... vem aí uma revolução na UE.

O Handelsblatt do passado dia 18 de Fevereiro publica o artigo "Metallbetriebe sehen „keine Perspektive mehr"" (Empresas metalúrgicas "já não vêem qualquer perspectiva").

Um artigo que dá que pensar porque tudo nele assenta num locus de controlo externo. Nunca pensei em ver isto na Alemanha e escarrapachado num jornal alemão. Recordo de 2011:

"O efeito do locus de controlo no interior é que gera depois o resto, o estar atento às oportunidades que se podem co-criar no mercado"

O artigo analisa a deterioração da competitividade da indústria metalúrgica alemã. Custos energéticos elevados (energia e CO2), incerteza geopolítica (tarifas incluídas) e tensões comerciais (produtos made in Asia 20 a 30% mais baratos) estão a corroer as margens e o investimento. Ou seja, o problema é enquadrado como exógeno.

Sim, é verdade: o poder político (apoiado pela indústria, não esquecer) tomou decisões que tornaram a energia muito cara na Alemanha, mas os patrões da metalurgia estão focados em defender o status-quo, o quadrante 1. 

O ponto mais importante para mim é este, base para tudo o resto:

"Ahnliche Produkte könnten in China oder Indien deutlich günstiger hergestellt werden, sodass sie auf den europäischen Markt mit Preisen kommen, die 20 bis 30 Prozent unter denen deutscher Anbieter liegen."

Produtos semelhantes podem ser fabricados na China ou na Índia a preços consideravelmente mais baixos, entrando no mercado europeu com valores 20 a 30 por cento inferiores aos dos fornecedores alemães."

O verdadeiro risco não é a energia, e sim a comoditização. O sector está altamente exposto porque produz bens comparáveis. Por isso, os concorrentes asiáticos produzem 20-30% mais barato.  O cliente escolhe preço. Quanto mais próximo do "commodity game", maior a vulnerabilidade. 

A única solução é a subida na escala de valor, arranjar diferenciação, fugir da comoditização.

O artigo menciona a palavra competitividade 5 vezes e, nem uma vez, a palavra produtividade. Essa ausência é, por si só, um dado estratégico. Altura para recordar Erik Reinert e o Uganda:

"The sad thing in Europe is that the term competitiveness is increasingly used in the Ugandan sense, coupled with `labour market flexibility' (which invariable means flexibility downwards). In order to be `competitive' we must lower our standards of living."

Por isso, coloco aquela imagem no quadrante do aumento da competitividade sem aumento de produtividade.

Subir na escala de valor, mudar de quadrante, tem tudo a ver com o aumento da produtividade e não com a preocupação com a competitividade. 

Se o motor económico da Europa está com este mindset… vem aí uma revolução na UE.

Azulejos - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte XIII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX, Parte X, Parte XI e Parte XII.

Mão amiga fez-me chegar um recorte, "Un inversor suizo busca reflotar la azulejera Mayolica para equipar a hoteles de lujo".

A história recente da Mayolica Azulejos é um bom exemplo de como a diferenciação, por si só, não basta.

"Mayolica es una empresa que apostó por especializarse en pequeños formatos decorativos frente a las piezas de grandes dimensiones hacia las que han evolucionado los principales fabricantes del sector en España. [Moi ici: Orientação para volume, escala e eficiência produtiva]"

Esta opção implicava maior complexidade, mais mão de obra e menor produtividade por metro quadrado, mas também abria espaço para identidade, estética e valor percebido.

"La última gran crisis en la industria azulejera de Castellón al multiplicarse el precio del gas con la guerra de Ucrania cogió a la compañía en pleno cambio tecnológico para saltar de la bicocción, con un mayor consumo, a la monococción de porcelánico y pasta blanca.

Una crisis que pese a su intento de reconversión provocó la caída a la mitad de las ventas y que su producción se haya situado por debajo del 50% pese a las inversiones para reducir su factura energética y adaptarse al mercado."

A combinação foi particularmente dura: custos a subir, investimento ainda por amortizar e um modelo produtivo menos protegido pela escala.

Mas o ponto crítico não foi apenas o choque energético. Foi o desalinhamento entre a proposta de valor e o mercado servido. Diferenciar a produção é necessário. Adaptar as operações a essa diferenciação também. Mas isso só funciona quando há massa crítica de clientes dispostos a pagar de forma consistente por essa diferença. No caso da Mayolica, esse casamento entre o lado interno do modelo de negócio e o lado externo, o mercado-alvo, o canal e o posicionamento, não chegou a acontecer. A empresa produzia algo distinto, mas vendia num contexto que continuava a puxar para o preço e o volume. E, quando o contexto mudou, essa tensão tornou-se insustentável. 

(Faço aqui um parêntesis para recuar a 2004 e recordar uma empresa que apoiei numa transição como esta, não só encolheu nas operações, como teve de reformular a equipa de vendas. Gente educada a vender com base no preço, quase nunca consegue mudar para vender com base em argumentos que não passam pelo preço)

"Ahora la oferta del dueño de The Consortium Team contempla aprovechar las instalaciones de Mayolica en Alcora y asumir sus 36 trabajadores para especializar su producción de azulejos en el segmento de gama alta a medida, con clientes fundamentalmente del sector hotelero, el retail de lujo y firmas de arquitectos."

É aqui que entra um investidor suíço, por meio da The Consortium Team, trazendo consigo um activo que a Mayolica não controlava: o acesso directo a um mercado de luxo já existente. Um mercado em que pequenos formatos, séries curtas, personalização, qualidade estética e fiabilidade de entrega não são excepções, mas requisitos. Hotéis de luxo, retail premium e arquitectos não procuram eficiência industrial máxima; procuram soluções à medida, identidade e consistência. 

Nesse novo enquadramento, a Mayolica deixa de parecer uma empresa frágil e passa a ser uma peça lógica de um sistema maior. Aquilo que era uma desvantagem num mercado orientado para o  volume - flexibilidade, complexidade produtiva, foco decorativo - transforma-se numa vantagem quando ligado ao cliente certo. A fábrica deixa de ser o centro da estratégia; passa a ser um meio ao serviço de um posicionamento claro.

Por isso, a Mayolica é uma boa opção para a The Consortium Team não apesar do seu percurso, mas por causa dele. A empresa já fez o caminho difícil da diferenciação interna. Faltava-lhe o encaixe externo. O investidor não compra apenas capacidade produtiva; compra a possibilidade de alinhar, finalmente, o que a empresa sabe fazer bem com um mercado que valoriza exactamente isso.

No fundo, este caso lembra-nos que estratégia não é escolher apenas o que produzir. É escolher para quem produzir, e garantir que o modelo interno e o mercado externo falam a mesma linguagem. Por isso, gosto de começar pela determinação dos clientes-alvo. Este caso também serve para ilustrar a importância da pergunta que Roger Martin nos ensina a fazer: o que tem de ser verdade para que isto funcione?

A escolha feita pela Mayolica pode ser resumida assim:

"Vamos diferenciar-nos através de pequenos formatos decorativos, mais complexos, mais personalizados, menos orientados para o volume."

Para essa estratégia resultar, várias coisas tinham de ser verdade ao mesmo tempo:

1. Tem de existir um número suficiente de clientes que valorizem pequenos formatos decorativos. 
2. Esses clientes têm de estar dispostos a pagar um prémio, de forma recorrente.
3. O preço tem de absorver custos mais altos (energia, mão-de-obra, complexidade).
4. A empresa tem de conseguir chegar a esses clientes (canal, reputação, acesso).
5. O contexto externo não pode penalizar excessivamente modelos menos escaláveis.

