Aviões e clientes que não regressam

"272. Survivors are Noteworthy

During World War II, a lot of airplanes were shot down. The army hired Abraham Wald to inspect the planes that had made it back to base to suggest how they should increase their armor to improve their odds.

The planes Wald reviewed had bullet holes throughout their wing area. The conventional approach was to add more armor there, where the holes were.

He pointed out the counterintuitive truth: The fact that these planes made it safely home meant that the wings were fine. Put the armor where there weren't holes, because the planes that got shot in the fuselage were the ones that never made it back.

Another example: A company works hard to fix the things that lead customers to call in and complain. That's fine, but it ignores the customers that aren't bothering to call in but who are just walking away or badmouthing you to others.

Figure out what those things are and you'll make an even bigger impact on your long-term success."

A analogia entre os aviões que regressavam à base e os clientes que reclamam é extremamente pertinente para as PME. Muitas empresas focam-se excessivamente nas queixas dos clientes que dão feedback explícito, mas ignoram aqueles que simplesmente deixam de comprar sem dizer nada. O problema? Esses clientes "silenciosos" podem representar uma perda muito maior do que os que reclamam.

Ouvir o silêncio é tão importante como ouvir as queixas. Se um cliente reclama, significa que ainda tem interesse na empresa. Quer que o problema seja resolvido e está disposto a dar feedback. Mas os clientes que desaparecem sem avisar podem ser os mais críticos para o negócio - e nunca se saberá porquê, a menos que se investigue. 

As PME devem olhar para os clientes que deixam de comprar e tentar perceber o que os afastou. Foi o preço? O atendimento? A concorrência? Se apenas se focarem nos problemas levantados pelos que reclamam, podem estar a corrigir pormenoress que não são os verdadeiros responsáveis pela perda de clientes. O desafio é identificar os "buracos invisíveis" que realmente fazem os clientes desistirem. Não basta esperar que os clientes se queixem. Criar inquéritos, fazer follow-ups, analisar comentários em redes sociais e observar mudanças no comportamento de compra pode revelar problemas que nunca chegam a ser reportados.

Qual o propósito dos inquéritos que criamos? Picar o cartão ou procurar pistas sobre o que não sabemos que não sabemos?

Trecho retirado de "What is Strategy" de Seth Godin.

O jogo não é apenas sobre jogar

"Adam Mastraonni describes the pre-scientific history of man as one in which people were sure that Zeus (or perhaps his daughter, Dike) controlled random events. When people roll the dice, Zeus is controlling the outcome. 

...

No one is controlling the dice, but if we're smart, we can choose a set of dice that are more likely to get us what we seek. Loaded dice and a stacked deck can be found if we look for them."

Há muitos anos que escrevo sobre a batota, "loaded dice", aqui no blogue. E o que é a concorrência imperfeita senão uma forma de fazer batota para fugir das condições "ideais" que beneficiam os que têm mais escala. No mundo dos negócios, a manipulação consciente das probabilidades é precisamente o que separa os que apenas jogam dos que realmente ganham. A concorrência perfeita é uma ilusão teórica que beneficia aqueles que já têm vantagem estrutural, seja pela escala, pelo acesso a recursos ou pelo domínio das regras do mercado. Para os que não têm essa vantagem, jogar com os dados "limpos" significa aceitar um jogo viciado desde o início – e é aqui que entra a necessidade de "fazer batota", ou melhor, de encontrar maneiras legítimas e criativas de alterar as condições do jogo. Ninguém controla os dados – mas podemos escolher um conjunto de dados que aumente as nossas probabilidades de sucesso.

Afinal, o jogo não é apenas sobre jogar: é sobre saber como o jogo realmente funciona. Nunca esquecer: "Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy".

Recordo desde 2007:

• Maio de 2007 - Fazer batota e influenciar o resultado
• Maio de 2008 - Uma apologia da batota (parte II)
• Maio de 2012 - Ajudamos PMEs a fazerem batota (parte 1)
• Setembro de 2014 - Promoção da batota de criar ou descobrir, e alavancar a imperfeição no mercado

 

Não é só sobre crescer, mas sobre tornar-se indispensável

Conheço uma PME que está a fazer o seu caminho de forma positiva até agora. Acompanho o seu CEO nos últimos anos e por duas vezes ele procurou criar parcerias com empresas estrangeiras.

Quando ele me falava das negociações para essas parcerias eu perguntava sempre, o que é que empresas muito maiores têm a ganhar em trabalhar convosco? Nunca conseguimos uma resposta clara. Essas parcerias nunca chegaram a dar frutos. 

Agora leio:

"Trust leads to trust. Influence creates influence. The network effect is the dynamic of our time, and most of us don't even notice it.
The value of a network goes up exponentially as more people engage with it.
People don't engage with your network because it's good for you. They do it because it's good for them. The network effect challenges system architects to create assets that provide value for users that increase when they invite their colleagues to join in.

...

It's not only the fax machine, or Fight Club, or Alcoholics Anonymous. The network effect powers any system that deserves it.

This isn't a competition of effort or obvious performance metrics. The work doesn't get the network effect it deserves based on how much you insist on people joining you. Instead, networks catch on because the network being built is attractive, sticky, and persistent. Does it work better for me if my friends join in?

Networks create value for those who choose to join them, and part of that value comes from the status and affiliation bump that evangelists of the system receive.

People only invite others to join a network if they benefit from doing so.

If you don't begin with a network effect as a significant benefit for users, it's almost impossible to build it in later."

Há muitos anos que trabalho estas "networks" com as PMEs, por exemplo, de 2007: "Subir na escala de valor"

Um erro comum em muitas PMEs: focam-se na sua necessidade de crescer e procuram parceiros maiores sem uma proposta de valor clara sobre o que esses parceiros têm a ganhar. No entanto, os ecossistemas bem-sucedidos são aqueles que criam um efeito de rede natural - em que cada novo participante torna a rede mais valiosa para os outros.

