Que resultados e que comportamentos? (parte II)

 Outro bom conselho retirado na continuação de Que resultados e que comportamentos?

"Changes to underlying structures and systems such as these [Moi ici: Por exemplo um novo Sistema IT]  take time to show a return and so this work needs to be started early. Indeed, one of the important lessons from the Ideal Case is that, if these more fundamental changes are not made early on in the change, the danger is that they will never happen.

There are two reasons for that. First, because it's only in the early stages of the change that enough political will exists in the business to embark on changes this big and expensive. If you leave this more difficult work until later in the change, this political will may have waned - as might the enthusiasm (and budget) for the hard grind of this unglamorous kind of work

The second reason has to do with how long the results from this kind of fundamental change take to emerge. Unless you start the unglamorous work on data and systems early, the results may not have come through by the time leaders are starting to get impatient. 

…

Because this was a big change, he was clear that we'd need to be much more experimental than maybe we'd been in the past, where we'd expected everything to work first time. We were going to have to try, learn and try again. He was really big on that. And we were going to have to share good ideas openly across teams."

Pode não ser uma questão de cultura

Há dias apanhei esta imagem num tweet de Alex Osterwalder:

E regressei a Março e Outubro de 2015.

E recordei uma imagem que conheci ao trabalhar com o Juran Institute nos anos 90 do século passado:

Porquê?

Por causa da teoria das restrições.

A figura inicial acima parte do princípio que o principal constrangimento está na cultura. É importante considerar que pode não ser uma questão de cultura, pode ser uma questão de conhecimento, pode ser uma questão de infraestruturas, ou outra.

Considerar em especial as situações de "Ansiedade" e "Frustração".

Operacionalizar uma estratégia

Os trechos que se seguem foram retirados de "Having a Goal Is Not the Same as Having a Strategy. Here's Why":

"Strategy defines how you will approach the market and differentiate yourself. Without a clear strategy, you will be dependent on trends and the forces of your market. [Moi ici: Recordar as últimas palavras do postal de ontem "Como dizia Ortega y Gasset, as PME não podem ser como aqueles que vivem e são em cada instante o que já são, sem esforço de perfeição em si mesmas, bóias que vão à deriva."]

...
Unfortunately, many people confuse setting a goal with having a strategy. A goal is a target you want to hit.
...
A strategy is how you're doing to do that. It defines the set of choices and moves that you're going to make over a period of time to achieve that goal."

Como formular uma orientação estratégia e criar um plano para a operacionalizar:

"1. Make predictions about the future.
.
The first thing you need to do in any strategic planning effort is to predict future trends. The key here is to be able to read the current market, industry, and macro trends that are at play and extrapolate them into the future. [Moi ici: Reecordar a cláusula 4.1 da ISO 9001. Determinar o contexto externo e interno]
...
2. Decide on a key set of moves.
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Once you have your market assessment, you can start developing your key moves. Essentially, these are the ways you are going to respond to the pending changes in the market that will put you in the best position for your business and your customers.
...
3. Define your critical capabilities and policies.
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Once you have planned your moves, you need to define the capabilities and policies that will allow you to implement those moves. These are the core capabilities you need to develop and the actions you are going to take, and, more importantly, the actions you are not going to take.
...
Once that is mapped out, we then look at the projects and tasks that need to be completed each quarter to make the new strategy relative. This includes all of the milestones for the capabilities and policies defined in step three. This sets clear goals for implementing strategy on a quarter-by-quarter basis.
.
This last step is what most companies miss. They come up with a brilliant strategy, but fail to create a realistic plan for how to implement it. [Moi ici: Recordar o que escrevemos aqui sobre a criação das iniciativas estratégicas... recordar "Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte VIII)"] 

Formação sem CAP? Um horror!

Na passada quinta-feira despedi-me de uma empresa com uma conversa que começou ainda à volta da mesa e prolongou-se pelo corredor, uma conversa sobre os registos da formação. Representante da empresa dizia-me que todos os anos registavam nos inquéritos oficiais e nos relatórios sociais zero horas de formação, quando na verdade a empresa dá muita formação.

Segundo essa representante só é reconhecida a formação que é dada por formadores com certificado de aptidão profissional (CAP). Quando a empresa manda trabalhadores ao estrangeiro para aprender como se trabalha com uma nova máquina, por exemplo, como não há CAP não há formação "oficial". Acho que há aqui algo de errado na interpretação da lei mas como isto se passa em Portugal é bem provável que a pior interpretação seja a que respeita o espírito da lei.

