"A imigração torna-se então um substituto da estratégia" (parte II)

Em "A imigração torna-se então um substituto da estratégia" referi vários temas que tenho desenvolvido ao longo dos anos sobre a relação entre "paletes de mão de obra barata" e produtividade estagnada.

Entretanto, ontem, ao ler "Temos de Falar de Imigração", sublinhei:

"Acaba de sair um trabalho que obriga a repensar uma das premissas mais repetidas do debate. Chama-se "Baby Busts and Growth Booms", e é de Daron Acemoglu (o Nobel de 2024), David Autor, Keelan Beirne e Andrew Scott. Estudaram a natalidade, não a imigração, mas o resultado é perturbador para a ortodoxia. Contra a expectativa generalizada de que a quebra de nascimentos e o envelhecimento travam o crescimento, encontraram o contrário: taxas de natalidade mais baixas associam-se a maior crescimento do PIB por adulto em idade ativa entre países.

A explicação é uma velha ideia da história económica, a hipótese de Habakkuk, que Acemoglu reformulou: quando o trabalho escasseia, as empresas são empurradas a inventar e adotar tecnologia que o poupa. Menos trabalhadores jovens, mais automação, mais produtividade, salários mais altos. E os autores mostram-no com a marca da escassez: as regiões com menos nascimentos registam mais patentes poupadoras de trabalho e maior crescimento da produtividade total dos fatores. Usaram até as mortes da Segunda Guerra Mundial para provar que é o declínio da população jovem, e não o tamanho da população, que gera o efeito.

Ora, se a escassez de trabalho induz ganhos de produtividade, então a conclusão para a imigração é incómoda mas direta: a imigração que alivia essa escassez remove a pressão que geraria a inovação."

Recordo outro postal recente, acerca da Lituânia, "Curiosidade do dia". 

Ao nível da empresa, a abundância de trabalhadores reduz a urgência de redesenhar operações. Um processo pouco produtivo pode continuar a funcionar porque é possível acrescentar mais pessoas. A escassez, pelo contrário, funciona como uma restrição que obriga a gestão de topo a perguntar: como podemos produzir o mesmo com menos trabalho, menos desperdício e maior valor acrescentado?

Ao nível da estrutura económica, esta opção multiplica as empresas dependentes de baixos salários e de actividades intensivas em trabalho. Agricultura pouco mecanizada, construção tradicional, turismo indiferenciado, logística de baixo custo e alguns serviços pessoais podem expandir-se sem alterarem substancialmente a produtividade.

Ao nível político, o processo pode tornar-se circular. Os decisores receiam que empresas incapazes de pagar salários mais elevados desapareçam; facilitam, por isso, o acesso a mão-de-obra barata. Essa disponibilidade permite que os modelos menos produtivos sobrevivam, reforça o peso político desses sectores e cria novos pedidos de trabalhadores. A imigração deixa de corrigir uma escassez temporária e passa a sustentar uma especialização económica que gera continuamente novas "carências" de mão-de-obra.

Ideias erradas sobre a produtividade (parte I)

Mão amiga fez-me chegar um artigo publicado no caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 19 de Junho, "Produtividade em Portugal é a quarta mais baixa da União Europeia e piorou em 2025".

O artigo reúne vários factos relevantes, mas mistura produtividade agregada, eficiência operacional, qualificação, salários, horas de trabalho e competitividade como se fossem praticamente a mesma coisa.

"Em Portugal trabalha-se mais horas do que na União Europeia, mas criando menos valor do que noutros países."

"A produtividade do trabalho em Portugal está na cauda da Europa."

Estas frases sugerem que o trabalhador português, individualmente considerado, cria menos valor. Porém, o indicador descreve a economia e a sua estrutura: sectores, empresas, produtos, capital, tecnologia, preços e posições nas cadeias de valor.

O artigo corrige parcialmente esta impressão mais adiante: 

"Os trabalhadores portugueses são tão produtivos como quaisquer outros, dependendo do enquadramento."

Esta é, provavelmente, uma das afirmações mais importantes do texto, mas não é suficientemente explorada.

A produtividade por hora não mede quanto um trabalhador se esforça, nem quantas unidades físicas consegue produzir. Mede o valor acrescentado criado por hora, agregado em toda a economia.

Um trabalhador português pode executar uma tarefa tão bem como um alemão ou um dinamarquês e, ainda assim, surgir associado a uma produtividade muito inferior porque trabalha:

• num sector que pratica preços mais baixos; 
• numa empresa subcontratada com pouco poder negocial; 
• num produto indiferenciado; 
• numa fase pouco valorizada da cadeia de valor; 
• com menos capital, tecnologia, escala ou activos intangíveis.

O artigo aproxima-se, demasiadas vezes, da ideia de que os portugueses produzem pouco porque estão mal organizados, têm menor qualificação ou passam demasiado tempo no trabalho.

Enquanto lia o artigo pensava, a produtividade dum jornalista do Expresso aumenta bastante se o número de leitores pagantes aumentar.

Continuar.

A imigração torna-se então um substituto da estratégia

Há dias, nesta Curiosidade do dia, demonstrei o ilusionismo do jornal Público. A partir de um estudo apresentado no Fórum do Banco Central Europeu, o jornal transformou uma associação estatística prudente numa relação causal aparentemente estabelecida: "a imigração traz mais produtividade".

O jornal apagou uma distinção essencial do próprio estudo. Os resultados positivos aparecem principalmente associados à imigração altamente qualificada, enquanto a imigração menos qualificada apresenta coeficientes próximos de zero e sem significado estatístico para a produtividade total dos factores, o capital por trabalhador e o produto por trabalhador. A Curiosidade do dia chama precisamente a atenção para esta diferença entre aumentar simplesmente a quantidade de mão-de-obra e melhorar a capacidade produtiva de uma economia.

Oren Cass, num artigo publicado ontem no FT com o título "Mass immigration is not the silver bullet economists think it is", introduz uma peça que faltava: o mecanismo estratégico. A questão não é apenas saber se entram mais trabalhadores. É saber como é que a disponibilidade permanente de mão-de-obra abundante altera as decisões das empresas. 

Se uma empresa acredita que poderá continuar a contratar trabalhadores baratos para executar tarefas pouco produtivas, por que razão investiria em automação, reorganizaria os processos, melhoraria as condições de trabalho ou mudaria o seu modelo de negócio? Recordar a série "Por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata? (parte IV)".

"If employers believe they will always have access to a large pool of readily exploitable labour, why would they shift their business models and operations towards better jobs or invest in higher productivity? A "job Americans won't do" exists only if employers know they will be given someone else to do it."

A imigração pode, assim, resolver uma carência operacional imediata e, simultaneamente, adiar uma transformação estratégica. A empresa consegue preencher turnos, aceitar mais encomendas ou prolongar uma actividade que, de outro modo, teria de ser redesenhada. No curto prazo, o problema desaparece. No médio prazo, permanece a baixa produtividade por trabalhador, a fraca intensidade de capital, os salários reduzidos e a especialização em actividades de baixo valor acrescentado.

É aqui que o artigo do FT converge directamente com a situação portuguesa. Uma economia pode crescer de forma extensiva, acrescentando mais trabalhadores, mais horas e mais unidades produzidas, sem crescer de forma intensiva, isto é, aumentando o valor criado por cada trabalhador. O PIB sobe, o emprego cresce e as empresas respiram aliviadas, mas a produtividade continua estagnada. 

Ou seja, a imigração torna-se então um substituto da estratégia, e não um instrumento ao serviço dela. Percebem esta desgraça?! Daí os meus postais sobre as bofetadas que recebi em resposta à minha ingenuidade.

"A new paper by 2024 Nobel Prizewinner Daron Acemoglu, fellow MIT economists David Autor and Keelan Beirne, and the London Business School's Andrew Scott provides another line of evidence. While they studied birth rates, not immigration, their findings bear directly on the latter. 

Economists generally assume that a decline in available workers will mean stagnation and contraction and make the case for high levels of immigration on those grounds. Acemoglu and colleagues found the opposite: "In contrast to the prevailing wisdom, we find that lower birth rates so far have led to higher growth in GDP per worker across countries and higher wage growth across local labour markets in the US." Their explanation? "The endogenous, labour-saving response of technology to the scarcity of younger workers." Simply put, less available labour led to technological innovation and investment, leaving the economy intact and, by boosting productivity and wages, improving outcomes for workers. [Moi ici: Isto é tão básico para mim... é o alicerce de "Vão todos ser tratados como Figos"]"

A escassez de trabalhadores não é apenas um problema a eliminar; pode também ser um sinal que obriga o sistema económico a adaptar-se. Tal como uma restrição de capacidade força uma empresa a melhorar um processo, a dificuldade em contratar pode estimular o investimento, a formação, a mecanização, melhores salários e novos modelos operacionais. Eliminar continuamente essa pressão através da importação de mão-de-obra barata pode conservar modelos empresariais que já deveriam ter sido transformados.

