"clientes-alvo, underserved, migração de valor, mosaico de actividades e estratégia"

Um texto interessante sobre clientes-alvo, underserved, migração de valor, mosaico de actividades e estratégia:

"the rise of restaurants known in the trade as “fast-casual”
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Unlike traditional fast-food restaurants, fast-casuals emphasize fresh, natural, and often locally sourced ingredients. Perhaps as a result, their food tends to taste better. It’s also more expensive.
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For most of the fast-food industry’s history, taste was a secondary consideration. Food was prepared according to a factory model, explicitly designed to maximize volume and reduce costs. Chains relied on frozen food and assembly-line production methods, and their ingredients came from industrial suppliers. They were able to serve enormous amounts of food quickly and cheaply, even if it wasn’t that healthy or tasty, and they enjoyed enormous success in the last quarter of the twentieth century.
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Traditional fast-food chains pretty much ignored these changes. [Moi ici: A migração de valor, o aparecimento de tribos endinheiradas que valorizam o gosto, a comida saudável, a comida local] They were still doing great business, and their industrial model made it hard to appeal to anyone who was concerned about natural ingredients and freshness. That created an opening for fast-casual restaurants. You had tens of millions of affluent consumers. They ate out a lot. They were comfortable with fast food, having grown up during its heyday, but they wanted something other than the typical factory-made burger. So, even as the fast-food giants focussed on keeping prices down, places like Panera and Chipotle began charging higher prices. Their customers never flinched."

Trechos retirados de "The Shake Shack Economy"

Uma explicação perigosa

A propósito de "AIP: Falências de empresas devem-se mais a corte no crédito do que austeridade", onde se pode ler:

"O presidente da Associação Industrial Portuguesa (AIP-CCI) defendeu esta quinta-feira, em Castelo Branco, que as falências dos últimos anos devem-se mais à quebra no crédito às empresas do que às medidas de austeridade.
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Terá sido, na sua opinião, esta situação e não tanto as medidas de austeridade, "a responsável pelo encerramento de 170 mil empresas desde o início da crise mais severa, ou seja, entre Janeiro de 2008 e Junho de 2013"."

Pessoalmente não acredito nesta explicação e considero-a perigosa.
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Perigosa porquê?
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Primeiro, o que aconteceu ao poder de compra dos seus clientes, as famílias?
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Recordar isto e isto.
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Perigosa porquê?
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Porque desculpabiliza as empresas, põe a causa do problema no exterior e, assim, isenta as empresas de um esforço intelectual para se adaptarem a uma nova realidade.
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Perante uma migração de valor massiva por parte das famílias, basta ver os estudos sobre a evolução das compras alimentares nas lojas Pingo Doce, a mensagem é, não precisamos de mudar nada, temos é de conseguir voltar a ter crédito...
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BTW, qual tem sido a evolução do crédito malparado às empresas?

"Considerando apenas as empresas, estavam em cobrança duvidosa 11,4% do total dos créditos concedidos: dos 103 530 milhões de euros que a banca emprestou às empresas, 11 813 milhões eram incobráveis."

O mundo a mudar

O mundo a mudar:

• a migração de valor; e
• a reacção dos incumbentes.

Os não-transaccionáveis a mexerem-se

Este texto "The dinner kit is served" com a novidade que acarreta, fez-me voltar a:

• Novos modelos de negócio - Alugar em vez de comprar;
• Água mole em pedra dura...;
• Alugar em vez de comprar;

e a esta outra história "Deixe para o Moço de Recados o que não pode fazer hoje".

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Uma ideia que tem dançado no palco da minha mente na última semana, ao conjugar estes casos relatados nos media com o que também me está a acontecer, com solicitações de empresas, que operam no mercado interno, para reflexões estratégicas, o mercado não transaccionáveis está a mexer-se!!!

