A economia não é um jogo de "nós contra eles" (parte III)

Este artigo do JdN, "Coindu coloca quase meio milhar de trabalhadores em "lay-off""" fez-me recordar:

• A economia não é um jogo de "nós contra eles" (parte I)
• A economia não é um jogo de "nós contra eles" (parte II) de Dezembro de 2024

A Coindu não é um episódio. É um sintoma. Recordar a Yazaki.

Quando uma empresa portuguesa perde produção para outro país, a explicação fácil é dizer que "nos roubaram" trabalho. Mas essa explicação consola mais do que esclarece.

Nas partes I e II, usei a imagem de uma corrida. O problema da Coindu não era apenas correr pior. Era estar numa pista onde Portugal competia directamente com geografias mais baratas, nomeadamente no Norte de África. A frase de uma trabalhadora citada na altura era brutal na sua simplicidade: "não podemos concorrer com o Norte de África". 

A notícia de ontem do JdN confirma que não estávamos perante um episódio isolado. A Coindu vai colocar 493 trabalhadores em lay-off, entre Maio e Novembro de 2026, justificando a decisão com a conjuntura global, a redução de encomendas no sector automóvel, as tarifas nos principais mercados e o impacte dos conflitos na Ucrânia e no Médio Oriente na confiança do mercado. O artigo recorda ainda que a empresa empregava 2.100 trabalhadores em 2022 e tem agora 752. 

Isto não é apenas uma empresa em dificuldade. É um aviso sobre o lugar que Portugal ainda ocupa em algumas cadeias de valor.

Fazemos bem. Trabalhamos muito. Cumprimos. Temos experiência industrial, mas, em certas actividades, continuamos demasiado perto da zona onde o preço manda. Empresas sem autonomia, ou sem capacidade, para conjugar exploration com exploitation, acabam, mais tarde ou mais cedo, vítimas da demasiada confiança na exploitation da fórmula actual.

E quando o preço manda, a empresa portuguesa fica vulnerável. Vulnerável à quebra de encomendas. Vulnerável à pressão dos clientes globais. Vulnerável à comparação com outras localizações. Vulnerável à pergunta incómoda que qualquer grupo internacional faz: onde consigo produzir com a melhor combinação de custo, capacidade, prazo, qualidade e risco?

Esta pergunta tornou-se ainda mais importante depois da entrada da Coindu no universo do Gruppo Mastrotto. Em 2024, o grupo italiano adquiriu uma participação maioritária na Coindu, apresentando a operação como um passo de integração vertical no sector automóvel. A própria comunicação do grupo refere que a Coindu passa a fazer parte de um grupo líder na indústria do couro, com ambição de oferecer soluções completas para interiores de automóveis. 

Ora, isso tem duas leituras. A positiva é evidente: integração num grupo maior, mais músculo financeiro, mais acesso a clientes e maior capacidade de oferecer soluções completas. A leitura menos confortável é que a Coindu passa também a estar integrada numa rede internacional onde Portugal, México e Tunísia fazem parte do mapa produtivo.

Isto não significa, por si só, que uma encomenda saiu de Portugal e foi directamente para a Tunísia. Seria uma acusação que exigiria dados que não tenho, mas significa outra coisa igualmente importante: dentro de um grupo internacional, as unidades competem naturalmente entre si por novos projectos, volumes e prioridades.

E essa concorrência interna não é moral. É estratégica.

Se uma unidade portuguesa estiver posicionada em actividades muito intensivas em mão-de-obra, sensíveis ao custo e dependentes de grandes clientes automóveis, vai ser comparada com unidades em geografias onde o custo é mais baixo. Não porque alguém "odeie" Portugal, mas porque é assim que funcionam as cadeias globais.

A verdadeira questão, portanto, não é saber se a Tunísia nos roubou trabalho. A questão é saber porque é que Portugal continua, em certos sectores, a disputar trabalho na mesma pista da Tunísia.

A saída não pode ser apenas pedir protecção, subsídios ou compreensão. Isso pode atenuar a dor no curto prazo, mas não muda a posição estratégica. A saída é mudar de pista: mais engenharia, mais industrialização, mais automação inteligente, mais responsabilidade no desenvolvimento do produto, mais qualidade difícil de copiar, mais integração com clientes, mais certificação, mais capacidade técnica e mais participação nos momentos da cadeia onde a margem é capturada.

A Coindu é, por isso, um sintoma. Mostra a fragilidade de uma parte da indústria portuguesa: competente, séria, trabalhadora, mas ainda demasiado exposta a segmentos onde o critério dominante é o custo.

E mostra também a pergunta que devíamos fazer mais vezes:

Quando o próximo projecto chegar à mesa de decisão de um grupo internacional, que razão forte existe para vir para Portugal?

Se a resposta for apenas "temos trabalhadores experientes e cumprimos bem", talvez já não chegue.

Porque outros também aprendem. Outros também cumprem. Outros também têm fábricas. E alguns fazem-no com custos mais baixos.

A política industrial séria começa aqui: não em salvar nostalgias, mas em criar condições para que as nossas fábricas deixem de competir apenas por preço e passem a competir por valor.

Qual é o “biorreactor” da sua fábrica? (parte I)

Mão amiga fez-me chegar este artigo que acho delicioso "American factories lag in adopting Al. This drugmaker is an exception".

O artigo descreve um caso interessante da Bristol Myers Squibb (BMS). A empresa está a usar inteligência artificial para acompanhar e melhorar a produção de medicamentos biológicos.

"In a sterile Bristol Myers Squibb lab about an hour north of Boston, scientists in scrubs and hairnets transfer living cells to a 2,000-liter stainless steel bioreactor that grows them for weeks. The goal is to produce proteins that are genetically engineered to attack cells that cause disease.

Tiny variations in heat, light or pH level can stop the cells from growing, causing drug shortages that endanger patients. Typically scientists would have to wait to see what went wrong during that fragile process, but now artificial intelligence is used to carefully monitor important variables - such as temperature and oxygen levels - and alert technicians if there are problems."

Em vez de esperar pelo fim do processo para perceber que algo correu mal, a empresa usa dados de produções anteriores para antecipar problemas e apoiar decisões durante o processo. A IA, neste caso, não aparece como magia. Aparece como uma forma de transformar a experiência acumulada, dados históricos e variáveis de processo em uma capacidade de decisão mais rápida. Confesso que, quando comecei a usar a IA, sonhei com o que poderia aprender com a análise de padrões em mais de 20 anos de arquivo de CAPAs numa empresa farmacêutica para a qual prestava serviço à época.

Ao ler este exemplo da BMS, lembrei-me imediatamente do início da minha vida profissional. Trabalhei na produção de PVC-emulsão e, nessa altura, usávamos um microscópio electrónico para observar visualmente o produto e tomar decisões sobre o processo. Não era inteligência artificial, claro. Mas a lógica de fundo tinha alguma semelhança: olhar para sinais que não eram evidentes a olho nu, interpretar o que se passava no processo e decidir o que fazer antes que o problema se tornasse irreversível.

Na altura, a decisão dependia da experiência das pessoas, da capacidade de observação e da interpretação técnica. Hoje, a inteligência artificial pode ajudar a fazer algo semelhante, mas com outra escala: analisar milhares de dados históricos, detectar padrões subtis, relacionar variáveis que, isoladamente, parecem inocentes e sugerir acções antes do desvio se transformar em perda, retrabalho ou rejeição.

A fábrica deixa de ser apenas um local onde se executam operações. Passa a ser um sistema que aprende com aquilo que já fez.

"Previously, scientists and technicians were never sure why some batches of cells produced a large amount of proteins, while others failed completely. But now AI uses information from past batches to identify what variables need to change. For example, if oxygen levels are lower than in previous batches, the system will suggest that oxygen be added. If the pH levels are higher than previous batches, it will recommend a fix. It also makes suggestions about the best time to harvest the cells.

These innovations have boosted the volume of drugs produced for clinical trials and commercial use at the facility by about 40%, according to a company spokesperson.

“We are able to now intervene in the batches during the manufacturing process and not have to wait until we get to the end,”"

O caso da BMS é interessante precisamente porque não começa pela tecnologia. Começa por um problema industrial real. Há um processo crítico. Há variáveis difíceis de controlar. Há pequenos desvios que podem ter grandes consequências. Há dados históricos. Há conhecimento técnico. E há uma decisão operacional que precisa de ser tomada mais cedo.

