Em caso de dúvida, é subir o preço

Uma mensagem que não podia deixar de partilhar "When in doubt, raise your product’s price to improve your business". Sim, eu sei que não é novidade aqui no blogue, é a mensagem de Marn e Rosiello e Dolan e Simon que serve de base ao Evangelho do Valor.
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Acho sempre interessante arranjar exemplos concretos, com nomes e tudo, que ajudam a suportar a tese do Evangelho do Valor:

"Turns out low price software is easy to buy — and easy to leave. Our churn was pretty bad. When the customer isn’t invested in the product financially, they’re not invested mentally, either. This one thing doesn’t work the way I would like… I’ll just take my business elsewhere.
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Pursuing the lowest price point for your product is a race to the bottom. It also cripples your ability to grow:
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"Making real money as a business changes a lot of things. More revenue allows you to build a real business where you have the resources to invest in things like better support and new features." (Moi ici: Desencadeia-se uma reacção auto-catalítica, desde que se continue atento ao que é valor para os clientes e outros elementos do ecossistema da procura)
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Our total number of customers immediately began falling; fewer people signed up while our churn rate remained the same. In spite of that, our revenue went up — significantly so for the first time in a year.
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Let me restate that: with the same amount of churn and fewer signups, we made more money. Most surprisingly: in the first month of our new pricing plans, we receive more signups at our top price point than we did at the lowest."

A sua empresa não é tecnológica? E qual é o problema? A lição aplica-se na mesma, o Evangelho do Valor continua válido!!!
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A matemática é potente:

"Just one of those higher-price customers is the equivalent of 25 previous customers — and it takes us much less effort to make one customer happy, versus twenty five. Will we grow more slowly? Yes. Will our growth be more stable? Absolutely."

Matéria-prima para converter estratégia em acção

Como eu gosto de desenhar estes esquemas:

São uma ferramenta preciosa para traduzir o gap entre o que somos como empresa hoje, a produzir os resultados de hoje e, o que precisamos de ser como empresa no futuro desejado, para produzir os resultados futuros desejados. É daqui que saem os tópicos que vão ser os alicerces das iniciativas estratégicas.

Uma estratégia, para passar da estratosfera para a realidade tem de ser convertidas em conjuntos de acções a executar. E tem de ficar claro: o que fazer, por quem, até quando e quanto custa.

Por amor de Deus, segmente!!!

Outro texto de Rags Srinivasan e outro ditado usado frequentemente neste blogue:

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Uma lição que recordo de Hermann Simon em "Manage for Profit, not for Market Share".
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Quando pensamos em valor e não em quota de mercado, deixamos de pensar em algo que vale cada vez menos e se tem de vender em cada vez maior quantidade, para podermos pensar contra a corrente. Recordar Christensen em "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo".

"How many gurus and bloggers write – the single most important task for a business is to gain market share?
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Making 10% gross margin on $640 motorcycle and making 40% gross margin on $20,000 premium motorcycle means businesses have to sell hundreds of millions of cheaper unit just to get the same profit selling premium units to 100,000 customers.Think about the cost of capital, distribution network, service network and all the other fixed costs needed to server hundred million customers.
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A business’ strategy is to decide which segment they want to serve and what customer job they want to position their product for. Because segmentation and positioning determines price and hence profit.
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The goal of business is not gain 100% market share but make profit in the most efficient and least capital intensive way. You do not have to serve every segment and every customer job."

Trecho retirado de "Those Who Know Segment and the Rest Chase Market Share"

Senti-me realizado!

Esta semana tive oportunidade de visitar duas empresas.
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Uma delas foi aquela onde pela primeira vez um empresário me deu a oportunidade para testar a implementação de um sistema de gestão (da qualidade) do negócio, conciliando a ISO 9001 e o balanced scorecard (com os conceitos de cliente-alvo, proposta de valor e iniciativas estratégicas).
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O projecto correu tão bem que me foi dada a oportunidade para repetir a metodologia na segunda empresa do mesmo empresário.
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As minhas ideias (não me esqueço que repouso sobre os ombros de gigantes) e a abordagem abductiva que sigo (já alguma vez leram algo sobre a experiência de conciliar abordagem por processos, com balanced scorecard e com teoria das restrições?), caíram em tão boa terra...
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Em 2003 a facturação não chegava aos 10 milhões de euros, em 2013 a facturação vai chegar aos 25 milhões de euros!!!
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A aposta na inovação, a aposta na marca, trouxe notoriedade, facturação, margem, reconhecimento em vários prémios e emprego. Ainda me lembro de cruzarmos os objectivos estratégicos do mapa da estratégia com o mapa de processos e, concluirmos que não existia planeamento sistemático das actividades associadas ao marketing. No ano a seguir já estava a funcionar um departamento de marketing...
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A semente do balanced scorecard continua presente. Em todas as salas lá está a estratégia redigida há cerca de 10 anos... lê-se e visualiza-se, no rumo que a empresa tomou, como a equipa redigiu uma profecia que se concretizou... a aposta na inovação e no serviço. Em todas as salas lá estão afixados os respectivos objectivos, indicadores, metas e o desempenho de cada mês do ano.
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A certa altura, em frente a um placard na área produtiva, vi em uso algo que desenhei em 2002 ou 2003, relacionado com a definição das competências dos trabalhadores. Virei-me para o empresário e disse-lhe:
- É como se tivéssemos construído um australopitecus em 2003 e, agora, estar a ver um erectus ou um sapiens.

Na mesma área produtiva, mais à frente, tenho um choque... alguém que eu recordava como avesso a papéis, estava muito compenetrado a escrever algo sobre uns testes em curso com uma máquina. Comentei com o empresário, mudar máquinas e instalações é fácil, desde que haja dinheiro, mudar comportamentos e mentalidades é muito mais difícil e, isso, foi obra de quem ao longo destes quase 10 anos transformou aquele parte fabril, de mais uma fábrica igual a tantas subcontratáveis, num brinco de organização, tecnologia, limpeza e produtividade.
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Foi bom ver o progresso, ver caras já conhecidas e caras novas entusiasmadas com o seu trabalho.
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É gente assim que está a construir uma economia diferente, muito mais competitiva...
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Bem haja!!!

"Don't try to compete on price with Walmart, or with China on cost"

Um ditado que aprendi há alguns anos e que é precioso para o mundo dos negócios é:

"Don't try to compete on price with Walmart, or with China on cost"

Muita gente, como o obsoleto Forum para a Competitividade, acredita que a única forma de competir é pelo preço/custo mais baixo. Assim, têm sempre a reacção instintiva de dizer que a receita passa por baixar salários, para reduzir custos.

"When it comes to price setting there are two kinds of companies – Price Setters and Price Takers. Apple is a Price Setter at the high end. Amazon is the undisputed Price Setter at the low end.
...
Let me repeat my advice. Don’t bother. Don’t get into price war with Amazon. Walk away. You are not going to dismantle Amazon as Price Setter at low end. Instead focus on customer segmentation, product mix and differentiation."

No mercado dos bens transaccionáveis, há alguma empresa portuguesa com poder para ser Price Setter? (Se calhar ... no sector criminoso dos eucalipto-lovers)
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Já no mercado dos bens não transaccionáveis a coisa é diferente. Nesse caso, até acho que se devia fazer uma experiência, baixar o salário mínimo no distrito da Guarda, ou de Bragança e esperar para ver o resultado. OK, e também se podia experimentar subi-lo no de Lisboa.

Recordar "Uma beleza!!!" A solução para fugir ao rolo compressor da guerra que beneficia os Golias deste mundo.

Trecho retirado de "Walk Away, Don't play Chicken with Amazon"

Curiosidade do dia

Via Facebook cheguei a esta imagem retirada daqui: "O dom da dedicação"

Quando a realidade, o ambiente, muda, a habilidade pode ser uma pala que impede a mudança.