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A quebra do poder de compra dos portugueses e a migração de valor que tem ocorrido, dizimaram muitas empresas no mercado interno. Agora, notam-se cada vez mais movimentações das empresas e das pessoas que operam no sector dos não transaccionáveis, como não podem "fugir" para o estrangeiro, começam a descobrir novos nichos, novos serviços, novos clientes e, sobretudo, novos modelos de negócio.

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Também estes estão a contribuir para criar um Portugal sustentável

Modelos de negócio completamente diferentes

"We’re only at the beginning of a long secular decline in the number of cars owned per household: as America becomes increasingly urban, there’s much less need for households to own a car, or a second car — and it becomes much cheaper to just rent cars by the hour or the day when you need them than it is to own a car outright and just leave it parked and useless for 99% of its life."

 Mais um sintoma, mais uma peça para caracterizar Mongo. O tal triunfo dos modelos de negócio assentes no aluguer e na partilha. (Claro, a produção e a venda de automóveis vai baixar)
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Em linha com esta reflexão de Osterwalder "The Accelerators":

"Ask yourself how you could create more recurring revenues."

Sobre a necessidade de construir novos modelos de negócio.
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Recordar os marcadores; aluguer e partilha

Trecho retirado de "Avis’s smart Zipcar buy"

Para memória futura - migração de valor

• "Venda de vestuário acumula perda de 10,69% no semestre"
• "Europeu de Futebol e Olimpíadas ajudam vendas de televisores a crescer 26%" (interessante, nem uma palavra sobre o efeito da TDT)
• Um mesmo texto e dois títulos "Portugueses já quase só compram comida e gadgets" e "Portugueses compram menos artigos não essenciais" (depreende-se que os gadgets são artigos essenciais)

A tendência está por todo o lado

E conjuga-se bem com a migração de valor em curso.
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"Zimride reinvents the carpool with Facebook"
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Um tema já aqui tantas vezes referido.

Num ano de crise

Num ano de crise, no mercado interno, com um produto mais caro... crescer 6%.
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"Delta Cafés contraria recessão com crescimento de 6%" na sequência de "Dá que pensar".
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O mundo não é a preto e branco, nem cabe nas folhas de cálculo.
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Quantas empresas deveriam estar agora mesmo a repensar o seu futuro, tendo em conta esta lição?
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Em épocas de crise, dão-se várias migrações de valor, quer a nível dos fornecedores, quer a nível dos compradores. Com todas essas mudanças, alguns compradores sentir-se-ão overserved e outros underserved.  Ou seja, oportunidades para negócio.
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Ainda hoje, por exemplo, percebi que os clientes que quiserem comprar um passe de autocarro em Lisboa terão, obrigatoriamente, de adquirir também a funcionalidade metro e uma terceira que não recordo, ou seja, uma parcela dos clientes vai ficar overserved... valor vai ser destruído. Claro que, tratando-se de um mercado sobre-regulado, não podem aparecer novos actores capazes de efectuarem a disrupção que os compradores precisam. No entanto, noutros sectores, menos estatizados, existirão novas possibilidades resultantes quer da migração dos compradores, quer da actuação dos outros actores.
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Quantas empresas param para pensar nisto? Quantas periodicamente fazem a experiência de saírem do filme em que estão metidas e pairam acima, num outro grau de abstracção, para repensar a sua existência?

Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar (parte II)

