Cuidado com as euforias

Já escrevi sobre isto aqui, mas este tweet é muito mais elucidativo:

Portugal ultrapassa Itália na produção automóvel. A industria transalpina atravessa uma crise profunda.

Saiba mais em https://t.co/UVuQrqgi1A pic.twitter.com/gvNoGg1amE

— Jornal Económico (@ojeconomico) April 6, 2026

Três postais:

• Não devia ser um drama, quase que podia ser celebrado - Março de 2025
• O que antes era vanguarda acaba por se tornar ultrapassado - Setembro de 2025
• Um Ovni - Setembro de 2025 

Primeiro o artigo: "'Mamma mia'. Portugal já produz mais carros do que Itália":

"Já na indústria automóvel, o maior grupo automóvel a produzir no país (Stellantis) atingiu mínimos de 70 anos. Desde 1954 que Fiat, Alfa Romeo e Lancia não produziam tão poucos automóveis: menos de 214 mil ligeiros de passageiros. Em 1997, o país produziu mais de 1,8 milhões de automóveis."

Recuemos a 2013 e a uma frase de Marchionne:

"se a Fiat eliminasse a produção de carros em Itália seria uma empresa com lucros." 

Agora, antes de ir à minha interpretação, vou contar uma história. Aliás, vou recuperá-la daqui: "The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!"

Há negócios que parecem eternos enquanto a curva de aprendizagem sobe. Nascem com conhecimento escasso, produtividade em crescimento e margens confortáveis. Essas margens atraem concorrentes, difundem o conhecimento e financiam novas capacidades. Mas, à medida que a tecnologia amadurece, a aprendizagem abranda, o produto torna-se comum e a concorrência passa a fazer-se sobretudo pelo preço.

Foi o que aconteceu com o calçado em St. Louis. Em 1850, eram necessárias 15,5 horas para produzir um par de sapatos; em 1900, bastavam 1,7 horas. A explosão de produtividade criou riqueza suficiente para transformar St. Louis numa das cidades mais prósperas dos Estados Unidos e financiar e receber os Jogos Olímpicos de 1904. Depois, a curva achatou. Restando cada vez menos produtividade por conquistar, as margens começaram a depender dos salários e a produção migrou para regiões mais pobres.

É esta a lógica dos Flying Geese. O Japão produziu roupa barata até deixar de conseguir produzi-la de forma rentável; seguiram-se a Coreia do Sul, Taiwan, a Tailândia, a Malásia e o Vietname. Cada país aproveitou durante algum tempo a actividade para aprender e enriquecer, mas teve depois de subir para negócios com mais conhecimento e valor acrescentado. O erro não está em perder a velha actividade. Está em tentar conservá-la artificialmente, em vez de usar o tempo que ela proporciona para preparar a actividade seguinte.

A notícia de que Portugal já produz mais automóveis do que Itália pode ser lida à luz deste modelo, mas não deve alimentar demasiada euforia. Portugal subiu porque manteve a produção, enquanto a italiana caiu para mínimos de 70 anos. Em certa medida, estamos a receber uma actividade que se tornou menos sustentável num país com salários e custos mais elevados. A questão é saber se estamos a aproveitar esta posição na formação dos gansos para adquirir engenharia, tecnologia, fornecedores, conhecimento e capacidade de decisão — ou se continuamos apenas a montar automóveis concebidos e decididos noutros países. Cuidado com a lição que a Yazaki nos contou/conta.

A electrificação da Autoeuropa e de Mangualde é um sinal positivo, porque obriga a modernizar processos e competências. Mas contar automóveis não chega. Itália ainda possui marcas como Ferrari, Lamborghini e Maserati, que produzem muito menos unidades, mas capturam muito mais valor por unidade. O verdadeiro sucesso português não será produzir mais carros do que Itália. Será conseguir aumentar a produtividade, os salários e o conhecimento nacional antes deste ganso levantar voo em direcção a outro país mais barato. 

É por isso que as empresas portuguesas têm de pensar no dia de amanhã enquanto as encomendas de hoje ainda enchem as fábricas. Devem usar as margens, as relações e a aprendizagem proporcionadas pela montagem para subir na cadeia de valor: participar no projecto, dominar tecnologias críticas, desenvolver fornecedores, criar propriedade intelectual e conquistar capacidade de decisão. O momento de procurar o próximo ganso não é quando o actual já levantou voo; é agora, enquanto ele ainda nos dá trabalho, receitas e tempo para preparar o futuro. Porque, quando a produção migrar, e, mais cedo ou mais tarde, migrará, já será tarde para começar a aprender aquilo que devíamos ter aprendido durante a sua passagem.

É a estória de saltar de liana em liana:

Produtividade e o nosso planeta de Miller

A Roménia já ultrapassou Portugal em produtividade por hora trabalhada.
Repito: a Roménia.
Talvez esteja na altura de percebermos que riqueza não se cria com mais redistribuição, mais impostos ou mais intervenção do Estado. Cria-se com investimento, capital, inovação,… https://t.co/tHe2wJzCC7 pic.twitter.com/XYI3SWNIB9

— Elite Financeira (@EliteFinPT) August 16, 2026

A Roménia já ultrapassou Portugal em produtividade por hora trabalhada. Repito: a Roménia — um país que, quando aderiu à União Europeia, em 2007, tinha um nível de vida que parecia estar várias décadas atrás do nosso. Não escrevo isto com satisfação, muito menos com desprezo pela Roménia. Escrevo-o com a tristeza de quem vê outros avançarem enquanto Portugal continua a repetir as mesmas receitas: mais redistribuição antes de criar riqueza, mais impostos sobre quem investe e cresce, mais Estado a escolher, proteger e adiar aquilo que o mercado acabaria por transformar.

Há uma cena em Interstellar em que uma manobra errada próxima de um buraco negro custa décadas a quem ficou longe dele. Às vezes penso que Portugal vive dentro dessa metáfora: aplica-se mais uma política destinada a proteger-nos da mudança, adia-se mais uma reforma, salva-se mais uma actividade que deixou de ser viável e, quando voltamos a olhar para o exterior, passou outra década. Os outros países envelheceram, aprenderam, investiram e enriqueceram; nós continuamos no mesmo lugar, a discutir como repartir melhor uma riqueza que nunca chegámos a criar. A riqueza nasce do investimento, do capital, da inovação, da produtividade e da capacidade de deixar morrer o que já não tem futuro. O resto é apenas uma maneira politicamente confortável de perder tempo — e Portugal já perdeu demasiado.

Cuidado com os direitos adquiridos

Uma prática que funcionou num determinado contexto pode tornar-se prejudicial quando mudam a procura, a tecnologia e a concorrência. Por isso, uma organização deve avaliar periodicamente se os seus compromissos continuam a produzir os resultados pretendidos. Preservar uma solução depois de desaparecerem as condições que a tornavam eficaz é confundir o instrumento com o objectivo. 

Perante uma crise, quaisquer medidas de emergência devem comprar tempo para a transformação. Se o tempo ganho não for utilizado para digitalizar, simplificar processos, desenvolver competências e/ou melhorar a oferta, a organização apenas adia a crise. A distinção estratégica é entre uma concessão que financia a mudança e um sacrifício que prolonga a estagnação.

A discussão sobre distribuição deve, por isso, ser acompanhada por uma discussão sobre criação de valor: produtividade, qualidade, inovação, investimento e posicionamento competitivo.

Produtividade, o lado menos confortável

Mão amiga fez-me chegar este artigo "Mais férias ou melhores empresas?"

"Dados da Pordata, revelados este ano, deram conta de que a produtividade média por trabalhador, em 2024, era, em Portugal, de 48 mil euros, quando na UE a média era de 74 mil euros. Isto coloca Portugal na parte inferior do ranking europeu, muito distante dos líderes (Irlanda 194 mil euros, Luxemburgo 152 mil euros, Bélgica 110 mil euros), sobretudo devido a questões estruturais: temos demasiadas microempresas, poucas empresas de alto crescimento, investimento genericamente insuficiente em I&D e digitalização, acesso limitado a financiamento de risco e, como o FMI não se cansa de repetir, um nível de burocracia que reduz velocidade e escala."

O artigo termina com a enumeração habitual das soluções: mais I&D e digitalização, melhor acesso a capital de risco, menos burocracia e um número maior de empresas de elevado crescimento.

