Disrupção a caminho

Muito interessante este desenvolvimento "LinkedIn to Acquire lynda.com" referido também aqui "Why LinkedIn's Buying Spree Won't Stop at Lynda.com"

A propósito da evolução do modelo de negócio das universidades, recentemente registamos aqui no blogue:

• Curiosidade do dia (7 de Abril 2015)
• Curiosidade do dia (1 de Abril 2015)

Havendo menos jovens para captar, há cada vez mais adultos trabalhadores disponíveis para continuar a aprender.

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Problema para os incumbentes?

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Claro, pedagogia não funciona com adultos independentes e, andragogia exige demais dos professores instalados:

• Lições da andragogia (Outubro de 2011)
• Andragogia versus Pedagogia (Outubro de 2010)
• Formadores, professores, andragogia e o ensino universitário (Setembro de 2009)
• Andragogia versus Pedagogia (Agosto de 2008)
• Pedagogia vs Andragogia (Agosto de 2007)

Lições da andragogia

"When you're training or coaching, it's tempting to give people a general principle and follow it up with applications. Resist that temptation. We learn best when we get a concrete example first and then the principle. You can make things even more effective if you give several examples and let your team members develop the principle. It takes longer than just telling them the principle, but the learning is better.
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Concrete first. Abstract second."

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Trecho retirado de "Don't give them a principle, give them an example"

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"Most of us know too much. The problem with knowing how our business is going is what we know is almost always more of a problem than what we don’t know. Why? Because “WHAT WE KNOW” is the most likely thing to keep us from finding out what we don’t.
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It’s bigger than being close-minded, it’s more like being “finish-minded”. “I’ve got this all figured out. There’s not much more I need to know.”"

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Trecho retirado de "What are you pretending not to know?"

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Outra grande lição da andragogia: 1º dinamitar as certezas que impedem o adulto de mudar

O desafio da mudança

Actualmente ando a desenvolver um trabalho numa empresa que para produzir resultados vai ter de se traduzir em mudanças nos comportamentos diários dos operários.
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É um desafio medonho:

• como se muda uma cultura?  
• como se introduzem novos hábitos?
• como se ...

Impressionante mesmo é a prática corrente para resolver estes desafios. Conseguem adivinhar qual é?

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Uma acção de formação com uns powerpoints!!! Andragogia? O que é isso?

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Umas instruções de trabalho para operários!!! Um dossiê com 15 instruções de trabalho e cada uma com 17 a 25 páginas.

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É uma verdadeira loucura.

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Para reforçar estes mecanismos: auditorias internas!!!

