Azeite - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte II)

Parte I.

Antes de mais quero chamar a atenção para o impacte da subida do preço nas contas de uma empresa. Um impacte tremendo em que muitos empresários à primeira não acreditam. A maioria quer que lhes façam as contas, querem ver com os seus próprios olhos. Recomendo "Aumentar preços (Parte III)".

Também recomendo "Pregarás o Evangelho do Valor" para ver o impacte de mexer no preço, para cima ou para baixo, no lucro com perda ou ganho de clientes.

Quando uma PME considera a hipótese de dar um salto para o quadrante 3 ou 4 tem medo. Por isso, recomendo uma reflexão para o gráfico deste postal "Ousar olhar para o nicho - o poder dos números":

Ontem o The Times trazia este artigo "Booming sales suggest olive oil gifts are no flash in the pan". 

O artigo destaca a ascensão do azeite de alta qualidade como presente de Natal sofisticado, substituindo bebidas alcoólicas como opção popular entre os consumidores. A mudança de hábitos de consumo, associada à valorização da gastronomia, da autenticidade e da longevidade dos produtos, está a impulsionar fortemente as vendas de azeites premium, trufados ou infusionados. A tendência reflecte um maior interesse por alimentos duráveis, saudáveis e de identidade forte — e oferece oportunidades claras para os produtores que saibam posicionar-se nesse segmento.

Quando se pensa em aumentar o rendimento agrícola só se vê a hipótese clássica: aumentar a produção, ou seja, continuar no quadrante 1 (ver Parte I). Recordar "Subsídio para um ministro (parte II)"

E saltar para o quadrante 4? 

"Spotting a bottle-shaped present under the Christmas tree once meant a welcome addition to one's drinks cabinet. Now it is increasingly likely to mean a foodie treat, such as expensive olive oil.

Mazen Assaf, an olive oil sommelier and founder of The Olive Oil Guy, said that shoppers were finally becoming as interested in the quality of oils as they were about their choice of wine.

Sales of his limited-edition bottles (costing £21 for 250ml) rose 598 per cent last Christmas, he said, and this year are on track to surpass that.

...

Nourished Communities, which offers "superior category" cold-pressed oils made from koroneiki — the "king" of Greek olives — has also enjoyed a sales boom this year. 

...

Earnings at MasWorth, which produces oils at its family groves across Greece, have grown from £200,000 five years ago to nearly £3 million and it says that pre-Christmas gift shipments have increased fourfold.

Panos Manuelides, the founder of Odysea oils, which are produced in the Peloponnese region of southern Greece, said that sales of his shimmering gold tins are up 56 per cent on last year."

A mensagem é inequívoca: o azeite premium consolidou-se como presente gastronómico valorizado. Está a acontecer primeiro no Reino Unido, mas a dinâmica vai espalhar-se — e Portugal tem vantagens naturais para acompanhar esta tendência.

Assim, mais do que promover o aumento da produção massificada de azeite, muitas vezes recorrendo à produção intensiva que gera azeites de pior qualidade (teor inferior de polifenóis), decidir começar a fazer o caminho para o quadrante 4 (há bocado escrevi "saltar" e talvez não seja a melhor palavra).

O primeiro passo para entrar no quadrante 4 é definir claramente a identidade do azeite. Cada produtor precisa de saber — e de ser capaz de explicar — o que torna o seu azeite especial. A variedade usada, a altitude e o tipo de solo, o clima, o momento da colheita, o método de extracção e, sobretudo, o teor de polifenóis, que é decisivo nos mercados premium, formam a base dessa identidade. Sem esta clareza, é impossível construir valor.

A seguir vem a história. O mercado premium não compra apenas azeite; compra significado. A história da família, o olival de onde vem cada lote, o ano da colheita, a raridade de uma variedade ou a autenticidade de uma região são elementos que transformam um produto agrícola numa experiência cultural. É por isso que as edições limitadas, quando têm uma narrativa sólida por trás, funcionam tão bem: comunicam exclusividade e dão ao consumidor a sensação de estar a adquirir algo único. (Quando penso em história, recordo sempre uma pequena casa com as suas osgas, junto à N 221 depois de Barca D'Alva e a caminho de Freixo de Espada à Cinta, o calor, as vinhas, as amêndoeiras e o Douro).

Depois, é preciso pensar deliberadamente na embalagem. No quadrante 4, a embalagem deixa de ser um recipiente e passa a ser parte integrante do produto. Uma garrafa elegante, uma lata com design cuidado, elementos visuais inspirados no mundo do vinho ou dos perfumes, rótulos que explicam porque é que aquele azeite é realmente premium — tudo contribui para elevar a percepção de valor. Em última análise, o objectivo é simples: que o azeite pareça um presente e não um produto de mercearia.

A partir daqui torna-se natural desenvolver uma gama pensada para oferecer. Garrafas mais pequenas, caixas de presente, kits de degustação, edições numeradas ou azeites infusionados — trufado, picante, limão, alecrim — ajudam a tornar o azeite numa experiência. O consumidor moderno aprecia diversidade e novidade; quer experimentar, comparar e surpreender alguém com algo distinto.

Mas nada disto funciona sem educação. Tal como o vinho, o azeite premium precisa que o consumidor perceba o que está a comprar. Notas de prova, sugestões de harmonização, fichas técnicas simples, vídeos curtos sobre degustação, explicações acessíveis sobre polifenóis ou pequenas provas comentadas fazem uma diferença enorme. Quanto mais o consumidor entende, mais valor atribui — e mais está disposto a pagar. Volto à Parte I: Mudar de roupa no escuro, talvez seja importante, mas ninguém nota.

A estratégia também implica reposicionar a forma como se vende. Um azeite de quadrante 4 não tem lugar em canais indiferenciados. Ganha vida nas plataformas de retalho gourmet, nas lojas especializadas, nos mercados urbanos mais exigentes, em parcerias com chefs, em clubes de assinatura inspirados no modelo do vinho, no e-commerce directo ou nas propostas de hotéis boutique e cabazes corporativos. São estes canais que valorizam estética, história e exclusividade.

Por fim, o Natal deve ser encarado como uma “super-sazonalidade”. É a grande janela anual em que o azeite premium pode brilhar. Campanhas específicas, embalagens natalícias, fotografias inspiradas em luxo e tradição, storytelling associado à época, pré-vendas lançadas no início do Outono e parcerias com marcas de chocolate, vinho ou queijos artesanais criam um ecossistema que potencia vendas e visibilidade. No Reino Unido, esta época já é o principal motor de crescimento dos azeites premium — e não há razão para que os produtores portugueses não aproveitem o mesmo movimento.

Talvez seja uma forma de ultrapassar a Lei dos Rendimentos Decrescentes na Agricultura.

Ter um plano é melhor do que estar parado!

Em "Competitivos, mas frágeis: o custo invisível de competir sem diferenciação" escrevi:

"Eu, que estou de fora desta "guerra", e por isso é fácil falar, prefiria encolher agora e explorar outros mercados com potencial para subir na escala de valor."

Em "You discover your true self by participating in life, acting" escrevi:

"Se tivessem recuado ou ficado à espera da "oportunidade perfeita", talvez não estivessem hoje a fornecer componentes críticos para data centers e infraestruturas de Al em todo o mundo. Foi a acção contínua - a fidelidade ao fazer - que lhes abriu um novo caminho.

Num contexto industrial, isto significa que nem sempre é possível antecipar para onde vai o mercado, mas é possível estar preparado para responder, com capacidade técnica e adaptabilidade, quando ele mudar. Muitas vezes, aquilo que parece um declínio é apenas a preparação silenciosa para uma nova função no sistema económico - função essa que só se revela a quem continua em movimento."