Nada disto é garantido. São condições de verdade, não intenções.

O template do Business Model de Alex Osterwalder ilustra o desiquilibrio entre a parte interna e a parte externo do modelo.

O caso mostra que uma ou mais destas condições falharam:

• Existiam clientes que apreciavam diferenciação, mas não em massa crítica suficiente. 
• Muitos continuavam a comprar com lógica de preço, não de valor. Este ponto aqui faz pensar na transição para o quadrante 2 ("E quando se tenta, por exemplo, vender um vinho mais caro ao mesmo cliente, sem convencê-lo da diferença, arrisca-se o insucesso.")
• O choque energético tornou a estrutura de custos demasiado pesada. 
• A Mayolica não controlava o acesso directo ao mercado premium.

Com a entrada da The Consortium Team, muda uma condição crítica: passa a ser verdade que existe acesso directo a um mercado de luxo disposto a pagar.

De repente: a diferenciação tem clientes, a complexidade produtiva tem justificação económica, as séries curtas deixam de ser um problema; e o investimento passado ganha sentido. Ou seja, a estratégia não muda radicalmente. O que muda é a resposta à pergunta de Roger Martin.

Antes: "Isto só funciona se houver clientes premium suficientes... e nós não os controlamos."

Depois: "Isto funciona porque nós controlamos o acesso a esses clientes."

É precisamente este o terreno em que tenho trabalhado ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não por meio de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente o próximo quadrante, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.

O 1º passo para aumentar a produtividade de uma empresa.

Neste clipe, falo sobre o impacto das empresas inexistentes na produtividade nacional. Essa é a cena do Carlos cidadão; essa é a cena de actuação dos políticos e dos governos.

E o Carlos consultor?

O Carlos consultor trabalha com as empresas existentes. Trabalha com as empresas concretas que querem aumentar a sua produtividade. No entanto, o Carlos consultor não se concentra na eficiência (bom, se uma empresa trabalhar no sector não transaccionável o trabalhar a eficiência, pode, por si só, gerar milagres. A maior parte das vezes trabalhar a eficiência é o meio de preparar a empresa para o salto seguinte, o arrumar a casa para a "the next big thing"). Trabalhar a eficiência é manter-se no quadrante 1, e isso só funciona para quem pode e não para quem quer. Recordar a 1ª lição da teoria dos jogos.

O ponto de partida é trabalhar o numerador da equação da produtividade. Trabalhar o numerador significa aumentar o valor potencial para os clientes. Quando se aumenta o valor, pode-se naturalmente elevar o preço. E o aumento do preço tem um impacte muito maior no aumento das margens do que a redução dos custos.

Tudo começa nos clientes. Se uma empresa existe, é porque tem clientes. Quem devem ser os clientes-alvo?

Em 2011 descobri as curvas de Stobachoff.

O que são as curvas de Stobachoff?

Imaginemos uma empresa concreta com 100 clientes.

No final do ano, somamos quanto cada cliente pagou, menos tudo o que custou servi-lo (descontos, visitas comerciais, apoio técnico, urgências, retrabalho, gestão de conflitos, tempo da equipa).

Depois, fazemos um exercício simples, mas raro:

1. Ordenamos os clientes do mais rentável ao menos rentável.
2. Começamos a somar o lucro, cliente a cliente, nessa ordem.
3. Desenhamos um gráfico em que, no eixo horizontal, estão os clientes (do melhor para o pior) e, no eixo vertical, o lucro acumulado.

O que aparece quase sempre não é uma linha recta. Aparece uma curva que sobe muito depressa com poucos clientes… e depois abranda… e muitas vezes desce no fim.

A essa curva chamamos a curva de Stobachoff.

Ela mostra, de forma visual e impossível de ignorar:

• quantos clientes realmente sustentam o negócio;
• quantos não fazem grande diferença; e 
• quantos estão, na prática, a destruir valor.

Não é um exercício financeiro sofisticado. É um exercício de honestidade económica sobre quem paga o salário no fim do mês. Se uma empresa desaparecer amanhã, não são "os clientes" em abstracto que vão sentir a sua falta. São alguns clientes muito concretos, e a curva de Stobachoff diz-nos exactamente quais são.

Clientes diferentes geram retornos diferentes (e não é por serem "bons" ou
"maus")

Um ponto importante: clientes pouco rentáveis não são desonestos, nem incompetentes, nem "maus clientes" no sentido moral. O problema é outro.

Clientes diferentes usam o mesmo produto de formas distintas, exigem níveis de serviço muito distintos, geram custos invisíveis (tempo, atenção, urgências, excepções) e valorizam coisas diferentes.

Um cliente pode pagar pouco, exigir muito, gerar atrasos, aumentar o risco, consumir foco da gestão, ... tudo isto sem nunca violar um contrato.

Outro cliente, com o mesmo produto, paga mais, pede menos, planeia melhor, valoriza a aplicação certa do serviço. Resultado: margens radicalmente diferentes.

As curvas de Stobachoff tornam isto visível. Sem moralismos. Sem narrativas. Só factos.

Como as curvas de Stobachoff ajudam a identificar os clientes que mais valorizam o que oferecemos

Quando desenhamos a curva, há normalmente uma parte inicial muito inclinada. Essa parte diz-nos algo fundamental: Uma pequena percentagem de clientes explica uma grande parte do lucro.

Esses clientes:

• percebem o valor da proposta de valor,
• usam o produto na aplicação certa,
• estão dispostos a pagar por isso, e
• reforçam a lógica económica do negócio.

São estes clientes que justificam investimento, merecem atenção estratégica, e devem servir de referência para novos clientes.

A curva de Stobachoff responde, de forma brutalmente honesta, a esta pergunta: Quem são os clientes para quem isto que fazemos faz realmente sentido?

E isso é trabalhar o numerador da produtividade: valor criado, não custos cortados.

Imaginem o impacte de substituir clientes não lucrativos por clientes lucrativos…

Como as curvas de Stobachoff revelam que clientes destroem valor, aumentam risco e roubam foco

A parte final da curva é a mais ignorada — e a mais perigosa. É aí que aparecem os clientes que:

• reduzem o lucro total;
• são subsidiados pelos bons clientes;
• aumentam a complexidade operacional;
• criam excepções atrás de excepções, e 
• geram ruído, urgência e entropia.

Em muitos casos:

• os 75% melhores clientes geram 120% do lucro, 
• os 25% piores destroem os restantes 20% C 

Aqui está o erro clássico: a empresa acha que está a "ganhar volume", quando na verdade está a comprar risco.

1º passo - determinar os clientes-alvo.

2º focar a empresa em servir esses clientes-alvo

Subir na escala de valor e, como consequência, aumentar a produtividade, mais do que a corrida para o fundo que representa trabalhar só na eficiência, é precisamente o terreno em que tenho trabalhado (o lado Carlos consultor) ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não por meio de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente outro futuro, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.

Temos um problema de produtividade: a explicação "plausível" que falha no essencial.