Voz do futuro ou voz dos activos acumulados no passado?

Há cerca de ano e meio escrevi aqui "Portugal, Netflix e produtividade". Um texto ao qual volto vezes sem conta.

Nele escrevi:

"A decisão estratégica de Reed Hastings e Ted Sarandos de excluir a "DVD leadership team" das reuniões não foi apenas prática, mas simbolicamente poderosa. Eles reconheceram que, para avançar, era essencial abrir espaço para ideias alinhadas com o futuro, mesmo que isso significasse sacrificar o presente. Da mesma forma, Portugal precisa deixar morrer (deixar morrer não é o mesmo que matar) empresas ou modelos que não têm futuro, para realocar recursos e criar espaço para negócios inovadores, especializados e de maior produtividade."

Foi dele, novamente, que me recordei ao ler "German bosses urge Merz to prevent 'lost decade'" no FT de ontem. 

"German chief executives have expressed concern that Chancellor Friedrich Merz's €10bn in tax cuts may not be enough to jump-start the country's stagnant economy.

Merz's coalition government last week unveiled measures including tax cuts for the middle class, labour market reforms, stricter sick-leave rules and initiatives to curb bureaucracy as it aims to kick-start the economy and combat rising voter discontent.

Executives welcomed the moves but warned that the measures were not enough to dispel fears among business leaders that the country was at risk of a "lost decade".

Roland Busch, chief executive of Siemens, Germany's biggest company by market capitalisation, said the reform package was "an important step towards restoring growth and competitiveness" but that "further action will be needed"."

Berlim quer restaurar a competitividade e conter o descontentamento político, mas as empresas temem que reformas lentas, custos laborais elevados, burocracia, infraestruturas atrasadas e falta de incentivos ao investimento continuem a travar a economia alemã.

Penso nisto tudo e imagino um equilibrista, um funâmbulo. Até que ponto o governo alemão está a fazer o que é certo, a evitar assassinar empresas, e até que ponto não estará a ir por um caminho de exagero e a não deixar morrer empresas que estão condenadas? 

Em "Portugal, Netflix e produtividade", a "DVD leadership team" representa os responsáveis pelo negócio antigo: ainda lucrativo, ainda poderoso, ainda cheio de argumentos racionais para estar presente nas decisões, mas estruturalmente comprometidos com a defesa do passado. No exemplo da Netflix, a liderança deixou de convidar essa equipa para certas reuniões porque sabia que essas vozes tenderiam a empurrar a empresa para compromissos destinados a proteger o negócio dos DVD, mesmo quando o futuro estava no streaming. 

No caso alemão, muitos destes líderes empresariais podem comportar-se como essa "DVD leadership team" se a sua pressão sobre Merz tiver como objectivo principal tornar o velho modelo alemão novamente confortável: menos impostos, menos custos laborais, menos burocracia, mais investimento público, mais protecção da base industrial existente.

Nada disso é errado em si mesmo. Custos, impostos, burocracia e infra-estruturas contam. Mas estão a pedir condições para construir o futuro, ou apenas oxigénio para prolongar o passado?

Quem, tendo de ser eleito mais tarde ou mais cedo, tem coragem para dizer que a Festa de Natal foi uma porcaria? 

E perguntar: que sectores pertencem ao futuro? Não porque os governos saibam "pick winners", mas podem perguntar que tipo de salários podem pagar e, ao mesmo tempo, ser produtivos e competitivos? Que competências industriais ainda são uma vantagem e quais já são um peso morto?

Peso morto ... ainda ontem recordei Karl Weick e "Drop your tools!"

Não podemos aceitar automaticamente a voz dos grandes empresários como se fosse a voz do futuro. Muitas vezes é apenas a voz dos activos acumulados no passado.

Muitos líderes industriais alemães, quando pedem menos impostos, menos custos, menos burocracia e mais apoio público, podem estar a pedir duas coisas muito diferentes: condições para construir o futuro ou autorização para continuar a carregar ferramentas que já não servem para fugir ao fogo. O verdadeiro teste estratégico não é perguntar se essas ferramentas foram úteis no passado; foram. É perguntar se ainda ajudam a atravessar o incêndio ou se tornaram o peso que impede a fuga. "Drop your tools" é, por isso, uma frase brutal: não pede apenas eficiência; pede uma conversão de identidade. E talvez seja essa a parte mais difícil da produtividade: deixar morrer o que ainda tem prestígio, ainda tem voz, ainda tem argumentos, mas já não tem futuro.

Isto não é fácil; é um equilíbrio cada vez mais difícil de manter depois dos apoios pós-2008 e pós-pandemia, em que se perdeu um certo bom senso.

 

Alterar a natureza da pergunta

O postal "Trabalhar melhor não chega":

Termina assim:

"A pergunta estratégica para Portugal e Espanha deve ser: queremos apenas aumentar a eficiência das actividades em que já estamos ou queremos escolher alguns domínios em que possamos subir na formação? 

Dongtan é um lembrete de que produtividade não é só trabalhar melhor. É estar nos sectores certos, no momento certo, com capacidades difíceis de copiar."

Duas notas, de certa forma relacionadas.

A pergunta estratégica para Portugal e Espanha talvez deva ser reformulada.

Não são Portugal nem Espanha que criam empresas capazes de subir na cadeia de valor. Quem cria empresas são empresários, equipas, investidores, clientes exigentes, engenheiros, técnicos, investigadores e gestores. O papel de um país é outro: criar condições para que esse tipo de empresa nasça, cresça, erre, aprenda, exporte e atraia talento.

Isto altera a natureza da pergunta. Não se trata do Estado escolher campeões nacionais, nem de adivinhar o próximo sector milagroso. Trata-se de construir um ambiente em que a descoberta empresarial seja menos improvável: boa formação técnica, capital paciente, energia competitiva, licenciamento previsível, justiça que funciona, fiscalidade estável, universidades ligadas à indústria, clientes sofisticados e regras que não castiguem quem quer crescer.

Há ainda uma segunda cautela. Ninguém sabe, com segurança, quais são os “sectores certos” antes de eles aparecerem. Antes de aparecerem, parecem exóticos, pequenos, arriscados ou irrelevantes. Depois de aparecerem, há uma janela curta em que se pode fazer a diferença: acumular competências, formar fornecedores, criar reputação, ganhar clientes exigentes, aprender mais depressa do que os outros. Mais tarde, à medida que a tecnologia amadurece, o jogo tende a mudar. Entra a escala, entra o preço, entra a comoditização, entram os gigantes.

Dongtan é interessante por isso. Não é apenas uma história sobre trabalhadores que receberam bónus elevados. É uma história sobre uma região que estava no sítio certo quando a procura mundial por memórias avançadas disparou. A riqueza apareceu porque havia empresas, competências, fornecedores, infra-estruturas e uma posição difícil de copiar.

Produtividade não é só trabalhar melhor. É conseguir estar perto das novas frentes de criação de valor antes que elas se transformem em mercados maduros, indiferenciados e esmagados pela escala.

Trabalhar melhor não chega

No jornal El Economista de ontem, "La quimera del trabajo de calidad":

"El ciclo económico expansivo que España ha disfrutado desde el fin de la pandemia ha impulsado la creación de empleo. Así, el número de puestos de trabajo generados desde 2019 supera los 2,8 millones. Pero de esa cifra, solo un 11% son empleos de alto valor añadido. Este bajo porcentaje responde a un problema estructural de nuestro modelo productivo, el cual prioriza el crecimiento extensivo (sumar más trabajadores de bajo coste) frente al intensivo (mejorar la productividad y la innovación). Una estrategia de crecimiento económico que convierte el empleo de calidad en una quimera y que impide reducir la brecha de riqueza per cápita que separa a los españoles del resto de europeos. Solo con políticas que impulsen la inversión se podrá elevar la productividad y crear trabajo de calidad."

Também ontem, mas no FT este artigo, "Samsung factory town becomes luxury hotspot".

O artigo mostra como Dongtan, uma cidade próxima de Seul e integrada no “cinturão dos semicondutores” da Coreia do Sul, está a transformar-se rapidamente graças ao boom da inteligência artificial.

A valorização das empresas Samsung Electronics e SK Hynix, sobretudo nas memórias avançadas usadas em servidores de IA, gerou bónus muito elevados para muitos trabalhadores. Esse dinheiro está a entrar no mercado imobiliário, nas lojas de luxo, nos automóveis importados e no comércio local.

O resultado é uma cidade que era sobretudo uma “factory town” e que agora se comporta como uma zona de grande afluência: apartamentos mais caros, compradores a pagar em dinheiro, vendas de luxo em forte crescimento e maior receita fiscal para o município. 

Ainda esta semana, em "Da catequese moral, à pergunta que nunca é feita", referi-me à Teoria dos Flying Geese.

