Fatiar objectivos grandes

Trechos que se seguem foram retirados de "The Secret to Accomplishing Big Goals Lies in Breaking Them into Flexible, Bite-Size Chunks"

Isto não é propriamente novidade, uso-o há anos e anos, mas parece que não é muito conhecido:

"Subgoals can make all the difference when ambitious targets seem too daunting

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At first glance, breaking down a bigger goal into smaller pieces might seem like a superficial "reframing trick." In actuality, it is a versatile goal-setting strategy that you can apply to almost any target—whether it's learning a second language, picking up a new skill at work, starting an exercise regimen or saving for retirement. But how certain are scientists that this trick is effective? Through a large, multimonth field experiment, we were able to confirm the power of this technique-which validates much older research with contemporary scientific standards.

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Similarly, we believe part of why subgoals motivate people is that these objectives make them focus on committing small bits of time or money to their goal in the near future, which is less daunting than making equivalent but larger and longer-term commitments. Taken together, this recent research suggests that whether goals require taking a single action or "keeping your nose to the grindstone," subgoals may help.

So don't plan to run 365 miles this year; aim for seven miles a week."

E volto a Schaffer - Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente, a Karl Weick - Small Wins e A importância de criar etapas proximais.

Já agora Procrastinação: 

"Eu devo fatiar os objectivos distais em objectivos proximais, em tarefas muito concretas. Para quê? Por que essas são muito mais tangíveis, são muito mais próximas, de modo que eu possa lidar com elas..."

Abraçar ou resistir à mudança?

Abraçar ou resistir à mudança? Esta mudança é a mudança que ocorre no exterior, com maior ou menor velocidade. É independente da vontade das organizações, está-se marimbando para as organizações. 

Ao longo dos anos escrevo aqui sobre abraçar ou resistir à mudança. E sobretudo, sobre o papel das lideranças associativas em predispor as mentes para abraçarem a mudança e procurarem oportunidades. 

"Human beings are resistant to many kinds of change. However, we are also a species driven by curiosity and programmed to seek out novelty. The difference between embracing and resisting change is rooted in our brain-body hardwiring. Evolution has resulted in a two-channel system, which is responsible for much of our response in times of uncertainty. The Survive Channel is activated by threats and leads to feelings of fear, anxiety, and stress. These triggers activate the sympathetic nervous system and, when working well, direct all attention toward eliminating the threat. By contrast, the Thrive Channel is activated by opportunities and is associated with feelings of excitement, passion, joy, and enthusiasm. These triggers activate the parasympathetic nervous system, allowing our mind to broaden its perspective and collaborate in new ways.

Creating smart, fast change means preventing the Survive Channel from overheating while activating the Thrive Channel in sufficient numbers of people, leading to more innovation, adaptation, and leadership.

Reflecting on recent stories of organizational change, no single lesson comes across as clearly as one related to leadership — specifically, the need for more of it from more people. Leadership as a behavior, not a position, has the capacity to meet the change challenge of today. There is a strong need to reconstruct the modern organization and create an environment that fosters more autonomy, participation, and leadership.

The relative strength of the Survive Channel, combined with the emphasis on reliability and efficiency reinforced by traditional management systems, leads to organizations that generally overheat the Survive Channel and under-activate the Thrive Channel. Organizations that can pivot and change quickly require leaders who can both calm an overheated Survive and amplify Thrive, for themselves and others."

Trechos retirados de "Is Your Organization Surviving Change — or Thriving in It?"

E conjugar isto com o sensemaking que Karl Weick refere nos seus textos:

"The very first image that appeared in this book described experience as a ’sea of ceaseless change.’ I argued that organizing is about creating some patterned recurrence into that ceaseless change."

Vamos viver uma época de partos difíceis

Uma parte importante da economia privada vive e viverá um tempo de mudança. Muitas empresas ou já fecharam ou vão fechar em breve, outras vão ter de renascer para tentarem adaptar-se a um novo nível do jogo competitivo.

