Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte VII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V e Parte VI.

Sou um grande fã do podcast "The rest is history" com Tom Holland e Dominic Sandbrook. Aqui estou como eles, começam uma série com a ideia de fazer 5 episódios, mas depois acabam por fazer 7 ou 8 por que as conversas são como as cerejas. Pensava que esta etapa se fazia em meio postal e se calhar vai precisar de 3!!!

Tribos e famílias são diferentes das empresas. Tribos e famílias focam-se no seu interior — reforçam laços, protegem os seus membros, e sobrevivem para si mesmas. As empresas, pelo contrário, existem para servir o exterior. A sua razão de ser está fora de portas — nos clientes que escolhem servir e no valor que conseguem co-criar para eles.

Quando não se é claro sobre quem são os clientes-alvo corre-se o risco de estar a trabalhar para um fantasma estatístico, o cliente médio ... que não existe:

Quando não se é claro sobre quem são os clientes-alvo corre-se o risco de os ver como um substantivo colectivo vago, como a "miudagem" no recreio. É preciso olhar os clientes olhos nos olhos. OLHOS NOS OLHOS!

"you must think of your customer or potential customer in the singular - as one living and breathing person. That person you can get to konow, and you can develop a close relationship with him or her.

Knowing your customer - fully understanding his or her needs, preferences, and prejudices - is vital to creating a robust and effective growth strategy for your business. Quite simply, you'll have a much better chance of selling your product or service to someone you know and understand.

...

When you get well beyond the customer's demographics, you'll understand her or his habits, needs, and goals. Then and only then, you can define your target customer in human terms and determine how best to grow your business with him or her.

...

I've found it quite helpful to form a mental picture of the customer I'm trying to sell to, wheter or not I can actually sit across the table from the person.

...

I always look (metaphorically) into my customer's eyes and formulate virtual questions."

É preciso evitar o que Seth Godin chama tratar os clientes como as baleias "saboreiam" o plancton. 

A clareza sobre quem se pretende servir e com que proposta de valor é essencial. Clientes não são todos iguais — nem sequer vagamente parecidos. Alguns querem o símbolo de prestígio e exclusividade de um Rolex (Parte VI). Outros querem a fiabilidade acessível de um Casio. Tentar agradar a ambos com o mesmo sistema de gestão da qualidade é o caminho certo para não agradar verdadeiramente a nenhum.

Hoje, o contexto é ainda mais exigente. Já não basta servir bem um cliente. A criação de valor é cada vez mais uma construção colectiva, uma orquestra em que colaboram fornecedores, distribuidores, parceiros logísticos, reguladores, financiadores, e até concorrentes. Chamar a isto cadeia de valor é já insuficiente. É uma rede de valor, onde as relações são cada vez menos lineares e cada vez mais interdependentes. É um verdadeiro ecossistema.

Estamos em pleno passo 2, ou seja, "Inocular orientação estratégica através da política", reparem como para trabalhar a cláusula 5.2 da ISO 9001 temos de olhar para as cláusulas 4.1, 4.2, 5.1.2, 9.1.2, tudo em interacção.

Por isso, quando quero ajudar uma empresa a formular uma política da qualidade com verdadeira orientação estratégica, faço perguntas simples, mas que raramente têm respostas consensuais e claras. E é aí que começa o trabalho:

As perguntas que usamos para inocular estratégia na política da qualidade:

• Quem somos e o que fazemos? (Identidade e missão operacional — deve ser mais do que um slogan genérico, deve dar resposta à primeira parte da cláusula 5.2.1 a) "is appropriate to the purpose and context of the organization and supports its strategic direction;". Temos de passar no "teste do corrector")
• Quem servimos? (Quem são os clientes-alvo. Não todos os que aparecem, mas os que escolhemos servir. Nunca esquecer quais são as encomendas mais importantes.)
• O que procuram e valorizam esses clientes? (Qual é a proposta de valor? Velocidade? Prestígio? Baixo custo? Personalização? Simplicidade? Consistência? Eu tenho dificuldades aqui porque o verdadeiramente difícil é ter foco. Facilmente caímos no erro de seleccionar 9 ou 10 ou 12 "features", o difícil é focar em 3 ou 4)
• Quem nos ajuda a servir? (Que partes interessadas precisamos que colaborem connosco para maximizarmos o valor a co-criar no ecossistema em favor dos clientes-alvo? E por que quererão colaborar connosco? Estamos a falar de fornecedores, técnicos, parceiros, etc.)
• Quem nos limita ou pode restringir o serviço? (Que entidades reguladoras, que restrições contratuais, limitações técnicas ou legais. Podemos transformar a limitação ou restrição em algo a nosso favor, ou em favor do nosso ecossistema?)
• Em que temos de ser mesmo bons para cumprir essa promessa de valor e assegurar essa colaboração? (Estas são as nossas prioridades de desempenho, os nossos critérios de sucesso. Servem de matéria-prima para dar resposta à cláusula 5.2.1 b) "provides a framework for setting quality objectives;"

Estas perguntas não substituem a política da qualidade — mas estruturam-na. Dão-lhe propósito. Evitam que seja apenas mais uma afirmação genérica sobre “cumprir requisitos” e “melhorar continuamente”, como milhares de exemplos disponíveis no Google. 

A política não serve para impressionar auditores; serve para alinhar a organização em torno de um foco comum e de uma proposta de valor concreta.

Vou dar um exemplo de aplicação das perguntas. Há dias no LinkedIn vi que a Jofebar está à procura de alguém para gerir o sistema da qualidade. Não conheço a Jofebar, nunca conversei com quem tenha trabalhado na empresa, mas com base em artigos de jornal tenho escrito sobre ela:

• Um sistema de gestão que começa no negócio (Novembro de 2015)
• A mensagem de quem sabe quem são os seus alvos (Setembro de 2016)
• É nestes momentos de mudança... (parte V) (Janeiro de 2019)

Com base nestes postais e na informação no seu site, vou aplicar as minhas perguntas para escrever uma política da qualidade. Para não abusar demasiado vou usar um outro nome, vou-lhe chamar Vitrumo.

Na Vitrumo, desenvolvemos e fabricamos sistemas de caixilharia e janelas minimalistas com elevada exigência técnica e estética. A nossa identidade está ancorada na capacidade de transformar conceitos arquitectónicos ambiciosos em soluções construtivas fiáveis, belas e precisas.

