Um exemplo para o futuro?

Um exemplo para o futuro? "Olha o peixe fresquinho! DPD entra nas entregas dos frescos em Portugal"

Recordar:

• Pedofilia empresarial (continuação) (Julho de 2011)
• Alargar os horizontes (parte IV) (Julho de 2011)

Acerca do ecossistema da procura

Recordei esta história "Arquitecto de paisagens competitivas (parte II)" depois de ler:

"The transition from linear value chain thinking towards collaborative value network thinking renders firm boundaries increasingly permeable, fuzzy and fleeting. All market actors can be viewed as open systems, ‘effectively depending on the resources of others to survive’. This interdependence creates a need for specific exchange and interaction processes  aimed at integrating an actor’s own resources with the resources of other actors,
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The idea of value co-creation in a network includes the idea of reciprocity, that is not only should one be freed from a dyadic perspective, (Moi ici: Deixar de pensar só nos clientes, naqueles que pagam as facturas e alargar o alcance do radar e, perceber que outros, na sua busca e sem ser preciso corrompê-los, podem influenciar os cientes) but also from the provider–customer notion. We take an actor-to-actor perspective and mainly use the term ‘actor’ as a generic construct of all resource integrators, and ‘focal actor’ for the actor that is designing a business model for value co-creation. (Moi ici: Estes são os meus clientes-alvo ideais, actores (empresas) que já perceberam que não chega a relação "1 para 1" e é preciso trabalhar ao nível sistémico, ao nível de um modelo de negócio)
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The relevant actors to include in the analysis vary based on the specific co-creation type the focal actor is aiming for. ... identify a spectrum of co-creation, involving co-conception, co-design, co-production, co-promotion, co-pricing, co-distribution, co-consumption, co-maintenance, co-disposal and co-outsourcing. All of these forms of value co-creation will require different resource configurations amongst various actors.
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The evolution from value created and distributed by the manufacturing firm to value co-created in a network poses focal managerial challenges: How can the focal firm engage customers and other actors in purposeful co-creation?"

Há dias, no Twitter, discutia-se: de que vale um produto excepcional sem o acesso à prateleira, sem a capacidade de comunicar com os utilizadores:

"the evolution of customers from ‘passive audiences’ to ‘active players’. Firms do not exist in order to distribute value along a value chain, but rather to support customers in their value-creating processes. Thus, customers are not to be viewed as extensions of firms’ production processes. Rather, firms need to be viewed as extensions of customers’ value-creating processes."

Trechos retirados de "Designing Business Models for Value Co-Creation" de Kaj Storbacka, Pennie Frow, Suvi Nenonen and Adrian Payne.

Conseguirá obter uma sinergia co-evolutiva muito mais poderosa

Um desafio interessante em "Should You Be Thinking More About The Customer… Or Less?".
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Relativamente à frase:

"The truth is that nobody starts a business thinking about the customer.  People start businesses thinking about their dreams."

Quando começo um projecto BSC e avanço para o desenho do mapa da estratégia, a primeira perspectiva a construir é a dos clientes, ou melhor, a das partes interessadas. Contudo, antes de identificar os clientes-alvo, o ecossistema da procura e os pivôs, a rereflexão começa realmente pelo ADN da empresa.
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O que é que temos? O que sabemos fazer bem? Onde e como podemos fazer a diferença? Qual pode ser a batota que podemos fazer para desenvolver uma vantagem competitiva?
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Não comungo da opinião do autor. Sim, a empresa deve ter esse espírito de missão; contudo, se tiver escolhido bem os seus clientes-alvo, conseguirá obter uma sinergia co-evolutiva muito mais poderosa.
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Por outro lado, o autor tem razão quando chama a atenção de que podemos desenhar ecossistemas da procura (scripting markets) onde o cliente efectivamente não é o pivô.