É aqui que a IA pode criar valor. A pergunta não é: "Como podemos usar inteligência artificial?" A pergunta mais útil é outra: Onde é que estamos a perder dinheiro, tempo, qualidade ou capacidade porque não conseguimos interpretar a variação suficientemente cedo?

Muitas empresas industriais ainda tratam a variação como ruído. Aceitam que certos defeitos "acontecem" (meu Deus, tantas recordações de desculpas para matar investigações e justificar o status quo), que certos lotes "são mais difíceis", que certas máquinas "são temperamentais" (como o russo no filme Armageddon), que certos fornecedores "dão sempre mais problemas", que certas equipas "trabalham melhor" do que outras (a minha mente voa para duas linhas de produção de calçado por injecção e dois turnos com produtividades tão diferentes entre si).

No entanto, por trás dessas frases, pode haver padrões. E por detrás desses padrões pode haver oportunidades de optimização.

A IA industrial não deve ser vista como um novo brinquedo digital. Deve ser vista como uma extensão da capacidade da organização para compreender o seu próprio processo.

A inteligência artificial parece ter mais potencial quando determinadas condições se cumprem. O artigo não transforma este caso numa regra geral, mas o padrão é claro: a IA parece criar mais valor quando existe histórico de processo, variáveis interdependentes, elevado custo de erro, sinais precoces e capacidade de actuar antes do problema se tornar irreversível.

Primeiro, quando o processo é repetitivo. Quanto mais ciclos, lotes, ordens, ensaios ou operações houver, maior a possibilidade de aprender com o histórico.

Segundo, quando há muitas variáveis interdependentes. Temperatura, pressão, humidade, velocidade, tempo de ciclo, características da matéria-prima, equipa, máquina, turno, lote, fornecedor, condições ambientais. Cada variável isolada pode parecer controlada. O problema, muitas vezes, está na combinação entre elas. O bom velho Taguchi.

Terceiro, quando o custo do erro é elevado. Um lote rejeitado, uma cozedura perdida, uma linha parada, uma série de peças com defeito, uma reclamação importante, uma investigação de desvio, um retrabalho caro. A IA torna-se mais interessante quando o erro chega tarde e custa muito.

Quarto, quando há sinais precoces. A IA só ajuda de verdade se houver dados que permitam antecipar o problema. Se tudo for descoberto apenas no fim, já estaremos no território da constatação. O valor está em perceber antes.

Quinto, quando ainda é possível actuar. Não basta prever. É preciso poder fazer alguma coisa: ajustar parâmetros, alterar uma sequência, parar a produção, chamar manutenção, rever uma fórmula, mudar o plano, segregar material, reforçar controlo ou investigar uma tendência.

Por isso, a IA cria mais valor ao transformar sinais fracos em decisões antecipadas.

Não invento, está tudo no artigo:

1. "AI uses information from past batches to identify what variables need to change."

2. "For example, if oxygen levels are lower than in previous batches, the system will suggest that oxygen be added. If the pH levels are higher than previous batches, it will recommend a fix. It also makes suggestions about the best time to harvest the cells."

3. "Previously, scientists and technicians were never sure why some batches of cells produced a large amount of proteins, while others failed completely."

4 e 5. "We are able to now intervene in the batches during the manufacturing process and not have to wait until we get to the end."

Os sectores com maior potencial não são necessariamente os mais "modernos". São aqueles onde a variabilidade é cara, frequente e difícil de interpretar.

Há um primeiro grupo de sectores onde predominam processos físico-químicos ou biológicos. Aqui entram a indústria farmacêutica, a biotecnologia, a química fina, a alimentação, as bebidas, a fermentação, as formulações e alguns processos de tratamento térmico. Nestes sectores, pequenas variações de pH, temperatura, tempo, concentração, humidade, pressão ou qualidade da matéria-prima podem alterar significativamente o resultado.

Há depois um segundo grupo: processos com máquinas, ciclos repetitivos e muitos dados operacionais. A injecção de plásticos (uma abordagem tipo BMS seria usar dados de ciclos anteriores para prever defeitos antes de serem visíveis: empeno, chupados, rebarbas, falta de enchimento, variação dimensional, marcas superficiais ou peças fora de tolerância), a embalagem, a maquinação e a metalomecânica (desgaste de ferramentas, vibração, temperatura, rugosidade, tolerâncias, rejeições, manutenção preditiva, consumo energético, muito bom para IA porque há dados de máquina e sinais físicos ricos) e certas linhas de montagem são bons exemplos. Nestes casos, a IA pode ajudar a relacionar parâmetros de máquina com defeitos, tempos de ciclo, desgaste, consumo energético, rejeições e manutenção.

Um terceiro grupo inclui processos intensivos em energia e com grande variabilidade de matéria-prima. A cerâmica (um sector onde a variabilidade é enorme: matérias-primas naturais, humidade, granulometria, formulações, prensagem, secagem, cozedura, curvas de forno, temperatura, atmosfera, esmaltes, retracção, empeno, fissuras, tonalidade e defeitos superficiais. Uma abordagem inspirada no exemplo da Bristol Myers Squibb seria usar dados históricos para prever o comportamento da pasta, da secagem e da cozedura; o vidro, o papel, o têxtil (por exemplo, na tinturaria: acabamento, encolhimento, gramagem, cor, defeitos, consumo de água e energia) e os materiais de construção entram aqui. São sectores onde muitos defeitos aparecem tarde, depois de já se ter gasto energia, tempo de forno, capacidade produtiva e material. Prever com antecedência pode ser muito valioso.

Finalmente, há sectores onde o potencial está menos no controlo fino de parâmetros físicos e mais na gestão do fluxo. O calçado, a confecção, o mobiliário e outras produções por encomenda ou em pequenas séries podem beneficiar de IA na previsão de atrasos, optimização de corte, balanceamento de capacidade, controlo visual da qualidade, gestão de materiais e redução de retrabalho.

E volto à pergunta anterior. A pergunta não é: "Como podemos usar inteligência artificial?" A pergunta mais útil é outra: Onde é que estamos a perder dinheiro, tempo, qualidade ou capacidade porque não conseguimos interpretar a variação suficientemente cedo? Mais um exemplo de obliquidade. O objectivo não é usar IA, o objectivo é melhorar o desempenho e, por isso, recorre-se à IA.

É doentio

O artigo "La productividad por trabajador cae en 2025 hasta su nivel más bajo en tres años" é sobre Espanha, mas a tabela permite perceber a quebra muito mais forte da produtividade em Portugal do que em Espanha.

Uma economia saudável não melhora apenas porque põe mais gente a trabalhar. Melhora quando cada hora de trabalho gera mais valor. E isso não está a acontecer.

Quando a economia cresce por volume, mas não por valor acrescentado, a produtividade fica presa. É a diferença entre:

• vender mais unidades;
• atender mais clientes;
• receber mais turistas;
• contratar mais pessoas;

E, por outro lado:

• vender melhor;
• cobrar mais por diferenciação;
• incorporar mais conhecimento;
• automatizar o que deve ser automatizado;
• criar marcas, processos, tecnologia, design, propriedade intelectual e capacidade comercial.

O artigo mostra uma economia que parece estar a fazer mais, mas não necessariamente a valer mais.

A imigração entra sobretudo para alimentar sectores de baixa produtividade, baixos salários, rotação elevada e pouca formação, ou seja, permite fomentar esse modelo. Ajuda empresas a sobreviverem sem terem de mudar muito. Neste caso, a imigração funciona como uma válvula de escape: resolve a falta imediata de mão de obra, mas reduz o incentivo para investir em produtividade. Facilita o desvio de recursos para novos projectos de baixa produtividade.

Uma economia pode crescer porque junta mais trabalhadores, recebe mais turistas e alimenta sectores intensivos em mão de obra. Mas isso não é o mesmo que subir na escala de valor. Sem mais capital, melhor gestão, melhor tecnologia, melhor posicionamento e maior diferenciação, o país apenas acrescenta volume. E volume, como sabemos, é vaidade; produtividade e valor acrescentado são sanidade.

É doentio como este não é o tema mais importante nos media portugueses. Tudo o resto é espuma.

Sanitas, bidés e IA

O FT do passado Sábado publicou um artigo super-interessante, "Japanese toilet maker flushed with success on chip unit sales":

"Japanese toilet maker Toto's shares surged 18 per cent to a five-year high after it unveiled plans to boost production of semiconductor components and posted record annual profits.

Toto's advanced ceramics business has turned Japan's largest toilet manufacturer into an artificial intelligence play and caught the attention of activist investor Palliser Capital.

...