Há muito que escrevo aqui sobre a relação entre a biologia e a economia. Por isso, sublinhei:

"We found that populations under strong selection ... subsequently evolved ... most rapidly ... Compared to populations under weak or no selection, they reached higher green fluorescence during each generation of phase II and evolved a green emission peak more rapidly. Strong selection promoted both the elimination of deleterious mutations and the accumulation of foldability-improving mutations. As a result, proteins under strong selection evolved higher efficiency of protein folding (foldability) and, to an even greater extent, higher robustness to mutations than proteins under weak or no selection."

Vivemos, viveremos, pois tempos de evolução acelerada... 

Talvez por isso nos últimos dias tenho encontrado vários artigos sobre a transformação das empresas. Por exemplo, "Why Business Transformation Efforts Often Fail".

No Twitter ainda uso como avatar a mesma imagem desde 2004:

A imagem é sobre a urgência em agir:

• O sentido de urgência (Agosto de 2008)
• Sentido de urgência (Abril de 2016)

Conheço John Kotter há muito tempo:

"Not Establishing a Great Enough Sense of Urgency

“Bad business results are both a blessing and a curse in the first phase. On the positive side, losing money does catch people’s attention.  But it also gives less maneuvering room.  With good business results, the opposite is true: convincing people of the need for change is much harder, but you have more resources to help make changes.”

...

Strong leadership is required to rally a company into action.  “A paralyzed senior management often comes from having too many managers and not enough leaders,” said Kotter.  “Management’s mandate is to minimize risk and to keep the current system operating.  Change, by definition, requires creating a new system, which in turn always demands leadership.  Phase one in a renewal process typically goes nowhere until enough real leaders are promoted or hired into senior-level jobs.”"

Outros sublinhados:

"Lacking a Vision

“In every successful transformation effort that I have seen, the guiding coalition develops a picture of the future that is relatively easy to communicate and appeals to customers, stockholders, and employees,” noted Kotter.

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[Moi ici: Lembrei-me logo da TAP ao ler o trecho que se segue] Undercommunicating the Vision by a Factor of Ten

“Transformation is impossible unless hundreds or thousands of people are willing to help, often to the point of making short-term sacrifices, wrote Kotter.  “Employees will not make sacrifices, even if they are unhappy with the status quo unless they believe that useful change is possible.  Without credible communication, and a lot of it, the hearts and minds of the troops are never captured.”

Transformative changes are generally based on new, innovative ideas that few may understand in their early stages.  It’s thus important to explain what’s unique and different about the new innovation to key constituencies, including clients, partners, analysts, reporters, and, most important, the company’s own employees. Effective communications are thus essential."

                 

Mais do que evidências, persistência!

"For the rest of us, though, the flip isn't something that happens at the first glance or encounter with new evidence.
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This doesn't mean the evidence doesn't matter.
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It means that we're bad at admitting we were wrong.
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Bad at giving up one view of the world to embrace the other.
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Mostly, we're bad at abandoning our peers, our habits and our view of ourselves.
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If you want to change people's minds, you need more than evidence. You need persistence. And empathy. And mostly, you need the resources to keep showing up, peeling off one person after another, surrounding a cultural problem with a cultural solution."

Trecho retirado de "The flip is elusive"

Precisa-se de um "inimigo externo"

Agora, relacionar esta "Curiosidade do dia" com esta realidade "Acerca das exportações dos primeiros 5 meses de 2016", tendo por pano de fundo "Barclays arrasa com economia portuguesa".
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É preciso arranjar um culpado para o regresso da austeridade. O mais fácil é arranjar um "inimigo externo" do tipo: a nossa economia está bem, o problema são as exportações que estão a falhar.
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Interessante que a Harvard Business Review republique hoje no Twitter este artigo, "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail", de John Kotter e publicado em Janeiro de 2007. O artigo é um clássico e Kotter é um clássico na minha vida profissional. Aqui no blogue citei-o pela primeira vez em Maio e em Julho de 2006.
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É por cauda da primeira regra que Kotter enumera no artigo que o meu avatar no Twitter é:

Regra nº1 - Criar uma burning platform para gerar um sense of urgency
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Porque relaciono o primeiro parágrafo deste postal com Kotter?
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Por causa da regra nº 7 e do erro associado:

"Error 7: Declaring Victory Too Soon
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After a few years of hard work, managers may be tempted to declare victory with the first clear performance improvement. While celebrating a win is fine, declaring the war won can be catastrophic. Until changes sink deeply into a company’s culture, a process that can take five to ten years, new approaches are fragile and subject to regression."