Boas networks, bons ecossistemas não se vendem, tornam-se inevitáveis. Se uma PME quer atrair parceiros estratégicos, precisa criar um modelo onde a participação traga benefícios imediatos e exponenciais. Seja pelo conhecimento partilhado, pelo acesso a mercados ou pelo reforço de reputação e influência, o valor da rede tem de ser evidente desde o primeiro momento.

No fundo, construir um ecossistema empresarial não é só sobre crescer, mas sobre tornar-se indispensável.

Trechos retirados de de "What is Strategy" de Seth Godin.

Outra vez: Uma estratégia nunca é eterna

"This leads to Schumpeter's creative destruction. Any strategy, scaled big enough, cannot be sustained, and it will be replaced by a new set of conditions, players, and rules.

In other words: Every successful organization will fail unless it becomes something different before it does."

Nenhuma estratégia de sucesso dura para sempre. Quando uma abordagem se torna dominante, ela desgasta-se e torna-se ineficiente, abrindo espaço para novos modelos e players. A velha poesia de Beinhocker: "Uma estratégia nunca é eterna":

“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. .

Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”

…

“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”

Ainda esta semana no postal "Quando se esquece a razão de ser..." citamos:

""Well-established companies should ask themselves a simple question, says McGrath: "Who in the company is in the business of looking after its future?

"In most of the companies I work with, it's in between the head of innovation, with no power, and the C-suite, where it isn't taken really seriously. And I think that's a problem.""

Depois, vêm queixar-se dos chineses, dos concorrentes desleais, dos consumidores, dos clientes, do governo, dos trabalhadores ... 

Texto inicial retirado de "What is Strategy" de Seth Godin.

Mudar de clientes

Mais um interessante trecho de Seth Godin em "What is Strategy".

Para uma PME habituada a competir pelo preço mais baixo, o texto de Seth Godin que se segue oferece insights valiosos sobre como escapar dessa armadilha e aspirar a clientes que valorizam mais do que apenas o custo. 

Lembre-se a forma mais adequada de subir na escala de valor e aumentar a produtividade é: mudar de clientes. Se não se muda de clientes, mesmo com um produto ou serviço inovador a resposta a um aumento de preço vai ser sempre um braço de ferro:

"182. Thoughts on Pricing

Price is a story, price is a signal, and price is a symptom of your strategy. [Moi ici: Em vez de ver o preço apenas como um número, encare-o como parte da narrativa da marca. Um preço baixo pode sinalizar falta de qualidade ou de diferenciação, enquanto um preço mais elevado pode comunicar exclusividade, inovação ou atendimento diferenciado. Construa uma história que justifique o valor da sua oferta. Por exemplo, se uma PME vende manteiga de amêndoa, em vez de competir com o preço da Prozis, pode contar a história dos pequenos produtores, da produção extensiva, do respeito pela tradição, ou da sustentabilidade do seu produto]

Cheaper might not be better: There's a bias in marketplace economics toward cheaper. ... And all other things being equal, this is true for commodities.

But all other things aren't equal. Something is only a commodity if the seller treats it that way. [Moi ici: Muitas PME entram na guerra do preço porque acreditam que o seu produto é uma commodity. Mas, se diferenciarem a experiência, o atendimento ou os benefícios, deixam de competir apenas pelo preço. Encontre algo, construa algo que faça a diferença: um design exclusivo, um serviço personalizado, um tempo de entrega mais rápido, uma experiência de compra memorável. Isso pode justificar um preço mais elevado sem perder clientes]

Customers need a story to tell the boss and their friends. [Moi ici: As pessoas compram algo não apenas pelo que ele é, mas pelo que ele representa. Se um cliente puder contar uma boa história sobre a sua compra, estará mais inclinado a pagar mais. Assim, dê aos seus clientes algo para contar. Por exemplo, se vende roupa, mostre o impacte positivo da sua produção no ambiente. Se oferece serviços, destaque os resultados concretos que gerou para outros clientes]

...

But low price is the last refuge of a marketer who has run out of things to say. [Moi ici: Se o preço baixo é o único argumento de venda, uma PME estará sempre vulnerável a concorrentes que consigam baixar o seu preço ainda mais. A solução? Criar um posicionamento forte e destacar outros aspectos do produto ou serviço]

It turns out that there are lots of demands on the products or services we sell, and the system might require a different sort of better.

...

Ongoing costs are easier to ignore than immediate price: [Moi ici: Em muitos casos, um produto ou serviço barato sai mais caro a longo prazo devido a problemas, baixa durabilidade ou necessidade de manutenção constante. Este é um argumento poderoso para convencer os clientes a pagarem mais no início. Se vende algo de maior qualidade ou que gera economia a longo prazo, destaque isso. Exemplo: 'O nosso software custa mais, mas reduz os seus custos operacionais em 30%.' Ou 'A nossa tinta custa mais, mas dura 5 anos sem precisar de retoques.' Recordar "Total Value Ownership (parte Il)"]

...

Organizations and families make decisions based on price all the time. Thoughtful managers look at the cost.

...

Luxury isn't more utility-it's intentional waste: Luxury goods are items that are worth more (to some) because they cost more.

The cost itself is the benefit that is being sold.

There used to be a correlation between superior performance and price. In 1900, a Hermès saddle or a Louis Vuitton trunk was arguably better built for the work it was put to.

Today, though, a more expensive resort, bottle of wine, or article of clothing is likely not the item of highest performance. It is simply a symbol that the purchaser is happy to understand and perhaps show off. Poor performance might even be part of the value proposition. Not only can you afford to pay extra, but you can afford to pay extra and have your feet hurt as well.

Money is a story, and price is a way of telling that story."

Competir pelo preço mais baixo é insustentável para uma PME. O segredo é mudar a mentalidade: vender valor, experiência e história em vez de apenas um número. As empresas pequenas podem aspirar a melhores clientes ao comunicar uma diferenciação clara e ao construir uma relação de confiança com o seu público.

