Modelos mentais, clientes ou concorrentes, qual o foco?

"Any path to understanding complex systems involves building evidence-based, statistically sound abstract representations of different aspects of reality. The same reality can be approached from different perspectives, using different paths and tools, but always through the manipulation of abstractions. As practically minded and down-to-earth as you may be, you cannot shy away from abstractions and deny the omnipresent role of your mental models in guiding your actions. [Moi ici: O mais difícil é reconhecer que vemos o mundo através desses modelos. Anil Seth, "the brain is continually generating predictions about sensory signals" , descreve-nos como um cérebro fechado numa prisão de osso e que aprende a interpretar o mundo através de um jogo de ténis entre sinais recebidos e sinais enviados. E esquecemos que isso está sempre a acontecer. As nossas interpretações são fruto desses padrões de aprendizagem. Há tempos, numa conversa percebi uma reacção de uma maestrina que estranhei, ela estava a dizer que o cântico estava errado. Eu olhei para a folha e fixei-me no que sei ler, o texto. E pensei: Duh! O texto está OK. Depois, percebi que ela estava a referir-se à partitura. A música que lá estava era outra.]

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A company's mission statement defines its raison d'être. Why does it exist? A company's business model specifies how it exists and grows. ... The business model must spell out how and for whom the company creates value and how it translates this value into profit.

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We shall differentiate the business model concept from that of business strategy, to be construed as the overall game plan to beat competition. [Moi ici: Come on!!! "game plan to beat competition". Um livro que parece tão interessante e com esta linguagem arcaica? Para mim é "game plan to seduce clients" - Getting back to strategy ] The business model further entails the setting up of a sustainable network of partners and suppliers. "What trusted partners can make up for what we cannot do on our own?"

Trechos retirados de "Complex Service Delivery Processes - Strategy to Operations" de Jean Harvey.

Modelos de negócio em transição - um exemplo

Já este ano, li algures que a fórmula mais certeira para ter uma pequena fortuna é: começar com uma grande fortuna e abrir um restaurante.

Julgo que tem a ver com o risco de abrir mais um restaurante numa paisagem já sobrepovoada, e com a dificuldade em obter ganho de escala. 

Daí que tenho achado interessante este artigo, "Why the future of restaurants runs through the grocery store":

"part of an ever-growing portfolio of restaurants that are producing frozen foods and pantry staples.

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All are flocking to the promised land of consumer packaged goods (CPG). 

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One obvious push factor for this headlong rush into the grocery store is that the business model of a restaurant is fundamentally, and perhaps fatally, flawed. Margins have always been slim, between 3% and 5%. But as the costs of labor, real estate, and food have continued their skyward jag, even the most successful restaurateurs have struggled to stay solvent. Many of lesser luminosity have packed it in.

“Restaurants have always needed to find new means of making ends meet,”"

Depois, o artigo ilustra com uma série de exemplos esta tendência.

Sintomas de um mundo em mudança

Sintomas de um mundo em mudança:

• A Deluge of Batteries Is About to Rewire the Power Grid (Interessante cada vez mais ver referências a algo sobre o qual comecei a escrever há vários anos "And the end of utility companies as we know them")
• Refashioning clothing’s environmental impact
• Baby Amazons take on their American role model
• China scrambles to stem manufacturing exodus as 50 companies leave

Democratização da produção (Parte III)

Parte I e Parte II.