 E já agora, não esquecer o Princípio do Progresso.

Na última conversa de Joe Rogan com Jordan Peterson fixei este trecho:

Competitivos, mas frágeis: o custo invisível de competir sem diferenciação

Há cerca de 14 anos escrevi Pregarás o Evangelho do Valor.

Segundo o artigo de Marn & Rosiello, um aumento de 1% no preço, mantendo-se todos os restantes factores constantes, pode resultar num acréscimo de 11% na margem operacional. Isto porque o aumento do preço entra directamente na receita — e tem efeito multiplicador no lucro, já que os custos permanecem inalterados.

E uma redução do preço?

Uma redução de 1% no preço tem um efeito igualmente directo na margem, mas é mais perigoso e não linear:

• Cada redução corrói directamente a margem - Como os custos não diminuem automaticamente, qualquer descida no preço traduz-se numa quebra imediata da rentabilidade.
• Pode originar um ciclo vicioso - Ao baixar os preços, a empresa "educa" o mercado a esperar mais descontos, o que torna mais difícil recuperar o preço no futuro.
• Risco de guerra de preços - Reduções podem desencadear reacções por parte da concorrência, conduzindo a uma guerra de preços que enfraquece todo o sector.
• Erosão da percepção de valor - A redução de preços transmite muitas vezes a ideia de que o produto vale menos do que se pensava, o que fragiliza o posicionamento da marca.

Por que escrevo isto? Por causa de um artigo que li ontem no jornal ECO, "Empresas portuguesas 'sacrificam' margem de lucro com aumento das tarifas", com o seguinte lead:

"Mais de 80% das empresas não vão repercutir já a subida das taxas para os EUA no preço final dos produtos. Um terço assume não ter estratégia ou ações imediatas para lidar com a guerra comercial."

Confesso que o artigo me deixa algo confuso:

"A pesar de as margens de lucro em Portugal já serem inferiores às da média da Zona Euro, o que significa que têm uma folga menor para absorver custos adicionais como a subida das tarifas nos Estados Unidos, mais de oito em cada dez empresas nacionais afastam a hipótese de aumentar de imediato os preços dos bens e serviços, 'preferindo' sacrificar a rentabilidade do negócio, pelo menos a curto prazo.

Segundo os resultados de um inquérito flash realizado entre 4 e 10 de abril pela Associação Empresarial de Portugal (AEP) sobre o impacto económico das tarifas impostas pelos EUA, a que o ECO teve acesso, apenas 18% das quase 300 empresas responderam com "ajustes de preços e custos" à questão sobre as estratégias que pretendem adotar para contornar os efeitos do aumento das taxas alfandegárias." 

Estamos a falar de empresas que importam dos Estados Unidos ou de empresas que exportam para os Estados Unidos? 

Estamos a falar de empresas que exportam para os Estados Unidos, segundo o artigo, mais de 80% das empresas portuguesas afectadas decidiram não aumentar os preços aos clientes americanos, absorvendo o custo das tarifas nas suas próprias margens. Isto confirma que o impacte recaiu sobre quem vende para os EUA, e não sobre quem compra de lá. Weird!

Quando um país resolve impor taxas alfandegárias quem paga realmente as tarifas?

Teoricamente, o importador. Mas na prática, o custo é repartido:

• O importador exige reduções no preço de compra;
• O produtor/exportador absorve o impacte, enfraquecendo a sua rentabilidade;
• E, se possível, o consumidor é o último elo onde parte do custo é empurrado.

O facto de tantas empresas portuguesas estarem a absorver o impacte mostra uma fragilidade estrutural: se não conseguimos defender preço, é porque não temos margem de diferenciação. Para manter os volumes de venda e não perder quota de mercado, muitas empresas portuguesas aceitam reduzir a sua margem. 

Isto revela um ponto crítico: não conseguimos justificar preços mais altos. A nossa diferenciação é fraca ou nula. E quando o cliente sente o custo adicional, exige desconto — e nós cedemos.

Portugal tem sido elogiado pelo seu dinamismo exportador, e este blogue está na primeira linha, desde o tempo em que ninguém acreditava. Mas a verdade incómoda é que exportamos muito com margens muito baixas. Os dados de produtividade são claros: crescemos em volume, mas não em valor. E agora, perante um aumento de tarifas, a resposta dominante foi ... sacrificar margem.

A médio prazo, isto é insustentável. Compete-se no imediato, mas empobrece-se no processo. E se não se investe na diferenciação agora, o ciclo repete-se — com margens cada vez menores, custos cada vez mais apertados e um país que exporta muito, mas acumula pouco progresso.

O episódio das tarifas americanas deve servir de alerta. Não basta resistir. É preciso mudar o modelo.

Assim, mantemos ou até aumentamos a competitividade, mas a produtividade baixa porque o numerador fica mais pequeno. E o que é que isso significa? Empobrecimento:

Isto é, sem tirar nem pôr, descer na escala de valor.

Eu, que estou de fora desta "guerra", e por isso é fácil falar, prefiria encolher agora e explorar outros mercados com potencial para subir na escala de valor.

Inovação versus produtividade

Um mundo de fantasia criado pela manipulação de indicadores ao estilo de "wag the dog".

Acabei a leitura do capítulo 3, "Innovation Puzzles" do livro "Creative Destruction", de Phil Mullan, que explora as complexidades e os desafios que rodeiam o conceito de inovação, particularmente nas economias ocidentais, e avalia criticamente pressupostos e medições comuns a ele associados. Algumas das ideias:

Mullan defende que a inovação foi elevada a um estatuto quase sagrado, muitas vezes aplicada de forma ampla a conceitos muito distantes dos avanços tecnológicos reais na produção. Isto levou ao que ele chama de “exagero da inovação”, onde até mesmo pequenas atualizações, como atualizações de software, são celebradas como inovações significativas​.

O capítulo diferencia entre inovação de processo (melhorar os métodos de produção para aumentar a produtividade física) e inovação de produto (criação de novos produtos). Mullan sublinha que, embora ambas sejam essenciais, a inovação de processos desempenha um papel fundamental na condução do crescimento económico, aumentando a produtividade e reduzindo custos. A inovação ocidental recente inclinou-se fortemente para os produtos de consumo em vez dos avanços produtivos​. Talvez este possa ser o ponto de vista de quem está a comentar a partir de uma economia avançada. Eu, a comentar a partir de Portugal, penso que precisamos de mais inovação concentrada na subida na escala de valor (eficácia), que permite preços mais altos, do que focada na melhoria de processos (eficiência), que permite ou melhoria ou manutenção de margens. Recordar Marn e Rosiello e o que significa aumentar preços versus reduzir custos.

Métricas como as despesas em I&D, a contagem de patentes e a frequência das citações são frequentemente utilizadas para avaliar a inovação, mas são indicadores defeituosos. Por exemplo, as despesas em I&D não garantem resultados bem-sucedidos e a contagem de patentes pode refletir estratégias jurídicas ou financeiras, em vez de inovação genuína. Estas métricas centram-se mais nos inputs da inovação do que nos seus impactes qualitativos na produtividade e no crescimento económico​.

Existem evidências de que a inovação não tem tido os efeitos transformadores esperados na produtividade, especialmente desde a década de 1970. Apesar dos avanços nas tecnologias de informação e comunicação, o crescimento da produtividade nas economias ocidentais abrandou. Esta estagnação é atribuída a investimentos insuficientes em capital transformador e a inovações de processos que melhorem genuinamente as capacidades de produção​.

