budgets.

That explanation misses a crucial shift: middle- and high-income Americans are still splurging, just not on legacy labels. Their dollars are flowing to niche names with more cultural cachet, from fancy new protein bars to chewier candy. 

So-called insurgent brands now capture a wildly disproportionate share of growth. Though they make up less than 2% of food, beverage and household products, they drove nearly 39% of incremental category gains in 2024—more than double their share the year before, Bain & Co. research shows."

"They are losing budget-conscious noppers to private labels on price, and more-affluent ones to challengers on quality. Total food sales returned to growth in 2024, yet large-cap food makers' volumes are still falling,

...

Upstarts are grabbing share through nimble marketing, rapid product rollouts and the focus of having fewer things to sell.

...

Now more than ever, disruption is being accelerated by technological progress and eroding barriers to entry. Online retailers such as Amazon.com give small brands distribution without costly shelf space. Social media and influencers amplify founder-led stories for a fraction of the price of TV ads.

Lean teams also mean speed. A promotional decision that might take a mature brand six weeks "can take less than 10 minutes for an insurgent brand,"

Parece que Mongo deixou de ser uma metáfora e tornou-se realidade, e a batalha entre Big Food e insurgent brands é apenas mais uma prova disso.

As grandes empresas — Big Food — representam o modelo da homogeneização, da escala, do produto de massa para todos. Mas a realidade actual é Mongo: consumidores fragmentados, com gostos diferentes, identidades culturais variadas e disponibilidade para gastar em produtos que estejam alinhados directamente com os seus valores e estilos de vida.

Trechos retirados de "Startups Are Eating Big Food's Lunch" publicado no WSJ de 6 de Outubro.

As estratégias são como os iogurtes

No Verão de 2007 li um livro que vai ficar para sempre comigo, "The Origin of Wealth" de Eric Beinhocker.

Num dos capítulos podemos ler sobre os ecossistemas de estratégias que constantemente emergem, desenvolvem-se, triunfam por algum tempo, para depois serem remetidos para um lugar secundário, podendo ou não voltar a emergir mais tarde. Nunca esqueço esta poesia:

“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. .

Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”

…

“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”

As estratégias são como os iogurtes, têm um prazo de validade, resultam até deixarem de resultar.

Escrevo isto por causa de um artigo no FT do dia 30 de Setembro, "Drive-through coffee chains make rapid gains with a focus on speed"

Toda a gente conhece a cadeia de cafés Starbucks, o "third place", e os seus baristas. Actualmente, a Starbucks encontra-se numa fase de regressão, ainda que continue a ser o grande player no sector do café nos Estados Unidos. O artigo é sobre outros players, mais pequenos e em crescimento acelerado, mas que optam por estratégias completamente opostas à da Starbucks. Por isso, escrever lá em cima sobre ecossistema de estratégias, ou seja, sobre Mongo.

O modelo drive-thru está em forte expansão, especialmente após a pandemia, respondendo à procura por rapidez e praticidade. Os consumidores preferem não entrar nas lojas, dando prioridade ao serviço ágil directamente no automóvel. Cadeias como a 7 Brew e a Dutch Bros expandem-se rapidamente com recurso a lojas modulares de pequeno porte e foco quase exclusivo no drive-thru, abrindo centenas de pontos por ano e procurando preparar bebidas em menos de 90 segundos.

A Starbucks, ainda o maior operador do sector, aposta no modelo tradicional de loja física e na experiência de consumo no local, mas enfrenta a pressão de concorrentes mais pequenos e ágeis que praticam o drive-thru puro.

Os números mostram que redes como a Dutch Bros e a 7 Brew lideram as aberturas líquidas de lojas em 2024, enquanto a Starbucks apresenta um crescimento mais lento, já que menos de metade das suas lojas dispõe de drive-thru. O formato drive-thru domina a preferência dos consumidores: 59% dos norte-americanos que compram café utilizaram drive-thru em 2024 — o valor mais elevado alguma vez registado nos Estados Unidos.

O apelo dos novos concorrentes está no atendimento rápido, no ambiente animado, na breve interacção pessoal e em espaços com música alta e cultura jovial, o que distingue estas marcas face ao modelo da Starbucks de “terceiro lugar” para socialização.

O artigo conclui que este fenómeno está a transformar a paisagem do sector das cafeterias nos Estados Unidos e a atrair forte atenção de investidores.

O artigo ilustra as ideias de Beinhocker, não existe uma estratégia única e definitiva para “vencer”: as redes prosperam através de adaptações contínuas e de inovação face ao ambiente e à concorrência, o que reflecte o princípio de que sobreviver é, por si só, ser “ganhador” no momento, pois quem não se adapta fica para trás e desaparece.

É esta a lição que muitas empresas tendem a esquecer. As estratégias não são eternas — são como os iogurtes, têm um prazo de validade. Resultam… até deixarem de resultar. Por isso, em momentos de desequilíbrio, é fundamental parar, olhar e repensar. Não há vergonha em mudar de rumo; a vergonha está em ficar agarrado a um modelo gasto, a resmungar contra o mundo e a pedir protecção pública ao governo de plantão para mitigar os males de quem não evolui.

As empresas que prosperam não são as que se encastelam na segurança do passado, mas as que aceitam que a paisagem muda, que os clientes mudam, que o jogo competitivo muda — e que, se não mudarem também, o seu dia ao sol rapidamente se transformará em sombra.

