Os tugas são assim

No DN do passado dia 20.01 li "Regular para confiar e criar uma agência para competir". Algumas notas sobre a mentalidade reinante em Portugal e, pelos vistos, na Europa:

"É preciso regular a utilização da IA para gerar confiança e apostar numa agência para competir a uma escala global." [Moi ici: A solução central para o avanço da Inteligência Artificial (IA) em Portugal é ... criar uma agência estatal]

"A regulação serve para que tenhamos confiança na inovação." [Moi ici: Portanto a regulação é o principal alicerce para o avanço tecnológico, ignorando que muitas vezes é a flexibilidade, e não a regulação, que permite o surgimento de soluções inovadoras. Dá a entender que a inovação depende, em primeiro lugar, de um edifício regulamentar]

"Defendeu a importância de o país criar uma Agência Nacional de Inteligência Artificial, 'uma espécie de hub de IA para formalmente criar condições para produzir tecnologia de base'." [Moi ici: A proposta de centralizar os esforços numa entidade estatal específica reflecte a dependência de uma solução hierarquizada e burocrática, em vez de apoiar mecanismos descentralizados de inovação liderados por startups, empresas privadas ou consórcios académicos]

Parece que a inovação precisa de um "selo CE" para funcionar. Afinal, que seria do mundo da IA sem uma agência nacional para decidir quem pode e quem não pode inovar? Porque, claro, os algoritmos precisam de supervisão burocrática antes de resolver problemas reais. É como sugerir que antes de inventar o avião era preciso aprovar o espaço aéreo. Há uma dependência quase paternalista da ideia de que só através da regulação será possível avançar, como se o caos da criatividade necessitasse de um manual de instruções e um carimbo de aprovação para ser considerado válido. A confiança, aqui, é algo que se regula, não algo que se conquista com resultados.

Na caminhada matinal desse mesmo dia li em "This Is Strategy" de Seth Godin

"127. The Five Steps to Widespread Change

It begins with a nucleus. This core group shares a desire. Perhaps they’re frustrated, left out, seeking something better or something new. They are not typical.

Offer that group connection, status, forward motion, opportunity, and insight. This feeling is often different from what the masses will eventually adopt.

Second, maximize the chances for a small win. Small wins are evidence of progress. They create group cohesion, commitment, and most of all give the nucleus something to point to.

Third, give the nucleus a way to talk about the work. What they say to the others is almost certainly not what you said to them. This requires an empathic leap, offering the next circle of people a story that resonates with their desires, not yours.

Fourth, create the likelihood of another win.

This stepwise process of story » action » cohesion can be repeated again and again. Momentum is often the only thing on offer. “This is happening—are you coming?” is more powerful than, “Let me explain all the facts about what is possible.”

Finally, establish new status roles, affiliation opportunities, and data exchange to codify a system going forward.

The infrastructure doesn't come first. In fact, it gets built much later, after people care enough about being part of the new system."

A diferença é gritante: enquanto em português falamos em criar uma agência com reuniões e comités para “gerar confiança”, com Seth Godin a ideia é simplesmente usar o que já existe para ganhar dinheiro e transformar mercados. É quase como Seth Godin dizer: "Enquanto vocês regulam, nós facturamos." Uma obsessão quase romântica com a regulação e a criação de estruturas burocráticas como panaceia para a inovação. Uma mentalidade que parece acreditar que a criatividade precisa de permissão, como se o progresso viesse após reuniões intermináveis e carimbos ministeriais.

O guia narrativo

 

"Just as a river is a lake with a current, a strategy is only possible when we consider time. As time moves forward, we find different conditions, different options, and different challenges. Our strategy is the narrative for how we will engage with our project over time."

Para as PMEs, esta reflexão é particularmente relevante, uma vez que enfrentam, quase sempre, mercados altamente competitivos e em constante transformação. O planeamento estratégico para uma PME não deve ser encarado como um documento rígido, mas como um "guia narrativo", que evolui à medida que a empresa se adapta às circunstâncias. Isto é essencial para responder rapidamente a mudanças no mercado, aproveitar tendências emergentes e gerir recursos limitados de forma eficiente, sem se perder em contradições ditadas pelo pensamento do momento. Sim, convém que as diferentes tácticas façam parte de um padrão de fundo coerente.

Trecho retirado de "What is Strategy" de Seth Godin.

Um acto de renúncia

Há tempos escrevi sobre este item 111, "Choose Your Customers and Choose Your Future", do último livro de Seth Godin "What is Strategy".

Os items que se seguem são:

• 112 - Choose Your Competition and Choose Your Future.
• 113 - Choose the Source of Validation and Choose Your Future
• 114 - Choose Your Distribution and Choose Your Future

O acto de escolher é, por definição, um acto de renúncia. Quando se escolhe um público, um mercado, uma fonte de validação ou um canal de distribuição, automaticamente está a deixar-se outros de lado. Mas é exactamente isso que torna uma estratégia poderosa. A clareza nas escolhas permite investir energia e recursos onde realmente importa, construindo uma base sólida para o êxito.

