sexta-feira, fevereiro 28, 2014

Curiosidade do dia

MEDO!
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Quando ouvi a previsão, da boca do vice-primeiro ministro, de um crescimento do investimento:
"Quanto às exportações, estas devem manter um crescimento de 5,5%, enquanto o investimento deverá passar de um crescimento negativo de 6,5% para uma expansão de 3,1%."
Fiquei com alguma apreensão e medo. A que é que os políticos costumam chamar investimento?
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Por exemplo, uma terceira auto-estrada Porto-Lisboa é apresentada como "investimento".
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Que delírios estarão escondidos dentro desse bolo chamado "investimento"?

Sem feedback...

Há tempos escrevi aqui sobre os satisficers versus os maximizers em "Somos satisficers não maximizers".
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Ontem li este artigo "An Economist Sells Bagels: A Case Study in Profit Maximization" e, deu para comprovar como os modelos de maximização do lucro, para efeitos de descrição da realidade, não são muito realistas.
"I conservatively estimate that the firm sacrificed 30 percent of its potential profit through mispricing.
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Although the findings of this paper apply directly only to the firm in question, there are reasons to believe that the results obtained here may be more broadly generalizable."
Na vida real, e então nas PMEs isso é muito comum, a falta de indicadores e de monitorização tem consequências muito nefastas:
"In contrast, the firm rarely changes prices – only four times in the entire 13 year period – and thus gets little feedback regarding the right price. Without feedback, the firm has no direct mechanism for learning whether it is pricing correctly. This pattern of real-time adjustments in production rates coupled with much less frequent changes in prices appears to be a common practice among firms."

Ecossistema da procura e co-criação

Para um adepto da identificação do ecossistema da procura, foi um brinde este caso retratado em "The Future of Competition" de CK Prahalad e Venkat Ramaswamy:
E o tipo de questões e reflexão que desencadeia:
"The pacemaker story illustrates the new value creation space: a competitive space centered on personalized co-creation experiences developed through purposeful interactions between the consumer and a network of companies and consumer communities.
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Value does not stem from the physical product, the pacemaker, or from the communication and IT network that supports the system, and not even from the social and skill network that includes doctors, hospitals, the family, and the broader consumer community. Value lies in the co-creation experience of a specific patient, at a specific point in time, in a specific location, in the context of a specific event.
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The co-creation experience originates in the patient's interaction with the network. It cannot occur without a network of firms collaborating to create the environment that allows the patient to undergo that unique co-creation experience. The network, not owned by any single firm, multiplies the value of the pacemaker to the patient, his family, and his doctors. The patient, by co-creating with the network, is an active stakeholder in defining the interaction and the context of the event. The total co-creation experience with the network results in value that is more personal and unique for each individual.
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In the conventional value creation process, companies and consumers had distinct roles of production and consumption. Products and services contained value, and markets exchanged this value, from the producer to the consumer. Value creation occurred outside the markets. But as we move toward co-creation, as with the pacemaker, this distinction disappears. Increasingly, consumers engage in the processes of both defining and creating value. The co-creation experience of the consumer becomes the very basis of value."
Poesia!

O foco inicial

"“What job do we want customers to hire the product for? What value it creates? and what should be our fair share of the value created?”.
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If you didn’t start with customers, it does not matter whether it not the price points are working now or not. If you didn’t start with customers your pricing is wrong."
Muitas empresas começam pelos custos. E, ao começarem pelos custos, concentram-se naquilo que "controlam" na cadeia de fornecimento, desde os seus  fornecedores até à sua expedição.
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Pensar em valor é perceber que o valor está na mente do cliente ao experienciar a integração na sua vida de um recurso adquirido. Isso, faz com que o foco inicial seja sempre esse, o cliente.
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Trecho retirado de "Forget the Price Waterfall"

quinta-feira, fevereiro 27, 2014

Curiosidade do dia

"The 12 Meanest Things Nassim Taleb Has Said About Economists"
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Por exemplo:
"A trader listened to the firm's "chief" economist's predictions about gold, then lost a bundle. The trader was asked to leave the firm. He then angrily asked him boss who was firing him: "Why do you fire me alone not the economist? He is too responsible for the loss." The Boss: "You idiot, we are not firing you for losing money; we are firing you for listening to the economist."
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[On his greatest disappointment]: That I am unable to destroy the economics establishment, the press."

"invest time in listening to your customers"

Nem de propósito, bem na linha da parte II do antropologista que entra num bar:
"Founders need a way to make great design become automatic, and there’s only one way I’ve found to do that reliably: invest time in listening to your customers.
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You’ve probably heard this advice a hundred times before. Whether you call it “user research” or “customer development” or just “getting out of the building”, we all know that hearing directly from customers is one of the fastest ways to learn and improve our products. But when I ask founders how long it’s been since they’ve watched a real customer (not a family member) use their product, they usually look embarrassed and admit they haven’t tested anything in months.
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It’s so much fun to make things that it’s often hard to stop and listen.
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No one expects customers to design the product for you. That’d be way too easy! But customers can absolutely tell you their goals and frustrations. Customers can show you what they like or dislike about products and you can watch when they get stuck or confused. So if customers say they want faster horses, what you should hear is that getting around is too slow. It’s the team’s job to take all that raw input and build products to delight customers."
Trecho retirado de "Braden Kowitz: Why You Should Listen to the Customer"

Os defensores da Torre de Babel

Escrevi aqui no blogue, já há algum tempo, que um dos grandes obstáculos à rapidez da difusão e entranhamento de Mongo no nosso quotidiano vai ser o conluio entre o Estado e os incumbentes, para proteger e impor a manutenção do status-quo que traz receitas fiscais e mercados protegidos, para proteger a sua Torre de Babel.
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Uns dirão que sou um exagerado, um radical, um neoliberal...
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Pois.
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Convido à leitura de "A Coreia do Norte tão perto de si".

Um antropologista entra num bar... (parte II)