Pequenas e ágeis

"For the last 150 years, big companies who have been able to afford big factories were the only ones able to deliver it. Not any more, not in this global, digital, connected economy.

New global small teams can also deliver high quality at a lower cost in many niches. Small teams can source products and ideas faster and more cheaply over the internet than big businesses can. The success of Uber and Airbnb has shown that owning an asset isn't required anymore. Being the person or company that coordinates a tribe of people is more valuable.

Small enterprise can access big factories when they need to, but don't have the overhead when they aren't using them. Smaller is lean but powerful in this economy. Small and lean is faster, more dynamic, cheaper and more flexible. Small is more fun. Small can look very big now. Best of all, small cares.

Small, lean enterprises give the feeling that they are making things for a special type of person rather than a market. Rather than buying things that everyone has, you can have unique things that were made for people just like you."

O mundo económico é cada vez menos um mundo onde todos competem pelo memo pico, e cada vez mais um mundo de muitos e variados picos. Um mundo de nichos. O que chamo de Mongo. Mongo não é para gigantes.

Uma das dificuldades para os incumbentes transitarem da mentalidade do século XX para Mongo é a dimensão. Servir nichos não requer uma dimensão tão grande e encolher é visto como sinal de fracasso.

Recordar:

• "Giants invariably descend into suckiness" (parte XV)
• Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província

Trecho retirado de "Key Person of Influence: The Five-Step Method to become one of the most highly valued and highly paid people in your industry" de Daniel Priestley.

O retorno das fábricas

Ontem no NYT um artigo, "Return of Factories May Revive Downtowns", na linha do que tenho escrito aqui no blogue com os marcadores: Makers e Mongo.

O artigo explora como cidades e comunidades nos EUA estão a reformular as regras de urbanismo e a promover o renascimento de centros urbanos através do apoio a pequenos fabricantes locais, os makers. Esta tendência visa recuperar espaços urbanos abandonados, dinamizar economias locais e promover o comércio de proximidade, através da flexibilização do uso de solo para permitir oficinas, pequenas unidades de produção e espaços colaborativos.

"Cities and small towns have tried to revitalize their downtowns by rolling back certain rules and requirements to help promote new developments and bring life to empty streets.

Now, they're returning to an earlier era, when craftspeople such as food makers, woodworkers and apparel designers were integral parts of neighborhood life, and economic activity revolved around them.

...

Over the past decade, hundreds of U.S. cities and small towns have revised their land-use codes to allow small-scale producers - from coffee roasters to makers of jewelry and furniture - in downtowns and neighborhoods. Many small producers started to disappear from those areas around the turn of the 20th century with the advent of mass production; as large-scale factories generated enormous waste and pollution, cities restricted them near residences. Now, most of the businesses allowed to operate under the new rules employ between one and 30 people.

Much of the reason for the recent efforts is that local officials see an opportunity in the maker economy, which grew during the pandemic,

...

The maker economy "can sound boutique, niche," said Will Holman, executive director at Open Works. But in Baltimore, "a postindustrial city with grim problems," there is a laser focus on economic development and community resilience, he said.

"People don't realize how quickly makers could start to replace manufacturing for a wide array of consumer goods — to relocalize production not in a nationalistic pro-Trump way but in a very real way," Mr. Holman added."

 Claro que tentar copiar estes movimentos genuínos com dinheiro fácil de subsídios europeus, como relata Carlos Albuquerque no JdN de ontem só dará asneira.

Competir num mundo Mongo com um modelo anti-Mongo

O parceiro das conversas oxigenadoras recomendou-me a escuta deste podcast com Carlos Mendes Gonçalves.

O Grupo Mendes Gonçalves tem registado crescimento sustentado, com aproximadamente 30 % das vendas feitas internacionalmente, presença em mais de 22 países e crescimento anual na faixa de +20%.

O foco estratégico assenta numa diversificação constante de produtos (até 50 novos lançamentos por ano) e a inovação contínua tem sido fundamental para a competitividade global

Nesse mesmo dia, 15.07, tinha lido no FT, "Buffett comes out on top from Kraft Heinz flop". 

Há anos que escrevo aqui sobre a Kraft Heinz:

• A defesa da suckiness (Setembro de 2020)
• Está aqui a ilustração do que Mongo traz aos gigantes (Novembro de 2019)
• Mongo é inevitável (Agosto de 2019)
• "profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta" (Fevereiro de 2019)

A Kraft Heinz, nas mãos da 3G Capital, cortou custos com violência (20% dos trabalhadores e 40% dos overheads), mas esqueceu-se de investir em marcas e inovação. Resultado: vendas em queda durante seis trimestres, desvalorização bolsista massiva e marcas ocas. Como escrevi, em Fevereiro de 2019, “não se corta caminho para o crescimento” – e a Kraft Heinz é exemplo disso.

Nos textos “Mongo é inevitável” e “A defesa da suckiness”, mostro que os gigantes tendem a degenerar numa busca doentia por eficiência e escala, que os cega ao valor emocional, à diversidade, e à criação de tribos apaixonadas.

A Kraft Heinz tentou competir num mundo Mongo com um modelo anti-Mongo — volume, uniformidade, centralização e frugalidade. Quando finalmente começaram a lançar 20 variedades de ketchup, era tarde demais e feito com ADN errado: cada nova versão trazia complexidade, mas sem alma. As pequenas marcas de nicho estavam já a conquistar corações.

