Quando o ritmo do mercado acelera ...

No Financial Times do passado dia 9 encontrei um artigo particularmente revelador: "Chinese rivals seize on Apple’s AI struggles". Não tanto pelo que diz sobre smartphones — isso é o pretexto — mas pelo que expõe sobre como vantagens históricas se transformam, silenciosamente, em fragilidades.

Durante anos, a maior força da Apple foi o seu ecossistema fechado. A integração quase perfeita entre hardware, software e serviços criou uma experiência difícil de igualar e, sobretudo, difícil de abandonar. Essa dificuldade de saída funcionou como uma poderosa barreira competitiva. Mas vantagens construídas para contextos estáveis raramente sobrevivem intactas quando o contexto muda.

Na China, essa mudança tornou-se visível. A Apple tem tido dificuldades para lançar funcionalidades de inteligência artificial no maior mercado mundial de smartphones. O artigo nota que a empresa:

"struggles to provide artificial intelligence features"

num ambiente em que o regulador chinês 

"has delayed the approval of Apple’s planned introduction of AI features because of geopolitical tensions with the US."

O problema, portanto, não é apenas tecnológico. É político, regulatório e, acima de tudo, estrutural.

Esse atraso criou um espaço que os fabricantes chineses souberam ocupar com pragmatismo. Huawei, Honor, Oppo ou Xiaomi não tentaram "bater" a Apple no seu próprio jogo; atacaram o ponto onde a Apple sempre foi mais forte. Estão a promover activamente aplicações que reduzem o custo de abandonar o iPhone. Como descreve o artigo, os fabricantes chineses:

"Chinese phonemakers are promoting apps that help users switch from the iPhone in a race to gain market share as Apple struggles to provide artificial intelligence features in the world's largest smartphone market."

Quando o valor incremental do ecossistema diminui, a fricção da mudança deixa de ser um travão — passa a ser apenas um incómodo temporário.

Há aqui uma diferença fundamental de abordagem. Enquanto a Apple avança de forma cautelosa, dependente de aprovações e de um modelo mais fechado, os fabricantes chineses estão a mover-se mais depressa e com maior abertura na integração da IA. Um analista citado é claro: 

"Chinese smartphone vendors are clearly moving faster and with greater openness in AI development."

 Essa velocidade traduz-se em funcionalidades práticas, aplicadas ao quotidiano, que tornam a inovação menos abstracta e mais tangível.

Os efeitos começam a medir-se. No caso da Honor, 37% dos compradores online do seu mais recente modelo de topo tinham migrado de dispositivos Apple usando essas ferramentas. 

"Li said that 37 per cent of online buyers of Honor's latest flagship phone, the Magic V5, had switched from Apple devices using these tools. "We've been effective in attracting high-end Apple users," he said."

Isto não é narrativa de marketing; é conversão real num mercado ferozmente competitivo. Não por acaso, a Apple já deixou de liderar o mercado chinês, tendo sido ultrapassada por concorrentes locais.

"The country's smartphone market is highly competitive, with no company holding a share greater than 20 per cent. Apple, previously a market leader, was dethroned last year by Vivo, which commanded 18.5 per cent as of the third quarter of this year, according to Counterpoint Research.

Apple, Honor, Oppo, Xiaomi and Huawei each held between 13.6 per cent and 16.4 per cent in the third quarter."

Curiosamente, esta ofensiva não nasce de uma rejeição da Apple, mas de aprendizagem estratégica. O fundador da Xiaomi resume bem essa atitude ao afirmar que a Apple é "a truly great company", uma referência que deve ser estudada, comparada — e ultrapassada. O aluno aplicou a lição e virou-a contra o mestre.

Fora da China, o impacto ainda é limitado. Os próprios analistas reconhecem que estas novas funcionalidades ainda não fizeram mossa significativa na posição da Apple no segmento premium noutros mercados. Mas o risco mais profundo já se materializou: a erosão daquilo que sempre protegeu a Apple. Como conclui o artigo, esta estratégia está a permitir aos fabricantes Android 

"really break the barrier of Apple’s closed ecosystems."

A história não é nova. Vantagens consolidadas tendem a cristalizar-se. Ecossistemas fechados protegem, mas também atrasam. Quando o ritmo do mercado acelera, quem depende da perfeição perde terreno para quem entrega progresso suficiente — mais cedo. E é nesse momento que até os muros mais sólidos começam, inevitavelmente, a abrir brechas.

Uma obsessão saudável

Nunca tive uma miniatura Tamiya, mas namorei-as várias vezes durante a minha infância (nas montras do Bazar Paris). 

No NYT (edição internacional) do passado dia 28 de Julho encontrei o artigo "He brought perfection to plastic model kits."

O artigo é sobre a vida de Shunsaku Tamiya — que transformou uma pequena serralharia numa marca mundial de modelos plásticos — é uma poderosa ilustração do impacte transformador que uma pessoa apaixonada pode ter num produto, numa marca, numa empresa. 

Uma paixão autêntica pelo detalhe e pela excelência pode gerar produtos incomparáveis, que nem os concorrentes maiores conseguem igualar. As pessoas que sentem o produto vão mais longe do que os que apenas gerem o produto. A obsessão pela qualidade gera uma vantagem competitiva real.

"To make a miniature replica of a Porsche 911 that was perfect down to the shape and placement of the engine, he bought one of the expensive German sports cars... and disassembled everything that could be disassembled."

O que começa como uma obsessão pessoal pode, com consistência e convicção, transformar-se numa marca global com identidade distinta. A paixão cria coerência, e a coerência sustenta a confiança.

"He turned his family's plastic model business into a global brand."

A paixão leva ao estudo profundo. Isto distingue os verdadeiros criadores dos meros copiadores. Quem se importa realmente com o que faz vai mais fundo — e isso vê-se no produto/serviço. 

"He visited military museums around the world to research archives and take pictures of tanks, warships and aircraft... then memorized the details, recording them in a notebook afterward."

O mercado recompensa a autenticidade e o compromisso visível com a qualidade. A fidelidade nasce quando o cliente sente que está a comprar mais do que um produto — está a comprar a paixão de alguém por aquilo que faz.