Parte I.
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Lembro-me do posicionamento que a marca Volvo tinha há uns anos no meu referencial. Imagino que a sede de crescimento a todo o custo terá sido um dos factores que os impulsionou a construírem SUVs e, assim, diluírem aquilo que a marca representava e a quem se dirigia.
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O artigo referido na parte I, "An Anthropologist Walks Into a Bar" de Christian Madsbjerg e Mikkel Rasmussen, tem um relato que me fascinou, e que mostra como é possível uma alternativa de crescimento, não alargando o âmbito da oferta, mas aprofundando a relação com os clientes e aprofundando a percepção de qual é a experiência vivida.
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O artigo descreve o percurso da Coloplast, líder no sector da colostomia. Qual era o desafio?
"Sensemaking starts with learning to think of a problem as a phenomenon—that is, to see it in terms of human experience. (Moi ici: O fundamental é a experiência) This conceptual shift requires companies to stop looking at the market, the product, and the customer from their own perspective and examine the customer’s perspective instead. (Moi ici: O fundamental é olhar para o mundo sob a perspectiva do cliente, ou dos pivôs do ecossistema da procura)
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Thus, Coloplast recast the question “How do we capture new sources of growth?” as “What is the experience of living with ostomy?” (Moi ici: Esta pergunta muda completamente o foco, a orientação da pesquisa. Em vez de apontar para o alargamento da oferta, começa pelo ponto de chegada, pela vida do cliente) Its managers knew a lot about customer metrics—who bought how much of which products when, and so forth. But they realized they knew less about their customers’ worlds. What was it like to be an ostomy patient? How did it afect your self-image? Your social life? What was a good day, or a bad day? The company’s product development and marketing strategies had been driven by two assumptions about customers and their needs: that within two years of leaving the hospital, people had their ostomy care under control and were living essentially normal lives; and that product innovation should focus largely on improving the various features of an ostomy bag, one by one."
O que fez a equipa de antropólogos ao serviço da Coloplast? Foi para o terreno observar os clientes no seu habitat natural, foi conversar com eles, foi viver com eles. Sem ideias pré-concebidas, sem hipóteses explicativas. A equipa registou um conjunto de recortes em primeira-mão da vida dos clientes : narrativas; fotos; confissões; ...
"This eye-opening feed can be tremendously inspiring for business leaders used to thinking about their customers as abstractions—as segments, need states, or consumption occasions.
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In addition, the researchers spent a day with stoma-care nurses (Moi ici: Ter em atenção o ecossistema da procura) in order to understand the way they choose products for their patients, how they prepare patients for discharge, and their concerns about patients’ ability to manage at home."
Esta metodologia foi a que seguimos, por exemplo, num projecto de 2011. Visitamos cerca de 20 equipas, falamos com mais de 70 pessoas distribuídas por várias zonas do país. Recolhemos as suas reacções, transformámos-las em pequenas frases e construímos um modelo causal:
Depois de reconhecido o fenómeno, o passo seguinte é procurar padrões para identificar causas-raiz que têm de ser eliminadas... ou percebidas, no caso da Coloplast
"The key to uncovering patterns is to find root causes—in this case, the fundamental explanations
for patients’ and nurses’ behavior. The process is like peeling an onion. The outer layer contains directly observable facts, such as how often patients change their bags and what inconveniences they experience while doing so. The next layer contains the habits and practices informing patients’ behavior and choices. And fnally there is the center—the underlying causes of those habits and practices."
E o que é mais interessante no diálogo com os actores na cadeia da procura é o conseguir perceber a ilusão que a estatística esconde:
"As it repeatedly returned to the phenomenon—what is the experience of living with a stoma?—Coloplast started to understand the efects of diferences between care in a clinical setting and care at home. (Moi ici: A importância do contexto)
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Indeed, Coloplast realized that the problem it believed it had largely solved—leakage—in fact remained a formidable, life-altering challenge.
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The pattern recognition process revealed that the complaints had dropped of not because the problem was solved but because people had radically adapted their lifestyles to avoid the risk of accidents, accepting that their new lives were, in the words of one patient, “probably as good as it gets.”"
E assim, perceber uma realidade importante que muitos gestores desconhecem:
There is no perfect product, because there is no perfect patient” (Moi ici: Generalizando, já existe mais gente fora da caixa do que dentro da caixa... sim, o Estranhistão está em todo o lado) and “It’s a good product, but it’s not right for everyone.”
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Stoma patients’ bodies are all so diferent that no single solution exists. The main challenge wasn’t the type of stoma a patient had—it was the type of body a patient had. That might seem an obvious point, but Coloplast’s innovation process had blinded management and R&D engineers alike to the possibility. Just as individuals can sufer from confrmation bias (a refexive seeking of only information that supports an existing position), so can entire organizations.
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This was a major problem—and, incredibly, no one in the billion-dollar industry had addressed it. It immediately became clear that Coloplast needed to categorize body types and create products designed specifically for each one."

Parte 1 - "light their pants on fire"

Três imagens que usei num workshop realizado esta semana.
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Uma regra fundamental da Teoria dos Jogos:
Quando jogamos (seguimos) uma estratégia que não nos dá vantagem, estamos na prática a fazer parte de um sistema em que, com maior ou menor velocidade, estão a funcionar estes ciclos:
A dinâmica de sistemas chama a esta imagem um arquétipo, um modelo que se repete com tanta frequência que lhe atribuiu uma designação: "Sucesso para os bem-sucedidos"
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Porque a empresa A é bem sucedida, são retirados recursos da empresa B para serem aplicados na empresa A. Assim, a empresa A tem cada vez mais sucesso e cada vez mais recursos são sifonados de B para A. A empresa B vai sofrendo uma rápida ou lenta erosão até que deixa de assegurar recursos para manter a sua viabilidade.
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O que é que uma empresa na situação da empresa B deve fazer?
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Pensar e formular uma estratégia que a retire daquela dinâmica de enfraquecimento e lhe proporcione uma plataforma a partir da qual possa criar poder... uma vantagem competitiva.
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Todos olhavam para Golias com um mindset estabelecido, evidente, poderoso.
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David, ousou não seguir o caminho mais percorrido...


quarta-feira, fevereiro 26, 2014

Curiosidade do dia

"Satellite Imaging Startups Skybox, Planet Labs Race to Cover Earth"

"The next step is something more like a Google for Earth: a search engine where people can find satellite photos taken in real or near-real time that answer questions like “How many ships are in the Port of Houston today?” or “How much corn is currently growing in Iowa?” That would be of real value to oil exploration companies, day traders, and others with the tools to analyze the data. To pull this off, a company would need to build a network of satellites dense enough to capture a picture of the whole earth, sort of like a scanner encircling the planet.
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“You want to get the day-in and day-out trends,” says Dan Berkenstock, co-founder and chief product officer of Skybox. “We want to give corporations the same capabilities that traditionally only governments have had.”"

Acerca da importância do ecossistema

 "The story of Blackberry underlines a new truth about the competitive landscape we live in: success or failure isn’t a function of a good product or service, or a well-run, cost effective company with a sound capital structure. It also requires an effective strategy to manage your ecosystem."
Como isto é profundo, verdadeiro e actual!
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E não julguem que é só para tecnológicas.
"The solution is not to be vertically integrated but, rather, to control by managing differentiability — i.e., being the actor along the value chain who guarantees the product quality and shapes the experience — as well as manage the replaceability of other actors along the value chain."
Qual é o ecossistema da sua empresa?


Trechos retirados de "How Blackberry forgot to manage the ecosystem"

Quantas?

Li "Is it time for a competitor to the Olympics?" e pensei: E nos negócios?
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Quantas vezes olhamos para o mercado e somos incapazes de repensá-lo com uma nova composição?
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Quantas vezes olhamos para o mercado e respeitamos vacas sagradas que já passaram do seu prazo de validade?
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Quantas vezes olhamos para o mercado e sentimos um fervor revolucionário ao perceber que existe uma forma de "dinamitar" o status-quo em favor dos clientes-alvo e da nossa proposta de valor?

Acerca da estratégia

"How to avoid a "strategy fail""
"1. Not understanding the environment.
A strategy that does not match the realities of the environment is bound to fail, yet many companies do not invest sufficiently to learn about customer needs, competitor capabilities, potential new entrants, or emerging social and technological trends."
Nunca esquecer que uma estratégia depende não só do ADN mas também do ambiente. E se o mundo está em mudança... é provável que a estratégia que estamos a seguir esteja a ficar dessintonizada da realidade. Muitas vezes não parece... é aquele "gradually, then suddenly"