Quando facilito o desenvolvimento do balanced scorecard de uma empresa, na base do mapa da estratégia costumam aparecer aqueles dois objectivos estratégicos da figura, o R1 e o R4:

Foi deles que me lembrei ao ler "Corporate Learning Programs Need to Consider Context, Not Just Skills":

"to enable strategy execution, learning departments need to reorient from what they’re trying to teach to where these things show up in the work.
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Organizations need to retool learning, changing it from an obsession on individually focused and content-driven events to learning that is deeply contextual, social, and embedded into real work. Learning needs to be built into how power really works within organizations, organized around peer power, functional power, and hierarchical power.
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Learning with Peers Happens Through Routines.
People work in context with others. They create social norms, they dictate the unspoken standards, they define whom to collaborate with and whom to avoid, and they decide how much risk to take. All of this is done in “tribes” of employees, beyond the purview of head office. We need learning departments brave enough to move toward social learning through the routines of these tribes and away from the hegemony of abstract competencies and capabilities.
...
Routines are the regular social events that occur that can be seen to differentiate the best performers from average ones in any discrete population within an organization. Competencies tend to cluster in routines. Learning needs to recast its approach by focusing deeply on this context, and not by teaching new content and abstraction.
...
We think of learning as something that requires academic expertise and new models, [Moi ici: Pelos vistos em Portugal requer CAP] but organizations teach all the time.
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Instead of owning programs and abstracted learning initiatives that most people in the organization treat as recess from work, the most effective learning organizations collaborate with these powerful functions to integrate organizational learning into their processes and practices. [Moi ici: Recordar "Como o tempo me veio dar razão" e o final de "Formação e competência na futura ISO 9001:2008"]

...
E agora especificamente acerca daquele R4 da figura:

"Learning Among Leaders Happens Through Dialogue.
Your leaders teach every day; they’re just not aware they are teaching. Leaders wield power in organizations, but that power often involves perpetuating the status quo. If left to their own devices, they will present whatever strategy material was given to them, ask if there are questions, and move on to the things that really matter. This approach doesn’t help organizations make improvements in strategy execution.
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In a number of organizations, we’ve focused intensely on enabling leader-led learning. To be clear, our approaches are not your parents’ “leader-led learning” of 65 PowerPoint slides covered in 60 minutes. Most people in organizations need to be woken up and provoked to share fresh stories and ideas in the context of their real work. One of the keys is building leaders that provoke the right dialogue.
...
The focus of these sessions was not on content; it was on helping the leader connect differently with their teams and allowing the team to share their insights about what was really happening. New content was in these sessions, but it was camouflaged — it was just part of tackling and looking at real challenges, together, in new ways.
...
People are trapped in organizations, and they learn from the status quo, every day. They react to power in isolated bubbles with familiar populations around known problems. Organizations need to shift from focusing on the traditional content-driven approach of corporate learning to focusing on the context of learning in organizations. [Moi ici: E sem CAP] People are smart — if you give them the right bread crumbs, they’ll find the right way. It is the job of corporate learning to lay out and enable the right bread crumbs."

COAR-map e mapas da estratégia (parte VIII)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

"After the capabilities were identified at a high level, the next step is to create an analytical framework as shown in Table 6 (table shows a partial list of capabilities):

Each cell contains a score to reflect the state of the capability the following information:

• 0 (zero): The capability does not exist at all

• 1 (one): The capability needs to be improved

• 2 (two): The capability is good enough for meeting customer and stakeholder outcomes

The cells could be colored green, yellow or red for visual effect.
This analysis prepares the organization for the hands‐on effort in executing strategy. To efficiently carry out the operational activities required for designing and administering sales compensation, the organization needs to:

• For cells with a ‘0’ identify the specific capabilities that are missing

• For cells with a ‘1’ identify the specific capabilities that need to be improved

• Perform a detailed analysis to identify programs and projects that will create or improve the capabilities. This list is a very key input to the strategy execution effort of the organization

• Select programs and projects to implement (see the section on ‘Portfolio Management’ below for some details on how to select a program or project)

• Monitor the core objectives to ensure the strategy execution stays on track (accountability)

• Build organizational processes to ensure continuous improvement"

Isto é muito parecido com a abordagem que seguimos para identificar que investimentos realizar ao nível da perspectiva de recursos e infra-estruturas.

