Chegar antes das normas

O WSJ de ontem publicou um artigo, "Move Fast and Regulate Later The Paradox of China's Economic Dynamism".

O artigo aborda um aparente paradoxo: como é que a China consegue produzir empresas tão dinâmicas? A resposta do autor está, em grande medida, na sequência dos acontecimentos. Na China, muitas empresas são autorizadas a experimentar, crescer e ganhar escala em zonas regulamentares cinzentas. Se contribuírem para o crescimento económico, o emprego ou as prioridades estratégicas do Estado, a regulamentação tende a chegar mais tarde.

Nos Estados Unidos, e sobretudo na Europa, o problema tende a ser o inverso. A acumulação de regras, autorizações, procedimentos e custos de conformidade pode impedir que uma empresa chegue sequer ao mercado. Cada nova camada de regulamentação pode ter uma justificação legítima, frequentemente resultante de danos reais. Contudo, o seu efeito cumulativo acaba por criar uma muralha.

Este trecho:

"Dynamism occurs when newcomers can innovate before lawyers-or regulators-arrive."

As grandes empresas conseguem suportar departamentos jurídicos, especialistas em conformidade, ensaios, certificações e processos de autorização que se prolongam durante anos. Uma pequena empresa com uma ideia, um protótipo e pouco capital pode ficar excluída antes de ter oportunidade de demonstrar o valor da sua inovação.

A regulamentação passa então a funcionar como protecção dos incumbentes. Não necessariamente porque estes tenham concebido todas as regras em seu benefício, mas porque são os únicos com escala suficiente para absorver os respectivos custos. Recordo a 1ª Lei de Pereira da Cruz.

Esta leitura fez-me recordar uma empresa com a qual trabalhei há alguns anos. Operava num sector regulamentado, com normas que estabeleciam requisitos para a qualidade dos produtos, e a sua proposta de valor assentava na inovação.

Costumava dizer-lhes que tinham de estar permanentemente à frente dos criadores das normas no desenvolvimento de novos produtos.

Não se tratava, naturalmente, de ignorar requisitos legais, qualidade ou segurança. Tratava-se de compreender o significado estratégico da própria existência de uma norma de produto.

Quando é possível publicar uma norma, isso significa geralmente que o produto ou a tecnologia já atingiu um grau apreciável de maturidade. Já existe experiência suficiente para estabilizar conceitos, características, métodos de ensaio, níveis de desempenho e requisitos mínimos. Aquilo que começou por ser conhecimento exclusivo de alguns pioneiros pode finalmente ser descrito, medido, ensinado e reproduzido por muitos. Recordo o funil de Roger Martin.

A normalização reduz a incerteza, aumenta a confiança dos clientes, facilita as transacções e ajuda a alargar o mercado. Mas também torna os produtos mais facilmente comparáveis. Os compradores podem elaborar especificações comuns, os concorrentes sabem quais os requisitos mínimos que devem cumprir e parte do conhecimento acumulado pelos pioneiros fica codificada e acessível.

A norma anuncia, assim, não o princípio da novidade, mas a maturidade do produto e o seu caminho para a comoditização.

Para uma empresa cuja proposta de valor assenta na inovação, esperar que a norma diga o que deve desenvolver é chegar tarde. Quando os normalizadores conseguem descrever com precisão a geração actual do produto, a empresa inovadora já deveria estar a trabalhar na geração seguinte.

O dinamismo económico nasce, em grande parte, no intervalo entre a criação de uma possibilidade nova e a sua codificação regulamentar ou normativa. É nesse espaço que se experimenta, que se aprende, que se descobrem utilizações e que se constroem novos mercados. Se fecharmos antecipadamente esse espaço, podemos proteger-nos de alguns riscos, mas também podemos impedir que as soluções cheguem a nascer.

Acerca do ecossistema da procura

Sabem como gosto de trabalhar com o ecossistema da procura:

Por isso, claro que este artigo faz sentido "When Do Regulators Become More Important than Customers?"

.
Talvez a sua empresa não dependa de um Putin ou de um Maduro. Contudo, um regulador pode afectar a rentabilidade, ou as barreiras à entrada/saída.
.
Convém ter em conta!