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Este artigo, na senda de "Switch", "“That’s the Way We (Used to) Do Things Around Here”" aborda alternativas que parecem fazer muito mais sentido:
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"Step 1: Recognize the Need for Change
“Every organization wants to be in a groove,” says venture capitalist Jeff Stiefler. “But no one wants to be in a rut. The problem is when grooves become ruts. The key is to be able to recognize when you’re in a rut and then [figure out] how to get out of it.”
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That’s the essence of this first step, which is particularly important for leaders of a change initiative. You cannot expect others to reflect on their behavior if you have not started to look dispassionately at yourself and to recognize where you need to change. After all, you are one of those responsible for painting a positive vision of the future, articulating the new possibilities in the collective mind, and calming the sense of upheaval. Your behavior therefore gives employees a highly charged impression of the changes you espouse, directly affecting many circuits of the brain." (Moi ici: O exemplo da gestão de topo é fundamental: qualquer subordinado é o melhor estudioso do comportamento do seu chefe)
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"At a group level, the recognition step involves bringing a group of self-aware people together to talk about the possibilities for change, with the premise that the current approach — “the way we do things around here” — cannot continue." (Moi ici: BTW, nós por cá como país ainda não iniciamos este primeiro passo)
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"Step 2: Relabel Your Reactions
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By relabeling these thoughts, you can break the cycle of rumination, emphasizing that these thoughts are driven, not by some external factor, but by the patterns in the brain itself.
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Relabeling means giving a new name to something, and though the idea of applying a mental label may seem simple, it has often been shown to have the power to calm emotions and engage the rational centers of the brain.
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Step 3: Reflect on Your Expectations and Values
In this step, you set out the nature of the new conditions you believe you can create. You replace old expectations with a new image of the desired state you are trying to achieve. In management circles, this is known as a vision. But unlike some corporate vision exercises, the reflection in this step must result in something specific, tangible, and desirable enough to capture people’s attention.
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“Our good leaders are those who focus on others, give undivided attention, and build trust. Leaders can either give energy to people or drain energy from people.”
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In this reflection, the company uses the expectation of better conditions as an effective tool for reinforcing productive neural patterns.
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suggest that effectively communicating that “things will feel better if we change” can produce a powerful range of assuaging reactions.
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Step 4: Refocus Your Behavior
In this stage, you bring your habits in line with your goals. You identify the practices you need to follow and begin to set them in motion.
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The refocusing step provides the most powerful change of the entire sequence: It has the greatest impact on the prefrontal cortex, where new behaviors must be processed and integrated into complex response patterns. When people focus repeatedly and bring this part of the brain into play, their new neuronal connections can become stabilized by attention density and the quantum Zeno effect; as a result, a more productive set of brain functions are put into play, and the potential for developing new action repertoires is established. This is often experienced as having one’s beliefs open up, and as becoming more capable and productive. When practiced regularly and consistently, the change rewires the basal ganglia and becomes a set of adaptive new habits.
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Step 5: Respond with Repetition
...
It takes discipline to develop new habits; they feel difficult at first. Once again, if you are a leader, your behavior makes all the difference. Other people closely watch what you say, what you do, and where you pay attention. Of course, leading requires a high level of self-awareness, which is one reason the recognition step (step 1) is so important." (Moi ici: BTW, fazer o paralelismo para o país e para os gastos do Estado)

Andragogia versus Pedagogia

Esta semana, em dois dias consecutivos, em locais completamente diferentes, pessoas diferentes comentaram comigo o desconsolo que é, após vários anos de vida profissional, voltarem à universidade para um mestrado e apanharem os académicos sem experiência profissional, que continuam a tratar os mestrandos adultos e independentes economicamente como se fossem alunos da licenciatura com vinte e pouco anos.
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Elogiam os poucos professores com vida profissional fora da universidade por que trazem casos reais de aplicação prática quase imediata, por que contam histórias e exemplos, por que contam situações concretas que viveram e erros que cometeram.
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Ao ouvi-los, num dos casos, por que tinha um PC com acesso à internet à mão, fui ao Google e digitei "Andragogy". Aí, escolhi a página na wikipedia:
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"Andragogy consists of learning strategies focused on adults. It is often interpreted as the process of engaging adult learners with the structure of learning experience. Originally used by Alexander Kapp (a German educator) in 1833, andragogy was developed into a theory of adult education by the American educator Malcolm Knowles.
Knowles asserted that andragogy (Greek: "man-leading") should be distinguished from the more commonly used pedagogy (Greek: "child-leading").
Knowles' theory can be stated with six assumptions related to motivation of adult learning:[1][2]

• Adults need to know the reason for learning something (Need to Know)
• Experience (including error) provides the basis for learning activities (Foundation).
• Adults need to be responsible for their decisions on education; involvement in the planning and evaluation of their instruction (Self-concept).
• Adults are most interested in learning subjects having immediate relevance to their work and/or personal lives (Readiness).
• Adult learning is problem-centered rather than content-oriented (Orientation).
• Adults respond better to internal versus external motivators (Motivation)."

A metodologia que funciona com jovens e crianças (vasos receptores de conhecimento sem experiência de vida que possa pôr em causa os ensinamentos do "professor") não funciona com adultos.

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Quando alguém com experiência de vida profissional é convidado para dar formação sobre um tema com o qual lida regularmente fora do circulo académico, tem tendência  a apresentar casos, exemplos, histórias... tem tendência a conjugar histórias ("storytelling") com dados estatísticos... e o que somos nós senão seres hardwired no nosso cérebro para ouvir e contar histórias?