A propósito da morte de Mandela

A propósito da morte de Mandela, o PSD, o CDS e o PS podiam fazer o mesmo tipo de exercício, longe dos holofotes dos media, que foi feito na África do Sul:

"The Mont Fleur Scenarios
What will South Africa be like in the year 2002?
with a new introduction by Mont Fleur facilitator, Adam Kahane"

 Hmmm "Macro-economic populism" ... rings a bell?

Duas economias

Este artigo "Increasing Returns and the New World of Business" parece-me que de certa forma ilustra o problema dos membros da tríade.
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Os membros da tríade foram educados na economia e nos modelos e "leis" da economia de Magnitograd, de Metropolis, do século XX e, da produção em massa de commodities. Entretanto, estamos a caminho do Estranhistão onde a economia é outra:

"Marshall’s world of the 1880s and 1890s was one of bulk production: of metal ores, aniline dyes, pig iron, coal, lumber, heavy chemicals, soybeans, coffee - commodities heavy on resources, light on know-how. In that world it was reasonable to suppose, for example, that if a coffee plantation expanded production it would ultimately be driven to use land less suitable for coffee—it would run into diminishing returns.
...
Marshall said such a market was in perfect competition, and the economic world he envisaged fitted beautifully with the Victorian values of his time. It was at equilibrium and therefore orderly, predictable and therefore amenable to scientific analysis, stable and therefore safe, slow to change and therefore continuous. Not too rushed, not too profitable. In a word, mannerly. In a word, genteel.
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With a few changes, Marshall’s world lives on a century later within that part of the modern economy still devoted to bulk processing: of grains, livestock, heavy chemicals, metals and ores, foodstuffs, retail goods—the part where operations are largely repetitive day to day or week to week. Product differentiation and brand names now mean that a few companies rather than many
compete in a given market. But typically, if these  companies try to expand, they run into some limitation: in numbers of consumers who prefer their brand, in regional demand, in access to raw materials. So no company can corner the market. And because such products are normally substitutable for one another, something like a standard price emerges. Margins are thin and nobody makes a killing. This isn’t exactly Marshall’s perfect competition, but it approximates it.
...
Because the two worlds of business—processing bulk goods, and crafting knowledge into products - differ in their underlying economics, it follows that they differ in their character of competition and their culture of management. It is a mistake to think that whatworks in one world is appropriate for the other.
...
Let us look at the two cultures of competition. In bulk processing, a set of standard prices typically emerges. Production tends to be repetitive—much the same from day to day or even from year to year. Competing therefore means keeping product flowing, trying to improve quality, getting costs down. There is an art to this sort of management, one widely discussed in the literature. It favors an environment free of surprises or glitches—an environment characterized by control and planning.
...
Competition is different in knowledge-based industries, because the economics are different. ... Hierarchies flatten not because democracy is suddenly bestowed on the work force or because computers can cut out much of middle management. They flatten because, to be effective, the deliverers of the next-thing-for-thecompany need to be organized like commando units in small teams that report directly to the CEO or to the board."

Subscrição, uma variação do aluguer

Relacionado com "A ascensão dos modelos de negócio baseados na partilha ou aluguer" encontro este texto:

"Para o próximo ano, a grande tendência no mundo do comércio eletrónico é a aposta nos serviços de subscrição, um modelo de negócio que garante estabilidade de rendimentos aos vendedores e um serviço mais completo aos consumidores, que recebem em casa, periodicamente, os produtos que pediram.
...
Os empreendedores que estão por detrás de algumas novas empresas afirmam que apreciam a flexibilidade que o modelo permite, assim como o desenvolvimento de relações mais profundas com os clientes. Meredith Lantz e Joe Barwin, fundadores da Bitters + Bottles, uma loja de bebidas alcoólicas de gama alta no sul de San Francisco, têm tanto uma montra física como um serviço de subscrição que oferece envios mensais de bebidas espirituosas raras e cocktails clássicos. «O melhor com uma subscrição é ter regularidade e passar algum tempo a familiarizar-nos com uma coisa de cada vez», indica Lantz. «Podemos ser aquilo que os nossos clientes decidirem que querem que sejamos nesse dia», acrescenta.
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Os modelos de subscrição são também uma forma de cultivar a lealdade.
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Também as empresas digitais se estão a mover na direção dos serviços de subscrição. A Adobe basicamente descontinuou o seu popular produto Photoshop e oferece agora um serviço de subscrição sediado na cloud, o Adobe Creative Cloud. Scott Morris, diretor-sénior de marketing de produto para a nova abordagem da Adobe, refere que a ação surgiu como parte de um esforço mais abrangente para baixar os custos para os consumidores e maximizar a eficiência.
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«As nossas equipas de engenharia já não precisam de esperar 12 a 24 meses para lançarem as mais recentes inovações (Moi ici: É como as revistas digitais que se publicam mensalmente, é ficar preso a uma limitação que era imposta pelos átomos, com bits isso pode ser contornado) – que é o velho modelo, quando tínhamos de esperar que todas as novas soluções estivessem prontas até termos as suficientes para justificar a criação e um envio que os clientes estivessem dispostos a pagar», afirma Morris. «Agora podemos deixar de “perseguir o upgrade” e focar-nos apenas em entregar um fluxo constante de inovação», conclui. (Moi ici: Recordo logo o truque para viver num mundo sem patentes... a inovação contínua, a moda)

Trechos retirados de "Subscrição domina Internet"

"five existential questions that every enterprise should be asking itself every day"

"Any strategy adds value only as far as it sharpens or enhances the answers to five existential questions that every enterprise should be asking itself every day:
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1. What business or businesses should you be in?
2. How do you add value to your businesses?
3. Who are the target customers for your businesses?
4. What are your value propositions to those target customers?
5. What capabilities do you need to add value to your businesses and differentiate your value propositions?
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I call these the Strategic Five. If you can’t answer these, your strategies—in whatever form they take—are incomplete, misdirected, or, perhaps, mislabeled. But if the Strategic Five remain your true north, your strategies will enhance rather than dilute the coherence of your business (more about this is a future blog post)."

Trecho retirado de "Introducing s+b’s “Strategy of the Year”"

Curiosidade do dia

Daqui, retirei:

"O volume de vendas de automóveis ligeiros de passageiros aumentou 17,7% em termos homólogos no trimestre terminado em outubro, o que compara com 15,7% do 3.º trimestre."

 Tendo em conta as interpretações que por aí andam sobre a diminuição do desemprego, apetece perguntar:

- Será que os portugueses que emigraram vêm a Portugal comprar carro? Será que a fiscalidade portuguesa beneficia a compra em Portugal? Então, se não foram eles, quem foi?

A inércia e o medo de fazer opções

"Two uncomfortable strategic truths face the vast majority of executives and companies – and probably you, too. First, you don’t have a powerful strategy. And second, you aren’t doing much about it.
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The widespread absence of a powerful strategy is clear from our recent study of 3,000 of the world’s largest companies, which finds that just 20 percent in that group create 90 percent of its total economic profit. The rest of the companies, more than 2,400, simply do not have a strategy that effectively outperforms the market.
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A second new McKinsey study delves into the question of what executives are doing about their strategic shortfall, and concludes that most are not doing enough.
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While they should increase investment in the parts of their business with the best shot at creating value and cut investment in business lines that are tapped out, they don’t. Instead they divvy up their corporate resources in the same way year after year, giving businesses, whether great or weak, essentially the same slice of corporate resources they had the year before."

Recordar esta figura

originalmente apresentada em "Não há almoços grátis: Há que optar"
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Estratégias híbridas são mais amorfas. Implicam menos riscos mas geram rentabilidades medíocres. E quando o dinheiro fica caro... tem de render mais!

Trechos retirados de "Get the Strategy You Need — Now"

Outro desempenho notável

"Depois de anos de forte declínio, que levou ao enceramento de muitas empresas de norte a sul do país,  a indústria conserveira portuguesa parece atravessar um bom momento. Segundo dados da própria ANICP, esta indústria - que emprega directamente mais de 3500 pessoas (e outras tantas indirectamente) - exporta actualmente para mais de 70 países e vendeu, no período de Janeiro a Setembro deste ano, cerca de 40 mil toneladas, o que representa um crescimento, face a igual período do ano anterior,  de 26% em volume e 24% em facturação, num negócio que vale actualmente 165 milhões de euros."