O futuro pode muito bem passar por meter código naquilo que já existe (parte II)

Há dias escrevi "O futuro pode muito bem passar por meter código naquilo que já existe". Agora, leio um interessante texto de Esko Kilpi, "The Internet of Things".
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Quem trabalha comigo sabe o peso e apreço que dou à criação de pontos de interacção entre clientes e a empresa, como fonte potencial geradora de oportunidades de co-criação de valor. Por isso:

"Different customers use products that are manufactured in the same way, with the same product features, differently. This is why customers are today understood to be active contributors to value creation. Without their part, the value of the product could not exist. “Consumption” really means value creation, not value destruction. You could even claim that the word consumer is misleading. It should not be used any more!
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The parties “help each other to help each other” in active interaction. Value creation is an interaction process. As the goal is to create more value together, a critically important new element is the digital code that is attached to the “thing”, the offering, the product or the service.
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In the age of the Internet of Things, all products are software products. The value of the code may determine the value potential of a product more than the physical product itself. The effectiveness of an offering is related to how well it (1) packages the learning from past activities and (2) how it increases the users options for value creation through network connections in the present.
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(Moi ici: E para meter o ecossistema da procura ao barulho) The ability to create value in a remarkably more efficient and resource-wise way corresponds to possibilities for interaction with other relevant parts and actors. If interdependent links are few, poor, or constraining, the activity and value potential will be limited."

“What else can we do for our customers?”

O artigo aqui referido, "When Marketing Is Strategy" de Niraj Dawar, chega-me às mãos enquanto ao mesmo tempo leio "Contextual Pricing"... não há coincidências, todos os acasos são significativos.

"It’s no secret that in many industries today, upstream activities—such as sourcing, production, and logistics—are being commoditized or outsourced, while downstream activities aimed at reducing customers’ costs and risks are emerging as the drivers of value creation and sources of competitive advantage."

Os que se queixam da diferença de preço entre a gasolina no Pingo Doce e a gasolina na autoestrada, da diferença de preço entre a água da torneira e a água gelada engarrafada na banca da praia, da diferença de preço entre a encomenda feita com um mês de antecedência e a encomenda feita para ontem, deviam reflectir:

"Consider a consumer’s purchase of a can of Coca-Cola. In a supermarket or warehouse club the consumer buys the drink as part of a 24-pack. The price is about 25 cents a can. The same consumer, finding herself in a park on a hot summer day, gladly pays two dollars for a chilled can of Coke sold at the point-of-thirst through a vending machine. That 700% price premium is attributable not to a better or different product but to a more convenient means of obtaining it. What the customer values is this: not having to remember to buy the 24-pack in advance, break out one can and find a place to store the rest, lug the can around all day, and figure out how to keep it chilled until she’s thirsty."

Tento passar ás empresas a mensagem de que uma excessiva concentração nos custos e na produção, no nosso umbigo, ocupa largura de banda, espaço de atenção, que devia ser dedicado a estudar os clientes-alvo, a tentar perceber o que é valorizado por eles:

"Downstream activities—such as delivering a product for specific consumption circumstances—are increasingly the reason customers choose one brand over another and provide the basis for customer loyalty.
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Yet business strategy continues to be driven by the ghost of the Industrial Revolution, long after the factories that used to be the primary sources of competitive advantage have been shuttered and off-shored. Companies are still organized around their production and their products, success is measured in terms of units moved, and organizational hopes are pinned on product pipelines. Production-related activities are honed to maximize throughput, and managers who worship efficiency are promoted. (Moi ici: O eficientismo tão criticado neste blogue) Businesses know what it takes to make and move stuff. The problem is, so does everybody else.
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The strategic question that drives business today is not “What else can we make?” but “What else can we do for our customers?” Customers and the market—not the factory or the product—now stand at the core of the business."

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Continua.

Acerca do Estranhistão e a cegueira do mainstream

O Estranhistão segundo Plantes em "Business-to-individual business models will win out in the Connected Customer Era"