A transformação que Portugal iniciou nos anos da troika, apesar dos resultados muito positivos, ainda não estava nem concluída nem consolidada.
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Agora, vão precisar de um bode expiatório.

Mais batedores do que gestores

Primeiro, recordar esta reflexão de Abril de ... 2007:

“A maioria das empresas portuguesas, a maioria dos gestores portugueses, foi/está habituada a uma gestão de exploração do crescimento do mercado, não a uma gestão do conhecido. São batedores, não são verdadeiros gestores para mercados maduros, gostam de cavalgar a onda de um mercado em crescimento (está tão alinhado com a nossa mentalidade de desenrasque) que permite e até privilegia algum “granel instituído.”

Depois, estes recortes do livro "XLR8" de Kotter que acabei recentemente:

"Management ensures the stability and efficiency necessary to run today’s enterprise reliably. Leadership creates needed change to take advantage of new opportunities, to avoid serious threats, and to create and execute new strategies. The point is that management and leadership are very different"

A figura que se segue, também retirada do mesmo livro:

Ilustra a evolução normal das empresas. As empresas novas, começam como entidades muito flexíveis, muito ágeis, muito informais, uma espécie de rede de relações concentrada em conquistar clientes e desenvolver produtos e serviços. Depois, à medida que a empresa vai amadurecendo, o desafio passa a ser de gestão, passa a ser de eficiência. Por isso, a empresa vai-se burocratizando, vai definindo formalmente as funções e responsabilidades.
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Nem sempre o perfil da pessoa para liderar a primeira fase, consegue adaptar-se ao perfil de gestor requerido pela segunda fase.

"Management is a set of well-known processes that help organizations produce reliable, efficient, and predictable results. Really good management helps us do well what we more or less know how to do regardless of the size, complexity, or geographic reach of an enterprise.
These processes include planning, budgeting, structuring jobs, staffing jobs, giving people time-tested policies and procedures to guide their actions, measuring their results, and problem solving when results do not fit the plan."

A par desta evolução natural intra-empresa, há que equacionar que vamos a caminho de uma fase da economia, Mongo, em que a incerteza aumenta, em que os benefícios da eficiência se reduzem e, por isso, o exemplo português do calçado e do têxtil, e a evolução do tamanho médio das empresas:

Por fim, este texto de Helena Garrido "Muita iniciativa, pouco capitalismo"
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BTW, recordar a influência da legislação no tamanho das empresas em vários países europeus:

• "As long as you’ve got fewer than 15 employees, the union usually leaves you alone"
• "Acerca da dimensão das empresas"

Gestão versus liderança

Muitas vezes em empresas industriais sou confrontado pelas gerências com a queixa de que os operários não vibram com o que produzem.
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Julgo que a principal causa passa por gerências demasiado concentradas na gestão (boa ou má) e pouco concentradas na liderança.

"in order to capitalize on unpredictable windows of opportunity which might open and close quickly, and to somehow spot and avoid unpredictable threats, the name of the game is leadership, and not from one larger-than-life executive. The game is about vision, opportunity, agility, inspired action, passion, innovation, and celebration—not just project management, budget reviews, reporting relationships,
compensation, and accountability to a plan.
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With speed low enough and predictability high enough, certain methods work just fine in organizations. But these methods cannot possibly work when speed goes up significantly and predictability (predictably) goes down. It becomes a different game. You must be able to operate with more of the pace and agility you would see in a successful entrepreneurial firm or start-up."

Trechos retirados de "XLR8" de John Kotter

Não é fácil apostar na revolução

Na próxima semana, tenho uma apresentação, para a gestão de topo de uma empresa, sobre a identificação e aproveitamento de uma Grande Oportunidade de negócio.

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Olhando para esta figura:

Reconheço que não é nada fácil para uma empresa estabelecida, habituada a venerar a eficiência, a esperar o expectável, a apostar na revolução...