"The globalization manufacturing paradigms of the past few decades were primarily cost-cutting ventures built on traditional high-volume production schemes. Locating factories in regional hubs, typically in developing countries outside a manufacturer’s domestic market, was seen as a way to reduce labor expenses and form alliances with low-cost suppliers in these regions. And as long as the discount to operate in emerging nations was large enough to overcome logistics inefficiencies and time-to-market requirements, this approach was profitable and made perfect sense.
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But a combination of trends is making this strategic approach obsolete — and is shifting value creation in production downstream toward customers and customization. For one thing, wage escalation in emerging nations and concerns about uncertain energy costs have eroded the perceived competitive advantage that multinationals sought from offshoring.
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the growing importance of the “build where you sell” principle
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More than anything, however, the rapidly morphing relationship between manufacturers and their consumers is at the heart of the point-of-demand revolution — and will have the most permanent impact on it. In all regions, but particularly in emerging nations as demand evolves and the middle class expands, customers increasingly expect products that match local cultural preferences, rather than homogeneous global brands and business-to-business services.
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For the first time, customers can reasonably demand products from mainstream manufacturers that look and feel like they were made next door. And companies can expect increased customer loyalty when they meet these demands through personalization"

Cito isto e lembro-me da reacção da indústria automóvel incumbente a pedidos em pequena quantidade e com requisitos fora da caixa:

"Deutsche Post says it took this route when the conventional vehicle makers turned down requests to build the electric vans in what are limited numbers by their standards."

Também me lembro disto, "Comboio Vasco da Gama vai ligar Portugal à Alemanha em 2020". Da janela do meu escritório, a menos de 10 metros da linha do Norte vejo passar os comboios de mercadorias carregados de: eucalipto; brita; carvão; e cimento (eheheh escrevo isto, oiço o comboio a passar, levanto-me e é um comboio com contentores fechados). Não digo que seja impossível levar exportações das PMEs do Norte para a Europa Central, mas vai ser muito difícil. A variedade de destinos, as pequenas quantidades e as entregas rápidas não sei se podem ser conciliadas por quem tem o mindset noutro mundo. Fazem-me lembrar:

"Em 2009, com a forte quebra da produção automóvel, recordo as empresas produtoras de composto para esse sector, que com preços muito baixos tentaram fornecer os fabricantes de solas. Claro que a coisa não correu bem porque a indústria de calçado queria variedade e pequenas quantidades, não a monocor e as grandes quantidades. E a coisa deu para o torto." 

Continua.

Trechos retirados de "Manufacturing’s new world order - The rise of the point-of-demand model"

Até que ponto pode resultar?

Um pouco contra a corrente referida aqui acerca da logomania, em "The VC-fueled anti-brand that could upend luxury fashion" um modelo de negócio:

• venda por subscrição;
• venda de produtos sem marca, mas com qualidade semelhante às das marcas de luxo e feitos, supostamente, nas mesmas fábricas.

Até que ponto pode resultar?

"people’s attachment to a specific brand name varies a lot from person to person. Some people will only buy their sheets from luxury bedding maker Frette, but don’t care whether their leather bag has a fancy logo on it, as long as it is durable. Another person will drop $4,000 on a Celine bag, but will buy drugstore aisle makeup as long as it looks good. Cai’s goal is to provide a wide variety of products so that there’s something on the site for every kind of consumer.
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While there’s been a resurgence of logomania over the last few years, with brands like Gucci and Louis Vuitton plastering logos on products, a 2015 report by Goldman Sachs found that millennials prefer clothing without logos and branding. Italic is a direct response to this trend. “We’re cutting out the brand, which is the largest middleman of all,” Cai says."

"a culpa será do primeiro-ministro de turno"

Esta manhã, onde tomei o meu café, estava um exemplar do JN de ontem de onde retirei esta imagem:

Que me fez recordar este postal "Familiar?" e esta imagem:

Numa empresa com ADN para produzir quantidades grandes o preço tem de ser competitivo, o truque não é o preço é a margem e a grande quantidade de unidades repetidas produzidas. Se numa empresa deste tipo o número de pessoas se mantém e a quantidade de unidades produzidas baixa, sinto logo o cheiro a "napalm" pela manhã. Sem acesso a mais nada sei logo que os seus custos fixos unitários estão a subir o que não augura nada de bom para a sustentabilidade deste modelo.

