Não é só sobre crescer, mas sobre tornar-se indispensável

Conheço uma PME que está a fazer o seu caminho de forma positiva até agora. Acompanho o seu CEO nos últimos anos e por duas vezes ele procurou criar parcerias com empresas estrangeiras.

Quando ele me falava das negociações para essas parcerias eu perguntava sempre, o que é que empresas muito maiores têm a ganhar em trabalhar convosco? Nunca conseguimos uma resposta clara. Essas parcerias nunca chegaram a dar frutos. 

Agora leio:

"Trust leads to trust. Influence creates influence. The network effect is the dynamic of our time, and most of us don't even notice it.
The value of a network goes up exponentially as more people engage with it.
People don't engage with your network because it's good for you. They do it because it's good for them. The network effect challenges system architects to create assets that provide value for users that increase when they invite their colleagues to join in.

...

It's not only the fax machine, or Fight Club, or Alcoholics Anonymous. The network effect powers any system that deserves it.

This isn't a competition of effort or obvious performance metrics. The work doesn't get the network effect it deserves based on how much you insist on people joining you. Instead, networks catch on because the network being built is attractive, sticky, and persistent. Does it work better for me if my friends join in?

Networks create value for those who choose to join them, and part of that value comes from the status and affiliation bump that evangelists of the system receive.

People only invite others to join a network if they benefit from doing so.

If you don't begin with a network effect as a significant benefit for users, it's almost impossible to build it in later."

Há muitos anos que trabalho estas "networks" com as PMEs, por exemplo, de 2007: "Subir na escala de valor"

Um erro comum em muitas PMEs: focam-se na sua necessidade de crescer e procuram parceiros maiores sem uma proposta de valor clara sobre o que esses parceiros têm a ganhar. No entanto, os ecossistemas bem-sucedidos são aqueles que criam um efeito de rede natural - em que cada novo participante torna a rede mais valiosa para os outros.

Boas networks, bons ecossistemas não se vendem, tornam-se inevitáveis. Se uma PME quer atrair parceiros estratégicos, precisa criar um modelo onde a participação traga benefícios imediatos e exponenciais. Seja pelo conhecimento partilhado, pelo acesso a mercados ou pelo reforço de reputação e influência, o valor da rede tem de ser evidente desde o primeiro momento.

No fundo, construir um ecossistema empresarial não é só sobre crescer, mas sobre tornar-se indispensável.

Trechos retirados de de "What is Strategy" de Seth Godin.

12 slogans

Outro recorte do livro "This is strategy" de Seth Godin:

"77. Twelve Slogans

What do we talk about when we talk about strategy? Consider these building blocks:

• The future is an unvisited city, but we can see it from a distance [Moi ici: A visão estratégica consiste em reconhecer o que está à frente e em se preparar, mesmo sem conhecer o detalhe. Meter os pés ao caminho, acaba por construir o caminho... isto é Karl Weick e o mapa dos Alpes que afinal era dos Pirinéus] 

• The audience can be chosen [Moi ici: Foco é essencial; escolher o público certo, os clientes-alvo, define o impacte e a relevância de uma estratégia]

• Don't play games you can't win [Moi ici: Isto é a primeira lei da Teoria dos Jogos ]

• Projects can be managed [Moi ici: Gestão é a ponte entre a ideia e a execução; projectos bem geridos trazem resultados. A mudança é operacionalizada por projectos]

• We make decisions [Moi ici: Decisões são inevitáveis e moldam o caminho; a hesitação é o maior risco]

• A difference can be made [Moi ici: Mesmo pequenas mudanças podem ter impactes significativos quando bem direccionadas. Estratégia no mundo dos negócios passa por decidir a audiência a servir e propor-lhe uma oferta que se diferencia das demais]

• Assets can be built 

• Networks can be created [Moi ici: O networking é um multiplicador de valor; as redes certas ampliam o alcance e os recursos. Por isso, escrevemos aqui tanto sobre ecossistemas]

• Traction is the way forward [Moi ici: O progresso sustentável depende de ganhos consistentes que reforçam o movimento]

• Sunk costs can be ignored [Moi ici: Evitar o bias do custo afundado permite decisões mais racionais e estratégicas]

• Organizations change [Moi ici: A mudança é inevitável e necessária para a adaptação e evolução organizacional]

• You're not sitting in traffic-you are traffic" [Moi ici: Reconhecer o papel no sistema permite novas abordagens para resolver problemas colectivos.] 

"a collection of powerful actors pursuing their agenda" (parte II)

Parte I. 

Os últimos trechos que retiro de "The Discipline of Political Savvy" do livro "The Six Disciplines of Strategic Thinking" de Michael D. Watkins.

Ao ler estas linhas lembrei-me logo do exemplo da Jofebar sobre a qual escrevi aqui em:

• Um sistema de gestão que começa no negócio (Novembro de 2015)
• A mensagem de quem sabe quem são os seus alvos (Setembro de 2016)
• É nestes momentos de mudança ... (parte V) (Janeiro de 2019)

"To achieve your objectives, you need to identify potential winning coalitions

...

Think too about potential blocking coalitions those who collectively have the power to say no and how you can avoid having opposition coalesce.

...

Recognize also that relationships and alliances are not the same thing. This is not to say that relationships aren't valuable; they certainly are. However, they are not the sole basis for building alliances because understanding people's agendas and your alignment with them - or lack thereof - is also essential.

...

Defining your influence objectives

The first step in developing your influence is seeking clarity about why you need the support of others.