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Até porque se não apostar, só daqui a uns anos vai sentir as verdadeiras dificuldades no mercado. 

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Imagem retirada de "Forget the Strategy PowerPoint"

As histórias comem os factos ao pequeno-almoço

"even in business meetings, numbers don’t ever speak for themselves.
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To influence human decision making, you have to get to the place where decisions are really made — in the unconscious mind, where emotions rule, and data is mostly absent. Yes, even the most savvy executives begin to make choices this way. They get an intent, or a desire, or a want in their unconscious minds, then decide to pursue it and act on that decision. Only after that do they become consciously aware of what they’ve decided and start to justify it with rational argument.
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He began with an alluring description of the future state — improved margins, a cooler, higher-tech product line, and excited customers — then asked his audience to move forward with him to reach that goal. It was a quest story, and it worked.
Good stories — with a few key facts woven in — are what attach emotions to your argument, prompt people into unconscious decision making, and ultimately move them to action."

Recordar Kotter e o:

• See
• Feel
• Act

Trechos retirados de "Decisions Don’t Start with Data"

Não é defeito, é feitio!

De certo modo não é novidade, li algo acerca disto nos livros de Kahneman e Gigerenzer.
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Veria isto facilmente se tivesse pachorra para ver os programas tipo "O Dia Seguinte"

"In other words, say goodnight to the dream that education, journalism, scientific evidence, media literacy or reason can provide the tools and information that people need in order to make good decisions.  It turns out that in the public realm, a lack of information isn’t the real problem.  The hurdle is how our minds work, no matter how smart we think we are.  We want to believe we’re rational, but reason turns out to be the ex post facto way we rationalize what our emotions already want to believe.
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When people are misinformed, giving them facts to correct those errors only makes them cling to their beliefs more tenaciously.
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When there’s a conflict between partisan beliefs and plain evidence, it’s the beliefs that win.  The power of emotion over reason isn’t a bug in our human operating systems, it’s a feature."

E recordo logo Agostinho da Silva e Kotter:

"Agostinho da Silva costumava dizer que é o coração que faz mudar o mundo, não a razão.
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“Kotter & Cohen começam o seu livro “The heart of change” com:
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“The single most important message in this book is very simple. People change what they do less because they are given analysis that shifts their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings.”"

“People change what they do less because they are given analysis that shifts their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings” 

Actos e exemplos antes da teoria.

Trecho inicial retirado de "Scientists’ depressing new discovery about the brain"

A chave da mudança está nas emoções

Ontem, ao pesquisar "Resonate" de Nancy Duarte, encontrei uma citação de Seth Godin que me remeteu para aqui:

"Business plans with too much detail, books with too much proof, politicians with too much granularity... it seems as though more data is a good thing, because data proves the case.
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In my experience, data crowds out faith. And without faith, it's hard to believe in the data enough to make a leap. Big mergers, big VC investments, big political movements, large congregations... they don't usually turn out for a spreadsheet.
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The problem is this: no spreadsheet, no bibliography and no list of resources is sufficient proof to someone who chooses not to believe. The skeptic will always find a reason, even if it's one the rest of us don't think is a good one. Relying too much on proof distracts you from the real mission--which is emotional connection."

E recordei logo John Kotter em "The Heart of Change":

"Changing behavior is less a matter of giving people analysis to influence their thoughts than helping them to see a truth to influence their feelings. Both thinking and feeling are essential, and both are found in successful organizations, but the heart of change is in the emotions. The flow of see-feel-change is more powerful than that of analysis-think-change. These distinctions between seeing and analyzing, between feeling and thinking, are critical because, for the most part, we use the latter much more frequently, competently, and comfortably than the former." 

Acerca das alavancas da transformação

Para reflexão, acerca das alavancas relevantes para transformar uma organização:

"Eight aspects comprise our world at work and, therefore, patterns of behavior at work: organization (organizational chart), workplace (its physical or virtual configuration), task (work flow or processes), people (specifically the skills and orientation), rewards (and punishments), measurement (the metrics employed), information distribution (who gets to know what when), and decision allocation (who is involved in what way in which decisions). A skilled change leader can convert these eight aspects into eight levers for change."