Voltando à foto do JN, ouvi há bocado na rádio que o BE e o governo querem criar um apoio para quem se reformou antes do tempo e foi penalizado. Vai ser lindo ver o pranto e ranger de dentes dentro de 20-30 anos quando isto se materializar "Geração de 40 anos vai ter “cortes de 40% a 50% no valor dos rendimentos recebidos na reforma”". Então, a culpa será do primeiro-ministro de turno que será acusado de roubar os reformados.

Infelizmente, os Bagões, Manelas e Vieiras da Silva não estarão por cá para receber a sua parte:

pena q os vieiras da silva desta vida ñ levem um enxerto de porrada qd acabar a mama https://t.co/H1zdEKrBtb

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 20, 2017

Batota e modelos de negócio

"it has been found that business models cannot be static.
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business models can be conceived as a set of relations and feedback loops between variables and their consequences, and recommend that strategic management should aim at developing these to create virtuous cycles, leading to an evolution of the business model.
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it has been argued that business models cannot be anticipated fully in advance and that they rather must be learned over time through experimentation. Such experimentation could lead to business model innovation through trial-and-error learning. In line with these findings, one capability we identify as critical for fuelling business model change is to identify, experiment with and exploit new business opportunities.
...
business models can generate virtuous cycles e positive feedback loops that would strengthen parts of the model over time. They consider such virtuous cycles to be crucial elements in successful business model operation, and thereby suggest that different aspects of managing business models can reinforce their consequences. Similar to their conceptualization, we found in our study that the strategizing actions together with the critical capabilities worked as complementarities, meaning that in combination these elements fuel more sustained value creation through successful business model change over time.

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The role of strategic management is then to develop such virtuous cycles."

Como não pensar no papel da batota. Tomar consciência do que está a funcionar e forçar a nota.

Trechos retirados de "Dynamics of Business Models e Strategizing, Critical Capabilities and Activities for Sustained Value Creation" de Leona Achtenhagen, Leif Melin & Lucia Naldi, publicado por Long Range Planning (2013).

Antes da proposta de valor

"Before focusing on the value proposition and the other elements of a business model, it is very important to get a deep insight and holistic understanding of the customers' world, their contexts, activities and experiences. In this block, the customers' explicit and latent reasons for buying and the benefits that the customer desires are analyzed. The questions to be answered include:

• How do we get a deep insight and holistic understanding of the customer's world, their future strategies, and their own customers' world? 

• Why does the customer buy? 

• What kind of benefits (functional, economic, emotional, social, ethical, environmental, symbolic) does the customer desire?"

E volto à figura do ovo e da galinha...

E ao tema do concreto para o abstracto...

Também proponho às PME que comecem por identificar os clientes-alvo antes de pensar na proposta de valor. No entanto, antes de identificar os clientes-alvo recomendo que se faça o recenseamento do que se tem. Uma PME tem de partir daquilo que tem, daquilo que pode funcionar como um ponto forte, daquilo que pode servir de alicerce para a construção de um modelo de negócio.

Trecho inicial retirado daqui.

Acerca de modelos de negócio B2B e B2C

Interessante sistematização de modelos de negócio para startups quer para B2B quer para B2C em "Business Models".

Um mundo bem diferente

"the first challenge for marketers using media to communicate is to remove the millions mentality from their mind. [Moi ici: No Normalistão tinha de se chegar à massa para obter escala. No Estranhistão o truque não passa pela massa] While YouTube has provided the most amazing tools for marketers ever given, it has warped the minds of many marketing personnel as to what’s required from it. And no, having a million or more views on our video is most often not required for the platform to work very hard indeed. What’s needed is the specific connection, at the specific time, with the specific person at the other end of the screen.[Moi ici: Ligo logo isto ao tema das plataformas e da estratégia não passar por "winner-take-all"]
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To get more attention, invest more in a product, build something amazing and let the collective sentience take over. If we qualify in the awesomeness stakes, then our audience will do the talking for us. The old model of under-investing in the product we sell so we could afford the distribution and media costs is now being reversed. If the product is amazing, is advertising really needed? [Moi ici: E a quantidade de modelos de negócio baseados na publicidade ...] Just ask Elon Musk of Tesla Motors. 

