Backcasting scenarios

Há anos que faço isto e só agora percebi que havia uma designação oficial "backcasting scenarios".

Viajar até ao futuro, ver como é que ele é, para depois retornar ao presente e construir o caminho até esse futuro.

Recordo:

• Mais uma vez e sempre: Começar pelo fim!!! (2009)
• "future-back" approach to strategy" (2013)
• O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos (2007) de onde sublinho: 

"O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio ... o futuro, o projecto que temos de futuro, o entendimento genuíno, instintivo, intuitivo que dele fazemos é o que nos faz ser o que somos hoje."

• E meu Ortega Y Gasset preferido, O meu presente não existe senão graças ao meu futuro (2007) de onde sublinho:

"Agora, imaginem a seguinte situação, avaliamos, documentamos, retratamos, descrevemos uma realidade actual. E depois, viajamos mentalmente no tempo, e imaginamo-nos num tempo, num estado futuro. Um estado futuro com uma particularidade interessante, é um estado futuro desejado, não é um local de descoberta, é um local de destino conhecido. Esta situação é diferente, sabemos onde estamos, e sabemos onde queremos chegar no futuro. Então, colocados mentalmente no futuro, vamos começar a “puxar” a nossa realidade, para que ela um dia, se transforme na realidade futura desejada.

...

Quem se coloca mentalmente no futuro gera uma situação paradoxal (será?). O futuro desejado (o efeito n), a consequência, o resultado, transforma-se numa causa do presente!!!

Ou seja: Assim, há que equacionar o futuro desejado onde queremos chegar, para começar a actuar sobre o presente, de forma planeada, de forma deliberada.

“Isto faz-nos constatar de que a minha vida de agora, presente ou actual e, portanto, o meu “eu” agora, actual e presente é o que é graças a um meu eu futuro, à minha vida futura e não o contrário.”"

"businesses often make is that they misjudge the relationship between ..."

Cuidado com os juízos precipitados e com a crença nos jogos de soma nula.

"When radio became popular in the 1920s, the American Society of Composers, Authors and Publishers (ASCAP) battled the new medium, convinced that radio would reduce record sales and, more important at the time, shrink revenue from sheet music. To choke off radio, ASCAP raised its licensing fees by 70 percent in the late 1930s and again in 1940. Broadcasters responded with a boycott. For almost a year, radio audiences in the United States heard virtually no copyright-protected music. All of a sudden, Stephen Foster’s long-forgotten “Jeannie with the Light Brown Hair,” a song in the public domain, filled the airwaves again.

By the 1950s, however, ASCAP’s mistake was readily apparent. Radio was not a substitute for records; it was a complement, a means to advertise music and raise listeners’ appreciation for particular songs. Now the payment streams reversed: instead of charging astronomical licensing fees, record companies paid DJs to play particular songs. The first type of mistake businesses often make is that they misjudge the relationship between two products, seeing them as substitutes when they are, in fact, complements. In hindsight, we see things more clearly, of course. But at the time, the mistake was completely understandable. Wouldn’t you have thought that playing music for free would reduce the demand for records?”

O karma é tramado! 

Trechos retirados de "Better, Simpler Strategy: A Value-Based Guide to Exceptional Performance" 

Not jumping to ill-informed solutions

Parte I.

"You’ll never get past the tendency to leap to solutions. But there are ways to fight the tendency, to promote deep analytical thinking instead of Jumping. Here’s a four-step process to help you activate your inner Analyst and keep you from jumping to ill-informed solutions.
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1. Go and SeeIt’s easy to jump to conclusions — and lousy solutions — when you don’t have a clear picture of what’s actually happening. And you can’t have a clear picture if you don’t leave your desk, your office, or your conference room. [Moi ici: Isto pôs-me a pensar seriamente... sobre as auditorias remotas ou e-audits] Unfortunately, that’s where most leaders live.
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Taiichi Ohno was the father of the Toyota Production System, or what is now known as ‘lean’. As described in The Birth of Lean,
[Ohno] never rendered judgment simply on the basis of hearing about something. He always insisted on going to the place in question and having a look.
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Ohno said, “Data is of course important in manufacturing, but I place the greatest emphasis on facts.” Gathering facts comes from close observation of people, of objects, of spaces. By contrast, spreadsheets, reports, and anecdotal accounts are not facts. They’re data. They’re two-dimensional representations of reality, which makes it easy to jump to conclusions.
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Data tells you how often a machine breaks down on an assembly line. Facts — direct observation—show you that the machine is dirty, covered in oil, and hasn’t been cleaned and maintained in a long time."