De vitória em vitória até à derrota final *

Ontem, durante a caminhada matinal sublinhei este trecho:

“winning all the short-term games is not the best strategy for long-term success”

E pensei nos políticos que ganham debate parlamentar atrás de debate parlamentar e acabam por perder as eleições seguintes. Vencer todos os jogos de curto prazo – seja em disputas eleitorais, decisões populares ou manobras parlamentares – não garante sucesso ou relevância duradoura. Um verdadeiro líder político é aquele que equilibra as exigências do presente com uma visão clara para o futuro, investindo em políticas que geram impacte real e sustentável. O legado de um político não se constrói com tácticas, mas com estratégia, visão e compromisso com a sociedade a longo prazo.

A citação de Seth Godin sobre o impacte limitado de vencer "jogos de curto prazo" é especialmente relevante para empresas que operam com um foco exclusivo em "esperteza táctica", sem uma estratégia clara para o futuro. Essas empresas tendem a dar prioridade a soluções imediatas, frequentemente à custa de práticas éticas, consistência de marca ou desenvolvimento sustentável, acreditando que pequenos truques ou atalhos constantes podem sustentar o sucesso.

No entanto, essa abordagem pode ser perigosa. Empresas que vivem de "esperteza" acabam por ignorar a importância de construir confiança, lealdade do cliente e reputação a longo prazo. Por exemplo:

• Reduzir custos de forma extrema para ganhar mercado a curto prazo, mas comprometer a qualidade ou o serviço, e alienar clientes no futuro.
• Usar campanhas de publicidade enganosas ou exageradas pode trazer um pico de vendas, mas prejudica a credibilidade a longo prazo.
• Empresas que maximizam ganhos rápidos, sem investir em inovação, cultura organizacional ou sustentabilidade, frequentemente estagnam.

Essas práticas podem até levar a ganhos temporários, mas, como aponta Godin, a falta de visão estratégica maior impede que essas empresas alcancem um impacte significativo ou relevância sustentável. Um negócio verdadeiramente bem-sucedido precisa equilibrar tácticas ágeis com uma visão de longo prazo, onde a inovação, o respeito pelo cliente e os valores sólidos são as fundações do sucesso.

Entretanto, ontem à noite ouvi Piers Morgan a recordar-me esta citação de Churchill:

“O sucesso consiste em ir de derrota em derrota sem perder o entusiasmo.” 

Churchill recorda-nos que o sucesso não é linear e, muitas vezes, envolve passar por derrotas, erros e contratempos. No entanto, o que define o sucesso não é evitar falhas a curto prazo, mas sim perseverar e ter capacidade de aprender com elas para avançar rumo a um objectivo maior. A construção de um legado requer equilíbrio entre o pragmatismo táctico e a visão estratégica, aceitando que algumas derrotas fazem parte do caminho para um impacte sustentável.

Trecho retirado de "This is strategy" de Seth Godin.

* Quem se lembra desta expressão?

12 slogans

Outro recorte do livro "This is strategy" de Seth Godin:

"77. Twelve Slogans

What do we talk about when we talk about strategy? Consider these building blocks:

• The future is an unvisited city, but we can see it from a distance [Moi ici: A visão estratégica consiste em reconhecer o que está à frente e em se preparar, mesmo sem conhecer o detalhe. Meter os pés ao caminho, acaba por construir o caminho... isto é Karl Weick e o mapa dos Alpes que afinal era dos Pirinéus] 

• The audience can be chosen [Moi ici: Foco é essencial; escolher o público certo, os clientes-alvo, define o impacte e a relevância de uma estratégia]

• Don't play games you can't win [Moi ici: Isto é a primeira lei da Teoria dos Jogos ]

• Projects can be managed [Moi ici: Gestão é a ponte entre a ideia e a execução; projectos bem geridos trazem resultados. A mudança é operacionalizada por projectos]

• We make decisions [Moi ici: Decisões são inevitáveis e moldam o caminho; a hesitação é o maior risco]

• A difference can be made [Moi ici: Mesmo pequenas mudanças podem ter impactes significativos quando bem direccionadas. Estratégia no mundo dos negócios passa por decidir a audiência a servir e propor-lhe uma oferta que se diferencia das demais]

• Assets can be built 

• Networks can be created [Moi ici: O networking é um multiplicador de valor; as redes certas ampliam o alcance e os recursos. Por isso, escrevemos aqui tanto sobre ecossistemas]

• Traction is the way forward [Moi ici: O progresso sustentável depende de ganhos consistentes que reforçam o movimento]

• Sunk costs can be ignored [Moi ici: Evitar o bias do custo afundado permite decisões mais racionais e estratégicas]

• Organizations change [Moi ici: A mudança é inevitável e necessária para a adaptação e evolução organizacional]

• You're not sitting in traffic-you are traffic" [Moi ici: Reconhecer o papel no sistema permite novas abordagens para resolver problemas colectivos.] 

Os tugas são assim

No DN do passado dia 20.01 li "Regular para confiar e criar uma agência para competir". Algumas notas sobre a mentalidade reinante em Portugal e, pelos vistos, na Europa:

"É preciso regular a utilização da IA para gerar confiança e apostar numa agência para competir a uma escala global." [Moi ici: A solução central para o avanço da Inteligência Artificial (IA) em Portugal é ... criar uma agência estatal]

"A regulação serve para que tenhamos confiança na inovação." [Moi ici: Portanto a regulação é o principal alicerce para o avanço tecnológico, ignorando que muitas vezes é a flexibilidade, e não a regulação, que permite o surgimento de soluções inovadoras. Dá a entender que a inovação depende, em primeiro lugar, de um edifício regulamentar]

"Defendeu a importância de o país criar uma Agência Nacional de Inteligência Artificial, 'uma espécie de hub de IA para formalmente criar condições para produzir tecnologia de base'." [Moi ici: A proposta de centralizar os esforços numa entidade estatal específica reflecte a dependência de uma solução hierarquizada e burocrática, em vez de apoiar mecanismos descentralizados de inovação liderados por startups, empresas privadas ou consórcios académicos]

Parece que a inovação precisa de um "selo CE" para funcionar. Afinal, que seria do mundo da IA sem uma agência nacional para decidir quem pode e quem não pode inovar? Porque, claro, os algoritmos precisam de supervisão burocrática antes de resolver problemas reais. É como sugerir que antes de inventar o avião era preciso aprovar o espaço aéreo. Há uma dependência quase paternalista da ideia de que só através da regulação será possível avançar, como se o caos da criatividade necessitasse de um manual de instruções e um carimbo de aprovação para ser considerado válido. A confiança, aqui, é algo que se regula, não algo que se conquista com resultados.