E na sua empresa, quando se sonha com uma mudança, que alavancas são accionadas?

Trecho retirado de "Change Management Is Bigger Than Leadership"

Mudar de vida é muito difícil

Para quem acredita que as empresas mudam porque a razão prevalece e não é preciso sofrerem "desmame":

"Few companies decide to adopt new strategies without being forced to by financial trauma."

Para quem não percebe porque é que os bancos têm receio de emprestar dinheiro nos tempos que correm:

"Companies that are able to radically change their entrenched ways of doing things and then reclaim leading positions in their industries are the exception rather than the rule. Even less common are companies able to anticipate a new set of requirements and mobilize the internal and external resources necessary to meet them. Instead, the momentum of and commitment to the prevailing strategy usually prevents companies from spotting changes such as a shift in either the market or the technology, and leads to a financial downturn — often a crisis — that, in turn, reveals the need for change. Few companies make the transformation from their old model to a new one willingly. Typically, they begin to search for a new way forward only when they are pushed." 

E então os países...
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Trechos retirados de "Achieving Successful Strategic Transformation"

É a cultura!

Tempos de mudança são tempos de incerteza em que é preciso identificar ou construir oportunidades, para substituir realidades que deixaram de ser sustentáveis.

A figura acima assume uma postura neutra. Contudo, estou a olhar agora para uma referência (Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise (New Horizons in Entrepreneurship series) de Saras D. Sarasvathy) onde o quadrante da "folha em branco" é apelidado de "quadrante suicida".
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Sim, para organizações "evoluídas", para organizações super-eficientes, para organizações estabelecidas, há uma enorme resistência a pôr em causa o status-quo e, por isso, deixam passar as oportunidades dos novos mercados.

"if the market was more predictable, someone smarter and with deeper pockets could easily colonize that space. It is only when the market is truly unpredictable that the small, lean and mean startup entrepreneur has a real chance of shaping it into something innovative and valuable. (Moi ici: Não se riem, nem ficam preocupados quando, algumas mentes, tentam convencer as PMEs a copiarem as empresas grandes nestes tempos conturbados?) In other words, it is in the suicide quadrant that we really need a pilot in the plane. ... The name of the game instead is control – non-predictive control.
In commercializing new technologies, pioneering entrepreneurs often find that formal market research and expert forecasts, however sophisticated in their methods and impeccable in their analyses, fail to predict where the markets will turn out to be, or what new markets will come into existence."

Por isso, faz todo o sentido:

"It’s rather obvious that strict command and control, or slavish adherence to cult-like methodologies like Sick Stigma, are getting us nowhere."

Por isso, acho que uma abordagem deste tipo não vai resultar "Accelerate" de John Kotter na HBR de Novembro deste ano. O que ele propõe é uma espécie de Instituto Público, do tempo de Guterres, para as empresas grandes. Como as empresas grandes têm medo de arriscar no quadrante suicida, cria-se uma estrutura paralela bem intencionada...

"We cannot ignore the daily demands of running a company, which traditional hierarchies and managerial processes can still do very well. What they do not do well is identify the most important hazards and opportunities early enough, formulate creative strategic initiatives nimbly enough, and implement them fast enough.
The existing structures and processes that together form an organization’s operating system need an additional element to address the challenges produced by mounting complexity and rapid change. The solution is a second operating system, devoted to the design and implementation of strategy, that uses an agile, networklike structure and a very different set of processes. The new operating system continually assesses the business, the industry, and the organization, and reacts with greater agility, speed, and creativity than the existing one. It complements rather than overburdens the traditional hierarchy, thus freeing the latter to do what it’s optimized to do. It actually makes enterprises easier to run and accelerates strategic change."

Não creio que faça sentido. Uma cultura que adora a eficiência, que está habituada à sinfonia harmoniosa do pit da Fórmula 1 tem medo da confusão e do caos de quem abre fronteiras.