Servimos principalmente arquitectos e clientes exigentes no segmento da construção premium internacional. Estes valorizam a sofisticação técnica, a liberdade criativa e a fiabilidade na execução — e é esse o desafio que orienta o nosso sistema de gestão da qualidade.

Trabalhamos em estreita colaboração com fornecedores especializados, equipas de montagem, parceiros de engenharia e agentes reguladores, e valorizamos especialmente o contributo dos arquitectos enquanto motores de inovação estética e funcional.

Para garantir a confiança de todas as partes interessadas relevantes e cumprir a promessa que fazemos aos nossos clientes, comprometemo-nos a:

• Dominar os materiais, as tecnologias e os processos com rigor e flexibilidade, assegurando que cada projecto é tratado como único.
• Desenvolver soluções inovadoras que respeitam os requisitos normativos e técnicos, sem comprometer a liberdade artística dos projectistas. 
• Montar cada sistema com a mesma atenção ao detalhe com que foi concebido. 
• Melhorar continuamente o nosso sistema de gestão da qualidade como ferramenta para alinhar os nossos métodos com a nossa visão estratégica: sermos líderes em sofisticada personalização técnica.

Esta política é o espelho do nosso compromisso com a qualidade — não como fim burocrático, mas como expressão coerente da forma como escolhemos competir.

Olhemos agora para a cláusula 5.2.1 da ISO 9001:2015. Damos resposta a todos os requisitos? 

Penso que sim. Reconheço, no entanto, que um auditor menos flexível talvez gostasse de tornar mais explicíto o compromisso "c) includes a commitment to satisfy applicable requirements;." Pediria para incluirmos mais uma alínea a dizer: "Comprometemo-nos a satisfazer os requisitos aplicáveis, incluindo os legais, regulamentares e contratuais."

Acham mesmo que em termos práticos há diferença entre isso e "Desenvolver soluções inovadoras que respeitam os requisitos normativos e técnicos, sem comprometer a liberdade artística dos projectistas. "?

Agora pensem no papel desta política da qualidade para alinhar, para:

• orientar os trabalhadores nas decisões a tomar no dia-a-dia;
• explicitar aos decisores quais as prioridades a seguir.

Na parte VIII avançamos para a etapa 3 "Estabelecer verdadeiros objectivos" 

No capítulo 11 do meu livro "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial" escrevo:

Ou será que a etapa 3 é "Modelar a empresa como um verdadeiro conjunto de processos interactuantes"?

A parte VIII sairá apenas após o dia 15 de Agosto e esclarecerá que rumo seguir.

Sem dados acerca do futuro

Há anos aqui no blogue comecei a falar no "optimismo não documentado," por exemplo:

• Acerca do optimismo não documentado
• É inutil

Ontem, Roger Martin publicou um artigo, "Going on the Offensive with Creative Strategy", que está relacionado com o tema:

"My message was that in modern business, creatives are dooming themselves to high failure rates by accepting the dominant premise of modern business, which is that by objectively analyzing the past, you can predict the future.

...

In business, all ideas are subjected to the premise that we should only take an action for which data analysis confirms will garner the necessary revenues in the future to justify the investment required by the action. Analytics are taught that their job is to enforce this premise strictly and pervasively — any deviation is reprehensible and dangerous.

...

The problem is that analytics are taught a fundamental logical fallacy. To make decisions, they are taught to use a methodology that implicitly assumes that the future will be identical to the past while we definitively know that in business, the future is rarely identical to the past. But analytics enforce a methodology that assumes it is.

That is the single biggest problem in the modern practice of management.

...

The object of strategy is an integrated set of choices that compels desired customer action. But companies do not control customers: they will do whatever they wish. Analyzing past data to forecast the future behavior of people you don't control is a fantasy exercise.

...

If you are a creative, understand that you live in a business world completely dominated by analytics. It is an era - that took shape about fifty years and still dominants today — on which we will look back fifty years from now and wonder what were we thinking? And what on earth were we teaching?

It will probably take another twenty years for the current dominant business premise to be seen as utterly ridiculous."

O conceito de "optimismo não documentado" é a decisão de agir com convicção mesmo sem garantias estatísticas. É o risco de investir num caminho novo, sem “benchmarks”, baseado em algo que ainda não foi medido, mas que faz sentido. Ou como Martin escreve:

“Analyzing past data to forecast the future behavior of people you don't control is a fantasy exercise.”

E, como diria Rory, é justamente nas decisões que não podem ser sustentadas por dados históricos — porque criam o futuro em vez de o prolongar — que reside a verdadeira inovação. O que por sua vez se relaciona com a opinião de Phil Mullan acerca dos governos e do seu medo acerca da inovação verdadeira. BTW, Seth Godin também não é meigo:

"Certainty is another word for stalling."

Porque empobrecemos

Li de Seth Godin Ecosystems come and go:

"Your project doesn't exist in a vacuum. Your company wouldn't exist if it weren't for the customers, competitors, marketplaces, systems and tech that make it all work.

...

The ecosystem for board games was large, steady and profitable. The combination of toy stores and TV ads made it sustainable. And then, for most providers, it wasn't.

The telegraph employed tens of thousands of people... and then it didn't.

...

We can lament the end of an ecosystem. After all, we worked hard to get here and we counted on it. We're comfortable with it and we understand it.

Or, we can accept that ecosystems come and go, and focus our energy on how the next ecosystem gives us a chance to do our work, new work, different work, but work that matters, for people who care."

E recordo Phil Mullan em "Em vez de abraçar a destruição criativa ...". Os governos, mesmo quando falam de crescimento, agem em função da estabilidade. Evitam qualquer política que implique disrupção — mesmo sabendo que é a única forma de restaurar o dinamismo económico. O resultado é uma economia gerida como um sistema de manutenção, não de renovação. A “Longa Depressão” que vivemos actualmente de que fala Mullan não é só económica — é intelectual. Perdeu-se a fé na capacidade humana de liderar mudanças significativas. O progresso tornou-se suspeito, e o risco passou a ser tratado como um erro, não como uma condição da inovação. 

E recordo Reinert em "The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!". Reinert fornece um exemplo histórico que ilustra a tese de Godin: St. Louis, outrora rica pela produção de sapatos e cerveja, entrou em declínio quando a curva de aprendizagem da produção de calçado se esgotou. O know-how deixou de evoluir, os salários estagnaram, a produção mudou-se para zonas mais pobres. A lição? Quando já não há mais nada a aprender, a vantagem desaparece. O ecossistema morre — e se uma cidade, uma indústria ou um país não mudar a tempo, morre com ele.