Na caminhada matinal desse mesmo dia li em "This Is Strategy" de Seth Godin

"127. The Five Steps to Widespread Change

It begins with a nucleus. This core group shares a desire. Perhaps they’re frustrated, left out, seeking something better or something new. They are not typical.

Offer that group connection, status, forward motion, opportunity, and insight. This feeling is often different from what the masses will eventually adopt.

Second, maximize the chances for a small win. Small wins are evidence of progress. They create group cohesion, commitment, and most of all give the nucleus something to point to.

Third, give the nucleus a way to talk about the work. What they say to the others is almost certainly not what you said to them. This requires an empathic leap, offering the next circle of people a story that resonates with their desires, not yours.

Fourth, create the likelihood of another win.

This stepwise process of story » action » cohesion can be repeated again and again. Momentum is often the only thing on offer. “This is happening—are you coming?” is more powerful than, “Let me explain all the facts about what is possible.”

Finally, establish new status roles, affiliation opportunities, and data exchange to codify a system going forward.

The infrastructure doesn't come first. In fact, it gets built much later, after people care enough about being part of the new system."

A diferença é gritante: enquanto em português falamos em criar uma agência com reuniões e comités para “gerar confiança”, com Seth Godin a ideia é simplesmente usar o que já existe para ganhar dinheiro e transformar mercados. É quase como Seth Godin dizer: "Enquanto vocês regulam, nós facturamos." Uma obsessão quase romântica com a regulação e a criação de estruturas burocráticas como panaceia para a inovação. Uma mentalidade que parece acreditar que a criatividade precisa de permissão, como se o progresso viesse após reuniões intermináveis e carimbos ministeriais.

O guia narrativo

 

"Just as a river is a lake with a current, a strategy is only possible when we consider time. As time moves forward, we find different conditions, different options, and different challenges. Our strategy is the narrative for how we will engage with our project over time."

Para as PMEs, esta reflexão é particularmente relevante, uma vez que enfrentam, quase sempre, mercados altamente competitivos e em constante transformação. O planeamento estratégico para uma PME não deve ser encarado como um documento rígido, mas como um "guia narrativo", que evolui à medida que a empresa se adapta às circunstâncias. Isto é essencial para responder rapidamente a mudanças no mercado, aproveitar tendências emergentes e gerir recursos limitados de forma eficiente, sem se perder em contradições ditadas pelo pensamento do momento. Sim, convém que as diferentes tácticas façam parte de um padrão de fundo coerente.

Trecho retirado de "What is Strategy" de Seth Godin.

Um acto de renúncia

Há tempos escrevi sobre este item 111, "Choose Your Customers and Choose Your Future", do último livro de Seth Godin "What is Strategy".

Os items que se seguem são:

• 112 - Choose Your Competition and Choose Your Future.
• 113 - Choose the Source of Validation and Choose Your Future
• 114 - Choose Your Distribution and Choose Your Future

O acto de escolher é, por definição, um acto de renúncia. Quando se escolhe um público, um mercado, uma fonte de validação ou um canal de distribuição, automaticamente está a deixar-se outros de lado. Mas é exactamente isso que torna uma estratégia poderosa. A clareza nas escolhas permite investir energia e recursos onde realmente importa, construindo uma base sólida para o êxito.

Não existe estratégia sem foco, e não existe futuro sólido sem escolhas conscientes. Quando se opta por não querer ser tudo para todos, abre-se espaço para ser algo indispensável para aqueles que mais importam.

O segredo do êxito está nas escolhas – e a coragem de fazê-las define quem se será amanhã.

Recordar de 2008: As encomendas mais importantes são as que se rejeitam.

"Choose Your Customers and Choose Your Future"

Praticamente desde o início deste blogue que chamamos a atenção para a importância da determinação dos clientes-alvo. Determinação é a palavra porque deve ser uma escolha consciente. Não se pode ser tudo para todos:

• Actividades, experiências, valor e promessas (2012)
• Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II) (2007)
• Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte II) (2009)
• O fornecedor tem a primeira palavra (2012) [Neste artigo recomendamos em especial a curva de Stobachoff]

"Every project has customers. It might be the patients your non-profit serves, or your donors. It might be the person who walks into the coffee shop to deal with you when you're working as a clerk, or it might be your boss.

As the song says, "You've got to serve somebody." When we choose our customers, we embrace their worldview and the system they are part of. Their budgets become our budgets. Their priorities become ours as well. [Moi ici: Muitas empresas não percebem que têm de escolher os clientes que devem servir, não devem considerar que todo o tipo de clientes deve ser servido]

Customers can be a choice. We can be passive and take what we get, or we can choose to be active and seek out the customers we'd like to work with. [Moi ici: Muitas empresas permanecem passivas, aguardando que os clientes as procurem, sem perceberem que, ao serem activas, podem atrair os clientes mais adequados aos seus objectivos estratégicos. Esta mudança exige um esforço deliberado de comunicação e posicionamento no mercado.] It used to be simple. The customer walked into your shop and gave you money. There was a retail storefront, a way of getting the word out, and the customer, You no longer have to take all orders or simply wait for who's next. Instead, we have a chance to send a message and let potential customers know who we're there for. [Moi ici: Na era digital, as empresas têm ferramentas para definir a sua mensagem e atrair os clientes certos. Não precisam de ser generalistas - recordar Bruce Jenner - nem de aceitar todos os pedidos. Uma mensagem clara e focada nos valores da empresa ajuda a segmentar e a captar clientes alinhados]

Here are some of the choices that customers and clients dictate:

• The price
• Support and service
• Exclusivity
• Co-creation
• Durability
• The status it brings
• Public persona of the brand
• Sustainability [Moi ici: Cada tipo de cliente exige adaptações estratégicas. Por exemplo, um cliente que valoriza exclusividade espera um serviço personalizado, enquanto um cliente focado em sustentabilidade quer garantias claras sobre o impacte ambiental. Escolher o cliente certo é alinhar estas exigências com o que a empresa pode oferecer sem comprometer os seus valores ou margens]

...