Mullan sublinha que a difusão da inovação – através da qual os avanços tecnológicos se espalham pela economia – é crucial para o crescimento global da produtividade. No entanto, muitas economias ocidentais sofrem de baixo dinamismo económico, com recursos retidos em áreas de baixa produtividade, limitando os benefícios generalizados da inovação. Esta quebra da “máquina de difusão” exacerbou a estagnação da produtividade​.

Cuidado como cresce

 Li no ECO "Parar de crescer é começar a morrer":

"Se uma empresa não cresce, definha e morre.

...

crescer é mais do que um objetivo, é um desígnio essencial. 

...

A internacionalização só contribui a sério para o fortalecimento, a valorização e a preservação a longo prazo do capital acionista se as empresas tiverem escala. Dos que não se lancem a sério, com coragem, em processos de crescimento ambiciosos não vai rezar a História, nem sequer no mercado doméstico."

Sabem qual o meu problema com este artigo? Crescer à custa da escala (volume).

As empresas podem crescer à custa da escala (volume), à custa do denominador da equação da produtividade a produzir mais do mesmo, ou podem crescer à custa da subida na escala de valor, à custa do numerador da equação da produtividade a produzir coisas diferentes, coisas com maior valor acrescentado.

O racional é o mesmo do agricultor que só consegue aumentar a produção trabalhando mais e mais terra, é a via cancerosa. 

Entretanto, já depois de escrever o que está para trás. Deparo com este tweet:

E termino com o bacalhau islandês e a cerveja Kirin.

 

O destino do turismo

Assisti ontem à noite na CNN Portugal a uma parte da conversa com profissionais do turismo algarvio. Na parte da conversa que ouvi este tema surgiu "Algarve "descola da imagem de destino barato". Subida dos preços compensa menos dormidas":

"Decréscimo no número de dormidas no Algarve está a ser compensado pelo aumento dos preços. Redução foi registada essencialmente por parte dos portugueses, pressionados pela inflação e taxas de juros."

Não é impunemente que se sobem salários acima da produtividade, a consequência natural é aumentar os preços e/ou cortar as margens. É o destino!

É o mesmo destino das PMEs exportadoras nos sectores tradicionais. Produzem para fora porque os portugueses não têm poder de compra para as suportar.

Já ontem tinha apanhado este artigo "Açores: Falta de mão-de-obra deixa restaurantes a «meio-gás". Sinal gritante de que a procura (turistas) é superior à oferta. Se os açorianos querem restaurantes com qualidade de serviço têm de ter empregados qualificados, se não os há têm de aumentar os salários e para isso têm de aumentar os preços. Se as pessoas percebessem a assimetria do impacte da subidas de preços, optariam por ele mais vezes. Recordo o Evangelho do Valor, os clientes que se perdem com a subida de preços são mais do que compensados pelo que se ganha a mais com os que se mantêm.

Turistas mais satisfeitos, empregados mais satisfeitos, patrões mais satisfeitos e ambiente menos ameaçado.

Claro, o Evangelho do Valor só funciona se os Açores se focarem nas suas vantagens competitivas como destino turístico: baleias, líquenes (acho que ninguém liga a este potencial) e Atlântida.

🐳Santuário de Baleias

Os Açores é considerado um dos melhores locais do mundo para observação de baleias. Nas suas águas abrigam uma incrível diversidade de espécies, incluindo a baleia-azul, o golfinho-roaz e o cachalote.
#açores #labterra #TERRA #laboratorioassociadodoterra pic.twitter.com/M9p125iQtB

— LabTerra (@lab_assoc_terra) July 1, 2023

A evolução da produtividade (parte III)

Parte II e Parte I.

 

Vamos mais uma vez adiar as participações de Seth Godin e Porter nesta série, porque entretanto apareceu-me este artigo “Indústria do vidro na Marinha Grande sem mão-de-obra: "Não conseguimos contratar um único português, nem sequer temos candidaturas"”.

 

Há dias numa rede social alguém publicava uma série de fotos de árvores em contexto urbano mutiladas por podas exageradas, e depois referia que um jardineiro em Portugal ganha uma miséria à hora, mas que no Luxemburgo é bem remunerado. Veio-me logo à mente aquela frase “It takes a village” transfigurada em “It takes the whole country”.

 

Aqui no blogue e no Twitter costumo referir o que aprendi com Reinert exemplificando com os motoristas e com os barbeiros:

• Vergonha alheia… (Maio de 2023)
• E estamos entregues a isto... (Novembro de 2022)

·     Existem tarefas que podem ser transferidas para o exterior da zona onde vivemos, por exemplo, produzir peças de vidro na Marinha Grande. E existem tarefas que não podem ser transferidas para o exterior da zona onde vivemos, por exemplo, cortar o cabelo, transportar pessoas, arranjar o jardim da nossa cidade.

No caso das tarefas que podem ser transferidas para o exterior da zona onde vivemos os salários são limitados por três factores:

• A capacidade de criar valor percepcionado pelo cliente; 
• Os preços praticados por quem produz no exterior da zona onde vivemos;  
• O poder de compra da generalidade dos consumidores na zona onde vivemos e no exterior

No caso das tarefas que não podem ser transferidas para o exterior da zona onde vivemos os salários são limitados por três factores:

• A capacidade de criar valor percepcionado pelo cliente; 
• Os preços praticados por outros produtores da zona onde vivemos; 
• O poder de compra da generalidade dos consumidores na zona onde vivemos;

Vamos analisar o que acontece com os produtos ou serviços que não criam um grande valor percepcionado pelos clientes, (commodities, portanto) admitindo que existe competição entre os fabricantes de produtos ou prestadores de serviço.

 

No caso dos produtos ou serviços transaccionáveis com forte competição externa e sem marca forte, ou alguma distinção: 

• O preço de venda ditado por quem consegue produzir mais baixo limita o numerador da equação da produtividade, por isso as empresas neste contexto fixam-se no eficientismo.

No caso dos produtos ou serviços não-transaccionáveis com forte competição e sem marca forte, ou alguma distinção:

• O preço de venda é limitado pelo poder de compra da generalidade dos consumidores na zona onde vivemos, o que limita o numerador da equação da produtividade, por isso as empresas neste contexto fixam-se no eficientismo.

No modelo seguido no Japão e outros países asiáticos, no caso dos produtos ou serviços transaccionáveis com forte competição externa funciona o tal modelo dos Flying Geese. Este modelo obriga a que as actividades com cada vez menos valor acrescentado sejam abandonadas e os recursos transferidos para outras actividades com mais valor acrescentado, o que permite pagar melhores salários e aumenta a produtividade.

 

No modelo que estamos a seguir em Portugal as actividades com cada vez menos valor acrescentado em vez de serem fechadas, recorrem a estratégias de abaixamento dos custos da mão de obra (actuação no numerador da equação da produtividade). Por isso, estas empresas crescem pouco ou não crescem mesmo, geram pouco valor acrescentado e pagam baixos salários. Assim, a sua contribuição para a melhoria dos salários das outras profissões é negativa, porque estes assalariados contribuem para o poder de compra dos consumidores na zona onde vivemos.

 

A contribuição para o aumento da produtividade ou é negativa ou é muito baixa, porque se concentra mais na redução dos custos do que na criação de valor. Nunca esquecer Marn e Rosiello e o Evangelho do Valor.  “It takes the whole country” para aumentar o poder de compra,

Os salários praticados são limitados pela capacidade de criar valor para o cliente. Quanto mais valor for acrescentado pelo fabricante às matérias-primas e componentes, mais elevado pode ser o preço praticado e mais elevado pode ser o salário oferecido. Tudo o que não passe por trabalhar o numerador é insuficiente para a revolução necessária na produtividade agregada.

