Efeitos de 2ª ordem

Há dias em "Pricing man (parte VI)" sublinhei:

"value is often inextricably linked to outcomes which managers fail to truly understand and quantify: second-order effects and intangible benefits"

Num comentário, o Paulo Peres pergunta-me a minha opinião sobre o sentido daqueles "second-order effects".
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O fabricante "clássico" normalmente concentra-se nas especificações, nos atributos que pode controlar.
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Entretanto, neste artigo "Value Definitions and Consumer Consciousness" encontro uma boa contribuição para o tema:

"The principal difference between the atomistic and phenomenological philosophical assumptions is that in the former, value sits in the ‘noun’ to be subjectively perceived and consumed; in the latter, it sits in the ‘verbs’ to be enacted and practiced in use. The implication of an atomistic assumption is that it may underestimate the actions, practices and interactions that create the experience of an offerings use in context.
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in utility theory, like perceived satisfaction literature, an exchange is considered successful when the ‘utility’ received is that which has been stipulated as the terms of the exchange. Therefore, satisfaction is relative to what was defined at purchase. This implicitly assumes that what represents value in the context of a purchase is the same value in the context of consumption i.e. the offering generates the same utility in both time-space contexts. The limitation of this assumption is that it does not recognize the phenomenological nature of value at consumption and that value could change if the context of consumption changes. This implies that satisfaction in use may not be the same as what was expected at purchase because the customer’s context, agency and resources have changed, despite the offering being ‘delivered’ exactly as promised at purchase."

As especificações, os atributos, são o que o fabricante controla, são a 1ª ordem. O que o fabricante não controla é o que o cliente pretende conseguir, sentir, experienciar com a integração dos recursos na sua vida.
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A integração dos recursos gera efeitos de 2ª ordem na vida dos clientes. Porque comprou a matéria-prima aquele fornecedor, a maior densidade permitiu maior produtividade, traduzida em mais metros por unidade de tempo, traduzida em menores custos, traduzida em maior margem ou preço mais baixo sem perder margem - mais competitividade. O que é que o fornecedor faz, domina? A densidade. O que é que o cliente consegue? Preço mais competitivo sem perder nível de margem, ou seja, mais quota de mercado! Por exemplo.

A narrativa da tríade

Primeiro, esta afirmação de Irene Ng:
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"1. Price
Yes, there is still money to be charged, but increasingly, 'price' is no longer a consequence of a sequential activity. Its not what I get for what I pay for anymore. (Moi ici: Será que a tríade percebe isto?)
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Agora esta outra de Peter Dorman:
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"It would not be an exaggeration to say that there is a central narrative at the introductory level that has hardly changed in at least a generation, perhaps longer.  It presents a system of perfectly competitive markets composed of rational, unconnected agents as the benchmark, from which specific deviations, like externalities, behavioral anomalies, sticky prices, etc., are considered one at a time.  (Moi ici: Costumo escrever no meu cartão "Promotor da concorrência imperfeita e de monopólios informais. Lembram-se do "É inútil!" ou, "A velha academia não tem guião") Most of the interesting and important work in economics is about these deviations.  If you added up all of this innovative research, you would have a composite picture that is exciting, relevant—and light years away from the introductory narrative.
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A huge gap has opened up between the introductory course and the work professional economists are actually doing.  Each departure from the narrative is considered one at a time, even though research has chipped away at all of them.  Unfortunately, this feeds back to the self-understanding of the researchers themselves: they get their central narrative from the vision of Ec 10 (or 101 or whatever) and see their own work as deviating in just one specific way from the benchmark model.  (To get published, this is exactly what you need to show, that your novelty, taken in isolation, enhances the benchmark’s explanatory power.)  Thus the introductory course still looks like a distillation of the research frontier, even though, if you put all the research results together, you would have something quite different.  Consider, for instance, the vast amount of work that has gone into the analysis of cooperation and its relevance in a wide range of economic situations.  Is this work mainstream?  Yes.  Has it entered the core narrative?  No.  It’s just another wrinkle, taken up at one juncture and then put aside when the next wrinkle is introduced."

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Esta é a narrativa da tríade, incapaz de perceber como há gente a trabalhar sistematicamente para promover a concorrência imperfeita e os monopólios informais... nem sonham a anarquia boa que aí vem.

Batoteiros, consultores de compra e raptos

Ao longo dos anos neste blogue, de quando em vez, quando a minha atenção está mais virada para o mundo do retalho, uso com frequência os marcadores:

• batota; e
• consultores de compra

Quando penso em co-criação de valor, em valor durante a venda, durante a transacção, e em valor que emerge durante a experiência de uso, recordo logo um texto de Nirmalya Kumar, que não consigo localizar, que salienta a crescente importância do marketing no ponto de venda, na "prateleira".