This is an incredible piece of craftsmanship, a door handle from 1900s Brussels. pic.twitter.com/UMip7JmbW5

— DaVinci (@BiancoDavinci) July 16, 2025

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte I)

Em 2014 descobri esta citação:

"Napoleon said: To understand someone, you have to understand what the world looked like when they were twenty."

Voltei a lembrar-me dela quando à dias reli “There Are Still Only Two Ways to Compete” de Roger Martin (HBR, 2015). O artigo começa assim:

"Back in the early 1960s, the great Boston Consulting Group founder and strategy theorist Bruce Henderson asserted that there was only one way to successfully compete: gain a relative market share advantage over all competitors so as to have lower costs than all of them. The payoff is that it puts the firm in a position to drive those relative costs even lower as competition unfolds due to the learning curve advantage."

Entretanto, no passado dia 22 de Julho no NYT li um artigo que se ajusta bem a esta visão de Bruce Henderson, "Chinas Problem With Competition: Too Much of It".

"The competition becomes increasingly cutthroat, with rival companies undercutting one another and enduring razor-thin profit margins or even losses…"

O artigo descreve o fenómeno de competição excessiva (aquilo a que na China chamam de “involution”) na economia chinesa, especialmente em sectores industriais como o dos veículos eléctricos, têxtil e bens de consumo. Um novo produto ou tecnologia leva rapidamente à entrada massiva de fabricantes chineses, que produzem em grandes quantidades, baixam preços drasticamente e acabam por sufocar os próprios lucros com guerras de preços. 

"China’s local governments, each with its own target for economic and job growth, back a homegrown champion and shower it with financial and bureaucratic support."

Este excesso de concorrência é alimentado por incentivos locais, subsídios, pressão para o crescimento económico, e capacidade industrial excedentária. 

""Price wars and ‘involutionary’ competition will only encourage ‘bad money driving out good money,’" wrote People’s Daily…

...

These unsold goods… have intensified competition, fueling a deflationary spiral.

...

Chinese firms collectively dominate market share in an industry, but individual companies struggle to eke out a consistent profit.

...

"The involution is unsustainable — people are working themselves to death."

O resultado é uma espiral deflacionária, margens ínfimas e empresas que sobrevivem apenas graças a apoio externo. O governo chinês reconhece o problema e tenta agir, mas com eficácia limitada.

Bruce Henderson, fundador da BCG, defendia nos anos 60 que o caminho para vencer era obter quota de mercado relativa superior, porque isso permitia custos mais baixos através da curva de experiência.

No contexto da China actual:

• Muitas empresas seguem essa lógica: aumentam volume para baixar custos.
• Mas como todas fazem isso ao mesmo tempo, nenhuma obtém verdadeira vantagem.
• Resultado: curvas de experiência colectivas que anulam qualquer vantagem individual.

Roger Martin, em "There Are Still Only Two Ways to Compete", relembra Henderson, mas critica a visão simplista de que basta escalar. O artigo sobre a China confirma isso: escalar sem diferenciação não é sustentável. Ganha-se mercado, mas não se ganha lucro.

A citação de Napoleão pode ajudar a compreender por que tantos decisores chineses mantêm este modelo: formaram-se num mundo onde a industrialização rápida, o crescimento a qualquer custo, e o proteccionismo local eram a norma. A China do início dos anos 2000 premiava volume e crescimento. Esse modelo está a chegar ao limite, mas muitos continuam a pensar e agir como se ainda fosse eficaz.

Pode parecer estranho mas vou relacionar isto com o melhorar o retorno da certificação ISO 9001 de que muitas empresas se queixam.

Desenho baseado numa aguarela de Frits Ahlefeldt, Hiking.org

A vantagem competitiva decorre de decisões

"Many of the most successful companies focus on their competitive position inside an industry, as opposed to the average performance of their segment of the economy. Joly explains, "If you remember, [in the past] the message from this company was all about the headwinds in our industry. [Today,] we never talk about the headwinds. ... What we do has more impact, we think, than the overall environment." There are three reasons why this type of thinking is prevalent in companies that create exceptional value. A first is that in most industries, variation in profitability inside the industry exceeds the profitability differences across industries. In other words, your best opportunities are almost always in your current industry, even if it is considered a difficult place for business. A second reason to focus on competitive positions inside an industry (versus industry attractiveness) is that positive industry fundamentals will simply be reflected in the multiples that companies need to pay to enter an attractive industry. Finally, for companies that happen to be in struggling industries, a focus on headwinds is demoralizing, and it likely contributes to decreases in productivity. "It's a virtuous cycle," says Joly. "Once you start winning, people get more excited, more confident." Best Buy's internal data show that by 2013, staff engagement was higher than at any point since 2006."

Recordar de 2013 - São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença 

Recordar de 2022 um resumo que recua a 2011 - "Thus, the concept of "industry profitability" may have no meaning"

Estudos atrás de estudos têm mostrado que a variabilidade da rentabilidade entre empresas dentro do mesmo sector é muito superior à variabilidade entre sectores. Isto significa que estar num sector “difícil” não é uma condenação. E, inversamente, estar num sector “atractivo” não garante sucesso. Em vez de olhar para o vento de frente (os headwinds), as empresas que criam valor excecional concentram-se na forma como navegam — com as velas que têm.

A implicação é profunda: a vantagem competitiva não vem do sector onde se está, mas das decisões estratégicas, operacionais e humanas que se tomam dentro dele.

Trecho retirado de "Better, simpler strategy : a value-based guide to exceptional performance" de Felix Oberholzer-Gee.  

Estratégia e a equipa de vendas

 

Os trechos que se seguem parecem retirados deste blogue ao longo de toda a sua existência. Trechos acerca da importância de focar a atenção nos clientes-alvo, de perceber quem são, o que valorizam e qual é a nossa proposta de valor:

"If you're trying to lead growth of any kind, from revenue to margin expansion, it's critical that your sales organization has a clear understanding of your go-to-market strategy. Here are three areas to focus on to ensure your sales team not...

