Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte VII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V e Parte VI.

Sou um grande fã do podcast "The rest is history" com Tom Holland e Dominic Sandbrook. Aqui estou como eles, começam uma série com a ideia de fazer 5 episódios, mas depois acabam por fazer 7 ou 8 por que as conversas são como as cerejas. Pensava que esta etapa se fazia em meio postal e se calhar vai precisar de 3!!!

Tribos e famílias são diferentes das empresas. Tribos e famílias focam-se no seu interior — reforçam laços, protegem os seus membros, e sobrevivem para si mesmas. As empresas, pelo contrário, existem para servir o exterior. A sua razão de ser está fora de portas — nos clientes que escolhem servir e no valor que conseguem co-criar para eles.

Quando não se é claro sobre quem são os clientes-alvo corre-se o risco de estar a trabalhar para um fantasma estatístico, o cliente médio ... que não existe:

Quando não se é claro sobre quem são os clientes-alvo corre-se o risco de os ver como um substantivo colectivo vago, como a "miudagem" no recreio. É preciso olhar os clientes olhos nos olhos. OLHOS NOS OLHOS!

"you must think of your customer or potential customer in the singular - as one living and breathing person. That person you can get to konow, and you can develop a close relationship with him or her.

Knowing your customer - fully understanding his or her needs, preferences, and prejudices - is vital to creating a robust and effective growth strategy for your business. Quite simply, you'll have a much better chance of selling your product or service to someone you know and understand.

...

When you get well beyond the customer's demographics, you'll understand her or his habits, needs, and goals. Then and only then, you can define your target customer in human terms and determine how best to grow your business with him or her.

...

I've found it quite helpful to form a mental picture of the customer I'm trying to sell to, wheter or not I can actually sit across the table from the person.

...

I always look (metaphorically) into my customer's eyes and formulate virtual questions."

É preciso evitar o que Seth Godin chama tratar os clientes como as baleias "saboreiam" o plancton. 

A clareza sobre quem se pretende servir e com que proposta de valor é essencial. Clientes não são todos iguais — nem sequer vagamente parecidos. Alguns querem o símbolo de prestígio e exclusividade de um Rolex (Parte VI). Outros querem a fiabilidade acessível de um Casio. Tentar agradar a ambos com o mesmo sistema de gestão da qualidade é o caminho certo para não agradar verdadeiramente a nenhum.

Hoje, o contexto é ainda mais exigente. Já não basta servir bem um cliente. A criação de valor é cada vez mais uma construção colectiva, uma orquestra em que colaboram fornecedores, distribuidores, parceiros logísticos, reguladores, financiadores, e até concorrentes. Chamar a isto cadeia de valor é já insuficiente. É uma rede de valor, onde as relações são cada vez menos lineares e cada vez mais interdependentes. É um verdadeiro ecossistema.

Estamos em pleno passo 2, ou seja, "Inocular orientação estratégica através da política", reparem como para trabalhar a cláusula 5.2 da ISO 9001 temos de olhar para as cláusulas 4.1, 4.2, 5.1.2, 9.1.2, tudo em interacção.

Por isso, quando quero ajudar uma empresa a formular uma política da qualidade com verdadeira orientação estratégica, faço perguntas simples, mas que raramente têm respostas consensuais e claras. E é aí que começa o trabalho:

As perguntas que usamos para inocular estratégia na política da qualidade:

• Quem somos e o que fazemos? (Identidade e missão operacional — deve ser mais do que um slogan genérico, deve dar resposta à primeira parte da cláusula 5.2.1 a) "is appropriate to the purpose and context of the organization and supports its strategic direction;". Temos de passar no "teste do corrector")
• Quem servimos? (Quem são os clientes-alvo. Não todos os que aparecem, mas os que escolhemos servir. Nunca esquecer quais são as encomendas mais importantes.)
• O que procuram e valorizam esses clientes? (Qual é a proposta de valor? Velocidade? Prestígio? Baixo custo? Personalização? Simplicidade? Consistência? Eu tenho dificuldades aqui porque o verdadeiramente difícil é ter foco. Facilmente caímos no erro de seleccionar 9 ou 10 ou 12 "features", o difícil é focar em 3 ou 4)
• Quem nos ajuda a servir? (Que partes interessadas precisamos que colaborem connosco para maximizarmos o valor a co-criar no ecossistema em favor dos clientes-alvo? E por que quererão colaborar connosco? Estamos a falar de fornecedores, técnicos, parceiros, etc.)
• Quem nos limita ou pode restringir o serviço? (Que entidades reguladoras, que restrições contratuais, limitações técnicas ou legais. Podemos transformar a limitação ou restrição em algo a nosso favor, ou em favor do nosso ecossistema?)
• Em que temos de ser mesmo bons para cumprir essa promessa de valor e assegurar essa colaboração? (Estas são as nossas prioridades de desempenho, os nossos critérios de sucesso. Servem de matéria-prima para dar resposta à cláusula 5.2.1 b) "provides a framework for setting quality objectives;"

Estas perguntas não substituem a política da qualidade — mas estruturam-na. Dão-lhe propósito. Evitam que seja apenas mais uma afirmação genérica sobre “cumprir requisitos” e “melhorar continuamente”, como milhares de exemplos disponíveis no Google. 