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Voltando a este postal "Da compra à experiência de uso... uma eternidade" e a este grito de Irene Ng "THINGS HAVE NO VALUE IN THEMSELVES", começo, com a minha linguagem colorida, a pensar em raptar pedaços da experiência de uso, para as usar em simulações no momento da compra para reduzir aquela eternidade e para reduzir as incertezas de que fala Irene Ng... quem é que faz isso? O consultor de compra. E quem é que pensa nisso? O batoteiro!

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Tudo isto a propósito de um artigo publicado na revista Harvard Business Review deste mês de Dezembro "Retail Isn't Broken. Stores Are":

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"HBR: Brick-and-mortar retailers are struggling, in part because of the growth of e-commerce. Is the traditional retail model broken?
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Johnson: I don’t think the model is broken at all. Many stores are executing it very well. ... Physical stores are still the primary way people acquire merchandise, and I think that will be true 50 years from now.

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Aren’t consumers dramatically shifting their buying to the internet?
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It varies a lot by category, but only about 9% of U.S. retail sales are online today, and that rate is growing at only about 10% a year. ... In reality, what’s growing is physical retailers’ extension into a multi­channel world. It’s not as though there’s a physical retail world and an online retail world, and as one grows, the other declines. They’re increasingly integrated. But physical stores will remain the main point of contact with customers, at least for the stores that take the lead in this integrated environment.
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(Moi ici: Começa a sinfonia dos batoteiros e dos consultores de compra) How do you take the lead?
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A store has got to be much more than a place to acquire merchandise. It’s got to help people enrich their lives. If the store just fulfills a specific product need, it’s not creating new types of value for the consumer. It’s transacting. Any website can do that. But if a store can help shoppers find outfits that make them feel better about themselves, for instance, or introduce them to a new device that can change the way they communicate, the store is adding value beyond simply providing merchandise. The stores that can do that will take the lead.
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(Moi ici: Agora para o comércio tradicional sempre a queixar-se dos centros comerciais e a tentarem defender um modelo de negócio ultrapassado) So it’s not department stores’ size or location or physical capabilities that are their problem. It’s their lack of imagination—about the products they carry, their store environments, the way they engage customers, how they embrace the digital future. There’s nothing wrong with the capability. There’s a problem with the execution.
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Think about the online experience today. What online does best is compete on price and, depending on your circumstances, convenience. That doesn’t create new value. It’s a race to the bottom—the lowest cost and fastest fulfillment. (Moi ici: Criar valor, fugir da guerra do preço, é a linha de orientação que as lojas de rua têm de assumir)

Tudo é serviço (parte II)

Parte I.
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Oportuna reflexão de Irene Ng em "Dematerialisation & Density: The Value of Things in context":
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"We hear it all the time and I've certainly said it again and again. Value comes from use, value is in context but why is it we still hear firms talking about value as the money they get for their things, and we still hear how they firms 'add value' as though the things in themselves have value?
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THINGS HAVE NO VALUE IN THEMSELVES. repeat after me. ok. (Moi ici: O marxianismo entranhado em todos nós é que nos faz querer que trabalho traduzido em objectos é valor... estão a imaginar aquele inventário tremendo que tantas empresas mantêm... pode ter um valor contabilístico, mas aos olhos dos potenciais clientes?) then you go back to business and start talking about getting more value from the things, keeping the factories open, keeping the jobs coming in and you have forgotten what you said. so let me join the dots for you.
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THINGS HAVE VALUE BECAUSE YOU IMAGINE IT'S USE. so basically, its not the thing you value, its what you THINK the thing is going to do in your life.

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so.....WHEN YOU IMAGINE ITS USE, YOU IMAGINE THE CONTEXT. so not only do you think about what the thing is doing in your life, you had an imagined scope of where and how and when the thing is used for (the context). that's why you think the thing is good. you are really thinking thing-in-context is good, which you believe means the same thing (wrong) (Moi ici: Vou tentar ajudar um empresário que pensa desta maneira mas que tem uma equipa comercial que não percebe a ideia, que foi educada a vender produto e tem dificuldade em em pôr o produto em 2º plano e começar pelo contexto do potencial cliente. Ou seja, criar personas ( aqui e aqui) que representem grupos de clientes-alvo, identificar as suas aspirações, as experiências que procuram e querem integrar na sua vida. Depois, em função disso, desenvolver os argumentos que relacionam as personas com os produtos mais adequados à sua vida. O ponto de partida é o contexto, a situação, a vida da persona. Ver nota 1, Ver nota 2)
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YOU IMAGINE THE CONTEXT IS CONSTANT BECAUSE THE THING IS CONSTANT. yup, so when you buy an iPad, the iPad doesn't change its form, get moody, or become a different iPad at different times so you believe the context of use can stay the same too........so when you buy the iPad, you are thinking about lying in bed, reading. when you're thinking of buying that apple, you are thinking about eating it in the next hour, the toaster and the warm toast etc. etc. etc. so when you're buying something, you're actually evaluating the value of the THING thinking that it is a THING-IN-CONTEXT
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here's the bad news, firms don't manufacture context. they manufacture things. (Moi ici: Queremos, temos de tornar esta afirmação falsa. Temos, como tão bem escreveu Dave Gray há dias, de pensar no produto como um avatar do serviço. O produto, como escrevo há n tempo aqui, tem de ser uma desculpa, um pretexto para a criação de uma relação com um cliente)
and the good news? YOU 'manufacture' the context. and then magically, they come together and it is good. .
that's co-creation for you.
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so... for all those who really want to know what is value, how it's created and why people buy at higher or lower prices etc...........IT'S THE CONTEXT S****D....."