Não existe estratégia sem foco, e não existe futuro sólido sem escolhas conscientes. Quando se opta por não querer ser tudo para todos, abre-se espaço para ser algo indispensável para aqueles que mais importam.

O segredo do êxito está nas escolhas – e a coragem de fazê-las define quem se será amanhã.

Recordar de 2008: As encomendas mais importantes são as que se rejeitam.

"Choose Your Customers and Choose Your Future"

Praticamente desde o início deste blogue que chamamos a atenção para a importância da determinação dos clientes-alvo. Determinação é a palavra porque deve ser uma escolha consciente. Não se pode ser tudo para todos:

• Actividades, experiências, valor e promessas (2012)
• Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II) (2007)
• Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte II) (2009)
• O fornecedor tem a primeira palavra (2012) [Neste artigo recomendamos em especial a curva de Stobachoff]

"Every project has customers. It might be the patients your non-profit serves, or your donors. It might be the person who walks into the coffee shop to deal with you when you're working as a clerk, or it might be your boss.

As the song says, "You've got to serve somebody." When we choose our customers, we embrace their worldview and the system they are part of. Their budgets become our budgets. Their priorities become ours as well. [Moi ici: Muitas empresas não percebem que têm de escolher os clientes que devem servir, não devem considerar que todo o tipo de clientes deve ser servido]

Customers can be a choice. We can be passive and take what we get, or we can choose to be active and seek out the customers we'd like to work with. [Moi ici: Muitas empresas permanecem passivas, aguardando que os clientes as procurem, sem perceberem que, ao serem activas, podem atrair os clientes mais adequados aos seus objectivos estratégicos. Esta mudança exige um esforço deliberado de comunicação e posicionamento no mercado.] It used to be simple. The customer walked into your shop and gave you money. There was a retail storefront, a way of getting the word out, and the customer, You no longer have to take all orders or simply wait for who's next. Instead, we have a chance to send a message and let potential customers know who we're there for. [Moi ici: Na era digital, as empresas têm ferramentas para definir a sua mensagem e atrair os clientes certos. Não precisam de ser generalistas - recordar Bruce Jenner - nem de aceitar todos os pedidos. Uma mensagem clara e focada nos valores da empresa ajuda a segmentar e a captar clientes alinhados]

Here are some of the choices that customers and clients dictate:

• The price
• Support and service
• Exclusivity
• Co-creation
• Durability
• The status it brings
• Public persona of the brand
• Sustainability [Moi ici: Cada tipo de cliente exige adaptações estratégicas. Por exemplo, um cliente que valoriza exclusividade espera um serviço personalizado, enquanto um cliente focado em sustentabilidade quer garantias claras sobre o impacte ambiental. Escolher o cliente certo é alinhar estas exigências com o que a empresa pode oferecer sem comprometer os seus valores ou margens]

...

We often get stuck in a customer loop, dancing ever faster for the customers we have instead of spending time and resources replacing these folks with the customers we'd like to have instead. [Moi ici: Muitas empresas focam-se em satisfazer os clientes que já têm, mesmo quando estes não são os mais lucrativos ou estratégicos, o que impede o crescimento a longo prazo. Rever a carteira de clientes regularmente e investir em novos perfis pode ser mais rentável]

The best way for a freelancer to succeed is to find better customers. Better customers that pay more, demand more, and spread the word as well. Better customers aren't always easy to find, which is why the more common and convenient approach is to take what you can get.

You can choose your customers, and train and reward the ones you'd like to keep. By rewarding some behaviors over others, by keeping some promises but not making others, by having standards, you get the audience you deserve.

...

The customers you pay attention to - and those you fire—change the way you spend your days (if you're not firing customers, you're surrendering your future to whoever walks in the door). [Moi ici: Há clientes que consomem desproporcionalmente tempo e recursos sem trazer o retorno adequado. Aprender a "despedir" clientes pouco rentáveis ou desalinhados é essencial para garantir o foco nos clientes estratégicos e no futuro da empresa. Conhece a curva de Stobachoff da sua empresa?]

You can identify and reward the customers you'd like to spend your days with. You have the freedom and power to do this if you choose.

It's not easy to persuade someone to want what you want.

It's much more productive to find people who already want to go where you'd like to take them."

Trechos retirados de "This is strategy" de Seth Godin.

Portugal, Netflix e produtividade

Ainda ontem, na "Curiosidade do dia", voltei a usar a metáfora:

"ninguém diz ao filho de 5 anos que a festa de Natal do seu jardim-escola foi uma valente porcaria."

Comecei a usar essa metáfora em Fevereiro de 2024 em "Outra coisa que me faz espécie". Lista completa do seu uso: aqui.