Esta visão da produtividade permite que todos concordem sem que identifiquem quem arcará com os custos da transformação. A mudança da estrutura económica exige que algumas empresas cresçam enquanto outras percam dimensão ou encerrem. O capital acompanha as actividades com melhores perspectivas, deixando de financiar as restantes. Certas competências ganham valor, outras deixam de ser procuradas e alguns empregos desaparecem antes dos trabalhadores encontrarem novas oportunidades.

A afirmação de que Portugal tem demasiadas microempresas e poucas empresas de elevado crescimento contém, por isso, uma consequência que raramente é assumida. O tecido empresarial português terá de mudar através da criação de empresas, do crescimento das mais produtivas e do encerramento das que deixaram de gerar valor suficiente.

A autora trabalha num sector sujeito a essa pressão. Os jornais perderam leitores, receitas publicitárias e a capacidade de cobrar pela informação que produzem. Várias empresas de comunicação têm prolongado a sua actividade através de reestruturações sucessivas, injecções de capital, venda de activos, renegociação de dívidas, despedimentos, apoios públicos e conteúdos patrocinados. Perante esta realidade, é legítimo perguntar se a preservação de algumas dessas empresas estará a reter recursos que poderiam alimentar novos modelos de produção jornalística.

A expressão "melhores empresas" costuma ser entendida como um apelo a ajudar as empresas existentes a investir, a digitalizar-se e a melhorar a produtividade. Algumas enfrentam um problema mais profundo. Quando os clientes deixaram de atribuir valor suficiente ao que lhes é oferecido, a digitalização limita-se a tornar mais eficiente a produção de algo que já perdeu procura.

Defender que Portugal precisa de melhores empresas exige aceitar todo o processo de renovação empresarial. O capital, a tecnologia e os apoios podem ajudar organizações viáveis a crescer. Quando uma empresa permanece incapaz de gerar resultados, o seu encerramento liberta trabalhadores, conhecimento, capital e espaço de mercado para modelos capazes de criar mais valor. Esta exigência aplica-se também a quem dirige uma publicação integrada num grupo que acumula anos de resultados negativos.

Três preços... como resolver sem ser "comido" pelos oportunistas?

O FT da passada Quarta-feira publicou um artigo, "EU's industrial base in fight for survival against Chinese threat", relacionável com o tema deste postal publicado na passada Terça-feira, "Um tema interessante para o pensamento liberal".

"In the Flemish market town of Tienen in Belgium, Citribel's fermentation vats have produced citric acid for Europe's food, pharmaceutical and cleaning industries since 1929.

Nearly 8,000km away in China's eastern province of Shandong, a cluster of newer producers has helped turn the same commodity into a test of whether Europe can still defend its basic industrial base.

...

'The Chinese are selling at around €1,000 per tonne, which is 40 to 50 per cent below my cost price'

...

Sylvie Lemoine, deputy director-general of the European Chemical Industry Council (Cefic), said Europe had been wrestling with a toxic combination of higher energy prices, green taxes and soft demand at home [Moi ici: E processos necessariamente menos eficientes e escaláveis, unidades com 100 anos a competir com unidades com menos de 20 anos] - all at a time when Chinese production had surged."

Pode uma commodity escapar à competição pelo preço? Se o produto for efectivamente indiferenciado, cumprir as mesmas especificações e o cliente valorizar exclusivamente o preço, a resposta honesta é: não. Nesse segmento, a empresa só pode competir através do custo, da escala e da eficiência. Não existe uma narrativa comercial capaz de sustentar permanentemente uma diferença de 40% ou 50%.

O mercado não remunera a capacidade de que a sociedade poderá vir a precisar. Assim, cada comprador europeu toma uma decisão racional ao adquirir ácido cítrico chinês mais barato. Poupa dinheiro e melhora os seus próprios resultados, mas a soma dessas decisões pode conduzir ao encerramento dos produtores europeus, à dispersão das equipas e à perda de conhecimento industrial, como Fernandes sublinha no artigo citado no postal de Terça-feira.

Surge aqui uma diferença entre a racionalidade privada e a racionalidade colectiva. O comprador paga pelo ácido cítrico que recebe hoje; não paga pela possibilidade de haver uma fábrica europeia disponível amanhã, caso a China limite as exportações. A resiliência funciona como uma apólice de seguro: parece um custo inútil enquanto nada acontece e torna-se indispensável quando surge a crise.  

Não conheço o assunto o suficiente, mas intuitivamente penso em algo parecido com o que há nos mercados da electricidade e remunerar capacidade que pode ser necessária em situações de escassez através de um leilão. Já uma nacionalização seria um passaporte para transformar importância estratégica em ineficiências acumuladas.

Também pensei na solução da Dow com o uso da sua marca Xiameter. No entanto, dificilmente poderia compensar uma diferença de custo 40 a 50%.

Temos 3 ingredientes, três preços que hoje estão confundidos: o preço do produto, o preço da resiliência e o preço de preservar uma capacidade industrial. Como lidar com o segundo e o terceiro e, ao mesmo tempo, conseguir concorrência e produtividade para evitar premiar a ineficiência?

Quem se lembra de um guarda-chuva num dia de sol?

Ideias erradas sobre a produtividade (parte II)

O artigo, ver Parte I, abre com:

"Em Portugal trabalha-se mais horas do que na UE."

A maior parte dos artigos e comentários sobre produtividade centra-se na quantidade de horas e sublinha a baixa produtividade associada a um elevado número de horas. Há até uns "cromos" que profetizam: 

"Baixem as horas trabalhadas e a produtividade subirá."

A produtividade não nasce apenas no posto de trabalho. Começa antes, nas escolhas estratégicas:

• O que vende a empresa?
• A quem vende?
• Em que mercado compete?
• Com que diferenciação?
• Com que marca?
• Com que poder para estabelecer preços?
• Em que posição da cadeia de valor se encontra?

Uma empresa pode ser muito eficiente a fabricar um produto banal e continuar a apresentar baixo valor acrescentado por hora. O artigo fala de capital, tecnologia e organização, mas quase ignora  a proposta de valor, o posicionamento estratégico, a diferenciação e a concorrência imperfeita.

 

No final há um trecho que revela um paradoxo, não sei se é a melhor classificação. Vamos a ele:

""Baixa produtividade da hora trabalhada e salários mais baixos são duas faces da mesma moeda", vinca Miguel St. Aubyn. "Se se podem pagar salários baixos, a produtividade não precisa de aumentar. E se a produtividade é baixa, não se podem pagar salários mais altos. Tem de se romper com este ciclo", evidencia."

Miguel St. Aubyn tem toda a razão: salários baixos retiram às empresas a pressão para investir e aumentar a produtividade; a baixa produtividade oferece, depois, a justificação perfeita para continuar a pagar salários baixos. A ironia está em ouvir este diagnóstico de alguém próximo do espaço político socialista, depois de anos em que os governos do PS fizeram tudo para reforçar o tal ciclo que ele diz querer romper.

O artigo termina com esta frase:

""O maior número de horas de trabalho compensa, em parte, o grande diferencial de produtividade entre Portugal e a UE", conclui João Cerejeira."

É verdade que mais horas de trabalho podem compensar parte do diferencial de produção ou de rendimento por trabalhador. Mas não compensam o diferencial de produtividade por hora: apenas o escondem através de uma maior quantidade de trabalho. O verdadeiro desafio não é trabalhar mais tempo a produzir eficientemente bens baratos, mas deslocar recursos para actividades com maior conhecimento, diferenciação, rendimentos crescentes e capacidade de praticar preços superiores. Erik Reinert ilustrou esta diferença comparando as bolas de basebol cosidas manualmente no Haiti, uma actividade presa a salários baixos e reduzido potencial tecnológico, com produtos mais sofisticados fabricados nos países ricos. 

Compensar baixa produtividade com mais horas é administrar o atraso; desenvolver-se exige subir na escala de valor. 

A frase confunde a produtividade por hora com a produção ou o rendimento anual por trabalhador. Mais horas não corrigem a baixa produtividade: permitem viver com ela por algum tempo. É uma compensação quantitativa que pode até adiar a transformação qualitativa de que a economia necessita.