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Nota 1: "The first imperative is to put people at the heart of services. If we try to produce a service without the participation of the customer it cannot either satisfy that customer or achieve its potential. We must find ways to re-engage people in the services they use. ... In order to put people at the heart of services we need to know who they are. We need to listen to them and gain accurate information that helps us give them what they need, when they need it. Organisations across the spectrum have the potential to personalise services and to create huge benefits for themselves and their customers."
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Nota 2: "The Way of Marketing in an Experience Economy" e "CHANGE. The Way of Marketing in an Experience Economy", por todo o lado, a base para a definição da proposta de valor é a experiência, não o produto.
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Nota 3: "Do You Really Want Fries With That? How to Find a Customer Service Perfect Match" Sem formação, como pretender que as pessoas que estão na categoria 2 e 3 actuem, pensem, imaginem, cenários ganhar-ganhar?

Da compra à experiência de uso... uma eternidade

Não compramos por comprar. Comprar não é um fim em si mesmo (talvez esta afirmação seja demasiado  peremptória... há, pelo menos, alguns casos patológicos que a podem desacreditar). Temos necessidades mais ou menos complexas e a compra representa uma troca, trocamos dinheiro por um bem ou serviço que, acreditamos, nos proporcionará uma experiência que procuramos e valorizamos. 

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No momento da compra, ou no momento em que decidimos trocar dinheiro pelo bem ou serviço, não podemos experienciar em simultâneo o valor que vamos obter. Há sempre um espaço de tempo, maior ou menor, entre a troca e a experiência.

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Assim, no momento da compra o que temos é uma proposta de valor, uma promessa sobre o valor que o cliente vai experimentar durante o uso.

Aquela frase que acabo de escrever a azul ali em cima... está-me a tentar, quase que me desvia do objectivo deste postal... o que se poderia escrever sobre as empresas que não cuidam da sua proposta de valor, que não reflectem sobre a promessa que vão fazer aos seus clientes... claro que resvalam para o pântano movediço da guerra do preço... mas adiante.
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Encontrei um postal super-interessante de Irene Ng sobre o que se passa naquele espaço de tempo que medeia o "momento da compra" da "experiência de uso":
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"So..... at a certain price or exchange value, the firm is asking the customer to do a few things at the point of purchase.
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First, the firm is asking the customer to imagine what the co-creation experience might be like. That's uncertainty no. 1 for the firm in pricing - I call this the uncertainty of imagination.
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If this is his/her repeat purchase, it's a lot easier BUT the context of experience might still change. That means thecontext/state of the experience may still change even on repeat purchase. I call this the uncertainty of context. ...
Also, the value from the experience is co-created - meaning it depends on the resources of the firm in its proposition, but also the resources accessible to the individual to co-create that value. This is the uncertainty of resources.

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Finally, the fourth uncertainty - that of the uncertainty of cognitive discounting. Remember that exchange value (price) is at the point of purchase and value-in-use is at the point of experience? And that there is a separation of time? Well, finance people are well acquainted with the notion net present value and cognitive discount is principally the same. We discount the value of the future value in different ways.

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These four uncertainties contribute to a valuation risk at the point of purchase - meaning that the person's idea of value-in-context or value-in-use will not just be what is promised by the firm (through advertising and promotion) but contributed by all these four uncertainties i.e. exchange value carries the risk from these four uncertainties inherent in value-in-use.
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Often, the firm only like to promise what they can deliver (Moi ici: A minha experiência não é bem essa, o mais comum é prometer coisas que sabe que não vai cumprir, prazos por exemplo) - which usually mitigates the uncertainty of firm's resources in co-creation for the customer. There are a few more uncertainties in there though - mostly from the customer side. And firms wonder why they can't get the price they want."