Crescer 26% em volume num ano... é obra.
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Trecho retirado de "A nova Loja das Conservas tem muita lata"

"Os lisboetas descobriram a indústria de calçado"

O artigo "Calçado português quer morder preço italiano" termina desta forma:

"O “Footure2020” é o sexto plano estratégico da fileira do calçado, que procura, em traços gerais, definir as grandes prioridades do sector para os próximos sete anos. O primeiro documento foi apresentado em 1978 e teve como principal autor Miguel Cadilhe, antigo ministro das Finanças.
 ...
Neste espaço de tempo (34 anos), o número de empresas de calçado duplicou para mais de 1.300, o número de trabalhadores aumentou mais de 130%, para cerca de 26 mil, e as exportações cresceram de três milhões para 1,6 mil milhões de euros, com o peso das vendas ao exterior na produção a passar de 30% para 96%."

Quem ler o artigo e não conhecer o sector fica com a ideia que este progresso foi linear e contínuo. Nada mais errado!

 São dois mundos completamente diferentes... até à entrada da China no campeonato e, depois da entrada da China no campeonato.
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Ontem à noite no Twitter o @joaomiranda ironizava "Os lisboetas descobriram a indústria de calçado". É natural que os desconhecedores só vejam:

 E é pena, pois assim não conseguem perceber o que realmente aconteceu na última década e a razão de ser do final deste postal de 2008:

"No limite pode acontecer, sair duma crise estrutural e cair numa crise conjuntural."

Aqui escrevíamos isto, ao mesmo tempo, os gurus escreviam isto.

BTW, através do futebol, andebol e basquetebol tento explicar parte do sucesso da evolução comparativa do preço dos sapatos portugueses na série de postais "Comparações enganadoras".
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Espero que o objectivo de subida do preço médio seja conseguido por mais valor acrescentado sem redução da diversidade sectorial que é fundamental para as situações de crise. Só a diversidade proporciona antifragilidade ou, pelo menos, robustez.

O que é importante é trabalhar para a estatística dos níveis de qualificação

Ás vezes encontram-se relatos que permitem vislumbrar a teia de enganos em que a formação profissional está metida. Não admira que ela esteja tão mal vista e com uma imagem tão degradada. Este texto é impressionante "Licenciados impedidos de fazer cursos técnicos" e mostra a verdadeira fantochada de muita formação profissional. Pena que gente interessada veja as suas pernas a serem cortadas por regras burocráticas absurdas:

"Os licenciados desempregados que querem fazer cursos técnicos como cabeleireiro, restauro ou agricultura esbarram nas regras do Instituto do Emprego e Formação Profissional (IEFP), que os impedem de frequentar formações de nível inferior às suas habilitações. Mudar de vida parece não ser uma opção.
Apesar de o Estado gastar milhões em acções de formação - este ano estão orçados 460 milhões de euros, para desempregados e activos -, muitos queixam-se de frequentar cursos inúteis e serem impedidos de fazer as formações que desejam.
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Fonte oficial do IEFP esclarece que “as acções de formação de nível 2 e de nível 4 são dirigidas a candidatos detentores de habilitações inferiores ao 9.º ou ao 12.º ano, respectivamente”, sendo que “os desempregados licenciados já são, para todos os efeitos, detentores de uma qualificação de nível 6”. Daí que as soluções que lhes são apresentadas “centram-se noutras ofertas mais ajustadas ao seu perfil”. (Moi ici: Grande parvoíce, os burocratas só pensam nos níveis e mais níveis, não percebem que há gente interessada genuinamente em fazer um curso, não por ser obrigada para poder continuar a receber o subsídio, mas para mudar de vida???!!!)
...
“Um dos cursos que me propuseram foi de Gestão de Stress. Faz algum sentido? Como é que isso me vai ajudar a encontrar emprego?” - pergunta Clara, que está inscrita no centro de emprego desde Janeiro, mas só em Outubro foi chamada para fazer formação. Perante as opções que lhe deram, escolheu Inglês para Atendimento: “Como são 25 horas, duvido que vá aprender alguma coisa, mas sempre é melhor que Gestão de Stress”. Nas aulas, encontra gente desmotivada, forçada a estar em cursos que não sente como mais-valia. “É uma espécie de ATL para adultos”.
...
“Estes cursos são uma ficção paga por todos nós”, resume Luís Bento, lembrando que só entre 1989 e 1990 gastaram-se “mil milhões de contos” em formação profissional. “Nesses dez anos, não deixámos de ser o país da UE com mais baixas qualificações”.
...
O especialista defende que Portugal deveria optar por um modelo de cheque-ensino para a formação profissional. “É mais eficaz e mais barato, porque cada um pode escolher a formação que considera mais adequada”.(Moi ici: Mas isso iria acabar com muitos esquemas de obtenção de dinheiro fácil em que os clientes não são os formandos potenciais e os seus potenciais empregadores mas os burocratas)"

Curiosidade do dia

"When you have limited resources, you need to be extracareful to use them wisely.
...
That's actually the only problem with having competition from much larger companies: It sometimes leads you to focus on the wrong things.
...
So I urged them to focus on the advantages they have but aren't currently using."

E no caso da sua PME... não está presa ao modelo mental que dá vantagem aos gigantes do seu sector?

Trechos retirados de "Ask Norm: How Can A Start-Up Compete Against the Big Guys?"

Custo do trabalho e 'cargo cult'

O gráfico mostra os custos do trabalho numa série de países europeus.
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Por custo, entenda-se salário, contribuições para a segurança social, formação, seguros, etc..
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O gráfico revela uma contradição interessante. O nível de desemprego na Alemanha e o custo do trabalho na Alemanha.
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A resposta é simples para quem lê este blogue, não há contradição. Basta concentrar-se no valor criado e os custos passam para segundo plano.
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Isto pode ser tentado em Portugal, e ter sucesso, como estratégia por cada empresa em particular; contudo, não funciona de certeza se for imposto top-down por um governo.
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Isto fez-me lembrar aquele postal a brincar com Fátima Campos Ferreira e o 'cargo cult', se tantas startups de sucesso tecnológicas começaram em garagens, o governo devia promover a construção maciça de garagens e, como consequência lógica, teremos milhares de startups tecnológicas a rivalizar com a Apple.
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O 'cargo cult' aqui é repetir os erros da década passada e decretar subidas obrigatórias de salários e assumir que quem não os conseguir pagar não tem direito à vida e tem de fechar. (Recordo logo o parlamento português que numa semana subia o salário mínimo, para na semana a seguir decidir apoiar as empresas para evitar que fechassem)

Imagem retirada de "Was Arbeit in Europa kostet"

BTW, França é um caso interessante....

Segmentação e contexto são fundamentais

Via @pauloperes cheguei a esta tese "Value in experience - Design and evaluation framework based on case studies of novel mobile services" de Mari Ervasti.

"user experience is a consequence of a user’s internal state (predispositions, expectations, needs, motivation, mood, etc.), the characteristics of the designed system (complexity, purpose, usability, functionality, etc.), and the context (or the environment) within which the interaction occurs. People do not simply engage in experiences as ready-made; they actively construct them through a process of making sense. Experience is as much a product of what the user brings to the situation  as it is about the artefacts that participate in the experience."

Acho esta citação deliciosa, ajuda a ver a experiência como algo que resulta da interacção do utilizador com a oferta. E aquele pormaior, "they actively construct them" salienta a importância do cliente para a concretização da experiência e, a importância do contexto do cliente para a concretização da experiência. Segmentação e contexto são fundamentais.