Tão distante do mainstream mediático português... até dói

O NYT da passada quarta-feira publicou um artigo intitulado "Productivity in U.S. Is on a Major Roll. Is It A.I.? Not Really." Um artigo alinhado com as ideias deste blogue e distante do mainstream mediático.

Primeiro a introdução:

"For years now, "labor productivity" - an economic measure of how much each worker produces - has been climbing at its fastest pace in at least two decades. Artificial intelligence is merely a fresh ingredient in the gumbo of forces propelling the trend, not the central one, at least for now. Tight labor markets, digitization and remote work are among other parts of the mix.

"I never thought I'd see this many years of really high productivity and, by the way, expect it to continue," Jerome H. Powell told reporters in March, before he stepped down as Federal Reserve chair. "And we haven't really started to see the effects of generative A.I.""

Agora vamos ao sumo: 

""I believe the productivity gains began coming out of Covid with the digitization of work, remote work and the implementation of machine learning - and we're just scratching the surface on A.I." Mr. McVey said.

...

Another driver of sunnier productivity numbers has been low unemployment, which has stayed at or below 4.5 percent since October 2021 - the longest streak since the 1960s. When nearly everyone who wants a job has one, employers have to pay more to attract workers [Moi ici: Daí a metáfora dos Figos] , which pushes them to find efficiencies elsewhere.

...

Mr. McVey pointed to another, more solemn reason productivity is up: job cuts."

O artigo defende que a produtividade nos EUA está a melhorar de forma significativa, mas que é prematuro atribuir esse salto sobretudo à inteligência artificial. A IA aparece como uma parte da explicação, mas não como o motor principal.

A tese central é que a produtividade tem sido impulsionada por um conjunto de factores: digitalização acumulada desde a pandemia, trabalho remoto, melhor uso de dados, pressão dos mercados de trabalho apertados, redução de efectivos em alguns sectores, tecnologia operacional mais eficiente e reorganização das empresas.

Portanto, a IA pode vir a ter impacto, mas o artigo sugere que ainda estamos numa fase inicial. Muitos ganhos actuais parecem resultar da digitalização, da reorganização, da melhoria da tecnologia operacional e da maior pressão para fazer mais com menos.

Esta é a tese deste blogue dum engenheiro anónimo da província: Quando o trabalho é caro ou difícil de encontrar, as empresas tornam-se mais disciplinadas. Automatizam, simplificam, despedem, reorganizam processos, usam dados e procuram eliminar desperdício. A escassez obriga a aumentar a produtividade; claro que os "experts" não estão de acordo.

A produtividade não nasce de proclamações, subsídios, planos estratégicos ou da adopção superficial de tecnologia. Nasce da pressão competitiva, da reorganização do trabalho e das exigências sobre os processos.

Portugal tem demasiadas actividades em que a escassez é evitada, em vez de ser usada como motor de transformação. Quando há falta de pessoas, a resposta frequente é procurar mão-de-obra mais barata, adiar investimento, proteger sectores existentes ou baixar exigências. Isso reduz a pressão para subir na escala de valor.

O artigo sugere outra leitura: quando o trabalho se torna escasso e caro, as empresas são obrigadas a escolher melhor, automatizar melhor, formar melhor, medir melhor e gerir melhor. A produtividade surge quando a empresa deixa de poder sobreviver apenas com mais horas, mais gente ou salários comprimidos.

Se queremos produtividade, temos de deixar de tratar a baixa produtividade como um problema externo às empresas. Ela vive nos processos, na gestão, na tecnologia realmente usada, na qualidade das decisões e na capacidade de fazer escolhas duras.

A IA pode ajudar, mas não substitui essa disciplina. Sem processos claros, dados fiáveis, liderança exigente e capacidade de reorganizar trabalho, a IA será apenas mais uma camada de verniz tecnológico sobre empresas que continuam a funcionar da mesma forma.

"A imigração torna-se então um substituto da estratégia" (parte II)

Em "A imigração torna-se então um substituto da estratégia" referi vários temas que tenho desenvolvido ao longo dos anos sobre a relação entre "paletes de mão de obra barata" e produtividade estagnada.

Entretanto, ontem, ao ler "Temos de Falar de Imigração", sublinhei:

"Acaba de sair um trabalho que obriga a repensar uma das premissas mais repetidas do debate. Chama-se "Baby Busts and Growth Booms", e é de Daron Acemoglu (o Nobel de 2024), David Autor, Keelan Beirne e Andrew Scott. Estudaram a natalidade, não a imigração, mas o resultado é perturbador para a ortodoxia. Contra a expectativa generalizada de que a quebra de nascimentos e o envelhecimento travam o crescimento, encontraram o contrário: taxas de natalidade mais baixas associam-se a maior crescimento do PIB por adulto em idade ativa entre países.

A explicação é uma velha ideia da história económica, a hipótese de Habakkuk, que Acemoglu reformulou: quando o trabalho escasseia, as empresas são empurradas a inventar e adotar tecnologia que o poupa. Menos trabalhadores jovens, mais automação, mais produtividade, salários mais altos. E os autores mostram-no com a marca da escassez: as regiões com menos nascimentos registam mais patentes poupadoras de trabalho e maior crescimento da produtividade total dos fatores. Usaram até as mortes da Segunda Guerra Mundial para provar que é o declínio da população jovem, e não o tamanho da população, que gera o efeito.

Ora, se a escassez de trabalho induz ganhos de produtividade, então a conclusão para a imigração é incómoda mas direta: a imigração que alivia essa escassez remove a pressão que geraria a inovação."

Recordo outro postal recente, acerca da Lituânia, "Curiosidade do dia". 

Ao nível da empresa, a abundância de trabalhadores reduz a urgência de redesenhar operações. Um processo pouco produtivo pode continuar a funcionar porque é possível acrescentar mais pessoas. A escassez, pelo contrário, funciona como uma restrição que obriga a gestão de topo a perguntar: como podemos produzir o mesmo com menos trabalho, menos desperdício e maior valor acrescentado?

Ao nível da estrutura económica, esta opção multiplica as empresas dependentes de baixos salários e de actividades intensivas em trabalho. Agricultura pouco mecanizada, construção tradicional, turismo indiferenciado, logística de baixo custo e alguns serviços pessoais podem expandir-se sem alterarem substancialmente a produtividade.

Ao nível político, o processo pode tornar-se circular. Os decisores receiam que empresas incapazes de pagar salários mais elevados desapareçam; facilitam, por isso, o acesso a mão-de-obra barata. Essa disponibilidade permite que os modelos menos produtivos sobrevivam, reforça o peso político desses sectores e cria novos pedidos de trabalhadores. A imigração deixa de corrigir uma escassez temporária e passa a sustentar uma especialização económica que gera continuamente novas "carências" de mão-de-obra.

Ideias erradas sobre a produtividade (parte I)

Mão amiga fez-me chegar um artigo publicado no caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 19 de Junho, "Produtividade em Portugal é a quarta mais baixa da União Europeia e piorou em 2025".

O artigo reúne vários factos relevantes, mas mistura produtividade agregada, eficiência operacional, qualificação, salários, horas de trabalho e competitividade como se fossem praticamente a mesma coisa.

"Em Portugal trabalha-se mais horas do que na União Europeia, mas criando menos valor do que noutros países."

"A produtividade do trabalho em Portugal está na cauda da Europa."

Estas frases sugerem que o trabalhador português, individualmente considerado, cria menos valor. Porém, o indicador descreve a economia e a sua estrutura: sectores, empresas, produtos, capital, tecnologia, preços e posições nas cadeias de valor.

O artigo corrige parcialmente esta impressão mais adiante: 

"Os trabalhadores portugueses são tão produtivos como quaisquer outros, dependendo do enquadramento."

Esta é, provavelmente, uma das afirmações mais importantes do texto, mas não é suficientemente explorada.

A produtividade por hora não mede quanto um trabalhador se esforça, nem quantas unidades físicas consegue produzir. Mede o valor acrescentado criado por hora, agregado em toda a economia.

Um trabalhador português pode executar uma tarefa tão bem como um alemão ou um dinamarquês e, ainda assim, surgir associado a uma produtividade muito inferior porque trabalha:

• num sector que pratica preços mais baixos; 
• numa empresa subcontratada com pouco poder negocial; 
• num produto indiferenciado; 
• numa fase pouco valorizada da cadeia de valor; 
• com menos capital, tecnologia, escala ou activos intangíveis.