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In a connected media landscape, amazing products with no advertising beat average products with amazing advertising every time. The truth is that Tesla could probably not have succeeded in a non-proliferated media environment. Forget how amazing the car is; they would never have been able find a market without a significant media investment. As soon as they needed to shift money from the product to eyeballs they would have lost their point of difference and remained swimming in the competitive soup of auto land."

Trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Market-driven ou market-driving (parte IV)

Parte I e parte II e parte III.
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Este texto, "51 anos depois da primeira máquina de tricô, a Benetton já imprime camisolas":

"“Queríamos produzir algo especial, criar um novo clássico com total liberdade de movimentos,...“Este lançamento é muito importante porque significa voltar o foco para as nossas raízes e o nosso know-how”,"

Esta semana, ao conversar com o D. Pedro IV, que tinha comentado este postal, "Cuidado com o benchmarking" (e de certa forma o que a Benetton fez, como relatado nas partes I a III desta série, foi benchmarking e cópia de outros modelos que estavam e estão a resultar em outras empresas com outro ADN) falámos em Reeves e no, muitas vezes necessário, encolhimento para renovar e recomeçar tendo por base o ADN e não para copiar o que funciona com outros (cargo cult).

Recordo esta série com um título irónico: ""despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" (parte V)" e recordo Steve Jobs:

"He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive."

Para depois criar o nível seguinte do jogo.
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Muitas vezes os custos afundados e, sobretudo a vaidade (palavra usada pelo D. Pedro IV), impedem as empresas de fazerem este encolhimento estratégico.

Do mobiliário para as elites que nos pastoreiam

Tenho sempre dupla precaução em relação ao que diz Daniel Bessa. No entanto, dessa vez em 2005 estávamos em sintonia:

"Se tudo correr bem", para a economia, "o desemprego vai subir."

Recordar o exemplo do calçado: "Por que é que calçado e têxtil têm tido desempenhos tão diferentes?".
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Recordar o exemplo do têxtil e vestuário: "Iliteracia estratégica nos jornais"

Recordar o exemplo do mobiliário: "O exemplo do mobiliário". Acerca do mobiliário recordar também:

• A saga continua! (Julho de 2016)
• Um dos três exemplos (Junho de 2015) 
• O exemplo do mobiliário (Março de 2013) 

Por isso, tudo em sintonia com estes números:

"Em 10 anos, o sector de mobiliário para o lar perdeu mais de 2000 empresas, segundo um estudo da Informa D&B divulgado esta quinta-feira.
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Em 2015, a indústria registava 3850 empresas em atividade (22145 assalariados), um universo que compara com 6000 fabricantes em 2004."

Havia quem interpretasse a previsão de Daniel Bessa desta maneira:

"Segundo aquele dirigente patronal, esta subida [dos salários] estará ainda relacionada com a modernização tecnológica na indústria e com a escassez de mão-de-obra especializada, o que obriga a pagar melhor aos trabalhadores especializados. De acordo com Van Zeller, este processo traduz o início da transição de uma economia baseada na mão-de-obra pouco qualificada para uma mais especializada. «É um processo que já aconteceu noutros países, é positivo, mas tem como contraponto o aumento do desemprego». Para não perderem competitividade, «as empresas emagrecem para compensar os custos salariais e o desemprego aumenta», [Moi ici: Completamente ao lado, completamente absurdo. Quase diria ... infantil!!! As empresas não encolheram porque os salários subiram!!! As empresas encolheram porque tiveram de mudar de estratégia. Recordar "Há 12 anos éramos 500 pessoas e tínhamos cinco clientes activos. Hoje somos 160 e temos mil clientes activos". A figura abaixo remete-nos para ""despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão"". Como é possível pensar que se mantém a estratégia quando entra uma China no jogo... e é isto o pensamento das elites iluminadas que nos pastoreiam. Bem podiam recordar o exemplo dos sapatos que não se vendiam a 20€ e passaram a vender a 230€. Não são os mesmos sapatos, não são os mesmos clientes, não é o mesmo modelo de negócio] explica. «É nesse sentido que Daniel Bessa diz que, se tudo correr bem, o desemprego vai subir»" 