Vantagens de um tempo de crise

"crisis creates opportunity.
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1: Crisis reduced our time to market: We no longer had to spend a year proving that our ideas were perfect; we only had to prove they were better than the alternative - which was nothing.
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2: Crisis let our team coordinate & cut through red tape: Approvals were faster. Cooperation was greater.
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3: Crisis enhanced our tolerance for risk: Without a product, we were forced to push traditional boundaries.
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4: Crisis forced us to relearn what our customers wanted: 
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You can use crisis to defeat the enemies of innovation."
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A crise pode criar as condições de "burning platform" capazes de gerar o sentido de urgência que despoleta a evolução:
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"Biologists have a word for the way in which solutions emerge from failure: evolution. Often summarised as survival of the fittest, evolution is a process driven by the failure of the less fit. Disconcertingly, given our instinctive belief that complex problems require expertly designed solutions, it is also complets. planned. Astounding complexity emerges in response to a simple process: try out a few variants on what you already have, weed out the failures, copy the successes – and repeat for ever. Variation, and selection, again and again. We are used to thinking about evolution as something that happens in the natural world – a biological phenomenon. But it doesn’t have to be."
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Primeiro trecho retirado de "Exploiting Chaos" de Jeremy Gutsche.
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Segundo trecho de "Adapt" de Tim Harford

Não diga, mostre! ou Tenha medo de um ministro

"Forget trying to persuade them; light their pants on fire."
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"Segundo o ministro da economia, "existe uma revolução silenciosa a acontecer na indústria portuguesa e que as empresas estão cada vez mais a apostar na internacionalização e em produtos de alto valor acrescentado""
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Aconselho o ministro Álvaro Santos Pereira a ler Kotter. Kotter reflecte e escreve sobre a transformação, sobre a mudança nas empresas. Aprendi muitas coisas com Kotter e uma delas foi:
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O método tradicional de promoção da mudança assenta em:

• Análise -> Reflexão -> Mudança

Kotter propõe outra abordagem:

• Ver (mostrar situações, exemplos dramáticos, exemplos que atraem a atenção e mostram como é que outros, que podem ser considerados pares, estão após a mudança)
• Sentir (A visualização proporciona ideias que atingem as pessoas a um nível muito mais profundo que o pensamento epidérmico. Promovem uma reacção visceral que reduz as emoções que bloqueiam a mudança e aumentam as que a promovem (ver aqui o efeito do cortisol na mente humana)
• Mudança (Ideias carregadas de emoções alteram o comportamento ou reforçam o comportamento alterado)

Portanto, deixe de falar e mostre! Inunde este país com o exemplo dos empresários anónimos que deram a volta por cima. Tem tanto por onde pegar: agricultura (frutas, horticultura, floricultura, vinho, ...), mobiliário, máquinas, têxtil, cerâmica, calçado, embalagens, ...

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A afirmação que se segue pode levar a pensar que temos de trabalhar mais depressa (Em 1992, a baixa cotação do dólar, promovia a entrada de produtos químicos, commodities, americanos e de mercados exóticos na Europa. O CEO da empresa onde trabalhava, saía do gabinete na Rua Castilho e vinha à fábrica fazer exortações "Temos de cortar nos custos" e "Temos de trabalhar mais, temos de nos cansar mais, temos de ...". À primeira, porque se era generalista e vago, respondíamos com um sorriso "Vamos cortar no papel higiénico". À segunda, porque a afirmação em si não quer dizer nada, combinávamos entre nós engenheiros maçaricos, no final do dia darmos 2/3 corridas à volta da fábrica para sairmos cansados). Assim:
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"O ministro garante, contudo, isso implicará mais esforço. "Todos vamos ter que trabalhar mais - não há o mínimo de dúvidas sobre isso", assegura. "Num momento de sacrifícios e dificuldades, temos que tomar consciência de que só trabalhando mais, só arregaçando as mangas e só empenhando-nos em mais trabalho, mais dinamismo, mais inovação e mais empreendedorismo é que sairemos da crise nacional"."
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A um empresário que leia estas linhas aconselho:
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Pare!
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Faça o exercício de sair fora do corpo e veja o filme em que a sua empresa está metida.
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Acha que é a trabalhar mais depressa, que é a correr mais, que vai sair por cima?
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Acha que é a correr mais depressa que vai "apostar em produtos de alto valor acrescentado"?
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Então, tenha medo de um ministro que o quer estimular com o aumento do horário de trabalho... sabe, ele até é bem intencionado... ele até quer o seu bem, mas é como o humano que ajuda uma borboleta a sair do casulo, condena-a à morte rápida sem o querer.
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Trechos retirados de "Ministro da Economia diz que tecido empresarial está a reinventar-se"