...

Understanding the key decision-makers 

Armed with a clear understanding of what you're trying to accomplish, you can now focus on whose support is essential and how you will secure it. Start by identifying the alliances you need to build to achieve your objectives. To what extent do you need to gain the support of others over whom you don't have authority?

You may need to explore whether there are exchanges or "deals" you can strike that might help to win people over. Figure 15 summarizes common "currencies" for exchange in organizations, including providing resource or inspiration, confirming higher status, giving personal support and even simply expressing appreciation.

On top of identifying potential exchanges, you need to assess situational pressures, which means understanding the forces that are guiding the key decision-makers because of the context in which they operate. Think in terms of driving and restraining forces. Driving forces push people in the direction you want them to go, and restraining forces are situational reasons they would say no.

...

You will also need to focus on how the people you want to influence perceive their alternatives or choices. What are the options from which they believe they can choose?"

Com base no que escrevi naqueles postais referidos acima:

Objetivos de Influência da Jofebar

   - A Jofebar foca-se em ser uma ferramenta ao serviço dos arquitectos. O objetivo é não apenas fabricar janelas e caixilhos, mas também ser um aliado na concepcção arquitectónica, ajudando os arquitectos a superar limitações de engenharia e materiais.

Intervenientes-chave

   - Os arquitectos são intervenientes-chave, pois a Jofebar procura alinhar-se com as suas necessidades criativas e técnicas.

   - Empreiteiros e donos de obra também são relevantes, pois precisam de prazos cumpridos e custos controlados.

Potenciais Aliados e Razões

   - Arquitectos que valorizam a arte e desejam desafiar limitações de materiais e engenharia podem ser aliados, pois a Jofebar oferece soluções inovadoras que podem atender a essas necessidades.

   - Fornecedores e universidades podem ser aliados, fornecendo know-how sobre novas formas de trabalhar os materiais.

Potenciais Dificultadores e Razões

   - Arquitectos que preferem soluções simples e padronizadas podem ser dificultadores, pois a Jofebar foca-se em soluções mais complexas e personalizadas.

   - Empreiteiros que se focam principalmente no preço podem ser dificultadores, já que a Jofebar busca diferenciar-se pela inovação, não apenas por preço. 

O que pode ser feito para minimizar o foco de alguns empreiteiros no preço?

Parcerias Estratégicas: Desenvolver parcerias com arquitectos e designers para criar projectos de referência que mostrem o impacte positivo dos produtos Jofebar.

Comunicação Eficaz: Utilizar estudos de caso e testemunhos para destacar os benefícios dos produtos e como eles resolvem problemas específicos do sector.

Formação e Educação: Proporcionar formações ou workshops sobre as vantagens técnicas e estéticas dos produtos, aumentando o conhecimento técnico dos empreiteiros.

Serviço Pós-Venda: Garantir um excelente serviço pós-venda para construir confiança e fidelidade dos clientes, mostrando que o investimento vale a pena.

Já agora, a figura acima, assim como a linguagem destas duas partes, ilustram bem porque prefiro esta abordagem na ISO 9001:

"a collection of powerful actors pursuing their agenda"

Há vinte anos que aprendi a trabalhar no desenho de paisagens competitivas, ou de ecossistemas da procura. Por isso, fico triste com o sub-aproveitamento, por parte das empresas, do tema das "partes interessadas" introduzido pela ISO 9001.

Algo do género:

1. Determinar Partes Interessadas: Identificar as partes relevantes para o sistema de gestão da qualidade (SGQ), que podem incluir clientes, fornecedores, empregados, reguladores e outros que possam afetar ou ser afetados pela qualidade da organização. Traduzido em: Listar um conjunto de partes interessadas consideradas relevantes
2. Avaliar Necessidades e Expectativas: Avaliar as necessidades e expectativas dessas partes interessadas, particularmente aquelas que são relevantes para o sistema de gestão da qualidade. Traduzido em: Listar os requisitos relevantes dessas partes interessadas relevantes
3. Obrigações de Conformidade: Determinar as obrigações de conformidade, que podem incluir requisitos legais, normas da indústria e obrigações contratuais relacionadas com a qualidade. Traduzido em: Lista de obrigações de conformidade e dos requisitos que decorrem delas
4. Monitorização Contínua: Monitorizar e rever as informações sobre as partes interessadas e os seus requisitos relevantes, garantindo que o SGQ permaneça alinhado com estas expectativas.

Criam-se estas listas e está feito. Poucos se interrogam, por que se criam estas listas, o que se faz com elas. Depois, brinca-se com coisas sérias. Ainda esta semana numa auditoria de acompanhamento o auditor sugeria a uma empresa, "Por que não colocam a entidade certificadora como parte interessada?" Porquê? Pergunto eu. Para quê? Qual o valor acrescentado disso para o negócio?

Ao iniciar a leitura do capítulo 6 "The Discipline of Political Savvy" do livro "The Six Disciplines of Strategic Thinking" de Michael D. Watkins encontro o tema das partes interessadas apresentado sob um ponto de vista interessante. O autor enquadra-o no âmbito das movimentações políticas dentro das organizações, mas eu aplico-o facilmente à relação com as partes interessadas.