Escrevo sobre marcas que viram carcaças e da dificuldade em “fingir autenticidade”, o caso Kraft Heinz ilustra esse paradoxo: marcas poderosas (Kraft, Heinz) que já não criam desejo, apenas reconhecimento vazio. Os consumidores tornaram-se ketchup-curious, mas fieis a novos sabores com identidade, não à nostalgia empacotada.

O colapso da Kraft Heinz é o espelho perfeito das minhas reflexões. Mostra como:

• cortar custos sem repensar o modelo leva ao esvaziamento das marcas;
• a lógica da eficiência é incompatível com a lógica do encantamento emocional;
• a fidelidade do consumidor pós-Mongo constrói-se com identidade, não com volume;
• e o verdadeiro valor nasce de se aceitar a imperfeição, a diversidade, e a emoção - não da padronização "perfeita" do século XX.

Buffett saiu a ganhar porque é mais dono de finanças do que de marcas. Mas o modelo da 3G Capital é uma lição do que não fazer num mundo onde o consumidor escolhe sentir. 

Há automação e automação

Há cerca de um mês publiquei "Fábricas robotizadas? Só se for para montar iPhones, não sapatos". Nele argumentei que a automatização industrial só faz sentido económico quando a produção é altamente repetitiva e pouco variável. A robotização exige estabilidade, previsibilidade e grandes volumes para compensar o investimento. Quando há complexidade, personalização ou variabilidade — como no caso do fabrico de calçado - as máquinas falham em substituir o trabalho humano especializado. 

O artigo era sobre o caso da Nike e o insucesso dos seus projectos de automatização nos EUA, dando muito mais informação sobre os motivos da sua decisão, algo que a Adidas nunca revelou.

Entretanto, na semana passada no WSJ li "Shoemaker Leans on Automation To Expand Its U.S. Production". O artigo é sobre a Keen, um fabricante de calçado nos EUA, e oferece um contraponto interessante à experiência da Nike e da Adidas com a automatização — e permite explorar com mais nuance o tema da viabilidade da produção automatizada em indústrias com uma forte componente manual.

A Keen vai abrir uma nova fábrica no Kentucky que quase duplicará a sua capacidade de produção nos EUA, apostando fortemente na automatização para tarefas repetitivas, enquanto mantém uma parte significativa da produção na Ásia. A automatização será apenas na execução de tarefas básicas, porque continuará a manter trabalhadores humanos para as tarefas mais especializadas.

Podemos fazer o contraponto entre a Keen e a Adidas/Nike:

“Keen plans to rely heavily on automation at its new facility, using machinery to handle mundane, repetitive tasks while employing human workers to handle more precise work.” [Moi ici: Tal como Nike e Adidas descobriram, a Keen parece ter aprendido pela observação: automatiza o que é possível (tarefas repetitivas), mas não tenta substituir o saber manual nas partes críticas da produção. Assim, evita o “conto da automatização total” e opta por uma automação parcial, bem aplicada — não substitui, complementa]

A eficiência não está em eliminar o humano, mas em combinar humano + robôt de forma complementar.

Claro que a "senhora gorda" ainda não cantou e apesar de tudo também esta experiência pode vir a falhar.

Curiosidade do dia

Na revista The Economist do passado dia 12 de Maio, encontrei "To grasp Europe’s fragmentations, look to a 31- year treasure hunt". 

Descobri esta "treasure hunt" há anos no canal Travel. No entanto, o que me chamou a atenção no artigo foi o final do artigo:

"But the game’s fans in 1993 offered a foretaste of society in 2025. The owlers were among the first online communities anywhere in the world, connected by Minitel, a French precursor of the internet that ran online discussions on the chouette from 1993. Using pseudonymous handles—there were Gandalf and Argos, Météor and Neo49—the sleuths queried the gamemaster online (for a fee) years before others had ever heard of such forums. Later, internet groups emerged and rival owlers’ associations met in person to share their theories. Once Europeans lived in cohesive societies, with institutions such as churches, trade unions or political parties structuring public life. Owlers were in the vanguard of a trend towards something different: people disappearing into their own little clans, with their own rituals and networks. Jérôme Fourquet, a French political analyst, describes the “archipelagisation” of society, [Moi ici: Aquilo a que chamo de Mongo] a shift in recent decades from a unified national identity bound together by common experience to a collection of distinct and often disconnected groups with their own interests. We live side by side, but not entirely together. From watching the same evening news, we are all consuming our own corner of the web. From all voting for one of two or three political parties, more niche outfits have emerged—including, across Europe, populist ones that have benefited from the fraying of our bonds. We all dwell in bubbles of our own making these days, a wise old owl might conclude."

Este parágrafo final serve como metáfora para a transformação social dos últimos 30 anos. Usando a história dos owlers como alegoria, o autor sugere que a sociedade contemporânea perdeu as grandes estruturas colectivas que antes uniam as pessoas — como os partidos, a igreja, os sindicatos — e entrou numa era de “balkanização” social, onde pequenos grupos fragmentados seguem as suas próprias crenças, interesses e rituais. A caça à coruja foi uma prefiguração do mundo de hoje: conectado digitalmente, mas socialmente disperso.

Conclusão:

A chouette d’or não foi só uma caça ao tesouro — foi também uma premonição da “archipelagização” social de que hoje somos parte: vivemos lado a lado, mas cada vez menos juntos.