Mexer no preço

"Dangerous price moves can destroy your business, either with sharply reduced revenues and/or competitive inroads. Yet many managers have little awareness as to which are the most dangerous price actions. For instance, the most dangerous price move by far is lowering your price, because it can alienate customers.
...
When raise price, you are going to initially communicate the higher price to existing customers who know something about the value you offer. Yes, a higher price can be challenging, but at least the change affects those who know something about your value (existing customers) or those being targeted with a value message already. Noncustomers may never know the history of changes in price or value, so they are not bothered by it.
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Why do many rational managers believe that lowering prices is safe and useful? It's possible that the root of the problem lies with the idea of price elasticity. Price elasticity contains the seductive notion that a single simple number will explain market buying behavior and its relationship to price. This is almost never so. The idea that elasticity could do this is an insult to segmentation and context."

Trechos retirados de "Contextual Pricing: The Death of List Price and the New Market Reality"

A co-evolução que gera Mongo

"For at least two decades, I seldom ran into any entrepreneur whose notion of success did not include building a business that would one day have a lot of employees. But that changed in the mid-2000s. I began seeing more entrepreneurs with a different mindset and a different goal. Many didn’t want employees at all. What they did want was the ability to support themselves and their families without having to report to a boss-;in a word, independence. Thanks to the Internet, moreover, they had an increasing number of avenues to pursue their independence.
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Now, I’m not saying there aren’t any entrepreneurs who want to build big companies. Obviously, many do, and some succeed. Witness Twitter, Facebook, and Zappos, among others. But I believe entrepreneurs with such aspirations are a minority these days. As I’ve noted, most of the would-be entrepreneurs I meet are starting Web-based businesses on the side while continuing to hold full-time jobs. Their goal is to be independent rather than to build something big.
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I expect this trend to accelerate"

A co-evolução que gera Mongo. Empresas mais pequenas, mais diversidade de abordagens, mais heterogeneidade de estratégias e de modelos de negócio.

Trecho retirado de "Why Are Small Business Owners Creating Fewer Jobs Today?"

Curiosidade do dia

" In many industries, price discounts of 15-20% are common in order to win business, so a difference in just 1% of the selling price does not seem to be that important. However, let’s take a look at the effect this trivial difference can have on the company’s bottom line. As an example, suppose a company has a net profit before tax of 5% of sales. A 1% difference in the selling price will have a 20% impact on profits!"

Trecho retirado de "What Happens When You Lower Your Prices?"

A ascensão dos modelos de negócio baseados na partilha ou aluguer

Uma das tendências nos novos modelos de negócio que aqui vamos registando há alguns anos é a da ascensão dos modelos baseados na partilha ou aluguer em vez da posse.
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Já em tempos aqui falei sobre a experiência de aluguer de jeans relatada em "For Rent in Europe: Trendy Jeans, Washing Machines"
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Um ponto que me deixa a pensar é este:

"The deal shows how companies are trying to reconnect with Europe's cash-strapped consumers, who increasingly rely on renting, sharing or even bartering for products and services ranging from clothing to vacations to lawn mowing.
...
"Everything that has to do with collaborative consumption is absolutely on the rise, and that has to do with people having less money to spend," said Lucia Reisch, a professor of consumer issues at the Copenhagen Business School."

Será que o motivo principal para este sucesso é a crise, ou é antes uma mudança da percepção que as pessoas têm da sua relação com os objectos?

só os clientes definem o que é valor.

Quem determina o que é valor?
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O cliente!
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Rags Srinivasan no seu excelente blogue relata um exemplo muito interessante "Where Staircase is the Value - Inversion of Elevator Story"

"Stairs, from being a hassle for some have become the differentiating feature in renting the apartment.
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Not only are stairs more than usually important in a walk-up, but, he said, “you hear renters say that they are looking for something with character — that character is an amenity. The staircase is a great place to find that, because it is the place where interactions with neighbors happen.”
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It sure adds more credence to the theory that it is customers who decide value and it is the job of marketer to understand that  and deliver them a product that delivers them that value. Of course the marketer gets to share that value in the form of better price realization."

Num postal anterior ele tinha defendido que os apartamentos com escadas, sem elevador, eram penalizados por isso...  só os clientes definem o que é valor.

fiquei com a ideia de que ainda não perceberam o filme

Li "La industria de la moda en España: ¿demuestran las estadísticas una vuelta de la producción?" e fiquei com a ideia de que ainda não perceberam o filme... ainda esperam o regresso de Magnitograd.
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Só olham para os primeiros 4 gráficos de "O choque chinês num país de moeda forte (parte II)", falta-lhes olhar para os últimos 3 gráficos.

"Surf e Portugal de pão-de-forma" um modelo de negócio

Há 3 anos fizemos o esquema de um modelo de negócio, com potencial de plataforma, ou seja, capaz de associar vários tipos de intervenientes, ver caixa dos "parceiros-chave", em "Mais uma sugestão de modelo de negócio".
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Ontem, descobri "Surf e Portugal de pão-de-forma" e visualizei logo um esquema para o modelo de negócio:

Curiosidade do dia

A propósito de "O exemplo do mobiliário", o lookingforjohn mandou-me um e-mail com:

"Só como curiosidade, conheço dois casos de uma parceria em curso:
Empresa pequenina que monta cozinhas / monta casas em França

• Faz o projecto com o cliente, incluindo 3D bonitinho para o cliente perceber bem a coisa

• Compra cá electrodomésticos, parte dos móveis, sofás, etc

• Faz ele próprio os móveis de cozinha

• Vai ele instalar a França

• Diz-me que tem boas margens e que aos franceses fica muito mais barato

• Eu já vi evidencias de que tem mesmo muito trabalho neste negócio

Empresa que “instala” hotéis no exterior:

• Tanto trabalham com luxo para Europa como com coisas mais comezinhas para Angola…

• No caso de França, fazem cá o projecto, compram tudo a fornecedores, vendem ao distribuidor francês, que depois vende aos clientes (hotéis) = 3 margens

• Pelos vistos, não têm mãos a medir…"

Gente anónima que faz pela vida, só querem é que os deixem trabalhar e que não lhes compliquem mais a vida.
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Gostava de saber quais são os canais que usam para se fazerem conhecer... serão as referências dadas por clientes servidos?

Ora o século XXI não será o século de Metropolis mas o século de Mongo

A propósito de "Portugal será o único país da troika a sair da crise com menos população", muito haveria por dizer; vou, no entanto, concentrar-me nesta perspectiva:

"Mas se a redução da população em Portugal está directamente relacionada com a actual conjuntura económica difícil, existe agora a preocupação de saber qual o impacto que, agora, esta redução da população pode vir a ter na evolução futura da economia.
...
“Nenhum país que tenha perdas demográficas prolongadas consegue dar saltos do ponto de vista económico. A perda de população tira ao país potencialidades de crescimento a prazo”, afirma Jorge Malheiros.
...
Na prática, o que acontece é que, com menos população, especialmente se a que saiu estava entre a que tinha mais qualificações, a capacidade do país para ser mais produtivo, competitivo, inovador pode-se perder, durante um período muito longo de tempo."

Interrogo-me se esta visão não estará contaminada pela experiência do século XX, se não estará influenciada pelas imagens épicas de Magnitograd e os seus exércitos de operários.
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Ora o século XXI não será o século de Metropolis mas o século do Estranhistão. O século XXI não vai precisar nem de exércitos de operários nem de massas consumidoras. O século XXI vai precisar isso sim é de gente única e não de gente formada e educada como clones.

Cheira-me a tiro no pé (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"Benfica TV atingiu 231 mil assinantes"

Trecho retirado de "Benfica termina primeiro trimestre com prejuízo de 9 milhões"

Segmentação

"In the liquor industry, one of the only things hotter than Kentucky bourbon is super-expensive Kentucky bourbon."