O artigo do FT encaixa bem com o que costumo escrever: muitos debates sobre produtividade ficam presos à ideia de tornar as empresas existentes "mais eficientes". Isso é importante, mas insuficiente. O salto decisivo ocorre quando uma economia muda de lugar na cadeia de valor. Não é apenas fazer melhor o mesmo; é passar a fazer outra coisa, mais difícil, mais escassa e mais bem paga.

A pergunta estratégica para Portugal e Espanha deve ser: queremos apenas aumentar a eficiência das actividades em que já estamos ou queremos escolher alguns domínios em que possamos subir na formação? 

Dongtan é um lembrete de que produtividade não é só trabalhar melhor. É estar nos sectores certos, no momento certo, com capacidades difíceis de copiar.

 

Da catequese moral, à pergunta que nunca é feita

Sábado li "La productividad por ocupado encadena un año completo de descensos en España".

Podemos ler o artigo e concluir o que ele diz de forma negativa sobre a economia espanhola. No entanto, lembremo-nos de que Portugal ainda produz menos euros por hora trabalhada do que Espanha e também está na mesma trajectória de evolução negativa.

Primeiro, os sintomas:

"La productividad por ocupado ya encadena cuatro caídas trimestrales consecutivas, ya que en los tres primeros meses de 2026 descendió un -0,1% respecto al mismo periodo de 2025, según el Informe de Coyuntura Económica correspondiente a junio elaborado por el Instituto de Estudios Económicos (IEE).

Estas caídas la alejan de los niveles alcanzados antes de la pandemia. "En concreto, la productividad por ocupado en el primer trimestre es un 3,4% inferior a la de finales de 2019", explica el informe."

Depois, as recomendações, segundo o Banco de Espanha:

""consolidar y ampliar los avances logrados exigirá abordar retos estructurales aún pendientes, entre los que destacan la fragmentación y la complejidad regulatoria a nivel regional —que sigue limitando la unidad de mercado y la reasignación eficiente de recursos—, y, al mismo tiempo, aprovechar la adopción de la inteligencia artificial como una oportunidad para impulsar el dinamismo de la productividad empresarial"." 

São as mesmas que costumo ouvir por cá: empresas pequenas, burocracia, fraca adopção tecnológica, maus incentivos ao crescimento e falta de profissionalização da gestão. 

Como explicar isto ... as recomendações não são idiotas, são úteis, mas não resolvem o problema, porque os ganhos de produtividade que geram são baseados no aumento da eficiência.

Vamos ao que falta neste artigo e em quase todos os artigos que se escrevem sobre produtividade.

No artigo, ao falar-se de "Las ganancias en productividad" há um link para um outro artigo "Patronal y sindicatos identifican un cambio "de fondo" en el avance de la productividad desde 2021" publicado há menos de um mês.

Os dois artigos olham para a mesma realidade, mas escolhem métricas, períodos e fontes institucionais diferentes. O resultado é quase esquizofrénico: num artigo, Espanha parece estar a mudar de pele; no outro, parece estar a perder músculo. Por isso, escrevo sobre a metáfora da Netflix e do "DVD leadership team". 

Estes artigos falam muito sobre a produtividade na estrutura existente e pouco sobre a mudança da própria estrutura produtiva.

Ou seja, a pergunta dominante é: Como fazer as empresas actuais produzirem mais por hora, por trabalhador ou por euro investido?

Mas a pergunta mais estratégica seria outra: Em que actividades, sectores, cadeias de valor e posições competitivas deve a economia estar daqui a 10 ou 20 anos?

Essa diferença é decisiva. Por isso, escrevo sobre os mastins dos Baskerville.

Por isso, nunca mais esqueci a teoria dos Flying Geese. A teoria dos Flying Geese introduz uma lógica que o artigo típico sobre produtividade não aborda. Não olha apenas para a produtividade média das empresas existentes. Olha para a forma como as economias sobem degraus: começam em actividades mais simples, acumulam capacidades, passam para actividades mais complexas, e deixam para outras economias as actividades que já não sustentam salários mais altos.

A pergunta deixa de ser apenas: Como tornar mais eficiente o que já fazemos?

E passa a ser: Que actividades devemos aprender a fazer a seguir?

Isto é muito diferente. Uma economia pode aumentar a eficiência em sectores de baixo valor acrescentado e, mesmo assim, continuar pobre relativamente às economias que dominam sectores com mais aprendizagem, escala, tecnologia, marcas, engenharia e poder de fixação de preços.

A crítica que eu faço aos artigos como estes é que tratam a produtividade como se fosse sobretudo uma variável que melhora com mais educação, mais investimento, menos burocracia, mais IA e melhor gestão.

Isso é verdade, mas incompleto.

Falta uma teoria sobre para onde deve migrar a estrutura produtiva. Falta perguntar que sectores devem crescer, que actividades devem perder peso, que cadeias de valor devem ser conquistadas, que capacidades devem ser protegidas ou desenvolvidas, e que tipo de empresas o país quer multiplicar.

Sem isso, a produtividade vira uma espécie de catequese moral: as empresas têm de ser melhores, os trabalhadores têm de ser mais qualificados, o Estado tem de atrapalhar menos. Tudo certo. Mas falta a pergunta mais incómoda: melhorar para fazer exactamente o quê?

Em vez de perguntar que estrutura produtiva temos, em que sectores estamos, que capacidades acumulamos, quem controla a marca, a tecnologia, o canal e a margem, a conversa fica muitas vezes reduzida a frases como:

As empresas têm de ser mais produtivas.

Os trabalhadores têm de ser mais qualificados.

O Estado tem de criar menos burocracia.

É preciso inovar mais.

É preciso adoptar IA.

Tudo isto pode ser verdade, mas evita a pergunta mais difícil: mesmo que sejamos mais eficientes, estamos nas actividades certas para gerar salários altos e valor acrescentado elevado?

Essa é a pergunta que a teoria dos Flying Geese e Erik Reinert obrigam a pôr em cima da mesa.

Uma pergunta que quer patrões, quer sindicatos, quer políticos, não querem ouvir porque põe em causa o status-quo e abre a porta ao fecho de empresas não como uma desgraça, mas como um acontecimento normal em economia (como sempre foi, antes da sua politização).

Emvez disso temos a zombificação.

Não desaparece

Há uma idade em que bater palmas deixa de ser encorajamento e passa a ser complacência.

O artigo "Managers’ Theories About the Process of Innovation", de Graeme Salaman e John Storey, estuda a inovação não a partir das teorias académicas, mas das teorias práticas dos próprios gestores. Os autores analisam uma grande empresa de telecomunicações, chamada ficticiamente Teleco, para perceber como os gestores explicavam a inovação, os seus bloqueios e as condições necessárias para inovar.

A tese central é esta: muitas vezes, a inovação não falha por falta de ideias ou de talento técnico; falha porque a organização pensa, decide, mede e controla de uma forma que impede a inovação que diz desejar.

Uma das ideias que retiro do artigo é esta: as estruturas existentes protegem o presente e podem bloquear o futuro. Como não pensar logo na Netflix e na DVD leadership team ...

"As one remarked: the danger in a company of our sort is that we expend all our resources on extrapolating and sustaining our current portfolio and not nearly enough on new initiatives. The result is that tomorrow is neglected to sustain today'.

...

What are we, in essence, organized to achieve? Now you might say that the way we're organized reinforces the reactive element (to innovation) in the sense that new product development tends to be given to the existing product divisions whose main interests are of course maintaining their revenue stream because that's how they are judged. So that raises the question: are we really organized for innovation? Should we not find new ways of doing things such as spin-offs or spin outs - where we identify new markets and ring fence them to incentivize the management so they are like entrepreneurs?

...

Existing businesses focused on innovations that supported their business ends. But the main complaint was simply that the structural emphasis on production and the location of innovation within product units tipped the balance against radical innovation and encouraged an antipathy towards investment in longer term innovation by starving such projects of resources. 

...

They recognized that the dependence of innovation on existing product-based businesses encouraged incremental innovation while discouraging radical innovation; they were clear that short term business targets could stifle longer term opportunities.

...

Current structures (product-based business units) are inimical to the kinds of innovations required."

Aquilo que torna a empresa eficiente hoje pode torná-la menos capaz de se reinventar amanhã. Eficiência não gosta de "slack".

Isto é ao nível micro... agora imaginem as implicações ao nível macro. Por isso, a importância de deixar as empresas morrer. Quando elas pedem apoio, muitas vezes é para, como Spender contou, evitarem ter de mudar, o que se alinha plenamente com o paper de Salaman e Storey.

Por isso, a metáfora da festa de Natal do jardim-escola.

Os governos batem palmas, sorriem, tiram fotografias; diz-se que esteve tudo muito bonito. E, naquele contexto, talvez até faça sentido. A criança está a aprender. Precisa de encorajamento, não de brutalidade.