Despite being better known for its bidet washlets that have defined the Japanese toilet globally, Toto is also the world's second-largest producer of electrostatic chucks used in the manufacturing of Nand memory chips."

E já agora, outro exemplo no mesmo artigo:

"Cosmetics manufacturer Kao started production last year at a cleaning factory for chips and Ajinomoto, the inventor of monosodium glutamate, is investing more than ¥25bn to boost production of its insulating film critical for motherboards by 2030."

Este caso da Toto é um exemplo lapidar do que é subir na escala de valor:

produto doméstico → competência técnica → componente crítico → cadeia global de lA

Isto é subida na escala de valor no seu estado mais interessante: não é apenas vender um produto mais caro; é descobrir que uma competência acumulada durante décadas pode ser aplicada num mercado muito mais sofisticado.

A lição para as PME é clara: às vezes, o activo estratégico não é o produto que o cliente vê, mas sim a capacidade técnica que a empresa desenvolveu para o fabricar. 

Então, em termos de produtividade ...

A Toto não aumentou o valor apenas por vender mais sanitas e bidés. Aumentou o valor porque uma parte da sua base industrial passou a servir um mercado com maior intensidade tecnológica e maior margem.

Isto é produtividade no sentido mais nobre: não é só trabalhar mais depressa, cortar custos ou automatizar tarefas. É colocar conhecimento, engenharia e activos industriais ao serviço de actividades com maior valor acrescentado.

A empresa parece estar a fazer aquilo que muitas economias precisam de fazer: deixar de depender apenas de volume e entrar em nichos onde a competência técnica permite cobrar mais, crescer mais e tornar-se menos substituível.

Por exemplo, uma PME que fabrica peças metálicas para máquinas industriais, moldes, manutenção ou equipamentos agrícolas pode ter uma competência muito valiosa: saber produzir componentes com tolerâncias apertadas, com repetibilidade e com controlo dimensional rigoroso. Essa competência pode ser aplicada em mercados como dispositivos médicos, robótica ou o sector aeroespacial. 

Ou uma PME que faz pintura industrial, anodização, cromagem, galvanização, lacagem ou revestimentos anti-corrosão pode ter uma competência escondida: alterar as propriedades funcionais de uma superfície. Aqui, a empresa deixa de vender "acabamento" e passa a vender protecção, condutividade, resistência, higiene, durabilidade ou desempenho funcional.

Uma PME não precisa necessariamente de abandonar o que sabe fazer. Precisa de perguntar: "em que mercado esta competência resolve um problema mais difícil e mais bem pago?"

O "sucesso" que evita a restrição

Li no Expresso, na internet , que o Secretário de Estado defendeu que os imigrantes são necessários devido ao "sucesso" de Portugal, acrescentando que "já há serviços que os portugueses não fazem ou não querem fazer".

A frase é cómoda. Mas talvez esconda mais do que revela.

Um país envelhecido, aberto e com falta de população activa pode precisar de imigrantes. A questão é outra: que tipo de economia estamos a construir quando precisamos de importar trabalhadores para sustentar actividades que continuam a pagar pouco, a organizar mal o trabalho e a oferecer poucas perspectivas?

Dizer que há serviços que os portugueses não querem fazer é apenas meia verdade. Muitos portugueses não querem fazer esses trabalhos por aqueles salários, com aqueles horários, com aquelas condições e com aquela ausência de futuro. E isto muda tudo.

Há sempre trabalhos difíceis, repetitivos, fisicamente exigentes ou socialmente pouco valorizados, mas, numa economia mais produtiva, esses trabalhos não desaparecem: são mais bem pagos, mais profissionalizados, mais apoiados pela tecnologia e melhor organizados.

O problema não é haver trabalho duro. O problema é que esse trabalho só é viável porque há sempre alguém, vindo de fora, disposto a aceitá-lo nas condições que muitos trabalhadores nacionais já recusam.

Aqui entra uma ideia importante que está ali ao lado na coluna de citações: a natureza não corre para objectivos; foge de restrições.

As economias também. Muitas vezes, não mudam porque alguém escreveu num plano que o país deve ser mais inovador, mais produtivo ou mais competitivo. Mudam quando são forçadas por restrições reais. Quando a mão de obra escasseia, quando os salários sobem, quando as margens apertam e os clientes exigem mais, as empresas são obrigadas a pensar de outra forma.

A restrição pode ser incómoda, mas também pode ser pedagógica.

Pode obrigar a automatizar, a formar melhor, a redesenhar processos, a subir preços, a escolher melhor os clientes, a abandonar actividades de baixo valor e a procurar formas mais inteligentes de criar riqueza, mas se a restrição é removida depressa, a pressão desaparece.

A importação fácil de mão-de-obra barata pode funcionar assim. Aparece uma restrição; falta de trabalhadores disponíveis para certos salários e condições e, em vez de essa restrição forçar uma transformação do modelo económico, ela é colmatada pela entrada de mais trabalhadores dispostos a aceitar essas condições.

O sistema respira de alívio, mas talvez respire cedo demais.

Porque a fragilidade permanece. As empresas não têm de aumentar os salários tanto quanto teriam. Não têm de investir tanto em produtividade. Não têm de melhorar processos. Não têm de repensar os horários, as margens, a organização do trabalho ou a proposta de valor. Continuam a fazer mais do mesmo, apenas com mais braços.

É aqui que a palavra “sucesso” merece cuidado.

Sucesso seria Portugal precisar de imigrantes porque tem empresas a crescer em sectores sofisticados, serviços exportáveis de alto valor, indústria avançada, universidades fortes, investigação aplicada e produtividade a subir. Outra coisa é precisar de imigrantes porque hotéis, restaurantes, lares, obras e explorações agrícolas não conseguem contratar trabalhadores pelos salários e nas condições que oferecem.

Isso pode ser uma necessidade. Pode até ser inevitável no curto prazo. Mas chamá-lo simplesmente de “sucesso” é fugir ao essencial.

A pergunta séria não é: quem vem fazer os trabalhos que os portugueses não querem?

A pergunta séria é:por que é que tantos trabalhos continuam organizados de forma a que os portugueses não os queiram fazer?

E ainda: por que é que a economia portuguesa não cria valor suficiente para obrigar esses sectores a pagar melhor, a organizar melhor e a subir na escala de valor?

A imigração pode trazer energia, juventude, trabalho, diversidade e futuro. Mas não deve servir para congelar um modelo económico fraco. Não deve ser uma anestesia contra a baixa produtividade.

Quando uma restrição é sempre aliviada por fora, o sistema não aprende por dentro. E, sem essa aprendizagem, não há verdadeira subida na escala de valor. Há apenas mais actividade, mais ocupação, mais movimento, mas não necessariamente mais progresso.

Quando um país precisa de importar mão-de-obra para fazer aquilo que ainda não conseguiu tornar mais produtivo, mais digno e mais bem pago, talvez o problema não esteja nos portugueses que "não querem trabalhar".

Talvez esteja numa economia que ainda não aprendeu a criar valor suficiente para pagar melhor.

Investimento e estoicismo

Mão amiga mandou-me link para este postal no LinkedIn:

Uma nota inicial: não conheço a Youshoes. O que vou escrever não é sobre a Youshoes, foi motivado pelo que li no postal, nada mais.

E volto ao estoicismo. Os estóicos não evitam o risco; evitam a fragilidade. Algumas fontes atribuem a Seneca:

"Não é o infortúnio que destrói o homem, é a falta de preparação para ele."

Ou seja, o problema não é o investimento; é a estrutura que só funciona num cenário perfeito. E recordo as minhas salamandras de Estarreja.

O caso da Youshoes é interessante precisamente porque não permite uma resposta simplista.

Investir em linhas robotizadas pode ser uma excelente decisão. Pode aumentar a produtividade, reduzir defeitos, melhorar prazos, diminuir dependência de mão-de-obra escassa e permitir à empresa trabalhar para clientes mais exigentes. Nesse caso, o investimento não se limita a uma máquina nova. É uma forma de ganhar força.

Mas também pode ser uma armadilha.

Se a linha robotizada implicar custos fixos elevados, prestações financeiras relevantes, manutenção especializada, necessidade de volume mínimo permanente e dependência de clientes que não pagam mais por essa capacidade, a empresa pode trocar flexibilidade pela aparência de modernização.

E aqui está a questão central: o problema não é investir. O problema é montar uma estrutura que só funciona se tudo correr bem.

No caso da Youshoes, a pergunta não deve ser apenas:  "A robotização aumenta a eficiência?"