Trecho retirado de "Bourbon Sells, and Pricey Bourbon Sells Even Better"

As forças em jogo que estão a mudar o mundo

"Since at least the early ’90s, we’ve been hearing that Mass Customization is going to change the consumer landscape, but by and large, we still buy manufactured goods the way we have since the middle of last century.
...
But despite the slow progress, I believe that we’re finally at the cusp of a new era in product design, in which truly “designed by me” products will be available in a range of categories. The most successful manufacturers of the next ten years will be those who seize this opportunity before their competitors do.
...
First, we’ve seen dramatic improvements in flexible automated fabrication,
...
Second, rising labor costs and stronger currency are reducing the appeal of high-volume Chinese manufacturing, and nudging more companies to move operations closer to their headquarters or their customers. Third, the demand for more personalized experiences, nurtured by our highly customizable digital devices, is on the rise. Combine these three, and you have a future in which companies offer customers fine-grained control over their manufacturing output, and earn loyalty and competitive advantage in return.
...
While this technology is getting us closer, and the consumer desire certainly there, what we still don’t have is a broad understanding of how to design for this hyper-personalized future.
...
I would even argue that we don’t have much of a choice. The combination of demand, speed, and automated flexibility are pushing us quickly to a point where physical products will be held to the same expectations as digital ones."

Trechos retirados de "Welcome to the “Designed By Me” Era"

BTW, reparem no título do artigo, "Designed By Me"... lembram-se dos novos-velhos?
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Ainda vão proibir o "design by me" porque não estou inscrito na Ordem? Abracem a mudança!!!

O truque é este

Isto é tão Estranhistão:

"What marketing mistake do most small businesses make?
They believe in the mass market instead of obsessing about a micro market. They seek the mass market because it feels harder to fail--there's always one more stranger left to bother. It's the small, the weird, and the eager that will make or break you.
...
Why are most marketing messages so dreadful?
Because marketing is an artifact of the industrial age, and the industrial age is about mass and volume and average stuff for average people, produced in bulk. Of course, once you have an assembly line in the works, you're going to play it safe..."

 O truque é este, é deixar de pensar na massa, na média e concentrar-se num nicho... é fugir de pensar na miudagem e nos fantasmas estatísticos e olhar olhos nos olhos para um grupo específico.



Trechos retirados de "Seth Godin: Why Small Businesses Fail"

Curiosidade do dia

Esta manhã, a 50 metros da Avenida Fernão Magalhães, a 500 metros do Estádio do Dragão, nas traseiras da torre das Antas, um exemplar de Egretta garzetta (garça-branca) passeava:

E o da sua empresa, qual é?

Fico sempre reconfortado quando um empresário sabe qual é o truque da sua empresa. Aqui:

ao minuto 0:57

"we were able to survive against the gigantic big toy companies just for one reason..."

E o da sua empresa, qual é?

O futuro pode muito bem passar por meter código naquilo que já existe

Em tempos não muito distantes alguém me falava em produzir cá alguns componentes para o surf.
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Engraçado como nunca me passou pela cabeça algo deste tipo:

• Prancha de surf feita à medida de cada um (Mongo!!!);

Como?

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Colocando um smartphone, com uma app, numa caixa estanque colada à actual prancha de surf. Os dados recolhidos pela app permitem construir uma prancha de surf adequada ao estilo de surf praticado.

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A coisa não teve sucesso no KickStarter; no entanto, o que queria sublinhar é que o futuro pode não ser começar por coisas simples como componentes. O futuro pode muito bem passar por meter código naquilo que já existe. Ainda ontem li que todos devíamos aprender a programar, não para programar mas para poder ter uma ideia das possibilidades imensas que se abrem com a IoT.

"BOARDS BUILT FOR YOU, NOT THE AVERAGE (Moi ici: Diz tudo)
Start customizing the board made for you. Limitless possibilities based on personal preferences and your style. Our data-driven approach helps you build exactly what you need."

you profit from the value you create, not the margins you make from your suppliers

A propósito de "Chasing the Bottom":

"Capturing margin from your suppliers isn’t an appropriate strategy for service industries businesses (Moi ici: Mas como "Tudo é serviço") where value cannot be—or should not be—captured from down line suppliers. (Moi ici: Recordar "Ver o filme dos últimos anos") In service industry businesses, or businesses that choose a customer intimacy strategy, chasing the bottom and selling price results in a lack of the profit necessary to invest in creating the value their clients expect—and need.
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When you sell customer intimacy, when you sell real business results and real value creation, you profit from the value you create, not the margins you make from your suppliers.
Chasing the bottom and selling price has led to greater client churn because the lack of profit has led to a lack of the necessary investment in getting results (Moi ici: Recordar "Pois... e capitalização para investir"") (I don’t have scientific evidence or surveys to prove this, but I have plenty of experience that bears this point out—and I’ll bet you do to)."

Isto vai ser mesmo o Estranhistão!!!

Nem de propósito...
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Depois de "Ponto de vista", onde escrevi:

"Proponho outra abordagem, ir ao fim da linha, ao utilizador final e pensar: "O que é que será melhor para ele?". Isso é que vai ditar a evolução do ecossistema da procura,"

 encontro "You Are Probably Underestimating The Value Of At-Home 3-D Printing":

"Few people expect 3D printing--particularly in the home--to be as much of a revolution as it actually could be.
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But the household economics of 3D printing, when considered more academically, suggest that relatively low-tech 3-D printers in the home of the average user can equate to incredible high cash savings for a family's bottom line.
...
The results may surprise you. 3-D printing the 20 chosen objects cost only about $20 and took around 25 hours. In a store, depending on the quality of the products chosen, the same items would cost between $300 and about $2,000. Assuming the average family would only print about 20 objects of similar practical utility in a year, a printer like a RepRap would pay for itself in savings in just about four years.
...
Developments of this type mean that 3-D printing at home, where one either creates an object to print, finds a version online, or scans a pre-existing object that you perhaps intend to replace, is already an economically sensible proposition. Then take this idea and imagine what it would mean if your local corner store had a printer, even if your home didn't?"

Isto vai ser mesmo o Estranhistão!!!

Cahord

Esta imagem fez-me logo recordar:

• a anedota por detrás das greves de zelo; e
• o exagero da procedimentação;

Este é um ponto forte que os humanos terão de explorar cada vez melhor na sua competição com as máquinas, a capacidade para lidar com dois conceitos antagónicos em simultâneo. Perceber que têm de existir regras mas que elas são sempre instrumentais e, por isso, por vezes, um pouco de caos permite descobrir uma nova abordagem mais adequada perante um novo contexto.

Imagem retirada de "The Expression of Phenomenology in Business"

Se calhar o melhor é fechar e culpar a conjuntura pelo encerramento

O que a sua empresa produz pode ter de mudar porque os clientes mudaram.
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Este relato de Seth Godin, "Who's left?" ilustra bem o fenómeno.
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Recordo Geoffrey Moore:

A maioria dos clientes mudaram, no entanto, ficam sempre alguns "laggards", uma minoria residual. Quando a nossa empresa não se adapta...
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Ou muda de produto, ou muda de clientes. Para mudar de clientes tem de mudar de prateleiras... novos canais de distribuição, novos canais de promoção, novos recursos, novas actividades, novos parceiros, nova proposta de valor... e tantos custos afundados... e o Arménio Carlos à porta a protestar. Se calhar o melhor é fechar e culpar a conjuntura pelo encerramento.

