A mensagem de quem sabe quem são os seus alvos

Assim que vi o nome Jofebar, li logo o artigo. "A janela levita, a Jofebar voa" publicado no Expresso Economia de 17 de Setembro de 2016.
.
Conheci a Jofebar num artigo que li e que analisei num postal de Novembro passado, "Um sistema de gestão que começa no negócio". Fiquei impressionado com a visão e execução estratégica da empresa.
.
Neste artigo, volto a encontrar a mensagem de quem sabe quem são os seus clientes-alvo (bem, não são clientes, são antes prescritores-alvo)

Em Novembro li:

"É nossa missão ser uma Ferramenta de Trabalho dos Arquitectos"

Agora leio:

"Ainda bem que os arquitectos inventam, criam e sofisticam. Se recorressem a soluções simples ou padronizadas, os fornecedores seriam chineses" 

O interessante é que os arquitectos não inventam, co-inventam com empresas como a Jofebar.
.
Outra nota:

Acerca da monitorização do desempenho das organizações

Algumas reflexões interessantes sobre a monitorização do desempenho das organizações em "Measuring Organizational Performance as a Dependent Variable: Towards Methodological Best Practice":

"Implication 1: Measuring performance requires weighing the relevance of performance to focal stakeholders.
...
Organizations are heterogeneous in their resources and capabilities and how and where they choose to use them. At the most basic level, small and large firms are likely to perform in quite different manners. Although linked by competition, these firms have very different resources and strategies. Evidence suggests that large organizations use both financial and nonfinancial performance measures, but favor financial measures. (Moi ici: Nem de propósito, em linha com "Concentram-se nos custos") Very small firms also use both financial and non-financial variables to measure their performance. In a cross-country survey, Laitinen and Chong found that small Finnish companies focused on profitability, product margins, customer satisfaction and liquidity. Small UK companies were similar, giving less emphasis to overall profitability but also weighing debt levels highly. This evidence supported earlier findings by Davig and colleagues that product performance is more prominent in the evaluation of performance for small firms.
...
Performance itself is likely to be somewhat firm specific: as the strategic choices a firm makes will dictate which performance measures will reflect the latent performance construct. Understanding how different independent variables link to a dependent performance variable is then no longer trivial. Assuming away this dimensionality will lead to misdirected or biased measurement.
...
The relationship between measures and performance is also influenced by which measures the firm uses internally and how these are embedded into incentive and control systems within the firm; e.g., the firm’s own key performance indicators (KPIs).
...
Implication 2: Measurement of performance must take into account heterogeneity of environments, strategies and management practices.
...
A number of empirical studies have confirmed that performance itself does not persist indefinitely. This warns against the adoption of short or medium term measures, as these can be heavily biased by random fluctuations.
...
Implication 3: Measurement of performance requires an understanding of the time series properties relating organizational activity to performance.
...
Implication 5: Measurement of performance requires an understanding of the relationship between measures.(Moi ici: E pensa-se logo no mapa da estratégia)"

Recordar "Não existem BSCs tipo-template"

Senti-me realizado!

Esta semana tive oportunidade de visitar duas empresas.
.
Uma delas foi aquela onde pela primeira vez um empresário me deu a oportunidade para testar a implementação de um sistema de gestão (da qualidade) do negócio, conciliando a ISO 9001 e o balanced scorecard (com os conceitos de cliente-alvo, proposta de valor e iniciativas estratégicas).
.
O projecto correu tão bem que me foi dada a oportunidade para repetir a metodologia na segunda empresa do mesmo empresário.
.
As minhas ideias (não me esqueço que repouso sobre os ombros de gigantes) e a abordagem abductiva que sigo (já alguma vez leram algo sobre a experiência de conciliar abordagem por processos, com balanced scorecard e com teoria das restrições?), caíram em tão boa terra...
.
Em 2003 a facturação não chegava aos 10 milhões de euros, em 2013 a facturação vai chegar aos 25 milhões de euros!!!
.
A aposta na inovação, a aposta na marca, trouxe notoriedade, facturação, margem, reconhecimento em vários prémios e emprego. Ainda me lembro de cruzarmos os objectivos estratégicos do mapa da estratégia com o mapa de processos e, concluirmos que não existia planeamento sistemático das actividades associadas ao marketing. No ano a seguir já estava a funcionar um departamento de marketing...
.
A semente do balanced scorecard continua presente. Em todas as salas lá está a estratégia redigida há cerca de 10 anos... lê-se e visualiza-se, no rumo que a empresa tomou, como a equipa redigiu uma profecia que se concretizou... a aposta na inovação e no serviço. Em todas as salas lá estão afixados os respectivos objectivos, indicadores, metas e o desempenho de cada mês do ano.
.
A certa altura, em frente a um placard na área produtiva, vi em uso algo que desenhei em 2002 ou 2003, relacionado com a definição das competências dos trabalhadores. Virei-me para o empresário e disse-lhe:
- É como se tivéssemos construído um australopitecus em 2003 e, agora, estar a ver um erectus ou um sapiens.