A pergunta mais séria é: "A robotização continua a ser sustentável se houver menos encomendas, pressão nos preços, subida do custo do dinheiro, dificuldade em contratar técnicos ou clientes a capturarem parte dos ganhos?"

Porque uma PME não morre apenas por falta de ambição. Também pode morrer por excesso de estrutura.

Há investimentos que tornam a empresa mais forte porque aumentam a capacidade real, a margem, a diferenciação, a rapidez e o poder de negociação. E há investimentos que tornam a empresa mais frágil, pois aumentam a dívida, os custos fixos e o break-even.

A diferença está no que acontece quando o terreno abana.

Se a robotização permitir à Youshoes subir na cadeia de valor, vender melhor, entregar mais depressa, reduzir desperdício e conquistar clientes que valorizam a produção europeia flexível, então pode ser um bom investimento.

Se servir apenas para produzir mais pares ao mesmo preço, para os mesmos clientes, com mais dívida e menos margem de manobra, então é modernização por fora e vulnerabilidade por dentro.

A lição para as PME é simples: crescimento bom é aquele que aumenta a liberdade estratégica. Crescimento mau é aquele que exige que o futuro seja perfeito.

Uma PME inteligente não pergunta apenas: "Quanto vou ganhar se isto correr bem?"

Também pergunta: "Quanto tempo aguento se isto correr pior do que o previsto?"

Porque há empresas que crescem e ficam mais fortes e outras que crescem e ficam mais frágeis.

À primeira vista, ambas parecem modernas. A diferença aparece quando chega a primeira curva.

Produtividade, competitividade, salários e magia.

Neste relatório do Rabobank, a que fiz referência aqui, quando chegamos ao endereço que o divulga, encontramos logo a abrir:

Pedi ao Google Tradutor para traduzir a legenda do gráfico:

"Figura 1: Os custos salariais por hora nos Países Baixos são mais baixos do que entre países semelhantes."

Ao lado deste gráfico está um outro:

Mais um pouco de magia do Google Tradutor e:

"Figura 2: O desenvolvimento da produtividade nos Países Baixos está estagnado há catorze anos."

Os custos salariais nominais por hora nos Países Baixos são relativamente mais baixos face aos seus pares, mas isso não impediu a deterioração da sua competitividade, porque o problema central está na produtividade estagnada e até na sua contracção recente. O texto diz explicitamente que, nos Países Baixos, "é sobretudo uma produtividade em queda em 2023 e 2024" que prejudica a competitividade, ("Het is vooral een krimpende productiviteit in 2023 en 2024 die de Nederlandse concurrentiekracht parten speelt") e que o crescimento da produtividade do sector exportador está praticamente parado há catorze anos.

"uma produtividade em queda em 2023 e 2024" que prejudica a competitividade"? - Que estranho!

Isto quase que me parece o mesmo que querer relacionar preço com custo...

Como é que o Rabobank define produtividade?

No relatório, a produtividade aparece sobretudo como produtividade por hora trabalhada:  "reële productiviteit per uur" e, noutro ponto, "reële arbeidsproductiviteit per uur". Ou seja, aqui produtividade significa, na prática, valor gerado por hora de trabalho, em termos reais.

Como é que o Rabobank define competitividade?

No relatório, usa os “loonkosten per eenheid product (p.e.p.)” como medida de competitividade. E define-os assim: custos salariais nominais por hora em relação à produtividade real por hora. Além disso, insiste que esta comparação deve ser feita sobretudo para a “external sector”, isto é, a parte da economia exposta à concorrência internacional, porque é essa que, no entender do relatório, acaba por determinar o nível de prosperidade do país.

Neste relatório, a fórmula é esta: Competitividade ≈ custos laborais por unidade de produto (p.e.p.) = custos salariais nominais por hora / produtividade real por hora.

Ao chegar aqui... percebe-se o mundo "Muggle".

A fórmula usada pelo Rabobank é: custos salariais nominais por hora / produtividade real por hora. Isto é uma boa aproximação da competitividade baseada nos custos laborais por unidade produzida. Mas não mede directamente coisas como:

• rapidez de resposta,
• flexibilidade produtiva,
• variedade da oferta,
• qualidade do produto,
• fiabilidade,
• poder de marca,
• poder de mercado.

A fórmula vê bem o custo por unidade; vê mal a superioridade competitiva decorrente da diferenciação.

Como é que essa fórmula lida com países em que os salários estagnam, mas surgem concorrentes de outros países com preços muito mais baixos?

Aí a limitação é ainda mais visível. A fórmula do Rabobank analisa a relação interna entre o salário por hora e a produtividade por hora. Se os salários de um país se mantêm estagnados e a produtividade também não muda muito, a fórmula pode sugerir uma posição relativamente estável. Mas isso não significa automaticamente que a posição competitiva real no mercado tenha ficado estável, porque os concorrentes externos podem ter baixado ainda mais os seus preços, por outras razões. Recordar os sensores.

Vou ter de mergulhar mais no relatório, até porque já vi uns gráficos que me parecem tratar do efeito da composição da economia sobre a produtividade agregada de um país.

Para terminar num modo irónico.

Há quem olhe para as Figuras 1 e 2 e conclua, com admirável fé mágica, que basta aumentar os salários para que a produtividade também suba. 

É a mesma escola de pensamento que imagina que, se construirmos mais garagens, aparecerão mais empreendedores lá dentro. /Recordar FCF)

No relatório, porém, o enredo é menos encantado: os custos salariais e os horários neerlandeses nem sequer são especialmente altos face aos pares, mas a competitividade piora porque a produtividade encolheu em 2023 e 2024 e está praticamente estagnada há catorze anos. 

Ou seja: o decreto pode mexer no salário; não faz nascer máquinas melhores, processos melhores, gestão melhor ou mais inovação. A produtividade continua a ter este defeito burguês: exige trabalho sério.

Quando o labour hoarding não chega para explicar (parte I)

Li com atenção a explicação avançada pelo CFP para a combinação, hoje tão discutida, de emprego robusto, salários a crescer e produtividade quase estagnada. A ideia é conhecida: perante dificuldades persistentes de recrutamento, muitas empresas preferem reter pessoas mesmo quando a actividade abranda. O texto fala, por isso, em labour hoarding, isto é, na tendência das empresas para "reterem os seus trabalhadores" e em "dificuldade em contratar pessoal qualificado" como factor que alimenta esse comportamento. 

Em muitos contextos, sobretudo quando os choques são percebidos como temporários, uma empresa pode achar mais racional suportar durante algum tempo um excesso de capacidade laboral do que correr o risco de perder pessoas e não as conseguir voltar a contratar mais tarde. O próprio CFP liga esse mecanismo à resiliência do emprego e ao fraco crescimento da produtividade aparente do trabalho. 

Mas o facto de uma explicação ser plausível não significa que seja a mais forte. E foi precisamente aí que comecei a ter dúvidas.

A minha primeira reserva é simples: o labour hoarding é uma explicação interna à empresa. Ajuda a perceber porque pode uma empresa individual manter mais trabalhadores do que o volume de actividade justificaria num dado momento. Mas o que estamos a observar pode não resultar apenas, nem sobretudo, desse comportamento. Pode resultar de algo mais profundo: uma alteração na composição da economia.

Dito de outro modo: a produtividade agregada de um país pode enfraquecer não só porque as empresas retêm pessoas "a mais", mas também porque o crescimento do emprego acontece relativamente mais em actividades de menor valor acrescentado por trabalhador do que em actividades de maior valor acrescentado. Neste caso, o problema já não é apenas conjuntural. É estrutural. Não está apenas na prudência das empresas. Está no tipo de economia que cresce.

Foi por isso que, desde o início, me pareceram decisivas três perguntas.

• Primeira: em que sectores está a crescer mais o emprego?
• Segunda: o valor acrescentado nesses sectores cresce ao mesmo ritmo?
• Terceira: a produtividade está a cair dentro dos sectores, ou o problema está sobretudo na deslocação do emprego para sectores menos produtivos?

Estas perguntas importam porque distinguem duas histórias muito diferentes. Numa, temos empresas a proteger talento escasso durante uma travagem temporária. Noutra, temos uma economia que continua a criar emprego, sim, mas fá-lo sobretudo em actividades cujo contributo médio para o valor acrescentado é menor. A primeira história fala de retenção defensiva. A segunda fala de especialização económica.

Entretanto, ao olhar para o estudo da Informa D&B sobre o desempenho das empresas em Portugal, encontrei um gráfico que, a meu ver, enfraquece bastante a leitura forte do labour hoarding. Refiro-me ao gráfico da parte inferior da página 7, que cruza a evolução do volume de negócios com a evolução do número de empregados. 