Seth Godin aponta-nos o dedo quando diz que a questão é: como reagimos? Ou nos queixamos da erosão do ecossistema antigo, fazendo uma "perrice de adulto" ou reconhecemos que cada fim é também uma abertura — para criar algo novo, diferente, mas que importa.

Quando recusamos a mudança e optamos pela ilusão da estabilidade recebemos o que queremos e não o que precisamos (isto é Coldplay). O resultado é uma economia gerida como um sistema de manutenção, não de renovação. 

O que vejo nas PME: o medo de reconhecer que o mundo mudou. As empresas resistem a uma mudança imposta pelo mercado ou por um cliente — tentam adaptá-la à sua lógica interna, em vez de reconhecer que está perante um novo ecossistema.

Eu costumo perguntar-lhes: "Esta mudança é pontual ou é sinal de MUDANÇA a sério?"

Se for passageira, há que acomodá-la. Mas se for estrutural, então tem de ser integrada o quanto antes. Só assim se transforma um incómodo em vantagem competitiva. O problema, como expõe Mullan, é que as nossas sociedades perderam a coragem para dar esse salto. A cultura dominante prefere conservar o velho a criar o novo. E isso é exactamente o oposto do que o capitalismo precisa para viver: destruição criativa.

Quando vemos uma empresa a contorcer-se para adaptar uma mudança a um modelo que já não serve, estamos a ver um ecossistema em negação da sua própria morte.

Seth Godin diz que os ecossistemas vêm e vão. Reinert mostra como eles morrem. Mullan explica porque não os deixamos morrer — e o que isso nos custa: o empobrecimento.

Mas há sempre uma escolha: ou ficamos presos à estabilidade do que conhecemos, ou corremos atrás da aprendizagem que ainda não fizemos. O que morre é a curva antiga. O que vive é a vontade de saltar para a nova. 

A coragem de dizer não

No WSJ do passado Sábado, 31 de Maio, encontrei o artigo "HSBC Quits Smaller American Businesses".

O HSBC decidiu encerrar a sua divisão nos EUA dedicada a pequenas e médias empresas, numa medida que faz parte de um esforço estratégico mais amplo para concentrar operações onde tem maior vantagem competitiva. A decisão levou ao despedimento de 40 funcionários e afectou cerca de 4.400 clientes com receitas até 50 milhões de dólares.

A maior parte destes clientes são empresas domésticas norte-americanas, e não filiais de grupos internacionais. O banco está a apoiar a transição destes clientes para outros prestadores, embora vá manter alguns através de outras equipas.

A decisão do HSBC ilustra de forma clara o princípio defendido por Terry Hill: 

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'"

Quando uma organização tenta servir demasiados segmentos sem clareza estratégica, acaba por diluir os seus recursos e a sua eficácia. Ao sair do segmento das PME norte-americanas - onde a sua proposta de valor não se distinguia claramente — o HSBC está a dizer: "este não é o nosso tipo de cliente-alvo".

Como recorda Seth Godin no artigo "Um acto de renúncia" o sucesso também vem da coragem de dizer não. Renunciar pode ser um acto de inteligência estratégica, não de fraqueza:

"Não existe estratégia sem foco, e não existe futuro sólido sem escolhas conscientes. Quando se opta por não querer ser tudo para todos, abre-se espaço para ser algo indispensável para aqueles que mais importam."

Foco não é estreitamento - é precisão. E nesse sentido, o HSBC dá-nos uma lição de disciplina estratégica.

A decisão do HSBC é rara. Não é nada fácil ver empresas com esta clareza de foco e coragem de execução. Dizer "não" a clientes com dinheiro, com negócios sérios e aparentemente rentáveis, contraria os instintos de crescimento imediato que dominam tantas organizações. Requer visão de longo prazo, confiança no próprio posicionamento e, sobretudo, disciplina para resistir à tentação de agradar a todos. É precisamente essa dificuldade que faz com que tantas empresas permaneçam reféns da dispersão e da ambiguidade estratégica.

Qual é a direcção?

Seth Godin escreveu em "Every tactic...":

"Has a strategy behind it.

Often unsaid, undiscussed and hidden. It's easier to simply play with the tactic of the moment.

Tell me what your tactic is trying to accomplish and I'll be halfway to understanding what your strategy is.

But it makes a lot more sense to announce your strategy first, and then invite your team to invent tactics that make it work."

Muitas vezes, as PMEs deixam-se arrastar por tácticas — a nova plataforma, o mais recente "lead magnet", a ferramenta da moda - sem pararem para perguntar: "O que é que queremos realmente alcançar?" Pode dar uma sensação de produtividade no momento, mas sem direcção, o movimento transforma-se em agitação sem sentido.

Seth Godin capta algo de essencial: se conseguirmos identificar o que a táctica pretende alcançar, já estamos a meio caminho de descobrir a verdadeira estratégia. Mas quão mais sólido seria se começássemos pela estratégia? Se a equipa compreendesse o objectivo maior, a história de que faz parte, poderia inventar melhores tácticas — mais ajustadas, mais duradouras, mais eficazes, mais percebidas e sentidas.

Há algo de estruturante em trabalhar a partir da estratégia. Poupa tempo, reduz frustrações e permite que cada um alinhe o seu esforço com um propósito. É aí que tudo começa a fazer sentido - não porque a táctica seja brilhante, mas porque a direcção está clara. 

Conhece a sua estratégia?

Sabrinas, ténis e posicionamento

Há uma semana escrevi "A grelha de posicionamento" com base num artigo de Seth Godin sobre posicionamento estratégico. Depois, já quase no final da semana passada escrevi "Um caso concreto de uso da grelha de posicionamento" sobre a aplicação da grelha para estudar um caso concreto com vestidos de noiva.

Agora, outra aplicação da grelha para interpretar um artigo publicado no passado Sábado pelo FT, "At last, ballet flats that aren't twee."

""Demand for this style of 'ballet sneaker' is up an enormous 1,250 per cent in the last three months [compared with the previous three-month period]," says Katy Lubin, vice-president of brand at fashion shopping search engine Lyst. 

...

It's a style that appeals to a larger group than people who are into sneakers - it's a shopper that goes from 16 to 30 years old and wants to achieve that Scandi cute vibe...

...

...a response to fatigue with mainstream sneakers styles such as the omnipresent Adidas Samba shoes, and an informal alternative to ballet flats."