This is how organizations, normally, see the world:

A place full of unexpected results conspiring against its existence and success.

But, if we digg a little deeper...

We always find an invisble system with its own agenda. Worst, we find nests of invisible cycles conspiring against the oficial agenda.

And what is interesting is ... like in that Alien movies: The evil (the xenomorph) was inside Ripley all the time.

As a rule of thumb always think on this:

Always look for short-term gains that deliver long-term costs.

Results are a natural outcome of how organizations work and manage. Some times it is just a rule, just a small practice, that derails the entire system.

Can you imagem the power of that bonus?

Delivering above target savings is something desirable and very tangible. Seeing that the management behind that delivers:

• Raw materials that arrive to late and have to bypass quality control;
• Raw materials that don't pass quality control;
• Raw materials that don't arrive.

Takes a deeper and analytic look. Takes not Jumping into the simple, obvious and wrong.

"...
2. Frame It ProperlyFraming the problem properly is the first step on the road towards finding the right solution. Problem statements are deceptively difficult to get right. For one thing, it’s easy to mistake the symptoms for the underlying problem. The Jumper inside you gravitates towards symptoms. They’re easy to see and comparatively easy to address. It’s the Analyst inside you that has the cognitive power to find the root cause of those symptoms, and to really fix the problem. [Moi ici: Recordo estar em Abril de 2019 a olhar para as reclamações recebidas por uma empresa e, constatar que em apenas 3 meses já tinham tido 8 reclamações com o mesmo motivo. Olhando para o tratamento de cada reclamação, percebi que cada uma tinha dado origem a uma acção correctiva. No entanto, já iam em 8 reclamações em três meses. Quando pesquisei o conteúdo de cada acção correctiva descobri que a acção era sempre a mesma, porque a causa identificada era sempre a mesma: erro humano. Erro humano não é causa nenhuma. As causas-raiz costumam estar bem escondidas. Daí que uma investigação para as encontrar não seja fácil. Daí que eu não proponha que se desenvolvam acções correctivas por tudo e por nada, para que quando faça sentido se use a artilharia como deve ser.]
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How many times have you heard something like this (or said it yourself)? ‘The problem is that we don’t have enough time to do….’ Or, ‘The problem is that we need more money so that we can….’ Or, ‘The problem is that we don’t have enough people for….’
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These sound like legitimate problems, right? Not really. The truth is you never have enough time. You never have enough money. And you never have enough people.
...
A well-framed problem statement opens up avenues of discussion and options. A bad problem statement closes down alternatives and quickly sends you into a cul-de-sac of facile thinking. [Moi ici: Erro humano...]  Consider these two problem statements:

1. Our sales team needs more administrative support.
2. Our sales team spends six hours per week on low-value administrative tasks.

Although you hear this kind of framing often, notice that the first statement isn’t really a problem at all. It’s a solution.
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The only possible response to needing more administrative support is to hire more administrative support. What’s the solution to the second problem statement? It’s unclear — which is good! The second problem statement pushes us to think analytically. The observable fact (six hours) rather than the implicit judgment (we need more admins) raises other questions that help us develop better solutions: why do they have six hours of administrative tasks in the first place? How can we make the tasks faster? Can we use a computer? Can we use checklists and templates to reduce the burden? Are they actually necessary? Can we eliminate some of them entirely? If you see that your problem statement has only one solution, rethink it. Reframing the problem can help you avoid conclusion-jumping."

Trechos retirados de "Four Tools for Better Decisions" publicado na revista Rotman Management Spring 2020:

IV - Nonconformities, corrective actions and even preventive actions

The fourth video on our series about doing more than just complying with ISO 9001:2015.

Organizations should separate nonconformities treatment, and improvement actions. They are two different things with different time pressure, and different purposes.

Improvement does not come just because we have nonconformities, improvement also comes from trend analysis, even when there is no nonconformities behind.



If you have any question about nonconformities, and improvement actions you can send me an e-mail.

Bilhar e biologia

Vivemos num mundo supostamente linear para os amadores que jogam bilhar e ficam pelo imediato sem equacionar a cadeia de consequências.