A metáfora "ninguém diz ao filho de 5 anos que a festa de Natal do seu jardim-escola foi uma valente porcaria" encapsula a dificuldade cultural e emocional de confrontar realidades desconfortáveis ou mediocridades com honestidade brutal. Ela descreve a tendência de evitar críticas directas, especialmente em contextos onde há a expectativa de proteger ou encorajar aqueles que ainda não atingiram a maturidade — seja emocional, profissional ou estrutural. É uma forma de ilustrar que a complacência e o elogio vazio podem perpetuar estagnação e inacção, em vez de fomentar crescimento e evolução.

No contexto de Portugal e da produtividade empresarial, a metáfora aponta para uma necessidade urgente: abandonar a retórica de conforto e assumir a verdade sobre o desempenho económico. O país não conseguirá alcançar a produtividade média europeia suportado em empresas que operam em sectores pouco produtivos, dependentes de baixos custos ou desprovidas de inovação ou marca/design. A ilusão de que as coisas podem melhorar com soluções simplistas — como formações isoladas, subsídios ou reduções pontuais de impostos — é semelhante ao sorriso amarelo dos pais na festa escolar: confortável, mas ineficaz.

Portugal precisa de uma política económica - que tenha coragem de encarar os desafios estruturais de frente. Isso significa:

• Deixar empresas improdutivas morrerem: Recursos escassos devem ser alocados a projectos com potencial real de retorno e crescimento. Persistir em salvar empresas que não conseguem competir internacionalmente apenas perpetua a mediocridade e reduz a eficiência do tecido empresarial.
• Atrair empresas com capital e know-how de alta produtividade: A experiência irlandesa mostra que o salto de produtividade não ocorre apenas melhorando o existente, mas atraindo novas empresas e sectores que transformam a economia estruturalmente. Numca esquecer os números deste postal "Em Portugal, a conversa de café é a norma (parte II)"
• Aceitar a dor da transição: A transição será desconfortável, com perdas inevitáveis. Mas a longo prazo, um "metabolismo económico" saudável — onde empresas novas substituem as antigas e recursos são realocados de forma eficiente — é essencial.

Confrontar o "filho de 5 anos" com a verdade pode parecer cruel, mas é um acto de maturidade colectiva. É o único caminho para abandonar a postura complacente de "China da Europa" do passado e construir um futuro onde Portugal seja produtivo, capaz de alcançar o nível médio de desenvolvimento económico europeu.

Ontem, durante a caminhada matinal li mais uma série de textos do último livro de Seth Godin, "This is strategy", a certa altura apanho isto:

"93. When Did Netflix Become Netflix?

Netflix began as a DVD rental company. Ubiquitous red envelopes and a huge selection were the hallmarks of their early success.

After they defeated Blockbuster and had the market to themselves, Reed Hastings and Ted Sarandos made a strategic decision to shift the future of the company to streaming movies and original programming. And they communicated this commitment in a very simple way:

They stopped inviting the DVD leadership team to meetings. [Moi ici: Percebem o significado crítico desta decisão? Percebem a coragem que a suporta?]

Even though DVD rentals were all of their profit and most of their revenue, they knew that having these powerful voices in the room would ultimately lead to compromises designed to defend that line of business.

Our next move is often something that decreases the value of our previously hard-won assets."

Isto está a ficar longo 😬😬😬 ...  

A metáfora do "filho de 5 anos na festa de Natal do jardim-escola" e o exemplo da transição estratégica da Netflix estão intrinsecamente ligados por um princípio comum: a coragem de abandonar o conforto do status quo e confrontar a realidade para permitir a evolução e o crescimento.

No caso da produtividade empresarial em Portugal, como na história da Netflix, o apego a modelos existentes — empresas de baixo valor acrescentado, dependentes de custos baixos ou métodos ultrapassados — funciona como a "DVD leadership team" nas reuniões da Netflix. Essas estruturas, ainda que responsáveis por sustentar parte da economia actual, limitam a visão e o potencial de transformação necessária para competir em mercados globais.

A decisão estratégica de Reed Hastings e Ted Sarandos de excluir a "DVD leadership team" das reuniões não foi apenas prática, mas simbolicamente poderosa. Eles reconheceram que, para avançar, era essencial abrir espaço para ideias alinhadas com o futuro, mesmo que isso significasse sacrificar o presente. Da mesma forma, Portugal precisa deixar morrer (deixar morrer não é o mesmo que matar) empresas ou modelos que não têm futuro, para realocar recursos e criar espaço para negócios inovadores, especializados e de maior produtividade.

Essa transição não é fácil, seja para empresas, seja para economias. Envolve perdas, dor, mudanças e resistência, mas é a única forma de garantir um "metabolismo económico" saudável, em que novas empresas possam surgir e substituir as antigas. Como Seth Godin aponta, o próximo passo frequentemente reduz o valor dos activos conquistados no passado, mas essa é a essência da inovação e do progresso.

Enquanto continuarmos a bater palmas para a festa do jardim-escola, ou a insistir em proteger o que é pouco produtivo, não conseguiremos criar um futuro economicamente vibrante. Portugal precisa da coragem de encarar as suas limitações, tal como a Netflix o fez, abandonando estratégias de curto prazo para abraçar uma visão ousada e transformadora.