Aplicando uma grelha de posicionamento:

• Alto grau de personalização emocional: Os utilizadores escolhem-nos como forma de auto-expressão, mesmo que não sejam universalmente considerados "bonitos" ou "flattering" ("like the 'ugly chic' edge they gave to my simple outfit")
• Baixo alinhamento com a convenção estética tradicional: O visual é "meio estranho", "não convencional", "borderline ofensivo" até ("a colleague delicately told me that the shoes were borderline 'offensive'")
• Promessa de funcionalidade prática (conforto), mas cumprimento irregular: A expectativa de conforto é criada por se tratar de um híbrido com ténis, mas nem sempre é cumprida ("not as comfortable as I expected them to be.")

As novas sabrinas híbridas surgem precisamente da identificação de um “espaço vazio” no mercado de calçado feminino, entre dois extremos. 

Ténis atléticos (funcionais, neutros, desportivos) versus sabrinas clássicas (delicadas, femininas, tradicionais).

Trazem conforto, sola desportiva e funcionalidade dos ténis, mas com detalhes femininos e estéticos inspirados nas sabrinas. Assim, ocupam um quadrante novo: "Desportivo + Feminino Não Tradicional", atraente para quem rejeita tanto o "girly" clássico como o "ténis normativo".

"They subvert the girlish ballet aesthetic within a performance product."

As marcas que apostaram nos “ballet sneakers” conseguiram diferenciar-se. A tendência ilustra perfeitamente a descoberta de um quadrante “vazio” no mercado, como o artigo inicial sugere: 

"When we find the right combination, we see that one of the four squares in the 2x2 grid is wide open, and we can claim it."

Um caso concreto de uso da grelha de posicionamento

No WSJ de ontem encontrei um artigo, "David's Bridal Is Going Upscale" que se enquadra bem no postal recente sobre a grelha de posicionamento estratégico.

David's Bridal é uma marca historicamente associada ao quadrante "acessível e tradicional" da grelha: vestidos económicos, designs convencionais, e uma distribuição em massa (lojas físicas em centros comerciais). No entanto, após dificuldades financeiras e duas bancarrotas (2018 e 2023), a marca precisa de encontrar um novo posicionamento competitivo num mercado de noivas que se sofisticou e diversificou.

De acordo com o artigo:

• A marca está a introduzir vestidos de luxo a $10.000 em parceria com a Marchesa, uma marca associada a "alta costura" e eventos de gala.
• Ao mesmo tempo, lança uma linha ainda mais acessível (entre $99 e $299).

Isto mostra que David's Bridal está a expandir deliberadamente os extremos dos eixos de valor, tentando agora ocupar mais do que um quadrante na grelha de posicionamento:

• Eixo Horizontal - Tradicional → Personalizado
• Eixo Vertical - Acessível → Luxuoso

Quem me conhece sabe que isto levanta logo uma inquietação: querer operar em dois extremos em simultâneo? Isso não resulta!

Daí o twist da parceria, diferentes "prateleiras", diferentes canais: 

• A linha low-cost continua a servir o quadrante Tradicional + Acessível.
• A parceria com a Marchesa move a marca para o quadrante Luxuoso + Personalizado, com vestidos sob medida, consultas com estilistas, e design exclusivo.
• A inclusão de personalização ("sleeves, embellishments, trains") e atendimento digital aproxima a marca do quadrante Personalizado, mesmo sem sair do mundo físico.

David's Bridal oferece um exemplo concreto de como uma empresa em dificuldades pode usar a grelha de posicionamento como ferramenta estratégica:

• Identifica os eixos de valor relevantes no seu sector (Preço vs Exclusividade; Tradicional vs Personalização).
• Reconhece mudanças nas preferências dos clientes (procuram "cowboy boots com couture"personalização com identidade).
• Redesenha a sua oferta para cobrir quadrantes onde não estava presente.
• Faz alianças estratégicas (Marchesa) para ganhar credibilidade nos quadrantes de luxo e diferenciação.

Gosto do ponto que se segue, se há uma parceria, o que é que cada uma das partes ganha com ela? Tenho visto tantas parcerias que acabam em nada porque não consigo perceber o que é que uma das partes tem a ganhar com isso:

"If the partnership is a way for David's to raise its price point, it also is an opportunity for Marchesa, known for feminine and ethereal gowns, to expand its distribution. Once the go-to brand for awards season, Marchesa is competing in a crowded field now.

David's Bridal will sell Marchesa couture, including bridal gowns, bridesmaid dresses and special-occasion evening wear on its website. It will be the first time that Marchesa is selling its bridal couture online. The dresses won't be for sale inside David's Bridal stores."

A grelha de posicionamento

O texto 242 "Understanding the 2 x 2 Positioning Grid" do livro "This Is Strategy" de Seth Godin merece reflexão:

"There are two axes, horizontal and vertical. They represent extremes of something that customers care about. They might be safety versus performance, luxury versus bargain, or sustainable versus convenient. 

The breakthrough is this: Each end of the axis has to be something that a customer might want. Not what you want, what they want.

You can’t identify “overpriced” or “poorly designed” as extremes. That’s not positioning—that’s simply trash talking your competition.

In this sample grid, you can see that any of the four extremes could be seen as reasonable. All four of these cars are the right car for someone, but none is the car for everyone.

Someone who buys a Ferrari or an Android phone or a stinky bleu cheese isn't stupid. They've simply made different choices than someone who buys an electric car, an iPhone, or a cashew-based cheddar.

The magic of positioning is that it respectfully highlights what the choices might be. The extreme ends of each axis might not be something you would want, but it must be something some people would want.

When you honestly and accurately position the competition, they cease to become your competition, because you sell something that they don't sell. Bonus: There is usually space to outdo a competitor at what they have chosen to do. You can say that your scarves are more exclusive, expensive, and luxurious than the ones at Hermès, especially if you can back it up. Moving your competition to the center the catch basin of mediocrity—is a powerful strategy. Most of the time, though, we're looking for two axes that no one has thought to highlight before. When we find the right combination, we see that one of the four squares in the 2 x 2 grid is wide open, and we can claim it.

In two famous examples, Volvo discovered that the safety/reliability quadrant was empty and filled it. And 7UP distinguished itself from Coke simply by being uncolored. 7UP is not Coke, and proud of it.

Build something that fills a square, and it becomes yours to defend.

A small college without a football team but with plenty of interaction with professors doesn't compete with Florida State or Notre Dame. Instead, it has the chance to be the best option for people who seek that option." 