A política não serve para impressionar auditores; serve para alinhar a organização em torno de um foco comum e de uma proposta de valor concreta.

Vou dar um exemplo de aplicação das perguntas. Há dias no LinkedIn vi que a Jofebar está à procura de alguém para gerir o sistema da qualidade. Não conheço a Jofebar, nunca conversei com quem tenha trabalhado na empresa, mas com base em artigos de jornal tenho escrito sobre ela:

• Um sistema de gestão que começa no negócio (Novembro de 2015)
• A mensagem de quem sabe quem são os seus alvos (Setembro de 2016)
• É nestes momentos de mudança... (parte V) (Janeiro de 2019)

Com base nestes postais e na informação no seu site, vou aplicar as minhas perguntas para escrever uma política da qualidade. Para não abusar demasiado vou usar um outro nome, vou-lhe chamar Vitrumo.

Na Vitrumo, desenvolvemos e fabricamos sistemas de caixilharia e janelas minimalistas com elevada exigência técnica e estética. A nossa identidade está ancorada na capacidade de transformar conceitos arquitectónicos ambiciosos em soluções construtivas fiáveis, belas e precisas.

Servimos principalmente arquitectos e clientes exigentes no segmento da construção premium internacional. Estes valorizam a sofisticação técnica, a liberdade criativa e a fiabilidade na execução — e é esse o desafio que orienta o nosso sistema de gestão da qualidade.

Trabalhamos em estreita colaboração com fornecedores especializados, equipas de montagem, parceiros de engenharia e agentes reguladores, e valorizamos especialmente o contributo dos arquitectos enquanto motores de inovação estética e funcional.

Para garantir a confiança de todas as partes interessadas relevantes e cumprir a promessa que fazemos aos nossos clientes, comprometemo-nos a:

• Dominar os materiais, as tecnologias e os processos com rigor e flexibilidade, assegurando que cada projecto é tratado como único.
• Desenvolver soluções inovadoras que respeitam os requisitos normativos e técnicos, sem comprometer a liberdade artística dos projectistas. 
• Montar cada sistema com a mesma atenção ao detalhe com que foi concebido. 
• Melhorar continuamente o nosso sistema de gestão da qualidade como ferramenta para alinhar os nossos métodos com a nossa visão estratégica: sermos líderes em sofisticada personalização técnica.

Esta política é o espelho do nosso compromisso com a qualidade — não como fim burocrático, mas como expressão coerente da forma como escolhemos competir.

Olhemos agora para a cláusula 5.2.1 da ISO 9001:2015. Damos resposta a todos os requisitos? 

Penso que sim. Reconheço, no entanto, que um auditor menos flexível talvez gostasse de tornar mais explicíto o compromisso "c) includes a commitment to satisfy applicable requirements;." Pediria para incluirmos mais uma alínea a dizer: "Comprometemo-nos a satisfazer os requisitos aplicáveis, incluindo os legais, regulamentares e contratuais."

Acham mesmo que em termos práticos há diferença entre isso e "Desenvolver soluções inovadoras que respeitam os requisitos normativos e técnicos, sem comprometer a liberdade artística dos projectistas. "?

Agora pensem no papel desta política da qualidade para alinhar, para:

• orientar os trabalhadores nas decisões a tomar no dia-a-dia;
• explicitar aos decisores quais as prioridades a seguir.

Na parte VIII avançamos para a etapa 3 "Estabelecer verdadeiros objectivos" 

No capítulo 11 do meu livro "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial" escrevo:

Ou será que a etapa 3 é "Modelar a empresa como um verdadeiro conjunto de processos interactuantes"?

A parte VIII sairá apenas após o dia 15 de Agosto e esclarecerá que rumo seguir.

"start with a specific customer example"

"Although strategy is about the big picture, strategic thinking often starts in the weeds. To think about strategy, start with a specific customer example (a “use case”) and ask: How can we make money from this customer? Now change an assumption and see whether the answer changes. This is what good thinking involves: evaluating hypotheticals and pivoting from one hypothetical to another. At this stage, you are not looking for the best solution. What you are looking for are the boundaries that identify where your company can compete effectively (and where it cannot)."

Este trecho saltou-me logo aos olhos...

Por um lado, é o começar do particular, do concreto para o abstracto. Por outro lado, é o fugir da miudagem, é o fugir dos fantasmas estatísticos e dos substantivos colectivos, e olhar na menina-do-olho.