Fábricas robotizadas? Só se for para montar iPhones, não sapatos

Em Novembro de 2019 escrevi aqui Mongo e automatização, fiem-se no conto do vigário. Comecei por esta citação:

"Adidas plans to close high-tech 'robot' factories in Germany and the United States, it launched to bring production closer to customers, saying on Monday that deploying some of the technology in Asia would be 'more economic and flexible."

Adidas started production of shoes largely by robots at its "Speedfactory" in the southern town of Ansbach near its Bavarian headquarters in 2016 and opened another near Atlanta in 2017."

Depois refiro que o artigo não é claro quanto aos motivos do encerramento e classifico como estranha a decisão "deploying some of the technology in Asia would be "more economic and flexible.""

Agora, quase cinco anos e meio depois encontro um artigo sobre a Nike que vai no mesmo sentido, mas é mais claro quanto às razões. O WSJ no passado dia 22 de Abril publicou "Nike Finds Robots Struggle to Make Shoes."

O artigo relata os desafios enfrentados pela Nike ao tentar automatizar a produção de calçado nos Estados Unidos. Apesar dos investimentos milionários e da ambição de reduzir a dependência de mão-de-obra asiática e de baixos custos, a empresa confrontou-se com enormes dificuldades técnicas. O fabrico de calçado, altamente artesanal, mostrou-se difícil de automatizar devido à complexidade dos materiais e à variabilidade dos processos. Tentativas de automatização conduzidas por empresas como Flex e outras marcas como Adidas e Under Armour não tiveram sucesso pleno. No final, muitas empresas acabaram por manter ou regressar à produção nos países asiáticos, onde existe know-how específico, apesar dos riscos associados a tarifas e interrupções nas cadeias de abastecimento.

A experiência da Nike, descrita no artigo do Wall Street Journal, e a estória da Adidas, publicada no blogue, convergem num mesmo ponto central: a ilusão de que a automatização pode facilmente substituir trabalho humano especializado em indústrias com elevada variabilidade e exigência manual.

"Factory production never became as automated as envisioned." "The robots struggled to handle the soft, squishy and stretchy parts that are integral to shoemaking." [Moi ici: A Nike tentou replicar o sucesso obtido na produção automatizada de produtos electrónicos (como os Mac Pros da Apple), mas rapidamente percebeu que o fabrico de calçado exige uma flexibilidade e sensibilidade que as máquinas ainda não consequem replicar.]

Tanto a Nike como a Adidas subestimaram a complexidade técnica e humana envolvida na produção de calçado. O "conto da automatização" ignora que:

• Nem todos os processos são escaláveis ou automatizáveis. 
• A diferenciação não está só no design, mas na execução artesanal. 
• A automação só funciona bem em ambientes com baixa variabilidade e alta repetibilidade.

Dois mundos opostos

Na primeira página do WSJ do passado dia 21 de Abril encontrei um artigo estranho, "A Ceramics Maker Is Rarely Open. Obsessed Fans Trek There Anyway." O artigo relata a história de Torben e Susanne Lov, ceramistas na ilha dinamarquesa de Bornholm, que gerem a loja "Lov i Listed". Apesar de estar fechada a maior parte do ano e sem presença online, a loja atrai entusiastas de todo o mundo que procuram adquirir as suas peças artesanais. A colaboração com o chef Michelin Nicolai Norregaard, que utiliza exclusivamente as cerâmicas de Lov nos seus restaurantes Kadeau, aumentou ainda mais a procura. No entanto, Torben Lov mantém uma produção limitada, recusando expandir para manter a qualidade e autenticidade do seu trabalho.

"Dinnerware that emerges from this two-room store... is in such high demand that fans share stories of making repeated trips to the island, hoping a visit will overlap with Lov i Listed's limited hours. [Moi ici: Produção limitada e procura elevada]

...

A ceramics store in town that is dark 348 days out of the year, has no online shop and is never open past 2 p.m. [Moi ici: Exclusividade e ausência de presença online]

...

He has at various points tried to increase production with hired hands. No one has ever performed to his standards. [Moi ici: Rejeição de expansão para manter qualidade]

...

The transformation of a line of humble ceramics into quiet status symbol is owed to... its creator's refusal to keep pace with soaring demand." [Moi ici: Valorização do artesanal e da autenticidade]

Recordo o recente Competitivos, mas frágeis: o custo invisível de competir sem diferenciação que destaca a fragilidade das empresas que competem principalmente por preço, tornando-se vulneráveis às flutuações do mercado e às pressões de custos. Em contraste, a história de "Lov i Listed" exemplifica como a diferenciação baseada na autenticidade, qualidade artesanal e exclusividade pode criar uma procura sustentada, mesmo com oferta limitada e sem estratégias tradicionais de marketing.

Enquanto muitas empresas procuram escalar e automatizar para reduzir custos, Torben Lov opta por manter a produção manual e limitada, assegurando a excelência e unicidade das suas peças. Esta abordagem não só preserva a integridade do produto, mas também cria um valor percebido elevado, permitindo preços premium e uma base de clientes leais.

Assim, "Lov i Listed" serve como exemplo de que a competitividade não depende exclusivamente de preços baixos ou escala, mas pode ser alcançada através de uma proposta de valor única que ressoe profundamente com os consumidores. 

Acerca das empresas do futuro

Por volta do minuto 24 Naval Ravikant reflecte sobre as empresas do futuro.