Vamos aplicar isto a alguns exemplos para PMEs 

Híbridos ou centauros

A velha ideia do híbrido, para a qual Kasparov me alertou.

Seth Godin chama-lhe centauro:

"Freelancers looking to build a career have two good options:

1. Be so good at doing the work by hand that you're a better alternative for a client than using Al. This is going to get more and more difficult.

2. Be so good at having Al work for you that you're the obvious choice when there's work to be done.

The lousy options are to insist that you don't use Al, but to be slower, more expensive and not as good as the Al option.

Or to do tasks that an Al assigns you.

Hiring an Al to work for you and getting very good at producing value feels like the future for most programmers, creators, business development folks and marketers."

A afirmação de Kasparov sobre xadrez sugere que a combinação de um ser humano (mesmo mediano) com uma ferramenta digital adequada (mesmo que mediana) consegue superar consistentemente a pura força bruta de um supercomputador sozinho. A inteligência humana acrescenta flexibilidade, criatividade e intuição que complementam a capacidade analítica e a velocidade do computador. Nunca esqueço MacGyver acerca de Sandy:

"MacGyver: Well, old Sandy sure has a mind of her own, doesn't she? Jill: Yes, but she thinks like me. So I should be able to think it through and find her pattern, logically and rationally.

MacGyver: Without the emotion, right?

Jill: That's what gives her the edge. People and emotion can't get in her way.

MacGyver: Well, I say we trust our instincts-go with our gut. You can't program that. That's our edge."

Do mesmo modo, o texto sobre freelancers e Inteligência Artificial de Seth Godin afirma que o futuro não é competir contra a máquina directamente (onde se perde quase sempre), mas sim usar a máquina como ferramenta colaborativa, criando uma equipa híbrida humano- IA que supera claramente qualquer um dos dois isoladamente.

Em suma, ambas as afirmações convergem na ideia de que a combinação inteligente e colaborativa entre humano e tecnologia supera, consistentemente, soluções puramente humanas ou puramente tecnológicas. Esta parece ser a estratégia vencedora para o futuro. 

Diversificação e entropia (parte II)

Na linha da parte I.

Tão interessante o título dado por Seth Godin a este tema no seu livro "What is Strategy", "241. Collapsing to the Center"

O termo "Collapsing to the Center" refere-se ao fenómeno em que marcas e empresas, ao longo do tempo, perdem a sua identidade distinta e acabam por tornar-se genéricas, previsíveis e enfadonhas. Isso acontece porque há uma pressão constante para expandir, agradar a mais clientes e reduzir riscos, o que inevitavelmente leva a um modelo de negócio mais homogéneo e indiferenciado. Recordar a suckiness dos gigantes.

Godin escreve:

"Marty Neumeier points out that many brands get boring over time. Systems and feedback loops relentlessly push us to center. It's easier to manage 100 doctors in a healthcare practice if they consistently act in similar ways.

It's hard work to stand for something, stick with a strategy, and to be willing to send customers to someone else for help.

Positioning is a service. It's a beacon to your customers, patients, or constituents. It says, "If you're looking for X, that's what we have. On the other hand, plenty of people are looking for Y, and you'll find that from our colleagues over there."

Positioning isn't competitive. It's the opposite. It turns your competitors into colleagues, folks who do something else for someone else.

But positioning is also a move in a strategic game. When you put yourself over here you are also choosing to put people who previously competed with you over there.

Some of them will make a move in response. Others will find themselves pushed to the center as you go to the edge.

We need organizations and people in the center, and I don't think we're in any peril of running out of that. But you (and your customers) benefit when you have a strategy to get to the edge you seek to live on."

Aviões e clientes que não regressam

"272. Survivors are Noteworthy

During World War II, a lot of airplanes were shot down. The army hired Abraham Wald to inspect the planes that had made it back to base to suggest how they should increase their armor to improve their odds.

The planes Wald reviewed had bullet holes throughout their wing area. The conventional approach was to add more armor there, where the holes were.

He pointed out the counterintuitive truth: The fact that these planes made it safely home meant that the wings were fine. Put the armor where there weren't holes, because the planes that got shot in the fuselage were the ones that never made it back.

Another example: A company works hard to fix the things that lead customers to call in and complain. That's fine, but it ignores the customers that aren't bothering to call in but who are just walking away or badmouthing you to others.

Figure out what those things are and you'll make an even bigger impact on your long-term success."

A analogia entre os aviões que regressavam à base e os clientes que reclamam é extremamente pertinente para as PME. Muitas empresas focam-se excessivamente nas queixas dos clientes que dão feedback explícito, mas ignoram aqueles que simplesmente deixam de comprar sem dizer nada. O problema? Esses clientes "silenciosos" podem representar uma perda muito maior do que os que reclamam.

Ouvir o silêncio é tão importante como ouvir as queixas. Se um cliente reclama, significa que ainda tem interesse na empresa. Quer que o problema seja resolvido e está disposto a dar feedback. Mas os clientes que desaparecem sem avisar podem ser os mais críticos para o negócio - e nunca se saberá porquê, a menos que se investigue. 

As PME devem olhar para os clientes que deixam de comprar e tentar perceber o que os afastou. Foi o preço? O atendimento? A concorrência? Se apenas se focarem nos problemas levantados pelos que reclamam, podem estar a corrigir pormenoress que não são os verdadeiros responsáveis pela perda de clientes. O desafio é identificar os "buracos invisíveis" que realmente fazem os clientes desistirem. Não basta esperar que os clientes se queixem. Criar inquéritos, fazer follow-ups, analisar comentários em redes sociais e observar mudanças no comportamento de compra pode revelar problemas que nunca chegam a ser reportados.

Qual o propósito dos inquéritos que criamos? Picar o cartão ou procurar pistas sobre o que não sabemos que não sabemos?

Trecho retirado de "What is Strategy" de Seth Godin.

O jogo não é apenas sobre jogar

"Adam Mastraonni describes the pre-scientific history of man as one in which people were sure that Zeus (or perhaps his daughter, Dike) controlled random events. When people roll the dice, Zeus is controlling the outcome. 

...

No one is controlling the dice, but if we're smart, we can choose a set of dice that are more likely to get us what we seek. Loaded dice and a stacked deck can be found if we look for them."