Trecho retirado de "Mobiliário. Em 10 anos desapareceram mais de 2000 empresas"

A inovação não é a resposta para tudo

Escrevi este postal na madrugada de ontem. Depois, ao final da tarde, desafiaram-me para um projecto sobre: quando a inovação morre na praia.

"Too frequently, companies decide what they’re going to do before determining why they’re going to do it. That’s challenging, because developing innovations that have a lasting impact requires going beyond doing one single thing. Improving innovation is a system-level issue, requiring a coherent and consistent set of organizational interventions. [Moi ici: Recordar o problema dos que inovam produtos sem mudar de modelo de negócio - "Um conselho, um desafio" e "Uma aposta manca (parte I)"] To begin to determine what set of interventions makes the most sense for your company, first you need to step back and answer a fundamental question: What problem does innovation need to solve? The answer to this question matters substantially because it determines in which part of the organization a company needs to intervene, what resources leaders need to be ready to commit to, and how long it will take before any impact is felt.
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Finally, innovation is not a one-size-fits-all proposition. Leaders need to make the strategic choice: whether to isolate new growth efforts, infuse everyday innovation into daily routines or truly institutionalize innovation. Taking the time to determine which choice is appropriate for you will focus your attention and accelerate the impact of your subsequent innovation efforts."

Trechos retirados de "Innovation Isn’t the Answer to All Your Problems"

Todos têm um prazo de validade que expira, é inevitável

Alex Osterwalder, o autor do Business Model Canvas, tem uma frase cada vez mais aplicável nos nossos dias:

"business models are like yogurt in the refrigerator— they expire, it’s inevitable."

E uma das razões porque o prazo de validade expira, e com cada vez mais frequência, é por causa do aparecimento de outros modelos de negócio, com outras propostas de valor, que melhor vão ao encontro do que os clientes sentem como valor.
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Este artigo é um exemplo interessante desse fenómeno "Fast Fashion: 3 Ways That Startups are Changing the Way We Dress"

Benvindos ao Estranhistão

Um texto que me encheu a alma! Um texto sobre Mongo, sobre a concorrência imperfeita, sobre a subida na escala de valor, sobre a interacção:

"Ten years ago, media outlets were brimming with news of how brands such as LA fitness and Fitness First were bringing their conveniently located, affordably priced clubs to more consumers.
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[Depois] low-cost gyms began emerging offering a narrower, stripped-back fitness experience at monthly fees that were more than 50 per cent lower than the national average price. An industry that once predominantly served the country’s more affluent households was evolving into something that was far more open and democratic. In order to provide remarkably low monthly fees, gyms were super-sized, migrated to a self-service 24-hour operating model, and powered by abundant technology to drive down costs. They captivated the interest of consumers and journalists who found them refreshingly simple to understand.
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Now the industry is turning again and embracing the power of the group, building a stronger sense of community and fostering a tribal following by creating signature fitness experiences that feel more authentic. Authentic because the ‘pact’ between the studio and customer, in my experience, seems clearer – you’re here because we’re a specialist and appreciate the effort required to reach your desired outcome. These are purposeful places with serious work to be undertaken.
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In 2015, however, the UK private health club sector is mature.
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There are high levels of merger, acquisition and restructuring activity. Competition is intensifying and private sector membership subscription income for 2010–2014 grew at an annual average rate of just 0.1 per cent – slower than annualised gross domestic product (GDP) – as it becomes more challenging for many operators to raise prices.
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Given this competitive backdrop, you would assume the predominant conversation among gym consumers would be “how little I pay”. But in fact for a growing minority it’s becoming “how much I pay”, with a 45-minute boutique fitness studio class potentially costing more than one month’s membership at a low-cost gym. So what are these new specialist studios, and what’s driving this trend?...
[Moi ici: Características dos estúdios. Pejados de trade-offs face aos gigantes do low-cost. Davida & Golias, cada um desenhado para um tipo de procura diferente. Não estamos perante um David versus Golias]
Intimate scaleNarrow programme/activity offerExpert and guided instructionSchedule-drivenNurturing environmentGroup-poweredShared common interestCompelling mission.
Many studios are founded by enthusiastic individuals with a compelling everyday mission to share their deep passion for a programme or activity.
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Being small in scale, studios need to operate efficiently and are therefore driven by scheduled classes using expert instructors who optimise the experience for all participants. The support and encouragement of others is transmitted through the class, bonded by a shared common interest to create a nurturing environment. It’s a powerful recipe that can be significantly different from a mainstream gym experience, and therefore very compelling from a customer perspective.
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Were you aware that, when a business comes along with a disruptive and novel consumer proposition, it can sometimes be left unchallenged for more than 10 years? Often this is because the ‘lens’ used to evaluate the disruptor is clouded by assumptions and pre-existing bias. It has happened before in the UK fitness industry, when the first low-cost gyms arrived and were greeted by incumbent operators with ridicule and scepticism – “they are not viable”, “they are unsafe” and “they will not be around for long”. They were wrong."