Vivemos também num mundo em que a economia é uma continuação da biologia.

Por isso, recomendo a leitura deste artigo "Texas Hospital Tries to Stop Birds Living in Nearby Trees, Accidentally Creates Haven for North America's Most Venomous Caterpillar".

O cobrir as árvores com redes para afastar a passarada traz consequências inesperadas. agora imaginem as consequências do activismo de apoiar o passado e não deixar o futuro aparecer.

O que influencia o desempenho?

"Do You Know What Really Drives Your Business’s Performance?". Um artigo de Rhian Silvestro publicado no Verão de 2016 pela MIT Sloan Management Review.

Um artigo que põe em causa algumas relações de causa-efeito que assumimos à priori como sempre verdadeiras.

"Some of the core assumptions about what drives financial performance have become so widely accepted that they are often viewed as facts. However, managers are frequently unable to justify the assumptions underlying their competitive strategies with data from their own organizations. The danger is that unless the core assumptions are sound and relevant to your own circumstances, you run the risk of developing wrongheaded strategies that will lead you astray. [Moi ici: Isto para um utilizador de mapas da estratégia é muito importante]
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Managers often make assumptions about the relationship between, for example, customer loyalty and profitability, even when the presumed links haven’t been fully tested. Indeed, one study found that only 21% of managers who said they implemented strategy maps had actually tested the links within their own organizations, and many of those who had tested the links found their early assumptions were flawed. Failure to test such hypotheses means that critical assumptions go unchallenged, leading to misguided strategies.
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Although intuitively appealing, strategy maps and models such as the service profit chain have a common pitfall: They encourage managers to embrace general assumptions about the drivers of financial performance that may not stand up to close scrutiny in their own organizations.
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[Moi ici: Os autores referem a utilização da técnica "Topology mapping"] It requires managers to identify the key performance indicators (KPIs) relevant to their business, measure the correlations between the various KPIs, and then build maps of the positive and negative correlations.
...
[Moi ici: Segue-se um exemplo de uma topology mapping para uma Superstore Retail Chain]

This performance topology map shows that customer loyalty and productivity are strongly linked to profit (see green links), and also indicates that employee and customer loyalty are linked. However, employee satisfaction and employee loyalty are negatively related to store productivity and financial performance.[Moi ici: Foi fácil perceber que as lojas maiores tinham a maior rentabilidade, mas eram as que exigiam mais dos trabalhadores. Por isso, as lojas mais pequenas tinham trabalhadores mais satisfeitos, mas como tinham menos opções, não vendiam tanto]
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The value of performance mapping stems as much from the process of developing the maps as from the maps themselves. Developing and testing performance topology maps is a creative activity that enables managers to engage in debate about performance drivers, which may lead to new narratives that explain performance relationships. Unexpected performance relationships can lead to important insights."

Alterações que podem ter implicações ...

Alterações que podem ter implicações para a indústria portuguesa:

• encomendas mais pequenas;
• mais encomendas feitas para reposição;
• menos tempo entre a data de recepção da encomenda e a data da sua entrega;
• mais encomendas colocadas na Europa do que na Ásia?

Na sequência de "France Moves To Ban The Destruction Of Unsold Luxury Goods In Favor Of Recycling":

"The French government announced an end to the destruction of unsold non-food stock earlier this week, calling time on a practice that is common in the luxury retail sector. More than $730 million of returns and unsold inventory are routinely thrown away or destroyed by consumer goods retailers in France, and the practice is widespread in the luxury sector in an effort to maintain label exclusivity. The current value of goods thrown away or destroyed is five times more than those given away." 

 Não é só no "common in the luxury retail sector". Recordar:

• "How Amazon destroys millions of new items it can’t sell with everything from TVs to kitchen equipment, books and nappies dumped in landfill sites";
• "Taking stock of fashion’s $210bn inventory problem"
• "Destroying Unsold Clothes Is Fashion’s Dirty Secret. And We’re Complicit."

Amadores a jogar bilhar

Em "É só fazer as contas" recordei isto:

"Ontem, tive acesso a números de uma empresa que me fizeram recuar ao meu tempo de "catequista" no SNS a tentar converter índios que não queriam ser convertidos (em que traduzia o número anual de infecções em cesarianas não programadas em dias extra de internamento e, depois, esses dias extra em custo extra)."