Há muitos anos que escrevo sobre a batota, "loaded dice", aqui no blogue. E o que é a concorrência imperfeita senão uma forma de fazer batota para fugir das condições "ideais" que beneficiam os que têm mais escala. No mundo dos negócios, a manipulação consciente das probabilidades é precisamente o que separa os que apenas jogam dos que realmente ganham. A concorrência perfeita é uma ilusão teórica que beneficia aqueles que já têm vantagem estrutural, seja pela escala, pelo acesso a recursos ou pelo domínio das regras do mercado. Para os que não têm essa vantagem, jogar com os dados "limpos" significa aceitar um jogo viciado desde o início – e é aqui que entra a necessidade de "fazer batota", ou melhor, de encontrar maneiras legítimas e criativas de alterar as condições do jogo. Ninguém controla os dados – mas podemos escolher um conjunto de dados que aumente as nossas probabilidades de sucesso.

Afinal, o jogo não é apenas sobre jogar: é sobre saber como o jogo realmente funciona. Nunca esquecer: "Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy".

Recordo desde 2007:

• Maio de 2007 - Fazer batota e influenciar o resultado
• Maio de 2008 - Uma apologia da batota (parte II)
• Maio de 2012 - Ajudamos PMEs a fazerem batota (parte 1)
• Setembro de 2014 - Promoção da batota de criar ou descobrir, e alavancar a imperfeição no mercado

 

Não é só sobre crescer, mas sobre tornar-se indispensável

Conheço uma PME que está a fazer o seu caminho de forma positiva até agora. Acompanho o seu CEO nos últimos anos e por duas vezes ele procurou criar parcerias com empresas estrangeiras.

Quando ele me falava das negociações para essas parcerias eu perguntava sempre, o que é que empresas muito maiores têm a ganhar em trabalhar convosco? Nunca conseguimos uma resposta clara. Essas parcerias nunca chegaram a dar frutos. 

Agora leio:

"Trust leads to trust. Influence creates influence. The network effect is the dynamic of our time, and most of us don't even notice it.
The value of a network goes up exponentially as more people engage with it.
People don't engage with your network because it's good for you. They do it because it's good for them. The network effect challenges system architects to create assets that provide value for users that increase when they invite their colleagues to join in.

...

It's not only the fax machine, or Fight Club, or Alcoholics Anonymous. The network effect powers any system that deserves it.

This isn't a competition of effort or obvious performance metrics. The work doesn't get the network effect it deserves based on how much you insist on people joining you. Instead, networks catch on because the network being built is attractive, sticky, and persistent. Does it work better for me if my friends join in?

Networks create value for those who choose to join them, and part of that value comes from the status and affiliation bump that evangelists of the system receive.

People only invite others to join a network if they benefit from doing so.

If you don't begin with a network effect as a significant benefit for users, it's almost impossible to build it in later."

Há muitos anos que trabalho estas "networks" com as PMEs, por exemplo, de 2007: "Subir na escala de valor"

Um erro comum em muitas PMEs: focam-se na sua necessidade de crescer e procuram parceiros maiores sem uma proposta de valor clara sobre o que esses parceiros têm a ganhar. No entanto, os ecossistemas bem-sucedidos são aqueles que criam um efeito de rede natural - em que cada novo participante torna a rede mais valiosa para os outros.

Boas networks, bons ecossistemas não se vendem, tornam-se inevitáveis. Se uma PME quer atrair parceiros estratégicos, precisa criar um modelo onde a participação traga benefícios imediatos e exponenciais. Seja pelo conhecimento partilhado, pelo acesso a mercados ou pelo reforço de reputação e influência, o valor da rede tem de ser evidente desde o primeiro momento.

No fundo, construir um ecossistema empresarial não é só sobre crescer, mas sobre tornar-se indispensável.

Trechos retirados de de "What is Strategy" de Seth Godin.

Outra vez: Uma estratégia nunca é eterna

"This leads to Schumpeter's creative destruction. Any strategy, scaled big enough, cannot be sustained, and it will be replaced by a new set of conditions, players, and rules.

In other words: Every successful organization will fail unless it becomes something different before it does."

Nenhuma estratégia de sucesso dura para sempre. Quando uma abordagem se torna dominante, ela desgasta-se e torna-se ineficiente, abrindo espaço para novos modelos e players. A velha poesia de Beinhocker: "Uma estratégia nunca é eterna":

“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. .

Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”

…

“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”

Ainda esta semana no postal "Quando se esquece a razão de ser..." citamos:

""Well-established companies should ask themselves a simple question, says McGrath: "Who in the company is in the business of looking after its future?

"In most of the companies I work with, it's in between the head of innovation, with no power, and the C-suite, where it isn't taken really seriously. And I think that's a problem.""

Depois, vêm queixar-se dos chineses, dos concorrentes desleais, dos consumidores, dos clientes, do governo, dos trabalhadores ... 

Texto inicial retirado de "What is Strategy" de Seth Godin.

Mudar de clientes

Mais um interessante trecho de Seth Godin em "What is Strategy".

Para uma PME habituada a competir pelo preço mais baixo, o texto de Seth Godin que se segue oferece insights valiosos sobre como escapar dessa armadilha e aspirar a clientes que valorizam mais do que apenas o custo. 

Lembre-se a forma mais adequada de subir na escala de valor e aumentar a produtividade é: mudar de clientes. Se não se muda de clientes, mesmo com um produto ou serviço inovador a resposta a um aumento de preço vai ser sempre um braço de ferro:

"182. Thoughts on Pricing

Price is a story, price is a signal, and price is a symptom of your strategy. [Moi ici: Em vez de ver o preço apenas como um número, encare-o como parte da narrativa da marca. Um preço baixo pode sinalizar falta de qualidade ou de diferenciação, enquanto um preço mais elevado pode comunicar exclusividade, inovação ou atendimento diferenciado. Construa uma história que justifique o valor da sua oferta. Por exemplo, se uma PME vende manteiga de amêndoa, em vez de competir com o preço da Prozis, pode contar a história dos pequenos produtores, da produção extensiva, do respeito pela tradição, ou da sustentabilidade do seu produto]

Cheaper might not be better: There's a bias in marketplace economics toward cheaper. ... And all other things being equal, this is true for commodities.

