Para reflexão

“We spend a lot of time teaching leaders what to do. We don’t spend enough time teaching leaders what to stop.”

“The first thing to do to attain tomorrow is to slough off yesterday.”

"96% of unhappy #customers don’t complain, however 91% of those will simply leave and never come back."

Roubado no Twitter

Temos a hipótese de escolher

"Focus is a choice.
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The runner who is concentrating on how much his left toe hurts will be left in the dust by the runner who is focusing on winning.
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Even if the winner's toe hurts just as much.
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Hurt, of course, is a matter of perception. Most of what we think about is.
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We have a choice about where to aim the lens of our attention."

Por isto, fico doente quando vejo empresários com o locus de controlo no exterior. Concentram-se mais na política dos apoios e subsídios, das protecções e benesses do que em ganhar clientes.
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Recuar a 2007 e a "Isto é mesmo um desafio digno de Hercules"

Trecho retirado de "Depth of field"

E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Para terminar, um tema que me ficou atravessado desde a parte I:

"Para além de grandes marcas como a Inditex, a empresa é também procurada por pequenos designers que querem começar ou começaram recentemente uma marca própria. ... Para além de grandes encomendas, a fábrica Paula Borges, com 50 funcionários, lida frequentemente com quantidades pequenas encomendadas por designers e lojas estrangeiras, sobretudo de Inglaterra e França."

Falta de concentração estratégica, trabalhar longe da fronteira do desempenho... e a lição de Terry Hill?

Andam constantemente a saltar de um extremo para o outro.

O que pensa desta alternativa?

Já por várias vezes critiquei aqui o movimento de concentração em mega organizações hospitalares, para aumentar a eficiência.
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Aumentar a eficiência na Saúde pode ser um desígnio louvável; contudo, acredito que na maioria das vezes o tiro sai pela culatra.
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A culpa não é dos profissionais, ou dos governos, ou até mesmo dos utilizadores. A culpa é da incapacidade humana de gerir mega organizações plenas de complexidade.
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Acredito em organizações mais pequenas, e mais concentradas, mais focadas em certas especialidades. Na folha de cálculo, podem parecer mais caras; no entanto, na realidade o resultado deve ser outro.
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Entretanto, encontrei um exemplo que não conhecia e que me deixa a pensar, "Inside India's 'No-Frills' Hospitals, Where Heart Surgery Costs Just $800".
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Fico a pensar que isto só funciona num país pobre habituado a valorizar o custo do dinheiro, desde que me disseram que na mesma universidade, na mesma faculdade, no mesmo edifício, mas em pisos diferentes, tem de haver duplicação de equipamentos caríssimos, pois os catedráticos não se entendem entre si.
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O que pensa desta alternativa?

Concentração e foco

"Jason Fried, an Inc. columnist and founder of 37signals, a Chicago-based software company, announced today that his company would begin focusing exclusively on one of its products, Basecamp, the popular project-management application. Not only that, the company will be changing its name and entire identity to reflect the new focus--Basecamp the product, Basecamp the company.
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Business has never been better, so it’s not as if this were some kind of forced retrenchment. Fried says he simply had a realization that quality and culture would likely suffer if the company continued to expand. So he did the exact opposite.
...
What's wrong with continuing to grow into a larger company, with more employees? Most companies would be excited about the growth.JF: There's nothing inherently wrong with it, but it's at odds with our culture. We take being a small company very seriously. We absolutely love it. We think small companies have advantages that large companies simply cannot have." (1)

Recordar:

""When Steve Jobs returned to Apple in 1997, after having been ousted in 1984, he found a company with a sea of products—computers, peripheral products for computers, twelve different types of Macintosh. The company was floundering. His strategy was simple: focus. Instead of dozens of products, Apple would concentrate on just four: one computer and one laptop each for two markets, consumer and professional. Just as in his Zen practice, where recognizing you’ve become distracted helps you concentrate, he saw that “[deciding what not to do is as important as deciding what to do.”(2)

E ainda:

"Phase 1: When we really have clarity of purpose, it leads to success.
Phase 2: When we have success, it leads to more options and opportunities.
Phase 3: When we have increased options and opportunities, it leads to diffused efforts.
Phase 4: Diffused efforts undermine the very clarity that led to our success in the first place." (3)

(1) Trechos retirados de "Your Business Is Booming. Time to Change Course"
(2) Trecho retirado de "Focus - The Hidden Driver of Excellence" de Daniel Goleman
(3) Trecho retirado de "The Disciplined Pursuit of Less"

Lições dos campeões escondidos

"No," Max Krawinkel replies mildly, each time I press him on the seductiveness of a potential new market for his company's LED signs. "We only do them for gas stations."
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"I know I could use my technology for a lot of other applications," says Krawinkel, tenting his fingers. "People always ask, 'Why don't you go there?' But I don't want to lose my focus.
...
"Underlying this is a fundamental understanding of markets," says Simon. "If you stick to a market that is unlikely to disappear, focusing and optimizing and perfecting over decades, you become the best at this market. Then it is unlikely that anyone will beat you."
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Mittelstand companies are antimagpies: untempted by shiny objects.
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"We are bonsai global players," he says. "We do it with the same quality as the big companies, but at a very reduced scale."
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Innovate incrementally and internally.
...
Go the extra mile for customers.
...
Run your business as if you expect it to live forever."

Trechos retirados de "How to Build a Company That Lasts Forever "

Curiosidade do dia

"When you have limited resources, you need to be extracareful to use them wisely.
...
That's actually the only problem with having competition from much larger companies: It sometimes leads you to focus on the wrong things.
...
So I urged them to focus on the advantages they have but aren't currently using."

E no caso da sua PME... não está presa ao modelo mental que dá vantagem aos gigantes do seu sector?

Trechos retirados de "Ask Norm: How Can A Start-Up Compete Against the Big Guys?"

Manter a concentração é difícil e perigoso

Em qualquer negócio é fundamental manter a concentração.
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Manter a concentração é difícil e perigoso.
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É perigoso, porque a concentração pode aprisionar-nos a ofertas, a modelos de negócio, a formas de ver o mundo que ficaram ultrapassadas. E vamos, muito fiéis ao que nos deu sucesso no passado, ao fundo, sem apelo nem agravo.
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É difícil, porque concentração implica uma permanente abertura para cortar o que funcionou no passado mas que a co-evolução com o ecossistema da procura transformou em lastro, em peso morto.
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Cortar numa fábrica, ou seja, abater uma linha de produtos é como matar um filho, é a última coisa a fazer-se. O resultado é a lenta erosão da competitividade... é assim que se chega a isto:

"O administrador da Larus, Pedro Martins Pereira, explicou ao Negócios que seleccionou apenas 17 dos mais de 700 produtos em catálogo, apostando "naqueles que tinham interesse comercial e numa perspectiva de começar também a desenvolver novos produtos"."

Uma fundição com um catálogo com mais de 700 produtos acabou... falida.

"What else separates brilliant decision makers from average ones?
CEOs face countless decisions. The best executives understand which ones they need to focus on and which ones they can delegate. They also know when to make a decision. And they’ve debated the risk of not doing it. Any change in the landscape creates opportunities for somebody. The decision to grab a big opportunity can be destiny-changing. If you don’t do it, someone else will. Look at how Amazon, Apple, and Google move ahead of everyone else."

Trecho retirado de "You Can’t Be a Wimp—Make the Tough Calls"

Lições alemãs e de mercados emergentes

A conjunção do fenómeno Mongo (com o seu manancial de fazedores, de prosumers, de PMEs), com o fim da geografia e com a concentração da sua actividade onde podem fazer a diferença.
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Há anos que escrevo aqui que temos de ser como os alemães, não a produzir o que eles produzem, mas a produzir e vender como eles vendem:

• "Extreme Focus and the Success of Germany's Mittelstand"

"But the truth is that the really successful companies are highly focused, achieving unprecedented efficiencies by designing a business model with a razor-thin focus and learning to do the one thing really well.
...
Thanks to this extreme focus there is no need for complicated processes, expensive equipment and underutilized (and expensive) resources."