Música celestial para este blogue

"A business movement focused on the little guy"
"An entire network of companies and organizations have sprung from, or for, the maker community. These organizations aim to help individual creators compete with the largest companies for consumer attention. Some of these companies are already familiar names, others will be. From websites and communities that provide inspiration, instruction, and designs -- such as Pinterest and Instructables -- to companies like Tech Shop that provide access to tools, to the tool-makers themselves, such as MakerBot and ShopBot, supporting services and platforms are enabling more people to make things.
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For the makers who believe others might also want to see and use their creations, companies like Kickstarter and Indiegogo offer access to funding, firms like Quirky and Shapeways help take ideas to market, while Etsy and Threadless provide marketplaces that can connect makers to consumers. For those who want to reach a larger audience, a growing host of companies are acting as incubators and orchestrators to connect makers with production, manufacturing, and distribution channels.
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The rapidly growing network around makers has enabled a significant shift in power from large companies to individuals. In effect, this network has allowed the little guy, in many cases an individual, to punch above his weight and start nibbling away at the big guys' market share. In Gladwell's view, the underdog has a competitive advantage precisely because he has lacked advantages, making him scrappier, more capable of improvisation, and, most notably, less invested in winning.
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The maker trend represents the democratization of the means of production. And it is happening on a broad scale. It might be tempting, as a big company, to be complacent, to wave this off as a phenomenon limited to the coasts or big cities. That would be a mistake. In the same way that newspapers or the music industry dismissed early Internet efforts and suffered the disruptive consequences, makers are encroaching on the traditional domains of consumer goods and manufacturing. Our colleague Duleesha Kulasooriya notes that, "increasingly, any entrepreneur can have a global storefront and a global audience. Now that building new products is easier, competition can, and will, come from everywhere."






Um antropologista entra num bar... (parte I)

Um artigo cheio de exemplos e mensagens para as empresas. Na HBR de Março de 2014, "An Anthropologist Walks Into a Bar" de Christian Madsbjerg e Mikkel Rasmussen.
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Antes de mais já sabem do papel que reservo aos antropologistas no mundo das empresas (recordar, por exemplo: aqui, aqui e aqui).
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O artigo começa com o caso de uma empresa produtora de cerveja que estava insatisfeita com a evolução das vendas nos bares. Por que é que as vendas não crescem? Um grupo de antropologistas foi enviado para os bares, para estudar o que se passava...
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Resultado, a percepção de que os bares não são todos iguais, por isso:
"Instead of bombarding them with one-size-fits-all promotional materials, it began customizing items for different types of bars and bar owners. It trained its salespeople to understand each bar owner better and invented a tool to help owners organize sales campaigns. It created in-workplace “academies” to train waitstaf about its brands and won over female servers by providing taxi service for employees who worked late. After two years BeerCo’s pub and bar sales rebounded"
Ehehe, algo que poderiam ter aprendido neste blogue!
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Outro ponto importante, em sintonia com este blogue, a opinião sobre o Big Data:
"According to a recent global study of 1,500 CEOs conducted by IBM, ... The research also reveals that CEOs see a lack of customer insight as their biggest deficit in managing complexity. They prioritize gaining customer insight far above other decision-related tasks and rank “customer obsession” as the most critical leadership trait.
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Accordingly, many companies are turning to customer research that is powered by big data and analytics. Although that approach can provide astonishingly detailed pictures of some aspects of their markets, the pictures are far from complete and are often misleading. It may be possible to predict a customer’s next mouse click or purchase, but no amount of quantitative data can tell you why she made that click or purchase. Without that insight, companies cannot close the complexity gap.
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In the rush to reduce consumers to strings of ones and zeros, marketers and strategists are losing sight of the human element. Consumers are people, after all. They’re often irrational, and they’re sometimes driven by motives that are opaque even to themselves. Yet most marketers cling to assumptions about their customers’ behavior that have been shaped by their organizational culture, the biases of the firm’s managers, and, increasingly, the vast but imperfect data stream fowing in."
Outra preocupação deste blogue, a concentração na experiência do cliente, em vez dos atributos da oferta:
"At the core of sensemaking lies the practice of phenomenology: the study of how people experience life. Management science can tell Starbucks, for example, how many cups of cofee its customers will drink in a day; phenomenology reveals how those customers perceive the cofee experience."
Continua.

terça-feira, fevereiro 25, 2014

Curiosidade do dia

Ainda me lembro de, no âmbito de um projecto há cerca de 2 anos, para avaliar o impacte de uma ferramenta de marketing, discutirmos como é que se podia medir o número de visitantes a um espaço comercial. Desistimos, não havia nada fiável e comportável. Pois bem:





E vão viver de quê? Querem mesmo saber?

Segundo os produtores de cortisol não temos hipóteses, mas há quem esteja no terreno a fazer a diferença:
Primeiro, de uma longa série.

Para pessoas mas também para empresas

Uma regra geral aplicável às empresas é:
Por isso, para apostar no aumento nível de vida dos trabalhadores a via mais directa é a aposta na diferenciação.
"When you understand your essence, you start to understand how you can make it work for you [Moi ici: Aquilo a que chamo fazer batota. Perceber o que nos distingue para, depois, começar a usar esse trunfo de forma consciente]– or how it might be working against you if you’re putting yourself in the wrong kind of context. Your essence is like a door that opens on the great work of your soul, or what Kelley calls your true purpose. When you see who you are, you start to know what you can do – and how it connects to something much bigger than yourself.
The glorious paradox of onlyness is that it sets you apart even as it connects you to others."



"Unscale" cheira-me sempre a trabalho de duende e isso é bom

Música celestial para este blogue em "Technology Unlocks “Economies Of Unscale” For Small Businesses".
"That’s why I’m excited about the development of next-generation business platforms that provide small business owners with simple and beautiful tools to compete. We’re finally moving beyond byzantine processes and complicated workflows to mobile-enabled software centered on clarity and accessibility. As a consequence, we are slowly witnessing the genesis of a “new economies of unscale,” in which small businesses aided by these platforms can suddenly defeat even the largest of corporations [Moi ici: Embora esse não deva ser o objectivo, pode, excepcionalmente, transformar-se numa consequência. David deve seguir o seu caminho que é servir algumas tribos que estão fora da caixa. David aspirar a ser uma "large corporation" é esquecer-se que o Estranhistão está aí e que há cada vez menos gente dentro da caixa]– and become household names."

"Unscale" cheira-me sempre a trabalho de duende e isso é bom, muito bom, para as PMEs.

A doença

Via Scott McKain no Twitter, cheguei a isto:
"Every 10% of market share gained by dominant
companies leads to a 1.5% fall in customer satisfaction"
Recordar o que escrevi sobre a quota de mercado aqui:
"quota de mercado (por mim, não uso este objectivo estratégico, porque pode envenenar muita coisa e destruir margens)"
Ou os títulos:
"Não confundir quota de mercado com lucro" e "E a sua empresa, tem mais olhos que barriga?" e "The Profit Zone (parte II)"
Nunca esquecer:
"volume is vanity profit is sanity" 

segunda-feira, fevereiro 24, 2014

Curiosidade do dia

Enfim, a conversa do costume, incumbentes a pedir a intervenção do Estado para os proteger:

Nenhuma novidade, recuando a 2007 neste blogue temos "Big Man economy em todo o seus esplendor" e "Portugal é um país de incumbentes"

E vão viver de quê? (parte II)

Para uns só exportamos combustíveis, segundo as estatísticas. Esquecem "Um outro olhar sobre os números das exportações".
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Por isso, não percebem o efeito na economia destes números espalhados por aqui e por ali:

A escolha dos pivôs (parte III)

Parte I e parte II.
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O que fazer depois de identificados e seleccionados os pivôs do ecossistema da procura que interessa à nossa empresa?
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Não é novidade aqui no blogue; contudo, como santos da casa não fazem milagres e, a galinha da vizinha é melhor que a minha, voltemos a Simons e ao seu segundo passo:
"Once you’ve determined who your primary customer is, the next step is to identify which product and service attributes the customer values. [Moi ici: Aqui no blogue já estamos noutra, produtos e serviços são artifícios para gerar a experiência, para produzir um resultado na vida do cliente. Isso é o que realmente conta] Within the same market and industry, different primary customers may value different things: Some demand the lowest possible price, others want a dedicated service relationship, and still others are looking for the best technology or brand or other specific attribute. To complicate matters, customers often don’t know exactly what it is they value.
...
Let’s take the easy part first. Assume you have already chosen the best primary customer and have a good working idea of what the customer wants.
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Such data can help you fine-tune a product or a website’s functionality to better meet your customer’s known needs. They’re unlikely, though, to help you identify what your customers want but aren’t getting. For that, you need to actually ask them. Smart companies set up systematic dialogues with their primary customers. [Moi ici: Por isso, cuidado com o Big Data]
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you should set up processes for identifying products or services that customers may not know they need.
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Most companies assume that their products and services meet the needs of their customers. But surprisingly few actually test this assumption. So ask yourself, What are the processes we use to make sure that we truly understand what our customers value and that we can deliver value better than our competitors do?"