O que os jornalistas relatam com candura e ingenuidade é a chamada ...

... e nem se apercebem disso.

"The power of purpose"

"Leaders instinctively understand the value of corporate purpose. They know that, when it is well articulated, a company’s purpose statement—or the best proxy for it, such as a mission or vision statement—serves as a north star.

...

1. Make creating your purpose a strategic exercise, not a communications exercise. Simply put, strategy starts with purpose. Leaders need to take responsibility for crystalizing their company’s purpose, doing so with the conviction that purpose has great power to motivate and clarify decision-making. 

...

2. Focus on how you earn money, rather than how you spend it.[Moi ici: Recordar a lição de Marn e Rosiello]

...

Leaders need to do the hard work of unpacking how their organization creates impact. They can do this by making a meaningful connection between their obligations to customers and investors and the greater well-being of society—and to communicate that connection to their employees. 

...

3. Identify your special power, and build your purpose around it. When answering fundamental questions such as “What critical role do we play for our customers” and “What would happen if we disappear?” many leaders struggle to find a foothold, particularly when their organizations may not have a meaningful advantage.

...

However, we’ve seen that nearly all organizations have some “special power”—unique capabilities that are often unrecognized and can form the basis of a frank discussion about how to scale or transform."

Trechos retirados de "Five ways to harness the power of purpose" 

Produtividade - escala vs preço

"Luís Miguel Ribeiro lembra que Portugal tem o grande desafio da (baixa) produtividade para ultrapassar, destacando que esse fator está proporcionalmente ligado à dimensão das empresas. "Se não for através de processos de cooperação, ou eventualmente de aquisição ou fusão, num caso ou noutro, é muito difícil às microempresas implementarem processos que levem a mais inovação, que possam melhorar a produtividade e o valor acrescentado produzido. O ganho de escala é, e será cada vez mais, um fator decisivo na competitividade das nossas empresas, e, por isso é que este trabalho de mudança de cultura e de mentalidades, e de alerta para os desafios, é cada vez mais visto pelos empresários de forma aberta e disponível, porque percebem que é este o caminho que temos de fazer", frisa o responsável."

Ontem em "Tudo para dar resultados no terreno ..." voltei a repetir pela enésima vez "aquilo que funciona para as empresas grandes muitas vezes não funciona para as empresas pequenas e médias".

"O ganho de escala é, e será cada vez mais, um fator decisivo na competitividade das nossas empresas" ... portanto, o factor decisivo para o aumento da produtividade é o aumento da escala?

Este é o exemplo típico que ilustra como é perigoso pensar que uma empresa pequena é uma versão pequena de uma empresa grande. Empresas grandes e empresas pequenas trabalham para servir diferentes tipos de clientes, segundo propostas de valor diferentes.

Este blogue acredita noutra alternativa para o aumento da produtividade: a subida na escala de valor!

“One of the reasons that I hated price increases and believed that I was betraying my customers is that I didn’t understand basic business fundamentals. I didn’t understand that price increase campaigns are far more effective at generating profit and free cash flow than increasing top-line revenue through sales volume increases or acquiring new customers.

Nothing else in the business-to-business sales arsenal protects the health of your company like price increases. They protect the enterprise during inflationary periods, produce capital for investment in growth, help improve quality and service delivery, boost stock prices, and protect jobs.

The payoff for price increases is massive. They can drop through as much as 400 percent more profit as increases in sales volume. For example, a 1 percent increase in sales volume, will produce 3.3 percent in profit. However, a 1 percent increase in price, when sales volume remains stable, delivers an 11.1 percent increase in operating profit."[Moi ici: A minha velha descoberta sobre quem era afinal o burro]

Trecho retirado de "Selling the Price Increase" de Jeb Blount.

Trecho inicial retirado de "Novo Rumo a Norte chegou a 5000 empresas e prepara arranque da 3.ª edição"

Olhar o touro de frente

Ontem dei uma vista de olhos a um semanário e encontrei um artigo de José Martino intitulado "Agros: que futuro?".

Entretanto, hoje pensei nele e numa perspectiva que não me ocorreu inicialmente. 

Olhar o touro de frente ... sem paninhos quentes, sem subterfúgios, olhar para o contexto, olhar para os números, olhar para os factos, e comunicar com verdade. Sim, é certo que sempre haverá quem acredite no Pai Natal, sempre haverá quem esteja contra a troika e o corte de salários:

Basta assistir a uma reunião de condomínio ... Ou recordar este tweet.

Há anos que escrevo aqui sobre o leite e não sou meigo para os produtores. Operam num sector onde ganha quem tiver o preço mais baixo. O leite é a commodity por excelência no sector alimentar. (Algo que aprendi no livro "Retailization - Brand Survival in the Age of Retailer Power":."Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality.")

Operar num sector como o leite implica viver no mundo da Red Queen: “Here you must run faster and faster to get nowhere at all!”

Operar num sector como o leite implica viver num mundo como o das startups que procuram crescer desalmadamente. Quantas vacas tem uma exploração-tipo em Portugal? Não tenho números recentes. 60? 80? Pensem nos custos por litro de leite numa exploração com 30 000 vacas. Pensem nesta evolução nos EUA e pensem no que se passará na Alemanha, Holanda e Bélgica.

Primeiro, alguns recortes do artigo:

"Os produtores de leite bovino estão sob stress extremo na atividade agrícola que desenvolvem, porque, se antes já tinham deficiência financeira de 8 a 10 cêntimos por litro de leite produzido, agora, a seca severa a extrema que assola Portugal acarreta menores produções de forragens, menos alimentos produzidos nas explorações agrícolas, mais, com a guerra na Ucrânia têm combustíveis, energia e fatores de produção mais caros (fertilizantes, forragens, concentrados para alimentação animal, etc.), certamente que o valor do défice será maior e terá variações semanais porque o encarecimento dos inputs para a agricultura faz-se semana a semana.

Não há dúvida de que o valor que o produtor de leite necessita para equilibrar a sua conta de exploração terá de ser pago pela indústria de laticínios, sendo maioritária a detida pelo setor cooperativo.

...

A Agros foi fundada em 1949, emprega 195 pessoas e registou em 2020 mais de 3,2 milhões de euros de lucros. 

...

[Moi ici: Pelos vistos a cooperativa Agros está em processo eleitoral. Daí este trecho que se segue] Na minha opinião, está a ser muito interessante este processo eleitoral porque há um combate no terreno dos candidatos em conquistar delegado a delegado, voto a voto, no objetivo de vencer as eleições, uma oportunidade para colocar ao serviço dos produtores de leite "os milhões de euros que estão entre o produtor e a Lactogal" 

A Agros compra o leite aos produtores e vende-o à Lactogal.

Vamos olhar para números da Lactogal. Vamos trabalhar com dados de 2018:

• A Lactogal processou 820 milhões de litros de leite
• A Lactogal teve 43 milhões de euros de lucro

Como é que pensa o típico político português? Seja socialista de direita ou socialista de esquerda só tem uma receita na cartilha: distribuir!

Vamos pegar nos 4300 milhões de cêntimos de euro de lucro da Lactogal e distribuí-los por cada um dos 820 milhões de litros de leite: se fiz bem as contas dá um aumento de 5,2 cêntimos por litro de leite. Como é que José Martino começa o seu artigo? 8 a 10 cêntimos? E agora será mais ...