"The higher you go, the more political organizations become. This is partly because the people at the top are intelligent and ambitious [Moi ici: Uma empresa e as suas partes interessadas são como as pessoas no topo de uma organização]. They have agendas [Moi ici: É preciso considerar os interesses de todas as partes envolvidas. Algo que falta no ponto 2 da lista acima e que considero no link anterior] - both in the business and in terms of recognition and advancement - that they aspire to advance. Further contributing to politicization at the top is the fact that the problems to be solved and decisions to be made at that level are more ambiguous. There seldom are "right" answers, so there is vigorous debate over the best way forward. The combination of ambitious people and ambiguous problems means that politics becomes a primary driver of outcomes at the highest levels of business. To develop and realize your goals, you must think strategically about building and sustaining alliances inside your organization. [Moi ici: Recordo o racional desenvolvido neste exemplo a partir dos jornais]

In addition, you need to be proactive in shaping the external political environment in which your organization operates. This means establishing and managing critical relationships with customers, suppliers and other key players in the value chain, such as joint venture and alliance partners. It also means teaming up to influence the powerful institutions that shape the "rules of the game," including governments at multiple levels, non-governmental organizations, the media and investors.

In seeking to influence the rules of the game, it's helpful to imagine you are a corporate diplomat.

International diplomats seek to protect and advance the interests of their nations by fostering relationships, building alliances and negotiating agreements. As a corporate diplomat, you must learn to do the same to protect and promote the interests of your business.

...

What does it mean to think politically about organizations? The starting point is to visualize your business (and its external environment, too) as a collection of powerful actors pursuing their agenda - combinations of organizational and personal objectives they are trying to achieve. 

...

To achieve your objectives, you need to identify potential winning coalitions - the people who collectively have the power to support your agenda - and think about how you will build those coalitions. 

...

Think too about potential blocking coalitions - those who collectively have the power to say no - and how you can avoid having opposition coalesce. Who might ally themselves to try to block your agenda, and why? How might they seek to oppose you? If you have insight into where opposition might come from, you can work to neutralize it."

"market-shaping devices"

Leitura de "Value propositions as market-shaping devices: A qualitative comparative analysis" 

"Both value propositions and markets have been conceptualized as configurations of interdependent elements. The complexity of the studied phenomenon is best captured by the configurational perspective, which is increasingly employed across business disciplines. Hence, the purpose of this paper is to identify the configurations of value proposition characteristics that are effective for focal firms engaging in market-shaping strategies.

...

Our principal contribution is to distinguish the VP's role as a key device for market-shaping; more specifically, we identify four characteristics of market-shaping VPs. We also show that even though VPs can shape markets without displaying all four of these characteristics, no single characteristic alone can create all the expected outcomes. Further, our study extends our understanding of the nature of the VP concept. Specifically, we identify that market-shaping VPs are complex configurations rather than unidimensional constructs aimed at differentiating the firm in the market. Practically, we distinguish distinct configurations of VP characteristics that are successful in either: (1) changing the elements comprising the market system, or (2) inducing an overall market change at the system-level.

Research is progressively recognizing markets as systems or ecosystems, suggesting a need to look beyond the seller-buyer dyad and to see the dyad as part of a larger system of actors. This transition from dyadic relational thinking to complex systems thinking reveals that nobody can fully predict or control the development of a market system.

Market systems do not obey simple laws of cause and effect. Furthermore, they have no center and no central control mechanism. Rather, they evolve from a mix of deliberately designed influence and random emergence."

Segundo o artigo:

• As empresas podem moldar activamente os seus mercados criando e implementando propostas de valor fortes. Essas propostas envolvem a oferta de combinações únicas de produtos, serviços ou experiências que ressoem nos clientes e diferenciem a empresa dos seus concorrentes. Claro que quem aposta em dominar os biombos e carpetes do poder, perde a oportunidade de se especializar na moldagem do seu mercado.
• Há quatro características essenciais que tornam as propostas de valor eficazes na modelação do mercado: integração acrescida de recursos, (a velha densificação de Normann), processo colaborativo de proposta de valor (customização, interacção), promessa de valor sistémica e verificada (é como fazer uma grande promessa de que se pode mudar o jogo para muitas partes interessadas, e depois provar que realmente se consegue fazer isso), e novas representações utilizadas na comunicação.
• Há que empregar uma abordagem configuracional, sugerindo que estas características podem ser combinadas de várias maneiras para atingir os objetivos de formação do mercado. Nenhuma característica por si só é suficiente; a combinação e interacção entre eles são cruciais. Num sistema complexo como o mercado, os resultados resultam de uma combinação de factores que trabalham em conjunto e não apenas de uma causa. Diferentes combinações desses fatores interligados podem levar ao mesmo resultado, mostrando que múltiplos caminhos podem atingir um objetivo. 

Acerca dos ecossistemas (parte II)

Ainda na sequência de Acerca dos ecossistemas temos:

"companies that focus only on the value they create, and not the value they bring, will set themselves up for disappointment.

...

getting things done in ecosystems requires being nimbler and more responsive to everything from customer needs to managing tricky relationships with partners that might otherwise be competitors. 

...

To be sure, competing in ecosystems won't come easily to top leadership teams that are used to static industry boundaries and traditional, zero-sum- game forms of competition. But they had better learn fast. As ecosystems become more of a differentiating factor that separates out high performance, companies that already have an edge will be well placed to extend it."

Trechos retirados de "Tapping ecosystems to power performance" 

Acerca dos ecossistemas

Parece que o tema dos ecossistemas de partes interessadas continua a bombar.