Trechos retirados de "Paying for expertise" de Ray Algar, publicado no número de Julho de 2015 da  "Health Club Management" 

Modelos de negócio e ...

Na revista "Health Club Management" deste mês de Julho encontrei uma referência a uma empresa com um novo modelo de negócio em torno do fitness e dos ginásios, a ClassPass:

"It’s a monthly fitness membership programme that allows people to take classes at different studios and boutique clubs. For US$99 a month, people have access to an unlimited number of classes – but they can’t do the same class more than three times a month."

Em "How Getting Mugged And Maced Helped A World-Class Dancer Save Her Struggling Startup" e "How one fitness entrepreneur raised $14 million" obtive mais informação sobre o modelo, a origem e o pivoting entretanto feito.
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O potencial de inovação com base nos modelo de negócio não cessa de me surpreender, é mesmo um mundo de combinações de abordagens ao mercado, com ou sem activos, as tais plataformas.
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No artigo da revista "Health Club Management", "Pick ’n’ mix", há no entanto, um trecho que me ficou atravessado na garganta, pois representa o que há de pior, IMHO, na herança do mindset do século XX:

"What challenges did you face when launching ClassPass?You need to engage both sides – the studios and the customers – and they need to work in conjunction with each other. A lot of it was just finding the right product that would sell on both sides. In fact it was easy to sell to the studios, because the concept works well for them: they have excess capacity they want to fill."

 "they have excess capacity they want to fill", os tais que se vêem como gestores de activos físicos, e a criação da relação, da interacção, da tribo, da comunidade?

Novas oportunidades a borbulhar por todo o lado

Novos modelos de negócio em torno da alimentação, da saúde e das experiências, com a ajuda da internet como prateleira:

"The Internet has revolutionized countless industries, from finance to fashion. Now it’s starting to revolutionize the food industry. The biggest change has been the ability to order online.
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They want it to be authentic, they want to know how it was produced, and they want it to be a shared experience,
...
The newest trend is cooking convenience delivered to your door. Blue Apron is one of the biggest players. You order a dish and Blue Apron delivers all the ingredients for a fresh meal with top-quality ingredients.
...
Saffron Fix delivers to your doorstep all the ingredients, spices, bread and rice to cook an Indian meal at home.
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The exact model will evolve over time. And especially for the next few years, all these models will co-exist. But eventually much more food will be online.
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As companies like Blue Apron and Saffron Fix vie for customers, restaurants, will have to rethink the true value they are adding for their customers."