Ontem, a newsletter "Semanada" publicada pelo ECO traz um artigo intitulado "Temos um problema de produtividade" de onde sublinho:

"A primeira má notícia é que pela primeira vez desde 2020 a produtividade do país diminuiu, com uma variação negativa de 1,3%. Isto porque o crescimento homólogo do emprego (3,2%) no ano passado foi superior à variação real do PIB (1,9%). Ou seja, apesar do aumento no número de pessoas a trabalhar, proporcionalmente produziu-se menos riqueza, como assinala uma análise divulgada pela consultora Randstad."

Num outro local, "Emprego bate recordes, mas produtividade entra em queda. "O mercado de trabalho enfrenta um desafio de eficiência", revela a Randstad". Apeteceu-me dizer: WTF!!!

"“Os dados do final de 2025 mostram-nos um mercado de trabalho que, embora robusto em volume, enfrenta um desafio de eficiência. O aumento dos contratos sem termo demonstra que as empresas estão, de facto, a esforçar-se por reter talento num cenário de escassez,” afirma Isabel Roseiro, Diretora de Marketing da Randstad Portugal. “Contudo, a queda na produtividade é um sinal de alerta. Para 2026, a prioridade das organizações não pode ser apenas contratar, mas sim investir na aceleração tecnológica e no upskilling das equipas. Só combinando talento qualificado com inovação conseguiremos transformar estes recordes de emprego em crescimento económico real e sustentável”"

O excerto da Randstad parece-me um bom exemplo de uma explicação "plausível" que falha no essencial.

Chamar a isto um "desafio de eficiência" é um desvio de foco. Não estamos, principalmente, perante um problema de “prioridade” (contratar vs. upskilling) nem perante um problema de "hoarding" de contratações. Estamos perante um problema de composição: a produtividade é um rácio, e o que está a acontecer é que o agregado nacional piora quando o crescimento do emprego se concentra em actividades/empresas onde o valor gerado por trabalhador (numerador) cresce pouco — ou até estagna — enquanto o sistema continua a "absorver" gente (denominador) em sectores de margens baixas e baixo valor acrescentado.

Dito de forma mais crua: não é "falta de eficiência" dos trabalhadores; é um modelo económico que está a transformar emprego em pouco valor. Se as empresas que nascem, e sobretudo as que crescem, forem sistematicamente as de menor margem e menor valor acrescentado, o denominador cresce mais depressa do que o numerador — e o resultado estatístico é inevitável, mesmo que haja investimento tecnológico pontual aqui e ali.

É por isso que, no meu texto "Não basta matar os zombies", insisto que “matar zombies” pode até melhorar a produtividade estatística, mas o país real não melhora sem a segunda jogada: criar condições para que apareçam (e cresçam) empresas mais produtivas. Caso contrário, temos apenas destruição ou rotação dentro do mesmo padrão, não uma trajectória de subida do numerador.

Nos textos "Dedicado aos candidatos socialistas à presidência da República Portuguesa" e "Não são elas que precisam da Alemanha; a Alemanha é que precisa delas" vêmos os mesmos sintomas: crescimento do emprego e redução da produtividade.

A newsletter também relaciona um eventual aumento da produtividade com a legislação laboral:

"Portugal precisa mesmo de fazer mais e melhor com os mesmos trabalhadores. Será que a reforma laboral proposta pelo Governo vai ajudar?

No anteprojeto de lei "Trabalho XXI" lê-se que entre os objetivos da legislação está a promoção do crescimento da produtividade e da competitividade, introduzindo alguma flexibilização com medidas como o ligeiro aumento dos prazos dos contratos a termo e sem termo, menos restrições ao outsourcing ou o regresso do banco de horas. Nada suficientemente disruptivo para ter um impacto com significado na produtividade."

 Tal como Alemanha em "Dedicado aos candidatos socialistas à presidência da República Portuguesa". Só que o autor ainda não percebeu que o foco não são as empresas que estão, são as que não estão como se refere em "Não são elas que precisam da Alemanha; a Alemanha é que precisa delas".

Subir na escala de valor e, como consequência, aumentar a produtividade, mais do que a corrida para o fundo que representa trabalhar só na eficiência, é precisamente o terreno em que tenho trabalhado (o lado Carlos consultor) ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não por meio de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente outro futuro, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.

"Não são elas que precisam da Alemanha; a Alemanha é que precisa delas"

Mão amiga, ao longo dos últimos meses, tem-me enviado notícias sobre a desindustrialização da Alemanha.

Por exemplo:

• Thyssenkrupp CEO agrees shareholders on group restructuring (A liderança da Thyssenkrupp aponta à autonomização das empresas do grupo e pretende tornar-se apenas uma holding financeira que gere participações sociais. Este desmembramento abre caminho ao "despachar" das unidades cronicamente deficitárias, em especial à venda da histórica fábrica de aço aos indianos da Jindal Steel.)
• DN Solutions completes acquisition of machine tool manufacturer Heller (Aqui é a aquisição de um líder do segmento alto de máquinas a ser adquirido por um gupo alemão)
• Chinese corporations buy "hidden champions" from the German manufacturing industry (A Alemanha (e o resto da Europa) parecem continuar sem estratégia para evitar a venda das empresas industriais ao capital chinês subvencionado pelo Estado.) Este artigo merece uma segunda reflexão.
• Aumovio Cuts Another 4,000 Positions in Research and Development
• Company bankruptcies at their highest level in 20 years
• Machine Builder Voith Lays Off Thousands of Employees

Em paralelo, vou-me habituando a ler as versões traduzidas pelo Google do Handelsblatt. Fico impressionado com a quantidade de artigos que debatem temas como produtividade, competitividade e zombies. BTW, fiquei agradavelmente surpreendido com a sequência: primeiro, produtividade; depois, como consequência, competitividade. É mesmo isto. Primeiro, aumentar a produtividade à custa do numerador, subindo na escala de valor, ou seja, aposta na concorrência imperfeita. Depois, como consequência, a competitividade aumenta, não porque é mais barato, mas porque oferece mais valor.

Por exemplo, com base no Handelsblatt do dia 2 de Fevereiro, desenhei facilmente:

Na capa, o jornal traz a introdução a uma entrevista com o presidente do grupo parlamentar CDU/CSU, Jens Spahn, que apela a reformas: "As coisas precisam de se mover rapidamente." 

Ele diz que a Alemanha precisa de mudanças para avançar. "Não poderemos evitar as decisões necessárias por causa das datas das eleições." [Moi ici: Ai Montenegro, sei o que tens feito nos dois últimos anos …] Todas as decisões da coligação devem ser orientadas para promover o crescimento. "Se não fizermos a economia girar, esta coligação perderá a sua popularidade", disse o líder do grupo parlamentar CDU/CSU, referindo-se ao governo federal CDU/CSU-SPD. "Não fomos eleitos para gerir o declínio." O crescimento é "a salvação do destino da nossa nação".

Além disso, o político da CDU quer atrair empresários estrangeiros para a Alemanha com incentivos fiscais. Recordar o recente:

"Esse silêncio sinaliza que a jogada "criar condições para que empresas mais produtivas anónimas, sem necessidade de contactos com o poder, apareçam" está a falhar. Por isso, este título "Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas" e o que escrevi em "Descida do IRC é injusta"."

Ou seja, Jens Spahn, se tivesse um blogue, escreveria: "Não são elas que precisam da Alemanha; a Alemanha é que precisa delas". 

E depois, (podemos recordar Portugal e, sobretudo, a Espanha), Jens Spahn sublinha que a Alemanha tem hoje um número recorde de pessoas empregadas, mas que isso não se traduz em aumento do volume total de trabalho nem em ganhos de produtividade. Este paradoxo revela um problema sistémico: o modelo económico já não transforma o emprego na criação de valor ao ritmo necessário.