Este gráfico merece ser lido com atenção.

Segundo a Informa D&B, 41% das empresas estão no quadrante da "Eficiência": aumentam o volume de negócios sem aumentarem o número de empregados. 14% estão em "Expansão": crescem simultaneamente em facturação e em emprego. 8% "mantêm-se". 31% estão em "Contracção". E apenas 6% aparecem em "Vulnerabilidade", o quadrante em que o emprego sobe sem crescimento do volume de negócios. 

Ora, se o labour hoarding fosse a explicação dominante da fotografia actual, esperaríamos ver muito mais empresas concentradas precisamente nesse espaço de vulnerabilidade: empresas a segurar ou aumentar emprego sem correspondente crescimento da actividade. Mas não é isso que o gráfico mostra. O que ele mostra, por número de empresas, é quase o oposto: o grupo mais numeroso é o das empresas que conseguem crescer sem reforçar o emprego. 

Há, aliás, um detalhe importante no próprio gráfico da página 7 da Informa D&B. As empresas colocadas no quadrante da "Expansão", isto é, as que aumentam simultaneamente a facturação e o número de empregados,  "concentram-se sobretudo nos setores da Construção e Alojamento e restauração". Este ponto merece atenção especial. Não estamos a falar, em primeira linha, de sectores geralmente associados a níveis muito elevados de produtividade por trabalhador, sofisticação tecnológica ou forte criação de valor acrescentado. Pelo contrário, estamos perante actividades que, no debate económico, surgem frequentemente associadas a produtividade relativamente baixa. Isso torna ainda mais plausível a hipótese de que uma parte relevante da fraqueza da produtividade agregada resulte não tanto de labour hoarding, mas da composição do crescimento do emprego e da actividade. 

Isto não elimina totalmente a hipótese de labour hoarding. Convém ser justo. O gráfico não mede valor acrescentado, mede volume de negócios. Também não pesa as empresas pelo número de trabalhadores, o que significa que uma minoria de empresas pode ter um peso desproporcionado no emprego total. E além disso, o gráfico mostra direcções de evolução, não intensidades. Tudo isso é verdade.

Mas, mesmo com essas cautelas, ele diz-nos alguma coisa importante: não estamos perante uma evidência clara de que o tecido empresarial português esteja, em massa, a acumular mão-de-obra para lá do que a actividade justifica. Pelo contrário, a distribuição sugere um quadro mais heterogéneo e menos favorável à tese de que o labour hoarding seja a principal chave para explicar o problema da produtividade. 

Há mais. O mesmo estudo da Informa D&B mostra que o crescimento do emprego em 2024 foi transversal, mas com contributo muito significativo da Construção e do Retalho, que em conjunto representaram mais de um terço do aumento global do emprego. Mostra também que as Indústrias, apesar de concentrarem o maior número de empregados, tiveram o menor crescimento do emprego, apenas 0,7%. 

Este ponto é particularmente relevante. Porque ele abre precisamente a porta à explicação que me parece mais promissora: talvez uma parte importante do problema não esteja em empresas a "guardar" trabalhadores, mas no facto de o emprego estar a crescer mais em sectores cuja produtividade média, escala, intensidade tecnológica ou capacidade de geração de valor acrescentado não puxam pela economia da mesma forma que outros sectores puxariam.

É aqui que a discussão ganha espessura. Uma economia pode parecer vibrante porque cria emprego. Pode até parecer socialmente saudável porque reduz o desemprego e aumenta os salários. Mas isso não resolve, por si só, a questão decisiva: que tipo de emprego está a ser criado, em que sectores, com que intensidade de capital, com que capacidade de aprendizagem, com que potencial de exportação e com que valor acrescentado por trabalhador?

Sem essa pergunta, a conversa sobre produtividade fica demasiado curta. E o conceito de labour hoarding corre o risco de funcionar como uma explicação confortável: suficientemente sofisticada para parecer convincente, mas talvez demasiado estreita para captar o que realmente se passa.

A minha conclusão, por isso, é prudente, mas clara.

O labour hoarding pode existir. Em certos sectores e em certas empresas, provavelmente existe mesmo. Pode explicar uma parte da resiliência do emprego no curto prazo. Mas não vejo boas razões para o tomar, sem mais, como explicação principal. Quando olhamos para a composição sectorial do crescimento e, sobretudo, para o gráfico da página 7 da Informa D&B, a leitura que emerge é outra: talvez o problema esteja menos em empresas a reter trabalhadores em excesso e mais no facto de estarmos a criar emprego numa estrutura económica que não gera valor acrescentado ao mesmo ritmo.

E isso muda bastante a natureza do debate.

Porque, nesse caso, o problema não se resolve apenas com a normalização do ciclo, nem com a esperança de que as empresas “larguem” o excesso de mão-de-obra quando a incerteza passar. Resolve-se, ou não se resolve, ao nível muito mais difícil da especialização da economia, da qualidade do investimento, da sofisticação empresarial e da capacidade de deslocar recursos para actividades que criem mais valor por pessoa empregada.

No fundo, a questão não é apenas saber se Portugal está a empregar mais gente. A questão é saber onde a está a empregar, para fazer o quê, e com que capacidade de transformar esse esforço em valor económico duradouro.

O postal já está a ficar longo, tenho de escrever uma sequela para ligar à Netflix, às festas de Natal nos jardins-escola, aos mastins dos Baskerville. Sim, porque o problema não é dos presentes, não é dos trabalhadores, nem destes empresários, eles dão o melhor que podem e sabem. O problema é dos que não estão; dos que não aparecem.

Sim, outra vez: "China-speed"

Recuemos a 2010 e à minha leitura de "Crisis in the 21st Century Garment Industry and Breakthrough Unified Strategies" de David Birnbaum.

"In the 21st century industry, all successful strategies rely on speed-to-market."

Pois bem, recentemente escrevemos aqui sobre a "China-speed":

• "China-speed", outra vez (14 de Abril de 2026)
•  Uma tristeza (2 de Abril de 2026)
• A brutal aceleração competitiva global e as "amélias" (3 de Março de 2026)

O tema da "China-speed" tem sido muito discutido em 2025-2026, especialmente no sector automóvel (ex.: o desenvolvimento de veículos eléctricos e baterias na China é muito mais rápido do que na Europa ou nos EUA). Os jornais alemães (Handelsblatt, Frankfurter Allgemeine) e americanos (WSJ, Bloomberg) usam o termo para descrever a capacidade chinesa de: desenvolver e industrializar tecnologia a uma velocidade impressionante; iterar rapidamente com base em dados reais de mercado; e combinar escala, apoio estatal e ambição tecnológica.

Em Novembro passado publiquei aqui "Trepar às árvores com muita rapidez" sobre o impressionante crescimento da biotecnologia chinesa.

Agora, no WSJ do passado dia 11 de Abril publicou "Big Pharma Turns to China for Drug Ideas". Juro, ainda esta semana, alguém com quem falei ainda tinha, no seu modelo mental, a ideia de que os chineses vão às feiras e copiam tudo. 

O artigo mostra que a China deixou de ser apenas uma base de apoio ou de custo mais baixo para a indústria farmacêutica e passou a ser uma fonte relevante de inovação biotecnológica. Grandes farmacêuticas ocidentais e japonesas estão a pagar milhares de milhões de dólares para obter direitos sobre moléculas e candidatos a medicamentos desenvolvidos por biotecnológicas chinesas, sobretudo em áreas como o cancro, a obesidade e as terapias avançadas.

A ideia central é esta: a China já não compete apenas na fabricação ou no apoio ao desenvolvimento. Está a competir na origem das próprias ideias, das moléculas e das plataformas terapêuticas. E está a fazê-lo com uma combinação de investimento estatal de longo prazo, talento científico, regulação mais rápida, ecossistemas urbanos densos e uma capacidade de aprender depressa com a ciência publicada no Ocidente.

Antes era o sector automóvel (NEVs, baterias, software de condução autónoma). Agora, a mesma narrativa aplica-se à descoberta de novos medicamentos: a China é mais rápida a identificar alvos, a avançar em ensaios clínicos e a gerar candidatos inovadores. 

Ponto comum: Em ambos os casos (auto e pharma), o Ocidente passa de “líder inovador” a “comprador/licenciador” da inovação chinesa, pagando prémios elevados. Isso reforça a percepção de que a China já não é apenas “fast follower”, mas está a tornar-se first mover em várias tecnologias de ponta.