Trecho retirado de "The Lost Art of Thinking in Large Organizations" de Duncan Simester, publicado no Verão de 2016 pela MIT Sloan Management Review.

Especialistas versus generalistas

"As we’ve previously discussed in analyses of startups unbundling Procter & Gamble, unbundling the bank, or even unbundling PetSmart, emerging companies often focus on tackling specific categories or verticals, rather than attacking incumbents broadly (hence the term “unbundling”)."

Lindo! Belo!
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Os "Salami slicers" e "A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner" a funcionar. A propósito da Procter & Gamble recordar a série "Porque não somos plankton (parte V)"

Trecho retirado de "Disrupting The Auto Industry: The Startups That Are Unbundling The Car"

"the death of average"

Sabem o que escrevemos, o que prevemos aqui há muitos anos?
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O advento de Mongo, o advento do Estranhistão, o horror cada vez maior que os clientes têm em serem tratados como plankton, como mais um no meio da massa, da mole.
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Lembram-se do que escrevo aqui há muitos anos sobre a miudagem e os fantasmas estatísticos?
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Lembram-se que acredito que as PME podem ter alguma vantagem vantagem face aos Golias que apenas confiam no Big Data e não pensam em cada cliente como um ser único?
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Este vídeo tem alguns segmentos cheios de sumo:

Por exemplo:

"This idea of how you will deliver [Moi ici: Não quero mas vou passar por picuinhas, não é "deliver" é "co-create"] value will be different. And value will be for individuals not for segments.
...
The best is the micro-segment.
...
You will see the death of average ... and instead you will see an era of YOU"

Só me faz espécie é isto ser preferido pela CEO da IBM uma empresa que tem feito tantas asneiras nos últimos, uma empresa que não encontra nada melhor para o seu dinheiro do que comprar as suas próprias acções.

Despedir clientes

Recordar a curva de Stobachoff:

Recordar que os clientes não são todos iguais. Por isso escrevo sobre os clientes-alvo, sobre a miudagem e sobre os fantasmas estatísticos.
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Recordar o que escrevi recentemente sobre uma das lições que o calçado nos dá: saber que encomendas recusar.
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Assim, faz todo o sentido este tipo de actuação "Three Reasons to Fire a Customer":

"Shipping and logistics giant UPS reported its quarterly earnings last week. Results were good and the stock jumped. One reason UPS did well is that it dropped several large customers.
...
In some cases, however, the best thing you can do to build your business is fire a few customers. Every customer is not a good customer. Every order is not a good order.
...
A good relationship is a win-win. If you are losing money with a particular customer, there has to be something compelling to justify continuing the exchange. Otherwise, it is best to spend your time with more profitable opportunities.
...
You want to deal with customers who are consistent with your brand, or at least customers who don’t weaken your brand equity.
...
Some customers simply don’t value what you provide. They may want something else, or they may be completely focused on price. If this is the case, you should consider ending the relationship.
...
Dropping a customer is not an easy decision, but it is often the best move. Smart marketers know when to walk away."

BTW, em sintonia com a abordagem que propusemos nesta "Curiosidade do dia"

Cuidado com a média

Há muitos anos que escrevo no blogue e falo nas empresas sobre a miudagem e os fantasmas estatísticos:

"At some point in your company’s growth, someone will utter the most pernicious phrase in business: “The average customer.”
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There is no such thing.
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Not only do average customers not exist, they also don’t matter. It is more valuable to identify the best customers (the ones who spend more and promote your business to other people) and the worst customers (so that you can convert them to promoters or fire them).
...
How do you avoid the average trap?
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By continuing to have one-on-one conversations with your customers, even as their numbers grow. Keeping the voice of real customers alive in the business means keeping it in front of managers and executives just as much as front-line employees.
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Aggregated data distilled into averages won’t cut it. [Moi ici: Cuidado com o Big Data] Everyone in the company needs regular, recent customer feedback that includes verbatim comments about individual transactions. And when customers offer their precious time to provide those comments, managers and executives should call them back and close the loop."

Trechos retirados de "Why There Is No Such Thing as an ‘Average Customer’"

Cuidado com a média

Recordando o grito dos clientes que não querem ser tratados como plankton, que não querem ser tratados como miudagem.
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Recordando os fantasmas estatísticos.
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Reflectir sobre:

"One of the biggest mistakes companies can make is designing services and products for the average user, an artificial and static representation of real users that generates dysfunctions. Interestingly, the solution lies in the extremes.
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The average user is created from the combination of all users. What we get is, in fact, a completely different user. None of our users is like the average user. Therefore, when designing for that artificial individual we create something that doesn’t fit anyone’s needs."

Trecho retirado de "Designing for the extremes (or why your average user doesn’t exist)"

Porque não somos plankton (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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E continua a venda de activos da P&G, "Procter & Gamble Agrees To Sell 43 Beauty Brands For $12.5 Billion"

“Who is our customer?”