Esta política distributivista já vimos que não resulta, mas vamos admitir que ia ser parcialmente aplicada. Que quantidade dos 43 milhões de euros deve ser canalizada para os produtores?

Depois de contabilizados os custos do passado as empresas determinam o lucro, mas o lucro, ou parte dele não é verdadeiramente o que a opinião popular pensa dele, o Lucro: O custo do futuro.

Em casa sem pão todos ralham e ninguém tem razão! Como se sai disto? Olhando o touro de frente, apresentando os factos e propondo alternativas racionais. Como se sai disto? Seguindo o Evangelho do Valor! Acerca do Evangelho do Valor.

O sector leiteiro preciso que os custos em que incorre alavanquem mais valor criado, ou seja, precisa de aumentar a sua produtividade:

Como se faz? 

• Trabalha-se o numerador. Segue-se a lição de Marn e Rosiello, há que subir preços da única forma que um mercado competitivo permite, apostando em produtos de maior valor acrescentado, apostando na concorrência imperfeita. Não sei, confesso a minha ignorância, mas talvez criando experiências empresariais que desenvolvam produtos tecnológicos ou farmacêuticos à custa do leite, não necessariamente alimentares. Recordo as escamas do bacalhau islandês e as folhas das videiras.
• Trabalha-se o denominador. Promove-se a redução do número de explorações e o aumento das restantes. Só que isto traz isto: Sem fugir da concorrência perfeita ...

Ainda há uma terceira alternativa para os produtores. Ver o que ao longo de mais de 10 anos tenho escrito aqui no blogue sobre as explorações inglesas que vendem leite cru, as explorações americanas que ganham mais com o agro-turismo do que com a venda de leite, as explorações francesas que entram nestes esquemas. 

Uma transição por fazer ...

"The new management innovation are very different. Instead of an industrial-era focus on internal efficiency and outputs, the primary preoccupation in the new age is external: an obsession with creating value and outcomes for customers and users. Instead of starting from what the firm can produce that might be sold to customers, digital firms work backwards from what customers need and then figure out how that might be delivered in a sustainable way. Instead of limiting themselves to what the firm itself can provide, the firm often mobilizes other firms to help meet user needs."

Quem acompanha este blog desde 2004 pode facilmente recordar o quanto estes temas fazem parte da narrativa desde o início.

O que escrevo acerca do eficientismo, da lição de Marn e Rosiello (o burro era eu), do Evangelho do Valor. O que escrevo acerca de começar pelo fim e isso é olhar para a menina do olho dos clientes-alvo e, a partir do que procuram e valorizam, andar para trás e preparar a organização para entrega sistemática desses inputs (recordar input, não output). E o que escrevo sobre os ecossistemas da procura depois da experiência de 2004 em que o tema emergiu naturalmente de um desafio profissional em mãos, antes de começar a ler sobre o tema.

Quantas empresas ainda precisam de fazer esta transição...

Trecho retirado de "Why Management Innovation Is Hiding In Plain Sight" 

O cínico

Um daqueles postais que custam clientes...

Não consigo segurar-me, o cinismo toma conta de mim e não consigo pará-lo.

Inovação, Indústria 4.0, fábrica do futuro, plataformas colaborativas, workflow, soluções inteligentes, ...

Cut the chase, vamos ao essencial:

Quando me vierem falar de inovação e Indústria 4.0, por favor, foquem-se numa coisa apenas: a margem cresce, sim ou não? E se cresce, como ou porque cresce? E claro, quanto cresce?

A margem cresce quando:

• o cliente está disposto a pagar mais pelo produto, aumento do preço de venda (Marn e Rosiello mostraram o quão poderoso é este aumento)
• o custo final baixa, a inovação permite reduzir os custos de fabrico, sem pôr em causa a qualidade, sem prejudicar o desempenho do produto final (Marn e Rosiello mostraram a limitação deste tipo de poupança, embora seja benvinda)

O que li:

"Sempre na linha da frente da produção de calçado, a XXXX com a força do digital e da tecnologia desenvolveu um projecto onde casou a manufactura tradicional com o conhecimento tornando-se exemplo de aplicação do conceito de indústria 4.0.

...

YYYY revelou que sentia “uma certa vaidade” por mostrar soluções que eram o resultado prático dos problemas do dia-a-dia que uma empresa industrial e de manufactura encontram.

Uma dessa soluções foi encontrada, em plena pandemia, em que o processo de consultar e mudar fichas, em papel, de instruções de fabrico, foi substituída por um tablet, eliminando um potencial foco de contaminação e infecção pela utilização do dedo e da saliva, dos trabalhadores envolvidos. 

...

Todas estas novidades, foram reformas assumidas no sector o que aumentou a produtividade das empresas

...

No que toca ao digital, o ZZZ permitiu uma maior utilização de tecnologias que serviram o processo de fabrico, ajudaram à desburocratização de processos, e ajudaram ao desenvolvimento de plataformas de e-commerce.

Também, uma aplicação – IIOT – que permite ligar sensores a máquinas e a sistemas de informação e o armazenamento de dados na nuvem, fez com que se construísse um sistema ciber-físico com vantagens em todo o processo de fabrico do calçado."

Já chega...

Há aqui alguma coisa que ajude a aumentar preços?

"o que aumentou a produtividade das empresas" em quanto, fizeram contas? Apresentaram números? Por que é que o jornal não os publicou?

Como não recordar a minha última conversa oxigenadora...

Seria interessante daqui a seis meses uma visita para confirmar que este tipo de "inovações" continuam a ser utilizadas.

"uma aplicação – IIOT – que permite ligar sensores a máquinas e a sistemas de informação e o armazenamento de dados na nuvem" e depois, quem analisa e trabalha esses dados? 

Ainda esta semana comentava numa empresa de calçado que há 30 anos, quando comecei a trabalhar como consultor, as empresas contratavam alguém para a função da qualidade quando decidiam avançar para a implementação de um sistema da qualidade. Agora, quase nenhuma o faz. Resposta: temos de ter estruturas leves porque sofremos muito na primeira década deste século e não queremos voltar a cometer o mesmo erro. Sorri, lembrei-me do engenheiro H. perdido numa linha de montagem, porque quem não trabalhava na linha era malandro.

Para terminar com um tom mais optimista. Quando me vierem falar em inovação no calçado, falem-me em "é meter código nisso".

Produtividade é muito mais do que organização

“Comparando agora Portugal com a EU-14, o deficit de produtividade aumenta à medida que os produtos ou serviços são menos básicos e é mais possível fugir ao trabalho manual através da organização. [Moi ici: Come on, é muito mais do que organização. O erro é comparar produtividades e pensar que estamos a comparar numeradores iguais e, portanto, que as diferenças decorrem de denominadores diferentes. Um erro crasso!!!] 

Por exemplo nos metais básicos a produtividade portuguesa é 74% da dinamarquesa. Mas já nos produtos fabricados de metais é 40%. [Moi ici: Quando comparamos produtos básicos, comparamos produtos suficientemente parecidos. Aqui a questão da organização, da diferença no denominador, explicará parte da diferença. Contudo, nos produtos fabricados isso já não é suficiente porque sendo os produtos diferentes, o numerador é bem diferente] 

Face à Áustria, nos metais básicos a nossa produtividade é 50% e de apenas 33% nos produtos metálicos fabricados. As percentagens repetem-se face a outros países: EUA, 42% e 31%; ou Suécia, 54% e 37%, respectivamente.