• "The Rise of the Nano-Multinational" 

"In the traditional view of the global economy, SMEs are seen acting merely as suppliers to multinational companies," (Moi ici: Um ponto de vista muito comum em Portugal e muito bajulado pelos media)
...
I feel that this Western-centric perception of SMEs and their struggles and prospects in the global marketplace misses a key trend that has already begun in earnest in emerging markets. There is growing evidence of global SMEs that do more than supply inputs for the global supply chain. Beyond their products or names becoming known in multiple countries, or even used across the globe, some SMEs will actually do what once only giant corporations could and actually establish operations in multiple countries. Or as they say in the more uppity business schools: build a global footprint.
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That is to say, SMEs are now primed to move above where policy wonks believe is their best perch — as trade lubricators who facilitate the circulation of inputs in a global production machine controlled by big business — and become significant brands and final economic output generators. They shall become multinationals in their own right. Nano-multinationals."

Uma comichão mental...

Volto a este caso "... e olhar para fora à procura de oportunidades" e a este pormenor que me ficou a fazer comichão:

"O nosso grande setor é a iluminação", mas "começámos a trabalhar para a área da medicina", produzindo uma peça para "as macas de cirurgia", e "estamos no mobiliário, no setor agrícola e nos eletrodomésticos", realça a diretora comercial."

E volto ao esquema daqui:

Grau de pureza estratégica mais baixo, menos risco mas... rentabilidade mais baixa.
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Ao abraçarem tantos tipos de clientes diferentes acabam por não mergulhar a fundo no conhecimento de qualquer tipo de cliente.
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Ao rever alguns textos de Hermann Simon fiz logo a ligação:

“We always had one customer and will only have one customer in the future: the pharmaceutical industry. We only do one thing, but we do it right.”
This quote comes from Uhlmann, the world leader in packaging systems for the pharmaceutical industry. Flexi states: “We will do only one thing, but we do it better than anyone else.” Flexi makes retractable leashes for dogs and has 70% of the global market. This is focus! And only focus leads to world class.
But focus goes even deeper. Winterhalter is a manufacturer of commercial dishwashing systems. About ten years ago they analyzed the market and found that in most sub-markets like hospitals, canteens etc. they had a market share of only 3 to 5 %. They were one among many.
Then they reformulated their strategy and focused solely on dishwashing systems for hotels and restaurants. In the same vein they deepened their value chain by adding water conditioners because the quality of the water has a strong effect on the ultimate dishwashing results.
They started to sell detergents under their own brand name and offer seven-days-a-week, around-the-clock service. This focus has affected everything they do. They renamed their company Winterhalter Gastronom. They have special dishwashers for high luster glasses. They recruit sales people with hotel and restaurant background who speak the language and understand the problems of their customers. They are clearly number 1 today, witnessed by the fact that McDonalds, Burger King, Hilton etc. use Winterhalter.
Closely connected to focus is a deep value chain. One of the modern buzzwords of the last 20 years has been ‘outsourcing’. While many companies are proud to have delegated a lot of their production to others, the Hidden Champions have a very strong anti-outsourcing attitude when it comes to their core competencies.

Percebem a razão da minha comichão mental?
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Em vez de partir do produto que se produz, partir da vida e do contexto do cliente.

Concentrar uma organização no que é essencial!!!

Continuado de "Passar a ser menos reactiva e mais estratégica".
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Outro comentário na mouche que Michael Porter faz acerca das empresas dos países em vias de desenvolvimento é:

"Outro problema que vejo passa pelo facto das empresas desses países tenderem a estar muito diversificadas. Elas ainda concorrem em muitos negócios que são muito diferentes.
É importante reconhecer quando chega o momento de abandonar esse modelo, e concentrar o foco naqueles grupos de negócios onde é possível criar sinergias que reforçam as vantagens competitivas, e ajudam a tornar a posição competitiva mais única."

Pois, concentração é o meu nome do meio... Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial!!!
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E a sua empresa?
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Está concentrada? Ou está atolada no lodo do meio-termo, do querer ir a todas, do querer estar em todas?