"Ecosystems for the rest of us"

"Digitally enabled ecosystems are a vital part of the modern business landscape. They open the door to new customers and markets, and broaden and enhance a firm’s value proposition through the seamless bundling and integration of goods and services. Last but not least, ecosystems help companies become more innovative. It’s little wonder so many want to get involved."

"Ecosystems"

"Participating in ecosystems allows organizations to reach new customers by complementing (or even replacing) traditional value chains with environments in which companies work with multiple partners in different ways to create value."

"How to Create a Stakeholder Strategy"

"firms can use data—which is increasingly accessible and rigorous—to craft and implement effective growth strategies that recognize the complex interdependencies among stakeholders, create mutual benefits for them, and increase the net value generated collectively for their constituents."

Recordo um dos primeiros postais sobre o tema aqui no blogue em 2007, Subir na escala de valor e este resumo de 2016, Balanced Scorecard (parte V). 

"maximize value for the ecosystem"

"Is a company's value maximized by being shareholder centric, customer-centric, employee-centric, or some-otherstakeholder-centric? In a complex system where every stakeholder influences other stakeholders' outcomes-highly engaged employees improve customer satisfaction, which in turn helps accelerate profitable growth, and so on -are any stakeholders safe to neglect?

...

All that data was clear: The companies that create the greatest total value across all dimensions of performance don't do so at the expense of shareholder value."

Recordar:

"In an ecosystem, the objective is no longer to maximize value for the customer, but to maximize value for the ecosystem." (Daqui, Think “outcome before output”) 

Trecho inicial retirado de "How to Create a Stakeholder Strategy" publicado no número de Maio-Junho de 2023 da HBR.

Uma transição por fazer ...

"The new management innovation are very different. Instead of an industrial-era focus on internal efficiency and outputs, the primary preoccupation in the new age is external: an obsession with creating value and outcomes for customers and users. Instead of starting from what the firm can produce that might be sold to customers, digital firms work backwards from what customers need and then figure out how that might be delivered in a sustainable way. Instead of limiting themselves to what the firm itself can provide, the firm often mobilizes other firms to help meet user needs."

Quem acompanha este blog desde 2004 pode facilmente recordar o quanto estes temas fazem parte da narrativa desde o início.

O que escrevo acerca do eficientismo, da lição de Marn e Rosiello (o burro era eu), do Evangelho do Valor. O que escrevo acerca de começar pelo fim e isso é olhar para a menina do olho dos clientes-alvo e, a partir do que procuram e valorizam, andar para trás e preparar a organização para entrega sistemática desses inputs (recordar input, não output). E o que escrevo sobre os ecossistemas da procura depois da experiência de 2004 em que o tema emergiu naturalmente de um desafio profissional em mãos, antes de começar a ler sobre o tema.

Quantas empresas ainda precisam de fazer esta transição...

Trecho retirado de "Why Management Innovation Is Hiding In Plain Sight" 

O momento...

O Miguel Pires recomendou-me a leitura de "The software engineer will fix your car now".

Numa primeira leitura, o que me chamou a atenção, foi o momento de oportunidade ou ameaça para os muitos intervenientes no ecossistema do automóvel à base de combustíveis fósseis:

• fabricantes de componentes;
• fabricantes de bateris;
• fabricantes de interiores;
• oficinas;
• postos de abastecimento;
• software,
• ...

Seria interessante ver as análises de contexto nas empresas deste ecossistema.

Quantas se focam nas oportunidades? Quantas se focam nas ameaças? Quantas estão distraídas?

"Who is trying to get the job done?"

"Who is trying to get the job done? The job performer represents the individual who will be executing the job. That person is the eventual end user of the services you’ll provide.

Be sure to make a distinction between the various functions involved in performing the job, in particular differentiating the performer from the buyer. Don’t conflate the two, because they have different needs. Think about two separate hats that are worn: one is for the job performer while carrying out the job; the other is for the buyer when purchasing a product or service.

Now, in B2C contexts, a single person may switch between the two hats. But their needs while wearing each hat are distinct. In the B2B situations, the job performer and the buyer are often separate people.

...

In addition to the job performer and the buyer, other functions within the job ecosystem to consider include the following:

• Approver: Someone who authorizes the acquisition of a solution, e.g., a controller, a spouse or parent, or a budget holder

• Reviewer: Someone who examines a solution for appropriateness, e.g., a lawyer, a consultant, or a compliance officer

• Technician: The person who integrates a solution and gets it working, e.g., an IT support, an installer, or a tech-savvy friend

• Manager: Someone who oversees a job performer while performing the job, e.g., a supervisor, a team lead, or a boss

• Audience: People who consume the output of performing the job, e.g., a client, a downstream decision-maker, or a team

• Assistant: A person who aids and supports the job performer in getting the job done, e.g., a helper, a teammate, or a friend

Map out the different actors who may be involved in a simple diagram, such as the one shown in Figure 2.3."

Trechos retirados de “The Jobs to Be Done Playbook” de Jim Kalbach. 

Recordar que o seu campeonato tem de ser outro

Antes de avançar neste postal duas ressalvas:

• Não tenho qualquer informação do terreno, esta experiência de 1987 já estará desactualizada, ou não. 
• Uma boa estratégia tem de ser uma estratégia e ser boa. Ser uma estratégia é mais fácil de testar. Basta recordar o clássico "Mais vale ser rico e com saúde do que pobre e doentio". Assim, se outros olhando para uma estratégia são capazes de visualizar uma alternativa, quer dizer que estamos perante uma estratégia. Saber se essa estratégia é boa ou não, já depende da capacidade de execução e da resposta do mercado.