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E Irene Ng termina o postal "Value in use and exchange-value" com este esquema:

À luz do que penso (exemplos aqui e aqui) faria uma alteração ao esquema, ao "system of co-created experiences and interactions" acrescentaria para além do cliente e da empresa fornecedora, os outros intervenientes directos ou indirectos: reguladores, prescritores, partes-interessadas, ...

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E voltando aquela interrupção lá de cima, motivada pela frase a azul. Um fornecedor tem sempre uma proposta de valor, mesmo quando não a define. Quando não a define, a sua proposta de valor por desenho, por defeito, por exclusão é... o preço.

Já sabem a minha resposta

"Can You Have a Meaningful Balanced Scorecard without a Strategy Map?"
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Claro que já sabem a minha resposta.
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E cada vez fico mais ciente da importância do desenho prévio de um mapa da estratégia como uma ilustração das relações de causa-efeito que suportam, que sustentam as sinergias entre as diferentes partes de um modelo de negócio.
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Como referia @ireneclng no Sábado passado no twitter "in value creating service systems (vcss), its not dyads. its a constellation"
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Quanto mais trabalho com empresas mais me apercebo do aprofundamento, da complexificação das constelações que alicerçam os modelos de negócio bem sucedidos. Já não é só uma relação de cliente-fornecedor... por exemplo, quando é que as televisões que transmitem desafios desportivos aproveitam a internet para suportar a emissão com a ligação a parceiros que produzam on-line e em directo informação sobre o jogo e os intervenientes.
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Sem um mapa da estratégia que ajude a contemplar estas relações de muitos para muitos  é possível perceber sinergias que podem ser potenciadas, trade-offs a reforçar e ameaças a minimizar.
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E só depois de perceber o modelo, o fluxo de relações que animam e sustentam o modelo de negócio, é que faz sentido seleccionar os indicadores do balanced scorecard que permitirão monitorizar a execução estratégica.

O valor não se troca nem cria na transacção, emerge durante o uso

"Challengers win by pushing customers to think differently, using insight to create constructive tension in the sale. Relationship Builders, on the other hand, focus on relieving tension by giving in to the customer's every demand.
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Where Challengers push customers outside their comfort zone, Relationship Builders are focused on being accepted into it.
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They focus on building strong personal relationships across the customer organization, being likable and generous with their time. The Relationship Builder adopts a service mentality. While the Challenger is focused on customer value, the Relationship Builder is more concerned with convenience. At the end of the day, a conversation with a Relationship Builder is probably professional, even enjoyable, but it isn't as effective because it doesn't ultimately help customers make progress against their goals."
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Trecho retirado de "Selling Is Not About Relationships" de Matthew Dixon e Brent Adamson.
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Se o valor de uma oferta emerge durante o seu uso pelo cliente, então, mais do que tornar a transacção agradável, o que continua a ser importante, há que descobrir ou desenhar a melhor solução para cada valor. Como escrevem Irene Ng e Gerar Briscoe:
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"Overall, the firms came to the realisation that an asset was not a ‘sacred cow’ and that the better it was at absorbing contextual variety of use, the less it would depend on human capability and the easier it would be to scale and replicate across contracts. Furthermore, our study suggests that organisations structured around manufacturing require a re-evaluation of their operational elements and viability when they transform into a full-service organisation. We argue for a transformation in the customer relationship to help realise the value proposition that firms offer."
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Trecho retirado de "Value, variety and viability: designing for co-creation in a complex system of direct and indirect (goods) service value proposition" de Irene Ng and Gerard Briscoe

Nem de propósito

Nem de propósito, timing espectacular!
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Depois de na parte III de "O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho" ter proposto deslocar a curva da procura para a direita.
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Ao ler o capítulo V, "The Economics of Pricing in Services" no livro de Irene Ng "The Pricing and Revenue Management of Services - A strategic approach" encontro:
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"In a sense, the demand function could be counter-productive in helping firms – managers may believe its seemingly robust nature and make pricing decisions on the basis of price-quantity relationships, when a better strategy is to change the demand function itself."

O macro-economista nu (parte II)