O artigo aproxima-se, demasiadas vezes, da ideia de que os portugueses produzem pouco porque estão mal organizados, têm menor qualificação ou passam demasiado tempo no trabalho.

Enquanto lia o artigo pensava, a produtividade dum jornalista do Expresso aumenta bastante se o número de leitores pagantes aumentar.

Continuar.

A imigração torna-se então um substituto da estratégia

Há dias, nesta Curiosidade do dia, demonstrei o ilusionismo do jornal Público. A partir de um estudo apresentado no Fórum do Banco Central Europeu, o jornal transformou uma associação estatística prudente numa relação causal aparentemente estabelecida: "a imigração traz mais produtividade".

O jornal apagou uma distinção essencial do próprio estudo. Os resultados positivos aparecem principalmente associados à imigração altamente qualificada, enquanto a imigração menos qualificada apresenta coeficientes próximos de zero e sem significado estatístico para a produtividade total dos factores, o capital por trabalhador e o produto por trabalhador. A Curiosidade do dia chama precisamente a atenção para esta diferença entre aumentar simplesmente a quantidade de mão-de-obra e melhorar a capacidade produtiva de uma economia.

Oren Cass, num artigo publicado ontem no FT com o título "Mass immigration is not the silver bullet economists think it is", introduz uma peça que faltava: o mecanismo estratégico. A questão não é apenas saber se entram mais trabalhadores. É saber como é que a disponibilidade permanente de mão-de-obra abundante altera as decisões das empresas. 

Se uma empresa acredita que poderá continuar a contratar trabalhadores baratos para executar tarefas pouco produtivas, por que razão investiria em automação, reorganizaria os processos, melhoraria as condições de trabalho ou mudaria o seu modelo de negócio? Recordar a série "Por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata? (parte IV)".

"If employers believe they will always have access to a large pool of readily exploitable labour, why would they shift their business models and operations towards better jobs or invest in higher productivity? A "job Americans won't do" exists only if employers know they will be given someone else to do it."

A imigração pode, assim, resolver uma carência operacional imediata e, simultaneamente, adiar uma transformação estratégica. A empresa consegue preencher turnos, aceitar mais encomendas ou prolongar uma actividade que, de outro modo, teria de ser redesenhada. No curto prazo, o problema desaparece. No médio prazo, permanece a baixa produtividade por trabalhador, a fraca intensidade de capital, os salários reduzidos e a especialização em actividades de baixo valor acrescentado.

É aqui que o artigo do FT converge directamente com a situação portuguesa. Uma economia pode crescer de forma extensiva, acrescentando mais trabalhadores, mais horas e mais unidades produzidas, sem crescer de forma intensiva, isto é, aumentando o valor criado por cada trabalhador. O PIB sobe, o emprego cresce e as empresas respiram aliviadas, mas a produtividade continua estagnada. 

Ou seja, a imigração torna-se então um substituto da estratégia, e não um instrumento ao serviço dela. Percebem esta desgraça?! Daí os meus postais sobre as bofetadas que recebi em resposta à minha ingenuidade.

"A new paper by 2024 Nobel Prizewinner Daron Acemoglu, fellow MIT economists David Autor and Keelan Beirne, and the London Business School's Andrew Scott provides another line of evidence. While they studied birth rates, not immigration, their findings bear directly on the latter. 

Economists generally assume that a decline in available workers will mean stagnation and contraction and make the case for high levels of immigration on those grounds. Acemoglu and colleagues found the opposite: "In contrast to the prevailing wisdom, we find that lower birth rates so far have led to higher growth in GDP per worker across countries and higher wage growth across local labour markets in the US." Their explanation? "The endogenous, labour-saving response of technology to the scarcity of younger workers." Simply put, less available labour led to technological innovation and investment, leaving the economy intact and, by boosting productivity and wages, improving outcomes for workers. [Moi ici: Isto é tão básico para mim... é o alicerce de "Vão todos ser tratados como Figos"]"

A escassez de trabalhadores não é apenas um problema a eliminar; pode também ser um sinal que obriga o sistema económico a adaptar-se. Tal como uma restrição de capacidade força uma empresa a melhorar um processo, a dificuldade em contratar pode estimular o investimento, a formação, a mecanização, melhores salários e novos modelos operacionais. Eliminar continuamente essa pressão através da importação de mão-de-obra barata pode conservar modelos empresariais que já deveriam ter sido transformados.

Voz do futuro ou voz dos activos acumulados no passado?

Há cerca de ano e meio escrevi aqui "Portugal, Netflix e produtividade". Um texto ao qual volto vezes sem conta.

Nele escrevi:

"A decisão estratégica de Reed Hastings e Ted Sarandos de excluir a "DVD leadership team" das reuniões não foi apenas prática, mas simbolicamente poderosa. Eles reconheceram que, para avançar, era essencial abrir espaço para ideias alinhadas com o futuro, mesmo que isso significasse sacrificar o presente. Da mesma forma, Portugal precisa deixar morrer (deixar morrer não é o mesmo que matar) empresas ou modelos que não têm futuro, para realocar recursos e criar espaço para negócios inovadores, especializados e de maior produtividade."

Foi dele, novamente, que me recordei ao ler "German bosses urge Merz to prevent 'lost decade'" no FT de ontem. 

"German chief executives have expressed concern that Chancellor Friedrich Merz's €10bn in tax cuts may not be enough to jump-start the country's stagnant economy.

Merz's coalition government last week unveiled measures including tax cuts for the middle class, labour market reforms, stricter sick-leave rules and initiatives to curb bureaucracy as it aims to kick-start the economy and combat rising voter discontent.

Executives welcomed the moves but warned that the measures were not enough to dispel fears among business leaders that the country was at risk of a "lost decade".

Roland Busch, chief executive of Siemens, Germany's biggest company by market capitalisation, said the reform package was "an important step towards restoring growth and competitiveness" but that "further action will be needed"."

Berlim quer restaurar a competitividade e conter o descontentamento político, mas as empresas temem que reformas lentas, custos laborais elevados, burocracia, infraestruturas atrasadas e falta de incentivos ao investimento continuem a travar a economia alemã.

Penso nisto tudo e imagino um equilibrista, um funâmbulo. Até que ponto o governo alemão está a fazer o que é certo, a evitar assassinar empresas, e até que ponto não estará a ir por um caminho de exagero e a não deixar morrer empresas que estão condenadas? 

Em "Portugal, Netflix e produtividade", a "DVD leadership team" representa os responsáveis pelo negócio antigo: ainda lucrativo, ainda poderoso, ainda cheio de argumentos racionais para estar presente nas decisões, mas estruturalmente comprometidos com a defesa do passado. No exemplo da Netflix, a liderança deixou de convidar essa equipa para certas reuniões porque sabia que essas vozes tenderiam a empurrar a empresa para compromissos destinados a proteger o negócio dos DVD, mesmo quando o futuro estava no streaming. 

No caso alemão, muitos destes líderes empresariais podem comportar-se como essa "DVD leadership team" se a sua pressão sobre Merz tiver como objectivo principal tornar o velho modelo alemão novamente confortável: menos impostos, menos custos laborais, menos burocracia, mais investimento público, mais protecção da base industrial existente.

Nada disso é errado em si mesmo. Custos, impostos, burocracia e infra-estruturas contam. Mas estão a pedir condições para construir o futuro, ou apenas oxigénio para prolongar o passado?

Quem, tendo de ser eleito mais tarde ou mais cedo, tem coragem para dizer que a Festa de Natal foi uma porcaria? 

E perguntar: que sectores pertencem ao futuro? Não porque os governos saibam "pick winners", mas podem perguntar que tipo de salários podem pagar e, ao mesmo tempo, ser produtivos e competitivos? Que competências industriais ainda são uma vantagem e quais já são um peso morto?

Peso morto ... ainda ontem recordei Karl Weick e "Drop your tools!"

Não podemos aceitar automaticamente a voz dos grandes empresários como se fosse a voz do futuro. Muitas vezes é apenas a voz dos activos acumulados no passado.