Does your organization sell what you want, to whom you want, the way you want? Or do you have too many instances of selling whatever you can, to whomever you can, however you can? If your strategy is built on winning in specific target markets with solutions you've invested in to drive high-margin growth, the latter approach undermines that focus.

...

If you’re trying to lead growth of any kind—from revenue to margin expansion, to market share, wallet share, etc.—it’s critical that your sales organization has a clear understanding of your go-to-market strategy. This starts with the CEO and executive team members, and how well they communicate the strategy. Then it cascades to every level of sales leadership in the company."

Depois, os autores sistematizam o que comunicar à equipa de vendas:

• 1. Identify the kinds of business you expect sales not to pursue: Muitas equipas comerciais desperdiçam recursos com clientes que não são adequados. Para evitar isso, é fundamental alinhar a estratégia da empresa com as acções da equipa de vendas, definindo com precisão o perfil do cliente-alvo — incluindo sector, dimensão e contexto — e identificando quem tem autoridade real para efectuar a compra. O erro mais comum nas vendas B2B é concentrar esforços em contactos sem poder de decisão, ignorando aqueles que podem realmente comprar.
• 2. Clarify your company's competitive advantage: Para cada tipo de cliente ou potencial cliente, há geralmente algumas razões específicas pelas quais escolherão a sua empresa em vez da concorrência. As equipas de vendas devem conhecer com clareza quais as vantagens competitivas que devem realçar, compreendendo profundamente os pontos de valor e diferenciação da empresa, bem como os problemas e objectivos dos clientes que justificam as soluções premium oferecidas. Sem este entendimento, os vendedores tendem a recorrer a listas genéricas de características e benefícios. 
• 3. Emphasize how the sales experience is the customer experience (CX): A experiência de vendas é uma parte fundamental da experiência do cliente e representa, por si só, 25% ou mais da decisão de trabalhar com uma empresa — mais do que o serviço ou a marca, e apenas superada pelos próprios produtos ou serviços. Se essa primeira etapa não for convincente, os potenciais clientes afastam-se logo no início. Num mercado onde as ofertas são cada vez mais semelhantes, é a qualidade da experiência de vendas que pode fazer a diferença. Os vendedores devem compreender que cada interacção com o cliente é uma oportunidade para concretizar a estratégia de experiência do cliente da empresa.

Trechos retirados de "Winning the Right Customers Isn't Just a Sales Issue".

Fornecedores e vantagem competitiva

Um artigo útil para reflexão acerca da relação entre compradores e fornecedores, "Supplier experience as antecedent to supplier satisfaction - An explorative study of SMES" publicado na revista Industrial Marketing Management 125 (2025) 226-238.

"Suppliers play a crucial role in creating a competitive advantage. Therefore, firms should pay close attention to the supplier experience and the factors contributing to its formation. The more positive the experience, the more willing suppliers will be to cooperate to secure mutual benefits and to award preferred customer status. Our research shows that the supplier experience is reflected through four dimensions: communication, relational practices, the use of power, and the use of digital technology. The supplier experience is formed along different customer touchpoints, including cognitive and affectual elements. Hence, to develop an excellent supplier experience, a firm should focus on all four dimensions identified in this research and consider the moments of truth in the relationship.

First, communication should be open, transparent, timely, and use the correct tone. Developing the communication skills of each customer-facing employee is important and can be achieved through training and encouraging frequent reflection. Regular updates and meetings are important to discuss ongoing projects, expectations, and any potential issues. Clear roles and contact persons should be agreed on. Using digital technology to aid communication (e.g., collaboration platforms) can enhance openness and transparency, facilitating prompt information sharing. However, face-to-face meetings are important in building trust and closer relationships. Clear rules and policies about polite communication practices could be provided.

Second, cooperation should be enhanced through mutual learning in diverse situations, with clear responsibilities and communicated commitment and trust. Personal relationships should also be fostered through regular meetings and informal communication. Joint training programs could be organized to help both parties understand each other's processes and challenges. Developing skills supports operational efficiency and nurtures the supplier experience. It would be beneficial to establish common goals and performance metrics and jointly review them regularly to ensure alignment and mutual understanding.

Third, the use of power should be acknowledged; non-coercive methods are more effective than demanding compliance. These methods rely on trust and mutual respect rather than duress. Establishing trust by being transparent, reliable, and consistent is important. It is important to demonstrate respect for suppliers' expertise and contributions by listening to their concerns and ideas. Sharing success stories relating to partnerships and best practices could motivate suppliers. Support and resources could be offered to improve suppliers' performance (e.g., training and technical assistance).

Fourth, digital technology can foster transparency, effectiveness, and automation. However, customers must understand the challenges its use can create for suppliers, even if supporting digitalization among its suppliers is not an objective. Further, it is important to ensure that digital meetings do not replace real discussions, which are essential for building personal relationships. The effective use of digital technology requires skilled employees, resources for investment in new technology, and a digital strategy. When implementing new digital technologies in buyer-supplier relationships, assessing and maintaining system compatibility is crucial. Additionally, the transfer of tasks from buyer to supplier, facilitated by digitalization, should be approached with caution.

Finally, since the supplier experience is shaped by touchpoints and moments of truth with the customer, it is wise to analyze these aspects in every relationship. Such analysis can reveal weaknesses in the four elements described above and spur remedial action that improves the supplier experience."

O artigo demonstra que a experiência do fornecedor — isto é, como este vive a relação com o cliente — influencia directamente a sua vontade de colaborar, inovar e priorizar esse cliente. Essa experiência depende de quatro factores: comunicação, práticas relacionais, uso do poder e tecnologia digital. As PME que constroem relações justas, abertas e confiáveis com os seus fornecedores têm mais hipóteses de obter melhor serviço, acesso à inovação e reforçar a sua vantagem competitiva.

Os fornecedores não são todos iguais nem tratam todos os clientes da mesma forma. Fornecedores atribuem prioridade, recursos e até inovação a clientes com quem têm boas experiências de relacionamento, não apenas a quem paga mais ou encomenda mais. Isto significa que não basta negociar preço — é preciso cultivar uma relação de confiança, respeito e cooperação.