Goodhart's Law

Este título "G20 chega a acordo para acelerar crescimento da economia mundial em 2%" fez-me recuar à minha leitura desta noite.
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Juro, esta noite peguei em "The price of fish" de Michael Mainelli e Ian Harris e sublinhei:
"Goodhart's Law, the original formulation being: "as soon as the government [Moi ici: Ou o FMI, ou os G20, ou ...] attempts to regulate any particular set of financial assets, these become unreliable as indicators of economic trends."
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"any observed statistical regularity will tend to collapse once pressure is placed upon it for control purposes," oe, even more broadly, "when a measure becomes a target, it ceases to be a good measure."

Os duendes e a base do valor

Em Mongo, o Estranhistão domina esta paisagem:
Um mundo de tribos, de diversidade e heterogeneidade na procura.
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Como é que as empresas tentam dar resposta a esta explosão câmbrica da parte dos clientes?
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Aumentando a variedade dos produtos que oferecem. Contudo:
"Product variety has not necessarily resulted in better consumer experience"
As empresas têm de perceber que o papel dos consumidores/clientes mudou:
"The most basic change has been a shift in the role of the customer - from isolated to connected, from unaware to informed, from passive to active." 
E que isso traz consequências:
"What is the net result of the changing role of consumers? Companies can no longer act autonomously, designing products, developing production processes, crafting marketing messages, and controlling sales channels with little or no interference from consumers. Consumers now seek to exercise their influence in every part of the business system. Armed with new tools and dissatisfied with available choices, consumers want to interact with firms and thereby co-create value. The use of interaction as a basis for co-creation is at the crux of our emerging reality." 
Mas cuidado:
"Eventually, the roles of the company and the consumer converge toward a unique co-creation experience, or an "experience of one."
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Notice what co-creation is not. It is neither the transfer nor out-sourcing of activities to customers nor a marginal customization of products and services. Nor is it a scripting or staging of customer events around the firm's various offerings. That kind of company-customer interaction no longer satisfies most consumers today.
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The change that we are describing is far more fundamental. It involves the co-creation of value through personalized interactions that are meaningful and sensitive to a specific consumer. The co-creation experience (not the offering) is the basis of unique value for each individual. The market begins to resemble a forum organized around individuals and their co-creation experiences rather than around passive pockets of demand for the firm's offerings."
 E, por isso, é que os duendes (a partir de hoje vou usar esta palavra para significar os artesãos de Mongo) têm uma vantagem importante sobre os incumbentes, habituados a ver o produto como a oferta. Com os duendes, a oferta é a experiência. A experiência que começa no co-desenho, continua na co-produção e se prolonga pela utilização, é essa experiência com mais pontos de contacto, como mais pontos de IKEA-effect que vai gerar uma superior percepção de valor na vida dos clientes.

Trechos retirados de "The Future of Competition" de C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy. Livro lido em 2008 e que fui re-ler a propósito de um tweet do Paulo Peres. E sentimos logo o efeito de 5/6 anos de experiência desde a sua primeira leitura, bem na linha de:
"Nunca é tarde para aprender, mas às vezes é demasiado cedo" 

domingo, fevereiro 23, 2014

Curiosidade do dia

Atenção à fotografia:

A evolução da idade média do agricultor americano:
"Farmers kept getting older as well, with the average age creeping up to 58.3 years, continuing a trend that stretches back three decades. In such states as Arizona and New Mexico, a farmer’s average age is older than 60."
Daí, ou também por causa disso:
"An estimated 400 million acres of farmland in the United States will likely change hands over the coming two decades as older farmers retire, even as new evidence indicates this land is being strongly pursued by private equity investors.
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Mirroring a trend being experienced across the globe, this strengthening focus on agriculture-related investment by the private sector is already leading to a spike in U.S. farmland prices. Coupled with relatively weak federal policies, these rising prices are barring many young farmers from continuing or starting up small-scale agricultural operations of their own.
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While federal agriculture officials are expected to offer updated demographic information within the coming week, the most recent statistics suggest that just 6 percent of farmers are under 35 of age. Further, some 70 percent of U.S. farmland is owned by people 65 years or older."
Que implicações para a agricultura a nível mundial?
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Trechos retirados de "Half of U.S. Farmland Being Eyed by Private Equity"

Encontro planeado com o cemitério (parte II)

O Jorge Peliteiro, há bocado no Twitter, chamou a atenção para "Medicamentos de marca vendem menos 65% logo no primeiro ano em que há um genérico".
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É a velha imagem do "Encontro planeado com o cemitério"

Viva a concorrência imperfeita!!!

Mal li o abstract do artigo "How to Boost Efficiency in Asset-Intensive Industries" fiquei "agarrado".
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Bateu certíssimo com as conclusões de uma discussão num projecto terminado recentemente.
"Continued sluggishness in the global economy is putting special pressure on companies in asset-intensive industries. These companies are operating well below capacity, and the weak demand has prevented them from passing on the full costs of raw materials and energy, for which prices remain stubbornly high.
Many producers of steel, aluminum, and other metals have seen their margins fall into negative territory—especially in Europe. (Moi ici: O sector não era o dos metais mas o racional mantém-se para Asset-Intensive Industries) With no end to this difficulty in sight, companies have responded with a variety of cost-cutting meas­ures. Yet these steps usually fail to reduce expenses beyond the short term. To truly meet this challenge, companies need to think holistically by addressing strategic and operational questions at the same time.
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The key is to focus not on cost cutting per se but on using expensive assets with a more flexible approach. By building flexibility deep into its operations, a manufacturer can move more confidently into the future."
Quando temos várias unidades de um mesmo grupo a competir "por trabalho" escasso, ou seja, unidades de negócio a trabalhar abaixo da capacidade, a tendência é entrar-se numa guerra interna de preços, e/ou o encerramento de uma ou mais unidades. É uma situação sempre traiçoeira, porque há muita política pelo meio, não basta ser bom (lembram-se do exemplo da Fiat na Polónia? (Recordar "Não compararás laranjas com maçãs!!!" e "Cuidado com a medição da produtividade")
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O desafio começou por ser:

  • Podemos ser os mais eficientes? 
  • Podemos ser os campeões dos custos mais baixos?
Não? E podemos ser a empresa mais flexível? E podemos ter futuro a fazer aquilo que os "mais eficientes" odeiam fazer porque lhes estraga os KPIs?
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Foi isso mesmo "building flexibility deep into its operations".
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O sector obriga a eficiência e, internamente a empresa procura ser eficiente. Contudo, a bitola não é a mesma que a dos que só produzem peças simples, em quantidades astronómicas.
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No final, o teste do ácido não é a eficiência, é o retorno do capital, é a rentabilidade. 
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Claro que as peças que requerem flexibilidade são mais interessantes que as outras e... há menos concorrência.
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Viva a concorrência imperfeita!!!