We often get stuck in a customer loop, dancing ever faster for the customers we have instead of spending time and resources replacing these folks with the customers we'd like to have instead. [Moi ici: Muitas empresas focam-se em satisfazer os clientes que já têm, mesmo quando estes não são os mais lucrativos ou estratégicos, o que impede o crescimento a longo prazo. Rever a carteira de clientes regularmente e investir em novos perfis pode ser mais rentável]

The best way for a freelancer to succeed is to find better customers. Better customers that pay more, demand more, and spread the word as well. Better customers aren't always easy to find, which is why the more common and convenient approach is to take what you can get.

You can choose your customers, and train and reward the ones you'd like to keep. By rewarding some behaviors over others, by keeping some promises but not making others, by having standards, you get the audience you deserve.

...

The customers you pay attention to - and those you fire—change the way you spend your days (if you're not firing customers, you're surrendering your future to whoever walks in the door). [Moi ici: Há clientes que consomem desproporcionalmente tempo e recursos sem trazer o retorno adequado. Aprender a "despedir" clientes pouco rentáveis ou desalinhados é essencial para garantir o foco nos clientes estratégicos e no futuro da empresa. Conhece a curva de Stobachoff da sua empresa?]

You can identify and reward the customers you'd like to spend your days with. You have the freedom and power to do this if you choose.

It's not easy to persuade someone to want what you want.

It's much more productive to find people who already want to go where you'd like to take them."

Trechos retirados de "This is strategy" de Seth Godin.

Portugal, Netflix e produtividade

Ainda ontem, na "Curiosidade do dia", voltei a usar a metáfora:

"ninguém diz ao filho de 5 anos que a festa de Natal do seu jardim-escola foi uma valente porcaria."

Comecei a usar essa metáfora em Fevereiro de 2024 em "Outra coisa que me faz espécie". Lista completa do seu uso: aqui.

A metáfora "ninguém diz ao filho de 5 anos que a festa de Natal do seu jardim-escola foi uma valente porcaria" encapsula a dificuldade cultural e emocional de confrontar realidades desconfortáveis ou mediocridades com honestidade brutal. Ela descreve a tendência de evitar críticas directas, especialmente em contextos onde há a expectativa de proteger ou encorajar aqueles que ainda não atingiram a maturidade — seja emocional, profissional ou estrutural. É uma forma de ilustrar que a complacência e o elogio vazio podem perpetuar estagnação e inacção, em vez de fomentar crescimento e evolução.

No contexto de Portugal e da produtividade empresarial, a metáfora aponta para uma necessidade urgente: abandonar a retórica de conforto e assumir a verdade sobre o desempenho económico. O país não conseguirá alcançar a produtividade média europeia suportado em empresas que operam em sectores pouco produtivos, dependentes de baixos custos ou desprovidas de inovação ou marca/design. A ilusão de que as coisas podem melhorar com soluções simplistas — como formações isoladas, subsídios ou reduções pontuais de impostos — é semelhante ao sorriso amarelo dos pais na festa escolar: confortável, mas ineficaz.

Portugal precisa de uma política económica - que tenha coragem de encarar os desafios estruturais de frente. Isso significa:

• Deixar empresas improdutivas morrerem: Recursos escassos devem ser alocados a projectos com potencial real de retorno e crescimento. Persistir em salvar empresas que não conseguem competir internacionalmente apenas perpetua a mediocridade e reduz a eficiência do tecido empresarial.
• Atrair empresas com capital e know-how de alta produtividade: A experiência irlandesa mostra que o salto de produtividade não ocorre apenas melhorando o existente, mas atraindo novas empresas e sectores que transformam a economia estruturalmente. Numca esquecer os números deste postal "Em Portugal, a conversa de café é a norma (parte II)"
• Aceitar a dor da transição: A transição será desconfortável, com perdas inevitáveis. Mas a longo prazo, um "metabolismo económico" saudável — onde empresas novas substituem as antigas e recursos são realocados de forma eficiente — é essencial.

Confrontar o "filho de 5 anos" com a verdade pode parecer cruel, mas é um acto de maturidade colectiva. É o único caminho para abandonar a postura complacente de "China da Europa" do passado e construir um futuro onde Portugal seja produtivo, capaz de alcançar o nível médio de desenvolvimento económico europeu.

Ontem, durante a caminhada matinal li mais uma série de textos do último livro de Seth Godin, "This is strategy", a certa altura apanho isto:

"93. When Did Netflix Become Netflix?

Netflix began as a DVD rental company. Ubiquitous red envelopes and a huge selection were the hallmarks of their early success.

After they defeated Blockbuster and had the market to themselves, Reed Hastings and Ted Sarandos made a strategic decision to shift the future of the company to streaming movies and original programming. And they communicated this commitment in a very simple way:

They stopped inviting the DVD leadership team to meetings. [Moi ici: Percebem o significado crítico desta decisão? Percebem a coragem que a suporta?]

Even though DVD rentals were all of their profit and most of their revenue, they knew that having these powerful voices in the room would ultimately lead to compromises designed to defend that line of business.

Our next move is often something that decreases the value of our previously hard-won assets."

Isto está a ficar longo 😬😬😬 ...  

A metáfora do "filho de 5 anos na festa de Natal do jardim-escola" e o exemplo da transição estratégica da Netflix estão intrinsecamente ligados por um princípio comum: a coragem de abandonar o conforto do status quo e confrontar a realidade para permitir a evolução e o crescimento.

No caso da produtividade empresarial em Portugal, como na história da Netflix, o apego a modelos existentes — empresas de baixo valor acrescentado, dependentes de custos baixos ou métodos ultrapassados — funciona como a "DVD leadership team" nas reuniões da Netflix. Essas estruturas, ainda que responsáveis por sustentar parte da economia actual, limitam a visão e o potencial de transformação necessária para competir em mercados globais.