PMEs e Peter Pan

 

"Often, we go from yesterday to today as a bystander, floating on the currents of change. But when we are at our best, we actually create our future with intent. The future counts on us to make it better.

Strategy is the hard work of choosing what to do today to improve our tomorrow."

"floating on the currents of change" ... por isso usei a metáfora Folhas na corrente (parte l) 

"As Michael Porter has pointed out, a strategy isn't a goal. And a strategy isn't a list of tasks. A strategy is the set of choices we make (and stick with) as we seek to compete. Hard choices are easy to hide from, since choices feel risky. And competition is challenging. It's easier to have a meeting about our mission statement than it is to get serious about choosing and persisting with a strategy."

O medo de fazer "hard choices" está frequentemente enraizado na percepção de que cada decisão fecha portas e limita possibilidades (outra vez o espaço de Minkowski). Este é um tema profundo e humano, explorado de forma brilhante por Jordan Peterson ao interpretar a história do Peter Pan. Peter Pan é o arquétipo do jovem que, receando o compromisso e a responsabilidade, recusa-se a crescer e permanece na Terra do Nunca, um lugar de potencial infinito, mas sem substância real. Ele evita as "hard choices" porque fazer escolhas significa abandonar outras possibilidades — significa comprometer-se, aceitar perdas e correr riscos.

Michael Porter observa que a estratégia exige "hard choices", e isso desafia-nos porque decisões concretas eliminam a confortável ilusão de infinitas oportunidades. Do mesmo modo, Peter Pan teme deixar para trás o seu potencial ilimitado para abraçar a realidade do crescimento e da transformação. Crescer, no entanto, é o que permite criar valor real, construir relações significativas e alcançar algo de concreto no mundo.

Este medo das "hard choices" é uma forma de resistência contra a responsabilidade e o compromisso, mas também um bloqueio contra a realização. Persistir com uma estratégia, como Porter propõe, ou decidir crescer, como Peter Pan se recusa a fazer, exige coragem para aceitar que perder algumas possibilidades é o preço de realizar algo genuíno e significativo na vida.

"These strategic choices ended up determining the winner.

The tactics occurred after the race was on. Given a limited amount of time and few choices, what's the best option to support the strategy?

Tactics require skill in the moment and can consume us. Strategy is easy to skip, because we've trained our whole life for tactics.

Strategy is a philosophy, based on awareness of our goals and our perception of the systems around us. Tactics are the hard work we do to support our strategy. But great tactics don't help if the strategy is working against us."

Enquanto a estratégia é pensada antes do jogo começar, as tácticas são ajustadas no calor do momento, com base nas circunstâncias que surgem.

A grande diferença é que a estratégia define a direcção, enquanto a táctica ocupa-se dos detalhes do percurso. Sem uma estratégia clara, mesmo as melhores tácticas podem ser inúteis ou, pior, contrárias ao nosso propósito. Por outro lado, uma estratégia forte, mas sem boas tácticas, pode nunca sair do papel. Juntas, elas formam a combinação essencial para alcançar o êxito. 

Trechos retirados do último livro de Seth Godin, "This Is Strategy". 

Estratégia e Jogos

"There are Games in Every Strategy 

A game has the following elements: players, rules, scarcity, choices, [Moi ici: ] feedback loops, and outcomes.

...