Trechos retirados de "Importance of Strategy Execution in Influencing Sales Behavior"

COAR-map e mapas da estratégia (parte VII)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

"The Strategy Execution Map provided a blueprint for the organization to think through the execution issues and key activities inherent in defining and administering sales compensation plans.
It provided clarity by:
...
Crisply defining 'success' from the customer viewpoint. This made it easier for the organization to examine funding decisions by evaluating a project request against core objectives.
...
Showing the line of sight from a capability to an outcome.
This provided an unprecedented basis for understanding the intent of the program and gaining commitment to a shared purpose. Every individual could now see exactly how their efforts were contributing to meeting customer and stakeholder outcomes
...
The Strategy Execution Map provided focus by:

• Highlighting the need to develop options that achieve outcomes 
• Requiring the organization to collaborate in selecting options that met customer and stakeholder outcomes
• Stack rank and eliminate options that did not help in meeting customer and stakeholder outcomes or which were otherwise suboptimal

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Once the options were narrowed down to those that should be implemented, the organization could then focus on the chosen opens. Additionally, the Strategy Execution Map eliminated the churn caused by incomplete understanding of why a decision was made and not understanding why certain options were eliminated."

Sem tirar nem pôr, é isto que gosto num mapa da estratégia: uma ligação directa entre o que fazer e os outcomes. É impressionante como em tantas e tantas empresas o que conta é actividade, quantidade de trabalho, movimento, ... se gera outcomes estratégicos? Isso é muita areia para a camioneta.

Trechos retirados de "Importance of Strategy Execution in Influencing Sales Behavior"

COAR-map e mapas da estratégia (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

"Step 5: Define CapabilitiesAfter identifying customer and stakeholder outcomes, competitive objectives and core objectives, the organization now turned its attention to identifying the capabilities required to achieve success.[Moi ici: O equivalente à perspectiva de recursos e infraestruturas que uso na base do mapa da estratégia]
...

• By aligning the capabilities with the core objectives the organization knew which capability contributed to which core objective

• By knowing which capabilities were weak and which ones were strong, the organization was able to make informed choices on program and project selection"

"As pessoas mudam quando:"

Excelente figura, excelente resumo.
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Primeiro, esta outra figura que uso nos projectos balanced scorecard:

Os resultados na perspectiva clientes são consequências da operação dos processos críticos. A operação dos processos críticos resulta de acções e comportamentos das pessoas.
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As pessoas mudam quando:

• Têm líderes que dão o exemplo;
• Percebem o porquê;
• Adquirem a formação e experiências; e
• têm mecanismo de feedback e reforço.

Imagem inicial retirada de "The four building blocks of change"

Acerca da cultura que sustenta uma estratégia

Em Março último encontrei estas fotos de @davegray no Twitter:

Achei a ideia interessante e, por isso guardei-as.
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Ontem, no Twitter favoritei este tweet:

Latest by @davegray on the Culture Map - a tool designed in collaboration w/ @strategyzer https://t.co/ZHpcnfkLfK pic.twitter.com/QtKhRH2Rgf

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) October 3, 2015

Hoje, arranjei um tempo para organizar as ideias e explicar porque achei a imagem inicial interessante.

Vamos a isto!
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Por que é que recomendo o uso de um balanced scorecard?
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Para melhor executar e monitorizar a execução de uma estratégia.
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Nunca esquecer esta frase:

“Nine out of 10 companies fail to execute their strategy"

Comentada por @tompeters como sendo demasiado optimista.
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Para formular uma estratégia devemos considerar:

• O que temos (qual o posicionamento que deveremos assumir para que aquilo que temos sejam pontos fortes?)
• Que escolhas e renúncias precisamos de fazer?
• Que clientes-alvo e parceiros devemos considerar?
• Em que prateleiras devemos estar?

Depois, temos de traduzir a estratégia num mapa da estratégia (balanced scorecard da 2ª geração):

As actividades-chave são executadas no âmbito de processos, o que nos permite chegar às pessoas.

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As actividades-chave são executadas por pessoas e/ou algoritmos.

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No que diz respeito às pessoas não basta a execução pura e simples é também relevante o como é feito, ou seja, o comportamento que acompanha a execução. Por isso, no Capítulo VII "As iniciativas estratégicas e as pessoas" do meu livro sobre o balanced scorecard abordo o tema das competências e da cultura:

Acerca das competências ver, por exemplo estes postais:

• Assegurar a competência no desempenho de uma função (Dezembro de 2006)
• Exemplo de balanced scorecard (parte VII) (Novembro de 2008)
• O que é uma função crítica? (Novembro de 2011)

E esta figura:

Voltemos ao princípio, por que achei interessante a abordagem de Dave Gray? Porque, reconheço, a cultura fica sempre um pouco para trás e ninguém lhe dá o valor que realmente merece.

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Julgo que se o mapa for relacionado com os processos críticos para a execução da estratégia... talvez fique ainda mais interessante.