O artigo explica como práticas como comunicação clara, responsabilidade partilhada e uso justo do poder negocial aumentam a probabilidade de uma PME ser vista como um parceiro valioso. Isto pode resultar em melhor serviço, prazos prioritários e acesso a inovação, mesmo sem ter o poder de compra de uma empresa grande.

O artigo dá pistas práticas para melhorar o desempenho da cadeia de abastecimento A experiência do fornecedor impacta diretamente a fiabilidade da entrega, a cooperação em momentos críticos e a fluidez do trabalho conjunto.

O artigo permite reflectir sobre como diferentes estratégias podem beneficiar (ou prejudicar) a experiência dos fornecedores (recordo um artigo de Veronica Martinez):

1. Estratégia de custo mais baixo - Pode induzir práticas coercivas, pressão sobre preços e uso instrumental da digitalização para transferir tarefas para o fornecedor. Isso deteriora a experiência e coloca a empresa em risco de perder acesso a recursos em momentos críticos, como mostrado no estudo.

2. Estratégia baseada em serviço à medida (customização) - Requer colaboração intensa, comunicação aberta e confiança — exactamente os factores que o artigo aponta como geradores de experiências positivas e motivação acrescida por parte do fornecedor.

3. Estratégia de inovação - O estudo mostra que fornecedores partilham ideias e investem mais em clientes com os quais mantêm boas relações. Assim, a experiência positiva do fornecedor é pré-condição para co-inovação, acesso prioritário a novos produtos e envolvimento em melhorias.

E cheirou-me logo a estratégia

Na última página do WSJ do passado dia 09.12 vi o artigo, "Small Al-Chip Maker Is Now More Valuable Than Intel", e cheirou-me logo a estratégia.

O artigo compara a performance de uma empresa produtora de chips que eu não conhecia, a Marvell, com a performance da Intel.

A valorização em bolsa da Marvell supera a da Intel. A Marvell Technology registou um crescimento significativo na sua capitalização bolsista, ultrapassando os 100 mil milhões de dólares, tornando-a mais valiosa que a Intel.

Este crescimento é impulsionado principalmente pela sua forte presença no mercado de chips para data centers e pelo seu papel no apoio aos avanços da IA (escolhas estratégicas sobre onde estar). O negócio de data centers da Marvell representa agora 72% da sua receita total, acima dos 40% do ano anterior, com as vendas a duplicarem ano após ano para 1,1 mil milhões de dólares.

A empresa beneficiou de uma importante parceria com a Amazon, ajudando a conceber chips de IA como o Trainium, o que reforça ainda mais a sua posição competitiva. Os analistas prevêem que as receitas relacionadas com a IA dupliquem até 2026, ultrapassando potencialmente os 8 mil milhões de dólares anuais.

O CEO Matt Murphy concentrou-se num crescimento constante e nas parcerias estratégicas, em vez de expandir significativamente a dimensão da empresa. 

Relevância da actuação da Marvell para o pensamento estratégico das PMEs:

• A Marvell mudou o foco para data centers e chips personalizados ligados à IA, mostrando como é importante priorizar mercados em crescimento em vez de insistir em sectores tradicionais ou saturados. Apostar em nichos promissores.
• Trabalhar com gigantes como a Amazon pode ajudar empresas menores a crescerem mais rápido e ganharem credibilidade no mercado. Também tem riscos, basta procurar aqui no blogue o que escrevo sobre pedofilia empresarial. Procurar verdadeiros parceiros, cuidado com o destino da Raporal.
• A agilidade da Marvell em ajustar seu modelo de negócio para aproveitar tendências como a IA é um óptimo exemplo do valor de estar sempre à frente no mercado. Rapidez e flexibilidade são as armas secretas das PMEs.
• O investimento da Marvell em soluções feitas sob medida para os seus clientes destaca como inovar e focar nos clientes pode diferenciar uma empresa no mercado. A velha prática da customização.
• O CEO da Marvell mostra como ter uma visão clara e focada — opção pelo crescimento sustentável em vez de crescer por crescer — pode ser a chave para o sucesso a longo prazo, algo que pode inspirar os líderes das PMEs.

A incapacidade de calçar os sapatos do outro

Li no DN do passado Domingo, "Indústria conserveira quer faturar mil milhões até 2030". Entretanto, ontem no JdN li "Conservas querem dobrar o cabo dos mil milhões, mas temem "gigante" Tailândia".

Lembram-se do karma e o leite? 

Não?! 

Eu recordo, ver "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!"

Lembrei-me do karma do leite ao ler a conversa do presidente da Associação Nacional dos Industriais de Conservas de Peixe (ANICP), José Maria Freitas. 

Qual o maior mercado de exportação para as conservas de peixe? Espanha!

O que quer a ANICP fazer? Reduzir as importações de conserva de Espanha!

Pena que em vez de crescimento canceroso, a ANICP não faça o trabalho de missionar o sector para: Em vez de tentar limitar as importações, a indústria conserveira portuguesa deve continuar a apostar em diferenciação da qualidade, sustentabilidade e inovação, que são as suas vantagens competitivas.

Essa estratégia já está em andamento, como exemplificado pela certificação "PT" e pela aposta em mercados premium como os Estados Unidos.

Fujam do objectivo de aumentar vendas e foquem-se no objetivo de subir vendas ao mesmo tempo que se aumenta a margem, o valor acrescentado integrado no produto. Não percam tempo com produtos baratos e comoditizados, façam como o alvarinho diferenciem-se.

A ideia de crescer em valor, em vez de volume, permite um desenvolvimento mais sustentável da indústria:

• Menos pressão sobre os recursos naturais e humanos.
• Incentivo a práticas produtivas mais sustentáveis.
• Maior atractividade para consumidores que valorizam produtos de alta qualidade, mesmo que mais caros.

Produtos comoditizados, que competem apenas no preço, colocam a indústria em concorrência directa com países onde os custos de produção são muito mais baixos. Isso perpetua uma dinâmica de baixos lucros e dependência do volume.