• You don't have to enjoy the game for it to be a game.
• You're playing a game whether you realize it or not, and seeing the game helps you play it better. [Moi ici: Reconhecer que estamos num jogo dá-nos uma vantagem estratégica, pois conseguimos compreender os padrões, optimizar as nossas acções e antecipar os movimentos dos outros. Para isso, é extremamente importante ter autoconsciência e fazer uma análise crítica. Só ao percebermos o "tabuleiro" é que podemos evitar agir às cegas ou tornarmo-nos peões controlados por terceiros] 
• The outcome of a game often has little to do with how much you want to win.
• Everyone playing the game sees it differently. Some games are easy to quit, other games are forever.
• Not all players follow the same rules or have the same goals, even when playing the same game.
• No game stays the same for long, because playing the game changes the game. [Moi ici: Num jogo, cada jogada altera as condições do tabuleiro, mudando as possibilidades para todos os participantes. Recordar o espaço de Minkowsky. No mundo real, as nossas acções influenciam as circunstâncias e criam novas dinâmicas. Por exemplo, no mercado de trabalho, uma estratégia de sucesso pode tornar-se obsoleta se muitos a adoptarem. Esta reflexão lembra-nos que devemos estar sempre atentos às mudanças e não nos acomodarmos a estratégias antigas, porque o próprio acto de jogar transforma o jogo] 
• Short-term gains can lead to long-term losses, and vice versa.
• Sometimes the best way to win is to help others succeed. [Moi ici: É um ponto poderoso que desafia a visão tradicional de competição pura. Em muitos "jogos" da vida, a colaboração e o apoio mútuo criam cenários vantajosos para todos. Em sistemas interdependentes (como organizações, equipas ou redes sociais), ajudar os outros pode construir alianças, confiança e reciprocidade, que acabam por beneficiar o próprio jogador. Esta ideia reflecte estratégias de longo prazo baseadas na cooperação e na empatia, em vez de um foco limitado em ganhos imediatos] 
• Large games are made of smaller games, all the way down.
• Most games are not fair, and some games cannot be won.
• The most valuable skills in one game may be useless in another.
• Some games become easier as you win, others more difficult.
• You don't always have to play the game you're offered.[Moi ici: Esta reflexão sugere a possibilidade de recusar ou redefinir as condições impostas por um sistema ou contexto. Frequentemente, somos convidados a participar em "jogos" que não são vantajosos, éticos ou alinhados com os nossos objectivos e valores. A metáfora encoraja-nos a avaliar as opções e, se necessário, a criar as nossas próprias regras, mudar de cenário ou adoptar uma abordagem completamente nova. É um lembrete da nossa autonomia e da necessidade de questionar pressupostos] 
• Multiplayer games sometimes conceal themselves as two-player games.
• We often spend more time figuring out how to win the game we're in instead of choosing which game to play in the first place." [Moi ici: Concentramo-nos em vencer dentro de um sistema sem avaliarmos se é o sistema certo para nós. A metáfora sugere que podemos gastar energia em "jogos" que não maximizam o nosso potencial ou não estão alinhados com os nossos objectivos de longo prazo. Escolher o jogo certo pode ser mais importante do que vencer qualquer jogo específico, porque isto alinha as nossas acções com os nossos valores e ambições mais profundas] 

Trechos retirados do último livro de Seth Godin, "This Is Strategy". 

"This is strategy"

O último livro de Seth Godin, "This Is Strategy" começa da seguinte forma:

“Who will we become, [Moi ici: "Who ... we" É acerca de nós, da nossa organização. "Will ... become" é acerca de transição, de mudança, de transformação, de aspiração para o futuro]

who will we be of service to, [Moi ici: "of service to" As organizações existem para servir outros. Quem são esses outros? E esses outros não podem, não devem ser um substantivo colectivo genérico, indefenido, devemos ser claros sobre quem são e quem não são]

and who will they help others to become [Moi ici: A ideia de ecossistema, de constelação de partes interessadas. Ir para além da simples relação diádica. Criar relações ganhar-ganhar-ganhar]

This is strategy.

A strategy isn’t a map—it’s a compass. [Moi ici: Uma estratégia não é um mapa com um caminho fixo, é uma bússola que aponta a direcção. O mapa limita; a bússola guia. O mundo muda, os obstáculos aparecem, e os planos rígidos ficam obsoletos. Com uma bússola, ajustamos a rota sem perder o norte. Estratégia é flexibilidade com propósito] Strategy is a better plan.

It’s the hard work of choosing what to do today to make tomorrow better. [Moi ici: "choosing" Escolher implica renunciar; ao decidir por um caminho, fechamos portas para outras possibilidades. E isso custa muito, e isso para muitos é impossível. "to make tomorrow better" Investir hoje é arriscar; mesmo com esforço, o futuro permanece incerto devido a factores fora do nosso controlo. A escolha consciente requer coragem porque é uma aposta no potencial do amanhã, mesmo diante das dúvidas do presente, e das incertezas do caminho.]

This is the point. This is at the heart of our work and the challenge of our days.

Toward better.”

Estratégia versus plano

"Strategy myopia occurs when we fail to identify who we seek to serve, and focus on what we seek to produce instead. Empathy gives us a strategic advantage.

...
Empathy begins with the humility to acknowledge that you don't know what others know, want what they want, or believe what they believe ... and that's okay. If we're not prepared to move to where our customers are hoping to go, it's unlikely that they'll care enough to adopt what we care about.
...
You cannot compromise your way to an elegant strategy. Effective strategies come from tiny teams and insightful individuals, not committees. While it's tempting to invite people with power on the org chart to sit with us as we develop our strategy, this myopic move will likely amplify the defense of sunk costs.
...
To avoid strategic myopia, begin by looking for problems.
Problems demand solutions, and solutions become projects, and then, eventually, projects become industries.
...
An ongoing study of strategy implementation has repeatedly found that leaders typically spend less than one day a month working on and discussing the organization's strategy. The likely reason: It's easier to focus on plans and performance instead. Strategy feels soft, while there's "real work" to be done right now. [Moi ici: Isto faz-me lembrar algo que li há mais de 20 anos: "Nobody takes them seriously. They do "sissy work"... compared to "real men" who toil in "steel mills." (Oops, the latter are about gone.)" retirado de "Re-Imagine" de Tom Peters]
But as many other strategy experts have warned over the years, if you're going in the wrong direction, it doesn't matter how fast you're going.
Work on strategy today. You can always make plans tomorrow."