Na mesma área produtiva, mais à frente, tenho um choque... alguém que eu recordava como avesso a papéis, estava muito compenetrado a escrever algo sobre uns testes em curso com uma máquina. Comentei com o empresário, mudar máquinas e instalações é fácil, desde que haja dinheiro, mudar comportamentos e mentalidades é muito mais difícil e, isso, foi obra de quem ao longo destes quase 10 anos transformou aquele parte fabril, de mais uma fábrica igual a tantas subcontratáveis, num brinco de organização, tecnologia, limpeza e produtividade.
.
Foi bom ver o progresso, ver caras já conhecidas e caras novas entusiasmadas com o seu trabalho.
.
É gente assim que está a construir uma economia diferente, muito mais competitiva...
.
Bem haja!!!

Estratégia como arte e ciência

Mais uma interessante reflexão de Roger Martin em "Strategy Is All About Practice":

"The key to the strategy mindset is to view business life as not entirely random; stochastic but not random. While it may be absolutely necessary to revisit and revise choices more often than convenient, the assumption holds that effortful, determined, revisable strategy is better than simply letting happen whatever will happen.
.
By far the easiest thing to do is to see the future as so unpredictable and uncertain that you should keep all your options open and avoid choice-making entirely. The irony, of course, is that not choosing is every bit as much a choice, and every bit as impactful, as choosing to choose."

Quando penso no exercício de formulação de uma estratégia, percorre-me sempre um sentimento de contradição; por um lado, digo e acredito que não se pode prever o futuro, mas por outro ajo como se tal fosse possível.
.
Por um lado, partilho do pensamento de McMaster:

"‘It’s so damn complex. If you ever think you have the solution to this, you’re wrong and you’re dangerous.’"

Mas por outro, sei que temos de fazer algo e não esperar que aconteça o que tem de acontecer. É um pouco a mensagem do Eclesiastes, vaidade, é tudo vaidade, só somos humanos, mas temos de nos levantar e trabalhar para criar algo de melhor. Sim, é verdade:

“The world can only be grasped by action, not by contemplation.”

Em acções de formação sobre a formulação de estratégias costumo forçar e reforçar este ponto: só somos humanos!!!
.
No meu trabalho nas empresas, a estratégia começa por ser uma intenção, uma orientação geral escrita em meia-dúzia de linhas que depois se traduz num mapa da estratégia, num conjunto de relações de causa-efeito hipotéticas e plausíveis (só somos humanos) em que investimentos em recursos e infraestruturas se convertem em desempenho excelente em algumas actividades, que vão conquistar, satisfazer e fidelizar clientes-alvo e outros actores e que por fim, trazem um retorno financeiro como consequência.

"In strategy, helpful practice means setting out your logic about a choice in advance (Moi ici: Um mapa da estratégia e um conjunto de iniciativas, de projectos de transformação) — e.g., I think consumers will react in this way, competitors will react that way, we will be able to deliver this and we achieve this outcome (Moi ici: Ainda ontem, durante uma apresentação foquei este ponto; as iniciativas são projectos e os projectos são actividades que acabam, que se fazem e ponto. Contudo, o nosso propósito não é executar as actividades e fechar as iniciativas, o nosso propósito é cumprir as metas, como tão bem se escreve aqui) — and then watching what actually happens against this predicted logic. (Moi ici: As metas associadas aos indicadores do balanced scorecard) This is the only way you will learn; the only way you will figure out whether your logic was entirely sound or flawed in some way.
.
And when I say setting out your logic, I mean actually writing it down in advance, not just thinking it through. That is important because of our human capacity for ex-post rationalizing absolutely anything and everything. If you don't write down in advance what your logic was, you will find that you will convince yourself that everything worked out the way you thought it would — and you will learn nothing."