Ao longo dos anos, aqui e na minha vida profissional, abordo com frequência alguns temas:

• o ecossistema da procura
• os clientes-alvo
• Mongo versus a comoditização.

Este fim de semana li "Imperial e Valor ambicionam ser o "maior player ibérico de chocolate"" e ficou-me um travo amargo na boca. Nem uma vez li "consumidores", "paixão por chocolate", e mesmo "clientes" aparece uma vez como substantivo colectivo escrito pelo autor do artigo. O negócio são números e quota de mercado. 

Pela leitura do artigo percebe-se que o modelo de negócio está focado nos donos das prateleiras, são esses o cliente-alvo. Fair enough, escolha legítima. Neste postal de 2017 anotei que até a Nestlé deitou a toalha ao chão nos EUA. As empresas que querem liderar via quota de mercado precisam de apontar ao cliente menos exigente, menos conhecedor, precisam que o cliente seja plancton. 

O que é que eu prego às PMEs desde 2006? Volume is Vanity, Profit is Sanity.

Talvez esta organização tenha acesso a fundos que financiem o crescimento necessário para combater no negócio do preço. Os decisores de PMEs que leiam este artigo devem recordar que o seu campeonato tem de ser outro. BTW, não esquecer aquela frase na coluna das citações:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

"the need to consider the interests of a broader range of stakeholders"

"respondents indicated which stakeholders were explicitly considered during the strategic planning process. We presented them with a list that included five specific groups — customers, employees, partners, communities, investors — and also invited them to name any other stakeholders (such as regulators) relevant to their specific business.

It was surprising that only 11% of respondents indicated that their strategic planning process explicitly considered the perspective of all the identified stakeholder groups. While consideration of customer needs was nearly universal, only 58% of respondents said that the needs of employees were explicitly considered, 35% said that partners were considered, and 27% considered their communities.

...

Restricting your focus solely to the needs of customers is like trying to solve a puzzle with many of the key pieces missing. A strategy development process that overlooks the interests of all relevant stakeholders creates blind spots about the viability of your strategy

...

The goal of strategy has always been to create value for customers and investors in a way that cannot be easily copied and that enables a business to earn an attractive margin. But business leaders now face two additional requirements: the need to consider the interests of a broader range of stakeholders, and the ability to do so under conditions of change rather than stability. 

Our research indicates that the majority of companies should ignore the siren voices urging them to either double down or to pivot. For these companies, the priority is rather to focus their innovation and leadership efforts on reimagining the activities used to deliver value to customers and other stakeholders in order to improve the relevance and distinctiveness of their strategy. Then do it again."

Algo estranho para quem há anos que promove os ecossistemas da procura:

• Que faz o quê no ecossistema (Março de 2017) 
• Olhar para o ecossistema (Outibro de 2017)
• Subir na escala de valor (Março de 2007)

Trechos retirados de "Most Businesses Should Neither ‘Pivot’ nor ‘Double Down’" 

Lucro? E para quê e para quem?

O amigo João mandou-me este vídeo por Messenger.

Comentar vídeos destes numa rede social é meio caminho andado para equívocos e extremar de posições. Meia dúzia de caracteres de cada vez não chegam. Assim, aqui vai via blog uma tentativa de expressar a minha opinião.

1º O lucro é vital para as empresas. As empresas têm de ter lucro, ponto!!!

Não é só no Portugal socialista que esta ideia tem de ser defendida e proclamada. Até na Alemanha é preciso fazê-lo. Daí que está agora a fazer um ano que um dos meus heróis, Hermann Simon, publicou um livro com o título "Am Gewinn ist noch keine Firma kaputtgegangen". Já li algures Hermann Simon, numa entrevista, referir que o título tem a ver com um ditado alemão. Algo como, nunca ninguém ficou pobre por ganhar dinheiro.

Quantas vezes, desde 30 de Julho de 2006,  já escrevi aqui no blogue aquela expressão?

"Volume is Vanity

Profit is Sanity"

Por exemplo, em Portugal os economistas estão sempre a falar na necessidade imperiosa das empresas crescerem, para serem mais rentáveis, para serem mais produtivas. Hermann Simon diz-nos:

"In Germany people believe that the net profit margin, after all costs and all taxes, is 23%. The real margin over many years is 3.4%. Similar in the US. The believe is 32% net profit margin, the reality is 4.9%. The record holders are the Italians. They think that the margin is 38%, the reality is 5%. There are two messages: Real net margins are 5% or less, typically. Furthermore, people overestimate profit margins by 600%. That’s unbelievable."

E:

"large corporations are not more profitable. The median of the net margin of the Fortune Global 500 is 4.49%. This tells us that half of these giants earn less than 4.5%. Most likely they don’t make an economic profit, meaning that they don’t recover their cost of capital. That’s the case for half of the Fortune Global 500. The public perception is misguided by a few profit stars.

...

profit always depends on the combination of three profit drivers and there are only those three: price, volume and cost." 

Sem lucro as empresas são como Portugal, um país sem autonomia, sempre a passear-se pelos areópagos internacionais como pedinte profissional.

2º Para que servem os lucros?

A maior parte das pessoas pensa que o lucro é importante para remunerar os accionistas. Sim, o lucro serve para remunerar o risco de quem empreende. No entanto, as empresas que se ficam por isso não têm futuro.