O infanticídio é, muitas vezes, a solução

A HP é a HP.
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Tentar copiar as receitas de uma corporação multinacional a uma PME é um erro.
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Contudo, há um pormaior que gostava de sublinhar:

"CEO Meg Whitman argued that the company had to place more bets on "disruptive" innovation like Apple, creating categories or fundamentally changing them instead of the mostly "evolutionary" approach HP used.
"Whether it's in HP Labs or in R&D, where can we change the name of the game?" she asked, adding that the company should "focus on doing a few things really well instead of giving everything just a little bit."

Focar, fazer algumas coisas realmente muito bem, em vez de dispersar um bocadinho de esforço por muitas frentes...  é a isto que se chama ter uma estratégia!
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Ter uma estratégia implica, quase sempre, cometer o crime de matar filhos (eliminar linhas de produto, abandonar grupos de clientes que dão prejuízo, mudar de canais de distribuição, ... abandonar tradições enraizadas), para concentrar os recursos escassos nas hipóteses que parecem ter mais viabilidade.
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Claro que isto é válido para as PMEs, e muitas, só à beira da quasi-morte, contrariadas, salvam-se ao cometer o infanticídio, num acto de desespero.
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É, segundo a minha experiência, uma das doenças mais comuns nas PMEs, a proliferação de produtos, a proliferação de clientes, o trabalhar para a média, em vez de escolher a excelência.
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Há tempos, empresa com cerca de 250 referências que produzia nas suas instalações. Só 12 referências representavam cerca de 70% das vendas. Ou ainda, outra empresa, representante de 60 marcas. Só 10 marcas representavam cerca de 70% das vendas...
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Como é que um comercial se pode concentrar?
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Trecho retirado de "HP: we need to be more 'disruptive' like Apple"

Cuidado com a proliferação da oferta

Outro mal de muitas empresas é o da proliferação de produtos:
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"Product proliferation is often a function of improving customer service and experience. A customer says they love product A and would buy millions of them — if only you could change the color from black to green.
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From that point on, it’s a slippery slope to where if one customer can make a special request, then another makes a special request. The next thing you know, you’re managing an ever increasing number of SKUs (Stock Keeping Units) and the amount of paperwork and quality system management has gone up exponentially.
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What you may NOT notice is that product proliferation creates a quiet profitability leak . Over time, that customer that said they would buy millions of units, only ends up buying a couple hundred thousand. And in a couple of years, the number of units starts decreasing and before you know it, your profit margin is as thin as a human hair. Even worse, you may not even notice how many products you have that fall into this category. All you see is a steadily shrinking margin."

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E então, nestes tempos de redução na procura, um comercial quer ter à mão muitas referências para tentar chegar e conseguir vender algo a alguém.

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Mas perde foco.

Mas confunde os clientes.

Mas aumenta custos de stock.

Mas não escolhe clientes-alvo.

Mas não treina e aperfeiçoa argumentos de compra.

Mas não mergulha a fundo em cada um dos produtos que vende.
Mas não se especializa nos problemas dos clientes que os produtos/serviços tentam resolver.
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Recordar as lições de Gordon Ramsay sobre a proliferação de oferta nos menus: aqui e aqui. 

Trecho retirado de "Is Product Proliferation Killing Your Profitability?"

Quais são as prioridades?

Quais são as prioridades da sua empresa?

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Uma das crenças mais profundas que seguimos e pregamos é a da concentração das actividades, do pensamento, das atenções e dos recursos de uma empresa num conjunto de actividades críticas, para executar a sua estratégia sobre como satisfazer os seus clientes-alvo. Basta recordar o subtítulo do livro "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial"

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Não deixa de ser interessante encontrar estes números sobre uma realidade económica muito diferente da nossa... sobretudo porque estamos habituados aos comentadores de bancada que dizem que os empresários portugueses são os piores do mundo:

64% dos inquiridos afirmam que têm demasiadas prioridades. Demasiadas prioridades que criam ruído e geram frustração.

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Por outro lado:

49% dos inquiridos não têm quaisquer prioridades!!!

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Um pequeno número de prioridades, que concentra a actividade das empresas, é o que produz melhores resultados!