Outro comentador que me merece dupla precaução é Daniel Amaral ("O macro-economista nu").
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Hoje, na coluna de opinião semanal no DE "A dívida externa" escreve:
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"Por muito que isto nos custe, do que precisamos mesmo é de aumentar a quota de mercado, coisa que até hoje nunca soubemos fazer. Os números não deixam dúvidas: no período 2000-09, as exportações mundiais aumentaram 75% e as portuguesas apenas 53% - um sinal claro de que a nossa quota diminuiu. E como é que invertemos esta situação? Sendo melhores do que os outros. Deixo aqui alguns alvos: redução dos custos de fabrico, escolha dos investimentos certos, melhoria de toda a organização."
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Continua encalhado no denominador, nos custos, na eficiência... a Esfinge, perante esta resposta à Charada, comia-o já!.
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Não aprende nada nem com o calçado, nem com o têxtil, nem com a cerâmica, nem com o mobiliário, nem com os vinhos, nem com a maquinaria, nem ...
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Nem de propósito, Irene Ng no quarto capítulo de "The Pricing and Revenue Management of Services - A strategic approach" intitulado "Seven strategies for higher revenues" escreve:
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"Strategy 1: price on value, not cost
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Firms that do very well, however, are those that endeavour to understand the value a customer places on a product as well as understanding the actual benefit that the customer obtains from buying the service and capture that value in prices that customers are willing to pay. There is far less revenue growth in discovering (or reducing) a firm’s cost; the value end of revenue holds far more promise."
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Seguramente Daniel Amaral não conhece Marn e Rosiello.
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Não percebe que o truque é diferenciação:
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""A criação da marca ZTC deveu-se ao facto de termos verificado que existiam algumas lacunas no mercado, as quais não tinham sido aproveitadas por nenhum dos fabricantes", revela Carlos Aguiar. A receita do sucesso está na diferenciação, pelo menos, a ter em conta as palavras deste homem de negócios. "Desde o início que nos preocupámos em fabricar equipamentos que sejam diferenciadores, como, por exemplo, equipamentos dual sim ou equipamentos destinados ao público sénior." E acrescenta: "Em resumo, procurámos desenvolver equipamentos que sejam o máximo possível diferenciadores ao nível da utilização e dotados de software adequado aos diversos segmentos de mercado". A resposta positiva deste não se fez esperar. "A marca tem crescido fruto da boa recetividade dos consumidores. Criámos produtos capazes de satisfazerem as necessidades dos vários nichos e a prova disso é a aposta de um dos operadores portugueses na nossa marca. Já é o quarto modelo da ZTC a fazer parte do seu portefólio", destaca Carlos Aguiar. E a inovação continua. A marca deverá fazer mais dois lançamentos ainda este ano. Um deles, como espera Carlos Aguiar, "bastante inovador". "
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Não percebe mesmo, percebo que seja difícil mudar de cassete:
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"Ou seja, o comportamento do mercado doméstico tem vindo a alterar-se, enquanto as despesas deste tipo de espaços são maiores do que as dos hotéis urbanos. "Nós não gostamos de fazer papel de coitadinhos, mas somos realistas. Instalados no interior das regiões, lutamos contra muitas adversidades", afirma Cândido Mendes. Seja devido ao tratamentos dos espaços exteriores, que nas cidades é assegurado pelas autarquias, ou porque é mais caro trazer mão-de-obra qualificada para para estas zonas geográficas, o setor garante que os "custos fixos são bem mais elevados". Desta feita, os empresários, através da AHRP, estão dispostos a afirmar-se "pela diferenciação e através da capacidade de gerarem nos consumidores experiências diferentes, seja através do hotel em si ou com as parcerias que são capazes de gerar localmente, no sentido de que depois da pessoa consumir o produto turístico, esteja satisfeito e queira voltar", explica."

Price is over-rated

A leitura do terceiro capítulo "Advanced purchase and the separation of purchase and consumption" de "The Pricing and Revenue Management of Services - A strategic approach" de Irene Ng veio reforçar a minha preocupação com os custos não monetários.
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"To mitigate valuation risk, firms often offer discounts to entice buyers to purchase, although the service rendered is still the same. Yet, buyers buy because the expectations they place on the benefits of the service is high enough (or the price of the service is low enough, depending on how you wish to see it) that notwithstanding the discount on their willingness to pay due to the valuation risk, the asking price is still worth it. Thus, many service firms don’t realise that the demand could actually be far higher and the willingness-to-pay far greater (i.e. the firm could get a higher price) if the valuation risk could be reduced."
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Irene Ng vai buscar o trabalho de Kahneman e Tversky ("Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk"; "Using Prospect Theory to Guide Product Management Decisions") para recordar que "buyers’ aversion to loss is greater than their eagerness to acquire gains. Using the example above, the consumer may prefer to walk to the restaurant down the road so as to avoid the risk that he may not find a parking spot at the other restaurant, even if the latter is touted to have better ambience and food compared to the former." e chamar a atenção para:
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"The cost of increasing a service’s benefits may not yield as much revenue as compared to spending the money to amplify the expected outlay for choosing the alternative. This is because any increase in the expected outlay for going with the competition, will increase the firm’s ENV (expected net value). And by amplifying the risk of choosing the alternative, the increase in a buyer’s ENV for the firm could actually be even higher."
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A minha conclusão é imediata, muitas empresas, em vez de investirem no aumento dos benefícios da sua oferta deviam apostar primeiro na redução dos riscos não-monetários da mesma oferta.
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Actualmente ando à procura de um serviço para montar vidros duplos na minha casa, impressiona a quantidade de riscos não-monetários que temos pela frente: quem? garantias? opções? eficácia?
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Por fim, o capítulo termina em beleza com uma das mensagens-chave deste blogue. Ganhem fôlego, e lembrem-se, não sou eu que o escrevo:
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"price is over-rated as a reflection of the service’s value or benefit to the buyer. Marketers forget that the price – commonly seen as the ‘economic value’ of their products – is usually severely discounted because of outlays required to buy or consume a product, especially if it’s a service. The key strategic value for decision making is the ENV; how the ENV is affected by the expected benefits and outlays, and the construction of the pricing policy within the framework. The traditional understanding of willingness-to- pay is that price has to be lowered to increase surplus and improve the buyer’s inclination to buy, since the buyer’s willingness to pay cannot be changed for a given product."