"you must redesign your business models, processes, systems and even culture to serve each customer as a market of one – an individual that you know versus a member of a uniform target market described by its averages. (Moi ici: Recordar o que escrevemos sobre os fantasmas estatísticos e o olhar olhos nos olhos. Enfim, sobre a miudagem)
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Customers have always preferred personalization, but it was too expensive. Their desire for personalization is finally realistic because software solutions enable organizations to know each customer as an individual, and software and manufacturing technologies enable us to customize the offering and experience at every customer touch point. Just as companies that stuck with poor quality and historic business models in earlier eras got disrupted, companies that continue to treat a customer as a non-differentiated member of a uniform target market will be disrupted in the new era.
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value promises must be tailored to the customer’s unique needs and revenue models and value chains individualized to maximize customer value at every customer touch point, leading to loyalty-building customer experiences.
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The cultural demands of the Connected Customer Era will be great. Each employee and customer becomes a vital component in personalized value chains, demanding far more collaboration internally and with customers than in years past. (Moi ici: Aqui está o potencial para uma grande vantagem competitiva para as PMEs, a facilidade no tratamento individualizado, personalizado, pessoal) All employees, not just the sales and marketing department, are now part of the marketing message. Furthermore, with customers having more of a window into companies, and the ability to share positive and negative reviews with others through social media, a company’s culture must authentically align with its brand promise.
The need to become a B2I – Business to Individual ­– company holds true even if, as a B2B company, you have a small customer base. You must engage in two-way conversations with a larger set of decision makers, influencers and users in your target market about broader topics, (Moi ici: O ecossistema da procura) surfacing fresh ideas about unmet needs and opportunities. You prevent disruption by designing individualized value propositions and value chains that maximize value at every touch point."

 Isto é um festival para a batota da concorrência imperfeita.
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Infelizmente, o mainstream continua a querer combater as batalhas do século XX... eficientismo, escala:

"companies that continue to treat a customer as a non-differentiated member of a uniform target market"

Recordo "O gozo do puto anónimo de província" e "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província"

Ver o filme dos últimos anos...

A revista Harvard Business Review de Dezembro deste ano traz um artigo interessante, "When Marketing Is Strategy" que merecerá futuro postal.

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Por agora, o que me cativou logo à primeira vista foi esta imagem:

Olhei para o lado esquerdo da figura e comecei por ver a história do mundo da qualidade, com o aparecimento da ISO 9001, para garantia da qualidade no "sourcing", a aposta na uniformização para maximizar os ganhos de escala na "production" e optimização da "logistics".
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Depois vi a concentração na cadeia de fornecimento tendo em vista a maximização da extracção e captura de valor.
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Por fim, olhei para o lado direito e reconheci as grandes linhas da missionação deste blogue:

• a concentração na cadeia da procura;
• o perceber a importância do ecossistema da procura;
• o perceber que o valor não é algo criado e intrínseco aos produtos, mas antes algo percepcionado pelos clientes;
• o perceber o papel da personalização da oferta;
• a aposta na originação do valor.

Trabalhar o ecossistema da procura

Esta figura:

Foi retirada do livro "The Wide Lens" de Ron Adner.

"This book is designed to help managers, leaders, and everyone concerned with innovation see their hidden dependencies and understand how to develop robust strategies that are more likely to succeed. To start, you must consider two distinct types of risk that arise within ecosystems: Co-innovation Risk, the extent to which the success of your innovation depends on the successful commercialization of other innovations; and Adoption Chain Risk, the extent to which partners will need to adopt your innovation before end consumers have a chance to assess the full value proposition.
Choosing to focus on the ecosystem, rather than simply on the immediate environment of innovation, changes everything—from how you prioritize opportunities and threats, to how you think about market timing and positioning, to how you define and measure success. This new paradigm asks innovators to consider the entire ecosystem by broadening their lens to develop a clearer view of their full set of dependencies. To be sure, great customer insight and execution are still vital. But they are only necessary—not sufficient—conditions for success."

Recordar daqui:

E daqui:

E ainda daqui:

Contar com todo o ecossistema

Acabei há tempos a leitura de "Experience Design - A Framework for Integrating Brand, Experience, and Value".
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Reparei que os autores referiam várias vezes este outro livro "The Wide Lens: A New Strategy for Innovation" de Ron Adner. Assim, arrisquei e encomendei-o.
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Recebi-o na semana passada e já me fez companhia numa série de viagens de comboio. Está a ser uma experiência muito interessante e com uma certa dose de déjà vu ao deparar com o uso da terminologia "ecossistema" e a mapas deste tipo:

"... a world in which the success of a value proposition depends on creating an alignment of partners who must work together in order to transform a winning idea to a market success. A world in which failing to expand your focus to include your entire ecosystem will set you up for failure"

E o que faz a sua empresa?