But all other things aren't equal. Something is only a commodity if the seller treats it that way. [Moi ici: Muitas PME entram na guerra do preço porque acreditam que o seu produto é uma commodity. Mas, se diferenciarem a experiência, o atendimento ou os benefícios, deixam de competir apenas pelo preço. Encontre algo, construa algo que faça a diferença: um design exclusivo, um serviço personalizado, um tempo de entrega mais rápido, uma experiência de compra memorável. Isso pode justificar um preço mais elevado sem perder clientes]

Customers need a story to tell the boss and their friends. [Moi ici: As pessoas compram algo não apenas pelo que ele é, mas pelo que ele representa. Se um cliente puder contar uma boa história sobre a sua compra, estará mais inclinado a pagar mais. Assim, dê aos seus clientes algo para contar. Por exemplo, se vende roupa, mostre o impacte positivo da sua produção no ambiente. Se oferece serviços, destaque os resultados concretos que gerou para outros clientes]

...

But low price is the last refuge of a marketer who has run out of things to say. [Moi ici: Se o preço baixo é o único argumento de venda, uma PME estará sempre vulnerável a concorrentes que consigam baixar o seu preço ainda mais. A solução? Criar um posicionamento forte e destacar outros aspectos do produto ou serviço]

It turns out that there are lots of demands on the products or services we sell, and the system might require a different sort of better.

...

Ongoing costs are easier to ignore than immediate price: [Moi ici: Em muitos casos, um produto ou serviço barato sai mais caro a longo prazo devido a problemas, baixa durabilidade ou necessidade de manutenção constante. Este é um argumento poderoso para convencer os clientes a pagarem mais no início. Se vende algo de maior qualidade ou que gera economia a longo prazo, destaque isso. Exemplo: 'O nosso software custa mais, mas reduz os seus custos operacionais em 30%.' Ou 'A nossa tinta custa mais, mas dura 5 anos sem precisar de retoques.' Recordar "Total Value Ownership (parte Il)"]

...

Organizations and families make decisions based on price all the time. Thoughtful managers look at the cost.

...

Luxury isn't more utility-it's intentional waste: Luxury goods are items that are worth more (to some) because they cost more.

The cost itself is the benefit that is being sold.

There used to be a correlation between superior performance and price. In 1900, a Hermès saddle or a Louis Vuitton trunk was arguably better built for the work it was put to.

Today, though, a more expensive resort, bottle of wine, or article of clothing is likely not the item of highest performance. It is simply a symbol that the purchaser is happy to understand and perhaps show off. Poor performance might even be part of the value proposition. Not only can you afford to pay extra, but you can afford to pay extra and have your feet hurt as well.

Money is a story, and price is a way of telling that story."

Competir pelo preço mais baixo é insustentável para uma PME. O segredo é mudar a mentalidade: vender valor, experiência e história em vez de apenas um número. As empresas pequenas podem aspirar a melhores clientes ao comunicar uma diferenciação clara e ao construir uma relação de confiança com o seu público.

De vitória em vitória até à derrota final *

Ontem, durante a caminhada matinal sublinhei este trecho:

“winning all the short-term games is not the best strategy for long-term success”

E pensei nos políticos que ganham debate parlamentar atrás de debate parlamentar e acabam por perder as eleições seguintes. Vencer todos os jogos de curto prazo – seja em disputas eleitorais, decisões populares ou manobras parlamentares – não garante sucesso ou relevância duradoura. Um verdadeiro líder político é aquele que equilibra as exigências do presente com uma visão clara para o futuro, investindo em políticas que geram impacte real e sustentável. O legado de um político não se constrói com tácticas, mas com estratégia, visão e compromisso com a sociedade a longo prazo.

A citação de Seth Godin sobre o impacte limitado de vencer "jogos de curto prazo" é especialmente relevante para empresas que operam com um foco exclusivo em "esperteza táctica", sem uma estratégia clara para o futuro. Essas empresas tendem a dar prioridade a soluções imediatas, frequentemente à custa de práticas éticas, consistência de marca ou desenvolvimento sustentável, acreditando que pequenos truques ou atalhos constantes podem sustentar o sucesso.

No entanto, essa abordagem pode ser perigosa. Empresas que vivem de "esperteza" acabam por ignorar a importância de construir confiança, lealdade do cliente e reputação a longo prazo. Por exemplo:

• Reduzir custos de forma extrema para ganhar mercado a curto prazo, mas comprometer a qualidade ou o serviço, e alienar clientes no futuro.
• Usar campanhas de publicidade enganosas ou exageradas pode trazer um pico de vendas, mas prejudica a credibilidade a longo prazo.
• Empresas que maximizam ganhos rápidos, sem investir em inovação, cultura organizacional ou sustentabilidade, frequentemente estagnam.

Essas práticas podem até levar a ganhos temporários, mas, como aponta Godin, a falta de visão estratégica maior impede que essas empresas alcancem um impacte significativo ou relevância sustentável. Um negócio verdadeiramente bem-sucedido precisa equilibrar tácticas ágeis com uma visão de longo prazo, onde a inovação, o respeito pelo cliente e os valores sólidos são as fundações do sucesso.

Entretanto, ontem à noite ouvi Piers Morgan a recordar-me esta citação de Churchill:

“O sucesso consiste em ir de derrota em derrota sem perder o entusiasmo.” 

Churchill recorda-nos que o sucesso não é linear e, muitas vezes, envolve passar por derrotas, erros e contratempos. No entanto, o que define o sucesso não é evitar falhas a curto prazo, mas sim perseverar e ter capacidade de aprender com elas para avançar rumo a um objectivo maior. A construção de um legado requer equilíbrio entre o pragmatismo táctico e a visão estratégica, aceitando que algumas derrotas fazem parte do caminho para um impacte sustentável.

Trecho retirado de "This is strategy" de Seth Godin.

* Quem se lembra desta expressão?