Objectivo envenenado

Um exemplo perfeito de um objectivo envenenado:
Objectivo é sermos adquiridos daqui a 4 ou 5 anos por umas boas dezenas de milhões de dólares
Nos negócios o dinheiro não é um objectivo, é uma consequência.
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Nos negócios o objectivo é sempre satisfazer os clientes. o dinheiro vem dos clientes satisfeitos. Muitos clientes satisfeitos tornam o negócio cobiçável...
"João Vasconcelos, director-executivo da Startup Lisboa, defende que várias startups portuguesas, nomeadamente da área das tecnologias, têm o objectivo de ser compradas para uma grande empresa do sector."
Fazer da compra o objectivo, coloca os potenciais compradores como clientes mas sem utilizadores da aplicação...
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É como aquelas empresas, com recursos escassos, que se tornam exímias a obter subsídios e vão desprezando os clientes, até que ficam permanentemente ligadas ao soro dos subsídios, sem eles já não sabem sobreviver. Na prática, o seu cliente, aqueles que querem satisfazer, passou a ser o decisor da atribuição dos subsídios.
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Primeiro estão os clientes, tudo o resto vem de ter clientes e clientes satisfeitos.

Os duendes

Mais um exemplo de co-criação, de interacção, de proximidade, de artesãos, de makers, de ... e ainda por cima no Porto "Velo Culture".
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Ficava ainda melhor se pusessem as fotos do "antes" também.
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O futuro também passa por isto, restauros (sou um fã do "Restauradores" no Canal História), reconversões e canibalismo de uns modelos para outros.

sábado, fevereiro 22, 2014

Curiosidade do dia

"Zalando, nuevo récord en 2013: crecimiento del 52% hasta más de 1.700 millones de euros"
"Fundada en 2008 en Alemania, la plataforma inició en 2009 su internacionalización con el salto a Austria, un proceso que se reforzó en 2010 con Holanda y Francia y en 2011 con Italia, Gran Bretaña y Suiza. En 2012, Zalando comenzó a operar en Suecia, Bélgica, España, Dinamarca, Finlandia, Polonia y Noruega."
 Como os indicadores "clássicos" das vendas do comércio não incluem estas vendas... são mais um sinal de estagnação.

Lembram-se do "banhista gordo"?

Foi em Fevereiro do ano passado que chamamos a atenção para o fenómeno do "banhista gordo".
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Agora, "Cambodian Garment Workers, Bloodied in Crackdown, Continue Wage Struggle"
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Engraçado, o Camboja é o país menos populoso de entre os do gráfico:
Logo, é o país onde o "banhista gordo" mais rapidamente encheu a banheira ao entrar.

e, cinco meses depois de Agosto de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Janeiro de 2014:
E cá estamos no cenário de "Se subir o desemprego, ainda desce". Aguardemos pelo título do jornal i.
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A norma é o desemprego de Janeiro ser mais alto do que o de Dezembro, esperemos que seja sintoma de algo positivo o facto de se tratar da subida em cadeia mais baixa dos últimos 5 períodos (entre Janeiro de 2010 e Dezembro de 2009 cresceu 6,8%).
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A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Janeiro de 2013:

A figura que se segue tira uma fotografia da evolução homóloga do desemprego em Janeiro de 2014 e, mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas):

Em Janeiro de 2013 havia 1 barra negativa, 18 em Outubro, 19 em Novembro, 21 em Dezembro e 24 em Janeiro de 2014. As ofertas de emprego no IEFP em 2014 aumentaram mais de 58% em comparação com o mês de Janeiro de 2013.
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Tentem ver estes números não como uma promoção do governo ou um ataque à oposição, ou vice versa.
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Num jogo de futebol temos uma equipa e os seus adeptos, temos outra equipa e os seus adeptos, e temos o árbitro que, se for profissional, não toma partido por nenhuma das equipas.
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Situação e oposição são duas equipas que se defrontam constantemente, a economia sustentável deste país é como o árbitro, faz o seu próprio jogo, está noutro campeonato.

Polarização do mercado ou como David e Golias podem co-existir

Há muito que o fenómeno da polarização dos mercados me fascina. Por polarização entenda-se:
  • tem sucesso quem vende o mais barato;
  • tem sucesso quem vende caro;
  • quem não se define e quer ir a todas as fatias de mercado e, por isso, oferece um produto médio... desaparece.
Daí os marcadores usados com alguma frequência aqui no blogue:
  • polarização;
  • middle market; e sobretudo
  • stuck-in-the-middle (que é onde acaba quem trabalha para a média)
Dai postais como:
Assim, foi com um sorriso de confirmação que vi as evidências do mesmo fenómeno a acontecer na agricultura americana, segundo o artigo "New Data Shows Fewer Farms, Richer Farmers":
"While the average size of farms increased slightly, to 434 acres from 418, the census shows a continuing hollowing out of midsized farms in America. The number of very small farms and very large ones remained constant." (Moi ici: Excelente figura a que se segue)

BTW, recordar de "Profiting from Proliferation" (página 10) este gráfico eloquente:



sexta-feira, fevereiro 21, 2014

Curiosidade do dia

A evolução das vendas de música... a vida das empresas é assim. O que se vende hoje e está na mó de cima, entra em declínio amanhã, sem direitos adquiridos.
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Sexo é preparar a próxima geração da oferta.

Imagem retirada de "How iTunes crushed music sales"

"para singrar tinha de apostar na diferenciação"

No já citado suplemento "Sectores tradicionais", publicado pelo Diário Económico, não resisto a salientar uma das entrevistas, pela linguagem pragmática e desempoeirada de um director-geral.
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Rui Teixeira, director-geral da Gulbena, uma têxtil de Fafe afirma:
"Herdou do pai uma empresa de prestação de serviços na área da tinturaria, mas Rui Teixeira, engenheiro têxtil de formação, rapidamente percebeu que para singrar tinha de apostar na diferenciação. Oferecer um produto de elevado valor acrescentado, que permitisse pensar em voos mais altos, como a internacionalização.
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Foi o que fez com a Gulbena, uma empresa de Fafe que hoje se dedica à produção de tecidos de malha pronta a ser confeccionada, para mercados como o de 'sportswear' e 'fashionwear' ou de vestuário funcional e técnico. "Empresas de malha existem muitas. Mas ou se diferenciam, ou entram em concorrência por via do preço. Nós não queríamos ir por aí", explica Rui Teixeira, director-geral da Gulbena. Ao longo dos anos, Rui Teixeira foi orientando a Gulbena para a diferenciação, suportada pela inovação técnica e tecnológica, e pelo desenvolvimento de produtos claramente inovadores e de elevado valor acrescentado."
Mais um para a minha liga dos pares...


Porquê?

"Your instinct may be to change that why to a what, but why is actually the right question for leaders to ask themselves about their business models.
...
First, once you get the why right, the what will follow. Second, the what will change, but the why should transcend numerous strategic and tactical shifts. And, finally, the what is often easier to measure, but the why is more important to assess.
...
It’s this distinction between why and what that makes all the difference.
...
The essential questions leaders must ask themselves and challenge their teams with are all why questions: Why would a customer want to do business with us? Why would top talent want to come to work with us, and contribute their best to our efforts? Why would suppliers want to become our long-term strategic partners? Why would communities welcome our facilities? Why would institutional investors want to trust their money to us?"