Esta introdução:

"The story of Blackberry underlines a new truth about the competitive landscape we live in: success or failure isn't a function of a good product or service, or a well-run, cost effective company with a sound capital structure. It also requires an effective strategy to manage your ecosystem.
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This was Blackberry's failure. The company had become complacent about its remarkably loyal customers and didn't recognize the threat posed by rival ecosystems."

E mais à frente este pormenor:

"We find that firms that succeed are those that proactively manage the structure of their sectors and keep a set of suppliers working for them in hierarchical, closed supplier networks.
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The solution is not to be vertically integrated but, rather, to control by managing differentiability — i.e., being the actor along the value chain who guarantees the product quality and shapes the experience — as well as manage the replaceability of other actors along the value chain."

E recordo logo o uso neste blogue dos marcadores "ecossistema", "cadeia da procura" e "circuito da procura", ou do termo "ecossistema da procura" (aqui também)... e na abordagem de considerar os mercados como configurações:

"We suggest that a way for market actors to deal with the subjectivity of markets is to conceptualize them as configurations, a construct similar to “business ecosystems”."

 E de escrever o guião do mercado:

"markets are socially constructed, subjective realities that can be altered by different actors in the market.
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This paper builds on the foundational propositions of the S-D logic and takes as its starting point the following assumptions: (1) markets consist of networks of market actors, (2) markets are social constructions co-created by market actors, and (3) markets are resource integrators aiming at the co-creation of value."

O que é que a sua empresa faz para alterar em seu benefício a configuração do mercado em que actua?

Trechos retirados de "Blackberry Forgot to Manage the Ecosystem"

Muito mais do que olhar só para o cliente imediato

Do artigo sobre a Matcerâmica vou buscar e sublinhar este ponto:

"Para entrarmos no mercado dos EUA, contratámos Karim Rashid, que é um dos maiores designers industriais do mundo, para um projecto só nosso, lançado em Nova Iorque. São peças de loiça de mesa com baixo-relevo misturado com decalque de símbolos que significam sentimentos, que são a simbologia dele."

Do artigo "Rei da linha de pesca", incluído no Caderno de Economia do semanário Expresso do passado Sábado, sublinho:

"Como a sorte protege os audazes, no momento em que os seus fios de pesca já tinham uma clientela muito fidelizada no mercado internacional, com um volume de vendas bastante estabilizado, eis que, a 24 de fevereiro. uma das sua iniciativas de marketing produziu um inesperado fruto: Cliff Pace, de 32 anos, natural de Mississippi, um dos pescadores patrocinado pela marca Hi Seas, ganhou o 1º lugar num dos troféus de pesca mais mediatizados dos EUA — o Bassmaster Classic de 2013. que rendeu meio milhão de dólares ao vencedor. "O efeito desta vitória da Hi Seas foi enorme, num mercado como o dos EUA, onde há 50 milhões de pescadores endinheirados", comenta Kemper. "De um dia para o outro, a visibilidade da nossa marca assumiu proporções gigantescas e agora passámos a ter as 3500 lojas da Walmart mais as BOO lojas da cadeia Dick's Sponing Goods a venderem esta linha de pesca", refere."

O ponto comum que queria referir é o da aposta na criação de um ecossistema da procura. Olhar e trabalhar com os clientes é um grande avanço, para quem sempre acreditou que bastava produzir; no entanto, muitas vezes, não basta olhar para os clientes, é preciso olhar para os clientes dos clientes (recordar por exemplo os frangos Purdue).
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Trabalhar os influenciadores e os prescritores para chegar aos consumidores:

Os consumidores são os únicos aliados na guerra das prateleiras com a distribuição.

Isto é Mongo, isto é o Estranhistão, isto é o futuro, isto é o século XXI e isto é belo!

Ainda esta semana fui à prateleira do óleo (?) e fiquei parado a apreciar as prateleiras... o que já vi acontecer com o vinho, com o azeite, com o vinagre, com ... estava ali à minha frente com o sal.
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Várias marcas, vários tipos de sal, vários tipos, embalagens, cores, tamanhos e quantidades de sal, sal iodado, flor de sal e sei lá que mais.
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Em qualquer sector é possível apostar genuinamente no caminho menos percorrido, apostar em fazer diferente.
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Lembrei-me disto por causa de "Even Cement Can Be Special":

"even commodities have customers. And where there are customers there can be differentiation. And where there is differentiation, there can be innovation. (Moi ici: Muitas empresas nunca conseguem abandonar o buraco negro da commoditização porque nunca pensam a sério nos clientes, começam e acabam o pensamento competitivo em torno do produto... esquecem que os clientes não são todos iguais e que diferentes clientes procuram e valorizam coisas diferentes)
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Lets look at a company in an industry whose product is almost synonymous with the word commodity: cement."