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"Storytelling is the most powerful way to put ideas into the world today.":
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"Stories are all around us. They are what move us, make us feel alive, and inspire us. Our appetite for stories is a reflection of the basic human need to understand patterns of life — not merely as an intellectual exercise but as a personal, emotional experience. Stories are the way to reach out to people and emotionally connect.

Yet most of us are used to the business-as-usual approach to communicating ideas, looking at the umpteenth Powerpoint bullet list or Word document."

Be simple

Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple...

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Complico demasiado.

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"Made To Stick: Presentations That Stick"

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Gosto de alicerçar tão bem as afirmações que faço que de certeza que sou contraproducente...

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OK, é o segundo passo, agora sou conscientemente incompetente.

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Passo seguinte, trabalhar para ser conscientemente competente.

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Assim, talvez um dia possa vir a ser inconscientemente competente.

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Porque é que os cursos obrigatórios para renovação dos certificados de aptidão profissional (CAP), como formador, nunca abordam estes temas? Por exemplo o "Tease before you tell" é fácil de recordar para quem estudou algo sobre andragogia...

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"Andra quê?" (Pergunta da formadora do curso que serve para a renovação dos CAPs de formador)

Formadores, professores, andragogia e o ensino universitário

Impressiona perceber a quantidade de ‘insigths’ que são novidade para mim, que já passei obrigatoriamente por três acções de formação e reciclagem de formadores, e que pouco ou nada aprendi nelas, ao ler o livro de Nick Morgan “Give Your Speech, Change the World – How to Move Your Audience to Action”
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Por exemplo esta:
“For years, speech instructors told their students, “tell ‘em what you’re going to say, say it, and tell’ em what you said.” While this repetitive method certainly had the benefit of hammering points home, the problem with it is that audiences know what’s coming.
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As soon as you say, “What I’m going to talk about today is …” half the audience stops listening. They figure that they’re going to hear it again anyway. The other half listens hard so that they don’t have to pay much attention during the talk itself. Then, at the end, when you say, “In summary, what I’ve said today is …” three-quarters of the audience is packing up, checking their schedules, text messages, even e-mail, or literally heading out the door. You’ve lost them. Given that the last thing an audience hears from you is the most important – because it’s the part that’s most likely to be remembered – why squander those moments on something that the audience will deliberately tune out?
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So don’t do it. Don’t summarize. Instead, give them a call to action.”

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Não sei se o homem tem razão... mas coloca boas questões e revolve a atmosfera existente que está acamada e depositada ordenadamente. Por que é que estas temas nunca são abordados... Aranha e Duck, são como a história da andragogia, se perguntarmos a um formador de formadores o que é a andragogia, acham que el@ vai saber responder?

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É por estas e por outras que tenho medo dos autores que têm muito sucesso, como Kotler por exemplo, têm tanto, tanto sucesso que, e não digo que a culpa seja deles, acabam por secar tudo à volta. como a horda é de seguidores, poucos são os exploradores, só é divulgado, só é trabalhado, só é investigado o que está em linha com o padrão oficial dos autores bem sucedidos.

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Admite-se, nos dias de hoje, perguntar a um formador ou a um professor o que é a andragogia e não obter resposta?

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O que é que isso nos diz do ensino universitário?

E a criação de valor?

A propósito de "AEP lança curso para empresários sem licenciatura" onde se pode ler "Vão ser abordados temas como a conjuntura económica e os negócios, a gestão internacional e a competitividade, a estratégia de marketing e o posicionamento, o investimento e o financiamento empresarial, a gestão de operações e qualidade e, finalmente, gestão e motivação dos recursos humanos."
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E a criação de valor? E a originação de valor? E a aposta no numerador da produtividade? E a necessidade de ser alemão?
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Não esquecer o que é que a AEP entende por aumento da produtividade.
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E se em vez de recorrerem a "... professores da Escola de Gestão Empresarial, criada através de uma parceria entre a Universidade Católica, a AEP e a Universidade de Aveiro." que só lidam com o lado racional do cortex cerebral, que não têm casos amorosos com clientes/fornecedores/produtos/serviços e aplicam as técnicas pedagógicas válidas para crianças e jovens não independentes economicamente, recorressem aos pares, que contam histórias que ressoam no lado límbico-emocional do cérebro, aplicam a andragogia e têm a vantagem do exemplo do "been there done that"?
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Pessoalmente acho que exemplos como o da Inarbel eram muito mais adequados.
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Convém não esquecer o que é que Daniel Bessa escrevia em 2005 sobre o futuro do calçado em Portugal... conhecem algum macroeconomista que tenha "erecções psicológicas" por causa de um negócio com potencial? Como? Se só visualizam manobras lineares de Lanchester.