Ponto de vista

Eu assumo-o claramente!
Trabalho para e com PMEs, gosto de trabalhar para e com PMEs. Por isso, tento ver o mundo económico pelo seu ponto de vista, sem conotações cor-de-rosa, o mais realisticamente possível.
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Para quem trabalha uma Accenture? Para que tipo e dimensão de empresas? Não fará sentido ver o mundo pela óptica que melhor as serve?
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Atentemos em "Using Mass-Customization in the Age of Differentiated Products":

"As demand for more tailored products grows, industrial product manufacturers face the challenge of keeping pace. One solution could lie in developing mass-customization capabilities facilitated by 3D printing. (Moi ici: Será que faz sentido pensar na mass-customization quando a democratização da produção pode avançar e permitir que cada um produza em sua casa ou recorra a um "artesão" para fazer as coisas à sua maneira?)
...
The appeal of mass-customization, the mass-production of individually customized goods and services, lies in its potential to help manufacturers reduce costs and gain a competitive advantage (Moi ici: É natural que este seja o pensamento de quem olha para o fenómeno pelo lado das empresas, grandes ou pequenas. Aqui, tento abrir mais a perspectiva e questionar se o ponto é mesmo o dos custos ou, se não será o da proximidade, o da flexibilidade, o da "made by me", o da "do it yourself". O autor sublinha os custos, eu, pensando pelo lado das empresas pensaria no pós democratização da produção. Como é que uma PME pode aspirar a captar clientes quando os clientes podem fazer em casa, ou podem mandar fazer num "artesão do seu bairro"? Talvez as PMEs do futuro sejam "a oficina de artesãos do bairro". Os clientes podem fazer em o jantar em casa, no entanto, continuam a existir restaurantes abertos à noite. São mais baratos? Por que é que se vai jantar a um restaurante quando se pode fazer o jantar em casa? O factor custo está envolvido na decisão de ir ao restaurante?), in this emerging market. The use of 3D printing, a technology that is moving toward broad industrial use, is becoming a key aid to customizing products on a large scale.
...
Integrating 3D printing into manufacturing processes could reduce production material costs by as much as 90 percent, according to the U.S. Department of Energy. It also could help manufacturers better respond to on-demand production and improve their long-tail product operations.
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Although the general rule has been that mass-produced items are much cheaper when made in large quantities, the trend toward more customized production will impact the mass-production model, where standardization of items has been an adequate and preferred trait. (Moi ici: Sempre o ponto de vista dos mass-producers e o que lhes pode ser útil. Proponho outra abordagem, ir ao fim da linha, ao utilizador final e pensar: "O que é que será melhor para ele?". Isso é que vai ditar a evolução do ecossistema da procura, a menos que, amigos em posições de influência nos governos, decidam proteger os incumbentes) Mass-customization might not replace mass-production anytime soon, but to sustain a strong competitive position, manufacturers should be prepared to incorporate elements of 3D printing into their processes.
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Though mass-customization will be increasingly critical to producing tailored items, so will the creative process needed to optimize their design. The digital platform on which 3D printing is based can enable multiple individuals—from an organization’s product engineers and other employees to customers and industry outsiders—to contribute to design ideas, resulting in more differentiated, better-designed products. This concept, called co-creation, will help companies become more agile and flexible in meeting the product needs of a rapidly changing market. (Moi ici: E se a coisa puder ser feita numa rede social, qual a vantagem em existir uma empresa pelo meio? Não fará mais sentido um indivíduo ou uma cooperativa de indivíduos? Coase tem sido muito citado neste blogue nos últimos tempos)
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Three-dimensional printing moves design closer to prototyping, (Moi ici: Impressão 3D levanta logo o tema da propriedade intelectual e das patentes. O que acontece nos sectores em que o design não é objecto de patente, como no vestuário? A forma de sobreviver é a moda!!! É a criação sucessiva de versões diferentes. No vestuário, vamos a caminho das 52 épocas por ano, veja-se o caso da Zara)  and thus new product concepts can be created in less time than traditional methods, which required sending designs to external prototyping firms.
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The impact of 3D printing will be felt in the supply chain because on-demand part creation means some parts will no longer be shipped. Businesses will need to develop a digital inventory management system for warehousing 3D digital files to support their inventory and mass-customization capabilities.
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As 3D printing and mass-customization processes advance, manufacturers will be able to respond more quickly to demand for the increasing variety of customized products"

Pois... e capitalização para investir?

"Aquilo que reparo é que, apesar de faturarmos muito, ao fim do ano fica pouquíssimo. Se quisermos tratar as pessoas que trabalham connosco de forma justa, se quisermos ser absolutamente corretos, se cumprirmos todas as nossas obrigações, o mínimo que se pode fazer - não se pode exigir nada ao Estado sem cumprir escrupulosamente tudo o que há para cumprir -, de facto, não fica grande coisa. É um facto."

Se o Estado saca quase tudo, pouco fica para capitalizar e crescer. Depois, é preciso recorrer à banca.
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Recordar o "'Se querem evitar segundo resgate, aumentem impostos a toda a gente'", sim matem a galinha e tirem o ouro todo de uma vez.
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Trecho retirado de "“Jamais recorreria à bolsa para financiar A Vida Portuguesa""

apesar de ambos (parte II)

• "Taxa de desemprego em Portugal cai pelo oitavo mês consecutivo"
• "Confiança das famílias portuguesas sobe para máximos de três anos"
• "Constituição de novas empresas aumentou 15,5% em Outubro"
• "Vendas a retalho com variação positiva em Outubro"

Parte I.

Quantas vezes acontece isto?

Quantas vezes, na nossa interpretação dos requisitos dos clientes, acontece o que a figura ilustra?
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Quantas vezes deixamos, na nossa empresa, que este tratamento e falta de atenção prevaleça?
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Quantas vezes a falta de definição de responsabilidades ou, a falta de clareza na sua atribuição, acaba em situações deste tipo?
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Calçar os sapatos do cliente é fundamental!

apesar de ambos

A oposição, porque é oposição, menoriza o verdadeiro sucesso que é o desempenho das exportações portuguesas. E sempre que o fazem:

"Morre um panda bebé!"

A situação, porque é situação, tenta, qual cuco, aproveitar o sucesso alheio "Pires de Lima: Crescimento das exportações é um "feito extraordinário"". E sempre que o fazem:

"Morrem, um panda bebé e um gatinho bebé!"

Este blogue começou a ser escrito para ser um prolongamento da minha memória. Por isso, não esqueço:

• "Ignorância minha" e,
•  "Mitologia tipo... TSU"

Quer a oposição, quer a situação deviam perceber que o desempenho das exportações se faz, apesar de ambos, apesar das dificuldades que ambos teimam em levantar.

“What else can we do for our customers?”

O artigo aqui referido, "When Marketing Is Strategy" de Niraj Dawar, chega-me às mãos enquanto ao mesmo tempo leio "Contextual Pricing"... não há coincidências, todos os acasos são significativos.

"It’s no secret that in many industries today, upstream activities—such as sourcing, production, and logistics—are being commoditized or outsourced, while downstream activities aimed at reducing customers’ costs and risks are emerging as the drivers of value creation and sources of competitive advantage."

Os que se queixam da diferença de preço entre a gasolina no Pingo Doce e a gasolina na autoestrada, da diferença de preço entre a água da torneira e a água gelada engarrafada na banca da praia, da diferença de preço entre a encomenda feita com um mês de antecedência e a encomenda feita para ontem, deviam reflectir:

"Consider a consumer’s purchase of a can of Coca-Cola. In a supermarket or warehouse club the consumer buys the drink as part of a 24-pack. The price is about 25 cents a can. The same consumer, finding herself in a park on a hot summer day, gladly pays two dollars for a chilled can of Coke sold at the point-of-thirst through a vending machine. That 700% price premium is attributable not to a better or different product but to a more convenient means of obtaining it. What the customer values is this: not having to remember to buy the 24-pack in advance, break out one can and find a place to store the rest, lug the can around all day, and figure out how to keep it chilled until she’s thirsty."

Tento passar ás empresas a mensagem de que uma excessiva concentração nos custos e na produção, no nosso umbigo, ocupa largura de banda, espaço de atenção, que devia ser dedicado a estudar os clientes-alvo, a tentar perceber o que é valorizado por eles:

"Downstream activities—such as delivering a product for specific consumption circumstances—are increasingly the reason customers choose one brand over another and provide the basis for customer loyalty.
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Yet business strategy continues to be driven by the ghost of the Industrial Revolution, long after the factories that used to be the primary sources of competitive advantage have been shuttered and off-shored. Companies are still organized around their production and their products, success is measured in terms of units moved, and organizational hopes are pinned on product pipelines. Production-related activities are honed to maximize throughput, and managers who worship efficiency are promoted. (Moi ici: O eficientismo tão criticado neste blogue) Businesses know what it takes to make and move stuff. The problem is, so does everybody else.
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The strategic question that drives business today is not “What else can we make?” but “What else can we do for our customers?” Customers and the market—not the factory or the product—now stand at the core of the business."