Os arquitectos compram cimento? Não!
Os arquitectos são prescritores (ver sobretudo a parte II), influenciam ou determinam a escolha do cimento utilizado. Logo, quem aposta em desenhar um ecossistema da procura começa a trabalhar noutro campeonato, noutra liga:

"Taking a lead from the fashion industry where celebrities like Giorgio Armani are influential trend-setters, Italcementi targets "archistars", rock-star architects whose ideas influence the behaviors and choices of the mass of architects."

Em vez de pensar em massa, pensar caso a caso, pensar em desafio a desafio, pensar no job-to-be-done:

"design for this symbolic structure called for the use of extraordinary concrete, offering not only durability, but also a long-lasting brilliant white color. In order to satisfy this need, the Italcementi perfected TX Active, a photocatalytic white cement with self-cleaning properties based a technology that had been investigated years before but never before developed." 

 Os atributos deste produto, embora extraordinários, não foram o ponto de partida. O ponto de partida foram os resultados pretendidos... como eu gosto de ir ao futuro mentalmente, para, depois, ser puxado para ele, em vez de andar à deriva a empurrar.

"Through the co-innovation process, architects get an essential raw material tailored to the needs of their projects. From Italcementi's perspective, the payoff is reduced risk. First, the work is associated with an actual revenue-generating project, which offsets development costs. Second, the product gets introduced with all the splash and hoopla associated with landmark project, increasing public awareness. Finally, the association of the product with an archistar increases the likelihood that other architects will incorporate the product into future mainstream, commercial projects down the line."

Pois... "“Commodities only exist in the minds of the inept""
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Isto é Mongo, isto é o Estranhistão, isto é o futuro, isto é o século XXI.
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Metropolis fica lá para trás enterrada, tal como Magnitogorsk!

Algumas ideias que podem ser replicadas

Um interessante desenvolvimento num mundo onde o dinheiro é caro e escasso "An Italian furniture start-up

Forza Formabilio".
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Uma espécie de Quircky(?) para o mobiliário com design?
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Uma forma de juntar clientes, fabricantes, e designers!

"The domestic market is smaller than it once was and manufacturers are trying to enter emerging economies. The firms boast exactly the kind of workmanship and attention to detail coveted around the world, but many are family-owned and lack the size and the skills to sell abroad.
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Help is at hand from an unusual source for Italy's steeped-in-tradition furniture-makers from Formabilio, an Italian start-up (quite a rarity in the universe of internet projects).
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Formabilio doesn’t have only one group of customers, but three. It is a “platform” that allows furniture designers to share their ideas, consumers to comment and vote on them and manufacturers to build and sell the winning designs.
The heart of this platform is themed contests, for instance for the design of clever containers or furniture that lets people fit more into small apartments. Designers are invited to upload projects to the site, where consumers are then able to suggest changes and pick their favourite design. At the end of a contest, a panel of experts put together by Formabilio chooses the winning designs. It includes a representative of a company that will later make the piece of furniture.
The idea is to ensure that everybody gets a good deal: consumers can buy furniture they like; manufacturers learn what markets want; and designers earn more money."

Algumas ideias deste projecto que podem ser replicadas:

• aposta na interacção com os consumidores;
• by-pass à distribuição, ligando directamente produtores e consumidores;
• aposta no design, na diferenciação, na inovação;
• aposta na colaboração entre designers e produtores;
• aposta na internet para juntar tudo isto (proximidade, IKEA-effect, co-desenho, inovação, design, interacção, ...) 

Talvez haja aqui alguma lição para estes velhos...

Quais são as prateleiras que interessam?