"Customer Confusion
Ask 10 random people in your organization “Who is our customer?” How many different answers would you get? Ideally, the answer is the same. There is only one customer. Your strategy, resources and goals and objectives must be aligned around a singularly defined customer.[Moi ici: Um dos temas mais queridos neste blogue, a importância fundamental de definir quem são os clientes-alvo. Ao longo dos anos marcadores como: clientes-alvo; miudagem, fantasmas estatísticos. É fundamental perceber quem são os clientes-alvo, para poder desenhar uma proposta de valor talhada para os servir]
...
A lack of clarity and alignment about the customer leads to confusion and uncertainty about critical organizational priorities. A consistent definition of customer, can break down silos, unlock lost productivity and empower your people.
...
Getting consensus about a single definition about who your customer is can be a very powerful driver of high performance, but very difficult to achieve. You will have to contend with identifying who is not your customer, just as much as you will have to define who your customer is. Once the senior leadership team is aligned on the customer definition then it will be critical to define how each of the units led by the senior leadership team fits into the value chain of the customer.
Misalignment about the customer at the senior leadership team impacts the entire organization."

Vale a pena ler o artigo para perceber algumas consequências de não ter definido e comunicado quem são os clientes-alvo.


Trechos retirados de "Customer Clarity … Exactly who is your Customer?"

Cuidado com os fantasmas turísticos

Este artigo "Turismo de Portugal e INE vão estudar perfil dos turistas internacionais" deixa-me com um misto de sentimentos contraditórios.

"O primeiro passo passará por um inquérito ao turismo internacional, no período entre 2015 e 2016, para compreender aspectos como o perfil demográfico, gastos e motivos de deslocação dos visitantes estrangeiros e dos nacionais que viajam além-fronteiras.
...
ainda faltam indicadores para conhecer melhor a procura e o seu impacto na economia nacional e, posteriormente, adoptar novas políticas."

Informação estatística é boa para perceber o impacte macro do que se está a fazer. No entanto, é perigosa para os actores da micro-economia que não fazem a sua parte, ou que acreditam em modelos do século XX.
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Em "Customer satisfaction in tourist destination: The case of tourism offer in the city of Naples" de Valentina Della Corte, Mauro Sciarelli, Clelia Cascella, Giovanna Del Gaudio, publicado por Journal of Investment and Management 2015; 4(1-1): 39-50 pode ler-se

"The importance of emotions in the consumer behavior models has increased significantly during the last few years.
...
the experiential approach focuses on the affective and emotional component of the consumption process. The concept of “experience” is strictly connected with the entertainment aspect and implies the consumer participation and interaction during the product/service creation. Building an experience means bring the product/service to life and underline its identity through the sensorial involvement of the consumer.
...
customer satisfaction can depend on a series of elements that belong to the subjective sphere of the customer and to the objective quality of the product/service experienced.
...
Indeed, it can be easily noticed that the contemporary tourist wants to live a unique experience and is not interested anymore in purchasing a standardized product/service: in order to meet the new needs of the demand, the tourist destinations must give top priority to the achievement of tourist satisfaction."

Um mundo de emoções, de subjectividade, de experiências, de particular.
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Qual é o problema da estatística num mundo de emoções?

"Appealing to mass markets usually results in dilution of experience because it needs to appeal to the lowest common denominator."

Os fantasmas estatísticos, a miudagem.
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Ainda, nas palavras de Lior Arussy em "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right":

"Companies that seek lasting, sustainable, differentiating attributes must reexamine their employees’ experiences to determine how to build human driven attributes into their value proposition consistently. This goes beyond the tired old story of the one employee who dared to break the rules. This is about building an entire operation of rule breakers. It requires a different culture and conditions for such behavior to be nourished and cultivated.
...
[Moi ici: Depois, acerca do efeito das médias e da estatística] "*When you view different customers differently, you can create better, more suitable experiences for customers, as opposed to sinking to the lowest common denominator. *Customized services based on emotions and aspirations should allow you better connection and communication with customers. *There are more opportunities out there to deliver more value (and charge for it) to customers. *Viewing your business from the customer’s perspective opens up new ideas for additional services."

Continuo a crer que a maioria dos empresários do sector ou, pelo menos, os que têm acesso mais facilitado aos media, continuam com o locus de controlo no exterior. Então o governo é que tem de decidir se quer um turismo de qualidade ou não?
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À espera de uma promoção feita pelo governo que nunca poderá fazer por eles aquilo que só eles podem fazer, deixar de serem market-driven e passarem a ser market driving, sim, passarem a procurar moldar e criar o seu próprio mercado, não focando-se na objectividade mas nas experiências dos turistas, dos clientes... scripting markets.
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"INE e Turismo de Portugal cooperam para conhecer melhor os turistas"

Discurso do século XX

Este é um discurso baseado no modelo mental do século XX:

""entre o mercado nacional, ibérico, europeu, e os países de língua oficial portuguesa, Portugal tem acesso privilegiado e natural a um mercado com 750 milhões de pessoas, é o mercado mínimo a que se devem destinar as empresas ambiciosas com origem em Portugal"."