A propósito de "Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar" queria acrescentar um domínio que me escapou na altura.
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Quando os governos explicam estas medidas, mencionam sempre que têm por objectivo o reforço da competitividade das empresas exportadoras... já sabem o que penso sobre o interesse destas medidas para a competitividade das empresas exportadoras (no entanto, esperem pela parte III e IV).
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E qual o impacte destas medidas nas empresas que vivem do mercado interno? Quando escrevo sobre a economia portuguesa tenho o cuidado de a dividir em 3 partes: a economia que exporta, a economia que vive do mercado interno e a economia que vive do orçamento do Estado.
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O artigo "Crise" de Ana Taborda e Ana Pimentel na revista XXI traça um retrato factual do que está a acontecer no mercado interno, e 2012 será ainda mais vincado:
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"nos últimos três anos as visitas a grandes superfícies e supermercados caíram 9,8%. Até Junho de 2009, as famílias deslocavam-se a estas lojas, em média, 123 vezes por ano. Mas em 2011 este valor desceu para 111"
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Mesmo indo menos vezes às compras, a factura do supermercado também continua a descer: o valor médio passou de 27,32 euros para 26,97 euros (-1,3%).

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(Moi ici: segue-se uma descrição da migração de valor em curso) De acordo com o INE, a produção de carne de bovino no ano passado foi de 93 mil toneladas, uma queda de 9,5% em relação a 2009. Já a produção de carne de porco cresceu 3% e a de aves 2,6%. A entidade que gere as estatísticas nacionais defende que “a crise económica tornou o consumo de carne mais barata apetecível”. No caso da carne de porco, por exemplo, a procura cresceu mais do que o número de animais abatidos (+0,8%). A explicação é simples: o consumo de leitão desceu muito. Nas lojas da Jerónimo Martins, os portugueses reduziram o consumo de todas as carnes que custam mais de sete euros por quilo.
A mudança é semelhante no peixe: os produtos com preços superiores a 15 euros caíram 45%. Os consumidores não deixaram de consumir peixe, mas preferem os mais baratos, como o carapau e a dourada de aquicultura. E, mesmo no caso do camarão, é nos preços mais altos que a procura desce mais – perto de 50%. 

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para todos os hiper e supermercados do país, revelam que as refeições congeladas cresceram 11,8%, a venda de conservas 10%, a de ovos 7,2%, a de salsichas (dados da Jerónimo Martins) 8,5% e a de fiambre 3,4%. Já o óleo é um dos produtos que mais ganha com a crise. “Verifica-se um ligeiro aumento das vendas de azeite em volume, mas que é ultrapassado em muito pelo crescimento da categoria óleo (20,5%). O crescimento é tão expressivo que poderá comportar igualmente uma transferência de consumo”,

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O consumo de lacticínios é outro dos mais afectados pela crise: a Nielsen aponta para quedas de 7,6% no leite e de 5% nos iogurtes.
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As compras de pão também não escapam à crise.
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Quanto às bebidas, a Nielsen aponta para quedas de 2,7% no consumo de vinho, mas é a cerveja que mais desce: o consumo caiu 5% em 2009 face ao ano anterior e 3% em relação a 2010.
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As refeições fora de casa também são cada vez menos frequentes.
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Há cada vez mais portugueses dependentes das instituições de solidariedade para subsistir.
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O número total de automóveis a circular nas estradas nacionais não desceu, mas os portugueses estão a deixar mais vezes o carro em casa. De acordo com a empresa de estudos de mercado Kantar, “o aumento do preço dos combustíveis provocou, claramente, uma retracção no consumo particular.”
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Os portugueses também circulam cada vez menos nas auto-estradas.
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Mas, este ano, começa a notar-se uma perda de mobilidade: o carro continua a ficar em casa e os transportes públicos ou não crescem, ou crescem pouco.
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O empréstimo à habitação está a tornar-se um fardo cada vez mais pesado para os portugueses. Desde 2007 que o número de casas entregues aos bancos subiu 350%, apenas nas seis maiores instituições nacionais.
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Compram menos carros, mas têm cada vez mais dívidas
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Nos primeiros seis meses do ano as famílias superaram as empresas no que toca à abertura dos processos de insolvência.
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Os gastos com telemóveis não escapam à crise.
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Os dados da consultora IMS Health revelam que, entre Setembro de 2010 e Agosto de 2011, o número de embalagens de medicamentos vendidas às farmácias baixou 13 milhões.
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A tendência de poupança estende-se a despesas como a educação: apesar de ainda não haver números para este ano, os colégios privados têm perdido clientes."