O foco em produtos diferenciados, como conservas gourmet, orgânicas, com sabores únicos ou combinações inovadoras, ajuda a posicionar o sector num patamar superior.

E recuo a 2007 e a:

Volume is vanity.

Profit is sanity.

Vantagem competitiva, capital intelectual externo e Mongo

Ontem, aproveitando uma viagem de ida e volta a Bragança iniciei a escuta do livro "The Coming Wave" de Mustafa Suleyman e Michael Bhaskar.

A certa altura, já no regresso fixei este trecho tão ao jeito de Mongo:

“The field of systems biology aims to understand the “larger picture” of a cell, tissue, or organism by using bioinformatics and computational biology to see how the organism works holistically; such efforts could be the foundation for a new era of personalized medicine. Before long the idea of being treated in a generic way will seem positively medieval; everything, from the kind of care we receive to the medicines we are offered, will be precisely tailored to our DNA and specific biomarkers. Eventually, it might be possible to reconfigure ourselves to enhance our immune responses. That, in turn, might open the door to even more ambitious experimentation like longevity and regenerative technologies, already a burgeoning area of research.” 

Ao ouvir isto pensei logo no que pode tornar obsoleta a indústria farmacêutica tal como a conhecemos. E foi então que a imagem de Roger Martin, "For me, the metaphor for competitive advantage is a long row of rooms. In this conception, every company, at any given point in time, exists in a room of its own making", publicada ontem no blogue me assaltou. Quando aqui escrevo sobre a importância do investimento directo estrangeiro, estou na verdade a abordar a possibilidade de capital intelectual vindo de fora permitir unidades de negócio que dão saltos na sequência da "row of rooms"

O que é uma vantagem competitiva?

"For me, the metaphor for competitive advantage is a long row of rooms. In this conception, every company, at any given point in time, exists in a room of its own making. The room is defined by the set of questions on which the company is working — and that set of questions is, in turn, defined by what the company understands about the market in which it competes. It understands things about the customers it serves, the technologies it uses, the competitors it faces, the industry in which it operates, etc. That causes it to work on projects and initiatives about which it currently knows. It competes on bases that it knows. It can’t work on things about which it doesn’t know because it can’t pose questions about things it doesn’t realize exist.


But in due course, working diligently on those questions in that room will bring about insights which will allow the company to move through a thick curtain to the next room. In that new room, it has access to questions that only became obvious to the company after it has contemplated and answered the previous questions. There is no other way into that room but through the curtain.

...

It is not easy. You can’t get into the next room just because you want to be there. You have to be thorough and conceptual about your business. You have to answer the questions in your room to get clues about the nature of the questions in the next. That means being endlessly curious about your business — the customers, the technologies, the anomalies, the outliers. Have urgency because it is competitive life or death. If competitors get into the next room before you do, it can be deadly. 

...

Be very deliberate about the questions you ask about your business. Invest heavily in the activity. Never just do. Do and reflect. Ask yourself, how can I ask more sophisticated questions about my business?

...

The goal is to acquire clues as to what is the next set of questions, because when you figure out what those questions are, you can slip through the curtains to the next room. And as long as you are in that room, you have a monumentally valuable lead in the ability to answer the next questions, and get through the next curtains, and so on. If you see any competitor appearing to ask questions that you are not yet asking, that is your signal that you better start understanding those questions because it is a threat to your survival. If they get to operate in the next room before you, it could be all over.

Always think about advantage as ever-evolving. It isn’t a moat. If you think it is, you won’t focus enough on the next room. And the advantage of always being in the next room is truly powerful — a truly renewable resource that is well worth pursuing."

Excelente reflexão de Roger Martin acerca do que é a vantagem competitiva em "What Strategy Questions are You Asking?" 

Performative aspects

 

"Routines are the bedrock of any organisation.[Moi ici: I call them processes like in ISO 9001] By ‘routine’ we mean a repeated performance either by an individual or a collection of people interacting together. Some of these routine behaviours have been deliberately designed and trained into people. Others have emerged without any deliberate intervention by managers. All routines evolve and are a source of incremental change and improvement inside the organisation.

...

Routines have an ostensive aspect and a performative aspect. The ostensive aspect is the basic structure of the routine. For example, consider the routine of dealing with a customer in a car-servicing facility. There is a general structure for this routine which includes greeting the customer, offering a seat and some refreshment, locating the paperwork, checking the work to be done and any other issues, handling the car keys, informing the customer when the car will be ready, etc. This ostensive structure is understood implicitly by experienced customer-service personnel, and it rarely alters significantly. The performative aspect is a particular enactment of the routine, that is, what I did with this customer this morning. Each time someone performs the routine, it will be slightly different, due to a whole raft of reasons, for example, time of day, the mood of the customer, the complexity of the service and repairs, etc. Thus, the performative aspect of the routine is the source of variation.

...

In fairly stable environments, it is likely that the ostensive routines of most competing firms will look very similar. What this means is that the sources of advantage that a particular firm might have will come from the particular performances of these routines achieved by its members. Subtle differences in the way that they enact these routines may well be sources of advantage and if these subtle differences incorporate significant amounts of tacit knowledge, then it is very difficult for competitor firms to replicate these valuable routines. Tacit knowledge is often referred to as know-how, and it is built through experience. ”

Trechos retirados de: Paul Raspin. “What's Your Competitive Advantage?”

"why some countries grow faster than others"

Mais uns trechos de "Windows of Opportunity: How Nations Make Wealth".

Recordar Irlanda e João Duque:

• Tamanho, produtividade e a receita irlandesa
• A caminho da Sildávia, portanto.
• Ah! Claro que os macacos não podem faltar. Eles não voam, trepam às árvores. 

"If we want to know why some countries grow faster than others, it is also important to understand that there is a ladder of economic development, the rungs of which represent different types of industry. It is a ladder developing countries have to climb in order to be successful - no developing country tries to start growing by creating a pharmaceutical industry, and no country has ever achieved a high GDP per capita by having a cheap garment industry. 