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Continua.

"Ao vendermos o que é normal e usual, estamos a discutir sempre o preço"

O Bruno Fonseca chamou-me a atenção para este exemplo:

"Sopormetal, empresa que nasceu há quase 30 anos, dedicada então apenas à comercialização de produtos ligados à soldadura. (Moi ici: Especulo que o contacto com os clientes, com o mercado, permitiu perceber que existia um nicho por servir) A produção própria tornou-se realidade há cerca de sete anos, e foi nessa altura que a empresa se aventurou no mercado externo.
...
Com 53 colaboradores e um volume de negócios de cinco milhões de euros em 2012, os materiais que a empresa de Albergaria-a-Velha produz “são muito técnicos, como ligas especiais com componentes de metais não ferrosos, ligas de prata, ligas de cobre, zinco e fósforo, especialmente fortes para uma indústria técnica”, sublinha Bruno Cadima, sendo usadas em vários tipos de indústria, desde a construção, principalmente na área das instalações de gás, ao automóvel, à joalharia, à eletrónica, à aeronáutica e à refrigeração.
...
a empresa realizou recentemente um grande investimento a nível laboratorial, em conjunto com a Universidade de Aveiro. Por isso, nos próximos dois anos o objetivo de Bruno Cadima passa por apostar no desenvolvimento de produto. “Ao vendermos o que é normal e usual, estamos a discutir sempre o preço, e muitas vezes o que acontece é que estamos a baixar as margens. (Moi ici: É o mesmo tipo de linguagem de Hermann Simon". Recordei logo aquele grito "Não somos cortadores de custos!!!) Então queremos fazer I&D”, diz, explicando que, para isso, vai recorrer a know-how das universidades."

A aposta na inovação para um conjunto de clientes que estão underserved. O sublinhado final diz tudo, mais um missionário do Evangelho do Valor!!!
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Trechos retirados de "Dos contadores de gás à joalharia"

Curiosidade do dia

"provavelmente mais do que apoios a empresas, há que retirar obstáculos ao seu desenvolvimento"

Só retirava o "provavelmente".
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Trecho retirado de "Guião da reforma do Estado (18)"

E estamos reduzidos a estas elites da treta

Ontem à noite, ao jantar, a certa altura proferi a frase:

"Mais vale rico e com saúde do que pobre e doentio"

A família parou, processou e, a minha mulher que não conhecia a frase disse qualquer coisa como:

"Isso é básico, claro que é preferível ser rico e com saúde do que pobre e doentio" 

A frase é óbvia e até gera sorrisos porque quem a ouve está à espera de um trade-off do género:

"Mais vale ser pobre e com saúde do que rico e doentio" 

Ou vice-versa.
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Escrevo isto por causa desta afirmação:

"Patrick Monteiro de Barros defendeu que "o problema [baixo salário mínimo] resolve-se aumentando a educação, a produtividade global", mas considerou que "não há vontade política para fazê-lo"." 

Quer dizer que se forçarmos legislativamente um aumento da produtividade global ele vai acontecer?
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E "não há vontade política para o fazer"? Qual é o trade-off? Não o vejo... proclama-se legislativamente a ordem para aumentar a produtividade global. Ela sobe e, poderemos pagar salários superiores...
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Se isto for verdade qual é o trade-off?
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Treta!!!
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E estamos reduzidos a estas elites da treta.
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Trecho retirado de "Patrick Monteiro de Barros diz ter "vergonha" do valor do salário mínimo em Portugal"

Disrupção nas universidades?

"The Great Reset, education edition (hi future)"

Estaremos perante mais um sintoma da disrupção no ensino superior?
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Como é que os jornais responderam à disrupção?
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Concentraram-se nos clientes do preço mais baixo e baixaram os custos e preços.... foi eficaz?
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Não foi nem nunca é eficaz, esses clientes já estão noutra!
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Qual a alternativa? Focar os underserved!
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Nem todas as organizações têm ADN e capital para isso.

O desassossego é bom!

A propósito de "Têxtil iguala exportações de 2007 com menos 2.500 empresas":
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Este é um tema que costumo apresentar nos seminários para empresários com o gráfico abaixo onde comparo 2006 com 2012.

5000 empresas em 2012 exportaram o mesmo que 8000 empresas em 2006.
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Apetece-me reparar nesta incapacidade para relacionar directamente produtividade com o aumento do valor acrescentado:

"Associação de industriais do sector justifica estes dados com o aumento da produtividade e maior valor acrescentado dos produtos vendidos ao exterior."

Como se a produtividade resultasse só de produzir mais depressa... até aposto que se fizermos um gráfico encontramos uma relação deste tipo:

 No entanto, no computo geral o artigo deixa-me uma mensagem de optimismo... finalmente na ATP começa-se a olhar para os pontos de diferenciação... o sobressalto é bom!!!

"O líder dos industriais do têxtil dramatizou que "este é um sector de instabilidade psicológica porque está sempre tudo a mudar", exemplificando que "se atrasar a encomenda, o cliente já não quer porque já não está frio". "Quem aceita o desafio de estar neste sector aceita o desafio do desassossego, do sobressalto", concluiu." 

Cabe a uma associação como a ATP fazer passar a mensagem realista de que quanto mais tudo estiver sempre a mudar melhor para o sector em Portugal.

Isto não é mudar um chip, é muito mais do que isso

A coisa nunca funciona nem nunca funcionará top-down, é sempre bottom-up.
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A propósito de "Cavaco defende "novo modelo económico" baseado na inovação". Espero que a ideia dele não seja Qimondas e mais Qimondas... recordar o recente "Os macacos não voam ponto".
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Isto não é só mudar um chip, é muito mais do que isso.

Curiosidade do dia

"Em particular, falta uma definição clara de qual o motivo da intervenção do Estado. Apoiar empresas porquê? Tentando uma visão extrema, porque não pode abolir pura e simplesmente todos os apoios às empresas? A vantagem seria a de que cada empresa teria de pensar na sua sobrevivência em termos do valor que gera para o mercado e não em termos de quanto consegue obter de subsídios e apoios do Estado. Começar deste modo obriga também a pensar que motivos fazem com que se queira apoiar empresas e então depois pensar nos instrumentos que melhor conseguem alcançar esses objectivos.
...
Isto é, gostava de ter a certeza que estes fundos não são apenas formas de ganhar apoio políticos nesta ou naquela área, sem haver necessariamente ligação a necessidades da economia real. É que raramente se contabiliza o custo das distorções das decisões das empresas para obterem esses fundos e estas verbas. É preciso ser muito claro sobre qual o motivo (falha de mercado) que justifica o apoio, e porque é esta a melhor forma de ultrapassar essa falha de mercado."

Trechos retirados de "Guião da reforma do Estado (17)"

A experiência é o produto

Em "The hands-on safari" escreve-se sobre:

"One of the hottest trends in tourism these days is so-called experiential travel, trips that allow travelers to place themselves in increasingly unique situations, sometimes helping do a greater good in the process."

E recordo:

"Na Quinta da Pacheca, qualquer um pode vestir a farda de trabalho com chapéus de palha e lenço tabaqueiro, pegar na tesoura de corte e no balde para a cortar uvas e, no fim, pisar as uvas nos lagares onde e beber um copo de Porto.
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A quinta de Lamego disponibiliza vários programas que vão desde o dia de vindima, que custa 72 euros por pessoa, o almoço de vindima por 54 euros ou a lagarada, que não passa dos 15 euros."

E também:

"Novos e menos jovens participam na pisa das uvas, a etapa que se segue à vindima e que antecede o processo que culminará no vinho que chegará às nossas mesas. Esta cena passa-se na região do Douro vinhateiro e os pisadores são turistas que aderiram a uma iniciativa que a CP promove anualmente." 