No século XXI as empresas precisam, cada vez mais, de identificar os seus clientes-alvo, de não cair no engano de tentar servir tudo e todos.
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Um predador não ataca todas as presas ao mesmo tempo. Um predador não ataca duas presas ao mesmo tempo. Vejam o filme de uma leoa atrás de uma zebra ou de um gnu. Antes de avançar, identifica a presa concreta que vai perseguir.

Quem são os clientes-alvo? Qual é o job-to-be-done? Não confiar na multidão indistinta, não confiar na miudagem,  não confiar nos fantasmas estatisticos.
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Trecho retirado de "Mercado minimo das empresas portuguesas tem 750 milhões de pessoas"

Acerca da definição do mercado

"(1) marketing strategy should focus more on where to compete (rather than on how to compete); (2) making subjective market definitions or market innovations may be the key to growth; and (3) a starting point for business marketers wishing to outgrow their competitors is to increase the granularity of market definition to identify competitive arenas that are growing."

Três proposições  que merecem reflexão:

1. o mercado onde competir não é um dado, é uma variável, deve ser o resultado de uma escolha. Deve merecer reflexão por parte de quem lidera;
2. o mercado não existe com uma definição objectiva à espera de ser encontrada. Escolher um mercado não é resolver um puzzle, um mercado pode ser criado por um actor a partir de uma nova abordagem, a partir de um novo ponto de vista;
3. o nosso velho convite, deixar de olhar para os clientes como miudagem, como estatísticas, as estatísticas estão cheias de fantasmas enganadores.

Trecho retirado de "Competitive Arena Mapping: Market Innovation Using Morphological Analysis in Business Markets" de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen, publicado por Journal of Business-to-Business Marketing, 19:183–215, 2012

"fantasmas estatísticos e a miudagem potenciada em grande"

Muitas empresas, em especial as PMEs, porque se consideram demasiado pequenas, o que é verdade, e porque têm poucos recursos, o que também é verdade, olham para o mercado como algo que não podem influenciar, olham para o mercado como uma realidade dada, como uma constante na equação do seu sucesso.
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Fez este mês de Agosto dez anos que, sem o saber na altura, comecei a pôr em causa esse posicionamento mental pessoal, ao desenvolver um trabalho numa PME em que nos armamos em modeladores do mercado. Se um mercado resulta da actuação de actores que trocam ou partilham serviços, relações, símbolos, normas, aspirações, ... talvez seja possível pôr o mercado, pôr a paisagem competitiva ou parte dela, a dançar a um ritmo e com um estilo que seja o mais adequado para a nossa empresa em particular.
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Ontem, no Twitter, alguém escreveu:

"O banco alimentar é provavelmente umas das formas mais ineficientes de ajudar pessoas"

Não tenho informação suficiente quer para corroborar, quer para contestar esta afirmação. Contudo, o primeiro pensamento que me veio à cabeça quando a li foi qualquer coisa como:

"Mas para aquela pessoa concreta X, fez toda a diferença do mundo" 

Fiz este desvio por causa da capacidade de modelar o mercado ao jeito da nossa PME. Quando se fala em modelar o mercado, há empresários que tomam a ideia por absurda pois pensam logo numa alteração com escala, para alterar as estatísticas gerais do sector onde actuam. Uma PME não precisa de mudar o mercado, essa entidade estatística geral, basta-lhe alterar o mercado onde actua, cliente a cliente, relação a relação, troca a troca, interacção a interacção.
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Esta cascata de pensamentos foi gerada pela leitura de "Why Small Businesses Actually Have the Big-Data Advantage". Uma leitura que me fez recordar:

• "Big data"
• "Big Data e PMEs"
• "Cuidado com o big data" 

Sim, a história dos fantasmas estatísticos e a miudagem potenciada em grande:

Porque não somos plankton...