Trechos retirados de "Why Is Wrong with Your Business Model?"

Os "patinhos feios"

Eu não acrescento nada:
"Os sectores tradicionais são os "patinhos feios" da economia portuguesa. Geram riqueza e emprego, impõem-se nos mercados internacionais e são contribuintes líquidos para o saldo da balança de transacções. Todavia, seja porque não cresceram na confortável sombra do Estado, ou porque estão longe de Lisboa, ou porque são pouco permeáveis aos interesses da classe política, dos escritórios de advogados ou da própria banca, são pouco mediáticos e, frequentemente, tratados como sectores de colarinho azul. Inversamente, vende-se a ideia de que Portugal pode ser uma meca dos clusters' emergentes, como as tecnologias de informação, a saúde ou as ditas indústrias criativas. O País pode e deve ter projectos nessas áreas, mas a assinatura de competências que tem potencial de clusterização e escalabilidade, e provas dadas na exportação, assenta inequivocamente nos sectores tradicionais. Mas importa desfazer o mito de que são de baixa tecnologia e pouco propícios à inovação. A marca nacional deverá ser "inovação na tradição", materializada por uma visão de excelência e sofisticação no produto tradicional: na fileira da moda (têxtil, vestuário e calçado), na fileira da floresta (cortiça, papel), na fileira do habitat (construção, materiais, mobiliário), na fileira agro-industrial e dos vinhos, na fileira do turismo e da hospitalidade, para referir alguns dos mais importantes."
Trecho retirado do suplemento "Sectores tradicionais" publicado pelo Diário Económico. O suplemento traz vários exemplos de empresas dos sectores do calçado, do têxtil e do mobiliário e as palavras constantes: diferenciação e design.

Gráficos e sua análise (parte II)

Parte I
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Como desconfiávamos, fazendo testes estatísticos básicos, verifica-se que:
  • o tempo de espera para cirurgia não tem variações estatisticamente significativas, logo não desceu;

  • a mortalidade infantil não tem variações estatisticamente significativas, logo não subiu;



Há um país anónimo a crescer

A revista Visão traz um artigo, "Aqui fez-se luz", que relata o regresso à vida de uma fábrica têxtil falida em Castelo Branco, adquirida por outra empresa têxtil portuguesa.
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Sente-se a emoção do regresso ao trabalho, do regresso ao antigo posto de trabalho de muitas das antigas trabalhadoras que estavam no desemprego.
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Por que é que esta fábrica têxtil foi comprada e a as trabalhadoras contratadas?
"Em 2012, crescemos 25% e, no ano passado, outros 20 por cento. Estávamos a sub contratar em Portugal e, quando soubemos do leilão destas instalações, achámos que era urna boa oportunidade. Agora, já estamos a produzir aqui 250 casacos por dia."
Esta semana estive numa empresa (daquelas que os políticos tanto gostam, porque nas estatísticas aparecem como de elevada componente tecnológica) que em 2009 duplicou a sua área produtiva, uma expansão que iria durar muitos anos... pois, acaba de alugar um novo pavilhão para ampliar a sua capacidade produtiva.
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Enquanto os media, verdadeiros indutores da produção de cortisol, nos inundam com o discurso da crise, e acham que são os combustíveis que fazem a diferença, há um país anónimo a crescer, com um mindset voltado para as oportunidades.

quinta-feira, fevereiro 20, 2014

Curiosidade do dia

"Indicador económico atinge o nível mais alto desde Outubro de 2010"

O blogue do BE com isto "Exportações. O “porta-aviões” de Portas pode ser mais um submarino sem rumo definido" não percebe que está a dar mais força ainda à necessidade de aplicar a receita do FMI?
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Por exemplo:
"Por exemplo, o aumento das exportações de serviços para França (2,5%) pode reflectir a opção dos turistas franceses de vir a Portugal e não ao Magrebe, e isso poderá mudar.”"
Mas em que mundo vivem? No mundo dos negócios o que é que é garantido? Por isso, é que existe o sexo!!!
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"BBVA: Economia portuguesa "avança a um ritmo mais rápido do que o previsto""
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"INE Atividade económica aumenta "de forma expressiva""
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"Economia portuguesa atingiu excedente externo de 2,6% do PIB"
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"Próximo resgate? Imposto Cadilhe"
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"No fim da mentira"
"Um país que tem na sua história um longo período de convívio com juízes da Inquisição sabe, no seu inconsciente colectivo, que a verdade não será o que é dito que é. A verdade é o que há-de aparecer quando se verificar que é mentira o que era dito que era a verdade.
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Uma crise de endividamento é uma crise gerada pela mentira. As receitas não cobrem as despesas, mas as decisões políticas continuam a aumentar a despesa quando não querem, e se quisessem não podiam, aumentar a receita. A mentira política dura pouco quando não se tem moeda própria e não se pode esconder essa mentira com as mentiras maiores que são a inflação e a desvalorização cambial. Ainda dura menos quando não se tem capital."

Mais um exemplo de subida na escala do preço

Fico sempre contente quando encontro um dirigente associativo com um discurso inteligente e diferente do habitual choradinho de quem tem o locus de controlo no exterior.
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Ontem, conheci mais um através das páginas do Jornal de Negócios. Tiro o meu chapéu a Luís Villas-Boas, Presidente da Associação Portuguesa de Fundição.
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Primeiro a intervenção do director-geral da Autoeuropa:
""A nossa indústria de fundição desapareceu", disse ao Negócios, em entrevista, o director-geral da Autoeuropa, Melo Pires."
Depois, a resposta:
"O presidente da Associação Portuguesa de Fundição (APF), Luís Villas-Boas, recusa esta realidade: "Tenho de desmentir. O sector existe, investe e nunca deixou de estar bem presente na indústria transformadora. As vendas das fundições valeram o ano passado 550 milhões de euros, que exportaram 80% da produção, e empregaram 3.700 pessoas.
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Villas-Boas acrescenta ainda que as unidades portuguesas tiveram a necessidade de se adaptar à modernidade da indústria, e apostaram em peças de menor dimensão.
...
O director-geral não se podia referir à indústria de fundição como um todo, mas apenas à indústria de fundição que faz blocos para ferramentas como ele diz
...
Melo Pires havia dito ao Negócios que, para a unidade de cunhos e cortantes da Autoeuropa, tinha de importar toda a matéria-prima na Galiza, porque em Portugal não havia capacidade de resposta. E constatava que esta indústria desaparecera, por falta de adaptação tecnológica e de recursos humanos, mas também por políticas energéticas erradas". O presidente da APF, associação que este ano comemora meio século, reconhece que Melo Pires está certo quando diz que não há empresas nacionais para suportar esta necessidade, mas que isso é resultado exclusivamente da reconversão do sector. "Para a dimensão das peças que a Autoeuropa precisa, poderá haver em alguns casos, não direi em todos, falta de resposta. Essas peças não têm valor acrescentado nenhum, é quase vender ferro a quilo. Hoje, a indústria de fundição dedica-se a peças com valor acrescentado maior", argumenta. (Moi ici: Recordar Terry Hill e "As encomendas mais importantes são as que rejeitamos")
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2013:0 melhor ano da fundição em mais de uma década
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desde 2001, o ano passado foi o de maior facturação [do sector da fundição] com um total de 550 milhões de euros (mais 6% do que em 2012). No mesmo período de tempo, mas analisando a produção, apenas dois anos foram melhores do que 2013, mas o facto de as vendas serem superiores ajuda Vilas-Boas a sustentar que "o sector subiu na escala de preço"."