O problema começa quando tratamos empresas adultas, sectores económicos inteiros e até países como se fossem crianças de 5 anos.

É aqui que Salaman e Storey, Netflix, Spender e a produtividade portuguesa se encontram.

As estruturas existentes não são apenas organigramas. São sistemas de protecção. Protegem receitas, carreiras, métricas, hábitos, activos, narrativas e ilusões. Por isso, quando uma organização diz que quer inovar mas continua a entregar o futuro às unidades que vivem do presente, está muitas vezes a pedir à DVD leadership team para desenhar o streaming.

E, naturalmente, a DVD leadership team vai defender os DVDs.

Ao nível micro, isto explica porque tantas empresas preferem a inovação incremental, segura, compatível com o negócio actual. Ao nível macro, explica porque tantas políticas públicas acabam por proteger actividades de baixa produtividade em vez de acelerar a transição para actividades de maior valor acrescentado.

Deixar empresas morrer não é o mesmo que matar empresas. É reconhecer que uma economia saudável precisa de metabolismo. Precisa de nascimento, crescimento, declínio e substituição. Precisa de libertar pessoas, capital, conhecimento e atenção para usos mais produtivos.

A alternativa é continuar a bater palmas à festa de Natal. Dizer que esteve tudo muito bonito. Fingir que com mais um subsídio, mais uma formação, mais uma redução pontual de impostos, mais uma protecção temporária, o problema estrutural desaparece.

Não desaparece.

Seja na China, em Manzano ou em Paços de Ferreira (parte II)

Parte I.

A parte inicial do artigo do WSJ é muito interessante. Vai muito para além do mobiliário, quase pode ser transformado num mapa de relações de causa-efeito e, como um caldo borbulhante de factores que contextualizam um negócio. 

No entanto, há algo estranho:

"Hit by new tariffs from the Trump administration last year, China's exports of furniture and related products declined 6.8% in 2025. The economy of Foshan, a factory town in the heart of southern China's Pearl River Delta, grew just 0.2% last year, dragged down by a contraction in manufacturing, compared with China's overall 5% growth, according to government data."

Durante muito tempo, certas empresas competiram com base em três factores: mão-de-obra abundante, baixos custos e capacidade de produzir grandes volumes. Esse modelo funcionava enquanto havia procura externa, trabalhadores disponíveis e concorrentes menos capazes.

Agora, o modelo fica entalado por dois lados.

Por baixo, surgem países ou regiões com custos mais baixos. Por cima, crescem sectores mais sofisticados — tecnologia, automação, semicondutores, robótica, serviços avançados, que absorvem talento, investimento e atenção pública. As empresas de baixo valor acrescentado deixam de ser atractivas para os clientes e também deixam de ser atractivas para os trabalhadores. Isto num país como a China, onde a demografia é pior que a europeia e não há paletes de imigrantes baratos a chegar, é um problema para as empresas de baixa produtividade.

O ponto importante é este: a perda de competitividade não vem apenas do mercado; vem também do mercado de trabalho. Uma empresa que gera pouco valor por hora trabalhada dificilmente consegue pagar bons salários, investir em melhores condições de trabalho ou atrair jovens trabalhadores. Fica dependente de mão-de-obra menos qualificada, mais envelhecida ou mais vulnerável. E isso limita ainda mais a sua capacidade de subir na escala de valor.

O verdadeiro problema das actividades de baixo valor acrescentado não é apenas venderem barato. É que, com o tempo, começam também a comprar caro: compram trabalho num mercado onde os melhores trabalhadores têm alternativas mais interessantes. Quando uma economia evolui, os sectores de menor produtividade deixam de competir apenas com rivais estrangeiros; passam a competir com os sectores mais avançados do seu próprio país pela energia, ambição e talento das pessoas.

Quando uma empresa não sobe na escala de valor, não fica parada; começa a ser empurrada para fora do futuro.

O caso de Foshan é ainda mais revelador porque a cidade não está simplesmente a morrer. Alguns sectores estão a crescer, sobretudo nas áreas mais tecnológicas e automatizadas. O problema é outro: o velho modelo industrial já não consegue competir pelo futuro dentro da sua própria cidade. O mobiliário de baixo valor acrescentado compete com o Vietname e o México pelos clientes, mas compete também com a robótica, os semicondutores e a automação pelos trabalhadores, pelo investimento e pela atenção estratégica. É aqui que a perda de competitividade se torna estrutural. Não é apenas uma crise de exportações; é uma crise de lugar na economia.

A economia não é um jogo de "nós contra eles" (parte III)

Este artigo do JdN, "Coindu coloca quase meio milhar de trabalhadores em "lay-off""" fez-me recordar:

• A economia não é um jogo de "nós contra eles" (parte I)
• A economia não é um jogo de "nós contra eles" (parte II) de Dezembro de 2024

A Coindu não é um episódio. É um sintoma. Recordar a Yazaki.

Quando uma empresa portuguesa perde produção para outro país, a explicação fácil é dizer que "nos roubaram" trabalho. Mas essa explicação consola mais do que esclarece.

Nas partes I e II, usei a imagem de uma corrida. O problema da Coindu não era apenas correr pior. Era estar numa pista onde Portugal competia directamente com geografias mais baratas, nomeadamente no Norte de África. A frase de uma trabalhadora citada na altura era brutal na sua simplicidade: "não podemos concorrer com o Norte de África". 

A notícia de ontem do JdN confirma que não estávamos perante um episódio isolado. A Coindu vai colocar 493 trabalhadores em lay-off, entre Maio e Novembro de 2026, justificando a decisão com a conjuntura global, a redução de encomendas no sector automóvel, as tarifas nos principais mercados e o impacte dos conflitos na Ucrânia e no Médio Oriente na confiança do mercado. O artigo recorda ainda que a empresa empregava 2.100 trabalhadores em 2022 e tem agora 752. 

Isto não é apenas uma empresa em dificuldade. É um aviso sobre o lugar que Portugal ainda ocupa em algumas cadeias de valor.

Fazemos bem. Trabalhamos muito. Cumprimos. Temos experiência industrial, mas, em certas actividades, continuamos demasiado perto da zona onde o preço manda. Empresas sem autonomia, ou sem capacidade, para conjugar exploration com exploitation, acabam, mais tarde ou mais cedo, vítimas da demasiada confiança na exploitation da fórmula actual.

E quando o preço manda, a empresa portuguesa fica vulnerável. Vulnerável à quebra de encomendas. Vulnerável à pressão dos clientes globais. Vulnerável à comparação com outras localizações. Vulnerável à pergunta incómoda que qualquer grupo internacional faz: onde consigo produzir com a melhor combinação de custo, capacidade, prazo, qualidade e risco?

Esta pergunta tornou-se ainda mais importante depois da entrada da Coindu no universo do Gruppo Mastrotto. Em 2024, o grupo italiano adquiriu uma participação maioritária na Coindu, apresentando a operação como um passo de integração vertical no sector automóvel. A própria comunicação do grupo refere que a Coindu passa a fazer parte de um grupo líder na indústria do couro, com ambição de oferecer soluções completas para interiores de automóveis. 

Ora, isso tem duas leituras. A positiva é evidente: integração num grupo maior, mais músculo financeiro, mais acesso a clientes e maior capacidade de oferecer soluções completas. A leitura menos confortável é que a Coindu passa também a estar integrada numa rede internacional onde Portugal, México e Tunísia fazem parte do mapa produtivo.

Isto não significa, por si só, que uma encomenda saiu de Portugal e foi directamente para a Tunísia. Seria uma acusação que exigiria dados que não tenho, mas significa outra coisa igualmente importante: dentro de um grupo internacional, as unidades competem naturalmente entre si por novos projectos, volumes e prioridades.

E essa concorrência interna não é moral. É estratégica.

Se uma unidade portuguesa estiver posicionada em actividades muito intensivas em mão-de-obra, sensíveis ao custo e dependentes de grandes clientes automóveis, vai ser comparada com unidades em geografias onde o custo é mais baixo. Não porque alguém "odeie" Portugal, mas porque é assim que funcionam as cadeias globais.

A verdadeira questão, portanto, não é saber se a Tunísia nos roubou trabalho. A questão é saber porque é que Portugal continua, em certos sectores, a disputar trabalho na mesma pista da Tunísia.

A saída não pode ser apenas pedir protecção, subsídios ou compreensão. Isso pode atenuar a dor no curto prazo, mas não muda a posição estratégica. A saída é mudar de pista: mais engenharia, mais industrialização, mais automação inteligente, mais responsabilidade no desenvolvimento do produto, mais qualidade difícil de copiar, mais integração com clientes, mais certificação, mais capacidade técnica e mais participação nos momentos da cadeia onde a margem é capturada.