O truque do mapa da estratégia (parte II)

Parte I.
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Ontem, escrevíamos aqui:

(Moi ici: Aqui é que entra o truque do mapa da estratégia... qual é o nosso ADN? Onde podemos fazer a diferença? Existe massa crítica de clientes-alvo? Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Que mosaico de actividades devemos desenvolver para os conquistar, satisfazer e fidelizar? Que recursos e infraestruturas suportaram essas actividades estratégicas? E, assim, tudo fica alinhado!!!)

E em sintonia encontramos "You Can’t Build a Winning Strategy If You Don’t Know Who You Are":
"Every enterprise is regularly confronted with questions of where to grow, how to acquire, and what should make up its business portfolio. The corporate landscape is littered with companies that have lost their way because their answers to those questions became detached from who they are: their way of creating value for customers and shareholders (or “way to play”), and the differentiating capabilities they leverage to play their way better than anyone else. (Moi ici: Recordar este número "56 percent said their company has not allocated resources in a way that really supports the strategy, and 55 percent reported difficulties in ensuring that day-to-day decisions are in line with strategy" e "Only a third (33 percent) said they feel the company’s core capabilities fully support the company’s strategy") These two essential components of every company’s identity must work together and reinforce each other for a company to have a right to win in its particular markets

O truque do mapa da estratégia (parte I)

"Those are some of the key insights from a current Booz & Company survey of more than 3,500 global leaders, including 550 CEOs and 325 other C-suite executives.
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Among the data points that illuminate business leaders’ frustrations:

• A majority of leaders (64 percent) said the biggest frustration for managers is having too many conflicting priorities. (Moi ici: Será um sintoma de prioridades pouco claras? Ter uma estratégia clara implica escolher o que fazer e o que não fazer... os que não se definem são os 'morons' do meio-termo, stuck-in-the-middle (ver figura abaixo... recordar van den Steen e "the fundamental effect of a strategy: create alignment across decisions, but at the cost of compromising some decisions on a standalone basis")

• Most executives (54 percent) said they do not believe that their company’s strategy will lead to success. (Moi ici: Quer dizer que pactuam com a erosão e apodrecimento da situação competitiva da sua empresa?)

• Most (53 percent) could not say their strategy is understood by employees and customers. (Moi ici: É sempre possível dizer que a culpa é da crise)
• Only a third (33 percent) said they feel the company’s core capabilities fully support the company’s strategy. (Moi ici: Se não há alinhamento entre o ADN, a tradição, as competências de uma empresa e a estratégia... temos o caldo entornado. A empresa vai competir num terreno dominado com vantagem por outros)
• Only 21 percent could say all of their businesses leverage their core capabilities.
• Just 20 percent said they feel their company has a “right to win” in all the markets it competes in.

More than half of the respondents said they were facing significant strategic challenges. 56 percent said their company has not allocated resources in a way that really supports the strategy, and 55 percent reported difficulties in ensuring that day-to-day decisions are in line with strategy." (Moi ici: Aqui é que entra o truque do mapa da estratégia... qual é o nosso ADN? Onde podemos fazer a diferença? Existe massa crítica de clientes-alvo? Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Que mosaico de actividades devemos desenvolver para os conquistar, satisfazer e fidelizar? Que recursos e infraestruturas suportaram essas actividades estratégicas? E, assim, tudo fica alinhado!!!)

Trechos retirados de "Most Executives Don’t Think Their Company’s Strategy Will Lead to Success, and Most Don’t Think Their Strategy is Understood by Employees and Customers, According to Booz & Company Executive Survey"

A base de uma proposta de valor

A propósito de "3 Rules of a Compelling Value Proposition" leio:

"To create a compelling value proposition (Moi ici: A proposta de valor é fundamental, é o que uma empresa comunica, promete aos clientes. Que experiência vão viver se optarem pela sua oferta), you have to know your three C's: competencies, customers, and competitors.
Know Your Competencies.
The first step in creating a value proposition is knowing what you are good at (and what you are not). These core competencies serve as the building blocks for determining how your business creates value. What will you provide customers that they cannot get today, and how can you provide it in a way that uniquely differentiates your business?
.
These competencies are the foundation of your value proposition, and you should consistently work to further develop and improve them to maintain a compelling offering."