Discriminação do preço

Vantagens de um autodidacta:

• está sempre a aprender e surpreender-se com o que vai achando;
• conseguir localizar no tempo quando foi que descobriu algo;

Há semanas descobri, com espanto, que houve uma lei nos Estados Unidos que proibia que o mesmo produto fosse vendido a preços diferentes a clientes diferentes.

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Irene Ng escreveu "The Pricing and Revenue Management of Services - A strategic approach".
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Logo na primeira página da Introdução encontra-se uma interessante tabela sobre quando é que um comprador paga preços diferentes pelo consumo do mesmo serviço (Não esquecer que na SDL quando se escreve serviço está-se a falar de serviços e produtos sem distinção):

Decidi ler o livro porque acredito que tenho muito a aprender sobre os preços (eu, que acho que as nossas PMEs sistematicamente se subvalorizam no seu relacionamento com parceiros estrangeiros). No entanto, o ponto de partida na minha mente é um pouco semelhante ao deste postal "Camels and Rubber Duckies"
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Outras fontes sobre o tema:

• "Price Discrimination and Imperfect Competition" (qualquer dia irei acrescentar ao meu cartão algo do género "Promotor da Concorrência Imperfeita e de Monopólios Informais - BTW, gostei de ver num canal do cabo a história da vida de Loeb Strauss, judeu da Francónia que emigrou para os Estados Unidos e se naturalizou como Levi Strauss. Quando acabou a patente dos rebites nas calças de ganga, e acabou o monopólio protegido pela patente, começou o monopólio informal assente na marca)
• "Price Discrimination"

Quer criar um negócio? (parte III)

Depois de:

• "Quer criar um negócio? (parte I)"
• "Quer criar um negócio? (parte II)"

A ideia não é nova, já mais do que um empresário produtor de bens de investimento de grande dimensão, sujeitos a um grande investimento de capital inicial, discutiu a ideia comigo.
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Num cenário de retracção económica, de falta de dinheiro para investir, e se as empresas montarem um modelo de negócio assente não na venda mas no aluguer? Não no aluguer mas na posse conjunta?
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Mão amiga (já não sei se quer ser identificado...) fez-me chegar às mãos este artigo "Mistress: paixão pelas motos vira negócio":
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"Fundado em Dezembro de 2010, o Mistress é um clube de motos ... que oferece aos seus membros a possibilidade de utilização de uma frota ímpar por uma fracção do preço. E é, também, uma fórmula de negócio pouco comum.
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A frota Mistress é constituída por modelos de vários segmentos, permitindo satisfazer a vontade de cada membro para cada dia de utilização. Os membros do Mistress têm direito à utilização deste conjunto de motos, de acordo com a forma de adesão que pagaram.
Mais concretamente, de acordo com uma quota anual bem inferior ao preço de uma das motos, têm direito a rolar um determinado número de dias com cada uma delas."
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Ainda há 15 dias, neste postal "The future of pricing and revenue models" escrevi:
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Conseguem imaginar a explosão de modelos de negócio baseados no aluguer, na partilha em vez da posse? Por exemplo, o quanto eu gostava de poder alugar material caro para tratar do meu jardim. É caro porque é um desperdício dar 150 euros por algo que só usaremos uma ou duas vezes por ano e que teremos dificuldade em guardar em condições que minimizem a deterioração. E se num condomínio se partilham espaços, por que não electrodomésticos?