Final dos anos 80(?) estava eu em Valongo, numa sala à espera de uma entrevista de emprego na UTA e lia um dos livros de Peter Drucker. Não recordo o título, tenho e li tudo o que encontrei dele, mas nesse livro Drucker apresentou-me a mim, engenheiro com formação básica de gestão, mais um austríaco que eu não conhecia: Joseph Schumpeter.

Com Schumpeter aprendi que o lucro é fundamental para pagar os custos do futuro! Ainda esta semana sorri e recordei esta ideia. A trabalhar numa empresa, estivemos a sistematizar a metodologia de qualificação inicial de subcontratados. A empresa referia-se a eles como fábricas, contudo também recorrem a outros subcontratados que não podem ser apelidados de "fábricas". Então, apostarm no termo "unidade de produção". Gente mais nova não tem essa memória, mas eu tinha mais de 10 anos quando foi o 25 de Abril de 1974, na minha cabeça apareceu logo a expressão "unidade colectiva de produção". Tinham um pecado original, focavam-se na gratificação imediata e nunca acumulavam capital para pagar os custos do futuro. Recordar que este Schumpeter é o mesmo que nos apresentou a destruição criativa. Quem não quer ser destruído tem de investir no seu futuro.

3º Como se obtém o lucro?

Associada a esta pergunta está uma outra: A parte do lucro que se distribui, por quem sem se distribui? Pelos accionistas ou pelos stakeholders (partes interessadas)?

E aqui, no vídeo, refere-se a ideia do Milton Friedman sobre a importância do lucro e da sua maximização. Esta ideia de Milton Friedman expressa em “The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits” está ultrapassada. Ao longo dos anos que escrevo sobre isso, mas sem criticar Friedman. Há muitos anos que uso esta imagem aqui no blogue:

A economia é muito diferente da física ou da química. Acho que Friedman escrevia para um tempo que já passou. Recordo que a Economia não é como a Física newtoniana ou galilaica.

Começo o meu livro:

Com uma explicação sobre a grande revolução ocorrida no mundo ocidental algures na década de 70 do século passado. Por essa altura, a oferta passou a ser maior que a procura. E quando isso aconteceu... foi mesmo uma revolução.

Quando a procura é maior do que a oferta quem manda é quem produz. Quem produz pode concentrar-se em ser eficiente porque tudo o que "vomitar" tem saída garantida.

Quando a procura é menor do que a oferta quem manda é quem compra. Então, não basta produzir! Há que orquestrar um ecossistema de parcerias, de partes interessadas, para que todos ganhem:

"Quanto mais crescer o interesse e vantagem em trabalhar a nível de ecossistema, em que os ecossistemas que ganham são os que maximizam o valor a ser criado pelo conjunto dos actores, e não por um em particular."

Acredito que Friedman hoje pensaria de forma diferente. Hoje, o lucro tem de ser visto como um objectivo obliquo. É tão absurdo, aos meus olhos, eleger o lucro como um objectivo directo como ouvir um político eleger como objectivo directo a redução do desemprego. Dá sempre asneira.

Como objectivos oblíquos, o lucro ou a redução do desemprego são consequências de outras coisas. O lucro é uma consequência de clientes que se ganham, clientes satisfeitos e de clientes que continuam a trabalhar connosco. 

Ganhar, satisfazer e desenvolver a relação com os clientes é fruto de se trabalhar bem a montante: E quem trabalha?

"Cada vez mais, o sucesso de uma empresa exige que se tenha em consideração as necessidades e expectativas de outras partes interessadas que podem contribuir para a sustentabilidade do desempenho. É claro que os clientes são uma parte interessada, afinal são eles que nos dão o dinheiro com que pagamos as contas, preparamos o futuro e suportamos a impostagem. No entanto, podemos identificar outras partes interessadas:" 

O conceito de ecossistema é-me muito caro, uso-o na consultoria desde 2004, não porque li, mas porque emergiu no meu trabalho.

Primeiro postal sobre o tema em Março de 2007

Afinal sou um arquitecto de paisagens competitivas.

Portanto, concluo que o vídeo acaba por ter uma mensagem demasiado simplificada, talvez mesmo simplista.

Calçado - Fazer a transição

Em "Rust never sleeps" (Agosto de 2020) usei esta figura:

Em "A fase "wonder"" (Dezembro de 2020) usei esta figura:

E escrevi:

"As empresas de calçado têm de fugir da fase "war" e avançar para a fase "wonder"... "wonder" é magia, é surpresa, é ... arte!!!

Ainda esta semana numa empresa alinhavam-se mentes em torno da relevância dos nichos para o futuro da organização."

Avançar, que neste contexto no mapa de Swardley quer dizer recuar para a esquerda, tal como na primeira figura acima.

Em "Longe do mainstream" (Setembro de 2020)  voltei a citar algo que escrevi em Fevereiro deste ano acerca do sector do calçado português:

"Vamos entrar numa Fase 4

O número de empresas vai voltar a diminuir

A quantidade de pares produzidos vai voltar a diminuir

O número de trabalhadores vai voltar a diminuir

O preço médio por par vai novamente dar um salto importante"

Tenho escrito aqui ao longo dos anos acerca da nichização. A nichização a longo prazo imporá a especialização das empresas que servem cada nicho. O meu velho "Tu não és meu irmão de sangue!"(Setembro de 2014), porque as tribos têm uma paixão assimétrica.

O caderno de Economia do semanário Expresso da passada semana trazia o artigo "Uma têxtil rendida ao colorau" com uma entrevista a Mário Jorge Silva CEO da empresa Tintex:

"colocou a inovação e a sustentabilidade no ADN da empresa para fintar a concorrência, certo de que este era “o grande trunfo e o passaporte para o futuro” da fileira.