Acerca da importância de equacionar e caracterizar quem são os clientes-alvo, mesmo quando se está no negócio do B2B2C:

"cuando una empresa comercializa sus productos no sólo en sus tiendas propias, sino también a través de otros canales de distribución
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Significa que tendremos que diferenciarnos de la competencia o ser los mejores
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prácticamente nos será imposible ser una marca de bajo coste
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una estrategia low cost no genera el suficiente margen comercial como para sacar adelante dos cuentas de resultados en números negros, la del cliente y la de la marca. Ni alquilándoles el espacio saldrían las cuentas para la enseña, ya que todos necesitarán rentas superiores al 25%,  y esto es demasiado cuando hablamos de márgenes tan reducidos.
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Por lo tanto, si eres una empresa multicanal de moda, estas obligado a construir una marca y no te puedes permitir crear un modelo de negocio donde te dediques a vender simplemente producto a precios bajos. Es decir, tienes que diferenciarte y que tu producto no sea atractivo simplemente por el precio, sino por los valores que aportan al consumidor, por la experiencia de compra. Algunos de ellos pueden ser moda, calidad, rapidez, tecnología, concepto de tienda, servicio o implantación, es decir, valor añadido.
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Y es que el cliente hoy es más exigente que nunca y busca value for money. No necesariamente el precio mas bajo es el que realmente le aporta mayor valor, ya que cuando la experiencia total es la adecuada, entonces está dispuesto a pagar un poco más porque realmente le proporciona una mayor satisfacción
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Grandes enseñas han fracasado por su afán de vender y no elegir adecuadamente sus puntos de venta.
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Una marca puede invertir en comunicación y en publicidad, pero si distribuye donde no tiene que hacerlo, se devalúa y pierde valor percibido a largo plazo. No nos podemos poner nerviosos en momentos como este y dedicarnos a vender de cualquier manera, ya que esto solo contribuiría a la destrucción de la marca a medio plazo. Es momento de invertir en nuestras enseñas y cuidar la distribución como herramienta más importante en el negocio de la moda."

O pivô são os consumidores, eles têm de gostar da oferta e da experiência de uso; contudo, isso de nada valerá, se a oferta não estiver disponível nas prateleiras que interessam. E, as prateleiras que interessam são as que são visitadas pelos clientes-alvo.
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Continua com "não-linearidade e macacos que não sabem voar"
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Trechos retirados de "The Retail Experience"

Desde Outubro de 2006

Recordamos Outubro de 2006:

• "Ainda a produtividade"
• "Como assegurar a sustentabilidade desta comunidade?"

Depois, damos um salto até Novembro de 2012:

• "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo"

E aterramos em "Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte IV)" com:

Quando se compete pelo preço e se elege a redução de custos como o vector fundamental para o negócio, procura-se quantidade, volume, market share para maximizar o retorno do agregado de um SKU. Quando se sobe na escala de valor e se trabalha do cliente para trás, para a oferta, para o produto, aposta-se no aumento do valor percepcionado pelo cliente, por cada cliente. Assim, aposta-se na maximização do valor criado com cada unidade de SKU e não pelo seu agregado. O negócio não é quantidade, não é market share!

Agora em "What Value Creation Will Look Like in the Future" encontramos:

"If your organization draws value from optimizing repetitive work, you'll find that it will be increasingly difficult to extract that value.
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The value of products and services today is based more and more on creativity - the innovative ways that they take advantage of new materials, technologies, and processes. Value creation in the past was a function of economies of industrial scale: mass production and the high efficiency of repeatable tasks. Value creation in the future will be based on economies of creativity: mass customization and the high value of bringing a new product or service improvement to market; the ability to find a solution to a vexing customer problem; or, the way a new product or service is sold and delivered.
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Creativity means we created more value: we sold X units of something that didn't exist before; we increased the sales of Y not because we made it cheaper, but because we made it better or we increased our value to customers by servicing needs we hadn't serviced before.
…
Taking cost out will always be important, but the equation is changing: individuals, management, strategy, and operations will have to learn how to put value in.
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The value chain (Moi ici: Aquilo a que chamo cadeia da procura, ecossistema da procura) will supplant the supply chain. Supply chain management is about taking out cost and making process efficient, but, as we've said, this won't be enough; value chain management is about how to create value; how to coordinate the continuous innovations of creative contributors and how to make that process efficient for the consumer and the contributor.
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Get obsessed with value. How do you define it? Measure it? How do the changes you are thinking about create value? What new capability, product, or service will your organization bring your customers that they will value? How will this make their life better? How will it amaze them? Start getting your people together regularly to think about how to add value to your customers and to your organization. Make this time sacrosanct."