Ao fechar, ao tentar encontrar uma frase que resumisse o que sinto acabei por voltar ao texto de Roger Martin:

"Strategy is part art and part science; a heuristic, not an algorithm."

Para que serve um mapa da estratégia

Sou um fã incondicional do mapa da estratégia.

Uma ferramenta que ilustra, que traduz num desenho qual a estratégia de uma organização, qual a sua lógica, quais as relações de causa-efeito que estimamos que vão funcionar, e alimentar um modelo sustentável, para o desenvolvimento bem sucedido de uma organização.
.
Quando a um mapa da estratégia, um conjunto de hipóteses clarificadas e desenhadas numa folha de papel, associamos um conjunto de indicadores, temos uma ferramenta, o balanced scorecard 2.0, capaz de testar, capaz de pôr à prova a robustez e a adequação da estratégia, quando confrontada com a realidade.
.
Quando os números da realidade do futuro real não são bons, não estão a convergir para os números do futuro desejado, temos de rever a estratégia, ou a sua execução. De qualquer forma os techos que se seguem são aplicáveis à situação:
.
 "The only reason to celebrate failure is if we learn something useful from it. And the only way we can do that is by laying out the logic of the initiative in question rigorously in advance. That means specifying the expected outcomes and then systematically specifying what would have to be true for the initiative to succeed. What would have to be true about the industry, about the customers, about our capabilities, about the competitors?"
...
"If we have that logical structure thought through and documented in advance, we will have a much better chance of understanding which of the things that we knew and believed would have to hold true didn't turn out the way we counted on. We can learn things, for example, about how we were overconfident about how fast consumers would adopt our new product, but we were right about the industry, our capabilities, and competitor reaction. Or maybe everything was right except our assumption about a key competitor's ability to replicate what we did."

Trechos retirados de "Before You Take a Risk, Lay Out the Logic"

Não existem BSCs tipo-template

Ao rever o velhinho artigo de Setembro de 1993 na HBR "Putting the Balanced Scorecard to Work" de Robert Kaplan e David Norton, para recordar o exemplo do caso Rockwater, dei com um texto que mais gente devia conhecer e meter na sua cabeça:

"The balanced scorecard is not a template that can be applied to businesses in general or even industrywide. Different market situations, product strategies, and competitive environments require different scorecards. Business units devise customized scorecards to fit their mission, strategy, technology, and culture. In fact, a critical test of a seorecard's success is its transparency: from the 15 to 20 scorecard measures, an ohserver should he ahle to see through to the husiness unit's competitive strategy."

Volta e meia perguntam-me ou pedem-me um BSC para uma empresa têxtil, ou um BSC para um restaurante, ou um BSC para uma loja de vestuário, ou ...
.
Não existem BSCs tipo-template à espera de serem utilizados por uma empresa, cada empresa deve ter o seu BSC.
.
Na base de um bom BSC há-de estar um mapa da estratégia. Na base de um mapa da estratégia está a identificação dos clientes-alvo que se opta por privilegiar servir.
.
Será que todas as empresas de um mesmo sector de actividade escolhem os mesmos clientes-alvo?
E, mesmo escolhendo os mesmos clientes-alvo, escolhem a mesma proposta de valor?
E, mesmo escolhendo a mesma proposta de valor, elegem as mesmas actividades-chave, os mesmos recursos e infrasestruturas e os mesmos parceiros?
.
Não me parece.

Estratégia: um processo não terminado

O último parágrafo deste texto "Why most business strategies fail":

"In some sense, business strategy is a lot like love. There are lots of people you can love and who may love you back, but the winning combination is pretty rare. So you need to keep working on it until you get it right. It's a process. And as with love, business, and so many things in life, you shouldn't settle until you get it right. So don't. And always remember, nobody has the answer."