O atractivo da China resulta da velocidade, do custo e da capacidade de execução. As farmacêuticas não vão à China apenas porque é mais barato. Vão porque ali conseguem encontrar, testar e desenvolver activos promissores com mais rapidez.

"Things are cheaper and faster.

...

It has also created a regulatory system that permits rapid testing and speedier approvals of drug candidates, making it easier for drug researchers to innovate. For instance, the government established a route for researchers to quickly start testing drugs, rather than having to wait the months it takes to get cleared in the West.

...

It takes about two to four months to get a clinical trial going in China after seeking regulatory clearance, compared with six to nine months in the U.S."

E volto a 2010 e ao livro de David Birnbaum sobre fabrico de vestuário e a uma equação:

FULL VALUE COST = EXPECTED RETAIL PRICE - PROFIT

"the difference between that goal and the present situation is markdown. Markdown is time-related. The longer the lead time, the greater the markdowns." 

Na moda, o inimigo é o markdown (os saldos). Na pharma, o inimigo é o custo de oportunidade do tempo (perda de anos de exclusividade e de receita premium). Por isso, a Big Pharma está hoje tão interessada na China: as empresas chinesas oferecem exactamente o que Birnbaum defende no têxtil: speed-to-market (mais rápido e mais barato no desenvolvimento), o que permite lançar mais cedo, maximizar a janela de patente e reduzir o impacto da "patent cliff".

Irrealismo

Ontem, neste tweet:

"Por seu turno, as baixas competências têm um enorme impacto na produtividade. Segundo a mais recente publicação da OCDE, Portugal seria dos países que mais poderia ver a sua produtividade melhorar se as competências/qualificações dos nossos adultos e trabalhadores melhorassem (slide 2). 

Conclusão? Investir na educação, na formação profissional e em melhores competências deveria ser uma prioridade absoluta no nosso País. Um autêntico desígnio nacional. 

Um desígnio que nos permitiria melhorar a nossa exígua produtividade e fomentar os níveis de vida dos nossos cidadãos."

Lamento, não posso concordar.

Mais competências não geram automaticamente mais produtividade. Geram, isso sim, mais potencial de produtividade. Para esse potencial se transformar em produtividade real, é preciso que existam empregos onde essas competências possam ser usadas; processos e tecnologia que permitam aproveitá-las; gestão capaz de reorganizar o trabalho e empresas com estratégia, investimento e mercado.

Então, por que é que a OCDE encontra essa relação? 

Porque, em média, trabalhadores com mais competências tendem a:

• cometer menos erros;
• resolver problemas mais depressa;
• aprender novas tarefas mais facilmente;
• usar melhor máquinas, software e procedimentos;
• adaptar-se melhor a mudanças;
• contribuir mais para melhoria contínua, qualidade e inovação.

No entanto, recordo a imagem deste postal, "A brutal realidade de uma foto", por mais formação e competência que se dê a um trabalhador que está a fazer um trabalho que gera margens de "caca", o resultado na produtividade vai ser de "caca", não há volta a dar.

E volto aos Flying Geese:

É claro que não sou contra a formação, mas pensar que é a formação, sozinha, que vai alavancar o aumento de produtividade de que Portugal precisa é irrealista. 

 

Pode-se estar certo e, mesmo assim ser insuficiente

Quando leio este tipo de artigos a mente voa:

• No The Times de ontem, "Danone gulps down Huel in €1bn deal", e também no FT e no Jornal Económico.
• No Jornal de Negócios da semana passada, "Em tempos de vacas magras, dona da Mimosa direciona aposta para queijos e iogurtes" e aqui.

A compra da Huel pela Danone interessa-me menos como notícia empresarial e mais como sinal estratégico. Não tanto pelo negócio em si, mas pelo que ele revela sobre os tipos de movimentos que certas empresas sentem que têm de fazer quando percebem que continuar a vender mais do mesmo já não chega.

A Danone não comprou apenas uma marca de alimentação. Comprou uma proposta de valor mais densa. Comprou formulação, conveniência, marca, relação com consumidores mais novos, execução digital e uma certa ideia de nutrição completa. Comprou, no fundo, uma posição num espaço da cadeia de valor menos exposto à comparação directa pelo preço e mais protegido por outros factores: conhecimento, interface com o cliente, hábito, diferenciação.

É isso que torna o caso interessante. Não se trata apenas de crescer. Trata-se de tentar subir.

E é aqui que a notícia serve para pensar em casa.

No caso da Lactogal, convém começar por evitar uma caricatura fácil. A Lactogal não descobriu, agora, que pode transformar leite em produtos de maior valor acrescentado. Já o faz há muito. Aliás, segundo declarações recentes do próprio grupo, em 1996 todo o leite processado nas suas fábricas era vendido como leite, enquanto hoje esse peso ronda metade, fruto da integração crescente noutras categorias. A empresa afirma também querer investir mais em queijos e iogurtes, precisamente por os considerar "categorias de valor", num contexto em que há excesso de capacidade instalada de leite líquido na Península Ibérica e maior pressão competitiva no sector.

Isto é importante porque obriga a ser justo. A aposta da Lactogal em reforçar queijos e iogurtes não parece um exercício de fantasia estratégica. Parece antes uma resposta racional a uma realidade económica dura: preços baixos, pressão das importações, forte queda do preço da manteiga, quebra relevante do EBITDA e dos lucros, e necessidade de encontrar canais de escoamento mais robustos para a base leiteira existente. O grupo fala, aliás, num plano médio de investimento de cerca de 50 milhões de euros por ano até 2030 e admite continuar atento a aquisições, depois da compra do Grupo Queijos Santiago em 2024 (BTW, todas as manhãs, ao pequeno-almoço, tenho queijo fresco da Santiago).

Dito de outra forma: reforçar queijos e iogurtes pode não ser apenas correcto. Pode ser inevitável.

Mas uma coisa é uma resposta correcta. Outra é uma resposta suficiente.

É aqui que, a meu ver, começa a pergunta realmente interessante. Reforçar queijos e iogurtes pode ajudar a defender melhor o negócio. Pode ajudar a absorver volumes. Pode melhorar o mix. Pode até ser a melhor decisão possível nas circunstâncias actuais. Mas será que isso basta para uma subida a sério na escala de valor? Ou será sobretudo uma forma mais inteligente de jogar ainda dentro do mesmo tabuleiro?

Tenho dúvidas.

Porque subir na escala de valor a sério não é apenas transformar um pouco mais a matéria-prima. É densificá-la (na óptica de Richard Normann). É extrair mais valor por unidade de recurso. É acrescentar ciência, tecnologia, formulação, propriedade intelectual, novas aplicações, novos ecossistemas e outro tipo de relação com o mercado. É passar de um produto para uma arquitectura de valor mais espessa.

É por isso que continuo a achar tão útil recordar o caso dos islandeses com o bacalhau. O salto deles não foi vender um filete melhorzinho, com melhor embalagem e uma história bonita no rótulo. O salto foi outro. Foi perguntar o que mais podia sair do mesmo peixe. E a resposta foi brutal: carne, óleo, pele, ossos, intestinos, aplicações variadas, novos negócios. 

"From one cod we can maybe get $12 for the fillet. But if we use the whole round we can get $3,500 for each cod". 

Eis a diferença entre vender produto e explorar possibilidades.

O exemplo da Kirin vai no mesmo sentido, embora noutra indústria. Em vez de se resignar a ser apenas uma cervejeira num mercado maduro e pressionado, a Kirin procurou aplicar o seu conhecimento em fermentação para entrar em saúde e pharma. A formulação era claríssima: 

"We want to turn Kirin into a fermentation biotechnology company. We need to grow a new business while the beer segment is still healthy". 

Isto é importante. O movimento não nasce quando a casa já está a arder. Nasce quando ainda há fôlego para investir, errar, aprender e construir outra base.

E foi precisamente aí que, no texto sobre a Kirin, escrevi aquilo que continua a parecer-me relevante para pensar certas cooperativas. Suspeitava eu, e continuo a suspeitar, que uma abordagem destas dificilmente será seguida numa cooperativa sujeita a um processo eleitoral periódico. Porque uma aposta destas é arriscada, não garante sucesso e exige pensamento de médio e longo prazo, disciplina e sangue-frio. Exige também redistribuição de poder interno, abertura a outros perfis, a outros saberes, a outros ecossistemas. E isso nunca é neutro. Os processos económicos, como escrevi nesse texto, não são neutros do ponto de vista do poder.