...

perhaps a more useful way of thinking about the rungs of the ladder of economic development is to see them as representing industries which require increasingly complex organisational and technological capabilities. On the bottom rungs are simple industries involved in, for example, the production of cheap clothes, the assembly of electronic components and the making of simple toys. On the top rungs are industries requiring complex organisational and technological capabilities that can only be acquired experientially, cumulatively and collectively; such as the aerospace, pharmaceutical and semiconductor industries. In simple industries, such as the production of cheap clothes or the assembly of electronic components, it is difficult for any firm to gain a competitive advantage. Consequently, the value-added per capita of firms is low, and the wages and salaries they can pay is also low.

...

Knowledge involves understanding the relationships or linkages between entities, and being able, therefore, to predict the outcome of events without having to act them out. 

...

Knowhow is different, as it involves the capacity to perform tacit actions; that is actions that cannot be explicitly described.

...

Before knowledge and knowhow can be used to make new products and services, they have to be embodied in individuals and organisations. The knowledge and knowhow that a single individual can acquire is limited, as an individual can only absorb so much information. Therefore, the knowledge and knowhow to make complex products and services have to be embodied in a number of different individuals and co-ordinated by a firm's organisation.

...

This point about the difficulty of accumulating the knowledge and knowhow to make products and services is important for two reasons. Firstly, neoclassical economists tend to assume that demand and incentives are enough to stimulate the production of a product or service anywhere in the world, and if they don't it must be because the system of allocating resources is not working efficiently. However, while incentives and demand may be enough to motivate intermediaries and traders, the people who produce goods and services also need to know how to make them.

Secondly, if the ability to accumulate the knowledge and knowhow to make products and services is difficult, it is likely that countries will have accumulated varying levels of knowledge and knowhow on their economic history, and therefore the complexity of the products and services they can produce will vary.

...

products requiring a large input of knowledge and knowhow would tend to be exported from only a few countries. Some of the products exported by a large number of countries include simple garments, such as underwear, shirts and pants; while some of the products exported by a relatively few countries include optical instruments, aircraft and medical imaging devices. Such a simple scan suggests that industries requiring less knowledge and knowhow are present in more places, as one might expect."

Superpoderes

Qual é o superpoder da sua empresa? 

"You wouldn’t hire FedEx to safely transport a fragile large item across the country. Their superpower is speed, not avoiding jostling. On the other hand, an art transport company might take a bit longer to get the vase to your new home, but their white-glove treatment (with actual white gloves) would make them an obvious alternative to FedEx.

“You can choose anyone and we’re anyone” is not a useful way to earn customers, patrons, or supporters. Because if you’re anyone, it’s worth mentioning that a search engine is happy to point people to plenty of other people who are as anyone as you are.

In order to deliver speed at a low price, FedEx had to commit. They made a significant number of choices all focused on that one metric. If you try to ship a very large (but very light) box via FedEx, you’ll discover that instead of costing $30, it costs $450. That’s because it breaks their system, and their system is their superpower.

When we think of an artist we admire, we’re naming someone who stands for something. And to stand for something is to commit."

Trecho retirado de "The practice: shipping creative work" de Seth Godin.

Batota, um exemplo

Ao longo dos anos uso aqui a palavra batota para ilustrar o fenómeno de optimização racional. Alguém, a liderar uma empresa, olha para a situação, percebe os drivers do negócio e o que é a vantagem competitiva. Depois, resolve abusar dessa receita e aplica-a religiosamente.

Ao continuar a leitura de "When More Is Not Better" de Roger Martin, ontem dei com uma estória que me pôs com curiosidade sobre qual será a solução proposta pelo autor. O que me veio à cabeça, no meio de um sorriso irónico foi o corporativismo de Salazar, o qual abomino:

"Consider the American waste-management industry. At one time there were thousands of little waste-management companies—garbage collectors—across the country. Each had one-to-several trucks serving customers on a particular route. The profitability of those thousands of companies was fairly normally distributed. Most clustered around the mean, with some highly efficient and bigger companies earning higher profits and some weaker ones earning lower profits.
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Then along came the late Wayne Huizenga, the founder of Waste Management Inc. (WMI). Looking at the cost structure of the business, he saw that two big costs were truck acquisition (the vehicles were expensive, and because they were used intensively, they needed to be replaced regularly) and maintenance and repair (intensive use made this both critical and costly). Each small player bought trucks one (or maybe a handful) at a time and ran a repair depot to service its small fleet.
Huizenga realized that if he acquired a number of routes in a given region, two things would be possible. First, he would have much greater purchasing leverage with truck manufacturers and could acquire vehicles more cheaply. Second, he could close individual maintenance facilities and build a single, far-more-efficient one at the geographic center of each region. As he proceeded, the effect—greater efficiency—became the cause of more of the effect.
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Huizenga generated the resources to keep buying small garbage companies and expanding into new territories, which made WMI bigger and more efficient still. This put competitive pressure on all small operators, because WMI could come into their territories and underbid them. Those smaller firms could either lose money or sell to WMI. Huizenga’s success represented a huge increase in pressure on the system.
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Like a collapsing sand pile, the industry quickly consolidated, with WMI as the dominant player, earning the highest profits. Fellow consolidator Republic Services established itself as the second player, earning decent profits. Several considerably smaller would-be consolidators earn little to no returns, and lots of tiny companies mainly operate at subsistence levels.
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The industry today is structured as a Pareto distribution, with WMI as winner-take-most. The company earned more than $14 billion in 2017. Huizenga died a multibillionaire."

Recordar este postal (2017).

Ou daqui:

"Imaginem só o que lhes poderia acontecer se fizessem batota, que é quando a gestão de topo de uma empresa pára e reflecte no porquê do sucesso e, resolve abusar, carregando a fundo nas vantagens competitivas específicas."

Ou daqui (2012):

"E, quando alguém descobre que tem uma vantagem competitiva, o que deve fazer?
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B - A - T - O - T - A!!!!!!
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Agir de forma a abusar da sua vantagem competitiva!!!"