O texto afasta explicitamente a narrativa de que os trabalhadores são "preguiçosos". Pelo contrário, reconhece que milhões de pessoas trabalham intensamente e fazem horas extras. 

É verdade: "trabalhar mais" é um falso remédio para problemas estruturais. Quando a produtividade não cresce, pedir mais horas é sintoma de falência do modelo, não uma solução. A produtividade não responde a incentivos morais; responde a capital, tecnologia e organização. 

Como toda a Europa Ocidental tem demonstrado, talvez com a excepção da Irlanda, emprego elevado sem produtividade crescente tende a resultar em estagnação salarial, compressão de margens, e fragilidade competitiva. O emprego deixa de ser motor de prosperidade e passa a ser um mecanismo de contenção social.

Só cito mais um artigo, "Keine Kompetenz für Industriepolitik“ (Beyond the obvious)".

O artigo argumenta que a Alemanha reconhece a sua crise industrial, mas não tem hoje capacidade política e institucional para executar uma política industrial eficaz. O problema não é a falta de diagnóstico nem a ausência de propostas — é a incapacidade de as concretizar de forma coerente, consistente e exigente.

O texto começa por sublinhar que os sinais da crise são evidentes: perda de competitividade industrial, atraso em tecnologias-chave (como IA, biotecnologia e robótica), custos energéticos elevados e uma sucessão de reformas adiadas em áreas críticas como energia, clima, política social e burocracia. Apesar disso, as decisões estratégicas continuam a ser empurradas para a frente, com investimentos prometidos, mas não executados.

Com base na análise do economista Enzo Weber, o artigo mostra que a economia alemã sofre de um défice de renovação: fora da indústria, mais de 7% dos trabalhadores estão em empresas criadas nos últimos cinco anos; na indústria, apenas cerca de 2%. Isto revela um sector industrial fechado sobre si próprio, com pouca entrada de novos actores e fraca destruição criativa — precisamente onde a produtividade e os salários são mais elevados.

O artigo recorre depois às ideias de Weber e Monika Schnitzer para defender que melhorar apenas as "condições de enquadramento" (impostos, energia, burocracia) é necessário, mas insuficiente. Dada a magnitude das transformações em curso — descarbonização, digitalização, tensões geopolíticas e exigências de defesa — o Estado não pode limitar-se a ser passivo. No entanto, intervir mal é tão perigoso quanto não intervir.

A proposta central é uma política industrial pró-competitiva, orientada não para proteger campeões nacionais ou estruturas existentes, mas para estimular concorrência, inovação e renovação estrutural.

Equipamentos de ginásio - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte X)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII e Parte IX.

O FT do passado dia 2 de Fevereiro publicou o artigo "'Showing up at the gym' is no longer enough". Numa segunda leitura, o que me entristeceu foi o ter recordado 2 ou 3 empresários portugueses que poderiam estar numa página do FT, tal como Nerio Alessandri, CEO da Technogym, se tivessem optado pelo quadrante 4. Assim, construíram negócios bem-sucedidos, mas entre os quadrantes 1 e 2, muito dependentes do volume. Tinham tudo para dar o salto, mas é o salto incomum em Portugal.

"Alessandri constructed Technogym's first bodybuilding machine in his garage in 1983. The company that began as a homemade solution to a local gym floor problem has become a top global manufacturer, employing more than 2,000 people and supplying sports teams and luxury fitness and wellness centres around the world.

...

Its most advanced machines sell for more than €20,000 each.

...

Beyond improving the visual appeal, Alessandri's main goal has been to integrate technology - such as sensors and real-time analytics - into the machines, turning Technogym from a traditional gym equipment maker into a data-driven wellness group targeting professional athletes.

...

Analysts say revenue growth has been driven by Technogym's premium positioning and global expansion, with high-profile events, such as the Olympic Games, boosting the brand's profile.

...

The company's transformation began in the late 1990s with a simple insight: that over time, fitness would no longer be defined by hardware alone.

Technogym founded MyWellness, a software company, in Seattle, and began embedding electronics and sensors into its equipment, [Moi ici: A fazer lembrar o "é meter código nisso"] turning them into interactive tools capable of measuring performance.

...

Data became a central element of the training experience.

Alessandri now aims to further leverage its technology and real-time analytics."

Durante anos, a indústria do fitness acreditou que o seu problema era técnico: melhores máquinas, mais funcionalidades, mais tecnologia, mais dados. A lógica era simples — e errada. Quando todos jogam o mesmo jogo, o preço torna-se o campo de batalha. E quando isso acontece, ninguém ganha.

É neste contexto que o caso da Technogym merece atenção. Não porque tenha "adoptado dados" ou "integrado software", mas porque percebeu algo muito mais fino: o problema que estava a tentar resolver já não era o mesmo.

"The company's transformation began in the late 1990s with a simple insight: that over time, fitness would no longer be defined by hardware alone."

a frase, quase discreta no artigo, marca o verdadeiro ponto de inflexão. Não é uma decisão tecnológica. É uma decisão de quadrante. 

O ponto de partida é familiar. Fabricar equipamento de ginásio é, por natureza, um negócio exposto à comoditização. Máquinas são comparáveis, copiáveis, escaláveis. Mesmo quando sofisticadas, acabam por ser reduzidas a folhas de especificações e negociações comerciais.

É exactamente o que descrevi no texto sobre ginásios: vender acesso, vender máquinas, vender “mais coisas incluídas” é permanecer no Quadrante 1 — produto actual, mercado actual, promessa implícita de custo/benefício.

A tecnologia, neste quadrante, tende a ser usada como add-on. Melhora o produto, mas não muda o jogo. É o Quadrante 2 em versão fitness: muda-se algo, mas o cliente continua a comprar exactamente a mesma coisa.

A Technogym percebeu cedo algo fundamental: o equipamento é o cavalo de Troia, não a fonte principal de valor.

O que distingue a Technogym não é ter sensores, cloud ou analytics. É ter recusado a tentação de "fazer melhores máquinas".

Em vez disso, fez uma pergunta diferente: o que é que o cliente realmente procura?

A resposta surge clara no artigo:

"We are entering a new era in which the concept of wellness will evolve, leading to a hyper-personalised experience based on data and monitoring and profiling through prediction."

Aqui, o produto deixa de ser o centro. O foco desloca-se para a experiência, para a continuidade, para a vida ao longo do tempo. Não é mais "treinar melhor". É viver melhor.

Este é o momento clássico de mudança de quadrante: o produto pode manter-se, mas o significado muda. Interessante, lembrei-me da primeira vez que escrevi sobre a Coloplast:

“There is no perfect product, because there is no perfect patient” and “It’s a good product, but it’s not right for everyone.”

Ao explorar os dados recolhidos pelos seus equipamentos, a Technogym não se limita a melhorar os planos de treino. O artigo é explícito:

“Technogym is looking to tap into this trend by dissecting customers’ health and workout data to identify any red flags for possible health problems.”

Isto já não é fitness. É prevenção, antecipação, longevidade. É sair do mercado das máquinas e entrar no território — muito mais exigente — da saúde, da confiança e da responsabilidade.

Tal como no azeite premium, no chocolate bean-to-bar ou no café de especialidade, o valor não nasce da tecnologia, mas da mudança de enquadramento. O que ontem era ginásio, hoje passa a ser infra-estrutura de um ecossistema de bem-estar.