A Coindu é, por isso, um sintoma. Mostra a fragilidade de uma parte da indústria portuguesa: competente, séria, trabalhadora, mas ainda demasiado exposta a segmentos onde o critério dominante é o custo.

E mostra também a pergunta que devíamos fazer mais vezes:

Quando o próximo projecto chegar à mesa de decisão de um grupo internacional, que razão forte existe para vir para Portugal?

Se a resposta for apenas "temos trabalhadores experientes e cumprimos bem", talvez já não chegue.

Porque outros também aprendem. Outros também cumprem. Outros também têm fábricas. E alguns fazem-no com custos mais baixos.

A política industrial séria começa aqui: não em salvar nostalgias, mas em criar condições para que as nossas fábricas deixem de competir apenas por preço e passem a competir por valor.

Qual é o “biorreactor” da sua fábrica? (parte I)

Mão amiga fez-me chegar este artigo que acho delicioso "American factories lag in adopting Al. This drugmaker is an exception".

O artigo descreve um caso interessante da Bristol Myers Squibb (BMS). A empresa está a usar inteligência artificial para acompanhar e melhorar a produção de medicamentos biológicos.

"In a sterile Bristol Myers Squibb lab about an hour north of Boston, scientists in scrubs and hairnets transfer living cells to a 2,000-liter stainless steel bioreactor that grows them for weeks. The goal is to produce proteins that are genetically engineered to attack cells that cause disease.

Tiny variations in heat, light or pH level can stop the cells from growing, causing drug shortages that endanger patients. Typically scientists would have to wait to see what went wrong during that fragile process, but now artificial intelligence is used to carefully monitor important variables - such as temperature and oxygen levels - and alert technicians if there are problems."

Em vez de esperar pelo fim do processo para perceber que algo correu mal, a empresa usa dados de produções anteriores para antecipar problemas e apoiar decisões durante o processo. A IA, neste caso, não aparece como magia. Aparece como uma forma de transformar a experiência acumulada, dados históricos e variáveis de processo em uma capacidade de decisão mais rápida. Confesso que, quando comecei a usar a IA, sonhei com o que poderia aprender com a análise de padrões em mais de 20 anos de arquivo de CAPAs numa empresa farmacêutica para a qual prestava serviço à época.

Ao ler este exemplo da BMS, lembrei-me imediatamente do início da minha vida profissional. Trabalhei na produção de PVC-emulsão e, nessa altura, usávamos um microscópio electrónico para observar visualmente o produto e tomar decisões sobre o processo. Não era inteligência artificial, claro. Mas a lógica de fundo tinha alguma semelhança: olhar para sinais que não eram evidentes a olho nu, interpretar o que se passava no processo e decidir o que fazer antes que o problema se tornasse irreversível.

Na altura, a decisão dependia da experiência das pessoas, da capacidade de observação e da interpretação técnica. Hoje, a inteligência artificial pode ajudar a fazer algo semelhante, mas com outra escala: analisar milhares de dados históricos, detectar padrões subtis, relacionar variáveis que, isoladamente, parecem inocentes e sugerir acções antes do desvio se transformar em perda, retrabalho ou rejeição.

A fábrica deixa de ser apenas um local onde se executam operações. Passa a ser um sistema que aprende com aquilo que já fez.

"Previously, scientists and technicians were never sure why some batches of cells produced a large amount of proteins, while others failed completely. But now AI uses information from past batches to identify what variables need to change. For example, if oxygen levels are lower than in previous batches, the system will suggest that oxygen be added. If the pH levels are higher than previous batches, it will recommend a fix. It also makes suggestions about the best time to harvest the cells.

These innovations have boosted the volume of drugs produced for clinical trials and commercial use at the facility by about 40%, according to a company spokesperson.

“We are able to now intervene in the batches during the manufacturing process and not have to wait until we get to the end,”"

O caso da BMS é interessante precisamente porque não começa pela tecnologia. Começa por um problema industrial real. Há um processo crítico. Há variáveis difíceis de controlar. Há pequenos desvios que podem ter grandes consequências. Há dados históricos. Há conhecimento técnico. E há uma decisão operacional que precisa de ser tomada mais cedo.

É aqui que a IA pode criar valor. A pergunta não é: "Como podemos usar inteligência artificial?" A pergunta mais útil é outra: Onde é que estamos a perder dinheiro, tempo, qualidade ou capacidade porque não conseguimos interpretar a variação suficientemente cedo?

Muitas empresas industriais ainda tratam a variação como ruído. Aceitam que certos defeitos "acontecem" (meu Deus, tantas recordações de desculpas para matar investigações e justificar o status quo), que certos lotes "são mais difíceis", que certas máquinas "são temperamentais" (como o russo no filme Armageddon), que certos fornecedores "dão sempre mais problemas", que certas equipas "trabalham melhor" do que outras (a minha mente voa para duas linhas de produção de calçado por injecção e dois turnos com produtividades tão diferentes entre si).

No entanto, por trás dessas frases, pode haver padrões. E por detrás desses padrões pode haver oportunidades de optimização.

A IA industrial não deve ser vista como um novo brinquedo digital. Deve ser vista como uma extensão da capacidade da organização para compreender o seu próprio processo.

A inteligência artificial parece ter mais potencial quando determinadas condições se cumprem. O artigo não transforma este caso numa regra geral, mas o padrão é claro: a IA parece criar mais valor quando existe histórico de processo, variáveis interdependentes, elevado custo de erro, sinais precoces e capacidade de actuar antes do problema se tornar irreversível.

Primeiro, quando o processo é repetitivo. Quanto mais ciclos, lotes, ordens, ensaios ou operações houver, maior a possibilidade de aprender com o histórico.

Segundo, quando há muitas variáveis interdependentes. Temperatura, pressão, humidade, velocidade, tempo de ciclo, características da matéria-prima, equipa, máquina, turno, lote, fornecedor, condições ambientais. Cada variável isolada pode parecer controlada. O problema, muitas vezes, está na combinação entre elas. O bom velho Taguchi.

Terceiro, quando o custo do erro é elevado. Um lote rejeitado, uma cozedura perdida, uma linha parada, uma série de peças com defeito, uma reclamação importante, uma investigação de desvio, um retrabalho caro. A IA torna-se mais interessante quando o erro chega tarde e custa muito.

Quarto, quando há sinais precoces. A IA só ajuda de verdade se houver dados que permitam antecipar o problema. Se tudo for descoberto apenas no fim, já estaremos no território da constatação. O valor está em perceber antes.

Quinto, quando ainda é possível actuar. Não basta prever. É preciso poder fazer alguma coisa: ajustar parâmetros, alterar uma sequência, parar a produção, chamar manutenção, rever uma fórmula, mudar o plano, segregar material, reforçar controlo ou investigar uma tendência.

Por isso, a IA cria mais valor ao transformar sinais fracos em decisões antecipadas.

Não invento, está tudo no artigo:

1. "AI uses information from past batches to identify what variables need to change."

2. "For example, if oxygen levels are lower than in previous batches, the system will suggest that oxygen be added. If the pH levels are higher than previous batches, it will recommend a fix. It also makes suggestions about the best time to harvest the cells."

3. "Previously, scientists and technicians were never sure why some batches of cells produced a large amount of proteins, while others failed completely."

4 e 5. "We are able to now intervene in the batches during the manufacturing process and not have to wait until we get to the end."

Os sectores com maior potencial não são necessariamente os mais "modernos". São aqueles onde a variabilidade é cara, frequente e difícil de interpretar.

Há um primeiro grupo de sectores onde predominam processos físico-químicos ou biológicos. Aqui entram a indústria farmacêutica, a biotecnologia, a química fina, a alimentação, as bebidas, a fermentação, as formulações e alguns processos de tratamento térmico. Nestes sectores, pequenas variações de pH, temperatura, tempo, concentração, humidade, pressão ou qualidade da matéria-prima podem alterar significativamente o resultado.

Há depois um segundo grupo: processos com máquinas, ciclos repetitivos e muitos dados operacionais. A injecção de plásticos (uma abordagem tipo BMS seria usar dados de ciclos anteriores para prever defeitos antes de serem visíveis: empeno, chupados, rebarbas, falta de enchimento, variação dimensional, marcas superficiais ou peças fora de tolerância), a embalagem, a maquinação e a metalomecânica (desgaste de ferramentas, vibração, temperatura, rugosidade, tolerâncias, rejeições, manutenção preditiva, consumo energético, muito bom para IA porque há dados de máquina e sinais físicos ricos) e certas linhas de montagem são bons exemplos. Nestes casos, a IA pode ajudar a relacionar parâmetros de máquina com defeitos, tempos de ciclo, desgaste, consumo energético, rejeições e manutenção.