Costumo escrever aqui no blogue, e defender nas empresas, que tudo começa pela identificação dos clientes-alvo. Tudo começa por identificar para quem vamos trabalhar.
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Contudo, não deixa de ser verdade que essa escolha inicial "Quem são os clientes-alvo" não pode ser feita no limbo, não pode ser feita no ambiente asséptico de uma sala de reuniões. Sobretudo para uma PME, a escolha dos clientes-alvo é fortemente influenciada pela sua história, pelo percurso e escolhas anteriores que levaram até ao ponto em que a questão se discute. Assim, faz sentido clarificar e tornar explícito o que já implicitamente influenciava a escolha dos clientes-alvo.
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É o que a "hipótese da efectuação" propõe, começar pelas perguntas:

• quem somos?
• o que sabemos?
• quem conhecemos?
• o que podemos fazer?

É da reflexão e iteração sobre as respostas a estas perguntas que surge a matéria-prima para a escolha dos clientes-alvo:

• a empresa de materiais de construção que reconheceu em si a competência para inovar e fazer o que mais ninguém podia fazer;
• a empresa de calçado que reconheceu o knowh-how que dispunha e os influenciadores que ajudariam a fazer a diferença;
• a empresa farmacêutica que reduzida ao mínimo descobriu que o que tinha era precioso se orientado para outro modelo de negócio;
• a empresa...

O que é uma função crítica?

Na passada segunda-feira de tarde, quando cheguei a uma empresa tinha um post-it à minha espera:
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"O que considera uma função crítica?"
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Isto por causa do diapositivo nº7 da apresentação "O que medir", onde se apresenta o indicador "Taxa de funções críticas competentes"
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Lá dei a minha explicação. Ontem, tentei sistematizar a explicação num conjunto de diapositivos e saiu isto:
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View more presentations from Carlos da Cruz

Os que resolvem... e os outros

Como é que o socialismo lida com estas cenas?
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"Most companies assume they’re consistently giving customers what they want. Usually, they’re kidding themselves. When we recently surveyed 362 firms, we found that 80% believed they delivered a “superior experience” to their customers. But when we then asked customers about their own perceptions, we heard a very different story. They said that only 8% of companies were really delivering."

(Moi ici: BTW, por causa desta disparidade, um grupo de empresas começa a perder mercado... logo, forma um lobby e pressiona um governo a criar leis, regulamentos e barreiras para subverter os milhares de decisões tomadas individualmente pelos clientes. Depois, os afectados vão, por sua vez, criar um lobby paralelo e pressionar o tal governo a actuar em seu favor, é que há postos de trabalho e impostos em jogo... e começa o mercado socialista normando com a famosa relação pedo-mafiosa entre os actores económicos e os governos... o servir bem os clientes é... secundário
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Qual a alternativa?)
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"Why does this “delivery gap” exist at so many companies? It’s not because business leaders fail to recognize the importance of their customers. In fact, more than 95% of management teams we’ve surveyed claim to be customer focused. We’ve found that the delivery gap exists for two fundamental reasons.
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The first is a basic paradox in business: Most growth initiatives damage the most important source of sustainable growth — a loyal, profitable customer franchise. When a business tries to increase its revenue per customer, it tends to do things, like raising transaction fees, that end up alienating its core group of buyers. It compounds the problem when it tries to expand its customer base, as pursuing new customers distracts management from serving the all-important core. (Moi ici: Dêem-se as voltas que se derem... voltamos sempre ao alicerce, à pedra angular: Quem são os clientes-alvo? E à frase "Profit is Sanity, Volume is Vanity")
...
The second reason the delivery gap exists is that good relationships are hard to build. It’s extremely difficult to understand what customers really want, keep the promises you make to them and maintain the right dialogue to ensure that you adjust your propositions according to customers’ changing or increasing needs. And it’s only going to get harder." (Moi ici: Qual é a abordagem que proponho? Quem são os clientes-alvo? O que é que eles realmente querem? Eles não querem o que o fornecedor oferece, eles querem uma experiência nas suas vidas. Quais são as experiências que eles procuram e valorizam? Qual é a proposta de valor que lhes vamos oferecer? E só depois chegar ao como: Qual o mosaico de actividades e investimentos necessários para concretizar essa proposta?)
...
"In our research, we’ve found that

• only 50% of management teams tailor their products and services to the needs of customers; (Moi ici: Quando se quer servir toda a gente... não se serve verdadeiramente ninguém)
• only 30% organize the functions of their company to deliver superior customer experiences; (Moi ici: Continuamos pregados aos atributos do que se vende e não nos concentramos na experiência na vida do cliente durante o uso que faz do nosso serviço)
• only 30% maintain effective customer feedback loops.