"The idea was to treat wellness not simply as individual fitness, but as a holistic ecosystem."

Significa deixar de vender máquinas para começar a orquestrar relações de longo prazo.

Num mundo saturado de wearables e dashboards, a Technogym fez algo pouco comum: tratou os dados como matéria-prima estratégica, não como argumento de marketing.

Os dados permitem:

• personalização profunda;
• acompanhamento contínuo; 
• identificação precoce de riscos; e
• construção de legitimidade científica.

Mas também criam algo mais importante: barreiras invisíveis. Não tecnológicas — culturais, institucionais, relacionais. Tal como a Leica construiu comunidade e significado, a Technogym constrói confiança e autoridade. Constrói concorrência imperfeita.

Visto à luz da série “Inovar é mudar de quadrante”, o caso Technogym encaixa com clareza no Quadrante 4: novo produto (no sentido de proposta de valor), novo mercado, nova ambição.

Não é um salto táctico. É um reposicionamento estrutural:

• menos dependência do volume;
• mais dependência da credibilidade;
• menos comparação directa;
• mais disposição para pagar.

Quando o artigo afirma:

“Health is becoming the biggest desire for powerful people, the rich and the poor.”

está, implicitamente, a mostrar que o mercado já não é o fitness — é um desejo humano transversal, estrutural, não cíclico. É aqui que surgem margens, não por abuso, mas por diferenciação real.

A Technogym não venceu porque teve mais tecnologia. Venceu porque soube o que não fazer: não entrou numa corrida para baixar preços, não tentou ganhar pelo centro, não confundiu eficiência com estratégia.

Tal como noutros exemplos desta série, o produto não desaparece. Transforma-se em ponto de entrada. O valor desloca-se para onde há menos comparação e mais significado.

Num mundo obcecado com dados, a Technogym fez algo contra-intuitivo: usou dados para humanizar a proposta. E mostrou, uma vez mais, que inovar não é mudar de produto.

É mudar de quadrante.

Mais um atestado de desconhecimento da realidade

Há textos que dizem tanto sobre o tema que abordam como sobre a forma como as redacções pensam economia em Portugal.

Na passada sexta-feira, o Expresso publicou uma peça com o título: "Preços dos sapatos em Portugal estão a cair há 17 anos."

O artigo apresenta dados correctos. A interpretação é que é problemática.

O que diz o artigo?

"São 17 anos com os preços do calçado para os consumidores lusos a recuar. Em termos acumulados, entre 2025 e 2008 — último ano em que a variação do IPC relativo ao calçado foi positiva — a queda é de 34%. No mesmo período, o índice geral de preços no consumidor em Portugal acumula uma subida de 33%. "Isto significa que, em termos reais [tendo em conta o impacto da inflação], o preço do calçado caiu para metade",

...

As importações portuguesas de calçado dispararam, aumentando mais de 80% face a 2008. E muitas vêm da Ásia, de países como a China, a Índia, a Indonésia e o Vietname. Mesmo quando vêm de países da União Europeia, trata-se maioritariamente de calçado produzido na Asia, que vai para esses Estados-membros e é revendido.

...

"Portugal produz e vende para o mundo, não tanto para o consumidor português. E exporta no topo dos preços mundiais", destaca a APICCAPS. Em média, um par de sapatos portugueses sai da fábrica a 27,57 dólares (€23,29 ao câmbio atual), "

Onde está a novidade? O problema não está nos dados. Está na ausência total de surpresa e, sobretudo, de reflexão.

Nas conservas (2020):

"Porque não olham para os números? Os portugueses importam produtos baratos e exportam os produtos mais caros. Olhando para os dados de 2016, o kg de conserva importada era cerca de 73% do kg de conserva exportada.

Esta associação em vez de ajudar os seus associados a subir na escala de valor, está a querer que se enterrem com descontos para ganhar quota de mercado interno. PORRA!!!
Quando é que esta gente percebe que volume e quota de mercado não é o objectivo. O objectivo é o lucro!"

No mobiliário (2012):

"Parece que alguma indústria portuguesa de mobiliário, incapaz de concorrer no seu próprio mercado interno, contra os preços muito baixos da concorrência asiática, teve como salvação o virar-se para o mercado externo. Contudo, livre de barreiras alfandegárias, a concorrência asiática também estava presente nesses mesmos mercados.

Como se explica o insucesso no mercado interno e o sucesso no mercado externo? 

No mercado interno não existe massa crítica de clientes capazes de suportarem empresas que se dediquem a produções em nichos e segmentos diferentes daqueles onde actuam as empresas asiáticas. No mercado externo as produções asiáticas dedicam-se a segmentos diferentes daqueles onde actuam as empresas portuguesas."

No calçado (2011) (aqui deixei uma parte inicial para ilustrar as baboseiras que pessoas em cargos de responsabilidade e que não resistiriam ao mais básico contraditório:

""Mais do que pôr a tónica nas exportações temos que ser fortes no mercado interno. Se não conseguirmos competir aqui dificilmente vamos competir noutros mercados", afirmou Carlos Tavares.

"As empresas portuguesas têm perdido quota no seu próprio mercado. Sem resolver esses problemas, dificilmente podem ter sucesso nos mercados externos", acrescentou o presidente da CMVM."

Esta abordagem é nova... qual o CV de Carlos Tavares? Qual a sua experiência de vida? O que o habilita a mandar estes bitaites sobre o que as PMEs exportadoras devem ou não fazer?

Aquilo que permite a estas PMEs serem suficientemente competitivas na exportação é, muitas vezes o que as impede de ser competitivas no mercado interno. Os consumidores do mercado interno têm um poder de compra muito diferente dos que consomem nos mercados externos. Por isso, escrevo e falo tantas vezes nas empresas que fazem by-pass ao país."

Acham pouca a ignorância de Carlos Tavares? Experimentem "Os loucos tomaram conta do jornal" 

Ainda sobre o calçado: "Dedicado ao bicicletas".

Há um padrão que a imprensa insiste em não ver. O artigo do Expresso de 2025 não revela uma “realidade nova”. Revela a persistência de uma má leitura antiga:

• confundir preços baixos com problema económico;
• tratar a queda de preços como falha industrial;
• assumir implicitamente que “ganhar o mercado interno” é sempre desejável;
• ignorar que exportar caro e importar barato é um sinal de subida na escala de valor, não de fraqueza.

A pergunta que raramente é feita não é: "Porque é que os preços do calçado caem em Portugal?"

É esta: "Que tipo de empresas queremos que sobrevivam — e em que quadrante?"

Enquanto a imprensa continuar a ler estes fenómenos com as lentes erradas — volume, quota, mercado interno como fetiche — continuará a produzir textos informativos, mas conceptualmente pobres.

E isso é um problema. Não para as empresas que já fizeram by-pass ao país, mas para o debate público, que insiste em confundir competitividade com low-cost.

Dedicado à redacção do Expresso, de 2015: "um atestado de desconhecimento da realidade" de onde retiro:

"As empresas nacionais têm de continuar a apostar nas exportações mas não por causa da baixa procura interna.

O nível de vida em Portugal não é alto. Por isso, os portugueses optam por comprar bens transaccionáveis baratos. Esses bens entram em Portugal, importados da Ásia a preços muito baixos, e levam a melhor sobre o "Made in Portugal". Por exemplo, Portugal exporta sapatos caros e importa sapatos asiáticos para consumo interno. Portugal exporta mobiliário caro e importa mobiliário asiático para consumo interno."