Um terceiro grupo inclui processos intensivos em energia e com grande variabilidade de matéria-prima. A cerâmica (um sector onde a variabilidade é enorme: matérias-primas naturais, humidade, granulometria, formulações, prensagem, secagem, cozedura, curvas de forno, temperatura, atmosfera, esmaltes, retracção, empeno, fissuras, tonalidade e defeitos superficiais. Uma abordagem inspirada no exemplo da Bristol Myers Squibb seria usar dados históricos para prever o comportamento da pasta, da secagem e da cozedura; o vidro, o papel, o têxtil (por exemplo, na tinturaria: acabamento, encolhimento, gramagem, cor, defeitos, consumo de água e energia) e os materiais de construção entram aqui. São sectores onde muitos defeitos aparecem tarde, depois de já se ter gasto energia, tempo de forno, capacidade produtiva e material. Prever com antecedência pode ser muito valioso.

Finalmente, há sectores onde o potencial está menos no controlo fino de parâmetros físicos e mais na gestão do fluxo. O calçado, a confecção, o mobiliário e outras produções por encomenda ou em pequenas séries podem beneficiar de IA na previsão de atrasos, optimização de corte, balanceamento de capacidade, controlo visual da qualidade, gestão de materiais e redução de retrabalho.

E volto à pergunta anterior. A pergunta não é: "Como podemos usar inteligência artificial?" A pergunta mais útil é outra: Onde é que estamos a perder dinheiro, tempo, qualidade ou capacidade porque não conseguimos interpretar a variação suficientemente cedo? Mais um exemplo de obliquidade. O objectivo não é usar IA, o objectivo é melhorar o desempenho e, por isso, recorre-se à IA.

É doentio

O artigo "La productividad por trabajador cae en 2025 hasta su nivel más bajo en tres años" é sobre Espanha, mas a tabela permite perceber a quebra muito mais forte da produtividade em Portugal do que em Espanha.

Uma economia saudável não melhora apenas porque põe mais gente a trabalhar. Melhora quando cada hora de trabalho gera mais valor. E isso não está a acontecer.

Quando a economia cresce por volume, mas não por valor acrescentado, a produtividade fica presa. É a diferença entre:

• vender mais unidades;
• atender mais clientes;
• receber mais turistas;
• contratar mais pessoas;

E, por outro lado:

• vender melhor;
• cobrar mais por diferenciação;
• incorporar mais conhecimento;
• automatizar o que deve ser automatizado;
• criar marcas, processos, tecnologia, design, propriedade intelectual e capacidade comercial.

O artigo mostra uma economia que parece estar a fazer mais, mas não necessariamente a valer mais.

A imigração entra sobretudo para alimentar sectores de baixa produtividade, baixos salários, rotação elevada e pouca formação, ou seja, permite fomentar esse modelo. Ajuda empresas a sobreviverem sem terem de mudar muito. Neste caso, a imigração funciona como uma válvula de escape: resolve a falta imediata de mão de obra, mas reduz o incentivo para investir em produtividade. Facilita o desvio de recursos para novos projectos de baixa produtividade.

Uma economia pode crescer porque junta mais trabalhadores, recebe mais turistas e alimenta sectores intensivos em mão de obra. Mas isso não é o mesmo que subir na escala de valor. Sem mais capital, melhor gestão, melhor tecnologia, melhor posicionamento e maior diferenciação, o país apenas acrescenta volume. E volume, como sabemos, é vaidade; produtividade e valor acrescentado são sanidade.

É doentio como este não é o tema mais importante nos media portugueses. Tudo o resto é espuma.

Sanitas, bidés e IA

O FT do passado Sábado publicou um artigo super-interessante, "Japanese toilet maker flushed with success on chip unit sales":

"Japanese toilet maker Toto's shares surged 18 per cent to a five-year high after it unveiled plans to boost production of semiconductor components and posted record annual profits.

Toto's advanced ceramics business has turned Japan's largest toilet manufacturer into an artificial intelligence play and caught the attention of activist investor Palliser Capital.

...

Despite being better known for its bidet washlets that have defined the Japanese toilet globally, Toto is also the world's second-largest producer of electrostatic chucks used in the manufacturing of Nand memory chips."

E já agora, outro exemplo no mesmo artigo:

"Cosmetics manufacturer Kao started production last year at a cleaning factory for chips and Ajinomoto, the inventor of monosodium glutamate, is investing more than ¥25bn to boost production of its insulating film critical for motherboards by 2030."

Este caso da Toto é um exemplo lapidar do que é subir na escala de valor:

produto doméstico → competência técnica → componente crítico → cadeia global de lA

Isto é subida na escala de valor no seu estado mais interessante: não é apenas vender um produto mais caro; é descobrir que uma competência acumulada durante décadas pode ser aplicada num mercado muito mais sofisticado.

A lição para as PME é clara: às vezes, o activo estratégico não é o produto que o cliente vê, mas sim a capacidade técnica que a empresa desenvolveu para o fabricar. 

Então, em termos de produtividade ...

A Toto não aumentou o valor apenas por vender mais sanitas e bidés. Aumentou o valor porque uma parte da sua base industrial passou a servir um mercado com maior intensidade tecnológica e maior margem.

Isto é produtividade no sentido mais nobre: não é só trabalhar mais depressa, cortar custos ou automatizar tarefas. É colocar conhecimento, engenharia e activos industriais ao serviço de actividades com maior valor acrescentado.

A empresa parece estar a fazer aquilo que muitas economias precisam de fazer: deixar de depender apenas de volume e entrar em nichos onde a competência técnica permite cobrar mais, crescer mais e tornar-se menos substituível.

Por exemplo, uma PME que fabrica peças metálicas para máquinas industriais, moldes, manutenção ou equipamentos agrícolas pode ter uma competência muito valiosa: saber produzir componentes com tolerâncias apertadas, com repetibilidade e com controlo dimensional rigoroso. Essa competência pode ser aplicada em mercados como dispositivos médicos, robótica ou o sector aeroespacial. 

Ou uma PME que faz pintura industrial, anodização, cromagem, galvanização, lacagem ou revestimentos anti-corrosão pode ter uma competência escondida: alterar as propriedades funcionais de uma superfície. Aqui, a empresa deixa de vender "acabamento" e passa a vender protecção, condutividade, resistência, higiene, durabilidade ou desempenho funcional.

Uma PME não precisa necessariamente de abandonar o que sabe fazer. Precisa de perguntar: "em que mercado esta competência resolve um problema mais difícil e mais bem pago?"

O "sucesso" que evita a restrição

Li no Expresso, na internet , que o Secretário de Estado defendeu que os imigrantes são necessários devido ao "sucesso" de Portugal, acrescentando que "já há serviços que os portugueses não fazem ou não querem fazer".

A frase é cómoda. Mas talvez esconda mais do que revela.

Um país envelhecido, aberto e com falta de população activa pode precisar de imigrantes. A questão é outra: que tipo de economia estamos a construir quando precisamos de importar trabalhadores para sustentar actividades que continuam a pagar pouco, a organizar mal o trabalho e a oferecer poucas perspectivas?

Dizer que há serviços que os portugueses não querem fazer é apenas meia verdade. Muitos portugueses não querem fazer esses trabalhos por aqueles salários, com aqueles horários, com aquelas condições e com aquela ausência de futuro. E isto muda tudo.

Há sempre trabalhos difíceis, repetitivos, fisicamente exigentes ou socialmente pouco valorizados, mas, numa economia mais produtiva, esses trabalhos não desaparecem: são mais bem pagos, mais profissionalizados, mais apoiados pela tecnologia e melhor organizados.

O problema não é haver trabalho duro. O problema é que esse trabalho só é viável porque há sempre alguém, vindo de fora, disposto a aceitá-lo nas condições que muitos trabalhadores nacionais já recusam.

Aqui entra uma ideia importante que está ali ao lado na coluna de citações: a natureza não corre para objectivos; foge de restrições.

As economias também. Muitas vezes, não mudam porque alguém escreveu num plano que o país deve ser mais inovador, mais produtivo ou mais competitivo. Mudam quando são forçadas por restrições reais. Quando a mão de obra escasseia, quando os salários sobem, quando as margens apertam e os clientes exigem mais, as empresas são obrigadas a pensar de outra forma.

A restrição pode ser incómoda, mas também pode ser pedagógica.

Pode obrigar a automatizar, a formar melhor, a redesenhar processos, a subir preços, a escolher melhor os clientes, a abandonar actividades de baixo valor e a procurar formas mais inteligentes de criar riqueza, mas se a restrição é removida depressa, a pressão desaparece.

A importação fácil de mão-de-obra barata pode funcionar assim. Aparece uma restrição; falta de trabalhadores disponíveis para certos salários e condições e, em vez de essa restrição forçar uma transformação do modelo económico, ela é colmatada pela entrada de mais trabalhadores dispostos a aceitar essas condições.

O sistema respira de alívio, mas talvez respire cedo demais.