Mongo significa mais marcas, mais actores económicos, mais diversidade de abordagens, mais tribos, mais apaixonadas, mais exigentes, mais especialistas.
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Mongo significa cada vez mais gente weird que está fora da caixa, e o mass-market será cada vez menos povoado. O produto médio para os clientes médios será cada vez mais um best-seller que vende mas já não vende como antigamente (recordar "Mais especulações")
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Em Mongo, as empresas grandes continuarão a existir mas terão um âmbito cada vez menor. As tribos procuram quem as conheça, quem as oiça, quem queira estabelecer um relacionamento cúmplice, ... as empresas grandes são "TO BIG TO CARE". Não porque sejam más ou preguiçosas mas porque está na sua natureza, procurar servir o maior número possível de clientes significa ter de trabalhar com o cor-de-rosa, e não servir os que preferiam o vermelho e os que preferiam o branco. As tribos revoltam-se contra as empresas grandes gritando "NÓS NÃO SOMOS PLANKTON!!!", não queremos ser tratados como miudagem ou como fantasmas estatísticos.
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A P&G, um super Golias, revela que está atenta à Teoria dos Jogos:

"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy"

Por isso, olhou para os sintomas, e percebeu que tinha um problema a agravar-se e resolveu agir. O tema foi notícia este Verão, "Dona do Tide, Gillette ou Pantene quer vender metade das suas marcas":

"A fabricante das lâminas Gillete ou do detergente para roupa Tide quer vender entre 90 a 100 marcas, com destaque para aquelas cujas vendas têm vindo a cair ao longo dos último três anos.
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A P&G quer focar-se nas suas marcas "core", que representam 90% das vendas e mais de 95% do lucro ao longo dos últimos três anos."

E claro, um reforço da eficiência com:

"A empresa vai ainda ter menos (mas maiores) centros de distribuição na América do Norte, concentrando a sua acção nos mercados em crescimento. À Reuters, Lafley informou ainda que haverá um corte de postos de trabalho, inferior aos 10 mil postos eliminados em 2002."

A revista The Economist em "Decluttering the company", justifica a decisão da P&G como sendo uma tentativa de reduzir a complexidade. A complexidade é um mal tremendo que não nos cansamos de recordar neste blogue (por exemplo, quando escrevemos sobre a loucura de concentrar a saúde em mega-hospitais). Contudo, julgo que a motivação não é essa.
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Já Michael Schrage segue outra via de pensamento:

"P&G is cutting its global brand portfolio by more than half. Instead of focusing on innovation, as he did during his first tour as CEO of the world’s largest consumer packaged goods firm, Lafley is now innovating on focus.
...
“Twenty per cent of the brands and products account for 80 per cent sales.”

Lendo o racional de Schrage e sendo fiel ao meu pensamento sobre Mongo, não creio que Lafley tivesse grandes alternativas, ou o faz agora, quando tem tempo de vender as marcas por bom preço e dar-lhes um futuro nas mãos de um qualquer David, ou mais tarde, alguém na P&G seria obrigado a fazê-lo, quer vendendo ao desbarato como o Benfica, ou até mesmo fechando marcas sem qualquer contrapartida. Não é impunemente que se transita de um mundo com um pico na paisagem competitiva:

Para Mongo com uma paisagem competitiva completamente enrugada e em movimento.
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Julgo também que existe uma relação entre esta decisão da P&G com este velho gráfico do Verão de 2008:

A P&G está a aumentar o grau de pureza da sua estratégia.
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Ler também "P&G to Shed More Than Half Its Brands" onde se encontra:

"It reflects concerns among investors and top management that P&G has become too bloated to navigate an increasingly competitive market."

Mongo não é a praia das empresas grandes...

Para lá das médias, que só enganam

Um exemplo concreto do que aqui defendemos ano após ano:

• quem são os clientes-alvo?
• o que procuram e valorizam?
• o que oferecer a um cliente-alvo pode não ser o melhor para outro grupo.

"Mobile’s long-term trend is clear: data is rapidly increasing year over year.
...
Like Western Europe’s people in general, its mobile users are quite a diverse bunch.
...
the top quartile of Western European mobile users consume a full 75 percent of all mobile data with individual consumption 30 times that of the median and 60 times greater than the 95th percentile. Using averages for marketing purposes and to gain a broader understanding of the customer base can sometimes be misleading. These do not account for the complex underlying usage patterns.
.
Moving beyond averages.
Both usage diversity and polarization necessitate a more nuanced approach to understanding mobile users for successful marketing, product development, service operations, and other key business functions.
...
While Traditionalists [Moi ici: Ver no artigo a caracterização de cada um destes segmentos] represent the largest segment by number, they account for only a small share of the data revenue opportunity. Entertainers and Practicals spend about 50 percent more per month than Traditionalists. Omnivores spend 80 percent more. Since value is distributed unequally, many mobile network operators (MNOs) that fail to adopt a sufficiently granular segmentation driven by data usage will not have optimally priced offerings.
...
Segment-driven products, pricing, and up-sellingGiven the imbalance in data usage and value among smartphone users, MNOs would be well advised to go beyond the traditional “SMS-voicedata” services portfolio and think much more specifically about how to develop offerings that speak directly and powerfully to members in a specific user segment."

Vale a pena ler com atenção "Averages lie: Using smart segmentation to find growth", para, depois, equacionar e fazer o paralelismo com o sector económico de cada um. Que tipo de segmentos podemos considerar? Quem podemos servir com vantagem para ambas as partes? O que oferecer?
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Por fim, recordar que a média é um gerador de fantasmas estatísticos.