E porque é que aconteciam as infecções em cesarianas não programadas? Bastou ver um gráfico com o nº de infecções ao longo do ano:

À medida que nos aproximávamos de Agosto o número de infecções subia e depois baixava até Janeiro e depois voltava a subir.

O que estava por trás deste perfil? O ar condicionado do bloco operatório estava avariado e não havia dinheiro para o reparar. Como não se gastava 10 a reparar o aparelho, gastavam-se 100 a 1000 todos os anos a pagar dias de internamento não necessários se não tivesse ocorrido infecção.

Por que recordo isto agora? Por que vi isto:

Não têm dinheiro para arranjar a máquina, mas põem alguém que ganha 800 ou mil euros por mês a validar andantes... go figure.

A máquina de validar o andante está avariada há um mês em General Torres. Agora pagam a alguém para fazer de máquina e validar os passes.

Depois queixem-se que alguns querem privatizar tudo. Nestes momentos também não me falta vontade pic.twitter.com/fPGy16tIYM

— Jorge Félix Cardoso 🇪🇺 (@jfelixcardoso) May 3, 2019

Really, karma is a bitch!

Leio o caderno de Economia do semanário Expresso de 3 de Novembro de 2018 e encontro este título "Gostaria de ver o PS prometer a abolição de portagens no interior".

Quem é que profere este desejo? João Paulo Catarino. E o que é que faz esse senhor?

É Secretario de Estado da Valorização do Interior.

Aqui no blogue, e na minha vida profissional, escrevo muitas vezes sobre os jogadores amadores de bilhar. Gente tão preocupada com a próxima jogada que não percebe quais serão as consequências dessa jogada.

A vida não é linear, a vida é demasiado complexa para que nos apercebamos de todas as consequências do que defendemos quando começamos com a engenharia social a querer construir um Mundo Novo.

Lembram-se de como uns lobos desviaram um rio?



Quando oiço estes engenheiros sociais, todos cheios de boas-intenções, recuo a 2007 e a “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”:

Lembram-se da malta da APROLEP e do monumental tiro no pé que se auto-infringiram? É recordar "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!"

Em 2009 escrevi "Folhas na corrente (parte VII)":

"Há anos, fiz uns trabalhos para empresas produtoras de materiais para a construção situadas no centro do país. Assim que abriu a A24 abriu-se, naturalmente um novo campo de combate, um novo mercado... Vila real e Chaves. Como os produtos de que estamos a falar eram/são commodities o efeito da escala tornava as pequenas fábricas dessa zona presas fáceis para os predadores habituados a mercados mais competitivos e com uma dimensão várias vezes superior.
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Portanto, os autarcas que se regozijam com a abertura de auto-estradas em Trás-os-montes e Alto Douro são como os jogadores de bilhar amador, só vêem a próxima jogada, não vêem as consequências das jogadas seguintes... mais desemprego na indústria local e mais desertificação..."

Em 2011 ao subir o IP4 a caminho de Bragança pensei, e escrevi depois "Custos da proximidade":

"Agora, com a transformação do IP4 em auto-estrada, qual será o futuro da fábrica de embalagens plásticas que se encontra ao km 131 do actual IP4? Assim que a auto-estrada abrir, torna-se-á mais rápido e, por isso, económico, para os tubarões do litoral chegar à Terra Fria, com preços mais competitivos."

Aos intervencionistas ingénuos respondo com a muito menos cool "via negativa". Imaginem o quanto o estado poderia sair das nossas vidas com consequências positivas!

Portanto, o Secretario de Estado da Valorização do Interior deseja uma medida que desvalorizará o interior ao retirar-lhe a barreira geográfica que protege muitas empresas locais sem estratégia e sem diferenciação que assentam a sua vantagem competitiva na proximidade local e os custos acrescidos para quem vem de fora.

O Secretario de Estado da Valorização do Interior ao propor a medida deve fazê-la acompanhar de um aviso forte e muito sério para as empresas do interior: Preparem-se para mais concorrência! Diferenciem-se das empresas do litoral! Fujam da competição pelo preço!