Está bem conseguido.
.
Em tempos, escrevi aqui no blogue sobre o problema de manter um mapa da estratégia e um balanced scorecard não actualizado e, sobretudo, com gestores que não o criaram (por despedimento, promoção, contratação ao exterior, morte, aquisição ou fusão, ...), o trabalho não fica feito, continua sempre por fazer.
.
Há um texto antigo de Mintzberg que compara o desenvolvimento de uma estratégia ao trabalho de um oleiro, ao moldar do barro por um artesão... vou procurar.
.
.
.
Cá está "Crafting Startegy" (HBR, Julho/Agosto de 1987)
.
.
Por isso, uma estratégia não é, não existe, não está terminada, vai sendo.
.
É preciso estar atento ao seu desenrolar, é preciso responder às respostas do meio.
.
Este outro artigo "Why Amazon Is The Best Strategic Player In Tech" dá pano para mangas para reflectir sobre este tema.
.
BTW, mais de metade das manobras da Amazon por cá, país de incumbentes, seriam consideradas predatórias, ilegais, imorais, fascistas, e sei lá que mais.

Começar a trabalhar que objectivos?

O artigo "Does Your Organization Have the Capabilities to Execute Its Strategy" de Barnaby Donlon e Zack Walmer apresenta uma metodologia interessante que procurarei testar numa próxima oportunidade.
.
Julgo que tem tudo para ser útil e, como tal, deve entrar para o meu arsenal.
.
A partir do mapa da estratégia deste caso coloco as coisas desta forma:

Pegando naquilo que tem de ser feito para construir e entregar a proposta de valor, podemos identificar cada um dos objectivos a atingir:

De entre estes objectivos quais os que devem ser trabalhados em primeiro lugar?
.
Todos têm de ser trabalhados, no entanto, quando os recursos são escassos, há que estabelecer um plano temporal. Não se pode fazer tudo ao mesmo tempo.

.

Os autores propõem criar um espaço bidimensional para avaliar cada um dos objectivos:

 Qual o grau de importância do objectivo para a construção e entrega da proposta de valor?

Qual o nível de desempenho actual da empresa à luz de cada um dos objectivos?

.

Podemos chegar a algo como:

Ou seja, podemos identificar quatro grupos temporais para desenvolvimento dos objectivos:

Começar pelo (A), depois o (B) e assim por diante.

.

E é capaz de ser útil para ajudar as empresas a avançar. Homens não são bons a praticar a atenção-dispersa... por isso, às vezes perdem-se.

Indicadores e batoteiros

A revista Harvard Business Review deste mês publica um artigo que merece alguma reflexão "Office Depot's President on How "Mystery Shopping" Helped Spark a Turnaround" de Kevin Peters.
.
"The office products retailer was measuring customer service using metrics— such as the cleanliness of bathrooms—that didn’t drive sales. (Moi ici: Erro fatal cometido por tantas empresas. Medir e monitorizar indicadores que não têm nada a ver com a estratégia) Its new president is trying to fix that by retraining the staff and transforming the company.
.
When I became the leader of Office Depot’s retail stores in the United States, in 2010, the first thing I tried to do was figure out the meaning of a puzzling set of facts. Our sales had been declining, and although that’s not unusual in a weak economy, they had declined faster than the sales of our competitors and of retailers in general. At the same time, the customer service scores our third-party mystery-shopper service was reporting were going through the roof. This didn’t make any sense. How could it be that we were delivering phenomenal service to our customers, yet they weren’t buying anything?

.
To understand these contradictory data points, I decided to do some mystery shopping myself. (Moi ici: Recolher informação em primeira mão, antropólogo que mergulha na tribo. Por exemplo, quantas vezes por mês é que um administrador de uma CP viaja incógnito num suburbano? E no metro? E no Pingo Doce? ... E numa obra? Ainda esta semana fiquei impressionado com a falta de espírito crítico numa obra na via pública em Famalicão... descarregar separadores de betão por métodos artesanais... fez-me lembrar um berbequim manual que o meu pai comprou em 1969) I didn’t wear a suit. I didn’t wear a blue Office Depot shirt like the ones employees wear in all our U.S. stores. Instead I wore a faded pair of jeans, a T-shirt, and a baseball cap. I didn’t tell anyone I was coming to visit, and in most cases I didn’t let anyone know afterward that I’d been in the store. What I wanted was to experience Office Depot in the same way our customers do. Over the next several weeks I visited 70 stores in 15 or more states.