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Este artigo traça um retrato das transformações que atravessam o mercado interno sujeito a uma migração de valor acelerada. Tudo isto representa quebra na facturação das muitas empresas que vivem da economia interna.
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Se as as receitas estão a cair, se 2012 vai ser mais "puxado" que 2011 é natural pensar que em 2012 a quebra nas receitas será ainda mais pronunciada. Se as receitas baixam, se o custo das utilidades continua a subir, obrigado renováveis, e se os custos não baixam, muitas empresas para tentarem resistir vão ter que cortar no pessoal...
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Ou seja, 2012 será um ano de mais empresas a morrer e de mais desemprego. O que é que o governo pode fazer para minimizar estas consequências? Baixar os custos laborais por decreto... Muitas empresas vão poder estar mais tempo abertas com o mesmo pessoal ou menos, outras vão poder estar abertas o mesmo tempo com menos pessoal. São tudo medidas que mexem no factor trabalho para tentar iludir a evolução desfavorável da procura agregada.
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Na parte III vamos aproveitar as reflexões de Kaj Storbacka para demonstrar que estas medidas não ajudam a criar novos modelos de negócio, porque se destinam a defender os modelos de negócio actuais. 

Ou seja, estas medidas, para a economia interna são sobretudo para a sobrevivência dos menos preparados, não para aumentar a competitividade. Claro, este tipo de medidas tem um senão, a produtividade, medida pelos encalhados, vai baixar e a lição de Maliranta não se vai cumprir (ver primeira citação da coluna do lado direito)

Mais exemplos da explosão de modelos de negócio assentes na partilha e no aluguer

"Relay Rides"

"WhipCar"

"RentingPoint" (Obrigado pelo link cara Anabela)

Mais exemplos da explosão de modelos de negócio assentes na partilha e no aluguer. Na sequência de postais anteriores:
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"The future of pricing and revenue models"
"Como uma ameaça se pode transformar numa oportunidade de negócio"

Uma sugestão de negócio sintonizada com o tempo

E que tal criar um modelo de negócio na net para venda/compra de roupa usada?
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"How a Used-Clothing Site Raised $8.4 Million in Venture Capital"

Sintomático...

O Aranha chamou-me a atenção para esta situação: marcas a entrarem pelo low-cost!!!
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"Throttleman"
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Sintomático da migração de valor em curso.
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Acredito que a polarização do mercado é o destino. Vende-se o caro e o barato, desaparece o meio-termo.
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Onde é que a Throttleman se quer posicionar?

The end of the middle-market (parte II)

"Value migration", "the end of the middle-market", "stuck-in-the-middle", "polarização dos mercados", "trading-up", "trading-down", ...
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Estes são os marcadores que recordei assim que li este artigo "As America’s Middle Class Shrinks, P&G Adopts “Hourglass” Strategy":
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"In a marked shift from P&G's historic focus on middle-class households, "the world's largest maker of consumer products is now betting that the squeeze on middle America will be long lasting," The WSJ reports.
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The company is engaging in what The WSJ calls a "fundamental change" in how it markets products in the U.S. "We're going to do this both by tiering up in terms of value as well as tiering down our portfolio down," CEO Robert McDonald says. As noted above, P&G isn't the only company coming to the same conclusion: Heinz is following a similar strategy to P&G while Saks is focusing its attention more on high-end consumer vs. 'aspirational' shoppers."
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Nada de novo, talvez um acelerar da tendência mundial descrita neste postal baseado no fabuloso artigo de 2005 "The vanishing middle market" (chamo a atenção em particular para a figura 2)
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Michael Silverstein também escreveu sobre o fenómeno.
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Se olharmos para o nosso futuro próximo, tendo em conta este texto "O último fôlego da desvalorização fiscal" vai acontecer o mesmo, um reforço da polarização. Consumir vai, cada vez mais, ser considerado pecado, ser considerado um luxo.
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Não perder este artigo "As Middle Class Shrinks, P&G Aims High and Low"