O futuro do trabalho será descentralizado e dominado por unidades pequenas e autónomas. Naval explica que, historicamente, os humanos trabalhavam de forma mais independente e colaborativa em tribos. A era industrial trouxe a concentração de trabalho em empresas grandes, com estruturas hierárquicas, horários fixos e controlo externo. No entanto, o avanço tecnológico, em particular a informação e a comunicação digital, está a inverter essa tendência.

"The information age is going to reverse the industrial age.

...

We're seeing an atomization of the firm... The optimal size of the firm is shrinking."

A facilidade de contratar, comunicar e pagar remotamente faz com que as transacções externas sejam mais baratas, reduzindo a necessidade de grandes equipas internas.

"Information technology is making it easier and easier to do these transactions externally." 

Ele antecipa um mundo onde os profissionais recebem propostas de trabalho no telemóvel, escolhem se aceitam, executam a tarefa, são avaliados e pagos - tal como em Hollywood ou na gig economy, mas para trabalho qualificado e criativo.

"High-quality work will be available in a gig fashion."

"Smart people have already started figuring out that the internet enables this." 

Naval defende que o modelo ideal não são empresas com milhares de pessoas, mas sim equipas de 10 ou 20 pessoas, altamente autónomas e criativas, que trabalham em missões e depois descansam até ao próximo projecto.

"Even working in a 10-person company is way better than a 10,000-person company." 

"We'll go back to being small groups of creative bands of individuals setting out to do missions." 

Famosos? Em Mongo é diferente!

No FT de ontem apanhei "One hundred million fans cannot make you famous", mais um texto sobre aquilo que há muitos anos chamo aqui no blogue de Mongo (primeira referência é de 2007). Algo que depois encontrei em Seth Godin com o nome de Estranhistão (BTW, em 2018 Fukuyama alertou-me para o impacte de Mongo na política e coesão das sociedades).

"The inability to identify new pop culture heroes has long been a signifier of middle age. But there is usually a point at which these stars break through to a broader audience. In the past decade, however, this broader audience has become harder to find. [Moi ici: A fama está atomizada, com as celebridades a serem famosas em nichos específicos, mas desconhecidas por uma audiência mais ampla. Uma sociedade de mundos isolados que se tocam pontualmente] As viewers are funnelled towards content they will like, fame has been atomised. It is possible to have a hundred million online fans and still be unrecognisable to people in your home town. [Moi ici: Mesmo estrelas com milhões de seguidores podem ser irrelevantes fora dos seus nichos. A incapacidade de grandes plataformas unirem públicos reflecte essa ideia]

This fracturing of fame is heightened by the fact that even viewers on the same platform won’t necessarily see the same content. [Moi ici: O "planeta Mongo" simboliza uma sociedade onde não há mais narrativas ou figuras unificadoras. O texto destaca que mesmo sucessos de grande audiência, como filmes populares, não conseguem penetrar em todos os algoritmos ou contextos culturais]

...

Screens still exist. But the mass audience has dispersed. 

...

In the past, Cameo had to agree someone was famous enough to be on the platform. Admittedly the bar was fairly low. But CameoX drops it to the floor. Chief executive Steven Galanis says the change had to happen because the amount of fame in the world is "exponentially increasing." That's true. It is easier than ever to be seen by a large number of people online. But it's also true that it is more difficult to be seen by a truly global audience. Without that, there is no such thing as fame.  [Moi ici: Interessante, a proliferação de indivíduos que competem por atenção, a grande quantidade de criadores e plataformas impede que figuras centrais emerjam como no passado]

Comparar a situação actual com os anos 50 do século passado é impressionante: I Love Lucy era assistido regularmente por mais de 60% das famílias americanas com televisores, atingindo quase toda a população com acesso à TV. Os episódios frequentemente uniam o país em torno de uma experiência comum. Em 2024 o programa mais visto na TV provavelmente terá uma audiência bem menor em termos percentuais, reflectindo a fragmentação das plataformas e a competição com serviços de streaming, redes sociais e outras formas de entretenimento. Mesmo sendo um "hit", será apenas um de muitos conteúdos num vasto ecossistema.

E mais, mesmo quando um programa de televisão chega a um público mais vasto, é-o muitas vezes "on-demand", perde-se o efeito de acontecimento colectivo.

Estratégia em Mongo

Há dias Roger Martin publicou mais um texto, "Strategy on Rugged Landscapes". Há anos que aprecio o uso da metáfora das paisagens enrugadas para ilustrar o desafio da estratégia em Mongo versus aquele que era o desafio no século XX.

No texto, a Tanzânia (um planicie com um único pico, o Kilimanjaro) representa o século XX. Há uma estratégia simples. Já o Tibete (um país com muitos picos) representa Mongo. Não há uma estratégia única e fórmula-la não é fácil. 

"That is the difference between a smooth and a rugged landscape. In a smooth landscape, there is a singular peak and a simple rule for getting there. The more rugged, the more peaks - and no simple rule.

The central determinant of the ruggedness of a landscape is interdependence of variables in the system that produces the landscape. A landscape gets complex very quickly as variables interact. A landscape can have one million possible peaks (i.e. distinct outcomes) when there are only twenty interdependent variables. Such highly interdependent landscapes are what complexity theorists and evolutionary biologists call complex adaptive systems"

"There is even a more elusive form of problem — an undecidable one. These are problems that algorithms can never solve because they feature characteristics such as subjective variables, circumstances that vary faster than any algorithm can run, and/or the necessary data is simply unavailable.