Estava tudo lá, naquele primeiro postal de 2006... a transição mental do século XX (Magnitogorsk-style) para o século XXI (Mongo-Estranhistão): "Produtividade: não esquecer a segunda parcela da equação!" (O primeiro postal deste blogue com o marcador "produtividade")

"O entrevistado, e se calhar a maioria dos empresários, só está a ver metade do filme. A produtividade mede a relação entre dinheiro que sai (para pagar salários, para pagar utilidades, para pagar serviços, para pagar materiais, para...) e dinheiro que entra (aquilo que o mercado está disposto a pagar pelos produtos, ou serviços). O que é que o relatório dirá sobre esta parcela da equação? Porque é que o entrevistado não fala nesta segunda parcela da equação?
Na média, parece que esgotamos um paradigma de negócio e ainda não assumimos que precisamos de um corte epistemológico que nos abra a janela, para um outro paradigma baseado na diferenciação, e não no custo."

Antes da táctica, da tecnologia e da expansão

Vale sempre a pena visitar Seth Godin, desta vez "Four questions worth answering":

"Who is your next customer? (Conceptually, not specifically. Describe his outlook, his tribe, his hopes and dreams and needs and wants...) (Moi ici: Quem são os clientes-alvo?)
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What is the story he told himself (about the world, about his situation, about his perceptions) before he met you? (Moi ici: O que procura e valoriza?)
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How do you encounter him in a way that he trusts the story you tell him about what you have to offer? (Moi ici: Que canais? Que prateleiras? Que ecossistema da procura?)
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What change are you trying to make in him, his life, or his story? (Moi ici: Que proposta de valor?)
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Start with this before you spend time on tactics, technology or scalability."

Trabalhar com o cliente do cliente

Normalmente aconselho as empresas a trabalharem o ecossistema da procura, a trabalharem com os clientes do cliente, a trabalharem com os que podem influenciar os clientes ainda que não sejam compradores. Aprendi a lição na prática, num projecto que vivi no Verão de 2004, e percebi como é poderosa para fugir ao mercado do preço mais baixo.
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Em "What You Can Learn From Your Customer’s Customer" é apresentada uma perspectiva mais alargada, trabalhar com o cliente do cliente, em cooperação com o cliente,

"An intriguing finding from our research about what suppliers learn from working together with their customers and the customers’ customers wasn’t about fine-tuning product features but about evolving business models. Some suppliers discovered that changes in their business models could make their offerings more valuable."

Um bom marketing pode fazer a diferença

Excelente mensagem de Steve Blank em "Lean Startup Legend Steve Blank Discloses His Most Daring Guerrilla Marketing Tactics".

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Imaginem uma PME à rasca, incapaz de dar o salto qualitativo que persegue. Qual a primeira pergunta a colocar?

"Steve's first question was, “Who are our customers?" (Moi ici: A nossa primeira pergunta-chave, aquela que classificamos de a mais importante) He was disappointed to hear "17 answers" from "14 people." (Moi ici: Situação muito comum nas PMEs... a dispersão, a falta de clareza, a falta de concentração é, tantas vezes, a morte do artista)

O importante é conhecer bem os clientes:

"wrote a questionnaire and called 300 customers. I very quickly discovered that... SuperMac's main customer base were (Moi ici: Quem são os clientes-alvo) color desktop professionals. I also found out they only cared about four applications... (Moi ici: O que procuram e valorizam? A segunda pergunta, a que permite fazer a caracterização dos clientes.alvo) and they only read three publications that mattered. (Moi ici: Onde procuram informação? Quem os influencia?) All of a sudden I now had customers telling what market, how to reach them and what applications are important.

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And then they said one thing that most marketers go their whole career never hearing, 'Listen Steve, price is irrelevant, it is speed that matters.' We had been pricing our graphics cards to be a low-cost provider. These people were telling us we had permission, if we made the fastest board around, we can charge anything. The first thing I did was raise our prices."  (Moi ici: Outra situação que me exaspera e que costumo encontrar nas PMEs, a facilidade com que deixam dinheiro em cima da mesa... porque pensam que os clientes só valorizam o factor preço)

Depois, Steve ilustra uma falha que os departamentos de marketing costumam exibir.