Como se repetem em outras indústrias. Por exemplo na indústria farmacêutica (onde além dos genéricos e subcontratação de fabricação de químicos, há os medicamentos de marca) a produtividade de Israel é 2,6 vezes a nossa e a da Irlanda 7,5 vezes (já corrigida para retirar o efeito das multinacionais que usam a Irlanda apenas por razes fiscais).

Ou seja, à medida que os sectores são menos intensivos em trabalho (onde os ganhos de produtividade são mais difíceis) e mais intensivos em know-how, a produtividade portuguesa "derrapa" crescentemente face à Europeia.”

Primeiro, dois exemplos da metalomecânica, a Vipp dinamarquesa e a Marlin Steel americana. Exemplos que ilustram o que está em causa com casos concretos. Como escrevi em 2006:

"Na semana passada, ao procurar explicar o conceito de produtividade a um grupo de operários, um deles saiu-se com este exemplo: "O que está a dizer é que se pegarmos num metro quadrado de chapa e o utilizarmos para fazer um guarda-lamas de uma motorizada, teremos mais rendimento do que se o utilizarmos para fazer pás, ou enxadas." Eloquente!!!"

Segundo, alguns postais que ajudam a explicar estas diferenças de produtividade:

• Quando o sol se levanta será bom que corras (Junho de 2006)

Podemos vender trigo, ou vender farinha, ou vender bolos, ou organizar festas de aniversário com palhaços e tudo. Subindo na escala de valor, aumentamos a produtividade.

• Pregarás o Evangelho do Valor (Março de 2006)

 Aumenta-se muito mais a margem com o aumento de 1% no preço do que a reduzir 1% o custo fixo ou o custo variável.

Como é que se aumentam os preços sem perder clientes? Subindo na escala de valor, trabalhando na willingness to pay (WTP) dos clientes. O erro é trabalharmos para o output da nossa organização em vez de trabalhar para o outcome do cliente.(Abril de 2020)

• A originação de valor (parte I) (Outubro de 2008)

A típica empresa portuguesa está no estágio da extracção de valor. O mais básico de todos.

• Produtividade é muito mais do que organização, recordar aos engenheiros "Actualizem o documento por favor." (Março de 2009)

Trecho retirado de "Qual o antónimo de Luxemburgo?" publicado no semanário Vida Económica de 16 de Julho de 2021.

A ratoeira

Imaginem um país em que a política tem como prioridade a distribuição em vez da criação de riqueza e, ao mesmo tempo, preso nesta ratoeira.

Aquele segundo passo: "Perfect International Competition, Reversible Wages, Productivity Increases Taken Out As Lowered Prices" é letal. A paranóia da concorrência perfeita e o jogo do gato e do rato. E não é porque um governo decide aumentar o salário mínimo que o ciclo vicioso se quebra, apenas serve para mandar mais gente para o desemprego porque as empresas fecham. Só a aposta na concorrência imperfeita serve de activador de uma nova realidade.

Recordar o Evangelho do Valor, o gráfico de Marn e Rosiello. Estar atento ao texto de Ricardo Reis na Caderno de Economia do Expresso desta semana, "O sucesso das empresas"... parece que finalmente viu a luz... quem terá sido o seu Ananias?

Sim, há a via do valor, a via da concorrência imperfeita, o truque alemão.

Imagens retiradas de "The Visionary Realism of German Economics: From the Thirty Years' War to the Cold War". 

Tamanho e produtividade

A propósito deste artigo "Pequenas demais" de Nogueira Leite:

"Desde que me lembro que tenho assistido a um debate em Portugal sobre o aparente puzzle da baixa produtividade do trabalho face aos outros países europeus.

...

Porventura o factor mais negligenciado nestas explicações, pelo menos no debate público, é um dos que maior fatia da diferença consegue explicar. A escassa dimensão de muitas das empresas portuguesas. O tecido empresarial português tem uma concentração importante nas micro e nas pequenas empresas e é aí que o diferencial de produtividade para a média europeia é mais notório. As nossas microempresas têm uma produtividade que é de apenas 41% da média europeia (dados de 2018, Eurostat), enquanto nas pequenas o rácio sobe para 63%, sendo de 69% nas médias e 78% nas grandes, sendo que muitas destas últimas operam em ambiente concorrencial.

...

Não se propõe a criação de gigantes, mas apenas uma economia em que os mais pequenos cresçam e melhorem o seu contributo para o conjunto da economia."

Gerou-se esta troca de ideias no Twitter:

O meu último twitt gerou esta resposta:

Mais produtos e/ou mais clientes não têm de implicar um modelo de negócio diferente. Mas ainda que implicassem desde que as competências necessarias sejam as mesmas o ganho de escala é directo.

— Sergio Silvestre (@SergioSilvestre) October 1, 2020

Primeiro, acerca da minha metáfora do cão dos Baskerville e da minha receita para o diferencial de produtividade portuguesa escrevi no mês passado "A receita irlandesa".

Comecemos pela equação da produtividade:

Uma PME portuguesa no sector do mobiliário, do calçado, da metalomecânica, do têxtil tem três formas de aumentar a produtividade:

• aumentando o valor unitário dos bens ou serviços que produz; (com a chegada da China, Portugal tipicamente passou a produzir sapatos que se vendiam na loja a 300 euros em vez de 30 euros)
• aumentando a quantidade de saídas por unidade de tempo; (com a chegada da China, Portugal tipicamente encolheu o tamanho das fábricas e a produtividade em unidades).

Quando uma empresa aumenta de dimensão tem a possibilidade de produzir mais quantidade de saídas por unidade de tempo. Por exemplo, no calçado as empresas de Felgueiras tradicionalmente eram de maior dimensão que as de S. João da Madeira. O cliente-tipo das fábricas de S. João da Madeira era diferente do cliente-tipo das fábricas de Felgueiras.

Por isso, a produção de Felgueiras foi mais afectada pela chegada da China ao mercado. Porque o cliente que comprava nas fábricas de Felgueiras migrou para a China mais facilmente que o de S. João da Madeira. Como é que o calçado de Felgueiras deu a volta? Encolhendo a dimensão das empresas e subindo na escala de valor, aumentando o valor unitário dos bens ou serviços que produzia.

No mesmo sector de actividade tradicional em Portugal, quanto maior a dimensão da empresa menor o valor unitário do que se produz. Quem tem uma fábrica com 200 trabalhadores não pode, ou não deve, perseguir o mesmo tipo de clientes que uma fábrica de 60 trabalhadores. O cliente da fábrica de 60 trabalhadores coloca encomendas com uma dimensão que não é a adequada para a rentabilidade de uma fábrica de 200 trabalhadores. Seguir por essa via é cometer o mesmo erro da Gráfica Mirandela que comprou a maior rotativa do mundo para operar num mercado atomizado. Seguir por essa via é não ter em conta os trade-offs das vantagens competitivas e ficar atolado no meio-termo das bolas vermelhas.

As empresas com 60 trabalhadores operam num certo sector do mercado. As empresas com 200 trabalhadores têm de procurar séries mais longas, até porque o valor unitário do que produzem é mais baixo, e ao procurarem essas séries começam a ter de competir com empresas de outras áreas geográficas com custos muito mais baixos e aí ... 

Trabalho com empresas de calçado que tipicamente produzem 400 a 600 pares por dia. Já trabalhei com uma empresa que produzia 2000 pares por dia. Clientes diferentes. Tamanhos de encomenda diferentes. 