Actualizem o documento por favor.

A AEP disponibiliza na Internet um documento chamado "Produtividade - Manual Pedagógico" do Programa Nacional de Qualificação das Chefias Intermédias.
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A certa altura, acerca da produtividade (página 17) pode ler-se:
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"Em tese, a produtividade assim concebida pode ser aumentada de três formas:
1. Poupando trabalho – exemplo: todas as formas de mecanização e automatização;
2. Poupando capital – exemplo: controlo de stocks, poupança de energia;
3. Poupando capital e trabalho na mesma proporção – exemplo: todas as formas de intensificação e racionalização do trabalho."
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Oopssssssss!!!
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Só mencionam o denominador?!!!
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Quantas gerações de chefias intermédias estão a ser contaminadas por esta abordagem incompleta sobre o como aumentar a produtividade?
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Ainda para mais deixando o numerador, aquela que mais nos interessa, de fora.
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Por favor actualizem o documento.
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Abandonem a pedagogia, abracem a andragogia!
Tenham em conta Rosiello e salvem-nos dos aumentos incrementais, quando precisamos de deleltas de Dirac, cortes epistemológicos que criem valor no numerador da equação da produtividade.
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Mais grave ainda, não são só as chefias intermédias que estão contaminadas por estes ensinamentos. Basta atentar na opinião de Vitor Bento no Diário Económico de hoje:
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" receita prescrita por Vítor Bento para Portugal sair da crise passa por reduzir salários. "Reequilibrar as contas externas implica exportar mais, o que requer um aumento da competitividade. O instrumento normal para promover a competitividade é a desvalorização da moeda, mas Portugal não tem moeda para desvalorizar. Podemos simular, mas para isso é preciso reduzir salários e descer os preços dos serviços não transaccionáveis."
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Na mente de Vitor Bento, tal como no documento da AEP não existe a palavra valor, não existe a subida na escala de valor. Também convido Vitor Bento a fazer simulações a partir do estudo de Rosiello e veja o que faz sentido.

Andragogia versus Pedagogia

Uma das coisas que me arrelia solenemente no negócio da formação de formadores, e no da renovação da formação de formadores é a demonstração de atraso intelectual continuado ao continuar a martelar a tecla da pedagogia.
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Pedagogia é para professores que lidam com crianças e jovens sem experiência de vida.
Pedagogia é para quem pode transmitir conhecimento para receptores que não o põem em causa.
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Contudo, na formação de adultos, receptores acríticos e sem experiência de vida é a última coisa que um formador pode esperar ter entre os formandos.
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Quando se dá formação a adultos procura-se transmitir conhecimento. No entanto, o conhecimento só por si não muda o comportamento dos adultos. É preciso persuadir os adultos a mudar os seus comportamentos.
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“Why is persuasion so difficult and what can you do to set people on fire?”
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“There are two ways to persuade people. The first is by using conventional rhetoric, which is what most executives are trained in” … “But there are two problems with rhetoric. First, the people you’re talking to have their own set of authorities, statistics, and experiences. While you’re trying to persuade them, they are arguing with you in their heads. Second, if you do succeed in persuading them, you’ve done so only on an intellectual basis. That’s not good enough, because people are not inspired to act by reason alone.”
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E é isto que falha quando se procura a pedagogia para formar adultos, é ignorar que o formando não é um vaso vazio à espera de ser enchido. É ignorar que o formando não está disposto a aceitar sem reservas tudo o que lhe despejam durante uma acção de formação. Daí que não cesse de me admirar com a tão pouca atenção que se dá em Portugal à andragogia.
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Trechos retirados do artigo “Storytelling that moves people – A Conversation with Screenwriting Coach Robert McKee” publicado em Junho de 2003 na revista Harvard Business Review.
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Continua

Porque é preciso mudar?