Muitos líderes industriais alemães, quando pedem menos impostos, menos custos, menos burocracia e mais apoio público, podem estar a pedir duas coisas muito diferentes: condições para construir o futuro ou autorização para continuar a carregar ferramentas que já não servem para fugir ao fogo. O verdadeiro teste estratégico não é perguntar se essas ferramentas foram úteis no passado; foram. É perguntar se ainda ajudam a atravessar o incêndio ou se tornaram o peso que impede a fuga. "Drop your tools" é, por isso, uma frase brutal: não pede apenas eficiência; pede uma conversão de identidade. E talvez seja essa a parte mais difícil da produtividade: deixar morrer o que ainda tem prestígio, ainda tem voz, ainda tem argumentos, mas já não tem futuro.

Isto não é fácil; é um equilíbrio cada vez mais difícil de manter depois dos apoios pós-2008 e pós-pandemia, em que se perdeu um certo bom senso.

 

Alterar a natureza da pergunta

O postal "Trabalhar melhor não chega":

Termina assim:

"A pergunta estratégica para Portugal e Espanha deve ser: queremos apenas aumentar a eficiência das actividades em que já estamos ou queremos escolher alguns domínios em que possamos subir na formação? 

Dongtan é um lembrete de que produtividade não é só trabalhar melhor. É estar nos sectores certos, no momento certo, com capacidades difíceis de copiar."

Duas notas, de certa forma relacionadas.

A pergunta estratégica para Portugal e Espanha talvez deva ser reformulada.

Não são Portugal nem Espanha que criam empresas capazes de subir na cadeia de valor. Quem cria empresas são empresários, equipas, investidores, clientes exigentes, engenheiros, técnicos, investigadores e gestores. O papel de um país é outro: criar condições para que esse tipo de empresa nasça, cresça, erre, aprenda, exporte e atraia talento.

Isto altera a natureza da pergunta. Não se trata do Estado escolher campeões nacionais, nem de adivinhar o próximo sector milagroso. Trata-se de construir um ambiente em que a descoberta empresarial seja menos improvável: boa formação técnica, capital paciente, energia competitiva, licenciamento previsível, justiça que funciona, fiscalidade estável, universidades ligadas à indústria, clientes sofisticados e regras que não castiguem quem quer crescer.

Há ainda uma segunda cautela. Ninguém sabe, com segurança, quais são os “sectores certos” antes de eles aparecerem. Antes de aparecerem, parecem exóticos, pequenos, arriscados ou irrelevantes. Depois de aparecerem, há uma janela curta em que se pode fazer a diferença: acumular competências, formar fornecedores, criar reputação, ganhar clientes exigentes, aprender mais depressa do que os outros. Mais tarde, à medida que a tecnologia amadurece, o jogo tende a mudar. Entra a escala, entra o preço, entra a comoditização, entram os gigantes.

Dongtan é interessante por isso. Não é apenas uma história sobre trabalhadores que receberam bónus elevados. É uma história sobre uma região que estava no sítio certo quando a procura mundial por memórias avançadas disparou. A riqueza apareceu porque havia empresas, competências, fornecedores, infra-estruturas e uma posição difícil de copiar.

Produtividade não é só trabalhar melhor. É conseguir estar perto das novas frentes de criação de valor antes que elas se transformem em mercados maduros, indiferenciados e esmagados pela escala.

Trabalhar melhor não chega

No jornal El Economista de ontem, "La quimera del trabajo de calidad":

"El ciclo económico expansivo que España ha disfrutado desde el fin de la pandemia ha impulsado la creación de empleo. Así, el número de puestos de trabajo generados desde 2019 supera los 2,8 millones. Pero de esa cifra, solo un 11% son empleos de alto valor añadido. Este bajo porcentaje responde a un problema estructural de nuestro modelo productivo, el cual prioriza el crecimiento extensivo (sumar más trabajadores de bajo coste) frente al intensivo (mejorar la productividad y la innovación). Una estrategia de crecimiento económico que convierte el empleo de calidad en una quimera y que impide reducir la brecha de riqueza per cápita que separa a los españoles del resto de europeos. Solo con políticas que impulsen la inversión se podrá elevar la productividad y crear trabajo de calidad."

Também ontem, mas no FT este artigo, "Samsung factory town becomes luxury hotspot".

O artigo mostra como Dongtan, uma cidade próxima de Seul e integrada no “cinturão dos semicondutores” da Coreia do Sul, está a transformar-se rapidamente graças ao boom da inteligência artificial.

A valorização das empresas Samsung Electronics e SK Hynix, sobretudo nas memórias avançadas usadas em servidores de IA, gerou bónus muito elevados para muitos trabalhadores. Esse dinheiro está a entrar no mercado imobiliário, nas lojas de luxo, nos automóveis importados e no comércio local.

O resultado é uma cidade que era sobretudo uma “factory town” e que agora se comporta como uma zona de grande afluência: apartamentos mais caros, compradores a pagar em dinheiro, vendas de luxo em forte crescimento e maior receita fiscal para o município. 

Ainda esta semana, em "Da catequese moral, à pergunta que nunca é feita", referi-me à Teoria dos Flying Geese.

O artigo do FT encaixa bem com o que costumo escrever: muitos debates sobre produtividade ficam presos à ideia de tornar as empresas existentes "mais eficientes". Isso é importante, mas insuficiente. O salto decisivo ocorre quando uma economia muda de lugar na cadeia de valor. Não é apenas fazer melhor o mesmo; é passar a fazer outra coisa, mais difícil, mais escassa e mais bem paga.

A pergunta estratégica para Portugal e Espanha deve ser: queremos apenas aumentar a eficiência das actividades em que já estamos ou queremos escolher alguns domínios em que possamos subir na formação? 

Dongtan é um lembrete de que produtividade não é só trabalhar melhor. É estar nos sectores certos, no momento certo, com capacidades difíceis de copiar.

 

Da catequese moral, à pergunta que nunca é feita

Sábado li "La productividad por ocupado encadena un año completo de descensos en España".

Podemos ler o artigo e concluir o que ele diz de forma negativa sobre a economia espanhola. No entanto, lembremo-nos de que Portugal ainda produz menos euros por hora trabalhada do que Espanha e também está na mesma trajectória de evolução negativa.

Primeiro, os sintomas:

"La productividad por ocupado ya encadena cuatro caídas trimestrales consecutivas, ya que en los tres primeros meses de 2026 descendió un -0,1% respecto al mismo periodo de 2025, según el Informe de Coyuntura Económica correspondiente a junio elaborado por el Instituto de Estudios Económicos (IEE).

Estas caídas la alejan de los niveles alcanzados antes de la pandemia. "En concreto, la productividad por ocupado en el primer trimestre es un 3,4% inferior a la de finales de 2019", explica el informe."

Depois, as recomendações, segundo o Banco de Espanha:

""consolidar y ampliar los avances logrados exigirá abordar retos estructurales aún pendientes, entre los que destacan la fragmentación y la complejidad regulatoria a nivel regional —que sigue limitando la unidad de mercado y la reasignación eficiente de recursos—, y, al mismo tiempo, aprovechar la adopción de la inteligencia artificial como una oportunidad para impulsar el dinamismo de la productividad empresarial"." 

São as mesmas que costumo ouvir por cá: empresas pequenas, burocracia, fraca adopção tecnológica, maus incentivos ao crescimento e falta de profissionalização da gestão. 

Como explicar isto ... as recomendações não são idiotas, são úteis, mas não resolvem o problema, porque os ganhos de produtividade que geram são baseados no aumento da eficiência.

Vamos ao que falta neste artigo e em quase todos os artigos que se escrevem sobre produtividade.

No artigo, ao falar-se de "Las ganancias en productividad" há um link para um outro artigo "Patronal y sindicatos identifican un cambio "de fondo" en el avance de la productividad desde 2021" publicado há menos de um mês.

Os dois artigos olham para a mesma realidade, mas escolhem métricas, períodos e fontes institucionais diferentes. O resultado é quase esquizofrénico: num artigo, Espanha parece estar a mudar de pele; no outro, parece estar a perder músculo. Por isso, escrevo sobre a metáfora da Netflix e do "DVD leadership team". 

Estes artigos falam muito sobre a produtividade na estrutura existente e pouco sobre a mudança da própria estrutura produtiva.