“Apostámos na sustentabilidade logo em 1989, muito antes de esta ser uma palavra da moda”,

...

aceitou o desafio lançado por alguns clientes e deixou a têxtil onde trabalhava para lançar o novo projeto cheio de “grandes esperanças” na sua receita assente “na diferenciação e criação de valor, não na guerra de preços”.

...

A procura de uma oportunidade para se diferenciar num mundo onde o verde ainda não estava na moda

...

Hoje, desdobra-se em vários projetos de investigação e desenvolvimento (I&D), em parceria com empresas têxteis e de outros sectores de atividade, centros tecnológicos e universidades. [Moi ici: Trabalhar o ecossistema. Parceiros e fontes de know-how teórico]

...

Outra frente de trabalho prioritária é a área médica,

...

E noutra linha de ação no segmento dos têxteis técnicos e da alta performance promete mais uma solução inovadora para ajudar a recuperação do atleta depois do esforço, lendo indicadores e dando até 13 possibilidades de tratamento em simultâneo.

...

No currículo, apresenta incursões no tingimento da fibra de milho biodegradável e em métodos de tingimento mais sustentáveis e reutilização de materiais, a par de uma série de certificações que garantem reconhecimento mundial na área dos têxteis sustentáveis porque “as pessoas têm de acreditar no que oferecemos”. [Moi ici: Trabalhar o ecossistema. Influenciadores que trazem credibilidade]

“As novas gerações valorizam saber o que compram por isso faz sentido criar nos têxteis uma cultura idêntica à que existe à volta do vinho e dos terroirs"[Moi ici: Muito interessante este conceito. Poderá ser relacionado com Mongo?]

Este artigo pode ilustrar uma estratégia baseada na inovação e concretizada a servir um conjunto de nichos: sustentabilidade; área médica; desporto de alto rendimento. 

Uma crítica que muitos empresários me fazem é a de que os nichos são pequenos, não lhes sustentam a estrutura das empresas. 

1º - Recordar o que prevejo para a Fase 4 - Empresas mais pequenas.

2º - Quando um nicho ainda está na fase "wonder" ainda permite que seja servido por um especialista, não por um super-especialista. Assim, talvez trabalhar para 2 ou 3 nichos ajude a fazer a transição.

IFAQs

Mais um trecho retirado de  SMASH: Using Market Shaping to Design New Strategies for Innovation, Value Creation, and Growth de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen. Este fez-me logo recordar o esforço do meu parceiro das conversas oxigenadoras:

"Focus on the IFAQs. Here’s another rule of thumb for leaders wishing to improve their organization’s peripheral vision. Dwell less on answers and more on questions. Especially worthwhile are the infrequently asked questions - call them IFAQs if you will. And since we’ve been citing notable quotes from quotable notables, when approaching market shaping, leaders should take Voltaire’s advice. The French philosopher and wit tells us to “judge a man [sic] by his questions rather than by his answers.” Questioning orthodoxies makes your firm more inquisitive, intelligent, and vital. Finding a single pertinent new question can generate more insight into your market system’s resource potentiality than studying all the existing answers. After all, those answers share the bias of being framed by the old questions. Yet, while management consultants and incoming CEOs as new brooms sweeping clean are in the habit of asking tough, fundamental questions, it’s far rarer to find a leader who will build and maintain a culture of continuing to ask the hard questions."

Quando se quer moldar o mercado a uma nova realidade é preciso olhar para a realidade, olhar para as peças do mercado e procurar imaginar outras possibilidades, procurar conceber outras combinações.

Com quem temos de contar?

"Picking up on those necessary actors, the first step in promoting a market-shaping vision is to figure out the “minimum viable system” of your market. What channels are needed to reach the customers? What happens between your customers and the end user? What kind of sub-contractors and business partners will you require? Working out the requisite value chain is only half the job, though. In addition to the physical value chain, your future market system most likely needs other actors in it.

...

Okay, so you’ve identified the actors in your minimum viable market system. Now do some math. How does the envisioned change impact each respective actor? Who stands to gain? Who will lose? Will some actors remain unaffected? Anecdotal evidence suggests that those market-shaping initiatives which both (1) create a positive change to all actors involved and (2) distribute the added value relatively evenly across the network enjoy the best chances of succeeding.

...

Note the limits to spreading your market-shaping love, though. It’s only the actors in your minimum viable market system whom you have to treat nicely and fairly! Market shaping can, and does, generate losers! That’s why ignoring market shaping just isn’t an option. And it’s half the reason we’ve urged you to shape markets yourself
lest some other player who doesn’t need you in their minimum viable system gets in first and forces you out. Some market-shaping strategies have, in fact, bankrupted companies. And while the word “disruption” may inspire dreams of deliciously unreasonable wealth in the minds of would-be disrupters, it will strike fear into the hearts of the professions and sectors that would be disrupted."

Trechos retirados de  SMASH: Using Market Shaping to Design New Strategies for Innovation, Value Creation, and Growth de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen.  