12 slogans

Outro recorte do livro "This is strategy" de Seth Godin:

"77. Twelve Slogans

What do we talk about when we talk about strategy? Consider these building blocks:

• The future is an unvisited city, but we can see it from a distance [Moi ici: A visão estratégica consiste em reconhecer o que está à frente e em se preparar, mesmo sem conhecer o detalhe. Meter os pés ao caminho, acaba por construir o caminho... isto é Karl Weick e o mapa dos Alpes que afinal era dos Pirinéus] 

• The audience can be chosen [Moi ici: Foco é essencial; escolher o público certo, os clientes-alvo, define o impacte e a relevância de uma estratégia]

• Don't play games you can't win [Moi ici: Isto é a primeira lei da Teoria dos Jogos ]

• Projects can be managed [Moi ici: Gestão é a ponte entre a ideia e a execução; projectos bem geridos trazem resultados. A mudança é operacionalizada por projectos]

• We make decisions [Moi ici: Decisões são inevitáveis e moldam o caminho; a hesitação é o maior risco]

• A difference can be made [Moi ici: Mesmo pequenas mudanças podem ter impactes significativos quando bem direccionadas. Estratégia no mundo dos negócios passa por decidir a audiência a servir e propor-lhe uma oferta que se diferencia das demais]

• Assets can be built 

• Networks can be created [Moi ici: O networking é um multiplicador de valor; as redes certas ampliam o alcance e os recursos. Por isso, escrevemos aqui tanto sobre ecossistemas]

• Traction is the way forward [Moi ici: O progresso sustentável depende de ganhos consistentes que reforçam o movimento]

• Sunk costs can be ignored [Moi ici: Evitar o bias do custo afundado permite decisões mais racionais e estratégicas]

• Organizations change [Moi ici: A mudança é inevitável e necessária para a adaptação e evolução organizacional]

• You're not sitting in traffic-you are traffic" [Moi ici: Reconhecer o papel no sistema permite novas abordagens para resolver problemas colectivos.] 

Os tugas são assim

No DN do passado dia 20.01 li "Regular para confiar e criar uma agência para competir". Algumas notas sobre a mentalidade reinante em Portugal e, pelos vistos, na Europa:

"É preciso regular a utilização da IA para gerar confiança e apostar numa agência para competir a uma escala global." [Moi ici: A solução central para o avanço da Inteligência Artificial (IA) em Portugal é ... criar uma agência estatal]

"A regulação serve para que tenhamos confiança na inovação." [Moi ici: Portanto a regulação é o principal alicerce para o avanço tecnológico, ignorando que muitas vezes é a flexibilidade, e não a regulação, que permite o surgimento de soluções inovadoras. Dá a entender que a inovação depende, em primeiro lugar, de um edifício regulamentar]

"Defendeu a importância de o país criar uma Agência Nacional de Inteligência Artificial, 'uma espécie de hub de IA para formalmente criar condições para produzir tecnologia de base'." [Moi ici: A proposta de centralizar os esforços numa entidade estatal específica reflecte a dependência de uma solução hierarquizada e burocrática, em vez de apoiar mecanismos descentralizados de inovação liderados por startups, empresas privadas ou consórcios académicos]

Parece que a inovação precisa de um "selo CE" para funcionar. Afinal, que seria do mundo da IA sem uma agência nacional para decidir quem pode e quem não pode inovar? Porque, claro, os algoritmos precisam de supervisão burocrática antes de resolver problemas reais. É como sugerir que antes de inventar o avião era preciso aprovar o espaço aéreo. Há uma dependência quase paternalista da ideia de que só através da regulação será possível avançar, como se o caos da criatividade necessitasse de um manual de instruções e um carimbo de aprovação para ser considerado válido. A confiança, aqui, é algo que se regula, não algo que se conquista com resultados.

Na caminhada matinal desse mesmo dia li em "This Is Strategy" de Seth Godin

"127. The Five Steps to Widespread Change

It begins with a nucleus. This core group shares a desire. Perhaps they’re frustrated, left out, seeking something better or something new. They are not typical.

Offer that group connection, status, forward motion, opportunity, and insight. This feeling is often different from what the masses will eventually adopt.

Second, maximize the chances for a small win. Small wins are evidence of progress. They create group cohesion, commitment, and most of all give the nucleus something to point to.

Third, give the nucleus a way to talk about the work. What they say to the others is almost certainly not what you said to them. This requires an empathic leap, offering the next circle of people a story that resonates with their desires, not yours.

Fourth, create the likelihood of another win.

This stepwise process of story » action » cohesion can be repeated again and again. Momentum is often the only thing on offer. “This is happening—are you coming?” is more powerful than, “Let me explain all the facts about what is possible.”

Finally, establish new status roles, affiliation opportunities, and data exchange to codify a system going forward.

The infrastructure doesn't come first. In fact, it gets built much later, after people care enough about being part of the new system."

A diferença é gritante: enquanto em português falamos em criar uma agência com reuniões e comités para “gerar confiança”, com Seth Godin a ideia é simplesmente usar o que já existe para ganhar dinheiro e transformar mercados. É quase como Seth Godin dizer: "Enquanto vocês regulam, nós facturamos." Uma obsessão quase romântica com a regulação e a criação de estruturas burocráticas como panaceia para a inovação. Uma mentalidade que parece acreditar que a criatividade precisa de permissão, como se o progresso viesse após reuniões intermináveis e carimbos ministeriais.

O guia narrativo

 

"Just as a river is a lake with a current, a strategy is only possible when we consider time. As time moves forward, we find different conditions, different options, and different challenges. Our strategy is the narrative for how we will engage with our project over time."

Para as PMEs, esta reflexão é particularmente relevante, uma vez que enfrentam, quase sempre, mercados altamente competitivos e em constante transformação. O planeamento estratégico para uma PME não deve ser encarado como um documento rígido, mas como um "guia narrativo", que evolui à medida que a empresa se adapta às circunstâncias. Isto é essencial para responder rapidamente a mudanças no mercado, aproveitar tendências emergentes e gerir recursos limitados de forma eficiente, sem se perder em contradições ditadas pelo pensamento do momento. Sim, convém que as diferentes tácticas façam parte de um padrão de fundo coerente.

Trecho retirado de "What is Strategy" de Seth Godin.

Um acto de renúncia

Há tempos escrevi sobre este item 111, "Choose Your Customers and Choose Your Future", do último livro de Seth Godin "What is Strategy".

Os items que se seguem são:

• 112 - Choose Your Competition and Choose Your Future.
• 113 - Choose the Source of Validation and Choose Your Future
• 114 - Choose Your Distribution and Choose Your Future

O acto de escolher é, por definição, um acto de renúncia. Quando se escolhe um público, um mercado, uma fonte de validação ou um canal de distribuição, automaticamente está a deixar-se outros de lado. Mas é exactamente isso que torna uma estratégia poderosa. A clareza nas escolhas permite investir energia e recursos onde realmente importa, construindo uma base sólida para o êxito.

Não existe estratégia sem foco, e não existe futuro sólido sem escolhas conscientes. Quando se opta por não querer ser tudo para todos, abre-se espaço para ser algo indispensável para aqueles que mais importam.

O segredo do êxito está nas escolhas – e a coragem de fazê-las define quem se será amanhã.

Recordar de 2008: As encomendas mais importantes são as que se rejeitam.