Dedicado aos candidatos socialistas à presidência da República Portuguesa

Não sei alemão, mas o Google Tradutor deu-me uma ajuda. 

O editorial do Handelsblatt da passada sexta-feira, 30 de Janeiro, é dedicado aos candidatos socialistas à presidência da República Portuguesa. 

O título do editorial é "Das Arbeitsrecht gefährdet Deutschlands Zukunft", ou seja, "A lei laboral põe em risco o futuro da Alemanha".

O editorial argumenta que o direito do trabalho alemão, concebido para garantir segurança num contexto económico estável, tornou-se hoje um travão à adaptação, à inovação e à produtividade. Num mundo em que os ciclos tecnológicos são curtos e a criação de valor exige mudanças rápidas, a rigidez associada ao despedimento, à reestruturação e à mobilidade laboral encarece a mudança e desincentiva o investimento.

O autor sustenta que esta rigidez não afecta apenas empresas individuais, mas também enfraquece a capacidade de renovação da economia como um todo, levando as empresas a optar por optimizações marginais dos produtos existentes em vez de apostar em novos modelos de negócio. O artigo contrapõe o modelo alemão ao modelo dinamarquês, no qual a segurança não resulta da protecção do posto de trabalho, mas da capacidade do trabalhador de encontrar rapidamente um novo emprego, apoiada por políticas activas de requalificação.

A conclusão é clara: a questão central já não é preservar empregos existentes, mas capacitar pessoas a se reinventarem continuamente, sob pena de comprometer o futuro económico do país.

Algumas ideias do artigo são:

• O direito do trabalho alemão foi criado com boas intenções, num contexto histórico de estabilidade e crescimento previsível, mas transformou-se numa garantia contra o futuro, e não contra o risco. A rigidez laboral favorece uma economia de pequenos ajustes incrementais, quando o contexto actual exige grandes saltos tecnológicos e organizacionais.
• Os processos de reestruturação que, noutros países, demoram semanas ou meses podem arrastar-se durante anos na Alemanha, consumindo tempo, capital e energia de gestão.
• O elevado custo de despedir e reestruturar desincentiva o investimento em novas tecnologias, pois o risco de falhar é demasiado elevado.
• Start-ups em países com legislação laboral rígida são avaliadas com desconto, pois os investidores antecipam custos elevados de ajustamento caso haja uma mudança de estratégia.
• Quanto mais caro é falhar, menores são as experiências, o que reduz a inovação e, em última instância, a produtividade.
• Este não é apenas um problema alemão; exemplos como a Austrália mostram que endurecer o direito do trabalho pode conduzir a menor produtividade e a um crescimento mais fraco dos salários. O modelo dinamarquês é apresentado como alternativa: segurança baseada na empregabilidade, não na preservação do posto de trabalho.
• A verdadeira segurança económica resulta da capacidade de adaptação das pessoas, apoiada por políticas activas de emprego, formação contínua e rápida reintegração no mercado de trabalho. A pergunta decisiva não é "como proteger empregos", mas "como permitir que pessoas se reinventem repetidamente ao longo da vida profissional".

Apetece perguntar: o que é que os alemães sabem disto?

Não basta matar os zombies

Ao longo dos anos e sobretudo no último mês tenho escrito aqui sobre os zombies. 

Os zombies são empresas que sobrevivem sem criar valor suficiente para se sustentarem, mantendo-se activas apenas graças a crédito barato, apoios públicos, tolerância fiscal ou adiamento sistemático de decisões difíceis.

Não geram capital suficiente para investir, inovar ou crescer, consomem recursos escassos (capital, pessoas, atenção) e bloqueiam a entrada de empresas novas ou melhores. Estão vivas do ponto de vista legal e estatístico, mas mortas do ponto de vista económico.

Estou sempre a pedir para deixarem as empresas (zombies) morrerem. O que acontece se os zombies morrerem? 

Se os zombies morrerem a produtividade do país aumenta. A produtividade é um rácio, se os zombies morrerem, o denominador diminui logo a produtividade cresce.

A produtividade como indicador estatístico cresce, mas o país real não melhora se apenas morrerem os zombies. A jogada tem de ser em dois tabuleiros:

• deixar os zombies morrerem;
• criar condições para que empresas mais produtivas anónimas, sem necessidade de contactos com o poder, apareçam. 

Ontem o FT publicou um artigo que vem ao encontro destes temas, "Growth Productivity uplift reflects loss of lower-paid jobs":

"Productivity growth has been in the doldrums for years. 

...

Economists differ on whether the latest data is promising or worrying because the main reason productivity has improved is low-paid jobs being cut.

These job losses have been centred on hospitality and retail, sectors that were especially hard hit by last year's increases in national insurance and the minimum wage.

...

Economists at the Resolution Foundation think-tank believe job losses at failing "zombie" companies could bode well for the future, if they "begin to make room for more and better jobs to be created". But, they admit: "We haven't seen it yet."

Saunders remains sceptical. "If you kill off the zombies. it's not creative destruction. It's just destruction.""

Matam-se os zombies ... e apenas temos silêncio ... e o que é o silêncio? Um sinal, como no conto dos mastins dos Baskerville, um sinal de que esse silêncio é relevante.

Esse silêncio sinaliza que a jogada "criar condições para que empresas mais produtivas anónimas, sem necessidade de contactos com o poder, apareçam" está a falhar. Por isso, este título "Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas" e o que escrevi em "Descida do IRC é injusta".

O argumento de que a descida é “injusta” porque muitas empresas não pagam IRC parte de uma obsessão com as empresas existentes. É o mesmo erro conceptual que atravessa toda a discussão sobre produtividade. O problema nunca foi ajudar quem está; o problema é não criar condições para que apareçam empresas que hoje não existem — empresas capazes de pagar salários mais altos porque criam mais valor, não porque foram protegidas ou subsidiadas.

Enquanto não houver uma alteração real da composição da economia — aquilo a que chamo, recorrendo aos Flying Geese, subir para outras actividades — continuaremos presos a este jogo de ilusões estatísticas. Cortar empregos mal pagos não cria automaticamente empregos bons. Matar zombies não gera vida nova. E baixar impostos sem atrair empresas diferentes não muda o ADN do sistema.

BTW, recordo de 2019, "Salário mínimo, produtividade, motivação/malandragem e desemprego (parte II)" onde explico com um exemplo:

"Se nós eliminarmos a empresa mais improdutiva, a produtividade do sector sobe muitíssimo"

Erik Reinert escreveu qualquer coisa como:

"As was so obvious to American economists around 1820, a nation - just as a person - still cannot break such vicious circles without changing professions."

Um país não consegue sair de círculos viciosos de pobreza apenas fazendo melhor o que já faz; tem de mudar de actividades, de sectores, de “profissões” económicas.

Que Munchau recentemente reescreveu como:

"It's no longer about how you do it; it's about what you do."

Os nossos comunistas

O NYT de ontem publicou um artigo muito interessante, intitulado "Vietnam's Leaders Gather to Reinforce Fast-Rising Economy".

Segundo o artigo, ontem começou um dos congressos mais importantes do Partido Comunista do Vietname. Porquê? O jornalista usa uma terminologia cara a Peter Zeihan:

"is facing its best and last chance to "get rich before getting old."

O jornal explica:

"Vietnam, a country of 102 million people, has a shrinking window in which the working-age population will still be large enough to drive rapid growth before the society ages."