A importância das "small wins"

Já aqui escrevi várias vezes acerca da importância das "small wins", por exemplo:

• "Small wins"
• "Switch - acerca da mudança (parte VII)"

Desta vez, depois das opiniões de Karl Weick e Chip e Dan Heath, eis a opinião de John Kotter:

• "Celebrating Short-Term Wins"

Libertar a mente para repensar a vida!

Empresas estabelecidas têm dificuldade em manter quota de mercado numa economia que atravessa uma recessão motivada por desajustes estruturais.
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E se as empresas estabelecidas se comportassem como startups?
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Claro que não é fácil, há os custos afundados, o ADN incorporado e a experiência.
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Mas admitamos que uma empresa estabelecida procura comportar-se como uma startup para encontrar um novo caminho pós reajuste estrutural.
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Qual o conselho de Steve Blank para as start-up?
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"GET OUT OF THE BUILDING!!!"
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Qual o conselho de Tim Brown para as empresas?
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"HIT THE STREETS!!!"
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Ou seja:
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"Any real-world strategy starts with having fresh, original insights about your market and your customers. Those insights come only when you observe directly what's happening in your market. ...
"Directly witnessing and experiencing aspects of behavior in the real world is a proven way of inspiring and informing [new] ideas. The insights that emerge from careful observation of people's behavior . . . uncover all kinds of opportunities that were not previously evident."
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Very often, you can build an entire strategy based on the experiences your customers go through in their interactions with your organization. Service brands have a horrible habit of focusing on the one interaction where they think they make money. If you're running an airline, there's an awful temptation to focus all of your attention on what it's like to fly a particular route on a particular aircraft. In fact, you can track backward and forward a whole series of interactions that consumers have with you that are very relevant. If you start to map out that entire journey, you begin to understand how you might innovate to create a much more robust customer experience."
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Qual o conselho de Hilary Austen para o alicerce da actuação com "arte"?
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"Qualitative sensitivity comes only as you immerse yourself into qualities themselves.
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This is a process of learning to see, taste, hear, and feel; of discerning and discriminating through participation and observation; of making distinctions, becoming a connoisseur; and of developing a personal intimacy with the qualities that emanate from the activity of your interest.
...
Once you've experience it, this intimacy is indelible. It changes you forever by establishing a new level of awareness that few people can easily forsake.
...
Awareness - of taste, touch, balance, sound, atmosphere, interactions - reaches its highest level when the apparent division between the artist and the qualities in his medium disintegrates into ... unity. Unity means thinking can happen in the qualities of the medium itself; the need for translation disappears.
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Skill follows awareness, not recipes or routines."
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Qual o conselho de John Kotter para iniciar a mudança?
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"See, Feel, and Change, as opposed to Analyze, Think, and Change"
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Voltemos ao desafio das empresas estabelecidas que vêem o seu mercado esvair-se, como areia entre os dedos, por causa de um forte ajustamento estrutural da economia.
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Por que é que as empresas bem sucedidas falham na incorporação das disrupções que criaram ou permitiram?
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"A big problem is that these companies tend to treat nascent opportunities (Moi ici: Um mercado a sofrer um forte ajustamento estrutural cria novas realidades, cria novas oportunidades. Assim como mata e seca  anteriores pastagens, cria novas, se calhar mais pequenas, se calhar mais escondidas, se calhar em outros locais) the same way that they approach established businesses. They want data, even though data on non-existent markets is inherently fictional. So they focus on the market as it is today, where data are more easily obtained, and they employ the most conservative estimates about new sources of growth. They may also concentrate exclusively on what their customers want (Moi ici: O que pode cegá-los e impedi-los de ver o despontar de novos modelos de negócio), which biases them toward incremental improvements of current solutions."
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Se estamos presos ao paradigma do passado, se não mergulhamos na realidade para ver e sentir o que se passa... como podemos caracterizar o novo ecossistema da procura? Se sempre trabalhamos com os aplicadores, não fará sentido seduzir os clientes dos aplicadores? Se sempre trabalhamos para os compradores, não fará sentido seduzir os prescritores? Se...
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Se estamos presos ao passado... como podemos caminhar para o futuro?
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Tim Hurson, ontem no Twitter, escreveu duas mensagens que se ajustam a este desafio:
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"By giving up your attachment to where you are, you create the possibility of being somewhere else" e "Creativity is dangerous—it threatens what is. Stifling creativity is more dangerous—it threatens what could be"
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Algures, para criar o futuro, vai ser preciso perder o pé e começar a nadar.
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Algures, para criar o futuro, vau ser preciso cortar o cordão com um passado que foi como um lar acolhedor.
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É a vida!
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Aqui parece fácil... mas o lastro do passado é muito forte.
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Fogo atrás das costas, ou onde elas acabam