É por isso que o problema não é apenas de inteligência estratégica. Muitas vezes é de arquitectura institucional. Há organizações que, pela sua natureza, conseguem mais facilmente suportar apostas longas, incertas e transformadoras. Há outras que, também pela sua natureza, são puxadas para decisões mais prudentes, mais distributivas, mais defensivas, mais compreensíveis no curto prazo. Não digo isto como crítica moral. Digo-o como constatação.

É também por isso que o exemplo da Nokia continua a ser útil. A Nokia começou no século XIX ligada à pasta de papel, passou pela borracha e pelos cabos e, mais tarde, entrou na electrónica, nos telemóveis e nas redes de telecomunicações. A lição não é que todas as empresas devam imitar a Nokia. A lição é outra: as empresas não estão condenadas à sua origem. Podem, ao longo do tempo, reaproveitar competências, abandonar zonas de menor futuro e construir posições noutros patamares da cadeia de valor.

É aqui que a compra da Huel pela Danone ganha interesse como metáfora, e não apenas como transacção. A Danone parece perceber que, no âmbito da alimentação, há zonas mais comoditizadas e mais densas. E que crescer não é apenas somar volume. É tentar ocupar um território em que entram mais ciência, mais função, mais formulação, mais marca, mais ligação ao consumidor, mais conveniência. Em suma: mais concorrência imperfeita.

Voltando à Lactogal, talvez o ponto mais justo seja este. Reforçar o escoamento do leite por meio de queijos e iogurtes pode ser uma decisão acertada. Pode ser a decisão correcta, dadas as circunstâncias. Mas isso não elimina a pergunta seguinte. E a pergunta seguinte é: a Lactogal quer e consegue fazer algo mais ambicioso com a sua base leiteira? 

Não apenas melhores derivados alimentares, mas usos mais densos, mais sofisticados, mais difíceis de copiar, mais intensivos em conhecimento. Talvez ingredientes funcionais. Talvez nutrição especializada. Talvez aplicações tecnológicas. Talvez outras formas de transformar uma matéria-prima abundante em plataformas de maior valor.

Dito de outra forma: uma coisa é defender melhor o leite. Outra é usar o leite para subir de altitude na paisagem competitiva enrugada.

Os islandeses perceberam que o bacalhau podia valer muito mais do que o filete. A Kirin percebeu que a fermentação podia valer muito mais do que cerveja. A Nokia mostrou que uma empresa não tem de morrer onde nasceu. E a Danone, ao comprar a Huel, está talvez a dizer que, no mundo alimentar, também já não basta vender produto; é preciso vender densidade.

Talvez seja isso que importa discutir. Não se a Lactogal está errada. Talvez não esteja. Mas se a resposta correcta de hoje não pode vir a revelar-se insuficiente para o mundo de amanhã.

Porque o problema de muitas empresas e de muitos países não é estarem no sector errado.

É ficarem demasiado abaixo dentro do sector em que já estão.

A minha divergência

Leio "Muitos exportadores, pouca escala e baixo valor" e penso que o autor vê bem uma parte do problema. Portugal tem demasiadas empresas pequenas a exportar pouco, pouca escala, pouca densidade e um vazio preocupante de empresas de média dimensão capazes de consolidar presença internacional. 

O texto aponta para um problema real quando refere:

"Portugal parece ter um certo “vazio” de empresas de média dimensão competitivas, com capacidade exportadora relevante."

"o tecido exportador português é composto por uma multiplicidade de empresas muito pequenas."

Também toca num ponto importante quando defende: 

" precisa de um tecido empresarial capaz de crescer, consolidar presença internacional e atingir maior escala. 

...

Se queremos exportar mais valor, o país precisa de políticas que permitam às empresas crescer — não de incentivos que as mantenham pequenas."

Mas é precisamente aqui que começa a minha divergência.

O artigo parece partir da ideia de que a resposta reside, sobretudo, em fazer crescer o tecido existente. Eu não vejo a questão assim. Uma parte relevante desse tecido não está bloqueada apenas pela falta de escala. Está adaptada a um tipo de jogo competitivo diferente. Não se trata de dizer que essas empresas são "menos" do que outras. Um crocodilo não é inferior a uma gazela; é diferente. Mas a gazela corre e salta melhor no terreno onde vive. Da mesma forma, há empresas moldadas para competir em contextos de custos baixos, de menor exigência de diferenciação ou de lógicas competitivas que pertencem a um degrau anterior da escada de desenvolvimento. O problema começa quando o terreno muda e elas continuam a comportar-se como se o jogo fosse o mesmo. O problema não é delas, elas dão o melhor que podem.

Por isso tenho insistido noutra ideia, mais incómoda: deixar as empresas improdutivas morrerem. Não por crueldade. Não por gosto em destruir. Mas por que persistir em salvá-las "apenas perpetua a mediocridade e reduz a eficiência do tecido empresarial".

É aqui que o artigo do ECO me parece insuficiente. Ele diagnostica bem a fragmentação, mas continua a olhar, sobretudo, para o problema como um défice de crescimento. Eu também vejo um défice de selecção. E, sem selecção, o crescimento pode até engordar o tecido, mas não o transforma.

É por isso que uso a metáfora da "DVD leadership team". No caso da Netflix, o ponto decisivo não era apenas querer entrar no streaming. Era preciso perceber que não se constrói o futuro continuando a dar poder de veto aos defensores do negócio antigo. Em Portugal, o apego a "empresas de baixo valor acrescentado, dependentes de custos baixos ou métodos ultrapassados" funciona exactamente assim: são estruturas que ainda sustentam parte do presente, mas "limitam a visão e o potencial de transformação necessária".

O problema, portanto, não é só termos poucas empresas médias. O problema é continuarmos a ouvir, financiar e proteger actividades e modelos de negócio que pertencem ao degrau anterior do desenvolvimento. É aqui que a teoria dos Flying Geese ajuda a pensar. Os países sobem quando abandonam actividades de menor valor e avançam para outras mais sofisticadas.

"Quem deixa de subir fica preso numa corrida para o fundo — ou depende de protecções cada vez mais artificiais."

Ora, se isto é verdade, então a produtividade não sobe apenas ao fazer crescer o que já existe. Sobe também deixando morrer o que bloqueia recursos e criando espaço para o que ainda não existe. Como escrevi no texto sobe a Netflix:

"A experiência irlandesa mostra que o salto de produtividade não ocorre apenas melhorando o existente, mas atraindo novas empresas e sectores que transformam a economia estruturalmente."

É por isso que não me basta a tese de "mais empresas médias". Isso é necessário, mas não chega. 

Muitas empresas de calçado, por exemplo, são excelentes no seu sector; são das mais produtivas que há no seu sector a nível mundial, mas no fim do dia estão limitadas pelo preço do que vendem. Essa é a mensagem principal dos Flying Geese.

A jogada tem de ser mais dura e mais séria: deixar morrer empresas ou modelos de morte natural (não assassínio) que não têm futuro, porque estão a chegar assimptoticamente até onde podem chegar em termos de produtividade, para realocar recursos e criar espaço para negócios inovadores, especializados e de maior produtividade.

Dito de outra maneira: o ECO quer engordar o tecido existente. Eu quero mais do que isso. Quero mudar a sua composição. Quero menos complacência com o legado, menos reverência pelo passado lucrativo, menos tolerância para com a mediocridade protegida. Porque, sem isso, podemos até ficar com empresas um pouco maiores. Mas continuaremos, no essencial, dentro da mesma sala, a ouvir a "DVD leadership team", enquanto o futuro acontece noutro lado.

A lição da Nassim Taleb com que mais lutei, que mais tempo me levou a aceitar, foi esta.

O canário na mina!

Em Janeiro de 2025 escrevi este postal "Portugal, Netflix e produtividade" onde citei Seth Godin:

"93. When Did Netflix Become Netflix?

Netflix began as a DVD rental company. Ubiquitous red envelopes and a huge selection were the hallmarks of their early success.

After they defeated Blockbuster and had the market to themselves, Reed Hastings and Ted Sarandos made a strategic decision to shift the future of the company to streaming movies and original programming. And they communicated this commitment in a very simple way:

They stopped inviting the DVD leadership team to meetings. [Moi ici: Percebem o significado crítico desta decisão? Percebem a coragem que a suporta?]

Even though DVD rentals were all of their profit and most of their revenue, they knew that having these powerful voices in the room would ultimately lead to compromises designed to defend that line of business.

Our next move is often something that decreases the value of our previously hard-won assets."