Ou daqui (2012):

"- Mas o que fazes na vida?
- Ajudo as PMEs a fazerem batota!
- A fazerem batota? Mas o que é que isso quer dizer? Tem algo a ver com fugir aos impostos?
- Não, trata-se de ajudar as PMEs a abusarem e tirarem partido de algo a que se chama a imperfeição do mercado, a concorrência imperfeita. Lembras-te da história de David e Golias?
- Sim, mas o que é que isso tem a ver com as PMEs?
- Tudo, tem tudo a ver com as PMEs que fazem a diferença."

Há dias publiquei outro exemplo desta batota (atenção, a batota não se aplica só à competição pelo preço). Batota é o acto, a arte de abordar o posicionamento no mercado com inteligência e constância de propósito, algo muito raro de encontrar.

A importância das margens

Quando escrevi a série "Quantas empresas?" procurei chamar a atenção para a urgência de aumentar margens, de subir preços. Não um aumento de preços numa negociação, num braço de ferro com os clientes, mas porque se sobe na escala de valor, porque se aumenta a diferenciação da oferta, porque se cria mais valor potencial para os clientes.

Normalmente, este tipo de aumento não se compadece com a empresa actual... e aí é que está um dos problemas: a dificuldade em encolher a empresa, a dificuldade em mudar de vida.

Algumas vezes é-me penoso visitar uma empresa. Um outsider consegue abstrair-se da espuma dos dias e, numa atitude racional, olhar para aquela azáfama e perceber que são como perús na antevéspera do Natal. E escrevo isto sem arrogância, até com algum melindre. Basta-me olhar para os produtos que fabricam, para o seu valor acrescentado, para a dependência das quantidades, quando o contexto é de encomendas mais pequenas e de salários mais altos. Por vezes ainda consigo identificar "pontos quentes" que poderiam ajudar a criar a empresa do futuro, mas implicariam uma de duas coisas: o encolhimento da empresa actual, ou a autonomização de unidade de negócio para se focar nesses "pontos quentes".

No entanto, para a maioria dos empresários isso é como pedir a um pai que mate um filho.

Entretanto, este texto, "Put Value Creation at the Center of Your Transformation", chama a atenção para a importância da focalização no aumento das margens:

"The COVID-19 pandemic has dramatically raised the stakes for corporate transformations. Many companies will need to launch a transformation to remain competitive, yet the risks associated with failure are now higher. Unfortunately, transformation outcomes vary widely; ... Our research shows that companies must accomplish three goals to create superior value from a crisis transformation: deliver near-term improvements to profit margins, strengthen the core operating and business models, and rigorously manage the change.
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Margin improvement is measured as the average growth rate of the EBITDA margin over the three-year period.
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But not all change can be measured in terms of financial performance and stock price movement. That’s where the third and most critical aspect comes in: transformations require rigorous execution and change management.
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Set a clear vision, and keep the communication simple and straightforward. Getting all employees to have the same understanding of the vision and objectives for the transformation is crucial, and companies can accomplish this through clear and vivid communication.
...
Launch a formal, structured program. Because a large-scale transformation is complex and has multiple interdependencies, it can succeed only if it is structured as a formal program with well-defined work streams and initiatives."

Como lidar com o fim da escassez

Ontem de manhã, durante a minha caminhada matinal, li o capítulo 2 - The End of Scarcity do livro “Remarkable Retail” de Steve Dennis.

Enquanto lia ia fazendo os meus sublinhados e ia fazendo o paralelismo para a imprensa, para o calçado, para tantos sectores económicos.

Depois, ao final do dia, num momento de balanço, recordei:

• o pedido de alguém que encomendava sapatos na China, e que agora pretende encomendá-los em Portugal, para vender na sua página. Quando olhei para os preços de venda ao público... pensei, não será possível produzir isto cá e vender a estes preços;
• o desabafo de um empresário desiludido com as margens que consegue ter no seu negócio.

Alguns trechos do tal capítulo 2:

"Media are no longer scarce
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Information is no longer scarce
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“A wealth of information creates a poverty of attention.”
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Access Is No Longer Scarce
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Choice Is No Longer Scarce
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Today, in many circumstances, choice is no longer constrained by how many aisles the various stores within a reasonable drive time contain. The aisles are virtually endless, and the long tail of selection is often taken for granted. Choice is now so abundant that even the most idiosyncratic of tastes can be satisfied.[Moi ici: Mongo]
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Convenience Is No Longer Scarce
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Products that used to take weeks to get delivered can often be delivered the same day and sometimes, with the advent of Prime Now from Amazon, within an hour or so.
Products that had few, if any, viable options (or were prohibitively expensive) are now routinely delivered by retailers or delivery services
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Connection Is No Longer Scarce
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The boundaries that limited connection between individuals and brands have come down, and much of the friction, be it in cost, time, physical distance, or complexity, is now gone.
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Cheap Is No Longer Scarce
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Everything, Now
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Decreasing costs of computing power and the associated network effects have created a bountiful buffet of choice, much of it on demand, whenever we want it.
Before the internet, the shopping world consisted of a limited selection of outlets carrying a limited assortment of products that might work well for us, purchased at a hoped-for decent price, during regular store hours, delivered mostly on the retailer’s terms.
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Today, the expectation is that everything can be had now. No compromise. No excuses.
As retailers seek to gain customers’ attention, engage in meaningful ways, and earn their trust, this is no small task. This new abundance forces us to rethink much of what made our organizations successful in the past. The scarcity that used to determine so many retail and consumer market decisions is now effectively over. Forever.
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Good Enough No Longer Is
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the diminishment of key elements of scarcity has changed just about everything that was once important in most businesses.
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Not too long ago, plenty of brands could get away with good enough. Their focus was on scale, serving the peak of the bell curve, providing average products for average people. Yet when customers have vast information at their fingertips, access to just about anything they want, whenever they want, from wherever they want, why should they settle for average, merely acceptable, unremarkable, mediocre, or boring?
Not only shouldn’t they. They’re not.
Our mission—should we choose to accept it—is to build new sources of scarcity that can be proprietary to our brand. These days building scarcity around information, access, choice, and connection is hard, if not impossible. 
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Instead, this new scarcity must be built around commanding attention in new, interesting, and memorable ways, creating incomparable experiences, and earning customers’ trust by knowing them better than the competition and delivering on a promise over and over again. Mostly, we need to create a brand story that moves them, that customers become enrolled in, and that they feel compelled to share, to spread, to (quite literally) remark upon."