A decisão estratégica de Reed Hastings e Ted Sarandos de excluir a "DVD leadership team" das reuniões não foi apenas prática, mas simbolicamente poderosa. Eles reconheceram que, para avançar, era essencial abrir espaço para ideias alinhadas com o futuro, mesmo que isso significasse sacrificar o presente. Da mesma forma, Portugal precisa deixar morrer (deixar morrer não é o mesmo que matar) empresas ou modelos que não têm futuro, para realocar recursos e criar espaço para negócios inovadores, especializados e de maior produtividade.

Essa transição não é fácil, seja para empresas, seja para economias. Envolve perdas, dor, mudanças e resistência, mas é a única forma de garantir um "metabolismo económico" saudável, em que novas empresas possam surgir e substituir as antigas. Como Seth Godin aponta, o próximo passo frequentemente reduz o valor dos activos conquistados no passado, mas essa é a essência da inovação e do progresso.

Enquanto continuarmos a bater palmas para a festa do jardim-escola, ou a insistir em proteger o que é pouco produtivo, não conseguiremos criar um futuro economicamente vibrante. Portugal precisa da coragem de encarar as suas limitações, tal como a Netflix o fez, abandonando estratégias de curto prazo para abraçar uma visão ousada e transformadora.

PMEs e Peter Pan

 

"Often, we go from yesterday to today as a bystander, floating on the currents of change. But when we are at our best, we actually create our future with intent. The future counts on us to make it better.

Strategy is the hard work of choosing what to do today to improve our tomorrow."

"floating on the currents of change" ... por isso usei a metáfora Folhas na corrente (parte l) 

"As Michael Porter has pointed out, a strategy isn't a goal. And a strategy isn't a list of tasks. A strategy is the set of choices we make (and stick with) as we seek to compete. Hard choices are easy to hide from, since choices feel risky. And competition is challenging. It's easier to have a meeting about our mission statement than it is to get serious about choosing and persisting with a strategy."

O medo de fazer "hard choices" está frequentemente enraizado na percepção de que cada decisão fecha portas e limita possibilidades (outra vez o espaço de Minkowski). Este é um tema profundo e humano, explorado de forma brilhante por Jordan Peterson ao interpretar a história do Peter Pan. Peter Pan é o arquétipo do jovem que, receando o compromisso e a responsabilidade, recusa-se a crescer e permanece na Terra do Nunca, um lugar de potencial infinito, mas sem substância real. Ele evita as "hard choices" porque fazer escolhas significa abandonar outras possibilidades — significa comprometer-se, aceitar perdas e correr riscos.

Michael Porter observa que a estratégia exige "hard choices", e isso desafia-nos porque decisões concretas eliminam a confortável ilusão de infinitas oportunidades. Do mesmo modo, Peter Pan teme deixar para trás o seu potencial ilimitado para abraçar a realidade do crescimento e da transformação. Crescer, no entanto, é o que permite criar valor real, construir relações significativas e alcançar algo de concreto no mundo.

Este medo das "hard choices" é uma forma de resistência contra a responsabilidade e o compromisso, mas também um bloqueio contra a realização. Persistir com uma estratégia, como Porter propõe, ou decidir crescer, como Peter Pan se recusa a fazer, exige coragem para aceitar que perder algumas possibilidades é o preço de realizar algo genuíno e significativo na vida.

"These strategic choices ended up determining the winner.

The tactics occurred after the race was on. Given a limited amount of time and few choices, what's the best option to support the strategy?

Tactics require skill in the moment and can consume us. Strategy is easy to skip, because we've trained our whole life for tactics.

Strategy is a philosophy, based on awareness of our goals and our perception of the systems around us. Tactics are the hard work we do to support our strategy. But great tactics don't help if the strategy is working against us."

Enquanto a estratégia é pensada antes do jogo começar, as tácticas são ajustadas no calor do momento, com base nas circunstâncias que surgem.

A grande diferença é que a estratégia define a direcção, enquanto a táctica ocupa-se dos detalhes do percurso. Sem uma estratégia clara, mesmo as melhores tácticas podem ser inúteis ou, pior, contrárias ao nosso propósito. Por outro lado, uma estratégia forte, mas sem boas tácticas, pode nunca sair do papel. Juntas, elas formam a combinação essencial para alcançar o êxito. 

Trechos retirados do último livro de Seth Godin, "This Is Strategy". 

Estratégia e Jogos

"There are Games in Every Strategy 

A game has the following elements: players, rules, scarcity, choices, [Moi ici: ] feedback loops, and outcomes.

...

• You don't have to enjoy the game for it to be a game.
• You're playing a game whether you realize it or not, and seeing the game helps you play it better. [Moi ici: Reconhecer que estamos num jogo dá-nos uma vantagem estratégica, pois conseguimos compreender os padrões, optimizar as nossas acções e antecipar os movimentos dos outros. Para isso, é extremamente importante ter autoconsciência e fazer uma análise crítica. Só ao percebermos o "tabuleiro" é que podemos evitar agir às cegas ou tornarmo-nos peões controlados por terceiros] 
• The outcome of a game often has little to do with how much you want to win.
• Everyone playing the game sees it differently. Some games are easy to quit, other games are forever.
• Not all players follow the same rules or have the same goals, even when playing the same game.
• No game stays the same for long, because playing the game changes the game. [Moi ici: Num jogo, cada jogada altera as condições do tabuleiro, mudando as possibilidades para todos os participantes. Recordar o espaço de Minkowsky. No mundo real, as nossas acções influenciam as circunstâncias e criam novas dinâmicas. Por exemplo, no mercado de trabalho, uma estratégia de sucesso pode tornar-se obsoleta se muitos a adoptarem. Esta reflexão lembra-nos que devemos estar sempre atentos às mudanças e não nos acomodarmos a estratégias antigas, porque o próprio acto de jogar transforma o jogo] 
• Short-term gains can lead to long-term losses, and vice versa.
• Sometimes the best way to win is to help others succeed. [Moi ici: É um ponto poderoso que desafia a visão tradicional de competição pura. Em muitos "jogos" da vida, a colaboração e o apoio mútuo criam cenários vantajosos para todos. Em sistemas interdependentes (como organizações, equipas ou redes sociais), ajudar os outros pode construir alianças, confiança e reciprocidade, que acabam por beneficiar o próprio jogador. Esta ideia reflecte estratégias de longo prazo baseadas na cooperação e na empatia, em vez de um foco limitado em ganhos imediatos] 
• Large games are made of smaller games, all the way down.
• Most games are not fair, and some games cannot be won.
• The most valuable skills in one game may be useless in another.
• Some games become easier as you win, others more difficult.
• You don't always have to play the game you're offered.[Moi ici: Esta reflexão sugere a possibilidade de recusar ou redefinir as condições impostas por um sistema ou contexto. Frequentemente, somos convidados a participar em "jogos" que não são vantajosos, éticos ou alinhados com os nossos objectivos e valores. A metáfora encoraja-nos a avaliar as opções e, se necessário, a criar as nossas próprias regras, mudar de cenário ou adoptar uma abordagem completamente nova. É um lembrete da nossa autonomia e da necessidade de questionar pressupostos] 
• Multiplayer games sometimes conceal themselves as two-player games.
• We often spend more time figuring out how to win the game we're in instead of choosing which game to play in the first place." [Moi ici: Concentramo-nos em vencer dentro de um sistema sem avaliarmos se é o sistema certo para nós. A metáfora sugere que podemos gastar energia em "jogos" que não maximizam o nosso potencial ou não estão alinhados com os nossos objectivos de longo prazo. Escolher o jogo certo pode ser mais importante do que vencer qualquer jogo específico, porque isto alinha as nossas acções com os nossos valores e ambições mais profundas] 