Lamento discordar do último twitt. À medida que as empresas aumentam de dimensão algures chegam a um ponto onde o modelo de negócio tem de evoluir. Encomendas com tamanhos diferentes, preços unitários mais baixos, clientes diferentes, montras diferentes. O cliente da fábrica de 60 trabalhadores é contactado numa feira. O cliente da fábrica de 2000 pares por dia visita a fábrica.

Esperar que o empresário-tipo da fábrica de 60 trabalhadores consiga dar o salto para gerir a fábrica de 200 trabalhadores é esperar que abrace sem dificuldade uma outra forma de planear, de gerir, de comprar e de vender. Isso não é fácil.

Depois de tudo o que escrevi vamos admitir que afinal os empresários-tipo da fábrica de 60 trabalhadores conseguem dar o salto para a fábrica de 200 e mais trabalhadores. Qual o ganho de produtividade necessário para ficarem ao nível médio europeu? Façam as contas, lembrem-se de Rosiello. Ganhar rentabilidade por redução de custos ou aumento de volume não se compara com o ganhar por aumento de preços.

É impossível ter produtividades europeias médias num sector tradicional? Não! Mas vejam qual a dimensão dessas empresas italianas. Ainda há alemães a fabricar sapatos na Alemanha, e não são poucos. Qual o preço médio dos pares de sapatos que fabricam? Qual a dimensão dessas empresas?

O futuro das empresas nos sectores tradicionais em Portugal é continuarem pequenas e até reduzirem de tamanho. Por essa via, as empresas terão futuro, muitas sobreviverão e outras prosperarão. 

Como subir a produtividade do país? Volto à receita irlandesa. Há que entrar em outrs sectores de actividade em que não temos nem know-how nem capital. Há que atrair investimento estrangeiro. Também não podemos cair na loucura de acreditar que os macacos sobem às árvores e começar a querer construir satélites, como nos anos de Cavaco. 

Não é ciência de foguetões, mas eu sou um anónimo de província (parte II)

Parte I.

Na parte I comentei o erro do turismo em baixar preços para conseguir aumentar o número de clientes, apresentando números que ilustram a loucura da decisão. O aumento de clientes nunca consegue compensar o lucro potencial perdido.

Ontem pensei noutro exemplo. No mês passado, a minha irmã que está em Inglaterra, e a minha filha que está na Suiça, vieram a Portugal de avião. Fiquei impressionado com os preços. Pensei que estivessem bem mais altos, mas não. A lotação dos aviões está muito baixa.

Por que é que as pessoas não estão a voar neste Verão?

• Hipótese 1 - Porque os preços dos bilhetes estão altos;
• Hipótese 2 - Porque têm medo da pandemia

Qual acha que é a resposta mais certa, ou menos errada?

Então, surge outra pergunta: Quem é que neste Verão de 2020 viaja de avião?

• Hipótese 3 - Os que que querem viver emoções fortes
• Hipótese 4 - Os que querem aproveitar os preços baixos dos bilhetes
• Hipótese 5 - Os que não têm alternativa e têm mesmo de viajar por causa de compromissos familiares, profissionais ou outros

Qual acha que é a resposta mais certa, ou menos errada?

Se partilhar a minha opinião, terá optado pelas hipóteses 2 e 5. Ou seja, quem está a voar voa porque tem de voar.

Quem conhece o Evangelho do Valor sabe o quão penoso é, para não dizer impossível, recuperar lucro perdido por causa de reduções de preço, à custa do aumento da procura.

Outra vez! Ei! Eu só sou um anónimo engenheiro da província. E esta gente tem consultores financeiros de topo ao seu serviço.

De certa forma, foi o mesmo erro da imprensa escrita quando se viu acossada pela internet. Baixar preços nunca é a solução, a menos que a vantagem competitiva seja o custo e o volume possa crescer.

Não é ciência de foguetões, mas eu sou um anónimo de província

"No mês de junho as quebras para o setor turístico foram ainda muito acentuadas, acima de 80%, tanto no número de hóspedes como nas dormidas. Neste cenário, um pouco mais de um terço dos estabelecimentos está a considerar baixar os preços.
...
A previsão é de que em junho e outubro as taxas de ocupação sejam inferiores a 50%. Esta quebra estará também a ser influenciada pelas exigências devido à pandemia, como é o caso do aumento do intervalo de tempo entre o check-out e o check-in dos hóspedes (55,9% dos estabelecimentos) e da redução do número de quartos (48,6%)."

Imaginem uma empresa de calçado que em 2019 vendeu 6 milhões de euros.

Imaginem dois cenários:

• No primeiro a empresa resolve baixar o preço em 10% para poder crescer 10% na quota de mercado;
• No segundo a empresa mantém os seus preços e vê as vendas cairem 10%

Reparem no que acontece ao resultado líquido.

Tremendo...

Ei! Eu só sou um anónimo engenheiro da província. E esta gente tem consultores financeiros de topo ao seu serviço.

Ah! Mas eles também cortam nos custo fixos - dirão alguns. Aí, recomendo a leitura do velho artigo sobre o Evangelho do Valor.

Trechos retirados de "Um terço do turismo admite baixar preço"

A lição da clorofila

Estudar a biologia para perceber a economia é uma das lições que há muito aprendi.

"Their findings point to an evolutionary principle governing light-harvesting organisms that might apply throughout the universe. They also offer a lesson that — at least sometimes — evolution cares less about making biological systems efficient than about keeping them stable."

Como não recordar a lição dos nabateus:

"A máxima eficiência leva à rotura frequente das tubagens." 

Como não relacionar com as cadeias de fornecimento super-eficientes, mas longas e inflexíveis.

Trecho retirado de "Why Are Plants Green? To Reduce the Noise in Photosynthesis."

Como se aumenta a produtividade por hora de trabalho?

"Portugal é o sétimo país da União Europeia com menor produtividade por hora de trabalho, divulgou este sábado a Pordata, num retrato ao tecido empresarial do país, a propósito do Dia das Micro, Pequenas e Médias Empresas.

...

“Em termos de produtividade por hora de trabalho, face à média da UE27 (=100), Portugal é um dos países com menor produtividade (65% da média da UE27)”, revelou a base de dados estatísticos da Fundação Francisco Manuel dos Santos, que analisou dados de 2018."

Uma batalha antiga neste blogue.

Como se aumenta a produtividade por hora de trabalho?

Falo de aumento a sério, não de migalhas. Como se aumenta a produtividade por hora de trabalho?

Aumentando os preços do que se vende.

Não façam, como eu, o papel de burros. Há um truque para subir preços sem perder clientes.

Recordar este postal de 2018 sobre o aumento de salários e o Evangelho do Valor!

Trechos retirados de "Portugal é o 7.º país da UE com menor produtividade por hora de trabalho"

 

Uma lição para as PME portuguesas

Qualquer negócio, do maior ao mais pequeno, está representado na figura acima. Qualquer negócio só tem direito à existência se conseguir atrair e manter uma plateia com "peso" suficiente para o sustentar e impedir que caia no abismo.

Uma plateia, qualquer plateia é composta por vários tipos de intervenientes - um ecossistema. No entanto, os mais importantes, os mais "pesados", são os que pagam pela oferta, são os clientes.

Os clientes não são todos iguais. Há clientes que valorizam sobretudo o preço, há clientes que valorizam sobretudo o serviço feito à medida e há clientes que valorizam sobretudo algo inovador ou diferente.

Quando falamos de leite, aprendi há muitos anos, falamos da commodity alimentar por excelência:

"Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality."