BTW, ainda há-de aparecer Raquel Varela a dizer que este tipo de actividade rouba postos de trabalho e contribuições para a Segurança Social...

Porque o preço não é tudo!

Como ando a ler "Contextual Pricing: The Death of List Price and the New Market Reality", recordar "O poder do contexto" e o exemplo do preço da gasolina, recebi este artigo "Deco: Remédios sem receita 10% mais baratos nos hipermercados":

"A amostra estudada custa, em média, 10% menos nos hipermercados do que nas farmácias, segundo as respostas obtidas em Julho deste ano de um total de 300 espaços.
 .
As diferenças de preços podem atingir os 116%, como no caso de umas gotas para as cólicas do bebé que chegam a custar mais do dobro do preço entre o ponto de venda mais barato e o mais caro.
 .
Apesar de apresentarem preços mais elevados, as farmácias continuam a ter 84% das vendas dos medicamentos não sujeitos a receita médica, refere o artigo da Teste Saúde, a que a agência Lusa teve acesso."

Entretanto, há momentos no twitter o @CN_ profetizou "vai aparecer um engraçadinho com a ideia do preço fixo, vai uma aposta?"
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Os números são muito interessantes, apesar de em média o preço ser 10% superior nas farmácias, 84% das vendas continuam a ser nas farmácias. Por que será?
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Porque o preço não é tudo!
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Localização? Conveniência? Atendimento? Horário?
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Algo que as PMEs deviam interiorizar, o preço, mais baixo, não é o único critério. E neste caso a lição ainda é mais poderosa porque o produto comprado é o mesmo, a caixa é a mesma, só muda a prateleira, só muda o contexto.

Acerca do Estranhistão e a cegueira do mainstream

O Estranhistão segundo Plantes em "Business-to-individual business models will win out in the Connected Customer Era"

"you must redesign your business models, processes, systems and even culture to serve each customer as a market of one – an individual that you know versus a member of a uniform target market described by its averages. (Moi ici: Recordar o que escrevemos sobre os fantasmas estatísticos e o olhar olhos nos olhos. Enfim, sobre a miudagem)
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Customers have always preferred personalization, but it was too expensive. Their desire for personalization is finally realistic because software solutions enable organizations to know each customer as an individual, and software and manufacturing technologies enable us to customize the offering and experience at every customer touch point. Just as companies that stuck with poor quality and historic business models in earlier eras got disrupted, companies that continue to treat a customer as a non-differentiated member of a uniform target market will be disrupted in the new era.
...
value promises must be tailored to the customer’s unique needs and revenue models and value chains individualized to maximize customer value at every customer touch point, leading to loyalty-building customer experiences.
...
The cultural demands of the Connected Customer Era will be great. Each employee and customer becomes a vital component in personalized value chains, demanding far more collaboration internally and with customers than in years past. (Moi ici: Aqui está o potencial para uma grande vantagem competitiva para as PMEs, a facilidade no tratamento individualizado, personalizado, pessoal) All employees, not just the sales and marketing department, are now part of the marketing message. Furthermore, with customers having more of a window into companies, and the ability to share positive and negative reviews with others through social media, a company’s culture must authentically align with its brand promise.
The need to become a B2I – Business to Individual ­– company holds true even if, as a B2B company, you have a small customer base. You must engage in two-way conversations with a larger set of decision makers, influencers and users in your target market about broader topics, (Moi ici: O ecossistema da procura) surfacing fresh ideas about unmet needs and opportunities. You prevent disruption by designing individualized value propositions and value chains that maximize value at every touch point."

 Isto é um festival para a batota da concorrência imperfeita.
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Infelizmente, o mainstream continua a querer combater as batalhas do século XX... eficientismo, escala:

"companies that continue to treat a customer as a non-differentiated member of a uniform target market"

Recordo "O gozo do puto anónimo de província" e "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província"

Industrie 4.0

Mão amiga fez-me chegar esta apresentação

Industria 4.0 from Carlos da Cruz

Comecei a vê-la e parecia que estava a ver um resumo deste blogue:

• 1. a importância da experiência para os clientes percepcionarem valor
• 2. a personalização, a customização, Mongo e o Estranhistão
• 3. a importância da proximidade e da autenticidade
• 4. a internet of things (IoT)
• 5. o controlo remoto... quando mostrar esta imagem a uma empresa que está a engonhar para lançar esta função para os empresários seus clientes
• 6. a impressão 3D
• 7. smart objects (not)
• 8. o reshoring 
• 9. regulamentação (not)
• 10. a sustentabilidade
• a digitização da produção
• a produção flexível
• a produção social, a partilha e aluguer
• a exploração de big-data

Curiosidade do dia

Imagem retirada de "The Pace of Technology Adoption is Speeding Up"

Se estivessem lá dentro e com o rótulo de biológicos... voavam.

Há momentos no parque de estacionamento do Pingo Doce de Mangualde:

 Hmmm! Eu conheço aquele arbusto com frutos vermelhos!!!

 Exactamente!!! 2 medronheiros!!!

 Como os medronhos são dados, não estão à venda dentro da loja, ninguém os quer:

Caem de maduros e ninguém lhes liga.
Se estivessem lá dentro e com o rótulo de biológicos... voavam.

Um exemplo na cerâmica

"A cerâmica que conquistou a China"

"Serviços de mesa e peças de cozinha, pratos, loiça, acessórios ou peças de forno não têm segredos para MatCerâmica. A empresa, fundada em dezembro de 2000 - resultado da reestruturação de um antigo grupo que tinha várias unidades -, trabalha com cerâmica utilitária e decorativa, tudo produzido em faiança e grés.
No início, a MatCerâmica dedicava-se mais à produção de produtos utilitários, principalmente de exterior, como vasos. (Moi ici: Onde tinha de competir pelo preço, onde tinha de ter os custos mais baixos) No entanto, explica Marcelo Sousa, diretor-geral, foi preciso mudar de estratégia e a empresa começou então a apostar na cerâmica decorativa. A partir daí, foi feita uma aposta “na formação das pessoas, em tecnologias mais modernas, na conceção e desenvolvimento de design próprio” e também a nível de poupança de energia e preocupação com o meio ambiente. Um investimento que deu resultado, sublinha Marcelo Sousa: a MatCerâmica é hoje “líder e a maior exportadora nacional na área da cerâmica de mesa”.
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A estratégia passa também pela diversificação, com a utilização de novos materiais, como é o caso do grés, o que permitiu à empresa ganhar quota de mercado nos clientes que já tinha, oferecendo-lhes mais variedade de produtos.
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A totalidade da produção da MatCerâmica tem como destino a exportação, principalmente para os mercados europeus e norte-americano, mas também chega a países como Qatar, Egito, Líbia, Índia, Turquia, México ou Brasil. Marcelo Sousa que conta com 450 trabalhadores e atingiu um volume de negócios de 12 milhões no ano passado, destaca ainda o mercado chinês, que tem crescido e já representou 3% das vendas em 2012."

Ver o filme dos últimos anos...

A revista Harvard Business Review de Dezembro deste ano traz um artigo interessante, "When Marketing Is Strategy" que merecerá futuro postal.

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Por agora, o que me cativou logo à primeira vista foi esta imagem:

Olhei para o lado esquerdo da figura e comecei por ver a história do mundo da qualidade, com o aparecimento da ISO 9001, para garantia da qualidade no "sourcing", a aposta na uniformização para maximizar os ganhos de escala na "production" e optimização da "logistics".
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Depois vi a concentração na cadeia de fornecimento tendo em vista a maximização da extracção e captura de valor.
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Por fim, olhei para o lado direito e reconheci as grandes linhas da missionação deste blogue:

• a concentração na cadeia da procura;
• o perceber a importância do ecossistema da procura;
• o perceber que o valor não é algo criado e intrínseco aos produtos, mas antes algo percepcionado pelos clientes;
• o perceber o papel da personalização da oferta;
• a aposta na originação do valor.