Trechos retirados de "How to Avoid Strategy Myopia" de Seth Godin.

"a philosophy of becoming"

Um dos últimos sublinhados que fiz no livro "Lead from the Future" de Mark Johnson e Josh Suskewicz foi:

"in an era of relentless change, a company survives and thrives based not on its size or performance at any given time but on its ability to reposition itself to create a new future, and to leverage a purpose-driven mission to that end." 

Entretanto, na semana passada li "How to Avoid Strategy Myopia" de Seth Godin onde sublinhei:

"polishing yesterday’s work isn’t useful if the world is in flux. When we focus on improving the efficiency of our current plan, we inevitably miss the opportunity to develop a new strategy in response to new conditions.

...

"strategy myopia," which prioritizes the urgent, the proven, and the easily measured. It pushes us to execute reliable plans instead of embracing possibility.

...

In part this myopia comes from what we expect from a new strategy. Strategy is not a plan. A plan might come with a guarantee: "If we do this, we win." A strategy, on the other hand, comes with the motto: "This might not work." Strategy is a philosophy of becoming, a chance to create the conditions to enable the change we seek to make in the world.

When the boss demands a strategy that comes with certainty and proof, we're likely to settle for a collection of chores, tasks, and tactics, which is not the same as an elegant, resilient strategy. To do strategy right, we need to lean into possibility."

Interessante, na mesma manhã tinha sublinhado no livro "Lead from the Future": 

"The future will reward clarity,” he says, “but punish certainty" 

Enquanto leio estas coisas, encontro tantas e tantas notícias sobre empresas a fechar, despedimentos, crescimento raquítico... e tanta gente a contar com certezas, a exigir direitos adquiridos. 

Segunda-feira à noite, numa reunião por Zoom, recordei este trecho:

"So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren's model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment."

Em tempos de incerteza, leituras como estas deviam lembrar-nos de que a verdadeira força não reside em manter o status quo, terra de zombies, mas sim em buscar a clareza que nos permite visualizar novos horizontes e abraçar a mudança com determinação. Cada desafio é uma oportunidade para nos reinventarmos e respondermos ao novo com propósito e abertura. O futuro pertence a quem tem a audácia de imaginar e construir possibilidades.

Perceber o sistema onde se opera

"The first step in building a successful and elegant strategy is to see the systems that are part of our lives. [Moi ici: Viver uma experiência fora de corpo. "The secret is to do the opposite, which is where the metaphor of going to the balcony comes in. It means pausing and taking a step back from the situation. I counsel people to imagine themselves standing on a balcony overlooking a stage on which the conflict [Moi ici: system] in question is taking place. The balcony is a place of calm, control and perspective. It's a place where you can see the bigger picture."]

...

Like most systems, it’s largely invisible. The people in it don’t mean to do harm, they’re simply making choices that feel like their best option. [Mo ici: Interessante a relação com o livro de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies] And most of all, the system works to defend itself, to create culture that defends the status quo.

...

It's easier, sometimes, to just go with the system.

We're not stuck in traffic, we are traffic. If we see a system, we can work to change it. Our strategy can use elements of the system to alter it."

Interessante o que Seth Godin conta acerca do sistema por trás do chocolate barato em "The cheap chocolate system".

O texto sobre o sistema do chocolate barato aplica-se às PME's. Frequentemente imersas em sistemas invisíveis e enraizados, onde as escolhas parecem limitadas, e seguir o caminho habitual pode parecer a única opção. Para criar uma estratégia diferenciadora, as PME's precisam de compreender o sistema em que estão envolvidas, identificar as armadilhas que perpetuam práticas ineficazes ou prejudiciais, e encontrar formas de fugir dessas limitações. Assim, podem criar valor de forma sustentável, diferenciando-se pela qualidade e ética, como no caso das marcas de chocolate citadas por Godin.

E isto faz-me recordar a artesã de Bragança ou o burel de Manteigas perceber que o mundo pode ter mudado de tal forma que manter o modelo de negócio já não resulta.

BTW, na última etapa de leitura de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies sublinhei:

“Often, when you’re trying to diagnose why a system is failing, you need to consider both the larger system in which it’s embedded and the organisation within its operations.” 

Fake vs Real

Fui buscar o livro "Authenticity" de Gilmore e Pine à estante para procurar a figura 6.1 The Real/Fake Matrix:

Encontrei uns bons pontos sobre o tema aqui, "Authenticity".

Já agora para os que querem ser tudo para todos:

"TP: Doesn't that make it impossible for a business to figure out how to render itself authentic?

JP: No, but it is difficult. You just have to realize that you may be able to render authenticity for some of the people all the time, maybe all of the people some of the time, but never all of the people all of the time."

Recordei este tema ao ler "Feeding the algorithm" de Seth Godin:

"Feeding the algorithm works when you’re the only one doing it. It works when you seek to fit right into the middle of the lane. And it works if you’re willing to outfeed everyone else–at least until the algorithm changes.

...