Para terminar, e para contento do Bruno este último reparo:
"Começaram a aparecer também clientes ligados à aeronáutica"




E vão viver de quê?

O Bruno chamou-me a atenção para o exemplo da Mendes Gonçalves com "Marca portuguesa de molhos estreou-se em 500 lojas em Marrocos".
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O que é que me reteve?
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Este ponto, a customização:
"Com uma fábrica na Golegã, capaz de produzir rapidamente e à medida do gosto dos consumidores, a Mendes Gonçalves já tem as embalagens de vinagres, molhos picantes ou maioneses em francês e árabe, nas prateleiras de mais de 500 lojas marroquinas. “Desenvolvemos molhos só para Marrocos e a nossa capacidade de investigação e desenvolvimento é a grande força”, sublinha João Pilão."
E a aposta no marketing, o controlo do seu posicionamento:
"Até agora, a Mendes Gonçalves exportava, sem controlar preços ao consumidor final, ou a posição e apresentação do produto nas prateleiras.
...
A marca é a nossa melhor garantia de termos resultados seguros”, sustenta."
BTW, para os que andam entretidos com os grandes números e só vêem combustíveis e lubrificantes e, esqueceram-se do ouro e dos automóveis, a minha mensagem é sempre esta. 1000 euros exportados por uma PME mexem mais com a economia que 2000 euros exportados por uma empresa grande (muitas vezes, pouco ou nenhum emprego cria e os dividendos até podem ser exportados, ou ficam concentrados). Por isso, este número:
"A empresa facturou mais de 20 milhões de euros em 2013, uma subida de 21% face a 2012 e emprega no total perto de 200 trabalhadores."
É uma maravilha. Parabéns!
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Faz recordar a outra... e vão viver de quê?

O título devia ser outro

Lê-se o título "Exportações de vinho aumentaram 2,4% em 2013" e não se apanha o ponto-chave, em minha opinião:
"A exportação de vinho atingiu 725 milhões de euros no último ano, mantendo o crescimento já verificado em 2012."
OK, a percentagem diz respeito à facturação, aos euros, não a quantidades.
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Este parágrafo é o mais interessante:
"Apesar de o volume total exportado ter sido inferior a 2012, o aumento do preço médio “assinala uma maior predisposição dos mercados a pagar melhor pelos vinhos portugueses”, pode ler-se no comunicado de imprensa do IVV. O preço médio por litro situou-se nos 2,37 euros o que representou um aumento de 13,3% em relação ao verificado em 2012." 
Não sei se é uma predisposição para pagar melhor ou, sobretudo, uma quebra nas vendas dos vinhos mais baratos, e a manutenção ou aumento das vendas dos vinhos mais caros.
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Recordar o exemplo do desporto, aplicado ao calçado para explicar estes aumentos médios.
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Independentemente do que realmente se está a passar ao nível do preço, os membros da tríade não conseguem explicar estas coisas... produto mais barato não se vende e produto mais caro aumenta a procura...
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O título devia ser "Preço médio das exportações de vinho cresce 13,3%", dessa forma seria valorizado aquilo que interessa, aquilo que permite melhor nível de vida para quem produz.

Gráficos e sua análise

Ontem, o Jornal de Negócios, numa página intitulada "Há menos dinheiro e menos profissionais, mas são mais os utentes" apresentou uma série de gráficos.
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Quatro desses gráficos são:
Olhemos primeiro para os gráficos de barras:
Um conselho: desconfiar sempre de gráficos de barras em que o eixo das ordenadas não começa em zero!
Comparar o 1º gráfico nas duas versões:
Um gráfico de barras não é para análise de tendências, para isso usa-se o gráfico de linha, o gráfico de barras serve para comparar barras entre si. O gráfico da direita esbate as diferenças.
A figura que se segue acentua ainda mais o efeito:
Olhemos agora para o 2º conjunto de gráficos:
Aquele título "Tempo de espera para cirurgia caiu em 2012" e o outro "Mortalidade infantil está a subir".
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Será que caiu? Será que subiu?
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Será que subiu de 2010 para 2011?
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É a isto que chamo de esquizofrenia na análise, recordar "Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica" e, sobretudo a esta apresentação:




Mais Mongo não há!

Se já se fazem túmulos personalizados, "These Custom French Tomstones Make Dying Fun", muito mais mercado terá o fabrico dos sapatos desenhados pelo cliente, "Your Perfect Shoes". Subtítulo mais Mongo não há:
"your design ⋅ your size ⋅ your search ends here"

Obrigado Carlos, pela dica.

quarta-feira, fevereiro 19, 2014

Curiosidade do dia

"Portugal Sou Eu quer vender 800 milhões de euros até ao final do ano"
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É só a mim que faz espécie este tipo de campanha organizada?
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Não duplica os custos de embalagem?
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PME para o mercado nacional usa embalagem com o símbolo da campanha, para o mercado de exportação não pode usar o símbolo... por exemplo, em Espanha, argumento de venda: "Compre o nosso azeite, é português"... se em Portugal o argumento nacionalista funciona, será que funciona em Espanha?
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Faz-me lembrar a Rádio Popular. Em Portugal o slogan era "Compre porque é nosso", enquanto se expandia em Espanha... azar!
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Recordar "Que marketing, que mensagens?"

Acerca do futuro do trabalho

"Is your job safe in the second machine age?"


"“The Computer Revolution of the twentieth century caused a hollowing-out of middle-income jobs”, the authors continue. There were more rewards to cognitive dexterity at the top but also to lower wage service jobs. There were more “lovely” but also more “lousy” jobs, as one seminal paper puts it.
...
In the Frey and Osborne story, technology has tended to replace routine work – manual in the 19th century, then cognitive in the 20th century.
...
Specifically, the authors identify three aspects of a task that make it less likely for a robot (or a big data processor) to replicate. First, “perception and manipulation”: it is one thing having a robot zipping around a giant Amazon warehouse, another finding a mechanical arm to do unpredictable surgery. Second, “creative intelligence”: programmes such as AARON can draw, but it is much more difficult to encode creative values. Third, “social intelligence”, or the real-time recognition of human emotion."

Fonte.

A propósito de "Estudo: Taxista é profissão ameaçada, mas ser padre tem futuro" e da aula:
"Carlos Costa, o governador do Banco de Portugal, numa ‘aula’ que deu sobre “o desafio da absorção do desemprego estrutural em Portugal”"
Aposto em que ele só aborda a absorção do desemprego pela definição de trabalho, ou de ganha-pão, ou de emprego. E será que é a única viável em Mongo?