Ou seja, a pergunta dominante é: Como fazer as empresas actuais produzirem mais por hora, por trabalhador ou por euro investido?

Mas a pergunta mais estratégica seria outra: Em que actividades, sectores, cadeias de valor e posições competitivas deve a economia estar daqui a 10 ou 20 anos?

Essa diferença é decisiva. Por isso, escrevo sobre os mastins dos Baskerville.

Por isso, nunca mais esqueci a teoria dos Flying Geese. A teoria dos Flying Geese introduz uma lógica que o artigo típico sobre produtividade não aborda. Não olha apenas para a produtividade média das empresas existentes. Olha para a forma como as economias sobem degraus: começam em actividades mais simples, acumulam capacidades, passam para actividades mais complexas, e deixam para outras economias as actividades que já não sustentam salários mais altos.

A pergunta deixa de ser apenas: Como tornar mais eficiente o que já fazemos?

E passa a ser: Que actividades devemos aprender a fazer a seguir?

Isto é muito diferente. Uma economia pode aumentar a eficiência em sectores de baixo valor acrescentado e, mesmo assim, continuar pobre relativamente às economias que dominam sectores com mais aprendizagem, escala, tecnologia, marcas, engenharia e poder de fixação de preços.

A crítica que eu faço aos artigos como estes é que tratam a produtividade como se fosse sobretudo uma variável que melhora com mais educação, mais investimento, menos burocracia, mais IA e melhor gestão.

Isso é verdade, mas incompleto.

Falta uma teoria sobre para onde deve migrar a estrutura produtiva. Falta perguntar que sectores devem crescer, que actividades devem perder peso, que cadeias de valor devem ser conquistadas, que capacidades devem ser protegidas ou desenvolvidas, e que tipo de empresas o país quer multiplicar.

Sem isso, a produtividade vira uma espécie de catequese moral: as empresas têm de ser melhores, os trabalhadores têm de ser mais qualificados, o Estado tem de atrapalhar menos. Tudo certo. Mas falta a pergunta mais incómoda: melhorar para fazer exactamente o quê?

Em vez de perguntar que estrutura produtiva temos, em que sectores estamos, que capacidades acumulamos, quem controla a marca, a tecnologia, o canal e a margem, a conversa fica muitas vezes reduzida a frases como:

As empresas têm de ser mais produtivas.

Os trabalhadores têm de ser mais qualificados.

O Estado tem de criar menos burocracia.

É preciso inovar mais.

É preciso adoptar IA.

Tudo isto pode ser verdade, mas evita a pergunta mais difícil: mesmo que sejamos mais eficientes, estamos nas actividades certas para gerar salários altos e valor acrescentado elevado?

Essa é a pergunta que a teoria dos Flying Geese e Erik Reinert obrigam a pôr em cima da mesa.

Uma pergunta que quer patrões, quer sindicatos, quer políticos, não querem ouvir porque põe em causa o status-quo e abre a porta ao fecho de empresas não como uma desgraça, mas como um acontecimento normal em economia (como sempre foi, antes da sua politização).

Emvez disso temos a zombificação.

Não desaparece

Há uma idade em que bater palmas deixa de ser encorajamento e passa a ser complacência.

O artigo "Managers’ Theories About the Process of Innovation", de Graeme Salaman e John Storey, estuda a inovação não a partir das teorias académicas, mas das teorias práticas dos próprios gestores. Os autores analisam uma grande empresa de telecomunicações, chamada ficticiamente Teleco, para perceber como os gestores explicavam a inovação, os seus bloqueios e as condições necessárias para inovar.

A tese central é esta: muitas vezes, a inovação não falha por falta de ideias ou de talento técnico; falha porque a organização pensa, decide, mede e controla de uma forma que impede a inovação que diz desejar.

Uma das ideias que retiro do artigo é esta: as estruturas existentes protegem o presente e podem bloquear o futuro. Como não pensar logo na Netflix e na DVD leadership team ...

"As one remarked: the danger in a company of our sort is that we expend all our resources on extrapolating and sustaining our current portfolio and not nearly enough on new initiatives. The result is that tomorrow is neglected to sustain today'.

...

What are we, in essence, organized to achieve? Now you might say that the way we're organized reinforces the reactive element (to innovation) in the sense that new product development tends to be given to the existing product divisions whose main interests are of course maintaining their revenue stream because that's how they are judged. So that raises the question: are we really organized for innovation? Should we not find new ways of doing things such as spin-offs or spin outs - where we identify new markets and ring fence them to incentivize the management so they are like entrepreneurs?

...

Existing businesses focused on innovations that supported their business ends. But the main complaint was simply that the structural emphasis on production and the location of innovation within product units tipped the balance against radical innovation and encouraged an antipathy towards investment in longer term innovation by starving such projects of resources. 

...

They recognized that the dependence of innovation on existing product-based businesses encouraged incremental innovation while discouraging radical innovation; they were clear that short term business targets could stifle longer term opportunities.

...

Current structures (product-based business units) are inimical to the kinds of innovations required."

Aquilo que torna a empresa eficiente hoje pode torná-la menos capaz de se reinventar amanhã. Eficiência não gosta de "slack".

Isto é ao nível micro... agora imaginem as implicações ao nível macro. Por isso, a importância de deixar as empresas morrer. Quando elas pedem apoio, muitas vezes é para, como Spender contou, evitarem ter de mudar, o que se alinha plenamente com o paper de Salaman e Storey.

Por isso, a metáfora da festa de Natal do jardim-escola.

Os governos batem palmas, sorriem, tiram fotografias; diz-se que esteve tudo muito bonito. E, naquele contexto, talvez até faça sentido. A criança está a aprender. Precisa de encorajamento, não de brutalidade.

O problema começa quando tratamos empresas adultas, sectores económicos inteiros e até países como se fossem crianças de 5 anos.

É aqui que Salaman e Storey, Netflix, Spender e a produtividade portuguesa se encontram.

As estruturas existentes não são apenas organigramas. São sistemas de protecção. Protegem receitas, carreiras, métricas, hábitos, activos, narrativas e ilusões. Por isso, quando uma organização diz que quer inovar mas continua a entregar o futuro às unidades que vivem do presente, está muitas vezes a pedir à DVD leadership team para desenhar o streaming.

E, naturalmente, a DVD leadership team vai defender os DVDs.

Ao nível micro, isto explica porque tantas empresas preferem a inovação incremental, segura, compatível com o negócio actual. Ao nível macro, explica porque tantas políticas públicas acabam por proteger actividades de baixa produtividade em vez de acelerar a transição para actividades de maior valor acrescentado.

Deixar empresas morrer não é o mesmo que matar empresas. É reconhecer que uma economia saudável precisa de metabolismo. Precisa de nascimento, crescimento, declínio e substituição. Precisa de libertar pessoas, capital, conhecimento e atenção para usos mais produtivos.

A alternativa é continuar a bater palmas à festa de Natal. Dizer que esteve tudo muito bonito. Fingir que com mais um subsídio, mais uma formação, mais uma redução pontual de impostos, mais uma protecção temporária, o problema estrutural desaparece.

Não desaparece.

Seja na China, em Manzano ou em Paços de Ferreira (parte II)

Parte I.

A parte inicial do artigo do WSJ é muito interessante. Vai muito para além do mobiliário, quase pode ser transformado num mapa de relações de causa-efeito e, como um caldo borbulhante de factores que contextualizam um negócio. 

No entanto, há algo estranho:

"Hit by new tariffs from the Trump administration last year, China's exports of furniture and related products declined 6.8% in 2025. The economy of Foshan, a factory town in the heart of southern China's Pearl River Delta, grew just 0.2% last year, dragged down by a contraction in manufacturing, compared with China's overall 5% growth, according to government data."

Durante muito tempo, certas empresas competiram com base em três factores: mão-de-obra abundante, baixos custos e capacidade de produzir grandes volumes. Esse modelo funcionava enquanto havia procura externa, trabalhadores disponíveis e concorrentes menos capazes.

Agora, o modelo fica entalado por dois lados.