"the marketing team equated its function as the creation of marketing work products" (Moi ici: Já apanhei departamentos com esta doença, sempre muito interessados no envio dos postais de Natal mas sem qualquer pista sobre o conteúdo das mensagens)

Depois, Steve dá uma lição sobre como o marketing pode dar uma ajuda séria:

"“Marketing is not marcom (marketing communications) and it's not product management. Marketing's job is to make... the VP of Sales the richest person in the company. How does marketing do that? Well, marketing's job number one was to understand customers' needs, desires, etc. and make sure engineering understood those (as well). Number two (was) to create end-user demand and drive it into our sales channel. (Moi ici: Isto significa, no B2B, trabalhar mensagens para os clientes dos clientes) Number three (was) to make our products understood by our sales force and channels."" (Moi ici: Ainda na passada semana, na definição de uma das iniciativas estratégicas de uma PME, apareceu este tema. A empresa, para subir na escala de valor desenvolveu novos serviços. Depois, os comerciais não se sentiam seguros a apresentar os novos produtos. Solução: criar um mecanismo para que o serviço de marketing ajude a formar os comerciais e produza exemplos e casos que ajudem os comerciais a actuar)

A falta de procura

"Small businesses, defined as companies with fewer than 500 employees (Moi ici: Critério norte-americano que Chuck Blakeman tanto critica), account for almost two-thirds of all net new job creation. They also contribute disproportionately to innovation, generating 13 times as many patents, per employee, as large companies do."

Trecho retirado do interessante artigo "Restarting the US small-business growth engine". Aprecio esta clareza e sinceridade:

"Myth #4. Taxes and regulation are small business’s primary constraint."

O que dizem os líderes associativos, é do que podem fazer a nível geral, uma espécie de minimo múltiplo comum. Na verdade, temos:

"Many business leaders will tell you that taxes and regulation are the biggest barriers to starting up and enlarging small businesses. It’s true that some regulations and laws have inhibited the growth of small businesses; the Sarbanes–Oxley Act, for instance, had the unexpected consequence of discouraging some companies from making initial public offerings, a step typically followed by a burst of hiring. But taxes and government oversight are not the primary barriers to stimulating the growth of small businesses. In the latest recession, their owners pointed to a lack of market demand as the primary problem, as well as an inability to obtain financing."

Qual é o seu nicho?

Parece que o blogue anda a ser lido por este senhor:

"E para quem? É sobretudo nesta última questão que os empresários e o Governo se têm de focar quando pensam na internacionalização. Tem de haver uma viragem para a economia da procura, alerta o economista Augusto Mateus."

Basta pesquisar "ecossistema da procura".
Basta pesquisar "cadeia da procura".

"Para Augusto Mateus é mais importante saber o “como” fazer do que o “onde” apostar. E, no “como”, a resposta é simples: devem-se “aglomerar esforços, dar prioridade às respostas às necessidades dos consumidores e perceber quem vai poder comprar os nossos bens”, bem como “consolidar e diversificar mercados, produtos e modelos de negócio”.

Basta pesquisar "clientes-alvo".
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Consideremos uma PME que sempre viveu a trabalhar para o mercado interno e que, pela força das circunstâncias actuais, agora, pensa seriamente na sua internacionalização.
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Qual deverá ser a sua cadeia da procura? Quem deverá ser o seu cliente-alvo? Para que segmento deve apontar?
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A tentação é apontar para onde está o grosso do mercado, para onde há mais compradores, para onde estatisticamente há mais oportunidades de negócio... que é onde os incumbentes mais fortes têm as suas vacas leiteiras.
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Num excelente artigo Tim Kastelle tem uma pérola de sabedoria que se aplica a este desafio da internacionalização:

"All of this adds up to the Attacker’s Dilemma. And that is: unless you bring a major performance improvement, there is no point in directly attacking a strong incumbent in their area of strength.
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You need to find a niche that isn’t being served. You need to find area where you can build a learning advantage. The actions you take when you are entering a market are quite different from those that you take when you are building one."

Trechos iniciais retirados daqui.