Acerca do pensamento sistémico

Outro tema relacionado com os ecossistemas da procura:

"The circular economy uses understanding the system to give a better overall result. You can’t ignore the feedback, it’s real. Just because it is not in your model or idea – doesn’t take away the issue. So, systems thinking really is understanding bigger contexts over longer periods and looking at the connections, not the parts, for insights. We are looking for patterns not certainty, because certainty does not exist, but the pattern gives us insight about which direction to move in. A circular economy reflects this more contemporary scientific understanding of how the world works.
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Lou: So how can people know where to start when it comes to systems thinking? How do we break free from habitual thinking and take things forward?
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Ken: This indirect causation makes it difficult to know where to intervene in the system, because people expect visible action. They are used to reacting to cause and effect. Having a different perspective on how the world works doesn’t sound like taking action"

Trechos retirados de "What is systems thinking? And why does it matter for a circular economy?"

Causa e o efeito

O carrossel da economia a funcionar.

Turismo baseado no alojamento local a conseguir a revolução há muito pedida mas nunca concretizada porque pensada top-down. Agora, com uma actuação bottom-up vemos as consequências a disseminarem-se:

"De acordo com o inquérito de maio, realizado pela AICCOPN aos empresários que operam no segmento da Reabilitação Urbana, verifica-se um forte aumento do nível de atividade de 22,6%, em termos homólogos trimestrais."

Compreender a organização e o seu contexto para quê?

Isto é que eu gosto de fazer!
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Determinar factores internos e externos (a organização e o seu contexto).
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Relacionar esses factores com objectivos relevantes da organização e identificar injecções, projectos a desenvolver para aproveitar oportunidades e pontos fortes e minimizar pontos fracos e ameaças.
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Compreender a organização e o seu contexto para quê?
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Para identificar o que fazer (texto a laranja) para atingir os objectivos da qualidade relevantes para o negócio.

Como a conspiração da realidade actual funciona

Aquela fase trabalhosa, mas deliciosa, de um projecto balanced scorecard, em que se começa a responder ao "o que é que vamos começar a fazer na próxima 2ª feira?"
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Disto:

Passou-se a isto:

Que fez emergir isto:

Que mostra como a conspiração da realidade actual funciona para criar o desempenho actual de forma perfeitamente normal.
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3 ciclos que se auto-reforçam num efeito tipo-avalanche e que ilustram o perigo de abordar os problemas com uma visão linear e muito local, aquinda que bem intencionada. Sempre que as boas intenções chocam com um sistema, o sistema ganha!
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A única hipótese de ter sucesso é perceber qual é o sistema e partir estes ciclos que o compõem.
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E como a base são relações de causa-efeito que violam as promessas do mapa da estratégia ... vamos actuar sobre o que nos está a impedir de estar já hoje no futuro desejado!
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Recordar, sobre a construção de Strategic Current Reality Trees:

• Theory of Constraints (Agosto de 2006)
• Um médium (parte I) e (parte II) (Março de 2007
• Causal mapping (Fevereiro de 2008)
• Exemplo de balanced scorecard (parte V) (Outubro de 2008)

Mapear uma conspiração

O Paulo Peres (aqui) acerca desta figura

pergunta:

"Quanto tempo você precisou para mapear (foi junto com o cliente?) todo o sistema Carlos?"

A resposta recorre à apresentação incluída em "O que começar a fazer na próxima segunda-feira para executar a estratégia?"
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Uma sessão de trabalho inicial com a equipa do cliente onde cada um, individualmente, tem de:

• identificar os factos negativos que no dia-a-dia conspiram, para que a empresa tenha o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado, e registar cada um deles num post-it (diapositivo 7);
• identificar uma ou mais causas na origem de cada facto negativo, e registar cada uma delas num post-it (diapositivo 8);
• identificar uma ou mais justificações ou razões para que o facto negativo seja relevante (diapositivo 9);

Recolho todos os post-its e começo o trabalho de casa.

• Os factos negativos são relevantes para a execução da estratégia ou são só isso mesmo, factos negativos mas menores? (diapositivo 10) Ver até que ponto os factos negativos violam, promessas do mapa da estratégia da empresa;
• Segue-se a parte mais dolorosa e morosa (diapositivos 11 a 14 ) colocar todos os post-its numa parede lado a lado e começar a relacioná-los uns com os outros e começar a acrescentar relações de causa-efeito entre eles;
• Redigir relatório com a lista de factos negativos, causas e justificações iniciais e todo o trajecto até chegar a uma versão do diapositivo 14 e enviar para o cliente para análise;
• Agora é que os membros da equipa do cliente, individualmente, vão ter conhecimento das ideias dos outros sem saber quem é o autor em particular de cada uma delas e, são convidados a, individualmente, pensarem em mais relações de causa-efeito e mais tópicos a acrescentar 

Numa segunda reunião com a equipa do cliente, critica-se, corrige-se, melhora-se o mapa da conspiração (diapositivo 14) para, depois, começar a construir as iniciativas, os projectos, que vão atacar aquelas relações de causa-efeito que estão associadas a factos negativos que conspiram contra o desempenho da empresa do cliente.