Como se chega a Mongo

Ontem, num tweet, Irene Ng perguntou:
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"is competition changing structure, conduct and performance of firms towards a closer alignment of economic value and use value?"
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Cada vez mais o foco deixa de ser a visão clássica marxiana de que o valor é algo criado e acrescentado pelo fornecedor a um produto ou serviço, e passa a ser a visão de que o valor emerge da experiência do cliente durante o uso do produto ou serviço.
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Assim, se o valor está na experiência percepcionada pelo cliente, o valor não é constante, é completamente subjectivo e dependente da experiência de vida dos clientes, como tão bem escreveu Holbrook.
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Se o valor é subjectivo e se as empresas procuram seduzir os clientes apresentando propostas de valor, uma espécie de promessa sobre o que o cliente poderá percepcionar durante o uso, então, cada vez mais, a concorrência fará com que as empresas procurem detalhar, aperfeiçoar as propostas de valor. Aperfeiçoar cada vez mais uma proposta de valor implica apontar de forma mais precisa num conjunto de práticas seguidas por um certo tipo de clientes em detrimento de outras práticas seguidas por outros clientes, com o tempo o tipo de clientes vai sendo cada vez mais pequeno, as práticas e experiências mais limitadas... e chegamos a Mongo!
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Se uma empresa aposta num modelo de negócio para desenvolver uma relação com um certo tipo de clientes-alvo, vão ficar cada vez mais hiatos à espera de outros modelos de negócio assentes noutras propostas de valor para desenvolver relações com os outros clientes-alvo

Um exemplo de servitization

Já pensaram em juntar podologistas e sapateiros, para criar calçado específico?
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Pois neste artigo descubro uma empresa têxtil que fez mais, a NG Wear de Barcelos, que juntou o CITEVE e o Instituto de Higiene e Medicina Tropical da Universidade Nova de Lisboa para criar vestuário anti-mosquito.
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"Empresa portuguesa cria roupa repelente"
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"A t-shirt que repele insectos"
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Um exemplo simples de servitization: a fusão do produto com o serviço... espero que percebam que tem de ser trabalhado comercialmente como um serviço.

Tabela de preços... em vias de se tornar obsoleta?

No último postal, "Balanced Centricity", faço referência a este artigo "Exploring co-creation networks: Creating balanced centricity within a public transport service system" de Elina Jaakkola e Matthew Alexander, apresentado no Naples Forum on Services 2011.
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Volto ao artigo por causa de um trecho que me deixou a matutar:
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"The concept of value is increasingly considered subjective and context-dependent, and hence relative to an individual customer’s situation. The benefits and sacrifices are not fixed at the time of purchase, but are actualized during the consumption or usage of the good or service. Therefore products and services are not an end result of a value chain, but they serve as input to customer’s own value creating processes. In other words, goods and services do not have value as such, but their value is determined in the user’s context."
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E adicionando a este trecho o artigo de Irene Ng que referi aqui e que vai mais fundo...
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O preço pode ser visto como algo de muito diferente do habitual. Se o valor experienciado é subjectivo, então, o preço também pode ser definido em função da perspectiva do potencial de valor que o cliente vai fazer emergir da relação... deixa de fazer sentido uma tabela de preços.
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E volto a recordar o anúncio da TV nos anos 90, em vez de começar por... é isto que vendemos, é isto que fazemos, é isto que temos, a pergunta certa é:
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Onde quer chegar? O que quer atingir? Tentar perceber qual a experiência procurada e desejada.
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Na minha experiência como consultor às vezes acontece que estou mais entusiasmado com o projecto do que o cliente, porque imagino o potencial que o cliente pode criar com o projecto... mas a empresa não é minha... se calhar o cliente só quer mesmo os mínimos olímpicos e não quer mais do que isso. Falha minha que não consegui esclarecer o que o cliente quer mesmo e, acabei por assumir como do cliente a visão do futuro potencial que percepciono como possível...
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Não devemos substituir o cliente, ele é que dita o que é valor...
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No entanto, Henry Ford dizia que se seguisse a opinião dos clientes ainda estaria a fabricar carroças para serem puxadas por cavalos... dê as voltas que dê a bola vem sempre parar às mãos do consultor, se os Ford T não fossem percepcionados como uma opção superior bem que os clientes recusariam e exigiriam as carroças de volta