Even initiatives to “better understand” customers typically backfire. A company can get so engrossed in collecting and sifting through data on patterns of use, retention, purchases and other transactions that buyers become numbers rather than people, segments rather than individuals. Companies become deaf to the real voices of real customers." (Moi ici: Como costumo escrever aqui no blogue. Esqueçam os segmentos e pensem em clientes concretos. Olhem bem para a menina-do-olho deles, façam o perfil, tal como o FBI, observem)
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O que fazem aqueles 8% que realmente "entregam"?
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"They focus, above all else, on treating their most profitable customers in ways that ensure that they come back for more and recommend the company’s products and services to their friends. These companies
know exactly what their customer issues are at all times.
...
Unlike most companies, which instinctively turn to product or service design to improve customer satisfaction, the Achievers pursue three imperatives simultaneously. We call them the “Three D’s”: They design the right propositions for the right customers. They deliver those propositions at the lowest possible system cost. And they develop the institutional capabilities required to do it again and again."

Acção 1: Quem são os clientes-alvo?
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Acção 2: Qual é a proposta de valor?
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Acção 4:  O que começamos a fazer na próxima 2ª feira?
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Acção 5: Alinhamento das operações e recursos com a estratégia?
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Acção 6: O que medir?
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Não há segredos!!!
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Estudo completo da Bain & Company "How to achieve true customer-led growth"

Acerca da construção de mapas da estratégia

Há dias, numa workshop, apareceram estas duas situações muito comuns quando se está a construir um mapa da estratégia pela primeira vez.

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Primeiro, foram identificados vários atributos supostamente procurados e valorizados pelos clientes-alvo (caixa azul) e, determinadas as promessas a fazer pela empresa no âmbito de uma proposta de valor (caixa rosa):

 Segundo, equacionou-se o que seria necessário fazer de forma sistemática para criar, naturalmente, a proposta de valor. Ou seja, quais seriam os objectivos estratégicos (caixa verde) a perseguir para permitir criar a oferta presente na proposta de valor:

 O que as pessoas escrevem é, normalmente, algo como o que está na caixa verde. Um texto descritivo!
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Um texto descritivo pode ser mobilizador? Pode ser directivo? Pode ser imperativo? Pode ser motivador? Pode ser mensurável?
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Dificilmente!
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O que aconselho é a transformar o texto em uma ou duas frases começadas por um verbo e que possam ser mobilizadoras, directivas, imperativas, motivadoras e mensuráveis. Por exemplo:

 Assim, podemos imaginar a relação que se segue, para descrever que se trabalharmos sistematicamente para atingir os dois objectivos, teremos como consequência a capacidade para oferecer o atributo que gerará a experiência procurada e valorizada pelos clientes-alvo.

Conclusão: evitar descrições e textos bem intencionados. Procurar frases curtas começadas por um verbo e directivas como um vector.
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Outra situação que costuma ocorrer pode, à primeira vista, poder ser confundida com a anterior.

 Analisemos o texto...

 Algumas frases não descrevem acções concretas a serem realizadas de forma sistemática (texto a vermelho) mas sim comportamentos que as pessoas devem exibir.

As pessoas que desempenham funções nas organizações, se possuírem um dado conjunto de conhecimentos e estiverem sintonizadas com uma cultura organizacional, exibirão comportamentos que estarão na base de actividades, e um processo não é mais do que um conjunto de actividades, que criarão as capacidades de gerar as ofertas que compõem a proposta de valor.
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Proponho este objectivo estratégico:

 E acrescentar este requisito a nível de recursos e infra-estruturas:

O texto a vermelho lá em cima, descreve comportamentos que um colaborador competente deve exibir.

A batalha das ofertas

"While it may be firms that compete and managers that plan campaigns, the actual battles take place between offerings. They are the central element in the geometry of competition just as they are the central element in competition between firms. The customer’s choice is at the center of the competitive world.

…

But capabilities are the engine that drives offerings. The set of offerings you might put into the marketplace are both enabled and constrained by the past structural and infrastructural choices the firm has made. It is a very rare instance where strategy is literally conjured up from a blank sheet of paper. As a result, we must recognize that companies at a point in time have a relatively stable set of capabilities with which to create their offerings. These capabilities define the set of offerings that a company can offer.

Positioning is the fundamental strategic concept. When we speak of position, we must be explicit about what kind of position we are talking about. There are two kinds of strategically important positioning. There is the position of one offering vs. another. Understanding this type of positioning is critical to understanding what offerings will succeed in the marketplace. There is also the positioning of one firm’s capabilities vs. another’s. We don’t compete on capabilities, but they play a most important role in creating the offerings by which firms do compete.

…

This gives us the fundamental relationships that drive competitive dynamics.