 Vender leite é um negócio de preço. Qualquer negócio de preço é um negócio de eficiência, é um negócio de volume. Recordemos Marn e Rosiello:

Se o negócio é preço o modelo rola à base disto:

Neste postal recente, "O que mais ninguém lhe conta (parte II)" contei o caso de uma vacaria em Portugal com cerca de mil vacas, quando o tamanho médio das vacarias rondava há uns anos as 30 vacas. Na parte I desse postal perguntava:

Como é que num negócio em que o que conta é o preço (logo o custo), uma exploração com 30 vacas, ou 50 vacas, pode competir com uma de 500 ou de 900 vacas? (900 é só o número médio)?

Na parte I desse postal admirava-me com um vacaria americana com 9 mil vacas. Neste postal de 2012, "A verdade que não nos é contada, acerca do leite" citei uma breve referência a uma vacaria que teria 30 mil vacas:

"One farm in Indiana has 30,000 cows, and is a tourist attraction, with its own off-ramp on the interstate."

 Como é que num negócio em que o que conta é o preço (logo o custo), uma exploração com 900 vacas, pode competir com uma de 30 mil vacas?

Se optarem pela concorrência perfeita não podem ponto! Por isso, metem os políticos ao barulho e nasce o pernicioso activismo político associado ao leite.

Se o negócio é preço não há mistério, como diria Roger Martin. Se o negócio é preço não há arte, há ciência, há algoritmo:

Se o negócio é preço a abordagem a seguir é a do pragmatismo que me surpreendeu na altura. As formigas no piquenique em, "Faz sentido continuar a apostar num negócio?" (Julho de 2006).

Daí não ser de espantar esta evolução:

"Em 25 anos (entre 1989 e 2013) desapareceram 90 mil explorações e reduziu-se o efetivo animal em mais de 140 mil vacas leiteiras, o que corresponde a variações negativas de, respetivamente, 92,2% e 34,7%.
Esta evolução traduziu-se sobretudo na eliminação de explorações pecuárias com um número reduzido de efetivos e consequente aumento da dimensão média dos efetivos por exploração (de cerca de 4 vacas por exploração para aproximadamente 34 vacas por exploração)."

Ontem à noite, ao folhear a Bloomberg Businessweek do próximo dia 2 de Março comecei por apanhar uma foto que me fez recordar a tal vacaria portuguesa com cerca de 1000 vacas:

Em "The Dairy Farm of Your Imagination Is Disappearing" encontrei a tal vacaria com 30 mil vacas que referi no postal de 2012 citado acima:

"This is Fair Oaks Farms, an Indiana tourist attraction designed to entertain road-weary families and deliver them back to the highway reassured that American agriculture is headed in the right direction. With more than 33,000 cows that pump out some 300,000 gallons of milk daily, it’s also quite a bit more.
...
In Wisconsin alone, between two and three family dairy farms go out of business every single day. (Some of these farms still operate, but no longer as dairies.) That rate has held steady for about three years, which is particularly striking given how few farms remain left to fail. In the early 1970s, the state had more than 75,000 dairies. Today it has about 7,400.
...
Half of Minnesota’s dairy farmers failed to break even for the year. There, too, thousands of dairy farms have simply vanished.
.
In the midst of this mass extinction, a counterintuitive fact remains true: Americans are consuming more dairy products than ever before, primarily because yogurt and cheese have compensated for a steady drop in fluid milk consumption. Americans consumed 646 pounds of dairy per person in 2018—the highest consumption rate in 56 years.
...
As small farms fold, the balance of production tilts further toward huge, efficient, industrial dairy operations that can more easily weather price downturns and manage a razor-thin profit margin through the power of scale.
...
“Thirty years ago, when I got started, if you would have asked me what a large farm was, I probably would have said 15 or 20 cows, [Moi ici: Conseguem imaginar a vertigem da evolução durante estes 30 anos?]
[Moi ici: Comparar com Portugal]
...
Today, more than 53% of America’s milk is produced by less than 3% of its farms. That helps explain how, in the face of a massive reduction in the number of total dairies, the U.S. continues to produce more milk and cheese than the market consumes—in 2019, America’s cheese surplus reached 1.4 billion pounds.
...
“Now, what we see, obviously, is economies of scale having happened in America—big get bigger, and small go out,” Perdue said. “I don’t think in America we, for any small business, have a guaranteed income or a guaranteed probability of survival.” Maybe he was just stating a hard truth, but to a farmer like Yager, it sounded as if the architects of the U.S. dairy industry had all but agreed on a shared assumption: Small farms are destined, sooner or later, to fail.
...
“Every time you come up with a plan to maybe make things better, I just feel like there’s someone who’s already a step ahead of you,” Yager says. “So what do you do?” [Moi ici: Competir no negócio do preço é estar sujeito ao efeito da Rainha Vermelha. Correr, correr, correr desalmadamente para conseguir ficar no mesmo sítio]
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A lot of people go out of business.
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“There’s got to be something other than saying, ‘Well, you have to be big to survive,’ ” he says. [Moi ici: Reacção típica de quem apenas conhece uma alternativa e julga que todos os clientes são iguais e valorizam as mesmas coisas. Recordo dois exemplos franceses aqui e aqui. Recordo um exemplo inglês com leite biológico completo e a aposta na diferenciação] “Maybe this is getting a little radical, but it reminds me of medieval times. Like we’re going back to that. We’ll have our kings—the owners, the corporations—and then we’ll have all the people who work the land. That didn’t work well centuries ago. Because taking ownership, taking pride—that’s what makes things really work. We’re gonna lose that. And think about conservation. Think about water quality. I don’t think you find land conservation, water quality, and animal care any better, anywhere in the world, than you do on these family farms. You absolutely will not!”
...
Amid all that angst, some farmers have found a way to profit on smallness itself.[Moi ici: Malta do calçado, estão a ver o exemplo?]
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Paul Aubertine grew up on a plot of land overlooking the St. Lawrence River on the northern edge of New York state, near Cape Vincent. He was poised to be the seventh generation of his family to take the reins of the 50-cow dairy farm, but in 2002 his father and grandfather determined they couldn’t keep the business afloat any longer. Aubertine went to college, pursued a career in sales, and started a family.
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The older he got, the more he recognized and valued all that had been lost. There’d been 35 or 40 dairies in the community when he was growing up; now, wracking his brain, he could come up with four. “I really wanted my kids to experience what I’d experienced, to give them the chance to grow up on a farm and be exposed to the same thing,” he says.
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He and his brother-in-law, a computer scientist, decided in 2015 to restart the dairy. They crunched the numbers and saw that trying to compete with the 1,000-cow mega-dairies on their terms was a recipe for disaster. “I’ve never had an interest in having employees, and $300,000 tractors, and all the other stuff you need for that,” says Aubertine, who’s now 37. Instead, they decided to produce milk that could be certified as grass-fed and organic. Their cows would graze in the field. Aubertine would buy no herbicides, no grain feed, no nutritional supplements, no hormone treatments. Instead of acquiring the huge, high-powered heifers that produce 90 pounds of milk a day, he assembled a herd of smaller cows that might give him 35. Because of the animals’ reduced stress, he could keep them on the farm longer, saving on livestock costs.
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“I’m a realist, and I expected bumps on the road, but—and I shouldn’t say this out loud, probably—but it’s been beyond my expectations, what we’ve been able to do,” Aubertine says. The price he commands for grass-fed organic milk isn’t double that of regular milk, but it’s close, and his expenses are a fraction of what a modern dairy would require. He can raise his kids, take them on vacations, buy nice things, and preserve precisely the things about dairy farming that he believed were worth preserving."