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Vantagens: as iniciativas são mais baratas, mais fáceis de executar (foi a equipa que as criou, literalmente, não foi um consultor de fora) e muito mais eficazes porque vão directas aos nervos do problema de desempenho.

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Como vê, 2 sessões para fechar o diapositivo 14 com talvez 3 semanas de intervalo entre elas. As iniciativas precisam de mais uma a três sessões que podem demorar algum tempo entre elas para que se recolha informação e se orçamente.

Pensamento sistémico

Para quem gosta do pensamento sistémico, para quem prefere pequenas acções escolhidas judiciosamente, mais baratas, mais rápidas e eficazes, para promover transformações que ganham raízes e mudam a realidade de forma sustentada, em vez dos grandes planos, dos mega-projectos, caros, muito caros e de eficácia muito duvidosa... para quem gosta de trabalhar com estes loops (ver aqui e aqui):

Esta metáfora muito bonita e poderosa:



A impressionante cascata de reacções causa-efeito, de feedback loops que fazem milagres... outros, precisam de 150 milhões de euros para ... experimentar

O que alterariam? (parte III)

 Parte I e parte II.
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O mapa da estratégia sobre o qual tenho escrito nas partes I e II:

Foi retirado da tese de mestrado de 2013, "Concepção do Balanced Scorecard na Fisipe S.A."
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Recordar o que temos aqui no blogue sobre a Fisipe.
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A 29 de Maio de 2013 em "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte III)", comentámos as seguintes afirmações de João Manuel Caminha Dotti, Administrador não executivo da FISIPE:

"Resolvemos então alterar completamente a estratégia: não quisemos prosseguir como produtores de quantidade e decidimos apostar na diferenciação, em produtos inovadores.
...
não queremos quantidade mas diferenciação
...
Hoje fabricamos mais de 500 tipos diferentes de fibra, que são produzidos personalizadamente, à medida de cada cliente. É a diferença entre uma fábrica de fatos e um alfaiate.Nós somos cada vez mais alfaiates de fibras e fabricamos para clientes que se focam em nichos de especialidade, que são aliás os mais competitivos na Europa."

Em Julho de 2009 em "Fisipe um exemplo de aposta nas margens" sublinhámos e comentámos:

"“Focada no crescimento das margens, a Fisipe está a deixar a produção têxtil tradicional para se dedicar às fibras técnicas, como o carbono.”
…
“A empresa, que tem vindo a apostar na reconversão da actividade industrial, dos têxteis para a produção de especialidades e fibras técnicas com valor acrescentado”
…
“Não queremos crescer em volume de produção, mas na oferta de produtos com maior valor acrescentado”
Eis um exemplo de uma empresa que segue a minha religião: valor acrescentado em detrimento do volume. Não esquecer aquela máxima: volume is vanity, profit is sanity."

Agora, voltando ao mapa da estratégia e aos indicadores do balanced scorecard nas perspectivas clientes e dos processos:

Perspectiva Clientes:

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C1 – Oferecer a melhor opção em fibras acrílicas funcionais e técnicas

IC11 - N.º de reclamações em fibras técnicas

IC12 - Índice de repetição de compra (clientes de fibra técnica com repetição de compra versus total de clientes de fibra técnica)

IC13 - N.º de clientes de fibra técnica por aplicação

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C2 – Oferecer o melhor serviço

IC21 - Índice de entregas no prazo

IC22 - Indicador de qualidade e serviço no transporte marítimo

IC23 - Indicador de qualidade e serviço no transporte terrestre

IC24 - Inquérito à satisfação dos clientes

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C3 – Construir relações solidas com os clientes

IC31 - N.º de clientes regulares em fibras técnicas

IC32 - N.º de clientes regulares em fibras pigmentadas

IC33 - N.º de clientes regulares em especialidades têxteis

IC34 – N.º de clientes A visitados pela direcção comercial

IC35 – N.º de visitas de clientes A à Fisipe

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C4 – Melhorar a imagem corporativa