Even though theorists place intractable and undecidable in different categories, I am simplifying them by referring to both as intractable, by which I mean that humans do not have access to an algorithmic approach — a formula — for reaching a solution in which they can be confident is optimal in the circumstance.

The stakes can be very high for humans with respect to such problems, as emphasized by evolutionary biologists who study landscapes and the fitness of species for the nature of the landscape on which they exist. To survive, a species needs to find the proverbial high ground of a safe peak on the ‘fitness landscape.’ It doesn’t have to be the tallest peak — i.e. a set of characteristics and behaviors that makes the species perfect for the landscape. But the fitness has to be pretty strong."

Quais as implicações para a formulação de estratégias para as empresas?

"The context for strategy is a rugged landscape. There are clearly many interdependent variables in strategy. 

...

The fundamental strategy question is what is the strongest competitive position — metaphorically, the tallest peak — you can occupy? As with most highly rugged landscapes, that is an intractable question — if you insist on an algorithmic solution (that is, you can reason algorithmically to a correct and verifiable solution). Managers in modern business are overwhelmingly from the educational fields of business, engineering and/or economics, and there they are taught that to be a noble, effective manager, you must calculate your way to any decision you make. Anything else is unbecoming.

This puts modern managers in a bind with respect to strategy. They have been taught a methodology — even a way of being — that is only good for smooth terrains, but they need to make the most important decisions for their companies on rugged terrains. The bind is pretty much as straightforward as that.

...

The key to avoiding these unproductive modes is to focus on human tractability in strategy. That is, one must take the algorithmically intractable task of setting strategy on a rugged landscape and make the task tractable for human managers."

Martin identifica três características heurísticas principais para tornar a estratégia mais tratável:

• Imagine um futuro desejado feliz: Prever um resultado positivo ajuda a motivar e orientar as equipas estratégicas, concentrando-se num futuro desejável, em vez de ficarem sobrecarregadas pela complexidade dos desafios actuais. Ajuda a manter o moral e a clarificar os objectivos.
• Manter uma competição de possibilidades: Em vez de procurar uma única “melhor” estratégia, Martin sugere avaliar múltiplas estratégias “plausivelmente elevadas” numa comparação competitiva. Esta abordagem reduz a pressão para encontrar a solução singularmente perfeita e incentiva a geração de opções diversas e criativas. Como aprendi aqui, julgo que o essencial é ter um mapa inicial no qual se acredita e, depois, meter os pés ao caminho e estar atento ao contexto e aos seus sinais para ir afinando a caminhada. O que liga perfeitamente com a seguinte:
• Concentre-se na lógica das possibilidades, não nos dados: como não existem dados sobre o futuro, confiar fortemente nos dados pode enganar os estrategas em paisagens enrugadas. Em vez disso, concentrar-se na lógica subjacente de cada estratégia (por exemplo, considerar o que precisaria de ser verdade para uma estratégia ter sucesso) permite uma tomada de decisão mais clara e adaptável.

Esta abordagem centrada no ser humano e orientada pela heurística não só aborda os desafios únicos da estratégia complexa, como também garante que os estrategas mantêm-se relevantes e insubstituíveis numa era cada vez mais dominada pela inteligência artificial.

Agora surge-me a ligação a este postal bem recente, "Quando os clientes mudam".

• Onde alocar recursos escassos? Como as PME têm recursos limitados, necessitam de identificar e focar-se nos principais pontos fortes e nas áreas onde se podem diferenciar de forma realista dos concorrentes.
• Dado o ritmo acelerado das mudanças em paisagens enrugadas, as PME devem incluir flexibilidade nas suas estratégias. Rever e ajustar regularmente a abordagem estratégica permite-lhes responder mais rapidamente do que os concorrentes de maior dimensão, que podem demorar mais tempo a dinamizar.
• As PME podem compensar a sua menor escala construindo parcerias com outras empresas, organizações locais ou grupos industriais. Isto ajuda as PME a obter acesso a recursos, conhecimentos e oportunidades de mercado que talvez não tivessem sozinhas.

Para as PME, o sucesso em paisagens enrugadas (aka Mongo) depende muitas vezes da capacidade de combinar a heurística de Martin com uma mentalidade prática e ágil que enfatiza a experimentação, a flexibilidade e a interacção próxima com o cliente. Esta abordagem diferenciada e adaptativa pode permitir às PME competir de forma eficaz sem exigir um planeamento estratégico de grande escala e com utilização intensiva de recursos.

O fim da fábrica do mundo

Recordar este postal recente onde:

"Factory workers that source to Shein typically get paid between Rmb7,000 ($982) and Rmb12,000 a month, depending on how many clothes they finish."

E fixar aquela mensagem final do vídeo sobre o aumento de inflação expectável. 

O que julgo que falta é considerar o impacte da evolução da tecnologia e a democratização da produção no  perfil da produção que emergirá após o colapso demográfico da China.

Marcas e customização

A propósito do artigo "Swiss Supreme Court Rules That Rolex Customizer Artisans de Geneve Is Legal"

Primeiro, a regulamentação legal sobre a customização:

• O Supremo Tribunal Suíço decidiu que a Artisans de Geneve (AdG) pode personalizar legalmente relógios Rolex a pedido do proprietário do relógio para uso pessoal. No entanto, a AdG não pode comercializar ou anunciar estes produtos modificados usando as marcas registadas da Rolex sem consentimento.