The future of pricing and revenue models

Excelente artigo de Irene Ng "The future of pricing and revenue models", publicado por Journal of Revenue and Pricing Management (2010) 9, 276–281.
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Primeiro o acentuar da importância do valor que emerge da experienciação do valor durante o uso:
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"Value co-creation is the idea that firms do not really provide value, but merely value propositions, and it is the customer that determines value and co-creates it with the firm at a given time and context best for the customer to achieve the outcomes they want. As Ballantyne and Varey (2006) puts it, a ‘customer’s value-in-use begins with the enactment of value propositions’ (p. 337). Hence, a firm’s product offerings, be they goods or activities, are merely value unrealized, that is, a ‘store of potential value’ (p. 344), until the customer realizes it through co-creation and gains the benefit."
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Depois, por outras palavras, o sublinhar da importância dos clientes para a definição do preço... Por exemplo, no caso do B2B, como querer ter bons preços e boas margens se a grande distribuição não está para aí virada?
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"Value co-creation therefore implies customer resources to realize the value to become central towards achieving end benefits (outcomes, see below). This further implies that the price charged by the firm to the customer has to trade-off against the customer’s abilities to realize the value."
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Depois, uma referência ao pensamento sistémico para concluir:
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"the world in which we are currently operating is becoming more complex, where components cannot
be analyzed on their own but within their ‘whole’, as the interactions between components are key to achieving system level outcomes.
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The future therefore resides in a service system of resources proposed, consumed and value co-created by a web of stakeholders, including customers themselves, all of whom have something to gain and something to give to the system."
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Nestes tempos de crise, soa excepcionalmente oportuno esta secção incluída no artigo:
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"FROM OWNERSHIP AND PRODUCTION TO OUTCOMES, ACCESS RIGHTS AND SYSTEM CAPACITY"
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Conseguem imaginar a explosão de modelos de negócio baseados no aluguer, na partilha em vez da posse? Por exemplo, o quanto eu gostava de poder alugar material caro para tratar do meu jardim. É caro porque é um desperdício dar 150 euros por algo que só usaremos uma ou duas vezes por ano e que teremos dificuldade em guardar em condições que minimizem a deterioração. E se num condomínio se partilham espaços, por que não electrodomésticos?
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"Consequently, future pricing models would surround the payment for the right to access such resources which include firm and customer resources"
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Depois, a referência aos clientes-alvo. Embora eu use o termo perfil, até brinco com a analogia com os profilers do FBI, vou passar a usar o termo "contextualização". Embora às vezes use o termo segmentação, tenho medo da visão fechada que pode induzir. O que interessa é o comportamento não a aplicação cega de um conjunto de crivos para identificar clientes-alvo.
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"FROM PROFILING TO CONTEXTING
The convergence of technological platforms described previously has resulted in a greater focus on context rather than merely profiling customers. Segmentation of customers for price discrimination is still widely practiced but such segmentation tends to discriminate on customer types, rather than use-types. Technology convergence allows customers to play multiple roles and take on diverse tasks leading to inaccurate profiling.
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Future pricing models will be more concerned with not just who the customers are but how they derive their value in-use, that is, when, where and how customers are consuming the goods and activities.
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The move towards context would also be hastened by a liberated workforce that is able to work at different times and places according to where it is most suited. (Moi ici: Um cheirinho de Mongo)
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Por fim a conclusão que aponta para o advento de Mongo:
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"Pricing and revenue models are powerful mechanisms as they can stimulate change just as much as they can also impede innovation. Behaviors, attitudes and lives change according to the way the world pays for goods and activities. With imagination and creativity, the possibilities to develop innovative pricing mechanisms would be limitless. Yet we must shed the baggage of the industrial era of pricing as a commodity (goods or activity) exchange mechanism. (Moi ici: Um grande desafio... uma grande oportunidade) The future of pricing and revenue management lies in the management of revenue derived from paying for resource rights, in the contexts appropriate to customers, as they become a stakeholder among other stakeholders co-creating value in a complex service system."

A explosão do espaço de ofertas

Irene Ng no seu livro "The Pricing and Revenue Management of Services - A strategic approach" retrata bem o que é Mongo e a explosão de oportunidades de procura e oferta que se colocam cada vez mais:
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"Many service industries are starting to change traditional lifestyles, creating value that is elusive to capture. There are now more ways than ever to sell and deliver services. From the selling perspective, supermarkets can now sell insurance and broadband services and the mobile phone can now be a channel to sell news, music and books. From the delivery perspective, technology is now able to bring healthcare and education to the home, and banking to the beach via your laptop.
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With the proliferation of sales and delivery channels, service entrepreneurs and innovators are able to discover ways and means to uncover latent need for convenience and time, and meet them in innovative ways. Markets are now being divided into finer segments, leading to the term micro-segmentation, where it is now possible to price for each of these micro-segments. Adding to the complexity is the proliferation of brands worldwide. Brands create unique perceptions, appeal to segments through their identity, (Moi ici: Recordar este texto sobre a perda da identidade: "In their race for growth and their continued efforts to cut costs, many leaders forget the true enabler of profitability, value creation, and competitive advantage: a company's distinctive corporate identity." ) personality and meaning. Capturing that intangible brand value in the price of a service is a monumental task.
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Furthermore, the impact of globalisation is increasingly being felt the world over. While more markets are accessible thereby increasing potential demand, there is also greater pressure on firms to provide the same services at lower costs since companies abroad can now offer the same services as the firm down the road. Accountants in India are able to assist Americans in completing their tax return without leaving their country and X-rays taken in Britian could be analysed by radiologists in Russia. The landscape of the service economy is changing fast, posing a challenge to economists, regulators and marketers."