IC41- Rating médio dado por fornecedores e clientes

IC42 – N.º de artigos ou entrevistas publicadas na imprensa

IC43 – N.º de reuniões com clientes chave e fornecedores

IC44 – N.º de comunicações em conferências

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Perspectiva Processos

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P1 - Aumentar o ritmo e a eficiência do lançamento de novos produtos

IP11 – N.º de novos produtos lançados

IP12 – N.º de produtos modificados

IP13 – N.º de ideias obtidas para novos produtos ou serviços

IP14 – N.º de estudos preliminares realizados

IP15 – N.º de projectos em desenvolvimento

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P2 - Melhorar os sistemas de informação

IP21 – Índice de implementação do BSC em SAP

IP22 – Índice de integração do sistema de informação da produção e logística

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P3 - Aumentar a robustez do processo produtivo

IP31 - N.º de queixas e reclamações

IP32 – Toneladas de fibras especiais transferidas

IP33 – Percentagem de quantidades totais produzidas adequadas versus quantidades totais pedidas

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P4 - Aumentar a flexibilidade e eficiência do processo produtivo

IP41 – N.º de horas de perdas de produção de fibra por avarias no SP

IP42 – Índice de transferência de fibras grau A

IP43 – Consumo específico de energia eléctrica

IP44 - Consumo específico de vapor

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P5 - Melhorar o desempenho ambiental e a segurança

IP51 – N.º de acidentes por trimestre

IP52 – N.º de acidentes graves

IP53 - Índice de consumo de água bruta

IP54 - Índice de emissão de efluente industrial

IP55 - Índice de perdas de solvente

IP56 - Índice de produção de resíduos industriais

Esta é a nossa análise só com o valor facial dos indicadores:

• Indicadores a azul - são indicadores que têm tudo a ver com a eficiência da fábrica, São importantes mas não são estratégicos. Devem ser monitorizados a nível hierárquico, a nível operacional.
• Indicadores a purpura - são indicadores sobre os quais tenho dúvidas sobre o seu significado real e que parto do principio de que poderão ser relevantes
• Indicadores a vermelho - são indicadores que se eu fosse preguiçoso utilizaria (atenção, não estou a dizer que o autor é preguiçoso, se calhar há 10 anos eu também faria assim. E, para muitas empresas estes indicadores estão bem e recomendam-se. Contudo, para o caso particular da Fisipe, o que queremos? Que as visitas, que o trabalho com os clientes dê origem a fibras personalizadas. Quantas fibras personalizadas desenvolvemos em conjunto com os clientes? Quantos clientes desenvolveram com a Fisipe uma segunda fibra personalizada? Quantos projectos de co-desenvolvimento temos com clientes? Quantos terminam com bons resultados?). Preferia dar ênfase não ao número de visitas mas ao que se consegue de valor acrescentado com o aumento da interacção com clientes e fornecedores.
• Indicadores a fúcsia - são indicadores que podem fazer sentido, no entanto tentaria alinhá-los mais com a estratégia. Por exemplo, "Nº de comunicações em conferências", que tipo de comunicações? Que tipo de conferências? Que importa à Fisipe ser muito popular mas isso não se traduzir em vantagem estratégica? Também, em termos de mapa da estratégia e das relações de causa-efeito, não há qualquer relação entre P5 e C4, basta olhar para os indicadores de um e de outro.
• Indicadores a preto - são indicadores bem escolhidos. Talvez acrescentasse algo sobre o cumprimento dos prazos dos projectos e uma ligação ao retorno médio dos projectos, na perspectiva financeira.

A sensação com que fico é que a prioridade estratégica, inovação e diferenciação, fica um pouco diluída no meio de tantos indicadores de outras cores.