Porque a fragilidade permanece. As empresas não têm de aumentar os salários tanto quanto teriam. Não têm de investir tanto em produtividade. Não têm de melhorar processos. Não têm de repensar os horários, as margens, a organização do trabalho ou a proposta de valor. Continuam a fazer mais do mesmo, apenas com mais braços.

É aqui que a palavra “sucesso” merece cuidado.

Sucesso seria Portugal precisar de imigrantes porque tem empresas a crescer em sectores sofisticados, serviços exportáveis de alto valor, indústria avançada, universidades fortes, investigação aplicada e produtividade a subir. Outra coisa é precisar de imigrantes porque hotéis, restaurantes, lares, obras e explorações agrícolas não conseguem contratar trabalhadores pelos salários e nas condições que oferecem.

Isso pode ser uma necessidade. Pode até ser inevitável no curto prazo. Mas chamá-lo simplesmente de “sucesso” é fugir ao essencial.

A pergunta séria não é: quem vem fazer os trabalhos que os portugueses não querem?

A pergunta séria é:por que é que tantos trabalhos continuam organizados de forma a que os portugueses não os queiram fazer?

E ainda: por que é que a economia portuguesa não cria valor suficiente para obrigar esses sectores a pagar melhor, a organizar melhor e a subir na escala de valor?

A imigração pode trazer energia, juventude, trabalho, diversidade e futuro. Mas não deve servir para congelar um modelo económico fraco. Não deve ser uma anestesia contra a baixa produtividade.

Quando uma restrição é sempre aliviada por fora, o sistema não aprende por dentro. E, sem essa aprendizagem, não há verdadeira subida na escala de valor. Há apenas mais actividade, mais ocupação, mais movimento, mas não necessariamente mais progresso.

Quando um país precisa de importar mão-de-obra para fazer aquilo que ainda não conseguiu tornar mais produtivo, mais digno e mais bem pago, talvez o problema não esteja nos portugueses que "não querem trabalhar".

Talvez esteja numa economia que ainda não aprendeu a criar valor suficiente para pagar melhor.

Investimento e estoicismo

Mão amiga mandou-me link para este postal no LinkedIn:

Uma nota inicial: não conheço a Youshoes. O que vou escrever não é sobre a Youshoes, foi motivado pelo que li no postal, nada mais.

E volto ao estoicismo. Os estóicos não evitam o risco; evitam a fragilidade. Algumas fontes atribuem a Seneca:

"Não é o infortúnio que destrói o homem, é a falta de preparação para ele."

Ou seja, o problema não é o investimento; é a estrutura que só funciona num cenário perfeito. E recordo as minhas salamandras de Estarreja.

O caso da Youshoes é interessante precisamente porque não permite uma resposta simplista.

Investir em linhas robotizadas pode ser uma excelente decisão. Pode aumentar a produtividade, reduzir defeitos, melhorar prazos, diminuir dependência de mão-de-obra escassa e permitir à empresa trabalhar para clientes mais exigentes. Nesse caso, o investimento não se limita a uma máquina nova. É uma forma de ganhar força.

Mas também pode ser uma armadilha.

Se a linha robotizada implicar custos fixos elevados, prestações financeiras relevantes, manutenção especializada, necessidade de volume mínimo permanente e dependência de clientes que não pagam mais por essa capacidade, a empresa pode trocar flexibilidade pela aparência de modernização.

E aqui está a questão central: o problema não é investir. O problema é montar uma estrutura que só funciona se tudo correr bem.

No caso da Youshoes, a pergunta não deve ser apenas:  "A robotização aumenta a eficiência?"

A pergunta mais séria é: "A robotização continua a ser sustentável se houver menos encomendas, pressão nos preços, subida do custo do dinheiro, dificuldade em contratar técnicos ou clientes a capturarem parte dos ganhos?"

Porque uma PME não morre apenas por falta de ambição. Também pode morrer por excesso de estrutura.

Há investimentos que tornam a empresa mais forte porque aumentam a capacidade real, a margem, a diferenciação, a rapidez e o poder de negociação. E há investimentos que tornam a empresa mais frágil, pois aumentam a dívida, os custos fixos e o break-even.

A diferença está no que acontece quando o terreno abana.

Se a robotização permitir à Youshoes subir na cadeia de valor, vender melhor, entregar mais depressa, reduzir desperdício e conquistar clientes que valorizam a produção europeia flexível, então pode ser um bom investimento.

Se servir apenas para produzir mais pares ao mesmo preço, para os mesmos clientes, com mais dívida e menos margem de manobra, então é modernização por fora e vulnerabilidade por dentro.

A lição para as PME é simples: crescimento bom é aquele que aumenta a liberdade estratégica. Crescimento mau é aquele que exige que o futuro seja perfeito.

Uma PME inteligente não pergunta apenas: "Quanto vou ganhar se isto correr bem?"

Também pergunta: "Quanto tempo aguento se isto correr pior do que o previsto?"

Porque há empresas que crescem e ficam mais fortes e outras que crescem e ficam mais frágeis.

À primeira vista, ambas parecem modernas. A diferença aparece quando chega a primeira curva.

Produtividade, competitividade, salários e magia.

Neste relatório do Rabobank, a que fiz referência aqui, quando chegamos ao endereço que o divulga, encontramos logo a abrir:

Pedi ao Google Tradutor para traduzir a legenda do gráfico:

"Figura 1: Os custos salariais por hora nos Países Baixos são mais baixos do que entre países semelhantes."

Ao lado deste gráfico está um outro:

Mais um pouco de magia do Google Tradutor e:

"Figura 2: O desenvolvimento da produtividade nos Países Baixos está estagnado há catorze anos."

Os custos salariais nominais por hora nos Países Baixos são relativamente mais baixos face aos seus pares, mas isso não impediu a deterioração da sua competitividade, porque o problema central está na produtividade estagnada e até na sua contracção recente. O texto diz explicitamente que, nos Países Baixos, "é sobretudo uma produtividade em queda em 2023 e 2024" que prejudica a competitividade, ("Het is vooral een krimpende productiviteit in 2023 en 2024 die de Nederlandse concurrentiekracht parten speelt") e que o crescimento da produtividade do sector exportador está praticamente parado há catorze anos.

"uma produtividade em queda em 2023 e 2024" que prejudica a competitividade"? - Que estranho!

Isto quase que me parece o mesmo que querer relacionar preço com custo...

Como é que o Rabobank define produtividade?

No relatório, a produtividade aparece sobretudo como produtividade por hora trabalhada:  "reële productiviteit per uur" e, noutro ponto, "reële arbeidsproductiviteit per uur". Ou seja, aqui produtividade significa, na prática, valor gerado por hora de trabalho, em termos reais.

Como é que o Rabobank define competitividade?

No relatório, usa os “loonkosten per eenheid product (p.e.p.)” como medida de competitividade. E define-os assim: custos salariais nominais por hora em relação à produtividade real por hora. Além disso, insiste que esta comparação deve ser feita sobretudo para a “external sector”, isto é, a parte da economia exposta à concorrência internacional, porque é essa que, no entender do relatório, acaba por determinar o nível de prosperidade do país.

Neste relatório, a fórmula é esta: Competitividade ≈ custos laborais por unidade de produto (p.e.p.) = custos salariais nominais por hora / produtividade real por hora.

Ao chegar aqui... percebe-se o mundo "Muggle".

A fórmula usada pelo Rabobank é: custos salariais nominais por hora / produtividade real por hora. Isto é uma boa aproximação da competitividade baseada nos custos laborais por unidade produzida. Mas não mede directamente coisas como:

• rapidez de resposta,
• flexibilidade produtiva,
• variedade da oferta,
• qualidade do produto,
• fiabilidade,
• poder de marca,
• poder de mercado.

A fórmula vê bem o custo por unidade; vê mal a superioridade competitiva decorrente da diferenciação.

Como é que essa fórmula lida com países em que os salários estagnam, mas surgem concorrentes de outros países com preços muito mais baixos?

Aí a limitação é ainda mais visível. A fórmula do Rabobank analisa a relação interna entre o salário por hora e a produtividade por hora. Se os salários de um país se mantêm estagnados e a produtividade também não muda muito, a fórmula pode sugerir uma posição relativamente estável. Mas isso não significa automaticamente que a posição competitiva real no mercado tenha ficado estável, porque os concorrentes externos podem ter baixado ainda mais os seus preços, por outras razões. Recordar os sensores.

Vou ter de mergulhar mais no relatório, até porque já vi uns gráficos que me parecem tratar do efeito da composição da economia sobre a produtividade agregada de um país.

Para terminar num modo irónico.

Há quem olhe para as Figuras 1 e 2 e conclua, com admirável fé mágica, que basta aumentar os salários para que a produtividade também suba. 