Trechos retirados do último livro de Seth Godin, "This Is Strategy". 

"This is strategy"

O último livro de Seth Godin, "This Is Strategy" começa da seguinte forma:

“Who will we become, [Moi ici: "Who ... we" É acerca de nós, da nossa organização. "Will ... become" é acerca de transição, de mudança, de transformação, de aspiração para o futuro]

who will we be of service to, [Moi ici: "of service to" As organizações existem para servir outros. Quem são esses outros? E esses outros não podem, não devem ser um substantivo colectivo genérico, indefenido, devemos ser claros sobre quem são e quem não são]

and who will they help others to become [Moi ici: A ideia de ecossistema, de constelação de partes interessadas. Ir para além da simples relação diádica. Criar relações ganhar-ganhar-ganhar]

This is strategy.

A strategy isn’t a map—it’s a compass. [Moi ici: Uma estratégia não é um mapa com um caminho fixo, é uma bússola que aponta a direcção. O mapa limita; a bússola guia. O mundo muda, os obstáculos aparecem, e os planos rígidos ficam obsoletos. Com uma bússola, ajustamos a rota sem perder o norte. Estratégia é flexibilidade com propósito] Strategy is a better plan.

It’s the hard work of choosing what to do today to make tomorrow better. [Moi ici: "choosing" Escolher implica renunciar; ao decidir por um caminho, fechamos portas para outras possibilidades. E isso custa muito, e isso para muitos é impossível. "to make tomorrow better" Investir hoje é arriscar; mesmo com esforço, o futuro permanece incerto devido a factores fora do nosso controlo. A escolha consciente requer coragem porque é uma aposta no potencial do amanhã, mesmo diante das dúvidas do presente, e das incertezas do caminho.]

This is the point. This is at the heart of our work and the challenge of our days.

Toward better.”

Estratégia versus plano

"Strategy myopia occurs when we fail to identify who we seek to serve, and focus on what we seek to produce instead. Empathy gives us a strategic advantage.

...
Empathy begins with the humility to acknowledge that you don't know what others know, want what they want, or believe what they believe ... and that's okay. If we're not prepared to move to where our customers are hoping to go, it's unlikely that they'll care enough to adopt what we care about.
...
You cannot compromise your way to an elegant strategy. Effective strategies come from tiny teams and insightful individuals, not committees. While it's tempting to invite people with power on the org chart to sit with us as we develop our strategy, this myopic move will likely amplify the defense of sunk costs.
...
To avoid strategic myopia, begin by looking for problems.
Problems demand solutions, and solutions become projects, and then, eventually, projects become industries.
...
An ongoing study of strategy implementation has repeatedly found that leaders typically spend less than one day a month working on and discussing the organization's strategy. The likely reason: It's easier to focus on plans and performance instead. Strategy feels soft, while there's "real work" to be done right now. [Moi ici: Isto faz-me lembrar algo que li há mais de 20 anos: "Nobody takes them seriously. They do "sissy work"... compared to "real men" who toil in "steel mills." (Oops, the latter are about gone.)" retirado de "Re-Imagine" de Tom Peters]
But as many other strategy experts have warned over the years, if you're going in the wrong direction, it doesn't matter how fast you're going.
Work on strategy today. You can always make plans tomorrow."

Trechos retirados de "How to Avoid Strategy Myopia" de Seth Godin.

"a philosophy of becoming"

Um dos últimos sublinhados que fiz no livro "Lead from the Future" de Mark Johnson e Josh Suskewicz foi:

"in an era of relentless change, a company survives and thrives based not on its size or performance at any given time but on its ability to reposition itself to create a new future, and to leverage a purpose-driven mission to that end." 

Entretanto, na semana passada li "How to Avoid Strategy Myopia" de Seth Godin onde sublinhei:

"polishing yesterday’s work isn’t useful if the world is in flux. When we focus on improving the efficiency of our current plan, we inevitably miss the opportunity to develop a new strategy in response to new conditions.

...

"strategy myopia," which prioritizes the urgent, the proven, and the easily measured. It pushes us to execute reliable plans instead of embracing possibility.

...

In part this myopia comes from what we expect from a new strategy. Strategy is not a plan. A plan might come with a guarantee: "If we do this, we win." A strategy, on the other hand, comes with the motto: "This might not work." Strategy is a philosophy of becoming, a chance to create the conditions to enable the change we seek to make in the world.

When the boss demands a strategy that comes with certainty and proof, we're likely to settle for a collection of chores, tasks, and tactics, which is not the same as an elegant, resilient strategy. To do strategy right, we need to lean into possibility."