...

Our mystery-shopping scores were correct. You know what was flawed? Our scoring system. We were asking the wrong questions. (Moi ici: Os indicadores contam histórias, podem é ser histórias sem relevo para a composição da Grande História que é a estratégia de uma empresa. Sem um balanced scorecard assente, ou decorrente de um mapa da estratégia, é muito difícil medir o que realmente interessa.) We were asking, Are the floors clean? Are the shelves full of inventory? Are the store windows clean? Have the bathrooms been cleaned recently? Think about that for a moment: How often do you go to the bathroom while shopping for office supplies? It turns out that customers don’t really care about any of that. Those factors don’t drive purchases, and that’s why our sales were declining. It would be easy to blame our associates for ignoring shoppers, but under the system we’d built, they weren’t doing anything wrong. They were doing exactly what we’d asked them to do—working to keep stores clean and well stocked instead of building relationships with customers. (Moi ici: As pessoas comportam-se de acordo com os estímulos que proporcionamos!!! Acho sempre graça a as empresas surpreenderem-se porque os seus vendedores desprezam os produtos que lhes dão menos comissões. Duh!!!!!!! Estavam à espera de quê!?!) 

.
My conversations with customers   (Moi ici: Muito mais interessante que os inquéritos de satisfação...)  gave me three insights into how we should transform our business to become more competitive: One, we had to reduce the size of our stores. They were too large and too difficult to shop in. Two, we had to dramatically improve the in-store experience for our customers. That meant retraining our associates to stop focusing on the things our existing system had incentivized them to do and focus on customers instead. Three, we had to look beyond office products to provide other services our customers wanted. They wanted copying, printing, and shipping. They wanted help installing software and fixing computers. We needed to expand our offerings if we were to remain relevant to our customers."  (Moi ici: Basta conversar com os clientes sem ideias pré-concebidas e pensar na experiência de compra)

.

E, como tantas vezes refiro aqui, sob o marcador da "batota":

.

"When a retailer delivers poor service, many people are quick to blame the employees. In my experience, it’s more complicated than that." (Moi ici: Quantos funcionários nascem ensinados? Quantos funcionários sabem qual é a experiência que a loja quer proporcionar? Ás vezes aparecem uns fora de série... mas, como digo nas empresas, temos de colocar gente normal a ter desempenho excepcional. E, isso só acontece quando o sistema prepara as pessoas para entregarem esse desempenho de forma natural, por isso é que lhe chamo "batota", porque quem está de fora não imagina a preparação por trás de uma actuação ... "normal" )

.

Balanced Scorecard - Guia do Empresário #7

Em colaboração com o Centro Tecnológico do Calçado de Portugal saiu o 7º número da colecção "Guia do Empresário" dedicado ao tema Balanced Scorecard, com exemplos e desenvolvimento de caso no âmbito do calçado. 

Uma perspectiva externa para a monitorização dos cenários alternativos (parte II)

Continuado daqui.

.

Este postal "U.S. Factories Are ‘Grossly Underutilized’" ilustra dois postais.

.

Um mais antigo sobre o que escreve e diz Roubini "Cenários: O que diz Roubini (parte I)" e outro muito recente sobre o uso de uma perspectiva externa no balanced scorecard (a parte I este título).

.

Relativamente ao primeiro postal voltamos sempre ao mesmo, o desequilíbrio entre a oferta e a procura, traduzido numa subutilização da capacidade instalada e, por isso, não remunerada e, por isso não sustentada. Como a procura estava alicerçada em endividamento e como a capacidade de contrair dívida baixou drasticamente, por que o risco aumentou e de que maneira, vai demorar alguns anos a atingir-se o nível de procura anterior. Assim, do lado da oferta há que actuar, ou cortando o que não tem futuro, o que não é estratégico e ou procurando novas alternativas de escoamento, novos clientes, e ou novas alternativas de produção, novos mercados.

.

Relativamente ao segundo postal fica claro como um indicador externo pode ajudar a fomentar, a alimentar uma discussão estratégica e a sinalizar momentos de decisão numa árvore de encruzilhadas alternativas, de futuros alternativos.

.