Por baixo, surgem países ou regiões com custos mais baixos. Por cima, crescem sectores mais sofisticados — tecnologia, automação, semicondutores, robótica, serviços avançados, que absorvem talento, investimento e atenção pública. As empresas de baixo valor acrescentado deixam de ser atractivas para os clientes e também deixam de ser atractivas para os trabalhadores. Isto num país como a China, onde a demografia é pior que a europeia e não há paletes de imigrantes baratos a chegar, é um problema para as empresas de baixa produtividade.

O ponto importante é este: a perda de competitividade não vem apenas do mercado; vem também do mercado de trabalho. Uma empresa que gera pouco valor por hora trabalhada dificilmente consegue pagar bons salários, investir em melhores condições de trabalho ou atrair jovens trabalhadores. Fica dependente de mão-de-obra menos qualificada, mais envelhecida ou mais vulnerável. E isso limita ainda mais a sua capacidade de subir na escala de valor.

O verdadeiro problema das actividades de baixo valor acrescentado não é apenas venderem barato. É que, com o tempo, começam também a comprar caro: compram trabalho num mercado onde os melhores trabalhadores têm alternativas mais interessantes. Quando uma economia evolui, os sectores de menor produtividade deixam de competir apenas com rivais estrangeiros; passam a competir com os sectores mais avançados do seu próprio país pela energia, ambição e talento das pessoas.

Quando uma empresa não sobe na escala de valor, não fica parada; começa a ser empurrada para fora do futuro.

O caso de Foshan é ainda mais revelador porque a cidade não está simplesmente a morrer. Alguns sectores estão a crescer, sobretudo nas áreas mais tecnológicas e automatizadas. O problema é outro: o velho modelo industrial já não consegue competir pelo futuro dentro da sua própria cidade. O mobiliário de baixo valor acrescentado compete com o Vietname e o México pelos clientes, mas compete também com a robótica, os semicondutores e a automação pelos trabalhadores, pelo investimento e pela atenção estratégica. É aqui que a perda de competitividade se torna estrutural. Não é apenas uma crise de exportações; é uma crise de lugar na economia.

A economia não é um jogo de "nós contra eles" (parte III)

Este artigo do JdN, "Coindu coloca quase meio milhar de trabalhadores em "lay-off""" fez-me recordar:

• A economia não é um jogo de "nós contra eles" (parte I)
• A economia não é um jogo de "nós contra eles" (parte II) de Dezembro de 2024

A Coindu não é um episódio. É um sintoma. Recordar a Yazaki.

Quando uma empresa portuguesa perde produção para outro país, a explicação fácil é dizer que "nos roubaram" trabalho. Mas essa explicação consola mais do que esclarece.

Nas partes I e II, usei a imagem de uma corrida. O problema da Coindu não era apenas correr pior. Era estar numa pista onde Portugal competia directamente com geografias mais baratas, nomeadamente no Norte de África. A frase de uma trabalhadora citada na altura era brutal na sua simplicidade: "não podemos concorrer com o Norte de África". 

A notícia de ontem do JdN confirma que não estávamos perante um episódio isolado. A Coindu vai colocar 493 trabalhadores em lay-off, entre Maio e Novembro de 2026, justificando a decisão com a conjuntura global, a redução de encomendas no sector automóvel, as tarifas nos principais mercados e o impacte dos conflitos na Ucrânia e no Médio Oriente na confiança do mercado. O artigo recorda ainda que a empresa empregava 2.100 trabalhadores em 2022 e tem agora 752. 

Isto não é apenas uma empresa em dificuldade. É um aviso sobre o lugar que Portugal ainda ocupa em algumas cadeias de valor.

Fazemos bem. Trabalhamos muito. Cumprimos. Temos experiência industrial, mas, em certas actividades, continuamos demasiado perto da zona onde o preço manda. Empresas sem autonomia, ou sem capacidade, para conjugar exploration com exploitation, acabam, mais tarde ou mais cedo, vítimas da demasiada confiança na exploitation da fórmula actual.

E quando o preço manda, a empresa portuguesa fica vulnerável. Vulnerável à quebra de encomendas. Vulnerável à pressão dos clientes globais. Vulnerável à comparação com outras localizações. Vulnerável à pergunta incómoda que qualquer grupo internacional faz: onde consigo produzir com a melhor combinação de custo, capacidade, prazo, qualidade e risco?

Esta pergunta tornou-se ainda mais importante depois da entrada da Coindu no universo do Gruppo Mastrotto. Em 2024, o grupo italiano adquiriu uma participação maioritária na Coindu, apresentando a operação como um passo de integração vertical no sector automóvel. A própria comunicação do grupo refere que a Coindu passa a fazer parte de um grupo líder na indústria do couro, com ambição de oferecer soluções completas para interiores de automóveis. 

Ora, isso tem duas leituras. A positiva é evidente: integração num grupo maior, mais músculo financeiro, mais acesso a clientes e maior capacidade de oferecer soluções completas. A leitura menos confortável é que a Coindu passa também a estar integrada numa rede internacional onde Portugal, México e Tunísia fazem parte do mapa produtivo.

Isto não significa, por si só, que uma encomenda saiu de Portugal e foi directamente para a Tunísia. Seria uma acusação que exigiria dados que não tenho, mas significa outra coisa igualmente importante: dentro de um grupo internacional, as unidades competem naturalmente entre si por novos projectos, volumes e prioridades.

E essa concorrência interna não é moral. É estratégica.

Se uma unidade portuguesa estiver posicionada em actividades muito intensivas em mão-de-obra, sensíveis ao custo e dependentes de grandes clientes automóveis, vai ser comparada com unidades em geografias onde o custo é mais baixo. Não porque alguém "odeie" Portugal, mas porque é assim que funcionam as cadeias globais.

A verdadeira questão, portanto, não é saber se a Tunísia nos roubou trabalho. A questão é saber porque é que Portugal continua, em certos sectores, a disputar trabalho na mesma pista da Tunísia.

A saída não pode ser apenas pedir protecção, subsídios ou compreensão. Isso pode atenuar a dor no curto prazo, mas não muda a posição estratégica. A saída é mudar de pista: mais engenharia, mais industrialização, mais automação inteligente, mais responsabilidade no desenvolvimento do produto, mais qualidade difícil de copiar, mais integração com clientes, mais certificação, mais capacidade técnica e mais participação nos momentos da cadeia onde a margem é capturada.

A Coindu é, por isso, um sintoma. Mostra a fragilidade de uma parte da indústria portuguesa: competente, séria, trabalhadora, mas ainda demasiado exposta a segmentos onde o critério dominante é o custo.

E mostra também a pergunta que devíamos fazer mais vezes:

Quando o próximo projecto chegar à mesa de decisão de um grupo internacional, que razão forte existe para vir para Portugal?

Se a resposta for apenas "temos trabalhadores experientes e cumprimos bem", talvez já não chegue.

Porque outros também aprendem. Outros também cumprem. Outros também têm fábricas. E alguns fazem-no com custos mais baixos.

A política industrial séria começa aqui: não em salvar nostalgias, mas em criar condições para que as nossas fábricas deixem de competir apenas por preço e passem a competir por valor.

Qual é o “biorreactor” da sua fábrica? (parte I)

Mão amiga fez-me chegar este artigo que acho delicioso "American factories lag in adopting Al. This drugmaker is an exception".

O artigo descreve um caso interessante da Bristol Myers Squibb (BMS). A empresa está a usar inteligência artificial para acompanhar e melhorar a produção de medicamentos biológicos.

"In a sterile Bristol Myers Squibb lab about an hour north of Boston, scientists in scrubs and hairnets transfer living cells to a 2,000-liter stainless steel bioreactor that grows them for weeks. The goal is to produce proteins that are genetically engineered to attack cells that cause disease.

Tiny variations in heat, light or pH level can stop the cells from growing, causing drug shortages that endanger patients. Typically scientists would have to wait to see what went wrong during that fragile process, but now artificial intelligence is used to carefully monitor important variables - such as temperature and oxygen levels - and alert technicians if there are problems."

Em vez de esperar pelo fim do processo para perceber que algo correu mal, a empresa usa dados de produções anteriores para antecipar problemas e apoiar decisões durante o processo. A IA, neste caso, não aparece como magia. Aparece como uma forma de transformar a experiência acumulada, dados históricos e variáveis de processo em uma capacidade de decisão mais rápida. Confesso que, quando comecei a usar a IA, sonhei com o que poderia aprender com a análise de padrões em mais de 20 anos de arquivo de CAPAs numa empresa farmacêutica para a qual prestava serviço à época.