O truque é este

Isto é tão Estranhistão:

"What marketing mistake do most small businesses make?
They believe in the mass market instead of obsessing about a micro market. They seek the mass market because it feels harder to fail--there's always one more stranger left to bother. It's the small, the weird, and the eager that will make or break you.
...
Why are most marketing messages so dreadful?
Because marketing is an artifact of the industrial age, and the industrial age is about mass and volume and average stuff for average people, produced in bulk. Of course, once you have an assembly line in the works, you're going to play it safe..."

 O truque é este, é deixar de pensar na massa, na média e concentrar-se num nicho... é fugir de pensar na miudagem e nos fantasmas estatísticos e olhar olhos nos olhos para um grupo específico.



Trechos retirados de "Seth Godin: Why Small Businesses Fail"

Acerca do Estranhistão e a cegueira do mainstream

O Estranhistão segundo Plantes em "Business-to-individual business models will win out in the Connected Customer Era"

"you must redesign your business models, processes, systems and even culture to serve each customer as a market of one – an individual that you know versus a member of a uniform target market described by its averages. (Moi ici: Recordar o que escrevemos sobre os fantasmas estatísticos e o olhar olhos nos olhos. Enfim, sobre a miudagem)
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Customers have always preferred personalization, but it was too expensive. Their desire for personalization is finally realistic because software solutions enable organizations to know each customer as an individual, and software and manufacturing technologies enable us to customize the offering and experience at every customer touch point. Just as companies that stuck with poor quality and historic business models in earlier eras got disrupted, companies that continue to treat a customer as a non-differentiated member of a uniform target market will be disrupted in the new era.
...
value promises must be tailored to the customer’s unique needs and revenue models and value chains individualized to maximize customer value at every customer touch point, leading to loyalty-building customer experiences.
...
The cultural demands of the Connected Customer Era will be great. Each employee and customer becomes a vital component in personalized value chains, demanding far more collaboration internally and with customers than in years past. (Moi ici: Aqui está o potencial para uma grande vantagem competitiva para as PMEs, a facilidade no tratamento individualizado, personalizado, pessoal) All employees, not just the sales and marketing department, are now part of the marketing message. Furthermore, with customers having more of a window into companies, and the ability to share positive and negative reviews with others through social media, a company’s culture must authentically align with its brand promise.
The need to become a B2I – Business to Individual ­– company holds true even if, as a B2B company, you have a small customer base. You must engage in two-way conversations with a larger set of decision makers, influencers and users in your target market about broader topics, (Moi ici: O ecossistema da procura) surfacing fresh ideas about unmet needs and opportunities. You prevent disruption by designing individualized value propositions and value chains that maximize value at every touch point."

 Isto é um festival para a batota da concorrência imperfeita.
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Infelizmente, o mainstream continua a querer combater as batalhas do século XX... eficientismo, escala:

"companies that continue to treat a customer as a non-differentiated member of a uniform target market"

Recordo "O gozo do puto anónimo de província" e "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província"

Relação e interacção fazem a diferença

Primeiro, recordar aquela afirmação "Everything is a service", depois:

"It is essential to understand that services are, at the very least, relationships between providers and customers, and more generally, that they are highly complicated networks of relationships between people inside and outside the service organization.
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Industrialization did not just lead to industrial product thinking. We argue that the industrial mode has also led to the stereotypical “faceless corporations” that are often the subject of frustration and poor experiences for service users, because the industrial mindset is usually all about efficiencies and economies of scale rather than effectiveness of the delivered service. (Moi ici: É o tal último parágrafo aqui mencionado)
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This industrial mode is inefficient and ineffective for services. As soon as we forget that people -living, feeling, emotive human beings - are involved throughout the entire chain of events, not just at the moment of use by the customer, things go wrong. (Moi ici: A diferença entre a "vending machine" e a interacção que faz emergir a co-produção e a co-criação)
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The successful businesses and public services of the future will foster a more equal and reciprocal relationship with their customers, one that recognizes the customer as a co-producer of the service.
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the main things we are trying to measure are people’s relationships to the service and to each other, not efficiency metrics. Services usually involve staff to deliver them, but many are really platforms for creating interactions between other service users.
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All types of organizations have the potential to personalize services and create huge benefits for themselves and their customers.
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Shifting attention from the masses to the individual enables radical new opportunities, and because of this fact, service design places more emphasis on qualitative over quantitative research methods.
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Marketing excels in understanding markets and how to reach them through the classic four Ps: price, promotion, product, and place. We are focusing on the fifth P, people, and how we work with people to inform the design of a service.
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Statistics are not very actionable (Moi ici: Recordar os fantasmas estatísticos, a miudagem e a menina-do-olho) for designers— we need to know the underlying reasons."