Em tempos, por causa da falta de sentido de urgência de alguns projectos escrevi "O sentido da urgência".
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Ontem encontrei esta reflexão de Kotter "The Biggest Mistake I See: Strategy First, Urgency Second".
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Antes da estratégia deve estar a urgência.
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E a urgência nasce com a compreensão do porquê, do por que é preciso mudar.

Transformação organizacional, resistência e negociação política

O tempo não é elástico e, por isso, não tenho podido dedicar o tempo desejado e merecido ao livro "Making Strategy - The Journey of Strategic Management" de Colin Eden & Fran Ackermann. No entanto, de tempos a tempos lá consigo reservar um espaço para saborear algumas mensagens importantes.

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Um tema que conhecemos e sentimos praticamente todos os dias nas organizações é o da resistência à mudança. Outro tema que aprendi há quase 20 anos, numa formação sobre SPC com o professor José Sarsfield Cabral da FEUP, é que não basta conhecer a técnica, as fórmulas, é preciso conhecer a visão do mundo associada à técnica. Kotter e Agostinho da Silva escreveram sobre a importância do lado emocional para construir a mudança, as pessoas e as organizações (e já agora os países) não mudam por causa de relatórios e explicações racionais, mudam quando vêem e sentem a necessidade de mudar.

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Os trechos que se seguem do livro de Eden & Ackermann ajudam a suportar o que vemos e sentimos numa base racional:

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“Strategy making is usually expected to change, sometimes by large amounts, the way an organization works. As we have said, change of any sort will always be seen to have winners and losers by those who are the recipients of change. Indeed most of the key players in designing change will see themselves as potential winners or losers. As soon as strategy is believed to be influential then the process of developing strategy will generate significant organizational politics.
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Our view is that organizational politics must be accepted as going hand in hand with successful strategy making.
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Statements about the strategic future of the organization will be used, when appropriate, as a part of the negotiation for resources but will not form part of a coherent whole, nor result in action.
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… introduced the idea that organizations are a negotiated order. Negotiating a new order is the most crucial element of political feasibility.
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Every person has their own ideas about what the organization is for and how it should get there. This means that any change will have to be determined through negotiation – the creation of a new negotiated order. This new negotiated order is determined independently of who is to deliver and maintain the new order.
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It is possible for one person to determine the nature of the best new order by analysis of the “facts”. But, in organizations, these facts are disputed, and so negotiation amongst players is required to establish which facts are to be used in the analysis. (Moi ici: Por isto não concordo com a frase do candidato presidencial Cavaco Silva: "Dois adultos, perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões")
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… creating a new “negotiated order”, recognizes that resolution of the tensions between what each of the powerful actors in the organization wants for the organization demands a social process that explores the different perspectives and negotiates an acceptable way forward. (Moi ici: Assim, recorrer apenas às técnicas, recorrer apenas ao lado racional, às justificações mais que razoáveis... não chega. Daí a importância da gestão de topo neste processo para negociar um caminho em frente que seja aceitável, que seja consensual )
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Decisions can rarely, if ever, be enacted without recourse to social negotiation and so a consideration of power and politics.”