Em 2020 a Rolex entrou com uma acção judicial sobre este tipo de serviços. A AdG, desde então, mudou o seu modelo de negócios. Agora, eles personalizam apenas relógios que os clientes já possuem, em vez de vender relógios pré-personalizados. Esta adaptação evita infracções com as marcas registadas.

O Tribunal diferenciou entre personalização de uso pessoal e marketing comercial. A personalização para uso pessoal não infringe as marcas registadas, enquanto o uso comercial, incluindo marketing e venda de produtos modificados, requer autorização do proprietário da marca.

A decisão reforça o princípio do esgotamento da marca, ou seja, uma vez vendido um produto, o proprietário tem o direito de modificá-lo para uso pessoal. Isto não se aplica a actividades comerciais que possam prejudicar os consumidores em relação à origem ou endosso do produto.

Esta decisão tem implicações mais amplas para a indústria relojoeira e potencialmente para outras indústrias onde a customização está a crescer. Equilibra os direitos do consumidor de personalizar produtos com os direitos dos proprietários das marcas de proteger as suas marcas registadas.

As empresas especializadas em serviços de customização podem operar dentro dos enquadramentos legais, garantindo que os seus serviços são claramente para uso pessoal e não para revenda comercial. Isto incentiva a inovação em modelos de negócio que se concentram na customização e não na produção em massa. 

O que me faz espécie é a incapacidade das marcas perceberem o potencial de mercado da customização. Por que não são elas próprias a tentar ganhar a preferência dos clientes para a realização destes serviços? Ou, por que não criam parcerias com customizadores para controlarem a qualidade e a representação da marca?

Curiosidade do dia

Isto é tudo acerca do planeta Mongo.

"On election night, when the country tunes in to find out how Rishi Sunak's July 4 gamble has played out, ministers, MPs and pundits coming into the BBC's headquarters will be ushered in past the family show's paraphernalia. The programme's fortunes are a guide to how the institution that will do much to shape those of the parties is changing.

The latest Doctor Who premiere was the BBC's most successful drama that week — with a little over 4mn viewers. For context, when the Conservatives entered office in 2010, the show managed the same thing with 10mn viewers.

The final election debate of 2010, also on the BBC, between Gordon Brown, David Cameron and Nick Clegg, got 8.4mn viewers. The final election debate in 2019, between Boris Johnson and Jeremy Corbyn, scored just 4.4mn.

The audiences for both reflect a deeper truth: that televised set-piece events reach fewer people than ever before. The paradox is that the BBC will matter more, not less — many more voters will see a push notification from the BBC News app, which has 12.6mn users, than will watch the first debate between Rishi Sunak and Keir Starner.

One political consequence of this is a loss of control. The most harmful interview Starmer has given was on LBC, a commercial radio station. The damage was done when footage of the interview travelled widely on Meta's various platforms and on TikTok.

The days in which a political leader could watch the six o'clock and 10 o'clock news, and look at the day's papers, and get a reliable sense of how their campaign or that of their opponent was going have disappeared forever.

...

This new media landscape also means that politicians are always "on".

...

The more important consequence of all this is an inevitable reduction in a shared sense of nationhood and belonging. When Tony Blair won his third and final election victory in 2005, the ITV soap opera Coronation Street got more than 11mn viewers and the majority of people only had access to five television channels.

Whoever wins the next election will do so in a country where Coronation Street, like Doctor Who, pulls in around 4mn viewers and increasingly small numbers of people think in terms of channels - let alone live in a household with access to just five.

The only way to get 14mn viewers these days is for the country to be overcome by a pandemic, for it to win a football tournament or for a monarch to die. There is not much to what passes for our shared national story beyond the royal family, sport, the condition of the roads or the railways, the NHS and the BBC.

So it's not just that the winner of July's election will have to navigate a faster-paced and more complex media environment — it is that they will be governing a country whose tastes and shared points of reference are more fragmented than ever."

Recordo Mais um sintoma de Mongo. 

Trechos retirados de "This election will be the UK's first post-TV vote"

O foco deve ser no cliente e não no produto.

Mais um artigo sobre um tema que me interessa "This Device Zaps the Spinal Cord to Give Paralyzed People Use of Their Hands Again".

Recordo:

• de 2016 - Um exemplo de miopia na vida real
• de 2017 - Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz
• de 2019 - Ver para lá do que se conhece (parte III) ou manifestações em 3, 2, 1 ...

Imaginem a quantidade de empresas que vão ficar sem o seu ganha-pão porque alguém arranjou uma melhor solução. Claro que em Portugal o contribuinte tem outra função, apoiar incumbentes preguiçosos.

Não me canso de ver empresas tão concentradas no que fazem que passam ao lado das evoluções tecnológicas que vão tornar os seus produtos obsoletos, quando seriam as mais adequadas para tirar o máximo partido dessas inovações porque conhecem melhor do que ninguém, ou deviam conhecer melhor do que ninguém, os utilizadores. As tecnologias emergentes, como exoesqueletos, drones controlados pelo pensamento, e aplicações para pessoas com necessidades especiais, têm o potencial de transformar a vida dos utilizadores de cadeiras de rodas. Empresas estabelecidas no sector têm a vantagem do conhecimento profundo sobre os seus clientes, o que lhes deveria permitir integrar essas novas tecnologias de maneira mais eficaz e personalizada.