A polarização dos mercados

A polarização dos mercados é um fenómeno que não surgiu com esta crise.
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Por exemplo, em 1996 Adrian  Slywotzky escreveu "Value Migration" de onde retirei:
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"1. Customers in many industries, becoming more sophisticated, are less apt to pay high prices simply to stay with a know brand if a less-costly, high-quality substitute is available.
2. The competitive circle has expanded. An increasing number of international and entrepreneurial competitors with innovative business designs can provide superior utility to customers.
3. Advances in technology, which have made it far easier to produce lower-cost substitutes for many manufactured goods and components, have created more cross-category competition than existed in the past.
4. Many businesses are becoming less scale intensive. Lower-cost information, extensive use of outsourcing, and a trend away from manufacturing intensity are all reducing barriers to entry.
5. Improved customer access to information has lowered switching costs.
6. New competitors have easier access to capital, removing the advantage of a large existing cash flow associated with an established position."
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Em Novembro de 2005 o The McKinsey Quarterly publicou o artigo "The vanishing middle market" de Trond Riiber Knudsen, Andreas Randel, e Jørgen Rugholm que mostrava e exemplificava o desaparecimento do mercado do meio termo.
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Em 2006 Michael Silverstein escreveu "Treasure Hunt" de onde retirei logo da mensagem inicial ao leitor:
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"This book tells the story of how middle-class consumers around the world are reshaping the consumer-goods market by trading down to low-price products and services, trading up to premium ones, and avoiding the boredom and low value that incresingly characterize the middle."
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É natural que a crise que vivemos tenha influenciado esta polarização dos mercados. No entanto, não a criou!
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Ontem o Financial Times abordou o tema com o artigo "Unequal recovery":
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"Markets can tell you how the world has changed before statisticians have even printed their questionnaires. Consider that since the end of the US recession in June 2009, shares in Tiffany and Saks, which both sell mostly to the rich, have risen 108 and 186 per cent respectively; shares in discount retailers Family Dollar and Costco are both up about 50 per cent; but shares in mid-range retailers Walmart andBest Buy are up 3 and down 15 per cent respectively. European markets tell the same story: companies that sell to the very rich or the very poor are prospering; those selling to the middle are not."

Determinação, paixão, procura, caminhada.

"There are no guarantees in life, and determination is only an essential ingredient, not a suficient one. People try and some of them fail. But a lot more never try, and they cannot win.

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The point is worth stressing. In a free market economy, scarcity (the relative supply and demand), not inherent value, is rewarded. (Moi ici: Como isto se afasta do cânone marxiano dominante... o valor não decorre da quantidade de trabalho embutida na sua criação, produção e distribuição, mas da maior ou menor escassez aos olhos de quem compra.) If many other people have what you have, then you cannot earn a premium or distinguish yourself just because you have it.

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Intelligence, IQ, brains, and smarts are all important, but they are also more common than drive and determination. The latter will be more highly rewarded and also more determinative of

future success."

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O valor de um produto/serviço está sempre sujeito à corrosão:

• alguém pode copiar e fazer o mesmo, adeus escassez;
• alguém pode aparecer com algo melhor, adeus liderança;
• pode-se descobrir algo negativo que se desconhecia sobre o produto/serviço, adeus interesse

O fundamental é a determinação da procura contínua, alicerçada na paixão.

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O fundamental é não acreditar que haverá sempre queijo garantido no dia de amanhã!

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Trechos retirados de "Strategy and the Fat Smoker" de David Maister.

Clientes-alvo e Valor (parte II)

Continuado daqui.