No postal relaciono a citação com a incapacidade portuguesa de dar o salto de produtividade, porque a "DVD leadership team" está sempre presente nas reuniões.

Entretanto, li "The engine of Germany's wealth is blocking its future". E está lá o exemplo do poder da "DVD leadership team". Impressionante!

O artigo argumenta que o principal motor da riqueza alemã — a indústria automóvel baseada no motor de combustão — está hoje a bloquear a transformação necessária da economia alemã.

"Germany has an institution so trusted and influential that no major decision in Berlin or Brussels gets made without it. For decades, it has cast a careful eye on regulation and kept politicians in check. You guessed it: the car lobby.

In 1893, a German invented the diesel engine, and the country has cashed in ever since."

Durante mais de um século, o sucesso industrial da Alemanha foi construído em torno do motor diesel e da indústria automóvel, que se tornou o centro da economia, da política industrial e do emprego. Porém, esse mesmo sucesso criou interesses económicos e políticos tão poderosos que hoje dificultam a transição para novas tecnologias, como veículos eléctricos e outros modelos industriais.

O modelo industrial alemão enfrenta agora uma transição difícil. A mudança para veículos eléctricos e novas tecnologias exige uma reestruturação industrial. O país precisa de transformar sectores que, durante décadas, foram a sua maior força. Ora um passado de sucesso pode tornar-se um obstáculo. O próprio sucesso do modelo industrial torna politicamente difícil abandoná-lo.

Ou seja, o mesmo motor que impulsionou a economia alemã pode agora estar a atrasar o futuro.

O resultado é um paradoxo: o sector que fez da Alemanha uma potência industrial pode estar a atrasar a adaptação do país às mudanças tecnológicas e energéticas, colocando em risco a sua competitividade futura.  

"The logic is clear: innovation is expensive and uncertain, whereas lobbying to keep current products on the road is cheap and reliable. In the long run, lobbying to keep outdated technology relevant promises an irresistible return on investment compared to innovation that may unseat decades of investment into those technologies.

When China started competing in the US, this is exactly what happened. The least innovative firms were the strongest lobbies, asking for protections and financial support. Following this logic, German firms will keep pushing for carveouts instead of innovating, and catching up will become impossible."

E por fim:

"The car industry is Germany's canary in a coal mine: a warning sign for the rest of the economy. If you listen closely, the canary has taught us a clear lesson about the real problem. Protecting old technologies rather than investing in new ones and allowing the industry itself to call the shots doesn't work. [Moi ici: Aquilo que neste blogue se chama: Deixem as empresas morrer! Não as matem, mas deixem-nas morrer]

It's led to less innovation, losses in competitiveness, more emissions, and job cuts. Besides jobs, research and administration are also increasingly relocated to other countries. "What is lost does not come back quickly."

O sucesso cria interesses que resistem à mudança. Aquilo que gera riqueza ao longo de décadas pode tornar-se um obstáculo quando o contexto tecnológico muda. 

Por isso é tão difícil mudar.

A propósito do artigo, "Crescimento do PIB não teve por base aumento da produtividade", com a opinião de António Nogueira Leite (ANL) e publicado no Jornal Económico  do passado dia 6 de Março, quero focar-me no último parágrafo:

"Entre outros aspetos, esta incapacidade radica no facto de não haver um número suficiente de grandes empresas em Portugal que por um lado ofereçam empregos de nível superior e, por outro, sirvam de elemento impulsionador para outras empresas. Neste contexto, o PRR ficou aquém do que podia ter sido. "Tivemos um aspeto menos positivo, que foi usar o PRR para substituir a falta de investimento público dos últimos dois anos". "Agora queremos ver se esse investimento efetivamente acrescenta valor. Espero que a lógica e o profissionalismo dos nossos empresários, pequenos, médios e grandes tenha resultado. Mas neste momento, esse impacto não está estudado com detalhe."

Esta é talvez a minha maior única discordância com ANL.

Usando as minhas metáforas, será que ANL acredita que a subida de produtividade de que Portugal precisa é possível com base na "DVD leadership team"? 

Por mim, não o creio.

Quando ANL escreve:

"Espero que a lógica e o profissionalismo dos nossos empresários, pequenos, médios e grandes tenha resultado"

Parece sugerir que a resposta poderá vir, sobretudo, da evolução das empresas existentes.

Mas será que a subida de produtividade de que Portugal precisa pode realmente resultar do crescimento das empresas actuais?

Por mim, também não acredito nisso.

Seria óptimo se fosse possível alcançar o salto de produtividade de que o país precisa apenas com empresas têxteis maiores ou empresas de calçado maiores. Infelizmente, a experiência internacional mostra que raramente é assim que as economias dão esse salto.

Na história de Sherlock Holmes, o mistério não está no cão que ladra.

Está no cão que não ladra.

Aplicado à economia portuguesa: o problema não se resume a empresas pequenas, margens baixas ou produtividade fraca. Essas empresas fazem frequentemente o melhor que podem dentro do contexto em que operam.

O verdadeiro sinal está noutro lado: na ausência de certas empresas.

Empresas que noutros países existem e que criam verdadeiros campos gravitacionais económicos. Empresas que puxam cadeias de fornecedores, geram empregos altamente qualificados e funcionam como motores de produtividade.

Quando essas empresas faltam, toda a economia fica estruturalmente diferente.

O artigo termina a dizer que não há empresas suficientes de grande dimensão em Portugal.

Mas a pergunta estratégica que deveríamos fazer é outra: porquê?

Tenho a tentação de responder que isso acontece porque o sistema económico e político continua a girar em torno de sectores que pertencem sobretudo ao passado da economia.

E esses sectores absorvem recursos, absorvem talento, absorvem atenção política.

Tal como a DVD leadership team absorvia atenção nas reuniões da Netflix.

Por isso é tão difícil mudar.

Porque mudar implicaria reconhecer algo que raramente se diz em voz alta:

"ninguém diz ao filho de 5 anos que a festa de Natal do seu jardim-escola foi uma valente porcaria."

Não porque escolheram, mas porque caíram numa armadilha

Mão amiga mandou-me:

Quero focar-me neste trecho:

"To respond to globalization, Italy tried to compete with emerging markets by lowering costs instead of increasing investments in R&D."

A frase do texto sugere uma estratégia deliberada de redução de custos (“Italy tried to compete … by lowering costs”). Mas, olhando para a evolução real de muitas empresas italianas, especialmente fora de alguns clusters muito inovadores (como maquinaria especializada, design ou luxo), o fenómeno foi frequentemente diferente.

O que aconteceu em muitos sectores pode ser descrito assim:

Não houve uma verdadeira estratégia de redução de custos. As empresas italianas, na maioria dos sectores tradicionais, não conseguiram competir estruturalmente em custo com países emergentes (China, Europa de Leste, Sudeste Asiático). Os custos italianos (energia, fiscalidade, burocracia, pequena escala) nunca foram suficientemente baixos para isso.

O verdadeiro problema foi a falta de inovação e de diferenciação. Em muitos casos, os produtos permaneceram praticamente iguais durante demasiado tempo. Enquanto isso, concorrentes internacionais começaram a produzir produtos muito semelhantes. O resultado foi a comoditização da oferta. Quando vários produtores oferecem algo semelhante, o mercado passa a decidir principalmente pelo preço. 

Chegados aí, começa a compressão das margens. Não porque as empresas escolheram reduzir custos, mas porque a pressão competitiva reduz os preços. Margens mais baixas significam menor capacidade de investir, pagar salários mais altos e atrair talento. O efeito final aparece nas estatísticas macroeconómicas.

Estagnação salarial ➙ produtividade fraca ➙ crescimento económico lento.

Ou seja, a sequência causal pode ser reformulada de forma mais realista:

falta de inovação ➙ comoditização ➙ pressão de preços ➙ margens baixas ➙ salários estagnados

e não:

redução de custos ➙ competitividade

Sem sectores altamente produtivos, a economia não consegue sustentar salários elevados no sector dos serviços locais. E a coisa complica-se e generaliza-se.

E agora para os políticos portugueses: Uma sociedade não fica rica porque paga salários altos. Consegue pagar salários altos porque alguns sectores geram muito valor.

BTW, políticos como os "Castros Almeidas", os "Costas Silvas" ou os "Sizas Vieiras" desta vida, sempre prontos a acenar com o dinheiro dos contribuintes às empresas em dificuldades, não ajudam nada. Impedem ou reduzem fortemente a mortalidade empresarial, promovem a zombificação e distorcem a realidade.