O artigo continua com uma abordagem tipicamente asiática e completamente nos antípodas do mindset português, o compromisso com objectivos quantificados:

"But the party is now rushing to reach ambitious targets set by the last congress: raising per capita gross domestic product by about 70 percent to $8,500 by 2030 and building enough of an industrial economy to become a high-income developed country by 2045.

"It is very important for the party to deliver on these goals," said Nguyen Hong Hai, a political scientist at VinUniversity in Hanoi. "The Communist Party's legitimacy will be reinforced by its performance."

Basta procurar neste blogue o que se escreve sobre planos e relatórios de actividades na administração pública. Por exemplo "O plano, onde está o plano?.

Imaginem um país questionar a legitimidade de um partido para governar com base na sua capacidade de cumprir objectivos quantificados?!?!?! 

Reparem, o que é que o PC vietnamita quer? Fazer com que a economia como um todo suba na escala de valor, seduzir as empresas e atrair o investimento de empresas que ainda não existem.

"The party plans to draw up a new model for economic growth, to rely less on low-skilled labor and more on science and technology."

Reparem, o que pode fazer o PC vietnamita descarrilar? O que pode pôr em causa a capacidade de cumprir este objectivo?

"Mr. Lam is seen as a potential transitional figure who could create more amenable conditions for a broader range of private enterprise. But critics stress that the party still prioritizes central control. Despite their low productivity, state-owned and state-favored companies still enjoy special treatment.

...

The country’s main challenge lies with implementing policies that build more openness, efficiency and competition, analysts say. Internally, an oligarchy of state-favored companies with low productivity represent one danger."

Num país comunista como o Vietname, o principal risco para o incumprimento do grande designio de subida da produtividade (subida na escala de valor) reside no poder, na pressão e no lobby das empresas do Estado, conhecidas pela sua baixa produtividade.

Ao chegar aqui a minha mente cínica começou a relacionar esta "oligarchy of state-favored companies" dos países comunistas com as organizações que em Portugal mais defendem o passado, mais têm medo da mudança, mais pressionam os governos para torrar impostos futuros na defesa das suas organizações de baixa produtividade... as CAPs, as AHRESPs, as CCPs, ... (há anos que lhes chamo aqui de funcionários-encapotados) e as centrais sindicais.

Estas organizações funcionam como pequenos comités permanentes de emergência: sempre que o mundo muda, exigem apoios; sempre que a concorrência aperta, pedem regras; sempre que a produtividade é baixa, reclamam subsídios. Tudo em nome da "defesa do sector", que é uma forma elegante de dizer "defesa do modelo que já não funciona".

Veja-se o caso da AHRESP: incansável na defesa de um sector assente em salários baixos, margens frágeis e produtividade insuficiente, mas sempre pronta a explicar que o problema não é estrutural — é falta de apoios, falta de mão-de-obra barata ou excesso de futuro.

Tal como certos quadros do Partido Comunista Vietnamita, estes grupos não são contra o progresso em abstracto. São apenas a favor de que ele aconteça… mais tarde. Ou, idealmente, no sector do lado. O Nuno lembrou-me ontem ao almoço a 1ª lei de Arroja. Aqui, o essencial é garantir que o Estado amortece a concorrência, suaviza a realidade e transforma a adaptação num direito opcional.

No fim, a lógica é impecável: num mundo competitivo, a melhor estratégia não é mudar, é pedir protecção. A produtividade pode ser baixa, os salários insuficientes e o modelo insustentável — desde que haja subsídios, tudo se torna ideologicamente defensável.

O problema é que o futuro, ao contrário do Estado, não concede apoios. E não espera por resoluções sectoriais.

"poderiam ser uma boa base para repensar um futuro..."

Recomendo a leitura de "Há uma região de Portugal onde a pobreza não pára de crescer. A culpa é da "falta de atenção" do Estado e do crescimento da "imigração precária""

Há uma ligação directa — e raramente assumida — entre o que o artigo sobre o Alentejo expõe, o que tenho vindo a escrever sobre a importação de "paletes de mão de obra barata" e aquilo a que chamo mudança de quadrante.

Quando falo de mudança de quadrante, refiro-me a algo muito simples e muito exigente: mudar o que se produz e/ou para quem se produz, em vez de insistir eternamente no mesmo produto, no mesmo mercado e no mesmo modelo mental. Ora, o que o artigo da CNN Portugal descreve no Alentejo é precisamente o oposto disso: um território e um conjunto de actividades económicas que não mudaram de produto, não mudaram de mercado e não mudaram de lógica competitiva. Recordo o oposto em "O foco certo".

A agricultura intensiva, a construção e os serviços pouco qualificados, como a restauração, continuam a produzir essencialmente o mesmo tipo de valor, para os mesmos mercados, com a mesma promessa implícita: custo baixo. Perante pressão competitiva, envelhecimento demográfico ou escassez de mão de obra local, a resposta não foi subir de quadrante. Foi esticar o modelo. E esticar o modelo, neste caso, significou importar trabalho barato para manter o denominador baixo na equação da produtividade.

Aqui entra a segunda ideia-chave: a obsessão com o denominador. A produtividade é um rácio. Mas a maioria das organizações, sectores e políticas públicas só conhece uma forma de a “aumentar”: reduzir custos, reduzir salários relativos, reduzir exigência, reduzir investimento por unidade produzida. Ou seja, trabalhar apenas o denominador. É exactamente isso que a importação massiva de mão de obra precária faz: permite produzir o mesmo, para o mesmo mercado, com custos controlados — à custa de salários baixos, rendimentos comprimidos e pobreza persistente.

O problema é que esta estratégia não cria competitividade sustentável. Cria apenas sobrevivência estatística. Os números de emprego podem aguentar-se, o output físico pode crescer, mas o valor criado por pessoa não sobe. E quando o valor não sobe, os salários não sobem. O artigo da CNN é devastador precisamente por isso: mostra uma região onde há actividade económica, há trabalho, há crescimento de certos sectores — e, ainda assim, a pobreza aumenta. Isto não é um acidente. É o resultado lógico de um modelo que se recusa a mudar de quadrante. Percebem a beleza e a eficácia do modelo dos "Flying Geese"?

Mudar de quadrante implicaria fazer perguntas diferentes. Não "como faço isto mais barato?", mas "por que é que alguém nos paga, e quanto, por isto?". Implicaria mudar o produto (mais valor, mais diferenciação, mais tecnologia, mais marca), mudar o mercado (clientes menos sensíveis ao preço, cadeias de valor mais exigentes) ou ambos. Mas isso exige capital, tempo, risco, aprendizagem e, sobretudo, aceitar que nem todas as empresas sobreviverão à transição. É aqui que entra a tentação política e empresarial de adiar o inevitável através da mão de obra barata.

A importação de trabalhadores precários funciona, assim, como um anestésico económico. Reduz a dor imediata, mas impede a subida na escala de valor. Mantém vivos modelos que já não geram valor suficiente e bloqueia a realocação de recursos — capital, talento, energia empreendedora — para actividades mais produtivas. Em vez de destruição criativa, temos conservação defensiva, zombificação. Em vez de mudança de quadrante, temos afundamento progressivo no mesmo. Temos um mundo em que a DVD leadership team está ao comando da coisa. 