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Aqui ao lado, em Espanha, a guerra de preços:

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"la leche ha aumentado tres puntos en volumen y ha bajado nueve en valor; el aceite ha subido tres puntos en volumen y ha caído 13 en valor, y el champú ha crecido cuatro puntos en volumen y tres en valor."

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Esta deflação resulta de uma migração de valor, consequência da alteração da percepção dos clientes sobre o que é valor, uma evolução no eixo da figura em direcção à base:

"la distribución debe salir de la 'guerra de precios' y centrarse en los servicios a los clientes. Los fabricantes, de quienes dijo que también están en esta 'guerra de precios', deben liderar la innovación y colaborar con los distribuidores.

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El objetivo, explicó, no es dar el mismo producto al menor precio, sino dar un producto mejor que sea más caro para cobrarlo más".

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Não basta querer, é preciso ter capacidade, ter competências internas, ter paciência, ter financiamento, é preciso que o mercado esteja disposto a querer e que se consiga ser único.

Até que ponto uma organização é capaz de oferecer algo de único? O que é único é diferente dos demais, o que é diferente não pode ser trocado por uma outra opção semelhante.

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Já agora, empresas que oferecem produtos e serviços únicos que o mercado prefere, são empresas que criam mais valor e que podem, por isso, ter produtividades superiores, não porque gastem menos ou porque produzam mais unidades mas porque podem vender cada unidade a um preço superior.

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O gráfico que se segue ilustra, de forma simplificada, as conclusões do artigo "Product Substitutability and Productivity Dispersion" de Chad Syverson:

"Tremendous differences in producer productivity levels exist, even within narrowly defined industries. ... When consumers can easily switch between producers, relatively inefficient (high-cost) producers cannot profitably operate (Moi ici: a quem aposta na eficácia com sucesso a maior ou menor eficiência é assunto secundário. Preocupa-me nestes artigos a concentração no tema da eficiência.). Thus high-substitutability industries should exhibit less productivity dispersion"

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Voltando ao tema inicial, agora com dois eixos podemos dividir o espaço em quadrantes:

E podemos começar a caracterizar o que se passa em cada um dos quadrantes:

Uma empresa que lida com clientes que não dão grande importância a uma compra e que tenham várias opções onde comprar, não tem grande possibilidade de criar valor. O valor potencial a criar será sempre baixo (e não adianta procurar coordenar preços).

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Uma empresa que lida com clientes que dão grande importância a uma compra, por exemplo, porque representa uma fatia importante do custo de uma produção, e que tenham várias opções onde comprar, pode jogar com essa possibilidade para extrair valor aos fornecedores e, assim, o valor potencial a criar será elevado.

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Uma empresa que lida com clientes que não dão grande importância a uma compra e que não tenham várias opções onde comprar, só tem uma possibilidade média de criar valor. O valor potencial a criar será sempre médio.

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Uma empresa que lida com clientes que dão grande importância a uma compra, e que não tenham várias alternativas sobre onde comprar, pode jogar com essa conjugação para argumentar que realmente cria valor para o mercado. Nesse caso o valor potencial a criar será muito elevado.

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Continua, pois muitas leituras podem ser extraídas da análise do conjunto dos quadrantes, até para ver como é leviano argumentar que as empresas do sul da Europa têm de baixar salários para serem mais competitivas.

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Trechos iniciais retirados de "El Corte Inglés pide un pacto para acabar con la guerra de precios"

Migração de valor

O desemprego, a incerteza quanto ao futuro, a desconfiança face aos políticos, o aumento dos impostos...

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Qual a reacção da massa de consumidores?

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A revista strategy+business vem recordar a migração de valor em curso, vem-nos ajudar a recuar e a perspectivar o conjunto. Para perceber a nova frugalidade, a migração de valor em curso.