Anonimamente, muito mal distribuído, como reza a citação, o futuro já anda por aí.
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Trechos retirados de "What's The Future Of The Food Industry?"

Acerca dos modelos de negócio

"Several forces are combining to shred business models economywide. The most important is information technology, the immediate effect of which is to revolutionize every information-based business.
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Result: Not since the Industrial Revolution have we seen a longer or broader list of companies whose business models are suddenly obsolete. Start with virtually all companies in the media business, or any company that relies on owning copyrights or selling advertising. Then look at how major retailers ... are rethinking their models in response to showrooming (browsing in-store and buying online), eBay, and Amazon. The whole education industry needs a new model. So do banking, the post office, computer makers, Big Pharma, music, and the telecoms. They all need new business models, and almost all are having a hard time finding them.
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That’s because business-model innovation is a competency that doesn’t exist in most companies. It never had to. For example, the newspaper business model worked great for 200 years. Twenty generations of management didn’t have to change it. Why should we expect that today’s generation would know how it’s done?"

Por exemplo, interrogo-me tantas vezes porque é que mais empresas que fabricam máquinas para o sector B2B, não optam por alugar as máquinas em vez de as vender.
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Trechos retirados de "Your business model is obsolete"

Novos modelos de negócio e o poder do contexto

Há tempos ouvi falar de um "café", algures, que passou a cobrar o tempo de estadia em vez do café. Sinceramente não liguei muito, era uma curiosidade.
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Entretanto, na semana passada fui ao Porto e, a certa altura precisei de um espaço para trabalhar, para aceder à internet, para carregar o PC (também podia ser o ipad, ou o smartphone). Não precisava de uma bebida, precisava de um espaço. Normalmente o que faço, no Porto ou Lisboa, é recorrer a um McDonald's, ou ao Subway, como espaços de trabalho.
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Ontem, ao ler "Is it time to freshen up your business model?":

"We hear a lot about new business models these days, but so far the conversation has tended to centre on the hi-tech digital sector where new ways of doing things is part of the DNA.
Yet the importance of developing new business models should not just be confined to digital start-ups; it is something every business should be looking hard at.
The fact is that business models – the formula you use to make money – are not set in stone. We live in a fast-moving world, and changing customer needs and new technology mean what works brilliantly today may be a total dud by tomorrow.
Which means it is vital to ensure that your business model is still fit for purpose."

Fez-se um clique e comecei a ver a história sob um outro prisma.
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Lembram-se do conselho para a Comur?
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O pricing diz que o preço é contextual. Quando li sobre o tal "café" que se cobrava ao minuto, mentalmente comparei esse "café" com os cafés que conheço. Tal como comparar conservas de truta fumada com conservas de sardinha.
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Agora, ao recordar o episódio do Porto e ao relacioná-lo com o "café", coloquei-me num outro contexto, como comparar conservas de truta fumada com peixe fumado. Assim, comecei a comparar o "café" com o aluguer de espaços de trabalho, com o aluguer de salas de reunião, com o co-working básico e realizei que a proposta de valor era bem diferente:

A ascensão dos modelos de negócio baseados na partilha ou aluguer

Uma das tendências nos novos modelos de negócio que aqui vamos registando há alguns anos é a da ascensão dos modelos baseados na partilha ou aluguer em vez da posse.
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Já em tempos aqui falei sobre a experiência de aluguer de jeans relatada em "For Rent in Europe: Trendy Jeans, Washing Machines"
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Um ponto que me deixa a pensar é este:

"The deal shows how companies are trying to reconnect with Europe's cash-strapped consumers, who increasingly rely on renting, sharing or even bartering for products and services ranging from clothing to vacations to lawn mowing.
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"Everything that has to do with collaborative consumption is absolutely on the rise, and that has to do with people having less money to spend," said Lucia Reisch, a professor of consumer issues at the Copenhagen Business School."

Será que o motivo principal para este sucesso é a crise, ou é antes uma mudança da percepção que as pessoas têm da sua relação com os objectos?