O foco deve ser no cliente e não no produto. Recordei a parábola do homem que vai lavrar um terreno e encontra um tesouro (Mt 13:44-46) ...

O foco deve ser no outcome e não no output.

"Deixar de ser uma Arca de Noé"

E volto à leitura de "The World of Work to 2030" para encontrar uma série de textos que parecem tirados deste blogue. Textos acerca de como competir em Mongo:

"You just won't see it coming 

Buyers, whether businesses or consumers, will become even more swamped by choice than they are today. This means you will have to fight harder to rise above the noise of the competition. [Moi ici: Uma paisagem cada vez mais enrugada, cada vez mais picos]

...

Focus and Size

The forces playing out mean that companies everywhere will face continual, relentless, competitive threats. This poses an obvious question: How to respond?

To succeed in the future, companies will be forced to think consciously about what they are and how they do it. With competition becoming incessant and global, companies will need to decide what they do, what market they will focus on and where they will specialize. Most importantly, at the same time, they will consciously decide what they are not, which markets they are not focusing on and where they will not specialize.

This merely echoes what Harvard Business School professor Michael Porter said when defining strategy: 'the essence of strategy, is choosing what not to do.'

...

Just say 'no' 

The challenge in business (and to a similar extent in our personal lives) is that we seek to do too much ourselves. When a customer calls us asking for help, or wanting a different product or a different service, we dislike saying no. The same thing happens in our personal lives where we seek to do everything - all the tasks that life presents us with, from gardening to decorating - and to be expert in them all. No business can be expert in everything. It is exceptionally easy to say 'yes' to a customer. But as we progress further away from what we are good at, from what we are known for and from where our expertise lies, the thinner the ice on which we are skating and the greater the risk in something going wrong.

...

To be successful, companies will not be able to be all things to all customers. They can't spread themselves too thin being, in effect, wide and shallow. If they do, competition will swarm around them, nibbling away and they will suffer the death of a thousand cuts. Rather, to succeed and protect themselves, businesses will define their purpose more narrowly, more specifically, and will then seek to achieve depth, seeking dominance of that narrow space. Going forward, successful businesses will no longer be generalists: average will no longer be enough, depth and specialism will be critical.

...

Being a generalist is not sustainable. Focus and depth of specialism, combined with scale in that specialism, is needed in order to be successful."

Como não recuar a 2006 e a "Deixar de ser uma Arca de Noé". 

Como não reflectir nesta incoerência recente e sinto que algo não bate certo. 

Como não ligar ao ainda fresco Os últimos moicanos.

Os últimos moicanos.

Há mais de 15 anos li o meu primeiro livro de Adrian Slywotzky, "Value Migration". Gostei tanto que nos anos seguintes li mais seis.

Era capaz de jurar a pés juntos que foi num desses livros que li um caso sobre um fabricante de televisores a preto e branco que em vez de fechar, ou de avançar para os televisores a cores, se focou em tirar o melhor partido possível dessa tecnologia "obsoleta", e fazer prolongar o tempo de vida. Já procurei e voltei a procurar e não consigo encontrar esse caso.

Penso muitas vezes nesse caso quando penso no futuro das empresas dos sectores tradicionais, num mundo em que os custos sobem e os preços não conseguem acompanhar. Algo ilustrado pelo já clássico triângulo dos "Flying Geese".

Segunda-feira passada voltei a recordar isto quando dei de caras com este artigo "When firms may benefit from sticking with an old technology".

O artigo sugere que as empresas podem alcançar um aumento de desempenho mantendo a tecnologia antiga em mercados com descontinuidades tecnológicas, aqui é mais incapacidade de subir margens, pelas seguintes razões:

• Mongo - Heterogeneidade de preferência do cliente: Em mercados onde uma descontinuidade tecnológica expõe a heterogeneidade de preferência latente do cliente para certos atributos da tecnologia antiga, as empresas que continuam a oferecer a tecnologia antiga podem atender a segmentos de nicho de clientes que ainda valorizam esses atributos específicos. Mais uma vez, aqui não é descontinuidade tecnológica, mas flexibilidade associada a acabamento e/ou design.
• Nichos Sustentáveis: A revelação de nichos sustentáveis para a tecnologia antiga, mesmo após o surgimento de uma nova tecnologia, pode ter implicações críticas de desempenho para as empresas. Esses nichos representam áreas onde a tecnologia antiga é persistentemente favorecida pelos clientes, apesar da disponibilidade de alternativas mais recentes.
• Recuperação do desempenho: Embora o declínio inicial no desempenho possa ser observado para empresas que aderem à tecnologia antiga quando surge uma nova tecnologia, há um aumento subsequente no desempenho à medida que as empresas se adaptam e inovam dentro das restrições da tecnologia antiga . Essa recuperação no desempenho pode levar a oportunidades potenciais de crescimento e expansão para empresas que optam por manter a tecnologia antiga.

Julgo que com as empresas dos sectores tradicionais falamos sobretudo de trabalhar a heterogeneidade de preferência do cliente e nichos sustentáveis. Isto implica repensar a missão e a identidade da empresa, como compete e, por isso, como deve operar.

Nash Equilibrium and Mongo

Oiço a explicação de Nash e visualizo a minha descrição de Mongo!

Acerca de Mongo:

• Criatividade e Mongo
• 1 Origem de uma metáfora
• Mongo é inevitável