"can to some extent be indirectly influenced, supplied, or brought into existence"

"For a market to work and develop, more actors than sellers and buyers are needed: sub-contractors, providers of complementary products or services, intermediaries, information providers, market research agencies, media, various interest groups, and regulators, to name just some. Actors play certain roles. To execute these roles, each actor requires certain know-how and to be configured or connected in certain ways. [Moi ici: Ou incentivados a participar no ecossistem. Não através de chantagem ou de suborno, mas indo ao encontro do que procuram e valorizam] Market ecosystems also require various forms of infrastructure, ranging from simple and often self-evident things like roads and electricity to more sophisticated things such as reliable data-communication links and fuel distribution systems.

...

Because your optimal market might benefit from more, or fewer, or different actors, playing different roles, in different configurations and equipped with different resources. And your optimal market might require more, or less, or different, or differently supplied, material and immaterial infrastructure. Indeed, if your market is still mostly the twinkle of a brilliant innovation in your eye and you have yet to create the market itself, you certainly won’t have enough actors or infrastructure yet! You’ll have to populate that space.

Happily, all these different elements
the actors, their roles and know-how, and the infrastructure
can to some extent be indirectly influenced, supplied, or brought into existence. Companies with an ambition to create new market systems or shape existing ones need to do exactly that. And we’ll be distinguishing here more between making new markets and shaping existing ones."

Trechos retirados do capítulo II do livro SMASH: Using Market Shaping to Design New Strategies for Innovation, Value Creation, and Growth de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen. 

Ecossistemas e definições de mercado

Esta segunda-feira regressei à zona industrial de Albergaria-a-Velha para fazer uma auditoria. Há mais de 10 anos que não ia lá.

Doeu-me o coração a passar ao lado deste edifício:

Este foi um dos edifícios onde vivi alguns dos meus melhores projectos profissionais. Por exemplo, em Agosto de 2004 dei por mim a descobrir o papel dos ecossistemas, algo que retratei neste postal de 2007:

Depois, as actividades deste senhor em 2008 acabaram por levar ao desmembramento de parte da empresa e o ramo português foi comprado e fechado. Estava a ficar demasiado perigoso para um incumbente.

Entretanto, ontem na caminhada matinal comecei a ler um livro que já tinha na lista de leitura há alguns anos: SMASH: Using Market Shaping to Design New Strategies for Innovation, Value Creation, and Growth de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen, dois autores que muito respeito. E o que encontro logo a abrir?

Uma referência ao "burning platform" memo de Stephen Elop, então CEO da NOKIA em 2011:

“The battle of devices has now become a war of ecosystems, where ecosystems include not only the hardware and software of the device but developers, applications, e-commerce, advertising, search, social applications, location-based services, unified communications, and many other things. Our competitors aren’t taking our market share with devices; they are taking our market share with an entire ecosystem. This means we’re going to have to decide how we either build, catalyze or join an ecosystem.”

A mensagem inicial dos autores é sobre as visões erradas sobre o que é o mercado e sobre as implicações dessas visões. Por exemplo, a ideia de que o mercado é um dado (o mercado pode ser uma variável).

Outro erro, que costumo sublinhar quando uso a expressão "live and let live":

"Competing for market share when everyone defines their market by product is zero-sum. By definition, a theory that tells you to compete for market share reduces your strategy to a zero-sum game. That limitation is built into not only the words “share” and “compete” but also the poor market view itself."

Outro erro é pensar que o preço é tudo:

"The obsession with exchange value misses the opportunities of growing use-value. The exchange value focus overlooks the goldmine of business opportunities that resides precisely in use-value
over on the demand side of the market which the industry view omits and the product view misunderstands."

Ecossistemas, transitoriedade e a morte do regime (parte II)

Parte I.

Isto que se segue deve ser blasfémia para os crentes no Grande Planeador, no Grande Geometra:

"The actors in the system are continuously driving adaptation of the system. By the time we decide what to do, it is quite possible, if not likely, that the system has changed in a way that renders our decision obsolete by the time it is acted upon. And by the time we have figured that out, the system will have changed again. Because of that adaptability, our design principle must be to balance the desire for perfection with the drive for improvement.
.
In a machine model, the pursuit of perfection makes sense. It is sensible to analyze the machine in every detail in order to understand how to maximize its performance and, once that optimum performance level has been achieved, then defend against any attempt to change the way the machine works—because it is performing as well as it possibly can. At this point, any failure in the machine’s performance is likely to be interpreted as pilot error or not giving the machine enough input or time. This is what philosophers call a justificationist stance. There is a perfect answer out there to be sought, and when that perfect answer is found, the search is over. The task then turns from searching for the perfect answer to protecting the perfect answer against any attempt to alter it. It feels noble to aim for, fight for, and protect perfection.
.
However, in an adaptive system, there is no perfect destination; there is no end to the journey. The actors in it keep adapting to how it works. In nature, this happens reflexively, as with a tree that turns to the sunlight due to the force of nature, and by growing taller obscures the sunlight for those in its increasing shadow. In the economy, adaptation “happens reflectively. People take in the available inputs and make choices, and those choices influence the choices and behaviors of the other humans in the system.
...
So, although the pursuit of perfection may seem like a noble goal, in a complex adaptive system it is delusional and dangerous. In a cruel paradox, seeking perfection does not enhance the probability of achieving said perfection. In a complex adaptive system, it is not possible to know in advance the organized, sequential steps toward perfection. Guesses can be made. Better and worse vectors can be reasonably chosen. But perfection is an unrealistic direct goal, with the problematic downside of creating a paradise for gamers. As justificationists staunchly defend a system they perceive to be perfect, gamers are only given more time and space to enrich themselves at the system’s long-term expense."

Trechos retirados de "When More Is Not Better" de Roger Martin