Ao ler este exemplo da BMS, lembrei-me imediatamente do início da minha vida profissional. Trabalhei na produção de PVC-emulsão e, nessa altura, usávamos um microscópio electrónico para observar visualmente o produto e tomar decisões sobre o processo. Não era inteligência artificial, claro. Mas a lógica de fundo tinha alguma semelhança: olhar para sinais que não eram evidentes a olho nu, interpretar o que se passava no processo e decidir o que fazer antes que o problema se tornasse irreversível.

Na altura, a decisão dependia da experiência das pessoas, da capacidade de observação e da interpretação técnica. Hoje, a inteligência artificial pode ajudar a fazer algo semelhante, mas com outra escala: analisar milhares de dados históricos, detectar padrões subtis, relacionar variáveis que, isoladamente, parecem inocentes e sugerir acções antes do desvio se transformar em perda, retrabalho ou rejeição.

A fábrica deixa de ser apenas um local onde se executam operações. Passa a ser um sistema que aprende com aquilo que já fez.

"Previously, scientists and technicians were never sure why some batches of cells produced a large amount of proteins, while others failed completely. But now AI uses information from past batches to identify what variables need to change. For example, if oxygen levels are lower than in previous batches, the system will suggest that oxygen be added. If the pH levels are higher than previous batches, it will recommend a fix. It also makes suggestions about the best time to harvest the cells.

These innovations have boosted the volume of drugs produced for clinical trials and commercial use at the facility by about 40%, according to a company spokesperson.

“We are able to now intervene in the batches during the manufacturing process and not have to wait until we get to the end,”"

O caso da BMS é interessante precisamente porque não começa pela tecnologia. Começa por um problema industrial real. Há um processo crítico. Há variáveis difíceis de controlar. Há pequenos desvios que podem ter grandes consequências. Há dados históricos. Há conhecimento técnico. E há uma decisão operacional que precisa de ser tomada mais cedo.

É aqui que a IA pode criar valor. A pergunta não é: "Como podemos usar inteligência artificial?" A pergunta mais útil é outra: Onde é que estamos a perder dinheiro, tempo, qualidade ou capacidade porque não conseguimos interpretar a variação suficientemente cedo?

Muitas empresas industriais ainda tratam a variação como ruído. Aceitam que certos defeitos "acontecem" (meu Deus, tantas recordações de desculpas para matar investigações e justificar o status quo), que certos lotes "são mais difíceis", que certas máquinas "são temperamentais" (como o russo no filme Armageddon), que certos fornecedores "dão sempre mais problemas", que certas equipas "trabalham melhor" do que outras (a minha mente voa para duas linhas de produção de calçado por injecção e dois turnos com produtividades tão diferentes entre si).

No entanto, por trás dessas frases, pode haver padrões. E por detrás desses padrões pode haver oportunidades de optimização.

A IA industrial não deve ser vista como um novo brinquedo digital. Deve ser vista como uma extensão da capacidade da organização para compreender o seu próprio processo.

A inteligência artificial parece ter mais potencial quando determinadas condições se cumprem. O artigo não transforma este caso numa regra geral, mas o padrão é claro: a IA parece criar mais valor quando existe histórico de processo, variáveis interdependentes, elevado custo de erro, sinais precoces e capacidade de actuar antes do problema se tornar irreversível.

Primeiro, quando o processo é repetitivo. Quanto mais ciclos, lotes, ordens, ensaios ou operações houver, maior a possibilidade de aprender com o histórico.

Segundo, quando há muitas variáveis interdependentes. Temperatura, pressão, humidade, velocidade, tempo de ciclo, características da matéria-prima, equipa, máquina, turno, lote, fornecedor, condições ambientais. Cada variável isolada pode parecer controlada. O problema, muitas vezes, está na combinação entre elas. O bom velho Taguchi.

Terceiro, quando o custo do erro é elevado. Um lote rejeitado, uma cozedura perdida, uma linha parada, uma série de peças com defeito, uma reclamação importante, uma investigação de desvio, um retrabalho caro. A IA torna-se mais interessante quando o erro chega tarde e custa muito.

Quarto, quando há sinais precoces. A IA só ajuda de verdade se houver dados que permitam antecipar o problema. Se tudo for descoberto apenas no fim, já estaremos no território da constatação. O valor está em perceber antes.

Quinto, quando ainda é possível actuar. Não basta prever. É preciso poder fazer alguma coisa: ajustar parâmetros, alterar uma sequência, parar a produção, chamar manutenção, rever uma fórmula, mudar o plano, segregar material, reforçar controlo ou investigar uma tendência.

Por isso, a IA cria mais valor ao transformar sinais fracos em decisões antecipadas.

Não invento, está tudo no artigo:

1. "AI uses information from past batches to identify what variables need to change."

2. "For example, if oxygen levels are lower than in previous batches, the system will suggest that oxygen be added. If the pH levels are higher than previous batches, it will recommend a fix. It also makes suggestions about the best time to harvest the cells."

3. "Previously, scientists and technicians were never sure why some batches of cells produced a large amount of proteins, while others failed completely."

4 e 5. "We are able to now intervene in the batches during the manufacturing process and not have to wait until we get to the end."

Os sectores com maior potencial não são necessariamente os mais "modernos". São aqueles onde a variabilidade é cara, frequente e difícil de interpretar.

Há um primeiro grupo de sectores onde predominam processos físico-químicos ou biológicos. Aqui entram a indústria farmacêutica, a biotecnologia, a química fina, a alimentação, as bebidas, a fermentação, as formulações e alguns processos de tratamento térmico. Nestes sectores, pequenas variações de pH, temperatura, tempo, concentração, humidade, pressão ou qualidade da matéria-prima podem alterar significativamente o resultado.

Há depois um segundo grupo: processos com máquinas, ciclos repetitivos e muitos dados operacionais. A injecção de plásticos (uma abordagem tipo BMS seria usar dados de ciclos anteriores para prever defeitos antes de serem visíveis: empeno, chupados, rebarbas, falta de enchimento, variação dimensional, marcas superficiais ou peças fora de tolerância), a embalagem, a maquinação e a metalomecânica (desgaste de ferramentas, vibração, temperatura, rugosidade, tolerâncias, rejeições, manutenção preditiva, consumo energético, muito bom para IA porque há dados de máquina e sinais físicos ricos) e certas linhas de montagem são bons exemplos. Nestes casos, a IA pode ajudar a relacionar parâmetros de máquina com defeitos, tempos de ciclo, desgaste, consumo energético, rejeições e manutenção.

Um terceiro grupo inclui processos intensivos em energia e com grande variabilidade de matéria-prima. A cerâmica (um sector onde a variabilidade é enorme: matérias-primas naturais, humidade, granulometria, formulações, prensagem, secagem, cozedura, curvas de forno, temperatura, atmosfera, esmaltes, retracção, empeno, fissuras, tonalidade e defeitos superficiais. Uma abordagem inspirada no exemplo da Bristol Myers Squibb seria usar dados históricos para prever o comportamento da pasta, da secagem e da cozedura; o vidro, o papel, o têxtil (por exemplo, na tinturaria: acabamento, encolhimento, gramagem, cor, defeitos, consumo de água e energia) e os materiais de construção entram aqui. São sectores onde muitos defeitos aparecem tarde, depois de já se ter gasto energia, tempo de forno, capacidade produtiva e material. Prever com antecedência pode ser muito valioso.

Finalmente, há sectores onde o potencial está menos no controlo fino de parâmetros físicos e mais na gestão do fluxo. O calçado, a confecção, o mobiliário e outras produções por encomenda ou em pequenas séries podem beneficiar de IA na previsão de atrasos, optimização de corte, balanceamento de capacidade, controlo visual da qualidade, gestão de materiais e redução de retrabalho.

E volto à pergunta anterior. A pergunta não é: "Como podemos usar inteligência artificial?" A pergunta mais útil é outra: Onde é que estamos a perder dinheiro, tempo, qualidade ou capacidade porque não conseguimos interpretar a variação suficientemente cedo? Mais um exemplo de obliquidade. O objectivo não é usar IA, o objectivo é melhorar o desempenho e, por isso, recorre-se à IA.