Arquitecto de paisagens competitivas (parte IV)

Parte I, parte II, e parte III.
.
Continuamos com a nossa re-leitura de "Regraming Business - Wnen the Map Changes the Landscape" de Richard Normann. Capítulo 4 "Chained to the Value Chain?"
.
Porter, no seu clássico trabalho sobre estratégia competitiva, construiu o conceito de "cadeia de valor", de acordo com o qual, vários actores económicos  trabalhando sequencialmente numa configuração semelhante a uma cadeia, a uma corrente, acrescentavam valor até à chegada ao cliente.
.
Como os materiais físicos basicamente só podem fluir numa direcção, e como uma peça de material só pode estar num sítio num dado momento, não é difícil perceber o poder e a relevância da metáfora da cadeia, da corrente. Contudo, o mundo actual dos negócios é muito diferente e, assim, alguns dos velhos modelos e metáforas perdem poder para dar lugar a outros.
.
Activos desmaterializados, tais como a informação e o capital, estão num estado quase completamente líquido e podem estar em quase qualquer lugar a qualquer momento, ou em quase todos os lugares ao mesmo tempo. E a crescente reconfigurabilidade da criação de valor significa que padrões como a tradicional cadeia de valor podem ser dissolvidos e estilhaçados por actores inesperados. (Moi ici: Por isso, pode ser interessante a visão contrária, o espreitar os bastidores. Enquanto a maioria está presa a modelos mentais que cegam, que prendem, que protegem naturalmente os incumbentes, há oportunidade, para quem não tem nada a perder, para re-escrever o guião e criar uma nova peça de teatro em que os actores principais têm novas falas, seguem um novo enredo e ficam seduzidos pela novidade)
.
De facto, o jogo do mercado actual é muito mais acerca de quem é que é capaz de ser mais criativo a desenhar uma solução que rompe com um enquadramento sistémico existente, (Moi ici: Se a lei o permitisse, imaginem o preço a que chegava aos consumidores o pescado e, o ganho que os pescadores teriam, se, com a internet, se fizesse o by-pass ao sistema instalado. Imaginem para os os produtos agrícolas...) do que quem é que se consegue posicionar numa cadeia de valor. A cadeia de valor era uma metáfora muito mais forte e poderosa numa economia baseada na produção e em materiais do que numa economia baseada em serviços e conhecimento. (Moi ici: Por isso, penso que os políticos deliram quando pensam que o país pode voltar ao investimento directo externo em grande à la anos 80)
.
O progresso tecnológico, ao permitir, ao promover a desmaterialização, a liquidificação e a especialização põe em marcha as condições para o funcionamento do princípio do vácuo. O princípio do vácuo - isto é, as oportunidades emergentes serão sempre utilizadas por alguém - resulta na reorganização da criação de valor, à medida que as actividades são reformuladas e distribuídas por novas janelas temporais, entre locais, e entre actores económicos, resultando em novas configurações e constelações de actores.
.
Os pioneiros, os "Prime Movers" são a emergente classe de actores que tiram partido das novas oportunidades. Eles obedecem ao grito dos negócios de hoje: reconfigurar ou ser reconfigurado. Eles perceberam que a chave para posições de liderança na nova economia está no uso criativo dos fluxos de  activos desmaterializados (em oposição ao foco nos processos físicos).
.
A consequência da reconfiguração é que sistemas de negócios inteiros - não apenas empresas individuais ou produtos - são re-organizados em novos padrões. Normann chama a esta reformulação "ecogenesis", a criação de um novo ecossistema.
.
Continua.

Arquitecto de paisagens competitivas (parte II)

Parte I.
.
No primeiro capítulo de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape", Richard Normann descreve a evolução da figura que se segue:

Nesta parte pretendo exemplificar, com a minha experiência profissional, o que é isto da "Reconfiguração de sistemas criadores de valor".
.
Entre 2000 e 2001 comecei a trabalhar com uma empresa industrial produtora de materiais de construção (para o imobiliário) apoiando-a na implementação e certificação de um sistema da qualidade.
.
Hoje tenho e temos tendência a falar de "Construção" como todo um sector. Na verdade, esse sector tem duas grandes realidades a "Construção" (privada, imobiliário) e as "Obras Públicas".
.
A empresa quando foi criada adoptou a relação que se segue com o mercado:

A empresa vendia a distribuidores, a armazenistas, que, por sua vez, vendiam a empreiteiros.
.
A segunda metade da última década do século XX corria tão bem, a facturação crescia com uma tal segurança que a empresa decidiu alterar a sua relação privilegiada com o mercado:

A empresa deixou de trabalhar com muitos distribuidores e, com uma equipa comercial no terreno, começou a trabalhar as obras directamente e, assim, evitar dar margem aos distribuidores.
.
Quando Guterres se demitiu, o mercado da construção privada começou a encolher, quando a empresa sentiu a quebra nas vendas tentou recuperar os distribuidores mas estes já tinham arranjado fornecedores alternativos.
.
A facturação foi-se deteriorando e o mercado foi encolhendo. Então, em 2004 a empresa convidou-me para facilitar uma reflexão estratégica sobre o futuro.
.
A análise do mercado feita na altura pode ser resumida nesta tabela SWOT simplificada:

A tabela TOWS dá uma lista do tipo de acções que podem fazer sentido:

Ou seja:

• (O1S1) desenvolver e comercializar produtos técnicos de alto valor acrescentado

E vendê-los a quem? Os empreiteiros e distribuidores só raciocinam em termos do preço mais baixo...