Offerings are the embodiment of strategy. They are the weapons with which competitive battles are fought. But the range of offerings a firm may choose is determined by its capabilities. These capabilities in turn are a reflection of the activities of the firm. To answer strategic questions these relationships may be explored in reverse: if I want to have that offering, what capabilities do I need? To gain those capabilities what assets and activities must change?"
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Voltando aqui ... está cá tudo.
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Slide 4 - the offering
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Slide 5 - the activities
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Slide 8 - the assets
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O que me fascina, e sabe Deus o quanto suo a tentar passar esta mensagem nas empresas, nas formações e nos workshops, é aquele trecho final do recorte: "if I want to have that offering, what capabilities do I need? To gain those capabilities what assets and activities must change?". Começamos pelo fim, qual a oferta que vai seduzir e satisfazer os clientes-alvo. Depois, daí e recuar até chegar aos recursos e infraestruturas que suportarão as actividades que  engendrarão a capacidade de produzir a oferta naturalmente.
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Trecho retirado de "The Geometry of Competition" de Bruce Chew

Será que vai resultar?

"Legacy is the mortar of successful, lasting brands. I’ve known this since my days in retail. There was one year where I found out that a customer in Westchester, New York, hadn’t received her case of White Zinfandel. It was December 22 and there was no way FedEx was going to deliver the wine in time for Christmas. My ordering department had received the complaint, but because the customer was neither a regular nor the order particularly large, they hadn’t brought it to my attention. By the time I got wind of the problem there was only one thing left to do. I threw a case of White Zinfandel in my car and drove three hours in blinding snow to the woman’s house. Did I mention that she lived in another state? That it was our busiest time of the year? That my time was much more valuable in the store during those six round-trip hours? And believe me, there was no angle. The customer was an older woman who lived far away and wasn’t about to start hosting a lot of parties and using us as her exclusive wine supplier.
Yet I knew that it was up to me to set the tone at the store, and that this was a perfect way to do it. Our corporate culture was cemented the day I delivered the case of wine to that woman."
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Trecho retirado de "Crush It" de Gary Vaynerchuk, do capítulo "Legacy is Greater than Currency".
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São estas acções que constroem uma cultura, que moldam um legado.
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Num projecto em que estou envolvido, estou a desenhar um conjunto de guiões para que a Gestão de Topo execute, demonstre, dê o exemplo na criação de uma nova cultura, de um novo legado.
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Não chega dar uma acção de sensibilização e esperar que a Gestão de Topo mude. Vamos testar a criação de guiões pessoais com directivas claras sobre o que fazer e com que frequência.
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Os colaboradores, o que vêem são as acções, sem conhecerem o guião. Será que vai resultar?

Qual é a vantagem competitiva?

"Competitive advantage is a function of what game you’re playing. Not only that, in business competitive advantage is defined not by some abstraction and not by your rival, but by your customers. When ABC Corp. competes with XYZ, Inc., it’s not to see which can run the 100-yard dash fastest. They’re competing to see whose offer will appeal most to a set of customers. Forgetting that is like pretending Rhett and Ashley are just rivals for a gold medal.
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Win By Playing a Different Game
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The question isn’t “which company is better?” It’s “Which customers will buy from you, not the other guy, and why?” Oddly, this key strategy question is often unasked, and even more often answered sloppily. (Moi ici: Grande, grande verdade!!! As empresas pensam que basta dizer "Produzimos vinto tinto"... ficam-se pelo produto e esquecem a experiência do cliente. Vinho tinto para quem? O que é que esse cliente procura num vinho tinto? Onde é que faz sentido expor esse vinho tinto?) Executives often forget that they can-and often should-beat their competitors by playing a different game.
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Don’t Follow the Others, Build on Your Strengths
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Strategic “me-tooism” is endemic. Companies benchmark each other, chase the same hot technologies or markets, fall for the same management fads. What they should do is define a game they are uniquely able to play well, then maintain and invest in the capabilities needed to stay on top of that game. The first step in doing this, I argued a couple of weeks ago, is to identify what intangible assets matter most to your way to play. A company like Bang & Olofson will hire different people, set a different innovation strategy, sell through different channels, and manage its brand different from, say, Panasonic or Nokia.
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As HR experts Dave Ulrich and Norm Smallwood point out, a smart company will develop a distinctive leadership brand. They define this as “a reputation for developing exceptional managers with a distinct set of talents that are uniquely geared to fulfill customers’ and investors’ expectations.” Even more specifically, it means hiring and promoting people in order to build capabilities that reinforce the choice you have made about the game you’re playing, not in order to fill in some generic map of HR competencies.
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The same goes for all the other intangibles: your IT system, your processes, your philosophy of customer relations. They are, or should be, selected and perfected according to your needs rather than a “what’s benchmark” or “what’s world-class’ standard that may be meaningless to your business. (Moi ici: O alinhamento da perspectiva de recursos e infra-estruturas com a estratégia)
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In almost every industry, there’s more than one way to play, which means there’s more than one definition of competitive advantage-and more than one winner." (Moi ici: Claro que para os economistas encalhados só existe a opção de competir pelo custo mais baixo)
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Trechos retirados de "Do You Know Your Company’s Competitive Advantage?"

Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos e Infra-estruturas (parte 5 de 4)

Em tempos escrevi este postal "Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos e Infra-estruturas (parte 4 de 4)".
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Nele confessava a minha insatisfação, a minha incomodidade ao lidar com o tema da cultura de uma empresa.
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Este trecho de "Rework" de Jason Fried e David Hansson vem ao encontro da sensação descrita acima. Não a resolve mas ajuda-me a explicá-la:
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"You don't create a culture
Instant cultures are artificial cultures. They're big bangs made of mission statements, declarations, and rules. They are obvious, ugly, and plastic. Artificial culture is paint. Real culture is patina.
You don't create a culture. It happens. This is why new companies don't have a culture. Culture is the byproduct of consistent behavior. If you encourage people to share, then sharing will be built into your culture. If you reward trust, then trust will be built in. If you treat customers right, then treating customers right becomes your culture.
Culture isn't a foosball table or trust falls. It isn't policy. It isn't the Christmas party or the company picnic. Those are objects and events, not culture. And it's not a slogan, either. Culture is action, not words.
So don't worry too much about it. Don't force it. You can't install a culture. Like a fine scotch, you've got to give it time to develop."
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Se cultura é acção, se cultura é patina, se cultura é o subproduto de um padrão consistente de comportamentos. Então, se fizermos uma viagem no tempo até ao futuro... que comportamentos e que acções gostaríamos de observar?

Resposta - parte III de III

Continuado daqui e também daqui.

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Todo o trabalho de uma organização converge, ou deve convergir, para conseguir clientes-alvo satisfeitos.

Ou seja, através de objectivos estratégicos que só podem ser atingidos a partir de acções desenvolvidas internamente:

Por exemplo: Como é que vamos atingir os desafios traduzidos em indicadores mensuráveis e com metas concretas que representem "12.Entregar frescura"?

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Adoptando métodos de trabalho que moldem e conformem os processos internos:

• A. Planear recolha de legumes;
• B. Recolher legumes;
• C. Entregar legumes;

No processo A vamos incluir: "Estabelecer prazos de frescura: da terra à porta e ser muito rigoroso com eles" e "Equilibrar compras com a procura para evitar stocks ponto". No processo B vamos incluir "Estabelecer regras de colheita e acondicionamento dos legumes e respeitá-las rigorosamente" e "Embalar legumes de forma a manter e evidenciar a sua frescura". No processo C vamos incluir "Estabelecer regras de manuseamento, embalagem, movimentação e acondicionamento do transporte" e "Usar sempre transporte com temperatura controlada".

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Os clientes-alvo só vão poder sentir a experiência da frescura de forma sustentada, se adoptarmos na nossa forma de trabalho os métodos que vão produzir de forma natural e reprodutível essa experiência como "business as usual".

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Assim, fica clara e sem dúvidas a relação entre processos e objectivos estratégicos na perspectiva dos clientes.

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Concentremo-nos agora num processo. Como podemos assegurar que um processo produz os resultados desejados?

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Podemos visualizar um processo como uma nuvem de causas sintonizadas e solidárias reunidas para produzir um efeito: a finalidade e as saídas do processo.

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Voltando a este postal recupero esta figura:

Então, como faço neste postal, posso visualizar um diagrama de Ishikawa em que à cabeça tenho os resultados desejados À saída do processo e a montante tenho os factores que influenciam esse resultado:

Seguindo este raciocínio, na perspectiva Recursos e Infraestruturas, ou seja, na base do mapa da estratégia em princípio não relaciono objectivos estratégicos com processos. Os objectivos estratégicos na perspectiva Recursos e Infraestruturas dizem respeito ao investimento em factores que limitam o desempenho dos processos relevantes para a estratégia, como procuro ilustrar neste postal.

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Mas como referi anteriormente não há regras gerais definidas e consagradas, estas são as minhas regras... e que, por vezes, chocam com as de autores muito citados, como exemplifico aqui.

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