" 'what to change' question suggests systematically identifying, and then removing, internal and external constraints, regardless of the functional location o these constraints.

For many firms, there must be a 'felt need' to change, followed by the power, authority and willingness to inaugurate the desired changes."

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"The need to change must first be perceived as a positive condition by the individual before resistance to change can be overcome. In essence, ownership of the idea that change is needed must be realized by the corporate power structure or the CEO directly. The importance of recognizing the need to change is most likely true for divisions or entire companies as much as it is for individuals."

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"... the felt need to change had to be acknowledged before effective changes were realized by the companies depicted. For many of these companies, symptoms such as loss of market share, costs getting out of control and products that were no longer competitive, became the realization that change must become the norm." (Manufacturing Stratey and the Theory of Constraints", de FC 'Ted' Weston).

O mesmo que se aplica às empresas, aplica-se aos individuos. De que serve uma acção de formação, para adultos, se esses adultos não reconhecerem previamente a necessidade de mudar comportamentos ou técnicas?

Sou bombardeado, nas minhas caixas de correio, com convites para acções de formação em que se inclui o termo pedagogia. Se soubessem, se imaginassem o quanto isso me aborrece!

Pedagogia é para crianças, é para jovens, é para dependentes sem experiência de vida.

Até parece que os adultos estão disponíveis, para de ânimo leve, trocarem as suas certezas e experiências quotidianas, pela 'catequese' de alguém, numa acção de formação.

Primeira regra, que tento seguir, identificar os pontos fracos, os sintomas, as manifestações de que a prática actual não serve, é incompleta ou está errada. Ou seja, primeiro apontar ao coração, ao sentimento... sem isso feito, nunca haverá campo aberto, dúvida, curiosidade, para dar uma oportunidade à nova técnica.

Valorizar o potencial humano?!!! Are you kidding?!

"Na base da mudança parece estar o elevado custo que o Estado suporta com o Ministério da Educação e os seus mais de 200 mil funcionários. Face à diminuição do número de jovens, em resultado da evolução demográfica, o Ministério da Educação tem pessoal excedentário e instalações que se tornaram desnecessárias."

Em vez de pensar na missão, no propósito, na razão de ser, inverte-se a ordem dos factores.

Existimos! O que é preciso fazer, para nos manter ocupados e justificar a manutenção da estrutura?

Um delicioso artigo, para cínicos, no Vida Económica de hoje "Governo estatiza a formação profissional", assinado por João Luís de Sousa.

Houve um tempo em que me interrogava sobre os motivos que levavam as universidades a não investir mais na formação contínua de adultos, não estou a falar de formação financiada, estou a falar de formação que os profissionais, ou as empresas estariam dispostos a pagar por reconhecerem valor acrecentado.
Se tinham os produtores de conhecimento (os professores universitários e os investigadores), se tinham as instalações (as escolas, as salas de aula), quase que poderíamos dizer que tudo o que facturassem seria lucro.
Até que um dia, indirectamente, os formandos de uma pós-graduação e, explicitamente, o organizador de uma outra pós-graduação, me deram as pistas:

Os professores, universitários ou não, não têm de captar clientes. Por isso, quando são colocados num mercado da formação, onde os clientes podem votar com os pés, primeiro surgem os conflitos com os formandos, depois, nos anos seguintes, os cursos ficam às moscas.

Há tempos escrevi aqui sobre a andragogia vs a pedagogia.

Mas como diz o artigo, o propósito não é a valorização do potencial humano, o propósito são as estatísticas e a protecção da estrutura do ministério da educação.

Pedagogia vs Andragogia

Na Escola aplica-se a pedagogia.
O professor está lá para ensinar, os alunos estão lá para aprender.
O professor tem experiência de vida, é independente!
Os alunos (crianças, adolescentes, jovens) vivem em casa dos pais, não têm experiência de vida.