The alternative is to be uncomfortable. To create remarkable work and leave scale to others. To figure out how to show up in a way that is generous and distinctive, and to refuse the bait that others take when they decide that feeding the algorithm is their best option."

O foco certo (parte III)

"In his book The Icarus Paradox, Danny Miller, ... details how the greatest trigger for organizational failure is success. The most successful organizations start to oversimply processes; become proud, insular, and immune to feedback; and lack the motivation or resources to change. Once highly effective processes, organizations, and leaders start to fail when faced with new technologies and shifting market trends. Miller named this challenge the Icarus paradox, after the Greek god. Icarus became so enamored with the flight enabled by his wax wings that he flew too close to the sun, melting the wings and falling to his death.? Miller offers eye-opening examples of market leaders rising in the markets, becoming so enamored by their own success that they fail to take precautions and then falling swiftly down their S curves.

...

How do we know when we are at point A-the tipping point between success and failure, the point where we need to shift between what we've been doing for our past success and what we need to do for the future? When all is going well, there is no reason for us to believe that our upward trajectory will ever change. The trick, therefore, is to always believe that you are at point A, to constantly scan the horizon for the next curve, even while enjoying your current success."

O consumo de vinho a nível mundial está a cair.

A importação de vinho está a estes níveis.

E a CNA, e os produtores de vinho, com o locus de controlo no exterior, colocam no governo de turno a criação de uma solução (recordar a parte II).

Ontem estava a ver um vídeo no Youtube sobre como desentupir canetas Isograph, e num dos comentários alguém escreveu que já não usava essas canetas há muito tempo porque, entretanto, o desenho por computador passou a ser a norma.

Um velho tema neste blogue: resistir ou abraçar a mudança (versão de 2010).

Nem de propósito, este postal recente de Seth Godin, "Redefining a profession".

A importância do locus de controlo no interior, a adpatação proactiva à mudança, a associação da mudança a oportunidades. A alternativa é a estagnação e o empobrecimento.

E para terminar com a ideia de foco, outro postal recente de Seth Godin, "Write for someone" mas adpatado por mim:

It's so tempting to make wine for everyone.

But everyone isn't going to drink your wine, someone is.

Can you tell me who? Precisely?

What did they believe before they tasted your wine? What do they want, what do they fear? What has moved them to choose a wine in the past?

Name the people you're making wine for. Ignore everyone else.

Parte I e parte II.

Trecho retirado de "Both/and thinking : embracing creative tensions to solve your toughest problems" de Wendy K. Smith, Marianne W. Lewis.

Conformar-se tem os seus custos

"When your brand has fingerprints, don’t do things that require you to wear gloves."

"Fingerprints" simbolizam a singularidade e a individualidade. Tal como as impressões digitais são únicas para cada pessoa, o estilo ou identidade única de uma marca é o que a diferencia das outras. 

“Wear gloves” representa esconder ou encobrir esta singularidade.

Se uma marca tem um estilo distinto e identificável, não deve escondê-lo, obedecendo às normas ou tentando misturar-se com a multidão.

"If your brand has a unique style, don't hide it by trying to be like everyone else."

A importância de abraçar e mostrar as qualidades únicas de uma marca, em vez de as suprimir na tentativa de se encaixar nas outras.

Se é como todos os outros...

Se uma marca se tornar indistinguível das outras (ou seja, se “usa luvas” para esconder as suas “impressões digitais”), perde aquilo que a torna especial e memorável. Perder a sua identidade distinta, deixar de se destacar ou ser esquecida num mercado sobrelotado.

Porquê?

• As marcas podem temer que o seu estilo ou abordagem única possa afastar determinados segmentos de clientes. Para atrair um público mais vasto, podem suavizar as suas características distintivas para corresponder às expectativas mais convencionais.
• Se uma tendência ou estilo específico se torna dominante na indústria, uma marca pode sentir-se pressionada a conformar-se para se manter relevante. Isto pode levá-la a minimizar as suas qualidades únicas em favor do que é popular actualmente.
• Uma marca pode acreditar que imitar os concorrentes de sucesso levará a um crescimento mais rápido ou à entrada no mercado. Podem deixar temporariamente de lado a sua identidade única na esperança de ganhar uma maior quota de mercado ou competir mais directamente.
• Se uma marca estiver com dificuldades financeiras, poderá recorrer à adopção de uma abordagem mais “segura” e convencional, acreditando ser menos arriscada. Isto pode envolver minimizar os elementos que a tornaram única em primeiro lugar.

Trecho inicial retirado de "Fingerprints"

Os NPCs

Olho para o mundo através dos meus olhos, da minha mente, das minhas experiências. Acredito que só vêmos o que a nossa mente nos deixa ver.

Por isso, posso fazer, faço, julgamentos injustos ou incompletos.

Há momentos encontrei esta citação no Twitter adaptada de uma frase de Carl Jung:

“Until you make your unconscious choices conscious, they will direct your life, and you will call it fate.”