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Algumas notas finais: 

• não colocaria indicadores não financeiros na perspectiva financeira.
• não trabalharia com cerca de 70 iniciativas, nem misturaria iniciativas não estratégicas, que podem ser acompanhadas durante a monitorização do orçamento, com as iniciativas estratégicas.  Concentraria as cerca de 70 iniciativas em 6 ou 7 iniciativas, cada uma com várias linhas correspondentes a várias actividades, tal permitiria dar maior inteligibilidade e reforçaria o papel da conjunção de várias actividades dentro de uma mesma iniciativa. Por exemplo: de F1 "Colaboração com a Universidade do Minho para desenvolvimento de misturas cimentícias" + de C1 "Desenvolver cultura sobre fibras técnicas: lançamento de relatório mensal e lançamento de programa criterioso de visitas a clientes" e "Aprofundar conhecimento sobre o desempenho das fibras técnicas por recurso ao Sistema Técnico Cientifico Nacional ou Estrangeiro" e "Aprofundar conhecimento sobre o processo de produção do precursor de fibra de carbono" + de P1 "Participar no Technical Committee do CIRFS" e "Acompanhar os trabalhos da European Technology Platform"

A libertação

"And yet, there is I propose just such a common thread: a shared causality mindset, a globally predominant belief in the supremacy of cause and effect.
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Since it is people who run our institutions, this belief continues to shape our modern society and even influence to a large extent the technological outcrops of our knowledge economy. From business strategy to macroeconomic models, and from political debates to Big Data, causality is pervasive and its implications profound.
...
For the benefit of humanity at large, the predominant causal mindset is about to expand and make room for something else: post-causality.
...
the events and circumstances we now face are increasingly beyond the grasp of causality.
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Big Data fits a causal, categorization model of the world, more suited for exploitation of the past than exploration of the future. And so, Martin continues, “if your intent is to invent the future, data from the past is as much of a hindrance as a help”. Causality works well for explaining the past, but fails when it comes to creating the future. Finally, Martin makes the point that analytic (i.e. causal/categorization) models cannot substitute for common sense and judgment: “data analysis will never, ever be more than an aid to judgment; anytime it is taken to be ‘the answer’, trouble will ensue”. Here is the causality mindset driving a huge investment in a technology that may make us more efficient in the short-term but possibly less effective in the long-run.
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For the population at large, I would recommend embracing post-causality, and pondering carefully what thought leaders have to say, especially when they appear to say similar things. Post causality is not equivalent to chaos and should not be feared as such. It rather represents the liberation from mechanistic thinking that uses human capital for activities situated below its true potential, even when they are deemed as “knowledge work”. Yes, not having a prescribed framework where the data always fits the problem nicely is a bit daunting, but no more so than repeatedly applying prescription remedies without room to express personality."

Trechos retirados de "Post-causality: a quiet global revolution in the making"

Está tudo ligado numa gigantesca rede de vasos comunicantes

O mundo é demasiado complicado para se pensar linearmente. O mundo é uma rede de vasos comunicantes, o mundo é uma rede de relações de causa-efeito a perder de vista.
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Os jogadores de bilhar amador só vêem a próxima jogada, não percebem que está tudo ligado:

A leitura deste artigo "China Credit Squeeze Prompts Suicides" pôs-me a pensar nos efeitos da evolução económica no mundo Ocidental nos últimos 10 anos. Agora, já sentimos o efeito do ricochete na própria China e as oportunidades que se abrem no Ocidente.
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Já sabem a minha resposta

"Can You Have a Meaningful Balanced Scorecard without a Strategy Map?"
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Claro que já sabem a minha resposta.
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E cada vez fico mais ciente da importância do desenho prévio de um mapa da estratégia como uma ilustração das relações de causa-efeito que suportam, que sustentam as sinergias entre as diferentes partes de um modelo de negócio.
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Como referia @ireneclng no Sábado passado no twitter "in value creating service systems (vcss), its not dyads. its a constellation"
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Quanto mais trabalho com empresas mais me apercebo do aprofundamento, da complexificação das constelações que alicerçam os modelos de negócio bem sucedidos. Já não é só uma relação de cliente-fornecedor... por exemplo, quando é que as televisões que transmitem desafios desportivos aproveitam a internet para suportar a emissão com a ligação a parceiros que produzam on-line e em directo informação sobre o jogo e os intervenientes.
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Sem um mapa da estratégia que ajude a contemplar estas relações de muitos para muitos  é possível perceber sinergias que podem ser potenciadas, trade-offs a reforçar e ameaças a minimizar.
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E só depois de perceber o modelo, o fluxo de relações que animam e sustentam o modelo de negócio, é que faz sentido seleccionar os indicadores do balanced scorecard que permitirão monitorizar a execução estratégica.

Esqueleto para um mapa da estratégia