O capítulo 3 é sobre o Armagedão, ou sobre como as notícias da morte do retalho físico são um exagero.

Quantas empresas? (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

Ontem numa empresa discutíamos o futuro do calçado em Portugal. Enquanto essa conversa decorria, pensava neste texto que tinha lido durante a caminha matinal, "The End of the Jaffa Orange Highlights Israel Economic Shift":

"Since peaking in the early 1980s at 1.8 million tons a year, Israeli citrus production has dropped almost 75%.
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With a strengthening currency making exports less competitive and scarce water supplies raising the cost of cultivation, oranges—and many other crops—are no longer worth the effort. Agriculture has fallen to 2% of goods exports, from a peak above 40% in the 1950s,
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Just 1% of Israelis now work in agriculture, down from 18% in 1958, while the tech sector has shot up from virtually zero to 10% of jobs today, many developing software used outside the country. That’s helped double exports of services since 2008, to more than $50 billion last year—with services in 2020 poised to surpass goods exports for the first time. The shift “from basic agriculture like Jaffa oranges to top-of-the-line tech” makes economic sense,
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In regional rivals such as Egypt, Turkey, and Morocco, “labor is very cheap, and water is very cheap, and the currency is better for exporters,” says Nitzan Rottman, who oversees work on citrus at Israel’s Ministry of Agriculture. “We can’t compete with them.”
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Some farmers are shifting from crops such as oranges—water-intensive even with the best irrigation systems—to less-thirsty alternatives such as grapes, olives, and Argania spinosa, the nut tree that produces argan oil for shampoos and skin creams."

O calçado vai acabar em Portugal? Não.
Afinal por ano ainda se fabricam 23 milhões de pares em França e 35 milhões de pares na Alemanha (dados de 2016).

No entanto, com a subida do SMN e o cerco turco/romeno/marroquino, é preciso pensar numa Fase 4:

"O número de empresas vai voltar a diminuir
A quantidade de pares produzidos vai voltar a diminuir
O número de trabalhadores vai voltar a diminuir
O preço médio por par vai novamente dar um salto importante"

Recordar a Intel e a decisão: se estivesse a começar agora, apostava nisto ou mantinha-me a defender o negócio actual?

Outro factor a alterar a paisagem competitiva

Um tema que tem aparecido recorrentemente na minha lista de leituras nos últimos meses, a explosão da venda de artigos em segunda-mão:

• StockX to Become First Billion-Dollar Sneaker Reseller
• Why Teens Are Selling Clothes Out of Their Closets

Outro factor a alterar a paisagem competitiva que mexe com o mundo das PME exportadoras.

Vantagens comparativas

O amigo Aranha enviou-me este artigo bem interessante, "Confecções Lança estão a crescer 30% e investem 550 mil":

"A vida está a correr bem à Confecções Lança, que está a registar um crescimento de 30% nas vendas,
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“Andamos sempre à procura de novos clientes. E o nosso produto tem melhorado muito. Além de que a entrega rápida e nas datas acordadas com os clientes é um dos mais importantes factores de fidelização e que ajudaram a construir a reputação de credibilidade da nossa empresa”,
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A flexibilidade, que lhe permite fazer fatos por medida (que já atingiram um peso de 10% nas vendas) desde o início desta década, é uma das vantagens comparativas da Confecções Lança.  “As chaves do nosso sucesso? A qualidade do produto, ser confiável, resposta rápida, entrega nos prazos e flexibilidade”"

Isto temos escrito por aqui desde há mais de 13 ou 14 anos. Entretanto, parte desta vantagem está a ser comida pela Europa de Leste, Turquia, Marrocos, Tunisia, Etiópia, ... (recordar aqui, aqui e aqui, por exemplo).

Acrescento duas sugestões para este desempenho:

• descobrir o trabalho para nichos ("e de uniformes, em pequenas quantidades para o segmento alto, vestindo, por exemplo, os empregados do Ritz de Paris". Os nichos têm a vantagem de pagarem mais e terem custos de promoção muito mais baixos, além da focalização/especialização da produção e das mensagens)
• Trump (quando tiverem tempo leiam bem este artigo "What’s Your 'Plan B' for Made in China?" é longo, mas vale bem a pena o investimento. E já agora, depois leiam "Equilibrium Americanum")

Acerca da vantagem competitiva

E continuo a minha leitura matinal de "Fundamentals of Business-to-Business Marketing - Mastering Business Markets" editado por Michael Kleinaltenkamp, Wulff Plinke, Ian Wilkinson e Ingmar Geiger.

"When analyzing benefit differences, we need to focus on the meaning of differences in competencies, processes, and programs for the buyer. A seller’s competitive strength is its ability to offer greater benefits or lower costs, i.e., greater net benefits, to the buyer compared to competitors.
In order to analyze this ability, we can make use of the description of the market transaction given above. Let us once again consider condition. With freedom of choice, no buyer will choose a particular seller if he perceives that other problem solutions offer a more favorable exchange ratio. The buyer will choose seller S if S offers a higher net benefit (the difference between benefits and costs) than a competitor SC. Therefore, S will have to have a positive difference between the net benefits of S and SC on the critical dimensions. Figure 1.21 summarizes the elements of such a net benefit difference.
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From this perspective, it is not absolute values that affect purchase decisions—it is the relations between values that count.
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Figure 1.22 shows the comparison. Cost differences and benefit differences between S and SC are shown. The price of seller S’s offer is slightly higher, but S offers the buyer significantly lower costs of use, maintenance, and disposal. Overall, the buyer is better off buying from S than SC, the difference being the “perceived cost difference S/SC.”
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