Jung sugere que muitas das nossas decisões são feitas inconscientemente, influenciadas por experiências passadas, crenças e padrões de pensamento dos quais não estamos cientes. Essas escolhas inconscientes moldam a nossa vida de maneiras significativa, afectando as nossas relações, profissão e bem-estar geral. Quando não reconhecemos a origem dessas escolhas, tendemos a atribuir os resultados ao "destino" ou a forças externas, em vez de à nossa própria agência. 

Jung enfatiza a importância de tornar essas escolhas conscientes, o que envolve um auto-exame e uma reflexão profunda.

Há dias apanhei este tweet:

pic.twitter.com/uCFhGreViO

— Elon Musk (@elonmusk) July 20, 2024

E fiquei a pensar na quantidade de pessoas que eu sinto, se calhar erradamente, que atravessam a vida como autênticos NPCs.

Depois, relacionei tudo isto com um texto publicado por Seth Godin há dias, The paradox of lessons . As lições, por sua vez, levaram-me a Ortega Y Gasset. Se vivo como se não tivesse agência, não penso no futuro. Por isso, não ajo para mudar o meu presente:

“O meu presente não existe senão graças ao meu futuro, sob a pressão do meu futuro. Pois bem, isto significa que neste agora do tempo que um relógio mede eu sou de cada vez o meu futuro e o meu presente”

“Digo, pois, que eu agora sou conjuntamente futuro e presente. Esse meu futuro exerce pressão sobre o agora e dessa pressão sobre a circunstância brota a minha vida presente”

Voltar aos Impressionistas

Ontem apanhei esta estória sobre os Impressionistas, "Refusing the salon of the refused", em mais um postal de Seth Godin. E voltei a 2014 e a "A coragem dos Impressionistas".

"But most of all, so much easier today than in Paris 150 years ago, these individual painters did two things: They picked themselves and they did it together.

Everyone wants to be picked, but no one wants to organize the collective 'we'.

It's the 'we' that creates a school of thought, a movement, a network, a culture.

Curate, connect, organize and lead. Who better than you?"

Voltar ao "optimismo não documentado"

Recomendo a leitura deste postal de Seth Godin, "Demanding certainty"

"The defenders of the status quo often demand certainty when facing decisions about the future.

...

But certainty? Certainty is another word for stalling."

Faz-me recordar o "optimismo não documentado":

• Acerca do optimismo não documentado (2017)
• Falta um pouco de "optimismo não documentado" (2010)

Acerca do velho "Too big to care"

Quinta-feira passada ao principio da tarde, no final de uma reunião, recordava Tom Peters com o seu "Too big to care":

• De 2015 - Too Big To Care
• De 2017 - Too big to care

Sexta-feira ao final da tarde li "Regressing to the mean all by yourself" de Seth Godin:

""The mean" is the average. Another word for "mediocre."

When an organization gets big enough, by definition, it's the average.

When you have enough customers, they represent the population as a whole.

If you find yourself seeking to serve the largest possible number of people, you've signed up to be average. Without a doubt, you're raising the bar compared to the ones who came before, but scale has its costs.

If you ship enough products to enough people, average is inevitable."

"Niching up"

"And it gives us the foundation to kindly recommend alternatives to people who aren't in our group. Instead of hustling for more, we're focusing for better."

Este trecho final de "Niching up" de Seth Godin é muito interessante. Seria tão bom que mais empresas o percebessem e não procurassem ser tudo para todos, perdendo o poder da diferenciação.

Seth Godin desafia o conceito tradicional de “niching down”, que envolve estreitar o foco de um projecto para atrair um segmento de mercado específico. Em vez disso, propõe o conceito de “niching up”, que enfatiza o foco num público menor e mais específico para melhorar a qualidade e o impacte do projecto.

O autor sugere identificar o menor grupo de pessoas necessário para sustentar um projecto. Isso envolve entender o que esse grupo específico tem em comum, seus desejos e o que sentiriam falta se o projecto deixasse de existir. Ao atingir esse público específico, o projeto pode ser mais personalizado e significativo. Ao focar num público menor, há uma responsabilidade maior no projecto para atender às necessidades e expectativas específicas deste grupo. Esta abordagem focada provavelmente terá um impacte mais significativo, pois atende às necessidades específicas do público escolhido.

Recordar que isto se encaixa no que publicamos ontem em Outra coisa que me faz espécie, empresas mais pequenas, trabalhando para nichos conseguem libertar mais valor acrescentado.

Recordar o que temos escrito sobre o "anichar" nos últimos anos - Niching down. Seth Godin também escreveu para mim.

Maximizar é, muitas vezes, a via cancerosa

"The work of optimization is finding the best set of tradeoffs.

Maximization, on the other hand, seeks the solution that ranks the highest for just one goal.

...

Maximizing something is simple and may be satisfying. It doesn't involve difficult tradeoffs and it's easy to measure.

But that doesn't mean it's a good idea."

Trechos retirados de "Optimized or maximized?"