 Este é o truque para tantas empresas em tantos sectores... fazerem batota. E quando tão poucos fazem batota, fazê-la tem um retorno... impressionante!

Trechos retirados de "Service Design" de Andrew Polaine, Lavrans Løvlie, and Ben Reason

Acerca do valor - parte IV

Parte I, parte II e parte III.
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Isto é poesia, fugir da miudagem, fugir dos fantasmas estatísticos, e olhar olhos nos olhos as pessoas:

"The everydayness of the customer's reality is emphasised and the view of the customer is shifted from a "customer" to a "person". Customer needs are shifting from utility needs to deeper, psychological needs visualising the identity of the person behind the customer surface.
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The Customer-Dominant logic shifts the focus from the mind to the body and from the customer to a person. According to the Customer-Dominant logic, value is not objective or purely subjective; it is through its relative and cumulated nature always personal. Value is not isolated since the reality of the customer is interconnected to the realities of others. Value is therefore embedded in the dynamic, collective and shared customer realities, which even the customer, cannot always orchestrate."

Uns apostam em interacção zero, as máquinas fazem tudo, o cliente só tem de escolher o que quer no menu e chamam a isso de low-cost. Outros apostam na interacção, no contacto humano, na personalização... cada vez mais descubro novas vantagens nesta metodologia de Zander.
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Tudo começa na vida do cliente que é uma pessoa...
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Isto... leva-me a pensar que muitas empresas que falam em serviço e em soluções estão muito longe disto:

"Não somos a melhor ajuda para o que pretende, se quiser, podemos recomendar 2 ou 3 empresas no mercado que talvez o possam ajudar. Se trabalhasse connosco não iria ficar satisfeito, não iria valorizar a forma como abordamos o desafio e, como o desafio é seu, para si iria ver-nos como uns complicadores"

Ao acabar de escrever isto lembrei-me de um e-mail que o amigo Aranha me enviou esta sexta-feira. Apresentou proposta para apoiar empresa num projecto que culminará com a certificação do sistema da qualidade da empresa, não vai ganhar o negócio porque:

"Disseram-me que receberam várias propostas de empresas e consultores, todas elas com uma ou mais destas características:

• Bem mais baratas;

• Dizendo-lhes que a certificação se consegue em pouco tempo – 3 ou 4 meses; 

• Dizendo-lhes que podem estar descansados porque os interlocutores não vão ter intervenção/ trabalho nenhum, aquilo é coisa simples (a empresa é uns 40 operários, um chefe o patrão – estes dois são os interlocutores); e 

• Acenando com financiamentos."

Este é outro campeonato. 

Uma coisa é perceber qual é o objectivo do cliente e decidir colaborar ou não, e decidir como "convencer" o cliente a apostar na sua proposta. 

Outra coisa é, quando a distribuição da informação é assimétrica, enganar o cliente descaradamente para ganhar a proposta.

Preço versus valor

Este é um dos meus temas preferidos: preço versus valor.
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Enquanto o caminho mais percorrido é o da competição pelo preço, o qual leva necessariamente à concentração na redução de custos, o outro, o menos percorrido, o menos popular é o da concentração no valor.
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Apostar no valor não significa oferecer ao mercado o produto topo de gama, o Ferrari. Não existem só dois tipos de clientes, o do preço mais baixo e o do produto-premium, existem muitos segmentos de clientes, por isso é que usamos a metáfora do planeta Mongo. Apostar no valor significa escolher um segmento de clientes, os clientes-alvo (Quem são os clientes-alvo da sua empresa? Quem não faz escolhas persegue fantasmas estatísticos, quem quer servir toda a gente acaba por não servir ninguém), e oferecer uma proposta de valor desenhada para os seduzir, uma proposta de valor capaz de lhes proporcionar o conjunto de experiências que procuram e valorizam.
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"In today's uncertain economy, companies are devoting considerable attention to cost cutting. However, by comparison, very little time and effort is spent on improving pricing and margin management practices. Indeed, many managers have not learned the skills to price their products effectively and manage their margins.
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In addition, financial systems are often designed to meet the needs of accounting, and are typically inadequate to provide timely, granular information on customer profitability down to the invoice level. (Moi ici: Tão verdade!!! Quantas empresas desenham a sua curva de Stobachoff?)
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Without this information, particularly in times of volatile raw material costs, managers are merely guessing on margins based on variances from the previous month's financial statements. Also, many are saddled with manually intensive processes for price changes and approvals, which are slow and result in errors and customer dissatisfaction.
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Because of the lack of pricing expertise and inadequate managerial information systems, the following are eight common areas where companies can improve their margins, and in many cases, lower their costs and improve service."
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Este esquema dá uma ideia da diferença de mentalidades que preço e valor requerem:

Trecho retirado de "Eight deadly sins" e imagem retirada de "Effective Price Management" ver também "Price Increase By Any Other Name"