Dez lições de um maker (parte I)

Via "O Ofício" cheguei a esta entrevista que, como eles dizem, merece ser lida "Ten Lessons From a Maker by David Hieatt, Hiut Denim Co.".
"Ten Lessons from a Maker
I) No one knows you exist....
II) You are not an artist.
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You make things. You make things in order to sell them. The difference between you and an artist is you can’t wait years to be discovered.
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You have to make what people want to buy. This is commerce. This is not art.
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Selling is good. Employing people is good. Having apprentices is good.
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Makers are here to make. Makers are here to sell - Van Gogh had to wait till he died before he sold his first painting. You can’t.
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Sales after you die don’t count.
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III) Make something that people want to buy.
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One good way to make sure people want what you have to make is to do it better than anybody else. Another good way is to design it more beautifully than your rival. But the best way, is to do something that no else is doing. And do it so well, they don’t even try to copy you. (Moi ici: A importância da diferenciação)
...
IV)  No one goes to bed at night and dreams of quality. (Moi ici: Esta lição é poderosa)
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We make one of the best pair of jeans on the planet. And we are very proud of that. But that doesn’t mean that is the best way of selling it.
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Quality is what we make. It’s what we stand for. It’s what we believe in. But it is not how we will sell our jeans. People have desires and dreams and you have to learn how to make your product fit into them.
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People buy a lifestyle, an image, a purpose, a superiority, part of a small elite club, rejection of the norm. Part of your job will be to understand their desires, and make sure what you make appeals to them.
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Your customers go to bed each night and dream their dreams. They dream about changing the world, they dream about starting an amazing company, they dream about all sorts of crazy stuff. But they rarely dream about quality.
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Don’t ever compromise on quality. But sell the dream." (Moi ici: Isto, de alguma forma está relacionado com "As empresas devem concentrar-se na experiência e não tanto nos atributos". Os atributos são as especificações, são a qualidade que devemos controlar, mas o que realmente interessa é o sonho, a experiência que ajudamos a viver ao oferecer um recurso que o cliente vai integrar na sua vida)


Continua.

O papel da marca em Mongo

"Most recently Stanford professor Itamar Simonsen and author Emanual Rosen have argued in their new book Absolute Value: What Really Influences Customers in the Age of (Nearly) Perfect Information and in their recent blog post here that marketers need to reevaluate the idea that brands are critically important in consumer’s purchasing decisions. They claim: “…brands are less needed when consumers can assess product quality using better sources of information such as reviews from other users, expert opinion, or information from people they know on social media.”"
Os autores justificam esta posição argumentando que se os consumidores têm acesso imediato a informação que os ajuda a decidir o que escolher, então, o valor da marca como elemento diferenciador diminuirá.
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Engraçado, acredito que em Mongo, pelo contrário, o valor das marcas será cada vez mais importante. Não por causa da informação, mas por causa da afirmação, da identidade, da pertença a uma tribo.
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Mais nesta linha:
"The role of a brand is—and never was—just about solving an information problem. It’s about providing meaning and satisfying emotional needs. These fundamental human needs have not changed. To the contrary as consumers experience information overload, there might be a tendency to gravitate toward what’s known and comforting."
Cada nicho, qual tribo, vai precisar de sinais que representem uma identidade, uma comunidade, que ajudem a diferenciar.

Trechos retirados de "Brands Aren’t Dead, But Traditional Branding Tools Are Dying"

ADENDA
Ver também "Brand is an Asset, and it is Far From Done"
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E aqui "TWILIGHT OF THE BRANDS":
"Today, consumers can read reams of research about whatever they want to buy. This started back with Consumer Reports, which did objective studies of products, and with J. D. Power’s quality rankings, which revealed what ordinary customers thought of the cars they’d bought. But what’s really weakened the power of brands is the Internet, which has given ordinary consumers easy access to expert reviews, user reviews, and detailed product data, in an array of categories."
Como se a marca só tivesse a ver com o lado racional da relação, come on!
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Em Mongo a tribo é fundamental, o lado emocional é fundamental.

A escolha dos pivôs (parte II)

Robert Simons, na revista HBR do próximo mês de Março, escreve um artigo intitulado "Choosing the right Customer - The First Step in a Winning Strategy".
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O artigo começa assim:
"All companies claim that their strategies are customer driven. But the term “customer” is among the most elastic in management theory. A working definition might be that your customers are the people or entities that buy your products and services and supply your revenue.
That includes any number of actors in a company’s value chain: consumers, whole salers, retailers, purchasing departments, and so forth."
Simons está a falar do ecossistema da procura e da identificação dos pivôs, aquilo a que ele chama "primary customer".
"Unsurprisingly, perhaps, many executives are reluctant to define their customers as narrowly as Merck has. (Moi ici: Para a Merck o pivô é o médico que prescreve o medicamento, tudo o resto são actores que têm de estar presentes mas quem faz girar o ecossistema é o médico, logo, ele é o pivô. Ele é o cliente e, no entanto, não compra. Recordar o "Não é armadilhar, é educar") By not singling out any group as the primary customer, executives can sidestep difficult choices that might turn out badly - a temptation that’s particularly strong in new, rapidly evolving markets. What’s more, many business leaders believe that treating all value chain partners as customers improves internal coordination and responsiveness.
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But by not identifying one primary customer, companies that consider themselves “customer focused” soon become anything but."
Uma grande verdade:
"The bottom line is this: The strategic choice of primary customer—with special emphasis on “primary”—defines the business."
Como identificar o pivô?
"your most important customers are not those that generate the most revenue but those that can unlock the most value in your business. For some businesses, the primary customer will be the end user or consumer of the product or service. For others, an intermediary (such as a reseller or a broker) will be the critical customer to which organizational resources should be devoted.
...
Clearly, the choice of primary customer must reflect a company’s perspective; otherwise the company will be unable to leverage the energy and creativity of its people in service to the customer."
Quando na fase inicial da reflexão estratégica encaramos esta situação:

 Pergunto, qual o actor, e que tipo de actor, no ecossistema da procura, está alinhado com uma proposta de valor que resulta da intersecção onde podemos fazer a diferença?

Continua.

Um bom exemplo de desenvolvimento de uma vantagem competitiva

Ano após ano a Volta ao Algarve vai ganhando um estatuto fora do comum para um país periférico.
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Um bom exemplo de como aproveitar o que é intrínseco, o que faz parte do nosso ADN, para construir, de certa forma, um poder, uma vantagem competitiva.
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"Volta ao Algarve. Cinco dias com estrelas sobre rodas", é o dinheiro dos prémios, é a publicidade que atrai as estrelas?
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Não será antes a conjugação entre:

  • a época do ano para as equipas - fase de preparação, necessidade de competição qb;
  • oferta hoteleira de categoria;
  • clima, não é impunemente que se tem

"É uma corrida que gosto de fazer, porque nesta altura do ano é difícil encontrar na Europa outro lugar com melhor clima."
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O bom tempo atrai bons ciclistas."

terça-feira, fevereiro 18, 2014

Curiosidade do dia

"the capitalist era is passing - not quickly, but inevitably. The emerging Internet of Things is giving rise to a new economic system - the Collaborative Commons - that will transform our way of life.
...
Rifkin describes how hundreds of millions of people are already transferring parts of their economic lives from capitalist markets to what he calls the global “Collaborative Commons.” “Prosumers” are making and sharing their own information, entertainment, green energy, and 3-D printed products at near zero marginal cost. They are also sharing cars, homes, clothes and other items via social media sites, rentals, redistribution clubs, and cooperatives at low or near zero marginal cost. Students are even enrolling in free massive open online courses (MOOCs) that operate at near zero marginal cost. And young social entrepreneurs are establishing ecologically sensitive businesses using crowdfunding as well as creating alternative currencies in the new sharing economy. In this new world, social capital is as important as finance capital, access trumps ownership, cooperation supersedes competition, and “exchange value” in the capitalist marketplace is increasingly replaced by “sharable value” on the Collaborative Commons.
Rifkin concludes that while capitalism will be with us for the foreseeable future, albeit in an increasingly diminished role, it will not be the dominant economic paradigm by the second half of the 21st Century. We are, Rifkin says, entering a world beyond markets where we are learning how to live together in an increasingly interdependent global Collaborative Commons."
Em sintonia com o que se escreve neste blogue há anos... e é isto que vai minar a Torre de Babel burocrática-fiscal em que vivemos.

Trecho retirado de "Zero Marginal Cost Society"