.

Então, começamos o trabalho de reconfigurar a criação de valor, começamos o exercício de arquitectar uma nova paisagem competitiva, começamos o desafio de mudar a perspectiva de abordagem ao mercado.

.

Primeiro, passar para 2º plano as ligações a distribuidores e empreiteiros. Eles nunca vão abandonar a procura do preço mais baixo:

• (O2S1S2) focar o mercado dos produtos prescritos por gabinetes; e
• (O2SW3) trabalhar os gabinetes com produtos inovadores

Constituem 2 pistas sobre o caminho a seguir:

Trabalhar os Gabinetes de Arquitectura e de Engenharia divulgando os novos produtos, as suas vantagens técnicas, as vantagens para o progresso da obra, as vantagens para os Donos de obra, as vantagens para os utilizadores finais das construções. A ideia é a de fazer com que os Gabinetes prescrevam os produtos técnicos aos empreiteiros.

Esta abordagem pode ser fortalecida reforçando as relações entre a empresa e as universidades e politécnicos. Estas escolas fornecem os futuros prescritores e os futuros quadros dos empreiteiros. Desenvolver uma relação em que a empresa reforça a sua imagem de líder tecnológico, de solucionador de problemas, de inventor de novos produtos, de autoridade técnica.

Outra componente seguida foi o trabalhar estrategicamente a vertente da regulação, apostando na intervenção nas comissões técnicas de normalização, por exemplo, para, através de normas influenciar o trabalho dos prescritores e das universidades.
.
Deste modo, a reflexão estratégica reconfigurou o sistema de criação de valor... a empresa já não vende um produto... o produto é o modelo de negócio, o produto é a configuração que reúne um conjunto de actores e cria uma sinfonia, uma harmonia de vantagens.
.
Deste modo, a reflexão altera, constrói uma nova paisagem competitiva, com novos actores-chave e com novas regras.
.
No próximo episódio vamos analisar este exemplo usando a terminologia de Normann.

Um exemplo do trabalhar a rede da procura

Adrian Slywotzky no livro "Demand" conta a história de Roy Vagelos, a pessoa que revolucionou a pesquisa de novos medicamentos da Merck.
.
A certa altura encontro isto:
.
"The final dimension of Vagelos’s approach was a contrarian attitude toward the Food and Drug Administration (FDA), the national agency whose approval was required before new drugs could be brought to market. For most pharmaceutical companies, the FDA was the antagonist, the enemy. Vagelos thought differently: “Let’s treat the FDA as a customer—a very important customer.”
.
And Merck did. The new orientation shifted attitudes within Merck. Rather than asking, What do we have to do to get the FDA off our backs with as little trouble as possible? Merck researchers began asking, What information does this important customer need to make their decisions? Then they took whatever steps were required to provide it. Submissions and presentations were over-prepared, and FDA approvals began to flow more quickly than ever."
.
Um excelente exemplo da nossa doutrina.
.
Incluir na rede da procura os reguladores e trabalhá-los, construir uma proposta de valor para os satisfazer!!!

• "Dores de crescimento"
• "Dores de crescimento (parte III)"
• "The systemic nature of customer value"
• "Criar valor, uma evolução do conceito"

Em sintonia

"Why Focusing on Your Target Customer and Defining Your Value Proposition Isn’t Enough for Business Success"
.
Em sintonia com as ideias que sintetizamos nestas apresentações.
.
Primeiro, quem são os clientes-alvo?
.
Segundo, qual a proposta de valor?
.
Terceiro, qual o mapa da estratégia?
.
Quarto, que indicadores usar para monitorizar a execução da estratégia?
.
Quinto, quais as iniciativas estratégicas que vão transformar a empresa de hoje na empresa do futuro desejado?
.
Contudo, quem acompanha este blogue é capaz de chamar a atenção de que já não chega identificar os clientes-alvo. E os outros intervenientes, quem são? Parceiros, clientes dos clientes, prescritores-chave, reguladores, ... tenho de reformular a apresentação sobre os clientes-alvo.