Quando se dá formação a adultos a situação é bem diferente.
Um formador não pode, não deve, utilizar as mesmas técnicas que se usam na Escola, por que não vão resultar.
Um adulto tem experiência de vida, é independente, gere a sua vida. Tudo o que o formador tenta transmitir é sujeito a um filtro "O que o tipo está a transmitir, encaixa-se na minha experiência ou não? Reforça a minha visão do mundo ou não?"

Se reforça tudo bem, mas então para quê essa formação?
Se contradiz a experiência de um adulto ele vai ripostar, pelo menos mentalmente, e vai resistir à mensagem.
Um formador de adultos, antes de transmitir uma mensagem, tem de primeiro estilhaçar a resistência à novidade, por exemplo, levando os adultos a descobrir as contradições, as falhas, as lacunas da experiência actual. Assim, o formador conseguirá criar a preparação mental e a motivação no adulto, para aprender.

A minha referência, no que diz respeito à andragogia, é Malcolm Knowles . Do seu livro "The Adult Learner" retirei uns trechos que salientam as bases da andragogia:

"1.The need to know. Adults need to know why they need to learn something before undertaking to learn it. (...) the first task of the facilitator of learning is to help the learners become aware of the "need to know.""

"2.The learners' self-concept. Adults have a self-concept of being responsible for their own decisions, for their own lives. Once they have arrived at that self-concept they develop a deep psychological need to be seen by others and treated by others as being capable of self-direction. They resent and resist situations in which they feel others are imposing their wills on them. This presents a serious problem in adult education: the minute adults walk into an activity labeled "education," "training," or anything synonymous, they hark back to their conditioning in their previous school experience, put on their dunce hats of dependency, fold their arms, sit back, and say "teach me." This assumption of required dependency and the facilitator's susequent treatment of adults students as children creates a conflict within them between their intellectual model - learner equals dependent - and the deeper, perhaps subconcious, psychological need to be self-directing."

(E então, como acontece cada vez mais, quando num mestrado aparecem mestrandos dos dois tipos... adultos independentes, com experiência de vida e recém-licenciados...)

E agora, condensando ainda mais:

"3.The role of the learners' experiences. Adults come into an educational activity with different experiences than do youth. There are individual differences in background, learning style, motivation, needs, interests, and goals, creating a greater need for individualization of teaching and learning strategies. The richest resource for learning resides in adults themselves; therefore, tapping into their experiences through experiential techniques (discussions, simulations, problem-solving activities, or case methods) is beneficial."

"4.Readiness to learn. Adults become ready to learn things they need to know and do in order to cope effectively with real-life situations. Adults want to learn what they can apply in the present, making training focused on the future or that does not relate to their current situations, less effective."

"5.Orientation to learning. In contrast to children's and youths' subject-centered orientation to learning (at least in school), adults are life-centered (task-centered, problem-centered) in their orientation to learning. They want to learn what will help them perform tasks or deal with problems they confront in everyday situations and those presented in the context of application to real-life."

"6.Motivation. Adults are responsive to some external motivators (e.g., better job, higher salaries), but the most potent motivators are internal (e.g., desire for increased job satisfaction, self-esteem). Their motivation can be blocked by training and education that ignores adult learning principles"


Assim, a andragogia convida os formadores a basearem o programa de uma experiência formativa na experiência e interesses dos formandos.
Como cada grupo de formandos contém um configuração de personalidades e idiossincrasias, diferentes passados e experiências de vida, diferentes orientações e motivações, diferentes níveis de preparação para a aprendizagem, e diferentes estilos de aprendizagem... estão já a ver o filme, os formadores, como facilitadores da aprendizagem, deveriam evitar programas e abordagens padrão para facilitar a aprendizagem. Algo que choca com o mercado da formação, visto que se trata de um mercado de preço-baixo, que não está disposto a pagar o investimento na customização de uma experiência formativa. Resultado, muita da formação serve para efeitos estatísticos e aconchego de consciências e pouco mais.

OK caro aranha?