Quais são as prioridades da sua empresa?
Que indicadores segue para medir o desempenho face a elas?
Como comunica essas prioridades aos seus colaboradores?
Como é que essas prioridades influenciam o dia-a-dia?
Como é que essas prioridades afectam os investimentos?

Especialistas versus generalistas (parte IV)

"wanting too much (Moi ici: Crescer, crescer, crescer, servir todos os tipos de clientes, ganhar escala. Recordar Alberto da Ponte) can be bad for your business. Well, here’s the flip side: Giving up something can be good for your business. (Moi ici: Escolher os clientes-alvo e concentrar toda a atenção neles em vez de desperdiçar recursos em guerras inúteis)
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Once upon a time, there was a company called Emery AirFreight. They were the biggest freight forwarders and their strategy was to offer overnight delivery, two-day delayed delivery, small-package delivery, and large-package delivery. (Whatever you want delivered, we’ll deliver it.) Then along came Federal Express. They sacrificed a lot of business and offered only small packages overnight. (Moi ici: Se deixassem de existir transportes públicos generalistas suportados pelo Estado e altamente deficitários, aposto que surgiriam transportes públicos especialistas, dedicados a segmentos de clientes-alvo, suportados por privados e lucrativos, uns mais e outros menos. Truque? Ser privado? Não, ser especialista!)
Their difference: overnight.
FedEx became a well-differentiated success. Emery went bankrupt.
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The more you add, the more you risk undermining your basic differentiating idea.
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Over the years, we’ve seen three different kinds of sacrifice that are required in the game of differentiation:

• Product sacrifice: Staying focused on one kind of product is far superior to the everything-for-everyone approach (unless you use multiple brands):

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• Attribute sacrifice: Staying focused on one kind of product attribute is superior to telling a multiple attribute story. It enables you to be different by taking ownership of a perceived benefit.

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• Target market sacrifice: Staying focused on one target segment in a category enables you to be different by becoming the preferred product by the segment: ... When you chase after another target segment, chances are you’ll chase away your original customer.

Whatever you do, you should not get greedy but stay true to your product type, your attribute, or your segment. (Moi ici: Uma lição para quem, em tempo de crise vê a procura diminuir e tem a tentação de reduzir preços, de fazer mais coisas, de servir mais gente... talvez a solução passe por um redimensionamento e um re-foco num conjunto específico de clientes-alvo, produtos/serviços e atributos/experiências)
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In many cases, the sacrifice is found primarily in how you communicate or craft your message to the marketplace as to why you’re different. Once you capture those prospects, you’re free to sell them whatever."
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Trechos retirados de "Differentiate or die : survival in our era of killer competition" de Jack Trout, com Steve Rivkin.

"the art of focusing on what’s important and ignoring the rest"

Quando comecei a ler/ouvir "Gut feelings: the intelligence of the unconscious" de Gerd Gigerenzer, apesar do autor estar constantemente a repetir que "Less is More", nunca pensei na relação directa entre o trabalho do autor e as reflexões que faço sobre o meu trabalho de intervenção nas empresas.
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Contudo, comecei a juntar as peças quando ouvi:
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"Common sense suggests that forgetting stands in the way of good judgment. Earlier in this book, however, we met the Russian mnemonist Shereshevsky, whose memory was so perfect that it was flooded with details, making it difficult for him to get the gist of a story."
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E relacionei com os casos que Gigerenzer conta, uma e outra vez, em como os ignorantes, em n testes, conseguem bater os especialistas, em previsões desportivas ou concursos sobre geografia.
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Estou sempre a chamar a atenção para:

• Concentrar uma empresa no que é essencial;
• Responder à pergunta quem são os clientes-alvo e trabalhar paranoicamente para os servir;
• Ao modelar o funcionamento de empresas, não sejam como os franceses, não tentem incluir, não tentem contemplar tudo;
• Ao cartografar um processo, começar pela sua finalidade, pela sua razão de ser, pelo seu propósito;

Quando se sabe muito sobre um tema, podemos ser prejudicados pelo excesso de conhecimento quando a resposta não é lógica:

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"Imagine you are a contestant in a TV game show. You have outwitted all other competitors and eagerly await the $1 million question. Here it comes: 

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Which city has the larger population, Detroit or Milwaukee?