O caso do Alentejo é particularmente cruel porque torna visível algo que, noutros contextos, fica escondido por médias nacionais: emprego pobre não é uma fase de transição; é um estado estacionário quando o modelo não muda. E nenhuma política social consegue compensar estruturalmente uma economia que insiste em competir apenas pelo custo.

No fundo, o que estes textos, o da CNN e os que tenho vindo a escrever, mostram é isto: não há neutralidade em não mudar. Quem não muda de produto nem de mercado escolhe, implicitamente, competir pelo preço. E quem compete pelo preço acaba, mais cedo ou mais tarde, a competir pela pobreza, importada ou doméstica.

A verdadeira mudança não está em “acolher melhor” ou “regular melhor”. Está em mudar de quadrante. Tudo o resto é gestão do declínio com linguagem moral.

Aquela frase de Munchau é profunda:

"It's no longer about how you do it; it's about what you do."

Se uns não fossem prisioneiros da demagogia populista, e outros da teologia da libertação barata, artigos como este da CNN poderiam ser uma boa base para repensar um futuro ... e BTW, mostrar que não é só uma questão de atitude à la Cristiano Ronaldo, mas isso fica para postal futuro. 

Recordo, da "Curiosidade do dia" de ontem:

"O que os dados mostram é que adiar a destruição criativa não a elimina; apenas a concentra no tempo. A “morte” que não acontece aos poucos acaba por chegar em massa.

Economias que não deixam morrer a tempo acabam por enfrentar mortes mais violentas — não por escolha, mas por exaustão do sistema."

Se souber capitalizar este tipo de casos ...

Interessante!

Em Novembro de 2023 publiquei aqui "Menos dor na transição" acerca da notícia "Dinamarqueses contratam mil para uma nova fábrica".

Num outro artigo de 2023, também publicado no JdN, "Coloplast vai investir quase 100 milhões de euros em fábrica em Portugal" li:

"A localização da nova unidade industrial não é especificada, mas terá uma área de 30.000 metros quadrados, pelo que será a maior até à data, devendo ficar operacional a partir de 2026."

Entretanto, ontem li "Garcia Garcia constrói em Felgueiras fábrica nórdica de 110 milhões para 800 trabalhadores".

"Com conclusão da construção prevista para o primeiro trimestre do próximo ano, a multinacional dinamarquesa escolheu a Garcia Garcia, empresa de Santo Tirso especializada na conceção e construção de edifícios industriais e logísticos ;, para o desenvolvimento e execucão d= sua nova unidade." 

O que está em causa não é apenas o montante, nem o número de empregos. É o tipo de investimento, a forma como se insere no território e o horizonte temporal implícito na decisão.

A Coloplast não é um investidor oportunista, nem está à procura de um diferencial conjuntural de custos. É uma multinacional dinamarquesa de dispositivos médicos, altamente regulada, com uma cultura industrial exigente e ciclos de decisão longos.

O investimento da Coloplast sugere que Portugal pode ser competitivo não como plataforma de baixo custo, mas como plataforma de execução industrial fiável. Não pela rapidez da decisão política, mas pela solidez do contexto operacional.

Se souber capitalizar este tipo de casos, Portugal pode deixar de competir apenas por "vantagens relativas" e passar a competir por papéis estruturais nas cadeias de valor europeias.

Isso exige continuidade, não euforia. Exige uma política industrial discreta, não anúncios grandiosos. E exige compreender que os melhores investimentos não são os que fazem mais barulho, mas os que criam raízes.

Sem produtividade, inovação e subida na escala de valor, não há política externa que salve uma economia — apenas tempo comprado (Parte II)

Parte I.

No FT do passado dia 16 de Dezembro li "Roomba finds it sometimes sucks to be first mover".

O artigo usa o colapso da iRobot, criadora do aspirador Roomba, como exemplo clássico de como a vantagem do pioneiro raramente garante sucesso duradouro. A empresa criou praticamente de raiz o mercado dos aspiradores autónomos no início dos anos 2000, mas não conseguiu manter uma barreira económica ou tecnológica que a protegesse da concorrência. Com o tempo, o produto foi comoditizado e fabricantes chineses, como a Roborock, a Eufy e a Dreame, inundaram o mercado com alternativas melhores e mais baratas.

"Commodification followed. After all, first movers only stay ahead if they can pull up the economic or technical drawbridge. Otherwise in the long run, in the words of Columbia Business School professor Bruce Greenwald, everything becomes a toaster. Chinese Roomba rivals such as Roborock, Eufy and Dreame have flooded the market. In consumer products, rulers are dethroned with alarming speed. iRobot's sales took five years to double to $1.4bn by 2020, but just three years to halve from their 2021 $1.6bn peak."

Após atingir um pico de receitas em 2021, a iRobot entrou numa trajectória de rápido declínio, agravada pelo bloqueio regulatório europeu à tentativa de aquisição pela Amazon. Sem essa “salvação”, a empresa recorreu a financiamento caro e acabou por pedir protecção ao abrigo do Chapter 11, devendo acabar controlada por um dos seus próprios fornecedores (chinês).

A mensagem central é clara: inovar primeiro não chega. Sem capacidade contínua de diferenciação, escala ou aprendizagem mais rápida do que a dos concorrentes, tudo acaba por se tornar uma “torradeira”. 

O artigo é, na prática, um microcosmo empresarial da mesma lógica macroeconómica que Pettis (Parte I) discute para a Europa.

A iRobot foi competitiva porque chegou primeiro. Mas essa competitividade não assentava numa trajectória clara de aumento da produtividade, de diferenciação tecnológica ou de subida na cadeia de valor. Quando o mercado amadureceu, sem um moat, o produto perdeu margem, o retorno caiu e a concorrência proliferou.

É exactamente o risco que identifiquei para a Europa na Parte I: a competitividade baseada em posição histórica, marca ou protecção institucional não resiste à comoditização. A competitividade sem produtividade leva sempre ao empobrecimento — seja de uma empresa, seja de um continente.

O texto de Pettis está certo ao defender que salários elevados e um Estado social robusto não são, por si sós, o problema. Mas o caso da iRobot ilustra o que acontece quando o modelo não é acompanhado por inovação suficiente.

A Europa pode intervir nos saldos externos, tal como a iRobot tentou ganhar tempo por meio de financiamento e de vendas à Amazon. Mas isso não substitui a necessidade de subir na escala de valor. Intervenção, tal como no caso da empresa, compra tempo — não cria futuro.

A teoria dos Flying Geese encaixa aqui quase perfeitamente. A iRobot liderou o voo no início. Criou o mercado, abriu caminho. Mas não continuou a subir. Outros seguiram, aprenderam, melhoraram e ocuparam o espaço. A líder perdeu altitude.

É o mesmo dilema europeu. Durante décadas, a Europa liderou em múltiplas indústrias. Mas muitas dessas actividades tornaram-se maduras, pressionadas por custos e facilmente replicáveis. Se não houver um movimento consistente para sectores mais sofisticados - tecnológicos, organizacionais, intensivos em conhecimento - a Europa arrisca-se a fazer o mesmo que a iRobot: ficar presa ao produto que já foi inovador.

O artigo da iRobot mostra, em versão empresarial, aquilo que o debate europeu muitas vezes evita enfrentar: não há modelo social, política comercial ou protecção regulatória que substitua a inovação e a subida na escala de valor. Pettis tem razão ao defender que a Europa não deve competir por salários baixos. Mas o caso do Roomba lembra-nos que também não pode competir apenas por legado, marca ou posição histórica.