Interessante, na mesma manhã tinha sublinhado no livro "Lead from the Future": 

"The future will reward clarity,” he says, “but punish certainty" 

Enquanto leio estas coisas, encontro tantas e tantas notícias sobre empresas a fechar, despedimentos, crescimento raquítico... e tanta gente a contar com certezas, a exigir direitos adquiridos. 

Segunda-feira à noite, numa reunião por Zoom, recordei este trecho:

"So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren's model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment."

Em tempos de incerteza, leituras como estas deviam lembrar-nos de que a verdadeira força não reside em manter o status quo, terra de zombies, mas sim em buscar a clareza que nos permite visualizar novos horizontes e abraçar a mudança com determinação. Cada desafio é uma oportunidade para nos reinventarmos e respondermos ao novo com propósito e abertura. O futuro pertence a quem tem a audácia de imaginar e construir possibilidades.

Perceber o sistema onde se opera

"The first step in building a successful and elegant strategy is to see the systems that are part of our lives. [Moi ici: Viver uma experiência fora de corpo. "The secret is to do the opposite, which is where the metaphor of going to the balcony comes in. It means pausing and taking a step back from the situation. I counsel people to imagine themselves standing on a balcony overlooking a stage on which the conflict [Moi ici: system] in question is taking place. The balcony is a place of calm, control and perspective. It's a place where you can see the bigger picture."]

...

Like most systems, it’s largely invisible. The people in it don’t mean to do harm, they’re simply making choices that feel like their best option. [Mo ici: Interessante a relação com o livro de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies] And most of all, the system works to defend itself, to create culture that defends the status quo.

...

It's easier, sometimes, to just go with the system.

We're not stuck in traffic, we are traffic. If we see a system, we can work to change it. Our strategy can use elements of the system to alter it."

Interessante o que Seth Godin conta acerca do sistema por trás do chocolate barato em "The cheap chocolate system".

O texto sobre o sistema do chocolate barato aplica-se às PME's. Frequentemente imersas em sistemas invisíveis e enraizados, onde as escolhas parecem limitadas, e seguir o caminho habitual pode parecer a única opção. Para criar uma estratégia diferenciadora, as PME's precisam de compreender o sistema em que estão envolvidas, identificar as armadilhas que perpetuam práticas ineficazes ou prejudiciais, e encontrar formas de fugir dessas limitações. Assim, podem criar valor de forma sustentável, diferenciando-se pela qualidade e ética, como no caso das marcas de chocolate citadas por Godin.

E isto faz-me recordar a artesã de Bragança ou o burel de Manteigas perceber que o mundo pode ter mudado de tal forma que manter o modelo de negócio já não resulta.

BTW, na última etapa de leitura de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies sublinhei:

“Often, when you’re trying to diagnose why a system is failing, you need to consider both the larger system in which it’s embedded and the organisation within its operations.” 

Fake vs Real

Fui buscar o livro "Authenticity" de Gilmore e Pine à estante para procurar a figura 6.1 The Real/Fake Matrix:

Encontrei uns bons pontos sobre o tema aqui, "Authenticity".

Já agora para os que querem ser tudo para todos:

"TP: Doesn't that make it impossible for a business to figure out how to render itself authentic?

JP: No, but it is difficult. You just have to realize that you may be able to render authenticity for some of the people all the time, maybe all of the people some of the time, but never all of the people all of the time."

Recordei este tema ao ler "Feeding the algorithm" de Seth Godin:

"Feeding the algorithm works when you’re the only one doing it. It works when you seek to fit right into the middle of the lane. And it works if you’re willing to outfeed everyone else–at least until the algorithm changes.

...

The alternative is to be uncomfortable. To create remarkable work and leave scale to others. To figure out how to show up in a way that is generous and distinctive, and to refuse the bait that others take when they decide that feeding the algorithm is their best option."

O foco certo (parte III)

"In his book The Icarus Paradox, Danny Miller, ... details how the greatest trigger for organizational failure is success. The most successful organizations start to oversimply processes; become proud, insular, and immune to feedback; and lack the motivation or resources to change. Once highly effective processes, organizations, and leaders start to fail when faced with new technologies and shifting market trends. Miller named this challenge the Icarus paradox, after the Greek god. Icarus became so enamored with the flight enabled by his wax wings that he flew too close to the sun, melting the wings and falling to his death.? Miller offers eye-opening examples of market leaders rising in the markets, becoming so enamored by their own success that they fail to take precautions and then falling swiftly down their S curves.

...

How do we know when we are at point A-the tipping point between success and failure, the point where we need to shift between what we've been doing for our past success and what we need to do for the future? When all is going well, there is no reason for us to believe that our upward trajectory will ever change. The trick, therefore, is to always believe that you are at point A, to constantly scan the horizon for the next curve, even while enjoying your current success."

O consumo de vinho a nível mundial está a cair.

A importação de vinho está a estes níveis.

E a CNA, e os produtores de vinho, com o locus de controlo no exterior, colocam no governo de turno a criação de uma solução (recordar a parte II).

Ontem estava a ver um vídeo no Youtube sobre como desentupir canetas Isograph, e num dos comentários alguém escreveu que já não usava essas canetas há muito tempo porque, entretanto, o desenho por computador passou a ser a norma.

Um velho tema neste blogue: resistir ou abraçar a mudança (versão de 2010).

Nem de propósito, este postal recente de Seth Godin, "Redefining a profession".

A importância do locus de controlo no interior, a adpatação proactiva à mudança, a associação da mudança a oportunidades. A alternativa é a estagnação e o empobrecimento.

E para terminar com a ideia de foco, outro postal recente de Seth Godin, "Write for someone" mas adpatado por mim:

It's so tempting to make wine for everyone.

But everyone isn't going to drink your wine, someone is.

Can you tell me who? Precisely?

What did they believe before they tasted your wine? What do they want, what do they fear? What has moved them to choose a wine in the past?

Name the people you're making wine for. Ignore everyone else.

Parte I e parte II.

Trecho retirado de "Both/and thinking : embracing creative tensions to solve your toughest problems" de Wendy K. Smith, Marianne W. Lewis.