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Ouch, you have never been good in geography. The clock is ticking away. Except for the odd Trivial Pursuit addict, few people know the answer for sure. There is no way to logically deduce the correct answer; you have to use what you know and make your best guess.

...

Daniel Goldstein and I asked a class of American college students, and they were divided—some 40 percent voted for Milwaukee, the others for Detroit. Next we tested an equivalent class of German students. Virtually everyone gave the right answer: Detroit. One might conclude that the Germans were smarter, or at least knew more about American geography. Yet the opposite was the case. They knew very little about Detroit, and many of them had not even heard of Milwaukee. These Germans had to rely on their intuition rather than on good reasons. What is the secret of this striking intuition? The answer is surprisingly simple. The Germans used a rule of thumb known as the recognition heuristic:

• If you recognize the name of one city but not that of the other, then infer that the recognized city has the larger population.

The American students could not use this rule of thumb because they had heard of both cities. They knew too much. Myriad facts muddled their judgment and prevented them from finding the right answer. A beneficial degree of ignorance can be valuable, although relying on name recognition is of course not foolproof."

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O nono capítulo "Less is More in Healthcare", um capítulo que mete medo, ao dissecar o pensamento dos médicos que os leva à sobre-prescrição, à sobre-medicação, e ao sobre-tratamento, termina assim:

• "Truly efficient health care requires mastering the art of focusing on what’s important and ignoring the rest. "

BANG! Aquelas palavras "the art of focusing on what’s important and ignoring the rest"

• "Good intuitions must go beyond the information given, and therefore, beyond logic."

Outro BANG!!! Uma estratégia, ou muitas estratégias bem sucedidas resultam porque não têm uma lógica linear... porque são fundamentadas em... "optimismo não documentado", em intuição.

Acerca do que não é "estratégia"

Excelente artigo "So, you think you have a strategy?" de Freek Vermeulen.
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Os teóricos que estão sempre prontos para amaldiçoar os empresários portugueses não perdem nada em ler o artigo e em perceber que o mesmo não foi escrito a pensar nesses patrões. E, no entanto, a vida não é um mar de rosas lá fora.
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"Most companies do not have a strategy.
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when it comes to strategy, I’d say there are three types of CEOs:

• Those who think they have a strategy — they are the most abundant
• Those who pretend to think that they have a strategy, but deep down are really hesitant because they fear they don’t actually have one (and they’re probably right) — these are generally quite a bit more clever than those in the first category, but, alas, are fewer in number
• Those who do have a strategy — there are preciously few of them, but they often head very successful companies

I often wonder why such bright CEOs and their deputies miss the most basic necessities of cogent and executable strategy. They fail because they:

• Are not really making choices Strategy, above all, is about making choices; choices in terms of what you do and what you do not do. (Moi ici: O que vamos fazer e o que não vamos fazer!!! Terry Hill, Steve Jobs e Gordon Ramsay são/foram mestres nesta necessidade de concentração no essencial. BTW, o que é que esta empresa não vai fazer?)... companies don’t concentrate; they cannot resist the temptation of also doing other things that, on an individual basis, look attractive. As a consequence, they end up with a bunch of alternate (sometimes even opposing) strategic directions that appear equally attractive but strangely enough don’t manage to turn into profitable propositions.  (Moi ici: Pena que poucos conheçam a curva de Stobachoff ou os números de Jonathan Byrnes) Too many strategies lack focus.  (Moi ici: Concentração, concentração, concentração no que é essencial!!!)
• Are stuck in the status quo Another variant of this is the straightjacket of path dependency, meaning that companies write up their strategy in such a way that everything fits into what they were already doing anyway. This is much like generating a to-do list of activities you have already completed. Last year. There might be nothing wrong with sticking with the tried and true, if it so happens that what you were doing represents a powerful, coherent set of activities that propels your company forward. Regrettably, more often than not, strategies adapted to what you were doing anyway results in some vague, amorphous marketplace statement that would have been better off in a beginners’ class on esoteric poetry, because it is meaningless and does not imply any real decision about what needs to be done in order to be a vital company in the next one to three years. (Moi ici: Falta-lhes espírito de matador, espírito assertivo... são como os treinadores de futebol que tentam tirar pressão de cima da equipa. Lembro-me sempre das fotocópias que Mourinho colou no balneário do FC Porto - para aumentar a pressão sobre os jogadores!!!) ...
• Have no relationship to value creation Sometimes companies make some decisive choices, but it is wholly unclear why these choices would do the enterprise any good. Strategy is not just about making choices; executives need a good explanation why these choices are going to create the company a heck of a lot of value. (Moi ici: Só os escolhidos é que falam de valor, os outros falam de preço, de custos, de competição, de benchmark, de... Os eleitos pensam na vida, na experiência de uso na vida dos clientes.) Without such logic, I cannot call this line of thinking a strategy at all. ...
• Are mistaking objectives for strategy We want to be number one or two in all the markets we operate in. Ever heard that one? I think it is bollocks. ... but the real question is how. We want to be number one or two in the market; we want to grow 50 per cent next year; we want to be the world’s pre-eminent business school — and so on. These are goals, possibly very good and lofty ones, but in terms of amounting to a strategy, they do not. You need an actionable idea and a rationale — a strategy — of how you are going to achieve all this. Without a true plan of action, lofty goals are but a tantalising aspiration.
• Keep it a secret The final mistake I have seen, scarily common, as to why CEOs who think they have a strategy don’t actually have one (despite circumventing all of the above pitfalls) is because none of their lower-ranked employees actually know about it. A strategy only becomes a strategy if people in the organisation alter their behaviour as a result of it. ... A good litmus test is to simply ask around: if people within the organisation do not give you the same coherent story of how the company is to prosper in the future, chances are it does not have a strategy, no matter how colourful the Powerpoint slides. These slides may fade in powerfully on the projection screen, but (in the marketplace) they fade out into strategic oblivion."

A essência da estratégia

"The irony is this: the best strategies are actually those that require sacrifice. (Moi ici: Sem trade-offs qualquer um pode copiar, sem trade-offs não há escassez nem diferenciação) These strategies tell you what not to do. (Moi ici: Não esquecer o exemplo da Apple, não esquecer que os fariseus andavam mergulhados em 613 mandamentos da Torah, Cristo reduziu tudo a 1+1 (Mateus 22, 34-40)) Once strategists carve out their course of action, the best ones stick to it like glue.  (Moi ici: Palas para assegurar consistência e coerência) They don’t want to hear about the innumerable opportunities on Mount Elsewhere. They want to know how to better trekMount Here, the vista everyone on the team agreed to climb in the first place."

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Trecho retirado de "The Essence of Strategy"

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BTW, fiquei a pensar no significado de "austeridade inteligente"...

Por onde vai começar a cortar?

Ontem no postal "Acerca de Mongo: conseguem re-imaginar as oportunidades?" recordei Gordon Ramsay e uma das atitudes que mais aconselho nas empresas: focalização, concentração no que é essencial.
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Hoje, encontrei isto:
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"Say no to 1,000 things. Jobs was as proud of what Apple chose not to do as he was of what Apple did. When he returned in Apple in 1997, he took a company with 350 products and reduced them to 10 products in a two-year period. Why? So he could put the "A-Team" on each product. What are you saying "no" to?"
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Lembram-se da lição de Terry Hill?
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Lembram-se quais são as encomendas mais importantes?
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Por que é que as lojas "IN-N-OUT Burger" são mais rentáveis que as lojas McDonald's?
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Porque o menu é mais restrito... divergência, divergência, divergência... especialização, especialização, especialização.
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"Temos de ter tudo para nos ajudar a vender" pois...

Um desafio... o desafio

O desafio por excelência é o da concentração no que é essencial (o subtítulo do livro).
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Focar a atenção para o que interessa é tão difícil...
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"The second lesson is the actual wisdom of his thinking concerning technology, which touches on the line of thinking which says it's not the thing that's important, it's the *experience* of the thing.
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Garr sobre Steve Jobs "Steve Jobs & the art of focus"