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"A new frugality, characterized by a strong value consciousness that dictates trade-offs in price, brand, and convenience, has become the dominant mind-set among consumers in the United States — and probably in other wealthy countries as well. Two-thirds of American shoppers are cutting coupons more frequently, buying low price over convenience, and emphasizing saving over spending. Per capita consumption expenditure has declined across demographic groups. Consumer sentiment remains weak. These trends are not going to change, no matter the pace of economic change."

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"In short, the Great Recession has forced consumers to shift their behaviors, and many of these new behaviors will stay in place. As consumers persist in more frugal behaviors — such as trading down to private labels and buying packaged foods rather than eating out — companies that rely on pre-recession strategies and tactics will find themselves struggling against strong headwinds.
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Given the fundamental shifts in consumer behavior, consumer marketers and retailers — across categories as varied as food and beverage, home improvement, consumer electronics, and apparel — should be changing their product assortments, pricing strategies, advertising, and promotions. Companies that do this well will find the winds far more favorable, and they will prosper first and most in the new value-driven marketing environment."

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Trechos destacados de: "The New Consumer Frugality"

The show hasn't changed, we have.

Excelente paralelo a merecer leitura e reflexão para quem se queixa que os clientes, esses ingratos, estão a deixar de comprar o best-seller, a vaca leiteira.

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"THE MEDIA EQUATION; It's Not Jay Or Conan. It's Us"

A grande migração de valor em curso

Esta Grande Recessão em curso provocou uma formidável migração de valor.

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Os consumidores, perante o receio do futuro, perante o desemprego, perante o abaixamento dos seus rendimentos, perante o aumento da poupança, testaram mais marcas brancas, experimentaram mais produtos baratos. Quais poderão ser as consequências?

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A The McKinsey Quarterly no artigo "How the recession has changed US consumer behavior" procura dar resposta, ou dar subsídios para a resposta:

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"Companies waiting for a return to normality following the recession may be disappointed. Their customers have tried cheaper products—and actually like them."

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Alguns números para quantificar o desafio:

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"New McKinsey research found that, in any given category, an average of 18 percent of consumer-packaged-goods consumers bought lower-priced brands in the past two years.
Of the consumers who switched to cheaper products, 46 percent said they performed better than expected, and the large majority of these consumers said the performance of such products was much better than expected. As a result, 34 percent of the switchers said they no longer preferred higher-priced products, and an additional 41 percent said that while they preferred the premium brand, it “was not worth the money.”"

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Para as marcas "caras" que tenham ficado a saborear os rendimentos à sombra da bananeira, e que tenham deixado que o valor dos seus produtos sofresse uma erosão, como vão dar a volta?

The name of the game!

"The purpose of strategic pricing is not simply to create satisfied customers. Customer satisfaction can usually be bought by a combination of overdelivering on value and underpricing products. But marketers delude themselves if they believe that the resulting sales represent marketing successes. The purpose of strategic pricing is to price more profitably by capturing more value, (Moi ici: this is the most important. Originar valor e conseguir capturá-lo cada vez mais. Value is the name of the game, tudo o resto é, mais tarde ou mais cedo, treta!!!) not necessarily by making more sales." (Moi ici: Volume is vanity, profit is sanity e, Hermann Simon vêm logo à mente.)

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Moi ici: Now the great wisdom:

"When marketers confuse the first objective (more value) with the second (more sales), they fall into the trap of pricing at whatever buyers are willing to pay, rather than at what the product is really worth. Although that decision enables marketers to meet their sales objectives, it invariably undermines long-term profitability.
…
The job of sales and marketing is not simply to process orders at whatever price customers are currently willing to pay, but rather to raise customers’ willingness to pay to a level that better reflects the product’s true value.
…
The goal of pricing should be to find the combination of margin and market share that maximizes profitability over the long term."

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Originação de valor e captura de valor... valor, valor, valor. É o truque para criar um futuro melhor do que o presente.

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Trecho retirado de The Strategy and Tactics of Pricing – A Guide to Growing More Profitably de Thomas Nagle e John Hogan.