É a mesma escola de pensamento que imagina que, se construirmos mais garagens, aparecerão mais empreendedores lá dentro. /Recordar FCF)

No relatório, porém, o enredo é menos encantado: os custos salariais e os horários neerlandeses nem sequer são especialmente altos face aos pares, mas a competitividade piora porque a produtividade encolheu em 2023 e 2024 e está praticamente estagnada há catorze anos. 

Ou seja: o decreto pode mexer no salário; não faz nascer máquinas melhores, processos melhores, gestão melhor ou mais inovação. A produtividade continua a ter este defeito burguês: exige trabalho sério.

Quando o labour hoarding não chega para explicar (parte I)

Li com atenção a explicação avançada pelo CFP para a combinação, hoje tão discutida, de emprego robusto, salários a crescer e produtividade quase estagnada. A ideia é conhecida: perante dificuldades persistentes de recrutamento, muitas empresas preferem reter pessoas mesmo quando a actividade abranda. O texto fala, por isso, em labour hoarding, isto é, na tendência das empresas para "reterem os seus trabalhadores" e em "dificuldade em contratar pessoal qualificado" como factor que alimenta esse comportamento. 

Em muitos contextos, sobretudo quando os choques são percebidos como temporários, uma empresa pode achar mais racional suportar durante algum tempo um excesso de capacidade laboral do que correr o risco de perder pessoas e não as conseguir voltar a contratar mais tarde. O próprio CFP liga esse mecanismo à resiliência do emprego e ao fraco crescimento da produtividade aparente do trabalho. 

Mas o facto de uma explicação ser plausível não significa que seja a mais forte. E foi precisamente aí que comecei a ter dúvidas.

A minha primeira reserva é simples: o labour hoarding é uma explicação interna à empresa. Ajuda a perceber porque pode uma empresa individual manter mais trabalhadores do que o volume de actividade justificaria num dado momento. Mas o que estamos a observar pode não resultar apenas, nem sobretudo, desse comportamento. Pode resultar de algo mais profundo: uma alteração na composição da economia.

Dito de outro modo: a produtividade agregada de um país pode enfraquecer não só porque as empresas retêm pessoas "a mais", mas também porque o crescimento do emprego acontece relativamente mais em actividades de menor valor acrescentado por trabalhador do que em actividades de maior valor acrescentado. Neste caso, o problema já não é apenas conjuntural. É estrutural. Não está apenas na prudência das empresas. Está no tipo de economia que cresce.

Foi por isso que, desde o início, me pareceram decisivas três perguntas.

• Primeira: em que sectores está a crescer mais o emprego?
• Segunda: o valor acrescentado nesses sectores cresce ao mesmo ritmo?
• Terceira: a produtividade está a cair dentro dos sectores, ou o problema está sobretudo na deslocação do emprego para sectores menos produtivos?

Estas perguntas importam porque distinguem duas histórias muito diferentes. Numa, temos empresas a proteger talento escasso durante uma travagem temporária. Noutra, temos uma economia que continua a criar emprego, sim, mas fá-lo sobretudo em actividades cujo contributo médio para o valor acrescentado é menor. A primeira história fala de retenção defensiva. A segunda fala de especialização económica.

Entretanto, ao olhar para o estudo da Informa D&B sobre o desempenho das empresas em Portugal, encontrei um gráfico que, a meu ver, enfraquece bastante a leitura forte do labour hoarding. Refiro-me ao gráfico da parte inferior da página 7, que cruza a evolução do volume de negócios com a evolução do número de empregados. 

Este gráfico merece ser lido com atenção.

Segundo a Informa D&B, 41% das empresas estão no quadrante da "Eficiência": aumentam o volume de negócios sem aumentarem o número de empregados. 14% estão em "Expansão": crescem simultaneamente em facturação e em emprego. 8% "mantêm-se". 31% estão em "Contracção". E apenas 6% aparecem em "Vulnerabilidade", o quadrante em que o emprego sobe sem crescimento do volume de negócios. 

Ora, se o labour hoarding fosse a explicação dominante da fotografia actual, esperaríamos ver muito mais empresas concentradas precisamente nesse espaço de vulnerabilidade: empresas a segurar ou aumentar emprego sem correspondente crescimento da actividade. Mas não é isso que o gráfico mostra. O que ele mostra, por número de empresas, é quase o oposto: o grupo mais numeroso é o das empresas que conseguem crescer sem reforçar o emprego. 

Há, aliás, um detalhe importante no próprio gráfico da página 7 da Informa D&B. As empresas colocadas no quadrante da "Expansão", isto é, as que aumentam simultaneamente a facturação e o número de empregados,  "concentram-se sobretudo nos setores da Construção e Alojamento e restauração". Este ponto merece atenção especial. Não estamos a falar, em primeira linha, de sectores geralmente associados a níveis muito elevados de produtividade por trabalhador, sofisticação tecnológica ou forte criação de valor acrescentado. Pelo contrário, estamos perante actividades que, no debate económico, surgem frequentemente associadas a produtividade relativamente baixa. Isso torna ainda mais plausível a hipótese de que uma parte relevante da fraqueza da produtividade agregada resulte não tanto de labour hoarding, mas da composição do crescimento do emprego e da actividade. 

Isto não elimina totalmente a hipótese de labour hoarding. Convém ser justo. O gráfico não mede valor acrescentado, mede volume de negócios. Também não pesa as empresas pelo número de trabalhadores, o que significa que uma minoria de empresas pode ter um peso desproporcionado no emprego total. E além disso, o gráfico mostra direcções de evolução, não intensidades. Tudo isso é verdade.

Mas, mesmo com essas cautelas, ele diz-nos alguma coisa importante: não estamos perante uma evidência clara de que o tecido empresarial português esteja, em massa, a acumular mão-de-obra para lá do que a actividade justifica. Pelo contrário, a distribuição sugere um quadro mais heterogéneo e menos favorável à tese de que o labour hoarding seja a principal chave para explicar o problema da produtividade. 

Há mais. O mesmo estudo da Informa D&B mostra que o crescimento do emprego em 2024 foi transversal, mas com contributo muito significativo da Construção e do Retalho, que em conjunto representaram mais de um terço do aumento global do emprego. Mostra também que as Indústrias, apesar de concentrarem o maior número de empregados, tiveram o menor crescimento do emprego, apenas 0,7%. 

Este ponto é particularmente relevante. Porque ele abre precisamente a porta à explicação que me parece mais promissora: talvez uma parte importante do problema não esteja em empresas a "guardar" trabalhadores, mas no facto de o emprego estar a crescer mais em sectores cuja produtividade média, escala, intensidade tecnológica ou capacidade de geração de valor acrescentado não puxam pela economia da mesma forma que outros sectores puxariam.

É aqui que a discussão ganha espessura. Uma economia pode parecer vibrante porque cria emprego. Pode até parecer socialmente saudável porque reduz o desemprego e aumenta os salários. Mas isso não resolve, por si só, a questão decisiva: que tipo de emprego está a ser criado, em que sectores, com que intensidade de capital, com que capacidade de aprendizagem, com que potencial de exportação e com que valor acrescentado por trabalhador?

Sem essa pergunta, a conversa sobre produtividade fica demasiado curta. E o conceito de labour hoarding corre o risco de funcionar como uma explicação confortável: suficientemente sofisticada para parecer convincente, mas talvez demasiado estreita para captar o que realmente se passa.

A minha conclusão, por isso, é prudente, mas clara.

O labour hoarding pode existir. Em certos sectores e em certas empresas, provavelmente existe mesmo. Pode explicar uma parte da resiliência do emprego no curto prazo. Mas não vejo boas razões para o tomar, sem mais, como explicação principal. Quando olhamos para a composição sectorial do crescimento e, sobretudo, para o gráfico da página 7 da Informa D&B, a leitura que emerge é outra: talvez o problema esteja menos em empresas a reter trabalhadores em excesso e mais no facto de estarmos a criar emprego numa estrutura económica que não gera valor acrescentado ao mesmo ritmo.

E isso muda bastante a natureza do debate.

Porque, nesse caso, o problema não se resolve apenas com a normalização do ciclo, nem com a esperança de que as empresas “larguem” o excesso de mão-de-obra quando a incerteza passar. Resolve-se, ou não se resolve, ao nível muito mais difícil da especialização da economia, da qualidade do investimento, da sofisticação empresarial e da capacidade de deslocar recursos para actividades que criem mais valor por pessoa empregada.

No fundo, a questão não é apenas saber se Portugal está a empregar mais gente. A questão é saber onde a está a empregar, para fazer o quê, e com que capacidade de transformar esse esforço em valor económico duradouro.

O postal já está a ficar longo, tenho de escrever uma sequela para ligar à Netflix, às festas de Natal nos jardins-escola, aos mastins dos Baskerville. Sim, porque o problema não é dos presentes, não é dos trabalhadores, nem destes empresários, eles dão o melhor que podem e sabem. O problema é dos que não estão; dos que não aparecem.